2. Διοίκηση προσωπικού2. Διοίκηση Προσωπικού 73 Πίνακας1:...

2. Διοίκηση προσωπικού

2.1 Εξεύρεση πωλητών Σήμερα επικρατεί περισσότερο από κάθε άλλη φορά η άποψη, ότι ο παράγοντας «άνθρωπος» είναι ο ουσιαστικός συντελεστής της επιχει-ρηματικής επιτυχίας1. Ιδιαίτερα ο εξωτερικός πωλητής αποτελεί σε κάθε επιχείρηση το κύριο παραγωγικό στέλεχος. Είναι ο βασικός υ-πεύθυνος για την εισροή χρήματος (έσοδα) στην επιχείρηση2 και από τους βασικότερους συντελεστές για τη διατήρηση της βιωσιμότητάς της.

Συνεπώς κάθε επιχείρηση δίνει μεγάλη σημασία στις πωλήσεις και στα άτομα που αναλαμβάνουν την ευθύνη της προώθησης των προϊό-ντων της. Η αναζήτηση3 και η επιλογή των πιο κατάλληλων απασχο-λεί την επιχείρηση περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη στελέχωση4. Από την ποιοτική5, ποσοτική σύνθεση και τη σωστή κατανομή τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η αποτελεσματικότητα των πωλήσεων.

2.1.1. Προδιαγραφές πωλητών

Για να μπορέσει κάποιος να έχει επιτυχημένη εξέλιξη ως εξωτερικός πωλητής ή/και να καταλάβει ανώτερες θέσεις στις πωλήσεις, πρέπει

1 Μαυρουλέας Ν.: Πώς θα καθοδηγήσετε τα στελέχη σας στις μεγάλες επιδόσεις, στο: Manager 12/1989, σελ.47

2 Στην πράξη θεωρείται ο εξωτερικός πωλητής το μόνο «ενεργητικό» (παραγωγικό) στέλεχος της επιχείρησης, γιατί είναι ο μόνος, που αποφέρει έσοδα στην επι-χείρηση.

3 Αριθμός πωλητών, περίγραμμα προσόντων κ.α. 4 Ένας καλός πωλητής εντοπίζεται δυσκολότερα από οποιοδήποτε άλλο στέλεχος της επιχείρησης.

5 Η ποιότητα των πωλητών όχι μόνο διατηρείται, αλλά βελτιώνεται διαρκώς, μέσω συστηματικής και συνεχούς εκπαίδευσης.

Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων 70

να διαθέτει μια σειρά από τυπικά και ουσιαστικά προσόντα, που δεν είναι απαραίτητα, ούτε συνηθίζονται σε άλλα στελέχη.

Τυπικά θεωρούνται τα προσόντα, που αποκτούνται μετά από φοίτηση ή εξειδικευμένη εκμάθηση σε συγκεκριμένο επαγγελματικό κλάδο1, δηλαδή δεν είναι επίκτητα, αλλά αφομοιώνονται μετά από συστημα-τική καλλιέργεια.

Ουσιαστικά είναι τα φυσικά γνωρίσματα, δηλαδή τα επίκτητα, που δεν είναι αποτέλεσμα οποιασδήποτε μορφής εκμάθησης. Εκτός από συ-γκεκριμένες περιπτώσεις σε εξειδικευμένα προϊόντα2 ο πωλητής χρειάζεται γενική μόρφωση, ώστε να είναι σε θέση να συζητήσει για οποιοδήποτε θέμα3 με τον πελάτη και να δημιουργήσει έτσι το κατάλ-ληλο θετικό κλίμα, που είναι απαραίτητη προϋπόθεση σε μια δια-πραγμάτευση4.

Μεγάλη βαρύτητα δίνεται σε φυσικά γνωρίσματα, όπως: Επικοινωνι-ακή ικανότητα, προσαρμοστικότητα, ευχάριστη προσωπικότητα, ικα-νότητα μετάδοσης εμπιστοσύνης, αυτοπειθαρχία, φυσική και ψυχική αντοχή, μεθοδικότητα, ακρίβεια στις κινήσεις και σωστή συμπεριφο-ρά.

Αντίθετα με την άποψη που επικρατεί, ιδιαίτερα στη χώρα μας, η ρη-τορική ικανότητα δεν θεωρείται βασικό προσόν, γιατί δημιουργεί ανι-σότητα ανάμεσα στον πωλητή και τον πελάτη και επιπλέον την υποψία, ότι ο πωλητής έχει επιτηδευμένη και αφύσικη συμπεριφορά5

1 Τεχνική, Τεχνολογική ή Πανεπιστημιακή Σχολή 2 Ηλεκτρονικά, Υπολογιστές, Φωτογραφικά, Φάρμακα κ.α. Οι πωλητές τέτοιων προϊόντων είναι συνήθως ηλεκτρονικοί, φωτογράφοι, ιατροί (ιατρικοί επισκέπτες), μηχανολόγοι κ.α.

3 Η γερμανική εταιρεία Daimler-Benz (αυτοκίνητα Mercedes) παραδείγματι, στις δοκιμασίες επιλογής στελεχών για τις πωλήσεις λαμβάνει ως βασικότερο κριτήριο αξιολόγησης τις γνώσεις και τη δυνατότητα συζήτησης που διαθέτουν οι υποψή-φιοι σε διάφορα θέματα διαφορετικών τομέων, όπως: Οικονομία, Τεχνολογία, Α-θλητισμός, Πολιτική, Τέχνες κ.α.

4 Μολονότι η γενική μόρφωση δεν έχει σχέση με κάποιο συγκεκριμένο επίπεδο εκ-παίδευσης, οι επιχειρήσεις προϋποθέτουν συνήθως τουλάχιστον απολυτήριο λυ-κείου ως τυπικό προσόν.

5 Σχετικές έρευνες, που έγιναν στη Γερμανία απέδειξαν, ότι μια στρωτή, με σαφή-νεια και χρώμα ομιλία απωθεί και δημιουργεί προβληματισμούς στον ακροατή. Α-ντίθετα ένας ομιλητή, που κομπιάζει, κάνει μικρολάθη και δείχνει κάποιες φωνητι-

2. Διοίκηση Προσωπικού 71

με πρόθεση την επιβολή των απόψεων του και επίτευξη με κάθε τρό-πο του βασικού του σκοπού, δηλαδή το κλείσιμο συμφωνίας. Μια ε-λάχιστη ευχέρεια ομιλίας εξασκείται ή/και καλλιεργείται σε ειδικά σεμινάρια, που προσφέρουν οι εταιρίες. Πιο σημαντικό προσόν όμως θεωρείται η ικανότητα του πωλητή να ακούει και να συγκεντρώνεται στον συνομιλητή του1.

2.1.2. Περιγραφή θέσης εργασίας

Η αναζήτηση νέων συνεργατών μπορεί μόνο τότε να ξεκινήσει, όταν προσδιορισθεί με ακρίβεια η θέση εργασίας καθώς και οι απαιτήσεις της εταιρίας προς το στέλεχος που θα την καταλάβει.

Η περιγραφή μιας θέσης εργασίας είναι το αποτέλεσμα της ανάλυσης των αντικειμένων που την προσδιορίζουν, ενώ οι απαιτήσεις προς τον υποψήφιο κάτοχο της θέσης προκύπτουν από τα προσόντα και τις ι-κανότητες που κρίνονται απαραίτητες για τη σωστή και αποδοτική λειτουργία της.

Στην περιγραφή μιας θέσης εργασίας πρέπει να περιλαμβάνονται:

- Χαρακτηρισμός

- Ιεραρχική βαθμίδα στην Οργάνωση

- Στόχοι

- Υφιστάμενοι

- Προϊστάμενοι

- Αναπλήρωση

- ενεργητικά

- παθητικά

- Αντικείμενα

- Αρμοδιότητες και υπευθυνότητα

- Προδιαγραφές στον κάτοχο της θέσης κές ή/και συντακτικές αδυναμίες, αλλά συμπεριφέρεται φυσικά, φαίνεται (ος «ένας από τους ακροατές» και ταυτίζεται μαζί τους. 1 Μαυρουλέας, Ν.: Ψυχολογία Πωλήσεων, Αθήνα 1997


- Πλαίσιο αμοιβής

2.1.3. Διαδικασία αναζήτησης

Η εξεύρεση νέων στελεχών σε μια επιχείρηση πραγματοποιείται από τη Διεύθυνση Προσωπικού, σύμφωνα όμως με τις υποδείξεις1 του προϊστάμενου του τμήματος, που χρειάζεται τα στελέχη.

Προσφέρονται δυο τρόποι αναζήτησης2, η εσωτερική και η εξωτερική, όπως δείχνει ο ακόλουθος πίνακας:

1 Σχετικά με τον αριθμό των αναγκαίων πωλητών και τις προδιαγραφές τους. 2 Αυλωνίτης, Γ./Σταθακόπουλος, Β.: Αποτελεσματική Οργάνωση και Διοίκηση Πω-λήσεων, Αθήνα 1997, σελ. 267


Πίνακας1: Τρόποι αναζήτησης συνεργατών

2.1.3.1. Εσωτερική αναζήτηση

Η εσωτερική αποτελεί τον αμεσότερο και απλούστερο τρόπο αναζή-τησης συνεργατών. Απευθύνεται στους εργαζόμενους στην εταιρία και κατά προέκταση στον ευρύτερο κύκλο συγγενικών και ψιλικών τους προσώπων.

Παράλληλα εξετάζεται από τη Διεύθυνση Προσωπικού η περίπτωση μετάθεσης κατάλληλων συνεργατών από άλλα τμήματα2 και αντικεί-μενα εργασίας, οι οποίοι μπορούν με την ανάλογη μετεκπαίδευση να αποδώσουν στις πωλήσεις.

