ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΣΧΟΛΗ ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ:

«ΣΠΟΥΔΕΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ»

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Αξιολόγηση του συστήματος οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών μονάδων του Πολεμικού Ναυτικού (Π.Ν):Οι απόψεις των στελεχών του σχετικά με τη δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης

ΙΩΑΝΝΗΣ ΒΙΔΑΚΗΣ

ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ:

ΜΑΡΙΝΑ – ΣΤΕΦΑΝΙΑ ΓΙΑΝΝΑΚΑΚΗ

ΠΑΤΡΑΑΥΓΟΥΣΤΟΣ, 2011

Μαρτυρίες- --------------------------------------------------------------------------------------

Μαρτυρία πρώτη:

«Δεν υπάρχει ούριος άνεμος, γι αυτόν που δεν ξέρει που πάει».

(Σενέκας)

Μαρτυρία δεύτερη :

«He who sacrifices freedom for security deserves neither”.

(Benjamin Franklin)

Μαρτυρία τρίτη :

«We live in a moment of history where change is so speeded up that we begin to see the present only when it is already disappearing».

(R.D Laing, ψυχίατρος – φιλόσοφος,

The Politics of Experience, 1967, σελ. 380)

Μαρτυρία τέταρτη:

«...Κι αν πτωχική την βρεις, η Ιθάκη δεν σε γέλασε. Έτσι σοφός που έγινες, με τόση πείρα, ήδη θα το κατάλαβες οι Ιθάκες τι σημαίνουν».

(Κωνσταντίνος Π. Καβάφης)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

1

2

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝΣελ.

Μαρτυρίες 1ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 3Ευχαριστίες 5ΠΕΡΙΛΗΨΗ 7SUMMARY 9ΕΙΣΑΓΩΓΗ 11

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΤΟ ΠΟΛΕΜΙΚΟ ΝΑΥΤΙΚΟ (ΠΝ) 191.1 Γενικά – Ιστορική Αναδρομή 191.2. Αποστολή – Δομή – Οργάνωση 211.3 Το Περιβάλλον 23

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΟ ΠΝ 292.1 Γενικά – Ιστορική Αναδρομή 292.2 Η Οργάνωση της Εκπαίδευσης στο ΠΝ 312.3 Ανάλυση και Αξιολόγηση της Υφισταμένης Κατάστασης 38

ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 493.1 Γενικά 493.2 Οργάνωση και Διοίκηση στην Εκπαίδευση 513.3 Οργάνωση και Διοίκηση στον τομέα Εκπαίδευσης του Π.Ν. 55

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΛΑΓΗΣ 634.1 Γενικά 634.2 Οργανωσιακές Αλλαγές 644.3 Επισκόπηση Βιβλιογραφίας 664.4 Αναδιάρθρωση του Εκπαιδευτικού Συστήματος του Π.Ν. 89

ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟΗ ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 1015.1 Αφετηρία και Προβληματισμοί, Αναγκαιότητα της Έρευνας 1015.2 Σκοπός και επιμέρους Στόχοι της Έρευνας – Ερευνητικό Ερώτημα 1045.3 Η Μεθοδολογία της Έρευνας 1065.4 Το Εργαλείο Συλλογής Δεδομένων. Το Ερωτηματολόγιο ως

Ερευνητικό Εργαλείο 109

5.5 Το Δείγμα της Έρευνας 1105.6 Εγκυρότητα και Αξιοπιστία της Έρευνας 1115.7 Περιορισμοί της Έρευνας 113

3

Σελ.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 1176.1 Γενικά 1176.2 Παρουσίαση – Ανάλυση Αποτελεσμάτων 119

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ – ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ 1697.1 Ερμηνεία Αποτελεσμάτων - Συμπεράσματα 1697.2 Τελικά Πορίσματα – Προτάσεις Πολιτικής 181

ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ 191

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ 195

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 199

ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ 207

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

Παράρτημα Α΄: Σύντομη Ιστορική Αναδρομή Π.Ν 213Παράρτημα Β΄: Ιστορική Επισκόπηση της Οργάνωσης της

Στρατιωτικής Εκπαίδευσης στην Ελλάδα217

Παράρτημα Γ΄: Περιληπτική Ιστορική Αναδρομή ΣΝΔ 223Παράρτημα Δ΄: Νομικό & Θεσμικό Πλαίσιο Εκπαίδευσης στο Π.Ν –

Στοιχεία Εκπαιδευτικών Μονάδων 227

Παράρτημα Ε΄: Διεξαγωγή Έρευνας με Ερωτηματολόγιο 237Παράρτημα ΣΤ΄: Επιστολή – Ερωτηματολόγιο 255Παράρτημα Ζ΄: Γραφήματα – Ιστογράμματα 269Παράρτημα Η΄: Κύρια Στοιχεία Πορείας Συγγραφέα στο ΜΠΣ 279Παράρτημα Θ΄: Πίνακας Βιογραφικών Στοιχείων Συγγραφέα 283

ΑΦΙΕΡΩΣΗ

Η παρούσα εργασία αφιερώνεται στον στρατηγό Κωνσταντίνο Καλλάρη, (1858-1940), διοικητή την περίοδο 1911-12 των σχολών Ευελπίδων και Υπαξιωματικών, ο οποίος πρότεινε τη δημιουργία ενιαίας στρατιωτικής σχολής, (συγχώνευση των σχολών Ευελπίδων και Υπαξιωματικών). [Θεωρούμε ότι αυτή η ιδέα έχει πλέον ωριμάσει και η ενιαία σχολή του Στρατού Ξηράς θα πρέπει να έχει ως έδρα τη Θεσσαλονίκη].

4

Ευχαριστίες

Ξεκινήσαμε το ταξίδι μας στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα: «Σπουδές στην Εκπαίδευση» του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου τον Οκτώβριο του 2006, με μάλλον μειωμένες προσδοκίες. Είχαμε ήδη ολοκληρώσει ως πρωτοπόροι, την ενότητα της Ανοικτής και εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης το 1999, ωστόσο δεν είχαμε κατορθώσει να επιτύχουμε την εισαγωγή μας στο ΜΠΣ, παρά τις συνεχείς μας αιτήσεις. Νοιώθαμε απογοήτευση για τις διαδικασίες, όταν στα τέλη του 2005 κληθήκαμε ως «κληρωτοί» πλέον, για να συνεχίσουμε το πρόγραμμα σπουδών. Όμως από την πρώτη συμβουλευτική μας συνάντηση τα πράγματα άρχισαν να αλλάζουν. Έκρινα ότι είχα επιλέξει την κατάλληλη Θεματική Ενότητα και η όλη εξέλιξη του προγράμματος επιβεβαίωσε την αρχική μου πεποίθηση. Σταδιακά και με αυξανόμενο ρυθμό η κατάσταση έγινε συναρπαστική, το ταξίδι απέκτησε νόημα, αξία και η άσκηση των εκπαιδευτικών μας υποχρεώσεων έγινε ενδιαφέρουσα και δημιουργική.

Φθάνοντας επιτέλους στη φτωχική μας «Ιθάκη», μετά την κουραστική, με πλήθος αγωνίες και ανησυχίες, επίμονη περιπλάνησή μας, πλούσιοι ωστόσο, φορτωμένοι με γνώσεις, βιώματα και εμπειρίες, έχοντας περατώσει τις Μεταπτυχιακές Σπουδές στο ΕΑΠ, αισθανόμαστε την ανάγκη να ευχαριστήσουμε ιδιαίτερα:

τους καθηγητές – συμβούλους όλων των θεματικών ενοτήτων, για όσα προσέφεραν κατά τη διάρκεια των σπουδών,

τους συναδέλφους, για την εποικοδομητική ανταλλαγή σκέψεων και ιδεών, την πολύτιμη στήριξη και την πολύπλευρη συνδρομή τους,

το προσωπικό του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου για τις φιλότιμες προσπάθειές του να ανταποκριθεί στις σύνθετες και ποικίλες ανάγκες,

τους εκπαιδευτικούς και τα στελέχη της εκπαίδευσης του Πολεμικού Ναυτικού καθώς και τις εκπαιδευτικές του μονάδες, που συμμετείχαν στην έρευνα για τη συνεργασία και τις διευκολύνσεις που με ευχέρεια μας παρείχαν,

την επιβλέπουσα την εργασία, κα Μαρίνα – Στεφανία Γιαννακάκη, για την προθυμία της και τις προσπάθειές της για μια τεκμηριωμένη μελέτη και στοιχειοθετημένη έρευνα, για τις συμβουλές της στη διάρκεια της εκπόνησης της εργασίας και τη διαρκή ανατροφοδότηση,

το Γενικό Επιτελείο του Πολεμικού Ναυτικού, το οποίο υποστήριξε οικονομικά εν μέρει, την παρακολούθηση του προγράμματος,

τους συναδέλφους και συνεργάτες: Ευάγγελο Κορωνάκη, Γεώργιο Σταμπολιάδη, Δημήτρη Σπυρόπουλο, Παναγιώτη Σταυρακάκη, Δημήτριο Ραφτoγιάννη, Ευάγγελο Αδάμ, Αχιλλέα Παπούλια, Γεώργιο Μπάλτο, Νικόλαο Κουράκο, Πετρούλα Σταματάκη, Βασιλική Ρόκα, Παύλο Σαράφη, Βασίλειο Στεργιόπουλο, Δημήτριο Γεωργαντά, Θωμά Βλαχοστέργιο, Μενέλαο Βαρυπάτη, Ραδάμανθυ Φουντουλάκη, Κωνσταντίνο Μάλλιαρη, Βασιλική Αντύπα, Γεώργιο Λιβανό, Μελπομένη Κουτσοσίμου, Γεωργία Μπαμπά, Σταυρούλα Κοντομίχαλου και Αναστασία Χινκιάμη, για τη βοήθειά τους, τις συμβουλές τους και τη συνεχή τους ενθάρρυνση,

τον κάθε εκπαιδευτικό, ο οποίος προσπαθεί με τα πενιχρά μέσα που του παρέχονται, να προσφέρει διαρκώς, με ευσυνειδησία και κατανόηση του λειτουργικού χαρακτήρα του εκπαιδευτικού του έργου.

Ιωάννης Βιδάκης

5

του Γεωργίου και της Αλίκης (Αντωναράκη)

6

 ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Το Πολεμικό Ναυτικό (Π.Ν) δραστηριοποιείται σε καθημερινή βάση, σ΄ ένα

πλέον σύνθετο, αβέβαιο και ευμετάβλητο επιχειρησιακό περιβάλλον, προκειμένου να

εκπληρώσει την αποστολή του και να ανταποκριθεί στους στόχους του. Η

επιτυχημένη υλοποίηση της αποστολής του, σ΄ αυτό το σύγχρονο περιβάλλον,

εδράζεται κυρίως στην ποιότητα του στελεχιακού του προσωπικού. Για την

κατάλληλη επιτέλεση και την ευστοχία αυτού του έργου, απαιτείται μεταξύ άλλων

και υψηλή ποιότητα ανθρώπινου δυναμικού, η οποία κατά μεγάλο μέρος

επιτυγχάνεται μέσα από μία πολιτική υψηλού επιπέδου εκπαίδευσης και διαρκούς

επιμόρφωσης. Στο πλαίσιο αυτό, το επίπεδο μόρφωσης και της ευρύτερης

πνευματικής καλλιέργειας των στελεχών του, αποτελεί καθοριστικό στοιχείο της

μαχητικής ικανότητας του Π.Ν και της αποτελεσματικότητάς του.

Θεωρούμε ότι με την παρούσα εργασία και τη σχετική έρευνα που

πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιό της, επιχειρήθηκε να διερευνηθεί ένα πολύ σημαντικό

ζήτημα, αυτό της αξιολόγησης του συστήματος οργάνωσης και διοίκησης των

εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, στην κατεύθυνση της συγκρότησης ενιαίου φορέα

εκπαίδευσης. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν επιβεβαίωσαν τον αρχικό

προβληματισμό για το ενδιαφέρον και τη σημαντικότητα του θέματος.

Ειδικότερα ο σκοπός της μελέτης αφορά στην επεξεργασία της δομής του

συστήματος της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό και στη

σχηματοποίηση μιας τεκμηριωμένης, κατάλληλης και εφικτής πρότασης για τη

ριζική της αναδιοργάνωση, με βάση τις απόψεις των στελεχών του τομέα

εκπαίδευσης. Οι επιμέρους στόχοι αναφέρονται στην εξέταση της υπάρχουσας

δομής, των βασικών πλεονεκτημάτων – μειονεκτημάτων της, στη συλλογή και

επεξεργασία προτάσεων για ενδεχόμενη βελτίωσή της, στη σύνδεση του

περιεχομένου σπουδών μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν και στη

διερεύνηση εφαρμογής σ΄ αυτές εσωτερικής αξιολόγησης, στρατηγικού

προγραμματισμού – σχεδιασμού και σχεδίων βελτιώσεων. Γι΄ αυτό ως μέθοδος

επιλέχθηκε η διαμόρφωση σχετικού ερωτηματολογίου σε συγκεκριμένα πεδία, η

συλλογή απαντήσεων και η επεξεργασία των δεδομένων.

Όσον αφορά στα συμπεράσματα της έρευνας, προκύπτει ότι τα στελέχη του

εκπαιδευτικού τομέα του Πολεμικού Ναυτικού, αξιολογούν σχολαστικά το επίπεδο

της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού του συστήματος και υποστηρίζουν τη

7

ριζική του τροποποίηση και τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης. Πρόσθετα

παρουσιάζονται και αναδεικνύονται ορισμένα συναφή ζητήματα, όπως αυτά της

αναγκαιότητας εφαρμογής συστήματος σχεδιασμού – προγραμματισμού, εσωτερικής

αξιολόγησης, σχεδίων βελτιώσεων της λειτουργίας των εκπαιδευτικών μονάδων, για

τα οποία θα πρέπει εγκαίρως να αναληφθούν σχετικές υπηρεσιακές δράσεις.

Όλες οι διαπιστώσεις της έρευνας καταδεικνύουν ορισμένες διαστάσεις μιας

πραγματικότητας, οι οποίες αναμένεται να προσελκύσουν το ενδιαφέρον και άλλων

στελεχών του Π.Ν για περαιτέρω έρευνα στο εν λόγω πεδίο και να παροτρύνουν τους

αρμοδίους σε κάθε επίπεδο, σε μια ολοκληρωμένη προσέγγιση επίλυσης των

προβλημάτων και εκσυγχρονισμού του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, ώστε να

ανταποκρίνεται στις νέες συνθήκες.

8

SUMMARY

Hellenic Navy (HN) is active on a daily basis in a more complex, uncertain

and variable operational environment in order to fulfil its mission and meet its

objectives. Successful completion of the mission, in this contemporary environment,

based mainly on the quality of its staff. For the performance and relevance of this

work requires, inter alias, high quality manpower, which is largely achieved through a

policy of high education and ongoing training. In this context,the education level and

the wider intellectual culture of human force is an essential element of the HN's war

fighting capabilities and effectiveness.

We believe that this study and related research conducted within its

framework, attempted to investigate a very important issue, that of evaluating the

system of organization and administration of educational units of HN, in the direction

of establishing a single agency training. The results confirmed the initial concern

about the relevance and importance of the issue.

Specifically, the purpose of this study aims on the processing of the structure

of the system of non-operational education in the Hellenic Navy, molding an

informed, appropriate and feasible proposal for a radical reorganization, based on

opinions of its staff in the field of education. The objectives refer to the review of the

existing structure, the main advantages - disadvantages of this structure, the collection

and processing of suggestions for possible improvement, the links between

educational units of the H.N and the implementation of internal evaluation, strategic

planning and projects of improvements on these. So as a method, the formulation of a

relevant questionnaire was chosen in certain fields, collecting responses and

processing them as data.

Regarding to the findings of this research, it appears that the officials in the

education sector of the Hellenic Navy, thoroughly evaluate the level of the existing

structure of the education system and support of radical change and an unified

training organization. In addition, some relevant issues such as the need to implement

a system design - planning, internal evaluation, improvement plans for the operation

of educational establishments are presented and highlighted, for which in time should

be taken official actions.

All research conclusions indicate certain dimensions of reality, which are

expected to attract the interest of HN’s human force for further research in this field

9

and to encourage the appropriate authorities in each level to approach an integrated

solution to the existing problems and to update the HN’s education system in order to

meet the new situations.

The present study consists of three parts: in the first part, we present the frame of

reference, which includes some introductory information of the Hellenic Navy’s

educational system. The second part refers to the theoretical framework of the study

and the third part includes the empirical research and its results.

 

10

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Σε μια κοινωνία που η γνώση αποτελεί κυρίαρχη αξία, η σπουδαιότητα της

παιδείας αυξάνει κατακόρυφα. Τα αυριανά στελέχη του δημόσιου τομέα της χώρας

μας και ειδικότερα των Ενόπλων Δυνάμεων (Ε.Δ), θα πρέπει να διαθέτουν την

κατάλληλη παιδεία, που θα τους εφοδιάζει με τις απαραίτητες αναλυτικές γνώσεις και

ικανότητες, θα ενεργοποιεί την αναγκαία «πνευματική περιέργεια», θα αναπτύξει την

κριτική και τη συνθετική τους σκέψη, τον δημιουργικό τους στοχασμό αλλά

ενδεχομένως ακόμα και τη φαντασία τους και θα μεταβάλλει στάσεις και

συμπεριφορές, ώστε τα στελέχη αυτά σ΄ όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους, να

είναι σε θέση, όχι μόνο με τρόπο αποτελεσματικό αλλά αποδοτικό, να1:

Εκτελούν τα καθήκοντά τους ευσυνείδητα, μεθοδικά, δραστήρια, αμερόληπτα,

με πνεύμα συνεργασίας και δικαιοσύνης, αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες,

έργα και ευθύνες, με θάρρος, δύναμη ψυχής και γενναιότητα.

Προσφέρουν πρότυπα και υποδείγματα αρχών, αξιών, ήθους, εντιμότητας,

αρετής2, ευαισθησίας, αξιοπρέπειας και αλληλεγγύης.

Αντεπεξέρχονται εύστοχα, στις αυξημένες απαιτήσεις της μελλοντικής

εποχής, με δημιουργικότητα, εφαρμογή καινοτομιών και με έγκαιρη και

σωστή προετοιμασία.

Αξιοποιούν διαρκώς, κατάλληλα και συντονισμένα όλους τους διατιθέμενους

πόρους του οργανισμού που υπηρετούν, διαφυλάσσοντας τις παραδόσεις του,

προωθώντας «επιθετικά» τα πλεονεκτήματά του και μεριμνώντας συνεχώς

για τις ανάγκες των υφισταμένων τους.

Διατηρούν επάξια τη θέση τους και μεριμνούν διαρκώς για τη βελτίωσή τους.

Αντιμετωπίζουν με επιτυχία ποικίλα προβλήματα, δυσκολίες και αδυναμίες,

αντιλαμβανόμενοι την πραγματικότητα, δίχως να πτοούνται από τυχόν

καθυστερήσεις, σφάλματα και παραλείψεις.

1Πηγές: α. http://www.army.gr/files/File/ENDIAFERONTA_ARTHRA/ O_ELLHN_AXKOS_21o_ AIWNA.pdf, β. http://parisis. wordpress.com/2010/02/03/,γ. ΤΥΕΣ, (2000),δ. Στρατιωτική Επιθεώρηση, (Μάιος – Ιούνιος 2000),ε. Επιθεώρησις Εθνικής Αμύνης, (Ιούλιος 1976), στ. Υποσημείωση υπ. αρ. 50.2 «ΟΣΟΙ το χάλκεον χέρι Βαρύ του φόβου αισθάνονται,Ζυγόν δουλείας ας έχωσι.Θέλει αρετήν και τόλμην Η ελευθερία.», (Κάλβος,1979, σελ. 181).

11

Μπορούν να καλύψουν τα υφιστάμενα κενά, σε όποιους τομείς και πεδία αυτά

παρουσιάζονται, σε σχέση με τις άλλες χώρες του περιβάλλοντός μας.

Συμμετέχουν διαρκώς και με ενθουσιασμό, στην προσπάθεια για έναν

καλλίτερο κόσμο.

Οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί καλούνται να διαδραματίσουν πρωταρχικό ρόλο

για την κατάλληλη και ολοκληρωμένη προετοιμασία των στελεχών. Στη χώρα μας,

μάλλον αρκετά καθυστερημένα, έχει δοθεί έμφαση στην εφαρμογή της διοικητικής

επιστήμης στον δημόσιο τομέα και ιδιαίτερα στο πεδίο της εκπαίδευσης. Αυτό πολύ

απλά σημαίνει ότι η μετάπτωση από το υφιστάμενο «παραδοσιακό» σύστημα σ΄ ένα

νέο, σύγχρονο αλλά και εντασσόμενο σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο και

απρόβλεπτο περιβάλλον, απαιτεί γοργούς ρυθμούς, ανάληψη ευθυνών και κατάλληλη

παιδεία. Ευτυχώς όμως (σύμφωνα με την κρίση του συντάκτη της παρούσας),

διαθέτουμε δύο βασικά συγκριτικά πλεονεκτήματα: τις εμπειρίες των χωρών που

προηγήθηκαν και το προσόν της γρήγορης προσαρμοστικότητας και ευελιξίας, που

ισχυριζόμαστε ότι μας διακατέχει. Άλλωστε η ίδια η λειτουργία και βέβαια η

διαχρονική επιτυχία ενός οργανισμού εξαρτώνται σε πολύ μεγάλο βαθμό από το πόσο

αποτελεσματικά και αποδοτικά διοικείται.

 Η αλματώδης εξέλιξη της τεχνολογίας, οι αλλαγές στο γεωστρατηγικό

περιβάλλον, η διεύρυνση του φάσματος των επιχειρήσεων και οι υποχρεώσεις έναντι

των διεθνών οργανισμών των οποίων είμαστε - ως χώρα - μέλος, δημιουργούν νέες

προκλήσεις, στις οποίες θα κληθούν τα στελέχη των ΕΔ να ανταποκριθούν.  Το

μελλοντικό πεδίο μάχης θα διαφέρει από το χθεσινό και ο Αξιωματικός θα κληθεί να

αντεπεξέλθει σε καταστάσεις πρωτόγνωρες3. Έτσι η έννοια του επαγγελματισμού

αποκτά συνεχώς νέες διαστάσεις. Πλέον της στρατιωτικής επιστήμης και τέχνης,

απαιτείται γνώση της τεχνολογίας, των τεχνικών εργαλείων - μεθόδων που

χρησιμοποιούνται στην εκπαίδευση (προσομοιωτές) καθώς και μια σφαιρική γνώση

σε μια σειρά κλασσικών επιστημών.  Η διόραση, η φαντασία, το όραμα είναι

απαραίτητες μεταξύ άλλων, ικανότητες που επιβάλλεται να καλλιεργούνται. Άλλωστε

ο πόλεμος δεν κερδίζεται πλέον στον τομέα της στρατιωτικής μάχης αλλά στα πεδία

3 Πηγές: α. Παπανικολάου, (2010), β. http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/meletes-ekdoseis-tou-seetha/ellada-sto-neogeo politiko-periballon.html, γ. http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/meletes-ekdoseis-tou-seetha/to-protupo-tou-ellena-aksiomatikou-tou-21ou-aiona-sta-plaisia-ton-apaiteseon-epaggelmatikes-katartise. html,δ. Πρώτο Συνέδριο Μετεξέλιξης των Ε.Δ, (2007 - αδημοσίευτες εισηγήσεις και πρακτικά),ε. Κονδύλης, (1997).

12

της οικονομίας, των εξωτερικών σχέσεων και της διπλωματίας, της τεχνολογίας, της

εσωτερικής συνοχής των κοινωνιών, της ψυχολογίας, των δελτίων ειδήσεων, των

οθονών του κινηματογράφου, των θεάτρων των πανεπιστημίων, των κοινωνικών

δικτύων, των διαδηλώσεων, των βιβλίων.

Ο σκοπός της παρούσας μελέτης είναι η αξιολόγηση της υφιστάμενης

οργάνωσης και διοίκησης της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Πολεμικό

Ναυτικό, μέσω της έρευνας για τη διαμόρφωση ενός ενιαίου και αυτοτελούς

εκπαιδευτικού φορέα. Παράλληλα θα εξεταστούν οι απόψεις των στελεχών του Π.Ν.

για την καταλληλότητα σύστασης του ενιαίου φορέα - στη συνέχεια θα διερευνηθούν

η συγκεκριμένη κατεύθυνση, ο φορέας που θα πρέπει να αναλάβει το έργο της

υλοποίησης, τα προβλήματα που αναμένονται να προκύψουν από αυτήν την αλλαγή

στη διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Η αναγκαιότητα για την εκπόνηση της εν λόγω εργασίας προέκυψε αρχικά

από την εκφρασμένη βούληση του Π.Ν για μεταβολές στη διάρθρωση του

εκπαιδευτικού του συστήματος και από την ανίχνευση της κατάλληλης πορείας για τη

βελτίωσή του. Αξίζει να σημειωθεί ότι για πρώτη φορά στο Υπουργείο Εθνικής

Άμυνας, διεξάγεται ανάλογη έρευνα για τη συγκρότηση του εκπαιδευτικού

συστήματος ενός κλάδου των Ε.Δ και μάλιστα η ανάλυση αυτή, αντανακλά

αντιλήψεις και εκτιμήσεις των στελεχών και των εκπαιδευτών του Π.Ν. Αυτό

άλλωστε το επεδίωξε ο ερευνητής, λαμβάνοντας σημαντικά υπόψη ότι για τον εν

λόγω σχεδιασμό θα πρέπει, ευρισκόμενοι οι ίδιοι στον «πυρήνα» της εκπαιδευτικής

διεργασίας, να επικοινωνούν, να στοχάζονται κριτικά, να σχετίζονται, να

συμμετέχουν δραστήρια και να προσφέρουν τη γνώση και τις εμπειρίες τους. Τα

αποτελέσματα αυτής της μελέτης θα επιχειρήσουν να καλύψουν τους

προβληματισμούς και τις ανησυχίες που υπάρχουν στο συγκεκριμένο θέμα και θα

μπορούσαν, μεταξύ άλλων, να αξιοποιηθούν στην οργάνωση της εκπαίδευσης κατ΄

αρχήν στους άλλους κλάδους των Ε.Δ, των Σωμάτων Ασφαλείας και άλλων ειδικών

φορέων της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης.

Ειδικότερα η παρούσα μελέτη φιλοδοξεί να συνεισφέρει στο σχετικά

νεόδμητο για την Ελλάδα πεδίο της διοίκησης της εκπαίδευσης, να παρουσιάσει

ορισμένα θεωρητικά και ερευνητικά ζητήματα στο αντικείμενό της και να

εμπλουτίσει τις προτάσεις για την ουσιαστική βελτίωση του τομέα της εκπαίδευσης

στο Πολεμικό Ναυτικό. Ιδιαίτερα η ενασχόληση με το χώρο των Ελληνικών Ε.Δ,

στον οποίο η εκπαίδευση και η κατάρτιση του προσωπικού κατέχουν κεντρική θέση,

13

αποτελεί μια πρωτότυπη προσπάθεια. Μια προσπάθεια σ΄ ένα πεδίο ανεξερεύνητο

λόγω και της περιορισμένης πρόσβασης, πρόσφορο για έρευνα και με αυξημένο

ενδιαφέρον καθόσον αφορά ένα μεγάλο αριθμό ανθρωπίνου δυναμικού αλλά και

σημαντικούς πόρους.

Οι ιδιαιτερότητες του χώρου και η μειωμένη προσπέλαση, δεν επέτρεψαν τη

διερεύνηση συναφών θεμάτων από ανεξάρτητους ερευνητές, παρά μόνο από

υπηρεσιακούς φορείς για συγκεκριμένους λόγους και στο πλαίσιο καθορισμένων

συνήθως κατευθύνσεων και οδηγιών. Έτσι δεν έχει αναπτυχθεί σχετική βιβλιογραφία

για την οργάνωση της εκπαίδευσης στο Π.Ν και γενικότερα στις Ένοπλες Δυνάμεις

της χώρας μας. Βέβαια τα τελευταία έτη η εισαγωγή και η ενασχόληση στελεχών των

Ε.Δ και πολιτικού προσωπικού του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας (ΥΠΕΘΑ), σε

προγράμματα εκπαίδευσης στο Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο και σε άλλους

φορείς καθώς και η ανάπτυξη των πεδίων της δια βίου μάθησης, της επαγγελματικής

κατάρτισης, της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης και της επιμόρφωσης στις νέες

τεχνολογίες, έχουν αρχίσει να διαμορφώνουν μια πιο αισιόδοξη εικόνα, ανάλυσης,

στοχασμού και διερεύνησης του χώρου.

Από την αξιοποίηση των διαπιστώσεων και των συμπερασμάτων της εργασίας

και της διερεύνησης του θέματος, αναμένεται να αναδειχθούν προτάσεις

εναλλακτικών τρόπων οργάνωσης και διάρθρωσης της μη επιχειρησιακής

εκπαίδευσης. Πρέπει να επισημανθεί ωστόσο, ότι η παρούσα μελέτη αν και

φιλοδοξεί για την ολόπλευρη και εξαντλητική προσέγγιση όλων των πτυχών του

θέματος στο οποίο εστιάζει, εν τούτοις θεωρείται ότι σχετικά ζητήματα υπό

διερεύνηση με αυτά τα χαρακτηριστικά και τις εν λόγω ιδιαιτερότητες, (στρατιωτικές

εκπαιδευτικές μονάδες, αναζήτηση βέλτιστων διαχρονικά προτάσεων), απαιτούν μια

συγκριτική αξιολόγηση ποικίλων αναλύσεων και ομαδικών ερευνών.

Έχουμε την πεποίθηση ότι θα είναι αρκετά ενδιαφέρουσα η μελέτη ενός

εκπαιδευτικού συστήματος σ΄ έναν χώρο «διοίκησης», όπως αυτό των Ε.Δ, σε σχέση

και με τον γενικότερο προβληματισμό που έχει αναδυθεί, όσον αφορά στην

εφαρμογή της διοικητικής επιστήμης στο πεδίο της εκπαίδευσης. Οι ιδιαιτερότητες

των εκπαιδευτικών μονάδων, για πολλά χρόνια, χρησιμοποιήθηκαν ως βάση και

επιχείρημα για την απόρριψη, κυρίως από τους καθηγητές, της ανάγκης για εφαρμογή

των αρχών της διοικητικής επιστήμης στην εκπαίδευση4. Η απαίτηση όμως της

κοινωνίας, αρχικά για αποτελεσματική και στη συνέχεια για αποδοτική λειτουργία

4 Βλ. Everard και Morris, (2000, σελ. 32-35).

14

των εκπαιδευτικών οργανισμών, που νοηματοδότησε την ορθολογική διαχείριση των

διατιθέμενων πόρων καθώς και τη συνεχή προσπάθεια των κυβερνήσεων για

συμπίεση του κόστους της δημόσιας παιδείας, κατέστησαν σταδιακά σαφές ότι η

διοίκηση μπορεί να συνεισφέρει καθοριστικά στο χώρο της εκπαίδευσης. Η εισαγωγή

των αρχών της διοίκησης στην εκπαίδευση τεκμηριώθηκε και ενισχύθηκε από τα

αποτελέσματα σχετικών ερευνών, που αναπτύχθηκαν στο εξωτερικό ιδιαίτερα μετά

τη δεκαετία του ’60 και συνέβαλαν στην προσαρμογή των πορισμάτων της

οργανωτικής θεωρίας στις ιδιαιτερότητες της εκπαίδευσης5. Οι μελέτες αυτές και η

σχετική συζήτηση έδειξαν ότι το κατάλληλο κλίμα, το πρότυπο ηγετικής

συμπεριφοράς, η συμμετοχική διοίκηση, η αξιολόγηση και η αποδοτικότητα

υπηρεσιών, η ενδυνάμωση των εμπλεκομένων και άλλες παράμετροι, που

συναρτώνται με τις λειτουργίες της διοίκησης, συμβάλλουν καθοριστικά στη

διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού εκπ. οργανισμού. Ωστόσο άλλοι θεωρητικοί με

επιχειρηματολογία κυρίως για την ιδιαιτερότητα της εκπαιδευτικής μονάδας ως

διοικητικού φορέα, αμφισβητούν τη δυνατότητα της οργανωτικής θεωρίας να

συμβάλλει στη βελτίωση της εκπαίδευσης, ιδιαίτερα στο βαθμό που σε κάποιες

τάσεις της οργανωτικής θεωρίας, επικρατεί ένας «διοικητισμός» και μια έμφαση στην

«αποτελεσματικότητα - αποδοτικότητα» με τη στενή τους έννοια, την οικονομική.

Πρόσθετα από μεθοδολογικής απόψεως για τη συγγραφή και την εμφάνιση της

εργασίας, αποφασίσαμε να εφαρμόσουμε τις ακόλουθες πρωτότυπες – καινοτόμες

ιδέες: να χρησιμοποιήσουμε έγχρωμα γράμματα και υπογραμμίσεις στο κείμενο, για

να επισημάνουμε – ξεχωρίσουμε ορισμένες φράσεις και προτάσεις, να

συμπληρώσουμε στα προκαταρκτικά της μια σελίδα με «Μαρτυρίες» και μια

«Αφιέρωση», (η οποία προέκυψε κατά τη διάρκεια της μελέτη μας), να καταγράψουμε

στη βιβλιογραφία και τις αδημοσίευτες εργασίες που εκπονήσαμε στο πλαίσιο των

σπουδών μας στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα του ΕΑΠ και αξιοποιήσαμε στην

παρούσα μελέτη και τέλος να προσθέσουμε στα Παραρτήματά της άλλα δυο, ένα με

τα κύρια στοιχεία της πορείας μας στο ΜΠΣ και ένα με σύντομο βιογραφικό μας

σημείωμα. Αναγκαστήκαμε πρόσθετα, λόγω του αυξημένου έντυπου όγκου της

εργασίας, να τυπωθεί «αμφίπλευρα», ρυθμίζοντας την έναρξη των κεφαλαίων της σε

«μονές» σελίδες. Ελπίζουμε στην επιβεβαίωσή μας για την υλοποίηση αυτών των

5 Κατσαρός, (2008, σελ. 12), Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, (2000).

15

σκέψεων, οι οποίες κρίθηκαν πραγματοποιήσιμες, στη βάση της μελλοντικής

διευκόλυνσης των συναδέλφων και των αναγνωστών της εν λόγω εργασίας.

Στο πρώτο μέρος της μελέτης, η οποία εκπονήθηκε στο πλαίσιο των σπουδών

μας στη Σχολή Ανθρωπιστικών Σπουδών του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστήμιου

(ΕΑΠ), παρουσιάζεται το πλαίσιο αναφοράς της, στο οποίο συμπεριλαμβάνονται

ορισμένα εισαγωγικά στοιχεία για το Πολεμικό Ναυτικό, ανάλυση για το πεδίο της

οργάνωσης του εκπαιδευτικού του συστήματος και μια κριτική του θεώρηση. Το

δεύτερο μέρος αναφέρεται στο θεωρητικό πλαίσιο της εργασίας, όπου μετά από μια

γενική παρουσίαση στοιχείων για την οργάνωση και τη διοίκηση, εστιάζει ιδιαίτερα

στον τομέα της εκπαίδευσης και στο πεδίο εφαρμογής της στο Π.Ν. Πρόσθετα

περιλαμβάνει ορισμένα στοιχεία για τη διαχείριση αλλαγών και ειδικότερα για τις

οργανωτικές μεταβολές σε αντικείμενα της διάρθρωσης των εκπαιδευτικών

συστημάτων. Επιπλέον περιέχει τη βιβλιογραφική επισκόπηση του θέματος και τις

υφιστάμενες επιλογές για την οργάνωση του Π.Ν στο εκπαιδευτικό του σύστημα. Στο

τρίτο μέρος παρουσιάζεται η εμπειρική έρευνα. Συγκεκριμένα, καταγράφονται ο

ερευνητικός σκοπός, τα ερωτήματα, η μεθοδολογία και οι περιορισμοί της έρευνας.

Προσδιορίζεται το δείγμα της έρευνας και περιγράφεται το εργαλείο συλλογής

δεδομένων. Στη συνέχεια παρουσιάζονται, αναλύονται και ερμηνεύονται τα

αποτελέσματα και κατατίθενται συγκεκριμένες προτάσεις πολιτικής. Τέλος

συνοψίζονται τα πιο βασικά σημεία της όλης εργασίας. Η εργασία συμπληρώνεται με

τις απαραίτητες επεξηγηματικές σημειώσεις και παραπομπές, τον επίλογο, τη σχετική

βιβλιογραφία, έναν πίνακα συντμήσεων και την παράθεση των συναφών

παραρτημάτων.

Ειδικότερα για ορισμένα ζητήματα που κρίθηκε ότι ήταν αναγκαία μια πιο

εκτενή παρουσίασή τους, προτιμήθηκε η μορφή των παραρτημάτων επειδή

εκτιμήθηκε ως περισσότερο πρόσφορη, (καθόσον συμπληρώνουν, δίχως να

επιβαρύνουν το κύριο σώμα της μελέτης). Βάσει αυτής της προσέγγισης

συντάχθηκαν εννέα παραρτήματα, οι τίτλοι των οποίων αναγράφονται στον πίνακα

περιεχομένων της εργασίας.

16

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ

«ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ»

17

18

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΤΟ ΠΟΛΕΜΙΚΟ ΝΑΥΤΙΚΟ (ΠΝ)

1.1 Γενικά – Ιστορική Αναδρομή

Ο όρος «Πολεμικό Ναυτικό», όπως χρησιμοποιείται στο κείμενο των

Διατάξεών του6, δηλώνει το σύνολο των Ναυτικών και Αεροναυτικών δυνάμεων,

(Στόλος, βοηθητικά πλοία παντός τύπου, αεροσκάφη, ελικόπτερα), των αναγκαίων

Διοικήσεων και Επιτελείων, των Ναυτικών Υπηρεσιών, βάσεων, ευκολιών, μέσων

και δραστηριοτήτων για την υποστήριξη των ως άνω δυνάμεων, του προσωπικού το

οποίο τα στελεχώνει ως και τη Διοίκηση του Π.Ν, ως Κλάδου των Ελληνικών

Ενόπλων Δυνάμεων. Η θέση του Π.Ν. στην οργάνωση της Εθνικής Άμυνας αλλά και

ως δημόσιου φορέα γενικότερα ρυθμίζεται από τον εκάστοτε ισχύοντα Νόμο «Περί

Υπουργείου Εθνικής Άμυνας και των Οργάνων της Ανωτάτης Διοικήσεως και

Ελέγχου των Ενόπλων Δυνάμεων»7.

Η ιστορία του Ελληνικού Πολεμικού Ναυτικού είναι μακρόχρονη και ένδοξη8.

Το Παράρτημα Α΄ περιλαμβάνει μια σύνοψη και τα σημαντικά σημεία έως και τα

τέλη του Β΄ Π.Π. Μεταπολεμικά κατά την έναρξη της δικτατορίας των

Συνταγματαρχών το 1967, το Ναυτικό, με πρώτο τον τότε Αρχηγό ΓΕΝ, Αντιναύαρχο

Κ. Εγκολφόπουλο (που παραιτήθηκε), εξέφρασε από την αρχή την αντίθεσή του στην

κατάλυση της δημοκρατίας. Στους μήνες που ακολούθησαν αποστρατεύτηκαν

αναγκαστικά οι ενάντιοι στη χούντα αξιωματικοί από τις τάξεις του. Κορύφωση της

αντιστασιακής δημοκρατικής δράσης του, αποτέλεσε το λεγόμενο «Κίνημα του

Ναυτικού», που τελικά δεν εκτελέστηκε, αλλά κατάφερε καίριο πλήγμα στη χούντα

και ανέτρεψε τα σχέδιά της9. Κατά την τουρκική επίθεση στην Κύπρο, ιδιαίτερη

μνεία αξίζει να γίνει σε δύο τορπιλακάτους, οι οποίες τα ξημερώματα της 20ης

Ιουλίου 1974, με την εμφάνιση της τουρκικής ναυτικής δύναμης του «ΑΤΤΙΛΑ» έξω

6 Διατάξεις Πολεμικού Ναυτικού, (1993, άρθρο 0201). 7 Νόμος 2292/1995, «Οργάνωση και Λειτουργία του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, διοίκηση και έλεγχος των Ενόπλων Δυνάμεων». Ο Νόμος 2439/1996, «Ιεραρχία και Εξέλιξη των μονίμων αξιωματικών των Ενόπλων Δυνάμεων», συμπληρώνει τον προηγούμενο ως προς τα θέματα χειρισμού των μονίμων αξιωματικών, που αφορούν στην Ανωτάτη Διοίκηση των Ε.Δ. Ο τελευταίος καταργήθηκε από το Νόμο 3883/2010, «Υπηρεσιακή εξέλιξη των στελεχών των Ενόπλων Δυνάμεων – Θέματα διοίκησης των Ενόπλων Δυνάμεων, Στρατολογίας και συναφείς διατάξεις», που περιέλαβε μεταξύ άλλων και ορισμένες ρυθμίσεις για τη διοίκηση και την εκπαίδευση των Ε.Δ. 8 Ενδεικτικά βλ. Φωκάς, (1940/2006), Τούμπας, (1954/2008), Μεζεβίρης, (1961), Εκδοτική Αθηνών, (1980), Σίμψας, (1982, σελ. 17), ΕΛΛΑΣ, (1998, σελ. 438 - 442). 9 Στις 25-05-1973, το αντιτορπιλικό «ΒΕΛΟΣ» κατέπλευσε στο λιμάνι Φιουμιτσίνο της Ιταλίας και με τη διαφυγή του αυτή εκφράστηκε η θέληση ενός μέρους των Ενόπλων Δυνάμεων να πληροφορήσει και να καταγγείλει στη παγκόσμια κοινή γνώμη ότι στην Ελλάδα είχε επιβληθεί ένα παράνομο καθεστώς βίας από επίορκους αξιωματικούς.

19

από την Κερύνεια, απέπλευσαν, αλλά η αμυντική τους προσπάθεια καταπνίγηκε από

την έντονη εχθρική αεροπορική επίθεση - εκεί σκοτώθηκε ο Κυβερνήτης της «Τ3»

Υποπλοίαρχος Ελευθέριος Τσομάκης με το πλήρωμά της. Επίσης την ίδια μέρα, το

αρματαγωγό «ΛΕΣΒΟΣ», με κυβερνήτη τον Πλωτάρχη Ελευθέριο Χανδρινό10, στην

Πάφο, βομβάρδισε επί ώρα τον τομέα της τουρκικής στρατιωτικής δύναμης που

στάθμευε στο νησί, κάτω από το ενετικό φρούριο της πόλης, μέχρι την τελική της

παράδοση11.

Μετά τη μεταπολίτευση και ιδιαίτερα από τα τέλη της δεκαετίας του '80, το

ναυτικό επεξεργάζεται καινούρια σχέδια για την άμυνα της χώρας στα πλαίσια της

Ευρωπαϊκής Ένωσης και της νέας δομής του ΝΑΤΟ, σύμφωνα με τα οποία οι σκοποί

του δεν εξαντλούνται πλέον στη θωράκιση των συνόρων των συμμαχικών χωρών,

αλλά επιβάλλεται και η συνεισφορά του σε ειρηνευτικές επιχειρήσεις υπό την αιγίδα

του ΟΗΕ. Από το 1982 καθιερώθηκε μεταξύ άλλων η οργάνωση των εξοπλιστικών

προγραμμάτων και των αγορών των Ενόπλων Δυνάμεων με χρονική βάση την

πενταετία12.

Το αξιόμαχο του Ναυτικού και η καίρια γεωπολιτική θέση της χώρας

αναδείχθηκαν και στην πρώτη κρίση του Κόλπου, κατά την οποία ο ναύσταθμος της

Σούδας αξιοποιήθηκε σε αυξημένο βαθμό13. Για την εφαρμογή των κυρώσεων σε ό,τι

10 Ο κυβερνήτης του αρματαγωγού ΛΕΣΒΟΣ, πήρε την πρωτοβουλία μετά από αίτημα της Εθνικής Φρουράς της Κύπρου και βομβάρδισε τον τουρκο-κυπριακό θύλακα της Πάφου αναγκάζοντας τις εχθρικές δυνάμεις να παραδοθούν. Το γεγονός ότι το συγκεκριμένο πλοίο αποβίβασε τη δύναμη της ΕΛΔΥΚ, που μόλις είχε παραλάβει για την επιστροφή της στην Ελλάδα, (μετά από αίτημα των ίδιων των στρατευμένων που θέλησαν να συνδράμουν τους άπειρους συναδέλφους τους), παρερμηνεύτηκε από τους Τούρκους ότι δήθεν γίνεται απόβαση του ελληνικού στόλου. Παράλληλα, αντί να επιστρέψει προς την Ελλάδα, κινήθηκε προς την Αίγυπτο και κατέπλευσε στη Σητεία Κρήτης την 22-07-1974. Η έξυπνη και ορθά μελετημένη κίνηση του Χανδρινού, να κινηθεί νότια για περίπου έξι ώρες και να βγει έξω από την περιοχή επιχειρήσεων, πέραν του ότι διέσωσε το πλοίο του και τους επιβαίνοντες, δημιούργησε, σε συνδυασμό με την έλλειψη συντονισμού των Τουρκικών δυνάμεων, σύγχυση στο Τουρκικό Γενικό Επιτελείο και στα πλοία και αεροσκάφη που επιχειρούσαν, ώστε να βυθισθεί από φίλια (τουρκικά) μαχητικά Α/Φ, το Α/Τ Kocatepe, D 354 - με Κυβερνήτη τον Αντιπλοίαρχο Giuven Erkayia TN και να χαθούν 13 Αξιωματικοί και 64 άνδρες του πληρώματός του. Αλλά και δύο άλλα τουρκικά αντιτορπιλικά, το Α/Τ Adatepe, (Κυβερνήτης Αντιπλοίαρχος Rizah Nur Ontzu TN) και το Α/Τ Cacmak, (Κυβερνήτης Αντιπλοίαρχος M. Fevzi ΤΝ), υπέστησαν σοβαρές και μικρότερες βλάβες, αντίστοιχα. Ταυτόχρονα κατερρίφθησαν τέσσερα αεροσκάφη της τουρκικής αεροπορίας από τα προαναφερθέντα πλοία. Οι απώλειες του Τουρκικού στόλου και η παράδοση των Τούρκων της Πάφου, στέρησε από τις δυνάμεις εισβολής την δυνατότητα να ολοκληρώσουν τα σχέδιά τους κατά τον «πρώτο Αττίλα». Αργότερα, ο Χανδρινός, τοποθετήθηκε ως Ναυτικός Ακόλουθος της Ελλάδας στην Τουρκία, πεθαίνοντας (εν ενεργεία) σε αυτοκινητιστικό δυστύχημα το 1994 και το Α/Γ ΛΕΣΒΟΣ εκποιήθηκε. [Πηγές: (Παπαγεωργίου, 2000), (www.hellenicnavy.gr/history.asp), (ανεπεξέργαστο υλικό αρχείου Υπηρεσίας Ιστορίας Ναυτικού)]. 11 Πηγή: www.hellenicnavy.gr/history.asp.12 ΕΛΛΑΣ, (1998, σελ. 443, 444).13 Συντηρήθηκαν 97 πλοία, φορτώθηκαν και ξεφορτώθηκαν 13.000 τόνοι υλικών, εξυπηρετήθηκαν 31.000 πτήσεις και τροφοδοτήθηκαν αεροσκάφη με 4.500 εκ. λίβρες υγρά καύσιμα, λειτουργώντας 24 ώρες το 24ωρο, με εξουθενωτικούς ρυθμούς, (Πηγή: www.hellenicnavy.gr/history.asp).

20

αφορούσε στη διακίνηση αγαθών προς και από το Ιράκ, συμμετείχε με φρεγάτες, στη

διασυμμαχική ναυτική δύναμη. Επίσης, συμμετείχε με δύο πλοία κατά την Αλβανική

κρίση του 1997, στη μεταφορά ξένων υπηκόων από την Αυλώνα και το Δυρράχιο

στην Ελλάδα. Στις 31-01-1996 το Ναυτικό θρήνησε την απώλεια τριών στελεχών του

κατά τις επιχειρήσεις στην κρίση των νησίδων Ίμια14.

Με την αλλαγή του δόγματος για τον ενιαίο αμυντικό χώρο Ελλάδας και

Κύπρου το 1997, το Πολεμικό Ναυτικό αποσκοπεί στην ανάπτυξη της ναυτικής

ισχύος στην εξαιρετικά σημαντική αυτή περιοχή της ΝΑ Μεσογείου, στην

εξασφάλιση της εδαφικής ακεραιότητας στην Ελλάδα και στην Κύπρο, στο να

διαφυλάσσει τα κυριαρχικά μας δικαιώματα στην υφαλοκρηπίδα, να διατηρεί

ανοιχτές τις θαλάσσιες γραμμές επικοινωνιών και να συντελεί στην τήρηση υψηλού

ηθικού στο νησιωτικό πληθυσμό και στα στρατεύματα των νησιών. Παράλληλα,

εκτελεί μεταφορές προς όφελος των άλλων κλάδων των Ενόπλων Δυνάμεων και

συμβάλλει, με αερομεταφορές κυρίως, στην εξυπηρέτηση άμεσων αναγκών υγείας

του πληθυσμού των νησιών. Τέλος, η ναυτική παρουσία στα ελληνικά νησιά είναι

συνεχής, με περιπολίες πολεμικών πλοίων αφενός, για την αντιμετώπιση ενεργειών

που στρέφονται κατά των κυριαρχικών δικαιωμάτων της χώρας και αφετέρου στην

ενίσχυση και συνδρομή του έργου του Λιμενικού Σώματος.

1.2 Αποστολή -- Δομή – Οργάνωση

Το Πολεμικό Ναυτικό έχει ως αποστολή τη διεξαγωγή των αναγκαίων

αεροναυτικών επιχειρήσεων και έργων στην ειρήνη και στον πόλεμο για την

εξασφάλιση των εθνικών αντικειμενικών σκοπών της αρμοδιότητάς του, σε

συνεργασία και με τους άλλους Κλάδους των Ενόπλων Δυνάμεων με σκοπό τη

συμβολή στην αποτροπή εχθρικής επιθέσεως, στη διατήρηση της ακεραιότητας της

χώρας, στην προάσπιση των εθνικών συμφερόντων και στην επίτευξη των

επιδιώξεων της υφισταμένης Πολιτικής Εθνικής Άμυνας γενικότερα15. Για την

εκπλήρωση της αποστολής του το Πολεμικό Ναυτικό αξιοποιεί την θαλάσσια ισχύ

του Έθνους και διαθέτει από τον καιρό της ειρήνης προσωπικό και μέσα, τα οποία

συμπληρώνονται, όπως απαιτείται, μετά από στρατιωτική ή/και πολιτική

επιστράτευση.14 Πηγή: www.hellenicnavy.gr/history.asp.15 Η αποστολή του Πολεμικού Ναυτικού, αναλυτικά διατυπωμένη, έχει ανατεθεί σε αυτό με Υπουργική Απόφαση, όπως καθορίζεται στο Β΄ Μέρος των Διατάξεων του Π.Ν, (άρθρα 3102 και 3103).

21

Μετά τον Υπουργό Εθνικής Άμυνας και τον Αναπληρωτή Υπουργό ή/και τον

(τους) Υφυπουργό (Υφυπουργούς), το πρώτο κλιμάκιο Διοικήσεως είναι ο Αρχηγός

του Γενικού Επιτελείου Ναυτικού (Α/ΓΕΝ). (Σημειώνεται ότι ο νομοθέτης έχει ορθά

προβλέψει ως συλλογικό μέσο Διοίκησης των Κλάδων των Ε.Δ, τα Ανώτατα

Συμβούλιά τους. Ωστόσο στην πράξη η λειτουργία τους εξαρτάται πλήρως από τους

Αρχηγούς των Κλάδων). Τα διατιθέμενα μέσα και το προσωπικό του Π.Ν

οργανώνονται σε μονάδες, οι οποίες είναι τα κατώτερα κλιμάκια οργανώσεως του

Π.Ν με διοικητική αυτοτέλεια και διακρίνονται σε Πολεμικά Πλοία και Ναυτικές

Υπηρεσίες. Οι μονάδες του Π.Ν. υπάγονται περαιτέρω σε δύο βασικά συστήματα

Οργανώσεως:

α. τη Διοικητική Οργάνωση

β. την Επιχειρησιακή Οργάνωση

Από τα δύο αυτά συστήματα οργανώσεως:

α. Η Διοικητική Οργάνωση έχει σκοπό την ιεραρχική ενάσκηση της

διοίκησης και την προπαρασκευή για πόλεμο και ετοιμότητα των Διοικήσεων και των

μονάδων, καθώς και την υποστήριξη της διοικητικής μέριμνας του Π.Ν. Κύρια

χαρακτηριστικά της: περιλαμβάνει όλες τις μονάδες του Π.Ν και είναι μόνιμη.

β. Η Επιχειρησιακή Οργάνωση έχει σκοπό την εκτέλεση κατά την

ειρήνη και τον πόλεμο επιχειρήσεων, που απορρέουν από την αποστολή του Π.Ν.

Κύρια χαρακτηριστικά της: η συγκρότησή της εξαρτάται απολύτως από τα έργα τα

οποία απορρέουν από την αποστολή κάθε έργου, περιλαμβάνει τις αναγκαίες μονάδες

για την εκτέλεση του έργου αυτού, ανεξαρτήτως της θέσεώς τους στη Διοικητική

Οργάνωση, είναι προσωρινή (ή προκαταρτισμένη σε πολεμικά σχέδια) και διαλύεται

μετά την ολοκλήρωση του συγκεκριμένου έργου.

Το Πολεμικό Ναυτικό ενεργεί και δρα λειτουργικά για την εκτέλεση της

αποστολής του16 μέσω τριών κυρίων τμημάτων:

α. του Γενικού Επιτελείου Ναυτικού, (ΓΕΝ)

Είναι το ανώτατο επιτελικό όργανο του Π.Ν, το οποίο βοηθάει τον Αρχηγό του στην

άσκηση της πλήρους Διοικήσεως του Π.Ν, η οποία του έχει ανατεθεί από τη

νομοθεσία. Μέσω του Αρχηγού του ΓΕΝ, συνδράμει τον Υπουργό Εθνικής Άμυνας

16 Για την εκπλήρωση της αποστολής του Π.Ν. είναι δυνατόν να τεθούν υπό τις διαταγές του ΓΕΝ δυνάμεις ή υπηρεσίες και άλλων Κλάδων των Ενόπλων Δυνάμεων ή άλλου Υπουργείου, σύμφωνα πάντοτε με το εκάστοτε ισχύον νομικό και θεσμικό πλαίσιο.

22

στην ενάσκηση των καθηκόντων του και τη διαμόρφωση της Πολιτικής Εθνικής

Άμυνας για τα θέματα που αφορούν στο Πολεμικό Ναυτικό και στη θαλάσσια ισχύ

του Έθνους γενικότερα.

β. των Επιχειρησιακών Δυνάμεων

Αυτές περιλαμβάνουν τον Στόλο, τις Ναυτικές Διοικήσεις Περιοχών, το κύριο και τα

εναλλακτικά Στρατηγεία Διοικήσεως Ελέγχου – Επικοινωνιών και τις πάσης φύσεως

Αεροναυτικές Δυνάμεις με τις ευκολίες τους. Έχουν ως έργο τη διεξαγωγή των

Ναυτικών και Αεροναυτικών επιχειρήσεων που απαιτούνται για την εκπλήρωση της

αποστολής του Π.Ν.

γ. των Δυνάμεων Υποστήριξης

Οι Δυνάμεις Υποστήριξης περιλαμβάνουν όλες τις Διοικήσεις, Συγκροτήματα, Ν.

Υπηρεσίες και μονάδες που δεν είναι διατεθειμένες στις Επιχειρησιακές Δυνάμεις.

Έχουν ως κύριο έργο την συνδρομή των Επιχειρησιακών Δυνάμεων και γενικότερα

την υποστήριξη ολόκληρου του Π.Ν, σε προσωπικό και μέσα.

Ειδικότερα όσον αφορά στη Διοικητική Οργάνωση του Π.Ν, στο ΓΕΝ

υπάγονται απευθείας οι μεγάλες Διοικήσεις του, [Συγκροτήματα Διοίκησης - οι

οποίες αποτελούνται από το Αρχηγείο Στόλου (ΑΣ), που ανήκει στις Επιχειρησιακές

Δυνάμεις, τη Διοίκηση Διοικητικής Μέριμνας Ναυτικού (ΔΔΜΝ) και τη Διοίκηση

Ναυτικής Εκπαίδευσης (ΔΝΕ), που υπάγονται στις Δυνάμεις Υποστήριξης] και οι

ανεξάρτητες Ναυτικές Υπηρεσίες και Διοικήσεις. Η Διοικητική οργάνωση του

Πολεμικού Ναυτικού που τοποθετεί τις υπάρχουσες μονάδες στην εκάστοτε κλίμακα

ιεραρχίας και όσα αναφέρονται στην Επιχειρησιακή Οργάνωση θέματα, καθορίζονται

στο Β΄ Μέρος των Διατάξεων Π.Ν, (μη δημοσιευμένες Υπουργικές Αποφάσεις).

1.3 Το Περιβάλλον

  Η έννοια της Εθνικής Ασφάλειας - Άμυνας ήταν πάντα συνυφασμένη με το

γεωστρατηγικό περιβάλλον. Τις τελευταίες δεκαετίες οι μεταλλάξεις του

περιβάλλοντος αυτού διεύρυναν και εμπλούτισαν τα θέματα Εθνικής

Ασφάλειας. Στην παρούσα συγκυρία η ανασφάλεια, η αστάθεια και η αβεβαιότητα

προέρχονται τόσο από το εξωτερικό (παραδοσιακοί ή/και νέοι αντίπαλοι) όσο και από

απειλές αγνώστου προελεύσεως στο εσωτερικό, που δύσκολα ανιχνεύονται και

23

αντιμετωπίζονται, (ασύμμετρες απειλές)17. Το μελλοντικό πεδίο (γεωγραφικός χώρος)

μάχης αναμένεται να είναι πολυδιάστατο. Από την στιγμή που μία μικρή ομάδα

ειδικευμένων στελεχών μπορεί να αρχίσει έναν «πόλεμο» μέσα από ένα δωμάτιο

υπολογιστών ή σε ένα χρηματιστήριο, δεν υπάρχει πουθενά στον κόσμο σφαίρα της

κοινωνικής ζωής που να μην μπορεί να αποτελέσει δυνητικά ένα εξειδικευμένο πεδίο

μάχης18. Ζητήματα προληπτικού πολέμου και προπαρασκευής όχι μόνο σε

στρατιωτικό επίπεδο αλλά και σε άλλους τομείς, (ιδεολογικό, πολιτιστικό,

θρησκευτικό, δημογραφικό, οικονομικό, πληροφοριακό, τεχνολογικό), εμπλουτίζουν

και δυσκολεύουν ταυτόχρονα το σύγχρονο περιβάλλον.

Οι Ένοπλες Δυνάμεις θα κληθούν να συμμετάσχουν και σε επιχειρήσεις

αντιμετώπισης ασύμμετρων απειλών, φυσικών καταστροφών καθώς και σε

επιχειρήσεις που απορρέουν από συμμαχικές υποχρεώσεις.  Συνεπώς το φάσμα των

επιχειρήσεων διευρύνεται. Η «ολιστική» προσέγγιση του πολέμου σημαίνει πόλεμο

προς κάθε κατεύθυνση. Πεδίο μάχης δεν είναι μόνο το στρατιωτικό έδαφος, αλλά και

η οικονομία, η κοινωνία, η ενημέρωση, το οικολογικό περιβάλλον, η παιδεία, η

ιστορία, η γλώσσα, η τεχνολογία, το διαδίκτυο, το διάστημα, ο πολιτισμός, η

θρησκεία. Αυτό επιφέρει την αναγκαιότητα του επανακαθορισμού όλων των εννοιών

του πολέμου19. Πρόσφατα μάλιστα κατά τη διάρκεια των εξεγέρσεων των λαών στην

17 Η ασύμμετρη απειλή και η χρήση της πλήττει τον εχθρό εκεί που δεν το περιμένει, (από μια πλευρά αποτελεί ίσως την καλύτερη «θεραπεία» για την χρόνια πάθηση μιας νωθρής και παγιοποιημένης - μεροληπτικής στρατιωτικής σκέψεως). Ο εχθρός ποτέ δεν θα πρέπει να αντιμετωπίζεται στους τομείς που είναι ισχυρός, ήτοι  κατά μέτωπο με στρατιωτικά μέσα, διότι και μπορεί και θα ανταποδώσει τα πλήγματα. Το κέντρο βάρους στον τρομοκρατικό πόλεμο, είναι οι ανυπεράσπιστοι πολίτες. Εκεί προκαλείται η μεγαλύτερη παράλυση στο εχθρικό στρατόπεδο. Ο τρομοκρατικός πόλεμος δεν δεσμεύεται από κανόνες που ισχύουν για τις κοινωνίες. Αντιθέτως οι εθνικοί στρατοί δεσμεύονται από ένα πλέγμα νομικών και ηθικών κανόνων. Αυτό προσφέρει φοβερό πλεονέκτημα στους τρομοκράτες. [Πηγές: (Παπανικολάου, 2010), (Γρίβας, 2008), (Κονδύλης, 1997), & (http://elliniki-stratigiki.blogspot. com/2010/10/elliniki-stratigiki_20.html)]. 18 Δύο Κινέζοι συνταγματάρχες, οι Qiao Liang και Wang Xiangsui, συνέγραψαν το 1999 ένα βιβλίο με τίτλο «Unrestricted Warfare», το οποίο εκδόθηκε από τον επίσημο εκδοτικό οίκο του κινεζικού στρατού. Το σύγγραμμα περιγράφει ανάγλυφα τη σύγχρονη κινεζική πολεμική σκέψη. Από την πλευρά των ΗΠΑ, δύο Αμερικανοί αντιστράτηγοι, οι David Petraeus και James Mattis, συνέγραψαν το 2006 το στρατιωτικό εγχειρίδιο «FM 3-24 Counterinsurgency». Αποτελεί το αναβαθμισμένο δόγμα των Αμερικανών στις επιχειρήσεις αντεπαναστατικού πολέμου. Οι Κινέζοι και Αμερικανοί συγγραφείς αυτών των συγγραμμάτων φαίνεται ότι κατανοούν την έννοια του «απεριορίστου - ολιστικού» πολέμου, σε στρατιωτικές και μη-στρατιωτικές, πολεμικές επιχειρήσεις. [Πηγές: (Liang και Xiangsui, 1999) & (Petraeus και Mattis, 2006) - Και τα δύο συγγράμματα έχουν αναρτηθεί στο διαδίκτυο στην αγγλική γλώσσα, βλ. Βιβλιογραφία].19 Επανεξέταση μεταξύ άλλων των όρων: «στρατηγική, τακτική, σύνορα, νίκη, ήττα, όπλα, στρατός, στρατιώτες, άμαχοι, πεδίο μάχης». Για παράδειγμα ως «Όπλο» μπορεί να αξιοποιηθεί πλέον μία εικόνα, μία είδηση, ένα συναίσθημα ή μία ιδέα - δεν χρειάζεται πλέον να είναι π.χ. ένα πολυβόλο. Ως «Στρατιώτης» μπορεί να ενεργεί και ένας άοπλος πολίτης που διαδίδει συγκεκριμένες ιδέες, ένας καλλιτέχνης, ή ένας εργαζόμενος σε Μέσο Μαζικής Ενημέρωσης. Πεδία μάχης μπορεί να αποτελούν τα χρηματιστήρια και τα δελτία ειδήσεων, όπου ηττάται/νικά ο εχθρός σε οικονομικό και ιδεολογικό επίπεδο αντίστοιχα. Άλλωστε ένα πλήγμα στα δίκτυα συγκοινωνίας, εφοδιασμού, ενέργειας,

24

ευρύτερη περιοχή της Μέσης Ανατολής διαπιστώσαμε την υλοποίηση στόχων ξένων

δυνάμεων, όχι τόσο με τα δαπανηρά πλέον στρατιωτικά τους μέσα αλλά με την

εκμετάλλευση των ιδανικών και των θυσιών των ίδιων των λαϊκών κινημάτων στις εν

λόγω χώρες. Οι μελλοντικές συγκρούσεις θα περιλαμβάνουν ταυτόχρονες

στρατιωτικές και μη-στρατιωτικές πολεμικές επιχειρήσεις εναντίον πολλαπλών

στόχων, σε διαφορετικά πεδία μαχών, με διαφορετικά πολεμικά μέσα. Ο κύριος

όγκος των μη-στρατιωτικών πολεμικών επιχειρήσεων θα αφορούν στα ΜΜΕ, στην

παραπληροφόρηση, στη ψυχολογία. Οι στρατιωτικές επιχειρήσεις θα αποτελούν

βοηθητικό μέσο υποταγής του εχθρού, ποτέ το κύριο. Αφού έχει αλλάξει η φύση του

πολέμου, η οποία περιλαμβάνει και μη-στρατιωτικές μορφές πολεμικής δράσεως,

αυτό σημαίνει ότι αμβλύνεται η διαφορά μεταξύ στρατιωτών και αμάχου πληθυσμού.

Για τη χώρα μας οι ασύμμετρες απειλές πρέπει να θεωρούνται

συμπληρωματικός κίνδυνος της υφισταμένης εν δυνάμει κύριας – εξ ανατολών,

απειλής. Στο περιβάλλον εξωτερικών απειλών συγκαταλέγονται τόσο η εκ Τουρκίας

κύρια απειλή όσο και οι κίνδυνοι από χώρες της Βαλκανικής20. Το τακτικό –

επιχειρησιακό περιβάλλον, εκτός από το εύρος των απειλών επηρεάζεται από την

εξέλιξη της τεχνολογίας και τις νέες θεωρήσεις – καινούργια δόγματα. Συνεπώς στο

πλαίσιο της εξέλιξης των Ενόπλων Δυνάμεων της χώρας μας, τα νέα δόγματα θα

πρέπει να εξετάζονται υπό το πρίσμα της Ελληνικής πραγματικότητας και των

συνθηκών της περιοχής και όχι να υιοθετούνται ως έχουν.  Οι κοινές επιχειρήσεις και

η ολική διάσταση του πολέμου είναι στρατηγικές που απεγκλωβίζουν τις ένοπλες

δυνάμεις από το ξεπερασμένο καθεστώς των «στρατιωτικών επιχειρήσεων»21. Οι

Ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις θα απαιτηθεί να κατέχουν υψηλό βαθμό συγχρονισμού.

Να διεξάγουν ταυτόχρονες επιχειρήσεις σε διαφορετικά πεδία πολέμου22. Να

πληροφόρησης μπορεί να παραλύσει την οικονομία, οπότε είναι περιττός ή πολύ ακριβότερος ο βομβαρδισμός από τον εχθρό εγκαταστάσεων και περιοχών. [Πηγές: (Παπανικολάου, 2010), (Γρίβας, 2008), (Κονδύλης, 1997)]. 20 Βλ. ενδεικτικά Κλόκκαρης, (2011), Πρεβελάκης, (1998), Κονδύλης, (1997), Κολώνης, (1993), Λυμπέρης, (1993). 21 Με τον όρο «κοινές επιχειρήσεις» ορισμένοι στρατιωτικοί εννοούν διακλαδικές επιχειρήσεις στρατού, ναυτικού, αεροπορίας εναντίον συγκεκριμένου εχθρού. Στο τωρινό περιβάλλον με τα αναβαθμισμένα πολεμικά δόγματα, οι κοινές πολεμικές επιχειρήσεις περιλαμβάνουν ταυτόχρονα πλήγματα στρατιωτικού, πολιτικού, διπλωματικού, θρησκευτικού, δημογραφικού, οικονομικού, πολιτιστικού, επικοινωνιακού, τεχνολογικού πολέμου, εναντίον του εχθρού. [Πηγές: (Παπανικολάου, 2010), (Γρίβας, 2008), (http://elliniki-stratigiki.blogspot.com/2010/10 /elliniki-stratigiki_20.html)]. 22 Υπάρχει εκτός των άλλων και η έννοια του οικολογικού πολέμου. Οι αντιμαχόμενοι προσπαθούν να επηρεάσουν τις πλουτοπαραγωγικές πηγές του αντιπάλου και τους φυσικούς του πόρους, (δάση, καθαρότητα υδάτων και θαλασσών, ατμόσφαιρα, κ.τ.λ.), (Πηγές: ως άνω).

25

συμμαχούν με υπερεθνικούς, μη-κρατικούς και διεθνιστικούς οργανισμούς23.

Απαιτείται προσαρμογή σε ένα τόσο ρευστό διεθνές περιβάλλον και συνεχή εξέλιξη

όχι μόνο του δόγματος αλλά και όλου του συστήματος.

Πρόσθετα η αλματώδης εξέλιξη της τεχνολογίας, κυρίως στον τομέα των

Ηλεκτρονικών και των Οπλικών Συστημάτων, διαμόρφωσε νέες μορφές

επιχειρήσεων με αποτέλεσμα την ανάγκη κάλυψης πολλών νέων απαιτήσεων σε

γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες από τα στελέχη των Ε.Δ, για να μπορούν να

ανταποκριθούν τόσο στις προκλήσεις της υφιστάμενης πραγματικότητας όσο και στις

μελλοντικές, σ΄ ένα περιβάλλον ‘’έντασης γνώσης‘’. Επίσης οι στρατιωτικές αξίες, το

υψηλό ηθικό, τα πιστεύω, ο πατριωτισμός, και άλλες αρετές, είναι ουσιαστικά

προσόντα αλλά δεν επαρκούν πλέον.  Απαιτείται επαγγελματισμός, ευρεία γνώση,

ικανότητα προσαρμογής σε νέες καταστάσεις, ηγετικές ικανότητες, διορατικότητα,

φαντασία, απόκτηση εμπειριών, δια βίου κατάρτιση και μάθηση. Τα μελλοντικά -

σύγχρονα στελέχη των Ε.Δ θα πρέπει να είναι πολυσύνθετες/πολύπλευρες

προσωπικότητες, που για τη συγκρότησή τους απαιτείται ένα προκαθορισμένο,

ευέλικτο και δυναμικό περιβάλλον εκπαίδευσης, με δυνατότητα επέκτασης σε νέους

γνωστικούς τομείς.

Συνεπώς τα σύγχρονα και τα μελλοντικά στελέχη των Ενόπλων Δυνάμεων θα

πρέπει να είναι σε θέση να συμμετέχουν ενεργά και με αυξημένες πιθανότητες

επιτυχίας σ΄ ένα ευρύ φάσμα επιχειρήσεων, σ΄ ένα τακτικό περιβάλλον ραγδαίων

αλλαγών και ιδιαιτέρων απαιτήσεων σε γνώσεις24.  Σε ότι αφορά στο περιβάλλον

ηγεσίας σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό, οι πρακτικές μείωσης της θητείας στις

ΕΔ, κατάργησης της στρατευσίμου θητείας στο Π.Ν και στην Π.Α, καθώς και

πύκνωσης της στελέχωσης του Π.Ν, με προσωπικό εθελοντών πενταετούς υπηρεσίας,

επιβάλλει ένα πιο απαιτητικό από πλευράς ικανοτήτων και ηγεσίας προφίλ, του

προσωπικού που αποφοιτά από τα Στρατιωτικά Εκπαιδευτικά Ιδρύματα.

Για την τεκμηρίωση των ανωτέρω αναφέρεται ενδεικτικά ότι το 1982 το

Βρετανικό Πολεμικό Ναυτικό επιχείρησε νικηφόρα επί εκατό ημέρες στο Νότιο

Ατλαντικό, χωρίς άμεσους συμμάχους, περίπου 7.000 ν.μ. μακριά από τις

23 Βλ. Ευρωπαϊκή Πολιτική, Κοινή Εξωτερική Πολιτική και Πολιτική Ασφάλειας (ΚΕΠΠΑ), η οποία ιδρύθηκε ως ο δεύτερος από τους τρεις Πυλώνες της Ευρωπαϊκής Ένωσης στη Συνθήκη του Μάαστριχτ το 1992 και επεκτάθηκε από τη Συνθήκη του Άμστερνταμ το 1999. Διαδέχτηκε την Ευρωπαϊκή Πολιτική Συνεργασία. Η ΚΕΠΠΑ θεωρεί το ΝΑΤΟ ως υπεύθυνο για την εδαφική άμυνα της Ευρώπης, (http://www.mfa.gr/www.mfa.gr/el-GR/European+Policy/). 24 Αναλυτικότερα για τις μεταβολές στο περιβάλλον, στην επίδραση της τεχνολογίας στις Ε.Δ, στον τρόπο διεξαγωγής του πολέμου, στους νέους ρόλους για τους στρατιωτικούς βλ. τον πρόλογο και τα αντίστοιχα κεφάλαια στο Παπανικολάου, (2010) και Γρίβας, (2008).

26

μητροπολιτικές του βάσεις, με δυσμενέστατες καιρικές συνθήκες, δικαιώνοντας, κατά

την κρίση του συγγραφέα, πλήρως τη φήμη του και την εμπιστοσύνη του αγγλικού

λαού στην αποτελεσματικότητά του. Ο νικητής του πολέμου των νήσων Falkland

Άγγλος Ναύαρχος S. Woodward, στο βιβλίο του: «One Hundred Days», (Woodward,

1997) αποδίδει επιγραμματικά την αποτελεσματικότητα αυτή στους εξής

παράγοντες:  «στην παράδοση, στην κατάρτιση, στην τεχνική υποδομή και στις αρχές

της ηγεσίας, του Βρετανικού Πολεμικού Ναυτικού, που για αιώνες έχουν διδαχθεί

και τελειοποιηθεί»25.

Συνοψίζοντας μέχρι αυτό το σημείο της μελέτης, αναφερθήκαμε στην

οργανωτική διάρθρωση του Ελληνικού Πολεμικού Ναυτικού, παραθέτοντας το ρόλο

του, ορισμένα βασικά ιστορικά του δεδομένα και τα κύρια χαρακτηριστικά του

σύγχρονου περιβάλλοντος στο οποίο καλείται να συμμετέχει και να ενεργεί. Τα

αρχικά αυτά στοιχεία θεωρήθηκαν απαραίτητα, αρχικά για να τεκμηριωθεί και στη

συνέχεια για να επικεντρωθεί η εργασία στο θέμα της εκπαίδευσης στο Πολεμικό

Ναυτικό. Στο επόμενο κεφάλαιο παρουσιάζεται το εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν με

εστίαση στην υφιστάμενη δομή του, της οποίας και επιχειρείται μια δημιουργική

κριτική ανάλυση. Σημειώνεται ότι κρίθηκε απαραίτητη για την ολοκληρωμένη

παρουσίαση του ζητήματος η συμπλήρωση των κειμένων με ιστορικά στοιχεία και

δεδομένα, με τη μορφή των παραρτημάτων.

25 Στο πρωτότυπο: «Τhe tradition, the training, the technical grounding and the principles of leadership which have been taught and refined by the Royal Navy, for centuries».

27

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΟ ΠΝ

28

2.1 Γενικά – Ιστορική Αναδρομή

Το Πολεμικό Ναυτικό (Π.Ν), αποτελώντας έναν από τους τρεις κλάδους των

Ελληνικών Ενόπλων Δυνάμεων (Ε.Ε.Δ), δραστηριοποιείται σε καθημερινή βάση σ΄

ένα σύγχρονο διεθνές, αλλά και εθνικό, επιχειρησιακό περιβάλλον, προκειμένου να

εκπληρώσει και να ανταποκριθεί στους στόχους του. Η επιτυχημένη πραγματοποίηση

της αποστολής του Πολεμικού Ναυτικού, σ΄ ένα ταχέως μεταλλασσόμενο και εν

πολλοίς άγνωστο περιβάλλον26 στηρίζεται στην ποιότητα του στελεχιακού του

δυναμικού. Για την επίτευξη και την ευστοχία αυτού του έργου, απαιτείται υψηλή

ποιότητα ανθρώπινου δυναμικού η οποία, σε μεγάλο ποσοστό, κατορθώνεται μέσα

από μία πολιτική συνεχούς και υψηλού επιπέδου εκπαίδευσης. Στο πλαίσιο αυτό, το

επίπεδο μόρφωσης και πνευματικής καλλιέργειας των στελεχών του, αποτελεί

καθοριστικό στοιχείο της μαχητικής ικανότητας του Π.Ν και της

αποτελεσματικότητάς του.

Η ποιότητα του στελεχιακού προσωπικού ενός οργανισμού, διαμορφώνεται

μεταξύ άλλων από το υφιστάμενο περιβάλλον καθώς και από τους θεσμούς της

επιλογής, της αρχικής του εκπαίδευσης, τις παρεχόμενες ευκολίες και την

συνεχιζόμενη επαγγελματική επιμόρφωση και ακαδημαϊκή εκπαίδευση27. Η ποιότητα

των στελεχών για το Π.Ν έχει ιδιαίτερη αξία και μεγάλη σημασία, επειδή αποτελεί

ακλόνητη αρχή του αγώνα στη θάλασσα, το ότι οποιοδήποτε ποσοτικό πλεονέκτημα

του αντιπάλου, μπορεί να εξουδετερωθεί από την ποιοτική υπεροχή. Ιδιαίτερα

μάλιστα από εκείνη που προέρχεται από το έμψυχο δυναμικό και η οποία

διαμορφώνεται ανάλογα και με την παρεχόμενη εκπαίδευση. Εκπαίδευση για το Π.Ν

σημαίνει συνεχή πρόσληψη και βελτίωση γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων,

καθώς και καλλιέργεια ψυχικών αρετών και δυνάμεων, με σκοπό τη δημιουργία

ικανών στελεχών και επαγγελματιών, άξιων «ένστολων» πολιτών και

ολοκληρωμένων προσωπικοτήτων, με βαθιά συναίσθηση του καθήκοντος και υψηλό

ηθικό, με ιδανικά και αρχές, ώστε να αποτελούν πρότυπα για τους συνάδελφους και

τους υφισταμένους τους. Έτσι θα μπορούν να σχεδιάζουν, να κατευθύνουν, να

26 Η αλματώδης εξέλιξη της τεχνολογίας, κυρίως στον τομέα των ηλεκτρονικών και των οπλικών συστημάτων, οι αλλαγές στο γεωπολιτικό και γεωστρατηγικό περιβάλλον και η διάλυση της Σοβιετικής Ένωσης, δημιούργησαν μεταξύ άλλων καινούργια προβλήματα, όπως ανασφάλεια, αντιμετώπιση ασύμμετρων απειλών και νέες μορφές επιχειρήσεων. Πρόσθετα έγιναν αιτία για πολλές νέες απαιτήσεις ακαδημαϊκών γνώσεων από τα στελέχη των Ε.Δ, για να μπορούν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις της σημερινής πραγματικότητας, (βλ. προηγούμενη υποενότητα 1.3).27 Βλ. Μπουραντάς και Παπαλεξανδρή, (2003).

29

διοικούν, να εμπνέουν, να ηγούνται και γενικότερα να ενεργούν όχι μόνο

αποτελεσματικά, αλλά και αποδοτικά. Επισημαίνεται ότι τα ανωτέρω θα πρέπει να

ισχύουν σ΄ όλη τη σταδιοδρομία ενός στελέχους του Π.Ν, με κατάλληλη φυσικά

αναλογία σε κάθε βαθμό στην καριέρα του: όσο μεγαλύτερο είναι το αξίωμά του

τόσο αυξημένες είναι και οι ευθύνες και πολύπλοκο το έργο του, ώστε να απαιτείται

συνεχής και υψηλής ποιότητας επιμόρφωση. Συνεπώς, τα παρακάτω αποτελούν

στρατηγικούς στόχους του Π.Ν28:

(α) μία πολύμορφη, δυναμική και υψηλού επιπέδου εκπαίδευση των στελεχών του, η

οποία περιλαμβάνει ακαδημαϊκή εκπαίδευση, ναυτική κατάρτιση, στρατιωτική και

φυσική αγωγή, επαγγελματική επιμόρφωση, συνεχή μετεκπαίδευση, σε ένα

ισορροπημένο και ολοκληρωμένο σχήμα, έτσι ώστε να ανταποκρίνεται επιτυχώς στις

σύνθετες απαιτήσεις και προκλήσεις του παρόντος και του μέλλοντος,

(β) σταδιακή αναπροσαρμογή της, ανάλογα με την εμπειρία και τα αποτελέσματα της

υφιστάμενης εκπαίδευσης καθώς και εναρμόνισή της με τις τεχνολογικές, κοινωνικές,

επιστημονικές και στρατιωτικές εξελίξεις,

(γ) συσχέτιση και διασύνδεση με την προσφερόμενη Πανεπιστημιακή Παιδεία,

(συνεργασία με ιδρύματα του εσωτερικού και του εξωτερικού), ώστε, μεταξύ άλλων,

να καταστεί δυνατή η απόκτηση και η απονομή πτυχίων και μεταπτυχιακών τίτλων,

αλλά και η διεξαγωγή επιστημονικής έρευνας σε τομείς ενδιαφέροντος του Π.Ν.

Ιστορικά επισημαίνεται ότι μετά την ανάληψη των πρώτων κυβερνητικών

καθηκόντων του νεοελληνικού κράτους από τον Ιωάννη Καποδίστρια,

καταβάλλονταν συνεχείς προσπάθειες για τη μόρφωση των αξιωματικών του Π.Ν. Οι

νέοι που προορίζονταν για δόκιμοι, εκπαιδεύονταν αρχικά στη Στρατιωτική Σχολή

των Ευελπίδων και στη συνέχεια μετατάσσονταν στο Ναυτικό, καθώς δεν υπήρχε

ακόμα ναυτική σχολή. Η πρώτη ναυτική σχολή ιδρύθηκε το 1845 στην κορβέτα

«ΛΟΥΔΟΒΙΚΟΣ» και διευθυντής της ορίστηκε ο Υποπλοίαρχος Λεωνίδας

Παλάσκας29. Η ελλιπής εκπαίδευση των αξιωματικών στην Ελλάδα, η σύγκρουση

των φορέων του νέου πνεύματος στη ναυτική τέχνη, που μετέφεραν όσοι κατόρθωναν

να εκπαιδευτούν στο εξωτερικό, (κυρίως στη Γαλλία και την Αγγλία), με την παλαιά

παράδοση των έμπειρων θαλασσομάχων του Αγώνα καθώς και οι εθνικές περιπέτειες

28 Πηγές: αδημοσίευτες εισηγήσεις στελεχών του ΓΕΝ, της Διεύθυνσης Προσωπικού στη Θεματική Ενότητα: «Ανθρώπινο Δυναμικό» και της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης στη Θεματική Ενότητα: «Εκπαίδευση» και πρακτικά, του 1ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, (2007).29 Πηγές: α. http://www.sse.gr/page_gr.php?id=4 β. http://www.hna.gr/snd/history.html

30

της εποχής, συντέλεσαν στην περιορισμένη και σε σαθρές βάσεις οργανωμένη δράση

του ναυτικού, που αρκούνταν σε κρατικές μεταφορές, στην αστυνόμευση της

θάλασσας και στην καταδίωξη της πειρατείας. Το 1884 ιδρύθηκε η Ναυτική Σχολή

Δοκίμων υπό τη φωτισμένη διεύθυνση του Πλωτάρχη Ηλία Κανελλόπουλου, ενώ

αποστολή από τη Γαλλία, υπό το Ναύαρχο Λεζέν, έθεσε τις πρώτες επιστημονικές

βάσεις για την οργάνωση του ναυτικού και τη μεθοδική εκπαίδευση του κατώτερου

προσωπικού. Το 1910 μετακλήθηκε αγγλική αποστολή, με πρόεδρο το Ναύαρχο

Τόφνελ, με σκοπό την αρτιότερη οργάνωση και εκπαίδευση του ναυτικού. Η

επιτροπή, που παρέμεινε αρκετά χρόνια, συντέλεσε αποφασιστικά για την υιοθέτηση

των τρόπων και των μεθόδων της αγγλικής διοίκησης, εκπαίδευσης και οργάνωσης,

ιδιαίτερα στους τομείς της στρατηγικής, της ναυτικής τακτικής και της επικοινωνίας.

Η εκπαίδευση των αξιωματικών ενισχυόταν περιοδικά με αποστολές στο εξωτερικό30.

Το Παράρτημα Β΄ περιλαμβάνει μια σύντομη ιστορική της επισκόπηση, στην οποία

αποδεικνύεται ότι οι αρχικές οργανωτικές δυσχέρειες είχαν αρνητικές επιπτώσεις

στην ομαλή λειτουργία και στην εξέλιξή της .

2.2 Η Οργάνωση της Εκπαίδευσης στο ΠΝ

Οργανωτικά ο τομέας της εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό αποτελεί ένα

από τα τρία κύρια Διοικητικά του Συγκροτήματα, (Επιχειρησιακό, Υποστήριξης,

Εκπαίδευσης), που υπάγονται στο Γενικό Επιτελείο Ναυτικού31. Η εκπαίδευση στο

Πολεμικό Ναυτικό με κριτήριο το φορέα παροχής της, διακρίνεται σε επιχειρησιακή

και «λειτουργική» - μη επιχειρησιακή32. Η πρώτη κατηγορία εκπαίδευσης διεξάγεται

από τις μονάδες που έχει τοποθετηθεί το προσωπικό σε ειδικά πεδία και από τα

προϊστάμενα κλιμάκια σε επιχειρησιακούς τομείς33. Θα προσδιορίζαμε ότι

αναφέρεται κυρίως σε πρακτική άσκηση, (on the job training), σε κατάρτιση σε επί

μέρους αντικείμενα, σε μεταβίβαση εμπειριών και διδαχών από συναδέλφους με

πολύχρονη πείρα. Η δεύτερη κατηγορία αφορά στην εκπαίδευση του προσωπικού του

Π.Ν σε τριτοβάθμιες εκπαιδευτικές μονάδες, σε σχολές μεταπτυχιακού επιπέδου και

σχολεία κατάρτισης και επιμόρφωσης, (σταδιοδρομικά σχολεία).

30 Φακίδης, (1975). 31 Βλ προηγούμενη υποενότητα 1.2. 32 Βλ. Αναγκαστικό Νόμο υπ΄ αριθ. 428 της 12/20 Ιαν. 1937. 33 Με το είδος αυτό της εκπαίδευσης, δεν θα ασχοληθούμε στην παρούσα εργασία.

31

ΥΠΕΘΑ

ΓΕΕΘΑ ΓΕΝ

ΑΔΙΣΠΟ

ΣΣΑΣ

ΣΑΝ

ΑΣ

ΚΕΝΤΡΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΔΝΕΔΔΜΝ

ΣΔΕΠΝ

ΣΜΥΝ

ΣΝΔ

ΣΕΘΑ

Η βασική οργανωτική δομή του εκπαιδευτικού συστήματος, (της μη

επιχειρησιακής εκπαίδευσης) του Π.Ν, αποτυπώνεται στο οργανόγραμμα που

ακολουθεί.

Οργανόγραμμα 2.1

Βασική Διάρθρωση του Εκπαιδευτικού Συστήματος του Π.Ν

Η λειτουργική εκπαίδευση για το προσωπικό του Π.Ν διεξάγεται από:

α. Τη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων – (ΣΝΔ).

β. Τη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων – (ΣΣΑΣ).

γ. Τη Σχολή Αξιωματικών Νοσηλευτικής – (ΣΑΝ).

δ. Τη Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών Ναυτικού- (ΣΜΥΝ).

ε. Τα Κέντρα Εκπαίδευσης.

στ. Τη Σχολή Διοίκησης Επιτελών Πολεμικού Ναυτικού – (ΣΔΕΠΝ).

ζ. Την Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου – (ΑΔΙΣΠΟ).

η. Τη Σχολή Εθνικής Άμυνας – (ΣΕΘΑ).

θ. Άλλους δημόσιους ή ιδιωτικούς φορείς, (ημεδαπής και αλλοδαπής).

Από τις ανωτέρω Σχολές, με εξαίρεση την τελευταία κατηγορία, η ΣΣΑΣ και

η ΣΑΝ, (σχολές εισόδου στις Ε.Δ), η Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου,

32

(ΑΔΙΣΠΟ) και η Σχολή Εθνικής Άμυνας, (ΣΕΘΑ) - σταδιοδρομικές σχολές,

υπάγονται όλες (ως διακλαδικές) στο Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας, (ΓΕΕΘΑ). Η

ΣΝΔ υπάγεται απευθείας στο Γενικό Επιτελείο Ναυτικού ως Ανεξάρτητη Υπηρεσία

και οι υπόλοιπες Σχολές – Σχολεία, στη Διοίκηση Ναυτικής Εκπαίδευσης, (ΔΝΕ).

Παρατηρούμε λοιπόν κατ΄ αρχήν μια ουσιαστική οργανωτική διαφοροποίηση, που

αφορά στην υπαγωγή των εκπαιδευτικών μονάδων προσωπικού του Π.Ν, σε τρεις

διαφορετικούς φορείς (ΓΕΕΘΑ, ΓΕΝ, ΔΝΕ), εκ των οποίων μόνο οι δυο τελευταίοι

συνδέονται με «στενή» ιεραρχική σχέση, (προϊστάμενο και υφιστάμενο διοικητικό

κλιμάκιο). Συνεπώς η γραφειοκρατία, οι δυσκολίες και οι ανελαστικότητες είναι

αυξημένες34.

Αναλυτικότερα και όσον αφορά στους επί μέρους κύριους φορείς του εκπ.

συστήματος του Πολεμικού Ναυτικού ισχύουν τα ακόλουθα: η πολιτική της

εφαρμοζόμενης εκπαίδευσης στο Π.Ν καθορίζεται από το ΓΕΝ, το οποίο

διαχειρίζεται τους διατιθέμενους πόρους, (με την ευρεία έννοια του όρου, σχεδιασμός

σε πολλαπλά επίπεδα, σύνταξη και ένταξη προγραμμάτων, έγκριση σκοπιμοτήτων,

χορήγηση πιστώσεων, έκθεση πεπραγμένων). Ειδικότερα η πολιτική αυτή

χαράσσεται από τον Κλάδο Ανθρωπίνων Πόρων του ΓΕΝ ο οποίος λαμβάνει υπόψη

τις προτάσεις τόσο των υπολοίπων Κλάδων του Επιτελείου όσο και των μεγάλων

Διοικήσεων του Πολεμικού Ναυτικού. Η υλοποίηση της πολιτικής αυτής

επιτυγχάνεται μέσω μιας ιεραρχικά δομημένης οργάνωσης η οποία, κατά κύριο λόγο,

στηρίζεται στην παροχή εντολών και οδηγιών, έκδοση προγραμμάτων και

διεργασιών, παροχή κονδυλίων, αξιοποίηση κατάλληλου προσωπικού, σύνταξη,

ανταλλαγή και διεκπεραίωση εγγράφων. Ειδικότερα η Διεύθυνση Β2 του ΓΕΝ είναι

αρμόδια για την επιτελική επεξεργασία, παρακολούθηση και εισήγηση σε σχέση με

θέματα οργάνωσης, προγραμματισμού, και υλοποίησης της ατομικής εκπαίδευσης και

επιμόρφωσης του στρατιωτικού και πολιτικού προσωπικού του Π.Ν, στο εσωτερικό

και το εξωτερικό, με βάση τις ποσοτικές ανάγκες και τα κριτήρια που καθορίζονται

από τη σχετική νομοθεσία και τη Διεύθυνση Β1 του ΓΕΝ. Είναι επίσης αρμόδια για

την επεξεργασία των Οργανισμών και Κανονισμών Εκπαίδευσης των Σχολών του

Π.Ν, τη βελτίωση μεθόδων και μέσων εκπαίδευσης, την παρακολούθηση και

συντονισμό των θεμάτων Ιστορίας Ναυτικού,…» 35. Η εν λόγω διεύθυνση διαιρείται

34 Για παράδειγμα, μια έστω και επιθυμητή κατεύθυνση φοιτητών της ΣΣΑΣ σ΄ ένα συγκεκριμένο διδακτικό αντικείμενο, θα πρέπει να εγκριθεί από το ΓΕΕΘΑ, εφόσον δεν θα εκφράσουν αντίρρηση τα άλλα ΓΕ.

33

σε επί μέρους τμήματα και γραφεία, με κατηγοριοποιημένα και προσδιορισμένα

ιδιαίτερα αντικείμενα.

Το Συγκρότημα της Διοίκησης Ναυτικής Εκπαίδευσης (ΔΝΕ) είναι

επιφορτισμένο με το πεδίο της εκπαίδευσης, υπαγόμενο απ΄ ευθείας στην πλήρη

διοίκηση του Αρχηγού του Γενικού Επιτελείου Ναυτικού (Α/ΓΕΝ). Για όλες τις

αρμοδιότητες της Διοίκησης Ναυτικής Εκπαίδευσης, υπεύθυνος είναι ο Διοικητής

Ναυτικής Εκπαίδευσης –Δ/ΔΝΕ, που τις ασκεί με τη βοήθεια του Επιτελείου του. Οι

επιμέρους αρμοδιότητες του Επιτελείου εκτελούνται από τους Αξιωματικούς που

ανήκουν σε αυτό.

Η Διοίκηση Ναυτικής Εκπαίδευσης είναι υπεύθυνη για την εκπαίδευση όλου

του προσωπικού του Π.Ν, εκτός από:

α. Την εκπαίδευση η οποία παρέχεται στους Ναυτικούς Δοκίμους στη

Σχολή Ναυτικών Δοκίμων – (ΣΝΔ) και στους υποψήφιους Αξιωματικούς ειδικοτήτων

της Στρατιωτικής Σχολής Αξιωματικών Σωμάτων – (ΣΣΑΣ) και της Σχολής

Αξιωματικών Νοσηλευτικής - (ΣΑΝ).

β. Τη Διακλαδική Επιτελική Εκπαίδευση των Αξιωματικών, η οποία

παρέχεται στην Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου – (ΑΔΙΣΠΟ) και στη Σχολή

Εθνικής Άμυνας, (ΣΕΘΑ).

γ. Την εκπαίδευση σε σχολεία που δεν ανήκουν στο Π.Ν, για τα οποία

είναι αρμόδιο το ΓΕΝ.

δ. Την επιχειρησιακή εκπαίδευση που διεξάγεται σε ανάλογες σχολές,

σχολεία και μονάδες του Π.Ν.

ε. Τη μετεκπαίδευση στην αλλοδαπή του προσωπικού του Π.Ν.

Ειδικότερα η αποστολή του Διοικητή Ναυτικής Εκπαίδευσης όσον αφορά στο

πεδίο της εκπαίδευσης36 είναι η οργάνωση, διοίκηση, εκπαίδευση, συντήρηση,

ασφάλεια των υπαγομένων σε αυτόν Υπηρεσιών και εκπαιδευτικών Πλοίων, η

περαιτέρω γενική και σταδιοδρομική εκπαίδευση των Αξιωματικών, η εκπαίδευση

των μονίμων Ανθυπασπιστών και όλων των κατηγοριών των Υπαξιωματικών και των

Επαγγελματιών Οπλιτών εντός των εντολών και κατευθύνσεων του ΓΕΝ. Στη

Διοίκηση Ναυτικής Εκπαίδευσης υπάγονται υπό Διοικητική Διοίκηση37:

35 (ΚΟΛ/ΓΕΝ, 1998). Ο Κανονισμός Οργάνωσης και Λειτουργίας του ΓΕΝ είναι Υπουργική Απόφαση από 14-11-1998, μη δημοσιευμένη σε ΦΕΚ. 36 Βλ. Υπουργική Απόφαση – Κανονισμό: «Περί Οργανώσεως Πολεμικού Ναυτικού), από 07-10-1993, μη δημοσιευμένη σε ΦΕΚ.

37 Σχετικό Παράρτημα περιλαμβάνει ορισμένα περιληπτικά στοιχεία για τις εκπ. μονάδες της ΔΝΕ.

34

α. Η Σχολή Διοικήσεως Επιτελών Π.Ν – ΣΔΕΠΝ.

β. Η Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών Ναυτικού – ΣΜΥΝ.

γ. Τα Κέντρα Εκπαίδευσης (ΚΕ) «ΠΑΛΑΣΚΑΣ» και «ΠΟΡΟΣ».

δ. Τα Εκπαιδευτικά Πλοία.

Όσον αφορά στο ΑΣΕΙ του Π.Ν, τη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων, (ΣΝΔ)38 είναι

Ανώτατο Στρατιωτικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα 39 και έχει ως κύρια αποστολή:

α. Να παράγει και να μεταδίδει τη γνώση με την έρευνα και διδασκαλία της

ναυτικής επιστήμης και τεχνολογίας.

β. Να αναπτύσσει τις ναυτικές αρετές και τη στρατιωτική αγωγή.

γ. Να διοργανώνει αυτόνομα ή από κοινού με άλλα Πανεπιστήμια

Προγράμματα Μεταπτυχιακών Σπουδών, να διεξάγει επιστημονική έρευνα σε τομείς

ενδιαφέροντος του Π.Ν, να σχεδιάζει και να οργανώνει ερευνητικά προγράμματα σε

θέματα της ναυτικής επιστήμης και τεχνολογίας.

Το κανονιστικό της πλαίσιο ρυθμίζεται από το Ν. 3187/2003, (όπως

τροποποιήθηκε μεταγενέστερα). Κεντρικός στόχος του ανωτέρω νόμου, (σύμφωνα με

την εισηγητική του έκθεση προς την Βουλή των Ελλήνων) είναι η παροχή

εκπαίδευσης, ουσιαστικά ισότιμης με την εκπαίδευση που παρέχουν τα

Πανεπιστήμια. Στο πλαίσιο αυτό χρησιμοποιήθηκε ως πρότυπο το θεσμικό πλαίσιο

των Πανεπιστημίων, προκειμένου η ακαδημαϊκή δομή των Ανώτατων Στρατιωτικών

Εκπαιδευτικών Ιδρυμάτων να έχει αντίστοιχη οργάνωση. Τα ΑΣΕΙ, σύμφωνα με το

άρθρο 1 του Ν. 3187, εντάσσονται σε διαφορετική εκπαιδευτική ιεραρχία από τα

Πανεπιστήμια. Η ιεραρχία αυτή είναι παράλληλη με αυτή του Υπουργείου Εθνικής

Παιδείας και Θρησκευμάτων και τα ΑΣΕΙ υπόκεινται στην εποπτεία του Υπουργού

Εθνικής Άμυνας (ΥΕΘΑ) δια των οικείων Γενικών Επιτελείων (ΓΕ). Σύμφωνα δε με

την εισηγητική έκθεση, τα ΑΣΕΙ εντάσσονται στο ανώτατο επίπεδο της

εκπαιδευτικής ιεραρχίας του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, (ΥΠΕΘΑ).

38 Λόγω της ιστορίας, της παράδοσης και της σπουδαιότητας της ΣΝΔ, το Παράρτημα Γ΄ περιλαμβάνει μια περιληπτική ιστορική της αναδρομή. 39 Τα ΑΣΕΙ, [Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων (ΣΣΕ), Σχολή Ναυτικών Δοκίμων (ΣΝΔ) και Σχολή Ικάρων (ΣΙ)], είναι ισότιμα με τα ιδρύματα του πανεπιστημιακού τομέα της ανώτατης εκπαίδευσης, όπως αυτή ορίζεται στο άρθρο 1 του Ν. 2916/2001. Στα ΑΣΕΙ παρέχεται στρατιωτική (θεωρητική και πρακτική) και ακαδημαϊκή εκπαίδευση, προσαρμοσμένη στις απαιτήσεις του οικείου κλάδου των Ενόπλων Δυνάμεων (Ε.Δ).  Η εποπτεία στα ΑΣΕΙ ασκείται από τον Υπουργό Εθνικής Άμυνας δια των οικείων Γενικών Επιτελείων, - Νόμοι 3187/2003 και 3413/2005.

35

Ο νομοθέτης προσδίδει στοιχεία ευρύτατης αυτοδιοίκησης στα ΑΣΕΙ40. Σε

αντίθεση με οποιαδήποτε άλλη στρατιωτική υπηρεσία, δημιουργεί, (σύμφωνα με την

εισηγητική έκθεση του νόμου), συλλογικά όργανα διοίκησης και λειτουργίας του

κάθε ΑΣΕΙ στον εκπαιδευτικό τομέα41. Βασικό συλλογικό ακαδημαϊκό όργανο και

ανώτατη εκπαιδευτική αρχή του ΑΣΕΙ, είναι το Εκπαιδευτικό Συμβούλιο42. Στις

αρμοδιότητες του, περιλαμβάνονται η έγκριση του Προγράμματος Σπουδών του

ΑΣΕΙ, καθώς και των ωρολογίων προγραμμάτων των μαθημάτων, μετά από πρόταση

του Διευθυντή Ναυτικής Εκπαίδευσης για τη ναυτική εκπαίδευση και του Προέδρου

Ακαδημαϊκών Θεμάτων για την ακαδημαϊκή εκπαίδευση. Ο Διοικητής του

ΑΣΕΙ-Δ/ΣΝΔ, επιβλέπει, παρακολουθεί και ελέγχει την εφαρμογή των αποφάσεων

του Εκπαιδευτικού Συμβουλίου, (άρθρο 5 Ν. 3187. Πέραν των ανωτέρω, προβλέπεται

ειδική διαδικασία για την επιλογή του Διδακτικού – Εκπαιδευτικού προσωπικού

(άρθρο 25 Ν. 3187). Το αρμόδιο όργανο για την επιλογή, μονιμοποίηση και εξέλιξη

του Δ.Ε.Π. είναι το Συμβούλιο Επιλογής και Εξέλιξης (ΣΕΕ), στο οποίο ενώ

συμμετέχουν ο Α/ΓΕΝ και ο Δ/ΣΝΔ, δεν λαμβάνει μέρος ο Δ/ΔΝΕ.

Για την ευρύτερη συντονιστική λειτουργία επί των θεμάτων που άπτονται των

ΑΣΕΙ, έχει θεσμοθετηθεί το Συμβούλιο Ανώτατης Ακαδημαϊκής και Στρατιωτικής

Εκπαίδευσης (ΣΑΑΣΕ) το οποίο λειτουργεί στα πλαίσια του Υπουργείου Εθνικής

Άμυνας και στο οποίο μετέχουν η στρατιωτική ηγεσία των Ενόπλων Δυνάμεων,

εκπρόσωποι της πολιτικής ηγεσίας του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, εκπρόσωποι

των ΑΣΕΙ και εκπρόσωπος του Υπουργείου Εθνικής Παιδείας και Θρησκευμάτων,

(Υπουργείου Παιδείας, Διά Βίου Μάθησης και Θρησκευμάτων), έτσι ώστε, σύμφωνα

40 Κατά πάγια νομολογία του ΣτΕ, οι Στρατιωτικές Σχολές, όπως η ΣΝΔ, δεν έχουν τον χαρακτήρα αυτοδιοικούμενων ΑΕΙ κατά το άρθρο 16(5) του Συντάγματος. Έτσι, σύμφωνα με την Γνωμοδότηση ΣτΕ Δ/85 της 6ης Μαΐου 2008, ο νομοθετικός χαρακτηρισμός των στρατιωτικών σχολών ως «ανωτάτων» και «ισότιμων» με ΑΕΙ, δεν συνεπάγεται άμεση ή έμμεση εξομοίωση των στρατιωτικών σχολών προς τα ΑΕΙ, ούτε «αυτόματη» εξομοίωση των πτυχίων των στρατιωτικών σχολών και των αντίστοιχων επαγγελματικών δικαιωμάτων προς τα πτυχία των ΑΕΙ και τα επαγγελματικά δικαιώματα των πτυχιούχων ΑΕΙ, αντιστοίχως.41 Χαρακτηριστικό του γεγονότος της διαφοροποίησης της ΣΝΔ από τις λοιπές Υπηρεσίες του Π.Ν είναι, ότι τα θέματα της οργάνωσης και της λειτουργίας της πρέπει να ρυθμίζονται καταρχήν από τον Οργανισμό της (ΠΔ) και όχι από τον Κανονισμό Οργάνωσης – Λειτουργίας (ΚΟΛ) αυτής. Μόνο εντελώς λεπτομερειακά ζητήματα θα πρέπει να ρυθμίζονται από τον ΚΟΛ, όπως αποφάνθηκε το ΣτΕ γνωμοδοτώντας επί του Ο/ΣΝΔ. Έτσι, οι υπεξουσιοδοτικές διατάξεις που προβλέπονταν στο υποβληθέν στο ΣτΕ σχέδιο του Ο/ΣΝΔ, κρίθηκαν ως μη νόμιμες, λόγω της ανάθεσης της ρύθμισης σημαντικών οργανωτικών ζητημάτων στον ΚΟΛ, (Γνωμοδότηση ΣτΕ Δ/85 της 6ης Μαΐου 2008).42 Στο ενδεκαμελές Εκπαιδευτικό Συμβούλιο διατηρείται η πλειοψηφία των στρατιωτικών, καθόσον σε αυτό συμμετέχουν ο Διοικητής του ΑΣΕΙ, ο Υποδιοικητής του ΑΣΕΙ, ο Διευθυντής της Στρατιωτικής (Ναυτικής) Εκπαίδευσης και τρεις εν ενεργεία αξιωματικοί από το επιτελείο του ΑΣΕΙ. Ωστόσο δεν μπορούμε να μην σημειώσουμε ότι η πλήρης ιεραρχική εξάρτηση των υφισταμένων – στρατιωτικών μελών του Συμβουλίου από τον διοικητή τους, δεν εξασφαλίζει πάντοτε την αντικειμενικότητα και την αμεροληψία στη λήψη των αποφάσεων.

36

με την εισηγητική έκθεση του Ν. 3413/2005, να διασφαλίζεται μία συνεκτική δράση

του οργάνου αυτού, στο πλαίσιο του γενικότερου εκπαιδευτικού συστήματος της

χώρας43. Σύμφωνα με το άρθρο 6 του Ν. 3187, το ΣΑΑΣΕ έχει ως αρμοδιότητα το

συντονισμό των δραστηριοτήτων των ΑΣΕΙ, την παρακολούθηση, αναθεώρηση και

προσαρμογή της παρεχόμενης εκπαίδευσης στα ΑΣΕΙ στις σύγχρονες απαιτήσεις, τον

καθορισμό των κατευθύνσεων επιστημονικής έρευνας και λειτουργίας

Μεταπτυχιακών Τμημάτων και την αξιολόγηση του διδακτικού εκπαιδευτικού έργου

των ΑΣΕΙ. Είναι δε χαρακτηριστικό, ότι στο ΣΑΑΣΕ δεν συμμετέχουν οι Διευθυντές

Εκπαίδευσης των κλάδων των ΕΔ44.

Το θεσμικό πλαίσιο της ΣΝΔ εξειδικεύεται περαιτέρω από τον Οργανισμό της

Σχολής, (Ο/ΣΝΔ)45. Από τη σαφή αναφορά στην εισηγητική έκθεση του νόμου περί

των ΑΣΕΙ, για την ένταξη αυτών στο ανώτατο επίπεδο της εκπαιδευτικής ιεραρχίας

του ΥΠΕΘΑ, καθίσταται εμφανές ότι καταρχήν δεν προβλέπεται η παρεμβολή άλλου,

ανώτερου από τη ΣΝΔ, εκπαιδευτικού ιεραρχικού επιπέδου. Η ανωτέρω διαπίστωση

ενισχύεται από το γεγονός ότι τα ΑΣΕΙ τελούν, απλώς, υπό την εποπτεία του ΥΕΘΑ

και όχι υπό τον ιεραρχικό του έλεγχο46.

