ΠΡΑΚΤΙΚΑ - Value Networkvaluenetworkmanagementforum.org/vnmf/images/past_events/... ·...

Business Strategy Round Table

1

“Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool”


26 Σεπτεμβρίου 2008 Athens, Royal Olympic Hotel

URL: www.scmforum.org BLOG: scmforum-2008.blogspot.com

ΠΡΑΚΤΙΚΑ

2

Η BLS Ltd. είναι ανεξάρτητη εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων που παρέχει εξειδικευμένες συμβουλευτικές υπηρεσίες στους τομείς του Management, των Operations και του Engineering, που καλύπτουν τόσο τα Business όσο και τα System Logistics και βελτιώνουν την απόδοση και την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Turn Key Solutions: Από της ιδρύσεώς της η εταιρεία, με πλήρη σεβασμό στους πελάτες της βρίσκεται δίπλα τους, για κάθε έργο που αναλαμβάνει, από τον αρχικό σχεδιασμό, μέχρι την τελική ολοκλήρωση, διατηρώντας την πλήρη ευθύνη για την αποτελεσματικότητα των λύσεων που προτείνει.

Παρεχόµενες Υπηρεσίες: Η εταιρεία είναι πιστοποιημένη με το πρότυπο ISO 9001:2000 για τις συμβουλευτικές υπηρεσίες που παρέχει και οι οποίες εντάσσονται στις εξής κατηγορίες:

• Στρατηγικός Σχεδιασμός (Επιχειρηματικά Σχέδια, Audits, Βusiness Process Reengineering, Quality Management, Customer Service, Outsourcing, κλπ.)

• Σχεδιασμός & Ανάπτυξη Δραστηριοτήτων Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Αποθηκευτικοί Χώροι, Διαχείριση Αποθεμάτων, Μεταφορά, Διανομή, Προμήθειες, Πληροφοριακά Συστήματα, Ανθρώπινοι Πόροι κλπ.)

• Τεχνική Υποστήριξη (Σύνταξη Request for Proposal (RFP), Μοντέλων Αξιολόγησης Προσφορών, Σχεδιασμός και Σύνταξη Statement α Work (SOW), Παρακολούθηση και Επίβλεψη Υλοποίησης Έργων (Project Management), Contact Administration, Change Management κλπ.)

• Logistics Engineering (Σχεδιασμός και Μοντελοποίηση Συστημάτων Logistics Support, Configuration Management Συστημάτων, Integrated Logistics Support - ILS, Σχεδιασμός Συστημάτων Συντήρησης, Εφοδιαστική Υποστήριξη, Τεχνικά Εγχειρίδια, Κωδικοποίηση Υλικών, Βελτιστοποί-ηση Κόστους Κύκλου Ζωής κλπ.)

• Εκπαίδευση (Integrated Logistics Training Διεπιχειρησιακής και Ενδοεπιχιερη-σιακής Μορφής με modular δομή σε θέματα Business Logistics & Logistics Engineering για όλες της βαθμίδες στελεχών επιχειρήσεων και οργανισμών. – Supply Chain Management Forum με αποστολή την διοργάνωση υψηλής προστιθέμενης αξίας επιχειρηματικών εκδηλώσεων για υψηλόβαθμα στελέχη).

Συνεργασίες: Η εταιρεία στοχεύοντας στην προσφορά ολοκλη-ρωμένων λύσεων υψηλής ποιότητας με την διάθεση της πλέον σύγχρονης τεχνογνωσίας, έχει εξασφαλίσει σειρά διεθνών συνεργασιών με συμβούλους, επιχειρήσεις και οργανισμούς (Systecon, ColdStoreDesign, SupplyChainGroup, LLC Law C.F.Lynch, Pr. Martin Christopher, Pr J. Gattorna).

Company ProfileΗ BLS Ltd. είναι ανεξάρτητη εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων που παρέχει εξειδικευμένες συμβουλευτικές υπηρεσίες στους τομείς του Management, των Operations και του Engineering, που καλύπτουν τόσο τα Business όσο και τα System Logistics και βελτιώνουν την απόδοση και την αποτελεσματικότητατων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων κατά μήκοςτης εφοδιαστικής αλυσίδας.

Turn Key Solutions: Από της ιδρύσεώς της η εταιρεία,με πλήρη σεβασμό στους πελάτες της βρίσκεται δίπλα τους,για κάθε έργο που αναλαμβάνει, από τον αρχικό σχεδιασμό, μέχρι την τελική ολοκλήρωση, διατηρώντας την πλήρη ευθύνη για την αποτελεσματικότητα των λύσεων που προτείνει.

Παρεχόµενες Υπηρεσίες: Η εταιρεία είναι πιστοποιημένημε το πρότυπο ISO 9001:2000 για τις συμβουλευτικές υπηρεσίες που παρέχει και οι οποίες εντάσσονται στις εξής κατηγορίες:

• Στρατηγικός Σχεδιασμός [Επιχειρηματικά Σχέδια, Audits, Βusiness Process Reengineering, Quality Management, Customer Service, Outsourcing, κ.λπ.]

• Σχεδιασμός & Ανάπτυξη Δραστηριοτήτων Εφοδιαστικής Αλυσίδας [Αποθηκευτικοί Χώροι, Διαχείριση Αποθεμάτων, Μεταφορά, Διανομή, Προμήθειες, Πληροφοριακά Συστήματα, Ανθρώπινοι Πόροι κ.λπ.]

• Τεχνική Υποστήριξη [Σύνταξη Request for Proposal (RFP), Μοντέλων Αξιολόγησης Προσφορών, Σχεδιασμός και Σύνταξη Statement a Work (SOW), Παρακολούθηση και Επίβλεψη Υλοποίησης Έργων (Project Management), Contact Administration, Change Management κ.λπ.]

• Logistics Engineering [Σχεδιασμός και Μοντελοποίηση Συστημάτων Logistics Support, Configuration Management Συστημάτων, Integrated Logistics Support - ILS, Σχεδιασμός Συστημάτων Συντήρησης, Εφοδιαστική Υποστήριξη, Τεχνικά Εγχειρίδια, Κωδικοποίηση Υλικών, Βελτιστοποίηση Κόστους Κύκλου Ζωής κ.λπ.]

• Εκπαίδευση [Integrated Logistics Training Διεπιχειρησιακής και Ενδοεπιχιερησιακής Μορφής με modular δομή σε θέματα Business Logistics & Logistics Engineering για όλες της βαθμίδες στελεχών επιχειρήσεων και οργανισμών – Supply Chain Management Forum με αποστολή την διοργάνωση υψηλής προστιθέμενης αξίας επιχειρηματικών εκδηλώσεων για υψηλόβαθμα στελέχη]

Συνεργασίες: Η εταιρεία στοχεύοντας στην προσφορά ολοκληρωμένων λύσεων υψηλής ποιότητας με την διάθεση της πλέον σύγχρονης τεχνογνωσίας, έχει εξασφαλίσει σειρά διεθνών συνεργασιών με συμβούλους, επιχειρήσεις και οργανισμούς (Systecon, ColdStoreDesign, SupplyChainGroup, LLC Law C.F.Lynch, Pr. Martin Christopher, Pr J. Gattorna)

BLS Company Profile

2a Faneromenis str., 15561 Cholargos, AthensTel.: +30 210 6396224 • Fax: +30 210 6396209

Web Site: www.bls.gr • E-mail: [email protected]


3

Το Supply Chain Management Forum, πιστό στον τίτλο που το χαρακτηρίζει -forum: χώρος ανταλλαγής ιδεών- μελετώντας πολύ προσεκτικά τα δρώμενα στην παγκόσμια αλλά και στην ελληνική επιχειρηματική κονίστρα, ύστερα από δύο (2) υψηλής προστιθέμενης αξίας εκδηλώσεις, επανέρχεται στο προσκή-νιο με την διοργάνωση του πρώτου για τα ελληνικά δεδομένα Interactive Business Strategy Round Table, με θέμα και τίτ-λο “Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool”. Ευελπιστούμε, σε ένα γεγονός με πραγματική ενεργό συμμε-τοχή των παρισταμένων, που καμία σχέση δεν θα έχει, με τους παθητικούς ακροατές, που μετά από σειρά μονολόγων, μετά βίας “αντέχουν” να εκφράσουν κάποιες απόψεις τους, επί του θέματος της εκδήλωσης στα λίγα λεπτά που ίσως διατίθενται για ερωτήσεις. Φιλοδοξία μας είναι, μέσα από το blog: http://scmforum2008.blogspot.com να παρουσιασθούν τα κύρια ζητήματα που θα προκύψουν μέσα από τον ζωντανό διάλογο που θα αναπτυχθεί με κύριο ερώτημα προβληματισμού για όλους μας “How to

Use Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool”. Τροφή για σκέψη και προβληματισμό θα αποτελέσουν οι δυο (2) πλέον γνωστές και αξιόπιστες μελέτες: Η 12η Ετή-σια Παγκόσμια μελέτη “The State of Logistics Outsourcing in 2007” των Gapgemini, Georgia Tech, SAP, DHL και η Ετήσια Κλαδική Μελέτη “Third Party Logistics 2007” της ICAP, τα βασικά αποτελέσματα των οποίων θα παρουσιάσουν οι ίδιοι οι συντάκτες τους. Με αυτές τις σκέψεις θα ήθελα να σας κάνω κοινωνούς αυτής της προσπάθειας και να σας καλέσω, όλοι μαζί, να συμμετέχου-με σε έναν εποικοδομητικό διάλογο και προβληματισμό στον οποίο θα βασισθεί η συζήτηση της 26ης Σεπτεμβρίου 2008, τα συμπεράσματα της οποίας, επεξεργασμένα και κωδικοποιημέ-να, να αποτελέσουν για τους συμμετέχοντες έναν “μπούσουλα” πορείας με ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε ένα επιχειρημα-τικό περιβάλλον με “καιρούς” που αλλάζουν πολύ γρήγορα.

Ευάγγελος ΑγγελετόπουλοςΔιευθύνων Σύμβουλος

ΧαιρετισμόςΚυρίες και κύριοι,

Ο Φορέας Διοργάνωσης (S.C.M.F.)Το Supply Chain Management Forum (S.C.M.F.) δημιουργήθηκε από την εξειδικευμένη στον τομέα των Logistics, εταιρεία συμβού-λων επιχειρήσεων, Business Logistics Services Ltd (BLS), με σκοπό να προσφέρει επικαιροποιημένη γνώση σε υψηλόβαθμα και διευθυντικά στελέχη στο χώρο των Logistics και του Supply Chain Management.Αποστολή του S.C.M.F. είναι η διοργάνωση υψηλής προστιθέμενης αξίας επιχειρηματικών εκδηλώσεων (σεμινάρια, workshops, συζητήσεις στρογγυλής τραπέζης, συνέδρια κ.λπ.), για υψηλόβαθμα και διευθυντικά στελέχη ελληνικών και πολυεθνικών επιχει-ρήσεων, σε θέματα που καλύπτουν όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων κατά μήκος της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, προσκαλώντας διακεκριμένους Logisticians κύρους και διεθνούς καταξίωσης από την παγκόσμια επιχειρηματική και ακαδημαϊκή κοινότητα.Φιλοδοξία του εν λόγω εγχειρήματος είναι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος γόνιμου διαλόγου και προβληματισμού, μέσα από το οποίο φιλοδοξεί να φέρει κοντά στην επιχειρηματική κοινότητα την υφιστάμενη παγκόσμια εμπειρία και τα best practices, που θα βελτιώσουν περαιτέρω τις ικανότητες των managers ώστε να παίρνουν αποτελεσματικότερες αποφάσεις για θέματα όπως το Logistics Outsourcing, οι σχέσεις Suppliers & Partners, τα Συστήματα Logistics, οι πολιτικές Inventory Management, η χρήση των Logistics σαν Όπλο Στρατηγικής κ.λπ.

« Re-focus your entire enterprise - people, processes and technology - around meeting the needs of the right customers with the right responses»

Dr. John Gattorna

«Supply Chains Compete, not Companies» Dr. Martin Christopher

« In a globalize business environment, with goods without country, the only true Supply Chain Manager in a corporation, is the CEO because nobody else has the full control of the cradle - to - grave process - or farm to pantry, as we used to call it at Quaker»

Clifford F. Lynch

4

Θέμα Σελίδα

Executive Summary 06-09

• Το Ερέθισμα

• Οι Παράγοντες δημιουργίας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων

• Η δομή της Εφοδιαστικής Αλυσίδας

• Future supply chains

• H σχέση των partners της εφοδιαστικής αλυσίδας

• Τρόποι και μέσα βελτίωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας

• Τεχνολογίες πληροφορικής στην εφοδιαστική αλυσίδα

• People in supply chain

• Risk Analysis

• Metrics in supply chain

• Η ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας και των ελληνικών επιχειρήσεων

• Επενδύσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα

• Υφιστάμενη κατάσταση στην Ελλάδα

• Η Ελλάδα ως logistics hub: near shoring /off shoring

• H κερδοφορία των επιχειρήσεων 3PL

• Προοπτικές για τις επιχειρήσεις 3PL

• Κυβέρνηση – Νομικό πλαίσιο

Ομιλητές 10-11

Το κρίσιμο ερώτημα:

How to use supply chain management as a competitive advantage tool? 12

• Ενότητα Α: Supply chain & logistics business environment 13-14

• Ενότητα Β: Food for thought is your opinion 15

• Ενότητα Γ: supply chain management as a competitive advantage tool 16-17

• Ενότητα Δ: How to use supply chain management as a competitive advantage tool

(Πρακτικό συζήτησης στρογγυλής τραπέζης) 18-29

Χορηγοί 30


5

Πρόγραμμα εκδήλωσης[08:30-09:00] Προσέλευση-Καφές

[09:00-09:30] Χαιρετισμοί

[09:30-11:00] Ενότητα Α: Supply Chain & Logistics Business Environment > The State of Logistics Outsourcing in 2007. Third Party Logistics,

Results and Findings of the 12th Annual Study of Gapgeminι of Georgia Institute of Technology, SAP, DHL

• Erik van Dort, Vice President Logistics, Gapgemini Netherland BV

> Third Party Logistics 2007. Ετήσια Κλαδική Μελέτη ICAP

• Ιάκωβος Κατακουζινός, Senior Manager, Οικονομικές Μελέτες ICAP

[11:00-11:30] Διάλειμμα-Καφές

[11:30-11:45] Ενότητα Β: Food for Thought is Your Opinion > Θα παρουσιασθούν τα κύρια θέματα όπως θα προκύψουν από το διάλογο

μέσω του blog http:// scmforum-2008.blogspot.com

• Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Business Logistics Services Ltd

[11:45-14:15] Ενότητα Γ: Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool Συντονιστής: Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Business Logistics Services Ltd

• Καλλίνικος Καλλίνικος, General Manager, Goldair Cargo SA

• Κώστας Λάμπρου, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής, ΜAVE Logistics SA

• Γιώργος Παρασκευάδης, Supply Chain Director, Johnson & Johnson Hellas

• Ανέστης Παρταλίδης, Διευθύνων Σύμβουλος, Trade Logistics SA

• Άκις Σταϊκόπουλος, Supply Chain Director, Carrefour Group (Greece-Cyprus-Bulgaria)

[14:15-15:15] Διάλειμμα-Γεύμα

[15:15-17:00] Ενότητα Δ: Business Strategy Round Table (BSRT): How to Use Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool? Συντονιστής: Παναγιώτης Κετικίδης, Vice Principal of Research & Innovation, City College.

Chairman South Eastern Europe Research Centre (SEERC)

• Erik van Dort, Vice President Logistics, Gapgemini Netherland BV

• Ιάκωβος Κατακουζινός, Senior Manager, Οικονομικές Μελέτες ICAP

• Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Business Logistics Services Ltd

• Καλλίνικος Καλλίνικος, General Manager, Goldair Cargo SA

• Κώστας Λάμπρου, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής, ΜAVE Logistics SA

• Γιώργος Παρασκευάδης, Supply Chain Director, Johnson & Johnson Hellas

• Ανέστης Παρταλίδης, Διευθύνων Σύμβουλος, Trade Logistics SA

• Άκις Σταϊκόπουλος, Supply Chain Director, Carrefour Group (Greece-Cyprus-Bulgaria)

[17:00-17:15] Κλείσιμο της Εκδήλωσης

ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΗ ΔΙΕΡΜΗΝEΙΑ ΣΤΑ ΕΛΛΗΝΙΚΑ

6

Executive Summary

Το Ερέθισμα

Η δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας

Οι παράγοντες δημιουργίας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων (Διαφοροποίηση - Χαμηλό Κόστος)

Αφορμή για τη διοργάνωση της συζήτησης στρογγυλής τραπέζης με θέμα “How to use supply chain management as a competitive advantage tοοl” ήταν οι θέσεις ενός από τους πλέον γνωστούς σε παγκόσμια κλίμακα logisticians, που είχε την τιμή στο παρελθόν να φιλοξενήσει το SCMF, του καθηγητή Martin Christopher. Σύμφωνα με το κ. Christopher, “η πηγή δημιουργίας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων βρίσκεται στην ικανότητα μια επιχείρησης να διαφοροποιηθεί στα μάτια των πελατών της σε σχέση με τον ανταγωνισμό και, δευτερευόντως, να λειτουργεί με χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τον ανταγωνισμό”. Επίσης αντίστοιχες απόψεις έχει εκφράσει και ένας από τους σημαντικότερους ανθρώπους στον κόσμο του management, o καθηγητής Michael Porter. Αν στις παραπάνω θέσεις προστεθούν και οι απόψεις των John Gattora και Chris Caplice αντίστοιχα, ότι αφενός οι επιχειρήσεις πρέπει να ευθυ-γραμμίσουν την εφοδιαστική τους αλυσίδα με γνώμονα τις ανάγκες των πελατών και αφετέρου οι supply chain managers χρειάζονται περισσότε-ρες ηγετικές ικανότητες ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες που δημιουργεί το supply chain management ως ένας από τους πλέον σημαντικούς παράγοντες επιχειρηματικής στρατηγικής, προκύπτει ως αυτονόητο το ερέθισμα για τη διοργάνωση της εν λόγω συζήτησης - και μάλιστα σε έναν χώρο όπου πολλοί ακόμη συγχέουν τις έννοιες “logistics” και “supply chain management”, αρκετοί μάλιστα τις θεωρούν απολύτως ταυτόσημες. Αρχίζοντας λοιπόν την περιπλάνηση στην περιπέτεια της σκέψης με σκοπό να αναζητήσουμε τους τρόπους και τα μέσα που θα βοηθήσουν στο ζη-τούμενο, αλλά και τους παράγοντες που έχουν ως αποτέλεσμα δυσλειτουργίες στην εφοδιαστική αλυσίδα, οι οποίες κάθε άλλο παρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα προσδίδουν, ξεκινάμε την παράθεση των πιο σημαντικών σημείων αυτής της συζήτησης με ένα από τα πλέον σημαντικά συμπερά-σματα της παγκόσμιας έρευνας της Gapgemini σε συνεργασία με το πανεπιστήμιο Georgia Tech (Georgia Institute of Technology), που βασίστηκαν στις απαντήσεις 1.568 υψηλόβαθμων μάνατζερ από το χώρο των logistics και του SCM σε τέσσερις ηπείρους.Στο ερώτημα «Δημιουργεί το supply chain management στρατηγικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρησή σας;» οι απαντήσεις ήταν οι εξής: ΝΑΙ: 90%, ΟΧΙ: 8%, ΔΕΝ ΞΕΡΩ: 2%

Από τα κρίσιμα ζητήματα που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η δομή της και οι εναλλακτικές στρατηγικές που ακολουθούν οι επιχειρήσεις, είτε διατηρώντας τις δραστηριότητες logistics in house ή εναλλακτικά σε ομίλους επιχειρήσεων, δημιουργώντας εταιρείες group 3PL, ή τελικά ακλουθώντας το δρόμο του outsourcing. Από τη συζήτηση προέκυψε ότι:

• Στην πράξη η επιλογή είναι μια πολύ “προσωπική” πρακτική και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από συνήθειες και εμπειρίες του top management.

• Οι εταιρείες επιλέγουν το outsourcing συνήθως όταν υπάρχει επέκταση δραστηριοτήτων σε νέες αγορές. Στη συνέχεια παρατηρείται το φαινό-μενο, μετά την εδραίωση, κυρίως οι μεγάλες επιχειρήσεις να επιστρέφουν στα logistics in house.

• Ο βασικός λόγος που οι επιχειρήσεις εγκαταλείπουν το outsourcing και τα logistics επιστρέφουν in house είναι η δυσαρέσκεια από τις παρε-χόμενες από τον 3PL υπηρεσίες, με κύρια σημεία δυσαρέσκειας την απώλεια πωλήσεων και, σε πολύ χαμηλό ποσοστό, το υψηλό κόστος.

• Είναι σύνηθες φαινόμενο μεγάλοι επιχειρηματικοί όμιλοι να δημιουργούν in-group εταιρεία 3PL που υποστηρίζει τις δραστηριότητες του group, το οποίο έτσι εξασφαλίζει την “κρίσιμη μάζα”, ενώ η εταιρεία 3PL αποκτά εξειδικευμένη τεχνογνωσία και καρπούται το κέρδος του 3PL.

Αναφορικά με το κρίσιμο ερώτημα σχετικά με τις δύο βασικές παραμέτρους που δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, τα συμπεράσματα που προέκυψαν είναι τα εξής:

• Η μείωση του κόστους είναι το πρώτο βήμα, γιατί είναι ευκολότερο να προσεγγισθεί, ακούγεται ευχάριστα και “πουλάει”.• Το θέμα το χρόνου είναι ένα από τα πλέον σημαντικά ζητήματα αποτελεσματικότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας που μπορεί να δημιουργήσει

διαφοροποίηση και να συντελέσει στη μείωση του κόστους.• Η διαφοροποίηση σε επίπεδο προϊόντος είναι αρμοδιότητα του μάρκετινγκ, ενώ η διαφοροποίηση του προϊόντος σε επίπεδο υπηρεσιών που

“ντύνουν” το προϊόν είναι αρμοδιότητα του supply chain management (on time διαθεσιμότητα στον ζητούμενο τόπο, στη ζητούμενη ποσότητα, συνεργασία με τον πελάτη στη διαχείριση της παραγγελίας κ.λπ.).

• Η διαφοροποίηση, η προσαρμογή στις ανάγκες του πελάτη και η μείωση του κόστους πρέπει να είναι ζητούμενα σε όλες τα στάδια της εφοδι-αστικής αλυσίδας, από το σημείο προέλευσης (point of origin) μέχρι το τελικό σημείο κατανάλωσης (point of consumption) και το after sales support.

• Η δημιουργία διαλειτουργικών ομάδων (cross-functional teams) από τα τμήματα μάρκετινγκ, πωλήσεων, supply chain και προμηθειών για το σχεδιασμό στρατηγικής, τις διαπραγματεύσεις και τις συμφωνίες με τους προμηθευτές, είναι μια πρακτική που ακολουθείται με επιτυχία στο Carrefour Group.


7

Future supply chains

Η σχέση των partners της εφοδιαστικής αλυσίδας (Collaboration vs. Cooperation)

Επειδή το μέλλον και η προετοιμασία των επιχειρήσεων είναι πάντα ένα ζήτημα που κυριαρχεί στην επιχειρηματική στρατηγική, οι εφοδιαστικές αλυσίδες του μέλλοντος αποτέλεσαν επίσης ένα από τα αντικείμενα συζήτησης. Από τα στοιχεία που παρουσιάστηκαν προέκυψε ότι η εφοδια-στική αλυσίδα τού αύριο θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από: information sharing, collaborative warehousing, collaborative city distribution και collaborative non-urban distribution. Επισημάνθηκε ακόμη ότι οι εφοδιαστικές αλυσίδες μέχρι το 2016 θα πρέπει να έχουν τέτοια δομή ώστε:

• να μειωθεί το κόστος μεταφοράς ανά παλέτα κατά 30%,• το κόστος διαχείρισης ανά παλέτα κατά 20%• ο συνολικός νεκρός χρόνος κατά 20%,• τα διανυόμενα χιλιόμετρα για εμπορευματική μεταφορά κατά 25%,• οι εκπομπές CΟ2 ανά ανά παλέτα κατά 25%,• να βελτιωθεί σημαντικά η διαθεσιμότητα των προϊόντων

(on shelf / door to door).Ειδικότερα στο χώρο του retailing η εφοδιαστική αλυσίδα του μέλλοντος θα χαρακτηρίζεται από πολλές, μικρές door to door παραδόσεις, αφού οι πελάτες μαζί με τα προϊόντα θα αγοράζουν και χρόνο (επένδυση στον ελάχιστο χρόνο). Αυτό συνεπάγεται υψηλότερο κόστος και υψηλότερες απαιτή-σεις μάνατζμεντ, γεγονός που θα οδηγήσει σε έξοδο από την αγορά των μικρών παικτών ή στη δημιουργία νέων μοντέλων συνεργίας.

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την επιτυχία μιας συνεργασίας είναι:• οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις σε επιχειρησιακό επίπεδο σε ποσοστό 72%,• τα καλά συνταγμένα συμβόλαια, με λεπτομερείς περιγραφή των απαιτήσεων και δείκτες μέτρησης της απόδοσης σε ποσοστό 62%,• η σαφώς μετρήσιμη βελτίωση του customer service σε ποσοστό 51%,• η σαφώς μετρήσιμη μείωση του κόστους σε ποσοστό 50%.

Η επικρατούσα κατάσταση στην Ελλάδα σήμερα έχει τα εξής χαρακτηριστικά:• Υπάρχει διαφορετική οπτική μεταξύ χρηστών και παρόχων υπηρεσιών logistics. Ο χρήστης απαιτεί ευχαριστημένους πελάτες και χαμηλό κόστος,

ενώ ο πάροχος εστιάζει στην τήρηση των συμβατικών όρων και τη μετακύλιση του κόστους στον χρήστη.• Οι χρήστες δεν μοιράζονται με τους παρόχους πληροφορίες που αφορούν τη στρατηγική και τα σχέδιά τους. Κατά συνέπεια, δεν υπάρχει ανοιχτή

επικοινωνία και πραγματικό partnership που είναι ο μονόδρομος για την επιτυχία.• Δεν υπάρχει νοοτροπία χρηστών να βάλουν τον συνεργάτη 3PL στο τραπέζι του Δ.Σ. • Οι χρήστες δεν έχουν μάθει να πληρώνουν για να αγοράζουν υπηρεσίες υψηλού επιπέδου.• Οι εταιρείες 3PL δεν λειτουργούν με οργανωμένα συστήματα μάρκετινγκ, πωλήσεων και contracting, ώστε να γνωστοποιούν στους πελάτες τι

ακριβώς υπηρεσιών προσφέρουν, με ποια χαρακτηριστικά και με ποιο κόστος. • Οι LSPs πρέπει να αποδείξουν ότι είναι αναγκαίος κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας, αποσαφηνίζοντας ποια είναι η προστιθέμενη αξία τους

στην ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων που αγοράζουν τις υπηρεσίες τους.• Οι χρήστες, όταν αποφασίζουν outsourcing, δεν προβαίνουν και στο απαιτούμενο reengineering ώστε να προετοιμαστούν για ένα πραγματικό

partnership, έχοντας την αίσθηση ότι όλα τα θέματα και τα προβλήματα είναι πλέον ευθύνη του 3PL.

