“ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ...

ΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

Πτυχιακή Εργασία

“ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ERP”

Επιμέλεια:

Πράπα Αθηνά Α.Μ. 73

Επιβλέπων: Ζοπόγλου Βασίλειος

Καβάλα, Μάιος 2006

1

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 5

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ 6

1.1 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά Συστήματα 6

1.2 Έννοια Πληροφοριακού Συστήματος 7

1.3 Ορισμός Πληροφοριακού Συστήματος 8

1.4 Σκοποί Πληροφοριακού Συστήματος 9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΜΕΡΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ 11

2.1 Συστατικά στοιχεία Πληροφοριακού Συστήματος 11

2.2 Πληροφορία 12 2.2.1 Δεδομένα και Πληροφορία 12 2.2.2 Κύκλος Ζωής Δεδομένων 13 2.2.3 Επίπεδα Πληροφοριών 15 2.2.4 Κατηγορίες Πληροφοριών 15 2.2.5 Χαρακτηριστικά Πληροφοριών 15

2.3 Σύστημα 17 2.3.1 Στοιχεία Συστήματος 17 2.3.2 Είδη συστημάτων 18 2.3.3 Έλεγχος Συστήματος 20 2.3.4 Διάσπαση και Απομόνωση Συστημάτων 21

3.1 Είδη Πληροφοριακών Συστημάτων 26 3.1.1 Xειρογραφικά Πληροφοριακά Συστήματα 26 3.1.2 Mηχανογραφημένα Πληροφοριακά Συστήματα 28 3.1.3 Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών 28 3.1.4 Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης 29 3.1.5 Συστήματα Υποστήριξης Διοίκησης 30

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ERP 31

4.1 Εισαγωγή 31

4.2 Ιστορική αναδρομή 31

4.3 Η λειτουργικότητα των συστημάτων ERP 32

4.4 Τα κίνητρα υιοθέτησης του ERP 33 4.4.1 Τεχνολογικά κίνητρα 33 4.4.2 Λειτουργικά κίνητρα 33 4.4.3 Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του ERP 33 4.4.4. Προσδοκώμενα οφέλη 34 4.4.5. Επιπτώσεις στον οργανισμό 34

2

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Η ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 35

5.1 Από τη διοίκηση προσωπικού στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων 35

5.2 Ορισμός της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. 36

5.3 Καθήκοντα και ευθύνες του υπεύθυνου διευθυντή ανθρωπίνων πόρων. 36

5.4 Η ένταξη στη στρατηγική της επιχείρησης της στρατηγικής των ανθρωπίνων πόρων. 36

5.5 Η σημασία της λειτουργίας της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. 37

5.6 Καθήκοντα του τμήματος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. 38

5.7 Οργάνωση του τμήματος διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων. 39

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΠΡΙΝ ΚΑΙ ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΛΗΨΗ 40

6.1 Η σημασία που έχει το προσωπικό για την επιχείρηση. 40

6.2 Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού - πρόβλεψη αναγκών 40 6.2.1 Αξιολόγηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού 40 6.2.2 Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού που θα απαιτηθεί στο μέλλον 42

6.3 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΩΝ ΓΙΑ ΕΞΕΥΡΕΣΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 43

6.4 Επιλογή Προσωπικού 45 6.4.1 Προκαταρκτική συνέντευξη 46 6.4.2 Συμπλήρωση του πληροφοριακού εντύπου (φόρμας) 47 6.4.3 Συνέντευξη εργασίας 48 6.4.4 Τεστ (δοκιμασία) επιλογής 49 6.4.5 Ιατρική εξέταση 50 6.4.6 Απόφαση επιλογής 50

6.5 Διαδικασίες Για Την Ενεργοποίηση Του Προσωπικού 50

6.6 Ένταξη Του Προσωπικού 51

6.7 Εκπαίδευση Προσωπικού 51 6.7.1 Εκπαίδευση του νέου προσωπικού χωρίς πείρα 51 6.7.2 Εκπαίδευση του προσωπικού που διαθέτει πείρα 52 6.7.3 Η εκπαίδευση του κανονικού προσωπικού 52

6.8 Αξιολόγηση Του Προσωπικού 52

6.9 Η Αμοιβή Του Προσωπικού 53

6.10 Οι Συνθήκες Εργασίας 54

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7:ΑΜΟΙΒΗ ΚΑΙ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 55

3

7.1 Οι Κυριες Μέθοδοι Αξιολόγησης Έργου Kai Ανταμοιβής 55

7.2 Ατομική Αμοιβή Βασισμένη Στις Ικανότητες 55

7.3 Πρόσθετες Παροχές 56

7.4 Επιλογή Προσωπικού Ανάλογα Με Τις Επιχειρησιακές Ανάγκες 56

7.5 Υποκίνηση 56

7.6 Κίνητρα Ενεργοποίησης Των Εργαζομένων 58 7.6.1 Κίνητρα που Έχουν Σχέση με την Ικανοποίηση που Δίνει η Ίδια η Εργασία 58 7.6.2 Κίνητρα που 'Έχουν Σχέση με την Περίσταση και το Κοινωνικό Περιβάλλον της Εργασίας

59 7.6.3 Κίνητρα σαφώς Εξωτερικά 59

7.7 Κριτική Κινήτρων 59

7.8 Η Κριτική Ως Μέσο Βελτίωσης Των Εργαζομένων 60

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ – ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 62

8.1 Ορισμός Και Σπουδαιότητα Της Αξιολόγησης Της Απόδοσης 62

8.2 Ικανότητα Και Επίδοση 63

8.3 Σκοποί Της Αξιολόγησης Της Επίδοσης 63

8.4 Προσδιορισμός Της Επίδοσης Με Τη Βοήθεια Της Ανάλυσης Της Εργασίας 64

8.5 Σχεδιασμός Του Συστήματος Αξιολόγησης Της Απόδοσης 66

8.6 Μέθοδοι Αξιολόγησης Της Επίδοσης -Απόδοσης Του Προσωπικού 66 8.6.1 Παραδοσιακοί μέθοδοι 67 8.6.2 Μέθοδοι που βασίζονται στη συμπεριφορά 70 8.6.3 Μέθοδος που βασίζεται στη διοίκηση που κατευθύνεται από τους αντικειμενικούς σκοπούς

του οργανισμού (ΜΒΟ) 71

8.7 Προβλήματα Που Παρουσιάζονται Κατά Την Αξιολόγηση Της Επίδοσης Προσωπικού 72

8.8 Λύσεις Στα Παραπάνω Προβλήματα 74

8.9 Στάδια για Την Ανάπτυξη Συστήματος Αξιολόγησης 79

8.10 Περιβαλλοντικοί Παράγοντες Που Επιδρούν Στην Απόδοση Των Υπαλλήλων 80

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Β.Φ.Λ. Α.Ε. 82

9.1 Γενικά 82

9.2 Σκοπός της αξιολόγησης 83

9.3 Αξιολογητές 83

4

9.4 Συχνότητα Αξιολογήσεως 83

9.5 Διαδικασία Αξιολογήσεως 84

9.6 Κατηγορίες Αξιολογούμενων 85

9.7 Κριτήρια, Βαθμολόγηση Και Συντελεστές Βαρύτητας 85

9.8 Έντυπα Αξιολογήσεως 87

9.9 Πρόγραμμα βελτιώσεως Αξιολογούμενου 87

9.10 Αξιολόγηση των Αξιολογητών 87

9.11 Ανάλυση Κριτηρίων 88

9.12 Ανάλυση Βαθμών 93

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 95

5

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το φαινόμενο των ριζικών αλλαγών στις επιχειρήσεις έχει προσλάβει ήδη

παγκόσμιες διαστάσεις. Οι επιχειρήσεις σήμερα βιώνουν συνεχώς την αβεβαιότητα

τόσο στον τρόπο λειτουργίας τους όσο και στον τρόπο γενικώς με τον οποίο

δραστηριοποιούνται. Μέσα στο ευμετάβλητο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης η

επιχείρηση είναι υποχρεωμένη να μετασχηματίζεται συνεχώς να υιοθετεί αδιάκοπα

αλλαγές και να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες που θα της επιτρέψουν να επιβιώσει.

Η επαρκής συνειδητοποίηση του ότι η επιτυχία οποιουδήποτε εγχειρήματος

ανασχεδιασμού της επιχείρησης εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναμικό της είναι η

μέγιστη επιτυχία για την επιχείρηση. Το ανθρώπινο δυναμικό θα φέρει σε πέρας

οποιαδήποτε προσπάθεια εκσυγχρονισμού και θα θέσει σε λειτουργία το

διαφοροποιημένο, μετά την προσαρμογή, του οργανισμό και θα γευθεί τους

καρπούς του έργου του. Ο ανθρώπινος παράγοντας στην επιχείρηση έχει διπλή

ιδιότητα: αυτή του φορέα αλλαγής και αυτή του χρήστη των αποτελεσμάτων της

αλλαγής, ενώ ταυτόχρονα είναι ο κρίσιμος και αποφασιστικός παράγοντας για την

τελική, επιτυχή έκβαση του οποιουδήποτε εγχειρήματος προσαρμογής στις νέες

συνθήκες. Η διαπίστωση αυτή πρέπει να συνοδεύεται από την ανάλογη θεώρηση

του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης ως στρατηγικής σημασίας πόρων και

την εξαρχής διαμόρφωση της φιλοσοφίας του μάνατζμεντ με την εισαγωγή των

κατάλληλων μεθόδων διοίκησης και ανάπτυξής του. 1

Στην εργασία μου αυτή προσπάθησα σύντομα και περιεκτικά να παρουσιάσω τις

βασικές αρχές της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων και τον τρόπο οργάνωσης των

επιχειρήσεων σε συνδυασμό με τα σύγχρονα Πληροφοριακά Συστήματα (ERP)

καθώς και σε μεθόδους αξιολόγησης προσωπικού.

1 Ηλεκτρονικό Ταχυδρομείο : [email protected]

6

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

1.1 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά Συστήματα

Οι ιστορικοί του μέλλοντος, όταν θα αναφέρονται στην σημερινή εποχή, θα τη

χαρακτηρίζουν ως την “εποχή της πληροφορίας”. Αυτό διότι κατά την περίοδο που

διανύουμε έχει αυξηθεί σημαντικά όχι μόνο η ποσότητα και η πολυπλοκότητα των

επεξεργασμένων πληροφοριών από μεμονωμένα και από επιχειρήσεις και

οργανισμούς, αλλά και η ταχύτητα επεξεργασίας τους. Ο τρόπος με τον οποίο

αποκτούμε και χρησιμοποιούμε τις πληροφορίες έχει επηρεάσει σε μικρότερο ή

μεγαλύτερο βαθμό ολόκληρη την ζωή μας.

Κατά τις τελευταίες δεκαετίες έχει εμφανισθεί μια τέτοια έξαρση στην

παραγωγή και χρήση των πληροφοριών, ώστε η κοινωνία μας να έχει εισέλθει πλέον

σε μια εποχή, στην οποία όλο και περισσότεροι άνθρωποι απασχολούνται στον

τομέα της πληροφορίας. Η άποψη αυτή διατυπώθηκε και από τον Hirschheim

(1985), όπου τα αποτελέσματα της έρευνας αναφορικά με την ποσοστιαία σύνθεση

του εργατικού δυναμικού στις ΗΠΑ κατά την περίοδο 1880-1980 παρουσιάζονται

στο Διάγραμμα (1.1)2.

Στο διάγραμμα αυτό παρατηρούμε αρχικά τη μετάβαση από την αγροτική

στη βιομηχανική εποχή και στη συνέχεια τη ραγδαία εξέλιξη από τη βιομηχανική

εποχή στην εποχή της πληροφορίας.

Με άλλα λόγια η πλειοψηφία των εργαζομένων σήμερα στις επιχειρήσεις

ανήκει στην κατηγορία των απασχολούμενων σε γραφεία (Knowledge workers),

δηλαδή εκείνοι οι εργαζόμενοι που χρησιμοποιούν το χρόνο τους για τη δη-

μιουργία, διανομή και χρήση της πληροφορίας.

Οι περισσότερο πετυχημένες επιχειρήσεις σήμερα είναι εκείνες οι οποίες

αποκτούν και χρησιμοποιούν την πληροφορία πιο αποτελεσματικά από τις

υπόλοιπες στον αντίστοιχο κλάδο. Η άποψη αυτή βασίζεται στο ότι στη σημερινή

εποχή οι οικονομικές δραστηριότητες οικοδομούνται κυρίως πάνω στην παραγωγή,

διαχείριση και χρήση της πληροφορίας.

2 Πληροφοριακά Συστήματα για τη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Γ.Σ. Οικονόμου – Ν.Β. Γεωργοπούλου,

σελ. 16

7

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1 .1

Αλλαγές στην ποσοστιαία σύνθεση του εργατικού δυναμικού στις

ΗΠΑ κατά την περίοδο 1880 – 1980

1.2 Έννοια Πληροφοριακού Συστήματος

Από την αρχαία εποχή άτομα, επιχειρήσεις και κράτη χρησιμοποιούσαν πολύ

στοιχειώδη και άτυπα πληροφοριακά συστήματα με το να συγκεντρώνουν και να

επεξεργάζονται πληροφορίες. Με την πάροδο του χρόνου οι επιχειρήσεις και οι

οργανισμοί άρχισαν να αναπτύσσουν χειρογραφικά ΠΣ για τη συλλογή,

επεξεργασία, αποθήκευση και χρήση των πληροφοριών. Η εισαγωγή των Η/Υ στα

Πληροφοριακά Συστήματα έγινε στα μέσα της δεκαετίας του 1950 και έκτοτε, όπως

είναι γνωστό, επεκτάθηκε ραγδαία.

Ο ίδιος ο άνθρωπος θα μπορούσε να θεωρηθεί, με την ευρεία έννοια του

όρου, ως ένα μέσω αποθήκευσης ή και μεταφοράς πληροφοριών.

Έτσι, μπορούμε να θεωρήσουμε ότι ένα ΠΣ, είτε είναι χειρογραφικό είτε

μηχανογραφικό, αποτελείται μεταξύ των άλλων και από τα ακόλουθα τέσσερα

στοιχεία.

Συλλογή δεδομένων: Τα δεδομένα αφορούν αριθμούς, γεγονότα, συζητήσεις,

διαδόσεις, κ.ά.

Αποθήκευση δεδομένων: Τα δεδομένα είναι δυνατό να αποθηκευθούν στο μυαλό

του ατόμου, σε καρτελοθήκη, σε αρχείο, ή σε τράπεζα δεδομένων Η/Υ.

Επεξεργασία δεδομένων: Η επεξεργασία των δεδομένων περιλαμβάνει κυρίως την

ανάλυση, κωδικοποίηση, ταξινόμηση και σύνθεσή τους.

Παρουσίαση της πληροφορίας: Η παρουσίαση της πληροφορίας στο χρήστη

γίνεται στη μορφή που αυτός τη χρειάζεται.

8

1.3 Ορισμός Πληροφοριακού Συστήματος

Ο όρος Πληροφοριακά Συστήματα χρησιμοποιήθηκε ως συνώνυμος με τον όρο

συστήματα επεξεργασίας δεδομένων βασισμένα σε Η/Y (computer-based data

processing systems). Αυτό βέβαια δεν ισχύει για δυο κυρίως λόγους:

Πρώτα, όταν λέμε ΠΣ θεωρούμε ένα σύστημα, το οποία μπορεί να είναι

χειρογραφικό ή μηχανογραφημένο και επομένως όχι απαραίτητο βασισμένο σε Η/Υ.

Δεύτερο, είναι δυνατό να υπάρχει ένα σύστημα επεξεργασίας δεδομένων

βασισμένο σε Η/Υ, το οποίο όμως να μην παρέχει πληροφόρηση στη διοίκηση της

επιχείρησης.

Σύμφωνα όμως με ορισμένους ορισμούς, που έχουν κατά καιρούς προταθεί

για τα ΠΣ από τους, Kroenke και Nolan (1987), τον Lucas (1982), τον Hicks (1987),

τους Davis και Olson (1985) και από τον Murdick (1986), συμπεραίνουμε ότι ένα

ΠΣ αποτελεί μια ειδική κατηγορία συστήματος, του οποίου τα στοιχεία είναι

άνθρωποι, διαδικασίες και μηχανήματα, τα οποία αλληλεπιδρούν και

συνεργάζονται για να επεξεργασθούν δεδομένα και να παρέχουν πληροφορία στο

χρήστη. Το Πληροφοριακό Σύστημα είναι επομένως ένα επιχειρησιακό σύστημα,

το oπoio επεξεργάζεται δεδομένα από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον

της επιχείρησης και παρέχει πληροφορίες στη διοίκησή της, έτσι ώστε να

ληφθούν γρήγορα σωστές και έγκυρες αποφάσεις.

Έτσι, οι κύριες γενικές λειτουργίες ενός ΠΣ είναι οι ακόλουθες:

Η αναγνώριση και κάλυψη των πληροφοριακών αναγκών των χρηστών,

η επιλογή συναφών δεδομένων από τη μεγάλη ποικιλία των δεδομένων στο

εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης,

η δημιουργία της πληροφορίας από τα επιλεγμένα δεδομένα με τη χρήση

των κατάλληλων εργαλείων και

η μεταφορά της δημιουργημένης πληροφορίας στους χρήστες.

Ένα γενικευμένο ΠΣ, που περιλαμβάνει τις παραπάνω γενικές λειτουργίες

παρουσιάζεται στο Διάγραμμα (1.2)3.

3 Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης: Ανάλυση και Σχεδιασμός, Βασιλακόπουλος Γ., Β.

Χρυσικόπουλος, σελ 23-26.

9

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1.2

Ένα γενικευμένο Πληροφοριακό Σύστημα

1.4 Σκοποί Πληροφοριακού Συστήματος

Στο παρελθόν, όταν τα ΠΣ δεν βασιζόντουσαν σε Η/Υ, οι πληροφοριακές

απαιτήσεις των επιχειρήσεων αφορούσαν κυρίως τη συλλογή, αποθήκευση και

επεξεργασία δεδομένων. Αυτό συνέβαινε για τους εξής λόγους:

α. Ένας λόγος ήταν, ότι οι λειτουργίες του ΠΣ γίνονταν χειρογραφικά, κάτι

που απαιτούσε σημαντικούς ανθρώπινους πόρους για την καταγραφή και

επεξεργασία των δεδομένων, καθώς και για τη μετατροπή τους σε κατάλληλη

μορφή, ώστε να υποστηρίζεται ο λειτουργικός έλεγχος (operational control) της


β. Ένας δεύτερος λόγος ήταν ότι την εποχή εκείνη δεν είχε δοθεί έμφαση

στη χρησιμοποίηση των ΠΣ για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων (strategic

decisions). Αντίθετα, στη σημερινή εποχή, όπου ο ανταγωνισμός μεταξύ των

οικονομικών μονάδων είναι πολύ πιο έντονος, η επιχείρηση εκείνη που έχει

Διαδικασία

Λήψης

Αποφάσεων

Καθορισμός

Πληροφοριακών

Αναγκών

Επικοινωνία/

Μεταφορά

Πληροφοριών

Συλλογή

Δεδομένων/

Κωδικοποίηση

Αποθήκευση

Πληροφοριών

Επεξεργασία

Δεδομένων

Αποθήκευση

Δεδομένων

10

καλύτερη πληροφόρηση από τους ανταγωνιστές της, έχει δυνατότητα να παίρνει πιο

σωστές αποφάσεις. Αυτό σημαίνει ότι η εν λόγω επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει

σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (competitive advantages).

Το ΠΣ της επιχείρησης πρέπει να αποσκοπεί στην ικανοποίηση όχι μόνο των

πληροφοριακών αναγκών για τις αποφάσεις ρουτίνας και τις λειτουργικές

αποφάσεις, αλλά και των πληροφοριακών αναγκών για τις στρατηγικές αποφάσεις.

Έξάλλου, δε θα πρέπει να ξεχνάμε, ότι το μέλλον των οικονομικών μονάδων

καθορίζεται αποφασιστικά από τις στρατηγικές κυρίως αποφάσεις. Έτσι, θα

μπορούσαμε να θεωρήσουμε, ότι οι σπουδαιότεροι σκοποί των πληροφοριακών

συστημάτων είναι οι ακόλουθοι:

Η συλλογή και αποθήκευση δεδομένων, τα οποία με κατάλληλη

επεξεργασία να μετασχηματίζονται σε χρήσιμη πληροφόρηση.

Η παροχή λειτουργικής πληροφόρησης στους εργαζόμενους για να

επιτελούν κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο τις δραστηριότητες της επιχείρησης

σχετικές τις με τις καθημερινές συναλλαγές και το βραχυπρόθεσμο προγραμματισμό

και έλεγχο.

Η παροχή στρατηγικής πληροφόρησης σε κατάλληλη μορφή στα

διευθυντικά στελέχη για να παίρνουν τις καλύτερες δυνατές αποφάσεις, που

σχετίζονται με τη μελλοντική πορεία του οργανισμού.

Η επέκταση της αλυσίδας αξίας της επιχείρησης. Είναι αναγκαίο για την

επίτευξη του σκοπού το ΠΣ της επιχείρησης να συνδέεται με εξωτερικά ΠΣ και

ιδιαίτερα με εκείνα των προμηθευτών, των ενδιάμεσων και των αγοραστών4.

4 Ανάλυση και Σχεδιασμός Πληροφοριακών Συστημάτων, Γεωργίου Ε. Χαραμή, σελ. 21-23.

11

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΜΕΡΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ

2.1 Συστατικά στοιχεία Πληροφοριακού Συστήματος

Όπως αναφερθήκαμε προηγουμένως, τα ΠΣ προϋπήρχαν των Η/Υ και βοηθούσαν

τα διευθυντικά στελέχη με πληροφόρηση που επέτρεπε σ’ αυτά να

προγραμματίζουν και να ελέγχουν τις διάφορες δραστηριότητες. Οι Η/Υ με την

ικανότητά τους να επεξεργάζονται με ταχύτητα και ακρίβεια μεγάλο όγκο

δεδομένων, συνετέλεσαν σημαντικά κατά τα τελευταία χρόνια στη ραγδαία

ανάπτυξη των ΠΣ. Ένα ΠΣ γίνεται περισσότερο κατανοητό, αν μελετήσουμε

χωριστά κάθε ένα από τα συστατικά στοιχεία, από τα οποία αποτελείται, δηλαδή τη

πληροφορία και το σύστημα, τα οποία και εμφανίζονται στο Διάγραμμα (2.1).

Οργανωμένα

δεδομένα που

μειώνουν την

αβεβαιότητα στη

διαδικασία

λήψης αποφάσεων

Σύνολο στοιχείων

που

αλληλεπιδρούν

και συνεργάζονται

για να πετύχουν

ένα κοινό,

προκαθορισμένο

σκοπό ή στόχο


Συστατικά στοιχεία ενός ΠΣ

Πληροφοριακό Σύστημα

Πληροφορία

Σύστημα

12

2.2 Πληροφορία

Η πληροφορία αποτελεί το πρώτο συστατικό στοιχείο ενός ΠΣ. Οι επιχειρήσεις για την επίτευξη των

στόχων τους στηρίζονται στην πληροφορία, και πολλά από τα προβλήματα που εμφανίζονται σε

αυτές, οφείλονται είτε στην έλλειψη των απαραίτητων πληροφοριών είτε στο ότι δε δημιουργήθηκε

ένα σύστημα, που να παρέχει στα διευθυντικά τους στελέχη σωστή και έγκυρη πληροφόρηση, όταν

αυτή χρειάζεται. Με ένα τέτοιο σύστημα είναι δυνατή η συλλογή και αποθήκευση των κατάλληλων

δεδομένων και στη συνέχεια η μετατροπή τους σε πληροφορία με κάποιας μορφής επεξεργασία5.

2.2.1 Δεδομένα και Πληροφορία

Τα δεδομένα (data) είναι η πρώτη ύλη κάθε ΠΣ και αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία των

πληροφοριών. Με τον όρο δεδομένα εννοούμε τα στοιχεία, τα οποία έχουν διακομιστεί από

διάφορες πηγές εντός και εκτός της επιχείρησης και με τα οποία περιγράφουμε γεγονότα, πράγματα,

πρόσωπα, ιδέες, κ.λ.π.

Αντίθετα με τον όρο πληροφορία (information) θα εννοούμε δεδομένα, τα οποία έχουν

υποστεί μια κάποια επεξεργασία, ώστε να έχουν έννοια για τον αποδέκτη και αξία για τις αποφάσεις

που παίρνει ή τις δραστηριότητες που εκτελεί. Ο μετασχηματισμός αυτός των δεδομένων σε

πληροφορία παρουσιάζεται στο Διάγραμμα (2.2).


Η απασχόληση των διευθυντικών στελεχών

Όπως αναφέρουν οι Davis και Olson (1985), η σχέση που υπάρχει μεταξύ των δεδομένων

και των πληροφοριών είναι ίδια με τη σχέση που υπάρχει μεταξύ της πρώτης ύλης και του έτοιμου

προϊόντος.

Για παράδειγμα οι παραγγελίες οι οποίες για τον υπεύθυνο διεκπεραίωσης των παραγγελιών

είναι πληροφορία, ταυτόχρονα αποτελούν δεδομένα για τον υπεύθυνο αποθεμάτων.

Από τα παραπάνω συμπεραίνουμε, ότι τα δεδομένα δεν είναι πληροφορία μέχρι να τεθούν

στην κατάλληλη μορφή και ότι η πληροφορία είναι δεδομένα, τα οποία έχουν υποστεί κατάλληλη

επεξεργασία, για να δώσουν γνώση σε ένα πρόσωπο, ώστε να πάρει τη σωστή απόφαση.


Δεδομένα

Επεξεργασία

Πληροφορίες

13

2.2.2 Κύκλος Ζωής Δεδομένων

Ο κύκλος ζωής των δεδομένων (data life cycle) είναι πολύ σημαντικός για την ανάπτυξη, το

σχεδιασμό και τη λειτουργία του ΠΣ.

Από το διάγραμμα (2.3) είναι φανερό, πως ο κύκλος ζωής των δεδομένων αποτελείται από τα εξής:

Δημιουργία: Η δημιουργία των δεδομένων λαμβάνει χώρα στο εσωτερικό και στο εξωτερικό

περιβάλλον της επιχείρησης.

Αποθήκευση: Όταν τα δεδομένα δημιουργηθούν αποθηκεύονται συνήθως σε διάφορα αρχεία

καρτελών ή σε μια βάση δεδομένων.

Καταστροφή: Τα δεδομένα εκείνα που είναι άχρηστα, π.χ. λόγω λάθους κατά τη δημιουργία τους,

καταστρέφονται αντί να αποθηκεύονται.

Μεταφορά: Η μεταφορά των δεδομένων από κάποια διαδικασία σε κάποια άλλη γίνεται συνεχώς

κατά την διάρκεια του κύκλου ζωής τους.

Επανάκτηση: Η επανάκτηση των δεδομένων από ένα σύστημα διαχείρισης βάσης δεδομένων

γίνεται με διάφορες μεθόδους.

Αναπαραγωγή: Η διαδικασία αυτή αφορά όλες τις κατηγορίες αναπαραγωγής των δεδομένων, που

είναι αποθηκευμένα σε καρτέλες ή στα μέσα αποθήκευσης του Η/Υ και τα οποία δεν είναι στη

κατάλληλη μορφή για να χρησιμοποιηθούν από τους χρήστες.

Αξιολόγηση: Μετά την επανάκτηση γίνεται η αξιολόγηση των δεδομένων. Με αυτή καθορίζεται αν

τα δεδομένα θα πρέπει να επεξεργασθούν, να επιστραφούν στην τράπεζα δεδομένων για

αποθήκευση ή να καταστραφούν.

Ανάλυση: Τα δεδομένα πριν από τη χρησιμοποίησή τους αναλύονται ανάλογα με τις

παρουσιαζόμενες ανάγκες των χρηστών6.

6 Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης, Σπ. Λιούκας, σελ. 42-47.

14


Κύκλος ζωής δεδομένων

Ταξινόμηση: Τα δεδομένα για να είναι χρήσιμα, είναι απαραίτητο πολλές φορές να ταξινομούνται

με βάση κάποιο κριτήριο ταξινόμησης. Υπάρχουν όμως και περιπτώσεις, όπου, δεδομένα που έχουν

ήδη ταξινομηθεί, απαιτείται να ταξινομούνται πάλι, αλλά με διαφορετικό κριτήριο ταξινόμησης.

Σύνθεση: Πολλές φορές απαιτείται ενοποίηση των δεδομένων για τη δημιουργία μιας

ολοκληρωμένης έκθεσης ή αναφοράς.

Δημιουργία πληροφορίας: Τα δεδομένα μετατρέπονται σε πληροφορία, η οποία χρησιμοποιείται

από τους χρήστες για τη λήψη των αποφάσεων.

Δημιουργία Δεδομένων

Καταστροφή Αποθήκευση

Αξιολόγηση Επανάκτηση

Ανάλυση Σύνθεση Ταξινόμηση

Δημιουργία Πληροφορίας

15

2.2.3 Επίπεδα Πληροφοριών

Η διαφορά μεταξύ δεδομένων και πληροφορίας έχει έννοια σε σχέση με το πλαίσιο αναφοράς στο

οποίο χρησιμοποιείται η πληροφορία. Έτσι, οι πληροφορίες ανάλογα με το επίπεδο θα μπορούσε να

είναι οι εξής:

Διεθνείς πληροφορίες, π.χ. συναλλαγματικές ισοτιμίες, δημογραφικά στοιχεία κρατών, κ.α.

Εθνικές πληροφορίες, π.χ. εισαγωγές και εξαγωγές, επίπεδο απασχόλησης, εξέλιξη του

πληθωρισμού βιομηχανική παραγωγή, κ.α.

Κλάδου, π.χ. πληροφορίες που αφορούν ανταγωνιστικά προϊόντα, παραγωγική

δυναμικότητα ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, μερίδιο αγοράς, κ.α.

Επιχείρησης, π.χ. προβλέψεις πωλήσεων, εκτιμήσεις κόστους προϊόντων, κ.α.

Τμήματος, π.χ. πληροφορίες σχετικές με πωλήσεις υποκαταστήματος, αναλύσεις δαπανών

τμήματος, κ.α.

Ατόμου, π.χ. οι πωλήσεις ενός πωλητή ή αντιπροσώπου κατά τη διάρκεια μιας περιόδου, ο

μισθός με τις ασφαλιστικές και λοιπές κρατήσεις ενός εργαζομένου, κ.α.

2.2.4 Κατηγορίες Πληροφοριών

Ανάλογα με το σκοπό για τον οποίο χρησιμοποιούνται οι πληροφορίες μπορούμε να τις διακρίνουμε

σε:

Στρατηγικές πληροφορίες: Αυτές αφορούν το μακροπρόθεσμο προγραμματισμό της

επιχείρησης και για το λόγο αυτό χρησιμοποιούνται κυρίως για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων

από τα στελέχη της ανώτατης διοίκησης. Αξίζει να σημειώσουμε δύο σημεία σχετικά με τις

στρατηγικές πληροφορίας: πρώτο, οι πληροφορίες αυτές πρέπει να είναι στην κατάλληλη μορφή,

ώστε να διευκολύνεται ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός, όπως συμβαίνει με τα Συστήματα

Ανώτατης Διοίκησης (Executive Information Systems) και δεύτερο, πολλές από αυτές προέρχονται

από πηγές και γεγονότα, τα στοιχεία των οποίων δεν υπόκεινται σε επεξεργασία με Η/Υ.

Τακτικές πληροφορίες: Οι πληροφορίες αυτές αφορούν κυρίως τα μεσοπρόθεσμα

προγράμματα της επιχείρησης, δηλαδή αυτά, η χρονική διάρκεια των οποίων ποικίλλει από

μερικούς μήνες μέχρι ένα το πολύ δύο χρόνια. Πολλές από τις τακτικές πληροφορίες βασίζονται σε

δεδομένα, που προέρχονται από τις τρέχουσες δραστηριότητες τις επιχείρησης και επομένως

υπάρχει ανάγκη για ταχεία επεξεργασία των δεδομένων αυτών. Άλλες πάλι βασίζονται σε δεδομένα,

που προέρχονται από εξωτερικές πηγές, για τα οποία υπάρχει μικρή ή μηδαμινή ανάγκη

επεξεργασίας τους.

Λειτουργικές πληροφορίες: Αυτές υποστηρίζουν τις αποφάσεις ρουτίνας καθώς και τις

αποφάσεις του λειτουργικού προγραμματισμού, δηλαδή τα προγράμματα με πολύ βραχυπρόθεσμο

ορίζοντα προγραμματισμού. Οι λειτουργικές πληροφορίες στηρίζονται σε δεδομένα, που

προέρχονται από τις καθημερινές και τρέχουσες δραστηριότητες της επιχείρησης και ότι υπάρχει

μεγάλη ανάγκη για γρήγορη επεξεργασία τους. Οι πληροφορίες αυτές, επειδή είναι περισσότερο

ειδικές και λεπτομερείς σε σχέση με τις τακτικές και στρατηγικές, που είναι περισσότερο γενικές, θα

πρέπει να έχουν την κατάλληλη μορφή, ώστε να ικανοποιούνται οι πληροφοριακές απαιτήσεις του

συγκεκριμένου χρήστη.

2.2.5 Χαρακτηριστικά Πληροφοριών

Οι πληροφορίες είτε πρόκειται για μεμονωμένες πληροφορίες είτε για ένα σύνολο πληροφοριών,

πρέπει να έχουν ορισμένα χαρακτηριστικά.

16

Τα χαρακτηριστικά της μεμονωμένης πληροφορίας είναι7:

Ακρίβεια (Accuracy): Μια πληροφορία μπορεί να είναι αληθινή ή ψευδής, ακριβής ή

ανακριβής. Όταν λέμε μια πληροφορία είναι ακριβής, εννοούμε, ότι εκφράζει την κατάσταση ενός

γεγονότος, όπως αυτό είναι στην πραγματικότητα. Ορισμένες φορές συμβαίνει να θεωρούμε ως

σωστή μια πληροφορία που είναι ανακριβής. Έτσι, το βασικό πρόβλημα που υπάρχει με την

πληροφορία είναι, ότι μπορεί να ανακριβής, αλλά να μην το έχει αντιληφθεί ο χρήστης και να τη

χρησιμοποιεί στη λήψη των αποφάσεών του. Για την αποφυγή τέτοιου είδους καταστάσεων θα

πρέπει το άτομο που παρέχει την πληροφορία να επιβεβαιώνει την ακρίβειά της.

Μορφή (Form): Η μορφή αναφέρεται στη δομή της πληροφορίας. Μια πρώτη διάκρισή της

είναι σε ποσοτική και ποιοτική πληροφορία. Η ποσοτική πληροφορία εκφράζει το πόσο έχει

μετρηθεί από ένα είδος ή γεγονός και μπορεί να παρουσιάζεται αριθμητικά ή γραφικά με

διαγράμματα, ιστογράμματα, κ.α. Με την ποιοτική πληροφορία γίνεται συνήθως περιγραφή μιας

κατάστασης ή ενός γεγονότος με βάση ένα ποιοτικό κριτήριο. Μια δεύτερη διάκριση είναι ανάλογα

με το μέσο που χρησιμοποιείται για την παρουσίασή τους. Συνήθως εμφανίζονται σε χαρτί (κόλλες

γραφομηχανής, φωτοτυπίες) ή σε οθόνη (διαφάνειες, μικροφίλμ, κ.α.). Με βάση το βαθμό

συγκέντρωσης διακρίνονται σε λεπτομερείς και συγκεντρωτικές. Οι πρώτες χρησιμοποιούνται

περισσότερο από τα στελέχη του κατώτερου επιπέδου διοίκησης, ενώ οι δεύτερες από εκείνα του

ανωτέρου επιπέδου.

Συχνότητα (Frequency): Η συχνότητα αποτελεί το μέτρο για το πόσο συχνά μια πληροφορία

χρειάζεται, συλλέγεται ή παράγεται. Μια πληροφορία μπορεί να παράγεται καθημερινά, λιγότερο ή

περισσότερο συχνά, ή ακόμα και σπάνια ανάλογα με το κάθε πότε τη χρειάζεται το άτομο που τη

χρησιμοποιεί.

Χρονικός Ορίζοντας (Time Horizon): Η πληροφορία μπορεί να αναφέρεται στο παρελθόν, ή

στο παρόν ή στο μέλλον. Η ιστορική πληροφορία μας δείχνει το τι έχει στο παρελθόν και

χρησιμοποιείται συνήθως για να διαπιστωθεί κατά πόσο οι τιμές συγκεκριμένων μεταβλητών, όπως

π.χ. οι πωλήσεις, τα έξοδα, κ.α. έχουν στην τρέχουσα περίοδο μεταβληθεί προς το καλύτερο ή το

χειρότερο. Η μελλοντική πληροφορία βοηθά την επιχείρηση να προγραμματίσει τις ανάγκες της

για το μέλλον.

Έκταση (Breadth): Η έκταση της πληροφορίας είναι το πεδίο δράσης, στο οποίο

αναφέρεται. Μερικές πληροφορίες περιέχουν ένα ευρύ φάσμα ενδιαφέροντος, ενώ άλλες αφορούν

ένα μικρότερο πεδίο δράσεως.

Προέλευση (Origin): Η προέλευση της πληροφορίας μπορεί να είναι εσωτερική ή

εξωτερική, ανάλογα με την πηγή από την οποία παράγεται. Εσωτερική είναι η πληροφορία που

δημιουργείται μέσα στην επιχείρηση, ενώ εξωτερική η πληροφορία που παράγεται στο εξωτερικό

της περιβάλλον, δηλαδή από προμηθευτές, επιμελητήρια, κ.α.

Τα χαρακτηριστικά ενός συνόλου πληροφοριών είναι τα ακόλουθα:

Σχετικότητα (Relevance): Σχετικές πληροφορίες θα μπορούσαν να θεωρηθούν εκείνες, τις

οποίες χρειάζεται κάποιος για να λύσει ένα πρόβλημα ή να πάρει μιαν απόφαση. Όμως το κριτήριο

με βάση το οποίο κρίνεται αν οι πληροφορίες είναι σχετικές ή όχι είναι χρόνος χρησιμοποίησής

τους. Ένα σύνολο πληροφοριών θεωρείται σχετικό, εφόσον χρησιμοποιείται σε μια τρέχουσα

κατάσταση. Αν κάποιος συλλέγει και αποθηκεύει πληροφορίες, επειδή πιστεύει ότι ίσως τις

χρησιμοποιήσει στο μέλλον, ούτε αυτές οι πληροφορίες θεωρούνται σχετικές, διότι δε

χρησιμοποιούνται σε μια τρέχουσα κατάσταση.

Πληρότητα (Completeness): Ένα σύνολο πληροφοριών ενδέχεται να δίνει στο χρήστη σε

μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό την πληροφόρηση που χρειάζεται για να αντιμετωπίσει μια

7 Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων, Θεωρία και Πράξη management, Χολέβας Γιάννης, σελ. 58-63.

17

συγκεκριμένη κατάσταση. Όταν ο χρήστης έχει όλες τις αναγκαίες πληροφορίες, τότε θεωρούμε ότι

το σύνολο αυτό είναι πλήρες. Αντίθετα, όταν το σύνολο δε δίνει στο χρήστη όλη την πληροφόρηση

ή τον αφήνει με αναπάντητες ερωτήσεις, το σύνολο αυτό είναι ελλιπές.

Επικαιρότητα (Timeliness): Οι πληροφορίες θα πρέπει να δίνονται στο χρήστη τη χρονική

στιγμή που τις χρειάζεται. Όταν η πληροφορία φθάνει στο χρήστη με καθυστέρηση, τότε ενδέχεται

να είναι άχρηστη με αποτέλεσμα τη σπατάλη χρήματος, χρόνου και προσπάθειας. Οι καθυστερήσεις

στην επεξεργασία των πληροφοριών μειώνουν σε μικρό ή μεγάλο βαθμό την ωφέλεια, που μπορούν

να έχουν από αυτές τα διευθυντικά στελέχη.

2.3 Σύστημα

Το δεύτερο συστατικό στοιχείο του ΠΣ είναι το σύστημα. Θα ορίσουμε ως σύστημα ένα σύνολο

συστατικών μερών λειτουργικά συνδεδεμένων που συνεργάζονται για την επίτευξη ενός

προκαθορισμένου σκοπού. Τα συστατικά μέρη του συστήματος ενοποιούνται κατά τρόπο, ώστε να

επιτυγχάνεται κάποιο συνεργικό αποτέλεσμα (synergic effect)8.

Είναι φανερό ότι, ένα σύστημα δεν είναι απλά μια τυχαία συλλογή συστατικών μερών. Κάθε

σύστημα αποτελείται από συστατικά μέρη, τα οποία αλληλεπιδρούν για να επιτευχθεί ένας

προκαθορισμένος σκοπός. Με άλλα λόγια η έννοια του συστήματος υποδηλώνει ‘’ολότητα’’,

‘’τελειότητα’’ και ‘’ενοποίηση’’ των επιμέρους στοιχείων του.

