ΑΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

«ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ – Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ

ΑΕ»

ΘΕΟΛΟΓΙΔΗΣ ΘΩΜΑΣ ΑΜ 5272

ΚΟΤΑΝΙΔΟΥ ΕΛΕΝΗ ΑΜ 5271

ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:

ΘΕΡΙΟΥ ΓΕΩΡΓΙΟΣ Σεπτέμβριος 2012

«Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την για την κτήση του βασικού πτυχίου»

1

Περίληψη

Η στρατηγική μιας επιχείρησης αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης με το

εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της και γι’ αυτό κρίνεται πολύ σημαντική για

τη βιωσιμότητά της.

Η παρούσα εργασία επιδιώκει, μέσα από την μελέτη περίπτωσης της

γαλακτοβιομηχανίας Νεογάλ ΑΕ, να διερευνήσει και να ερμηνεύσει τους παράγοντες

που επηρεάζουν τόσο το εσωτερικό όσο και το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας,

ώστε να προτείνει την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής κατεύθυνσης, για την

απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών του κλάδου.

Στόχος της εργασίας είναι τα αποτελέσματα της έρευνας να μπορούν να αποτελέσουν

βασικό εργαλείο ανάπτυξης τόσο για την ίδια την εταιρία, όσο και για άλλες

παρόμοιες του κλάδου.

Η έρευνα έγινε σε διάφορα στάδια. Στο πρώτο στάδιο, έγινε μια αναζήτηση

δευτερογενών στοιχείων που περιγράφουν αρκετά καλά τον κλάδο και την εταιρεία,

και όλο το θεωρητικό υπόβαθρο για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης και τις

μεθόδους που αναλύουν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, ώστε να

σχηματιστεί μια εικόνα για τη δομή και τη λειτουργία της επιχείρησης.

Στο δεύτερο στάδιο, έγινε συλλογή πρωτογενών στοιχείων με τη μέθοδο της

συνέντευξης. Το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε περιείχε ανοικτού τύπου

ερωτήσεις, οι οποίες δημιουργήθηκαν με τη βοήθεια μιας Μήτρας Συνέντευξης που

βασίζεται στις μεθόδους στρατηγικής ανάλυσης του εσωτερικού και εξωτερικού

περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ως προς το εξωτερικό περιβάλλον αναλύονται οι

πολιτικοί, οικονομικοί κοινωνικο-πολιτιστικοί, τεχνολογικοί παράγοντες που το

απαρτίζουν, μέσω της ανάλυσης PEST. Ακόμη, περιγράφεται η δομή του κλάδου

στον οποίο ανήκει η εταιρεία, μέσω των πέντε δυνάμεων του υποδείγματος του

PORTER. Για το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης χρησιμοποιείται η ανάλυση

VRIO που εξετάζει τη δομή, την κουλτούρα και τους πόρους της εταιρείας.

Ακολουθεί η ανάλυση SWOT, μέσω της οποίας εκτιμώνται οι εσωτερικές δυνάμεις

και αδυναμίες της εταιρείας, καθώς και οι ευκαιρίες και απειλές που εμφανίζονται

στο εξωτερικό της περιβάλλον. Βασικό εργαλείο αποτελεί η Χρηματοοικονομική

Ανάλυση της εταιρείας με τη χρήση των κατάλληλων δεικτών, ώστε να διαπιστωθεί η

κερδοφορία, η αποτελεσματικότητα και η ρευστότητα της επιχείρησης κατά την

2

τελευταία πενταετία. Τέλος, με τη μέθοδο MATRIX έγινε η αξιολόγηση της

στρατηγικής θέσης και των ενεργειών της επιχείρησης για την επιλογή της

καταλληλότερης, έναντι των ανταγωνιστών του κλάδου.

Η εργασία τελειώνει με τα συμπεράσματα και τις προτεινόμενες στρατηγικές

κατευθύνσεις για τη Νεογάλ ΑΕ. Πιο συγκεκριμένα, οι εναλλακτικές στρατηγικές

που μπορεί να εφαρμόσει η εταιρεία είναι οι εξής:

Στρατηγική διείσδυσης αγοράς. Η Νεογάλ θα μπορούσε να εξαπλωθεί σε

περισσότερα σημεία πώλησης τόσο στη Θεσσαλονίκη όσο και στην Αθήνα, έχοντας

ως βασικό της όπλο την φρέσκια και ελεγχόμενη πρώτη ύλη καθώς και την καλή

φήμη που έχει αποκτήσει όλα αυτά τα χρόνια.

Στρατηγική ανάπτυξης αγοράς. Στα άμεσα σχέδια της Νεογάλ θα μπορούσε να

είναι η επέκτασή της σε νέες αγορές, με πολύ προσεκτικά βήματα, έχοντας ως βασικό

πλεονέκτημα τη μεγάλη παραγωγική της δυνατότητα και το ιδιόκτητο δίκτυο

διανομής που διαθέτει.

Ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ένας από τους στόχους της Νεογάλ θα πρέπει να είναι

ο σχεδιασμός νέων προϊόντων τα οποία θα είναι προσαρμοσμένα στις διατροφικές

συνήθειες του Έλληνα καταναλωτή, ώστε να είναι ανταγωνιστικά τα προϊόντα που

θέλει να παράγει. Παρόλα αυτά, θα πρέπει η Νεογάλ να αυξήσει την ικανότητά της

για Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε & Α) διότι κρίνεται απαραίτητη για την υιοθέτηση της

στρατηγικής αυτής.

Οριζόντιας ολοκλήρωσης. Η Νεογάλ θα μπορούσε να περιλάβει στα άμεσα σχέδιά

της την εξαγορά μιας γαλακτοβιομηχανίας εφόσον όπως προκύπτει η οικονομική της

κατάσταση, της επιτρέπει να κάνει μια τέτοια κίνηση, αν παρουσιαστεί η κατάλληλη

ευκαιρία, με στόχο να κερδίσει μονοπωλιακά οφέλη σε συγκεκριμένες περιοχές ή

γεωγραφικά τμήματα.

Στρατηγική Συμμαχιών. Η Νεογάλ έχοντας δυνατή στρατηγική θέση στο εσωτερικό

και εξωτερικό της περιβάλλον έχει τη δυνατότητα και τις ικανότητες να ακολουθήσει

με επιτυχία μια τέτοια στρατηγική κατεύθυνση. Επιπλέον, θα μπορούσε να ανατρέξει

και σε στρατηγικές συμμαχίες με ανώτατα ιδρύματα όπως το ΤΕΙ Καβάλας, μέσω του

οποίου πραγματοποιήθηκε η παρούσα μελέτη. Με αυτόν τον τρόπο η διοίκηση της

3

ΝΕΟΓΑΛ θα μπορούσε να αντιμετωπίσει τη μειωμένη ικανότητα έρευνας και

ανάπτυξης που διαθέτει.

Στρατηγική εσωστρεφούς διαφοροποίησης. Ένας από τους στόχους της Νεογάλ θα

μπορούσε να είναι η παραγωγή και εμπορία εμφιαλωμένου νερού και φρέσκου χυμού

για την ενίσχυση της γκάμας των προϊόντων της με σκοπό την αύξηση των πωλήσεών

της.

Μη συγγενής διαφοροποίηση. Η Νεογάλ προς το παρόν δραστηριοποιείται στους

κλάδους των γαλακτοκομικών, τυροκομικών και των παγωτών με αυξημένες

πωλήσεις και κέρδη. Όμως θα μπορούσε να υιοθετήσει μία τέτοια στρατηγική

κατεύθυνση, εξαγοράζοντας μια επιχείρηση σε ένα νέο αναπτυσσόμενο κλάδο με

ευνοϊκούς όρους, εφόσον διαθέτει τα κεφάλαια και το κατάλληλο στελεχιακό

προσωπικό.

4

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Ευχαριστούμε θερμά όλους όσοι συνέβαλαν στην ολοκλήρωση αυτής της εργασίας.

Αρχικά ευχαριστούμε την κ. Καραμιχαηλίδου Παρθένα, διευθύντρια του τμήματος

οικονομικών της ΝΕΟΓΑΛ και τον κ. Γεωργιάδη Αναστάσιο, διευθυντή του

τμήματος παραγωγής της παραπάνω εταιρείας για τις συνεντεύξεις που μας

παραχώρησαν, οι οποίες αποτέλεσαν τη βάση για τη συνέχιση της έρευνάς μας.

Ευχαριστούμε τους γνωστούς και φίλους του οικείου μας περιβάλλοντος, οι οποίοι

μας στήριξαν ψυχολογικά και με διάφορες γλωσσικές παρατηρήσεις συνεισέφεραν

στη βελτίωση της συγγραφής. Ιδιαίτερες ευχαριστίες οφείλουμε στον επιβλέποντα

καθηγητή μας, κ. Θερίου Γεώργιο, ο οποίος με την ακούραστη και συστηματική του

καθοδήγηση, μας βοήθησε στην πραγματοποίηση μιας όσο το δυνατόν πιο άρτιας

επιστημονικής έρευνας.

5

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ…………………………………………………… 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ……………………….. 15

2.1. Στρατηγική – Έννοιες και Ορισμοί……………………………………… 15

2.2. Προέλευση της έννοιας της Στρατηγικής Διοίκησης……………………. 16

2.3. Τα στάδια της στρατηγικής………………………………………………. 16

2.4. Επίπεδα στρατηγικής……………………………………………………. 19

2.5. Είδη Επιχειρηματικής Στρατηγικής………………………………………. 19

2.5.1. Στρατηγική Σταθερότητας……………………………………… 19

2.5.1.1. Στρατηγική καμίας αλλαγής………………………….. 20

2.5.1.2. Στρατηγική συγκομιδής κερδών……………………… 20

2.5.1.3. Στρατηγικό διάλειμμα……………………………….. 20

2.5.1.4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων…………………… 20

2.5.2. Στρατηγικές Ανάπτυξης………………………………………… 20

2.5.3. Στρατηγικές Διάσωσης ή Αναστροφής………………………… 22

2.5.3.1. Στρατηγική ανόρθωσης………………………………. 22

2.5.3.2. Στρατηγική αποεπένδυσης…………………………… 23

2.5.3.3. Στρατηγική «αιχμάλωτης» επιχείρησης……………… 23

2.5.3.4. Στρατηγική ρευστοποίησης………………………….. 23

2.6. Γενικές ή βασικές στρατηγικές σε επίπεδο αγοράς ή κλάδου…………… 24

2.6.1. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους…………………………………. 25

2.6.2. Στρατηγική Διαφοροποίησης…………………………………… 26

2.6.3. Στρατηγική Εστίασης…………………………………………… 26

2.6.3.1. Στρατηγική Εστίασης με Ηγεσία Κόστους……………. 27

2.6.3.2. Στρατηγική Εστίασης με Διαφοροποίηση……………. 27

2.7. Θεμελιώδεις Θεωρίες της στρατηγικής………………………………….. 28

2.7.1. Το πλαίσιο δομή - διεύθυνση απόδοση……………………….. 28

2.7.2. Στρατηγικές Ομάδες…………………………………………… 29

2.7.3. Κριτική στο μοντέλο του Porter……………………………….. 30

2.7.4. Η θεωρία των Πόρων και Ικανοτήτων της Επιχείρησης

6

Resource Based View (RBV)………………………………………... 31

2.8. Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος της Επιχείρησης……. 32

2.8.1. Ανάλυση Pest…………………………………………………… 33

2.8.2. Ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter……………………… 35

2.8.2.1. Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών………………. 36

2.8.2.2. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών…….. 36

2.8.2.3.Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών………… 37

2.8.2.4. Ο κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια

υποκατάστατα προϊόντα……………………………………….

38

2.8.2.5. Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον………………… 39

2.9. Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος της Επιχείρησης……. 40

2.9.1. Ανάλυση Vrio…………………………………………………… 42

2.9.2. Χρηματοοικονομική ανάλυση………………………………….. 43

2.9.3. Ανάλυση Swot………………………………………………….. 45

2.10. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΣ.Π)…………………………………………………..

46

2.11. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.)………………………………………………….

48

2.12. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος

(IE Matrix)……………………………………………………………………..

51

2.13. Πίνακας Αξιολόγησης της στρατηγικής θέσης και των ενεργειών –

στρατηγικών της επιχείρησης (SPACE Matrix)……………………………….

53

2.14. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy – GS

Matrix)………………………………………………………………………….

55

ΚΕΦΑΛΙΟ 3 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ…………………………….. 58

3.1. Περιγραφή του δείγματος…………………………………………………. 58

3.2. Ανάπτυξη του οργάνου μέτρησης: δημιουργία ενός προτύπου

συνέντευξης…………………………………………………………………….

58

3.3. Τρόπος συλλογής δεδομένων……………………………………………... 59

3.4. Επεξεργασία δεδομένων συνέντευξης……………………………………. 60

7

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΤΗΣ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΔΡΑΜΑΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ…………………..

65

4.1. Πληροφοριακά στοιχεία…………………………………………………... 65

4.1.1. Το Ιστορικό της Εταιρείας……………………………………… 65

4.1.2. Δραστηριότητες της Εταιρείας…………………………………. 66

4.1.3. Αντικείμενα Ενασχόλησης της Εταιρείας……………………… 66

4.1.4. Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα………………………………… 67

4.1.5. Παρουσίαση Στοιχείων Επιδόσεων της Επιχείρησης των Πέντε

Προηγούμενων Ετών…………………………………………………..

70

4.1.6. Πωλήσεις, Κέρδη και Διαχρονική Μεταβολή…………………. 70

4.1.7. Χρηματοοικονομική Εικόνα……………………………………. 70

4.1.8. Ποσοστό Συμμετοχής της Νεογάλ στον Κλάδο………………. 71

4.2. Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης……………………………………… 72

4.3. Χρηματοοικονομική Ανάλυση…………………………………………… 74

4.3.1. Αριθμοδείκτες Ρευστότητας…………………………………… 74

4.3.1.1. Δείκτης Κυκλοφοριακής Ρευστότητας……………….. 74

4.3.1.2. Δείκτης Άμεσης Ρευστότητας………………………… 74

4.3.1.3. Κεφάλαιο Κίνησης……………………………………. 75

4.3.2. Αριθμοδείκτες Αποτελεσματικότητας…………………………. 75

4.3.2.1.Μέσος Όρος Προθεσμίας Είσπραξης Απαιτήσεων…… 75

4.3.2.2. Μέσος Όρος Προθεσμίας Εξόφλησης Προμηθευτών.. 76

4.3.2.3. Κυκλοφοριακή Ταχύτητα Αποθεμάτων………………. 76

4.3.3. Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας και Κερδοφορίας…………….. 77

4.3.3.1. Μικτό Περιθώριο Κέρδους………………………….. 77

4.3.3.2. Καθαρό Περιθώριο Κέρδους…………………………. 78

4.3.3.3. Αποδοτικότητα Ιδίων Κεφαλαίων……………………. 78

4.3.4. Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας……………………………….. 79

4.3.4.1. Δείκτης Δανειακής Επιβάρυνσης…………………….. 79

4.3.4.2. Δείκτης Βαθμού Καλύψεως Παγίων με Ίδια Κεφάλαια. 79

4.4. Κλαδική Ανάλυση Γαλακτοκομικών προϊόντων………………………… 80

4.4.1.Εισαγωγή.............................................................................. 80

4.4.2. Παράγοντες που Επηρεάζουν τη Ζήτηση των Γαλακτοκομικών

Προϊόντων……………………………………………………………..

82

8

4.4.3. Προσφορά Γαλακτοκομικών Προϊόντων………………………. 83

4.4.3.1. Στρατηγικές Ομάδες…………………………………. 83

4.4.3.2. Δομή και Διάρθρωση του Κλάδου………………….. 85

4.4.3.3. Δίκτυα Διανομής…………………………………….. 88

4.4.3.4. Διαφήμιση……………………………………………. 90

4.4.3.5. Κανόνες Εμπορίου……………………………………. 91

4.4.3.6. Προϊόντα Ιδιωτικής Ετικέτας…………………………. 91

4.5. Αγορά Γαλακτοκομικών Προϊόντων…………………………………….. 93

4.6. Στρατηγικό Σχέδιο της Εταιρείας Νεογάλ ΑΕ…………………………… 94

4.6.1. Όραμα………………………………………………………….. 94

4.6.2. Αποστολή………………………………………………………. 94

4.6.3. Σκοποί………………………………………………………….. 94

4.6.4. Στόχοι…………………………………………………………… 95

4.7. Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος της εταιρείας

ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ………………………………………………………………….

95

4.7.1. Ανάλυση PORTER…………………………………………….. 95

4.7.1.1. Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών………………. 95

4.7.1.2. Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών……….. 96

4.7.1.3. Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών………….. 97

4.7.1.4. Κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια -

υποκατάστατα προϊόντα………………………………………..

97

4.7.1.5. Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον……………….. 97

4.7.2.Ανάλυση PEST………………………………………………….. 98

4.7.2.1. Πολιτικό Περιβάλλον………………………………… 98

4.7.2.2. Οικονομικό Περιβάλλον……………………………… 99

4.7.2.3. Κοινωνικό Περιβάλλον………………………………. 99

4.7.2.4. Τεχνολογικό Περιβάλλον……………………………. 100

4.8. Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος της ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ…. 101

4.8.1. Πόροι – Ανάλυση VRIO……………………………………….. 101

4.9. Ανάλυση SWOT…………………………………………………………. 104

4.10. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού

Περιβάλλοντος(Π.Α.ΕΣ.Π.)…………………………………………………..

106

4.11. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού

9

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.)…………………………………………………. 107

4.12. Ανάλυση Επιλογής Στρατηγικών Κατευθύνσεων……………………… 109

4.12.1. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού

Περιβάλλοντος (IE Matrix)……………………………………………

109

4.12.2. Πίνακας «αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της

επιχείρησης» (SPACE Matrix)………………………………………

110

4.12.3. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy

– GS Matrix)…………………………………………………………...

111

4.12.4. Επιλογή Στρατηγικής Κατεύθυνσης…………………………... 113

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ…………………………………………. 121

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ………………………….. 126

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ……………………………………………. 130

1. Ερωτηματολόγιο της Νεογάλ ΑΕ…………………………………………… 130

2. Ισολογισμοί της Νεογάλ ΑΕ από 2007 έως 2011………………………….. 134

10

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ

Πίνακας 2.1. Επιχειρηματικές Στρατηγικές Ανάπτυξης………………..... 20

Πίνακας 2.2. Ανάλυση Ευρύτερου – Μακρό Περιβάλλοντος μιας

Επιχείρησης………………………………………………...

34

Πίνακας 2.3. Παράδειγμα ανάλυσης VRIO…………………………….... 43

Πίνακας 2.4. Βασικοί Χρηματοοικονομικοί Δείκτες…………………..... 44

Πίνακας 2.5. Παράδειγμα ανάλυσης SWOT…………………………...... 46

Πίνακας 2.6. Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβ/ντος

(Π.Α.ΕΣ.Π)…………………………………......................

48

Πίνακας 2.7. Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβ/ντος

(Π.Α.ΕΞ.Π)…………………………………......................

50

Πίνακας 3.1. Μήτρα Συνέντευξης………………………………………... 61

Πίνακας 4.1. Τιμές Πώλησης Παραγόμενων Προϊόντων………………... 68

Πίνακας 4.2. Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα…………………………..... 69

Πίνακας 4.3. Ποσοστό Συμμετοχής της Νεογάλ στον Κλάδο…………….. 71

Πίνακας 4.4. Μερίδια αγοράς εταιρειών στο φρέσκο παστεριωμένο γάλα

(2009)…………………………………………………….....

81

Πίνακας 4.5. Εισαγωγικές Εταιρείες Γαλακτοκομικών Προϊόντων……… 87

Πίνακας 4.6. Προϊόντα Ιδιωτικής Ετικέτας…………………………….... 92

Πίνακας 4.7. Μέθοδος Ανάλυσης VRIO………………………………… 103

Πίνακας 4.8. Μέθοδος Ανάλυσης S.W.O.T……………………………... 104

Πίνακας 4.9. Π.Α.ΕΣ.Π. Νεογάλ ΑΕ……………………………………. 106

Πίνακας 4.10. Π.Α.ΕΞ.Π. Νεογάλ ΑΕ…………………………………..... 107

Πίνακας 4.11. Προτεινόμενες Στρατηγικές Κατευθύνσεις Νεογάλ ΑΕ….. 113

11

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ

Σχήμα 2.1. Μοντέλο Στρατηγικής Διοίκησης………………………… 18

Σχήμα 2.2. Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter…………... 36

Σχήμα 2.3. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού

Περιβάλλοντος (IE Matrix)……………………………….

51

Σχήμα 2.4. Πίνακας «Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης» της

Επιχείρησης – (SPACE Matrix)……………………….....

54

Σχήμα 2.5. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand

Strategy – GS Matrix)………………………………….....

56

Σχήμα 4.1 Οργανόγραμμα της Νεογάλ………………………………. 72

Σχήμα 4.2. Στρατηγικές Ομάδες……………………………………… 84

Σχήμα 4.3. Τύποι Δικτύων Διανομής…………………………………. 89

Διάγραμμα 4.1. Εγχώρια αγορά γάλακτος…………………………………. 86

Διάγραμμα 4.2 Δείκτης Εξέλιξης Εγχώριας Αγοράς Γιαουρτιού (1996 –

2009)………………………………………………………

87

12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό και αναπόσπαστο στοιχείο κάθε επιχείρησης ανε-

ξάρτητα από το μέγεθός της, το είδος της επιχειρηματικής δραστηριότητας που

αναπτύσσει και το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Είναι γεγονός ότι το

περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις μεταβάλλεται

σε τέτοιο βαθμό και με τέτοια συχνότητα, ώστε αποκαλείται πλέον «πολυτάραχο».

Λέγοντας στρατηγική εννοούμε την κατεύθυνση και το εύρος των δραστηριοτήτων

μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα,

μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο

να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των

βασικών ομάδων ενδιαφερομένων (stakeholders) (Παπαδάκης, 2007).

Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης της επιχείρησης με το

περιβάλλον της εφόσον προσφέρει την κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί

οποιαδήποτε οργανωσιακή αλλαγή και πολλές φορές προκαλεί αυτή η ίδια αλλαγές

στο περιβάλλον της. Μέσω της στρατηγικής, η επιχείρηση μεταβάλλεται επιτυχημένα

και ανάλογα με τις εκάστοτε περιβαλλοντικές απαιτήσεις κατά τέτοιο τρόπο ώστε να

παραμένει βιώσιμη, να είναι κερδοφόρα και να εκμεταλλεύεται διαρκώς τα

ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα με σημαντικά οφέλη γι' αυτήν (Γεωργόπουλος,

2006).

Η ανάπτυξη του τομέα της στρατηγικής διοίκησης ως ένα γενικότερο πλαίσιο αρχών

και μεθόδων που προσδιορίζουν τη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων των

επιχειρήσεων, τις τελευταίες δύο δεκαετίες, υπήρξε δραματική. Σ΄ αυτό συνέβαλλαν

τόσο οι σημαντικές αλλαγές στο παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον (διεθνοποίηση

των οικονομιών, απελευθέρωση των αγορών, ένταση και έξαρση του ανταγωνισμού,

ρόλος των χρηματαγορών κ.α.), όσο και οι ανακατατάξεις στο εσωτερικό περιβάλλον

των επιχειρήσεων που έχουν να κάνουν με την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών, την

υιοθέτηση νέων μορφών απασχόλησης και ανάδειξης του ανθρώπινου παράγοντα,

αλλά και της γνώσης ως κυρίαρχη παράμετρος εφαρμογής των στρατηγικών

αποφάσεων των οργανισμών.

13

Ο στρατηγικός προγραμματισμός χαρακτηρίζεται ως αναπόσπαστο κομμάτι της

βιωσιμότητας των επιχειρήσεων και γι΄ αυτό αποτέλεσε αντικείμενο πολλών

ερευνητών. Ως αποτέλεσμα, η στρατηγική διοίκηση θεωρείται σημείο αναφοράς και

σε επίπεδο θεωρητικής έρευνας, αλλά και σε επίπεδο εφαρμογής των βασικών αρχών

της σε όλες τις επιχειρήσεις (Θερίου, 2005).

Στην παρούσα εργασία εξετάζεται η γαλακτοβιομηχανία Δράμας Νεογάλ ΑΕ η οποία

δραστηριοποιείται στην περιφέρεια Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης, έχοντας

αποκτήσει ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς στην περιοχή όπου πωλούνται τα προϊόντα

της. Το προσωπικό ενδιαφέρον των δύο ερευνητών ήταν αυτό το οποίο αποτέλεσε το

βασικότερο κίνητρο για την επιλογή της συγκεκριμένης εταιρείας, ως μία κίνηση

προσέγγισης και γνωριμίας με αυτήν, καθώς τους δίνεται η δυνατότητα υλοποίησης

της πρακτικής άσκησης στα πλαίσια απόκτησης του πτυχίου.

Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να μελετηθεί η δομή, η οργάνωση και η στρατηγική

θέση της εταιρείας σε σύγκριση με άλλες του κλάδου στην Ελλάδα, με στόχο την

πρόταση μεθόδων για τη βελτίωση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας και

στρατηγικών που ακολουθεί για την αναβάθμιση της θέσης της στον κλάδο. Τέλος η

εργασία αυτή μπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγμα και για άλλες επιχειρήσεις

παρόμοιας δραστηριότητας με αυτή της υπό μελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση

της δικής τους πορείας στον κλάδο.

Η εργασία αποτελείται από πέντε κεφάλαια. Το πρώτο κεφάλαιο περιλαμβάνει την

εισαγωγή της εργασίας μιλώντας για το σκοπό της και αναλύοντας την έννοια και τη

σημασία της στρατηγικής στις σημερινές επιχειρήσεις.

Το δεύτερο κεφάλαιο περιλαμβάνει το θεωρητικό υπόβαθρο πάνω στο οποίο

στηρίζονται η έννοια και τα είδη της στρατηγικής διοίκησης καθώς και όλες οι

μέθοδοι και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται, προκειμένου να γίνει η ανάλυση του

εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας που εξετάζεται για την

εξαγωγή ποιοτικών και ποσοτικών συμπερασμάτων ως προς τον στρατηγικό

προγραμματισμό που ακολουθεί.

Το τρίτο κεφάλαιο αναφέρεται στην ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήθηκε,

περιγράφοντας όλα τα στάδια και τις διαδικασίες για τη διερεύνηση του αντικειμένου

της έρευνας. Η μέθοδος που χρησιμοποιήθηκε για τη συλλογή των πρωτογενών

14

δεδομένων είναι αυτή της συνέντευξης, η οποία πραγματοποιήθηκε με τη συνεργασία

των αρμόδιων στελεχών της επιχείρησης και συντελεί στην ανάλυση όλων των

παραγόντων του περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Το τέταρτο κεφάλαιο της εργασίας παρουσιάζει και περιγράφει τα ευρήματα που

προέκυψαν από τις αναλύσεις που πραγματοποιήθηκαν για τη σωστή επιλογή του

στρατηγικού προγραμματισμού της επιχείρησης. Τα αποτελέσματα παρουσιάζονται

σε πίνακες και διαγράμματα που βοηθούν στην ερμηνεία και καλύτερη κατανόησή

τους.

Το πέμπτο και τελευταίο μέρος της εργασίας αναφέρεται σε θέματα στρατηγικής.

Ερμηνεύονται οι στρατηγικές κινήσεις της επιχείρησης και εξάγονται συμπεράσματα

για τις προτεινόμενες στρατηγικές τόσο σε βραχυχρόνιο όσο και σε μακροχρόνιο

ορίζοντα.

15

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 – ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ

2.1. Στρατηγική - Έννοιες και Ορισμοί

Στο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον όπου κινούνται σήμερα οι επιχειρήσεις, γεμάτο

από πληροφορίες και στραμμένο στον καταναλωτή, η έννοια της στρατηγικής γίνεται

όλο και πιο σημαντική, για την κατάκτηση μεγαλυτέρων μεριδίων αγοράς και κατ’

επέκταση κερδών αλλά και την κυριαρχία μιας επιχείρησης σε έναν κλάδο.

Η στρατηγική στη διεθνή βιβλιογραφία ορίζεται με αρκετούς διαφορετικούς τρόπους,

μερικοί από τους οποίους παρατίθενται παρακάτω. Ωστόσο, ακόμα δεν έχει πλήρως

καθοριστεί και διερευνηθεί ο όρος αυτός και από ποιο πρίσμα πρέπει να μελετηθεί

(Παπαδάκης, 2007).

Για τον Chandler (1962), είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και

σκοπών μιας επιχείρησης, η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των

αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση των σκοπών αυτών.

Σύμφωνα με τον Andrews (1971), στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής,

στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που

διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής

δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης.

Σύμφωνα με τους Ηofer και Schendel (1978), «στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που

κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών πόρων και ικανοτήτων και των

ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό περιβάλλον».

Σύμφωνα με τον Porter (1985), στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο η τοποθέτηση της

επιχείρησης στο περιβάλλον της. Δηλαδή η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις

διαφορετικά πράγματα απ’ ότι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με

διαφορετικό τρόπο.

Επιπλέον ο Ansoff (1985), διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή

γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων ή των

αγορών του, που καθορίζουν την βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας

πριν, τώρα και στο μέλλον».

Ο Hamel (1996), τείνει να ευνοεί τη διάσταση της στρατηγικής ως επανάσταση.

16

Κατά τον Θερίου (2005), η στρατηγική ορίζεται ως ο σκοπός και η κατεύθυνση των

δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, κατά τέτοιο τρόπο που να

ταυτίζονται πάντα οι ικανότητες και οι πόροι της επιχείρησης με το συνεχώς

διαφοροποιούμενο περιβάλλον της, και ειδικότερα με τις αγορές και τους πελάτες

της, έτσι ώστε να ικανοποιεί τις προσδοκίες όλων των ενδιαφερομένων

(stakeholders).

Για τους Hitt, Hoskisson & Ireland (2007), η στρατηγική είναι ένα ολοκληρωμένο και

συντεταγμένο σύστημα καθηκόντων και δράσεων, σχεδιασμένων έτσι ώστε να

αξιοποιηθούν οι βασικές ικανότητες και να αποκτηθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

2.2. Προέλευση της έννοιας της στρατηγικής διοίκησης

Σύμφωνα με τον Wren (1994), το βασικό εννοιολογικό πλαίσιο για την επιχειρησιακή

πολιτική και το πεδίο της στρατηγικής θέσπισε ο Peter Drucker το 1954, τα οποία

αργότερα αναπτύχθηκαν στην έννοια της στρατηγικής διοίκησης. Οι πρώτες

εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης έγιναν

από τους Chandler (1962), Ansoff (1965) and Andrew (1971). Αρχικά η στρατηγική

διοίκηση εμφανίζεται ως σημαντική για τις μεγάλες επιχειρήσεις.

Στη διάρκεια των ετών κατά τη διαδικασία εξέλιξης των επιχειρήσεων η έννοια της

στρατηγικής διοίκησης υπέστη εννοιολογικές αλλαγές, αυξάνοντας την

πολυπλοκότητα και το πεδίο της. Ο Wren (1994), σημειώνει ότι η αρχική έννοια της

επιχειρησιακής πολιτικής και της στρατηγικής μετατοπίστηκε σε έννοιες όπως

εταιρική στρατηγική, πολιτική διατύπωση, μακροχρόνιος σχεδιασμός, εταιρικός

προγραμματισμός, στρατηγικός προγραμματισμός, αλλαγές οι οποίες υπογράμμιζαν

κυρίως τη λεπτομερή διατύπωση της στρατηγικής στις επιχειρήσεις. Σήμερα, η

στρατηγική διοίκηση γίνεται ευρέως αποδεκτή ως διαδικασία που περιλαμβάνει τρεις

φάσεις: τη διαμόρφωση, την υλοποίηση και την αξιολόγηση και τον έλεγχο.

2.3. Τα στάδια της Στρατηγικής

Σύμφωνα με το ορθολογικό μοντέλο στρατηγικού μάνατζμεντ (Παπαδάκης, 2007),

πέντε είναι τα διακριτά στάδια της στρατηγικής:

1. Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος

2. Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος

17

3. Διαμόρφωση στρατηγικής

4. Υλοποίηση

5. Αξιολόγηση και Έλεγχος

Στο πρώτο στάδιο αναλύονται οι διάφοροι παράγοντες του εξωτερικού

περιβάλλοντος, όπως ο ανταγωνισμός, οι πελάτες, το πολιτικοοικονομικό πλαίσιο, η

νομοθεσία που περιβάλλει τον κλάδο κλπ.

Στο δεύτερο διερευνώνται οι δομές και οι πόροι της επιχείρησης, η κουλτούρα που τη

διέπει και η αλυσίδα αξίας.

Στο τρίτο στάδιο, με βάση τα στοιχεία που προκύπτουν από τα προηγούμενα δύο και

την ανάλυση των Δυνάμεων, Αδυναμιών, Ευκαιριών και Απειλών (SWOT Analysis)

του οργανισμού, η διοίκηση διαμορφώνει τη στρατηγική που θα ακολουθήσει.

Ειδικότερα, το στάδιο αυτό αποτελείται από τέσσερα επιμέρους βήματα, των οποίων

η σωστή χάραξη αποτελεί κριτήριο επιτυχίας για την επιχείρηση, αφού θα καθορίσει

τον τρόπο με τον οποίο θα αποκτήσει το στρατηγικό της πλεονέκτημα έναντι του

ανταγωνισμού. Τα βήματα είναι ο προσδιορισμός της αποστολής της επιχείρησης, ο

καθορισμός των αντικειμενικών της στόχων, η ανάπτυξη των στρατηγικών και τέλος

των πολιτικών μέσω των οποίων θα εφαρμόσει τις στρατηγικές.

Η υλοποίηση της στρατηγικής είναι το στάδιο που ακολουθεί. Μέσα από την

εφαρμογή συγκεκριμένων προγραμμάτων, διαδικασιών και προϋπολογισμών, η

επιχείρηση προχωράει στην υλοποίηση των όσων σχεδίασε και στο στάδιο αυτό

κρίνεται η επιτυχία του όλου σχεδίου ή η αποτυχία του.

Στο τελευταίο στάδιο, γίνεται αποτίμηση των αποτελεσμάτων της στρατηγικής που

υιοθετήθηκε και σύγκρισή τους με τους στόχους που είχαν τεθεί στα αρχικά στάδια.

Ανάλογα με τα αποτελέσματα αποφασίζεται αν το πρόγραμμα εφαρμόστηκε

επιτυχώς, αν απέτυχε ή αν χρειάζεται αναπροσαρμογή.

Με βάση το μοντέλο που παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήμα 2.1. αλλά και τους

ορισμούς που στην αρχή παρουσιάσαμε, θεωρείται ότι η στρατηγική είναι το

αποτέλεσμα μιας διαδικασίας ορθολογικού προγραμματισμού κατά την οποία

γίνονται προσπάθειες καλύτερης «τοποθέτησης» (positioning) της επιχείρησης σε

σχέση με το περιβάλλον και διατήρησης της θέσης αυτής όσο το δυνατόν πιο

18

αποτελεσματικά. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που

επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την

αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά

και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Η άποψη αυτή προϋποθέτει

σταθερότητα και προβλεψιμότητα του περιβάλλοντος και γενική αποδοχή των

οραμάτων και λοιπών στόχων από όλους τους δρώντες μέσα στην επιχείρηση.

Σχήμα 2.1.: ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Μίκρο Περιβάλλον (π.χ. Πέντε Δυνάμεις,

Στρατηγικές Ομάδες)

Μάκρο Περιβάλλον (Πολιτικό, Οικονομικό,

Κοινωνικό, Τεχνολογικό, Διεθνές)

Απόδοση

Προγράμματα

Προϋπολογισμοί

Διαδικασίες

Αποστολή

Αντικειμενικοί Στόχοι

Στρατηγικές

Πολιτικές

Πηγή: Wheelen and Hunger, 1995

(Θεμελιώδεις Ικανότητες, Αλυσίδα

Αξίας, Δομές, Πόροι, Κουλτούρα)

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

&ΕΛΕΓΧΟΣ

19

2.4. Επίπεδα Στρατηγικής

Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), ανάλογα με τον τρόπο που είναι δομημένη μια

επιχείρηση, υπάρχουν τρία επίπεδα στρατηγικής:

Επιχειρηματικό / Εταιρικό επίπεδο. Είναι το επίπεδο στο οποίο λαμβάνονται

αποφάσεις σχετικά με την αποστολή και το όραμα της επιχείρησης, το εύρος και το

είδος των δραστηριοτήτων με τις οποίες θα ασχοληθεί, την επίτευξη συνεργειών, το

πώς θα οργανωθούν και διοικηθούν οι επιχειρηματικές μονάδες, πώς κατανεμηθούν

οι διάφοροι πόροι μεταξύ τους και ποια χρηματοοικονομική στρατηγική θα

ακολουθηθεί.

Επίπεδο Επιχειρηματικών Μονάδων. Στο δεύτερο επίπεδο στρατηγικής

λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με το ποια στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος θα ακολουθηθεί στο συγκεκριμένο τομέα όπου δραστηριοποιείται

κάθε επιχειρησιακή μονάδα, ποιες ευκαιρίες που εμφανίζονται στο περιβάλλον θα

εκμεταλλευτούν, αν θα αναπτυχθούν νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, πώς θα δομηθεί η

επιχειρησιακή μονάδα και πώς θα κατανεμηθούν οι πόροι μέσα σε αυτή.

Λειτουργικό Επίπεδο. Το τελικό επίπεδο στρατηγικής αναφέρεται σε κάθε

επιχειρησιακή λειτουργία μέσα στην επιχειρηματική μονάδα και ορίζει το πώς θα

λειτουργεί το κάθε τμήμα. Έτσι, έχουμε στρατηγική μάρκετινγκ της κάθε

επιχειρηματικής μονάδας, στρατηγική παραγωγής, χρηματοοικονομική στρατηγική

κλπ.