2.1.3.2. Εξωτερική αναζήτηση

Εάν η εσωτερική προσπάθεια εξεύρεσης συνεργατών δεν έχει το ανα-μενόμενο αποτέλεσμα, τότε η Διοίκηση Προσωπικού απευθύνεται στην αγορά εργασίας με τους ακόλουθους τρόπους:

1 Weis, H.C. …, σελ. 41 2 Steinbuch, P.A./Olfert, K.: Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 1987, σελ. 87


1. Αγγελίες

Η ανακοίνωση μιας εταιρίας σε επιλεγμένες εφημερίδες και εξειδι-κευμένα περιοδικά της πρόθεσης της να διευρύνει τον αριθμό των συ-νεργατών της, αποτελεί παράλληλα έναν έμμεσο τρόπο διαφήμισης της στην αγορά, γιατί εκτός από την προβολή του ονόματος και των δραστηριοτήτων της φανερώνει στον κλάδο και επέκταση των εργα-σιών της1.

Μια σωστά διατυπωμένη αγγελία πρέπει να ακολουθεί συγκεκριμέ-νους κανόνες και να περιέχει τα ακόλουθα στοιχεία2, τα οποία πρέπει να ενημερώνουν, αλλά και να παρέχουν κίνητρο ενδιαφέροντος για υποψήφια στελέχη:

- Όνομα της εταιρίας

- Θέση της στην αγορά - Προϊόντα που διακινεί - Έδρα - Παραγωγικό δυναμικό

- Προσδιορισμός των προσόντων των υποψήφιων συνεργατών

- Ηλικία - Χαρακτηριστικά φύλου - Τυπικές γνώσεις - Εξειδικευμένες γνώσεις

- Τόπος απασχόλησης των νέων συνεργατών

- Επιθυμητή έναρξη της συνεργασίας

- Αντικείμενα απασχόλησης

- Δυνατότητα καριέρας στην εταιρία

- Αμοιβή

- Διάφορες κοινωνικές παροχές

- Θέσεις εργασίας

1 Εδώ υπάρχει και η αρνητική πλευρά: Μερικές εταιρίες ανακοινώνουν την αναζή-τηση νέων στελεχών, που ουσιαστικά δε χρειάζονται, ούτε έχουν πρόθεση να προσλάβουν, γιατί τους προσφέρεται η δυνατότητα να διαφημισθούν έμμεσα και με χαμηλότερο κόστος από την άμεση διαφήμιση, ενώ φανερώνουν διάθεση για επέκταση των εργασιών τους που πιθανώς είναι πλασματική.

2 Hahn, Μ.: Werbung um Mitarbeiter durch Stellenanzeigen, im: Handbuch der an-gewandten Psychologie, München 1984, σελ. 168


2. Σύμβουλοι προσωπικού

Αναζήτηση στελεχών μέσω επιχειρήσεων, εξειδικευμένων σε θέματα προσωπικού, επιδιώκεται συνήθως σε περιπτώσεις, που η εταιρία θέ-λει να διατηρήσει την ανωνυμία της ή η επιλογή να πραγματοποιηθεί με αντικειμενικά κριτήρια από ειδικούς που δεν ανήκουν στον χώρο της εταιρίας. Αυτός ο τρόπος συνηθίζεται για ανώτερα διοικητικά στελέχη, ιδιαίτερα του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων.

Οι σύμβουλοι προσωπικού δεν μεσολαβούν μόνο με τη διατύπωση των σχετικών ανακοινώσεων στον τύπο, αλλά συμβουλεύουν στην επιλογή των πιο κατάλληλων υποψήφιων1 και επεξεργάζονται όλο το πλαίσιο δραστηριότητάς τους, από τα καθήκοντα μέχρι και το σύστη-μα αμοιβής τους.

3. Leasing προσωπικού

Στις Πωλήσεις, αλλά και την Παραγωγή, χρησιμοποιείται ιδιαίτερα η μορφή αυτή του «δανεισμού» προσωπικού, για την κάλυψη εποχια-κών αναγκών ή ειδικών εκδηλώσεων και προσφορών. Η επιχείρηση που χρειάζεται συνεργάτες για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, α-πευθύνεται σε εταιρίες Leasing που διαθέτουν εξειδικευμένα ή ανει-δίκευτα άτομα, καταβάλλει μια συγκεκριμένη αμοιβή και δεν ανα-λαμβάνει καμιά πρόσθετη επιβάρυνση2.

Τα πλεονεκτήματα στη μορφή αυτή εξεύρεσης προσωπικού είναι για όλους τους συμβαλλόμενους εμφανή: Για την εταιρία Leasing: Το μι-σθωτήριο είναι με τέτοιον τρόπο υπολογισμένο, ώστε να αποφέρει συγκεκριμένα κέρδη. Για το προσωπικό: Οι εργαζόμενοι απασχολού-νται προκαθορισμένο χρονικό διάστημα, σύμφωνα με τις απαιτήσεις ή ανάγκες τους. Διαθέτουν τον ελεύθερο χρόνο που έχουν οι ίδιοι προ-γραμματίσει. Για την επιχείρηση: Το προσωπικό Leasing είναι πιο αποδοτικό, γιατί εργάζεται με μεγαλύτερη ένταση, δεν παρατηρούνται

1 Kruppa, Μ.: Die optimale Verkaufsorganisation, Düsseldorf / Wien 1985, σελ. 64 2 Pillat, R.: Personalbedarf, Freiburg 1982, σελ. 26


«κενά» από ασθένεια ή διακοπές και επιπλέον αποχωρεί «ομαλά», δηλαδή δίχως αποζημίωση ή άλλου είδους επιβάρυνση και δεν δημι-ουργούνται εργασιακές διαφορές, που χρειάζονται νομική μεσολάβη-ση.

4. Άλλοι τρόποι

Για την αναζήτηση συνεργατών προσφέρονται ακόμα: Ο ΟΑΕΔ1, η άμεση επικοινωνία με πανεπιστημιακές, τεχνολογικές και αντίστοιχες επαγγελματικές σχολές, καθώς η «μεταγραφή» ή απόσπαση συνήθως έμπειρων και εξειδικευμένων στελεχών από ανταγωνίστριες ή άλλες εταιρίες.

2.1.4. Διαδικασία επιλογής

Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν διάφορες μεθόδους2 αξιολόγησης των υποψήφιων συνεργατών στις πωλήσεις, όπως δείχνει ο ακόλουθος πί-νακας.

1 Συνήθως μόνο για κατώτερα στελέχη 2 - Bisani, F.: Das Personalwesen in der BRD, Köln 1980, σελ. 31

- Correl, W.: Menschen durchschauen und richtig behandeln, Landsberg 1985, σελ. 24


Πίνακας1: Μέθοδοι επιλογής υποψήφιων

Μια ανάλυση των μεθόδων στην πράξη δείχνει, ότι η π ρ ο σω π ι κ ή σ υ ν έ ν τ ε υ ξ η αποτελεί το βασικότερο κριτήριο επιλογής, όπως δεί-χνουν οι αναλύσεις δυο εργασιακών ερευνητών στον ακόλουθο πίνα-κα.

1 Weis, H.C.: …, σελ. 53.


Πίνακας1: Ιεράρχηση των μεθόδων αξιολόγησης υποψήφιων στο Μάρκετινγκ και τις Πωλήσεις.

Μέθοδοι αξιολόγησης υποψηφίων Θέση

Deppe

(Γερμανία)

Wotruba

(Η.Π.Α.)

1. Προσωπική συνέντευξη 1 1

2. Δικαιολογητικά υποψηφιότητας 2 2

3. Συστάσεις 3 5

4. Ερωτηματολόγιο 4 -

5. Ψυχολογική γνωμάτευση 5 4

6. Γραφολογική ανάλυση 6 -

7. Ιατρική εξέταση 7 3

Αξιοσημείωτη είναι η τρίτη θέση, που καταλαμβάνει στις Η.Π.Α. η ιατρική εξέταση ως μέθοδος αξιολόγησης υποψήφιων συνεργατών, ενώ για το Assessment Center δεν υπάρχουν ανάλογα στοιχεία.

Τα δικαιολογητικά, που αποστέλλουν οι υποψήφιοι στη διεύθυνση προσωπικού περιλαμβάνουν συνήθως:

- Αίτηση υποψηφιότητας με πρόσφατη φωτογραφία

- Βιογραφικό σημείωμα (χρονολογικό)

- Απολυτήρια, πιστοποιητικά, βεβαιώσεις σπουδών ή/και προϋ-πηρεσίας (αντίγραφα).

- Ερωτηματολόγιο της επιχείρησης

- Συστάσεις

1 Deppe, P.: …, σελ. 23.

- Wotruba, T. R.: Sales Management – Planning, Accomplishment and Evaluation, New York 1980, σελ. 15.


Ο ακόλουθος πίνακας δείχνει τη σωστή σειρά χρησιμοποίησης των διαφόρων μεθόδων, μετά την απάντηση υποψήφιων σε αγγελία της επιχείρησης.

Πίνακας: Διαδικασία επιλογής υποψήφιων συνεργατών

Σε μια πρώτη αξιολόγηση επιλέγονται οι υποψήφιοι, που συγκεντρώ-νουν τις ελάχιστες απαιτήσεις της επιχείρησης, οι υπόλοιποι αποκλεί-ονται. Η διαδικασία επιλογής συνεχίζεται συμφωνά με τους προανα-φερθέντες τρόπους.