2.3.1 Στοιχεία Συστήματος

Τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για την ύπαρξη οποιουδήποτε συστήματος είναι τα εξής:

Περιβάλλον Συστήματος: Όλα τα συστήματα λειτουργούν μέσα σε κάποιο περιβάλλον, από το

οποίο επηρεάζονται και το οποίο συνήθως επηρεάζουν σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό. Το

περιβάλλον ενός ΠΣ περιλαμβάνει οποιαδήποτε δραστηριότητα, άτομο ή οντότητα, που δημιουργεί

δεδομένα για το σύστημα.

Όρια Συστήματος: Τα όρια του συστήματος διαχωρίζουν το σύστημα από το περιβάλλον

του. Το σύστημα βρίσκεται μέσα στα όρια, ενώ οτιδήποτε υπάρχει έξω από αυτά αποτελεί το

περιβάλλον του. Τα όρια ελέγχουν τις εισροές και εκροές του συστήματος, ρυθμίζοντας τις ροές

μέσα και έξω από αυτό και το προστατεύουν από καταστροφικές δραστηριότητες με το περιβάλλον.

Με άλλα λόγια τα όρια είναι τα φίλτρα των εισροών και εκροών. Όμως ο καθορισμός των ορίων

ενός συστήματος δεν είναι πάντα μια εύκολη διαδικασία, πολλές φορές είναι δύσκολο και αρκετά

υποκειμενικό. Τα όρια του συστήματος συχνά ορίζονται αυθαίρετα από το πρόσωπο που το ερευνά

και κατά τρόπο, ώστε να διευκολύνεται η μελέτη του. Έτσι γίνεται φανερό το πρόβλημα του

αυθαίρετου προσδιορισμού των ορίων του συστήματος. Εισροές / Εκροές: Οι εισροές και οι εκροές του συστήματος είναι εκείνα τα στοιχεία, τα

οποία του επιτρέπουν να αλληλεπιδρά με το περιβάλλον του. Ως εισροή θα θεωρήσουμε κάθε τι που

εισέρχεται στο σύστημα από το περιβάλλον του, ενώ ως εκροή οτιδήποτε εξέρχεται από το

σύστημα, διαπερνά τα όριά του και εισέρχεται στο περιβάλλον. Ένα πολύ απλοποιημένο σύστημα

με το περιβάλλον, τα όρια και τις εισροές / εκροές του παρουσιάζεται στο διάγραμμα (2.4)9. Έτσι,

ένα ΠΣ είναι ένα σύστημα, όπου εισέρχονται δεδομένα, που μετατρέπονται σε πληροφορίες, οι

οποίες εξέρχονται από το σύστημα ως εκροές.


9 Πληροφοριακά Συστήματα για τη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Γ.Σ. Οικονόμου – Ν.Β. Γεωργοπούλου, σελ. 44-46.

18

Περιβάλλον συστήματος

Εισροές Εκροές


Ένα απλοποιημένο σύστημα

Συστατικά μέρη: Ένα σύστημα μπορεί να είναι μια απλή οντότητα, αλλά μπορεί να

αποτελείται και από περισσότερα συστατικά μέρη. Όταν ένα από τα συστατικά αυτά μέρη είναι από

μόνο του ένα σύστημα, συνήθως το ονομάζουμε υποσύστημα (subsystem). Θα θεωρήσουμε ως

συστατικό μέρος ενός συστήματος μια μονάδα, η οποία συνεργάζεται με άλλα συστατικά μέρη ή

υποσυστήματα προκειμένου να επιτευχθεί ένας προκαθορισμένος σκοπός. Ο σκοπός αυτός αφορά

μια κάποια εκροή, η οποία μπορεί να είναι εισροή ενός άλλου συστατικού μέρους ή εισροή ενός

άλλου συστήματος.

2.3.2 Είδη συστημάτων

Στην ενότητα αυτή παρουσιάζονται δυο βασικές κατηγορίες συστημάτων, οι οποίες είναι:

Προσδιοριστικά και Πιθανολογικά Συστήματα: Ένα σύστημα θεωρείται ως

προσδιοριστικό (deterministic), όταν λειτουργεί σύμφωνα με ένα σαφώς προκαθορισμένο σύνολο

κανόνων. Αυτό σημαίνει, ότι μπορούμε να προβλέψουμε τη μελλοντική συμπεριφορά του

συστήματος (την εκροή του), εφόσον φυσικά γνωρίζουμε επακριβώς τα λειτουργικά του

χαρακτηριστικά καθώς και την τρέχουσα κατάστασή του, δηλαδή την κατάσταση στην οποία

βρίσκεται όταν το εξετάζουμε. Πολλά από τα συστήματα που συναντάμε στις επιχειρήσεις δεν είναι

προσδιοριστικά, αλλά πιθανολογικά, διότι αλληλεπιδρούν με έναν αριθμό παραγόντων, η

συμπεριφορά των οποίων δεν είναι σαφώς καθορισμένη. Έτσι θα ορίσουμε ως πιθανολογικό ένα

σύστημα, το οποίο επηρεάζεται από αβέβαια γεγονότα και κατά συνέπεια η μελλοντική του

συμπεριφορά, δηλαδή η εκροή του, δεν είναι δυνατό να προβλεφθεί επακριβώς, μια και είναι

αντικείμενο εξέτασης των πιθανοτήτων.

Κλειστά και Ανοικτά Συστήματα: Ένα σύστημα θεωρείται κλειστό (closed system), όταν

δεν αλληλεπιδρά με το περιβάλλον του, δηλαδή δεν ανταλλάσσει με αυτό πληροφορίες, ενέργεια,

υλικά, κ.α. Κλασικό παράδειγμα κλειστού συστήματος είναι μια απομονωμένη κοινωνία, π.χ. μια

πόλη, η οποία παράγει από μόνη της την αναγκαία τροφή, τα υλικά και την απαιτούμενη ενέργεια

και επιπλέον δεν έχει καμία συναλλαγή, επικοινωνία και συνεργασία με άλλες κοινωνίες. Ένα

κλειστό σύστημα παρουσιάζεται στο Διάγραμμα (2.5).

Όρια συστήματος

Σύστημα

19

Περιβάλλον

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 2.5 Κλειστό σύστημα

Χαρακτηριστικό των συστημάτων αυτών είναι, ότι:

Έχουν γνωστές και προκαθορισμένες εισροές και εκροές και

Δεν επηρεάζονται από τυχαία γεγονότα, που λαμβάνουν χώρα έξω από τα όριά τους.

Για τους λόγους αυτούς ονομάζονται σχετικά κλειστά συστήματα (relatively closed systems). Ένα

σχετικά κλειστό σύστημα παρουσιάζεται στο Διάγραμμα (2.6).

Γνωστές και Γνωστές και

προκαθορισμένες προκαθορισμένες

εισροές εκροές


Σχετικά κλειστό σύστημα

Παράδειγμα συστήματος που μπορεί να χρησιμοποιεί τη ‘’φιλοσοφία’’ του σχετικά κλειστού

συστήματος είναι ένα σύστημα παραγωγής, το οποίο σχεδιάζεται κατά τρόπο, ώστε να λειτουργεί

χωρίς εξωτερικές ενοχλήσεις από προμηθευτές και πελάτες με τη χρησιμοποίηση αποθεμάτων

πρώτων υλών και έτοιμων προϊόντων αντίστοιχα.

Ως ανοικτό σύστημα (open system) θα θεωρήσουμε εκείνο, το οποίο αλληλεπιδρά με το

περιβάλλον του, δηλαδή, ανταλλάσσει μαζί του πληροφορίες, ενέργεια, υλικά, κ.α. Οι εισροές σε

Καμία ανταλλαγή με το περιβάλλον

Ελεγχόμενες ανταλλαγές με το περιβάλλον Απομονωμένα από εξωτερικές διακυμάνσεις

20

ένα ανοικτό σύστημα μπορεί να είναι γνωστές, άγνωστες (απρόβλεπτες), καθώς και εξωτερικές

διακυμάνσεις (θόρυβος). Ένα τέτοιο σύστημα παρουσιάζεται στο Διάγραμμα (2.7). Θα πρέπει να

σημειώσουμε, ότι πολλά συστήματα των επιχειρήσεων λειτουργούν συνήθως μέσα σε μεγαλύτερα

συστήματα.

Γνωστές εισροές

Άγνωστες εισροές Εκροές

Εξωτερικές

διακυμάνσεις


Ανοικτό σύστημα

Ένα κύριο χαρακτηριστικό των ανοικτών συστημάτων, αφορά τη δυνατότητα

προσαρμογής που πρέπει να έχουν, όταν παρουσιάζονται αλλαγές στο περιβάλλον. Όταν ένα

ανοικτό σύστημα δε λειτουργεί σωστά, δηλαδή δεν αναδιοργανώνει τον εαυτόν του σύμφωνα με τις

εσωτερικές δυνάμεις των υποσυστημάτων του, ώστε να αντιμετωπίζει τις αλλαγές του

περιβάλλοντος, το σύστημα αργά ή γρήγορα θα φτάσει σε κατάσταση “αποδιοργάνωσης” ή

“παράλυσης”. Αντίθετα, ένα ανοικτό σύστημα, που λειτουργεί σωστά και ανιχνεύει τις αλλαγές στο

περιβάλλον μέσω των εισροών του, φθάνει σε μια κατάσταση δυναμικής ισορροπίας (dynamic

equilibrium). Συνήθως για τη μέτρηση της αποδιοργάνωσης ενός συστήματος χρησιμοποιούμε την

έννοια της εντροπίας (entropy). Επειδή τα ανοικτά συστήματα τείνουν να αυξάνουν την εντροπία

τους, χρησιμοποιούμε μια διαδικασία, η οποία λαμβάνει εισροές από το περιβάλλον με τη μορφή

της πληροφορίας, ώστε να αποφεύγουμε την αποδιοργάνωση ή την καταστροφή τους. Η διαδικασία

αυτή ονομάζεται αρνητική εντροπία (negative entropy)10.

2.3.3 Έλεγχος Συστήματος

Ο έλεγχος του συστήματος είναι μια από τις πλέον σημαντικές διαδικασίες, που συναντάμε στην

οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων. Θα ορίσουμε ως έλεγχο τη διαδικασία με την οποία μετράται

η τρέχουσα απόδοση ενός συστήματος και με την οποία οδηγείται αυτό στον προκαθορισμένο του

σκοπό. Τα σπουδαιότερα στοιχεία της διαδικασίας του ελέγχου, είναι:

Ο προκαθορισμένος σκοπός: Για κάθε σύστημα που χρησιμοποιούμε στην επιχείρηση,

πρέπει να γνωρίζουμε ποιο είναι το επιθυμητό του αποτέλεσμα, δηλαδή η αναμενόμενη απόδοση

ενός συστήματος εκφράζεται από ένα σκοπό, στόχο, κριτήριο ή πρότυπο, που έχουμε προκαθορίσει

κα μπορεί να είναι μια συγκεκριμένη αριθμητική τιμή, ένα πεδίο τιμών ή ακόμα και μια

συγκεκριμένη δραστηριότητα. Ο προκαθορισμένος στόχος μπορεί να είναι απλός ή πολλαπλός.

Με τη μέτρηση προσδιορίζεται η απόδοση του συστήματος. Η μέτρηση θα πρέπει να γίνεται

πάντα με τις ίδιες μονάδες με τις οποίες είναι εκφρασμένος ο προκαθορισμένος στόχος.

Η σύγκριση της απόδοσης του συστήματος με τον προκαθορισμένο στόχο μας επιτρέπει να

διαπιστώσουμε κατά πόσο το σύστημα λειτούργησε σωστά. Επειδή όμως ενδέχεται να υπάρχει

10

Διοικητική της Αναπτύξεως Πληροφοριακών Συστημάτων, Γεωργίου Ε. Χαραμή, σελ. 71-74.

Ανταλλαγή πληροφοριών, Ενέργειας, υλικών, κ.α., με το περιβάλλον

21

απόκλιση από το στόχο, είναι αναγκαίο να προσδιορίσουμε αν η παρουσιαζόμενη απόκλιση είναι

αποδεκτή ή όχι.

Η διόρθωση και προσαρμογή: Το σύστημα θα πρέπει να είναι σχεδιασμένο κατάλληλα,

ώστε να μπορούν να γίνονται διορθώσεις και προσαρμογές στις περιπτώσεις που παρουσιάζονται

μεγάλες αποκλίσεις μεταξύ της απόδοσής του και του στόχου.

Σημαντικό στοιχείο της διαδικασίας ελέγχου ενός συστήματος είναι και η ανατροφοδότηση

(feedback). Η ανατροφοδότηση είναι μια διαδικασία με την οποία πληροφορία σχετική με την

απόδοση του συστήματος εισάγεται σε αυτό ως εισροή, προκειμένου να το βοηθήσει στις

προσαρμογές του. Υπάρχουν δυο είδη ανατροφοδότησης, η θετική και η αρνητική. Με τη θετική

ανατροφοδότηση (positive feedback) ενισχύεται η λειτουργία του συστήματος κατά τρόπο, ώστε να

συνεχίσει τις δραστηριότητές του και την απόδοσή του χωρίς καμία αλλαγή. Αντίθετα, η αρνητική

ανατροφοδότηση (negative feedback) είναι μια μορφή διορθωτικής ανατροφοδότησης, που βοηθά

το σύστημα να παραμείνει μέσα σε ορισμένα κριτικά πλαίσια λειτουργίας και να μειώσει τις

αποκλίσεις μεταξύ απόδοσης και προκαθορισμένου στόχου. Η αρνητική ανατροφοδότηση έχει ως

στόχο τη διατήρηση της σταθερότητας (stability) του συστήματος, δηλαδή τον περιορισμό του

χρέους κάθε πελάτη μέσα στα πιστωτικά του όρια, ελαχιστοποιώντας έτσι τη δημιουργία των

επισφαλών απαιτήσεων. Η διαδικασία αυτή είναι γνωστή και ως ομοιόσταση, που σημαίνει την

υπάρχουσα τάση στα συστήματα να αποκαθιστούν τη σταθερότητά τους σε περιπτώσεις μεταβολών.

2.3.4 Διάσπαση και Απομόνωση Συστημάτων

Η ανάλυση ή η σχεδίαση ενός πολύπλοκου συστήματος είναι δύσκολη, όταν το εξετάζουμε ως ένα

ενιαίο σύνολο. Για διευκόλυνσή μας μπορούμε να διασπάσουμε το σύστημα σε ένα σύνολο

μικρότερων υποσυστημάτων, η εξέταση των οποίων είναι πολύ πιο εύκολη. Η διαδικασία με την

οποία διασπάμε ένα σύστημα σε υποσυστήματα ονομάζεται διάσπαση (decomposition) και

λειτουργεί ως εξής:

Αρχικά διασπάται το σύστημα σε υποσυστήματα, των οποίων τα όρια και οι διασυνδέσεις

ορίζονται έτσι, ώστε όλα τα υποσυστήματα μαζί να παρέχουν τη λειτουργικότητα του συστήματος.

Κατόπιν, κάθε υποσύστημα διασπάται σε μικρότερα υποσυστήματα και η διαδικασία συνεχίζεται

μέχρι να αποκαταστήσουμε υποσυστήματα τέτοιου μεγέθους τα οποία εύκολα μπορούμε να

κατανοήσουμε ή να χειριστούμε. Τα υποσυστήματα που προκύπτουν από τη διάσπαση έχουν μια

ιεραρχική δομή.

Η διάσπαση ενός συστήματος σε υποσυστήματα γίνεται τόσο από εκείνον που σχεδιάζει ένα

νέο σύστημα, όσο και από εκείνον που αναλύει ένα υπάρχον σύστημα. Η απόφασή τους εξαρτάται

από:το σκοπό της διάσπασης καιτις ατομικές τους ιδιαιτερότητες

Η βασική αρχή για τη διαδικασία της διάσπασης είναι η λειτουργική ενότητα των

υποσυστημάτων. Αυτό σημαίνει, ότι η διάσπαση θα πρέπει να γίνεται έτσι, ώστε κάθε υποσύστημα

να έχει μεγάλο βαθμό λειτουργικότητας, δηλαδή να εκτελεί μια σαφώς καθορισμένη λειτουργία

κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Η διαδικασία της διάσπασης, είναι δυνατό να οδηγήσει σε ένα μεγάλο αριθμό

διασυνδέσεων (interfaces) μεταξύ των υποσυστημάτων. Αν σε ένα σύστημα υπάρχουν n

υποσυστήματα και καθένα από αυτά συνδέεται με τα υπόλοιπα (n-1), τότε ο αριθμός των

διασυνδέσεων είναι ίσος με n(n-1)/2. Για να μειώσουμε τον αριθμό των διασυνδέσεων και τις

ανάγκες για επικοινωνία μεταξύ των υποσυστημάτων, χρησιμοποιούμε τη διαδικασία της

απλοποίησης (simplification), δηλαδή μια μέθοδο με την οποία τα υποσυστήματα οργανώνονται σε

ομάδες (clusters), που έχουν μικρό αριθμό διασυνδέσεων μεταξύ τους. Οι πολλές αλληλεπιδράσεις

μεταξύ των υποσυστημάτων ενός συστήματος είναι εκείνες που δημιουργούν σε μεγάλο βαθμό το

πρόβλημα της πολυπλοκότητας (complexity) του συστήματος. Οι αλληλεπιδράσεις αυτές καθιστούν

22

δύσκολη όχι μόνο την οργάνωση και τη λειτουργία του συστήματος, αλλά και την τροποποίησή του,

επειδή μια αλλαγή σε ένα υποσύστημα πιθανό να απαιτεί τροποποιήσεις σε πολλά άλλα

υποσυστήματα με τα οποία αλληλεπιδρά. Ένα παράδειγμα απλοποίησης δίνεται στο διάγραμμα

(2.8)11


Απλοποίηση διασυνδέσεων με ομαδοποίηση υποσυστημάτων

Εκτός από τη μέθοδο της απλοποίησης των υποσυστημάτων σε ομάδες, υπάρχει και η μέθοδος της

απομόνωσης (decoupling), με την οποία γίνεται επίσης δυνατή η μείωση των διασυνδέσεων και των

αναγκών επικοινωνίας μεταξύ των υποσυστημάτων. Η απομόνωση έχει ως σκοπό τη χαλάρωση της

αλληλεξάρτησης μεταξύ δύο υποσυστημάτων, μειώνοντας έτσι τις ανάγκες επικοινωνίας τους. Όταν

δυο υποσυστήματα έχουν μεταξύ τους στενή αλληλεξάρτηση, για να λειτουργήσουν

αποτελεσματικά προϋποθέτουν μεγάλο συντονισμό, κάτι το οποίο είναι αρκετά δύσκολο. Η

11

Πληροφοριακά Συστήματα για τη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Γ.Σ. Οικονόμου – Ν.Β. Γεωργοπούλου, σελ. 61-66.

23

περίπτωση αυτή είναι συνηθισμένη σε δύο υποσυστήματα, από τα οποία το ένα είναι υποσύστημα-

προσφοράς και το άλλο υποσύστημα-ζήτησης πρώτων υλών, προϊόντων, κ.τ.λ. όπως εμφανίζονται

στο Διάγραμμα (2.9).

Ανάγκη σοβαρού

συντονισμού


Αλληλεξάρτηση συστημάτων χωρίς απομόνωση

Tα μέσα απομόνωσης που θα εξετάσουμε είναι τα ακόλουθα:

Αποθέματα (Inventories): Η περίπτωση της δημιουργίας αποθέματος εμφανίζεται στο Διάγραμμα

(2.10).


Υποσύστημα Προσφοράς

Υποσύστημα Ζήτησης

24

Χρησιμοποίηση αποθεμάτων

Η ίδια λογική, αλλά με προσωρινούς καταχωρητές (buffers) αντί για αποθέματα,

χρησιμοποιείται και σε συστήματα Η/Υ για την εξομάλυνση των διαφορετικών ρυθμών εισροής και

εκροής των δεδομένων. Συγκεκριμένα, ο προσωρινός καταχωρητής είναι μια περιοχή μνήμης στην

οποία αποθηκεύονται προσωρινά τα δεδομένα κατά τη διαδικασία μεταφοράς τους από την κεντρική

μονάδα επεξεργασίας στις περιφερειακές ή αντίστροφα. Αυτό γίνεται διότι ο Η/Υ λειτουργεί με

μεγαλύτερη ταχύτητα από ότι, π.χ., οι χρήστες των μονάδων εισόδου και εξόδου. Έτσι, το

Διάγραμμα (2.10) ισχύει και για την περίπτωση των προσωρινών καταχωρητών, οι οποίοι εκτελούν

την ίδια λειτουργία με τα αποθέματα, στο αντίστοιχο σύστημα.

Αδρανής δυναμικότητα (Slack capacity): Όταν η εκροή του υποσυστήματος προσφοράς

είναι εισροή στο υποσύστημα ζήτησης, όπως παρουσιάζεται στο Διάγραμμα (2.11), η ύπαρξη

αδρανούς δυναμικότητας επιτρέπει τη λειτουργία των υποσυστημάτων με κάποιο βαθμό

ανεξαρτησίας, εφόσον φυσικά η αδρανής δυναμικότητα χρησιμοποιηθεί για το σκοπό αυτό. Για

παράδειγμα, η αδρανής παραγωγική δυναμικότητα σε ένα σύστημα παραγωγής μπορεί να

χρησιμοποιηθεί για να ικανοποιήσει τις μεταβολές στη ζήτηση των προϊόντων της επιχείρησης.


Χρησιμοποίηση αδρανούς δυναμικότητας ή ευέλικτων πόρων

Ευέλικτοι πόροι (Flexible resources): Πρόκειται για περιπτώσεις όπου ένα υποσύστημα

μπορεί να ικανοποιήσει με σχετικά λίγες προσαρμογές τις μεταβολές της ζήτησης ενός άλλου

υποσυστήματος με το οποίο αλληλεπιδρά. Έτσι, η υιοθέτηση ενός ευέλικτου συστήματος

παραγωγής (flexible manufacturing system) από το υποσύστημα προσφοράς που δίνει τη

δυνατότητα να παράγει προϊόντα, που να ικανοποιούν συχνές μεταβολές στις προδιαγραφές τους ή

στο μέγεθος της παραγγελίας. Επίσης, η κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού μιας επιχείρησης

σε διάφορες εργασίες μπορεί να τη βοηθήσει να ανταποκρίνεται γρηγορότερα στις αλλαγές.

Τυποποίηση (Standardization): Οι τυποποιημένες προδιαγραφές, το πρότυπο κόστος και

άλλα είδη προτύπων επιτρέπουν σε ένα υποσύστημα να επικοινωνεί με άλλα υποσυστήματα με

μειωμένες ανάγκες επικοινωνίας. Έτσι, αν η εκροή του υποσυστήματος προσφοράς είναι

τυποποιημένη, το υποσύστημα της ζήτησης γνωρίζοντας το πρότυπο έχει ανάγκη από λίγες

25

προσαρμογές και μπορεί να είναι περισσότερο δομημένο. Γενικά, η τυποποίηση μειώνει τις ανάγκες

για επικοινωνία, όπως φαίνεται στο Διάγραμμα (2.12)12

.


Τυποποίηση

12

Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης: Ανάλυση και Σχεδιασμός, Γ. Βασιλακόπουλος, Β. Χρυσικόπουλος σελ. 81-88.

26

3.1 Είδη Πληροφοριακών Συστημάτων

Όπως αναφέραμε στο εισαγωγικό κεφάλαιο, δε νοείται επιχείρηση ή οργανισμός που να μη

χρησιμοποιεί κάποιο είδος ΠΣ, χειρογραφικό ή μηχανογραφημένο. Στην ενότητα αυτή θα

παρουσιάσουμε αρχικά τη διάκριση μεταξύ των χειρογραφικών και μηχανογραφημένων ΠΣ, που

δίνεται στο Διάγραμμα (3.1) και στη συνέχεια τα είδη των μηχανογραφημένων ΠΣ, τα οποία

χρησιμοποιούνται σήμερα στις επιχειρήσεις. Όπως φαίνεται από τι διάγραμμα, τα μηχανογραφημένα

ΠΣ περιλαμβάνουν τα Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών / Ηλεκτρονικής Επεξεργασίας

Δεδομένων, τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης και τα Συστήματα Υποστήριξης Διοίκησης.


Διάκριση Πληροφοριακών Συστημάτων

3.1.1 Xειρογραφικά Πληροφοριακά Συστήματα

Τα χειρογραφικά ΠΣ υπήρχαν ανέκαθεν στις επιχειρήσεις στους οργανισμούς. Τα στελέχη για να

πάρουν τις αποφάσεις τους έπρεπε να βασίζονται σε πληροφορίες, δηλαδή σε επεξεργασμένα

δεδομένα, που αφορούσαν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεών τους.

Τα χειρογραφικά συστήματα των οικονομικών μονάδων βελτιώνονταν συνεχώς για τη

συλλογή, επεξεργασία, αποθήκευση, επανάκτηση και διανομή των πληροφοριών. Ένα παράδειγμα

χειρογραφικού ΠΣ αποτελεί το αρχείο με τις καρτέλες, που χρησιμοποιούσαν ή που ακόμα

χρησιμοποιούν οι ταμίες σε ορισμένες τράπεζες13

.

Ένα ΠΣ, είτε είναι χειρογραφικό είτε μηχανογραφημένο, αποτελείται από πέντε βασικά μέρη

με τα οποία πραγματοποιείται η αποστολή του και τα οποία δίνονται στο Διάγραμμα (3.2). Σε

οποιονδήποτε τύπο συστήματος οι βασικές του λειτουργίες είναι οι ακόλουθες:

Εισαγωγή δεδομένων στο σύστημα.

Επεξεργασία των δεδομένων.

13

Πληροφοριακά Λογιστικά Συστήματα, Κ.Ι. Στεφάνου, σελ. 108-115.

27

Διατήρηση αρχείων.

Ανάπτυξη διαδικασιών για το είδος των δεδομένων και για το πότε αυτά χρειάζονται, για

το πότε αποκτούνται και το πώς αυτά χρησιμοποιούνται, καθώς επίσης και οδηγίες που

πρέπει να ακολουθεί ο επεξεργαστής (άνθρωπος ή μηχάνημα).

Εξαγωγή πληροφοριών από το σύστημα.

Στο χειρογραφικό σύστημα οι πέντε αυτές λειτουργίες εκτελούνται από τον άνθρωπο, ενώ στο

μηχανογραφημένο σύστημα με τη βοήθεια του Η/Υ.


Βασικά στοιχεία ενός ΠΣ

Η εξέταση των δύο ειδών γίνεται έτσι ώστε να μπορεί ο αναγνώστης να αντιληφθεί, πρώτο, πως τα

στοιχεία των συστημάτων, που αφορούν την εισαγωγή και την επεξεργασία των δεδομένων καθώς

και την εξαγωγή των συμπερασμάτων, παρέχουν το απαραίτητο υπόβαθρο για την ανάλυση και το

σχεδιασμό ενός μηχανογραφημένου ΠΣ και δεύτερο, πως ένα μηχανογραφημένο ΠΣ γίνεται βασικό

εργαλείο για τον προγραμματισμό και έλεγχο στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Στα χειρογραφικά ΠΣ το άτομο λαμβάνει τα δεδομένα κυρίως μέσω της όρασης και της

ακοής και τα αποθηκεύει στο μυαλό του ή σε άλλα βοηθητικά μέσα, όπως π.χ. σημειώσεις,

καρτέλες, κ.τ.λ. Στη συνέχεια επανακτά και επεξεργάζεται τα δεδομένα, για να τα μετατρέψει σε

απαιτούμενη πληροφορία. Η επεξεργασία τους γίνεται με το μυαλό του ανθρώπου, το οποίο

λειτουργεί και ως μονάδα ελέγχου και λογικής, εκτελώντας τις απαραίτητες πράξεις και λειτουργίες,

όπως, π.χ. πρόσθεση, αφαίρεση, σύγκριση, επανάκτηση δεδομένων, εξαγωγή συμπερασμάτων, κ.ά.

Τα εξαγόμενα από την επεξεργασία των δεδομένων είναι κυρίως προφορικές ή γραπτές αναφορές,

καθώς επίσης και μια ποικιλία διάφορων ενεργειών.

Από τα παραπάνω προκύπτει, ότι ο ανθρώπινος νους αποτελεί κύρια μορφή επεξεργασίας

δεδομένων των χειρογραφικών ΠΣ, τα οποία παρά την ιλιγγιώδη ανάπτυξη των μηχανογραφημένων

ΠΣ, υπερτερούν έναντι αυτών κυρίως στον τρόπο χειρισμού της πληροφορίας.

Ειδικότερα, στις περιπτώσεις εκείνες των αποφάσεων που απαιτείται κρίση, το ανθρώπινο

μυαλό είναι αναντικατάστατο. Από τα παραπάνω συνάγεται, ότι, ενώ ο άνθρωπος από μόνος του

είναι ένας ανεπαρκής επεξεργαστής δεδομένων, αποτελεί συγχρόνως ουσιώδες στοιχείο των ΠΣ,

ιδιαίτερα στις αποφάσεις εκείνες, όπου απαιτείται κριτική των αποτελεσμάτων.

28

3.1.2 Mηχανογραφημένα Πληροφοριακά Συστήματα

Με τον όρο “μηχανογραφημένο ΠΣ” δεν εννοούμε πλήρη αυτοματοποίηση της πληροφορίας. Όπως

προκύπτει από τον ορισμό του ΠΣ, ένα ΠΣ αποτελείται από μηχανήματα, ανθρώπους, προγράμματα

και διαδικασίες. Έτσι, ενώ ορισμένες εργασίες εκτελούνται από το μηχάνημα, υπάρχουν και κάποιες

που εκτελούνται από τον άνθρωπο με βάση βέβαια συγκεκριμένες οδηγίες. Ακόμα, σε κάθε

επιχείρηση και οργανισμό υπάρχουν δεδομένα και πληροφορίες, που δεν μπορούν να

αυτοματοποιηθούν. Στον Πίνακα (3.1), βλέπουμε τις διαφορές που παρουσιάζονται για ορισμένα

χαρακτηριστικά του χειρογραφικού και του μηχανογραφημένου ΠΣ.

ΠΙΝΑΚΑΣ 3.1

Σύγκριση χειρογραφικού και μηχανογραφημένου ΠΣ

3.1.3 Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών

Η επεξεργασία των συναλλαγών αποτελεί βασική δραστηριότητα των οικονομικών μονάδων και

τα συστήματα που την υποστηρίζουν είναι ζωτικής σημασίας για τις λειτουργίες των μονάδων

αυτών. Χωρίς την επεξεργασία των συναλλαγών πολλές από τις λειτουργίες και τις δραστηριότητες

της επιχείρησης θα ήταν αδύνατο να πραγματοποιηθούν, π.χ. δε θα λαμβάνονταν παραγγελίες, δε θα

πληρώνονταν λογαριασμοί, κ.ά.

Στα χειρογραφικά ΠΣ, πριν δηλαδή την εισαγωγή του Η/Υ, η επεξεργασία των συναλλαγών

γινόταν ή γίνεται χειρογραφικά ή και με τη βοήθεια αριθμομηχανών. Σήμερα, όμως, η ηλεκτρονική

29

επεξεργασία των δεδομένων (ΗΕΔ) έχει αυξήσει σημαντικά τόσο την ταχύτητα όσο και την

πολυπλοκότητα της επεξεργασίας των συναλλαγών.

Έτσι, όταν μια επιχείρηση αντιμετωπίζει δομημένες διαδικασίες, οι οποίες

επαναλαμβάνονται πολλές φορές κατά τη διάρκεια της ημέρας ή της εβδομάδας και οι οποίες

γίνονται χειρογραφικά, οι διαδικασίες αυτές μπορούν να πραγματοποιούνται πολύ πιο εύκολα και

γρήγορα με ένα σύστημα επεξεργασίας συναλλαγών βασισμένο στον Η/Υ, με το οποίο

αυτοματοποιείται η συλλογή και η επεξεργασία των δεδομένων. Το κύριο χαρακτηριστικό αυτών

των ΠΣ είναι η δυνατότητά τους να αντιμετωπίζουν δομημένες και επαναλαμβανόμενες

διαδικασίες, οι οποίες μπορούν εύκολα να πραγματοποιούνται με τη βοήθεια του Η/Υ.

Ένα σύστημα επεξεργασίας συναλλαγών, εκτός από τη συλλογή και επεξεργασία των

δεδομένων, ενημερώνει αυτόματα και τα υπάρχοντα αρχεία με τα αντίστοιχα δεδομένα και παράγει

τα απαραίτητα έγγραφα της συναλλαγής. Έτσι, π.χ., όταν κάποιος επιβάτης περνά τον τελικό έλεγχο

εισιτηρίων για συγκεκριμένη πτήση, ο υπάλληλος της αεροπορικής εταιρείας χρησιμοποιεί τον Η/Υ

για να “κλείσει” κάποια θέση. Μόλις η θέση δοθεί στον πελάτη, ο Η/Υ ενημερώνει την τράπεζα

δεδομένων, αφαιρεί τη θέση από τη λίστα των διαθέσιμων θέσεων και επιβεβαιώνει το όνομα του

πελάτη σε αυτή.

Ένα σύστημα επεξεργασίας συναλλαγών είναι δυνατόν να συνεργάζονται άμεσα με κάποιο

άλλο μηχανογραφικό σύστημα μέσω της ηλεκτρονικής μεταβίβασης δεδομένων (electronic data

interchange – ΕDI). Για παράδειγμα, ένας λιανοπωλητής ηλεκτρικών οικιακών συσκευών μπορεί να

έχει συνδέσει ηλεκτρονικά το σύστημα τοποθέτησης παραγγελιών με τα συστήματα των

προμηθευτών του. Εάν ο λιανοπωλητής χρειασθεί έναν αριθμό ηλεκτρικών συσκευών (π.χ. 35

ψυγεία), ο Η/Υ “ανιχνεύει” τα συστήματα των προμηθευτών του και δίνει παραγγελία στον

προμηθευτή που προσφέρει τη μικρότερη τιμή14

.

3.1.4 Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης

Ένα Πληροφοριακό Σύστημα Διοίκησης – ΠΣΔ, συλλέγει και επεξεργάζεται δεδομένα και

μεταφέρει τις από αυτά προκύπτουσες πληροφορίες, που είναι απαραίτητες για τη λήψη των

δομημένων κυρίως αποφάσεων, στα διευθυντικά στελέχη. Με άλλα λόγια σκοπός ενός ΠΣΔ είναι

όχι μόνο η συλλογή και επεξεργασία των δεδομένων όπως συμβαίνει με τα ΗΕΔ, αλλά και η

διανομή πληροφοριών στα διευθυντικά στελέχη, έτσι ώστε, να μπορούν αξιολογούν τις

παρουσιαζόμενες καταστάσεις και χρησιμοποιώντας τις απαραίτητες πληροφορίες, την κρίση και τη

διαίσθησή τους, να παίρνουν τις καλύτερες δυνατές αποφάσεις. Τα ΠΣΔ συνήθως παρέχουν

αναφορές και στατιστικές αναλύσεις, στοιχεία σχετικά με τους εργαζόμενους και άλλα πολλά. Για

την επίτευξη του στόχου τους τα ΠΣΔ συλλέγουν τα δεδομένα από τα συστήματα επεξεργασίας

συναλλαγών – ΗΕΔ και τα μετατρέπουν σε πολύτιμη πληροφόρηση. Ακόμα μπορεί να έχουν τη

δυνατότητα να παρέχουν αυτοματοποιημένες απαντήσεις στις περιπτώσεις, όπου οι αποφάσεις που

παίρνονται επαναλαμβάνονται με σχετικά μεγάλη συχνότητα. Ωστόσο, τα ΠΣΔ δεν παίρνουν από

μόνα τους τις αποφάσεις, ούτε λένε στα διευθυντικά στελέχη πώς να τις πάρουν, αλλά, απλά

παρέχουν σε αυτά τις πληροφορίες, που είναι απαραίτητες στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων15

.

Τα ΠΣΔ είναι προφανές, ότι συνδέονται με τα συστήματα επεξεργασίας συναλλαγών – ΗΕΔ,

όμως παρά τη σχέση τους αυτή, τα δυο είδη συστημάτων δεν είναι “συνώνυμα”, διότι όπως

αναφέραμε τα συστήματα επεξεργασίας συναλλαγών δεν υποστηρίζουν τη διαδικασία λήψης

αποφάσεων, κάτι που είναι ο κύριος σκοπός των ΠΣΔ, μια και τα στοιχεία των συστημάτων ΗΕΔ

υπόκεινται σε επιπρόσθετη επεξεργασία, για να δώσουν τις απαραίτητες πληροφορίες στα

14

Ανάλυση και Σχεδιασμός Πληροφοριακών Συστημάτων, Γεωργίου Ε. Χαραμή, 125-128. 15

Πληροφοριακά Συστήματα για τη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Γ.Σ. Οικονόμου – Ν.Β. Γεωργοπούλου, σελ. 137.

30

διευθυντικά στελέχη. Επομένως τα συστήματα επεξεργασίας δεδομένων – ΗΕΔ απλά υποστηρίζουν

τα ΠΣΔ και φυσικά η λειτουργία των πρώτων σε μια επιχείρηση δε σημαίνει, ότι η επιχείρηση αυτή

διαθέτει και ΠΣΔ.

Από τα παραπάνω είναι φανερό, ότι τα συστήματα επεξεργασίας συναλλαγών σχετίζονται

κυρίως με τις λειτουργικές δραστηριότητες της επιχείρησης, π.χ. παραγγελίες, πωλήσεις, αγορές,

κ.τ.λ., ενώ τα ΠΣΔ θεωρούνται, ότι είναι επιχειρησιακά εργαλεία για την υποστήριξη της

διαδικασίας της λήψης των αποφάσεων και ιδιαίτερα των αποφάσεων εκείνων, που είναι

κατανοητές, επαναλαμβανόμενες και δομημένες.

3.1.5 Συστήματα Υποστήριξης Διοίκησης

Τα ΣΥΔ βοηθούν τη διοίκηση της επιχείρησης στη λήψη μη-δομημένων αποφάσεων και

περιλαμβάνουν τα Συστήματα Υποστήριξης Αποφάσεων – ΣΥΑ, (Decision Support Systems –

DSS), τα Έμπειρα Συστήματα – ΕΣ, (Expert Systems – ES) και τα Στρατηγικά Πληροφοριακά

Συστήματα – ΣΠΣ, (Strategic Information Systems – SIS). Όπως και τα ΠΣΔ, τα ΣΥΔ είναι

επιχειρησιακά εργαλεία, που υποστηρίζουν τη διοίκηση της επιχείρησης ή του οργανισμού και

βοηθούν τα διοικητικά στελέχη στη λήψη των μη-δομημένων κυρίως αποφάσεων, χωρίς βέβαια να

τα υποκαθιστούν στη διαδικασία της λήψης των αποφάσεων.

Το κύριο χαρακτηριστικό των ΣΥΑ, είναι ότι βοηθούν στη λύση ημι-δομημένων

προβλημάτων κυρίως, δηλαδή προβλημάτων, που ένα μέρος τους μπορεί να προγραμματισθεί /

δομηθεί και το οποίο λύνεται από τον Η/Υ, και ένα μέρος τους δεν μπορεί να προγραμματισθεί /

δομηθεί και για το οποίο χρειάζεται η διαίσθηση και η κρίση του διευθυντικού στελέχους για να

δοθεί η λύση.

Τα Έμπειρα Συστήματα, που ονομάζονται και Συστήματα Εμπειρογνώμονες ή

Γνωμονικά Συστήματα, είναι προγράμματα Η/Υ, που αναφέρονται σε εξειδικευμένους τομείς της

ανθρώπινης γνώσης και αναπτύσσονται με βάση τη γνώση των ειδικών για να λύσουν προβλήματα

για τα οποία κανονικά χρειάζεται ανθρώπινη γνώση και εμπειρία. Τα Έμπειρα Συστήματα για να

δώσουν απάντηση σε ένα πρόβλημα, η πληροφόρηση για το οποίο είναι συνήθως αβέβαιη, ασαφής

ή και ατελής, χρησιμοποιούν ευρετικές μεθόδους (heuristic methods) για να βρούνε γρήγορα μια

ικανοποιητική λύση, η οποία δεν είναι απαραίτητα η άριστη.

Με τα Στρατηγικά Πληροφοριακά Συστήματα, που άρχισαν να αναπτύσσονται κατά τη

δεκαετία του 1980, επιδιώκεται η σύνδεση των δυνατοτήτων της πληροφορικής με την

επιχειρησιακή στρατηγική των οικονομικών μονάδων. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας αυτής

δημιουργήθηκαν νέα ΠΣ, τα οποία βοήθησαν τις επιχειρήσεις να επιτύχουν σημαντικές επιδόσεις

στις αγορές (εθνικές ή και διεθνείς), στις οποίες διέθεσαν τα προϊόντα τους. Επιχειρήσεις, όπως η

American Airlines, κ.ά., απέκτησαν μέσω της στρατηγικής χρήσης της πληροφορικής σημαντικά

ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αποτέλεσμα αυτών είναι, ότι πολλοί βιομηχανικοί κλάδοι άρχισαν βαθμιαία να

αντιλαμβάνονται, ότι τα Πληροφοριακά Συστήματα δεν είναι μόνο απλά εργαλεία υποστήριξης

εργασιών ρουτίνας, αλλά και στρατηγικά και αποτελεσματικά μέσα για την απόκτηση

ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, συμβάλλοντας έτσι σημαντικά στην επέκταση των

δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων και οργανισμών16

.