2.5. Είδη Επιχειρηματικής Στρατηγικής

Στο πρώτο επίπεδο στρατηγικής που παρουσιάστηκε παραπάνω, υπάρχουν τρία είδη

στρατηγικής, ανάλογα με το στάδιο στο οποίο βρίσκεται η κάθε επιχείρηση

(Παπαδάκης, 2007):

Στρατηγικές Σταθερότητας

Στρατηγικές Ανάπτυξης

Στρατηγικές Διάσωσης / Αναστροφής

2.5.1. Στρατηγική Σταθερότητας. Πρόκειται ουσιαστικά για την επιλογή της

επιχείρησης να μην εφαρμόσει καμία στρατηγική. Με κύριο άξονα την βραχυχρόνια

βελτίωση της απόδοσής της, διατηρεί τους ίδιους στόχους και πόρους. Τέσσερις

είναι οι στρατηγικές σταθερότητας:

20

2.5.1.1. Στρατηγική καμίας αλλαγής. Όταν η διοίκηση είναι ικανοποιημένη από την

απόδοση της επιχείρησης και καμία αλλαγή δεν έχει επέλθει στο εξωτερικό της

περιβάλλον, τότε η συνέχιση της υπάρχουσας στρατηγικής είναι συνηθισμένη

επιλογή και δε γίνεται κάποια κίνηση για στρατηγική επανατοποθέτηση.

2.5.1.2. Στρατηγική συγκομιδής κερδών. Στόχος είναι η επίτευξη άμεσων κερδών

και με βάση αυτό, η επιχείρηση κάνει ενέργειες που θα μπορούσαν να εμποδίσουν τη

μελλοντική της ανάπτυξη.

2.5.1.3. Στρατηγικό διάλειμμα. Η επιλογή αυτή είναι κατάλληλη μετά από

περιόδους έντονης στρατηγικής ανάπτυξης, όταν η διοίκηση χρειάζεται χρόνο για να

παγιώσει τις αλλαγές που έχουν προκύψει και να ανασχεδιάσει τις δομές και τα

συστήματά της.

2.5.1.4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων. Όταν οι εκτιμήσεις είναι ότι θα

συμβούν σημαντικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και ιδιαίτερα σε περιόδους

μεγάλων τεχνολογικών αλλαγών, προκύπτει η ανάγκη σε μια επιχείρηση να

περιμένει, ώσπου να εκτιμήσει ποια θα είναι η καλύτερη στρατηγική επιλογή

δεδομένων των αλλαγών, αφότου αυτές συμβούν.

2.5.2. Στρατηγικές Ανάπτυξης

Αναγκαία για την επιβίωση της επιχείρησης είναι η ανάπτυξή της μέσω στρατηγικών

επιλογών που θα βελτιώσουν την κερδοφορία της. Υπάρχουν διάφορα είδη

στρατηγικής που επιλέγονται για το σκοπό αυτό και ονομάζονται στρατηγικές

ανάπτυξης, καθώς έχουν ως κύριο στόχο την ανάπτυξη των πωλήσεων, των

κεφαλαίων, των κερδών της επιχείρησης ή συνδυασμό τους. Επειδή η παρούσα

μελέτη δεν σκοπεύει να επεκταθεί σε θεωρητικό επίπεδο στις στρατηγικές ανάπτυξης,

παρατίθεται ο παρακάτω πίνακας, όπου συνοψίζονται οι επιχειρηματικές στρατηγικές

ανάπτυξης:

Πίνακας 2.1. Επιχειρηματικές Στρατηγικές Ανάπτυξης

Στρατηγική Ορισμός Λόγοι εφαρμογής Μειονεκτήματα

Κάθετη

ολοκλήρωση προς

τα εμπρός

Απόκτηση ιδιοκτησίας

ή ελέγχου των

διανομέων ή των

λιανοπωλητών των

προϊόντων μας

Προστασία της

ποιότητας των

προϊόντων

Ακριβοί

διανομείς/προμηθευτές

Επενδύσεις που θα

Κόστος

Αποτυχία επίτευξης

συνεργειών

Δυσκολία εξόδου από

τον κλάδο

Διαιώνιση

21

Κάθετη

ολοκλήρωση προς

τα πίσω

Απόκτηση ιδιοκτησίας

ή ελέγχου των

προμηθευτών μας

αποφέρουν

ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα

Χτίσιμο φραγμών

εισόδου στους

ανταγωνιστές

Ύπαρξη

πλεονεκτημάτων

σταθερής παραγωγής

απαρχαιωμένων

διαδικασιών

Οριζόντια

ολοκλήρωση

Απόκτηση ιδιοκτησίας

ή ελέγχου κάποιων

ανταγωνιστών

Απόκτηση

μονοπωλιακών

πλεονεκτημάτων

Επίτευξη οικονομιών

κλίμακας

Αναστροφή των

αρνητικών προοπτικών

της επιχείρησης-στόχου

Δυσκολία εξόδου από

τον κλάδο

Αποτυχία επίτευξης

συνεργειών

Διαφορές στην

κουλτούρα και αρνητικό

κλίμα

Επιβολή προστίμων για

την προστασία του

ανταγωνισμού

Διείσδυση αγοράς Απόκτηση

αυξανόμενου μεριδίου

αγοράς για υπάρχοντα

προϊόντα ή υπηρεσίες

στις υπάρχουσες

αγορές μέσω

μεγαλύτερης

προσπάθειας

μάρκετινγκ

Ακόρεστες αγορές

Ύπαρξη περιθωρίου

αύξησης της χρήσης του

προϊόντος

Μειούμενα μερίδια

αγοράς και

αναπτυσσόμενη αγορά

Οικονομίες κλίμακας

Ο κλάδος δεν είναι

αντικείμενο

τεχνολογικών

καινοτομιών

Υπάρχουν εμπόδια

εισόδου νέων

ανταγωνιστών

Ευάλωτες επιχειρήσεις

σε μεγάλες αλλαγές

Υψηλό κόστος ευκαιρίας

για τη μη επένδυση σε

άλλους κλάδους

Ανάπτυξη αγοράς Εισαγωγή υπαρχόντων

προϊόντων ή

υπηρεσιών σε νέες

γεωγραφικές περιοχές

Ύπαρξη νέων και

αξιόπιστων καναλιών

διανομής

Ύπαρξη

ανεκμετάλλευτων ή

ακόρεστων αγορών

Υπερβάλλουσα

παραγωγική

δυναμικότητα

Ανάπτυξη

προϊόντων

Αύξηση πωλήσεων

μέσω βελτίωσης των

υπαρχόντων προϊόντων

ή υπηρεσιών ή

ανάπτυξης νέων

Συσχετισμένη

διαφοροποίηση

Πρόσθεση νέων,

συσχετισμένων

προϊόντων ή

υπηρεσιών

Μεταφορά ικανοτήτων

Οικονομίες εύρους

Αναμενόμενα κέρδη

Διασπορά κινδύνου

Αξιοποίηση πόρων

Αύξηση της δύναμης

στην αγορά

Κτίσιμο

‘αυτοκρατορίας’

Κίνητρα ανώτατων

στελεχών

22

Ασυσχέτιστη

διαφοροποίηση

Πρόσθεση νέων,

ασυσχέτιστων

προϊόντων ή

υπηρεσιών

Επένδυση

πλεονασμάτων

κεφαλαίων

Κλάδος με φθίνουσα

ανάπτυξη και κέρδη

Πηγή: Προσαρμογή από Παπαδάκης (2007)

2.5.3. Στρατηγικές Διάσωσης ή Αναστροφής

Εκτός από τις στρατηγικές σταθερότητας και ανάπτυξης που μπορεί μια επιχείρηση

να εφαρμόσει, υπάρχουν και περιπτώσεις στις οποίες αναγκάζεται να επιλέξει κάποια

στρατηγική διάσωσης ή αναστροφής. Σύμφωνα με τον Θερίου (2005), η επιλογή αυτή

μπορεί να είναι απαραίτητη στις παρακάτω περιπτώσεις:

1. Όταν υπάρχει αδυναμία εκμετάλλευσης των πόρων που διαθέτει και το

κόστος αναδιοργάνωσης και επανένταξης στην αγορά είναι απαγορευτικό,

τότε η επιλογή αυτή είναι η μόνη λύση.

2. Όταν οι πόροι που αποτελούν τις δεξιότητες και ικανότητες είναι

περιορισμένοι και πρέπει να τεθούν προτεραιότητες στη χρησιμοποίησή τους,

η επιλογή της αποχώρησης από κάποιες δραστηριότητες θα ελευθερώσει

πόρους που μπορούν να διατεθούν σε άλλες δραστηριότητες με μεγαλύτερη

κερδοφορία.

Παρακάτω παρατίθενται οι στρατηγικές διάσωσης/ αναστροφής που μπορεί ένας

οργανισμός να επιλέξει σε αυτές τις περιπτώσεις (Παπαδάκης, 2007).

2.5.3.1. Στρατηγική ανόρθωσης. Όταν ένας οργανισμός αντιμετωπίζει για μεγάλο

χρονικό διάστημα προβλήματα, όπως περιορισμένους πόρους, χαμηλό ηθικό των

εργαζομένων, επιφυλακτικότητα από άλλες ομάδες ενδιαφερομένων και έλλειψη

χρόνου, τότε συνίσταται η εφαρμογή της στρατηγικής ανόρθωσης, προκειμένου να

επανέλθει η εταιρία σε υγιή επίπεδα. Η στρατηγική αυτή συνίσταται από τρία στάδια:

Συρρίκνωση Σμίκρυνση: Με κύριο στόχο τη διάσωσή της, η επιχείρηση

κάνει περικοπές εξόδων, σε επίπεδο παγίων, προσωπικού, δικτύων διανομής,

πελατών και οποιοδήποτε άλλο έξοδο μπορεί να βοηθήσει στην εξοικονόμηση

πόρων.

Σταθεροποίηση: Το στάδιο που ακολουθεί είναι αυτό κατά το οποίο ο

οργανισμός σταθεροποιεί τις λειτουργίες του και θέτει τις βάσεις για τη

μελλοντική του ανάπτυξη. Βελτιώνοντας τα περιθώρια κέρδους, κάνοντας

καλύτερη προσαρμογή στο μίγμα προϊόντων, εστιάζοντας σε αποδοτικές

23

αγορές ή νέες δραστηριότητες και υιοθετώντας νέες τεχνολογίες,

προετοιμάζεται για το επόμενο στάδιο.

Αναδόμηση: Έχοντας σταθεροποιήσει τις λειτουργίες και θέσει τις

απαραίτητες βάσεις, ο οργανισμός είναι τώρα έτοιμος να προχωρήσει σε νέες

δραστηριότητες, όπως ανάπτυξη νέων προϊόντων, ανάπτυξη σε νέους τομείς,

διαφημιστικές καμπάνιες και εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Το στάδιο αυτό δεν

είναι πάντα επιτυχημένο και αυτό οφείλεται κυρίως σε λανθασμένες

διοικητικές επιλογές και ενέργειες, όπως η υπερβολική συρρίκνωση, η

έλλειψη επαρκών ενεργειών και οι μη συγχρονισμένες και συμβιβασμένες

κινήσεις.

2.5.3.2. Στρατηγική αποεπένδυσης. Όταν η επιχείρηση έχει αποτυχημένα

εφαρμόσει τη στρατηγική ανόρθωσης, όταν η διατήρηση κάποιου τμήματός της

απαιτεί μεγαλύτερη επένδυση από ότι μπορεί να κάνει, όταν μια δραστηριότητά της

δε συνάδει με το όραμα που έχει σε μακροχρόνιο ορίζοντα ή όταν αναγκάζεται από

τη νομοθεσία να θυσιάσει κάποιο μέρος της χάρη στους αντιμονοπωλιακούς νόμους,

τότε επιλέγεται αυτή η στρατηγική, δηλαδή η πώληση ενός ή πολλών τμημάτων της

επιχείρησης.

2.5.3.3. Στρατηγική «αιχμάλωτης» επιχείρησης. Όταν μια επιχείρηση δεν έχει τη

δυνατότητα να επιβιώσει με τις δικές της δυνάμεις και επιλέγει να μειώσει τις

δραστηριότητές της και να εκχωρήσει μέρος αυτών σε άλλη επιχείρηση, τότε

ονομάζεται «αιχμάλωτη». Με αυτή τη στρατηγική, η αιχμάλωτη επιχείρηση αφενός

γλιτώνει τα κόστη που συνεπάγεται η διατήρηση των επιπλέον λειτουργιών και

αφετέρου έχει την εγγύηση του «σωτήρα» ότι θα απορροφά μεγάλο μέρος των

προϊόντων της, ώστε να εξασφαλιστεί η επιβίωσή της.

2.5.3.4. Στρατηγική ρευστοποίησης. Όταν κάθε άλλη προσπάθεια διάσωσης ή

αναστροφής της επιχείρησης έχει αποτύχει, τότε η μόνη λύση που απομένει είναι η

πώληση και ρευστοποίηση των περιουσιακών στοιχείων της στην τρέχουσα τιμή

τους.

Για τον Hofer (1980), οι Στρατηγικές Αναστροφής, ή καλύτερα θα μπορούσαμε να

πούμε οι Στρατηγικές Ανόρθωσης, αφού πρόκειται για στρατηγικές που σκοπό έχουν

να διασώσουν την επιχείρηση, διακρίνονται σε δύο επίπεδα, ανάλογα με το

οργανωτικό επίπεδο της επιχείρησης: το στρατηγικό, όταν πρόκειται για

επιχειρησιακή μονάδα, και το λειτουργικό, όταν πρόκειται για τα επιμέρους

λειτουργικά τμήματα.

24

Σε στρατηγικό επίπεδο, οι επιλογές είναι δύο:

1. Να συνεχίσει η επιχείρηση να ανταγωνίζεται στην ίδια αγορά. Περαιτέρω

διαχωρισμός μπορεί να γίνει ως προς τις αλλαγές της ανταγωνιστικής θέσης ή ως

προς τους διάφορους τομείς λειτουργίας. Έτσι, μπορεί στην πρώτη περίπτωση η

διοίκηση να επιλέξει να παραμείνει στα ίδια επίπεδα μεριδίου αγοράς ή να αυξηθεί

κατά ένα επίπεδο (100%) ή και κατά δύο (200%). Στη δεύτερη περίπτωση, μπορεί να

δώσει μεγαλύτερη έμφαση σε κάποιες λειτουργίες, όπως το μάρκετινγκ, έναντι

κάποιων άλλων, όπως για παράδειγμα η παραγωγή.

2. Να δραστηριοποιηθεί σε νέα αγορά.

Σε λειτουργικό επίπεδο, τέσσερις είναι οι επιλογές, για τις οποίες δε χρειάζεται η

αλλαγή στρατηγικής σε επιχειρησιακό επίπεδο:

1. Αύξηση των εσόδων.

2. Μείωση του κόστους.

3. Μείωση των παγίων και των περιουσιακών στοιχείων

4. Συνδυασμός των παραπάνω.

Οι παραπάνω επιλογές βέβαια, πρέπει να γίνονται σε στρατηγικό επίπεδο όταν μια

πραγματική στρατηγική αλλαγή επιχειρείται. Οι λειτουργικές επιλογές πρέπει να

γίνονται μόνο όταν απαιτείται βελτίωση της απόδοσης των τμημάτων.

2.6. Γενικές ή βασικές στρατηγικές σε επίπεδο αγοράς ή κλάδου

Οι γενικές στρατηγικές που θα ακολουθήσει μια επιχείρηση στη διαδικασία λήψης

στρατηγικών αποφάσεων παίζουν πρωταρχικό ρόλο, διότι αποτελούν τη βάση πάνω

στην οποία θα αναπτυχθούν όλες οι επιμέρους στρατηγικές ή στρατηγικές

κατευθύνσεις.

Οι γενικές στρατηγικές αγοράς ή κλάδου έχουν σχέση με την προσπάθεια μιας

επιχείρησης να δημιουργήσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη

συγκεκριμένη αγορά ή τον κλάδο που λειτουργεί. Κατά τον Barney, (1997) οι

επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε μία μόνο αγορά ή έναν κλάδο μπορούν να

ακολουθήσουν ένα μεγάλο αριθμό στρατηγικών οι οποίες κατατάσσονται σε δύο

μεγάλες κατηγορίες: τις ανταγωνιστικές στρατηγικές (competitive strategies) και τις

στρατηγικές συνεργασιών (co-operative strategies).

Υπάρχουν διάφορα πλαίσια για τον ορισμό της ανταγωνιστικής στρατηγικής στη

βιβλιογραφία του στρατηγικού μάνατζμεντ και την οργανωτική συμπεριφορά.

25

Η ανταγωνιστική στρατηγική είναι το ταίριασμα μεταξύ των ευκαιριών και των

κινδύνων που υπάρχουν στο περιβάλλον και των εσωτερικών δυνατοτήτων (πόροι και

ικανότητες) που κατέχονται από την εταιρεία (Γεωργακαράκου και Στοϊλη, 2004).

Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτήν την στρατηγική στοχεύουν στη βελτίωση ή

διατήρηση της απόδοσής τους μέσα στη συγκεκριμένη αγορά ή τον κλάδο που

δραστηριοποιούνται, προσπαθώντας να ανταγωνιστούν και να νικήσουν άλλες

ανεξάρτητες επιχειρήσεις στην ίδια αγορά ή κλάδο.

Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), οι στρατηγικές συνεργασιών μπορούν να

οριστούν ως μία συμφωνία συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων,

όπου όλα τα μέρη υιοθετούν μία προοπτική αμοιβαίου οφέλους και συνεισφέρουν

τους απαραίτητους πόρους και κεφάλαια για την επιτυχή λειτουργία τους.

Κατά τον Porter (1980), μια εταιρεία μπορεί να ακολουθήσει τις τρεις ακόλουθες

γενικές στρατηγικές, προκειμένου να πετύχει μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα:

2.6.1. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους

Μια επιχείρηση ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους όταν έχει ως στόχο να

ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή

των προϊόντων ή υπηρεσιών που προσφέρει (Παπαδάκης, 2007). Επιχειρήσεις που

έχουν διαλέξει αυτή τη στρατηγική συνήθως πουλάνε ένα τυποποιημένο προϊόν,

χωρίς να προσθέσουν σε αυτό επιπλέον χαρακτηριστικά (Θερίου, 2005). Η εταιρία

πουλάει τα προϊόντα της είτε σε μέσες τιμές για να κερδίσει ένα κέρδος υψηλότερο

από αυτό των ανταγωνιστών, είτε κάτω από μέσες τιμές που κερδίζει μερίδιο αγοράς.

Η στρατηγική ηγεσίας κόστους στοχεύει σε μια ευρεία αγορά (Γεωργακαράκου και

Στοϊλη 2004).

Μερικοί από τους τρόπους που οι εταιρείες αποκτούν τα πλεονεκτήματα κόστους

είναι η βελτίωση της αποδοτικότητας των διαδικασιών, κερδίζοντας τη μοναδική

πρόσβαση σε μια μεγάλη πηγή χαμηλότερου κόστους, παίρνοντας βέλτιστες

αποφάσεις κάθετης ολοκλήρωσης, ή αποφεύγοντας μερικές δαπάνες συνολικά. Εάν οι

ανταγωνιστικές εταιρείες είναι ανίκανες να χαμηλώσουν τις δαπάνες τους σε ένα

παρόμοιο ποσό, η εταιρεία μπορεί να είναι σε θέση να διατηρήσει ένα ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα βασισμένο στην ηγεσία κόστους.

Οι εταιρείες που πετυχαίνουν στην ηγεσία κόστους έχουν τις ακόλουθες εσωτερικές

δυνάμεις (Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004):

26

Πρόσβαση στο κεφάλαιο που απαιτείται να κάνει μια σημαντική επένδυση

όσο αφορά την παραγωγή. Αυτή η επένδυση αντιπροσωπεύει ένα εμπόδιο

στην είσοδο που πολλές επιχειρήσεις δεν μπορούν να υπερνικήσουν.

Ικανότητα στον σχεδιασμό των προϊόντων για την αποδοτικότερη κατασκευή.

Υψηλό επίπεδο πείρας στην εφαρμοσμένη στον μηχανισμό της διαδικασίας

κατασκευής.

Αποδοτικότερα κανάλια διανομής.

2.6.2. Στρατηγική Διαφοροποίησης

Ο Porter (1980), ορίζει αυτό το είδος γενικής στρατηγικής ως την προσπάθεια της

επιχείρησης να παράγει μοναδικά προϊόντα, με τέτοια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που

να προσφέρουν μεγάλη αξία στους καταναλωτές. Οι επιχειρήσεις οι οποίες

εφαρμόζουν αυτή τη στρατηγική, λόγω της υψηλής διαφοροποίησης του προϊόντος

τους από τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα, έχουν την δυνατότητα να το τιμολογούν

σε υψηλότερη τιμή από τη μέση τιμή της αγοράς και σαφώς η τιμή αυτή είναι

υψηλότερη από την τιμή του προϊόντος της επιχείρησης που είναι ηγέτης κόστους

(Παπαδάκης, 2007). Η εταιρία ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις

πρόσθετες δαπάνες που έγιναν για την διασφάλιση της μοναδικότητας. Λόγω των

μοναδικών ιδιοτήτων του προϊόντος, εάν οι προμηθευτές αυξάνουν τις τιμές τους, η

εταιρία έχει τη δυνατότητα να περάσει το κόστος στους πελάτες της, οι οποίοι δεν

μπορούν να βρουν εύκολα υποκατάστατα προϊόντα.

Οι εταιρείες που πετυχαίνουν σε μια στρατηγική διαφοροποίησης έχουν τις

ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις (Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004):

Πρόσβαση στην ηγετική επιστημονική έρευνα.

Πολύ καλά καταρτισμένη και δημιουργική ομάδα ανάπτυξης προϊόντων.

Ισχυρή ομάδα πωλήσεων με ανεπτυγμένη την επικοινωνιακή ικανότητα.

Εταιρική φήμη για την ποιότητα και την καινοτομία.

2.6.3. Στρατηγική Εστίασης

Αυτό το είδος στρατηγικής βασίζεται στην επιλογή ενός περιορισμένου

ανταγωνιστικού πεδίου μέσα στον κλάδο που λειτουργεί η επιχείρηση, δηλαδή στην

επιλογή ενός συγκεκριμένου τμήματος αγοράς ή ενός συνόλου τμημάτων, με σκοπό

την εξυπηρέτηση μόνον αυτών των τμημάτων. Αυτό θα έχει σαν συνέπεια η

επιχείρηση να αποκλείει την εξυπηρέτηση πελατών που δεν ανήκουν στο τμήμα-

στόχο της (Θερίου, 2005). Επομένως, για να μπορέσει μια επιχείρηση να εφαρμόσει

27

τη στρατηγική εστίασης θα πρέπει να ανακαλύψει και να εκμεταλλευτεί ένα τμήμα

της αγοράς που έχει κάποιες ιδιαιτερότητες, στις οποίες μπορεί να ανταποκριθεί

αποτελεσματικότερα απ’ ότι οι ανταγωνιστές της (Παπαδάκης, 2007).

Λόγω της στενής στοχευόμενης αγοράς, οι εταιρείες που ακολουθούν μια στρατηγική

εστίασης έχουν τις μικρότερες ποσότητες και λιγότερη διαπραγματευτική δύναμη με

τους προμηθευτές τους. Εντούτοις οι εταιρείες που ακολουθούν μια στρατηγική

διαφοροποίησης - εστίασης μπορούν να είναι σε θέση να περάσουν τα υψηλά κόστη

προς τους πελάτες δεδομένου ότι πολύ συγγενή υποκατάστατα προϊόντα δεν

υπάρχουν. Οι εταιρείες που πετυχαίνουν σε μια στρατηγική εστίασης είναι σε θέση να

αφιερώσουν ένα μεγάλο φάσμα των δυνάμεων τους για την ανάπτυξη προϊόντων σε

ένα σχετικά περιορισμένο τμήμα της αγοράς που το ξέρουν πολύ καλά

(Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004).

Υπάρχουν δύο είδη στρατηγικής εστίασης: α) η στρατηγική «εστίασης κόστους»,

όπου η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ένα πλεονέκτημα κόστους στο τμήμα που

εξυπηρετεί και β) στρατηγική «εστίασης στη διαφοροποίηση», όπου μία επιχείρηση

προσπαθεί να διαφοροποιηθεί μέσα στον τμήμα στόχο της.

2.6.3.1. Στρατηγική Εστίασης με Ηγεσία Κόστους

Η εστίαση με ηγεσία κόστους προϋποθέτει ότι το κόστος ορισμένων δραστηριοτήτων

και η αποτελεσματικότερη αλυσίδα αξίας της επιχείρησης διαφέρουν για ένα

συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μια επιχείρηση που θα

εστιάσει στο συγκεκριμένο τμήμα μπορεί να γίνει ηγέτης κόστους σ’ αυτό, εφόσον

προσαρμόσει την αλυσίδα αξίας της με γνώμονα την ικανοποίηση των περιορισμένων

αναλογικά αναγκών του, διεξάγοντας ορισμένες από τις δραστηριότητες της με

μικρότερο κόστος (Παπαδάκης, 2007).

2.6.3.2. Στρατηγική Εστίασης με Διαφοροποίηση

Όπως και στην εστίαση με ηγεσία κόστους, έτσι και στην στρατηγική με

διαφοροποίηση η στρατηγική της επιχείρησης βασίζεται στην επιλογή και

εκμετάλλευση ενός τμήματος της αγοράς. Η στρατηγική εστίασης με διαφοροποίησης

αποσκοπεί στον εντοπισμό των ιδιαίτερων αναγκών αυτού του τμήματος και στην

καλύτερη ικανοποίηση τους, σε αντίθεση με την γενική διαφοροποίησης η οποία

βασίζεται σε χαρακτηριστικά που επιθυμεί το ευρύ κοινό (Παπαδάκης, 2007).

28

2.7. Θεμελιώδεις Θεωρίες της Στρατηγικής

Υπάρχουν δυο προσεγγίσεις της στρατηγικής διοίκησης: η εξωτερική και η

εσωτερική προσέγγιση, όπου οι δύο κυριότεροι και σημαντικότεροι θεωρητικοί που

τις αντιπροσωπεύουν είναι οι Michael Ε. Porter και Jay B. Barney. Ο Porter

υποστήριξε ότι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ενός οργανισμού προέρχονται από

το εξωτερικό περιβάλλον του, δηλαδή μέσα από το σύνολο του κλάδου. Αντίθετα, ο

Barney υποστήριξε πως η καλύτερη αξιοποίηση των πόρων της επιχείρησης είναι

αυτή που την οδηγεί στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ακολουθεί μια

αναλυτικότερη προσέγγιση στις θεωρίες των δυο αυτών επιστημόνων.

2.7.1. Το πλαίσιο δομή – διεύθυνση -απόδοση

Ίσως η πιο σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη της στρατηγικής διαχείρισης προήλθε

από την οικονομία της βιομηχανικής οργάνωσης (ΒΟ), ιδιαίτερα από τις εργασίες του

Michael Porter (1980, 1985). Το πλαίσιο δομή - διεύθυνση - απόδοση και η προσοχή

στις ανταγωνιστικές ομάδες ανθεί τελευταία, καθώς παρέχει μία βάση (foundation)

για έρευνα σε ανταγωνιστικές δυναμικές. Το παράδειγμα της βιομηχανικής

οργάνωσης (ΒΟ) ανέδειξε επίσης οικονομετρικά εργαλεία στη στρατηγική

διαχείριση. Χτίζοντας πάνω στο οικονομικό πλαίσιο της ΒΟ, η οργανωτική

οικονομική προοπτική συνεισέφερε στην επίδραση (transaction) της θεωρίας της

οικονομίας του κόστους και της διεύθυνσης πάνω στη στρατηγική διοίκηση.

Χρησιμοποιώντας μία προσέγγιση δομικής ανάλυσης, ο Porter (1980) σκιαγραφεί ένα

αναλυτικό πλαίσιο το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην κατανόηση της δομής

μιας βιομηχανίας. Η δομική ανάλυση εστιάζει στον ανταγωνισμό απέναντι στους

άμεσους και υπάρχοντες ανταγωνιστές. Ενώ η έννοια της βιομηχανικής δομής

παραμένει σχετικά ασαφής στο πεδίο της οικονομίας της ΒΟ, το μοντέλο των Πέντε

Δυνάμεων, καθορίζοντας με περισσότερη σαφήνεια τις διάφορες πλευρές μιας

βιομηχανικής δομής, μας παρέχει ένα αναλυτικό εργαλείο για την αξιολόγηση και την

ελκυστικότητα μια βιομηχανίας και διευκολύνει την ανάλυση του ανταγωνισμού. Η

ικανότητα μιας επιχείρησης να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σύμφωνα με

τον Porter (1980, 1985, 1996), εξαρτάται κυρίως από το πόσο καλά τοποθετείται και

διαφοροποιείται σε μία βιομηχανία. Το συλλογικό αποτέλεσμα των πέντε δυνάμεων

καθορίζει την ικανότητα των εταιρειών σε μία βιομηχανία να παράγουν κέρδος.

Σύμφωνα με τον Porter (1980, 1985), οι πέντε δυνάμεις ενσωματώνουν τους κανόνες

29

του ανταγωνισμού, ο οποίος καθορίζει την ελκυστικότητα της βιομηχανίας και

βοηθάει στον καθορισμό μιας ανταγωνιστικής στρατηγικής «να αντιμετωπίσεις και

ιδανικά, να αλλάξεις αυτούς τους κανόνες προς όφελος της επιχείρησης». Για το λόγο

αυτό, με μία βελτίωση του παραδοσιακού παραδείγματος Δ – Δ – Α και με μία

σημαντική συνεισφορά στο πεδίο της στρατηγικής διεύθυνσης, το πλαίσιο του Porter

καθορίζει επακριβώς την ανταγωνιστική δομή μιας βιομηχανίας με έναν περισσότερο

απτό τρόπο, καθώς αναγνωρίζει (αν και οριακά), το ρόλο της εταιρείας στη

διαμόρφωση κατάλληλης ανταγωνιστικής στρατηγικής (χαμηλά κόστη διοίκησης,

διαφοροποίηση και εστίαση), τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να

συντονίσουν ιδιαίτερες στοχεύσεις της βιομηχανίας και επομένως να αποκτήσουν

ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

2.7.2 Στρατηγικές ομάδες

Ως στρατηγικές ομάδες ορίζεται μία ομάδα επιχειρήσεων στην ίδια βιομηχανία, οι

οποίες ακολουθούν την ίδια ή παρόμοιες στρατηγικές. Στηριζόμενοι στις απόψεις

περί οικονομικών ΒΟ, οι ερευνητές στρατηγικής ανέπτυξαν επίσης την έννοια των

«στρατηγικών ομάδων.» Ο Hunt (1972), ήταν ο πρώτος που εισήγαγε τις στρατηγικές

ομάδες ως αναλυτική έννοια. Μέχρι σήμερα, αν και δεν υπάρχει ακόμα κάποιος

καθολικός ορισμός των «στρατηγικών ομάδων» στην βιβλιογραφία, ορίζονται

συνήθως ως μια ομάδα εταιριών στον ίδιο κλάδο που εφαρμόζουν τις ίδιες ή

παρόμοιες στρατηγικές (Porter, 1980). Ευρήματα έρευνας διαφωνούν με την υπόθεση

των οικονομικών ΒΟ, ότι τα μέλη ενός κλάδου διαφέρουν μόνο στο μερίδιο αγοράς

και, ως εκ τούτου, προτείνουν ότι η παρουσία στρατηγικών ομάδων σε έναν κλάδο

θέτει μια σημαντική επίδραση στην απόδοση αυτού (Newman, 1978).

Η έννοια των στρατηγικών ομάδων είναι στενά συνδεδεμένη με τα εμπόδια

κινητικότητας (Mobility Βarriers) (Caves και Porter, 1977), τα οποία προφυλάσσουν

τις εταιρίες μιας στρατηγικής ομάδας, από το να εισέλθουν σε αυτή μέλη από άλλη

ομάδα, με μέσα όπως οι οικονομίες κλίμακας, η διαφοροποίηση προϊόντος και το

δίκτυο διανομής. Τα εμπόδια κινητικότητας αποτελούν κρίσιμο παράγοντα, πέρα των

παραγόντων σε κλαδικό επίπεδο, στον προσδιορισμό των ενδοκλαδικών διαφορών

που σχετίζονται με την απόδοση της επιχείρησης (Caves και Porter 1977, Porter

1979). Εν προκειμένω, ο κλάδος δεν αντιμετωπίζεται πλέον ως ομοιογενής μονάδα

30

στο βαθμό που η έννοια των στρατηγικών ομάδων εκθέτει τη «δομή μέσα στον

κλάδο» (Porter, 1979).

Εντούτοις, παρά το μεγάλο αριθμό μελετών για τις στρατηγικές ομάδες, αυτό το

ρεύμα της έρευνας αντιμετωπίζει μερικά κρίσιμα θέματα. Οι Barney και Hoskisson

(1990), προκάλεσαν δύο μη δοκιμασμένους ισχυρισμούς στη θεωρία των

στρατηγικών ομάδων: πρώτον, εάν οι στρατηγικές ομάδες υπάρχουν και δεύτερον,

εάν η απόδοση μιας εταιρείας εξαρτάται από την συμμετοχή της σε μια στρατηγική

ομάδα. Υποστήριξαν ότι η ύπαρξη των στρατηγικών ομάδων σε έναν κλάδο

στηρίζεται στην υπόθεση του ερευνητή ότι οι στρατηγικές ομάδες όντως υπάρχουν.

Επιπλέον, η σχέση μεταξύ της συμμετοχής σε μια ομάδα και της απόδοσης της

επιχείρησης εξαρτάται αυστηρά από την ύπαρξη των εμποδίων κινητικότητας. Ακόμη

και αν τα εμπόδια κινητικότητας υπάρχουν σε έναν κλάδο, δεν υπάρχει καμία θεωρία

για να τα καθορίσει σε κάθε ξεχωριστό κλάδο. Τα χαρακτηριστικά που

χρησιμοποιούνται για τον διαχωρισμό των στρατηγικών ομάδων, θεωρούνται εμπόδια

κινητικότητας εάν η επιχειρησιακή απόδοση είναι διαφορετική μεταξύ των

στρατηγικών ομάδων. Παρόλα αυτά, οι Barney και Hoskisson (1990), δείχνουν ότι οι

διαφορετικές ομαδοποιήσεις του ίδιου συνόλου εταιριών μπορούν να παραγάγουν

σημαντικές διαφορές στην επιχειρησιακή απόδοση ανά ομάδα. Με βάση αυτούς τους

δύο περιορισμούς, οι Barney και Hoskisson (1990), εκφράζουν την αμφιβολία τους

για τη συμβολή της έρευνας περί των στρατηγικών ομάδων στον τομέα της

στρατηγικής διοίκησης.

2.7.3. Κριτική στο μοντέλο του Porter

Αντίθετα ο Kay (1993) και οι Thomson και Strickland (1987), διαφώνησαν με την

εξωτερική προσέγγιση στην ανάπτυξη της στρατηγικής. Σύμφωνα με αυτούς τους

συγγραφείς, η εσωτερική προσέγγιση αποτελεί συχνότερα τη βάση για την ανάπτυξη

σκόπιμων στρατηγικών. Οι υποστηρικτές της εσωτερικής προσέγγισης έδειξαν ότι η

εξωτερική προσέγγιση αποτυγχάνει να αναδείξει το συσχετισμό μεταξύ ευκαιριών

και πόρων και τις ικανότητες που απαιτούνται για την εκμετάλλευση τους. Η

εκμετάλλευση των ευκαιριών που προσφέρει το περιβάλλον δεν είναι καθόλου

άσχετη με τους πόρους της εταιρίας.

Ο Barney (1991), επίσης κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η εξωτερική προσέγγιση

μπορεί να οδηγήσει στις εταιρίες να θυσιάσουν την στρατηγική τους θέση και την

31

μακροπρόθεσμη απόδοση τους. Σύμφωνα με τον Barney, οι εταιρίες που

χρησιμοποιούν αυτήν την προσέγγιση μπορούν τελικά να έχουν την τάση να δουν και

να αντιμετωπίζουν τις ίδιες εξωτερικές απειλές και ευκαιρίες με αποτέλεσμα να

μπορούν να ανταγωνιστούν με τον ίδιο τρόπο, ακριβώς όπως προτείνεται από την

οικονομική θεωρία του τέλειου ανταγωνισμού.

2.7.4. Η θεωρία των Πόρων και Ικανοτήτων της Επιχείρησης - Resource-Based

View (RBV)

Πρόσφατες μελέτες για την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής διοίκησης δίνουν

μεγαλύτερο βάρος στην απόδοση την οργανώσεων εστιάζοντας στο εσωτερικό

περιβάλλον της εταιρίας.

Ο Grant (1991) και οι Craig και Grant (1993), σημείωσαν ότι έχουν υπάρξει

πολυάριθμες προσπάθειες να συνδεθεί ο ρόλος των πόρων και ικανοτήτων της

εταιρίας ως βάση για την στρατηγική της εταιρίας. Η εσωτερική προσέγγιση αποτελεί

την βάση για την ανάπτυξη της Resource-Based View (RBV) στη στρατηγική

διοίκηση (Wernerfelt, 1984). Η κατά πόρους θεωρία (RBV), αναπτύχθηκε ως

αποτέλεσμα της δυσαρέσκειας για την προηγούμενη εξωτερική προσέγγιση που έδινε

υπερβολική έμφαση στο εξωτερικό περιβάλλον ως πηγή του ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος μιας εταιρίας. Αντίθετα με τις θεωρίες της μεγιστοποίησης του

κέρδους και τις θεωρίες που βασίζονται στον ανταγωνισμό, η RBV προτείνει ως πηγή

του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας εταιρίας τους πόρους και τις ικανότητές

της που αφορούν όλα τα είδη των πόρων: υλικών και άυλων, φυσικών και

ανθρώπινων, τις εγκαταστάσεις, τον εξοπλισμό, το διευθυντικό και τεχνικό

προσωπικό, τις οργανωτικές διαδικασίες, τεχνογνωσία, κλπ..

Η χρήση των πόρων και ικανοτήτων της εταιρίας ως βάση για την στρατηγική

στηρίζεται σε δύο βάσεις 1) Οι πόροι και οι ικανότητες παρέχουν τη βασική

κατεύθυνση για τη στρατηγική μιας εταιρίας και 2) Οι πόροι και οι ικανότητες είναι

βασική πηγή κέρδους για την εταιρία (Grant, 1991).

Οι υποστηρικτές της εσωτερικής προσέγγισης εμφανίζουν την επιτυχή εταιρία ως

δέσμη των μοναδικών πόρων και ικανοτήτων της εταιρίας εισάγοντας την ιδέα της

ετερογένειας των πόρων ως πηγή και βάση οποιουδήποτε ανταγωνιστικού

32

πλεονεκτήματος. Εάν μάλιστα οι ικανότητες και οι πόροι της εταιρίας είναι σπάνιοι,

ανθεκτικοί, υπερασπίσιμοι και δύσκολο να μιμηθούν, τότε, μπορούν να αποτελέσουν

τη βάση για κάποιο βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, υπό τον όρο ότι

ευθυγραμμίζονται με τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας στον κλάδο που λειτουργεί

η εταιρία (Barney,1991 Schoemaker,1992 Hall,1993 και Peteraf,1993).