Υπό το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο η αρμοδιότητα47 επί της οργάνωσης της

εκπαίδευσης της ΣΝΔ έχει ανατεθεί σε συλλογικό όργανο του ιδίου του ΑΣΕΙ, ο δε

συντονισμός και παρακολούθηση της εκπαίδευσης σε συλλογικό όργανο του

ΥΠΕΘΑ. Εμφανής δε είναι η προσπάθεια του νομοθέτη να διαμορφώσει ενιαίο

πνεύμα αντιμετώπισης των εκπαιδευτικών ζητημάτων για το σύνολο των ΑΣΕΙ, στο

πλαίσιο του γενικότερου εκπαιδευτικού συστήματος της χώρας. Σ΄ αυτό το θεσμικό

43 Από πλευράς Π.Ν, στο ΣΑΑΣΕ συμμετέχουν ο Α/ΓΕΝ ή ο νόμιμος αναπληρωτής του, ο Δ/ΣΝΔ και ο Διευθυντής της Ναυτικής Εκπαίδευσης. Η αναπλήρωση του Α/ΓΕΝ ρυθμίζεται δεσμευτικά από το άρθρο 14 του Ν.2292/1995 και το άρθρο 3202(2) των Διατάξεων Π.Ν, σύμφωνα με τα οποία τον Α/ΓΕΝ απόντα η κωλυόμενο αναπληρώνει ο Υ/ΓΕΝ, (για χρονικό διάστημα μέχρι 20 ημέρες).44 Σημαντικό μειονέκτημα , κατά την έποψή μας. 45 Το σχέδιο του Ο/ΣΝΔ που υποβλήθηκε μέσω του ΓΕΝ στο ΣτΕ, επιστράφηκε το 2008, προκειμένου αυτό να τροποποιηθεί σύμφωνα με τις υποδείξεις του ανωτάτου δικαστηρίου.46 «Ο ιεραρχικός έλεγχος, ο οποίος εδράζεται στην ιεραρχική σχέση των διοικητικών οργάνων, συνίσταται στην αρμοδιότητα του ανωτέρου οργάνου:α. Να δίδει οδηγίες και διαταγές προς το κατώτερο όργανο, σχετικές με την άσκηση των αρμοδιοτήτων του και την αντίστοιχη υποχρέωση του κατωτέρου οργάνου να εκτελεί τις διαταγές. β. Να ασκεί έλεγχο στις πράξεις του κατωτέρου», (Σπηλιωτόπουλος, 1997, σελ. 251).47 Αρμοδιότητα ενός οργάνου καλείται «η δραστηριότητα, ήτοι η θέσπιση κανόνων δικαίου ή η διενέργεια υλικών πράξεων, που δεδομένο διοικητικό όργανο μπορεί σύμφωνα με το νόμο να ασκήσει», (Τάχος, 1993, σελ. 108). Συνεπώς, η αρμοδιότητα ενός διοικητικού οργάνου ταυτίζεται με την ικανότητά του να ασκεί ορισμένη δραστηριότητα που καθορίζεται από το νόμο. Η έννοια της αρμοδιότητας είναι άμεση απόρροια της αρχής της νομιμότητας, δεδομένου ότι «η διοίκηση, σε αντίθεση με τα ισχύοντα για τους πολίτες, οφείλει ή μπορεί να προβαίνει μόνο στις ενέργειες που προβλέπονται ή επιτρέπονται από τους κανόνες δικαίου που διέπουν τη δράση της», (Σπηλιωτόπουλος, 1997, σελ. 142).

37

πλαίσιο, η διασύνδεση της ΣΝΔ με το λοιπό εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν γίνεται

στο επίπεδο του ΓΕΝ, διότι:

α. Το ΓΕΝ έχει τον ιεραρχικό έλεγχο της ΔΝΕ.

β. Το ΓΕΝ ασκεί τη διοικητική εποπτεία της ΣΝΔ.

2.3 Ανάλυση και Αξιολόγηση της Υφισταμένης Κατάστασης

Η εκπλήρωση της εκπαιδευτικής πολιτικής βασίζεται μεταξύ άλλων κυρίως

στην αρχή της επανάληψης των διαδικασιών, (που όμως δεν είναι συνεχώς

βελτιούμενες για τις εκπαιδευτικές μονάδες του Πολεμικού Ναυτικού), οι οποίες με

τη σειρά τους καθορίζονται και προσδιορίζονται από το υφιστάμενο κανονιστικό

πλαίσιο. Οι εν λόγω διεργασίες είναι με σαφήνεια προσδιορισμένες ενώ αυτές της

συλλογής πληροφοριών επί των εκπαιδευτικών θεμάτων, καλύπτονται κατά κύριο

λόγο με την υποβολή αιτημάτων, αναφορών και ετήσιων απολογισμών και

πεπραγμένων προς τα προϊστάμενα κλιμάκια. Ωστόσο έχει καταστεί προφανής πλέον

μεταξύ άλλων και η έλλειψη ενός συναφούς κέντρου τεκμηρίωσης, το οποίο θα

λειτουργεί σε «βάθος χρόνου», συλλέγοντας πληροφορίες, τις οποίες το προσωπικό

του θα επιλέγει, θα επεξεργάζεται και θα ταξινομεί κατάλληλα. Έτσι θα παρέχεται

στα στελέχη του Π.Ν η απαραίτητη επικαιροποιημένη ενημέρωση σε εκπαιδευτικά

θέματα, προκειμένου να αξιοποιείται σε σχετικές επιτελικές μελέτες και ατομικές ή

ομαδικές έρευνες.

Η διαχείριση των διατιθέμενων πηγών, (ανθρώπινο δυναμικό, υποδομή,

οικονομικοί πόροι, κ.τ.λ.) αλλά και οι σημαντικές διαδικασίες είναι ελεγχόμενες από

το ΓΕΝ, ενώ οι προκύπτουσες εκπαιδευτικές λειτουργίες σε πολλές περιπτώσεις δεν

λειτουργούν αμφίδρομα. Πρόσθετα δεν υφίσταται κατάλληλος μηχανισμός

αξιολόγησης της παρεχόμενης, μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης και δεν είναι γνωστό

το κέρδος (με οποιαδήποτε μορφή, είδος και χαρακτήρα) που προκύπτει για το Π.Ν 48.

Βασικό ρόλο στη διεκπεραίωση των εκπαιδευτικών θεμάτων για το Π.Ν,

διαδραματίζει ο ανθρώπινος παράγοντας, τυχόν δε προβλήματα τις περισσότερες

φορές επιλύονται με την αξιοποίηση ειδικευμένου προσωπικού ή/και την παρέμβαση

του ιεραρχικώς προϊσταμένου κλιμακίου.

48 Πηγές: α. Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα (διαβαθμισμένου χαρακτήρα) ΓΕΝ/Β2 με αντικείμενο τα στοιχεία αξιολόγησης της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν, (Οκτώβριος 2008). β. Αδημοσίευτες εισηγήσεις και πρακτικά στη Θεματική Ενότητα της Εκπαίδευσης, 1 ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, (2007).

38

Οι βασικοί άξονες της εκπαίδευσης του σημερινού σύγχρονου «πρότυπου»49

στελέχους του Π.Ν είναι έτσι προκαθορισμένοι, που σταδιακά και διαχρονικά του

επιτρέπουν50:

Να διοικεί, εκπαιδεύει, κατευθύνει και εμπνέει το υψηλού επιπέδου

και ικανότατο ανθρώπινο δυναμικό που δραστηριοποιείται στο Π.Ν.

Να προσαρμόζεται σε δυναμικές συνθήκες, να εργάζεται και να

αξιοποιεί το εθνικό και το διεθνές περιβάλλον, (Διακλαδικότητα, Ειρηνευτικές

αποστολές, Πολυεθνικές επιχειρήσεις).

Να δημιουργεί ακέραιο και ηθικό χαρακτήρα και να καλλιεργεί τα

πνευματικά και ψυχικά του χαρίσματα.

Να αφομοιώνει και να εκμεταλλεύεται κατάλληλα τις τεχνολογικές

εξελίξεις ως πολλαπλασιαστή ισχύος, υιοθετώντας με κριτικό και δημιουργικό

πνεύμα τις αλλαγές και εισάγοντας καινοτομίες.

Να επιζητεί να επιμορφώνεται και να μαθαίνει από την εμπειρία του,

αντιμετωπίζοντας με επιτυχία προβλήματα, αναπτύσσοντας το υφιστάμενό του

προσωπικό και βελτιώνοντας διαδικασίες, υλικό, υποδομή και υποσυστήματα.

Να εναρμονίζεται με την κοινωνική και πολιτιστική πρόοδο της χώρας

μας και να συμβάλλει σε αυτήν.

Η σημασία που αποδίδεται στον παράγοντα «εκπαίδευση» από το Πολεμικό

Ναυτικό, μπορεί να αξιολογηθεί από πολλές πλευρές: διοικητικά αποτελεί ένα από τα

τρία μεγάλα συγκροτήματα οργάνωσης του Π.Ν. Αυξημένο μέρος των πόρων,

(ανθρώπινο δυναμικό, υποδομές, κονδύλια ετησίου προϋπολογισμού) διατίθενται σ΄

αυτόν τον τομέα. Πάγια Εκπαιδευτικά Προγράμματα, (Εσωτερικού και Εξωτερικού),

49 Σε ένα πλαίσιο ολοκληρωμένου και συνολικού σχεδιασμού για την εκπαίδευση, για τον σαφή προσδιορισμό μεταξύ άλλων των εννοιών και των διαδικασιών που αφορούν στον εκπαιδευόμενο, θα πρέπει κατά προτεραιότητα να διατυπωθεί κατάλληλα το «πρότυπο», το «προφίλ» του. Ειδικότερα θα πρέπει, συνοπτικά αλλά ουσιαστικά, να ορισθεί «τι είδους στέλεχος» επιθυμούμε, ποια τα απαιτούμενα γενικά και ειδικά προσόντα του, τα καθήκοντα, το έργο και οι ευθύνες του, (για όλη την διάρκεια της σταδιοδρομίας του). Η συγκεκριμενοποίηση αυτών των στοιχείων θα μας διευκολύνει για παράδειγμα, στον καθορισμό των στοιχείων της υποδοχής και της πρώτης στήριξης του νεοδιοριζόμενου προσωπικού, αφού βέβαια ανιχνεύσουμε τις ελλείψεις και εντοπίσουμε τα προβλήματα και τις λοιπές ανάγκες επιμόρφωσης. Ωστόσο θεωρούμε ότι δεν θα πρέπει να εγκλωβιστούμε σε μια λογική ενός καταλόγου, μιας «λίστας», με τα χαρακτηριστικά του «αποδοτικού» εκπαιδευομένου. Αναλυτικότερα βλ. Βιδάκης, (2007β).50 Πηγές: α. Υποσημείωση υπ. αρ. 1β. Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα (διαβαθμισμένου χαρακτήρα) ΓΕΝ/Β2 με θέμα: «Πρότυπο Αξιωματικού - Αποφοίτου ΣΝΔ», (Μάιος 2007).γ. http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/meletes-ekdoseis-tou-seetha/ekpaideuse-stelekhon -ton-ed.html

39

σχεδιάζονται, συντάσσονται, υλοποιούνται και επανεξετάζονται - ελέγχονται για τα

αποτελέσματά τους. Οι Διευθύνσεις Εκπαιδεύσεως των Διοικήσεων του Π.Ν

χειρίζονται αυξημένες πιστώσεις, προκειμένου να οργανώνουν και να

παρακολουθούν τα αναγκαία κάθε φορά εκπαιδευτικά και επιμορφωτικά

προγράμματα. Σημαντικός αριθμός ανθρωπίνου δυναμικού του Π.Ν ασχολείται με

την υλοποίηση των εκπαιδευτικών αυτών προγραμμάτων, ως συμμέτοχοι σε

αποφάσεις, ως λειτουργοί σε διοικητικά όργανα, ως διδάσκοντες, ως εκπαιδευόμενοι.

Σ΄ αυτό το πλαίσιο, η αξιολόγηση κατ΄ αρχήν αλλά και η γενικότερη οργάνωση του

τομέα, ως συνόλου, της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν, καταλαμβάνει

κεντρικό ρόλο.

Ως μια προσέγγιση της αξιολόγησης της παρούσας κατάστασης, όσον αφορά

στο συγκεκριμένο πεδίο εκπαίδευσης στο Π.Ν, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε το

μοντέλο ανάλυσης δυνάμεων, αδυναμιών, ευκαιριών, απειλών, (SWOT Analysis)51. Η

ανάλυση SWOT εξετάζει τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες ενός οργανισμού,

καθώς και τις ευκαιρίες και τις απειλές που αντιμετωπίζει. Ειδικότερα από την

ενδελεχή μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού προκύπτουν τα

σημεία που υπερέχει και τα θέματα που μειονεκτεί. Αντίστοιχα το εξωτερικό

περιβάλλον (τωρινό και μελλοντικό) καταδεικνύει τις παρουσιαζόμενες ευκαιρίες

(στην περίπτωση κατάλληλης προσαρμογής του φορέα και αξιοποίησης των

δυνατοτήτων του) καθώς και τις πιθανές απειλές, (στην περίπτωση αδυναμίας

έγκαιρης εξοικείωσης, εγκλιματισμού και εναρμόνισης σε νέες συνθήκες).

Εστιάζοντας στους βασικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν, τώρα και στο μέλλον, η ανάλυση SWOT αποτελεί μία

ξεκάθαρη μέθοδο για τη λήψη αποφάσεων52. Σημαντικό στοιχείο στο εν λόγω

μοντέλο ανάλυσης, αποτελεί η εμπλοκή των βασικών στελεχών του προσωπικού στην

κατάρτιση του σχεδίου δράσης, για να εξασφαλιστεί μεταξύ άλλων και η δέσμευσή

τους. 

51 Tα αρχικά SWOT σημαίνουν τα εξής: Strengths, (Δυνατά σημεία) Weaknesses, (Αδύνατα σημεία) Opportunities, (Ευκαιρίες) Threats, (Απειλές)

52Αναλυτικότερα βλ. Armstrong, (2006), Παπαδάκης, (2002). ? Η SWOT ανάλυση μπορεί να χρησιμοποιηθεί επίσης ως μία τακτική μέθοδος εσωτερικού ελέγχου της δυναμικότητας του οργανισμού ή ορισμένων μεμονωμένων διοικητικών - επιχειρησιακών λειτουργιών του. Πρόσθετα δύναται να διεξαχθεί κατά την προετοιμασία άντλησης πόρων χρηματοδότησης ή πριν την κλήση εξωτερικών συνεργατών ή συμβούλων.

40

Ο Πίνακας 2.1 που ακολουθεί, αποτελεί μια πρώτη προσπάθεια καταγραφής

και ταξινόμησης των παραμέτρων του μοντέλου SWOT, για τη δομή του εκπ.

συστήματος του Πολεμικού Ναυτικού και τους παράγοντες που την επηρεάζουν. Τα

δεδομένα αποτελούν την προσωπική άποψη του συγγραφέα της παρούσας εργασίας.

Η εν λόγω θεώρηση έχει διαμορφωθεί, μετά από είκοσι πέντε χρόνια διοικητικής

εμπειρίας και δεκαοκτώ έτη ενασχόλησης του συντάκτη με τον τομέα της

εκπαίδευσης στο Π.Ν, της πολύχρονης διδακτικής υπηρεσίας σε όλες τις σχολές του

Π.Ν και το Κέντρο Εκπαίδευσης ‘’Παλάσκας’’, (Κ.Ε.ΠΑΛ) καθώς και της πολυετούς

ανταλλαγής ενημέρωσης, πληροφόρησης, εγγράφων σχολίων, επόψεων και

εκτεταμένων συζητήσεων με έμπειρα στελέχη της διοίκησης της εκπαίδευσης και με

τους εκπαιδευτές όλων των σχολών του Π.Ν.

Σημειώνεται ότι ορισμένα από αυτά τα στοιχεία έχουν κατά καιρούς

περιληφθεί σε διαβαθμισμένες και περιορισμένης χρήσεως εκθέσεις απολογισμών,

(τακτικές, έκτακτες, γενικές και ειδικές), περιοδικές αναφορές καταστάσεων,

εκκρεμοτήτων και εξελίξεων, υπηρεσιακά έγγραφα σχολιασμών και δράσεων,

υπομνήματα παρατηρήσεων και εισηγήσεων, του συγγραφέα της παρούσας και

συγκεκριμένων συναδέλφων του, τα ονόματα των περισσοτέρων αναγράφονται στις

«Ευχαριστίες» της εργασίας. Δεν εκφράζουν φυσικά τις εξαιρέσεις, τις ιδιαίτερες

περιπτώσεις και τα ειδικά συμβάντα και γεγονότα, αλλά τις συνήθεις περιστάσεις, τις

συχνά υφιστάμενες συνθήκες, τις διαπιστωμένες και διαμορφωμένες καταστάσεις.

Ανάλυση με συστηματικό επιστημονικό τρόπο του περιεχομένου όλων αυτών των

κειμένων δεν πραγματοποιήθηκε (και συνεπώς δεν μπορούμε να τεκμηριώσουμε τα

συμπεράσματα όλων των στηλών της SWOT ανάλυσης, στη βάση αυτών των

κειμένων), ωστόσο επιλέχθηκαν συγκεκριμένες προτάσεις και διαπιστώσεις που

παρατηρήθηκε ότι υπήρχε γενική συμφωνία και περιλήφθηκαν στις στήλες των

αδυναμιών και των πιθανών απειλών του Πίνακα 2.1. Πρόσθετα συγκεκριμένα

δεδομένα του εν λόγω πίνακα συζητήθηκαν, αναλύθηκαν και βεβαιώθηκαν με

έμπειρα στελέχη, (ειδικότερα με όλους τους Διοικητές και τους Διευθυντές Σπουδών

των Σχολών) κατά τη διεργασία διανομής του ερωτηματολογίου σε υπηρεσίες και

στις εκπ. μονάδες του Π.Ν και ορισμένα άλλα αντλήθηκαν και αξιοποιήθηκαν κατά

την επεξεργασία των υφιστάμενων μελετών στο χώρο της διοίκησης της εκπαίδευσης

στις Ε.Δ, (βλ. επισκόπηση βιβλιογραφίας στο τέταρτο κεφάλαιο της εργασίας).

Πίνακας 2.1

41

Ανάλυση Δυνάμεων, Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών, (SWOT Analysis)*.

Δυνάμεις (Strengths)

Αδυναμίες(Weaknesses)

Ευκαιρίες (Opportunities)

Πιθανές Απειλές(External Threats)

Διατυπωμένη Αποστολή

Απουσία (Φιλόδοξου) Οράματος

Διατύπωση Οράματος και διασύνδεσή του με την Αποστολή

Ακατάλληλο ή Ανέφικτο Όραμα

Ενημερωμένη και Αποφασιστική Ηγεσία

Συχνή εναλλαγή της Αλλαγές προτεραιοτήτων

Επίτευξη μακροχρόνιου σχεδιασμούΣταθερότητα πολιτικής

Αποφυγή μειονεκτημάτων προγραμματισμού σε γρήγορες εναλλαγές συνθηκών

Ύπαρξη οργανωμένου και αποτελεσματικού εκπ. συστήματος στο Π.Ν.

Έλλειψη ολοκληρωμένου συστήματος προγραμματισμού - αξιολόγησης

Δημιουργία στο Π.Ν ενιαίου φορέα εκπαίδευσης

Στασιμότητα, αδράνεια & αναποφασιστικότητα Λήψη εσφαλμένων & μη αποδοτικών σχετικών επιλογών - αποφάσεων

Οργανωμένες εκπ. μονάδες με ιστορία και παράδοση στο Π.Ν.

Μη ακαδημαϊκή σύνδεση των εκπ. μονάδων του Π.ΝΜη υιοθέτηση νέων πολιτικών & τεχνικών εκπαίδευσης(1)

Επιλογή & αξιοποίηση βέλτιστων λύσεωνΚατάλληλη & έγκαιρη προσαρμογή στις νέες & μεταβαλλόμενες συνθήκες

Έλλειψη εκσυγχρονισμού & δημιουργικής ενσωμάτωσης των διαμορφούμενων πραγματικοτήτων

Ύπαρξη τριών επιπέδων σπουδών: α. Προπτυχιακού β. Μεταπτυχιακού γ. Σταδιοδρομικού

(Επιμορφωτικού)

Απουσία «συνολικής» εκπαιδευτικής – ακαδημαϊκής προσέγγισηςσυστήματος

Διαμόρφωση τριών διασυνδεδεμένων επιπέδων σπουδών: α. Προπτυχιακού β. Μεταπτυχιακού γ. Επιμορφωτικού

Αδυναμίες επιλογής και υποστήριξης κατάλληλης διασύνδεσης των τριών επιπέδων σπουδών

Ιεραρχία και Οργανωτική πειθαρχία

Γραφειοκρατία Υπερσυγκεντρωτισμός στη λήψη αποφάσεων

Αποδέσμευση από γραφειοκρατικούς τύπους & διαδικασίες

Μη υπέρβαση μειονεκτημάτων Κατάπνιξη οραμάτων και εμπνεύσεων

Δυνατότητα ανάπτυξης πολύπλευρης & δυναμικής εσωτερικής πολιτικής από εκπ. μονάδες του Π.Ν

Απουσία ανάληψης πρωτοβουλιών για ανάπτυξη εσωτερικής πολιτικής από εκπ. μονάδες του Π.Ν

Ανάπτυξη κατάλληλης και ολοκληρωμένης εσωτερικής πολιτικής από εκπ. μονάδες του Π.Ν

Ατελής, ακατάλληλη και ανίσχυρη ανάπτυξη εσωτερικής πολιτικής από εκπ. μονάδες του Π.Ν

Δυνατότητες και Ετοιμότητα συνεργασίας

Απουσία Διακλαδικότητας και Συνεργασιών με ΑΕΙ – ΑΤΕΙ

Εφαρμογή Διακλαδικότητας και Συνεργασιών

Αποτυχία υλοποίησης

42

Δυνάμεις (Strengths)

Αδυναμίες(Weaknesses)

Ευκαιρίες (Opportunities)

Πιθανές Απειλές(External Threats)

Διατύπωση δέσμευσης ΠΝ για παροχή διαρκούς εκπαίδευσης στο προσωπικό του

Εφαρμογή τυπικής και όχι ουσιαστικής δέσμευσης

Ανάπτυξη συστημάτων στρατηγικού σχεδιασμού & αξιολόγησης

Ουσιαστικές & γρήγορες μεταβολές συνθηκώνΡευστότητα περιβάλλοντος

Ειδικευμένο και πρόθυμο στελεχιακό προσωπικό ΟμοιογενέςΔυναμικό

Μη βέλτιστη αξιοποίησή τουΣυχνές μεταθέσεις προσωπικού

Τήρηση αρχών αξιοκρατίας – διαφάνειας – ίσης μεταχείρισης

Συνέχιση πελατειακών σχέσεων και πολιτικών Μειωμένη αποδοτικότητα προσωπικού Π.Ν.

Ύπαρξη πρόσφορης''εταιρικής'' κουλτούρας(κλίματος)

Απορρόφηση & απόσβεσή της σε άλλους - μη συναφείς τομείς

Κατάλληλη ανάπτυξη και αξιοποίησή της

Διαμόρφωση κλίματος απογοήτευσης Απομείωση και Απώλεια ευνοϊκού κλίματος

Ύπαρξη Νομικού & Θεσμικού Πλαισίου

Αυστηρό & Περιοριστικό Νομικό & Θεσμικό Πλαίσιο Ελλιπές και μη Διακριτικό

Εκσυγχρονισμός Νομικού – Θεσμικού πλαισίουΑπλοποίηση διοικητικής δράσης

Απόδοση σημασίας σε κανόνες, στις διαδικασίες και στα «προβλεπόμενα» και όχι στα αποτελέσματα

Υποδομές και ΜέσαΜη βέλτιστη αξιοποίηση υφισταμένων Μέσων και Υποδομών

Βελτίωση της αξιοποίησης Μέσων και Υποδομών

Παλαίωση Υποδομών και Μέσων χωρίς κατάλληλο εκμοντερνισμό και αναβάθμιση

Τεχνολογική υποδομή σε συνδυασμό με το υφιστάμενο δυναμικό

Αδυναμία αντίληψης – αξιοποίησής της από όλους τους φορείς αποφάσεων

Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών σε διαρκή βάση Μετάβαση σ΄ ένα πλήρως διαλειτουργικό σύστημα

Μη ετοιμότητα προσαρμογής σε τεχνολογικές αλλαγέςΜη συμβατότητα μονάδων και συστημάτων

Πληροφοριακή & επικοινωνιακή υποδομή και δικτύωση

Έλλειψη ολοκληρωμένων ΠΣ(2)

Απουσία οργάνωσης πληροφόρησης

Ανάπτυξη και χρήση κατάλληλων εφαρμογών – Διαλειτουγικότητα συστημάτων

Αποτυχημένες προσπάθειες εκσυγχρονισμού και λειτουργίας ΠΣ

Κατάλληλη διαχείριση πιστώσεων Π/Υ

Έλλειψη στοχευμένης δράσης – οργανωτικές αδυναμίες

Αξιοποίηση Α.Ω(2) Μείωση κονδυλίων Π/Υ(2)

43

* Προσαρμογή από: Παπαδάκης, (2002, σελ. 180).

Σημειώσεις:(1): Βλ. ενδεικτικά ΕΚΕΠΙΣ, τόμοι Ι, ΙΙ & ΙΙΙ. (2): Βλ. Συντομογραφίες.

Διευκρινίζεται ότι οι «απειλές» και οι «ευκαιρίες» που αναγράφονται στον

προηγούμενο πίνακα, ενώ με μια πρώτη ματιά εμφανίζονται να είναι κατά βάση

αδυναμίες και ικανότητες του ίδιου του συστήματος εκπαίδευσης του Π.Ν, στην

ουσία αποτελούν μελλοντικούς κινδύνους ανεπάρκειας, αδράνειας, εσφαλμένων

επιλογών και αποφάσεων του οργανισμού – απώλεια της αξιοποίησης των

παρουσιαζόμενων ευκαιριών, (μη κατάλληλη προσαρμογή του φορέα διαχρονικά)

καθώς και αυξημένες πιθανότητες για πραγματοποίηση των πιθανών απειλών,

(αδυναμία έγκαιρης εξοικείωσης και εγκλιματισμού του οργανισμού σε νέες

συνθήκες). Εξάλλου είναι φανερό ότι το Π.Ν αδυνατεί να επιδράσει στη διαμόρφωση

του συγκεκριμένου εξωτερικού του περιβάλλοντος – αρκεί απλά να μπορεί να

εναρμονίζεται γρήγορα και ορθά στα νέα δεδομένα, μεταβάλλοντας τα υφιστάμενα

στοιχεία του, αξιοποιώντας τα πλεονεκτήματα και μειώνοντας τις αδυναμίες του.

Είναι προφανές ότι ορισμένα από τα στοιχεία του υπόψη πίνακα θα είναι

εσφαλμένα, ελλιπή ή πιθανόν να είναι μεροληπτικά, ωστόσο θεωρούμε ότι η

προσπάθεια αυτή θα πρέπει να συνεχιστεί σε ευθετότερο χρόνο και να εμβαθύνει53.

Άλλωστε ελπίζουμε ότι η όλη διαδικασία εκπόνησης της μελέτης καθώς και η

επεξεργασία της που θα ακολουθήσει μετά την περάτωση και τη διαβίβασή της στο

ΓΕΝ, θα προτρέψει και θα παροτρύνει το στελεχιακό δυναμικό του να ασχοληθεί

περαιτέρω και εξειδικευμένα, σε συναφή ερευνητικά πεδία. Τονίζουμε βέβαια ότι για

κάθε λάθος ή παράλειψη, την ευθύνη φέρει αποκλειστικά ο συγγραφέας της

παρούσας εργασίας.

Από τα δεδομένα του ανωτέρω Πίνακα τεκμηριώνεται αρχικά η

σημαντικότητα του ρόλου και της απόδοσης της ηγεσίας του Π.Ν στη διαχρονική

βελτίωση του εκπαιδευτικού του συστήματος54. Η ένστολη ηγεσία πρέπει να

53 Είμαστε βέβαιοι ότι σε μια εκτενέστερη έρευνα και μελέτη, τα αποτελέσματα και ο συγκερασμός των επόψεων όλων των εμπλεκομένων, θα συγκλίνουν στην εκτίμηση των πραγματικών δεδομένων. 54 Λόγω φυσικά μεταξύ άλλων και του στρατιωτικού χαρακτήρα οργάνωσης του Π.Ν. Ειδικότερα βλ. Λυμπέρης, (2011).

44

καθορίσει μεταξύ άλλων το όραμα της εκπαίδευσης, να προβλέψει με επιτυχία τις

μελλοντικές απειλές και τις ευκαιρίες, να σχεδιάσει μακροπρόθεσμα – αλλά και με

ευελιξία τις πολιτικές και τους στόχους, να εμπνεύσει και να κινητοποιήσει το

ανθρώπινο δυναμικό, να αξιοποιήσει αποδοτικά τους υφιστάμενους πόρους, να

εκσυγχρονίσει το νομικό και το θεσμικό πλαίσιο, να αναπτύξει την πρόσφορη

‘’εταιρική’’ κουλτούρα, να διαμορφώσει καλύτερες για τα στελέχη μελλοντικές

συνθήκες επιμόρφωσης και απασχόλησης. Η εξουσία για την ηγεσία δεν θα πρέπει να

αποτελεί αυτοσκοπό. Είναι το μέσο για την επίτευξη των προαναφερομένων στόχων.

Πρόσθετα η διοίκηση οφείλει να ιεραρχεί κατάλληλα τα διάφορα ζητήματα σε βάθος

χρόνου και να προγραμματίζει σωστά δίχως να την απασχολούν τυχόν βραχύβια

κόστη. Επιπλέον έχει την υποχρέωση της χορήγησης πρωτοβουλιών στα υφιστάμενά

της κλιμάκια και την ανάπτυξη «εσωτερικής» πολιτικής55 σε κάθε επίπεδο. Η

στρατιωτική ηγεσία έχει μεγάλη ευθύνη όχι μόνο απέναντι στην προϊστάμενή της

Πολιτική Ηγεσία αλλά και σε όλους τους υφισταμένους της – πολιτικό και ένστολο

προσωπικό, ειδικά για τον τομέα της εκπαίδευσης, όπου η όποια κατάλληλη

επένδυση μπορεί να αργήσει μεν να αποδώσει καρπούς ωστόσο κρίνεται ότι θα είναι

σημαντική για το μέλλον56 . Δεν αρκεί πλέον για την ηγεσία απλώς να διαχειρίζεται

τις υφιστάμενες καταστάσεις και τα τωρινά προβλήματα. Οφείλει να είναι όχι μόνον

αποτελεσματική αλλά αποδοτική και σε κατάλληλο χρονικό ορίζοντα – βάθος

χρόνου.

Περιληπτικά στο παρόν δεύτερο κεφάλαιο με το οποίο ολοκληρώνεται το

πρώτο μέρος της εργασίας μας, παρουσιάστηκε εισαγωγικά ο εκπαιδευτικός τομέας

του Πολεμικού Ναυτικού και η οργάνωσή του ενώ στη συνέχεια αναλύθηκε και

επιχειρήθηκε βάσει του μοντέλου SWOT, μια πρώτη κριτική του αξιολόγηση.

Επιπρόσθετα αναφερθήκαμε στις τρεις σημαντικές υπηρεσίες του Π.Ν όσον αφορά

στο πεδίο της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης, το ΓΕΝ, τη ΔΝΕ και τη ΣΝΔ. Στο

επόμενο μέρος, που αναφέρεται στο θεωρητικό πλαίσιο της μελέτης, θα μας

απασχολήσει γενικά η οργάνωση και η διοίκηση με ειδική αναφορά στον τομέα της

εκπαίδευσης, η διαχείριση της αλλαγής και ιδιαίτερα οι μεταβολές στη δομή, στη

διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

55 Βλ. ιδιαίτερα Βιδάκης, (2006). 56 Για ζητήματα ηγεσίας βλ. Λυμπέρης, (2011), Κατσαρός, (2008), Αλεξάκης (2006), Μπουραντάς, (2005), Μπουραντάς και Παπαλεξανδρή, (2003).

45

46

ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ

«ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ»

47

48

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

3.1 Γενικά

Μια οργάνωση έχει ιδρυθεί και αναπτυχθεί για να εκπληρώνει

συγκεκριμένους σκοπούς, αποτελώντας συνήθως τμήμα ενός συστήματος καθώς και

ένα σχήμα του ευρύτερου κοινωνικού συστήματος. Συγκροτείται από καθορισμένους

στόχους, διαδικασίες, εισροές, (ανθρώπινες, υλικές, χρηματικές) και κατανομή

αρμοδιοτήτων και πόρων. Η δομή της οργάνωσης και η σχεδίασή της επηρεάζουν τη

συμπεριφορά και την απόδοση των εργαζομένων της57. Σ΄ αυτήν τη μορφή κάθε

άτομο έχει συγκεκριμένα καθήκοντα, με τα οποία συμβάλλει στην εκπλήρωση των

σκοπών της. Για την υλοποίηση αυτών μέσω της οργάνωσης σχεδιάζονται και

διαμορφώνονται προγράμματα, δράσεις και ενέργειες. Ο διευθυντής της οργάνωσης

είναι το πρόσωπο που έχει την κύρια υπευθυνότητα για την πραγματοποίηση αυτών

των ενεργειών με επιτυχία. Αν αυτές οι ενέργειες ολοκληρωθούν με επιτυχία η

οργάνωση εξελίσσεται. Ωστόσο αν αποτύχουν επανειλημμένα, η οργάνωση θα πρέπει

να αναδιοργανωθεί κατά τρόπο διαφορετικό ή να καταργηθεί. Ένα υπόδειγμα με το

οποίο γίνεται περισσότερο αντιληπτή και κατανοητή η δομή της οργάνωσης, είναι το

σύστημα «είσοδος (εισροές) - διεργασίες (μετασχηματισμός) - έξοδος (εκροές)», στο

οποίο η ανατροφοδότηση του παραγόμενου προϊόντος από την έξοδο του

συστήματος, το επανεργοποιεί58.

Ειδικότερα η σχεδίαση μιας οργάνωσης είναι μια διαδικασία που αποτελείται

από την αναζήτηση, την εύρεση, την αξιολόγηση εναλλακτικών μορφών διάρθρωσής

57 Ζαβλανός, (1984/87).58 Σ’ ένα παραγωγικό εργοστάσιο π.χ. οι πρώτες ύλες και το ανθρώπινο δυναμικό αποτελούν τις εισροές εισόδου, οι τυποποιημένες διαδικασίες της παραγωγής το μετασχηματισμό των πόρων και το παραγόμενο προϊόν την εκροή - έξοδο του συστήματος. Αναλυτικότερα βλ. Χολέβας, (1995), Ζαβλανός, (1984/87), Koontz - O’ Donnell, (1984).

49

της και επιλογής της βέλτιστης δομής, προκειμένου να εκπληρώνονται (αποδοτικά)59

οι σκοποί της. Ουσιαστικά η εν λόγω σχεδίαση αποτελεί ένα «επίσημο» σύστημα το

οποίο διασφαλίζει την ιεραρχία στους τομείς της εξουσίας και της υπευθυνότητας,

την διάκριση σε επί - μέρους τμήματα, τον συντονισμό τους, την ευθύνη και τις

αρμοδιότητες μέσω και του καταμερισμού και της εξειδίκευσης στην απασχόληση,

τη λογοδοσία, την τυποποίηση των εφαρμοζομένων διαδικασιών,

Η διοίκηση ως επιστήμη αναφέρεται στην περιγραφή, ερμηνεία, ανάλυση και

πρόβλεψη των οργανωσιακών φαινομένων και της ανθρώπινης συμπεριφοράς, που

κύριο σκοπό έχουν την πραγματοποίηση των σκοπών των οργανωμένων φορέων60. Η

αντικειμενικότητα και η «ουδετερότητα» αποτελούν τις βασικές αρχές της

επιστημονικής προσέγγισης της διοίκησης. Η προσέγγιση αυτή περιλαμβάνει τις

μεθόδους οργάνωσης, τη ροή εργασίας, την εξουσία και την ισχύ, την ηγεσία, τον

έλεγχο, τη συνεργασία, τον προγραμματισμό, την αλλαγή, τη διοικητική

συμπεριφορά, τη συμπεριφορά ομάδας, την ατομική συμπεριφορά, την ανθρώπινη

προσαρμογή, τα ενδιαφέροντα και κίνητρα, τη λήψη αποφάσεων κ.τ.λ. Αυτοί που

μελετούν την επιστήμη της διοίκησης επιθυμούν να εξετάσουν κάθε μια από τις

παραπάνω μεταβλητές σε συσχετισμό με την αιτία και το αποτέλεσμα, ώστε να

διατυπωθούν προτάσεις που θα καθοδηγήσουν και καταστήσουν τη διοικητική

συμπεριφορά περισσότερο αποτελεσματική. Η διοίκηση είναι μια επιστήμη

εφαρμογής, θεμελιωμένη στην αλληλεξάρτηση μεταξύ επιστήμης και τέχνης61. Η

διοίκηση διδάσκεται σε διάφορους κλάδους στα πανεπιστήμια των προηγμένων

χωρών62.

59 Ειδικά για το Δημόσιο τομέα της χώρας μας, θεωρούμε απαραίτητη τη διευκρίνιση μεταξύ των εννοιών της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας: η αποτελεσματικότητα μπορεί να επιτυγχάνεται δαπανώντας πολλές φορές σπάταλα τους σπανίζοντες πόρους, ενώ το ίδιο έργο δύναται να παραχθεί με λιγότερες ‘’εισροές‘’. Ιδιαίτερα για τις Ε.Ε.Δ οι οποίες επιζητούν πάντοτε στο πεδίο τους την αποτελεσματικότητα, θα πρέπει να αντιληφθούν ότι αυτό δεν μπορεί πλέον να γίνεται σε βάρος της αποδοτικότητας, (βλ. σχετικά Κατσαρός, 2008, σελ. 21,22). 60 Η διοίκηση θεωρείται επιστήμη με βάση το ότι δύναται να γίνουν ορισμένες προβλέψεις, με σχετική ακρίβεια, τεκμηριωμένες στη θεωρία και σε αρχικές υποθέσεις. Πρόσθετα ωστόσο είναι και τέχνη από το γεγονός ότι όταν μια απόφαση τίθεται σε εφαρμογή, η μεταβλητότητα και η πολυπλοκότητα της ανθρώπινης συμπεριφοράς επιφέρει και διαμορφώνει προβλεπόμενες και μη αντιδράσεις καθώς και συνέπειες οι οποίες δεν μπορούν πάντοτε να εκτιμηθούν με ακρίβεια, ωστόσο η αξιολόγηση και η αντιμετώπισή τους προϋποθέτει τη συστηματική ταξινόμηση των πραγμάτων. Αναλυτικότερα βλ. Κωτσίκης (2007), Χολέβας (1995), Ζαβλανός (1984/87), Koontz - O’ Donnell (1984).61 Γεγονός που σηματοδοτεί ότι ενώ δεν θα πρέπει να αγνοούνται τα επιστημονικά ευρήματα, συγχρόνως δεν πρέπει και να γίνονται αποδεκτά δίχως κατάλληλη αξιολόγηση. 62 Η διοίκηση επιχειρήσεων π.χ. διδάσκεται στα κολλέγια που προετοιμάζουν τους μάνατζερ των επιχειρήσεων, η διοίκηση νοσοκομείων διδάσκεται σε τμήματα Ιατρικών ή Οικονομικών σχολών, η διοίκηση της εκπαίδευσης διδάσκεται στα παιδαγωγικά τμήματα ή στα μεταπτυχιακά τμήματα, είτε ως κλάδος ξεχωριστός είτε σε συνδυασμό με άλλες κατευθύνσεις.

50

Η οργάνωση και η διοίκηση είναι ίσως από τις αρχαιότερες ανθρώπινες

προσπάθειες63. Με την λέξη Οργάνωση64 εννοούμε: ‘’να τοποθετήσουμε τα μέρη ή

στοιχεία ενός συστήματος και να τα αλληλοσυσχετίσουμε κατά τέτοιο τρόπο μέσα

στο σύστημα ώστε να αποτελούν ένα ενιαίο σύνολο που να μπορεί να επιτελεί

αποτελεσματικά ένα έργο’’. Από την άλλη μεριά ως Διοίκηση θεωρούμε: ’’την

κατάλληλη δραστηριοποίηση και ενεργοποίηση όλων των επί μέρους συντελεστών

ενός δεδομένου οργανωτικού συστήματος με βασική επιδίωξη την καλύτερη δυνατή

επίτευξη του αντικειμενικού σκοπού που το οργανωτικό σχήμα επιδιώκει’’. Ενώ

δηλαδή η Οργάνωση αφορά στην ’’κατασκευή του οικοδομήματος’’, η Διοίκηση

αφορά στις δραστηριότητες που θα διεξαχθούν μέσα σ’ αυτό το ’’οικοδόμημα’’.

Στη χρησιμοποιούμενη ορολογία η λέξη ’’οργάνωση’’ περιγράφει: α. τη ’’δομή

του οργανισμού’’ και τη ’’διαδικασία της λειτουργίας’’ του και β. καλύπτει την

’’οργανωτική δράση’’, δηλαδή μία από τις λειτουργίες της διοικήσεως65. Διαχρονικά

έχουν δοθεί και άλλοι - πολλοί ορισμοί, κατά συγγραφέα και σχολή σκέψεως66.

Μπορούμε όμως να συμφωνήσουμε στο περιεχόμενο του όρου «οργάνωση» και να

δεχθούμε ότι, περισσότερο από κάθε άλλο, σημαίνει αφενός την έντεχνη, αρμονική

διάταξη και τον συνδυασμό προσώπων και άλλων στοιχείων και αφετέρου εκείνη τη

μεθόδευση της δραστηριότητας των ανθρώπων και της χρήσεως των άλλων

63 Αξίζει να αναφέρουμε τους αρχαίους Αιγυπτίους που είχαν επιτύχει την οργάνωση και διοίκηση πολύπλοκων επιχειρήσεων 4000 έτη πριν την εποχή μας. Έχει εκτιμηθεί ότι το έργο της κατασκευής των πυραμίδων, που απασχολούσε 100.000 άτομα για 20 έτη, ισοδυναμεί με τη διοίκηση που χρειάζεται σήμερα μια οργάνωση τριπλάσια σε μέγεθος από τη διεθνική εταιρεία «Shell». 64 «Η ενέργεια και το αποτέλεσμα του οργάνου, η των αναγκαίων οργάνων προμήθεια, η μετά σκοπού διευθετήσεως κατάλληλος διάταξις και καταρτισμός των μέσων συνόλου τινός προς εύρυθμον, κανονικήν και αποτελεσματικήν λειτουργίαν», (Δημητράκος, 1939). 65 Κατσαρός, (2008), Πραστάκος, (2000), Κουτούζης, (1999), Ζαβλανός, (1984/87). Η σύνθεση ποικίλων απόψεων καταλήγει στη διατύπωση των κατωτέρω «λειτουργιών της διοικήσεως», που καλύπτουν, όπως προαναφέραμε, τόσο τον ιδιωτικό όσο και τον δημόσιο τομέα :      α.      Σχεδίαση – Προγραμματισμός, (Planning)     β.      Οργάνωση, (Organizing) γ.       Στελέχωση, (Staffing) δ.      Διεύθυνση και Ηγεσία, (Directing-Leading) ε.       Έλεγχος-Συντονισμός, (Controlling)Σε ότι αφορά στον συντονισμό, πολλοί τον θεωρούν ξεχωριστή λειτουργία. Φαίνεται, όμως, ακριβέστερο να τον θεωρούμε ως την ουσία της διοικητικής δραστηριότητας, διότι η επίτευξη αρμονίας των ατομικών προσπαθειών, για την εκπλήρωση ομαδικών σκοπών, είναι ο σκοπός της διοικήσεως. Κάθε διοικητική λειτουργία είναι μία άσκηση συντονισμού. Σημειώνεται ότι ο εν λόγω διαχωρισμός της διοικητικής δραστηριότητας σε επί μέρους λειτουργίες είναι κατά βάση τεχνικός. Είναι προσπάθεια αντίληψης αλλά και απλοποίησης ενός αντικειμένου, το οποίο και μία αδιαίρετη ολότητα εκφράζει, αλλά και είναι περισσότερο πολύπλοκο. Το περιεχόμενο, η έκταση και ο βαθμός ευθύνης των διοικητικών στελεχών για κάθε λειτουργία της διοικήσεως διαφέρει, ανάλογα με το διοικητικό επίπεδο στην κλίμακα της ιεραρχίας, τον προορισμό και την αποστολή (έργο) του οργανισμού, τη φύση της εργασίας κ.α. 66 Κωτσίκης, (2007).

51

στοιχείων, που θα δώσει τα καλύτερα αποτελέσματα. Καθίσταται επομένως σαφές ότι

οι έννοιες οργάνωση και διοίκηση είναι αλληλένδετες και πρέπει να αποτελούν ένα

αρμονικό σύστημα.

3.2 Οργάνωση και Διοίκηση στην Εκπαίδευση

Βασικός παράγοντας για την αποδοτική λειτουργία κάθε εκπαιδευτικού

συστήματος είναι η Οργάνωση και η Διοίκησή του67. Η τελευταία προϋποθέτει την

ύπαρξη ενός συγκεκριμένου Οργανωτικού σχήματος που να αναλαμβάνει την

ενεργοποίηση και υλοποίηση των σκοπών και στόχων του συγκεκριμένου

συστήματος68. Στις μέρες μας δίνεται μεγάλη έμφαση στην έρευνα στο πεδίο της

Οργάνωσης και Διοίκησης της Εκπαίδευσης λόγω των συνεχών αλλαγών που

απαιτούνται στον χώρο των εκπ. μονάδων, ως συνέπεια των τεχνολογικών αλλαγών

και των λοιπών μεταβολών που επέρχονται γενικότερα στην κοινωνία. Στο θέμα της

ηγεσίας αναφερθήκαμε εκτενέστερα στο προηγούμενο κεφάλαιο, μετά την παράθεση

του Πίνακα 2.1. Αυτή άλλωστε θα πρέπει μεταξύ άλλων να μεριμνήσει και για την

κατάλληλη οργάνωση και διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος.

Η εξέλιξη των προσεγγίσεων της εκπ. μονάδας ως οργάνωσης, ακολούθησε

την εξέλιξη και τους προβληματισμούς που αναπτύχθηκαν στη διοικητική επιστήμη

και την οργανωτική θεωρία και γενικότερα στις κοινωνικές επιστήμες στην

αλληλεπιδραστική τους σχέση με την εξέλιξη της σύγχρονης κοινωνίας69. Η

διοικητική επιστήμη στην πορεία της εξέλιξής της υιοθέτησε οπτικές, έννοιες,

μεθόδους από διάφορους επιστημονικούς κλάδους, όπως η ψυχολογία, η

κοινωνιολογία, τα οικονομικά, η ιστορία, η βιολογία κ.ά., προκειμένου να

κατανοήσει και να εξηγήσει γιατί και πώς λειτουργούν οι οργανώσεις.

Χρησιμοποίησε ποικίλες προσεγγίσεις και εστίασε άλλοτε στην επινόηση

αποτελεσματικών τεχνικών οργάνωσης και λειτουργίας, άλλοτε στη συμπεριφορά,

την επικοινωνία και τις αλληλεπιδραστικές σχέσεις των μελών της οργάνωσης,

άλλοτε στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων και τα πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς,

άλλοτε στην «κουλτούρα» και στο «κλίμα» των οργανώσεων, προκειμένου να

συμπεριλάβει και να προσδιορίσει τα βασικά συστατικά στοιχεία και την ουσία της

οργανωσιακής ζωής.

67 Κατσαρός, (2008), Κωτσίκης, (1993). 68 Κωτσίκης, (2007, σελ. 42-46). 69 Κατσαρός, (2008, σελ. 24).

52

Ένα στοιχείο, στο οποίο πολλοί μελετητές της οργανωτικής διάστασης μιας

εκπαιδευτικής μονάδας εστιάζουν, είναι η ιδιομορφία της, ως οργάνωσης. Η

ιδιαιτερότητά του εδράζεται καταρχήν στο διφυή χαρακτήρα του: η εκπ. μονάδα είναι

ένας διοικητικός θεσμός και διαθέτει έντονα γραφειοκρατικά χαρακτηριστικά, αφού

αποτελεί αποκεντρωμένη (δημόσια ή ιδιωτική) υπηρεσία, η λειτουργία της οποίας

προσδιορίζεται από τη συναφή νομοθεσία, ενώ η οργάνωσή της ακολουθεί το

ιεραρχικό πρότυπο και βασίζεται στην ύπαρξη κανόνων και στη διαμόρφωση θέσεων

και ρόλων, με συγκεκριμένα καθήκοντα και αρμοδιότητες70. Παράλληλα, (σύμφωνα

με αντιλήψεις πολλών ερευνητών), αποτελεί γενικά ένα κοινωνικό θεσμό με έντονη

αλληλεπιδραστική παρουσία στο επίπεδο της τοπικής αλλά και της ευρύτερης

κοινωνίας, της οποίας η δράση και οι σχέσεις με άλλους θεσμούς διαμορφώνονται

από τις γενικότερες κοινωνικο-οικονομικές και ιστορικές συνθήκες, αλλά και από την

επίδραση ιδιαίτερων τοπικά προσδιορισμένων γεωγραφικών, οικονομικών,

πολιτιστικών, περιβαλλοντικών και λοιπών παραγόντων, οι οποίοι συναρτώνται με

την ανάπτυξη οργανωμένων συμφερόντων και ομάδων πίεσης. Από την έμφαση που

δίνεται σε αυτή τη δεύτερη πτυχή του χαρακτήρα του, προκύπτει η

επιχειρηματολογία για την ιδιαιτερότητα της εκπ. μονάδας ως οργάνωσης, με βάση

την οποία αμφισβητείται η δυνατότητα της οργανωτικής θεωρίας να συμβάλλει στη

βελτίωση της εκπαίδευσης, ειδικά όταν σε ορισμένες προσεγγίσεις της οργανωτικής

θεωρίας, αποδίδεται ιδιαίτερη έμφαση στην «αποτελεσματικότητα & αποδοτικότητα»

με τη στενή τους έννοια, την οικονομική.

Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά μιας εκπαιδευτικής μονάδας ως οργάνωσης, τα

οποία εντοπίζουν και αναφέρουν διάφοροι μελετητές είναι γενικά τα εξής71:

α. αδυναμία σαφούς προσδιορισμού του σκοπού της, αφού οι έννοιες «παιδεία»,

«μάθηση», «εκπαίδευση», «μόρφωση», που εναλλάσσονται κατά την

περιγραφή της, έχουν ιδιαίτερα ευρύ περιεχόμενο, το οποίο συναρτάται και με

αξιολογικές κρίσεις, σκοπιμότητες τρίτων και πολιτικές επιλογές72.

β. δυσκολία στον προσδιορισμό και στην οριοθέτηση των εξυπηρετουμένων –

συμμετεχόντων, (εκπαιδευομένων) – όπως και των απασχολουμένων και

εργαζομένων σ΄ αυτή και του ‘’αποτελέσματος – προϊόντος’’.

70 Κατσαρός, (2008, σελ. 19-21). 71 Κατσαρός, (2008), Everard και Morris, (2000).72 Ενδεικτικά καταγράφεται, (βλ. Κωτσίκης, 2007, σελ. 115-116 & 98), ότι: «Ο όρος παιδεία θεωρείται συνήθως ως συνώνυμος με τους όρους αγωγή, μόρφωση και εκπαίδευση, αν και διαφέρουν μεταξύ τους». Πρόσθετα βλ. υποσημείωση υπ. αρ. 127.

53

γ. διοικητική αποδυνάμωση του φορέα και η ύπαρξη αντίφασης μεταξύ της

έννοιας των σχέσεων εξουσίας που επικρατούν σε μια οργάνωση, ιδιαίτερα

όταν είναι ενταγμένη σε ένα ιεραρχικά δομημένο σύστημα και στις έννοιες

της ισότιμης συμμετοχής και της δημοκρατίας, που αποτελούν βασικές αξίες

ενός εκπ. οργανισμού.

Οι ιδιαιτερότητες των εκπαιδευτικών μονάδων για πολλά χρόνια

χρησιμοποιήθηκαν ως βάση και επιχείρημα για την απόρριψη, κυρίως από τους

καθηγητές, της ανάγκης για εφαρμογή των αρχών της διοικητικής επιστήμης στην

εκπαίδευση. Η απαίτηση όμως, της κοινωνίας αρχικά για αποτελεσματική και στη

συνέχεια για αποδοτική λειτουργία των εκπαιδευτικών οργανισμών και για

ορθολογική διαχείριση των διατιθέμενων πόρων, (ανθρωπίνων, χρηματικών, υλικών),

καθώς και η συνεχής προσπάθεια των κυβερνήσεων για συμπίεση του κόστους της

δημόσιας παιδείας, κατέστησαν σταδιακά σαφές ότι η διοίκηση μπορεί να

συνεισφέρει καθοριστικά στο χώρο της εκπαίδευσης. Η εισαγωγή των αρχών της

διοίκησης στην εκπαίδευση τεκμηριώθηκε και ενισχύθηκε από τα αποτελέσματα

σχετικών ερευνών, που αναπτύχθηκαν στο εξωτερικό ιδιαίτερα μετά τη δεκαετία του

’60 και συνέβαλαν στην προσαρμογή των πορισμάτων της οργανωτικής θεωρίας στις

ιδιαιτερότητες της εκπαίδευσης. Οι έρευνες αυτές και η συζήτηση που αναπτύχθηκε

έδειξαν ότι το κατάλληλο κλίμα, το πρότυπο ηγετικής συμπεριφοράς, η συμμετοχική

διοίκηση, η ενδυνάμωση των εμπλεκομένων και άλλες παράμετροι, που σχετίζονται

με τις λειτουργίες της διοίκησης, συμβάλλουν καθοριστικά στη δημιουργία ενός

αποτελεσματικού εκπ. οργανισμού73.

Όσον αφορά ειδικότερα ένα εκπαιδευτικό σύστημα74, αποτελεί ένα σύνολο

οργανωτικών δομών, διαδικασιών, μεθόδων και μέσων με τα οποία παρέχεται

συστηματική εκπαίδευση σε συγκεκριμένα πεδία, το οποίο αποτελείται από επί

μέρους εκπ. μονάδες σε διάφορες βαθμίδες, που συνδέονται μεταξύ τους αλλά και

διατηρούν παράλληλα την αυτοτέλειά τους75. Η χρήση της έννοιας του συστήματος

73 Βλ. υποσημείωση υπ. αρ. 5. 74 Η συστημική μεθοδολογία (ή συστημική θεωρία ή θεωρία των συστημάτων), αποτελεί ένα βασικό αναπροσανατολισμό της επιστημονικής σκέψης, ένα νέο, διεπιστημονικό τρόπο προσέγγισης του σύνθετου κόσμου μας, σύμφωνα με τον οποίο το αντικείμενο έρευνας μελετάται ως σύνολο. Η εν λόγω θεώρηση στηρίζεται στο ότι υφίσταται μεταξύ των επί μέρους αντικειμένων και στοιχείων μιας έρευνας, σύνδεση, αλληλεξάρτηση, ανατροφοδότηση και αλληλεπίδραση. Αναλυτικότερα βλ. Κατσαρός, (2008, σελ. 39,40), Κωτσίκης, (2007, σελ. 49, 81-112), Everard και Morris, (2000, σελ. 178-182, 275). 75 Ειδικότερα για την έννοια, τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα, το περιβάλλον, τη διάκριση και την οργανωτική δομή των εκπ. συστημάτων βλ. Κωτσίκης, (2007, σελ. 82- 110 & 116- 125).

54

για τη μελέτη και ανάλυση των οργανώσεων αποτελεί μια από τις κυρίαρχες

ερευνητικές επιλογές, διότι προσφέρει στέρεο έδαφος, - μια στατική σύλληψη ενός

φαινομένου που χαρακτηρίζεται από ρευστότητα, δυναμική εξέλιξη και

πολλαπλότητα νοημάτων - διευκολύνοντας τη μελέτη παραγόντων που σχετίζονται με

την εσωτερική δομή και οι οποίοι επιδρούν καθοριστικά, περιορίζοντας και

κατευθύνοντας τη δράση ατόμων και ομάδων. Επιπλέον η ενδεχομενική προσέγγιση

των συστημάτων, δίνοντας έμφαση όχι μόνο στην αλληλοσύνδεση και

αλληλοσυσχέτιση όλων των υποσυστημάτων στο εσωτερικό μιας οργάνωσης, αλλά

και στην αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον της, με τις καταστάσεις και τις

συνθήκες, επιτρέπει τον εντοπισμό, την μελέτη και ανάλυση παραγόντων έξω από τα

όρια της οργάνωσης και των τρόπων με τους οποίους αυτοί επηρεάζουν τη λειτουργία

της.

3.3 Οργάνωση και Διοίκηση στον τομέα Εκπαίδευσης του Π.Ν.

Σ΄ ένα εκπαιδευτικό σύστημα η σχεδίαση της δομής του θα πρέπει να γίνει

κατά τρόπο που να εξυπηρετεί τις προτεραιότητες του έργου του, να επεκτείνει την

αποτελεσματικότητά του, να βελτιώνει τη λειτουργία του, να προάγει την

αποδοτικότητα, να ικανοποιεί τους καθηγητές και το προσωπικό του, να καλύπτει τα

ενδιαφέροντα των εκπαιδευομένων, να διασφαλίζει την ανάπτυξη και την εξέλιξή

του76.

Στο συγκεκριμένο χώρο των Ελληνικών Ενόπλων Δυνάμεων, ο οποίος γενικά

χαρακτηρίζεται μεταξύ άλλων από ισχυρή ιεραρχική διάρθρωση, αυξημένη

γραφειοκρατία και δυναμικό συντηρητισμό, αναμένονται ιδιαίτερες δυσχέρειες και

αντιξοότητες σε κάθε είδους προτεινόμενες αξιόλογες μεταβολές και αξιοσημείωτους

μετασχηματισμούς και μετεξελίξεις, ειδικά σε θέματα διάρθρωσης και οργάνωσης

των εκπαιδευτικών του συστημάτων, (λαμβάνοντας μεταξύ άλλων υπόψη και τα

προαναγραφόμενα). Η υφιστάμενη υπηρεσιακή αλλά και η προσωπική εμπειρία,

δείχνει ότι η απουσία πρωταρχικής σχέσης με τον υπόψη χώρο, προκαλεί αδυναμίες

και δυσκολίες στην κατανόηση των εν λόγω διακριτικών και των άλλων ιδιαίτερων

στοιχείων και γνωρισμάτων, με αποτέλεσμα μεταξύ άλλων τη δημιουργία

εσφαλμένων εντυπώσεων και λανθασμένων επόψεων. Ως αποτέλεσμα αυτών

παρατηρείται αδράνεια, στασιμότητα και υστέρηση στην ανάληψη πρωτοβουλιών και

76 Αδημοσίευτη εισήγηση τμηματάρχη της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης του ΓΕΝ στη Θεματική Ενότητα: «Εκπαίδευση», 1ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, (2007).

55

αυτενέργειας για την εισαγωγή καινοτομιών και την υιοθέτηση ουσιαστικών

αλλαγών. Άλλωστε τα γενικότερα χαρακτηριστικά της Ελληνικής Δημόσιας

Διοίκησης συνηγορούν στην εν λόγω διαμόρφωση της υπάρχουσας κατάστασης και

στην ανάλογη αντιμετώπιση των πραγμάτων77.

Αν και η διοικητική και οργανωτική επιστήμη καθυστέρησε να εφαρμοστεί

στον τομέα της εκπαίδευσης στη χώρα μας, τα τελευταία δεκαπέντε έτη παρατηρείται

μια αξιοσημείωτη ανάπτυξη στην εκπαιδευτική διοίκηση78. Η υστέρηση αυτή

παρατηρείται και στο πεδίο της εκπαίδευσης στο χώρο των Ελληνικών Ενόπλων

Δυνάμεων, παρά του ότι οι Ε.Δ αποτέλεσαν τους πρωτοπόρους όχι μόνο σε θέματα

διοίκησης και οργάνωσης αλλά και της εκπαίδευσης79. Ωστόσο δεν υφίσταται

συγκεκριμένη βιβλιογραφία, που να αναφέρεται στη δομή της εκπαίδευσης στις

Ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις, παρά την ενδελεχή αναζήτηση από τον ερευνητή.

Περιορισμένες επίσης είναι οι βιβλιογραφικές πηγές, οι οποίες να αναφέρονται στο

εν λόγω αντικείμενο, ειδικά στο Πολεμικό Ναυτικό. Πρόσθετα η έλλειψη ενός

κέντρου τεκμηρίωσης δυσκολεύει ακόμα και τη συγκέντρωση των κατά καιρούς

υπηρεσιακών μελετών που έχουν εκπονηθεί καθώς και των συναφών μονογραφιών,

αναφορών-υπομνημάτων, εκθέσεων, πραγματειών, ερευνών και εργασιών,

(ατομικών, ομαδικών, συλλογικών)80.

Το τελευταίο χρονικό διάστημα το Γενικό Επιτελείο Ναυτικού

ανταποκρινόμενο στις νέες συνθήκες, έχει αποφασίσει την αναδιοργάνωση των

υπηρεσιών του Π.Ν, (και συνεπώς και αυτών του διοικητικού συγκροτήματος της

εκπαίδευσης) καθώς και την ουσιαστική βελτίωση του τομέα της εκπαίδευσης81. Στο

πεδίο αυτό καταβάλλεται συνεχής προσπάθεια και έχουν αναληφθεί επί-μέρους έργα

τα σημαντικότερα των οποίων είναι: συλλογή στοιχείων και κατάθεση

τεκμηριωμένων εισηγήσεων αναφορικά με τον τομέα της εκπαίδευσης των

Πολεμικών Ναυτικών άλλων χωρών, την υποβολή αναφορών και προτάσεων από τις

77 Ενδεικτικά βλ. Αλεξάκης, (2006, σελ. 34-37, 262-269, 465-469). 78 Everard και Morris, (2000, σελ. 13,16), Ανδρέου και Παπακωνσταντίνου, (1994, σελ. 17-23). 79 Ενδεικτικά παρατίθενται τα ακόλουθα: ίδρυση Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων το 1828, Σχολής Ναυτικών Δοκίμων αρχικά το 1845 και στη συνέχεια το 1884, εφαρμογή εξ αποστάσεως εκπαίδευσης (κυρίως μέσω αλληλογραφίας, εκπόνησης εργασιών και ορισμένων θεματικών συναντήσεων) από τη Σχολή Εθνικής Άμυνας τη δεκαετία του ΄70. Βλ. και υποσημείωση υπ. αρ. 201. 80 Οι φιλότιμες προσπάθειες που καταβάλλονται διαρκώς από την Υπηρεσία Ιστορίας του Π.Ν και άλλες προσωρινές και χωρίς συνέχεια απόπειρες, (μεμονωμένες και αποσπασματικές), δεν μπορούν να συμπληρώσουν ευδόκιμα και αποδοτικά τα παρατηρούμενα κενά. 81 Ενημερωτικά – Εισηγητικά Σημειώματα - ΕΕΣ (διαβαθμισμένου χαρακτήρα) ΓΕΝ/Β2 με θέμα: «στοιχεία αξιολόγησης της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν», (Οκτώβριος 2008) και ΓΕΝ/Β1 με αντικείμενο την αναδιάρθρωση υπηρεσιών του Π.Ν, (Μάιος 2007).

56

εκπαιδευτικές του μονάδες σχετικά με κατάλληλα μέτρα βελτίωσης των υπηρεσιών

που παρέχουν, τη σύνταξη μητρώου εκπαιδευτών και τη λειτουργία επιμορφωτικού

σχολείου εκπαίδευσης εκπαιδευτών, τη σύσταση επιτροπών για την επεξεργασία και

μελέτη συγκεκριμένων ζητημάτων, την εξέταση της απόδοσης των επενδύσεων στο

πεδίο της εκπαίδευσης, την αναθεώρηση – επανασύνταξη των κανονισμών

εκπαίδευσης των μονάδων του, τη συμμετοχή στελεχών του σε ημερίδες82 και

συνέδρια συναφή με εκπαιδευτικά ζητήματα ενδιαφέροντος Π.Ν, τη διεύρυνση της

συνεργασίας με άλλα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα της χώρας, (μεταξύ των

οποίων και το Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο), τη διερεύνηση της υπαγωγής της

λειτουργικής εκπαίδευσης του Π.Ν σε έναν ενιαίο και αυτοτελή φορέα.

Ειδικότερα όσον αφορά στην υφισταμένη διάρθρωση του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν, σε κλαδικό πεδίο83, (η οποία αναλύθηκε στο προηγούμενο

μέρος), παρουσιάζονται οι ακόλουθες εναλλακτικές επιλογές:

Α. να παραμείνει ως έχει η υφιστάμενη δομή

Β. να μεταβληθεί, προς την κατεύθυνση της διαμόρφωσης ενιαίου φορέα

εκπαίδευσης

Στη δεύτερη περίπτωση τίθενται τρία νέα ζητήματα: το χρονικό διάστημα της

αλλαγής, (άμεση ή σταδιακή), το θέμα της απόφασης για το φορέα, που θα αναλάβει

συνολικά τον τομέα της εκπαίδευσης καθώς και το ποιες ενέργειες απαιτούνται να

αναληφθούν. Το πρώτο ερώτημα συνδέεται φυσικά με το τρίτο και με την ανάλογη

και ολοκληρωμένη προετοιμασία που θα πρέπει να έχει προηγηθεί. Στο δεύτερο

ζήτημα, (εάν δεν υιοθετηθεί η λύση της «ενοποίησης», ανά κατηγορία σχολών, σε

επίπεδο ΓΕΕΘΑ) οι επιλογές για το Π.Ν δεν είναι πολλές: τη μία λύση αποτελεί η

ΔΝΕ και την άλλη η ΣΝΔ.

Στη συνέχεια καταγράφονται, (σύμφωνα με τον συγγραφέα) τα σημαντικότερα

πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες για τις δυο κύριες προαναφερόμενες επιλογές.

82 Ενδεικτικά σημειώνεται ότι στο 1ο Συνέδριο Μετεξέλιξης των Ε.Δ που διοργανώθηκε από το Κέντρο Μετεξέλιξης του ΓΕΕΘΑ, στο Πολεμικό Μουσείο, το διάστημα: 25-27 Απριλίου του 2007, είχε ως κύριες θεματικές ενότητες μεταξύ άλλων: «Ανθρώπινο Δυναμικό», «Εκπαίδευση», «Απειλές Γεωστρατηγικού Περιβάλλοντος» και «Διακλαδικότητα». Ιδιαίτερα στην θεματική ενότητα της εκπαίδευσης, διαπιστώθηκε η ανάγκη του ανθρωποκεντρικού χαρακτήρα της εκπαίδευσης, της ποιοτικής επιλογής των εκπαιδευτών και της συνεχούς αξιολόγησης των εκπ. προγραμμάτων, αναδείχθηκε ο σημαντικός ρόλος της τεχνολογίας στην εκπαίδευση, καταγράφηκε η μη ενιαία διοίκηση των στρατιωτικών σχολών όλων των βαθμίδων και προτάθηκε η συγκρότηση Ομάδας Εργασίας με σκοπό την κατάρτιση «οδικού χάρτη» διακλαδικής εκπαίδευσης καθώς και η δημιουργία κοινής Διοίκησης των φορέων επιμόρφωσης του προσωπικού των Ε.Δ.83 Το Π.Ν αποτελεί έναν από τους τρεις κλάδους των Ε.Ε.Δ.

57

Α. Επιλογή της παράτασης της υπάρχουσας κατάστασης

Ως κύρια πλεονεκτήματα του υπάρχοντος συστήματος εκπαίδευσης στο Π.Ν,

όσον αφορά στη δομή του, θεωρούνται περιληπτικά τα κάτωθι:

α. Ύπαρξη ενός συστήματος, το οποίο έχει ικανό χρόνο λειτουργίας, έστω και

με αδυναμίες.

β. Δυσκολίες ομαλής προσαρμογής ενός υφισταμένου συστήματος σε νέα

τεχνολογικά δεδομένα και εκπαιδευτικά δρώμενα.

γ. Βεβαιότητα για μια «σταθερή αποτελεσματικότητα» του συστήματος.

δ. Ευκολία «αναπαραγωγής» του συστήματος.

ε. Αναβολή για τυχόν ανάληψη κινδύνων και αβεβαιοτήτων για τις

σχεδιαζόμενες μεταβολές.

Ως σημαντικά μειονεκτήματα του υφισταμένου συστήματος εκπαίδευσης στο

Π.Ν, αναφορικά με τη διάρθρωσή του, εκτιμώνται συνοπτικά τα παρακάτω:

α. Ύπαρξη πολλών πηγών προέλευσης στελεχών και προσωπικού, μερικές

από τις οποίες ελέγχονται από άλλους φορείς.

β. Έλλειψη διασυνδεσιμότητας και διαλειτουργικότητας των σχολών και των

σχολείων του Π.Ν, τουλάχιστον σε εκπαιδευτικό επίπεδο.

γ. Αδυναμία έγκαιρης αντίδρασης και συνολικής αντιμετώπισης αλλαγών σε

εκπαιδευτικούς και τεχνολογικούς τομείς, (π.χ. εξ αποστάσεως εκπαίδευση, «e-

learning», εφοδιασμός με νέα «έξυπνα» όπλα, που απαιτούν ιδιαίτερη κατάρτιση,

κ.α).

δ. Μη διαμόρφωση ενός ενιαίου εκπαιδευτικού οργανισμού για τη

λειτουργική, (μη επιχειρησιακή) εκπαίδευση στο Πολεμικό Ναυτικό.

ε. Ασαφής διαχωρισμός των Προπτυχιακών σπουδών από το Μεταπτυχιακό

Τμήμα και το Τμήμα της Επιμόρφωσης.

στ. Προβλήματα στη εξασφάλιση της ομαλής συνέχειας των σπουδών του

στρατιωτικού προσωπικού, αλληλοκαλύψεις αντικειμένων και ύλης, αδυναμίες

διαμόρφωσης προγραμμάτων σπουδών με μαθήματα επιλογής και πρόσθετα

αντικείμενα ειδίκευσης και εξειδίκευσης.

Επιπλέον με την υφιστάμενη κατάσταση, όσον αφορά ειδικά στη ΣΝΔ:

α. Μειώνονται οι δυνατότητες θεσμικών παρεμβάσεων στην εκπαιδευτική λειτουργία

της ΣΝΔ.

58

β. Προβλέπεται84 ευρύτατο καθεστώς αυτοδιοίκησης για τη ΣΝΔ, που την

διευκολύνει στη συνεργασία με τα λοιπά Πανεπιστήμια, τα οποία είναι

αυτοδιοικούμενα, σύμφωνα με τη σχετική συνταγματική επιταγή, (άρθρο 16

ισχύοντος Συντάγματος).

γ. Διασυνδέεται η ΣΝΔ με το γενικότερο εκπαιδευτικό σύστημα της χώρας, μέσω του

ΣΑΑΣΕ.

δ. Επιτυγχάνεται ενιαία προσέγγιση της παρεχόμενης από τα ΑΣΕΙ εκπαίδευσης,

μέσω του ΣΑΑΣΕ.

ε. Διατηρείται η στρατιωτική πλειοψηφία στο Εκπαιδευτικό Συμβούλιο και στο

ΣΑΑΣΕ.

ζ. Η αλλαγή του νομοθετικού πλαισίου έχει μεγάλο διοικητικό και θεσμικό κόστος,

καθόσον απαιτεί συμφωνία των λοιπών κλάδων των Ε.Δ, (πρόκειται για ΑΣΕΙ) και

συμφωνία της πολιτικής ηγεσίας του ΥΠΕΘΑ, έτσι ώστε να εκδηλωθεί η σχετική

νομοθετική πρωτοβουλία85.

Β. Απόφαση για υλοποίηση ενιαίου φορέα εκπαίδευσης

Ως βασικά πλεονεκτήματα της αλλαγής του συστήματος στην κατεύθυνση

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, όσον αφορά στη διάρθρωσή του, εκτιμώνται

κατ΄ αρχήν τα ακόλουθα:

α. Διαμόρφωση ενιαίου εκπαιδευτικού συστήματος, με δυνατότητες

ανάπτυξης και εξέλιξης, (διασυνδεσιμότητα και διαλειτουργικότητα των σχολών και

των σχολείων του Π.Ν, τουλάχιστον σε εκπ. επίπεδο, σαφής διαχωρισμός των

Προπτυχιακών σπουδών από το Μεταπτυχιακό Τμήμα και το Τμήμα της

Επιμόρφωσης).

β. Δυνατότητες κατάλληλης υπέρβασης και αξιοποίησης των (μη συμβατών)

σκοπιμοτήτων και συμφερόντων σχεδόν από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη και ομάδες.

γ. Σχετική ευκολία (σε εκτελεστικό επίπεδο) στην υλοποίηση αλλαγών και

στην υιοθέτηση των μεταβολών σε νομοθετικό και θεσμικό επίπεδο, που έχουν

αποφασιστεί από την Ηγεσία του Π.Ν.

84 Ωστόσο αυτό δεν εξασφαλίζεται καθόσον ο Διοικητής και το Επιτελείο της Σχολής ανήκουν διοικητικά και λογοδοτούν στο ΓΕΝ. 85 Οι ανωτέρω διαπιστώσεις προκύπτουν και από το γεγονός ότι η αλλαγή της διοικητικής υπαγωγής της ΣΝΔ, με την οποία η Σχολή κατέστη ανεξάρτητη Υπηρεσία, έγινε: «στα πλαίσια της συνεχούς ποιοτικής αναβάθμισης της ΣΝΔ, ώστε να καταστεί δυνατός, ταχύς και ευέλικτος ο χειρισμός της ιδιαιτέρας σημασίας στρατιωτικών και ακαδημαϊκών θεμάτων της Σχολής», (ΕΕΣ Φ.002.1/1/12 Μαρτίου 1992//ΓΕΝ/Β1-Ι).

59

δ. Θεσμοθέτηση Μεταπτυχιακού Διπλώματος από τη Σχολή Ναυτικών

Δοκίμων.

ε. Πλήρη αξιοποίηση του καθηγητικού δυναμικού της Σχολής Ναυτικών

Δοκίμων.

Ως μειονεκτήματα της προαναφερομένης μεταβολής του συστήματος όσον

αφορά στη δομή του, θεωρούνται συνοπτικά τα εξής:

α. Δυσκολίες ομαλής προσαρμογής ενός υφισταμένου συστήματος, σε νέα

τεχνολογικά δεδομένα και εκπαιδευτικά δρώμενα.

β. Απαίτηση σημαντικών μεταβολών σε νομοθετικό και θεσμικό επίπεδο.

γ. Βεβαιότητα για μια «σταθερή αποτελεσματικότητα» του υφισταμένου

συστήματος.

δ. Ύπαρξη (μη συμβατών) σκοπιμοτήτων και συμφερόντων σχεδόν από όλα

τα ενδιαφερόμενα μέρη και ομάδες.

ε. Αποφυγή άμεσης και ταχείας υιοθέτησης αλλαγών σημαντικής κλίμακας

από την εκάστοτε Ηγεσία.

στ. Αυξημένες απαιτήσεις από όλους τους συμμετέχοντες στην εν λόγω

αλλαγή.

Από την παράθεση των προηγουμένων θέσεων – αποτιμήσεων, προκύπτουν

διάφορα ζητήματα και ερωτηματικά σχετικά με την πορεία της δομής του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και για την επιβεβαίωση ή μη των

προαναφερομένων εκτιμήσεων/θεωρήσεων, η παρούσα εργασία επιχειρεί να δώσει

απαντήσεις, μέσω της σύνταξης, διανομής και επεξεργασίας ενός ερευνητικού

ερωτηματολογίου στο προσωπικό του, που συμμετέχει και εμπλέκεται στο πεδίο της

εκπαίδευσης, (διοικητικά στελέχη και εκπαιδευτές). Οι γνώμες και οι απόψεις του

εξειδικευμένου και έμπειρου αυτού δυναμικού μπορούν να συνδράμουν την ηγεσία

του Π.Ν, στην επιλογή αποφάσεων οι οποίες δύναται να υιοθετηθούν και να

υποστηριχθούν από ένα αυξημένο μέρος αυτών των στελεχών. Αλλά δεν

επιδιώκουμε μόνο τη συγκέντρωση απαντήσεων και την κατάθεση αντιλήψεων,

αξιολογήσεων και εισηγήσεων. Στοχεύουμε στην ενεργό συμμετοχή και

δραστηριοποίηση του καθηγητικού προσωπικού και των στελεχών της διοίκησης των

εκπ. μονάδων και των υπηρεσιών του τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν, στα εν λόγω

επίκαιρα ζητήματα. Επιζητούμε την ενασχόλησή τους, τον προβληματισμό τους, την

60

ανταλλαγή απόψεων και ιδεών, την ανάμειξή τους, το ενδιαφέρον τους στα

συγκεκριμένα ζητήματα. Ευρισκόμενοι οι ίδιοι στον «πυρήνα» της εκπαιδευτικής

διεργασίας, θα πρέπει μεταξύ άλλων να επικοινωνούν, να στοχάζονται κριτικά, να

σχετίζονται, να συμμετέχουν δραστήρια και να προσφέρουν τις γνώσεις και τις

εμπειρίες τους. Άλλωστε γνωρίζουμε ότι για μια οποιαδήποτε επιτυχημένη

προσπάθεια αλλαγών στην οργάνωση ενός φορέα, απαιτείται ως προϋπόθεση για το

σχεδιασμό της και η λήψη των απόψεων και των γνωμών του σημαντικά

εμπλεκόμενου στελεχιακού δυναμικού του καθώς και η κατάλληλη αξιοποίησή

τους86. Με άλλα λόγια πριν υλοποιηθεί μια απόφαση μεταβολής στη δομή του εκπ.

συστήματος του Π.Ν, θεωρούμε επιβεβλημένη την προηγούμενη διενέργεια σχετικής

υπηρεσιακής ερευνητικής μελέτης, στην οποία θα πρέπει να εμπλακούν ενεργά όλα

τα ενδιαφερόμενα μέρη. Αυτό θα διευκολύνει, θα προετοιμάσει – «λειάνει» και θα

αναπτύξει την όλη διεργασία της εν λόγω αλλαγής.

Αξίζει να σημειωθεί ότι στο πλαίσιο της αναδιοργάνωσης της εκπαίδευσης

στο πεδίο των Ε.Ε.Δ, από την πολιτική ηγεσία του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας

εξετάζεται το ενδεχόμενο της θέσπισης ενιαίου φορέα εκπαίδευσης, όχι ανά κλάδο

των Ε.Δ αλλά ανά επίπεδο της παρεχόμενης εκπαίδευσης. Έτσι όσον αφορά κατ’

αρχήν στα ΑΣΕΙ είναι υπό επεξεργασία η σύσταση ενιαίου φορέα εκπαίδευσης των

αξιωματικών των Ε.Δ, μέσω του ονομαζόμενου «Πανεπιστημίου Ενόπλων

Δυνάμεων», στο οποίο θα υπάγονται οι τρεις παραγωγικές σχολές: Ευελπίδων,

Δοκίμων και Ικάρων87. Η επιλογή αυτή κατά την εκτίμησή μας αποτελεί μια

εσφαλμένη κατεύθυνση: αναφέρεται μόνο στο σώμα των αξιωματικών, δεν στοχεύει

στη διασύνδεση των σπουδών των στελεχών, επιλύει αποσπασματικά μόνο ορισμένα

από τα υπάρχοντα μειονεκτήματα, (π.χ. πλήρη αξιοποίηση των καθηγητών των ΑΣΕΙ,

εξοικονόμηση πόρων, διακλαδικότητα) και το σπουδαιότερο: δεν σταθμίζει

κατάλληλα το «βάρος» των ιδιαιτεροτήτων του κάθε κλάδου, της παράδοσής του και

των ειδικών του στοιχείων - γνωρισμάτων.

Όπως κάθε «υγιής» οργανισμός, έτσι και το Π.Ν θα πρέπει να αντιμετωπίζει

την εκπαίδευση των στελεχών του, συνολικά. Η ολιστική θεώρηση της εκπαίδευσης

είναι απαραίτητη, για την επίτευξη κοινού και ενιαίου πνεύματος προσέγγισης όλων

86 Πασιαρδής, (2004). 87 Πρόκειται για επανάληψη – επαναφορά των προσπαθειών του 1978, (σχέδιο νόμου με τίτλο: «περί Στρατιωτικής Ακαδημίας Επιστημών») και του 1986, (σχέδιο νόμου - πλαισίου με τίτλο: «για τη δομή και λειτουργία των Ανωτάτων Στρατιωτικών Σχολών»).

61

των συναφών με την εκπαίδευση θεμάτων88. Αυτό επιβεβαιώνεται άλλωστε και από

τη συστημική αντιμετώπιση του τομέα της εκπαίδευσης στο Π.Ν. Η ολοκληρωμένη

προσέγγιση διευκολύνεται εξ ορισμού με την ύπαρξη ενός και μόνο φορέα, ο οποίος

να έχει την αρμοδιότητα επί της οργάνωσης, του συντονισμού και της

παρακολούθησης της εκπαίδευσης, διότι μειώνονται μεταξύ άλλων και οι

απαιτούμενες διοικητικές ενέργειες και αλληλεπιδράσεις, για την επίτευξη του ιδίου

αποτελέσματος. Θα ισχυριζόμαστε ότι τα ίδια τα χαρακτηριστικά αυτού του κλάδου

και των επιχειρησιακών του μονάδων (πολεμικά πλοία) του το επιβάλλουν. Κάθε

πλοίο αποτελεί μια μεγάλη ομάδα, στην αποτελεσματικότητα της οποίας συμβάλει

σημαντικά μεταξύ άλλων συντελεστών και η παρεχόμενη εκπαίδευση όλων των

μελών της, η οποία με τη σειρά της απαιτεί συνδεσιμότητα και διαλειτουργικότητα

των επί μέρους σχολών και εκπ. μονάδων. Επιπλέον οι «οικονομίες κλίμακος» που θα

διαμορφωθούν σε ορισμένους τομείς, (διαχείριση γνώσης, προσωπικού, πόρων και

υποδομών) επιβεβαιώνουν την ανάγκη συνολικής προσέγγισης της εκπαίδευσης89.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα αναφερθούμε αναλυτικά στην αναδιάρθρωση του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Συνοψίζοντας, στο τρίτο κεφάλαιο της μελέτης, επικεντρωθήκαμε σε

ορισμένα βασικά στοιχεία της Οργάνωσης και της Διοίκησης, την εισαγωγή τους

γενικά στο χώρο της εκπαίδευσης και ειδικότερα στο πεδίο των Ε.Ε.Δ και του Π.Ν.

Έγιναν σχετικές αναφορές σε εκπαιδευτικά συστήματα καθώς και στην ανάγκη μιας

«ολιστικής προσέγγισης» του τομέα της εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό.

Παρουσιάστηκαν οι υπάρχουσες επιλογές και συγκεκριμένα συναφή ζητήματα, για

την αναδιάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. Το επόμενο κεφάλαιο

εστιάζεται στη «διαχείριση της αλλαγής», όπως θεωρείται μια επιχειρούμενη και

τεκμηριωμένη προσπάθεια μεταβολής της οργάνωσης των εκπαιδευτικών μονάδων

του Πολεμικού Ναυτικού.

88 Βλ. Κατσαρός, (2008, σελ. 23,39), Everard και Morris, (2000, σελ. 187,221-226),http://www.edmide.gr/KEIMENA%20E.U/cyprusStratigikosSxediasmos.pdf,http://zonafos.net/EUROPAIKI%20DIASTASI.doc,http://users.sch.gr/sbenaki/globalsch-autosch/iware/?D=ae38516a1f0a0970df5d690179c67fcc.

89 Πηγές: α. Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα – ΕΕΣ (διαβαθμισμένου χαρακτήρα) ΓΕΝ/Β1 με αντικείμενο την αναδιάρθρωση υπηρεσιών του Π.Ν, (Μάιος 2007). β. Προσθήκη υπ. αρ. 4 πρακτικών 1ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, Θεματικής Ενότητας: «Εκπαίδευση», (2007).

62

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΛΑΓΗΣ

4.1 Γενικά

Θεωρούμε ότι σε πολλές περιπτώσεις ο τρόπος οργάνωσης και η δομή ενός

συστήματος ή οργανισμού, δύναται να περιορίζει ουσιαστικά την ανάπτυξη και την

εξέλιξή του αλλά και την προσαρμογή του σε καινούργια δεδομένα και νέες

συνθήκες. Άλλωστε οι οργανισμοί (και τα συστήματα) γενικά έχουν αδράνεια, είναι

συντηρητικοί, «μάχονται» να παραμείνουν ίδιοι90. Συχνά η υφισταμένη κατάσταση

συνεχίζει να λειτουργεί, τις περισσότερες φορές με επουσιώδεις τροποποιήσεις, με

ασήμαντες, κυρίως συμβολικές αλλαγές, με αμελητέες διαφοροποιήσεις,

μεταθέτοντας για το μέλλον, τις απαιτούμενες ουσιώδεις μετατροπές και σημαντικές

εναρμονίσεις.

Ωστόσο την τρέχουσα περίοδο οι οργανισμοί (και τα συστήματα) είναι

υποχρεωμένοι να πραγματοποιούν ουσιαστικές μεταβολές στον τρόπο με τον οποίο

λειτουργούν σ΄ ένα δυναμικό (εξωτερικό και εσωτερικό) περιβάλλον. Απαιτείται να

υιοθετήσουν μεταξύ άλλων νέους τύπους οργανωτικής δομής, παραγωγής και

αξιοποίησης των απασχολουμένων σ΄ αυτούς91. Αλλαγή είναι η «μετακίνηση από μια

κατάσταση πραγμάτων σε μια άλλη», η μετάβαση από ένα δεδομένο σύνολο

συνθηκών σε ένα άλλο. Αυτή η μετατόπιση αποτελεί στην ουσία μια διαδικασία

προσαρμογής, με στόχο την αποδοτικότερη λειτουργία ενός συστήματος ή

οργανισμού. Οι Everard και Morris92, αναφέρουν ότι σύμφωνα με τον Φούλαν και

τους συνεργάτες του η ‘’Οργανωσιακή Ανάπτυξη’’ στην παιδεία σημαίνει

συγκροτημένη, συστηματικά σχεδιασμένη και επισταμένη προσπάθεια αυτομελέτης

και βελτίωσης του συστήματος με επίκεντρο την αλλαγή άτυπων και τυπικών

διεργασιών, διατυπώσεων, κανόνων και δομών με τη βοήθεια εννοιών της

90 Βλ. χαρακτηριστικά Everard και Morris, (2000, σελ. 256).91 Βλ. Χυτήρης, (1997, σελ. 335-336), οποίος καταγράφει και ορισμένα από τα προβλήματα που προκαλούν και επιβάλλουν μαζί με ένα πλέγμα διαμορφωμένων συνθηκών την ανάγκη των αλλαγών στους οργανισμούς. 92 2000, (σελ. 257).

63

συμπεριφορικής επιστήμης και προσθέτουν ότι το εν λόγω σώμα γνώσεων

ονομάζεται πλέον συχνότερα ‘’διαχείριση αλλαγής’’. Η τελευταία αποτελεί ήδη

κομβική ικανότητα των συστημάτων, των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Η

διαχείριση της αλλαγής είναι μια δομημένη προσέγγιση του τρόπου με τον οποίο

αλλάζουν τα άτομα, οι ομάδες, οι  οργανισμοί  και οι κοινωνίες, καθώς επιδιώκουν τη

μετάβαση από μια υφιστάμενη κατάσταση σε ένα επιθυμητό μελλοντικό στάτους. Το

πρόβλημα της αλλαγής είναι ότι η διαχείρισή της είναι πολύ δυσκολότερη από ότι

θεωρείται συνήθως από τα άτομα με περιορισμένη πείρα στη διοίκηση οργανισμών93.

Η διαχείριση μιας Οργανωτικής Αλλαγής περιλαμβάνει τις μεθόδους και τα εργαλεία

για τη διεργασία της ανθρώπινης πλευράς της αλλαγής σε οργανωτικό όμως επίπεδο.

Τα εργαλεία αυτά περιλαμβάνουν μια δομημένη προσέγγιση που μπορεί να

χρησιμοποιηθεί για την αποτελεσματική μετάβαση της ομάδας ή ενός οργανισμού σε

μια διαφορετική – καλύτερη θέση.

4.2 Οργανωσιακές Αλλαγές

Η βιβλιογραφία σε θέματα οργάνωσης και διοίκησης ιδιωτικών επιχειρήσεων

και κρατικών φορέων και ιδρυμάτων είναι άφθονη. Ωστόσο περιορίζεται αρκετά

όταν αναφερόμαστε στο χώρο της εκπαίδευσης και ειδικά στον τομέα της δημόσιας

εκπαίδευσης της χώρας μας.

Ο Κωτσίκης σε μια επιμελημένη ενασχόληση με τα προηγούμενα ζητήματα,

αναγράφει στον πρόλογο του βιβλίου του ότι επέλεξε τον τίτλο: «Εκπαιδευτική

Διοίκηση και Πολιτική», αντί του: «Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης», ως

πιο σύγχρονου και ανταποκρινόμενου περισσότερο στις νέες αντιλήψεις, περί

οργανωτικής και διοικητικής επιστήμης94. Θεωρεί δε ότι έχει μεγάλη σημασία η

κατάλληλη οργάνωση και διοίκηση για την εκπαίδευση και ότι αυτές αποτελούν τον

κυριότερο παράγοντα και τη βασικότερη προϋπόθεση, για την επίτευξη των στόχων

της95. Πρόσθετα επικεντρώνεται σε ζητήματα οργανωτικών δομών και των

συστημάτων τους, αναφέροντας τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα και

μειονεκτήματα αυτών. Χαρακτηριστικά διευκρινίζει ότι: «Το πρόβλημα της

οργάνωσης, διοίκησης και εποπτείας του εκπαιδευτικού συστήματος (εκπαιδευτικές

93 Για μια συστημική προσέγγιση της αλλαγής βλ. ειδικότερα το κεφάλαιο 17 των Everard και Morris, (2000, σελ. 275-292). Για τη «Διοίκηση Αλλαγών», βλ. αναλυτικότερα το κεφάλαιο 18 των Everard και Morris, (2000, σελ. 293-307) και το κεφάλαιο 16 του Χυτήρη, (1997, σελ. 334-351). 94 Κωτσίκης, (2007, σελ. 5).95 Κωτσίκης, (2007, σελ. 32).

64

μονάδες όλων των βαθμίδων) δεν είναι ένα απλό θέμα νομοθετικών ρυθμίσεων, όπως

πολλοί αποδέχονται, αλλά συνδέεται περισσότερο με αυτό που στις κοινωνικές

επιστήμες ονομάζεται «θεωρία της οργάνωσης»96.

Σύμφωνα με την Αθανασούλα – Ρέππα, ο όρος της οργάνωσης μπορεί γενικά

να μελετηθεί με το πρίσμα τριών εννοιών: ως λειτουργία, ως αποτέλεσμα μιας

διεργασίας, ως οντότητα97. Στο βιβλίο της με τίτλο: «Εκπαιδευτική Διοίκηση και

Οργανωσιακή Συμπεριφορά» - (2008), αναφέρεται αναλυτικά στον όρο της

εκπαιδευτικής διοίκησης, ως τον επιστημονικό κλάδο που αφορά στις βασικές

λειτουργίες της διοίκησης, εστιασμένες στις εκπαιδευτικές μονάδες και στους

οργανισμούς μάθησης. Πρόσθετα επισημαίνονται και παρουσιάζονται οι συστημικές

προσεγγίσεις, που εξετάζουν την οργάνωση ως ένα υποσύστημα καθώς και τα

κυριότερα συστήματα διοικητικής οργάνωσης, (κάθε οργανισμός εντάσσεται σ΄ ένα

ευρύτερο σύστημα, με το οποίο υπάρχει αλληλεπίδραση, αλληλεξάρτηση και

ανατροφοδότηση). Σε ιδιαίτερο κεφάλαιο εξετάζονται οι σύγχρονες θεωρητικές

αναζητήσεις της εκπαιδευτικής διοίκησης και ειδικότερα η Διοίκηση Ολικής

Ποιότητας98.

Οι Everard και Morris αφιερώνουν το δεύτερο μέρος του βιβλίου τους με

τίτλο: «Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση», σε θέματα διοίκησης των

οργανισμών, προσαρμόζοντας και εστιάζοντας τα ζητήματα, στις εκπαιδευτικές

μονάδες99. Οι Everard και Morris ταξινομούν ανάλογα με τις διάφορες θεωρητικές

προσεγγίσεις, συγκεκριμένα υποδείγματα οργανισμών τα οποία και συνοπτικά

παρουσιάζουν100. Πρόσθετα στο επόμενο και τελευταίο μέρος του βιβλίου τους

ασχολούνται με τη «Διαχείριση Αλλαγής», οριοθετώντας την Οργανωσιακή

Ανάπτυξη στην Παιδεία όπως ήδη προαναφέρθηκε, να στοχεύει στη βελτίωση και της

λειτουργίας και της απόδοσης του οργανισμού101.

Σύμφωνα με τον Ζαβλανό102, οι εκπαιδευτικές μονάδες είναι σύνθετες

οργανώσεις και ενταγμένες σε δυναμικές κοινωνίες, επιδρώντας σ΄ αυτές και

δεχόμενες επιρροές, με συνέπεια να απαιτούνται συνεχείς βελτιώσεις. Έτσι η

96 Κωτσίκης, (2007, σελ. 67).

97 Αθανασούλα – Ρέππα, (2008, σελ. 17).98 Αθανασούλα – Ρέππα, (2008, σελ. 75 - 83). 99 Everard και Morris, (2000, σελ. 168 – 254).100 Αναλυτικά βλ. Everard και Morris, (2000, σελ. 176-182).101 Everard και Morris, (2000, σελ. 257).102 Ζαβλανός, (1984/87, κεφ. 10).

65

αποτελεσματικότητα της διοίκησης της εκπ. μονάδας κρίνεται από το εάν η τελική

απόδοση είναι μεγαλύτερη από το απλό άθροισμα των ατομικών προσπαθειών.

Συνεπώς η πραγματική βελτίωση στη μάθηση διασφαλίζεται όχι τόσο από την

εφαρμογή συγκεκριμένων εκπαιδευτικών προγραμμάτων, όσο από τις αλλαγές στις

συντηρητικές τάσεις, στη νοοτροπία, στη δυσπιστία, στις επιφυλάξεις του

προσωπικού και ιδίως των καθηγητών εντός της εκπαιδευτικής μονάδας. Ειδικότερα

παραπέμπει στον Miles103 γράφοντας: «Πρέπει πια να αναγνωρίσουμε ότι, για να

επιτύχουν οι προσπάθειες που αποβλέπουν σε μια προγραμματισμένη αλλαγή, πρέπει

να έχουν σαν πρώτιστο στόχο τους τη βελτίωση της οργανωσιακής υγείας, την

ικανότητα δηλαδή του εκπ. συστήματος όχι μόνο να λειτουργεί αποτελεσματικά αλλά

και να αναπτύσσεται και να εξελίσσεται σ΄ ένα σύστημα που να λειτουργεί

πληρέστερα … η προσοχή στην υγεία της οργάνωσης πρέπει να αποτελεί πρωταρχικό

μέλημα κάθε διευθυντή που ενδιαφέρεται σοβαρά να φέρει καινοτομίες στο

εκπαιδευτικό περιβάλλον».

Οι Everard και Morris εξετάζουν τους βασικούς παράγοντες που συμβάλλουν

στην αποτυχία σύνθετων προγραμμάτων αλλαγής στον τομέα της εκπαίδευσης και

παρέχουν ορισμένες χρήσιμες αρχές και συνθήκες που ευνοούν την επιτυχία των

αλλαγών104. Υποστηρίζουν ότι σε αλλαγές ευρείας κλίμακας, χωρίς συστημική

προσέγγιση θα προκύψουν αναπόφευκτα, αιφνιδιαστικά εμπόδια τα οποία είχαν

υποτιμηθεί ή αγνοηθεί και χαρτογραφούν συγκεκριμένο υπόδειγμα όλων των σταδίων

των διεργασιών μιας σημαντικής αλλαγής105. Αυτό το μοντέλο θεωρούμε ότι μπορεί

να αξιοποιηθεί και στην περίπτωση της αλλαγής της δομής του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν και τη συγκρότηση ενιαίου φορέα εκπαίδευσης.

4.3 Επισκόπηση Βιβλιογραφίας, (σχετικά με έρευνες στο χώρο της

διοίκησης της εκπαίδευσης στις Ε.Δ).

Η διαδικασία επισκόπησης της βιβλιογραφίας για ένα ερευνητικό τομέα είναι

γενικά μια εξαιρετικά επίπονη διαδικασία. Η καταγραφή της εν λόγω επισκόπησης με

τρόπο χρήσιμο στον ερευνητή είναι μια διαδικασία που απαιτεί τέχνη, αφαιρετική

ικανότητα και μέθοδο. Ωστόσο στην παρούσα εργασία το έργο μας είναι μάλλον

απλοποιημένο, όσον αφορά στην αναζήτηση και επεξεργασία σχετικής με το θέμα

103 Schmuck and Miles, (1971, σελ. 1). 104 (2000, σελ. 262-263, 265-270).105 Everard και Morris, (2000, σελ. 275-276).

66

βιβλιογραφίας. Οι ιδιαιτερότητες του χώρου των Ελληνικών Ενόπλων Δυνάμεων και

η μειωμένη προσπέλαση, δεν επέτρεψαν τη διερεύνηση συναφών θεμάτων από

ανεξάρτητους ερευνητές, παρά μόνο από υπηρεσιακούς φορείς για συγκεκριμένους

λόγους και στο πλαίσιο καθορισμένων συνήθως κατευθύνσεων και οδηγιών106. Έτσι

δεν έχει αναπτυχθεί σχετική βιβλιογραφία για την οργάνωση της εκπαίδευσης στο

Πολεμικό Ναυτικό και γενικότερα στις Ένοπλες Δυνάμεις της χώρας μας. Βέβαια τα

τελευταία έτη η εισαγωγή και η ενασχόληση στελεχών των Ε.Δ και πολιτικού

προσωπικού του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας (ΥΠΕΘΑ), σε προγράμματα

εκπαίδευσης στο Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο107 και σε άλλους φορείς καθώς και

η ανάπτυξη των πεδίων της δια βίου μάθησης, της επαγγελματικής κατάρτισης, της εξ

αποστάσεως εκπαίδευσης και της επιμόρφωσης στις νέες τεχνολογίες, έχουν αρχίσει

να διαμορφώνουν μια πιο αισιόδοξη εικόνα, ανάλυσης, στοχασμού και διερεύνησης

του χώρου.

Τα αποτελέσματα σχετικής έρευνας σε βιβλιοθήκες των Ε.Δ και σε αρχεία

διοικητικών φορέων της εκπαίδευσης στο Π.Ν, ήταν μάλλον αρκετά περιορισμένα.

Αναλυτικότερα ανευρέθησαν έγγραφα με σχόλια και παρατηρήσεις επί σχεδίου

νόμου με τίτλο: «περί Στρατιωτικής Ακαδημίας Επιστημών» του έτους 1978, που

αφορούσε στη δημιουργία ενιαίας σχολής για τους Αξιωματικούς των Ε.Δ, με τρεις

σχολές, τις υφιστάμενες Ευελπίδων, Δοκίμων και Ικάρων. Η εν λόγω νομοθετική

μεταρρύθμιση δεν ευοδώθηκε, κυρίως λόγω των ιδιαιτεροτήτων των επί μέρους

κλάδων108 και της έλλειψης αποφασιστικότητας για την υλοποίησή της. Βρέθηκαν

επίσης εισηγήσεις και προτάσεις επί σχεδίου νόμου πλαισίου με τίτλο: «για τη δομή

και λειτουργία των Ανωτάτων Στρατιωτικών Σχολών», τον Οκτώβριο του 1986.

Ουσιαστικά και αυτή η προσπάθεια αποτελούσε μια αναβαθμισμένη επανάληψη της

προηγούμενης ρύθμισης με πρωτοβουλία στη σύνταξη του σχεδίου νόμου, αρμοδίων

της Πολεμικής Αεροπορίας109. Στη συγκεκριμένη περίπτωση προβλεπόταν η διάκριση

της εκπαίδευσης σε δύο τομείς: στρατιωτικό και ακαδημαϊκό. Και οι δύο αυτές

106 Συνεπώς γίνονται απολύτως κατανοητά τα κείμενα της υπ αρ. 10 υποσημείωσης της ΔΕ του (Πυραγού) Δαδούδη, (2008, σελ. 19) από τον χώρο του Πυροσβεστικού Σώματος: «Τις έρευνες τις έκανε προσωπικά ο διεξάγων την έρευνα και το όποιο βιβλιογραφικό υλικό βρέθηκε με πολύ κόπο και προσπάθεια» και της υπ. αρ. 12: «…οφείλουμε να καταγράψουμε ότι παρόλες τις προσπάθειες…δεν κατέστη δυστυχώς δυνατόν να βρεθεί αρκετό βιβλιογραφικό υλικό…Έτσι ο διεξάγων την έρευνα …παραθέτει και προσωπικές εμπειρίες και απόψεις γύρω από το θέμα της έρευνας». 107 Ενδεικτικά βλ. Πυθαρούλιος, (2008). 108 Όπως αναγράφεται – τεκμηριώνεται στην επεξεργασία του νομοσχεδίου από υπηρεσιακούς παράγοντες. Ωστόσο φαίνεται η πρόταση αυτή να επανεξετάζεται την τρέχουσα περίοδο. Ειδικότερα βλ. κείμενο σχετικής παραγράφου στο προηγούμενο τμήμα (3.3) της παρούσας εργασίας. 109 Η παρέμβαση αυτή αφορούσε και πάλι μόνο τους Αξιωματικούς των Ε.Δ.

67

απόπειρες είχαν ως αρχικό στόχο την «ενοποίηση» των τριών σχολών των

Αξιωματικών, με τη δεύτερη να αποσκοπεί επιπλέον στην εξομοίωση των

Στρατιωτικών Σχολών με τα ΑΕΙ. Ωστόσο ο σκοπός της πλήρους ισοτιμίας των ΑΣΕΙ

με τα ΑΕΙ της χώρας, (τυπική αναβάθμιση των Στρατιωτικών Σχολών) προσέκρουε

σε Συνταγματικές διατάξεις110.

Από την αναζήτηση στο Διαδίκτυο, μετά από σχετική υπηρεσιακή

ενημέρωση, εντοπίστηκαν δυο συναφείς μελέτες από τον Σύνδεσμο Επιτελών

Εθνικής Αμύνης111, οι οποίες και αναλύονται στη συνέχεια. Το 2007 εκπονήθηκε η

πρώτη112 με τίτλο: «Εκπαίδευση Στελεχών των Ε.Δ στις Παραγωγικές Σχολές

Αξιωματικών,

Μετεκπαίδευση και Συμβατότητα με το Εκπαιδευτικό Σύστημα». Σκοπός της

εργασίας ήταν η μελέτη του εκπαιδευτικού  συστήματος των στελεχών (αξιωματικών)

των Ε.Δ (ΑΣΕΙ), η συμβατότητά του με το εκπαιδευτικό σύστημα της χώρας και η

διατύπωση απόψεων – προτάσεων για τη βελτίωσή του, προκειμένου το πρότυπο του

στελέχους των ΕΔ να ανταποκρίνεται προς τις απαιτήσεις του 21ου αιώνα, όσον

αφορά στην ασφάλεια και στην άμυνα της χώρας.

Στην έρευνα αυτή εξετάστηκαν  οι εξής παράγοντες113:

α. εκπαίδευση στελεχών Ε.Δ σε χώρες ΝΑΤΟ, Ε.Ε, πρώην Σοβιετικής Ενώσεως.110 Βλ. προηγούμενη υποσημείωση υπ. αρ. 40.111 Βλ.: www.seetha.gr. Ο Σύνδεσμος Επιτελών Εθνικής Αμύνης συστάθηκε με την υπ’ αρ. 21630/1960 απόφαση του Πρωτοδικείου Αθηνών. Σκοπός του η αξιοποίηση των ειδικών γνώσεων και της πείρας των μελών του επί θεμάτων εθνικής πολιτικής και αμύνης, που αποκτήθηκαν και κατά την φοίτησή τους στην Σχολή Εθνικής Αμύνης (ΣΕΘΑ) αλλά και με τον χειρισμό αυτών των θεμάτων σε ανώτατες επιτελικές θέσεις των Ε.Δ. 112 Συντονιστής  Μελέτης: Αντιστράτηγος ε.α. Καρλιαύτης Ευθύμιος.Μελετητές Ερευνητές: Αντιστράτηγος ε.α. Καρλιαύτης Ευθύμιος: Περίληψη Μελέτης, Εισαγωγή, Ανάλυση πρώτου παράγοντα: «Εκπαίδευση Στελεχών των Ε.Δ σε χώρες ΝΑΤΟ-ΕΕ και σε χώρες της πρώην Σοβιετικές Ενώσεως», Γενικά Συμπεράσματα – Προτάσεις.Αντιστράτηγος ε.α.  Σταμπουλής Αριστείδης: ανάλυση δεύτερου παράγοντα: «Εκπαίδευση των Στελεχών των Ε.Δ του Στρατού Ξηράς στη ΣΣΕ. Μετεκπαίδευση των Αξιωματικών του Στρατού σε υποχρεωτικά – προαιρετικά σχολεία εσωτερικού – εξωτερικού».Υποναύαρχος ε.α. Οικονομόπουλος Ιωάννης: ανάλυση τρίτου παράγοντα: «Εκπαίδευση των Αξιωματικών του Πολεμικού Ναυτικού στη ΣΝΔ. Μετεκπαίδευση των Αξιωματικών του Ναυτικού σε υποχρεωτικά – προαιρετικά σχολεία εσωτερικού- εξωτερικού».Αντιπτέραρχος ε.α. Γεωργούσης Ευάγγελος: ανάλυση τέταρτου παράγοντα: «Εκπαίδευση των Στελεχών των Ε.Δ της Πολεμικής Αεροπορίας στη ΣΙ και η μετεκπαίδευσή των σε υποχρεωτικά – προαιρετικά  σχολεία εσωτερικού – εξωτερικού».Υποστράτηγος ε.α. Ψιμάδας Παναγιώτης: ανάλυση πέμπτου παράγοντα: «Συμβατότητα του Συστήματος Εκπαιδεύσεως των Στελεχών των Ε.Δ με το Εθνικό Σύστημα Παιδείας». 113 Η ανάλυση των παραγόντων ακολούθησε την παρακάτω σειρά: α. Εισαγωγή β. Ιστορικό γ. Παρούσα Κατάσταση

68

β. εκπαίδευση στελεχών του Στρατού Ξηράς στη ΣΣΕ. Μετεκπαίδευση των

Αξιωματικών του Στρατού σε υποχρεωτικά – προαιρετικά  σχολεία, εσωτερικού –

εξωτερικού.

γ. εκπαίδευση των στελεχών του Πολεμικού Ναυτικού στη ΣΝΔ και η μετεκπαίδευσή

των σε υποχρεωτικά – προαιρετικά σχολεία, εσωτερικού – εξωτερικού.

δ. εκπαίδευση των στελεχών της Πολεμικής Αεροπορίας στη ΣΙ και η μετεκπαίδευσή

των σε υποχρεωτικά- προαιρετικά σχολεία, εσωτερικού – εξωτερικού.

ε. συμβατότητα του συστήματος εκπαίδευσης των στελεχών των Ε.Δ με το Εθνικό

Σύστημα Παιδείας.

με τις κάτωθι προϋποθέσεις:

α. ο Νόμος 3187/2003, περί ΑΣΕΙ, εξακολουθεί να ισχύει.

β. η εκπαίδευση των στελεχών των Ε.Δ στα ΑΣΕΙ και η μετεκπαίδευσή τους, θα

εναρμονισθεί με τα ΑΕΙ, σε αντικείμενα που αφορούν στην ασφάλεια και άμυνα της

χώρας.

 γ. η Πολιτική και Στρατιωτική Ηγεσία της χώρας θα υποστηρίξει την προσπάθεια

αναγνωρίσεως των πτυχίων των ΑΣΕΙ, για ισοτιμία τους με αυτά των ΑΕΙ.

 δ. το ΥΠΕΘΑ θα διατηρεί, (σύμφωνα με το Ν. 2292/1995), την αρμοδιότητα να

«καθορίζει την πολιτική σε θέματα εκπαίδευσης του στρατιωτικού και πολιτικού

προσωπικού του».

Από αυτή τη συλλογική εργασία διαπιστώθηκαν κυρίως τα ακόλουθα:

α.  Όλες οι χώρες, ακόμη και αυτές που δεν έχουν άμεσα αμυντικά προβλήματα και

ζητήματα εξωτερικής ασφαλείας, δίδουν μεγάλη βαρύτητα στην εκπαίδευση των

στελεχών των Ε.Δ. Παρέχουν άριστη επαγγελματική και ακαδημαϊκή εκπαίδευση, η

οποία αρχίζει στα ΑΣΕΙ (ή τα ΑΕΙ) και ολοκληρώνεται με την απονομή πτυχίων σε

κατευθύνσεις που έχουν ακολουθήσει οι σπουδαστές κατά την ακαδημαϊκή τους

πορεία. Προσφέρουν τη δυνατότητα σε όσους επιθυμούν να συνεχίσουν

μεταπτυχιακές και διδακτορικές σπουδές σε πεδία που ενδιαφέρουν τις Ε.Δ.