16

Διοικητική της Αναπτύξεως Πληροφοριακών Συστημάτων, Χαραμής Γ., σελ. 142-145.

31

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ERP

4.1 Εισαγωγή

Το έντονο ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο καλούνται να ανταποκριθούν οι σύγχρονες

επιχειρήσεις δημιουργεί την ανάγκη για ταχύτητα, ευελιξία και αποτελεσματική επεξεργασία

μεγάλου όγκου πληροφορικών. Το γεγονός αυτό, σε συνδυασμό με την ανάγκη απόκτησης

ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπως η μείωση του λειτουργικού κόστους και η βελτίωση της

ποιότητας, καθιστά πλέον επιτακτική την ανάγκη αξιοποίησης των σύγχρονων Πληροφοριακών

Συστημάτων Προγραμματισμού Επιχειρησιακών Πόρων (Enterprise Resource Planning – ERP).

Τα συστήματα αυτά υποστηρίζουν μηχανογραφικά με τρόπο ενιαίο και ολοκληρωμένο, το

σύνολο των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Επιπλέον τα συστήματα ERP, σε αντίθεση με τα

παλαιότερα συστήματα, είναι προσανατολισμένα στις επιχειρησιακές διεργασίες (processes) και όχι

στα επιχειρησιακά τμήματα και οδηγούν έτσι τις επιχειρήσεις στην υιοθέτηση μιας νέας μορφής

οργάνωσης, με βάση μια ενιαία πηγή πληροφόρησης. Έτσι λοιπόν περνάμε από την παραδοσιακή

μορφή οργάνωσης, όπου κάθε τμήμα της επιχείρησης μηχανογραφείται ανεξάρτητα δημιουργώντας

αποκομμένες και ανομοιογενείς νησίδες πληροφοριών και στην πραγματικότητα μηχανογραφεί την

ήδη υπάρχουσα οργάνωση στα πακέτα ERP τα οποία στην πραγματικότητα αναδιοργανώνουν μέσω

της μηχανογράφησης τις λειτουργίες της επιχείρησης λειτουργώντας ως το μοναδικό σημείο

συγκέντρωσης και αποκόμισης πληροφοριών για το σύνολο της εταιρίας.

Οι ελληνικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν ακόμη μια χαμηλή επένδυση στις τεχνολογίες

πληροφορικής και θεωρείται ότι μια μικρή ή μεσαία επιχείρηση επενδύει το 0,6% του ετήσιου

προϋπολογισμού της στο χώρο αυτό, με το μέσο ευρωπαϊκό όρο να φτάνει το 1%. Προκειμένου

όμως οι ελληνικές επιχειρήσεις να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητά τους θα πρέπει να

επικεντρωθούν σε συστήματα που εξασφαλίζουν την άμεση και έγκαιρη χρήση των πληροφοριών

και υποστηρίζουν με συνέπεια και ευελιξία όλη την επιχειρηματική δραστηριότητα. Τέτοια

πλεονεκτήματα προσφέρουν τα συστήματα και αυτός είναι και ο βασικός λόγος εξάπλωσής τους. Οι

βασικοί λόγοι, αντίθετα, για τη μικρή εξάπλωσή τους στην ελληνική αγορά μέχρι τώρα, πιστεύεται

πως είναι οι ακόλουθοι:

Η συγκεχυμένη εικόνα για το εύρος λειτουργικότητας και τα οφέλη ενός συστήματος ERP.

Το υψηλό ρίσκο που ενυπάρχει σε μια υλοποίηση ενός συστήματος ERP, δηλαδή το συνδυασμό

υψηλού κόστους και αβεβαιότητας για το αποτέλεσμα.

Το υψηλό ποσοστό οργάνωσης που απαιτείται για την υλοποίησή του.

Για τους λόγους αυτούς οι επιχειρήσεις δεν αξιολογούν θετικά την απόδοση μιας επένδυσης

στην πληροφορική και ειδικότερα σε ένα σύστημα ERP.

4.2 Ιστορική αναδρομή

Τα ERP είναι ολοκληρωμένα επιχειρησιακά συστήματα που αποτελούν ένα πολύτιμο εργαλείο για

τη μάχη των επιχειρήσεων στο ολοένα και πιο ανταγωνιστικό οικονομικό περιβάλλον. Τη δεκαετία

του 1960 οι επιχειρήσεις διεθνώς έστρεψαν την προσοχή τους στη μηχανογραφημένη υποστήριξη

πολύπλοκων λειτουργιών τους. Συγκεκριμένα, αναπτύχθηκαν εξειδικευμένα πληροφοριακά πακέτα

που υποβοηθούσαν βασικές διαδικασίες της οικονομικής διαχείρισης, όπως είναι η Λογιστική και η

Μισθοδοσία, καθώς επίσης και εξειδικευμένες τεχνικές εφαρμογές, όπως είναι ο Έλεγχος των

Αποθεμάτων.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1970 εμφανίστηκαν τα συστήματα ΜRP (Material

Requirements Planning), τα οποία παρουσίασαν κάποιο βαθμό ολοκλήρωσης καθώς μετέφραζαν το

32

βασικό πλάνο παραγωγής των τελικών προϊόντων σε χρονικά κατανεμημένες απαιτήσεις παραγωγής

υποσυναρμολογημάτων και συστατικών, και σε απαιτήσεις προμήθειας και πρώτων υλών. Με την

εμφάνιση του MRP-II στα τέλη της δεκαετίας του 1970, τα συστήματα MRP συνέδεσαν μεταξύ τους

τα κυκλώματα προγραμματισμού παραγωγής, του ελέγχου παραγωγής, της κοστολόγησης και των

προμηθειών.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1980 ξεκίνησε μια ερευνητική προσπάθεια για επιχειρηματική

ολοκλήρωση, η οποία χρησιμοποιούσε ως τεχνολογικό υπόβαθρο τις βάσεις δεδομένων και

προσπαθούσε να ενοποιήσει τις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες με βασική προτεραιότητα το

κύκλωμα οικονομικής διαχείρισης και το κύκλωμα παραγωγής. Αποτέλεσμα της προσπάθειας αυτής

είναι η εμφάνιση των συστημάτων ERP στα τέλη της δεκαετίας του 1980, τα οποία ολοκληρώνουν

διαδικασίες, όπως η Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων, το κύκλωμα Πωλήσεων και άλλες.

Τα συστήματα ERP, δηλαδή, είναι ολοκληρωμένα συστήματα πληροφορικής, τα οποία

καλύπτουν όλες τις λειτουργικές περιοχές μιας επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν οι στόχοι της,

ενοποιώντας όλες τις διαδικασίες.

4.3 Η λειτουργικότητα των συστημάτων ERP

Τα συστήματα ERP υποστηρίζουν τις βασικότερες επιχειρηματικές διαδικασίες και είναι δομημένα

σε «λειτουργικά υποσυστήματα» (functional modules). Παρακάτω συνοψίζονται οι βασικές

διαδικασίες που υποστηρίζονται από κάθε υποσύστημα.

Το υποσύστημα οικονομικής διαχείρισης είναι η καρδιά του ERP και ανταλλάσσει

πληροφορίες με όλα τα υπόλοιπα συστήματα. Βασικές διαδικασίες της οικονομικής διαχείρισης

περιλαμβάνουν τη γενική λογιστική, την αναλυτική λογιστική, τη διαχείριση παγίων, τις

οικονομικές καταστάσεις, τους εισπρακτέους λογαριασμούς, τους πληρωτέους λογαριασμούς και τη

διαχείριση διαθεσίμων. Ανάλογα με το βαθμό ολοκλήρωσης των ERP υποστηρίζονται και άλλες

διαδικασίες, όπως ο προϋπολογισμός, η κοστολόγηση βάσει δραστηριοτήτων και άλλες.

Οι βασικές λειτουργίες του υποσυστήματος Πωλήσεων – Marketing περιλαμβάνουν την

παραγγελιοληψία, την τιμολόγηση, τη διαχείριση συμβολαίων, το μητρώο πελατών, τα αξιόγραφα

και στατιστικά πωλήσεων. Ορισμένα από τα συστήματα ERP υποστηρίζουν επίσης την ανάλυση

οφειλών, την εξυπηρέτηση πελατών, το marketing, τις προβλέψεις ζήτησης, την ηλεκτρονική

ανταλλαγή δεδομένων και το ηλεκτρονικό εμπόριο μέσω Internet. Το υποσύστημα των πωλήσεων

ανταλλάσσει πληροφορίες κυρίως με τα υποσυστήματα αποθήκευσης και διανομής, οικονομικής

διαχείρισης και παραγωγής.

Οι βασικές λειτουργίες του υποσυστήματος προμηθειών περιλαμβάνουν τον έλεγχο και

διαχείριση αιτήσεων αγοράς, τη διαχείριση εντολών αγοράς, την αξιολόγηση προμηθευτών και τη

διαχείριση συμβάσεων. Το υποσύστημα των προμηθειών ανταλλάσσει πληροφορίες κυρίως με τα

υποσυστήματα αποθήκευσης και διανομής, οικονομικής διαχείρισης και παραγωγής.

Οι βασικές λειτουργίες του υποσυστήματος αποθήκευσης – διανομής περιλαμβάνουν τη

διαχείριση αποθεμάτων και τον προγραμματισμό των απαιτήσεων διανομής. Άλλες λειτουργίες

περιλαμβάνουν τη διαχείριση αποθηκών και τη διαχείριση στόλου φορτηγών. Το υποσύστημα της

αποθήκευσης – διανομής ανταλλάσσει πληροφορίες κυρίως με τα υποσυστήματα οικονομικής

διαχείρισης, πωλήσεων – marketing, προμηθειών και παραγωγής.

Οι βασικές λειτουργίες που καλύπτει το υποσύστημα ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνουν τον

προγραμματισμό προσωπικού, τη μισθοδοσία και την αξιολόγηση προσωπικού. Άλλες λειτουργίες

που καλύπτονται είναι τα εξοδολόγια και η παρουσία προσωπικού.

Οι βασικές λειτουργίες που καλύπτει το υποσύστημα παραγωγής περιλαμβάνουν τον

προγραμματισμό απαιτήσεων δυναμικότητας, το μακροπρόθεσμο προγραμματισμό παραγωγής, τον

προγραμματισμό απαιτήσεων υλικών, τον έλεγχο παραγωγής, και την κοστολόγηση παραγωγής.

33

Άλλες λειτουργίες που πιθανώς να υποστηρίζει είναι η δομή προϊόντων, ο έλεγχος αλλαγών σχεδίων

και ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός παραγωγής. Το υποσύστημα της παραγωγής ανταλλάσσει

πληροφορίες με τα υποσυστήματα οικονομικής διαχείρισης, πωλήσεων, προμηθειών και

αποθήκευσης – διανομής.

4.4 Τα κίνητρα υιοθέτησης του ERP

Τα κίνητρα εισαγωγής ενός νέου ολοκληρωμένου πληροφορικού συστήματος που θα ελέγχει σχεδόν

το άπαν μιας επιχείρησης οφείλουν να είναι – και είναι – πολλά. Τα διακρίνουμε σε τεχνολογικά και

λειτουργικά. Τα μεν πρώτα εστιάζουν στις δυνατότητες που παρέχουν αυτά τα συστήματα, ενώ τα

δεύτερα στις ανάγκες της επιχείρησης.

4.4.1 Τεχνολογικά κίνητρα

Οι εταιρίες επιζητούν συστήματα και διαδικασίες που τους δίνουν ταχύτερα μια ακριβή εικόνα του

τι συμβαίνει στην εταιρία. Συναντούν όμως πλείστα όσα προβλήματα, που τελικά συνιστούν

κίνητρα για την υιοθέτηση της λύσης ενός ERP.

Βασικό κίνητρο είναι τα πολλά και διάσπαρτα συστήματα των οποίων η πληροφορία δεν

μπορεί να συντονιστεί και να αξιοποιηθεί, ενώ το κόστος λειτουργίας, διαχείρισης και συντήρησής

τους είναι τεράστιο. Η φτωχή ποιότητα της πληροφορίας που παράγουν τα συστήματα αυτά σε

σχέση με αυτή των ERP, πληροφορία που πολλές φορές δεν είναι καν ορατή, δυσκολεύει τη λήψη

καίριων αποφάσεων. Οι κατακερματισμένες επιχειρηματικές διαδικασίες μιας επιχείρησης, όπως και

η μη ολοκλήρωση των πολλών απαρχαιωμένων συστημάτων της, τα οποία δεν ανταποκρίνονται

πλέον στις ανάγκες της επιχείρησης, σε συνδυασμό με τη δυσκολία στην ολοκλήρωση των

συστημάτων με τα συστήματα της θυγατρικής της, ή μιας συνεργαζόμενης εταιρίας, απαιτούν την

υιοθέτηση μιας πλατφόρμας ERP που θα υποστηρίξει την ανάπτυξη της εταιρίας στην εποχή της

παγκοσμιοποίησης.

Βασικό κίνητρο, επίσης, για να εισαγάγουμε την «κουλτούρα» του ERP στην επιχείρησή

μας, αποτελεί το γεγονός ότι μια τέτοια τεχνολογική πλατφόρμα επιτρέπει την εκμετάλλευση όχι

μόνο των δυνατοτήτων της ίδιας αλλά και των άλλων προϊόντων λογισμικού, οι οποίες προσθέτουν

αξία στην επιχείρηση και την ενδυναμώνουν. Τα προβλήματα που παρουσιάζονται λόγω της

ύπαρξης πολλών συστημάτων ξεπερνιούνται με την ομογενοποίηση της πληροφορίας σε μια

πλατφόρμα.

4.4.2 Λειτουργικά κίνητρα

Τα κίνητρα όμως για την εισαγωγή ενός τέτοιου συστήματος δεν είναι μόνο τεχνολογικά αλλά και

λειτουργικά. Είναι οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει μια σύγχρονη επιχείρηση και οι οποίες πρέπει

να αξιοποιηθούν κατάλληλα, ώστε να επιβιώσει ή να αναπτυχθεί η εταιρία. Οι προκλήσεις αυτές

περιλαμβάνουν τις μη ανταγωνιστικές επιδόσεις της επιχείρησης και τις πολύπλοκες, μη

αποτελεσματικές και ασυνεπείς διαδικασίες που δεν αρκούν για την υποστήριξη όλων των

λειτουργικών. Το κόστος λειτουργίας μιας σύγχρονης επιχείρησης αυξάνει συνεχώς, ενώ παράλληλα

παρουσιάζεται η απαίτηση για ταχύτερη ανταπόκριση προς τον πελάτη, καθώς επεκτείνεται σε νέες

αγορές που απαιτούν την υλοποίηση νέων στρατηγικών.

4.4.3 Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του ERP

Η επιχείρηση που υιοθετεί ένα τέτοιο σύστημα στοχεύει στην ανάπτυξη ικανοτήτων που θα της

επιτρέψουν να λειτουργεί ανταγωνιστικά στο ασταθές νέο περιβάλλον. Οι ικανότητες αυτές –

σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της εταιρίας συμβούλων Deloitte & Touche – είναι οι εξής:

34

Α) η βελτίωση της ποιότητας και της «ορατότητας» της πληροφορίας, καθώς και των

επιχειρηματικών διαδικασιών,

Β) η ομοιογενοποίηση και η ολοκλήρωση διαδικασιών και συστημάτων σε μια τεχνολογική

πλατφόρμα που θα υποστηρίζει τεχνολογικά προηγμένες επιχειρηματικές εφαρμογές και

Γ) η ευέλικτη ανταπόκριση προς τον πελάτη και τους επιχειρηματικούς εταίρους.

Η βελτίωση και η ολοκλήρωση των επιχειρηματικών διαδικασιών στοχεύουν στην αύξηση

της αποδοτικότητας, δηλαδή σε γρηγορότερες και χαμηλότερου κόστους επιχειρηματικές

διαδικασίες. Η ορατότητα και η βελτιωμένη ποιότητα της πληροφορίας στοχεύουν στη βελτίωση της

αποτελεσματικότητας, δηλαδή σε καλύτερες διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Η μεγαλύτερη

αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα οδηγούν στη μεταμόρφωση της επιχείρησης και στην

ανάπτυξη της προσαρμοστικότητάς της σε όποιες νέες συνθήκες.

4.4.4. Προσδοκώμενα οφέλη

Μια επιχείρηση που εισάγει ένα σύστημα ERP στοχεύει σύμφωνα με την έρευνα της Deloitte &

Touche στη μείωση του κόστους (αποθεμάτων, προμήθειας, logistics, πληροφορικών πόρων), του

χρόνου διεκπεραίωσης παραγγελιών και στην καλύτερη διαχείριση των χρηματικών της ροών.

4.4.5. Επιπτώσεις στον οργανισμό

Ενδιαφέρον παρουσιάζει η επίδραση ενός τέτοιου συστήματος στην οργανωτική δομή και την

κουλτούρα του οργανισμού.

Το επιχειρησιακό σύστημα φέρνει τη δική του λογική όχι μόνο στη στρατηγική αλλά και στη

δομή του οργανισμού. Η ομογενοποίηση των διαδικασιών και των δεδομένων είναι χαρακτηριστικό

που αρμόζει σε ιεραρχικές δομές διοίκησης, όπου, υπάρχει συγκεντρωτικός έλεγχος επί του

οργανισμού. Όμως, η ευελιξία που παρέχει στον οργανισμό ένα τέτοιο σύστημα του επιτρέπει να

προχωρήσει σε πιο οριζόντιες και δημοκρατικές δομές, όπου αυτοκαταργούνται τα μεσαία

στρώματα της διοίκησης, καθώς υπάρχει στο σύστημα η απαραίτητη πληροφόρηση για να μπορεί να

ασκεί η ανώτερη διοίκηση τον έλεγχο.

Εξίσου ενδεχόμενο είναι το ERP να οδηγήσει σε αποκεντρωτικά σχήματα διοίκησης, όπου

κάθε επιχειρησιακή μονάδα – ή κάθε θυγατρική της επιχείρησης έχει μια σχετική αυτονομία. Η

υλοποίηση όμως ενός τέτοιου συστήματος είναι πολύπλοκη και συνεπάγεται μεγάλο κόστος.

Επίσης, θυσιάζονται μερικά από τα οφέλη της ολοκλήρωσης της επιχείρησης, όπως ο καλύτερος

συντονισμός. Σε τέτοιες περιπτώσεις κάθε επιχειρησιακή μονάδα ή θυγατρική θα πρέπει να διατηρεί

τις δικές της ιδιομορφίες, λόγω της φύσης των λειτουργιών της ή των αναγκών της τοπικής αγοράς,

ώστε να ανταποκρίνεται ταχύτερα στις ανάγκες των πελατών της. Άρα, στην αρχή της υλοποίησης

θα πρέπει να προσδιοριστούν διαδικασίες και πρακτικές κοινές για όλο τον οργανισμό.

Όσον αφορά στην κουλτούρα, ένα ERP επιβάλλει κοινή κουλτούρα εντός της επιχείρησης,

πράγμα που είναι ικανό κίνητρο για πολλούς οργανισμούς, ώστε να εισαγάγουν ένα τέτοιο σύστημα.

35

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Η ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

5.1 Από τη διοίκηση προσωπικού στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων

Το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον

Ιστορική Αναδρομή

Η εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων ως κομβικής λειτουργίας μέσα στην επιχείρηση

Κανείς δε μπορεί να αμφισβητήσει το γεγονός ότι η κοινωνία σήμερα είναι ιδιαιτέρως

ανταγωνιστική. Μέσα στο πλαίσιο αυτό καλούνται να λειτουργήσουν και οι επιχειρήσεις οι οποίες

προσπαθούν να είναι ευέλικτες και να προσαρμοστούν στον ανταγωνισμό, προχωρώντας σε ριζική

αναδιοργάνωση και αντιμετώπιση των σχέσεων απασχόλησης και των όρων εργασίας. Γι’ αυτό και

εισάγονται πλέον καινοτόμες μέθοδοι διοίκησης προκειμένου να βελτιωθεί η ποιότητα των σχέσεων

των εργαζομένων με την διοίκηση. Έτσι, το έργο των υπευθύνων για το προσωπικό μιας οργάνωσης

κλίνει προς την «διοίκηση των επιδόσεων» και των «ανθρωπίνων πόρων» δίνοντας έμφαση σε μια

μακροχρόνια προοπτική που απαιτεί στρατηγικό σχεδιασμό και οδηγεί σε ένα εργασιακό

περιβάλλον αμοιβαίας εκτίμησης.

Ο F. Taylor θεμελιωτής της κίνησης για την επιστημονική οργάνωση της εργασίας, στήριξε

την θεωρία του στην αναγκαιότητα εξασφάλισης της «μέγιστης ευημερίας» τόσο του εργοδότη

όσο και του εργαζόμενου προτείνοντας τέσσερις βασικές αρχές διοίκησης. Η κίνηση για τη

βιομηχανική πρόνοια στρέφει το ενδιαφέρον της στον ανθρώπινο παράγοντα και προτρέπει για

βελτίωση των συνθηκών εργασίας και των όρων απασχόλησης των εργαζομένων στον εργασιακό

τους χώρο. Ο Rowntree ήταν ο πρώτος βιομήχανος που ηγήθηκε της ανάπτυξης της διοίκησης

προσωπικού, δείχνοντας ιδιαίτερη πρόνοια για τους εργαζομένους των εργοστασίων του και ο

Henry Ford ίδρυσε το 1914 τμήμα προσωπικού που ονομάστηκε «κοινωνιολογικό τμήμα». Στις

αρχές της δεκαετίας του 1900 εμφανίζεται η βιομηχανική ψυχολογία που ασχολείται με την

επιστημονική οργάνωση της εργασίας ενώ το 1926 αποτελεί σταθμό στην επιστημονική μελέτη

της συμπεριφοράς του ατόμου σε μια τυπική οργάνωση. Την εποχή αυτή γίνονται στην Αμερική

μια σειρά ερευνών οι οποίες έμειναν γνωστές με το όνομα «έρευνα Hawthorne». Σκοπός των

ερευνών η διερεύνηση της σχέσης ανθρώπου προς έργο (επίδραση φωτισμού, διαλείμματα, ώρες

εργασίας κτλ στην απόδοση του εργαζόμενου) με σημαντικότερο μελετητή τον Elton Mayo, οι

έρευνες του οποίου άνοιξαν νέες προοπτικές στη μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς μέσα στις

οργανώσεις και διαμόρφωσαν στη συνέχεια τη Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων και σαν

προέκταση αυτής την μετέπειτα Σχολή της Ανθρώπινης Συμπεριφοράς.

Από τη στιγμή που το ανθρώπινο δυναμικό αναγνωρίστηκε ως σημαντικός παράγοντας για

τις επιχειρήσεις, έγιναν προσπάθειες, μέσω κυρίως των εργατικών συνδικάτων, να δημιουργηθούν

και ειδικά τμήματα διοίκησης προσωπικού. Ωστόσο, με το πέρασμα των χρόνων και όσο οι

επιχειρήσεις γίνονται πιο πολύπλοκες και το ανθρώπινο δυναμικό αναδιοργανώνεται, αυτό

αντιμετωπίζεται ως κεφάλαιο και όχι ως κόστος. Αυτό σημαίνει πως πλέον γίνονται ενέργειες από

τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ) της επιχείρησης (μέχρι πρόσφατα τμήμα προσωπικού)

προκειμένου να αντιμετωπισθούν όλα τα ενδεχόμενα προβλήματα στον εργασιακό χώρο με τρόπο

που να ικανοποιεί τον εργαζόμενο, την επιχείρηση, αλλά και την κοινωνία συνολικά. Όλα αυτά

36

φυσικά προϋποθέτουν ότι το συγκεκριμένο κομμάτι της επιχείρησης έχει στελεχωθεί με

κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό, έχει οργανωθεί σωστά, έχουν καταμεριστεί οι ευθύνες και

τέλος έχει υιοθετηθεί ένας κώδικας δεοντολογίας.

5.2 Ορισμός της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων.

Ένας δόκιμος (και κατά συνέπεια κοινά αποδεκτός) ορισμός της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων

είναι ο ακόλουθος: (σύμφωνα με το Βρετανικό Ινστιτούτο Διοίκησης Προσωπικού)

Α) το σύνολο των ευθυνών όλων των εμπλεκομένων στη διοίκηση ανθρώπων, αλλά

παράλληλα είναι και το έργο των εξειδικευμένων επιστημόνων που ασχολούνται με το θέμα αυτό

Β) το τμήμα της Διοίκησης το οποίο απασχολείται αποκλειστικά με τους ανθρώπινους

πόρους της επιχείρησης και τις μεταξύ τους σχέσεις μέσα στο εργασιακό περιβάλλον

Γ) η συνολική προσπάθεια για επίτευξη αποτελεσματικότητας και δικαιοσύνης εντός του

εργασιακού χώρου (οι έννοιες αποτελεσματικότητα και δικαιοσύνη θεωρούνται αλληλένδετες)

Δ) η συνολική προσπάθεια ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού για την τόνωση της

συμβολής του στην οργάνωση τόσο σαν άτομα όσο και σαν μέλη της ομάδας στην οποία ανήκουν

5.3 Καθήκοντα και ευθύνες του υπεύθυνου διευθυντή ανθρωπίνων πόρων.

Ο ρόλος του Υπεύθυνου Προσωπικού σε μια επιχείρηση εκτός από κομβικού χαρακτήρα είναι

αρκετά ιδιόμορφος. Βρίσκεται στο μέσον των απαιτήσεων της Διοίκησης και των εργαζομένων. Σε

καμία περίπτωση δεν θα πρέπει να είναι με το μέρος της μιας ή της άλλης πλευράς. Αντίθετα θα

πρέπει οπωσδήποτε να διαδραματίζει το ρόλο του καναλιού επικοινωνίας μεταξύ των δύο μερών: να

μεταφέρει τις απαιτήσεις της Διοίκησης στους εργαζόμενους και τις απαιτήσεις των εργαζομένων

στη Διοίκηση.

Οι κύριοι άξονες καθηκόντων του Διευθυντή προσωπικού θα πρέπει να είναι:

1. η διαμόρφωση της πολιτικής ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού

2. η παροχή συμβουλών προς την επιχείρηση για την αντιμετώπιση προβλημάτων

3. η υλοποίηση της πολιτικής ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, και,

4. ο έλεγχος της υλοποίησης της εγκεκριμένης από τη Διοίκηση πολιτικής

5.4 Η ένταξη στη στρατηγική της επιχείρησης της στρατηγικής των ανθρωπίνων πόρων.

Είναι αυτονόητο πως η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και οι διάφορες οργανώσεις

δημιουργήθηκαν για να εξυπηρετήσουν ορισμένους σκοπούς. Προκειμένου να γίνει αυτό πρέπει να

ακολουθηθεί μια συγκεκριμένη στρατηγική. Ποια θα είναι όμως αυτή η στρατηγική; Υπάρχουν

τρεις προσεγγίσεις σχετικά με το θέμα: η ενδεχομενική προσέγγιση, η προσέγγιση του

Πανεπιστημίου του Harvard και η πολιτική προσέγγιση και η διαδικασία αλλαγής (The Warwick

Business School Model- WBSM).

Η ενδεχομενική προσέγγιση

Η πρώτη υποστηρίζει ότι το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να διοικηθεί με λιγότερο κόστος,

φειδώ και δυνατότητα ανάπτυξης/ αξιοποίησης στο μέγιστο βαθμό ώστε να ανταποκρίνεται στους

στόχους της επιχείρησης. Για να επιτευχθούν τα παραπάνω καθοριστικό ρόλο παίζουν οι πολιτικές

37

που επιλέγει η κάθε επιχείρηση όσον αφορά στην επιλογή, επίδοση, αξιολόγηση, ανταμοιβές και

ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Εντούτοις η στρατηγική αυτή αγνοεί άλλα στοιχεία που

επηρεάζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων όπως ο σχεδιασμός και η οργάνωση της εργασίας ή

οι εργασιακές σχέσεις.

Η προσέγγιση του πανεπιστημίου του Harvard (the Harvard Model)

Η δεύτερη προσέγγιση δίνει μεγάλη βαρύτητα στους παράγοντες, ενέργειες και αποφάσεις που

επηρεάζουν τη σχέση οργάνωσης- εργαζομένου και προσπαθεί να ικανοποιήσει το σύνολο των

ενδιαφερόμενων μερών (διοίκηση, μέτοχοι, κοινωνία κλπ). Για να το πετύχει αυτό αναγκαία είναι η

ανάπτυξη των εξής βασικών πολιτικών: ροές ανθρωπίνων πόρων, συστήματα αμοιβών που να

ικανοποιούν το σύνολο των εργαζομένων, επιρροή των εργαζομένων ώστε να αναλαμβάνουν

ευθύνες και αποδοτικά συστήματα εργασίας.

Η πολιτική προσέγγιση και η διαδικασία αλλαγής (The Warwick Business School Model)

Στην WBSM προσέγγιση θεωρείται απαραίτητο να ληφθεί υπόψη τόσο η αυξανόμενη

πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος όσο και η αναγκαιότητα προσδιορισμού του ρόλου της

Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, καθώς τα στελέχη της γραμμής εμπλέκονται και τα ίδια στις

ενέργειες της εν λόγω διοίκησης.

Τελικά, εκείνο που παρατηρείται ως νέα τάση είναι η σύνδεση των πολιτικών προσωπικού

με τους στόχους της επιχείρησης, η ενασχόληση με τις επιπτώσεις των στρατηγικών αποφάσεων

της διοίκησης στο ανθρώπινο δυναμικό και όχι απλά η ενασχόληση με τα λειτουργικά

προβλήματα. Την ίδια στιγμή, τα στελέχη υποκινούν και εμψυχώνουν προκειμένου όλοι να

αφοσιωθούν στην επιχείρηση και τους στόχους της. Χαρακτηριστικό της νέας τάσης είναι επίσης

και η στροφή των διαπραγματεύσεων των σωματείων εργαζομένων από το εθνικό επίπεδο σε

επίπεδο επιχείρησης και μάλιστα η τάση ο κάθε εργαζόμενος να αντιμετωπίζεται ξεχωριστά ως

προς τους όρους εργασίας του και όχι μαζικά, όπως ήταν σύνηθες μέχρι πρόσφατα.

5.5 Η σημασία της λειτουργίας της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων.

Έχει αναφερθεί και παραπάνω ότι το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις είναι

ιδιαίτερα ανταγωνιστικό και για να επιβιώσουν πρέπει να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα.

(παγκοσμιοποίηση, νέες τεχνολογίες, συνεχής προσπάθεια για καινοτομία, κατάρρευση των

οικονομικών συνόρων κλπ).

Για τις επιχειρήσεις σήμερα, σημαντικό ρόλο μπορεί να διαδραματίσει το ανθρώπινο

δυναμικό που τις επανδρώνει και το ίδιο να αποτελέσει το διατηρήσιμο ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα γι΄ αυτές, αρκεί η νέα στρατηγική της Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων να βασίζεται

στην ευελιξία των όρων εργασίας, δηλαδή:

στην ικανότητα των εργαζομένων να αναλαμβάνουν και να φέρνουν σε πέρας ένα ευρύ φάσμα

αρμοδιοτήτων (λειτουργική ευελιξία),

στη δυνατότητα διαφόρων τύπων συμβάσεων (αριθμητική ευελιξία),

στην ευελιξία ωραρίου, και,

στην ατομική αμοιβή βάσει της απόδοσης και των γνώσεων κάθε εργαζομένου (ευελιξία αμοιβής).

38

Φυσικά, η Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων ακολουθεί μια συγκεκριμένη στρατηγική

έχοντας ορισμένους στόχους. Πρωταρχικός στόχος πάντα είναι η βελτίωση της παραγωγικότητας,

μέσω και της επίλυσης των προβλημάτων του προσωπικού, της συνεργασίας με τα στελέχη και της

συμμετοχής τους. Παράλληλα, γίνεται προσπάθεια να βελτιωθεί και η ποιότητα στον εργασιακό

χώρο, να εξασφαλιστούν στην επιχείρηση οι προϋποθέσεις τήρησης όλων των απαιτήσεων του

νομοθετικού πλαισίου, ενώ ξεχωριστή σημασία δίνεται και στην αποτελεσματική αξιοποίηση του

ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να αποτελέσει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σκοπός

επομένως είναι να εξασφαλιστεί ευέλικτο δυναμικό που θα μπορεί και θα έχει ευκαιρίες να

αξιοποιήσει τις καινοτόμες ιδέες του.

5.6 Καθήκοντα του τμήματος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων.

Για να επιτύχει τους σκοπούς του το τμήμα ανθρώπινων πόρων της όποιας επιχείρησης, θα πρέπει

να υλοποιεί σειρά αρμοδιοτήτων, ως ακολούθως:

• προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού, διερεύνηση δηλαδή της αγοράς εργασίας, των

αναγκών της επιχείρησης και της κινητικότητας του προσωπικού, καταγραφή των γνώσεων όλου

του προσωπικού και γνώση της σχετικής νομοθεσίας,

• επιλογή και προσέλκυση ικανού και κατάλληλου προσωπικού, αφού έχουν προηγουμένως

ληφθεί υπόψη συγκεκριμένοι οργανωτικοί παράγοντες, όπως η εκπαίδευση των συμμετεχόντων στη

διαδικασία,

• εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού, με άλλα λόγια η διάγνωση των εκπαιδευτικών

αναγκών, η επιλογή των μεθόδων εκπαίδευσης, των εκπαιδευόμενων και των εκπαιδευτών, ο

συντονισμός της συγκεκριμένης διαδικασίας και ο προσδιορισμός του κόστους της,

• αξιολόγηση εργαζομένων, όπου γίνεται επιλογή μεθόδων, αξιολογητών, διαδικασιών,

• αμοιβή των εργαζομένων, εφαρμόζοντας σύγχρονα συστήματα, βάσει τόσο της προηγούμενης

αξιολόγησης, όσο και μιας έρευνας αγοράς για τις αμοιβές που πραγματοποιείται από το τμήμα,

• προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια, μέσα από πληροφόρηση και κατάλληλη

εκπαίδευση των ενδιαφερόμενων, αλλά και μέσα από προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής

στον εργασιακό χώρο, και, τέλος

• διαπραγμάτευση των εργασιακών σχέσεων.

Ο ρόλος, λοιπόν, του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων σε μια επιχείρηση είναι

να συνδέει τη λειτουργία του με την στρατηγική της επιχείρησης, να εμπλέκει δηλαδή το ανθρώπινο

δυναμικό της επιχείρησης στο σχεδιασμό της πολιτικής της. Ταυτόχρονα, πρέπει να προσφέρει

λύσεις και διαδικασίες αποτελεσματικές για όλα τα θέματα που απασχολούν στελέχη γραμμής και

εργαζόμενους, να τους διευκολύνει δηλαδή, ενώ δεν θα πρέπει να παραβλέπει να εισάγει καινοτόμες

μεθόδους αξιοποίησης των ανθρώπινων πόρων.

39

5.7 Οργάνωση του τμήματος διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων.

Είναι αυτονόητο ότι για να ανταπεξέλθει το τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στο ρόλο του,

απαραίτητο κρίνεται να αποφασιστεί καταρχάς αν η πολιτική για την αξιοποίηση των ανθρωπίνων

πόρων θα είναι συγκεντρωμένη στην κορυφή της διοίκησης ή αποκεντρωμένη σε όλα τα επίπεδα

διοίκησης (με τον τρόπο αυτό ορίζεται η «τοποθεσία» λήψης αποφάσεων).

Από την άλλη, καλό είναι να καθοριστεί και ο υπεύθυνος της Διαχείρισης Ανθρώπινων

Πόρων, καθώς η διοίκηση ανθρώπινων πόρων αφορά όλο το προσωπικό μιας επιχείρησης, ενώ

παράλληλα πρέπει να καθορισθεί και η δομή που θα έχει το τμήμα.

Η δομή εξαρτάται από το μέγεθος της επιχείρησης. Σε μικρές επιχειρήσεις (ως 100 άτομα)

υπάρχει απλά ένα στέλεχος που είναι υπεύθυνο για τις διαδικασίες τις σχετικές με το ανθρώπινο

δυναμικό, ενώ σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις (πάνω από 150 άτομα) δημιουργείται συνήθως ένα

ειδικό τμήμα Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων, στελεχωμένο με εξειδικευμένα άτομα. Ως

παράδειγμα δίνεται η παρακάτω δομή τμήματος προσωπικού αυτόνομης επιχειρηματικής μονάδας

Συνοψίζοντας η Οργάνωση του Τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων περιλαμβάνει:

- τον τρόπο λήψης αποφάσεων

- τον καθορισμό Υπεύθυνου Τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων

- τον Ορισμό της οργανωτικής δομής του Τμήματος

- την στελέχωση του Τμήματος

- την ένταξη του Τμήματος στο Οργανόγραμμα και τον καθορισμό των σχέσεών του με τα

υπόλοιπα τμήματα

40

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΠΡΙΝ ΚΑΙ ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΛΗΨΗ

6.1 Η σημασία που έχει το προσωπικό για την επιχείρηση.

Ο άνθρωπος, ανεξάρτητα από τις τεχνολογικές εξελίξεις, ήταν, είναι και θα παραμείνει ο

βασικότερος συντελεστής για την επιτυχία των στόχων μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού

γενικότερα. Όλα αρχίζουν από τον άνθρωπο και τελειώνουν σ' αυτόν. Μία από τις δραστηριότητες

της Οργάνωσης και Διοίκησης είναι και η στελέχωση. Αντικείμενο της στελέχωσης είναι όλες

εκείνες οι διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα πριν από την πρόσληψη του προσωπικού, και είναι:

Ι. ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού,

ΙΙ. η προσέλκυση για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού και

ΙΙΙ. η επιλογή του προσωπικού.

Επίσης, η στελέχωση περιλαμβάνει και διαδικασίες που αναλαμβάνονται από την επιχείρηση

μετά την πρόσληψη του προσωπικού, οι οποίες αναλύονται στο επόμενο κεφάλαιο. .

Ορισμένοι αναγνώστες πιστεύουν, ίσως, ότι οι διαδικασίες της στελέχωσης ανήκουν στη

σφαίρα της Λειτουργίας (Διεύθυνσης) Προσωπικού της επιχείρησης. Επομένως, τα διοικητικά

στελέχη δεν θα πρέπει να ασχολούνται με αυτή τη δραστηριότητα της διοίκησης. Τα στελέχη αυτά

έχουν πολλά και ποικίλα άλλα πράγματα να σκεφτούν καθημερινά και για τα οποία πρέπει να

παίρνουν αποφάσεις. Η αλήθεια είναι αυτή. Αυτό, όμως, συμβαίνει μόνο εάν πρόκειται για μεγάλες

επιχειρήσεις ή οργανισμούς που διαθέτουν διεύθυνση προσωπικού, στελεχωμένη με όλους τους

ειδικούς. Στη χώρα μας, όμως, που το 98% των επιχειρήσεων είναι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, δεν

είναι δυνατό αυτές να διαθέτουν διεύθυνση προσωπικού. Έτσι, κάθε διοικητικό στέλεχος της

ελληνικής επιχείρησης αναλαμβάνει σε μικρό ή μεγάλο βαθμό τις διαδικασίες της στελέχωσης.

Ακόμη, όμως, και σε μια μεγάλη επιχείρηση, τα διοικητικά στελέχη ασχολούνται: με την εξεύρεση

του κατάλληλου προσωπικού, την εξέταση βιογραφικών σημειωμάτων των υποψηφίων, τη λήψη

συνεντεύξεων από τους υποψηφίους, την αξιολόγηση της εργασίας των υφισταμένων τους, την

εισήγηση αυξήσεων, προαγωγών, απολύσεων κ.λπ.

Από τα παραπάνω γίνεται αντιληπτό πως, ανεξάρτητα από την ύπαρξη ή όχι διεύθυνσης

προσωπικού σε μια επιχείρηση, όλα τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να παίρνουν αποφάσεις για τη

σωστή στελέχωση της οργανωτικής μονάδας της επιχείρησης, για την οποία είναι υπεύθυνα.

Παρακάτω αναλύονται οι διαδικασίες πριν από την πρόσληψη του προσωπικού.

6.2 Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού - πρόβλεψη αναγκών

Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση της

επιχείρησης εξασφαλίζει την παρουσία αρκετού και κατάλληλου προσωπικού, στο κατάλληλο μέρος

και τη σωστή χρονική στιγμή, το οποίο θα είναι ικανό και αποτελεσματικό, για την υλοποίηση των

στόχων της επιχείρησης. Με βάση τους στόχους της επιχείρησης, γίνεται και η πρόβλεψη των ανα-

γκών σε ανθρώπινο δυναμικό για την επιτυχία αυτών των στόχων. Ο προγραμματισμός του

ανθρώπινου δυναμικού συνοψίζεται σε δύο στάδια:

Ι. στην αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού,

ΙΙ. στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού που θα απαιτηθεί στο, μέλλον.