Οι Ulrich και Lake (1990), τόνισαν ότι στη δεκαετία του’90, η επιχειρηματική

επιτυχία δεν εξαρτάται μόνο από τη δυνατότητα της εταιρίας να ικανοποιήσει τις

ανάγκες των πελατών της αλλά και από πόσο καλά λειτουργούν οι εσωτερικές

διαδικασίες της μιας οργάνωσης για να ικανοποιήσουν την εξωτερική ζήτηση. Οι

συγγραφείς επισήμαναν ότι τα παραδοσιακά μέσα διαμόρφωσης του ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος μέσω της οικοδόμησης των καλύτερων προϊόντων και των

υπηρεσιών, της τιμολόγησης των προϊόντων ή των υπηρεσιών χαμηλότερα από τον

ανταγωνισμό, ή της ενσωμάτωσης της τεχνολογικής καινοτομίας και τις διαδικασίες

δεν είναι πλέον επαρκή.

O Kay (1993), επίσης κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι επιτυχημένες εταιρίες

βασίζουν τις στρατηγικές τους σε μια αποτελεσματική αντιστοιχία μεταξύ των

εξωτερικών σχέσεων της εταιρείας και των ικανοτήτων της. Σύμφωνα με τον Kay, η

επιτυχία μιας εταιρίας είναι συχνά βασισμένη στην εκμετάλλευση των ικανοτήτων

που ήδη κατέχει. Υπό αυτή την μορφή, στρατηγική ξεκινά με την κατανόηση των

διακριτικών της ικανοτήτων. Επιπλέον, για την οικοδόμηση της στρατηγικής μιας

εταιρείας, ο Shoemacker (1992), αναπτύσσει ένα πλαίσιο στο οποίο σύνδεσε τη

στρατηγική διορατικότητας της εταιρίας με τους πόρους που αυτή κατέχει. Σύμφωνα

με τον Shoemacker, εάν οι πόροι μιας εταιρίας είναι σπάνιοι, ανθεκτικοί,

υπερασπίσιμοι, δύσκολο να μιμηθούν ή να αντιγραφούν, μπορούν να αποτελέσουν τη

βάση για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

2.8. Στρατηγική Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο

χώρος όπου η διοίκηση πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Το

εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δύο συνιστώσες: το ευρύτερο-

μακρό περιβάλλον και το μικρό περιβάλλον.

33

Το ευρύτερο μακρό- περιβάλλον ή αλλιώς έμμεσο περιβάλλον έχει επίδραση στις

λειτουργίες της επιχείρησης και διαχωρίζεται σε τέσσερις επιμέρους διαστάσεις α) το

πολιτικό β) το οικονομικό γ) το κοινωνικό και δ) το τεχνολογικό περιβάλλον.

Το μικρό-περιβάλλον ή αλλιώς άμεσο ή ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι το

περιβάλλον μέσα στο οποίο ζει και αναπτύσσεται η επιχείρηση. Περιλαμβάνει όλα

εκείνα τα στοιχεία ή ομάδες που άμεσα επηρεάζουν τις κύριες λειτουργίες μιας

επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Μερικές από αυτές τις ομάδες (stakeholders) είναι οι

κυβερνήσεις, οι προμηθευτές, οι μέτοχοι, οι τοπικές κοινωνίες, οι ανταγωνιστές ,οι

πελάτες, οι πιστωτές, οι εργατικές ενώσεις, διάφοροι σύλλογοι (π.χ. εμπορικός

σύλλογος, βιομηχανικό επιμελητήριο) και πολλοί άλλοι (Γεωργόπουλος, 2006).

Σκοπός της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι η κατανόηση και

ανάπτυξη των ευκαιριών, καθώς επίσης και η κατανόηση και προσπάθεια

ελαχιστοποίησης των απειλών που δημιουργούνται στην επιχείρηση από τις

υπάρχουσες ή και μελλοντικές συνθήκες του περιβάλλοντος (Θερίου, 2005).

2.8.1. Ανάλυση Pest

Η ανάλυση PEST είναι ένα στρατηγικό εργαλείο που χρησιμοποιείται για την

ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Περιλαμβάνει όλες τις

δομές και τα συστήματα που την επηρεάζουν συγκρίνοντας την παρούσα κατάσταση

με το μακρό-οικονομικό περιβάλλον. Με την ανάλυση αυτή, η επιχείρηση θέλει να

αναγνωρίσει: (α) ποιοι από τους παράγοντες του εξωτερικού μακρό – περιβάλλοντος

έχουν επηρεάσει κατά το παρελθόν σημαντικά την ίδια και τους ανταγωνιστές της,

και (β) τις αλλαγές που έχουν επέλθει ή θα επέλθουν μελλοντικά στο μακρό –

περιβάλλον, που μπορούν να καταστήσουν περισσότερο ή λιγότερο σημαντικούς τους

παράγοντες αυτούς που θα συνεχίσουν να επιδρούν σε αυτήν και τους ανταγωνιστές

της (Θερίου, 2005).

Πιο συγκεκριμένα η ανάλυση PEST αναλύει:

Το Πολιτικό περιβάλλον (Political) Στο Πολιτικό περιβάλλον

περιλαμβάνεται η πολιτική σταθερότητα, οι νόμοι, το πολιτικό καθεστώς και

η μορφή κυβέρνησης. Αυτοί και άλλοι παράγοντες του περιβάλλοντος αυτού

μπορούν ακόμα και να επιτρέψουν ή να απαγορέψουν τη λειτουργία μιας

επιχείρησης.

34

Το Οικονομικό περιβάλλον (Economical) Το Οικονομικό περιβάλλον

αναφέρεται στην οικονομική ζωή μίας χώρας ή κοινωνίας. Παράγοντες που

επηρεάζουν το Οικονομικό περιβάλλον είναι το επιτόκιο δανεισμού, ο ρυθμός

του πληθωρισμού, η οικονομική ανάπτυξη κ.α.

Το Κοινωνικό περιβάλλον (Social) Η δομή της κοινωνίας, οι αντιλήψεις των

κατοίκων μιας συγκεκριμένης κοινότητας, τα δημογραφικά, ψυχογραφικά και

άλλα κριτήρια σαφώς επηρεάζουν την επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε

αυτήν την κοινωνία και γι’ αυτό μελετάται στην ανάλυση PEST.

Το Τεχνολογικό περιβάλλον (Technological) Τέλος, το Τεχνολογικό

περιβάλλον έχει και αυτό καθοριστικό ρόλο στην διαμόρφωση του

μακροοικονομικού περιβάλλοντος. Οι μεταβολές της τεχνολογίας

παρουσιάζουν τεράστιες ευκαιρίες, αλλά συγχρόνως και απειλές για τις

επιχειρήσεις γι’ αυτό και πρέπει να συμπεριληφθούν στη διαδικασία λήψης

στρατηγικών αποφάσεων.

Κανένα από τα παραπάνω δεν θα πρέπει να θεωρείται σημαντικότερο έναντι του

άλλου, καθώς όλα παίζουν καθοριστικό ρόλο στη λειτουργία μιας επιχείρησης.

Οι παράγοντες αυτοί του μακρό – περιβάλλοντος ομαδοποιούνται σε τέσσερις

μεγάλες κατηγορίες για μεγαλύτερη διευκόλυνση της ανάλυσης ως εξής:

Πίνακας 2.2. Ανάλυση Ευρύτερου – Μακρό Περιβάλλοντος μιας Επιχείρησης

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Δυνατότητες ύπαρξης – εκμετάλλευσης

κοινοτικών – εθνικών πόρων μέσω

κοινοτικών – εθνικών προγραμμάτων

Επίπεδο αμοιβών στην αγορά εργασίας

Επιτόκιο δανεισμού

Πορεία της προσφοράς των πρώτων υλών

Πληθωριστικές τάσεις

Επίπεδο ανεργίας

Υποτίμηση / Ανατίμηση νομίσματος

Διαθεσιμότητα και κόστος ενέργειας

Διάθεση εισοδήματος καταναλωτών

Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη

Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και

ανάπτυξη

Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών

Προστασία ευρεσιτεχνιών

Νέα προϊόντα / παραγωγικές διαδικασίες

Πρόοδος στη μεταφορά Τεχνολογίας από το

εργαστήριο στην αγορά

Βελτίωση της παραγωγικότητας με

αυτοματισμό

35

Επενδύσεις και υποδομές

ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Νομοθεσία σχετική με τον κλάδο ή τη

δραστηριότητα που αναφέρεται η επιχείρηση.

Νόμοι για την προστασία του περιβάλλοντος

Πολιτική και νομοθεσία σχετική με

φορολογικά/επενδυτικά/περιφερειακά

κίνητρα

Πολιτική που σχετίζεται με τις επιδοτήσεις

προϊόντων – εξαγωγών και τελωνειακή

πολιτική.

Κυβερνητική σταθερότητα

Πολιτική ανταγωνισμού

Η άποψη των Stakeholders απέναντι στην

επιχείρηση (προσωπικό, μέτοχοι,

προμηθευτές, καταναλωτές).

Ύπαρξη κοινωνικών προγραμμάτων

προστασίας διαφόρων κοινωνικών ομάδων

(άνεργοι, άγαμες μητέρες, εργαζόμενες

μητέρες, πολύτεκνοι, ανάπηροι, κ.α.)

Αλλαγές σε κοινωνικά πρότυπα.

Πολιτιστικά ήθη και έθιμα

Μορφωτικό και βιοτικό επίπεδο πολιτών

Κοινωνική υπευθυνότητα των πολιτών -

αντίδραση τους σε κάθε μορφή εξουσίας.

Προσαρμογή από Παπαδάκη, 2007

2.8.2. Ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter

Παράλληλα με την ανάλυση του ευρύτερου εξωτερικού περιβάλλοντος, μια

ολοκληρωμένη ανάλυση του άμεσα ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη

για τον προσδιορισμό και τη διαμόρφωση μιας άρτιας στρατηγικής (Παπαδάκης,

2007). Οι «πέντε παράγοντες» που περιγράφονται στο παρακάτω σχήμα από τον

M.Porter είναι οι κυριότεροι που δημιουργούν και επηρεάζουν το ανταγωνιστικό

αυτό περιβάλλον (Θερίου, 2005).

36

Σχήμα 2.2. Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter

2.8.2.1. Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών

Όταν ένας κλάδος χαρακτηρίζεται από απόδοση κεφαλαίου υψηλότερη από το

κόστος του και από μεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε είναι φυσικό να προσελκύει

καινούργιες επιχειρήσεις. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων σε κάποιο κλάδο έχει ως

αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών και των νέων

επιχειρήσεων (Παπαδάκης, 2007).

Η διείσδυση όμως των νέων επιχειρήσεων εξαρτάται από το μέγεθος της απειλής που

υπάρχει στις αγορές που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι η απειλή

αυτή αυξάνει όσο μειώνονται τα «εμπόδια εισόδου» τα οποία υπάρχουν και

εμποδίζουν τις νέες επιχειρήσεις να διεισδύσουν στις υπάρχουσες αγορές. Τα εμπόδια

αυτά αφορούν: 1) Οικονομίες κλίμακας, 2)Ύψος και κόστος κεφαλαίου που

απαιτείται, 3) Πρόσβαση σε κανάλια διανομής, 4) Πλεονεκτήματα κόστους

ανεξαρτήτως μεγέθους, 5) Αναμενόμενα αντίποινα, 6) Εθνικοί νόμοι ή κρατική

παρέμβαση, 7) Διαφοροποίηση (Θερίου, 2005).

2.8.2.2. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών

Όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να αγοράσουν πρώτες ύλες και να πωλήσουν τα προϊόντα

τους. Με αυτήν την έννοια οι προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το

37

κόστος παραγωγής του προϊόντος. Επομένως η δημιουργία στρατηγικών από τις

επιχειρήσεις για την επίτευξη των στόχων τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την

έκταση της διαπραγματευτικής δύναμης που διαθέτουν στην αλυσίδα του προμηθευτή

– αγοραστή (Θερίου, 2005).

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών εξαρτάται από τους εξής παράγοντες:

1.Αριθμός των προμηθευτών. Όσο οι προμηθευτές είναι λίγοι και μεγάλοι τόσο η

διαπραγματευτική τους δύναμη αυξάνει και τόσο πιο άμεσα εξαρτημένες από αυτούς

είναι οι επιχειρήσεις του κλάδου (Παπαδάκης, 2007).

2.Μέγεθος και σημασία του αγοραστή. Όταν ο αγοραστής είναι μεγάλος και

σημαντικός για τους προμηθευτές, τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη μειώνεται

(Παπαδάκης, 2007).

3.Βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων του προμηθευτή. Η διαπραγματευτική

δύναμη των προμηθευτών αυξάνεται όταν το «κόστος αντικατάστασής» τους είναι

πολύ υψηλό είτε γιατί υπάρχει εξειδίκευση στην παραγωγή και την παραγωγική

διαδικασία για τα συγκεκριμένα προϊόντα, είτε γιατί υπάρχει μεγάλη

«διαφοροποίηση» μεταξύ δύο προμηθευτών, είτε όταν το είδος του προϊόντος είναι

πολύ δυνατό σε σχέση με την ποιότητα και τη φήμη (Θερίου, 2005).

4.Δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών. Όταν υπάρχουν

κοντινά υποκατάστατα των προϊόντων των προμηθευτών τότε οι αγοραστές έχουν

περισσότερες εναλλακτικές πηγές προμηθειών και η διαπραγματευτική δύναμη των

προμηθευτών είναι πιο περιορισμένη (Παπαδάκης, 2007).

5.Δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός. Η

διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών αυξάνεται όταν οι προμηθευτές έχουν

τη δυνατότητα να προχωρήσουν σε ένα επόμενο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας

λόγω των πιέσεων που δέχονται στις προσφερόμενες τιμές τους και ως εκ τούτου στα

περιθώρια κέρδους τους (Θερίου, 2005).

2.8.2.3. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών

Οι αγοραστές όπως και οι προμηθευτές έχουν παρόμοια επίδραση στον περιορισμό

των στρατηγικών επιλογών και των περιθωρίων κέρδους των επιχειρήσεων. Οι

38

πελάτες μιας εταιρείας μπορούν να την αναγκάσουν να μειώσει τις τιμές ή να

απαιτήσουν καλύτερη ποιότητα με τις ίδιες τιμές (Θερίου, 2005).

Η διαπραγματευτική δύναμη του των αγοραστών εξαρτάται από τους ακόλουθους

παράγοντες:

1.Μέγεθος του αγοραστή. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αγοραστής και περισσότερο

σημαντικός για την εταιρεία, τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχει.

2.Αριθμός των προμηθευτών. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών

αυξάνεται όταν υπάρχουν εναλλακτικές πηγές προμήθειας είτε γιατί το προϊόν που

αγοράζεται δεν είναι διαφοροποιημένο από τους προμηθευτές είτε γιατί υπάρχουν

πολλοί προμηθευτές που παράγουν τα ίδια προϊόντα.

3.Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας. Όταν το κόστος της επιχείρησης

μειώνεται, οι πελάτες της μπορούν να ζητήσουν ανάλογη μείωση στις τιμές. Όσο

περισσότερο ακριβείς είναι οι πληροφορίες που έχουν, τόσο αυξάνεται η

διαπραγματευτική τους δύναμη.

4.Ευαισθησία των αγοραστών για την τιμή. Οι πελάτες μιας εταιρείας απαιτούν

χαμηλότερες τιμές όταν το προϊόν της αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος του κόστους

τους ή έχουν μικρά κέρδη και προσπαθούν να τα αυξήσουν.

5.Χαρακτηριστικά του προϊόντος. Όταν το προϊόν της επιχείρησης είναι

διαφοροποιημένο και σημαντικό για τους πελάτες της, τότε η διαπραγματευτική τους

δύναμη μειώνεται γιατί είναι άμεσα εξαρτημένοι από την επιχείρηση.

6.Κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω. Η δύναμη του αγοραστή

αυξάνει όταν υπάρχει μεγάλη πιθανότητα «κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω»,

στην περίπτωση που δεν είναι ικανοποιημένοι από τη συνεργασία τους με την

επιχείρηση. Αυτό συμβαίνει όταν δεν μπορούν να πετύχουν ικανοποιητικές τιμές,

όταν οι προμηθευτές είναι λίγοι ή όταν η αγορά είναι μεγάλη και πολλές φορές

αποφασίζουν οι ίδιοι να παράγουν τα προϊόντα που αγοράζουν από αυτή.

2.8.2.4. Ο κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια υποκατάστατα προϊόντα.

Δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι υποκατάστατα όταν το ένα μπορεί να

αντικαταστήσει το άλλο σε μια συγκεκριμένη χρήση. Η ύπαρξη υποκατάστατων

39

προϊόντων έχει άμεση επίδραση στη ζήτηση των προϊόντων μιας επιχείρησης και

συνήθως οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα προϊόντα ανταγωνίζονται η μία

την άλλη (Παπαδάκης, 2007).

Ο «κίνδυνος αντικατάστασης» μπορεί να πάρει πολλές μορφές:

Μπορεί να είναι πραγματικός ή πιθανός κίνδυνος αντικατάστασης ενός

προϊόντος με κάποιο άλλο.

Μπορεί μία νέα παραγωγική διαδικασία να σταματήσει τη χρήση ενός

προϊόντος.

Κάποια προϊόντα μπορεί να ανταγωνίζονται όχι μόνο με παρόμοιά τους, αλλά

και με τελείως διαφορετικά (Θερίου, 2005).

Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την απειλή από υποκατάστατα προϊόντα

εστιάζονται στους εξής:

1.Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων. Όταν η ποιότητα και η απόδοση των

υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησης, τότε η

απειλή υποκατάστασης είναι μεγαλύτερη. Για τη δημιουργία καλών υποκατάστατων

συμβάλουν σημαντικά οι τεχνολογικές εξελίξεις.

2.Επίδραση της τιμής. Όταν οι τιμές των προϊόντων είναι υψηλότερες από τα

κοντινά υποκατάστατα που υπάρχουν, τότε οι πελάτες προτιμούν τα τελευταία.

3.Τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Η τάση των καταναλωτών προς

τα υποκατάστατα προϊόντα είναι συνάρτηση του κόστους που γι΄ αυτούς συνεπάγεται

αυτή η αλλαγή. Όσο υψηλότερα είναι τα κόστη, τόσο λιγότερο πρόθυμοι είναι να

στραφούν προς αυτά (Παπαδάκης, 2007).

2.8.2.5. Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον

Ο τελευταίος παράγοντας που θα πρέπει να εξετάσει προσεκτικά μία επιχείρηση,

είναι το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον, δηλαδή η έκταση του ανταγωνισμού που

υπάρχει μεταξύ της ίδιας και των ανταγωνιστών της. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες

που επιδρούν πιο άμεσα στην ανταγωνιστικότητα αυτή και είναι οι εξής:

40

Η «ισορροπία» των ανταγωνιστών σε σχέση με το μέγεθός τους, στην

προσπάθεια απόκτησης μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς.

Ο βαθμός ωρίμανσης της αγοράς, στην προσπάθεια καθιέρωσης των

ανταγωνιστών ως «ηγέτες της αγοράς».

Το ύψος των σταθερών εξόδων λόγω εντάσεως κεφαλαίου ή δαπανών

αποθήκευσης, που οδηγεί σε «πολέμους τιμών» και μείωση του περιθωρίου

κέρδους.

Η υπέρ- δυναμικότητα, δηλαδή η υπέρ- προσφορά προϊόντων που οδηγεί σε

μείωση των τιμών και αύξηση του ανταγωνισμού.

Η μη ύπαρξη «διαφοροποίησης» των προϊόντων ή υπηρεσιών που οξύνει την

ανταγωνιστικότητα.

Η εξαγορά ή συγχώνευση μικρότερων επιχειρήσεων από τις δυνατότερες για

εξυγίανση αυξάνει την ανταγωνιστικότητά τους.

Το μέγεθος του «μετακυλιόμενου κόστους» στον πελάτη-αγοραστή.

Οι διαφορετικές στρατηγικές και τακτικές που ακολουθούν οι εταιρείες που

ανταγωνίζονται, μπορούν να οδηγήσουν σε μείωση του μέσου επιπέδου των

τιμών, δηλαδή των κερδών.

Τα «εμπόδια εξόδου» που δημιουργούνται σε επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου

λόγω υπέρ-δυναμικότητας κάνουν τον ανταγωνισμό περισσότερο οξύ

(Θερίου, 2005).

2.9. Στρατηγική Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται σε

παραμέτρους, οι οποίες χαρακτηρίζουν την επιχείρηση και της προσδίδουν μια

ιδιαίτερη προσωπικότητα. Πρόκειται για τη δομή, την κουλτούρα και τους πόρους

της επιχείρησης. Ως εσωτερικό περιβάλλον «ορίζονται οι δυνάμεις μέσα στην

επιχείρηση, που επηρεάζουν την επιχείρηση και την λειτουργία της» (Στειακάκης και

Κατζός, 2002). Το εσωτερικό περιβάλλον διαμορφώνεται από τους πόρους που

διαθέτει και χρησιμοποιεί η επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της. Οι πόροι

41

της επιχείρησης είναι: Υλικοί πόροι, ανθρώπινοι πόροι, χρηματοοικονομικοί πόροι,

άυλοι πόροι, και οργανωτικοί πόροι.

Υλικοί πόροι: Αναφέρεται στις εγκαταστάσεις, τον εξοπλισμό, τα μηχανήματα και

τα αποθέματα των πρώτων υλών, καθώς επίσης και την ηλικιακή τους δομή

(παλαιότητα), την κατάσταση τους και την παραγωγική τους δυναμικότητα.

Ανθρώπινοι πόροι: Περιλαμβάνει το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης τόσο

ποσοτικά (αριθμός), όσο και ποιοτικά (δεξιότητες και ικανότητες προσωπικού,

επίπεδο εκπαίδευσης ,εργασιακή εμπειρία, καθώς και ικανότητα προσαρμογής στην

κουλτούρα της επιχείρησης).

Χρηματοοικονομικοί πόροι: Εδώ συμπεριλαμβάνονται οι πηγές άντλησης των

κεφαλαίων (Χρηματιστήριο, Τράπεζες κ.τ.λ), οι διάφορες χρήσεις του κεφαλαίου

(επενδύσεις σε πάγια και κεφάλαιο κίνησης), καθώς και τον έλεγχο των χρεωστών

και πιστωτών και τη φύση των σχέσεων που υπάρχουν μεταξύ της επιχείρησης και

των προμηθευτών χρήματος (μέτοχοι, τράπεζες).

Άϋλοι πόροι: Περιλαμβάνει τη φήμη και πελατεία της επιχείρησης και την καλή

θέληση των ανθρώπων της, διάφορα επώνυμα μοναδικά προϊόντα, διάφορα

μακροπρόθεσμα συμβόλαια με ιδιώτες και δημόσιο και την τεχνογνωσία ή αλλιώς το

know how της σε διάφορους βασικούς τομείς όπως: έρευνας και ανάπτυξης,

καινοτομίας κ.α.

Οργανωτικοί πόροι: Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται οι δεξιότητες αυτές που

έχουν αποκτηθεί μέσα από την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης και αφορούν

τομείς όπως: η οργάνωση του συστήματος προμηθειών, πρώτων και βοηθητικών

υλών, η παραγωγή και διάθεση προϊόντων, οι υπηρεσίες μετά την πώληση τους

κ.λ.π.(Θερίου, 2005).

Σκοπός της εσωτερικής ανάλυσης είναι η επιχείρηση να εκμεταλλευτεί και να

συνδυάσει όλους εκείνους τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει, οι οποίοι

είναι δύσκολο να αποκτηθούν ή να αναπαραχθούν από τους ανταγωνιστές της,

προκειμένου να αποκτήσει το στρατηγικό πλεονέκτημα έναντι αυτών. Οι πόροι αυτοί

δεν είναι πάντα ικανοί από μόνοι τους να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

και επιτυχία. Η επιχείρηση θα πρέπει τους πόρους αυτούς να τους συνδυάσει και να

δημιουργεί ικανότητες. Οι ικανότητες μπορούν να διαχωριστούν σε οριακές

42

ικανότητες, τις οποίες είτε διαθέτουν οι ανταγωνιστές είτε μπορούν εύκολα να

μιμηθούν και σε θεμελιώδεις ικανότητες που δεν διαθέτουν ούτε είναι εύκολο να τις

μιμηθούν οι ανταγωνιστές. Οι ικανότητες αυτές μπορούν να δώσουν στην επιχείρηση

ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Παπαδάκης, 2007).

2.9.1. Ανάλυση Vrio

Σύμφωνα με τον Barney (1991), η ανάλυση VRIO είναι ένα μεθοδολογικό πλαίσιο

ανάλυσης που στηρίζεται τόσο στον ορισμό των πόρων και ικανοτήτων όσο και στις

δύο βασικές υποθέσεις της RBV της «ανομοιογένειας» και της «μη κινητικότητας».

Το όνομα της ανάλυσης VRIO αποτελεί ακρωνύμιο τεσσάρων λέξεων: Valuable

(Πολύτιμες), Rare (Σπάνιες), Inimitable (Αμίμητες), Organization (Οργάνωση). Σε

γενικές γραμμές είναι ένα εργαλείο εφαρμόσιμο με μεγάλη επιτυχία και προσπαθεί να

απαντήσει σε τέσσερις ερωτήσεις, οι απαντήσεις των οποίων μπορούν να καθορίσουν

κατά πόσο ο κάθε συγκεκριμένος πόρος ή ικανότητα αποτελεί για την επιχείρηση

δυνατότητα ή αδυναμία. Πιο αναλυτικά οι ερωτήσεις αυτές αφορούν:

1. Το ερώτημα περί αξίας: Είναι ικανή η επιχείρηση να βγάλει προς τα έξω ένα

πλεονέκτημα ή μπορεί να κάνει ουδέτερη μια εξωτερική απειλή με τους πόρους

της;

2. To ερώτημα της σπανιότητας: Είναι ο έλεγχος των πόρων/ικανοτήτων στα χέρια

σχετικά λίγων;

3. Το ερώτημα της μίμησης: Πόσο δύσκολη είναι η αντιγραφή μίμηση και πόσο

δαπανηρό θα είναι για μια εταιρία να μπορέσει να έχει στην κατοχή της, να

αναπτύσσει και να πολλαπλασιάσει τους συγκεκριμένους πόρους/ ικανότητες;

4. Το ερώτημα της οργάνωσης: Είναι η εταιρία οργανωμένη, έτοιμη και διαθέσιμη

στο να εκμεταλλευτεί τους πόρους/ ικανότητες (Καφεστίδης, 2011);

43

Πίνακας 2.3. Παράδειγμα ανάλυσης VRIO

2.9.2. Χρηματοοικονομική Ανάλυση

Μέσα από την Χρηματοοικονομική Ανάλυση προσδιορίζεται η χρηματοοικονομική

ικανότητα και η συνολική απόδοση της επιχείρησης. Υπάρχει πληθώρα

χρηματοοικονομικών πληροφοριών σε κάθε επιχείρηση που μπορεί να βοηθήσει στην

αξιολόγηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της. Τέτοια είναι εκτός από τις

δημοσιευμένες οικονομικές καταστάσεις (Ισολογισμός και Αποτελέσματα Χρήσης)

και άλλα χρηματοοικονομικά στοιχεία όπως ο Λογαριασμός Εκμετάλλευσης, τα

Στοιχεία Κόστους κτλ. Παρόλα αυτά οι χρηματοοικονομικοί δείκτες που θα

χρησιμοποιηθούν θα είναι αυτοί που έχουν σχέση και στρατηγική προοπτική για την

επιχείρηση, δεδομένου ότι διαφορετικές ομάδες (stakeholders) έχουν διαφορετικές

προσδοκίες από αυτήν. Ενδεικτικά οι κυριότεροι δείκτες που μπορούμε να

ξεχωρίσουμε σε σχέση με τους διαφορετικούς τύπους προσδοκιών είναι αυτοί που

σχετίζονται με την κερδοφορία, την αποτελεσματικότητα και την ρευστότητα της

επιχείρησης (Θερίου, 2005).

Πολύτιμη Σπάνια Δαπανηρή

να

αντιγραφεί

Εκμεταλλεύ-

σιμη από την

οργάνωση

Ανταγωνιστικές

συνέπειες

Οικονομική

απόδοση

Όχι - - Όχι Ανταγωνιστικό

μειονέκτημα

Κάτω του

μέσου όρου

Ναι Όχι - Ναι Ανταγωνιστική

ισότητα

Μέσος όρος

φυσιολογικός

Ναι Ναι Όχι Ναι Ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα

Πάνω από το

μέσο όρο

Ναι Ναι Ναι Ναι Διατηρήσιμο

ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα

Πάνω από το

μέσο όρο

44

Πίνακας 2.4. Βασικοί Χρηματοοικονομικοί Δείκτες

ΔΕΙΚΤΗΣ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΝΝΟΙΑ

ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ

Κυκλοφοριακή

Ρευστότητα

Κυκλοφορούν ενεργητικό

Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

Κατά πόσο μπορούν να

καλυφθούν οι

βραχυπρόθεσμες

υποχρεώσεις (από το ταμείο

και τις απαιτήσεις).

Άμεση Ρευστότητα Κυκλ.ενεργητικό – αποθέματα

Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

Κατά πόσο μπορούν να

καλυφθούν οι

βραχυπρόθεσμες

υποχρεώσεις χωρίς να

πωληθούν τα αποθέματα.

Κεφάλαιο Κίνησης Κυκλ. ενεργητικό – Βραχυπρόθεσμες

υποχρεώσεις

Το μέρος του

κυκλοφορούντος

ενεργητικού που

χρηματοδοτείται από

μακροπρόθεσμα κεφάλαια.

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

Κυκλοφορία

ενεργητικού

Σύνολο πωλήσεων

Σύνολο ενεργητικού

Κατά πόσο παράγεται

επαρκής όγκος πωλήσεων

για το μέγεθος επενδύσεων

σε στοιχεία ενεργητικού.

Κυκλοφορία

αποθεμάτων

Πωλήσεις

Αποθέματα (μέσο έτους)

Κατά πόσο γρήγορα

«κυλάει» η επιχείρηση τα

αποθέματα της γρήγορα

(φορές το χρόνο).

Κυκλοφορία

απαιτήσεων

Απαιτήσεις* 365 μέρες

Σύνολο πωλήσεων

Ημέρες που απαιτούνται για

την συλλογή των

απαιτήσεων (πωλήσεις με

πίστωση).

Μέση Διάρκεια Προμηθευτές *365 Ημέρες που απαιτούνται για

45

εξόφλησης των

Προμηθευτών

Κόστος πωληθέντων την εξόφληση των οφειλών

της επιχείρησης προς τους

προμηθευτές της.

ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑΣ

Απόδοση ενεργητικού (ROI) Καθαρά κέρδη

Σύνολο ενεργητικού

Κέρδη μετά φόρων προς το

σύνολο επενδύσεων σε

ενεργητικό.

Απόδοση μετοχικού

κεφαλαίου (ROE)

Καθαρά κέρδη

Σύνολο μετοχ. Κεφαλαίου

Κέρδη μετά φόρων προς τα

κεφάλαια που έχουν

επενδύσει οι μέτοχοι.

Μικτό περιθώριο κέρδους

Πωλήσ – κόστος πωληθ.

Πωλήσεις

Το μικτό περιθώριο που είναι

διαθέσιμο για κάλυψη

λειτουργικών εξόδων, τόκων

και απόδοση κερδών.

Λειτουργικό περιθώριο

κέρδους

Κέρδη προ φόρων και τόκων

Πωλήσεις

Η κερδοφορία προ φόρων

και τόκων.

2.9.3. Ανάλυση Swot

Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού το οποίο

χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μιας

επιχείρησης. Περιέχει τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά στοιχεία προκειμένου τα

στελέχη της επιχείρησης να εναρμονίσουν τους στόχους με τα μέσα που διαθέτει η

επιχείρηση (Θερίου, 2005).

Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις αγγλικές λέξεις: Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats (αντίστοιχα στα ελληνικά: Δυνατά Σημεία, Αδύναμα Σημεία,

Ευκαιρίες, Απειλές) (Wheeler and Hunger, 2008)

Σκοπός της ανάλυσης SWOT είναι να μεγιστοποιήσει τόσο τα δυνατά σημεία όσο και

τις ευκαιρίες της επιχείρησης, να ελαχιστοποιήσει τις αδυναμίες και να μετατρέψει τις

εξωτερικές απειλές σε δυνάμεις (Arslan and Deha, 2007).

46

Τα δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης

καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που αυτή κατέχει (π.χ. ικανότητες

προσωπικού και στελεχών, ιδιότητες και χαρακτηριστικά της επιχείρησης,

τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική υγεία, ικανότατα να ανταποκριθεί σε ξένες

επενδύσεις, κλπ).

Αντιθέτως οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού

περιβάλλοντος τις οποίες η επιχείρηση θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε

αυτές ή ακόμα να τις προσαρμόσει, όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό (π.χ. είσοδος νέων

ανταγωνιστών, ρυθμίσεις στο νομικό περιβάλλον, δημιουργία ή και εμφάνιση νέων

αγορών, κλπ.)

Πίνακας 2.5. Παράδειγμα ανάλυσης SWOT

ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

Υγιής οικονομική κατάσταση.

Καλή φήμη και brand name.

Ηγέτης σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς.

Η καλή τοποθεσία της επιχείρησης.

Οι μικρές ικανότητες οργάνωσης και

διοίκησης της επιχείρησης.

Αδυναμία είσπραξης οφειλών από πελάτες.

Μη υιοθέτηση πρακτικών μάρκετινγκ.

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ

Νέες υποδομές που δημιουργούνται (π.χ.

Εγνατία Οδός, Βιοτεχνικές Περιοχές κτλ).

Οι επιδοτήσεις από αναπτυξιακά Εθνικά και

Ευρωπαϊκά Προγράμματα (π.χ. ΕΣΠΑ).

Η ανάγκη για νέα προϊόντα και υπηρεσίες

από τους καταναλωτές.

Οι αλλαγές στις προτιμήσεις των

καταναλωτών.

Η Παγκόσμια Οικονομική Κρίση.

Μια ενδεχόμενη μείωση της κατανάλωσης.

Η αύξηση του ανταγωνισμού.

Μια ενδεχόμενη μείωση της αγοραστικής

δύναμης των καταναλωτών.

Οι Διεθνείς πολιτικό – οικονομικές

συγκυρίες (π.χ. τρομοκρατία, αύξηση

πετρελαίου, κλπ).

2.10. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΣ.Π.)

Ο πίνακας αυτός δίνει την δυνατότητα στα στελέχη να συγκεντρώσουν και να

αξιολογήσουν όλους εκείνους τους βασικούς παράγοντες του εσωτερικού

περιβάλλοντος (τις δυνατότητες και αδυναμίες της επιχείρησης, που προέρχονται από

47

τους πόρους, ικανότητες, και δεξιότητες που διαθέτει) που επηρεάζουν ή θα

επηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση (Θερίου, 2005).

Για την ανάπτυξη του πίνακα ακολουθούνται τα εξής πέντε βήματα:

1. Απαριθμούνται οι κυριότεροι παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος. Οι

παράγοντες αυτοί δεν θα πρέπει να ξεπερνούν τους δέκα με είκοσι συνολικά και θα

πρέπει να συμπεριλαμβάνουν και τις δύο κατηγορίες, τόσο των δυνατοτήτων όσο και

των αδυναμιών που παρουσιάζονται. Η συμπλήρωση του πίνακα ξεκινά πρώτα με την

απαρίθμηση των δυνατοτήτων και στη συνέχεια των αδυναμιών.

2. Αξιολογείται ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά με ένα «σχετικό βάρος

σπουδαιότητας», ή επιρροής που έχει σε ολόκληρο τον κλάδο (ή στο τμήμα αγοράς

που λειτουργεί η συγκεκριμένη ΣΕΜ), που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου

σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας

αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0. Τα σχετικά βάρη μπορούν να καθοριστούν

μέσα από μια διαδικασία ομαδικής συζήτησης και ομοφωνίας των στελεχών της

επιχείρησης. Οι παράγοντες εκείνοι του εσωτερικού περιβάλλοντος, άσχετα με το

κατά πόσο αντιπροσωπεύουν δυνατότητες ή αδυναμίες, που επηρεάζουν περισσότερο

την συνολική απόδοση (performance) της επιχείρησης, θα πρέπει να αξιολογούνται

με υψηλότερους βαθμούς σπουδαιότητας.

3. Στη συνέχεια γίνεται η αξιολόγηση, αποδίδοντας ένα «συντελεστή βαρύτητας»,

από το ένα (1) έως το τέσσερα (4), ανάλογα με το κατά πόσο οι συγκεκριμένοι

παράγοντες αποτελούν: κύρια αδυναμία = 1, δευτερεύουσα αδυναμία = 2,

δευτερεύουσα δυνατότητα = 3, ή κύρια δυνατότητα = 4. Η βαθμολόγηση αυτή

επομένως αφορά την συγκεκριμένη επιχείρηση ενώ η προηγούμενη αφορούσε

συνολικά τον κλάδο ή το τμήμα αγοράς που αυτή λειτουργεί.

4. Πολλαπλασιάζεται, ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος

σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή βαρύτητας» ώστε να καθοριστεί το «συνολικό

αποτέλεσμα αξιολόγησης» των κυριότερων δυνατοτήτων και αδυναμιών του

εσωτερικού περιβάλλοντος.

5. Τέλος, αθροίζονται τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθοριστεί

το συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Πρέπει να σημειωθεί ότι άσχετα με τον

αριθμό των μεταβλητών που θα συμπεριληφθούν στον πίνακα Π.Α.ΕΣ.Π., το

48

ανώτερο συνολικό αποτέλεσμα που μπορεί να «πιάσει» μια επιχείρηση είναι τέσσερα

(4.0) και το χαμηλότερο ένα (1.0), με ένα μέσο αποτέλεσμα του κλάδου δύο και μισό

(2.5).Ένα συνολικό αποτέλεσμα πολύ κάτω από το 2.5 χαρακτηρίζει μια επιχείρηση

που είναι αδύναμη στο εσωτερικό της σε σχέση με τον κλάδο, ενώ ένα αποτέλεσμα

πάνω από 2.5 δηλώνει ότι η επιχείρηση έχει δυνατό εσωτερικό περιβάλλον

(αξιόλογους πόρους, ικανότητες και δεξιότητες).