β. Οι περισσότερες από τις χώρες του ΝΑΤΟ - Ε.Ε και τα κράτη της πρώην

«Σοβιετικής Ένωσης» που μελετήθηκαν, εφαρμόζουν σύστημα συμβατότητας των

διπλωμάτων των ΑΣΕΙ, (για όσες διαθέτουν) με τα ΑΕΙ των κρατών αυτών σε

ορισμένους κλάδους και κατευθύνσεις. Τα Ελληνικά ΑΣΕΙ, (ΣΣΕ, ΣΝΔ, ΣΙ) δεν

έχουν τέτοια δυνατότητα προς το παρόν. Για να την αποκτήσουν, (θα συμβάλει στην

δ. Διαπιστώσεις ε. Μερικά Συμπεράσματα – Προτάσεις  

69

αναβάθμιση της εκπαιδεύσεως των στελεχών των Ενόπλων Δυνάμεων, όπως

τεκμηριώνεται από την κατά κλάδο των Ε.Δ μελέτη), πρέπει να υλοποιηθούν

συντονισμένες ενέργειες, οι σπουδαιότερες των οποίων συνοψίζονται στα κάτωθι114:

β1. να καθοριστούν για το Στρατό Ξηράς (Διευθύνσεις Όπλων και Σωμάτων), από το

ΓΕΝ και από το ΓΕΑ, οι κατευθύνσεις (Κύκλοι Εκπαιδεύσεως – Ροές), που θα πρέπει

να ακολουθήσουν οι σπουδαστές των ΑΣΕΙ, ώστε να αποκτήσουν τις γνώσεις που

απαιτούνται, για την εκπλήρωση της αποστολής των, [σύμφωνα με το προτεινόμενα

πρότυπα του αξιωματικού του Σ.Ξ του 21ου αιώνα, (ανάλυση δεύτερου παράγοντα),

του αξιωματικού του Π.Ν στο νέο επιχειρησιακό περιβάλλον, (ανάλυση τρίτου

παράγοντα), του αξιωματικού της Π.Α, (ανάλυση τέταρτου παράγοντα)].

β2. να επανασυνταχθούν οι Οργανισμοί των Σχολών, συμπεριλαμβάνοντας μεταξύ

άλλων τις νέες ανάγκες σε οργάνωση, αντικείμενα διδασκαλίας, ώρες διδασκαλίας

κατά μάθημα, ειδικότητες.

β3. να διατεθούν οι αναγκαίες πιστώσεις για την υλοποίηση του νέου συστήματος

εκπαίδευσης στα ΑΣΕΙ, κλιμακούμενες σε βάθος χρόνου, μέχρι τέσσαρα έτη.

γ. οι ώρες διδασκαλίας ακαδημαϊκής εκπαίδευσης στα ΑΣΕΙ, στο σύνολο του κύκλου

σπουδών, είναι ίσες ή πολύ περισσότερες από τις αντίστοιχες στα ΑΕΙ. Η παρεχόμενη

εκπαίδευση στα ΑΣΕΙ είναι ενιαία για όλους, με αποτέλεσμα να παρέχονται σε

ορισμένους γνώσεις, που δεν τις χρειάζονται στη διάρκεια της υπηρεσίας τους στο

στράτευμα, λόγω της ειδικότητας ή/και της εξειδίκευσής των. Επομένως μπορεί να

εναρμονιστεί η αναλυτική ύλη των συμβατών γνώσεων αντικειμένων μεταξύ των

ΑΣΕΙ και ΑΕΙ, για να είναι δυνατή η πιστοποίηση των γνώσεων από οποιοδήποτε

φορέα.

  Από τη μελέτη αυτή συνοψίζοντας όλες τις παραμέτρους που αφορούν στα

ΑΣΕΙ, συμπεραίνεται, ότι εάν πραγματοποιηθούν οι προτεινόμενες αλλαγές στους

οργανισμούς των τριών ΑΣΕΙ και υλοποιηθούν τα προγράμματα εκπαίδευσης κατά

κλάδο Ε.Δ, τότε οι αποφοιτούντες Ανθυπολοχαγοί, Σημαιοφόροι και Ίκαροι θα έχουν

όλα τα (τυπικά) προσόντα για να ανταποκριθούν στις τρέχουσες απαιτήσεις. Ακόμη,

αν η μετεκπαίδευση των αποφοίτων των ΑΣΕΙ στα διάφορα στρατιωτικά σχολεία των

κλάδων των Ε.Δ, αποτελεί συνέχεια της εκπαιδεύσεως που παρέχεται στα γνωστικά

μαθήματα των εν λόγω ΑΣΕΙ, τότε τα στελέχη των Ε.Δ της χώρας θα έχουν άριστη

κατάρτιση για την αντιμετώπιση των προκλήσεων του 21ου αιώνα με επιτυχία.

114 Ο συγγραφέας έκρινε σκόπιμο να καταγράψει ορισμένες προτάσεις και για τους άλλους (εκτός του Π.Ν) κλάδους των Ε.Δ, χρήσιμες για την ανάλυση του θέματος.

70

Ειδικότερα όσον αφορά στο πρότυπο του συγχρόνου αξιωματικού115 μπορεί

να προσδιορισθεί σε γενικές γραμμές ως εξής :

α. Να εμφορείται από τις στρατιωτικές αξίες – αρετές, (θάρρος, γενναιότητα,

αποφασιστικότητα, πρωτοβουλία, εντιμότητα, αίσθημα ευθύνης, ανιδιοτέλεια,

αξιοπιστία, αντοχή) που προσδιορίζουν την ταυτότητα του Ελληνικού Στρατού και

αποτελούν το θεμέλιο στο οποίο στηρίζονται οι Ε.Ε.Δ στην ειρήνη και στον πόλεμο. 

(Ως διαχρονικές αξίες θα εξακολουθούν να ισχύουν και στο μέλλον.  Η ανάπτυξη και

καλλιέργεια αυτών θα γίνεται πρωτίστως κατά την φοίτηση στα ΑΣΕΙ).

β. Να διακρίνεται για τα πνευματικά, διανοητικά και ψυχικά γνωρίσματα που πρέπει

να χαρακτηρίζουν τον αξιωματικό.  Η βάση για τα γνωρίσματα αυτά πρέπει να

θεμελιώνεται κατά την φοίτηση στα ΑΣΕΙ, ενώ η καλλιέργειά τους θα γίνεται καθ’

όλη την διάρκεια της σταδιοδρομίας, περισσότερο με ατομική ευθύνη.

 γ. Να είναι κάτοχος της στρατιωτικής τέχνης – επιστήμης, ώστε να μπορεί να

παρακολουθεί το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον και τις εξελίξεις της σχετικής

με τις Ε.Δ τεχνολογίας και επιστήμης.  Η γνώση των θεμάτων αρμοδιότητός του

(ανάλογα με την θέση και τον βαθμό) θα τον βοηθήσουν να καλλιεργήσει ορθή

κρίση, διορατικότητα και να αποκτήσει αυτοπεποίθηση που είναι απαραίτητα για την

αποτελεσματική εκτέλεση της αποστολής του. Τα εφόδια θα τεθούν κατά την

φοίτηση στα ΑΣΕΙ.  Η μετέπειτα καλλιέργεια αποτελεί ευθύνη τόσο της Υπηρεσίας

(σχολεία επιμόρφωσης), όσο και του ίδιου του αξιωματικού.

   

Ιδιαίτερα για το Πολεμικό Ναυτικό και τη ΣΝΔ από τη συνεκτίμηση των

αποτελεσμάτων της μελέτης και του Νόμου 3187/2003, που διέπει πλέον την

λειτουργία των ΑΣΕΙ, προέκυψαν τα ακόλουθα σημαντικά συμπεράσματα:

α. Θεσμικά, η ΣΝΔ είναι ισότιμη116 με τα ΑΕΙ, (Ν. 3187, άρθρο 1) και συνεπώς η

εκπαίδευση στην ΣΝΔ είναι  θεσμικά συμβατή με την Πανεπιστημιακή εκπαίδευση.

β. Ποιοτικά, η εκπαίδευση στη ΣΝΔ δεν είναι, (επί του παρόντος), πλήρως συμβατή

με την αντίστοιχη στα ΑΕΙ, καθόσον δεν έχουν ακόμη υλοποιηθεί, σε αναμονή

εκπόνησης του νέου Οργανισμού, βασικές πρόνοιες του Νόμου όπως: οι κύκλοι

σπουδών, η διπλωματική εργασία για την απόκτηση πτυχίου, ο ειδικός λογαριασμός

για την οικονομική αυτοτέλεια, η αξιολόγηση του εκπαιδευτικού έργου.

115 Βλ. σχετικά προηγούμενες υποσημειώσεις υπ. αρ. 1 και 50 καθώς και Παπανικολάου, (2010, σελ. 173-175). 116 Ωστόσο βλ. προηγούμενες υποσημειώσεις υπ. αρ. 40 & 41.

71

γ. Η εκπαίδευση στη ΣΝΔ, λόγω της φύσεως και της αποστολής του όπλου, πρέπει να

είναι κυρίως ναυτική – στρατιωτική, η οποία να συμπληρώνεται από την ακαδημαϊκή

εκπαίδευση, [«υποστηρίζουν γνωσιολογικά την εκπαίδευση, (θεωρητική και

πρακτική) στο πεδίο της στρατιωτικής επιστήμης» - Ν. 3187, άρθρο 2]. 

δ. Στη ΣΝΔ η επαγγελματική εκπαίδευση  δεν είναι συστηματική διότι δεν έχει την

απαιτούμενη πληρότητα.  Άρα, στον τομέα αυτόν, δεν είναι συμβατή με τα λοιπά ΑΕΙ

της χώρας στα οποία ο επαγγελματικός προσανατολισμός αντιστοιχεί στο περίπου

100%, έναντι του 34% των Μαχίμων και του 60% των Μηχανικών της ΣΝΔ. 

ε. Η μετεκπαίδευση των αξιωματικών του Π.Ν - συνέχεια της εκπαίδευσης στη ΣΝΔ :

ε1. Υποστηρίζεται επαρκώς, αλλά και επικαλύπτεται από την εκπαίδευση στη ΣΝΔ,

για τα σταδιοδρομικά σχολεία των νέων αξιωματικών.

ε2. Δεν υποστηρίζεται κατάλληλα, από το ακαδημαϊκό πρόγραμμα της ΣΝΔ, για τις

μεταπτυχιακές σπουδές, που θα πρέπει να καλύπτουν πραγματικές ανάγκες του Π.Ν.

ε3. Δεν προβλέπει, την απαιτούμενη, από τον Ι.Μ.Ο117, πιστοποίηση  για την

απόκτηση διπλώματος Εμπορικού Ναυτικού.

στ. Η αξιολόγηση του διδακτικού εκπαιδευτικού έργου από τους σπουδαστές, βοηθά

πολύ την αντικειμενική κριτική του συστήματος εκπαιδεύσεως, καθιερώνεται με τον

Νόμο 3187, (άρθρο 6, παραγρ. 1η), αλλά δεν έχει ακόμα υλοποιηθεί. 

ζ. Ο Νόμος 3187, αν και βελτιώθηκε με το Νόμο 3413/2005, εξακολουθεί να είναι

«ελλειμματικός» :

 ζ1. Ως προς τη στρατιωτική «διάσταση» της εκπαίδευσης στα ΑΣΕΙ, όπως αυτή

θεσμοθετήθηκε και με το άρθρο 2 του Ν. 3187, η οποία είναι η μοναδική προϋπόθεση

για την τήρηση της απαραίτητης ιστορικής παράδοσης.

 ζ2. Λειτουργικά, διότι απουσιάζει η απαιτούμενη, σε ορισμένα θέματα, ευελιξία για

την αντιμετώπιση υπηρεσιακών αναγκών ιδίως στην στρατιωτική στελέχωση της

σχολής όπως: βαθμός Διευθυντού Στρατιωτικής Εκπαιδεύσεως, προσόντα

στρατιωτικών μελών Εκπαιδευτικού Συμβουλίου κ.τ.λ.

 η. Οι αποφοιτούντες της ΣΝΔ έχουν μία δια βίου εκπαίδευση, η οποία συνδυαζόμενη

με την πείρα που αποκτούν στα πλοία και στα επιτελεία, τους διαμορφώνει ως

αξιωματικούς με ικανοποιητική επαγγελματική και επιστημονική κατάρτιση, κατά

την πρόνοια του Νόμου 3187, (άρθρο 1, παραγρ. 2β).

117 International Maritime Organization – Διεθνής Ναυτιλιακός Οργανισμός, (http://www.imo.org/ About/Pages/Default.aspx).

72

θ. Από την εξέταση της ύλης των σταδιοδρομικών σχολείων του Π.Ν, προκύπτει ότι

απαιτείται αναβάθμιση ώστε να παρέχεται ουσιαστική εξειδίκευση, διότι υφίσταται

μεγάλη επικάλυψη από την ύλη της ΣΝΔ. Από τα Σχολεία Ειδικεύσεων Μαχίμων

Ανθυποπλοιάρχων λείπει ο σύγχρονος εργαστηριακός εξοπλισμός, πλην της Σχολής

Ναυτιλίας η οποία υποστηρίζεται από σύγχρονο προσομοιωτή, (simulator). Από τα

Σταδιοδρομικά Σχολεία λείπει η πιστοποίηση του Διπλώματος του Εμπορικού

Ναυτικού, (Καταστρώματος και Μηχανής), κατά τις προβλέψεις του I.M.O.

Η δεύτερη μελέτη118 εκπονήθηκε το Φεβρουάριο του 2009 με τίτλο:   «Το

Πρότυπο του Έλληνα Αξιωματικού του 21ου αιώνα στα πλαίσια των απαιτήσεων

Επαγγελματικής Κατάρτισης και Ηγεσίας». Σκοπός της εργασίας ήταν η ανάλυση για

τη διαμόρφωση ενός Προτύπου – Μοντέλου για τις ικανότητες και δεξιότητες που

χρειάζεται να διαθέτουν τα μελλοντικά στελέχη και εν δυνάμει Ηγέτες των Ε.Δ, στη

βάση του οποίου πρέπει να προσαρμοσθεί κατάλληλα και το σύστημα εκπαιδεύσεως

των Ε.Δ.

Στην έρευνα αυτή εξετάστηκαν  οι εξής παράγοντες119:

α. το σύγχρονο και μελλοντικό γεωστρατηγικό – επιχειρησιακό περιβάλλον.

β. οι απαιτήσεις σε προσόντα για τον σύγχρονο και μελλοντικό αξιωματικό.

γ. η διάπλαση του στρατιωτικού ηγέτη.

με τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

α. Η αποστολή και ο ρόλος των Ε.Δ δεν θα διαφοροποιηθεί.

118http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/meletes-ekdoseis-tou-seetha/to-protupo-tou-ellena -aksiomatikou-tou-21ou-aiona-sta-plaisia-ton-apaiteseon-epaggelmatikes-katartise.html, (ημερομηνία πρόσβασης 20 Οκτωβρίου 2010). Συντονιστής Μελέτης: Αντιστράτηγος ε.α.  Σταμπουλής Αριστείδης.Αναλυτές:α. Αντιστράτηγος ε.α. Σταμπουλής Αριστείδης: Περίληψη Μελέτης, Εισαγωγή, Ανάλυση 2ου Παράγοντα, Ανάλυση 3ου Παράγοντα, (ότι αφορά γενικά όλα τα ΑΣΕΙ, τη ΣΣΕ και τον Σ.Ξ), Ανάλυση Παραρτημάτων «Α», «Β», «Γ» και «Δ»,  Γενικά Συμπεράσματα – Προτάσεις,β. Αντιναύαρχος ε.α. Λιαπάκης Περικλής: Ανάλυση 1ου Παράγοντα, Ανάλυση 3ου Παράγοντα, (ότι αφορά στη ΣΝΔ και στο Ναυτικό),γ. Αντιπτέραρχος ε.α. Παπαπασχάλης Αλέξανδρος: Ανάλυση 3ου Παράγοντα, (ότι αφορά στη ΣΙ και στην Πολεμική Αεροπορία), Ανάλυση Παραρτημάτων «Ε» και «ΣΤ», (Σύστημα Διαχείρισης Ανθρωπίνου Δυναμικού).  119 Αναλυτικότερα: Είσοδος στα ΑΣΕΙ, Τομείς και στάδια διάπλασης, Εκπαίδευση και διάπλαση στα ΑΣΕΙ, Εκπαίδευση και διάπλαση χαρακτήρα στα ΑΣΕΙ, Εκπαίδευση στη ΣΣΕ, Επιμόρφωση στελεχών Σ.Ξ, Μετεκπαίδευση στελεχών Σ.Ξ, Λοιποί παράγοντες μείζονος σημασίας για τον Σ.Ξ, - Εξέλιξη & Αξιολόγηση Αξιωματικών, Εκπαίδευση στη ΣΝΔ, Επιμόρφωση στελεχών Π.Ν, Μετεκπαίδευση στελεχών Π.Ν,  Νοοτροπία, τρόπος σκέψης, ηθικό αξιωματικών Π.Ν, Εκπαίδευση στη ΣΙ, Επιμόρφωση στελεχών Π.Α, Μετεκπαίδευση στελεχών Π.Α, Παραγωγή Αξιωματικών από τη ΣΙ ή κατάταξη Ανθυποσμηναγών με διαγωνισμό, Διακλαδικότητα.

73

β. Η δομή και οργάνωση των Ε.Δ θα εξυπηρετούν πρωτίστως την αντιμετώπιση

εξωτερικών απειλών, ενώ δεν αναμένονται σημαντικές αλλαγές σε αυτές, (τις Ε.Δ).

γ. Η μελέτη θα καλύψει τα μόνιμα στελέχη που προέρχονται από τα ΑΣΕΙ.

δ. Η χώρα θα συνεχίσει να συμμετέχει στην Ε.Ε, στους διεθνείς, (ΟΗΕ - ΝΑΤΟ) και

λοιπούς περιφερειακούς οργανισμούς.

Από αυτή τη συλλογική εργασία προέκυψαν κυρίως τα εξής συμπεράσματα:

α. Η εξέλιξη της κοινωνίας σε συνδυασμό με την πρόοδο της επιστήμης και της

τεχνολογίας και η ανάγκη δόμησης ισχυρών και αποτελεσματικών Ε.Δ, επιβάλλει την

παρουσία ηγετών που να διαθέτουν ένα ευρύ φάσμα γνώσεων, ικανοτήτων –

δεξιοτήτων, για να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις μελλοντικές απαιτήσεις120.

β. Το σύγχρονο και μελλοντικό (γεωστρατηγικό – επιχειρησιακό - τακτικό)

περιβάλλον σε συνδυασμό με το εύρος του φάσματος των επιχειρήσεων επιβάλλει

πρόσθετες απαιτήσεις στον αξιωματικό, ιδίως στον τομέα του επαγγελματισμού. 

Συγκεκριμένα:

β1. γνώση της στρατιωτικής επιστήμης και τέχνης στο πλαίσιο διευρυμένου

φάσματος επιχειρήσεων και της δυναμικής των διαμόρφωσης.

β2. γνώση της τεχνολογίας, ώστε να δύναται να χρησιμοποιήσει τα νέα οπλικά

συστήματα και να παρακολουθεί την αλματώδη εξέλιξή τους.

β3. γνώση των τεχνολογικών μεθόδων που χρησιμοποιούνται στην εκπαίδευση

(προσομοιωτές) και στα συστήματα C4IRS121.

β4. ακαδημαϊκή μόρφωση στις κλασσικές επιστήμες, που θα τον βοηθήσουν στην

άσκηση ηγεσίας.

β5. διάθεση ως πνευματικών χαρακτηριστικών: φαντασίας, οράματος διόρασης.

γ. Η διάπλαση του στρατιωτικού ηγέτη είναι καρπός συνεχούς προσπάθειας τόσο της

Υπηρεσίας όσο και του ιδίου του αξιωματικού.  Αρχίζει με την είσοδο στα ΑΣΕΙ και

συνεχίζεται μέχρι την αποστρατεία του, χωρίς – συνήθως - να έχει ολοκληρωθεί. Το

120Το πρότυπο του μελλοντικού ηγέτη βασίζεται (σύμφωνα με τη μελέτη), σε τρεις μεγάλες συνιστώσες, οι οποίες είναι κλασσικές, διαχρονικές και καθορίζουν το θεμέλιο διαμόρφωσης στρατιωτικών ηγετών :α. Ο χαρακτήρας, που συνίσταται στις στρατιωτικές αξίες και τα χαρακτηριστικά του, (πνευματικά, φυσικά, συναισθηματικά),β. Ο επαγγελματίας, που αναφέρεται σε ικανότητες και γνώσεις, (διαπροσωπικές, διανοητικές, τακτικές, τεχνικές),γ. Ηγετική προσωπικότητα, με την έννοια της εφαρμοσμένης Διοικητικής - Ηγεσίας.121 C4IRS: η εν λόγω ακροστιχίδα προέρχεται από τα αρχικά των λέξεων: Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance & Reconnaissance, (Διοίκηση, Έλεγχος, Επικοινωνίες, Υπολογιστές, Πληροφορίες, Επιτήρηση και Αναγνώριση) και αποτελεί εξέλιξη του αρχικού όρου «C2», που αποδίδεται στα Ελληνικά ως «Σύστημα Διοικήσεως και Ελέγχου» - (ΣΔΕ).

74

Πρότυπο του Ηγέτη διαπλάθεται δυναμικά καθ’ όλο το χρονικό διάστημα παραμονής

του αξιωματικού στις Ε.Δ, σε δύο βασικά στάδια :

γ1. στο πρώτο (φοίτηση στα ΑΣΕΙ), οι σπουδαστές πρέπει να ενστερνισθούν τις

στρατιωτικές αξίες και να καλλιεργήσουν - βελτιώσουν τα χαρακτηριστικά

γνωρίσματα του Ηγέτη, σε όσο βαθμό είναι εφικτό.  Παράλληλα, τίθενται οι βάσεις

ανάπτυξης των ικανοτήτων, δεξιοτήτων και γνώσεων στην επιστήμη του πολέμου,

ενώ διδάσκονται σε θεωρητική βάση τα αντικείμενα της Ηγεσίας και της

Διοίκησης122.

γ2. στο δεύτερο (σταδιοδρομία αξιωματικού), θα βελτιωθούν/ αναπτυχθούν οι

γνώσεις, οι ικανότητες και δεξιότητες μέσα από τις εμπειρίες, ανάλογα με τις θέσεις

στις οποίες τοποθετείται και τα καθήκοντα που θα του ανατίθενται.

δ. Οι Κλάδοι των Ε.Δ, (Σ.Ξ, Π.Ν, Π.Α) στο τομέα της εκπαίδευσης των αξιωματικών

παρουσιάζουν ιδιαιτερότητες με διαφορετικές απαιτήσεις123. Η εκπαίδευση των

αξιωματικών αρχίζει με την είσοδό τους στα ΑΣΕΙ και ολοκληρώνεται στη ΣΕΘΑ. 

Απαιτείται, συνεπώς, ένα δυναμικό σύστημα εκπαίδευσης (στα ΑΣΕΙ), επιμόρφωσης

(στρατιωτικά σχολεία μέχρι ΣΕΘΑ) και μετεκπαίδευσης (μεταπτυχιακές σπουδές). 

Ειδικότερα:

δ1. η είσοδος υποψηφίων στα ΑΣΕΙ αποτελεί ένα αρχικά μείζον θέμα. Στο δίλημμα:

«επιλογή μέσω των Πανελλαδικών εξετάσεων ή επιστροφή στο σύστημα επιλογής

των κατ’ ιδία εξετάσεων των στρατιωτικών σχολών», η απάντηση θα ήταν η δεύτερη,

αν εξασφαλιζόταν ένα απόλυτα αξιοκρατικό σύστημα χωρίς επεμβάσεις, παρεμβάσεις

και πιέσεις.  Το πλεονέκτημα του ισχύοντος συστήματος είναι ότι το επίπεδο

γνώσεων των εισακτέων είναι υψηλό.  Το γεγονός όμως ότι πολλοί υποψήφιοι δεν

είναι «κατάλληλοι» - (συνειδητοποιημένοι), είναι μειονέκτημα, το οποίο μπορεί να

αντιμετωπισθεί με αυστηρότερα «φίλτρα» εισαγωγής: σωματικές, υγειονομικές,

ψυχοτεχνικές δοκιμασίες. Επιπρόσθετα, στο πλαίσιο του επαγγελματικού

προσανατολισμού των νέων Β΄ και Γ’ Λυκείου, μπορούν να προγραμματίζονται

επισκέψεις σε στρατόπεδα των Ε.Δ και να ενημερώνονται από επίλεκτα νεαρά

122 Η διάπλαση του στρατιωτικού χαρακτήρα στα ΑΣΕΙ, με τις σημερινές συνθήκες της Ελληνικής κοινωνίας, αποτελεί ένα λεπτό και δύσκολο στόχο, διότι δεν είναι καρπός εκπαίδευσης με την έννοια της διδασκαλίας, αλλά συνέπεια του τρόπου διαβίωσης, των παραδόσεων και των σχέσεων των σπουδαστών με αξιωματικούς και καθηγητές. Ως ένα μέτρο βελτίωσης, κρίνεται σκόπιμο όπως η αξιολόγηση των σπουδαστών, στις στρατιωτικές αξίες και χαρακτηριστικά του Ηγέτη, γίνεται όχι «αυθαίρετα και υποκειμενικά», αλλά «αιτιολογικά», δηλαδή να έχουν προηγουμένως δοκιμασθεί και κριθεί και η όποια βαθμολογία τεθεί, να τεκμηριώνεται.123 Για το λόγο αυτό στη μελέτη εξετάζονται ιδιαίτερα.

75

στελέχη, τα οποία θα αναφέρονται στις πραγματικές συνθήκες της στρατιωτικής

ζωής.

δ2. το αρχικό και ουσιωδέστερο στάδιο της διάπλασης του στρατιωτικού χαρακτήρα

υλοποιείται στα ΑΣΕΙ.  Οι Ευέλπιδες, Δόκιμοι, Ίκαροι θα πρέπει να ενστερνισθούν

τις στρατιωτικές αξίες και να καλλιεργήσουν τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του

ηγήτορα, σε αυξημένο ποσοστό. Στο δεύτερο στάδιο της σταδιοδρομίας του

αξιωματικού θα βελτιωθούν/ αναπτυχθούν οι γνώσεις – ικανότητες- δεξιότητες όπως

θα εξελίσσεται στην ιεραρχία σε διάφορες θέσεις.  Παράλληλα, από την εμπειρία του

θα αναπτύσσει και τις ικανότητές του στον τομέα Ηγεσίας – Διοίκησης.

ε. Οι τρεις (3) Κλάδοι των Ε.Δ, έχοντας ιδιαιτερότητες λόγω φύσεως και αποστολής,

αντιμετωπίζουν την εκπαίδευση στα ΑΣΕΙ, την επιμόρφωση και την μετεκπαίδευση

διαφορετικά. Ειδικότερα124:

ε1. Στρατός Ξηράς

ε1α. οι συνέπειες της κοινής εκπαίδευσης, για Ευέλπιδες, (Όπλων και Σωμάτων) είναι

πολλές και ποικίλες.  Διδάσκονται μαθήματα που για ορισμένα Όπλα ή Σώματα είναι

περιττά, (ή σε τέτοια έκταση που δεν απαιτείται).  Η εν γένει ακαδημαϊκή μόρφωση,

παρά την ευρύτητά της, θεωρείται ανεπαρκής για μεταπτυχιακές σπουδές.  Η

εκπαίδευση στη ΣΣΕ και η μετέπειτα επιμόρφωση των αξιωματικών δεν έχουν

δυναμική διάσταση.  Ο χρόνος επιμόρφωσης και μετεκπαίδευσης διαρκεί μέχρι και

14 χρόνια και μάλιστα σε κρίσιμους μικρούς βαθμούς. Κρίνεται σκόπιμο η κοινή

εκπαίδευση να περιορισθεί στα δύο πρώτα έτη φοίτησης.  Στο τέλος του 2ου έτους να

γίνεται ο διαχωρισμός σε Όπλα – Σώματα.  Στο 3ο και 4ο έτος σπουδών να υπάρχουν

κατευθύνσεις (ροές) σπουδών – παρέχοντας στους αποφοίτους σχετική επάρκεια

(πιστοποιητικό) σε γνωστικό αντικείμενο ενδιαφέροντος συγκεκριμένου Όπλου ή

Σώματος, με πολύ καλή υποδομή για μεταπτυχιακές σπουδές. 

ε1β. τα στρατιωτικά σχολεία επιμόρφωσης των αξιωματικών, έχουν μεγάλη σχετικά

διάρκεια με επικαλύψεις αντικειμένων τόσο μεταξύ τους όσο και με τη ΣΣΕ, διότι δεν

υπάρχει δυναμική στον προγραμματισμό.  Απαιτείται σχεδίαση από κεντρικό Φορέα

(ΓΕΣ και ΓΕΕΘΑ για ΑΔΙΣΠΟ και ΣΕΘΑ), με παράλληλο καθορισμό «προτύπου»

για κάθε Σχολή, ώστε η διάρκεια των Σχολείων να είναι η μικρότερη δυνατή.  Έτσι,

οι αξιωματικοί θα βρίσκονται στις Μονάδες τους, για περισσότερο χρόνο, στους

124 Σκόπιμη κρίθηκε από τον συντάκτη, η συνοπτική παρουσίαση της αξιολόγησης για όλους τους κλάδους των Ε.Δ καθώς ορισμένες παρατηρήσεις ενός κλάδου, είτε αφορούν, είτε δυνητικά αναφέρονται και στους άλλους.

76

κρίσιμους μικρούς βαθμούς, αποκτώντας εμπειρίες και βελτιώνοντας τις ικανότητές

τους.

ε1γ. η μετεκπαίδευση των αξιωματικών (μεταπτυχιακές σπουδές) πρέπει να είναι

ελεγχόμενη, (ανάλογα με τις ανάγκες κάθε Όπλου - Σώματος), διάρκειας 1-2 ετών. 

Οι τομείς εξειδίκευσης μπορούν και πρέπει να καλύπτονται με αξιωματικούς όλων

των Όπλων και Σωμάτων. 

ε2. Πολεμικό Ναυτικό

ε2α. στη ΣΝΔ είναι σκόπιμη η διατήρηση των δύο κύκλων σπουδών, (Μαχίμων και

Μηχανικών)125. Στην αποτελεσματικότητα της ακαδημαϊκής εκπαίδευσης επιδρούν

αρνητικά, η έλλειψη ενός κεντρικού σχεδιασμού/ οράματος, με αποτέλεσμα την

συχνή διαφοροποίηση της παρεχομένης εκπαίδευσης και την παλινδρόμηση μεταξύ

της Ακαδημαϊκής, της Επαγγελματικής και της Ναυτικής Εκπαίδευσης, καθώς και η

ανεπαρκής – επιεικής αξιολόγηση ορισμένων σπουδαστών. 

ε2β. τα προβλήματα της Σχολής εντοπίζονται κυρίως στα κάτωθι:

- αντιμετώπιση της εισόδου στη Σχολή υποψηφίων με ανεπάρκεια στα ακαδημαϊκά

μαθήματα, καθώς και η αυστηρή αξιολόγηση των σπουδαστών κατά τη φοίτηση.

- ελλιπή Ναυτική Εκπαίδευση, συνεπεία μικρού αριθμού ή ακαταλλήλων

διατιθεμένων πλοίων, των ανελαστικών χρονικά περιόδων Ναυτικής Εκπαίδευσης και

της προσήλωσης στο ισχύον παρωχημένο σχήμα Θερινού Εκπαιδευτικού Πλου.

- ανεπαρκή εκπαίδευση σε αντικείμενα της Ιστορικής Ανάλυσης, της Γεωστρατηγικής

και του κατά θάλασσα Διεθνούς Δικαίου, απαραίτητα για νέο αξιωματικό.

- έλλειψη ενός αντικειμενικού σκοπού για το τι απαιτείται από τον απόφοιτο της

ΣΝΔ, όχι από τα εν ενεργεία στελέχη της Σχολής, αλλά από τους ιδιώτες καθηγητές,

οι οποίοι δεν μπορούν να συνειδητοποιήσουν τον σκοπό, σε συνδυασμό με την

ικανοποίηση δικών τους συμφερόντων126.

ε2γ. μετά την αποφοίτηση από τη ΣΝΔ, να προβλέπεται βραχεία πρακτική

εκπαίδευση στο Στόλο για τους νέους αξιωματικούς, ώστε να μπορούν να εκτελέσουν

τα καθήκοντα τα οποία προβλέπουν οι οικείες για το βαθμό τους Διατάξεις Ναυτικού

και να αντιλαμβάνονται την επιχειρησιακή εκμετάλλευση των οπλικών συστημάτων

και των επικοινωνιακών σχημάτων καθώς και των συστημάτων Προώσεως-Ενέργειας

των Μονάδων τους.

125 Στη μελέτη δεν εξετάζονται όλες, οι κατηγορίες προέλευσης και ειδικότητες, αξιωματικών του Π.Ν. 126 Ο αντικειμενικός σκοπός δεν είναι άλλος από: «την απόδοση των αποφοίτων αξιωματικών στα αντικείμενα: Επιχειρησιακός Μάχιμος και Επιχειρησιακός Μηχανικός». 

77

ε2δ. γενικά, η παρεχόμενη επιμόρφωση – μετεκπαίδευση στο Π.Ν, κρίνεται

επιτυχής. Η επιμόρφωση των στελεχών αποφοίτων της ΣΝΔ διεξάγεται στα σχολεία

Γενικής Εκπαίδευσης (Μαχίμων και Μηχανικών) καθώς και στη Σχολή Διοικήσεως

και Επιτελών (ΣΔΕΠΝ) για τους Υποπλοιάρχους127. Στους βαθμούς Υποπλοιάρχου

και Πλωτάρχη προβλέπεται εξειδικευμένη εκπαίδευση σε σχολεία των ΗΠΑ,

Γαλλίας, Μ. Βρετανίας και ΝΑΤΟ, για χρονικό διάστημα 20 έως 30 μηνών. Ο κύκλος

υπηρεσιακής σταδιοδρομικής επιμόρφωσης ολοκληρώνεται στην ΑΔΙΣΠΟ και στη

ΣΕΘΑ. Ωστόσο χαρακτηριστική είναι η απουσία αντικειμένων όπως το Δίκαιο της

θάλασσας, το Management (Διοικητική), η Διαχείριση Ανθρωπίνου Δυναμικού, τα

οποία κρίνονται ως απαιτητά πλέον για το Π.Ν. Τα στελέχη που επιλέγονται  για

μεταπτυχιακές σπουδές να αξιολογούνται σχολαστικά, όχι μόνο βάσει της

ακαδημαϊκής τους επάρκειας αλλά και της γενικής τους αξιολόγησης. Σε όσους

επιλέγουν μετεκπαίδευση σε ΑΕΙ εσωτερικού, να χορηγείται εκπαιδευτική άδεια με

την προϋπόθεση ότι το αντικείμενο σπουδών να ενδιαφέρει άμεσα την Υπηρεσία.

ε3. Πολεμική Αεροπορία

ε3α. η παρεχόμενη πτητική εκπαίδευση στη Σχολή Ικάρων (ΣΙ) είναι υψηλού

επιπέδου, αναλίσκει όμως σημαντικό μέρος της εκπαίδευσης των Ιπταμένων και

εμμέσως των λοιπών ειδικοτήτων, (Ελεγκτών Αεράμυνας, Διοικητικών, Εφοδιαστών

και Μετεωρολόγων) πλην των Μηχανικών.  Συνεπώς προκύπτει η ανάγκη

προσεκτικής επιλογής των μαθημάτων ακαδημαϊκής εκπαίδευσης.

ε3β. σημαντικό ποσοστό των Ιπταμένων Ικάρων που αποτυγχάνουν στις πτήσεις,

εντάσσεται σε τμήματα εδάφους λοιπών ειδικοτήτων, με συνέπεια αυτές να

υπερκαλύπτονται. Κρίνεται σκόπιμο οι ειδικότητες εδάφους, πλην των Μηχανικών,

να μη φοιτούν πλέον στη ΣΙ, αλλά να κατατάσσονται ως Ανθυποσμηναγοί κατόπιν

διαγωνισμού.  Το ίδιο να ισχύσει και για τη ΣΣΑΣ128.

ε3γ. το σύστημα μετεκπαίδευσης της Π.Α δεν είναι αποτελεσματικό, διότι δεν

παρέχει κίνητρα, ούτε αξιοποιούνται οι κάτοχοι μεταπτυχιακών τίτλων. Καθίσταται

αναγκαίος ο επανασχεδιασμός του συστήματος, ώστε να προσδιορίζεται αυστηρά και

ανάλογα των αναγκών της Π.Α το είδος των μετεκπαιδεύσεων, να εξασφαλίζεται το

απαιτούμενο γνωστικό υπόβαθρο των αξιωματικών από τη ΣΙ, να συνδεθούν οι

127 Ιδιαίτερα για το Π.Ν οι έννοιες επιμόρφωση και μετεκπαίδευση περιπλέκονται, με συνέπεια να μην είναι σημαντικά διακριτές, βλ. ωστόσο σχετικά και προηγούμενη υποσημείωση υπ. αρ. 72.128 Από το κείμενο της παραγράφου καθώς και από αυτό της προηγούμενης, εμφανίζεται μια εστίαση της μελέτης σε αξιωματικούς, ορισμένων μόνο ειδικοτήτων.

78

σημαντικές θέσεις με ανάλογες απαιτήσεις κατοχής τίτλων σπουδών και να

αξιολογείται η οφειλόμενη ποιοτική προσφορά των στελεχών.

ε3δ. παρατηρείται γενική απροθυμία για φοίτηση στη ΣΕΘΑ διότι δεν αποτελεί

κριτήριο για προαγωγή.  Θεωρείται σκόπιμο όπως η εν λόγω φοίτηση αποτελέσει

υποχρεωτικό κριτήριο εξέλιξης στους βαθμούς του ανωτάτου αξιωματικού129.

στ. Η σχεδίαση της εκπαίδευσης των σπουδαστών των ΑΣΕΙ και της επιμόρφωσης

των αξιωματικών στα διάφορα Σχολεία (Κλαδικά και Διακλαδικά), καθώς και της

μετεκπαίδευσης των στελεχών, (μεταπτυχιακές σπουδές), πρέπει να είναι ενιαία,

ευέλικτη και προπαντός δυναμική, σε επίπεδο των Γενικών Επιτελείων και του

ΓΕΕΘΑ. Για όλα τα στρατιωτικά σχολεία, (εκπαίδευσης στα ΑΣΕΙ και επιμόρφωσης

στελεχών) θα πρέπει να καταρτισθεί το «ΠΡΟΤΥΠΟ», δηλαδή, αναλυτική και

συγκεκριμένη περιγραφή του τι πρέπει να γνωρίζει ο αποφοιτών αξιωματικός.  Τα

πρότυπα αυτά καθορίζουν και τα διδακτέα αντικείμενα.  Ιδιαίτερη σημασία έχουν τα

πρότυπα των ΑΣΕΙ, διότι αποτελούν τη βάση και την αφετηρία της όλης εκπαίδευσης

του αξιωματικού.  Η σύνταξη των προτύπων πρέπει να γίνεται από τα ΓΕ και το

ΓΕΕΘΑ, με τη συνδρομή των ΑΣΕΙ και των σχολών επιμόρφωσης.

ζ. Διακλαδικότητα: παρά τις προσπάθειες του 2001 (Στρατηγική Αναθεώρηση)  με

εμφανή την προώθηση του δείκτη διακλαδικότητας, φαίνεται ότι στην συνέχεια το

θέμα ατόνησε, τόσο από τις παραδοσιακές ενδοκλαδικές «δυνάμεις αδράνειας», όσο

και από την έλλειψη σταθεράς προσήλωσης των ΓΕ των Κλάδων στη

Διακλαδικότητα.  Ως αποτέλεσμα, στελέχη που φιλοδοξούν να εξελιχθούν, δεν

επιθυμούν να υπηρετήσουν σε Μείζονες Διακλαδικούς Σχηματισμούς (βαρύτητας

άλλου Κλάδου), ακόμη και στο Ε/ΓΕΕΘΑ. Καθίσταται πλέον αναγκαιότητα η

σχεδίαση και υλοποίηση Συστήματος Διακλαδικής εκπαίδευσης, με σκοπό την

αναδιαμόρφωση των νοοτροπιών, στα πλαίσια του ΓΕΕΘΑ και των Κλάδων των Ε.Δ,

λαμβάνοντας πάντα υπόψη και τις ιδιαιτερότητες κάθε Κλάδου. Όλες οι χώρες (στις

Ε.Δ) αντιμετώπισαν το ίδιο πρόβλημα. Πρέπει να θεωρείται βέβαιο ότι το σύστημα

αυτό, εφ’ όσον υιοθετηθεί θα αποδώσει μεσοπρόθεσμα130. 

129 Το θέμα αυτό επιλύθηκε με το Νόμο 3883/2010, που περιέλαβε μεταξύ άλλων και συγκεκριμένη σχετική διάταξη. 130 Το σύστημα αυτό (Διακλαδικής Σύγκλισης στην Εκπαίδευση) πρέπει:- να είναι σταθερό ως αξία και ποιότητα, αποδεκτό από την πολιτεία και τα στελέχη,- να είναι εξελικτικό, παράλληλα με την σταδιοδρομία του αξιωματικού,- να αρχίσει από την εκπαίδευση στα ΑΣΕΙ, όπου, παρά τον φόρτο της κλαδικής εκπαίδευσης, θα πρέπει να βρεθεί χρόνος για το θεωρητικό και πρακτικό της τμήμα, - σε όλα τα κλαδικά σχολεία επιμόρφωσης να αφιερωθεί ικανός χρόνος διδασκαλίας,, (σε θεωρητικό και πρακτικό επίπεδο), ενδεχομένως με τη μορφή σεμιναρίων,

79

η. Να εξετασθεί η σκοπιμότητα λειτουργίας της ΣΣΑΣ και της ΣΑΝ, βάσει του

μοντέλου: «κόστος-αποτελεσματικότητα». Ως εναλλακτική λύση, κάθε κλάδος των

Ε.Δ θα πρέπει να μπορεί να προσλαμβάνει αποφοίτους ΑΕΙ και να τους εκπαιδεύει

για ένα χρόνο στο οικείο ΑΣΕΙ.

Εκτός από τις προαναφερόμενες μελέτες, τον Ιανουάριο του 2008,

συγκροτήθηκε μετά από σχετική εντολή του Α/ΓΕΝ, ειδική Ομάδα Εργασίας131, η

οποία συνέταξε και υπέβαλε μετά από ένα εξάμηνο επιτελική μελέτη με τίτλο: «Περί

Αναδιοργάνωσης της Εκπαίδευσης στο Π.Ν». Σκοπός της μελέτης ήταν να

εξετασθούν οι απαραίτητες ενέργειες ώστε να αναληφθεί από τη ΔΝΕ η αρμοδιότητα

της οργάνωσης, του συντονισμού και παρακολούθησης της εκπαίδευσης, για το

σύνολο του προσωπικού του Π.Ν132.

Οι παράγοντες που εξετάστηκαν στην επιτελική μελέτη ήταν οι ακόλουθοι:

α. Εκπαίδευση Αρμοδιότητας ΓΕΝ: ανάλυση και αξιολόγηση της υφιστάμενης

κατάστασης της παρεχόμενης εκπαίδευσης, του τελικού επιθυμητού σχήματός της

καθώς και οι μέθοδοι ανατροφοδότησης και αξιοποίησής της.

 - πριν από κάθε Διακλαδική Άσκηση να οργανώνεται σεμινάριο Διακλαδικής Επιχειρησιακής Εκπαίδευσης, - στην ΑΔΙΣΠΟ να προβλεφθεί ουσιαστική και σημαντική αναβάθμιση του αντικειμένου της, - να φοιτούν στελέχη σε σχολεία διακλαδικά εξωτερικού, (βραχείας διάρκειας),-  η ευδόκιμος υπηρεσία σε διακλαδικές θέσεις, να προσμετράται στα ουσιαστικά προσόντα των

ανωτάτων αξιωματικών.131 Πρόεδρος: Πλοίαρχος Α. Κ., (Υποδιευθυντής Σπουδών ΣΝΔ) και μέλη: α. Αντιπλοίαρχος Δ. Σ., (Τμηματάρχης Εκπαίδευσης στο ΓΕΝ),β. Αντιπλοίαρχος Δ. Ρ., (Διευθυντής Σπουδών ΣΜΥΝ),γ. Πλωτάρχης Π. Χ., (Βοηθός Τμηματάρχη στο ΓΕΝ),δ. Πλωτάρχης Ι. Α., (Τμηματάρχης στη ΔΝΕ),ε. Υποπλοίαρχος Π. Σ., (Βοηθός Τμηματάρχη στο ΓΕΝ),στ. Υποπλοίαρχος Θ. Γ., (Βοηθός Τμηματάρχη Ν. Εκπαίδευσης ΣΝΔ),ζ. Ανθυποπλοίαρχος Κ. Π., (Βοηθός Τμηματάρχη Εκπαίδευσης στο ΓΕΝ). 132Το κείμενο της μελέτης είναι διαβαθμισμένο. Η μελέτη εκπονήθηκε με τις εξής παραδοχές: α. Το ΓΕΝ θα εξακολουθήσει να έχει αρμοδιότητα επί των θεμάτων πολιτικής της εκπαίδευσης, της διακρατικής και της διακλαδικής εκπαίδευσης καθώς και της διαχείρισης των πιστώσεων υπό τη μορφή κατανομής κωδικών του προϋπολογισμού,β. Το καθεστώς της παρεχόμενης επιχειρησιακής εκπαίδευσης θα παραμείνει ως έχει,γ. ΑΣ και ΔΔΜΝ θα εξακολουθήσουν να παρέχουν, λόγω ιδιαιτεροτήτων, την εξειδικευμένη εκπαίδευση που ήδη παρέχουν,δ. Το καθεστώς της εκπαίδευσης του πολιτικού προσωπικού θα παραμείνει ως έχει,ε. Θα υπάρξει απεμπλοκή της ΔΝΕ από το έργο της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, με τη μεταφορά αρμοδιοτήτων επί θεμάτων σταδιοδρομίας, εξέλιξης και τοποθετήσεων των Ανθυπασπιστών, Υπαξιωματικών, ΕΠ.ΟΠ και Στρατευμένης Θητείας στο ΓΕΝ,στ. Το καθεστώς της παρεχόμενης εκπαίδευσης του υγειονομικού προσωπικού θα παραμείνει ως έχει.

80

β. Εκπαίδευση Αξιωματικών Π.Ν: περιγραφή του πλαισίου της παρεχόμενης

εκπαίδευσης.

γ. Εκπαίδευση Υπαξιωματικών Π.Ν: περιγραφή του πλαισίου της παρεχόμενης

εκπαίδευσης.

δ. Διοικητική Υπαγωγή ΣΝΔ υπό τη ΔΝΕ: καθορισμός των ενδεχόμενων θεσμικών

και λοιπών μεταβολών που θα πρέπει να υλοποιηθούν για τη μετάβαση στο νέο

καθεστώς.

Από την ανάλυση του πρώτου παράγοντα διαπιστώθηκαν τα εξής:

α1. δεν υφίσταται θεσμοθετημένη διαδικασία για τη συνεχή βελτίωση της

παρεχόμενης εκπαίδευσης, στο σύνολό της, (π.χ. ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού)

α2. οι σχετικές πληροφορίες για τα εκπ. ζητήματα, τηρούνται τοπικά από τις

υπηρεσίες για διάστημα πέντε ετών, απαιτείται δε η πολλαπλή εισαγωγή στοιχείων

από μεγάλο αριθμό προσώπων. Η πρόσβαση σε αυτές είναι καθυστερημένη και η

ανταπόκριση, σε αιτήματα χρήσης της πληροφορίας αυτής, αργή

α3. απουσιάζει κατάλληλος μηχανισμός αξιολόγησης της παρεχόμενης εκπαίδευσης

και δεν είναι γνωστό το κέρδος που προκύπτει για το Π.Ν από αυτή

Από τη μελέτη του δεύτερου παράγοντα προέκυψαν τα ακόλουθα:

β1. οι αξιωματικοί κατά την διάρκεια της σταδιοδρομίας τους διέρχονται από μεγάλο

αριθμό σχολείων, κύριο χαρακτηριστικό των οποίων είναι η πολυμορφία των

αρμόδιων φορέων / Υπηρεσιών που είναι υπεύθυνοι για τον συντονισμό, διεξαγωγή

και παρακολούθησή τους

β2. υφίσταται ένας επιπρόσθετος φορέας (ΓΕΝ) ο οποίος επιφορτίζεται με την τελική

έκδοση των Πάγιων Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Εσωτερικού και Αλλοδαπής -

Εξωτερικού (ΠΕΠΕ / ΠΕΠΑ), την έγκριση διορισμού ορισμένων καθηγητών, την

έγκριση των κανονισμών εκπαίδευσης των σχολείων, τη διαχείριση των επιμέρους

πιστώσεων, με αποτέλεσμα τη δημιουργία ενός επιπλέον επιπέδου διοίκησης στον

τομέα της εκπαίδευσης

Από τη διερεύνηση του τρίτου παράγοντα παρατηρήθηκαν τα κάτωθι, που

αποδίδονται στη μη ύπαρξη ενός ενιαίου φορέα διαχείρισης της εκπαίδευσης:

γ1. δυσκολία παρακολούθησης και συντονισμού των γνωστικών αντικειμένων που

διδάσκεται ο υπαξιωματικός

γ2. δεν υπάρχει κοινή βάση δεδομένων η οποία να περιλαμβάνει όλες τις

πληροφορίες της δια βίου εκπαίδευσης κάθε υπαξιωματικού

81

γ3. αύξηση των γραφειοκρατικών διαδικασιών, όσον αφορά στη διαχείριση του

καθηγητικού προσωπικού και των οικονομικών αναγκών, με ότι αυτό συνεπάγεται

Από την εξέταση του τέταρτου παράγοντα βεβαιώθηκαν τα παρακάτω:

δ1. το υφιστάμενο καθεστώς της ΣΝΔ ως ανεξάρτητης Υπηρεσίας, δεν είναι συμβατό

με την ύπαρξη ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν

δ2. η σχετική απόφαση του ΑΝΣ133 για να υλοποιηθεί απαιτείται αλλαγή του

υφιστάμενου νομικού πλαισίου περί ΑΣΕΙ

δ3. η ΣΝΔ, ως αυτόνομος εκπαιδευτικός οργανισμός, έχει διευρυμένα περιθώρια

επικοινωνίας και συνεργασίας με την τριτοβάθμια εκπαίδευση και τα λοιπά ΑΣΕΙ

δ4. η διοικητική εποπτεία της ΣΝΔ από τη ΔΝΕ, δε συνεπάγεται την ανάληψη της

αρμοδιότητας επί της οργάνωσης, του συντονισμού και της παρακολούθησης της

εκπαίδευσης από τη ΔΝΕ

δ5. η διασύνδεση της ΣΝΔ με το λοιπό εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν διεξάγεται

στο επίπεδο του ΓΕΝ, διότι το τελευταίο ασκεί τόσο τον ιεραρχικό έλεγχο της ΔΝΕ,

όσο και την διοικητική εποπτεία της ΣΝΔ

δ6. με το υφιστάμενο καθεστώς, η ολιστική προσέγγιση των θεμάτων εκπαίδευσης

της ΣΝΔ διενεργείται στο επίπεδο του ΓΕΝ

Από τη συγκεντρωτική εξέταση των ανωτέρω παραγόντων, εξάγεται ότι για

την ανάληψη από τη ΔΝΕ της αρμοδιότητας επί της οργάνωσης, του συντονισμού και

της παρακολούθησης της παρεχόμενης εκπαίδευσης στο Π.Ν απαιτούνται μεταξύ

άλλων:

α. Οι κανονισμοί και οι οδηγοί εκπαίδευσης να συντάσσονται, αναθεωρούνται,

εκσυγχρονίζονται, τροποποιούνται και τελικά να εκδίδονται από ΔΝΕ,

λαμβανομένων υπόψη των κατευθύνσεων του ΓΕΝ, το οποίο θα διατηρήσει την

πολιτική της εκπαίδευσης. Για την ανωτέρω υλοποίηση και προκειμένου να

δημιουργηθεί η κατάλληλη υποδομή για τη δια βίου εκπαίδευση του προσωπικού του

Π.Ν, απαιτείται η αναδιοργάνωση της ΔΝΕ και συγκεκριμένα:

(1) Δημιουργία ξεχωριστών τμημάτων, (στελεχωμένα με προσωπικό ανάλογων

προσόντων) ανά κατηγορία (αξιωματικών - ειδικότητα υπαξιωματικών), ενός

επιπλέον τμήματος που θα άπτεται του συντονισμού της κοινής εκπαίδευσης, καθώς

και ενός τμήματος μηχανοργάνωσης. Τα εν λόγω τμήματα, θα αναλάβουν την

οργάνωση, την εποπτεία, την ανάλυση των στοιχείων και το συντονισμό της δια βίου

εκπαίδευσης του προσωπικού του Π.Ν.

133 Διαβαθμισμένη απόφαση υπ. αρ. 5 από 12 Ιουνίου 2007.

82

(2) Συγκρότηση ομάδας ανάλυσης και υλοποίησης του στρατηγικού σχεδιασμού,

(κατευθύνσεις ΓΕΝ), από τη ΔΝΕ, όπου ο επικεφαλής της εν λόγω ομάδας να

συμμετέχει και στην ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού του ΓΕΝ, προς εξασφάλιση της

αμφίδρομης σχέσης μεταξύ ΓΕΝ και ΔΝΕ.

(3) Το Τμήμα Μηχανοργάνωσης να δύναται να υποστηρίξει την ολοκληρωμένη

διαχείριση της εκπαίδευσης, εξαγωγή συμπερασμάτων και στατιστική καταγραφή.

β. Ειδικά για τη ΣΝΔ, η υπαγωγή της στη ΔΝΕ κινείται προς την κατεύθυνση

δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για την πραγματοποίηση της

οποίας απαιτούνται:

(1) αλλαγή συγκεκριμένων άρθρων του Ν. 3187/2003.

(2) έκδοση νέων Ο/ΣΝΔ και ΚΟΛ/ΣΝΔ, αφού οριστικοποιηθεί το νομοθετικό πλαίσιο

της ΣΝΔ.

(3) σύσταση διακλαδικής επιτροπής, καθόσον η τροποποίηση του νομικού πλαισίου

που διέπει τη λειτουργία της ΣΝΔ αφορά και στους τρεις κλάδους των Ε.Δ και στη

συνέχεια ανάληψη νομοθετικής πρωτοβουλίας από το ΥΠΕΘΑ.

(4) οι αρμοδιότητες οι οποίες θα αναληφθούν από τη ΔΝΕ με την αλλαγή του

νομοθετικού πλαισίου, να μεταβιβαστούν134 εκ νέου στο Εκπαιδευτικό Συμβούλιο, με

πράξη του Δ/ΔΝΕ, ώστε οι οργανωτικές αλλαγές να έχουν την μικρότερη δυνατή

απόκλιση από το σημερινό σχήμα λειτουργίας.

Από την μελέτη του ζητήματος, προέκυψαν τα ακόλουθα τελικά

συμπεράσματα:

α. Απαιτείται η σύσταση ομάδας στρατηγικού σχεδιασμού της μη επιχειρησιακής

εκπαίδευσης, σε επίπεδο ΓΕΝ.

β. Η ενοποίηση της εκπαίδευσης του προσωπικού του Π.Ν υπό έναν και μόνο φορέα,

επιλύει ουσιαστικά το πρόβλημα της πολυμορφίας των αρμόδιων φορέων /Υπηρεσιών

που είναι υπεύθυνοι για τον συντονισμό, διεξαγωγή και παρακολούθησή της.

γ. Η μεταφορά σε έναν και μόνο φορέα, αρμοδιοτήτων όπως η τελική έκδοση του

Προγράμματος Εκπαίδευσης Προσωπικού Εσωτερικού και Αλλοδαπής (ΠΕΠΕ /

ΠΕΠΑ), ο διορισμός ωρομίσθιου πολιτικού και στρατιωτικού καθηγητικού

προσωπικού, η έκδοση των κανονισμών εκπαίδευσης και η διαχείριση των επιμέρους

πιστώσεων, πέραν της κατανομής των κωδικών, απλοποιεί το σχήμα της Διοίκησης

στον τομέα της εκπαίδευσης και συμβάλλει στη μείωση των γραφειοκρατικών

διαδικασιών.

134 Θα πρέπει η δυνατότητα μεταβίβασης να προβλέπεται στο νέο νομοθετικό πλαίσιο.

83

δ. Η διαμόρφωση ενός συστήματος αξιολόγησης, βελτίωσης και προσδιορισμού του

κέρδους της παρεχόμενης, μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν, κρίνεται

απαραίτητη.

ε. Καθίσταται αναγκαία η δημιουργία κοινής βάσης δεδομένων (εκπαιδευτικών και

άλλων) του προσωπικού του Π.Ν, στην οποία πρόσβαση θα έχουν όλοι οι

ενδιαφερόμενοι ανεξαρτήτως της ιεραρχικής τους κατάταξης.

στ. Η υπαγωγή της ΣΝΔ υπό τη ΔΝΕ, προϋποθέτει αλλαγή του νομοθετικού πλαισίου,

δηλαδή του Ν. 3187/2003.

και προτάθηκαν τα εξής:

α. Να συγκροτηθεί μόνιμη ομάδα στρατηγικού σχεδιασμού υπό το ΓΕΝ, με σκοπό

τον σχεδιασμό, την υλοποίηση και την εφαρμογή ενός συστήματος συνεχούς

αξιολόγησης, βελτίωσης και προσδιορισμού του κέρδους της παρεχόμενης μη

επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν, στα πρότυπα του CPI, (Continuous Process

Improvement - διαδικασία συνεχούς αναθεώρησης και βελτίωσης -). Τα μέλη της εν

λόγω ομάδας να έχουν θητεία άνω των δύο ετών.

β. Να αναληφθεί από τη ΔΝΕ η αρμοδιότητα επί της οργάνωσης, του συντονισμού

και της παρακολούθησης της παρεχόμενης μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν,

που θα επιτευχθεί με:

(1) Μεταφορά στη ΔΝΕ αρμοδιοτήτων, όπως η τελική έκδοση του Προγράμματος

Εκπαίδευσης Προσωπικού Εσωτερικού και Εξωτερικού/Αλλοδαπής (ΠΕΠΕ /

ΠΕΠΑ), ο διορισμός του καθηγητικού προσωπικού, η έκδοση των Κανονισμών

Εκπαίδευσης των σχολείων και η διαχείριση των επιμέρους πιστώσεων, πέραν της

κατανομής των κωδικών.

(2) Τροποποίηση όλων των συσχετιζομένων θεσμικών κειμένων, (π.χ ΚΟΛ, ΠαΔ των

ΓΕΝ και ΔΝΕ, κ.τ.λ.), με μέριμνα των αρμόδιων φορέων.

(3) Δημιουργία στη ΔΝΕ ξεχωριστών τμημάτων ανά κατηγορία αξιωματικών -

ειδικότητα υπαξιωματικών, ενός επιπλέον τμήματος που θα άπτεται του συντονισμού

της κοινής εκπαίδευσης, καθώς και ενός τμήματος μηχανοργάνωσης. Τα εν λόγω

τμήματα θα αναλάβουν την οργάνωση, την εποπτεία, την ανάλυση των στοιχείων και

το συντονισμό της δια βίου εκπαίδευσης του προσωπικού του Π.Ν.

(4) Σύσταση ομάδας ανάλυσης και υλοποίησης του στρατηγικού σχεδιασμού, όπως

αυτός προκύπτει από τις κατευθύνσεις του ΓΕΝ, από το προσωπικό της ΔΝΕ. Ο

επικεφαλής της ανωτέρω ομάδας να συμμετέχει και στην ομάδα στρατηγικού

84

σχεδιασμού του ΓΕΝ, προς εξασφάλιση της αμφίδρομης σχέσης μεταξύ ΓΕΝ και

ΔΝΕ.

γ. Να σχηματιστεί μία κοινή βάση δεδομένων η οποία να περιέχει, μεταξύ άλλων, και

τις πληροφορίες της δια βίου εκπαίδευσης κάθε εκπαιδευόμενου.

δ. Να καθοριστεί διακλαδική επιτροπή που θα εξετάσει τις απαιτούμενες αλλαγές του

υφιστάμενου νομοθετικού πλαισίου που διέπει τη λειτουργία των ΑΣΕΙ, προκειμένου

να εισηγηθεί την τροποποίηση συγκεκριμένων άρθρων στη βάση της παρούσας

μελέτης, με σκοπό την ανάληψη αρμοδιότητας της ΣΝΔ από τη ΔΝΕ.

ε. Να οριστεί με μέριμνα ΓΕΝ, επιτροπή διαχείρισης της μετάβασης στο νέο

καθεστώς εκπαίδευσης, η οποία θα αποτελείται από προσωπικό κυρίως από τη ΔΝΕ,

συνεπικουρούμενου από προσωπικό ΓΕΝ και ΣΝΔ, προκειμένου να συντονίσει την

υλοποίηση των αναγκαίων αλλαγών.

Πρόσθετα αξίζει να μνημονευθεί ο υφιστάμενος σε διεθνές πεδίο, θεσμός των

ετήσιων συναντήσεων των Διοικητών των Ναυτικών Ακαδημιών. Αναλυτικότερα την

5 και 6 Μαΐου 2010 ο Διοικητής ΣΝΔ και ο Υποδιευθυντής Ναυτικής Εκπαιδεύσεως

συμμετείχαν στην 17η Σύνοδο Διοικητών Ναυτικών Ακαδημιών135, που

πραγματοποιήθηκε στην Ναυτική Ακαδημία της Γερμανίας "Marineschule Murwik".

Κατά την πρώτη φάση της συνόδου διεξήχθησαν παρουσιάσεις και συζήτηση κυρίως

επί θεμάτων ηγεσίας και του προγράμματος "Military Erasmus"136. Κατά το δεύτερο

στάδιο διεξήχθησαν παρουσιάσεις και αναπτύχθηκε συζήτηση κυρίως επί θεμάτων

σχετικών με τη διακήρυξη της Μπολώνια, (Bologna) και την πρωτοβουλία

Columbus137. Τα ακόλουθα σημεία παρουσιάζουν ενδιαφέρον:

o Όλες οι Ναυτικές Ακαδημίες αποδίδουν εξαιρετική σημασία στη διδασκαλία

της ηγεσίας (leadership), κατά τα διάφορα στάδια τόσο της θεωρητικής εκπαίδευσης

όσο και της πρακτικής εξάσκησης των σπουδαστών.

o Το σύνολο των Ναυτικών Ακαδημιών εφαρμόζουν με κάποιο τρόπο τη

διακήρυξη της Μπολώνια. Ο σκοπός είναι να διευκολύνεται τόσο η

αναγνωρισιμότητα της παρεχόμενης εκπαίδευσης και των διπλωμάτων, όσο και τα

εκπαιδευτικά προγράμματα ανταλλαγής σπουδαστών και καθηγητών. Σημαντικό

135 17th Conference of Superintends of Naval Academies. Η επόμενη «Preconference» θα φιλοξενηθεί το 2011 στην Πολωνική Ναυτική Ακαδημία (Gdynia), ενώ η 18η Σύνοδος Διοικητών Ναυτικών Ακαδημιών θα φιλοξενηθεί στη Νορβηγική Ναυτική Ακαδημία (Bergen), το 2012. 136 http://www.emilyo.eu/.137 Βλ. μεθεπόμενη σελίδα.

85

στοιχείο αποτελεί το γεγονός, ότι εφαρμόζουν ορισμένο εσωτερικό σύστημα

αξιολόγησης138, (πιστοποιημένο κατά ISO 9001), στο οποίο στην πλειονότητα των

περιπτώσεων μετέχουν και οι ίδιοι οι σπουδαστές.

o Επιπλέον, εν λόγω Ναυτικές Ακαδημίες έχουν εναρμονίσει τη Ναυτική τους

Εκπαίδευση, σύμφωνα με τις απαιτήσεις του προτύπου STCW-95 του ΙΜΟ139.

o Ορισμένες Ναυτικές Ακαδημίες αποδίδουν πιστωτικές μονάδες ECTS

(European Credit Transfer System) στο πλαίσιο του προγράμματος "Military

ERASMUS", στο οποίο προβλέπεται η εφαρμογή σε εθελοντική βάση ενός

συστήματος άθροισης πιστωτικών μονάδων όπως και για τη στρατιωτική/ναυτική

εκπαίδευση MECTS (Military ECTS), κατ' αντιστοιχία του ακαδημαϊκού ECTS140.

138 Internal Quality Assurance System.139 Πρότυπα εκπαίδευσης, έκδοσης πιστοποιητικών και τήρησης ναυτικών βαρδιών-φυλακών, (Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers - STCW), του Διεθνούς Ναυτιλιακού Οργανισμού (Ι.Μ.Ο), που εδρεύει στο Λονδίνο. Η Διεθνής Σύμβαση για τα πρότυπα εκπαίδευσης, έκδοσης πιστοποιητικών και τήρησης ναυτικών βαρδιών-φυλακών, θέτει τα πρότυπα προσόντων για τους κυβερνήτες, αξιωματικούς και το προσωπικό εκτέλεσης ναυτικών βαρδιών-φυλακών των ποντοπόρων εμπορικών πλοίων. Η STCW, εκδόθηκε το 1978 από τη Διάσκεψη του Διεθνούς Ναυτιλιακού Οργανισμού (Ι.Μ.Ο) στο Λονδίνο, και τέθηκε σε ισχύ το 1984. Η σύμβαση τροποποιήθηκε σημαντικά το 1995.140 Το ECTS, δηλαδή το Ευρωπαϊκό σύστημα μεταφοράς ακαδημαϊκών μονάδων, (European Credit Transfer System), αναπτύχθηκε στο πλαίσιο του προγράμματος ERASMUS με σκοπό να διευκολύνει τις διαδικασίες ακαδημαϊκής αναγνώρισης των σπουδών στο εξωτερικό αποτιμώντας και/ή μεταφέροντας την εργασία του συμμετέχοντος φοιτητή, (μεταφορά διδακτικών μονάδων) μεταξύ των συνεργαζόμενων ιδρυμάτων. Το ECTS βασίζεται στην αρχή της αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ των ιδρυμάτων που συμμετέχουν στο πρόγραμμα. Το ECTS παρέχει διαφάνεια με τα ακόλουθα: (i) Ένα πακέτο πληροφοριών για τους φοιτητές και το προσωπικό των ιδρυμάτων, τμημάτων/σχολών, με την οργάνωση και τη δομή του προγράμματος σπουδών και τα μαθήματα,(ii) Τις ECTS διδακτικές μονάδες που είναι μια αριθμητική τιμή για κάθε μάθημα και περιγράφει το φόρτο εργασίας του φοιτητή για την επιτυχή ολοκλήρωση του μαθήματος,(iii) Το πιστοποιητικό ακαδημαϊκής επίδοσης το οποίο δείχνει την επίδοση του φοιτητή με τρόπο κατανοητό, κοινά αποδεκτό και εύκολα μεταφερόμενο από το ένα ίδρυμα στο άλλο,(iv) Τη συμφωνία επίδοσης, η οποία καλύπτει το πρόγραμμα σπουδών και τις ECTS μονάδες που θα κατοχυρωθούν στον φοιτητή μετά την επιτυχή ολοκλήρωση της περιόδου σπουδών στο εξωτερικό, δεσμεύοντας τα συμμετέχοντα ιδρύματα.Οι μονάδες ECTS: Οι ακαδημαϊκές μονάδες ECTS είναι μία αριθμητική τιμή (μεταξύ 1 και 60) που αποδίδεται σε κάθε μάθημα, για να περιγραφεί ο φόρτος εργασίας που απαιτείται από το σπουδαστή για την ολοκλήρωσή του. Οι ακαδημαϊκές μονάδες ECTS αντικατοπτρίζουν την ποσότητα εργασίας που απαιτεί κάθε μάθημα σε σχέση με τη συνολική απαιτούμενη ποσότητα εργασίας για την ολοκλήρωση ενός πλήρους ακαδημαϊκού έτους σπουδών στο ίδρυμα, (δηλ. παρακολούθηση παραδόσεων, πρακτική άσκηση, σεμινάρια, φροντιστήρια, εργαστήρια, μελέτη στη βιβλιοθήκη και κατ’ οίκον, εξετάσεις ή άλλες δραστηριότητες αξιολόγησης). Σύμφωνα με το ECTS, 60 ακαδημαϊκές μονάδες αντιπροσωπεύουν το φόρτο εργασίας ενός ακαδημαϊκού έτους σπουδών, 30 ακαδημαϊκές μονάδες αντιπροσωπεύουν το φόρτο εργασίας ενός ακαδημαϊκού εξαμήνου, και 20 ακαδημαϊκές μονάδες το φόρτο εργασίας ενός τετράμηνου. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι δεν θα οργανωθούν ειδικά μαθήματα για το ECTS, αλλά όλα τα ECTS μαθήματα ανήκουν στο κανονικό πρόγραμμα σπουδών των ιδρυμάτων που συμμετέχουν. Κάθε συμμετέχον ίδρυμα κατανέμει και ιεραρχεί κατά την κρίση των υπευθύνων τις διδακτικές μονάδες στις διάφορες κατηγορίες μαθημάτων. Οι ECTS μονάδες κατοχυρώνονται για κάθε μάθημα, υποχρεωτικό ή κατ΄ επιλογήν. Επίσης διδακτικές μονάδες κατοχυρώνονται για μελέτες και διπλωματικές εργασίες εφόσον αυτές αποτελούν τμήμα του προγράμματος σπουδών του τμήματος. Μαθήματα χωρίς διδακτικές μονάδες μπορούν να αναφέρονται στο πιστοποιητικό ακαδημαϊκής

86

o Παρουσιάστηκε η πρωτοβουλία "Columbus" από το Γάλλο εκπρόσωπο, ως ένα

ευρύτερο και χωρίς περιορισμούς "πρόγραμμα-ομπρέλα" όλων των υφιστάμενων

(διμερών) και μελλοντικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων ανταλλαγής μεταξύ των

Ναυτικών Ακαδημιών, πέραν του Ακαδημαϊκού ERASMUS και του "Military

ERASMUS".

Τα εφαρμοζόμενα συστήματα εκπαίδευσης παρουσιάζουν μεταξύ τους

ομοιότητες αλλά και σημαντικές διαφοροποιήσεις, οι οποίες δυσκολεύουν την

απόλυτη κατάταξή τους σε κατηγορίες. Για παράδειγμα, ως προς την παράμετρο "cost

effectiveness", φαίνεται ότι στα δύο άκρα βρίσκονται το Βρετανικό και το Γερμανικό

σύστημα. Στην πρώτη περίπτωση, η Βρετανική Ναυτική Ακαδημία δέχεται

πτυχιούχους ιδρυμάτων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης και μετά από 28 εβδομάδες

στρατιωτικής και ναυτικής εκπαίδευσης, οι απόφοιτοι εξέρχονται για υπηρεσία στα

πολεμικά πλοία, (η Ναυτική Ακαδημία δεν ασχολείται καθόλου με ακαδημαϊκή

εκπαίδευση, ούτε εφαρμόζει τη διακήρυξη της Μπολώνια). Στην δεύτερη περίπτωση

του Γερμανικού συστήματος, απαιτείται συνολική εκπαίδευση άνω των 6 ετών, η

οποία αρχικά περιλαμβάνει ένα διάστημα 15 μηνών βασικής στρατιωτικής και

ναυτικής εκπαίδευσης, ακολουθεί ακαδημαϊκή εκπαίδευση 4 ετών, (σύμφωνη με τη

διακήρυξη της Μπολώνια) και τελειώνει με μία εξειδικευμένη ναυτική εκπαίδευση 12

μηνών.

Ως προς το νομικό καθεστώς λειτουργίας των Ναυτικών Ακαδημιών, θα

μπορούσαν τα εφαρμοζόμενα συστήματα να διακριθούν ως ακολούθως141:

o Συστήματα στα οποία η νομοθεσία είναι κοινή για την ανώτατη εκπαίδευση,

(περιλαμβάνει τα ΑΕΙ και ΑΣΕΙ, χωρίς διαχωρισμό). Στην κατηγορία αυτή ανήκουν

οι χώρες: Βέλγιο, Βουλγαρία, Γαλλία, ΗΠΑ, Νορβηγία, Πολωνία και Πορτογαλία.

o Συστήματα στα οποία η νομοθεσία στην ανώτατη εκπαίδευση διαχωρίζει με

συγκεκριμένη μέθοδο τα ΑΣΕΙ και τα ΑΕΙ. Στην κατηγορία αυτή ανήκουν χώρες

όπως Γερμανία, Δανία, Ιταλία, Ισπανία, Σουηδία, Φινλανδία και Ελλάδα, τα

συστήματα των οποίων όμως λειτουργούν με διαφορετικό τρόπο.

o Το σύστημα της Μ. Βρετανίας είναι μοναδικό, καθόσον οι Στρατιωτικές της

Ακαδημίες αποδέχονται πτυχιούχους, (κατόπιν ειδικών εξετάσεων επιλογής), στους

οποίους στη συνέχεια παρέχει αποκλειστικά επαγγελματική εκπαίδευση.

επίδοσης. Οι διδακτικές μονάδες κατοχυρώνονται όταν το μάθημα έχει ολοκληρωθεί και όλες οι απαιτούμενες εξετάσεις έχουν δοθεί με επιτυχία. 141 www.hna.gr, (ημερομηνία πρόσβασης 20 Οκτωβρίου 2010).

Από την ανασκόπηση της προαναφερόμενης βιβλιογραφίας προκύπτουν τα

ακόλουθα συμπεράσματα:

α. η περιορισμένη «εσωτερική» εξέταση των εκπαιδευτικών συστημάτων των

κλάδων των Ε.Ε.Δ, γεγονός που επιβεβαιώνεται και από την πρωτοβουλία του

Συνδέσμου Επιτελών Εθνικής Αμύνης, να αναλάβει το βάρος και την ευθύνη

εκπόνησης των δυο σημαντικών συναφών μελετών.

β. η αναζήτηση σχετικής βιβλιογραφίας θέματος δεν απέδωσε ουσιαστικά

αποτελέσματα. Ακόμα και στην περίπτωση της επισκόπησης διπλωματικών εργασιών

του ΕΑΠ, οι οποίες είχαν συνταχθεί από προσωπικό του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας

και των Σωμάτων Ασφαλείας της χώρας μας διαπιστώθηκε είτε η πλήρης έλλειψη

αναφοράς σε ανάλογη βιβλιογραφία του «στρατιωτικού τομέα»142 είτε η δημόσια

παραδοχή του συγγραφέα περί αδυναμίας εύρεσης ικανού βιβλιογραφικού υλικού143.

γ. η επαναλαμβανόμενη διαχρονικά προσπάθεια για την ενοποίηση (μόνο) των ΑΣΕΙ,

δίχως επιτυχία, στο πλαίσιο μιας μάλλον μεροληπτικής προσέγγισης, (επίτευξη

οικονομιών κλίμακας και αύξηση της διακλαδικότητας), χωρίς να εξετάζονται οι

ιδιαιτερότητες των κλάδων των Ε.Δ και το σύνολο του εκπαιδευτικού τους

συστήματος.

δ. η εμφανής έλλειψη ενός κατάλληλου κέντρου τεκμηρίωσης, των κλάδων των

Ε.Ε.Δ, διαπίστωση που είχε επισημανθεί και σε εισηγήσεις στη Θεματική Ενότητα

της Εκπαίδευσης, του 1ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, το 2007.

ε. και οι δυο μελέτες του Συνδέσμου Επιτελών Εθνικής Αμύνης αναφέρονται

αποκλειστικά στην εκπαίδευση της κατηγορίας των αξιωματικών (και στην

περαιτέρω σταδιοδρομία τους) και όχι στο σύνολο των στελεχών των Ε.Ε.Δ. Συνεπώς

και οι δυο εργασίες αφορούν κυρίως στις παραγωγικές σχολές των αξιωματικών,

επιχειρώντας οι συγγραφείς τους να πιστοποιήσουν την ισοτιμία τους με τα ΑΕΙ της

χώρας. Σ΄ αυτό το πλαίσιο, διενήργησαν τμηματικές και αποσπασματικές

αξιολογήσεις για ορισμένα ζητήματα του εκπαιδευτικού τομέα και επεσήμαναν

συγκεκριμένες αδυναμίες και ελλείψεις του πεδίου της εκπαίδευσης των κλάδων των

Ε.Δ.

στ. η υπηρεσιακή επιτελική μελέτη του Π.Ν του 2008, είχε ειδικό και καθορισμένο

αντικείμενο εξέτασης. Επεξεργάστηκε «διοικητικά» και όχι «ερευνητικά» την

142 Ενδεικτικά βλ. Πυθαρούλιος, (2008).143 Βλ. κείμενο υποσημείωσης υπ. 106.

υπαγωγή της Σχολής Ναυτικών Δοκίμων, (ΣΝΔ) στη Διοίκηση Ναυτικής

Εκπαίδευσης (ΔΝΕ). Ωστόσο κατέγραψε ορισμένες κύριες ανάγκες ενεργειών και

υποβλήθηκαν σχετικές προτάσεις προς την ηγεσία του Π.Ν. Παραλείφθηκε όμως η

επέκταση του θέματός της και η περαιτέρω επεξεργασία άλλων εναλλακτικών

επιλογών.

ζ. τέλος από τα αποτελέσματα της συνόδου των διοικητών των ναυτικών ακαδημιών,

καθίσταται εμφανής η διεθνής διάσταση εναρμόνισης και προσαρμογών του

εκπαιδευτικού συστήματος των Ε.Ε.Δ (και όχι μόνο των σχολών των αξιωματικών),

στις απαιτήσεις και στα νέα δεδομένα της Ευρωπαϊκής συνεργασίας και στον τομέα

της άμυνας και των διεθνών οργανισμών, (τυποποίηση και εφαρμογή διεθνών

προτύπων επαγγελματικής κατάρτισης).

4.4 Αναδιάρθρωση του Εκπαιδευτικού Συστήματος του Π.Ν.

Η αναδιάρθρωση της παρεχόμενης εκπαίδευσης από το Π.Ν θα πρέπει να

στηρίζεται σε σαφώς διατυπωμένους στόχους, οι σημαντικότεροι των οποίων είναι οι

ακόλουθοι144:

α. Βελτιστοποίηση της χρήσης των παρεχόμενων πόρων, (υποδομής, υλικών και

ανθρώπινου κεφαλαίου) δια μέσου της αύξησης της παραγωγικότητας των

εμπλεκομένων και της αποδοτικότητας της παρεχόμενης εκπαίδευσης. Αυτό

επιτυγχάνεται με την εφαρμογή διαδικασιών διαρκούς βελτίωσης εντός του ΠΝ, οι

οποίες χρησιμοποιούν πόρους (resources) κατά τέτοιο τρόπο ώστε να καλύπτουν τις

βραχυπρόθεσμες αλλά και μακροπρόθεσμες εκπαιδευτικές ανάγκες του.

β. Διατήρηση μιας αποτελεσματικής εκπαίδευσης και αποδοτικής διαχείρισης της

εκπαιδευτικής πολιτικής. Αυτό επιτυγχάνεται κυρίως:

(1) με την εφαρμογή διεργασιών, οι οποίες εμπλέκουν όλα τα απολύτως απαραίτητα

ιεραρχικά επίπεδα του Π.Ν και οι οποίες προϋποθέτουν συνεργασία, καλή

επικοινωνία μεταξύ τους και υποτύπωση των αποτελεσμάτων,

(2) μιας στρατηγικής, μέσω της οποίας είναι δυνατή η δικτυακή (network) εμπλοκή

του προσωπικού, (χωρίς την κατάλυση της υφιστάμενης ιεραρχικής δομής), ώστε να

βελτιστοποιηθεί η χρήση των διατιθέμενων πόρων,

144 Πηγές: α. Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα (διαβαθμισμένου χαρακτήρα) ΓΕΝ/Β2 με θέμα: «στοιχεία αξιολόγησης της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Π.Ν», (Οκτώβριος 2008). β. Αδημοσίευτη εισήγηση στελέχους της Διεύθυνσης Προσωπικού του ΓΕΝ στη Θεματική Ενότητα: «Εκπαίδευση», 1ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, (2007).

(3) με την εφαρμογή «επιθετικών» διαδικασιών «εσωτερικής» και «εξωτερικής»

επικοινωνίας μεταξύ του εμπλεκόμενου προσωπικού,

(4) με την ενθάρρυνση της καινοτομίας και της ευρηματικότητας.

γ. Οι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να επιτυγχάνουν τους στόχους που τους έχουν τεθεί.

Η εκπλήρωση αυτών των στόχων απαιτεί την κατάλληλη οργάνωση,

εκπαίδευση και υποστήριξη όλου του συνεργαζόμενου προσωπικού. Ειδικά εργαλεία

θα πρέπει να κατέχονται που να προσδιορίζουν την αποδοτικότητα τους σε σχέση με

το κόστος. Για να υλοποιηθούν με επιτυχία οι επί μέρους στόχοι που έχουν τεθεί θα

πρέπει να καθοριστούν οι απαιτούμενες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες που είναι

αναγκαίες προκειμένου να έχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα, (από τους

εκπαιδευόμενους). Στη συνέχεια οι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να αξιολογηθούν και τα

αποτελέσματα αυτά να αποτελέσουν την αιτία για αναθεώρηση ή μη των

εκπαιδευτικών προγραμμάτων145.

Το υφιστάμενο πλαίσιο της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, το

οποίο αναλύθηκε στο δεύτερο κεφάλαιο της παρούσας και όπως αναφέρθηκε ήδη σε

προηγούμενο τμήμα της εργασίας, δύναται να τροποποιηθεί - αναθεωρηθεί

συμβατικά με δύο τρόπους:

Α. Να εμπλακεί η ΔΝΕ σ΄ όλο το εκπαιδευτικό σύστημα - διαμορφώνοντας μια

«ολική» διοίκηση εκπαίδευσης στο Π.Ν, (βλ. Οργανόγραμμα 4.1).

Β. Να αναληφθεί από τη ΣΝΔ το σύνολο του εκπαιδευτικού τομέα του Π.Ν, (βλ.

Οργανόγραμμα 4.2).

Στη πρώτη περίπτωση παρουσιάζονται οι εξής κύριες επιλογές, οι οποίες στη

συνέχεια αναλύονται:

Α1. Να προστεθεί ένα επιπλέον κλιμάκιο στην άσκηση της διοικητικής εποπτείας του

ΥΕΘΑ, ήτοι η ΔΝΕ.

Α2. Να δημιουργηθεί σχέση ιεραρχικής εξάρτησης της ΣΝΔ από τη ΔΝΕ, (υπαγωγή

της πρώτης στη δεύτερη) έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η αρμοδιότητα της ΔΝΕ επί της

οργάνωσης, συντονισμού και παρακολούθησης της εκπαίδευσης της ΣΝΔ.

Α1. Ανάλυση της προσθήκης της ΔΝΕ στην εποπτεία του ΥΕΘΑ

145 Αδημοσίευτες εισηγήσεις στελεχών του ΓΕΝ, της Διεύθυνσης Προσωπικού στη Θεματική Ενότητα: «Ανθρώπινο Δυναμικό» και της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης στη Θεματική Ενότητα: «Εκπαίδευση» και πρακτικά, του 1ου Συνεδρίου Μετεξέλιξης των Ε.Δ, (2007).

Η πρώτη πρόταση, δηλαδή η προσθήκη ενός επιπέδου κλιμακίου στην

άσκηση της διοικητικής εποπτείας του ΥΕΘΑ, δεν αλλάζει ουσιαστικά το

υφιστάμενο καθεστώς εκπαίδευσης, διότι δεν μεταβάλλονται τα διοικητικά όργανα με

αποφασιστική αρμοδιότητα, για την παρεχόμενη από τη ΣΝΔ εκπαίδευση.

Ταυτόχρονα, από την υιοθέτηση της λύσης αυτής θα προκύψουν και οι

ακόλουθες καίριες συνέπειες:

α. Αύξηση της γραφειοκρατίας σχετικά με τη ΣΝΔ

β. Αντιδιαστολή με το πνεύμα του νόμου που διέπει τη ΣΝΔ, σύμφωνα με το οποίο τα

ΑΣΕΙ εντάσσονται στο ανώτατο επίπεδο της εκπαιδευτικής ιεραρχίας του ΥΠΕΘΑ

γ. Μείωση της «θέσης» (status) της ΣΝΔ εντός των Ε.Δ, καθόσον σε ιεραρχικά

δομημένους οργανισμούς, αυτό εξαρτάται άμεσα από τις σχέσεις υπαγωγής

δ. Αντίθεση με τη στρατιωτική δεοντολογία, καθόσον ο ΔΝΕ θα έχει την εποπτεία

της ΣΝΔ, χωρίς να συμμετέχει στα αποφασιστικά όργανα Είναι ασύμβατο με τη

στρατιωτική δεοντολογία η εποπτεύουσα αρχή να μην έχει συμμετοχή στο ΣΑΑΣΕ

και στο ΣΕΕ.

Πρόσθετα η συγκεκριμένη επιλογή κινείται εκτός του ορισθέντος από το ΑΝΣ

πλαισίου146.

Α2. Ανάλυση της υπαγωγής της ΣΝΔ υπό τη ΔΝΕ

Η υιοθέτηση της δεύτερης πρότασης, δηλαδή η δημιουργία σχέσης ιεραρχικής

εξάρτησης της ΣΝΔ από τη ΔΝΕ147, υλοποιεί τον σχεδιασμό του ΑΝΣ, για την

απόκτηση από τη ΔΝΕ της αρμοδιότητας επί της οργάνωσης, του συντονισμού και

της παρακολούθησης της εκπαίδευσης αναφορικά και με τη ΣΝΔ. Με την υπαγωγή

της ΣΝΔ στη Διοίκηση Ναυτικής Εκπαίδευσης η τελευταία θα αναλάβει όλο το έργο

της «λειτουργικής» εκπαίδευσης στο ΠΝ, (εκτός των ΣΣΑΣ – ΣΑΝ και ΑΔΙΣΠΟ -

ΣΕΘΑ, που θα εξακολουθήσουν να υπάγονται στο ΓΕΕΘΑ). Η πρόταση όμως αυτή

απαιτεί τη μεταβολή του νομικού πλαισίου, που διέπει τα ΑΣΕΙ. Απαιτείται δηλαδή,

μεταφορά αρμοδιοτήτων από το Εκπαιδευτικό Συμβούλιο της ΣΝΔ και το ΣΑΑΣΕ,

στη ΔΝΕ. Πέραν της μεταβολής του νόμου, απαιτείται να αναθεωρηθεί και πάλι ο

υφιστάμενος Ο/ΣΝΔ και η σύνταξη νέου, ο οποίος να είναι σύμφωνος και με το

καινούργιο θεσμικό πλαίσιο της ΣΝΔ, το οποίο προέκυψε από τις αλλαγές του Ν.

146 Διαβαθμισμένη απόφαση υπ. αρ. 5 από 12 Ιουνίου 2007.147 Λύση η οποία προτάθηκε από την επιτελική μελέτη του ΓΕΝ, (διοικητική υπαγωγή της ΣΝΔ υπό τη ΔΝΕ).

ΥΠΕΘΑ

ΓΕΕΘΑ ΓΕΝ

ΑΔΙΣΠΟ

ΣΣΑΣ

ΣΑΝ

ΑΣ

ΚΕΝΤΡΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Κ.Ε.

ΔΝΕΔΔΜΝ

Σχολή Ναυτικών Δοκίμων

ΣΝΔ

Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών

ΣΜΥΝ

Σχολή Διοίκησης Επιτελών ΣΔΕΠΝ

ΣΕΘΑ

Α2

Α1

3187/2003. Επιπλέον απαιτείται η εκχώρηση αρμοδιοτήτων για το πεδίο της

εκπαίδευσης από το ΓΕΝ στη ΔΝΕ.

Οργανόγραμμα 4.1

Πρόταση Διάρθρωσης του Εκπαιδευτικού Συστήματος του Π.Ν υπό τη ΔΝΕ

Ωστόσο η λύση αυτή προσκρούει αρχικά στο υφιστάμενο θεσμικό πλαίσιο

λειτουργίας των Ανώτατων Στρατιωτικών Εκπαιδευτικών Ιδρυμάτων – ΑΣΕΙ, στα

οποία ανήκει και η ΣΝΔ148.

Πρόσθετα κατά την προσωπική μας έποψη, η υπαγωγή της ΣΝΔ στη ΔΝΕ δεν

είναι κατάλληλη, για ουσιαστικούς αλλά και για τυπικούς λόγους, καθόσον:

148 Βλ. προηγούμενη ενότητα 2.2 όσον αφορά στη ΣΝΔ.

α. Η οργάνωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, απαιτεί νέα,

ολοκληρωμένη και κατάλληλη αντιμετώπιση, προσαρμοζόμενη στις πρόσφατες

εξελίξεις.

β. Το εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν θα πρέπει διατηρώντας τα διοικητικά

του πλεονεκτήματα, να εναρμονιστεί με τα εκπαιδευτικά δρώμενα στη χώρα και στην

Ευρωπαϊκή Ένωση (Ε.Ε).

γ. Η Σχολή Ναυτικών Δοκίμων είναι ΑΣΕΙ, ανήκει στην Τριτοβάθμια

εκπαίδευση της χώρας, με μακρά παράδοση και ιστορία. Στο θεσμικό του πλαίσιο

προβλέπεται ή έρευνα και η συνεργασία με τα ΑΕΙ της χώρας.

δ. Η Διοίκηση Ναυτικής Εκπαίδευσης, μπορεί να είναι διοικητικό

συγκρότημα του Π.Ν με αρμοδιότητα στην εκπαίδευση, ωστόσο δεν είναι

εκπαιδευτικός οργανισμός, δεν περιλαμβάνει στη δομή της ακαδημαϊκούς τομείς

εκπαίδευσης και επιμόρφωσης, (αλλά μόνο οργανωτικούς, διοικητικούς και

επιμελητεία - υποστήριξη σπουδών), δεν διαθέτει ακαδημαϊκό και ερευνητικό

δυναμικό.

Ωστόσο στο ζήτημα της ορθολογικοποίησης και της βελτίωσης της

διάρθρωσης του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, το πρώτο μέτρο που ήδη

πραγματοποιήθηκε κατά τη διάρκεια της ερευνητικής μας προσπάθειας149, αφορά

στην απεξάρτηση της ΔΝΕ από άλλες αρμοδιότητες, (προαγωγές, μεταθέσεις,

τοποθετήσεις κατώτερου προσωπικού)150 και η εστίαση του έργου της κατ΄ αρχήν

αποκλειστικά σε θέματα εκπαίδευσης, επιμόρφωσης και διεξαγωγής σταδιοδρομικών

σχολείων για το προσωπικό του ΠΝ151. Φυσικά η ολοκληρωμένη υλοποίηση της εν

λόγω εισήγησης απαιτεί πρόσθετα την υιοθέτηση μιας εκ των προαναφερομένων

επιλογών (Α1, Α2) και την πραγμάτωσή της.

Η ολοκληρωμένη συντέλεση αυτής της λύσης, (συνολική «εμπλοκή» της ΔΝΕ

στο εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν), θα έχει τα κάτωθι επακόλουθα:

α. Δημιουργία στο Π.Ν ενιαίου φορέα εκπαίδευσης, ο οποίος θα διευκολύνει την

επίτευξη κοινού και ενιαίου πνεύματος προσέγγισης των σχετικών θεμάτων.

β. Άρση της αυτοδιοίκησης της ΣΝΔ σε εκπαιδευτικά θέματα.

149 Γεγονός που προσδίδει μεταξύ άλλων στοιχεία επικαιρότητας και δυναμικότητας στην εργασία. 150 Βλ. αρχικό Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα (διαβαθμισμένου χαρακτήρα) ΓΕΝ/Β1 με αντικείμενο την αναδιάρθρωση υπηρεσιών του Π.Ν, (Μάιος 2007). 151 Βλ. άρθρο 70, Νόμου 3883/2010.

γ. Δυσχέρειες της διασύνδεσης της ΣΝΔ με την τριτοβάθμια εκπαίδευση και τα λοιπά

ΑΣΕΙ.

δ. Μείωση της «θέσης» (status) της ΣΝΔ εντός των Ε.Δ, καθόσον σε ιεραρχικά

δομημένους οργανισμούς, αυτή συναρτάται άμεσα από τις σχέσεις υπαγωγής.

ε. Αύξηση της γραφειοκρατίας, αναφορικά με τη ΣΝΔ.

στ. Δυσκολίες στη διαδικασία λήψης αποφάσεων στα εκπαιδευτικά θέματα της ΣΝΔ

Συμπερασματικά η ανάληψη από τη ΔΝΕ της αρμοδιότητας επί της

οργάνωσης, του συντονισμού και της παρακολούθησης της παρεχόμενης και από τη

ΣΝΔ εκπαίδευσης ενώ τυπικά μεν θα επιλύσει το πρόβλημα της σύστασης ενιαίου

φορέα για τον εκπαιδευτικό τομέα του Π.Ν, θα έχει δε ουσιαστικές αρνητικές

συνέπειες στο έργο της ΣΝΔ και κατά την κρίση του συγγραφέα της παρούσας, δεν

θα μπορέσει να βελτιώσει αποτελεσματικά το εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν.

Β. Ανάλυση της υπαγωγής του εκπαιδευτικού συστήματος υπό τη ΣΝΔ

Κατά την προσωπική μας αντίληψη, (την οποία άλλωστε υποστηρίζαμε και

στο παρελθόν), ορθότερη κρίνεται η επιλογή ενός άλλου υποδείγματος. (Στην

παρούσα εργασία βέβαια θα επιχειρήσουμε γενικότερα να διερευνήσουμε

αμερόληπτα και να αναπτύξουμε με αντικειμενικό τρόπο τις υπάρχουσες επιλογές,

επιβεβαιώνοντας ή διαψεύδοντας τις απόψεις μας). Σύμφωνα με το προτεινόμενο

μοντέλο, η λειτουργία του συνόλου της εκπαίδευσης στο Π.Ν, θα πρέπει να

αναληφθεί από τη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων, σύμφωνα με το εξής βασικό

οργανόγραμμα:

Οργανόγραμμα 4.2

Πρόταση Διάρθρωσης του Εκπαιδευτικού Συστήματος του Π.Ν υπό τη ΣΝΔ

Αναλυτικότερα οι προπτυχιακές σπουδές θα διαθέτουν δύο επίπεδα/σχολές:

αξιωματικών, (τέσσερα έτη σπουδών) και υπαξιωματικών, (τρία έτη σπουδών). Τα

κριτήρια αποφοίτησης των αξιωματικών θα πρέπει να αυξηθούν, με την μετάταξη

των ακατάλληλων αρχικά στη σχολή των υπαξιωματικών και εάν συνεχίζουν να

αδυνατούν να καλύψουν τις απαιτήσεις με την αποχώρησή τους από το στράτευμα.

Πρόσθετα θα μπορούσε να εξεταστεί ως κίνητρο η μετεγγραφή των τριών

αρχαιότερων αποφοίτων υπαξιωματικών στο τρίτο έτος σπουδών των αξιωματικών,

λαμβάνοντας υπόψη μεταξύ άλλων και τα ζητήματα των ειδικοτήτων και των

προγραμμάτων σπουδών των δυο επιπέδων. Στο Μεταπτυχιακό Τμήμα Σπουδών θα

ενταχθούν οι σταδιοδρομικές σχολές και τα σχολεία των αξιωματικών, λαμβάνοντας

μετά το πέρας των, μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών, από τη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων.

Ειδικότερα μετά την επιτυχή ολοκλήρωση των ΣΥΑΕΠ και ΣΑΕΠ θα τους

χορηγείται πιστοποιητικό επιμόρφωσης ή δίπλωμα σπουδών και στη συνέχεια μετά

και την επιτυχή παρακολούθηση του ΣΔΕΠΝ μεταπτυχιακός τίτλος σπουδών, σε

επίπεδο Π.Ν. Στο Επιμορφωτικό Τμήμα Σπουδών θα ενταχθούν όλα τα λοιπά (μη

επιχειρησιακά) σχολεία των αξιωματικών, τα σταδιοδρομικά σχολεία και οι σχολές

κατάρτισης των υπαξιωματικών και του λοιπού προσωπικού του Π.Ν. Μετά την

επιτυχή τους ολοκλήρωση θα χορηγείται σχετικό πιστοποιητικό επιμόρφωσης. Όσοι

δεν περατώνουν τις σπουδές τους δεν θα προάγονται στον επόμενο βαθμό. Θα έχουν

μια δεύτερη ευκαιρία για παρακολούθηση του σχολείου εξ αποστάσεως και σε

ενδεχόμενη αποτυχία θα απολύονται από τις τάξεις του Π.Ν. Στην περίπτωση αυτή

εάν ολοκληρώσουν τις σπουδές τους με βαθμολογία κάτω του 85% θα λαμβάνουν

Σχολή Ναυτικών Δοκίμων

ΣΝΔ

Προπτυχιακό Τμήμα

Σπουδών(ΣΝΔ – ΣΜΥΝ)

Μεταπτυχιακό Τμήμα

Σπουδών(Κ.Ε.– ΣΔΕΠΝ)

Επιμορφωτικό Τμήμα

Σπουδών(Κ.Ε)

πιστοποιητικό παρακολούθησης και δεν θα προάγονται στους αποστρατευτικούς

προβλεπόμενους βαθμούς.

Ως κύρια πλεονεκτήματα της πρότασης αυτής, θεωρούνται συνοπτικά τα

ακόλουθα:

α. Συγκρότηση ενός ενιαίου εκπαιδευτικού οργανισμού για τη λειτουργική

εκπαίδευση στο Πολεμικό Ναυτικό. Δημιουργία ενός αυτοτελούς εκπαιδευτικού

συστήματος με επί μέρους τμήματα.

β. Σαφής διαχωρισμός του Προπτυχιακού από το Μεταπτυχιακό Τμήμα και το

Τμήμα της Επιμόρφωσης.

γ. Συνέχεια των σπουδών των φοιτητών, αποφυγή αλληλοεπικαλύψεων ύλης,

διαμόρφωση κατάλληλων και με συνέχεια προγραμμάτων σπουδών σε όλα τα

τμήματα.

δ. Θεσμοθέτηση της απονομής Μεταπτυχιακού Διπλώματος από τη Σχολή

Ναυτικών Δοκίμων.

ε. Ένταξη (ακαδημαϊκή) όλων των σταδιοδρομικών σπουδών των

αξιωματικών του Π.Ν σε ένα τμήμα.

στ. Αυξημένη υποτύπωση, έλεγχος και ταχύτερη βελτίωση τυχόν αδυναμιών

και μειονεκτημάτων.

ζ. Αναβάθμιση σπουδών της Σχολής Μονίμων Υπαξιωματικών. Ένταξη της

σταδιοδρομικής κατάρτισης – επιμόρφωσης των Υπαξιωματικών του Π.Ν σε ένα

τμήμα.

η. Διαμόρφωση «χαρτοφυλακίου σπουδών» για κάθε εκπαιδευόμενο.

θ. Ανάπτυξη και αξιοποίηση «οικονομιών κλίμακας» σε πολλαπλά πεδία και

επίπεδα.

ι. Καλύτερη αξιοποίηση εκπαιδευτικού, διοικητικού και υποστηρικτικού

προσωπικού του Π.Ν.

ια. Μείωση της γραφειοκρατίας λόγω της μεταβίβασης αρμοδιοτήτων στο

πεδίο της εκπαίδευσης από το ΓΕΝ στη ΣΝΔ.

ιβ. Διαμόρφωση ενός πιο ευέλικτου και επικεντρωμένου στην εκπαίδευση

συστήματος. Δημιουργία και έναρξη λειτουργίας ενός οργανισμού «που μαθαίνει».

ιγ. Ορθολογική μείωση του κόστους σπουδών και καλύτερη αξιοποίηση των

πόρων, των μέσων και των υποδομών του συστήματος εκπαίδευσης στο Π.Ν.

Ως βασικά μειονεκτήματα και αδυναμίες της εν λόγω εισήγησης, αναφέρονται

περιληπτικά τα κάτωθι:

α. Αποφυγή βασικών μεταβολών και ταχείας υιοθέτησης αλλαγών σημαντικής

κλίμακας, από την εκάστοτε Ηγεσία. Υιοθέτηση συνήθως επουσιωδών

τροποποιήσεων – μετατροπών.

β. Απαίτηση υλοποίησης ορισμένων τροποποιήσεων, σε νομοθετικό και

θεσμικό επίπεδο.

γ. Δυσκολίες ομαλής προσαρμογής ενός υφισταμένου συστήματος, στα νέα

τεχνολογικά δεδομένα και εκπαιδευτικά δρώμενα.

δ. Ύπαρξη (μη συμβατών) σκοπιμοτήτων και συμφερόντων, από ορισμένα

ενδιαφερόμενα μέρη και ομάδες.

ε. Αυξανόμενες διοικητικές και οργανωτικές ανάγκες, ειδικά στην αρχική

περίοδο εφαρμογής.

στ. Αυξημένες απαιτήσεις σε συγκεκριμένους τομείς, από όλους τους

συμμετέχοντες.

Ανακεφαλαιώνοντας, στο τέταρτο κεφάλαιο της εργασίας, παρουσιάσαμε

ορισμένα στοιχεία της αλλαγής σε ζητήματα της δομής των εκπαιδευτικών

οργανισμών. Πρόσθετα αναζητήσαμε σχετική βιβλιογραφία, για εφαρμογή αλλαγών

στη διάρθρωση των εκπαιδευτικών συστημάτων των Ε.Ε.Δ, διεξήγαμε διεξοδική

επισκόπηση των μελετών που ανευρέθηκαν και σύντομη κριτική τους ανάλυση.

Τέλος συνεχίζοντας την ανάλυση προηγουμένων κεφαλαίων, όσον αφορά στη

διοικητική οργάνωση των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, καταθέσαμε και την

προσωπική μας άποψη για τις υπάρχουσες επιλογές του Π.Ν, την οποία και

επιχειρήσαμε να τεκμηριώσουμε. Στο επόμενο κεφάλαιο της έρευνας, παρατίθενται οι

προβληματισμοί για την εκπόνηση της εργασίας, καταγράφονται ο σκοπός και οι επί

μέρους στόχοι της, αποτυπώνεται το ερευνητικό ερώτημα και παρουσιάζεται

αναλυτικά η μεθοδολογία και οι περιορισμοί της.

ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ

«Η ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ»

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

5.1 Αφετηρία και Προβληματισμοί, Αναγκαιότητα της Έρευνας

Προβληματισμοί για το ευρύτερο πεδίο της εκπαίδευσης στο Πολεμικό

Ναυτικό και του εκπαιδευτικού του συστήματος, είχαν αρχίσει να διαμορφώνονται

σταδιακά και μάλλον αποσπασματικά, στο ξεκίνημα της σταδιοδρομίας μας σ΄ αυτό,

με την ειδικότητα του Οικονομικού Αξιωματικού152. Ειδικά μετά τον διορισμό μου

το 1992, ως ωρομισθίου εκπαιδευτή στη ΣΝΔ στο διδακτικό αντικείμενο: «Στοιχεία

Οικονομικής Επιστήμης», θέση την οποία διατήρησα επί δεκαπενταετία και την

επιτυχημένη ολοκλήρωση όλων των σταδιοδρομικών σχολείων του Π.Ν, το

ενδιαφέρον μου στράφηκε στη διάρθρωση του εκπαιδευτικού του συστήματος, τις

υφιστάμενες αδυναμίες του και τη διερεύνηση προτάσεων και μέτρων για τη

συστηματική του βελτίωση και αναβάθμιση.

Η συνέχιση των σπουδών μου σε Πανεπιστημιακά Ιδρύματα, η

παρακολούθηση συναφών σεμιναρίων, η ανάληψη διαφόρων θέσεων σε επιτροπές

εξετάσεων, η διδασκαλία αντικειμένων της ειδικότητάς μου σε άλλες σχολές και

κέντρα εκπαίδευσης, η ενασχόλησή μου σε θέματα οργάνωσης σχολών του Π.Ν και

οι σχετικές με όλα τα προηγούμενα, ανταλλαγές απόψεων και στοχαστικής κριτικής,

διεύρυναν τη σκέψη και το αρχικό μου ενδιαφέρον στον τομέα της εκπαίδευσης,

δημιουργώντας μου βαθμιαία την πεποίθηση ότι η βελτίωση της δομής του

συστήματος, μπορεί να συμβάλλει στην περαιτέρω αξιοποίηση των πλεονεκτημάτων

του και στην επαύξηση των δυνατοτήτων του.

Αφετηρία για τη διενέργεια της παρούσας έρευνας δόθηκε μετά την περάτωση

των Θεματικών Ενοτήτων στο ΜΠΣ του ΕΑΠ, η οποία συνέπεσε χρονικά με την

επιχειρούμενη στο Π.Ν αναζήτηση για τη βέλτιστη μεταβολή της οργάνωσης του

εκπαιδευτικού του συστήματος.

Η αναγκαιότητα για την εκπόνηση της εργασίας προέκυψε κατ΄ αρχήν από

την επίκαιρα εκφρασμένη θέληση της ηγεσίας του Π.Ν για αλλαγές στη διάρθρωση

του εκπαιδευτικού συστήματος και από την αναζήτηση της συγκεκριμένης

κατεύθυνσης, που θα πρέπει αυτή να οδηγηθεί - προσδιοριστεί153. Παράλληλα, για

152 Κατατάγηκα το 1985, μετά από εξετάσεις στη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων, ως πτυχιούχος Οικονομικών σπουδών του Πανεπιστημίου Αθηνών, (πρώτη «σειρά» εισαγωγής πτυχιούχων στο Π.Ν μετά από πολλά έτη). Μετά από 15 μήνες εκπαίδευσης – επιμόρφωσης στη ΣΝΔ, ονομάστηκα Σημαιοφόρος Οικονομικού Σώματος του Π.Ν, ενώ το 1988 έλαβα μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών στις Οικονομικές Επιστήμες από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, (πρώην ΑΣΟΕΕ). Το 1990 περάτωσα την παιδαγωγική ενότητα σπουδών στην ΠΑΤΕΣ/ΣΕΛΕΤΕ και το 1999 ολοκλήρωσα την πρώτη Θ.Ε. (ανοικτή και εξ αποστάσεως εκπαίδευση) του νεοϊδρυθέντος ΕΑΠ. 153 Ενδεικτικά σημειώνονται μεταξύ άλλων η έγκριση και η υποστήριξη του Π.Ν στο αίτημά μας για συμμετοχή και φοίτηση στο ΜΠΣ : «Σπουδές στην Εκπαίδευση» του ΕΑΠ ήδη από το ακαδ. έτος

πρώτη φορά στο Υπουργείο Εθνικής Άμυνας διεξάγεται ανάλογη έρευνα για τη δομή

του εκπαιδευτικού συστήματος ενός κλάδου των Ε.Δ και για τον προσδιορισμό των

σχέσεων οργάνωσης μεταξύ των εκπαιδευτικών του μονάδων και μάλιστα η μελέτη

αυτή συνδέεται με τις επόψεις των στελεχών και των εκπαιδευτών του Π.Ν,

λαμβάνοντας υπόψη ότι για τον εν λόγω σχεδιασμό θα πρέπει, ευρισκόμενοι οι ίδιοι

στην «κορυφή» της εκπαιδευτικής διεργασίας, να συμμετέχουν ενεργά και να

προσφέρουν τη γνώση και τις εμπειρίες τους. Το θέμα επιλέγηκε αφενός λόγω του

προσωπικού μου ενδιαφέροντος στο πεδίο της διοίκησης της εκπαίδευσης και

αφετέρου εκ της ιδιότητάς μου ως αξιωματικού του Πολεμικού Ναυτικού, με πολυετή

υπηρεσία στον τομέα της εκπαίδευσης ως εκπαιδευτικού και ως διοικητικού της

στελέχους, επιθυμώντας να αναδείξω και με αυτόν τον τρόπο, το ρόλο και τη

σημασία της εκπαίδευσης στην ανάπτυξη και στην εξέλιξη του προσωπικού του

Πολεμικού Ναυτικού αλλά και να παρακινήσω εμπράκτως άλλα σκεπτόμενα στελέχη

του Π.Ν για τη δική τους συνεισφορά .