6.2.1 Αξιολόγηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού

Η διοίκηση αρχίζει πρώτα με την εξέταση της υπάρχουσας κατάστασης, όσον αφορά το ανθρώπινο

41

δυναμικό της επιχείρησης. Αυτό το επιτυγχάνει με τη δημιουργία ενός πίνακα απογραφής του. Η

κατασκευή αυτού του πίνακα απλουστεύεται με τη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ως

εκροές χρησιμοποιούνται οι απαιτήσεις των εργαζομένων, όπως αυτές αναφέρονται στα έντυπα που

τους έχουν δοθεί προς συμπλήρωση. Τα έντυπα αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν ερωτήσεις, όπως:

- . Ονοματεπώνυμο .

- Παρούσα θέση

- . Ημερομηνία γέννησης

- . Ημερομηνία πρόσληψης

- . Προηγούμενη εμπειρία

- . Γνώσεις και δεξιότητες

- . Εκπαίδευση (από το δημοτικό μέχρι και μεταπτυχιακά:

- προδιδακτορικό, διδακτορικό)

- . Αντικείμενο εκπαίδευσης και εξειδίκευσης

- . Γνώση ξένων γλωσσών (ποιες και πόσο καλά)

- . Δημοσιεύσεις

- . Διπλώματα ευρεσιτεχνίας

- . Πώς περνάς τον ελεύθερο χρόνο σου, κ.ά.

Ο πίνακας απογραφής ή ανανέωσης του εργατικού δυναμικού παρέχει στη διοίκηση της

επιχείρησης μια άμεση και συνοπτική εικόνα σχετικά με την υπάρχουσα κατάσταση. Η διοίκηση,

παραδείγματος Χάριν, γνωρίζει εάν έχει στη διάθεσή της εξειδικευμένο προσωπικό και πόσο, ποιες

είναι οι αναμενόμενες 17

μεταβολές στο ανθρώπινο δυναμικό κ.ά. Στο σχήμα 2.1., το οποίο είναι

ενδεικτικό παράδειγμα ενός απλού πίνακα απογραφής ή ανανέωσης προσωπικού, παρατηρούμε μια

μεταβολή. Ο προϊστάμενος πωλήσεων είναι έτοιμος να διαδεχθεί το διευθυντή μάρκετινγκ. Τον δε

προϊστάμενο πωλήσεων μπορεί να διαδεχθεί ο υπεύθυνος πωλήσεων της περιοχής Α. Στην

περίπτωση του διευθυντή Χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, παρατηρούμε ότι δεν διαθέτει διάδοχο

(πιθανόν να μη φρόντισε γι' αυτό). Η διοίκηση είναι υποχρεωμένη να αναζητήσει διάδοχό του εκτός

της επιχείρησης, δηλαδή, να κάνει νέα πρόσληψη (με τη διαδικασία που αναπτύσσεται παρακάτω).

Όσον αφορά στον υπεύθυνο πωλήσεων της περιοχής Γ, αυτός για να προαχθεί χρειάζεται

εκπαίδευση. Σε αυτή την περίπτωση, θα ξεκινήσει η διαδικασία της εκπαίδευσής του εντός ή εκτός

της επιχείρησης.

Ο πίνακας απογραφής του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης έχει ορισμένα

πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Τα βασικότερα πλεονεκτήματά του είναι:

Ι. Παρέχει μια συνολική εικόνα της υπάρχουσας κατάστασης

της στελέχωσης της επιχείρησης.

ΙΙ. Ο πίνακας, επίσης, δείχνει τη μελλοντική διαθεσιμότητα

στελεχών που έχει αναπτύξει η ίδια η επιχείρηση

17

Οργάνωση και Διοίκηση Τζωρτζάκης Κώστας, Τζωρτζάκη Αλεξία σελ.205-209

42

Σχήμα 2.1.

Πίνακας απογραφής ή ανανέωσης προσωπικού.

Πηγή (με ανάλογη προσαρμογή): Κανελλόπουλος Χαράλ., «Διοίκηση Προσωπικού;>, σελ. 94-95.

. = ΑΠΟΧΩΡΗΣΗ

... = ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΑΧΘΕΙ ΤΩΡΑ

.. = ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΑΧΘΕΙ ΣΕ ΕΝΑ ΕΤΟΣ

. = ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΑΧΘΕΙ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΑ 00 = ΙΚΑΝΟΠΟIΗΤΙΚΗ Η ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ

ΤΟΥ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΙΝ ΠΡΟΑΧΘΕΙ 0= ΑΠΟΛΥΣΗ

ΙΙΙ. Εντοπίζονται τα στελέχη των οποίων η συνταξιοδότηση πλησιάζει και γίνεται προγραμματισμός

για την ομαλή διαδοχή τους.

Μειονεκτήματα του πίνακα απογραφής μπορεί να είναι:

Ι. Τα στοιχεία που περιέχει δεν είναι αρκετά για μια σωστή αξιολόγηση του προσωπικού.

ΙΙ. Απαιτείται πολύς χρόνος και μεγάλη προσπάθεια για τη συνεχή ενημέρωση του πίνακα.

6.2.2 Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού που θα απαιτηθεί στο μέλλον

Μετά την εκτίμηση του υπάρχοντος δυναμικού, η διοίκηση προχωρεί στον προγραμματισμό του

ανθρώπινου δυναμικού που θα χρειαστεί μελλοντικά. Οι μελλοντικές ανάγκες σε ανθρώπινο

δυναμικό θα εξαρτηθούν από τη ζήτηση που έχουν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες μιας επιχείρησης και,

κατ' επέκταση, από τους στόχους που έχει θέσει και τη στρατηγική που έχει χαράξει. Μόλις η

διοίκηση ενημερωθεί σχετικά με την υπάρχουσα κατάσταση και τις μελλοντικές ανάγκες σε

προσωπικό, θα ενεργήσει δραστήρια προκειμένου να εξασφαλίσει επάρκεια σε απαραίτητο και

κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό. Οι μεταβολές που θα κάνει η διοίκηση μπορεί να είναι μηδενικές,

να μη γίνει, δηλαδή, καμία αλλαγή στο προσωπικό, αφαιρετικές, να προσπαθήσει να απαλλαγεί

από το επιπλέον προσωπικό, ή προσθετικές, να ξεκινήσει, δηλαδή, μια διαδικασία για πρόσληψη

43

νέου προσωπικού. Η διαδικασία αυτή αναπτύσσεται στις επόμενες σελίδες.

6.3 Προσέλκυση Προσώπων Για Εξεύρεση Του Κατάλληλου Προσωπικού Εάν το στάδιο του προγραμματισμού σε ανθρώπινο δυναμικό δείξει πως υπάρχουν μελλοντικές

ανάγκες σε προσωπικό που πρέπει να καλυφθούν, θα πρέπει να ξεκινήσει η διαδικασία της

προσέλκυσης προσώπων για εξεύρεση του κατάλληλου προσωπικού. Η επιχείρηση, δηλαδή,

προκειμένου να υλοποιήσει τους στόχους της, θα πρέπει να προσπαθήσει να προσελκύσει εκείνους

τους ανθρώπους που έχουν τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις γνώσεις που απαιτούν οι

συγκεκριμένες θέσεις εργασίας.

Η διοίκηση έχει τρεις εναλλακτικούς τρόπους προκειμένου να καλύψει τις μελλοντικές

ανάγκες της επιχείρησης: α) Με προαγωγές και μεταθέσεις, όπως αναφέρεται παραπάνω στον

πίνακα απογραφής ή ανανέωσης προσωπικού, και παράλληλη πρόσληψη προσωπικού για κάλυψη,

μόνο, θέσεων αρχαρίων. β) Με κάλυψη των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό εξ

ολοκλήρου με προσλήψεις νέων ατόμων. γ) Με κάλυψη των μελλοντικών αναγκών με το

συνδυασμό των δύο παραπάνω τρόπων, δηλαδή, με προαγωγές και ταυτόχρονα πρόσληψη

προσωπικού για θέσεις εκκίνησης, με παράλληλη πρόσληψη εξειδικευμένων στελεχών με γνώσεις

και ικανότητες για την εφαρμογή νέων ιδεών και τεχνικών (π.χ., των κύκλων ποιότητας).

Ο τελευταίος τρόπος θεωρείται καλύτερος, γιατί η επιχείρηση μ' αυτό το συνδυασμό θα

πετύχει καλύτερα τους στόχους της.

Αναφορικά με την προσέλκυση νέου προσωπικού από την αγορά εργασίας, η επιχείρηση

μπορεί να χρησιμοποιήσει τις ακόλουθες πηγές:

Ι. Το προσωπικό της επιχείρησης: Τ ο προσωπικό που ήδη εργάζεται στην επιχείρηση

αποτελεί βασική πηγή για τη στρατολόγηση νέου προσωπικού. Η εταιρία κοινοποιεί στο προσωπικό

τις ανάγκες της σε νέο ανθρώπινο δυναμικό, και οι εργαζόμενοι, στη συνέχεια, το γνωστοποιούν σε

συγγενείς, φίλους και γνωστούς. Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται από πολλές επιχειρήσεις και θεω-

ρείται επιτυχής, γιατί βοηθά. εκτός από τη στρατολόγηση προσωπικού, και στη δημιουργία καλών

ανθρώπινων σχέσεων στον εργασιακό χώρο της επιχείρησης.

ΙΙ. Καταχώρηση αγγελιών σε περιοδικά και εφημερίδες: Με τις αγγελίες αυτές, η

επιχείρηση μπορεί να επικοινωνήσει άμεσα ή έμμεσα με την αγορά εργασίας, για τη στρατολόγηση

προσωπικού. Άμεση επικοινωνία της επιχείρησης με την αγορά εργασίας υπάρχει, όταν η ίδια η

επιχείρηση βάζει επώνυμα την αγγελία σε περιοδικά και εφημερίδες. Έμμεση. όταν μεσολαβεί μια

άλλη εταιρία, συνήθως διαφημιστική ή γραφείο συμβούλων επιχειρήσεων, που είναι εξειδικευμένη

στις προσλήψεις. Αυτή ενεργεί για λογαριασμό της επιχείρησης που θέλει να προσλάβει προσωπικό.

Και στις δύο περιπτώσεις, γίνεται πλήρης περιγραφή της θέσης εργασίας και αναφέρονται τα

προσόντα του υποψηφίου που απαιτούνται γι' αυτή τη θέση. Στην αγγελία, επίσης, αναφέρονται

περιληπτικά οι διάφορες αμοιβές γι' αυτή τη θέση, καθώς και η διεύθυνση και τα τηλέφωνα,

προκειμένου να επικοινωνήσουν οι υποψήφιοι με τους υπευθύνους της επιχείρησης. Στο σχήμα 6.2.

παρουσιάζονται παραδείγματα τέτοιων αγγελιών.

Ο τύπος των ατόμων που έχει αποφασίσει ότι χρειάζεται η επιχείρηση θα προσδιορίσει και

το είδος του εντύπου όπου θα γίνει η καταχώρηση της αγγελίας. Εάν, παραδείγματος χάριν, η

επιχείρηση ενδιαφέρεται να προσλάβει μηχανικούς Η/Υ, οι περισσότερες αγγελίες θα

καταχωρηθούν σε περιοδικά Η/Υ και λιγότερες σε στήλες γενικών καταχωρήσεων των εφημερίδων.

ΙΙΙ. Ο.Α.Ε.Δ. και ιδιωτικά γραφεία ευρέσεως εργασίας: Ο Οργανισμός Απασχόλησης

Εργατικού Δυναμικού (Ο.Α.Ε.Δ.), με τα κατά τόπους παραρτήματά του, καθώς και τα ιδιωτικά

44

γραφεία ευρέσεως εργασίας, είναι μία ακόμη πηγή για την εξεύρεση ειδικευμένων και ανειδίκευτων

εργατών από βιομηχανίες και βιοτεχνίες που τους έχουν ανάγκη.

ΙV. Πανεπιστήμια, Τ.Ε.Ι. και οι διάφοροι εκπαιδευτικοί οργανισμοί: Ορισμένα

πανεπιστήμια και Τ.Ε.Ι. έχουν αρχίσει να δημιουργούν ειδικά γραφεία για την αποκατάσταση των

πτυχιούχων τους. Τα γραφεία αυτά, καθώς επίσης και οι διάφοροι οργανισμοί, όπως ο Οργανισμός

Προώθησης Εξαγωγών (Ο.Π.Ε.), η Ελληνική Εταιρία Διοίκησης Επιχειρήσεων (Ε.Ε.Δ.Ε.), αλλά και

πολλές ιδιωτικές επιχειρήσεις που ασχολούνται βασικά με σεμιναριακή επαγγελματική εκπαίδευση,

είναι σπουδαίες πηγές για στρατολόγηση προσωπικού.

Η εξεύρεση προσωπικού από τις παραπάνω πηγές γίνεται μέσω των εισηγητών των

σεμιναρίων, οι οποίοι είναι, συνήθως, στελέχη διαφόρων επιχειρήσεων και γνωστοί στον

επιχειρησιακό χώρο. Εάν, λοιπόν, μία επιχείρηση έχει ανάγκη να καλύψει μία θέση, πολλές φορές,

ζητά από τους εισηγητές-στελέχη επιχειρήσεων να της υποδείξουν κατάλληλα άτομα για να καλύψει

τη θέση που επιθυμεί. Ο τρόπος αυτός κάλυψης θέσεων εργασίας είναι τελευταία πολύ

διαδεδομένος.

V. Προκηρύξεις: Η προκήρυξη είναι μια παλιά μέθοδος, που τη χρησιμοποιούσαν σε

μεγάλη έκταση το δημόσιο, οι δημόσιοι οργανισμοί και οι τράπεζες. Ο τρόπος αυτός κάλυψης

θέσεων ήταν μαζικός, απρόσωπος και για την αξιολόγηση των υποψηφίων περιοριζόταν στις

γραμμές εξετάσεις. Τώρα, όμως, έχει αρχίσει στο δημόσιο, στους οργανισμούς και κυρίως στις

τράπεζες, η στρατολόγηση προσωπικού χωριστά για τις διάφορες θέσεις εργασίας με τη μέθοδο των

συνεντεύξεων ή με μια μεικτή μέθοδο, δηλαδή, με συνδυασμό τεστ και συνέντευξης.

ΑΝΩΝΥΜΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΖΗΤΑ

ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ

για την πλήρωση θέσεων στα Τμήματα

ΛOΓlΣTHPIOY Ι MARKETlNG Ι ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Ι ΑΠΟΘΗΚΗΣ

Οι κατάλληλοι υποψήφιοι πρέπει να είναι

ΑΠΟΦΟΙΤΟΙ ΛΥΚΕΙΟΥ

με άριστη γνώση της Αγγλικής, με εκπληρωμένες

τις στρατιωτικές τους υποχρεώσεις και με διάθεση

να εργασθούν και να σταδιοδρομήσουν ανάλογα..

Η προϋπηρεσία δεν είναι απαραίτητη. Ηλικία 22-26 ετών.

Οι ενδιαφερόμενοι παρακαλούνται να στείλουν

λεπτομερές βιογραφικό σημείωμα, επισημαίνοντας

και το τμήμα στο οποίο θα επιθυμούσαν να εργασθούν,

στην Ταχ. Θυρίδα αναφέροντας τον κωδικό.

ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ

45

ΠΙΣΤΩΤΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ

Όμιλος Εισαγωγικών Εταιρειών

Καταναλωτικών Προϊόντων, ζητά:

. απόφοιτο οικονομικής σχολής (Πανεπιστήμιο, ΤΕΙ)

. ηλικίας 26-35 ετών

. καλή γνώση Η/Υ

. άριστη ικανότητα επικοινωνίας . εμπειρία σε ανάλογη θέση

ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΑ

Υπ' όψιν δίδας

ΣΤΕΛΕΧΗ MARKETING

Μεγάλη διεθνής εταιρία παραγωγής και διανομής

καταναλωτικών αγαθών ζητά στελέχη Marketing

Προσόντα

. Εκπαίδευση: Πτυχίο Ανωτάτης Σχολής.

. Ηλικία: Μεταξύ 24-28 ετών. Οι υποψήφιοι πρέπει να έχουν εκπληρώσει τις στρατιωτικές τους

υποχρεώσεις.

. Ξένη γλώσσα: Καλή γνώση της Αγγλικής. Η γνώση της Ιταλικής θα θεωρηθεί ως επί πλέον

προσόν.

. Πείρα: Προηγούμενη πείρα στους τομείς Πωλήσεων, Marketing ή Διαφήμισης είναι επιθυμητή

αλλά όχι απαραίτητη.

Ευκαιρίες Προσφερόμενες

. Εκπαίδευση: Οι επιλεγέντες θα εκπαιδευτούν στις σύγχρονες μεθόδους Πωλήσεων και Marketing,

τόσο εντός του κυκλώματος της εταιρίας όσο και της μητρικής εταιρίας στο εξωτερικό, εργαζόμενοι

καταρχήν ως Πωλητές, κατόπιν δε στο Τμήμα Marketing.

. Μισθός: Ικανοποιητικός αρχικός μισθός.

Αποστείλατε πλήρες Βιογραφικό Σημείωμα στην:

Διαφημιστική Εταιρία

Όλες οι αιτήσεις θα θεωρηθούν απολύτως εμπιστευτικές.

Σχήμα 6.2.

Αγγελίες σε εφημερίδες.

6.4 Επιλογή Προσωπικού

Επιλογή προσωπικού είναι η διαδικασία κατά την οποία η διοίκηση μιας επιχείρησης ή οργανισμού

αποφασίζει, από ένα σύνολο υποψηφίων, ποιος ή ποια είναι ο καλύτερος ή η καλύτερη για να

καλύψει μια συγκεκριμένη θέση εργασίας. Η διαδικασία της επιλογής έχει διάφορα στάδια, μέσα

από τα οποία περνά κάθε υποψήφιος. Σε κάθε στάδιο, ορισμένοι από τους υποψηφίους αποκλείονται

46

ως ακατάλληλοι για την κάλυψη της συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Τα συνήθη στάδια για την

επιλογή του υποψηφίου ή των υποψηφίων είναι

Ι. η προκαταρκτική συνέντευξη

II. η συμπλήρωση του πληροφοριακού εντύπου (φόρμας) από

τον υποψήφιο

III. η συνέντευξη εργασίας

IV. το τεστ (δοκιμασία) για την επιλογή

V. η ιατρική εξέταση

VΙ. η απόφαση επιλογής.

Στο σχήμα 6.3. παρουσιάζονται τα διάφορα στάδια επιλογής. Πριν αναλυθούν τα παραπάνω

στάδια επιλογής του προσωπικού, θεωρείται σκόπιμο να τονιστεί πως δεν ακολουθείται κατ'

ανάγκην η ίδια διαδικασία επιλογής του προσωπικού για όλες τις περιπτώσεις. Η μέθοδος επιλογής

προσδιορίζεται από το είδος της θέσης εργασίας, καθώς και από το επίπεδο της διοικητικής

ιεραρχίας στο οποίο βρίσκεται η θέση που πρόκειται να καλυφθεί. Έτσι, άλλη θα είναι η διαδικασία

επιλογής εάν η θέση απαιτεί πρόσωπο εξειδικευμένο και άλλη αν η θέση μπορεί να καλυφθεί από

πρόσωπο χωρίς εξειδίκευση. Επίσης, διαφορετική θα είναι η διαδικασία επιλογής για μια θέση

εκκίνησης του κατωτέρου επιπέδου της διοικητικής ιεραρχίας από εκείνη για μια θέση του

ανωτέρου επιπέδου (π.χ., κάλυψη θέσης Διευθυντή Μάρκετινγκ).

Σχήμα 6.3.

Τα στάδια επιλογής του προσωπικού.

6.4.1 Προκαταρκτική συνέντευξη

Ο σκοπός της προκαταρκτικής συνέντευξης είναι να γίνει το πρώτο «ξεκαθάρισμα» των υποψηφίων.

Οι διάφορες επιχειρήσεις χειρίζονται αυτό το στάδιο με διαφορετικό τρόπο. Ως παράδειγμα,

47

αναφέρεται η παρακάτω ιστορία: «Κάποια πτυχιούχος οικονομικού πανεπιστημίου, που μόλις είχε

πάρει το πτυχίο της με ειδίκευση στα Ναυτιλιακά, πήγε στο γραφείο του προσωπάρχη μιας

επιχείρησης για να ζητήσει εργασία. Μόλις χτύπησε την πόρτα εισόδου, αυτή άνοιξε αυτόματα και η

κυρία βρέθηκε σε ένα δωμάτιο με δύο πόρτες, που είχαν από μία ευδιάκριτη επιγραφή. Η πρώτη

πόρτα έγραφε: «Για υποψηφίους που διαθέτουν πτυχίο», η δεύτερη πόρτα έγραφε: «Για

υποψηφίους που δεν διαθέτουν πτυχίο». Όπως ήταν φυσικό, η κυρία άνοιξε την πρώτη πόρτα. Η

πόρτα αυτή την οδήγησε σε ένα άλλο δωμάτιο με δύο, πάλι, πόρτες. Η πρώτη πόρτα έγραφε: «Γι'

αυτούς που ο βαθμός του πτυχίου τους είναι άνω του 7» και η δεύτερη έγραφε: «Γι' αυτούς που

ο βαθμός του πτυχίου τους είναι κάτω του 7». Επειδή ο βαθμός του πτυχίου της κυρίας ήταν 7,8,

ακολούθησε την πρώτη πόρτα. Η πρώτη πόρτα την οδήγησε σε ένα τρίτο δωμάτιο, που είχε και πάλι

δύο πόρτες και από μία επιγραφή σε καθεμία. Η πρώτη έγραφε: «Γι' αυτούς που έχουν ειδίκευση

στην Οργάνωση και Διοίκηση των Επιχειρήσεων» και η δεύτερη έγραφε: «Γι' αυτούς που δεν

έχουν ειδίκευση στην Οργάνωση και Διοίκηση των Επιχειρήσεων». Η κυρία, επειδή δεν είχε

ειδίκευση στην Οργάνωση και Διοίκηση των Επιχειρήσεων, άνοιξε τη δεύτερη πόρτα. Ακολούθησε

το διάδρομο, που τελικά την οδήγησε έξω στο δρόμο.» Αν και η παραπάνω ιστορία δεν είναι

αληθινή, παρέχει, όμως, μια ιδέα τού πώς γίνεται η συνέντευξη κατά το πρώτο στάδιο επιλογής.

Δηλαδή, ο προσωπάρχης σ' αυτό το στάδιο διαθέτει το πολύ πέντε λεπτά της ώρας για κάθε

υποψήφιο, που από τα πρώτα στοιχεία γίνεται φανερό πως δεν είναι ο κατάλληλος για τη

συγκεκριμένη θέση εργασίας.

6.4.2 Συμπλήρωση του πληροφοριακού εντύπου (φόρμας)

Στους υποψηφίους που πέρασαν το στάδιο της προκαταρκτικής συνέντευξης δίδεται για

συμπλήρωση το πληροφοριακό έντυπο (φόρμα) που έχει ετοιμάσει η επιχείρηση. Το έντυπο αυτό

συμπληρώνεται από όλους τους υποψηφίους αυτού του σταδίου, ανεξάρτητα εάν έχουν ήδη

καταθέσει το βιογραφικό τους σημείωμα ή άλλα στοιχεία για να υποστηρίξουν την υποψηφιότητά

τους. Αυτό συμβαίνει, επειδή η έντυπη φόρμα είναι ομοιόμορφη και τα πληροφοριακά στοιχεία των

υποψηφίων συγκρίνονται εύκολα. Στο σχήμα 6.4. περιέχεται ένα τυπικό παράδειγμα τέτοιου

πληροφοριακού εντύπου (φόρμας).

48

Σχήμα 6.4.

Παράδειγμα πληροφοριακού εντύπου (φόρμας).

6.4.3 Συνέντευξη εργασίας

Η συνέντευξη εργασίας αποτελεί την καρδιά της διαδικασίας της επιλογής. Πράγματι, πολλές

μελέτες δείχνουν πως η συνέντευξη για τη θέση εργασίας είναι το βασικότερο στάδιο επιλογής. Ο

λόγος γι' αυτό είναι ότι δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για την επιχείρηση να συγκεντρώσει

πληροφορίες σχετικά με τον υποψήφιο(όπως δεξιότητες του υποψηφίου, Χαρακτηριστικά της

προσωπικότητάς του, ιδιομορφίες του χαρακτήρα του κ.ά.). Επίσης, σε μια συνέντευξη δίδεται η

ευκαιρία στον υποψήφιο να πουλήσει τις υπηρεσίες του στην επιχείρηση, στη δε επιχείρηση να

πουλήσει τη συγκεκριμένη θέση στον υποψήφιο και να θεμελιώσουν τις αμοιβαίες προσδοκίες τους.

Οι προσδοκίες, όμως, αυτές πρέπει να θεμελιωθούν σωστά. Για να συμβεί αυτό, θα πρέπει η

συνέντευξη εργασίας να είναι όσο το δυνατόν ειλικρινής και σαφής. Από την πλευρά της

επιχείρησης, είναι δυνατόν, εάν δεν ληφθεί μέριμνα, να οδηγήσει τους υποψηφίους σε λανθασμένες

προσδοκίες ως προς την εργασία. Όταν οι προσδοκίες είναι διαφορετικές από τις πραγματικές

συνθήκες της εργασίας, δημιουργούν στο νέο προσωπικό ένα αίσθημα απογοήτευσης, επειδή δεν

τους είχαν πει την αλήθεια. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη γρήγορη αντικατάσταση του προσωπικού,

με όλες τις δυσμενείς συνέπειες για την επιχείρηση. Για να αποφευχθεί αυτό, θα πρέπει να λέγεται

στους υποψηφίους όλη η αλήθεια για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Δηλαδή, να δίδεται έμφαση

τόσο στα θετικά όσο και στα αρνητικά σημεία της θέσης εργασίας. Αυτό θα διευκολύνει και την

49

επιλογή, αφού οι υποψήφιοι που δεν συμφωνούν με τα αρνητικά σημεία της εργασίας δεν θα

συνεχίσουν στη διαδικασία της επιλογής. Έρευνες έχουν δείξει πως μια πραγματική συνέντευξη για

πρόσληψη προσωπικού ελαττώνει στο ελάχιστο τη γρήγορη αντικατάστασή του. Η συνέντευξη, ως

μέσο επιλογής, έχει δεχτεί πολλές κριτικές, όπως:

Ι. Το στέλεχος της επιχείρησης που παίρνει τη συνέντευξη έχει μια στερεότυπη γνώμη για το

πώς πρέπει να είναι ένας καλός υποψήφιος.

ΙΙ. Αυτός που παίρνει τη συνέντευξη, συνήθως, επιλέγει εκείνον που συμφωνεί με τις

απόψεις του.

ΙΙΙ. Η σειρά με την οποία αποσπώνται οι πληροφορίες κατά τη συνέντευξη πιθανόν να

επηρεάσει την κρίση εκείνου που παίρνει τη συνέντευξη.

IV. Συνήθως, το στέλεχος που παίρνει τη συνέντευξη αποφασίζει πολύ νωρίς εάν ο

υποψήφιος είναι κατάλληλος ή όχι για τη θέση.

V. Συνήθως, οι συνεντεύξεις δεν είναι συγκροτημένες και οργανωμένες. Εντούτοις, παρά

τις παραπάνω κριτικές, η μέθοδος της συνέντευξης χρησιμοποιείται σε μεγάλη κλίμακα από όλες

σχεδόν τις επιχειρήσεις. Για να είναι, όμως, πιο αποτελεσματική, τα στελέχη που παίρνουν τη

συνέντευξη θα πρέπει να έχουν υπόψη τους τα εξής:

α. Οι ερωτήσεις που θα κάνουν πρέπει να είναι εκ των προτέρων μελετημένες και

συγκεκριμένες.

β. Πρέπει να δίνουν λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τη

θέση εργασίας που πρόκειται να καλυφθεί

γ. Πρέπει να θέσουν πρότυπα επιλογής, που να ισχύουν για

όλους τους υποψηφίους.

δ. Πρέπει να κρατούν σημειώσεις κατά τη διάρκεια της συνέντευξης.

ε. Ο χρόνος της συνέντευξης πρέπει να είναι αρκετός, ώστε να μην οδηγηθούν σε βεβιασμένα

συμπεράσματα σχετικά με τον υποψήφιο.

6.4.4 Τεστ (δοκιμασία) επιλογής

Ορισμένες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν διάφορα τεστ για να συγκεντρώσουν περισσότερα στοιχεία,

και μάλιστα αντικειμενικά, που θα βοηθήσουν τη διοίκηση της επιχείρησης για τη σωστή επιλογή

του νέου προσωπικού. Ένα από τα βασικότερα πλεονεκτήματα των τεστ είναι πως μπορούν να

ανακαλύψουν προσόντα και δεξιότητες των υποψηφίων που δεν είναι δυνατό να ανακαλυφθούν με

τη μέθοδο της συνέντευξης. Τα πιο συνηθισμένα τεστ που Χρησιμοποιούνται μπορεί να

ταξινομηθούν ως ακολούθως:

Ι. Τεστ νοημοσύνης: Είναι σχεδιασμένα για να μετρούν τις πνευματικές ικανότητες του

υποψηφίου, όπως τη μνήμη του, την ταχύτητα σκέψης, την ικανότητά του να ξεχωρίζει τις διάφορες

σχέσεις που υπάρχουν σε ένα πολύπλοκο πρόβλημα, τη δημιουργική του φαντασία κ.ά.

ΙΙ. Τεστ για τα επαγγελματικά ενδιαφέροντα του υποψηφίου: Τ ο τεστ αυτό είναι

σχεδιασμένο για να δείξει ποια είναι τα επαγγελματικά ενδιαφέροντα του υποψηφίου. Έτσι, η

επιχείρηση γνωρίζει σε ποιο τομέα της επιχειρησιακής δραστηριότητας θα αποδώσει καλύτερα.

III. Τεστ προσωπικότητας: Είναι σχεδιασμένο για να βγάλει στην επιφάνεια τα προσωπικά

χαρακτηριστικά του υποψηφίου. Επίσης, δείχνει πώς θα συμπεριφερθεί όταν συνεργάζεται με

άλλους. Έτσι, η διοίκηση γνωρίζει εάν υπάρχουν πιθανότητες ο υποψήφιος να γίνει, μελλοντικά, ένα

καλό ηγετικό στέλεχος για την επιχείρηση.

50

6.4.5 Ιατρική εξέταση

Πριν φτάσει η επιχείρηση στο τελικό στάδιο επιλογής, ζητά από τους υποψηφίους να

συμπληρώσουν ένα ιατρικό έντυπο, όπου περιγράφουν το ιστορικό της υγείας τους, ή να περάσουν

από μια σειρά ιατρικών εξετάσεων. Η ιατρική εξέταση έχει δύο στόχους: Ι) να αποκλείσει

υποψηφίους που τα σωματικά τους προσόντα είναι ανεπαρκή για τη θέση εργασίας για την οποία

προορίζονται και ΙΙ) να υπάρχει στο αρχείο της επιχείρησης το ιστορικό της υγείας του

εργαζομένου, για την περίπτωση κάποιου ατυχήματος.

6.4.6 Απόφαση επιλογής

Μετά την ολοκλήρωση των παραπάνω σταδίων, ακολουθεί το στάδιο της σύγκρισης των

υποψηφίων που επιλέχθηκαν, για να ληφθεί η τελική απόφαση επιλογής. Το τμήμα προσωπικού

στέλνει τους φακέλους των δύο ή τριών υποψηφίων, που έχουν περάσει επιτυχώς τα προηγούμενα

στάδια, στον υπεύθυνο της οργανωτικής μονάδας στην οποία υπάρχει η κενή θέση προς κάλυψη. Ο

υπεύθυνος της οργανωτικής μονάδας προγραμματίζει συνεντεύξεις με τους εναπομείναντες. Στις

συνεντεύξεις αυτές δίδεται η ευκαιρία τόσο στους υποψηφίους όσο και στον υπεύθυνο να

απαντηθούν τυχόν αναπάντητες ερωτήσεις, δίδονται περισσότερες διευκρινίσεις για την εργασία

που θα κάνουν κ.λπ. Τ ην τελική απόφαση επιλογής την παίρνει ο υπεύθυνος της οργανωτικής

μονάδας της επιχείρησης, αφού αυτός θα είναι υπεύθυνος για το συγκεκριμένο νέο άτομο, τόσο για

την εκπαίδευσή του όσο και για την εργασία του στη νέα θέση. Μετά την επιλογή, το τμήμα

προσωπικού αναλαμβάνει τη συμπλήρωση της σχετικής κάρτας εργασίας του νέοπροσληφθέντος

και, επίσης, το τμήμα αυτό αναλαμβάνει να ειδοποιήσει τους υπόλοιπους υποψηφίους για τα

αποτελέσματα της επιλογής. εναπομείναντες. Στις συνεντεύξεις αυτές δίδεται η ευκαιρία τόσο στους

υποψηφίους όσο και στον υπεύθυνο να απαντηθούν τυχόν αναπάντητες ερωτήσεις, δίδονται

περισσότερες διευκρινίσεις για την εργασία που θα κάνουν κ.λπ. Την τελική απόφαση επιλογής την

παίρνει ο υπεύθυνος της οργανωτικής μονάδας της επιχείρησης, αφού αυτός θα είναι υπεύθυνος για

το συγκεκριμένο νέο άτομο, τόσο για την εκπαίδευσή του όσο και για την εργασία του στη νέα

θέση. Μετά την επιλογή, το τμήμα προσωπικού αναλαμβάνει τη συμπλήρωση της σχετικής κάρτας

εργασίας του νέοπροσληφθέντος και, επίσης, το τμήμα αυτό αναλαμβάνει να ειδοποιήσει τους

υπόλοιπους υποψηφίους για τα αποτελέσματα της επιλογής.18

6.5 Διαδικασίες Για Την Ενεργοποίηση Του Προσωπικού

Δεν είναι αρκετό για την επιχείρηση να προσλάβει το κατάλληλο προσωπικό. Για να πετύχει την

πλήρη απόδοση του προσωπικού, θα πρέπει η διοίκηση να προχωρήσει σε εκείνες τις διαδικασίες

της στελέχωσης που θα ενεργοποιήσουν και θα διατηρήσουν το προσωπικό που προσέλαβε. Οι

διαδικασίες αυτές είναι:'

Ι. η ένταξη του προσωπικού,

ΙΙ. η εκπαίδευση του προσωπικού,

ΙΙΙ. η αξιολόγηση του προσωπικού,

IV. η αμοιβή του προσωπικού και, τέλος,

V. η εξασφάλιση καλών συνθηκών εργασίας. Οι διαδικασίες αυτές αναλύονται παρακάτω.

18

Οργάνωση και Διοίκηση Τζωρτζακης Κώστας, Τζωρτζάκη Αλεξία σελ.209-220

51

6.6 Ένταξη Του Προσωπικού

Από τη στιγμή που έγινε η επιλογή του υποψηφίου για να καλύψει τη συγκεκριμένη θέση εργασίας,

ο νεοπροσληφθείς θα πρέπει να γνωρίσει τόσο το αντικείμενο της συγκεκριμένης εργασίας του όσο

και το αντικείμενο ολόκληρης της επιχείρησης. Αυτή η διαδικασία γνωριμίας ονομάζεται ένταξη

του προσωπικού. Ο βασικός στόχος της ένταξης είναι να μειώσει, όσο είναι δυνατό, το φόβο που

αισθάνεται κάθε νεοπροσλαμβανόμενος. Επίσης, να εξοικειωθεί το νέο μέλος με την εργασία του,

με την οργανωτική μονάδα και με ολόκληρη την επιχείρηση. Κατά το στάδιο αυτό της στελέχωσης,

ο προϊστάμενος γίνεται πιο συγκεκριμένος ως προς τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις του

νεοπροσληφθέντος, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο θα μετράται η απόδοσή του. Ο προϊστάμενος

εξηγεί στο νέο μέλος ποιοι είναι οι στόχοι της οργανωτικής μονάδας και τι μέρος του στόχου θα

εκπληρώσει ο ίδιος. Τον πληροφορεί για τους γενικότερους στόχους της επιχείρησης, τη φιλοσοφία

της, την πολιτική που ακολουθεί για τα θέματα προσωπικού, όπως τις ώρες εργασίας, τον τρόπο

πληρωμής, τις υπερωρίες, τις διάφορες άλλες επιπρόσθετες παροχές κ.λπ.

Η διοίκηση της επιχείρησης είναι υποχρεωμένη να κάνει την ενσωμάτωση του

νεοπροσληφθέντος όσο το δυνατόν πιο ομαλή και χωρίς φόβους. Μια επιτυχής ένταξη έχει ως

αποτέλεσμα να κάνει το νέο μέλος να αισθάνεται άνετα στη νέα του θέση, να μειώνει τις

πιθανότητες για χαμηλή απόδοσή του και να αποφεύγονται οι ξαφνικές παραιτήσεις των νέο

προσληφθέντων την πρώτη ή τη δεύτερη εβδομάδα μετά την πρόσληψή τους.

6.7 Εκπαίδευση Προσωπικού

Με την εκπαίδευση, όπως είναι γνωστό, επιτυγχάνεται αύξηση της παραγωγικότητας των

εργαζομένων. Ειδικότερα, με την εκπαίδευση επιτυγχάνεται η συμμόρφωση του νέου προσωπικού

με τους υπάρχοντες κανονισμούς της επιχείρησης. Επίσης, με την εκπαίδευση επιτυγχάνεται μείωση

του κόστους και αύξηση των κερδών της επιχείρησης.

Με την αύξηση της απόδοσης, οι εργαζόμενοι βελτιώνουν τις αποδοχές τους και μειώνουν

τις πιθανότητες αντικατάστασής τους (απόλυσής τους).

Τέλος, με την εκπαίδευση απλοποιείται η εργασία της διεύθυνσης και μειώνεται ο χρόνος

επίβλεψης.

Το πρόγραμμα εκπαίδευσης: Το προσωπικό που εκπαιδεύεται από τις επιχειρήσεις είναι

δυνατό να ταξινομηθεί στις πιο κάτω κατηγορίες:

. Στο νέο προσωπικό χωρίς πείρα.

. Στο νέο προσωπικό με πείρα.

. Στο κανονικό προσωπικό.

6.7.1 Εκπαίδευση του νέου προσωπικού χωρίς πείρα

Για την εκπαίδευση του προσωπικού αυτού, γίνεται πρώτα προσπάθεια να του δοθεί μια γενική

εικόνα σχετικά με την οργάνωση της επιχείρησης, δηλαδή, να ενημερωθεί για τις διάφορες πολιτικές

της επιχείρησης, όπως π.χ. την πολιτική που ακολουθεί στα αποθέματα, στις πιστώσεις, στις

εκπτώσεις, στις απουσίες από την εργασία, καθώς επίσης για τους κανονισμούς ασφαλείας, τη

χρήση των διαφόρων μηχανών κ.λπ.

Μετά το τέλος της θεωρητικής εκπαίδευσης, κάθε εργαζόμενος τοποθετείται στο τμήμα του,

στο οποίο ολοκληρώνεται το πρόγραμμα εκπαίδευσής του.

Μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσής του, αναλαμβάνει υπεύθυνα πλέον τη θέση για την

οποία προσλήφθηκε.

52

6.7.2 Εκπαίδευση του προσωπικού που διαθέτει πείρα

Για τους νεοπροσληφθέντες με πείρα, δεν απαιτείται, όπως είναι φυσικό, το ίδιο πρόγραμμα

εκπαίδευσης με εκείνο των νεοπροσληφθέντων χωρίς πείρα. Στην περίπτωση αυτή, το πρόγραμμα

εκπαίδευσης θα περιοριστεί σε θέματα που αφορούν στην οργάνωση της επιχείρησης και στις

διάφορες πολιτικές και μεθόδους της. Αυτό επιτυγχάνεται είτε με ορισμένες διαλέξεις είτε με την

τοποθέτηση του νέοπροσληφθέντος κατευθείαν στο τμήμα του, όπου ο υπεύθυνος του τμήματος

αναλαμβάνει, σε συνεργασία με το τμήμα εκπαίδευσης, την εκπαίδευσή του για ένα χρονικό

διάστημα.

6.7.3 Η εκπαίδευση του κανονικού προσωπικού

Η εκπαίδευση του εργατικού δυναμικού μιας επιχείρησης πρέπει να είναι διαρκής και να αποβλέπει

στη συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών που προσφέρει. Εκτός από την εκπαίδευση που παρέχεται

μέσα στην επιχείρηση και στα στενά επιχειρηματικά πλαίσια, υπάρχει και η εκπαίδευση που

παρέχεται από την επιχείρηση (χρηματοδοτείται από αυτή), σε όλο το προσωπικό της ή σε ένα

μέρος του, εκτός της επιχείρησης, με την αποστολή, π.χ., μέρους του προσωπικού της για να

παρακολουθήσει ένα σχετικό σεμινάριο, ή να συμμετάσχει σε ένα εκπαιδευτικό ταξίδι, ή να

επισκεφθεί μια έκθεση κ.λπ. Η μορφή αυτής της εκπαίδευσης έχει σκοπό να διευρύνει τους

ορίζοντες του εργαζομένου, προς όφελος τόσο της επιχείρησης όσο και του ιδίου.