Πίνακας 2.6. Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβ/ντος (Π.Α.ΕΣ.Π)

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ

ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ

ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ

ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ

1. Δυνατότητα 1 0,30 4 1,20

2. Δυνατότητα 2 0,10 3 0,30

3. Δυνατότητα 3 0,20 3 0,60

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

1. Αδυναμία 1 0,15 1 0,15

2. Αδυναμία 2 0,15 1 0,15

3. Αδυναμία 3 0,10 2 0,20

ΣΥΝΟΛΟ 1,00 2,60

2.11. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.)

Ο πίνακας αυτός δίνει την δυνατότητα στα στελέχη να συγκεντρώσουν και να

αξιολογήσουν όλους εκείνους τους βασικούς παράγοντες του εξωτερικού

περιβάλλοντος (οικονομικού, κοινωνικού, πολιτικού, τεχνολογικού, και

ανταγωνιστών) που επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση

(Θερίου, 2005).

49

Για την ανάπτυξη του πίνακα ακολουθούνται τα εξής πέντε βήματα:

1. Απαριθμούνται οι κυριότεροι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι

παράγοντες αυτοί δεν θα πρέπει να ξεπερνούν τους δέκα με είκοσι συνολικά και θα

πρέπει να συμπεριλαμβάνουν και τις δύο κατηγορίες, τόσο των απειλών όσο και των

ευκαιριών που παρουσιάζονται. Η συμπλήρωση του πίνακα ξεκινά πρώτα με την

απαρίθμηση των ευκαιριών και στη συνέχεια των απειλών.

2. Αξιολογείται ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά αποδίδοντάς του ένα «σχετικό βάρος

σπουδαιότητας», ή επιρροής που έχει σε ολόκληρο τον κλάδο (ή στο τμήμα αγοράς

που λειτουργεί η συγκεκριμένη επιχείρηση), που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου

σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας

αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0. Τα σχετικά βάρη μπορούν να καθοριστούν

είτε συγκρίνοντας πετυχημένους με αποτυχημένους, κατά το παρελθόν και παρόν,

ανταγωνιστές (όσον αφορά την επιρροή των μεταβλητών στον καθένα ξεχωριστά),

είτε μέσα από μια διαδικασία ομαδικής συζήτησης και ομοφωνίας των στελεχών της

επιχείρησης. Συνήθως οι ευκαιρίες βαθμολογούνται με υψηλότερα βάρη

σπουδαιότητας από τις απειλές, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν υπάρχουν και απειλές

που πρέπει να βαθμολογηθούν με υψηλά βάρη σπουδαιότητας εφόσον επηρεάζουν, ή

προβλέπεται να επηρεάσουν στο μέλλον, σοβαρά τον κλάδο.

3. Στη συνέχεια θα πρέπει να αξιολογήσουμε κατά πόσο η υπάρχουσα στρατηγική της

επιχείρησης ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στην εκμετάλλευση των ευκαιριών ή /

και στην αντιμετώπιση των απειλών, αποδίδοντας ένα «συντελεστή ανταπόκρισης»,

από το ένα (1) έως το τέσσερα (4), όπου: 4= σημαίνει ότι η ανταπόκριση της

στρατηγικής είναι υψηλή (ή πολύ ικανοποιητική), 3= η ανταπόκριση είναι αρκετά

ικανοποιητική, 2= η ανταπόκριση είναι ικανοποιητική, και 1= η ανταπόκριση δεν

είναι ικανοποιητική. Η βαθμολόγηση αυτή επομένως αφορά τη συγκεκριμένη

επιχείρηση ενώ η προηγούμενη αφορούσε συνολικά τον κλάδο ή το τμήμα αγοράς

που αυτή λειτουργεί.

4. Πολλαπλασιάζεται ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος

σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή ανταπόκρισης» για να καθοριστεί το «συνολικό

αποτέλεσμα αξιολόγησης» των κυριότερων ευκαιριών και απειλών του εξωτερικού

περιβάλλοντος.

5. Τέλος, αθροίζονται τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθοριστεί

το συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Πρέπει να σημειωθεί ότι άσχετα με τον

50

αριθμό των μεταβλητών που θα συμπεριληφθούν στον πίνακα ΠΑΕΞΠ, το ανώτερο

συνολικό αποτέλεσμα που μπορεί να «πιάσει» μια επιχείρηση είναι τέσσερα (4.0) και

το χαμηλότερο ένα (1.0). Ένα συνολικό αποτέλεσμα τέσσερα (4.0) σημαίνει ότι η

συγκεκριμένη επιχείρηση ανταποκρίνεται, με τις στρατηγικές που ακολουθεί, κατά

ένα εξαιρετικά αποτελεσματικό τρόπο στην εκμετάλλευση των ευκαιριών και την

αντιμετώπιση των απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Πίνακας 2.7 Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβ/ντος (Π.Α.ΕΞ.Π)

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

ΤΟΥ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ

ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ

ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ

ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

1. Ευκαιρία 1 0,30 3 0,90

2. Ευκαιρία 2 0,10 4 0,40

3. Ευκαιρία 3 0,20 3 0,60

ΑΠΕΙΛΕΣ

1. Απειλή 1 0,15 3 0,45

2. Απειλή 2 0,15 4 0,60

3. Απειλή 3 0,10 2 0,20

ΣΥΝΟΛΟ 1,00 3,15

51

2.12. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE

Matrix)

Ο πίνακας αυτός απεικονίζει και κατηγοριοποιεί τις διάφορες δραστηριότητες της

επιχείρησης σε εννέα τμήματα ή κελιά:

Σχήμα 2.3. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος

(IE Matrix)

Ο πίνακας αυτός περιέχει δύο διαστάσεις:

Την συνολική βαθμολογία του «πίνακα αξιολόγησης των κυριοτέρων παραγόντων

του εσωτερικού περιβάλλοντος» (Π.Α.ΕΣ.Π.), που απεικονίζεται στον οριζόντιο

άξονα του πίνακα, και τη συνολική βαθμολογία του «πίνακα αξιολόγησης των

κυριοτέρων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος» (Π.Α.ΕΞ.Π.), που

απεικονίζεται στον κάθετο άξονα του πίνακα. (Θερίου, 2005)

52

Στον οριζόντιο άξονα, μια συνολική βαθμολογία από το 1.0 έως το 1.99 δηλώνει μια

αδύνατη εσωτερική θέση της συγκεκριμένης λειτουργίας, από το 2.0 έως το 2.99 μια

μέτρια θέση, και από το 3.0 έως το 4.0 μια δυνατή θέση (σε σχέση, πάντα, με τον

μέσο όρο του συγκεκριμένου τμήματος αγοράς ή ολόκληρου του κλάδου).

Ομοίως, στον κάθετο άξονα, μια συνολική βαθμολογία από το 1.0 έως το 1.99

δηλώνει μια αδύνατη στρατηγική θέση της συγκεκριμένης λειτουργίας στο εξωτερικό

της περιβάλλον, από το 2.0 έως το 2.99 μια μέτρια θέση, και από το 3.0 έως το 4.0

μια δυνατή θέση. Ο πίνακας αυτός μπορεί να χωριστεί σε τρείς μεγάλες περιοχές, η

κάθε μια από τις οποίες αντιπροσωπεύει διαφορετικές στρατηγικές κατευθύνσεις:

• Η πρώτη περιοχή, που συμπεριλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες (ΣΕΜ) που

ανήκουν στα τμήματα (ή κελιά) I, II, και IV του πίνακα, αντιπροσωπεύει την γενική

στρατηγική κατεύθυνση «Ανάπτυξης» (ή «Χτίσιμο»). Όλες οι δραστηριότητες που

ανήκουν σ’ αυτή την περιοχή θα πρέπει να ακολουθήσουν μια ή περισσότερες από τις

εξής στρατηγικές κατευθύνσεις: διείσδυση αγοράς, ανάπτυξη αγοράς, ανάπτυξη

προϊόντος, κάθετης ολοκλήρωσης «προς τα εμπρός» ή «προς τα πίσω», ή

οριζόντιας ολοκλήρωσης.

• Η δεύτερη περιοχή, που συμπεριλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που ανήκουν στα

τμήματα (ή κελιά) III, V, και VII του πίνακα, αντιπροσωπεύει την γενική στρατηγική

κατεύθυνση «Σταθεροποίησης» (ή «Διατήρησης»). Όλες οι δραστηριότητες που

ανήκουν στην περιοχή αυτή θα πρέπει να ακολουθήσουν μια ή περισσότερες από τις

εξής στρατηγικές κατευθύνσεις: διείσδυση αγοράς, ανάπτυξη αγοράς, και

στρατηγικές συμμαχίες.

• Η τρίτη περιοχή, που συμπεριλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που ανήκουν στα

τμήματα (ή κελιά) VI, VIII και IX του πίνακα, αντιπροσωπεύει την γενική

στρατηγική κατεύθυνση «Αποχώρησης» («Θέρισμα» ή «Κατάργηση»). Όλες οι

δραστηριότητες που ανήκουν στην περιοχή αυτή θα πρέπει να ακολουθήσουν μια ή

περισσότερες από τις εξής στρατηγικές κατευθύνσεις: σταθεροποίησης,

συγχώνευσης, πώλησης ή εκκαθάρισης.

53

2.13. Πίνακας Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης και των ενεργειών της

Επιχείρησης - SPACE Matrix

Η αξιολόγηση της στρατηγικής θέσης και των ενεργειών-στρατηγικών της

επιχείρησης γίνεται μέσα από την ανάλυση του πίνακα Space Matrix. O πίνακας

αυτός είναι ένα από τα εργαλεία «εναρμόνισης» των κυριότερων παραγόντων του

εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος και βοηθά τα στελέχη της επιχείρησης να

κατανοήσουν καλύτερα ποιες είναι οι καταλληλότερες στρατηγικές κατευθύνσεις που

πρέπει να ακολουθήσει η επιχείρηση. Οι κατευθύνσεις αυτές διαχωρίζονται σε

τέσσερις τύπους: επιθετικές, συντηρητικές, αμυντικές, και ανταγωνιστικές (Θερίου,

2005).

Ο πίνακας του Space Matrix χωρίζεται σε τέσσερα τεταρτημόρια, τα οποία

αντιπροσωπεύουν τους τέσσερις τύπους στρατηγικών κατευθύνσεων που έχουν

αναφερθεί. Ο κάθε άξονας του πίνακα αντιπροσωπεύει δύο διαφορετικές διαστάσεις

της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης. Ο κάθετος άξονας Ψ αντιπροσωπεύει τις δύο

σημαντικές διαστάσεις της χρηματοοικονομικής δυνατότητας (εσωτερικό

περιβάλλον) και της σταθερότητας του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ο οριζόντιος

άξονας Χ αντιπροσωπεύει τις δύο σημαντικές διαστάσεις του ανταγωνιστικού της

πλεονεκτήματος (εσωτερικό περιβάλλον) και της δυνατότητας του κλάδου

(εξωτερικό περιβάλλον). Οι τέσσερις αυτές διαστάσεις αποτελούν τους κυριότερους

παράγοντες καθορισμού της στρατηγικής θέσης κάθε τύπου επιχείρησης. Ανάλογα με

τον τύπο κάθε επιχείρησης, η κάθε διάσταση μπορεί να περιλαμβάνει και

διαφορετικές μεταβλητές καθορισμού της (Θερίου, 2005).

54

Σχήμα 2.4. Πίνακας «Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης» της Επιχείρησης –

(SPACE Matrix)

Τα βήματα που απαιτούνται για την συμπλήρωση του πίνακα είναι τα εξής:

1. Επιλέγονται οι παράγοντες που θα καθορίσουν την κάθε διάσταση της στρατηγικής

θέσης της επιχείρησης (ΧΔ, ΣΕΠ, ΑΠ, και ΔΚ).

2. Βαθμολογείται ο κάθε παράγοντας ως εξής: Για κάθε ένα παράγοντα που

διαμορφώνει τις δύο διαστάσεις, της χρηματοοικονομικής δυνατότητας (ΧΔ) και της

δυνατότητας του κλάδου (ΔΚ), χρησιμοποιείται μια τιμή μεταξύ +1 (χειρότερος) και

+6 (καλύτερος). Για κάθε ένα παράγοντα που διαμορφώνει τις άλλες δύο διαστάσεις,

της σταθερότητας του ΧΔ ΣΕΠ εξωτερικού περιβάλλοντος (ΣΕΠ) και του

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (ΑΠ), χρησιμοποιείται μια τιμή μεταξύ -1

(καλύτερος) και -6 (χειρότερος).

55

3. Υπολογίζεται η μέση βαθμολογία για το σύνολο της κάθε διάστασης, αθροίζοντας

τις τιμές όλων των παραγόντων και διαιρώντας το άθροισμα αυτό με το συνολικό

αριθμό των παραγόντων κάθε διάστασης.

4. Αποτυπώνεται η μέση βαθμολογία κάθε διάστασης στους αντίστοιχους άξονες του

πίνακα που αντιπροσωπεύουν την κάθε μια διάσταση.

5. Προστίθενται οι βαθμολογίες των δύο διαστάσεων που βρίσκονται στον οριζόντιο

άξονα Χ (ΑΠ + ΔΚ) και σημειώνεται το άθροισμα που προκύπτει στον οριζόντιο

άξονα Χ. Επαναλαμβάνεται το ίδιο για τις άλλες δύο διαστάσεις του κάθετου άξονα

Ψ (ΧΔ + ΣΕΠ) και σημειώνεται το άθροισμά τους στον κάθετο άξονα Ψ. Στη

συνέχεια σημειώνεται το σημείο σύνδεσης, α, των δύο αυτών αθροισμάτων χ και ψ.

6. Τέλος, σχεδιάζεται η γραμμή (διάνυσμα) που ξεκινά από το μηδέν (το σημείο όπου

τέμνονται οι δύο άξονες Χ και Ψ) και διαπερνά το σημείο σύνδεσης α . Το διάνυσμα

αυτό υποδεικνύει τον τύπο της στρατηγικής κατεύθυνσης που πρέπει να ακολουθήσει

η επιχείρηση (επιθετικές, συντηρητικές, αμυντικές, και ανταγωνιστικές).

2.14. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy – GS

Matrix)

Ο πίνακας αυτός στηρίζεται σε δύο διαστάσεις: την ανταγωνιστική θέση της

επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον (οριζόντιος άξονας) και το ρυθμό ανάπτυξης

του τμήματος αγοράς ή του κλάδου που αυτή λειτουργεί (κάθετος άξονας). Αυτές

οι διαστάσεις δημιουργούν τέσσερα τεταρτημόρια κύριων στρατηγικών

κατευθύνσεων. Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να τοποθετηθεί σε ένα από τα τέσσερα

αυτά τεταρτημόρια λαμβάνοντας υπόψη τις δύο διαστάσεις του πίνακα. Κάθε

τεταρτημόριο περιλαμβάνει, με σειρά προτεραιότητας και σπουδαιότητας τις

κατάλληλες στρατηγικές κατευθύνσεις που πρέπει να ακολουθήσει η κάθε επιχείρηση

που τοποθετήθηκε στο συγκεκριμένο τεταρτημόριο.

56

Σχήμα 2.5. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy – GS

Matrix)

Οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο πρώτο τεταρτημόριο (Ι) του πίνακα, σημαίνει

ότι βρίσκονται σε άριστη ανταγωνιστική (στρατηγική) θέση. Για τις επιχειρήσεις

αυτές, καταλληλότερη στρατηγική είναι αυτή της συνεχούς «εστίασης» στις

υπάρχουσες αγορές (που επιτυγχάνεται με τις στρατηγικές κατευθύνσεις «διείσδυσης

στην αγορά» και «ανάπτυξης της αγοράς») και στα υπάρχοντα προϊόντα (που

επιτυγχάνεται με τη στρατηγική κατεύθυνση «ανάπτυξης προϊόντος»).

Οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο δεύτερο τεταρτημόριο (ΙΙ) του πίνακα, επειδή

λειτουργούν σε μια αγορά με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης έχοντας αδύνατη

ανταγωνιστική στρατηγική θέση. Οι επιχειρήσεις αυτές θα πρέπει να ακολουθήσουν

Υψηλός Ρυθμός Ανάπτυξης της Αγοράς

10%

Αδ

ύνα

τη

Αντα

γω

νισ

τικ

ή Θ

έση

Τεταρτημόριο ΙΙ Τεταρτημόριο Ι

+4

Δυ

να

τή

Αντα

γω

νισ

τικ

ή Θ

έση

1. Ανάπτυξη αγοράς

2. Διείσδυση αγοράς

3. Ανάπτυξη προϊόντος

4. Οριζόντια ολοκλήρωση

5. Αποχώρηση

+1

1. Ανάπτυξη αγοράς

2. Διείσδυση αγοράς

3. Ανάπτυξη προϊόντος

4. Κάθετη ολοκλήρωση

«προς τα εμπρός»

5. Κάθετη ολοκλήρωση

«προς τα πίσω»

6. Οριζόντια ολοκλήρωση

7. Εσωστρεφής ολοκλήρωση

Τεταρτημόριο ΙΙΙ Τεταρτημόριο ΙV

1. Σταθεροποίηση

2. Εσωστρεφής

διαφοροποίηση

3. Οριζόντια ολοκλήρωση

4. Διαφοροποίηση

«πολλαπλής

δραστηριότητας»

5. Αποχώρηση

1. Εσωστρεφής

διαφοροποίηση

2. Οριζόντια ολοκλήρωση

3. Διαφοροποίηση

«πολλαπλής

δραστηριότητας»

4. Στρατηγικές συμμαχίες

0%

Χαμηλός Ρυθμός Ανάπτυξης της Αγοράς

57

«επιθετικές» στρατηγικές κατευθύνσεις («ανάπτυξης αγοράς», διείσδυσης στην

αγορά»), και στρατηγικές οριζόντιας ολοκλήρωσης.

Οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο τρίτο τεταρτημόριο (ΙΙΙ) του πίνακα

ανταγωνίζονται σε αγορές με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς έχοντας αδύνατη

ανταγωνιστική στρατηγική θέση. Στην περίπτωση αυτή, η καταλληλότερη

στρατηγική κατεύθυνση είναι αυτή της «σταθεροποίησης», χρησιμοποιώντας κυρίως,

την τεχνική της «επανασχεδίασης των διαδικασιών» για το σύνολο της επιχείρησης.

Μια εναλλακτική στρατηγική κατεύθυνση είναι η μετατόπιση των δραστηριοτήτων

της σε διαφορετικές κατευθύνσεις («εσωστρεφή διαφοροποίηση», «οριζόντια

ολοκλήρωση», «Διαφοροποίηση πολλαπλής δραστηριότητας», «Αποχώρησης»).

Τέλος, οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο τέταρτο τεταρτημόριο (IV), έχουν

δυνατή στρατηγική θέση, αλλά λειτουργούν σε αγορά με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης.

Οι επιχειρήσεις αυτές έχουν τη δυνατότητα και τις ικανότητες και δεξιότητες να

ακολουθήσουν με επιτυχία στρατηγικές κατευθύνσεις «διαφοροποίησης»

(«εσωστρεφή διαφοροποίηση», «οριζόντια ολοκλήρωση», «μη συγγενική

διαφοροποίηση, ή «στρατηγικές συμμαχίες»), διότι διαθέτουν υψηλά επίπεδα

ταμειακών ροών και είναι περιορισμένες οι ανάγκες εσωτερικής τους ανάπτυξης.

58

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ

3.1 Περιγραφή του δείγματος

Στην παρούσα εργασία μελετάται η περίπτωση της γαλακτοβιομηχανίας Νεογάλ ΑΕ,

η οποία ιδρύθηκε το 1964 με την επωνυμία «Βιομηχανία Γάλακτος Δράμας ΑΕ» και

είχε αρχικά ως μετόχους την Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών Δράμας-

Καβάλας και την Αγροτική Τράπεζα Ελλάδος. Μετά την εξαγορά των μετοχών της

ΑΤΕ από την Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών, μέτοχοι είναι πλέον οι

παραγωγοί-προμηθευτές αγελαδινού γάλακτος και οι εργαζόμενοι της εταιρείας ICAP

(2010). Σκοπός της εργασίας είναι να διερευνήσει τη στρατηγική που ακολουθεί η

υπό έρευνα εταιρεία σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, εξετάζοντας τις συνθήκες

που επικρατούν στο εσωτερικό και εξωτερικό της περιβάλλον και αναλύοντας την

οικονομική της κατάσταση κατά την πενταετία 2007 – 2011, ώστε να προτείνει την

καταλληλότερη στρατηγική για την απόκτηση ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος.

3.2. Ανάπτυξη του οργάνου μέτρησης: δημιουργία ενός προτύπου συνέντευξης

Προκειμένου να δημιουργηθεί το πρότυπο της συνέντευξης που χρησιμοποιήθηκε,

αναπτύχτηκε μια Μήτρα Συνέντευξης (πίνακας 3.1.). Η μήτρα αυτή βασίζεται στο

θεωρητικό υπόβαθρο της εταιρικής στρατηγικής και αποτελείται από ερωτήσεις οι

οποίες αποσκοπούν στη συλλογή στοιχείων σχετικά με τους στόχους της πτυχιακής

εργασίας.

Ο πίνακας αυτός έχει δύο άξονες. Τον οριζόντιο άξονα πάνω στον οποίο

απεικονίζονται οι στόχοι της έρευνας μέσα από την ανάλυση των μεθόδων που

χρησιμοποιούνται, και τον κάθετο άξονα, όπου περιλαμβάνει τις ερωτήσεις που

αφορούν τη διερεύνηση του περιβάλλοντος της επιχείρησης. Οι ερωτήσεις

χωρίστηκαν σε αυτές που αφορούν τους εξωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης,

τόσο στο άμεσο όσο και στο έμμεσο περιβάλλον, και σε αυτές που στοχεύουν στη

διερεύνηση των εσωτερικών πόρων και ικανοτήτων της εταιρείας. Κάθε ερώτηση

αντιστοιχεί σε διαφορετική μέθοδο που εφαρμόζεται, προκειμένου να γίνει η

διερεύνηση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων τους σχετικά με τις δυνάμεις και τις

αδυναμίες της εταιρείας, αλλά και τις ευκαιρίες και τις απειλές που μπορούν να

59

προκύψουν από το εξωτερικό περιβάλλον. Πιο συγκεκριμένα οι μέθοδοι που

χρησιμοποιούνται είναι: η ανάλυση VRIO (εσωτερικοί πόροι και ικανότητες), η

ανάλυση SWOT (δυνάμεις – αδυναμίες / τις ευκαιρίες – απειλές), η ανάλυση των

πέντε δυνάμεων του PORTER (μικρό περιβάλλον), η ανάλυση PEST (μακρό

περιβάλλον), η Χρηματοοικονομική Ανάλυση (αριθμοδείκτες), και οι αναλύσεις

ΠΑΕΣΠ, ΠΑΕΞΠ, IE Matrix, SPACE Matrix, όπου βοηθούν τα στελέχη της

επιχείρησης στην αξιολόγηση των βασικότερων παραγόντων του εσωτερικού και

εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν μελλοντικά την

επιχείρηση αλλά και στην κατανόηση των καταλληλότερων στρατηγικών

κατευθύνσεων που πρέπει να ακολουθεί η επιχείρηση.

3.3. Τρόπος συλλογής δεδομένων

Κατά τη διαδικασία συλλογής δεδομένων χρησιμοποιήθηκαν δευτερογενή και

πρωτογενή δεδομένα. Τα δευτερογενή δεδομένα περιλαμβάνουν στοιχεία που

περιγράφουν αρκετά καλά τον κλάδο και την εταιρεία μέσα από την ελληνική και

ξένη βιβλιογραφία, καθώς και μέσα από το διαδίκτυο, οικονομικές καταστάσεις και

στοιχεία που αφορούν την επιχείρηση, κλαδικές μελέτες, ενημερωτικά δελτία κ.α. Τα

πρωτογενή δεδομένα, στη συγκεκριμένη περίπτωση τα δεδομένα της συνέντευξης,

που χρησιμοποιήθηκαν βοήθησαν στην περαιτέρω και ουσιαστικότερη έρευνα.

Πιο συγκεκριμένα, η μέθοδος συλλογής στοιχείων που χρησιμοποιήθηκε σε αυτήν

την εργασία είναι αυτή της ημιδομημένης συνέντευξης με τη χρήση ενός

ερωτηματολογίου που περιείχε ανοιχτού τύπου ερωτήσεις, ώστε αφενός μεν να έχει

μια οριοθετημένη δομή η συνέντευξη και αφετέρου να επιτρέπει την ελεύθερη

συζήτηση και την άντληση δεδομένων πέρα από το περιορισμένο εύρος του

ερωτηματολογίου. Τα κυριότερα πλεονεκτήματα της μεθόδου που χρησιμοποιήθηκε

είναι η μεγάλη προσαρμοστικότητα, η δυνατότητα συλλογής μεγάλου όγκου

στοιχείων και διερεύνησής τους εις βάθος, η αξιοπιστία και η ακρίβεια των

πληροφοριών.

Η πρώτη επαφή με την εταιρεία έγινε μέσω της τηλεφωνικής επικοινωνίας με τη

διευθύντρια του Οικονομικού τμήματος, κα Παρθένα Καραμιχαηλίδου, όπου

προγραμματίστηκε μία πρώτη συνάντηση μαζί της. Στην πρώτη συνάντηση έγινε μία

ενημέρωση και σχετική πληροφόρηση για το σκοπό και τους λόγους της επίσκεψης,

μέσα στα πλαίσια της πτυχιακής εργασίας. Στη συνέχεια δόθηκε το ερωτηματολόγιο

60

ώστε να γίνει η κατάλληλη προετοιμασία και επεξεργασία των ερωτήσεων για την

ώρα της συνέντευξης. Προκειμένου να πειστεί το στέλεχος για την εγκυρότητα και

την αξιοπιστία της συνέντευξης, δόθηκε ένα δείγμα επιστημονικής ανάλυσης μιας

παρόμοιας εταιρείας, όπου φαίνονται αναλυτικά οι μέθοδοι και τα εργαλεία που

χρησιμοποιούνται για την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντός

της και η δυνατότητα κατάλληλης χρήσης και αξιοποίησής τους.

Η συνέντευξη πραγματοποιήθηκε σε προκαθορισμένο ραντεβού τον Ιούνιο του 2012

στα γραφεία της εταιρείας και συγκεκριμένα στο γραφείο της κας Καραμιχαηλίδου,

όπου και ηχογραφήθηκε με ψηφιακό κασετόφωνο. Στο πρώτο μέρος της συνέντευξης

απαντήθηκαν λεπτομερώς κυρίως οι ερωτήσεις που αφορούσαν τους εξωτερικούς

παράγοντες της επιχείρησης και την στρατηγική που ακολουθεί αυτή σε σχέση με

τους ανταγωνιστές της. Το δεύτερο μέρος της συνέντευξης, που αφορούσε τους

εσωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης και πιο συγκεκριμένα τους εσωτερικούς

πόρους και το βαθμό κάλυψης της παραγωγικής δυνατότητας της επιχείρησης,

συζητήθηκε με τον προϊστάμενο του τμήματος Παραγωγής κο Γεωργιάδη Αναστάσιο,

ως πιο αρμόδιο στα θέματα αυτά.

3.4. Επεξεργασία δεδομένων συνέντευξης

Η επεξεργασία της συνέντευξης περιλαμβάνει την καταγραφή των βασικών σημείων

της και των λεπτομερειών που απαρτίζουν κάθε κεντρική ενότητα, την καταγραφή

προσωπικών σχολίων κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, αλλά και την ερμηνεία των

δεδομένων της.

Πιο συγκεκριμένα, ομαδοποιήθηκαν οι ερωτήσεις με τη βοήθεια της Μήτρας

Συνέντευξης, σε δύο κατηγορίες: στους εξωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν την

επιχείρηση και στους εσωτερικούς παράγοντες που αφορούν την ίδια την εταιρεία.

Η επεξεργασία των δεδομένων της συνέντευξης βοήθησε στην εξαγωγή

συμπερασμάτων σχετικά με την εταιρική στρατηγική και τις πολιτικές που ακολουθεί

η εταιρεία και στην αξιολόγηση της ανταγωνιστικής της θέσης στον κλάδο που

ανήκει. Τέλος, συνέβαλε στη διαμόρφωση προτάσεων εναλλακτικών στρατηγικών

κατευθύνσεων, προκειμένου να επιλεχθεί η καταλληλότερη από την εταιρεία με

σκοπό την απόκτηση ενός βιώσιμου και διατηρήσιμου μακροπρόθεσμου

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των άλλων ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.

61

ΜΗΤΡΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ: VRIO SWOT

ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ ΠΟΡΟΙ &

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ

ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

Η ΥΓΕΙΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΚΑΙ

ΣΩΣΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ

Χ

ΙΣΧΥΡΗ ΠΙΣΤΟΛΗΠΤΙΚΗ

ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΛΗ ΣΧΕΣΗ ΜΕ

ΤΗΝ ΤΡΑΠΕΖΑ

Χ

ΚΑΛΗ ΦΗΜΗ ΚΑΙ BRAND NAME. Χ

ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΣΤΙΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

(ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ, ΔΙΑΝΟΜΗΣ,

ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ, ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ)

Χ

ΑΝΕΠΑΡΚΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΙΝΗΣΗΣ Χ

ΑΔΥΝΑΜΙΑ ΕΙΣΠΡΑΞΗΣ ΟΦΕΙΛΩΝ

ΑΠΌ ΠΕΛΑΤΕΣ Χ

ΙΔΙΟΚΤΗΤΟ ΔΙΚΤΥΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ;

ΚΑΙ ΠΟΣΟ ΚΑΛΑ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΟ

ΕΊΝΑΙ

Χ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (1)ΚΑΙΝΟΤΟΜΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ-

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ, 2)ΑΜΕΣΗ

ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗ ΣΤΟΥΣ

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ

Χ

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ &

ΕΝΟΠΟΙΗΣΗΣ 1)ΓΡΗΓΟΡΗ ΛΗΨΗ

ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 2)ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ

ΠΟΥ ΠΡΟΩΘΕΙ ΤΗΝ ΕΝΘΑΡΡΥΝΣΗ

ΤΗΣ ΑΤΟΜΙΚΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑΣ

ΚΑΙ ΜΕΤΑΒΙΒΑΖΕΙ ΤΗΝ ΕΞΟΥΣΙΑ

ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΤΑ ΑΤΟΜΑ

ΑΥΤΑ

Χ

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗΣ

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1)ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΟΜΑΔΩΝ

ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ

ΤΜΗΜΑΤΑ 2)ΣΥΝΕΧΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΚΑΙ

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ - ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ

ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Χ

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΟΣΤΟΥΣ

&ΛΕΠΤΟΜΕΡΕΙΑΣ 1)ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ

ΚΟΣΤΟΥΣ 2)ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟΥΣ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ

Χ

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΓΝΩΣΗΣ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ 1)ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΚΑΙ

ΣΚΟΠΩΝ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ,

ΤΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ & ΤΩΝ ΧΡΗΣΤΩΝ

ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

Χ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

62

SWOT PEST

ΕΥΚΑΙΡΙ

ΕΣ

ΑΠΕΙΛΕ

Σ

ΠΟΛΙΤΙΚ

Ο

ΟΙΚΟΝ

ΟΜΙΚΟ

ΚΟΙΝ/Κ

Ο

ΤΕΧΝ/Κ

Ο

ΕΠΙΔΟΤΗΣΕΙΣ ΑΠΌ

ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΑ

ΚΑΙ ΕΘΝΙΚΑ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ

Χ

ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΙΣ

ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΙΣ ΤΩΝ

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ

Χ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ

ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ ΓΙΑ

ΕΙΣΟΔΟ ΣΕ ΝΕΕΣ

ΑΓΟΡΕΣ

Χ

ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΣΕ

ΝΕΕΣ

ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΕΣ

ΠΕΡΙΟΧΕΣ

Χ

ΕΞΑΓΟΡΑ

ΓΑΛΑΚΤΟΒΙΟΜΗΧ

ΑΝΙΑΣ

Χ

Η ΑΥΞΗΣΗ ΤΟΥ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

ΛΟΓΩ ΤΗΣ

ΕΙΣΟΔΟΥ ΠΟΛΛΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ

ΚΑΡΤΕΛ ΣΤΗΝ

ΑΓΟΡΑ

Χ

Η ΥΠΕΡΒΟΛΙΚΗ

ΕΞΑΡΤΗΣΗ ΑΠΌ

ΈΝΑΝ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ

Χ

Η ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΗ

ΜΕΙΩΣΗ

ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ

ΛΟΓΩ

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

ΚΡΙΣΗΣ

Χ

ΠΩΣ ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ

ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η

ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΗ

ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ

Χ

Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ

ΑΣΤΑΘΕΙΑ Χ

Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΗΣ

ΑΠΕΛΕΥΘΕΡΩΣΗΣ

ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ

Χ

ΟΙ ΝΟΜΟΙ

ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΤΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Χ

ΤΑ ΥΨΗΛΑ

ΠΟΣΟΣΤΑ

ΑΝΕΡΓΙΑΣ ΣΤΗΝ

ΠΕΡΙΟΧΗ ΤΗΣ

ΔΡΑΜΑΣ

Χ

Ο ΠΛΗΘΩΡΙΣΜΟΣ -

ΑΝΟΔΟΣ ΣΤΗΝ

ΤΙΜΗ ΤΟΥ

ΓΑΛΑΚΤΟΣ

Χ

63

Η ΜΙΚΡΗ

ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗ

ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ

Χ

Η ΠΟΡΕΙΑ ΤΩΝ

ΕΠΙΤΟΚΙΩΝ ΚΑΙ ΟΙ

ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΛΗΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ

Χ

ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΕΣ

ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ ΤΩΝ

ΚΑΤΟΙΚΩΝ ΤΗΣ

ΔΡΑΜΑΣ

Χ

ΠΡΟΤΥΠΑ

ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΖΩΗΣ

ΤΟΥ ΠΛΗΘΥΣΜΟΥ

ΤΗΣ ΔΡΑΜΑΣ

Χ

ΕΤΑΙΡΙΚΗ

ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ

ΕΥΘΥΝΗ ΤΗΣ

ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

Χ

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΗ

ΣΥΝΕΙΔΗΣΗ

ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Χ

Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ

ΥΠΟΔΟΜΗ ΤΗΣ

ΕΤΑΙΡΙΑΣ

Χ

ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΟΥ

ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

Χ

ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΣΕ

ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Χ

PORTER / ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ

ΔΙΑΠΡΑΓΜ.Δ

ΥΝΑΜΗ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤ

ΩΝ

ΔΙΑΠΡΑΓ

Μ.

ΔΥΝΑΜΗ

ΠΕΛΑΤΩ

Ν

ΑΠΕΙΛΗ

ΥΠΟΚΑΤΑΣ

ΤΑΤΩΝ

ΠΡΟΪΟΝΤΩ

Ν

ΑΠΕΙΛΗ

ΕΙΣΟΔΟΥ

ΝΕΩΝ

ΕΠΙΧ/ΣΕΩΝ

ΑΝΤΑ

ΓΩΝΙΣ

ΜΟΣ

ΕΙΣΤΕ Ο ΚΥΡΙΟΣ

ΚΑΙ ΜΟΝΑΔΙΚΟΣ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗΣ

ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Ή

ΌΧΙ; / ΚΑΝΕΤΕ

ΕΙΣΑΓΩΓΕΣ Α΄

ΥΛΩΝ;

Χ

ΠΟΙΑ ΤΑ

ΚΡΙΤΗΡΙΑ

ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΤΩΝ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ

Χ

ΤΑ SUPER

MARKET EXOYN

ΜΕΓΑΛΗ

ΔΙΑΠΡΑΓΜΕΥΤΙΚ

Η ΔΥΝΑΜΗ ΣΕ

ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΑ

ΜΙΚΡΟΤΕΡΑ

ΣΗΜΕΙΑ

ΠΩΛΗΣΗΣ;

Χ

64

Πίνακας 3.1. Μήτρα Συνέντευξης

ΥΠΑΡΧΕΙ

ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΑΠΌ

ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ

ΠΡΟΪΟΝΤΑ;

Χ

ΠΟΣΟ ΣΑΣ

ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ Η

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΞΕΝΩΝ

ΠΟΛΥΕΘΝΙΚΩΝ

ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

ΚΑΙ Η ΕΞΑΓΟΡΑ

ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ

ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΑΠΌ

ΞΕΝΟΥΣ

ΟΜΙΛΟΥΣ;

Χ

ΞΟΔΕΥΕΤΕ ΠΟΣΑ

ΣΤΗΝ Ε&Α ΓΙΑ ΤΙΣ

ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

ΚΑΙ ΤΩΝ

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ;

Χ

ΤΙ ΡΟΛΟ ΠΑΙΖΕΙ Η

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ ΓΙΑ

ΤΗΝ ΚΑΛΗ ΦΗΜΗ

ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

ΣΑΣ;

Χ

65

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΜΕΛΕΤΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ

ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ

4.1. ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

4.1.1. Ιστορικό της Εταιρείας

1964: Ιδρύεται η Βιομηχανία Γάλακτος Δράμας Α.Ε. με διακριτικό τίτλο

«ΝΕΟΓΑΛ» και αποτελεί μία από τις πρώτες γαλακτοβιομηχανίες της

Βορείου Ελλάδος.

1965: Η Εταιρία δημιούργησε στις ιδιόκτητες εγκαταστάσεις, το πρώτο

και μοναδικό στην περιοχή Δράμας – Καβάλας εργοστάσιο επεξεργασίας

γάλακτος και παραγωγής προϊόντων γαλακτοκομικών.

1978: Η Εταιρία εγκατέστησε γραμμή παραγωγής Γιαούρτης Ευρωπαϊκού

τύπου για την παραγωγή γιαουρτιών με λιπαρά από 0% -10% και

επιδόρπια φρούτων.

1986: Η Εταιρία προχωράει στον εκσυγχρονισμό της γραμμής

Εμφιαλώσεως με την αντικατάσταση των μηχανημάτων εμφιάλωσης με

μηχανήματα νέας τεχνολογίας κατάλληλα για συσκευασία του γάλακτος

σε χάρτινες συσκευασίες.

1987: Με απόφαση της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων της εταιρίας η

διάρκεια της εταιρίας παρατάθηκε για είκοσι πέντε χρόνια μέχρι 19-02-

2015.

1990: Η Εταιρία άρχισε την προμήθεια και παραχώρηση στους

παραγωγούς ψυκτικών θαλάμων έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η άριστη

συντήρηση της πρώτης ύλης σε όλα τα στάδια παραγωγής.

1992: Εξαγοράζεται το ποσοστό συμμετοχής της ΑΤΕ στη ΝΕΟΓΑΛ από

την Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών Ν.Δράμας – Καβάλας που

είναι ο μοναδικός μέτοχος έως το 1997.