Η παρούσα μελέτη φιλοδοξεί να συνεισφέρει στο σχετικά νεόδμητο για την

Ελλάδα πεδίο της διοίκησης της εκπαίδευσης, να παρουσιάσει τα θεωρητικά και

ερευνητικά ζητήματα στο αντικείμενό της και να εμπλουτίσει τις προτάσεις για την

ουσιαστική αναδιάρθρωση του τομέα της εκπαίδευσης στο Π.Ν. Με το θεωρητικό

της μέρος σκιαγραφεί συστηματικά το πλαίσιο αναφοράς του θέματος και με το

εμπειρικό εξετάζει το συγκεκριμένο ερευνητικό ερώτημα και τα επιμέρους

ερωτήματα της εργασίας. Τα αποτελέσματα αυτής της μελέτης θα επιχειρήσουν να

καλύψουν τους προβληματισμούς που υπάρχουν στο συγκεκριμένο θέμα και θα

μπορούσαν, μεταξύ άλλων, να αξιοποιηθούν στην οργάνωση της εκπαίδευσης από το

ΥΠΕΘΑ και τους άλλους κλάδους των Ε.Δ, των Σωμάτων Ασφαλείας, (Ελληνική

Αστυνομία, Λιμενικό και Πυροσβεστικό Σώμα) και άλλων ειδικών φορέων της

Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης, να χρησιμοποιηθούν για συγκριτική ανάλυση με

ανάλογες έρευνες άλλων φορέων του Δημοσίου που έχουν ήδη γίνει ή πρόκειται να

διεξαχθούν μελλοντικά ενώ θα μπορούσε και να αποτελέσει αφετηρία συνεργασίας

μεταξύ Υπουργείων. Πρόσθετα η παρούσα έρευνα μπορεί να λειτουργήσει ως

έναυσμα για τη διενέργεια περαιτέρω αναλύσεων και μελετών στον τομέα της

εκπαίδευσης του ΥΠΕΘΑ. Επιπλέον, η παρούσα έρευνα θεωρείται ότι συμβάλλει

2006-07, η έναρξη λειτουργίας το 2008 στο ΚΕΠΑΛ σχολείου εκπαίδευσης εκπαιδευτών ενηλίκων, η πρόβλεψη για συμμετοχή αξιωματικών σε ΜΠΣ του ΕΑΠ, η ενεργός συμμετοχή και η συμβολή του στο 1ο Συνέδριο Μετεξέλιξης των Ε.Δ το 2007.

στον κριτικό στοχασμό και στον εμπλουτισμό του πεδίου της μη επιχειρησιακής

εκπαίδευσης των Ενόπλων Δυνάμεων με την αξιοποίηση στοιχείων, δεδομένων και

αποτελεσμάτων της, δημιουργώντας παράλληλα και προϋποθέσεις για την ευρύτερη

συνεργασία στελεχών της διοίκησης, εκπαιδευτών, ερευνητών, σπουδαστών και

γενικότερα όλων των εμπλεκομένων στην εκπαιδευτική κοινότητα. Άλλωστε η

αποτελεσματικότητα του συστήματος οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών

μονάδων ενός οργανισμού και η κατάλληλη διάρθρωσή του αποτελούν βασικές

προϋποθέσεις για την περαιτέρω επιτυχημένη πορεία και εξέλιξή του. Επιπλέον το

όλο ζήτημα θα αναπτυχθεί με τη φιλοδοξία να διευρύνει, να εμπλουτίσει και να

επεκτείνει τη σχετική ανάλυση, να ασκήσει κριτική σύνθεση και διαφοροποίηση σε

καθορισμένα σημεία, να εξειδικεύσει συγκεκριμένα θέματα, να παρουσιάσει

υφιστάμενες συσχετίσεις.

Κρίνουμε ότι το εν λόγω αντικείμενο έχει μεγάλη σημασία, διότι αφενός είναι

γενικά περιορισμένη η έρευνα στον τομέα της εκπαίδευσης των Ενόπλων Δυνάμεων

και αφετέρου δύναται να προσφέρει μια αξιόπιστη εναλλακτική επιλογή για τη

μελλοντική δομή της εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό. Θεωρούμε ότι αυτή η

επιλογή μας έχει το στοιχείο της πρωτοτυπίας, επειδή γνωρίζουμε ότι δεν έχουν

μελετηθεί συστηματικά οι σχολές και τα επιμορφωτικά προγράμματα των Ενόπλων

Δυνάμεων154, παρά το μεγάλο τους αριθμό και το σημαντικό μέγεθος του προσωπικού

που τα παρακολουθεί αλλά και διδάσκει σ΄ αυτά. Πρόσθετα οφείλουμε να

ομολογήσουμε ότι προσωπικά ίσως είναι πιο πρόσφορη η μελέτη αυτών των

εκπαιδευτικών μονάδων, καθόσον έχουμε παρακολουθήσει και ολοκληρώσει με

επιτυχία όλα τα σταδιοδρομικά σχολεία που προβλέπονται για τα χρόνια της

υπηρεσίας μας στο Π.Ν, συμπληρώσει υπερεπαρκείς ώρες διδασκαλίας, ως

ωρομίσθιο εκπαιδευτικό προσωπικό στρατιωτικών σχολών και κέντρων εκπαίδευσης

και συμμετάσχει σε συναφείς επιτροπές, συμβούλια και συνέδρια. Άλλωστε

επιθυμούμε οποιεσδήποτε θεωρήσεις, κρίσεις και συμπεράσματα για το υπό

διερεύνηση ζήτημα, να μετατραπούν και να αξιοποιηθούν ως γόνιμες και

εποικοδομητικές προτάσεις βελτίωσης του παρεχόμενου έργου του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν.

154 Επισημαίνεται ότι στο παρελθόν, οι Ε.Δ ήταν πρωτοπόρες σε προγράμματα συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης του προσωπικού τους. Στη χώρα μας η ΣΕΘΑ εφάρμοσε πρώτη ίσως, ένα σύστημα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης των στελεχών, (επιμόρφωση μέσω αλληλογραφίας).

Φυσικά διευκρινίζουμε ότι η προσωπική εμπειρία ενός αναλυτή δεν συνιστά

«ερευνητικό δεδομένο». Διαφορετικά, όλα τα άτομα με εμπειρία θα μπορούσαν να

την χρησιμοποιήσουν για να εκπονήσουν μια ερευνητική εργασία. Η έρευνα

βασίζεται σε στοιχεία των οποίων η συλλογή έχει σχεδιαστεί και διεξαχθεί με

συστηματικό τρόπο, ακολουθώντας επιστημονικές μεθόδους. Συνήθως τα βιώματα

και τα δεδομένα της εμπειρίας μας δεν τα έχουμε συγκεντρώσει μέσω επιστημονικού

σχεδιασμού και αυτός είναι ο λόγος που η προσωπική εμπειρία του ερευνητή δεν

μπορεί να κυριαρχεί σε μια επιστημονική εργασία. Ωστόσο σε καμία περίπτωση αυτό

δεν σημαίνει ότι η προσωπική εμπειρία δεν έχει σπουδαιότητα. Μάλιστα μπορεί να

συνδράμει τον ερευνητή κατά το σχεδιασμό της εργασίας και να τον βοηθήσει να

ερμηνεύσει ορθά τα αποτελέσματά της.

5.2 Σκοπός και επιμέρους Στόχοι της Έρευνας - Ερευνητικό Ερώτημα

Ύστερα από τους βάσιμους ενδοιασμούς και τις αμφιβολίες μας, σχετικά με

την διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και τα εμπόδια που αυτή

προκαλεί στην περαιτέρω βελτίωση και στην ανάπτυξή του, προσπαθήσαμε να

«πείσουμε» στοιχειοθετημένα, από διάφορες θέσεις – υπηρεσίες, διοικήσεις,

πρόσωπα, ομάδες και φορείς για την αναγκαιότητα της αναθεώρησής της. Ωστόσο

πρέπει να ομολογήσουμε ότι οι δράσεις μας δεν είχαν το προσδοκώμενο αποτέλεσμα.

Αντίθετα υπήρξαν ιθύνοντες, προερχόμενοι κυρίως από τις ηγετικές ομάδες, που ενώ

«κατείχαν το αντικείμενο» και ασχολήθηκαν, εστίασαν το ενδιαφέρον και τις

ενέργειές τους σε δευτερεύοντα θέματα, τα οποία είχαν τη δυνατότητα να

διαχειριστούν «ανέξοδα» ή σε σημαντικά μεν ζητήματα αλλά δίχως να μεριμνήσουν

για την ύπαρξη των κατάλληλων προϋποθέσεων προτού «ξεδιπλώσουν» κύρια

αντικείμενα και επιλύσουν ουσιαστικά προβλήματα.

Είναι σαφές ότι δεν είναι παραγωγικό να ασχολούμαστε με επουσιώδεις

βελτιώσεις, με εισαγωγή δήθεν καινοτομιών, με άστοχες προτεραιότητες, όταν το

«όλο σύστημα πάσχει διαχρονικά στη βάση, στα θεμέλια του», όπως αυτό της

πρόσφορης και αποδοτικής δομής του. Το όλο ζήτημα προσλαμβάνει μεγαλύτερες

διαστάσεις, όταν λόγω της παράτασης της ακατάλληλης διάρθρωσής του επί σειρά

ετών, έχει αποκτήσει πλέον εκτός του χαρακτήρα του σημαντικού και του

διακριτικού του επείγοντος. Μετά από χρόνια εμπειρίας και προϋπηρεσίας και

άκαρπων προσπαθειών, αποφασίσαμε να αξιοποιήσουμε και την παρούσα ευκαιρία

εκπόνησης της διπλωματικής εργασίας μας στο ΕΑΠ, για την ανάγκη μεταβολής της

δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Συνεπώς ο τίτλος της μελέτης διαμορφώθηκε ως εξής155:

«Αξιολόγηση του συστήματος οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών μονάδων

του Πολεμικού Ναυτικού (Π.Ν): Οι απόψεις των στελεχών του σχετικά με τη

δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης».

Σκοπός της εργασίας μας αποτελεί η διερεύνηση της αποτελεσματικότητας

της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, (με βάση τις απόψεις των

στελεχών του τομέα εκπαίδευσης). Ειδικότερα ο σκοπός του θέματος που προτείναμε

για διερεύνηση, αφορά στην επεξεργασία της δομής του συστήματος της μη

επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό και στη σχηματοποίηση μιας

τεκμηριωμένης, κατάλληλης και εφικτής πρότασης για τη ριζική της αναδιοργάνωση,

στη κατεύθυνση ενός ενιαίου και αυτοτελούς εκπαιδευτικού φορέα156.

Το ερευνητικό ερώτημα της εργασίας μας διατυπώνεται ως εξής:

«Συμφωνούν τα στελέχη του Π.Ν με την αναθεώρηση της δομής του

εκπαιδευτικού του συστήματος; Αν ναι, σε ποιο βαθμό, προς ποια κατεύθυνση,

ποιος φορέας θα πρέπει να την αναλάβει και πως θα αντιμετωπιστούν τυχόν

δυσκολίες - αντιδράσεις;»

Οι επιμέρους στόχοι αφορούν στην εξέταση της υπάρχουσας δομής, στην

επιλογή των βασικών πλεονεκτημάτων – μειονεκτημάτων της και στη συλλογή και

επεξεργασία των προτάσεων για ενδεχόμενη βελτίωσή της. Επίσης οι

συμμετέχοντες καλούνται να κρίνουν εκτός της υφισταμένης δομής, τη σύνδεση του

περιεχομένου σπουδών μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, να

εκφράσουν το βαθμό της ικανοποίησής τους σχετικά με την αξιολόγηση του έργου

τους, τη συνεργασία τους με τους συναδέλφους τους και το διοικητικό προσωπικό

της εκπαιδευτικής τους μονάδας. Πρόσθετα θα διερευνηθεί, αν εφαρμόζεται

εσωτερική αξιολόγηση, στρατηγικός προγραμματισμός – σχεδιασμός και σχέδιο

βελτίωσης στις εκπαιδευτικές μονάδες των ερωτωμένων.

155 Μετά τον Ιανουάριο του 2010, (αναλυτικότερα βλ. και το κείμενο της επόμενης παραγράφου 5.3). 156 Σημειώνεται ότι από το Πολεμικό Ναυτικό είχε εγκριθεί η φοίτησή μας στο ΜΠΣ στην Εκπαίδευση, της Σχολής Ανθρωπιστικών Σπουδών του ΕΑΠ, με την κάλυψη των σχετικών απαιτήσεων του υπόψη προγράμματος και συνεπώς ήταν επιθυμητή η ενασχόλησή μας κατά την εκπόνηση της Διπλωματικής Εργασίας με θέμα που να αναφέρεται στο πεδίο της εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό, προκειμένου στη συνέχεια καταστεί δυνατή η επιτελική της επεξεργασία και η κατάλληλη αξιοποίησή της και στο Π.Ν.

5.3 Η Μεθοδολογία της Έρευνας

Θεωρητικά η προτεινόμενη έρευνα αποτελεί «μελέτη περίπτωσης», που δίνει

την ευκαιρία να διερευνηθούν σε βάθος πτυχές της οργάνωσης και της διοίκησης ενός

τομέα της δημόσιας εκπαίδευσης, με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Συχνά για καλύτερα

αποτελέσματα προκρίνεται συνδυασμός μεθόδων και τεχνικών συγκέντρωσης

στοιχείων, (παρατηρήσεις, συνεντεύξεις, ομαδικές συζητήσεις, κριτική ανάλυση

περιεχομένου γραπτών κειμένων και αναφορών - οι ποσοτικές μέθοδοι

χρησιμοποιούνται επικουρικά και συμπληρωματικά).

Ωστόσο στην περίπτωσή μας η καταβολή επανειλημμένων προσπαθειών

προκειμένου:

α. να ευρεθούν σχετικές επιτελικές μελέτες και έρευνες, που έχουν διεξαχθεί στις

Ένοπλες Δυνάμεις και στο Πολεμικό Ναυτικό, σχετικά με ζητήματα

αναδιοργάνωσης, προγραμματισμού και μετεξέλιξης της δομής της εκπαίδευσης,

(μέθοδος έρευνας: κριτική ανάλυση περιεχομένου, συμπερασμάτων και εισηγήσεων)

β. να διενεργηθεί μια κριτική ανάλυση περιεχομένου του αρχείου των διευθύνσεων

εκπαιδεύσεως των Διοικήσεων του Π.Ν και των ετησίων εκθέσεων πεπραγμένων,

σχολών και οργανισμών του Π.Ν, (σκοπός η ανίχνευση και ο εντοπισμός σημείων,

γεγονότων, καταστάσεων, προβληματισμών και προτάσεων που μας ενδιαφέρουν, η

συσχέτισή τους, καθώς και η συνθετική τους ανάλυση)

γ. να διεξαχθεί επεξεργασία των θέσεων, επόψεων και εισηγήσεων των σχολών και

των υπηρεσιακών φορέων του Π.Ν, που έχουν υιοθετηθεί και εξετασθεί επίσημα από

την ιεραρχία του Πολεμικού Ναυτικού, μέσω της αρμόδιας διεύθυνσης του Γενικού

Επιτελείου,

είχε πενιχρά μάλλον αποτελέσματα, κυρίως λόγω συγκεκριμένων παραγόντων

όπως: της έλλειψης ενός Κέντρου Τεκμηρίωσης στο Π.Ν και γενικότερα στις Ε.Ε.Δ,

της «γραφειοκρατικής157 αντιμετώπισης των πραγμάτων, της απουσίας

ενδιαφέροντος, ζήλου και επαγγελματισμού στην κατάλληλη συλλογή, ταξινόμηση

και επεξεργασία μελετών και αναλύσεων, της ακατάλληλης αρχειοθέτησης των

πεπραγμένων και αρχείων, της αδυναμίας εφαρμογής ουσιαστικής και ενεργούς

157 Αναφύονται μεταξύ άλλων ζητήματα εμπιστευτικότητας εγγράφων και υπηρεσιακών στοιχείων, για τα οποία απαιτείται χρονοβόρα άδεια χρήσης και δημοσίευσης, με αβεβαιότητα χορήγησης της τελικής έγκρισης για όλα τα αιτούμενα στοιχεία.

«εσωτερικής πολιτικής» από τις εκπ. μονάδες και τις προϊστάμενες τους αρχές, της

έλλειψης λειτουργίας αρχών όπως αυτών της αποκέντρωσης και της επικουρικότητας.

Τα προηγούμενα σε συνδυασμό με την έλλειψη ικανού χρόνου, (ο αρχικός

σχεδιασμός διεξαγωγής και ολοκλήρωσης της παρούσας μελέτης ήταν δεκάμηνος),

την παρουσιασθείσα άτυπη απροθυμία αρκετών ανώτερων στελεχών των

εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν για χορήγηση τυχόν συγκεντρωτικών κειμένων,

παροχή συνεντεύξεων και διενέργεια ομαδικών συζητήσεων 158 καθώς και τις

επιφυλάξεις ορισμένων στελεχών του ακόμα και για τη συμπλήρωση των

ερωτηματολογίων, περιόρισαν τη μεθοδολογική προσέγγιση αποκλειστικά στην

αξιοποίηση πρωτογενών δεδομένων από συμπληρωθέντα ερωτηματολόγια για τη

συλλογή των απόψεων και των εκτιμήσεων των στελεχών του Π.Ν, (απαιτώντας και

δεύτερο έτος για την εκπόνηση της εργασίας). Οι περιστολές αυτές και η χρήση μιας

μόνο μεθόδου, αυτής του ερωτηματολογίου, (που θεωρήθηκε πρόσφορη στον

διατιθέμενο χρόνο) ουσιαστικά υποβίβασαν μεθοδολογικά την εργασία από «μελέτη

περίπτωσης» σε «έρευνα επισκόπησης», μικρής κλίμακας. Ωστόσο καταβλήθηκε

συνεχή προσπάθεια για μια συστημική προσέγγιση του αντικειμένου της έρευνας159.

Έτσι από τις προαναφερθείσες τεχνικές και μεθοδολογίες, ως βασική μέθοδος,

επιλέχθηκε η διαμόρφωση σχετικού ερωτηματολογίου σε συγκεκριμένα πεδία, η

συλλογή απαντήσεων και η επεξεργασία των δεδομένων. Τα κύρια πλεονεκτήματα για

τη χρήση της τεχνικής του ερωτηματολογίου είναι η ταχύτητα συλλογής δεδομένων,

το μειωμένο κόστος, η σχετική ευχέρεια στην ανάλυση των στοιχείων. Προηγήθηκε η

απαραίτητη μελέτη σχετικής βιβλιογραφίας και έρευνα στο διαδίκτυο.

Συνοπτικά η εκπόνηση της μελέτης υλοποιήθηκε στα ακόλουθα στάδια:

αρχικά έγινε αναφορά και μελέτη του υφισταμένου συστήματος οργάνωσης της

εκπαίδευσης στο Π.Ν. Στο πλαίσιο αυτό διεξάχθηκε ανάλυση (συνοπτική) της

158 Η αλήθεια είναι ότι ειδικοί παράγοντες αλλά και η τρέχουσα συγκυρία, ειδικά μετά το Μάρτιο του 2010, δικαιολογούσε σε μεγάλο βαθμό τους εν λόγω ενδοιασμούς και τη δυσκολία προσέγγισης, (χαρακτηριστικά βλ. σχετικά δημοσιεύματα όπως στην εφημερίδα: «ΚΟΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ» την 08-05-2010, σελ. 31, συναφείς αναρτήσεις σε ιστοσελίδες, κ.α). Ωστόσο ήταν επιθυμητή όχι απλώς η ανοχή των εμπλεκομένων στην έρευνα συναδέλφων αλλά η συνειδητή συναίνεση, η συμμετοχή και η δραστηριοποίησή τους. Η συγκατάθεση, (βάση εκκίνησης κάθε κοινωνικής και συνεπώς και της εκπαιδευτικής πράξης), διασφαλίζεται όταν μεταξύ άλλων διαμορφώνονται οι προϋποθέσεις ενεργητικής συμμετοχής των ενδιαφερομένων και στη συγκεκριμένη έρευνα, με την ατομική μέθοδο προσέγγισης «από κάτω προς τα πάνω» - (bottom – up), εφόσον αναφερόμαστε σε στελέχη του εκπ. συστήματος του Π.Ν και επιζητούμε η προσπάθειά μας να είναι αποτελεσματική. 159 Βλ. και περιεχόμενο υποσημείωσης υπ. αρ. 74.

υφισταμένης κατάστασης (εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του Π.Ν), η

οποία υλοποιήθηκε μέσω της μεθόδου SWOT.

παρουσιάστηκαν οι εναλλακτικές επιλογές για την οργάνωση και διοίκηση του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, (διατήρηση του υφισταμένου καθεστώτος,

αλλαγή του συστήματος, ριζική ή ήπια προσαρμογή του με σταδιακές

τροποποιήσεις).

αναζητήθηκαν σχετικές επιτελικές μελέτες και έρευνες, που έχουν διεξαχθεί στις

Ένοπλες Δυνάμεις και στο Πολεμικό Ναυτικό, σχετικά με ζητήματα του

εκπαιδευτικού συστήματος, αναδιοργάνωσης, προγραμματισμού και μετεξέλιξης

της δομής της εκπαίδευσης.

στο πλαίσιο αυτής της ανάλυσης αποφασίστηκε η διενέργεια έρευνας

ερωτηματολογίου με στελέχη του Π.Ν και η διεξαγωγή επεξεργασίας και

ανάλυσης των ερευνητικών δεδομένων.

έγινε αναφορά στο ισχύον νομοθετικό πλαίσιο και των θεσμικών κειμένων που

αφορούν στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης της εκπαίδευσης στο Πολεμικό

Ναυτικό.

Οι απαντήσεις των συμμετεχόντων ταξινομούνται με βάση ορισμένες κύριες

μεταβλητές: σχολή-υπηρεσία των συμμετεχόντων, κατηγορία που ανήκουν (ένστολοι

- πολιτικό προσωπικό), τη θέση τους, («διοικητική εκπαίδευσης», «εκπαιδευτής»,

«κοινή»), και τα χρόνια προϋπηρεσίας τους, (στον διοικητικό και στον διδακτικό

τομέα) τις οποίες επεξεργαζόμαστε είτε αυτόνομα, είτε μέσω της διασταύρωσης

ορισμένων εξ αυτών.

Τέλος η συναίνεση θεωρείται ως βάση εκκίνησης κάθε εκπαιδευτικής πράξης,

και διασφαλίζεται όταν διαμορφώνονται οι προϋποθέσεις ενεργητικής συμμετοχής

των ενδιαφερομένων. Το παρόν εγχείρημα ακόμα και ως «βήμα έκφρασης απόψεων»

στελεχών, τα οποία υπηρετούν σε ένα μάλλον «κλειστό επικοινωνιακά» περιβάλλον,

θεωρείται ότι εξασφάλισε την ενεργό εμπλοκή των συμμετεχόντων, συμβάλλοντας

και στον εμπλουτισμό ενός διαλόγου που αφορά στην αξιοποίηση μεταξύ άλλων

άρρητης γνώσης και προσωπικών εμπειριών. Αυτό πιστοποιήθηκε όχι μόνο από την

διάθεση προσφοράς της πλειοψηφίας των συναδέλφων αλλά και από την αμφίδρομη

επικοινωνία του ερευνητή με ικανό αριθμό στελεχών.

Παρά τα τελικά αρνητικά αποτελέσματα της αναζήτησης και την συνεπαγόμενη

σημαντική απώλεια χρόνου, ο συγγραφέας έκρινε ότι θα έπρεπε να καταγραφεί ο

αρχικός σχεδιασμός της παρούσας εργασίας, ώστε να συνδράμει τυχόν άλλες

ανάλογες ερευνητικές προσπάθειες, (υπηρεσιακές από το Πολεμικό Ναυτικό ή/και

προσωπικές). Για την καλύτερη παρουσίασή του προτιμήθηκε να τοποθετηθεί στο

κεφάλαιο των συμπερασμάτων της εργασίας, στο τμήμα των υποβαλλομένων

προτάσεων για μελλοντική έρευνα στο εν λόγω πεδίο.

5.4 Το Εργαλείο Συλλογής Δεδομένων. Το Ερωτηματολόγιο ως

Ερευνητικό Εργαλείο

Κάθε μέθοδος συγκέντρωσης δεδομένων παρουσιάζει κατά περίπτωση

πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, που αφορούν στην αντικειμενικότητα, στην

αξιοπιστία και στην εγκυρότητα των συλλεγμένων στοιχείων. Η επιλογή της

καταλληλότερης μεθόδου για μία συγκεκριμένη έρευνα συναρτάται με το αντικείμενο

και τις συνθήκες διεξαγωγής της καθώς και με τα διαθέσιμα τεχνικά και οικονομικά

μέσα. Μεταξύ των καθιερωμένων μέσων συλλογής δεδομένων είναι και το

ερωτηματολόγιο που συμπληρώνεται από επιλεγμένες ομάδες πληθυσμού. Στα

πλεονεκτήματα του ερωτηματολογίου συμπεριλαμβάνονται το ότι έχει σχετικά

χαμηλό κόστος, το σύντομο χρονικό διάστημα αξιοποίησή του, το ότι μπορεί να

προσεγγισθεί μεγάλος αριθμός ερωτώμενων και έχει καλή συνολική αξιοπιστία. Ως

κύριο μειονέκτημά του σημειώνεται ο ενδεχόμενος υποκειμενισμός των επόψεων και

των εκτιμήσεων των ερωτώμενων160.

Οι έρευνες με ερωτηματολόγιο αποβλέπουν, συνήθως, κατ΄ αρχήν στο να

συγκεντρώσουν τριών ειδών δεδομένα161: α. γεγονότα, β. υποκειμενικές κρίσεις, γ.

γνώσεις, ενώ για να μελετηθεί ένα ζήτημα, είναι προτιμότερο να ερωτηθούν τα

πρόσωπα, τα οποία θεωρείται ότι τα αφορά, καθώς οι σημαντικές και ενδιαφέρουσες

πληροφορίες μπορούν να συλλεχθούν από τα ίδια τα άτομα, αρκεί να τους τεθούν οι

κατάλληλες ερωτήσεις, των οποίων κατανοούν το περιεχόμενο και στις οποίες είναι

οι μόνοι ικανοί να απαντήσουν ουσιαστικά162, κάτι που θα επιχειρηθεί και στην

παρούσα ερευνητική εργασία.

Ένα ιδανικό ερωτηματολόγιο πρέπει να είναι σαφές, απαλλαγμένο από

αοριστίες και δεκτικό ομοιόμορφου χειρισμού. Ο σχεδιασμός του θα πρέπει να

ελαχιστοποιεί τα πιθανά σφάλματα εκ μέρους των ερωτώμενων καθώς και των

ατόμων που θα διεξάγουν την κωδικοποίηση. Και εφόσον η συμμετοχή των

160 Χασάπης, (2000, σελ. 41-43).161 Javeau, (2000, σελ. 46-47).162 Javeau, (2000, σελ. 31).

ανθρώπων στις έρευνες είναι εθελοντική, θα πρέπει να κεντρίζει το ενδιαφέρον τους,

να τους παροτρύνει, να ενθαρρύνει τη συνεργασία τους και να εκμαιεύει απαντήσεις

που να προσεγγίζουν την αλήθεια και την πραγματικότητα. Ειδικό Παράρτημα της

παρούσας μελέτης είναι αφιερωμένο στη δομή και το περιεχόμενο του

ερωτηματολογίου, ενώ το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήσαμε έχει παρατεθεί

στην εργασία ως Παράρτημα Στ΄.

5.5 Το Δείγμα της Έρευνας

Το σύνολο των ατόμων, τα οποία αφορά το θέμα μιας έρευνας, μπορεί να

αντιπροσωπεύεται κατάλληλα από ένα μόνο μέρος τους, συχνά μάλιστα σχετικά

μικρό επί του συνόλου, το οποίο καλείται δείγμα163.

Στην έρευνα συμμετείχαν διοικητικά στελέχη του τομέα της εκπαίδευσης του

Πολεμικού Ναυτικού, (σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα) και εκπαιδευτές όλων των

σχολών και των εκπαιδευτικών του κέντρων, ανεξαρτήτως ιδιότητος, βαθμού, χρόνων

υπηρεσίας, λόγω μεγαλύτερης αντιπροσωπευτικότητας και ευχέρειας προσέγγισης

του δείγματος. Ωστόσο υπήρξε μεγάλος αριθμός εκπαιδευτών οι οποίοι υπηρετούσαν

σε διοικητικές θέσεις εκπαίδευσης. Διανεμήθηκαν συνολικά 104 ερωτηματολόγια

στον προαναφερόμενο πληθυσμό – στόχο, ο οποίος εκτιμήθηκε (σύμφωνα με τον

αρμόδιο διευθυντή εκπαίδευσης του Π.Ν), γενικά στον αριθμό των 500 ατόμων,

λαμβάνοντας υπόψη ότι αρκετές θέσεις, (π.χ. ωρομισθίων καθηγητών σε διάφορες

σχολές αλλά σε κοινά αντικείμενα) καλύπτονται από τα ίδια άτομα.

Διευκρινίζουμε, για να υπάρχει η λεγόμενη διαφάνεια (transparency) στην

έρευνα, ότι η επιλογή του δείγματος, δεν ήταν αυστηρά τυχαία (π.χ. στη βάση της

τεχνικής της «κλήρωσης») αλλά καταβλήθηκε προσπάθεια να εστιαστούμε ανά

υπηρεσία – εκπαιδευτική μονάδα, στα πρόσωπα με σχετική εμπειρία στο πεδίο και σε

άτομα που κατείχαν υψηλές διοικητικές θέσεις στο σύστημα της εκπαίδευσης του

Π.Ν. Προτιμήσαμε τη διανομή ερωτηματολογίου για παράδειγμα σε προϊσταμένους

και όχι στους βοηθούς τους, εκτός εάν οι προϊστάμενοι δεν είχαν πείρα στο

αντικείμενο, την οποία όμως διέθεταν οι βοηθοί τους. Σε αυτήν την περίπτωση

επιλέξαμε να συμπληρώσουν όλοι ερωτηματολόγια. Επιχειρήσαμε επίσης να

163 Αν και δεν υπάρχει σαφής κανόνας με καθολική ισχύ για να καθοριστεί το «σωστό» μέγεθος δείγματος σε κάθε έρευνα, (αν επιθυμούμε να πραγματοποιήσουμε ορισμένης μορφής στατιστική ανάλυση των δεδομένων της), θεωρείται ότι συνήθως περίπου το 10-15% του συνόλου του πληθυσμού - στόχου αποτελεί ένα επαρκές όριο με ελάχιστο αποδεκτό αριθμητικό όριο το 30. Το μέγεθος ενός δείγματος εξαρτάται από το βαθμό της επιθυμητής ακρίβειας καθώς και από το βαθμό ομοιογένειας του μελετώμενου πληθυσμού, (Javeau, 2000, σελ. 31, 74-75).

αποκλείσουμε «ευκαιριακούς» εκπαιδευτές οι οποίοι είχαν οριστεί έκτακτα, δεν είχαν

εμπειρία και δεν θα συνέχιζαν να παραδίδουν μαθήματα για διάφορους λόγους.

Το ερωτηματολόγιο της παρούσας έρευνας συμπληρώθηκε τελικά από 83

άτομα, αξιωματικούς και πολιτικό εκπαιδευτικό προσωπικό του Π.Ν, δείγμα που κατ΄

αρχήν κρίνεται αρκετά ικανοποιητικό. Το δείγμα του πληθυσμού - στόχου αφορούσε

γεωγραφικά στο Νομό Αττικής, λόγω της ιδιαιτερότητας του Πολεμικού Ναυτικού,

το οποίο είναι γεωγραφικά συγκεντρωμένο και οι εκπαιδευτές, οι σχολές και τα

κέντρα του εκπαίδευσης χωροταξικά βρίσκονται στον εν λόγω νομό. (Αυτό

απετέλεσε αρχικό πλεονέκτημα για τη διεξαγωγή της έρευνας, κυρίως λόγω της

ευκολότερης προσέγγισης και του μεγαλύτερου αριθμού συμμετοχών).

5.6 Εγκυρότητα και Αξιοπιστία της έρευνας

Βασικό στοιχείο σε μία έρευνα είναι η εξασφάλιση της αξιοπιστίας και της

εγκυρότητας. Ο σκοπός των διαφόρων μεθόδων και τεχνικών συγκέντρωσης

δεδομένων είναι η επίτευξη ακριβών και αξιόπιστων πληροφοριών, οι οποίες να είναι

συναφείς με τα ερευνητικά δεδομένα. Έτσι η Εγκυρότητα παρουσιάζει κατά πόσο το

ερευνητικό εργαλείο και κατά συνέπεια οι μετρήσεις που μας αποδίδει, καταμετρά

αυτό που προορίζεται να μετρήσει164. Η εγκυρότητα δηλαδή, συναρτάται με την

εκπλήρωση των σκοπών για τους οποίους σχεδιάστηκε το ερωτηματολόγιο. Η

Αξιοπιστία αφορά στη σταθερότητα της μέτρησης, δηλαδή στην έλλειψη

διακυμάνσεων του αποτελέσματος της μέτρησης σε επαναλαμβανόμενες μετρήσεις

κάτω από τις ίδιες συνθήκες165. Μία έρευνα δηλαδή, για να είναι αξιόπιστη, αν

επαναληφθεί σε άλλη χρονική περίοδο πρέπει να αποδώσει ανάλογα αποτελέσματα.

Η προσεγμένη διατύπωση των ερωτήσεων και η σωστή επιλογή των θεμάτων

θεωρείται καίριας σημασίας για την όσο μεγαλύτερη εγκυρότητα και αξιοπιστία των

συλλεχθέντων πληροφοριών – ιδιαίτερα όταν το ερωτηματολόγιο συμπληρώνεται

απόντος του ερευνητή.

Η εγκυρότητα και η αξιοπιστία της παρούσας έρευνας εξασφαλίστηκαν με

τους παρακάτω τρόπους:

Το ερωτηματολόγιο ήταν «άμεσο», δηλαδή συμπληρούμενο απευθείας

από τον ίδιο τον συμμετέχοντα στην έρευνα, ο οποίος έλεγξε μόνος του τις

απαντήσεις.

164 Παρασκευόπουλος, (1993, σελ. 77).165 Παρασκευόπουλος, (1993, σελ. 69).

Για τον οριστικό σχεδιασμό του ερωτηματολογίου καταβλήθηκαν ιδιαιτέρες

προσπάθειες και λήφθηκαν υπόψη τα σχόλια αρκετών συναδέλφων καθώς και οι

πληροφορίες και παρατηρήσεις που διατυπώθηκαν κατά την πιλοτική του δοκιμή.

Πραγματοποιήθηκε επαναληπτική συμπλήρωση του ερωτηματολογίου από

ομάδα δέκα στελεχών που συμμετείχαν στην πιλοτική δοκιμή, σε σύντομο χρονικό

διάστημα, όπου διαπιστώθηκε η συνάφεια των απαντήσεων και στις δύο περιπτώσεις.

Τα στελέχη της πιλοτικής δοκιμής εξαιρέθηκαν από τη συμπλήρωση των

ερωτηματολογίων της έρευνας.

Εξασφαλίστηκε η ανωνυμία των ερωτώμενων διασφαλίζοντας έτσι και την

ειλικρίνεια των απαντήσεών τους166.

Οι ερωτήσεις του ερωτηματολογίου έχουν άμεση σχέση με την διατύπωση του

θέματος της εργασίας και τον σκοπό της έρευνας. Δηλαδή, εκτιμήσαμε μέσω του

ερωτηματολογίου αυτά που προοριζόταν πράγματι να καταμετρήσει.

Χρησιμοποιήθηκαν κυρίως κλειστές ερωτήσεις για ομοιομορφία στις

μετρήσεις και αυξημένη αξιοπιστία.

Η συλλογή των πληροφοριών έγινε με ενιαίο και ομοιόμορφο τρόπο από

όλους τους συμμετέχοντες ώστε οι μετρήσεις να μπορούν να θεωρηθούν

συγκρίσιμες167.

Οι ερωτήσεις ήταν απλές και κατανοητές και με σαφείς οδηγίες

συμπλήρωσης.

Έγινε προσπάθεια οι ερωτήσεις να συμπεριλάβουν όλες τις πιθανές

απαντήσεις αλλά όπου αυτό δεν ήταν δυνατό δόθηκε η δυνατότητα στους

ερωτώμενους να καταγράψουν την τυχόν δική τους έποψη, εκτός των

προκαθορισμένων απαντήσεων.

Το ερωτηματολόγιο συνοδευόταν από επιστολή του ερευνητή με την οποία

ενημερωνόταν οι συμμετέχοντες για τον σκοπό της έρευνας, τους παρακινούσε για τη

166 Αν και κανένα ερωτηματολόγιο δεν μπορεί να θεωρηθεί ως ‘’απόλυτα ανώνυμο‘’ πρέπει να γίνεται προσπάθεια ώστε οποιοδήποτε ‘’ίχνος ταυτότητας‘’ να εξαλείφεται, (Javeau, 2000, σελ. 35). Έτσι προσπαθήσαμε να αποκοπεί κάθε πιθανή πληροφορία που θα μπορούσε να αποκαλύψει την ταυτότητα των συμμετεχόντων, ώστε να είναι και οι ίδιοι βέβαιοι για την ανωνυμία τους και να συμπληρώσουν το ερωτηματολόγιο με μεγαλύτερη ειλικρίνεια.167 Τα ερωτηματολόγια διανεμήθηκαν από τον ερευνητή ανά υπηρεσία, εκπ. μονάδα. Τα περισσότερα οι ερωτώμενοι αφού τα συμπλήρωσαν, τα διαβίβασαν σε συγκεκριμένο γραφείο – υπηρεσία του ερευνητή. Ελάχιστα υποβλήθηκαν μέσω διαδικτύου. Τα υπόλοιπα δόθηκαν σε φακέλους απευθείας στον ερευνητή. Σε ορισμένα (περί το 10% του συνόλου) υπήρξε επικοινωνία μεταξύ ερευνητή και στελεχών του Π.Ν. Σημειώνεται ότι ο μελετητής δεν ήταν παρών στη συμπλήρωση των ερωτηματολογίων. Πρόσθετη πληροφόρηση αναφέρεται σε σχετικό παράρτημα της εργασίας.

συμπλήρωση του ερωτηματολογίου και τους γνωστοποιούσε στοιχεία επικοινωνίας

του, για τυχόν παροχή διευκρινήσεων και επίλυση αποριών.

Δόθηκαν διευκρινήσεις και επιλύθηκαν ειδικές απορίες σε ορισμένους

συμμετέχοντες, ώστε να περιοριστούν ενδεχόμενα σφάλματα στη συμπλήρωση των

ερωτηματολογίων.

Οι πληροφορίες αντλήθηκαν άμεσα από τα ίδια τα στελέχη, τα οποία και

αφορά το ερευνητικό ερώτημα και όχι από το τι πιστεύουν άλλοι γι αυτούς.

Συνεπώς αν και υπάρχουν διαφόρων ειδών περιορισμοί που αφορούν στην

εγκυρότητα και αξιοπιστία των δεδομένων, προσπαθήσαμε όπως προαναφέραμε να

τους υπερβούμε, ώστε να διεξαχθεί μία όσο το δυνατό πιο έγκυρη και αξιόπιστη

έρευνα.

5.7 Περιορισμοί της Έρευνας

Η παρούσα μελέτη διεξάχθηκε στα πλαίσια μεταπτυχιακής διπλωματικής

εργασίας και συνεπώς εκ του χαρακτήρα της εγείρονται συγκεκριμένοι αρχικοί

περιορισμοί στην ερευνητική διαδικασία. Άλλα ζητήματα και εμπόδια ανέκυψαν στην

πορεία εκπόνησής της, τα σημαντικότερα εκ των οποίων αναφέρθηκαν στα

προηγούμενα. Παρόλα αυτά καταβλήθηκε κάθε δυνατή προσπάθεια για να

εξασφαλιστεί η εγκυρότητα και η αξιοπιστία της, ώστε τα αποτελέσματα να είναι

πλήρη και αντιπροσωπευτικά.

Ως βασικούς περιορισμούς της παρούσας έρευνας επισημαίνουμε ότι αν και

φιλοδοξούμε για την ολόπλευρη και εξαντλητική προσέγγιση όλων των πτυχών του

θέματος στο οποίο εστιάζει, εν τούτοις σχετικά ζητήματα υπό διερεύνηση με αυτά τα

χαρακτηριστικά και τις εν λόγω ιδιαιτερότητες, (στρατιωτικές εκπαιδευτικές μονάδες,

αναδιοργάνωση εκπαίδευσης, αναζήτηση βέλτιστων διαχρονικά λύσεων, κ.α),

απαιτούν μια συγκριτική αξιολόγηση πολλών επί – μέρους αναλύσεων και ομαδικών

ερευνών.

Επιπρόσθετα λόγω της φύσης του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, ως ένας

αυστηρά ιεραρχημένος και γραφειοκρατικός φορέας με περιορισμένη πρόσβαση σε

πολλά στοιχεία και δεδομένα, ορισμένες φορές στάθηκε προβληματική και δύσκολη

η προσέγγιση του πληθυσμού στόχου, καθώς τα στελέχη πολλών τμημάτων

εμφανίζονταν διστακτικά και με αρκετές επιφυλάξεις. Επιπλέον επιχειρούσαν σε

πολλές περιπτώσεις να αποκρύψουν και να διαφυλάξουν τις όποιες επόψεις τους,

επικαλούμενα έναν απόρρητο ή διαβαθμισμένο χαρακτήρα, (που μάλλον δεν υπήρχε

λόγος να υφίσταται καθώς δεν θίγονται ζητήματα ευαίσθητων στρατιωτικών

θεμάτων) ή/και ζητήματα στρατιωτικής δεοντολογίας, (είτε αρνητικά, είτε θετικά -

για παράδειγμα εάν ένας αρχαιότερος επέκρινε π.χ. ένα στοιχείο της έρευνας,

«συμπαρέσυρε» και τους κατωτέρους του της ίδιας εκπ. μονάδας- υπηρεσίας, οι

οποίοι δεν αντιδρούσαν). Λίγοι (τρία άτομα - όλοι ένστολοι), αρνήθηκαν να

συμπληρώσουν το ερωτηματολόγιο εάν δεν τους εμφάνιζα συγκεκριμένο έγγραφο της

υπηρεσίας που το ενέκρινε. Ως αποτέλεσμα παρουσιάστηκε σχετική υστέρηση στη

συγκέντρωση αρκετών ερωτηματολογίων, κάποια εγχειρήματα (π.χ. συγκεντρωτική

αποστολή ερωτηματολογίων μέσω διαδικτύου) γνώρισαν αποτυχία, απαιτήθηκε

ικανός προσωπικός χρόνος του συγγραφέα, (σε συναντήσεις, επαφές και συζητήσεις)

και πολλές προσπάθειές του μέχρι να ξεπεραστούν οι εν λόγω ενδοιασμοί και

ορισμένες αμφιβολίες από πολλά στελέχη.

Η θέση μου ως συναδέλφου των ερωτώμενων, ο βαθμός αλλά και η

προϋπηρεσία μου σε διοικητικές θέσεις εκπαίδευσης και η εμπειρία μου ως ένστολος

εκπαιδευτής για τη συντριπτική τους πλειοψηφία, λειτούργησε κατ΄ αρχήν θετικά.

Ωστόσο για ορισμένους μπορεί να θεωρήθηκε ως αρνητικός – ανασταλτικός

παράγοντας, πιθανόν γιατί εξέλαβαν τη διεξαγωγή της έρευνας ως αξιολόγηση του

έργου τους, λόγω αντίθετων επαγγελματικών – εκπαιδευτικών πεποιθήσεων, εξ αιτίας

προσωπικών σκοπιμοτήτων και αιτιών.

Η διαδικασία προετοιμασίας και τελικής διαμόρφωσης του ερωτηματολογίου

υπήρξε τελικά χρονοβόρα με κύριο υπεύθυνο τον συγγραφέα, ο οποίος υποεκτίμησε

αρχικά την όλη διεργασία, πλην όμως επικαλείται ως δικαιολογητικά της εν λόγω

καθυστέρησης, την ανάγκη μελέτης στοιχείων της μεθοδολογίας έρευνας στον

εκπαιδευτικό χώρο και της σύνταξης ερωτηματολογίου168 καθώς και την απαίτηση

διενέργειας πιλοτικής – δοκιμαστικής εφαρμογής του ερωτηματολογίου σε ορισμένα

στελέχη του Π.Ν καθώς και μιας τουλάχιστον επαναληπτικής της.

Πρόσθετα η διανομή και η συλλογή των ερωτηματολογίων διενεργήθηκε

επίσης με χρονοτριβή καθώς οι υπηρεσίες των ερωτώμενων είναι διάσπαρτες στο

Νομό Αττικής, οι σχολές και τα κέντρα εκπαίδευσης διακόπτουν συνήθως τα

μαθήματα νωρίς το καλοκαίρι, (γεγονός που προκάλεσε την ετήσια παράταση της

εργασίας) και δεν τηρήθηκαν από όλους τους συναδέλφους οι χορηγούμενες

168 Βλ. ειδικότερα την βιβλιογραφία της παρούσας εργασίας και το σχετικό Παράρτημα περί διεξαγωγής έρευνας με ερωτηματολόγιο.

προθεσμίες ολοκλήρωσης της συμπλήρωσης του ερωτηματολογίου. Συνεπώς δεν

κατέστη δυνατή η συγκέντρωση όλων των συμπληρωμένων ερωτηματολογίων καθώς

οι ασφυκτικές χρονικές προθεσμίες δεν μας επέτρεπαν τις επαναλαμβανόμενες

επισκέψεις στις μονάδες. Έτσι δεν έγινε κατορθωτή τελικά η συγκέντρωση όλων των

ερωτηματολογίων που είχαν διανεμηθεί (συνολικά 104 ερωτηματολόγια) με

αποτέλεσμα το δείγμα να είναι μειωμένο κατά 21 ερωτηματολόγια ή κατά 20%

περίπου σε σχέση με τον αρχικά τεθέντα στόχο. Ωστόσο ο συνολικός αριθμός των 83

συμπληρωθέντων ερωτηματολογίων που παραλάβαμε και λήφθηκαν υπόψη στην

επεξεργασία και εξαγωγή των αποτελεσμάτων θεωρείται γενικά, αρκετά

ικανοποιητικός, σε σχέση και με το συνολικό αριθμό του πληθυσμού – στόχου.

Εν κατακλείδι, στο παρόν κεφάλαιο αναφερθήκαμε αναλυτικότερα, στους

αρχικούς προβληματισμούς για την αναγκαιότητα και την εκπόνηση της μελέτης,

στους στόχους της και στη συγκεκριμένη διατύπωση του ερευνητικού ερωτήματος.

Πρόσθετα έγινε αναφορά στη σχεδιαζόμενη και στην ακολουθουμένη τελικά

μεθοδολογία, στο ερωτηματολόγιο που υιοθετήθηκε, στο δείγμα της έρευνας και

στους περιορισμούς της. Στο επόμενο, έκτο κεφάλαιο της εργασίας, παρουσιάζονται

και αναλύονται τα αποτελέσματα της έρευνας και στο τελευταίο κεφάλαιο

καταγράφεται η εξαγωγή συγκεκριμένων συμπερασμάτων και επιχειρείται η

κατάθεση ορισμένων προτάσεων πολιτικής.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

6.1 Γενικά

Στο κεφάλαιο αυτό επιχειρείται η παρουσίαση των αποτελεσμάτων της

έρευνας, με βάση τα οποία στη συνέχεια θα εξαχθούν τα συμπεράσματα και οι

σχετικές προτάσεις. Ως κύριες μεταβλητές στις οποίες είτε αυτόνομα, είτε μέσω της

διασταύρωσης ορισμένων εξ αυτών θα βασιστεί η ανάλυση των αποτελεσμάτων

καθορίστηκαν: η σχολή-υπηρεσία των συμμετεχόντων, η κατηγορία που ανήκουν

(ένστολοι - πολιτικό προσωπικό), η θέση τους, («διοικητική εκπαίδευσης»,

«εκπαιδευτής», «κοινή»), και τα χρόνια εμπειρίας - προϋπηρεσίας τους, (στον

διοικητικό και στον διδακτικό τομέα169).

Η ταυτότητα των ερωτηθέντων, το φύλο, η ηλικία, ο βαθμός, η διάρκεια

παραμονής στη θέση και τα συνολικά χρόνια υπηρεσίας τους εκτός της συνολικής

τους ανάλυσης, δεν υποβλήθηκαν σε περαιτέρω επεξεργασία για μια σειρά λόγων:

μικρή συμμετοχή (στην περίπτωση του φύλου), όλοι οι συμμετέχοντες δεν είχαν αυτό

το χαρακτηριστικό (στην περίπτωση του βαθμού), μη σημαντική διαφοροποίηση των

αποτελεσμάτων σε δοκιμαστικούς ελέγχους, (στην περίπτωση των λοιπών

μεταβλητών) και οικονομία χώρου. Για την τελευταία αιτία κρίναμε ότι, τα σχετικά

γραφήματα αφού γίνει επιλογή τους, συμπεριληφθούν σε ειδικό Παράρτημα της

εργασίας.

Η στατιστική επεξεργασία των δεδομένων έγινε με τη χρήση του στατιστικού

λογισμικού – προγράμματος SPSS ν. 17.0, με βάση το οποίο εξήχθησαν και οι

πίνακες – γραφήματα απεικόνισης των αποτελεσμάτων της έρευνας170. Οι μέσες τιμές

(mean) και οι τυπικές αποκλίσεις (Standard Deviation=SD)171 ή/και οι διάμεσοι

(median)172 και τα ενδοτεταρτημοριακά εύρη (interquartile range) χρησιμοποιήθηκαν

για την περιγραφή των ποσοτικών μεταβλητών. Οι απόλυτες (Ν) και οι σχετικές

169 Έγινε επιλογή μεταβλητών, για τα στελέχη με εμπειρία άνω των 36 μηνών, για λόγους οικονομίας και καθώς μας ενδιέφεραν περισσότερο οι απαντήσεις αυτών, των περισσότερο έμπειρων προσώπων της έρευνας. 170 Η κωδικοποίηση των στοιχείων, όπου απαιτήθηκε, η εισαγωγή των δεδομένων και η αξιοποίηση του προαναφερομένου στατιστικού προγράμματος διενεργήθηκε με τη συνδρομή πληροφοριακού τμήματος, υπηρεσίας του Π.Ν. Βλ. αναλυτικότερα: http://labs.fme.aegean.gr/decision/files/docs/Odigos-SPSS-Pramaggioulis.pdf171 Βλ. σχετικά http://www.scribd.com/doc/36291152/2-%CE%A3%CE%A4%CE%91%CE%A4%CE%99%CE%A3%CE%A4%CE%99%CE%9A%CE%97172 Η διάμεσος είναι η τιμή που χωρίζει ένα σύνολο παρατηρήσεων σε δύο ίσα μέρη, όταν οι παρατηρήσεις είναι διατεταγμένες κατά αύξουσα σειρά, δηλαδή η διάμεσος είναι η τιμή για την οποία το 50% το πολύ των παρατηρήσεων είναι μικρότερες από αυτή και το πολύ το 50% των παρατηρήσεων είναι μεγαλύτερες από την τιμή αυτή.

συχνότητες (%) χρησιμοποιήθηκαν για την περιγραφή των ποιοτικών μεταβλητών.

Για τη σύγκριση ποσοτικών μεταβλητών μεταξύ δυο ομάδων χρησιμοποιήθηκε το

Mann-Whitney test, (μια μη παραμετρική στατιστική δοκιμή – υπόθεση, με την

οποία εκτιμάται εάν δύο ανεξάρτητα δείγματα παρατηρήσεων έχουν εξίσου μεγάλες

τιμές). Για τη σύγκριση ποσοτικών μεταβλητών μεταξύ περισσοτέρων από δυο

ομάδων χρησιμοποιήθηκε το Kruskal-Wallis test, (μια μη παραμετρική μέθοδος για

τον έλεγχο της ισότητας των διαμέσων μεταξύ των ομάδων του πληθυσμού, μια

επέκταση του Mann-Whitney test σε τρεις ή περισσότερες ομάδες). Η σύγκριση

αναλογιών έγινε με το Pearson’s x2 test ή το Fisher’s exact test όπου ήταν

απαραίτητο173. Για τον έλεγχο της σχέσης δυο ποσοτικών μεταβλητών

χρησιμοποιήθηκε ο συντελεστής συσχέτισης του Spearman (r)174. Η ανάλυση

γραμμικής παλινδρόμησης (linear regression analysis) χρησιμοποιήθηκε για την

εύρεση παραγόντων που σχετίζονται με την αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και το βαθμό συνεργασίας των τεσσάρων

συστατικών της από την οποία προέκυψαν συντελεστές εξάρτησης (β) και τα τυπικά

σφάλματά τους (standard errors=SE). Για την εύρεση ανεξάρτητων παραγόντων που

σχετίζονται με την πρόταση για ριζική αλλαγή της υφιστάμενης δομής του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και της εφαρμογής συστηματικής εσωτερικής

αξιολόγησης της εκπαιδευτικής μονάδας έγινε ανάλυση λογαριθμιστικής

παλινδρόμησης (logistic regression analysis) με τη διαδικασία διαδοχικής

ένταξης/αφαίρεσης (stepwise) και προέκυψαν σχετικοί λόγοι (Odds ratio) με τα 95%

Διαστήματα Εμπιστοσύνης τους (95% ΔΕ) - τα επίπεδα σημαντικότητας είναι

αμφίπλευρα και η στατιστική σημαντικότητα τέθηκε στο 0,05.

Στο επόμενο τμήμα ακολουθεί η παρουσίαση – ανάλυση των αποτελεσμάτων,

ταξινομημένη κατάλληλα σε έξι ενότητες και στη συνέχεια έπεται η ερμηνεία τους .

6.2 Παρουσίαση - Ανάλυση Αποτελεσμάτων175

173 Βλ. ειδικότερα: http://stat-athens.aueb.gr/~jbn/courses/spps_sem/spss2.pdf,http://www.math.upatras.gr/~adk/lectures/ida/lab3/slides3.pdf,http://www.scribd.com/doc/49704385/SPSS-15- %CE%92%CE%B9%CE%B2%CE%BB%CE%AF%CE%BF.174 Η συσχέτιση θεωρείται χαμηλή, όταν ο συντελεστής συσχέτισης (r) κυμαίνεται από 0,1 έως 0,3, μέτρια όταν ο συντελεστής συσχέτισης κυμαίνεται από 0,31 έως 0,5 και υψηλή όταν ο συντελεστής είναι μεγαλύτερος από 0,5.175 Σε αυτό το τμήμα κειμένου επιλέξαμε «μονό διάστημα» συγγραφής, «προσαρμοσμένο διάστημα», ευελιξία πλήρωσης σελίδων, διαφορετική γραμματοσειρά και έγχρωμη γραφή – επισήμανση για τα στοιχεία των πινάκων, στους τίτλους των οποίων αναγράφεται/φονται και ο/οι αριθμός/αριθμοί

6.2.1 Πρώτη Ενότητα - (Πίνακες υπ. αρ. 1- 6)

Στον Πίνακα 1 περιλαμβάνονται τα Γενικά/Δημογραφικά στοιχεία των ερωτώμενων.

Πίνακας 1

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (ερωτήσεις υπ. αρ 1- 10)

1. Σχολή - Υπηρεσία

(83 100%)

ΓΕΝ/Β212 14,5%

ΔΝΕ12 14,5%

ΣΝΔ19 22,9%

ΣΜΥΝ9 10,8%

ΣΔΕΠΝ9 10,8%

ΚΕΠΑΛ22 26,5%

2. Θέση

(83 100%)

Διοικητική Εκπ.

31 37,4%

Εκπαιδευτής

24 28,9%

Κοινή

28 33,7%

3. Κατηγορία:

(83 100%)

Ένστολος

70 84,3%

Πολιτικό Προσωπικό

13 15,7%

4. Βαθμός: (Άνευ ερευνητικής σημασίας - τέθηκε σύμφωνα με τις προσδοκίες της

μεγάλης πλειοψηφίας των ερωτώμενων)

5. Ονοματεπώνυμο: (Προαιρετική η αναγραφή)

6. Διάρκεια παραμονής

στη θέση

(83 100%)

Η μέση διάρκεια παραμονής των συμμετεχόντων στη θέση τους ήταν

τα 3,6 έτη, (μέση τιμή),

[διάμεσος (ενδ. εύρος): 2 έτη (1 – 3)]

7. Χρόνια υπηρεσίας:

(83 100%)

Ο μέσος χρόνος προϋπηρεσίας στο Π.Ν των συμμετεχόντων ήταν τα

21,2 έτη, (μέση τιμή),

[διάμεσος (ενδ. εύρος): 21,5 έτη (16 - 27)]

8. Ηλικία:

(83 100%)

Η μέση ηλικία τους τα 43,4 έτη,

[διάμεσος (ενδ. εύρος): 43 έτη (39 - 47)]

9. Διοικητική εμπειρία:

(83 100%)

Μηδενική

17 20,5%

Έως 12

Μήνες

21 25,3%

Από 13 έως 36

Μήνες

23 27,7%

Άνω των 36

Μηνών

22 26,5%

10. Διδακτική

εμπειρία:

(83 100%)

Μηδενική

7 8,4%

Έως 12

Μήνες

11 13,3%

Από 13 έως 36

Μήνες

23 27,7%

Άνω των 36

Μηνών

42 50,6%

Το δείγμα αποτελείται από 83 άτομα, με μέση ηλικία τα 43,4 έτη (κανένας δεν ήταν άνω των 53 ετών) και μέση διάρκεια παραμονής στην υπηρεσία τους (θέση) τα 3,6 έτη. Επί του συνόλου των ερωτηθέντων οι άνδρες αντιπροσωπεύουν ποσοστό 94% και οι γυναίκες ποσοστό 6%. Το 84,3% των συμμετεχόντων ήταν ένστολοι. Η

της/των ερώτησης/σεων που αντιστοιχεί/χούν, (πηγή/ές των πινάκων), ώστε να έχουμε (κατά κανόνα) καλύτερη παρουσίαση των αποτελεσμάτων, (αποφυγή διαχωρισμού πινάκων σε δυο σελίδες, παράθεση πινάκων και σχολίων στην αυτή σελίδα, μείωση κενών διαστημάτων, αντιστοιχία αριθμού πίνακα και ερώτησης και εξοικονόμηση χώρου).

σχετική πλειοψηφία των συμμετεχόντων ήταν από το ΚΕΠΑΛ με ποσοστό 26,5%. Στο αντικείμενο εργασίας το 37% των συμμετεχόντων υπηρετούσε με καθήκοντα «διοίκησης εκπαίδευσης», το 34% είχαν θέση «κοινή» και το 29% ήσαν «εκπαιδευτές».

Ο μέσος χρόνος προϋπηρεσίας στο Π.Ν των συμμετεχόντων ήταν τα 21,2 έτη. Το 50,6% και 26,5% των συμμετεχόντων είχαν άνω των 36 μηνών, διδακτική εμπειρία και προϋπηρεσία στον διοικητικό τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν, αντίστοιχα, (87% και 54% με εμπειρία άνω του έτους), στοιχεία αναμφισβήτητα θετικά καθώς γνωρίζουν εκτενέστερα και «σε βάθος» το αντικείμενό τους, με το πέρασμα του χρόνου και την συνεπαγόμενες εμπειρίες.

Στους επόμενους δύο πίνακες συνδυάζονται η σχολή-υπηρεσία των συμμετεχόντων με τη θέση που κατείχαν και με την κατηγορία που ανήκαν.

Πίνακας 2 (συσχέτιση ερωτήσεων 1 και 2)

ΘέσηΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Ν % Ν % Ν %

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 3 9,7 3 12,5 6 21,4ΔΝΕ 8 25,8 0 0,0 4 14,4ΣΝΔ 8 25,8 8 33,3 3 10,7ΣΜΥΝ 2 6,5 5 20,8 2 7,1ΣΔΕΠΝ 6 19,4 0 0,0 3 10,7ΚΕΠΑΛ 4 12,9 8 33,3 10 35,7

ΣΥΝΟΛΑ 31 37,4% 24 28,9% 28 33,7%

Πίνακας 3 (συσχέτιση ερωτήσεων 1 και 3)

Κατηγορία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΝ % Ν %

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 12 17,2 0 0,0ΔΝΕ 12 17,2 0 0,0ΣΝΔ 9 12,6 10 76,9ΣΜΥΝ 8 11,5 1 7,7ΣΔΕΠΝ 9 12,6 0 0,0ΚΕΠΑΛ 20 28,8 2 15,4

ΣΥΝΟΛΑ 70 84,3% 13 15,7%

Η σχετική πλειοψηφία των ένστολων προερχόταν από το ΚΕΠΑΛ (29,0%). Η συντριπτική πλειοψηφία από το πολιτικό προσωπικό ανήκαν στη ΣΝΔ (76,9%) –στοιχείο απολύτως φυσιολογικό, καθόσον στις άλλες υπηρεσίες είναι περιορισμένος ο αριθμός του πολιτικού προσωπικού, στον τομέα της εκπαίδευσης.

Το 52% των συμμετεχόντων που είχαν θέση «διοικητική εκπαίδευσης» προέρχονταν ισομερώς από τη ΔΝΕ και τη ΣΝΔ, (από 26%) Επίσης, το 66% των συμμετεχόντων που ήταν εκπαιδευτές ανήκαν ισομερώς στη ΣΝΔ και στο ΚΕΠΑΛ, (από 33%). Τέλος, το 36,0% των συμμετεχόντων που είχαν κοινή θέση δίδασκαν στο ΚΕΠΑΛ και υπηρετούσαν σε άλλες διοικητικές θέσεις, (ή είχαν υπηρετήσει σε θέσεις σχετικά με τη διοίκηση της εκπαίδευσης).

Στους δύο πίνακες που ακολουθούν, συσχετίζονται η σχολή-υπηρεσία των συμμετεχόντων με τα χρόνια εμπειρίας-προϋπηρεσίας στον διοικητικό τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν και με τα χρόνια εμπειρίας-προϋπηρεσίας στον τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν, αντίστοιχα.

Πίνακας 4 (συσχέτιση ερωτήσεων 1 και 9)

Σχετική εμπειρία-προϋπηρεσία στον (διοικητικό) τομέα της εκπαίδευσης του Π.Ν

Μηδενική Έως 12 ΜήνεςΑπό 13 έως

36 ΜήνεςΆνω των 36

ΜηνώνΝ % Ν % Ν % Ν %

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 0 0,0 2 9,5 3 13,1 7 31,8ΔΝΕ 1 5,9 4 19,1 5 21,7 2 9,1ΣΝΔ 6 35,3 4 19,1 4 17,4 5 22,7ΣΜΥΝ 2 11,7 2 9,5 0 0,0 5 22,7ΣΔΕΠΝ 0 0,0 2 9,5 6 26,1 1 4,5ΚΕΠΑΛ 8 47,1 7 33,3 5 21,7 2 9,1

ΣΥΝΟΛΑ 17 20,5% 21 25,3% 23 27,7% 22 26,5%

Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων που είχαν πάνω από 36 μήνες εμπειρία-προϋπηρεσία στον διοικητικό τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν προέρχονταν από το ΓΕΝ με το ποσοστό να φτάνει το 32%.

Πίνακας 5 (συσχέτιση ερωτήσεων 1 και 10)

Σχετική διδακτική εμπειρία-προϋπηρεσία στον τομέα της εκπαίδευσης του Π.Ν

ΜηδενικήΈως 12 Μήνες

Από 13 έως 36 Μήνες

Άνω των 36 Μηνών

Ν % Ν % Ν % Ν %

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 1 14,3 0 0,0 5 21,7 6 14,3ΔΝΕ 3 42,9 2 18,2 4 17,4 3 7,1ΣΝΔ 0 0,0 0 0,0 5 21,7 14 33,3ΣΜΥΝ 0 0,0 2 18,2 1 4,4 6 14,3ΣΔΕΠΝ 2 28,6 2 18,2 2 8,7 3 7,1ΚΕΠΑΛ 1 14,3 5 45,4 6 26,1 10 23,8

ΣΥΝΟΛΑ 7 8,4% 11 13,3% 23 27,7% 42 50,6%

Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων που είχαν πάνω από 36 μήνες εμπειρία-προϋπηρεσία στον τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν προέρχονταν από τη ΣΝΔ με το ποσοστό να φτάνει το 33,3%.

Στον Πίνακα 6 παρουσιάζονται τα πρόσθετα «εκπαιδευτικά» προσόντα των συμμετεχόντων.

Πίνακας 6 (ερώτηση 11)

Πρόσθετα προσόντα: Ν %Υπηρεσιακή Επιμόρφωση 34 41,0ΝΣΠ – ΑΔΙΣΠΟ - ΣΕΘΑ 30 36,1Μεταπτυχιακός τίτλος 50 60,2Β΄ Πτυχίο - Σπουδές σε ΑΕΙ 37 44,6Επιμόρφωση (σχετική με την ειδικότητα) 57 68,7Επιμόρφωση (σχετική με την εκπαίδευση) 27 32,5Άλλα (συμμετοχή σε συνέδρια, ημερίδες, συγγραφή άρθρων, ερευνητικές εργασίες, κα)

49 59,0

Στο μορφωτικό επίπεδο οι συμμετέχοντες ήταν όλοι απόφοιτοι ΑΕΙ, με υπηρεσιακή επιμόρφωση σε ποσοστό 41%. Το 69% των συμμετεχόντων είχε παρακολουθήσει τουλάχιστον ένα πρόγραμμα επιμόρφωσης σχετικό με την ειδικότητα του. Υψηλό ήταν και το ποσοστό εκείνων που κατείχαν μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών, (>60%).

6.2.2 Δεύτερη Ενότητα - (Πίνακες υπ. αρ. 7 - 47 )

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνονται οι απόψεις των συμμετεχόντων σχετικά με την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Πίνακας 7 (ερώτηση 12)

Ν %

Πως αξιολογείτε την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;

Πολύ Καλή 2 2,4Καλή 23 27,7Μέτρια 42 50,6Κάπως ακατάλληλη 11 13,3Εντελώς ακατάλληλη 4 4,8Δεν απαντώ 1 1,2Άλλο 0 0,0

Ως πρώτο σημαντικό αποτέλεσμα της παρούσας έρευνας, λαμβάνουμε ότι το 50% των ερωτώμενων, αξιολογεί την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν ως «μέτρια», το 30% ως «πολύ καλή - καλή» και το 18% ως «ακατάλληλη».

Στους επόμενους δυο πίνακες περιλαμβάνονται οι απόψεις των συμμετεχόντων σχετικά με την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους καθώς και με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους, αντίστοιχα.

Πίνακας 8 (ερώτηση 12)

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Πως αξιολογείτε την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;

Πολύ Καλή 0 0,0 0 0,0 1 5,3 0 0,0 0 0,0 1 4,5

Καλή 3 25,0 2 16,7 8 42,1 4 44,4 0 0,0 6 27,3

Μέτρια 7 58,3 7 58,3 8 42,1 4 44,4 7 77,8 9 40,9Κάπως ακατάλληλη

1 8,3 3 25,0 1 5,3 1 11,1 2 22,2 3 13,6

Εντελώς ακατάλληλη

1 8,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 3 13,6

Δεν απαντώ 0 0,0 0 0,0 1 5,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Άλλο 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22

Πίνακας 9 (ερώτηση 12)

Πως αξιολογείτε την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική Εκπ/σης

Εκπαι-δευτής

ΚοινήΆνω των 36

ΜηνώνΆνω των 36

ΜηνώνΝ % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Πολύ Καλή 1 1,4 1 7,7 0 0,0 2 8,3 0 0,0 0 0,0 2 4,8

Καλή 15 21,7 8 61,5 6 19,4 9 37,5 8 25,9 8 36,4 13 31,0

Μέτρια 39 56,5 3 23,1 16 51,6 10 41,7 16 59,3 10 45,5 18 42,9Κάπως ακατάλληλη

10 14,5 1 7,7 8 25,8 2 8,3 1 3,7 4 18,2 6 14,3

Εντελώς ακατάλληλη

4 5,8 0 0,0 1 3,2 1 4,2 2 7,4 0 0,0 2 4,8

Δεν απαντώ 1 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 3,7 0 0,0 1 2,4

Άλλο 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42

Από τα δεδομένα των ανωτέρω πινάκων παρατηρείται ότι μόνο τα ποσοστά των σχολών (ΣΝΔ και ΣΜΥΝ) που αξιολογούν την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν ως «καλή», είναι σχετικά αυξημένα, γεγονός που μάλλον επιβεβαιώνει τη μονομέρεια της έποψης των στελεχών για την εκπ. μονάδα που υπηρετούν και μόνο. «Πολύ καλή» χαρακτηρίζεται μόνο από ένα στέλεχος της ΣΝΔ και ένα του ΚΕΠΑΛ. Αυξημένα ποσοστά «ακαταλληλότητας» στη δομή, αποδίδουν τα στελέχη από ΔΝΕ, ΣΔΕΠΝ και ΚΕΠΑΛ. Από την άλλη πλευρά το 60% των στελεχών που υπηρετούν στις δυο κύριες μονάδες Διοίκησης της Εκπαίδευσης στο Π.Ν (ΓΕΝ/Β2 & ΔΝΕ) την χαρακτηρίζουν ως «μέτρια». Επίσης το πολιτικό προσωπικό αξιολογεί καλύτερα την υφιστάμενη δομή, ωστόσο αυτό προέρχεται κυρίως από τη ΣΝΔ. Σημειώνεται ότι από το δυναμικό που υπηρετεί σε θέσεις «Διοίκησης Εκπαίδευσης», μόνο ένα ποσοστό του 20% έχει θετική αξιολόγηση για την υφιστάμενη δομή. Αξιοσημείωτο είναι επίσης ότι στα στελέχη με εμπειρία άνω των 36 μηνών, αυξάνεται σημαντικά η θετική αξιολόγηση, στο 33%.

Στον παρακάτω πίνακα περιέχονται τα τρία σημαντικότερα πλεονεκτήματα της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν σύμφωνα με τους

συμμετέχοντες176. Τα πιο σημαντικά πλεονεκτήματα είναι ότι «υπάρχει ιεραρχία», η «διαχρονική σταθερότητα» και ακολουθεί το ότι «είναι καλά οργανωμένη». Σημαντικό επίσης αποτελεί το στοιχείο ότι δεν θεωρείται αποτελεσματική.

Πίνακας 10 (ερώτηση 13)

Ποια θεωρείτε τα τρία (3) σημαντικά πλεονεκτήματά της;

Ν %

Διαχρονική σταθερότητα

1 18 45,0

2 9 22,5

3 13 32,5

Συνεχής εκσυγχρονισμός

1 3 20,0

2 5 33,3

3 7 46,7

Είναι αποτελεσματική

1 2 12,5

2 4 25,0

3 10 62,5

Είναι καλά οργανωμένη

1 15 38,5

2 20 51,3

3 4 10,3

Υπάρχει Ιεραρχία

1 28 51,9

2 17 31,5

3 9 16,7

Είναι συγκεντρωτική

1 4 18,2

2 6 27,3

3 12 54,5

Άλλο – Άλλα (βλ. πίνακα 11)

1 2 25,0

2 3 37,5

3 3 37,5

Στον επόμενο πίνακα δίνονται τα «άλλα» πλεονεκτήματα της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, όπως υποδείχθηκαν από τους συμμετέχοντες.

Πίνακας 11 (ερώτηση 13)

Άλλα πλεονεκτήματα Ν %Απαιτεί σχετικά μικρό κόστος 1 1,2Βασικά οργανωμένη 1 1,2Είναι χρονικά μεγάλη 1 1,2Εκπαιδευμένα στελέχη 1 1,2Επιτρέπει πρωτοβουλίες 1 1,2

176 Από αυτήν την ερώτηση και στη συνέχεια παρατηρούνται σποραδικά «ελλείπουσες τιμές», που σημαίνει ότι δεν συμπληρώνονται όλες οι ερωτήσεις από τους συμμετέχοντας στην έρευνα. Επιπλέον εφεξής στους επόμενους πίνακες θα γίνεται καταγραφή – παρουσίαση - ανάλυση των απόψεων των συμμετεχόντων σε κάθε ερώτηση, (ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους καθώς και με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια προϋπηρεσίας τους), μόνο αν παρατηρούνται ουσιαστικές διαφοροποιήσεις ή συγκεκριμένα ενδιαφέροντα στοιχεία.

Εστιασμένη στις ανάγκες του Π.Ν 1 1,2Έχει δυνατότητες ανάπτυξης 1 1,2

Στον πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται τα τρία σημαντικότερα μειονεκτήματα της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν σύμφωνα με τους συμμετέχοντες και στον επόμενο πίνακα περιέχονται τα «λοιπά» μειονεκτήματα όπως υποδείχθηκαν από τα στελέχη.

Πίνακας 12 (ερώτηση 14)

Ποια θεωρείτε τα τρία (3) σημαντικά μειονεκτήματά της;

Ν %

Διαφορετικές Σχολές προέλευσης Στελεχών Π.Ν

1 9 42,9

2 8 38,1

3 4 19,0

Αναχρονιστικό θεσμικό πλαίσιο

1 5 25,0

2 7 35,0

3 8 40,0

Διαφορετική Υπαγωγή Σχολών προέλευσης Αξιωματικών Π.Ν

1 5 29,4

2 6 35,3

3 6 35,3

Έλλειψη Αξιολόγησης

1 16 33,3

2 21 43,8

3 11 22,9

Διαχρονική Σταθερότητα

1 23 42,6

2 13 24,1

3 18 33,3

Έλλειψη αποδοτικότητας

1 13 30,2

2 13 30,2

3 17 39,5

Άλλο – Άλλα (βλ. πίνακα 13)

1 6 33,3

2 6 33,3

3 6 33,3

Τα πιο σημαντικά μειονεκτήματα σύμφωνα με τους ερωτώμενους είναι η «διαχρονική σταθερότητα» και η «έλλειψη αξιολόγησης», ενώ αναγνωρίζεται και η «έλλειψη αποδοτικότητας».

Πίνακας 13 (ερώτηση 14)

Άλλα μειονεκτήματα Ν %Αδιαφορία πολλών σπουδαστών 1 1,2Αδράνεια 1 1,2Δεν υπάρχει σχέση δεσμός με τον παραλήπτη, δεν υπάρχει ρεαλισμός στους στόχους, δεν υπάρχουν μόνιμοι εκπαιδευτές

1 1,2

Δυσχέρεια προσαρμογής στις σύγχρονες απαιτήσεις 1 1,2Έλλειψη οράματος 1 1,2Έλλειψη αποτελεσματικότητας 1 1,2

125

Έλλειψη εγχειριδίων 1 1,2Έλλειψη πόρων 2 2,4Έλλειψη σταθερής μακροχρόνιας στελέχωσης των σχολών με εκπαιδευόμενο διοικητικό και εκπαιδευτικό προσωπικό

1 1,2

Έλλειψη στόχων 1 1,2Έλλειψη φιλελεύθερου πνεύματος 1 1,2Εξυπηρετείται μόνο το or 1 1,2Η περιορισμένη δυνατότητα αποτυχίας των Ν. Δοκίμων 1 1,2Σύγκρουση νοοτροπιών 1 1,2Υλικό-τεχνική υποδομή 1 1,2Υπαγωγή Σχολείων 1 1,2Φέτος ξεκίνησε αξιολόγηση μόνο εκπαιδευτών από ανωνύμως συμπληρωμένα ερωτηματολόγια από Ναυτικούς Δοκίμους που άνετα επηρεάζονται από ένα 4ετή!

1 1,2

Στον Πίνακα 14 αποτυπώνεται αναλυτικά η ιεράρχηση των τρόπων μείωσης/εξάλειψης των μειονεκτημάτων της υφιστάμενης δομής του εκπ. συστήματος του Π.Ν.Από τους κυριότερους τρόπους με τους οποίους μπορούν να μειωθούν / εξαλειφθούν τα μειονεκτήματα της υφιστάμενης διάρθρωσης είναι η «δημιουργία ενιαίου φορέα», (1η επιλογή για 21 στελέχη, 2η για 14 και 3η για άλλα 5 – συνολικά 40 άτομα), η «επανεξέταση της δομής», (1η επιλογή για 21 στελέχη, 2η για 6 και 3η για άλλα 10 – συνολικά 37 άτομα) και ο «εκσυγχρονισμός του θεσμικού πλαισίου».

Πίνακας 14 (ερώτηση 15)

Με ποιους τρόπους μπορούν να μειωθούν / εξαλειφθούν τα μειονεκτήματα;

Ν %

Επανεξέταση δομής

1 21 56,8

2 6 16,2

3 10 27,0

Δημιουργία ενιαίου φορέα

1 21 52,5

2 14 35,0

3 5 12,5

Αλλαγή νοοτροπίας1 15 40,5

2 8 21,6

126

3 14 37,8

Αυστηρή επιλογή στελεχών εκπαίδευσης

1 4 10,0

2 22 55,0

3 14 35,0

Εκσυγχρονισμός θεσμικού πλαισίου

1 10 22,7

2 22 50,0

3 12 27,3

Εισαγωγή Αξιολόγησης

1 9 25,7

2 7 20,0

3 19 54,3

Άλλο – Άλλα (βλ. πίνακα 15)

1 2 25,0

2 2 25,0

3 4 50,0

Στον επόμενο πίνακα εμφανίζονται οι «λοιποί» τρόποι με τους οποίους προτείνονται από οκτώ στελέχη, να μειωθούν / εξαλειφθούν τα μειονεκτήματα της υφιστάμενης δομής του εκπ. συστήματος του Π.Ν.

Πίνακας 15 (ερώτηση 15)

Άλλοι τρόποι μείωσης/εξάλειψης των μειονεκτημάτων Ν %Εκπαίδευση επιτελών 1 1,2Δημιουργία σταθερής ''δεξαμενής'' καθηγητικού προσωπικού απαλλαγμένη από άλλα καθήκοντα 1 1,2Εισαγωγή αντικειμενικής και πλήρους αξιολόγησης 1 1,2Εμμονή στους στρατιωτικούς σκοπούς 1 1,2Η αξιολόγηση δεν είναι πανάκεια για την αναβάθμιση της εκπαίδευσης 1 1,2Καθορισμός σχολών 1 1,2Καλύτερη εκμετάλλευση υπαρχόντων εκπαιδευόμενων στελεχών 1 1,2Ύπαρξη κινήτρων 1 1,2

Στον πίνακα που έπεται, καταγράφεται αναλυτικά η ιεράρχηση των τρόπων μείωσης/εξάλειψης των μειονεκτημάτων της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία των συμμετεχόντων.

Πίνακας 16 (ερώτηση 15)

 Με ποιους τρόπους μπορούν να μειωθούν / εξαλειφθούν τα μειονεκτήματα;

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Επανεξέταση δομής   

1 2 (40) 3 (75) 2 (33,3) 3 (60) 5 (83,3) 6 (54,5)

2 2 (40) 0 (0) 2 (33,3) 1 (20) 0 (0) 1 (9,1)

3 1 (20) 1 (25) 2 (33,3) 1 (20) 1 (16,7) 4 (36,4)

Δημιουργία ενιαίου φορέα   

1 2 (28,6) 5 (71,4) 6 (60) 1 (100) 3 (60) 4 (40)

2 3 (42,9) 2 (28,6) 4 (40) 0 (0) 1 (20) 4 (40)

3 2 (28,6) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (20) 2 (20)

Αλλαγή νοοτροπίας 

1 3 (60) 2 (33,3) 5 (41,7) 3 (60) 0 (0) 2 (28,6)

2 0 (0) 1 (16,7) 4 (33,3) 0 (0) 0 (0) 3 (42,9)

127

  3 2 (40) 3 (50) 3 (25) 2 (40) 2 (100) 2 (28,6)

Αυστηρή επιλογή στελεχών εκπαίδευσης  

1 1 (20) 1 (12,5) 0 (0) 1 (20) 0 (0) 1 (11,1)

2 2 (40) 4 (50) 6 (66,7) 1 (20) 3 (75) 6 (66,7)

3 2 (40) 3 (37,5) 3 (33,3) 3 (60) 1 (25) 2 (22,2)

Εκσυγχρονισμός θεσμικού πλαισίου  

1 3 (37,5) 0 (0) 2 (33,3) 1 (12,5) 1 (25) 3 (27,3)

2 4 (50) 4 (57,1) 1 (16,7) 7 (87,5) 3 (75) 3 (27,3)

3 1 (12,5) 3 (42,9) 3 (50) 0 (0) 0 (0) 5 (45,5)

Εισαγωγή Αξιολόγησης  

1 1 (20) 2 (66,7) 3 (33,3) 0 (0) 0 (0) 3 (30)

2 1 (20) 1 (33,3) 1 (11,1) 0 (0) 2 (33,3) 2 (20)

3 3 (60) 0 (0) 5 (55,6) 2 (100) 4 (66,7) 5 (50)

Άλλο – Άλλα (βλ. πίνακα 15)   

1 0 (0) 0 (0) 1 (20) 0 (0) 0 (0) 1 (50)

2 0 (0) 0 (0) 1 (20) 0 (0) 0 (0) 1 (50)

3 0 (0) 0 (0) 3 (60) 1 (100) 0 (0) 0 (0)

Στον Πίνακα 17 δίνονται οι απόψεις των συμμετεχόντων σχετικά με την υφιστάμενη δομή. Κανείς δεν υποστήριξε τη διατήρησή της. Σημειώνεται ότι στον προηγούμενο Πίνακα 7 δυο ερωτώμενοι είχαν την έποψη ότι η υφιστάμενη δομή είναι «πολύ καλή», (23 στελέχη «καλή»). Το 55% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι πρέπει να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς και το 30% υποστήριξε την ριζική της τροποποίηση.

Πίνακας 17 (ερώτηση 16)

Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει: Ν %Να διατηρηθεί 0 0,0Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

12 14,5

Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

46 55,4

Να τροποποιηθεί ριζικά 25 30,1Άλλο – Άλλα 0 0,0ΣΥΝΟΛΟ 83 100%

Στους δυο πίνακες που ακολουθούν, αποτυπώνονται οι απόψεις των συμμετεχόντων σχετικά με την υφιστάμενη δομή, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους καθώς και με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους, αντίστοιχα.Τα στελέχη από τη ΣΝΔ και το καθηγητικό δυναμικό υποστηρίζουν με αυξημένα ποσοστά τη «βελτίωση» της υφισταμένης δομής, τα στελέχη της ΣΜΥΝ και της ΣΔΕΠΝ και οι ερωτώμενοι με εμπειρία στο διοικητικό τομέα την «ουσιαστική της βελτίωση» και του ΚΕΠΑΛ την «ριζική της τροποποίηση».

Πίνακας 18 (ερώτηση 16)

Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει:

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Να διατηρηθεί 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

2 16,7 1 8,3 5 26,3 0 0,0 0 0,0 4 18,2

Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

6 50,0 7 58,3 9 47,4 8 88,9 6 66,7 10 45,5

128

Να τροποποιηθεί ριζικά 4 33,3 4 33,3 5 26,3 1 11,1 3 33,3 8 36,4

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22

Πίνακας 19 (ερώτηση 16)

Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Να διατηρηθεί 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

10 14,5 2 15,4 4 12,9 6 25,0 2 7,4 2 9,1 7 16,7

Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

39 55,1 7 53,8 16 51,6 13 54,2 17 59,3 15 68,2 24 57,1

Να τροποποιηθεί ριζικά

21 30,4 4 30,8 11 35,5 5 20,8 9 33,3 5 22,7 11 26,2

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42

Στον Πίνακα 20 καταγράφονται οι επιλεγμένες προτάσεις των συμμετεχόντων για τη βελτίωση της υφιστάμενης δομής και στον επόμενο πίνακα οι προσωπικές εισηγήσεις πέντε στελεχών.

Πίνακας 20 (ερώτηση 17)

Προτάσεις για βελτίωση της υφιστάμενης δομής Ν %Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού

10 12,8

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία προσωπικού

27 34,6

Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό

32 41,0

Μείωση ιεραρχικών επιπέδων 2 2,6Παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές 7 9,0ΣΥΝΟΛΑ 78 100,0

Πίνακας 21 (ερώτηση 17)

Καταγράψτε τυχόν δικές σας προτάσεις Ν %Δημιουργία ενιαίου φορέα-πολιτικής εκπαίδευσης 1 1,2Καθορισμός σχολών 1 1,2Καλλιέργεια φιλομάθειας και επιθυμίας βελτιώσεως 1 1,2Μείωση ΚΕ-ADL-Εξατομίκευση εκπαίδευσης 1 1,2Σύνδεση ειδικής εκπαίδευσης με σταδιοδρομία και αποδοχές. παροχή πόρων

1 1,2

Στον πίνακα που ακολουθεί εμφανίζονται οι επιλογές των συμμετεχόντων για την βελτίωση της υφιστάμενης δομής, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους.

129

Πίνακας 22 (ερώτηση 17)

Προτάσεις για βελτίωση της υφιστάμενης δομής

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού

1 9,1 2 16,7 2 12,5 1 11,1 2 22,2 2 9,5

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία προσωπικού

4 36,4 3 25,0 5 31,3 2 22,2 1 11,1 12 57,1

Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό

6 54,5 5 41,7 5 31,3 5 55,6 6 66,7 5 23,8

Μείωση ιεραρχικών επιπέδων 0 0,0 0 0,0 1 6,3 0 0,0 0 0,0 1 4,8Παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές

0 0,0 2 16,7 3 18,8 1 11,1 0 0,0 1 4,8

ΣΥΝΟΛΑ (78) 11 12 16 9 9 21

Το μεγαλύτερο ποσοστό, 41% των συμμετεχόντων, επέλεξε τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό» του, ώστε να βελτιωθεί η υφιστάμενη δομή. Παρατηρούνται ωστόσο σημαντικές διαφοροποιήσεις. Με υψηλότερα ποσοστά την υποστηρίζουν τα στελέχη του ΓΕΝ/Β2, της ΣΜΥΝ και της ΣΔΕΠΝ. Το 35% των συμμετεχόντων προτίμησε τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού» - με αυξημένο ποσοστό του ΚΕΠΑΛ, (57%) και το 13% τη «δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού». Παρατηρούμε ότι οι συμμετέχοντες από τη ΣΝΔ διαφοροποιούνται στην απάντησή τους, ζητώντας σε ποσοστό 19% και παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές και χωρίς να επιθυμούν ωστόσο να ενταχθούν σε ένα ΑΣΕΙ/Ε.Δ.

Στον Πίνακα 23 καταγράφονται οι επιλογές των στελεχών για την βελτίωση της υφιστάμενης δομής, ανάλογα με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 23 (ερώτηση 17)

Προτάσεις για βελτίωση της

υφιστάμενης δομής

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού

8 12,1 2 18,2 3 10,3 3 14,3 4 14,8 3 14,3 5 13,2

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία προσωπικού

21 31,8 6 54,5 6 20,7 9 42,9 12 44,4 10 47,6 15 39,5

Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο

30 45,5 1 9,1 17 58,6 6 28,6 9 33,3 7 33,3 14 36,8

130

Π.Ν, για όλο το προσωπικόΜείωση ιεραρχικών επιπέδων

2 3,0 0 0,0 1 3,4 1 4,8 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές

5 7,6 2 18,2 2 6,9 2 9,5 3 7,4 1 4,8 4 10,5

ΣΥΝΟΛΑ (78) 66 11 29 21 28 21 38

Διαπιστώνεται ότι από την κατηγορία των ενστόλων η σχετική πλειοψηφία (45,4%) επέλεξε τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό», σε αντίθεση με το πολιτικό προσωπικό το οποίο προτίμησε με μεγάλη πλειοψηφία τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού». Τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό», επέλεξε η πλειοψηφία των στελεχών της διοίκησης εκπαίδευσης ενώ οι άλλες δύο κατηγορίες προτίμησαν τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού». Την ίδια πρόταση υποστήριξαν με σχετική πλειοψηφία τα στελέχη με αυξημένη εμπειρία.

131

Στον πίνακα που ακολουθεί υποτυπώνεται αναλυτικά η ιεράρχηση των προβλημάτων που εμποδίζουν τη βελτίωση της υφιστάμενης δομής.

Πίνακας 24 (ερώτηση 18)

Οι δυσκολίες για υλοποίηση της πρότασης αυτής, εντοπίζονται κυρίως σε θέματα

Ν %

Ηγεσίας   

1 19 54,3

2 5 14,3

3 11 31,4

Κατάλληλου Προσωπικού  

1 5 27,8

2 5 27,8

3 8 44,4

Γραφειοκρατίας  

1 11 28,2

2 18 46,2

3 10 25,6

Συσσωρευμένα Προβλήματα  

1 3 15,8

2 9 47,4

3 7 36,8

Επάρκειας Πόρων  

1 10 33,3

2 9 30,0

3 11 36,7

Σύγκρουσης Συμφερόντων   

1 9 34,6

2 4 15,4

3 13 50,0

Νοοτροπίας   

1 20 35,1

2 24 42,1

3 13 22,8

Περίπλοκο Νομικό Πλαίσιο  

1 4 26,7

2 6 40,0

3 5 33,3

Άλλο – Άλλα  

1 0 00,0

2 1 50,0

3 1 50,0

Από τις οκτώ προαναφερόμενες στο ερωτηματολόγιο επιλογές, η «νοοτροπία» και η «γραφειοκρατία» θεωρήθηκαν συνολικά ως τα πιο σημαντικά προβλήματα για την εμπόδιση της βελτίωσης της υφιστάμενης δομής, ακολουθούμενα από την «επάρκεια των πόρων» και την «ηγεσία». Η «έλλειψη αξιοκρατίας» και η «έλλειψη ξεκάθαρων στόχων» καταγράφηκαν ως προσωπικές απόψεις των συμμετεχόντων.

132

Στον επόμενο πίνακα περιλαμβάνεται η ιεράρχηση των τρόπων με τους οποίους θα πρέπει να υλοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Πίνακας 25 (ερώτηση 19)

Με ποιο τρόπο θα πρέπει να υλοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν  

Ν %

Εκπόνηση Σχεδίου1 9 36,0

2 15 60,0

3 1 4,0

Συγκρότηση Ομάδας Διαχείρισης Αλλαγών1 12 37,5

2 20 62,5

Συνεννόηση Αρμοδίων1 2 33,3

2 4 66,7

Αποφασιστική Ηγεσία1 34 64,2

2 17 32,1

3 2 3,8

Εντοπισμός Αδυναμιών1 15 68,2

2 7 31,8

Εφαρμογή Συστήματος Ποιότητας στο νέο σύστημα εκπαίδευσης1 10 35,7

2 18 64,3

Άλλο – Άλλα 2 1 100,0

Τα κυριότερα μέσα με τα οποία θα πρέπει να πραγματοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν είναι η «αποφασιστική ηγεσία» και η «συγκρότηση ομάδας διαχείρισης αλλαγών».Τέλος ένα στέλεχος εισηγήθηκε την «ύπαρξη πόρων».

Στους επόμενους δυο πίνακες παρουσιάζεται αναλυτικά η ιεράρχηση των τρόπων με τους οποίους θα πρέπει να υλοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία των συμμετεχόντων καθώς και με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας των συμμετεχόντων, αντίστοιχα.Διαπιστώνουμε ορισμένες διαφοροποιήσεις ως προς την επιλογή των προτεραιοτήτων όσον αφορά στην σχολή-υπηρεσία των ερωτώμενων και όχι μόνο. Ωστόσο ο παράγοντας της «αποφασιστικής ηγεσίας» εμφανίζεται να έχει σημαντικό ρόλο από κάθε άποψη.

Πίνακας 26 (ερώτηση 19)

133

Με ποιο τρόπο θα πρέπει να υλοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%)Εκπόνηση Σχεδίου   

1 1 (33,3) 1 (16,7) 2 (33,3) 1 (100) 2 (50) 2 (40)2 2 (66,7) 5 (83,3) 4 (66,7) 0 (0) 2 (50) 2 (40)3 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (20)

Συγκρότηση Ομάδας Διαχείρισης Αλλαγών 

1 3 (60) 1 (50) 2 (40) 1 (25) 2 (40) 3 (27,3)2 2 (40) 1 (50) 3 (60) 3 (75) 3 (60) 8 (72,7)

Συνεννόηση Αρμοδίων 

1 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (50)2 0 (0) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 1 (50)

Αποφασιστική Ηγεσία  

1 5 (62,5) 6 (66,7) 10 (71,4) 2 (28,6) 3 (60) 8 (80)2 2 (25) 3 (33,3) 3 (21,4) 5 (71,4) 2 (40) 2 (20)3 1 (12,5) 0 (0) 1 (7,1) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Εντοπισμός Αδυναμιών  

1 1 (50) 2 (50) 4 (80) 2 (100) 1 (50) 5 (71,4)2 1 (50) 2 (50) 1 (20) 0 (0) 1 (50) 2 (28,6)

Εφαρμογή Συστήματος Ποιότητας στο νέο σύστημα εκπαίδευσης 

1 1 (16,7) 2 (100) 1 (12,5) 3 (100) 1 (100) 2 (25)2 5 (83,3) 0 (0) 7 (87,5) 0 (0) 0 (0) 6 (75)

Άλλο – Άλλα 2 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Πίνακας 27 (ερώτηση 19)

Με ποιο τρόπο θα πρέπει να υλοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν 

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%)

Εκπόνηση Σχεδίου   

1 8 (38,1) 1 (25) 4 (40) 2 (28,6) 3 (37,5) 2 (33,3) 3 (37,5)2 12 (57,1) 3 (75) 6 (60) 4 (57,1) 5 (62,5) 4 (66,7) 5 (62,5)3 1 (4,8) 0 (0) 0 (0) 1 (14,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Συγκρότηση Ομάδας Διαχείρισης Αλλαγών 

1 10 (33,3) 2 (100) 3 (30) 2 (33,3) 7 (43,8) 5 (50) 9 (45)2 20 (66,7) 0 (0) 7 (70) 4 (66,7) 9 (56,3) 5 (50) 11 (55)

Συνεννόηση Αρμοδίων 

1 2 (40) 0 (0) 0 (0) 1 (50) 1 (100) 1 (50) 1 (50)2 3 (60) 1 (100) 3 (100) 1 (50) 0 (0) 1 (50) 1 (50)

Αποφασιστική Ηγεσία  

1 28 (63,6) 5 (62,5) 18 (75) 7 (46,7) 9 (69,2) 8 (66,7) 16 (61,5)2 15 (34,1) 2 (25) 6 (25) 8 (53,3) 3 (23,1) 4 (33,3) 8 (30,8)3 1 (2,3) 1 (12,5) 0 (0) 0 (0) 1 (7,7) 0 (0) 2 (7,7)

Εντοπισμός Αδυναμιών  

1 10 (62,5) 5 (100) 4 (80) 6 (100) 4 (40) 3 (75) 9 (64,3)2 6 (37,5) 0 (0) 1 (20) 0 (0) 6 (60) 1 (25) 5 (35,7)

Εφαρμογή Συστήματος Ποιότητας στο νέο σύστημα εκπαίδευσης 

1 10 (47,6) 0 (0) 2 (22,2) 5 (45,5) 3 (42,9) 3 (30) 3 (21,4)

2 11 (52,4) 7 (100) 7 (77,8) 6 (54,5) 4 (57,1) 7 (70) 11 (78,6)

Άλλο – Άλλα 2 1 (100) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνεται αναλυτικά η ιεράρχηση των μεθόδων με τις οποίες θα αντιμετωπισθούν αποτελεσματικά, οι αρνητικές στάσεις και οι αντιστάσεις στην αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

134

Πίνακας 28 (ερώτηση 20)

Πως θα αντιμετωπισθούν αποτελεσματικά, οι αρνητικές στάσεις και οι αντιστάσεις σε αυτή την αλλαγή;  

Ν %

Επιμόρφωση Προσωπικού   

1 17 50,0

2 16 47,1

3 1 2,9

Μεταθέσεις Προσωπικού  

1 1 16,7

2 5 83,3

Διαβουλεύσεις –Συζήτηση   

1 13 44,8

2 15 51,7

3 1 3,4

Αποφασιστική Ηγεσία  

1 43 71,7

2 17 28,3

Έκδοση Διαταγών  

1 1 9,1

2 10 90,9

Εφαρμογή Συστήματος Ποιότητας  

1 6 30,0

2 14 70,0

Άλλο – Άλλα  

1 1 20,0

2 4 80,0

Ο κυριότερος τρόπος για να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά, οι αρνητικές στάσεις και οι αντιστάσεις στην αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν είναι η ύπαρξη «αποφασιστικής ηγεσίας» και ακολουθεί η «επιμόρφωση του προσωπικού». Από τα δεδομένα των Πινάκων 25-28 διαφαίνεται ο κρίσιμος παράγοντας σύμφωνα με τους συμμετέχοντες της «αποφασιστικής ηγεσίας» για την επιτυχημένη προώθηση της αλλαγής στη διάρθρωση του εκπ. συστήματος του Π.Ν.

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνονται τα ποσοστά συμφωνίας των συμμετεχόντων στην αναγραφόμενη σχετική πρόταση – ερώτηση. Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων συμφωνούσε αρκετά (συμφωνούσε απόλυτα) με την παραπάνω πρόταση με το ποσοστό να φτάνει το 55%, (35%).

Πίνακας 29 (ερώτηση 21)

Ν %Συμφωνείτε με την πρόταση: «οι απόπειρες αλλαγής σε εκτεταμένα συστήματα, όπως οι

εκπαιδευτικοί οργανισμοί, κατά μεγάλο ποσοστό αποτυγχάνουν επειδή η ηγεσία του οργανισμού δεν εκτιμά τη συνθετότητα του παρεμβατικού

έργου και την ανάγκη ενδελεχούς μελέτης του αλλά επικεντρώνεται στη «δράση» και στα «γρήγορα και

άμεσα αποτελέσματα»

Συμφωνώ απόλυτα 29 34,9

Συμφωνώ αρκετά 46 55,4

Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 7 8,4

Διαφωνώ αρκετά 1 1,2

Διαφωνώ απόλυτα 0 0,0

Δεν απαντώ 0 0,0

Στον παρακάτω πίνακα αναγράφονται τα ποσοστά των συμμετεχόντων που θεωρούν ότι πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. Το 80% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή.

135

Συγκριτικά επισημαίνουμε ότι σε ανάλογη προηγούμενη ερώτηση, (βλ. Πίνακας 17 - ερώτηση 16), το 15% των συμμετεχόντων ισχυρίστηκε ότι η υπάρχουσα δομή, πρέπει να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία.

Πίνακας 30 (ερώτηση 22)

Ν %Θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η

υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;

Όχι 17 20,5

Ναι 66 79,5

ΣΥΝΟΛΑ 83 100

Στους δυο επόμενους πίνακες αποτυπώνονται αναλυτικά τα ποσοστά των συμμετεχόντων που θεωρούν ότι πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους καθώς και με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας των συμμετεχόντων, αντίστοιχα.Τα στελέχη της ΣΝΔ και της ΣΔΕΠΝ, το πολιτικό προσωπικό και οι συμμετέχοντας με αυξημένη διδακτική προϋπηρεσία υποστηρίζουν τη ριζική αυτή αλλαγή, με μικρότερα ποσοστά.

Πίνακας 31 (ερώτηση 22)

Θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν; 

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Όχι (17) 2 16,7 0 0,0 7 36,8 0 0,0 3 33,3 5 22,7Ναι (66) 10 83,3 12 100,0 12 63,2 9 100,0 6 66,7 17 77,3ΣΥΝΟΛΑ (83) 12 100 12 100 19 100 9 100 9 100 22 100

Πίνακας 32 (ερώτηση 22)

Θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα

δομή του εκπαιδευτικού συστήματος

του Π.Ν;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %Όχι (17) 13 18,8 4 30,8 6 19,4 5 20,8 6 18,5 2 9,1 11 26,2Ναι (66) 57 81,2 9 69,2 25 80,6 19 79,2 22 81,5 20 90,9 31 73,8ΣΥΝΟΛΑ (83) 70 100 13 100 31 100 24 100 28 100 22 100 42 100

136

Στον Πίνακα 33 δίνεται η ιεράρχηση των αλλαγών που πρέπει να γίνουν στην υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Πίνακας 33 (ερωτήσεις 22 & 23)

Αν ναι, προς ποια κατεύθυνση/κύρια σημεία;

Ν %

Αυτονομία Μονάδων1 1 33,3

2 2 66,7

Δημιουργία Ενιαίου Φορέα1 46 85,2

2 8 14,8

‘’Μερική Σύνδεση’’ Μονάδων1 3 75,0

2 1 25,0

‘’Σύνδεση’’ Μονάδων1 2 13,3

2 13 86,7

‘’Σύνδεση’’ με ΑΕΙ1 9 20,5

2 35 79,5

Δεν απαντώ 2 1 100,0

Άλλο – Άλλα1 1 50,0

2 1 50,0

Η κυριότερη αλλαγή που πρέπει να γίνει στην υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν είναι η «δημιουργία ενιαίου φορέα». Προσωπικές εισηγήσεις των ερωτώμενων αποτελούν τα εξής: «προδιαγραφή απαιτήσεων γνώσεων Υπαξ-αξιωμ.» και «σύνδεση με ρεαλιστικές ανάγκες».Η «δημιουργία ενιαίου φορέα» αποτέλεσε πρώτη επιλογή για ένστολους και μη, για τα στελέχη με αυξημένη εμπειρία και για τους εκπαιδευτές και το δυναμικό της διοίκησης εκπαίδευσης. Η ‘’σύνδεση’’ με ΑΕΙ, υποστηρίχθηκε ως πρώτη επιλογή από τα στελέχη του ΚΕΠΑΛ και ως δεύτερη επιλογή από τα στελέχη όλων των Σχολών.

Στον επόμενο πίνακα καταγράφεται η ιεράρχηση των λόγων, για τους συμμετέχοντες οι οποίοι θεωρούν ότι δεν χρειάζεται ριζική αλλαγή στην υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Πίνακας 34 (ερωτήσεις 22 & 24)

Αν όχι, γιατί;   Ν %

Ανεπάρκεια Πόρων  

1 6 66,7

2 3 33,3

Μείωση Αποδοτικότητας 1 1 100,0

Περιορισμός Ευελιξίας 2 2 100,0

Αυξήσεις Προβλημάτων 

1 3 27,3

2 8 72,7

Μη Προτεραιότητας θέμα 

1 2 66,7

2 1 33,3

Άλλο – Άλλα 1 2 100,0

Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους οι συμμετέχοντες θεωρούν ότι δεν χρειάζεται ριζική αλλαγή είναι η «ανεπάρκεια πόρων» και οι «αυξήσεις προβλημάτων».

137

Προσωπικές απόψεις των συμμετεχόντων αποτελούν: «να επιτευχθεί αλλαγή νοοτροπίας» και «να τηρούνται τα προβλεπόμενα».

Στον παρακάτω πίνακα δίνεται η αξιολόγηση της σύνδεσης του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν από τους ερωτώμενους.

Πίνακας 35 (ερώτηση 25)

  Ν %

Πώς αξιολογείτε τη σύνδεση του περιεχομένου σπουδών,

μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν;

Πολύ καλή 3 3,6Καλή 13 15,7Μέτρια 39 47,0Ανεπαρκής 16 19,3Ανύπαρκτη 9 10,8Δεν απαντώ 0 0,0Άλλο 3 3,6

ΣΥΝΟΛΑ 83 100

Αν άλλο, ποιο;

Ασυνέχεια και έλλειψη αντικειμενικού σκοπού

1 1,2

Ασυνεχής 1 1,2Δεν έχω ολοκληρωμένη εικόνα 1 1,2

Η πλειοψηφία των στελεχών χαρακτηρίζουν ως «μέτρια» τη σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν με το ποσοστό να φτάνει το 47,0%. Το 19% υποστηρίζει την «ανεπάρκεια», (το 11% την εκτιμά ως «ανύπαρκτη»).Σημειώνεται ότι τα θετικά αποτελέσματα αυτής της αξιολόγησης είναι μειωμένα από τα αντίστοιχα για την υφιστάμενη δομή, (βλ. δεδομένα Πίνακα 7).

Ο πίνακας 36 αποτυπώνει την κρίση της σύνδεσης του περιεχομένου σπουδών των εκπ. μονάδων του Π.Ν, από τους συμμετέχοντες, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους.

Πίνακας 36 (ερώτηση 25)

Πώς αξιολογείτε τη σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπ. μονάδων του Π.Ν;

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Πολύ καλή 3 1 8,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 11,1 1 4,5

Καλή 13 1 8,3 2 16,7 4 21,1 2 22,2 0 0,0 4 18,2

Μέτρια 39 7 58,3 7 58,3 10 52,6 2 22,2 3 33,3 10 45,5

Ανεπαρκής 16 2 16,7 2 16,7 2 10,5 3 33,3 3 33,3 4 18,2

Ανύπαρκτη 9 1 8,3 1 8,3 3 15,8 1 11,1 1 11,1 2 9,1

Δεν απαντώ 0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Άλλο 3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 11,1 1 11,1 1 4,5

ΣΥΝΟΛΑ 83 12 100 12 100 19 100 9 100 9 100 22 100

Στον παρακάτω πίνακα δίνεται η αξιολόγηση της σύνδεσης του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν από τους συμμετέχοντες, ανάλογα με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

138

Πίνακας 37 (ερώτηση 25)

Πώς αξιολογείτε τη σύνδεση του περιεχομένου

σπουδών, μεταξύ των

εκπ. μονάδων του Π.Ν;

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Πολύ καλή 3 4,3 0 0,0 2 6,5 0 0,0 1 3,7 3 13,6 3 7,1Καλή 11 15,9 2 15,4 5 16,1 4 16,7 4 11,1 3 13,6 5 11,9Μέτρια 32 44,9 7 53,8 14 45,2 13 54,2 12 44,4 8 36,4 19 45,2Ανεπαρκής 16 23,2 0 0,0 6 19,4 4 16,7 6 22,2 5 22,7 6 14,3Ανύπαρκτη 6 8,7 3 23,1 3 9,7 1 4,2 5 18,5 3 13,6 7 16,7Δεν απαντώ 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0Άλλο 2 2,9 1 7,7 1 3,2 2 8,3 0 0,0 0 0,0 2 4,8ΣΥΝΟΛΑ 70 100 13 100 31 100 24 100 28 100 22 100 42 100

Από τα στοιχεία των Πινάκων 36 και 37 σημειώνονται οι διαφοροποιήσεις των ποσοστών σε ΔΝΕ, ΣΝΔ, ΣΜΥΝ και ΣΔΕΠΝ, μεταξύ ενστόλων και πολιτικού προσωπικού, (οι πρώτοι υποστηρίζουν τη σύνδεση ως «ανεπαρκή», οι δεύτεροι ως «ανύπαρκτη») και μεταξύ των στελεχών με αυξημένη εμπειρία στους δυο τομείς.

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνεται το ποσοστό των συμμετεχόντων που υποστηρίζει τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν. Η συντριπτική πλειοψηφία (83%) των συμμετεχόντων την επέλεξαν.

Πίνακας 38 (ερώτηση 26)

  Ν %

Υποστηρίζετε τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν;

Όχι 14 16,9Ναι 69 83,1

ΣΥΝΟΛΑ 83 100

Στους επόμενους δυο πίνακες αποτυπώνονται τα ποσοστά των συμμετεχόντων που υποστηρίζουν τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους καθώς και με τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους, αντίστοιχα.