Ειδικό θέμα outsourcingΕπιλογή στρατηγικής όταν ένας 3PL αδυνατεί να καλύψει τις απαιτήσεις του χρήστη.

• Σύμφωνα με μελέτη της ICAP, το 42% των χρηστών χρησιμοποιεί έναν 3PL και το 43% περισσότερους από έναν. • Η επιλογή διαφορετικών 3PLs και διατήρηση του management in house είναι μια πρακτική που ακολουθείται συχνά.• Λόγω των κινδύνων που ενέχει η παραπάνω πρακτική, ως εναλλακτική λύση συνηθίζεται η επιλογή ενός 3PL ως project leader με

management fee και με υποχρέωση εξεύρεσης και διαχείρισης των απαιτούμενων subcontractors.• Για μεγάλα σε όγκο και διάρκεια projects η καλύτερη πρακτική είναι η ανάθεση του έργου σε κοινοπραξία LSPs.

Επιπλέον, ένα θέμα δομής της εφοδιαστικής αλυσίδας που απασχόλησε το στρογγυλό τραπέζι ήταν η μεταφορά προϊόντων εκτός κέντρου, και σε σημαντικό ποσοστό εκτός μεγάλων πόλεων, μέσω των πρακτορείων. Κοινή διαπίστωση όλων ήταν ότι τα πρακτορεία αποτελούν τον “σπα-σμένο κρίκο” της ελληνικής εφοδιαστικής αλυσίδας και επηρεάζουν σε μη ελέγξιμο βαθμό την ποιότητα των παρεχομένων προς τους πελάτες υπηρεσιών, την ανιχνευσιμότητα των προϊόντων και το κόστος, και αποτελούν ένα από τα γκρίζα σημεία που πρέπει να ρυθμιστούν μέσα από ένα σύγχρονο νομικό και κανονιστικό πλαίσιο.

8

Τρόποι & μέσα βελτίωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας

Τεχνολογίες πληροφορικής στην εφοδιαστική

Risk analysis

Metrics in supply chain

People in supply chain

Ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας και των ελληνικών επιχειρήσεων

Οι τεχνολογίες πληροφορικής είναι το κρίσιμο εργαλείο για την αποτελεσματική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, τη διάχυση της πληροφο-ρίας και την προώθηση της συνεργασίας. Σε ποσοστό 92% οι χρήστες θεωρούν τις IT ως τον πρώτιστο παράγοντα αποτελεσματικής λειτουργίας. Από αυτούς, μόνον το 42% είναι ικανοποιημένο από την υποστήριξη των δραστηριοτήτων με συστήματα ΙΤ. Δηλαδή, οι μισοί από όσους κρίνουν τις τεχνολογίες πληροφορικής ως ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματική λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν είναι ικανοποιημένοι από την υποστήριξη των δραστηριοτήτων με συστήματα ΙΤ. Ο βασικός λόγος είναι η εγκατάσταση μεγάλων και πολλές φορές ακριβών συστημάτων, χωρίς την κατάλληλη προετοιμασία και τη χρήση συμβού-λων, με αποτέλεσμα μηδενική, κακή ή πρόχειρη δημιουργία ή προσαρμογή διαδικασιών, αναποτελεσματικό customization του συστήματος και υπερβολική υπερφόρτωση των χρηστών.

Οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες, μέσα από τις επιχειρήσεις που τις απαρτίζουν, πρέπει σε επίπεδο εφοδιαστικής να έχουν διαδικασίες ελέγ-χου του ρίσκου και διαχείρισης του κινδύνου όταν εμφανίζεται και απειλεί την ομαλή ροή, αγαθών, πληροφοριών και χρημάτων.

Οτιδήποτε θεωρείται σημαντικό πρέπει να γίνεται αντικείμενο προσεκτικής διαχείρισης και να παρακολουθείται με σύστημα αντικειμενικής και συστηματικής μέτρησης. Ενδεικτικά αναφέρονται το κόστος, ο χρόνος, το customer service, η ποιότητα κ.τ.λ.

• Οι supply chain directors και managers χρειάζονται διαφορετικές και επιπλέον δεξιότητες σε σχέση με αυτές των logistics.• Υπάρχουν πλέον και στην Ελλάδα διευθυντικά στελέχη (directors και managers) που μπορούν να σταδιοδρομήσουν σε διεθνές περιβάλλον.• Το επίπεδο στα μεσαία στελέχη είναι ικανοποιητικό.• Υπάρχει πρόβλημα στα χαμηλότερα επίπεδα, όπου η φύση της δουλειάς σε πολλές δραστηριότητες απαιτεί εξειδίκευση και όμως εκτελείται σε

πολλές περιπτώσεις από αλλοδαπούς, ενώ σημαντικό πρόβλημα συνιστά επίσης και το φαινόμενο της “μαύρης” εργασίας.• Σε παγκόσμια κλίμακα, εκπαιδευτικά ιδρύματα υψηλού κύρους αναπροσαρμόζονται προκειμένου να δημιουργήσουν στελέχη με τις απαιτούμενες

από τις σύγχρονες συνθήκες δεξιότητες σε συνεργασία με τις επιχειρήσεις.• Στην Ελλάδα, η συνεργασία επιχειρήσεων και φορέων παροχής εκπαίδευσης είναι εξαιρετικά περιορισμένη.• Η ωριμότητα των εκπαιδευτικών φορέων στο αντικείμενο δεν είναι υψηλή και η παρεχόμενη εκπαίδευση είναι πρόχειρα σχεδιασμένη και πολλές

φορές αναποτελεσματική.

Σύμφωνα με την Παγκόσμια Επετηρίδα Ανταγωνιστικότητας 2008 του International Institute for Management Development (IMD), για το έτος 2007 η Ελλάδα κατέλαβε την 42η θέση στην παγκόσμια κατάταξη ανταγωνιστικότητας μεταξύ των 55 χωρών και περιφερειών που μελετώνται από το IMD, σημειώνοντας πτώση κατά έξι θέσεις σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά. Η κατάταξη προκύπτει με βάση τη συνολική απόδοση της χώρας σε τέσσερις κατηγορίες κριτηρίων που μελετώνται από το IMD, οι οποίες είναι η οικονομική απόδοση, η κυβερνητική αποτελεσματικότητα, η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα, και οι υποδομές. Από τη συζήτηση προέκυψε ότι τα αντίστοιχα προβλήματα της ελληνικής οικονομίας είναι πολύ πιο έντονα στον κλάδο των logistics και η επίλυση του προβλήματος θα είναι μακροχρόνια και πρέπει να βασιστεί στην αλλαγή της επιχειρηματικής κουλτούρας, στον ανασχεδιασμό του τρόπου διοίκησης των επιχειρήσεων και στον πραγματικό εκσυγχρονισμό και την αναδιοργάνωση του κλάδου.


9

Επενδύσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα

Υφιστάμενη κατάσταση στην Ελλάδα

Η κερδοφορία των επιχειρήσεων 3PL

Η Ελλάδα ως logistics hub: near shoring / off shoring

Προοπτικές για τις επιχειρήσεις 3PL

Κυβέρνηση - Νομικό πλαίσιο

• Μεγάλη καθυστέρηση στην ανάπτυξη logistics hubs• Μικρή παρουσία παγκοσμίων παικτών παροχής υπηρεσιών logistics• Χαμηλή συγκέντρωση• Κατακερματισμένος κλάδος. με πολλές και μικρές επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών logistics • Προβληματικό νομικό και κανονιστικό πλαίσιο

Αν και υπάρχει διάχυτη η εντύπωση ότι οι επιχειρηματικές δράσεις στον κλάδο των logistics έχουν ακόμη τα χαρακτηριστικά της επιχειρηματικής ευκαιρίας, αντικείμενο σοβαρού προβληματισμού αποτέλεσαν τα στοιχεία της ICP βάσει των οποίων:• η μέση ετήσια αύξηση ετήσιου κύκλου εργασιών των 3PL είναι της τάξεως του 7,5%,• το ποσοστό περιθωρίου λειτουργικού κέρδους είναι της τάξεως του 4,2%,• το ποσοστό περιθωρίου καθαρού κέρδους είναι της τάξεως του 1,5%,• στο top-10 του κλάδου, τα αντίστοιχα ποσοστά είναι 9,2% και 1,5%.

Με βάση τα στοιχεία της Gapgemini, οι επιχειρηματικές πρακτικές off shoring (Κίνα - Ινδία) μακροχρόνια θα απολέσουν τα συγκριτικά πλεονε-κτήματα που σήμερα διαθέτουν, λόγω της αύξησης των μισθών, της αύξησης του κόστους μεταφοράς, της εκπομπής ρύπων από τη μεταφορική δραστηριότητα κ.λπ., ενώ οι πρακτικές near shoring (Ανατολική Ευρώπη, Βαλκανική) κερδίζουν συνεχώς έδαφος. Η Ελλάδα μπορεί να επιτύχει μια καλή θέση στη Βαλκανική αξιοποιώντας την υψηλή τεχνογνωσία της σε συνδυασμό με το χαμηλό κόστος των εν λόγω χωρών, δημιουργώντας αλλά και εκμεταλλευόμενη εκμεταλλευόμενη υποδομές logistics που θα υποστηρίζουν τις αγορές της Νοτιοανατολικής Ευρώπης.

Επίσης, με βάση τα στοιχεία της ίδιας έρευνας, οι χρήστες των υπηρεσιών των 3PL σε ποσοστό 46% δηλώνουν πρόθεση μελλοντικής αύξησης της χρήσης υπηρεσιών 3PL (70% δηλώνει ότι χρησιμοποιεί τέτοιου είδους υπηρεσίες για τα προϊόντα που προσφέρουν παραπάνω από το μισό του τζίρου τους), ενώ από τους μη χρήστες υπηρεσιών 3PL, μόνο το 10% (χαμηλό ποσοστό) δηλώνει πρόθεση χρήσης τέτοιων υπηρεσιών στο μέλλον.

Αναφορικά με το ρόλο του κράτους, κατά γενική ομολογία το νομικό και κανονιστικό πλαίσιο χρειάζεται άμεσο εκσυγχρονισμό. Παράλληλα διατυπώθηκε η άποψη ότι η δημιουργία Γενικής Γραμματείας Logistics θα δημιουργήσει έναν ακόμη γραφειοκρατικό κρίκο σε ένα ήδη υπεργραφειοκρατικό κυβερνητικό σύστημα. Αντίθετα, η δημιουργία ελληνικού φορέα προσέλκυσης επενδύσεων στον τομέα της εφοδιαστικής αλυ-σίδας (κατά το ολλανδικό πρότυπο), συγχρηματοδοτούμενου από την κυβέρνηση και τους ενδιαφερόμενους φορείς, είναι αναγκαία για το σχεδιασμό και την προσέλκυση τέτοιων επενδύσεων στη χώρα μας.

10

Erik van Dort Vice President Logistics * Gapgemini Netherland BV O Erik van Dort είναι senior executive της Gapgemini, ζει σε 4 δι-αφορετικές χώρες, εργάζεται σε 15, είναι ειδικευμένος στους το-μείς, Business-IT Alignment, International Collaboration, Program Management & Supply Chain Management και έχει εμπειρία πάνω από 24 χρόνια σε μεγάλα έργα και προγράμματα ευρέως ανασχε-διασμού επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Είναι μέλος του Board of Advisors του EVO, που το Ολλανδικό παράρτημα του European Shippers’ Council (ESC), και το οποίο εκπροσωπεί πάνω από 30,000

ολλανδικές εταιρείες που δραστηριοποι-ούνται στις εμπορευματικές μεταφορές. Είναι γνώστης όλων των θεμάτων που σχε-τίζονται με την αγορά των logistics και του management των εφοδιαστικών αλυσίδων και χαρακτηρίζεται σαν ένας πολύ έμπειρος project manager, ενθουσιώδης και χαρισμα-τικός ομιλητής. Από το 2002 είναι ένας από τους βασικούς συντάκτες μιας από τις σημα-

ντικότερες σε παγκόσμια κλίμακα μελέτης “Τhe Annual 3PL Study” την οποία η Capgemini διενεργεί σε συνεργασία με τον Prof. Dr. John Langley του Georgia Tech και η οποία για σειρά ετών συστηματικά αναλύει την παγκόσμια επιχειρηματική δράση και τους τρόπους που επηρεάζει η τεχνολογία του outsourcing των δραστηριοτήτων logistics manufacturers and retailers (see: www.3plstudy.com). Ο Erik van Dort σαν ”Thought Leader to the Industry” επικεντρώνεται, στους παράγοντες που προσδιορίζουν την επιτυχία του supply chain outsourcing, στην στρατηγική των Logistics Service Providers και στην απόδοση στο πεδίο του Supply Chain Management. Ιάκωβος Κατακουζινός Senior Manager - Οικονομικές Μελέτες * ICAPΔιαθέτει μεγάλη εμπειρία στην εκπόνηση μελετών (μελέτες αγοράς, αναπτυξιακές μελέτες, ειδικές οικονομικές μελέτες), καθώς επίσης

και σε θέματα έρευνας, επεξεργασίας και ανάλυσης οικονομικών και εμπορικών πλη-ροφοριών. Έχει εκπονήσει πλήθος οικονομι-κών, κλαδικών και ειδικών (κάλυψη συγκε-κριμένων αναγκών πελατών με αποκλειστική χρήση της μελέτης) μελετών και επιπλέον λόγω της μακρόχρονης εμπειρίας του έχει την εποπτεία, την παρακολούθηση και τον ποιοτικό έλεγχο σειράς άλλων. Στο πλαίσιο

της ευρείας δραστηριοποίησης του στον μελετητικό χώρο εντάσσεται και η σύνταξη των μελετών Third Party Logistics-Hellas και Third Party Logistics-Bulgaria.

Eυάγγελος ΑγγελετόπουλοςΔιευθύνων Σύμβουλος * Business Logistics Services LtdΟ Ευάγγελος Αγγελετόπουλος είναι Διευθύνων Σύμβουλος της ανε-ξάρτητης συμβουλευτικής εταιρείας BLS Ltd που παρέχει ευρύ φά-

σμα εξειδικευμένων συμβουλευτικών υπηρε-σιών στο πεδίο των Business Logistics, του Supply Chain Management και του Logistics Engineering στους τομείς του Management, των Operations και του Engineering. Έχει φέρει με επιτυχία σε πέρας σειρά από έργα ειδικών απαιτήσεων, υψηλού βαθμού δυσκο-λίας και πολυπλοκότητας. Διετέλεσε επίσης Διευθύνων Σύμβουλος & Διευθυντής Έργου

της Κοινοπραξίας “Logistics 04” η οποία έφερε σε πέρας με από-λυτη επιτυχία το έργο της Παροχής Logistics Support για τους Ολυ-

μπιακούς & Παραολυμπιακούς Αγώνες της Αθήνα. Ξεκίνησε 30ετή καριέρα του σαν Αξιωματικός του Πολεμικού Ναυτικού με ειδίκευση στα logistics και το SCM και στην συνέχεια σαν σύμβουλος επιχειρή-σεων. Είναι Senior Member του Διεθνούς Οργανισμού SOLE - The International Society of Logistics που εκπροσωπείται στην Ελλάδα από την Ελληνική Εταιρεία Logistics - EEL της οποίας είναι ιδρυ-τής και Honorary Chairman και της οποίας έχει διατελέσει πρόε-δρος για σειρά ετών. Στον εν λόγω οργανισμό επίσης έχει διατελέσει District Director Greece και Vice President European Operations. Επίσης έχει πλούσια διδακτική εμπειρία σε μεταπτυχιακό επίπεδο στο University of Sheffield (City College Thessaloniki), στο Πανεπι-στήμιο Πειραιά, και στη σχολή Ναυτικών Δοκιμών. Σειρά από άρθρα του έχουν δημοσιευθεί την τελευταία δεκαετία σε εξειδικευμένα πε-ριοδικά και οικονομικές εφημερίδες. Είναι συγγραφέας του βιβλίου “Business Management”.

Άκις Σταϊκόπουλος Supply Chain Director * Carrefour Group (Greece-Cyprus-Bulgaria)Ο Άκις Σταϊκόπουλος είναι Supply Chain Director του Ομίλου Carrefour υπεύθυνος για τις χώρες Ελλάδα, Κύπρο και Βουλγαρία. Είναι απόφοιτος του Πανεπιστημίου Πειραιά με δεκαπενταετή εμπει-ρία στο χώρο των προμηθειών, της επιχειρησιακής λειτουργίας, των

logistics και του supply chain management στη βιομηχανία, τις επικοινωνίες και το λια-νεμπόριο. Ξεκίνησε την καριέρα του σαν Product Manager στις εταιρείες Stahl και Inteklima και στην συνέχεια ανέλαβε τα κα-θήκοντα του Supply Chain Manager της εται-ρείας Aluminco. To 2000 πέρασε στον χώρο των επικοινωνιών σαν Purchasing, Logistics & Inventory Senior Manager και στην συ-νέχεια Supply Chain Director της εταιρίας

Wind. To 2007 έκανε ένα ακόμη βήμα περνώντας στον χώρο του λια-νεμπορίου σαν Director of Operations Department in Hypermarkets του Ομίλου Carrefour, ενώ από τον Ιανουάριο του 2008 κατέχει την θέση του Supply Chain Director, υπεύθυνος για τις χώρες Ελλάδα, Κύπρο και Βουλγαρία.

Dr. Παναγιώτης ΚετικίδηςVice Principal of Research & InnovationCity College Chairman South Eastern Europe Research Centre (SEERC)Ο Δρ. Παναγιώτης Κετικίδης είναι Αναπληρωτής Διευθυντής του CITY College υπεύθυνος για θέματα Καινοτομίας, Έρευνας και Εξωτερι-κών Υποθέσεων και Chairman του South East European Research Centre (SEERC), με έδρα την Θεσσαλονίκη. Είναι επίσης Πρόεδρος

του της Ελληνικής Εταιρείας Πληροφορικής Β. Ελλάδος, Επίτιμος Πρόεδρος της Ελληνι-κής Εταιρείας Logistics (Παράρτημα Θεσ-σαλονίκης) και Επίτιμο Μέλος της Ένωσης Εξαγωγέων Β Ελλάδος. Επίσης από το 2001 είναι Επιστημονικός Σύμβουλος του Συνδέ-σμου Εταιρειών Πληροφορικής Β. Ελλάδος. Ο Δρ. Παναγιώτης Κετικίδης στο ξεκίνημα της καριέρας του εργάστηκε για το εξαι-

ρετικά πολύπλοκο και πρωτοποριακό, ακόμη και για τα σημερινά δεδομένα, σύστημα διαχείρισης του Ιατρικού Φακέλου των Ασθε-νών για τα Χειρουργεία Hospital of the University of Pennsylvania (USA) και σαν Project Leader στην εταιρεία Sterling Drug Inc., υπεύθυνος για όλες τις φάσεις ανάπτυξης του λογιστικού υποστή-ριξης το ερευνητικού Discovery Research (USA). Έχει εργασθεί σαν

Ομιλητές


11

Expert (Reviewer) για το DG XIII (Telecommunications, Information Industries and Innovation) της Commission της Ευρωπαϊκής Ένω-σης και έχει συμμετάσχει σε πολλά Ευρωπαϊκά έργα που αφορούν τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και χρηματοδοτούνται από την ΕΕ. Πε-ρισσότερες από 50 μελέτες του έχουν δημοσιευτεί σε International Journals και Conference Proceedings. Είναι μέλος του Technology Innovation International, Association of European Science & Technology Transfer Professionals, του The International Society for Professional Innovation Management, του Council of Supply Chain Management Professionals, του ACM, του IEEE, του BCS και του EPY, Editor-in-Chief του International Journal of Innovation and Regional Development (IJIRD) Inderscience Publishers - www.inderscience.com/ijird, Associate Editor toy International Journal of Logistics Economics and Globalisation (IJLEG) Inderscience Publishers - www.inderscience.com/ijleg, European Editor του International Journal of Enterprise Network Management (IJENM) Inderscience Publishers - www.inderscience.com/ijenm.

Ανέστης Παρταλίδης Διευθύνων Σύμβουλος * Trade Logistics SA Ο Ανέστης Παρταλίδης είναι Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Trade Logistics, εταιρεία μέλος του Ομίλου Fourlis, η οποία έχει αναλάβει την παροχή υπηρεσιών logistics προς τα καταστήματα ΙΚΕΑ. Έχει σπουδάσει Μηχανολόγος Μηχανικός στο Ε.Μ.Π. Από το 1985 έως το 2000 εργάστηκε στον Όμιλο Γρ. Σαράντης, αρχικά ως Operations Manager και στη συνέχεια ως Logistics Director. To 1995 δημιούργησε το Κέντρο Διανομής της Γρ. Σαράντης, στα Οινόφυτα,

έργο καινοτόμο, που υπήρξε πρότυπο για πολλά αποθηκευτικά κέντρα στην Ελλάδα. Από το 2000 εργάζεται στον Όμιλο Fourlis, κατ’ αρχάς ως Logistics Director της εται-ρείας Π. Κωτσόβολος, και στην συνέχεια ως Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Trade Logistics. Το 2005 ανέλαβε το project της δημιουργίας και λειτουργίας (Απρίλιος ’08) του νέου Αποθηκευτικού Κέντρου στο Σχη-

ματάρι Αττικής για την τροφοδοσία των καταστημάτων ΙΚΕΑ το οποίο αποτελείται από στεγασμένους αποθηκευτικούς χώρους 35.000 m2, σε έκταση 97.000 m2, χωρητικότητας 52.000 παλετοθέσεων, είναι πλήρως αυτοματοποιημένο, εξοπλισμένο από σύστημα ραουλόδρο-μων και αυτόματων ανυψωτικών μηχανημάτων, συνδεδεμένο με το δίκτυο του ΟΣΕ, με δυνατότητα υποδοχής 50 βαγονιών και στοίβαξης 600 containers.

Γιώργος Παρασκευάδης Supply Chain Director * Johnson & Johnson HellasΟ Γιώργος Παρασκευάδης κατέχει σήμερα την θέση του Supply Chain Director της εταιρείας Johnson & Johnson Hellas αφού στην δεκα-πενταετή πορεία του στην εν λόγω εταιρεία είχε την τύχη να περάσει από σειρά διευθυντικών θέσεων που του επιτρέπουν να γνωρίζει σε βάθος την εταιρεία αλλά και τον κλάδο, των ιατρικών, των καλλυντι-

κών και των καταναλωτικών προϊόντων στους οποίους η εν λόγω εταιρεία κατέχει ηγετική θέση σε παγκόσμια κλίμακα. Ο Γιώργος Πα-ρασκευάδης ανήκει στους διακριμένους απόφοιτους του Tulane University των ΗΠΑ (Dean’s List 1991), στο οποία φοίτησε με υποτροφία του ιδρύματος Fulbright και εί-ναι κάτοχος ΜΒΑ. Η καριέρα του είναι στε-νά συνδεδεμένη με την εταιρεία Johnson &

Johnson Hellas όπου ξεκίνησε στο Marketing αναλαμβάνοντας την ευθύνη διαφόρων καταναλωτικών προϊόντων, ενώ στην συνέχεια εξε-

λίχθηκε στο τμήμα πωλήσεων μαζικής διανομής καθώς και στον κλά-δο ιατρικών προϊόντων, πριν αναλάβει πρόσφατα την θέση του Supply Chain Director.

Καλλίνικος Καλλίνικος Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος * Goldair Cargo SAΟ Καλλίνικος Καλλίνικος είναι Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβου-λος της εταιρεία Διεθνών Μεταφορών και Logistics Goldair Cargo SA η οποία κατέχει ηγετικό ρόλο στην αγορά παροχής υπηρεσιών logistics. Είναι απόφοιτος του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανε-πιστημίου Αθηνών τμήματος Φυσικής Αγωγής με ειδίκευση στην οργάνωση και διοίκηση αθλητικών σωματείων και ομοσπονδιών

και ειδικότερα ναυταθλητικών σωματείων ιστιοπλοΐας. Υπήρξε μέλος της Εθνικής - Ολυμπιακής Ομάδας (1980 - 1992) και είχε συμμετοχή σε Πανελλήνιους, Βαλκανικούς, Πανευρωπαϊκούς και Παγκόσμιους Αγώνες, 6 φορές πρωταθλητής Ελλάδας, 2 φορές Βαλκανιονίκης και 1η θέση σε πανευρω-παϊκό πρωτάθλημα. Από το 1988 δραστηρι-οποιείται επιχειρηματικά, ιδρύοντας όμιλο

επιχειρήσεων αρχικά με εταιρία εμπορίας βιομηχανικών εργαλείων και μηχανημάτων. Στην συνέχεια με εταιρία εμπορίας έτοιμων ενδυ-μάτων και δερμάτινων ειδών αναπτύσσοντας παράλληλα δίκτυο κατα-στημάτων λιανικής πώλησης και αργότερα εταιρεία εκμεταλλεύσεως χώρων μαζικής εστίασης. Από το 2000 κατέχει ηγετική θέση στον Όμιλο Glodair συμμετέχοντας στο top management των εταιρειών, Goldair Cargo, Hellas Logistics, Goldair, Gas, Goldair Handling και AVSEC. Επίσης συμμετέχει σε σειρά ΔΣ εταιριών και οργανισμών όπως η ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΑΕΕΑΠ, η ΕΤΒΑ ΒΙ.ΠΕ, η ΠΕΙΡΑΙΩΣ FACTORING, το ΕΛΛΗΝΟΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ, το ΕΛΛΗΝΟΚΙΝΕΖΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ, η Λέσχη Επιχειρηματικότητας, η ΕΑΣΕ και ο ΣΥΝ-ΔΔΕ&L.