1997: Έτος σταθμός για την εταιρία, ξεκινά με νέο δυναμικό διοικητικό

συμβούλιο ο πλήρης εκσυγχρονισμός της εταιρίας τόσο σε υποδομές όσο

και σε δομές με κύριο στόχο την δημιουργία μιας σύγχρονης Βιομηχανίας

Γάλακτος.

1999: Η Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών Ν. Δράμας – Καβάλας

ανοίγει το μετοχικό της κεφάλαιο κα εισέρχονται σε αυτό σε πρώτη φάση

66

οι παραγωγοί γάλακτος με ποσοστό της τάξεως του 18% και σε δεύτερη

φάση οι εργαζόμενοι της Βιομηχανίας, με προεξέχοντα το μέλος του Δ.Σ.

Σεβαστίδη Χριστόφορο.

2009: Τη χρονιά αυτή οι πωλήσεις των εξεταζόμενων προϊόντων

συνέβαλλαν με ποσοστό της τάξης του 80% περίπου στη διαμόρφωση του

συνολικού κύκλου εργασιών της επιχείρησης.

2008-2010: Η εταιρεία πραγματοποίησε επενδύσεις ύψους €365 χιλ.

περίπου στα πλαίσια του αναπτυξιακού νόμου 3299/2004.

4.1.2. Δραστηριότητες της Εταιρείας

Η εταιρεία απασχολεί πάνω από 110 εργαζόμενους, προσφέροντας κοινωνικό έργο

στην τοπική αγορά εργασίας. Η δραστηριότητά της αναλύεται σε:

Παραγωγή γαλακτοκομικών προϊόντων (γάλα παστεριωμένο, γάλα με κακάο,

γιαούρτι παραδοσιακό, γιαούρτι ευρωπαϊκού τύπου, ξινόγαλο, φρέσκο βούτυρο

και κρέμα γάλακτος).

Παραγωγή τυροκομικών προϊόντων (φέτα, ημίσκληρα και τυρόγαλα)

Παραγωγή παγωτών.

4.1.3. Αντικείμενα Ενασχόλησης της Εταιρείας

Η Εξαγορά και Επεξεργασία γάλακτος αγελάδας, προβάτου, αιγός και

βουβάλας και η παραγωγή πάσης φύσεως γαλακτοκομικών προϊόντων τα

οποία έχουν ως βάση το γάλα ή και τα υποπροϊόντα αυτού καθώς και η

εμπορία των ανωτέρω προϊόντων.

Η Προμήθεια από το εξωτερικό βελτιωμένων φυλών ζώων και η διάθεση

τους σε φυσικά ή νομικά πρόσωπα καθώς και η δημιουργία και διατήρηση

υποδειγματικών στάβλων με σκοπό την διάδοση νεότερων συστημάτων

εκτροφής και εκμετάλλευσης γαλακτοπαραγωγών ζώων.

Η Προμήθεια από το εσωτερικό και εξωτερικό των προμηθευτών γάλακτος

και η επεξεργασία αυτών για την κάλυψη των αναγκών της εταιρείας, καθώς

και η διάθεση αυτών στην κατανάλωση.

67

Η Ανάπτυξη συνεργασίας με φυσικά ή νομικά πρόσωπα τα οποία

ασχολούνται με επιχειρήσεις γαλακτοκομικών προϊόντων ή και άλλων

συναφών εργασιών με την γαλακτοκομία ή κτηνοτροφία για την ίδρυση με τα

ανωτέρω φυσικά ή νομικά πρόσωπα οποιουδήποτε τύπου εταιρειών ή

Κοινοπραξιών, είτε με τη συμμετοχή στα κεφάλαια υφισταμένων

επιχειρήσεων, είτε με εξαγορά ή απορρόφησή τους.

Η Παραγωγή και εμπορία παντός είδους τροφίμων και ποτών. Για να πετύχει

τους παραπάνω σκοπούς της η εταιρία μπορεί να αναγείρει δικές της

εγκαταστάσεις και να αποκτά κατά κυριότητα ή κατά χρήση άλλες που ήδη

υπάρχουν.

4.1.4. Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα

ΤΙΜΕΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΑΞΙΑ

ΦΡΕΣΚΟ ΓΑΛΑ

Γάλα Παστ. 2lt 3,5 % 100%Ελληνικό Γάλα 2lt 2,00 ευρώ

Γάλα Παστ. 2lt 3,5 % + Κακάο 450gr 100%Ελλ. Γάλα 2lt 2,00 ευρώ

Γάλα Παστ. 1lt 1,5 % 100%Ελλ. Γάλα 1lt 1,05 ευρώ

Γάλα Παστ. 1/2lt 3,5 % 100%Ελλ. Γάλα 1/2lt 0,63 ευρώ

Γάλα Παστ. 1/2lt 1,5 % 100%Ελλ. Γάλα 1/2lt 0,63 ευρώ

Γάλα Παστ. 1/2lt 0 % 100%Ελλ. Γάλα 1/2 lt 0,63 ευρώ

Γάλα Παστ. Χύμα 10lt 3,5 % 100%Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 0,91 ευρώ

ΣΟΚΟΛΑΤΟΥΧΟ ΓΑΛΑ

Γάλα Κακάο 450gr 100% Ελλ. Γάλα 450gr 0,96 ευρώ

Γάλα Κακάο 250gr 100% Ελλ. Γάλα 250gr 0,60 ευρώ

Γάλα Κακάο 220gr 100% Ελλ. Γάλα 220gr 0,56 ευρώ -

ΞΙΝΟΓΑΛΟ-

Ξινόγαλο 1 lt 100% Ελλην. Γάλα 1lt 1,41 ευρώ

Ξινόγαλο 500ml 100% Ελλην. Γάλα 500ml 0,92 ευρώ

Ξινόγαλο 300ml 100% Ελλην. Γάλα 300ml 0,75 ευρώ

ΓΙΑΟΥΡΤΙ

Γιαούρτι Αγελ. 3,85% 200gr 100%Ελλ. Γάλα 200gr 0,75 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 3,85% 3 * 200gr 100%Ελλ. Γάλα 3 τεμάχια 2,25 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 3,85% 200gr (2 + 1 Δώρο) 100%Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 1,50 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 0% 200gr 100%Ελλ. Γάλα 200gr 0,75 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 0% 3 * 200gr 100%Ελλ. Γάλα 3τεμάχια 2,25 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 0% 3 *200gr (2 + 1 Δώρο) 100%Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 1,50 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 2% 200gr 100%Ελλ. Γάλα 200g 0,75 ευρώ

68

Πίνακας 4.1. Τιμές Πώλησης Παραγόμενων Προϊόντων

Γιαούρτι Αγελ. 2% 3 * 200gr 100%Ελλ. Γάλα 3τεμάχια 2,25 ευρώ

Γιαούρτι Αγελ. 2% 3 * 200gr (2 + 1 Δώρο) 100%Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 1,50 ευρώ

Γιαούρτι Φράουλα 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 175gr 0,90 ευρώ

Γιαούρτι Κεράσι 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 175gr 0,90 ευρώ

Γιαούρτι Μπανάνα 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 175gr 0,90 ευρώ

Γιαούρτι Φράουλα (2 + 1 Δώρο) 3 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 1,80 ευρώ

Γιαούρτι Κεράσι (2 + 1 Δώρο) 3 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 1,80 ευρώ

Γιαούρτι Μπανάνα (2 + 1 Δώρο) 3 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 1,80 ευρώ

Γιαούρτι Φράουλα 2 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 1,80 ευρώ

Γιαούρτι Κεράσι 2 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 1,80 ευρώ

Γιαούρτι Μπανάνα 2 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 1,80 ευρώ

ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟ

Παραδοσιακό Γιαούρτι Αγελ. 320gr 100% Ελλ. Γάλα 320 gr 0,80 ευρώ

Παραδοσιακό Γιαούρτι Αγελ. 240gr 100% Ελλ. Γάλα 240 gr 0,68 ευρώ

Παραδοσιακό Γιαούρτι Πρόβειο 320gr 100% Ελλ. Γάλα 320 gr 1,00 ευρώ

ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΟ ΓΙΑΟΥΡΤΙ

Στραγγ. Full 10% 200gr 100% Ελλ. Γάλα 200 gr 1,00 ευρώ

Στραγγ. Full 10% 2 * 200gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 2.00 ευρώ

Στραγγ. Full 10% 3 * 200gr 100% Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 2,00 ευρώ

Στραγγ. 2% 200gr 100% Ελλ. Γάλα 200 gr 1,00 ευρώ

Στραγγ. 2%3 * 200gr (2 + 1 Δώρο) 100% Ελλ. Γάλα 2 + 1 Δώρο 2,00 ευρώ

Γιαούρτι Στραγγ. 1kg 10% 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 2,89 ευρώ

Γιαούρτι Στραγγ. 1kg2% 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 2,89 ευρώ

Γιαούρτι Στραγγ. 5kg 10% 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 2,55 ευρώ

ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΑ

Βούτυρο Αγελ. 250gr 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/τεμ. 2,40 ευρώ

Βούτυρο Αγελ. 3kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 6,50 ευρώ

Σμεντάνα Κρ. Αγ. Παστ. 40% 8kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 3,75 ευρώ

Σμεντάνα Κρ. Αγ. Παστ. 40% 1kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 4,23 ευρώ

ΤΥΡΟΚΟΜΙΚΑ

Τυρί Τελεμές Δοχείο 16kg Τιμή/kg 5,00 ευρώ

Τυρί Τελεμές Δοχείο 7,5kg Τιμή/kg 5,15 ευρώ

Τυρί Φέτα ΠΟΠ Δοχ. 16kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 7,10 ευρώ

Τυρί Φέτα ΠΟΠ Δοχ. 7,5kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 7,35 ευρώ

Τυρί Φέτα ΠΟΠ 4kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 7,70 ευρώ

Τυρί Φέτα ΠΟΠ 1kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 8,84 ευρώ

Τυρί Φέτα ΠΟΠ Συσκ. 200gr Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 8,84 ευρώ

Τυρί Τρίμματα Δοχείο Τιμή/kg 3,70 ευρώ

Μυζήθρα Δοχείο Τιμή/kg 1,60 ευρώ

Μυζήθρα Συσκευασία Τιμή/kg 3,10 ευρώ

Ανθότυρο Συσκευασία Τιμή/kg 6,20 ευρώ

Ημίσκληρο Τυρί 3kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 8,63 ευρώ

Ημίσκληρο Τυρί 500gr 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 9,17 ευρώ

69

ΓΑΛΑ ΜΕ ΚΑΚΑΟ

ΞΥΝΟΓΑΛΟ ΑΓΕΛΕΔΙΝΟ

Πίνακας 4.2. Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα

ΓΑΛΑ

ΓΙΑΟΥΡΤΙ

ΤΥΡΙ

ΒΟΥΤΥΡΟ

ΚΡΕΜΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ

ΠΑΓΩΤΑ

70

4.1.5. Παρουσίαση Στοιχείων Επιδόσεων της Επιχείρησης των Πέντε

Προηγούμενων Ετών

2007 2008 2009 2010 2011

ΠΩΛΗΣΕΙΣ 18.108.033,73 19.627.304,14 17.771.873,11 16.625.485,37 15.926.360,70

ΚΟΣΤΟΣ

ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ 12.741.843,84 13.420.589,63 12.432.377,22 12.681.661,34 12.015.629,37

Πηγή: Ισολογισμοί της επιχείρησης

4.1.6. Πωλήσεις, Κέρδη και Διαχρονική Μεταβολή

2007 2008 2009 2010 2011

Πωλήσεις 18.108.033,73 19.627.304,14 17.771.873,11 16.625.485,37 15.926.360,70

Κέρδη προ

Φόρων

2.113.667,73 2.276.149,67 1.890.491,09 902.935,10 1.271.827,85

%Μεταβολή

Πωλήσεων

- +8.39% -9.45% -6.45% -4.20%

Μεταβολή

Κ.Π.Φ.

- +7.68% -19.64% -52.23% +40.85%

Πηγή: Ισολογισμοί της επιχείρησης

4.1.7. Χρηματοοικονομική Εικόνα

2007 2008 2009 2010 2011

ΚΕΡΔΗ προ ΦΟΡΩΝ 2.113.667,73 2.276.149,67 1.890.491,09 902.935,10 1.271.827,85

ΔΑΝΕΙΑΚΕΣ

ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΕ

Σ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ΛΟΙΠΕΣ

ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΕ

Σ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ

5.791.848,86 4.587.679,65 4.154.844,15 3.094.531,62 3.376.918,61

ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΑ

ΔΑΝΕΙΑ 3.991.702,85 3.230.239,99 2.768.777,13 0,00 0,00

Πηγή: Ισολογισμοί της επιχείρησης

71

4.1.8. Ποσοστό Συμμετοχής της Νεογάλ στον Κλάδο

Το ποσοστό συμμετοχής της Νεογάλ στη διαμόρφωση των οικονομικών στοιχείων

του κλάδου φαίνεται από τον παρακάτω πίνακα, σύμφωνα με το μέσο όρο κάποιων

οικονομικών μεγεθών ενός δείγματος 1.052 εταιρειών του έτους 2008, όπως αυτά

προέκυψαν από μελέτη της ICAP.

ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟΙ ΝΕΟΓΑΛ ΜΟ. ΚΛΑΔΟΥ

% ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ

ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ

ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ

Κυκλοφορούν Ενεργητικό

17.967.794 2.300.725 0,74%

Απαιτήσεις

5.897.145 3.499.279 0,16%

Σύνολο Ενεργητικού

25.198.490 11.696.226 0,2%

Σύνολο Ιδίων Κεφαλαίων

17.259.578 3.980.217 0,41%

Μακροπρόθεσμες και

Βραχυπρόθεσμες

Υποχρεώσεις

7.817.919 7.698.823 0,1%

Κύκλος Εργασιών –

Πωλήσεις 19.627.304 10.355.353 0,18%

Μικτά Κέρδη / Ζημίες

6.206.714 2.454.383 0,24%

Κέρδη προ Φόρων

2.276.149 248.530 0,87%

Πίνακας 4.3. Ποσοστό Συμμετοχής της Νεογάλ στον Κλάδο

72

4.2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Η οργανωτική διάρθρωση της επιχείρησης, από την αρχή της λειτουργίας της, δεν

έχει παραμείνει η ίδια. Κατά περιόδους αναδιαμορφώνεται και εξελίσσεται κατά

τέτοιο τρόπο ώστε κάθε φορά να εξυπηρετεί καλύτερα τους στρατηγικούς στόχους

και να προσαρμόζεται στους ρυθμούς ανάπτυξης της επιχείρησης. Ο τρόπος με τον

οποίο είναι οργανωμένη σήμερα η επιχείρηση ακολουθεί το μοντέλο της οργάνωσης

ανά λειτουργία, δίνοντας έμφαση στην εξειδίκευση των λειτουργιών του κάθε

τμήματος σύμφωνα και με το ρόλο του στην αλυσίδα ποιότητας (value chain).

Σύμφωνα με το γενικό οργανόγραμμα της ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ το οποίο παρατίθεται

παρακάτω, τα τέσσερα βασικά τμήματα της εταιρείας είναι τα εξής:

Σχήμα 4.1 Οργανόγραμμα της Νεογάλ

73

Τμήμα Διεύθυνσης Εργοστασίου

Το τμήμα της Διεύθυνσης Εργοστασίου έχει τις εξής βασικές αρμοδιότητες: (1) Ζώνη

Γάλακτος, (2) Ποιοτικός Έλεγχος, (3) Προμήθειες, (4) Ομάδα ISO & HACCP, (5)

Παραγωγή, (6) Τεχνικό Τμήμα.

Τμήμα Εμπορικής Διεύθυνσης

Η Εμπορική Διεύθυνση περιλαμβάνει τέσσερα τμήματα: (1) το τμήμα των

Παραγγελιών, (2) το τμήμα των Πωλήσεων που σχετίζεται με τους Οδηγούς και τους

Πωλητές, (3) το τμήμα των Εξαγωγών και (4) το τμήμα του Marketing που αφορά τα

προϊόντα (Γάλα, Γιαούρτι, Τυριά, Παγωτά) και τις Δημόσιες Σχέσεις.

Τμήμα Οικονομικής Διεύθυνσης

Οι αρμοδιότητες και οι ευθύνες του τμήματος Οικονομικής Διεύθυνσης αφορούν:

Την Οικονομική Ανάλυση, τη Μηχανογράφηση, το Λογιστήριο, τον Πιστωτικό

Έλεγχο, το Ταμείο, την Τιμολόγηση των προϊόντων και τη Διαχείριση της Αποθήκης

και του Φυλάκειου.

Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού

Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού σχετίζεται με την Μισθοδοσία και το Γραφείο

Κίνησης.

Προσωπικό

Η επιχείρηση απασχολεί 115 άτομα προσωπικό με ασφάλιση ΙΚΑ και συνεργάζεται

με εξωτερικούς συνεργάτες, κυρίως νομικούς συμβούλους, για τις ανάγκες τις

επιχείρησης. Το προσωπικό της εταιρείας έχει καλό επίπεδο μόρφωσης κυρίως

απόφοιτοι Λυκείου και Ανώτατης Εκπαίδευσης, με τις εξής ειδικότητες: Χημικοί

Μηχανικοί, Τεχνολόγοι Τροφίμων, Τεχνίτες Επεξεργασίας Γάλακτος, Οικονομολόγοι

- Βοηθοί Λογιστηρίου, Υπάλληλοι Γραφείου, Οδηγοί.

74

4.3. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ

4.3.1. Αριθμοδείκτες Ρευστότητας

Οι αριθμοδείκτες ρευστότητας δείχνουν την ικανότητα της επιχείρησης να

ανταπεξέλθει στις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της, καθιστώντας την οικονομικά

υγιής εφόσον διαθέτει επαρκή ρευστότητα.

4.3.1.1. Δείκτης Κυκλοφοριακής Ρευστότητας

Συγκρίνει τα «ρευστά» κεφάλαια της επιχείρησης με τις βραχυπρόθεσμες

υποχρεώσεις της και υπολογίζεται από τον τύπο: Κυκλοφορούν Ενεργητικό

Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

2,92 3,92 4,67 5,53 5,39

Γενικά ο δείκτης θεωρείται ικανοποιητικός όταν υπερβαίνει το 2 επειδή το

κυκλοφορούν ενεργητικό μπορεί να περιλαμβάνει και στοιχεία που δεν είναι άμεσα

ρευστοποιήσιμα (κυρίως αποθέματα). Για τη Νεογάλ ο δείκτης Κυκλοφοριακής

Ρευστότητας είναι κατά πολύ μεγαλύτερος του 2, υπερέχοντας έναντι των τρεχουσών

υποχρεώσεών της κατά 2,92, 3,92 4,67, 5,53 και 5,39 τα αντίστοιχα έτη 2007, 2008,

2009, 2010 και 2011.

4.3.1.2. Δείκτης Άμεσης Ρευστότητας

Είναι παρόμοιος με τον προηγούμενο, με τη διαφορά ότι κατά τον υπολογισμό του

δεν λαμβάνονται υπόψη τα αποθέματα.

Κυκλοφορούν Ενεργητικό -Αποθέματα

Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

2,37 3,28 3,95 4,79 4,73

75

Παρατηρούμε ότι ο δείκτης ξεπερνά κατά πολύ το κατώτερο ικανοποιητικό επίπεδο

που είναι η μονάδα. Η άνοδος από το 2007 στο 2008 κατά μία ολόκληρη μονάδα

οφείλεται στην αύξηση του Κυκλοφορούντος Ενεργητικού και στη μεγάλη μείωση

των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων της επιχείρησης. Το μέγεθος των Αποθεμάτων

μειώνεται κάθε χρόνο, ενώ παρατηρούμε ότι ο δείκτης της άμεσης ρευστότητας είναι

μικρότερος από τον δείκτη κυκλοφοριακής ρευστότητας καθώς δεν

συμπεριλαμβάνονται τα αποθέματα στον υπολογισμό του.

4.3.1.3. Κεφάλαιο Κίνησης

Το κεφάλαιο κίνησης είναι το μέρος του κυκλοφορούντος ενεργητικού που

χρηματοδοτείται (καλύπτεται) από μακροπρόθεσμα κεφάλαια. Είναι απαραίτητο για

τη λειτουργία της επιχείρησης και ιδιαίτερα για την παραγωγική αξιοποίηση των

πάγιων περιουσιακών στοιχείων. Υπολογίζεται από τον τύπο:

Κεφάλαιο Κίνησης = Κυκλοφορούν Ενεργητικό – Βραχυπρόθεσμο Παθητικό

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

11.772.004,72 13.495.220 14.687.123,37 14.023.935,35 18.777.449,59

Το κεφάλαιο κίνησης της Νεογάλ παρουσιάζει συνεχή και σημαντική άνοδο, με

εξαίρεση το 2010, το οποίο μεταφράζεται σε σημαντική μείωση των

βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεών της κατά τη διάρκεια της πενταετίας που εξετάζουμε.

4.3.2. Αριθμοδείκτες Αποτελεσματικότητας

Οι δείκτες της αποτελεσματικότητας δείχνουν πόσο αποτελεσματική είναι η

διαχείριση διαφόρων στοιχείων του ενεργητικού και παθητικού της επιχείρησης

κάνοντας αναγωγή στο χρόνο.

4.3.2.1.Μέσος Όρος Προθεσμίας Είσπραξης Απαιτήσεων

Είναι ο δείκτης που δείχνει τη συχνότητα με την οποία οι εκάστοτε πελάτες της

επιχείρησης εξοφλούν τα χρέη τους και δίνεται από τον τύπο:

76

Απαιτήσεις * 365

Πωλήσεις

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

113 ημέρες 110 ημέρες 115 ημέρες 125 ημέρες 132 ημέρες

Η διάρκεια είσπραξης των απαιτήσεων μειώθηκε από το 2007 έως το 2008 κατά 3

μέρες. Ενώ, από το 2009 έως το 2011 παρατηρείται σταδιακή αύξηση της είσπραξης

απαιτήσεων κατά 10 μέρες μεταβάλλοντας τη ρευστότητα της επιχείρησης αρνητικά,

καθώς περισσότερα χρήματα ήταν δεσμευμένα στις απαιτήσεις για κάθε ένα ευρώ

πώλησης.

4.3.2.2. Μέσος Όρος Προθεσμίας Εξόφλησης Προμηθευτών

Ο αριθμοδείκτης αυτός απεικονίζει σε ημέρες το μέσο όρο εξόφλησης των οφειλών

της επιχείρησης προς τους προμηθευτές της και δίνεται από τον τύπο:

Προμηθευτές * 365

Κόστος Πωληθέντων

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

29 ημέρες 27 ημέρες 29 ημέρες 24ημέρες 35ημέρες

Ο δείκτης παρουσιάζει σχετική σταθερότητα για την πενταετία, με μέσο όρο

εξόφλησης των προμηθευτών της τον 1 μήνα.

Παρατηρούμε, ότι η Νεογάλ εξοφλεί τους προμηθευτές της σε μικρότερο χρονικό

διάστημα από ότι οι πελάτες της αυτήν.

4.3.2.3. Κυκλοφοριακή Ταχύτητα Αποθεμάτων

Ο αριθμοδείκτης αυτός μας δείχνει το μέσο διάστημα διατήρησης των αποθεμάτων

στην επιχείρηση και δίνεται από τον τύπο:

77

Αποθέματα * 365

Κόστος Πωληθέντων

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

92 ημέρες 79 ημέρες 87 ημέρες 66ημέρες 68Ημέρες

Παρατηρείται ότι από το 2007 και μετά μειώνονται οι μέρες διατήρησης των

αποθεμάτων στην επιχείρηση, πιθανώς λόγω αύξησης των πωλήσεων μεταβάλλοντας

θετικά τη ρευστότητα της επιχείρησης, ενώ το 2009 σημειώνεται μικρή αύξηση 8

ημερών και το 2011 2 ημερών από τα προηγούμενα έτη.

4.3.3. Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας και Κερδοφορίας

4.3.3.1. Μικτό Περιθώριο Κέρδους

Ο δείκτης εμφανίζει το μικτό κέρδος της επιχείρησης ως ποσοστό των πωλήσεων και

δίνεται από τον τύπο:

Μικτό Κέρδος * 100

Πωλήσεις

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

29,63% 31,62% 30,04% 23,72% 24,55

Ο δείκτης της Νεογάλ αυξήθηκε από το 2007 έως το 2008 και μειώθηκε από το 2009

για τα τελευταία 2 έτη. Η αύξηση οφείλεται στο ότι το Κόστος Πωληθέντων

αυξάνεται με μικρότερο ρυθμό από την αύξηση των Πωλήσεων με αποτέλεσμα το

Μικτό Κέρδος να παρουσιάζει μεγαλύτερη αύξηση. Αντίστοιχα συμβαίνει το

αντίθετο με τη μείωση του Μικτού Περιθωρίου Κέρδους.

78

4.3.3.2. Καθαρό Περιθώριο Κέρδους

Ο δείκτης υπολογίζει το Καθαρό Κέρδος προ φόρων και τόκων και θεωρείται ως το

καταλληλότερο μέτρο αξιολόγησης της λειτουργικής επίδοσης της επιχείρησης καθώς

τυχόν διαφορές που προκύπτουν από τον τρόπο που χρηματοδοτείται αυτή δεν

επηρεάζουν τον δείκτη. Υπολογίζεται από τη σχέση:

Καθαρό Κέρδος προ Φόρων & Τόκων * 100

Πωλήσεις

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

11,67% 11,60% 10,64% 5,43% 7,98%

Στη διάρκεια της 1ης

τριετίας το Καθαρό Περιθώριο Κέρδους της Νεογάλ δεν

παρουσιάζει σημαντικές μεταβολές. Παρατηρούμε πως για κάθε 1 ευρώ Πωλήσεων η

Νεογάλ είχε περίπου 11 ευρώ καθαρό κέρδος. Ενώ τη διετία 2010 και 2011

παρατηρείται σημαντική μείωση του Καθαρού Περιθωρίου Κέρδους, λόγω της

μείωσης των Καθαρών Κερδών προ Φόρων και Τόκων.

4.3.3.3. Αποδοτικότητα Ιδίων Κεφαλαίων

Ο δείκτης αυτός εκφράζει το κέρδος που αντιστοιχεί στους ιδιοκτήτες της

επιχείρησης και δίνεται από τη σχέση:

Καθαρό Κέρδος προ Φόρων & Τόκων * 100

Ίδια Κεφάλαια

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

13,62% 13,18% 10,42% 4,76% 6,78%

Παρατηρείται ότι το 2008, 2009 και 2010 μειώνεται η Αποδοτικότητα των Ιδίων

Κεφαλαίων της Νεογάλ λόγω της συνεχής μείωσης των κερδών της με ταυτόχρονα

μεγάλη αύξηση των ιδίων κεφαλαίων. Ενώ σημειώνει μικρή αύξηση το 2011, που

79

σημαίνει αύξηση των καθαρών κερδών (αύξηση πωλήσεων) και ταυτόχρονη μείωση

των ιδίων κεφαλαίων.

4.3.4. Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας

4.3.4.1. Δείκτης Δανειακής Επιβάρυνσης

Ο δείκτης της δανειακής επιβάρυνσης δείχνει την πιστοληπτική ικανότητα της

επιχείρησης και είναι ικανοποιητικός όταν κυμαίνεται ανάμεσα στο 0,50 και 0,75.

Υπολογίζεται από τον τύπο: Ξένα Κεφάλαια

Ίδια Κεφάλαια

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

0,63 0,45 0,38 0,16 0,18

Παρατηρούμε ότι από το 2007 έως το 2008 υπάρχει μείωση κάτω από το 0,50. Το

2009 συνεχίστηκε στα ίδια επίπεδα η μείωση αυτή. Ενώ τα τελευταία 2 έτη η μείωση

είναι πολύ σημαντική, που σημαίνει ότι η Νεογάλ χρειάστηκε περισσότερα χρήματα

για να κινηθεί, μειώνοντας ταυτόχρονα την πιστοληπτική της ικανότητα.

4.3.4.2. Δείκτης Βαθμού Καλύψεως Παγίων με Ίδια Κεφάλαια

Ο δείκτης αυτός δείχνει το ποσοστό καλύψεως των παγίων, από το ίδιο κεφάλαιο

χωρίς τις αποσβέσεις και θεωρείται ικανοποιητικός όταν είναι τουλάχιστον

μεγαλύτερος από τη μονάδα, όταν δηλαδή το κεφάλαιο υπερτερεί της αξίας των

καθαρών παγίων και υπολογίζεται από τον τύπο: Ίδια Κεφάλαια

Καθαρά Πάγια

31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

0,79 0,87 0,89 0,92 0,91

80

Παρατηρούμε ότι ο δείκτης Παγιοποίησης την πενταετία 2007 έως 2011 σημειώνει

σταδιακή αύξηση πλησιάζοντας τη μονάδα που σημαίνει ότι τα Πάγια

χρηματοδοτούνται από τα Ίδια Κεφάλαια σχεδόν 100% και μπορούν αν χρειαστεί, να

χρησιμοποιηθούν για την εξόφληση του ξένου μακροπρόθεσμου κεφαλαίου.

4.4. ΚΛΑΔΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

4.4.1. Εισαγωγή

Στον κλάδο των γαλακτοκομικών προϊόντων δραστηριοποιούνται πολλές

επιχειρήσεις οι οποίες διαφέρουν ως προς το μέγεθος, την παραγωγική δυναμικότητα

και την οικονομική δυνατότητα. Τα προϊόντα που προσφέρονται στους καταναλωτές

είναι ομοιογενή με ελάχιστες παραλλαγές στα προϊόντα γιαούρτης, τα οποία

προσφέρουν μεγάλη ποικιλία (παραδοσιακά, με φρούτα, με δημητριακά, μέλι κ.α.).

Κάποιες γαλακτοβιομηχανίες και εισαγωγικές εταιρείες προσφέρουν προϊόντα (γάλα

κα γιαούρτι) που συμβάλλουν στην καλή υγεία (λειτουργικά προϊόντα) με

αποτέλεσμα να διαφοροποιούνται από τις υπόλοιπες εταιρείες του κλάδου. Παρόλα

αυτά ο τεράστιος όγκος των προσφερόμενων προϊόντων έχει οδηγήσει τον κλάδο σε

κορεσμό, αποτρέποντας νέες επιχειρήσεις να εισέλθουν στον κλάδο.

Όπως εκτιμούν παράγοντες του κλάδου, η εγχώρια αγορά των γαλακτοκομικών

προϊόντων τη διετία 2010-2011, θα σημειώσει μείωση της τάξης 2%-3% σε όγκο, ενώ

η παραγωγή φρέσκου παστεριωμένου γάλακτος υποχωρεί συνεχώς την τελευταία

τετραετία, παράλληλα δε, αυξάνεται με έντονο ρυθμό η παραγωγή γάλακτος υψηλής

παστερίωσης (ICAP Group).

Επιπλέον, οι ίδιες πηγές εκτιμούν ότι τα φαινόμενα υποκατάστασης μεταξύ των

διαφόρων κατηγοριών γαλακτοκομικών προϊόντων θα συνεχιστούν, ενώ τα προϊόντα

ιδιωτικής ετικέτας θα παρουσιάσουν περαιτέρω ανοδική πορεία.

Στο πλαίσιο της μελέτης που έγινε βάσει αντιπροσωπευτικού δείγματος 10

επιχειρήσεων, έγινε και χρηματοοικονομική ανάλυση των παραγωγικών

επιχειρήσεων γαλακτοκομικών προϊόντων βάσει επιλεγμένων αριθμοδεικτών. Επίσης,

συνετάχθη ομαδοποιημένος ισολογισμός του δείγματος αυτού, όπου σύμφωνα με την

ανάλυσή του, οι πωλήσεις των παραγωγικών επιχειρήσεων γαλακτοκομικών

προϊόντων σημείωσαν πτώση 6,45% το 2009 σε σχέση με το 2008, ωστόσο η μείωση

81

του κόστους πωλήσεων (κατά 8,25%) οδήγησε τελικά στη μικρή υποχώρηση του

μικτού κέρδους (-2,12%).

Τα κέρδη προ φόρου εισοδήματος των εταιρειών του δείγματος ήταν αρνητικά τόσο

κατά το 2008 όσο και κατά το 2009, οφειλόμενα κυρίως στα αρνητικά αποτελέσματα

δύο εκ των δέκα εταιρειών του δείγματος. Τέλος, τα κέρδη EBITDA μειώθηκαν κατά

2,32% το ίδιο έτος.

Η εγχώρια αγορά στο φρέσκο παστεριωμένο γάλα χαρακτηρίζεται από σχετικά

υψηλή συγκέντρωση, καθώς μικρός αριθμός επιχειρήσεων καλύπτει το μεγαλύτερο

μέρος της συνολικής κατανάλωσης. Συγκεκριμένα, όπως φαίνεται και στον πίνακα 1,

η εταιρεία Vivartia ΑBEΕ καλύπτει μερίδιο της τάξεως του 28% το 2009.

Ακολουθούν οι Μεβγάλ ΑΕ με μερίδιο που εκτιμάται ότι ήταν της τάξεως του 16%, η

Όλυμπος Γαλακτοβιομηχανία Λαρίσης Α.Ε. με αντίστοιχο μερίδιο της τάξης του 10%

και η εταιρεία Αγνό Βιομηχανία Γάλακτος ΑΕ με μερίδιο παραγωγής που κυμαίνεται

μεταξύ του 7,5%-8,5%.

Πηγή ICAP group/ Εκτιμήσεις Αγοράς

Παρατηρούμε πως η Νεογάλ καλύπτει μόνο το 3% του συνόλου της αγοράς. Παρόλα

αυτά η συμμετοχή της στη διαμόρφωση των οικονομικών στοιχείων του κλάδου

Πίνακας 4.4. Μερίδια αγοράς εταιρειών στο φρέσκο παστεριωμένο γάλα (2009)

Επωνυμία εταιρείας Μερίδιο Αγοράς

VIVARTIA A.B.E.E. 28%

ΜΕΒΓΑΛ Α.Ε. 16%

ΟΛΥΜΠΟΣ ΓΑΛ/ΧΑΝΙΑ ΛΑΡΙΣΗΣ Α.Ε. 10%

ΑΓΝΟ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ Α.Ε. 8%

ΕΒΡΟΦΑΡΜΑ Α.Β.Ε.Ε. 4%

ΝΕΟΓΑΛ Α.Ε. 3%

ΦΑΡΜΑ ΚΟΥΚΑΚΗ Α.Ε. 2,6%

ΕΝΩΣΙΣ ΑΓΡΟΤΙΚΟΥ ΣΥΝ. ΒΟΛΟΥ 2,0%-2,5%

82

μπορεί να μην είναι σημαντική αλλά σε κάποιες περιπτώσεις είναι μεγαλύτερη σε

σχέση με τις μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες του κλάδου. Για παράδειγμα τα κέρδη προ

φόρων της ΝΕΟΓΑΛ συμμετέχουν θετικά στη διαμόρφωση των κερδών προ φόρου

του κλάδου σε αντίθεση με τη Vivartia και τη ΦΑΓΕ οι οποίες έχουν αρνητικά κέρδη

προ φόρων (ζημία). Η αύξηση των πωλήσεών της δείχνει την ολοένα και αυξανόμενη

παρουσία της εταιρείας σε περισσότερα σημεία πώλησης. Αυτό καταδεικνύει και η

αύξηση των πελατών της.

4.4.2. Παράγοντες που Επηρεάζουν τη Ζήτηση των Γαλακτοκομικών

Προϊόντων

Οι βασικότεροι παράγοντες που επηρεάζουν την ζήτηση των γαλακτοκομικών

προϊόντων είναι οι τιμές των προϊόντων και το διαθέσιμο εισόδημα των

καταναλωτών. Η ελαστικότητα ζήτησης ως προς την τιμή είναι μικρότερη της

μονάδας (<1), δηλαδή η ζήτηση των γαλακτοκομικών προϊόντων χαρακτηρίζεται ως

ανελαστική. Το τελευταίο οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι τα γαλακτοκομικά

προϊόντα αποτελούν βασικό είδος διατροφής και ειδικότερα για μία ειδική κατηγορία

καταναλωτών, τα βρέφη. Αυτό σημαίνει ότι σε κάποια μεταβολή της τιμής η

μεταβολή της ζητούμενης ποσότητας θα είναι μικρή.

Ο δεύτερος παράγοντας που επηρεάζει την ζήτηση των γαλακτοκομικών προϊόντων

είναι το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών. Η εισοδηματική ελαστικότητα

ζήτησης μετράει πόσο αυξάνεται ή μειώνεται η ζήτηση των γαλακτοκομικών

προϊόντων όταν αυξάνεται ή μειώνεται το διαθέσιμο εισόδημα.

Ένας ακόμη παράγοντας που επηρεάζει την ζήτηση των γαλακτοκομικών προϊόντων

είναι η διαφήμιση. Η διαφήμιση είναι το καλύτερο μέσο για να είναι γνωστό ένα νέο

προϊόν και για την επανατοποθέτηση ενός βελτιωμένου προϊόντος στην αγορά. Μία

ελκυστική διαφήμιση μπορεί να αυξήσει τις πωλήσεις της εταιρείας. Για τον λόγο

αυτό οι επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη σημασία και δαπανούν μεγάλα ποσά στη

διαφήμιση των προϊόντων τους.

Ένας ακόμη τομέας ιδιαίτερου ενδιαφέροντος για τις βιομηχανίες γαλακτοκομικών

προϊόντων αλλά και για τους καταναλωτές είναι οι τεχνολογικές εξελίξεις και οι

βελτιώσεις των προϊόντων κυρίως ποιοτικά. Οι καταναλωτές έχουν γίνει περισσότερο

απαιτητικοί όσον αφορά την ποιότητα των γαλακτοκομικών προϊόντων, η

83

πληροφόρηση που δέχονται από τα διάφορα μέσα είναι τεράστια και έχουν πολλές

εναλλακτικές λύσεις – διάφορες επωνυμίες γαλακτοκομικών – στις οποίες μπορούν

να στραφούν χωρίς μεγάλο κόστος μετακίνησης. Ταυτόχρονα επιθυμούν μεγαλύτερη

διάρκεια ζωής για τα γαλακτοκομικά προϊόντα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι

πωλήσεις του γάλακτος μακράς διαρκείας έναντι του φρέσκου.

Τα γενικότερα χαρακτηριστικά των γαλακτοκομικών προϊόντων όπως η οσμή, τα

θρεπτικά συστατικά, η συσκευασία κ.τ.λ επηρεάζουν τον τελικό καταναλωτή. Ακόμη

η διαθεσιμότητά τους στο ράφι των καταναλωτών αλλά και η ευκολία πρόσβασής

τους είναι σημαντικά κριτήρια που επηρεάζουν τη ζήτηση των γαλακτοκομικών

προϊόντων. Τα γαλακτοκομικά προϊόντα των μεγάλων εταιρειών παρουσιάζουν

μεγαλύτερη ζήτηση έναντι των μικρότερων περιφερειακών γαλακτοβιομηχανιών,

λόγω της μεγαλύτερης γεωγραφικής κάλυψης. Τέλος, ορισμένα δημογραφικά

χαρακτηριστικά των καταναλωτών, όπως η ηλικία, η εκπαίδευση και η οικογενειακή

κατάσταση επηρεάζουν την ζήτηση.

4.4.3. Προσφορά Γαλακτοκομικών Προϊόντων

Η προσφορά των γαλακτοκομικών προϊόντων αναλύεται μέσα από τη δομή και

διάρθρωση του κλάδου, από τον τρόπο που τα δίκτυα διανομής εμπλέκονται στην

εφοδιαστική αλυσίδα και πώς αυτά επηρεάζουν την προσφορά των προϊόντων και

γενικά μέσα από τους κανόνες εμπορίου που επικρατούν στον κλάδο.

4.4.3.1. Στρατηγικές Ομάδες

Στρατηγική ομάδα είναι μία ομάδα από επιχειρήσεις οι οποίες ακολουθούν παρόμοιες

στρατηγικές χρησιμοποιώντας τους ίδιους ή παρόμοιους πόρους. Σύμφωνα με τους

Wheelen και Hunger (1995), η κατηγοριοποίηση των εταιρειών σε στρατηγικές

ομάδες βοηθάει την καλύτερη κατανόηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Κατά

τον Porter ο διαχωρισμός των στρατηγικών ομάδων γίνεται με την επιλογή

συγκεκριμένων στρατηγικών μεταβλητών, οι οποίες διαφοροποιούν καλύτερα τις

επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο. Στη δικιά μας περίπτωση οι

μεταβλητές που χρησιμοποιούνται είναι η γεωγραφική κάλυψη και ο αριθμός των

προϊόντων.

Στο παρακάτω σχήμα 4.2. φαίνονται ομαδοποιημένες κάποιες γαλακτοβιομηχανίες

του κλάδου, εισαγωγικές εταιρείες, μεγάλες αλυσίδες supermarket και discount

84

καταστήματα που πωλούν γαλακτοκομικά προϊόντα. Οι επιχειρήσεις αυτές είναι

ομαδοποιημένες και τοποθετημένες στους δύο άξονες του γραφήματος που

αναπαριστούν τις δύο μεταβλητές.

Σχήμα 4.2.ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ

ΥΨΗΛΗ

ΧΑΜΗΛΗ

ΜΙΚΡΟΣ ΜΕΓΑΛΟΣ

ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

Παρατηρούμε ότι οι μεγάλες εταιρείες του κλάδου είναι οι η Vivartia, ΦΑΓΕ,

Μεβγάλ, Όλυμπος και Friesland, καθώς έχουν μεγάλο αριθμό και ποικιλία προϊόντων

και καλύπτουν μεγάλο γεωγραφικό εύρος της ελληνικής επικράτειας. Στη συνέχεια οι

εταιρείες όπως η Αγνό, Νεογάλ, Κρι- Κρι, Εβροφάρμα, Ροδόπη κ.α. έχουν

περισσότερο τοπικό χαρακτήρα δηλαδή δραστηριοποιούνται σε μικρότερο

γεωγραφικό εύρος (κυρίως γύρω από την περιοχή που είναι εγκατεστημένες και στην

Αθήνα – Θες/νίκη), ενώ παράγουν μικρότερο αριθμό προϊόντων. Οι μικρές και

κυρίως συνεταιριστικές γαλακτοβιομηχανίες όπως είναι η Δωδώνη, η Ροδογάλ, η

Σεργάλ κ.α. ανήκουν σε μία άλλη στρατηγική ομάδα και χαρακτηρίζονται από μικρό

αριθμό προϊόντων και μικρή γεωγραφική κάλυψη. Μία ακόμη στρατηγική ομάδα που

ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ

ΚΑΛΥΨΗ CARREFOUR, ΑΒ

ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ,

ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ,

ΑΤΛΑΝΤΙΚ,

ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ

ΜΕΒΓΑΛ,

FRIESLAND,

ΟΛΥΜΠΟΣ,

ΦΑΓΕ,

VIVARTIA

ARLA,

DANONE,

CAMPINA,

OPTIMA

ΑΓΝΟ,

ΕΒΡΟΦΑΡΜΑ,

ΝΕΟΓΑΛ, ΚΡΙ-ΚΡΙ,

ΡΟΔΟΠΗ ΚΛΠ.

ΔΩΔΩΝΗ, ΡΟΔΟΓΑΛ,

ΦΑΡΜΑ ΚΟΥΚΑΚΙ,

ΣΕΡΓΑΛ και άλλες

τοπικές συνεταιριστικές

ALDI,

DIA,

LIDL

85

εμφανίζεται στο διάγραμμα είναι αυτή που περιλαμβάνει τις εισαγωγικές εταιρείες,

όπως η Arla, η Optima, η Danone και η Campina. Τέλος σαν δύο ξεχωριστές

στρατηγικές ομάδες απεικονίζονται οι μεγάλες αλυσίδες supermarket και τα discount

καταστήματα τα οποία παράγουν προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Οι μεγάλες αλυσίδες

supermarket έχουν αρκετά μεγάλο αριθμό προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας και μεγάλη

γεωγραφική κάλυψη, ενώ τα discount καταστήματα έχουν μικρότερη γεωγραφική

κάλυψη και μικρότερο αριθμό προϊόντων από τα προαναφερθέντα.

Στην περίπτωση των στρατηγικών ομάδων πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη τα

προβλήματα κινητικότητας (mobility barriers). Με τα εμπόδια κινητικότητας

εννοούμε τη δυσκολία ή ευκολία που μπορεί μία γαλακτοβιομηχανία να μεταπηδήσει

από μία γειτονική στρατηγική ομάδα στην υπό μελέτη στρατηγική ομάδα. Για

παράδειγμα πόσο εύκολο ή δύσκολο είναι για την Νεογάλ να εισέλθει στην ομάδα

των μεγάλων γαλακτοβιομηχανιών του κλάδου (Γεωργόπουλος, 2002).

4.4.3.2. Δομή και Διάρθρωση του Κλάδου των Γαλακτοκομικών Προϊόντων

Σύμφωνα με νεότερη έκδοση της Κλαδικής Μελέτης η οποία κυκλοφόρησε από τη

Διεύθυνση Οικονομικών Μελετών της ICAP Group, ο κλάδος των γαλακτοκομικών

προϊόντων κατέχει εξέχουσα θέση στον ευρύτερο κλάδο των τροφίμων, καθώς

περιλαμβάνει μερικές από τις μεγαλύτερες βιομηχανίες ειδών διατροφής της χώρας.

Στον εν λόγω κλάδο παρατηρείται σχετικά υψηλός βαθμός συγκέντρωσης, παρόλη

τη δραστηριοποίηση μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων. Πρόκειται για μονάδες οι

οποίες διαθέτουν σύγχρονο μηχανολογικό εξοπλισμό τον οποίο ανανεώνουν

διαθέτοντας σημαντικά κονδύλια για επενδύσεις, εφαρμόζουν σύγχρονες μεθόδους

διοίκησης, ενώ μέσω των μεθόδων προώθησης που ακολουθούν και του

οργανωμένου και ευρύτατου δικτύου διανομής τους, έχουν κατορθώσει να καλύπτουν

το σύνολο σχεδόν της χώρας.

Βασικό σημείο αναφοράς του κλάδου είναι το γεγονός ότι το σύνολο της εγχώριας

πρωτογενούς παραγωγής αγελαδινού γάλακτος καθορίζεται από το καθεστώς των

ποσοστώσεων. Η αύξηση της ποσόστωσης του αγελαδινού γάλακτος για την

Ελλάδα, σε 837 χιλ. τόνους, ενισχύει τα περιθώρια για περαιτέρω ανάπτυξη της

παραγωγής γαλακτοκομικών προϊόντων.

86

Διάγραμμα 4.1. Εγχώρια αγορά γάλακτος

Α) Διάρθρωση εγχώριας αγοράς γάλακτος

2008

(έτος βάσης 1999=100)

Β) Δείκτης εξέλιξης εγχώριας αγοράς

γάλακτος

Πηγή:ICAP

Η συνολική εγχώρια κατανάλωση γάλακτος παρουσίασε ανοδική πορεία την περίοδο

1999-2008, με μέσο ετήσιο ρυθμό αύξησης 3%.

Το φρέσκο παστεριωμένο γάλα εξακολουθεί να αποτελεί την κυριότερη κατηγορία

γάλακτος, καθώς το ποσοστό συμμετοχής στο σύνολο της κατανάλωσης,

διαμορφώθηκε σε 44,4% το 2008, παρ’ όλα αυτά παρατηρείται σημαντική μείωση

του ποσοστού αυτού τη τελευταία διετία.

Αντίθετα, το γάλα υψηλής παστερίωσης αύξησε εντυπωσιακά το ποσοστό

συμμετοχής του επί της συνολικής αγοράς. Συγκεκριμένα, το 2008 η εν λόγω

κατηγορία κάλυψε μερίδιο 25,8% της συνολικής αγοράς γάλακτος. Το αντίστοιχο

ποσοστό για το ισοδύναμο του συμπυκνωμένου γάλακτος, διαμορφώθηκε σε 27,2%

το 2008, ενώ η κατανάλωσή του είναι φθίνουσα.

Η συνολική εγχώρια κατανάλωση γιαουρτιού παρά την ανοδική πορεία τη δεκαετία

1996-2006, παρουσίασε πτώση 4,6% το 2009 σε σχέση με το 2008. Το μεγαλύτερο

60

70

80

90

100

110

120

130

140

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Υψηλής

Παστερίω-

σης

26%

Φρέσκο

Παστεριω-

μένο

44%

Μακράς

Διαρκείας

3%

Συμπυ-

κνωμένο

27%

87

μέρος της εγχώριας κατανάλωσης καλύπτεται από τα εγχώρια προϊόντα (2009:

εισαγωγική διείσδυση 16,6%), ενώ οι εξαγωγές γιαουρτιού παρουσίασαν αύξηση την

τελευταία τετραετία.

Διάγραμμα 4.2

Το μεγαλύτερο μέρος της συνολικής εγχώριας κατανάλωσης γιαουρτιού αφορά το

λευκό γιαούρτι, προϊόν που κάλυψε το 70% της αγοράς το 2008, έναντι αντίστοιχου

μεριδίου 30% του σύνθετου γιαουρτιού (παιδικό, με πρόσθετα κ.λ.π.).

Στην Ελλάδα, εκτός από τις ελληνικές επιχειρήσεις που παράγουν και εμπορεύονται

γαλακτοκομικά προϊόντα., υπάρχουν και εισαγωγικές εταιρείες οι οποίες

δραστηριοποιούνται στον ευρύτερο χώρο του κλάδου των τροφίμων με ισχυρές

επωνυμίες γαλακτοκομικών προϊόντων. Στον πίνακα 4.5. εμφανίζονται οι κυριότερες

εισαγωγικές εταιρείες γαλακτοκομικών προϊόντων.

Πίνακας 4.5.

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

ARLA

CAMPINA

DANONE

LEADER

ΓΚΑΤΕΝΙΟ Δ.Σ.&ΥΙΟΣ ΑΕ

ΚΟΥΡΗ Γ. ΑΦΟΙ ΑΕ & Β.Ε.

ΟΠΤΙΜΑ

FRIESLAND (ΦΡΗΣΛΑΝΤ)

Ο κλάδος των γαλακτοκομικών χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό καθώς

υπάρχουν πολλές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον τομέα του γάλακτος και

88

των προϊόντων του. Σύμφωνα με την κλαδική μελέτη της ICAP (2009) υπάρχουν στο

σύνολο της χώρας 795 επιχειρήσεις οι οποίες ασχολούνται με την παραγωγή

γαλακτοκομικών και τυροκομικών προϊόντων. Βέβαια οι επιχειρήσεις αυτές

διαφέρουν ως προς το μέγεθος, τον αριθμό, την ποικιλία των προϊόντων που

παράγουν – παραγωγική δυναμικότητα, το βαθμό κάλυψης της αγοράς, τα κανάλια

διανομής και τον τρόπο με τον οποίο διανέμουν τα προϊόντα τους (συνεργασία με

χονδρεμπόρους, εταιρείες διανομής).

Η εγχώρια αγορά κυριαρχείται από τις μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου (Δέλτα,

Φάγε, Μεβγάλ, Νουνού και Όλυμπος) στις οποίες παρατηρείται και ο εντονότερος

ανταγωνισμός καθώς ελέγχουν το μεγαλύτερο μέρος της αγοράς. Υπάρχουν και

πολυάριθμες μικρομεσαίες και μικρές επιχειρήσεις οι οποίες αδυνατούν να

ανταγωνιστούν τους κορυφαίους του κλάδου, λόγω της περιορισμένης παραγωγικής

δυναμικότητας – περιορισμένος τεχνολογικός εξοπλισμός, ο οποίος απαιτεί τεράστια

χρηματικά κεφάλαια τα οποία πολλές δεν διαθέτουν. Έτσι περιορίζονται στο να

καλύπτουν τις ανάγκες της τοπικής αγοράς όπου και εδρεύουν Πολλές φορές

συνάπτουν συμφωνίες με μεγάλες εταιρείες του κλάδου ή εξαγοράζονται από αυτές

και από πολυεθνικές, με δυσάρεστα αποτελέσματα πολλές φορές για τις μικρές

εταιρείες.

Οι μεγάλες επιχειρήσεις σε αντίθεση με τις μικρομεσαίες, προκειμένου να

πρωτοπορήσουν και να βρίσκονται ένα βήμα μπροστά από τους ανταγωνιστές τους,

επενδύουν τεράστια χρηματικά ποσά στον εκσυγχρονισμό του μηχανολογικού τους

εξοπλισμού αλλά και στον τομέα της έρευνας και ανάπτυξης. Τέτοιο παράδειγμα

αποτέλεσε η friesland – Νουνού, η πρώτη εταιρεία που εισήγαγε στην ελληνική

αγορά το γάλα υψηλής παστερίωσης (1997), ακολουθώντας τις διεθνείς τάσεις και

στη συνέχεια ακολούθησαν οι υπόλοιπες.

4.4.3.3. Δίκτυα Διανομής

Οι μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου παράγουν μεγάλη ποικιλία προϊόντων τα οποία

και διανέμουν σε όλη την Ελλάδα και ταυτόχρονα πραγματοποιούν και εξαγωγές στο

εξωτερικό .Τα ιδιόκτητα δίκτυα διανομής διευκολύνουν – από οικονομικής πλευράς -

τη μεταφορά. Αντίθετα, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις έχουν περισσότερο

89

περιορισμένη γραμμή παραγωγής και η διανομή των προϊόντων γίνεται σε τοπικό

επίπεδο. Όσον αφορά τις εξαγωγές, για τις περισσότερες μικρομεσαίες

γαλακτοβιομηχανίες είναι πολύ δαπανηρές και ταυτόχρονα με μεγάλο οικονομικό

ρίσκο.

Υπάρχουν τρεις τύποι με τους οποίους μπορεί να γίνει η διανομή των προϊόντων, οι

οποίοι φαίνονται στο σχήμα 4.3. Στον α τύπο οι γαλακτοβιομηχανίες διανέμουν οι

ίδιες τα προϊόντα τους στα διάφορα καταστήματα λιανικής πώλησης μέσω ιδιόκτητου

δικτύου διανομής. Στον β τύπο, μεταξύ των γαλακτοβιομηχανιών παρεμβάλλονται οι

χονδρέμποροι ενώ στον τύπο γ παρεμβάλλονται τοπικοί αντιπρόσωποι ή και

χονδρέμποροι.

Οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις διανέμουν τα προϊόντα τους μέσω αντιπροσώπων

και χονδρεμπόρων στα διάφορα καταστήματα λιανικής (τύπος β και γ), ενώ

ορισμένες από αυτές διαθέτουν τα προϊόντα τους απευθείας στα λιανικά καταστήματα

(τύπος α). Οι μεγάλες επιχειρήσεις και οι εισαγωγικές διακινούν τα προϊόντα τους

μέσω ιδιόκτητου δικτύου διανομής (τύπος α) και εν μέρει μέσω αντιπροσώπων και

χονδρεμπόρων. Οι τελευταίοι εξυπηρετούν τις απομακρυσμένες γεωγραφικά

περιοχές.

Σχήμα 4.3.

Τύποι Δικτύων Διανομής

Πηγή: Πέτρος Γ. Μάλλιαρης, «Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ

Β Λ Κ α

β

γ

Β

Β

Κ

Κ

Λ

Λ

Χ

Α Χ

90

Όπου Β= Γαλακτοβιομηχανία

Λ= Καταστήματα Λιανικής Πώλησης

Κ= Τελικός Καταναλωτής

Χ= Χονδρέμπορος

Α= Αντιπρόσωπος

Η μεσολάβηση των χονδρεμπόρων αλλά και οποιοδήποτε άλλων μεσαζόντων στην

εφοδιαστική αλυσίδα μέχρι τα τελικά προϊόντα να φτάσουν στον τελικό καταναλωτή

έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση της τελικής τιμής των προϊόντων.(Μάλλιαρης,

2001).

4.4.3.4. Διαφήμιση

Η διαφήμιση είναι ένας ακόμη σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την προσφορά

των γαλακτοκομικών προϊόντων. Η συμβολή της διαφήμισης είναι μεγάλη και

χρησιμοποιείται από τις επιχειρήσεις με σκοπό την προβολή των νέων και

υπαρχόντων προϊόντων και την ενίσχυση της αναγνωσιμότητάς τους.

Η διαφήμιση μπορεί να γίνει με διάφορες μορφές, με πιο διαδεδομένη την

τηλεοπτική. Η μορφή αυτή είναι και η πιο δαπανηρή προκειμένου να γίνει ελκυστική

για τον καταναλωτή. Το κόστος αυτό επιβαρύνει επιπλέον την τελική τιμή του

προϊόντος και κατά συνέπεια τον τελικό καταναλωτή. Οι μεγάλες επιχειρήσεις του

κλάδου καταβάλλουν τεράστια ποσά για τη διαφήμιση προβάλλοντάς τα σε

τηλεοπτικά κανάλια εθνικής εμβέλειας. Ενώ οι μικρομεσαίες και περιφερειακές

επιχειρήσεις διαθέτουν μικρότερα ποσά και τα διαφημίζουν κυρίως σε τοπικά

κανάλια. Αυτό ισχύει και στην περίπτωση της Νεογάλ όπου οι δαπάνες διαφήμισης

και προώθησης των προϊόντων της σύμφωνα με την κ. Π. Καραμιχαηλίδου είναι

«χαμηλές έως και ελάχιστες».

Άλλη μορφή διαφήμισης με μικρότερη απήχηση είναι η έντυπη, η οποία

περιλαμβάνει αφίσες, περιοδικά και εφημερίδες. Παρότι κοστίζουν λιγότερο στις

εταιρείες δεν είναι ιδιαίτερα δημοφιλής κυρίως στην κατηγορία των γαλακτοκομικών

προϊόντων. Μία ακόμη μορφή διαφήμισης αποτελεί και η διαφήμιση μέσα στα

καταστήματα λιανικής πώλησης χωρίς να συγχέεται με την προώθηση των

προϊόντων. Είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στην περίπτωση νέων προϊόντων τα οποία είτε

προσφέρονται δωρεάν για δοκιμή, είτε γίνεται ενημέρωση των καταναλωτών για τα

ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους.

91

4.4.3.5.Κανόνες Εμπορίου

Σε ορισμένες περιπτώσεις οι ολιγοπωλιακές συνθήκες που επικρατούν στην αγορά

των γαλακτοκομικών εντείνουν περισσότερο τον ανταγωνισμό κυρίως μεταξύ των

μεγάλων επιχειρήσεων του κλάδου. Οι γαλακτοβιομηχανίες εφαρμόζουν διάφορους

τρόπους προώθησης των προϊόντων τους απευθυνόμενοι τόσο στους τελικούς

καταναλωτές όσο και στους λιανέμπορους.

Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να προσελκύσουν τους καταναλωτές με διάφορες

παροχές. Η πιο δημοφιλής είναι η προσφορά οικονομικής συσκευασίας και η

προσφορά «2+1» που εφαρμόζουν οι γαλακτοβιομηχανίες κυρίως στο γιαούρτι. Άλλη

παροχή είναι οι εκπτώσεις στα διάφορα προϊόντα, χωρίς αυτό να έχει σχέση με τη

μείωση της τιμής του προϊόντος. Ακόμη οι προσφορές δώρων με την αγορά

προϊόντων, οι διάφοροι διαγωνισμοί και οι χορηγίες αθλητικών ομάδων και

εκδηλώσεων ανήκουν στα μέτρα προώθησης των προϊόντων τους προς τους

καταναλωτές.

Στα καταστήματα λιανικής και ιδιαίτερα στα super market παρατηρείται έντονος

ανταγωνισμός μεταξύ των γαλακτοβιομηχανιών (η «μάχη για το ράφι»). Η

διαπραγματευτική δύναμη των καταστημάτων της λιανικής έχει αυξηθεί τα τελευταία

χρόνια, με αποτέλεσμα οι παροχές της κάθε γαλακτοβιομηχανίας να γίνονται

περισσότερο ελκυστικές από αυτές των ανταγωνιστών ώστε κάθε μία από αυτές να

εξασφαλίσει καλύτερη θέση για τα προϊόντα της στα ψυγεία. Οι παροχές αυτές

μεταφράζονται σε ειδικές εκπτώσεις και πιστώσεις στα καταστήματα και

διαφοροποιούνται ανάλογα με την συμφωνία που έχει υπογραφεί και τον τρόπο

πληρωμής.

4.4.3.6. Προϊόντα Ιδιωτικής Ετικέτας

Στον έντονο ανταγωνισμό του κλάδου των γαλακτοκομικών πρέπει να προστεθεί ένας

ακόμη σημαντικός παράγοντας, τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας (private label).Τα

προϊόντα αυτά παράγονται από επιχειρήσεις του κλάδου για λογαριασμό των

supermarket. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται κάποια προϊόντα ιδιωτικής

ετικέτας που πωλούνται από μεγάλες αλυσίδες supermarket.

92

Πίνακας 4.6.

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΕΤΙΚΕΤΑΣ

ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ SUPER MARKET ΠΡΟΪΟΝΤΑ

Carrefour Μαρινόπουλος Carrefour

ΑΒ Βασιλόπουλος ΑΒ

Σκλαβενίτης Marata

Βερόπουλος Vero

Atlantic – Άριστα Αγρότισσα

Μασούτης Mr Grand

Lidl Γάλπο

Aldi Άσπιλο

Dia Dia

Πηγή: Έρευνα Αγοράς

Η αγορά των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας είναι περισσότερο ανεπτυγμένη στην

Ευρώπη. Στην Ελλάδα οι πωλήσεις τους εμφανίζονται ιδιαίτερα αυξημένες τα

τελευταία χρόνια και εκτιμάται ότι θα αυξηθούν ακόμη περισσότερο τα επόμενα. Το

σημαντικότερο πλεονέκτημά τους είναι η χαμηλότερη τιμή σε σχέση με τα επώνυμα

προϊόντα. Η διαφορά στην τιμή σύμφωνα με στοιχεία της ICAP κυμαίνεται από 20%

έως 45%. Η διαφορά αυτή στην τιμή οφείλεται στις οικονομίες κλίμακας που

επιτυγχάνονται στην παραγωγή τους και στο γεγονός ότι τα προϊόντα αυτά δεν

επιβαρύνονται με έξοδα συσκευασίας, διαφήμισης και προώθησης.

Τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας αρχικά είχαν ως στόχο τους καταναλωτές χαμηλού

εισοδήματος όμως οι δυσμενείς οικονομικές συνθήκες και η εξοικείωση των

καταναλωτών με τα προϊόντα αυτά, οδήγησαν στη συνεχή αύξηση του μεριδίου

αγοράς τους. Τα προϊόντα αυτά ανταγωνίζονται με τα επώνυμα μέσα στα

καταστήματα λιανικής πώλησης για μία θέση στο ράφι και στο καλάθι του

καταναλωτή. Ο ανταγωνισμός μεταξύ επωνύμων και ιδιωτικής ετικέτας

γαλακτοκομικών προϊόντων είναι σημαντικός, καθώς τα μεγάλα καταστήματα

λιανικής έχουν την εναλλακτική επιλογή να στραφούν στην προσφορά των

προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, γεγονός που δρα αποτρεπτικά στην επιβολή αυξήσεων

από πλευράς γαλακτοβιομηχανιών και προτρέπει τις τελευταίες για περισσότερες

εκπτώσεις.

93

4.5.Αγορά Γαλακτοκομικών Προϊόντων

Το γάλα αποτελεί ένα από τα κυριότερα είδη διατροφής, με αποτέλεσμα να μην

παρουσιάζει μεγάλη ελαστικότητα ζήτησης. Οι καταναλωτικές και διατροφικές

συνήθειες του Έλληνα το κατατάσσουν στα βασικότερα είδη διατροφής.

Η Νεογάλ παραλαμβάνει καθημερινά αγελαδινό και αιγοπρόβειο γάλα από τη ζώνη

γάλακτος των νομών Δράμας – Καβάλας με το ιδιόκτητο δίκτυο παραλαβής που

διαθέτει και αριθμεί τα επτά βυτία. Η διανομή των παραγόμενων προϊόντων γίνεται

πάλι από το ιδιόκτητο δίκτυο διανομής της εταιρείας το οποίο αποτελείται από ένα

σύγχρονο στόλο πενήντα περίπου φορτηγών ψυγείων, έχοντας τον πλήρη έλεγχο της

πρώτης ύλης και των προϊόντων διανομής. Πιο συγκεκριμένα 1800 σημεία πώλησης

προσεγγίζονται σε καθημερινή βάση και ιδιαίτερα οι πελάτες στους νομούς Δράμας -

Καβάλας εξυπηρετούνται 3έως 4 φορές την ημέρα.

Το μεγάλο «όπλο» της είναι η πρώτη ύλη η οποία είναι τοπική, απόλυτα ελεγχόμενη

και αρίστης ποιότητας. Σύμφωνα με την διευθύνουσα του Τμήματος των

Οικονομικών της Νεογάλ κ. Π. Καραμιχαηλίδου, φιλοσοφία της εταιρείας είναι να

μην εισάγει από το εξωτερικό και ιδιαίτερα από τις περιοχές που δεν μπορεί να

ελέγξει το ζωικό κεφάλαιο από το οποίο παράγεται η πρώτη ύλη.

Η Νεογάλ διαθέτει τα προϊόντα της στους νομούς Δράμας, Καβάλας, Ξάνθης,

Σερρών, Ροδόπης, Θεσσαλονίκης και Αττικής. Στην Αθήνα η εταιρεία διαθέτει τα

προϊόντα της σε νοσοκομειακά ιδρύματα με τα οποία έχει συνάψει συμβάσεις και σε

ελάχιστα καταστήματα λιανικής Η ενισχυμένη παρουσία της στους νομούς Δράμας,

και Καβάλας φαίνεται και από τα μερίδια αγοράς της. Το μερίδιο στο νομό Δράμας

στο φρέσκο γάλα κυμαίνεται μεταξύ του 85% και του 88%, στο νομό Καβάλας είναι

70%, ενώ μικρότερα είναι τα μερίδιά της στους νομούς Ροδόπης, Ξάνθης, Σερρών και

Θεσσαλονίκης. Στην Αθήνα δεν κατέχει σημαντικά μερίδια αγοράς, καθώς εκεί

κυριαρχούν οι μεγάλες εταιρείες του κλάδου και η παρουσία της είναι ακόμη μικρή.

Οι εξαγωγές της επιχείρησης δεν καλύπτουν μεγάλο μέρος των πωλήσεων και άρα

των εσόδων της, καθώς η εταιρεία είναι μικρή και ο ανταγωνισμός από τις ξένες

πολυεθνικές πολύ μεγάλος. Μέχρι σήμερα οι εξαγωγές της περιορίζονται στο 4% του

κύκλου εργασιών της με βασικό αποδέκτη την αγορά της Γερμανίας.

94

Παρόλο που το γάλα αποτελεί μόνιμο σημείο αναφοράς στο τραπέζι του Έλληνα, η

ζήτησή του παρουσίασε πτώση το2009, λόγω της οικονομικής κρίσης που ξεκίνησε

στα τέλη του 2008 και είχε ως αποτέλεσμα τη μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος

των καταναλωτών. Οι αυξημένες τιμές κυρίως του φρέσκου παστεριωμένου γάλακτος

οδήγησαν τους καταναλωτές να στραφούν σε προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας τα οποία

είναι πολύ φθηνότερα (20% έως 45%) και ανάλογης ποιοτικής αξίας. Αποτέλεσμα

της αύξησης της ζήτησης των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας είναι και η αύξηση των

μεριδίων αγοράς τους και η αντίστοιχη μείωση των μεριδίων αγοράς των επώνυμων

γαλακτοβιομηχανιών.

4.6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ

4.6.1. Όραμα

Η Νεογάλ οραματίζεται τη συνεχή ανάπτυξη νέων επενδύσεων σε ελληνικές αλλά και

ξένες αγορές των γειτονικών χωρών, είτε στον τομέα των πωλήσεων είτε στον τομέα

της παραγωγής και εμπορίας, βελτιώνοντας τη θέση και την ισχύ της, λειτουργώντας

με επαγγελματισμό και υπευθυνότητα, με σκοπό τη διατήρηση της φήμης της.

4.6.2. Αποστολή

Αποστολή της επιχείρησης αποτελεί η προσφορά στο ελληνικό τραπέζι, προϊόντων

υψηλής ποιότητας, σε συνδυασμό με το συνεχή εκσυγχρονισμό των παραγωγικών

διαδικασιών, με στόχο τα προϊόντα της να είναι ποιοτικά ανώτερα από τον

ανταγωνισμό ή τον ηγέτη του κλάδου.

4.6.3. Σκοποί

Η παραγωγή ποιοτικών προϊόντων υψηλής διατροφικής αξίας και προσφοράς

τους στην χαμηλότερη τιμή.

Συνεχής αύξηση της κερδοφορίας της ώστε η μερισματική πολιτική της να

ικανοποιεί στο έπακρο τους μετόχους της και να ενισχύεται η

χρηματοοικονομική διάρθρωσή της.

95

Προσφορά στον Έλληνα καταναλωτή και κατ’ επέκταση στο ελληνικό

τραπέζι προϊόντων υγιεινών και υψηλής ποιότητας.

Συμβολή στην ανάπτυξη της τοπικής οικονομίας και καταπολέμηση της

ανεργίας μέσω της δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας.

Συνέχιση παραγωγής ασφαλών προϊόντων, σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα

διασφάλισης ποιότητας ώστε να εξασφαλίζονται οι προϋποθέσεις για σωστή

τήρηση των κανόνων και των προδιαγραφών που πρέπει να τηρούνται.

4.6.4. Στόχοι

Δημιουργία τμήματος έρευνας και τεχνολογίας που θα ασχολείται κυρίως με

την υγιεινή και την ασφάλεια των τροφίμων αλλά και με το σχεδιασμό νέων

προϊόντων προσαρμοσμένων στις διατροφικές συνήθειες του Έλληνα

καταναλωτή.

Συνεχής έλεγχος των εξόδων και μείωση των δαπανών.

Αλλαγή της πολιτικής πωλήσεων, με προσφορές για τους πελάτες λιανικής.

Εκμετάλλευση ευκαιριών που δημιουργούνται σε περιόδους κρίσης.

Ποσοτικός στόχος αποτελεί η αύξηση του κύκλου εργασιών (διπλασιασμός σε

μία πενταετία).

Παραγωγή και εμπορία εμφιαλωμένου νερού και φρέσκων χυμών.

Πλήρη ανάπτυξη και ολοκλήρωση του Δικτύου Πωλήσεων σε όλη τη Βόρειο

Ελλάδα με τη δημιουργία σύγχρονου κέντρου Διανομών στη Θεσσαλονίκη.

Οι συνεργασίες στο εξωτερικό (Ε.Ε.) είτε στον τομέα των πωλήσεων, είτε

στον τομέα της παραγωγής και εμπορίας (κυρίως στις Βαλκανικές χώρες).

4.7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ

ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ

4.7.1. Ανάλυση PORTER

4.7.1.1. Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών

Η είσοδος νέων επιχειρήσεων στον κλάδο των γαλακτοκομικών προϊόντων

τουλάχιστον όσον αφορά την παραγωγή – διάθεση γάλακτος, δε χαρακτηρίζεται ως

ιδιαίτερα εύκολη, γεγονός που αποδίδεται κυρίως, στην ύπαρξη καθιερωμένων

96

ισχυρών εμπορικών σημάτων με πολύχρονη παρουσία και υψηλή αναγνωρισιμότητα.

Επιπλέον απαιτούνται υψηλές επενδύσεις προκειμένου να αποκτήσει μια

νεοεισερχόμενη γαλακτοβιομηχανία τις κατάλληλες εγκαταστάσεις, να αναπτύξει το

απαιτούμενο δίκτυο προμηθευτών (κτηνοτρόφοι), να οργανώσει και να αναπτύξει το

απαραίτητο δίκτυο διανομής, αλλά και να καθιερώσει τα εμπορικά της σήματα, έτσι

ώστε να είναι εφάμιλλη των ανταγωνιστών της και να αποσπάσει μερίδιο της αγοράς.

Όσον αφορά τον εισαγωγικό τομέα, μια νεοεισερχόμενη επιχείρηση πρέπει να

ανταγωνιστεί κυρίως τα εγχώρια αλλά και τα εισαγόμενα καθιερωμένα εμπορικά

σήματα, με αποτέλεσμα να απαιτούνται υψηλές δαπάνες για διαφήμιση, προώθηση

και οργάνωση καναλιού διανομής. Επίσης, σημαντική είναι και η επένδυση που

απαιτείται για την οργάνωση της εφοδιαστικής αλυσίδας αυτής της κατηγορίας

τροφίμων (logistics). Ωστόσο θεωρείται ευκολότερη η είσοδος για επιχειρήσεις που

εισάγουν γαλακτοκομικά προϊόντα κυρίως για επαγγελματική χρήση.

4.7.1.2. Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών

Η γαλακτοβιομηχανία Νεογάλ χρησιμοποιεί το γάλα ως πρώτη ύλη για την παραγωγή

διαφόρων ειδών γάλακτος αλλά και την παραγωγή προϊόντων που έχουν ως βάση το

γάλα. Βασικοί προμηθευτές της αποτελούν οι τοπικοί κτηνοτρόφοι από τους οποίους

ένα ποσοστό είναι και μέτοχοι αυτής, ενώ με τους υπόλοιπους συνάπτει συμφωνίες

καθώς παρατηρείται μεγάλη κινητικότητα των προμηθευτών ανάλογα με τις τιμές που

προσφέρουν οι διάφορες γαλακτοβιομηχανίες. Οι τιμές είναι χαμηλές και θίγουν τους

παραγωγούς όμως λόγω του ότι οι γαλακτοβιομηχανίες είναι ο μοναδικός πελάτης

των προμηθευτών, αλλά και λόγω της φύσης (μικρή διάρκεια ζωής, υψηλό κόστος

αποθήκευσης) του προϊόντος υποκύπτουν στις πιέσεις. Η μικρή διαπραγματευτική

δύναμη των προμηθευτών οφείλεται και στην έλλειψη οργάνωσης και συγκέντρωσης

αυτών.

Η βιομηχανία γάλακτος χρησιμοποιεί και μια ποικιλία άλλων βοηθητικών πρώτων

υλών, ανάλογα με τη γεύση και τα είδη των προϊόντων που διαθέτει στην αγορά, με

κυριότερες τη ζάχαρη, το κακάο, αρώματα, φρούτα κ.ά. Προμηθευτές αυτών των

πρώτων υλών είναι πολυάριθμες επιχειρήσεις τόσο του εσωτερικού όσο και του

εξωτερικού. Δεδομένης της επάρκειας των υλών αυτών και της διαθεσιμότητας των

πηγών προμήθειας στη διεθνή αγορά, η διαπραγματευτική τους δύναμη είναι

περιορισμένη.

97

4.7.1.3. Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών

Αγοραστές των γαλακτοκομικών προϊόντων είναι τα διάφορα σημεία λιανικής

πώλησης (σούπερ μάρκετ, παντοπωλεία, ψιλικατζίδικα, περίπτερα, φούρνοι κ.α.). Τη

μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη όμως, έχουν οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ, οι

οποίες προμηθεύονται απευθείας τα προϊόντα από την γαλακτοβιομηχανία και σε

μεγάλες ποσότητες. Η «δύναμη» των αλυσίδων σούπερ μάρκετ δεν πηγάζει μόνο από

τις μεγάλες ποσότητες που προμηθεύονται, αλλά και από την δυνατότητά τους να

συμβάλουν στην αναγνωρισιμότητα ενός προϊόντος. Αξίζει να σημειωθεί ότι

πολιτικές παροχών-κινήτρων από τις μεγάλες επιχειρήσεις προς τους αγοραστές τους

είναι ιδιαίτερα διαδεδομένες, προκειμένου να επεκτείνουν τα σημεία πώλησης και να

διευρύνουν τα κανάλια διανομής τους. Οι παροχές αυτές για τα μικρά σημεία

πώλησης, αφορούν κυρίως σε μηχανολογικό εξοπλισμό (π.χ. ψυγεία). Για τα

μεγαλύτερα σημεία πώλησης (πχ. αλυσίδες σούπερ μάρκετ) οι παροχές είναι

υψηλότερες, όπως εκπτώσεις και μακροχρόνιες πιστώσεις, με σκοπό την εξασφάλιση

πλεονεκτικότερης θέσης των προϊόντων τους μέσα στα καταστήματα.

4.7.1.4. Κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια - υποκατάστατα προϊόντα

Το γάλα αυτό καθ’ εαυτό δεν απειλείται από άλλα υποκατάστατα, καθώς αποτελεί

σταθερή αξία στην καθημερινή διατροφή του ελληνικού καταναλωτικού κοινού.