Είναι πολύ δύσκολο να μετρήσει κανείς την αξία της εκπαίδευσης του προσωπικού. Παρ' όλ'

αυτά, υπάρχουν ορισμένες τεχνικές που, κατά κάποιον τρόπο, το καθιστούν δυνατό. Έτσι, μπορεί να

συγκριθεί, π.χ., ο δείκτης της παραγωγικότητας του προσωπικού πριν και μετά την εκπαίδευσή του.

Επίσης, η απόδοση του προσωπικού, σε τελική ανάλυση, μπορεί να μετρηθεί από το ρυθμό αύξησης

των κερδών της επιχείρησης.

6.8 Αξιολόγηση Του Προσωπικού

Μετά την παρέλευση ορισμένου χρονικού διαστήματος από την ημέρα πρόσληψης του νέου

προσωπικού, είναι ανάγκη να μετρηθεί η απόδοσή του. Η διαδικασία αυτή ονομάζεται αξιολόγηση

του προσωπικού. Ένα σωστό σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού εξυπηρετεί αρκετούς από τους

σκοπούς της επιχείρησης, όπως:

Ι. Με το σύστημα της επαναπληροφόρησης που διαθέτει, οι υφιστάμενοι γvωρίζoυν ποια είναι τα

δυνατά και τα αδύνατα σημεία, όσον αφορά στην εκτέλεση της εργασίας τους.

ΙΙ. Δίνει τη βάση για τον καθορισμό των μισθών και ημερομισθίων και την αναπροσαρμογή τους,

τις προαγωγές, τις μεταθέσεις κ.λπ.

ΙΙΙ. Ενθαρρύνει τους εργαζομένους για καλύτερες αποδόσεις.

IV. Βοηθά τα στελέχη της επιχείρησης να εvτoπίσoυν τα μεμονωμένα προβλήματα, καθώς και τα

γενικά προβλήματα της επιχείρησης.

Στις περισσότερες επιχειρήσεις, η αξιολόγηση του προσωπικού γίνεται κάθε χρόνο. Ειδικά για το

νέο προσωπικό που βρίσκεται στο δοκιμαστικό στάδιο, αυτό δέχεται περισσότερες αξιολογήσεις

κατά το στάδιο αυτό.

Μέθοδοι αξιολόγησης του προσωπικού

Η αξιολόγηση του προσωπικού είναι δύσκολο έργο, γιατί βασίζεται σε ορισμένους

παράγοντες που δεν είναι δυνατό να μετρηθούν με απόλυτη αντικειμενικότητα. Το ύψος, π.χ., των

πωλήσεων ή της παραγωγής είναι από τους σπουδαιότερους παράγοντες που χρησιμοποιούνται για

την εκτίμηση της απόδοσης του προσωπικού μιας επιχείρησης.

53

Πρέπει, όμως, κατά την εκτίμηση να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη και οι παρακάτω

παράγοντες: η ικανότητα του εργαζομένου, η πίστη, η εντιμότητα και η στάση (συμπεριφορά) του

προς την επιχείρηση και τη θέση του, κ.ά.

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για την αξιολόγηση του προσωπικού. Ενδεικτικά, θα

αναφερθούν δύο από αυτές

Ι. Οι ετήσιες εκθέσεις: Οι ετήσιες εκθέσεις είναι η πιο απλή μέθοδος αξιολόγησης του

προσωπικού. Στις εκθέσεις αυτές περιγράφονται οι δυνατότητες και οι αδυναμίες του εργαζομένου,

ποια ήταν η απόδοσή του κατά τη χρονική περίοδο της αξιολόγησης και ποιοι είναι οι τρόποι για τη

βελτίωση της απόδοσής του. Η γραπτή αυτή έκθεση είναι εύκολη εργασία, γιατί δεν απαιτεί

πολύπλοκες φόρμες ή ιδιαίτερη εκπαίδευση για να τη γράψει κανείς.

ΙΙ. Κλίμακες αξιολόγησης: Μία από τις πιο παλιές και πλέον διαδεδομένες μεθόδους

αξιολόγησης του προσωπικού είναι οι κλίμακες αξιολόγησης Η μέθοδος αριθμεί ορισμένους

παράγοντες απόδοσης, όπως την ποσότητα και την ποιότητα του έργου που έχει επιτύχει ο

εργαζόμενος, τη γνώση του αντικειμένου της εργασίας, το βαθμό συνεργασίας, την εμπιστοσύνη, τις

παρουσίες και τις απουσίες από την εργασία, την εντιμότητα και την πρωτοβουλία του εργαζομένου

κ.α Οι παραπάνω παράγοντες τοποθετούνται σε μια λίστα και βαθμολογείται ο καθένας χωριστά,

ανάλογα με τη βαρύτητα που δίνει η διοίκηση στον ένα ή στον άλλον παράγοντα Οι κλίμακες

αξιολόγησης είναι δημοφιλείς, γιατί δεν απαιτούν ιδιαίτερο χρόνο για τη συμπλήρωσή τους. Επίσης,

προσφέρονται για ποσοτική ανάλυση και σύγκριση.

6.9 Η Αμοιβή Του Προσωπικού

Η τελευταία ευθύνη της διοίκησης, όσον αφορά τη στελέχωση, είναι να δημιουργήσει ένα

πρόγραμμα αμοιβής για όλους τους εργαζομένους, όπως, π.Χ., τους διευθυντές διευθύνσεων, τους

διευθυντές τμημάτων, τους υπαλλήλους κλπ.

Οπωσδήποτε, όμως, είναι δύσκολο να βρει κανείς μια μέθοδο που να ικανοποιεί όλους τους

εργαζομένους, όταν αυτοί εκτελούν διάφορες εργασίες, ΟΙ οποίες απαιτούν διαφορετικές δεξιότητες

και ικανότητες από μέρους τους.

Στόχοι ενός προγράμματος αμοιβής

Για να είναι ιδανικό ένα πρόγραμμα αμοιβής, πρέπει να συγκεντρώνει τα παρακάτω:

α. Να διατηρεί υπό έλεγχο το κόστος μισθών και ημερομισθίων

β. Να διατηρεί τη δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων στα χαμηλότερα δυνατά επίπεδα,

καθώς και να μειώνει την αντικατάσταση του προσωπικού.

γ. Να είναι κατανοητό από τους εργαζομένους και εύκολο στην εφαρμογή από τη διεύθυνση.

δ. Να δίνει ένα κίνητρο για καλύτερη εργασία, να επιβραβεύει την προσπάθεια και να

τιμωρεί την τεμπελιά.

ε. Να εγγυάται ένα ελάχιστο εισόδημα και κανονικές πληρωμές και να δίνει ένα αίσθημα

ασφάλειας.

Κατηγορίες αμοιβών του προσωπικού

Η αμοιβή προσωπικού ταξινομείται σε τρεις κατηγορίες:

Ι αμοιβή σε μετρητά,

ΙΙ. αμοιβή με συμμετοχή στα κέρδη,

54

ΙΙΙ. αμοιβή με μορφή διαφόρων κοινωνικών παροχών.

. Αμοιβή σε μετρητά: Στην κατηγορία αυτή αμοιβής, περιλαμβάνεται καθένας από τους

παρακάτω τρόπους πληρωμής: μισθός(τα Χρήματα που εισπράττει ο εργαζόμενος για τη χρονική

περίοδο που εργάστηκε), ημερομίσθιο, αμοιβή με βάση τις ώρες απασχόλησης, αμοιβή κατ'

αποκοπήν, μισθός και προμήθεια κ.ά.

. Αμοιβή με συμμετοχή στα κέρδη: Είναι ένα μεικτό σύστημα αμοιβής, δηλαδή, ο εργαζόμενος

εισπράττει κανονικά το μισθό του ή το ημερομίσθιό του, και στο τέλος συμμετέχει και στα κέρδη

που πέτυχε επιχείρηση Το σύστημα εφαρμόζεται με επιτυχία στη Γερμανία. Τελευταία, άρχισε να

εφαρμόζεται και στην Ελλάδα από ορισμένες επιχειρήσεις.

. Αμοιβή με τη μορφή διαφόρων κοινωνικών παροχών: Ο εργαζόμενος δεν εισπράττει άμεσα

χρήματα, όμως, τα προγράμματα αυτά κοινωνικών παροχών επιβαρύνουν την επιχείρηση, πέραν

των μισθών και ημερομισθίων που πληρώνει, κατά 30% των παραπάνω δαπανών. Τέτοιου είδους

προγράμματα μπορεί να είναι: Οι διάφορες ομαδικές ασφάλειες ζωής, η φύλαξη και η φροντίδα των

παιδιών των εργαζομένων, η πληρωμή χρόνου αναρρωτικής άδειας, τοκετού, τα ειδικά

προγράμματα για βραβεία στους εργαζομένους, τα διάφορα συμπληρωματικά προγράμματα

σύνταξης, επιδόματα κ.λπ.

6.10 Οι Συνθήκες Εργασίας

Για να πετύχει μια επιχείρηση την πλήρη απόδοση του προσωπικού της, θα πρέπει να ικανοποιεί τις

ανάγκες του. Παλιά, επικρατούσε η αντίληψη πως οι ανάγκες του εργαζομένου ήταν δυνατό να

καλυφθούν με μια κατάλληλη ρύθμιση του ύψους της αμοιβής του. Σήμερα, όμως, αναγνωρίζεται

πως, σε όλες σχεδόν τις βαθμίδες της διοικητικής ιεραρχίας, η προσέλκυση και κινητοποίηση του

προσωπικού επιτυγχάνεται τότε μόνο, όταν καλύπτονται οι ανάγκες των εργαζομένων , όχι μόνο με

μισθό, αλλά και με την παροχή κατάλληλων συνθηκών εργασίας, προσωπικής εξέλιξης και

κινήτρων (στο Πέμπτο Μέρος του παρόντος συγγράμματος αναλύονται τα κίνητρα των

εργαζομένων). Σχετικά με τις συνθήκες εργασίας, η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να τις

βελτιώνει συνεχώς. Πρέπει να εκπονεί μελέτες σχετικά με το φωτισμό, τη θέρμανση, τις άδειες, τις

ώρες εργασίας, την ασφάλεια των εργαζομένων κ.λπ. Επίσης, η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να

αντιμετωπίζει με κατανόηση τα παράπονα των εργαζομένων και να συνεργάζεται με το

συνδικαλιστικό τους όργανο.

55

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7:ΑΜΟΙΒΗ ΚΑΙ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

7.1 Οι Κυριες Μέθοδοι Αξιολόγησης Έργου και Ανταμοιβής

Για να αξιολογηθεί, λοιπόν, ένα έργο και να καθορισθεί η αμοιβή υπάρχουν οι εξής τρεις βασικές

μέθοδοι αξιολόγησης:

1) Διαβάθμισης ή απλής κατάταξης, όπου κάθε έργο συγκρίνεται με τα υπόλοιπα ως προς

τη δυσκολία εκτέλεσής του και όσο περισσότερο δύσκολο κρίνεται τόσο περισσότερο αμείβεται ο

εργαζόμενος που έχει επιφορτιστεί με την εκτέλεσή του.

2) Ταξινόμησης κατά κλάσεις (ομάδες), όπου το κάθε έργο συγκρίνεται με μια

τυποποιημένη ομάδα εργασιών. Αρχικό βήμα είναι ο καθορισμός του αριθμού των ομάδων

εργασίας (συνήθως από 3 ως 7, καμιά φορά φτάνουν και τις 14). Περιγράφεται με λεπτομέρειες

κάθε ομάδα (π.χ. ομάδα 1: απλή εργασία, δεν απαιτείται επαφή με το κοινό κλπ). Στη συνέχεια οι

εργασίες που εκτελούνται στην επιχείρηση εντάσσονται στις διάφορες ομάδες και τέλος, ορίζονται

τα επίπεδα των αμοιβών για κάθε μια από τις ομάδες εργασιών.

3) Αξιολόγησης με σημεία. Ουσιαστικά με τη μέθοδο αυτή βαθμολογούνται οι παράγοντες

που απαιτούνται σε μια εργασία. Καθορίζονται αρχικά οι παράγοντες που απαιτούνται εξίσου στις

εργασίες για τις οποίες θέλουμε να προσδιορίσουμε τις αμοιβές (εκπαίδευση, εμπειρία, προσπάθεια

φυσική και πνευματική κλπ). Το επόμενο βήμα είναι να καθορίσουμε τη βαρύτητα κάθε παράγοντα

για κάθε εργασία και να προσδιορίσουμε τον ανώτατο αριθμό με τον οποίο βαθμολογείται μια

εργασία και τον ανώτατο αριθμό των βαθμίδων που θα πάρει κάθε παράγοντας (πχ για την

εκπαίδευση 1ης βαθμίδα απόφοιτος λυκείου, 2ης βαθμίδα απόφοιτος τεχνικής σχολής κλπ). Έπειτα,

μέσα από μια πολύπλοκη διαδικασία η κάθε εργασία βαθμολογείται, κατατάσσεται σε μια ομάδα-

κλάση και βάσει της ομάδας στην οποία ανήκει αμείβεται ανάλογα.

7.2 Ατομική Αμοιβή Βασισμένη Στις Ικανότητες

Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται στο χώρο των επιχειρήσεων μια στροφή από τον παραδοσιακό

τρόπο πληρωμής των εργαζομένων βάσει της δυσκολίας και των απαιτήσεων της εργασίας σε

πληρωμές αυτών με τη χρήση περισσότερο ευέλικτων συστημάτων. Οι εργαζόμενοι, πλέον

αμείβονται σύμφωνα με την επίδοση τους, την 19

εμπειρία τους, την αρχαιότητά τους, τις ικανότητες

και δυνατότητές τους. Με λίγα λόγια αμείβεται ανάλογα με το αν μπορεί να εκτελέσει μόνος του μια

εργασία χωρίς επίβλεψη.

Η πολιτική αυτή έχει αρκετά πλεονεκτήματα, τα οποία επιγραμματικά είναι:

- ενθάρρυνση αλλαγής των εργασιών

- επίλυση του προβλήματος των απουσιών

- υποκίνηση για διερεύνηση των γνώσεων

- αύξηση των αποδοχών του εργαζομένου

- ευελιξία του απασχολούμενου εργατικού δυναμικού γεγονός που βελτιώνει την παραγωγικότητα

Βασικός σκοπός που ένας εργαζόμενος σε μια επιχείρηση αμείβεται ανάλογα με την

απόδοσή του είναι να υποκινηθεί για εργασία και να αφοσιωθεί στη συγκεκριμένη επιχείρηση. Για

να συνδεθεί, λοιπόν, η απόδοση με την αμοιβή χρησιμοποιούνται δυο συστήματα των κινήτρων και

των αμοιβών ανάλογα με την αξία.

19

Ηλεκτρονικό Ταχυδρομείο: [email protected]

Οργάνωση και Διοίκηση Τζωρτζάκης Κώστας, Τζωρτζάκη Αλεξία σελ.217-233

mailto:[email protected]

56

Το σύστημα κινήτρων μπορεί να είναι ατομικό, το οποίο βασίζεται στην ατομική απόδοση ή

ομαδικό, που βασίζεται στην ομαδική απόδοση ή την παραγωγικότητα της ομάδας, ενός τμήματος

μιας επιχείρησης. Στο σύστημα αμοιβής ανάλογα με την αξία, μιλάμε για αυξήσεις των

εργαζομένων ως αποτέλεσμα της βελτίωσης της απόδοσής τους ή/ και των ικανοτήτων τους.

7.3 Πρόσθετες Παροχές

Πέρα από τις παροχές που είναι υποχρεωμένος ο εργοδότης να δώσει στους υπαλλήλους του

(αμοιβή, επιδόματα, κοινωνική ασφάλιση κλπ), μπορεί με δική του πρωτοβουλία να προσφέρει και

άλλες παροχές, όπως η χρήση αυτοκινήτου της εταιρίας, ταξίδια και άλλα, οι οποίες παροχές

ονομάζονται πρόσθετες. Σκοπός είναι να κερδίσει ο εργοδότης την αφοσίωση των υπαλλήλων του

και να προσελκύσει τους ικανότερους από αυτούς.

Από τη στιγμή που οι πρόσθετες παροχές είναι κόστος για τον εργοδότη και κίνητρο για τον

εργαζόμενο πρέπει να προσδιορισθούν και κατανεμηθούν κατάλληλα για να επιτύχουν τελικά το

σκοπό τους, μέσα από ορισμένες προϋποθέσεις οι οποίες είναι οι εξής:

1)Προσδιορισμός του προγράμματος πρόσθετων παροχών, σύμφωνα με τις ανάγκες του

κάθε εργαζομένου και της οικονομικής δυνατότητας της εταιρίας. Οι παροχές θα είναι ικανές να

κερδίσουν την αφοσίωση του εργαζομένου μόνο αν ανταποκρίνονται στις ανάγκες του βάσει της

ηλικίας του, της οικογενειακής του κατάστασης και των ενδιαφερόντων του.

2)Δυνατότητα ευελιξίας για τους εργαζόμενους να μπορούν να επιλέγουν οι ίδιοι τις παροχές

που επιθυμούν και έχουν ανάγκη. Με τον τρόπο αυτό και η εταιρία δε θα σπαταλήσει χρήματα για

παροχές που δε θα ενδιαφέρουν ιδιαίτερα τους εργαζομένους της.

3)Γνωστοποίηση του προγράμματος στους εργαζόμενους. Αυτό σημαίνει πως καλό είναι να

ενημερωθούν οι εργαζόμενοι για το κόστος των πρόσθετων παροχών και να εκτιμήσουν την

προσπάθεια του εργοδότη, καθώς επικρατεί συχνά η εντύπωση ότι οι πρόσθετες παροχές είναι

υποχρεωτικές και χωρίς κόστος για αυτόν. Μόνο έτσι θα αποτελέσουν κίνητρο οι παροχές για τους

εργαζόμενους.

7.4 Επιλογή Προσωπικού Ανάλογα Με Τις Επιχειρησιακές Ανάγκες

Με την ανάλυση των στοιχείων που συνθέτουν κάθε θέση εργασίας προκύπτουν αυτόματα και τα

προσόντα που απαιτούνται για την κατάληψή της από κάθε ενδιαφερόμενο.

Συμπληρωματικά αναφέρεται στο παρόν ότι για μεν τις κατώτερες θέσεις η κάλυψη τους

αποτελεί συνήθως εύκολη εργασία, για τις ανώτερες όμως και ιδιαιτέρως για την κάλυψη θέσης

ανωτέρων ή ανωτάτων εκτελεστικών στελεχών συνήθως προκηρύσσονται οι θέσεις,

συγκεντρώνονται οι σχετικές αιτήσεις, αξιολογούνται αυτές και μετά επιλέγονται τα, κατά τεκμήριο,

εμφανιζόμενα ως έχοντα τα απαιτούμενα προσόντα πρόσωπα.

Η "προκήρυξη κατάληψης θέσης" είναι μια μέθοδος επιλογής προσωπικού που διακρίνεται

για τη διαφάνειά της και που προσφέρει στην επιχείρηση τη δυνατότητα να επιλέξει τα κατάλληλα

πρόσωπα όχι μόνον μεταξύ ενός ευρύτερου αριθμού υποψηφίων, αλλά κυρίως μεταξύ εκείνων που

έχουν την επιθυμία, τη φιλοδοξία και τη θέληση να δοκιμασθούν σ' αυτή τη θέση και να επιδείξουν

τα προσόντα τους που ίσως η προηγούμενη θέση να μην τους επέτρεπε να τα παρουσιάσουν.

Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται όχι μόνον για την εξεύρεση στελεχών από την, εκτός

επιχείρησης, αγορά εργασίας αλλά, στις πολυάνθρωπες επιχειρήσεις, για την εξεύρεση ατόμων από

το στελεχιακό δυναμικό αυτών.

7.5 Υποκίνηση

Με τον όρο υποκίνηση εννοούμε την παροχή κινήτρων προς τους εργαζόμενους για να δράσουν

57

κατά τον επιθυμητό, από την επιχείρηση, τρόπο.

Η έννοια της υποκίνησης στηρίζεται στη βασική παραδοχή ότι οι άνθρωποι συνεργάζονται

μέσα στην επιχείρηση για την επίτευξη στόχων, τους οποίους δεν μπορούν να επιτύχουν ατομικά.

Η επίτευξη αυτή όμως δεν πραγματοποιείται με την καταβολή από όλους ίσης προσπάθειας.

Καθήκον συνεπώς των managers είναι να υποκινήσουν τους υστερούντες να φθάσουν τους λοιπούς

συναδέλφους τους.

Η δυνατότητα όμως των στελεχών να επιτύχουν τον πιο πάνω στόχο εξαρτάται από την

έκταση της εξουσίας τους και από την "φιλοσοφία" της ανώτατης ηγεσίας.

Το στέλεχος της κάθε μιας οργανωτικής μονάδας καλείται, με τα μέσα που του

παρασχέθηκαν, να υποκινήσει τους υφισταμένους του.

Τα μέσα αυτά, που καλούνται κίνητρα, πρέπει να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των

εργαζομένων γιατί διαφορετικά η προσπάθεια της υποκίνησης θα έχει αρνητικά αποτελέσματα. Άρα

είναι θεμελιώδες στοιχείο για τον μεν manager, να κατανοήσει τις ανάγκες των υφισταμένων του,

για δε την επιχείρηση, να του δώσει τα μέσα ικανοποίησής τους.20

Η βασική φιλοσοφία της υποκίνησης στηρίζεται στο ότι οι άνθρωποι γενικά είναι θετικά

τοποθετημένοι έναντι της υποκίνησης, αλλά και κατευθύνονται εύκολα, αρκεί να πεισθούν ότι αυτό

που τους ζητείται να κάνουν οδηγεί σε ανταμοιβή. Αυτό σημαίνει ότι για να υποκινηθεί ένα άτομο

πρέπει να διαπιστωθεί τι επιθυμεί και να του εξασφαλισθεί η ικανοποίηση της επιθυμίας του. Και

ακριβώς αυτή η διαπίστωση περικλείει και τη μεγαλύτερη δυσχέρεια αφού αυτό που ικανοποιεί έναν

εργαζόμενο, δυσαρεστεί ίσως έναν άλλο. Με δεδομένη δε την πληθώρα των αναγκών και την

ιδιαιτερότητα κάθε εργαζόμενου η προσπάθεια του manager να ικανοποιήσει τις ανάγκες του και να

τον υποκινήσει για βελτίωση της αποδοτικότητάς του, γίνεται ακόμη δυσκολότερη.

Είναι ευθύνη της επιχείρησης και των managers να εντοπίζουν, στον κάθε εργαζόμενο, ότι

καλύτερο έχει σε ταλέντο, χάρισμα, επιδεξιότητα και ενθουσιασμό, που να μετατρέπονται σε

επιτυχία προς όφελος του ίδιου και της επιχείρησης.

Η επιτυχία δηλαδή λειτουργεί σαν την πρώτη και μεγαλύτερη υποκίνηση αφού επιφέρει την

ικανοποίηση εσωτερικών αναγκών και διαθέσεων και ωθεί να γίνονται πράγματα πέρα από τα

συνηθισμένα

Επειδή όμως ρεαλιστικά δεν είναι δυνατή η υποκίνηση κάθε εργαζόμενου χωριστά,

χρειάζεται η ομαδοποίηση των αναγκών των εργαζομένων και η εξεύρεση τρόπων ικανοποίησής

τους.

Οι ανάγκες των εργαζομένων διακρίνονται βασικά σε οικονομικές και κοινωνικές, σε

κατώτερες και ανώτερες, σε υλικές και πνευματικές. Υπενθυμίζεται ότι και ο Maslow είχε διακρίνει

τις ανθρώπινες ανάγκες σε πέντε κατηγορίες με δύο βασικές διαβαθμίσεις: τις κατώτερες

(επιβίωσης) και τις ανώτερες (καταξίωσης).

Στη σημερινή εποχή, με τον έντονο συνδικαλισμό και τη νομοθετική προστασία των

εργαζομένων, οι κατώτερες ανάγκες έχουν σχεδόν ικανοποιηθεί. Και όμως οι εργαζόμενοι δεν είναι

ικανοποιημένοι.

Πέρα από ένα ανταγωνιστικό μισθό, τα χρήματα παύουν να είναι κινητήρια δύναμη για τους

περισσότερους των ανθρώπων. Και αυτό φαίνεται από το γεγονός ότι την επόμενη ημέρα κάθε νέας

αύξησης των αποδοχών τους, το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων, αισθάνεται όπως και πριν

20

Διοίκηση Προσωπικού Δήμου Νίκος σελ.167-175

58

λάβει τις αυξήσεις, για τις οποίες ίσως και σκληρά να είχε αγωνισθεί.

Αυτό δείχνει ότι η υποκίνηση των εργαζομένων για εργασία πρέπει να περιλαμβάνει και την

ικανοποίηση και άλλων, πλην των υλικών, ίσως και όχι εμφανώς ορατών, αναγκών τους.

Προκειμένου συνεπώς να καθορισθούν τα κίνητρα ενεργοποίησης του προσωπικού πρέπει

προηγούμενα να αναλυθούν οι ανάγκες ανωτέρου επιπέδου, που έχουν οι εργαζόμενοι και που η μη

ικανοποίησή τους επηρεάζει αρνητικά την απόδοσή τους αλλά και τη συμπεριφορά τους στην

επιχείρηση.

Μερικές από αυτές είναι οι ακόλουθες:

α) Η ουσιαστική συμμετοχή στο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα

Ο εργαζόμενος επιθυμεί να είναι παραγωγικός και δημιουργικός, γι' αυτό πρέπει να του

προσφέρεται η ευκαιρία να αποδείχνει έμπρακτα τη συνεισφορά του στην κοινή προσπάθεια και να

του αναγνωρίζεται αυτή ουσιαστικά και δημόσια.

β) Ο προσωπικός σεβασμός

Ένα άτομο αισθάνεται σεβαστό και άξιο όταν του παρέχεται η ευκαιρία να εκφράζεται

ελεύθερα και να νιώθει ασφαλές, έστω και αν αποτελεί μειοψηφία. Ο σεβασμός περιλαμβάνει

αναγνώριση και αποδοχή, αν όχι των ιδεών του τουλάχιστον των συναισθημάτων του και του

δικαιώματος να εκφράζει ελεύθερα τις σκέψεις του.

γ)Η δυνατότητα ελεύθερης διαπροσωπικής επικοινωνίας

Η δημιουργία συνεπώς ενός περιβάλλοντος, απαλλαγμένου καχυποψίας και παρέχοντος την

ευχέρεια στους ανθρώπους να τοποθετούνται θετικά στα διάφορα θέματα και προβλήματα που τους

απασχολούν, είναι υποχρέωση της επιχείρησης.

δ) Η συνεχής προσφορά μάθησης και γνώσεων

Κάθε άτομο θέλει να μαθαίνει. Ευχαριστιέται όταν του παρέχονται ευκαιρίες για μάθηση και

ικανοποιείται ιδιαίτερα όταν διαπιστώνει ότι του δίνεται η δυνατότητα συνεχούς πνευματικής και

επαγγελματικής βελτίωσή ς του σ' όλη την εξελικτική πορεία της σταδιοδρομίας του. Είναι

απαραίτητο συνεπώς στις επιχειρήσεις να καταρτίζουν προγράμματα εκπαίδευσης, μετεκπαίδευσης

ή επιμόρφωσης του προσωπικού τους για να ικανοποιήσουν την ανάγκη αυτή από την οποία θα

ωφεληθούν ιδιαίτερα αυτές.

7.6 Κίνητρα Ενεργοποίησης Των Εργαζομένων

Για την ενεργοποίηση του προσωπικού, για καλύτερη και περισσότερη εργασία, υπάρχουν τρεις

βασικές κατηγορίες κινήτρων που αποδίδουν, σε διαφορετικό όμως βαθμό η κάθε μια, ανάλογα με

τις περιστάσεις:

7.6.1 Κίνητρα που Έχουν Σχέση με την Ικανοποίηση που Δίνει η Ίδια η Εργασία

Υπάρχουν πολλοί άνθρωποι που εργάζονται επειδή τους αρέσει η δουλειά τους. Ξοδεύουν χρόνο,

προσπάθεια και χρήμα, χωρίς να περιμένουν από τη δουλειά τους κανένα συγκεκριμένο

αποτέλεσμα, ούτε με την έννοια της παραγωγής, ούτε με την έννοια της αναγνώρισης από το

κοινωνικό περιβάλλον. Ότι κάνουν το κάνουν από "μεράκι", από μια εσωτερική παρόρμηση για

59

εργασία και από την επιθυμία της αυτοϊκανοποίηση ς από το τελικό αποτέλεσμα αυτής. Χωρίς να

είναι χόμπυ, έχει αρκετά από τα στοιχεία αυτού. Δεν είναι εργασιομανείς, ούτε τελειομανείς, είναι

απλά εραστές της δουλειάς τους.

Στην περίπτωση συνεπώς αυτή η ίδια η δουλειά αποτελεί παρακίνηση για περισσότερη και

καλύτερη δουλειά.

7.6.2 Κίνητρα που 'Έχουν Σχέση με την Περίσταση και το Κοινωνικό Περιβάλλον της Εργασίας

Αφορά άτομα που δεν περιμένουν υλικές ανταμοιβές. Τέτοιες μη υλικές απολαβές από την

προσφορά της εργασίας είναι η αναγνώριση της προσωπικότητας, η συντροφικότητα με τους

συναδέλφους, η δύναμη της επιβολής, η κοινωνική άνοδος, η ελευθερία λήψης αποφάσεων, η δυνα-

τότητα έκφρασης δημιουργικών απόψεων κ.λπ.

Μια τέτοια διάσταση είναι πολύ εμφανής στη δουλειά ενός καλλιτέχνη, αλλά ακόμη και

στην περίπτωση ενός εργαζόμενου εκατομμυριούχου, ενός συνδικαλιστή κλπ.

Οι περιπτώσεις των εργαζομένων σε κοινωφελείς Οργανώσεις, όπως οι "Γιατροί χωρίς

σύνορα", οι ανάδοχες οικογένειες, τα μέλη των ιεραποστολών κ.λ π. δείχνουν πασιφανέστατα ότι το

κίνητρο για την υποκίνησή τους, στην προσφορά εργασίας, δεν είναι υλικό αλλά η ικανοποίηση

ανώτερων ψυχικών και πνευματικών συναισθημάτων.

7.6.3 Κίνητρα σαφώς Εξωτερικά

Αυτά αναφέρονται στη χρηματική αμοιβή, σε ανταπόδοση της προσφερόμενης εργασίας και γενικά

σε προσδοκώμενα υλικά κέρδη και απολαβές. Στην κατηγορία αυτή των κινήτρων

συμπεριλαμβάνεται η εργασία για μάθηση μιας τέχνης ή μιας επιστήμης, αφού απώτερος σκοπός της

μάθησης είναι η εξεύρεση μιας εργασίας από την οποία προσδοκάται ικανοποιητική αμοιβή.

7.7 Κριτική Κινήτρων

Μια βαθύτερη μελέτη των κινήτρων των πιο πάνω κατηγοριών δείχνει ότι αυτές ιεραρxούνται με

την ίδια σειρά που αναφέρθηκαν αφού η πρώτη κατηγορία δίνει μεγαλύτερη ικανοποίηση από τη

δεύτερη και αυτή από την τρίτη.

Επίσης στην πράξη βλέπουμε ότι τα κίνητρα της 3ης κατηγορίας συμπληρώνουν την έλλειψη

των κινήτρων των άλλων δύο ενεργώντας σαν αποζημίωση για την απουσία προσωπικών και

κοινωνικών απολαβών. Αξιοσημείωτο είναι όμως ότι η συμβολή της κάθε μιας κατηγορίας στην

συμπεριφορά του εργαζόμενου δεν είναι γνωστή ούτε από τον ίδιο.

Γι' αυτό παρατηρούνται περιπτώσεις όπου η δυσαρέσκεια των εργαζόμενων από την έλλειψη

ικανοποιητικών ανθρωπίνων σχέσεων στο περιβάλλον της εργασίας τους να εκφράζεται με τη

μορφή οικονομικών διεκδικήσεων, απουσιών, σπατάλης υλικών, προστριβών, εναvτιώσεων, α-

πειθαρχιών κ.λ.π.

Δεν είναι όμως εύκολο ο εργαζόμενος να ξέρει από την αρχή ποιά εργασία θα του δώσει

μεγαλύτερη ικανοποίηση, ούτε αντίστροφα να διαμορφωθεί μια δουλειά που να δίνει, σε όποιον την

εκτελέσει, απόλυτη ικανοποίηση.

Πολλές φορές μια μονότονη εργασία δεν είναι αναγκαστικά πληκτική, όταν παρέχεται η

δυνατότητα στον εργαζόμενο να κουβεντιάζει με τους συναδέλφους του κατά την ώρα της εργασίας

και να μην καταλαβαίνει "πως πέρασε η ώρα". Εξάλλου έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον ότι η "μικρο-

κοινωνία του χώρου εργασίας" χαρακτηρίζει την κάθε εργασία.

60

( Για παράδειγμα, θα μπορούσε να αναφερθεί, ότι το να είναι κάποιος υπηρέτης σήμερα είναι

εξαιρετικά υποτιμητικό, ενώ αντίθετα τον 100 αιώνα ήταν πολύ προτιμότερο από το να είναι

εργάτης σε εργοστάσιο. Άρα σημασία έχει η εποχή στην οποία αναφέρεται ο μελετητής και η εικόνα

που έχει για την εργασία του ο κάθε εργαζόμενος.

Όταν λοιπόν απουσιάζουν τα πιο πάνω κίνητρα τότε εμφανίζεται η "εργασιακή αλλοτρίωση"

που έχει ως συνέπεια τη μειωμένη παραγωγικότητα, την κακή ποιότητα των παραγομένων

προϊόντων ή προσφερόμενων υπηρεσιών, τη διαμόρφωση εχθρικού κλίματος στην επιχείρηση και

γενικά την αναποτελεσματικότητα στη διοίκηση του προσωπικού και τη μείωση της κερδοφορίας

της οικονομικής μονάδας.

Γι' αυτό οι επιχειρήσεις προσπαθούν, με τη δημιουργία του καλύτερου δυνατού εργασιακού

περιβάλλοντος, την εναλλαξιμότητα των θέσεων εργασίας, τη διεύρυνση των αντικειμένων

απασχόλησης κατά θέση εργασίας, τον εμπλουτισμό των θέσεων με νέα ενδιαφέροντα, τις

εκπαιδεύσεις και τα σεμινάρια, τα διαλείμματα και τη δημιουργία χώρων αναψυχής εντός των

επιχειρήσεων, τη διοργάνωση ψυχαγωγικών και μορφωτικών εκδηλώσεων, την υποβοήθηση στις

μετακινήσεις από και προς τους χώρους εργασίας, τις συνεστιάσεις και τις δημόσιες επιβραβεύσεις,

και φυσικά παρέχοντας συγχρόνως ανταγωνιστικές αμοιβές και λοιπές οικονομικές παροχές, να

προσφέρουν τα κίνητρα που θα υποκινήσουν τους εργαζόμενους για καλλίτερη ποιοτικά και

περισσότερη ποσοτικά εργασία.

7.8 Η Κριτική Ως Μέσο Βελτίωσης Των Εργαζομένων

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η άσκηση της κριτικής από τους managers προς τους υφισταμένους είναι

μια λεπτή και δ6σκολη δουλειά γι' αυτό, όταν δεν γίνεται με τον τρόπο που πρέπει, επιφέρει τα

αντίθετα από τα αναμενόμενα αποτελέσματα

Σήμερα οι ψυχολόγοι δέχονται ότι η άσκηση της κριτικής αποτελεί τεχνική που δεν έχει

καμιά σχέση με τις αυταρχικές και γελοίες συμπεριφορές του παρελθόντος κάποιων δήθεν

"αφεντικών" ή προϊσταμένων προς τους εργαζόμενους.

Η κριτική είναι δύσκολη στην άσκησή της αλλά αναγκαία γιατί βελτιώνει, όταν είναι σωστή,

την απόδοση των εργαζομένων, τους παρακινεί να αναπτ6ξουν τις ικανότητες, την προσωπικότητα

και τις γνώσεις τους.

Για να ασκηθεί μια εποικοδομητική κριτική πρέπει προηγουμένως να "οικοδομηθεί" το

κατάλληλο περιβάλλον της αμοιβαίας εκτίμησης και εμπιστοσ6νης και να πιστέψουν οι εργαζόμενοι

ότι οι προϊστάμενοι τους παρατηρούν και αξιολογούν τις ενέργειές τους καλοπροαίρετα και με

διάθεση καθοδήγησης και υποβοήθησης και όχι αστυνόμευσης.

Κατά την άσκηση της κριτικής, από τα στελέχη προς τους υφισταμένους τους, πρέπει:

α) Ο τόνος και οι λέξεις που θα χρησιμοποιήσουν να μην

προκαλούν και να είναι γενικής αποδοχής

β) Να δίνουν έμφαση στο μέλλον και όχι στο παρελθόν.

γ) Να τονίζουν τα οφέλη της συνεργασίας, που επιτρέπει την επίλυση των προβλημάτων

και όχι τον ατομικισμό , που οδηγεί στην απομόνωση..

δ) Να μη ψάχνουν να βρουν ενόχους για να αποδώσουν ευθύνες.

ε) Να ασκούν την κριτική έγκαιρα και να μη περιμένουν στις εξαμηνιαίες ή ετήσιες εκθέσεις

τους να "εκδικηθούν" τους εργαζόμενους για τα λάθη ή τις παραλείψεις τους.

61

στ) Να μην καιροφυλακτούν για να κτυπήσουν "πισώπλατα" τους εργαζόμενους, που

διαφώνησαν με κάποιες αποφάσεις τους, σε μια σημαντική στιγμή για την εξέλιξή τους.

ζ) Να επισημαίνουν άμεσα στους εργαζόμενους για τις συνέπειες που θα έχουν γι' αυτούς οι

επαναλήψεις των λαθών ή αντικανονικών ενεργειών τους.

η) Να μην απειλούν και να μην αποθαρρύνουν τους εργαζομένους και να μη ρίχνουν το

"φταίξιμο" μόνο σε κάποιο άτομο που πιθανόν έσφαλλε αλλά να εξετάζουν και τις ευθύνες εκείνων

που δεν τον παρακολούθησαν, δεν τον βοήθησαν και δεν το καθοδήγησαν σωστά και έγκαιρα

θ) Να μη γενικεύουν την κριτική βασιζόμενοι σ' ένα γεγονός αλλά να τη στηρίζουν σε πολλά

και συγκεκριμένα παραδείγματα.

Γενικά πρέπει να γνωρίζουν ότι η "εκ των υστέρων' κριτική είναι εύκολη ενέργεια, η

πραγματοποίηση όμως της εργασίας ή της πράξης που κριτικάρουν είναι συνήθως δύσκολη

υπόθεση.

Για να είναι αποτελεσματική η κριτική πρέπει ο κρίνων να τοποθετεί τον εαυτό του στη θέση

του κρινομένου, να εξετάζει αναλυτικά τις πράξεις του που θέλει να επιβραβεύσει ή να επικρίνει, να

λαμβάνει υπόψη του την προσωπικότητά του και να μη λησμονεί ότι με αυτή επιδιώκεται η

βελτίωση της παραγωγικότητας, της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητάς του και όχι η

περιθωριοποίησή του.

62

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

8.1 Ορισμός Και Σπουδαιότητα Της Αξιολόγησης Της Απόδοσης

Μια από τις βασικές δραστηριότητες του μάνατζερ είναι η αξιολόγηση της απόδοσης των

υπαλλήλων. Αξιολόγηση της επίδοσης ή απόδοσης του υπαλλήλου είναι η διαδικασία κατά την

οποία ελέγχουμε το πόσο καλά, τα άτομα και οι ομάδες εκτελούν την εργασία τους. Απόδοση είναι

το σύνολο των αποτελεσμάτων που παράγονται σε μια συγκεκριμένη εργασία ή δραστηριότητα κατά

τη διάρκεια συγκεκριμένης χρονικής περιόδου. Η απόδοση για όλη την εργασία είναι ίση με το

αθροισμάτων αποδόσεων για κάθε λειτουργία της εργασίας ή των δραστηριοτήτων.

Για τον οργανισμό η απόδοση σχετίζεται με τη μέτρηση της παραγωγικότητας, της

ποιότητας και της αποτελεσματικότητας. Για το άτομο η επίδοση μεταφράζεται σε κάποια

συμπεριφορά και ενέργειες που βαθμολογούνται από τους ανωτέρους και τους συναδέλφους.

Οι υπάλληλοι θέλουν να έχουν μια ανατροφοδότηση σχετικά με την ποιότητα του έργου που

πραγματοποιούν. Επομένως, η αξιολόγηση της επίδοσης μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία εκείνη

κατά την οποία: α) μια επιχείρηση παίρνει ανατροφοδότηση για να διακρίνει την

αποτελεσματικότητα των υπαλλήλων της β) οι υπάλληλοι με τη σειρά τους αξιολογούν ή ίσως

τροποποιούν την αντίληψη που έχει ο προϊστάμενος για την επίδοσή τους στη δουλειά γ) ακόμα

είναι ένας μηχανισμός που δίνει τη δυνατότητα να ληφθούν επί πλέον μέτρα για τη βελτίωση της

μελλοντικής τους επίδοσης. Είναι επομένως μια διοικητική διαδικασία που βοηθάει το προσωπικό

να εκπληρώνει προσωπικούς και οργανωτικούς σκοπούς.