Πίνακας 39 (ερώτηση 26)

  

   

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %

Υποστηρίζετε τη δημιουργία Όχι 14 0 0,0 1 8,3 7 36,8 0 0,0 1 11,1 5 23,8

139

ενιαίου φορέα εκπ. στο Π.Ν; Ναι 69 12 100,0 11 91,7 12 63,2 9 100,0 8 88,9 17 76,2

ΣΥΝΟΛΑ 83 12 100 12 100 19 100 9 100 9 100 22 100

Πίνακας 40 (ερώτηση 26)

Υποστηρίζετε τη

δημιουργία ενιαίου

φορέα εκπ. στο Π.Ν;

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν % Ν %Όχι 14 10 14,7 4 30,8 4 12,9 5 17,4 5 18,5 1 4,5 8 19,5Ναι 69 60 85,3 9 69,2 27 87,1 19 82,6 23 81,5 21 95,5 33 80,5ΣΥΝΟΛΑ 83 70 100 13 100 31 100 24 100 28 100 22 100 41 100

Αξιοσημείωτα είναι τα ποσοστά, 37% των στελεχών της ΣΝΔ και το 31% του πολιτικού προσωπικού το οποίο δεν συμφωνεί με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν. Σημειώνουμε ωστόσο την υψηλή μεταξύ τους συσχέτιση καθόσον το πολιτικό προσωπικό υπηρετεί κατά κύριο λόγο στη ΣΝΔ. Υψηλή διαφοροποίηση επίσης παρατηρούμε μεταξύ των στελεχών με αυξημένη εμπειρία στους δυο τομείς.

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνεται η ιεράρχηση των λόγων για τους οποίους οι συμμετέχοντες θεωρούν ότι πρέπει να δημιουργηθεί ενιαίος φορέας εκπ. στο Π.Ν.

Πίνακας 41 (ερωτήσεις 26 & 27)

 Αν ναι, παρακαλούμε τεκμηριώστε,   Ν %

Βελτιστοποίηση Έργου  

1 35 77,8

2 10 22,2

Αύξηση Αποδοτικότητας 

1 12 42,9

2 16 57,1

Αύξηση Ευελιξίας  

1 7 46,7

2 8 53,3

Μειώσεις Αδυναμιών 

1 1 8,3

2 11 91,7

Οικονομίες Κλίμακας 

1 7 28,0

2 18 72,0

Άλλο – Άλλα  

1 3 75,0

2 1 25,0

Ο κυριότερος λόγος για τον οποίο θεωρούν οι συμμετέχοντες ότι πρέπει να δημιουργηθεί ενιαίος φορέας εκπαίδευσης στο Π.Ν είναι η «βελτιστοποίηση έργου» και έπεται η «αύξηση της αποδοτικότητας». Πρόσθετες εισηγήσεις των στελεχών είναι: «αναβάθμιση εκπ. κύρους», «κοινή μεθοδολογία στη διάγνωση εκπαιδευτικών αναγκών, σύνθεση παραγόντων και δημιουργία αρθρωτού συστήματος εκπαίδευσης και

140

συνεχούς επιμόρφωσης με όρους συνεχούς βελτίωσης και διαχείρισης γνώσης», «κοινή νοοτροπία», «κοινοί στόχοι».

Στον Πίνακα 42 δίνεται η ιεράρχηση των λόγων για τους οποίους τα στελέχη θεωρούν ότι δεν πρέπει να δημιουργηθεί ενιαίος φορέας εκπ. στο Π.Ν. Οι σημαντικότεροι δυο λόγοι είναι, ο «περιορισμός της ευελιξίας» και η «μείωση της αποδοτικότητας».

Πίνακας 42 (ερωτήσεις 26 & 28)

Αν όχι, γιατί; Ν %

Αύξηση Γραφειοκρατίας 

1 1 50,0

2 1 50,0

Μείωση Αποδοτικότητας 

1 3 75,0

2 1 25,0

Περιορισμός Ευελιξίας 

1 2 28,6

2 5 71,4

Αυξημένα Προβλήματα 

1 2 50,0

2 2 50,0

Ανεπάρκεια Πόρων  

1 2 66,7

2 1 33,3

Στον ακόλουθο πίνακα παρουσιάζεται η άποψη των συμμετεχόντων σχετικά με το ποιος θα πρέπει να αναλάβει αυτήν την οργανωσιακή αλλαγή. Το 30% των στελεχών θεωρεί ότι πρέπει να την αναλάβει «μικτή επιτροπή» και το 20% «ανεξάρτητη επιτροπή».

Πίνακας 43 (ερώτηση 29)

Ν %

Ποιός/Ποιοί θα πρέπει να αναλάβει/ουν το έργο της οργανωσιακής αυτής αλλαγής;      

Το ΓΕΝ 14 16,9

Η ΣΝΔ 10 12,0

Μικτή Επιτροπή 25 30,1

Η ΔΝΕ 11 13,3

Η ΣΔΕΠΝ 2 2,4Ανεξάρτητη Επιτροπή

17 20,5

Άλλο 4 4,8

ΣΥΝΟΛΑ 83 100

 Αν άλλο, ποιό; Ειδικά επιμορφωμένο προσωπικό του Π.Ν 1 1,2

 Επιτροπή ειδικών που θα στηρίξει η ηγεσία του Π.Ν

1 1,2

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνεται η ιεράρχηση των βασικών προϋποθέσεων για την επιτυχία αυτής της οργανωσιακής αλλαγής σύμφωνα με τους ερωτώμενους.Οι βασικότερες προϋποθέσεις για την επιτυχία αυτής της οργανωσιακής αλλαγής είναι η ύπαρξη «αποφασιστικής ηγεσίας» και ο «κατάλληλος σχεδιασμός».

141

Πίνακας 44 (ερώτηση 30)

Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας αυτής της οργανωσιακής αλλαγής;

  Ν %

Κατάλληλος Σχεδιασμός 

1 28 53,8

2 24 46,2

Αφοσίωση Προσωπικού  

1 6 40,0

2 9 60,0

Συνεννόηση Αρμοδίων 

1 3 30,0

2 7 70,0

Αποφασιστική Ηγεσία 

1 32 65,3

2 17 34,7Αντιμετώπιση Αδυναμιών υφισταμένου συστήματος 

1 2 16,7

2 10 83,3

Εφαρμογή Συστήματος Ποιότητας 

1 7 38,9

2 11 61,1

Άλλο – Άλλα  

1 2 66,7

2 1 33,3

 Αν άλλο, ποιό; Επιμόρφωση στην διοίκηση εκπαιδευτικών μονάδων 1 1,2

  Κατάλληλη επιλογή προσώπων 1 1,2

 Να πειστούν οι εκπαιδευόμενοι ότι οι αλλαγές αυτές θα βελτιώσουν την εκπαίδευση και οι τίτλοι σπουδών θα έχουν βαρύτητα

1 1,2

Ο επόμενος πίνακας περιλαμβάνει τα ποσοστά συμφωνίας των στελεχών στην παρακάτω αναφερόμενη άποψη.

Πίνακας 45 (ερώτηση 31)

Ν %Συμφωνείτε με την πρόταση: «η ικανότητα ενός

οργανισμού να σχεδιάζει και να υλοποιεί αλλαγές, να επαναπροσδιορίζει διαρκώς τον εαυτό του και να

δημιουργεί τις εξελίξεις στο περιβάλλον του αποτελεί προϋπόθεση συνεχούς επιτυχίας»

Συμφωνώ απόλυτα 64 77,1

Συμφωνώ αρκετά 19 22,9

ΣΥΝΟΛΑ 83 100

Στους επόμενους δυο πίνακες εμφανίζεται η ιεράρχηση των παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τη μελλοντική κατάσταση των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν τόσο στο σύνολο των συμμετεχόντων όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία , τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 46 (ερώτηση 32)

Ποιοι είναι οι δύο σημαντικότεροι παράγοντες του

εξωτερικού περιβάλλοντος

που επηρεάζουν τη μελλοντική

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%)

142

κατάσταση των εκπαιδευτικών

Ανάπτυξη Τεχνολογίας

1 1 (50) 5 (71,4) 9 (64,3) 3 (60) 3 (60) 9 (75) 30 (66,7)

2 1 (50) 2 (28,6) 5 (35,7) 2 (40) 2 (40) 3 (25) 15 (33,3)

Περιορισμός Πόρων

1 8 (88,9) 5 (50) 5 (50) 5 (71,4) 5 (71,4) 7 (41,2) 35 (58,3)

2 1 (11,1) 5 (50) 5 (50) 2 (28,6) 2 (28,6) 10 (58,8) 25 (41,7)

Αβέβαιο Μέλλον

2 4 (100) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 3 (100) 2 (100) 11 (100)

Εξελίξεις στην Ε.Ε

2 0 (0) 2 (100) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 2 (100) 6 (100)

Κοινωνικές Μεταβολές

1 2 (40) 1 (50) 2 (66,7) 0 (0) 1 (100) 2 (40) 8 (47,1)

2 3 (60) 1 (50) 1 (33,3) 1 (100) 0 (0) 3 (60) 9 (52,9)

Θεσμικοί Περιορισμοί

1 1 (25) 1 (33,3) 2 (28,6) 0 (0) 0 (0) 3 (75) 7 (33,3)

2 3 (75) 2 (66,7) 5 (71,4) 2 (100) 1 (100) 1 (25) 14 (66,7)

Άλλο –Άλλα 1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 2 (100)

ΣΥΝΟΛΑ12 12 19 9 9 22 83

Πίνακας 47 (ερώτηση 32)

Ποιοι είναι οι δύο σημαντικότεροι παράγοντες του

εξωτερικού περιβάλλοντος

που επηρεάζουν τη μελλοντική

κατάσταση των εκπαιδευτικών

μονάδων του Π.Ν;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%)

Ανάπτυξη Τεχνολογίας

1 22 (62,9) 8 (80) 11 (64,7) 11 (84,6) 7 (50) 7 (53,8) 16 (61,5) 30 (66,7)

2 13 (37,1) 2 (20) 6 (35,3) 2 (15,4) 7 (50) 6 (46,2) 10 (38,5) 15 (33,3)

Περιορισμός Πόρων

1 32 (60,4) 2 (33,3) 15 (65,2) 6 (37,5) 14 (70) 11 (64,7) 14 (53,8) 35 (58,3)

2 21 (39,6) 4 (66,7) 8 (34,8) 10 (62,5) 6 (30) 6 (35,3) 12 (46,2) 25 (41,7)

Αβέβαιο Μέλλον

2 10 (100) 1 (100) 3 (100) 2 (100) 6 (100) 1 (100) 5 (100) 11 (100)

Εξελίξεις στην Ε.Ε

2 5 (100) 1 (100) 5 (100) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 6 (100)

Κοινωνικές Μεταβολές

1 8 (53,3) 0 (0) 3 (60) 2 (40) 3 (42,9) 2 (33,3) 5 (45,5) 8 (47,1)

2 7 (46,7) 2 (100) 2 (40) 3 (60) 4 (57,1) 4 (66,7) 6 (54,5) 9 (52,9)

Θεσμικοί Περιορισμοί

1 5 (33,3) 2 (40) 1 (16,7) 3 (37,5) 3 (42,9) 2 (28,6) 5 (41,7) 7 (33,3)

2 10 (66,7) 3 (60) 5 (83,3) 5 (62,5) 4 (57,1) 5 (71,4) 7 (58,3) 14 (66,7)

Άλλο –Άλλα 1 1 (100) 1 (100) 0 (0) 2 (100) 0 (0) 0 (0) 2 (100) 2 (100)

ΣΥΝΟΛΑ70 13 31 24 28 22 42 83

Από τους κυριότερους παράγοντες που επηρεάζουν τη μελλοντική κατάσταση των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν είναι η «ανάπτυξη τεχνολογίας», (θετική εξέλιξη) και ο «περιορισμός πόρων», (αρνητικός συντελεστής). Πρόσθετες προτάσεις των στελεχών αποτελούν: «αλλαγές στους στόχους» και «έλλειψη στόχων».

143

6.2.3 Τρίτη Ενότητα - (Πίνακες υπ. αρ. 48- 70)

Οι Πίνακες 48 και 49 περιλαμβάνουν στοιχεία σχετικά με τη συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους. Μόνο το 24% των συμμετεχόντων απάντησε ότι διεξάγεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής τους μονάδας, (το ήμισυ προερχόμενο από τη ΣΝΔ). Ωστόσο τυχόν μη συμβατά μεταξύ τους δεδομένα εκτιμάται ότι οφείλονται σε μια σειρά λόγων όπως παρερμηνεία ορισμού της αξιολόγησης μονάδας, έργου, σπουδών, συστηματική ή μη, κ.α. Επίσης, το 92% των συμμετεχόντων που στην εκπαιδευτική τους μονάδα δεν εφαρμόζεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση, τη θεωρούν απαραίτητη, (εξαιρέσεις από το 100% παρατηρούνται μόνο για το ΓΕΝ/Β2 και το ΚΕΠΑΛ). Τέλος, το 96% των συμμετεχόντων συμφωνούν στο ότι ο κύριος σκοπός της αξιολόγησης είναι η «βελτίωση της συνολικής αποτελεσματικότητας του οργανισμού».

Πίνακας 48 (ερωτήσεις 33, 35 & 38)

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ Σύνολα

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Εφαρμόζεται συστηματική

εσωτερική αξιολόγηση

της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Όχι 11 (91,7) 11 (91,7) 9 (47,4) 7 (77,8) 7 (77,8) 18 (81,8) 63 (75,9)

Ναι 1 (8,3) 1 (8,3) 10 (52,6) 2 (22,2) 2 (22,2) 4 (18,2) 20 (24,1)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Αν όχι, τη θεωρείτε

απαραίτητη;

Όχι 2 (18,2) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 3 (16,7) 5 (7,9)

Ναι 9 (81,8) 11 (100) 9 (100) 7 (100) 7 (100) 15 (83,3) 58 (92,1)

Ποιος είναι γενικά κύριος σκοπός της

αξιολόγησης;

Βελτίωση της

συνολικής αποτελεσμα-

τικότητας του

οργανισμού

10 (83,3) 12 (100) 19 (100) 8 (88,9) 9 (100) 22 (100) 80 (96,4)

Κάλυψη Αδυναμιών

1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Τεκμηρίωση Αιτημάτων σε πόρους

0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (11,1) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Άλλο 1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Αξιοσημείωτη είναι επίσης η διαφοροποίηση του ποσοστού του πολιτικού προσωπικού, το οποίο επιβεβαιώνει ότι στη ΣΝΔ από το τρέχον ακαδ. έτος εφαρμόζεται συγκεκριμένο μοντέλο αξιολόγησης των εκπαιδευτών από τους Ναυτικούς Δοκίμους, (βλ. τελευταίο στοιχείο Πίνακα 13). Η μεγάλη πλειοψηφία των στελεχών θεωρεί απαραίτητη τη συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής τους μονάδας, ενώ ως σκοπός της αξιολόγησης προτάθηκε ειδικότερα η «επιβεβαίωση επίτευξης των στόχων εκπαίδευσης».

Πίνακας 49 (ερωτήσεις 33, 35 & 38)

144

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Σύνολα

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Εφαρμόζεται συστηματική

εσωτερική αξιολόγηση της εκπ. σας

μονάδας;

Όχι 60 (85,5) 3 (23,1) 26 (83,9) 12 (50) 25 (92,6) 17 (77,3) 32 (76,2) 63 (75,9)

Ναι 10 (14,5) 10 (76,9) 5 (16,1) 12 (50) 3 (7,4) 5 (22,7) 10 (23,8) 20 (24,1)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Αν όχι, τη θεωρείτε

απαραίτητη;

Όχι 5 (8,5) 0 (0) 2 (7,7) 1 (8,3) 2 (8) 2 (11,8) 3 (9,4) 5 (7,9)

Ναι 55 (91,5) 3 (100) 24 (92,3) 11 (91,7) 23 (92) 15 (88,2) 29 (90,6) 58 (92,1)

Ποιος είναι γενικά κύριος

σκοπός της αξιολόγησης

;

Βελτίωση της

συνολικής αποτελεσμα-

τικότητας του

οργανισμού

67 (95,7) 13 (100) 30 (96,8) 22 (91,7) 28 (100) 20 (90,9) 41 (97,6) 80 (96,4)

Κάλυψη Αδυναμιών

1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 1 (4,2) 0 (0) 1 (4,5) 0 (0) 1 (1,2)

Τεκμηρίωση Αιτημάτων σε πόρους

1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 1 (4,2) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Άλλο 1 (1,4) 0 (0) 1 (3,2) 0 (0) 0 (0) 1 (4,5) 1 (2,4) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Στους επόμενους δυο πίνακες περιέχονται στοιχεία για την ιεράρχηση των σημαντικότερων αποτελεσμάτων της εσωτερικής αξιολόγησης της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους. Τα σημαντικότερα αποτελέσματα της εσωτερικής αξιολόγησης σύμφωνα με τους συμμετέχοντες είναι ο «εντοπισμός των αδυναμιών» και η «βελτίωση του έργου».

Πίνακας 50 (ερωτήσεις 33 & 34)

Αν γίνεται εσωτερική

αξιολόγηση, ποια είναι τα

σημαντικότερα αποτελέσματα

αυτής;

Σχολή – Υπηρεσία

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ Σύνολα

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Βελτίωση Έργου

1 0 (0) 0 (0) 1 (50) 1 (100) 2 (100) 1 (50) 5 (71,4)

2 0 (0) 0 (0) 1 (50) 0 (0) 0 (0) 1 (50) 2 (28,6)

Επάρκεια Πόρων

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100)

Εντοπισμός 1 1 (100) 1 (100) 4 (80) 1 (100) 0 (0) 3 (100) 10 (83,3)

145

Αδυναμιών 2 0 (0) 0 (0) 1 (20) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 2 (16,7)

Βελτίωση Διαδικασιών

1 0 (0) 0 (0) 1 (33,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (16,7)

2 0 (0) 1 (100) 2 (66,7) 0 (0) 0 (0) 2 (100) 5 (83,3)

Περιορισμός Προβλημάτων

1 0 (0) 0 (0) 1 (33,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (16,7)

2 1 (100) 0 (0) 2 (66,7) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 5 (83,3)

Ευελιξία σε Αλλαγές

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 1 (100)

ΣΥΝΟΛΑ 1 1 10 2 2 4 20

Πίνακας 51 (ερωτήσεις 33 & 34)

Αν γίνεται εσωτερική

αξιολόγηση, ποια είναι τα

σημαντικότερα αποτελέσματα

αυτής;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Σύνολα

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Βελτίωση Έργου

1 3 (60) 2 (100) 1 (33,3) 2 (100) 2 (100) 2 (100) 2 (100) 5 (71,4)

2 2 (40) 0 (0) 2 (66,7) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (28,6)

Επάρκεια Πόρων

2 0 (0) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 1 (100)

Εντοπισμός Αδυναμιών

1 4 (80) 6 (85,7) 2 (66,7) 7 (87,5) 0 (0) 2 (66,7) 5 (83,3) 10 (83,3)

2 1 (20) 1 (14,3) 1 (33,3) 1 (12,5) 0 (0) 1 (33,3) 1 (16,7) 2 (16,7)

Βελτίωση Διαδικασιών

1 1 (50) 0 (0) 1 (50) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (25) 1 (16,7)

2 1 (50) 4 (100) 1 (50) 3 (100) 0 (0) 0 (0) 3 (75) 5 (83,3)

Περιορισμός Προβλημάτων

1 1 (20) 0 (0) 1 (50) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (16,7)

2 4 (80) 1 (100) 1 (50) 3 (100) 1 (100) 2 (100) 2 (100) 5 (83,3)

Ευελιξία σε Αλλαγές

2 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100)

ΣΥΝΟΛΑ 10 10 5 12 3 5 10 20

Στους Πίνακες 52 & 53 ιεραρχούνται οι σημαντικότεροι λόγοι που δεν εφαρμόζεται εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων, ενώ τη θεωρούν απαραίτητη τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 52 (ερωτήσεις 35 & 36)

Αν δεν γίνεται εσωτερική

αξιολόγηση αλλά θεωρείται

απαραίτητη, γιατί δεν εφαρμόζεται;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Αδυναμίες Εφαρμογής

1 3 (100) 3 (50) 2 (66,7) 0 (0) 1 (33,3) 3 (75) 12 (60)

2 0 (0) 3 (50) 1 (33,3) 1 (100) 2 (66,7) 1 (25) 8 (40)

Ανεπάρκεια Πόρων

1 1 (100) 2 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 4 (80)

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (20)

Μετακινήσεις Προσωπικού

1 2 (100) 2 (66,7) 0 (0) 2 (50) 0 (0) 4 (57,1) 10 (62,5)

2 0 (0) 1 (33,3) 0 (0) 2 (50) 0 (0) 3 (42,9) 6 (37,5)

146

Έλλειψη Οράματος

1 1 (20) 1 (20) 1 (50) 2 (100) 3 (75) 2 (40) 10 (43,5)

2 4 (80) 4 (80) 1 (50) 0 (0) 1 (25) 3 (60) 13 (56,5)

Σύνθετα Προβλήματα

1 3 (37,5) 2 (50) 1 (25) 1 (33,3) 1 (25) 5 (45,5) 13 (38,2)

2 5 (62,5) 2 (50) 3 (75) 2 (66,7) 3 (75) 6 (54,5) 21 (61,8)

Καθυστέρηση σε

Αποτελέσματα

1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (50)

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (50)

Άλλο – Άλλα 1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 1 (100) 1 (100) 4 (100)

ΣΥΝΟΛΑ 9 11 9 7 7 15 58

Πίνακας 53 (ερωτήσεις 35 & 36)

Αν δεν γίνεται εσωτερική

αξιολόγηση αλλά θεωρείται

απαραίτητη, γιατί δεν εφαρμόζεται;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Αδυναμίες Εφαρμογής

1 12 (63,2) 0 (0) 4 (40) 1 (100) 7 (77,8) 5 (71,4) 6 (75) 12 (60)

2 7 (36,8) 0 (0) 6 (60) 0 (0) 2 (22,2) 2 (28,6) 2 (25) 8 (40)

Ανεπάρκεια Πόρων

1 4 (80) 0 (0) 3 (100) 1 (50) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 4 (80)

2 1 (20) 0 (0) 0 (0) 1 (50) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (20)

Μετακινήσεις Προσωπικού

1 10 (62,5) 0 (0) 3 (100) 1 (20) 6 (75) 4 (80) 3 (33,3) 10 (62,5)

2 6 (37,5) 0 (0) 0 (0) 4 (80) 2 (25) 1 (20) 6 (66,7) 6 (37,5)

Έλλειψη Οράματος

1 10 (43,5) 0 (0) 2 (22,2) 3 (60) 5 (55,6) 1 (16,7) 8 (61,5) 10 (43,5)

2 13 (56,5) 0 (0) 7 (77,8) 2 (40) 4 (44,4) 5 (83,3) 5 (38,5) 13 (56,5)

Σύνθετα Προβλήματα

1 12 (37,5) 0 (0) 7 (53,8) 3 (50) 3 (20) 3 (42,9) 4 (28,6) 13 (38,2)

2 20 (62,5) 1 (100) 6 (46,2) 3 (50) 12 (80) 4 (57,1) 10 (71,4) 21 (61,8)

Καθυστέρηση σε

Αποτελέσματα

1 0 (0) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (50)

2 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (50)

Άλλο – Άλλα 1 3 (100) 1 (100) 1 (100) 2 (100) 1 (100) 0 (0) 4 (100) 4 (100)

ΣΥΝΟΛΑ 55 3 24 11 23 15 29 58

Οι σημαντικότεροι λόγοι για τους οποίους δεν διεξάγεται εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων ενώ τη θεωρούν απαραίτητη είναι η «έλλειψη οράματος» και τα «σύνθετα προβλήματα». Στα ανωτέρω διαφοροποιούνται όχι σημαντικά: η ΔΝΕ με προτεραιότητα στις «αδυναμίες εφαρμογής», η ΣΜΥΝ και το ΚΕΠΑΛ λόγω των «μετακινήσεων προσωπικού», εμφανίζοντας μάλλον ένα από τα κύρια προβλήματά τους. Τέλος τα στελέχη συμπλήρωσαν ως άλλους παράγοντες τα εξής: «έλλειψη ενιαίου φορέα εκπαίδευσης», «έλλειψη στόχων», «θεσμική ανεπάρκεια». Στον πίνακα που ακολουθεί δίνεται η ιεράρχηση των σημαντικότερων λόγων για τους οποίους δεν θεωρούν απαραίτητη την εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια προϋπηρεσίας τους.Οι λόγοι για τους οποίους δεν θεωρούν απαραίτητη οι συμμετέχοντες, (όλοι ένστολοι προερχόμενοι από ΓΕΝ/Β2 και το ΚΕΠΑΛ) την εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής μονάδας τους, είναι κατά σειρά αριθμού επιλογών: η «αύξηση της γραφειοκρατίας», ο «μη περιορισμός προβλημάτων» και η «καθυστέρηση σε αποτελέσματα».

Πίνακας 54 (ερωτήσεις 35 & 37)

Αν δεν τη θεωρείτε Σχολή – Υπηρεσία Σύνολα

147

απαραίτητη ποιοι είναι οι λόγοι;

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Αύξηση Γραφειοκρατίας

1 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (100) 3 (100)

Μη Περιορισμός Προβλημάτων

2 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 2 (100)

Καθυστέρηση σε Αποτελέσματα

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (100)

Στους επόμενους δυο πίνακες αποτυπώνονται τα δεδομένα της απάντησης των συμμετεχόντων στην ερώτηση υπ. αρ. 39, (στο αν είναι ικανοποιημένοι από την αξιολόγηση του έργου τους), τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 55 (ερώτηση 39)

Είστε ικανοποιημένοι από τον τρόπο

αξιολόγησης του έργου σας;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Πολύ 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (9,1) 2 (2,4)

Αρκετά 5 (41,7) 4 (33,3) 7 (36,8) 0 (0) 2 (22,2) 7 (31,8) 25 (30,1)

Μέτρια 2 (16,7) 7 (58,3) 8 (42,1) 5 (55,6) 4 (44,4) 9 (40,9) 35 (42,2)

Λίγο 2 (16,7) 0 (0) 1 (5,3) 1 (11,1) 3 (33,3) 2 (9,1) 9 (10,8)

Καθόλου 3 (25) 0 (0) 2 (10,5) 3 (33,3) 0 (0) 2 (9,1) 10 (12)

Δεν απαντώ 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Άλλο 0 (0) 1 (8,3) 1 (5,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (2,4)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Το 42% των συμμετεχόντων ήταν «μέτρια» ικανοποιημένοι από την αξιολόγηση του έργου τους, (σημαντική εξαίρεση για τα στελέχη από ΓΕΝ/Β2, με 17%, που επιλέγουν τις «ακραίες» απαντήσεις). «Αρκετά» ικανοποιημένοι ήταν το 30%. Σημαντικές (θετικές) διαφοροποιήσεις παρατηρούνται για τα στελέχη του ΓΕΝ/Β2 και αρνητικές για ΣΜΥΝ και ΣΔΕΠΝ.Οι ερωτώμενοι συμπλήρωσαν πρόσθετα τα εξής: «δεν γνωρίζω αν έχω αξιολογηθεί» και «δεν υφίσταται αξιολόγηση έργου».

Πίνακας 56 (ερώτηση 39)

Είστε ικανοποιημένοι από τον τρόπο

αξιολόγησης του έργου σας;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Πολύ 0 (0) 2 (15,4) 0 (0) 2 (8,3) 0 (0) 0 (0) 1 (2,4) 2 (2,4)

Αρκετά 21 (30,4) 4 (30,8) 13 (41,9) 5 (20,8) 7 (25,9) 7 (31,8) 10 (23,8) 25 (30,1)

Μέτρια 31 (43,5) 4 (30,8) 16 (51,6) 9 (37,5) 10 (37) 9 (40,9) 16 (38,1) 35 (42,2)

Λίγο 8 (11,6) 1 (7,7) 2 (6,5) 3 (12,5) 4 (14,8) 3 (13,6) 5 (11,9) 9 (10,8)

Καθόλου 9 (13) 1 (7,7) 0 (0) 4 (16,7) 6 (18,5) 2 (9,1) 8 (19) 10 (12)

Δεν απαντώ 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

148

Άλλο 1 (1,4) 1 (7,7) 0 (0) 1 (4,2) 1 (3,7) 1 (4,5) 2 (4,8) 2 (2,4)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Στους ακόλουθους πίνακες καταγράφονται τα στοιχεία της ιεράρχησης των κριτηρίων βάσει των οποίων θα πρέπει να γίνεται η αξιολόγηση των συμμετεχόντων τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 57 (ερώτηση 40)

Με ποια κριτήρια πιστεύετε ότι θα

πρέπει να αξιολογείται το έργο σας;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Αποτελεσματικότητα1 7 (100) 10 (83,3) 11 (84,6) 8 (88,9) 3 (60) 12 (92,3) 51 (86,4)

2 0 (0) 2 (16,7) 2 (15,4) 1 (11,1) 2 (40) 1 (7,7) 8 (13,6)

Βελτίωση Έργου1 1 (50) 0 (0) 2 (40) 0 (0) 1 (100) 1 (50) 5 (41,7)

2 1 (50) 2 (100) 3 (60) 0 (0) 0 (0) 1 (50) 7 (58,3)

Εξοικονόμηση Πόρων

2 2 (100) 1 (100) 1 (100) 1 (100) 2 (100) 2 (100) 9 (100)

Αποδοτικότητα1 3 (37,5) 2 (25) 5 (50) 0 (0) 3 (75) 5 (55,6) 18 (43,9)

2 5 (62,5) 6 (75) 5 (50) 2 (100) 1 (25) 4 (44,4) 23 (56,1)

Βελτίωση Ποιότητας

1 1 (33,3) 0 (0) 1 (16,7) 0 (0) 0 (0) 2 (18,2) 4 (15,4)

2 2 (66,7) 1 (100) 5 (83,3) 3 (100) 2 (100) 9 (81,8) 22 (84,6)

Βελτίωση Διεργασιών

1 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (33,3) 1 (100) 0 (0) 2 (22,2)

2 2 (100) 0 (0) 1 (100) 2 (66,7) 0 (0) 2 (100) 7 (77,8)

Άλλο – Άλλα 2 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 3 (100)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Πίνακας 58 (ερώτηση 40)

Με ποια κριτήρια πιστεύετε ότι θα

πρέπει να αξιολογείται το έργο σας;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής

ΚοινήΆνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Αποτελεσματικότητα1 43 (87,8) 8 (88,9) 18 (81,8) 16 (88,9) 17 (89,5) 14 (87,5) 24 (88,9) 51 (86,4)

2 6 (12,2) 1 (11,1) 4 (18,2) 2 (11,1) 2 (10,5) 2 (12,5) 3 (11,1) 8 (13,6)

Βελτίωση Έργου1 3 (33,3) 2 (66,7) 1 (20) 1 (100) 3 (60) 3 (100) 3 (60) 5 (41,7)

2 6 (66,7) 1 (33,3) 4 (80) 0 (0) 2 (40) 0 (0) 2 (40) 7 (58,3)

Εξοικονόμηση Πόρων

2 8 (100) 1 (100) 2 (100) 3 (100) 4 (100) 3 (100) 2 (100) 9 (100)

Αποδοτικότητα 1 15 (42,9) 2 (40) 9 (47,4) 2 (28,6) 6 (42,9) 3 (25) 9 (45) 18 (43,9)

149

2 20 (57,1) 3 (60) 10 (52,6) 5 (71,4) 8 (57,1) 9 (75) 11 (55) 23 (56,1)

Βελτίωση Ποιότητας

1 3 (15) 1 (16,7) 1 (11,1) 2 (25) 1 (11,1) 1 (12,5) 2 (13,3) 4 (15,4)

2 17 (85) 5 (83,3) 8 (88,9) 6 (75) 8 (88,9) 7 (87,5) 13 (86,7) 22 (84,6)

Βελτίωση Διεργασιών

1 2 (25) 0 (0) 1 (100) 1 (20) 0 (0) 1 (50) 1 (14,3) 2 (22,2)

2 6 (75) 1 (100) 0 (0) 4 (80) 3 (100) 1 (50) 6 (85,7) 7 (77,8)

Άλλο – Άλλα 2 2 (100) 1 (100) 1 (100) 2 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 3 (100)ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Τα κυριότερα κριτήρια βάσει των οποίων θα πρέπει να γίνεται η αξιολόγηση των συμμετεχόντων ήταν η «αποτελεσματικότητα» και η «αποδοτικότητα». Ωστόσο πρέπει να ομολογήσουμε ότι αυτές οι δύο έννοιες για τα στελέχη του Π.Ν μάλλον δεν είναι ‘’ξεκάθαρες‘’, εφόσον δεν δύναται κάποιος να είναι «αποδοτικός» δίχως να είναι πρώτα «αποτελεσματικός». (Στις Ε.Δ κυρίως στο παρελθόν αλλά ακόμη και στη σύγχρονη εποχή, πολλές φορές προέχει η αποτελεσματικότητα – έναντι οποιουδήποτε κόστους!)Τα στελέχη εισηγήθηκαν πρόσθετα κριτήρια αξιολόγησης όπως: «επαγγελματική εφαρμογή», «επιτυχία στόχων ανθρωποκεντρικής εκπαίδευσης», «συναφές με το σκοπό του οργανισμού».

Στους επόμενους πίνακες παρουσιάζονται οι μορφές αξιολόγησης που πρέπει να προηγηθούν στην εκπαιδευτική μονάδα των συμμετεχόντων τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.Το 47% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι πρέπει να διενεργείται εσωτερική και εξωτερική αξιολόγηση στην εκπαιδευτική μονάδα. Υπέρ αυτής της πρότασης τάσσονται με μεγαλύτερο ποσοστό τα στελέχη από ΚΕΠΑΛ, ΓΕΝ/Β2, ΣΜΥΝ. Το 35% των στελεχών υποστηρίζει ότι θα πρέπει να προηγηθεί η εσωτερική αξιολόγηση. Και σε αυτήν την ερώτηση υπάρχει διαφοροποίηση για τη ΣΝΔ υπέρ της εσωτερικής αξιολόγησης λόγω της ήδη διεξαγωγής της καθώς και για τα στελέχη που υπηρετούν στη διοίκηση της εκπαίδευσης και για τους εκπαιδευτές. Στους συμμετέχοντες με εμπειρία οι απόψεις τους ισοκατανέμονται μεταξύ των δυο ανωτέρω υποδειγμάτων.

Πίνακας 59 (ερώτηση 41)

Ποια μορφή αξιολόγησης πιστεύετε ότι

πρέπει να προηγηθεί

στην εκπαιδευτική

μονάδα;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Η εξωτερική 2 (16,7) 3 (25) 2 (10,5) 0 (0) 4 (44,4) 2 (9,1) 13 (15,7)

Η εσωτερική 2 (16,7) 5 (41,7) 13 (68,4) 3 (33,3) 2 (22,2) 4 (18,2) 29 (34,9)

Και οι δύο 8 (66,7) 4 (33,3) 3 (15,8) 6 (66,7) 3 (33,3) 15 (68,2) 39 (47)

Καμία 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Δεν γνωρίζω 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (4,5) 1 (1,2)

Δεν απαντώ 0 (0) 0 (0) 1 (5,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

150

Πίνακας 60 (ερώτηση 41)

Ποια μορφή αξιολόγησης πιστεύετε ότι

πρέπει να προηγηθεί

στην εκπαιδευτική μονάδα;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Η εξωτερική 11 (15,9) 2 (15,4) 6 (19,4) 4 (16,7) 3 (11,1) 2 (9,1) 6 (14,3) 13 (15,7)

Η εσωτερική 21 (29,1) 8 (61,5) 14 (45,2) 11 (45,8) 4 (14,8) 10 (45,5) 17 (40,5) 29 (34,9)

Και οι δύο 37 (53,6) 2 (15,4) 11 (35,5) 8 (33,3) 20 (74,1) 10 (45,5) 17 (40,5) 39 (47)

Καμία 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Δεν γνωρίζω 1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (3,7) 0 (0) 1 (2,4) 1 (1,2)

Δεν απαντώ 0 (0) 1 (7,7) 0 (0) 1 (4,2) 0 (0) 0 (0) 1 (2,4) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΟ 70 13 31 24 28 22 42 83

Στους παρακάτω πίνακες περιλαμβάνονται στοιχεία που αφορούν στην εφαρμογή στρατηγικού προγραμματισμού, στην αντανάκλαση της κουλτούρας στην υφιστάμενη δομή της εκπαιδευτικής μονάδας και στην αρμονική συνεργασία των τεσσάρων συστατικών της τόσο στο σύνολο των συμμετεχόντων όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.Μόνο το 21% των συμμετεχόντων απάντησε ότι εφαρμόζεται προγραμματισμός - σχεδιασμός στην εκπαιδευτική τους μονάδα, (26% για τη ΣΝΔ). Επίσης, το 69% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι η κουλτούρα της εκπαιδευτικής τους μονάδας αντανακλάται και στην υφιστάμενη δομή της, (50% για τα στελέχη της ΔΝΕ και 100% για το προσωπικό της ΣΔΕΠΝ). Τέλος, το 47% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι τα τέσσερα συστατικά της συνεργάζονται σε «μέτριο βαθμό» αρμονικά-αποτελεσματικά, (ως άλλη απάντηση καταγράφηκε το «δεν γνωρίζω»).

Πίνακας 61 (ερωτήσεις 42, 43 & 44)

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Εφαρμόζεται στρατηγικός

προγραμματισμός - σχεδιασμός

στην εκπαιδευτική σας

μονάδα;

Όχι 10 (83,3) 10 (83,3) 14 (73,7) 7 (77,8) 7 (77,8) 17 (81) 65 (79,3)

Ναι 2 (16,7) 2 (16,7) 5 (26,3) 2 (22,2) 2 (22,2) 4 (19) 17 (20,7)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 21 82

Θεωρείτε ότι η κουλτούρα της εκπαιδευτικής σας μονάδας

Όχι 3 (25) 6 (50) 7 (38,9) 2 (25) 0 (0) 7 (33,3) 25 (31,3)

Ναι 9 (75) 6 (50) 11 (61,1) 6 (75) 9 (100) 14 (66,7) 55 (68,8)

151

αντανακλάται και στην υφιστάμενη

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 18 8 9 21 80

Τα τέσσερα συστατικά της,

[δομή, εξοπλισμός, (τεχνολογία), κουλτούρα,

προσωπικό] συνεργάζονται

αρμονικά-αποτελεσματικά;

Σε πολύ μεγάλο βαθμό

0 (0) 1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 1 (11,1) 2 (9,1) 4 (4,8)

Σε μεγάλο βαθμό

4 (33,3) 1 (8,3) 5 (26,3) 4 (44,4) 3 (33,3) 3 (13,6) 20 (24,1)

Σε μέτριο βαθμό

3 (25) 9 (75) 11 (57,9) 4 (44,4) 4 (44,4) 8 (36,4) 39 (47)

Σε μικρό βαθμό

3 (25) 1 (8,3) 3 (15,8) 1 (11,1) 1 (11,1) 6 (27,3) 15 (18,1)

Σε πολύ μικρό βαθμό

2 (16,7) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (9,1) 4 (4,8)

Άλλο 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (4,5) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Πίνακας 62 (ερωτήσεις 42, 43 & 44)

Κατηγορία Θέση

εμπειρία στον

(διοικητικό) τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Εφαρμόζεται στρατηγικός

προγραμματισμός - σχεδιασμός

στην εκπαιδευτική σας

μονάδα;

Όχι 57 (82,4) 8 (61,5) 26 (83,9) 17 (70,8) 22 (84,6) 18 (81,8) 33 (80,5) 65 (79,3)

Ναι 12 (17,6) 5 (38,5) 5 (16,1) 7 (29,2) 5 (15,4) 4 (18,2) 8 (19,5) 17 (20,7)

ΣΥΝΟΛΑ 69 13 31 24 27 22 41 82

152

Θεωρείτε ότι η κουλτούρα της εκπαιδευτικής σας μονάδας

αντανακλάται και στην υφιστάμενη

δομή της;

Όχι 22 (32,8) 3 (23) 11 (36,7) 7 (30,4) 7 (26) 10 (47,6) 11 (27,5) 25 (31,3)

Ναι 45 (67,2) 10 (77) 19 (63,3) 16 (69,6) 20 (74) 11 (52,4) 29 (72,5) 55 (68,8)

ΣΥΝΟΛΑ 67 13 30 23 27 21 40 80

Τα τέσσερα συστατικά της,

[δομή, εξοπλισμός, (τεχνολογία), κουλτούρα,

προσωπικό] συνεργάζονται

αρμονικά-αποτελεσματικά;

Σε πολύ

μεγάλο βαθμό

3 (4,3) 1 (7,7) 2 (6,5) 1 (4,2) 1 (3,5) 1 (4,5) 1 (2,4) 4 (4,8)

Σε μεγάλο βαθμό

16 (23,2) 4 (30,8) 7 (22,6) 6 (25) 7 (25,9) 6 (27,3) 11 (26,2) 20 (24,1)

Σε μέτριο βαθμό

33 (46,4) 6 (46,2) 19 (61,3) 10 (41,7) 10 (34) 9 (40,9) 16 (38,1) 39 (47)

Σε μικρό βαθμό

13 (18,8) 2 (15,4) 3 (9,7) 5 (20,8) 7 (25,9) 5 (22,7) 10 (23,8) 15 (18,1)

Σε πολύ μικρό βαθμό

4 (5,8) 0 (0) 0 (0) 2 (8,3) 2 (7,0) 1 (4,5) 3 (7,1) 4 (4,8)

Άλλο 1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (3,7) 0 (0) 1 (2,4) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Στους Πίνακες 63 και 64 αποτυπώνονται τα μεγέθη της ικανοποίησης των συμμετεχόντων από την συνεργασία τους με τους συναδέλφους τους και το διοικητικό προσωπικό τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.Το 46% (17%) των συμμετεχόντων ήταν «αρκετά ικανοποιημένοι», («πολύ ικανοποιημένοι») από την συνεργασία με τους συναδέλφους της εκπαιδευτικής τους μονάδας. Τα προερχόμενα από τη ΣΜΥΝ στελέχη υποστήριξαν τη «μέτρια» επιλογή. Το 57% (17%) των συμμετεχόντων ήταν «αρκετά ικανοποιημένοι», («πολύ ικανοποιημένοι») από την συνεργασία με το διοικητικό προσωπικό της εκπαιδευτικής τους μονάδας. Αρνητικές διαφοροποιήσεις παρατηρήθηκαν από τα στελέχη ΓΕΝ/Β2, ΔΝΕ και ΣΝΔ.

Πίνακας 63 (ερωτήσεις 45 & 46)

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Είστε ικανοποιημένοι

από την συνεργασία με

τους συναδέλφους

της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Πολύ 1 (8,3) 4 (33,3) 2 (10,5) 1 (11,1) 3 (33,3) 3 (13,6) 14 (16,9)

Αρκετά 4 (33,3) 4 (33,3) 12 (63,2) 3 (33,3) 5 (55,6) 10 (45,5) 38 (45,8)

Μέτρια 6 (50) 4 (33,3) 3 (15,8) 4 (44,4) 1 (11,1) 6 (27,3) 24 (28,9)

Λίγο 0 (0) 0 (0) 2 (10,5) 1 (11,1) 0 (0) 2 (9,1) 5 (6)

Καθόλου 1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Δεν απαντώ

0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Άλλο 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (4,5) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Είστε ικανοποιημένοι

Πολύ 1 (8,3) 4 (33,3) 2 (10,5) 1 (11,1) 3 (33,3) 3 (13,6) 14 (16,9)

Αρκετά 6 (50) 4 (33,3) 12 (63,2) 7 (77,8) 5 (55,6) 13 (59,1) 47 (56,6)

153

από την συνεργασία με το διοικητικό προσωπικό

Μέτρια 3 (25) 4 (33,3) 4 (21,1) 1 (11,1) 1 (11,1) 3 (13,6) 16 (19,3)

Λίγο 2 (16,7) 0 (0) 1 (5,3) 0 (0) 0 (0) 2 (9,1) 5 (6)

Καθόλου 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Δεν απαντώ

0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Άλλο 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (4,5) 1 (1,2)

Πίνακας 64 (ερωτήσεις 45 & 46)

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Είστε ικανοποιημένο

ι από την συνεργασία με

τους συναδέλφους

της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Πολύ 10 (14,5) 4 (30,8) 6 (19,4) 5 (20,8) 3 (11,1) 2 (9,1) 7 (16,7) 14 (16,9)

Αρκετά 33 (46,4) 5 (38,5) 15 (48,4) 9 (37,5) 14 (51) 9 (40,9) 16 (38,1) 38 (45,8)

Μέτρια 21 (30,4) 3 (23,1) 8 (25,8) 6 (25) 10 (34) 9 (40,9) 15 (35,7) 24 (28,9)

Λίγο 4 (5,8) 1 (7,7) 2 (6,5) 3 (12,5) 0 (0) 1 (4,5) 2 (4,8) 5 (6)

Καθόλου 1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 1 (4,2) 0 (0) 1 (4,5) 1 (2,4) 1 (1,2)

Δεν απαντώ

0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Άλλο 1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (3,7) 0 (0) 1 (2,4) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Είστε ικανοποιημένο

ι από την συνεργασία με το διοικητικό προσωπικό

της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Πολύ 11 (15,9) 3 (23,1) 6 (19,4) 4 (16,7) 4 (14,8) 2 (9,1) 7 (16,7) 14 (16,9)

Αρκετά 39 (55,1) 8 (61,5) 18 (58,1) 11 (45,8) 18 (63) 14 (63,6) 24 (57,1) 47 (56,6)

Μέτρια 14 (20,3) 2 (15,4) 6 (19,4) 6 (25) 4 (14,8) 5 (22,7) 7 (16,7) 16 (19,3)

Λίγο 5 (7,2) 0 (0) 1 (3,2) 3 (12,5) 1 (3,7) 1 (4,5) 3 (7,1) 5 (6)

Καθόλου 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Δεν απαντώ

0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0)

Άλλο 1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (3,7) 0 (0) 1 (2,4) 1 (1,2)

Στους επόμενους πίνακες αποτυπώνονται τα δεδομένα της ιεράρχησης των πιο σημαντικών παραγόντων που εμποδίζουν – περιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της εκπαιδευτικής μονάδας των στελεχών τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 65 (ερώτηση 47)

Ποιοι είναι οι δύο (2) κύριοι

παράγοντες που εμποδίζουν –

περιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της

εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Ακατάλληλο Προσωπικό

1 2 (66,7) 1 (33,3) 1 (33,3) 0 (0) 0 (0) 4 (66,7) 8 (47,1)

2 1 (33,3) 2 (66,7) 2 (66,7) 0 (0) 2 (100) 2 (33,3) 9 (52,9)

Ανεπάρκεια 1 3 (75) 1 (50) 7 (87,5) 2 (100) 4 (80) 4 (44,4) 21 (70)

154

Πόρων 2 1 (25) 1 (50) 1 (12,5) 0 (0) 1 (20) 5 (55,6) 9 (30)

Μετακινήσεις Προσωπικού

1 2 (66,7) 2 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 5 (62,5) 9 (50)

2 1 (33,3) 0 (0) 1 (100) 3 (100) 1 (100) 3 (37,5) 9 (50)

Αυξημένη Γραφειοκρατία

1 2 (66,7) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (66,7) 2 (66,7) 6 (35,3)

2 1 (33,3) 3 (100) 5 (100) 0 (0) 1 (33,3) 1 (33,3) 11 (64,7)

Σύνθετα Προβλήματα

1 0 (0) 7 (87,5) 7 (77,8) 4 (66,7) 1 (50) 0 (0) 19 (59,4)

2 4 (100) 1 (12,5) 2 (22,2) 2 (33,3) 1 (50) 3 (100) 13 (40,6)

Ανεπαρκείς Διαδικασίες

1 1 (33,3) 0 (0) 1 (16,7) 0 (0) 0 (0) 2 (33,3) 4 (19)

2 2 (66,7) 4 (100) 5 (83,3) 1 (100) 1 (100) 4 (66,7) 17 (81)

Άλλο – Άλλα1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (100) 0 (0) 3 (75) 5 (83,3)

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (25) 1 (16,7)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

Οι σημαντικότεροι παράγοντες που εμποδίζουν – περιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων είναι η «ανεπάρκεια πόρων» και τα «σύνθετα προβλήματα». Από τη ΣΜΥΝ και το ΚΕΠΑΛ δόθηκε βαρύτητα στις «μετακινήσεις προσωπικού». Οι συμμετέχοντες συμπλήρωσαν τους παράγοντες που εμποδίζουν – περιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της εκπαιδευτικής τους μονάδας με τους εξής: «αξιοκρατία», «απουσία σπουδών», «καθορισμένοι στόχοι», «πιστοποίηση εκπαίδευσης-έλλειψη διασύνδεσης με γενικό εθνικό πλαίσιο εκπαίδευσης», «σύγχυση αντικειμενικών σκοπών», «δεν γνωρίζω».

Πίνακας 66 (ερώτηση 47)

Ποιοι είναι οι δύο (2) κύριοι

παράγοντες που εμποδίζουν –

περιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της

εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Ακατάλληλο Προσωπικό

1 8 (50) 0 (0) 2 (33,3) 2 (66,7) 4 (50) 1 (33,3) 2 (25) 8 (47,1)

2 8 (50) 1 (100) 4 (66,7) 1 (33,3) 4 (50) 2 (66,7) 6 (75) 9 (52,9)

Ανεπάρκεια Πόρων

1 15 (68,2) 5 (71,4) 6 (66,7) 7 (70) 8 (72,7) 5 (71,4) 9 (69,2) 21 (70)

2 7 (31,8) 2 (28,6) 3 (33,3) 3 (30) 3 (27,3) 2 (28,6) 4 (30,8) 9 (30)

Μετακινήσεις Προσωπικού

1 8 (47,1) 1 (100) 2 (40) 3 (60) 4 (50) 3 (60) 5 (55,6) 9 (50)

2 9 (52,9) 0 (0) 3 (60) 2 (40) 4 (50) 2 (40) 4 (44,4) 9 (50)

Αυξημένη Γραφειοκρατία

1 6 (46,2) 0 (0) 2 (25) 1 (25) 3 (75) 2 (40) 4 (44,4) 6 (35,3)

2 7 (53,8) 4 (100) 6 (75) 3 (75) 1 (25) 3 (60) 5 (55,6) 11 (64,7)

Σύνθετα Προβλήματα

1 13 (54,2) 6 (85,7) 10 (83,3) 4 (40) 4 (44,4) 7 (70) 12 (80) 19 (59,4)

2 11 (45,8) 1 (14,3) 2 (16,7) 6 (60) 5 (55,6) 3 (30) 3 (20) 13 (40,6)

155

Ανεπαρκείς Διαδικασίες

1 4 (22,2) 0 (0) 2 (22,2) 1 (25) 1 (12,5) 0 (0) 0 (0) 4 (19)

2 14 (77,8) 3 (100) 7 (77,8) 3 (75) 7 (87,5) 5 (100) 11 (100) 17 (81)

Άλλο – Άλλα1 4 (80) 1 (100) 1 (100) 3 (75) 1 (100) 0 (0) 4 (100) 5 (83,3)

2 1 (20) 0 (0) 0 (0) 1 (25) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (16,7)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Τα στοιχεία που αφορούν στην εφαρμογή σχεδίου βελτίωσης της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια προϋπηρεσίας τους, περιλαμβάνονται στους πίνακες που ακολουθούν.

Πίνακας 67 (ερωτήσεις 48 & 49)

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Εφαρμόζεται Σχέδιο

Βελτίωσης της

εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Όχι 9 (75) 7 (58,3) 10 (55,6) 4 (50) 6 (66,7) 10 (47,6) 46 (57,5)

Ναι 3 (25) 5 (41,7) 8 (44,4) 4 (50) 3 (33,3) 11 (52,4) 34 (42,5)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 18 8 9 21 80

Αν ναι, σας ικανοποιεί;

Όχι 1 (33,3) 3 (60) 5 (62,5) 2 (50) 1 (33,3) 8 (72,7) 20 (58,8)

Ναι 2 (66,7) 2 (40) 3 (37,5) 2 (50) 2 (66,7) 3 (27,3) 14 (41,2)

Πίνακας 68 (ερωτήσεις 48 & 49)

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Εφαρμόζεται Σχέδιο

Βελτίωσης της

εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Όχι 40 (58,8) 6(50) 17 (54,8) 10 (45,5) 19 (73) 12 (57,1) 26 (66,7) 46 (57,5)

Ναι 28 (41,2) 6 (50) 14 (45,2) 12 (54,5) 8(27) 9 (42,9) 13 (33,3) 34 (42,5)

ΣΥΝΟΛΑ 68 12 31 22 27 21 39 80

Αν ναι, σας ικανοποιεί;

Όχι 18 (64,3) 2 (33,3) 10 (71,4) 5 (41,7) 5(58) 5 (55,6) 7 (53,8) 20 (58,8)

Ναι 10 (35,7) 4 (66,7) 4 (28,6) 7 (58,3) 3 (42) 4 (44,4) 6 (46,2) 14 (41,2)

Το 58% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι ανήκει σε εκπαιδευτική μονάδα που δεν εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης της. Αυξημένα είναι τα ποσοστά για ΓΕΝ/Β2 και ΣΔΕΠΝ και για τα στελέχη «κοινής θέσης» και με «αυξημένη εμπειρία».

156

Σημαντικό είναι επίσης το ποσοστό των ερωτώμενων (59%) που ανήκουν σε εκπαιδευτική μονάδα που αν και εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσής της, δεν είναι ικανοποιημένοι από αυτό. Αυξημένα ποσοστά διαπιστώθηκαν για ΚΕΠΑΛ και ΔΝΕ, για τους ενστόλους και για τα στελέχη της διοίκησης εκπαίδευσης.

Στον πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζεται η ιεράρχηση των κυριότερων λόγων για τους οποίους δεν είναι ικανοποιημένοι οι συμμετέχοντες από το σχέδιο βελτίωσης που εφαρμόζεται στην μονάδα τους, τόσο στο σύνολό τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους.

Πίνακας 69 (ερωτήσεις 49 & 50)

Αν δεν σας ικανοποιεί, ποιοι είναι οι βασικοί

λόγοι;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Δεν είναι ολοκληρωμένο

1 0 (0) 2 (66,7) 2 (66,7) 0 (0) 0 (0) 1 (25) 5 (45,5)

2 0 (0) 1 (33,3) 1 (33,3) 1 (100) 0 (0) 3 (75) 6 (54,5)

Δεν προβλέπει ικανούς πόρους

1 1 (100) 1 (100) 1 (50) 1 (100) 1 (100) 4 (100) 9 (90)

2 0 (0) 0 (0) 1 (50) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (10)

Δεν θα είναι αποτελεσματικό

2 1 (100) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (100)

Δεν συντάχθηκε κατάλληλα

1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (50)

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (50)

Δεν είναι αξιόπιστο

2 0 (0) 2 (100) 1 (100) 0 (0) 1 (100) 2 (100) 6 (100)

Έχει σημαντικές αδυναμίες

1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (50) 2 (66,7)

2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (50) 1 (33,3)

Άλλο – Άλλα1 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (100) 2 (66,7)

2 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (33,3)

Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους δεν είναι ικανοποιημένοι οι συμμετέχοντες από το σχέδιο βελτίωσης που εφαρμόζεται στην μονάδα τους είναι ότι «δεν προβλέπει ικανούς πόρους» και ότι «δεν είναι ολοκληρωμένο». Την τελευταία επιλογή υποστηρίζουν με αυξημένα ποσοστά τα στελέχη από ΔΝΕ και ΣΝΔ. Τέλος συμπληρωματικά προτάθηκαν από τους συμμετέχοντες τα εξής: «δεν είναι ρεαλιστικό», «δεν έχει διαχυθεί», «έλλειψη γνώσεων από το προσωπικό που το συνέταξε».

Στον επόμενο πίνακα εμφανίζεται η ιεράρχηση των κυριότερων λόγων για τους οποίους δεν εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης στην μονάδα των συμμετεχόντων, τόσο στο σύνολο τους όσο και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία τους.Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους δεν εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης στην μονάδα των συμμετεχόντων είναι η «έλλειψη οράματος», τα «σύνθετα προβλήματα» και η «ανεπάρκεια πόρων».Τέλος ένα στέλεχος, ως πρόσθετο λόγο για τον οποίο δεν εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης στη μονάδα του, συμπλήρωσε το εξής: «έλλειψη ενιαίου εκπαιδευτικού στρατηγικού πλαισίου».

157

Πίνακας 70 (ερωτήσεις 48 & 51)

Αν δεν εφαρμόζεται,

γιατί πιστεύετε ότι δεν

υπάρχει;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) N (%) Ν (%)

Αδυναμίες Εφαρμογής

1 1 (33,3) 1 (100) 2 (100) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 5 (71,4)

2 2 (66,7) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 2 (28,6)

Ανεπάρκεια Πόρων

1 1 (100) 0 (0) 2 (100) 0 (0) 3 (100) 2 (66,7) 8 (72,7)

2 0 (0) 2 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (33,3) 3 (27,3)

Μετακινήσεις Προσωπικού

1 0 (0) 0 (0) 1 (100) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (10)

2 1 (100) 0 (0) 0 (0)2

(100)4 (100) 2 (100) 9 (90)

Έλλειψη Οράματος

1 4 (80) 2 (66,7) 2 (50) 0 (0) 2 (100) 4 (80) 14 (73,7)

2 1 (20) 1 (33,3) 2 (50) 0 (0) 0 (0) 1 (20) 5 (26,3)

Σύνθετα Προβλήματα

1 1 (25) 1 (50) 0 (0)2

(100)1 (100) 1 (33,3) 6 (40)

2 3 (75) 1 (50) 3 (100) 0 (0) 0 (0) 2 (66,7) 9 (60)

Ακατάλληλο Προσωπικό

1 1 (50) 2 (50) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 3 (30)

2 1 (50) 2 (50) 1 (100) 0 (0) 2 (100) 1 (100) 7 (70)

Άλλο – Άλλα 2 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (100) 1 (100)

6.2.4 Τέταρτη Ενότητα - (Πίνακες υπ. αρ. 71-72)

Στους Πίνακες 71 και 72 περιλαμβάνονται οι απόψεις των συμμετεχόντων στην τελευταία ερώτηση του ερωτηματολογίου που τους διανεμήθηκε. Δηλαδή αν αυτό τους συνέδραμε στην αποτύπωση των εκτιμήσεών τους σχετικά με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, στο σύνολο τους καθώς και ανάλογα με την σχολή-υπηρεσία, τη θέση, την κατηγορία και τα χρόνια εμπειρίας τους.

Πίνακας 71 (ερώτηση 52)

Θεωρείτε ότι το Ερωτηματολόγιο

που συμπληρώσατε σας βοήθησε να αποτυπώσετε

τις απόψεις σας σχετικά με τη δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης

στο Π.Ν;

Σχολή – ΥπηρεσίαΣύνολα

ΓΕΝ/Β2 ΔΝΕ ΣΝΔ ΣΜΥΝ ΣΔΕΠΝ ΚΕΠΑΛ

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Πολύ 1 (8,3) 1 (8,3) 5 (26,3) 1 (11,1) 1 (11,1) 3 (13,6) 12 (14,5)

Αρκετά 9 (75) 9 (75) 12 (63,2) 7 (77,8) 8 (88,9) 15 (68,2) 60 (72,3)

Μέτρια 1 (8,3) 0 (0) 2 (10,5) 1 (11,1) 0 (0) 4 (18,2) 8 (9,6)

Λίγο 0 (0) 1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Καθόλου 0 (0) 1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Άλλο 1 (8,3) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 12 12 19 9 9 22 83

158

Πίνακας 72 (ερώτηση 52)

Θεωρείτε ότι το Ερωτηματολόγιο

που συμπληρώσατε σας βοήθησε να αποτυπώσετε

τις απόψεις σας σχετικά με τη δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης

στο Π.Ν;

Κατηγορία Θέση

Σχετική εμπειρία

στον (διοικητικό)

τομέα

Σχετική διδακτική εμπειρία-

προϋπηρεσία Σύνολα

ΈνστολοςΠολιτικό

ΠροσωπικόΔιοικητική

ΕκπαίδευσηςΕκπαιδευτής Κοινή

Άνω των 36 Μηνών

Άνω των 36 Μηνών

Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%) Ν (%)

Πολύ 10 (14,5) 2 (15,4) 6 (19,4) 3 (12,5) 3 (11,1) 5 (22,7) 4 (9,5) 12 (14,5)

Αρκετά 51(72,5) 9 (69,2) 22 (71) 17 (70,8) 21(74,1) 15 (68,2) 31 (73,8) 60 (72,3)

Μέτρια 6 (8,7) 2 (15,4) 1 (3,2) 4 (16,7) 3 (11,1) 1 (4,5) 5 (11,9) 8 (9,6)

Λίγο 1 (1,4) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (3,7) 0 (0) 1 (2,4) 1 (1,2)

Καθόλου 1 (1,4) 0 (0) 1 (3,2) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 1 (1,2)

Άλλο 1 (1,4) 0 (0) 1 (3,2) 0 (0) 0 (0) 1 (4,5) 1 (2,4) 1 (1,2)

ΣΥΝΟΛΑ 70 13 31 24 28 22 42 83

Το 72% (15%) των συμμετεχόντων θεωρεί ότι το Ερωτηματολόγιο που συμπλήρωσε, βοήθησε «αρκετά» («πολύ») στο να αποτυπώσουν τις απόψεις τους, σχετικά με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν.Στέλεχος του ΓΕΝ/Β2 σημείωσε πρόσθετα: «να μεταφέρω τις εμπειρίες μου από το νατοϊκό στρατηγείο».

6.2.5 Πέμπτη Ενότητα - (Πίνακες υπ. αρ. 73 - 78)

Συσχέτιση των απόψεων των συμμετεχόντων για την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν με πληροφορίες σχετικές με την δομή αυτή.

Στον πίνακα που ακολουθεί δίνονται οι απόψεις των συμμετεχόντων σχετικά με το πώς θα έπρεπε να είναι η δομή του εκπαιδευτικού συστήματος και με το πώς αξιολογούν τη σύνδεση του περιεχομένου σπουδών με την αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής.

Πίνακας 73 (ερωτήσεις 12, 16 & 25)

Πως αξιολογείτε την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;

ΣΥΝΟΛΑ

Στατιστ.Έλεγχος

Πολύ Καλή/ Καλή

ΜέτριαΚάπως/ Εντελώς

ακατάλληλη

N % N % N %

Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει:

Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

11 44,0 1 2,4 0 0,0 12<0,001*

Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

10 40,0 30 71,4 5 33,3 45

159

Να τροποποιηθεί ριζικά 4 16,0 11 26,2 10 66,7 25

ΣΥΝΟΛΑ 25 100 42 100 15 100 82

Πώς αξιολογείτε τη σύνδεση του περιεχομένου

σπουδών, μεταξύ των

εκπαιδευτικών μονάδων του

Π.Ν;

Πολύ καλή/ Καλή 11 45,8 3 7,1 2 15,4 16

0,002*Μέτρια 9 33,3 26 61,9 4 30,8 39

Ανεπαρκής/ Ανύπαρκτη 5 20,8 13 31,0 7 53,8 25

* P Fisher's exact test

Τα συμπεράσματα που προκύπτουν είναι τα εξής: όσο δυσμενέστερα αξιολογούν οι συμμετέχοντες την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, τόσο αυξάνεται σημαντικά το ποσοστό εκείνων που θεωρούν ότι θα πρέπει αυτή «να τροποποιηθεί ριζικά». Επίσης, όσο δυσμενέστερα χαρακτηρίζουν οι συμμετέχοντες την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, τόσο αυξάνεται σημαντικά το ποσοστό εκείνων που αξιολογούν τη σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν ως «ανεπαρκή» ή «ανύπαρκτη». Από την άλλη πλευρά η θετική αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής από τα στελέχη σχετίζεται με «οριακές βελτιώσεις» της καθώς και με «πολύ καλή /καλή» αξιολόγηση της σύνδεσης του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν.

160

Συσχέτιση της υποστήριξης της δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν με άλλους παράγοντες σχετικούς με την υπάρχουσα δομή.

Στον επόμενο πίνακα παρουσιάζεται η ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν ανάλογα με το αν υποστηρίζουν οι συμμετέχοντες τη δημιουργία σ΄ αυτό ενιαίου φορέα εκπαίδευσης.

Πίνακας 74 (ερωτήσεις 15 & 26)

Τρόποι εξάλειψης μειονεκτημάτων

Υποστηρίζετε τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν;

PMann-Whitney

Όχι Ναι

Μέση τιμή±SD

Διάμεσος (Ενδ. εύρος)

Μέση τιμή±SD

Διάμεσος (Ενδ. εύρος)

Επανεξέταση δομής 2±1,1 2 (1 - 3) 1,6±0,8 1 (1 - 2) 0,506

Δημιουργία ενιαίου φορέα 1,5±0,7 1,5 (1 - 2) 1,6±0,7 1 (1 - 2) 0,926

Αλλαγή νοοτροπίας 1,8±0,8 2 (1 - 2) 2±0,9 2 (1 - 3) 0,497

Αυστηρή επιλογή στελεχών εκπαίδευσης

1,9±0,4 2 (2 - 2) 2,3±0,6 2 (2 - 3) 0,088

Εκσυγχρονισμός θεσμικού πλαισίου

2,3±0,9 2,5 (1,5 - 3) 2±0,7 2 (2 - 2) 0,410

Εισαγωγή Αξιολόγησης 2±0,9 2 (1 - 3) 2,3±0,9 3 (2 - 3) 0,403

Άλλο – Άλλα 2,5±1 3 (2 - 3) 2±0,8 2 (1,5 - 2,5) 0,486

Διαπιστώνεται ότι δεν υπήρξε σημαντική διαφοροποίηση στην ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν ανάλογα με το αν υποστηρίζουν οι συμμετέχοντες τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν.

Στον Πίνακα 75 δίνεται το ποσοστό των συμμετεχόντων που υποστηρίζουν τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανάλογα με τις προτάσεις τους για βελτίωση της υφιστάμενης δομής.Παρατηρείται ότι το ποσοστό υποστήριξης «δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν», αφορά στη σχετική πλειοψηφία όλο το προσωπικό του (46%), με σημαντική όμως επιλογή, αυτή της ανά κατηγορίας προσωπικού, (30%). Επίσης το ποσοστό υποστήριξης «δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν», ήταν σημαντικά χαμηλότερο στους συμμετέχοντες που πρότειναν προκειμένου να βελτιωθεί η υφιστάμενη δομή, παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές ή δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία προσωπικού.

161

Πίνακας 75 (ερωτήσεις 17 & 26)

Προτάσεις για βελτίωση της υφιστάμενης δομής

Υποστηρίζετε τη δημιουργία ενιαίου φορέα

εκπαίδευσης στο Π.Ν; ΣΥΝΟΛΑ %Όχι Ναι

N % N %

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού

0(0,0)0,0

10(14,5)100,0

10 (12,1)

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία προσωπικού

6(42,9)22,2

21(30,4)77,8

27 (32,5)

Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό

0(0,0)0,0

32(46,4)100,0

32 (38,6)

Παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές

5(35,7)71,4

2(2,9)28,6

7 (8,4)

Μείωση ιεραρχικών επιπέδων 0(0,0)0,0

2(2,9)100,0

2 (2,4)

Λοιπές προτάσεις στελεχών 3(21,4)60,0

2(2,9)40,0

5 (6,0)

ΣΥΝΟΛΑ* 14(100)16,9

69(100)83,1

83(100)100

* τα ποσοστά στις παρενθέσεις αναφέρονται στις αντίστοιχες στήλες, τα εκτός παρενθέσεων στις ανάλογες γραμμές.

P Fisher's exact test: <0,001

Συσχέτιση της πρότασης για ριζική αλλαγή στην υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν με το πώς θα έπρεπε να είναι η δομή αυτή.

Ο πίνακας που ακολουθεί περιέχει τα συγκριτικά ποσοστά των στελεχών, στις ερωτήσεις υπ. αρ. 16 και 22.

Πίνακας 76 (ερωτήσεις 16 & 22)

Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει:

Θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή

ΣΥΝΟΛΑ %Όχι Ναι

N % N %

Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

7(41,2)58,3

5(7,6)41,7

12 (14,5)

Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

10(58,8)21,7

36(54,5)78,3

46 (55,4)

Να τροποποιηθεί ριζικά 0(0,0)0,0

25(37,9)100,0

25 (30,1)

ΣΥΝΟΛΑ 17(100)20,5

66(100)79,5

83(100)100

* τα ποσοστά στις παρενθέσεις αναφέρονται στις αντίστοιχες στήλες, τα εκτός παρενθέσεων στις ανάλογες γραμμές.

P x2 test: <0,001

Διαπιστώνεται καταρχήν μια αντίφαση στα αποτελέσματα: η πλειοψηφία των στελεχών που υποστήριξαν σε ποσοστό 80% την ριζική τροποποίηση της υφισταμένης δομής του εκπ. συστήματος του Π.Ν, (ερώτηση υπ. αρ. 22), ακολούθησε ανάλογη επιλογή στην υπ. αρ. 16 ερώτηση, μόνο σε ποσοστό 38%. Αντίθετα σε ποσοστό 55% υποστήριξαν την ουσιαστική βελτίωση της υπάρχουσας δομής και πέντε στελέχη επέλεξαν τη βελτίωσή της σε ορισμένα μόνο σημεία. Στην περίπτωση

162

κατά την οποία οι ερωτώμενοι υποστήριξαν την πρόταση της μη ριζικής μεταβολής της υφισταμένης δομής του εκπ. συστήματος του Π.Ν, απάντησαν στις επιλογές της ουσιαστικής βελτίωσης της υπάρχουσας δομής (59%) και της βελτίωσής της σε ορισμένα μόνο σημεία (41%). Συνεπώς ο τύπος της υπ. αρ. 22 «διχοτομικής» ερώτησης, ανάγκασε τους συμμετέχοντες να επιλέξουν την προτιμότερη λύση, (ή να αποφύγουν τη χειρότερη επιλογή). Από την άλλη πλευρά όσο περισσότερο θεωρούν ότι πρέπει να αλλάξει η υφιστάμενη δομή τόσο αυξάνεται σημαντικά το ποσοστό εκείνων που θεωρούν ότι πρέπει να γίνει για ριζική αλλαγή στην υπάρχουσα διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Συσχέτιση των προτάσεων για βελτίωση της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν με την ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της.

Στον επόμενο πίνακα καταγράφονται τα δεδομένα της ιεράρχησης των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν ανάλογα με τις προτάσεις για βελτίωση της υφιστάμενης δομής.Παρατηρούμε ότι τα αποτελέσματα μεταξύ αυτών των απαντήσεων ήταν συμβατά και δεν διέφερε σημαντικά η ιεράρχηση των προτάσεων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν σε σχέση με τις εισηγήσεις για τη βελτίωσή της.

Πίνακας 77 (ερωτήσεις 15 & 17)

Τρόποι εξάλειψης μειονεκτημάτων

Προτάσεις για βελτίωση της υφιστάμενης δομής

P Kruskal-

Wallis

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης

στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού

Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία

προσωπικού

Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο

Π.Ν, για όλο το προσωπικό

Παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές

Μέση τιμή±SD

Διάμεσος (Ενδ.

εύρος)

Μέση τιμή±SD

Διάμεσος (Ενδ.

εύρος)

Μέση τιμή±SD

Διάμεσος (Ενδ.

εύρος)

Μέση τιμή±SD

Διάμεσος (Ενδ.

εύρος)Επανεξέταση δομής

2±1 2 (1 - 3) 1,8±0,9 1 (1 - 3) 1,4±0,7 1 (1 - 2) 1,7±1,2 1 (1 - 3) 0,613

Δημιουργία ενιαίου φορέα

1,8±0,8 2 (1 - 2) 1,8±0,6 2 (1 - 2) 1,5±0,8 1 (1 - 2) 1±. 1 (1 - 1) 0,335

Αλλαγή νοοτροπίας

1,4±0,9 1 (1 - 1) 2,1±0,9 2 (1 - 3) 2,1±0,9 2 (1 - 3) 2±1,2 2 (1 - 3) 0,454

Αυστηρή επιλογή στελεχών εκπαίδευσης

2,4±0,5 2 (2 - 3) 1,9±0,6 2 (1,5 - 2) 2,4±0,7 2 (2 - 3) 2,3±0,5 2 (2 - 2,5) 0,285

Εκσυγχρονισμός θεσμικού πλαισίου

2,2±1 2,5 (1 - 3) 2,1±0,8 2 (1 - 3) 1,8±0,5 2 (1,5 - 2) 2,2±0,4 2 (2 - 2) 0,503

Εισαγωγή Αξιολόγησης

2±0 2 (2 - 2) 2±1 2 (1 - 3) 2,7±0,6 3 (2 - 3) 1,7±1,2 1 (1 - 3) 0,115

Άλλο – Άλλα - - 2±1,4 2 (1 - 3) - - 3±. 3 (3 - 3) 0,480

163

Συσχέτιση της ιεράρχησης των κατευθύνσεων, ως προς τις οποίες θα γίνει η ριζική αλλαγή της υπάρχουσας δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, με την ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της.

Στον ακόλουθο πίνακα περιλαμβάνονται οι συντελεστές συσχέτισης του Spearman, μεταξύ της ιεράρχησης των προτάσεων με τις οποίες θα προωθηθεί η ριζική αλλαγή της υπάρχουσας δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και της ιεράρχησης των μεθόδων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της.Από τα δεδομένα του ανωτέρω πίνακα προκύπτει ότι δεν υπήρξε σημαντική συσχέτιση μεταξύ των απαντήσεων στις δυο αυτές συγκεκριμένες ερωτήσεις.

Πίνακας 78 (ερωτήσεις 15 & 23)

    Επανεξέταση δομής

Δημιουργία ενιαίου φορέα

Αλλαγή νοοτροπίας

Αυστηρή επιλογή

στελεχών εκπαίδευσης

Εκσυγχρονισμός θεσμικού πλαισίου

Εισαγωγή Αξιολόγηση

ς

Αυτονομία Μονάδων 

r -1,00 .* -0,50 . 0,87 .

P . . 0,667 . 0,333 .

Δημιουργία Ενιαίου Φορέα 

r 0,13 0,02 -0,41 0,13 0,16 -0,06

P 0,561 0,896 0,061 0,516 0,390 0,809

‘’Μερική Σύνδεση’’ Μονάδων  

r . . . . -0,50 1,00

P . . . . 0,667 .

‘’Σύνδεση’’ Μονάδων  

r 0,22 -0,60 0,23 0,26 -0,42 .

P 0,604 0,068 0,623 0,576 0,402 .

‘’Σύνδεση’’ με ΑΕΙ  

r 0,14 -0,15 0,19 0,01 -0,25 0,02

P 0,544 0,469 0,446 0,944 0,232 0,946

*δεν υπολογίστηκαν λόγω μη ύπαρξης κατανομής.

6.2.6 Έκτη Ενότητα - (Πίνακες υπ. αρ. 79 - 83)

Πολυπαραγοντικές αναλύσεις

Στον Πίνακα 79 δίνονται τα αποτελέσματα της πολυπαραγοντικής γραμμικής παλινδρόμησης, με εξαρτημένη μεταβλητή την αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής από τους συμμετέχοντες και ανεξάρτητες το αν θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, αν υποστηρίζουν τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν και το τι θα πρέπει να γίνει με αυτήν τη δομή.

164

Πίνακας 79 (ερωτήσεις 12, 16, 22 & 26)

    β SE P

Θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;

Όχι0,00*

  Ναι 0,30 0,30 0,310

Υποστηρίζετε τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν;

Όχι0,00

  Ναι -0,01 0,31 0,972

Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει: Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

0,00

Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

0,95 0,28 0,001

  Να τροποποιηθεί ριζικά 1,27 0,32 <0,001

*δηλώνει κατηγορία αναφοράς

Από τα στοιχεία του εν λόγω πίνακα, παρουσιάζεται να σχετίζεται με την αξιολόγηση της υπάρχουσας διάρθρωσης μόνο το πώς θα έπρεπε να είναι η δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. Συγκεκριμένα:

Τα στελέχη που θεωρούσαν ότι έπρεπε να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία η υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν αξιολόγησαν ως δυσμενέστερη την υπάρχουσα δομή σε σύγκριση με τα άτομα που θεωρούσαν ότι πρέπει να βελτιωθεί μόνο σε ορισμένα σημεία.

Οι συμμετέχοντες που θεωρούσαν ότι έπρεπε να τροποποιηθεί ριζικά η υπάρχουσα διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν αξιολόγησαν ως δυσμενέστερη την υφιστάμενη δομή σε σύγκριση με τα άτομα που θεωρούσαν ότι πρέπει να βελτιωθεί μόνο σε ορισμένα σημεία

Σημειώνεται ότι σε μεταγενέστερη επεξεργασία των δεδομένων της εργασίας ή σε μελλοντική έρευνα θα ήταν ενδιαφέρον η παλινδρόμηση να είχε ως ανεξάρτητες μεταβλητές τα προσωπικά και επαγγελματικά χαρακτηριστικά των συμμετεχόντων - ηλικία, προϋπηρεσία, θέση υπηρεσίας, κ.α.

Στον πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της πολυπαραγοντικής γραμμικής παλινδρόμησης με εξαρτημένη μεταβλητή την αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής από τους συμμετέχοντες, (ερώτηση υπ. αρ. 12) και ανεξάρτητες το αν στην εκπαιδευτική τους μονάδα εφαρμόζονται: συστηματική εσωτερική αξιολόγηση, (ερώτηση υπ. αρ. 33), στρατηγικός προγραμματισμός – σχεδιασμός, (ερώτηση υπ. αρ. 42) και σχέδιο βελτίωσης, (ερώτηση υπ. αρ. 48).Η αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν δεν βρέθηκε να συσχετίζεται με τους παραπάνω παράγοντες.

Πίνακας 80 (ερωτήσεις 12, 33, 42 & 48)

165

    β SE P

Εφαρμόζεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Όχι 0,00*Ναι -0,15 0,27 0,573

Εφαρμόζεται στρατηγικός προγραμματισμός - σχεδιασμός στην εκπαιδευτική σας μονάδα;

Όχι 0,00

Ναι -0,29 0,29 0,326

Εφαρμόζεται Σχέδιο Βελτίωσης της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Όχι 0,00

Ναι -0,10 0,23 0,672

*δηλώνει κατηγορία αναφοράς

Στον επόμενο πίνακα εμφανίζονται τα αποτελέσματα της πολυπαραγοντικής γραμμικής παλινδρόμησης, με εξαρτημένη μεταβλητή το βαθμό αρμονικής συνεργασίας των τεσσάρων συστατικών της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και ανεξάρτητες την ικανοποίηση των συμμετεχόντων, από την συνεργασία τους με τους συναδέλφους τους και το διοικητικό προσωπικό των εκπ. μονάδων.

Πίνακας 81 (ερωτήσεις 44, 45 & 46)

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣβ SE P

*Είστε ικανοποιημένοι από την συνεργασία με τους συναδέλφους της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

0,31 0,15 0,034

Είστε ικανοποιημένοι από την συνεργασία με το διοικητικό προσωπικό της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

0,34 0,16 0,042

*[Τα άτομα που απάντησαν «άλλο» (Ν=1) εξαιρέθηκαν από την ανάλυση].

Η ικανοποίηση από τη συνεργασία των συμμετεχόντων τόσο με τους συναδέλφους τους όσο και με το διοικητικό προσωπικό των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, βρέθηκε να συσχετίζεται με το βαθμό αρμονικής συνεργασίας των τεσσάρων συστατικών της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. Συγκεκριμένα:

Όσο λιγότερο ικανοποιημένοι ήταν τα στελέχη από την συνεργασία τους με τους συναδέλφους τους, τόσο μικρότερος ήταν ο βαθμός αρμονικής συνεργασίας των συστατικών της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Όσο λιγότερο ικανοποιημένοι ήταν οι ερωτώμενοι από την συνεργασία τους με το διοικητικό προσωπικό των εκπ. μονάδων, τόσο μικρότερος ήταν ο βαθμός αρμονικής συνεργασίας των συστατικών της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Στον πίνακα που ακολουθεί περιέχονται τα αποτελέσματα της πολυπαραγοντικής λογαριθμιστικής παλινδρόμησης, με εξαρτημένη μεταβλητή την πρόταση για ριζική αλλαγή στην υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και ανεξάρτητες το αν στην εκπαιδευτική τους μονάδα εφαρμόζονται: συστηματική εσωτερική αξιολόγηση, (ερώτηση υπ. αρ. 33), στρατηγικός προγραμματισμός – σχεδιασμός, (ερώτηση υπ. αρ. 42) και σχέδιο βελτίωσης, (ερώτηση υπ. αρ. 48).Τα δεδομένα του πίνακα δεν υποστηρίζουν εύρεση συσχέτισης των αναφερομένων παραγόντων, με την πρόταση για ριζική αλλαγή στην υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Πίνακας 82 (ερωτήσεις 22, 33, 42 & 48)

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ  OR (95% ΔΕ) Ρ

166

Εφαρμόζεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Όχι 1,00*

  Ναι 0,35 (0,08 - 1,47) 0,152

Εφαρμόζεται στρατηγικός προγραμματισμός - σχεδιασμός στην εκπαιδευτική σας μονάδα;

Όχι 1

Ναι 0,56 (0,11 - 2,78) 0,474

Εφαρμόζεται Σχέδιο Βελτίωσης της εκπαιδευτικής σας μονάδας;Όχι 1

  Ναι 1,61 (0,36 - 7,13) 0,531

*δηλώνει κατηγορία αναφοράς

Στον Πίνακα 83 δίνονται τα αποτελέσματα της πολυπαραγοντικής λογαριθμιστικής παλινδρόμησης, με εξαρτημένη μεταβλητή την εφαρμογή συστηματικής εσωτερικής αξιολόγησης της εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων και ανεξάρτητες την εφαρμογή στρατηγικού προγραμματισμού - σχεδιασμού και σχεδίου βελτίωσης της εκπαιδευτικής τους μονάδας.Οι ανεξάρτητες μεταβλητές υπολογίστηκε να σχετίζονται σημαντικά με την εφαρμογή συστηματικής εσωτερικής αξιολόγησης της εκπαιδευτικής τους μονάδας. Συγκεκριμένα, τα στελέχη που υπηρετούν σε εκπ. μονάδα όπου εφαρμόζεται στρατηγικός προγραμματισμός-σχεδιασμός, (σχέδιο βελτίωσης της εκπαιδευτικής τους μονάδας), είχαν 5,23 (3,83) φορές υψηλότερη πιθανότητα να εφαρμόζεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση στην εκπαιδευτική τους μονάδα.

Πίνακας 83 (ερωτήσεις 33, 42 & 48)

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ  OR (95% ΔΕ) Ρ

Εφαρμόζεται στρατηγικός προγραμματισμός - σχεδιασμός στην εκπαιδευτική σας μονάδα;

Όχι

1,00*

Ναι 5,23 (1,36 - 20,08) 0,016

Εφαρμόζεται Σχέδιο Βελτίωσης της εκπαιδευτικής σας μονάδας;Όχι

1

  Ναι 3,83 (0,97 - 15,18) 0,056

*δηλώνει κατηγορία αναφοράς

Τέλος στον τελευταίο πίνακα, αποτυπώνονται και σχετίζονται συνολικά οι ερωτήσεις της έρευνας με τους αντίστοιχους πίνακες των δεδομένων και με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά των ερωτημάτων.

Πίνακας 84 (ερωτήσεις 1-52)

ΑΡΙΘΜΟΣ ΧΑΡ/ΚΑ ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΧΑΡ/ΚΑ ΑΡΙΘΜΟΣ

167

ΕΡΩΤ/ΣΕΩΝ ΕΡΩΤ. ΠΙΝΑΚΩΝ ΕΡΩΤ/ΣΕΩΝ ΕΡΩΤ. ΠΙΝΑΚΩΝ

1-10 Γενικά Στοιχεία

1 33,35&38

(3)(3)

(2) - Ε

48,49

1&2 // 2 33&34 (2) - 2Ε 50,511&3 // 3 35&36 (2) - 2Ε 52,531&9 // 4 35&37 (2) - 2Ε 541&10 // 5 39 (1) - Ε 55,56

11 // 6 40 (2) - 2Ε 57,5812 (1) - Ε 7,8,9 41 (2) - Ε 59,6013 (2) - 3Ε 10,11 42,

43&44

(3)(3)

(1) - Ε

61,62

14 (2) - 3Ε 12,13 45&46

(1) – Ε(1) - Ε

63,64

15 (2) - 3Ε 14,15,16 47 (2) - 2Ε 65,6616 (2) - Ε 17,18,19 48&

49(3)(3)

67,68

17 (2) - Ε 20,21,22,23 49&50 (2) - 2Ε 6918 (2) - 3Ε 24 48&51 (2) - 2Ε 7019 (2) - 2Ε 25,26,27 52 (1) - Ε 71,7220 (2) - 2Ε 28 12,16&25 Συσχετίσεις

Ερωτήσεων73

21 (1) 29 15&26 // 7422 (3) 30,31,32 17&26 // 75

22&23 (2) - 2Ε 33 16&22 // 7622&24 (2) - 2Ε 34 15&17 // 77

25 (1) - Ε 35,36,37 15&23 // 7826 (3) 38,39,40 16,22&26 Πολυπαραγον-

τικές Αναλύσεις79

26&27 (2) - 2Ε 41 12,33,42&48 // 8026&28 (2) - 2Ε 42 44,45&46 // 81

29 (2) - Ε 43 22,33,42&48 // 8230 (2) - 2Ε 44 33,42&48 // 8331 (1) - Ε 45 Τελικός/

Συνολικός84

32 (2) - 2Ε 46,47Πηγή: Ερωτηματολόγια εργασίας και προηγούμενοι πίνακες Σημειώσεις- Επεξηγήσεις: (1) Πενταβάθμιας κλίμακας με δυνατότητα πρόσθετης αναφοράς ή μη (2) Στάθμισης με μια, δυο ή τρεις προτεραιότητες (3) Τύπου «ΝΑΙ/ΟΧΙ»

168

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ – ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ

7.1 Ερμηνεία Αποτελεσμάτων – Συμπεράσματα

Από μια συνολική και στοχαστική διασκόπηση των αποτελεσμάτων του

προηγούμενου τμήματος, απορρέουν τα ακόλουθα:

Α. Στις περιπτώσεις των ερωτήσεων τύπου πενταβάθμιας κλίμακας

αξιολόγησης από τους συμμετέχοντες στην έρευνα, (ερωτήσεις με αρ. 12, 25, 39, 44,

45 και 46 – σχετικοί Πίνακες υπ. αρ. 7, 36, 56, 62, 63) τα γενικά αποτελέσματα είναι

μάλλον απογοητευτικά: τα στελέχη συμφώνησαν στις κύριες επιλογές τους στον

χαρακτηρισμό «μέτρια», (στις τέσσερις πρώτες από τις έξι ερωτήσεις),

διαμορφώνοντας έτσι μια αποθαρρυντική συγκυρία στον εκπαιδευτικό χώρο του Π.Ν.

Α1. Αναλυτικότερα, στην ερώτηση με αρ. 12: «Πως αξιολογείτε την

υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν;» το ποσοστό του

«μέτρια», ήταν 51%.

Στην ερώτηση με αρ. 25: «Πώς αξιολογείτε τη σύνδεση του περιεχομένου

σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν;» το ανάλογο ποσοστό,

ανήλθε στο 47%.

Στην ερώτηση με αρ. 39: «Είστε ικανοποιημένοι από τον τρόπο αξιολόγησης του

έργου σας;», το ποσοστό του «μέτρια» υπερέβη το 42%.

Στην ερώτηση με αρ. 44: «Τα τέσσερα συστατικά της, [δομή, εξοπλισμός,

(τεχνολογία), κουλτούρα, προσωπικό] συνεργάζονται αρμονικά-

αποτελεσματικά;», το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 47%.

Στην ερώτηση με αρ. 45: «Είστε ικανοποιημένοι από την συνεργασία με τους

συναδέλφους της εκπαιδευτικής σας μονάδας;», το ποσοστό του «μέτρια», ανήλθε

στο 29%.

Στην ερώτηση με αρ. 46: «Είστε ικανοποιημένοι από την συνεργασία με το

διοικητικό προσωπικό της εκπαιδευτικής σας μονάδας;», το αντίστοιχο ποσοστό

ήταν μειωμένο στο 19%.

Α2. Αισιόδοξη «νότα» μόνο, τα σχετικά μειωμένα ποσοστά όσον αφορά στη

συνεργασία των στελεχών. Το 46% (17%) των συμμετεχόντων ήταν «αρκετά

ικανοποιημένοι», («πολύ ικανοποιημένοι») από την συνεργασία με τους συναδέλφους

169

της εκπαιδευτικής τους μονάδας, αν και τα προερχόμενα από τη ΣΜΥΝ στελέχη

υποστήριξαν τη «μέτρια» επιλογή. Το 57% (17%) των συμμετεχόντων ήταν «αρκετά

ικανοποιημένοι», («πολύ ικανοποιημένοι») από την συνεργασία με το διοικητικό

προσωπικό της εκπαιδευτικής τους μονάδας, με αρνητικές διαφοροποιήσεις να

παρατηρούνται στα στελέχη ΓΕΝ/Β2, ΔΝΕ και ΣΝΔ.

Α3. Από την πολυπαραγοντική γραμμική παλινδρόμηση, με εξαρτημένη

μεταβλητή το βαθμό αρμονικής συνεργασίας των τεσσάρων συστατικών της δομής

του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και ανεξάρτητες την ικανοποίηση των

συμμετεχόντων, από την συνεργασία τους με τους συναδέλφους τους και το

διοικητικό προσωπικό των εκπ. μονάδων, εξακριβώθηκαν τα εξής: όσο λιγότερο

ικανοποιημένοι ήταν τα στελέχη από την συνεργασία τους με τους συναδέλφους

τους/με το διοικητικό προσωπικό των εκπ. μονάδων τόσο μικρότερος ήταν ο βαθμός

αρμονικής συνεργασίας των συστατικών της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος

του Π.Ν.

Β. Η αξιολόγηση από τα στελέχη της υφιστάμενης δομής του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν, (ερωτήσεις υπ. αρ. 12 – 14, 16) θεωρείται κρίσιμο αποτέλεσμα

της έρευνας:

Β1. Το 50% την χαρακτηρίζει «μέτρια», το 30% «πολύ καλή - καλή» και το

18% «ακατάλληλη». («Πολύ καλή» χαρακτηρίζεται μόνο από ένα στέλεχος της ΣΝΔ

και ένα του ΚΕΠΑΛ). Διαπιστώθηκε ότι μόνο τα ποσοστά των ερωτώμενων των

σχολών (ΣΝΔ και ΣΜΥΝ) που την αξιολογούν ως «καλή», είναι σχετικά αυξημένα,

γεγονός που μάλλον επιβεβαιώνει τη μονομέρεια της έποψης των στελεχών σχετικά

με την εκπ. μονάδα που υπηρετούν και μόνο. Αυξημένα ποσοστά

«ακαταλληλότητας» στη δομή, αποδίδουν τα στελέχη από ΔΝΕ, ΣΔΕΠΝ και

ΚΕΠΑΛ. Από την άλλη πλευρά το 60% των στελεχών που υπηρετούν στις δυο κύριες

μονάδες Διοίκησης της Εκπαίδευσης στο Π.Ν (ΓΕΝ/Β2 & ΔΝΕ) την χαρακτηρίζουν

ως «μέτρια». Επίσης το πολιτικό προσωπικό αξιολογεί καλύτερα την υφιστάμενη

δομή, ωστόσο αυτό προέρχεται κυρίως από τη ΣΝΔ. Σημειώνεται ότι από το

δυναμικό που υπηρετεί σε θέσεις «Διοίκησης Εκπαίδευσης», μόνο ένα ποσοστό του

20% έχει θετική αξιολόγηση για την υφιστάμενη δομή. Αξιοσημείωτο είναι επίσης

ότι στα στελέχη με εμπειρία άνω των 36 μηνών, αυξάνεται σημαντικά η θετική

αξιολόγηση της δομής, στο 33%.

170

Β2. Στην ερώτηση υπ. αρ. 16 διαπιστώνουμε μηδενική υποστήριξη στο δείγμα

της έρευνας, όσον αφορά στη διατήρηση της υφιστάμενης δομής. (Σημειώνεται ότι

δυο ερωτώμενοι είχαν την έποψη ότι η υπάρχουσα διάρθρωση είναι «πολύ καλή» - 23

στελέχη «καλή»). Το 55% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι πρέπει να βελτιωθεί

ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς και το 30% υποστήριξε την ριζική της

τροποποίηση. (Τα στελέχη από τη ΣΝΔ και το καθηγητικό δυναμικό υποστηρίζουν με

αυξημένα ποσοστά τη «βελτίωση» της υφισταμένης δομής, τα στελέχη της ΣΜΥΝ

και της ΣΔΕΠΝ και οι ερωτώμενοι με εμπειρία στο διοικητικό τομέα την

«ουσιαστική της βελτίωση» και του ΚΕΠΑΛ την «ριζική της τροποποίηση»).

Β3. Τα πιο σημαντικά πλεονεκτήματα της υπάρχουσας διάρθρωσης του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν είναι ότι «υπάρχει ιεραρχία» (1η ιεράρχηση για

28 στελέχη, 2η για 17 και 3η για 9 – συνολικά 54 επιλογές), η «διαχρονική

σταθερότητα», (1η στάθμιση για 18 στελέχη, 2η για 9 και 3η για 13 – συνολικά 40

προτιμήσεις) και ακολουθεί το ότι «είναι καλά οργανωμένη», (1η επιλογή για 15

στελέχη, 2η για 20 και 3η για 4 – συνολικά 39 εκτιμήσεις). Σημαντικό επίσης αποτελεί

το στοιχείο ότι δεν θεωρείται αποτελεσματική, (1η επιλογή για 2 στελέχη, 2η για 4 και

3η για 10 – συνολικά 16 εκτιμήσεις). Πρόσθετα επισημαίνεται ότι οι συμμετέχοντες

υπέδειξαν άλλα επτά πλεονεκτήματα, (βλ. Πίνακα 11).

Β4. Τα πιο σημαντικά μειονεκτήματα, είναι η «διαχρονική σταθερότητα», (1η

επιλογή για 23 στελέχη, 2η για 13 και 3η για 18 – συνολικά 54 σταθμίσεις), η

«έλλειψη αξιολόγησης», (1η ιεράρχηση για 16 ερωτώμενους, 2η για 21 και 3η για 11 –

συνολικά 48 επιλογές) ενώ αναγνωρίζεται και η «έλλειψη αποδοτικότητας», (1η

επιλογή για 13 στελέχη, 2η για 13 και 3η για 17 – συνολικά 43 αποτιμήσεις). Το ότι ο

παράγοντας «διαχρονική σταθερότητα», επιλέχθηκε ως πλεονέκτημα και ταυτόχρονα

ως μειονέκτημα από τους ερωτώμενους, δεν θα πρέπει να μας εκπλήττει, καθόσον

δύναται να υπάρχουν θετικές και αρνητικές συνιστώσες στον ίδιο συντελεστή.

Επιπλέον σημειώνεται ότι οι ερωτώμενοι πρότειναν άλλα είκοσι μειονεκτήματα - (βλ.

Πίνακα 13).

Β5. Ειδικότερα όσον αφορά στη συσχέτιση των απόψεων των συμμετεχόντων

για την υφιστάμενη δομή, με πληροφορίες σχετικές με αυτήν την διάρθρωση,

προέκυψαν τα ακόλουθα συμπεράσματα: όσο δυσμενέστερα την αξιολογούν οι

συμμετέχοντες, τόσο αυξάνεται σημαντικά το ποσοστό εκείνων που θεωρούν ότι θα

πρέπει αυτή «να τροποποιηθεί ριζικά». Επίσης, όσο δυσμενέστερα τα στελέχη την

χαρακτηρίζουν, τόσο αυξάνεται σημαντικά το ποσοστό εκείνων που αξιολογούν τη

171

σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν

ως «ανεπαρκή» ή «ανύπαρκτη». Από την άλλη πλευρά η θετική αξιολόγηση της

υφιστάμενης δομής από τα στελέχη σχετίζεται με «οριακές βελτιώσεις» της καθώς

και με «πολύ καλή /καλή» αξιολόγηση της σύνδεσης του περιεχομένου σπουδών,

μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, (βλ. Πίνακα 73 - ερωτήσεις 12, 16 &

25).

Β6. Από την εφαρμογή πολυπαραγοντικής γραμμικής παλινδρόμησης με

εξαρτημένη μεταβλητή την αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής από τους

συμμετέχοντες, (ερώτηση υπ. αρ. 12) και ανεξάρτητες το αν στην εκπαιδευτική τους

μονάδα εφαρμόζονται: συστηματική εσωτερική αξιολόγηση, (ερώτηση υπ. αρ. 33),

στρατηγικός προγραμματισμός – σχεδιασμός, (ερώτηση υπ. αρ. 42) και σχέδιο

βελτίωσης, (ερώτηση υπ. αρ. 48) δεν προέκυψαν στατιστικά σημαντικά

αποτελέσματα, (βλ. Πίνακα 80).

Γ. Ιδιαίτερα όσον αφορά στις επόμενες ερωτήσεις με αρ. 15 και 17, (σχετικά

με τους κυριότερους τρόπους με τους οποίους μπορούν να μειωθούν / εξαλειφθούν

τα μειονεκτήματα της υφιστάμενης διάρθρωσης και με την υποβολή προτάσεων για

τη βελτίωση της υφιστάμενης δομής, αντίστοιχα) οι οποίες συνδέουν και την

προηγούμενη παράγραφο με το θέμα της ριζικής μεταβολής της δομής, διαπιστώσαμε

τα κάτωθι:

Γ1. Η «δημιουργία ενιαίου φορέα», (1η επιλογή για 21 στελέχη, 2η για 14 και

3η για 5 – συνολικά 40 εκτιμήσεις), η «επανεξέταση της δομής», (1η στάθμιση για 21

συμμετέχοντες, 2η για 6 και 3η για 10 – συνολικά 37 μετρήσεις) και ο

«εκσυγχρονισμός του θεσμικού πλαισίου», (1η ιεράρχηση για 10 ερωτώμενους, 2η για

22 και 3η για 12 – συνολικά 44 εκτιμήσεις), αναφέρθηκαν ως κύριες μέθοδοι. Επίσης

υπήρξαν από τα στελέχη οκτώ πρόσθετες εισηγήσεις, (βλ. Πίνακα 15).

Γ2. Το μεγαλύτερο ποσοστό, 41% των συμμετεχόντων, επέλεξε τη

«δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό» του, ώστε

να βελτιωθεί η υφιστάμενη δομή. Διαπιστώθηκαν ωστόσο σημαντικές

διαφοροποιήσεις, (υψηλότερα ποσοστά για ΓΕΝ/Β2, ΣΜΥΝ και ΣΔΕΠΝ). Το 35%

των συμμετεχόντων προτίμησε τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν,

ανά κατηγορία προσωπικού» - με αυξημένο ποσοστό του ΚΕΠΑΛ, (57%) και το 13%

τη «δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού».

Παρατηρήθηκε ότι οι συμμετέχοντες από τη ΣΝΔ διαφοροποιούνται στην απάντησή

172

τους, ζητώντας σε ποσοστό 19% και παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές,

χωρίς να επιθυμούν ωστόσο να ενταχθούν σε ένα ΑΣΕΙ/Ε.Δ. Διαπιστώθηκε ότι από

την κατηγορία των ενστόλων η σχετική πλειοψηφία (45,4%) επέλεξε τη «δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό», σε αντίθεση με το

πολιτικό προσωπικό το οποίο προτίμησε με μεγάλη πλειοψηφία τη «δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού». Τη «δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό», επέλεξε η πλειοψηφία

των στελεχών της διοίκησης εκπαίδευσης ενώ οι άλλες δύο κατηγορίες προτίμησαν

τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού».

Γ3. Από τη συσχέτιση των προτάσεων για βελτίωση της υφιστάμενης δομής

με την ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της, εξάχθηκε ότι τα

αποτελέσματα μεταξύ αυτών των απαντήσεων ήταν συμβατά και δεν διέφερε

σημαντικά η ιεράρχηση των προτάσεων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της

υπάρχουσας διάρθρωσης σε σχέση με τις εισηγήσεις για τη βελτίωσή της, (βλ.

Πίνακα 77 - ερωτήσεις 15 & 17).

Γ4. Από τη συσχέτιση της υποστήριξης της δημιουργίας ενιαίου φορέα

εκπαίδευσης στο Π.Ν με άλλους παράγοντες σχετικούς με την υπάρχουσα δομή, (βλ.

Πίνακα 74 - ερωτήσεις 15 & 26) διακριβώθηκε ότι δεν υπήρξε σημαντική

διαφοροποίηση στην ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της

υφιστάμενης δομής, ανάλογα με το αν υποστηρίζουν οι συμμετέχοντες τη δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν.

Γ5. Από τη συσχέτιση της ιεράρχησης των κατευθύνσεων, ως προς τις οποίες

θα γίνει η ριζική αλλαγή της υπάρχουσας δομής με την ιεράρχηση των τρόπων

εξάλειψης των μειονεκτημάτων της, (βλ. Πίνακα 78 - ερωτήσεις 15 & 23) δεν

βρέθηκαν στατιστικά σημαντικά αποτελέσματα, μεταξύ των απαντήσεων στις δυο

αυτές ερωτήσεις.

Δ. Στο επόμενο κύριο ζήτημα σχετικά με τη ριζική μεταβολή της υφισταμένης

διάρθρωσης του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, (ερωτήσεις με αρ. 22 - 30)

εξακριβώθηκαν τα εξής:

Δ1. Το 80% των συμμετεχόντων την υποστήριξε, (τα στελέχη της ΣΝΔ και

της ΣΔΕΠΝ, το πολιτικό προσωπικό και οι συμμετέχοντες με αυξημένη διδακτική

προϋπηρεσία συμφώνησαν με μικρότερα ποσοστά). Το 20% διαφώνησε – 14,5% των

στελεχών υπεράσπισαν τη βελτίωση της σε ορισμένα μόνο σημεία, (στην

173

προηγούμενη ερώτηση υπ. αρ. 16). Στην περίπτωση αυτή απάντησαν στις επιλογές

της ουσιαστικής βελτίωσης της υπάρχουσας δομής (59%) και της βελτίωσής της σε

ορισμένα μόνο σημεία (41%), (βλ. Πίνακα 76 - ερωτήσεις 16 & 22).

Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους οι συμμετέχοντες θεωρούν ότι δεν χρειάζεται

ριζική αλλαγή είναι η «ανεπάρκεια πόρων» και οι «αυξήσεις προβλημάτων».

Η κυριότερη αλλαγή που πρέπει να γίνει στην υπάρχουσα διάρθρωση είναι η

«δημιουργία ενιαίου φορέα», (1η επιλογή για 46 στελέχη και 2η για 8 – συνολικά 54

μετρήσεις). Η «δημιουργία ενιαίου φορέα» αποτέλεσε πρώτη επιλογή για ένστολους

και μη, για τα στελέχη με αυξημένη εμπειρία και για τους εκπαιδευτές και το

δυναμικό της διοίκησης εκπαίδευσης. Η ‘’σύνδεση’’ με ΑΕΙ, υποστηρίχθηκε ως

πρώτη επιλογή από τα στελέχη του ΚΕΠΑΛ και ως δεύτερη επιλογή από τα στελέχη

όλων των Σχολών. Από τη συσχέτιση της πρότασης για ριζική αλλαγή με το πώς θα

έπρεπε να είναι η δομή αυτή, προέκυψε ότι όσο περισσότερο τα στελέχη θεωρούν ότι

πρέπει να αλλάξει η υφιστάμενη δομή τόσο αυξάνεται σημαντικά το ποσοστό

εκείνων που ισχυρίζονται ότι πρέπει να γίνει ριζική μεταβολή του, (βλ. Πίνακα 76 -

ερωτήσεις 16 & 22).

Δ2. Σχετικά με την δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν,

(ερώτηση με αρ. 26) η συντριπτική πλειοψηφία (83%) των συμμετεχόντων την

υποστήριξαν, (ωστόσο αξιοσημείωτα είναι τα ποσοστά, 37% των στελεχών της ΣΝΔ

και το 31% του πολιτικού προσωπικού τα οποία δεν συμφώνησαν με τη δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν. Σημειώνουμε ωστόσο την υψηλή μεταξύ τους

συσχέτιση καθόσον το πολιτικό προσωπικό υπηρετεί κατά κύριο λόγο στη ΣΝΔ.

Υψηλή διαφοροποίηση επίσης παρατηρούμε μεταξύ των στελεχών με αυξημένη

εμπειρία στους δυο τομείς - διοικητικό και διδακτικό).

Οι κυριότεροι λόγοι για τον οποίο θεωρούν οι συμμετέχοντες ότι πρέπει να

δημιουργηθεί ενιαίος φορέας εκπαίδευσης στο Π.Ν είναι η «βελτιστοποίηση έργου»

(1η ιεράρχηση για 35 στελέχη και 2η για 10 – συνολικά 45 επιλογές) και έπεται η

«αύξηση της αποδοτικότητας» (1η στάθμιση για 12 συμμετέχοντες και 2η για 16 –

συνολικά 28 μετρήσεις). Πρόσθετες εισηγήσεις των στελεχών αποτέλεσαν:

«αναβάθμιση εκπ. κύρους», «κοινή μεθοδολογία στη διάγνωση εκπαιδευτικών

αναγκών, σύνθεση παραγόντων και δημιουργία αρθρωτού συστήματος εκπαίδευσης και

συνεχούς επιμόρφωσης με όρους συνεχούς βελτίωσης και διαχείρισης γνώσης», «κοινή

νοοτροπία», «κοινοί στόχοι».

174

Δ3. Επιπλέον εξακριβώθηκαν τα ακόλουθα: δεν υπήρχε σημαντική

διαφοροποίηση στην ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της

υφιστάμενης δομής ανάλογα με το αν υποστηρίζουν οι συμμετέχοντες τη δημιουργία

ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, (βλ. Πίνακα 74 - ερωτήσεις 15 & 26). Το

ποσοστό υποστήριξης «δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν», αφορά

στη σχετική πλειοψηφία όλο το προσωπικό του (46%), με σημαντική όμως επιλογή,

αυτή της ανά κατηγορίας προσωπικού, (30%). Ειδικότερα το ποσοστό υποστήριξης

«δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν», ήταν σημαντικά χαμηλότερο,

στους συμμετέχοντες που πρότειναν προκειμένου να βελτιωθεί η υφιστάμενη δομή,

παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές ή δημιουργία ενιαίων φορέων

εκπαίδευσης στο Π.Ν ανά κατηγορία προσωπικού, (βλ. Πίνακα 75 - ερωτήσεις 17 &

26). Από τη συσχέτιση της ιεράρχησης των κατευθύνσεων, ως προς τις οποίες θα

γίνει η ριζική αλλαγή της υπάρχουσας δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του

Π.Ν, με την ιεράρχηση των τρόπων εξάλειψης των μειονεκτημάτων της, απορρέει ότι

δεν ήταν σημαντικά συναρτώμενες οι απαντήσεις αυτές, (βλ. Πίνακα 78 - ερωτήσεις

15 & 23).

Δ4. Από την πολυπαραγοντική γραμμική παλινδρόμηση, με εξαρτημένη

μεταβλητή την αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής και ανεξάρτητες το αν θα πρέπει

να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα διάρθρωση, αν υποστηρίζουν τη δημιουργία ενιαίου

φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν και το τι θα πρέπει να γίνει με αυτήν τη δομή, (βλ.

Πίνακα 79 - ερωτήσεις 12, 16, 22 & 26) συνάγεται να σχετίζεται η εξαρτημένη

μεταβλητή μόνο με την τελευταία: τα στελέχη που θεωρούσαν ότι έπρεπε να

βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία η υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν, αξιολόγησαν ως δυσμενέστερη την υπάρχουσα δομή σε

σύγκριση με τα άτομα που θεωρούσαν ότι πρέπει να βελτιωθεί μόνο σε ορισμένα

σημεία. Οι συμμετέχοντες που υποστήριξαν ότι έπρεπε να τροποποιηθεί ριζικά η

υπάρχουσα διάρθρωση, αξιολόγησαν ως δυσμενέστερη την υφιστάμενη δομή σε

σύγκριση με τα άτομα που ισχυρίστηκαν ότι πρέπει να βελτιωθεί μόνο σε ορισμένα

σημεία.

Δ5. Από την εφαρμογή πολυπαραγοντικής λογαριθμιστικής παλινδρόμησης,

με εξαρτημένη μεταβλητή την πρόταση για ριζική αλλαγή στην υπάρχουσα δομή και

ανεξάρτητες το αν στην εκπαιδευτική μονάδα εφαρμόζονται: συστηματική εσωτερική

αξιολόγηση, (ερώτηση υπ. αρ. 33), στρατηγικός προγραμματισμός – σχεδιασμός,

(ερώτηση υπ. αρ. 42) και σχέδιο βελτίωσης, (ερώτηση υπ. αρ. 48), (βλ. Πίνακα 82)

175

δεν προέκυψαν αποτελέσματα τα οποία να στηρίζουν τη συσχέτιση των

αναφερομένων παραγόντων.

Ε. Από τις απαντήσεις των στελεχών στις ερωτήσεις με αρ. 20, 29, 30, 25 και

32, εξάγονται αντίστοιχα τα κάτωθι πορίσματα:

Ε1. Ο κυριότερος τρόπος για να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά, οι

αρνητικές στάσεις και οι αντιστάσεις στην αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν, είναι η ύπαρξη «αποφασιστικής ηγεσίας», (1η επιλογή για 43

συμμετέχοντες και 2η για 17 – συνολικά 60 εκτιμήσεις) και ακολουθεί η

«επιμόρφωση του προσωπικού», (1η προτεραιότητα για 17 στελέχη και 2η για 16 –

συνολικά 33 επιλογές).

Ε2. Σχετικά με τον φορέα που θα πρέπει να αναλάβει αυτήν την οργανωσιακή

αλλαγή, το 30% των στελεχών προτείνει «μικτή επιτροπή» και το 20% «ανεξάρτητη

επιτροπή», (το άλλο 50% διανέμεται μεταξύ ΓΕΝ, ΔΝΕ και ΣΝΔ).

Ε3. Οι βασικότερες προϋποθέσεις για την επιτυχία της οργανωσιακής

αλλαγής στη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, είναι η ύπαρξη

«αποφασιστικής ηγεσίας», (1η ιεράρχηση για 32 στελέχη και 2η για 17 – συνολικά 49

επιλογές) και ο «κατάλληλος σχεδιασμός», (1η στάθμιση για 28 συμμετέχοντες και 2η

για 24 – συνολικά 52 μετρήσεις).

Ε4. Η πλειοψηφία των στελεχών (47,0%) χαρακτηρίζουν ως «μέτρια» τη

σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν.

Το 19% υποστηρίζει την «ανεπάρκεια», (το 11% την εκτιμά ως «ανύπαρκτη»).

Σημειώνεται ότι τα θετικά αποτελέσματα αυτής της αξιολόγησης είναι μειωμένα από

τα αντίστοιχα για την υφιστάμενη δομή, (βλ. δεδομένα Πίνακα 7).

Ε5. Από τους κυριότερους παράγοντες που επηρεάζουν τη μελλοντική

κατάσταση των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν είναι η «ανάπτυξη τεχνολογίας»,

(θετική εξέλιξη – 1η επιλογή για 30 στελέχη και 2η για 15 – σύνολο 45 μετρήσεις) και

ο «περιορισμός πόρων», (αρνητικός συντελεστής – 1η προτεραιότητα για 35

συμμετέχοντες και 2η για 25 – σύνολο 60 απαντήσεις).

ΣΤ. Όσον αφορά στην εφαρμογή στις εκπαιδευτικές μονάδες του Π.Ν

συστηματικής εσωτερικής αξιολόγησης, στρατηγικού προγραμματισμού –

176

σχεδιασμού, σχεδίου βελτίωσης, (αντίστοιχες ερωτήσεις με αρ. 33, 42, και 48), τα

αποτελέσματα είναι μάλλον απαισιόδοξα:

ΣΤ1. Μόνο το 24% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι διεξάγεται συστηματική

εσωτερική αξιολόγηση στην εκπαιδευτική τους μονάδα, (το 50% προερχόταν από τη

ΣΝΔ), αν και η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών θεωρεί απαραίτητη τη

συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής τους μονάδας και συμφωνεί

στο ότι ο κύριος σκοπός της αξιολόγησης είναι η «βελτίωση της συνολικής

αποτελεσματικότητας του οργανισμού». Η διαφοροποίηση του ποσοστού του

πολιτικού προσωπικού πιστοποιεί ότι στη ΣΝΔ από το τρέχον ακαδ. έτος

εφαρμόζεται συγκεκριμένο μοντέλο αξιολόγησης των εκπαιδευτών από τους

Ναυτικούς Δοκίμους, (βλ. τελευταίο στοιχείο Πίνακα 13).

ΣΤ2. Το 21% των ερωτώμενων απάντησε ότι εφαρμόζεται προγραμματισμός

- σχεδιασμός στην εκπαιδευτική τους μονάδα, (26% για τη ΣΝΔ). Το 42% των

συμμετεχόντων θεωρεί ότι ανήκει σε εκπαιδευτική μονάδα στην οποία εφαρμόζεται

σχέδιο βελτίωσης, αν και από αυτούς ένα πλειοψηφικό ποσοστό (59%), δεν είναι

ικανοποιημένοι από αυτό με κυριότερες τις αιτίες: «δεν προβλέπει ικανούς πόρους»

και «δεν είναι ολοκληρωμένο». Τέλος συμπληρωματικά προτάθηκαν από τους

συμμετέχοντες τα εξής: «δεν είναι ρεαλιστικό», «δεν έχει διαχυθεί», «έλλειψη

γνώσεων από το προσωπικό που το συνέταξε».

Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους δεν εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης στην

μονάδα των συμμετεχόντων είναι η «έλλειψη οράματος», τα «σύνθετα προβλήματα»

και η «ανεπάρκεια πόρων».

ΣΤ3. Το 47% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι πρέπει να διενεργείται

εσωτερική και εξωτερική αξιολόγηση στην εκπαιδευτική μονάδα, (μεγαλύτερο το

ποσοστό από ΚΕΠΑΛ, ΓΕΝ/Β2, ΣΜΥΝ). Το 35% των στελεχών υποστηρίζει ότι θα

πρέπει να προηγηθεί η εσωτερική αξιολόγηση, (και σε αυτήν την ερώτηση υπάρχει

διαφοροποίηση της ΣΝΔ υπέρ της εσωτερικής αξιολόγησης, λόγω της ήδη

διεξαγωγής της καθώς και για τα στελέχη που υπηρετούν στη διοίκηση της

εκπαίδευσης και για τους εκπαιδευτές).

ΣΤ4. Από την εφαρμογή πολυπαραγοντικής λογαριθμιστικής παλινδρόμησης,

με εξαρτημένη μεταβλητή την εφαρμογή συστηματικής εσωτερικής αξιολόγησης της

εκπαιδευτικής μονάδας των συμμετεχόντων και ανεξάρτητες την εφαρμογή

στρατηγικού προγραμματισμού - σχεδιασμού και σχεδίου βελτίωσης της

εκπαιδευτικής τους μονάδας, (βλ. Πίνακα 83 - ερωτήσεις 33, 42 & 48) υπολογίστηκε

177

η πρώτη μεταβλητή να σχετίζεται σημαντικά με τις ανεξάρτητες, [τα στελέχη που

υπηρετούν σε εκπ. μονάδα όπου εφαρμόζεται στρατηγικός προγραμματισμός-

σχεδιασμός, (σχέδιο βελτίωσης της εκπαιδευτικής τους μονάδας), είχαν 5,23 (3,83)

φορές υψηλότερη πιθανότητα να εφαρμόζεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση

στην εκπαιδευτική τους μονάδα].

Ζ. Ο παράγοντας της «ηγεσίας» και της «αποφασιστικής ηγεσίας»

παρουσιάζεται σύμφωνα με τις απαντήσεις των ερωτώμενων να διαδραματίζει, έστω

και δυνητικά σημαντικό ρόλο. Από τα στοιχεία των Πινάκων 25-28 διαφαίνεται ως

κρίσιμη μεταβλητή σύμφωνα με τους συμμετέχοντες της «αποφασιστικής ηγεσίας»,

για την επιτυχημένη προώθηση της αλλαγής στη διάρθρωση του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν. Ειδικότερα:

Ζ1. Από τις οκτώ προαναφερόμενες στο ερωτηματολόγιο επιλογές, για την

ιεράρχησή τους ως τα πιο σημαντικά προβλήματα για την εμπόδιση της βελτίωσης

της υφιστάμενης δομής, η «ηγεσία» αποτέλεσε έναν από τους σημαντικούς

συντελεστές, (συνολικά 35 στελέχη τη στάθμισαν – στην ερώτηση με αρ. 18).

Ζ2. Ως ένα από τα κυριότερα μέσα με τα οποία θα πρέπει να πραγματοποιηθεί

η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν προκρίθηκε η επιλογή

της «αποφασιστικής ηγεσίας», (ερώτηση με αρ. 19).

Ζ3. Άλλωστε ο κυριότερος τρόπος για να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά,

οι αρνητικές στάσεις και οι αντιστάσεις στην αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού

συστήματος του Π.Ν είναι η ύπαρξη «αποφασιστικής ηγεσίας», (συνολικά 60 άτομα

την επέλεξαν στην ερώτηση με αρ. 20).

Ζ4. Επιπλέον ως μια από τις βασικότερες προϋποθέσεις για την επιτυχία της

εν λόγω οργανωσιακής αλλαγής θεωρήθηκε η ύπαρξη «αποφασιστικής ηγεσίας»,

(ερώτηση με αρ. 30).

Η. Οι συμμετέχοντες στην ερώτηση (ιεράρχηση δυο επιλογών) με αρ. 40: «με

ποια κριτήρια πιστεύετε ότι θα πρέπει να αξιολογείται το έργο σας;», απάντησαν ως

εξής: συνολικά 59 άτομα προέκριναν την «αποτελεσματικότητα» και 41 στελέχη την

«αποδοτικότητα». Ωστόσο θεωρούμε ότι αυτές οι έννοιες θα πρέπει να πρέπει να

γίνουν περισσότερο σαφείς για τα στελέχη του Π.Ν, εφόσον δεν δύναται κάποιος να

είναι «αποδοτικός» δίχως να είναι πρώτα «αποτελεσματικός». (Στις Ε.Δ κυρίως στο

178

παρελθόν αλλά ακόμη και στη σύγχρονη εποχή, πολλές φορές προέχει η

αποτελεσματικότητα – έναντι οποιουδήποτε κόστους).

Θ. Τα αποτελέσματα στις δυο ερωτήσεις που είχαν τεθεί στο ερωτηματολόγιο,

σχετικά με το αν τα στελέχη συμφωνούσαν σε ισάριθμες γενικού τύπου προτάσεις,

ήταν αναμενόμενα και επιβεβαίωναν τη συνειδητή συμπλήρωσή του.

Θ1. Στην ερώτηση με αρ. 21: «Συμφωνείτε με την πρόταση: «οι απόπειρες

αλλαγής σε εκτεταμένα συστήματα, όπως οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί, κατά μεγάλο

ποσοστό αποτυγχάνουν επειδή η ηγεσία του οργανισμού δεν εκτιμά τη συνθετότητα

του παρεμβατικού έργου και την ανάγκη ενδελεχούς μελέτης του αλλά

επικεντρώνεται στη «δράση» και στα «γρήγορα και άμεσα αποτελέσματα» η

πλειοψηφία των συμμετεχόντων συμφωνούσε αρκετά (συμφωνούσε απόλυτα), με το

ποσοστό να φτάνει το 55%, (35%).

Θ2. Στην ερώτηση με αρ. 31: «Συμφωνείτε με την πρόταση: «η ικανότητα

ενός οργανισμού να σχεδιάζει και να υλοποιεί αλλαγές, να επαναπροσδιορίζει

διαρκώς τον εαυτό του και να δημιουργεί τις εξελίξεις στο περιβάλλον του αποτελεί

προϋπόθεση συνεχούς επιτυχίας», η πλειοψηφία των ερωτώμενων συμφωνούσε

απόλυτα (συμφωνούσε αρκετά), με το ποσοστό να φτάνει το 77%, (23%).

Ι. Ειδικότερα όσον αφορά στις διαφοροποιήσεις των απαντήσεων των

συμμετεχόντων ανάλογα με τα γενικά τους στοιχεία, προκύπτουν τα εξής:

Ι1. Δεν συμφωνεί με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν το

37% των στελεχών της ΣΝΔ και το 31% του πολιτικού προσωπικού, (ωστόσο

υπάρχει υψηλή μεταξύ τους συσχέτιση καθόσον το πολιτικό προσωπικό υπηρετεί

κατά κύριο λόγο στη ΣΝΔ). Οι συμμετέχοντες από τη ΣΝΔ προκρίνουν σε ποσοστό

19% παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές, χωρίς να επιθυμούν ωστόσο να

ενταχθούν σε ένα ΑΣΕΙ/Ε.Δ.

Ι2. Τα ποσοστά των στελεχών των σχολών (ΣΝΔ και ΣΜΥΝ) που αξιολογούν

την υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, ως «καλή», είναι

σχετικά αυξημένα. Πρόσθετα το πολιτικό προσωπικό αξιολογεί καλύτερα την

υφιστάμενη δομή, ωστόσο αυτό προέρχεται κυρίως από τη ΣΝΔ ενώ στα στελέχη με

εμπειρία άνω των 36 μηνών, αυξάνεται σημαντικά η θετική αξιολόγηση της δομής,

στο 33%. Το δυναμικό από τη ΣΝΔ και το καθηγητικό προσωπικό υποστηρίζουν με

αυξημένα ποσοστά τη «βελτίωση» της υφισταμένης δομής, τα στελέχη της ΣΜΥΝ

179

και της ΣΔΕΠΝ και οι ερωτώμενοι με εμπειρία στο διοικητικό τομέα την

«ουσιαστική της βελτίωση» και του ΚΕΠΑΛ την «ριζική της τροποποίηση».

Ι3. Επισημαίνονται επίσης από τα στοιχεία των Πινάκων 36 και 37 οι

διαφοροποιήσεις των ποσοστών σε ΔΝΕ, ΣΝΔ, ΣΜΥΝ και ΣΔΕΠΝ, μεταξύ

ενστόλων και πολιτικού προσωπικού, (οι πρώτοι υποστηρίζουν τη σύνδεση του

περιεχομένου σπουδών μεταξύ των εκπ. μονάδων του Π.Ν, ως «ανεπαρκή», οι

δεύτεροι ως «ανύπαρκτη») και μεταξύ των στελεχών με αυξημένη εμπειρία στους

δυο τομείς.

Ι4. Από το 24% των συμμετεχόντων που δήλωσε ότι διεξάγεται συστηματική

εσωτερική αξιολόγηση στην εκπαιδευτική τους μονάδα, το 50% προερχόταν από τη

ΣΝΔ. Η διαφοροποίηση του ποσοστού του πολιτικού προσωπικού επιβεβαιώνει ότι

στη ΣΝΔ από το τρέχον ακαδ. έτος εφαρμόζεται συγκεκριμένο μοντέλο αξιολόγησης

των εκπαιδευτών από τους Ναυτικούς Δοκίμους. Πρόσθετα παρατηρήθηκε

διαφοροποίηση του προσωπικού της ΣΝΔ υπέρ της εσωτερικής αξιολόγησης, πιθανόν

λόγω του ότι ήδη διεξάγεται σε κάποια μορφή.

Ι5. Στις ερωτήσεις με αρ. 36 και 47 από τα στελέχη ΣΜΥΝ και το ΚΕΠΑΛ

δόθηκε βαρύτητα στον παράγοντα: «μετακινήσεις προσωπικού», γεγονός που τον

επιβεβαιώνει ένα από τα σημαντικά τους προβλήματα, (δεν διαθέτουν «μόνιμο»

καθηγητικό δυναμικό αλλά «εποχιακό –ωρομίσθιο»).

ΙΑ. Ιδιαίτερα όσον αφορά στις προτάσεις και τις εισηγήσεις των

συμμετεχόντων, συμπλήρωση στις ερωτήσεις τυχόν προσωπικών τους εκτιμήσεων,

στον Πίνακα 6.1 καταγράφεται ο συνολικός αριθμός τους, ανά ερώτηση (στην οποία

υπήρξε τουλάχιστον μια απάντηση) και αριθμού επιλογών κάθε ερώτησης.

Σημειώνεται ότι από τις 25 ερωτήσεις σ΄ αυτές με αρ. 14, 15, 13, 47, 17 και 20

αναγράφηκε ποσοστό άνω του 55% του συνολικού αριθμού των προτάσεων των

στελεχών, (στην ερώτηση με αρ. 14 το 21%).

ΙΒ. Τέλος το 87% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι το ερωτηματολόγιο που

συμπλήρωσε, βοήθησε «πολύ» και «αρκετά» στο να αποτυπώσουν τις απόψεις τους,

σχετικά με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν.

180

Στον πίνακα που ακολουθεί, καταγράφονται οι αριθμοί των «ανοικτών» ερωτήσεων, των επιλογών τους και των προτάσεων των συμμετεχόντων.

Πίνακας 7.1

ΑΝΟΙΚΤΕΣ

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

Α/Α

ΑΡΙΘΜΟΣ

ΕΠΙΛΟΓΩΝ

ΑΡΙΘΜΟΣ

ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ

ΣΤΕΛΕΧΩΝ

ΑΝΟΙΚΤΕΣ

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

Α/Α

ΑΡΙΘΜΟΣ

ΕΠΙΛΟΓΩΝ

ΑΡΙΘΜΟΣ

ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ

ΣΤΕΛΕΧΩΝ

13 3 7 30 2 314 3 20 32 2 215 3 8 34 2 217 1 5 36 2 318 3 2 37 2 219 2 1 38 1 120 2 5 39 1 223 2 2 40 2 324 2 2 44 1 125 1 3 47 2 727 2 5 50 2 328 2 2 51 2 129 1 2 (25) ΣΥΝΟΛΑ (94)

Πηγή: Ερωτηματολόγια εργασίας

7.2 Τελικά Πορίσματα - Προτάσεις Πολιτικής

Από την επεξεργασία σε δεύτερο στάδιο των αποτελεσμάτων της έρευνας,

συνάγονται τα παρακάτω συμπεράσματα, σε σχέση με τα κύρια ερευνητικά

ερωτήματα και τους επιμέρους στόχους, που τέθηκαν στην αρχή της εκπόνησης της

εργασίας:

Α. Αρχικά στο θέμα της αξιολόγησης της υφιστάμενης δομής του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, από τα στελέχη του: 50% την χαρακτήρισε

«μέτρια», το 30% «πολύ καλή - καλή» και το 18% «ακατάλληλη». Διαπιστώθηκε ότι

μόνο τα ποσοστά των ερωτώμενων των ΣΝΔ και ΣΜΥΝ που την αξιολογούν ως

«καλή», είναι σχετικά αυξημένα ενώ αυξημένα ποσοστά «ακαταλληλότητας» στη

δομή, αποδίδουν τα στελέχη ΔΝΕ, ΣΔΕΠΝ και ΚΕΠΑΛ. Από την άλλη πλευρά το

60% των στελεχών που υπηρετούν στις δυο κύριες μονάδες Διοίκησης της

Εκπαίδευσης στο Π.Ν (ΓΕΝ/Β2 & ΔΝΕ) την χαρακτηρίζουν ως «μέτρια». Επίσης το

πολιτικό προσωπικό αξιολογεί καλύτερα την υφιστάμενη δομή, ωστόσο αυτό

προέρχεται κυρίως από τη ΣΝΔ. Σημειώνεται ότι από το δυναμικό που υπηρετεί σε

θέσεις «Διοίκησης Εκπαίδευσης», μόνο ένα ποσοστό του 20% έχει θετική

αξιολόγηση για την υφιστάμενη δομή. Αξιοσημείωτο είναι επίσης ότι στα στελέχη με

181

εμπειρία άνω των 36 μηνών, αυξάνεται σημαντικά η θετική αξιολόγηση της δομής,

στο 33%.

Επικουρικά η πλειοψηφία των στελεχών (47,0%) χαρακτηρίζει ως «μέτρια» τη

σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν.

Το 19% υποστηρίζει την «ανεπάρκεια», (το 11% την εκτιμά ως «ανύπαρκτη»).

Σημειώνεται ότι τα θετικά αποτελέσματα αυτής της αξιολόγησης είναι μειωμένα σε

σχέση με τα αντίστοιχα για την υφιστάμενη δομή.

Β. Στο ζήτημα της συμφωνίας των στελεχών του Π.Ν με την αναθεώρηση της

δομής του εκπαιδευτικού του συστήματος: η αρνητική αξιολόγηση της υπάρχουσας

διάρθρωσης του συστήματος από τους συμμετέχοντες, (ερώτηση υπ. αρ. 12), οδήγησε

σε μια αναφορά πληθώρας μειονεκτημάτων και αδυναμιών, (στην ερώτηση υπ. αρ.

14) και σε προτάσεις για «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης», (1η επιλογή για

21 στελέχη, 2η για 14 και 3η για 5 – συνολικά 40 μετρήσεις), «επανεξέταση της

υφιστάμενης δομής», (1η επιλογή για 21 στελέχη, 2η για 6 και 3η για 10 – συνολικά 37

εκτιμήσεις), «εκσυγχρονισμό του θεσμικού πλαισίου». Επίσης υπήρξαν από τα

στελέχη οκτώ πρόσθετες προσωπικές εισηγήσεις.

Πρόσθετα τα στελέχη που θεωρούσαν ότι έπρεπε να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά

σημεία/ τροποποιηθεί ριζικά η υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του

Π.Ν, αξιολόγησαν ως δυσμενέστερη την υπάρχουσα δομή σε σύγκριση με τα άτομα

που θεωρούσαν ότι πρέπει να βελτιωθεί μόνο σε ορισμένα σημεία.

Γ. Με την προϋπόθεση της συμφωνίας των στελεχών στην αλλαγή της δομής,

ακολουθεί το πρώτο ερώτημα: «σε ποιο βαθμό;» Το 55% των συμμετεχόντων θεωρεί

ότι πρέπει να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς και το 30%

υποστήριξε την ριζική της τροποποίηση. Τα στελέχη από τη ΣΝΔ και το καθηγητικό

δυναμικό υποστηρίζουν με αυξημένα ποσοστά τη «βελτίωση» της υφισταμένης

δομής, τα στελέχη της ΣΜΥΝ και της ΣΔΕΠΝ και οι ερωτώμενοι με εμπειρία στο

διοικητικό τομέα την «ουσιαστική της βελτίωση» και του ΚΕΠΑΛ την «ριζική της

τροποποίηση». Σε επόμενη, πιο εξειδικευμένη ερώτηση, το 80% των ερωτώμενων

ισχυρίστηκε ότι πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή. Επιπλέον όσο

περισσότερο υποστηρίζουν ότι πρέπει να αλλάξει η υφιστάμενη δομή τόσο αυξάνεται

σημαντικά το ποσοστό εκείνων που θεωρούν ότι πρέπει να γίνει για ριζική μεταβολή

στην υπάρχουσα διάρθρωση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. Η όποια η

θετική αξιολόγηση της υφιστάμενης δομής από τα στελέχη σχετίζεται με «οριακές

182

βελτιώσεις» της καθώς και με «πολύ καλή /καλή» αξιολόγηση της σύνδεσης του

περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν.

Δ. Το δεύτερο ερώτημα αφορά: «προς ποια κατεύθυνση;» Τα στελέχη

συμφώνησαν και στις τρεις σχετικές ερωτήσεις (με αρ. 15, 17 και 23) στη

«δημιουργία ενιαίου φορέα». Το μεγαλύτερο ποσοστό, 41% των συμμετεχόντων,

επέλεξε τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για όλο το προσωπικό»

του, ώστε να βελτιωθεί η υφιστάμενη δομή. Παρατηρήθηκαν ωστόσο σημαντικές

διαφοροποιήσεις, (με υψηλότερα ποσοστά την υποστηρίζουν στελέχη ΓΕΝ/Β2,

ΣΜΥΝ και ΣΔΕΠΝ). Το 35% των συμμετεχόντων προτίμησε τη «δημιουργία ενιαίου

φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού» - με αυξημένο ποσοστό

του ΚΕΠΑΛ, (57%) και το 13% τη «δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις

Ε.Δ, ανά κατηγορία προσωπικού». Η «δημιουργία ενιαίου φορέα» αποτέλεσε πρώτη

επιλογή για ένστολους και μη, για τα στελέχη με αυξημένη εμπειρία και για τους

εκπαιδευτές και το δυναμικό της διοίκησης εκπαίδευσης. Επιπλέον διαπιστώθηκε ότι

οι συμμετέχοντες από τη ΣΝΔ διαφοροποιούνται στην απάντησή τους, ζητώντας σε

ποσοστό 19% και παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές, χωρίς να επιθυμούν

ωστόσο να ενταχθούν σε ένα ΑΣΕΙ/Ε.Δ. Από την κατηγορία των ενστόλων η σχετική

πλειοψηφία (45,4%) επέλεξε τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν,

για όλο το προσωπικό», σε αντίθεση με το πολιτικό προσωπικό το οποίο προτίμησε

με μεγάλη πλειοψηφία τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, ανά

κατηγορία προσωπικού». Τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν, για

όλο το προσωπικό», επέλεξε η πλειοψηφία των στελεχών της διοίκησης εκπαίδευσης

ενώ οι άλλες δύο κατηγορίες προτίμησαν τη «δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης

στο Π.Ν, ανά κατηγορία προσωπικού». Την ίδια πρόταση υποστήριξαν με σχετική

πλειοψηφία τα στελέχη με αυξημένη εμπειρία.

Στην υπ. αρ. 23 ερώτηση επιβεβαιώθηκε ότι η κυριότερη αλλαγή που πρέπει να γίνει

στην υπάρχουσα διάρθρωση είναι η «δημιουργία ενιαίου φορέα», (1η επιλογή για 46

στελέχη και 2η για 8 – συνολικά 54 καταμετρήσεις). Η ‘’σύνδεση’’ με ΑΕΙ,

υποστηρίχθηκε ως πρώτη επιλογή από τα στελέχη του ΚΕΠΑΛ και ως δεύτερη

επιλογή από τα στελέχη όλων των Σχολών. Σχετικά με την δημιουργία ενιαίου φορέα

εκπαίδευσης στο Π.Ν, (ερώτηση με αρ. 26) η συντριπτική πλειοψηφία (83%) των

συμμετεχόντων την υποστήριξαν, (ωστόσο αξιοσημείωτα είναι τα ποσοστά, 37% των

στελεχών της ΣΝΔ και το 31% του πολιτικού προσωπικού τα οποία δεν συμφώνησαν

183

με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν - υψηλή μεταξύ τους

συσχέτιση καθόσον το πολιτικό προσωπικό υπηρετεί κατά κύριο λόγο στη ΣΝΔ).

Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους οι συμμετέχοντες θεωρούν ότι πρέπει να

διαμορφωθεί ενιαίος φορέας εκπαίδευσης, είναι η «βελτιστοποίηση έργου» (1η

ιεράρχηση για 35 στελέχη και 2η για 10 – συνολικά 45 επιλογές) και έπεται η

«αύξηση της αποδοτικότητας» (1η στάθμιση για 12 συμμετέχοντες και 2η για 16 –

συνολικά 28 μετρήσεις) και αρκετές πρόσθετες προσωπικές εισηγήσεις: «αναβάθμιση

εκπ. κύρους», «κοινή μεθοδολογία στη διάγνωση εκπαιδευτικών αναγκών, σύνθεση

παραγόντων και δημιουργία αρθρωτού συστήματος εκπαίδευσης και συνεχούς

επιμόρφωσης με όρους συνεχούς βελτίωσης και διαχείρισης γνώσης», «κοινή

νοοτροπία», «κοινοί στόχοι».

Ε. Στα επόμενα δυο ερευνητικά αντικείμενα οι ερωτώμενοι θα απαντούσαν

στα εξής: «ποιος φορέας θα πρέπει να την αναλάβει;» και «πως θα αντιμετωπιστούν

τυχόν δυσκολίες - αντιδράσεις;» Από τους συμμετέχοντες 30% υποστήριξε τη

σύσταση «μικτής επιτροπής» και 20% τη συγκρότηση «ανεξάρτητης επιτροπής» ενώ

στο δεύτερο ερώτημα, τα στελέχη ιεράρχησαν την ύπαρξη «αποφασιστικής ηγεσίας»,

(60 άτομα πρώτη και δεύτερη επιλογή), την «επιμόρφωση του προσωπικού», (33

άτομα πρώτη και δεύτερη επιλογή) και τη διενέργεια «διαβουλεύσεων –

συζητήσεων», (28 άτομα πρώτη και δεύτερη επιλογή) και οριοθέτησαν ως βασικές

προϋποθέσεις την ύπαρξη «κατάλληλου σχεδιασμού», (52 άτομα πρώτη και δεύτερη

επιλογή) και «αποφασιστικής ηγεσίας», (49 συμμετέχοντες πρώτη και δεύτερη

επιλογή).

ΣΤ. Εκτός των ανωτέρω ορισμένα πρόσθετα συμπεράσματα θα μπορούσαν

να καταγραφούν: ο παράγοντας της «ηγεσίας» και της «αποφασιστικής ηγεσίας»

παρουσιάζεται σύμφωνα με τις απαντήσεις των ερωτώμενων να διαδραματίζει

σημαντικό ρόλο. Από τους κυριότερους παράγοντες που επηρεάζουν τη μελλοντική

κατάσταση των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν είναι η «ανάπτυξη τεχνολογίας»,

(θετική εξέλιξη) και ο «περιορισμός πόρων», (αρνητικός συντελεστής). Επίσης η

ικανοποίηση από τη συνεργασία των συμμετεχόντων τόσο με τους συναδέλφους τους

όσο και με το διοικητικό προσωπικό των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, βρέθηκε

να συσχετίζεται με το βαθμό αρμονικής συνεργασίας των τεσσάρων συστατικών της

δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του ΠΝ, (όσο λιγότερο ικανοποιημένοι ήταν τα

στελέχη από την συνεργασία τους με τους συναδέλφους τους/ με το διοικητικό

184

προσωπικό των εκπ. μονάδων, τόσο μικρότερος ήταν ο βαθμός αρμονικής

συνεργασίας των συστατικών της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν.

Όσον αφορά στην εφαρμογή στις εκπαιδευτικές μονάδες του Π.Ν συστηματικής

εσωτερικής αξιολόγησης, στρατηγικού προγραμματισμού – σχεδιασμού, σχεδίου

βελτίωσης: μόνο το 24% των στελεχών δήλωσε ότι διεξάγεται συστηματική

εσωτερική αξιολόγηση στην εκπαιδευτική τους μονάδα, (το 50% προερχόταν από τη

ΣΝΔ), αν και η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών θεωρεί απαραίτητη τη

συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής τους μονάδας και συμφωνεί

στο ότι ο κύριος σκοπός της αξιολόγησης είναι η «βελτίωση της συνολικής

αποτελεσματικότητας του οργανισμού». Το 21% των ερωτώμενων απάντησε ότι

εφαρμόζεται προγραμματισμός - σχεδιασμός στην εκπαιδευτική τους μονάδα, (26%

για τη ΣΝΔ). Το 42% των συμμετεχόντων θεωρεί ότι ανήκει σε εκπαιδευτική μονάδα

στην οποία εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης, αν και από αυτούς ένα πλειοψηφικό

ποσοστό (59%), δεν είναι ικανοποιημένοι από αυτό.

Στη συνέχεια της παρούσας εργασίας και με βάση τα αποτελέσματα και τα

συμπεράσματα της έρευνας, διατυπώνουμε ορισμένες προτάσεις πολιτικής είτε για

την περαιτέρω διερεύνηση συγκεκριμένων ζητημάτων είτε για την εφαρμογή τους σε

έναν αμιγή δημόσιο φορέα, με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, όπως είναι το Πολεμικό

Ναυτικό:

α. Να διεξαχθεί από το Π.Ν με βάση την παρούσα εργασία, ευρύτερη υπηρεσιακή

έρευνα, (ιδιαίτερη για κάθε σχολή και υπηρεσία) στην οποία να περιληφθεί το

μεγαλύτερο μέρος του ανθρωπίνου δυναμικού.

β. Να διαβιβαστεί η παρούσα μελέτη από το ΓΕΝ σε ΔΝΕ, ΣΝΔ, ΣΔΕΠΝ, ΣΜΥΝ και

ΚΕΠΑΛ, για ανάλογη αξιοποίηση και αποστολή σχετικών απόψεων, κριτικών

σχολίων, συμπληρωματικών παρατηρήσεων.

γ. Να αναζητηθεί στο μεταξύ κατάλληλος τρόπος σύνδεσης του περιεχομένου

σπουδών, των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν.

δ. Να εκδοθεί άμεσα διαταγή για έναρξη εφαρμογής σε κάθε εκπαιδευτική μονάδα

του Π.Ν, «πιλοτικής» εσωτερικής αξιολόγησης, σχεδίου βελτίωσης και στρατηγικού

σχεδιασμού – προγραμματισμού.

ε. Να δοθεί επείγουσα εντολή για έκδοση «οράματος» - εκτός της υπάρχουσας

«αποστολής», σε κάθε εκπαιδευτική μονάδα του Π.Ν.

185

στ. Να αναληφθούν ενέργειες για τη μείωση/εξάλειψη των μειονεκτημάτων της

υπάρχουσας δομής, τα οποία καταγράφηκαν από τους συμμετέχοντες, (βλ. Πίνακα

13).

ζ. Να ληφθούν μέτρα για τη μείωση των «μετακινήσεων καθηγητικού προσωπικού»

σε ΣΜΥΝ και ΚΕΠΑΛ, (διορισμός αξιωματικών – καθηγητών σε συγκεκριμένα

αντικείμενα, συμβάσεις τριετίας, ανανεούμενες ετησίως, συνδρομή από δυναμικό

ΣΝΔ).

η. Να δημιουργηθεί σε κάθε εκπαιδευτική μονάδα κοινή βάση δεδομένων –

πληροφοριακή εφαρμογή που θα περιλαμβάνει όλες τις πληροφορίες της δια βίου

εκπαίδευσης κάθε στελέχους.

θ. Να διαμορφωθεί για κάθε σπουδαστή – δόκιμο στέλεχος του Π.Ν, ειδικό μητρώο

ακαδημαϊκών προσόντων, (education portfolio).

ι. Να αξιοποιηθούν οι δυνατότητες που παρέχει η σύγχρονη τεχνολογία και να

διαμορφωθεί κατάλληλο εκπαιδευτικό υλικό, έντυπο ή ηλεκτρονικό, ώστε να

προωθηθούν μεταξύ άλλων και οι σύγχρονες μορφές εκπαίδευσης, οι οποίες

ανταποκρίνονται περισσότερο στις ιδιαιτερότητες και στα χαρακτηριστικά των

ενηλίκων εκπαιδευομένων, όπως της εξ αποστάσεως και της προσωπικής μελέτης σε

τόπο, χρόνο και συνθήκες που επιλέγει ο ίδιος ο διδασκόμενος.

ια. Να αναπτυχθούν συνεργασίες τόσο μεταξύ των στρατιωτικών εκπαιδευτικών

μονάδων εντός του Π.Ν και με τους άλλος Κλάδους (στο πλαίσιο της

διακλαδικότητας) καθώς και με ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, (εσωτερικού και

εξωτερικού).

ιβ. Να συντάσσεται ετήσια ακαδημαϊκή αναφορά, από κάθε εκπαιδευτική μονάδα

σχετικά με την υλοποίηση των προαναφερομένων, η οποία να υποβάλλεται μέχρι το

τέλος Σεπτεμβρίου.

ιγ. Να συγκροτηθεί στο Π.Ν Ομάδα (Στρατηγικού) Σχεδιασμού Εκπαίδευσης.

ιδ. Να αξιοποιηθεί το έφεδρο προσωπικό του Κλάδου, ανάλογα με τα προσόντα του.

ιε. Να ιδρυθεί Κέντρο Τεκμηρίωσης Εκπαίδευσης στη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων.

Πρόσθετα, κυρίως για τη διευκόλυνση της διεξαγωγής άλλων ανάλογων

ερευνών, ο συγγραφέας έκρινε ότι θα έπρεπε να καταγραφεί ο αρχικός σχεδιασμός

της παρούσας εργασίας. Αναλυτικότερα για την ολοκληρωμένη προσέγγιση και τη

διερεύνηση του συγκεκριμένου θέματος, η μελέτη αρχικά είχε τον αισιόδοξο στόχο

186

να αξιοποιήσει περισσότερες από μια μεθοδολογικές προσεγγίσεις, σχεδιάζοντας το

εξής πλαίσιο εργασίας:

πρώτα θα γινόταν μια εκτεταμένη αναφορά και θα αναλυόταν πολύπλευρα το

υφιστάμενο σύστημα οργάνωσης της εκπαίδευσης στο Π.Ν. Παράλληλα θα

διεξαγόταν επισκόπηση βιβλιογραφίας σχετικά με τη διοίκηση εκπαιδευτικών

μονάδων, την οργάνωση και τη δομή τους. Θα αναλυόταν η υπάρχουσα κατάσταση

του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. Θα παρουσιάζονταν οι γενικότεροι στόχοι

των μονάδων, (καθορίζονται στους επί μέρους Οργανισμούς των Σχολών και στους

αντίστοιχους Κανονισμούς Λειτουργίας τους) και οι εναλλακτικές επιλογές για την

οργάνωση και διοίκηση του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, (διατήρηση του

υφισταμένου καθεστώτος, ριζικές αλλαγές του συστήματος, ήπιες προσαρμογές και

σταδιακές τροποποιήσεις). Πρόσθετα θα επιχειρούσαμε μια συγκριτική ανάλυση της

οργάνωσης και της δομής του αντίστοιχου εκπαιδευτικού συστήματος του

«πολιτικού» τομέα. (μέθοδοι διάρθρωσης του εκπαιδευτικού συστήματος, όσον

αφορά στη σύνδεση των πεδίων της εκπαίδευσης, μετεκπαίδευσης, κατάρτισης και

επιμόρφωσης). Θα αναλυόταν οι οργανωσιακές αλλαγές, κυρίως σε δημόσιους φορείς

και ειδικά στο πεδίο της εκπαίδευσης.

Ως βασική μέθοδος, αρχικά θα μπορούσε να επιλεγεί η ανάλυση περιεχομένου

των αναφορών κατάστασης, των πεπραγμένων, των σχετικών υπομνημάτων, των

υποβαλομένων εκθέσεων, των ετήσιων απολογισμών177 και της γραπτής επικοινωνίας,

μεταξύ των υπηρεσιών και του αρχείου των σχολών του Π.Ν178. Συνοπτικά. η

ερευνητική διαδικασία θα μπορούσε να διενεργηθεί σε τέσσερα στάδια:

Παρουσίαση του ισχύοντος νομοθετικού πλαισίου και των θεσμικών κειμένων

που αφορούν στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης της εκπαίδευσης στο Π.Ν και

κριτική τους ανάλυση, λαμβάνοντας υπόψη τη βιβλιογραφία στον τομέα της

διοίκησης εκπαιδευτικών οργανισμών.

Κριτική παρουσίαση της υφισταμένης κατάστασης (εσωτερικού και

εξωτερικού περιβάλλοντος του Π.Ν) η οποία θα ήταν δυνατόν να επιχειρηθεί μέσω

177Δύναται να διενεργηθεί ανάλυση περιεχομένου του αρχείου των διευθύνσεων εκπαιδεύσεως των Διοικήσεων του Π.Ν και των ετησίων εκθέσεων πεπραγμένων, σχολών και οργανισμών του Π.Ν, (σκοπός η ανίχνευση και ο εντοπισμός σημείων, γεγονότων, καταστάσεων, προβληματισμών και προτάσεων που μας ενδιαφέρουν, η συσχέτισή τους, καθώς και η συνθετική τους ανάλυση). Επιπρόσθετα μπορεί να διεξαχθεί επεξεργασία θέσεων, απόψεων και εισηγήσεων σχολών και υπηρεσιακών φορέων του Π.Ν, που έχουν υιοθετηθεί και εξετασθεί επίσημα από την ιεραρχία του Πολεμικού Ναυτικού, μέσω της αρμόδιας διεύθυνσης του Γενικού Επιτελείου. 178 Προκειμένου να εξεταστούν τα οργανωτικά χαρακτηριστικά των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων και να διερευνηθεί το πώς αυτά επιδρούν στην αποτελεσματικότητα της παρεχόμενης εκπαίδευσης.

187

της μεθόδου «SWOT». Στο πλαίσιο αυτής της ανάλυσης θα διενεργείτο επεξεργασία

της υπάρχουσας βιβλιογραφίας, ενώ θα διεξάγονταν συνεντεύξεις και ομαδικές

συζητήσεις με στελέχη του Π.Ν.

Διεξαγωγή ανάλυσης περιεχομένου, των αναφορών – απολογισμών και της

γραπτής επικοινωνίας μεταξύ των υπηρεσιών καθώς και του αρχείου των σχολών του

Π.Ν, προκειμένου να εξεταστούν τα οργανωτικά χαρακτηριστικά των εκπ.

ιδρυμάτων και να διερευνηθεί το πώς αυτά επιδρούν στην αποτελεσματικότητα της

παρεχόμενης εκπαίδευσης.

Διερεύνηση των απόψεων και των εμπειριών των στελεχών του Π.Ν,

(επιτελεία σχολών, διδακτικό προσωπικό μονάδων, αξιωματικοί τομέα διοίκησης της

εκπαίδευσης), σχετικά με τον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών του

μονάδων. Θα εξετάζονταν και οι αντιλήψεις τους σχετικά με το τι συνιστά

«αποτελεσματική / ποιοτική εκπαίδευση». Μεταξύ άλλων, θα τους επιζητείτο να

προτείνουν οργανωτικές-διοικητικές αλλαγές που πιστεύουν ότι θα βελτιώσουν την

ποιότητα της παρεχόμενης εκπαίδευσης στις μονάδες τους. Ιδιαίτερη εστίαση θα

αποδινόταν στη συλλογή και στην επεξεργασία των απόψεών τους, σχετικά με την

πρόταση δημιουργίας ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν.

Ειδικότερα θα καταβαλλόταν προσπάθεια να εξασφαλιστούν ατομικές

συνεντεύξεις179 – συμπλήρωση ερωτηματολογίων, (μεθοδολογικά εργαλεία και

τεχνικές: διεξαγωγή ημι-δομημένων συνεντεύξεων και στη συνέχεια, σύνταξη

ερωτηματολογίου) από:

α. τους Διοικητές, τους Υποδιοικητές, τους Διευθυντές Σπουδών των σχολών και των

σχολείων του Π.Ν, οι οποίοι θα παρείχαν δεδομένα της αξιολόγησης των οργανισμών

που διοικούν – συμμετέχουν στη διοίκηση, μεταβολές που είχαν τα τελευταία χρόνια

πραγματοποιηθεί, προτάσεις για τη βελτίωση του έργου και της αποδοτικότητάς τους

καθώς και τυχόν μελλοντικούς σχεδιασμούς νέας οργάνωσης.

β. το Διοικητή Ναυτικής Εκπαίδευσης, [που έχει στην αρμοδιότητά του τη Σχολή

Μονίμων Υπαξιωματικών (Πολεμικού) Ναυτικού, τη Σχολή Διοίκησης Επιτελών

Πολεμικού Ναυτικού και το Κέντρο Εκπαίδευσης «ΠΑΛΑΣΚΑΣ»], το Διευθυντή

Εκπαίδευσης του Γενικού Επιτελείου Ναυτικού, που είναι υπεύθυνος για την

179 Στη διαδικασία της συνέντευξης υπάρχει ο κίνδυνος «αλλοίωσης» των πληροφοριών, λόγω της διοικητικής θέσης των στελεχών αλλά και του ερευνητή. Ωστόσο στην εργασία μας προσπαθήσαμε γενικότερα να μειώσουμε αυτή την επίδραση, κάνοντας χρήση ανώνυμου ερωτηματολογίου.

188

οργάνωση, το νομοθετικό πλαίσιο και τον συντονισμό της παρεχόμενης εκπαίδευσης

στο Π.Ν και τους αρχαιότερους επιτελείς τους, για τη χορήγηση συναφών στοιχείων.

Πρόσθετα, για την ανίχνευση των αντιλήψεων και των στάσεων των

εκπαιδευτικών σχετικά με το υπό διερεύνηση αντικείμενο, θα γινόταν προσπάθεια να

διοργανωθεί ομαδική συζήτηση του (ένστολου και μη) καθηγητικού προσωπικού των

σχολών και των σχολείων του Π.Ν, σχετικά με ζητήματα αξιολόγησης του έργου των

μονάδων, των εισηγήσεων μεταβολών της διάρθρωσης του εκπαιδευτικού

συστήματος, (διεξαγωγή ομάδων συζήτησης που δεν θα υπερβαίνουν τα έξι άτομα

ανά ομάδα180). Οι άξονες της ομαδικής αυτής συζήτησης θα καθορίζονταν από

συγκεκριμένες ερωτήσεις που θα τους απευθύνονταν προφορικά από τον ερευνητή, ο

οποίος θα συντόνιζε και τη συζήτηση. Οι συζητήσεις θα ηχογραφούνταν και με

αφορμή αυτές θα διεξαγόταν εκτενής συζήτηση, με καταγραφή κύριων σημείων

απόψεων, σχολιασμών και συμπερασμάτων.

Τέλος θα διενεργείτο επεξεργασία και ανάλυση των ερευνητικών δεδομένων

και θα πραγματοποιείτο επικοινωνία με άλλους οργανισμούς, (οργανωτικά και

επιστημονικά υπεύθυνους Πανεπιστημιακών ιδρυμάτων με ανάλογες

εκσυγχρονισμένες δομές) για άντληση εμπειρίας και ανταλλαγή προβληματισμών.

Με αυτήν τη γενικότερη επεξεργασία θα μπορούσαν να καλυφθούν και

άλλοι επί μέρους στόχοι, οι οποίοι θα απαντούσαν σε αντίστοιχα ερευνητικά

ερωτήματα, (αν και όχι εξαντλητικά), όπως κυρίως οι εξής:

α. καταγραφή και διερεύνηση των ποιοτικών στοιχείων και των ιδιαίτερων

χαρακτηριστικών που διαφοροποιούν τις εκπαιδευτικές μονάδες του Πολεμικού

Ναυτικού από τις αντίστοιχες της ίδιας εκπαιδευτικής βαθμίδας, μονάδες.

β. εξέταση του αν οι επικεφαλείς των εκπαιδευτικών μονάδων και τα στελέχη του

εκπαιδευτικού τομέα του Π.Ν, διαθέτουν όραμα και λειτουργούν προς την

κατεύθυνση της βελτίωσης της οργανωτικής δομής των σχολών που διοικούν -

λειτουργούν. Εάν παρατηρούν και αξιολογούν τις μεταβολές στο διεθνές και

εσωτερικό περιβάλλον και τις εξελίξεις στην τεχνολογία. Σε τι βαθμό αξιοποιούν τις

δυνατότητες που τους παρέχονται στο πλαίσιο της σχετικής αυτονομίας της

μονάδας. Εάν έχουν συνειδητοποιήσει την αυξημένη ευθύνη τους σε σύγκριση με

180 Προσπάθεια εκμετάλλευσης των προγραμματισμένων σεμιναρίων επιμόρφωσης εκπαιδευτών του Π.Ν, για τη διενέργεια συζητήσεων αλλά και για την περαιτέρω αύξηση του μεγέθους του δείγματος, προκειμένου να μπορούν να εξαχθούν αντιπροσωπευτικότερα και πιο αξιόπιστα συμπεράσματα, απέτυχε επειδή αυτά ανεστάλησαν ήδη από τον Ιανουάριο του 2010.

189

τους συναδέλφους τους. Τον τρόπο που αντιδρούν σε περιπτώσεις δυσλειτουργιών

και αποτυχιών των εκπαιδευτικών μονάδων, στις οποίες υπηρετούν.

γ. διερεύνηση των οργανωσιακών και διοικητικών χαρακτηριστικών που

επηρεάζουν την ποιότητα της παρεχόμενης εκπαίδευσης. Μελέτη των

προϋποθέσεων που απαιτούνται για την υιοθέτηση επιτυχημένων οργανωσιακών

αλλαγών στο πεδίο της εκπαίδευσης, σ΄ έναν στρατιωτικό οργανισμό.

δ. συλλογή και επεξεργασία προτάσεων και εισηγήσεων, ιδιαίτερα των επιτελείων

των σχολών, σχετικά με αλλαγές στο εκπαιδευτικό σύστημα του Π.Ν.

Περιληπτικά, στα δυο τελευταία κεφάλαια της μελέτης παρουσιάστηκαν και

αναλύθηκαν σε πρώτο στάδιο, τα στοιχεία - οι αποκρίσεις των στελεχών του Π.Ν στο

ερωτηματολόγιο της έρευνας. Στη συνέχεια επεξηγήθηκαν και ερμηνεύθηκαν σε

επόμενη φάση τα πρωτογενή συμπεράσματα αλλά και ορισμένες διασταυρώσεις και

συσχετίσεις δεδομένων. Από τη συγκεντρωτική και στοχαστική επισκόπηση των

αποτελεσμάτων, επιχειρήθηκε να δοθούν απαντήσεις στα ερευνητικά ερωτήματα και

να εξαχθούν σχετικά χρήσιμα συμπεράσματα. Τέλος με βάση τα προηγούμενα

προχωρήσαμε στην υποβολή ορισμένων (γενικών και ειδικών) προτάσεων

εφαρμοστέας πολιτικής και σχεδιασμού νέων μελετών στο ερευνητικό αντικείμενο

της εργασίας. Στη συνέχεια ακολουθεί η συγκεφαλαίωση της μελέτης και ένα σχετικό

κείμενο, το οποίο επιλέγηκε ως επίλογος της όλης προσπάθειας.

190

ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ

Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε στο πλαίσιο των σπουδών μας στη Σχολή

Ανθρωπιστικών Σπουδών του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστήμιου (ΕΑΠ), για την

ολοκλήρωση του Μεταπτυχιακού Προγράμματος: «Σπουδές στην Εκπαίδευση»181.

Οι λόγοι της επιλογής του πεδίου αλλά και του θέματος της Διπλωματικής

Εργασίας, ήταν κυρίως η επιθυμία μας να συνδυάσουμε τη θεωρητική γνώση του

διδακτικού υλικού των Θεματικών Ενοτήτων του προγράμματος σπουδών, (με

ιδιαίτερη αξιοποίηση της «Διοίκησης Εκπαιδευτικών Μονάδων»), το περιεχόμενο και

την ανατροφοδότηση των γραπτών εργασιών που εκπονήθηκαν182 καθώς και τα λοιπά

κείμενα της σχετικής βιβλιογραφίας, με τα πρακτικά ζητήματα που έχουν προκύψει ή

αναδύονται περιοδικά, στον τομέα της εκπαίδευσης του Π.Ν, στον οποίο

υπηρετήσαμε επί σειρά ετών έχοντας αποκτήσει ανάλογη εμπειρία αλλά και

αυτογνωσία, βιώματα και διδάγματα κατανόησης και μάθησης. Άλλωστε στην πορεία

της φοίτησής μας σ΄ αυτό το πρόγραμμα σπουδών επιδιώκαμε σταθερά μεταξύ

άλλων, οι κάθε είδους επιλογές και οι ενασχολήσεις μας, να καλύπτουν πραγματικές

καταστάσεις του χώρου στον οποίο εργαζόμαστε. Έτσι θεωρούμε ότι οι σπουδές και

η έρευνα μπορούν να αποδίδουν απτά αποτελέσματα, να προσφέρουν περισσότερες

επιλογές, να προβληματίζουν και να παρέχουν συνδρομή και κατευθύνσεις στα

στελέχη, που θα κληθούν με τη σειρά τους να διαμορφώσουν, να αναπτύξουν και να

λειτουργήσουν επιτυχημένα, ένα ολοκληρωμένο σύστημα εκπαίδευσης για το

προσωπικό του Πολεμικού Ναυτικού.

Ο βασικός στόχος της παρούσας εργασίας ήταν να διερευνηθεί η οργανωτική

δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν και η σύνδεση των εκπαιδευτικών του

μονάδων. Για το σκοπό αυτό μέσω του ερωτηματολογίου διερευνήσαμε σχετικά, τις

απόψεις των στελεχών του εκπαιδευτικού του τομέα.

Αναλυτικότερα ο σκοπός της παρούσας μελέτης ήταν η αξιολόγηση της

υφιστάμενης οργάνωσης και διοίκησης της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης στο

Πολεμικό Ναυτικό, μέσω της έρευνας για τη διαμόρφωση ενός ενιαίου και

αυτοτελούς εκπαιδευτικού φορέα. Παράλληλα θα ετίθετο υπό εξέταση η δυνατότητα

και η καταλληλότητα σύστασης της εν λόγω δομής, στη συνέχεια η διερεύνηση της

συγκεκριμένης κατεύθυνσης, του φορέα για το έργο της υλοποίησης, τα προβλήματα

181 Η Διπλωματική Εργασία στο εν λόγω ΜΠΣ αντιστοιχεί σε μια Θεματική Ενότητα Σπουδών. 182 Πρωταρχικό στόχο τους είχαν την τριβή του μεταπτυχιακού φοιτητή με σχετικές – συναφείς έννοιες του διδακτικού υλικού, περιεχόμενα και λειτουργίες, προκειμένου η μάθησή του να καταστεί αποτελεσματική σε συγκεκριμένα αντικείμενα.

191

που αναμενόταν να προκύψουν από αυτήν την αλλαγή στη διάρθρωση του

εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν, σύμφωνα με τις επόψεις των εκπαιδευτών και

των στελεχών του τομέα εκπαίδευσης του Π.Ν. Συναφώς στοχεύαμε όχι μόνο να

αναδειχθούν οι διαφορετικοί προβληματισμοί των στελεχών του Πολεμικού

Ναυτικού σχετικά με το μέλλον του εκπαιδευτικού του συστήματος αλλά και να

διερευνηθούν οι συγκεκριμένες απόψεις και οι προτάσεις τους για την

αναδιοργάνωσή του, οι οποίες και να συστηματοποιηθούν εποικοδομητικά, μετά από

σχετική επεξεργασία. Παράλληλα με αυτήν την ερευνητική προσπάθεια θα

εξεταζόταν η έννοια της συγκεκριμένης οργανωσιακής αλλαγής καθώς και η στάση

και οι αντιλήψεις των στελεχών του Π.Ν απέναντί της.

Τα στοιχεία που προέκυψαν από την έρευνα, επιβεβαιώνουν πλήρως τις

αρχικές βασικές μας υποθέσεις και τις προσωπικές μας επόψεις, που είχαν

προαναφερθεί. Κατά πρώτο λόγο διαπιστώσαμε από την αξιολόγηση της υπάρχουσας

διάρθρωσης του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν ότι δεν θεωρείται

ικανοποιητική. Τα στελέχη μάλλον υπερέβαλαν στην αναφορά αιτιολογικών

μειονεκτημάτων της. Στη συνέχεια αυτού του πορίσματος είναι λογικό να επιζητείται

η τροποποίησή της και στην κατεύθυνση ενιαίου φορέα εκπαίδευσης με την

«αποφασιστική ηγεσία» να διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην υλοποίηση αυτού του

έργου και στην υπέρβαση των εμποδίων. Στόχος η «βελτιστοποίηση του έργου» των

μονάδων. Για να καταδείξουμε τη σημασία της διοίκησης και της ηγεσίας,

αντιγράφουμε σ΄ αυτό το σημείο μια παράγραφο από το Παράρτημα Β΄ της εργασίας:

«…Στις Σχολές Ευελπίδων και Υπαξιωματικών τοποθετήθηκε διοικητής ο μετέπειτα

στρατηγός Κωνσταντίνος Καλλάρης, (το 1911), ο οποίος πρότεινε τη δημιουργία

ενιαίας στρατιωτικής σχολής, (συγχώνευση των σχολών Ευελπίδων και

Υπαξιωματικών) … Στο σχέδιο προβλεπόταν η δυνατότητα στους υπαξιωματικούς να

εισαχθούν στη Σχολή Ευελπίδων. … Παράλληλα, ο Καλλάρης ζητούσε την αύξηση

των αρμοδιοτήτων του διοικητή της Σχολής και την υπαγωγή του Σχολείου στην

πολιτική ηγεσία του Υπουργείου των Στρατιωτικών…». Επιπλέον η γενική

κατάσταση του εκπαιδευτικού τομέα, κρίνεται ως αποθαρρυντική καθόσον η

πλειοψηφία των απαντήσεων σε ορισμένες κύριες ερωτήσεις αξιολόγησης

συγκεντρωνόταν στο χαρακτηρισμό «μετρία».

Οι ερωτώμενοι υποστηρίζουν την εφαρμογή στις εκπαιδευτικές τους μονάδες

συστήματος σχεδιασμού – προγραμματισμού, εσωτερικής αξιολόγησης και σχεδίων

βελτιώσεως. Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων που ανήκουν σε εκπαιδευτική

192

μονάδα στην οποία εφαρμόζεται σχέδιο βελτίωσης δεν είναι ικανοποιημένοι από

αυτό, (με κυριότερες τις αιτίες: «δεν προβλέπει ικανούς πόρους» και «δεν είναι

ολοκληρωμένο»), γεγονός που θα πρέπει να ευαισθητοποιήσει τη διοικητική τους

ομάδα. Ιδιαίτερα για τη ΣΜΥΝ και το ΚΕΠΑΛ καταγράφηκαν προβλήματα λόγω

«μετακινήσεων του προσωπικού», διαπίστωση που απαιτεί λήψη μέτρων. Οι όποιες

διαφοροποιήσεις ανά μονάδα – υπηρεσία των συμμετεχόντων εξακριβώθηκαν από τα

αποτελέσματα της έρευνας, εγείρουν επιφυλάξεις σχετικά με την περαιτέρω

διεύρυνση της διερεύνησης του θέματος ανά σχολή.

Τα αποτελέσματα της εργασίας αναμένεται να συνεισφέρουν σημαντικά στη

βελτίωση του τρόπου οργάνωσης και δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν

και συνεπώς και στη βελτίωση της αποδοτικότητας των υπηρεσιών του. Κατ΄ αρχήν

θα αναβαθμίσει τη θεώρηση της οργανωσιακής διάστασης σε ένα πιο αξιόλογο

επίπεδο. Επίσης θα αποτελέσει πρόκληση, η εξέταση και ο συνδυασμός των στόχων

όλων των εκπ. μονάδων του Π.Ν, με κύριο σκοπό τη βελτίωση του συστήματος

εκπαίδευσης. Πρόσθετα θα αναδειχθούν οι προτάσεις υιοθέτησης αλλαγών στον

τρόπο οργάνωσης του εκπαιδευτικού του συστήματος. Από την αξιοποίηση των

διαπιστώσεων και των συμπερασμάτων της μελέτης και της διερεύνησης του θέματος,

αναμένεται να αναδειχθεί αρχικά η αναγκαιότητα της αναδιοργάνωσης του τομέα της

εκπαίδευσης στις Ε.Δ και ειδικότερα στο Π.Ν με την ανάλογη τεκμηρίωση, να

εξεταστούν περαιτέρω εναλλακτικές λύσεις και προοπτικές αναδιοργάνωσης της μη

επιχειρησιακής εκπαίδευσης και να προταθεί αιτιολογημένα ένα υπόδειγμα νέας

οργάνωσης σε στρατηγικό επίπεδο. Άλλωστε ποτέ στο Π.Ν δεν έχει πραγματοποιηθεί

συλλογή, επεξεργασία και αξιολόγηση των εκτιμήσεων και των απόψεων των

στελεχών του, που υπηρετούν στο πεδίο της διοίκησης της εκπαίδευσης.

Επισημαίνεται ότι ο κύριος λειτουργικός σκοπός αυτής της μελέτης είναι

εκτός του να συνεισφέρει στον τομέα της εκπαίδευσης του Πολεμικού Ναυτικού, να

προσφέρει μια πρόσθετη επιλογή διάρθρωσης του εκπαιδευτικού του συστήματος και

να παρακινήσει το ανθρώπινο δυναμικό του να ενασχοληθεί δημιουργικά και

αποδοτικά, σχετικά με τα ζητήματα της βελτίωσης του παρεχόμενου εκπαιδευτικού

έργου και της γενικότερης ανάπτυξης των ανθρωπίνων πόρων. Ως μέσο γι΄ αυτήν την

παρότρυνση μπορεί να αξιοποιηθεί ο κατάλληλος συνδυασμός των μελετών που

έχουν διεξαχθεί και η συνθετική αναθεώρηση των αναλύσεων και την εισηγήσεων

που έχουν προηγηθεί, για την ανάπτυξη ανάλογης κριτικής σκέψης, (προκειμένου να

συγκροτηθούν και να παρουσιαστούν τεκμηριωμένες προσωπικές επόψεις στο

193

συγκεκριμένο πεδίο). Πρόσθετα, δύναται να κατανοηθούν, να υιοθετηθούν και να

εφαρμοστούν με επιτυχία με τη διαρκή και ενδεδειγμένη τριβή του προσωπικού με τα

εν λόγω αντικείμενα, οι έννοιες και οι όροι της σχετικής αυτονομίας, της εσωτερικής

εκπαιδευτικής πολιτικής και της εσωτερικής αξιολόγησης των εκπ. μονάδων και των

συναφών ζητημάτων και δραστηριοτήτων, (προκειμένου να αποκτηθεί μια σχετική

ευχέρεια στη μελέτη, διερεύνηση και στη χρήση των ανάλογων διαδικασιών και

μεθόδων που αυτές συνεπάγονται).

Κλείνοντας, θεωρούμε ότι με την παρούσα εργασία και την έρευνα που

πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο αυτής, διερευνήσαμε ένα πολύ σημαντικό ζήτημα,

αυτό της οργάνωσης της δομής του εκπαιδευτικού τομέα του Πολεμικού Ναυτικού.

Τα στοιχεία που προέκυψαν και τα συναγόμενα πορίσματα επιβεβαίωσαν το

ενδιαφέρον του όλου ζητήματος καθώς και τις διαστάσεις του. Όλες αυτές οι

διαπιστώσεις αναδεικνύουν μια πραγματικότητα, η καταγραφή της οποίας αναμένεται

να παροτρύνει και άλλα στελέχη για περαιτέρω έρευνα, αλλά κυρίως να ανακινήσει

το ενδιαφέρον των αρμοδίων και των διοικήσεων των μονάδων του Π.Ν για την

ενδελεχή επεξεργασία και εφαρμογή των προτάσεων που διατυπώθηκαν.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ

194

Η Αποστολή του Αξιωματικού 183

(του πρώην Προέδρου της Δημοκρατίας Κωνσταντίνου Τσάτσου)184

«…..

Από τη θέση όπου συμβαίνει να είμαι τοποθετημένος σκέπτομαι συχνά το επιτελούμενο

στις Ενόπλους Δυνάμεις μας έργο και τους άντρες185 που το επιτελούν. Σήμερα από τις σκέψεις

που έτσι συσσωρεύθηκαν μέσα μου, ήθελα μερικές να διατυπώσω, γιατί, όσο και να είναι για

τους επαΐοντας απλές, δεν βλάπτει να λέγονται. Έκρινα μάλιστα πως, για να τις διατυπώσω πιο

επαγωγά, θα έπρεπε να επιστρατεύσω μαζί με τη σκέψη και τη φαντασία μου και να φανταστώ

πως έχω μπροστά μου ένα νεόκοπο αξιωματικό και πως του απευθύνω παραινέσεις για τη

σταδιοδρομία του.

…Πιστεύεις στην Ελλάδα και στην απόλυτη αξία της ύπαρξής της. Αλλιώς δεν θα διάλεγες ως

επάγγελμα να γίνεις ο φύλακας της ανεξαρτησίας και της ακεραιότητάς της. Θα σου μιλήσω για

πράγματα που δεν είναι τόσο αυτονόητα και που όμως είναι απαραίτητο να σου γίνουν βίωμα.

Η πρώτη αρετή των φυλάκων, κατά τον Πλάτωνα, είναι η ανδρεία. Άλλοτε ο ανδρείος, όταν ήταν

καλός σκοπευτής και καλός ξιφομάχος, ήταν ένας καλός στρατιώτης. Έπρεπε επιπλέον αυτός ο

καλός στρατιώτης να ενταχθεί μέσα σ΄ ένα σύνολο κοινής δράσης και γι' αυτό έπρεπε να πειθαρχεί

στις διαταγές των ανωτέρων του. Λίγο πολύ με αυτά τα προσόντα ανέβαινε κανείς τα σκαλιά της

στρατιωτικής ιεραρχίας. Όσο όμως, ανέβαινε ψηλότερα, τόσο, κοντά σε αυτά τα πάντα απαραίτητα

προσόντα, αύξανε ο ρόλος της σκέψης, του σχεδόν μαθηματικού υπολογισμού, σε τρόπον ώστε τα

πειθαρχημένα σύνολα των ανδρείων πολεμιστών να κινούνται με απόλυτη ακρίβεια. Τότε η

συνδυασμένη και πειθαρχημένη ανδρεία των πολλών γίνεται πιο αποτελεσματική και υπηρετεί

γενικούς στόχους.

Αυτά όλα είναι παλιοί κοινοί τόποι. Σου τα λέω όμως για να προσθέσω κάτι πιο

καινούργιο. Το στοιχείο της σκέψης, του υπολογισμού, δεν είναι χάρισμα μόνο του ηγέτη. Είναι

απαραίτητο και σε κατώτερα κλιμάκια. Τώρα, περισσότερο παρά άλλοτε, ένα στράτευμα

183 Απόσπασμα μεγάλου μέρους άρθρου από κακέκτυπο φωτοαντίγραφο του περιοδικού «ΕΘΝΙΚΕΣ ΕΠΑΛΞΕΙΣ», Αθήνα, ΙΟΥΝΙΟΣ 1993, το οποίο είχε αναδημοσιεύσει αυτούσιο σχεδόν, το κείμενο από το περιοδικό: «Επιθεώρηση Εθνικής Αμύνης», τεύχος 1, Αθήνα 1975. Για την αντιγραφή ευθύνεται ο συγγραφέας με πρωτοβουλία του οποίου έγιναν και περιορισμένες αλλαγές στο πρωτότυπο κείμενο, (καταλήξεις ρημάτων, τόνοι, κα) καθώς και συμπλήρωσή του με ορισμένες σημειώσεις. 184 Ο Κωνσταντίνος Τσάτσος, (1899 - 1987) ήταν νομικός, φιλόσοφος και πολιτικός, πρόεδρος της Δημοκρατίας (1975 - 1980). Ακολούθησε ακαδημαϊκή καριέρα - καθηγητής της φιλοσοφίας του δικαίου στη Νομική Σχολή Αθηνών και μέλος της Ακαδημίας Αθηνών (1961), της οποίας χρημάτισε και πρόεδρος. Ασχολήθηκε με την πολιτική για πρώτη φορά το 1945 και από τότε εξελίχθηκε σε έναν από τους βασικούς πρωταγωνιστές της πολιτικής ζωής της Ελλάδας. Διετέλεσε υπουργός σε πολλές κυβερνήσεις. Στις 19 Ιουλίου 1975 ορκίστηκε, με εκλογή από τη Βουλή, πρώτος πρόεδρος της Ελληνικής Δημοκρατίας, θέση στην οποία παρέμεινε μέχρι το 1980 οπότε και παραιτήθηκε. 185 Όταν συντάχθηκε το κείμενο δεν υπηρετούσαν γυναίκες στις Ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις.

195

αποτελείται από μια ιεραρχία ηγητόρων. Τώρα οι πρωτοβουλίες αρχίζουν από πολύ χαμηλά, χωρίς

βέβαια να διασπάται η ιεραρχική κλίμακα.

Οι πρωτοβουλίες αυτές και άλλοτε βέβαια υπήρχανε. Μα αρκούσε γι' αυτές η φυσική ευφυΐα,

η ταχύτητα στην αντίληψη των γύρω δεδομένων. Τώρα οι πρωτοβουλίες αυτές από απλή τέχνη και

εμπειρία μεταβληθήκανε σε επιστήμη. Τα μέσα του πολέμου είναι πολύπλοκοι μηχανισμοί και για

τον κατάλληλο χειρισμό τους χρειάζεται όχι απλή πείρα, αλλά επιστημονική γνώση.

Σήμερα ο καλός αξιωματικός πρέπει να είναι και ένας δόκιμος επιστήμων, ένας επιστήμων

υψηλής στάθμης, άξιος μάλιστα να παρακολουθεί και να χρησιμοποιεί όλες τις νέες εφευρέσεις που

σχετίζονται με τα οποιαδήποτε μέσα του πολέμου. Με άλλα λόγια ο αξιωματικός της εποχής μας,

κοντά σε όλες τις άλλες, από αιώνες καθιερωμένες ηθικές αρετές, πρέπει να είναι ειδικευμένος σε

αρκετούς τεχνικούς κλάδους. Για να μην πω ότι στα ανώτερα κλιμάκια ο αξιωματικός πρέπει να είναι

ικανός να χειρίζεται και θέματα που ανήκουν στους κλάδους των οικονομικών και κοινωνικών

επιστημών.

Όπως στη βιομηχανία η τεχνική πρόοδος οδήγησε στη μείωση των εργατικών χειρών

και στην αύξηση των εγκεφάλων, έτσι και στο χώρο της στρατιωτικής ζωής η δύναμη δεν

μετριέται τόσο από το πλήθος των μαχητών όσο από την επιστημονική τους στάθμη, από την

ικανότητά τους να χειρίζονται τα πολύπλοκα και ευαίσθητα τεχνικά μέσα του σύγχρονου

πολέμου.

Αυτό το αναμφισβήτητο φαινόμενο επιτρέπει στους ολιγάριθμους λαούς, εφ'

όσον αποκτήσουν νέα τεχνικά όπλα και συγχρόνως την ικανότητα να τα χρησιμοποιούν επιτυχώς, να

μην ανησυχούν διότι υστερούν σε αριθμό. Η ποσότητα αντικαθίσταται και στο χώρο του πολέμου

από την ποιότητα, η ωμή ύλη από την δουλεμένη επιστημονικά ύλη.

Αλλά καθώς σου τα εκθέτω αυτά, δεν θα ήθελα να πάθεις ότι δυστυχώς παθαίνουν οι

περισσότεροι άνθρωποι του αιώνος μας. Δεν θα ήθελα να θαμβωθείς από τη μηχανή. Απάνω από τη

μηχανή υπάρχει πάντα το πρώτο κορυφαίο και ακατάληπτο στοιχείο, ο νους και η ευψυχία του

ανθρώπου, ο νους και η ευψυχία του ηγέτη. Αυτός που κινεί, που σταματά, που τοποθετεί τη

μηχανή. Και όχι τη μια ή την άλλη μηχανή αλλά το συνδυασμό όλων των τεχνικών μέσων προς τον

εκάστοτε ορθότερο στόχο. Αυτός είναι η πρώτη κινούσα δύναμη που έχει την ευθύνη για κάθε έργο

ως σύνολο, και λέει το τελικό ναι ή το τελικό όχι, και που έτσι θέτει σε κίνηση όλον τον πολεμικό

μηχανισμό, σταθμίζοντας μιαν απειρία παραγόντων. Σε αυτή την κορυφή προπαντός, αλλά και

στα ανώτερα γενικώς κλιμάκια, ο αξιωματικός πρέπει να κατέχει το δώρο της εποπτείας όλου του

ορίζοντος, προς όλες τις κατευθύνσεις όπου η πράξη του μπορεί να έχει επιπτώσεις. Εκεί πια δεν

αρκεί η ανδρεία, δεν αρκεί ούτε η επιστήμη, χρειάζεται η σοφία, ο συνδυασμός της σωφροσύνης με

την τόλμη και ικανότητα της άμεσης επαφής με την πραγματικότητα. Δεν αρκεί ούτε η σκέψη -

χρειάζεται και η φαντασία. Χρειάζεται ο σφαιρικά αναπτυγμένος άνθρωπος.

Όταν διάλεξες τo επάγγελμα του αξιωματικού, διάλεξες ένα αυστηρότατο επιστημονικό

κλάδο. Πρέπει να θεωρείς τον εαυτόν σου επιστήμονα όσο ο γιατρός, ο αρχιτέκτων, ο πολιτικός

196

μηχανικός. Και όσο προχωρούν οι επιστημονικές ανακαλύψεις, τόσο θα σε περισφίγγει η

επιστήμη. Και αυτή απαιτεί συνεχή μελέτη, ανανέωση σπουδών, μετεκπαιδεύσεις αυστηρότατης

μορφής. Όσο πιο πολύ προοδεύει η επιστήμη και όσο πιο ψηλά ανεβαίνεις στην κλίμακα της

στρατιωτικής ιεραρχίας, τόσο πιο πολύ θα πρέπει να μελετάς. Και όταν πλησιάσεις στην κορυφή,

τότε θα χρειασθεί να εποπτεύεις πέρα από τους ειδικούς επιστημονικούς κλάδους ένα ευρύτερο

πνευματικό χώρο.

Ο ηγέτης δεν ηγείται μηχανών, ηγείται ανθρώπων. Και γι' αυτό πρέπει να γνωρίσεις τον

άνθρωπο, τα είδη των ανθρώπων, του καθενός το κοινωνικό και οικογενειακό υπόβαθρο, την

ψυχική του σύσταση, τις επιθυμίες και τις ανάγκες του. Η ανθρωπιά είναι μια αρετή, αλλά και μια

σοφία - και μόνο με αυτήν μπορεί να πλησιάσεις τον άλλον άνθρωπο, να ανταποκριθείς στις

υλικές του απαιτήσεις με δικαιοσύνη και στις ψυχικές του τάσεις.

…Ο δρόμος προς το δίκαιο είναι ελεύθερος σε μια κοινωνία σαν τη δική μας και σ΄ ένα

λαό σαν τον ελληνικό. Έτσι με το παράδειγμα και με το διάλογο θα διδάξεις κοινωνικό και

πολιτικό ήθος, γιατί τότε μόνο ο στρατιώτης γίνεται ένας ευσυνείδητος και από την ίδια του τη

θέληση γενναίος αγωνιστής186.

Η δουλειά τoυ αξιωματικού δεν είναι η χυδαία προπαγάνδα που συχνά γίνεται έξω από το

στρατό για να παγιδεύσει τις ψυχές των νέων. Είναι η τίμια αγωγή προς ελευθερία - αυτή που

κάνει τον απλό άνθρωπο του βουνού και του νησιού, έναν ελεύθερο πολίτη μιας αληθινής

δημοκρατίας.

Αυτοί που προσβλέπουν με καχυποψία σε αυτή την υψηλή ηθοπλαστική αποστολή

σου, δεν υπάρχει λόγος να σ’ ενοχλούν. Ανάγκασέ τους να δουν και να σου πουν τι γίνεται στις

κοινωνίες εκείνες που ιδιαίτερα αυτοί θαυμάζουν και ας σε αφήσουν και εσένα ήσυχο να κάνης

το χρέος σου. Με τη μεγάλη μάλιστα υπέρ της δικής σου αποστολής διαφορά, ότι εσύ θα

βοηθήσεις στο πλάσιμο ελευθέρων ανθρώπων, ανθρώπων που ελεύθερα σκέπτονται και εκ-

φράζονται και δρουν μέσα στα ευρύτατα πλαίσια ενός δίκαιου νόμου, ενώ αλλού η αγωγή τείνει

να κατασκευάσει ρομπότ και ανδράποδα.

Η πειθαρχία είναι ένα γνώρισμα της στρατιωτικής ζωής. Να μην πλανηθείς νομίζοντας

πως η πειθαρχία συνθλίβει την ελευθερία, το μέγιστο αυτό αγαθό του πολιτισμένου ανθρώπου.

Αντίθετα, η πειθαρχία είναι όρος απαραίτητος της ελευθερίας, είτε πρόκειται για την ελευθερία

μιας ψυχής είτε μιας ολόκληρης κοινωνίας. Χωρίς την τάξη που η πειθαρχία επιβάλλει, η

ατομική ψυχή πελαγοδρομεί και η κοινωνία διαλύεται. Χωρίς τάξη η πράξη του ενός, που

πρέπει να είναι ελεύθερη, συνθλίβει ή ματαιώνει την πράξη του άλλου, που επίσης πρέπει να

είναι ελεύθερη. Διδάσκοντας την πειθαρχία ο αξιωματικός διδάσκει το ήθος που εξασφαλίζει

την πραγματική ελευθερία. Έτσι ο στρατός διδάσκει τον πολίτη όχι μόνο στο απλό τεχνικό

πεδίο, στη χρήση πάσης φύσεως μηχανών - που και αυτό είναι αξιόλογη μόρφωση. Τον διδάσκει

186 Καθίσταται εμφανής ο προσανατολισμός της γραφής και προς το προσωπικό στρατευμένης θητείας.

197

και στο ηθικό πεδίο, ώστε να μπορεί να συλλάβει τα κοινωνικά του καθήκοντα, τον ορθό τρόπο

ζωής που εξασφαλίζει την ελευθερία και την ανθρωπιά στις ανθρώπινες σχέσεις.

Από αυτήν την αγωγή μόνη της, ανάγλυφη, πρέπει να ανακύπτει η έννοια της πατρίδας,

της ευρύτατης κοινωνίας. Και έτσι η διδαχή ουσιαστική και τίμια, χωρίς τους

πολυμεταχειρισμένους κούφιους ρητορισμούς, φωτίζεται στην ψυχή του κάθε Ελληνόπουλου

με φως πιο δυνατό, πιο καθαρό, το όραμα της Ελλάδος. Θεμελιώνεται η ανάγκη της ύπαρξής

της και το χρέος της υπεράσπισής της με κάθε ατομική θυσία.

Από τούτα τα λόγια …μπορείς να εκτιμήσεις ποσό ευρύ είναι το φάσμα της αποστολής σου,

ποσό υψηλό, αλλά και πόσο δύσκολο. Μπορείς επίσης να εκτιμήσεις τη θέση που οι Ένοπλες

Δυνάμεις δικαιωματικά καταλαμβάνουν μέσα στο σύνολο της Ελληνικής οικογενείας. Τη θέση

αυτή οφείλεις να την προφυλάξεις από κάθε μείωση. Και αποτελεί μείωση όταν πας να την

επεκτείνεις σε χώρους που είναι έξω από την αποστολή σου. Γιατί τότε φθείρεσαι και εσύ και το

σύνολο.

Μην λησμονείς ότι όλα τα λειτουργήματα μέσα στην πολιτεία αντλούν την εξουσία τους

από το εθνικό σύνολο, από το λαό. Ο καθένας οφείλει να πράττει «εφ’ ω ετάχθη», γιατί τότε

μόνο και το σύνολο του έθνους μπορεί να πράττει τα «εφ οις είναι τεταγμένα». Ο μέγας λόγος

του αρχαίου φιλοσόφου187 «Τα εαυτού πράττειν και μη πολυπραγμονείν» είναι το θεμέλιο κάθε

πολιτείας. Πρώτος εσύ πρέπει να δείξεις με κάθε σου πράξη και με κάθε σου λέξη ότι τον

σέβεσαι. Με αυτή σου την συμπεριφορά ωφελείς το σύνολο, παραδειγματίζεις τους πολίτες και

σφυρηλατείς το βαθύ δεσμό που πρέπει να συνδέει ένοπλο και άοπλο λαό, τον κάθε καλό

Έλληνα με τους υπερασπιστές του, τον κάθε ελεύθερο άνθρωπο με εκείνους που πρέπει να είναι,

απάνω από όλα, οι υπερασπιστές της ελευθερίας της ελληνικής πατρίδας και κάθε Έλληνος

πολίτη».

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

187 Πρόκειται για τον Πλάτωνα.

198

Ι. Βιβλία

1. Αθανασούλα – Ρέππα Α., Κουτούζης Μ., Μαυρογιώργος Γ., Νιστόπουλος Β.,

Χαλκιώτης Δ., (2000α). «Εκπαιδευτική Διοίκηση και Πολιτική», Τόμος Α΄,

ΕΑΠ, Πάτρα.

2. Αθανασούλα – Ρέππα Α., Ανθοπούλου Σ. – Σ., Κατσουλάκης Σ.,

Μαυρογιώργος Γ., (2000β). «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού», Τόμος Β΄,

ΕΑΠ , Πάτρα.

3. Αθανασούλα - Ρέππα Α., Κουτούζης Μ., Χατζηευστρατίου Ι., (2000γ).

«Κοινωνική & Ευρωπαϊκή Διάσταση της Εκπαιδευτικής Διοίκησης», Τόμος Γ΄,

ΕΑΠ , Πάτρα.

4. Αθανασούλα - Ρέππα Α., (2008). «Εκπαιδευτική Διοίκηση & Οργανωσιακή

Συμπεριφορά», εκδ. ΕΛΛΗΝ, Αθήνα.

5. Αλεξάκης Γ., (2006). «Η Τέχνη της Διαχείρισης», εκδόσεις ΣΜΙΛΗ, Αθήνα.

6. Ανδρέου Απ., Παπακωνσταντίνου Γ., (1994). «Εξουσία και Οργάνωση-Διοίκηση

του Εκπαιδευτικού Συστήματος», εκδ. Νέα Σύνορα - Α.Α. Λιβάνη, Αθήνα.

7. Ανδρέου Απ., (1998). «Ζητήματα Διοίκησης της Εκπαίδευσης», εκδ. Βιβλιογονία,

Αθήνα.

8. Γρίβας Κ., (2008). «Το τέλος του πετρελαίου & η αρχή της νέας Αμερικανικής

Γεωστρατηγικής», εκδ. Νέα Σύνορα - Α.Α. Λιβάνη, Αθήνα.

9. Δημητράκος Δ., (1939). «Μέγα Λεξικόν της Ελληνικής Γλώσσης» εκδ. ΔΟΜΗ

ΑΕ, Αθήνα.

10. ΕΛΛΑΣ, τόμ. 2, (1998). Στο λημμ. «Ιστορία του Πολεμικού Ναυτικού», σ.σ. 436-

444, εκδ. ΠΑΠΥΡΟΣ, Αθήνα.

11. ΕΚεΠις, (άνευ έτους). «Εκπαιδευτικό Υλικό για του Εκπαιδευτές Θεωρητικής

Κατάρτισης», τ. Ι, ΙΙ & ΙΙΙ, (α.ε.), Αθήνα.

12. Ζαβλανός Μ., (1984/87). «Οργάνωση και Διοίκηση», τ. Α΄& Β΄, εκδ. Σταμούλη

ΑΕ, Αθήνα.

13. Ζαβλανός Μ., (2002). «Μάνατζμεντ», εκδ. Σταμούλη ΑΕ, Αθήνα.

14. Κάλβος Α., (1979). «ΑΠΑΝΤΑ», εκδ. ΟΕΔΒ, Αθήνα.

15. Καστάνης Α., Μυλωνάς Γ., (άνευ έτους). «ΕΥΕΛΠΙΣ», Στρατηγικές εκδόσεις,

Αθήνα.

16. Καστάνης Α., (2000). «Η ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΩΝ ΕΥΕΛΠΙΔΩΝ (1828-

1834)», εκδ. ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΡΑΜΜΑΤΑ, Αθήνα.

199

17. Κατσαρός Ι., (2008). «Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης», εκδ.

Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, Αθήνα.

18. Κλόκκαρης Φ., (2011). «Τουρκική Απειλή κατά του Ελληνισμού της Κύπρου»,

εκδ. Επιφανίου, Λευκωσία.

19. Κολώνης Δ., (1993). «Η ΑΠΕΙΛΗ – ΟΙ ΤΟΥΡΚΙΚΕΣ ΔΙΕΚΔΙΚΗΣΕΙΣ ΣΕ

ΒΑΡΟΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ», εκδ. Νέα Σύνορα - Α.Α. Λιβάνη, Αθήνα.

20. Κονδύλης Π., (1997). «Θεωρία του Πολέμου», εκδ. Θεμέλιο, Αθήνα.

21. Κοντόγιωργα – Θεοχαροπούλου Δ., (2002). «Η Διοικητική Οργάνωση του

Κράτους, (από άποψη διοικητικού δικαίου & διοικητικής επιστήμης)», εκδ.

Σάκκουλα, Θεσσαλονίκη.

22. Κουτούζης Μ., (1999). «Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ», Τόμος Α΄, ΕΑΠ, Πάτρα.

23. Κωτσίκης Β., (1993). «Οργάνωση και διοίκηση της εκπαίδευσης», εκδ. Έλλην,

Αθήνα.

24. Κωτσίκης Β., (2007). «Εκπαιδευτική Διοίκηση & Πολιτική», εκδ. Έλλην, Αθήνα.

25. Λυμπέρης Χ., Ναύαρχος ε.α., (1993). «ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΜΥΝΤΙΚΗ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ», εκδ. ΑΙΧΜΗ, Αθήνα.

26. Λυμπέρης Χ., Ναύαρχος ε.α., (2011). «Ο ΔΡΟΜΟΣ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΩΝ

Ασκητικό πνεύμα, φιλοπατρία, δικαοσύνη, γνώση για να χαράξει το αύριο», εκδ.

΄Εν πλώ, Αθήνα.

27. Μεζεβίρης Γρ., Αντιναύαρχος ε.α.,(1961). «Τα πορίσματα του ναυτικού πολέμου

της Μεσογείου 1939-45», εκδ. ΥΙΝ, Αθήνα.

28. Μιχόπουλος Α., (1993). «Η εκπαίδευση στο πλαίσιο της οργανωτικής θεωρίας»,

αυτοέκδοση, Αθήνα.

29. Μιχόπουλος Α., (1998). «Εκπαιδευτική διοίκηση», αυτοέκδοση, Αθήνα.

30. Μοσχόπουλος Δ., (2002). «Ο στρατηγός Κωνσταντίνος Καλλάρης και η εποχή του

(1858-1940)», εκδ. University Studio Press, Σειρά: Ιστορία και Πολιτισμός,

Αθήνα.

31. Μπίρης Κ., (1956). «Ιστορία του Εθνικού Μετσοβίου Πολυτεχνείου μέχρι της

ιδρύσεως των Ανωτάτων Σχολών», εκδ. Ε.Μ.Π, Αθήνα.

32. Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., (2003). «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων»,

εκδ. Ε. Μπένου, Αθήνα.

33. Μπουραντάς Δ., (2005). «Ηγεσία, Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας», εκδ.

Κριτική, Αθήνα.

200

34. Παπαγεωργίου Σπ., (2000). «Πεθαίνοντας στην Κύπρο», εκδ. Επιφανίου,

Λευκωσία.

35. Παπαδάκης Β., (2002). «Στρατηγική των Επιχειρήσεων», Τόμος Α΄: Θεωρία, εκδ.

Ε. Μπένου, Αθήνα.

36. Παπανικολάου Ι., (2010). «Προετοιμάζοντας τους αξιωματικούς για έναν κόσμο

που αλλάζει», εκδ. Τουρίκη, Αθήνα.

37. Παρασκευόπουλος Ι., (1993). «Μεθοδολογία επιστημονικής έρευνας», τόμοι Α΄&

Β΄, αυτοέκδοση, Αθήνα.

38. Πασιαρδής Π., (2004). «Εκπαιδευτική ηγεσία. Από την περίοδο της ευμενούς

αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή». εκδ. Μεταίχμιο, Αθήνα.

39. Πασιαρδής Π., (2010). «Τόμος Ι: Διαχείριση αλλαγής, σχολική

αποτελεσματικότητα και βελτίωση», εκδ. Ανοικτό Πανεπιστήμιο Κύπρου,

Λευκωσία.

40. Πετρίδου Ε., (2001). «Διοίκηση - Μάνατζμεντ. Μια Εισαγωγική Προσέγγιση», 2η

έκδοση, εκδ. ΖΥΓΟΣ, Θεσσαλονίκη.

41. Πραστάκος Γρ., (2000). «Διοικητική Επιστήμη», εκδ. Σταμούλη ΑΕ, Αθήνα.

42. Πρεβελάκης Γ., (1998). «ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ», εκδ. LIBRO, Αθήνα.

43. Ρούσκας Γ., (1995). «Τα 150 χρόνια της Σχολής Ναυτικών Δοκίμων, σημασία της

εκπαίδευσης στη συγκρότηση του αξιωματικού», εκδ. ΥΙΝ, Αθήνα.

44. Σαίτης Χ., (2005). «Οργάνωση και διοίκηση της Εκπαίδευσης», αυτοέκδοση,

Αθήνα.

45. Σίμψας Μ.- Μ., (1982). «Το Ναυτικό στην Ιστορία των Ελλήνων», εκδ. ΓΕΝ,

Αθήνα.

46. Σπηλιωτόπουλος Ε., (1997). «Εγχειρίδιο Διοικητικού Δικαίου», εκδ. Σάκκουλα,

Αθήνα – Κομοτηνή.

47. Συλλογικό έργο, (1980). «Ιστορία του Ελληνικού Έθνους», Εκδοτική Αθηνών,

Αθήνα.

48. Τάχος Α., (1988). «Ελληνικό διοικητικό δίκαιο», εκδ. Σάκκουλα, Αθήνα –

Κομοτηνή.

49. Τάχος Α., (1993). «Η Οργάνωση της Δημόσιας Διοίκησης», εκδ. Σάκκουλα,

Αθήνα – Κομοτηνή.

50. Τσάτσος Κ., (1976). «Η αποστολή του αξιωματικού», Επιθεώρησις Εθνικής

Αμύνης, τεύχος 1ον, Ιούλιος 1976, (σελ. 3-6).

201

51. Τούμπας Ι., Αντιναύαρχος ε.α., (1954/2008). «Εχθρός εν’ όψει», εκδ. ΥΙΝ,

Αθήνα.

52. Φακίδης Ι., (1975). «Ιστορία της Σχολής Ναυτικών Δοκίμων», αυτοέκδοση,

Αθήνα.

53. Φωκάς Δ., Αντιναύαρχος ε.α.,(1940/2006). «Ο Στόλος του Αιγαίου 1912 – 13.

Έργα και ημέραι», εκδ. ΥΙΝ, Αθήνα.

54. Χασάπης Δ., (2000). «Οργάνωση, σχεδιασμός επαγγελματικής κατάρτισης», εκδ.

Μεταίχμιο, Αθήνα.

55. Χατζηπαντελή Π., (1999). «Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού», εκδ. Μεταίχμιο,

Αθήνα.

56. Χολέβας Ι., (1995). «Οργάνωση και διοίκηση (Management)», εκδ.Interbooks,

Αθήνα.

57. Χυτήρης Λ., (1997). «Οργανωσιακή Συμπεριφορά», εκδ. Interbooks, Αθήνα.

58. Ψαχαρόπουλος Γ., (1999). «Οικονομικά της εκπαίδευσης», Β΄ έκδοση, εκδ.

Παπαζήση, Αθήνα.

59. Armstrong M., (2006). «A handbook of Human Resource Management

Practice», (10th edition), Kogan Page, London.

60. Cohen L., & Manion L., (1994). «Μεθοδολογία εκπαιδευτικής έρευνας», εκδ.

Μεταίχμιο, Αθήνα.

61. Everard K., Morris G., (μετ. Δ. Κίκιζας), (2000). «Αποτελεσματική

Εκπαιδευτική Διοίκηση», ΕΑΠ, Πάτρα.

62. Javeau C., (2000). «Η Έρευνα με Ερωτηματολόγιο: Το εγχειρίδιο του καλού

Ερευνητή». (Eπιμ. έκδ. και μετάφρασης Τζαννόνε - Τζωρτζή, Κ. ), εκδ. Τυπωθήτω

- Γιώργος Δαρδάνος, Αθήνα.

63. Koontz H. - O’ Donnell C., (1984). «Οργάνωση και Διοίκηση», Τόμος Πρώτος,

β΄ έκδοση, εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα.

64. Schmuck R. and Miles M., (1971). «Organization Development in Schools»,

National Press Books, California, ΗΠΑ.

65. Woodward S., & Robinson P., (1997). «One hundred days: the memoirs of the

Falklands battle group commander», Naval Institute Press, Annapolis, ΗΠΑ.

ΙΙ. Άρθρα, Διατριβές, Εργασίες, Μελέτες, Ομιλίες

202

66. Βασιλείου Δ., Αντισυνταγματάρχης, (1999). Μελέτη με τίτλο: «O Έλληνας

Αξιωματικός τον 21ο Αιώνα», (http://www.army.gr/files/File/ENDIAFERONTA _

ARTHRA / O_ELLHN_AXKOS_21o_AIWNA.pdf, ημερομηνία πρόσβασης 25

Οκτωβρίου 2010).

67. Βιδάκης Ι., (2006). «Πρώτη Γραπτή Εργασία», στη ΘΕ: «Διοίκηση Εκπαιδευτικών

Μονάδων», στο ΜΠΣ: «Σπουδές στην Εκπαίδευση», της Σχολής Ανθρωπιστικών

Σπουδών του ΕΑΠ, (αδημ.), ΕΑΠ, Αθήνα.

68. Βιδάκης Ι., (2007α). «Τρίτη Γραπτή Εργασία», στη ΘΕ: «Διοίκηση Εκπαιδευτικών

Μονάδων», στο ΜΠΣ: «Σπουδές στην Εκπαίδευση», της Σχολής Ανθρωπιστικών

Σπουδών του ΕΑΠ, (αδημ.), ΕΑΠ, Αθήνα.

69. Βιδάκης Ι., (2007β). «Πρώτη Γραπτή Εργασία», στη Θ.Ε: «Εισαγωγή στην

Εκπαίδευση Ενηλίκων», στο ΜΠΣ: «Σπουδές στην Εκπαίδευση», της Σχολής

Ανθρωπιστικών Σπουδών του ΕΑΠ, (αδημ.), ΕΑΠ, Αθήνα.

70. ΓΕΝ/Β1, (2007). Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα, (διαβαθμισμένου

χαρακτήρα) με αντικείμενο την «αναδιάρθρωση υπηρεσιών του Π.Ν».

71. ΓΕΝ/Β2 (2008). Ενημερωτικό – Εισηγητικό Σημείωμα, (διαβαθμισμένου

χαρακτήρα) με θέμα: «στοιχεία αξιολόγησης της μη επιχειρησιακής εκπαίδευσης

στο Π.Ν».

72. Δαδούδης Κ., (2008). «Η Σχολή Αξιωματικών του Πυροσβεστικού Σώματος ως

Οργανισμός Εκπαίδευσης και Κατάρτισης: Οι απόψεις των Αξιωματικών του

Πυροσβεστικού Σώματος για την επάρκεια του προγράμματος σπουδών –

διερεύνηση των επιμορφωτικών τους αναγκών», Διπλωματική Εργασία,

ΕΑΠ/ΣΑΣ, Πάτρα.

73. Δεσποτόπουλος Κ., Ακαδημαϊκός, (2000). Πανηγυρικός Λόγος την 20η

Νοεμβρίου 1999 στην Ακαδημία Αθηνών, εκδ. Στρατιωτική Επιθεώρηση, τεύχος

3/2000, Μάιος – Ιούνιος, ΤΥΕΣ, Αθήνα.

74. Εφημερίδα «Η ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ», (1996). «Αφιέρωμα: ΤΟ ΠΟΛΕΜΙΚΟ

ΝΑΥΤΙΚΟ», Κυριακή 7 Ιουλίου 1996, Αθήνα.

75. Μαυραγάνης Ξ., Αντιναύαρχος ε.α., (2011). Άρθρο με τίτλο: «ΣΝΔ 165 Χρόνια

Ιστορία», ΝΑΥΤΙΚΗ ΕΛΛΑΣ, τ. 928, Ιανουάριος 2011, Αθήνα.

76. Ομαδική Υπηρεσιακή Εργασία, (2008). «Περί Αναδιοργάνωσης της

Εκπαίδευσης στο Π.Ν», Επιτελική Μελέτη, (διαβαθμισμένη), ΓΕΝ, Αθήνα.

203

77. Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, (2000). «Οδηγός Αποτίμησης και Σχεδιασμού του

Εκπαιδευτικού Έργου στη Σχολική Μονάδα για την Πρωτοβάθμια &

Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση», τεύχη Α΄, Β΄ & Γ΄, ΥΠΕΠΘ, Αθήνα.

78. Παναγιωτάκης Κ., Αντιστράτηγος, Α/ΓΕΣ, (2000). «Ομιλία προς τους

Ανθυπολοχαγούς της τάξεως 1999, προ της αποφοιτήσεώς τους την 8η Ιουνίου

1999», Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων, εκδ. ΤΥΕΣ, Αθήνα.

79. Παρίσης Ι., Αντιστράτηγος, (2010). Άρθρο με τίτλο: «Σκέψεις για τον

Αξιωματικό του 21ου αιώνα», (http://parisis. wordpress.com/2010/02/03/,

ημερομηνία πρόσβασης 25 Οκτωβρίου 2010).

80. Πυθαρούλιος Ν., (2008). «Διερεύνηση εκπαιδευτικών αναγκών των πολιτικών

υπαλλήλων του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας σε διοικητικά και οικονομικά θέματα» ,

Διπλωματική Εργασία, ΕΑΠ/ΣΑΣ, Πάτρα.

81. Σύνδεσμος Επιτελών Εθνικής Αμύνης, (2004). «Η Ελλάδα στο Νέο Γεωπολιτικό

Περιβάλλον», (http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/meletes-ekdoseis

-tou-seetha/ellada-sto-neo-geopolitiko-periballon.html, ημερομηνία πρόσβασης

20 Οκτωβρίου 2010).

82. Σύνδεσμος Επιτελών Εθνικής Αμύνης, (2007). «Εκπαίδευση Στελεχών των ΕΔ

στις Παραγωγικές Σχολές Αξιωματικών, Μετεκπαίδευση και Συμβατότητα με το

Εκπαιδευτικό Σύστημα», (http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/

ημερομηνία πρόσβασης 20 Νοεμβρίου 2009).

83. Σύνδεσμος Επιτελών Εθνικής Αμύνης, (2009). «Το Πρότυπο του Έλληνα

Αξιωματικού του 21ου αιώνα στα πλαίσια των απαιτήσεων Επαγγελματικής

Κατάρτισης και Ηγεσίας», (http://www.seetha.gr/meletes-ekdoseis-tou-seetha/

meletes-ekdoseis-tou-seetha/to-protupo-tou-ellena-aksiomatikou-tou-21ou-aiona,

ημερομηνία πρόσβασης 20 Νοεμβρίου 2009).

84. Συνέδριο (πρώτο) Μετεξέλιξης των Ε.Δ., (2007). «Αδημοσίευτες εισηγήσεις και

πρακτικά», ΓΕΕΘΑ, 25-27 Απριλίου 2007, Αθήνα.

85. Τσάτσος Κ., Ακαδημαϊκός, (1976). Άρθρο με τίτλο: «Η αποστολή του

αξιωματικού», Επιθεώρησις Εθνικής Αμύνης, τεύχος 1ον, Ιούλιος 1976, Αθήνα.

86. Τύπας Γ., (1999). «Η εφαρμογή των σύγχρονων μεθόδων management στην

πρωτοβάθμια εκπαίδευση για την άσκηση αποτελεσματικότερης εκπαιδευτικής

πολιτικής», Διδακτορική Διατριβή, Πάντειο Πανεπιστήμιο Πολιτικών και

Κοινωνικών Επιστημών, Τμήμα Δημόσιας Διοίκησης, Αθήνα.

204

87. Υπουργείο Παιδείας και Πολιτισμού Κυπριακής Δημοκρατίας, (2007).

«ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΙΔΕΙΑ Η Ολική Αναθεώρηση του

Εκπαιδευτικού μας Συστήματος», (http://www.edmide.gr/KEIMENA%20E.U/

cyprus StratigikosSxediasmos.pdf, ημερομηνία πρόσβασης 30 Ιουνίου 2011).

ΙΙΙ. Νομοθεσία

88. Αναγκαστικός Νόμος 428 από 12/20 Ιαν. 1937, ΦΕΚ Α΄ 15, «Περί της εν τω Β.

Ναυτικώ εκπαιδεύσεως».

89. Νόμος υπ΄αρ.1400, ΦΕΚ Α΄ 114 από 22/28 Μαΐου 1973, «Περί καταστάσεως των

Αξιωματικών των Ε.Δ».

90. Νόμος υπ΄ αρ. 2292, ΦΕΚ Α΄ 35 από 15 Φεβ 1995, «Οργάνωση και Λειτουργία

του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, Διοίκηση και Έλεγχος των Ενόπλων Δυνάμεων».

91. Νόμος υπ΄ αρ. 2439, ΦΕΚ Α΄ 219 από 6 Σεπ. 1996, «Ιεραρχία και Εξέλιξη

Αξιωματικών των Ε.Δ».

92. Νόμος υπ΄ αρ. 2916, ΦΕΚ Α΄ 114 από 11 Ιουν. 2001, «Διάρθρωση της ανώτατης

εκπαίδευσης και ρύθμιση θεμάτων του τεχνολογικού τομέα αυτής».

93. Νόμος υπ΄ αρ. 3187 - ΦΕΚ Α΄ 233 από 7 Οκτ. 2003, «Ανώτατα Στρατιωτικά

Ιδρύματα (Α.Σ.Ε.Ι)».

94. Νόμος υπ΄ αρ. 3413 - ΦΕΚ Α΄ 278 από 9 Νοε. 2005, «Τροποποίηση διατάξεων

του ν. 3187/2003 για τα Ανώτατα Στρατιωτικά Εκπαιδευτικά Ιδρύματα (ΑΣ.Ε.Ι.)»

95. Νόμος υπ΄ αρ. 3883 - ΦΕΚ Α΄ 167 από 24 Σεπ. 2010, «Υπηρεσιακή εξέλιξη και

ιεραρχία των στελεχών των Ενόπλων Δυνάμεων – Θέματα διοίκησης των Ενόπλων

Δυνάμεων, Στρατολογίας και συναφείς διατάξεις».

96. Διατάξεις Πολεμικού Ναυτικού, Α΄ Μέρος, ΠΔ 210, ΦΕΚ Α΄ 89//28-05-93.

97. Διατάξεις Πολεμικού Ναυτικού, Β΄ Μέρος, Υπουργικές Αποφάσεις από 06-10-

1993 και 17-04-1995, (μη δημοσιευμένες σε ΦΕΚ).

98. Υπουργική Απόφαση – Κανονισμός: «Περί Οργανώσεως Πολεμικού Ναυτικού»,

από 07-10-1993, μη δημοσιευμένη σε ΦΕΚ.

99. Υπουργική Απόφαση, «Κανονισμός Οργάνωσης και Λειτουργίας Γενικού

Επιτελείου Ναυτικού, (ΚΟΛ/ΓΕΝ)», από 14 Νοεμβρίου 1998, (ΕΜΠ- μη

δημοσιευμένη σε ΦΕΚ).

205

ΔΙΚΤΥΑΚΟΙ ΧΩΡΟΙ

http://www.mod.mil.gr/

http://www.geetha.mil.gr/

http://www.army.gr/

http://www. hellenicnavy.gr

http://www.haf.gr/el/links.asp

http://www.army.gov.cy/

http://www.setha.mil.gr

http://www. sse.gr

http://www. hna.gr

http://www.ssas.gr

http://www.seetha.gr

http://www. sse.gr

http://en.wikipedia.org/wiki/Unrestricted_Warfare

http://www.fas.org/irp/doddir/army/fm3-24.pdf

http://elliniki-stratigiki.blogspot.com

http://parisis.wordpress.com

http://www.imo.org

http://zonafos.net/EUROPAIKI%20DIASTASI.doc

http://users.sch.gr/sbenaki/globalsch-autosch/iware/?D=ae38516a1f0a0970df 5d

690179c67fcc

http://labs.fme.aegean.gr/decision/files/docs

http://www.mhra.org.uk/Publications/Books/StyleGuide/download.shtml

http://stat-athens.aueb.gr/~jbn/courses/spps_sem/spss2.pdf,

http://www.math.upatras.gr/~adk/lectures/ida/lab3/slides3.pdf,

http://www.scribd.com/doc

206

ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ

Α/ΓΕΝ: Αρχηγός του ΓΕΝ

ΑΔΙΣΠΟ: Ανωτάτη Διακλαδική Σχολή Πολέμου

ΑΕΙ: Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα

ΑΝΣ: Ανώτατο Ναυτικό Συμβούλιο

ΑΣ: Αρχηγείο Στόλου

ΑΣΕΙ: Ανώτατα Στρατιωτικά Εκπαιδευτικά Ιδρύματα

Α/Τ: Αντιτορπιλικό

Α/Φ: Αεροσκάφος/φη

ΑΩ: Αντισταθμιστικά Ωφελήματα

ΒΔ: Βασιλικό Διάταγμα

ΓΕ : Γενικό/ά Επιτελείο/α

ΓΕΑ: Γενικό Επιτελείο Αεροπορίας

ΓΕΕΘΑ: Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας

ΓΕΝ : Γενικό Επιτελείο Ναυτικού

ΓΕΣ: Γενικό Επιτελείο Στρατού

Δ/…: Διοικητής /(μονάδας)

ΔΔΜΝ: Διοίκηση Διοικητικής Μέριμνας Ναυτικού

ΔΕ: Διπλωματική Εργασία

ΔΝΕ: Διοίκηση Ναυτικής Εκπαίδευσης

ΕΑΠ: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο

ECTS: European Credit Transfer System

Ε.Δ : Ένοπλες Δυνάμεις

Ε.Ε: Ευρωπαϊκή Ένωση

Ε.Ε.Δ: Ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις

ΕΕΣ: Ενημερωτικό Εισηγητικό Σημείωμα

ΕΚΕΠΙΣ: Εθνικό Κέντρο Πιστοποίησης

ΕΛΔΥΚ: Ελληνική Δύναμη Κύπρου

Η/Υ: Ηλεκτρονικός Υπολογιστής

ΘΕ: Θεματική Ενότητα

ΘΕΠ: Θερινός Εκπαιδευτικός Πλους

Ι.Μ.Ο: International Maritime Organization

ISO: International Organization for Standardization

207

ΚΕ: Κέντρο Εκπαίδευσης

ΚΕΠΑΛ: Κέντρο Εκπαίδευσης «Παλάσκας»

ΚΕΠΟΡΟΣ: Κέντρο Εκπαίδευσης «Πόρος»

ΚΕΣΑΚ: Κέντρο Εκπαίδευσης «Σακίππης»

ΚΕΤΕΧ: Κέντρο Εκπαίδευσης Τεχνιτών

ΚΟΛ: Κανονισμός Οργάνωσης και Λειτουργίας

ΛΣ: Λιμενικό Σώμα

ΜECTS: Military European Credit Transfer System

ΜΜΕ: Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης – Επικοινωνίας

ΜΠΣ: Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών

NATO: North Atlantic Treaty Organization

ΝΣΠ: Ναυτική Σχολή Πολέμου

ΝΔ: Νομοθετικό Διάταγμα

ΝΣ: Ναύσταθμος Σαλαμίνας

Ο/ΚΕΝ: Οργανισμός Κέντρων Εκπαίδευσης Ναυτικού

Ο/ΣΝΔ: Οργανισμός Σχολής Ναυτικών Δοκίμων

ΟΣΠΑ: Ολοκληρωμένο Σύστημα Προγραμματισμού – Αξιολόγησης

Π.Α: Πολεμική Αεροπορία

ΠΔ : Προεδρικό Διάταγμα

ΠΕΠΕ/ΠΕΠΑ: Πρόγραμμα Εκπαίδευσης Προσωπικού Εσωτερικού/Αλλοδαπής

Π.Ν : Πολεμικό Ναυτικό (Β.Ν : Βασιλικό Ναυτικό)

ΠΠ : Πολεμικά Πλοία

Π.Π: Παγκόσμιος Πόλεμος

ΠΣ : Πληροφοριακό/ά Σύστημα/Συστήματα

Π/Υ: Προϋπολογισμός

ΣΑΑΣΕ: Συμβούλιο Ανώτατης Ακαδημαϊκής & Στρατιωτικής Εκπαίδευσης

ΣΑΕΠ: Σχολείο Αξιωματικών Επιστασιών Πλοίων

ΣΑΝ: Σχολή Αξιωματικών Νοσηλευτικής

ΣΔΕΠ: Σύστημα Διοίκησης Ελέγχου και Πληροφοριών

ΣΔΕΠΝ: Σχολή Διοίκησης και Επιτελών Πολεμικού Ναυτικού

ΣΔΙΕΠΝ: Σχολείο Διοίκησης και Επιτελών Πολεμικού Ναυτικού

ΣΔΥ: Σχολή Δοκίμων Υπαξιωματικών (Πολεμικού Ναυτικού)

ΣΔΥΝ: Σχολή Δοκίμων Υπαξιωματικών (Πολεμικού) Ναυτικού

ΣΔΥΤΕΝ: Σχολή Δοκίμων Υπαξιωματικών Τεχνιτών (Πολεμικού) Ναυτικού

208

ΣΕΕ: Συμβούλιο Επιλογής και Εξέλιξης

ΣΕΘΑ: Σχολή Εθνικής Άμυνας

ΣΙ: Σχολή Ικάρων

ΣΜΥΝ: Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών (Πολεμικού) Ναυτικού

ΣΝΔ: Σχολή Ναυτικών Δοκίμων

Σ.Ξ: Στρατός Ξηράς

ΣΠΝ: Σχολή Πολέμου Ναυτικού

ΣΣΑΣ: Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων

ΣΣΕ: Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων

ΣτΕ: Συμβούλιο της Επικρατείας

STCW: Standards of Training, Certification and Watch keeping (for Seafarers 78/95)

ΣΥΑΕΠ: Σχολείο Υποτεταγμένων Αξιωματικών Επιστασιών Πλοίων

ΤΝ: Turkish Navy (Τουρκικό Ναυτικό)

ΤΥΕΣ: Τυπογραφείο Ελληνικού Στρατού

ΥΕΘΑ: Υπουργός Εθνικής Άμυνας

ΥΙΝ: Υπηρεσία Ιστορίας (Πολεμικού) Ναυτικού

ΥΠΕΘΑ: Υπουργείο Εθνικής Άμυνας

ΥΠΕΠΘ: Υπουργείο Εθνικής Παιδείας & Θρησκευμάτων

ΦΕΚ: Φύλλο Εφημερίδας Κυβέρνησης

209

210

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

211

212

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α΄Σύντομη Ιστορική Αναδρομή Π.Ν188

Οι ρίζες της ιστορίας του Πολεμικού Ναυτικού, χάνονται στα βάθη της ιστορίας. Σ΄

ένα γεωγραφικό χώρο όπου κανένα σημείο δεν απέχει περισσότερο από 93 ναυτ.

μίλια, (150 χλμ.) από τη θάλασσα, οι Έλληνες από τα προϊστορικά χρόνια ανέπτυξαν

κοινωνίες, κατά κανόνα παράκτιες. Έμαθαν να εκμεταλλεύονται τους θαλάσσιους

πόρους και να αγαπούν τη θάλασσα. Αυτομάτως δημιουργήθηκε η ανάγκη για την

προστασία και εξάπλωση των κοινωνιών-πολιτισμών, με αποτέλεσμα τη σταδιακή

συγκρότηση των πρώτων οργανωμένων ναυτικών πολεμικών μονάδων. Ο Τρωικός

πόλεμος ήταν η πρώτη πανελλαδική ναυτική επιχείρηση. Από την Αρχαιότητα οι

Έλληνες απέκτησαν αξιόλογη τεχνογνωσία και εμπειρία στη ναυπηγική. Έτσι με τη

ναυσιπλοΐα στo Αιγαίo άνοιξαν νέους δρόμους σε άγνωστους τόπoυς, εξερεύνησαν τη

Μεσόγειo, έστησαν απoικίες από τις Ηράκλειες Στήλες μέχρι τoν Eύξεινo Πόντo και

πρoάσπισαν την ευημερία τoυς με την κυριαρχία στο υγρό στoιχείo.

Στα Κλασικά χρόνια οι ναυτικές δραστηριότητες και τέχνες γνωρίζουν μεγάλη

άνθηση. Χαρακτηριστική είναι η φράση του Περικλή: «Μέγα το της Θαλάσσης

Κράτος», που αναγράφεται στο έμβλημα του ΓΕΝ. Κορυφαία στιγμή η ναυμαχία της

Σαλαμίνας που απέδειξε την αποτελεσματικότητα του Αθηναϊκού στόλου. Στη

συνέχεια το Ναυτικό πρόβαλε την Αθήνα, επικεφαλής όλων των Ελλήνων. Από την

Ελληνιστική περίοδο αναφέρουμε πως όταν το 334 π.Χ. ο Μέγας Αλέξανδρος

ξεκίνησε τη μεγάλη ανατολική εκστρατεία μέχρι τα σύνορα της Ινδίας, στην

επιστροφή εμπιστεύθηκε πρωτίστως το στόλο του, με άξιο ηγέτη τον κρητικό

ναύαρχο Νέαρχο. Η κάθοδος του Ινδού ποταμού και το μεγάλο ταξίδι από τις εκβολές

του μέχρι τον Περσικό Κόλπο αποτελούν μεγάλες επιτυχίες για την εποχή τους. Θα

ακολουθήσουν η εξερεύνηση των ακτών της Αραβίας και της Κασπίας, ενώ η

Ανατολική Μεσόγειος σταδιακά μετατρέπεται σε «Ελληνική λίμνη», προστατευμένη

από τα πλοία των Πτολεμαίων και των Σελευκιδών.

Αργότερα όταν οι Ρωμαίοι αποφασίζουν να στραφούν και στη θάλασσα, επικρατούν

στη ναυτική παράδοση, που θα μεταβιβαστεί στο Βυζάντιο, με καινούργια

επιτεύγματα. Νέοι τύποι πλοίων και πρωτοποριακά όπλα, όπως το υγρό πυρ, θα

εξασφαλίσουν στην Κωνσταντινούπολη την κυριαρχία στη θάλασσα. Η παραμέληση

188 Έως το τέλος του Β΄ Π.Π. Πηγές: ΕΛΛΑΣ, (1998), Σίμψας, (1982), http://www.hellenicnavy.gr/history.asp, (ημερομηνία πρόσβασης 25 Οκτωβρίου 2010).

213

της ναυτικής δύναμης υπήρξε κύριος παράγοντας για την εξασθένησή της. Η άλωση

της Πόλης το 1453 απ' τους Οθωμανούς τερματίζει μια ένδοξη εποχή για τον

Ελληνισμό. Ωστόσο η υπεροχή του στη ναυτική τέχνη θα του δίνει προβάδισμα, θα

εξυψώνει το βιοτικό του επίπεδο και ιδίως μετά τη συνθήκη του Κιουτσούκ

Καϊναρτζή το 1774, θα αρχίσει να πνέει ανάσα λευτεριάς στα ελληνικά πελάγη.

Όταν το 1821 θα ξεσπάσει η επανάσταση, το Ναυτικό θα διαδραματίσει σημαντικό

ρόλο. Οι Έλληνες νικήθηκαν αρκετές φορές στη ξηρά αλλά ποτέ στη θάλασσα, ενώ

οι μπουρλοτιέρηδες με τα πυρπολικά τους ανέτρεπαν τη λογική της υπεροπλίας και

των αριθμών, προξενώντας βαρύτατες απώλειες στην Τουρκική αρμάδα που

προσπαθούσε να επέμβει στα μέτωπα της Επανάστασης. Δεν είναι τυχαίο ότι η

Ελληνική ανεξαρτησία επιτεύχθηκε στη θάλασσα με τη ναυμαχία του Ναβαρίνου.

Η ιστορία του στόλου του ελεύθερου Ελληνικού Κράτους αρχίζει το 1828. Επί

Καποδίστρια ο στόλος αριθμούσε μόνο τα πλοία του αγώνα της ανεξαρτησίας189.

Πρώτος Υπουργός Ναυτικών διετέλεσε ο Ναύαρχος Κωνσταντίνος Κανάρης. Ο

ναύσταθμος εγκαταστάθηκε στον Πόρο όπου ξεκίνησε η ναυπήγηση καινούριων

πλοίων και αργότερα επικεφαλής του Ναυτικού Διευθυντηρίου ανάλαβε ο Ανδρέας

Μιαούλης. Το 1855 παραγγέλθηκαν τα πρώτα σιδηρά ελικοκίνητα πλοία από την

Αγγλία. Ωστόσο κατά την Κρητική επανάσταση (1866) ο στόλος βρέθηκε ανέτοιμος.

Η αποτυχία αυτή όμως αφύπνισε τους ιθύνοντες και απέδειξε την ορθότητα του

δόγματος ότι «το ναυτικό, απαραίτητο όπλο για την Ελλάδα, πρέπει να

παρασκευάζεται για τον πόλεμο». Έτσι, ενισχύθηκε βαθμιαία ο στόλος με νέα πλοία,

ενώ από το 1885 η όψη του ναυτικού άλλαξε και σημειώθηκε σταθμός στην εξέλιξή

του190. Το 1878, λόγω του Ρωσσοτουρκικού πολέμου για λόγους ασφαλείας, ο

ναύσταθμος μεταφέρθηκε στη Σαλαμίνα.

Κατά την πρωθυπουργία του Χ. Τρικούπη, το 1889, παραγγέλθηκαν τρία θωρηκτά

από τη Γαλλία. Έτσι αντιμετωπίστηκε ο Οθωμανικός στόλος στον πόλεμο του 1897

και εξασφαλίστηκε η κυριαρχία στο Αιγαίο, δεν επέδρασε όμως ουσιαστικά στην

έκβαση του πολέμου. Το 1907 ιδρύθηκε το Γενικό Επιτελείο Ναυτικού με πρώτο

Αρχηγό τον Ναύαρχο Παύλο Κουντουριώτη. Στη συνέχεια ο Οθωμανικός στόλος

ενισχύθηκε αναγκάζοντας την Ελλάδα να αγοράσει το 1909 από την Ιταλία, το

189 Το ισχυρότερο πλοίο του στόλου της εποχής, η φρεγάτα «ΕΛΛΑΣ», είχε ναυπηγηθεί στην Αμερική κατά τα τελευταία χρόνια της Επανάστασης, πυρπολήθηκε όμως από το Ναύαρχο Α. Μιαούλη στον Πόρο κατά την αποστασία των Υδραίων, (1831).190 Με τη χρήση του σιδήρου στη ναυπηγία, την καθολική εφαρμογή του ατμού, την αυλάκωση των πυροβόλων, τη θωράκιση των πλοίων και την εμφάνιση της τορπίλης.

214

θωρηκτό - καταδρομικό «Γ. ΑΒΕΡΩΦ»191. Στους Βαλκανικούς Πολέμους ο στόλος

κυριάρχησε στο Αιγαίο, νίκησε τους Οθωμανούς στις ναυμαχίες της Έλλης και της

Λήμνου και απελευθερώθηκαν τα νησιά του Βόρειου Αιγαίου. Με την έναρξη του Α΄

ΠΠ, η Αγγλία κατάσχεσε τα οθωμανικά και ελληνικά πλοία, που βρίσκονταν στα

ναυπηγεία της. Μετά την ανακωχή, ο ελληνικός και ο συμμαχικός στόλος

αγκυροβόλησαν στην Κωνσταντινούπολη και Νικομήδεια και επιχείρησαν στη

Ρωσία. Στη συνέχεια, αρχικά με τη βοήθεια των συμμάχων - κυρίως των Άγγλων, ενώ

αργότερα μόνος ο Ελληνικός στόλος συμμετείχε στις επιχειρήσεις καλύψεως της

Θράκης και της Μικρασιατικής εκστρατείας.

Μετά την Μικρασιατική καταστροφή (1922), καταβλήθηκε προσπάθεια ανακαίνισης

των πολεμικών μονάδων. Από το 1928, με την πρωθυπουργία του Ελ. Βενιζέλου,

εμπεδώνεται ο φιλειρηνικός προσανατολισμός της χώρας με την αισθητή μείωση των

δαπανών για την άμυνα. Μετά την πτώση του, το 1932, το στρατιωτικό σκηνικό

άλλαξε192. Άρχισε η εκπόνηση επιτελικών σχεδίων και προγραμμάτων για την

ενίσχυση του Π.Ν και την προετοιμασία του για τον επερχόμενο πόλεμο.

Οργανώθηκε η παράκτια άμυνα, πραγματοποιήθηκαν οχυρωματικά και έργα

αντιαεροπορικής άμυνας στην ξηρά και πεδία ναρκών και ανθυποβρυχιακά

φράγματα, για την προστασία ζωτικών λιμένων και βάσεων στην επικράτεια. Μετά

τη βύθιση του «ΕΛΛΗ» στην Τήνο, στις 15-8-1940, από Ιταλικό υποβρύχιο, το ΓΕΝ

προέβη στην επίσπευση της πολεμικής κινητοποίησης. Βασική επιλογή τακτικής

υπήρξε η απόκρουση κάθε προσπάθειας για επιδρομικές - αποβατικές ενέργειες του

εχθρού. Όταν όμως η Γερμανία εκτέλεσε το σχέδιο «Μπαρμπαρόσσα», τα

αεροσκάφη της από τη Βουλγαρία, επιτέθηκαν κατά των ελληνικών πολεμικών και

εμπορικών πλοίων καθώς και των εγκαταστάσεων της χώρας, με τραγικό

απολογισμό: εικοσιπέντε πλοία βυθίστηκαν στο διάστημα 4-25 Απριλίου 1941. Τον

Μάιο του 1941, στην Αίγυπτο βρίσκονταν δεκαεπτά ελληνικά πλοία που ενώθηκαν

με τον Αγγλικό στόλο αποτελώντας ελεύθερο ελληνικό έδαφος193. Ο Α/ΓΕΝ,

ναύαρχος Α. Σακελλαρίου, είχε αποφασίσει τη συνέχιση του αγώνα, (αποχώρηση των

πλοίων που απέμειναν προς τη Σούδα και την Αλεξάνδρεια). Οι αποστολές των

191 Στις παραμονές του Α΄ Βαλκανικού Πολέμου αγοράστηκαν από τη Γερμανία δύο αντιτορπιλικά, από την Αγγλία τέσσερα ανιχνευτικά και κατέπλευσε το πρώτο από τα δύο υποβρύχια που είχαν παραγγελθεί στη Γαλλία.192 Λόγω κυρίως της πολιτικής αναστάτωσης της εποχής, του στρατιωτικού κινήματος του 1935 και της δικτατορίας του Ι. Μεταξά. 193 Τα ελληνικά πλοία, όλα εκτός από το «Β. ΟΛΓΑ», παμπάλαια και ισχυρά δοκιμασμένα από την εντατική χρήση τους κατά τον πόλεμο, χρειάζονταν ριζική συντήρηση και άμεσες επισκευές/μετασκευές.

215

πλοίων συνίστατο κυρίως σε συνοδείες νηοπομπών και περιπολίες στη Μεσόγειο,

στον Ινδικό ωκεανό και στον Περσικό κόλπο. Παράλληλα, στην Αίγυπτο

λειτούργησαν ταχύρυθμα σχολεία με σκοπό την εκπαίδευση στελεχών ενώ αποστολές

για την παραλαβή σκαφών αναχώρησαν για την Αγγλία. Τα πληρώματα των πλοίων

εργάστηκαν με αυτοθυσία και κατά τη λεγόμενη μάχη της Αλεξάνδρειας, αρνήθηκαν

να διαφύγουν στην Ερυθρά θάλασσα. Και όταν οι δυνάμεις του Άξονα,

συγκρατήθηκαν στο Ελ Αλαμέιν, ο στόλος βοήθησε με όλες του τις δυνάμεις για την

προετοιμασία της αντεπίθεσης. Πολλές από τις καταστροφές του εχθρού οφείλονταν

στη δράση των Ελληνικών πλοίων, των οποίων τα πληρώματα διακρίθηκαν για το

θάρρος, την αφοσίωση στο καθήκον και τη ψύχραιμη αντιμετώπιση των κινδύνων.

Τα ελληνικά υποβρύχια βρίσκονταν σε περιπολίες στα ανοιχτά των ελληνικών ακτών,

αποβίβαζαν καταδρομείς και υλικό, παραλάμβαναν άλλους, αιχμαλώτιζαν ή βύθιζαν

τα επιταγμένα σκάφη194. Η δράση του Π.Ν ολοκληρώθηκε με την κατάρτιση και

εκτέλεση του σχεδίου επιστροφής του στην Ελλάδα, που καθόριζε τον τρόπο ομαλής

άφιξης του στόλου και της Κυβέρνησης του Καΐρου στην πατρίδα. Στα τέλη του

πολέμου ο στόλος με διασπορά στα νησιά και τα λιμάνια του Αιγαίου, στόχευσε την

εκδίωξη των τελευταίων πυρήνων του εχθρού, τη συνοδεία νηοπομπών με τρόφιμα

και εφόδια για τον πληθυσμό και τη λειτουργία των παλαιών Ναυτικών Διοικήσεων,

που θα συνέδραμαν στην εγκαθίδρυση της ελληνικής διοίκησης. Με την

ανασυγκρότηση του ελληνικού κράτους, η ανάγκη ανανέωσης του στόλου ήταν

επιτακτική. Πολλά πλοία παραχωρήθηκαν στα πλαίσια της στρατιωτικής βοήθειας

των ΗΠΑ, άλλα δανείστηκαν και επεστράφησαν, ενώ πολύ λίγα αγοράστηκαν. Τα

περισσότερα από τα πλοία που παραχωρήθηκαν βρίσκονταν σε άσχημη κατάσταση

και χρειάζονταν μετατροπές, επισκευές και ανανέωση στον οπλισμό τους - λίγα ήταν

πραγματικά καινούρια195.

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β΄

194 Στις 18-9-1943 το «Β. ΟΛΓΑ» με δύο Αγγλικά αντιτορπιλικά, καταστρέφει ολόκληρη γερμανική νηοπομπή απόβασης στα Δωδεκάνησα, αλλά γερμανικά αεροσκάφη της επιτίθενται και βυθίζεται στο λιμάνι της Λέρου. Ο «ΑΔΡΙΑΣ» τη νύχτα της 22-10-1943 βομβάρδισε τις ακτές της Καλύμνου και ανατινάχθηκε η πλώρη του, όταν προσέκρουσε σε νάρκη. Παρά την πυρκαγιά και την αχρήστευση των πυροβόλων, ο Κυβερνήτης, αντιπλοίαρχος Ι. Τούμπας, κατόρθωσε την επιστροφή στο λιμάνι της Αλεξάνδρειας.195 Ενδεικτικά αναφέρονται τα ακόλουθα: το 1947 παραχωρήθηκαν από τις ΗΠΑ έξι κανονιοφόροι. Ως μέρος ιταλικών επανορθώσεων, το 1950, παραχωρήθηκε το καταδρομικό «ΕΛΛΗ», ενώ το 1951, παραχωρήθηκαν από τις ΗΠΑ δύο αντιτορπιλικά, δύο ναρκοθέτιδες, ένα δεξαμενόπλοιο και δύο υποβρύχια. Κατά την περίοδο 1958-1960 παραχωρήθηκαν από τις ΗΠΑ έξι οχηματαγωγά, τέσσερα αντιτορπιλικά τύπου Fletcher, δύο αποβατικής υποστηρίξεως, και τρία αρματαγωγά. Το 1964 παρελήφθη το υποβρύχιο «ΤΡΙΑΙΝΑ», καθώς και έξι ναρκαλιευτικά.

216

Ιστορική Επισκόπηση της Οργάνωσης της Στρατιωτικής Εκπαίδευσης στην Ελλάδα196

Η ιδέα του στρατιωτικού επαγγελματισμού παρουσιάστηκε με την εμφάνιση της

επιστημονικής στρατιωτικής θεωρίας. Στις αρχές του 19ου αιώνα, η άποψη αυτή

έγινε βάση για συστηματική στρατιωτική εκπαίδευση, στοιχείο απαραίτητο για τα

στελέχη του στρατού της εποχής. Όπως τα περισσότερα νέα επαγγέλματα, έτσι και ο

στρατιωτικός επαγγελματισμός ήταν το αποτέλεσμα των ιδεών του διαφωτισμού και

της βιομηχανικής επανάστασης, με επακόλουθο την εμφάνιση Στρατιωτικών Σχολών.

Στην Ελλάδα ο διαφωτισμός αναπτύσσεται από τα μέσα του 18ου αιώνα για να

διακοπεί με την Επανάσταση. Στο πλαίσιο αυτό εκπονήθηκε το πρώτο σχέδιο

οργανισμού της παιδείας της ελεύθερης Ελλάδας, το οποίο προέβλεπε ως μια από τις

τριτοβάθμιες Ακαδημίες, αυτή των Στρατιωτικών. Το σχέδιο αυτό δεν εφαρμόστηκε.

Το 1824, ο συνταγματάρχης Charles Fabvier, (Κάρολος Φαβιέρος, 1782-1855)

συμφώνησε με την Ελληνική κυβέρνηση να του δοθούν 3 - 4 χιλ. στρέμματα στα

απελευθερωμένα εδάφη. Σε αντάλλαγμα θα αναλάμβανε ορισμένες υποχρεώσεις, μια

από τις οποίες ήταν και η ίδρυση Στρατιωτικής Ακαδημίας.

Ο Καποδίστριας, πριν από την κάθοδό του στην Ελλάδα, θεωρούσε απαραίτητη την

παρουσία στρατιωτών, που θα συνέβαλαν στην απελευθέρωση των υποδούλων ακόμη

εδαφών και θα ήταν φορείς τεχνικής εξέλιξης197. Όταν βρέθηκε στο Παρίσι,

(Οκτώβριος 1827), περιορίστηκε να ζητήσει 3-4 Γάλλους αξιωματικούς από τη

γαλλική κυβέρνηση (Υπουργείο Πολέμου), ως συμβούλους στην οργάνωση του

στρατού στην Ελλάδα. Με υπόδειξη του Γαλλικού Υπουργείου Πολέμου, έφθασαν

στην Ελλάδα ο Σταμάτης Βούλγαρης, ο Auguste - Theod Garnot και ο γεωγράφος

Jean-Pierre-Eugéne-Félic Peytier. Αργότερα, τους ακολούθησε και ο Jean-Henry-

Pierre-Augustin Pauzié-Banne, (άπαντες ήταν απόφοιτοι της Πολυτεχνικής

Σχολής)198. Ο Καποδίστριας αναγνωρίζοντας την ανάγκη πλαισίωσης του Τακτικού

Σώματος με ικανά στελέχη, μακριά από τις τοπικές και προσωπικές αντιζηλίες,

έχοντας πιθανόν υπόψη, το σχέδιο οργανισμού της παιδείας και τη συμφωνία

κυβέρνησης - Fabvier, προχώρησε, την 1η Ιουλίου 1828, στη σύσταση Στρατιωτικής

Σχολής στο Ναύπλιο με προσωρινό τίτλο: "Λόχος των προγυμναστών" ενώ η

196 Έως τις αρχές του Α΄ Βαλκανικού Πολέμου. Πηγές: Καστάνης, (2000), ΕΛΛΑΣ, (1998), www.sse.gr/page_gr.php?id=4&page=1-3, (ημερομηνία πρόσβασης 25 Σεπτεμβρίου 2010).197 Ωστόσο παρά τις προσπάθειές του, δεν κατόρθωσε να στρατολογήσει το κατάλληλο σώμα.198 Στον Pauzié ανατέθηκε η ίδρυση και διεύθυνση της Σχολής Πυροβολικού, στον Βούλγαρη η εκπόνηση του σχεδίου της Πάτρας και στον Peytier η εκπόνηση του σχεδίου της Κορίνθου.

217

διεύθυνσή της προσφέρθηκε στον Ιταλό υπολοχαγό Ρωμύλο ντε Santelli. Την

οργάνωσή της ανέθεσε στον συνταγματάρχη Heideck, γεγονός που μάλλον οφείλεται

στο ότι ο Καποδίστριας δεν επιθυμούσε μεγάλη ανάμειξη των Γάλλων στα ζητήματα

του στρατού.

Στις 28 Αυγούστου 1828, αποβιβάστηκε στη Μεθώνη γαλλικό εκστρατευτικό σώμα

υπό τον Maison και προτάθηκε η οργάνωση του τακτικού στρατού από Γάλλους

στρατιωτικούς, που θα αναλάμβαναν να καλύπτουν τις δαπάνες συντήρησής του, με

την καταβολή μηνιαίων χρηματικών βοηθημάτων. Ο Κυβερνήτης διπλωματικά

απέκρουσε την πρόταση. Ζήτησε από τον Maison την απόσπαση εθελοντών

Φιλελλήνων, που θα εκπαίδευαν και θα ενίσχυαν τις ελληνικές δυνάμεις. Ο Pauzié,

εισηγήθηκε στον Καποδίστρια τη σύσταση Στρατιωτικού Πολυτεχνείου199. Η θετική

απάντηση του Κυβερνήτη, την περίοδο που απέκλεισε την ανάμειξη των Γάλλων

στην οργάνωση του στρατού, δείχνει ότι η πρόταση εξυπηρετούσε τα ελληνικά

συμφέροντα και ήταν σύμφωνη με τις αντιλήψεις του περί Παιδείας. Επιπλέον, εκτός

από αξιωματικούς, το ελληνικό κράτος θα διέθετε μηχανικούς, οι οποίοι θα

αναλάμβαναν την οικοδομική και συγκοινωνιακή ανασυγκρότηση της χώρας.

Η γαλλική Κυβέρνηση ανέθεσε στον συνταγματάρχη Fabvier να πείσει τον

Κυβερνήτη να αναλάβει ο ίδιος την ηγεσία και οργάνωση του τακτικού σώματος και

να προωθήσει τη γαλλική πολιτική. Τον Δεκέμβριο του 1828 έφθασε ο Fabvier στον

Κυβερνήτη και του επέδωσε επιστολή του Στρατάρχη Maison. Η αποστολή του

Fabvier διέψευσε τις γαλλικές προσδοκίες. Ο Καποδίστριας για να τον αποφύγει

ζήτησε από τον Γάλλο συνταγματάρχη να του δείξει τα σχέδια οργάνωσης, τα οποία

δεν υπήρχαν. Ύστερα από αυτό, φρόντισε να συντάξει και δημοσιεύσει τον

οργανισμό του Τακτικού Σώματος (21 Δεκεμβρίου 1828), του οποίου το τέταρτο

μέρος αναφερόταν στο «Λόχο των Ευελπίδων». Ο ίδιος έδωσε στους μαθητές της

Σχολής, το όνομα «Ευέλπιδες». Το υποτυπώδες πλαίσιο (ψήφισμα) ήταν ατελέστατο:

αποτελείτο από 14 άρθρα και έδινε μια πολύ ασαφή εικόνα του τρόπου λειτουργίας

του «Λόχου των Ευελπίδων»200. Από την οργάνωση της εκπαίδευσης και από την

διαδικασία εξόδου φαίνεται ότι δεν ήταν προσδιορισμένα κρίσιμα ζητήματα, όπως η

199Σε συνάντηση που πρέπει να πραγματοποιήθηκε πριν τις 2 Δεκεμβρίου 1828. Η παραπάνω πρόταση πιθανόν να έγινε στα πλαίσια της γαλλικής πολιτικής προς την Ελλάδα, αν ληφθεί υπόψη ότι ο Καποδίστριας απαντά για την πρόταση αυτή στον προξενικό πράκτορα της Γαλλίας Αntoine de Juchereau de Saint-Denys και όχι στον Pauzié.200 Προέβλεπε ορισμένοι από τους μαθητές, με κριτήρια την ημερομηνία εισόδου, την καλή διαγωγή και την πρόοδο στα μαθήματα, να παίρνουν τον βαθμό του «υπαξιωματικού Ευέλπιδος». Αυτοί, μετά από εκπαίδευση, θα εισάγονταν στο Τακτικό Σώμα, εξερχόμενοι ως αξιωματικοί και θα κάλυπταν ένα μέρος των κενών θέσεων ως στελέχη.

218

διάρκεια των σπουδών, τα τυπικά προσόντα των υποψηφίων Ευελπίδων και τα

παρεχόμενα μαθήματα.

Ο Καποδίστριας στα τέλη του 1828 αντικαθιστά τον Ιταλό υπολοχαγό Santelli , ο

οποίος ήταν ανεπαρκής με τον Γάλλο λοχαγό του Πυροβολικού Pauzié. Έτσι το 1831

έχουμε την αποφοίτηση των πρώτων οκτώ Ανθυπολοχαγών Πυροβολικού, στους

οποίους φόρεσε τις επωμίδες ο ίδιος ο Καποδίστριας. Το ίδιο έτος ο Καποδίστριας

διορίζει στην θέση του διευθυντή της Σχολής τον Ρώσο Αντισυνταγματάρχη

Πυροβολικού Νικόλαο Ραϊκόφ. Στόχος της κυβέρνησης ήταν η Σχολή Ευελπίδων να

εκπαιδεύσει, αρχικά, δημόσιους μηχανικούς, οι οποίοι θα αναλάμβαναν κρατικά

τεχνικά έργα και τη διεύθυνση δημόσιων τεχνικών υπηρεσιών και δευτερευόντως,

τεχνικούς αξιωματικούς, οι οποίοι θα είχαν την ευθύνη για την οχύρωση της χώρας

και για τις εκτεταμένες επισκευές στρατιωτικού υλικού, (κυρίως των πυροβόλων)201.

Η σχολή μεταφέρεται στην Αίγινα, στο κτίριο του Καποδιστριακού Ορφανοτροφείου

και το 1834, με την αλλαγή του Οργανισμού, τα έτη σπουδών αυξήθηκαν στα οκτώ

και προστέθηκαν πολλά νέα μαθήματα. Το 1837 η σχολή μεταφέρεται στον Πειραιά.

Το 1840 αναλαμβάνει την διεύθυνσή της ο Αντισυνταγματάρχης Σπύρος Μήλιος, ο

πρώτος Έλληνας διευθυντής. Αμέσως εφαρμόζει νέο κανονισμό εσωτερικής

Υπηρεσίας και καθιερώνει γραπτές εισαγωγικές εξετάσεις. Στη Σχολή φοιτούν και οι

μέλλοντες αξιωματικοί του Ναυτικού, θεσμός που διατηρήθηκε μέχρι το 1884, οπότε

άρχισε να λειτουργεί ’’παραγωγικά’’ η Σχολή Ναυτικών Δοκίμων. Το 1854 μέχρι το

1857 η σχολή στεγάζεται προσωρινά στην Αθήνα, στο Μέγαρο της Δουκίσσης της

Πλακεντίας.

Μετά την άφιξη του Γεωργίου το 1863, άλλαξε ο Οργανισμός της Σχολής. Το 1864

δημοσιεύθηκε νέος Οργανισμός, σύμφωνα με τον οποίο οι τάξεις περιορίσθηκαν σε

έξι, για τους προοριζόμενους στα τεχνικά όπλα, (Πυροβολικό και Μηχανικό), και σε

τέσσερις για τα μη τεχνικά, (Πεζικό). Οι τρεις πρώτες τάξεις ονομάστηκαν

«προπαιδευτικές» και ήταν κοινές για όλους. Για πρώτη φορά καθορίσθηκαν

εισαγωγικές εξετάσεις202. Οι έδρες των μαθημάτων αυξήθηκαν σε 13. Ο ανωτέρω

Οργανισμός διατηρήθηκε σε ισχύ μόνο για δυο χρόνια, με αποτέλεσμα το 1866 να

201 Μέχρι την αναδιοργάνωσή της από τον Χαρίλαο Τρικούπη, όλοι σχεδόν οι τεχνικοί επιστήμονες της χώρας ήταν απόφοιτοι της Στρατιωτικής Σχολής των Ευελπίδων. Μάλιστα για να διακρίνονται οι μηχανικοί δόθηκε η ονομασία "πολιτικός μηχανικός" στους μη προερχόμενους από το στράτευμα.

202 Τα μαθήματα των εισιτηρίων εξετάσεων ήταν Θρησκευτικά, Κατήχηση, Ελληνική Γλώσσα, Αριθμητική, Άλγεβρα και Γεωμετρία.

219

εκδοθεί νέος. Σύμφωνα με αυτόν η διδασκαλία ήταν κατανεμημένη σε πέντε τάξεις203.

Ο Οργανισμός του 1866 ίσχυσε για ένα χρόνο. Τον Ιούλιο του 1867 διακόπηκε η

λειτουργία της Σχολής και οι Ευέλπιδες αποχώρησαν μέχρι να εκδοθεί νέος

Οργανισμός, που έγινε το 1870. Το 1870 - 1882 δίνεται η δυνατότητα σε ιδιώτες να

παρακολουθούν τις σπουδές και να αποφοιτούν με το δίπλωμα "Γεωμέτρου"

(Πολιτικού μηχανικού). Οι τάξεις αυξήθηκαν σε επτά. Οι πρώτες πέντε αφορούσαν

στη διδασκαλία των φυσικομαθηματικών μαθημάτων, μετά το πέρας των οποίων

προβλεπόταν απολυτήριες εξετάσεις204. Αυτοί που θα συνέχιζαν θα διδάσκονταν

στρατιωτικά μαθήματα205. Τη χρονική περίοδο 1881-1885 διοικητής ανέλαβε ο

Αντισυνταγματάρχης Πυροβολικού Πάνος Κολοκοτρώνης υιός του Θεόδωρου

Κολοκοτρώνη. Η διοίκηση του αποτέλεσε σταθμό για την σχολή και γι' αυτό

χαρακτηρίσθηκε και ως "αναμορφωτής" της. Ο Οργανισμός αλλάζει για άλλη μια

φορά το 1882. Η εκπαίδευση μειώθηκε στα πέντε έτη με δύο περιόδους, των

φυσικομαθηματικών επιστημών (ή θεωρητικό τμήμα), διάρκειας τριών πρώτων ετών

και των στρατιωτικών επιστημών (ή τμήμα εφαρμογής), διάρκειας δυο ετών.

Το 1894 η σχολή εγκαταστάθηκε στην Αθήνα στην περιοχή του Πεδίου του Άρεως σε

συγκρότημα κτιρίων, που κτίσθηκαν με δωρεά του Εθνικού Ευεργέτη Γεωργίου

Αβέρωφ, αφού προηγουμένως είχε ξαναμετακινηθεί στον Πειραιά. Το 1898 διοικητής

αναλαμβάνει ο Αντισυνταγματάρχης Πυροβολικού Νικόλαος Ζορμπάς.

Το 1904 πολλοί νέοι αξιωματικοί και υπαξιωματικοί, ακολουθώντας το παράδειγμα

του Παύλου Μελά, ανέλαβαν δράση στη Μακεδονία. Ωστόσο η ανάμειξη της

βασιλικής οικογένειας στη διοίκηση του Στρατού προκάλεσε αναστάτωση στα

στελέχη και κυρίως στους υπαξιωματικούς, στους οποίους, με νόμο θα

απαγορευόταν η προαγωγή τους στο βαθμό του αξιωματικού, (πολλοί είχαν ήδη

πολεμήσει στο Μακεδονικό Αγώνα). Το γεγονός αυτό καθώς και η επικείμενη

αναμέτρηση της Ελλάδας με την Τουρκία αποτέλεσαν τα βασικά αίτια της

στρατιωτικής επέμβασης, (Στρατιωτικός Σύνδεσμος) του 1909. Βασικός στόχος της

επέμβασης, εκτός από τις επαγγελματικές βλέψεις των στρατιωτικών ήταν η

αναδιοργάνωση του Ελληνικού Στρατού. Σ΄ αυτό το πλαίσιο τον Ιανουάριο του 1911,

203 Τρεις προπαιδευτικές και δύο εκπαιδευτικές. Στις πρώτες, η εκπαίδευση αφορούσε γενικά μαθήματα, ενώ στις δυο τελευταίες στρατιωτικά.204 Ώστε οι επιτυχόντες να λαμβάνουν, εάν το επιθυμούσαν, δίπλωμα φυσικομαθηματικών σπουδών με δικαίωμα άσκησης του επαγγέλματος του καθηγητή ή του πολιτικού γεωμέτρη, (πιθανόν να πρόκειται για τοπογράφους).205 Ως στρατιωτικά μαθήματα λογίζονταν η Αρχιτεκτονική, Συνθέσεις Αρχιτεκτονικής, Εφαρμοσμένη Μηχανική, Γεφυροποιία, Πυροβολική, Πολεμική Τέχνη, Οχυρωτική, Οδοποιία, κ.τ.λ.

220

έφθασε γαλλική στρατιωτική αποστολή υπό τον στρατηγό Eydoux. Στις Σχολές

Ευελπίδων και Υπαξιωματικών206 τοποθετήθηκε διοικητής ο μετέπειτα στρατηγός

Κωνσταντίνος Καλλάρης, ο οποίος πρότεινε τη δημιουργία ενιαίας στρατιωτικής

σχολής, (συγχώνευση των σχολών Ευελπίδων και Υπαξιωματικών) με αύξηση των

φοιτούντων σε 240. Στο σχέδιο προβλεπόταν η δυνατότητα στους υπαξιωματικούς να

εισαχθούν στη Σχολή Ευελπίδων. Η διάρκεια σπουδών προτάθηκε να είναι τέσσερα

έτη, από τα οποία τα δύο πρώτα θα αφορούσαν την θεωρητική εκπαίδευση και τα δύο

τελευταία την στρατιωτική. Παράλληλα, ο Καλλάρης ζητούσε την αύξηση των

αρμοδιοτήτων του διοικητή της Σχολής και την υπαγωγή του Σχολείου στην πολιτική

ηγεσία του Υπουργείου των Στρατιωτικών 207 . Οι απόψεις του συμπίπτουν με αυτές

της γαλλικής αποστολής, με συνέπεια η εκπαίδευση των Ευελπίδων να γίνει

συντομότερη, λιγότερο θεωρητική και περισσότερο πρακτική208. Η αλλαγή αυτή είχε

άμεση επίπτωση στο ελληνικό ανώτατο εκπαιδευτικό σύστημα. Το Εθνικό Μετσόβιο

Πολυτεχνείο καθίσταται για πρώτη φορά από την ίδρυση του «ισότιμον πρός τά εν

Αθήναις Πανεπιστήμια και ιεραρχικώς τίθεται αμέσως μετά τα Πανεπιστήμια

ταύτα»209. Στους Βαλκανικούς Πολέμους 1912-1913 η σχολή διέκοψε τη λειτουργία

της για έξι μήνες λόγω επιστράτευσης και συμμετοχής των Ευελπίδων σε αυτόν.

Ο Πίνακας Β1 που ακολουθεί, συνοψίζει τα κύρια σημεία του κειμένου του

παρόντος, με κύρια διαπίστωση όσον αφορά στη δομή της σχολής τις συνεχείς

αλλαγές, (περιορισμένες ή σημαντικές), του οργανισμού της, δηλαδή ουσιαστικά του

πλαισίου λειτουργίας της.

Πίνακας Β1ΣΣΕ: Ίδρυση και αρχικές μεταβολές στον Οργανισμό της

Χρονολογία Οργανωτικά Θέματα Ρυθμίσεις

1824 Εκπονήθηκε το πρώτο σχέδιο Προέβλεπε ως μια από τις

206 Η Σχολή Υπαξιωματικών ήταν σχολή παραγωγής αξιωματικών του πεζικού, ιππικού και επιμελητείας. Ονομάσθηκε Σχολή Υπαξιωματικών επειδή φοιτούσαν αποκλειστικά υπαξιωματικοί του Ελληνικού Στρατού.207 Μοσχόπουλος, (2002).208 Αυτή η απόφαση είχε ως αποτέλεσμα να εγκαταλειφθεί το πρότυπο της École Polytechnique και να ακολουθηθεί η άλλη γαλλική στρατιωτική σχολή της Saint Cyr, η οποία εκπαίδευε αξιωματικούς του πεζικού και ιππικού της Γαλλίας.209 Μπίρης, (1956).

221

οργανισμού της παιδείας της ελεύθερης Ελλάδας. Το σχέδιο αυτό δεν εφαρμόστηκε

τριτοβάθμιες Ακαδημίες αυτή των Στρατιωτικών

1824 Ο συνταγματάρχης Charles Fabvier, συμφώνησε με την Ελληνική κυβέρνηση να του δοθούν 3-4 χιλ. στρέμματα

Ως αποζημίωση ανάληψης ορισμένων υποχρεώσεων, μια από τις οποίες ήταν η ίδρυση Στρατιωτικής Ακαδημίας

Οκτώβριος 1827

Ο Καποδίστριας ζήτησε 3-4 Γάλλους αξιωματικούς από τη γαλλική κυβέρνηση (Υπουργείο Πολέμου)

Ως σύμβουλους για οργάνωση του στρατού στην Ελλάδα

01/07/1828 Σύσταση Στρατιωτικής Σχολής. Η οργάνωσή της ανατέθηκε στον συνταγματάρχη Heideck

Η διεύθυνση της Σχολής ανατέθηκε στον Ιταλό υπολοχαγό Ρωμύλο Santelli

28/08/1828 Αποβιβάστηκε στη Μεθώνη γαλλικό εκστρατευτικό σώμα υπό τον Maison

Προτάθηκε οργάνωση του τακτικού στρατού από Γάλλους στρατιωτικούς

τέλη 1828 Αλλαγή Διευθυντού Σχολής Αναλαμβάνει ο Γάλλος λοχαγός του Πυροβολικού Pauzié

21/12/1828 Διαμόρφωση Οργανισμού του Τακτικού Στρατού, του οποίου το τέταρτο μέρος αναφερόταν στο «Λόχο των Ευελπίδων»

Ο Κυβερνήτης ονόμασε τους μαθητές της νεοσύστατης Σχολής: «Ευέλπιδες». Η απόπειρα λειτουργίας της Σχολής υπήρξε ανεπιτυχής

1831 Αλλαγή Διευθυντού Σχολής Αναλαμβάνει ο Ρώσος Αντισυνταγματάρχης Πυροβολικού Νικόλαος Ραϊκόφ

1834 Αλλαγή Οργανισμού Σχολής Τα έτη σπουδών αυξήθηκαν στα οκτώ

1840 Αλλαγή Διευθυντού ΣχολήςΕφαρμογή νέου κανονισμού εσωτερικής Υπηρεσίας

Αναλαμβάνει ο πρώτος Έλληνας διευθυντής Αντισυνταγματάρχης Σπύρος Μήλιος

1863 Εκδόθηκε νέος Οργανισμός Μετά την άφιξη του Γεωργίου

1864 Αλλαγή Οργανισμού Σχολής Οι τάξεις περιορίσθηκαν σε έξι

31/10/1866 Εκδόθηκε νέος Οργανισμός Η διδασκαλία ήταν κατανεμημένη σε πέντε τάξεις

1870 Αλλαγή Οργανισμού Σχολής Οι τάξεις αυξήθηκαν σε επτά1882 Δημοσιεύθηκε νέος Οργανισμός Η εκπ. μειώθηκε στα πέντε έτηΙανουάριος 1911

Αλλαγή Οργανισμού Σχολής. Η διάρκεια σπουδών προτάθηκε να είναι τέσσερα έτη.

Βαλκανικοί Πόλεμοι1912-1913

Προσωρινή Διακοπή Λειτουργίας της Σχολής

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ΄Περιληπτική Ιστορική Αναδρομή ΣΝΔ210

210 Πηγές: Μαυραγάνης, (2011), Ρούσκας, (1995), Σίμψας, (1982), Φακίδης, (1975), http://www.hna.gr/snd-istoria.htm.

222

Η Σχολή Ναυτικών Δοκίμων211 υπήρξε και παραμένει το κύτταρο της συστηματικής

εκπαίδευσης των υποψηφίων Αξιωματικών του Ελληνικού Π.Ν. Για το λόγο αυτό

καταγράφονται τα σπουδαιότερα ορόσημα της ιστορικής διαδρομής της Σχολής:

α. Πρώτη περίοδος ίδρυσης και λειτουργίας της Σχολής, (1845-1854).

Η έναρξη λειτουργίας της Σχολής ανάγεται την 24 Νοεμβρίου 1845, επί της κορβέτας

"ΛΟΥΔΟΒΙΚΟΣ" με απόφαση του (Υπουργού των Ναυτικών) Ναυάρχου

Κωνσταντίνου Κανάρη. Ωστόσο εξ αρχής ανέκυψαν τριβές μεταξύ του Κυβερνήτη,

Πλοιάρχου Ραφαήλ και του Υπάρχου, Υποπλοιάρχου Παλάσκα, λόγω διαφοράς

νοοτροπίας των δύο Αξιωματικών. Το Υπουργείο αναζήτησε επίλυση του ζητήματος,

αποστέλλοντας Κατευθυντήριες Διαταγές στον Κυβερνήτη και προβαίνοντας στην

σύσταση "Ναυτικού Παιδευτηρίου", υπό τη διεύθυνση του Παλάσκα, αλλά μάταια. Ο

τελευταίος αιτεί μετάθεση, γεγονός που οδηγεί στη διάλυση της Σχολής το 1854.

β.  Η Σχολή στην "ΑΘΗΝΑ", στο "ΜΕΣΟΛΟΓΓΙ", στον "AΡΗ", (1862-1884).

Η Προσωρινή Κυβέρνηση μετά την έκπτωση του Όθωνα, συγκρότησε το Νοέμβριο

του 1862, Ναυτικό Σπουδαστήριο επί του ατμοδρόμωνα "ΕΛΛΑΣ". Ως Διευθυντής

διορίσθηκε ο Πλωτάρχης Κουμελάς, που υπηρετούσε στο Ναύσταθμο. Εν τούτοις, η

λειτουργία του ματαιώθηκε λόγω διοικητικών προβλημάτων. Επτά μήνες αργότερα

επιχειρήθηκε η λειτουργία του στον πάρωνα "ΑΘΗΝΑ". Ωστόσο, η εν λόγω χρονική

περίοδος χαρακτηρίζεται από σοβαρά οργανωτικά ελλείμματα που συνδέονται με τη

γενικότερες διοικητικές και θεσμικές αδυναμίες της χώρας. Έτσι η Σχολή

μεταφέρεται στο "ΜΕΣΟΛΟΓΓΙ", (μετονομασία του "ΛΟΥΔΟΒΙΚΟΣ"), χωρίς

σημαντική βελτίωση στην οργάνωση και στη διοίκηση, για να παύσει να λειτουργεί,

τον Σεπτέμβριο του 1871, (χωρίς επίσημη πράξη κατάργησης). Το 1882, συστήνεται

εκ νέου Ναυτική Σχολή, στον "ΑΡΗ", διαλύθηκε όμως το Δεκέμβριο του 1884 λόγω

της λειτουργίας, πλέον, της ΣΝΔ, επί του ατμοδρόμωνα "ΕΛΛΑΣ".

γ. Η "Σχολή των Ναυτικών Δοκίμων" έως το 1905, (1884-1905).

Η ίδρυση (ή επανίδρυση) της ΣΝΔ, υπό την σημερινή της ονομασία και μορφή

πραγματοποιήθηκε επί Πρωθυπουργίας Χαριλάου Τρικούπη, η διακυβέρνηση του

οποίου υπήρξε περίοδος αναγεννήσεως για το Ναυτικό, όπως άλλωστε και για το

σύνολο των Ενόπλων Δυνάμεων. Ανατέθηκε στον Πλωτάρχη Κανελλόπουλο η

σύνταξη του απαιτουμένου Οργανισμού και Κανονισμού Λειτουργίας της Σχολής.

Αφού ρυθμίσθηκε το νομοθετικό πλαίσιο, ακολούθησε η συγκρότηση της Σχολής.

211 Ο όρος «δόκιμος» ήταν βαθμός προσωπικού το 1826 στη φρεγάτα «Ελλάς», (Μαυραγάνης, 2011).

223

Τον Αύγουστο του 1884 έγιναν τα επίσημα εγκαίνια. Φαινόμενα προχειρότητας και

αταξίας εξέλιπαν και η Σχολή έφθασε σε αξιόλογα επίπεδα οργάνωσης και

λειτουργίας. Τον επόμενο χρόνο η έδρα της μεταφέρθηκε στη ξηρά. Το 1888

ονομάσθηκαν Σημαιοφόροι οι πρώτοι απόφοιτοι της Σχολής. Το Μάιο του 1892 η

έδρα της Σχολής επανήλθε στον ατμοδρόμωνα "ΕΛΛΑΣ".

δ.  Η Σχολή στη μόνιμη έδρα της, (1905-1922).

Η μετεγκατάσταση της Σχολής, από τα πλοία στη ξηρά, κατέστη δυνατή το 1891,

χάρις στο κληροδότημα του εθνικού ευεργέτη Παντελή Βασσάνη. Με αυτήν την

επικουρία βρέθηκε ο κατάλληλος χώρος για την ανέγερση κτηρίων της Σχολής212.

Μετά την κήρυξη του Α' Βαλκανικού Πολέμου οι τριτοετείς Δόκιμοι ονομάσθηκαν

Αρχικελευστές, τοποθετήθηκαν στον Στόλο και έλαβαν μέρος στις πολεμικές

επιχειρήσεις. Με τη λήξη του πολέμου επέστρεψαν στην Σχολή213. Μία απόπειρα

διοικήσεως της Σχολής από Αξιωματικό του Βρετανικού Ναυτικού ειδικού επί

θεμάτων εκπαιδεύσεως, (που έφερε τον βαθμό του Πλοιάρχου), δεν έμελλε να

ευοδωθεί, (στο πλαίσιο και της διαπλοκής ζητημάτων, όπως οι ξένες Στρατιωτικές

και Ναυτικές Αποστολές, με τις στρατηγικές και πολιτικοδιπλωματικές επιλογές

αντιτιθεμένων πολιτικών παρατάξεων της εποχής).

ε.  Η Σχολή κατά τον Μεσοπόλεμο, (1923-1940).

Η ΣΝΔ στράφηκε στην ποιοτική βελτίωση της οργάνωσης και της εκπαίδευσης, με

αποτέλεσμα την εισαγωγή νέων ειδικοτήτων, όπως των Μηχανικών, των

Οικονομικών, των Λιμενικών, των Ναυπηγών ενώ άρχισε και η εκπαίδευση

αλλοδαπών - υποψηφίων Αξιωματικών. Σημαντικό γεγονός για την λειτουργία της

Σχολής υπήρξε η ναυπήγηση του ιστιοφόρου "AΡΗΣ" ως εκπαιδευτικού πλοίου.

στ.  Η Σχολή κατά τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο.

Με την κήρυξη του Ελληνοϊταλικού Πολέμου, οι τεταρτοετείς και οι οικονομικοί

Δόκιμοι ονομάσθηκαν Σημαιοφόροι, οι τριτοετείς Αρχικελευστές, οι λιμενικοί

αποσπάστηκαν στο Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας και οι υπόλοιποι εστάλησαν σε

άδεια αορίστου χρόνου. Λίγες ημέρες αργότερα ανακλήθηκαν οι Ν. Δόκιμοι και η

Σχολή επαναλειτούργησε έως την κήρυξη του Ελληνογερμανικού Πολέμου. Κατά την

διάρκεια της Κατοχής οι εγκαταστάσεις της Σχολής χρησιμοποιήθηκαν από την

212 Τα τρία αρχικά κτίρια, με τις αναγκαίες μετατροπές που επήλθαν με την πάροδο του χρόνου, διατηρούν την αρχική τους μορφή ακόμα και σήμερα. Προς τιμήν του εθνικού ευεργέτη, η Σχολή αποκαλείτο και «Βασσάνειον Ίδρυμα».213 Ο Ιωάννης Παστρικάκης, έπεσε υπέρ Πατρίδος, κατά την απελευθέρωση της νήσου Χίου.

224

Γερμανική Ναυτική Διοίκηση Νοτίου Αιγαίου. Στις αρχές του 1942 διέφυγαν όλοι οι

δόκιμοι-περίπου 30-στην Μέση Ανατολή. Η Σχολή λειτούργησε επί του θρυλικού

θωρηκτού «ΑΒΕΡΩΦ» στις 17/05/1942 και στις 29/10/1942, στην Αλεξάνδρεια,

μέχρι το τέλος του πολέμου. Στις 5 Νοεμβρίου 1945 επαναλειτούργησε στον Πειραιά

με πολλές ελλείψεις. Το 1962 της ανατέθηκε και πάλι το πρόσθετο καθήκον της

εκπαιδεύσεως αλλοδαπών Δοκίμων. Το 1967 της απονεμήθηκε το «Χρυσούν

Μετάλλιον» της Ακαδημίας Αθηνών. Το 1968 αναγορεύθηκε σε Ανώτατη Σχολή.

η. Η Σχολή στη μεταπολίτευση.

Η ΣΝΔ συνεχίζει να εκπαιδεύει τους Αξιωματικούς του Πολεμικού Ναυτικού,

συντηρώντας και μεταδίδοντας τις παραδόσεις του Π.Ν. Η εκπαίδευση στη σχολή,

διαρκεί τέσσερα (4) χρόνια. Ειδικότερα κάθε εκπαιδευτικό έτος περιλαμβάνει:

α. τη χειμερινή περίοδο, (Σεπτέμβριος – Ιούνιος). Οι Ναυτικοί Δόκιμοι συμμετέχουν

και σε εκπ. ταξίδια με ΠΠ, συνδυαζόμενα με ασκήσεις του Στόλου και εκτελούν

24ωρους ή 48ωρους εκπ. πλόες με ιστιοφόρα της Σχολής.

β. την θερινή περίοδο, (Ιούλιος – Αύγουστος), όπου πραγματοποιείται ταξίδι μεγάλης

διάρκειας με εκπ. Πλοίο ή άλλα Πολεμικά Πλοία, για πρακτική εκπαίδευση.

Η εκπαίδευση παρέχει στους Δοκίμους τη δυνατότητα να μπορούν να ανταποκριθούν

στις απαιτήσεις της σύγχρονης τεχνολογίας του υλικού των Ναυτικών μονάδων, να

αποκτούν διοικητικά προσόντα καθώς και βάσεις για μεταπτυχιακή εκπαίδευση.

Κατά την σταδιοδρομία τους, οι αξιωματικοί πρέπει να φοιτήσουν σε τρία (3) ή/και

τέσσερα (4) επιπλέον υποχρεωτικά σχολεία :

α. Σχολείο Υποτεταγμένων Αξιωματικών Επιστασιών Πλοίων (ΣΥΑΕΠ), μετά την

ονομασία τους σε Σημαιοφόρους. Έχει διάρκεια 40 εργασίμων ημερών και παρέχει

εκπαίδευση για το υλικό των Πλοίων, στα οποία πρόκειται να υπηρετήσουν.

β. Σχολείο Αξιωματικών Επιστασιών Πλοίων (ΣΑΕΠ), διαρκείας 6 μηνών στο βαθμό

του Ανθυποπλοιάρχου214.

γ. Σχολείο Διοίκησης και Επιτελών Αξιωματικών Ναυτικού (ΣΔΕΠΝ), στο βαθμό του

Υποπλοιάρχου, διαρκείας πέντε (5) μηνών, αποκτώντας πτυχίο επιτελούς

αξιωματικού.

δ. Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου (ΑΔΙΣΠΟ), στο βαθμό του Πλωτάρχη ή

Αντιπλοιάρχου, διαρκείας δέκα (10) μηνών215.

214 Μετά το τέλος του σχολείου αυτού, οι μάχιμοι φοιτούν σε προγράμματα εξειδικεύσεως επιχειρήσεων, ναυτιλίας-κατεύθυνσης, συνεννοήσεως, ανθυποβρυχιακών συσκευών και πυροβολικού, διαρκείας εξήντα (60) εργασίμων ημερών. 215 (Είναι υποχρεωτικό μόνο για τους μαχίμους). Επιλέγονται για φοίτηση μετά από εισαγωγικές

225

ε. Σχολή Εθνικής Άμυνας (ΣΕΘΑ), στο βαθμό του Αντιπλοιάρχου ή Πλοιάρχου,

διαρκείας δέκα (10) μηνών.

Εκτός των ανωτέρω σχολείων οι αξιωματικοί, στις αρχές της σταδιοδρομίας τους,

όταν ακόμα είναι Σημαιοφόροι ή Ανθυποπλοίαρχοι, μπορεί να επιλέξουν να

υπηρετήσουν σε υποβρύχια, ελικόπτερα, αεροσκάφη ναυτικής συνεργασίας ή ως

υποβρύχιοι καταστροφείς, οπότε φοιτούν σε ανάλογα σχολεία επιμόρφωσης.

Πρόσθετα ορισμένοι αξιωματικοί κατόπιν διαδικασιών επιλογής, παρακολουθούν

σχολεία εξειδικεύσεως ή μεταπτυχιακής εκπαιδεύσεως στο εξωτερικό, (Η.Π.Α,

Μεγάλη Βρετανία, Ιταλία, Γερμανία, Ολλανδία, Βέλγιο) και στα Ελληνικά ΑΕΙ.

Τέλος στο Πολεμικό Ναυτικό υπάρχουν πολλά άλλα σχολεία για την κατάρτιση του

προσωπικού σε ειδικές απαιτήσεις κυρίως του Στόλου όπως σχολεία αμφιβίων

επιχειρήσεων, ταχέων σκαφών, φρεγατών.

Ο Πίνακας Γ1, περιλαμβάνει τα συνολικά στοιχεία εκπαίδευσης.

Πίνακας Γ1

Συγκεντρωτικός Στοιχεία Εκπαίδευσης Αξιωματικών Π.Ν

Α/Α ΗΛΙΚΙΑ ΒΑΘΜΟΣ ΕΤΗ (1) ΕΚΠ. ΣΧΟΛΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ

1. 18 Δόκιμος 4 ΣΝΔ 4 Έτη

2. 22 Σημαιοφόρος 3 ΣΥΑΕΠ 40 Εργ. Ημερών

3. 25 Ανθυποπλοίαρχος 4 ΣΑΕΠ 6-8 Μήνες (2)

4. 29 Υποπλοίαρχος 5 ΣΔΕΠΝ 5 Μήνες

5. 34 Πλωτάρχης 4ΑΔΙΣΠΟ (3)

ΣΕΘΑ (4)

10 Μήνες6. 38 Αντιπλοίαρχος 5

7. 43 Πλοίαρχος 2 10 Μήνες

Σημειώσεις:

(1): Αφορούν στα ελάχιστα – στην πράξη αυξάνονται συνολικά ~5 έτη. (2): Ανάλογα με την κατηγορία του αξιωματικού.(3): Στο βαθμό του Πλωτάρχη ή Αντιπλοιάρχου.(4): Είναι διακλαδική σχολή, όχι όμως υποχρεωτική.

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ΄Ισχύον Θεσμικό Πλαίσιο Εκπαίδευσης 216 -

εξετάσεις. Η επιτυχής αποφοίτηση από τη σχολή αποτελεί κριτήριο για την προαγωγή των αξιωματικών στους ανώτατους βαθμούς της ιεραρχίας του Π.Ν.

216 Της μη επιχειρησιακής. Πηγές: http://www.hellenicnavy.gr/history.asp, http://www.hellenicnavy.gr, http://www.setha.mil.gr, http://www.seetha.gr, (ημερομηνία πρόσβασης 25 Οκτωβρίου 2010).

226

Στοιχεία Εκπαιδευτικών Μονάδων Π.Ν.

Ο Αναγκαστικός Νόμος υπ’ αριθμ.428 της 12/20 Ιανουαρίου 1937 (ΦΕΚ Α΄ 15), με

τίτλο: «Περί της εν του Β. Ναυτικού εκπαιδεύσεως», αποτελεί τη βάση του

νομοθετικού πλαισίου, για τον τομέα της εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό.

Στο άρθρο 1 με τίτλο: «Σχολαί» καθορίζει τα εξής:

«1. Αι δια την εκπαίδευσιν των στελεχών του κατά θάλασσαν στρατού απαιτούμεναι

πάσης φύσεως Σχολαί, ιδρύονται δια Β.Δ/των προκαλουμένων υπό του Υπουργού

των Ναυτικών τη προτάσει του Γ.Ε.Ν., διακρίνονται δε εις :

α. Σχολάς προς κατάρτισιν αξιωματικών ή υπαξιωματικών.

β. Σχολάς προς ειδικήν εκπαίδευσιν των αξιωματικών, υπαξιωματικών και

ναυτών, δυναμένας να περιλαμβάνουν πλείονα ειδικά επί τούτω σχολεία.

2. Αι ανωτέρω Σχολαί διέπονται υπό οργανισμών εκδιδομένων δια Β.Δ/των,

προκαλουμένων υπό του Υπουργού των Ναυτικών τη προτάσει του Γ.Ε.Ν.

3. Η έδρα εκάστης Σχολής καθώς και το κέντρον ή τα κέντρα κατατάξεως

ορίζονται δι` Υπουργικής αποφάσεως κατά τας ανάγκας της υπηρεσίας».

Στο άρθρο 2 με τίτλο: «Οργανισμοί Σχολών» ορίζεται ότι δια των διατάξεων των

οργανισμών των εν εδαφ. 1 του άρθρ. 1 Σχολών ρυθμίζονται :

α. Τα της διοικήσεως, λειτουργίας και οργανώσεως αυτών.

β. Τα της εισαγωγής των μαθητών.

γ. Τα της απολύσεως των οπωσδήποτε κρινομένων ακαταλλήλων.

δ. Οι όροι προαγωγής.

ε. Αι έδραι των μαθημάτων εκάστης τάξεως.

στ. Τα του τρόπου διενεργείας εξετάσεων.

Στο άρθρο 4217 με τίτλο: «Κανονισμοί εκπαιδεύσεως» ορίζεται ότι:

«Αι λεπτομέριαι της εκπαιδεύσεως των εν άρθρω 1 προβλεπομένων σχολών

δύνανται να ρυθμίζονται δια των κανονισμών εκπαιδεύσεως αυτών εγκρινομένων

δι` υπουργικής απόφασης τη προτάσσει του Γ.Ε.Ν. Ο κανονισμός εκπαιδεύσεως

εκάστης Σχολής δύναται να περιλαμβάνει:

α. Τον τρόπο της εκπαιδεύσεως.

β. Τα λειτουργούντα εν αυτή ειδικά Σχολεία

γ. Τα αναλυτικά προγράμματα θεωρητικών και πρακτικών μαθημάτων εν

εκάστω σχολείο ή τάξει.

217 Το άρθρο 3 έχει καταργηθεί.

227

δ. Τα ανώτατα και κατώτατα όρια βαθμολογίας εκάστου μαθήματος.

ε. Την διάρκεια διδασκαλίας και εξετάσεων εκάστου μαθήματος».

Στο άρθρο 5 με τίτλο: «Λειτουργία Σχολείων» ορίζονται τα εξής:

«1. Δι` Υπουργικής αποφάσεως εκδιδομένης τη προτάσει του ΓΕΝ καθορίζονται

ανάλογα των εκάστοτε αναγκών της υπηρεσίας εκ των ειδικών σχολείων των εν

εφδαφείω 10 του άρθρου 1 Σχολών δέον εκάστοτε να λειτουργήσουν.

2. Προσωρινή λόγω υπηρεσιακών αναγκών αναστολή της λειτουργείας των

Σχολειών τούτων γίνεται επίσης δι` υπουργικής αποφάσεως τη προτάσει του Γ.Ε.Ν».

Στο άρθρο 6 με τίτλο: «Προσόντα και διορισμοί Καθηγητών και Διδασκάλων»

ορίζεται ότι:

«1. Τα προς προσδιορισμόν των πολιτικών καθηγητών και διδασκάλων ως και

αποστράτων απαιτούμενα προσόντα τα των πειθαρχικών ποινών και οι λόγοι

απολύσεως αυτών ορίζονται δια Β. Δ/τος.

2. Οι πολιτικοί καθηγητές και διδάσκαλοι και οι απόστρατοι αξιωματικοί και

υπαξιωματικοί διορίζονται ως καθηγητές και διδάσκαλοι των εν άρθρω 2 Σχολών τη

προτάσει του ΓΕΝ και απολύονται καθ` όμοιον τρόπον.

Ήδη αντί Β.Δ/τος εκδίδεται απόφασις του Υπουργού Εθνικής Αμύνης, συμφώνως τω

Β.Δ. 726/1961.

3. Δια τους τελούντας εν ενεργώ υπηρεσία ο διορισμός αυτών ως καθηγητών ή

διδασκάλων και η απαλλαγή ενεργούνται, δια μεν τους αξιωματικούς δια διαταγής

του Ανωτέρω Διοικητού Σχολών».

Τέλος στο άρθρο 7 με τίτλο: «Οργανισμοί Σχολών» ορίζεται ότι:

«Από της ισχύος του παρόντος Νόμου καταργούνται:

1. Ο Νόμος ΓπΔ του 1911 "περί της εν τω Β.Ναυτικώ Εκπαιδεύσεως.

2. Ο Νόμος Δ` του 1912 "περί τροποποιήσεως του νόμου ΓπΔ

3. Το άρθρο 2 του Ν.Δ. 21 Οκτωβρίου 1935 "περί τροποποιήσεως διατάξεων

αφορωσών την θητείαν των στρατευσίμων".

Τα επί τη βάσει του Νόμου ΓπΙ εκδιδομένα Δ/τα και ισχύοντα νυν διατηρούντα εν

ισχύει μέχρι της εκδόσεως νέων βάσει του παρόντος ή άλλων νόμων ή Δ/των».

Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών (Πολεμικού) Ναυτικού, (ΣΜΥΝ)

Η Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών (Πολεμικού) Ναυτικού, (ΣΜΥΝ) ιδρύθηκε με το

ΠΔ 1338/81 (ΦΕΚ Α΄ 334), με τίτλο: «Οργανισμός Σχολής Μονίμων Υπαξιωματικών

Ναυτικού» καταργουμένων των Σχολών Δοκίμων Υπαξιωματικών Ναυτικού,

228

(ΣΔΥΝ) - [ΠΔ 249/69, (ΦΕΚ Α΄ 72)], των Δοκίμων Υπαξιωματικών Τεχνιτών

Ναυτικού, (ΣΔΥΤΕΝ) - [ΒΔ 170/70, (ΦΕΚ Α΄ 46)] και των Ηλεκτροτεχνιτών ΒΝ,

[ΒΔ από 28-04-1959, (ΦΕΚ Α΄ 930)]. Το ΠΔ ίδρυσης της Σχολής τροποποιήθηκε με

τα ΠΔ 26/92 (ΦΕΚ Α΄ 7), 41/95 (ΦΕΚ Α΄ 33), 248/03 (ΦΕΚ Α΄ 223), 208/04 (ΦΕΚ

Α΄  185),   91/09 (ΦΕΚ Α΄ 117).

Η Σχολή είναι στενά συνδεδεμένη με την Ιστορία και την Παράδοση του Πολεμικού

Ναυτικού. Η πρώτη προσπάθεια για τη σύσταση Σχολείου Ναυτοπαίδων έγινε με το

Διάταγμα της 17ης Μαρτίου 1879, το οποίο όριζε ότι: "…το πλήρωμα του πάρωνος

"ΑΘΗΝΑ" εξοπλιζόμενου μετά την αποπεράτωση της επισκευής αυτού, όπως

χρησιμεύσει αυτού ως σχολείον υπαξιωματικών, ναυτών και παίδων…". Έκτοτε, η

Σχολή εμφανίζεται και λειτουργεί μέχρι και σήμερα, με διάφορες κατά καιρούς

ονομασίες, όπως το 1887, που εμφανίζεται για πρώτη φορά με την ονομασία

"Κεντρικό Προγυμναστήριο", στον Πόρο. Ένα χρόνο αργότερα, το 1888, συστάθηκε

στη θωρακοβάριδα Βασίλισσα Όλγα, το "Σχολείο Ναυτοπαίδων". Από το 1909 έως

το 1924, το Σχολείο Ναυτοπαίδων μετακινήθηκε στις εγκαταστάσεις του "Κεντρικού

Προγυμναστηρίου" στον Πόρο και το 1924 μετονομάσθηκε σε "Σχολή Δοκίμων

Υπαξιωματικών" - (ΣΔΥ). Το 1920 ιδρύεται στο Ναύσταθμο Σαλαμίνας, (ΝΣ) η

"Σχολή Τεχνιτών".

Το 1936, καταργήθηκε η "Σχολή Δοκίμων Υπαξιωματικών" και λειτούργησε πάλι ως

"Σχολή Ναυτοπαίδων". Από το 1941 έως το 1945 διακόπηκε η λειτουργία της λόγω

πολέμου. Το 1945, η Σχολή επαναλειτούργησε ως "Βασιλικό Προγυμναστήριο

Πόρου". Το 1948 μετονομάσθηκε σε "Κέντρο Εκπαιδεύσεως Πόρος" - (ΚΕ ΠΟΡΟΣ)

και το 1969 σε "Σχολή Δοκίμων Υπαξιωματικών Ναυτικού"- (ΣΔΥΝ). Η Σχολή

Τεχνιτών (στο ΝΣ) το 1970 μετονομάζεται σε "Σχολή Δοκίμων Υπαξιωματικών

Τεχνιτών Ναυτικού" (ΣΔΥΤΕΝ), το 1980 σε "Κέντρο Εκπαίδευσης Τεχνιτών"

(ΚΕΤΕΧ) και το 1984 σε "Κέντρο Εκπαίδευσης Σακίπης" - (ΚΕΣΑΚ).

Την 18 Δεκεμβρίου 1981, η ΣΔΥΝ μετονομάζεται σε "Σχολή Μονίμων

Υπαξιωματικών Ναυτικού" - (ΣΜΥΝ), με έδρα τον Πόρο και την 13 Αυγούστου

1991 μεταφέρθηκε στο Κέντρο Εκπαιδεύσεως Παλάσκας (ΚΕ ΠΑΛ), στο οποίο

λειτουργεί μέχρι σήμερα. Από την 05-07-2000 που το ΚΕΣΑΚ καταργείται, η ΣΜΥΝ

παραμένει ως η ενιαία και μοναδική παραγωγική Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών

του Ναυτικού, για το σύνολο των ειδικοτήτων τους.

Σχολείο Υποτεταγμένων Αξιωματικών Επιστασιών Πλοίων (ΣΥΑΕΠ)

229

Πρόκειται για το πρώτο σταδιοδρομικό σχολείο το οποίο παρακολουθούν οι

Αξιωματικοί του Πολεμικού Ναυτικού κατά το πρώτο τους έτος στο βαθμό του

Σημαιοφόρου. Έχει αποστολή την προετοιμασία των Μαχίμων, Μηχανικών και

Οικονομικών νέων Σημαιοφόρων, για καθήκοντα υποτεταγμένου Αξιωματικού

Επιστασίας, (Βοηθός Αξιωματικού Επιστασίας). Το Σχολείο έχει διάρκεια 40

εργασίμων ημερών και λειτουργεί στο Κέντρο Εκπαιδεύσεως «Παλάσκας» για τους

Μαχίμους και Οικονομικούς και στο Ναύσταθμο Σαλαμίνας για τους Μηχανικούς.

Σχολείο Αξιωματικών Επιστασιών Πλοίων (ΣΑΕΠ)

Το Σχολείο παρακολουθεί το σύνολο των Ανθυποπλοιάρχων, (Μαχίμων, Μηχανικών

και Οικονομικών) κατά το πρώτο έτος της σταδιοδρομίας τους σε αυτόν το βαθμό.

Απαραίτητη προϋπόθεση για τη φοίτηση αποτελεί η επιτυχής περάτωση του ΣΥΑΕΠ.

Η αποστολή του ΣΑΕΠ είναι να αποκτήσουν και να συμπληρώσουν οι

Ανθυποπλοίαρχοι Αξιωματικοί του Πολεμικού Ναυτικού τις θεωρητικές και

πρακτικές γνώσεις, ώστε να επιτύχουν στα καθήκοντα που θα τους ανατεθούν αλλά

και να προετοιμαστούν για την περαιτέρω επιμόρφωσή τους σε σχολεία του

εσωτερικού ή εξωτερικού.

Το ΣΑΕΠ χωρίζεται σε δύο μέρη: το Κοινό Μέρος, το οποίο παρακολουθούν όλοι οι

παραπάνω Αξιωματικοί ανεξάρτητα από την ειδικότητά τους, (σε μικτά τμήματα) και

το Ειδικό Μέρος, που εστιάζεται στην παροχή ειδικών γνώσεων ανάλογα με την

ειδικότητά τους. Από το ακαδημαϊκό έτος 2009-10 το ΣΑΕΠ διεξάγεται στη Σχολή

Ναυτικών Δοκίμων.

Σχολή Διοίκησης - Επιτελών Πολεμικού Ναυτικού (ΣΔΕΠΝ)

Το Π.Ν ακολουθώντας το παράδειγμα του Βρετανικού Ναυτικού218 της εποχής,

αποφάσισε ήδη από το 1921 τη δημιουργία ενός σχολείου που θα είχε ως σκοπό την

Επιτελική Επιμόρφωση των Ανωτέρων Αξιωματικών του Ναυτικού.  Τον Απρίλιο

του 1921 με το ΒΔ 11/05-04-1921 ιδρύεται η Σχολή Πολέμου Ναυτικού (ΣΠΝ) με

σκοπό: «την ευρυτέραν κατάρτισιν των ανωτέρων μαχίμων αξιωματικών του Β.

Ναυτικού και ιδία των του Γενικού Επιτελείου και των αξιωματικών εν γένει των

218 Ένα από τα κύρια διδάγματα του Α΄ Π.Π για το Βρετανικό Ναυτικό υπήρξε η απαίτηση της προετοιμασίας των αξιωματικών και για επιτελικά καθήκοντα. Τον Ιούνιο του 1919, με πρωτοβουλία του Sir Rosslyn Wemyss, άρχισε στο Greenwich η λειτουργία του Royal Naval Staff College, κύριος σκοπός του οποίου ήταν «η διεύρυνση της σκέψεως των αξιωματικών και η μελέτη του πολέμου», (to broaden the mind, to study war and to make officers think).

230

αναλαμβανόντων Επιτελικά καθήκοντα». Δυστυχώς όμως η ταραγμένη πολιτική

κατάσταση της περιόδου εκείνης, με τις συνεχείς αλλαγές κυβερνήσεων, τη

Μικρασιατική εκστρατεία και τα διάφορα κινήματα, δεν επέτρεψε την άμεση

λειτουργία της.  Η έναρξη λειτουργίας της έγινε τον Οκτώβριο του 1925, με βάση το

από 6 Σεπτεμβρίου ΝΔ, το οποίο και όριζε τις σχετικές λεπτομέρειες. Η ΣΠΝ ήταν η

αρχαιότερη Σχολή Πολέμου στον χώρο των Ελληνικών Ενόπλων Δυνάμεων. Ως

πρύτανης εκπαιδεύσεως της Σχολής ορίσθηκε ο Αρχηγός της Βρετανικής Ναυτικής

Αποστολής στην Ελλάδα, ο οποίος και γνωμοδοτούσε επί οποιουδήποτε

εκπαιδευτικού θέματος. Διοικητής τοποθετήθηκε Ανώτερος Μάχιμος Αξιωματικός

του ΠΝ και ως Διευθυντής Σπουδών Ανώτερος Βρετανός Αξιωματικός, μέλος της

Βρετανικής Ναυτικής Αποστολής219. Η πρώτη εκπαιδευτική σειρά άρχισε την 20ή

Οκτωβρίου 1925 και ολοκληρώθηκε την 1η Ιουνίου 1926220.

Το 1929 με το Νόμο 3957/14-02-1929, μετονομάσθηκε σε Ναυτική Ακαδημία

Πολέμου αποτελούμενη από δύο τμήματα, τη «Σχολή Γενικής Εκπαιδεύσεως

Πλωταρχών και Αντιπλοιάρχων» και τη «Σχολή Επιτελών». Στην πρώτη φοιτούσαν

υποχρεωτικά όλοι οι Μάχιμοι Πλωτάρχες και Αντιπλοίαρχοι, η δε φοίτηση

αποτελούσε τυπικό προσόν προαγωγής σε Πλοίαρχο. Σκοπός της «Σχολής Γενικής

Εκπαιδεύσεως» ήταν: «η μετάδοσης εις άπαντας τους Αντιπλοίαρχους και

Πλωτάρχας των απαραιτήτων, δια την διεξαγωγήν του κατά θάλασσαν πολέμου,

γνώσεων και ή δημιουργία ενιαίου δόγματος όπερ θα εξασφαλίσει συνέχειαν εις την

προετοιμασίαν και διεξαγωγήν του Πολέμου». Σκοπός της «Σχολής Επιτελών» ήταν

«ο καταρτισμός Αξιωματικών Επιτελών». Σε αυτήν προβλεπόταν η φοίτηση

διακριθέντων αποφοίτων της «Σχολής Γενικής Εκπαιδεύσεως», οι οποίοι είχαν κριθεί

κατάλληλοι για ανώτερη Επιτελική μόρφωση, η δε αποφοίτηση από τη Σχολή

Επιτελών, αποτελούσε απαραίτητη προϋπόθεση για την τοποθέτηση στο ΓΕΝ, στα

Επιτελεία Στόλου, Μοιρών ή Στολίσκων, σε θέσεις Ναυτικών Ακολούθων και ως

Αξιωματικών Εκπαιδεύσεως της Ναυτικής Ακαδημίας. Όμως στην πράξη το Σχολείο

αυτό ουδέποτε λειτούργησε, και το πτυχίο «Επιτελούς» απονεμόταν σε διακριθέντες

απόφοιτους της Σχολής Γενικής Εκπαιδεύσεως.

219 Πρώτος Διοικητής ήταν ο Πλοίαρχος Δ. ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ ΒΝ και Διευθυντής Σπουδών ο Βρετανός Αντιπλοίαρχος A.G. TALBOT R.N.220 Η Σχολή κατά το χρονικό αυτό διάστημα λειτούργησε σε χώρο του δευτέρου ορόφου των Παλαιών Ανακτόρων, (το κτίριο της σημερινής Βουλής). Στην πρώτη εκπαιδευτική σειρά φοίτησαν οκτώ (8) Μάχιμοι Αξιωματικοί του Ναυτικού και δύο (2) του Στρατού Ξηράς.

231

Το 1931 με το Νόμο 5201/23-7-1931 η «Ναυτική Ακαδημία Πολέμου» ονομάσθηκε

και πάλι «Ναυτική Σχολή Πολέμου», διατηρώντας τα δύο τμήματά της. Στη Σχολή

παρεχόταν ανώτερη Στρατιωτική επιμόρφωση κατ’ αρχήν στους Αξιωματικούς του

ΠΝ, αλλά και σε αξιωματικούς των άλλων κλάδων των Ενόπλων Δυνάμεων, του ΛΣ

και σε αξιωματικούς Ναυτικών άλλων χωρών. Το 1940 διακόπηκε η λειτουργία της.

Μετά το τέλος του Β΄ Π.Π το Ναυτικό αποφάσισε την επαναλειτουργία της

Σχολής221. Το 1947 με το ΝΔ 267/47, (ΦΕΚ Α΄ 68) συστάθηκε η «Ναυτική Ακαδημία

Πολέμου», η οποία άρχισε την λειτουργία της το ίδιο έτος. Σκοπός της Ναυτικής

Ακαδημίας Πολέμου ήταν: «η ανωτέρα εκπαίδευσις των Μαχίμων Αξιωματικών κατά

τρόπον ώστε:

i. Πάντες οι προαγόμενοι εις τον βαθμό του Υποπλοιάρχου να είναι

κάτοχοι γενικών γνώσεων επί της διοικήσεως και των επιτελικών καθηκόντων ως

και επί της τακτικής χρησιμοποιήσεως των διαφόρων πλοίων και όπλων.

ii. Πάντες οι προαγόμενοι εις τον βαθμό του Πλωτάρχου να έχουν

διευρύνει τας γενικάς των γνώσεις και να έχουν συντονίσει ταύτας ως και την ήδη

κεκτημένη πείραν των εις ενιαίον δόγμα ως προς την εφαρμογήν των αρχών του

πολέμου. Να έχουν επιπλέον επαρκώς ασκηθεί εις το να σκέπτονται, συζητούν

και εκφράζονται κατά τον προσφορότερον τρόπον και εις το να εκδίδουν διαταγάς

και οδηγίας ή να συντάσσουν σήματα κατά τρόπον σαφή και σύντομον.

iii. Ανώτεροι τίνες Αξιωματικοί κεκτημένοι ειδικάς ικανότητας να αναπτύσσουν

ταύτας δια μελέτης και ασκήσεως εξειδικευόμενοι εις τα καθήκοντα αξιωματικού

επιτελούς».

Η Ναυτική Ακαδημία Πολέμου στεγάσθηκε στις εγκαταστάσεις του Ναυτικού στον

Βοτανικό, οι οποίες διατηρούνται μέχρι σήμερα. Στη Ναυτική Ακαδημία Πολέμου

προβλεπόταν η λειτουργία τριών Σχολείων, του σχολείου Κατωτέρων, του Σχολείου

Ανωτέρων και του Σχολείου Επιτελών222.

Το Σχολείο Κατωτέρων λειτούργησε για πρώτη φορά το 1948. Σε αυτό προβλεπόταν

η φοίτηση όλων των Μαχίμων Ανθυποπλοιάρχων μετά από την επιτυχή αποφοίτησή

τους από το σχολείο Γενικής Εκπαιδεύσεως (Γ/Ε). Αργότερα το σχολείο λειτούργησε

στα πλαίσια του σχολείου Γ/Ε και η φοίτηση επεκτάθηκε σε όλους τους

221 Διοικητής στη Σχολή τοποθετήθηκε το 1945 ο Πλοίαρχος Λ. ΔΕΡΤΟΥΖΟΣ ΒΝ, ο οποίος οργάνωσε τη λειτουργία της στα δοκιμασμένα αγγλικά πρότυπα. 222 Διοικητής κατά την έναρξη λειτουργίας του πρώτου σχολείου ήταν ο Πλοίαρχος Μ. ΙΑΤΡΙΔΗΣ ΒΝ. Στη θέση του Διευθυντού Σπουδών τοποθετήθηκε ο Βρετανός Αντιπλοίαρχος J. FALLWELL R. Ν. Η θέση του Διευθυντού Σπουδών κατεχόταν από ανώτερο Βρετανό Αξιωματικό μέχρι το 1955.

232

Ανθυποπλοίαρχους, (Μάχιμους, Μηχανικούς και Οικονομικούς). Το σχολείο είχε

διάρκεια 2 - 5 εβδομάδες και λειτούργησε μέχρι το 1992, οπότε και διέκοψε την

λειτουργία του, προκειμένου να λειτουργήσει το νέο Σχολείο Επιτελών Αξιωματικών

Ναυτικού (ΣΕΑΝ). Στο Σχολείο Ανωτέρων Αξιωματικών, το οποίο λειτούργησε για

πρώτη φορά το 1947, φοιτούσαν υποχρεωτικά όλοι οι Μάχιμοι Αντιπλοίαρχοι και

Πλωτάρχες, η δε φοίτηση αποτελούσε τυπικό προσόν προαγωγής τους σε Πλοίαρχο.

Επίσης, προβλεπόταν η φοίτηση σ’ αυτό Αξιωματικών του Στρατού Ξηράς και της

Αεροπορίας καθώς επίσης και μικρός αριθμός Ανωτέρων Μηχανικών και

Οικονομικών του Πολεμικού Ναυτικού. Από το 1960 στο σχολείο φοιτούσαν και

Αξιωματικοί του ΛΣ ενώ από το 1974 φοιτούσαν για πρώτη φορά αλλοδαποί

σπουδαστές, Αξιωματικοί ξένων Ναυτικών. Στα πρώτα χρόνια λειτουργίας του

σχολείου οι Αξιωματικοί φοιτούσαν παράλληλα με τα κύρια καθήκοντά τους,

παρακολουθώντας διαλέξεις στη ΝΣΠ μια φορά την εβδομάδα και συμμετέχοντας σε

ένα επιτελικό ταξίδι και στο πολεμικό παίγνιο. Από το 1953, (η φοίτηση στο σχολείο

ήταν διάρκειας 4-6 μηνών) η σχολή λειτουργούσε συνεχώς μέχρι το 1996 όπου

άρχισε η λειτουργία του νέου Σχολείου Πολέμου Ναυτικού, (ΣΠΝ).

Το Σχολείο Επιτελών, αν και προβλεπόταν δεν λειτούργησε ποτέ. Επιλεγμένοι

Αξιωματικοί του Ναυτικού συμπλήρωσαν την ανώτερη επιτελική τους μόρφωση σε

σχολές πολέμου του εξωτερικού, αρχικά στο US Naval War College / Naval

Command College και αργότερα στο ΝΑΤΟ Defense College Studies, (Βρετανία).

Από το 1955 στη θέση του Διευθυντού Σπουδών υπηρετούσαν Αξιωματικοί του

Ελληνικού Πολεμικού Ναυτικού, ενώ στο επιτελείο της Σχολής υπηρετούσε

σύνδεσμος Αξιωματικός του Ναυτικού των ΗΠΑ μέχρι το 1975.

Την 29η Δεκεμβρίου 1956 και με το Νόμο 3646/29-12-1956, η Ναυτική Ακαδημία

Πολέμου μετονομάστηκε σε Ναυτική Σχολή Πολέμου223. Από το 1988 μέχρι το 1992

λειτούργησε ξεχωριστά το Σχολείο Ανωτέρων Μηχανικών Αξιωματικών224. Από το

1993 με το ΠΔ 350/92 και στο πλαίσιο αναδιοργάνωσης του συστήματος

εκπαιδεύσεως των Αξιωματικών λειτούργησε στη ΝΣΠ το Σχολείο Επιτελών

Αξιωματικών Ναυτικού (ΣΕΑΝ), στο οποίο υποχρεούνταν να φοιτήσουν οι Μάχιμοι,

Μηχανικοί και Οικονομικοί Αξιωματικοί στο βαθμό του Υποπλοιάρχου. Το σχολείο

223 Λόγω του τότε υφιστάμενου νομικού πλαισίου, σύμφωνα με το οποίο δεν επιτρεπόταν η χρησιμοποίηση του ονόματος «Ακαδημία» από άλλους οργανισμούς και ιδρύματα πλην της «Ακαδημίας Αθηνών». 224Συνολικά λειτούργησαν τέσσερα σχολεία διάρκειας 4 μηνών έκαστο, βαθμού Πλωτάρχη και Αντιπλοιάρχου, στα οποία φοίτησαν 28 Αξιωματικοί Μηχανικοί του Π.Ν.

233

ήταν διάρκειας τρεισήμισι μηνών (3,5) και η φοίτηση σε αυτό αποτελούσε το τυπικό

προσόν για την προαγωγή των αξιωματικών στο βαθμό του Πλωτάρχη.

Από το 1996 η ΝΣΠ καθορίστηκε πλέον ως Σχολή επιτελικής εκπαίδευσης και

μεταπτυχιακής επιμόρφωσης των Αξιωματικών του Π.Ν στη Ναυτική Επιστήμη και

Στρατηγική. Επιπλέον το Σχολείο Ανωτέρων μετονομάστηκε σε Σχολείο Πολέμου

Ναυτικού (ΣΠΝ)225. Με νέο ΠΔ τα δύο επιμέρους Σχολεία που λειτουργούσαν στη

ΝΣΠ, το Σχολείο Επιτελών Αξιωματικών Ναυτικού (ΣΕΑΝ) και το Σχολείο Πολέμου

Ναυτικού (ΣΠΝ), αν και είχαν ξεχωριστούς κύκλους σπουδών αθροιστικά πλέον

συνιστούσαν ένα μεταπτυχιακό κύκλο σπουδών. Η φοίτηση στο ΣΕΑΝ ήταν της

τάξεως των 4 μηνών για τους μαχίμους Αξιωματικούς και 3 για τους Αξιωματικούς

των λοιπών ειδικοτήτων. Η φοίτηση για το ΣΠΝ διαρκούσε περίπου 9 μήνες.

Στο πλαίσιο της Στρατηγικής αναθεώρησης των Ε.Δ, αποφασίστηκε η

αναδιοργάνωση του συστήματος εκπαίδευσης των Σχολών Πολέμου. Συγκεκριμένα η

Σχολή Πολέμου Ναυτικού (ΣΠΝ) καταργήθηκε και η τελευταία αποφοίτηση των

σπουδαστών έλαβε χώρα την 22η Αυγούστου 2003. Οι ανώτεροι αξιωματικοί από το

Σεπτέμβριο 2003 φοιτούν, αντί στη ΝΣΠ, στη ΑΔΙΣΠΟ, (Ανωτάτη Διακλαδική

Σχολή Πολέμου), η οποία έχει έδρα τη Θεσσαλονίκη. Αποστολή της ΑΔΙΣΠΟ είναι

να παράσχει διακλαδική εκπαίδευση σε θέματα που αφορούν το επιχειρησιακό και

στρατηγικό επίπεδο, καθώς και επιμόρφωση επί θεμάτων γεωπολιτικής, σε

ανώτερους Αξιωματικούς των τριών Κλάδων των Ενόπλων Δυνάμεων, με σκοπό την

προαγωγή της ικανότητάς τους για τη στελέχωση εθνικών και συμμαχικών

διακλαδικών στρατηγείων, στο εσωτερικό και εξωτερικό και λοιπών - συμμαχικών

θέσεων και για να τους καταστήσει ικανούς διοικητές και επιτελείς διακλαδικών

στρατηγείων. Η διαδικασία επιλογής των ανωτέρων αξιωματικών του ΠΝ για την

ΑΔΙΣΠΟ γίνεται μέσω εξετάσεων που διεξάγονται με μέριμνα ΓΕΝ στη ΣΔΕΠΝ.

Τον Δεκέμβριο του 2003 αποφοίτησε η τελευταία σειρά Υποπλοιάρχων της ΣΕΑΝ.

Τον Ιανουάριο του 2004, με το ΠΔ 127/04, (ΦΕΚ Α΄ 96), με τίτλο: «Οργανισμός

Σχολής Διοίκησης και Επιτελών ΠΝ - (Ο/ΣΔΕΠΝ)», ιδρύθηκε η ομώνυμη Σχολή του

ΠΝ - (ΣΔΕΠΝ), υπαγομένη απευθείας στη ΔΝΕ.. Με το ίδιο ΠΔ καταργήθηκε το ΠΔ

350/92, (ΦΕΚ Α΄ 173) με τίτλο: «Οργανισμός Ναυτικής Σχολής Πολέμου – (ΝΣΠ)».

225 Στο Σχολείο Ανώτερων Αξιωματικών της ΝΣΠ, το οποίο αργότερα μετονομάστηκε σε ΣΠΝ, πέραν των Αξιωματικών του Π.Ν, έχουν φοιτήσει και αξιωματικοί των άλλων κλάδων των Ενόπλων Δυνάμεων και του Λιμενικού Σώματος. Πολλοί από τους αποφοίτους της Σχολής διακρίθηκαν ιδιαίτερα στο πολιτικό και ακαδημαϊκό βίο, φθάνοντας σε υπουργικά αξιώματα ακόμα και στο αξίωμα του Πρωθυπουργού της Ελλάδος και του Προέδρου της Ακαδημίας Αθηνών.

234

Στη ΣΔΕΠΝ φοιτούν υποχρεωτικά όλοι οι απόφοιτοι της ΣΝΔ, ΣΣΑΣ και ΣΑΝ,

βαθμού Υποπλοιάρχου, περιορισμένος αριθμός Αξιωματικών του ΛΣ, καθώς και

αλλοδαποί Αξιωματικοί, κατά προτίμηση του αυτού βαθμού, ανάλογα με τις

υπάρχουσες δυνατότητες.

Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου (ΑΔΙΣΠΟ)

Η Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου (ΑΔΙΣΠΟ) ιδρύθηκε σύμφωνα με το Νόμο

3816/03, (ΦΕΚ Α΄ 230), με τίτλο «Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου» με έδρα τη

Θεσσαλονίκη. Υπάγεται στο Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας ενώ από πλευράς

διοικητικής μέριμνας υπάγεται στο Γενικό Επιτελείο Στρατού. Με τον ίδιο νόμο

καταργήθηκε η υπάρχουσα έως τότε Διακλαδική Σχολή Επιτελών Άμυνας (ΔΣΕΑ)

καθώς οι Σχολές Πολέμου των τριών κλάδων των Ε.Δ. Με το ΠΔ 251/04, (ΦΕΚ Α΄

236), κυρώθηκε ο Οργανισμός της ΑΔΙΣΠΟ.

Σχολή Εθνικής Άμυνας (ΣΕΘΑ)

Με το ΝΔ 91 της 30/31 Ιουλίου 1973 με τίτλο : «Περί Σχολής Εθνικής Αμύνης»,

(ΦΕΚ Α΄ 169), επανακαθορίστηκε εξ’ αρχής ο ρόλος της υφιστάμενης Σχολής

Εθνικής Άμυνας, με την κατάργηση του ΑΝ 499/1968 και του ΝΔ 656/1970. Με το

ΠΔ 153/04, (ΦΕΚ Α΄ 111) εγκρίθηκε νέος Οργανισμός της Σχολής, σε

αντικατάσταση του ΠΔ 20/97 το οποίο είχε με τη σειρά του αντικαταστήσει το ΠΔ

190/94, (ΦΕΚ Α΄ 127). Στη συνέχεια εκδόθηκε και νεότερο ΠΔ 103/2009 (ΦΕΚ Α΄

111) με τίτλο: «Τροποποίηση των διατάξεων του ΠΔ 153/2004 ‘’Περί Οργανισμού

της Σχολής Εθνικής Άμυνας’’.

Ο Πίνακας Γ1 που ακολουθεί, περιλαμβάνει συνολικά τα κυριότερα νομοθετικά

στοιχεία της (μη επιχειρησιακής) εκπαίδευσης του Π.Ν.

Πίνακας Δ1

Νομοθετικό Πλαίσιο της Εκπαίδευσης στο Π.Ν

Α/Α ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΝΟΜΟΘΕΤΗΜΑΤΑ

235

1 Π.Ν Α.Ν 428/37 (ΦΕΚ Α΄ 15)

2 ΣΝΔ Α.Ν 428/37 (ΦΕΚ Α΄ 15)Ν. 3187/03 (ΦΕΚ Α΄ 233)Ν. 3413/05 (ΦΕΚ Α΄ 278)Ν. 3883/10 (ΦΕΚ Α΄ 167)

3 Ο/ΣΝΔ ΒΔ 846/68 (ΦΕΚ Α΄ 298)

4 Ο/ΣΜΥΝ ΠΔ 1338/81 (ΦΕΚ Α΄ 334)ΠΔ 26/92 (ΦΕΚ Α΄ 7),ΠΔ 41/95 (ΦΕΚ Α΄ 33)

ΠΔ 248/03 (ΦΕΚ Α΄ 223)ΠΔ 208/04 (ΦΕΚ Α΄  185)ΠΔ 91/09 (ΦΕΚ Α΄ 117)

5 Ο/ΚΕΝ ΠΔ 67/01 (ΦΕΚ Α΄ 57)ΠΔ 97/83 (ΦΕΚ Α΄ 43)

ΠΔ 297/99 (ΦΕΚ Α΄ 274)

6 ΑΔΙΣΠΟ Ν.3186/03 (ΦΕΚ Α΄ 230)ΠΔ 251/04(ΦΕΚ Α΄ 236)ΠΔ 273/98 (ΦΕΚ Α΄ 199)

7 ΣΔΕΠΝ Ν.3186/03 (ΦΕΚ Α΄ 230)ΠΔ 127/04 (ΦΕΚ Α΄ 96)

8 ΔΝΕ Υ.Α από 7-10-93 (μη δημοσιευμένη)Διατάξεις Π.Ν (ΠΔ 210/93)

9 ΣΕΘΑ ΑΝ 499/1968 ΝΔ 656/1970

ΝΔ 91/73 (ΦΕΚ Α΄ 169) Ν.1352/83 (ΦΕΚ Α΄ 59)

ΠΔ 190/94, (ΦΕΚ Α΄ 127)ΠΔ 20/97 (ΦΕΚ Α΄ 17)

ΠΔ 153/04 (ΦΕΚ Α΄ 111)ΠΔ 103/2009 (Α΄ 111)

10 ΣΥΑΕΠ-ΣΑΕΠ ΠΔ 273/98 (ΦΕΚ Α΄ 199)Ν.2439/96 (ΦΕΚ Α΄ 219)

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ε΄Διεξαγωγή Έρευνας με Ερωτηματολόγιο226

226 Πηγές: α. Javeau, (2000).β.ftp://filer.soc.uoc.gr/Psycho/Sideridis/Research%20Methods-II/Parousiaseis%20kai%20Yliko/ bibliografia.pdf, (ημερομηνία πρόσβασης 10 Οκτωβρίου 2010).

236

Ε1. Γενικά

Μέσω ενός ερωτηματολογίου επιτυγχάνεται η άντληση πληροφοριών σχετικά με ένα

αντικείμενο έρευνας - εργασίας. Ως μέσο επικοινωνίας, το ερωτηματολόγιο αποτελεί

μια μέθοδο συλλογής στοιχείων, η οποία μπορεί να οδηγήσει στην επεξεργασία τους

και στη συνέχεια σε αξιοποιήσιμα αποτελέσματα – συμπεράσματα. Η χρήση των

ερωτηματολογίων έχει ορισμένα πλεονεκτήματα, σε σχέση με άλλες μεθόδους

συλλογής πληροφοριών227. Αλλά ενώ «η λύση» φαίνεται σχετικά απλή, δηλαδή το

εργαλείο που χρειαζόμαστε και θα χρησιμοποιήσουμε είναι το ερωτηματολόγιο, η

διαμόρφωσή του δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση.

Άρθρα σχετικά με τη σύνταξη ερωτηματολογίων έχουν γραφτεί πάρα πολλά. Φυσικά

επειδή κάθε ερωτηματολόγιο αναφέρεται σε διαφορετικό γνωστικό πεδίο και πολλές

φορές η χρήση του έχει διαφορετικούς στόχους, χρειάζονται σύνθετες γνώσεις για την

κατασκευή του, (και όχι μόνο καθαρά επιστημονικές). Το ερωτηματολόγιο δεν είναι

παρά ένα έντυπο που περιλαμβάνει τις ερωτήσεις για την συλλογή των στοιχείων που

μας ενδιαφέρουν. Η σύνταξή του ωστόσο αποτελεί μια απαιτητική και σύνθετη

διεργασία.

Στην κατασκευή του θα πρέπει να ακολουθούνται συγκεκριμένα στάδια, (δεν είναι

διαδοχικά αλλά αλληλεξαρτώμενα).228 Η σωστή διαμόρφωση ενός ερωτηματολογίου

καθορίζει την ποιότητα των στοιχείων που θα συλλεχθούν. Όλη η ουσία του

βρίσκεται στον τρόπο σύνταξής του, η οποία μπορεί να αλλοιωθεί πολύ εύκολα αν

δεν ακολουθηθεί η σωστή διαδικασία στη δημιουργία του.229 Το περιεχόμενο της

κάθε ερώτησης κρίνεται σημαντικό όσον αφορά στην επίτευξη του στόχου του

ερωτηματολογίου.

Κατά τη διαδικασία του σχεδιασμού του ερωτηματολογίου της εργασίας μας

ακολουθήσαμε μάλλον τη συνήθη διαδικασία, η οποία παρουσιάζεται στο επόμενο

σχήμα και περιλαμβάνει συγκεκριμένα στάδια, τα οποία και αναλύονται στη συνέχεια

το κάθε ένα από αυτά230.

227 Για παράδειγμα, σε σύγκριση με την μέθοδο της συνέντευξης ένα ερωτηματολόγιο είναι πιο αποτελεσματικό ως προς το ότι απαιτεί λιγότερο χρόνο, είναι λιγότερο δαπανηρό και επιτρέπει συλλογή στοιχείων από ένα μεγαλύτερο δείγμα.228 Τα στάδια της διεξαγωγής μιας έρευνας με ερωτηματολόγιο είναι στην ουσία τα ίδια με των άλλων τύπων έρευνας, αν και η συλλογή των στοιχείων περιλαμβάνει συγκεκριμένες ιδιαίτερες θεωρήσεις.229 Γενικά βέβαια ο σχεδιασμός των ερωτηματολογίων δεν θεωρείται επιστήμη, αλλά τέχνη. Η τελευταία επικεντρώνεται τόσο στη δομή και στο περιεχόμενο των ερωτήσεων, όσο και στην ίδια την εμφάνιση του ερωτηματολογίου.230 Η πλάγια γραφή αναφέρεται στις επιλογές μας κατά την εκπόνηση της έρευνας.

237

Ε2. Διαδικασία Σχεδιασμού Ερωτηματολογίου

Ε3. Ανάλυση Σταδίων Σχεδιασμού Ερωτηματολογίου

Ε3.1 Προκαταρκτικές Αποφάσεις

Αφορούν συγκεκριμένες αποφάσεις που λαμβάνονται πριν ξεκινήσει η δόμηση και η

διαμόρφωση του ερωτηματολογίου. Ένα καλό ερωτηματολόγιο θεωρείται

επιτυχημένο, όταν αποτελείται από κατάλληλες ενότητες ερωτήσεων, περιλαμβάνει

238

Αποφάσεις για το Περιεχόμενο των Ερωτήσεων

Αποφάσεις για τη Διατύπωση των Ερωτήσεων

Προκαταρκτικές Αποφάσεις

Αποφάσεις για τον Τύπο των Ερωτήσεων

Αποφάσεις για τη Σειρά των Ερωτήσεων

Αποφάσεις για τη Διάταξη και Εμφάνιση του Ερωτηματολογίου

Αποφάσεις για τον Προέλεγχο/Αναθεώρηση του Ερωτηματολογίου

ΣΤΑΔΙΟ 1

ΣΤΑΔΙΟ 2

ΣΤΑΔΙΟ 3

ΣΤΑΔΙΟ 4

ΣΤΑΔΙΟ 5

ΣΤΑΔΙΟ 6

ΣΤΑΔΙΟ 7

ένα λογικό αριθμό τους, υπάρχει αρκετός χώρος μεταξύ τους και διαθέτει ευχάριστη

και ικανοποιητική εμφάνιση. Ειδικά η εμφάνιση του ερωτηματολογίου είναι

εξαιρετικά σημαντική καθώς θα πρέπει να είναι ελκυστικό, με αρκετό χώρο για

ερωτήσεις και απαντήσεις, ενθαρρύνοντας τους ερωτώμενους, σε αντίθεση με μια

συμπιεσμένη διάταξη που το κάνει απωθητικό. Το να απαντώνται οι ερωτήσεις απλά

’’τσεκάροντας κουτάκια’’ είναι κάτι με το οποίο οι περισσότεροι ερωτώμενοι είναι

εξοικειωμένοι, σε αντίθεση με άλλες μορφές που μπορεί να οδηγήσουν σε σύγχυση

και σφάλματα.

Μια έρευνα για την οποία θα εφαρμοστεί το ερωτηματολόγιο, θα πρέπει να έχει

ξεκάθαρους στόχους και να είναι κατάλληλα οργανωμένη, έτσι ώστε οι απαντήσεις

που θα συλλεγούν να οδηγήσουν στην εξαγωγή αξιοποιήσιμων συμπερασμάτων και

στην άντληση χρήσιμων πληροφοριών. Είναι απαραίτητο να καθοριστούν εξαρχής οι

πληροφορίες που πρέπει να συγκεντρωθούν, καθώς και από ποιες πηγές θα

αντληθούν αυτές και με ποια μέθοδο. Οι πληροφορίες που θα συλλεχθούν πρέπει να

είναι αντικειμενικές, ουσιαστικές και συγκεκριμένες όσον αφορά στο σκοπό του

ερωτηματολογίου. Θα πρέπει δε να συγκεντρωθούν από ομοιογενείς ομάδες και

προσεκτικά επιλεγμένα άτομα, για να είναι όσο το δυνατόν περισσότερο κατάλληλα

και σχετικά με το θέμα. Τέλος, προσεκτικά επιλεγμένη θα πρέπει να είναι και η

μέθοδος άντλησης των πληροφοριών231. Αναλυτικότερα:

α. Το πρόβλημα που διερευνάται και το θέμα του ερωτηματολογίου πρέπει να είναι

σημαντικά για να παρακινήσουν του ερωτώμενους να απαντήσουν με υπευθυνότητα.

Το πρόβλημα πρέπει να προσδιορίζεται βάσει των ειδικών στόχων, των σχετικών με

το απαιτούμενο είδος πληροφοριών. Ειδικές υποθέσεις ή ερωτήσεις πρέπει να

σχηματίζονται και κάθε ερώτηση του ερωτηματολογίου πρέπει να σχετίζεται άμεσα

με αυτές.

β. Ο βασικός σκοπός του ερωτηματολόγιου είναι να δημιουργήσει το κατάλληλο

κλίμα, ώστε ακόμη και τα πιο ευαίσθητα θέματα, να αντιμετωπίζονται και να

ξεπερνιούνται από τους ερωτώμενους χωρίς προβλήματα. Για να δημιουργηθεί, όμως,

το κατάλληλο αυτό κλίμα που θα οδηγήσει σε μια εποικοδομητική ανταλλαγή

ερωτήσεων και απαντήσεων, τρεις είναι οι βασικές περιοχές που πρέπει μεταξύ

άλλων να προσεχτούν ιδιαίτερα: η διατύπωση των ερωτήσεων, η δομή της

διατύπωσης και ο καθορισμός των λέξεων και των εννοιών που χρησιμοποιούνται.

231 Οι ποιο συνήθεις μέθοδοι για την συμπλήρωση ενός ερωτηματολογίου, είναι μέσω ταχυδρομείου (κανονικού ή ηλεκτρονικού), τηλεφωνικά, ή με προσωπική συνέντευξη.

239

Ε3.1α Επιλογή των Υποκειμένων

Τα υποκείμενα της έρευνας μπορούν να επιλεγούν με τη χρήση μιας κατάλληλης

τεχνικής δειγματοληψίας, (ή μπορεί να χρησιμοποιηθεί ολόκληρος ο πληθυσμός) και

να είναι άτομα τα οποία και κατέχουν τις αναγκαίες πληροφορίες και να είναι

πρόθυμα να τις παραχωρήσουν. Πρόσωπα που γνωρίζουν αλλά δεν ενδιαφέρονται

αρκετά, είναι πιθανόν ότι δεν θα απαντήσουν. Αξίζει τον κόπο μερικές φορές να γίνει

ένας προκαταρκτικός έλεγχος των πιθανών απαντήσεων για να προσδιορισθεί η

αποδοχή τους. Σε μερικές περιπτώσεις είναι πιο παραγωγικό να σταλούν

ερωτηματολόγια σ' ένα πρόσωπο που έχει εξουσία μάλλον, παρά στο άτομο που

μπορεί να δώσει την επιθυμητή πληροφορία232.

Στην παρούσα μελέτη επιλέξαμε την επιλογή των ερωτώμενων κατ΄ αρχήν ως εξής:

α. διοικητικά στελέχη της εκπαίδευσης του Π.Ν, τα οποία υπηρετούν στο ΓΕΝ, (Κλάδος

Ανθρωπίνων Πόρων, Διεύθυνση Εκπαίδευσης), στη ΔΝΕ, σε όλες τις σχολές και στα

κέντρα εκπαίδευσης του Ναυτικού.

β. εκπαιδευτές κάθε κατηγορίας, από όλες τις σχολές και τα κέντρα εκπαίδευσης του

Ναυτικού.

Το ερωτηματολόγιο ήταν άμεσο, δηλαδή συμπληρώθηκαν απ΄ ευθείας από τον ίδιους

τους ερωτώμενους και συγκεντρώθηκαν τελικά με μέριμνα του ερευνητή.

Ε3.1β Εισαγωγή

Η εισαγωγή πρέπει να δημιουργεί αμέσως καλή εντύπωση, τόσο για τη

συγκεκριμένη εργασία όσο και για τον εμπλεκόμενο ερευνητή, (όταν η τεχνική που

ακολουθείται είναι η συνέντευξη). Καταρχήν η εισαγωγή πρέπει να είναι σύντομη,

ώστε η έρευνα να μην αρχίζει σπαταλώντας άδικα χρόνο των ερωτώμενων. Ο κύριος

σκοπός της εισαγωγής είναι να τους ενημερώσει για το βασικό στόχο της μελέτης,

χωρίς πολλές λεπτομέρειες. Ακόμα, η εισαγωγή πρέπει να είναι γραμμένη απλά και

κυρίως να μην προκαλεί ανησυχίες ή αρνητικές αντιδράσεις. Ένα ακόμη

χαρακτηριστικό της εισαγωγής πρέπει να είναι η σοβαρότητα233. Η εισαγωγή επίσης

οφείλει αμέσως να αποκαλύπτει τον οργανισμό ή την υπηρεσία που θα κάνει χρήση

των αποτελεσμάτων της μελέτης και που θα πρέπει να χαίρουν της εκτίμησης των

232 Εάν ο διευθυντής ενός ατόμου του διαβιβάσει το ερωτηματολόγιο και του ζητήσει να το συμπληρώσει και να το επιστρέψει τότε είναι μάλλον βέβαιο ότι το άτομο αυτό θα το συμπληρώσει.233 Μια σχετικά «πρόχειρη» προσέγγιση δημιουργεί την εντύπωση ότι η μελέτη δεν είναι αρκετά σοβαρή, που να αξίζει το χρόνο για τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου.

240

υποκειμένων της έρευνας. Τέλος, η εισαγωγή πρέπει να είναι «αποφασιστική».

Δηλαδή, το εισαγωγικό σημείωμα πρέπει να είναι διατυπωμένο έτσι, ώστε να δείχνει

πειστικότητα και σταθερότητα, χωρίς βέβαια να «πιέζει» τους ερωτώμενους. Το

βασικό σημείο είναι ότι ποτέ δεν ζητείται άδεια για τη συμπλήρωση του

ερωτηματολογίου. Αντίθετα, η πιο επιτυχημένη εισαγωγή είναι αυτή που αντανακλά

μια αίσθηση ότι η μελέτη είναι κάτι φυσικό και πρέπει να γίνει.

Το ερωτηματολόγιό μας, λοιπόν, ξεκινάει με μία σύντομη συνοδευτική επιστολή που

ενημερώνει τους συμμετέχοντες για την αιτία και το σκοπό της έρευνας, την ταυτότητα

αυτού που την πραγματοποιεί, τη σημασία που έχει για τους ίδιους ενθαρρύνοντας τη

συμμετοχή τους και παρέχοντας παράλληλα τις απαραίτητες διαβεβαιώσεις ανωνυμίας

και χρήσης των ερωτηματολογίων, ώστε να αυξηθεί το ενδιαφέρον τους, να τους

παρακινήσει να το συμπληρώσουν, να είναι όσο το δυνατόν πιο ειλικρινείς στις

απαντήσεις τους και να βελτιωθεί έτσι το ποσοστό συμμετοχής και ανταπόκρισης234.

Επισημαίνεται ότι για λόγους ηθικούς και δεοντολογικούς πρέπει να ανακοινώνεται

τόσο ο σκοπός της έρευνας όσο και η αιτία διεξαγωγής της καθώς, έστω και αν

προσφέρεται η δυνατότητα της ανωνυμίας, μπορεί κάποιος να μην επιθυμεί τη

συμμετοχή του σε κάτι που ίσως αποδοκιμάζει235. Το επόμενο Παράρτημα της εργασίας

περιλαμβάνει και τη συνοδευτική επιστολή του ερωτηματολογίου της έρευνας, για την

οποία τηρήθηκαν οι προηγούμενοι κανόνες.

Ε3.1γ Κωδικοποίηση

Η κωδικοποίηση αναφέρεται στη διαδικασία προετοιμασίας του ερωτηματολογίου,

για μηχανογραφική επεξεργασία, πριν αρχίσει η εφαρμογή της μελέτης. Ένας τέτοιος,

από πριν, σχεδιασμός είναι πολύτιμος, όχι μόνο γιατί καθορίζει με πολλούς τρόπους

τη μορφή και το στυλ του ερωτηματολογίου, αλλά κυρίως γιατί επιτρέπει να

αποφευχθούν σπατάλες στο χρόνο, στις προσπάθειες και στο κόστος στα επόμενα

στάδια της έρευνας. Για λόγους αποδοτικότητας αλλά και ακρίβειας της μελέτης, τα

στοιχεία πρέπει να γίνονται αντικείμενο επεξεργασίας από Ηλεκτρονικό Υπολογιστή,

(Η/Υ). Αναπόφευκτα λοιπόν, τα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια πρέπει να μπορούν

234 Μία σύντομη συνοδευτική επιστολή που προηγείται των ερωτήσεων και ενημερώνει τους ενδιαφερομένους για το στόχο, τη σημασία της έρευνας και δίνει διαβεβαιώσεις εμπιστευτικότητας, τους ενθαρρύνει και έχει αποδεδειγμένα ουσιώδες αποτέλεσμα σχετικά με τα ποσοστά ανταπόκρισης (βλ. Cohen-Manion, 2000, σελ.134-144). 235 Javeau, (2000, σελ. 35).

241

να εισαχθούν και να «διαβαστούν» από τον Η/Υ. Επομένως, απαιτείται ένα σύστημα

κωδικοποίησης που καθορίζει απόλυτα τη διαδικασία αυτή.

Η κωδικοποίηση είναι μια σχετικά απλή διαδικασία. Μια σειρά από κωδικούς

αριθμούς, καθορισμένους εκ των προτέρων, είναι αναγκαία για να μπορεί ο

μελετητής να βγάλει συμπεράσματα από τα ερωτηματολόγια, που θα έχει στην

κατοχή του στο τέλος της έρευνας. Πρόσθετα στις εναλλακτικές απαντήσεις κάθε

ερώτησης μπορεί να αποδίδεται ένας κωδικός αριθμός. Στη συνέχεια, οι κωδικοί

αριθμοί εισάγονται στον Η/Υ. Ο επιτυχής σχεδιασμός αυτής της διαδικασίας είναι το

«κλειδί» για μια εύστοχη ανάλυση των αποτελεσμάτων της μελέτης236.

Στην έρευνά μας αποφασίσαμε αρχικά τη συνεχή αρίθμηση όλων των ερωτήσεων

(γενικού και κυρίου μέρους). Επιπλέον για λόγους απλότητας κρίναμε σκόπιμο να μην

ταξινομήσουμε περαιτέρω τις ερωτήσεις σε θεματικές ενότητες. Τέλος καταβάλαμε κάθε

προσπάθεια για την ευδιάκριτη παρουσίαση των αποτελεσμάτων της μελέτης.

Ε3.1δ Δημογραφικές Ερωτήσεις

Το ερωτηματολόγιο συνήθως διακρίνεται σε πέντε ενότητες ή πέντε άξονες. Στην

πρώτη ενότητα περιλαμβάνονται οι ερωτήσεις που αφορούν στα καλούμενα

δημογραφικά στοιχεία των ενδιαφερομένων. Οι ερωτήσεις αυτές αναφέρονται σε

χαρακτηριστικά του ερωτώμενου που σχετίζονται απόλυτα με την έρευνα. Ζητούνται

από τα άτομα πληροφορίες σχετικά με τα προσωπικά, κοινωνικά και λοιπά

δημογραφικά χαρακτηριστικά τους237. Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά μπορούν να

χρησιμοποιηθούν επιπλέον και για τον έλεγχο της αντιπροσωπευτικότητας του

δείγματος, (συγκρινόμενα με τα χαρακτηριστικά ολόκληρου του πληθυσμού που

ενδιαφέρει), κυρίως όμως για να αντιπαρατεθούν οι απαντήσεις από διαφορετικές

ομάδες, (π.χ. ανδρών από γυναικών και νέων από ηλικιωμένων)238.

236 Θέσεις για τους κωδικούς αυτούς πρέπει πάντοτε να υπάρχουν τυπωμένες στο ερωτηματολόγιο και όχι να προστίθενται αργότερα. Εκείνο που συνήθως γίνεται αργότερα είναι η συμπλήρωσή τους. Αυτό που πρέπει να τονιστεί σχετικά με τους αναγνωριστικούς κωδικούς αριθμούς είναι ότι με τη χρήση τους αποφεύγονται πολλά προβλήματα, επειδή οι αριθμοί αυτοί που αποθηκεύονται στον υπολογιστή επιτρέπουν από οποιονδήποτε να μπορεί να αξιολογήσει τα αποτελέσματα και την ίδια την επιτόπια μελέτη. 237 Η επιλογή της κατάλληλης τεχνικής είναι αρκετά δύσκολη, ιδιαίτερα όταν αναφέρεται σε ερωτήσεις που είναι προσωπικές, δηλαδή αφορούν στη συμπεριφορά, στις συνήθειες, στο εισόδημα και γενικά σε λεπτομέρειες της ιδιωτικής ζωής ενός προσώπου ή της οικογένειάς του. Σε τέτοιου είδους ερωτήσεις οι ερωτώμενοι είναι πολύ επιφυλακτικοί και δεν μπορεί να πει κανείς ποια από τις δυο τεχνικές είναι πιο κατάλληλη. Άλλοι άνθρωποι προτιμούν να δίνουν συνέντευξη και άλλοι να συμπληρώνουν μόνοι τους κάποιο ερωτηματολόγιο.238 Μια πολύ κοινή παραδοχή είναι ότι συνήθως τα άτομα αυτών των δημογραφικών ομάδων παρουσιάζουν ομοιότητες στη συμπεριφορά τους, που διαφέρει από τη συμπεριφορά των άλλων ομάδων.

242

Είναι η φάση των «ανώδυνων» στοιχείων που συμπληρώνονται εύκολα χωρίς να

προβληματίζουν τους ερωτώμενους. Σύμφωνα με τον Javeau σε ένα ερωτηματολόγιο

είναι καλό να συγκεντρώνουμε τις ερωτήσεις στοιχείων ταυτότητας (φύλο, ηλικία,

επίπεδο σπουδών, επάγγελμα κ.τ.λ.) στην αρχή ή στο τέλος του239. Ωστόσο αυτές οι

ερωτήσεις, επειδή έχουν ως στόχο να διαμορφώσουν μια εικόνα του ερωτώμενου, στο

να τον κατατάξουν σε κάποια ομάδα, (αναφέρονται στην ηλικία, στο φύλο, στη

μόρφωση, στο επάγγελμα, στο μέγεθος της οικογένειας, στην κατοικία κτλ), πρέπει

να γίνονται στο τέλος. Αν γίνουν πρώτα οι προσωπικές ερωτήσεις, αντί για τις πιο

ενδιαφέρουσες ερωτήσεις που αποτελούν το αντικείμενο της μελέτης, υπάρχει

κίνδυνος ο ερωτώμενος να αποθαρρυνθεί. Εξαίρεση πρέπει να γίνεται στις

περιπτώσεις που η μελέτη απευθύνεται σε ειδικής κατηγορίας άτομα, οπότε είναι

απαραίτητο να διαπιστωθεί αν τα πρόσωπα που θα συμπληρώσουν τα

ερωτηματολόγια, έχουν τις ιδιότητες που απαιτεί η έρευνα.

Ακολουθήσαμε την εξαίρεση και τοποθετήσαμε στην αρχή του ερωτηματολογίου τα

δημογραφικά χαρακτηριστικά (γενικά στοιχεία), που επιλέξαμε να καταγραφούν

(συνολικά έντεκα ερωτήσεις) και τα οποία είναι τα εξής:

Σχολή – Υπηρεσία: Θέση: α. Διοικητική Εκπαίδευσης β. Εκπαιδευτής γ. Κοινή Κατηγορία: α. Ένστολος β. Πολιτικό Προσωπικό Βαθμός: Ονοματεπώνυμο: (προαιρετικό) Διάρκεια παραμονής στη θέση : Έτη Μήνες Προϋπηρεσία στο ΠΝ: Έτη Ηλικία (σε έτη): Σχετική εμπειρία-προϋπηρεσία στον (διοικητικό) τομέα της εκπαίδευσης του

ΠΝ: Μηδενική Έως 12 Μήνες Από 13 έως 36 Μήνες Άνω των 36 Μηνών Σχετική διδακτική εμπειρία-προϋπηρεσία στον τομέα της εκπαίδευσης του ΠΝ: Μηδενική Έως 12 Μήνες Από 13 έως 36 Μήνες Άνω των 36 Μηνών Πρόσθετα προσόντα Υπηρεσιακής Επιμόρφωσης Ε3.1ε Βασικές Αρχές

Υπάρχουν δύο βασικές αρχές που σε μεγάλο βαθμό ικανοποιούν τις απαιτήσεις για

κατάλληλο σχεδιασμό ενός ερωτηματολογίου:

Διάταξη: η σωστή διάταξη (format) του ερωτηματολογίου επιτυγχάνεται, όταν δεν

τοποθετούνται πολλές ερωτήσεις σε κάθε σελίδα. Κατά τη συμπλήρωση του

239 Javeau, (2000, σελ. 138).

243

ερωτηματολογίου, αν υπάρχει πλήθος ερωτήσεων σε κάθε σελίδα, η πιθανότητα να

γίνει λάθος είναι μεγάλη, κυρίως στη συμπλήρωση της αντίστοιχης με την ερώτηση

απάντησης στο χώρο που είναι προκαθορισμένος για τη συγκεκριμένη απάντηση, με

αποτέλεσμα το ερωτηματολόγιο να γίνεται ακατάλληλο για περαιτέρω χρήση.

Ακόμα, αν μια ερώτηση παραλειφθεί, οι επόμενες ερωτήσεις πιθανόν να χάσουν την

έννοιά τους, μιας και δεν θα υπάρχει λογική συνέχεια στη ροή των ερωτήσεων.

Συνέπεια: είναι αδόκιμο και ίσως ενοχλητικό για όσους συμπληρώνουν ένα

ερωτηματολόγιο από τις ξαφνικές και αδικαιολόγητες αλλαγές στη μορφή και στο

στυλ του ερωτηματολογίου. Είναι πολύ δύσκολο στη μέση ενός ερωτηματολογίου να

αλλάξει κάποιος τον τρόπο που ρωτάει ή απαντάει.

Στην παρούσα εργασία επιλέξαμε να μην διατυπώσουμε πολλές ερωτήσεις ανά σελίδα,

ώστε να αποφύγουμε τυχόν σφάλματα συμπλήρωσης. Επιπλέον προσπαθήσαμε να

διατηρήσουμε την αρχή της συνέπειας ώστε να διευκολυνθούν οι ερωτώμενοι στην

γραπτή έκφραση των επόψεών τους.

Ε3.1στ Είδη Ερωτήσεων

Όσον αφορά στη σειρά τοποθέτησης των ερωτήσεων υπάρχουν οι εξής κατηγορίες:

α. Ερωτήσεις «Ζεστάματος»: Οι ερωτήσεις στο τμήμα αυτό του ερωτηματολογίου,

που ακολουθούν την επεξήγηση των σκοπών της έρευνας στη συνέντευξη ή το

επεξηγηματικό γράμμα στο ερωτηματολόγιο, συνήθως πρέπει να είναι απλές και

εύκολες και να δημιουργούν ένα ευχάριστο κλίμα και μια αίσθηση εμπιστοσύνης

στους ερωτώμενους240. Αξίζει να επισημανθεί ότι οι ερωτήσεις του «ζεστάματος» δεν

πρέπει να είναι «μη αξιοποιήσιμες» ερωτήσεις, αλλά να σχετίζονται με το θέμα της

μελέτης.

β. Ερωτήσεις του Κυρίου Θέματος: Μόλις ο ερωτώμενος έχει φθάσει σε ένα επίπεδο

εμπιστοσύνης και «άνεσης» και είναι έτοιμος να πει τη γνώμη του και να εκφράσει

τις σκέψεις του, τότε είναι η κατάλληλη ώρα για τις ερωτήσεις που αποτελούν το

αντικείμενο της μελέτης241.

Αποφασίσαμε ωστόσο να μην ακολουθήσουμε τον κανόνα αλλά η πρώτη μας ερώτηση

να αναφέρεται ουσιαστικά στο κύριο στόχο της έρευνάς μας, σηματοδοτώντας μεταξύ

240 Μια τέτοια αρχική ερώτηση μπορεί να αναφέρεται στην κατοικία των ερωτώμενων, ερώτηση που είναι συγκεκριμένη, δεν προκαλεί ανησυχία και είναι συνήθως χρήσιμη και στη μελέτη.241 Έτσι ενώ οι σύνθετες και ευαίσθητες ερωτήσεις του κυρίου θέματος της μελέτης δεν πρέπει να γίνονται στην έναρξη, με το ίδιο σκεπτικό δεν πρέπει να γίνονται και στο τέλος της έρευνας, όταν ο ερωτώμενος έχει μάλλον αρχίσει να κουράζεται ή να βαριέται.

244

άλλων και τον σκοπό του ερωτηματολογίου. Άλλωστε το κοινό που απευθυνόμαστε και

τα χαρακτηριστικά του, επιβεβαίωναν την εν λόγω επιλογή μας.

γ. Ειδικές Ερωτήσεις: Τέλος υπάρχει μια σειρά από ειδικές ερωτήσεις που είναι πολύ

σημαντικές και πρέπει να χρησιμοποιούνται. Τέτοιες ερωτήσεις είναι οι παρακάτω:

γ1. Ερωτήσεις Ελέγχου: Οι ερωτήσεις αυτού του είδους φαίνονται, σε μια πρώτη

εξέταση, σαν απλές γενικές ερωτήσεις. Στην πραγματικότητα, όμως, είναι ερωτήσεις

σχεδιασμένες για να ελέγξουν την ειλικρίνεια των υποκειμένων της έρευνας. Άλλες

ερωτήσεις ελέγχου είναι αυτές με τις οποίες ζητείται από τον ερωτώμενο να

απαντήσει για γεγονότα που συνέβησαν στο παρελθόν. Ακόμη μπορούν να

χρησιμοποιηθούν ορισμένες ερωτήσεις που να βοηθούν τη μνήμη του ερωτώμενου

και επιπλέον να ελέγχουν την αξιοπιστία του. Τέτοιου είδους ερωτήσεις, όμως, πρέπει

να γίνονται με πολλή προσοχή ώστε να μην αισθανθεί ότι είναι αντικείμενο

ελέγχου.242

γ2. Ερωτήσεις Διαχωρισμού ή Έντασης: Αυτές οι ερωτήσεις χρησιμοποιούνται κυρίως

για τη διάκριση του δείγματος σε ομάδες και την ξεχωριστή ανάλυση των

απαντήσεών τους. Συνήθως, ο διαχωρισμός αυτός γίνεται με βάση την ένταση με την

οποία οι ερωτώμενοι υποστηρίζουν μια συγκεκριμένη γνώμη243.

Στο ερωτηματολόγιό μας θέσαμε συγκεκριμένες ερωτήσεις ελέγχου και επιβεβαίωσης,

(βλ. τις υπ. αρ. 16 και 22, 17 και 26, 23 και 26), ώστε να τεκμηριώσουμε στη συνέχεια

την ειλικρίνεια αλλά και την αξιοπιστία της συμπλήρωσής του. Πρόσθετα

χρησιμοποιήσαμε ερωτήσεις πενταβάθμιας κλίμακας244 , (βλ. τις υπ. αρ. 12, 25, 39, 44,

45, 46, 52), προκειμένου να συγκριθούν και να μελετηθούν οι απαντήσεις σε συνάρτηση

και με επί μέρους χαρακτηριστικά των ομάδων του δείγματος.

Στα προηγούμενα καταγράφηκε η προσέγγιση που εφαρμόστηκε στην έρευνά μας.

Διευκρινιστικά αναφέρουμε ότι τα ερωτηματολόγια διανεμήθηκαν για να

συμπληρωθούν από τους ερωτώμενους, για εξοικονόμηση χρόνου αλλά και επειδή

απευθύνονταν σε στελέχη με επαρκείς γνώσεις και εμπειρία.245. Πρόσθετα στη

242Για παράδειγμα μπορεί να ερωτηθεί για την εντύπωση που του έκανε μια καταστροφή. Η ερώτηση: «συμβαίνει να θυμάστε τι έγινε στην Αθήνα στις 24 Φεβρουαρίου 1981;» μπορεί να προηγηθεί της ερώτησης: «μπορείτε να θυμηθείτε λεπτομέρειες τώρα;», ώστε να εξεταστεί η δύναμη της μνήμης του.243 Για παράδειγμα, με βάση την ερώτηση: «Πόσο σίγουρος (η) είστε ότι τα νέα μέτρα για το νέφος θα φέρουν θετικά αποτελέσματα: α. πάρα πολύ, β. πολύ, γ. λίγο, δ. καθόλου» το δείγμα χωρίζεται σε τέσσερις ομάδες και οι απαντήσεις αυτών που είναι «πάρα πολύ» σίγουροι, συγκρίνονται με τις απαντήσεις αυτών που δεν είναι «καθόλου» σίγουροι.244 Βλ. ειδικότερα στη συνέχεια του κειμένου. 245 Ερωτηματολόγιο που συμπληρώνεται από τον ερωτώμενο χρησιμοποιείται μόνον όταν έχει απλή δομή και δεν περιέχει ερωτήσεις που χρειάζονται επεξηγήσεις ή οδηγίες. Αντίθετα, στην περίπτωση που συμπληρωματικές ερωτήσεις ακολουθούν μια πρώτη ερώτηση ή όπου οι οδηγίες είναι περίπλοκες

245

συνοδευτική επιστολή του ερωτηματολογίου καταγράφονταν τα πλήρη στοιχεία

επικοινωνίας του ερευνητή για τυχόν παροχή διευκρινήσεων και συμπληρωματικής

πληροφόρησης στους ενδιαφερομένους.

Τα ερωτηματολόγια μπορεί να δίνονται απευθείας στους ερωτώμενους, αλλά

συνήθως ταχυδρομούνται. Στην εργασία μας προτιμήσαμε είτε την προσωπική επαφή

με τους ερωτώμενους, είτε την μέσω των διευθυντών σπουδών των εκπαιδευτικών

μονάδων του Π.Ν, (στους οποίους είχαμε επεξηγήσει ορισμένα γενικά ζητήματα της

έρευνάς μας), διανομή τους. Επειδή ένα προσωπικά απευθυνόμενο ερωτηματολόγιο

έχει συγκεκριμένα πλεονεκτήματα που ενυπάρχουν σε μια συνέντευξη, όπως την

ευκαιρία να υπάρξει μια επικοινωνία με τους ερωτώμενους, να εξηγηθούν οι σκοποί

της μελέτης και να διευκρινιστούν ατομικές ερωτήσεις, γνωστοποιήσαμε την

ηλεκτρονική μας διεύθυνση καθώς και στοιχεία επικοινωνίας, προκειμένου να

απαντήσουμε σε ερωτήσεις και διευκρινιστικές επί του ερωτηματολογίου απορίες.

Εξάλλου η προσπάθεια είτε να συγκεντρωθούν τα στελέχη των μονάδων σε

συγκεκριμένο χώρο συνάντησης είτε να διανεμηθεί το ερωτηματολόγιο ατομικά στον

καθένα δεν θα ήταν γενικά πρακτικό, περιορίζοντας το πλεονέκτημα εξέτασης όλων

των στελεχών που θα απαιτούσε πολύ χρόνο, ιδιαίτερα στην περίπτωση που ορισμένα

πρόσωπα θα επιθυμούσαν την ανωνυμία τους.

Ε3.2 Αποφάσεις για το Περιεχόμενο των Ερωτήσεων

Σε αυτό το στάδιο καθορίζεται κυρίως αν κάθε ερώτηση είναι αναγκαία, και κατά

πόσο είναι επαρκής. Η αναγκαιότητα μιας ερώτησης μπορεί να κριθεί από τη

συμβολή της στη διεξαγωγή της έρευνας. Η επάρκειά της, το κατά πόσο δηλαδή είναι

ικανοποιητική στην άντληση των συγκεκριμένων πληροφοριών που αναζητούμε,

αποτελεί σημαντικό παράγοντα στη δημιουργία ενός κατάλληλου ερωτηματολογίου.

Το περιεχόμενο των ερωτήσεων μπορεί να κατευθύνει τον ερωτηθέντα αλλά και να

τον προκαταλάβει. Μπορεί, σε μια ερώτηση ασαφούς περιεχομένου, να μην γνωρίζει,

να μην θυμάται, ή να μην θέλει τελικά να την απαντήσει. Ωστόσο γενικά, οι

άνθρωποι δεν ενοχλούνται ούτε διστάζουν να δώσουν πληροφορίες ή τη γνώμη τους

και απαιτείται μια σειρά ερωτήσεων ή όταν οι απαντήσεις πρέπει να δοθούν από ένα συγκεκριμένο πρόσωπο, καταλληλότερη είναι η χρήση της συνέντευξης.

246

για οποιοδήποτε θέμα, αν προσεγγιστούν σωστά.246 Έτσι οι πραγματικοί περιορισμοί

αφορούν τον τρόπο με τον οποίο τα διάφορα θέματα τίθενται σ΄ αυτούς.

Στην εργασία μας αυτό το στάδιο μας απασχόλησε ιδιαίτερα και πολλές φορές το

επαναλάβαμε είτε ως ερωτώμενοι είτε ως ερευνητές, προσπαθώντας να καταλήξουμε σε

επιτυχημένα για τη μελέτη μας κείμενα ερωτήσεων, τηρώντας παράλληλα τις βασικές

αρχές και τους κανόνες διαμόρφωσης των ερωτηματολογίων έρευνας.

Ε3.3 Αποφάσεις για τη Διατύπωση των Ερωτήσεων

Ιδιαίτερη σημασία έχει το λεξιλόγιο που θα χρησιμοποιηθεί για τη διατύπωση των

ερωτήσεων καθώς και ο τρόπος που αυτές θα συνταχθούν. Η διατύπωση μιας

οποιασδήποτε ερώτησης μπορεί να επηρεάσει σημαντικά το είδος της απάντησης που

θα προκαλέσει. 247 Μια λανθασμένη διατύπωση μπορεί να οδηγήσει τους

ερωτηθέντες σε εσφαλμένη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου και στη συνέχεια σε

συλλογή μεροληπτικών δεδομένων.248 Επιπλέον, όμως, η διατύπωση των ερωτήσεων

πρέπει να είναι τέτοια ώστε να εκφράζει αυτό που ο ερευνητής επιθυμεί. Για τη

σωστή διατύπωση των ερωτήσεων πρέπει να ακολουθούνται συγκεκριμένοι κανόνες.

Μεταξύ αυτών είναι οι ακόλουθοι:

η διαύγεια και η σαφήνεια είναι ουσιώδεις: για να είναι τα αποτελέσματα

έγκυρα, η ερώτηση πρέπει να σημαίνει το ίδιο πράγμα για όλους τους ερωτώμενους.

Κάθε ερώτηση πρέπει να είναι πλήρης, ακριβής και χρονικά προσδιορισμένη.

οι σύντομες ερωτήσεις είναι προτιμότερες, επειδή γίνονται εύκολα κατανοητές.

πρέπει να αποδίδεται ιδιαίτερη προσοχή στην αποφυγή υποθέσεων σε σχέση με

το περιεχόμενο μιας ερώτησης, ενώ αντίθετα είναι θεμιτό να συμπεριληφθούν σε ένα

ερώτημα εναλλακτικές επιλογές, έτσι ώστε οι ερωτηθέντες να μην προβούν σε

γενικευμένα συμπεράσματα.

246 Οι άπειροι μελετητές συνήθως πιστεύουν ότι υπάρχουν όρια σχετικά με το περιεχόμενο των ερωτήσεων, τα οποία δεν πρέπει να τα υπερβαίνουν. Εν τούτοις σε ολόκληρο τον κόσμο, χιλιάδες άτομα κάθε χρόνο ερωτώνται ακόμη και για τις πιο προσωπικές τους υποθέσεις, χωρίς κανένα πρόβλημα. 247 Η κακή διατύπωση είναι συνήθως αποτέλεσμα της ασάφειας των ερωτήσεων, της δυσκολίας στην κατανόησή τους και της μεροληπτικότητάς τους.248 Μια ερώτηση είναι μεροληπτική αν κάτι στη διατύπωσή της δίνει την εντύπωση στον ερωτώμενο ότι ο μελετητής επιθυμεί να λάβει μια συγκεκριμένη από τις εναλλακτικές, απάντηση. Για να αποφευχθούν οι περιπτώσεις που ο ερωτώμενος δεν δίνει σωστές απαντήσεις, αλλά απαντήσεις που κατά την έποψή του επιθυμεί ο ερευνητής, ο τελευταίος πρέπει να είναι αμερόληπτος και κυρίως να «φαίνεται, ουδέτερος». Δηλαδή, οφείλει να περιορίζεται στο αντικείμενο της έρευνας και να αποφεύγει να εκφράζει την άποψή του για το θέμα, επεξηγώντας ότι δεν θέλει να επηρεάσει τις απαντήσεις.

247

οι αρνητικές ερωτήσεις πρέπει να αποτρέπονται επειδή συνήθως παρανοούνται,

(δηλ. η αρνητική λέξη παραβλέπεται και ο ενδιαφερόμενος δίνει μια απάντηση που

είναι αντίθετη με την πραγματική του γνώμη).

αποφυγή ερωτήσεων με διπλή έννοια, επειδή απαιτούν από τον ερωτώμενο να

απαντήσει σε δύο χωριστές ιδέες με μια μόνο απάντηση. Θα πρέπει λοιπόν να μην

τίθενται διφορούμενες ερωτήσεις που μπορεί να οδηγήσουν σε σύγχυση.

είναι απαραίτητη η χρήση απλών και κατανοητών στον ερωτηθέντα φράσεων.

Λέξεις και εκφράσεις που θα γίνονται άμεσα αντιληπτές από τον αναγνώστη του

ερωτηματολογίου και όχι μόνο από τον έμπειρο ερευνητή.

μη χρήση τεχνικών όρων, ιδιαίτερων και ασυνάρτητων λέξεων μεγάλων

φράσεων που ορισμένα άτομα δεν κατανοούν. Επισημαίνεται ότι η σαφήνεια είναι

ιδιαίτερα σημαντική στα ερωτηματολόγια.

όταν πρόκειται να τεθούν μια γενική και μια ειδική ερώτηση σε κάποιο ζήτημα,

είναι προτιμότερο να προηγηθεί η γενική. Εάν η ειδική ερώτηση διατυπωθεί πρώτη,

τότε περιορίζεται το επίκεντρο της γενικής ερώτησης και αλλάζουν συνήθως οι

απαντήσεις που αντιστοιχούν σε αυτή.

είναι πολύ σημαντικό να καταβάλλεται προσπάθεια αποφυγής:

α. «ευαίσθητων» ερωτήσεων, στις οποίες μπορεί να μη δοθεί «σωστή-αληθινή»

απάντηση.

β. καθοδηγούμενων ερωτημάτων. Οι έννοιες πρέπει να είναι σαφείς και

συγκεκριμένες, χωρίς να κατευθύνουν τον ερωτηθέντα σε προκαθορισμένα

μονοπάτια. Εάν παρέχονται στο υποκείμενο υπαινιγμοί για την απάντηση που

προτιμάει ο ερευνητής τότε γενικά υπάρχει η τάση να καλύψει αυτήν την επιθυμία.

γ. ερωτήσεων, που υποκρύπτουν γεγονότα που δεν φαίνονται.

Προσπαθήσαμε, με πολύ κόπο είναι αλήθεια, να εφαρμόσουμε τους παραπάνω κανόνες

στην έρευνά μας, διορθώνοντας, συμπληρώνοντας και ξαναγράφοντας πολλές φορές

μια ερώτηση ή/και τις επιλογές απαντήσεων σ΄ αυτές.

Ε3.4 Αποφάσεις για τον Τύπο των Ερωτήσεων

Είναι βασικό σε ένα ερωτηματολόγιο, να χρησιμοποιούνται σε κάθε ερώτηση οι

κατάλληλοι τύποι τους, ενώ είναι σύνηθες να χρησιμοποιούνται διαφορετικοί τύποι

ερωτήσεων. Η μορφή που πρέπει να χρησιμοποιηθεί εξαρτάται και από το είδος της

πληροφορίας που επιζητείται. Μολονότι υπάρχει ένα ολόκληρο φάσμα διάφορων

248

μορφών ερωτήσεων, εντούτοις τρεις είναι οι βασικές μορφές: Οι ανοιχτές ερωτήσεις

παρέχουν στον ερωτηθέντα μεγαλύτερη ελευθερία έκφρασης σε σχέση με τους

άλλους τύπους των ερωτήσεων. Ο κάθε ένας μπορεί να αναπτύξει την προσωπική του

γνώμη, χωρίς να έχει προκαθορισμένα όρια ή απαντήσεις που να τον περιορίζουν

στην έκφραση. Ενώ η χρήση αυτού του τύπου μπορεί να είναι κατάλληλη για έρευνες

που έχουν ως στόχο τη σε βάθος διερεύνηση ενός θέματος, είναι σχεδόν αδύνατη η

κατάλληλη ταξινόμηση και αξιολόγηση των απαντήσεων249. Οι ερωτήσεις πολλαπλής

επιλογής (συνήθως ‘’κλειστού τύπου‘’)250, δίνουν τη δυνατότητα της επιλογής μιας

ή /και περισσοτέρων απαντήσεων. Σύμφωνα με τον Javeau251 αυτός ο τύπος

ερωτήσεων είναι εκείνος που προσφέρεται καλύτερα για ανιχνεύσεις σχέσεων,

γίνονται εύκολα κατανοητές και συγχρόνως είναι εύκολο να απαντηθούν

‘’τσεκάροντας το αντίστοιχο τετράγωνο‘’ και διευκολύνοντας τη διαδικασία ανάλυσης

των δεδομένων ενώ παράλληλα εγγυώνται και μια σχετική ανωνυμία. Με αυτού του

τύπου τις ερωτήσεις, η συγκέντρωση των δεδομένων είναι ενιαία και ομοιόμορφη

από όλους τους συμμετέχοντες και έτσι οι πληροφορίες είναι συγκρίσιμες και

εκφράζουν τις πραγματικές διαφορές των ερωτώμενων στο υπό εξέταση φαινόμενο

ενώ αυξάνονται και οι πιθανότητες να απαντηθούν όλες οι ερωτήσεις δεδομένου ότι

απαιτούν λιγότερη προσπάθεια. Αυτού του τύπου οι ερωτήσεις επιτρέπουν την

ταξινόμηση και την περαιτέρω ανάλυσή τους, αφού οι απαντήσεις είναι

συγκεκριμένες και κατηγοριοποιημένες. Σε αυτή την περίπτωση όμως είναι πιο

έντονος ο κίνδυνος για κατευθυνόμενες απαντήσεις από τον ερευνητή, ενώ

παράλληλα είναι λεπτό το σημείο σχετικά με το πλήθος των επιλογών, αφού μπορεί

249 Οι ανοικτές ερωτήσεις είναι ιδιαίτερα χρήσιμες όταν ο ερευνητής:• Έχει περιορισμένη αντίληψη ως προς το είδος των απαντήσεων που μια ερώτηση πιθανόν να έχει.• Περιμένει ένα μεγάλο φάσμα απαντήσεων.• Ενδιαφέρεται για πληροφορίες που οι ερωτώμενοι δίνουν εθελοντικά χωρίς ιδιαίτερο ερέθισμα.• Επιθυμεί να υπεισέλθει στις βαθύτερες διαθέσεις των ερωτώμενων.Μολονότι, τα εν λόγω πλεονεκτήματα των ανοικτών ερωτήσεων συνηγορούν για την ευρεία εφαρμογή τους, εντούτοις υπάρχουν σοβαρά μειονεκτήματα. Συγκεκριμένα, οι ανοικτές ερωτήσεις:• Είναι πολύ δύσκολες στο χειρισμό τους. • Απαιτούν ικανό χώρο στο ερωτηματολόγιο, με αποτέλεσμα να ελαττώνεται σημαντικά ο αριθμός των άλλων ερωτήσεων.• Δημιουργούν συχνά εσφαλμένες εντυπώσεις στους ερευνητές, που πιστεύουν ότι έχουν επιτυχώς αποκαλύψει πολύπλοκες ανθρώπινες διεργασίες.• Δημιουργούν σοβαρά προβλήματα στο στάδιο της ανάλυσης, όπου ολόκληρο το φάσμα των ερωτήσεων πρέπει να «συμπυκνωθεί» σε μερικές κατηγορίες.• Η κατανομή των απαντήσεων στις κατηγορίες αυτές είναι όχι μόνο δύσκολη αλλά σχεδόν πάντοτε δημιουργεί παρανοήσεις. 250 Μια κλίμακα μέτρησης θεωρείται ισορροπημένη όταν ο αριθμός των ευνοϊκών απαντήσεων είναι ίσος με τον αριθμό των δυσμενών.251 Javeau, (2000, σελ. 96-103).

249

να προκαλέσει σύγχυση στον ερωτηθέντα ή τελικά να μην τον καλύπτει. Τέλος οι

διχοτομικές ερωτήσεις, της μορφής «Ναι/Όχι», παρουσιάζουν ουσιαστικά τα ίδια

πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα με τις ερωτήσεις τύπου πολλαπλής επιλογής, με

τη διαφορά ότι είναι πιο απλές και οδηγούν σε πιο συγκεκριμένα συμπεράσματα.

Στην εργασία μας αποφασίσαμε να χρησιμοποιήσουμε ένα σύνθετο σύστημα

ερωτήσεων, συνδυάζοντας όλους τους προαναφερόμενους τύπους, προκειμένου το

ερωτηματολόγιο να είναι εύχρηστο για τη συμπλήρωσή του από τους ερωτώμενους και

για την ανάλυσή του από τον ερευνητή. Έτσι σε ορισμένες βασικές ερωτήσεις της

έρευνας αξιοποιήσαμε τη μορφή των διχοτομικών ενώ η μεγάλη πλειοψηφία των

ερωτήσεων αφορά στην κατηγορία των πολλαπλών επιλογών, με δύο παραλλαγές: σε

λίγες απλή δήλωση μιας επιλογής (επικρατούσα άποψη), στις περισσότερες με δήλωση

δύο ή και τριών επιλογών, με πρόσθετη υποχρέωση την κατάταξη-ταξινόμηση των εν

λόγω επιλογών, (πρώτη – δεύτερη – τρίτη)252. Στον τελευταίο τύπο ερωτήσεων

προσφερόταν και η επιλογή της συμπλήρωσης – των συμπληρώσεων από τον

ερωτώμενο και άλλων επιλογών εκτός αυτών του ερευνητή, (ανοικτή απάντηση –

επιλογή). Η κλίμακα μέτρησης που χρησιμοποιήσαμε όπου απαιτήθηκε, είναι η τακτική

πεντάβαθμη κλίμακα253 οριζόντιας παρουσίασης, που επιτρέπει να προσδιορίσουμε τις

‘’κατώτερες‘’ και ‘’ανώτερες‘’ θέσεις, συμπληρωμένη από είτε από τυχόν άρνηση

απάντησης είτε και από μια πρόσθετη επιλογή του ενδιαφερομένου.

Αναλυτικότερα καταγράφονται είκοσι ‘’ημι-κλειστές ερωτήσεις‘’, (πολλαπλών

σταθμισμένων επιλογών254), όπου δεν ήταν δυνατό να προβλεφθούν όλες οι πιθανές

απαντήσεις, οκτώ διχοτομικές, μια ‘’κλειστού τύπου‘’ και δώδεκα μοναδιαίας επιλογής,

πλειοψηφίας ‘’ανοικτού τύπου‘’.

Ε3.5 Αποφάσεις για τη σειρά των ερωτήσεων

252 Σταθμισμένες Ερωτήσεις: ένας ιδιαίτερος τρόπος που χρησιμοποιείται, όταν ο βαθμός με τον οποίο ο ερωτώμενος υποστηρίζει τη γνώμη που ενδιαφέρει. Η στάθμιση αυτή μπορεί να γίνει με κλιμακωτές απαντήσεις, (scaled responces), όπου ένα θέμα εκτιμάται μέσα από μια κλίμακα που αντιπροσωπεύει τη διαφορά σπουδαιότητας μεταξύ των εναλλακτικών απαντήσεων. Οι κλιμακωτές απαντήσεις βοηθούν σημαντικά στην ακριβή μέτρηση της κοινής γνώμης για ένα δεδομένο ζήτημα. Μια άλλη διαφοροποιημένη μορφή σταθμισμένων ερωτήσεων είναι οι διαβαθμισμένες ερωτήσεις, (rαting scαle). Στις διαβαθμισμένες ερωτήσεις οι ερωτώμενοι αντιμετωπίζουν μια λέξη, μια φράση ή μια δήλωση και καλούνται να δείξουν με την απάντησή τους το μέγεθος που αυτή η λέξη, φράση ή δήλωση εκφράζει τη γνώμη τους. Μια από τις πιο γνωστές τεχνικές είναι η επταδική κλίμακα γνωστή και ως σχηματική διαφοροποίηση, (semαntic differentiαl). Μια τελευταία παραλλαγή των σταθμισμένων ερωτήσεων είναι η μέθοδος ιεράρχησης, (rαnking) των θεμάτων. Στην περίπτωση του ερωτηματολογίου μας, το ενδιαφέρον εστιάζεται στην αξιολόγηση από τον ερωτώμενο των λύσεων, που αναφέρονται σε επί μέρους ζητήματα της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του Π.Ν. 253 Javeau, (2000, σελ. 110).254 Javeau, (2000, σελ. 100).

250

Μόλις ολοκληρωθεί η διεργασία διατύπωσης των ερωτήσεων, πρέπει να

τακτοποιηθούν σε ένα αποτελεσματικό σύνολο που θα σταλεί στους ερωτώμενους, (ή

θα χρησιμοποιηθεί από τους ερευνητές στις συνεντεύξεις). Η σειρά που θα

τοποθετηθούν οι ερωτήσεις έχει σημασία κυρίως στην κατανόηση του συνολικού

νοήματος του ερωτηματολογίου καθώς και στη διατήρηση μιας λογικής αλληλουχίας

σε όλη του την έκταση. Σημαντικό είναι από την αρχή του ερωτηματολογίου να

προκαλέσει το ενδιαφέρον για τη συμπλήρωσή του. Συνεπώς οι αρχικές ερωτήσεις θα

πρέπει να είναι απλές, να παρουσιάζουν ενδιαφέρον και να ενθαρρύνουν τη

συμμετοχή. Η μεσαία ενότητα του ερωτηματολογίου θα πρέπει να περιλαμβάνει τις

δύσκολες ερωτήσεις ενώ οι τελευταίες ερωτήσεις θα πρέπει να είναι πολύ

ενδιαφέρουσες ώστε να ενθαρρύνουν τους ενδιαφερομένους να επιστρέψουν το

συμπληρωμένο ερωτηματολόγιο.

Ειδικότερα οι πρώτες ερωτήσεις πρέπει να είναι λιτές και εύκολες στην απάντησή

τους, χωρίς να προκαλούν καχυποψία. Σε αντίθεση οι δύσκολες ερωτήσεις, όσον

αφορά κυρίως σε προσωπικά θέματα και σε «ευαίσθητα» πεδία, τοποθετούνται στο

τέλος της έρευνας, έτσι ώστε να μην αποτραπεί από την αρχή ο ερωτώμενος να τις

απαντήσει. Στο ερωτηματολόγιο πρέπει να ακολουθούμε υποχρεωτικά τη μέθοδο

μετάβασης από το πιο απλό στο πιο σύνθετο. Οι πιο δύσκολες ερωτήσεις

εμφανίζονται, κατά το πλείστον, στο μέσον του ερωτηματολογίου για να αποφευχθεί

η τάση αναδίπλωσης που μπορεί να προκληθεί κατά τη διεξαγωγή της έρευνας255 . Οι

ερωτήσεις πρέπει να είναι τοποθετημένες με λογική σειρά και ορισμένη αλληλουχία,

ώστε να μην κουράζεται ο αναγνώστης και να είναι ευκολότερο το ερωτηματολόγιο

στη συμπλήρωσή του. Είναι θεμιτό να διεγείρουν την περιέργεια των ερωτηθέντων

και να τους παροτρύνουν έμμεσα να προχωρήσουν στις επόμενες ερωτήσεις. Η

ταξινόμησή τους σε κατηγορίες ανά θέμα και η ιεράρχησή τους, τοποθετώντας

δηλαδή τις γενικού τύπου ερωτήσεις στην αρχή και εν συνεχεία τις πιο

εξειδικευμένες, βοηθάει στη λήψη αντικειμενικότερων και πιο αξιόπιστων

απαντήσεων.

Στην έρευνά μας επειδή απευθυνόμαστε σε εξειδικευμένους συναδέλφους αποφασίσαμε

να τηρήσουμε μια συγκεκριμένη αλληλουχία στις ερωτήσεις, ως αναγράφεται και στις

προηγούμενες παραγράφους Ε3.1ε και Ε3.1στ.

Ε3.6 Αποφάσεις για τη Διάταξη και Εμφάνιση του Ερωτηματολογίου

255 Javeau, (2000, σελ. 138).

251

Τα φυσικά χαρακτηριστικά του ερωτηματολογίου, δηλαδή το πως θα παρουσιαστεί

σε αυτούς που θα κληθούν να το συμπληρώσουν, αποτελεί το επόμενο στάδιο. Από

το μέγεθος και το είδος των γραμμάτων, μέχρι την κατηγορία – ποιότητα του χάρτου

που θα τυπωθεί ή την φιλικότητα του δικτυακού χώρου που θα αναρτηθεί, ο

ερωτώμενος μπορεί να αποθαρρυνθεί ή να ενθαρρυνθεί για να το απαντήσει. Η

φυσική εμφάνιση ενός ερωτηματολογίου καθορίζει σε σημαντικό βαθμό την ευκολία

με την οποία οι ερωτώμενοι θα το συμπληρώσουν ή οι ερευνητές θα πάρουν τις

συνεντεύξεις τους. Προσεκτική αντιμετώπιση της φυσικής εμφάνισης του

ερωτηματολογίου μπορεί να αποτελέσει τη διαφορά μεταξύ μιας καλής και μιας

κακής έρευνας. Η επαγγελματική του εμφάνιση, η καθαρή δομή του, και η

γενικότερη ποιότητα του τρόπου παρουσίασής του, είναι βασικά σημεία που πρέπει

να χαρακτηρίζουν κάθε ερωτηματολόγιο. Οι παρακάτω κανόνες της μορφής του

ερωτηματολογίου έχουν αναπτυχθεί από την εμπειρία και την έρευνα σ' αυτόν τον

τομέα:

Ελκυστικό ερωτηματολόγιο: αυτό συχνά μπορεί να επιτευχθεί με τη χρήση

έγχρωμης μελάνης ή έγχρωμου χαρτιού256 ή γράφοντας την πρώτη σελίδα με

καλλιτεχνικό τρόπο.

Οργάνωση και διατύπωση των ερωτήσεων, έτσι ώστε το ερωτηματολόγιο να

είναι εύκολο να συμπληρωθεί.

Αρίθμηση των ερωτήσεων και των σελίδων του ερωτηματολογίου.

Αναγραφή του ονόματος και της διεύθυνσης του ερευνητή, στον οποίο θα

πρέπει να επιστραφεί, στην αρχή και στο τέλος του ερωτηματολογίου.

Καταγραφή σύντομων, σαφών οδηγιών, γραμμένες με «ζωηρά» γράμματα.

Χρήση παραδειγμάτων, πριν από συγκεκριμένες ερωτήσεις που μπορεί να

προκαλέσουν σύγχυση ή δυσκολία στον ερωτώμενο.

Οργάνωση του ερωτηματολογίου με μια λογική σειρά.

Κατανομή των σημαντικών ερωτήσεων σε όλο το ερωτηματολόγιο.

256 Το κύριο σώμα του ερωτηματολογίου συνήθως αποτελείται από λευκές σελίδες. Πρακτικοί λόγοι επιβάλλουν τη χρήση χρωματιστών σελίδων: π.χ. σε μεγάλες έρευνες η πρώτη σελίδα πρέπει να έχει ένα έντονο χρώμα που να ξεχωρίζει (π.χ. κόκκινο ή πράσινο) έτσι, ώστε κάθε ερωτηματολόγιο να είναι αναγνωρίσιμο μεταξύ πολλών ερωτηματολογίων. Επίσης, σε πολλές μελέτες, όπου χρησιμοποιούνται περισσότερα από ένα είδη ερωτηματολογίων (π.χ. ερωτηματολόγιο για ενοικιαστές και ιδιοκτήτες), είναι σημαντικό να ξεχωρίζονται τα διάφορα αυτά είδη με διαφορετικά χρώματα στις πρώτες σελίδες τους ή και σε ολόκληρο το ερωτηματολόγιο. Τέλος διαφορετικό χρώμα μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην τελευταία σελίδα είτε για να προειδοποιήσει τον ερευνητή ότι αρχίζει ένα καινούργιο σύνολο ερωτήσεων είτε για να διαφοροποιήσει ένα συγκεκριμένο τμήμα του ερωτηματολογίου. Δεν πρέπει, όμως, να γίνεται κατάχρηση των χρωματιστών σελίδων, γιατί, όπως και με οποιοδήποτε άλλο βοήθημα, όταν γίνεται υπερβολική χρήση, χάνει την αξία του.

252

Αποφυγή χρήσης των λέξεων "ερωτηματολόγιο ή "λίστα" στο κείμενο, (πολλά

άτομα ενοχλούνται με αυτές τις λέξεις).

Για το ερωτηματολόγιό μας στοχεύσαμε στην κατάλληλη κατανομή των ερωτήσεων σε

κάθε ξεχωριστή σελίδα ώστε να επιτύχουμε μια πολύ καλής ποιότητας μακροσκοπική

τους εμφάνιση. Πρόσθετα προτιμήσαμε να συγγράψουμε μια αναλυτική ενημερωτική -

συνοδευτική επιστολή μιας σελίδας257, με ελκυστικό και προωθητικό κείμενο, με

ευχαριστίες για τη συμμετοχή των στελεχών του Π.Ν στην έρευνα, (που

επαναλαμβάνονταν στην τελευταία σελίδα του ερωτηματολογίου), με ιδιαίτερη

υποσημείωση στην οποία αναφέραμε πολλαπλά στοιχεία επικοινωνίας μας και

επεξηγηματική παραπομπή για την εκ των προτέρων αιτιολόγηση του μάλλον

αυξημένου αριθμού των ερωτήσεων. Επίσης η πρώτη σελίδα του ερωτηματολογίου

περιλαμβάνει μόνο τα «γενικά στοιχεία» του ερωτώμενου, οριοθετώντας στο τέλος της

ειδικό χώρο για αναγραφή τυχόν σχολίων και επόψεων. Πρόσθετα θεωρούμε ότι

περιλάβαμε αρκετή πληροφόρηση στο ερωτηματολόγιο έτσι ώστε να είναι σημαντικό

και ελκυστικό για τον ερωτώμενο. Οι ερωτήσεις που είναι ενδιαφέρουσες και σαφώς

σχετικές με την έρευνα, αυξάνουν το ποσοστό των απαντήσεων. Πρόσθετα τηρήσαμε

όσο ήταν δυνατό, τις προαναφερόμενες αρχές. Τέλος αποφασίσαμε να τυπωθούν τα

αντίγραφά του σε λευκές κόλλες, για καλύτερη ποιότητα εμφάνισης.

Ε3.7 Αποφάσεις για τον Προέλεγχο / Αναθεώρηση του Ερωτηματολογίου

Πρόκειται για το τελικό στάδιο στη σύνταξη ενός ερωτηματολογίου. Ειδικότερα

αφού κατασκευασθεί και δομηθεί σωστά, πρέπει να ελεγχθεί το κατά πόσο μπορεί να

εφαρμοστεί σε ένα πραγματικό περιβάλλον και να είναι αποτελεσματικό. Το

ερωτηματολόγιο πριν δοθεί ή αποσταλεί σε όλο το δείγμα που έχει επιλεγεί, πρέπει να

δοκιμάζεται για την αρτιότητα του από μια μικρή ομάδα ατόμων σχετικών με το

δείγμα. Η ομάδα αυτή μπορεί να κάνει σχόλια και υποδείξεις για την βελτίωση των

ερωτήσεων.

Ο έλεγχος αυτός δύναται να διεξαχθεί με μια προσωπική συνέντευξη, (ή και

περισσότερες) όπου θα συμπληρωθεί το ερωτηματολόγιο και θα συζητηθούν τα

257 Μαζί με το ερωτηματολόγιο στέλνουμε και μια συνοδευτική επιστολή, η οποία εξηγεί τους σκοπούς της έρευνας και τους λόγους για τους οποίους είναι απαραίτητο ο παραλήπτης να απαντήσει ο ίδιος στο ερωτηματολόγιο. Μια καλογραμμένη συνοδευτική επιστολή ασκεί πειθώ και παρακινεί τον αναγνώστη να απαντήσει. Τα παρακάτω σημεία πρέπει ιδιαίτερα να προσεχθούν, όταν γράφουμε μια συνοδευτική επιστολή: σαφής διατύπωση του σκοπού της έρευνας, επεξήγηση της σημασίας της εργασίας, αναφορά στη μέθοδο χρήσης και αξιοποίησης των στοιχείων.

253

πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του, με την δοκιμαστική του διάθεση σε ένα

δείγμα, έτσι ώστε να αντληθούν κάποια ενδεικτικά δεδομένα και να αξιολογηθεί η

λειτουργικότητά του, με συνδυασμό των εν λόγω μεθόδων.258

Στην έρευνά μας αποφασίσαμε να δοκιμάσουμε το τελικό σχέδιο του ερωτηματολογίου

πριν τη διανομή του σε δέκα άτομα με τα γενικά χαρακτηριστικά των μελών του

δείγματος, (έξι εκπαιδευτές και τέσσερα στελέχη της εκπαίδευσης). Από τις

παρατηρήσεις, τα σχόλια, τις ερωτήσεις και τις επόψεις που δεχθήκαμε, επανεξετάσαμε,

διορθώσαμε και συμπληρώσαμε το ερωτηματολόγιο259.Στη συνέχεια πραγματοποιήσαμε

στα ίδια άτομα επαναληπτική δοκιμή του αναθεωρημένου ερωτηματολογίου, ελέγξαμε

και συγκρίναμε τις απαντήσεις τους με αυτές της πρώτης δοκιμής και εφόσον δεν

προέκυψαν λάθη και σφάλματα, προχωρήσαμε στη διανομή του.

Πρόσθετα κατά την επεξεργασία των αποτελεσμάτων αποφασίσαμε την παρουσίασή

τους σε έξι θεματικές ενότητες – αν και δεν είχαμε κατηγοριοποιήσει αρχικά τις

ερωτήσεις στο ερωτηματολόγιο, σκόπιμα για να μην προβληματίσουμε τους

συμμετέχοντες.

258 Μόνο με αυτό τον προέλεγχο, ο ερευνητής μπορεί να προλάβει μια πιθανή αστοχία του ερωτηματολογίου, να το επανεξετάσει, να το αναθεωρήσει – αναδιαμορφώσει ώστε να εξασφαλίσει όσο το δυνατόν είναι εφικτό, την καταλληλότητά του. 259 Αναφέρεται ότι έγινε κριτική μεταξύ άλλων κυρίως για τον αυξημένο αριθμό των ερωτήσεων, την έλλειψη παραδείγματος συμπλήρωσης στις σταθμισμένες ερωτήσεις, την απουσία ερώτησης περί συνολικής ικανοποίησης από το ερωτηματολόγιο, που συμπληρώθηκαν και διορθώθηκαν στο τελικό του στάδιο.

254

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΣΤ΄Ερωτηματολόγιο

255

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΣΧΟΛΗ ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ :

«ΣΠΟΥΔΕΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ»

1. Αναφέρεται ότι για την ολοκλήρωση των Μεταπτυχιακών Σπουδών μου στο ΕΑΠ, απαιτείται η εκπόνηση Διπλωματικής Εργασίας. Έχει επιλεγεί η εστίασή της στο πεδίο της εκπαίδευσης στο ΠΝ και το προτεινόμενο θέμα της είναι: «Αξιολόγηση του συστήματος οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών μονάδων του Πολεμικού Ναυτικού (Π.Ν.): Οι απόψεις των στελεχών του σχετικά με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης».

2. Στο πλαίσιο αυτής της Διπλωματικής Εργασίας θα δοθεί για συμπλήρωση το συνημμένο ερωτηματολόγιο*, το οποίο θα αποτελέσει ουσιαστικά μια πηγή πληροφόρησης, η οποία στη συνέχεια θα αξιοποιηθεί για την συλλογή στοιχείων και δεδομένων, τα οποία πρόκειται να συνδράμουν στην εξαγωγή τελικών συμπερασμάτων.

3. Εκ των προτέρων, σας ευχαριστούμε ιδιαίτερα για τη συμμετοχή σας στη διεργασία αυτή και θεωρούμε ότι οι απαντήσεις σας θα συνεισφέρουν αποτελεσματικά στη διαμόρφωση συγκεκριμένων νέων δεδομένων στο πεδίο της υπηρεσίας μας, που αποτελεί και χώρο δημιουργίας και προσφοράς.

4. Το συνημμένο ερωτηματολόγιο παρακαλούμε να συμπληρωθεί, με ελεύθερη βούληση και πνεύμα συνεργασίας και σας διαβεβαιώνουμε ότι θα τηρηθούν όλοι οι κανόνες, που αφορούν στην προστασία των προσωπικών δεδομένων και των απόψεών σας.

5. Τελειώνοντας επιθυμούμε να σημειώσουμε ότι τα συμπεράσματα από αυτήν την εργασία είναι δυνατό να αξιοποιηθούν από την Υπηρεσία, εφόσον θα αποτελέσει υλικό προς μελέτη – περαιτέρω επεξεργασία.

Με τιμή

Πλοίαρχος (Ο) Ιωάννης Βιδάκης ΠΝ**--------------------------------------------------------------------* Ελπίζουμε για την κατανόησή σας όσον αφορά στον αριθμό των ερωτήσεων, που όμως κρίθηκε αναγκαίος, για μια όσο το δυνατόν πιο ολοκληρωμένη ερευνητική προσπάθεια.** Στοιχεία Επικοινωνίας για τυχόν παροχή διευκρινήσεων και συμπληρωματικής πληροφόρησης: ΤΗΛ. ΕΡΓΑΣΙΑΣ 210-7261821,2 ΚΙΝ. 6977215924E-mail:johnvidos2000@yahoo.gr

I. Γενικά Στοιχεία

…………………………………………………………………...

1. Σχολή – Υπηρεσία: .....…………………………………………………………

2. Θέση: α. Διοικητική

β. Εκπαιδευτής

Εκπαίδευσης

γ. Κοινή

3. Κατηγορία: α. Ένστολος

β. Πολιτικό

Προσωπικό4. Βαθμός: ……………………… …………………………………….

5. Ονοματεπώνυμο: ……………………………………………………………. (προαιρετικό)

6. Διάρκεια παραμονής στη θέση : Έτη

Μήνες

7. Προϋπηρεσία στο ΠΝ: Έτη

8. Ηλικία (σε έτη):

9. Σχετική εμπειρία-προϋπηρεσία στον (διοικητικό) τομέα της εκπαίδευσης του ΠΝ:

Μηδενική

Έως 12 Μήνες

Από 13 έως 36 Μήνες

Άνω των 36 Μηνών

10. Σχετική διδακτική εμπειρία-προϋπηρεσία στον τομέα της εκπαίδευσης του ΠΝ:

Μηδενική

Έως 12 Μήνες

Από 13 έως 36 Μήνες

Άνω των 36 Μηνών

11. Πρόσθετα προσόντα: Υπηρεσιακή Επιμόρφωση

ΝΣΠ – ΑΔΙΣΠΟ - ΣΕΘΑ

Μεταπτυχιακός τίτλος

Β΄ Πτυχίο - Σπουδές σε ΑΕΙ

Επιμόρφωση (σχετική με την ειδικότητα

Επιμόρφωση (σχετική με την εκπαίδευση)

Άλλα (συμμετοχή σε συνέδρια, ημερίδες,

συγγραφή άρθρων, ερευνητικές εργασίες, κα)

Καταγράψτε τυχόν δικά σας σχόλια.

1

ΙΙ. Κύριο Μέρος

12. Πως αξιολογείτε την υφιστάμενη δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του ΠΝ;

α. Πολύ Καλή

β. Καλή

γ. Μέτρια

δ. Κάπως ακατάλληλη

ε. Εντελώς ακατάλληλη

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

13. Ποια θεωρείτε τα τρία (3) σημαντικά πλεονεκτήματά της; (σημειώστε κατά προτεραιότητα 1,2,3).

Παράδειγμα: α. Διαχρονική σταθερότητα κ.ο.κ

α. Διαχρονική σταθερότητα

δ. Είναι καλά οργανωμένη

β. Συνεχής εκσυγχρονισμός

ε. Υπάρχει Ιεραρχία

γ. Είναι αποτελεσματική*

στ. Είναι συγκεντρωτική

ζ. Άλλο – Άλλα ——> ζ. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

*επιτυγχάνει τους στόχους της η. …………………………..

(καταγράψτε)

14. Ποια θεωρείτε τα τρία (3) σημαντικά μειονεκτήματά της; (σημειώστε κατά προτεραιότητα 1,2,3).

α. Διαφορετικές Σχολές

δ. Αναχρονιστικό θεσμικό

προέλευσης Στελεχών ΠΝ πλαίσιο

β. Διαφορετική Υπαγωγή

ε. Έλλειψη Αξιολόγησης

Σχολών προέλευσης Αξιωματικών ΠΝ

γ. Διαχρονική Σταθερότητα

στ. Έλλειψη αποδοτικότητας

ζ. Άλλο – Άλλα ——> ζ. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

η. …………………………..

(καταγράψτε)

1

2

15. Με ποιους τρόπους μπορούν να μειωθούν / εξαλειφθούν τα μειονεκτήματα; (σημειώστε σε μόνο 3 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2,3).

α. Επανεξέταση δομής

δ. Αυστηρή επιλογή

στελεχών εκπαίδευσης

β. Δημιουργία ενιαίου φορέα

ε. Εκσυγχρονισμός θεσμικού

πλαισίου

γ. Αλλαγή νοοτροπίας

στ. Εισαγωγή Αξιολόγησης

ζ. Άλλο – Άλλα ——> ζ. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

η. ……………………………

(καταγράψτε)

16. Η υφιστάμενη δομή θα πρέπει: (μόνο 1 επιλογή προτεραιότητας).

α. Να διατηρηθεί*

β. Να βελτιωθεί σε ορισμένα μόνο σημεία

γ. Να βελτιωθεί ουσιαστικά σε αρκετά σημεία – τομείς

δ. Να τροποποιηθεί ριζικά

ε. Άλλο – Άλλα καταγράψτε_________________________

*(Αν απαντήσατε: «α. Να διατηρηθεί» τότε παραλείψτε τις ερωτήσεις υπ. αρ. 17- 20)

17. Προτάσεις για βελτίωση της υφιστάμενης δομής, (μόνο 1 επιλογή προτεραιότητας).

α. Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στις ΕΔ,

ανά κατηγορία προσωπικού*

β. Δημιουργία ενιαίων φορέων εκπαίδευσης στο Π.Ν.

ανά κατηγορία προσωπικού*

γ. Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν,

για όλο το προσωπικό

δ. Μείωση ιεραρχικών επιπέδων

ε. Παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στις Σχολές

(καταγράψτε τυχόν δικές σας προτάσεις)

στ. …………………………………………………………….

ζ. ……………………………………………………………..

η. ……………………………………………………………

* Αξιωματικοί, Υπαξιωματικοί, Οπλίτες, Πολιτικό Προσωπικό.

3

18. Οι δυσκολίες για υλοποίηση της πρότασης αυτής, εντοπίζονται κυρίως σε θέματα: (σημειώστε σε μόνο 3 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2,3).

α. Ηγεσίας

ε. Επάρκειας Πόρων

β. Κατάλληλου στ. Σύγκρουσης

Προσωπικού

Συμφερόντων

γ. Γραφειοκρατίας

ζ. Νοοτροπίας

δ. Συσσωρευμένα η. Περίπλοκο Νομικό

Προβλήματα

Πλαίσιο

θ. Άλλο – Άλλα ——> θ. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

………………………….

19. Με ποιο τρόπο θα πρέπει να υλοποιηθεί η αλλαγή της δομής του εκπαιδευτικού συστήματος του ΠΝ; (σημειώστε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Εκπόνηση Σχεδίου

δ. Αποφασιστική Ηγεσία

β. Συγκρότηση Ομάδας

ε. Εντοπισμός Αδυναμιών

Διαχείρισης Αλλαγών

γ. Συνεννόηση Αρμοδίων

στ. Εφαρμογή Συστήματος

Ποιότητας στο νέο σύστημα

εκπαίδευσης

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

20. Πως θα αντιμετωπισθούν αποτελεσματικά, οι αρνητικές στάσεις και οι αντιστάσεις σε αυτή την αλλαγή; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Επιμόρφωση Προσωπικού

δ. Αποφασιστική Ηγεσία

β. Μεταθέσεις Προσωπικού

ε. Έκδοση Διαταγών

γ. Διαβουλεύσεις –Συζήτηση

στ. Εφαρμογή Συστήματος

Ποιότητας

ζ. Άλλο: ………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

4

21. Συμφωνείτε με την πρόταση: «οι απόπειρες αλλαγής σε εκτεταμένα συστήματα, όπως οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί, κατά μεγάλο ποσοστό αποτυγχάνουν επειδή η ηγεσία του οργανισμού δεν εκτιμά τη συνθετότητα του παρεμβατικού έργου και την ανάγκη ενδελεχούς μελέτης του αλλά επικεντρώνεται στη ‘’δράση’’ και στα ‘’ γρήγορα και άμεσα αποτελέσματα’’».

α. Συμφωνώ απόλυτα

β. Συμφωνώ αρκετά

γ. Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ

δ. Διαφωνώ αρκετά

ε. Διαφωνώ απόλυτα

στ. Δεν απαντώ

22. Θα πρέπει να αλλάξει ριζικά η υπάρχουσα δομή του εκπαιδευτικού συστήματος του ΠΝ;

Ναι

Όχι

(συμπληρώστε την ερώτηση υπ. αρ. 23, (παραλείψτε την 23 & συμπληρώστε

παραλείψτε την 24) την ερώτηση υπ. αρ. 24)

23. Αν ναι, προς ποια κατεύθυνση/κύρια σημεία; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Αυτονομία Μονάδων

δ. ‘’Σύνδεση’’ Μονάδων

β. Δημιουργία Ενιαίου Φορέα

ε. ‘’Σύνδεση’’ με ΑΕΙ

γ. ‘’Μερική Σύνδεση’’ Μονάδων

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο ——> ζ. ……….. …………

(καταγράψτε)

η. ………………………………… ——> η. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

5

24. Αν όχι, γιατί; (σημειώστε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Ανεπάρκεια Πόρων

δ. Αυξήσεις Προβλημάτων

β. Μείωση Αποδοτικότητας

ε. Μη Προτεραιότητας θέμα

γ. Περιορισμός Ευελιξίας

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο ——> ζ. ……….. …………………………………………..

(καταγράψτε) ………………………………………….

η. ……………… ——> η. ……….. ………………. ……………………..

(καταγράψτε)

25. Πώς αξιολογείτε τη σύνδεση του περιεχομένου σπουδών, μεταξύ των εκπαιδευτικών μονάδων του ΠΝ;

α. Πολύ καλή

β. Καλή

γ. Μέτρια

δ. Ανεπαρκής

ε. Ανύπαρκτη

ε. στ.

Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

26. Υποστηρίζετε τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο ΠΝ;

Ναι

Όχι

(συμπληρώστε την ερώτηση υπ. αρ. 27, (παραλείψτε την 27 & συμπληρώστε

παραλείψτε την 28) την ερώτηση υπ. αρ. 28)

27. Αν ναι, παρακαλούμε τεκμηριώστε, (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Βελτιστοποίηση Έργου

δ. Μειώσεις Αδυναμιών

β. Αύξηση Αποδοτικότητας

ε. Οικονομίες Κλίμακας

γ. Αύξηση Ευελιξίας

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο ——> ζ. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

η. ………………………………… ——> η. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

6

28. Αν όχι, γιατί; (σημειώστε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Αύξηση Γραφειοκρατίας

δ. Αυξημένα Προβλήματα

β. Μείωση Αποδοτικότητας

ε. Ανεπάρκεια Πόρων

γ. Περιορισμός Ευελιξίας

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο ——> ζ. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

η. ………………………………… ——> η. ……….. ……………….

(καταγράψτε)

29. Ποιός/Ποιοί θα πρέπει να αναλάβει/ουν το έργο της οργανωσιακής αυτής αλλαγής; (μόνο 1 επιλογή προτεραιότητας).

α. Το ΓΕΝ

δ. Η ΔΝΕ

β. Η ΣΝΔ

ε. Η ΣΔΕΠΝ

γ. Μικτή Επιτροπή

στ. Ανεξάρτητη Επιτροπή

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

30. Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας αυτής της οργανωσιακής αλλαγής; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Κατάλληλος Σχεδιασμός

δ. Αποφασιστική Ηγεσία

β. Αφοσίωση Προσωπικού

ε. Αντιμετώπιση Αδυναμιών

υφισταμένου συστήματος

γ. Συνεννόηση Αρμοδίων

στ. Εφαρμογή Συστήματος

Ποιότητας

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

31. Συμφωνείτε με την πρόταση: «η ικανότητα ενός οργανισμού να σχεδιάζει και να υλοποιεί αλλαγές, να επαναπροσδιορίζει διαρκώς τον εαυτό του και να δημιουργεί τις εξελίξεις στο περιβάλλον του αποτελεί προϋπόθεση συνεχούς επιτυχίας».

α. Συμφωνώ απόλυτα

β. Συμφωνώ αρκετά

γ. Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ

δ. Διαφωνώ αρκετά

ε. Διαφωνώ απόλυτα

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

7

32. Ποιοι είναι οι δύο (2) σημαντικότεροι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τη μελλοντική κατάσταση των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Ανάπτυξη Τεχνολογίας

δ. Εξελίξεις στην Ε.Ε

β. Περιορισμός Πόρων

ε. Κοινωνικές Μεταβολές

γ. Αβέβαιο Μέλλον

στ. Θεσμικοί Περιορισμοί

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

33. Εφαρμόζεται συστηματική εσωτερική αξιολόγηση της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Ναι

Όχι

(συμπληρώστε την ερώτηση υπ. αρ. 34, (παραλείψτε την ερώτηση υπ. αρ. 34)

παραλείψτε τις 35-37)

34 . Αν ναι, ποια είναι τα σημαντικότερα αποτελέσματα αυτής; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Βελτίωση Έργου

δ. Βελτίωση Διαδικασιών

β. Επάρκεια Πόρων

ε. Περιορισμός Προβλημάτων

γ. Εντοπισμός Αδυναμιών

στ. Ευελιξία σε Αλλαγές

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. ………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

35. Αν όχι, τη θεωρείτε απαραίτητη;

Ναι

Όχι

(συμπληρώστε την (συμπληρώστε την ερώτηση υπ. αρ. 36) ερώτηση υπ. αρ. 37)

8

36. Αν ναι, γιατί δεν εφαρμόζεται; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Αδυναμίες Εφαρμογής

δ. Έλλειψη Οράματος

β. Ανεπάρκεια Πόρων

ε. Σύνθετα Προβλήματα

γ. Μετακινήσεις Προσωπικού

στ. Καθυστέρηση σε Αποτελέσματα

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

37. Αν δεν τη θεωρείτε απαραίτητη ποιοι είναι οι λόγοι; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Αδυναμίες Εφαρμογής

δ. Αύξηση Γραφειοκρατίας

β. Ανεπάρκεια Πόρων

ε. Μη Περιορισμός Προβλημάτων

γ. Μετακινήσεις Προσωπικού

στ. Καθυστέρηση σε Αποτελέσματα

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

38. Ποιος είναι γενικά κύριος σκοπός της αξιολόγησης; (μόνο 1 επιλογή προτεραιότητας).

α. Βελτίωση της συνολικής αποτελεσματικότητας του οργανισμού

β. Κάλυψη Αδυναμιών

γ. Τεκμηρίωση Αιτημάτων σε πόρους

δ. ………………………… (καταγράψτε)

39. Είστε ικανοποιημένοι από τον τρόπο αξιολόγησης του έργου σας;

α. Πολύ

β. Αρκετά

γ. Μέτρια

δ. Λίγο

ε. Καθόλου

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

9

40. Με ποια κριτήρια πιστεύετε ότι θα πρέπει να αξιολογείται το έργο σας; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Αποτελεσματικότητα*

δ. Αποδοτικότητα

β. Βελτίωση Έργου

ε. Βελτίωση Ποιότητας

γ. Εξοικονόμηση Πόρων

στ. Βελτίωση Διεργασιών

ζ. Άλλο: …………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. ………………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

*επίτευξη των στόχων 41. Ποια μορφή αξιολόγησης πιστεύετε ότι πρέπει να προηγηθεί στην εκπαιδευτική μονάδα; (μόνο 1 επιλογή προτεραιότητας).

α. Η εξωτερική

δ. Καμία

β. Η εσωτερική

ε. Δεν γνωρίζω

γ. Και οι δύο

στ. Δεν απαντώ

42. Εφαρμόζεται στρατηγικός προγραμματισμός - σχεδιασμός στην εκπαιδευτική σας μονάδα;

Ναι

Όχι

43. Θεωρείτε ότι η κουλτούρα της εκπαιδευτικής σας μονάδας αντανακλάται και στην υφιστάμενη δομή της;

Ναι

Όχι

44. Τα τέσσερα συστατικά της, [δομή, εξοπλισμός, (τεχνολογία), κουλτούρα, προσωπικό] συνεργάζονται αρμονικά-αποτελεσματικά;

α. Σε πολύ μεγάλο βαθμό

β. Σε μεγάλο βαθμό

γ. Σε μέτριο βαθμό

δ. Σε μικρό βαθμό

ε. Σε πολύ μικρό βαθμό

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

10

45. Είστε ικανοποιημένοι από την συνεργασία με τους συναδέλφους της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

α. Πολύ

β. Αρκετά

γ. Μέτρια

δ. Λίγο

ε. Καθόλου

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

46. Είστε ικανοποιημένοι από την συνεργασία με το διοικητικό προσωπικό της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

α. Πολύ

β. Αρκετά

γ. Μέτρια

δ. Λίγο

ε. Καθόλου

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

47. Ποιοι είναι οι δύο (2) κύριοι παράγοντες που εμποδίζουν – περιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της εκπαιδευτικής σας μονάδας; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Ακατάλληλο Προσωπικό

δ. Αυξημένη Γραφειοκρατία

β. Ανεπάρκεια Πόρων

ε. Σύνθετα Προβλήματα

γ. Μετακινήσεις Προσωπικού

στ. Ανεπαρκείς Διαδικασίες

ζ. Άλλο: ………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. ……………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

48. Εφαρμόζεται Σχέδιο Βελτίωσης της εκπαιδευτικής σας μονάδας;

Ναι

Όχι

(συμπληρώστε την ερώτηση υπ. αρ. 49, (παραλείψτε τις 49- 50 & συμπληρώστε παραλείψτε την 51) την ερώτηση υπ. αρ. 51)

11

49. Αν ναι, σας ικανοποιεί;

Ναι

Όχι

(συμπληρώστε την ερώτηση υπ. αρ. 52, (συμπληρώστε τις ερωτήσεις υπ. αρ. 50 & 52 παραλείψτε τις 50-51) παραλείψτε την 51)

50. Αν δεν σας ικανοποιεί, ποιοι είναι οι βασικοί λόγοι; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Δεν είναι ολοκληρωμένο

δ. Δεν συντάχθηκε

κατάλληλα

β. Δεν προβλέπει ικανούς

ε. Δεν είναι αξιόπιστο

πόρους

γ. Δεν θα είναι

στ. Έχει σημαντικές αδυναμίες

αποτελεσματικό

ζ. Άλλο: ……………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

51. Αν δεν εφαρμόζεται, γιατί πιστεύετε ότι δεν υπάρχει; (σημειώστε σε μόνο 2 επιλογές, κατά προτεραιότητα 1,2).

α. Αδυναμίες Εφαρμογής

δ. Έλλειψη Οράματος

β. Ανεπάρκεια Πόρων

ε. Σύνθετα Προβλήματα

γ. Μετακινήσεις Προσωπικού

στ. Ακατάλληλο Προσωπικό

ζ. Άλλο: ………………………

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

η. …………………………

——> η. ……….. ………………. (καταγράψτε)

52. Θεωρείτε ότι το Ερωτηματολόγιο που συμπληρώσατε σας βοήθησε να αποτυπώσετε τις απόψεις σας σχετικά με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν;

α. Πολύ

β. Αρκετά

γ. Μέτρια

δ. Λίγο

ε. Καθόλου

στ. Δεν απαντώ

ζ. Άλλο

——> ζ. ……….. ………………. (καταγράψτε)

Σας ευχαριστούμε θερμά Πλοίαρχος (Ο) Ιωάννης Βιδάκης ΠΝ

12

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ζ ΄

Γραφήματα – Ιστογράμματα

Στο παράρτημα αυτό έχουν επιλεκτικά περιληφθεί, ορισμένα γραφήματα –

διαγράμματα των αποτελεσμάτων της έρευνας. Σκόπιμη κρίθηκε η αναγραφή του

αριθμού του πίνακα που αντιστοιχεί στο κάθε γράφημα για διευκόλυνση της μεταξύ

των συσχέτισης. Προηγείται ένας πίνακας που περιέχει τα βασικά τους στοιχεία.

Πίνακας Ζ1

Συγκεντρωτικός Πίνακας Γραφημάτων Εργασίας

ΑΡ. ΓΡΑΦ/ΟΣ ΑΡ. ΠΙΝΑΚΑ ΤΙΤΛΟΣ ΓΡΑΦΗΜΑΤΟΣ

Γράφημα 1 (Πίνακες 1 & 2) Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Θέση Στελεχών)

Γράφημα 2 (Πίνακας 1) Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Θέση Στελεχών)

Γράφημα 3 (Πίνακας 1) Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Εμπειρία Στελεχών)

Γράφημα 4 (Πίνακες 1 & 4) Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Διοικ. Εμπειρία Στελεχών)

Γράφημα 5 (Πίνακες 1 & 5) Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Διδακτ. Εμπειρία Στελεχών)

Γράφημα 6 (Πίνακας 6 ) Πρόσθετα Προσόντα ΣτελεχώνΓράφημα 7 (Πίνακας 7) Αξιολόγηση Υφισταμένης Δομής Γράφημα 8 (Πίνακας 17) Προτάσεις Βελτίωσης ΔομήςΓράφημα 9 (Πίνακας 30) Ριζική Αλλαγή Δομής;Γράφημα 10 (Πίνακας 38) Υποστήριξη Διαμόρφωσης Ενιαίου Φορέα

Εκπαίδευσης στο Π.ΝΓράφημα 11 (Πίνακας 43) Φορέας Ανάληψης Έργου Οργανωσιακής ΑλλαγήςΓράφημα 12 (Πίνακας 48) Εφαρμογή Συστηματικής Εσωτερικής Αξιολόγησης

στην Εκπαιδευτική ΜονάδαΓράφημα 13 (Πίνακας 61) Εφαρμογή Συστήματος Προγραμματισμού -

Σχεδιασμού στην Εκπαιδευτική ΜονάδαΓράφημα 14 (Πίνακας 67) Εφαρμογή Σχεδίου Βελτίωσης στην Εκπαιδευτική

ΜονάδαΓράφημα 15 (Πίνακας 71) Γενική Αξιολόγηση ΕρωτηματολογίουΓράφημα 16 (Πίνακας 73) Σύνθετη Αξιολόγηση Υφιστάμενης Δομής Α΄Γράφημα 17 (Πίνακας 73) Σύνθετη Αξιολόγηση Υφιστάμενης Δομής Β΄

269

Γράφημα 1 (Πίνακες 1 & 2)

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Θέση Στελεχών)

Γράφημα 2 (Πίνακας 1)

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Θέση Στελεχών)

270

Γράφημα 3 (Πίνακας 1)

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Εμπειρία Στελεχών)

Γράφημα 3 (Πίνακες 1 & 3)

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Κατηγορία Στελεχών)

271

Γράφημα 4 (Πίνακες 1 & 4)

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Διοικ. Εμπειρία Στελεχών)

Γράφημα 5 (Πίνακες 1 & 5)

Γενικά Στοιχεία Ερωτηματολογίου (Σχολή – Υπηρεσία & Διδακτ. Εμπειρία

Στελεχών)

272

Γράφημα 6 (Πίνακας 6)

Πρόσθετα Προσόντα Στελεχών

Πρόσθετα προσόντα

41

36,1

60,2

44,6

68,7

32,5

59

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Υπηρεσιακή Επιμόρφωση

ΝΣΠ – ΑΔΙΣΠΟ - ΣΕΘΑ

Μεταπτυχιακός τίτλος

Β΄ Πτυχίο - Σπουδές σε ΑΕΙ

Επιμόρφωση (σχετική με την ειδικότητα)

Επιμόρφωση (σχετική με την εκπαίδευση)

Άλλα (συμμετοχή σε συνέδρια, ημερίδες,συγγραφή άρθρων, ερευνητικές εργασίες, κα)

Ποσοστό (%)

Γράφημα 7 (Πίνακας 7)

Αξιολόγηση Υφισταμένης Δομής

273

Γράφημα 8 (Πίνακας 17)

Προτάσεις Βελτίωσης Δομής

Γράφημα 9 (Πίνακας 30)

Ριζική Αλλαγή Δομής;

274

Γράφημα 10 (Πίνακας 38)

Υποστήριξη Διαμόρφωσης Ενιαίου Φορέα Εκπαίδευσης στο Π.Ν

Γράφημα 11 (Πίνακας 43)

Φορέας Ανάληψης Έργου Οργανωσιακής Αλλαγής

275

Γράφημα 12 (Πίνακας 48)

Εφαρμογή Συστηματικής Εσωτερικής Αξιολόγησης στην Εκπαιδευτική Μονάδα

Γράφημα 13 (Πίνακας 61)

Εφαρμογή Συστήματος Προγραμματισμού - Σχεδιασμού στην Εκπαιδευτική Μονάδα

276

Γράφημα 14 (Πίνακας 67)

Εφαρμογή Σχεδίου Βελτίωσης στην Εκπαιδευτική Μονάδα

Γράφημα 15 (Πίνακας 71)

Γενική Αξιολόγηση Ερωτηματολογίου

277

Γράφημα 16 (Πίνακας 73)

Σύνθετη Αξιολόγηση Υφιστάμενης Δομής Α΄

Γράφημα 17 (Πίνακας 73)

Σύνθετη Αξιολόγηση Υφιστάμενης Δομής Β΄

278

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Η΄Κύρια Στοιχεία Πορείας Συγγραφέα στο ΜΠΣ

1. Εισαγωγικά260

α. Πίνακας με τις Θεματικές Ενότητες που έχουμε ολοκληρώσει από την έναρξη των σπουδών στο ΕΑΠ έως και τον Ιούλιο του 2009:

Θεματική Ενότητα Κωδικός Βαθμολογία Ακαδημαϊκό έτος

ΑεξΑΕ ΕΚΠ 65 7,4 1998-99261

Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων

ΕΚΠ 62 9,4 2006-07

Εκπαίδευση Ενηλίκων

ΕΚΠ 64 9,9 2007-08

Εισαγωγή στο Φυσικό & Ανθρωπογενές Περιβάλλον

ΕΚΠ 66 8,42008-09

β. Πίνακας Βαθμολογιών Γραπτών Εργασιών (ΓΕ) και Εξετάσεων Θ.Ε.:

ΘΕ- ΚωδικόςΑκαδημαϊκό έτος

Βαθμολογίες Γ Ε Βαθ/γίαΕξ/σεων

Τελική Βαθ/γία

1η 2η 3η 4η

ΑεξΑΕ (ΕΚΠ 65)262

1998-996,75 7,4

Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων (ΕΚΠ 62)2006-07

10 10 9 10 9,3 9,4

Εκπαίδευση Ενηλίκων (ΕΚΠ 64)2007-08

8,5 10 10 10 10,0 9,9

Εισαγωγή στο Φυσικό & Ανθρωπογενές Περιβάλλον (ΕΚΠ 66) 2008-09

6 10 8 9 8,5 8,4

260 Περιλαμβάνονται τα κύρια στοιχεία της πορείας μας στο ΜΠΣ. 261 Το ΕΑΠ ξεκίνησε τη λειτουργία του το Μάρτιο του 1998, προσφέροντας αρχικά ένα Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στην διδασκαλία της αγγλικής γλώσσας και το Πιστοποιητικό Μεταπτυχιακής Επιμόρφωσης «Ανοικτή και εξ Αποστάσεως Εκπαίδευση», ως την αρχική ΘΕ του Μεταπτυχιακού Προγράμματος: «Σπουδές στην Εκπαίδευση». Είχαμε επιλεγεί στην εν λόγω ΘΕ για την πρώτη περίοδο διδασκαλίας της: Απρίλιος 1998 – Φεβρουάριος 1999. 262 Στην αρχική ΘΕ ο αριθμός των ΓΕ ήταν έξι (6), με αντίστοιχες βαθμολογίες: (1 η:8), (2η: 9), (3η: 9,5), (4η: 9), (5η: 9), (6η: 9).

279

γ. Αρχική Δήλωση Θέματος Διπλωματικής Εργασίας, (Έντυπο Α΄ από 23/04/2009)263.γ1. Γενικές κατηγορίες θεμάτων, κατά σειρά προτεραιότητας δήλωσης264:Κατηγορία θεμάτων Ι (Θεματική Ενότητα ΕΚΠ62):Δομή και Οργάνωση του Εκπαιδευτικού Συστήματος Κατηγορία θεμάτων ΙΙ (Θεματική Ενότητα ΕΚΠ64): Διερεύνηση Εκπαιδευτικών ΑναγκώνΚατηγορία θεμάτων ΙΙΙ (Θεματική Ενότητα ΕΚΠ66):Ταξινόμηση και κριτική ανάλυση του νομοθετικού έργου στην Ελλάδα και στην ΕΕ για θέματα του φυσικού και ανθρωπογενούς περιβάλλοντος

γ2. Προτεινόμενο Θέμα στην κατηγορία θεμάτων Ι, (ΘΕ: ΕΚΠ62)265:«Αναδιοργάνωση της εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό. Δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης στο Π.Ν».

δ. Τελική Δήλωση Θέματος Διπλωματικής Εργασίας, (Έντυπο Β΄ από 30/09//2009).

δ1. Προτεινόμενος Τίτλος Μεταπτυχιακής Διπλωματικής Εργασίας:«Αξιολόγηση του τρόπου οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών μονάδων του Πολεμικού Ναυτικού (Π.Ν): Οι απόψεις των στελεχών μέσα από την ανάλυση ετήσιων απολογισμών και προσωπικών συνεντεύξεων».

ε. Δήλωση Θέματος Δ.Ε, (Αναθεωρημένο Έντυπο Β΄ από 31/01//2010).ε1. Τροποποιημένος Τίτλος Μεταπτυχιακής Διπλωματικής Εργασίας:«Αξιολόγηση του συστήματος οργάνωσης και διοίκησης των εκπαιδευτικών μονάδων του Πολεμικού Ναυτικού (Π.Ν): Οι απόψεις των στελεχών του σχετικά με τη δημιουργία ενιαίου φορέα εκπαίδευσης».

στ. Υποβολή Ενδιάμεσης Έκθεσης Προόδου Σύνταξης Διπλωματικής Εργασίας, (έως 31/01//2010).ζ. Αδυναμία περάτωσης Δ.Ε έως 31/05/2010, (υποβολή σχετικής Έκθεσης

Προόδου), μη ολοκλήρωση Δ.Ε έως 31/08/2010, (πρώτο έτος εκπόνησης), Τελική Δήλωση Θέματος Δ.Ε, (Έντυπο Β΄ 2ου έτους έως 15/10/2010).

η. Υποβολή Ενδιάμεσης Έκθεσης Προόδου Σύνταξης Διπλωματικής Εργασίας, (έως 31/01//2011).θ. Υποβολή σχεδίου Δ.Ε στο τέλος του 8ου μήνα του 2ου έτους, (έως 31/05/11).ι. Υποβολή τελικής Δ.Ε στο τέλος του 11ου μήνα του 2ου έτους, (έως 31/08/11).ια. Παρουσίαση Δ.Ε κατά το χρονικό διάστημα: 01/09 έως 15/10/11.

263 Οι φοιτητές που έχουν δικαίωμα εκπόνησης Δ.Ε. αποστέλλουν στο Φοιτητικό Μητρώο, (Διοικητικό Υπεύθυνο του Προγράμματος), από την 1η Μαρτίου έως την 30ή Απριλίου, το έντυπο Α: «Δήλωση Θέματος Δ.Ε.: Αρχική». 264 Προϋπόθεση για την εκπόνηση ΔΕ σε μία ΘΕ είναι η προηγούμενη επιτυχής παρακολούθηση αυτής της ΘΕ. Οι φοιτητές, στο Έντυπο Α, υποβάλλουν προτάσεις για 3 κατηγορίες θεμάτων (κατά σειρά προτεραιότητας) που εντάσσονται σε 3 διαφορετικές Θ.Ε. Οι 3 Θ.Ε. στις οποίες οι φοιτητές θα υποβάλλουν αίτηση εκπόνησης Δ.Ε. δεν μπορεί να είναι ταυτόχρονα η ΕΚΠ62, η ΕΚΠ64 και η ΕΚΠ65, αλλά δύο μόνον από αυτές τις τρεις προαναφερθείσες Θ.Ε. 265 Με βάση σχετική ανακοίνωση του ΕΑΠ στις 16-09-2009, έγινε αποδεκτή η αρχική μας δήλωση για την εκπόνηση της ΔΕ, στο Θεματικό Πεδίο της ΕΚΠ 62.

280

2. Ενδεικτικό Χρονοδιάγραμμα Συγγραφής – Ολοκλήρωσης Διπλωματικής Εργασίας

ΠΙΝΑΚΑΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΜΔΕ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΕΣΚαθορισμός γενικών κατηγοριών θεμάτων ΔΕ (Συνεργασία Ακαδημαϊκού Υπευθύνου και Συντονιστών ΘΕ) Κοινοποίηση σε φοιτητές και ΣΕΠΔημοσίευση στην ιστοσελίδα του ΕΑΠ

Μέχρι 31/01/2009(09/02/2009)

Υποβολή γραπτής πρότασης από δικαιούμενους φοιτητές στο Φοιτητικό Μητρώο (Έντυπο Α΄)

01/03 έως 31/04/09

Υποβολή Αρχικής μου Δήλωσης Διπλωματικής Εργασίας(Έντυπο Α΄)

23/04/09

Διαβίβαση προτάσεων στον ΑΥ Μέχρι 15/05/09Ορισμός επιβλέποντα ΣΕΠ από ΑΥ Μέχρι 30/06/09Ολοκλήρωση τελευταίας ΘΕ του ΜΠΣ Ιούλιος 2009

Οριστικοποίηση θέματος από τον ΣΕΠ σε συνεργασία με φοιτητές και τελική έγκριση Πρόταση από ΣΕΠ του Β΄ μέλους της επιτροπής κρίσης και έγκριση από ΑΥ

Μέχρι 31/08/09

Υποβολή τελικής πρότασης στο Φοιτητικό Μητρώο (Έντυπο Β΄) - Εκπλήρωση οικονομικών υποχρεώσεων

01 έως 20/09/09

Έλεγχος δικαιώματος εκπόνησης 21 έως 30/09/09

Ανάρτηση στο Διαδίκτυο της κατανομής των ΔΕ ανά επιβλέποντα καθηγητή στη ΘΕ: ΕΚΠ 62

24/09/09

Υποβολή Τελικής μου Δήλωσης Διπλωματικής Εργασίας(Έντυπο Β΄)

30/09/09

Έναρξη Εκπόνησης Διπλωματικής Εργασίας 01/10/09

Υποβολή Ενδιάμεσης Έκθεσης Πορείας Σύνταξης – Ολοκλήρωσης Διπλωματικής Εργασίας (Έντυπο Γ΄)

Χρονικό διάστημα: 15 έως 31/01/2010

Υποβολή Δ.Ε. κατά τη διάρκεια του 8ου μήνα, (θα πρέπει να έχει παραληφθεί και από τα δύο μέλη της Επιτροπής Κρίσης)266.

Χρονικό διάστημα:02 έως 31/05/10

266 Εκτιμήθηκε ότι (παρά τις οποιεσδήποτε καλές προθέσεις, τον αισιόδοξο στόχο, τον ακριβή προγραμματισμό εργασίας και την ενδεχόμενη οικονομική επιβάρυνση), δεν θα μπορούσε να καταστεί δυνατή η ολοκλήρωση της ΔΕ στο υπόψη χρονικό διάστημα, κυρίως για τους εξής βασικούς (μη πλασματικούς) λόγους:α. Οι κρίσεις και οι αναλήψεις καθηκόντων σε ορισμένες θέσεις προσωπικού του Π.Ν, διεξάγονται κατά τη διάρκεια του μηνός Μαρτίου εκάστου έτους και έτσι προβλέπονται δυσκολίες και καθυστερήσεις στη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου της έρευνας, από τα στελέχη του Π.Ν.. β. Τα ανωτέρω αναμένεται να επιδράσουν δυσμενώς στην έγκαιρη συλλογή και επεξεργασία των ερωτηματολογίων. γ. Ο συντάκτης της παρούσας, κρίνεται επίσης για το βαθμό του, το Μάρτιο του 2010 καθώς και για το θέμα της παραμονής του, στην τωρινή του θέση για ένα ακόμη έτος ή μετάθεσή του σε άλλη υπηρεσία,

281

Κρίση της ΔΕ από την Επιτροπή. Μέχρι ένα μήνα μετά την υποβολή

Σε θετική κρίση, παρουσίαση Δ.Ε. 01/09 έως 15/10/10Σε αρνητική κρίση, υποβολή για δεύτερη φορά (και στα δύο μέλη της Επιτροπής Κρίσης), διορθωμένης της Δ.Ε, (συμπληρώσεις – τροποποιήσεις)267.

Μέχρι 31/08/2010

Υποβολή τελικής Δήλωσης Διπλωματικής Εργασίας (Έντυπο Β΄) - Εκπλήρωση οικονομικών υποχρεώσεων 2ου έτους

15/10/2010

Υποβολή Ενδιάμεσης Έκθεσης Πορείας Σύνταξης – Ολοκλήρωσης Διπλωματικής Εργασίας (Έντυπο Γ΄)

Χρονικό διάστημα: 15 έως 31/01/2011

Υποβολή Δ.Ε. κατά τη διάρκεια του 8ου μήνα, (θα πρέπει να έχει παραληφθεί και από τα δύο μέλη της Επιτροπής Κρίσης).

Χρονικό διάστημα:03 έως 31/05/11

Κρίση της ΔΕ από την Επιτροπή. Μέχρι ένα μήνα μετά την υποβολή

Σε θετική κρίση, παρουσίαση Δ.Ε. Χρονικό διάστημα:01/09 έως 15/10/11

Σε αρνητική κρίση, υποβολή για δεύτερη φορά (και στα δύο μέλη της Επιτροπής Κρίσης), διορθωμένης της Δ.Ε, (συμπληρώσεις – τροποποιήσεις).

Μέχρι 31/08/2011

Σε θετική δεύτερη κρίση της Επιτροπής, παρουσίαση Δ.Ε. Χρονικό διάστημα:01 έως 15/10/2011

Συμμετοχή στην απονομή του πτυχίου. Νοέμβριος 2011

την οποία και έχει ζητήσει. δ. Ο βαθμός, (Πλοίαρχος), η θέση, (Οικονομικός Διευθυντής Ναυτικού Νοσοκομείου Αθηνών) αλλά και τα αυξημένα και υψηλών απαιτήσεων καθήκοντα του συντάκτη της παρούσας, κατά τη διάρκεια των προηγουμένων μηνών, επέφεραν υστέρηση, στο υπό σχεδίαση έργο παραγωγής – προόδου της εργασίας. ε. Ικανό χρονικό διάστημα αναλώθηκε αρχικά:(1) στη διερεύνηση των ετήσιων απολογισμών των εκπαιδευτικών μονάδων του Π.Ν, με πενιχρά αποτελέσματα λόγω μεταξύ άλλων, εμπιστευτικότητας ορισμένων στοιχείων και συνεπώς μη δυνατότητας αξιοποιήσεως - δημοσίευσής των. (2) στη διαδικασία επανεξέτασης και οριστικοποίησης του τίτλου του θέματος, που ακολούθησε τα ανωτέρω καθώς και στην επαναπροσέγγιση του αρχικού τίτλου του θέματος της διπλωματικής εργασίας, (Έντυπο Α΄). στ. Η σύνταξη και η συγγραφή της παρούσας Ενδιάμεσης Έκθεσης Προόδου, (η οποία δεν προβλέπεται στον Γενικό Κανονισμό Εκπόνησης Μεταπτυχιακών Διπλωματικών Εργασιών), απαίτησε τελικά πολύτιμο χρόνο. 267 Σ΄ αυτό το χρονικό διάστημα θεωρήθηκε αρχικά εφικτή η (κατάλληλη) ολοκλήρωση της διπλωματικής εργασίας, (με τα υφιστάμενα δεδομένα), αποφεύγοντας άσκοπες υποβολές μη ολοκληρωμένης εργασίας και απασχολώντας δίχως αποτέλεσμα τα μέλη της Επιτροπής Κρίσης. Άλλωστε στις 12-05-2010 υποβλήθηκε αίτηση αποστρατείας μου από τις τάξεις του Π.Ν, πράξη πού όμως δεν βοήθησε στην έγκαιρη ολοκλήρωση της εργασίας καθόσον ο αντικαταστάτης μου στο Ναυτικό Νοσοκομείο Αθηνών παρουσιάστηκε στις 15-09-2010 και η παράδοση – παραλαβή των καθηκόντων μου έγινε μόλις στις 30-09-2010. Έτσι τελικά επικράτησαν οι κατευθύνσεις της από 09-10-2009 συνάντησης – άτυπου σεμιναρίου, περί της εκμετάλλευσης πρόσθετου χρόνου, (δεύτερου έτους) για την επιτυχή εκπόνηση της διπλωματικής εργασίας. Ωστόσο εκ των υστέρων θεωρώ ότι θα έπρεπε να είχα αυτή τη δυνατότητα και να την αξιοποιούσα εξαρχής.

282

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Θ΄ Πίνακας Βιογραφικών Στοιχείων Συγγραφέα

ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΕΠΩΝΥΜΟ, ΟΝΟΜΑ Βιδάκης Ιωάννης του Γεωργίου

ΕΤΟΣ - ΤΟΠΟΣ ΓΕΝΝΗΣΗΣ 1963 - Δραπετσώνα Αττικής

ΤΟΠΟΣ ΔΙΑΜΟΝΗΣ Πρ. Ηλία 74 Μεταμόρφωση ΤΚ 144-51

ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ Έγγαμος, με δύο τέκνα

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ johnvidos2000@yahoo.gr

ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΕΚΕΠΙΣ AM 412079 2003

ΕΒ 12079 2007 0111,2410,2721,2790

ΕΠΑΓ/ΚΗ ΙΔΙΟΤΗΤΑ Αρχιπλοίαρχος Οικονομικός Πολεμικού Ναυτικού ε.α.

ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΑ - ΚΛΑΔΟΣ Οικονομολόγος

ΣΠΟΥΔΕΣ (ΒΑΣΙΚΕΣ - ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΕΣ)

ΕΚΠ. ΙΔΡΥΜΑ ΤΙΤΛΟΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑΕΤΟΣ

ΑΠΟΦΟΙΤΗΣΗΣΒΑΘΜΟΛΟΓΙΑ

Ε .Κ. Πανεπιστήμιο Αθηνών

Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών 4 έτη 1984ΑΡΙΣΤΑ(8 & 5/6)

Σχολή Ναυτικών Δοκίμων

Δίπλωμα Τμήματος Οικονομικών Αξιωματικών

15 μήνες 1986 83,93%

Πάντειο Πανεπιστήμιο

Πτυχίο Οικονομικής & Περιφερειακής Ανάπτυξης

4 έτη 1996 6,82

Ο.Π.Α Μ.Α. in Economics 2 έτη 1988 6,84Ναυτική Σχολή

ΠολέμουΜεταπτυχιακό Δίπλωμα στη Ναυτική

Επιστήμη & Στρατηγική7 μήνες 1999 90,09%

Πανεπιστήμιο Πειραιώς & Ε.Μ.Π

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στην Οργάνωση & Διοίκηση Βιομηχανικών Συστημάτων,

(ειδίκευση LOGISTICS)2 έτη 2004

ΑΡΙΣΤΑ(9,17)

Πάντειο Πανεπιστήμιο

Πτυχίο Διεθνών & Ευρωπαϊκών Σπουδών 4 έτη 2005 6,92

ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΕΣ ΣΠΟΥΔΕΣ

ΕΚΠ. ΙΔΡΥΜΑ ΤΙΤΛΟΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑΕΤΟΣ

ΑΠΟΦΟΙΤΗΣΗΣΒΑΘΜΟΛΟΓΙΑ

ΠΑΤΕΣ/ΣΕΛΕΤΕ Πτυχίο Παιδαγωγικών Σπουδών 6 μήνες 1990 8,4Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο

Πιστοποιητικό Μ Ε στην «Ανοικτή και εξ Αποστάσεως Εκπαίδευση»

9 μήνες 1999 7,40

ΕΚΕΠΙΣ/ΚΕΚ ΕΕΔΕ

Πρόγραμμα Εκπαίδευσης Εκπαιδευτών Θεωρητικής Κατάρτισης

5 μήνες(300 ώρες)

2007

Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο

ΜΠΣ στην ΕκπαίδευσηΘ.Ε : «Διοίκηση Εκπ. Μονάδων»Θ.Ε : «Εισαγωγή στην Εκπ. Ενηλίκων»Θ.Ε : «Εισαγωγή στο Φυσικό &

Ανθρωπογενές Περιβάλλον»

Έναρξη:1-10-061-10-071-10-08

200720082009

9,49,98,4

ΕΜΠΕΙΡΙΑ

Υπηρέτησα από τον Δεκέμβριο του 1986 στο Πολεμικό Ναυτικό (Π.Ν), ως Οικονομικός Αξιωματικός. Τον Ιούνιο του 2008

προάχθηκα σε Πλοίαρχο. Τον Μάρτιο του 2009 ανέλαβα Διευθυντής Οικονομικής Υπηρεσίας στο Ναυτικό Νοσοκομείο

Αθηνών. Στις 12-05-2010 υπέβαλα αίτηση αποστρατείας. Στις 14-08-2010 έγινε προαγωγή μου στον βαθμό του Αρχιπλοιάρχου.

283

Στις 07-10-2010 υπογράφηκε το ΠΔ της αποστρατείας μου, (ΦΕΚ Γ΄ 1005//21-10-2010).

Στο Π.Ν έχω απασχοληθεί κυρίως στον τομέα των Logistics – Εφοδιασμός, Προμήθειες – Συμβάσεις.

Από το 1992 έως το 2007 δίδαξα ως ωρομίσθιος καθηγητής στη Σχολή Ναυτικών Δοκίμων το μάθημα: «Στοιχεία Οικονομίας»

ενώ περιοδικά έχω διδάξει προσωπικό του Π.Ν σε σταδιοδρομικά σχολεία, σχολές και Κέντρα Εκπαίδευσης, σε θέματα της

ειδικότητάς μου: «Οικονομική Υπηρεσία, Δημόσιο Λογιστικό, Προϋπολογισμός, Εφοδιασμός, Προμήθειες–Συμβάσεις,

Διοικητική Μέριμνα, Διαχείριση Αποθεμάτων, Οργάνωση Π.Ν, Διοίκηση Προσωπικού».

Πρόεδρος/Μέλος Επιτροπής Εξετάσεων στη ΣΝΔ, Επιλογής Αξιωματικών Πολεμικού Ναυτικού για Εκπαίδευση στο

Εξωτερικό, των μαθημάτων: «Διοίκηση» (Management) , «Επιχειρησιακή Έρευνα» και «Οικονομία», , από το 2000.

ΜΕΛΕΤΕΣ / ΣΥΓΓΡΑΦΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ / ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΕΙΣ ΣΕ ΣΥΝΕΔΡΙΑ

1. Εκπόνηση Ατομικών, Ομαδικών και Συλλογικών μελετών – εργασιών κατά την διάρκεια των σπουδών μου.

2. Σύνταξη – Συγγραφή Μονίμων Διαταγών & Επιτελικών Μελετών κατά τη διάρκεια των καθηκόντων μου στο Π.Ν.

3. Δημοσίευση άρθρου: «Εκπαίδευση: Το ατελές εγχειρίδιο», Οικονομικά Χρονικά, ΙΟΥΛ-ΑΥΓ. 1993.

4. Διάλεξη στη Σχολή Επιτελών, Ναυτικής Σχολής Πολέμου : «Ανάλυση Ελληνικών Αμυντικών Δαπανών από το τέλος του Β΄ ΠΠ», 1996. 5. Μελέτη – Παρουσίαση εργασίας: «Αγορά Εργασίας Νομού Αρκαδίας», ΕΒΕ - Οικονομικό Επιμελητήριο Αρκαδίας, 1998. 6. Διάλεξη στο ΓΕΝ : «Η καθιέρωση του ΕΥΡΩ στην Ελλάδα», (2001).

7. Διάλεξη στη Σχολή Διοίκησης και Επιτελών της Ναυτικής Σχολής Πολέμου - ΣΔΙΕΠΝ (4/05): «Νόμοι – Διατάγματα που αφορούν στους Αξιωματικούς των Ε.Δ», (9/11/05).8. Διαλέξεις στη Σχολή Διοίκησης και Επιτελών της Ναυτικής Σχολής Πολέμου - ΣΔΙΕΠΝ (5/06) & (6/06): «Νόμοι και Διατάγματα που διέπουν το Προσωπικό του ΠΝ», (4/5/06) & (23/10/06).9. Παρουσίαση-Ομιλία: «Η Δράση του Ελληνικού Πολεμικού Ναυτικού στην Απελευθέρωση των Νησιών του Ανατολικού Αιγαίου», σε Ημερίδα στη Χίο του Πανεπιστήμιο Αιγαίου, (Σχολή Επιστημών της Διοίκησης), με τίτλο: Ο Γεωστρατηγικός Ρόλος της Ελλάδας στον Α΄ Παγκόσμιο Πόλεμο, Δεκ. 2008. 10. Δημοσίευση άρθρου: «Χειρισμοί για τη Σύναψη Συμβάσεων», Logistics & Management τεύχος 78, Απρίλιος 2009.11. Δημοσίευση άρθρου: «Πως Ολοκληρώνεται μια Σύμβαση», Logistics & Management τεύχος 79, Μάιος 2009.12. Παρουσίαση – Ομιλία: «Η Εκπαίδευση στο Πολεμικό Ναυτικό» - 5ο Διεθνές Συνέδριο για την Ανοικτή και εξ Αποστάσεως Εκπαίδευση (ΕΑΠ & Συνεργαζόμενοι Φορείς) - Νοέμβριος 200913. Συμπόσιο Επιτροπή Μελέτης Αξιολόγησης της Εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό: «Προκλήσεις της σύγχρονης εκπαίδευσης στο Πολεμικό Ναυτικό» - 5ο Διεθνές Συνέδριο για την Ανοικτή και εξ Αποστάσεως Εκπαίδευση (ΕΑΠ & Συνεργαζόμενοι Φορείς)- Νοέμβριος 200914. Στρογγυλή Τράπεζα Οι ΤΠΕ ως εκπαιδευτικό εργαλείο στον Τομέα της Υγείας. Προκλήσεις - Προοπτικές, 13ο Πολυθεματικό Νοσηλευτικό Συνέδριο Ναυτικού Νοσοκομείου Αθηνών - Φεβρουάριος 201015. Στρογγυλή Τράπεζα Οικονομία της Υγείας - Φεβρουάριος 2010. 16. Δημοσίευση άρθρου: «Γεωενέργεια: Μια νέα ανάγνωση του κόσμου», Ελληνική Άμυνα & Τεχνολογία τεύχος 03, Απρίλιος 2010.ΑΛΛΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ

Μέλος του Ο.Ε.Ε από το 1987.

Μέλος του Πολιτιστικού Συλλόγου κοινότητας: Παναγιά Πεδιάδος Ηρακλείου Κρήτης, από το 1988.

Κάτοχος αδείας ασκήσεως Οικονομολογικού επαγγέλματος από το 1995.

Μέλος Ελληνικής Εθνικής Επιτροπής UNISEF από το 1999.

Κάτοχος αδείας ασκήσεως επαγγέλματος Λογιστή-Φοροτεχνικού από το 2000.

Ένταξη στο Μητρώο Αξιολογητών Διαγωνισμών της Κοινωνίας της Πληροφορίας από το 2003.

Ένταξη στο Μητρώο Εκπαιδευτών, Ε.Κ.Ε.ΠΙΣ από το 2003.

Ιδρυτικό μέλος του συλλόγου Hellenic Logistics Association από το 2003.

Ένταξη στο Μητρώο Διδακτικού Προσωπικού, Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης, από 22-04-05.

Μέλος του Ελληνικού Ινστιτούτου Προμηθειών από τον Ιούλιο του 2005.

Ένταξη στο Μητρώο Αξιολογητών του Γραφείου Πιστοποίησης και Πολυμέσων του Παιδαγωγικού Ινστιτούτου από το 2006.

Ένταξη στο Μητρώο Εισηγητών ΟΑΕΔ-ΛΑΕΚ από το 2006.

Αθήνα, Ιούνιος 2011

284