Κώστας ΛάμπρουΑναπληρωτής Γενικός Διευθυντής * MAVE LogisticsO Κώστας Λάμπρου είναι Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής της εται-ρείας MABE Logistics η οποία έχει πρωταγωνιστικό ρόλο στην αγορά παροχής υπηρεσιών 3PL και ειδικότερα στον δύσκολο και εξαιρε-τικά απαιτητικό τομέα της ψυχρής εφοδιαστικής αλυσίδας. Κατέχει πτυχίο Φυσικής από το Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης

και Master of Science in Computer Science από το University of Houston των Η.Π.Α. Ξεκίνησε την καριέρα του σαν στέλεχος και στην συνέχεια σαν Διευθυντής Πληροφο-ρικής σε μεγάλες ελληνικές και πολυεθνι-κές επιχειρήσεις και εν τέλει σαν Γενικός Διευθυντής εταιρείας πληροφορικής, με αποτέλεσμα να διαθέτει πολυετή και πλού-σια εμπειρία σε εγκατάσταση συστημάτων

ERPs, σε συστήματα Supply Chain και ειδικότερα σε θέματα Διοί-κησης και Παρακολούθησης Παραγωγής, Warehouse Management Systems και Transportation Management Systems. Παράλληλα δι-αθέτει και σημαντική εκπαιδευτική εμπειρία έχοντας σχεδιάσει και υλοποίησει σειρά σεμιναρίων στο Ελληνικό Κέντρο Παραγωγικότητας και σε άλλους εκπαιδευτικούς φορείς. Επίσης λόγω του υψηλού εν-διαφέροντος του για τα θέματα των Logistics και του Supply Chain Management έχει μεγάλη συμμετοχή σε πολυάριθμα σεμινάρια workshops και συνέδρια στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, σχετικά με θέματα management, πληροφορικής και SCM. Το 2005 συνέδεσε την καριέρα του με την εταιρεία MAVE Logistics στην οποία κατέχει την θέση του Αναπληρωτή Γενικού Διευθυντή.

12

Το κύριο ερώτημα:“How to use supply chain management as a competitive advantage tool”

Ορισμοί Supply Chain Management (SCM)“Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities.

Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.

Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model.

It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, and finance and information technology.”

SCM & ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα

ServiceLeader

Cost & ServiceLeader

CostLeader

CommodityMarket

Production Advantage

Valu

e A

dvan

tage

Low

Low

High

High

Low

Low

High

High


13

Ενότητα A: Supply Chain & Logistics Business Environment

BSRT: Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool

“The State of Logistics Outsourcing. 2007 Third Party Logistics. Results and Findings of the 12th Annual Study” Gapgemini, Georgia Institute of Technology, SAP, DHL

Erik van Dort Vice President Logistics - Gapgemini Netherland BV

Κύρια σημεία:• Η έρευνα ήταν μεταξύ επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν logistics services providers (LSPs) και είχε στόχο να ανιχνεύσει τις ανάγκες των επιχει-

ρήσεων/πελατών, τους λόγους που στρέφονται στο outsourcing και τις εμπειρίες τους από τη συνεργασία.• Τα αποτελέσματα της έρευνας βασίστηκαν στις απαντήσεις 1.568 υπηρεσιών logistics από τέσσερις ηπείρους.• Στην ερώτηση αν τα logistics αποτελούν για τις επιχειρήσεις στρατηγικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το 90% απάντησε ΝΑΙ, το 8% ΟΧΙ και το 2%

ΔΕΝ ΞΕΡΩ.• Σε παγκόσμια κλίμακα οι δραστηριότητες που οι επιχειρήσεις αναθέτουν κατά κύριο λόγο σε τρίτους είναι η εθνική μεταφορά/διανομή σε ποσοστό

83%, η διεθνής μεταφορά σε ποσοστό 79% και η αποθήκευση σε ποσοστό 69%.• Κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν στην επιτυχία της συνεργασίας είναι οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις σε επιχειρησιακό επίπεδο σε ποσοστό

72%, οι καλά δομημένες, λεπτομερείς και με δείκτες μέτρησης της απόδοσης συμβάσεις σε ποσοστό 62%, η σαφώς μετρήσιμη βελτίωση του customer service σε ποσοστό 51% και η σαφώς μετρήσιμη μείωση του κόστους σε ποσοστό 50%.

• Τα κυριότερα προβλήματα που αντιμετωπίζονται είναι αποτυχία επίτευξης στοχοποιημένου επίπεδου customer service σε ποσοστό 46%, η αδυ-ναμία βελτίωσης των παρεχομένων υπηρεσιών σε ποσοστό 46%, η αδυναμία μείωσης του κόστους σε ποσοστό 35% και η ανεπαρκής υποδομή και αξιοποίηση των τεχνολογιών πληροφορικής σε ποσοστό 35%.

• Όσον αφορά τις εταιρείες που διατηρούν τις logistics δραστηριότητές τους in house, οι κύριοι λόγοι που ακολουθούν αυτή την πρακτική είναι, σε ποσοστό 37% και 28% αντίστοιχα, ότι τα logistics αποτελούν το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας ή είναι πολύ σημαντικά για να γίνουν outsourcing, και σε ποσοστό 28% ότι με το outsourcing δεν επιτυγχάνουν χαμηλότερο κόστος ή καλύτερο customer service.

• To 92% των χρηστών θεωρεί την ΙΤ ως το πλέον κρίσιμο παράγοντα αποτελεσματικής λειτουργίας, αλλά μόνον το 42% είναι ικανοποιημένο από την υποστήριξη των δραστηριοτήτων με αντίστοιχα συστήματα. Δηλαδή το 50% από όσους θεωρούν απαραίτητες τις τεχνολογίες πληροφορικής δηλώνει μη ικανοποιημένο από την υποστήριξη με συστήματα ΙΤ. (Ιδιαίτερης σημασίας βέβαια είναι το γεγονός ότι το χαμηλό ποσοστό των μη ικανοποιημένων χρηστών το 2007 ανέβηκε στο 42%, από 35% που ήταν το 2006, επιστέφοντας στα επίπεδα το 2004, αφού για το έτος 2005 το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 38%.)

• Η συνεργασία είναι η βάση για μια αποτελεσματική αλυσίδα.

Στο πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται τα βασικά συστατικά για μια επιτυχημένη συνεργασία:

Elements of successful collaboration

• Well-understood goals and objectives

• Trust and commitment

• Corporate compatibility

• Communication

• Equitable sharing of gains, losses, and investments

• Shared decision making and ability to reach consensus on matters of importance

• Overall benefits to involved parties greater than could be obtained alone

• Effective measurements and dedication to process improvement

• Strategic plan for collaborative relationship

14

“Third Party Logistics 2007. Ετήσια Κλαδική Μελέτη ICAP”

Ιάκωβος ΚατακουζηνόςSenior Manager - Οικονομικές Μελέτες, ICAP

Κύρια σημεία:

• Η μελέτη, η οποία συμπεριλαμβάνει και χρηματοοικονομική ανάλυση των βασικών οικονομικών τους μεγεθών, εξετάζει τον κλάδο των third

party logistics, όπου παρουσιάζονται 75 επιχειρήσεις, με συνολική απασχόληση 5.745 ατόμων.

• Ο συνολικός κύκλος εργασιών των εν λόγω εταιρειών έχει μέση ετήσια αύξηση 7,5%, μέσο όρο λειτουργικού κέρδους 4,2% και μέσο όρο περι-

θωρίου καθαρού κέρδους 1,5%.

• Οι υπηρεσίες αποθήκευσης καλύπτουν το 50% περίπου της συνολικής αξίας των παρεχόμενων υπηρεσιών 3PL και ακολουθούν οι υπηρεσίες

μεταφοράς - διανομής, με ποσοστό 38,5%.

• Οι επιχειρήσεις αναθέτουν σε τρίτους τις δραστηριότητες μεταφοράς - διανομής σε ποσοστό 90% και τις δραστηριότητες αποθήκευσης σε

ποσοστό 59%.

• Ο σημαντικότερος λόγος ανάθεσης των δραστηριοτήτων logistics σε τρίτους είναι σε ποσοστό 31% η μείωση του κόστους και ακολουθεί με

ποσοστό 31% η εξοικονόμηση χώρων.

• Την προοπτική αύξησης της χρήσης υπηρεσιών 3PL στο άμεσο μέλλον θεωρεί πολύ πιθανή έως πάρα πολύ πιθανή ένα ποσοστό 14%, μέτρια

πιθανή το 32% και ελάχιστα έως καθόλου πιθανή το 43%. Σημειώνεται ότι από τους ήδη χρήστες υπηρεσιών logistics το 14% θεωρεί πολύ

ισχυρή την πιθανότητα επέκτασης της χρήσης 3PL, ενώ από τους μη χρήστες υπηρεσιών 3PL το 10% εξετάζει θετικά το ενδεχόμενο χρήσης

τους μελλοντικά.

Top 10 tips to supply chain managers

• You are in CUSTOMER SERVICE!

• Strengthen your position in your INTERNAL VALUE CHAIN

• Be STRATEGIC rather than TACTICAL

• Reduce COMPLEXITY

• COLLABORATE with your 3PL

• CHALLENGE your internal customers

• Provide COST TRANSPARENCY to drive efficient behaviour

• Leverage TECHNOLOGY to improve performance and communication

• Develop COMPETENCIES: communication, project management, consulting skills

• Contribute to SUSTAINABILITY

Επίσης στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα δέκα σημεία στα οποία πρέπει να εστιάζουν την προσοχή τους οι supply chain managers:


15

Ενότητα B: Food for Thought is Your Opinion

Ευάγγελος Αγγελετόπουλος Διευθύνων σύμβουλος - Business Logistics Services Ltd

Κύρια σημεία:

Τα κύρια θέματα όπως θα προκύψουν από το διάλογο μέσω του blog http:// scmforum-2008.blogspot.com

• Οι εταιρείες παροχής υπηρεσιών logistics πρέπει να αποδείξουν ότι είναι αναγκαίος κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας, αποσαφηνίζοντας ποια

είναι η προστιθέμενη αξία τους στην ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων που αγοράζουν τις υπηρεσίες τους.

• Οι σχέσεις των επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν 3PL με τις εν λόγω εταιρείες είναι τυπικές και βασίζονται, κυρίως από την πλευρά το 3PL,

στην τήρηση συμβατικών όρων και όχι σε ένα πραγματικό partnership. Οι λόγοι που η συνεργασία παραμένει σε τυπικά επίπεδα οφείλεται στην

αίσθηση των χρηστών ότι οι πάροχοι θεωρούν πως επιτυγχάνουν το μέγιστο εφόσον τηρούν τους όρους των συμβολαίων, ενώ οι πάροχοι πιστεύ-

ουν ότι οι χρήστες τούς βλέπουν ως τρίτους και τους κρατούν σε απόσταση.

• Στη συνεργασία χρηστών παρόχων δεν είναι σαφώς οριοθετημένες οι σχέσεις, η ποιότητα παρεχομένων υπηρεσιών, το επίπεδο παρεχομένων

υπηρεσιών, το κόστος και η τιμολογιακή πολιτική των παρόχων προς τους χρήστες.

• Το νομικό πλαίσιο που διέπει τις δραστηριότητες logistics (αποθήκευση, μεταφορά, διανομή) χρειάζεται συστηματικό εκσυγχρονισμό.

• Οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες πρέπει, μέσα από τις επιχειρήσεις που τις απαρτίζουν, να έχουν διαδικασίες ελέγχου του ρίσκου (risk

analysis) και διαχείρισης του κινδύνου όταν εμφανίζεται και απειλεί την ομαλή ροή, αγαθών πληροφοριών και χρημάτων.

• Τα πληροφορικά συστήματα που εγκαθίσταται σε μια επιχείρηση ή στις επιχειρήσεις μιας εφοδιαστικής αλυσίδας πρέπει να έχουν συγκριμένα

χαρακτηριστικά και να υπάρχουν συγκεκριμένα metrics τα οποία αποδεικνύουν την προστιθέμενη αξία που αυτό έχει σε κάθε συγκριμένη εγκα-

τάσταση.

• Στο μάνατζμεντ αλλά και στον τρόπο που λειτουργούν γενικότερα οι ελληνικές επιχειρήσεις υπάρχουν σοβαρά προβλήματα, και γι’ αυτόν το λόγο

η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων σε παγκόσμια κλίμακα βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα. Η επίλυση του προβλήματος θα είναι μακροχρόνια

και πρέπει να βασιστεί στην αλλαγή της επιχειρηματικής κουλτούρας, στον ανασχεδιασμό του τρόπου διοίκησης των επιχειρήσεων και στον

πραγματικό εκσυγχρονισμό και την αναδιοργάνωση του δημοσίου τομέα.

• Η εφοδιαστική αλυσίδα έχει προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση μόνον όταν συνεισφέρει στην ανταγωνιστικότητά της (κόστος - διαφοροποί-

ηση) με μετρήσιμα αποτελέσματα.

16

Γιώργος Παρασκευαΐδης Supply Chain Director - Johnson & Johnson Hellas

Κύρια σημεία:• Η επιχειρησιακή λειτουργία της εταιρείας στηρίζεται στις εξής αρχές: “We are not experts in everything. Maximum synergies possible. Maximum

flexibility. Production is just another part of the supply chain. Visibility of the whole chain”.• To supply chain management πρέπει να έχει δύο στόχους: το service των πελατών (εσωτερικών και εξωτερικών) και τη μείωση του κόστους. • Η επιχείρηση πρέπει να έχει τη δυνατότητα να προσφέρει unique service στους πελάτες ώστε να έχει στον εν λόγω τομέα ανταγωνιστικά πλεονε-

κτήματα.• Unique service σημαίνει γρήγορη ανταπόκριση στις απαιτήσεις, customization των υπηρεσιών ανά πελάτη (Each customer is unique), υποστήριξη

του πελάτη μετά την πώληση. • Σε περιβάλλον Β2C το αποτελεσματικό service φέρνει την πώληση, ενώ σε περιβάλλον Β2Β το αποτελεσματικό service υποστηρίζει την πώληση.• Η μείωση του κόστους πρέπει να έχει ως στόχο την απελευθέρωση κεφαλαίων τα οποία η επιχείρηση θα χρησιμοποιήσει σε δραστηριότητες που

δημιουργούν ή τονώνουν τη ζήτηση. • Επιμέρους βήματα, στο πλαίσιο μιας γενικότερης φιλοσοφίας μείωσης του συνολικού κόστους, είναι τα εξής: μείωση των αποθεμάτων, μείωση του

κόστους λειτουργίας, βελτιστοποίηση της μεταφοράς/διανομής με μείωση του κόστους ανά μονάδα προϊόντος.

Άκις Σταϊκόπουλος Supply Chain Director - Carrefour Group (Greece - Cyprus - Bulgaria)

Κύρια σημεία:• Στις εφοδιαστικές αλυσίδες του μέλλοντος θα πρέπει να είναι πάρα πολύ μειωμένος ο νεκρός χρόνος, πολύ πιο βελτιωμένοι οι μηχανισμοί συγ-

χρονισμού προσφοράς και ζήτησης.• Κυρίαρχο χαρακτηριστικό των εφοδιαστικών αλυσίδων θα είναι το collaboration, η επιτυχία του οποίου θα βασισθεί:

α) Στο information sharing, βασισμένο σε νέα στάνταρντ, σε περισσότερη ευελιξία και σε πραγματικό χρόνο, και διαθεσιμότητα των προϊόντων στους καταναλωτές σε περιβάλλον home shopping - ελάχιστου χρόνου.

β) Στο collaborative warehousing και distribution.

• Πέρα από τα κλασικά συστήματα μέτρησης της απόδοσης, η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα θα αξιολογείται και βάσει δεικτών αξιολόγησης της κατανάλωσης ενέργειας, της ρύπανσης, τηςν κυκλοφοριακής συμφόρησης, της κατανάλωσης υδάτινων πόρων, της χρήσης των υποδομών.

Καλλίνικος Καλλίνικος General Manager - Goldair Cargo SA

Κύρια σημεία:• Όση προσπάθεια και αν καταβληθεί για την οργάνωση ενός αποθηκευτικού κέντρου 3PL, όσα χρήματα και αν επενδυθούν σε προηγμένα μηχα-

νογραφικά συστήματα, και όσο καλά και αν εκπαιδευτεί το προσωπικό, με τίποτα δεν θα μπορεί να αντιμετωπιστούν οι κακοί δρόμοι μέσω των οποίων πρέπει να προσεγγιστεί ένα αποθηκευτικό κέντρο, το κακό και απαρχαιωμένο μονοπωλιακό καθεστώς των διανομών, οι κακές υπηρεσίες καθαριότητας, και οι φοροεπιδρομές που δέχονται καθημερινά οι επιχειρήσεις logistics.

• Όλοι οι ασχολούμενοι με τον κλάδο πρέπει να πιέσουν την πολιτεία ώστε:α) να προσδιοριστεί με σαφήνεια το θεσμικό πλαίσιο που θα διέπει τη δραστηριότητα των εταιρειών logistics, με ξεκάθαρο ορισμό των όρων και

των προϋποθέσεων λειτουργίας τους,β) να δοθούν άδειες φορτηγών ανεξαρτήτως μεγέθους στις εταιρείες logistics, ώστε να μπορούν να οργανώσουν το δικό τους δίκτυο διανομής σε

όλη την Ελλάδα, γ) να οργανωθούν στο πλαίσιο της τοπικής αυτοδιοίκησης επιτροπές χρηστών ανά περιοχή και σε συνεργασία των δύο να δίνονται λύσεις, ώστε τα

τεράστια ποσά που πληρώνουν οι εταιρείες στους δήμους να είναι ανταποδοτικά.• Στην Ελλάδα, όπως και σε όλο τον κόσμο, υπάρχουν δύο κατηγορίες πελατών: οι πολυεθνικές και οι τοπικές εταιρείες. Οι πολυεθνικές εταιρείες

εδώ και αρκετά χρόνια ακολουθούν την πολιτική του outsourcing και έχουν προσφέρει τα μέγιστα στην ανάπτυξη των εταιρειών logistics στη χώρα μας. Το δύσκολο είναι να πεισθούν οι ελληνικές εταιρείες να εμπιστευτούν την περιουσία τους σε κάποιον τρίτο που αυτός με τη σειρά του θα την “ανακατέψει” με άλλες περιουσίες.

Ενότητα Γ: Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool


17

Ανέστης Παρταλίδης Διευθύνων σύμβουλος - Trade Logistics SA

Κύρια σημεία:Παρουσιάστηκε η στρατηγική απόφαση του ομίλου να αναπτύξει ένα υπερσύγχρονο αποθηκευτικό κέντρο στο Σχηματάρι Αττικής για την τροφοδοσία των καταστημάτων Ikea, αποτελούμενο από στεγασμένους αποθηκευτικούς χώρους 35.000 τ.μ. σε έκταση 97.000 τ.μ., χωρητικότητας 52.000 παλετο-θέσεων, πλήρως αυτοματοποιημένο, εξοπλισμένο με σύστημα ραουλόδρομων και αυτόματων ανυψωτικών μηχανημάτων, συνδεδεμένο με το δίκτυο του ΟΣΕ, με δυνατότητα υποδοχής 50 βαγονιών και στοίβαξης 600 κοντέινερ σε χώρο 10.000 τ.μ.

Η βασικοί λόγοι που οδήγησαν την εταιρεία στην εν λόγω απόφαση ήταν:• Το πλάνο ανάπτυξη του Ikea μέχρι το 2014.• Οι δυσκολίες διαχείρισης πολλαπλών αποθηκών (αποθήκη ΙΚΕΑ 13.000 παλετοθέσεων, συν τρεις εταιρείες 3PL).

Η μελέτη σκοπιμότητας βασίστηκε:• Σε προσομοίωση λειτουργίας σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις υπολογίζοντας κόστος επένδυσης και λειτουργικές δαπάνες.• Στη σύγκριση προσφορών εταιρειών 3PL με συνολικό κόστος λειτουργίας σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις και την παραμένουσα αξία στην εται-

ρεία.

Οι κρίσιμες αποφάσεις αφορούσαν:• Την επιλογή του οικοπέδου, το οποίο έπρεπε:

α) να επιτρέπει τη σύνδεση του αποθηκευτικού κέντρου με το σιδηροδρομικό δίκτυο,β) να έχει μέγεθος μεγαλύτερο των 100 στρεμμάτων.

• Την επιλογή αυτοματισμών ώστε:α) να εξυπηρετούνται οι μεγάλοι διακινούμενοι όγκοι,β) να υπάρχει μέγιστη ευελιξία στην εξυπηρέτηση καταστημάτων.

Μετά από τους έξι πρώτους μήνες λειτουργίας διαπιστώθηκαν τα εξής:• Υπήρξε σημαντική αύξηση των δεικτών διαθεσιμότητας σε όλα τα καταστήματα και μείωση κωδικών σε έλλειψη κατά 47%.• Τα λάθη στις αποστολές παραγγελιών ήταν < 0,5 ‰• Η πληρότητα εκτέλεσης παραγγελιών σε 48 ώρες ήταν > 99,9%

Κώστας Λάμπρου Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής - ΜAVE Logistics SA

Κύρια σημεία:• Όπως όλες οι επιχειρήσεις, έτσι και κάθε εταιρεία 3PL πρέπει να δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα προκειμένου να επιβιώσει.• Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας 3PL ενσωματώνονται στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εφοδιαστικής αλυσίδας των πελατών

της• Οι κύριες προτεραιότητες μια εταιρείας 3PL πρέπει να είναι: η γεωγραφική ανάπτυξη, η ανάπτυξη νέων υπηρεσιών, οι καλές σχέσεις με τους

πελάτες, οι συνεργασίες και η αξιοποίηση της πληροφορικής.• Κάθε εταιρεία 3PL πρέπει να παρακολουθεί συστηματικά: τις αλλαγές στις απαιτήσεις τις αγοράς που συνεπάγονται κατ’ ανάγκη αλλαγές στις

απαιτήσεις των πελατών της, τις τεχνολογικές εξελίξεις οι οποίες θα της επιτρέψουν καλύτερο και αποτελεσματικότερο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, και τα νέα δεδομένα στο νομικό και κανονιστικό πλαίσιο.

• Η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, πέρα από τις σχεδιασμένες αναδιοργανώσεις και μελέτες, μπορεί σταδιακά να επιτευχθεί αν η εταιρεία αξιοποιήσει και κατορθώσει να ενσωματώνει συστηματικά στο οργανωτικό της σχήμα το ιστορικό της (εμπειρία, προσωπικότητες, σχέ-σεις), τις μικρές αποφάσεις που παίρνονται κάθε μέρα στην επιχειρησιακή λειτουργία και στην επίλυση προβλημάτων, και το κοινωνικό περιβάλ-λον της (κουλτούρα, γνωριμίες, φήμη κ.λπ.).

18

Π. Κετικίδης: Κυρίες και κύριοι, μετά από μια σειρά από παρουσιάσεις και εξαιρετικά ενδιαφέρουσες τοποθετήσεις διακεκριμένων στελεχών από το χώρο του logistics industry, και μετά από ένα επίσης εξαιρετικό γεύμα, βρισκόμαστε και πάλι εδώ για τη συζήτηση στρογγυλής τραπέ-ζης με θέμα “How to use supply chain management as a competitive advantage tool”, που αποτελεί και την πεμπτουσία αυτής της εκδήλω-σης. Καταλαβαίνω ότι μάλλον μου έδωσαν τον πιο δύσκολο ρόλο, με βάση την αρχή “δεν υπάρχει free lunch”. Κατά συνέπεια καλούμαι να πληρώσω το lunch, αφού φίλος μου ο κύριος Αγγελετόπουλος με έβαλε να κάνω αυτή τη δουλειά, την οποία φυσικά, υποτιμώντας τη δύσκολη ώρα, με πολλή χαρά την αποδέχτηκα. Πριν προχωρήσω, θα ήθελα καταρχάς να ευχαριστήσω και εγώ τους ομιλητές, τους οποίους παρακολούθησα με πολύ ενδιαφέρον και ομο-λογώ ότι άκουσα αρκετά νέα και πολύ ενδιαφέροντα πράγματα, αλλά και έβαλα σε τάξη πράγματα που τα είχα δεξιά και αριστερά στο μυαλό μου και έλεγα “μήπως είναι έτσι, μήπως είναι αλλιώς”. Επίσης κάποια πράγματα επιβεβαιώθηκαν και κάποια με προβλημά-τισαν ιδιαιτέρως, όπως ελπίζω και εσάς. Και τώρα να αρχίσουμε. Επί της ουσίας.

Ε. Αγγελετόπουλος: Στην αίθουσα είναι ο κύριος Σιαμάς από τη Μόνιμη Επιτροπή του Υπουργείου Μεταφορών. Δυστυχώς ο κύριος Τσαμπού-λας θα καθυστερήσει λίγο και δεν γνωρίζω αν τελικά θα παραβρεθεί ο κύριος Σαμψωνάκης, καθότι δεν μπόρεσα να επικοινωνήσω μαζί του. Μήπως θα ήταν σκόπιμο ο κύριος Σιαμάς να ανέβει στο πάνελ; Θέλετε; Υπάρχει χώρος.Π. Κετικίδης: Κανένα πρόβλημα, αυτό ακριβώς πρέπει να κάνουμε τώρα. Πρέπει να συζητήσουμε. Τον ευχαριστούμε πολύ που ήρθε. Λοιπόν, ας αρχίσω. Προβληματίστηκα πάρα πολύ. Όπως όλοι ξέρουμε, το αποτελεσματικό μάνατζμεντ της εφοδιαστικής αλυσίδα είναι ένα με-γάλο θέμα. Το τι ζητάει ο πελάτης; Τι αλλάζει; Αλλάζει το επίπεδο της πολυπλοκότητας; Από πού έρχεται το προϊόν μέσα σε ένα παγκόσμιο περιβάλλον; Πώς αποθηκεύεται; Πώς διανέμεται; Ζούμε σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από συνεχείς, ταχύτατες και σημαντικές αλλαγές. Αυτό είδα από τη συζήτηση την οποία κάναμε. Ο κόσμος αλλάζει, και έτσι πρέπει να αλλάξει και η εφοδιαστική αλυσίδα. Ίσως και γι’ αυτό οι σημερινοί ομιλητές, που οι περισσότεροι από αυτούς προέρχονται από πολυεθνικές εταιρείες ηγέτες στο χώρο τους, κατέχουν τίτλους more than logistics. Δεν λέγονται logistics, λέγονται supply chain directors. Επίσης άλλα ζητήματα που με προβλημάτισαν. Γιατί αποτυγχάνουν οι επιχειρήσεις, αφού διαθέτουν ισχυρή οικονομική βάση και ακριβοπλη-ρωμένους managers; Τι λέει η έρευνα; Επειδή δεν προσαρμόστηκαν στις εξελίξεις, στις αλλαγές του περιβάλλοντος και στους νέους κα-

νόνες του ανταγωνισμού. Οι κύριες αιτίες; Εφησυχασμός, αλαζονεία, αυταρέσκεια, κυρίως των ανωτέρων στελεχών. Μιλούσα με τον κύριο Παρταλίδη. Λέω: “Πώς το πετύχατε αυτό μοναδικό και ευρωπαϊκής εμ-βέλειας έργο;”. Η απάντηση: “Ο πρόεδρος ήταν ο μόνος που με υποστή-ριζε. Αυτός ο άνθρωπος είχε όραμα”. Θα ήθελα να τον γνωρίσω, να του δώσω το χέρι, να του πω συγχαρητήρια.Ένα άλλο θέμα είναι η μη έγκαιρη προσαρμογή, δηλαδή “μην ενοχλείτε”, ή “here is the zone of comfort” που λέμε στα αγγλικά. Αυτό που λέμε καμιά φορά, δηλαδή, υποβόσκουσα νοοτροπία δημοσίων υπαλλήλων. Τέλος, ένα ακόμη θέμα είναι αυτό που έθιξε ο κύριος Αγγελετόπουλος, όπως αυτό εκφράζεται από τον Martin Christopher: “differentiate”. Να μπορέσουμε να είμαστε διαφορετικοί. Αρκετά, νομίζω, για εισαγωγή. Ας ξεκινήσουμε. Θα ήθελα να ξεκινή-σουμε αντίστροφα. Έχω κάποιες ερωτήσεις για τους ομιλητές, έχω πά-ρει αρκετές από εσάς, θα ήθελα όμως να ξεκινήσουμε από εσάς. Ό,τι ερώτηση έχετε, να τη συζητήσουμε εδώ. Ερωτήσεις…;

N. Χαριτωνίδης: Χαριτωνίδης λέγομαι…

Π. Κετικίδης: Έχω τις ερωτήσεις, κύριε Χαριτωνίδη. Ευχαριστούμε πάρα πολύ που μας τις στείλατε. Τις είχα καταγράψει να τις κάνω εγώ, θα χαρώ αν τις κάνετε εσείς.