Η αξιολόγηση της επίδοσης χρησιμοποιείται για να εντοπιστούν τα αδύνατα και δυνατά

σημεία του ατόμου, των ομάδων και του οργανισμού. Γενικά χρησιμοποιείται για να ληφθούν

αποφάσεις σχετικά με τις αμοιβές των υπαλλήλων, με την εκπαίδευσή τους, με τις προαγωγές των

υπάλλήλων, με τη μετακίνησή τους σε άλλο τμήμα του οργανισμού, με τις αλλαγές στη δομή και

λειτουργία του οργανισμού, με τον καινούριο σχεδιασμό, με την απόλυση των υπαλλήλων στην

περίπτωση που η απόδοσή τους είναι χαμηλή έως απαράδεκτη και τέλος χρησιμοποιείται για να

παρέχει ανατροφοδότηση στους υπαλλήλους σχετικά με την επίδοσή τους.

Απ’ όλα τα παραπάνω προκύπτει το πόσο σπουδαία είναι η διαδικασία της αξιολόγησης της

επίδοσης του προσωπικού για το μάνατζερ, και γενικότερα για τον οργανισμό.

Γι' αυτό και η αξιολόγηση της επίδοσης του προσωπικού έχει πολύ προσεχθεί τελευταία και

για τους παρακάτω ακόμα δύο λόγους.

α. Το πρόβλημα της επιδίωξης της αύξησης της παραγωγής έχει οδηγήσει σε αναζήτηση λύσεων. Μια

λύση που προτείνεται είναι να γίνεται μεγαλύτερος έλεγχος πάνω στην παραγωγικότητα του

υπαλλήλου και τελικά στην παραγωγικότητα της επιχείρησης με τη βοήθεια διαδικασιών, όπως είναι

η αξιολόγηση της επίδοσης.

β. Οι αποφάσεις για την επιλογή του προσωπικού, το μισθό, την προαγωγή και τις ίδιες ευκαιρίες για

όλους συνδέονται άμεσα με το αποτέλεσμα της διαδικασίας της αξιολόγησης της επίδοσης του

προσωπικού.

63

8.2 Ικανότητα Και Επίδοση

Η απόδοση ή η επίδοση ενός ατόμου στην εργασία είναι συνδυασμός της ικανότητας του, της

προσπάθειας που κάνει και διαφόρων άλλων παραγόντων.

Αυτό που το άτομο είναι ικανό να κάνει και αυτό που κάνει τώρα στη δουλειά του δεν είναι

αναγκαίο να είναι το ίδιο. Ο όρος ικανότητα αναφέρεται στην επίδοση που το άτομο μπορεί να έχει,

ενώ ο όρος επίδοση αναφέρεται σ' αυτό που το άτομο κάνει τώρα, κάτω από δεδομένες συνθήκες.

Το πως πραγματοποιεί ένα άτομο τη δουλεία του εξαρτάται από την ικανότητα και την επιθυμία του

ή τα κίνητρα που έχει για τη δουλειά αυτή. Η σχέση που συνδέει αυτούς τους παράγοντες είναι η

εξής:

Επίδοση = Ικανότητα Χ Κίνητρα

Η επίδοση δηλαδή του ατόμου είναι η συνισταμένη της προσωπικής του ικανότητας και των

κινήτρων που του δίνονται στην εργασία του. Έτσι η επίδοση θα έχει την τιμή μηδέν όταν το άτομο

στερείται ικανότητας ή όταν δεν υπάρχουν κίνητρα.

Η επίδοση πάλι αυξάνεται όταν αυξάνεται η ικανότητα του ατόμου και υπάρχουν κίνητρα

για τη δουλεία.

Η επίδοση του υπαλλήλου δεν είναι μονοδιάστατη' υπάρχουν και άλλες πλευρές της

επίδοσης που πρέπει να αξιολογηθούν. Ποίες διαστάσεις θα λάβει υπόψη του ο μάνατζερ κατά την

αξιολόγηση του υπαλλήλου θα εξαρτηθεί και από το σκοπό που θα έχει η μέτρηση της επίδοσης.

Τέλος, αναφέρουμε ότι η μέθοδος της αξιολόγησης της επίδοσης πρέπει να διαθέτει δύο

χαρακτηριστικά: την αξιοπιστία ή πιστότητα και την εγκυρότητα. Για να είναι αξιόπιστη η

αξιολόγηση της επίδοσης πρέπει να μην έχει σφάλματα. Τα σφάλματα που επηρεάζουν την

αξιοπιστία της αξιολόγησης της επίδοσης του υπαλλήλου μπορεί να προκύψουν.

α) από τη διαφωνία που μπορεί να προκύψει στην εκτίμηση της επίδοσης που κάνουν δύο

διαφορετικοί αξιολογητές για το ίδιο άτομο ή β) από τις διαφορετικές εκτιμήσεις που μπορούν να

δοθούν από το ίδιο όργανο μέτρησης σε δύο διαφορετικούς χρόνους, όταν η επίδοση του υπαλλήλου

δεν έχει αλλάξει.

Η εγκυρότητα εξασφαλίζεται όταν η μέθοδος που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση της

επίδοσης μετρά αυτό που είχε την πρόθεση να μετρήσει. Ένας παράγων σφάλματος που μπορεί να

επηρεάσει την πιστότητα και την εγκυρότητα είναι ο χρόνος. Ο ίδιος υπάλληλος π. χ. που

αξιολογείται στις 8 το πρωί μπορεί να αξιολογηθεί διαφορετικά στις 4 το απόγευμα, όταν ο επόπτης

θα είναι κουρασμένος και θα έχει σχηματίσει γνώμη που θα βασίζεται σε προηγούμενες

αξιολογήσεις.

8.3 Σκοποί Της Αξιολόγησης Της Επίδοσης

Ο οργανισμός και το άτομο θέλουν η αξιολόγηση της επίδοσης να ικανοποιεί ορισμένους σκοπούς.

Σε μερικές περιπτώσεις αυτοί οι σκοποί είναι σύμφωνοι μεταξύ τους σε άλλες όμως όχι.

Η αξιολόγηση της επίδοσης αποτελεί σπουδαίο παράγοντα για το σύστημα πληροφοριών και

ελέγχου για τις περισσότερες πολύπλοκες επιχειρήσεις. Χρησιμοποιείται για να λαμβάνονται

πληροφορίες σχετικά με την επίδοση των υπαλλήλων, που θα βοηθήσουν μετέπειτα τις αποφάσεις,

της διοίκησης για την τοποθέτηση, προαγωγή, μισθό κλπ. των υπαλλήλων.

Το σύστημα της αξιολόγησης της επίδοσης και ειδικότερα οι συζητήσεις μεταξύ

προϊσταμένου και υφισταμένου σ' ότι αφορά την επίδοση, μπορεί επίσης να επηρεάσουν τη

συμπεριφορά του υπαλλήλου και την επίδοσή του.

Το ιδιαίτερο άτομο που επιλέγεται για μια εργασία και το είδος της δουλειάς που κάνει έχει

64

άμεση επίδραση στην απόδοση του πάνω στη δουλειά. Άλλος παράγοντας που επηρεάζει την

επίδοση είναι ο σχεδιασμός του οργανισμού και της εργασίας. Από την πλευρά του μάνατζερ και

του οργανισμού η διαδικασία της αξιολόγησης της επίδοσης είναι μια από τις μεθόδους που

αποβλέπουν στην αλλαγή της ατομικής συμπεριφοράς.

Συνοπτικά οι σκοποί της αξιολόγησης της επίδοσης είναι οι παρακάτω:

1. Να παρέχει ανατροφοδότηση στους υφισταμένους έτσι ώστε να ξέρουν την αποτελεσματικότητά

τους.

2. Να παρέχει πληροφορίες στους μάνατζερ που θα τους βοηθήσουν να πάρουν

αποφάσεις σχετικά με τις προαγωγές, τους μισθούς και τη μεταφορά των υπαλλήλων σε άλλα

τμήματα21

3. Να παρέχει κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των αποφάσεων, που

αφορούν στην επιλογή και στην τοποθέτηση των υπαλλήλων.

4. Να 'συμβουλεύει τους υφισταμένους έτσι ώστε στη συνέχεια να βελτιώνουν την

απόδοση και την ανάπτυξή τους'

5. Να παρέχει κίνητρα στους υφισταμένους σαν αποτέλεσμα της αναγνώρισης και

της υποστήριξης.

6. Να δυναμώνει τις σχέσεις μεταξύ του προϊσταμένου και του υφισταμένου.

7. Να διαπιστώνει τα ατομικά και τα οργανωτικά προβλήματα

Η ανατροφοδότηση είναι όχι μόνο χρήσιμη αλλά και αναγκαία στο άτομο. Βέβαια όλοι οι

υπάλληλοι θέλουν να έχουν ευνοϊκά σχόλια για την επίδοσή τους, γιατί έτσι ικανοποιούν

ψυχολογικές τους ανάγκες για διάκριση και επιτυχία Η ανατροφοδότηση όμως δεν είναι πάντοτε

ευνοϊκή, γι' αυτό και οι υπάλληλοι πρέπει να είναι πρόθυμοι να δεχθούν την οποιαδήποτε άποψη του

μάνατζερ σχετικά με την επίδοσή τους. Βέβαια θα γίνουν συζητήσεις μεταξύ προϊσταμένου και

υφισταμένου για το αποτέλεσμα της αξιολόγησης, με αμοιβαία αλληλοκατανόηση και κριτική με

σκοπό πάντοτε τη μελλοντική βελτίωση της επίδοσης του υπαλλήλου.

Η μεγαλύτερη σύγκρουση που ανακύπτει μέσα στον οργανισμό προέρχεται από τη διαφορά

που υπάρχει μεταξύ των οργανωτικών και ατομικών σκοπών. Το άτομο επιθυμεί να έχουν οι άλλοι

θετική εικόνα για τον εαυτό του και να λαμβάνει αμοιβές, όπως προαγωγή και χρήματα Από την

άλλη μεριά ο οργανισμός θέλει να έχει άτομα που να δέχονται και την αρνητική κριτική και να είναι

πρόθυμα να βελτιώσουν την επίδοσή τους. Όσο οι υπάλληλοι βλέπουν ότι η διαδικασία της

αξιολόγησης έχει σημαντική επίδραση πάνω στις αμοιβές, στην επαγγελματική τους σταδιοδρομία

και το πως οι άλλοι βλέπουν τον εαυτό τους, τόσο απρόθυμοι θα είναι σ' αυτό το είδος του ανοιχτού

διαλόγου που απαιτείται για την αξιολόγηση και την προσωπική τους ανάπτυξη. Όσο δε πιο χαμηλή

είναι η επίδοση του υπαλλήλου, τόσο μεγαλύτερη θα είναι η σύγκρουση μεταξύ προϊσταμένου και

υφισταμένου με αποτέλεσμα να υπάρχουν πολύ μικρές πιθανότητες για μια σωστή ανταλλαγή

πληροφοριών μεταξύ τους.

8.4 Προσδιορισμός Της Επίδοσης Με Τη Βοήθεια Της Ανάλυσης Της Εργασίας

Παραπάνω αναφέραμε ότι η επίδοση είναι ένα σύνθετο αποτέλεσμα που αποτελείται από πολλές

διαστάσεις. Επί πλέον, η μέτρηση της επίδοσης πρέπει να είναι αξιόπιστη και να έχει εγκυρότητα. Η

ανάλυση της εργασίας (Job analysis) είναι μια γενική μέθοδος στη διάθεση του μάνατζερ, που η

μέτρηση της επίδοσης εξασφαλίζει τις προηγούμενες απαιτήσεις.

21

Οργανωτική Συμπεριφορά, Ζαβλανός Μύρων σελ.136-162

65

Ο Dunnette δίνει τους παρακάτω ορισμούς για την εργασία και την ανάλυση της εργασίας.

Εργασία είναι μια ομάδα από ομοιογενή καθήκοντα που πραγματοποιούνται για να

εκπληρώσουν κάποιο στοιχειώδη και διαρκή σκοπό μέσα στην επιχείρηση. Η ανάλυση της εργασίας

περιλαμβάνει τον ορισμό της εργασίας και τον προσδιορισμό των απαιτήσεων της δουλειάς που

πρέπει να ικανοποιεί το άτομο.

Η λεπτομερής γνώση κάθε εργασίας είναι απαραίτητη γιατί μας επιτρέπει:

- να γνωρίζουμε τον τρόπο που θα προσλαμβάνουμε τους υπαλλήλους και ποιον θα

προσλαμβάνουμε.

- να γνωρίζουμε το ποσό των χρημάτων που θα πληρώνουμε στους υπαλλήλου σε σύγκριση

με άλλους υπαλλήλους σε άλλη εργασία.

- να σχεδιάζουμε τις κλίμακες προαγωγών.

- να καθορίζουμε τα επιτρεπτά όρια φόρτου εργασίας για τους υπαλλήλους.

- να αξιολογούμε την αποτελεσματικότητα της επιλογής και των προγραμμάτων εκπαίδευσης

του προσωπικού.

- να εκπληρώνουμε τις κρατικές απαιτήσεις σχετικά με την ίση και δίκαιη μεταχείριση των

ατόμων στην εργασία.

Η ανάλυση της εργασίας περιλαμβάνει δύο στοιχεία: την περιγραφή της εργασίας (Job

description) και την εξειδίκευση που απαιτείται για να πραγματοποιηθεί η εργασία (Job

specification).

Η περιγραφή αφορά το περιεχόμενο της εργασίας δηλ τα καθήκοντα, τις συνθήκες εργασίας

και τις υπευθυνότητες. Η εξειδίκευση δίνει έμφαση στην εμπειρία, στις γνώσεις και στις δεξιότητες

που πρέπει να έχει το άτομο που θα αναλάβει να πραγματοποιήσει την εργασία.

Αυτή παρέχει πληροφορίες σχετικά με Συγκεκριμένα,

. τον τίτλο της εργασίας . εκπαίδευση-γνώσεις

. τα καθήκοντα . εμπειρία

. τα όργανα . κριτική ικανότητα

. τα χρησιμοποιούμενα υλικά . φυσικές δεξιότητες

. τις συνθήκες εργασίας . δεξιότητες επικοινωνίας

. τον τρόπο επίβλεψης . υπευθυνότητα

Η περιγραφή της εργασίας και η εξειδίκευση που απαιτείται για την εργασία παρέχουν τις

αναγκαίες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των κριτηρίων μετρήσεως της αποτελεσματικότητας

της επίδοσης.

Μετά τον προσδιορισμό των καθηκόντων που συνιστούν μια εργασία πρέπει να

διατυπωθούν τα κριτήρια που μετρούν την αποτελεσματικότητα της επίδοσης σε κάθε καθήκον.

Πρέπει να έχουμε υπόψη ότι πρώτον, δεν υπάρχει μια και μόνο διάσταση της επίδοσης στη δουλειά.

Η διοίκηση πρέπει να διατυπώσει κριτήρια αποτελεσματικότητας που να είναι άμεσα, ενδιάμεσα και

τελικά. Δεύτερον, μέσα σε κάθε επίπεδο κριτηρίων της επίδοσης υπάρχουν πολλές ανεξάρτητες

διαστάσεις, και ακόμα σπάνια μια εργασία αποτελείται από ένα μόνο καθήκον.

Τέλος πρέπει να ληφθούν υπόψη η συμπεριφορά στην εργασία, όπως οι τρόποι επικοινωνίας,

οι τρόποι λήψης αποφάσεων, οι διαστάσεις της επίδοσης, όπως ταχύτητα, ποιότητα και απόδοση και

οι σκοποί που πρέπει να εκπληρωθούν σε επίπεδο τμήματος και οργανισμού.

66

8.5 Σχεδιασμός Του Συστήματος Αξιολόγησης Της Απόδοσης

Ένα σύστημα αξιολόγησης για να είναι αποτελεσματικό πρέπει να διακρίνεται για

τα παρακάτω στοιχεία .

α. Να είναι αντικειμενικό.

β. Να είναι απλό.

γ. Να έχει σαφήνεια

δ. Να προσαρμόζεται στις συγκεκριμένες συνθήκες.

ε. Να έχει την ένθερμη υποστήριξη των συμμετεχόντων.

στ. Να είναι ευέλικτο

ζ. Να είναι δίκαιο.

Η αποτελεσματική αξιολόγηση της απόδοσης απαιτεί:

1.Τη διατύπωση προτύπων. Τα πρότυπα δηλώνουν το υποδειγματικό και αναμενόμενο επίπεδο

απόδοσης. Αποτελούν δηλαδή τελικά τα κριτήρια αξιολόγησης. Για παράδειγμα κριτήριο αξιολόγησης

για το σπουδαστή είναι ο βαθμός που παίρνει σ' ένα μάθημα Επομένως το δύσκολο σημείο του

συστήματος αξιολόγησης είναι ο προσδιορισμός των κριτηρίων απόδοσης.

2.Τη συγκέντρωση πληροφοριών. Οι πληροφορίες είναι απαραίτητες για να μετρήσουμε την

τρέχουσα απόδοση του υπαλλήλου στην εργασία Οι διαθέσιμες πληροφορίες καθιστούν τους μάνατζερ

ικανούς να κρίνουν την απόδοση των υφισταμένων.

3.Τη λήψη διορθωτικών ενεργειών. Η διαδικασία αυτή λαμβάνει χώρα στην περίπτωση που υπάρχει

διαφορά μεταξύ της τρέχουσας και του προτύπου απόδοσης του υπαλλήλου στην εργασία.

Γενικά υπάρχουν έξι (6) κριτήρια για τον έλεγχο και την εκτίμηση της απόδοσης για κάθε

λειτουργία σε μια εργασία Είναι όμως δυνατόν να μην εφαρμόζονται όλα για κάποια λειτουργία

αλλά να επιλέγονται μερικά από αυτά. Η χρησιμοποίηση των συγκεκριμένων κριτηρίων εξαρτάται

από τη φύση της κατάστασης στην οποία πρόκειται το σύστημα να χρησιμοποιηθεί. Τα κριτήρια

αυτά είναι:

1. Η ποιότητα. Το κριτήριο αυτό εξετάζει αν το αποτέλεσμα πραγματοποίησης μιας

δραστηριότητας προσεγγίζει το τέλειο. Αν δηλαδή το αποτέλεσμα ικανοποιεί τις προδιαγραφές.

2. Η ποσότητα. Το κριτήριο αυτό εκφράζει το αποτέλεσμα σε χρηματική αξία ή σε

αριθμό παραγομένων μονάδων.

3. Ο χρόνος. Το κριτήριο αυτό εξετάζει κατά πόσο μια δραστηριότητα ή το παραγόμενο

αποτέλεσμα πραγματοποιείται στον ελάχιστο επιθυμητό χρόνο.

4. Η αποτελεσματικότητα κόστους. Τ ο κριτήριο αυτό εξετάζει κατά πόσο η χρησιμοποίηση των

πηγών του οργανισμού, π.χ. ανθρωπίνων, υλικών τεχνολογικών και χρηματικών, προσεγγίζει το

μέγιστο βαθμό αξιοποίησής τους με σκοπό να πάρουμε το μεγαλύτερο κέρδος από αυτές.

5. Η ανάγκη εποπτείας. Το κριτήριο αυτό εξετάζει κατά πόσο ο υπάλληλος πραγματοποιεί το

καθήκον του στην εργασία χωρίς να ζητήσει τη βοήθεια του επόπτη την επέμβασή του, που θα

παρεμποδίσει δυσάρεστα αποτελέσματα

6. Οι διαπροσωπικές σχέσεις. Το κριτήριο αυτό εξετάζει το βαθμό στον οποίο ο υπάλληλος βιώνει

το συναίσθημα του σεβασμού, επιδιώκει την επικράτηση φιλικής ατμόσφαιρας και κλίμα

συνεργασίας μεταξύ των συναδέλφων του και των υφισταμένων.

8.6 Μέθοδοι Αξιολόγησης Της Επίδοσης -Απόδοσης Του Προσωπικού

Η αξιολόγηση της επίδοσης του προσωπικού εξυπηρετεί διάφορους σκοπούς, γι' αυτό και δεν

υπάρχει μια γενική μέθοδος κατάλληλη για όλους τους σκοπούς. Το πρόβλημα της διοίκησης είναι

να προσδιορίσει το είδος της μεθόδου αξιολόγησης της απόδοσης που θα χρησιμοποιήσει, στην

περίπτωση βέβαια που είναι γνωστός ο σκοπός που πρόκειται να εξυπηρετήσει. Ακόμα οι

67

συγκεκριμένοι σκοποί της αξιολόγησης της απόδοσης μεταβάλλονται για τα διάφορα είδη των

οργανισμών. Οι βιομηχανίες, τα νοσοκομεία, τα σχολεία κλπ, έχουν μεταβαλλόμενους σκοπούς σ'

ότι αφορά τους περιβαλλοντικούς, οργανωτικούς και ατομικούς παράγοντες που επηρεάζουν την

επίδοση.

Οι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη για την επιλογή της κατάλληλης μεθόδου

αξιολόγησης της επίδοσης του προσωπικού φαίνονται στο παρακάτω

Οργανωτικά και Περιβαλλοντικά Χαρακτηριστικά Ατομικά Χαρακτηριστικά

συνθήκες εργασίας ικανότητες

τεχνολογία κίνητρα

δομή του οργανισμού προσπάθεια

σχεδιασμός της εργασίας

ηγετικό στυλ

αμοιβές

αγορά προϊόντος

εργατικό δυναμικό

νόμοι

φήμη εταιρείας

Επιλογή της κατάλληλης μεθόδου για την αξιολόγηση της επίδοσης του προσωπικού.

Παρακάτω θα αναλυθούν οι διάφοροι τρόποι που χρησιμοποιούνται σήμερα για την αξιολόγηση

της επίδοσης ή απόδοσης του προσωπικού.

8.6.1 Παραδοσιακοί μέθοδοι

Οι συχνότερα χρησιμοποιούμενοι σήμερα τρόποι αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού

βασίζονται σε παραδοσιακές μεθόδους και περιλαμβάνουν τους δύο βασικούς τύπους: Την εκτίμηση

(rating) και την κατάταξη (ranking). Και οι δύο μέθοδοι βασίζονται στην παραδοσιακή περιγραφική

μορφή της ανάλυσης της εργασίας. Δηλαδή, γίνεται μια σύντομη μελέτη της εργασίας για τις

διάφορες βασικές διαστάσεις των καθηκόντων. Μετά γίνεται μια περιγραφή αυτών των διαστάσεων

και στη συνέχεια σχεδιάζονται οι κλίμακες εκτίμησης ή κατάταξης.

α. Κλίμακες εκτίμησης. Η εκτίμηση αποβλέπει στη μέτρηση διαφορετικών παραγόντων ή

διαστάσεων. Ο συνολικός βαθμός που προκύπτει από τις επί μέρους βαθμολογήσεις καθιστά δυνατή

τη σύγκριση μεγάλου αριθμού υπαλλήλων ή διευθυντών. Η βαθμολογία για τους συγκεκριμένους

παράγοντες δίνει τη δυνατότητα να διαπιστωθούν οι διαστάσεις για τις οποίες ο υφιστάμενος πήρε

το μικρότερο βαθμό εκτίμησης και άρα έχει ανάγκη για περαιτέρω ανάπτυξη και βελτίωση.

Η περιγραφή της βαθμολογίας στην κλίμακα εκτίμησης, για το κριτήριο π.χ. της ποιότητας φαίνεται

παρακάτω.

68

1. Η εργασία σπανίως είναι ικανοποιητική ή πολύ χαμηλή

2. Η εργασία περιέχει συχνές ατέλειες σφάλματα ή κάτω από το μέσο όρο

3. Η ποιότητα είναι ικανοποιητική για την εργασία ή μέσος όρος

4. Η εργασία συνήθως γίνεται πάρα πολύ καλά ή πάνω από το μέσο όρο

5. Η εργασία είναι εξαιρετικά υψηλής ποιότητας ή εξαιρετική

Παρακάτω δίνεται ένα παράδειγμα ενός εντύπου αξιολόγησης που χρησιμοποιεί την κλίμακα

εκτίμησης.

Όνομα. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Θέση ... .........

Ημερομηνία αξιολόγησης. . . . . . . . . . Ημερομηνία πρόσληψης. . . . . . . . . . . Στη θέση αυτή

από..............

Ανεπαρκής Μέτριος Καλός Πολύ καλός Εξαιρετικός

Γνώση της

δουλείας

1 2 3 4 5

Κρίση 1 2 3 4 5

Ικανότητα να

οργανώνει

1 2 3 4 5

Συμπεριφορά 1 2 3 4 5

Εξάρτηση 1 2 3 4 5

Δημιουργικότητα 1 2 3 4 5

Συμπεριφορά με

τα άτομα

1 2 3 4 5

Αντιπροσώπευση 1 2 3 4 5

Ηγεσία 1 2 3 4 5

Προσωπική

απόδοση

1 2 3 4 5

ΣΥΝΟΛΙΚΟΣ ΒΑΘΜΟΣ……………………………………………..

Ανεπαρκής: 10-15 Μέτριος: 16-25 Καλός: 26-35 Πολύ καλός: 36-45 Εξαιρετικός: 46-50

Αξιολογήθηκε από.................................... Τίτλος.............................................. Εγκρίθηκε από

.....Τίτλος..............................................

Υπάρχουν ορισμένοι περιορισμοί στη χρησιμοποίηση αυτού του εντύπου. Πρώτον, είναι ότι

οι διάφοροι παράγοντες που αξιολογούνται έχουν την ίδια βαρύτητα για όλες τις δουλειές. Αυτό

όμως δεν είναι πάντοτε το σωστό, γιατί για μερικές δουλειές η δημιουργικότητα π.χ έχει μεγαλύτερη

βαρύτητα από τη συμπεριφορά του ατόμου με τα άλλα άτομα, ή το αντίθετο. Υπάρχει και μια άλλη

69

μορφή του εντύπου. Σ' αυτή ο μάνατζερ αντί να βαθμολογεί τους επί μέρους παράγοντες και να

προσθέτει τους βαθμούς, δίνει ένα συνολικό βαθμό, κατά την κρίση του, χωρίς να βαθμολογήσει

κάθε παράγοντα χωριστά.

Τα σφάλματα υποκειμενικότητας που παρουσιάζονται κατά την αξιολόγηση του προσωπικού

που γίνεται με τη χρησιμοποίηση των κλιμάκων εκτίμησης είναι τα παρακάτω.

1. Σφάλμα αμφιβολίας. Οι παράγοντες πρέπει να περιγραφούν με σαφήνεια, έτσι ώστε όλοι οι

βαθμολογητές να έχουν την ίδια αντίληψη για τη σημασία κάθε παράγοντα

2. Σφάλμα λογικής. Υπάρχει μια τάση στους βαθμολογητές να επηρεάζονται στη βαθμολογία που

δίνουν σ' ένα παράγοντα από τη βαθμολογία που έδωσαν σε κάποιον άλλο παράγοντα Ακόμα αν η

γενική εντύπωση που έχει ο μάνατζερ για τον υφιστάμενο είναι καλή, τότε θα βαθμολογηθεί με

μεγάλους βαθμούς σε όλους τους παράγοντες. Με άλλα λόγια ο μάνατζερ συσχετίζει δύο ή

περισσότερους παράγοντες κατά τη βαθμολογία του. Ένας τρόπος για να ελαττωθεί το σφάλμα αυτό

είναι, να βαθμολογηθούν όλοι οι υφιστάμενοι σε ένα μόνο παράγοντα πριν βαθμολογηθούν στον

επόμενο, παρά να βαθμολογείται ένας υφιστάμενος την ίδια στιγμή σε όλους τους παράγοντες.

3. Σφάλμα αυστηρότητας ή σφάλμα επιείκειας. Το σφάλμα αυστηρότητας προκύπτει στην

περίπτωση που ο αξιολογητής έχει την τάση να βαθμολογεί χαμηλά τους υφισταμένους του. Το

σφάλμα επιείκειας είναι το αντίθετο από το

προηγούμενο. Υπάρχουν και περιπτώσεις που η βαθμολογία του μάνατζερ βρίσκεται κάπου στο

μέσον της κλίμακας

Συχνά οι μάνατζερ δεν δίνουν χαμηλή βαθμολογία, γιατί φοβούνται ότι αυτό θα

δημιουργήσει κάποιο ανταγωνισμό μεταξύ των υπαλλήλων που θα εξαναγκάσει τους υφισταμένους

να συνεργάζονται λιγότερο μεταξύ τους. Ακόμα οι επόπτες πιστεύουν ότι η χαμηλή βαθμολογία έχει

σχέση και με τη δική τους ικανότητα, γιατί οι ανώτεροι από αυτούς μπορεί να ζητήσουν να

διαπιστώσουν τα μέτρα που έλαβαν για να βελτιώσουν την απόδοση των υπαλλήλων τους. Άλλοι

επόπτες έχουν την τάση να αρχίζουν με χαμηλή βαθμολογία για τους νέους υπαλλήλους την οποία

και αυξάνουν προοδευτικά.

Τα παραπάνω σφάλματα μπορούν να ελαττωθούν στην περίπτωση που οι μάνατζερ ή οι

διευθυντές έχουν εκπαιδευθεί στον τομέα αυτό. Γεγονός είναι ότι οι καλύτεροι μάνατζερ γίνονται

και οι καλύτεροι αξιολογητές.

Μια άλλη κριτική κατά των παραδοσιακών τρόπων αξιολόγησης είναι ότι δίνεται μεγάλη

έμφαση στα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Υπάρχουν οργανισμοί π.χ. που ζητούν από τους

βαθμολογητές να αξιολογήσουν τους υφισταμένους σε παράγοντες όπως η αισιοδοξία, τα κίνητρα

και η ικανότητα να μάθουν. Οι στρατιωτικές υπηρεσίες πάλι ενδιαφέρονται να αξιολογήσουν

χαρακτηριστικά που σχετίζονται με την πρωτοβουλία, δύναμη, θάρρος και αφοσίωση.

Η έμφαση που δίνεται κατά την αξιολόγηση στα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας δεν

βοηθάει πολύ τους υπαλλήλους στο να κάνουν καλύτερη δουλειά. Τα πρότυπα στη βαθμολογία των

χαρακτηριστικών προσωπικότητας δεν είναι σαφή. Τι είναι π.χ. αφοσίωση και πως μπορεί αυτή να

διαφοροποιηθεί σε μια κλίμακα εκτιμήσεως που έχει πέντε βαθμούς εκτίμησης; Αυτό εξαρτάται από

την προσωπική αντίληψη του κάθε βαθμολογητή.

β. Κατάταξη. Μια άλλη εναλλακτική μέθοδος είναι η μέθοδος της κατάταξης. Με τον τρόπο αυτό

ο αξιολογητής δίνει ένα συνολικό βαθμό, που αντιπροσωπεύει την αποτελεσματικότητα του

υπαλλήλου. Μετά κατατάσσουν όλους τους υπαλλήλους σε μια σειρά, πρώτα αυτός που έχει το

μεγαλύτερο βαθμό και τελευταίος αυτός με τον μικρότερο βαθμό.

Τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά τη μέθοδο αυτή είναι τα εξής: Ο αξιολογητής

κατατάσσει τους υπαλλήλους συνήθως, με βάση τη βαθμολογία σε μια μόνο διάσταση. Επομένως το

70

σύστημα αυτό αποτυγχάνει να εξετάσει όλες τις πλευρές που παρουσιάζει μια εργασία. Δεύτερον,

είναι δύσκολο για τον βαθμολογητή να κατατάξει συγχρόνως πάνω από 5 ή 6 άτομα.

Μια τροποποίηση αυτής της μεθόδου είναι η σύγκριση κατά ζεύγη. Στη διαδικασία αυτή ο

αξιολογητής συγκρίνει δύο μόνο υπαλλήλους κάθε φορά. Η διαδικασία συνεχίζεται μέχρις ότου ο

βαθμολογητής συγκρίνει κατά ζεύγη όλα τα άτομα που θέλει να αξιολογήσει. Έτσι αν έχουμε έξι

υπαλλήλους, θα χρειαστεί να γίνουν (6/2) = 15 συγκρίσεις κατά ζεύγη. Η τελική κατάταξη του

υπαλλήλου προσδιορίζεται από το "πόσες φορές" ο υπάλληλος ήλθε πρώτος στη σύγκριση κατά

ζεύγη με τους άλλους υπαλλήλους. Και μ 'αυτόν τον τρόπο το έργο γίνεται δύσκολο στην περίπτωση

που ο αριθμός των υπαλλήλων αυξηθεί σημαντικά.

Μια άλλη δυσκολία που μπορεί να παρουσιαστεί στη σύγκριση κατά ζεύγη είναι όταν δεν

υπάρξει διαφορά στην κατά ζεύγη αξιολόγηση. μεταξύ των υπαλλήλων, οπότε δεν μπορεί να γίνει

κατάταξη.

8.6.2 Μέθοδοι που βασίζονται στη συμπεριφορά

Λόγω των μειονεκτημάτων που παρουσιάζουν οι παραδοσιακοί τρόποι αξιολόγησης, τελευταία

αναπτύχθηκαν και άλλες μέθοδοι που βασίζονται στη συμπεριφορά και που εξασφαλίζουν καλύτερη

πιστότητα και εγκυρότητα Στις μεθόδους αυτές δίνεται μεγαλύτερη προσοχή στη λεπτομερή

αξιολόγηση συγκεκριμένων πράξεων ή μορφών συμπεριφοράς των ατόμων, παρά σε μια συνολική

θεώρηση της αξιολόγησης. Η σπουδαιότερη από αυτές τις μεθόδους είναι η κλίμακα εκτίμησης της

συμπεριφοράς που δεν μεταβάλλεται (Behaviorally anchored rating scales).

Η κλίμακα αυτή διαμορφώνεται από την εκτίμηση και κρίση υπαλλήλων και εποπτών που

βρίσκονται πολύ κοντά σ' αυτή την ίδια την εργασία και που τελικά θα χρησιμοποιήσουν το μέσο

αυτό για να αξιολογήσουν την απόδοση. Τα κύρια σημεία που αποτελούν προϋποθέσεις για τη

διαμόρφωση αυτής της κλίμακας είναι τα εξής.

1. Έμπειροι κριτές είναι κυρίως αυτοί που βρίσκονται πλησιέστερα στο αντικείμενο,δηλαδή τα

άτομα που συνεδριάζουν με το μάνατζερ ή το διευθυντή. Τα άτομα αυτά υποβάλλονται σε δύο

ερωτήσεις που σχετίζονται με τη δουλειά.

α Τους ζητείται να προσδιορίσουν τις βασικές διαστάσεις της εργασίας. Μια κλίμακα π.χ. που θα

διαμορφωθεί για την αξιολόγηση καθηγητών πανεπιστημίου και ΤΕΙ θα περιλαμβάνει διαστάσεις

όπως την σε βάθος γνώση του αντικειμένου, τις διαπροσωπικές σχέσεις με τους σπουδαστές και την

ικανότητα να παρέχουν κίνητρα β. Τους ζητείται να προσδιορίσουν, όσο γίνεται λεπτομερειακά,

συγκεκριμένα "κρίσιμα περιστατικά" τα οποία δείχνουν αποτελεσματική ή μη αποτελεσματική

συμπεριφορά του υπαλλήλου για κάθε διάσταση της εργασίας. Δηλ δίνουν παραδείγματα καλής,

μέσης και κακής απόδοσης. Τα αποτελέσματα αυτών των συνεντεύξεων γράφονται σε μια σειρά

ανάλογα με τη σπουδαιότητά τους. Για την διάσταση των διαπροσωπικών σχέσεων με τους

σπουδαστές, ένα παράδειγμα καλής απόδοσης θα μπορούσε να ήταν το εξής: "Όταν οι σπουδαστές

μια τάξης δεν καταλαβαίνουν μια έννοια, ο καθηγητής πρέπει να την επαναλάβει και να την εξηγεί

καλύτερα".

2. Από μια άλλη ομάδα που αποτελείται από έμπειρους κριτές ζητείται να αξιολογήσουν τα κρίσιμα

περιστατικά τα οποία προέκυψαν από την πρώτη συνέντευξη. Πρώτα ζητείται από αυτούς να

καθορίσουν το περιστατικό που ανταποκρίνεται σε κάθε διάσταση της δουλειάς. Δεύτερον, να

βαθμολογήσουν αν η συμπεριφορά του περιστατικού που αναφέρεται στην πραγματοποίηση κάποιου

καθήκοντος είναι η όχι αποτελεσματική.

3. Μετά από τις παραπάνω κρίσεις, διατηρούνται μόνο τα κρίσιμα περιστατικά στα οποία υπάρχει

σημαντική ομοφωνία μεταξύ των κριτών σχετικά με τη διάσταση της δουλειάς που αναφέρονται και

την αποτελεσματικότητα που θα έχει γι' αυτή τη διάσταση. Κρίσιμα περιστατικά στα οποία υπάρχει

διαφωνία δεν λαμβάνονται υπόψη.

71

4. Όταν συμπληρωθεί η κλίμακα, οι βαθμολογητές τη χρησιμοποιούν για να αξιολογήσουν την

αναμενόμενη συμπεριφορά κάθε ατόμου που αξιολογείται.

Επομένως στην κλίμακα εκτίμησης της συμπεριφοράς έχουμε μια κλίμακα περιγραφική. Για

παράδειγμα έστω ότι θέλουμε να αξιολογήσουμε τη συμπεριφορά του ατόμου σχετικά με το "αν

ακολουθεί επακριβώς τους στόχους που έχουν τεθεί στην αρχή" για τη διάσταση του

προγραμματισμού. Ο αξιολογητής παρατηρεί αυτή τη συμπεριφορά του ατόμου και στη συνέχεια

επιλέγει ένα σημείο στην κλίμακα το οποίο αντιπροσωπεύει καλύτερα την απόδοση του υπαλλήλου για

τη συγκεκριμένη διάσταση.

Η μέθοδος αυτή έχει τα εξής πλεονεκτήματα.

α. Τα άτομα που θα κάνουν την αξιολόγηση μπορούν να συμμετάσχουν στην ανάπτυξη της κλίμακας

και επομένως μπορούν καλύτερα να την καταλάβουν και να την χρησιμοποιήσουν.

β. Επειδή οι ερωτήσεις της κλίμακας ή τα κρίσιμα περιστατικά είναι πολύ συγκεκριμένα γι 'αυτό και η

πιθανότητα να γίνουν σφάλματα είναι πολύ μικρή.

γ. Η μέθοδος αυτή βασίζεται πάνω στη συμπεριφορά (πως π.χ. ο διευθυντής εργάζεται) και όχι σε

χαρακτηριστικά προσωπικότητας ή επίδοσης (π.χ. πόση προσπάθεια μπορεί να κάνει). Είναι πιο

εύκολο για το μάνατζερ ν' αλλάξει τη συμπεριφορά του ατόμου παρά την προσωπικότητα ή την

επίδοσή του (ιδιαίτερα όταν η επίδοση επηρεάζεται από παράγοντες που δεν είναι στον έλεγχο του

μάνατζερ).

Το βασικό μειονέκτημα είναι ο χρόνος και το κόστος που απαιτείται για την κατασκευή των

κλιμάκων βαθμολογίας για κάθε ξεχωριστή εργασία. Επειδή η βαθμολογία μιας τέτοιας κλίμακας

αντιστοιχεί στην αναμενόμενη και όχι στην παρατηρούμενη συμπεριφορά, τα άτομα μπορούν να

αμφιβάλλουν ότι συμπεριφέρθηκαν κατά τον τρόπο που ο βαθμολογητής σημείωσε.

8.6.3 Μέθοδος που βασίζεται στη διοίκηση που κατευθύνεται από τους αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού (ΜΒΟ)

Η μέθοδος αυτή σχεδιάστηκε για να ελαττώσει τα μειονεκτήματα των παραδοσιακών συστημάτων.

Το σύστημα της διοίκησης (αναφέρεται στα αποτελέσματα) που κατευθύνεται από τους

αντικειμενικούς σκοπούς, βασίζεται σε συγκεκριμένους σκοπούς που έχουν διατυπωθεί σε

συνεργασία μεταξύ του προϊσταμένου και υφισταμένων, και οι οποίοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι.

Και οι δύο μαζί διατυπώνουν βραχυπρόθεσμους σκοπούς επίδοσης, τρόπους που μπορεί

εφαρμόζοντας ο υφιστάμενος να βελτιώσει τη δική του απόδοση καθώς επίσης και του τμήματός

του. Στο τέλος κάποιας χρονικής περιόδου (6 μήνες ή ένα έτος) συναντιούνται μαζί για να

εξετάσουν κατά πόσο εκπληρώθηκαν οι σκοποί που τέθηκαν στην αρχή, να συζητήσουν τι μπορούν

να κάνουν καλύτερα και τέλος να διατυπώσουν καινούριους σκοπούς για τον επόμενο χρόνο.

Επομένως ο υφιστάμενος αξιολογείται με βάση πρότυπα που ο ίδιος συμμετείχε στον προσδιορισμό

τους.