Επιπλέον, ορισμένα από τα προϊόντα με βάση το γάλα, μπορούν ευκολότερα να

υποκατασταθούν από άλλα του ίδιου κλάδου, μετατοπίζοντας έτσι την ζήτηση από

ένα είδος σε κάποιο άλλο. Παρ’ όλα αυτά, υποκατάστατα για ορισμένες κατηγορίες

γαλακτοκομικών αποτελούν τα συμπληρώματα ή και άλλα τρόφιμα ή ποτά, που

έχουν όμως σαν βάση τα φυτικά λίπη. Επίσης με την ευρύτερη έννοια υποκατάστατα

μπορούν να θεωρηθούν άλλα συμπληρωματικά προϊόντα διατροφής, όπως τα

τυροκομικά προϊόντα ή άλλου είδους σνάκ, γιαούρτια κλπ.

4.7.1.5. Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον

Ο κλάδος των γαλακτοκομικών χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Στον κλάδο

δραστηριοποιείται μικρός αριθμός μεγάλων επιχειρήσεων και μεγάλος αριθμός

μεσαίων και μικρών επιχειρήσεων.

Οι μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες διαθέτουν σύγχρονες εγκαταστάσεις συλλογής και

παραγωγής γάλακτος και των προϊόντων τους, έχουν καλά οργανωμένα δίκτυα

98

διανομής πανελλαδικά και όχι μόνο, ξοδεύουν μεγάλα ποσά στον τομέα της έρευνας

και ανάπτυξης νέων και βελτιωμένων προϊόντων. Σημαντικό συγκριτικό πλεονέκτημα

που παρουσιάζουν έναντι των μικρότερων, αποτελεί το γεγονός ότι έχουν τη

δυνατότητα να πραγματοποιήσουν αυξημένες δαπάνες για διαφήμιση και προώθηση

των προϊόντων τους, προκειμένου να ενισχύουν την αναγνωρισιμότητα των

εμπορικών τους σημάτων. Επίσης στην προσπάθεια τους να διαφοροποιηθούν ή να

ενισχυθούν, οι εταιρείες αυτές προβαίνουν σε κινήσεις-στρατηγικές όπως

εμπλουτισμό της ποικιλίας των παραγόμενων προϊόντων τους, αναδιάταξη της

γκάμας τους, βελτίωση της ποιότητας και ανανέωση της συσκευασίας. Ακόμη, σε

ορισμένες περιπτώσεις προβαίνουν σε κινήσεις εξαγοράς μικρότερων εταιρειών με

σκοπό την αύξηση του μεριδίου τους, αλλά και τον αποτελεσματικότερο έλεγχο των

τοπικών αγορών. Ο ανταγωνισμός που επικρατεί στον κλάδο δεν περιορίζεται μόνο

μεταξύ των γαλακτοβιομηχανιών, αλλά και μεταξύ της βιομηχανίας γενικότερα και

του οργανωμένου εμπορίου, το οποίο αντιδρά είτε με τη διάθεση προϊόντων ιδιωτικής

ετικέτας, είτε με ενέργειες (π.χ. από πλευράς γνωστών αλυσίδων σουπερμάρκετ)

αυτόνομης εισαγωγής γάλακτος, το οποίο διατίθεται σε εμφανώς χαμηλότερη τιμή

λιανικής, συγκριτικά με τα γνωστά εμπορικά σήματα. Η χαμηλότερη τιμή τους

οφείλεται στο ότι εκμεταλλεύονται οικονομίες κλίμακας και είναι απαλλαγμένα από

το κόστος διαφήμισης, συσκευασίας και μεταφοράς. Παρόλα αυτά η Νεογάλ δεν

απειλείται σε τέτοιο βαθμό, λόγω της ανοδικής πορείας και της φήμης που έχει

αποκτήσει τα τελευταία χρόνια ιδιαίτερα στην τοπική αγορά. Σημαντικό «όπλο» της

αποτελούν οι χορηγίες της, σε διάφορους φορείς τόσο χρηματικά όσο και σε είδος,

δίνοντας τη δυνατότητα στο ευρύ κοινό. να γνωρίσει τα προϊόντα της διαφημίζοντας

παράλληλα τον εαυτό της.

4.7.2.Ανάλυση PEST

Η ανάλυση των τεσσάρων διαστάσεων του εξωτερικού μακρό – περιβάλλοντος της

Νεογάλ ΑΕ είναι η εξής:

4.7.2.1. Πολιτικό Περιβάλλον

Η Νεογάλ εφαρμόζει αυστηρές προδιαγραφές σε όλη την παραγωγική

διαδικασία με πιστοποιημένα συστήματα διασφάλισης ποιότητας σύμφωνα με

τα ελληνικά και διεθνή πρότυπα (ΕΛΟΤ EN ISO 9001: 2008, ΕΛΟΤ EN ISO

22000: 2005).

99

Αρνητικό παράγοντα αποτελούν για την εταιρεία οι συνεχείς αλλαγές στη

φορολογική νομοθεσία του κράτους, αποτρέποντας τον προγραμματισμό

μακροπρόθεσμων κινήσεων και επιβάλλοντάς την πολλές φορές σε έκτακτες

εισφορές.

Η ύπαρξη ασταθούς πολιτικής στη χώρα και η οικονομική κρίση που έχει

ξεσπάσει αποτελούν εμπόδια και αρνητική παράμετρο για την υλοποίηση των

μακροπρόθεσμων στόχων και σκοπών της επιχείρησης.

4.7.2.2. Οικονομικό Περιβάλλον

Η Νεογάλ είναι μία από τις κερδοφόρες επιχειρήσεις του νομού και αποτελεί

πόλο ανάπτυξης της περιοχής προσφέροντας θέσεις εργασίας στους ανέργους.

Παρά τις δυσμενείς διεθνείς οικονομικές συνθήκες που επικρατούν δεν

υφίσταται για τη Νεογάλ συναλλαγματικός κίνδυνος, εφόσον όλες οι

συναλλαγές της γίνονται σε Ευρώ.

Θετικό παράγοντα για τη Νεογάλ αποτελεί το γεγονός ότι παρά την αύξηση

και την μεγάλη διακύμανση του επιτοκίου δανεισμού, η ίδια δεν έχει

βραχυπρόθεσμες δανειακές υποχρεώσεις.

Η πορεία της ζήτησης για την ικανοποίηση συγκεκριμένων αναγκών στα

κοντινά σημεία πώλησης ανταποκρίνεται σε 3 με 4 φορές την ημέρα.

Αρνητικό παράγοντα για την εταιρεία αποτελεί η μείωση της αγοραστικής

δύναμης των καταναλωτών λόγω της αύξησης του ποσοστού της ανεργίας

ιδιαίτερα στην τοπική κοινωνία, και η «στροφή» τους στα προϊόντα ιδιωτικής

ετικέτας με αποτέλεσμα τη μείωση των πωλήσεών της.

4.7.2.3. Κοινωνικό Περιβάλλον

Οι τάσεις και οι αντιλήψεις που επικρατούν στην κοινωνία για πιο υγιεινή

διατροφή και σε συνδυασμό με τον σύγχρονο τρόπο ζωής, έχουν διαμορφώσει

συγκεκριμένα καταναλωτικά πρότυπα επηρεάζοντας την στρατηγική επιλογή

της επιχείρησης να προσφέρει φρέσκα προϊόντα υψηλής ποιότητας.

100

Το γεγονός ότι οι μέτοχοι της εταιρείας είναι και οι ίδιοι τους παραγωγοί,

αποτελεί θετικό στοιχείο και φέρνει ισορροπία ανάμεσα στην επιχείρηση και

τους προμηθευτές (stakeholders) για το λόγο ότι δεν είναι άμεσα εξαρτώμενη

από άλλους παραγωγούς.

Θετικό παράγοντα αποτελεί η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, μέσα

από τη διαρκή εκπαίδευση και επιμόρφωσή του με σεμινάρια στο χώρο

εργασίας των επιχειρήσεων, ανεβάζοντας συνεχώς το επίπεδο της

εκπαίδευσης προς όφελος των ιδίων.

Θετικό στοιχείο αποτελεί η χρήση μη γενετικά τροποποιημένων ζωοτροφών

σύμφωνα με τον καινούργιο οδηγό καταναλωτών της Greenpeace (2009)

παρέχοντας στους καταναλωτές απόλυτα ασφαλή και υγιή προϊόντα.

Η επιχείρηση έχει «οικολογική συνείδηση» απέναντι στο περιβάλλον με την

εφαρμογή ολοκληρωμένου συστήματος βιολογικού καθαρισμού των υγρών

λυμάτων, φιλτράροντας τα απόβλητα με αποτέλεσμα να παράγεται «λάσπη

αφυδατωμένη», Διοξείδιο του Άνθρακα και καθαρό νερό το οποίο και

διοχετεύεται στο δίκτυο της ΔΕΥΑΔ. Επίσης συμμετέχει ενεργά στην

ανακύκλωση των σκουπιδιών της με τη μίσθωση μιας εταιρείας για τον

διαχωρισμό τους σε ανακυκλώσιμα είδη.

Σε σχέση με την Κοινωνική Ευθύνη, η Νεογάλ εφαρμόζει διάφορες πρακτικές

που συνάδουν με τις ανάγκες των τοπικών κοινωνικών και πολιτισμικών

φορέων, οι οποίες είναι οι διάφορες φιλανθρωπίες και χορηγίες που

προσφέρει τόσο σε χρήμα όσο και σε είδος.

Αρνητικό παράγοντα αποτελούν οι αυξημένες τιμές των προϊόντων της ως

τοπικό προϊόν, σε σχέση με τα επώνυμα ανταγωνιστικά προϊόντα ιδιαίτερα για

τις κοινωνικά ευαίσθητες ομάδες (άνεργοι, μειονότητες, συνταξιούχοι κ.α.).

4.7.2.4. Τεχνολογικό Περιβάλλον

Η εταιρεία έχει βελτιωθεί με την εφαρμογή νέων τεχνολογιών όπως την

εισαγωγή νέων πιο σύγχρονων μηχανημάτων τα οποία διευκολύνουν και

επιταχύνουν την παραγωγή. Η αυτοματοποίηση των διαφόρων λειτουργιών

101

εξοικονομεί ενέργεια και προσδίδει σταθερότητα σε ότι αφορά τα προϊόντα

που παράγονται.

Τα ειδικά συστήματα ελέγχου ποιότητας των προϊόντων αλλά και των

διαδικασιών των λειτουργιών της παραγωγικής διαδικασίας, (ειδικά τερματικά

server κ.α.) προσδίδουν στην εταιρεία το πλεονέκτημα να εγγυάται την

υγιεινή και ασφάλεια των παραγόμενων προϊόντων και την διακίνησή τους.

Θετικό παράγοντα για τη Νεογάλ αποτελεί η χρήση Φωτοβολταϊκών στις

εγκαταστάσεις της για την εξοικονόμηση ενέργειας και κατά συνέπεια τη

μείωση του κόστους των δαπανών της, έχοντας φιλικό προφίλ απέναντι στο

περιβάλλον.

Αρνητικό παράγοντα για την εταιρεία αποτελεί το γεγονός ότι δεν συμμετέχει

σε συγκεκριμένες δράσεις και έργα για την τόνωση της καινοτομίας μέσα από

διάφορα προγράμματα που υπάρχουν ώστε να βελτιωθεί η ανταγωνιστικότητα

και η εξωστρέφεια της επιχείρησης.

4.8. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ

ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ

4.8.1. Πόροι – Ανάλυση VRIO

Φήμη: Η φήμη που έχει αποκτήσει η εταιρία στην ευρύτερη περιοχή της

Δράμας με την παραγωγή και διάθεση στον καταναλωτή υψηλής

ποιότητας και επώνυμου πιστοποιημένου γάλακτος, αποτελεί σημαντικό

πόρο για αυτήν.

Ανθρώπινο δυναμικό: Η Νεογάλ φροντίζει να έχει έμπειρο και

εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό (επιστημονικό και μη) μέσα από τη

συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού της, θέλοντας να πετύχει τους

στόχους της στο ακέραιο.

Μηχανήματα: Ο πλήρης εκσυγχρονισμός του μηχανολογικού εξοπλισμού

που αφορά όλες τις γραμμές παραγωγής τόσο των γαλακτοκομικών όσο

και των τυροκομικών προϊόντων, βοηθά στην ασφαλή και χωρίς

προβλήματα παραγωγή, καθώς και στη μεταφορά τους σύμφωνα με τους

όρους υγιεινής.

102

Δίκτυο Διανομής: Η παραλαβή της πρώτης ύλης τόσο του αγελαδινού

όσο και του αιγοπρόβειου γάλακτος γίνεται από το ιδιόκτητο δίκτυο

παραλαβής της εταιρείας το οποίο αποτελείται από ένα σύγχρονο στόλο

επτά βυτίων παραλαβής γάλακτος. Επίσης, η διανομή των παραγόμενων

προϊόντων γίνεται από το ιδιόκτητο δίκτυο διανομής της εταιρείας ενός

σύγχρονου στόλου πενήντα περίπου φορτηγών ψυγείων. Με αυτόν τον

τρόπο η εταιρεία έχει τον πλήρη έλεγχο εκτός της πρώτης ύλης και των

προϊόντων διανομής και της ίδιας διαδικασίας.

Κτιριακές εγκαταστάσεις: Οι κτιριακές εγκαταστάσεις, που στο σύνολό

τους είναι ιδιόκτητες, είναι σύγχρονες και καταλαμβάνουν εμβαδόν

περίπου 7.702,50 τετραγωνικά μέτρα σε σύνολο 26 περίπου στρεμμάτων.

Ο ακάλυπτος χώρος είναι διαμορφωμένος έτσι ώστε να εξυπηρετεί τη

διακίνηση των οχημάτων σε ασφαλτοστρωμένους δρόμους μέσα από

φυτοτεχνικά διαμορφωμένους χώρους.

Α Ύλες: Η εταιρία παραλαμβάνει καθημερινά φρέσκο αγελαδινό και

αιγοπρόβειο γάλα από τη ζώνη γάλακτος που βρίσκεται στο λεκανοπέδιο

της Δράμας και της ευρύτερης περιοχής. Διασφαλίζεται η υγιεινή και

ασφάλεια των εισερχόμενων πρώτων και βοηθητικών υλών με πλήρης

αναλύσεις και ποιοτικούς ελέγχους (μικροβιολογικούς, χημικούς κ.α.)

σύμφωνα με το σύστημα διαχείρισης της ασφάλειας τροφίμων βάσει του

προτύπου EN ISO 220002005.

Κεφάλαια: Η Νεογάλ κατάφερε να διατηρήσει σε υψηλά επίπεδα το

μετοχικό της κεφάλαιο στην πενταετία που εξετάζουμε και ταυτόχρονα να

ανταποκριθεί στις υποχρεώσεις της χωρίς βραχυπρόθεσμες δανειακές

επιβαρύνσεις, καθιστώντας την ιδιαίτερα ασφαλή στην περίοδο της

οικονομικής κρίσης που διανύουμε.

103

ΠΙΝΑΚΑΣ 4.7. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ VRIO

ΠΟΡΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜ

ΟΣ

ΣΠΑΝΙΟΣ ΔΑΠΑΝΗΡΟΣ

ΝΑ

ΑΝΤΙΓΡΑΦΕΙ

ΕΚΜΕΤΑΛΛ

ΕΥΣΙΜΟΣ

ΑΠΟ ΤΗΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕ

Σ

ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ

ΦΗΜΗ ΝΑΙ ΝΑΙ ΟΧΙ ΝΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ

ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

ΝΑΙ ΟΧΙ ΟΧΙ ΝΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ

ΙΣΟΤΗΤΑ

ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΙΚ

ΟΣ

ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ

ΝΑΙ ΝΑΙ ΟΧΙ ΝΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

ΙΔΙΟΚΤΗΤΟ

ΔΙΚΤΥΟ

ΔΙΑΝΟΜΗΣ

ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

ΚΤΙΡΙΑΚΕΣ

ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙ

Σ

ΝΑΙ ΟΧΙ ΟΧΙ ΝΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ

ΙΣΟΤΗΤΑ

Α ΥΛΕΣ ΝΑΙ ΝΑΙ ΟΧΙ ΝΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

ΚΕΦΑΛΑΙΑ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙΙ ΝΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ-

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

104

4.9. Ανάλυση SWOT

Τα δυνατά και αδύνατα σημεία, καθώς και οι ευκαιρίες και απειλές της Νεογάλ ΑΕ,

σύμφωνα με την ανάλυση S.W.O.T. είναι τα εξής:

ΠΙΝΑΚΑΣ 4.8. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ S.W.O.T.

ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

1. Υγιής οικονομική κατάσταση και Καλή

χρηματοοικονομική εικόνα (Δυνατός

Ισολογισμός, Κερδοφορία, Ελάχιστες

Επισφαλείς Απαιτήσεις και Σωστή οικονομική

διαχείριση από τη Διοίκηση της Εταιρείας).

1. Λιγοστές οι δαπάνες σε Έρευνα & Ανάπτυξη

για καινοτόμα προϊόντα τα οποία να

ανταποκρίνονται στις νέες απαιτήσεις και

ανάγκες των καταναλωτών.

2. Ισχυρή φήμη της εταιρείας μέσα από τη

μακρόχρονη πορεία της και καταξίωση των

προϊόντων της στη συνείδηση των

καταναλωτών, εξασφαλίζοντας πιστούς

πελάτες και διαρκή μερίδια αγοράς.

2. Χαμηλές έως ελάχιστες οι δαπάνες διαφήμισης

και προώθησης των προϊόντων της ως

στρατηγική προσέλκυσης του αγοραστικού

κοινού.

3. Άριστη ποιότητα των πρώτων υλών η οποία

είναι τοπική φρέσκια και απόλυτα ελεγχόμενη

σε όλη την παραγωγική διαδικασία.

3. Αδυναμία επέκτασης σε νέες αγορές λόγω

περιορισμένης παραγωγικής ικανότητας

εξαιτίας έλλειψης ποσότητας της πρώτης ύλης.

4. Έμπειρο και εξειδικευμένο ανθρώπινο

δυναμικό, εκπαιδευμένο σε συνεχή

προγράμματα κατάρτιση και με διάθεση για

εργασία.

4. Περιορισμένο το φάσμα των γαλακτοκομικών

και τυροκομικών προϊόντων και παγωτών σε

σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα.

5. Καλή συνεργασία (κάθετη και οριζόντια)

μεταξύ των ομάδων εργαζομένων στα

διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης λόγω

του ευέλικτου μεγέθους της.

5. Υψηλή τιμή του τελικού προϊόντος σε σχέση με

τα επώνυμα προϊόντα για τους ντόπιους

κατοίκους

6. Καλό εισπρακτικό μηχανισμό οφειλών από

πελάτες (70% της μετρητοίς).

7. Ευέλικτο - ιδιόκτητο δίκτυο διανομής σε

1.800 σημεία πώλησης.

105

8. Ολοκληρωμένη υποστήριξη και κατανόηση

των αναγκών και των σκοπών των

προμηθευτών, των πελατών και χρηστών των

προϊόντων της.

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ

1. Επέκταση σε νέες αγορές μέσω της εξαγοράς

κάποιας απειλούμενης ή προβληματικής

γαλακτοβιομηχανίας.

1. Μείωση της αγοραστικής δύναμης των

καταναλωτών ως αποτέλεσμα της παγκόσμιας

οικονομικής κρίσης.

2. Επιδοτήσεις από Αναπτυξιακά Εθνικά και

Ευρωπαϊκά Προγράμματα για εξοικονόμηση

ενέργειας π.χ. με τη χρήση φωτοβολταϊκών.

2. Ενδεχόμενη μείωση των μεριδίων αγοράς και

των κερδών λόγω της διείσδυσης των

προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας τα οποία

διατίθενται σε χαμηλότερες τιμές σε σχέση με

τα επώνυμα προϊόντα..

3. Αύξηση πωλήσεων και κερδών σε υπάρχοντα

σημεία λιανικής πώλησης και πελάτες ή νέες

επαφές που αποκτήθηκαν μέσω αυτών.

3. Ενδεχόμενη μελλοντική διατροφική κρίση

προερχόμενη από ασθένειες ή επιδημίες του

ζωικού κεφαλαίου, από το οποίο προέρχεται η

πρώτη ύλη των γαλακτοκομικών προϊόντων.

4. Ισχυροποίηση καθαρής θέσης και

ρευστότητας της επιχείρησης, μέσω της

ισχυρής πιστοληπτικής ικανότητας και καλής

σχέσης με την τράπεζα.

4. Αλλαγές στην Πολιτική και Νομοθεσία

(αύξηση φορολογίας, γραφειοκρατία,

πιστοποιήσεις για προϊόντα φιλικά προς το

περιβάλλον κ.α.) που μπορούν να προκαλέσουν

αύξηση των εξόδων ή και επανασχεδιασμό των

προϊόντων της εταιρείας.

5. Λόγω διεθνών οικονομικών συγκυριών της

χρηματοοικονομικής κρίσης σε συνδυασμό με

τις υψηλές τιμές πετρελαίου, εμπορευμάτων και

τροφίμων ενδέχεται να δημιουργηθεί

αβεβαιότητα στο ευρύτερο οικονομικού

περιβάλλον της επιχείρησης.

106

4.10. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΣ.Π.)

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

ΤΟΥ

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ

ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ

Σ

ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗ

Σ

ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ

1.Υγιής οικονομική κατάσταση

και Καλή χρηματοοικονομική

εικόνα.

0,15 4 0,60

2.Ισχυρή φήμη της εταιρείας. 0,10 4 0,40

3.Άριστη ποιότητα των πρώτων

υλών.

0,15 4 0,60

4.Έμπειρο και εξειδικευμένο

ανθρώπινο δυναμικό

0,05 3 0,15

5.Καλή συνεργασία μεταξύ των

ομάδων εργαζομένων

0,03 3 0,09

6.Καλό εισπρακτικό μηχανισμό

οφειλών από πελάτες

0,10 4 0,40

7.Ευέλικτο - ιδιόκτητο δίκτυο

διανομής

0,10 3 0,30

8.Ολοκληρωμένη υποστήριξη

των αναγκών και των σκοπών

των προμηθευτών, των

πελατών και χρηστών των

προϊόντων της

0,05 3 0,15

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

1 Λιγοστές οι δαπάνες σε

Έρευνα & Ανάπτυξη για

καινοτόμα προϊόντα

0,05 1 0,05

107

2.Χαμηλές έως ελάχιστες οι

δαπάνες διαφήμισης και

προώθησης των προϊόντων της.

0,10 1 0,10

3.Αδυναμία επέκτασης σε νέες

αγορές λόγω περιορισμένης

παραγωγικής ικανότητας.

0,05 1 0,05

4.Περιορισμένο το φάσμα των

προϊόντων που παράγει.

0,04 1 0,04

5.Υψηλή τιμή του τελικού

προϊόντος σε σχέση με τα

επώνυμα προϊόντα.

0,03 2 0,06

ΣΥΝΟΛΟ 1,00 2,99

Πίνακας 4.9. Π.Α.ΕΣ.Π. ΝΕΟΓΑΛ

Το συνολικό αποτέλεσμα της αξιολόγησης είναι 2,99, δηλαδή αρκετά πάνω από το

μέσο του κλάδου (2,50), που σημαίνει ότι η Νεογάλ ΑΕ έχει δυνατό εσωτερικό

περιβάλλον σε σχέση με τον κλάδο όσον αφορά τους πόρους, τις ικανότητες και τις

δεξιότητες που διαθέτει. Τα δυνατά της σημεία είναι η καλή χρηματοοικονομική της

κατάσταση, η άριστη και ελεγχόμενη ποιότητα των πρώτων υλών και η φήμη που

διαθέτει και την έχει καταξιώσει στην τοπική κοινωνία που εδρεύει.

4.11. Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού

Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.)

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

ΤΟΥ

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ

ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ

Σ

ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ

ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗ

Σ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

1.Επέκταση σε νέες αγορές

μέσω της εξαγοράς κάποιας

απειλούμενης ή προβληματικής

0,20

3

0,60

108

γαλακτοβιομηχανίας.

2.Επιδοτήσεις από

Αναπτυξιακά Εθνικά και

Ευρωπαϊκά Προγράμματα για

εξοικονόμηση ενέργειας π.χ. με

τη χρήση φωτοβολταϊκών.

0,10 4 0,40

3.Αύξηση πωλήσεων και

κερδών σε υπάρχοντα σημεία

λιανικής πώλησης και πελάτες

ή νέες επαφές που

αποκτήθηκαν μέσω αυτών.

0,15 3 0,45

4.Ισχυροποίηση καθαρής θέσης

και ρευστότητας της

επιχείρησης, μέσω της ισχυρής

πιστοληπτικής ικανότητας και

καλής σχέσης με την τράπεζα.

0,15 2 0,30

ΑΠΕΙΛΕΣ

1.Μείωση της αγοραστικής

δύναμης των καταναλωτών ως

αποτέλεσμα της παγκόσμιας

οικονομικής κρίσης.

0,15 3 0,45

2.Ενδεχόμενη μείωση των

μεριδίων αγοράς και των

κερδών λόγω της διείσδυσης

των προϊόντων ιδιωτικής

ετικέτας.

0,15

2

0,30

3.Αλλαγές στην Πολιτική και

Νομοθεσία (αύξηση

φορολογίας, γραφειοκρατία,

πιστοποιήσεις για προϊόντα

φιλικά προς το περιβάλλον

κ.α.).

0,05 2 0,10

4.Λόγω διεθνών οικονομικών

συγκυριών της

χρηματοοικονομικής κρίσης σε

0,05 2 0,10

109

συνδυασμό με τις υψηλές τιμές

πετρελαίου, εμπορευμάτων και

τροφίμων ενδέχεται να

δημιουργηθεί αβεβαιότητα στο

ευρύτερο οικονομικού

περιβάλλον της επιχείρησης.

ΣΥΝΟΛΟ 1,00 2,70

Πίνακας 4.10. Π.Α.ΕΞ.Π. ΝΕΟΓΑΛ

Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον, η Νεογάλ ΑΕ φαίνεται να τα καταφέρνει

αρκετά καλά προς το παρόν, με συνολική βαθμολογία αξιολόγησης 2,70, αν και ο

κλάδος γενικά χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό και κορεσμό. Αυτό σημαίνει

ότι θα πρέπει η επιχείρηση να διερωτηθεί κατά πόσο είναι λογικό να συνεχίσει την

ίδια στρατηγική παραμονής στον κλάδο ή να επιλέξει κάποιες νέες στρατηγικές

κατευθύνσεις σε νέες αγορές – πελάτες. Το τι στρατηγικές θα ακολουθήσει θα

εξαρτηθεί από την ανάλυση που θα γίνει παρακάτω.

4.12. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΚΕΤΕΥΘΥΝΣΕΩΝ

4.12.1. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος

(IE Matrix)

110

Από την ανάλυση αυτή μπορούμε να πούμε ότι η εταιρεία κατατάσσεται στο κελί V

της δεύτερης περιοχής του πίνακα με συνολική βαθμολογία εσωτερικής ανάλυσης

2,99 και συνολική βαθμολογία εξωτερικής ανάλυσης 2,70. Επομένως οι κατάλληλες

στρατηγικές κατευθύνσεις που θα πρέπει να ακολουθήσει είναι οι λεγόμενες

στρατηγικές «σταθεροποίησης» ή «διατήρησης», οι οποίες περιλαμβάνουν τις

ακόλουθες τρεις στρατηγικές κατευθύνσεις: διείσδυσης αγοράς, ανάπτυξη αγοράς

και στρατηγικές συμμαχίες.

4.12.2. Πίνακας «αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της επιχείρησης»

(SPACE Matrix)

Στην περίπτωση της Νεογάλ ΑΕ υιοθετούνται οι ίδιοι κύριοι παράγοντες που

χρησιμοποιήθηκαν στην κατασκευή των δύο πινάκων του εσωτερικού (ΠΑΕΣΠ) και

εξωτερικού (ΠΑΕΞΠ) περιβάλλοντος, για τον καθορισμό των τεσσάρων διαστάσεων

111

της στρατηγικής της θέσης. Η βαθμολογία των τεσσάρων αυτών παραγόντων είναι η

παρακάτω:

Χρηματοοικονομική δυνατότητα (ΧΔ) : 4

Δυνατότητα του κλάδου (ΔΚ) : 3

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (ΑΠ) :-4

Σταθερότητα εξωτερικού περιβάλλοντος (ΣΕΠ) :-2

Ως εκ τούτου έχουμε:

ΑΠ + ΔΚ = (-4) + 3 = -1 (άξονας Χ)

ΧΔ + ΣΕΠ = 4 + (-2) = 2 (άξονας Ψ)

Η παραπάνω βαθμολογία κατατάσσει την εταιρεία ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ στο δεύτερο

τεταρτημόριο της «συντηρητικής» στρατηγικής θέσης, δηλαδή σε μια επιχείρηση

που έχει δυνατή χρηματοοικονομική θέση σε ένα σταθερό κλάδο που αναπτύσσεται,

δεν διαθέτει όμως κανένα μεγάλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σύμφωνα με την

κατάταξη του πίνακα αυτού η εταιρεία θα πρέπει να ακολουθήσει μία ή περισσότερες

από τις παρακάτω στρατηγικές κατευθύνσεις: διείσδυση στην αγορά, ανάπτυξη

αγοράς, ανάπτυξη προϊόντος και εσωστρεφής διαφοροποίηση.

4.12.3. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy – GS

Matrix)

Οι δύο διαστάσεις που αφορούν τη Νεογάλ ΑΕ βαθμολογούνται ως εξής:

Ανταγωνιστική θέση: 3

Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς: 3%

Η ανωτέρω βαθμολογία κατατάσσει την Νεογάλ ΑΕ στο τέταρτο τεταρτημόριο (ΙV)

του πίνακα, δηλαδή στις επιχειρήσεις που έχουν δυνατή στρατηγική θέση (και στο

εσωτερικό και στο εξωτερικό τους περιβάλλον), αλλά λειτουργούν σε μία αγορά με

χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης. Οι επιχειρήσεις αυτές, έχουν τη δυνατότητα και τις

ικανότητες και δεξιότητες να ακολουθήσουν με επιτυχία στρατηγικές κατευθύνσεις

112

«διαφοροποίησης» οι οποίες είναι: «εσωστρεφής διαφοροποίηση», «οριζόντια

διαφοροποίηση», «μη συγγενική διαφοροποίηση» και «στρατηγικές συμμαχίες».

Αυτό δικαιολογείται διότι διαθέτουν αρκετά υψηλά επίπεδα ταμειακών ροών και

περιορισμένες ανάγκες εσωτερικής ανάπτυξης.

Υψηλός Ρυθμός Ανάπτυξης της Αγοράς

10%

Αδ

ύνα

τη

Αντα

γω

νισ

τικ

ή Θ

έση

Τεταρτημόριο ΙΙ Τεταρτημόριο Ι

+4

Δυ

να

τή

Αντα

γω

νισ

τικ

ή Θ

έση

8. Ανάπτυξη αγοράς

9. Διείσδυση αγοράς

10. Ανάπτυξη προϊόντος

11. Οριζόντια ολοκλήρωση

12. Αποχώρηση

+1

6. Ανάπτυξη αγοράς

7. Διείσδυση αγοράς

8. Ανάπτυξη προϊόντος

9. Κάθετη ολοκλήρωση

«προς τα εμπρός»

10. Κάθετη ολοκλήρωση

«προς τα πίσω»

13. Οριζόντια ολοκλήρωση

14. Εσωστρεφής ολοκλήρωση

Τεταρτημόριο ΙΙΙ Τεταρτημόριο ΙV

6. Σταθεροποίηση

7. Εσωστρεφής

διαφοροποίηση

8. Οριζόντια ολοκλήρωση

9. Διαφοροποίηση

«πολλαπλής

δραστηριότητας»

10. Αποχώρηση

5. Εσωστρεφής

διαφοροποίηση

6. Οριζόντια ολοκλήρωση

7. Διαφοροποίηση

«πολλαπλής

δραστηριότητας»

8. Στρατηγικές συμμαχίες

0%

Χαμηλός Ρυθμός Ανάπτυξης της Αγοράς

113

4.12.4. Επιλογή Στρατηγικής Κατεύθυνσης

Οι παραπάνω τρεις αναλύσεις για την επιλογή των καταλληλότερων στρατηγικών

κατευθύνσεων της εταιρείας Νεογάλ ΑΕ, μας οδήγησαν στις ακόλουθες προτάσεις

εναλλακτικών στρατηγικών:

Πίνακας 4.11. Προτεινόμενες Στρατηγικές Κατευθύνσεις Νεογάλ

Προτεινόμενες

Στρατηγικές

Κατευθύνσεις

Πίνακας αξιολόγησης

Εσωτερικού – Εξωτερικού

Περιβάλλοντος (IE Matrix)

Σταθεροποίησης

Πίνακας

Αξιολόγησης

Της Στρατηγικής

Θέσης

(SPACE Matrix)

Πίνακας

Κύριας

Στρατηγικής

Κατεύθυνσης

(Grand

Strategy

Matrix)

Διείσδυση αγοράς

Χ Χ

Ανάπτυξη αγοράς

Χ Χ

Ανάπτυξη

προϊόντος

Χ

Οριζόντια

ολοκλήρωση

Χ

Στρατηγικές

συμμαχίες

Χ Χ

Εσωστρεφή

διαφοροποίηση

Χ Χ

Μη συγγενική

διαφοροποίηση

Χ

Για τη διευκόλυνση της ανώτερης διοίκησης της εταιρείας στην τελική επιλογή των

μελλοντικών της στρατηγικών κατευθύνσεων, ορίζουμε τις παραπάνω στρατηγικές

κατευθύνσεις και στη συνέχεια καταγράφουμε τις βασικότερες συνθήκες που η κάθε

μία από τις επιλεγόμενες στρατηγικές είναι κατάλληλη για υιοθέτηση.

114

Ορισμοί Εναλλακτικών Στρατηγικών Κατευθύνσεων

Στρατηγική Διείσδυσης Αγοράς

Η διείσδυση της επιχείρησης είναι δυνατή με τα προϊόντα που ήδη διαθέτει. Με τον

όρο «διείσδυση σε αγορές» εννοούμε την ανάπτυξη δραστηριοτήτων εκ μέρους της

επιχείρησης για την απόκτηση μεγαλύτερου μεριδίου στις αγορές που ήδη λειτουργεί,

προσελκύοντας τους πελάτες των ανταγωνιστών καθώς και νέους πελάτες.

Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς

Ο κορεσμός μιας συγκεκριμένης αγοράς είναι πολλές φορές προβλέψιμος. Σε αυτές

τις περιπτώσεις μια επιχείρηση πρέπει να αναζητήσει καινούργιες αγορές για να

επεκτείνει τις δραστηριότητές της. Η επιχείρηση που θα αποφασίσει να ακολουθήσει

την στρατηγική ανάπτυξης αγορών πρέπει να είναι σίγουρη για την ξεχωριστή αξία

στα προϊόντα της. Πολλές φορές οι στρατηγικές «ανάπτυξης» αγοράς και προϊόντων

μπορεί να πραγματοποιηθούν συγχρόνως μιας και η μετακίνηση της επιχείρησης σε

νέα αγορά ή τμήμα αγοράς μπορεί να απαιτεί συγχρόνως την ανάπτυξη ορισμένων

διαφοροποιημένων προϊόντων από τις ήδη υπάρχουσες γκάμες προϊόντων.

Η στρατηγική ανάπτυξης αγορών μπορεί να υλοποιηθεί κυρίως με τρεις τρόπους:

Επέκταση σε νέα τμήματα αγορών.

Δημιουργία ή εκμετάλλευση νέων χρήσεων για τα ήδη υπάρχοντα προϊόντα.

Γεωγραφική επέκταση σε νέες αγορές σε εθνικό ή παγκόσμιο επίπεδο.

Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντων

Όταν η επιχείρηση αποφασίσει ότι η στρατηγική σταθεροποίησης ή διείσδυσης στην

υπάρχουσα αγορά με τα υπάρχοντα προϊόντα δεν προσφέρει σημαντικές ευκαιρίες,

τότε, λογικά θα πρέπει να ερευνήσει για άλλη στρατηγική κατεύθυνση που να

στηρίζεται στις γνώσεις και ικανότητες που διαθέτει. Μια από αυτές τις κατευθύνσεις

είναι η ανάπτυξη νέων προϊόντων στις υπάρχουσες αγορές, διατηρώντας την

ασφάλεια της θέσης της στην αγορά αυτή που ήδη γνωρίζει πολύ καλά.

Η υιοθέτηση της στρατηγικής αυτής είναι προς το συμφέρον της επιχείρησης αλλά

και απαραίτητη για πολλούς λόγους. Η προσφορά νέων προϊόντων πρέπει να αλλάζει

115

συνεχώς γιατί οι ανάγκες των καταναλωτών αυξάνονται και αλλάζουν. Σε αυτές τις

περιπτώσεις το βασικό πλεονέκτημα που μπορεί να έχει μια επιχείρηση είναι η

ικανότητά της να αναλύει και να κατανοεί τις αλλαγές των αναγκών τω πελατών.

Ακόμα, η στρατηγική ανάπτυξης νέων προϊόντων είναι απαραίτητη όταν το βασικό

πλεονέκτημα μιας επιχείρησης έχει άμεση σχέση με την ικανότητά της για έρευνα και

ανάπτυξη (Ε & Α). Σε αγορές που ο κύκλος ζωής των προϊόντων είναι μικρός, η

ανάπτυξη νέων προϊόντων είναι ουσιώδης για την επιβίωση της επιχείρησης.

Στρατηγική Οριζόντιας Ολοκλήρωσης ή Διαφοροποίησης

Όταν μία επιχείρηση διευρύνει τη γκάμα των προϊόντων της, με νέα αλλά όχι σχετικά

με τα υπάρχοντα, στην ήδη υπάρχουσα αγορά και τους ίδιους πελάτες, ή διευρύνει

τον έλεγχό της σε ανταγωνιστές αγοράζοντας τις επιχειρήσεις τους, τότε η

κατεύθυνση αυτή ονομάζεται στρατηγική «Οριζόντιας Διαφοροποίησης» ή

«Οριζόντιας Ολοκλήρωσης».

Στρατηγικές Συμμαχίες

Αυτή η μέθοδος εξωτερικής ανάπτυξης έχει αναπτυχθεί τα τελευταία χρόνια λόγω της

παγκοσμιοποίησης της αγοράς, κυρίως επειδή πολλές επιχειρήσεις δεν είναι πλέον σε

θέση να αντιμετωπίσουν από μόνες τους ένα τόσο περίπλοκο διεθνές περιβάλλον. Οι

ανάγκες απόκτησης πρώτων υλών, ικανοτήτων, τεχνογνωσίας και οικονομικών

πόρων, έχουν μεγαλώσει κατά πολύ για όλες τις επιχειρήσεις που προσπαθούν να

δράσουν διεθνώς και πολλές φορές όλα αυτά γίνονται κτήμα των επιχειρήσεων πιο

εύκολα με τη συνεργασία παρά με τον οξύ ανταγωνισμό. Οι περισσότερες

επιχειρήσεις που συνεργάζονται κλείνουν συνήθως συμφωνίες, με τις οποίες τυπικά

παραμένουν ανεξάρτητοι οργανισμοί. Αναπτύσσονται όμως στενές σχέσεις

συνεργασίας ανάμεσά τους. Για να πραγματοποιηθούν τέτοιες συμμαχίες πρέπει να

συμφωνηθούν οικονομικοί όροι τέτοιοι, που θα είναι προς το συμφέρον και των δύο

πλευρών. Υπάρχουν τα παρακάτω ήδη στρατηγικών συμμαχιών:

Κοινοπραξίες: Συμφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων για την από κοινού ίδρυση

μιας νέας επιχείρησης ανεξάρτητης από τις επιχειρήσεις που την ιδρύουν, για την

παραγωγή προϊόντων/ υπηρεσιών σε συγκεκριμένες αγορές με σκοπό την

κερδοφορία.

116

Δίκτυα: Συμφωνίες μεταξύ των επιχειρήσεων, κυρίων μικρομεσαίων, για την άτυπη

συνεργασία τους σε κάποιους τομείς (έρευνας και ανάπτυξης, προώθησης πωλήσεων,

αγοράς α΄ υλών κ.λπ.) χωρίς επίσημες σχέσεις που προκύπτουν από κάποια γραπτή

συμφωνία ή, κυρίως κάποιο συμβόλαιο.

Ευκαιριακές συμμαχίες: Άτυπες συμφωνίες μεταξύ επιχειρήσεων, όπως και τα

δίκτυα, αλλά εστιασμένες σε ένα συγκεκριμένο σκοπό, αφορούν κυρίως εμπορικές

συμφωνίες π.χ. κοινή διαφήμιση ή από κοινού αγορά ορισμένων α΄ υλών.

Άδειες χρήσης: Οι συμφωνίες αυτές γίνονται κυρίως από επιχειρήσεις με μεγάλη

έρευνα, που χορηγούν τα δικαιώματα χρήσης μιας ευρεσιτεχνίας σε μια επιχείρηση

που θέλει να κατασκευάσει το προϊόν αυτό, έναντι κάποιας συγκεκριμένης αμοιβής.

Παραχωρήσεις δικαιωμάτων: Εδώ ο υποψήφιος κάτοχος του δικαιώματος που του

παραχωρείται από τον ιδιοκτήτη του δικαιώματος αναλαμβάνει την παραγωγή, τη

διάθεση ή και την πώληση συγκεκριμένων προϊόντων που εμπιστεύεται ο ιδιοκτήτης

των προϊόντων αυτών, έναντι κάποιας αμοιβής στον ιδιοκτήτη ή ποσοστού

συμμετοχής του ιδιοκτήτη επί των κερδών του κατόχου του δικαιώματος.

Υπεργολαβίες: Μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει τη συμφωνία με άλλες

επιχειρήσεις, που θα αναλάβουν την παραγωγή ορισμένων τμημάτων του τελικού της

προϊόντος ή την παροχή συγκεκριμένων υπηρεσιών, έναντι ορισμένης αμοιβής.

Στρατηγική Εσωστρεφούς Διαφοροποίησης

Είναι μια στρατηγική κατεύθυνση διαφοροποίησης, όπου η επιχείρηση αποφασίζει να

κατασκευάσει νέα προϊόντα , που είναι σχετικά και ίδια σχεδόν τεχνολογικά με τα

ήδη υπάρχοντα, και να τα προωθήσει στους ίδιους αλλά και σε νέους πελάτες,

παρόμοιους με τους ήδη υπάρχοντες.

Μη Συγγενική Διαφοροποίηση

Εταιρεία που υλοποιεί αυτό το είδος διαφοροποίησης είναι εκείνη που έχει

δραστηριότητες σε πολλούς κλάδους της οικονομίας, με διαφορετικά προϊόντα,

διαφορετική τεχνολογία και διαφορετικές αγορές, που δεν έχουν καμία ομοιότητα

μεταξύ τους. Η κατεύθυνση αυτή ονομάζεται και στρατηγική «πολλαπλής

δραστηριότητας».

117

Συνθήκες Υιοθέτησης των Στρατηγικών Κατευθύνσεων

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Διείσδυσης αγοράς όταν:

Η επιχείρηση προσπαθεί να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της στον κλάδο ή

τμήμα αγοράς που δραστηριοποιείται, για τα υπάρχοντα προϊόντα της μέσω

της αύξησης των προσπαθειών της που βασίζονται σε μεθόδους και τεχνικές

μάρκετινγκ και προώθησης.

Η υπάρχουσα αγορά ή κλάδος δεν έχει κορεσθεί με τα υπάρχοντα προϊόντα.

Το μερίδιο αγοράς των κύριων ανταγωνιστών μειώνεται ενώ οι συνολικές

πωλήσεις του κλάδου / τμήματος αγοράς έχουν αυξηθεί.

Η συσχέτιση μεταξύ της αξίας των πωλήσεων και των δαπανών πωλήσεων

και προώθησης είναι ιστορικά αρκετά έως πολύ υψηλή (θετική).

Η μεγέθυνση των οικονομιών κλίμακας δημιουργεί βασικό ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα.

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Ανάπτυξης αγοράς όταν:

Υπάρχουν διαθέσιμα κανάλια διανομής που είναι αξιόπιστα, με χαμηλό

κόστος και καλή ποιότητα.

Η επιχείρηση είναι πολύ πετυχημένη στη δραστηριότητα που ασχολείται.

Υπάρχουν ακόμα ανεκμετάλλευτα τμήματα αγοράς στον ίδιο κλάδο.

Η επιχείρηση διαθέτει τους απαραίτητους πόρους (κεφάλαια και ανθρώπινο

δυναμικό) για να διευρύνει τις υπάρχουσες δραστηριότητες.

Η επιχείρηση έχει ανεκμετάλλευτη δυναμικότητα παραγωγής.

Ο κλάδος που δραστηριοποιείται η επιχείρηση διευρύνεται διεθνώς με

γρήγορους ρυθμούς.

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Ανάπτυξης προϊόντος όταν:

Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε ένα κλάδο που χαρακτηρίζεται από ταχεία

τεχνολογική ανάπτυξη.

118

Οι κύριοι ανταγωνιστές της επιχείρησης προσφέρουν προϊόντα καλύτερης

ποιότητας σε συγκρίσιμες τιμές.

Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε ένα κλάδο με υψηλή ετήσια ανάπτυξη.

Η επιχείρηση διαθέτει διακριτές ικανότητες σε έρευνα και ανάπτυξη νέων

προϊόντων.

Η επιχείρηση διαθέτει πετυχημένα προϊόντα που βρίσκονται στο στάδιο

ωρίμανσης του κύκλου ζωής τους.

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Οριζόντιας Ολοκλήρωσης όταν:

Η επιχείρηση μπορεί να κερδίσει μονοπωλιακά οφέλη σε συγκεκριμένες

περιοχές ή γεωγραφικά τμήματα.

Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε ένα κλάδο που αναπτύσσεται ταχέως.

Η μεγέθυνση των οικονομιών κλίμακας δημιουργεί βασικό ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα.

Η επιχείρηση διαθέτει τους απαραίτητους πόρους (κεφάλαια και ανθρώπινο

δυναμικό) για να διοικήσει με επιτυχία ένα διευρυμένο οργανισμό.

Οι ανταγωνιστές βαδίζουν διστακτικά είτε λόγω έλλειψης οργανωτικών

ικανοτήτων είτε λόγω έλλειψης συγκεκριμένων πόρων που διαθέτει μόνο η

υπό εξέταση επιχείρηση.

Η στρατηγική αυτή δεν ενδείκνυται στην περίπτωση που οι ανταγωνιστές δεν

πήγαιναν καλά, διότι τότε οι συνολικές πωλήσεις του κλάδου ή συγκεκριμένου

τμήματος της αγοράς που δραστηριοποιείται η επιχείρηση θα παρουσίαζαν κάμψη.

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Στρατηγικών Συμμαχιών όταν:

Οι ικανότητες και δεξιότητες και των δύο επιχειρήσεων που συμμαχούν

βελτιώνονται ή / και αυξάνονται, είναι δηλαδή συμπληρωματικές.

Το αποτέλεσμα της συμμαχίας είναι αρκετά προσοδοφόρο, αλλά απαιτεί

πολλούς πόρους και υψηλό κίνδυνο.

119

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Εσωστρεφούς Διαφοροποίησης όταν:

Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο ή συγκεκριμένο τμήμα αγοράς με

χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης.

Η συμπλήρωση της υπάρχουσας γκάμας προϊόντων με νέα, αλλά παρόμοια

προϊόντα, οδηγεί στην αύξηση των πωλήσεων και των υπαρχόντων

προϊόντων.

Τα νέα αλλά παρόμοια προϊόντα μπορούν να διατεθούν σε υψηλά

ανταγωνιστικές τιμές.

Τα νέα αλλά παρόμοια προϊόντα έχουν τέτοια ζήτηση που αντισταθμίζει την

ασταθή ζήτηση των υπαρχόντων προϊόντων,

Τα προϊόντα που διαθέτει η επιχείρηση βρίσκονται στο στάδιο ωρίμανσης

(επιδείνωσης – εξασθένησης) του κύκλου ζωής τους.

Η επιχείρηση διαθέτει τα κεφάλαια και το κατάλληλο στελεχιακό προσωπικό

για να ανταγωνιστεί σε ένα νέο κλάδο που αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς

και οι πελάτες, τα προϊόντα, οι αγορές και η τεχνολογία του κλάδου αυτού

είναι παρόμοια με τον κλάδο που ήδη δραστηριοποιείται.

Υιοθετούμε στρατηγική κατεύθυνση Μη Συγγενικής Διαφοροποίησης όταν:

Ο βασικός κλάδος που δραστηριοποιείται η επιχείρηση αντιμετωπίζει συνεχή

μείωση των πωλήσεων και των κερδών.

Η επιχείρηση διαθέτει τα κεφάλαια και το κατάλληλο στελεχιακό προσωπικό

για να ανταγωνιστεί σε ένα νέο κλάδο που αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς.

Η επιχείρηση έχει την ευκαιρία εξαγοράς μιας επιχείρησης σε ένα νέο

αναπτυσσόμενο κάδο με ευνοϊκούς όρους.

Η επιχείρηση διαθέτει τα κεφάλαια και το κατάλληλο στελεχιακό προσωπικό

για να ανταγωνιστεί σε ένα νέο κλάδο που αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς,

αλλά οι πελάτες, τα προϊόντα, οι αγορές και ητεχνολογία του κλάδου αυτού

είναι τελείως διαφορετικά από τον κλάδο που ήδη δραστηριοποιείται.

120

Ο κλάδος που δραστηριοποιείται η επιχείρηση έχει κορεσθεί.

Τελειώνοντας την ανάλυση θα πρέπει να τονιστεί ότι όποια στρατηγική κατεύθυνση

(ή εταιρική στρατηγική) ανάπτυξης κι αν ακολουθήσει η εταιρεία Νεογάλ ΑΕ, η

βασική της ανταγωνιστική στρατηγική θα πρέπει να παραμείνει η ίδια: παραγωγή

ποιοτικών προϊόντων με το χαμηλότερο δυνατό κόστος.

121

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Η παρούσα εργασία αποτέλεσε μια μελέτη οργάνωσης, διοίκησης και στρατηγικού

σχεδίου της εταιρίας «ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ» που εδρεύει στο νομό Δράμας.

Οι σημερινές επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι το περιβάλλον της επιχείρησης είναι

ένας σημαντικός παράγοντας και πρέπει να λαμβάνεται υπόψη τόσο κατά τον

προγραμματισμό όσο και στην καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης. Είναι

δυναμικό, μεταβάλλεται πολύ γρήγορα και οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι σε θέση να

αντιδρούν γρήγορα και αποτελεσματικά. Με τη χρήση στρατηγικών εργαλείων όπως

η ανάλυση SWOT, PEST κ.α. γίνεται προσπάθεια καταγραφής του εσωτερικού και

εξωτερικού περιβάλλοντος. Η ανάλυση αυτή είναι επιτακτική, αφού μια επιχείρηση

που δεν λαμβάνει υπόψη τις επιδράσεις του μικρο και μακρο εξωτερικού

περιβάλλοντος όπως επίσης και τη σημασία της αναγνώρισης των πόρων και

δεξιοτήτων που κατέχει ή που θα έπρεπε να κατέχει, παραμένοντας προσηλωμένη σε

τακτικές του παρελθόντος, κινδυνεύει να βρεθεί εκτός ανταγωνιστικού παιχνιδιού με

επιζήμια αποτελέσματα στη βιωσιμότητά της.

Ειδικά στον κλάδο των γαλακτοκομικών που υπάγεται η υπό μελέτη εταιρεία, όπου ο

ανταγωνισμός είναι μεγάλος, η εκμετάλλευση των ευκαιριών του κλάδου και η

αντιμετώπιση των επερχόμενων απειλών με στόχο την παραγωγή κατάλληλων

προϊόντων που θα καλύπτουν τις αυξανόμενες ανάγκες των καταναλωτών είναι

ύψιστης σημασίας. Λόγω των πολλών εναλλακτικών επιλογών η απώλεια πελατών

είναι επιζήμια, αφού ο πελάτης θα στραφεί σε άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα,

στερώντας από την επιχείρηση το μερίδιο αγοράς της. Είναι σαφές λοιπόν ότι οι

σωστές στρατηγικές επιλογές είναι σημαντικές, ιδιαίτερα την παρούσα χρονική

περίοδο που χαρακτηρίζεται από μια έντονη καθολική οικονομική κρίση.

Έχοντας εφαρμόσει τις μεθόδους και τις τεχνικές εκείνες για την ανάλυση του

εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της υπό μελέτη εταιρείας, οι ερευνητές

κατέληξαν σε εναλλακτικές στρατηγικές κατευθύνσεις τις οποίες θα πρέπει να λάβει

υπόψη της η Νεογάλ, για την επίτευξη ενός βιώσιμου ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών της.

122

Οι παρακάτω στρατηγικές κατευθύνσεις έχουν ως στόχο να βοηθήσουν τη Νεογάλ να

αξιοποιήσει τις δυνατότητες που έχει και να περιορίσει τις αδυναμίες της.

Ταυτόχρονα τη βοηθούν να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται από

το εξωτερικό της περιβάλλον αλλά και να αποφύγει τις απειλές που της

παρουσιάζονται, έτσι ώστε να αποκτήσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των

ανταγωνιστών της στον κλάδο όπου δραστηριοποιείται. Ακόμη, τα αποτελέσματα της

έρευνας μέσα από την ανάλυση που έγινε, μπορεί να λειτουργήσουν ως υπόδειγμα για

άλλες επιχειρήσεις με παρόμοια δραστηριότητα για την αξιολόγηση της δικής τους

πορείας στον κλάδο που ανήκουν.

Προτεινόμενες Στρατηγικές Κατευθύνσεις:

Στρατηγική διείσδυσης αγοράς: Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν η επιχείρηση

θέλει να αποκτήσει μεγαλύτερα μερίδια στις ήδη υπάρχουσες αγορές με τα

υπάρχοντα προϊόντα της μέσω μεγαλύτερης προσπάθειας μάρκετινγκ. Η Νεογάλ θα

μπορούσε να εξαπλωθεί σε περισσότερα σημεία πώλησης τόσο στη Θεσσαλονίκη

όσο και στην Αθήνα, έχοντας ως βασικό της όπλο την φρέσκια και ελεγχόμενη πρώτη

ύλη καθώς και την καλή φήμη που έχει αποκτήσει όλα αυτά τα χρόνια. Θα πρέπει

όμως οι προσπάθειές της να στηρίζονται περισσότερο στη διαφήμιση και προώθηση

των προϊόντων της.

Ανάπτυξης αγοράς: Η στρατηγική αυτή ακολουθείται από την επιχείρηση όταν θέλει

να επεκταθεί σε νέες αγορές με τα ήδη υπάρχοντα προϊόντα. Στα άμεσα σχέδια της

Νεογάλ θα μπορούσε να είναι η επέκτασή της σε νέες αγορές, με πολύ προσεκτικά

βήματα, έχοντας ως βασικό πλεονέκτημα τη μεγάλη παραγωγική της δυνατότητα με

περιορισμένη προς το παρόν την πρώτη ύλη, καθώς και το ιδιόκτητο δίκτυο διανομής

που είναι αξιόπιστο και με χαμηλό κόστος.

Ανάπτυξης νέων προϊόντων: Η στρατηγική αυτή ακολουθείται από μια επιχείρηση

όταν θέλει να αναπτύξει νέα προϊόντα ή να τροποποιήσει τα υπάρχοντα στις

υπάρχουσες αγορές στηριζόμενη στις γνώσεις και τις ικανότητες που διαθέτει. Η

123

υιοθέτηση της στρατηγικής αυτής μπορεί να είναι όχι μόνο προς το συμφέρον της

επιχείρησης αλλά και απαραίτητη για τις ανάγκες των πελατών. Ένας από τους

στόχους της Νεογάλ θα πρέπει να είναι ο σχεδιασμός νέων προϊόντων τα οποία θα

είναι προσαρμοσμένα στις διατροφικές συνήθειες του Έλληνα καταναλωτή. Για να

υλοποιηθεί ο στόχος αυτός καλό θα ήταν η επιχείρηση να αναλύει και να κατανοεί τις

αλλαγές των αναγκών και του νέου τρόπου ζωής των καταναλωτών ώστε να είναι

ανταγωνιστικά τα προϊόντα που θέλει να παράγει. Παρόλα αυτά, θα πρέπει η Νεογάλ

να αυξήσει την ικανότητά της για Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε & Α) διότι κρίνεται

απαραίτητη για την υιοθέτηση της στρατηγικής αυτής.

Οριζόντιας ολοκλήρωσης: Η στρατηγική αυτή αναφέρεται στη δυνατότητα της

επιχείρησης να αποκτήσει τον έλεγχο των ανταγωνιστών της μέσω της εξαγοράς

τους. Η Νεογάλ θα μπορούσε να περιλάβει στα άμεσα σχέδιά της την εξαγορά μιας

γαλακτοβιομηχανίας εφόσον όπως προκύπτει η οικονομική της κατάσταση, της

επιτρέπει να κάνει μια τέτοια κίνηση, αν παρουσιαστεί η κατάλληλη ευκαιρία, με

στόχο να κερδίσει μονοπωλιακά οφέλη σε συγκεκριμένες περιοχές ή γεωγραφικά

τμήματα. Σε αυτή την περίπτωση η οικονομική κρίση και η δυσμενής οικονομική

κατάσταση μικρότερων μονάδων του κλάδου θα μπορούσε να λειτουργήσει ως

ευκαιρία για την εταιρία.

Στρατηγική Συμμαχιών: Οι στρατηγικές συμμαχίες περιλαμβάνουν κάθε είδος

επίσημης ή ανεπίσημης συμφωνίας μιας συνεργασίας μεταξύ των επιχειρήσεων, οι

οποίες συνεισφέρουν πόρους για την πραγματοποίηση μακροχρόνιων στρατηγικών

στόχων αμοιβαίου οφέλους. Η Νεογάλ έχοντας δυνατή στρατηγική θέση στο

εσωτερικό και εξωτερικό της περιβάλλον έχει τη δυνατότητα και τις ικανότητες να

ακολουθήσει με επιτυχία μια τέτοια στρατηγική κατεύθυνση. Αυτό δικαιολογείται

διότι διαθέτει αρκετά υψηλά επίπεδα ταμειακών ροών και περιορισμένες ανάγκες

εσωτερικής ανάπτυξης, ώστε το αποτέλεσμα της συμμαχίας να είναι αρκετά

προσοδοφόρο. Επιπλέον θα μπορούσε να ανατρέξει και σε στρατηγικές συμμαχίες με

ανώτατα ιδρύματα όπως το ΤΕΙ Καβάλας, μέσω του οποίου πραγματοποιήθηκε η

παρούσα μελέτη. Με αυτόν τον τρόπο η διοίκηση της ΝΕΟΓΑΛ θα μπορούσε να

αντιμετωπίσει τη μειωμένη ικανότητα έρευνας και ανάπτυξης που διαθέτει. Για

124

παράδειγμα η διερεύνηση σχετικά με τις διατροφικές συνήθειες του σύγχρονου

Έλληνα καταναλωτή που αναφέρθηκε παραπάνω θα μπορούσε να πραγματοποιηθεί

από τελειόφοιτους φοιτητές του Ιδρύματος με μηδαμινό κόστος για την εταιρία.

Στρατηγική εσωστρεφούς διαφοροποίησης: Όταν η επιχείρηση ακολουθεί τη

στρατηγική αυτή, αποφασίζει να κατασκευάσει νέα προϊόντα, που τεχνολογικά να

είναι ίδια σχεδόν μ’ αυτά που ήδη υπάρχουν και να τα προωθήσει σε νέους πελάτες,

παρόμοιους με τους ήδη υπάρχοντες. Ένας από τους στόχους της Νεογάλ θα

μπορούσε να είναι η παραγωγή και εμπορία εμφιαλωμένου νερού και φρέσκου χυμού

για την ενίσχυση της γκάμας των προϊόντων της με σκοπό την αύξηση των πωλήσεών

της.

Μη συγγενής διαφοροποίηση: Η επιχείρηση που ακολουθεί αυτό το είδος

στρατηγικής, δραστηριοποιείται σε πολλούς κλάδους της οικονομίας με διαφορετικά

προϊόντα, διαφορετική τεχνολογία και διαφορετικές αγορές, που δεν έχουν καμία

ομοιότητα μεταξύ τους. Η Νεογάλ προς το παρόν δραστηριοποιείται στους κλάδους

των γαλακτοκομικών, τυροκομικών και των παγωτών με αυξημένες πωλήσεις και

κέρδη. Όμως θα μπορούσε να υιοθετήσει μία τέτοια στρατηγική κατεύθυνση,

εξαγοράζοντας μια επιχείρηση σε ένα νέο αναπτυσσόμενο κλάδο με ευνοϊκούς όρους,

εφόσον διαθέτει τα κεφάλαια και το κατάλληλο στελεχιακό προσωπικό.

Συμπερασματικά μπορούμε να πούμε ότι η Νεογάλ είναι μία επιχείρηση υγιής,

κερδοφόρα και με πολλές δυνατότητες ανάπτυξης. Χαρακτηριστικό της εταιρείας

είναι η μη ύπαρξη βραχυπρόθεσμων δανείων και η αυξημένη ρευστότητα την

τελευταία πενταετία. Πρόκειται για μία επιχείρηση η οποία συμβάλλει και στην

ανάπτυξη της γύρω περιοχής με το να προμηθεύεται το γάλα από τους κτηνοτρόφους

αλλά και με το να προσφέρει θέσεις εργασίας. Έχει καταφέρει να γίνει μία από τις

μεγαλύτερες γαλακτοβιομηχανίες της Βορείου Ελλάδας με μεγάλη παραγωγική

δυνατότητα αλλά περιορισμένη την πρώτη ύλη. Η συμμετοχή της στη διαμόρφωση

των οικονομικών στοιχείων του κλάδου, μπορεί να μην είναι σημαντική αλλά σε

κάποιες περιπτώσεις είναι μεγαλύτερη σε σχέση με τις μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες

125

του κλάδου. Η εξάπλωσή της σε περισσότερα σημεία πώλησης στα μεγάλα αστικά

κέντρα γίνεται με αργές και προσεκτικές κινήσεις. Στο μέλλον τα προϊόντα της

Νεογάλ θα πωλούνται σε περισσότερα σημεία πώλησης, η εταιρεία θα συνεχίσει να

αυξάνει τις πωλήσεις και τα κέρδη της, τα μερίδια αγοράς της θα αυξηθούν

ακλουθώντας την καταλληλότερη στρατηγική κατεύθυνση ανάπτυξης και

διατηρώντας την ίδια ανταγωνιστική στρατηγική η οποία είναι: η παραγωγή

ποιοτικών προϊόντων με το χαμηλότερο δυνατό κόστος.

126

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Γεωργόπουλος, Β. Ν.(2006), «Στρατηγικό Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Γ.

Μπένου, Αθήνα.

Θερίου, Ν. (2005), «Στρατηγική Διοίκηση Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Κριτική,

Αθήνα.

Μάλλιαρης, Π. (2001), «Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ», Εκδόσεις Σταμούλη,

Αθήνα.

Παπαδάκης, Β. (2007), «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και

Διεθνής Εμπειρία. Τόμος Α΄: Θεωρία, Ε΄ Έκδοση, Εκδόσεις Α. Μπένου,

Αθήνα.

Στειακάκης Ε & Κατζός Ν. (2002), «Management Μια σύγχρονη άποψη»,

Εκδόσεις Ζήτη, Θεσσαλονίκη.

ICAP, (2009 - 2010), «Κλαδική Μελέτη Γαλακτοκομικών», - Αθήνα.

ΔΙΕΘΝΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Andrews, K. (1971), The Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL:

Irwin.

Ansoff, H. I. (1965), Corporate Strategy, New York: John Wiley & Sons.

Ansoff, I. (1985), Corporate Strategy, London Penguin.

Arslan O. and Deha I. (2007), "A SWOT Analysis for successful Bridge Team

Organization and Safer Marine Operations”, DOI 10.1002/prs.10209.

Barney, J.B., and Hoskisson, R. E. (1990), Strategic groups, untested

assertions and research proposals, Managerial and Decision Economics, 11:

187–198

Barney, J. (1991), The Resourced – Based Model of the Firm: Origins,

Implications, and Prospects. Journal of Management .Vol.17, No.1:8-10.

Barney J.K. (1997), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addition

– Wesley Publishing Company.

127

Caves, R.E., and Porter, M.E. (1977), From entry barriers to mobility barriers:

Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition, Quarterly

Journal of Economics, 91: 241–261.

Chandler, A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the

American Industrial Enterprise, MA: MIT Press, p13.

Craig, J. C. and Grant R. M. (1993), Strategic Management, London: Kogan

Pages Limited.

Grant, Robert M. (1991), The Resourced –based Theory of Competitive

Advantage “Implications for Strategy Formulation. California Management

Review. Spring:114-115.

Hall, R. (1993), A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities

To Sustainable Competitive Advantage. Strategic Management Journal.

Vol.14:607-618.

Hamel, G. (July-August 1996), “Strategy as Revolution”, Harvard Business

Review, pp. 69-82.

Hamel, G. (1998), “The Challenge Today Challenging the Rules of the

Game”, Business Strategy Review, 9,2, 19-26.

Hitt A. M., Ireland R. D., Hoskisson R. E. (2007), Strategic Management:

Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), International

Student Edition, Seventh Edition, Thomson South-Western, USA.

Hofer, C. W. (1975), Towards a Contingency Theory of Business Strategy.

Academy of Management Journal. Vol.18, No.4: 784-823.

Hofer, C.W. and. Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical

Concepts, West.

Hofer, C. W.(1980), Turnaround Strategies, The Journal of Business Strategy,

pp 19-31.

Hoskisson, R.E., Hitt, M.A., and Wan Daphne Yiu, W.P. (1999), Theory and

research in strategic management: Swings of a pendulum, Journal of

Management, 25: 417–456

Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success, New York: Oxford

University Press.

Newman, H. (1978), Strategic groups and the structure-performance

relationship, Review of Economics and Statistics, 60: 417–427.

128

Peteraf, M. A. (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A

Resourced-Based View. Strategic Management Journal. Vol.14:179-191.

Porter, M.E. (1979), The structure within industries and companies’

performance, Review of Economics and Statistics, 61: 214–228.

Porter Μ. E. (1980), Competitive Strategy, New York: The Free Press.

Porter, M.E. (1981), The contribution of industrial organization to strategic

management, Academy of Management Review, 6: 609–620.

Porter Μ. E. (1985), Competitive Advantage, New York: The Free Press.

Porter, M.E. (1996), What is strategy? Harvard Business Review, 74 (6): 77-

90.

Shoemacker, P. J. H. (1992), Hoe to link Strategic Vision to Core

Capabilities? Sloan Management Review. Fall: 67-81.

Thompson, A. JR and Strickland III, A. J. (1987), Strategic Management:

Concepts and Cases, 4th edn, Plano: Business Publications Inc.

Ulrich, D. and Lake, D. (1990), Organizational Capability. Toronto: John

Wiley & Sons.

Wernerfelt, B. (1984), A Resourced – Based Model of the Firm: Strategic

Management Journal. Vol.5:171-180.

Wheelen, T.L. and. Hunger, D.J (1995), Strategic Management and Business

Policy: Entering 21st Century Global Society, London, Prentice Hall, 7th

edition.

Wheelen T., and Hunger D. (2008), “Concepts in Strategic Management and

Business Policy” Prentice Hall.

Wren, D. A. (1994), The Evolution of Management Thought, 2nd edn. New

York: John Wiley and Sons.

ΠΗΓΕΣ ΑΠΟ INTERNET

Βιομηχανία Γάλακτος Δράμας «Νεογάλ ΑΕ», Ανακτήθηκε στις 15-05-2012

από: http://www.neogal.gr

Γεωργακαράκου Χ. και Στοϊλη Ι.(2004), «Βασικοί ανταγωνιστικοί

στρατηγικοί τύποι: Η υιοθέτηση τους από εταιρίες τηλεπικοινωνιών και

129

δικτύων στις Η.Π.Α, την Ιαπωνία, την Ε.Ε. και την Ελλάδα». ανακτήθηκε στις

10/05/2012 από:

http://conta.uom.gr/conta/ekpaideysh/metaptyxiaka/strathgikes_diktywn/ergasi

es/2004/project%20leaders%20in%20internet,%20wireless,%20broadband.pdf

Εφημερίδα Καθημερινή (2012), «Αύξηση της κατανάλωσης του γάλακτος

υψηλής παστερίωσης», 07-08-2012, Ανακτήθηκε στις Τρίτη 7 Αυγούστου

2012, από:

http://portal.kathimerini.gr/4dcgi/_w_articles_mc1_1_03/08/2012_238153

Καφεστίδης, Π. (2011), «Η ανάπτυξη του Βιοτεχνικού πάρκου ως στρατηγικό

εργαλείο του εξωτερικού περιβάλλοντος.» Μελέτη περίπτωσης:

ΒΙΟ.ΠΑ.ΣΕΡΡΩΝ, Διπλωματική εργασία, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας,

Διατμηματικό πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών στην Διοίκηση

Επιχειρήσεων. Ανακτήθηκε στις 10/04/2012 από:

http://dspace.lib.uom.gr/bitstream/2159/14208/1/KafestidisAnagnostisMBA20

11.pdf

Κλαδική Μελέτη: «Γαλακτοκομικά Προϊόντα» της ICAP group, (2011), «Η

εγχώρια αγορά των γαλακτοκομικών προϊόντων θα σημειώσει ετήσια μείωση

της τάξης του 2%-3% σε όγκο τη διετία 2010-2011», 17-02-2011,

Ανακτήθηκε στις 10–8-2012, από:

http://www.icap.gr/Default.aspx?id=8420&nt=146&lang=1

Κοκκίνης, Φ .Γ.(χ.χ.), «Στρατηγική των επιχειρήσεων: Μια σύντομη

ξενάγηση στις δαιδαλώδεις διαδρομές της», Ανακτήθηκε στις 01/12/1011

από:

http://www.special-edition.gr/pdf_dioik_enim/pdf_de_35/KOKKINHS.pdf

130

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

1.ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ

«ΜΕΛΕΤΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΗΣ

ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ»

Μία έρευνα η οποία πραγματοποιείται από το:

Τ.Ε.Ι. Καβάλας

Σχολή Διοίκησης & Οικονομίας

Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων

Καθηγητής: Φοιτητές:

Θερίου Γεώργιος Θεολογίδης Θωμάς

Κοτανίδου Ελένη

Τηλ.:2510-462156 Τηλ.:25210-45010, 6973365783

Email: therioungeorgios@gmail.com Email: elkotan@yahoo.gr

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Αγαπητή κυρία Καραμιχαηλίδου Παρθένα,

Το παρακάτω ερωτηματολόγιο αποτελεί έναν οδηγό συνέντευξης που έχει ως σκοπό

να μελετήσει την εταιρεία ΝΕΟΓΑΛ σε λειτουργικό και στρατηγικό επίπεδο. Βασική

επιδίωξη της έρευνας είναι να δημιουργήσει μία ολοκληρωμένη και επιστημονικά

τεκμηριωμένη Μελέτη Οργάνωσης Διοίκησης και Στρατηγικού Σχεδίου της

Εταιρείας. Στα πλαίσια αυτά τα αποτελέσματα της έρευνας θα μπορούν να

αποτελέσουν βασικό εργαλείο ανάπτυξης και δημιουργίας αξίας για την ίδια την

εταιρεία.

131

Οι ερωτήσεις αποτελούν έναν άξονα συζήτησης, που θα καταγραφεί σε

μαγνητόφωνο. Θα σας παρακαλούσαμε να μελετήσετε το ερωτηματολόγιο, ώστε να

συλλέξετε όποια στοιχεία θεωρείτε απαραίτητα για τη συνέντευξη και στη συνέχεια

να ορίσουμε την ημερομηνία της πραγματοποίησής της. Σας ευχαριστούμε εκ των

προτέρων.

ΟΔΗΓΟΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

Αποτελεί αυτονόητη παραδοχή ότι σκοπός μιας επιχείρησης είναι η εδραίωσή της

στην αγορά μέσω της απόκτησης ενός βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Προϋπόθεση για την επίτευξη του παραπάνω

σκοπού είναι η κατανόηση τόσο των εξωτερικών παραγόντων (αναγνώριση των

τάσεων της αγοράς, των χαρακτηριστικών των ανταγωνιστών, των δυνατοτήτων τους

και των αδυναμιών τους) όσο και των εσωτερικών παραγόντων (βασικές ικανότητες

της επιχείρησης, δυνατότητες και αδυναμίες της). Σύμφωνα με την παραπάνω

παραδοχή διαμορφώσαμε ένα ερωτηματολόγιο το οποίο θα αποτελέσει τη βάση για

την πραγματοποίηση της συνέντευξης.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ

Α) Εξωτερικοί παράγοντες

1) Πώς χαράσσετε τη στρατηγική της επιχείρησής σας με βάση τις τάσεις της αγοράς

και την ύπαρξη των ανταγωνιστικών κλάδων; Υπάρχει διαφοροποίηση της

στρατηγικής σας έναντι των ανταγωνιστών; Αν ναι, ποια είναι αυτή;

2) Ποια τα σχέδια διατήρησης ή και ανάπτυξης της επιχείρησης καθώς και τα σχέδια

αντιμετώπισης των ανταγωνιστικών κλάδων;

3) Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και οι ευκαιρίες που μπορούν να αξιοποιηθούν προς

όφελος της εταιρείας και με ποιο τρόπο ελαχιστοποιούνται οι απειλές που

παρουσιάζονται; Θεωρείτε ότι υπάρχουν αδύνατα σημεία τα οποία χρήζουν άμεσης

αντιμετώπισης;

132

4) Ποια η στρατηγική προσέλκυσης του αγοραστικού κοινού; Ποιος ο ρόλος της

διαφήμισης στην προώθηση και την καλή φήμη των προϊόντων σας;

5) α) Ποια είναι η διαπραγματευτική δύναμη της επιχείρησης σε σχέση με τους

προμηθευτές; (ποιός υπερισχύει και πότε).

β) Με ποιο τρόπο και με ποιά κριτήρια επιλέγετε προμηθευτές;

6) α) Πως επηρεάζεται η επιχείρηση από την είσοδο νέων ανταγωνιστών

στον κλάδο των γαλακτοκομικών προϊόντων;

β) Μπορεί η επιχείρηση να δημιουργήσει εμπόδια εισόδου σε ανταγωνιστές;

7) Υπάρχει κίνδυνος από υποκατάστατα προϊόντα; Και αν ναι, ποια είναι αυτά;

8) Πόσο σας επηρεάζει μία ενδεχόμενη μείωση κατανάλωσης, λόγω οικονομικής

κρίσης; Το «κίνημα της πατάτας» ενδέχεται να επεκταθεί και στα γαλακτοκομικά; Τι

επιπτώσεις θα προκαλούσε;

9) α) Πόσο επηρεάζουν οι αλλαγές στη φορολογική νομοθεσία (π.χ. κατάργηση των

κλαδικών συμβάσεων);

β) Πως επηρεάζεται η επιχείρηση από τη νομοθεσία όσον αφορά την πολιτική

ίδρυσης και την πολιτική εγκατάστασης; Η νομοθεσία σας επιβάλλει πιστοποίηση με

ISO, HASP και πως την αποκτάτε;

10) Ποια η στρατηγική της εταιρείας σε μία γενικότερη πολιτική αστάθεια;

11) α) Η επιχείρηση έχει “οικολογική συνείδηση” απέναντι στο περιβάλλον; Αν ναι,

ποια είναι αυτή; Ποιες ενέργειες κάνει η επιχείρηση για να προστατεύσει το

περιβάλλον;

β) Ποια είναι η κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης; Εφαρμόζετε κάποιες πρακτικές

που να συνάδουν με αυτήν; (πχ. φιλανθρωπίες, χορηγίες, φροντίδα παιδιών

προσωπικού ή το προσωπικό).

133

Β) Εσωτερικοί παράγοντες

1) Περιγραφή των εγκαταστάσεων και του τεχνολογικού εξοπλισμού (πλεονεκτήματα

και μειονεκτήματα).

2) Δομή της επιχείρησης. Διευθυντικό – Στελεχιακό προσωπικό (πλεονεκτήματα –

ενδεχόμενες δυσλειτουργίες).

3) Τεχνογνωσία (πλεονεκτήματα – αδυναμίες) / Εφαρμόζει η εταιρεία συνεχή

προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και

ικανοτήτων των εργαζομένων;

4) Παραγόμενα προϊόντα (πλεονεκτήματα – αδυναμίες).

5) Διαθέτει η εταιρεία τις χρηματοοικονομικές γνώσεις που χρειάζονται ώστε να

υπάρχει αποτελεσματική διαχείριση του κόστους αλλά και σωστή συνεργασία με τους

προμηθευτές; (πληροφοριακά συστήματα κ.α.).

6) Υπάρχει συνεργασία μεταξύ των ομάδων εργαζομένων στα διαφορετικά τμήματα

της επιχείρησης;

7) Κατά πόσο η εταιρεία λαμβάνει υπόψη της και κατανοεί τις ανάγκες και τους

σκοπούς των προμηθευτών, των πελατών και των χρηστών των προϊόντων της;

134

1. ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ ΑΠΟ 2007 ΕΩΣ 2011

135

136

137