2.1.4.1. Προσωπική συνέντευξη

Η μέθοδος αυτή συγκεντρώνει στην πράξη τις περισσότερες προτιμή-σεις των επιχειρήσεων1, ιδιαίτερα σε περιπτώσεις επιλογής στελεχών Μάρκετινγκ / Πωλήσεων. Η εξήγηση: Ο υποψήφιος πρέπει να απο-δείξει, ότι είναι σε θέση να «πωλήσει» τις ικανότητες και τα προσόντα του, ώστε να πεισθεί η επιχείρηση, ότι είναι κατάλληλος για την πώ-ληση των προϊόντων της.

1 Knebel, Η.: Das Vorstellungsgespräch, München 1983, σελ. 21.


Σκοπός της προσωπικής συνέντευξης είναι:

- Η διαμόρφωση προσωπικής εντύπωσης για τον υποψήφιο.

- Η πληροφόρηση των προσωπικών θέσεων και απόψεων του υ-ποψήφιου σε συγκεκριμένα θέματα.

- Η διαπίστωση της ικανότητας του υποψήφιου στη λεκτική δια-τύπωση.

- Η διαπίστωση του κοινωνικού / πολιτιστικού περίγυρου του υ-ποψήφιου.

- Η πληροφόρηση των στόχων του υποψήφιου.

- Η διαπίστωση των προσωπικών κινήτρων του υποψήφιου.

- Η απάντηση σε ερωτήσεις του υποψήφιου.

- Η ενημέρωση του υποψήφιου σχετικά με τη θέση του στην επι-χείρηση.

Η προσωπική συνέντευξη αναβαθμίζεται ακόμα περισσότερο, όταν στη συνάντηση με τον υποψήφιο συμμετέχουν από την πλευρά της επιχείρησης περισσότερα από ένα άτομο. Σε πολλές περιπτώσεις οι επιχειρήσεις δημιουργούν τεχνητές συνθήκες πίεσης, ώστε να διαπι-στωθεί η αντοχή του υποψήφιου σε «πιεστικές καταστάσεις».

2.1.4.2. Assessment - Center

Η προσεκτική παρατήρηση και ανάλυση της συμπεριφοράς κατά τη διάρκεια της προσωπικής συνάντησης, βοηθά την επιχείρηση να δια-πιστώσει την καταλληλότητα ενός υποψήφιου. Πολλές φορές όμως δεν είναι δυνατόν να διαπιστωθούν, ιδιαίτερα σε υποψήφιους για τις πωλήσεις, ειδικές ικανότητες, όπως παραδείγματι η απόδοση στο πλαίσιο μιας ομάδας, το διοικητικό ύφος ή η προσαρμοστικότητα σε διαφορετικές καταστάσεις. Για την αντιμετώπιση τέτοιων προβλημά-των ερευνήθηκαν διάφορα συστήματα αξιολόγησης υποψήφιων.

Στις Η.Π.Α. ο Huck έδειξε την υπεροχή του Assessment - Center1 σε σχέση με τις καθιερωμένες διαδικασίες. Τα χαρακτηριστικά γνωρί-σματα αυτής της μεθόδου είναι:

1 - Kitzmann, Α.: Assessment Center, Bamberg 1981

- Staudte, J.: Assessment - Center, in: Wist, 10/1985


- Χρησιμοποίηση διαφορετικών τρόπων επιλογής.

- Ασκήσεις (ομαδικές) - Προσομοιώσεις - Παρουσίαση θεμάτων (από τους υποψήφιους) - Συζητήσεις (ομαδικές) - Δοκιμασίες (γραπτές και προφορικές)

- Συμμετοχή πολλών υποψήφιων, ιδιαίτερα σε συζητήσεις, όπου προκαλούνται «τεχνιτές διαφωνίες» για την ανάλυση των αντι-δράσεων.

- Διαφάνεια. Μετά τη διεξαγωγή ενός Assessment - Center ενη-μερώνονται οι υποψήφιοι σχετικά με τις δυνατότητες και αδυ-ναμίες τους.

Μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι η μεγαλύτερη διάρκεια και το υψηλότερο κόστος της.

2.1.4.3. Γραπτή δοκιμασία

Διακρίνεται σε δοκιμασία:

- Νοημοσύνης

- Ικανότητας

- Προσωπικότητας

Στη δοκιμασία νοημοσύνης προσδιορίζεται ο βαθμός ευφυίας των υ-ποψήφιων, που είναι απαραίτητη για τη διεκπεραίωση της εργασίας τους.

Στη δοκιμασία ικανότητας διαπιστώνεται η ικανότητα (καταλληλότη-τα) των υποψήφιων να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της προβλεπό-μενης θέσης.

Στη δοκιμασία προσωπικότητας αξιολογούνται τα γενικά χαρακτηρι-στικά γνωρίσματα των υποψήφιων, περιλαμβάνονται δε οι ακόλουθες μορφές, όπως δείχνει ο πίνακας1:

1 Οι μορφές δοκιμασίας της προσωπικότητας που αναφέρονται εδώ είναι επιλεγ-μένες ως οι πιο αντιπροσωπευτικές στη Γερμανία και τις Η.Π.Α.

- Scheitlin, V./Jessen, P.: Verkäuferauswahl, - training und - motivierung, Mün-chen 1984, σελ. 85

- Weis, H.C.:.., σελ. 60.


Πίνακας: Μορφές δοκιμασίας προσωπικότητας

Ονομασία και επιδίωξη Χαρακτηριστικά γνωρίσματα

Rorschach - Test Διαπιστώ-νει τη γενική δομή της προσωπικότητας

Ερμηνεύονται 10 μικροί ψηφι-δωτοί πίνακες με απροσδιόρι-στες εικόνες και ασαφή χρώμα-τα

TAT (Thematischer Ap-perzeption Test) Προσδιο-ρίζει την προσωπικότητα σε σχέση με το περιβάλλον της

Ερμηνεύονται εικόνες με «πολ-λαπλή σημασία» από την καθη-μερινότητα. Η διαφορετική α-πόδοση κάθε θέματος δίνει τον αντίστοιχο χαρακτηρισμό της προσωπικό τητας

Rosenzweig PFT (Picture Frustration Test) Προσδιο-ρίζει την αντοχή και αντί-δραση σε συναισθηματική φόρτηση και περιβαλ-λοντική πίεση

Δίνονται 24 σχήματα σε δυο υποψήφιους. 0 ένας προκαλεί, κατηγορεί ή απολογείται, ενο5 ο άλλος απαντά/αντιδρά ανάλογα. Παραλλαγή: Το ένα άτομο είναι στέ λεχος της επιχείρησης

16 - PF - Test (Sixteen Per-sonality Factors) Προσδιο-ρίζει τους γενικούς παρά-γοντες της προσωπικότη-τας. Σε κάθε παράγοντα α-ντιστοιχούν περίπου 10 ε-ρωτήσεις.

Δίνεται ερηματολόγιο με διά-φορους ισχυρισμούς, με τους οποίους ο υποψήφιος συμφωνεί, διαφωνεί ή δεν είναι βέβαιος. Διαπιστώνονται έτσι βασικές δυνατότητες / ικανότητες στον επαγγελματικό τομέα.

Wartegg - Test Διαπιστώνει τον τύπο της προσωπικότη-τας

Δίνονται 8 τετράγωνα με διάφο-ρα σχήματα, που συνεχίζο νται και συμπληρώνονται από τον υποψήφιο


Πίνακας: Μορφές δοκιμασίας προσωπικότητας

Ονομασία και επιδίωξη Χαρακτηριστικά γνωρίσματα

ΜΜΡΙ (Minnesota Multi-phasic Personality In-ventor}7 ). Διαπισπόνει τη φυσιογνωμία της προσωπι-κότητας.

Δίνεται ερωτηματολόγιο με 550 απόψεις, με τις οποίες ο υποψή-φιος συμφωνεί, διαφωνεί ή δεν είναι βέβαιος. Διαπισπόνει 10 μειονεκτήματα της προσωπι-κότητας.

FPI (Freiburger Persön-lichkeitsinventar) Δι-απισπόνει 12 χαρακτηρι-στικά γνωρίσματα της φυ-σιογνωμίας της προσωπι-κότητας, όπως τάση για κυριαρχία, κοινωνικότητα κ.α.

Δίνεται ερωτηματολόγιο με 212 ερωτήσεις. Ομοιότητα με το προηγούμενο (ΜΜΡΙ)

ΜΡΙ (Maidsbv Personality Inventory) Διαπισπόνει βα-σικά δυο παράγοντες της προσωπικότητας: Νευ- ρο-τισμό και εξωστρέφεια.

Δίνεται ερωτηματολόγιο με 48 ερωτήσεις να απαντηθούν με «ναι», «όχι» ή «δεν γνωρίζω».

EPPS (Edward Personal Preference Schedule). Δια-πιστώνει την παρορμητικό- τητα ενός ατόμου σε 15 ση-μεία, όπως την ανάγκη για ανταπόδοση σε περίπτωση πρόκλησης κ.α.

Δίνεται ερωτηματολόγιο με 225 συγκεκριμένες απαντήσεις, από τις οποίες επιλέγονται μόνο με-ρικές.


2.1.4.4. Τελική επιλογή

Στο τέλος της διαδικασίας αξιολόγησης λαμβάνεται η τελική απόφα-ση για την πρόσληψη ενός ή περισσότερων υποψήφιων. Η πράξη αυ-τή έχει μεγάλη σημασία για την περαιτέρω πορεία της επιχείρησης, γιατί διαμορφώνει ουσιαστικά τη σύνθεση και ποιότητα του προσωπι-κού των πωλήσεων και κατά προέκταση επιδρά αποφασιστικά στις πωλήσεις1. Η αξιολόγηση γίνεται προσεκτικά και σύμφωνα με αναλυ-τική βαθμολογία, που διαφοροποιείται ανάλογα με την επιχείρηση και τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των υποψήφιων.

Το ακόλουθο παράδειγμα με δύο υποψήφιους Α και Β δείχνει τον τρόπο αξιολόγησής τους από μια επιχείρηση2 και τη διαφοροποίηση του αποτελέσματος, ανάλογα με το σύστημα (I ή II) αξιολόγησης:

1 Όγκο και έσοδα πωλήσεων. 2 Υπαρκτή γερμανική επιχείρηση στον κλάδο των ηλεκτρονικών / φωτογραφικών ειδών.


Πίνακας: Κριτήρια αξιολόγησης υποψήφιων Σύστημα I

Κριτήρια Συντελεστής Υποψήφιος Α Υποψήφιος Β

Αξιολόγηση Βαθμοί Αξιολόγηση Βαθμοί

1. Σπουδές 10 6 60 10 100

2. Εξειδίκευση 5 3 15 5 25

3. Πρακτική εμπειρία 5 3 15 1 5

4. Εμπειρία στον κλάδο 10 1 10 4 40

5. Μισθολογικό πλαίσιο 5 3 15 1

6. «Ego» drive 15 8 120 10 150

7. Αντοχή (Φυσική+ψυχική)

10 4 40 6 60

8. Ικανότητα διαπραγμά-τευσης

15 6 90 2 30

9. Έκφραση/Διατύπωση 10 4 40 3 30

10. Επικοινωνία 15 7 105 4 60

11. Παρουσιαστικό 10 8 80 8 80

12. Προσαρμοστικότητα 15 6 90 4 60

13. Υγεία 10 8 80 8 80

14. Ηλικία 10 4 40 8 80

15. Μόνιμη κατοικία (δυνατότητα μετάθεσης)

5 3 15 4 20

Σύνολο 815 825


Ο υποψήφιος Β συγκεντρώνει με το σύστημα I τους περισσότερους βαθμούς και συνήθως είναι αυτός που προσλαμβάνεται.

Υπάρχουν όμως περιπτώσεις στις οποίες ο συνολικά υψηλότερος βαθμός δε λαμβάνεται υπόψη και προτιμάται υποψήφιος με χαμηλό-τερη συγκεντρωτική βαθμολογία, αλλά με πολύ υψηλούς βαθμούς σε συγκεκριμένα κριτήρια. Αυτό εξαρτάται από τη βαρύτητα που έχουν για την επιχείρηση.

Σε άλλη παραλλαγή αξιολόγησης δεν προσλαμβάνεται ούτε ο Α, ούτε ο Β. Γιατί εάν υπολογισθεί το άριστο αποτέλεσμα με 1.700 βαθμούς, τότε το ποσοστό επιτυχίας τους δεν υπερβαίνει το 50%: Ο Α έχει 47,94% και ο Β 48,52%.

Το ίδιο παράδειγμα με το σύστημα II δίνει το ακόλουθο αποτέλεσμα:


Πίνακας: Κριτήρια αξιολόγησης υποψήφιων Σύστημα II

Κριτήρια Συντελεστής Υποψήφιος Α Υποψήφιος Β

Αξιολόγηση Βαθμοί Αξιολόγηση Βαθμοί

1. Σπουδές 10 2 20 3 30

2. Εξειδίκευση 5 2 10 3 15

3. Πρακτική εμπειρία 5 2 10 1 5

4. Εμπειρία στον κλάδο 10 1 10 1 10

5. Μισθολογικό πλαίσιο 5 2 10 1 5

6. «Ego» drive 15 2 30 2 30

7. Αποχή (Φυσι-κή+ψυχική)

10 1 10 2 20

8. Ικανότητα διαπραγ-μάτευσης

15 1 15 1 15

9. Έκφραση/Διατύπωση 10 1 10 1 10

10. Επικοινωνία 15 1 15 1 15

11. Παρουσιαστικό 10 3 30 3 30

12. Προσαρμοστικότη-τα

15 1 15 1 15

13. Υγεία 10 3 30 3 30

14. Ηλικία 10 1 10 3 30

15. Μόνιμη κατοικία (δυνατότητα μετάθεσης)

5 2 10 3 15

Σύνολο 235 275


Η αξιολόγηση (1-3) δείχνει, ότι οι προϋποθέσεις καταλληλότητας με :

1 = δεν εκπληρώνονται

2 = εκπληρώνονται

3 = εκπληρώνονται πλήρως

Με το σύστημα II ο Α συγκεντρώνει ποσοστό επιτυχίας 52,22% και ο Β, που προσλαμβάνεται από την επιχείρηση, 61,11%.

Η αντιπαράθεση δύο συστημάτων αξιολόγησης δείχνει με τις διαφο-ροποιήσεις που παρουσιάζουν, την ουσιαστική σημασία που κατέχει η χρησιμοποίηση του κατάλληλου συστήματος στην τελική επιλογή υ-ποψήφιων.

2.2. Προπαρασκευή πωλητών Η πληθώρα προϊόντων και οι πολλές εταιρίες κατασκευής τους, δημι-ουργούν σήμερα έντονο ανταγωνισμό στην αγορά, που δυσχεραίνει την αποστολή των πωλητών, αλλά παράλληλα φανερώνει την ανα-γκαιότητα μεθοδικότερης προετοιμασίας από προηγούμενα χρόνια.

Οι πωλητές έχουν αναβαθμισθεί κοινωνικά και οι επιχειρήσεις δαπα-νούν σημαντικά ποσά για την εκπαίδευσή τους, ενώ παρέχονται διά-φορα κίνητρα για την οικονομική και κοινωνική τους ικανοποίηση.

2.2.1.Εκπαίδευση πωλητών

2.2.1.1. Στόχοι και αντικείμενα

Στην εκπαίδευση πωλητών διακρίνονται στόχοι

- μετάδοσης γνώσεων

- ψυχικοί

- ψυχοκινητικοί

Η μ ε τ ά δ ο σ η γ νώ σ εω ν αναφέρεται στην επιχείρηση, το προϊόν και την αγορά.


Οι ψυ χ ι κ ο ί σ τ ό χ ο ι επιδιώκουν κατά κανόνα την αλλαγή των α-πόψεων και της συμπεριφοράς1.

Οι ψυ χ ο κ ι ν η τ ι κ ο ί στόχοι έχουν προορισμό να οδηγήσουν σε συ-γκεκριμένη επιδεξιότητα στο πλαίσιο χειρονακτικών ή κινητικών ικα-νοτήτων2.

Ανάλογα ποιοι από τους παραπάνω στόχους επιδιώκονται, χρησιμο-ποιούνται εξειδικευμένες μέθοδοι εκμάθησης. Σχετικά με τη συστη-ματοποίηση της εκπαίδευσης διακρίνονται τα ακόλουθα στάδια:

Πίνακας3: Στόχοι εκπαίδευσης και μέθοδοι εκμάθησης

Στόχοι εκπαίδευσης Μέθοδοι εκμάθησης

Στόχοι μετάδοσης γνώσεων Όλες οι γνωστές μέθοδοι, όπως διά-λεξη, συζήτηση, ασκήσεις, παίγνια κ.α.

Ψυχικοί στόχοι

Ιδιαίτερα προσομοιώσεις (παίξιμο ρόλων), μελέτη συγκεκριμένων περι-πτώσεων / παραδειγμάτων, On-the-job-training

Ψυχοκινητικοί στόχοι

Προτιμούνται προσομοιώσεις, ατο-μική διάλεξη, ατομική εξάσκηση, με-λέτη συγκεκριμένων περιπτώσεων / παραδειγμάτων.

Τη διαδικασία της εκπαίδευσης δείχνει ο ακόλουθος πίνακας.

1 Θετική γνώμη για την επιχείρηση, σωστή συμπεριφορά κατά τη διάρκεια της δια-πραγμάτευσης ή/και σε παράπονα πελατών /κ.α.

2 Ευχέρεια στην επίδειξη προϊόντων, στον χειρισμό συγκεκριμένων εξαρτημάτων κ.α. 3 Μαυρουλέας, Ν.: Εκπαίδευση πωλητών, στο: Οργάνωση και Οικονομία 12/1990, σελ. 30.


Πίνακας: Διαδικασία εκπαίδευσης πωλητών

Προσδιορισμός της εκπαίδευσης πωλήσεων είναι να καταστούν οι πωλητές ικανοί να εργάζονται στην αγορά πιο ενεργητικά και με με-γαλύτερη απόδοση, για να είναι σε θέση να πωλούν ευκολότερα πε-ρισσότερα προϊόντα.

Αυτό προϋποθέτει μια εκπαίδευση και μετεκπαίδευση των πωλητών σύμφωνα με συγκεκριμένους στόχους, ώστε μέσω της βελτίωσης της συμπεριφοράς τους στην επικοινωνία με υποψήφιους πελάτες να επι-τύχουν1:

- Αύξηση πωλήσεων στην περιοχή τους

- Αύξηση της παραγωγικότητας

- Βελτίωση της φροντίδας πελατών

- Βελτίωση της φήμης της επιχείρησης

- Ορθολογιστική κατανομή της εργασίας και του ημερήσιου χρό-νου

- Ορθότερη επαγγελματική συνείδηση και κίνητρα αποδοτικότητας

1 Eyl, J. / Preim. Η.: Wie man Verkäufer trainiert, Frankfurt o. J., σελ. 17


2.2.1.2. Περιεχόμενο

Τα εκπαιδευτικά προγράμματα αφορούν

- νέους / μαθητευόμενους πωλητές - έμπειρους / ήδη απασχολούμενους πωλητές

Η εκπαίδευση των νέων πωλητών προετοιμάζει στα καθήκοντα τους σχετικά με τις πουλήσεις1. Ο νέος πωλητής γνωρίζει πρώτα καλά τα προϊόντα, που πρόκειται να πωλήσει, ενώ παράλληλα μαθαίνει τις αρ-χές και τους στόχους της επιχείρησης, ώστε να είναι δυνατή η πλήρης ένταξή του στη στρατηγική Μάρκετινγκ και Πουλήσεων. Στη συνέ-χεια ασκείται εκτεταμένα με τις τεχνικές των Πωλήσεων. Το περιεχό-μενο, αλλά και η διάρκεια της εκπαίδευσης διαφέρει ο κ προς τη βα-ρύτητα, που δίνεται στα παραπάνω σημεία, ανάλογα με την επιχείρη-ση και τα προϊόντα2.

Ο έμπειρος πωλητής χρειάζεται επίσης εκπαίδευση, για να είναι σε θέση να ανταποκριθεί στα αυξανόμενα, από τις διαρκούς μεταβαλλό-μενες συνθήκες της αγοράς, καθήκοντα του. Επιπλέον δημιουργού-νται μέσω της εκπαίδευσης, κίνητρα για πρόσθετες δραστηριότητες στις πωλήσεις3.

Για να επιτευχθούν οι στόχοι της εκπαίδευσης πρέπει το περιεχόμενο της να αποτελείται από τα ακόλουθα σημεία:

- Γνώσεις σχετικά με την αγορά, το προϊόν, τους πελάτες, τους ανταγωνιστές, τους στόχους πωλήσεων, τους επιχειρηματικούς στόχους.

- Γνώσεις σχετικά με τον σχεδιασμό της εργασίας, όπως επισκέ-ψεις πελατών, συντόμευση μετακινήσεων, ετοιμασία εκθέσεων κ.α.

- Γνώσεις σχετικά με τη διεξαγωγή διαπραγματεύσεων, όπως εμ-φάνιση, συμπεριφορά, επιχειρηματολογία, τακτική, ψυχολογία στις πωλήσεις κ.α.

- Εξάσκηση ικανοτήτων, όπως μεταδοτικότητα, τεχνική των ερω-τήσεων, ανάλυση επιχειρημάτων κ.α.

1 Hopkins, D. S.: Training the sales Force, New York, σελ. 32. 2 Weis, Η. C.: …, σελ. 80. 3 Διεύρυνση του επίπεδου των στόχων του πωλητή


- Ερεθίσματα της θέλησης, όπως αύξηση του ενδιαφέροντος, διεύρυνση των προσωπικών κινήτρων, ενίσχυση της επικοινω-νιακής ικανότητας1 κ.α.

2.2.1.3. Μεθοδολογία

Οι ειδικοί στόχοι της εκπαίδευσης επιτυγχάνονται με τις ακόλουθες μεθόδους:

- Απρόσωποι

- Προσωπικοί

- On-the-job-training

όπως παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα:

Πίνακας: Μέθοδοι εκπαίδευσης2

1 Lindstone, J.: Verkaufstraining on the job, München 1984, σελ. 68. 2 Churchill, G. A.: …, σελ. 23.


1. Απρόσωποι μέθοδοι

Χρησιμοποιούνται εναλλακτικά ή συμπληρωματικά στις προσωπικές μεθόδους. Έχουν το μειονέκτημα, ότι ο ασκούμενος πωλητής δε μπο-ρεί να εκφρασθεί, δεν έχει τη δυνατότητα επανάληψης και η επιτυχία εξαρτάται από τον βαθμό συμμετοχής και την προσωπική του πρωτο-βουλία1.

2. Βιβλία και σημειώσεις

Προτιμούνται ιδιαίτερα, όταν πρόκειται να μεταδοθούν βασικές γνώ-σεις σε συγκεκριμένο τομέα.

Έχουν το πλεονέκτημα, ότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν γρήγορα, οικονομικά και σύμφωνα με τις ικανότητες και δυνατότητες των α-σκούμενων. Μειονέκτημά τους είναι, ότι ο κύκλος των αναγνωστών στους οποίους απευθύνονται, δηλαδή οι πωλητές, δε φημίζονται ως ιδιαίτερα μελετηροί.

Επιπλέον δεν προσφέρονται για συχνές επαναλήψεις κατά τη διάρκεια των σεμιναρίων και δεν επιτρέπουν στον ασκούμενο πωλητή να δρα-στηριοποιηθεί σε ατομικό επίπεδο. Συνήθως χρησιμοποιούνται συν-δυαστικά με προφορικές ενέργειες2.

3. Προγραμματισμένη καθοδήγηση

Χρησιμοποιείται με μορφή

- γραμμική ή/και

- πολλαπλή

Στον γραμμικό τρόπο προγραμματισμένης καθοδήγησης, οι ασκούμε-νοι πωλητές διέρχονται όλα τα στάδια της διδασκαλίας. Μετά από κά-θε στάδιο πραγματοποιείται μέσω ερωτήσεων έλεγχος απόδοσης, ο οποίος οδηγεί στη συνειδητοποίηση της επιτυχούς παρακολούθησης

1 Weis, H. C.: …, σελ. 85. 2 Ασκήσεις, συζητήσεις, προσομοιώσεις.


και δημιουργεί με αυτόν τον τρόπο κίνητρα στους ασκούμενους πω-λητές.

Στον πολλαπλό τρόπο προγραμματισμένης καθοδήγησης δίνονται στους ασκούμενους πωλητές, μετά από κάθε στάδιο διδασκαλίας, δύο ή περισσότερες δυνατότητες απάντησης, από τις οποίες μόνο μια είναι σωστή. Μόλις επιλεχθεί η σωστή απάντηση, τους επιτρέπεται να συ-νεχίσουν στο επόμενο στάδιο. Σε αντίθετη περίπτωση επαναλαμβάνε-ται το στάδιο ή οδηγούνται με πρόσθετες ασκήσεις στο σωστό αποτέ-λεσμα.

Ενώ με τη γραμμική μέθοδο οι ασκούμενοι πωλητές πρέπει να δώ-σουν «ενεργά» μια απάντηση, με την πολλαπλή επιλέγουν μια δυνατή λύση ανάμεσα σε πολλές απαντήσεις. Με τη γραμμική καθοδήγηση μεταδίδεται σε σχετικά σύντομο διάστημα απλό υλικό εκμάθησης. Η ικανότητα της ανάλυσης καταστάσεων, της λύσης προβλημάτων και της λήψης απόφασης δε μπορεί όμως να εξασκηθεί, σε αντίθεση με την πολλαπλή καθοδήγηση.

Επειδή στην εκπαίδευση πωλητών εκτός των γνώσεων ενδιαφέρει και η εξάσκηση ικανοτήτων και επιδεξιότητας, έχουν ευρύτερη χρήση τα προγράμματα πολλαπλού τρόπου. Η πολλαπλή καθοδήγηση έχει επι-πλέον το πλεονέκτημα, ότι οι ασκούμενοι πωλητές μπορούν σε συν-δυασμό με μαγνητοκασέτες και βιντεοκασέτες, να αφομοιώσουν την ύλη και σε οικείο περιβάλλον1.

4. Προσωπικοί μέθοδοι

Στην προσωπική μέθοδο υπάγονται: Διαλέξεις / εκπαιδευτικές ομιλί-ες, συζητήσεις, ασκήσεις, προσομοιώσεις και σε ειδικές περιπέσεις On-the-Job-Training.

1 - Maeck, H.: Arbeitshandbuch der Lehr – und Trainingstechniken, München 1983, σελ. 45.

- Jessen, P. / Scheitlin, V.: Verkäuferauswahl, - training und - motivierung. München 1984, σελ. 92.


5. Διαλέξεις και συζητήσεις

Η διάλεξη είναι ένα μέσο καθοδήγησης, μέσω του οποίου ενημερώνο-νται σε σύντομο χρονικό διάστημα 20 το πολύ 25 άτομα σε συγκεκρι-μένο θέμα. Έχει το πλεονέκτημα, ότι ο εκπαιδευτής μπορεί με ενδιά-μεσες ερωτήσεις να ενεργοποιήσει τους ακροατές του. Μειονέκτημα είναι, ότι δεν επιτυγχάνεται με αυτόν το\' τρόπο επίδραση στη συμπε-ριφορά των συμμετεχόντων.

Η διάλεξη πρέπει να περιορίζεται στα 45 λεπτά κατά ανώτατο όριο για να αποφεύγεται η κόπωση τόσο του εκπαιδευτή, όσο και των α-κροατών. Η αποτελεσματικότητα με 50-60% αφομοίωση των γνώσε-ων βρίσκεται σε υψηλά επίπεδα1 και ενισχύεται με τη χρησιμοποίηση εικόνων2. Επίσης ένας συνδυασμός της διάλεξης με συζητήσεις. α-σκήσεις και προσομοιώσεις αυξάνει την αποδοτικότητα3.