Ν. Χαριτωνίδης: Ίσως είναι λίγο διαφοροποιημένες από τις αρχικές, μετά τη σημερινή παρουσίαση. Καταρχάς λέγομαι Χαριτωνίδης, είμαι από τα Ψυγεία Αλάσκα Food Logistics, διευθυντής, και είμαι και πρό-εδρος της Ελληνικής Ένωσης Βιομηχανιών Ψύχους, που είναι οι επι-χειρήσεις που παρέχουν υπηρεσίες ψυχρής εφοδιαστικής αλυσίδας. Ακούγοντας τους ομιλητές και συνδυάζοντας την παρουσίαση των κυ-ρίων Van Dort και του Κατακουζηνού, μου έκαναν εντύπωση ως προς το ότι, με βάση τα στοιχεία της ICAP, κάποιοι δείκτες, κατά τη γνώμη μου, μεταφράζονται σε μηνύματα λίγο ανησυχητικά για την ελληνική πραγματικότητα.Η πρώτη παρατήρηση και ανησυχία μου αφορά το γεγονός, το οποίο το γνώριζα ούτως ή άλλως από τις εφημερίδες, η χαμηλή κερδοφορία των επιχειρήσεων 3pl party. Ακούσαμε για κερδοφορίες αρνητικές και, εν πάση περιπτώσει, αν αφαιρεθεί μια εταιρεία πολύ ζημιογόνα, για κερ-δοφορίες της τάξεως του 1% ή 2% όρους λειτουργικού κέρδους. Απ’ την άλλη πλευρά, βλέπουμε έναν τζίρο ανερχόμενο, που είναι περίπου στο 20% το χρόνο.Επίσης εντύπωση προκαλούν τα όσα ακούσαμε από μία άλλη ομιλία αναφορικά με το Ikea. Όταν το Ikea ζήτησε να καλύψει τις ανάγκες του με έναν 3PL, και ενώ όλοι ακούμε ότι η αγορά είναι έντονα ανταγωνιστι-

Ενότητα Δ: Business Strategy Round Table (BSRT): “How to use supply chain management as a competitive advantage tool?”

Πρακτικό συζήτησης στρογγυλής τραπέζης

Συντονιστής: Dr. Panayiotis Ketikidis Vice Principal of Research & Innovation - City College / Chairman of South Eastern Europe Research Centre (SEERC)

Panellists:Erik van Dort Vice President Logistics - Gapgemini Netherland BV, Ιάκωβος Κατακουζηνός Senior Manager - Οικονομικές Μελέτες ICAP, Ευάγγελος Αγγελετόπουλος Διευθύνων Σύμβουλος - Business Logistics Services Ltd, Καλλίνικος Καλλίνικος General Manager - Goldair Cargo SA, Κώστας Λάμπρου Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής - ΜAVE Logistics SA, Γιώργος Παρασκευαΐδης Supply Chain Director - Johnson & Johnson Hellas, Ανέστης Παρταλίδης Διευθύνων Σύμβουλος - Trade Logistics SA, Άκις Σταϊκόπουλος Supply Chain Director - Carrefour Group (Greece, Cyprus, Bulgaria), Ιωάννης Σιαμάς Πρόεδρος ΠΕΕΔ, μέλος της Μόνιμης Επιτροπής για τα Logistics του ΥΜΕ


19

κή και υπάρχει υπερπροσφορά χώρων και οι τιμές είναι πολύ χαμηλές και πιέζονται προς τα κάτω και τα λοιπά, λόγω του ότι υπερβάλλει η προσφορά τη ζήτηση στις υπηρεσίες των 3PL, είδαμε αδυναμία εξυπη-ρέτησης αυτού του project, που ήτανε μια μεγάλη δουλειά.Άρα λοιπόν, τα ερώτημα που διατυπώνω είναι: Ποιοι είναι οι λόγοι που υπάρχουν αυτά τα περίεργα φαινόμενα της Ελλάδος, σε σχέση με τη διεθνή πραγματικότητα - που, όπως ακούσαμε από την παρουσίαση του κυρίου Van Dort, υπάρχει μια έντονη αναπτυξιακή, πραγματικά υγιής πορεία στον κλάδο διεθνώς. Είναι εδώ πέρα υγιής η ανάπτυξη ή μήπως κάτι κρύβεται από πίσω το οποίο την υπονομεύει; Μήπως να είναι η πιθανά πρόχειρη επιλογή του συνεργάτη, η πρόχειρη σύναψη συμβάσε-ων, οι ανύπαρκτες διαδικασίες με βάση τις οποίες μπορεί να πετύχει κανείς βελτίωση και συντήρηση μιας συνεργασίας, και όλα αυτά οδη-γούν σε αποτυχία πολλών συνεργασιών σε χαμηλή κερδοφορία η και σε οικονομικές ζημιές; Μιλάμε για μια υγιή και αναπτυσσόμενη αγορά ή για μια πλασματικά αναπτυσσόμενη αγορά;

Π. Κετικίδης: Συγνώμη, η πρώτη ερώτηση ήτανε για τον κύριο Erik Van Dort;

Ν. Χαριτωνίδης: Όχι, είναι γενική. Η άλλη μου ανησυχία είναι ότι, επί-σης με βάση τα στοιχεία των μελετών, στην Ελλάδα υπάρχει μικρό πο-σοστό, γενικά, χρήσης των 3PL, που σημαίνει χαμηλή προσδοκώμενη μελλοντική ανάπτυξη. Είδαμε δηλαδή ότι μόνο το 14% αυτών που δεν χρησιμοποιούν 3PL έχουνε κάποια πρόθεση να χρησιμοποιήσουν αυτές τις υπηρεσίες στο μέλλον. Όλα αυτά, λοιπόν, μήπως θα πρέπει να μας προβληματίσουν; Είναι σωστή η ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέ-ρονται από τους 3PL; Υπάρχουν πραγματικά σύγχρονες, σύμφωνα με τα διεθνή στάνταρντ, εταιρείες 3PL στην Ελλάδα; Μπορούν να γίνουν συνεργασίες που θα λύσουν προβλήματα; Επίσης θα ήθελα να βάλω και μια ερώτηση στον κύριο Van Dort. Μας μίλησε για απλοποίηση του supply chain ώστε να έχουμε καλύτερη αποδοτικότητα και παραγωγικότητα. Όλοι γνωρίζουμε ότι για να απλο-ποιηθεί ένα supply chain πρέπει να γίνει βραχύτερο. Πώς επιλύεται το πρόβλημα όταν η παραγωγική διαδικασία πραγματοποιείται σε απομα-κρυσμένες χώρες, όπως είναι η Κίνα, που εξ ορισμού αυτή η κίνηση μακραίνει την εφοδιαστική αλυσίδα, οπότε την κάνει πιο περίπλοκη, πιο δύσκολη, με μεγαλύτερους κινδύνους διακοπής, με μεγάλα lead times, με μεγάλα order quantities, με μεγάλα αποθέματα για να μην έχουμε έλλειψη σε περίπτωση έκτακτης ζήτησης και μετά με υποχρεω-τικά promotions για να ξεφορτωθούμε τα αποθέματα που μας μείνανε και λοιπά. Δηλαδή, τι γίνεται εδώ πέρα; Μιλάμε για απλοποίηση, για παραγωγικότητα, και από την άλλη πλευρά έχουμε μια εξάρτηση από τη μακρινή Κίνα, όπου, εξ ορισμού, έχουμε ένα supply chain περίπλοκο, με πολλούς κινδύνους, με ρίσκα, τα οποία μας οδηγούν σε μια παλιότε-ρη νοοτροπία αποθεματοποίησης; Ποια είναι η λύση; Μήπως πρέπει να γυρίσει η παραγωγή λίγο στον τόπο της; Υπάρχει όμως η δυνατότητα να γίνει κάτι τέτοιο; Ευχαριστώ.

E. Van Dort: I think you are saying a lot of interesting things. But it was quite a surprise to hear that, if you want to build a warehouse with a rail connection, that’s close to impossible. That was for me, as an outsider to your country, quite a shocking remark. I mean, here we are, talking about sustainability, most countries talk about getting trucks of the road and moving either to shipping or rail. I think that is a level of regulation that is not common in the rest of the world. That, of course, helps if you want to have a competitive advantage. I will try to answer your second question. I think, actually, that you are in a quite unique position in Greece. I skipped the slides; you will find them in the CD, concern what we wrote about emerging markets and the upcoming economies. Everybody knows that the salaries in China are rising extremely quickly. The cost of transportation is rising also. Additionally, there is pressure on sustainability and carbon footprints. We can say it’s not necessary all growth will have to be done so far away. I think there are business opportunities on what we in Capgemini call near shoring, instead of off shoring. In

South-East Europe you are in a very particularly interesting position. Maybe Athens and Greece are not the places with the lowest labor cost, but is still considerably lower than in some of the western European countries. You have a very high skilled workforce also. You have neighboring countries like Bulgaria and Romania where the labor costs are lower. If you would combine that with the trade skills that the Greek people have, I think there are a lot of opportunities for near shoring alternatives to off shoring India and China could give. If that’s handled well, good opportunities for Greek companies and entrepreneurs in transportation and logistics will be found. There is enormous place to win a space in the global economy.

Π. Κετικίδης: Θέλει κάποιος να πει κάτι, να συμπληρώσει;

Ι. Κατακουζηνός: Ναι, γεια σας. Από την ICAP, Ιάκωβος Κατακουζηνός. Σε σχέση με ένα μόνο σκέλος από τις ερωτήσεις του κυρίου Χαριτωνίδη για τα ποσοστά κερδοφορίας. Όπως είχα πει και στην παρουσίαση, οι καταρχήν αρνητικοί δείκτες που παρουσιάζονται ως προς το λειτουργι-κό και το καθαρό περιθώριο κέρδους αφορούν κάποιες πολύ ακραίες τιμές, από μία ή δύο εταιρείες, που διέστρεφαν τον μέσο όρο. Εάν εξαι-ρέσουμε από το δείγμα των 80 εταιρειών τις μία ή δύο αυτές εταιρείες, το ποσοστό του περιθωρίου λειτουργικού κέρδους είναι 4,2% και του καθαρού κέρδους 1,5%. Τώρα, για τις top 10 εταιρείες του κλάδου, τα αντίστοιχα ποσοστά για το περιθώριο λειτουργικού κέρδους είναι 9,2% και ακριβώς στα ίδια επίπεδα είναι και για του καθαρού κέρδους. Εσείς βγάζετε τα συμπεράσματά σας ανάλογα με την εμπειρία σας, αν αυτά θεωρούνται ικανοποιητικά ή όχι σε σχέση και με τον ανταγωνισμό όπως ξέρετε. Αναφορικά με την πρόθεση χρήσης 3PL. Ήθελα να το επαναλάβω λίγο ότι υπάρχουν τα δύο σκέλη της έρευνας, για τους χρήστες και τους μη χρήστες. Οι μεν χρήστες, σε ποσοστό, συγκεντρωτικά, 46%, δηλώνουν μελλοντική πρόθεση αύξησης της χρήσης υπηρεσιών από 3PL. Από τους μη χρήστες, 10% δηλώνει πρόθεση χρήσης τους στο μέλλον. Το 10% είναι ένα χαμηλό ποσοστό, σίγουρα. Θα ήταν όμως χρήσιμο να το διερευνήσουν οι εταιρείες, γιατί κάποιος που μπορεί να δηλώνει μη πρόθεση υπάρχει και η πιθανότητα να μην είναι και ενημερωμένος για τα benefits της χρήσης των υπηρεσιών αυτών. Η επόμενη ερώτη-ση που θα πρέπει να γίνει σε έναν τέτοιο επιχειρηματία είναι: “Πόσο σου κοστίζει; Το έχεις συγκρίνει και με το κόστος που σου προτείνω εγώ;”. Εγώ νομίζω ότι σίγουρα -από το feeling το δικό μου, όχι από μετρημένες ενδείξεις, μη σας παραπλανήσω- η έλλειψη σύγκρισης και πληροφόρησης των μη χρηστών είναι ένας τομέας που τους κατευθύνει σε αυτήν την επιλογή. Εάν υπήρχε πραγματικά μια διάχυση στοιχείων και αν ήξεραν και οι ίδιοι πόσο πραγματικά τους κοστίζει να κρατούν in house αυτήν τη δραστηριότητα, δεν ξέρω αν θα ήταν η ίδια η στάση τους στο μέλλον. Επίσης πρέπει να τονιστεί ότι το 46% από τους ήδη χρήστες προτίθενται να διευρύνουν τη χρήση 3PL. Σημειώστε όμως ότι από τους ήδη χρή-στες το 70% δηλώνει ότι χρησιμοποιεί τέτοιου είδους υπηρεσίες για τα προϊόντα που προσφέρουν παραπάνω από το μισό του τζίρου τους. Απ’ αυτούς λοιπόν τους χρήστες, που η πλειοψηφία τους καλύπτει παραπά-νω από το μισό του τζίρου τους μέσω outsourcing, υπάρχει πρόθεση για μελλοντική αύξηση της χρήσης. Νομίζω ότι αυτό είναι ένα συνδυα-σμένο συμπέρασμα που μπορεί να δείξει τις δυνατότητες που υπάρχουν σε αυτόν το χώρο.

Ε. Αγγελετόπουλος: Ήθελα να ρωτήσω τον κύριο Κατακουζηνό, μιας και έθεσε κάποια θέματα, κυρίως με τα περιθώρια κέρδους. Επειδή ο ICAP βλέπει και άλλους κλάδους, ο κλάδος των εταιρειών παροχής υπηρεσιών logistics πού κατατάσσεται σε επίπεδα κερδοφορίας; Δη-λαδή σε κάποιον που θέλει να επενδύσει χωρίς να είναι απ’ το χώρο, τι θα του λέγατε για τον κλάδο γενικότερα;

Ι. Κατακουζηνός: Μια τέτοια σύγκριση δεν υπάρχει στη σημερινή πα-ρουσίαση. Βέβαια, ο τομέας των υπηρεσιών είναι σίγουρα ο πιο κερ-δοφόρος απ’ την ελληνική οικονομία. Άλλωστε και το μεγαλύτερο πο-

20

σοστό του ακαθάριστου ΑΕΠ αφορά το χώρο των υπηρεσιών. Αυτή τη στιγμή δεν έχω τα ακριβή ποσοστά για να το κατατάξω, είναι όμως σε μια ικανοποιητική κλίμακα.

Π. Κετικίδης: Να συνεχίσουμε από κάτω. Κάποιες άλλες ερωτήσεις; Ο κύριος…

Α. Γεραγίδης: Ανδρέας Γεραγίδης από την Αθηναϊκή Ζυθοποιία, διευ-θυντής εφοδιαστικής αλυσίδας, προγραμματισμού παραγωγής και προ-μηθειών. Έχω δύο ερωτήσεις για τον κύριο Erik Van Dort. Η πρώτη ερώτησή μου είναι η εξής: Θέλεις να κάνεις outsourcing μια δραστηριότητα και διαπιστώνεις ότι αυτή αποτελείται από τρεις συγκε-κριμένες ενότητες και καμία 3PL εταιρεία δε μπορεί να στην προσφέ-ρει ολοκληρωμένη γιατί καμία δεν έχει τις ικανότητες ή τις δεξιότητες να το κάνει. Σε αυτή την περίπτωση θα ήθελα να μου πει ο κύριος Van Dort πώς βλέπει ένα μοντέλο στο οποίο διαλέγεις τρεις διαφορετικούς 3PL για να σου κάνουν αυτή τη δραστηριότητα κομματιαστά και έχεις έναν οργανισμό εσωτερικό ο οποίος συντονίζει αυτές τις τρεις δραστη-ριότητες. Να μου πει ποια είναι η εμπειρία του και τι θα πρότεινε σε κάτι τέτοιο μοντέλο. Η δεύτερη ερώτησή μου είναι η εξής: Τι κάνει τις εταιρείες να γυρί-ζουν στο in-sourcing, ενώ έχουν προσπαθήσει στο παρελθόν να κά-νουν outsourcing κάποιες δραστηριότητες; Παρατηρήθηκε αυτό το φαινόμενο: μερικές εταιρείες να έχουν κάνει κάποιες δραστηριότητες outsourcing και τώρα να γυρίζουν πάλι να κάνουν in-sourcing.

E. Van Dort: Ok, let me try to answer, but I’m sure that people very knowledgeable in this forum can build on that. I’ll try to be short and ask some of the people here to build on that. If one 3PL cannot provide a full package of the requested services, definitely, you can coordinate these in-house. In general, if you outsource, typically you lose more tactical work and you keep more strategic work. If you have to manage three different service providers, that job is a little more complex. If something goes wrong -I mean, you all know logistics occasionally something goes wrong-, then they will point at each other and say “It’s not my fault, it’s his fault” and you don’t like to be in those kind of debates. So, I think your starting position is a possible good approach. Τo use three different providers and to keep the management inside. An alternative solution could be to force collaboration between the 3PLs. To pick one of them and stimulate him to subcontract the two other services and say “You are my single point of contact and I am going to pay you a management fee. So, don’t come back to me and say “Yes, but it was so and so transport”. I don’t care. I hired you to manage it. You deal with it. I talk to you”. But as a bottom line I have to say: if you have the capabilities, do it yourself internally. I’ll come to your question about in-sourcing, but I would like first to give some other people here a chance to build on what I just said and what you asked on this one. Is there anybody with a concrete experience with combining 3PLs, for example?

Κ. Λάμπρου: Νομίζω ότι στην περίπτωση που ένας να δεν μπορεί να κά-νει όλη τη δουλειά, να πιέσεις κάποιον να αναλάβει το project και να συ-ντονίζει τους άλλους, ίσως τον μεγαλύτερο, πληρώνοντας management fee, είναι το λογικό και εφικτό.

E. Αγγελετόπουλος: Ήθελα κάτι για τον κύριο Κατακουζηνό. Στην έρευ-νά σας έχετε καταγράψει τέτοιες περιπτώσεις; Εταιρεία να αναθέτει σε περισσότερους από έναν 3PL να κάνει outsourcing διάφορα προϊόντα ή δραστηριότητες;

Ι. Κατακουζηνός: Έχει ερωτηθεί η επιχείρηση χρήστης σε πόσους providers αναθέτει. Είναι σχεδόν ταυτόσημα τα ποσοστά αυτών που έχουν έναν provider και αυτών που έχουν παραπάνω από έναν. Νομίζω 42% και 43%, μπορούμε να τα δούμε ακριβώς αν θέλετε, αυτοί που δηλώσανε μόνο έναν provider και αυτοί που δηλώσανε πάνω από έναν.

Ανάλογα, βέβαια, με το τι είδους υπηρεσίες ζητούνται. Για παράδειγμα, εάν κάποιος έχει και αποθηκεύσεις με ψύξη και αποθηκεύσεις χωρίς ψύξη, τότε σαφώς μπορεί να συνδυάσει δύο providers για να εξυπη-ρετείται. Ε. Αγγελετόπουλος: Άρα αυτό που λέει ο κύριος Γεραγίδης είναι μια πραγματικότητα που καταγράφεται.

Ι. Κατακουζηνός: Σαφώς. Είναι σχεδόν ταυτόσημα τα ποσοστά όσων έχουν μόνο έναν provider με αυτούς που έχουν πάνω από έναν.

Α. Γεραγίδης: Μήπως αυτό αφορά μόνο τη μεταφορά;

Ι. Κατακουζηνός: Όλο το φάσμα των υπηρεσιών. Δεν ξεκαθαρίσαμε για ποιες υπηρεσίες. Ρωτάμε πόσους providers χρησιμοποιείτε. Από εκεί και πέρα, για να αναλυθεί σε βάθος για ποιες υπηρεσίες στον καθένα, αυτό άνοιγε πάρα πολύ το πεδίο και ήταν σε μεγάλη έκταση πλέον για να διερευνηθεί.

Κ. Λάμπρου: Νίκο, εάν, παραδείγματος χάριν, μια εταιρεία έχει παγωτό και γκοφρέτες, μπορεί να δώσει το παγωτό (ψυχόμενο) σε έναν 3PL και τις γκοφρέτες σε άλλον.

Α. Σταϊκόπουλος: To ποσοστό 42% μπορεί να φαίνεται μεγάλο.

Κ. Λάμπρου: Ναι, πιθανόν. Εκτός αν μιλάμε ότι άλλος κάνει την αποθή-κευση και άλλος τη μεταφορά.

E. Van Dort: Ok, let me come back to your second question. The other question was about what we would call in-sourcing, so, I’ve outsourced it before and I’m taking it back in.

Of course, there can be many reasons for that. Let me start with one that is close to my heart, because we have been fighting for long time through our study and the opinion that we have expressed for the fact that you should deal these logistics or supply chain matters in a strategic way. In reality, outsourcing in a lot of companies is a very personal decision. You heard somebody to say “Why were you able to do that”. When the top management changes, a lot of companies either switch away from outsourcing or they switch to outsourcing. If, for example, the new manager comes from a company where everything was in house, he goes to his new company and says “Oh, I’m not used to outsource, we had everything in house and it worked fine”, and he changes it back. Is that a very rational decision? Not necessarily. On the other hand, someone steps into a company where nothing is outsourced with an outsourcing culture and says “That’s strange” and he starts outsourcing like crazy. I have seen many cases that outsourcing has been decided on very opportunistic basis. Maybe consultants like to think that everything is dumb, because they feel comfortable if their decision is based on a thorough analysis, preferably of course a highly paid analysis, and then we take a very rational decision. But again, I can tell you many warehouses get outsource because people say “Oh, my old warehouse burned down. I need a warehouse quickly. Oh, let’s outsource it”. “Oh, the rent of this warehouse is ending or I want to start in a different location? Why don’t I outsource?”.Another point is dissatisfaction. If you’re dissatisfied with a contract, you can say “Ok, this doesn’t work, I take it back in”. I’m a bit careful with that, because, to be honest, if you’re dissatisfied, the model works. It is proven all over the world. If you can’t get it to work, then you should ask you this brutal question: “Is that because the 3PL is totally stupid and worthless, or there is something that I could improve in my organization to be more successful?” If you’ve lost your patience with that particular outsource partner, you can also go to another one, but some people decide then to step


21

away from outsourcing and in-source it again. These are just some thoughts that pop up to my mind about in-sourcing, but I can imagine that there are different views on it as well, here, in the forum.

Α. Παρταλίδης: Να πω κάποιες εμπειρίες εγώ που έχω από μεγάλες εταιρείες στο εξωτερικό. Συνηθίζεται κάποιες φορές να έχεις ένα κτίριο και να δίνεις τη διαχείρισή του σε μια εταιρεία 3PL. Επίσης έχω δει κάποιες περιπτώσεις που μεγάλες εταιρείες, ενώ στην αρ-χική τους εγκατάσταση σε μια περιοχή ακολούθησαν την τακτική του outsourcing, όταν εδραιώθηκαν στην εν λόγω περιοχή και απέκτησαν και την απαιτούμενη τεχνογνωσία αποφάσισαν πλέον να χειριστούν τα logistics μόνες τους. Στις πολύ μεγάλες εταιρείες, ο παράγων “συνέργεια”, που μειώνει το κόστος, εξασθενεί πάρα πολύ. Για παράδειγμα, όταν είσαι μια εταιρεία που για να λειτουργήσεις χρειάζεσαι 25.000, 30.000 ή 40.000 τ.μ. απο-θήκη, οι συνέργειες που μπορεί να περιμένεις από έναν 3PL είναι πολύ μικρές. Εγώ έχω ένα παράδειγμα από την Ikea στην Ιταλία. Είχε συμβόλαιο οχτώ χρόνια με μια εταιρεία, από τις μεγαλύτερες του χώρου, και όταν έληξε αποφάσισε να επιστρέψει τα logistics in house, εκτιμώντας ότι ουσιαστικά με αυτόν τον τρόπο τα κέρδη που έχει ο 3PL μπορεί να τα επωφεληθεί η εταιρεία.

Π. Κετικίδης: Εδώ πρέπει να σημειώσω ότι, σύμφωνα με τις μελέτες, το μικτό περιθώριο κέρδος για τους ηγέτες 3PL μπορεί να είναι στο 25%.

Α. Παρταλίδης: Λοιπόν, αυτό το 25%, εάν το χειριστείς μόνος σου με επιτυχία, υπάρχει ενδεχόμενο ότι θα καταφέρεις να το κερδίσεις. Δεν είναι σίγουρο ότι θα το πετύχεις. Παρά ταύτα, είναι ένα κίνητρο από-φασης για τις πολύ μεγάλες εταιρείες να σταματήσουν το outsourcing. Έχω δει μία, δύο, τρεις περιπτώσεις και σε άλλες εταιρείες στο εξω-τερικό να σταματάνε το outsourcing γιατί, λόγω μεγέθους πλέον, δεν έχουν το όφελος που μπορεί να έχουν μικρότερες εταιρείες.