Το ΜΒΟ αποτελείται από τρία στοιχεία. Διατύπωση σκοπών, συμμετοχή και αξιολόγηση. Η

ανάλυση της διοίκησης που κατευθύνεται από τους αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού έγινε

στο βιβλίο μου με τίτλο "Μάνατζμεντ", γι' αυτό εδώ θα αναφερθούν μερικά μόνο συμπληρωματικά

στοιχεία που σχετίζονται με την αξιολόγηση.

Το σύστημα αυτό δίνει στον υφιστάμενο ένα ρόλο ενεργητικό σε αντίθεση με τους

παραδοσιακούς τρόπους εκτίμησης που ανήκουν σε "κλειστό σύστημα". Επειδή στο σύστημα αυτό

η αξιολόγηση της επίδοσης γίνεται με βάση κάποια πρότυπα κριτήρια για τον προσδιορισμό των

οποίων βοήθησαν οι ίδιοι οι υφιστάμενοι, η ατμόσφαιρα είναι λιγότερο απειλητική γι' αυτούς και

υπάρχει μικρότερο άγχος σε σύγκριση με τους άλλους τρόπους αξιολόγησης. Ο προϊστάμενος είναι

72

περισσότερο καθοδηγητής εκπαιδευτής και λιγότερο κριτής. Η φιλοσοφία δεν είναι να κρίνουμε τα

λάθη τη προηγούμενης περιόδου, αλλά πως αυτά να διορθωθούν και να μην επαναληφθούν την

επόμενη περίοδο. Με το σύστημα αυτό εξετάζεται η επίδοση του υφισταμένου αλλά και η σχέση

μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου.

Βέβαια, με τη μέθοδο αυτή δεν είναι δυνατόν να αξιολογηθούν διαστάσεις όπως π.χ. η

δημιουργικότητα" ακόμα πολλές φορές θυσιάζεται η ποιότητα για την ποσότητα. Η διάθεση και η

αφοσίωση του μάνατζερ στο σύστημα αυτό παίζει σπουδαίο ρόλο για την επιτυχία της εφαρμογής

του.

Η διατύπωση σαφών αντικειμενικών σκοπών είναι αυτή που επηρεάζει περισσότερο τη

βελτίωση της επίδοσης. Οι συγκεκριμένοι σκοποί κατευθύνουν την επίδοση και ελαττώνουν την

αβεβαιότητα.

Μπορεί να χρησιμοποιηθούν τα αποτελέσματα του ΜΒΟ σαν κριτήριο για την προαγωγή και

την αύξηση του μισθού κάποιου υπαλλήλου; Η απάντηση δεν είναι πάντοτε θετική. Η επίδοση π.χ.

του μάνατζερ στη δουλειά που βρίσκεται τώρα δεν μπορεί να αποτελεί εγγύηση για τη μετά από

προαγωγή μελλοντική του επίδοση σε μια άλλη εργασία. Εκτός από την προηγούμενη επίδοση

πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και άλλοι παράγοντες. Γι' αυτό και μερικές επιχειρήσεις

χρησιμοποιούν διαφορετικούς τύπους αξιολόγησης. Η μία αναφέρεται στην τωρινή επίδοση του

υπαλλήλου και η άλλη στις γενικές του ικανότητες. Αυτό που πρέπει να τονίσουμε σε όλα τα

παραπάνω είναι ότι, για να επιτύχει η αξιολόγηση πρέπει να ορίσουμε επακριβώς το βαθμό της

απόδοσης που επιθυμούμε να φθάσουν οι υπάλληλοι (πρότυπα απόδοσης) .

8.7 Προβλήματα Που Παρουσιάζονται Κατά Την Αξιολόγηση Της Επίδοσης Προσωπικού

Μερικά από τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης της επίδοσης

του προσωπικού είναι τα παρακάτω:

1.Συγκρουόμενα συναισθήματα για κάποιο πρόσωπο και προσπάθεια αποφυγής.

Επειδή συχνά εκφράζονται πολλές επιφυλάξεις και αντιρρήσεις από την πλευρά των υφισταμένων

σχετικά με τη διαδικασία της αξιολόγησης της επίδοσής τους από τους προϊσταμένους τους,

διαπιστώνεται το φαινόμενο να έχουν τόσο οι προϊστάμενοι όσο και οι υφιστάμενοι συγκρουόμενα

συναισθήματα όταν πρόκειται να συμμετάσχουν σ 'αυτή τη διαδικασία.

Οι προϊστάμενοι βρίσκονται σε δύσκολη θέση, γιατί πρέπει να πάρουν αποφάσεις σχετικά με

την επαγγελματική εξέλιξη των υπαλλήλων τους. Ακόμα πολλοί μάνατζερ δεν μπορούν να

αντιμετωπίσουν δύσκολες διαπροσωπικές καταστάσεις που συνήθως δημιουργούνται με τους

υφισταμένους, όταν η ανατροφοδότηση είναι αρνητική. Αυτό αποτελεί ένα πρόβλημα, επειδή οι

μάνατζερ ή οι διευθυντές πρέπει να διατηρήσουν καλές σχέσεις με τους υφισταμένους τους γιατί

έτσι βοηθιούνται να πραγματοποιήσουν τη δική τους δουλειά αποτελεσματικά. Η κατάσταση αυτή

δημιουργεί κάποια αβεβαιότητα για την αντικειμενική κρίση του προϊσταμένου. Τέλος οι

προϊστάμενοι πρέπει οι ίδιοι να ενημερώνουν τους υπαλλήλους για το βαθμό της επίδοσής τους. Αν

δεν έχουν καλές σχέσεις με τους υφισταμένους τους, η αμοιβαία εμπιστοσύνη θα μειωθεί με

αποτέλεσμα η διαδικασία της αξιολόγησης να οδηγηθεί προς το χειρότερο.

Οι υφιστάμενοι συνήθως θέλουν θετική και καλά τεκμηριωμένη ανατροφοδότηση' εάν όμως

δεχθούν αρνητική ανατροφοδότηση αντιμετωπίζουν πολλές εσωτερικές συγκρούσεις.

73

Πολλές φορές οι υφιστάμενοι υποστηρίζουν ότι δεν τους έγινε πραγματική αξιολόγηση από

τον προϊστάμενο τους παρόλο που προηγήθηκε σχετική μ' αυτόν συζήτηση. Αυτό μπορεί να

συμβαίνει όταν ο προϊστάμενος, φοβούμενος τη διαδικασία της αξιολόγησης, έχει μιλήσει για πολύ

γενικά θέματα με τους υφισταμένους του ή ακόμα έχει δώσει κάποια αρνητική μέσα σ' ένα σύνολο

θετικής ανατροφοδότησης.

2. Άμυνα και αντίσταση

Σ την περίπτωση αυτή ο διευθυντής βρίσκεται σε δύσκολη θέση γιατί παίζει το ρόλο του κριτή και

του βοηθού κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης που γίνεται με συνέντευξη. Μερικοί μάνατζερ

αισθάνονται υποχρέωση να παίξουν το ρόλο του κριτή, εξηγώντας στον υπάλληλο όλες τις πλευρές

της αξιολόγησης.

Αισθάνονται υποχρέωση να ενημερώσουν τον υφιστάμενο για τη θέση που βρίσκεται στην

κλίμακα εκτίμησης σχετικά με την επίδοσή του στην εργασία Αυτή η τακτική βέβαια δημιουργεί μια

αντίσταση στα άτομα που αξιολογούνται γιατί βλέπουν ότι απειλείται η υπόληψή τους.

Η άμυνα μπορεί να εμφανιστεί κατά διαφορετικούς τρόπους. Οι υφιστάμενοι αμφιβάλλουν

για την εγκυρότητα του συστήματος αξιολόγησης, δεν παραδέχονται τις πηγές των πληροφοριών,

και γενικά ελαχιστοποιούν τη σπουδαιότητα της διαδικασίας του συστήματος αξιολόγησης.

3. Συνέντευξη

Ένα άλλο πρόβλημα που παρουσιάζεται κατά την αξιολόγηση αναφέρεται στον τρόπο που

πραγματοποιείται μια συνέντευξη αν ο προϊστάμενος δεν έχει τη δυνατότητα και ικανότητα να την

κάνει σωστά, ίσως, δημιουργήσει περισσότερα προβλήματα από θετικά αποτελέσματα

Πίνακας 8.2 οι τέσσερις υποθέσεις για τη φύση του ατόμου.

Θεωρητική τοποθέτηση Χαρακτηριστικά

υποθέσεων

Στρατηγική της

διοίκησης

Λογικό-οικονομικό άτομο

Το άτομο ωθείται από

οικονομικά κίνητρα.

Το φορτίο της

οργανωτικής επίδοσης

πέφτει πάνω στη

διοίκηση.

Κοινωνικό άτομο Το άτομο υποκινείται από

κοινωνικές ανάγκες

Ο μάνατζερ πρέπει να

δίνει προσοχή και στις

ανάγκες των ατόμων που

εργάζονται.

Άτομο που επιδιώκει την

αυτοπραγμάτωση

Το άτομο επιδιώκει να

είναι άριστο στη δουλειά

του.

Οι μάνατζερς πρέπει να

κάνουν τη δουλεία πιο

ενδιαφέρουσα.

74

Άτομο πολύπλοκο Τα κίνητρα του ατόμου

ιεραρχούνται σε μια σειρά

η οποία μπορεί να αλλάξει

από χρόνο σε χρόνο.

Δεν υπάρχει στρατηγική

που ισχύει για όλα τα

άτομα σε όλους τους

χρόνους. Εκεί φαίνεται ο

καλός μάνατζερ.

8.8 Λύσεις Στα Παραπάνω Προβλήματα

Υπάρχουν τρεις τρόποι με τους οποίους μπορούν να αντιμετωπιστούν τα παραπάνω προβλήματα

Αυτοί είναι:

α. Κατάλληλος σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης της επίδοσης του προσωπικού

β. Καλές σχέσεις μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων.

γ. Βελτίωση της διαδικασίας της συνέντευξης, δηλ της ποιότητας επικοινωνίας μεταξύ

προϊσταμένου και υφισταμένων.

Α. Σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης της επίδοσης του προσωπικού

Το πρώτο βήμα μιας επιχείρησης κατά το στάδιο του σχεδιασμού ενός συστήματος αξιολόγησης της

επίδοσης των υπαλλήλων της, είναι ο προσδιορισμός των υποθέσεων πάνω στις οποίες αυτό θα

προγραμματιστεί, πραγματοποιηθεί και ελεγχθεί. Αυτό βέβαια εξαρτάται, από τα πιστεύω και τις

πεποιθήσεις που έχει ο οργανισμός για την αξιολόγηση του προσωπικού. Οι υποθέσεις που

λαμβάνονται υπόψη κατά το σχεδιασμό του συστήματος αξιολόγησης της επίδοσης είναι οι εξής:

1. Το πιστεύω που έχει μια επιχείρηση σχετικά με τη φύση του ατόμου, έχει μια σοβαρή

επίδραση πάνω στο σχεδιασμό του συστήματος αξιολόγησης.

Γενικά υπάρχουν τέσσερις υποθέσεις, σχετικά με τη φύση του ατόμου: (α) υπόθεση του

λογικού - οικονομικού ατόμου (rational - economic), (β) του κοινωνικού ατόμου (social), (γ) του

ατόμου που επιδιώκει την αυτοπραγμάτωση (Self - actualizing) και (δ) του πολύπλοκου ατόμου. Το

σύστημα επομένως της αξιολόγησης που θα προταθεί στον οργανισμό, με ιδεολογική βάση που να

στηρίζεται πάνω στη φύση του ατόμου θα είναι διαφορετικό από αυτό που στηρίζεται πάνω στη

φύση του οργανισμού. Ο Schein δίνει το συγκριτικό πίνακα 3.2 με τις τέσσερις υποθέσεις για τη

φύση του ατόμου.

Το σύστημα επομένως της αξιολόγησης θα είναι διαφορετικό σε μια εταιρεία στην οποία η

φιλοσοφική τοποθέτηση έχει σχέση με τη φύση του ατόμου από κάποια άλλη που δίνει έμφαση στη

φύση της οργάνωσης. Το σύστημα πχ. θα διαφέρει σε έναν οργανισμό που πιστεύει στην

αποκέντρωση της εξουσίας από κάποιον άλλο που αρνείται.

2. Η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος αξιολόγησης της επίδοσης του προσωπικού σε μια

επιχείρηση εξαρτάται και επηρεάζεται από τις προϋποθέσεις που υπάρχουν στη δομή της


Οι νέες απόψεις είναι ότι το σύστημα αξιολόγησης της επίδοσης του προσωπικού δεν είναι

απομονωμένο από τα άλλα συστήματα και υποσυστήματα της δομής του οργανισμού. Επομένως, ο

σχεδιασμός αυτού του συστήματος είναι μια σπουδαία διαδικασία που εντάσσεται μέσα στο γενικό

75

πλαίσιο του κοινωνικού συστήματος.

3. Ένα σύστημα αξιολόγησης της επίδοσης που σχεδιάζεται σωστά, έχει μεγάλη πιθανότητα τα

επιτύχει την προσέγγιση έως και ταύτιση των ατομικών και οργανωτικών ενδιαφερόντων.

Κάθε οργανισμός πρέπει να διαθέτει μηχανισμούς που να ικανοποιούν τις ανάγκες του ατόμου, του

οργανισμού και γενικότερα της κοινωνίας. Το σύστημα της αξιολόγησης, που έχει κατεύθυνση

ανθρωπιστική μπορεί να επιτύχει την ολοκλήρωση των ενδιαφερόντων και .των δύο μερών.

4. Ο κύριος σκοπός του συστήματος αξιολόγησης της επίδοσης είναι η εκπλήρωση της ανάπτυξης

του εργαζομένου ατόμου.Η ανάπτυξη αφορά στις διαδικασίες που αναφέρονται στο άτομο και τον

οργανισμό, με σκοπό να βελτιώσουν την επίδοση του προσωπικού από την στιγμή της πρόσληψης

μέχρι που το άτομο να συνταξιοδοτηθεί.

5. Η φάση της αξιολόγησης είναι το κύριο σημείο στην όλη διαδικασία του συστήματος

αξιολόγησης Η φάση της αξιολόγησης, που είναι το κύριο συστατικό του συστήματος αξιολόγησης,

αποτελείται από μια σειρά διαδοχικών και αλληλοεξαρτώμενων βημάτων μετά οποία φθάνει κανείς

στην τελική κρίση που δείχνει το πόσο καλά το άτομο πραγματοποιεί το ρόλο που του ανατέθηκε

μέσα στον οργανισμό.

6. Η ποιότητα των σχέσεων μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό

την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας της αξιολόγησης της επίδοσης.

Χωρίς την καλή σχέση ανάμεσα στα δύο άτομα (προϊστάμενο - υφιστάμενο) το σύστημα θα

έχει μικρή αξία.

7. Η αποτελεσματικότητα του συστήματος αξιολόγησης της επίδοσης σε μια επιχείρηση, εξαρτάται

από τους τρόπους που η επιχείρηση χρησιμοποιεί για την επιλογή και ανάπτυξη ικανών

διοικητικών υπαλλήλων.

Είναι φανερό ότι τα άτομα που βρίσκονται στη διοίκηση είναι υπεύθυνα για την

πραγματοποίηση της αξιολόγησης της επίδοσης του προσωπικού. Για να την κάνουν όμως αυτή με

επιτυχία οι μάνατζερ ή οι διευθυντές πρέπει να διαθέτουν τεχνικές, ανθρώπινες και νοητικές

ικανότητες.

8. Η διατήρηση και η βελτίωση του συστήματος αξιολόγησης στους οργανισμούς επιτυγχάνεται με

τη βοήθεια της αποτελεσματικής εφαρμογής της διαδικασίας του ελέγχου.

Ο έλεγχος των σχεδίων και των πράξεων των ατόμων που εργάζονται σε μια επιχείρηση

αποτελεί την αξιολόγηση. Η διαδικασία αυτή, όπως και μερικές άλλες, αποτελούν την κύρια

δραστηριότητα της διοίκησης. Η διαδικασία του ελέγχου έχει ως σκοπό να προσδιορίσει το βαθμό

στον οποίο η επίδοση των υπαλλήλων ανταποκρίνεται στα σχέδια και τις προσδοκίες της

επιχείρησης. Με άλλα λόγια η λειτουργία του ελέγχου προσπαθεί να κλείσει το χάσμα που υπάρχει

μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής επίδοσης. Στην πραγματικότητα η πραγματική δεν

συμπίπτει ποτέ με την επιθυμητή επίδοση γιατί είναι ουτοπία να πιστεύουμε ότι το σύστημα της

αξιολόγησης μπορεί να φθάσει ποτέ στην τελειότητα.

9. Πρέπει να διακρίνεται η αξιολόγηση ως έλεγχος από την αξιολόγηση ως παροχή βοήθειας.

Ο Herbert Meyer και άλλοι προτείνουν ότι ένας ανοιχτός διάλογος με τα άτομα μπορεί να

πραγματοποιηθεί μόνο όταν ο μάνατζερ κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης λειτουργεί ως βοηθός

και όχι ως κριτής.

Αυτό μπορεί να γίνει όταν ο μάνατζερ κάνει δύο ξεχωριστές συνεντεύξεις για την

αξιολόγηση της επίδοσης στη μια δίνει έμφαση στην αξιολόγηση και στην άλλη στην παροχή

βοήθειας προς τον υφιστάμενο.

76

Σε πολλά συστήματα αξιολόγησης ο μάνατζερ αναμιγνύει το ρόλο του βοηθού με αυτόν του

κριτή, με αποτέλεσμα να συμπληρώνει ένα φύλλο αξιολόγησης, για τον υπάλληλο το οποίο και

τοποθετεί στο προσωπικό αρχείο του υπαλλήλου. Αυτό όμως που χρειάζεται είναι δύο έντυπα με

διαφορετικούς στόχους το καθένα. Το έντυπο αξιολόγησης αποτελεί μέρος του προσωπικού αρχείου

του υπαλλήλου, ενώ το άλλο έντυπο που καθοδηγεί και βελτιώνει την ανάπτυξή του δεν

καταχωρείται στο αρχείο.

10. Επιλογή των καταλλήλων πληροφοριών που χρειάζονται για την αξιολόγηση.

Ο διευθυντής μπορεί να ελαττώσει τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την αξιολόγηση, όταν

αυτή περιοριστεί σε συγκεκριμένα δείγματα συμπεριφοράς του ατόμου ή σε συγκεκριμένους

σκοπούς επίδοσης. Βαθμολογώντας π.χ. κάποιον χαμηλά στο χαρακτηριστικό των κινήτρων, που

δίνουμε την εντύπωση ότι απειλούνται όλα τα ιεραρχικά επίπεδα της θεωρίας κινήτρων δηλ, και

αυτή ακόμη η υπόληψή του. Απεναντίας, η ανατροφοδότηση που γίνεται πάνω σε συγκεκριμένα

περιστατικά σχετικά με το πως το άτομο πραγματοποιεί τη δουλειά του, βοηθάει περισσότερο το

άτομο να βελτιώσει την επίδοσή του, αν βέβαια το θέλει να έχει μεγαλύτερη πιθανότητα να γίνει

αποδεκτή αυτή η ανατροφοδότηση από το άτομο έστω και αν είναι αρνητική.

Η μέθοδος που βασίζεται στη συμπεριφορά είναι μια μέθοδος που καθοδηγεί τον

προϊστάμενο σε περισσότερο συγκεκριμένες παρατηρήσεις, ενώ στη μέθοδο με τα "κρίσιμα

περιστατικά" ο προϊστάμενος καταχωρεί σπουδαία παραδείγματα αποτελεσματικής και μη

αποτελεσματικής επίδοσης. Τέλος η τεχνική της διοίκησης που κατευθύνεται από τους

αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού βοηθάει να εκπληρωθούν οι παραπάνω σκοποί.

Οι Ruh και Beer διατείνονται ότι το καταλληλότερο σύστημα αξιολόγησης της επίδοσης του

προσωπικού είναι αυτό που περιλαμβάνει το ΜΒΟ και τις κλίμακες που βασίζονται στη

συμπεριφορά. Το ΜΒΟ εξετάζει "τι το άτομο θα έπρεπε να κάνει", ενώ οι κλίμακες που βασίζονται

στη συμπεριφορά εξετάζουν "πως θα έπρεπε να το κάνει".

Αν και είναι τρόποι διαφορετικοί, ο ένας συμπληρώνει τον άλλον στο σύστημα της

αξιολόγησης.

11. Αναγνώριση των ατομικών διαφορών.

Τα άτομα διαφέρουν ως προς τις ανάγκες που έχει το καθένα σχετικά με την αξιολόγηση της

επίδοσης και ανάπτυξης. Άτομα που βρίσκονται σε υψηλές θέσεις, ίσως να επιθυμούν και να

χρειάζονται περισσότερη ανατροφοδότηση σχετικά με την επίδοσή τους και την προαγωγή από

άλλα άτομα που βρίσκονται σε χαμηλότερα επίπεδα Επίσης είναι ευκολότερο να γίνει συζήτηση με

άτομα που έχουν εμπιστοσύνη στον εαυτό τους από άλλα άτομα που στερούνται υπόληψης και είναι

επιθετικά. Οι μάνατζερ πρέπει να χρησιμοποιήσουν διαφορετικές μεθόδους για την αξιολόγηση της

επίδοσης των ατόμων αυτών' αυτό βέβαια θα εξαρτηθεί και από το συγκεκριμένο άτομο που

πρόκειται να αξιολογηθεί. Για έναν υπάλληλο που αξιοποίησε στο μέγιστο βαθμό τις δυνατότητες

του, η αξιολόγηση πρέπει να γίνεται ανά διετία τριετία και όχι συχνότερα

12. Αξιολόγηση ατόμων που βρίσκονται σε υψηλές θέσεις.

Το αξίωμα του διευθυντή που έχει σαν επακόλουθο και την ευθύνης της αξιολόγησης των

υφισταμένων του, δίνει στο άτομο αυτό ισχύ από την οποία απορρέει καμία συμπεριφορά υποταγής

εκ μέρους των υφισταμένων του.

77

Για να αναπτυχθεί ο ανοιχτός διάλογος και η επικοινωνία διπλής κατεύθυνσης, πρέπει να

αποκτήσει την ίδια τουλάχιστο ισχύ ο υφιστάμενος με τον προϊστάμενο κατά τη διάρκεια της

συνέντευξης. Ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτό, είναι να ζητηθεί από τους υφισταμένους να

αξιολογήσουν τον προϊστάμενό τους. Αυτό δίνει στον υφιστάμενο ένα διαφορετικό πιστεύω και

θάρρος κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης που γίνεται με τη συνέντευξη και μια ευκαιρία να

επηρεάσει μέρος του περιβάλλοντός του το οποίο τελικά μπορεί να επηρεάσει και την ίδια την

επίδοσή του. Έτσι έχουμε μεγαλύτερη ισότητα, λιγότερη εξάρτηση και αύξηση των κινήτρων

συμμετοχής στη διαδικασία της αξιολόγησης.

13. Αυτό-αξιολόγηση

Η πείρα έδειξε ότι η αξιολόγηση που κάνει ένα άτομο στον εαυτό του εμφανίζει

χαμηλότερες τιμές από εκείνη που έκανε για το άτομο ο προϊστάμενος. Η παραπάνω διαπίστωση

βοηθάει το μάνατζερ να μη διστάζει προκειμένου να εκτιμήσει σε βάση αντικειμενική την επίδοση

του υφισταμένου του, αφού όπως φαίνεται από τα παραπάνω θα γίνει αποδεκτή.

Β. Βελτίωση των σχέσεων προϊσταμένου. υφισταμένων

Δεν είναι καθόλου παράξενο να τονιστεί ότι η ποιότητα της διαδικασίας της αξιολόγησης της

επίδοσης του προσωπικού εξαρτάται σημαντικά από τις καθημερινές σχέσεις προϊσταμένου και

υφισταμένων. Οι καλές σχέσεις βοηθούν την πορεία της ανατροφοδότησης και την αξιοποίηση της

ικανότητας του ατόμου στην πραγματοποίηση κάποιου έργου.

Γίνεται προσπάθεια για να βρεθεί τρόπος, ώστε το αξιολογούμενο άτομο να ανταποκρίνεται

στη θέση και το ρόλο που ο οργανισμός του έδωσε. Αν υπάρχει μια σχέση αμοιβαίας εμπιστοσύνης

μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων, οι υφιστάμενοι θα είναι πρόθυμοι να συζητήσουν τα

προβλήματα που παρουσιάζονται κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης και θα αντιστέκονται λιγότερο

στην περίπτωση της αρνητικής ανατροφοδότησης

Χωρίς αυτές τις σχέσεις δεν μπορεί να υπάρξει ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης

της επίδοσης του προσωπικού. Εξ άλλου και ο σκοπός της συνέντευξης είναι να δημιουργήσει αυτό

το κλίμα της αμοιβαίας εμπιστοσύνης.

Γ. Βελτίωση της διαδικασίας της συνέντευξης κατά την αξιολόγηση

Πολλές επιχειρήσεις απαιτούν από το μάνατζερ ή το διευθυντή να συζητάει περιοδικά με τους

υφισταμένους του σχετικά με την πρόοδο τους. Η συνέντευξη που γίνεται με σκοπό την αξιολόγηση

της επίδοσης του ατόμου έχει δύο στόχους:

α. δίνει ανατροφοδότηση που βοηθάει τους υφισταμένους να αξιολογήσουν την πρόοδό τους και το

σημείο ακριβώς που αυτοί βρίσκονται κατά τη στιγμή που τους κρίνει ο προϊστάμενος.

β. Παρέχει τη δυνατότητα στο μάνατζερ να δώσει οδηγίες στους υφισταμένους σχετικά με τη

βελτίωση της επίδοσής τους.

Οι συνεντεύξεις που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση δεν είναι εύκολη δουλειά. Όταν

δεν γίνονται όπως πρέπει οδηγούν σε εχθρότητα μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων. Γι 'αυτό

και πολλοί οργανισμοί εκπαιδεύουν τους μάνατζερ πάνω στο σωστό τρόπο πραγματοποίησης της

συνέντευξης.

Οι παρακάτω οδηγίες θα βοηθήσουν το μάνατζερ να κάνει σωστότερη τη διαδικασία της

συνέντευξης.

1. Προγραμματισμός

Να ενημερωθεί ο υφιστάμενος εκ των προτέρων για το χρόνο πραγματοποίησης της συζήτησης που

78

θα έχει θέμα την αξιολόγησή του. Η συνέντευξη πρέπει να προγραμματιστεί σε χρόνο που και τα

δύο μέρη είναι ελεύθερα από ζητήματα προσωπικά και οργανωτικά.

2. Συμφωνία στο περιεχόμενο

Πριν από τη συνάντηση να συζητηθεί το θέμα της συνέντευξης με τον υφιστάμενο και να γίνει

κάποια συμφωνία πάνω στους σκοπούς της συνέντευξης και στο περιεχόμενο της συζήτησης (π.χ.

έντυπα κλιμάκων εκτίμησης που θα χρησιμοποιηθούν κλπ). Αυτό δίνει την ευκαιρία στον

υφιστάμενο να προετοιμαστεί για την συνέντευξη.

3. Συμφωνία στο σχεδιασμό της διαδικασίας

Πριν από τη συνέντευξη ο προϊστάμενος πρέπει να συμφωνήσει με τον υφιστάμενο για τη

διαδικασία που θα ακολουθηθεί στη συζήτηση της αξιολόγησης. Αν πρόκειται να αρχίσουν με μια

ανοικτή συζήτηση, με σκοπό να επιλυθούν τα προβλήματα και να προγραμματιστούν οι

δραστηριότητες, τότε όλες αυτές οι φάσεις πρέπει να γίνουν γνωστές στον υφιστάμενο.

4. Καθορισμός τοποθεσίας και χώρου

Αν είναι δυνατόν η συνάντηση να γίνει σε ουδέτερο χώρο ή στο γραφείο του

υφισταμένου.

5. Έναρξη της συνέντευξης

Αναθεώρηση των στόχων της συνέντευξης. Αυτή η αναθεώρηση επιτρέπει στον προϊστάμενο και

τον υφιστάμενο να προετοιμαστούν ψυχολογικά.

6. Έναρξη της συζήτησης Να δοθεί πρωτοβουλία στον υφιστάμενο κατά την έναρξη της συζήτησης. Είναι καλό ν' αρχίζει η

συζήτηση με την εξής ερώτηση: "Πως νομίζεις ότι πηγαίνουν τα πράγματα στη δουλειά; Τι πάει

καλά και ποια προβλήματα δημιουργήθηκαν; Πως βλέπεις την επίδοσή σου;" Οι γενικές αυτές

ερωτήσεις θα ερεθίσουν τον υφιστάμενο να πάρει πρωτοβουλία για τον εντοπισμό του προβλήματος

και για την επίλυσή του. Η κατάσταση αυτή διευκολύνεται καλύτερα όταν ζητηθεί από τον

υφιστάμενο να αξιολογήσει ο ίδιος την επίδοσή του.

7. Ανατροφοδότηση

Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος πρέπει να δίνουν και να λαμβάνουν ανατροφοδότηση. Η

αποτελεσματική επικοινωνία θα συμβάλλει στη σωστή αντιμετώπιση του θέματος. Με την

ανατροφοδότηση ελαττώνεται η άμυνα του υπαλλήλου, γιατί γίνονται περισσότερο συγκεκριμένα

και αντιληπτά τα προβλήματα που θίγονται. Όταν δίνονται συγκεκριμένα παραδείγματα της

παρατηρούμενης συμπεριφοράς του υπαλλήλου και όταν περιγράφονται οι συνέπειες από αυτή τη

συμπεριφορά με τη μορφή των αποτελεσμάτων που έχουν πάνω στους άλλους, πάνω στα

συναισθήματα του προϊσταμένου και πάνω στην επίδοση του τμήματος, τότε αυτή η διαδικασία

μπορεί να βοηθήσει τον υπάλληλο να προσδιορίσει τις ανάγκες που έχει και τις αλλαγές που πρέπει

να γίνουν. Για να αποφευχθούν οι αντιδράσεις του υφισταμένου, ο προϊστάμενος δεν πρέπει να

κάνει απ 'ευθείας κριτική της συμπεριφοράς του. Πρέπει να αποφευχθεί με κάθε τρόπο η αμυντική

συμπεριφορά του υπαλλήλου. Στην περίπτωση που παρέχεται αρνητική ανατροφοδότηση και

παρατηρηθεί κάποια αντίδραση στον υπάλληλο, πρέπει αμέσως ο διευθυντής να σταματήσει την

ανατροφοδότηση μέχρις ότου ξεπεραστεί από τον υφιστάμενο αυτή η περίοδος της αντίδρασης.

Πρέπει να υπάρχει σαφήνεια στη διατύπωση και όταν κάτι δεν γίνεται αμέσως αντιληπτό πρέπει να

επαναλαμβάνεται. Είναι ακόμα ανάγκη να διατυπώνεται περιοδικά ένα συμπέρασμα για όσα έχουν

προηγουμένως λεχθεί.

8. Παρουσίαση των απόψεων του προϊσταμένου

Ο προϊστάμενος πρέπει να παρουσιάσει ένα συμπέρασμα για τις ανάγκες του υφισταμένου που

79

χρειάζονται βελτίωση. Το συμπέρασμα αυτό θα καθορίσει την επόμενη φάση της συζήτησης κατά

την οποία τα σχέδια της βελτίωσης του υπαλλήλου θα αναπτυχθούν σε συνεργασία με τον

προϊστάμενο.

9. Ανάπτυξη ενός σχεδίου βελτίωσης

Δίνεται η πρωτοβουλία, στην αρχή, στους υφισταμένους να αναπτύξουν ένα σχέδιο που νομίζουν

ότι κατά τη γνώμη τους είναι επαρκές για τη βελτίωσή τους βάσει της προηγούμενης συζήτησης και

των συμπερασμάτων. Η αντίδραση και η άμυνα του υφισταμένου θα ελαττωθεί στην περίπτωση που

ο προϊστάμενος θα ενεργήσει σύμφωνα με το σχέδιο του υφισταμένου.

Σε περίπτωση όμως, που οι υφιστάμενοι δεν μπορούν να σχηματίσουν ένα τέτοιο σχέδιο είτε

επειδή δεν το θέλουν είτε επειδή δεν έχουν κίνητρα, ο προϊστάμενος πρέπει να παίρνει απ' ευθείας

την πρωτοβουλία γι' αυτό το σχέδιο.

10. Τέλος της συζήτησης

Η συζήτηση τελειώνει με μια εκτίμηση για την μελλοντική εξέλιξη του ατόμου. Αυτό ισχύει

περισσότερο σε οργανισμούς όπου υπάρχουν ευκαιρίες για προαγωγή των υπαλλήλων και μπορεί να

εφαρμοστεί σε άτομα που έχουν τις δυνατότητες να προαχθούν.

Πολλές φορές οι μάνατζερ διαμαρτύρονται για τη χαμηλή απόδοση των υπαλλήλων, την

οποία ίσως προκάλεσαν παράγοντες που δεν μπορούν οι ίδιοι να ελέγξουν. Για παράδειγμα η

έλλειψη οργάνων, η έλλειψη υλικών, τα λιγοστά χρήματα, η έλλειψη χρόνου, οι ανεπαρκείς

πληροφορίες, τα ελαττωματικά μηχανήματα, η ποιότητα των πρώτων υλών κλπ. είναι κάποιοι από

τους παράγοντες που σαφώς επηρεάζουν την απόδοση του υπαλλήλου, αλλά που ο ίδιος ο

υπάλληλος δεν έχει την εξουσία να τους ελέγξει' ο έλεγχος είναι ευθύνη του προϊσταμένου του.

Γι' αυτό και μερικοί επιστήμονες διατείνονται ότι η αξιολόγηση της επίδοσης δεν μπορεί να

είναι αντικειμενική, αφού υπάρχουν παράγοντες που επηρεάζουν το έργο του υπαλλήλου, χωρίς ο

ίδιος να είναι ικανός να τους εξαλείψει.

8.9 Στάδια για Την Ανάπτυξη Συστήματος Αξιολόγησης

Μετά την ανάλυση της αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού, θα δώσουμε παρακάτω τα

κύρια βήματα που απαιτούνται για την ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης.

1. Ανάλυση της εργασίας. Πρέπει να έχουμε όλες τις πληροφορίες σχετικά με την εργασία που

πρόκειται να πραγματοποιήσει το άτομο. Οι πληροφορίες αυτές περιγράφουν α) το περιεχόμενο της

εργασίας π.χ. καθήκοντα, δραστηριότητες, β) τις απαιτήσεις της εργασίας π.χ. γνώσεις, δεξιότητες

και γ) τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος της εργασίας.

2. Προσδιορισμός κριτηρίων. Με τη συμμετοχή των υπαλλήλων, των προϊσταμένων και των

πελατών αν αυτό είναι εφικτό, προσδιορίζουμε τις διαστάσεις της εργασίας και τα κριτήρια που θα

χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση κάθε διάστασης. Για παράδειγμα προσδιορίζουμε τα

κριτήρια της ποιότητας, της ποσότητας κλπ, στα οποία η απόδοση του υπαλλήλου πρόκειται \(α

αξιολογηθεί.

3. Προσδιορισμός της κλίμακας. Εδώ προσδιορίζεται η βαρύτητα για κάθε διάσταση που

αξιολογούμε. Αν για παράδειγμα η διαδικασία της "προετοιμασίας του στόχου" μετρά σε ποσοστό 40%

για την εργασία του επόπτη, τότε αυτός ο παράγων θα έχει βαρύτητα 0.40.

4. Ανάπτυξη του εντύπου εκτίμησης. Εδώ κατασκευάζεται ένα έντυπο εκτίμησης που μπορεί να

είναι χειρόγραφο ή καλύτερα να γίνεται με τη χρησιμοποίηση του υπολογιστή.

5. Ανάπτυξη της διαδικασίας βαθμολόγησης. Στην αρχή γίνεται η βαθμολόγηση για κάθε διάσταση

και στη συνέχεια υπολογίζεται η συνολική βαθμολογία του υπαλλήλου που είναι η μέση τιμή των

80

βαθμολογιών όλων των διαστάσεων.

6. Υλοποίηση του συστήματος αξιολόγησης. Η αποτελεσματική υλοποίηση του συστήματος

αποτελεί το βασικό κανόνα της επιτυχίας του σχεδιασμού του συστήματος. Για να λειτουργήσει όμως

το σύστημα αποτελεσματικά πρέπει να εκπαιδευτούν όλα τα άτομα που συμμετέχουν σ' αυτό και

που επηρεάζονται από αυτό.

Ενδείκνυται πριν από κάθε εφαρμογή του συστήματος, να γίνεται μια πιλοτική εφαρμογή για να

διαπιστωθεί αν το σύστημα αξιολόγησης λειτουργεί σωστά ή αν χρειάζεται κάποια διόρθωση. Αυτό

διαπιστώνεται από τις απαντήσεις που μπορούν να δώσουν σ 'ένα ερωτηματολόγιο τα άτομα που

συμμετέχουν σ 'αυτή τη διαδικασία

8.10 Περιβαλλοντικοί Παράγοντες Που Επιδρούν Στην Απόδοση Των Υπαλλήλων

Η απόδοση των υπαλλήλων στην εργασία επηρεάζεται και από το φυσικό περιβάλλον δηλαδή, από

τον ανεπαρκή φωτισμό, την έλλειψη καλού συστήματος εξαερισμού, τον θόρυβο κλπ Οι

σπουδαιότεροι παράγοντες του περιβάλλοντος εργασίας που επιδρούν στην απόδοση των

υπαλλήλων είναι ο χρόνος εργασίας, ο φωτισμός και οι θόρυβοι.

1. Χρόνος εργασίας

Ο χρόνος που πρέπει να εργάζεται ο υπάλληλος την ημέρα για να θεωρείται ότι έχει ικανοποιητικό

αποτέλεσμα αποτελεί και σήμερα αντικείμενο εξέτασης. Σχετικές έρευνες γίνονται με αντικειμενικό

σκοπό τον προσδιορισμό του αριστοποιημένου ημερήσιου χρόνου εργασίας του υπαλλήλου, ο

οποίος εξαρτάται τόσο από τον ίδιο τον εργάτη όσο και από τη φύση και τις συνθήκες εργασίας. Το

πρόβλημα είναι βασικό και απασχολεί κάθε επιχείρηση.

Στην Αγγλία τα συμπεράσματα των ερευνών των Farmer και Bevington έδειξαν ότι τα

διαλείμματα κατά τη διάρκεια της εργασίας αυξάνουν την απόδοση του εργαζομένου. Ειδικότερα σε

βαριές εργασίες είναι προτιμότερα τα συχνά και μικρά διαλείμματα ανάπαυσης.

2. Φωτισμός

Κάθε εργασία για να πραγματοποιείται σωστά, γρήγορα και με άνεση χρειάζεται τον κατάλληλο

φωτισμό. Για το σκοπό αυτό υπάρχουν πίνακες που δίνουν τον κατάλληλο κατά προσέγγιση

φωτισμό, ανάλογα με το είδος της εργασίας. Για μια χειρουργική επέμβαση π.χ. απαιτείται

τουλάχιστο 200 φορές μεγαλύτερος φωτισμός απ' ότι απαιτεί το συνηθισμένο διάβασμα

3. Θόρυβος

Ο θόρυβος δημιουργεί ψυχολογική ένταση στο άτομο και γι' αυτό επηρεάζει την απόδοση του στην

εργασία Η επίδραση του θορύβου μας εξαναγκάζει να εργαζόμαστε εντατικότερα για κάποιο

χρονικό διάστημα' το διάστημα όμως της εντατικής προσπάθειας στην εργασία είναι μικρό, γιατί το

άτομο κουράζεται γρηγορότερα, κάνει λάθη και μειώνει την απόδοσή του.

Μονάδα μετρήσεως του θορύβου είναι το decibel (Db).

Οδηγίες-προτάσεις

1. Όταν το άτομο είναι εκτεθειμένο σε θόρυβο με ένταση μεγαλύτερη από 115 Db

πρέπει να χρησιμοποιήσει ωτοασπίδες.

2. Ποτέ δεν πρέπει το άτομο να εκτεθεί σε θόρυβο που έχει ένταση μεγαλύτερη από

81

140 Db.

Δυνάμεις που επηρεάζουν το περιβάλλον εργασίας

Αξίζει εδώ να δούμε το περιβάλλον ως ένα χώρο μέσα στον οποίο δρουν δυνάμεις που επηρεάζουν

την απόδοση του υπαλλήλου. Βεβαίως δυνάμεις δρουν και από το εξωτερικό περιβάλλον, δηλαδή,

αυτό που περιλαμβάνει οτιδήποτε είναι έξω από την επιχείρηση. Οι εξωτερικοί αυτοί παράγοντες

είναι: ο κοινωνικός, ο πολιτικός, ο οικονομικός, ο τεχνολογικός, ο δημογραφικός, ο οικολογικός και

ο πολιτιστικός.