Συζητήσεις έχουν το πλεονέκτημα, ότι ενεργοποιούν τους συμμετέχο-ντες. Προϋπόθεση βέβαια, ότι αυτοί θα διαθέτουν βασικές γνώσεις σχετικά με το θέμα. Συζητήσεις έχουν επιτυχία, όταν

- προσδιορίζεται το θέμα με ακρίβεια

- περιορίζονται μόνο στο συγκεκριμένο θέμα

- λαμβάνονται υπόψη τα όρια του θέματος

- οι συμμετέχοντες διαθέτουν βασικές γνώσεις του θέματος

Επιπλέον η αποτελεσματικότητα είναι υψηλή, όταν ο εκπαιδευτής

- προσαρμόζεται στο επίπεδο των συμμετεχόντων

- χρησιμοποιεί κατανοητό τρόπο ομιλίας

- χρησιμοποιεί τη μέθοδο των ενδιάμεσων ερωτήσεων

- οδηγεί τους συμμετέχοντες σε συγκεκριμένο στόχο4

1 Σε σχέση με 20-30% στον κλασσικό τρόπο παράδοσης. 2 Φιλμ, βίντεο, διαφάνειες. 3 Eyl, J. / Preim. H.: … σελ. 28. 4 Scherke, F.: Verkäufer – Training. Ein Beitrag zur Verkaufspädogogik. Wiesbaden

1985, σελ. 82.


6. Ασκήσεις

Κατά τη διάρκεια των ασκήσεων οι ασκούμενοι πωλητές επεξεργάζο-νται τη λύση συγκεκριμένων προβλημάτων / περιπτώσεων.

Πλεονεκτήματα των ασκήσεων είναι:

- Οι ασκούμενοι πωλητές οδηγούνται σε δικά τους προσωπικά συμπεράσματα.

- Πραγματοποιείται άμεση επικοινωνία με την πρακτική εφαρμο-γή.

- Εξασφαλίζεται η συμμετοχή όλων των ασκούμενων πωλητών

- Οι ασκούμενοι πωλητές συνειδητοποιούν τα πλεονεκτήματα της ομαδικής απόδοσης.

- Το θέμα μπορεί να οριοθετηθεί μα ακρίβεια.

- Υπάρχει η δυνατότητα επεξήγησης των λύσεων από τον εκπαι-δευτή.

Προϋπόθεση για τη σωστή χρησιμοποίηση των ασκήσεων είναι ένας όσο το δυνατόν πιο ακριβής προσδιορισμός των προβλημάτων / περι-πτώσεων.

Μειονέκτημα των ασκήσεων είναι η συχνά ανεπαρκής δυνατότητα «μεταφοράς» των περιπτώσεων από τη πράξη σε παραδείγματα α-σκήσεων και ο κίνδυνος αφομοίωσης των λύσεων, ώστε να χρησιμο-ποιηθούν ως συνταγή για μελλοντικές περιπτώσεις.

Μετά την παρουσίαση της λύσης από τους ασκούμενους πρέπει να γίνεται με τη βοήθεια του εκπαιδευτή ανάλυση των επιμέρους προ-βλημάτων.

Κάθε ομάδα άσκησης δεν πρέπει κατά κανόνα να υπερβαίνει τα τέσ-σερα άτομα. Ασκήσεις προσφέρουν το πλεονέκτημα, ότι παράλληλα με τη μετάδοση γνώσεων επιδρούν θετικά στη συμπεριφορά των α-σκούμενων πωλητών. Η αφομοίωση των γνώσεων βρίσκεται με 70-80% στο υψηλότερο επίπεδο από όλες τις μεθόδους εκπαίδευσης1.

1 Wilson, M.T.: Verkaufsauβendienst, München 1982, σελ. 48.


7. Προσομοιώσεις

Είναι πολύ διαδεδομένες ως μέσον εκπαίδευσης στις πουλήσεις. Ένας ασκούμενος πωλητής αναλαμβάνει τον ρόλο του πωλητή και κάποιος άλλος του πελάτη. Με την ανάληψη συγκεκριμένων ρόλων αναπτύσ-σονται και βελτιώνονται οι ικανότητες των συμμετεχόντων. Γιατί:

- Η πώληση εξασκείται ολοκληρωτικά1

- Κάθε ασκούμενος πωλητής αντιλαμβάνεται καλύτερα τη συ-μπεριφορά του.

- Οι ασκούμενοι πωλητές συμμετέχουν ενεργά.

- Οι ασκούμενοι πωλητές έχουν τη δυνατότητα του αυτοέλεγχου.

- Αυξάνεται η σιγουριά και η αυτοπεποίθηση των ασκούμενοι πωλητών.

- Προσφέρεται η δυνατότητα εξάσκησης νέων τεχνικών.

- Δημιουργείται θετικό κίνητρο εκμάθησης.

- Αποκομίζουν οφέλη όχι μόνον οι «παίκτες», αλλά και οι λοιποί συμμετέχοντες.

- Με τη χρησιμοποίηση Βίντεο είναι δυνατή η ανάλυση των ρό-λων από τον εκπαιδευτή.

Προσομοιώσεις πραγματοποιούνται μεμονωμένα ή σε ομάδες.

Το πλεονέκτημα των μεμονωμένων ρόλων είναι, ότι διεξάγονται γρή-γορα. Αντίθετα μειονέκτημα τους είναι, ότι ο «πωλητής» εκφράζει την άποψή του, ενώ στην ομάδα λειτουργεί μετά από σύμφωνη γνώμη της ομάδας, την οποία εκπροσωπεί.

Προϋπόθεση για αποδοτικές προσομοιώσεις είναι:

- Θετικό κλίμα εργασίας2

1 Συμπεριφορά, επιχειρηματολογία, ομιλία. 2 Όχι πολύ αυστηρό και οπωσδήποτε πιο ελεύθερο από τα υπόλοιπα στάδια της εκ-παίδευσης.


- Ίδιο επίπεδο συμμετεχόντων

- Εξασφάλιση των ασκουμένων πωλητών, ότι η απόδοση τους δε θα οδηγήσει την επιχείρηση σε αξιολόγησή τους1.

Ιδιαίτερα θετική είναι και εδώ η χρησιμοποίηση Βίντεο. Το πλεονέ-κτημα της βιντεοσκόπησης των ρόλων και των επαναλήψεων δίνουν στους ασκούμενους πωλητές και στον εκπαιδευτή τη δυνατότητα να κρίνουν και βελτιώνουν το επίπεδο της συμπεριφοράς. Με τη χρησι-μοποίηση βιντεοταινιών επιδεικνύονται διάφοροι τρόποι συμπεριφο-ράς, οι οποίοι οδηγούν τους ασκούμενους πωλητές σε σωστές αντι-δράσεις.

9. On-the-Job-Training

Με τη μέθοδο αυτή διεξάγεται η πώληση υπό την επίβλεψη ενός έ-μπειρου πωλητή. Πραγματοποιείται συνήθως μακριά από την περιοχή δραστηριότητας του ασκούμενου πωλητή2.

To On-the-Job-Training3 δεν προετοιμάζει μόνο τον πωλητή στα κα-θήκοντά του, αλλά προσπαθεί μέσω «Learning by doing» με καθοδή-γηση και επίβλεψη να οδηγήσει στην εκπλήρωση των καθηκόντων του με τον καλύτερο τρόπο.

Αυτή η μέθοδος είναι ιδιαίτερα προσφιλής, γιατί:

- Έχει συγκεκριμένο και πραγματικό περιεχόμενο.

- Προσφέρει συγκεκριμένο αποτέλεσμα.

- Μεταδίδει παράλληλα με τις γνώσεις και τρόπους συμπεριφο-ράς.

- Μεταδίδει αυτοπεποίθηση για τη μετέπειτα εργασία.

- Δεν αιφνιδιάζεται αργότερα ο ασκούμενος με πιθανές δυσκολίες στην εργασία του.

1 Παρατηρείται συνήθως το φαινόμενο, οι επιχειρήσεις να οδηγούνται, ανάλογα με την απόδοση των πωλητών κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, σε συμπεράσματα για τη μετέπειτα αποτελεσματικότητά τους.

2 Για να παρουσιασθεί έτοιμος στους πελάτες της περιφέρειάς του. 3 Lindstone, J.: …, σελ. 75.


To On-the-Job-Training λέγεται επίσης «Ένας-προς-Ένας- Εκπαίδευ-ση», γιατί ένας εκπαιδευτής αναλαμβάνει την εκπαίδευση ενός μόνο πωλητή, έχει δε συνήθως την ακόλουθη μορφή1:

Στην αρχή, τις πρώτες 2-3 εβδομάδες, ο νέος πωλητής είναι μόνο α-κροατής στη διαπραγμάτευση ανάμεσα σε έναν έμπειρο πωλητή και πελάτη. Μετά από κάθε επίσκεψη ακολουθεί συζήτηση εκμάθησης με οδηγίες και παρατηρήσεις.

Στη συνέχεια και για χρονικό διάστημα 2-3 εβδομάδων οι ρόλοι αντι-στρέφονται: Ο νέος πωλητής διεξάγει τη διαπραγμάτευση και ο έ-μπειρος πωλητής παρακολουθεί. Και εδώ ακολουθεί συζήτηση εκμά-θησης μετά από κάθε επίσκεψη. Το σωστότερο είναι να εναλλάσσο-νται οι έμπειροι πωλητές τακτικά, ώστε ο νέος πωλητής να αποκομί-σει εμπειρίες από διαφορετικά άτομα.

Σε τρίτο στάδιο ο νέος πωλητής πραγματοποιεί επισκέψεις μόνος του. Σε καθημερινές συναντήσεις με έναν έμπειρο πωλητή συνεχίζεται η εκμάθησή του με συζητήσεις, σύμφωνα με τις εμπειρίες που αποκόμι-σε.

To On-the-Job-Training έχει στις Η.Π.Α. και την Ευρώπη τη μεγαλύ-τερη διάδοση από όλες τις μεθόδους εκπαίδευσης2, χρησιμοποιείται δε συνήθως μετά την ολοκλήρωση των δύο άλλων μεθόδων.

2.3. Δημιουργία κινήτρων

2.3.1. Σύστημα αμοιβής

Η πολιτική αμοιβής μιας επιχείρησης3 πρέπει να διαμορφώνεται με τέτοιον τρόπο, ώστε να προσφέρει ικανοποιητικά κίνητρα για την επί-τευξη των επιδιωκόμενων στόχων στις πωλήσεις. Το σύστημα αμοι-βής πρέπει να εκπληρώνει τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

1 Ewert, U.: Reisende und Vertreter richtig ausbilden und schulen, München 1984, σελ. 38.

2 58% των Διευθυντών δίνουν την πρώτη θέση στη μέθοδο αυτή, ενώ 99% των επι-χειρήσεων τη χρησιμοποιούν.

3 Davis, Κ. R./Webster, F. Ε..: Sales Force Management, New York 1980, σελ. 11.


- Να αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα του σχεδιασμού Πωλήσεων.

- Να συμβάλει στην αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις και των κερδών, μέσω της αποδοτικότερης συμπεριφοράς των πω-λητών.

- Να συμβάλει στη βιωσιμότητα της επιχείρησης.

- Να είναι απλά διαμορφωμένο, διαφανές και ευέλικτο.

- Να δημιουργεί στον πωλητή την εντύπωση, ότι η αμοιβή αντα-ποκρίνεται στην απόδοσή του.

- Να περιέχει για τον πωλητή την αίσθηση της ασφάλειας.

Τη διεθνή βιβλιογραφία, αλλά και τις επιχειρήσεις στην πράξη, έχει απασχολήσει το ερώτημα, εάν πρέπει το σύστημα αμοιβής να περι-λαμβάνει μόνο χ ρ η μ α τ ι κ ά στοιχεία ή και επιπλέον μ η - χ ρ η -μ α τ ι κ ά . Παραδείγματι οι Barry και Porter1 εκφράζουν την άποψη, ότι οι εξωτερικοί πωλητές, επειδή έχουν «μοναχικές συνθήκες εργα-σίας», προτιμούν γενικά τη χρηματική αμοιβή, γιατί ικανοποιούν με αυτόν τον τρόπο και άλλες τους ανάγκες.

Όμως με αυτόν τον ισχυρισμό συμφωνούν μόνο λίγοι τόσο στη θεω-ρία όσο και στη πράξη, μολονότι έρευνες απέδειξαν, ότι τα ισχυρότε-ρα κίνητρα αποδοτικότητας για τους εξωτερικούς πωλητές αποτελούν η «κοινωνική άνοδος» και το «υψηλό εισόδημα». Σήμερα η κατάστα-ση παρουσιάζεται πιο σαφής, αφού έχει επικρατήσει ένα μίγμα υποκί-νησης από χρηματικά και μη-χρηματικά στοιχεία.

Αυτός ο συνδυασμός έχει τη μεγαλύτερη αποδοτικότητα, όπως συ-μπεραίνει και η ανάλυση του Miller2, σύμφωνα με την οποία οι εξω-τερικοί πωλητές θεωρούν ως ουσιαστικότερα κίνητρα τα ακόλουθα:

- Ιδιαίτερη αξιολόγηση σε περίπτωση εκπλήρωσης του στόχου ή υψηλής απόδοσης.

1 Barry, J. W./Porter, Η.: Effective Sales Incentive Compensation, New York 1984, σελ. 30.

2 Miller, M. L.: «Motivating the Sales Forces» The Conference Board Information Bulletin, Nr. 64/1989.


- Δυνατότητα ανόδου στην επιχείρηση

- Επικοινωνία με τους προϊστάμενους.

Τα παραπάνω βέβαια δεν ισχύουν για μεγαλύτερης ηλικίας πωλητές, στους οποίους προτεραιότητα έχει το χρηματικό κίνητρο.

Μια συνοπτική εικόνα των κινήτρων δείχνει ο ακόλουθος πίνακας:

Πίνακας: Μορφές κινήτρων

2.3.1.1. Χρηματικά κίνητρα

1. Σταθερός μισθός

Στο σύστημα αυτό ο εξωτερικός πωλητής διαθέτει ένα σταθερό έσοδο με τη μορφή μισθού που του καταβάλλει συνήθως μηνιαίως η επιχεί-ρηση. Εδώ διακρίνονται δύο παραλλαγές:

Περίπτωση Α:

Το συμφωνημένο ποσό παραμένει σταθερό ανεξάρτητα από τις πραγ-ματοποιηθείσες πωλήσεις, δηλαδή δεν παρέχεται προμήθεια. Στην περίπτωση αυτή το σταθερό ποσό είναι εγγυημένο, δηλαδή στον συμ-


ψηφισμό με τις πωλήσεις δεν μειώνεται σε περίπτωση, που αυτές δεν καλύπτουν τον μισθό.

Περίπτωση Β:

Το συμφωνημένο ποσό συμψηφίζεται, συνήθως κάθε τρίμηνο , με προμήθειες που αναλογούν το διάστημα αυτό στην αξία των πωλήσε-ων που πραγματοποιήθηκαν.

Παράδειγμα:

Ένας πωλητής έχει μηνιαίο σταθερό μισθό 80 χιλ. δρχ. Το ποσοστό προμήθειας που έχει συμφωνηθεί με την επιχείρηση είναι 5% επί της αξίας των πωλήσεων που πραγματοποιούνται. Παραγωγικός του στό-χος είναι τουλάχιστον, 1,6 εκ. δρχ από πωλήσεις1.

Πιθανότητα α: Ο πωλητής παρουσιάζει παραγωγή 0,5 εκ. δρχ. Η προ-μήθεια που του αναλογεί είναι 25 χιλ. δρχ., ποσό που δεν καλύπτει το συμφωνημένο ποσό. Ο μισθός του μένει στις 80 χιλ. δρχ., γιατί ή μο-λονότι ο στόχος του δεν επιτεύχθηκε.

Πιθανότητα β: Ο πωλητής αυξάνει την παραγωγή του σε 2,0 εκ. δρχ. Η προμήθειά του είναι 100 χιλ. δρχ.2, στην οποία συμπεριλαμβάνεται ο μισθός του.

Ο σταθερός μισθός παρουσιάζει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:

- Σταθερά έσοδα και αίσθηση ασφάλειας για τον πωλητή.

- Συγκεκριμένα κόστη πωλήσεων.

- Ασφαλής έλεγχος της απόδοσης

Τα μειονεκτήματα είναι:

- Μειωμένο κίνητρο αποδοτικότητας.

- Περιορισμός της αμοιβής.

- Ανελαστικότητα σε σχέση με την απόδοση.

Ένα σταθερό ποσό συνεπώς ως αποκλειστική αμοιβή δεν προσφέρει κίνητρο στις πωλήσεις, με εξαίρεση ίσως στο αρχικό στάδιο στη στα-διοδρομία ενός πωλητή. Εδώ πρέπει να αναφερθεί ο σκεπτικισμός που

1 Η αξία αυτή των πωλήσεων καλύπτει ακριβώς τον μισθό του. 2 Μισθός = 80 χιλ. δρχ. +20χιλ. δρχ. διαφορά προμήθειας και μισθού.


επικρατεί στις Η.Π.Α., αλλά και η τάση που έχει διαμορφωθεί, το σύ-στημα αμοιβής να περιλαμβάνει οπωσδήποτε κ α ι σταθερό μισθό, γιατί μεταδίδει την αίσθηση της ασφάλειας1, η οποία πάλι επιδρά θε-τικά στις ενέργειες του πωλητή.

2. Προμήθεια

Προμήθεια παρέχεται ως ποσοστό επί της αξίας των πωλήσεων, που πραγματοποιούνται σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Το ποσοστό είναι υψηλό, όταν η προμήθεια αποτελεί μοναδικό τρόπο αμοιβής, ενώ αντίθετα σε μικτό σύστημα καθορίζεται ανάλογα με τον σταθερό μισθό.

Το ποσοστό ως αποκλειστική αμοιβή προσφέρει υψηλό κίνητρο απο-δοτικότητας. Μπορεί όμως να αποτελέσει αντικίνητρο, όταν ο πωλη-τής δεν είναι σε θέση να ξεπεράσει ψυχολογικά εποχιακές ή άλλου είδους αποτυχίες. Προτιμάται βασικά από έμπειρους πωλητές και με-σάζοντες όλων των κατηγοριών2, οι οποίοι πωλούν συνήθως μόνο τα προϊόντα μιας εταιρίας, αλλά και μερικές φορές άλλων εταιριών.

Βασικά μειονεκτήματα τον συστήματος είναι:

- Η αποκλειστική επιδίωξη της πώλησης μπορεί να δημιουργήσει ένα «hard selling» και να παραμεληθούν δραστηριότητες, όπως παραδείγματι παροχή συμβουλών στους πελάτες και συλλογή πληροφοριών από τη αγορά.

- Το εισόδημα δεν εξαρτάται μόνο από την αποδοτικότητα, αλλά και από διακυμάνσεις στην αγορά ή περιόδους κάμψεις.

- Το εισόδημα ανάμεσα στους πωλητές είναι διαφορετικό, ανάλο-γα με τη γεωγραφική περιοχή και δημιουργούνται ανισότητες.

1 - Doyle, S./Shapiro, Β.: Wie läßt sich der Außendienst motivieren, in: Harvard-

Manager-Marketing, Hamburg 2/1986 σελ. 102

- Steinbrink, J.: How to Pay Your Sales Force, in: Harvard Business 6/1982, σελ. 111.

2 Σε όλες τις περιπτώσεις χαρακτηρίζονται ελεύθεροι επαγγελματίες και δεν έχουν εξαρτημένη σχέση εργασίας με την εταιρία.


Συνήθως οι επιχειρήσεις, σε όλους τους κλάδους και τις υπηρεσίες προσφέρουν ένα σπονδυλωτό σύστημα αμοιβής1 που αποτελείται πα-ραδείγματι από σταθερό μισθό 50-60%, προμήθεια 30-40% και πρι-μοδότηση 10-20%.

Ο ακόλουθος πίνακας2 δείχνει τον τρόπο αξιολόγησης διαφόρων συ-στημάτων αμοιβής, σύμφωνα με τα κριτήρια γερμανικών εταιριών.

1 Unger, F.: Provision und Prämie als Instrument zur Außendienststeuerung, Mann-

heim 1981, σελ. 63. 2 Hartan, M./Preißler, P.: Leistungsorientierte Vergütung für den Verkaufsaußen-

dienst, Eschborn 1980, σελ. 71

- Weis, H. C.: …, σελ. 148

Πίνακας: Αξιολόγηση συστημάτων αμοιβής στην εξωτερική πώληση


Η μορφή της αμοιβής που θα επιλεγεί διαμορφώνεται σε σχέση με το ποσό του σταθερού μισθού και το ποσοστό της προμήθειας ή/και της πριμοδότησης σύμφωνα με τις ενδοεπιχειρησιακές συνθήκες και τα μη - χρηματικά κίνητρα που παρέχονται επιπλέον.

3. Πριμοδότηση

Τα πριμ συμπληρώνουν συνήθως τον σταθερό μισθό ή/και την προ-μήθεια1, προσφέρονται δε με τις ακόλουθες μορφές ως κίνητρο:

- Πρ ι μ δ ρ α σ τ η ρ ι ό τ η τ α ς για την αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις σε συγκεκριμένο επίπεδο

- Πρ ι μ ν έ ο υ π ρ ο ϊ ό ν τ ο ς για την ενίσχυση των προσπαθειών για προώθηση και επικράτηση νέου προϊόντος στην αγορά

- Πρ ι μ π α ρ α γ γ ε λ ι ώ ν για την αύξηση των παραγγελιών κατά ημέρα, εβδομάδα ή συγκεκριμένη χρονική περίοδο.

- Πρ ι μ ν έ ω ν π ε λ α τ ώ ν για τη διεύρυνση των πελατών, που εί-ναι κατά κανόνα δυσκολότερη από την πώληση σε παλαιούς πελά-τες.

Το πριμ διαμορφώνεται επιπλέον σύμφωνα με κατηγορίες πελατών.

- Πρ ι μ π ρ ο ϊ ό ν τ ο ς για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων σχετικά με τα έσοδα από τις πωλήσεις σε ένα χρόνο

- Πρ ι μ δ ι α ν ο μ ή ς για τη βελτίωση της διανομής σε συγκεκριμέ-νη γεωγραφική περιοχή

- Πρ ι μ ε π ι σ κ έ ψ εω ν για την αύξηση του αριθμού των επισκέ-ψεων κατά ημέρα, μήνα ή έτος

- Πρ ι μ ε ι σ π ρ ά ξ εω ν για την αύξηση των εισπράξεων2 σε περί-πτωση που ο πωλητής έχει την ανάλογη από την επιχείρηση

- Πρ ι μ ε π ί τ ε υ ξ η ς στόχων για την εκπλήρωση ετήσιων στόχων

1 Wolter F.H.: Steuerung und Kontrolle des Außendienstes, Gernsbach 1988, σελ. 52. 2 Είσπραξη συνδρομών, δόσεων ή διαφόρων πληρωμών συνηθίζεται περισσότερο στις ασφάλειες.


4. Διαγωνισμοί πωλήσεων

Αποτελούν ένα πρόσθετο κίνητρο για επιπλέον δραστηριοποίηση των εξωτερικών πωλητών σε ένα σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα.

Διαγωνισμοί πωλήσεων1 επιδιώκουν:

- Διεύρυνση των πελατών

- Αύξηση των πωλήσεων

- Αύξηση των εσόδων κατά παραγγελία

- Ισορρόπηση εποχιακών διακυμάνσεων

- Ομαλή εισχώρηση νέων προϊόντων στην αγορά

- Μείωση των παραπόνων

Για την πραγματοποίηση διαγωνισμού πωλήσεων εξετάζονται και λαμβάνονται υπόψη:

Α . Η μ ο ρ φ ή

Κάθε πωλητής διαγωνίζεται με τον εαυτό του και προσπαθεί να επι-τύχει και ξεπεράσει τον στόχο του

Κάθε πωλητής διαγωνίζεται με τους υπόλοιπους και προσπαθεί να επιτύχει το καλύτερο αποτέλεσμα

Ομάδες πωλητών ή γεωγραφικές περιοχές διαγωνίζονται μεταξύ τους και προσπαθούν να επιτύχουν τόσο το καλύτερο ατομικό όσο και ο-μαδικό αποτέλεσμα.

Β . Η δ ι ά ρ κ ε ι α

Δεν ξεπερνά συνήθως τις έξι μέχρι οκτώ εβδομάδες και εξαρτάται από τον στόχο του διαγωνισμού και εάν πρόκειται για νέο2 ή καθιερωμένο προϊόν3.

1 Geist, Μ. / Lindner, H.C.: Gezielte Außendienstvergütung, Frankfurt 1986, σελ. 27. 2 Περίπου τρεις μήνες και σε μερικές περιπτώσεις μέχρι ένα έτος. 3 Περίπου δυο μέχρι τέσσερις εβδομάδες.


Γ . Τ ο χ ρ η μ α τ ι κ ό ύψος των βραβείων

Εξαρτάται κυρίως από τον στόχο του διαγωνισμού. Συνήθως υπολογί-ζεται ως κατώτατο όριο το εβδομαδιαίο έσοδο1 των συμμετεχόντων και ως ανώτατο η ετήσια αμοιβή2 τους.

Δ . Η παροχή μ η - χ ρ η μ α τ ι κώ ν δώρων

Στην πράξη έχει μεγαλύτερη χρησιμοποίηση, γιατί ενώ τα χρηματικά βραβεία

- δε διαφέρουν από τις άλλες μορφές αμοιβής

- επιδρούν μόνο βραχυπρόθεσμα

- δε διαθέτουν την επίδραση του «ασυνήθιστου»,

τα μη-χρηματικά δώρα έχουν προσωπικό χαρακτήρα, έτσι ώστε πολ-λές επιχειρήσεις προσφέρουν ταξίδια, ρολόγια, καρφίτσες κ.α.„ που, σύμφωνα με έρευνες ανάμεσα σε πωλητές, αποτελούν ουσιαστικότε-ρο κίνητρο.

Ε . Η δ ι α φ ά ν ε ι α στον προσδιορισμό και ανακοίνωση των νικητών

Σημαντικό παράγοντα επιτυχίας του διαγωνισμού αποτελεί ο τρόπος διοργάνωσης και ανακοίνωσης των αποτελεσμάτων. Οι ανακοινώσεις πρέπει να κοινοποιούνται σε όλες τις Διευθύνσεις και τα τμήματα της επιχείρησης, ώστε ο διαγωνισμός να γενικεύεται και να ξεφεύγει από τα πλαίσια του τμήματος, αλλά και το κύρος των νικητών να είναι α-νάλογο. Σημαντική είναι η ανακοίνωση ενδιάμεσων αποτελεσμάτων για την εντατικοποίηση των προσπαθειών.

Ο ακόλουθος πίνακας δείχνει την επίδραση διαγωνισμού στις πωλή-σεις σε νέο και καθιερωμένο προϊόν:

1 Shapiro, Β.P.: Sales Program Management, Formulation and Implementation, New

York 1987, σελ. 42. 2 Smyth, R.C./Murphy, M. J.: Compensating and Motivating Salesmen, New York

1984, σελ. 35.


Πίνακας: Επίδραση διαγωνισμού πωλήσεων νέον και καθιερωμένου προϊόντος στα έσοδα από τις πωλήσεις.

Η πράξη δείχνει βέβαια, ότι συνήθως μετά τη λήξη του διαγωνισμού τα έσοδα από τις Πουλήσεις επανέρχονται στα προηγούμενα επίπεδα.

2.3.1.2. Μη-Χρηματικά κίνητρα

Τα μη-χρηματικά κίνητρα παρέχονται παράλληλα με τα χρηματικά και επιδιώκουν να προσδώσουν στο σύστημα αμοιβής ελκυστικότερη μορφή, αλλά και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των συνεργατών.

Διακρίνονται τα ακόλουθα μη-χρηματικά κίνητρα, μερικά από τα ο-ποία διαθέτουν και χρηματικό χαρακτήρα:

- Διαγωνισμοί πωλήσεων

- «Σύμβολα καθιέρωσης» (Statussymbole), παραδείγματι η παρο-χή αυτοκινήτου ή/και η δυνατότητα χρησιμοποίησης ειδικών εγκαταστάσεων1 της επιχείρησης.

1 Οικήματα για διακοπές, χώροι άθλησης για διοικητικά στελέχη κ.α.


- Ειδικές παροχές, παραδείγματι ασφάλιση του συνεργάτη και της οικογένειάς του.

- Επιβράβευση, παραδείγματι ανάδειξη σε «πωλητή του μήνα» ή «πωλητή του έτους».

- Προαγωγή

- Μετεκπαίδευση

- Ειδική άδεια

- Συναντήσεις και συσκέψεις με διοικητικά στελέχη.

2. Διοίκηση προσωπικού2. Διοίκηση Προσωπικού 73 Πίνακας1:...

Documents

Transcript of 2. Διοίκηση προσωπικού2. Διοίκηση Προσωπικού 73 Πίνακας1:...