Γ. Παρασκευαΐδης: Να προσθέσω κι εγώ ένα τελευταίο σχόλιο από μέ-ρους μου. Όταν γίνονται αυτές οι ασκήσεις outsourcing, συνήθως γίνο-νται απ’ το Supply Chain Department, θεωρώντας ότι όλοι οι δείκτες και τα KPIs θα μείνουν τουλάχιστον σταθερά και ανέπαφα. Τότε κανείς άλλος δεν ασχολείται. Όταν αρχίσουν όμως τα πράγματα να πηγαίνουν στραβά, για παράδειγ-μα στις πωλήσεις, αν και δεν αποκλείεται να έχουμε savings από το outsourcing, από το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις αρχίζουν τα παρά-πονα για το service level, με το επιχείρημα ότι ενώ σώσαμε 10% από το μεταφορικό κόστος, χάσαμε τόσο τοις εκατό από τις πωλήσεις γιατί δεν πήγε το προϊόν στην ώρα του. Αν λοιπόν σε μια τέτοια στιγμή ο γε-νικός διευθυντής είναι άνθρωπος των πωλήσεων και ξέρει πολύ καλά τον παλμό των πωλήσεων και τον πάρει ένας πολύ μεγάλος πελάτης και διαμαρτυρηθεί, μπορεί εκείνη τη στιγμή να πάρει μια απόφαση και να ξαναγυρίσουν όλα πίσω.

Π. Κετικίδης: Εδώ μου δίνετε την ευκαιρία να κάνω και εγώ τώρα μια ερώτηση. Είπαμε ότι αυτά που κάνουν την επιχείρηση να ξεχωρίζει και να έχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι το κόστος και η διαφορο-ποίηση. Το κόστος το καταλαβαίνω, να χαμηλώσουμε το κόστος σε συν-δυασμό με το προσδοκώμενο κέρδος. Το ερώτημα είναι πώς μπορούμε να βελτιώσουμε την κερδοφορία μέσα από τη διαφοροποίηση. Εμείς κάνουμε συγκεκριμένα πράγματα ως supply chain managers. Πώς μπορεί το supply chain department να κάνει τη διαφοροποίηση. Ποιους χρειάζεται να έχει στην ομάδα το supply chain team;

Γ. Παρασκευαΐδης: Στην ομάδα του supply chain εννοείτε ή στην ευ-ρύτερη επιχείρηση;

Π. Κετικίδης:. Μέσα στην επιχείρηση.

Γ. Παρασκευαΐδης: Στην ευρύτερη επιχείρηση, αυτή τη στιγμή, αυτό που φέρνει ή δε φέρνει τα επιθυμητά αποτελέσματα στις πωλήσεις, έτσι όπως είναι σήμερα οι αγορές, είναι το αποτελεσματικό supply chain management. Εννοώ όλη την αλυσίδα, από την αρχή, από το ερ-γοστάσιο, μέχρι και την τελική τοποθέτηση των προϊόντων στο ράφι. Το πρόβλημα είναι πολύ πολύπλοκο και είναι πολλοί παίκτες, δεν είναι ένας.

Π. Κετικίδης: Το μάρκετινγκ τι ρόλο παίζει εκεί;

Γ. Παρασκευαΐδης: Το μάρκετινγκ προσπαθεί να φέρει τη διαφοροποί-ηση που είναι το ζητούμενο. Οι εταιρείες που δεν διαφοροποιούνται, αργά ή γρήγορα πεθαίνουν.

Π. Κετικίδης: Άρα η διαφοροποίηση αφορά περισσότερο στο μάρκε-τινγκ;

Γ. Παρασκευαΐδης: Η διαφοροποίηση σε επίπεδο προϊόντος ήταν, και παραμένει, ο βασικός ρόλος του μάρκετινγκ. Σε επίπεδο υπηρεσιών που ντύνουν το προϊόν είναι δουλειά του supply chain management. Το κρίσιμο είναι ότι, ενώ είναι το ζητούμενο, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να το πετύχουμε.

Π. Κετικίδης: Δηλαδή την ευθύνη της διαφοροποίησης τη μοιράζονται το μάρκετινγκ και το supply chain management. Με άλλα λόγια, το μάρκετινγκ έχει άποψη για την αποτελεσματική λειτουργία της εφοδι-αστικής αλυσίδας. Το ερώτημα είναι αν το supply chain management αποτελεί προσδιοριστικό παράγοντα στο σχεδιασμό του μάρκετινγκ. Κύριε Σταϊκόπουλε, πρέπει να έχουμε λόγο και εμείς, γιατί πάμε τώρα στο στρατηγικό σχεδιασμό, στο μάρκετινγκ; Καταλαβαίνω πώς είναι οι ισορροπίες και το πιο δύσκολο πράγμα σε έναν οργανισμό είναι οι άν-θρωποι. Αλλά εσείς τι προτείνετε στο top management;

Α. Σταϊκόπουλος: Σαφώς και πρέπει να έχουμε λόγο. Εξ ορισμού οι δικές μας επιθυμίες, που εστιάζονται στο cost saving, είναι κόντρα στις επιθυμίες των sales και του μάρκετινγκ, που τους ενδιαφέρουν οι πωλήσεις και όχι τα αποθέματα, εκτός αν δεν υπάρχουν, και κατά συνέπεια είναι δύσκολο να καταλάβουν το δικό μας στόχο. Για να μπο-ρούμε να είμαστε αποτελεσματικοί, λοιπόν, φτιάχνουμε ομάδες με τους πωλητές και τους αγοραστές μας και είμαστε άμεσα εμπλεκόμενοι. Το supply chain είναι εμπλεκόμενο και βλέπει τα ποσοστά των rebates και των προσφορών που παίρνουμε απ’ τους προμηθευτές, ενώ ταυτόχρονα ξέρουμε πόσο μπορούμε να πιέσουμε τους προμηθευτές ώστε να μει-ώσουμε το logistics cost. Φτιάχνουμε, λοιπόν, τα λεγόμενα πλατό, τις κοινές ομάδες, οι οποίες έχουνε κοινό σκοπό. Ε. Αγγελετόπουλος: Υπήρξε μια ερώτηση στο blog, η οποία νομίζω ότι έχει ενδιαφέρον για τους κυρίους από το retailing, η οποία είναι η εξής: “Αναφορικά με την πρακτική της χρήσης τρίτων για υλοποίηση των δραστηριοτήτων logistics έχω την εντύπωση ότι η οπτική των εν λόγω εταιρειών κατά κανόνα είναι εντελώς διαφορετική από τη δική μας οπτική, διότι οι δικοί μας άνθρωποι στο μάρκετινγκ και τις πωλή-σεις νοιάζονται πραγματικά αν είναι ευχαριστημένος ο τελικός χρήστης των προϊόντων μας, για να μπορούμε να διατηρήσουμε τους πελάτες μας, ενώ οι εταιρείες logistics νομίζουν ότι όταν ικανοποιούν τις συμ-βατικές τους υποχρεώσεις όλα τα προβλήματα έχουν λυθεί. Δυστυχώς, στην Ελλάδα η φιλοσοφία του partnership που θα έχει ως κεντρικό στόχο τον ευχαριστημένο τελικό χρήστη των προϊόντων έχει πολύ δρόμο ακόμα να διανύσει”.Έχετε την αίσθηση ότι ο 3PL συνεργάτης μοιράζεται αυτή την αγωνία ή είναι μονολιθικός, στη λογική “έχω ένα συγκεκριμένο συμβόλαιο και τηρώ τους όρους του, άρα κάνω σωστά τη δουλειά μου και εκεί τελειώ-νουν όλα”; Υπάρχουν στην αίθουσα στελέχη από εταιρείες 3PL και θα ήταν ενδιαφέρον να μας πουν τη θέση τους. Πώς αντιμετωπίζουν αυτή την αγωνία του πελάτη;

22

Π. Κετικίδης: Επίσης θα ήθελα να προσθέσω ένα ακόμη ερώτημα, και αν μπορούν να μας απαντήσουν οι 3PL. Γνωρίζετε το business plan των εταιρειών στις οποίες προσφέρετε τις υπηρεσίες σας; Γιατί, αλλιώς, πώς θα μοιραστείτε και θα πετύχετε τους στόχους των πελατών σας, αν δεν ξέρετε το business plan τους;

Γ. Παρασκευαΐδης: Ένα μικρό σχόλιο εδώ, αν μου επιτρέπετε, πάνω σε αυτά τα οποία είπατε. Νομίζω ότι στην Ελλάδα δεν ισχύει αυτό. Οι 3PL αφενός δε συμμερίζονται τη δική μας αγωνία να εξυπηρετήσουμε τον πελάτη με τον καλύτερο δυνατό τρόπο και αφετέρου δε γνωρίζουν καν τα απαραίτητα οικονομικά στοιχεία που θα έπρεπε, από τα δικά μας business plans, έτσι ώστε να συμμετέχουν και αυτοί και να δημιουρ-γηθεί ένα πραγματικό partnership. Νομίζω ότι η ανοιχτή επικοινωνία και το μοίρασμα της πληροφορίας και των στόχων είναι μονόδρομος και κάποια στιγμή θα αναγκαστούν και αυτοί και εμείς να μπούμε σε μια κοινή τροχιά.

Α. Παρταλίδης: Να προσθέσω κάτι. Βασικά το βάζω σαν προβληματι-σμό, γιατί είναι κάτι που με προβληματίζει. Πιστεύω ότι το επίπεδο το ορίζουν οι πελάτες. Δυστυχώς, ήμουν εκτός Αθηνών το πρωί και δεν μπόρεσα να παρακολουθήσω τις παρουσιάσεις. Από άλλες παρουσι-άσεις που έχω δει, προκύπτει διαφοροποίηση της ελληνικής αγοράς σε σχέση με το εξωτερικό, όσον αφορά την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών. Δηλαδή, στο εξωτερικό δίνουν πολύ μεγάλη σημασία, πολύ μεγαλύτερη αν θέλετε, από ό,τι δίνουν στην ελληνική αγορά οι πελάτες στην ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών, αφού η κυρίαρχη ελληνι-κή νοοτροπία είναι να μη θέλουμε να πληρώνουμε τις υπηρεσίες που αγοράζουμε. Δεν έχουμε μάθει να πληρώνουμε τις υπηρεσίες για να παίρνουμε ποιότητα υπηρεσιών. Άρα είναι ζητούμενο να βρούμε έναν τρόπο να αναστρέψουμε αυτή την κατάσταση και να έρθει η παράμετρος “ποιότητα παρεχομένων υπηρε-σιών” μπροστά από το κόστος; Και στις παρουσιάσεις που είδα, αλλά και αν συζητήσουμε μεταξύ μας, όλοι έχουμε το κόστος στο μυαλό μας. Έχουμε πολύ κάτω την ποιότητα. Νομίζω, στο εξωτερικό αυτό το θέμα έχει μεγαλύτερη αξία, και θα παρακαλούσα να το επιβεβαιώσει και ο κύριος Van Dort. Δεν ξέρω τι μπορεί να γίνει για να αλλάξει κάτι. Δηλα-δή, βλέπεις εταιρείες πολυεθνικές, έχουν άλλη νοοτροπία στο εξωτερι-κό και άλλη νοοτροπία εδώ. Και ένα δεύτερο θέμα που με απασχολεί είναι η κατάσταση της αγοράς. Αν εξαιρέσουμε κάποιες μετοχικές αλλαγές που έχουν γίνει πρόσφατα, ποτέ δεν έχει έρθει μια μεγάλη εταιρεία να εγκατασταθεί εδώ με την πλήρη έννοια του όρου. Βλέπετε στο εμπόριο, στη βιομηχανία, στις τη-λεπικοινωνίες, παντού, έρχονται ξένες εταιρείες. Γιατί δεν έχει έρθει μια μεγάλη εταιρεία του κλάδου να εγκατασταθεί εδώ; Με προβληματί-ζει και αυτό. Δεν ξέρω αν κάποιος θα μπορούσε να μου απαντήσει;

Ακροατήριο: Είναι μικρή η αγορά.

Α. Παρταλίδης: Δεν είναι μικρή αγορά στα ηλεκτρικά; Δηλαδή είναι μι-κρή αγορά μόνο σε αυτόν τον τομέα;

Α. Παστρουμάς: Εδώ η αγορά λειτουργεί με συνθήκες κουμουνισμού.

Α. Αγγελετόπουλος: Σας παρακαλούμε να χρησιμοποιείτε τα μικρόφω-να γιατί καταγράφεται η συζήτηση για να μπορούμε να την παρακολου-θήσουμε. Να μη γίνονται τοποθετήσεις εκ νέου.

Π. Κετικίδης: Να δώσουμε λίγο και το λόγο στον κύριο Καλλίνικο και μετά έχουμε κάποιους άλλους.

Κ. Καλλίνικος: Απλώς θα ήθελα να πω για το θέμα τού πόσο οι εται-ρείες 3PL συμμερίζονται τον πελάτη. Θεωρώ ότι τα τελευταία χρόνια, όσο αναπτύσσονται οι εταιρείες, όλο και περισσότερο η 3PL συμμε-ρίζονται την επιθυμία του πελάτη για πωλήσεις. Κανείς δεν θέλει να μαζεύει stock στην αποθήκη του και να έχει γεμάτους αποθηκευτικούς χώρους με εμπορεύματα που δεν κινούνται. Κανείς δεν θέλει να μην

έχει ο πελάτης μια καλή πορεία στην αύξηση του κύκλου εργασιών του. Αν ρίξουμε μια ματιά στα γεγονότα της τελευταίας χρονιάς, τον τελευ-ταίο καιρό έχουν δημιουργηθεί πολλά προβλήματα με τα λιμάνια και όχι μόνον. Λιμάνια, τελωνειακοί, φορτηγά, πετρέλαιο και λοιπά. Τι πιστεύ-ετε; Ότι οι εταιρείες logistics κρύφτηκαν πίσω από ένα συμβόλαιο και είπαν “α, είναι τρεις η ώρα και ήρθε το κοντέινερ από τον Αστακό και δεν θα το πάρω”, ή “είναι τέσσερις η ώρα και θα φύγει το προσωπικό;”. Σας διαβεβαιώνω, και ο κύριος Λάμπρου πιθανόν να το επιβεβαιώσει, 24ωρα δουλεύουνε οι εταιρείες, χωρίς να έχουν αλλάξει τις τιμές τους στον πελάτη, προκειμένου να βοηθήσουνε να πάει καλά η δουλειά του, ευελπιστώντας ότι θα συνεχίσουν να τον έχουν πελάτη και ανανεώσει το συμβόλαιό του. Πιστεύω ότι οι εταιρείες logistics αγκαλιάζουν τον πελάτη. Οι καλές εταιρείες, στην Ελλάδα, τον αγκαλιάζουν. Δεν τον αφήνουν εκτεθειμένο.

Π. Κετικίδης: Ήθελα να επισημάνω ότι οι εταιρείες παροχής υπηρεσι-ών logistics για όλες τις υπηρεσίες πλην της αποθήκευσης αμείβονται ανάλογα με τη διακινούμενη ποσότητα, π.χ. με το κιλό, το κιβώτιο κ.λπ., δηλαδή με βάση τις εισαγωγές - εξαγωγές - πωλήσεις του πελάτη. Άρα όσο πιο πολύ πουλάει o πελάτης, τόσο πιο πολλά εισπράττουν οι 3PL, που σημαίνει ότι είναι λογικό και συμφέρον για τις εταιρείες logistics να είναι ευαίσθητες ώστε να βοηθούν τον πελάτη να αυξάνει τις πωλή-σεις του.

E. Van Dort: Ι think it’s also important to be very clear to each other on what you’re expecting. So, you know the English saying “What can you expect, if you pay peanuts? You get monkeys, because they are like peanuts”. So, if you don’t want to pay for service, you’re not going to get service. For one company, service is a top priority, for other companies something else is a top priority, like lowest costs. It’s always nice to make these diagrams and say “Ιt must be super fast, it must be super cheap and it must be a fantastic service…”. That’s nice in university, now let’s get realistic. And let’s exchange what the priorities are. I’d like to share what was brought up in one of our workshops. It was that people said “We took time, when we had a new 3PL on board, to explain to them what was important in our supply chain”. Executives of that particular firm spend enough time to talk with and explain to 3PL their plans and what was important in their supply chain. For example, for one customer, speed is the ultimate thing. It is extremely important. For another customer, speed is not the ultimate thing. You must talk to each other about your priorities and find a model, also, for your 3PL. If you want something to be important, make sure that is somewhere reflected on the way that you judge or pay your 3PL and that always helps you to get the best results along the priorities that you wish to see.

Π. Κετικίδης: Στο σημείο αυτό έχω μια ερώτηση. Είπατε κάτι για χρόνο. Πώς νομίζετε, από αυτά που έχετε δει, ότι οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται το θέμα “χρόνος” σε μια εφοδιαστική αλυσίδα;

E. Van Dort: One of the most important things, of course, is time. You have to have a decent track and tracing capabilities, because in business, time is of the main areas of customers’ complaints. If you want to say something meaningful about it, you have to administer it, register it and measure it. So, if you want to be sure that the timing is done right, you must begin with registering in your supply chain certain check points, as the expert parts of companies call them check points, to know where is what and what is taking most time. Then you can look in your supply chain and say “Wow, there is this particular step that takes far too long. They can work on it to improve it”. If you don’t really know, you just know “Well, I sent it out on Monday and it arrived on Friday and that’s all I know”, what can you do about it? Very little. So, you have to measure in order to determine timing. You don’t measure, people cannot meet any expectation, because they don’t know.


23

A. Κωνσταντάτος: Ονομάζομαι Άρης Κωνσταντάτος, από τη Misko Barilla. Αν και δεν προέρχομαι από το χώρο των 3PL, θα ήθελα να κάνω ένα σχόλιο, σε μορφή ερώτησης ίσως. Ίσως ξεχνάμε κάτι πολύ σοβαρό. Όταν δίνουμε κάποιο κομμάτι της δουλειάς μας σε μια 3PL εταιρεία, απαιτείται και ένα μικρό reengineering και ίσως βελτίωση κάποιων διαδικασιών και μέσα στη δικιά μας την εταιρεία. Απαιτεί να έχεις μεγαλύτερο discipline ως εταιρεία. Δηλαδή, σας φέρνω το παρά-δειγμα, συνήθως επιστρέφει ο πωλητής στο τέλος της ημέρας, το από-γευμα, “πετάει” μια παραγγελία χειρόγραφη και έχει την απαίτηση την άλλη μέρα η παραγγελία να υλοποιηθεί, εκτιμώντας ότι κάποιος από τη γραμματεία πωλήσεων θα ολοκληρώσει τη διαδικασία χειρισμού της. Όταν όμως συνεργάζεσαι με 3PL αυτές οι “περίπου” διαδικασίες έχουν εκλείψει, πρέπει να έχεις διαδικασίες που θα λειτουργούν και θα τηρούνται καταρχάς μέσα στη δική σου εταιρεία, και μετά να πας να κάνεις cascade όλα αυτά τα πράγματα που θέλεις τόσο στη δικιά σου εταιρεία όσο και στη 3PL. Αυτό νομίζω ότι σπάνια συμβαίνει στις δικές μας εταιρείες. Βασιζόμε-νοι σε άγραφους κανόνες και στην επικρατούσα νοοτροπία, αναθέτου-με κάποιο έργο στον 3PL και θεωρούμε ότι θα δουλέψουνε τα πράγ-ματα τουλάχιστον όπως δουλέψανε μέχρι τώρα - και επίσης θέλουμε και καλύτερο κόστος, ξεχνώντας ίσως ή παραβλέποντας και διάφορα κρυμμένα κόστη που είχαμε εμείς ως εταιρεία. Πόσες φορές είχαμε καταγράψει ότι κάποιος καθότανε πιο πίσω, ότι στέλναμε ένα φορτηγό άδειο σχεδόν για να παραδώσει την παραγγελία του. Αυτά δεν καταγράφονταν. Αλλά όταν έρχεται μετά η εταιρεία 3PL και σου λέει “θα πάει το φορτηγό άδειο, θέλω δέκα ευρώ παραπάνω”, τότε αρχίζουμε και γκρινιάζουμε και λέμε “μα πριν δεν γινότανε, μα πριν δεν πληρώναμε”. Το πληρώναμε, αλλά δεν έπεφτε σε αυτή τη γραμμή ή δεν το ξέραμε. Οπότε, η ερώτησή μου και η τοποθέτησή μου είναι: Όλα αυτά τα πράγματα συμβαίνουνε στην Ευρώπη; Υπάρχουν πιο καλές διαδικασίες σε αυτό το θέμα ή είναι αυτό που συμβαίνει συνήθως εδώ στην Ελλάδα;

Π. Κετικίδης: Ήταν πολύ καλή η ερώτηση-σχόλιο. Ότι επίσης το ίδιο παθαίνουμε και με τα πληροφοριακά συστήματα. Όταν παίρνουμε ένα ERP σύστημα μας υποχρεώνουνε να εφαρμόσουμε διεργασίες. Είδαμε στις παρουσιάσεις ότι σε ποσοστό 98% θέλουμε τεχνολογίες και 42% δεν είμαστε ευχαριστημένοι. Γιατί; Αυτό είναι πάρα πολύ σημαντικό, και ο κύριος Λάμπρου μπορεί να μας πει πόσο σημαντικό είναι. Τι συμβαί-νει; Δεν έχουμε τις κατάλληλες διεργασίες ή δεν είμαστε πρόθυμοι να τηρούμε τις απαραίτητες διεργασίες; Είναι κάτι άλλο; Γιατί πραγματι-κά είναι ένα μεγάλο θέμα, αφού η τεχνολογία πρέπει να γίνει το χαλί που θα πατήσει η συνεργασία. Να δούμε λίγο το δικό μας business reengineering. Κύριε Λάμπρου, αν έχετε κάτι να πείτε, ή κάποιος άλ-λος, θα χαρώ πάρα πολύ.

Κ. Λάμπρου: Να πω γιατί τα συστήματα πληροφορικής δεν πάνε καλά. Τα τελευταία χρόνια ήταν της μόδας τα πολύ μεγάλα και ακριβά συστή-ματα, των οποίων το κόστος της αγοράς και μόνο ήτανε σοβαρό. Αλλά και το κόστος του implementation, δηλαδή της εγκατάστασης και της προσαρμογής της εταιρείας πάνω του, ή του συστήματος πάνω στην εταιρεία, γιατί και τα δύο έπρεπε να γίνουν, ήτανε επίσης πολύ μεγά-λο και δυσβάστακτο για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Δηλαδή, βάζανε συστήματα που βάζουν οι μεγάλες πολυεθνικές για να καλύψουνε τις εταιρείες τους σε όλο τον κόσμο, ας πούμε σε όλη την Ευρώπη για πρώ-τη φάση, και ίδια συστήματα έβαζαν επίσης και μικρές εταιρείες με τζίρο 10 και 20 εκατομμύρια ευρώ και στη συνέχεια είχαν αδυναμία να πληρώνουνε συμβούλους και reengineering μες στην εταιρεία, ώστε να προσαρμόσουν το σύστημα και να προσαρμοστούν και αυτοί και να πάρουν το μέγιστο όφελος τελικά από αυτό. Νομίζω, αυτός ήταν και ο κυριότερος παράγοντας εδώ στην Ελλάδα. Βέβαια, είναι ένα πολύπλοκο πρόβλημα να προσαρμόσεις την εταιρεία πάνω σε ένα μηχανογραφικό σύστημα. Είναι πολύ μεγάλη η προσπάθεια που χρειάζεται, και να μην ξεχνάμε ότι δεν έχεις spare resources για να το κάνεις αυτό. Δηλαδή πρέπει οι άνθρωποι που δουλεύουν στην εταιρεία να κάνουν και αυτό, που είναι μια πολύ μεγάλη προσπάθεια,

αφού πολλές φορές μπορεί να απαιτείται και το 50% και 60% και 80% του χρόνου που πρέπει να αφιερώσουνε στο reengineering, και αυτό δεν είναι καθόλου εύκολο.

Γ. Παρασκευαΐδης: Παρότι είναι στην Ελλάδα η έδρα μου, έχω πολλούς συναδέλφους στην Ευρώπη και είμαστε σε επαφή. Θα προσπαθήσω να δώσω μια απάντηση, επειδή ρωτήσατε αν συμβαίνουν τα ίδια πράγμα-τα και στην Ευρώπη. Αυτό που θέλω να πω είναι ότι τα προβλήματα δεν είναι ελληνικά. Μην αυτομαστιγωνόμαστε για τα πάντα. Προβλήμα-τα, και ξέρω προβλήματα πολύ πιο σοβαρά ίσως από αυτά που έχου-με δει στην Ελλάδα, έχουν υπάρξει σε άλλες χώρες της Ευρώπης και εκτός Ευρώπης. Και ακόμα και σε προηγμένες, όπου υποτίθεται ότι τα logistics είναι πολύ πιο ώριμα, και σε πολύ μεγαλύτερες εταιρείες και μεγαλύτερες εγκαταστάσεις. Είναι η φύση των projects αυτή, είναι τόσο πολύπλοκη, και ο κίνδυνος ελλοχεύει παντού και δεν είναι μόνο ελλη-νικό ιδίωμα. Αυτό που θα ήθελα απλώς να πω, με αφορμή την τοποθέτησή σας, είναι ότι δεν είναι μόνο οι διαδικασίες, που σίγουρα παίζουνε πολύ ρόλο. Νομίζω ότι κυρίως είναι η κουλτούρα που πρέπει να αλλάξει, γιατί είναι πολύ διαφορετικό να κάνεις κάτι μόνος σου και να είσαι καλός σε αυτό που κάνεις και να έχεις εξειδικευτεί, και πολύ διαφορετικό να μπορέ-σεις να υποκινήσεις και να ελέγξεις κάποιον άλλον ο οποίος το κάνει για λογαριασμό σου. Θέλει τελείως άλλη προσέγγιση, τελείως άλλους ανθρώπους, άλλο στυλ διοίκησης, άλλες διαδικασίες, άλλες μετρήσεις, και δεν είναι μόνο το απλό ότι βάλαμε την ώρα που στέλνουμε το budge των παραγγελιών και φτιάξαμε τα χαρτιά μας και φτιάξαμε το interface μας. Είναι πολύ πιο βασικές αλλαγές, οι οποίες συνήθως και δεν είναι και κατανοητές στην αρχή τι ακριβώς πρόκειται να συμβεί, και δεν είναι κατανοητές και από τις δύο μεριές. Και από τη μεριά του 3PL, ο οποίος πρέπει να ελέγχεται, και από τη μεριά της εταιρείας, που τελικά ο ρόλος της αρχίζει να γίνεται ρόλος μαέστρου και όχι παίκτη ενός οργάνου που ήτανε μέχρι τώρα.

Κ. Θεοφανίδης: Καλησπέρα. Κώστας Θεοφανίδης λέγομαι. Είμαι πρώ-ην διευθυντής logistics στην BP, τώρα τεχνικός διευθυντής, και συγ-χρόνως είμαι και ο πρόεδρος στο Σωματείο Συμβούλων Ασφαλούς Με-ταφοράς Επικίνδυνων Εμπορευμάτων. Θέλω να φέρουμε την κουβέντα λίγο στο collaboration, που για μένα είναι το πιο κρίσιμο concept στο μέλλον των logistics και του ssupply chain management. Θα έλεγα το collaboration μπορούμε να το δούμε σε επίπεδο infrastructure, σε επίπεδο τεχνολογίας, πληροφορικής, διαδικασιών processes και σε επίπεδο ανθρώπων. Θεωρώ ότι κάνουμε πολλά άλ-ματα κάθε μέρα. Παράγουμε πάρα πολλή καινούργια τεχνολογία. Υπάρ-χουν μηχανισμοί που παράγουν infrastructure κλπ. Εκεί που έχω την αίσθηση ότι είμαστε πίσω είναι στην παραγωγή human capital. Έχω την αίσθηση τα τελευταία χρόνια παράγουμε καλό human capital στο με-σαίο επίπεδο, αυτό που λέμε logistics manager junior ή senior, αλλά όχι στο επίπεδο των ανθρώπων οι οποίοι έρχονται σε επαφή με τον πελάτη, με τον προμηθευτή, με τον συνεργάτη, δηλαδή των ανθρώπων που διαμορφώνουν την εικόνα και ενδεχομένως επηρεάζουν την τελι-κή απόφαση. Για παράδειγμα δεν είμαι ευχαριστημένος από τον 3PL provider μου, γιατί ένα τηλέφωνο δεν το χειρίστηκε καλά, ένα παράπο-νο δεν το διαχειρίστηκε καλά, φοβάμαι ότι δεν κάνουμε πολλά πράγμα-τα, και ήθελα τη γνώμη του κυρίου Αγγελετόπουλου, που η εταιρεία του έχει και εμπειρία από recruitment, ίσως όχι στο χαμηλό επίπεδο, και από τον κύριο Van Dort, από την εμπειρία του στο εξωτερικό. Κάνουν κάτι καλύτερο από εμάς έξω στο επίπεδο των ανθρώπων που λέγονται order takers, διαχειριστές παραπόνων, διαπραγματευτές κομίστρων, δρομολογητές κ.τ.λ.

Π. Κετικίδης: Βαγγέλη, αν θέλεις να ξεκινήσεις.

Ε. Αγγελετόπουλος: Θα κάνω μια προσπάθεια να απαντήσω. Καταρχήν, όπως και να το κάνουμε, αν παρατηρήσουμε το χώρο, άρχισε να παίρνει σχήμα στην Ελλάδα και αρχίσαμε συστηματικά να μιλάμε για logistics και εφοδιαστικές αλυσίδες τα τελευταία 10-15 χρόνια. Νομίζω ότι αρ-

24

χίσαμε πάρα πολύ αργά. Πολύ αργά αρχίσανε οι διάφοροι εκπαιδευτικοί οργανισμοί να παράγουν ανθρώπινο δυναμικό, πολύ αργά άρχισαν να εκπαιδεύονται οι εργαζόμενοι μέσα από την επαγγελματική εκπαίδευ-ση, άρα αυτή τη στιγμή δεν μπορώ να πω ότι είμαστε σε μια φάση ωρι-μότατος. Επίσης οι αλλαγές οι οποίες γίνονται δημιουργούν απαιτήσεις για νέα skills, και εκεί το σύστημα, εφόσον δεν είναι τόσο ώριμο στο να παράγει στελέχη, είναι ακόμα λιγότερο ώριμο στο να διαχειριστεί αλλαγές και να παράγει στελέχη με καινούργιες δεξιότητες. Όσο μπορώ να απαντήσω σε διεθνές περιβάλλον, απλώς παρατηρώντας το, μου έκανε μεγάλη εντύπωση και το έχω κρατήσει πάρα πολύ στο μυαλό μου σαν θέμα, αυτό που είπα το πρωί στην εισαγωγική μου ομι-λία, ότι το MIT, το οποίο θεωρείται από τα κορυφαία, αν όχι το κορυφαίο ίδρυμα στον κόσμο, παρατηρώντας από τους αποφοίτους του πρόβλημα ικανοτήτων στα στελέχη, ξαναγυρίζει πάλι πίσω και δημιουργεί πρό-γραμμα leadership in supply chain management. Αυτό τι σημαίνει; Ότι δεν είναι το πρόβλημα ελληνικό. Το πρόβλημα είναι παγκόσμιο, απλώς στην Ελλάδα είναι πιο έντονο λόγω μιας σειράς υστερήσεων που έχουμε μέσα στα χρόνια. Όσο μπορώ να απαντήσω την ερώτηση. Ευχαριστώ.

E. Van Dort: I’m not an expert in the situation in Greece, but if you think that your only problem is the people component, I can assure you that, this is a problem everywhere. Actually, next Friday at this time I’ll be at a conference in Holland where I have been invited to speak about the problems to get the good people into logistics and I will be in a forum where a lot of people are assembled, because it’s seen as a big problem in Holland. As you may know, logistics is an industry that is relatively high ranked in the Netherlands. It has a relatively good image compared to some other countries; because, in general, everywhere you go you hear complaints about the image of logistics. We must keep in mind that it is important for the sector to seem attractive for a good talent. This will happen if he/she considers logistics as a fancy job, which makes him/her proud to talk about with his/her friends, when they are having a nice drink on Friday evening. Now, you might think that’s not important. We have a couple of younger people here in the room. Please ask the younger generation, if their highest objective is to work in logistics. If not, you have to do something. If you want to do something about promoting the profession, you might keep in mind that a lot of organizations need people with logistics knowledge. Governments need people with logistics knowledge. Military need people with logistics knowledge. 3PL need people with logistics knowledge. Shippers need 3PL knowledge. Consultancy companies need logistics people. Technology companies, companies providing equipment for warehouses. They need people to know the basics of logistics. Many, many companies need logistics people.

Π. Κετικίδης: Εδώ έχω και εγώ να πω κάτι. Η δημιουργία ικανοτήτων και δεξιοτήτων είναι ένα θέμα το οποίο δεν αντιμετωπίζεται επαρκώς από την επαγγελματική κατάρτιση, όπως είπε και ο κύριος Αγγελετό-πουλος, είναι κάτι στο οποίο δεν επενδύουμε στο βαθμό που πρέπει. Θέλουμε να πληρώσουμε τις υπηρεσίες και δεν θέλουμε να πληρώσου-με για την κατάρτιση. Νομίζουμε ότι είναι έξοδα. Θα πρέπει όλες οι εταιρείες να σκεφτούν ότι αυτά δεν είναι έξοδα, αλλά επενδύσεις. Είναι κάτι το οποίο ευελπιστούμε ότι θα μας φέρει πίσω χρήματα. Και αυτό που είπε για το leadership. Γιατί γύρισαν πίσω; Εστιάζουμε την εκπαίδευση στο να καταλάβουν οι φοιτητές μαθηματικά μοντέλα, να μπορούν να κάνουν αλγόριθμους forecasting και όλα αυτά που ξέρετε. Τώρα όμως, και εδώ ήταν η ερώτηση και μας απάντησαν οι ειδικοί, πλέ-ον το θέμα δεν είναι αυτό. Πρέπει να δώσουμε στους νέους logisticians soft skills. Να καταλαβαίνουν το μάρκετινγκ, να καταλαβαίνουν το προ-ϊόν, να καταλαβαίνουν την αλλαγή, να την καταλαβαίνουν την καινοτο-μία. Το θέμα “δεξιότητες και ικανότητες” είναι μεγάλο. Αυτοί που είναι στο χώρο των επιχειρήσεων λένε “οι πανεπιστημιακοί είναι στον κόσμο τους”, και οι πανεπιστημιακοί λένε ότι οι επιχειρήσεις δεν έρχονται για γνωρίσουν τη φιλοσοφία της εκπαίδευσης, να καταλάβουν λίγο τι γίνε-ται. Επαναλαμβάνω, το θέμα αυτό είναι πολύ σημαντικό. Είναι ένα άλλο

θέμα συζήτησης, νομίζω για ένα άλλο στρογγυλό τραπέζι. Να πάμε λίγο πάλι σε σας, στις ερωτήσεις. Κύριε Σουκιούρογλου, έχετε το λόγο.

Ι. Σουκιούρογλου: Εγώ θα ήθελα λίγο να βοηθήσω στην κατανόηση ορι-σμένων πραγμάτων τα οποία φοβάμαι ότι είναι λίγο μπερδεμένα. Έχου-νε γίνει πάρα πολλές και πολύ σωστές επισημάνσεις, τοποθετήσεις, προβληματισμοί. Όλες όμως αυτές έχουν μια συγκεκριμένη οπτική γωνία μέσα από την οποία τις βλέπουμε, και αυτή είναι η οπτική γωνία που μας δίνει η εφοδιαστική αλυσίδα. Εάν όμως θέλουμε πραγματικά να τα δούμε όλα αυτά από την πραγματική τους διάσταση, θα πρέπει να φύγουμε από αυτή την οπτική γωνία και να πάμε σε ένα επίπεδο πιο πάνω. Ποιο είναι αυτό το επίπεδο το πιο πάνω; Είναι το επίπεδο του επιχει-ρηματία. Ο επιχειρηματίας ή οποιοσδήποτε επενδυτικός οργανισμός δεν ενδιαφέρεται καθόλου για όλα αυτά τα οποία συζητάμε. Εκείνο το οποίο έχει κάνει είναι να έχει εγκρίνει ένα επιχειρηματικό σχέδιο, το οποίο θέλει να υλοποιηθεί και να υλοποιηθεί με τον καλύτερο τρόπο, έτσι ώστε και συνέχεια να έχει αλλά και να φέρει και την κερδοφορία την οποία περιμένει. Πάρα πολύ ωραίο το παράδειγμα και η επένδυση της Trade Logistics, η οποία όμως δεν θα υπήρχε αν δεν υπήρχε το Ikea. Και ένα από τα πράγματα τα οποία μου έκαναν εντύπωση είναι ότι σχεδιάζοντας αυτή τη δραστηριότητα είχε στα χέρια της όλη την πλη-ροφόρηση. Κάνανε σχεδιασμούς, είπανε “εκεί πάμε, εκεί προχωράμε, σ’ αυτό πρέπει να φτάσουμε”. Αυτό δεν συμβαίνει σε όλες τις περιπτώ-σεις, όπως σίγουρα δεν συμβαίνει όταν μιλάμε για 3PL. Ας δούμε τη συνεργασία με τους 3PL. Στον 3PL παρουσιάζουμε ένα μέρος από αυτό και πράγματι απαιτούμε συγκεκριμένα πράγματα βά-σει της οποιαδήποτε σύμβασης, η οποία πρέπει να υλοποιηθεί με τον καλύτερο τρόπο. Ζητούμε υπηρεσίες, ποιοτικά χαρακτηριστικά, χωρίς να έχουν όμως αυτοί οι οποίοι θα εκτελέσουνε την όποια σύμβαση καμία πληροφό-ρηση όσον αφορά τη στρατηγική, την πολιτική και το επιχειρηματικό πλάνο της εταιρείας της οποίας το υποστηρίζουν. Άρα, για να μπορέ-σουνε να είναι καλύτεροι, θα πρέπει, αν μη τι άλλο, να είναι γνώστες και αυτών των πληροφοριών, το οποίο δεν γίνεται. Πιστεύω ότι είναι πάρα πολύ πολύπλοκο αυτό το οποίο συζητάμε, δεν έχει κανόνες και η κάθε περίπτωση είναι ξεχωριστή. Απλώς προτείνω ότι πρέπει να το δούμε από πολλές διαφορετικές γωνίες πριν βγάλουμε οποιοδήποτε συμπέ-ρασμα. Ευχαριστώ.

Α. Παρταλίδης: Νομίζω ήταν πάρα πολύ σωστή η τοποθέτησή σας. Στον όμιλο Φουρλής υπάρχουν αρκετές εταιρείες. Όπως είπατε, η Ikea έκανε αυτή την επένδυση επειδή είχε την “κρίσιμη μάζα” να το κάνει. Άλλες εταιρείες δεν έχουν, έχουν εμπορεύματα εποχιακά, άρα δεν συμ-φέρει να έχουν δική τους αποθήκη και έχουν ένα συνεργάτη. Λοιπόν, η νοοτροπία είναι ότι δεν θα βάλουμε τον συνεργάτη σε ένα τραπέζι διοικητικού συμβουλίου να μιλά. Αυτό για εμάς είναι βασική αρχή. Η Intersport, συγκεκριμένα, την άλλη εβδομάδα έχει προγραμματίσει συνάντηση με το συνεργάτη που έχει για να του δώσει πλάνο πενταετίας ανάπτυξης καταστημάτων και όγκου, για να μπορέσει και αυτός να προγραμματίσει τους πόρους που χρειά-ζονται. - είτε είναι χώροι, είτε είναι άνθρωποι, είτε είναι μηχανήματα, είτε είναι δεν ξέρω και εγώ τι άλλο. Δεν μπορείς να πηγαίνεις κάθε χρόνο στην αρχή και να του λες “για φέτος χρειάζομαι αυτά” και σαφώς αυτό έχει ένα μεγάλο κόστος, να τρέχει να βρει χώρους να νοικιάσει, να βρει ανθρώπους. Πρέπει να αλλάξει και η νοοτροπία των εταιρειών, να βλέπουν τις εταιρείες 3PL ως συνεργάτη, πιο κοντά μέσα στην εταιρεία, και να δίνουν και στοιχεία τέτοια που θα τους βοηθήσουν να κάνουν ένα σωστό προγραμματισμό, κάτι το οποίο δεν ξέρω αν εσείς το ζείτε αλλά εγώ δεν το βλέπω να υπάρχει στην αγορά.

Π. Κετικίδης: Κάποια άλλη ερώτηση;

Ε. Αγγελετόπουλος: Πάνω σ’ αυτό ήθελα μια τοποθέτηση. Το μοίρασμα της πληροφορίας είναι η βασική πλατφόρμα πάνω στην οποία χτίζεται η συνεργασία. Αν πάρουμε τα πράγματα με τη σειρά, το πλέον κλασικό και


25

ευρέως εφαρμοζόμενο μοντέλο είναι η σχέση χρήστη - provider, όπου ο χρήστης βλέπει τον provider ως συνεργάτη εντός παρενθέσεως. Δη-λαδή ο χρήστης λειτουργεί με τη νοοτροπία “προσφέρω ένα συμβόλαιο και δίνω μια δουλειά και ο provider σχεδιάζει πώς θα πάρω αυτό το συμβόλαιο”. Κατά συνέπεια δεν μιλάμε για partnership, αλλά για σχέ-ση αγοραστή - προμηθευτή στη λογική “θα δώσω τη δουλειά εκεί που παίρνω ενδεχομένως την καλύτερη τιμή και ποιότητα υπηρεσιών”. Εδώ λοιπόν το ζήτημα είναι, μέχρι πού μπορεί να φθάσει αυτή η συνερ-γασία; Είναι ένα θέμα που συζητιέται πάρα πολλά χρόνια. Για να περά-σουμε από το κλασικό συμβόλαιο στην πραγματική συνεργασία, αυτή πρέπει να είναι ανοιχτή και να χτιστεί μέσα στα χρόνια. Δηλαδή μιλάμε για συμβόλαια διάρκειας πέντε, δέκα, δεκαπέντε ετών ή ένα σύστημα στη βάση που μιλάει ο κύριος Παρταλίδης, δηλαδή σε ένα περιβάλ-λον όπως στο Group Fourlis, όπου η εταιρεία πάροχος logistics ανή-κει στον όμιλο και μπορεί ευκολότερα να μοιραστεί την πληροφορία σε όλα τα επίπεδα. Δεν είναι ένας τρίτος, όπως μια εταιρεία 3PL που, κατά το πλείστον και με βάση την ελληνική νοοτροπία, είναι πάντα σε απόσταση. Εξάλλου, νομίζω, ότι ένα από τα δέκα θέματα που έδωσε ο κύριος Van Dort, μετά από την τόσα χρόνια εμπειρίας, αναφορικά με τη συνεργασία είναι το μοίρασμα της πληροφορίας και η ανοιχτή επικοι-νωνία. Δύο αρχές, νομίζω, αδιαμφισβήτητες αν θέλουμε να μιλάμε για πραγματικό partnership.

Π. Κετικίδης: Για να αλλάξουμε λίγο θέμα, έχω εδώ μια ερώτηση για τον κύριο Σταϊκόπουλο από την Creta Farm. Λέει : “Αναφέρθηκε ότι στο μέλλον στο περιβάλλον retailing θα κυριαρχήσουν οι door to door παραδόσεις στον τελικό καταναλωτή. Ποια πρέπει να είναι η οργάνωση για να επιτευχθεί αυτό; Αντέχει μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρη-ση μια τέτοια οργάνωση; Μήπως τελικά οδηγούμαστε σε συρρίκνωση των μικρών επιχειρήσεων που δεν μπορούν τελικά να αντέξουν τέτοιον ανταγωνισμό;”

Α Σταϊκόπουλος: Θα απαντήσω αρχίζοντας από την τελευταία ερώτηση. Δυστυχώς αυτή είναι η αλήθεια. Πιστεύω ότι, έτσι όπως εξελίσσονται τα πράγματα, οι μικροί “παίκτες” της αγοράς δεν θα μπορούν να αντε-πεξέλθουν στις ανάγκες της αγοράς, εκτός και αν πάνε σε συμπράξεις και σε ενώσεις με μεγαλύτερες άλλες εταιρείες. Εκ των πραγμάτων, χρειάζεται μια άλλη οργανωτική δομή για να μπο-ρέσουμε να φτάσουμε στο door to door. Αυτό σαφώς είναι ένα κοστο-βόρο εγχείρημα, στο οποίο νομίζω ότι εταιρείες σαν και τη δικιά μου θα επενδύσουν με σκοπό in the long term να κυριαρχήσουν στην αγορά και να πάρουν τα χρήματα της επένδυσης πίσω. Στην ουσία τι πάμε να κάνουμε ή τι βλέπετε μέσα από αυτή τη μελέτη για την οποία είπαμε δυο κουβέντες σήμερα και μπορούμε να δούμε παραπάνω στο site: Πάμε να επενδύσουμε στον ελάχιστο πια χρόνο που έχει ο καταναλωτής. Στην ουσία ο χρόνος είναι χρήμα, και από τη στιγ-μή που βλέπουμε ότι ο καταναλωτής δεν έχει το χρόνο να ασχοληθεί μαζί μας και να καλύψει τις ανάγκες του, πάμε εμείς να τις καλύψουμε. Οπότε, in the long term, πιστεύω ότι αυτό θα μας φέρει τα χρήματα της επένδυσης πίσω. Και δυστυχώς, για να επανέλθω, μόνο οι μεγάλοι παίκτες μπορούν να κάνουν μια τέτοιου είδους επένδυση και αυτή είναι μια πραγματικότητα.

Π. Κετικίδης: Εγώ πιστεύω ότι αν και οι μικρές επιχειρήσεις σκεφτούν το κομμάτι των υπηρεσιών και δώσουν αυτό το added value, θα μπο-ρούν να μπουν πολύ εύκολα σε κάποια σύμπραξη ή κοινοπραξία για να έχουν και μερίδιο της αγοράς. Πρέπει να σκεφτόμαστε ότι οι μεγάλες ιδέες ξεκίνησαν από μικρά πράγματα. Βλέπε Microsoft, βλέπε οτιδή-ποτε θέλετε άλλο. Κάποια gadgets της Apple και όλα αυτά.

X. Μυτιληναίος: Γεια σας. Μυτιληναίος Χαράλαμπος λέγομαι, από τη Johnson & Johnson. Ακούμε και μιλάμε συνεχώς για βελτιστοποιή-σεις των διαδικασιών στις εταιρείες 3PL και απαιτούμε από αυτούς να αποκτήσουν ισχυρά στελέχη ώστε να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν, μιλάμε συνεχώς για win-win concept, αλλά αφήνουμε στην τελική απ’ έξω έναν κύριο παίκτη της ελληνικής πραγματικότητας, που είναι τα

πρακτορεία μεταφορών. Δηλαδή, όλες αυτές οι συνεργασίες και όλα αυτά που προσπαθούμε, να πιάσουμε τους στόχους και τα KPI’s, πολ-λές φορές αποτυγχάνουν από τα πρακτορεία μεταφορών τα οποία είναι χαμηλού επιπέδου και αδυνατούν, τα περισσότερα, να τηρήσουν τους όρους της συνεργασίας. Καμία μελέτη όμως δεν έχω δει, αλλά ούτε και εμείς ως μεγαλύτερες εταιρείες προσπαθήσουμε να τους βοηθήσουμε αναπτυχθούν για να έχουμε καλύτερη συνεργασία με αυτούς. Πολλές φορές βλέπω η εταιρεία 3PL να σηκώνει τα χέρια ψηλά στον χρήστη και λέει: “Μα, δεν μπορούσα να κάνω κάτι άλλο, γιατί με πρό-δωσε ο μεταφορέας μου”. Με δεδομένη την ελληνική πραγματικότητα καταλαβαίνω ότι ο χρήστης το δέχεται αυτό, γιατί γνωρίζει την πραγμα-τικότητα και λέει: “Ναι, έχεις δίκιο, τι να κάνω; Σε κρέμασε το πρακτο-ρείο σου, αλλά κανένας στην τελική δεν ασχολείται και το ξεχνάμε το θέμα μέχρι την επόμενη φορά”. Και εδώ προκύπτει και ένα ακόμη πολύ σοβαρό θέμα. Αυτό της ιχνηλασιμότητας. “Κατά πόσο μπορώ να προ-σφέρω εγώ την πληροφορία στον πελάτη μου, όσον αφορά στο προϊόν του, εφόσον δεν μπορώ να έχω ιχνηλασιμότητα για την συγκεκριμένη εντολή”. Ευχαριστώ πολύ.

E. Αγγελετόπουλος: Ήθελα λίγο να βοηθήσω τον κύριο Μυτιληναίο. Επειδή τον συμπαθώ ιδιαίτερα, αλλά και επειδή είναι ένα θέμα πάρα πολύ σοβαρό αυτό που θέτει. Καταρχάς, όταν μιλάμε για τα πρακτορεία και για τη διανομή εκτός Αττικής, ουσιαστικά μιλάμε για μια σπασμένη εφοδιαστική αλυσίδα. Δηλαδή αν πάει κανείς να δει το οργανωτικό επί-πεδο των πρακτορείων και πώς διαχειρίζονται τα προϊόντα, βλέπει έναν άλλο κόσμο. Και είναι ένα θέμα που δύσκολα μπορούν οι εταιρείες και οι πάροχοι να το διαχειριστούν. Σε αυτή την κουβέντα θα ήθελα να βάλω και τον κύριο Σιαμά, που είναι από την ΠΕΕΔ και μέλος στη Μόνιμη Επι-τροπή Logistics του ΥΜΕΤ, και τον οποίο, παρόλο που τον καλέσαμε στο βήμα δεν τον εμπλέξαμε όσο θα έπρεπε, εκτιμώ. Ευχαριστώ.

Ι. Σιαμάς: Λοιπόν, εγώ θα ήθελα να πω ότι οι υπηρεσίες logistics οι οποίες παρέχονται στην Ελλάδα δεν είναι ολοκληρωμένες. Δεν είναι ολοκληρωμένες ούτε σε επίπεδο μεταφοράς ούτε σε επίπεδο διαμε-ταφοράς και δεν είναι ολοκληρωμένες από την αρχή μέχρι το τέλος, δηλαδή από την ώρα που αποπερατώνεται η παραγωγή του προϊόντος μέχρι τον τελικό παραλήπτη. Και αυτό γιατί κάποιοι πάντοτε θα “κρε-μούν” τις εταιρείες logistics. Σε ό,τι αφορά το προηγούμενο περί “κο-μουνιστικού καθεστώτος” το οποίο ανέφερε κάποιος συνομιλητής, το πρόβλημα είναι υπαρκτό, και αν δεν τακτοποιηθεί το θεσμικό πλαίσιο που αφορά την εφοδιαστική αλυσίδα, πιστεύω ξεκινώντας εκ του μη-δενός, δεν πρόκειται να γίνει τίποτα από όσα αναφέρθηκαν εδώ πέρα. Δεν πρόκειται να υπάρχουν επενδύσεις μεγάλων αντίστοιχων ομίλων σε αυτή τη χώρα. Δεν πρόκειται να υπάρξει η απαιτούμενη υψηλού επιπέ-δου οργάνωση. Πάμε τώρα στα δικά μας. Στην οργάνωση των μεταφορικών γραφείων. Τα μεταφορικά γραφεία, όπως και οι εταιρείες logistics, δεν είναι θε-σμικά κατοχυρωμένα. Και από τη στιγμή που κάτι δεν είναι θεσμικά κατοχυρωμένο, δεν έχει τη δυνατότητα να μπορέσει να επενδύσει σε κάποιον συγκεκριμένο χώρο. Τουλάχιστον οι εταιρείες 3PL έχουν τη δυνατότητα τη δυνατότητα να έχουν αποθηκευτικό χώρο. Οι διαμεταφο-ρικές εταιρείες δεν έχουν αυτή τη δυνατότητα, γιατί θα πρέπει να έχουν αντίστοιχα σημειακές χωροθετήσεις. Δηλαδή πρέπει να βρίσκονται σε συγκεκριμένο σημείο χωροταξικά για να εξυπηρετούνται αντίστοιχα όλες οι εταιρείες logistics, όλοι οι χονδρέμποροι, όλοι οι έμποροι στο λεκανοπέδιο Αττικής ή σε οποιοδήποτε άλλο μέρος της Ελλάδος. Συνε-πώς, εάν θα πρέπει σε κάτι να προσπαθήσουμε για να συγκολλήσουμε αυτή τη σπασμένη εφοδιαστική αλυσίδα, είναι το κομμάτι της οργάνω-σης των διαμεταφορέων και η σωστή σημειακή χωροθέτησή τους. Θα μπορούσε να γίνει κάτι τέτοιο σε μια περιοχή, όπως είναι η περιοχή που θα γίνει το καινούργιο εμπορευματικό κέντρο. Αυτό θα ήτανε ιδανικό. Θα ήθελα λίγο επίσης να αναφερθώ και στο θέμα του επιπέδου των συνεργατών. Όλα αυτά τα οποία συζητήσαμε έχουν να κάνουν για το επίπεδο των στελεχών από τη μέση βαθμίδα, ίσως, και πάνω. Από τη μέση βαθμίδα και κάτω έχουμε μεγάλο αριθμό εργαζομένων που δεν γνωρίζουν ούτε και ελληνικά. Για παράδειγμα, έχουμε προβλήματα στο

26

να μπορέσουμε να περάσουμε ένα σύστημα ISO. Αυτούς τους ανθρώ-πους, εάν δεν θέλεις να τους έχεις μέσα στη δουλειά σου, θα πρέπει να τον αντικαταστήσεις με κάποιους ειδικευμένους. Ο ειδικευμένος έχει άλλες γνώσεις, θα γνωρίζει υπολογιστές, software, θα γνωρίζει τη νέα τεχνολογία κ.λπ. Ο ειδικευμένος όμως θα πρέπει να έχει άλλη αντιμε-τώπιση. Διότι όσο και να το θεωρούμε απλοποιημένο, στο περιβάλλον μας έχουμε ανάγκη και τη χειρωνακτική εργασία και την ικανότητα χρή-σης εξοπλισμού και τεχνολογιών. Εδώ υπάρχει σύγκρουση. Αυτά ήθελα να πω, αν σας κάλυψα.

Π. Κετικίδης: Θα προχωρήσω σε μια άλλη ερώτηση, η οποία ήρθε από τον κύριο Σουκιούρογλου. Είναι και μια σημείωση. “Το 2008 η Ελλά-δα έχασε έξι θέσεις στη συνολική κατάταξη ανταγωνιστικότητας του International Institute for Management Development (IMD). Τα κριτή-ρια τα οποία χρησιμοποιεί το IMD για να αξιολογήσει την ανταγωνιστι-κότητα των χωρών είναι η αποτελεσματικότητα του Δημοσίου, οι υπο-δομές και οι επενδύσεις. Ήμασταν στη θέση 42 από τις 57 χώρες που αξιολογεί και χάσαμε έξι θέσεις σε σχέση με την περσινή κατάταξη. Σε ό,τι αφορά τα μέτρα που πρέπει να ληφθούν, αναφέρεται ότι πρέπει να προσχωρήσει η απλοποίηση των γραφειοκρατικών διαδικασιών, η ιδιω-τικοποίηση των υποδομών της Ελλάδος και η αύξηση του ανταγωνισμού στον κλάδο πληροφορικής επικοινωνίας, και των μεταφορών. Επίσης η αξιολόγηση αναφέρει πως οι τιμές των ελληνικών προϊόντων είναι υψηλότερες από τις αντίστοιχες τιμές των ομοειδών προϊόντων άλλων χωρών, με αποτέλεσμα να μην κερδίζονται νέες αγορές και να χάνονται οι παλαιότερες”. Και η ερώτηση που έβαλε ο κύριος Σουκιούρογλου εί-ναι: “Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, νομίζετε ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις μπορούν να γίνουν ανταγωνιστικές; Και πώς αυτό είναι εφικτό;”

Γ. Παρασκευαΐδης: Εγώ, για το θέμα του ανταγωνισμού και της ανά-πτυξης της ελληνικής οικονομίας, θα ήθελα λίγο να σταθώ στο θέμα του ισοζυγίου εισαγωγών και εξαγωγών. Η Ελλάδα είναι μια χώρα κατε-ξοχήν εισαγωγική. Συνεπώς, έχουμε πρόβλημα. Αυτό ενδεχομένως θα μπορούμε να το καλύψουμε μέσω κάποιων hubs, τα οποία θα μπορού-σαμε, γιατί αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει κάτι τέτοιο, να τα εκμεταλλευ-τούμε για την προώθηση εμπορευμάτων από τον Πειραιά ή τη Θεσσα-λονίκη προς την υπόλοιπη χερσαία Ευρώπη. Πιστεύω ότι από τις αρχές του νέου έτους θα δούμε κάποια νέα δεδομένα - δεν ξέρω βέβαια πότε ακριβώς θα ξεκινήσει η Cosco να λειτουργεί στην ελληνική αγορά, και φυσικά πότε πια θα φτάσει και ο σιδηρόδρομος. Σε ό,τι αφορά τα υπόλοιπα κομμάτια ανταγωνιστικότητας, δηλαδή τις υποδομές, σε θέματα λιμένων υπάρχει μεγάλο πρόβλημα, αφού χωρο-ταξικά δεν μπορεί να γίνει μεγάλη ανάπτυξη στα λιμάνια λόγω των πε-ριορισμών του αστικού περιβάλλοντος όπου υπάρχουν και λειτουργούν, άρα δεν είναι εύκολο να αναπτυχθεί ο απαιτούμενος χώρος εναπόθε-σης των εμπορευματοκιβωτίων τα οποία στη συνέχεια θα μπορέσουν να οδηγηθούν σε κάποιο άλλο μέρος. Επίσης η εξ αρχής δημιουργία καινούργιων λιμανιών είναι πράγμα εξαιρετικά δύσκολο. Όσον αφορά υποδομές άλλου τύπου, όπως είναι για παράδειγμα οι οδικές, νομίζω ότι έχουμε φτάσει σε ένα επίπεδο που ναι μεν στην Ελλάδα έχουμε ακόμη πρόβλημα, αλλά αυτό που χρειάζεται σε βάθος χρόνου είναι να αποκτήσουμε τις υπόλοιπες υποδομές, σιδηροδρομικές, λιμένων και λοιπών, για να προχωρήσει ή διατροπική (intermodal) μεταφορά ή η μεταφορά μέσω σιδηροδρόμων.

Π. Κετικίδης: Κάποιος άλλος θέλει να πει κάτι;

Κ. Καλλίνικος: Είναι προφανές ότι για να υλοποιηθούν όλα αυτά τα πράγματα που αναφέρατε πρέπει να παρθούν πολιτικές αποφάσεις. Είναι πάρα πολύ καλό η επιτροπή που δημιουργήθηκε στο Υπουργείο Μεταφορών, αλλά θα πρέπει η επιτροπή αυτή να πιέσει ώστε να παρ-θούν αυτές οι αποφάσεις όσο το δυνατόν πιο γρήγορα. Η αγορά έχει μεγαλώσει, και αν θέλουμε η Ελλάδα να γίνει hub για όλες αυτές τις χώρες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, να κάνουμε δηλαδή αυτό που έκανε πριν από πάρα-πάρα πολλά χρόνια η Ολλανδία και κατάφερε να τροφοδοτεί μέσω των λιμανιών της όλη την Κεντρική Ευρώπη, πρέπει

να κινηθούμε πάρα, μα πάρα πολύ γρήγορα. Πρέπει να καταλάβει το Υπουργείο, όποιοι κι αν είναι στο Υπουργείο, γιατί συνήθως αλλάζουν κατά καιρούς, ότι οι αποφάσεις πρέπει να είναι γρήγορες. Αυτό.

Ε. Αγγελετόπουλος: Μια μικρή παρέμβαση. Ήθελα να γυρίσω λίγο την ερώτηση προς τον κύριο Van Dort, επειδή το έθεσε και ο κύριος Παρα-σκευαΐδης και ο κύριος Καλλίνικος. Η Ελλάδα έχει τα χαρακτηριστικά να γίνει Ολλανδία της περιοχής ή δεν τα έχει και απλώς θέλουμε εμείς να τα έχει γιατί μας αρέσει;

Ε. Van Dort: As I said, I’m not exactly the expert on your economic situation, but as I said earlier, it would be good to have a vision in this. The upcoming off shoring production and the position in South-East Asia could be what I call “near shoring production” and the capabilities and willingness of Greece to perform as a hub, which always determines on your capability to work with your neighboring countries. Why is Rotterdam the biggest port outside Asia? (I used to say “the biggest port of the world”; unfortunately I can’t say this anymore.) Because, we have Germany in our back garden. Not because Holland is important, but because we have an important neighbor. So, if you want to be a transportation hub, you must decide on how you work with the countries around you. Then, it depends on your capabilities to work with those countries and to develop something. You are not on your own. You are a hub, because you are the hub in something, a hub in the Mediterranean, a hub in South-East Europe. A hub means that you are important to countries around you and you have to have a vision of that to make that happen and I think, given the rich maritime past and present of Greece, there should be the capabilities and, you know, risk of saying something very blunt. It’s surprising, but with such a rich maritime history, with ports in the Mediterranean, Greece is less important than many of the countries who have no maritime history or tradition at all. Like Spain or Morocco or southern Italy. That’s interesting. I don’t know why.

Α. Παρατλίδης: Αν κατάλαβα, εφόσον προχωράμε στην ιδιωτικοποίηση των λιμανιών και αναπτυχθεί και το σιδηροδρομικό δίκτυο, έχουμε λύ-σει αρκετά θέματα υποδομών στην χώρα. Ομολογώ πως έχω εκπλαγεί, γιατί δεν άκουσα πώς θα γίνουν όλα αυτά, με δεδομένο το καρκίνω-μα της γραφειοκρατίας που υπάρχει. Και ποιος θα το καταπολεμήσει; Εμείς; Δηλαδή είναι μια απίστευτη ιστορία, που θα ’θελα πολλές ώρες. Θα σας πω μόνο ένα παράδειγμα. Το 2000 ήρθαν ειδικοί απ’ το Ikea Σουηδίας -το ’χω πει σε κάποιους- για να δημιουργήσουν μια αποθήκη Νοτιοανατολικής Ευρώπης εδώ. Να φέρνουν εμπορεύματα από Ασία, να ξεφορτώνουν τα κοντέινερ εδώ και να κάνουν διανομή σε όλη τη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Ήταν αρκετά ανοιχτοί οι άνθρωποι, λένε “δεν έχουμε πρόβλημα ειδικού χώρου, αρκεί να είναι κοντά σε οποιοδήποτε λιμάνι. Μπορούμε να πάμε και στο Βόλο και παραπέρα, και στη Λάρισα. Δεν μας ενοχλεί, και καλά να ’μαστε στον Πειραιά. Αρκεί να βρούμε ένα μεγάλο χώρο”. Μιλούσανε για 250.000 τετραγωνικά στεγασμένης αποθήκης. Βρέθηκε ένας χώρος στη Θήβα που τους ικανοποιούσε, όταν όμως αντι-λήφθηκαν το πώς λειτουργούν οι αποθήκες, με τα πυροδιαμερίσματα, ότι ένα κτίριο των 250.000 τετραγωνικών θα κοπεί σε φέτες των 1.500, το οποίο δεν υπάρχει πουθενά στον κόσμο, σηκωθήκανε την επόμενη μέρα και φύγανε και χάθηκε η επένδυση. Έχω πάει σε πάρα πολλές χώρες και δεν έχω δει καμαράκια των 1.500 τετραγωνικών. Είναι εφεύ-ρεση ελληνική, ενός πυροσβέστη, την επόμενη μέρα. Υπάρχουν δεκά-δες πράγματα που πρέπει να λυθούν, και δεν είναι ούτε το λιμάνι ούτε ο σιδηρόδρομος. Υπάρχουν πάρα πολλά πράγματα και δεν ξέρω από πού θα βρεθούν οι λύσεις αυτές.

E. Van Dort: One of the things that many countries are doing is establishing an agency that can help investments in this kind of activities. Of course, that can only be successful if there is the political willingness, to accommodate that. I Holland there is an agency, I


27

don’t really know if this agency in Holland is really effective or not, but we have an agency that is composed and cosponsored by the governments and by the industry, to attract shippers in Holland and make it possible for people who have an interest to come to Holland to find right logistics providers, to find the right location and to get through the red tape. Of course, the “red tape” exists in everywhere in the world and of course, in some countries the red tape is worst than in others. But, if you have the political willingness to work on it, in selected cases, where you think, these are of great importance for the Greek economy, you can find ways to cope with effectively.

A. Παστρουμάς: Νομίζω ότι πρέπει να δώσουμε στον κύριο Van Dort, στην ερώτηση που έκανε και δεν απαντήθηκε, την απάντηση: γιατί η ελληνική ναυτιλία είναι η Νο1 στον κόσμο, ενώ τα λιμάνια και οι άλλες υποδομές μας έχουν μεγάλη υστέρηση. Διότι στη ναυτιλία, που στην ουσία είναι logistics at sea, η απάντηση είναι: Η ελληνική ναυτιλία βρί-σκεται στα επίπεδα που βρίσκεται διότι δεν υπάρχει καμία δυνατότητα στο ελληνικό κράτος να επέμβει σε αυτόν τον κλάδο. Όσον αφορά το τι πρέπει να κάνουμε και τα παραδείγματα που ανέφερε ο κύριος Παρταλίδης, είναι πολύ απλό. Ήδη ως κοινότητα logisticians κάνουμε ένα λάθος. Εδώ και περίπου δύο χρόνια, μέσω της Ελληνι-κής Εταιρείας Logistics, ζητάμε να δημιουργηθεί Γενική Γραμματεία Logistics, δηλαδή να δημιουργήσουμε έναν ακόμη γραφειοκρατικό φορέα, μέσα σε αυτό το γραφειοκρατικό σύστημα που υπάρχει, και αυτή να τοποθετηθεί π.χ. στο Υπουργείο Ανάπτυξης, ενώ τα θέματα που αφορούν το εν λόγω υπουργείο και εμάς, μια Γραμματεία Logistics, στο Υπουργείο Μεταφορών και μια Γραμματεία Logistics στο Υπουργείο Οι-κονομικών και μια Γραμματεία Logistics στο Υπουργείο Παιδείας και πάει λέγοντας. Δηλαδή από μόνοι μας προσπαθούμε να βάλουμε το κράτος πιο βαθιά μέσα στις δουλειές μας.

Π. Κετικίδης: Η πρόταση δεν ήταν ακριβώς έτσι…

Α. Παστρουμάς: Ίσως αν το δούμε σαν το σημείο για να μιλάμε με έναν που εκπροσωπεί την κυβέρνηση. Όλα τα υπουργεία. Αλλά πώς θα μι-λάνε όλα μαζί τα υπουργεία; Εδώ δεν μιλάνε οι υπουργοί μεταξύ τους. Η λύση είναι μία. Αυτό που λένε όλοι - και ίσως ο κύριος Van Dort μάς δώσει μερικά στοιχεία από την εμπειρία του: Όπου υπήρξε το λεγόμενο deregulation σε ένα industry, πήγε μπροστά ή πίσω αυτό το industry;

Ι. Σιαμάς: Εγώ θα ήθελα απλώς να αναφέρω κάτι. Δυστυχώς, οι απόψεις των φορέων και των συνδικαλιστών δεν μπορούν να περάσουν μέσα στα υπουργεία αν δεν υπάρχει και η αντίστοιχη υποστήριξη και από πα-νεπιστημιακούς. Οι πανεπιστημιακοί δίνουν ένα κύρος στην επιτροπή του ΥΜΕ. Είναι αυτοί που τελικά θα δώσουν και την εισήγηση. Βέβαια, ισχύει και αυτό που λέγεται: “Αν θέλετε ένα θέμα να τελματώσει, κάντε μια επιτροπή”. Αλλά εύχομαι να υπάρξει τουλάχιστον ένα πόρισμα. Από εκεί και πέρα, αν θα προχωρήσει είναι ένα θέμα, όπως είπανε και οι προλαλήσαντες, καθαρά πολιτικό.

E. Van Dort: To be honest, I don’t think there are easy solutions for matters like this. I would like to say that if you talk about deregulation and privatization, and sometimes we use those words in one sentence, be careful, those things are not the same. I think privatization in most countries is a quite sensitive topic. This is a sector that we have not discussed at all. We can do another conference on that. I would love to come back. Anyway, if you talk privatization and deregulation in rail, for example, you will hear that a lot of rail is, at the time being, in better hands off the government. Infrastructure maybe is necessary to have some government control, you can say. But to be honest, nobody can really explain why it is necessary to be so much governmental influence in those kinds of areas. Is there a public interest to be preserved and protected?

Π. Κετικίδης: Μήπως έχουμε κάποια άλλη ερώτηση, γιατί έχω εδώ αρ-κετές μαζεμένες. Βλέπω εδώ μια ερώτηση που θίγει θέματα ποιότητας

και πιστοποίησης. Είμαι μέλος του Δ.Σ. του Συνδέσμου Εξαγωγέων Βο-ρείου Ελλάδος και το μεγαλύτερό μας θέμα εκεί κάθε μέρα στην ατζέ-ντα είναι η πιστοποίηση. Η ερώτηση είναι από τον κύριο Σταϊκόγλου και είναι η εξής: “Αναφορικά με το quality των supply chain managers. Υπάρχει πιστοποίηση στην Ελλάδα; Γνωρίζει κάποιος; Πόσο σημαντικό είναι αυτό;”

E. Αγγελετόπουλος: Όσο μπορώ να απαντήσω, πιστοποίηση δεν υπάρ-χει. Δηλαδή δεν υπάρχουν φορείς που να δίνουν πιστοποιητικά όπως ο ELA ή όπως έκανε το SOLE στην Αμερική, τα οποία να αποτελούν εγγύηση γνώσεων και ικανοτήτων. Υπάρχουν διάφοροι οι οποίοι κάνουν κάποια σεμινάρια ή προσπαθούν να λανσάρουν κάποιο πιστοποιητικό, αλλά σε ένα περιβάλλον ελληνικού τύπου. Επίσης ανακοινώνονται και κατά καιρούς διάφορα. Εξ όσον γνωρίζω, είναι κάτι που μπορεί ο κα-θένας κάνει αύριο. Να ανοίξει ένα ωραίο μαγαζί και να βρει και κάποιο φορέα ας πούμε “παγκοσμίου εμβέλειας” και να πουλάει πιστοποιη-τικά. Τώρα τι σημαίνει αυτή η πιστοποίηση. Την πιο σοβαρή προσπάθεια που έχω δει είναι εκτός Ελλάδος από το Ινστιτούτο Logistics and Transport της Αγγλίας σε συνεργασία με τον ELA. Εδώ, βέβαια, το επίπεδο των φορέων δεν είναι τέτοιο ώστε να γίνει κάποια σοβαρή προσπάθεια. Κατά τη γνώμη μου τα πιστοποιητικά είναι κι αυτά χαρτιά, σε δουλειά να βρισκόμαστε. Δηλαδή, κάνει κάποιος κάποιο Master σε ένα πολύ καλό πανεπιστήμιο και μετά πρέπει να πάρει πιστοποιητικό αν θέλει να βρει δουλειά. Και ποιος είναι αυτός που δίνει το πιστοποιητικό ελληνικού τύπου; Μήπως να έχει και αυτός την εγγύηση του κράτους; Αυτά είναι για μένα ένα παζλ. Εσείς κύριε Κετικίδη, για να σας γυρίσω πίσω το ερώτημα, τι λέτε;

Π. Κετικίδης: Εγώ δεν πιστεύω στα πιστοποιητικά. Πιστεύω στις ικα-νότητες και τις δεξιότητες. Ούτε στα πτυχία πιστεύω. Η Ευρώπη λέει ότι πλέον, μετά το 2010 φυσικά, σιγά-σιγά δεν θα μιλάμε για πτυ-χία, θα μιλάμε για ικανότητες και δεξιότητες. Υπάρχει ένα European Qualification Framework, που από όλες τις χώρες, τις 27, είμαστε οι μόνοι που δεν έχουμε κάνει τίποτα σαν σκελετό. Δηλαδή λέμε, profession: supply chain manager. Θα έπρεπε να ορί-σουμε το profile σε όλους τους τομείς και να πάμε στα εκπαιδευτικά ιδρύματα και να δούμε αν μέσα από το εκπαιδευτικό πρόγραμμά τους υπάρχουν σοβαρές πιθανότητες να αποκτηθούν οι απαιτούμενες δεξιό-τητες και ικανότητες. Αυτά δεν υπάρχουν, δυστυχώς, στην Ελλάδα. Κα-θόμαστε στο πόδι, γράφουμε ένα syllabus, πηγαίνουμε, το δίνουμε. Τώρα πάω λίγο πάλι στον κύριο Χαριτωνίδη, αν μου επιτρέπει, να κάνω άλλη μία ερώτηση που έχει, η οποία θεωρώ ότι είναι πολύ σημαντική. “Πόσο σημαντικό είναι να κάνουν κάποιου είδους risk analysis οι επι-χειρήσεις για το εσωτερικό τους περιβάλλον; Διευκρινίζω με την έννοια risk δεν εννοώ μόνο κινδύνους θεομηνιών και τα λοιπά, αλλά παντός είδους κίνδυνο που απειλεί την ομαλή ροή των αγαθών, πληροφοριών και χρημάτων, όπως π.χ. έλλειψη αποθεμάτων, χρεοκοπία ενός βασι-κού προμηθευτή και τα λοιπά”. Πόσο τα βλέπετε αυτά σημαντικά; Και για ό,τι άλλο θέλετε να τοποθετηθείτε.

E. Αγγελετόπουλος: Το risk analysis ποιoς να το κάνει; Να γίνεται σε επίπεδο μιας επιχείρησης;

N. Χαριτωνίδης: Συνεργατικά, όλοι όσοι συνεργάζονται στην εφοδι-αστική αλυσίδα. Αυτό είναι ο απώτερος στόχος. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η απεργία στα λιμάνια. Δηλαδή είδαμε ότι αυτή τη στιγμή διακόπηκαν όλες οι εφοδιαστικές αλυσίδες χωρίς να υπάρχει κανενός είδους προετοιμασία. Όλοι βρεθήκαν απροετοίμαστοι. Επίσης μια άλλη οπτική είναι το ρίσκο σε σχέση με το μήκος των εφοδιαστικών αλυσίδων. Για παράδειγμα το θέμα της Κίνας. Όταν είναι τόσο μακριές και μακρινές οι εφοδιαστικές αλυσίδες, είσαι υποχρεωμένος να είσαι σε μια εγρήγορση. Αυτό σημαίνει αυξημένα αποθέματα, spare capacity και λοιπά. Κάπου υπάρχει μια χρυσή τομή δηλαδή, και αυτή η χρυσή τομή για να βρεθεί πρέπει να υπάρξει “risk analysis” στο “risk αντα-πόκρισης”.

28

Ε. Αγγελετόπουλος: Μου άρεσε ο συνδυασμός των λέξεων, η εφοδια-στική αλυσίδα από την Κίνα είναι μακριά και μακρινή. Ειδικότερα δε σε ό,τι αφορά τα αποθέματα, σε μια δεδομένη χρονική στιγμή ό,τι κινείται από την Κίνα για να φτάσει μέχρι εδώ είναι απόθεμα, και όσο πιο πολύ μεγαλώνει η παράμετρος “χρόνος”, τόσο πιο πολύ μεγαλώνει και το κό-στος διατήρησης του αποθέματος.

Ν. Χαριτωνίδης: Αλλά και από άποψη ασφαλείας, από την άλλη πλευ-ρά.

Ε. Αγγελετόπουλος: Σαφέστατα.

Ν. Κρατημένος: Καλησπέρα σας. Κρατημένος Νίκος, από Όμιλο Φουρ-λής και εγώ. Διευθυντής Προμηθειών του ομίλου. Δεν θα ρωτήσω κάτι, απλώς κλείνοντας αυτή την ημερίδα, ολοκληρώνοντας δηλαδή την ημέ-ρα, εμένα μου δημιουργείται αίσθηση κάποιας απαισιοδοξίας για τον κλάδο. Θεωρώ δηλαδή ότι αυτό που θέλαμε όλοι στην αρχή της ημε-ρίδας, να αναδείξουμε πώς και πού το αποτελεσματικό supply chain management δίνει competitive advantage στην επιχειρηματική δρά-ση, δεν το επιτύχαμε στο επιθυμητό βαθμό σε επίπεδο μακροοικονομί-ας, που ίσως είναι και το ζητούμενο. Η εντύπωση που μου έμεινε είναι ότι υπάρχουν μερικές θαυμάσιες προσπάθειες σε επίπεδο μεμονωμέ-νων επιχειρήσεων ή επιχειρηματικών ομίλων και εκεί όλα τελειώνουν. Διαπιστώνεται από τη συζήτηση ότι η ανταγωνιστικότητα των επιχει-ρήσεων και μέσα από το supply chain management προσδιορίζεται και από το υπάρχον θεσμικό πλαίσιο, το οποίο δυστυχώς, με βάση τις εμπειρίες μου και τις εμπειρίες διακεκριμένων στελεχών του χώρου που λίγο ή πολύ ακούστηκαν στην αίθουσα, δύσκολα θα βελτιωθεί με new regulations ή deregulation. Άρα λοιπόν, ολοκληρώνοντας την ημερίδα σήμερα, δημόσια μπορώ να παραδεχτώ, και πιστεύω πως πολλοί από εμάς μπορούμε να το παρα-δεχτούμε αυτό, ότι ο κλάδος πάσχει πραγματικά, παρά τις καλές προ-σπάθειες και από τις δύο πλευρές, και από την πλευρά των 3PL και από την πλευρά των πελατών-χρηστών, και θα πάσχει, και θα προσπαθούμε να δημιουργούμε competitive advantages πάντα μέσα σε μια ελληνική μιζέρια.Κάποια στιγμή, στην αρχή της ημερίδας, σκέφτηκα: “Μα καλά, δεν μπορούμε να πάρουμε παράδειγμα τις ξένες εταιρείες στην E.E., σαν στάνταρντ, σαν ένα benchmark, και να παραδειγματιστούμε; Τι κάνουν αυτές οι εταιρείες; Τι μπορούμε να κάνουμε και εμείς, να τις μιμηθούμε και να υιοθετήσουμε τις πρακτικές τους;”. Στο τέλος όμως της ημε-ρίδας βλέπω ότι όσο και να προσπαθήσουμε να υιοθετήσουμε κάποια πράγματα, κυρίως από τον ιδιωτικό τομέα, δυστυχώς θα υπάρχει πά-ντα ένα εμπόδιο σ’ αυτό που ζητάμε τελικά, δηλαδή σε ένα continuous improvement του κλάδου. Αυτό ήθελα να πω. Και εμένα μου άρεσε που στη σημερινή συζήτηση δεν ήρθαμε εδώ για να πούμε τι καλοί που είμαστε. Αν και η τοποθέτη-σή μου ήταν μάλλον απαισιόδοξη, θέλω να είμαι αισιόδοξος, θέλω να πιστεύω πως οι προσπάθειες που γίνονται και θα πρέπει να συνεχίσουν να γίνονται, φέρνουν αποτελέσματα, άσχετα αν ξέρουμε ότι στο θέμα του θεσμικού πλαισίου δεν πρόκειται να γίνει τίποτα ή οι όποιες αλλα-γές θα γίνουν πολύ αργά. Ευχαριστώ πολύ.

Π. Κετικίδης: Να ξέρετε ότι η αυτοκριτική που κάνουμε σίγουρα μας κάνει καλύτερους και, όταν μιλάμε για ηγεσία, είναι το πρώτο που πρέ-πει να μάθουμε να κάνουμε. Κάνεις αυτοκριτική και έτσι γίνεσαι κα-λύτερος γιατί τοποθετείσαι απέναντι, δηλαδή προσπαθείς να σκεφτείς πώς σε βλέπουν οι άλλοι και αυτό είναι καλό. Τώρα, όσον αφορά το τι αλλάζει στο χώρο. Αν πάμε λίγο πίσω ιστορικά, δεκαπέντε χρόνια πίσω, όταν λέγαμε π.χ. για θέσεις logistics manager μάς κοιτούσανε από τις εταιρείες και μας λέγανε “τι είναι αυτό τώρα; είναι λογιστική;” και το κράτος έλεγε “αυτά θα αντιμετωπιστούν με τα νομοσχέδια για το λογιστικό σχέδιο”. Τα ξέρετε όλα αυτά. Εγώ είμαι πολύ ευχαριστημένος για το πού βρισκόμαστε, γιατί έχω δει αξιόλογους ανθρώπους εδώ που ούτε τους φανταζόμασταν. Είναι top managers, και δεν είναι τώρα κομπλιμέντο, γιατί δεν τους ήξερα πριν. Άρα, με αυτή

τη λογική, εγώ είμαι πολύ περήφανος για το πού είναι ο κλάδος, γιατί σημαίνει ότι τα νέα παιδιά που είναι εδώ σήμερα δεν ακούν για supply chain directors κάποιων εταιρειών κάπου στον κόσμο αλλά για ανθρώ-πους υψηλών προδιαγραφών που σήμερα είναι εδώ, αύριο μπορεί να πάνε στην Ευρώπη, οπουδήποτε, και θα έχουνε θέση. Κύριε Σουκιού-ρογλου συγνώμη, είχατε ζητήσει το λόγο.

Ι. Σουκιούρογλου: Νομίζω ότι σ’ αυτό το σχόλιο το τελευταίο το οποίο ακούσαμε, το πλαίσιο μέσα στο οποίο έχω κάνει τη δεύτερή μου ερώ-τηση, έχει μια απάντηση, ή μάλλον έχει και μια άλλη οπτική γωνία, την οποία θα ήθελα να τη δούμε. Αν την έχετε, θέλετε να τη διαβάσετε; ή να τη διαβάσω εγώ; Θα τη διαβάσω εγώ. “Σύμφωνα με την έκθεση του IMD, τα κύρια μειονεκτήματα της ελλη-νικής οικονομίας είναι μακροοικονομικού χαρακτήρα, οργάνωσης και διοίκησης των κρατικών υπηρεσιών και των δημοσίων επιχειρήσεων, αλλά και μικροοικονομικής φύσης, που αφορούν πτυχές της διοίκησης των ελληνικών επιχειρήσεων. Ενώ έχουν καταναλωθεί τόνοι μελάνης για την αναδιοργάνωση της δημόσιας διοίκησης και την αύξηση των ξένων επενδύσεων και των εξαγωγών, δεν τυγχάνουν της δέουσας προ-σοχής οι εσωτερικές αδυναμίες των ελληνικών επιχειρήσεων.Η ανικανότητα και η διαφθορά που χρονίως μαστίζουν την ελληνική δη-μόσια διοίκηση έχουν μονοπωλήσει το ενδιαφέρον των μέσων ενημέ-ρωσης και έχουν συντελέσει στην καλλιέργεια αφελούς διχοτομίας για το “άρρωστο κράτος” έναντι της “υγιούς” ιδιωτικής πρωτοβουλίας. Το σχήμα αυτό μπορεί να βολεύει αντικρατιστές και εκάστοτε αντιπολιτεύ-σεις αλλά δεν συναιρεί την πολυσχιδή πραγματικότητα των ιδιωτικών επιχειρήσεων. Ακόμα και αν αποκτούσαμε μια ικανή, αδιάφθορη και αποτελεσματική δημόσια διοίκηση, θα έπρεπε συγχρόνως να μεταβληθούν βασικές λει-τουργίες και συμπεριφορές μεγάλου μέρους του ιδιωτικού τομέα προ-κειμένου η χώρα να ενισχύσει την ανταγωνιστικότητά της.Η έκθεση του IMD αναφέρει μεταξύ άλλων ως προβλήματα μικροοικο-νομικού χαρακτήρα τη μη ικανοποιητική απόδοση κινήτρων στους ερ-γαζόμενους και τη βραδύτητα στην υιοθέτηση νέων τεχνολογιών. Στην πραγματικότητα τα προβλήματα είναι περισσότερα και έχουν επισημαν-θεί. Υπάρχουν δυο μεγάλες κατηγορίες επιχειρήσεων στην Ελλάδα. Η μια κατηγορία είναι θυγατρικές πολυεθνικών επιχειρήσεων και ανε-ξάρτητες εταιρείες των οποίων τα ανώτερα στελέχη είναι επαγγελμα-τίες με σημαντική πείρα και γνώσεις. Οι πωλήσεις των επιχειρήσεων αυτών ανέρχονται στο 56% του ΑΕΠ. Συνήθως οι εταιρείες αυτής της κατηγορίας είναι εξωστρεφείς εται-ρείες οι οποίες νιώθουν την πίεση του ανταγωνισμού και μετέχουν σε ευρύτερα δίκτυα διοικητικής γνώσης.Η δεύτερη κατηγορία είναι οι οικογενειακές και μικρομεσαίες επιχει-ρήσεις τις οποίες συχνά διοικεί ο ιδρυτής και κύριος ιδιοκτήτης ή οι απόγονοί του. Πλην σπανίων εξαιρέσεων, τα στελέχη αυτών των οικο-γενειακών επιχειρήσεων έχουν εμπειρική μόνο γνώση του μάνατζμεντ, επιμένουν να έχουν προσωπική εμπλοκή στη λήψη όλων των αποφάσε-ων και ταυτίζονται υπερβολικά με την εταιρεία δημιούργημά τους, την οποία υποσυνείδητα θεωρούν ως προέκταση του εαυτού τους. Από τις επιχειρήσεις που δεν είναι εισηγμένες στο Χρηματιστήριο Αθηνών και δεν είναι θυγατρικές πολυεθνικών επιχειρήσεων, μόνο το 4% διοικού-νται από άτομα που δεν είναι συγγενείς.Τόσο στις δημόσιες όσο και στις οικογενειακές και μικρομεσαίες επι-χειρήσεις υπάρχει μια σύγχυση μεταξύ ιδιοκτησίας και διοίκησης. Τα συμφέροντα της επιχείρησης υποτάσσονται στα συμφέροντα είτε της κυβέρνησης είτε του ιδιοκτήτη. Όπως οι κυβερνήσεις προωθούν πολιτικούς τους φίλους στη στελέχωση του κρατικού μηχανισμού και του ευρύτερου δημόσιου τομέα, έτσι και στις προαναφερθείσες ιδιω-τικές επιχειρήσεις δεν είναι καθόλου σπάνιο να τοποθετούνται άτομα με εξωεπιχειρησιακά κριτήρια. Αντιδράσεις και από τις δυο πλευρές υπήρξαν στην πρωτοβουλία νομοθετικής θέσπισης ενός μοντέλου εται-ρικής διακυβέρνησης για την καθιέρωση διαφάνειας, λογοδοσίας και ανεξάρτητο έλεγχο. Σε τελική ανάλυση, η ανταγωνιστικότητα της οικονομίας κρίνεται στο πεδίο της κουλτούρας. Η οικονομική κουλτούρα δεν αλλάζει με διατάγ-


29

ματα, αλλά με συνεχή και επίμονη προσπάθεια. Λαμβάνοντας υπ’ όψη: την ελληνική πραγματικότητα, προκαθορισμένες διοικήσεις, συγκε-κριμένες τεχνικές μεθοδολογίες, συγκεκριμένες τεχνικές δραστηριό-τητες, ειδικές λειτουργίες υποστήριξης, τη βαρύτητα των παραγόντων, τη σχέση που διέπει τους παράγοντες μεταξύ τους, από συγκεκριμένες διοικήσεις, μήπως κριτήρια αποτελεσματικής διοίκησης δεν μπορούν να είναι συγκρίσιμα;

Π. Κετικίδης: Κάποιος άλλος αν θέλει να πει κάτι, μία ή δύο ερωτήσεις για να το κλείσουμε;

Κ. Λάμπρου: Εγώ στην απαισιόδοξη τοποθέτηση του κυρίου που μίλησε προηγουμένως έχω να του πω το εξής - ένα αισιόδοξο μήνυμα. Εμείς τη Δευτέρα έχουμε να εκτελέσουμε 1.000 παραγγελίες και να φύγουν από τις ράμπες μας πάνω από 100 φορτηγά. Αυτό είναι ένα αισιόδοξο μήνυμα νομίζω, ανεξάρτητα από το τι κάνει το κράτος και τι δεν κάνει. Πιστεύω ότι για τις εταιρείες logistics στην Ελλάδα υπάρχει δουλειά. Όταν εμείς έχουμε το 3-3,5% της αγοράς σύμφωνα με την έρευνα της ICAP και έχουμε αυτόν τον όγκο, σημαίνει ότι υπάρχει ένα αρκετά μεγά-λο έργο να εκτελεστεί. Ας μην κολλήσουμε στις αδυναμίες του κράτους. Θα ζήσουμε με αυτές και πρέπει να ζήσουμε με αυτές.

Μ. Τσερέκλας: Τσερέκλας Μιχάλης, από τη ΔΕΗ. Στα πλαίσια της πα-ρέμβασης του κυρίου Παρταλίδη. Εδώ και αρκετή ώρα μού έχει μείνει μια εντύπωση, που είπατε ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο πελάτης, τόσο δυσκολότερα ή τόσο λιγότερα θα ζητήσει τις υπηρεσίες μιας 3PL εται-ρείας. Θα ’θελα αυτή την ερώτηση να τη θέσω στον κύριο van Dort, που έχει εμπειρία από τον διεθνή χώρο. Αυτό ισχύει παντού ή αυτό που εί-πατε εσείς κύριε Παρταλίδη είναι απλώς ένα ελληνικό φαινόμενο, γιατί ενδεχόμενα δεν έχουμε τέτοιες εταιρείες 3PL οι οποίες να εξυπηρετή-σουν αυτούς τους μεγάλους πελάτες;

Α. Παρταλίδης: Να κάνω μια διόρθωση. Δεν είπα ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο πελάτης, τόσο λιγότερο θα θελήσει να συνεργαστεί με την 3PL. Είπα ότι η παράμετρος που προσδιορίζει ή καθορίζει τη συνεργασία στις μικρότερες εταιρείες, στις μεγάλες εξασθενεί.

E. Van Dort: I think there are a lot of interesting arguments food for thought and discussion. First, I would like to express my opinion, about the company’s size, as a parameter to decide outsourcing or not. To be honest, in general, there are more large companies that outsource than small companies. That does not mean that I don’t agree with the statement above. The question is, “Why do people keep the activities in house or outsource?” An excellent reason to outsource is because they don’t have economies of scale. They decide outsourcing also when they go to another region. Let’s say you produce cheap furniture and you go to a new market, just an example. You might say “I’m not going to put up to logistics myself, because it’s a new market, it’s a small market, it’s uncertain; so, at least I start off with an outsourced model or a franchised model”. When you’re becoming extremely big in such an area, in future you might say “I’d like to do it in house”. It’s quite common, if you don’t have economies of skills, but you’re a big company. Sometimes maybe you haven’t a big interest for in house but you can say “I would like to outsource but I have people, I have commitments, it’s probably safer and easier and I’m preventing friction with the unions by doing that”. I would like to add something on the previous pessimistic approach concerning Greece and the family companies as a common phenomenon for this country. Warren Buffet, when he tries to rate a new company, his preference is to buy family run business, because, in general, family run businesses are more profitable than publicly owned businesses. So there are a lot of good family owned businesses. You have a lot of them. A lot of them had been very successful; therefore, I think there is a strength you should build on.

I can’t accept a too pessimistic view. Maybe in general the conditions in Greece might not be ideal. There are plenty of countries that are not ideal. You have around you a lot of countries where the situation is a lot worse than your country. So, you could also say “Well, around me is a lot worse, so, I have a fantastic opportunity. Secondly, competition is relative. You haven’t to compete with a US company in the United States. You’re competing in Greece and your competitor is competing in the same difficult market like you. If you want to make supply chain your competitive advantage within Greece, nothing is stopping you and it would be the worst excuse possible to say “Circumstances are so difficult, therefore I cannot make supply chain my competitive advantage”. That would be nonsense. That would be a cheap excuse. You all have a difficult environment. Great! Some patients are healthier than other patients in these hospitals, so, make sure you’re one of the healthier patients.

Π. Κετικίδης: Προσωπικά συμμερίζομαι τα τελευταία σχόλια του κυρί-ου Van Dort. Ακούσαμε από τους ανθρώπους που βρίσκονται στις επι-χειρήσεις ότι σίγουρα η εφοδιαστική αλυσίδα είναι ένα εργαλείο δημι-ουργίας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Το πιστεύουν. Αυτό περνάει στη στρατηγική των εταιρειών, άρα είμαστε σε έναν καλό δρόμο. Να συνεχίσουμε έτσι. Σίγουρα πάντως η εφοδιαστική αλυσίδα του μέλλο-ντος θα είναι διαφορετική. Σ’ αυτό συμφωνούμε. Θα πρέπει να είμαστε σε επαγρύπνηση. Επίσης, σταχυολογώντας κάποια από τα κρίσιμα ζητήματα της συζήτη-σης, αναφέρω τα εξής. Θα πρέπει να δούμε πιο προσεκτικά τα θέμα που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό, να γίνουμε πιο marketing-oriented και να επικεντρωθούμε στο να καταλάβει το top management την προ-στιθέμενη αξία της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ειδικότερα αυτοί που δεν το ’χουν καταλάβει πρέπει να το δουν μέσα από μετρήσιμα αποτελέ-σματα. Χρειαζόμαστε επίσης νέα ταλέντα και ηγεσία. Στελέχη με ικανότητες, δεξιότητες ικανά να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις αλλά και στις αλλα-γές που συντελούνται καθημερινά. Τα νέα μοντέλα διοίκησης εφοδια-στικής αλυσίδας θα είναι πολύ διαφορικά. Το μέλλον θα στηριχτεί πολύ λίγο στο παρελθόν. Το μοίρασμα της πληροφορίας, η ανοιχτή επικοινω-νία και η συνεργασία των partners θα είναι τα κύρια χαρακτηριστικά δι-αφοροποίησης. Τέλος, χρειαζόμαστε άλλου τύπου διεργασίες και άλλη αρχιτεκτονική όλης της εφοδιαστικής αλυσίδας αν θέλουμε να έχουμε πραγματικά υπέροχα αποτελέσματαΣτο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω την BLS και όλη την ομάδα εδώ που εργάστηκε γι’ αυτό. Για μένα ήταν πραγματικά ένα educational enlightenment, μπορώ να πω. Το χάρηκα πάρα πολύ. Ελπίζω και εσείς. Ευχαριστούμε για το χρόνο σας που καθίσατε ως τώρα, έξι η ώρα. Πέ-ρασε η ώρα με μια τόσο ζωντανή συζήτηση, την αφήσαμε λίγο να περά-σει. Ευχαριστούμε. Δεν ξέρω, Βαγγέλη, αν θέλεις να πεις κάτι.

Ε. Αγγελετόπουλος: Απλά ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους παρευ-ρισκομένους για την υποστήριξη αυτής της προσπάθειας. Για μας είναι μια μόνιμη “αγωνία” και θέλουμε να πιστεύουμε ότι το forum, απ’ τη φιλοσοφία του, θα είναι παρόν και θα προσπαθήσει να δώσει και άλλες εκδηλώσεις στο μέλλον. Η σημερινή, για να έχει συνέχεια, θέλει αρκετή και δύσκολη δουλειά. Όλη η συζήτηση καταγράφηκε. Θέλει χρόνο να μπορέσει να απομαγνη-τοφωνηθεί και να μπει στο χαρτί και στη συνέχεια να δομηθεί. Θα μας δώσετε λίγο χρόνο. Τα αποτελέσματα και τα συμπεράσματα θα τα λάβε-τε με τους πρόσφορους τρόπους, e-mail ή ταχυδρομείο και τα λοιπά. Θέλω, επίσης, μέσα από το blog, το οποίο πρέπει να ξαναχτιστεί με βάση τα νέα δεδομένα, να χτίσουμε ένα κανάλι επικοινωνίας και να μπορούμε να έχουμε θέματα και να έχουμε σε τακτά χρονικά διαστήμα-τα τη δυνατότητα να τα συζητάμε. Διότι αν σήμερα είπαμε κάποια πράγ-ματα, κλείσαμε τα ντοσιέ μας, τα βάλαμε και σε ένα ράφι στη βιβλιοθή-κη και τα δούμε κάποια στιγμή σκονισμένα και πούμε “α, αυτά τα ’χαμε από πρόπερσι, ας τα πετάξουμε”, δεν έχουμε κάνει τίποτα. Ευχαριστώ πάρα πολύ και θα τα ξαναπούμε όταν θα ’χουμε να πούμε, πιστεύω, κάτι σημαντικό. Καλό βράδυ.

30

Διακεκριμένος Χορηγός

Yποστηρικτές

Ευχαριστούμε τους χορηγούς

Χορηγοί Επικοινωνίας

��

Χορηγοί


31

32

Áðü ôçí ðñþôç ìáò åôáéñßá, ôçí DELATOLAS EXPRESS CARGO,ùò ôïí üìéëï DELATOLAS ìåóïëÜâçóå ìéá éóôïñßáåîõðçñÝôçóçò, õðåõèõíüôçôáò êáé áíôáãùíéóôéêïý êüóôïõò. ÓÞìåñá ï ¼ìéëïò Åôáéñéþí DELATOLAS äñáóôçñéïðïéåßôáéóôïõò ÷þñïõò åêåßíïõò ðïõ ðáñÝ÷ïõí ôç äõíáôüôçôá ãéáðëÞñåéò êáé ïëïêëçñùìÝíåò õðçñåóßåò óôéò ìåôáöïñÝò êáé ôá logistics.

Ïé ôñåéò åôáéñßåò ôïõ ïìßëïõ áíáðôýóóïíôáé óõíå÷þò, Ý÷ïíôáò Þäç äéáìïñöþóåé Ýíá äßêôõï éêáíü íá ðñïóöÝñåé ëýóåéò êáé íá äéêáéþíåé ôéò äéêÝò óáò ðñïóäïêßåò, áëëÜ êáé ôùí ðåëáôþí óáò.

DELATOLAS EXPRESS CARGO Ìåôáöïñþí & Aðïèçêåýóåùí, 3PL õðçñåóéþíÇ áíáðôõóóüìåíç äýíáìç óôç öõóéêÞ äéáíïìÞ, áðïèÞêåõóç,ìåôáöïñÜ áðü êáé ðñïò üëïí ôïí êüóìï êáé óôá logistics.

DELATOLAS EXPRESS CARGOMåôáöïñéêÞ åôáéñßáÇ äýíáìç óôéò åèíéêÝò ìåôáöïñÝò, áóôéêÝò äéáíïìÝò êáéìåôáêïìßóåéò.

DELATOLAS COURIERÔá÷õìåôáöïñÝòÇ óõíåðÞò äýíáìç óôéò ôá÷õìåôáöïñÝò.

ÊÅÍÔÑÉÊÁ ÃÑÁÖÅÉÁ & LOGISTICS CENTER: ÈÅÓÇ ÑÅÉÊÉÁ - ÁÓÐÑÏÐÕÑÃÏÓ ÁÔÔÉÊÇÓ T.K. 193 00ÔÇË.: 213 0059800 (ÃÑÁÖÅÉÁ) & 210 5593078-9 (LOGISTICS)

FAX.: 213 0059839-829 (ÃÑÁÖÅÉÁ) & 210 5593024 (LOGISTICS)

e-mail: [email protected] www.delatolas.comwww.ma

re.gr

ktxDEC_210x290.qxp 18/09/2008 20:10 Page 1


33


35


37

www.supply-chain.gr

Τρόποι πληρωµής• Με κατάθεση σε λογαριασµό τραπέζης ALPHA BANK 113-00-2320-001201 ΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ 5093-026352-033 o.mindcreatives

• Με χρέωση πιστωτικής κάρτας VISA MASTERCARD

Αριθμός κάρτας

• Προσκοµίζοντας το κουπόνι στα γραφεία της εταιρείας µας: Βουλιαγμένης & Κάρπου 33 11631 Αθήνα

Για επιπλέον πληροφορίες σχετικά με τις συνδρομές και τις επιπλέον παροχές του περιοδικού Supply Chain & Logistics επικοινωνήστε με το τμήμα συνδρομών στο 210 9010040 ή στο email [email protected]

Ημ. Λήξης/

Εσωτερικού

1 έτος (8 τεύχη) 50

2 έτη (16 τεύχη) 90

Φοιτητών 1 έτος 30

Φοιτητών 2 έτη 55

Εξωτερικού – Κύπρος

1 έτος (8 τεύχη) 90

2 έτη (16 τεύχη) 160

Σηµειώστε µε ✓ στο τετραγωνάκι που αντιστοιχεί στην επιλογή σας

Κόστος συνδροµής

Αίτηση ΣυνδρομήςΠαρακαλώ αρχίστε τη συνδροµή του περιοδικού Supply Chain & Logistics στα παρακάτω στοιχεία

Όνοματεπώνυμο

Όνομα Εταιρείας

Δραστηριότητα Εταιρείας

Τίτλος

ΔΟΥ ΑΦ Μ

Τμήμα

Διεύθυνση

Πόλη ΤΚ

E-mail Http

Τηλέφωνο Fax

Εταιρεία Ιδιώτης

38 Φιλιππουπόλεως 10, Θέση Λουτρό, 136 71

Αχαρνές Τηλ.: 210 2447800, Fax: 210 2447799

e-mail: [email protected] • www.jungheinrich.gr

• ανυψωτικά μηχανήματα • ολοκληρωμένα συστήματα αποθήκευσης • σταθμοί φορτοεκφόρτωσης • πόρτες υψηλής ταχύτητας

Θεμέλιο της σωστής οργάνωσης είναι ο εξοπλισμός!

Η νέα άποψηστην ενηµέρωση για τις µεταφορές

• Θαλάσσιες• Χερσαίες• Αεροπορικές• Αστικές

plus...

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ • ΣΥΝΔΡΟΜΕΣ: 210 9010040


39

Φιλιππουπόλεως 10, Θέση Λουτρό, 136 71

Αχαρνές Τηλ.: 210 2447800, Fax: 210 2447799





Αχαρνές Τηλ.: 210 2447800, Fax: 210 2447799





Αχαρνές Τηλ.: 210 2447800, Fax: 210 2447799





41

Εβδ

ομαδ

ιαίο

περ

ιοδι

κό Ε

πικο

ινω

νίας

και

Μάρ

κετιν

γκ

Μικράς Ασίας 43, 152 33 Χαλάνδρι, Τηλ.: 210 7712400, FAX: 210 7785097, email: [email protected]

ΕΚΔΟΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ Α.Ε.

Ετή

σιος

οδη

γός

Επι

κοιν

ωνί

ας κ

αι Μ

άρκε

τινγκ

Ετή

σια

έκδο

ση Δ

ιαφ

ημισ

τικής

Δημ

ιουρ

γίας

Εβδ

ομαδ

ιαίο

περ

ιοδι

κό Μ

πάσκ

ετΔ

εκαπ

ενθή

μερο

περ

ιοδι

κό Ν

έων

Τεχν

ολογ

ιών

Ημε

ρήσι

ο ne

wsl

ette

r Ε

πικο

ινω

νίας

και

Μάρ

κετιν

γκΗ

μερή

σιο

new

slet

ter

Νέω

ν Τε

χνολ

ογιώ

ν

Περ

ιοδι

κό Ε

ταιρ

ικής

Κοι

νωνι

κής

Ευθ

ύνης

στη

ν Ε

λλάδ

α

Δεκ

απεν

θήμε

ρο π

εριο

δικό

Βιο

μηχα

νίας

και

Λια

νεμπ

ορίο

υ

Ημε

ρήσι

ο ne

wsl

ette

r Β

ιομη

χανί

ας κ

αι Λ

ιανε

μπορ

ίου

Διμ

ηνια

ίο π

εριο

δικό

Τέν

ιςΜ

ηνια

ία έ

κδοσ

η

Εξα

μηνι

αίο

albu

m γ

ια τ

ην κ

ομμω

τική

τέχν

ηΕ

τήσι

α έκ

δοση

για

τα

τοπ

προϊ

όντα

του

Λια

νεμπ

ορίο

υ

Διμ

ηνια

ίο π

εριο

δικό

για

την

γυν

αικε

ία φ

ροντ

ίδα

Ειδ

ική

έκδο

ση

42

open minded ideas*

Βουλιαγµένης & Κάρπου 33|11631 Αθήνα|Τ. 210 9010040|F. 210 [email protected]|www.omind.gr

*for open minded people

logos

έντυπα

κατα

χωρ

ίσεις

βιβλία

περιοδικά

case study εντύπων

case study λογοτύπου

έντυπες κατα

σκευές

διάφ

ορες κα

τασ

κευές

sites

cd-rom

flyers

αφ

ίσες

RETAIL


43

“Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool”


26 Σεπτεμβρίου 2008 Athens, Royal Olympic Hotel

Διοργάνωση Συνεδρίου: Business Logistics Services Ltd. Φανερωμένης 2α, 155 61 Χολαργός, www.bls.gr, [email protected] Τ: 210 6396224 • F: 210 6396209Υποστήριξη Συνεδρίου: o.mind creatives Λ. Βουλιαγμένης & Κάρπου 33, 116 31 Αθήνα, www.omind.gr, [email protected] Τ: 210 9010040 • F: 210 9010041

ΠΡΑΚΤΙΚΑ - Value Networkvaluenetworkmanagementforum.org/vnmf/images/past_events/... ·...

Documents

Transcript of ΠΡΑΚΤΙΚΑ - Value Networkvaluenetworkmanagementforum.org/vnmf/images/past_events/... ·...