Μερικές από αυτές τις δυνάμεις περιστέλλουν την απόδοση ενώ άλλες αυξάνουν την

απόδοση και την παραγωγικότητα. Ενδεικτικά ο παρακάτω πίνακας περιλαμβάνει μια λίστα

δυνάμεων που επηρεάζουν την απόδοση.

Αυτές είναι:

- τα πρότυπα επίδοσης (σκοποί)

- το αποτελεσματικό σύστημα εκτίμησης της επίδοσης

- οι αμοιβές που βασίζονται στην επίδοση

- το αμερόληπτο σύστημα πειθαρχίας το οποίο πρέπει να είναι δίκαιο και αποδεκτό

από τους υπαλλήλους

- η ταχύτητα των υπαλλήλων στην εργασία

- οι αναγκαίες πηγές

- η ύπαρξη αναγκαίας συνεργασίας και συντονισμού

- η ασφάλεια στην εργασία

- οι διακοπές κατά την εκτέλεση της εργασίας

- η σαφήνεια του ρόλου ή η αμφιβολία κατά την άσκηση του ρόλου

- η σύγκρουση του ρόλου και τα διαθέσιμα μέσα για την επίλυσή της

- οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και προαγωγή

- ο βαθμός ανταγωνιστικότητας μεταξύ των υπαλλήλων

- η ποιότητα της εποπτείας (τεχνικές και ανθρώπινες δεξιότητες)

- το ενδιαφέρον για την πραγματοποίηση της εργασίας.

82

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Β.Φ.Λ. Α.Ε.

9.1 Γενικά

1. Οι μισθολογικές προαγωγές δίνονται κατόπιν προτάσεως του Διευθυντού του Εργοστασίου

και σχετικής έγκρισης του Διευθύνοντος Συμβούλου ή του εντεταλμένου οργάνου της

Εταιρείας .

2. Η μισθολογική προαγωγή του προσωπικού κατά ένα κλιμάκιο της κατηγορίας του θα γίνεται

ανά έτος, και υπό την προϋπόθεση ότι ο εργαζόμενος θα έχει χαρακτηρισθεί στα ειδικά

φύλλα ετήσιας αξιολόγησης προσωπικού επαρκής. Η αξιολόγηση του προσωπικού θα

γίνεται τον μήνα Απρίλιο κάθε χρόνο. Το Βαθμολόγιο της αξιολόγησης ακολουθεί την

κλίμακα 0-10. Ο Βαθμός Βάσης για την ετήσια μισθολογική προαγωγή είναι το 5 που είναι

ταυτόχρονα και Βαθμός επάρκειας του εργαζόμενου, για να δικαιούται την μισθολογική

προαγωγή.

3. Ο εργαζόμενος που χαρακτηρίζεται σαν ανεπαρκής σε δυο συνεχείς ετήσιες αξιολογήσεις,

απολύεται από την Εταιρεία λόγω επαγγελματικής ανεπάρκειας.

4. Αν σε εργαζόμενο έχει επιβληθεί κατά το διάστημα του υπό κρίση έτους μια ποινή αργίας

πέντε (5) ή περισσοτέρων ημερών, η μισθολογική προαγωγή του εργαζόμενου αυτού θα

αναβάλλεται για έξι (6) μήνες, ενώ που έχει επιβληθεί ή επιβληθεί στη συνέχεια και δεύτερη

ποινή αργίας πέντε (5) ή περισσοτέρων ημερών ο εργαζόμενος αυτός δεν προάγεται στο έτος

αυτό.

5. Η αξιολόγηση της αποδοτικότητας θα γνωστοποιείται στον ενδιαφερόμενο, ο οποίος θα

υπογράψει ότι έλαβε γνώση.

Εάν ο ενδιαφερόμενος θεωρήσει ότι αδικείται θα μπορεί να προσφύγει σε τριμελές Συμβούλιο

Κρίσης, που θα είναι δευτεροβάθμιο όργανο και θα αποφασίζει αμετάκλητα. Το Συμβούλιο

ορίζεται από τον Διευθυντή του Εργοστασίου για το Εργοστάσιο και τον Διευθύνοντα Σύμβουλο

για την έδρα. Θα αποτελείται από 2 εκπροσώπους της Διοίκησης και ένα εκπρόσωπο του

Σωματείου. Οι εκπρόσωποι της Διοίκησης της Εταιρίας θα είναι πάντα ανώτερου βαθμού του

κρινόμενου. Συγκεκριμένα από Προϊστάμενο και άνω από παρεμφερή Διεύθυνση του

κρινόμενου και από ένα αμέσως ανώτερο του κρινόμενου από την ίδια Διεύθυνση. Ο

εκπρόσωπος του Σωματείου θα υποδεικνύεται έγγραφα από την Διοίκηση του Σωματείου.

Ο κρινόμενος έχει δικαίωμα να προσφύγει στο Συμβούλιο κρίσης μέσα σε 10 ημέρες από την

γνωστοποίηση της αξιολόγησης του.

83

9.2 Σκοπός της αξιολόγησης

Η συμπλήρωση του φύλλου αξιολόγησης απόδοσης δεν είναι απλώς μια διαδικασία κατ' επιταγή του

άρθρου 16 του Οργανισμού, αλλά μια πολύ χρήσιμη διαδικασία για την αποτύπωση του επιπέδου

αποδόσεως κάθε εργαζομένου γενικά. βάσει κριτηρίων που η Εταιρεία θεωρεί απαραίτητα για τη

θέση και τα καθήκοντα καθενός. Αν όμως η συμπλήρωση των φύλλων αξιολόγησης θεωρείται

χρήσιμη διαδικασία ιδιαίτερα σημαντική είναι η ενημέρωση του εργαζομένου για το αποτέλεσμα

και τις λεπτομέρειες που τον ενδιαφέρουν, σε μια μεθοδευμένη επικοινωνία με τους Προϊσταμένους

του, με σκοπό την βελτίωση της απόδοσης του και την εν γένει εξέλιξη του.

Σημειώνεται η ανάγκη της εμπεριστατωμένης και ομοιόμορφης συμπλήρωσης των φύλλων από

όλους τους κριτές ώστε να αποτελούν την πρώτη ύλη για την επεξεργασία τους και την εξαγωγή

χρησίμων συμπερασμάτων για το ανθρώπινο δυναμικό της Εταιρείας.

9.3 Αξιολογητές

Ο καθορισμός των αξιολογητών κάθε αξιολογούμενου πρέπει να γίνεται με προσοχή, με βάση τις

εξής γενικές αρχές:

α) Κάθε εργαζόμενος ( με λίγε ς μόνο εξαιρέσεις) πρέπει να αξιολογείται από τουλάχιστον δυο και

κατά μέγιστο τρεις Προϊσταμένους, ιεραρχικά ανώτερους του αξιολογούμενου.

β) ο άμεσος Προϊστάμενος κάθε αξιολογούμενου είναι πάντοτε ο πρώτος (από απόψεως ιεραρχικής

εγγύτητας) αξιολογητής Οι Αρχιτεχνίτες θεωρούνται Προϊστάμενοι και συναξιολογούν με τον

πρώτο αξιολογητή

9.4 Συχνότητα Αξιολογήσεως

Παρόλο που, σύμφωνα με τον Οργανισμό της εταιρίας, προβλέπεται αξιολόγηση μια φορά μόνο

κάθε χρόνο, απαραίτητη προϋπόθεση, για να είναι πραγματικά αξιόπιστα τα αποτελέσματα της

αξιολογήσεως, είναι η συνεχής σε όλη την διάρκεια του έτους, παρακολούθηση κάθε

αξιολογούμενου από τον άμεσο, τουλάχιστον, Προϊστάμενο του.

Τα συμπεράσματα από την συνεχή αυτή παρακολούθηση μπορούν να τηρούνται μόνο σε πρόχειρες

σημειώσεις. Σε σημαντικότερα όμως περιστατικά πρέπει να επιβάλλονται πειθαρχικές ποινές, με

μεγαλύτερη συστηματικότητα από σήμερα και, τελείως αντίστοιχα, να προτείνονται διακρίσεις για

αναγνώριση εξαιρετικών πράξεων. τόσο οι πειθαρχικές ποινές όσο και οι διακρίσεις λαμβάνονται

υπόψη στην Διαδικασία Αξιολογήσεως.

Προς υποβοήθηση του αμέσου Προϊσταμένου αξιολογητή στη διαμόρφωση της τελικής κρίσεως.

Κατά την ετήσια αξιολόγηση πρέπει να γίνονται μόνο από αυτόν (δηλ. όχι από τους υπόλοιπους

84

αξιολογητές κάθε αξιολογούμενου) ενδιάμεσες ανεπίσημες αξιολογήσεις ανά τετράμηνο, που θα

συζητούνται με τον εκάστοτε αξιολογούμενο ώστε:

α) Αφενός να μη χρειάζεται σε μια μόνη χρονική στιγμή μέσα στο έτος να ξαναφέρνει ο

αξιολογητής στο μυαλό του τη απόδοση / συμπεριφορά του αξιολογούμενου κατά την διάρκεια μιας

αναμφίβολα μεγάλης αλλά και χρονικά μακρινής περιόδου

Αν έχουν υπάρξει ενδιάμεσες αξιολογήσεις, θα έχει -υποχρεωθεί. Ό αξιολογητής, να κρατήσει

σχετικά στοιχεία που θα τον βοηθήσουν στην τελική διατύπωση γνώμης : έτσι η τελική αξιολόγηση

του Απριλίου θα είναι σύνοψη και σύνθεση των επί μέρους αξιολογήσεων.

β)αφ' ετέρου να γνωρίζει ο αξιολογο6μενος πριν το τέλος της περιόδου, για την οποία θα

αξιολογηθεί αν η απόδοση και συμπεριφορά του είναι σε ικανοποιητικά επίπεδα και γιατί, Και αν

όχι, σε ποιους τομείς κρίνει ο άμεσος προϊστάμενος του ότι πρέπει να καταβάλει προσπάθεια.

Το δεύτερο αυτό στοιχείο, δηλαδή η ενημέρωση του αξιολογούμενου είναι εξαιρετικά σημαντικό,

γιατί τελικός στόχος κάθε Συστήματος Αξιολογήσεως με κανένα τρόπο δεν πρέπει να θεωρείται

απλώς η επιβράβευση ή όχι των προσπαθειών του αξιολογούμενου: τελικός στόχος είναι η βελτίωση

του αξιολογούμενου και η επιβράβευση είναι το μέσον προς την κατεύθυνση αυτή. Προφανώς όμως

στην προσπάθεια της βελτιώσεως είναι απαραίτητη η συνεχής συμπαράσταση του' Άμεσου

Προϊσταμένου, που δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο σε ρόλο κριτών.

Υπό την έννοια αυτή τα συμπεράσματα των ενδιαμέσων αξιολογήσεων δεν πρέπει να θεωρηθούν

αποτελέσματα της κρίσεως του εκάστοτε αμέσου προϊσταμένου για τον υφιστάμενο του και έτσι δεν

τίθεται θέμα ενστάσεων του υφισταμένου για τις απόψεις του προϊσταμένου του.

9.5 Διαδικασία Αξιολογήσεως

Η διαδικασία αξιολογήσεως περιλαμβάνει τρία κύρια βήματα

α) την αξιολόγηση του κάθε αξιολογούμενου ξεχωριστά από κάθε αξιολογητή ( ατομική

αξιολόγηση). Κατά την αξιολόγηση αυτή εφαρμόζονται τα κριτήρια αξιολογήσεως και

λαμβάνονται υπόψη οι τυχόν διακρίσεις ποινές του αξιολογούμενου, κατά την κρίση του

αξιολογητή.

β) την σύνθεση των αποτελεσμάτων των ατομικών αξιολογήσεων κατά την διάρκεια ειδικής

συσκέψεως (Συνάντηση Εξομαλύνσεως) , ώστε να συζήτιουνται τυχόν σημαντικές διαφορές

βαθμολογίας των αξιολογητών (1ου

, 2ου

, ή και 3ου

)

Οι Διευθυντές δραστηριότητας θα λαμβάνουν γνώση όλων των "Ατομικών Φύλλων Αξιολόγησης

και Απόδοσης" των εργαζομένων της Δραστηριότητας τους και θα τα προσυπογράφουν για να

σχηματίσουν δική τους άμεση προσωπική εντύπωση σχετικά με το πως εφαρμόζεται το Σύστημα και

85

πως αξιολογούν οι αξιολογητές.

γ) την ανακοίνωση στον αξιολογούμενο του τελικού αποτελέσματος αξιολογήσεως (όπως

διαμορφώθηκε στην Συνάντηση Εξομαλύνσεως )κατά την διάρκεια ειδικής Συνεντεύξεως

Αξιολογήσεως, όπου ο αξιολογούμενος θα υπογράφει ότι έλαβε γνώση όπως επιβάλλει ο Νέος

Οργανισμός.

Αν ο αξιολογούμενος διαφωνεί με το αποτέλεσμα της Αξιολογήσεως μπορεί να υποβάλει ένσταση

κατά τα προβλεπόμενα από τον Νέο Οργανισμό.

9.6 Κατηγορίες Αξιολογούμενων

Για τους σκοπούς του Συστήματος Αξιολογήσεως, όλοι οι εργαζόμενοι που ανήκουν στο τακτικό

προσωπικό της Εταιρείας εντάσσονται σε τέσσερις κατηγορίες:

α) Προϊστάμενοι όλων των βαθμίδων, ανεξάρτητα από τον τίτλο της θέσεως ή την ειδικότητα τους.

β) Μη Προϊστάμενο Επιστημονικό Προσωπικό.

γ) Υφιστάμεναo Προσωπικό.

δ) Υφιστάμενο Προσωπικό τοποθετημένο σε νέα θέση λιγότερο από ένα χρόνο.

9.7 Κριτήρια, Βαθμολόγηση Και Συντελεστές Βαρύτητας

Τα κριτήρια αξιολογήσεως είναι:

α) Για αξιολογούμενους που είναι Προϊστάμενοι:

1 ) Γνώση εργασίας - Ποιότητα Οργανωτικότητα

2 ) Συνεργασία - Επικοινωνία

3 ) Πρωτοβουλία

4) Κρίση – Λήψη Αποφάσεων

5) Ηγεσία – Διοικητική Ικανότητα

6) Τακτικότητα

β) Για μη Προϊστάμενο επιστημονικό Προσωπικό

1) Γνώση εργασίας

2) Ποιότητα-Ποσότητα

3)Πρωτοβουλία

86

4) Κρίση – Λήψη Αποφάσεων


γ)Για υφιστάμενο Προσωπικό

1) Γνώση εργασίας

2) Ποιότητα-Ποσότητα

3)Πρωτοβουλία-Προθυμία

4) Συνεργασία


Η βαθμολόγηση κάθε κριτηρίου γίνεται σύμφωνα με την εξής κλίμακα:

Βαθμός Χαρακτηρισμός

10-9 Άριστος

8 Πολύ καλός

7 Καλός

6 Μέτριος

5 Οριακά Επαρκής

Βαθμολογείται μόνο η επάρκεια του εργαζομένου.

Ο χαρακτηρισμός ανεπαρκής δεν δίνει βαθμό.

Οι συντελεστές βαρύτητας των κριτηρίων δίνουν (30) σε όλες τις κατηγορίες Των αξιολογούμενων.

Για την τελική βαθμολογία δεν απαιτείται διαίρεση του αθροίσματος με το σύνολο των

συντελεστών (30).

Δηλαδή η μίνιμουμ βαθμολογία επάρκειας δίνεται με τον βαθμό 150 (30*5= 150)

9.8 Έντυπα Αξιολογήσεως

Η ατομική αξιολόγηση γίνεται πάνω στο "Ατομικό Φύλλο Αξιολόγησης της

Απόδοσης".

Στα φύλλα αυτά καταγράφεται από κάθε αξιολογητή η βαθμολογία των κριτηρίων

και υπολογίζεται ο τελικός βαθμός του αξιολογούμενου από τα κριτήρια, αφού

ληφθούν υπ' όψη οι συντελεστές βαρύτητας.

9.9 Πρόγραμμα βελτιώσεως Αξιολογούμενου

Ιδιαίτερα σημαντικό στοιχείο, που πρέπει να συζητείται τόσο

Στην Συνάντηση Εξομαλύνσεως όσο και κατά την Συνέντευξη Αξιολογήσεως,

αποτελούν οι παρατηρήσεις των κριτών:

Δυνατά και αδύνατα σημεία Μειονεκτήματα - πλεονεκτήματα

Τομείς βελτίωσης

Διάφορες απόψεις των αξιολογητών Ανάγκες εκπαίδευσης

Επιβραβεύσεις - ποινές

Ειδικά χαρακτηριστικά των ατόμων και

ΚΥΡΙΩΣ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗ ΚΑΙ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΑΠΌΨΕΩΝ

Με την συζήτηση των πιο πάνω θα πετύχουμε τον τελικό στόχο του συστήματος

αξιολόγησης που πρέπει να είναι όχι τόσο η κατάταξη και η ανταμοιβή του

αξιολογούμενου αλλά η βελτίωση του.

Συζητήσεις σχετικές με αναγκαίες ενέργειες για βελτίωση του αξιολογούμενου θα

πρέπει να γίνονται και κατά τις ενδιάμεσες ανεπίσημες αξιολογήσεις.

9.10 Αξιολόγηση των Αξιολογητών

Όταν ο αξιολογούμενος είναι Προϊστάμενος (και έχει άρα -ασκήσει και ο ίδιος

καθήκοντα αξιολογητή), ο αξιολογητής του, στην βαθμολογία των κριτηρίων

"Κρίση / Λήψη Αποφάσεων" πρέπει να συνεκτιμήσει αν ο αξιολογούμενος, σαν

αξιολογητής, έκανε σωστές κρίσεις Και γενικά εφάρμοσε σωστά την Διαδικασία

Αξιολογήσεως.

Η εκτίμηση για το θέμα αυτό (και συνεπώς η υπόδειξη βελτιώσεων) πρέπει να

βασισθεί κυρίως στο κατά πόσον η κατανομή των τελικών βαθμών που προκύπτουν

κατά την ατομική αξιολόγηση από την βαθμολογία του αξιολογητή προσεγγίζει ή

88

όχι την κανονική (επιθυμητή).

Κανονική κατανομή των αποτελεσμάτων θεωρείται η εξής:

Ανεπαρκείς 1- 2 %

Οριακοί 5- 10 %

Πρότυποι 65- 80 %

πολύ καλοί 5- 10 %

Άριστοι 1- 2 %

9.11 Ανάλυση Κριτηρίων

1 .Γνώση Εργασίας

Αναφέρεται στις απαραίτητες γνώσεις με την ευρύτερη έννοια τους για να

εκτελείται ικανοποιητικά η εργασία.

Εδώ κρίνεται από το πόσο καλό γνωρίζει αυτό που του μάθαμε και τον

εκπαιδεύσαμε αλλά και αυτά που πρέπει να γνωρίζει λόγω κάποιας άδειας που

κατέχει.

Στοιχεία που θα βοηθήσουν στην εκτίμηση της γνώσης εργασίας είναι αν θεωρείται

"ειδικός", αν έχει την δυνατότητα να εκτελεί ακόμη και τις δυσκολότερες εργασίες

της ειδικότητός του, ή το πόσο συχνά ζητά οδηγίες.

2.Ποιότητα - Ποσότητα

Η έννοια της ποιότητας αναφέρεται στην τελειότητα με την οποία γίνεται η δουλειά.

Με το κριτήριο αυτό βαθμολογείται το αν ο εργαζόμενος έχει την ικανότητα να

τελειώνει μόνος ίου. έγκαιρα και σωστά την δουλειά του. Κρίνεται το πόσο συνεπής

είναι στις υποχρεώσεις του, στην τήρηση των κανονισμών ασφαλείας, πόσο

επιμελής είναι, αν και πόση επιτήρηση χρειάζεται, πόσο των εμπιστευόμαστε, η

νοικοκυροσύνη του, ο αυτοπρογραμματισμός και η οργανωτικότητά του κ.λ.π.

Μεταξύ δύο συναδέλφων που έχουν το ίδιο ποσοστό θετικών διαπιστώσεων,

μεγαλύτερο βαθμό θα πάρει αυτός που είχε την μικρότερη καθοδήγηση.

Εδώ κρίνεται και η εμπιστοσύνη, η εντιμότητα των φυλάκων κ.λ.π. Σε πάρα πολλές

εργασίες, η ποιότητα πρέπει να συνοδεύεται με ποσότητα. Λαμβάνονται θετικά

υπόψη δουλειές που "τρέχουν". Επηρεάζουν αρνητικά την βαθμολογία, δουλείες

που δεν έγιναν γιατί τάχα δεν έφθανε ο χρόνος ή ξεχάστηκαν, δουλειές που μένουν

89

χαρακτηριστικά πίσω και χρειάζεται συχνά να δοθεί βοήθεια για να τελειώσουν.

Είναι κάλλιστα δυνατό ένας εργαζόμενος να έχει χαμηλή απόδοση ακόμα και αν δεν

έχει καθόλου χαμένους χρόνους, αν ο ρυθμός με τον οποίο εργάζεται είναι χαμηλός:

είναι η διαφορά αυτών που ονομάζουμε «γρήγορους» από τους αργούς

εργαζόμενους, αυτών που έχουν « νεύρο» «τσαγανό» στην δουλειά τους από όσους

τελικά έχουν Χαμηλότερο επίπεδο ενεργητικότητας (τελειώνω την δουλειά μου

σωστά αλλά γρηγορότερα από κάποιον άλλο).

3. Πρωτοβουλία -προθυμία

Με το κριτήριο αυτό βαθμολογείτε: η ικανότητα του εργαζόμενου να αναλαμβάνει

μόνoς του, να συνεχίζει και να βρίσκει τον σωστό τρόπο εκτέλεσης μίας νέας

εργασίας, χωρίς τις οδηγίες και υποδείξεις του Προϊσταμένου του. Επίσης η

προθυμία και η συνέπεια στο να αναλαμβάνει αυξημένες ευθύνες μόνος του (αρκεί

να μην έρχεται σε αντίθεση με τα καθήκοντα του και τους κανόνες ασφαλείας.

Επίσης η ικανότητα αντιμετώπισης των απρόοπτων, το να προβαίνει σε κατάλληλες

ενέργειες χωρίς συνεχή επιτήρηση-παρότρυνση.

Προτάσεις νέων ιδεών και λύσεων για την αντιμετώπιση των προβλημάτων

εργασίας.

Η προθυμία για γρήγορη αποδοχή νέων τρόπων δουλειάς ή συστημάτων που έχουν

αποφασιστεί από την εταιρεία και η ενεργός συμμετοχή στην εξασφάλιση αποδοχής

τους και από άλλους εργαζόμενους.

Η προθυμοποίηση για αναγκαία υπερωριακή απασχόληση, εργασία Σαββάτου και

κάθε έκτακτη κλίση.

Η εθελοντική προσφορά για την εκτέλεση δυσάρεστων εργασιών.

Και φυσικά η ανακοίνωση η από τον αξιολογούμενο στον Προϊστάμενο ότι η

προηγούμενη απασχόληση τελείωσε και ερώτηση αν υπάρχει δουλειά που να μπορεί

να εκτελέσει στην συνέχεια.

Η επικαλούμενη αδυναμία (λόγω υγείας) εκτέλεσης κάποιας δουλειάς που απαιτεί η

θέση, επηρεάζει αρνητικά την βαθμολογία.

Οι βαθμολογητές πρέπει να προσέξουν να μην βαθμολογήσουν τις δυνατότητες του

αξιολογούμενου αλλά την πραγματική του συμπεριφορά.

Αν δηλαδή, για λόγους προσωπικούς, κοπώσεως ή ακόμα Ψυχολογικούς πέσει ο

ρυθμός του εργαζομένου για μια σχετικά μεγάλη περίοδο, η βαθμολογία πρέπει να

είναι αντίστοιχη.

4. Επικοινωνία

Με το κριτήριο αυτό βαθμολογείται το αν ο εργαζόμενος έχει ή όχι την ικανότητα

90

να καταλαβαίνει γρήγορα και σωστά τα μηνύματα που του δίδονται κα αφετέρου να

τα μεταδίδει σωστά

Περιπτώσεις από τις οποίες διαπιστώνεται η έλλειψη ικανότητος επικοινωνίας :

α. Μη ικανοποιητική εκτέλεση εργασίας. διότι εκ των υστέρων διαπιστώνεται ότι ο

αξιολογούμενος δεν κατάλαβε την εντολή.

β Ο εργαζόμενος δηλώνει ότι δεν κατάλαβε την εντολή και χρειάζεται πολύ χρόνος

για να του εξηγηθεί το νόημά της.

γ. Λανθασμένη μετάδοση πληροφοριών ή μηνυμάτων.

δ. Ο αξιολογούμενος δηλώνει ότι κατάλαβε μία εντολή και σε μεταγενέστερο

έλεγχο διαπιστώνεται το αντίθετο.

Ειδική σημασία πρέπει να δοθεί στην ικανότητα της σωστής γραπτής επικοινωνίας

(σημειώματα, εκθέσεις, αναφορές).

Ο εργαζόμενος έχει την ικανότητα να επικοινωνεί αποτελεσματικά όταν διαθέτει

αντίληψη, σαφήνεια σκέψης και έκφρασης, ώστε να καταλαβαίνει γρήγορα τις

εντολές που του δίνουν και να μεταφέρει σωστό τα μηνύματα που πρέπει να δώσει

στους άλλους.

5. Τακτικότητα

Αναφέρεται στην παρουσία του εργαζόμενου στον χώρο δουλειάς.

Ένας τακτικός εργαζόμενος τηρεί το ωράριο εργασίας, (είσοδος - έξοδος στο

εργοστάσιο), που καθορίζεται από το πρόγραμμα. Κινείται στον χώρο του

Εργοστασίου γρήγορα και όχι άσκοπα. Βρίσκεται πάντα εκεί όπου τον τάσσει η

δουλειά του. Δεν απουσιάζει από την εργασία του.

Το πλήθος ή η συχνότητα των δικαιολογημένων και αδικαιολόγητων απουσιών, η

μη τήρηση των ωραρίων, η αίτηση κανονικής άδειας εκτός προγραμματισμένου

χρόνου ή σε περιόδους αιχμής (κρατήσεις Μονάδων, περιόδους Χριστουγέννων και

Πάσχα) επηρεάζουν αρνητικά την αξιολόγηση του κριτηρίου "Τακτικότητα".

6 Συνεργασία

Με αυτό το κριτήριο αξιολογείται το πόσο σύμφωνη είναι η συμπεριφορά του

εργαζόμενου με τους κανόνες ευγενείας και ταυτόχρονα η ικανότητα δημιουργίας

αρμονικού κλίματος εργασίας με ομοι3άθμους) υφισταμένους και προϊσταμένους.

Εδώ λαμβάνονται υπόψη οι διαπληκτισμοί και οι αντεγκλήσεις που δημιουργεί ο

εργαζόμενος. Ακόμη και ο "φόβος" που προκαλεί στους συναδέλφους του.

Αξιολογείται ακόμη η διάθεση συμμετοχής σε στόχους που απαιτούν συλλογική

εργασία.

Η προθυμία και η πρωτοβουλία στην εξομάλυνση διαπροσωπικών προβλημάτων

91

βαθμολογείται με το κριτήριο συνεργασία.

Η συνεργασία των προϊσταμένων με ομοιοβάθμους και ανώτερους κρίνεται μ’ αυτό

το κριτήριο) ενώ η συνεργασία προϊσταμένων με υφιστάμενους καλύπτεται από το

κριτήριο: διοικητική ικανότητα.

7 Κρίση - Λήψη αποφάσεων

Με το κριτήριο αυτό βαθμολογείται το αν ο προϊστάμενος, που αξιολογείται έχει

αποφασιστικότητα, ή διστάζει να πάρει αποφάσεις και αν οι αποφάσεις που παίρνει

είναι ή όχι σωστές, συνετές, αποδεκτές.

Κρίνεται η ικανότητα του εργαζομένου να. προβληματίζεται μόνος του για να

σχηματίσει ολοκληρωμένη εικόνα του περιεχομένου της εργασίας του, να βρίσκει

πιθανές ή εναλλακτικές λύσεις σε ένα πρόβλημα και να επιλέγει την καλύτερη λύση

σε εύλογο χρόνο.

Η ευρύτητα σκέψης, η ευστροφία του και γενικά ο τρόπος που αντιμετωπίζει

προβλήματα δίνουν ενδείξεις για αντίληψη και κρίση.

Χαρακτηριστικό παραδείγματα, με τα οποία διαπιστώνονται οι ικανότητες αυτές

του προϊσταμένου που αξιολογείται, είναι εάν ο αξιολογούμενος αφήνει

προβλήματα να χρονίζουν χωρίς να τα αντιμετωπίζει.

Στοιχεία που ιδιαίτερα πρέπει να παρακολουθεί ο αξιολογητής για να εντοπίσει τις

περιπτώσεις αυτές είναι:

αν φθάνουν στον ίδιο τον αξιολογητή θέματα από τους υφισταμένους του

προϊσταμένου που αξιολογείται, επειδή δεν βρήκαν για μεγάλο χρονικό

διάστημα τη λύση του,

αν σε περιπτώσεις κρίσεων κάθε μορφής που δημιουργούνται, προκύπτει από

την εκ των υστέρων ανάλυση ότι τα θέματα που δημιούργησαν την κρίση ήταν

εν γνώσει του Προϊσταμένου που αξιολογείται, αλλά δεν είχαν έγκαιρα

αντιμετωπιστεί.

αποφάσεις του Προϊσταμένου που εφαρμόστηκαν αποδεικνύονται εκ των

υστέρων όχι οι ενδεδειγμένες, επειδή δημιουργούν σύγχυση και ασάφεια.

αποφάσεις που ο αξιολογούμενος δεν κατάφερε να κάνει αποδεκτές από τους

υφισταμένους του και για τις οποίες ζητά την συνδρομή του δικού του

Προϊστάμενου, αποδεικνύονται ότι δεν έγιναν αποδεκτές γιατί δεν ήταν

ενδεδειγμένες

ο αξιολογούμενος δεν παίρνει καμιά απόφαση χωρίς να ζητήσει την προέγκρισή

της από τον δικό του Προϊστάμενο, αναβάλει την λύση του προβλήματος ή

μεταθέτει το πρόβλημα σε κάποιον άλλο.

Η βαθμολόγηση του κριτηρίου πρέπει να γίνεται με στάση περιστατικά σαν τα

92

παραδείγματα που αναφέρονται προηγουμένως. προκύπτει άρα πάλι η υποχρέωση

του αξιολογητή να παρακολουθεί από κοντά την δραστηριότητα του

αξιολογούμενου (συνεχής παρακολούθηση) και να τηρεί ενδεχομένως αντίστοιχες

σημειώσεις. Τονίζουμε ότι η έλλειψη περιστατικών σαν κι αυτά δεν μπορεί μόνη

της να δικαιολογήσει βαθμός "άριστα", η ανώτατη βαθμίδα θα πρέπει να δοθεί σε

κάποιον που όχι μόνο δεν έχει να παρουσιάσει αντίστοιχα περιστατικά, αλλά έχει

δώσει δείγματα ιδιαίτερα πετυχημένων αποφάσεων.

Τονίζουμε ότι ο αξιολογητής πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις μη επιτυχημένες

αποφάσεις μόνο αν οι συνέπειες τους ήταν σημαντικές. με κανένα τρόπο δηλαδή δεν

πρέπει ο αξιολογητής να ψάχνει να βρει μη επιτυχημένες αποφάσεις σε θέματα

ασήμαντα. Έτσι θα εξωθηθεί ο αξιολογούμενος στο να περιορίσει τις αποφάσεις του

στο ελάχιστο δυνατόν.

Τέλος, υπογραμμίζουμε ότι η αποφασιστικότητα (που ανήκει στο κριτήριο αυτό)

δεν πρέπει να συγχέεται με την Πρωτοβουλία, παρόλο που αναμφίβολα τα δύο

θέματα δεν είναι τελείως ανεξάρτητα και οι αντίστοιχοι όροι δημιουργούν κίνδυνο

παρερμηνειών: Πρωτοβουλία για τον Προϊστάμενο είναι η Πρόληψη (και

ενδεχομένως Απόφαση) για θέματα όχι άμεσα και καθημερινά, άρα θέματα που δεν

έχουν ήδη τεθεί ή θέματα βελτίωσης συστημάτων. Η αποφασιστικότητα σχετίζεται

με την αντιμετώπιση καθημερινών προβλημάτων που έχουν ήδη τεθεί.

8. Ηγεσία - Διοικητική Ικανότητα

Η ικανότητα δηλαδή να διοικεί ανθρώπους.

Αυτό που στην ουσία κρίνεται είναι το κατά πόσο ο εργαζόμενος μπορεί να

προγραμματίζει, να οργανώνει, να συντονίζει, να αξιολογεί και να αξιοποιεί τους

υφισταμένους του, ελέγχοντας ταυτόχρονα αν γίνεται το αναμενόμενο έργο.

Παρακινεί τους εργαζόμενους κάτω από τις οδηγίες του ώστε να αποτελούν μια

αποδοτική ομάδα. Οι υφιστάμενοι τον αναγνωρίζουν σαν ηγέτη της ομάδας τους και

σέβονται την προσωπικότητά του. Του έχουν εμπιστοσύνη ώστε να δέχονται χωρίς

αντιρρήσεις τις οδηγίες που παίρνουν.

Ηγεσία: Μπορεί να εξασφαλίσει την αποδοχή εκ μέρους των υφισταμένων του όσο

αυτός αποφασίζει ή τα μέτρα που του ανατίθεται να εφαρμόσει από τα υψηλότερα

ιεραρχικά κλιμάκια.

Έλλειψη ηγετικής ικανότητας: Ο Προϊστάμενος ζητά την παρεμβολή του δικού του

προϊσταμένου για να περάσει προς τους υφισταμένους κάποιο μέτρο (τεχνικό-

διοικητικό).Ή δεν γίνονται αποδεκτά και δεν εφαρμόζονται τα μέτρα που πρέπει.

Από την άλλη πλευρά δεν σημαίνει ότι δεν ηγούμαι σωστά επειδή δεν "πέρασα" ένα

θέμα που εξ αρχής ήταν βέβαια η αντίδραση των δεκτών, ενώ κάθε φορά πετυχαίνω.

93

9. Οργανωτικότητα

Εδώ βαθμολογείται η μεθοδευμένη προσπάθεια του εργαζόμενου να τεμαχίσει

δραστηριότητες και λειτουργίες σε χαρακτηριστικό κομμάτια, να αναθέσει την

εκτέλεσή τους σε μέλη της ομάδας που διοικεί ή και στον εαυτό του ώστε να

ολοκληρωθεί η λειτουργία αυτή με σαφή και προγραμματισμένο τρόπο.

Συνήθως όταν υπάρχει αταξία, όταν παραδίνονται ημιτελείς εργασίες και όταν οι

υφιστάμενοι δεν έχουν καθαρή αντίληψη του τι αναμένεται από τον καθένα ο

βαθμός της οργάνωση της που υπάρχει και της οργανωτικότητας του στελέχους δεν

είναι ικανοποιητικός.

9.12 Ανάλυση Βαθμών

Βαθμό: 10-9( Άριστος)

Ο εργαζόμενος που κρίνεται έτσι, σε κάποιο παράγονται εκτελεί περισσότερα από

όσα αναμένονται, ακόμη και στις πιο δύσκολες περιοχές.

Όλοι αναγνωρίζουν την υψηλή αυτή απόδοση.

θεωρείται ειδικός. Όλοι θέλουν να μάθουν από αυτόν. Ο προϊστάμενος αναγνωρίζει

ότι ο εργαζόμενος αξίζει για δύο στον παράγοντα αυτό.

Τα προσόντα του τον καθιστούν ικανό να αναλάβει αυξημένες ευθύνες ή

περισσότερες υπευθυνότητες.

9 = Ο εργαζόμενος που κρίνεται έτσι σε κάποιον παράγοντα εκτελεί περισσότερα

από όσα αναμένονται. Αναλαμβάνει έκτακτες υποχρεώσεις χωρίς να παραλήψει

καμία από τις τακτικές.

Δεν χρειάζεται καθόλου κατεύθυνση και επίβλεψη.

Οι αποφάσεις και οι ενέργειές του είναι σωστές και αποτελεσματικές. Γνωρίζει όλα

όσα χρειάζονται όχι μόνο για τη ροή της δουλειάς του αλλά και για τα απρόοπτο και

τα προβλήματα.

Εκτελεί μία καινούργια δουλειά του αντικειμένου του τελείως μόνος.

Βαθμός 8 (Πολύ καλός)

Ο εργαζόμενος που κρίνεται έτσι σε κάποιο παράγοντα:

Ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της θέσης που κατέχει

Είναι αυτό ακριβώς που περιμένει η Εταιρεία στη δέση και τα καθήκοντά του

Η απόδοσή του είναι τόσο ικανοποιητική όσο αναμένεται από ένα έμπειρο και

κατάλληλο άτομο και έχει ήδη καλύψει και τις μικρές ελλείψεις του, έτσι ώστε να

94

είναι ολοκληρωμένη η απόδοσή του.

Βαθμός 7 (Καλός)

Προκειμένου να μετρήσουμε την απόδοση του εργαζόμενου πρέπει προηγουμένως

να προσδιορίσουμε ένα πρότυπο που θα αντιστοιχεί στην ικανοποιητική απόδοση 7.

Το πρότυπο αυτό καθορίζει την σταθερή απόδοση ενός εργαζόμενου και αποτελεί

το μέτρο σύγκρισης της απόδοσης όλων των εργαζόμενων, που βαθμολογούνται.

Ο εργαζόμενος αποδίδει σύμφωνα με το πρότυπο αν:

Ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της θέσης που κατέχει

Είναι αυτό ακριβώς που περιμένει η Εταιρεία στην θέση και τα καθήκοντά του.

Η απόδοσή του είναι τόσο ικανοποιητική , όσο αναμένεται από ένα έμπειρο και

κατάλληλο άτομο.

Έχει μικρές ελλείψεις (του λείπουν λίγες λεπτομέρειες) που μπορούν να

βελτιωθούν, ουσιαστικά όμως η εργασία είναι σωστή.

Βαθμός 6 (μέτριος)

Η απόδοση στον παράγοντα αυτό είναι χαρακτηριστικά χαμηλότερη από το

αναμενόμενο, όχι όμως σε βαθμό που να θεωρείται απαράδεκτη.

Του λείπουν λίγα αλλά ουσιώδη.

Χρειάζεται αρκετή επιτήρηση - Βοήθεια.

Βαθμός 5 (οριακά επαρκής)

Έχει σοβαρές αδυναμίες για να μπορεί κανείς να περιμένει όλα όσα θα έπρεπε να

αποδώσει. πάντως υπάρχει χώρος για βελτίωση αν και ήδη ικανοποιούνται οι

ελάχιστες (minimum) απαιτήσεις.

Ανεπαρκής

Στον παράγοντα που κρίνεται ο εργαζόμενος είναι ανεπαρκείς όταν:

κατά εξακολούθηση είναι αμελής ή δεν ακολουθεί Τις οδηγίες των προϊσταμένων

του, ή είναι απρόσεκτος και ανεύθυνος ή παίρνει λανθασμένες αποφάσεις, (που δεν

είναι αποδεκτές και δημιουργούν σύγχυση και ασάφεια) κι ακόμη όταν δεν τον

εμπιστευόμαστε να αντιμετωπίσει .τα προβλήματα της δουλειάς του.

95

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Τζωρτζάκης Κώστας, Τζωρτζάκη Αλεξία (1999), « Οργάνωση και Διοίκηση

», β’ έκδοση, Rosili, Αθήνα

Δήμου Νίκος (1999), « Διοίκηση Προσωπικού », Ελλην, Αθήνα

Ζαβλάνος Μύρων (1999), « Οργανωτική Συμπεριφορά », Ελλην, Αθήνα

Χυτήρης Λεωνίδας (2001), « Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων », Interbooks,

Αθήνα

Μαντάς Νικόλαος (1992), « Διοίκηση Προσωπικού », Σύγχρονη Εκδοτική,

Αθήνα

Κανελλόπουλος Χαράλαμπος (1991), « Τα Ανθρώπινα Προβλήματα του

Μάνατζεμεντ »,

Δερβιτσίωτης Κώστας (2001), « Ανταγωνιστικότητα με Διοίκηση Ολικής

Ποιότητας », β’ έκδοση, Interbooks, Αθήνα

Οικονόμου Σ. Γ , Γεωργοπούλου Β. Ν , « Πληροφοριακά Συστήματα για τη

Διοίκηση Επιχειρήσεων »

Βασιλακόπουλος Γ, Χρυσικόπουλος, « Πληροφοριακά Συστήματα

Διοίκησης »

Χαραμής Γεώργιος « Ανάλυση και Σχεδιασμός Πληροφοριακών

Συστημάτων »

Χαραμής Γεώργιος « Διοικητική της Ανάπτυξης Πληροφοριακών

Συστημάτων »

Στεφάνου Ι .Κ.« Πληροφοριακά Λογιστικά Συστήματα »

Λιούκας Σπ. «Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης »

Χολέβας Γιάννης « Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων , θεωρία και

πράξη management »

ΙΣΤΟΣΕΛΙΔΑ

www.makine.gr

“ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ...

Documents

Transcript of “ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ...