Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ · 2016-12-16 ·...

41#

| ΝΟ

ΕΜΒΡ

ΙΟΣ

- ΔΕΚ

ΕΜΒΡ

ΙΟΣ

2016

ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣΟ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ

exofyllo T41_sel.indd 1 15/12/2016 13:12

KTX TRME_21 X 28_FINAL.pdf 1 13/12/16 4:50 µ.µ.

21x28.indd 1 15/12/2016 13:31

3

manager

Ο εκσυγχρονισμός της Δημόσιας Διοίκησης

ως μεγάλη αναπτυξιακή ευκαιρία ..................................................................................10

Η «αποπολιτικοποίηση» της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης .......................12

Θα αλλάξει επιτέλους το κράτος; ...................................................................................15

Αναζητώντας μια νέα μεταρρύθμιση των πολιτικών

Ανθρώπινου Δυναμικού στον Δημόσιο Τομέα ......................................................17

Προσπάθειες μεταρρύθμισης της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης ..........32

Οι απόψεις του ΣΕΣΜΑ .........................................................................................................38

Προτεραιότητες και κατευθύνσεις για

την ηλεκτρονική διακυβέρνηση .....................................................................................42

Διακυβέρνηση Αναπτυξιακής Στρατηγικής .............................................................46

Δημόσια Διοίκηση και Ανάπτυξη ...................................................................................52

Αντιμετώπιση της νησιωτικότητας: μια πρόκληση

για τη Δημόσια Διοίκηση .....................................................................................................59

Με το βλέμμα στη Διοικητική Μεταρρύθμιση .......................................................62

Η Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση ως ευκαιρία αποτελεσματικής

αναδιοργάνωσης της Δημόσιας Διοίκησης .............................................................65

Η περίπτωση της Εσθονίας .................................................................................................68

Βελτίωση Αποδοτικότητας: Η περίπτωση του 401 ΓΣΝΑ ................................73

Συζήτηση για τον εκσυγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης .........................78

Περί Αριστείας ........................................................................................................................104

Τα Νέα της ΕΕΔΕ ....................................................................................................................109

περιεχόμενα

# 41 | ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2016

41#

| ΝΟ

ΕΜΒΡ

ΙΟΣ

- ΔΕΚ

ΕΜΒΡ

ΙΟΣ

2016

ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣΟ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ

12

59

15

62

17

42 46

7368

32

003-04 PERIEXOMENA.indd 3 16/12/2016 13:27

4

περιεχόμεναm

Ιδιοκτήτης

Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων111 44 Κάτω ΠατήσιαΤηλ. 210 2112000www.eede.gr

ΕκδότηςΒαγγέλης Παπαλιός

Σύμβουλος ΈκδοσηςΑθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος

Διευθύντρια ΣύνταξηςΛίνα Τσαγκαράκη

ΑρχισυντάκτηςΔημήτρης Τσουκαλάς

ΣυνεργάτεςN. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα

ΑρθρογραφούνΓιάννης Αγαπητίδης, Ράλλης Γκέκας, Γιάννης Γούπιος, Εύη Δραμαλιώτη, Ανδρέας Δρυμιώτης, Γιάννης Κυριακού, Πάνος Μαΐστρος, Χαράλαμπος Ντάλκας, Γιάννα Παπαδάκη, Μαριέλλα Σακελλαρίου, Γιάννης Σελίμης, Διομήδης Σπινέλλης, Γιώργος Χ. Σωτηρέλης, Παναγιώτης Σ. Τζακώστας, Θεόδωρος Ν. Τσέκος.

Σύμβουλος Εμπορικής ΑνάπτυξηςΓιώργος Σακελλόπουλος

Υπεύθυνη Εταιρικής ΕπικοινωνίαςΛίνα Δέδε

Υποδοχή διαφήμισηςΜαρία Τσώνου

Graphic DesignerΧρήστος Κ. Πουλάκης

Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου

Εκδίδεται από την:

Μικράς Ασίας 43, 152 33, ΧαλάνδριΤηλ: 210 7712400, Fax: 210 7713343email: [email protected], www.direction.gr

Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού.

6

γράμμαΝΤΙΝΟΣ ΛΑΜΠΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ

Η ΚΑΙΝΟΎΡΓΙΑ ΧΡΟΝΙΑ ΝΑ ΜΑΣ ΒΡΕΙ ΜΕ

ΝΕΑ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑ

19

συνέντευξηΑΝΤΩΝΗΣ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗΣ

Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

8

άποψηΑΘΑΝΑΣΙΟΣ Χ. ΠΑΠΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΣ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΑΚΟΜΑ ΜΙΑ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ

56

άρθροΓΙΑΝΝΗΣ ΓΟΥΠΙΟΣ

Ο ΛΕΙΤΟΎΡΓΙΚΟΣ ΕΚΣΎΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ

ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΎΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

49

άρθροΓΙΑΝΝΗΣ ΣΕΛΙΜΗΣ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΜΠΡΟΣΤΑ, ΟΧΙ ΠΙΣΩ, ΟΎΤΕ

ΣΗΜΕΙΩΤΟΝ

70

άρθροΡΑΛΛΗΣ ΓΚΕΚΑΣ

Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΑΠΟ ΤΗ ΔΙΑΚΎΒΕΡΝΗΣΗ ΤΩΝ

ΜΗΤΡΟΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΧΩΝ

003-04 PERIEXOMENA.indd 4 16/12/2016 13:27

ΟΙ ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΛΑΜΨΑΝ ΤΟ 2016

Υποβολή υποψηφιοτήτων έως 11 Ιανουαρίου 2017

ΔΗΛΩΣΤΕ ΤΩΡΑΤΗΝ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΑ ΣΑΣ

www.caea-eede.gr

4η ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΧΟΡΗΓΟΙ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ:

ΤΗΛΕΟΠΤΙΚΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ:

ΧΟΡΗΓΟΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ:

ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ:

ΧΟΡΗΓΟΙ:

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

caea2017_ypopsifiotites_ktx21x28.pdf 1 15/12/2016 2:15:54 μμ

21x28.indd 1 15/12/2016 14:21

http://www.caea-eede.gr

Η ΚΑΙΝΟΥΡΓΙΑ ΧΡΟΝΙΑ ΝΑ ΜΑΣ ΒΡΕΙ ΜΕ

ΝΕΑ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑτου Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου

Τελειώνει άλλη μία πολύ δύσκολη xρονιά. Μια χρονιά που οι περισσότεροι είδαν τα εισοδήματα τους να συρρικνώνονται, μια Χρονιά που η Ανεργία εξακολουθεί να είναι σε πολύ υψηλά επίπεδα, μια Χρονιά που το Τραπεζι-κό σύστημα είναι ανενεργό, μια Χρονιά χωρίς επενδύσεις, μια Χρονιά που ήταν μία από τα ίδια που βιώνουμε τα τελευταία χρόνια.

Είναι πλέον εμφανές ότι με αυτή την πορεία, η xώρα δεν πάει πουθενά και το κυριότερο είναι ότι δεν έχουμε την δυνατότητα σαν λαός να δού-με κάποια προοπτική για το μέλλον. Οι περισσότεροι λένε ότι φταίνε οι Πολιτικοί και οι Πολιτικές που εφαρμόζουν. H αλήθεια κατά την άποψη μου είναι ότι μεγάλο μέρος της υπαιτιότητας ανήκει σε εμάς, τους απλούς πολίτες αυτής της χώρας, που δεν κάνουμε τίποτα για να αλλάξουμε τρό-πο σκέψης και νοοτροπία, για να μπορέσουμε να βοηθήσουμε να στηθεί εξ αρχής η χώρα΄, με προοπτικές και λαμπρό μέλλον, γιατί η Ελλάδα και μπορεί και δικαιούται να έχει ένα λαμπρό μέλλον.

Ενδεχομένως κάποιοι να σκεφτούν ότι υπερβάλλω. Σας διαβεβαιώνω ότι οι απόψεις μου δεν εμπεριέχουν καμία δόση υπερβολής. Η χώρα μας σή-μερα βρίσκεται στην 30η θέση ανάμεσα στις μεγαλύτερες οικονομίες του Κόσμου, όταν η παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών βρίσκεται σε πολύ χαμηλά επίπεδα, όταν η τουριστική της βιομηχανία μπορεί να έχει υψηλές επιδόσεις, αλλά δεν έχει τα αντίστοιχα έσοδα - γιατί απλώς δεν προσφέρει προϊόντα υψηλής προστιθέμενης αξίας. Και παράλληλα, η Ελλάδα δεν έχει τις καταλληλότερες υποδομές, όταν η Ναυτιλία μας -που βρίσκεται στην πρώτη θέση Παγκοσμίως - δεν έχει την προσοχή του Κράτους ώστε να συμβάλλει περισσότερο στο ΑΕΠ της χώρας.

Όταν η εκμετάλλευση των πλουτοπαραγωγικών πηγών -και οι συμμαχίες που θα έπρεπε να υπάρχουν για την καλύτερη εκμετάλλευσή τους- απο-τελούν πεδίο πολιτικής διαμάχης. Όταν η Ανεργία βρίσκεται σε τρομα-κτικό υψηλό επίπεδο. Όταν δεν υπάρχουν συστήματα προώθησης νέων καινοτομιών. Όταν η Παιδεία βρίσκεται στο πιο χαμηλό της επίπεδο. Αν

Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ

006-07 EDITORIAL proedrou.indd 6 16/12/2016 13:27

7

γράμμαm

όλα αυτά είχαν μια βελτίωση της τάξης του 10%, μπορεί κανείς να φανταστεί το αποτέλεσμα που θα είχε στην αύξηση του ελληνικού ΑΕΠ;

Παράλληλα, ας δούμε τι γίνεται στην κοινωνία μας, ας εντοπίσουμε πόσο ανεύθυνη είναι η συμπεριφορά όσων φοροδιαφεύγουν και όσων εισφοροδι-αφεύγουν. Ας καταλάβουμε επιτέλους ότι και οι μεγάλοι φόροι και οι μεγάλες εισφορές και η παράλληλη ανυπαρξία κοινωνικών παροχών από το κράτος, είναι το αποτέλεσμα αυτών των αχαρακτήρι-στών συμπεριφορών μεγάλης μερίδας της κοινωνίας. Αυτό το έγκλημα θεωρείται «εξυπνάδα» από τους περισσότερους.

Η λύση στο πρόβλημα αυτής της χώρας έγκειται στα εξής:

Κατ αρχάς είναι απαραίτητη προϋπόθεση να υπάρχει σταθερότητα και ηρεμία και όχι συνεχή πισωγυρίσματα στις σχέσεις μας με τους θεσμούς. Παράλληλα, πρέ-πει να βρεθεί τρόπος επανεκκίνησης του Τραπεζικού Συστήματος της χώρας. Δεν υπάρχει οικονομία -πουθενά στον κόσμο- να λειτουργεί με ίδια κεφάλαια επιχειρηματιών. Η σοβαρότητα και η σταθερότητα είναι ικανές προϋποθέσεις για να αρχίσουν να έρχονται επενδύσεις στην Ελλάδα και το timing είναι πολύ καλό. Τέλος, θα πρέπει να επενδύσουμε σημαντικά στο να κτισθεί ένα επίπεδο εμπιστοσύνης, τέτοιο που να αποτελεί βάση οικοδόμησης μιας νέας νοοτροπίας. Όλες οι μετρήσεις, όλων των ερευνών, δείχνουν ότι υπάρχει τρομακτική έλλειψη εμπιστοσύνης προς τον πολιτικό κόσμο της χώρας, και παράλληλα, σε κάθε εκλο-γική αναμέτρηση εκλέγουμε κυβέρνηση. Πόσο αντιφατικά μπορεί να είναι αυτά!

Επίσης, όλες οι έρευνες δείχνουν ότι υπάρχει έλλειψη εμπι-στοσύνης προς τις Τράπεζες, ενδεχομένως όχι άδικα, αλλά παράλληλα ζητάμε από τις Τράπεζες -αφού έχουμε αποσύρει τις καταθέσεις μας- να χρηματοδοτήσουν επιχειρηματικές και καταναλωτικές ανάγκες. Δεν είναι εφικτό και δεν γίνεται που-θενά στον κόσμο. Από την άλλη θέλουμε ξένες επενδύσεις, ενώ παράλληλα νοιώθουμε ότι ξεπουλιόμαστε. Όλα αυτά είναι παράλογα.

Τέλος, ας καταλάβουμε δια παντός ότι ωφέλεια μπορεί να επέλθει από την ωφέλεια του Συνόλου. Αν η πίττα δεν μεγα-λώσει, τότε το κομμάτι του καθενός μας θα είναι μικρό, αν είμαστε τυχεροί και δυνατοί και προλάβουμε να το διεκδι-κήσουμε. Πρέπει η προσπάθεια μας να εντοπισθεί στο πώς θα συμβάλουμε ΟΛΟΙ ΜΑΖΙ να μεγαλώσουμε την πίττα και να διεκδικήσουμε από την πίττα αυτή το κομμάτι που μας αναλογεί.

Με αυτές τις λίγες σκέψεις εύχομαι σε όλους ΚΑΛΑ και ΕΥΤΥ-ΧΙΣΜΕΝΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΑ και η καινούργια Χρονιά να μας βρει με μια νέα νοοτροπία αντιμετώπισης των προβλημάτων.

Καλές Γιορτές σε Σας και τις Οικογένειες σας!

m

006-07 EDITORIAL proedrou.indd 7 16/12/2016 13:27

άποψη

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΑΚΟΜΑ ΜΙΑ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

ΑΠΑΙΤΟΎΝΤΑΙ ΑΚΟΜΑ ΠΙΟ ΡΙΖΙΚΈΣ ΜΈΤΑΡΡΎΘΜΙΣΈΙΣ, ΜΈ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΠΈΡΙΣΣΟΤΈΡΗ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ

ΣΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΈΙΣ ΤΩΝ ΚΑΙΡΩΝ.

Για να υπάρξει και να λειτουργήσει στη χώρα ένα βιώσιμο αναπτυ-ξιακό υπόδειγμα, η πλήρης και εκ βάθρων αναμόρφωση της δημό-σιας διοίκησης, είναι εκ των ων ουκ άνευ. Θα έπρεπε δε να αποτελεί κορυφαία εθνική προτεραιότητα, αν όντως το πολιτικό σύστημα θέλει να απεγκλωβίσει τη χώρα από το χρέος και την ύφεση που αυτό προκαλεί.

Όπως επισημαίνεται και στην τελευταία μελέτη του οργανισμού δια-ΝΈΟσις -τον οποίο ίδρυσε ο επίτιμος πρόεδρος του ΣΈΒ κ. Δημήτρης Δασκαλόπουλος- το πέρασμα της χώρας από το παλαιό παραγωγικό πρότυπο σε ένα νέο, προσαρμοσμένο στις απαιτήσεις του 21ου αιώνα, που είναι αυτές της αποκαλούμενης τέταρτης βιομηχανικής επανάστασης, υπαγορεύει βαθιές διοικητικές αναδιαρθρώσεις, που έχουν πλέον επείγοντα χαρακτήρα.

Τα τελευταία χρόνια, και ιδιαίτερα την περίοδο 2010-2014, έλαβαν χώρα προς την κατεύθυνση αυτή κάποιες διαρθρωτικές αλλαγές στους τομείς της αναδιοργάνωσης του Δημοσίου, της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων, της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, της διαφάνειας και της μείωσης της γραφειοκρατίας. Με στόχο τη δη-μιουργία ενός ορθολογικά δομημένου, εύρυθμου και οικονομικά αποδοτικού Δημοσίου, πραγματοποιήθηκε μία ευρύτερη προσπά-θεια αναδιοργάνωσης η οποία περιελάμβανε:

(α) τη μεταρρύθμιση των δομών της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, μέσω της συγχώνευσης δήμων, νομαρχιών και περιφερειών, με στόχο

008-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 8 14/12/2016 14:43

9

editorialm

τη μείωση του κόστους λειτουργίας, την επίτευξη οικονομιών κλίμακας και τη βελτίωση της αποτελεσμα-τικότητας,

(β) την αξιολόγηση και αναδιάρθρωση των δομών της κεντρικής κυβέρ-νησης με την εφαρμογή νέων προ-γραμμάτων, που αποσκοπούσαν στη μείωση των δημοσίων δαπα-νών, στην εξάλειψη αλληλοεπικαλυ-πτόμενων αρμοδιοτήτων και στην καλύτερη κατανομή του στελεχικού δυναμικού,

(γ) την κατάργηση ορισμένων Νομι-κών Προσώπων Δημοσίου Δικαίου (ΝΠΔΔ) και Νομικών Προσώπων Ιδιωτικού Δικαίου (ΝΠΙΔ) καθώς και δημόσιων υπηρεσιών των οποίων το έργο θα μπορούσε να παρασχε-θεί από άλλες υπάρχουσες υπη-ρεσίες και φορείς ή/και που δεν είχαν αναλάβει δράση τη στιγμή της κατάργησης, και

(δ) τη συγχώνευση ορισμένων ΝΠΔΔ και ΝΠΙΔ ή δημόσιων υπηρεσιών, με στόχο τη μείωση του λειτουργικού κόστους και τη βελτίωση των παρε-χόμενων υπηρεσιών.

Προκειμένου να εξορθολογιστεί το κατακερματισμένο σύστημα και να βελτιωθούν η κατανομή και η αποδο-τικότητα του στελεχικού δυναμικού, προωθήθηκαν πρωτοβουλίες σχετικές με τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Έιδικότερα, μερικές από αυτές ήσαν οι εξής:

• Η δημιουργία και η επικαιροποίηση ενός οιονεί ενιαίου και αρκετά απλοποιημένου συστήματος αμοιβών, που καλύπτει τους βασικούς μισθούς και τα επιδόματα.

• Ο καθορισμός ενός αριθμητικού κανόνα μεταξύ εισροών και εκροών προσωπικού.

• Η επιδίωξη της νομιμότητας στην απασχόληση στο Δημόσιο, με έμφαση στις περιπτώσεις πειθαρχικών διώξεων και παρά-νομων προσλήψεων.

• Η καθιέρωση ενός συστήματος κινητικότητας στο Δημόσιο, έτσι ώστε να επιτευχθεί η καλύτερη κατανομή του προσωπι-κού.

• Η δημιουργία μίας Ένιαίας Αρχής Πληρωμών (ΈΑΠ), καθώς και η δημιουργία Βάσης δεδομένων απογραφής όλων των υπαλ-λήλων της γενικής κυβέρνησης.

• Η διαμόρφωση ενός νέου -αν και ακόμα ανεπαρκούς και με ελ-λείψεις- συστήματος αξιολόγησης και επιλογής προϊσταμένων.

• Δρομολογείται από το 2016 η σύσταση Έθνικού Μητρώου Έπιτελικών Στελεχών Δημόσιας Διοίκησης από το Ανώτατο Συμβούλιο Έπιλογής Προσωπικού (ΑΣΈΠ).

Οι πρωτοβουλίες αυτές δεν υλοποιήθηκαν όλες με την ίδια επι-τυχία, αλλά συνέβαλαν στη μείωση του συνολικού αριθμού των υπαλλήλων κατά 31% την περίοδο 2009-2014.

Η διοικητική μεταρρύθμιση περιλαμβάνει επίσης πρωτοβουλίες στον τομέα της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, προκειμένου να ενισχυθούν η διαφάνεια και η λογοδοσία και να βελτιωθούν ενδο-υπηρεσιακές διαδικασίες, καθώς και οι παρεχόμενες υπηρεσίες.

Η αρχή, λοιπόν, έχει γίνει. Αυτό που προέχει στις σημερινές συνθήκες, είναι η συνέχιση της προσπάθειας, η οποία πριν απ’ όλα προϋποθέτει την απαλλαγή του Δημοσίου από συντεχνιακές αγκυλώσεις και από τις στρεβλώσεις που προκαλεί στο όλο σύ-στημα το πελατειακό κράτος. Αυτό υπήρξε πηγή δεινών και στις υπερβάσεις του καλείται να αντιδράσει η κοινωνία των πολιτών.

m008-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 9 14/12/2016 14:43

10

Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΩΣ ΜΕΓΑΛΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ

Η ένταση της οικονομικής κρίσης, αλλά και η ένταση που παραδοσιακά διακρίνει το δημόσιο διάλογο στη χώρα μας, δεν επέτρεψε να σταθούμε με ψύχραιμο και δημιουργικό τρόπο στα μεγάλα ζητήματα της Δημόσιας Διοίκησης. Συνήθως συζητάμε τα επιμέρους προβλήματα που προκαλεί η κακή οργάνωση και οι διαδικασίες της κάθε υπηρεσίας και ζητάμε απο-σπασματικά διορθωτικά μέτρα.Όταν όμως εξετάσουμε τις συνολικές επιπτώσεις που αυτή η κατά-σταση προκαλεί στις οικονομικές και κοινωνικές επιδόσεις της χώ-ρας, αντιλαμβανόμαστε πόσο σημαντική εξέλιξη θα μπορούσε να αποτελέσει η αλλαγή της σημερινής κατάστασης και η επίτευξη σύγ-χρονης και λειτουργικής Δημόσιας Διοίκησης.Σύμφωνα με μελέτη του ΟΟΣΑ, μια σύγχρονη και λειτουργική Δημόσια Διοίκηση:• θα επιτύγχανε τη μείωση των διοικητικών βαρών με ετήσια θετική επί-

πτωση κατά 2,5% του Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος. Αυτό το αποτέ-λεσμα είναι πολύ μεγάλο, έχει επίδραση σε βάθος χρόνου και δεν είναι γνωστή αντίστοιχη παρέμβαση που θα μπορούσε να το επιτύχει.

• θα επιτύγχανε επίσης την άρση της πληθώρας αντικινήτρων στην ίδρυση νέων επιχειρήσεων και στην ανάληψη επενδυτικών κινδύνων με θετικό αντίκτυπο στη μείωση της ανεργίας.

• θα συνέβαλλε αποφασιστικά στον αναπτυξιακό προγραμματισμό, στην αποτελεσματική εφαρμογή των προγραμμάτων περιφερειακής και τοπι-κής ανάπτυξης και στην αποδοτικότερη αξιοποίηση των ευρωπαϊκών και των εθνικών πόρων.

• θα επιτύγχανε την προσαρμογή του εκπαιδευτικού συστήματος στις σύγχρονες απαιτήσεις,όπως και τη βελτιστοποίηση των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας και κοινωνικής πρόνοιας, με στόχο και την κοινωνική συνοχή.

• θα μπορούσε να απαλλάξει τον πολίτη από τις συχνές επισκέψεις στις δημόσιες υπηρεσίες, αφού τα ζητήματά του θα λύνονταν εύκολα από μακριά, με τη χρήση των σύγχρονων τεχνολογιών.

Ο φιλόδοξος αυτός στόχος είναι απόλυτα επιτεύξιμος εφόσον εξασφαλι-σθούν ορισμένες προϋποθέσεις, όπως:• Η ενσυνείδητη υιοθέτηση του στόχου εκσυγχρονισμού της Δημόσιας

Διοίκησης από την Πολιτεία. Αυτό σημαίνει ότι με κυβερνητική ασφα-λώς πρωτοβουλία και έλεγχο, αλλά και την ευρύτερη δυνατή πολιτική και κοινωνική υποστήριξη μπαίνουν οι βάσεις ενός Μεταρρυθμιστικού Προγράμματος.

• Η πλήρης και έγκαιρη αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων πόρων του ΕΣΠΑ, αλλά και η αναζήτηση πρόσθετων κοινοτικών ή και ιδιωτικών πό-ρων όπου αυτό είναι αναγκαίο και αποδοτικό.

• Η συστηματική επικοινωνία και προβολή, τόσο των στόχων όσο και της

πορείας του Προγράμματος στα στελέχη της Δημόσιας Διοίκησης, που θα κληθούν να υποστηρίξουν την εφαρ-μογή του.

• Η αξιοποίηση όλων των υγιών δυνάμεων του ιδιωτι-κού τομέα, που μπορούν να συμβάλλουν θετικά με τη γνώση και εμπειρία τους. Σε αυτές περιλαμβάνονται οι εταιρείες πληροφορικής και οι εταιρείες συμβούλων με τη συνεργασία των οποίων υλοποιήθηκαν μέχρι σήμερα διάφορα επιτυχή προγράμματα (TAXIS, ΗΔΙΚΑ, ΙΚΑ κ.λ.π)

• Η παράλληλη κωδικοποίηση και ουσιαστική απλοποίη-ση της νομοθεσίας, με κατάργηση όλων των αδρανών διατάξεων.

• Η συνολική προσέγγιση για ριζική αναμόρφωση των δομών και διαδικασιών της Δημόσιας Διοίκησης. Είναι απαραίτητο να κρυσταλλωθούν οι ευμετάβλητες σήμε-ρα δομές των Υπουργείων και των άλλων υπηρεσιών και να απλοποιηθούν οι διαδικασίες τους.

• Η τακτική αξιολόγηση της πορείας του Προγράμματος που θα επιτρέπει την αξιοποίηση των επιτυχών βημά-των και τη διόρθωση λαθών.

Ένα τέτοιο πρόγραμμα δεν μπορεί να είναι πρόχειρο και αποσπασματικό, δεν μπορεί να αντανακλά μόνο τις από-ψεις ενός – δύο Υπουργών και δεν θα ολοκληρωθεί σε μερικούς μήνες. Ο κύκλος εφαρμογής ενός τέτοιου φιλόδοξου Προγράμματος υπερβαίνει τον πολιτικό κύκλο των Κυβερνήσεων και ακόμη περισσότερο τη μέση διάρκεια παραμονής ενός Υπουργού στην ίδια θέση. Είναι και για αυτόν το λόγο αναγκαία η ευρύτε-ρη υποστήριξή του. Εάν καταστεί δυνατό να εξασφαλισθούν οι παραπάνω προϋποθέσεις, η χώρα θα εισέλθει σε μακρά, προκλητική και γόνιμη χρονική περίοδο. Στο τεύχος αυτό του Manager μπορεί να βρει κανείς πολ-λά παραδείγματα και πολλά επιχειρήματα που πείθουν ότι πράγματι ο εκσυγχρονισμός της Δημόσιας Διοίκησης μπορεί να αποτελέσει πολύ μεγάλη αναπτυξιακή πρωτο-βουλία.

* Πρόεδρος της Διοικούσας Επιτροπής του Τομέα Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ) της ΕΕΔΕ, Πρόεδρος Δ.Σ. της Kantor Management Consultants S.A.

του Χαράλαμπου Ντόλκα*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

010 ΑΡΘΡΟ - Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΩΣ ΜΕΓΑΛΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ_2.indd 10 15/12/2016 12:30

πλαίσιο & κατευθύνσειςm

11

Τα τέσσερα σοβαρά ζητήματα που υπάρχουν αυτή τη στιγμή στη δημόσια διοίκηση είναι τα εξής:

• Η αξιολόγηση των δομών και του ανθρώπινου δυναμικού. Αλλά αξιολόγηση χωρίς επιβράβευση ή επίπτωση, δεν μπορεί να υπάρξει. • Το θέμα της αδιαφάνειας. Για να αντιμετωπιστεί, θα πρέπει να δη-μοσιοποιούνται όλες οι πράξεις, πλην εκείνων που εμπίπτουν στα προσωπικά δεδομένα, με εύκολη και εύχρηστη κατηγοριοποίηση. • Το ζήτημα της πολυνομίας και της γραφειοκρατίας, το οποίο μπορεί να λυθεί με πολλούς τρόπους, αλλά χρειάζεται πολιτική βούληση.• Τέλος οι δομές για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση δεν είναι επαρκείς. Να δημιουργηθεί ενιαίο μητρώο, Αριθμού Φορολογικού Μητρώου, ΑΜΚΑ και Αστυνομικού Δελτίου Ταυτότητας, ώστε με σύζευξη αυτών των στοιχείων να υπάρχει άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πολίτη.

Γιώργος Γεωργαντάς, Βουλευτής - Νέα Δημοκρατία

Το πρόβλημα του εκσυγχρονισμού της Διοίκησης δεν είναι σαφώς καθορισμένο. Όταν έρθουμε στην εφαρμο-γή, αρχίζει και χάνεται ποιος είναι ο στόχος.

Όσες οριζόντιες παρεμβάσεις γίνονται, από τη στιγμή που θα ξεφύγουν από έναν κεντρικό φορέα που προωθεί κάποια μεταρρύθμιση εξασθενούν μόλις βγουν από τον κύκλο επιρροής του, γιατί δεν υπάρχει ενιαία αντιμετώ-πιση των θεμάτων διοικητικού εκσυγχρονισμού. Η συχνότητα αλλαγής του νομοθετικού πλαισίου, πάει μαζί με την κακή του ποιότητα. Όλα συνδέονται και με τις αλλαγές του νομοθετικού πλαισίου, όχι μόνο η ποιότητα, αλλά και η «αποκομματικο-ποίηση» της Διοίκησης. Τι είναι αυτό, τελικά, το οποίο δημιουργεί την ασυνέχεια σε ένα επίπεδο εμφανές προς τον κόσμο; Η συμβολική υπερφόρτωση των μεταρρυθμίσεων. Δηλαδή σε κάθε μεταρρυθμιστική παρέμβαση, γίνονται φοβερές αναφο-ρές σε αξίες και ιδανικά, και παραπέμπεται σε δεύτερο πλάνο η επίπτωση στην πραγματικότητα, και κυρίως η ουσία τους.

Καλλιόπη Σπανού, Καθηγήτρια ΕΚΠΑ

Προτεραιότητα στη σημερινή περίοδο, οικονομικής και όχι μόνο κρίσης, δίνουμε σε τέσσερα ζητήματα:

• Στη βελτίωση των δομών και λειτουργιών προώθησης της περιφερειακής και τοπικής ανάπτυξης και την ανάδειξη του αναπτυξιακού ρόλου των διαφόρων επιπέδων.• Στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των δημόσιων φορέων και την εξασφάλιση της ενιαίας λειτουργίας του δημόσιου τομέα προς όφελος κράτους, πολιτών και επιχειρήσεων.• Στην υποστήριξη των επιχειρήσεων με έμφαση στις καινοτομικές και τις επιχειρήσεις κοινωνικής οικονομίας.• Στην αναβάθμιση των δομών και λειτουργιών υποστήριξης των κοινωνικών ομάδων που έχουν πληγεί ιδιαίτερα από την κρίση.

Γιάννης Μπαλάφας, τότε Υφυπουργός ΥΠΕΣΔΑ

Το κεντρικό πρόβλημα της Δημόσιας Διοίκησης λέγεται «πελατειακό κράτος», το οποίο προτάσσει ως καθοριστικό μέγεθος για την οργάνωση και λειτουργία της Διοίκησης

την εξυπηρέτηση ατομικών ή ομαδικών συμφερόντων ή αναγκών οι οποίες, συχνότατα, είναι αντίθετες προς το δημόσιο συμφέρον.Η αντιμετώπισή του είναι εφικτή όχι με την υιοθέτηση τεχνικών λύσεων σε υπάρχο-ντα μικρότερα/μεγαλύτερα προβλήματα του Δημοσίου, αλλά με την δρομολόγηση μεγάλων μεταρρυθμίσεων που θα αποκόπτουν την Διοίκηση από το πολιτικό κόμμα που, εκάστοτε, κυβερνά. Τα μέτρα που προτείνουμε για να ανασχέσουν αυτή την πορεία είναι:• Άμεση αναδιοργάνωση του συστήματος των (κανονιστικά προσδιορισμένων) αρμοδιο-τήτων και αντικατάστασή τους με «πεδία πολτικής».• Τυποποίηση των διοικητικών διαδικασιών και τη θέσπιση δεικτών εκτίμησης της καλύτερη διεκπεραίωσής τους. • Δομές, ανθρώπινο δυναμικό και πόροι πρέπει να υπόκεινται σε διαρκή αξιολόγηση σε σχέση με τα αποτελέσματα που παρήγαγαν. Εκείνα τα αποτελέσματα που ικανοποιούν με τον καλύτερο τρόπο τους πολίτες/επιχειρήσεις πρέπει να επιβραβεύονται (άρα και οι υπάλληλοι και οι αντίστοιχες δομές) ενώ εκείνα που κρίνονται ως αρνητικά πρέπει να επιφέρουν τις αντίστοιχες αρνητικές επιπτώσεις στις δομές και τους ανθρώπους.

Παναγιώτης Καρκατσούλης, πρώην Βουλευτής - Το Ποτάμι

Για να κάνουμε τη μεγάλη τομή που χρειάζεται η Δημόσια Διοίκηση, πρέπει να αντιμετωπίσουμε τα βασικά προβλήματα που είναι

διαχρονικά:• Συγκεντρωτισμός. Παρόλο που έχουμε σήμερα δύο βαθμούς τοπικής αυτοδιοίκησης, το ελληνικό κράτος είναι ακόμα πολύ συγκεντρωτικό.• Ασυνέχεια της Διοίκησης. Χρειαζόμαστε αλλαγές στο πολιτικό σύστη-μα, αλλά κυρίως εμείς οι πολιτικοί πρέπει να συνεννοηθούμε μεταξύ μας ούτως ώστε να μην υπάρχει ασυνέχεια.• Δαιδαλώδεις διαδικασίες και πολυνομία. Η κωδικοποίηση είναι καλή επιλογή, αλλά υπάρχει μεγάλη αντίσταση όταν προσπαθούμε να απλο-ποιήσουμε ένα σύστημα δικαίου και τις διοικητικές διαδικασίες.• Εσωστρέφεια. Υπάρχει μια νοοτροπία κλειστού συστήματος στο Δημόσιο. Χρειάζεται να διασφαλίσουμε την εξωστρέφειά του και τη διαλειτουργικότητα των υπηρεσιών του. Για τις παραπάνω μεταρρυθμίσεις απαιτείται η πολιτική αποδοχή και η συνεχής υποστήριξή τους από ηγεσία σε ηγεσία.

Εύη Χριστοφιλοπούλου, Βουλευτής - Δημοκρατικής Συμπαράταξης

ΑΦΙΕΡΩΜΑ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣτη Συζήτηση (δείτε το video) για τη Δημόσια Διοίκηση είπαν:

011 ΣΕΛΙΔΑ VIDEO.indd 11 15/12/2016 12:30

https://youtu.be/VJWiTK5lRoA

12

Η «ΑΠΟΠΟΛΙΤΙΚΟΠΟΙΗΣΗ» ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ

ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 1

Η παράγραφος Γ.5.1. του άρθρου 3 του νόμου 4336/14.9.2015 (3ο μνημόνιο) έχει ως εισαγω-γή την ακόλουθη διατύπωση: «Οι Αρχές προτί-θενται να εκσυγχρονίσουν και να ενισχύσουν σημαντικά την ελληνική διοίκηση και να εφαρ-μόσουν, σε στενή συνεργασία με την Ευρωπα-ϊκή Επιτροπή, ένα πρόγραμμα οικοδόμησης ικανοτήτων και αποπολιτικοποίησης της ελλη-νικής διοίκησης».

Ο όρος «αποπολιτικοποίηση» εμφανίζεται σε νομοθετικό κείμενο για πρώτη φορά από το 1974 μέχρι σήμερα. Επίσης, από τις 10 σημα-ντικές Εκθέσεις Εμπειρογνωμόνων της περι-όδου 1950–1998,2 μόνο σε μία εμφανίζεται ανάλογη ρητή διατύπωση, αν και οι περισσό-τερες από τις Εκθέσεις αυτές πρότειναν μέτρα για την προώθησή της. Πρόκειται για την «Έκ-θεση για τη Μεταρρύθμιση και τον Εκσυγχρο-νισμό της Δημόσιας Διοίκησης» του Υπουργεί-ου Προεδρίας της Κυβέρνησης, με Υπουργό τον Νικόλαο Θέμελη (1990).

Η Έκθεση προσδιορίζει ως βασικούς παρά-γοντες των προβλημάτων της Δημόσιας Διοί-κησης, μεταξύ άλλων, «τον φαύλο κύκλο της πολιτικοποίησης» και «τη διαιώνιση των αντι-λήψεων για κομματικό έλεγχο της Διοίκησης», την «προσήλωση σε ένα τυπικό νομικισμό» και «την υποβάθμιση και περιθωριοποίηση του Κοινοβουλίου» και σημειώνει ότι «εφαρμόστη-καν άστοχες και αποσπασματικές μεταρρυθ-μίσεις που υποδηλώνουν ατολμία και ελλιπή σφαιρική θεώρηση», προτείνοντας «μια συνο-λική πρόταση μεταρρύθμισης και εκσυγχρονι-σμού του διοικητικού συστήματος της χώρας».

Η ανωτέρω δέσμευση των Ελληνικών Αρχών για την «αποπολιτικοποίηση της ελληνικής διοίκη-σης» είναι απολύτως ορθή, αλλά και από τις δυ-σκολότερες να εφαρμοστούν.

Είναι αναγκαίο να επισημάνω ότι ο σωστότε-ρος όρος δεν είναι η «αποπολιτικοποίηση» αλλά η «αποκομματικοποίηση», διότι η Δη-μόσια Διοίκηση είναι όργανο σχεδιασμού και εφαρμογής των δημόσιων πολιτικών (public policies), άρα είναι κατεξοχήν όργανο πολιτι-κής. Εφόσον όμως ο νόμος επιλέγει αυτόν τον όρο, αυτόν θα χρησιμοποιήσω.

Υποθέτω ότι, με αυτή την προγραμματική δέ-σμευση για την «αποπολιτικοποίηση της ελλη-νικής διοίκησης», ως μεταρρυθμιστικό τίτλο, συμφωνούν όλα τα κοινοβουλευτικά πολιτικά κόμματα, αλλά το ερώτημα είναι τι περιεχόμενο δίνει κάθε κόμμα.

Προκειμένου να συμβάλω στην επιλογή ενός πακέτου μέτρων που θα μπορούσαν να εξασφα-λίσουν την ευρύτερη δυνατή πολιτική αποδοχή, ξεκινώ με τον προσδιορισμό των προβλημάτων που επιχειρεί αυτή η αποθετική διατύπωση να αντιμετωπίσει.

Εκτιμώ ότι τα προβλήματα αυτά είναι τα ακό-λουθα:• η επιλογή των γενικών και ειδικών γραμματέων

και των γενικών διευθυντών της δημόσιας διοί-κησης με υποκειμενικά κριτήρια ή/και κομματι-κά κριτήρια, γεγονός που οδηγεί στον κίνδυνο να λειτουργούν προς όφελος των προσωπικών ή/και των κομματικών ενδιαφερόντων των πο-

του Πάνου Μαΐστρου*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


012-14 ΑΡΘΡΟ - Η ΑΠΟΠΟΛΙΤΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.indd 12 15/12/2016 12:31


13

επιλέγονται οι γενικοί και οι ειδικοί γραμματείς, οι επικεφαλής των δημοσίων οργανισμών και οι γε-νικοί διευθυντές των υπουργείων, των περιφερει-ών, των δήμων και των νομικών προσώπων τους,

• με τη διοίκηση (management) της Δημόσιας Διοίκησης (στοχοθεσία, αξιολόγηση της από-δοσης των υπηρεσιών και του προσωπικού, υπηρεσιακή εξέλιξη, μισθολογικό σύστημα) που εφαρμόζεται από το ανωτέρω Σώμα ανωτάτων διευθυντικών στελεχών και η οποία σχεδιάζεται, υποστηρίζεται και εποπτεύεται η εφαρμογή της από Ανεξάρτητη Δομή της Δημόσιας Διοίκησης (τύπου ΑΣΔΥ), με τρόπο που να διασφαλίζεται και η κοινωνική αποδοχή και στήριξή της.

2. Αλλαγή των σχέσεων πολιτικού συστήματος - δημόσιας διοίκησης - πολιτών - επιχειρήσεων που μπορεί να επιτευχθεί: • με την απλοποίηση, αντικειμενικοποίηση και

ηλεκτρονικοποίηση των διαδικασιών παραγω-γής και παροχής των υπηρεσιών στους πολί-τες και τις επιχειρήσεις, ώστε να μη χρειάζεται «μπάρμπας στην Κορώνη»,

• με τη διεύρυνση των ΚΕΠ και γενικότερα με τη δημιουργία αυτοτελών διαμεσολαβητικών μη-χανισμών παροχής των υπηρεσιών μεταξύ του δημόσιου τομέα και των πολιτών και μεταξύ του δημόσιου τομέα και των επιχειρήσεων,

• με τη δημιουργία ή την ενίσχυση των θεσμών διαφάνειας και λογοδοσίας στον δημόσιο τομέα και τη διασφάλιση της ελεύθερης πρόσβασης των πολιτών σε όλα τα στοιχεία και τις πληροφο-ρίες που έχουν δημόσιο χαρακτήρα,

• με την ενίσχυση του Συνηγόρου του Πολίτη και γενικότερα των θεσμών διαμεσολάβησης δημό-σιου χαρακτήρα και των Ανεξάρτητων Αρχών.

λιτικών προϊσταμένων τους και όχι για την εφαρμογή των δημόσιων πολιτικών τις οποίες οι πολιτικοί προϊστάμενοι, ως εντολοδόχοι της κυβέρνησής τους, έχουν την πολιτική νομιμοποίηση να εφαρμόσουν,

• η παρέμβαση των πολιτικών προϊσταμένων στην καθη-μερινή διοίκηση των υπηρεσιών (management) και στη λήψη των υπηρεσιακών αποφάσεων, καθώς και η παρέμ-βασή τους στην υπηρεσιακή εξέλιξη και γενικότερα στο υπηρεσιακό καθεστώς του προσωπικού,

• οι πελατειακές σχέσεις μεταξύ πολιτικών - πολιτών - δη-μοσίων υπαλλήλων και η ανάγκη διαμεσολάβησης των πολιτικών στη δημόσια διοίκηση για την προώθηση «φω-τογραφικών» ρυθμίσεων ή για τη νομότυπα θετική ερμη-νεία του ασαφούς κανονιστικού πλαισίου ή για την ευνοι-οκρατική αντιμετώπιση αιτημάτων των πολιτών ή έστω για την επιτάχυνση παροχής των σχετικών υπηρεσιών (που αφορούν μια έγκριση ή αδειοδότηση, την εισαγωγή στο νοσοκομείο, μια μετάθεση στρατιώτη, την εισαγωγή σε ένα δημόσιο τεχνικό σχολείο κ.λπ.),

• η ανάγκη διαμεσολάβησης για τη χορήγηση στοιχείων που έχουν δημόσιο χαρακτήρα αλλά δεν έχουν δημοσι-οποιηθεί.

Η αντιμετώπιση των προβλημάτων αυτών δεν μπορεί να γίνει ωσάν να πρόκειται για ενδογενή προβλήματα της δημόσιας διοίκησης, αλλά ως συστημικά ζητήματα που αφορούν τις σχέσεις Πολιτικού Συστήματος - Δη-μόσιας Διοίκησης – Πολιτών - Επιχειρήσεων.

Αυτή η προσέγγιση μας οδηγεί στα ακόλουθα μεταρρυθ-μιστικά μέτρα: 1. Αλλαγή της σχέσης πολιτικού συστήματος - δημόσιας διοίκησης, η οποία μπορεί να επιτευχθεί: • με τη διάκριση πολιτικής διεύθυνσης - διοίκησης

(management), που προϋποθέτει τη δημιουργία «Σώμα-τος ανωτάτων διευθυντικών στελεχών» από το οποίο θα


14

3. Δημιουργία Παρατηρητηρίου εφαρμογής των παραπά-νω, στο οποίο θα μετέχουν τα αρμόδια επιστημονικά στελέ-χη των κοινοβουλευτικών κομμάτων, των συλλογικών φο-ρέων της τοπικής αυτοδιοίκησης, των κοινωνικών εταίρων και των σημαντικότερων φορέων της κοινωνίας των πολι-τών. Το Παρατηρητήριο θα διασφαλίζει τη διαφάνεια και τη συνεχή εξωτερική αξιολόγηση της εφαρμογής των μέτρων αυτών.

Τα παραπάνω μέτρα αντιστοιχούν στα ακόλουθα «εσωτερι-κά και συστημικά εργαλεία» μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης: • Βελτίωση της διοίκησης (management) - Ανάπτυξη του αν-

θρώπινου δυναμικού. • Οργάνωση και λειτουργικός εκσυγχρονισμός των υπηρεσι-

ών προς τις επιχειρήσεις. • Οργάνωση και λειτουργικός εκσυγχρονισμός των υπη-

ρεσιών προς τους πολίτες - «Πολυκαναλική» παροχή των υπηρεσιών.

• Συγκρότηση νέου Ανωτάτου Συμβουλίου Δημοσίων Υπη-ρεσιών (ΑΣΔΥ).

• Συγκρότηση νέου σώματος ανωτάτων διευθυντικών στε-λεχών.

• Αναβάθμιση των ΚΕΠ και συγκρότηση διυπουργικού Επιτε-λικού Οργάνου υποστήριξής τους.

• Οργάνωση και λειτουργικός εκσυγχρονισμός των δομών και των λειτουργιών διαφάνειας, λογοδοσίας και επικοινω-νίας με τους πολίτες.

• Πρόγραμμα διασφάλισης της ανοιχτής πρόσβασης των πολιτών στη δημόσια πληροφορία και της συμμετοχής τους στη διαμόρφωση των πολιτικών και των ρυθμίσεων.

• Δημιουργία ενιαίου σημείου πρόσβασης στις υπηρεσίες του δημόσιου τομέα - Ανοιχτή διάθεση δημόσιας πληρο-φορίας.

• Πρόγραμμα διεύρυνσης της αμφίδρομης επικοινωνίας των πολιτών με τη Δημόσια Διοίκηση και την Πολιτική (με στόχο τη διεύρυνση της εμπιστοσύνης τους προς αυτούς).

Υπάρχει εναλλακτική λύση για την «αποπολιτικοποίη-ση της ελληνικής διοίκησης»; Υπάρχει - είναι η κλασική μεταρρυθμιστική τεχνική των επικοινωνιακών φωτοβολί-δων: Ο αρμόδιος Υπουργός εισηγείται την ψήφιση ενός νόμου που θεσπίζει αντικειμενικοφανή κριτήρια και διαδι-κασία επιλογής των ανωτάτων διευθυντικών στελεχών και «εντέλλεται» στους πολιτικούς προϊσταμένους των Υπουρ-γείων και των φορέων του δημόσιου τομέα να μην παρεμ-βαίνουν στο διοικητικό έργο των υπηρεσιών τους, στέλνει δε σχετική εγκύκλιο για την εφαρμογή του νόμου. Επειδή σχεδόν κανείς δεν εφαρμόζει τις «εντολές», ο επόμενος Υπουργός διαπιστώνει την ανεπάρκεια του νόμου και ει-σηγείται τη συμπλήρωση ή την αντικατάστασή του με έναν καινούργιο νόμο κ.ο.κ.

Και έτσι περνάει ο πολιτικός χρόνος, διατηρείται χωρίς κλυ-δωνισμούς η κατεστημένη ισορροπία σχέσεων και έχουμε

ένα διαρκές διακύβευμα χρήσιμο για τον καταγ-γελτικό πολιτικό λόγο και την ομαλή αναπαραγω-γή του παραδοσιακού πολιτικο-διοικητικού μας συστήματος.

Έχοντας υπηρετήσει τις προηγούμενες τρεις δεκαετίες και τους δύο ρόλους, τόσο της πο-λιτικής διεύθυνσης, όσο και της διοίκησης, γνωρίζω πόσο ισχυρός είναι ο πειρασμός της «εισπήδησης» από τον έναν στον άλλο. Και νιώθω πως είναι πολύ δύσκολο να δεχτούν οι πο-λιτικοί προϊστάμενοι να περιοριστούν στον πολι-τικό ρόλο τους. Και εξίσου δύσκολο οι διοικητικοί προϊστάμενοι, μια και έχουν τη γνώση και τη διοι-κητική εμπειρία, να αποφύγουν τον πειρασμό της υποκατάστασης των πολιτικών.

Εάν ως πολιτικό και διοικητικό σύστημα δεν πε-τύχουμε αυτή τη μεταρρύθμιση, θα έχουμε κρε-μάσει την «απολιτικοποίηση» στο μουσείο των απαξιωμένων εργαλείων πολιτικής και διοίκησης, δίπλα στο «σχέδιο», στην «αξιολόγηση» και στη «συνέντευξη».

* Πρώην πρόεδρος της Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ

1 Το άρθρο αυτό βασίζεται σε σχετικό κεφάλαιο του πρόσφατου βιβλίου μου (2016), Μεταρρυθμίσεις ή Επικοινωνιακές Φωτοβο-λίδες; Η Δημόσια Διοίκηση στην τριετία 2016 -2018, Μεταμεσο-νύκτιες Εκδόσεις, Αθήνα.

2 Βλ. Μακρυδημήτρης Α., Μιχαλόπουλος Ν. (επιμ.) (2000), Εκθέ-σεις Εμπειρογνωμόνων για τη Δημόσια Διοίκηση – 1950-1998, Παπαζήσης, Αθήνα.



15

ΘΑ ΑΛΛΑΞΕΙ ΕΠΙΤΕΛΟΥΣ ΤΟ ΚΡΑΤΟΣ;

Είναι αναμφίβολο ότι ο «μεγάλος ασθενής» στη χώρα μας είναι το κράτος, τόσο ως γενεσιουρ-γός αιτία της κρίσης όσο και ως τροχοπέδη για την αντιμετώπισή της. Άρα κάθε μεταρρυθμι-στική πολιτική που δεν ξεκινάει από αυτό, είναι καταδικασμένη σε αποτυχία. Όταν αναφερό-μαστε όμως στο κράτος, δεν εννοούμε μόνο το πολιτικό σύστημα αλλά και το διοικητικό, το

οποίο παρουσιάζει εγγενή και εξίσου κραυγαλέα προβλήματα.

Τα πλέον αρνητικά χαρακτηριστικά του εντο-πίζονται αναμφίβολα αφενός μεν στον υπερ-συγκεντρωτισμό και τον ανορθολογισμό του, αφετέρου δε, και ιδίως, στη βαθύτατα πελα-τειακή λογική που το διαπερνά, με αποτέλε-σμα την ευνοιοκρατία στη στελέχωση και τη μεροληψία στη δράση.

Όλα αυτά συνθέτουν την εικόνα ενός κράτους το οποίο όχι μόνον δεν κατάφερε, έστω και στοιχει-ωδώς, να αντιστοιχηθεί στις προκλήσεις της πα-γκοσμιοποίησης και της ευρωπαϊκής ενοποίησης, αλλά και συνέβαλε τα μέγιστα στην οικονομική κατάρρευση, λόγω αφενός μεν της πλήρους ανα-ποτελεσματικότητάς του ως προς τη διαχείριση των δημόσιων υποθέσεων, αφετέρου δε λόγω της υπερδιόγκωσής του και της υποταγής του στο συ-ντεχνιασμό, τη διαφθορά και τη συναλλαγή, που μετέτρεψαν το κράτος πρόνοιας σε «κράτος-μα-στό», απομυζούμενο από τα πάσης φύσεως ιδιω-τικά συμφέροντα.

Ωστόσο, παρά τη συνεχή και μεγαλόστομη ρητο-ρεία περί «μεταρρυθμίσεων», αυτό το προβλημα-τικό κράτος έχει μείνει σχεδόν αλώβητο όλα τα τελευταία χρόνια της κρίσης, συμπεριλαμβανο-μένης και της προηγούμενης διακυβέρνησης του ΣΥΡΙΖΑ.

Πράγματι, αν εξαιρέσουμε το πρόγραμμα «Καλλι-κράτης» και ορισμένα σποραδικά -και εν πολλοίς μετέωρα- μέτρα κατά του πελατειακού συστήμα-τος και της αδιαφάνειας, οι υποτιθέμενες μεταρ-

του Γιώργου Χ. Σωτηρέλη*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


015-16 ΑΡΘΡΟ - ΘΑ ΑΛΛΑΞΕΙ ΕΠΙΤΕΛΟΥΣ ΤΟ ΚΡΑΤΟΣ.indd 15 15/12/2016 12:29

16

κές τομές που θα προκαλέσουν στους πολίτες την αίσθηση ότι κάτι επιτέλους κινείται. Ειδικότερα:• Κύρια προτεραιότητα είναι ο προσεκτικός δια-

χωρισμός, σε κάθε υπουργείο, των επιτελικών από τις εκτελεστικές αρμοδιότητες (μετά από προσεκτική χαρτογράφησή τους) και η διατήρη-ση στα υπουργεία μόνο των πρώτων.

• Αυτές πρέπει να ανατεθούν σε ολιγάριθμες δι-ευθύνσεις, οι οποίες θα στελεχώνονται με προ-σωπικό υψηλών προσόντων -και αντίστοιχων ει δυνατόν αμοιβών- που θα αναζητηθεί με ανοιχτό διαγωνισμό μεταξύ όλων των στελεχών του ευρύτερου δημόσιου τομέα. Όταν βέβαια ολοκληρωθεί αυτή η στελέχωση, οι πάσης φύ-σεως μετακλητοί σύμβουλοι των υπουργών, που αποτελούν ακόμη μία παθογένεια του ελληνικού πολιτικού συστήματος, πρέπει να περιοριστούν δραστικά.

• Όλες οι άλλες (ιδίως εκτελεστικές) αρμοδιότητες πρέπει να μεταφερθούν προς τα κάτω, δηλα-δή σε φορείς είτε της καθ’ ύλην αποκέντρωσης (δημόσιες υπηρεσίες και νομικά πρόσωπα) είτε της κατά τόπον αποκέντρωσης (δηλαδή στις νέες περιφερειακές και αυτοδιοικητικές δομές, που έχουν ήδη διαμορφωθεί με το πρόγραμμα «Καλλικράτης»).

• Πέρα από αυτά, απαιτείται και μια ριζική ανα-βάθμιση των ΚΕΠ, τόσο ως προς τη στελέχωση, με ανοιχτό επίσης διαγωνισμό, όσο και ως προς τη λειτουργία τους, με τη βαθμιαία μετατροπή τους σε ολοκληρωμένα τοπικά διοικητικά κέ-ντρα, που θα διεκπεραιώνουν οιονεί εργολαβικά τις υποθέσεις των πολιτών.

• Σημαντική, τέλος, πέρα από το αναγκαίο αυτό πολλαπλό bypass της σημερινής αρτηριοσκλη-ρωμένης διοικητικής δομής, θα ήταν και η κα-τάργηση του προληπτικού συστήματος ελέγχων ως προς την παροχή διοικητικών αδειών (το οποίο πρέπει να αντικατασταθεί, σχεδόν παντού, με αυστηρούς κατασταλτικούς ελέγχους, αλλά και με δρακόντειες ποινές ως προς τους συνυ-πογράφοντες κατά νόμον τις σχετικές αιτήσεις), προκειμένου να απεμπλακεί το διοικητικό μας σύστημα από γραφειοκρατικές καθυστερήσεις αλλά και από σημαντικές εστίες συναλλαγής και διαφθοράς.

* Ο Γιώργος Χ. Σωτηρέλης είναι καθηγητής Συνταγματικού Δικαίου στο Πανεπιστήμιο Αθηνών - Το άρθρο του δημοσιεύθηκε στην «Εφημερίδα των Συντακτών».

ρυθμίσεις εξαντλήθηκαν σε σπασμωδικές και αντανακλα-στικές κινήσεις απέναντι στις -συνήθως εξωπραγματικές ή τιμωρητικές- πιέσεις των εταίρων μας, οι οποίες έχουν δυ-στυχώς προ πολλού υποκαταστήσει την εγχώρια πολιτική.

Ως εκ τούτου, η μεταρρυθμιστική τομή στο διοικητικό μας σύστημα προβάλλει πλέον, επιτακτικότερα από ποτέ, ως το μεγάλο ζητούμενο ενός νέου και μακροπρόθεσμου εθνικού πολιτικού σχεδίου, που θα ενσωματώνει μεν τα συμφωνηθέντα αλλά και θα τα υπερβαίνει, στοχεύοντας επιτέλους στη διοικητική αναθεμελίωση του ελληνικού κράτους. Κι αυτό αποτελεί όρο όχι μόνο για την ανάκτηση της πολιτικής αυτονομίας και της θεσμικής αξιοπιστίας του, αλλά και για την αποτελεσματική διεκπεραίωση μιας κατά το δυνατόν εναλλακτικής πολιτικής ως προς την αντιμετώ-πιση της κρίσης.

Για να είναι πρόσφορη όμως μια τέτοια μεταρρύθμιση, υπάρχουν κάποιες σοβαρές προϋποθέσεις:

Εν πρώτοις, πρέπει κατανοηθεί ότι ένα μεγάλο μέρος των διοικητικών προβλημάτων του κράτους δεν οφείλεται γε-νικά και αόριστα σε εξωγενείς παράγοντες, αλλά σε ορι-σμένες κραυγαλέες παθογένειες του ελληνικού κράτους, οι οποίες απλώς πολλαπλασιάστηκαν και παροξύνθηκαν υπό την πίεση της οικονομικής κρίσης και του «φονταμενταλι-σμού» των αγορών.

Πρέπει επίσης να ξεκαθαριστεί ότι το κράτος δεν είναι ούτε ουδέτερος ούτε άχρωμος μηχανισμός που μπορεί να αλ-λάξει με ασκήσεις επί χάρτου. Είναι η πολιτική αποτύπω-ση συγκεκριμένων κοινωνικών συσχετισμών, όπως αυτοί διαμορφώνονται σε βάθος χρόνου, προσδίδοντάς του συγκεκριμένη θεσμική παράδοση και συγκεκριμένη ιστο-ρικότητα.

Όποιος αγνοεί αυτά τα δεδομένα καταλήγει αναπόφευκτα σε ανιστόρητα και απλουστευτικά αιτήματα για «σύγχρο-νο» και «αποτελεσματικό» κράτος, παραγνωρίζοντας ότι ένα τέτοιο κράτος ενδέχεται να λειτουργεί σε βάρος των συμφερόντων των ευρέων λαϊκών στρωμάτων που θεωρη-τικά εκπροσωπεί.

Με αυτά λοιπόν τα δεδομένα, απαιτείται μια νέα συνολική διοικητική αρχιτεκτονική του κράτους, κατά τρόπο ώστε να ανταποκρίνεται πλήρως τόσο στο ρόλο ενός ευέλικτου και αποτελεσματικού «κράτους-στρατηγείου» όσο και στο ρόλο του κοινωνικού κράτους. Αυτό σημαίνει καταμερι-σμό έργου μεταξύ επιτελικού σχεδιασμού και εκτέλεσης, αποκέντρωση του δεύτερου, αναβάθμιση προσωπικού και λειτουργιών με ευρηματικό τρόπο και αντιγραφειοκρατι-

015-16 ΑΡΘΡΟ - ΘΑ ΑΛΛΑΞΕΙ ΕΠΙΤΕΛΟΥΣ ΤΟ ΚΡΑΤΟΣ.indd 16 15/12/2016 12:29


17

ΑΝΑΖΗΤΩΝΤΑΣ ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ

ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ ΤΟ ΜΑΚΡΎΤΕΡΟ ΤΑΞΊΔΊ ΕΊΝΑΊ ΑΎΤΟ ΠΟΎ ΟΔΗΓΕΊ ΑΠΟ ΤΟ ΜΎΑΛΟ ΣΤΗΝ ΚΑΡΔΊΑ.

Στον ελληνικό δημόσιο τομέα παρατηρείται τα τελευταία χρόνια μια ιδιαιτέρα έντονη με-ταρρυθμιστική δραστηριότητα. Δυστυχώς, τα κίνητρα αυτής της ενεργοποίησης δεν πη-γάζουν τόσο από μια ενδογενώς συνειδητο-ποιημένη ανάγκη αλλαγής αλλά απορρέουν κυρίως από την επιρροή ή και επιβολή εξωγε-νών παραγόντων. Οι τελευταίοι επικαλούνται και υποστηρίζουν, με βάση διάφορες εκθέσεις (π.χ. OECD, 2011, Greece: Review of the Central Administration, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, http://dx.doi.org/10.1787/9789264102880-en), την αναγκαι-ότητα μιας συνολικής αναδιάρθρωσης των δο-μών και της λειτουργίας της Δημόσιας Διοίκη-σης, αλλά και των πολιτικών και μεθοδολογιών διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού της.

Η Δημόσια Διοίκηση αναδεικνύεται με αυτό τον τρόπο σε έναν από τους πρωταγωνιστές αυτής της πρωτοφανούς για τη χώρα μας διοίκησης αλλαγής (change management), αναλαμβάνο-ντας τόσο το ρόλο του φορέα (agent) όσο και το ρόλο του αποδέκτη του μετασχηματισμού. Η εγγενής αυτή αντίφαση συχνά συνοδεύεται από φαινόμενα που δικαιολογούν απόλυτα την απορία ενός αντικειμενικού παρατηρητή: «Πόσο υιοθετούμε τελικά τις μεταρρυθμίσεις που προ-άγουμε; Σε ποιο βαθμό αναλαμβάνουμε την ευθύνη της υλοποίησής τους και από νομικά κείμενα τις μετασχηματίζουμε σε επιχειρησιακά σχέδια δράσης και προγράμματα αξιολόγησης της εφαρμογής τους; Πόσο τελικά υποσκάπτου-με, ανατρέπουμε ή ακυρώνουμε τις μεταρρυθ-μίσεις που οι ίδιοι εισάγουμε πριν ακόμα εφαρ-μοστούν στην πράξη;».

Στην πραγματικότητα της Δημόσιας Διοίκησης και της δημόσιας ζωής, η συνεχής -τα τελευταία τουλάχιστον επτά χρόνια- αβεβαιότητα πλαισίου, κανόνων και διοικητικών πρακτικών δημιουργεί μια κατάσταση ιδιαίτερα απαιτητικής συναισθη-ματικής και νοητικής πολυπλοκότητας. Η κατά-σταση αυτή μεταφράζεται σε ένα δυσβάσταχτο και παραλυτικό σύμπλεγμα συναισθημάτων αβεβαιότητας και ανασφάλειας που διακατέχει τους «ηγέτες» και «λειτουργούς» της Δημόσιας Διοίκησης, αλλά τελικά και την ελληνική κοινω-νία στο σύνολό της. Ο άνθρωπος, πολίτης, απλός εργαζόμενος ή έχων διοικητική ευθύνη στον δη-μόσιο ή και στον ιδιωτικό τομέα βιώνει σε τέτοιες περιόδους κοινωνικής αναστάτωσης και αποξέ-νωσης (alienation) βαθιά συναισθήματα φόβου και άγχους και αποζητά ερείσματα προστασίας και ασφάλειας στη σφαίρα των αξιών ή στη σφαί-ρα μιας άκαμπτης ιδεολογίας ή στη σφαίρα μιας «πελατειακής προστασίας» και διακριτικής ευμέ-νειας. Πόσοι πραγματικά χαρακτηρίζονται τελικά από ακεραιότητα και παραμένουν αλώβητοι στο κάλεσμα παραπλανητικών σειρήνων;

Στον εργασιακό χώρο του δημόσιου και του ευρύτερου δημόσιου τομέα εισάγονται με-ταρρυθμίσεις, με την πρόθεση να εγκαθιδρύ-σουν μια στρατηγική διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού που να συνδέει το αντικείμενο και το περιεχόμενο της εργασίας με την οργανω-τική δομή (περιγράμματα θέσεων εργασίας στα διάφορα υπουργεία, περιφέρειες και ορ-γανισμούς) και τις πλέον κατάλληλες μεθο-δολογίες επιλογής και προαγωγής των στε-λεχών, την υποκίνηση και ανάπτυξή τους και την αξιολόγηση της απόδοσής τους.

της Μαριέλλας Σακελλαρίου*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


017-18 ΑΡΘΡΟ - ΑΝΑΖΗΤΩΝΤΑΣ ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ.indd 17 15/12/2016 12:29

18

αποδοχή περισσότερων της μίας οπτικών και, τέλος,

• Ο μετασχηματισμός της ενσυνείδητης παρουσί-ας του συγκεκριμένου ανθρώπου σε συνειδητή, λελογισμένη και ηθική μετασχηματιστική δράση.

Η «Ενσυνειδητότητα» ως νέο μοντέλο παρουσίας αλλά και προσωπικής και οργανωσιακής ανάπτυ-ξης έρχεται να συνδράμει ιδιαίτερα στον Δημό-σιο Τομέα στην καλύτερη δυνατή διαχείριση της πνευματικής και συναισθηματικής πολυπλοκό-τητας ερεθισμάτων και προκλήσεων του εξωτε-ρικού μας περιβάλλοντος, στα οποία βρισκόμα-στε εκτεθειμένοι, σε μια κατεύθυνση βέλτιστης αυτορρύθμισης (self-regulation), ενσωμάτωσής τους (integration) στην προσωπική και εργασιακή μας ιστορία και στο μετασχηματισμό για δράση και αλλαγή στο δημόσιο γίγνεσθαι.

Σήμερα πια, όπου όλα τα πρότυπα δημόσιας λειτουργίας υπόκεινται σε σοβαρότατη κριτι-κή και πολύ συχνά ανατρέπονται, απαιτείται κυρίως μια πρωταρχική ατομική δέσμευση σε επίπεδο αξιών, «ενσυνειδητότητας» και ευσυ-νειδησίας και στη συνέχεια, η μετάβαση στη δράση με το σχεδιασμό και την υλοποίηση προγραμμάτων και μέτρων.

Παράλληλα, η απάντηση βρίσκεται στην εισαγω-γή ενός νέου «παραδείγματος», μιας νέας «αφήγη-σης» διοίκησης αλλαγής, η οποία εδράζεται στη δυνατότητα που εγκυμονείται στον προσωπικό πυρήνα μας να «μορφώσουμε», να διαμορφώ-σουμε και να υπηρετήσουμε την Κοινωνία των Πολιτών μέσα από όρους ηθικής, ενσυνείδητης και ευσυνείδητης δημόσιας λειτουργίας, αλλά και μέσα από όρους ηθικής, ενσυνείδητης και ευσυ-νείδητης Ηγεσίας. Η ηθική, ενσυνείδητη και ευ-συνείδητη Ηγεσία αποτελεί για μεν το χώρο της Δημόσιας Διοίκησης επίκληση για το χώρο όμως της πολιτικής επιταγή. Η Διοικητική και η Πολιτική Ηγεσία της Δημόσιας Διοίκησης μπορούν σήμερα να ανταποκριθούν στις σύγχρονες αυτές απαιτή-σεις;

* Dipl. Soz., MScin HRMD, Προϊσταμένη Τομέα Υπηρεσιών Διοί-κησης & Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού ΜΟΔ Α.Ε.

Κοινός τόπος των μεταρρυθμίσεων αυτών είναι η προσπά-θεια να απαντήσουν στο αίτημα της απλοποίησης των δι-αδικασιών, της διαφάνειας, της αξιοκρατικής επιλογής και προαγωγής στην ιεραρχία, της ανάπτυξης γνώσεων και δεξιοτήτων με βάση συγκεκριμένες λειτουργίες και κα-θήκοντα. Προσπάθειες ευπρόσδεκτες, αν και πολύ συχνά εκπρόθεσμες, που έρχονται να ανατραπούν εν μέρει ή ολοκληρωτικά μετά από κάποιο βραχύ χρονικό διάστημα, χωρίς ούτε καν κάποιες φορές να έχουν την ευκαιρία να εφαρμοσθούν και να ανατραπούν στην πράξη μετά από αξιολόγηση. Σήμερα πια καταλήγω στο ότι η διοίκηση αλλαγής στον ελ-ληνικό δημόσιο τομέα δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσα από τις νομικές ρυθμίσεις, τις διοικητικές διαδικασίες και τις μεθοδολογίες βέλτιστης οργάνωσης και λειτουργίας των δομών ή της αξιοποίησης του Ανθρώπινου Δυναμικού αν δεν πληρούται ένα και μόνο προαπαιτούμενο, λέξη οικεία για όλους μας στην εποχή των μνημονίων: η ανθρώπινη αυθεντικότητα (authenticity) και ακεραιότητα (integrity).

Η απάντηση για όλες τις μεταρρυθμιστικές προκλήσεις που επιζητούν και δικαιούνται να έχουν διάρκεια απέ-ναντι στη φθορά του χρόνου βρίσκεται στην ανθρώ-πινη υπόσταση. Σε αυτό το σημείο συνειδητά δεν χρησι-μοποιώ τους όρους «ανθρώπινο δυναμικό» ή «ανθρώπινο κεφάλαιο», όρους που παραπέμπουν σε μια αποστεωμένη από την «ανθρώπινη υπόσταση» επιχειρησιακή ή οργανω-σιακή λειτουργία. Αναφέρομαι στην ανθρώπινη συμβολή που εκπορεύεται από την πυρήνα της ύπαρξης του καθένα από εμάς, που καθοριστικά δεσμεύεται και υπηρετεί τον εργασιακό του χώρο, είτε αυτός είναι μια επιχείρηση είτε ο δημόσιος και ευρύτερος δημόσιος τομέας, με όρους «εν-συνείδητης» και ευσυνείδητης παρουσίας, παραγωγικότη-τας και δημιουργικότητας.

Στη διεθνή συζήτηση για την «Ενσυνείδητη Ηγεσία» από την Αυστραλία και τις ΗΠΑ (http://www.mindfulleader.org/#home) μέχρι την Ευρώπη, δειλά αναδύεται και για τον δημόσιο τομέα η επιταγή για καλλιέργεια και ανάπτυξη της «Ενσυνειδητότητας» (Mindfulness) ως μιας καθοριστι-κής «νέας - παλαιάς» ποιότητας. Ο όρος έχει εισαχθεί από την ανατολική φιλοσοφία (http://hbswk.hbs.edu/item/mindful-leadership-when-east-meets-west) και εκφράζε-ται ως:• Η δυνατότητα συνειδητής παρουσίας ενός ανθρώπου στο

«εδώ και τώρα» χωρίς επικριτική πρόθεση ή διάθεση.• Η δυνατότητα συνειδητής ενδοσκόπησης και διαφορο-

ποιημένης αντίληψης προσωπικών κινήτρων, σκέψεων και συναισθημάτων.

• Η δυνατότητα εν-συναίσθησης και συμπόνιας (compas-sion) με τον άλλο, που διευκολύνει την καταγραφή και

017-18 ΑΡΘΡΟ - ΑΝΑΖΗΤΩΝΤΑΣ ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ.indd 18 15/12/2016 12:29


19

Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ

ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ

Ο καθηγητής και πρώην υπουργός Αντώνης Μακρυδημήτρης δεν χρειάζεται συστάσεις. Ωστόσο, ακόμα και όσοι δεν τον γνωρίζουν, δεν έχουν παρά να διαβάσουν το κείμενο που ακολουθεί. Προέρχεται από τη συζήτηση που έγινε παρουσία του πρώτου προέδρου της Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ, Πάνου Μαΐστρου, και της Διευθύντριας Σύνταξης του MANAGER, Λίνας Τσαγκαράκη, όπου ο σημερινός πρόεδρος της Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ, Χαράλαμπος Ντόλκας, συζητά με τον Αντώνη Μακρυδημήτρη για τα προβλήματα που ταλανίζουν την ελληνική Δημόσια Διοίκηση και τους τρόπους αντιμετώ-πισής τους. Η πρώτη ερώτηση είναι προσωπική, για να ανοίξουμε και τις καρδιές μας. Τι σας ώθησε να ασχοληθείτε με τη διοικητική επιστήμη και τι σας έκανε να εστιάσετε στη δημόσια διοίκηση;Τη συγκεκριμένη επιστήμη, εκείνο το οποίο με ώθησε να τη σπουδάσω ήταν ένας συγκυρια-κός παράγων. Έχοντας περατώσει τις σπουδές μου στη Νομική Σχολή και σχεδιάζοντας να σπουδάσω στο εξωτερικό, είχα την τύχη να πάρω την υποτροφία του ΙΚΥ στο Διοικητικό Δίκαιο, το 1978. Στην επιτροπή η οποία με εξέτασε, με αυστηρούς όρους, ήταν δύο μετέ-πειτα ακαδημαϊκοί, ο Αριστόβουλος Μάνεσης και ο Επαμεινώνδας Σπηλιωτόπουλος. Όταν λοιπόν ετοιμαζόμουν να πάω, κατ’ αρχάς στη Γαλλία, όπου ήταν τότε η παράδοση, ο καθη-γητής μου, ο κ. Σπηλιωτόπουλος, νυν ακαδη-μαϊκός και πρόεδρος της Ακαδημίας μέχρι προ διετίας, δεδομένου ότι γνώριζα την αγγλική, μου είπε: «Γιατί δεν κάνεις κάτι πιο καινούρ-

γιο, να πας στην Αγγλία; Και να κάνεις καινούργια πράγματα, όχι διοικητικό δίκαιο, αλλά διοικητική επιστήμη;».

Δεν ήξερα περί τίνος πρόκειται, αλλά ακολούθη-σα τη σύστασή του και πήγα στο London School of Economics να σπουδάσω Government and Administration. Πήρα εκεί το μάστερ μου και στη συνέχεια, με ανανέωση της υποτροφίας, εξεπό-νησα τη διδακτορική μου διατριβή στο University College, σε θέματα πλέον Διοικητικής Επιστήμης, με την έννοια όμως την ευρεία, διότι το θέμα το οποίο μελέτησα ήταν η διαδικασία λήψης απο-φάσεων σε πολύπλοκους οργανισμούς, με έμ-φαση στη δημόσια διοίκηση. Το θέμα μου ήταν: “Reasoning and Legality in Administration”, η έν-νοια όχι μόνο της αιτιολογίας των πράξεων, αλλά κυρίως του τρόπου “σκέπτεσθαι” ώστε να παρα-γάγεις αποτελέσματα στη δημόσια διοίκηση.

Μετά τη διατριβή μου ήρθα στην Ελλάδα, πήγα στο στρατό, και όταν τελείωσα, τον Απρίλιο του ’85, συνέβη ένας άλλος συγκυριακός παράγων. Ήταν τέλη Απριλίου, ένας φίλος, ο νυν Πρόεδρος της Δημοκρατίας, μου είπε ότι “πρέπει να βοη-θήσεις λίγο και το κράτος”. Τότε ήταν υπουργός Προεδρίας της Κυβερνήσεως ένας καθηγητής πα-νεπιστημίου, ο Απόστολος Λάζαρης, επί κυβερνή-σεως Ανδρέα Παπανδρέου.

Πράγματι, με έφερε σε επαφή και επισκέφτηκα τον κ. Λάζαρη στη Ζαλοκώστα. Με δέχθηκε πολύ θερμά, και μου είπε: «Τι έχεις κάνει; Έχω ακούσει καλά λόγια για σένα». Του απάντησα. Με άκουσε με ενδιαφέρον, ήταν θεωρητικός ο άνθρωπος. Μου είπε: «Βαθμολόγιο ξέρεις τι είναι; Μισθολό-

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 19 15/12/2016 12:29

20

Κάποια στιγμή, έκανα ό,τι μπορούσα σε κάποιες υποεπιτροπές, δεν ξέρω πώς έγινε, κάποιος δι-έδωσε τη συμβολή μου, εγώ ήμουν παντελώς άγνωστος και κάποια εφημερίδα μού πήρε μια συνέντευξη. Νομίζω η «Ελευθεροτυπία» ή η «Επι-καιρότητα», και είπα: «Βεβαίως, πολύ καλή η προ-σπάθεια, χρειάζεται αλλαγή της διοικήσεως, αλλά δεν γίνεται επιτροπή με 100 ανθρώπους». «Και τι προτείνετε;» «Πιο ευάριθμες επιτροπές». Έκλεισε η συνέντευξη, μετά από δύο μέρες με πήρε τη-λέφωνο ο τότε υπουργός Προεδρίας της οικου-μενικής κυβέρνησης, Νικόλαος Θέμελης, πρώην πρόεδρος του Ελεγκτικού Συνεδρίου. Πήγα στο γραφείο του, όπου με δέχθηκε με ενθουσιασμό. «Μου φαίνεται ότι έχετε απόλυτο δίκιο, είπε. Και τι προτείνετε;» Του λέω: «Δεν γίνεται έτσι δου-λειά. Επιτροπή πρέπει να είναι πέντε ή επτά άτο-μα maximum, αν θέλετε να έχετε αποτέλεσμα». Συμφώνησε. «Αναλαμβάνεις;» «Αναλαμβάνω», είπα, και με άλλους τέσσερις-πέντε ανθρώπους: ο Γιάννης Αναστόπουλος ήταν ο γενικός γραμμα-τεύς τότε, ένας αντιπρόεδρος του Ελεγκτικού Συ-νεδρίου, ο κ. Τράκας, και δύο ακόμα υπάλληλοι, διευθυντές του υπουργείου, ο κ. Ανδρονόπουλος και ο κ. Μαθιουδάκης.

Εκπονήσατε μια από τις σημαντικότερες με-λέτες, από τις δέκα μελέτες που έχουν γίνει για τη διοικητική μεταρρύθμιση.Εκπονήσαμε τη μελέτη αυτή ως τον Απρίλιο, η οποία κατετέθη στη Βουλή από τον κ. Ζολώτα πριν γίνουν οι εκλογές και όλες οι πτέρυγες της Βουλής είπαν ότι είναι περίφημο έργο και ότι πρέ-πει να εφαρμοστεί αυτή η μελέτη, η οποία βεβαί-ως αξιοποίησε τα πορίσματα των 99, αλλά ήταν οι πέντε, οι δύο στην πραγματικότητα, ο αείμνηστος

γιο;» Του απάντησα αρνητικά. Ετοιμαζόμουν να φύγω, όταν μου είπε, «έκανα κάτι καινούργιο, το Εθνικό Κέντρο Δημο-σίας Διοικήσεως, να εκπαιδεύονται οι δημόσιοι υπάλληλοι. Θα σε ενδιέφερε να ασχοληθείς με αυτό;» Απάντησα: «Βε-βαίως θα με ενδιέφερε», διότι ήμουν οπαδός της θεωρίας ότι δεν επρόκειτο να αλλάξει το κράτος, αν δεν αλλάξεις τους ανθρώπους που ασχολούνται με αυτό. Γνώριζα ότι ήταν πολύ δύσκολο να αλλάξουν οι πολιτικοί. Είπα λοιπόν ενδεχομένως να αλλάξουν οι υπάλληλοι ή η ηγεσία τους.

Νομίζω ότι του άρεσε η απάντησή μου και με όρισε σύμ-βουλο σπουδών στο Κέντρο, στη Σχολή Δημόσιας Διοίκη-σης. Αργότερα έγινα διευθυντής στη Σχολή, έμεινα τρία χρόνια, κι από τότε είχα αυτομάτως μια πρώτη θέση στο Πανεπιστήμιο, και στην πράξη, προκειμένου να βοηθήσω αν μπορώ τη δημόσια διοίκηση της χώρας. Ασχολήθηκα επί τρία χρόνια, και τότε γνώρισα και τον Πάνο Μαΐστρο. Ήταν στην ΕΕΤΑΑ νομίζω τότε, το 1986-87, και είχαμε συ-μπληρωματικές δραστηριότητες στην εκπαίδευση και σε ιδέες αναδιοργάνωσης και της κεντρικής διοικήσεως και της τοπικής αυτοδιοικήσεως.

Είναι μια ωραία αφήγηση. Πώς σας κέρδισε ο τομέας της Δημόσιας Διοίκησης;Παραιτήθηκα το 1988, όταν διαπίστωσα ότι δεν μπορούν να γίνουν δεκτές οι ιδέες μου, και πέρασα μια διετία απο-λαυστικής επιστροφής στην καθαρή θεωρία. Αλλά το 1989, το καλοκαίρι, ένας άλλος υπουργός, ο μακαρίτης Αθανά-σιος Κανελλόπουλος, συνεκρότησε μια επιτροπή από 100 ανθρώπους, 99 για την ακρίβεια, να μελετήσουν τη δημό-σια διοίκηση της χώρας. Εγώ ήμουν επίκουρος καθηγητής τότε, με φώναξαν, πήγα στην επιτροπή, εργάστηκα περί-που δύο μήνες και διαπίστωσα ότι δεν γίνεται δουλειά από 100 ανθρώπους.

Διαχείριση του χάους...



21

ο Γιάννης Αναστόπουλος κι εγώ. Έδωσα τη μελέτη και πήγα σπίτι μου για να αρχίσω να ξαναδιαβάζω.

Όταν έγιναν οι εκλογές του Απριλίου του 1990, κέρδισε ο Κωνσταντίνος Μητσοτάκης, υπουργός Προεδρίας ήταν ο Μιλτιάδης Έβερτ. Αφ’ ης στιγμής ορκίστηκε, δύο μέρες μετά, με φώναξε στο υπουργείο και μου είπε: «Κοιτάξτε, αυτή τη μελέτη εγώ θέλω να την εφαρμόσω. Εσείς πώς θα με βοηθήσετε; Από ποια θέση;» «Δεν ξέρω», απάντησα. «Γενικός Γραμματέας του υπουργείου;» «Δεν μπορώ να το δεχθώ αυτό, για δύο λόγους, είπα: πρώτος είναι ότι έχετε Γενικό Γραμματέα, τον Γιάννη Αναστόπουλο, συνάδελφο καθηγητή και θεωρώ απρεπές και άηθες να τον διαδεχθώ, είναι και μεγαλύτερος σε ηλικία. Δεύτερον, είμαι επίκουρος καθηγητής και αναμένω να εξελιχθώ στο πανεπιστήμιο και θέλω να διαβάσω λίγο». «Εν πάση περιπτώσει», μου λέει, «τότε ως σύμβουλος». «Ευχαρίστως».

Επί ένα χρόνο εκπονήσαμε ένα νομοθέτημα, το οποίο ήταν καλό. Αποχωρήσαντος του Έβερτ απεχώρησα και εγώ, πήγα στην Αμερική, στο Πρίνστον για ένα χρόνο. Ο Έβερτ, στις εκλογές του 1996, μου ζήτησε να είμαι στο ψηφοδέλτιο επι-κρατείας σε μη εκλόγιμη θέση, δέχτηκα και επέστρεψα στο πανεπιστήμιο και δούλευα θεωρητικά.

Το 2004, όμως, επί πρωθυπουργίας Κώστα Καραμανλή, μου ζήτησε ο ίδιος να γίνω σύμβουλος του πρωθυπουργού, πράγμα που έκανα. Από το 2009 και μετά, ιδιωτεύω απολύ-τως. Θεωρητικολογώ. Μάλιστα. Τώρα είναι πλήρης η διαδρομή. Και δεν ξέρω αν είναι εντός της συζήτησής μας ή όχι, και αυτή η επα-νάκαμψη, η επαναφορά στα θεωρητικά καθήκοντα σας έδωσε την ευκαιρία να ασχοληθείτε με τη λογοτε-χνία;Αυτό πώς το ξέρετε, κ. πρόεδρε;

Δεν είναι δύσκολο να το μάθει κανείς. Δεν έχω διαβά-σει το βιβλίο σας, αλλά σκοπεύω να το πάρω με την πρώτη ευκαιρία.Είναι συναισθηματικώς μια δεύτερη ζωή. Είδα μερικά αποσπάσματα από τα ποιήματά σας, τα οποία είναι εντυπωσιακά. Αλλά να μην σας κολακεύω τώρα, γιατί δεν τα έχω διαβάσει όλα.Λοιπόν, να πάμε στη δεύτερη ερώτηση, που είναι πιο συγκεκριμένη. Έχετε κάνει συγκεκριμένες προσπά-θειες, τις οποίες μας αναφέρατε, για παρεμβάσεις με-ταρρυθμιστικές στη δημόσια διοίκηση. Και βέβαια και άλλοι αξιόλογοι άνθρωποι, ακαδημαϊκοί, πολιτικοί και στελέχη της δημόσιας διοίκησης το έχουν επιχειρήσει.

Τα αποτελέσματα δεν είναι επαρκή. Δεν μπο-ρείτε να θεωρήσετε ότι έχουμε μια επιτυχία μεταρρυθμιστική στις τελευταίες δεκαετί-ες στην Ελλάδα, και το έργο μοιάζει σισύ-φειο..... Εσείς το αποδίδετε με άλλον τρόπο, με τον «ιστό της Πηνελόπης». Έχοντας αυτή την εμπειρία δεκαετιών προσπάθειας, απο-τυχιών και μερικών επιτυχιών, τι συμβουλή θα μπορούσε να δώσει κανείς στον επόμενο νομοθέτη ή στον επόμενο υπουργό, ο οποίος θα επιχειρήσει μια τέτοια μεταρρύθμιση;Θεωρώ ότι στην Ελλάδα, από την εθνική απελευ-θέρωση και μετά, έχουμε επιτύχει έναν, θα έλεγε κανένας, άθλο ως έθνος, ο οποίος άθλος όμως στην πραγματικότητα είναι τέτραθλον και έχου-με πετύχει τους τρεις από τους τέσσερις. Έχουμε πετύχει τον άθλο της εθνικής ανεξαρτησίας. Είναι πολύ μεγάλη υπόθεση, αν σκεφτεί κανείς ότι ο ελληνισμός υπέστη μια υποδούλωση, όχι μόνο κατά την περίοδο των Οθωμανών, αλλά από την πτώση της αρχαίας ελληνικής δημοκρατίας, έχασε την ιδέα της αυτονομίας και της αυτοκυβέρνησης. Κατάφερε όμως, κάποια στιγμή, να απελευθερω-θεί, μετά από πολύ σκληρό αγώνα, το 1830, και να αποκτήσει επιτέλους το έθνος το δικό του κράτος.

Υπό συνθήκες, βεβαίως, οι οποίες δεν θα περιγρά-φονταν ως ιδανικές, διότι συνέβη το εξής παρά-δοξον: ότι ενώ έχουμε έναν επαναστατικό αγώνα που κρατάει περίπου εννέα χρόνια, από το 1821 ως το 1830 (το σύμφωνο ανεξαρτησίας είναι του Φεβρουαρίου 1830), και ενώ στη διάρκεια του αγώνα είχαμε άπειρα προβλήματα, δύο εμφύλι-ους πολέμους, - θυμίζω ότι απελευθερώθηκε μό-νον η Πελοπόννησος, η Ρούμελη και οι Κυκλάδες. Ενώ είχε επαναστατήσει παντού ο ελληνισμός, απελευθερώθηκε το μικρό τούτο τμήμα της Ελ-λάδος.

Και ενώ έχουμε τρία συντάγματα στη διάρκεια του αγώνα, του 1822, του 1823 και του 1827, κι ενώ έχουμε προσπάθεια αυτοτελούς και ενδογε-νούς διακυβερνήσεως από τον Καποδίστρια, στην πραγματικότητα όμως αυτή η προσπάθεια δεν τε-λεσφόρησε (ο Καποδίστριας δολοφονήθηκε τον Σεπτέμβριο του ’31), και από τον Ιανουάριο του ’33 έχουμε μια μοναρχία στην Ελλάδα, του Όθω-νος, η οποία βεβαίως έγινε αποδεκτή από τον ελληνικό λαό, αλλά ήταν μια μοναρχία η οποία ενταφίασε την ιδέα της δημοκρατίας, που ήταν


22

όλοι οι Έλληνες είναι ίσοι, όλοι μπορούν να γίνουν δημόσιοι υπάλληλοι, με μόνο κριτήριο την αξιο-κρατία. Έλεγαν μια φράση μάλιστα εντυπωσιακή: «δοτήρ δε τούτων μόνον η αξιότης εκάστου». Αυτό αφαιρέθη και έκτοτε κάθε τρία χρόνια με εκλογές, όπως αντιλαμβάνεστε, οι πολιτικές δυνά-μεις της περιόδου συναγωνίζοντο πώς θα πάρου-νε ψήφους διορίζοντας ανθρώπους. Δεν ξέρω αν σας εκπλήσσει εάν σας πω ότι τώρα που μιλάμε, στα 2016, το Σύνταγμα του 2001 και του 2008, δεν περιλαμβάνει την αρχή της αξιοκρατίας ρητά και καθαρά στη διατύπωσή του. Εδώ, για μένα είναι ένα μεγάλο ζήτημα. Ενώ πετύ-χαμε τον άθλο της εθνικής απελευθερώσεως, ενώ πετύχαμε τον άθλο της ολοκλήρωσης του ελληνισμού, ενώ πετύχαμε τον τρίτο άθλο, του εκδημοκρατισμού της πολιτικής μας ζωής, δεν πετύχαμε τον τέταρτο: να εκσυγ-χρονίσουμε το κράτος μας. Το κράτος υποφέ-ρει από οξεία έλλειψη της θεμελιώδους αρχής του εκσυγχρονισμού, που είναι η αξιοκρατία. Και δεν θα έλεγα μόνο στους υπαλλήλους, και στους πολιτικούς, και στην ηγεσία της διοικήσε-ως. Εγώ νομίζω ότι αυτό δεν το πετύχαμε, γιατί ο τρόπος που καταφέραμε να συνδυάσουμε τη δη-μοκρατία με τον διοικητικό εκσυγχρονισμό είναι ατελής. Μπορεί να συνδυαστεί η δημοκρατία με τον εκσυγχρονισμό, δεν είναι εύκολο όμως.

Δεν είναι εύκολο, και για να τελειώσω έτσι κάπως φιλοσοφικά, θα σας θυμίσω ότι κατά τον Πλάτωνα και στην αρχαία Αθήνα υπάρχει μια εγγενής αντί-φαση ανάμεσα στη δημοκρατία και στην αξιο-κρατική αριστοκρατία. Οι μάζες δεν θέλουν εύκο-λα τις ελίτ, ούτε καν αν είναι ποιοτικές. Και έχουν δίκιο οι μάζες να μη θέλουν τις πλουτοκρατικές ελίτ, αλλά βγάζοντας έξω το «πλουτίνδην», πρέπει να βγάλουμε και το «αριστίνδην»; Αυτή η σύνδε-ση δεν είναι εύκολη και στην Ελλάδα δεν την πε-τύχαμε, έχουμε έναν λαϊκισμό πολλές φορές, που αναθυμίζει τα χρόνια του 1844: «τα δικά μας παι-διά πότε θα φάνε ψωμί;» Αυτό έχουμε δει να επα-νέρχεται κατά περιόδους, και αυτό έχει εμποδίσει και τον εξευρωπαϊσμό της χώρας μας, τον πλήρη εξευρωπαϊσμό. Είμαστε μέλος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, αλλά δεν έχουμε φτάσει στο επίπεδο των ευρωπαϊκών χωρών και κατά τη γνώμη μου το κράτος μας δεν έχει φτάσει στο σημείο να μπορεί να υπηρετήσει τον ελληνισμό.

μεν πολύ ατελής στη διάρκεια του αγώνα, αλλά ήταν ως ιδέα, ως πρόταγμα, δημοκρατία. Το παράδοξο είναι ότι αυτή η απόλυτη μοναρχία διήρκη-σε επί δεκαετία (1833-1843) και σε αυτή τη δεκαετία, ενώ είχε ενταφιαστεί τελείως η δημοκρατία, είχαν γίνει πολύ σοβαρά βήματα διοικητικής οργανώσεως. Και μάλιστα, βήματα εκσυγχρονισμού, σοβαρού, συστηματικού και στη δημόσια διοίκηση και στη δικαιοσύνη και στο στρατό. Ιδού, όμως, το παράδοξο: έχεις εκσυγχρονισμό του κράτους υπό συνθήκες ελλείψεως δημοκρατίας. Ενός αυταρχικού κράτους.Απολύτως αυταρχικού. Δίχως Κοινοβούλιο, δίχως αντι-προσωπία και με ξενική διοίκηση, τα δύο πρώτα χρόνια. Αυτό δεν μπορούσε, ήταν εκρηκτικό μείγμα για την ελλη-νική εμπειρία - εγώ θα έλεγα και για άλλες εμπειρίες, μια εμπειρία επαναστάσεως, με τρία συντάγματα και ξαφνικά ενταφιάζεται η δημοκρατία και έχουμε διοίκηση δίχως δη-μοκρατία.

Όταν λοιπόν γίνεται η μεταπολίτευση, το 1843-44, και εκ-δημοκρατικοποιείται το πολιτικό σύστημα, δημιουργείται Βουλή και Γερουσία, δηλαδή δύο αντιπροσωπευτικά σώ-ματα και εκλογές κάθε τρία χρόνια, όχι κάθε τέσσερα, και έκτοτε έχουμε μια σταδιακή διεύρυνση της δημοκρατίας, εκείνη ακριβώς τη στιγμή αφαιρούνται στοιχεία διοικη-τικής ευρυθμίας. Να φέρω ένα παράδειγμα, που για μένα είναι εντυπωσιακό, ερμηνεύει πάρα πολλά πράγματα στη συνέχεια: οι Βαυαροί, εμπνεόμενοι κατά τούτο από μια πανευρωπαϊκή ιδέα, είπαν ότι η δημόσια διοίκηση πρέπει να στελεχωθεί από το μηδέν. Και εισήγαγαν την έννοια της αξιοκρατίας, κατά πρωτόλειον εφαρμογή, δηλαδή θα προσληφθούν υπάλληλοι στο κράτος οι οποίοι είναι στοι-χειωδώς μορφωμένοι, ξέρουν να γράφουν, να διαβάζουν και να εκτελούν τις εντολές. Διαπίστωσαν ότι τέτοιους αν-θρώπους δεν μπορούν να βρουν από την κυρίως Ελλάδα, πλην εξαιρέσεων, και επεστράτευσαν σε μεγάλον αριθμό Έλληνες της διασποράς, εκ Κωνσταντινουπόλεως, εξ Αλε-ξανδρείας, εξ Οδησσού και Τεργέστης, και κάποιους ξέ-νους, ελαχίστους. Τούτο όμως, όπως περνάνε τα χρόνια, τη δεκαετία 1833-43, προξένησε μεγάλη δυσφορία στους γηγενείς, τους αυτόχθονες, όπως λέγεται, τους συμπατρι-ώτες μου τους Πελοποννησίους, οι οποίοι διά στόματος του ιερού Μακρυγιάννη είπαν: «Τα δικά μας παιδιά πότε θα φάνε ψωμί;»

Και εγένετο το μοιραίον, διότι το 1843, κατηργήθη η έν-νοια της αξιοκρατίας. Αφαιρέθη, δηλαδή, από το Σύνταγ-μα. Το Σύνταγμα του ’22, του ’23 και του ’27 προέβλεπε ότι



23

Δηλαδή πιστεύετε ότι αν οι παρεμβάσεις οι μεταρρυθ-μιστικές είναι αποσπασματικές, ή έστω στα μέρη του συνόλου, είναι καταδικασμένες, διότι θα έπρεπε να επιχειρηθεί μια εκ βάθρων αναδιοργάνωση του κρά-τους.Έχω την εντύπωση ότι και η Ελλάς και άλλες χώρες, για λό-γους ιστορικούς και πολιτισμικούς, δεν έχουν ενσωματώσει πλήρως την έννοια της reform, της μεταρρύθμισης. Η με-ταρρύθμιση είναι κάτι το ενδιάμεσο, μεταξύ της επα-ναστάσεως και της συντηρήσεως. Είναι στην ενδιάμεση περιοχή. Και όπως ξέρετε, έγινε reform, μεταρρύθμιση της Εκκλησίας της Καθολικής, και έγιναν οι Προτεστάντες, και αυτό προξένησε πολέμους.

Ο τριακονταετής Ευρωπαϊκός Πόλεμος.Βεβαίως. Οι χώρες όπως η Ελλάς δεν έχουν καταφέρει να εν-σωματώσουν την κουλτούρα της μεταρρύθμισης, η οποία πρέπει να είναι διακριτή και από τη συντήρηση και από την επανάσταση. Πολύ πιο εύκολα παλινδρομούμε είτε προς το ένα άκρο είτε προς το άλλο. Η μεταρρύθμιση βέβαια έχει δύο όρους. Μπορεί να γίνει κατά σμικρόν, και κατά μέγα, να είναι πιο δραστική. Η θεωρία την οποία ασπάζομαι είναι ότι δεν είναι κακές οι μικρομεταρρυθμίσεις, αρκεί να εντάσσο-νται σε ένα στρατηγικό σχέδιο περί του συνόλου.

Εκείνο, όμως, το οποίο περισσότερο με προβληματίζει, είναι ότι η κουλτούρα της χώρας μας θέλει είτε επαναστατικές αλ-λαγές είτε τίποτα, δηλαδή συντήρηση. Δεν έχουμε ενσωμα-τωμένη μέσα μας τη φιλοσοφία της μεταρρύθμισης.

Δεν χρειάζεται να πάει κανείς μακριά. Εγώ υιοθετώ την άπο-ψη, την οποία τη βρίσκουμε στον Αριστοτέλη, ότι τρεις είναι οι υποθέσεις για μια πετυχημένη μεταρρύθμιση, το οποίο, βεβαίως, δεν είναι ευρύτερα γνωστό: πρώτον, ότι δεν πρέ-πει να επιχειρήσεις να μεταρρυθμίσεις κάτι αν δεν ξέρεις πολύ καλά σε τι έγκειται η παθολογία του συστήματος που θα αλλάξεις. Πρέπει να κάνεις πρώτα ανάλυση της παθολο-γίας. Ο Αριστοτέλης το ονομάζει αυτό: «πρώτον μεν, ειδώς». Να γνωρίζεις τι πας να αλλάξεις. Αυτό, όπως γνωρίζετε, στην ιατρική επιστήμη είναι κανόνας. Δεν πας να θεραπεύσεις αν δεν κάνεις διάγνωση.

Εδώ θα δείτε πολλές φορές ότι -και χαίρομαι που ανέφερε ο Πάνος την έκθεση που κάναμε τότε- διότι είπαμε: «Μη με-ταρρυθμίσεις, κ. Έβερτ, πριν έχεις μελέτη διαγνωστική περί του τι πρέπει να αλλάξεις». Στην Αγγλία, όπως ξέρετε, αυτό το λένε white papers, ότι πρώτα αναλύεις ένα πρόβλημα με εμπειρογνώμονες, ότι αυτές είναι οι διαστάσεις του προ-βλήματος, αυτά είναι τα δεδομένα τα επιστημονικά. Οπότε πρέπει πάντα, κατά τη γνώμη μας, να προηγηθεί της μεταρ-ρύθμισης μια επιστημονική ανάλυση, όσον το δυνατόν πιο

επιστημονική, με την έννοια ότι βεβαίως οι επι-στήμονες έχουν τις απόψεις τους, αλλά να είναι επιστημονικά, τεκμηριωμένες. Πρώτον μεν, ειδώς.

Ο δεύτερος όρος της μεταρρύθμισης είναι ο εξής: Λέει ο Αριστοτέλης: «Έπειτα δε, προαιρού-μενος». Πρέπει να υπάρχει προαίρεσις, δηλαδή βούληση. Έχεις αποφασίσει πραγματικά ότι θα δεχθείς αυτό ή περίπου αυτό, να το εφαρμόσεις; Πρέπει να σχηματίσεις πολιτική βούληση, όπως λένε οι πολιτικοί. Προτιμώ τον όρο προαίρεση, ο οποίος αναπέμπει στην έλλογη βούληση. Όχι βούληση μετά πάθους, αλλά έλλογη βούληση. Π.χ. ένας πολιτικός λέει: «Θέλω να καταπολεμήσω την απίστευτη ληστρικότητα των αγορών». Αυτό είναι μια βουλητική πράξη. Για να γίνει προαίρεση αυτό, πρέπει να δεις τίνι τρόπω μπορεί να γίνει και τι αποτελέσματα έχει.

Λέει λοιπόν ο Αριστοτέλης, πρώτον μεν, ειδώς, επι-στημονική ανάλυση, δεύτερον, βούληση επί των δεδομένων της αναλύσεως, και τρίτον, λέει: «Βε-βαίως και αμετακινήτως δραν». Γρήγορη και απο-φασιστική δράση, σ’ αυτό που λέμε στη θεωρία το window of opportunity, των πρώτων ημερών, όπου το consensus είναι ευρύτερο. Θα έλεγα, λοι-πόν, στον υπουργό που θέλει να μεταρρυθμίσει: «Πρώτον, κάνε μια ανάλυση συστηματική. Όχι εσύ, με τους εμπειρογνώμονες, μελέτα σοβαρά. Επ’ αυτών, σχημάτισε βούληση συγκεκριμένη, η οποία θα γίνει αποδεκτή και από τον χώρο σου, κι αφού γίνει αυτό, με ταχύτητα blitzkrieg, δηλα-δή αστραπιαίου πολέμου, εφαρμόζεις». Διαφο-ρετικά, η μεταρρύθμιση μοιάζει, όπως λέτε εσείς πολύ ορθά, σαν να ανεβάζουμε τον βράχο του Σισύφου και να ξανακυλάει ή όπως λέω εγώ, το πρωί τον ιστό της Πηνελόπης τον ράβουμε και το βράδυ, υπό το φως των κεριών, τον ξηλώνουμε.

Θα περάσω σε μια ερώτηση που αφορά στις τάσεις, οι οποίες υπάρχουν σε ευρωπαϊκό επίπεδο και επηρεάζουν και τη χώρα μας. Οι τάσεις αυτές είναι η ευρωπαϊκή ολοκλήρω-ση, η οποία προφανώς απαιτεί τη μεταφορά αρμοδιοτήτων από το εθνικό κράτος στην ευρωπαϊκή διοικητική σφαίρα, και οι τάσεις της αποκέντρωσης, οι οποίες επίσης ενι-σχύονται και προβάλλονται. Η εξέλιξη αυτή αφαιρεί αρμοδιότητες από το κεντρικό κρά-τος προς την τοπική και την περιφερειακή αυτοδιοίκηση. Ακόμη οι ρυθμιστικές αρχές


24

πρόεδρος, έλεγε ότι πρέπει να μάθουμε να ζούμε στην Ευρώπη, γιατί εκεί είναι η σωτηρία μας.

Φοβούμαι ότι η Ευρώπη δεν είναι τίποτε από τα δύο, ούτε τόπος σωτηρίας ούτε ο τόπος καταδίκης, είναι ανοιχτό πεδίο χωρών με τα δικά τους εθνικά συμφέροντα, οι οποίες όμως έχουν αποφασίσει ότι δεν θα ξανακάνουν πό-λεμο μεταξύ τους, και αυτό είναι πάρα πολύ σημαντικό, και έχουν, επίσης, αποφασίσει ότι θα επιχειρήσουν να λύσουν ένα, κατά τα άλλα, ανεπίλυτο πρόβλημα: πώς μπορούν διαφορε-τικά έθνη-κράτη να συντονιστούν επί μακρόν, όχι μόνο για ζητήματα αμιγώς οικονομικά, αλλά και για τα πολιτικοκοινωνικά. Κράτη που έχουν διαφορετικές γλώσσες, διαφορετικές θρη-σκείες, διαφορετικές κουλτούρες και εθνικές πα-ραδόσεις.

Αυτό το εγχείρημα το 1955 με τους μεγάλους θεμελιωτές της Ευρώπης είναι ανοιχτό. Ανησυχώ λίγο για την έξοδο της Βρετανίας, η λογική της Ευρώπης για επιπλέον ενοποίηση μάλλον ανακό-πτεται. Ελπίζω να είναι προσωρινό, αν και πρέπει να σας ομολογήσω ότι είμαι μάλλον απαισιόδο-ξος για την προοπτική, βλέπω να ανανεώνονται μάλλον τάσεις διαλυτικές παρά συσσωματωτικές στην Ευρώπη, οπότε η Ελλάδα στάθηκε πολύ δι-λημματικά. Τη μεγάλη ευκαιρία που είχε τη δεκα-ετία του ’80 και του ’90 για έναν ευρωπαϊκό εκ-συγχρονισμό την αντιμετώπισε εργαλειακά: «Ας πάρουμε τα λεφτά, όσο μπορούμε περισσότερα, και θα δούμε μετά».

Βεβαίως οι ελίτ μάλλον πήγαν ταχύτερα στον ευ-ρωπαϊσμό, αυτό τις απέκοψε από τις μάζες, και με συγκλόνισε το γεγονός του Όχι του 2015 σε τι έκταση ο πληθυσμός, προφανώς των μη ειδότων, είδε με πολλή επιφύλαξη τους κακούς Ευρωπαί-ους, οι οποίοι έρχονται να μας φάνε, αλλά στους οποίους κατά τα άλλα στέλνουμε τα παιδιά μας να σπουδάσουν με τα λεφτά μας και όλα αυτά. Δηλαδή, δεν έχει ριζώσει η ευρωπαϊκή ιδέα στην Ελλάδα όσο θα περίμενε κανείς, και έτσι εξηγώ το γεγονός ότι, σωστά, ο Κωνσταντίνος Σημίτης δεν έκανε δημοψήφισμα για το Ευρωπαϊκό Σύνταγ-μα το 2001. Φοβούμαι ότι αν έκανε, πολύ μεγάλο μέρος του πληθυσμού θα απαντούσε όχι, όπως είπαν και στη Γαλλία και στην Ολλανδία. Φαντάζε-

οδηγούν σε πρόσθετη μεταφορά αρμοδιοτήτων προς άλλα ανεξάρτητα όργανα. Αυτά απαιτούν μια μεγάλη μεταρρύθμιση. Γνωρίζο-ντας το τι συμβαίνει στη χώρα μας, γνωρίζοντας το παρελθόν μεταρρυθμιστικών προσπαθειών στην Ελλάδα και γνωρίζοντας ότι η κατεύθυνση αυτή θα ακολουθήσει, η ερώτηση είναι: πώς βλέπετε αυτήν την προοπτική; Πώς θα λειτουργήσει στην Ελλάδα; Τι καλά και τι, ενδεχομένως, προβλήματα θα δημιουρ-γήσει;Η ερώτηση είναι πολύ καίρια και ευθέως θίγει το ζήτημα μιας μεταβάσεως, που είναι απολύτως αισθητή σε όσους μπορούν να δουν τα πράγματα. Με τα δεδομένα αυτά που αναφέρατε, έχουμε φύγει, νομίζω, από τη φάση εκείνη που ένα κράτος διοικεί μόνο του. Έχουμε περάσει σε ένα πολύ πιο σύνθετο θέμα που λέγεται διακυβέρνηση και μάλιστα ο τρόπος που περιγράψατε λέγεται πολυε-πίπεδη διακυβέρνηση, multilevel governance.

Δηλαδή, μια κυβέρνηση που παίρνει την εντολή από το λαό, απατάται οικτρά αν νομίζει ότι μπορεί με την πλειοψη-φία που έχει στο κοινοβούλιο, αφενός να πει: «κάνε τούτο και εκείνο και το άλλο», αγνοώντας την τοπική αυτοδιοί-κηση, η οποία μπορεί να έχει διαφορετικές βαθμίδες και αγνοώντας και την Ευρωπαϊκή Ένωση, κι εγώ θα προσέ-θετα και έναν τρίτο παράγοντα: και την κοινωνία των πο-λιτών, που έχει μεγάλη σημασία. Μπορεί να είναι η Εκκλη-σία της Ελλάδος, μπορεί να είναι οι επιχειρηματικοί όμιλοι, μπορεί να είναι η μη κρατική οικονομία. Δηλαδή το διοικείν δεν είναι να είσαι υπουργός, πρωθυπουργός και να δίνεις εντολές ιεραρχικώς. Είναι, αντιθέτως, μια συναλλαγή, μια διαβούλευσις προς τα πάνω, προς την Ευρωπαϊκή Ένωση, προς τα κάτω, στην τοπική κλίμακα, και οριζοντίως.

Αυτό καθιστά πολύ πιο απαιτητική τη διοίκηση. Την κυ-βέρνηση την καθιστά διακυβέρνηση, για την οποία δεν υπάρχει πάντα προετοιμασία ούτε πολιτική κουλτούρα. Δεν μιλάμε για διοίκηση, πλέον, μιλάμε για διακυβέρνηση, governance. Αν πάρουμε το σκέλος της Ευρωπαϊκής Ένω-σης, και θα έρθω μετά στο σκέλος της τοπικής αυτοδιοίκη-σης, είναι προφανές, το θυμάμαι μάλιστα από τις σπουδές μου, πριν μπει η Ελλάδα ακόμα στην Ε.Ε., ότι υπήρχε στη χώρα μας μια διπλή, αμφίσημη μυθική εικόνα για την Ευ-ρώπη: οι μεν τη μισούσαν, ας πούμε οι αριστεροί, οι δε την επιθυμούσαν, ας πούμε οι φιλελεύθεροι δεξιοί. Εκείνοι οι οποίοι τη μισούσαν θεωρούσαν ότι είναι μια περιοχή της Δύσης η οποία θα μας καταληστέψει, θα μας καταδυναστέ-ψει και τα λοιπά, και δεν μας βοήθησε εξάλλου και πολύ, οι άλλοι έλεγαν ιδού η Σιών, ότι εδώ θα σωθούμε, και θυ-μάστε, ο Κωνσταντίνος Καραμανλής, ο περίφημος πρώην



25

στε -για να υποθέσω το απίθανο- να γίνεται δημοψήφισμα στην Ελλάδα αν θέλετε την Ευρώπη ή όχι. Ανατριχιάζω στην ιδέα ότι μπορεί και ένα 52% ή έστω ένα 49% να πει όχι.

Την Ευρώπη την είδαμε εργαλειακά, πώς θα πάρουμε χρή-ματα κι όχι ως πρόταγμα εκσυγχρονισμού. Δεν φταίει μόνο η Ελλάδα, φταίει και η Ευρώπη, πολλές φορές ήρθε με την ιδέα ότι αυτή εδώ η χώρα είναι ένα κράτος Βαλκανίων, Ανα-τολιτών, οι οποίοι λένε ότι είναι Έλληνες χωρίς να είναι, και μας κοιτάνε λίγο καχύποπτα. Λες και αυτός ο λαός δεν έχει παράδοση, δεν έχει την κουλτούρα του, δεν έχει την περη-φάνια του - ότι πρέπει να πειστεί. Να το πω λίγο ακραία, με-ρικές φορές ήρθαν όπως ήρθαν οι Βαυαροί, έστω όχι τόσο δεσποτικά. Και νομίζω ότι ιδίως την περίοδο των μνημονί-ων επισκέπτονται και τα υπουργεία αυστηρά, κάτι το οποίο προσβάλλει λίγο, θα έλεγα δικαιολογημένα.

Από την άλλη πλευρά, η τοπική αυτοδιοίκηση, η οποία είναι η αχίλλειος πτέρνα του ελληνικού πολιτικού συ-στήματος, αντιμετωπίστηκε από την κεντρική διοίκη-ση με μια αμοιβαία δυσπιστία. Σας θυμίζω πάντως ότι η φορολογική αποκέντρωση είναι η μικρότερη δυνατή σε όλη την Ευρώπη, και αυτό είναι δικαιολογημένο, γιατί δεν εμπιστευόμαστε τους τοπικούς άρχοντες οι οποίοι εκλέγο-νται σε μικρές, τοπικές κοινωνίες, αν θα είναι αντικειμενικοί φορολόγοι, επειδή υπάρχει μεγάλη διαφθορά εκεί.

Και παρά τις μεταρρυθμίσεις που έχουν γίνει στην τοπική αυτοδιοίκηση, με το σχέδιο «Καποδίστριας», με το σχέδιο «Καλλικράτης», δεν έχει γίνει το «Κλεισθένης», που εγώ ονει-ρευόμουν, αλλά εν πάση περιπτώσει, έχουν γίνει αλλαγές, έχουν μειώσει τον αριθμό των τοπικών δήμων, είναι 325 τώρα, έναντι χιλίων-τόσων ή πέντε χιλιάδων παλαιότερα. Παρά ταύτα, οι 325 δήμοι, εξαιρουμένων καμιάς εικοσιπε-νταριάς που μπορούν να κινηθούν σε ευρωπαϊκό επίπεδο, οι υπόλοιποι είναι λυμφατικοί, κι όχι μόνο από πλευράς πο-λιτικής ικανότητας, η διοικητική τους υποδομή είναι εξαιρε-τικά ασθενής.

Έχω μελετήσει παλιά, νομίζω επί κυβερνήσεως Σημίτη, ότι το διοικητικό σύστημα των δήμων είναι τελείως ασθενές. Έχετε ένα υπερτροφικό πολιτικό σύστημα στους δήμους, πανίσχυρο δήμαρχο, δημοτικό συμβούλιο πολιτικών προ-σώπων, και πάτε στη δημοτική υπηρεσία και διαπιστώνετε τρία πράγματα: πρώτον, ότι η συντριπτική πλειονότης είναι μέσης εκπαιδεύσεως, δηλαδή δεν είναι καν πανεπιστημια-κής εκπαιδεύσεως, δεύτερον ότι οι περισσότεροι από αυ-τούς είναι τοπικοί κάτοικοι, δεν είναι υπάλληλοι του κράτους οι οποίοι αναφέρονται σε αυτό, έχουν τοπικές αναφορές, και τρίτον, την παντελή απουσία σύγχρονου τεχνικού management. Οπότε αναρωτιέται κανένας πώς μπορούν να

εισηγηθούν αυτοί στο δημοτικό συμβούλιο, και θα διαπιστώσετε ότι το δημοτικό συμβούλιο υπο-καθιστά την υπηρεσία, πολλοί δημοτικοί σύμβου-λοι ανακατεύονται στην υπηρεσία και δεν βλέπω πολλά αποτελέσματα, πλην των μεγάλων δήμων. Είναι ευχάριστο παράδειγμα ο Δήμος Θεσσαλο-νίκης. Ο Δήμος Αθηναίων είναι, από ό,τι φαίνεται, πολύ επιτυχής, έχει βγάλει καλό δήμαρχο.

Αλλά και πάλι, η κεντρική διοίκηση με την το-πική αυτοδιοίκηση δεν έχουν καταφέρει να συντονιστούν στο επίπεδο που θα θέλαμε και θα μπορούσαμε, γι’ αυτό και υπάρχει δυσπι-στία εκχώρησης αρμοδιοτήτων. Προβλέπονται εκατοντάδες αρμοδιοτήτων να εκχωρηθούν προς την τοπική αυτοδιοίκηση, όμως στην πραγματι-κότητα ελάχιστες από αυτές έχουν εκχωρηθεί, και όταν εκχωρούνται, εκτελούνται κακώς. Και θα δεί-τε σε μεγάλα, κρίσιμα ζητήματα πλήρη αδυναμία της τοπικής αυτοδιοίκησης.

Να αναφέρω δύο: στον τομέα της παιδείας, π.χ. στην Αγγλία είναι αδιανόητο η παιδεία -μιλώ για την πρωτοβάθμια και τη δευτεροβάθμια εκπαί-δευση- να μην είναι αντικείμενο της τοπικής αυ-τοδιοίκησης. Στην Ελλάδα έχει εξαιρεθεί τελείως, όχι αδικαιολόγητα, γιατί φοβούνται τι τοπικές αλ-λαγές των προγραμμάτων θα γίνουν κ.λπ. Δεύτε-ρο ζήτημα: το ζήτημα της υγείας. Τα νοσοκομεία και η διαχείριση είναι πολύ συγκεντρωτικά στην Ελλάδα. Και να ένα τρίτο: η μετανάστευση. Είδαμε με τι πνεύμα τοπικισμού οι τοπικές κοινωνίες πάνε να χειριστούν το θέμα.

Οπότε η έννοια της επικουρικότητας στην οποία αναφερθήκατε στην αρχή ότι το κρά-τος πρέπει να είναι επιτελικό έναντι άλλων πραγμάτων, νομίζω ότι πόρρω απέχει από το να πραγματωθεί. Η κεντρική διοίκηση στην Ελλάδα στην πραγματικότητα συγκεντρώνει το 90% των αρμοδιοτήτων. Αυτό που μένει στην τοπική αυτοδιοίκηση είναι πολύ λίγα πράγματα κι αυτά τα λίγα πράγματα τα κάνει μετρίως στις περισσότερες περιπτώσεις.Οπότε έχετε ένα πρόβλημα διακυβέρνησης στη χώρα πολύ ουσιαστικό, το οποίο αν δεν αντιμε-τωπιστεί ικανοποιητικά, αυτό με διδάσκει η ιστο-ρική εμπειρία, ότι όταν η διακυβέρνηση δεν είναι αποτελεσματική, τότε αργά ή γρήγορα πάσχει η δημοκρατική νομιμοποίηση. Ο λαός δεν θα την εμπιστευτεί και θα φλερτάρει πάλι με ιδέες αυταρ-


26

βέβαιος ότι έχει συνειδητοποιηθεί η έκταση των προβλημάτων, και ότι μόνη λύση είναι να υπάρ-ξει ένα ευφυές κράτος, ένα κράτος που σκέπτεται, στοχάζεται. Όχι με όρους «πώς να συντρίψω τον αντίπαλο» ή με όρους «πώς να διαχειριστώ την καθημερινότητα». Να λειτουργεί στοχαστικά, επι-στρατεύοντας τα πανεπιστήμια, τους φιλοσόφους, και για κάθε θέμα να έχει όγκους μελετών, και η συζήτηση στη Βουλή να γίνεται επ’ αυτών. Βλέπω, λοιπόν, ότι των οικιών ημών εμπιπραμένων, ημείς άδομεν. Αυτό με φοβίζει λίγο.

Παράλληλα, τίθεται το θέμα της συναίνεσης των βασικών κοινωνικών παραγόντων, που είναι προ-απαιτούμενο για κάθε μεγάλη αλλαγή, αλλά επί-σης, από αυτά που λέτε, είναι προαπαιτούμενο και για την υποστήριξη του υπάρχοντος συστήματος. Αυτή τη συναίνεση, που προφανώς περιλαμβάνει τα πολιτικά κόμματα, αλλά εκτείνεται και στους κοινωνικούς εταίρους και σε άλλους κοινωνικούς φορείς και στην κοινωνία των πολιτών που είπα-τε, είναι πάρα πολλά χρόνια που δεν την βλέπει κανείς. Δεν την βλέπει σχεδόν καμία μέρα από τις 365 του χρόνου. Μπορούμε να διατηρήσουμε μια στοιχειώδη αισιοδοξία ότι υπό όρους, αυτή η συναίνεση θα επιτευχθεί και θα μπορέσουμε ως έθνος να αντιμετωπίσουμε τα εθνικά μας ζητήμα-τα, μεταξύ των οποίων είναι η παιδεία, η υγεία, και επίσης να επιχειρήσουμε μια διοικητική μεταρ-ρύθμιση ριζική; Νομίζω ότι πάλι διαπιστώνει ο αντικειμενικός πα-ρατηρητής ότι η πολιτική μας κουλτούρα βρίσκε-ται σε διάσταση, γεγονός το οποίο επίσης άπτεται των ιστορικών και πολιτιστικών συντεταγμένων. Όπως δεν έχουμε στην παιδεία μας εξοικειωμέ-νη την έννοια της μεταρρύθμισης, την έννοια της reform, της κατά μικρόν ή κατά μέγαν μεταρρύθ-μισης, που δεν είναι ούτε συντήρηση ούτε επανά-σταση, έτσι δεν έχουμε την έννοια της συναίνε-σης, η οποία από πίσω της, κ. Ντόλκα, υποκρύπτει βαθιά την έννοια της διαβούλευσης.

Τι σημαίνει αυτό; Σημαίνει ότι υπάρχουν παρά-γοντες στη δημόσια σφαίρα, οι οποίοι είναι αρμόδιοι να αντιμετωπίσουν ένα πρόβλημα και οι οποίοι δεν λειτουργούν, δεν αναρω-τιώνται προηγουμένως: «Μήπως πρέπει να ανταλλάξουμε γνώμες και πληροφορίες;». Η διαβούλευση στη δημόσια σφαίρα. Δεν θα σας εκπλήξει αν σας πω ότι αυτό είναι το θεμελιώδες

χισμού, οι οποίες οδηγούν σε άλλα παράλογα και αδιέξοδα. Δείτε πώς κατέρρευσε η δεύτερη ελληνική δημοκρατία, το 1924 έως το ’35 έχουμε δημοκρατικό πολίτευμα, το οποίο είναι απολύτως αναποτελεσματικό, και πώς ο πληθυσμός ορέγεται έναν “στιβαρό” ηγέτη, τον οποίο βρήκε στην πε-ρίπτωση του Μεταξά, και λειτούργησε τέσσερα χρόνια με στιβαρότητα, αποτελεσματικότητα, θα έλεγα και ποιότητα διοικήσεως, με πλήρη απουσία ποιότητας όμως όσον αφο-ρά τη δημοκρατία. Δεν τα συνδυάσαμε ποτέ – για αυτό και λέω στον υπότιτλο του βιβλίου μου “Διοίκηση και Δημο-κρατία”, υπονοώντας ότι δεν τα έχουμε συνδυάσει.

Δεν είστε πολύ αισιόδοξος.Δεν είμαι πολύ αισιόδοξος, να σας πω την αλήθεια, διότι φοβούμαι... Δεν είμαι πολύ αισιόδοξος, και με μακροϊ-στορικούς όρους. Με προβληματίζει πάρα πολύ γιατί το αθηναϊκό πολίτευμα κατέρρευσε, που ήταν το τελειότερο πολίτευμα της δημοκρατίας, με την καλύτερη φιλοσοφική υποδομή, με επίπεδο. Γιατί κατέρρευσε; Δεν είναι βέβαιο ότι τα επιτεύγματα παραμένουν. Υπάρχει ένας νόμος από τη φιλοσοφία που λέει: «Αντί γενομένου, φθορά εστί». Σε κάθε τι που υφίσταται, υπάρχει φθορά.

Για να αντιπαλέψεις αυτήν τη φθορά, πρέπει να λάβεις έντονα μέτρα αναστολής. Χρειάζεσαι λοιπόν εδώ μεταρ-ρυθμίσεις αυτή τη στιγμή. Δεν είναι αναγκαίο να πεθάνει το σύστημα. Χρειάζονται συνεχείς, υποστηλωτικές, όμως, του συστήματος. Όπως μια γέφυρα μπορεί να γεφυρώσει δύο όχθες ενός ποταμού και να είναι πολύ μεγάλο επίτευγμα αυτό, αν δεν υποστηλώνεται η γέφυρα και δεν συντηρείται, κάποια στιγμή θα καταρρεύσει.

Με απασχολεί λοιπόν, το ότι ενώ πετύχαμε αυτόν τον εθνι-κό άθλο και φτάνουμε σε λίγο 200 χρόνια από την Επανά-σταση του ’21, και υπάρχουν επιτεύγματα, το είπατε και εσείς στην αρχή της συζήτησης, το γεγονός ότι δεν έχουμε ένα κράτος που να μπορεί να ανασάνει ο ελληνισμός με προβληματίζει πάρα πολύ. Με μία ειδική αναφορά: εκτός Ελλάδος βρίσκονται άλλα 10 εκατομμύρια Έλληνες. Δεν έχει καταφέρει η Ελλάδα να συνειδητοποιήσει μέχρι στιγ-μής ότι τα 10-11 εκατομμύρια πληθυσμό που έχουμε μέ-χρι στιγμής, σε 10 χρόνια θα έχουν κατέβει κάτω από 10 εκατομμύρια. Για μένα είναι το ύψιστο πρόβλημα, ο ελληνι-σμός θα αρχίσει να φθίνει πληθυσμιακά.

Οπότε έχεις δύο λύσεις: ή θα πρέπει να βρεις τρόπο να έρ-θουν Έλληνες του εξωτερικού εδώ μέσα ή να αφομοιώσεις, αυτό το μείζον εθνικό πρόβλημα, πέραν του δύσκολου γεί-τονος, με τον οποίο δεν μπορούμε να βρούμε λύση. Με απασχολεί πολύ, και αναρωτιέμαι πώς θα είναι η Ελλάδα σε 20-30 ή 50 χρόνια, όταν εγώ δεν θα υπάρχω. Δεν είμαι



27

επιχείρημα του Καντ. Ο μέγας αυτός φιλόσοφος, ο Γερμα-νός, είπε ότι αν πρόκειται να οδηγηθεί η ανθρωπότης σε ένα επίπεδο ουσιαστικού διαφωτισμού, είναι όταν διαλεγόμεθα στη δημόσια σφαίρα. Διαλέγομαι σημαίνει ότι δέχομαι τρία πράγματα: ότι είμεθα έλλογα όντα, στοιχειωδώς ορθολογικά, δεύτερον ότι ασχο-λούμαστε με κοινά προβλήματα, τα οποία μας αφορούν όλους, και τρίτον, ανταλλάσουμε με ευθύτητα τις απόψεις μας, δηλαδή τις διαφορές μας. Και λέτε εσείς (α), λέω εγώ (β), λέει ο άλλος (γ), αλλά αυτό όμως περιστρεφόμενον, ανταλ-λάσσοντας, επικοινωνώντας. Και κάνοντας αυτή τη διαβού-λευση στη δημόσια σφαίρα, που λέει ο Καντ, επιτυγχάνουμε σταδιακά, αν όχι την απόλυτη ταύτιση, την κατανόηση των διαφορών μας, ούτως ώστε εις τα σημεία που μπορούμε, να πούμε ότι ξεκινάμε από δέκα διαφορές, όπως λέμε στο management, για να καταλήξουμε σε τρεις, σε τέσσερις, σε πέντε. Ή και να βρούμε τρόπο επιλύσεως αυτών εις το μέλ-λον.

Δεν έχουμε αυτήν την κουλτούρα του διαλόγου. Γιατί δεν την έχουμε; Διότι δεν ζήσαμε υπό καθεστώς ελευθερίας. Στους μακρούς αιώνες της δουλείας από τους Οθωμανούς ο ελληνισμός προφανώς δεν έμαθε την κουλτούρα του δια-λόγου, έμαθε την κουλτούρα του «διατάσσω και υπακούω».

Ή και παρακούω.Προφανώς, γιατί στο τέλος τι θα κάνεις; Γίνεσαι κλέφτης. Με την εν Έλλησι θετική εικόνα του κλέφτη. Λες «κλέφτης», εννοείς «ήρωας». Οπότε δεν έχουμε αυτήν την παράδοση της εικόνας του διαλόγου, γιατί πριν από τους Οθωμανούς υπήρχαν και οι Βυζαντινοί. Θα μου πείτε, και όλες οι άλλες κοινωνίες είχαν αυταρχικά καθεστώτα. Ναι, αλλά στην Ευ-ρώπη υπήρχε η κουλτούρα του διαλόγου πολύ νωρίτερα από ό,τι εδώ. Εμείς μετά το ’21 είχαμε την ατυχία μιας πε-ρίπου δικτατορικής διακυβέρνησης του Όθωνα, που κάνει μέτρα διοικητικά υπό έλλειψη συνεννοήσεως και διαβου-λεύσεως. Στη δημοκρατία μετά, πολλές φορές η διαβούλευ-ση είναι αντιπαραθέσεις, χωρίς τη διάθεση του «άκουσα την άποψή σου, άκουσε τη δική μου». Την επιχειρηματολογία, όπως λέμε.

Σε αυτά είχα εμβαθύνει στη διατριβή μου με το reasoning. Reasoning σημαίνει λέω ένα επιχείρημα, το τεκμηρι-ώνω όσο μπορώ, αντιλέγετε εσείς επ’ αυτού, βρίσκετε τα αδύναμα σημεία, επειδή είμαι ορθολογικός παρα-δέχομαι ότι εδώ είναι αδύναμο σημείο, επισημαίνω το δικό σας και κερδίζει το επιχείρημα. Εμείς δεν έχουμε αυτήν την κουλτούρα. Βεβαίως έχουμε αρχίσει και κάνουμε βήματα προς αυτήν την κατεύθυνση, κατά καιρούς, άλλο-τε περισσότερο και άλλοτε λιγότερο. Είναι από τα θετικά

της τελευταίας κυβερνήσεως, του Γιώργου Πα-πανδρέου, ότι ξεκίνησε τη διαβούλευση για τα νομοθετήματα. Θλίβομαι, όμως, όταν βλέπω τον απολύτως πρόχειρο τρόπο με τον οποίο γίνεται. Συντάσσεται ένα νομοθέτημα από το υπουργείο, αιφνιδίως, και τίθεται για δύο μέρες. Διαβούλευση στο διαδίκτυο δεν γίνεται. Η διαβούλευση θέλει τραπέζι, παράγοντες που συζητούν και ανταλλάσ-σουν επιχειρήματα.

Και να λάβεις υπόψη σου τις παρατηρήσεις που γίνονται.Απολύτως. Και αν δεν τις λάβεις, να πεις γιατί δεν τις έλαβες. Δεν έχουμε λοιπόν κουλτούρα διαβού-λευσης, και ένας σύγχρονος Γερμανός φιλόσοφος, ο Χάμπερμας, λέει «αν δεν έχεις κουλτούρα δια-βούλευσης, δεν έχεις και επικοινωνιακή ηθική», δηλαδή σεβασμό του άλλου, διάθεση επικοινω-νίας με τον άλλο, κατανοήσεως και παραδοχής των διαφορών. Αντιθέτως, έχουμε μια κουλτούρα «επαναστατικού πολέμου», δηλαδή συγκρουόμε-θα, και αυτό φαίνεται και από την καθαρά πολεμι-κή αντίληψη με την οποία αντιλαμβανόμεθα την πολιτική. Νομίζουμε, κατά παραφθορά των εννοι-ών, ότι πολιτική είναι πόλεμος.

Ενώ πολιτική είναι προαγωγή φιλίας, πώς θα γί-νουμε περισσότερο φίλοι, πώς οι εχθροί θα γίνουν φίλοι, αυτό είναι η πεμπτουσία της πολιτικής, να προαγάγει δεσμούς φιλίας στην κοινωνία. Φιλία σημαίνει, όχι ταυτίσεις, και με τη σύντροφό σας και με τη φίλη σας δεν ταυτίζεστε, έχετε όμως συνύπαρξη. Το συνυπάρχειν υπό συνθήκες ορ-θολογισμού και ανοχής των διαφορών είναι η ουσία της δημοκρατίας. Δεν διαλεγόμεθα, και γι’ αυτόν το λόγο δεν έχουμε συναινέσεις, αντιθέτως νομίζω έχουμε αρνητική συναίνεση, σε εκείνα τα οποία συμφωνούμε να μην πράξουμε, τα κακώς κείμενα, τα οποία δεν θα θίξουμε. Δεν πειράζουμε το ένα, δεν πειράζουμε το άλλο, εκείνα τα οποία δεν θέλουμε να αγγίξουμε και διαφωνούμε στα δευτερεύοντα τα άνευ ουσίας.

Και συμφωνώ μαζί σας περαίνοντας, ότι εάν πρό-κειται να κάνουμε κάποιες αλλαγές στο κράτος, μια-δυο μπορώ να τις επισημάνω, αν θέλετε, στη συνέχεια, πολύ κρίσιμες, θα πρέπει να συμφωνή-σουμε από δω και στο εξής να λειτουργούμε έτσι, να θέσουμε κανόνες. Όπως όταν παίζουμε σκάκι, δεν μπορούμε ξαφνικά το άλογο να το πηγαίνου-με όπως πηγαίνει η βασίλισσα ή όπως πηγαίνει ο


28

Απ’ έξω, κι όχι από μέσα. Φανταστείτε, είναι πολύ εύστοχο το παράδειγμα, και θα πρόσθετα τα δι-καστήρια. Τουλάχιστον έχουμε επιτύχει η ηγεσία να έρχεται έσωθεν και όχι έξωθεν. Φανταστείτε να γινόταν αυτό όπως παλιά, ο στρατηγός να έρ-χεται απ’ έξω, κατευθείαν. Πόσο θα ήταν απαρά-δεκτο; Ή ένας δικαστής απ’ έξω. Τουλάχιστον να έρχεται έσωθεν. Λέω λοιπόν ότι η ηγεσία πρέπει να επιλέγεται αξιοκρατικά. Έσωθεν προερχόμε-νη, αλλά με απόλυτη αξιοκρατία. Εδώ φαντάζομαι ένα ΑΣΕΠ τύπου 2, το οποίο ελέγχει σφαιρικά την έννοια της αξιοκρατίας, και βεβαίως τους νεοδιο-ριζομένους, αλλά οπωσδήποτε τις προαγωγές, και οπωσδήποτε την ελίτ. Μια μεταρρύθμιση ουσίας για μένα, λοιπόν.

Αξιοποιώντας και την εμπειρία του ΑΣΔΥ.Του ΑΣΔΥ, βεβαίως, που υπήρχε την περίοδο προ της δικτατορίας. Ήταν πολύ σημαντικό, αλλά πρέπει να πάμε σε ΑΣΔΥ τύπου 2, πολύ πιο ου-σιαστικό, ούτως ώστε να επιλέγεται η ηγεσία της διοίκησης πλέον. Επαναλαμβάνω, διοικητές οργα-νισμών, γενικοί γραμματείς υπουργείων και γενι-κοί διευθυντές, με απολύτως αξιοκρατικό τρόπο. Από πού; Υπάρχουν μέθοδοι. Για μένα είναι απο-λύτως απαραίτητο. Είναι η πρώτη μείζων μεταρ-ρύθμιση, και τούτου μη γινομένου, δηλαδή αν δεν βελτιώσεις το ανθρώπινο δυναμικό που δίνεις στο κράτος τα επόμενα είκοσι, τριάντα χρόνια, φευ η πατρίς… Θα διατηρηθεί, δηλαδή, το πελατειακό σύστημα.

Αυτή είναι η μία μεταρρύθμιση. Μια δεύτερη με-ταρρύθμιση που θεωρώ πάρα πολύ σημαντική, και έχει παραγνωριστεί, κατά τη γνώμη μου, είναι ο τρόπος που καταρτίζουμε τους νόμους μας. Ξέρετε, έλεγε ο Τάκιτος ότι οι νόμοι που ψηφίζει ένα κράτος καθρεφτίζουν τα ήθη αυτού του κρά-τους και του λαού. Αν δείτε την προχειρότητα με την οποία νομοθετούμε, την ταχύτητα, παραβιά-ζοντας αυτό που λέγαμε πριν: «πρώτον μεν ειδώς, έπειτα προαιρούμενος», πριν το «βεβαίως και αμετακινήτως δραν».

Η προχειρότητα με την οποία νομοθετούμε μου θυμίζει την ερώτηση που μου έκανε ο καθηγητής μου και φίλος, ο κ. Σπηλιωτόπουλος: «Βρε Μακρυ-δημήτρη, ποιο είναι το σημαντικότερο όργανο που έχει ο άνθρωπος;» «Ο εγκέφαλος». «Όχι, κά-νεις λάθος». Είπαμε διάφορες εξυπνάδες, μου λέει: «Το γόνατο, γιατί τους νόμους τους γράφουμε στο

αξιωματικός. Το να συμφωνήσουμε για κάποιους κανόνες του παιχνιδιού ή διαδρομές, μεθόδους περί το συνυπάρ-χειν, μου φαίνεται αυτονόητο.

Με προκαλέσατε, και εύκολα προκύπτει η επόμενη ερώτηση. Ποιες, μία, δύο, τρεις αλλαγές μπορεί να θεωρήσει κανείς αφενός επείγουσες και αφετέρου έχουσες μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας στη δι-οίκηση;Πολύ ωραία, θα σας επισημάνω μερικές που θεωρώ ότι εί-ναι πολύ κρίσιμες. Η πρώτη από όλες είναι να επανέλθουμε στην αρχή που εισήγαγε η επανάσταση του ’21, η αρχή της αξιοκρατίας στη διοίκηση. Τουτέστιν, εάν την αποκατα-στήσουμε στο Σύνταγμά μας, στην αλλαγή που θα γίνει, ότι όλα τα στελέχη στη διοίκηση όχι μόνο προσλαμβάνονται, αλλά και προάγονται με την αρχή της αξιοκρατίας, αυτό θα έχει πολύ μεγάλη σημασία. Περιττό να σας πω ότι η μεγά-λη μεταρρύθμιση που πιστώνεται θετικά εις τον Αναστάσιο Πεπονή και στον Ανδρέα Παπανδρέου περί της ιδρύσεως του ΑΣΕΠ το 1994, είναι πολύ σημαντική μεταρρύθμιση, εί-ναι όμως ελλιπής, διότι περιορίζεται μόνο στην αρχική πρό-σληψη κάποιων διοικητικών υπαλλήλων, όχι όλων.

Και μου επιτρέπετε να πω ότι είναι αντικειμενική, αλλά όχι αξιοκρατική.Είναι αντικειμενική με την έννοια ότι αποφεύγεται η κλο-πή, αλλά δεν κρίνονται θεμελιώδεις διοικητικές αρετές, ή managerial skills, όπως ξέρετε δεν αρκεί να έχει μόνο γνώ-σεις ο άλλος, πρέπει να έχει συμπεριφορικές και αναλυτικές ικανότητες. Αυτές δεν ελέγχονται ποτέ. Και επαναλαμβάνω, ο διαγωνισμός ο οποίος γίνεται όχι για όλους τους υπαλ-λήλους, για ορισμένους, καλώς γίνεται, αλλά αφορά μόνο τους νεοδιοριζομένους.

Οι προαγωγές; Και για να πάω να θέσω τον δάκτυλο επί τον τύπο των ήλων: η ηγεσία της διοίκησης πώς επιλέγεται; Και όταν λέω η ηγεσία, δεν αναφέρομαι μόνο στους διευθυντές και τους γενικούς διευθυντές. Αναφέρο-μαι και στους γενικούς γραμματείς και αναφέρομαι και στους διευθυντές των οργανισμών. Για μένα είναι πάρα πολύ κρίσιμο θέμα, διότι καταλήγει να είναι αφενός μεν ατελέσφορο, αφετέρου μεν απολύτως υποκριτικόν, να κάνουμε διαγωνισμούς και μάλιστα αυστηρούς, αντικει-μενικούς όπως λέει ο Πάνος, για τη «μαρίδα», και να κατα-πίνουμε την «κάμηλο» από πάνω, δηλαδή να διορίζουμε γενικούς γραμματείς και διοικητές οργανισμών με καθαρά πελατειακά κριτήρια και να κοπτόμεθα για τον απολύτως αντικειμενικό διαγωνισμό για τους υπαλλήλους.

Να προσλαμβάνουμε στρατιώτες και υπαξιωματι-κούς και το στρατηγό να τον φέρνουμε.



29

γόνατο». Η προχειρότης, λοιπόν, περί το νομοθετείν είναι σκανδαλώδης και η προχειρότης περί το νομοθετείν δεν παράγει μόνο κακονομία, δηλαδή έναν νόμο που θα τον αλλάξεις πάλι γρήγορα, παρέχει και πολυνομία. Αν συνδυά-σετε δε κακονομία και πολυνομία, πολλούς και κακούς νόμους, έχετε την κύρια εστία παραγωγής κακής διοι-κήσεως.

Δείτε τους φορολογικούς νόμους, παραδείγματος χάριν. Αλ-λάζουν σχεδόν κάθε μήνα, εκατοντάδες φορολογικοί νόμοι, με τροπολογίες επί τροπολογίας, την τροπολογία, οι οποίες δημιουργούν μεγάλη ανασφάλεια δικαίου. Αυτό συμβαίνει σε πάρα πολλά θέματα, όπως είναι και στην παιδεία. ΄Η ο τρόπος που μπαίνουν τα παιδιά μας στο πανεπιστήμιο. Κάθε χρόνο εξαγγέλλονται αλλαγές πρόχειρες. Όπως επίσης ο τρόπος που διοικούνται διάφορες δημόσιες υπηρεσίες. Φρονώ λοιπόν ότι η κακονομία και η πολυνομία είναι μια δεύτερη πολύ μεγάλη πηγή προβλημάτων, η οποία χρήζει μιας μεταβολής, μιας μεταρρύθμισης, ούτε επαναστατι-κής ούτε συντηρητικής, την ονομάζουμε στη θεωρία «κα-νονιστική μεταρρύθμιση», regulatory reform ή regulatory governance, η οποία θα επιτρέψει και στο κράτος να λει-τουργήσει επιτελικά. Και για να κάνεις καλούς νόμους, πρέπει κατά τη γνώμη μου να ακολουθήσεις κάποια βήματα, τα οποία είναι πέντε, όπως λέμε στη θεωρία.

Το να κάνεις διάγνωση του προβλήματος. Ποτέ μην νομο-θετείς χωρίς να έχεις κάνει πλήρη ανάλυση του προβλήμα-τος. Ιστορικό του προβλήματος, διαστάσεις, αυτό ποιος το κάνει; Υπάρχουν τέτοια στελέχη στη διοίκηση; Αν όχι, τότε πρέπει να τα επιστρατεύσεις απ’ έξω. Κανονικά πρέπει να το κάνει η ίδια η διοίκηση αυτό.

Δεύτερον, μελέτη εναλλακτικών λύσεων. Σπανίως βλέ-πουμε σε νομοσχέδια, ποιες εναλλακτικές λύσεις υπάρχουν. Αντιθέτως, βλέπουμε ένα βολονταρισμό που λέει το εξής: «Αυτό είναι». Και του λες του άλλου: «Αυτή είναι η καλύτερη λύση; Τι άλλο σκέφτηκες;» Αν δεν έχεις options ανάλυσης και να πεις «είναι αυτή κι αυτή κι αυτή, προτείνω να κά-νεις αυτή γι’ αυτούς τους λόγους», και μετά να κάνεις cost-benefit analysis, πόσο κοστίζει αυτή, τι benefits έχει αυτή. Αυτό το στάδιο της μελέτης εναλλακτικών λύσεων είναι πε-ρίπου ανύπαρκτο. Βεβαίως να κλείσουμε την τάδε δημόσια υπηρεσία, πολύ ωραία. Τι εναλλακτικές λύσεις έχουμε; Αν δεν θέσεις αυτό το ερώτημα, που αυξάνει, αν θέλετε, τη στο-χαστικότητα - αυτό σημαίνει βεβαίως διαβούλευση, ότι πρέ-πει να καλέσεις παράγοντες, να σου πουν γνώμες, πρέπει να επιστρατεύσεις ακόμα και τη φαντασία, λένε στη θεωρία, να σκεφτείς πράγματα καινούργια.

Τρίτον, όταν επιλέγεις μια εναλλακτική λύση, πρέπει να το θεμελιώσεις αυτό με επιχειρήματα στέρεα.

Τέταρτον, εκτελείς ταχέως, και πέμπτον και βα-σικόν, αξιολογείς. Το να πεις ότι «όλα όσα έκανα ήταν σωστά» δεν είναι ίδιον σώφρονος ανθρώ-που. Όπως έλεγε ο Κωνσταντίνος Καραμανλής: «Φανταστείτε ένα αυτοκίνητο το οποίο δεν έχει όπισθεν». Είναι κακός οδηγός εκείνος ο οποίος δεν ξέρει να βάλει όπισθεν. Βεβαίως θες να πας μπροστά, αλλά αν δεν μπορείς να κάνεις και όπι-σθεν κάποιες στιγμές... Εγώ προσθέτω, φανταστεί-τε να οδηγείτε χωρίς καθρέφτη.

Λοιπόν, αν δεν μπορείς να κάνεις αξιολόγηση, και αξιολόγηση σημαίνει διόρθωση, δεν είναι δείγμα ανθρώπου που έχει φρόνηση το να μη διορθώ-νει εκείνο το οποίο δεν πήγε καλά ή να μπορεί να διακρίνει μεταξύ αυτού και του άλλου. Για μένα λοιπόν, η λεγόμενη κανονιστική μεταρρύθμιση είναι ένα τρίτο πολύ μεγάλο ζήτημα.

Μια μικρή παρένθεση εδώ: Έχει φτιαχτεί νό-μος για την καλή νομοθέτηση. Αλλά φαίνεται ότι δεν φτάνει ένας νόμος για μια μεταρρύθ-μιση. Παρά λίγο να το παραλείψω, καλά που μου το θυμίζετε. Η πρώτη προσπάθεια γι’ αυτό το θέμα έγινε στα 2006 από τον Κώστα Καραμανλή, ο οποίος έβγαλε μια πρωθυπουργική εγκύκλιο, κα-τόπιν δικής μου προτάσεως και συστάσεως, και μου έκανε το δώρο να τη βγάλει την ημέρα των γενεθλίων μου, γι’ αυτό και τη θυμάμαι άλλωστε, 18/7/2006, η οποία έλεγε αυτά τα πράγματα, πώς πρέπει να νομοθετούμε. Δυστυχώς υιοθετήθηκε η άποψη να είναι εγκύκλιος και όχι νόμος. Εγώ θα ήθελα να είναι νόμος και μάλιστα υπερσυνταγμα-τικής ισχύος. Αλλά στη συνέχεια, το 2012, επί κυ-βερνήσεως Παπαδήμου, βγήκε ο νόμος 4048, που την εγκύκλιο την κάνει νόμο. Παραβιάζεται όμως. Οπότε εγώ λέω πρέπει να μπει στο Σύνταγμα αυτή η εγγύηση, ώστε να έχουμε την εγγύηση της καλής ποιότητας των ρυθμίσεων. Αν δεν το επιτύ-χουμε αυτό το θέμα, τότε θα υπονομεύσουμε και το επόμενο θέμα, διότι είναι συστημική η σχέση τους. Για να έχεις αξιοκρατία, πρέπει να έχεις ποιότητα νομοθεσίας.

Ένα τέταρτο ζήτημα το οποίο θεωρώ ουσιώδες, το ζήτημα που είναι προσφιλές στον Πάνο, είναι η ποιότητα της αποκέντρωσης και της αυτο-διοίκησης. Εις το σημείο αυτό, επιτρέψτε μου να σας πω ότι έχουμε μεγάλο συγκεντρωτισμό στο κράτος μας, επί της ουσίας, αλλά φορμαλιστικά,


30

Πολέμους και την αναθεμελίωσε, κάνοντας 10 δήμους. Λοιπόν εγώ βλέπω εδώ, σε αυτό το τρίτο επίπεδο, πολύ μεγάλο πρόβλημα.

Και θα έλεγα και ένα τέταρτο πρόβλημα, που άπτεται ίσως των οικονομικών ενδιαφερόντων, έχουμε πάρα πολύ μεγάλο κρατισμό απέναντι στην οικονομία. Το κράτος μας είναι υπερδιο-γκωμένο, δεν είναι της τάξεως που ήταν το 2000, το 1980. Τότε πλησίαζε περίπου το 50% του ΑΕΠ. Τώρα έχει πέσει, αλλά παρά ταύτα υπάρχει μια υπερβολική διόγκωση του κράτους, ίσως είναι μια από τις τελευταίες σοσιαλιστικές χώρες στην Ευρώπη η Ελλάς. Πιεζόμενη τώρα με τα μνημό-νια, αποκρατικοποιεί οργανισμούς και καλά κάνει κατά τη γνώμη μου, το κράτος δεν είναι επιχει-ρηματίας, το κράτος είναι άλλο πράγμα, και αν δεχθείς ότι το κράτος είναι φιλελεύθερο, πρέπει να ασπαστούμε την ιδέα ότι το κράτος δεν είναι επιχειρηματίας.

Άρα, τι κάνει το κράτος; Είναι regulator, είναι controller, δηλαδή θέτει τους κανόνες και ελέγχει αν τηρούνται. Αυτό είναι για μένα το τέ-ταρτο πρόβλημα, δεν έχει διευκρινιστεί ακόμα ότι το κράτος είναι για να βάζει κανόνες και να ελέγχει την τήρησή τους. Όπως λέω μεταφορικά, είναι ο διευθυντής της ορχήστρας, ο οποίος δεν παίζει κάποιο όργανο, αλλά παίζει το κυριότερο όργανο: εξασφαλίζει τη μουσική συμφωνία. Είναι υφαντής το κράτος, ενορχηστρωτής.

Αυτά θα θεωρούσα τα τέσσερα μείζονα προβλή-ματα, εξαιρουμένων των προβλημάτων της παι-δείας και, όπως υπαινίχθηκα, το μείζον όλων των προβλημάτων είναι το πώς θα κρατήσουμε τον ελληνισμό αρραγή. Με θλίβει η ιδέα ότι τα 10 εκα-τομμύρια του ελληνισμού του εξωτερικού αφο-μοιώνονται στις τοπικές κοινωνίες. Και να δείτε τι άλματα έχει κάνει σε αυτό το εβραϊκό κράτος. Τη διασπορά του την έχει κρατήσει σε συνοχή. Ενώ έχουμε εμείς μια τόσο μεγάλη διασπορά όπως οι Εβραίοι, που είναι τρομερής επιτυχίας, περίπου πέντε εκατομμύρια στην Αμερική, δύο-τρία εκα-τομμύρια στην Ευρώπη, ενάμιση εκατομμύριο στην Αυστραλία, και η αγωνία είναι πώς να απο-φύγουμε αυτοί οι ελληνικής προελεύσεως πληθυ-σμοί να αφελληνίζονται.

Από γενιά σε γενιά, βέβαια.Οπότε εδώ περίμενα ένα κράτος ευφυές, το ελλη-

έχουμε μεγάλη αποκέντρωση. Σας θυμίζω ότι έχουμε επτά αποκεντρωμένες διοικήσεις, δεκατρείς αιρετές περιφέρει-ες, τριακόσιους είκοσι πέντε δήμους. Και βεβαίως, πολλά υπουργεία και δυο-τρεις χιλιάδες οργανισμούς στο κέντρο. Αν δει κανένας το σύστημα της αποκεντρώσεως και της δι-οικήσεως, εφτά αποκεντρωμένες διοικήσεις, δεκατρείς αι-ρετές και τριακόσιους είκοσι πέντε δήμους, διαπιστώνει ότι είναι πλεονασματικό. Ας πάρουμε, ας πούμε, την περιφέ-ρεια της Αττικής, η οποία έχει μία Αποκεντρωμένη Διοίκη-ση Αττικής, μια περιφέρεια, που είναι η αιρετή Περιφέρεια Αττικής, με την κ. Δούρου και ένα δήμαρχο. Όλα αυτά τα επίπεδα Διοίκησης;

Και πολλούς δημάρχους.Και καμιά πενηνταριά δημάρχους. Εδώ υπάρχει μεγάλο overlapping. Και δεν υπάρχει κάτι πολύ εύστοχο, που λέ-γεται metropolitan administration, μητροπολιτική διοί-κηση, που είναι απολύτως αναγκαίο. Λοιπόν, βλέπω πολύ overlapping στην τοπική αυτοδιοίκηση, σύγχυση αρμοδι-οτήτων και εξαιρετική επικάλυψη, ποιος κάνει τι, με τρία επίπεδα που ακουμπούν το ένα στο άλλο. Οι περισσότερες αρμοδιότητες είναι στα πιο κρατικά επίπεδα, στις αποκε-ντρωμένες διοικήσεις, στις αυτοδιοικήσεις του πρώτου βαθμού είναι λιγότερες οι αρμοδιότητες. Η κακή τους οργάνωση, στην οποία αναφερθήκαμε προηγουμένως, δηλαδή η λειψανδρία στη διοικητική υποδομή, οι μικρές αρμοδιότητες, δημιουργούν μια λυμφατική οργάνωση και νομίζω, όπως είπα, η τοπική αυτοδιοίκηση είναι η αχίλλειος πτέρνα.

Και εδώ χρήζει αλλαγής, προς την κατεύθυνση της μεγα-λύτερης οικονομίας, κατ’ αρχήν. Τρία επίπεδα είναι πολλά, χρειάζεται μεγαλύτερη οικονομία και μεγαλύτερους δή-μους. Κατ’ εμέ, οι αποκεντρωμένες διοικήσεις στερούνται νοήματος. Μια γενναία μεταρρύθμιση εδώ θα ήταν να τις καταργήσουμε, τι τις θέλουμε τις εφτά αποκεντρωμένες δι-οικήσεις, που είναι κρατικές υπηρεσίες, στην πραγματικό-τητα, πανίσχυρης αρμοδιότητας;

Στην Κρήτη έχουμε και Αποκεντρωμένη Διοίκηση Κρήτης και αιρετή Περιφέρεια Κρήτης και δημάρχους. Θα μπο-ρούσε ένα απλούστερο σύστημα, π.χ. να έχει δύο επίπε-δα μόνο, μια αιρετή περιφέρεια και τέσσερις δημάρχους στις τέσσερις μεγάλες πόλεις και οι υπόλοιπες μικρές πό-λεις να έχουν δημοτικούς συμβούλους, εκλεγόμενους, σε ομοσπονδιακούς δήμους. Μιλώ για επανιδρυτική ιδέα, η οποία είναι radical, χωρίς να είναι επαναστατική. Θα είχαμε αιρετή περιφέρεια Κρήτης, Δήμο Χανίων και στην περιοχή των μικρών χωριών δημοτικό σύμβουλο που είναι μέλος του δημοτικού συμβουλίου. Εδώ χρειάζεται Κλεισθένης, ο οποίος, θυμάστε, το 509 π.Χ. αναθεμελίωσε την αθηναϊκή δημοκρατία και της επέτρεψε να νικήσει τους Περσικούς



31

νικό, βλέποντας το πρόβλημα, να έχει στενότερους δεσμούς, ούτως ώστε να αναστηλώσει και το φρόνημα του ελληνι-σμού. Εδώ θα μπορούσαμε να μάθουμε και από την Τουρ-κία, γιατί βλέπω μια εθνική ηττοπάθεια στην Ελλάδα, και ο πεσιμισμός που εσείς μου επισημάνατε ευλόγως, δυστυχώς είναι ευρύτερος. Δεν υπάρχει αυτό το φρόνημα του πώς θα προχωρήσουμε. Είμαστε ένας λαός με μακρά παράδοση, με απίστευτες προκλήσεις και θα σταθούμε άλλα 100, 200 χρόνια. Σταθήκαμε 3.000 χρόνια. Αλλά αυτό με στεναχωρεί, γιατί δεν το βλέπω να υπάρχει ως εγρήγορση κι αν κανένας τολμήσει να το πει, πέρα από ανθρώπους σώφρονες όπως εσείς, ίσως να αντηχεί και παλαιοσυντηρητικός. Εγώ δεν εί-μαι, είμαι απλούστατα εγρήγορος του προβλήματος - έτσι νομίζω, τουλάχιστον.

Νομίζω ότι θίξατε όλα τα σημαντικά προβλήματα και κάναμε μια εξαιρετκή συζήτηση.Φλυάρησα παραπάνω από ό,τι έπρεπε. Υποσχέθηκα το λα-κωνίζειν...

Πάντως αξίζει τον κόπο, και εκείνο που κρατώ ως ένα βασικό συμπέρασμα είναι ότι -και το βάζω στον έλεγ-χο της δικής σας λογικής- ωραίες οι μεταρρυθμίσεις, ωραίες οι προσπάθειες μεταρρυθμίσεων, αλλά απαι-τείται όμως μια, εσείς την είπατε, μια βούλησις, μια προαίρεσις, η οποία πρέπει να διαχυθεί και κοινωνι-κά. Απαιτείται ένας συναγερμός παλλαϊκός, εθνικός, ο οποίος θα φέρει συναινέσεις και ο οποίος θα δημι-ουργήσει οράματα, όχι υπερφίαλα εθνικά οράματα, αλλά ουσιαστικά οράματα μιας σύγχρονης κοινωνίας, μέσα στο ευρωπαϊκό πλαίσιο, και θα δημιουργήσει τις συνθήκες για να επιτύχουμε αυτές τις υπερβάσεις, οι οποίες, μία-μία, είναι δραματικές. Από την πολυνομία μέχρι την κακοδαιμονία ή τη γραφειοκρατία του κρά-τους, καθεμιά υπέρβαση είναι δραματική και προϋπο-θέτει τελικά, από αυτά που λέτε, ουσιαστική στήριξη στο κοινωνικό επίπεδο, η οποία αναζητείται.

Η φράση αυτή μου θύμισε μια πρόταση που κάναμε τελευ-ταία και θα τολμήσω να τη θέσω και υπό τη δική σας κρίση. Έχω καταλήξει στο συμπέρασμα, ότι μια κρίσιμη, ενδεχομέ-νως, μεταρρύθμιση προς αυτήν την κατεύθυνση που λέτε -και την έχω προτείνει ακόμα και στο Κοινοβούλιο- είναι η ανασύσταση της Γερουσίας, ως σώματος ανθρώπων κύ-ρους, που δεν επιλέγονται με κομματικά ψηφοδέλτια, αλλά συγκροτείται ένα δεύτερο κοινοβουλευτικό σώμα, με απο-στολή να προαγάγει την αξιοκρατία, την ποιότητα της νομο-θεσίας, τα όρια του κράτους.

Γιατί αυτές οι μεταρρυθμίσεις που είπα, η ownership, η ιδιοκτησία, όπως λένε οι μεταρρυθμιστές, πρέπει να μην εναποτεθεί εις το τρέχον Κοινοβούλιο, το οποίο έχει την κύρια αρμοδιότητα να νομοθετεί, αλλά προηγουμένως θα προηγείται ένα σώμα, ελλείψει καλυτέρου όρου το λέω Γε-ρουσία, ο οποίος είναι παμπάλαιος όρος, δεν ηχεί καλά στα

σύγχρονα ελληνικά, σας θυμίζω όμως ότι όλες οι ευρωπαϊκές χώρες έχουν ένα δεύτερο κοινοβου-λευτικό σώμα, και στην Ιταλία γίνεται δημοψήφι-σμα να περισταλούν οι αρμοδιότητές της και θα το χάσει ο Ιταλός πρωθυπουργός. Σχεδόν καμία ευρωπαϊκή χώρα δεν έχει ένα μόνο Κοινοβούλιο. Δείτε όλα τα πιο εξελιγμένα συστήματα: Αγγλία, Γερμανία κτλ.

Βεβαίως σε πολλές περιπτώσεις αυτό το δεύτε-ρο κοινοβουλευτικό σώμα εκφράζει το έθνος ή εκφράζει τις τοπικές κοινωνίες, τα Lander, όπως τα λένε στη Γερμανία. Σε μας πρέπει να είναι ένα σώμα που να εκφράζει τη φρόνηση, δηλαδή να αποτελείται από ανθρώπους που είναι κύρους, επιτυχημένοι επαγγελματικά και κοινωνικά - θα δούμε πώς θα επιλέγονται. Μπορεί να είναι από ψηφοδέλτια επικρατείας των κομμάτων, άνω των 20 μελών. Μπορεί η Βουλή μας να έχει 200 μέλη και αυτό να έχει 100. Να είναι 100 άνθρωποι με πε-νταετή θητεία πέραν της βουλευτικής περιόδου, αλλά να έχουν την αρμοδιότητα να εγγυώνται την εφαρμογή της αξιοκρατίας και την ποιότητα της νομοθεσίας.

Έχω την εντύπωση ότι πιθανώς να βοηθούσε κάτι τέτοιο, αντιλαμβάνομαι τις επιφυλάξεις της πολιτι-κής ελίτ, η οποία δεν θέλει να χάσει εξουσία, θέλει να νομοθετεί όπως θέλει, στις 12 το βράδυ ή με ένα νόμο τον οποίο θα ρίξουν τα δικαστήρια, σχε-δόν βέβαια. Αλλά το να βάλουμε κάποια στοιχεία φρεναρίσματος στην προχειρότητα θα ενισχύσει την ποιότητα του συστήματος. Εγώ την έχω υπο-στηρίξει αυτήν την ιδέα, δεν ξέρω πόσο κοντά εί-ναι να εφαρμοστεί. Έχω πολύ μεγάλη αμφιβολία αν θα υιοθετηθεί και θα οδύρομαι κατά μόνας τη στιγμή της υιοθέτησης άλλης μιας προτάσεως η οποία κατά τα άλλα είναι ορθή.

Ευχαριστούμε πολύ. Νομίζω ότι θα προσφέ-ρουμε στους αναγνώστες του “Manager” μια ωραία και απολαυστική πνευματική διαδρο-μή και ελπίζω ότι θα δώσουμε και μερικές πρακτικές ιδέες κατευθύνσεων που πρέπει να ακολουθηθούν. Αν θα ακολουθηθούν ή όχι, κανείς δεν το ξέρει. Αρκεί να εισακου-στούν από κάποιον.


32

ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Η Δημόσια Διοίκηση του ελληνικού κράτους, που καταληστεύθηκε κατά την Κατοχή και κα-ταστράφηκε από έναν τριετή εμφύλιο πόλεμο, ήταν έντονα προβληματική, κατά τα χρόνια που ακολούθησαν. Σε αυτήν την ταραγμένη τριακονταετία (1945-1974), την ελληνική κρα-τική μηχανή μελέτησαν επτά εμπειρογνώμο-νες, Έλληνες και ξένοι, και ανέδειξαν τα πολλα-πλά προβλήματά της…

Η επαναφορά της Δημοκρατίας το 1974 δεν συνοδεύτηκε από μία αποφασιστική μεταρ-ρύθμιση στη Δημόσια Διοίκηση παρά μόνο από διαχειριστικού τύπου αναπροσαρμογές στα νέα δεδομένα1, με συνέπεια, η υστέρησή της να είναι εμφανέστατη στις αρχές της δε-καετίας του ’80.

Η νέα πολιτική ηγεσία (1981) παρέλαβε έναν κρατικό μηχανισμό σε μεγάλο βαθ-μό αναχρονιστικό και με έντονη την ανά-γκη εξορθολογισμού, ώστε να μπορέσει η χώρα να λειτουργήσει εντός της ΕΟΚ και να ανταποκριθεί στις αυξημένες υποχρεώσεις της.

Τα προβλήματα που αναζητούσαν λύση και με τα οποία όφειλε να αναμετρηθεί ήταν κατά σειρά σπουδαιότητας:

1. Η έντονη παρουσία της πολιτικής ηγεσίας ή με όρους Διοικητικής Επιστήμης, το μεγάλο βάρος του πολιτικού υποσυστήματος με

1 Σχολή Επιμόρφωσης Δημοσίων Υπαλλήλων, απαίτηση προσόντων και αξιολόγηση των νομαρχών με θητεία, διοικητική κωδικοποίηση των πάμπολλων διάσπαρτων διατάξεων του υπαλληλικού νόμου στο π.δ. 611/1977

ταυτόχρονη καχεξία του αντίστοιχου διοικητι-κού.

2. Η αναξιοκρατία, τόσο κατά την πρόσληψη όσο και κατά τη σταδιοδρομία των δημοσίων υπαλ-λήλων, με τις προσλήψεις να υπακούουν σε λο-γικές πελατείας.

3. Ο συγκεντρωτισμός στις δομές και στη λήψη αποφάσεων.

4. Η γραφειοκρατία, δηλαδή ένα πλέγμα πολύ-πλοκων διαδικασιών - πολυνομίας, ασάφειας και νομικισμού, που συσκοτίζουν τις ενέργειες, δημιουργούν κλίμα μυστηρίου και υποθάλπουν τη διαφθορά.

5. Η έλλειψη ειδικευμένων στελεχών σε θέματα δι-οίκησης (μάνατζμεντ) και γενικότερα, η έλλειψη σοβαρής πολιτικής ανάπτυξης προσωπικού….

Κατά τη δεκαετία του ’80 λήφθηκαν αρκετά μέτρα σε κατεύθυνση εξορθολογισμού, με σημαντικό-τερο την ίδρυση του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης (1983) αλλά παράλληλα, η όποια θετική προσπάθεια ακυρωνόταν από ενέργειες είτε ανα-βολής2 είτε απονεύρωσης3 είτε λαϊκισμού4. Την ίδια εποχή, στον διεθνή περίγυρο κυριαρχούν άλλες αντιλήψεις για το ρόλο του κράτους, ενώ υιοθετούνται νέα πρότυπα διοικητικής λειτουρ-γίας. Σύμφωνα με τον ΟΟΣΑ, τα κράτος λειτουρ-γεί για να υπηρετεί «το κοινό», τους πολίτες του (και τα φυσικά και τα νομικά πρόσωπα), ως κύρια προτεραιότητα των Διοικήσεων αναγνωρίζεται η

2 Αναβολή σύστασης β΄βαθμού ΤΑ ν.1622/86, κλπ3 Βλ. Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και απαξίωση αποφοίτων

της4 Το πελατειακό σύστημα γνώρισε ημέρες δόξας! Σε 50.000

υπολογίζονται οι προσληφθέντες με οποιονδήποτε τρόπο που προεκλογικά μονιμοποιήθηκαν...

του Δρα. Κωνσταντίνου Θ. Παπαδημητρίου*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


032-33 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.indd 32 15/12/2016 12:29


33

τυχημένες προσπάθειες δύο δεκαετιών, η κατά-σταση αυτή τείνει να παγιοποιηθεί στη λειτουργία των δημοσίων υπηρεσιών (ιδιαίτερα του Υπουρ-γείου Εσωτερικών-Διοικητικής Μεταρρύθμισης), σχηματίζοντας μια νέα γραφειοκρατία, τη «με-ταρρυθμιστική». Αντί δηλαδή η μεταρρύθμιση να μεταβάλει τη γραφειοκρατία, η τελευταία έχει ενσωματώσει τη «μεταρρύθμιση»… Το γεγονός δεν είναι καθόλου παράδοξο, αφού ο «μεταρρυθ-μιστικός» λόγος δημιουργεί θετικές εντυπώσεις, ενώ η μακροχρόνια απόδοση (άρα και αξιολό-γηση) πολλών από τις μεταρρυθμιστικές δράσεις, αφήνουν στο απυρόβλητο τον υπουργό-εισηγη-τή τους.

Σήμερα, Φθινόπωρο του 2016, γνωρίζουμε ότι το κράτος μας δαπάνησε μέσα σε 20 χρό-νια, 15 δισ. ευρώ για έργα πληροφορικής, χωρίς αυτήν τη στιγμή να καρπώνεται τα οφέ-λη μιας τέτοιας κορυφαίας επένδυσης, αλλά αντίθετα, να προσπαθεί να βάλει τάξη στο χαοτικό τοπίο των άπειρων πληροφοριακών συστημάτων και ειδικών εφαρμογών που μπορεί να κάνουν παρόμοια πράγματα αλλά, αφενός δεν συνεργάζονται μεταξύ τους (δεν «διαλειτουργούν») και αφετέρου, στο βαθμό που πολλές εργασίες γίνονται τόσο ηλεκτρο-νικά όσο και χειρόγραφα, προσθέτουν γρα-φειοκρατία παρά αφαιρούν…

Μετά τα παραπάνω, το συμπέρασμα συνάγεται αβίαστα: Αφού κατά τα τελευταία 20 έτη είχαμε και τεχνογνωσία και ικανούς πόρους για να επιτύ-χουμε, το ότι δεν τα καταφέραμε αλλά αντίθετα, το ότι εκθρέψαμε μια κατάσταση προβληματικό-τητας και κορυφαίας διαφθοράς, αναδεικνύει την απουσία θέλησης, πολιτικής κατ’ αρχάς, αλλά και κοινωνικής (των κοινωνικών ομάδων) και οικονο-μικής (των επιχειρήσεων). Ως προς την κατανομή της ευθύνης ισχύει βέβαια η ανάλυση Παρέτο: Οι πολιτικές ηγεσίες ευθύνονται κατά 80% και όλοι οι άλλοι κατά το υπόλοιπο 20%...

*Πρόεδρος Δ.Σ. Διοικητικού Επιμελητηρίου (ΔΕΕ)Διευθυντής Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκη-σης (ΕΣΔΔΑ)

βελτίωση των σχέσεών τους με τους πολίτες στη λογική της «διοίκησης στην υπηρεσία του κοινού». Σε επίπεδο εξαγ-γελιών, παρόμοιες ιδέες προωθήθηκαν και στην Ελλάδα5, ωστόσο στην πραγματικότητα η εσωστρέφεια εξακολού-θησε και στο τέλος της δεκαετίας (1989), ενώ συντελούνταν κορυφαίες μεταβολές σε διεθνές επίπεδο, ο υπερτροφικός, κακο-οργανωμένος, με έντονη τη σφραγίδα του κομματι-σμού δημόσιος τομέας, είχε μπει σε φάση έντονης αμφι-σβήτησης, διαφθοράς και αναποτελεσματικότητας.

Νέες μελέτες προστέθηκαν στο οπλοστάσιο των μεταρ-ρυθμιστών6 και νέες προσπάθειες αναλήφθηκαν από τις κυβερνήσεις των επόμενων δεκαετιών (’90, 2000-2015). Μετά τις αρχικές συλλήψεις που επέβαλαν μεταρρυθμιστι-κά μέτρα7 εντός μιας αυταρχικής-νεοφιλελεύθερης λογικής συρρίκνωσης του κράτους (1990-1993), ακολούθησαν τα ίδια μέτρα εντός μιας άλλης λογικής «εκσυγχρονισμού» ή «επανίδρυσης» του κράτους. Από το 1996, μάλιστα, τα προγράμματα διοικητικής μεταρρύθμισης εντάχθηκαν στις κοινοτικές προτεραιότητες και χρηματοδοτήθηκαν από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Ατυχώς, αλλά πέρα από κάθε προσδοκία, η εξέλιξη αυτή στάθηκε καταλυτική για την πορεία τους… Η σύνδεση των εκσυγχρονιστικών διαβημά-των με χρηματοδοτικές ροές των κοινοτικών ταμείων, αντί να διευκολύνει στην υπέρβαση των εμποδίων, επέφερε τη διεύρυνση του κύκλου των εμπλεκομένων και καλλιέργησε προσδοκίες προσόδων-ανταμοιβών και ικανοποίησης ιδι-οτελών συμφερόντων, με τελικό αποτέλεσμα τη σπατάλη και τη διαφθορά8…

Παρότι σαφώς επιτυγχάνονται βήματα προόδου, όπως η ίδρυση ως Ανεξάρτητης Αρχής του ΑΣΕΠ (1994), η καθιέ-ρωση Κώδικα Διοικητικής Διαδικασίας (1999), η ίδρυση ως Ανεξάρτητης Αρχής του Συνηγόρου του Πολίτη (1997), η μείωση των ΟΤΑ α΄ βαθμού από 5.554 σε 1.033 με ενίσχυση της διοικητικής ικανότητάς τους («Καποδίστριας»), η καθι-έρωση συλλογικών διαπραγματεύσεων και στο Δημόσιο (1999), η λειτουργία των ΚΕΠ (2002), η «Διαύγεια» (2010), ωστόσο, η συνολική αποτυχία του μεταρρυθμιστικού δια-βήματος είναι ολοφάνερη9. Επιπλέον, έπειτα από τις απο-

5 Βλ. ν. 1599/1986, ΦΕΚ Α΄ 75/11-6-1986 Σχέσεις κράτους-πολίτη κ.λπ.6 Βλ. Έκθεση ΚΕΠΕ 1988, Επιτροπής 100 εμπειρογνωμόνων 1990, Ζολώτα

1991 και η κορυφαία όλων, της Επιτροπής Δεκλερή το 1992. Η έκθεση Σπράου έρχεται λίγο αργότερα (1998)

7 Βλ. «Πρόγραμμα Διοικητικού Εκσυγχρονισμού 1993-1995» με πρόβλεψη 100 μέτρων-στόχων

8 Πρόκειται για τις «αναδιανεμητικές συσπειρώσεις», βλ. Ετήσιες Εκθέσεις Διεθνούς Διαφάνειας, όπου η χώρα κατρακυλά σταθερά, Εκθέσεις του Συνη-γόρου του Πολίτη, Εκθέσεις του Γενικού Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης, του Ελεγκτικού Συνεδρίου κ.λπ.

9 Για «παταγώδη αποτυχία» κάνει λόγο ο ΟΟΣΑ (2011)

032-33 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.indd 33 15/12/2016 12:29

34

ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΜΙΑΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ

Υπό τις συνδυασμένες οπτικές της Δημόσιας Πολιτικής και του Δημοσίου Μάνατζμεντ μπο-ρούμε να διακρίνουμε τρεις διαστάσεις στο εν γένει φαινόμενο της δημόσιας δράσης: (α) Σκληρές (hard) λειτουργίες, ήτοι δομές, δια-δικασίες και θεσμούς (β) Μαλακές (soft) λει-τουργίες, όπου περιλαμβάνονται η κουλτούρα (αξίες, νοοτροπίες, στάσεις) και ο ανθρώπινος παράγων αλλά και (γ) Στρατηγικές (strategic) λειτουργίες, όπως ο σχεδιασμός δημόσιας πολιτικής, η λήψη αποφάσεων, ο προγραμμα-τισμός, ο έλεγχος και η αξιολόγηση. Προκει-μένου η διοικητική μεταρρύθμιση να έχει πιθανότητες επιτυχίας, θα πρέπει να ανα-πτυχθεί ολοκληρωμένα και στις τρεις αυ-τές συστημικά αλληλο-συνδεδεμένες και αλληλο-επηρεαζόμενες διαστάσεις.

Α. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΔΟΜΕΣ1. Κατ’ αρχήν απαιτείται εκ βάθρων ανασχεδια-σμός διαδικασιών σε όλη την έκταση της διοί-κησης (κεντρικής, αποσυγκεντρωμένης, αποκε-ντρωμένης). Ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών προηγείται του ανασχεδιασμού των δομών. Η προσέγγιση πρέπει να έχει ως βάση το πεδίο δη-μόσιας πολιτικής και όχι τις αρμοδιότητες των φορέων: αλυσίδες δημοσίων πολιτικών (policy chains) από το ενωσιακό στο τοπικό επίπεδο με συνέργειες (και αντίστοιχες προσεκτικά ανα-ορι-οθετημένες συναρμοδιότητες) τόσο μεταξύ το-μέων (πχ ανάπτυξη, εκπαίδευση, απασχόληση) όσο και μεταξύ επιπέδων (κράτος, περιφέρειες, δήμοι) δημόσιας δράσης. Βάση του ανασχεδια-σμού θα πρέπει να αποτελέσει η αυτοματοποίη-ση διαδικασιών. Η διεκπεραίωση των διοικητικών διαδικασιών θα πρέπει να πραγματοποιείται εξ

του Θεόδωρου Ν. Τσέκου*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


034-37 ΑΡΘΡΟ - ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΜΙΑΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ.indd 34 15/12/2016 12:28


35

b. Ποσοτική εκτίμηση των αναγκαίων θέσεων ερ-γασίας ανά φορέα και ανά ειδικότητα (οργανι-κών θέσεων) με βάση τον εκτιμώμενο φόρτο εργασίας όπως αυτός προκύπτει από τις τυπο-ποιημένες και ανασχεδιασμένες διαδικασίες.

c. Προσδιορισμός των απαραίτητων θέσεων ευ-θύνης (άρα και του αριθμού των αντίστοιχων υπομονάδων) με βάση των αριθμό των ανα-γκαίων θέσεων εργασίας βάσης ανά δραστηρι-ότητα και το εκτιμώμενο εύρος εποπτείας (span of control).

d. Δημιουργία γραφείων Γενικών Διευθυντών με στελέχωση υψηλού επιπέδου (ειδικό επιστημο-νικό προσωπικό) για ενίσχυση του υπηρεσια-κού στρατηγικού τους ρόλου.

4. Ο δομικός ανασχεδιασμός άπτεται των σημεί-ων διεπαφής του διοικητικού με το πολιτικό υπο-σύστημα με ρυθμίσεις όπως:a. Η νομοθετική δέσμευση του αριθμού και των

αρμοδιοτήτων των υπουργείων και η στοίχισή τους με τα αντίστοιχα «χαρτοφυλάκια» ή τομείς πολιτικής της Ε.Ε. ενώ η δυνατότητα νομοθε-τικής τροποποίησης τομέων αρμοδιότητας ή προσθήκης νέων είναι εφικτή μόνο με ευρύτε-ρες (όχι όμως και απαγορευτικές) συναινέσεις στη Βουλή.

b. Ο δραστικός περιορισμός των νομικών προ-σώπων και η επαναφορά των δραστηριοτήτων τους εντός του κορμού της διοίκησης με πρό-βλεψη ειδικών ευελιξιών όπου αυτό απαιτείται.

c. Ο επίσης δραστικός περιορισμός των υφυπουρ-γών με νομοθέτηση των θέσεών τους.

d. Η κατάργηση των μετακλητών γενικών και ει-δικών γραμματέων και προσθήκη αντίστοιχων υπηρεσιακών επιπέδων.

e. Ο εξίσου δραστικός περιορισμός των θέσεων ευθύνης μετακλητών σε οργανισμούς. Καθιέ-ρωση ασυμβιβάστου της υποψηφιότητας για αιρετή θέση με την τοποθέτηση σε μετακλητή θέση ευθύνης (οκταετές κατ’ ελάχιστο)

f. Η καθιέρωση ασυμβιβάστου βουλευτικής ιδιό-τητας και ιδιότητας μέλους της κυβέρνησης.

ολοκλήρου online και να επιτρέπει την αυτόματη εξαγωγή ποσοτικών δεδομένων για παρακολούθηση, έλεγχο, αξιο-λόγηση και (ανα) σχεδιασμό πολιτικών. Η έμφαση χρειά-ζεται να δοθεί στα σημεία διεπαφής των υπουργείων: εκεί ακριβώς προκαλούνται τόσο οι καθυστερήσεις όσο και τα κενά ή οι επικαλύψεις δημόσιας δράσης. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με (i) Ριζική επανεξέταση και «αποκάθαρση» συ-ναρμοδιοτήτων και (ii) Διαμόρφωση απλουστευμένων και ψηφιοποιημένων διαδικασιών συντονισμού και σύμπραξης (e-Govintranet) αντί της σημερινής χρονοβόρας μορφής των παγίων επιτροπών, των adhoc ομάδων εργασίας και των ΚΥΑ.

2. Εξασφαλίζεται πλήρης διοικητική διαλειτουργικότητα. Αναπτύσσονται κοινές βάσεις δεδομένων σε όλη την έκτα-ση της διοίκησης με εφαρμογή των ακόλουθων κανόνων: a. Η «δημόσια μνήμη» είναι ενιαία και το περιεχόμενό της

ανοικτό σε όλους. Όταν ένας δημόσιος φορέας λαμβά-νει ή δημιουργεί μια πληροφορία, αυτή καθίσταται αυ-τομάτως διαθέσιμη σε όλη την έκταση του δημόσιου το-μέα και για κάθε νόμιμη χρήση στο πλαίσιο της δημόσιας δράσης (και όχι μόνο - υπό προϋποθέσεις).

b. Κάθε δεδομένη πληροφορία εισάγεται άπαξ στη «δημό-σια μνήμη» από τον «επισπεύδοντα» συναλλασσόμενο (π.χ. υποβολή αίτησης) ή το χειριστή που πρώτος έρχε-ται σε επαφή με το ζήτημα.

c. Τα επικοινωνούντα διοικητικά συστήματα επιτρέπουν την αυτόματη άντληση-διασταύρωση-επαλήθευση όλων των πληροφοριών που απαιτούνται για την έκδοση μιας διοι-κητικής πράξης.

d. Όπου αποδεδειγμένα τίθεται ζήτημα ευαίσθητων προ-σωπικών ή εταιρικών δεδομένων (π.χ. στοιχεία ευρεσιτε-χνιών) ή θέμα εθνικής ασφάλειας, προβλέπονται οι ανα-γκαίες εξουσιοδοτήσεις, διαπιστεύσεις των χειριστών και εγκρίσεις ιεραρχικά υπερκείμενων οργάνων.

3. Έπεται ο ανασχεδιασμός δομών με συνδυασμό μιας κα-θοδικής προσέγγισης, όπου διευκρινίζεται και συμφωνείται ο μακροπρόθεσμος ευρύτερος στρατηγικός ρόλος του φορέα και τα τελικά επιδιωκόμενα αποτελέσματα (impact) και μιας ανοδικής προσέγγισης, όπου καθορίζονται και τυποποιούνται οι διαδικασίες, τα διαδοχικά ή παράλληλα βήματα και οι βασικές ενέργειες. Ο ανασχεδιασμός πραγ-ματοποιείται με:a. Περιγραφές θέσεων που γίνονται όχι απλώς σε όρους

αρμοδιότητας ή αντικειμένων αλλά σε όρους ευθύνης για την επίτευξη αποτελεσμάτων


36

Β. ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ, ΤΕΧΝΟΓΝΩΣΙΑ ΚΑΙ ΜΑΘΗΣΗ5. Της περιγραφής των θέσεων έπεται ο προσδιορισμός «σχεδίων σταδιοδρομίας» (career paths) τα οποία προς κατάληψη θέσης ευθύνης θα προσδιορίζουν: (α) την προα-παιτούμενη εμπειρία (μοριοδοτημένη) και (β) την προαπαι-τούμενη εξειδικευμένη επιμόρφωση σε κάθε προηγούμενο στάδιο.

6. Διαμορφώνεται σταθερή ιεραρχία, ενώ οι προαγωγές θα γίνονται αποκλειστικά μέσω εξετάσεων. Παράλληλα συνι-στώνται θέσεις μονίμων Γενικών Γραμματέων Υπουργείων και Ειδικών Γραμματέων τομεακών Γραμματειών. Συστη-ματική αξιολόγησή τους και περιοδική επανάκρισή τους με βάση το βαθμό επίτευξης στόχων

7. Βελτιώνονται και αξιοποιούνται οι συλλογικές διαπραγ-ματεύσεις για την αμοιβή και τους όρους εργασίας και σταδιοδρομίας στις δημόσιες υπηρεσίες. Κεντρική διαπραγ-μάτευση και υπογραφή ενιαίας συλλογικής συμφωνίας (κυ-ρούμενης διά νόμου) αποκλειστικά σε τριτοβάθμιο επίπεδο.

8. Συστηματοποιείται και ενισχύεται η διοικητική τεχνο-γνωσία και μάθηση με τη δημιουργία ενός Ανώτατου Εκ-παιδευτικού Ιδρύματος Διοικητικής Επιστήμης και Δημόσι-ου Μάνατζμεντ κατά τα πρότυπα του Kennedy School of Government ή του Speyer. Το ίδρυμα αυτό μπορεί να πάρει τη μορφή ενός θεματικού (ομόσπονδου) ΑΕΙ, το οποίο θα διασυνδέσει τα προγράμματα όλων των συναφών τμημά-των των ΑΕΙ και θα απορροφήσει την ΕΣΔΔΑ.

Γ. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ9. Στρατηγικός σχεδιασμός δημοσίων πολιτικών, κατά τα πρότυπα της Commission, με δεκαετή συνολική στρατηγική στοιχισμένη στην αντίστοι-χη ενωσιακή και οριζόντια διασύνδεση πολιτικών όπως π.χ. ο προσδιορισμός τομέων αναπτυξιακής προτεραιότητας και η σύνδεση της επενδυτικής, χωροταξικής, περιβαλλοντικής και εκπαιδευτικής πολιτικής καθώς και της πολιτικής για την απα-σχόληση με τις αναπτυξιακές προτεραιότητες.

10. Διασφάλιση διοικητικής μετρησιμότητας με ποσοτικοποιημένη στοχοθεσία σε όλα τα υπουρ-γεία, συστηματικό και θεσμοθετημένο καθορισμό ποσοτικών και ποιοτικών δεικτών, εργαλεία παρα-κολούθησης και αναθεώρησης των δεικτών και θεσμική πρόβλεψη της -δεσμευτικής μέσω σύν-δεσης με τις δημόσιες πληρωμές- αξιοποίησης των δεικτών αυτών στη λήψη των αποφάσεων και τον νομοθετικό σχεδιασμό.

11. Άσκηση δημοσίων πολιτικών βάσει τεκμηρίω-σης (evidence based policy making). Τυποποίηση της προ-νομοθετικής διαδικασίας και νομική και διαδικαστική δέσμευση του εκάστοτε επισπεύ-δοντος υπουργείου να θεμελιώνει κάθε πρόταση πολιτικής σε συγκεκριμένη ποσοτική και ποιοτική τεκμηρίωση.



37

b. Συστηματική παρακολούθηση δεικτών διοικη-τικής επίδοσης ανά τομέα πολιτικής

c. Ενίσχυση της Επιστημονικής Υπηρεσίας της Βουλής σε θέσεις και ειδικότητες ώστε να κα-ταστεί ικανή να παρακολουθεί τις πολιτικές σε επίπεδο τεκμηρίωσης.

Οι παραπάνω κατευθύνσεις για τη διοικητι-κή μεταρρύθμιση αφορούν τόσο το κεντρικό κράτος όσο και την περιφερειακή και την το-πική αυτοδιοίκηση. Η εφαρμογή τους δεν είναι απλή. Απαιτείται σύνθετο πρόγραμμα στρατηγι-κής και εφαρμογών, ενώ είναι περισσότερο από βέβαιο ότι θα προσκρούσουν σε ισχυρό πλέγμα αντίρροπων δυναμικών, τόσο στο επίπεδο των νοοτροπιών όσο και σε δίκτυα συμφερόντων εντός και εκτός της διοίκησης. Ωστόσο, η συν-δυασμένη παρέμβαση και στις τρεις παραπάνω διαστάσεις είναι η μόνη στρατηγική με πιθανό-τητες επιτυχίας. Επιμέρους μεταρρυθμίσεις που δεν αλληλοσυμπληρώνονται και δεν αλληλοϋπο-στηρίζονται αφομοιώνονται από την υφιστάμενη κατάσταση και εξουδετερώνονται.

*Αναπληρωτής Καθηγητής Δημόσιας ΔιοίκησηςΤμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων και Οργανισμών ΤΕΙ Πελοπον-νήσου

12. Συμμετοχικές διαδικασίες σχεδιασμού πολιτικών με (α) εκτενή δημόσια διαδικτυακή διαβούλευση για κάθε νέα δημόσια παρέμβαση (συντάσσονται Πράσινες και Λευκές Βίβλοι) (β) συστηματική εμπλοκή χρηστών (κοινωνικοί εταίροι, ενώσεις πολιτών) και παραγωγών (εκπρόσωποι εργαζομένων) δεδομένου πεδίου πολιτικής στον σχεδια-σμό τους (γ) συγκεκριμένη μεθοδολογία περιγραφής του προβλήματος με στόχο την κατανόηση των διακυβευμά-των από τον μέσο πολίτη και (δ) σταδιακή εισαγωγή των ηλεκτρονικών δημοψηφισμάτων.

13. Άμεση εφαρμογή ενός συστήματος Διοίκησης μέσω Στόχων σε όλα τα υπουργεία.a. Καθοδική εξειδίκευση των στόχων από το ευρύτερο στο

ειδικότερο ώστε να συνδέεται η ευρύτερη στρατηγική με τη διαχειριστική λεπτομέρεια

b. Στόχοι που θα συμφωνούνται μεταξύ εντέλλοντος και εντελλομένου σε κάθε επίπεδο

c. Αξιολόγηση με βάση τη στοχοθεσία.

14. Ψηφιοποιημένη και διαδικτυακή παρακολούθηση των ασκούμενων πολιτικών (monitoring).

a. Ανασχεδιασμός της «Διαύγειας» με στόχο τη συστημα-τοποίηση και συμπλήρωσή της με κατάλληλα εργαλεία αναζήτησης πληροφοριών και δημιουργίας εκθέσεων (reporting)

b. Ευρύτερη αξιοποίηση εφαρμογών εξόρυξης δεδομένων (data mining) από τις βάσεις διοικητικών δεδομένων ώστε να δίδεται δημόσια και σε πραγματικό χρόνο μια ολοκληρωμένη εικόνα

i. όλων των πεδίων πολιτικής από το στρατηγικό επίπεδο ως το επίπεδο των λεπτομερειών εφαρμογής,

ii. οριζόντιων παραμέτρων υψηλής κρισιμότητας π.χ. δη-μόσιες προμήθειες, διαρκής εξέλιξη και σύνθεση των δημοσίων δαπανών, πορεία δημοσίων εσόδων κατά πηγή, μεταβολές προσωπικού κ.λπ.

c. Όλη η δημόσια πληροφορία στο διαδίκτυο με εξαιρέσεις επί ευαίσθητων προσωπικών ή εταιρικών δεδομένων και θεμάτων εθνικής ασφάλειας.

15. Κοινοβουλευτική παρακολούθηση και έλεγχος των ασκούμενων πολιτικών a. Σύνδεση όλων των νομοθετικών διατάξεων με συγκεκρι-

μένη πολυετή και ετήσια στοχοθεσία των υπηρεσιών


38

ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΣΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Ο Πρόεδρος, ο Αντιπρόεδρος και το Μέλος Δ.Σ. του Συνδέσμου Εταιριών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ), κ.κ. Βασί-λης Ρεγκούζας, Λάμπρος Τσόλκας και Λεωνίδας Παπαϊωάν-νου, απαντούν συλλογικά στα ερωτήματα που έθεσε ο ΤΟΜΔΔΑ σχετικά με τον εκσυγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης.*

Ποια θεωρείτε ως σημαντικότερα προβλήματα που εμποδί-ζουν τη Δημόσια Διοίκηση να εκπληρώσει στο ακέραιο την αποστολή της;Η αποτελεσματικότητα της Δημόσιας Διοίκησης είναι κεφαλαιώ-δους σημασίας. Γνωρίζουμε πως δεν μπορεί να επιτευχθεί ανά-πτυξη με όρους βιωσιμότητας και κοινωνική ευημερία, χωρίς την ύπαρξη μίας Δημόσιας Διοίκησης, που να εκπληρώνει στο ακέ-ραιο την αποστολή της.

Η ύπαρξη μιας αποτελεσματικής Δημόσιας Διοίκησης ενισχύει τους θεσμούς και στηρίζει την ανάπτυξη της χώρας1.

Την τελευταία εξαετία, προσπαθώντας να κατανοήσουμε τις γε-νεσιουργούς αιτίες της κρίσης στη χώρα μας, συχνά καταλήγου-με να μιλάμε για προβληματικές δομές και για απορρύθμιση της κρατικής μηχανής. Θεωρούμε πως η Δημόσια Διοίκηση σαφώς απαρτίζεται από ικανά και έμπειρα στελέχη και σε πολλές περι-πτώσεις με σημαντική γνώση. Ωστόσο, υπάρχουν μακροχρόνια συσσωρευμένα προβλήματα που σχετίζονται με εξωγενείς παρά-γοντες, όπως οι πολιτικές παρεμβάσεις, αλλά και με ενδογενείς και κυρίως με την ύπαρξη ισχυρών στεγανών που έχουν οδη-γήσει τη Δημόσια Διοίκηση σε μια στάση «αδρανοποίησης» και αντίστασης στην αλλαγή.

Κατά την επαφή μας με τον δημόσιο τομέα αναδύεται πάντα ένα τρίπτυχο ζητημάτων που μας δίνει τη συνολική εικόνα.

1. Απουσία στρατηγικής Κύριο πρόβλημα της διακυβέρνησης του κράτους που επηρεάζει άμεσα τη Δημόσια Διοίκηση είναι η απουσία ενός κοινού και συ-νεκτικού στρατηγικού οράματος που να διαμορφώνει τους στό-χους και τις κατευθύνσεις για το μέλλον της ελληνικής κοινωνίας και οικονομίας. Απουσιάζουν ένας μακροπρόθεσμος σχεδιασμός και η διαμόρφωση ολοκληρωμένων πολιτικών σε εθνικό επίπεδο. Σε αυτό το σημείο θέλουμε να αναφερθούμε σε μια σημαντική

1 Η ενίσχυση των Θεσμών βάση για την Ανάπτυξη και την Ευημερία, PwC, Ιούλιος 2015https://www.pwc.com/gr/en/publications/assets/enisxisi-thesmon-anaptixi.pdf

πτυχή του προβλήματος, τη μη συστηματική τήρηση δεδομένων, η οποία συνεπάγεται την έλλειψη βάσης τεκμηρίωσης των πολιτικών επιλογών και την αδυνα-μία ορθολογικής και μετρήσιμης στοχοθεσίας, βάσει της οποίας μπορεί να αξιολογηθεί η αποτελεσματικό-τητα του κράτους.

2. Διοικητική ρευστότητα και ανορθολογική ορ-γάνωσηΗ διάρθρωση της ελληνικής κυβέρνησης και οι αρμο-διότητες των Υπουργείων μεταβάλλονται συνεχώς με αποτέλεσμα να μην υπάρχουν σταθερές οργανωτικές δομές, σαφείς διαδικασίες και συστήματα υλοποίησης των πολιτικών. Επιπλέον, στο πλαίσιο αυτό η επιχειρη-σιακή πολυδιάσπαση των Υπουργείων παράλληλα με την έλλειψη συντονισμού τους, αποδυναμώνει ακόμη περισσότερο τη λειτουργία της Δημόσιας Διοίκησης.

3. Απουσία διοίκησης και ανάπτυξης του ανθρώ-πινου δυναμικού Οι αλληλεπικαλύψεις αρμοδιοτήτων, οι επαναλήψεις διαδικασιών και η ανορθολογική κατανομή του αν-θρώπινου δυναμικού, σε ποσοτικό και ποιοτικό επίπε-δο και αναφέρομαι στις δεξιότητές του, συντελεί στην ανισοβαρή στελέχωση των δημόσιων υπηρεσιών. Ενώ, λοιπόν, η Δημόσια Διοίκηση σαφώς έχει ικανά και έμπειρα στελέχη και ανεπτυγμένη τεχνογνωσία, συχνά δεν είναι σε θέση να τα αξιοποιήσει αποτελε-σματικά. Ο κάθε οργανισμός είναι αλληλένδετος με τους ανθρώπους που τον αποτελούν. Για να αποδώ-σει, πρέπει να καλλιεργηθεί μια ολοκληρωμένη κουλ-τούρα που θα οδηγεί στην επίτευξη ενός κοινού στό-χου, πρέπει να επενδυθούν πόροι στην εκπαίδευσή του ανθρώπινου δυναμικού, στην ορθολογική οργά-νωση και κατανομή ρόλων και αρμοδιοτήτων και όλα αυτά οφείλουν να υπόκεινται σε αξιολόγηση με στόχο τη συνεχή βελτίωση.

Σαφώς και η κρίση των τελευταίων ετών έχει πλήξει περαιτέρω τον τομέα της Δημόσιας Διοίκησης σε πολλά επίπεδα, το γεγονός αυτό όμως έχει διπλή ανά-γνωση, καθώς θα μπορούσαμε να πούμε ότι απλώς ανέδειξε τις αναποτελεσματικές δομές που τη χαρα-κτηρίζουν.

038-40 ΑΡΘΡΟ - ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΣΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ.indd 38 15/12/2016 12:28

39

Σήμερα ζούμε τις πρώτες φάσεις της ψηφιακής επανάστασης, η οποία μετασχηματίζει τον τρό-πο επικοινωνίας, συνεργασίας, εξυπηρέτησης και τρόπου ζωής. Η ψηφιοποίηση της ζωής των αν-θρώπων και των επιχειρήσεων δημιουργεί νέες προσδοκίες εξυπηρέτησης και από τη Δημόσια Διοίκηση. Οι προσδοκίες αυτές ξεπερνούν τα όρια ενός μόνο κλάδου της δραστηριότητάς μας. Οι πολίτες και οι επιχειρήσεις προσδοκούν το ΚΕΠ της γειτονιάς τους ή η ηλεκτρονική έκδοση αυτού να έχει το ίδιο επίπεδο φιλικότητας, ευχρη-στίας, ταχύτητας και απλότητας που βρίσκουν στο Facebook, την Google, την Apple, το Amazon κ.λπ.

Είναι προφανές ότι για την Ελλάδα της κρίσης αυτό είναι μια ιδιαίτερη πρόκληση. Είναι όμως και μια ευκαιρία να αξιοποιηθεί η εμπειρία του ιδιωτι-κού τομέα και με τη σωστή συνεργασία να κάνου-με τολμηρά βήματα προς την κατεύθυνση αυτή.

Σε αυτό μπορεί να συμβάλει και η αξιοποίηση της εξωτερικής ανάθεσης (outsourcing) κυρίως στη μετασχηματιστική εκδοχή του (transformational outsourcing).

Πώς μπορούν οι Σύμβουλοι να συμβάλλουν στη διοίκηση αυτών των αλλαγών; Ποιες εί-ναι οι απαιτήσεις τόσο από την πλευρά των συμβούλων όσο και των στελεχών της Δημό-σιας Διοίκησης για την αποτελεσματική δια-χείριση των αλλαγών;Έχοντας αναδείξει τις προκλήσεις για μετασχημα-τισμό στο πλαίσιο της προηγούμενης ερώτησης νομίζουμε ότι γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η αλ-λαγή απαιτεί: στρατηγική, τεχνογνωσία, εμπειρία,

Αυτό που πρέπει να κρατήσουμε είναι ότι τα ζητήματα αυτά είναι συστημικού χαρακτήρα και κατά συνέπεια απαιτούν ολοκληρωμένες λύσεις, όπως επίσης και πως τα προβλή-ματα που αντιμετωπίζουμε ως χώρα δεν είναι μοναδικά, τα έχουν αντιμετωπίσει και άλλες χώρες, πολλές τα έλυσαν επιτυχώς, ενώ άλλες όχι. Η επαγγελματική μας καθημερι-νότητα έχει αποδείξει ότι η αξιοποίηση της γνώσης και η ανταλλαγή τεχνογνωσίας, με όλους τους πιθανούς συσχετι-σμούς του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα, οδηγούν σε ταχύτερη διαχείριση των ζητημάτων της Δημόσιας Διοίκη-σης και φέρνουν θετικό πρόσημο ως προς το αποτέλεσμα.

Πώς μπορεί να συμβάλει ο ιδιωτικός τομέας στον εκ-συγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης για τη βελτίω-ση των υπηρεσιών προς τον πολίτη και την επιχείρη-ση;H Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα, αλλά και σε όλο τον κό-σμο, έχει να αντιμετωπίσει σημαντικές προκλήσεις τα επό-μενα χρόνια.

Η κύρια πρόκληση είναι ο μετασχηματισμός της σε μια Δημόσια Διοίκηση υψηλής απόδοσης, η οποία θα έχει τα παρακάτω χαρακτηριστικά:• Αυξημένη αίσθηση ευθύνης σε ένα περιβάλλον πολ-

λαπλών πιέσεων, που όμως πετυχαίνει την ενίσχυση της ευημερίας των πολιτών, με εξισορρόπηση μεταξύ αποτε-λεσματικών δράσεων και οικονομικής απόδοσης.

• Εύκολη πρόσβαση στις υπηρεσίες της με το μετασχη-ματισμό του μοντέλου λειτουργίας και την εξάπλωση υπηρεσιών τύπου self-service, αλλά και ταυτόχρονα εξα-σφαλίζοντας τη δίκαιη και ισορροπημένη εξυπηρέτηση των πολιτών με βάση τις προσωπικές τους ανάγκες και προτιμήσεις.

• Τέλος, η υπευθυνότητα, με τη δραστική βελτίωση της απόδοσης και οικονομικής αποτελεσματικότητας των δι-εργασιών της Δ.Δ.

άρθροm

Βασίλης Ρεγκούζας Λάμπρος Τσόλκας Λεωνίδας Παπαϊωάννου


40

ταλέντο, μεθοδολογία, τεχνολογία, διαχείριση αλλαγής, ορ-γάνωση, εκπαίδευση, ανασχεδιασμό διεργασιών, μέτρηση, διαχείριση προγραμμάτων μετασχηματισμού κ.λπ.

Η Δημόσια Διοίκηση μπορεί να καλύψει με ίδιες δυνάμεις κάποια από τα ανωτέρω. Το κενό όμως είναι μεγάλο και οι Σύμβουλοι έρχονται να καλύψουν την ανάγκη αυτή. Οι σύμ-βουλοι θέλουν να συνεργαστούν και να προσφέρουν.

Η Δημόσια Διοίκηση πρέπει να αξιοποιεί τις προτάσεις των συμβούλων, να συμμετέχει και να τις αντιμετωπίζει όχι σαν απειλή αλλά σαν ευκαιρία.

Η δουλειά του συμβούλου είναι ένα ξεχωριστό επάγγελμα. Πρέπει να γίνεται επιλογή της εταιρίας που κατέχει τα εργα-λεία, τη μεθοδολογία, την εμπειρία και τους ανθρώπους για να πετύχει το αποτέλεσμα.

Αυτό που θέλουμε ως σύμβουλοι είναι σωστές συνθήκες, αναγνώριση, ξεκάθαρους κανόνες επιλογής και εκτέλεσης έργων, αλλά το κυριότερο να συνεισφέρουμε στην επίτευξη του αποτελέσματος που είναι ο εκσυγχρονισμός της Δημό-σιας Διοίκησης και κατ’ επέκταση η βελτίωση της ζωής των πολιτών και των επιχειρήσεων της Ελλάδας.

Βρισκόμαστε στον πρώτο χρόνο ουσιαστικής εφαρ-μογής του ΕΣΠΑ 2014-2020. Τι πρέπει να γίνει για να επιταχυνθούν οι διαδικασίες και να μεγιστοποιηθεί η αποδοτικότητα του προγράμματος;Αδιαμφισβήτητα, η επιτάχυνση των διαδικασιών υλοποίη-σης του ΕΣΠΑ 2014-2020 σε συνδυασμό με την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων αποτελούν τους βασικούς άξονες για την επιτυχία του προγράμματος. Για την επίτευξη του στόχου αυτού απαιτείται συντονισμένη προσπάθεια, η οποία έχει ως σημείο αναφοράς τον στρατη-γικό σχεδιασμό που δίνει έμφαση στη στήριξη της υγιούς επιχειρηματικότητας, προκειμένου αφενός η οικονομία να γίνει πιο ανταγωνιστική και αφετέρου να τονωθεί η απα-σχόληση. Είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στις πραγματικές ανάγκες και δυνατότητες των επιδοτούμενων -χρηματοδο-τούμενων επιχειρήσεων μέσα από την ενίσχυση της διεθνώς ανταγωνιστικής επιχειρηματικότητας, εξωστρέφειας, έρευ-νας και καινοτομίας σε όλους τους κλάδους στους οποίους η Ελλάδα κατέχει συγκριτικά πλεονεκτήματα.

Στο πλαίσιο αυτό, θα πρέπει να περιοριστούν οι γραφειο-κρατικές αγκυλώσεις, να αποκατασταθεί η δυνατότητα των τραπεζών για απρόσκοπτη χρηματοδότηση των υγιών επι-χειρήσεων και να επιδιωχθεί η έγκαιρη αναμόρφωση του φορολογικού πλαισίου, έτσι ώστε να εξομαλυνθούν τα φαι-νόμενα υπερ-φορολόγησης που ισχύουν σήμερα.

Παράλληλα, θα πρέπει να δοθεί περαιτέρω έμφαση σε ευ-έλικτες δράσεις οι οποίες θα επιτρέπουν τη διαμόρφωση

του περιεχομένου του κάθε επενδυτικού σχεδίου ανάλογα με τις ανάγκες και το δυναμικό της κάθε επιχείρησης.

Επιπρόσθετα, είναι σημαντικό να περιοριστούν ακόμη περισσότερο οι συστηματικές καθυστερή-σεις στην ενεργοποίηση των δράσεων, με την υι-οθέτηση απλούστερου συστήματος υλοποίησης (εκχωρήσεις, αριθμός υπογραφών για εγκρίσεις κ.λπ.), ορθολογικότερου σχεδιασμού και έγκαιρης ωρίμανσης των δράσεων (αξιοποίηση της τεχνο-γνωσίας και του ιδιωτικού τομέα και της τεχνικής βοήθειας), καθώς και με τη διασφάλιση της επάρ-κειας ανθρώπινου δυναμικού και την αποτελε-σματική διαχείρισή του, με την πρόβλεψη ενός συστήματος συνεργασιών δημοσίου και ιδιωτικού τομέα που θα αξιοποιήσει τις νέες τεχνολογίες.

Τέλος, είναι απαραίτητη η απλούστερη και απο-τελεσματικότερη λειτουργία των μηχανισμών εφαρμογής, η οποία θα διασφαλίζει την ορθο-λογικότητα και αντικειμενικότητα στην επιλογή (με την ένταξη των πλέον σκόπιμων και ώριμων έργων) και θα περιορίζει δραστικά τον κύκλο ένταξης των έργων, από την προδημοσίευση της πρόσκλησης/ προκήρυξης έως την οριστική έντα-ξη των έργων. Όλα τα παραπάνω είναι δυνατόν να υλοποιηθούν με την προϋπόθεση ότι υπάρχει συνεργασία όλων των εμπλεκόμενων φορέων, «ανοιχτή σκέψη» στη διαχείριση των όποιων προβλημάτων, εμπιστοσύ-νη σε καινοτόμους πρωτοβουλίες και μεγαλύτερη διαφάνεια κατά την εφαρμογή του προγράμμα-τος.

Βασίλης Ρεγκούζας, Πρόεδρος Δ.Σ. του Συνδέσμου Εταιριών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ) και Πρόεδρος & Διευ-θύνων Σύμβουλος της ΣΤΟΧΑΣΙΣ Σύμβουλοι Επιχειρήσεων Α.Ε.Λάμπρος Τσόλκας, Αντιπρόεδρος Δ.Σ. ΣΕΣΜΑ και Αντιπρόεδρος Accenture A.E.Λεωνίδας Παπαϊωάννου, Μέλος Δ.Σ. ΣΕΣΜΑ και Senior Manager PwC Business Solutions A.E.


21x28.indd 1 15/12/2016 13:31

42

ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ

Ένα μεγάλο πρόβλημα της ελληνικής οικονο-μίας είναι τα εμπόδια στην επιχειρηματικότητα που δημιουργούν οι αργές, αναποτελεσματι-κές γραφειοκρατικές διαδικασίες της Δημόσι-ας Διοίκησης. Ο ανασχεδιασμός των διαδικα-σιών αυτών, σε συνδυασμό με την αποδοτική χρήση πληροφοριακών συστημάτων, μπορεί να δράσει καταλυτικά για τη βελτίωση των υπηρεσιών που παρέχει το Δημόσιο. Όμως, στην Ελλάδα πρέπει να έχουμε κατακτή-σει κάποιου είδους ρεκόρ αναφορικά με τα χρήματα που έχουν επενδυθεί για έργα πληροφορικής στο Δημόσιο σε σχέση με τη, συχνότατα, πενιχρή αποτελεσματικό-τητά τους. Σκεφτείτε μόνο σε πόσο λίγες πραγματικά χρήσιμες υπηρεσίες του Δη-μοσίου έχετε πρόσβαση από τον υπολο-γιστή σας. Για να καταλάβετε το μέγεθος του προβλήματος, συγκρίνετέ τις με τα άλλα πολ-λά και θαυμαστά πράγματα που μπορείτε σή-μερα να κάνετε μέσω του διαδικτύου.

Οι λόγοι που μας έχουν φέρει στην κατάσταση αυτή, είναι τέσσερις: • η απουσία ανασχεδιασμού των διοικητικών

πρακτικών ώστε να εκμεταλλεύονται αποτε-λεσματικά την πληροφορική,

• το δύσκαμπτο θεσμικό πλαίσιο σχεδιασμού και υλοποίησης των έργων πληροφορικής,

• η χρήση παρωχημένων τεχνολογιών και πρα-κτικών ανάπτυξης, καθώς και

• η τάση υλοποίησης φαραωνικών μεγαθήρι-ων, αντί της ευέλικτης ανάπτυξης μικρών έρ-γων που λύνουν τα πιο σημαντικά προβλή-ματα.

Για να ξεφύγουμε από το τέλμα της αναποτε-

λεσματικότητας, πρέπει σίγουρα να αντιμετωπι-στούν τα προβλήματα αυτά. Επιπλέον, η έμφαση σε μερικές απλές πρακτικές κατευθύνσεις μπορεί να δημιουργήσει πολλαπλασιαστικά οφέλη στο χώρο της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης.

ΤΙ ΕΡΓΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΥΛΟΠΟΙΗΘΟΥΝ;Τρεις πρέπει να είναι οι κατευθύνσεις ανάπτυ-ξης έργων πληροφορικής: η παροχή υπηρεσι-ών στον πολίτη, η διασύνδεση και διαλειτουρ-γικότητα και η διαφάνεια.

Παροχή υπηρεσιών στον πολίτηΠρώτα και κύρια είναι η έμφαση που θα πρέπει να δίνεται σε κάθε έργο πληροφορικής ως προς την παροχή υπηρεσιών στον πολίτη. Ρόλος της δημό-σιας διοίκησης είναι να υπηρετεί τους πολίτες. Συ-νεπώς, προτάσεις για ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων που δεν προσφέρουν απευθείας στους πολίτες χρήσιμες και θελκτικές υπηρεσίες πρέπει να αντιμετωπίζονται με άκρα δυσπιστία. Για παράδειγμα, ένα σύστημα που θα συμμαζέ-ψει το χάος του ασφαλιστικού μας συστήματος θα πρέπει οπωσδήποτε να προσφέρει σε κάθε ασφαλισμένο πρόσβαση στις παροχές υγείας (π.χ. ραντεβού με γιατρό), εικόνα των παροχών που έχει λάβει στο παρελθόν και πλήρη αναφορά για τις εισφορές του και αυτές που έχει καταβάλει ο εργοδότης του. Έτσι, εξυπηρετούνται εύκολα οι ασθενείς, ενώ παράλληλα καταπολεμάται η πλα-στή συνταγογράφηση και η εισφοροδιαφυγή.

ΔιαλειτουργικότηταΕξίσου σημαντικό είναι τα διάφορα συστήματα που υλοποιούνται να μπορούν να «συνεννοού-

του Διομήδη Σπινέλλη*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


042-45 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ.indd 42 15/12/2016 12:32

δημόσια διοίκηση & ανάπτυξηm

43

τα σχολεία των οποίων οι μαθητές αποδίδουν λι-γότερο από άλλα.

ΔιαφάνειαΗ τρίτη βασική κατεύθυνση για την ηλεκτρονι-κή διακυβέρνηση πρέπει να είναι η διαφάνεια. Η αρχή της διαφάνειας ορίζει ότι τα δημόσια, μη προσωπικά, δεδομένα, είναι ελεύθερα προσβάσι-μα απ’ όλους. Η αρχή αυτή πρόσφατα ισχυροποι-ήθηκε σημαντικά με τον εξαιρετικά προοδευτικό νόμο 4305/2014, που ορίζει ότι τα έγγραφα, οι πληροφορίες και τα δεδομένα του δημόσιου το-μέα πρέπει κατά κανόνα να διατίθενται ελεύθερα για κάθε χρήση μέσω του διαδικτύου. Τώρα δεν μένει παρά να χτίσουμε τις πληροφοριακές υπο-δομές που να τον κάνουν πράξη. Να φροντίσου-με, δηλαδή, κάθε υπάρχον και νέο πληροφοριακό σύστημα να διαθέτει σε όλους μας, με ανοικτό τρόπο, τα δημόσια δεδομένα που τηρεί.

Μπορούμε εύκολα να καταλάβουμε ότι η δια-φάνεια στα δημόσια δεδομένα συμβάλλει σημα-ντικά στην καταπολέμηση της διαφθοράς. Αν η σειρά προτεραιότητας και η παροχή υπηρεσιών από παιδικούς σταθμούς, σχολεία, νοσοκομεία, πολεοδομίες, είναι ανοιχτή και προσβάσιμη απ’ όλους, μειώνονται δραστικά οι τρόποι με τους οποίους κάποιος μπορεί να διασφαλίσει προνο-μιακή μεταχείριση με αθέμιτο τρόπο. Αντίστοιχα, αν δημοσιεύονται αυτόματα μέσω πληροφορια-κού συστήματος οι έλεγχοι που προγραμμάτισε και εκτέλεσε κάθε δημόσια αρχή, καθώς και τα αποτελέσματά τους σε επίπεδο ελεγκτή, τότε θα αποκαλύπτονταν οι λίγοι επίορκοι υπάλληλοι που ντροπιάζουν τον κλάδο τους.

Με διαφάνεια στα δημόσια δεδομένα δημι-ουργούνται προϋποθέσεις για αποτελεσματι-κότερη άσκηση της πολιτικής. Οι ψηφοφόροι, τα κόμματα και οι φορείς της κοινωνίας των πο-λιτών μπορούν να γνωρίζουν και να επικαλούνται τα στοιχεία που δικαιολογούν συγκεκριμένες πο-λιτικές. Μπορούμε λ.χ. να ξέρουμε πόσο κοστίζει μια διανυκτέρευση ασθενούς ή μια επέμβαση σε κάθε δημόσιο νοσοκομείο, ποιοι δικαστές βγά-ζουν αποφάσεις που επικυρώνονται ή εξαφανίζο-νται μετά από έφεση, πώς αξιολογούν τους καθη-γητές τους οι φοιτητές σε κάθε τμήμα, πόσες και τι είδους κλήσεις έδωσε κάθε τροχονόμος, πόσο συχνά γίνεται η αποκομιδή απορριμμάτων ανά δήμο και ποιες αιτήσεις για άσυλο γίνονται δεκτές κάθε χρόνο.

νται» μεταξύ τους (οι τεχνικοί όροι είναι διασύνδεση και διαλειτουργικότητα). Αυτή η αρχή, μαζί με τις κατάλληλες θεσμικές παρεμβάσεις, μειώνει δραστικά την ταλαιπωρία του πολίτη, επειδή επιτρέπει στο κάθε πληροφοριακό σύ-στημα να συλλέγει αυτόματα τα στοιχεία που χρειάζονται, αντί να ζητείται από τον πολίτη να τα συμπληρώσει σε αιτή-σεις, ή, χειρότερα, να προσκομίσει σχετικά πιστοποιητικά. Τα πιστοποιητικά πρέπει να καταργούνται, όχι να χορηγού-νται ηλεκτρονικά. Μια καλή πρακτική προς μίμηση είναι η αυτόματη ανάκτηση των στοιχείων του δημοτολογίου (με κατάργηση της ανάγκης του παραδοσιακού πιστοποιητι-κού) στη νέα διαδικασία έκδοσης αστυνομικής ταυτότητας.

Η χρησιμότητα των διασυνδεδεμένων συστημάτων ορίζε-ται από τον διάσημο «νόμο του Μέτκαλφ», που μας λέει ότι αυτή αυξάνει ανάλογα με το τετράγωνο του αριθμού τους. Δηλαδή, αν δύο διασυνδεδεμένα συστήματα (π.χ. της αστυνομίας με το δημοτολόγιο) έχουν χρησιμότητα 2 × 2 = 4, δέκα διασυνδεδεμένα συστήματα έχουν χρησιμό-τητα 100 (10 × 10 = 100). Αναλογιστείτε πόσο πιο χρήσιμο είναι το τηλέφωνό σας, που μπορεί να μιλήσει με δισεκα-τομμύρια άλλες συσκευές, σε σχέση με το τηλεχειριστήριο του κλιματιστικού σας, που επικοινωνεί με μία μόνο. Την εκπληκτική δυναμική αυτού του νόμου πρέπει να εκμε-ταλλευτούμε στην ηλεκτρονική διακυβέρνηση, όχι μόνο επειδή αυτή θα μειώσει τη γραφειοκρατία, αλλά και επειδή θα επιτρέψει να γίνονται αυτόματα οι απαραίτητοι προλη-πτικοί έλεγχοι όταν ο πολίτης ή μια επιχείρηση λαμβάνει την υπηρεσία και να πάψουμε να βασιζόμαστε στους κα-τασταλτικούς ελέγχους με τη γνωστή σε όλους μας αναπο-τελεσματικότητα.

Πώς μπορεί να επιτευχθεί η διαλειτουργικότητα; Με το σχε-διασμό, τη θεσμική κατοχύρωση και την υλοποίηση «ανοι-κτών συστημάτων». Βλέποντας πάλι το προηγούμενο πα-ράδειγμα, το τηλέφωνό σας είναι εξαιρετικά χρήσιμο, διότι μπορεί να μιλήσει με οποιαδήποτε άλλη συσκευή πληροί ορισμένους βασικούς κανόνες. Αντίθετα, το κλιματιστικό μπορεί να ελεγχθεί μόνο με το δικό του τηλεχειριστήριο (και όχι π.χ. με τον υπολογιστή σας ή το κινητό σας τηλέφω-νο), διότι η «γλώσσα» επικοινωνίας με το τηλεχειριστήριο είναι γνωστή μόνο στον κατασκευαστή του. Αντίστοιχα, αν το πρωτόκολλο εγγράφων κάθε δημόσιας υπηρεσίας είναι σχεδιασμένο για να μιλάει με κάθε άλλη υπηρεσία, λύνεται αυτόματα το τεχνικό σκέλος της επικοινωνίας μεταξύ των υπηρεσιών. Επιπλέον, αν τα στοιχεία που τηρεί κάθε δημό-σιος φορέας είναι ανοιχτά προσβάσιμα (βάσει συγκεκρι-μένων όρων και προϋποθέσεων) από άλλους φορείς, τότε όλες οι δημόσιες υπηρεσίες μπορούν να κάνουν τη δου-λειά τους πολύ καλύτερα και ευκολότερα. Για παράδειγμα, αν ένας δήμος έχει πρόσβαση στην απόδοση των μαθητών σε κάθε σχολείο, τότε μπορεί να εντοπίσει και να βοηθήσει


44

Τέλος, αν τα δεδομένα και τα αποθετήρια ψηφιακού περιε-χόμενου που υπάρχουν σ’ όλα τα πληροφοριακά συστήμα-τα του δημοσίου είναι ελεύθερα διαθέσιμα, τότε αυτά μπο-ρούν να χρησιμοποιηθούν από επιχειρήσεις για την παροχή υπηρεσιών πρόσθετης αξίας. Αυτή η πρακτική ευνοεί την καινοτομία και την ανάπτυξη. Επίσης, μέσω της φορολογίας και των εισφορών που αντιστοιχούν στη νέα αυτή οικονο-μική δραστηριότητα, αξιοποιούνται οι πολύτιμοι πόροι που έχουν δημιουργηθεί με χρήματα των φορολογουμένων. Ως ένα παράδειγμα, σκεφτείτε την πολύπαθη εφαρμογή της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης. Αν τα δεδομένα και οι εφαρμογές του Πρωτοβάθμιου Εθνικού Δικτύου Υγεί-ας (ΠΕΔΥ), της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Κοινωνικής Ασφάλισης (ΗΔΙΚΑ) και του Εθνικού Οργανισμού Φαρμά-κων ήταν ανοικτά διαθέσιμα, τότε ελληνικές επιχειρήσεις θα μπορούσαν να αναπτύξουν εύχρηστες και έξυπνες εφαρμο-γές που να συνδυάζουν π.χ. τη συνταγογράφηση με το φά-κελο του ασθενούς και τα ραντεβού για τους γιατρούς, ή την παραγγελιοληψία για τα φαρμακεία. Κάποια από αυτές τις επιχειρήσεις, βοηθούμενη από τη διαφάνεια, την ανοικτότη-τα και τη διαλειτουργικότητα των πληροφοριακών συστη-μάτων της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, θα μπορούσε να είναι ο αυριανός παγκόσμιος κυρίαρχος στον συγκεκριμένο χώρο.

ΠΏΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΥΛΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΤΑ ΕΡΓΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ;Δυστυχώς, τα έργα ανάπτυξης που σχετίζονταν με τα απαι-τούμενα πληροφοριακά συστήματα εξελίσσονται με τις αργόσυρτες γραφειοκρατικές διαδικασίες που επιβάλλουν οι δημόσιες προμήθειες και η χρηματοδότησή τους από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Για να υπογραφεί η σύμβαση ενός έργου, πρέπει να περάσει από δεκάδες στάδια ελέγχων και υπογραφών - σε μια, θεωρητικά απλή, περίπτωση είχα μετρήσει 28 βήματα. Επίσης, κατά τη διαδικασία του δια-γωνισμού αντίπαλες εταιρίες συνήθως προσφεύγουν ξανά και ξανά στη δικαιοσύνη, όπου οι υποθέσεις καθυστερούν για μήνες μέχρι να βγει η κάθε απόφαση. Έτσι τα έργα που χρειαζόμαστε ως χώρα είναι πάντα χρόνια μακριά από την ολοκλήρωσή τους. Με βάση την εμπειρία μου έχω καταλή-ξει στο συμπέρασμα ότι από τη στιγμή που θα διαπιστωθεί η ανάγκη ύπαρξης ενός πληροφοριακού συστήματος στο δημόσιο, απαιτούνται πέντε τουλάχιστον χρόνια για να τεθεί αυτό σε λειτουργία.

Σαν να μην φτάνει αυτό, επειδή τα έργα χρηματοδο-τούνται με χρήματα της Ευρωπαϊκής Ένωσης, η τάση είναι οι προδιαγραφές τους να γεμίζουν με κάθε πιθανή και απίθανη ανάγκη, μια και ο οργανισμός που παραγ-γέλνει το έργο δεν έχει κανένα λόγο να κάνει οικονομία στον προϋπολογισμό, αλλά, επιπλέον, δεν γνωρίζει και πότε θα έχει ξανά χρήματα για να το εξελίξει. Αυτές οι φουσκωμένες και, λόγω των καθυστερήσεων, ανεπίκαιρες προδιαγραφές έχουν ως αποτέλεσμα το κάθε έργο να είναι

περίπλοκο να υλοποιηθεί, δυσχερές να παραλη-φθεί και προβληματικό να λειτουργήσει παρα-γωγικά. Σε μερικές ακραίες περιπτώσεις, επειδή ο οργανισμός είναι υποχρεωμένος να χρησιμοποιή-σει το άχρηστο σύστημα για να μην αναγκαστεί το κράτος να επιστρέψει πίσω τη χρηματοδότηση, το αποτέλεσμα είναι δυστυχώς χειρότερο από το να μην είχε γίνει τίποτα. Οι τρόποι που μπορούμε να υιοθετήσουμε για να λύσουμε τα προβλήματα αυτά είναι να αξιοποιήσουμε το λογισμικό ανοι-κτού κώδικα, μεθόδους ευέλικτης ανάπτυξης λο-γισμικού με ίδιους πόρους και ενεργοποίησης της αγοράς πληροφορικής με τη θέσπιση ανοικτών προτύπων.

Λογισμικό ανοικτού κώδικαΤο λογισμικό ανοικτού κώδικα είναι προγράμμα-τα για ηλεκτρονικούς υπολογιστές που ο καθένας μπορεί να χρησιμοποιήσει, να προσαρμόσει και να αναδιανείμει χωρίς κόστος και περιορισμούς. Παρά το ότι πολλά από αυτά τα προγράμματα προέρχονται από την ακαδημαϊκή κοινότητα ή είναι προϊόντα συνεργασίας εκατοντάδων εθε-λοντών, το αποτέλεσμα είναι κάθε άλλο παρά ερασιτεχνικό. Μερικά διάσημα προγράμματα λογισμικού ανοικτού κώδικα, όπως το λειτουργι-κό σύστημα Linux, η γλώσσα προγραμματισμού PHP και η βάση δεδομένων MySQL, κινούν ιστό-τοπους οργανισμών όπως των Google, Wikipedia και Facebook, ενώ εκατομμύρια άνθρωποι σε όλο τον κόσμο χρησιμοποιούν προϊόντα ανοικτού



45

ρήματος. Χαρακτηριστικά, υπάρχει η τάση σε οργανισμούς όποιο λογισμικό αναπτύσσεται να πρέπει κατά 80% τουλάχιστον να απαρτίζεται από υπάρχον λογισμικό ανοικτού κώδικα. Παράλληλα, η ενοικίαση πόρων του υπολογιστικού νέφους κα-ταργεί την υποχρέωση αγοράς εξοπλισμού που στην αρχή του έργου θα υποχρησιμοποιείται, ενώ αργότερα δεν θα επαρκεί.

Το δημόσιο ως ρυθμιστής αντί για πελάτηςΆλλα συστήματα απαιτούν εξειδικευμένη ανάπτυξη, αλλά ήταν πολύ μεγάλα για να υλο-ποιηθούν εσωτερικά με τους περιορισμένους πόρους του Δημοσίου. Στις περιπτώσεις αυτές, για να αποφύγουμε το τέλμα των δημοσίων προ-μηθειών, μπορούμε να δούμε πώς θα μπορούσε να αξιοποιηθεί η ελληνική και η διεθνής αγορά πληροφορικής παρακάμπτοντας τον θανάσιμο εναγκαλισμό του Δημοσίου με τα μεγάλα χρημα-τοδοτούμενα έργα. Η αντισυμβατική (με τη στενή και ευρεία έννοια της λέξης) συνταγή είναι ο πε-ριορισμός του Δημοσίου σε ρόλο ρυθμιστή. Θε-σπίζοντας, δηλαδή, τεχνολογικά πρότυπα και κα-νόνες για το πώς έπρεπε να εκτελεστούν κάποιες διαδικασίες, μπορούμε να πετύχουμε η αγορά να προσαρμόζεται με ευελιξία και να παρέχει σε σύ-ντομο χρονικό διάστημα λύσεις οικονομικότερες και λειτουργικότερες από αυτές που στην πράξη μπορούσε να υλοποιήσει η Δημόσια Διοίκηση, αναθέτοντας την υλοποίησή τους σε συγκεκριμέ-νους προμηθευτές. Χαρακτηριστικό παράδειγμα τέτοιας προσέγγισης είναι η Ενιαία Αρχή Πληρω-μής των δημοσίων υπαλλήλων, που υλοποιήθηκε και τέθηκε σε πλήρη λειτουργία μέσα σε λιγότερο από ένα έτος.

Ανακεφαλαιώνοντας, οι στόχοι της χώρας μας στην υλοποίηση πληροφοριακών συστημάτων της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης πρέπει να είναι η παροχή υπηρεσιών στον πολίτη, η διασύνδεση και διαλειτουργικότητα και η διαφάνεια. Για να μπορέσουμε να υλοποιήσουμε αποτελεσματικά τα συστήματα αυτά, πρέπει να αξιοποιήσουμε το λογισμικό ανοικτού κώδικα, μεθόδους ευέλικτης ανάπτυξης λογισμικού με ίδιους πόρους και ενερ-γοποίηση της αγοράς πληροφορικής με τη θέσπι-ση ανοικτών προτύπων.

* Καθηγητής, Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, πρώην Γεν. Γραμματέας Πληροφοριακών Συστημάτων http://www.dmst.aueb.gr/dds/

λογισμικού, όπως το σύστημα Android για τα κινητά τηλέ-φωνα, ο φυλλομετρητής ιστού Firefox και το Libre Office. Για την ελληνική Δημόσια Διοίκηση, το κύριο πλεονέκτημα του λογισμικού ανοικτού κώδικα δεν είναι η δυνατότητα πρόσβασης στο εσωτερικό του (αυτό που οι ειδικοί λένε «πηγαίο κώδικα»), αλλά το ότι οι υπηρεσίες μπορούν να το «κατεβάσουν» και να το εγκαταστήσουν δωρεάν με ένα κλικ του ποντικιού, χωρίς να εμπλακούν στις ατελέσφορες διαδικασίες των δημοσίων προμηθειών.

Ευέλικτη ανάπτυξη λογισμικούΔεν είναι δυνατό όλες οι σύνθετες ανάγκες ενός οργανι-σμού να ικανοποιηθούν με λογισμικό ανοικτού κώδικα. Συχνά χρειάζονται «επί παραγγελία» συστήματα για την υποστήριξη εξειδικευμένων λειτουργιών. Συχνά όμως τα συστήματα αυτά παραδίδονται πολλά έτη μετά την παραγ-γελία τους, ανταποκρινόμενα σε απαρχαιωμένες προδια-γραφές, και χωρίς τη δυνατότητα ενημέρωσής τους.

Για την επίλυση των προβλημάτων αυτών μπορεί η ελλη-νική Δημόσια Διοίκηση να υιοθετήσει μια διεθνώς καταξι-ωμένη πρακτική που λέγεται «ευέλικτη ανάπτυξη λογισμι-κού». Αυτή, σε αντιδιαστολή με τις διαδεδομένες βαριές, γραφειοκρατικές και τυπολατρικές διαδικασίες, δίνει περισ-σότερη έμφαση στα άτομα και τις αλληλεπιδράσεις τους παρά στις διαδικασίες αυτές, αναζητά το λογισμικό που λειτουργεί παρά την εκτενή τεκμηρίωσή του (που συχνά μένει στο ράφι), προωθεί τη συνεργασία με τον πελάτη αποφεύγοντας τις συμβατικές διαπραγματεύσεις και, τέλος, ανταποκρίνεται σε αλλαγές χωρίς να προσκολλάται στην τήρηση ενός προδιαγεγραμμένου σχεδίου. Έτσι, ο πελάτης (οι πολίτες, οι επιχειρήσεις και οι άλλες υπηρεσίες) μπορεί να έχει γρήγορα στα χέρια του λογισμικό που να ικανοποιεί τις ανάγκες του.

Δυστυχώς, οι αρχές της ευέλικτης ανάπτυξης λογισμικού έρχονται σε αντίθεση με τον παραδοσιακό τρόπο εκτέλε-σης έργων πληροφορικής του Δημοσίου στη χώρα μας. Η πραγματικότητα είναι ότι στα υπάρχοντα έργα πληροφο-ρικής είμαστε δεσμευμένοι από αρτηριοσκληρωτικές πρα-κτικές και συμβάσεις. Δύο πράγματα μπορούν να γίνουν για να λυθούν τα προβλήματα αυτά. Πρώτον, νέες συμβάσεις έργων πληροφορικής να επικεντρώνονται στην παροχή των απαιτούμενων τελικών υπηρεσιών (όπου αυτές μπο-ρούν να υλοποιηθούν από τον ιδιωτικό τομέα) ή υπηρεσι-ών ανάπτυξης λογισμικού. Δεύτερον, να εκπαιδευτούν και να ενδυναμωθούν στελέχη της Δημόσιας Διοίκησης, ώστε να υλοποιούν, να προσαρμόζουν, να εξελίσσουν και να συντηρούν μικρά ευέλικτα έργα πληροφορικής με ίδιους πόρους. Δύο παράγοντες που μπορούν να βοηθήσουν ση-μαντικά προς την κατεύθυνση της εσωτερικής υλοποίησης είναι η χρήση λογισμικού ανοικτού κώδικα και πόρων που διατίθενται μέσω του υπολογιστικού νέφους (computing cloud). Έτσι μειώνεται σημαντικά το μέγεθος του εγχει-


46

ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

Η ΑΝΑΓΚΑΊΑ ΣΥΝΕΝΝΌΗΣΗ ΤΌΥ ΚΡΑΤΌΥΣ ΜΕ ΤΗΝ ΊΔΊΩΤΊΚΗ ΌΊΚΌΝΌΜΊΑ.

Σήμερα, το κρίσιμο ζήτημα για την επιβίωση της ελληνικής οικονομίας είναι η ανάκαμψη των επενδύσεων και η θεραπεία της τεράστι-ας, για τα διεθνή δεδομένα, αποεπένδυσης. Όλοι συμφωνούν στην ανάγκη προσέλκυσης κεφαλαίων από το εξωτερικό ως προϋπόθεση επενδυτικής ανάκαμψης και επανόδου της οι-κονομίας σε κατάσταση κανονικότητας. Όμως αυτό που χαρακτηρίζει τη δημόσια συζήτηση είναι μία συστηματική αποσιώπηση των προ-ϋποθέσεων επιστροφής στην ποθητή κανονι-κότητα, με κύρια προϋπόθεση μία διαρκή και ουσιαστική συνεννόηση κράτους και ιδιωτικής οικονομίας. Μιας πραγματικής συνεννόησης για τις απαραίτητες μεταρρυθμίσεις και την επενδυτική στρατηγική της χώρας, συνεννό-ησης που μπορεί να στείλει ηχηρό μήνυμα στη διεθνή επενδυτική αγορά ότι κάτι σοβαρό συμβαίνει στην προσπάθεια να βρει η χώρα ξανά τον αναπτυξιακό βηματισμό της.

Τελευταία, γίναμε θεατές μιας επίμονης προ-σπάθειας συνάντησης κράτους και ιδιωτικού τομέα, προκειμένου να υπάρξουν συμφωνίες σε επιμέρους πολιτικές, όπως οι τομεακές πο-λιτικές στο πλαίσιο της νέας προγραμματικής περιόδου 2014-2020, η εκπόνηση της εθνικής στρατηγικής για την τεχνολογική ανάπτυξη και καινοτομία, η διαβούλευση για τον επενδυτικό νόμο, το forum βιομηχανίας, χρήσιμες πλατ-φόρμες επικοινωνίας, που δεν καταλήγουν όμως σε πραγματικές (δεσμευτικές) συμφωνί-ες επενδυτικής στρατηγικής.

Ύστερα από 6 χρόνια οικονομικής και κοι-νωνικής κρίσης, με ζητούμενο τη ριζική ανα-

διάρθρωση του παραγωγικού συστήματος και γενικότερα την υλοποίηση μιας νέας αναπτυξι-ακής πολιτικής, διαπιστώνουμε ότι δεν έχουμε να παρουσιάσουμε ως χώρα καμία ουσιαστική μεταρρύθμιση όσον αφορά το σύστημα σχεδια-σμού, υλοποίησης και ελέγχου των αναπτυξιακών πολιτικών. Παρά τη σημαντική υποστήριξη από οργανισμούς και εμπειρογνώμονες εγνωσμένου κύρους, με πλήθος έργων και υψηλό κόστος, δι-απιστώνουμε ότι δεν αποκτήσαμε κάποια τεχνο-γνωσία στη διαχείριση κρίσεων, στην πρόβλεψη των αλλαγών και στην προσαρμογή της οικονο-μίας στις ραγδαίες μεταβολές του ευρωπαϊκών και διεθνών οικονομιών και αγορών. Στο πλαίσιο αυτό, δεν πρέπει να μας εκπλήσσει το γεγονός ότι ακόμη και σήμερα η εκπόνηση και πόσο μάλλον η ιδιοκτησία (ownership) του Εθνι-κού Σχεδίου Ανάπτυξης συνεχίζει να αποτελεί ζητούμενο και αντιμετωπίζεται ως ακόμη μια μνημονιακή «υποχρέωση».

Για να ανασυγκροτηθεί η χώρα και η οικονομία και για να αντεπεξέλθουν οι επιχειρήσεις στις πρωτοφανείς δυσκολίες που αντιμετωπίζουν, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να ξανακτιστεί, από την αρχή, το θεσμικό πλαίσιο στο οποίο θα ευ-δοκιμήσει η αναγκαία συναίνεση και εμπιστοσύ-νη μεταξύ κράτους και ιδιωτικής οικονομίας με στόχο να καταστήσουμε την όποια αναπτυξιακή προοπτική της οικονομίας ρεαλιστική και υλοποι-ήσιμη. Η χώρα χρειάζεται ένα ισχυρό σύστημα δι-αβούλευσης και συμφωνίας για τις αναπτυξιακές προτεραιότητες και την κατανομή των επενδυτι-κών πόρων, στη βάση του επιμερισμού της ευ-θύνης και του κόστους υλοποίησης με τη χρήση ενός πλέγματος νέων εργαλείων υλοποίησης και

του Γιάννη Κυριακού*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


046-48 ΑΡΘΡΟ - ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ.indd 46 15/12/2016 12:31

47


Τα επενδυτικά κεφάλαια δεν αναζητούν μόνο έτοιμες επενδύσεις, μέσω ιδιωτικοποίησης δη-μόσιας περιουσίας, αλλά μηχανισμούς ταχείας διοχέτευσης και ταχείας και ασφαλούς ανάκτησης των κεφαλαίων σε ιδιωτικές επενδύσεις υψηλού ρυθμού ανάπτυξης. Η καχεκτική αγορά επιχει-ρηματικού κεφαλαίου στην Ελλάδα δείχνει και το μέγεθος της ανάγκης συνέργειας δημόσιας πα-ρέμβασης και ιδιωτικής οικονομίας, προκειμένου αυτοί οι μηχανισμοί να θεωρηθούν στρατηγική προτεραιότητα.

Βεβαίως αναγνωρίζει κανείς την τεράστια απόσταση που έχει καλλιεργηθεί όλα τα προη-γούμενα χρόνια μεταξύ του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα και τις δυσκολίες που ενέχει ένα εγχείρημα σύγκλισης δύο διαφορετικών συστημάτων, δύο διαφορετικών κόσμων, ιδί-ως σε συνθήκες κρίσης. Όμως, παρ’ όλα αυτά και παρά το γεγονός ότι διαχρονικά τα εργαλεία συνεργασίας και διαβούλευσης στη χώρα μας έχουν συστηματικά εκφυλιστεί, τόσο από την πο-λιτική ηγεσία και δημόσια διοίκηση όσο και από τους ίδιους τους φορείς κοινωνικού διαλόγου, με συνέπεια να ταυτίζονται στη συνείδηση πολλών επιχειρηματιών και κρατικών λειτουργών με προ-σχηματικά όργανα, αναποτελεσματικές επιτρο-πές, βραδυκίνητα συμβούλια, η χώρα, όπως και καμία χώρα, δεν μπορεί να κάνει την οικονομία των συστημάτων διακυβέρνησης αναπτυξιακών πολιτικών. Σε κάθε περίπτωση, είναι προφανές ότι η συνεχιζόμενη έλλειψη συντονισμού και συ-νεργασίας μεταξύ κράτους και ιδιωτικού τομέα σε ένα κοινό προγραμματικό πλαίσιο συνεννόησης θα δυναμιτίζει κάθε προσπάθεια που επιχειρεί-

ενεργητικής διοίκησης των πολιτικών καθώς και έγκαιρης αποτίμησης των αποτελεσμάτων. Ενός συστήματος όπου δεν θα απεμπολείται ο ρυθμιστικός και ελεγκτικός ρόλος του κράτους αλλά αντίθετα θα ενισχύεται από τη δυναμική των επιχειρηματικών σχεδίων στα οποία οι ίδιες οι επιχει-ρήσεις αποφασίζουν να επενδύσουν. Η μεταρρύθμιση για την οποία δεν καταφέραμε ακόμη να μιλήσουμε στη χώρα είναι η αποκατάσταση ενός αποτελεσματικού μηχανισμού ενίσχυσης των ιδιωτικών επενδύσεων με αξιοποίηση σύγ-χρονων και άμεσα αξιολογήσιμων μηχανισμών ανακυ-κλούμενης χρηματοδότησης. «Προτιμήσαμε», στο πλαίσιο των αλλαγών στον επενδυτικό νόμο ακόμη μία φορά τον «ασφαλή» δρόμο των κλασσικών επιχορηγήσεων και φο-ρολογικών απαλλαγών, παρά την αποδεδειγμένη πλέον πτωχή αποτελεσματικότητά τους.


48

ται και από τα δυο μέρη ξεχωριστά και θα καταδικάζει σε αποτυχία κάθε εγχείρημα ανασυγκρότησης της οικονομίας και επαναπροσδιορισμού της θέσης της χώρας στον διεθνή καταμερισμό εργασίας.

Ενδεικτικά, κράτος και ιδιωτική οικονομία οφείλουν να συμ-φωνήσουν σε δύο τουλάχιστον αναπτυξιακές προτεραιότη-τες, που είναι η καινοτομία στην ελληνική οικονομία και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Και για τα δύο δια-πιστώνονται σοβαρές ελλείψεις σε μηχανισμούς οργάνω-σης και κινητοποίησης με στόχο καλύτερες επιδόσεις των επιχειρήσεων στην καινοτομία και του ανθρώπινου δυνα-μικού στις σύγχρονες δεξιότητες. Η συγκρότηση αυτών των μηχανισμών είναι πραγματική μεταρρύθμιση, προϋποθέτει παραμερισμό κεκτημένων αντιλήψεων και θέσεων από δη-μόσια διοίκηση και παίκτες της αγοράς.

Σήμερα, βρίσκεται προ των πυλών η εκπόνηση του Εθνικού Αναπτυξιακού Σχεδίου. Ό φόβος είναι μήπως πρόκειται για ακόμη μία προσχηματική διαδικασία με ελάχιστη επίπτωση στην αναπτυξιακή πορεία της χώρας. Αντίθετα, αυτό το Σχέδιο μπορεί να εγκαινιάσει μία νέα πε-ρίοδο συναίνεσης πάνω στις επενδυτικές προτεραιότητες και τις προϋποθέσεις ανάκαμψης της οικονομίας. Θα ήταν πραγματικά ενδιαφέρον εάν το Σχέδιο εισήγαγε, εκτός από στόχους, και νέα εργαλεία επενδυτικής διαβούλευσης και στρατηγικής. Από άποψη προτεραιότητας επείγει οι δύο πλευρές -κράτος και ιδιωτική οικονομία- να συμφωνήσουν σε επιμέρους σχέδια ανάπτυξης στρατηγικών τομέων της οικονομίας με αντίστοιχες δεσμεύσεις των μεν και των δε (προγραμματικές και θεσμικές ρυθμίσεις το κράτος, επενδύ-σεις και απασχόληση οι ιδιώτες).

Όι χώρες και οι οικονομίες που μπόρεσαν να δημιουργή-σουν τις συνθήκες ουσιαστικής και ισότιμης συνεργασίας

μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα κατάφεραν να διασφαλίσουν όρους βιωσιμότητας και ανά-πτυξης, σε κάθε συγκυρία. Η σύγχρονη διεθνής εμπειρία είναι πλούσια σε παραδείγματα όπου το κράτος λειτούργησε και λειτουργεί ως δύναμη καινοτομίας και αλλαγής, δημιουργώντας τις κα-τάλληλες προϋποθέσεις για την επιχειρηματική κοινότητα και τον ιδιωτικό τομέα να αναλάβουν τα οικονομικά και τεχνολογικά ρίσκα και τις επεν-δύσεις που αποδεικνύονται οικονομικά και κοι-νωνικά επωφελείς. Όι περιπτώσεις αυτές όμως καθιστούν σαφές ότι κράτος και επιχειρηματική κοινότητα συνεργάζονται και συνδιαλέγονται με όρους αμοιβαιότητας σε μια ισοβαρή εταιρική σχέση.

Η ανάκαμψη της παραγωγικής βάσης και της οικονομίας της χώρας είναι δυνατή, αλλά με προϋποθέσεις. Με τις ίδιες προϋποθέσεις που είναι εξίσου δυνατό -αν όχι αναγκαίο- να προσ-διορίσουμε και να οικοδομήσουμε, ακόμη και εν μέσω αυτής της πολλαπλής κρίσης, το ελληνικό επιχειρηματικό κράτος.

* Οικονομολόγος, Διευθύνων Σύμβουλος, Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας


49


ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΜΠΡΟΣΤΑ, ΟΧΙ ΠΙΣΩ, ΟΥΤΕ ΣΗΜΕΙΩΤΟΝ

Το τέλος του διπολισμού στις διεθνείς σχέσεις, η κατάργηση των διαχωριστικών γραμμών σε πολλούς τομείς της διεθνούς ζωής, η παγκο-σμιοποίηση της οικονομίας, η επανάσταση των νέων τεχνολογιών, η οικουμενικότητα στις τηλεπικοινωνίες και γενικότερα στις επικοινω-νιακές σχέσεις, επιβάλλουν ανακατατάξεις και αναπροσαρμογές στις νέες συνθήκες, τόσο στο εσωτερικό των χωρών, όσο βέβαια και στις εξωτερικές τους σχέσεις.

Η ελληνική Δημόσια Διοίκηση θα πρέπει να αντιληφθεί την αναγκαιότητα μέσα στο νέο σύνθετο, ασταθές, ρευστό και άκρως ανταγωνιστικό διεθνές περιβάλλον, να αναπροσαρμόζει συνεχώς τις προτεραιό-τητές της, επικαιροποιώντας τους στόχους της, έτσι ώστε να συμβάλλει αποτελεσμα-τικά στην αντιμετώπιση των προκλήσεων που η ίδια δέχεται, με σκοπό να κερδηθεί το στοίχημα της ομαλής προσαρμογής και ενσωμάτωσής της στο διεθνές σύστημα και της ισότιμης και δυναμικής συμμετο-χής στη μεγάλη περιπέτεια της ευρωπαϊ-κής ενοποιητικής διαδικασίας. Εξάλλου, η εν εξελίξει ευρωπαϊκή ενοποίηση και διοικητι-κή σύγκλιση προϋποθέτει δομές συγκρίσιμες και πορείες παράλληλες των Διοικήσεων, ενώ ενισχύει την αναγκαιότητα για αποτελεσματι-κή και αξιόπιστη Δημόσια Διοίκηση προσανα-τολισμένη στις ανάγκες και στις προσδοκίες των πολιτών.

Δεν θα μπορούσαμε να παραβλέψουμε ότι στην απουσία ελέγχου και κριτικής λείπει ο δι-άλογος, προϋπόθεση δημιουργικών αλλαγών.

Λείπει συνεπώς και η προσαρμοστική, διαλεκτική πορεία προς μια κατάσταση νέα, ανταποκρινόμε-νη προς τις καινούργιες συνθήκες και επιταγές του τεχνολογικού, οικονομικού και κοινωνικού περι-βάλλοντος της Δημόσιας Διοίκησης. Εξάλλου, οι έλεγχοι είναι αυτοί που ωθούν τη διοίκηση σε με-γαλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες του κοινού της, σε μεγαλύτερο βαθμό ανάληψης πρωτοβου-λιών και δημιουργικής δράσης, σε μεγαλύτερο βαθμό προσανατολισμού προς το αποτέλεσμα, σε αντίθεση με την τάση της για σπατάλη πόρων στην προσπάθειά της για την τήρηση των τυπικών κανόνων και την εσωστρεφή συμπεριφορά της.

Στο πλαίσιο αυτό, η δυνατότητα διενέργειας απο-τελεσματικών ελέγχων θα συμβάλει στη δημι-ουργία ενός περιβάλλοντος καταλληλότερου για την ανάληψη πρωτοβουλιών και στην εξέλιξη των πρωτοβουλιών αυτών σε μία ευνοϊκότερη για τη Διοίκηση προοπτική, καθώς ευρύτερος στόχος των ελέγχων, πέρα από την αντιμετώπιση φαι-νομένων διαφθοράς, αποτελεί η αξιολόγηση της δραστηριότητας των υπηρεσιών ως προς την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα, η κατα-γραφή των παθογόνων αιτίων προβλημάτων που καταγράφονται και κυρίως η εισήγηση πρόσφο-ρων και ρεαλιστικών λύσεων για την αντιμετώπι-σή τους.

Η ελεγκτική παρέμβαση δεν εξαντλείται στην ει-σήγηση μεμονωμένων προτάσεων που αφορούν μεμονωμένες υπηρεσίες, αλλά με συνεχή και συνεπή προσπάθεια, επιδιώκει την επίτευξη του μακροσκοπικού στόχου της εξεύρεσης μόνιμων και μακροπρόθεσμων λύσεων σε προβλήματα που έχουν εντοπιστεί και αφορούν όλες τις ομοει-

του Γιάννη Σελίμη*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


049-54 ΑΡΘΡΟ - ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΠΡΟΣΤΑ ΟΧΙ ΠΙΣΩ.indd 49 15/12/2016 12:31

50

συστηματική επικοινωνία στη δημόσια σφαίρα, στοιχεία που δεν αποτελούν μόνο ουσιώδη συν-θήκη της αποτελεσματικής, αλλά επιπλέον και της δημοκρατικής διοικητικής πρακτικής. Η αντίστοι-χη στρατηγική δεν ολοκληρώνεται με το πέρα-σμα από την πληροφόρηση στην εξυπηρέτηση του πολίτη από τη Διοίκηση. Βασική και διαρκής επιδίωξη επιβάλλεται να είναι η δημιουργία των

κατάλληλων προϋποθέσεων για την ποιοτική εξυ-πηρέτησή του, με τη διάθεση ολοκληρωμένων διοικητικών προϊόντων, ακόμη και εξατομικευ-μένων, και την από κοινού εξεύρεση της συμφε-ρότερης γι’ αυτόν λύσης, στο πλαίσιο πάντα του δημοσίου συμφέροντος.

Η αύξηση των αιτημάτων κρατικών λειτουργών

δείς υπηρεσίες. Επιπρόσθετα, η παρέμβαση αυτή αποτελεί προϋπόθεση δημοκρατίας, στο μέτρο που αξίες και έννοιες όπως, εμπιστοσύνη, πληροφόρηση, προσβασιμότητα, δια-φάνεια, ανταποκριτικότητα, συμμετοχική δράση, διάλογος, συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, ευθύνη για το αποτέλε-σμα και κοινωνική ευθύνη, συνθέτουν την έννοια της δη-μοκρατίας.

Το όραμα, λοιπόν, των διοικητικών μηχανισμών θα πρέπει να έχει ως κύριο χαρακτηριστικό την εξωστρέφεια, μακριά από τα γνωστά μοντέλα του προστατευτισμού, της αυτο-ϊκανοποίησης και της «εσωτερικής κατανάλωσης». Ένα όραμα, βασική παράμετρος του οποίου είναι η σύνδεση των δημοσίων οργανισμών με κοινωνικές, πολιτιστικές και επιστημονικές αξίες και δραστηριότητες, μια σύνδεση που ενισχύει και παγιώνει τον δημόσιο διάλογο, την ανοικτή και


51


αλλά και πολιτών προς τους ελεγκτικούς και διαμεσολαβη-τικούς μηχανισμούς για τη διενέργεια ελέγχων και παρεμβά-σεων, η ικανοποιητική σε πολλές περιπτώσεις ανταπόκριση των φορέων και υπηρεσιών που ελέγχθηκαν στις αντίστοι-χες προτάσεις και συστάσεις, η συμμετοχή των ίδιων των στελεχών σε προγράμματα και δράσεις εκσυγχρονισμού της δημόσιας διοίκησης, καθώς και η ανάπτυξη επικοινωνί-ας με το ευρωπαϊκό και διεθνές περιβάλλον αναδεικνύουν το βαθμό καταξίωσης της ως άνω λειτουργίας και της δι-ασφάλισης προοπτικών ανάπτυξής της, προσεγγίζοντας τη Διοίκηση με εισηγήσεις επίλυσης προβλημάτων, μέσα από τη συναγωγή ειδικών και γενικότερων εκτιμήσεων και συ-μπερασμάτων και αποσαφηνίζοντας στόχους και προτεραι-ότητες για το μέλλον.

Είναι προφανές ότι η μεγιστοποίηση των δυνατοτήτων του συστήματος ελέγχου της Διοίκησης και η αύξηση της απο-τελεσματικότητάς του συναρτώνται με την εξοικείωση της ίδιας της Διοίκησης με τη φύση και τους στόχους της ελε-γκτικής παρέμβασης και προϋποθέτουν την ενεργό στήρι-ξη από την πολιτική ηγεσία, το ενεργό ενδιαφέρον και την ουσιαστική συνεργασία μεταξύ του ελεγκτικού μηχανισμού και των δημοσίων υπηρεσιών.

Επιδίωξη αλλά και σημείο προβληματισμού για όλους τους εμπλεκόμενους στην ως άνω διαδι-κασία είναι, μέσα από διαρκή και συνεπή προ-σπάθεια, η ανατροπή της αρνητικής εικόνας της κοινωνίας για τη δημόσια διοίκηση, ως βασική διοικητική παθολογία, και η αποκατάσταση της εμπιστοσύνης των πολιτών, με την καλλιέργεια σχέσης αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας ανάμεσα στα κρατικά όργανα και στους πολίτες για να επιτευχθεί η ενεργοποίηση της κοινωνίας και η «κοινωνία υπεύθυνων πολιτών», στοιχεία που αποτελούν και το απαραίτητο θεμέλιο για την οικοδόμηση ενός άλλου δημόσιου τομέα, σύγχρονου και αποδοτικού.

Εάν δεχτούμε, ανεξάρτητα από ιδεολογικές ή πολιτικές διαφορές και κομματικές προτιμή-σεις, ανεξάρτητα από ρόλους και συμφέρο-ντα στην παραγωγική διαδικασία, κυβέρνηση και κόμματα, δημόσιες αρχές και πολίτες, ερ-γοδότες και εργαζόμενοι, ότι οι παραδοσια-κές συμπεριφορές παρουσιάζουν αδυναμίες, ότι οι παραδοσιακές διοικητικές πρακτικές είναι ελλειμματικές και δεν ανταποκρίνονται στις νέες συνθήκες, τότε μπορούμε να υπο-στηρίξουμε ότι υπάρχει πραγματικά ανάγκη εύρεσης νέων κωδίκων επικοινωνίας για τα δημόσια πράγματα.

Είναι αναγκαία, όσο ποτέ άλλοτε, μια νέα, ολοκλη-ρωμένη στρατηγική στη Δημόσια Διοίκηση, με ιστορική μνήμη και συνέχεια, η οποία θα διέπεται από αντίληψη συνεργασίας μεταξύ των φορέων για την προώθηση κοινών δράσεων. Μια στρα-τηγική που θα εκφράζεται με τη σχεδίαση ολο-κληρωμένων παρεμβάσεων λαμβάνοντας υπόψη υποστηρικτικές δομές, μηχανισμούς υλοποίησης, ανθρώπινους πόρους, με πλήρη τεκμηρίωση και ποσοτικοποίηση των αναμενόμενων αποτε-λεσμάτων, με την αξιοποίηση των προκλήσεων και των ευκαιριών που παρουσιάζονται, με πνεύ-μα που θα προάγει τον δημόσιο διάλογο και θα βελτιώνει την ποιότητά του. Ταυτόχρονα όμως, η εικόνα της Δημόσιας Διοίκησης μέσα από την κα-θημερινή πραγματικότητα, θα πρέπει, κάθε μέρα, να εμφανίζεται καλύτερη, πιο φερέγγυα και πιο αξιόπιστη.

* Ο Γιάννης Σελίμης είναι στέλεχος της Γενικής Γραμματείας για την Καταπολέμηση της Διαφθοράς, Επιθεωρητής - Ελεγκτής Δημόσιας Διοίκησης.


52

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

H διαμόρφωση κατάλληλων στρατηγικών και η εφαρμογή αποτελεσμα-τικών πολιτικών συνιστούν μια συνεχή και επίπονη επιδίωξη κάθε χώρας, προκειμένου να ανταποκρίνεται στις διαρκείς προκλήσεις του περιβάλ-λοντος, να δημιουργεί συνθήκες βιώσιμης ανάπτυξης και να βελτιώνει τα επίπεδα ευημερίας των πολιτών, χωρίς κοινωνικούς αποκλεισμούς.

Στη χώρα μας, αυτή η επιδίωξη καθίσταται ακόμη πιο επιτακτική, δεδομέ-νου ότι επτά σχεδόν χρόνια μετά την ένταξή της στα «προγράμματα οι-κονομικής προσαρμογής», τα μείζονα οικονομικά και κοινωνικά προβλή-ματα παραμένουν. Η βαθιά και παρατεταμένη ύφεση οδήγησε σε υψηλά επίπεδα ανεργίας, σημαντική μείωση της ενεργού ζήτησης, κλείσιμο χιλιά-δων επιχειρήσεων αλλά και συνεχιζόμενη επενδυτική αποχή. Παράλληλα, μέσα σ’ ένα περιβάλλον πολιτικής αστάθειας εκπέμπεται η εικόνα μιας χώ-ρας που παραπαίει, που αδυνατεί να μειώσει τις στρεβλώσεις του οικονο-μικού μοντέλου των τελευταίων δεκαετιών και που ακόμη δυσκολεύεται να ανασυντάξει τις δυνάμεις της και να περάσει στη μετά κρίση εποχή.

Οι προκλήσεις στις οποίες καλείται να ανταποκριθεί η χώρα, προκει-μένου να ανοίξει το δρόμο για την Ανάπτυξη, είναι συγκεκριμένες και αδιαμφισβήτητες: η ενίσχυση της ρευστότητας των επιχειρήσε-ων και ιδίως των μικρομεσαίων επιχειρήσεων (ΜμΕ), η προσέλκυση ξένων και εγχώριων επενδύσεων, η αναδιάρθρωση του παραγωγικού συστήματος με έμφαση στον πρωτογενή τομέα, τη μεταποίηση και την καινοτομία, η καταπολέμηση της διαφθοράς και της γραφειοκρατίας, η οποία σύμφωνα με τον ΟΟΣΑ και το ΔΝΤ μας κοστίζει 16 δισ. ευρώ ετη-σίως, η δημιουργία απλού και φιλικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος και η εφαρμογή ενεργητικών πολιτικών απασχόλησης και αναβάθμισης των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού, με βάση τις ανάγκες των επιχει-ρήσεων, έχουν καταγραφεί ως μερικές από τις σημαντικότερες.

Ωστόσο, επτά χρόνια από το ξέσπασμα της οικονομικής κρίσης η θέση της ανταγωνιστικότητας της χώρας επιδεινώνεται. Ενδεικτικά, αναφέρουμε ότι σύμφωνα με τη λίστα του Παγκόσμιου Δείκτη Ανταγωνιστικότητας, που δημοσίευσε το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ (WEF) για την περίοδο 2016-2017, η Ελλάδα βρίσκεται στην 86η θέση, μεταξύ 138 χωρών, υπο-χωρώντας κατά πέντε (5) θέσεις σε σύγκριση με την περίοδο 2015-2016,

ευρισκόμενη πίσω από την Ουκρανία, τη Ναμί-μπια, την Κύπρο και το Μαυροβούνιο.

Παράλληλα, στην παγκόσμια επετηρίδα ανταγω-νιστικότητας (WCY) του Διεθνούς Ινστιτούτου για την Ανάπτυξη του Μάνατζμεντ (IMD) το 2016, η Ελλάδα υποχώρησε κατά έξι (6) θέσεις, ευρισκό-μενη στην 56η θέση μεταξύ 61 χωρών, σημειώ-νοντας μάλιστα τη δεύτερη μεγαλύτερη πτώση στη συνολική κατάταξη μετά από εκείνη του Κα-ζακστάν. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει, επί-σης, στην ίδια λίστα η ραγδαία επιδείνωση του δείκτη «Επιχειρηματικής Αποτελεσματικότητας» κατά δεκατέσσερις (14) θέσεις το 2015 σε σχέση με το 2014, αλλά και του δείκτη της «Κυβερνητι-κής Αποτελεσματικότητας», που με την υποχώ-ρησή της κατά δύο (2) θέσεις καταλαμβάνει την 59η θέση μεταξύ 61 χωρών που συμμετέχουν στην έρευνα!

Επιδείνωση, τέλος, παρατηρείται και στην κατά-ταξη της Ελλάδας στο «Doing Business» της Πα-γκόσμιας Τράπεζας. Σύμφωνα με αυτήν, το 2015 η Ελλάδα υποχώρησε σε επτά (7) από τους τομείς αυτούς: έναρξη επιχείρησης (54η από 50ή θέση), απόκτηση ηλεκτρικού ρεύματος (47η από 44η), λήψη πιστώσεων - πρόσβαση στη χρηματοδό-τηση (79η από 71η), ύψος φόρων (66η από 63η), εφαρμογή των συμβάσεων (132η από 131η), προ-στασία των επενδυτών μειοψηφίας (47η από 44η) και εκκαθάριση μίας επιχείρησης (54η από 52η). Ενώ στους υπόλοιπους τρεις (3) τομείς -εξωτερι-κό εμπόριο (27η), κατασκευαστικές άδειες (60ή θέση) και μεταβίβαση και καταγραφή ακίνητης περιουσίας (144η θέση)- έμεινε αμετάβλητη.

της Γιάννας Παπαδάκη*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


052-54 ΑΡΘΡΟ - ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ.indd 52 15/12/2016 12:31

53


την επιχειρηματικότητα, υποστηρίζουν τις ΜΜΕ και διευκολύνουν τις δραστηριότητές τους στην ενιαία ευρωπαϊκή αγορά. Ένα κράτος για να εί-ναι ανταγωνιστικό, πρέπει να διαθέτει επιτελικά όργανα χάραξης πολιτικής και λήψης αποφάσεων και αποτελεσματικούς μηχανισμούς διακυβέρνη-σης που να επιτρέπουν την άμεση και ορθή εφαρ-μογή των αποφάσεων.

Χρειάζεται στελέχη-εμπειρογνώμονες για το σχεδιασμό και την τεκμηρίωση των ορθών δημοσίων πολιτικών, με ικανότητες μετουσί-ωσής τους σε κατάλληλη νομοθεσία και επι-τεύξιμες δράσεις. Ικανή και δυναμική διοίκηση, που να αξιοποιεί μεθόδους και γνώσεις παρακο-λούθησης και αποτίμησης της εφαρμογής των ρυθμίσεων και των αποτελεσμάτων τους. Αλλά και στελέχη ικανά να οργανώνουν και να υπο-στηρίζουν υψηλού επιπέδου παροχή υπηρεσιών προς τις επιχειρήσεις.

Κατά συνέπεια, ένα πολύ σημαντικό πεδίο πρω-τοβουλιών και ποιοτικών παρεμβάσεων, για την ενίσχυση της επιχειρηματικότητας και της ανά-πτυξης υπάρχει ανοικτό για τη Δ.Δ.:• Ανασχεδιασμός των ρυθμίσεων και κανονισμών, που σχετίζονται με τον κύκλο ζωής των επιχει-

Οι ανωτέρω δείκτες προσδιορίζουν το πλέγμα των διορθω-τικών επεμβάσεων και το είδος των μεταρρυθμίσεων που απαιτούνται ως βασικές προϋποθέσεις για την εκκίνηση μιας αναπτυξιακής πορείας.

Αναμφισβήτητα είναι αντικείμενο της Δημόσιας Διοίκησης (Δ.Δ.) να σχεδιάσει τις αναγκαίες παρεμβάσεις και να επιδι-ώξει, με τις κατάλληλες δομές και μεθόδους, την εφαρμογή των μεταρρυθμίσεων.

Η Δημόσια Διοίκηση δεν είναι μια θεωρητική έννοια. Αυτή αποτελεί το μηχανισμό για την επίτευξη των πολιτι-κών στόχων και την εφαρμογή των δημοσίων πολιτικών στο πλαίσιο του Κράτους Δικαίου. Είναι η ραχοκοκαλιά του πολιτικοκοινωνικού μας συστήματος και έχει ως αποστολή την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος, τη διασφά-λιση των δικαιωμάτων των πολιτών αλλά και του επιπέδου ευημερίας τους που κατακτάται διαχρονικά με τη συμβολή όλων μας. Στο πλαίσιο αυτό, η Δ.Δ. έχει καταλυτικό ρόλο στην Ανάπτυξη, εκφράζοντας ένα σύγχρονο κράτος που απελευθερώνει τις υγιείς κοινωνικές δυνάμεις και που στη-ρίζει έμπρακτα τη δημιουργικότητα, την καινοτομία και την αριστεία.

Ο ρόλος της Δ.Δ. στην Ανάπτυξη επικεντρώνεται στο να άρει τα υφιστάμενα εμπόδια και να υιοθετήσει με συγκρο-τημένο τρόπο πολιτικές και προγράμματα που προωθούν

* CRS: Country Specific Recommendation


54

ρήσεων, προσαρμοσμένων στο πλαίσιο του κοινοτικού δικαίου και αποκαθαρμένων από περιττό διοικητικό φόρ-το, με βάση τους κανόνες της καλής νομοθέτησης (Βetter Regulation). Ας μην ξεχνάμε ότι: • Κοινωνική διαβούλευση/και σύνταξη αναλύσεων επιπτώ-σεων της νομοθεσίας με έμφαση στις επιπτώσεις στις επιχει-ρήσεις (ex ante και ex post).• Ηλεκτρονική πρόσβαση στη νομοθετική και κανονιστική ύλη και στις διαδικασίες συναλλαγών των επιχειρήσεων με το κράτος και σε όλη τη σχετική με το «επιχειρείν» πληρο-φορία, καθώς και ενίσχυση των ΜΜΕ, σύμφωνα με τις καλύ-τερες ευρωπαϊκές και διεθνείς πρακτικές (π.χ. Ηλεκτρονικός Κόμβος για την επιχειρηματικότητα).• Διαρκής προσαρμογή στις ανάγκες των επιχειρήσεων και διασφάλιση της βιωσιμότητας των μεταρρυθμίσεων.

Προφανώς σε όλα τα παραπάνω είναι εύλογο να αντιτάξει κανείς το ζήτημα της ανεπάρκειας του κρατικού μηχανι-σμού, ο οποίος παραμένει υπερτροφικός, δαπανηρός, αντι-παραγωγικός και ο οποίος δυσχεραίνει, αντί να ενισχύει, την ανάπτυξη. Είναι μάλλον περιττό να απαριθμήσει κανείς τα προβληματικά και γνωστά στους πάντες χαρακτηριστικά της Δημόσιας Διοίκησης (Δ.Δ.) στη χώρα μας, από το συγκε-ντρωτισμό και τον κατακερματισμό δομών και αρμοδιοτή-των έως την αναξιοκρατία και τα φαινόμενα διαφθοράς και κακοδιοίκησης.

Το αξιοσημείωτο είναι ότι για την αντιμετώπιση πολ-λών από τα προβλήματα αυτά έχει υπάρξει, ιδίως τα τελευταία χρόνια, πλήθος νομοθετικών παρεμβάσεων, οι οποίες υποτίθεται ότι επέρχονται σε εφαρμογή των «μνημονιακών υποχρεώσεων»: αλλαγές οργανογραμ-μάτων Υπουργείων, συστήματα αξιολόγησης δημοσί-ων υπαλλήλων, συστήματα επιλογής προϊσταμένων (τέσσερα συστήματα μέσα σε έξι [6] χρόνια), διαθεσι-μότητα, κινητικότητα κ.ά.

Εκείνο όμως που θα πρέπει να λάβουμε υπόψη είναι ότι καμία από αυτές τις «μεταρρυθμίσεις» δεν συνδέθηκε με συγκεκριμένη δημόσια πολιτική που όφειλε να υπηρετήσει αλλά και καμία δεν συναρτήθηκε με το αντικείμενο και τη δραστηριότητα του κατά περίπτωση Υπουργείου και των στελεχών του. Όχι με όρους περιγραφής τυπικών αρμοδιο-τήτων αλλά με βάση εξωστρεφείς, κυρίως, εκροές και απο-τελέσματα προς πολίτες και επιχειρήσεις. Το παραγόμενο έργο και το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα θα πρέπει να είναι ο γνώμονας με βάση τον οποίο θα καθορισθούν τόσο η οργά-νωση της κατά περίπτωση δομής, όσο και τα προσόντα των υπαλλήλων, οι δυνατότητες προαγωγής, η εκπαίδευση, η κινητικότητα, τα κίνητρα, η αποζημίωση και η επιβράβευση. Οι διάφορες παρεμβάσεις, που επιχειρούνται εξ ονόματος των μεταρρυθμίσεων, στη δομή και λειτουργία της Δημό-σιας Διοίκησης, εφόσον δεν συνδέονται με σαφείς πολιτικές προτεραιότητες, που η κάθε δημόσια οργάνωση καλείται να υπηρετήσει, καθώς και με επιδιωκόμενα αποτελέσματα, που αντιστοιχούν σε αναπτυξιακούς στόχους είναι απλά τε-χνικού χαρακτήρα πειραματισμοί χωρίς αποτέλεσμα.

Συνήθως στον δημόσιο διάλογο, παρόμοιες ανα-λύσεις συνοδεύονται από αδιέξοδες διαπιστώσεις όπως «δεν υπάρχει πολιτική βούληση», «το κρά-τος είναι πελατειακό» κ.λπ. Παρ’ όλ’ αυτά, ας μην παραγνωρίζουμε ότι ένα κράτος δεν στηρίζεται μόνο στις δομές, στις πολιτικές και στις πρακτικές αλλά και στη συλλογική αντίληψη και νοοτροπία, η οποία ανατροφοδοτεί και συντηρεί προβλημα-τικά στερεότυπα και δυσλειτουργίες.

Η εμπειρία των τελευταίων ετών, με τα τεράστια προβλήματα να συσσωρεύονται, αναδεικνύει την ανάγκη για νέες αρχές και κανόνες διακυβέρνη-σης, νέους όρους και ρόλους για τη συμμετοχή και τη λήψη των αποφάσεων στο πολιτικοκοινω-νικό πεδίο. Οι αρχές της Καλής Διακυβέρνησης και η υιοθέτησή τους από τα πολιτικά συστήματα σύγχρονων ευρωπαϊκών χωρών αλλά και από την ίδια την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ως εκτελεστικού βραχίονα της Ε.Ε., αποτελούν έναν ασφαλή οδηγό για την οικοδόμηση ενός νέου συστήματος δια-κυβέρνησης για τη χώρα, που έμπρακτα θα δια-σφαλίζει με κανόνες, συστήματα και μηχανισμούς ότι οι πολιτικές αποφάσεις ανταποκρίνονται στις προσδοκίες των πολιτών και στις προκλήσεις του περιβάλλοντος. Η καθιέρωση, παραδείγματος χάρη, μιας ουσιαστικής διαδικασίας διαβούλευ-σης πριν και κατά τη διαμόρφωση των σχεδίων ρυθμίσεων που αφορούν στις επιχειρήσεις καθώς και εμπεριστατωμένες αναλύσεις επιπτώσεων της νομοθεσίας με ιδιαίτερη εστίαση στην επιχειρη-ματικότητα, θα διασφάλιζαν την ενεργό συμμετο-χή της επιχειρηματικής κοινότητας στη λήψη των αποφάσεων που την αφορούν και σε περισσότε-ρο αποτελεσματική και σαφή νομοθεσία.

Η μετάβαση από μια κρατικοδίαιτη σε μια επιχει-ρηματική οικονομία είναι πια, όρος επιβίωσης. Στην κατεύθυνση αυτή χρειάζονται δομικές αλ-λαγές, με κεντρικό στόχο την αλλαγή του παρα-γωγικού-οικονομικού προτύπου της χώρας. Πρω-τίστως όμως απαιτούνται νέες συντεταγμένες, σύγχρονες αρχές και κανόνες διακυβέρνησης, που αποτελούν αναγκαίες προϋποθέσεις για να επιτευχθούν ουσιαστικές και βιώσιμες μεταρρυθ-μίσεις. Η οργανωμένη επιχειρηματική κοινότητα, με ενιαία φωνή μπορεί να θέσει, ως υπερκείμενο ζήτημα, τη θέσπιση νέων σύγχρονων κανόνων διακυβέρνησης και ως ο σημαντικότερος κοινωνι-κός εταίρος, μπορεί να διαδραματίσει πρωταγωνι-στικό ρόλο και να προωθήσει αυτήν τη μετάβαση.

* Προϊσταμένη Υπηρεσίας Προγραμματισμού, Γενική Γραμμα-τεία Συντονισμού του Κυβερνητικού Έργου.


Leading Successthrough People

Еλλάδα

Γιατί οι Άνθρωποι

κάνουν τη διαφορά!

Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων παρουσιάζει το εξελιγμένο Πρότυπο Investors in People 6ης Γενιάς.

Μέσα από 25 χρόνια επιτυχημένης εφαρμογής, σε περισσότερες από 56.000 επιχειρήσεις παγκοσμίως, το Πρότυπο Investors in People εξελίσσεται ώστε να αντανακλά τις πιο σύγχρονες τάσεις και βέλτιστες πρακτικές αποδοτικής διοίκησης.

Η ΕΕΔΕ σας προσκαλεί στον 3ο Κύκλο ενημερωτικών Workshops με τίτλο:

“Leading Success through People”

Τα workshops περιλαμβάνουν:• Παρουσίαση του Προτύπου – Η φιλοσοφία • Προσδοκώμενα οφέλη από την εφαρμογή του στη δική σας επιχείρηση• Τα success stories των πιστοποιημένων επιχειρήσεων

Εισηγήτρια: κ. Λευκή Παπαχαραλάμπους

Η είσοδος είναι ελεύθερη.Θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας.Απαραίτητη η δήλωση συμμετοχής.

Πληροφορίες κ. Κατερίνα Δογκάκη

τηλ.: 210 21 12000 (εσωτ. *514)e-mail: [email protected]

www.eede.gr

Ημερομηνίες διεξαγωγής:

Workshop #1: 24/01/2017Workshop #2: 14/02/2017Workshop #3: 14/03/2017

Ώρα διεξαγωγής: 18:00-21:00

Χώρος διεξαγωγής: Εγκαταστάσεις ΕΕΔΕ

(Λ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61, Αθήνα)

3ος κύκλος ενημερωτικών

WorkshopsC

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

iip_workshop_Jan2017_ktx_21x28.pdf 1 15/12/2016 9:28:06 πμ

21x28.indd 1 15/12/2016 13:32

mailto:[email protected]

56

Ο ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ

ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Η δημόσια διοίκηση και η τοπική αυτοδιοίκηση στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια αντιμετωπίζει τεράστιες προκλήσεις και βρίσκεται, σχεδόν σε καθημερινή βάση, στο επίκεντρο πολιτικών, οικονομικών και κοινωνικών εξελίξεων. Βασικά προβλήματα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης είναι το χαμηλό επίπεδο ικανοποίησης των πο-λιτών από τις παρεχόμενες δημόσιες υπηρεσίες, το πολύπλοκο θεσμικό πλαίσιο, η γραφειοκρα-τία, τα φαινόμενα διαφθοράς και αδιαφάνειας των δημόσιων μηχανισμών και το υψηλό κό-στος διοικητικής λειτουργίας. Η εξάλειψη των διαχρονικών προβλημάτων καθιστούν ανα-γκαία την υιοθέτηση και εφαρμογή νέων μεθό-δων οργάνωσης και λειτουργίας καθώς και διοι-κητικών πρακτικών σύγχρονης διακυβέρνησης.

Είναι αναγκαία η μετάβαση της δημόσιας διοί-κησης, περιλαμβανομένης της τοπικής αυτοδι-οίκησης, από ένα γραφειοκρατικό σύστημα σε ένα σύγχρονο μοντέλο λειτουργίας με στόχους την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότη-τα1 με τελικό σκοπό την ολοκληρωμένη παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τους πολίτες, καθώς και την ενίσχυση της συμμετοχής των πολιτών στις διαδικασίες λήψεως αποφάσεων.

Για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας είναι χρήσιμη η εισαγωγή εργαλείων και προτύπων που χρησιμοποιού-νται στο ιδιωτικό μάνατζμεντ με την κατάλληλη προσαρμογή. Η εφαρμογή μεθόδων και διαδι-κασιών σύγχρονης διαχείρισης πόρων και πλη-ροφοριών, με την αξιοποίηση σύγχρονων πλη-

1 Αντ. Μανιτάκης, Η κρίση ως ευκαιρία για τη ριζική αναδιάρ-θρωση της δημόσιας διοίκησης

ροφοριακών συστημάτων, αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για τη βελτίωση της ικανότητας της Τοπικής Αυτοδιοίκησης και της πληρέστερης εξυ-πηρέτησης των πολιτών2. Τέτοια εργαλεία εκσυγ-χρονισμού είναι ο ανασχεδιασμός και η απλού-στευση των διαδικασιών και η μοντελοποίησή τους, σε συνδυασμό με την εισαγωγή πληροφο-ριακών συστημάτων και τη συνεχή επιμόρφωση του προσωπικού. Η Επιχειρησιακή Μοντελοποίη-ση αποτελεί τη διαδικασία της σχηματικής αναπα-ράστασης των διεργασιών ενός οργανισμού, έτσι ώστε αυτές να μπορούν να αναλυθούν και να βελ-τιωθούν. Η βελτιστοποίηση απαιτεί συχνά τη χρή-ση της τεχνολογίας της πληροφορικής, έτσι ώστε να μπορούν να δημιουργηθούν επιτυχή μοντέλα.

Ο συνδυασμός του ανασχεδιασμού και της απλοποίησης των διαδικασιών με τα πληρο-φοριακά συστήματα είναι ένα κρίσιμο θέμα, η υποτίμηση του οποίου ευθύνεται για αρκετές καταγεγραμμένες αποτυχίες εισαγωγής της μεταρρύθμισης στη δημόσια διοίκηση.

Πολλές φορές παρατηρούμε στην πράξη ότι αυτά τα δύο στη χώρα μας δεν συνδέονται, δηλαδή είτε υλοποιούνται πληροφοριακά συστήματα χωρίς να έχει προηγηθεί ο ανασχεδιασμός και η απλούστευση των διαδικασιών, με αποτελέσματα την ατελή ή τη μη λειτουργία των πληροφορια-κών συστημάτων, είτε να εκπονούνται μελέτες απλοποίησης διαδικασιών χωρίς σύνδεση με πλη-ροφορικά συστήματα.

Με μεγάλη ικανοποίηση παρατηρήσαμε ότι στο

2 Α. Μακρυδημήτρης, Π. Λιβεράκος, Αποκέντρωση και Αυτοδιοί-κηση - Η πρόκληση της αναδιοργάνωσης.

του Γιάννη Γούπιου*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


056-58 ΑΡΘΡΟ - Ο ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.indd 56 15/12/2016 12:33

ειδικά θέματα διοικητικής μεταρρύθμισηςm

57

Στόχος και αναμενόμενο αποτέλεσμα του Προ-γράμματος, είναι η βελτίωση της διοικητικής ικα-νότητας των Δήμων και των Περιφερειών και η αναβάθμιση των υπηρεσιών τους προς τους πο-λίτες και τις επιχειρήσεις. Για να επιτευχθεί αυτό το αποτέλεσμα, οι αναγκαίες δράσεις ομαδοποι-ούνται στις ακόλουθες δύο φάσεις.

Η πρώτη φάση αφορά τη μοντελοποίηση (απλούστευση και προτυποποίηση) των δι-αδικασιών με σύγχρονα εργαλεία (επιτελικό έργο) που θα περιλαμβάνει:• Απλουστεύσεις στο θεσμικό/κανονιστικό πλαί-

σιο, αποτύπωση των νέων απλοποιημένων επιχειρησιακών διαδικασιών (τυποποίηση δια-δικασιών, εντύπων, αρχείων), μοντελοποίηση διαδικασιών με σύγχρονα εργαλεία, εκπόνηση οδηγών / κανονισμών λειτουργίας και οδηγών εφαρμογής των αλλαγών και βελτιώσεων, πρό-τυπα οργάνωσης / στελέχωσης, σαφώς προσ-διορισμένους ρόλους και λεπτομερείς περιγρα-φές θέσεων εργασίας με την εισαγωγή δεικτών αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας της λειτουργίας των υπηρεσιών.

• Σύνταξη των λειτουργικών προδιαγραφών των πληροφοριακών συστημάτων των υπηρεσιών εσωτερικής υποστήριξης (back - office) και των υπηρεσιών εξυπηρέτησης πολιτών και επιχειρή-σεων (front-office).

H δεύτερη φάση περιλαμβάνει την εφαρμογή των ανωτέρω στους Δήμους και τις Περιφέ-ρειες και την εκπαίδευση του προσωπικού: • Ανάπτυξη των κατάλληλων πληροφοριακών συ-

στημάτων με βάση τις προδιαγραφές που εκπο-νήθηκαν στην πρώτη φάση.

νέο Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Μεταρρύθμιση Δημόσιου Τομέα» 2014-2020 περιλαμβάνονται δράσεις αναδιοργά-νωσης και απλούστευσης διαδικασιών σε συνδυασμό με την εισαγωγή πληροφοριακών συστημάτων, καθώς και με την επιμόρφωση του προσωπικού, όπως στις δράσεις για την τοπική αυτοδιοίκηση που θα περιγράψουμε στη συνέ-χεια.

Για την αναβάθμιση της τοπικής αυτοδιοίκησης έχει εκπο-νηθεί Στρατηγικό Σχέδιο3 και στο πλαίσιο του Επιχειρησι-ακού Προγράμματος «Μεταρρύθμιση Δημόσιου Τομέα» 2014-2020 έχει ενταχθεί ένα Πρόγραμμα το οποίο αποτε-λείται από τρεις Δράσεις - Το «Πρόγραμμα Οργάνωσης και Λειτουργικού Εκσυγχρονισμού των 325 Δήμων και των 13 Περιφερειών».

Ο στρατηγικός στόχος του Προγράμματος εξειδικεύεται στους παρακάτω Άξονες παρεμβάσεων:• την οργανωτική και λειτουργική αναδιάρθρωση των Πε-

ριφερειών και των Δήμων και τη βελτίωση της διοικητικής ικανότητάς τους με γνώμονα την ανάπτυξη και λειτουργία σύγχρονων δομών φιλικών προς τον πολίτη και τις επιχει-ρήσεις,

• την ηλεκτρονική διακυβέρνηση, με αξιοποίηση της ψηφι-ακής τεχνολογίας και των τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών, με στόχο την απλούστευση, την επιτάχυνση και τον εμπλουτισμό των παρεχομένων υπηρεσιών προς τους πολίτες και τις επιχειρήσεις και

• την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού που απασχο-λείται στους φορείς της τοπικής αυτοδιοίκησης, αλλά και η «εκπαίδευση» του πολίτη προκειμένου να διασφαλισθεί η επιτυχία αυτής της μεταρρυθμιστικής τομής.

3 Στρατηγικό Σχέδιο για την Προτυποποίηση και Απλούστευση των διαδικασι-ών λειτουργίας με την αξιοποίηση ΤΠΕ στην Τοπική Αυτοδιοίκηση Α΄ και Β΄ βαθμού, ΚΕΔΕ - ΥΠΕΣ - ΕΕΤΑΑ.


58

• Εφαρμογή του νέου μοντέλου λειτουργίας στους Δήμους και στις Περιφέρειες με την αξιοποίηση προτύπων λει-τουργίας που προσομοιάζουν περισσότερο στα χαρακτη-ριστικά τους (με βάση την κατηγορία στην οποία ανήκουν) και με την υιοθέτηση των αλλαγών, των βελτιώσεων και των προτύπων που αφορούν τη δική τους λειτουργία και διοίκηση.

• Επιμόρφωση του ανθρώπινου δυναμικού της τοπικής αυ-τοδιοίκησης

Τα αναμενόμενα αποτελέσματα της εφαρμογής στους ΟΤΑ είναι τα ακόλουθα:• Απλουστεύσεις στο κανονιστικό πλαίσιο και εκπόνηση

πρότυπων κανονισμών λειτουργίας / περιγράμματα θέσε-ων εργασίας / Εξάλειψη περιττών κανονιστικών ρυθμίσε-ων.

• Θεσμοθέτηση ενιαίου / τυποποιημένου τρόπου λειτουρ-γίας για όλους τους ΟΤΑ, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτε-ρότητες κάθε κατηγορίας ΟΤΑ (αστικοί, ορεινοί, νησιωτικοί κ.λπ.).

• Ανάπτυξη ηλεκτρονικών υπηρεσιών εξυπηρέτησης πολι-τών και επιχειρήσεων (front-office). Αναβάθμιση της εξυ-πηρέτησης των πολιτών, των επιχειρήσεων και των κοινω-νικών φορέων με διασφάλιση της εύκολης και γρήγορης πρόσβασής τους σε διαδικτυακές υπηρεσίες.

• Μείωση γραφειοκρατίας / βελτίωση ροής εργασίας / Σύ-ντμηση χρόνου λειτουργίας / Εξοικονόμηση δαπανών.

• Προσαρμογή, αναβάθμιση και ενδυνάμωση των δεξιοτή-των των εργαζομένων.

• Τεκμηριωμένη αξιολόγηση των επιδόσεων των ΟΤΑ. • Αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη αξιοποίηση των

πόρων.

Οι παραπάνω διαδικασίες θα συμβάλουν αποτελεσματικά και στην εισαγωγή σύγχρονων λειτουργιών στο δημόσιο μάνατζμεντ, όπως η εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης δομών, υπηρεσιών και προσωπικού, η εφαρμογή εσωτερι-κών ελέγχων, η σωστή κοστολόγηση των υπηρεσιών.

Ενδεικτικό παράδειγμα είναι η απόπειρα εισαγωγής συστη-μάτων εσωτερικού ελέγχου στη δημόσια διοίκηση και στην τοπική αυτοδιοίκηση. Απαραίτητη προϋπόθεση για την εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου σε ένα φορέα (δημόσιο ή ιδιωτικό) είναι η ύπαρξη καθορισμένων και καταγεγραμ-μένων διαδικασιών, οι οποίες θα αποτελέσουν το σύστημα αναφοράς για τη διεξαγωγή των ελέγχων. Την προηγούμενη περίοδο συγκροτήθηκαν δομές εσωτερικού ελέγχου σε με-γάλους ΟΤΑ με μικρή αποτελεσματικότητα.

Η αποτελεσματική εφαρμογή των νέων προτύπων λειτουρ-γίας στους ΟΤΑ και η ενσωμάτωση των αλλαγών και βελτι-ώσεων στον καθημερινό τρόπο λειτουργίας τους προϋπο-θέτει τη «διαχείριση της αλλαγής» μέσα από συνδυασμένες ενέργειες ευαισθητοποίησης, δικτύωσης, διαβούλευσης,

ενεργού συμμετοχής, επιμόρφωσης και συμβου-λευτικής υποστήριξης.

Απαραίτητη προϋπόθεση είναι η οικειοποίηση του προγράμματος από τους φορείς του Προ-γράμματος (κεντρικούς, περιφερειακούς και τοπικούς) και η ενεργητική τους συμμετοχή. Οι φορείς δεν αποτελούν απλώς «υποδοχείς» των αναδιαρθρώσεων αλλά είναι αναγκαίο να έχουν ενεργό ρόλο σε όλες τις φάσεις του Προγράμμα-τος, από το σχεδιασμό έως και την πλήρη εφαρ-μογή. Η συμμετοχή όλων των επιπέδων ηγεσίας και διοίκησης των αλλαγών απαιτεί την κινητοποί-ηση ομάδων εργασίας σε όλο το ιεραρχικό βάθος των φορέων, η οποία προϋποθέτει τη συμμετοχή κάθε επιπέδου διοίκησης.

Για το λόγο αυτό, σε όλες τις φάσεις σχεδιασμού και εφαρμογής συμμετέχουν ενεργά τα Θεματικά Δίκτυα και οι Εσωτερικές Ομάδες Στελεχών των φορέων. Δίνεται ιδιαίτερο βάρος στη δικτύωση (networking) των αιρετών και των αρμοδίων στε-λεχών όλων των φορέων (κεντρικών, περιφερει-ακών και τοπικών), κυρίως μέσω των Θεματικών Δικτύων, καθώς και στην υλοποίηση “workshops”.

Η τοπική αυτοδιοίκηση παρ’ όλα τα προβλή-ματά της μπορεί να αποτελέσει μια καλή πρα-κτική για την εισαγωγή σύγχρονων τρόπων λειτουργίας στη δημόσια διοίκηση όπως έκα-νε και κατά το παρελθόν π.χ. με την εισαγωγή των πενταετών επιχειρησιακών προγραμμάτων και την εφαρμογή του διπλογραφικού συστήμα-τος. Επομένως, με το Πρόγραμμα Οργάνωσης και Λειτουργικού Εκσυγχρονισμού των 325 Δήμων και των 13 Περιφερειών «έχει διαμορφωθεί το concept και η μεταρρυθμιστική τεχνική για τον εξορθολογισμό των διοικητικών διαδικασιών και μπορεί και η Κεντρική Δημόσια Διοίκηση να αξιο-ποιήσει τον δρόμο που έχει ήδη ανοίξει».4

*Διευθυντής Ανάπτυξης και Οικονομικών Τ.Α. της ΕΕΤΑΑ

4 Βλ. Μαΐστρος Π. (2016), Μεταρρυθμίσεις ή Επικοινωνιακές Φωτοβολίδες; Η Δημόσια Διοίκηση στην τριετία 2016-2018, Μεταμεσονύκτιες Εκδόσεις, Αθήνα, σελ. 55.


59


ΑΝΤΙΜΕΤΏΠΙΣΗ ΤΗΣ ΝΗΣΙΏΤΙΚΌΤΗΤΑΣ:

ΜΙΑ ΠΡΌΚΛΗΣΗ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΌΣΙΑ ΔΙΌΙΚΗΣΗ

Η EUROSTAT ορίζει ως νησί ένα κομμάτι γης με έκταση τουλάχιστον 1 χλμ.2 που:• κατοικείται σε μόνιμη βάση από πληθυσμό

στατιστικά σημαντικό (≥ 50 κάτοικοι),• δεν συνδέεται με την ηπειρωτική χώρα με

μόνιμες δομές,• ξεχωρίζει από την ευρωπαϊκή ήπειρο από

μια θαλάσσια έκταση πλάτους 1 χλμ. τουλά-χιστον,

• δεν περιλαμβάνει πρωτεύουσα ενός κρά-τους-μέλους.

Τα νησιά του Αιγαίου, αλλά και τα νησιά σε όλο τον κόσμο, παρά την ετερογένειά τους εμφα-νίζουν ορισμένα κοινά γεωγραφικά, περιβαλ-λοντικά, κοινωνικά και αναπτυξιακά χαρακτη-ριστικά. Όλα αυτά τα κοινά χαρακτηριστικά μπορούν να αποδοθούν στο σύνολό τους με τον όρο «νησιωτικότητα». Συνοπτικά θα μπο-ρούσε να πει κανείς ότι τη νησιωτικότητα κα-θορίζουν το μικρό μέγεθος, η περιφερειακή απομόνωση, το ιδιόμορφο και εύθραυστο φυσικό περιβάλλον και η ιδιαίτερη πολιτι-σμική και βιωματική ταυτότητα του τόπου. Σε γενικές γραμμές1:

• Κάθε νησί αποτελεί εξ ορισμού μια γεωγρα-φικά απομονωμένη περιοχή εξαιτίας της θά-λασσας που το περιβάλλει. Το υδάτινο αυτό εμπόδιο διαφοροποιεί την απομόνωση των νησιών από εκείνη ηπειρωτικών απομακρυ-σμένων περιοχών.

• Ένα νησί έχει σαφώς οριοθετημένο μέγεθος, συνήθως μικρής έκτασης συγκριτικά με τις

1 M. Θεοδωρακάκης, http://www.aegeanislands.gr

χερσαίες γεωγραφικές ενότητες, μικρό πληθυ-σμό και περιορισμένους φυσικούς πόρους σε ποικιλία και ποσότητα.

• Ο κατακερματισμός του νησιωτικού χώρου εί-ναι δεν ευνοεί τη συμπληρωματικότητα μεταξύ νησιών του ιδίου συμπλέγματος, τόσο σε επίπε-δο υπηρεσιών όσο και από άποψη αξιοποίησης πόρων.

• Οι εποχικές πληθυσμιακές διακυμάνσεις καθορί-ζουν την οικονομική και κοινωνική δραστηριό-τητα, μεταβάλλοντας τις ανάγκες και την ταυτό-τητα των νησιών κατά τη θερινή σε σχέση με τη χειμερινή περίοδο.

• Τα νησιά αποτελούν ευάλωτα οικοσυστήματα, ιδιαίτερα εκτεθειμένα σε φυσικά φαινόμενα και ανεξέλεγκτες περιβαλλοντικές επιρροές.

• Οι νησιωτικές περιοχές παρουσιάζουν ιδιόμορ-φα πολιτισμικά χαρακτηριστικά, τρόπους ζωής και ιδιαίτερη βιωματική ταυτότητα, που πηγάζει από την αντίληψη κατοίκων και επισκεπτών για τον νησιωτικό χαρακτήρα.

• Τα μικρά νησιά αναπτύσσουν επιπλέον σχέσεις εξάρτησης από κάποιο γειτονικό μεγαλύτερο νησί που λειτουργεί ως τοπικό κέντρο: η διπλή νησιωτικότητα (όπως η Χάλκη ως προς τη Ρόδο, οι Μικρές Κυκλάδες ως προς τη Νάξο, τα Ψαρά ως προς τη Χίο).

Η νησιωτικότητα είναι έννοια ευρύτερη από τον ορισμό του νησιού, μη περιοριζόμενη στα αντι-κειμενικά γεωγραφικά και πληθυσμιακά χαρα-

του Γιάννη Αγαπητίδη*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


059-61 ΑΡΘΡΟ - ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΝΗΣΙΩΤΙΚΟΤΗΤΑΣ.indd 59 15/12/2016 12:32

60

συναλλαγές (με τράπεζες, εφορία). Συμπληρωμα-τικές σημαντικές υποδομές για τη διαβίωση των κατοίκων, είναι οι υποδομές πολιτισμού, αθλητι-σμού και πρόνοιας.

Σε γενικές γραμμές, το κύριο βάρος της οικονο-μικής δραστηριότητας στα νησιά εδράζεται στον τουρισμό. Το τουριστικό προϊόν παρουσιάζει συ-χνά χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών και χαμηλή δι-αφοροποίηση. Πέρα από τον προφανή κίνδυνο της μονοδιάστατης ανάπτυξης, δημιουργούνται συνθήκες «νησιωτικής χειμερίας νάρκης», που θέτει την τοπική αγορά σε αδράνεια, επιδεινώνει την ποιότητα παροχής υγειονομικών και λοιπών υπηρεσιών και εντείνει την απομόνωση λόγω πε-ραιτέρω δυσχερειών στη συγκοινωνία (π.χ. απα-γορευτικά απόπλου).

Τα νησιά του Αιγαίου αντιμετωπίζουν πρόσθε-τα προβλήματα, κάποια από τα οποία είναι πολύ γνωστά.

• Οι αυξανόμενες προσφυγικές και μεταναστευτι-κές ροές, οι οποίες ξεπέρασαν κάθε πρόβλεψη και πέρα από την επιβάρυνση που δημιουργούν, μειώνουν δραματικά την ελκυστικότητα.

• Η αντιμετώπιση των νησιών από τα Διαρθρωτικά Ταμεία της Ε.Ε. ως ενιαίες Περιφέρειες, με απο-τέλεσμα τα λίγα υπερανεπτυγμένα και δημοφιλή νησιά να μπαίνουν στην ίδια κατηγορία αναπτυ-ξιακών αναγκών με μικρά και μη προνομιούχα νησιά και να υποχρηματοδοτούνται.

• Η παρατεταμένη ύφεση και η προσπάθεια για μεγιστοποίηση των κρατικών εσόδων επιβά-

κτηριστικά. Συνδέεται άμεσα με το αποτέλεσμα αυτών των χαρακτηριστικών, που είναι η περιορισμένη ελκυστικό-τητα και αναπτυξιακή δυνατότητα. Η νησιωτικότητα με-ταβάλλεται ανάλογα με την απόσταση του νησιού από την ηπειρωτική χώρα, ενώ μεταβάλλεται αντιστρόφως ανάλο-γα με το μέγεθός του.

Με την ερμηνευτική δήλωση 30 του Άρθρου 158 της Συνθήκης του Άμστερνταμ (1997) αναγνωρίστηκε ότι «οι νησιωτικές περιφέρειες έχουν δομικά μειονεκτήματα λόγω του ιδιαίτερου χαρακτήρα τους, που δυσχεραίνουν την οικονομική και κοινωνική τους ανάπτυξη». Για επίτευξη οικονομικής και κοινωνικής συνοχής, προβλεπόταν η «μεί-ωση των διαφορών μεταξύ των επιπέδων ανάπτυξης των διαφόρων περιοχών και η μείωση της καθυστέρησης των πλέον μειονεκτικών περιοχών ή νήσων».

Ακολουθώντας τα παραπάνω, η ελληνική πολιτεία με την αναθεώρηση του Συντάγματος του 2001 προέβη σε μία αντίστοιχη αναγνώριση του ζητήματος, προάγοντας την οικονομία «των ορεινών, νησιωτικών και παραμεθόριων περιοχών» (Άρθρο 106, παράγραφος 1). Με τον τρόπο αυτό, τέθηκε η νομική βάση για την περαιτέρω σχεδίαση και υλοποίηση των μηχανισμών υποστήριξης των νησιω-τικών περιοχών.

Καθοριστικό είναι το αυξημένο κόστος διακίνησης ανθρώ-πων και αγαθών που δημιουργεί υστέρηση σε αναπτυξια-κές ευκαιρίες (οικονομίες κλίμακας για επιχειρήσεις, κατάρ-τιση και κοινωνική ζωή για νέους κ.λπ.).

Η ελκυστικότητα στα περισσότερα νησιά επηρεάζεται πολύ και από την έλλειψη υποδομών όχι μόνο σε σχέση με το συγκοινωνιακό δίκτυο, αλλά και με ένα πληρέστερο σύ-στημα βασικών υποδομών για ικανοποιητικό επίπεδο δια-βίωσης όπως στην υγεία, στην παιδεία και στις οικονομικές


61


ρυνε περαιτέρω τα νησιά με την άρση του προνομιακού καθεστώτος ΦΠΑ, το οποίο δεν ήταν παρά μερική ανακού-φιση για το αυξημένο μεταφορικό κόστος.

Η ανάγκη αντιμετώπισης της νησιωτικότητας αναγνωρίστη-κε από το Ευρωκοινοβούλιο, που με απόφαση του 2015 καλεί την Ευρωπαϊκή Επιτροπή να εγκαθιδρύσει ένα «Ευ-ρωπαϊκό Στρατηγικό Πλαίσιο για τα Νησιά». Εξάλλου, η Blue Growth Strategy της Ε.Ε. προτείνει μια δια-τομεακή προσέγ-γιση όλων των πολιτικών που συνδέονται με τη θάλασσα.

Η Δημόσια Διοίκηση έχει να διαδραματίσει έναν σημαντικό ρόλο σε στρατηγικό και επιχειρησιακό επίπεδο. Στρατηγικά, θα πρέπει να ποσοτικοποιηθεί το πρόσθετο κόστος για μεταφορά προσώπων και αγαθών, για παραγωγή ενέργειας και για πρόσβαση σε αγορές και να χαραχθεί μια πολιτική αντιμετώπισής του. Επίσης, θα πρέπει να διεκδικηθεί από την Ε.Ε. μια μόνιμη ειδική χρηματοδοτική γραμμή για την αντιμετώπιση της νησιωτικότητας με τη Δημόσια Διοίκηση να συντάσσει πρόταση για εναλλακτικούς στατιστικούς δεί-κτες πέραν του κατά κεφαλήν περιφερειακού ΑΕΠ ως κριτή-ρια ένταξης.

Σε επιχειρησιακό επίπεδο, το κύριο όπλο είναι η ηλεκτρονι-κή διακυβέρνηση. Τα νησιά πρέπει να γίνουν θερμοκήπια συντονισμένων εφαρμογών ΤΠΕ (τεχνολογίες πληροφορι-κής και επικοινωνιών) με άξονες την τηλε-εργασία, την ορ-γάνωση του τουριστικού προϊόντος, την τηλε-ιατρική, την εκπαίδευση, και τις υπηρεσίες του δημοσίου.

Προϋποθέσεις της Ψηφιακής Δημόσιας Διοίκη-σης στα νησιά είναι2 η Ευρυζωνικότητα για όλους, η κατάρτιση στις ΤΠΕ ειδικών ομάδων πολιτών (αγρότες, επιχειρηματίες, τρίτη ηλικία) και το Mobile e-government (για ειδικές κατηγορίες πο-λιτών που δεν έχουν πρόσβαση ή κατάρτιση στο διαδίκτυο).

Τέλος, άλλες προσπάθειες σημαντικές, που έχουν ξεκινήσει και πρέπει να ενταθούν με τη στήριξη της δημόσιας διοίκησης, είναι η πράσινη ενέργεια στα νησιά (ενεργειακή αυτονόμηση με ΑΠΕ),η αυ-τάρκεια σε νερό, η επιμήκυνση της τουριστικής περιόδου κ.λπ.

*Πολιτικός Μηχανικός ΔΠΘ, M.Sc. Μηχανικός Περιβάλλοντος, ΜΒΑ, Μέλος ΔΕ ΤΟΜΔΔΑ

2 Ελ. Κιτρίνου, Πανεπιστήμιο Αιγαίου, ΤΠΕ στις νησιωτικές και παραμεθόριες περιοχές


62

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ

Το πάντοτε επίκαιρο ζήτημα της μεταρρύθμι-σης της οργάνωσης και λειτουργίας της δημό-σιας διοίκησης απασχόλησε όλες ανεξαιρέτως τις ελληνικές κυβερνήσεις, αποτελώντας μια μακρά και επίπονη διαδικασία.

Στην Έκθεσή του «επί του oικονομικού προ-βλήματος της Ελλάδας», ο καθηγητής Κ. Βαρ-βαρέσσος είχε χαρακτηρίσει το έργο της διοι-κητικής αναδιοργάνωσης «το δυσχερέστερον από όσα αντιμετωπίζει σήμερον η χώρα».

Κατέληγε μάλιστα στο απαισιόδοξο συμπέρα-σμα ότι «και εις το μέλλον ουδεμία πραγματι-κή βελτίωσις των οικονομικών της χώρας θα καταστή δυνατή, εφ’ όσον δεν αντιμετωπίζεται τούτο το πρόβλημα της πλημμελώς λειτουρ-γούσης διοικητικής μηχανής»1.

Γνωστές σε όλους παθογένειες, όπως ο άκρα-τος νομικισμός, η ροπή στη «λεπτομερειακότη-τα», η έλλειψη μακροπρόθεσμης στρατηγικής ανά δημόσια πολιτική, οι συχνές επικαλύψεις αρμοδιοτήτων, ο πελατειασμός συνεχίζουν να υπάρχουν, σε μικρό ή μεγαλύτερο βαθμό.

Για αυτούς τους λόγους, τα θέματα της ανα-διοργάνωσης και του εξορθολογισμού της δημόσιας διοίκησης συνεχίζουν να επανέρχο-νται στο προσκήνιο της δημόσιας συζήτησης. Μάλιστα αυτή τη φορά ακόμη και με πιο επι-τακτικό τρόπο, όταν ορισμένες «μεταρρυθμι-στικές δράσεις» αποτελούν και δεσμεύσεις της χώρας στο πλαίσιο των σχετικών συμφωνιών (Μνημόνια) που έχουν υπογραφεί.

Ειδικότερα, σύμφωνα με τις τρέχουσες δεσμεύ-σεις της χώρας, «οι ελληνικές αρχές προτίθενται να εκσυγχρονίσουν και να ενισχύσουν σημαντικά την ελληνική διοίκηση και να εφαρμόσουν, σε στενή συνεργασία με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ένα πρόγραμμα οικοδόμησης ικανοτήτων και αποπολιτικοποίησης της ελληνικής διοίκησης»2.

Στο πεδίο της δημόσιας διοίκησης, μεταξύ των δράσεων που περιλαμβάνονται στο ως άνω πλαίσιο δεσμεύσεων περιλαμβάνονται: ο σχεδιασμός διεξοδικής τριετούς στρατηγικής για τις μεταρρυθμίσεις, η βελτίωση της κινητι-κότητας στον δημόσιο τομέα και η μεταρρύθ-μιση, έως το 2018, του τρέχοντος «κλαδικού» συστήματος, αποβλέποντας σε μια πιο ορθο-λογική δομή των κλάδων, βασισμένη σε περι-γραφές καθηκόντων, η οποία και θα αντανα-κλάται στο μισθολόγιο.

Ι. Η ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΘΕΏΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣΔράσεις, κρίκοι της ίδιας αλυσίδαςΜε βάση την παραπάνω περιγραφόμενη ανάγκη για ουσιαστική αναδιοργάνωση και αποτελεσμα-τικότερη λειτουργία της διοίκησης, είναι σαφές ότι η διαχείριση των ως άνω προκλήσεων θα ήταν ωφέλιμο να γίνει σε μια συνολική βάση. Η ενίοτε αποσπασματική, διάσπαρτη, αποκομμένη από το σύνολο δράση δεν οδήγησε σε απτά αποτελέ-σματα, αντιθέτως λειτούργησε αρνητικά, δυσχε-ραίνοντας την εξεύρεση λύσεων.

Επομένως, θα πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι οι ως σύνολο καταγεγραμμένες μεταρρυθμιστικές «λύσεις» διασυνδέονται σημαντικά μεταξύ τους, αποτελώντας τελικά τους κρίκους της ίδιας, ενιαί-

της Εύης Δραμαλιώτη*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


062-64 ΑΡΘΡΟ - ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ.indd 62 15/12/2016 12:32

63


των δημοσίων υπηρεσιών, αξία έχει να αναφερθώ και στη χρησιμότητα αξιοποίησης, όπου φυσικά είναι ωφέλιμο και λειτουργικό, των διυπουργικών κλάδων.

Μια σύντομη απόδοση της έννοιας του διυπουρ-γικού κλάδου θα μπορούσε να είναι η εξής: Υπάλ-ληλοι που σήμερα ανήκουν σε ομοειδείς κλάδους στα διάφορα Υπουργεία και έχουν την ίδια ειδικό-τητα ή ασκούν τα ίδια καθήκοντα, εντάσσονται σε ενιαίο κλάδο, κοινό για όλα τα Υπουργεία.

Στοχεύοντας στην ανάπτυξη δικτύων συνερ-γασίας και στη λειτουργική διασύνδεση των υπηρεσιών, οι κλάδοι αυτοί έχουν τη δυνα-τότητα ανάδειξης -κατ’ αρχήν- μιας δεξαμε-νής προσωπικού «υψηλών προσόντων», με έμφαση στη βελτίωση των επιδόσεων και της αποτελεσματικότητας εν γένει. Η δημιουργία δικτύων οριζόντιας διασύνδεσης μεταξύ των υπη-ρεσιών υπερβαίνει άλλωστε την ασφυκτική καθε-τοποίηση των δομών που υφίσταται ακόμη και σήμερα (υπηρεσίες «σιλό»). Η επιλογή για ένταξη στον διυπουργικό κλάδο δέον είναι να αντιμετω-πίζεται συμπληρωματικά, στο πλαίσιο των λοιπών δυνατοτήτων σταδιοδρομίας του υπαλλήλου, ως μια επιπλέον δυνατότητα κινητικότητας.

Σε σχέση με την κινητικότητα των δημοσίων υπαλλήλων στην Ελλάδα, ο ΟΟΣΑ έχει χαρακτη-ρίσει το ελληνικό θεσμικό πλαίσιο πολύ λεπτομε-ρειακό, χωρίς να είναι ευέλικτο3.

Ειδικότερα, η μη δημοσιοποίηση των «ανοιχτών» θέσεων ανά υπηρεσία και η πληθώρα ειδικών δι-ατάξεων εμποδίζει τη διάχυση της πληροφορίας

ας και αδιαίρετης αλυσίδας. Με αυτό συνάγεται ότι πολιτι-κές όπως η βελτίωση της ποιότητας των κανόνων δικαίου, αλλά και διοικητικές διαδικασίες, όπως η επιλογή προϊστα-μένων, η αξιολόγηση προσωπικού, η στοχοθεσία, η κινητι-κότητα διασυνδέονται μεταξύ τους και άρα πρέπει να αντι-μετωπιστούν στο πλαίσιο μιας συνολικής στρατηγικής για τη δημόσια διοίκηση.

ΙΙ. ΤΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΛΟΓΙΟΥ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑΣΈνα παράδειγμα της ανάγκης για χάραξη πολιτικής ενιαίας αντιμετώπισης εντός της διοίκησης αποτελεί η αναμόρφω-ση του συστήματος των κλάδων. Η ύπαρξη πολλών διά-σπαρτων κλάδων ανά Υπουργείο προκαλεί μερικές φορές σύγχυση ακόμη και στους ίδιους τους υπαλλήλους.

Στο σημείο αυτό διευκρινίζεται ότι με το «προσοντολόγιο», όπως επικράτησε να καλούνται οι διατάξεις που καθορί-ζουν τα προσόντα διορισμού στο Δημόσιο, καθορίζονται τα κατά κλάδους ή ειδικότητες προσόντα διορισμού μόνι-μου ή με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρό-νου προσωπικού σε θέσεις δημοσίων υπηρεσιών.

Δεδομένου ότι οι υπηρεσίες κάθε Υπουργείου παρουσιά-ζουν μια οργανωτική διάρθρωση που ρυθμίζεται με τους «Οργανισμούς», η όποια διοικητική προσαρμογή των κλά-δων δέον είναι να γίνει υπό το ίδιο πνεύμα και σε παράλ-ληλο βηματισμό με την αναθεώρηση των Οργανισμών των Υπουργείων. Με ποιο κεντρικό στόχο; τη συγχώνευση ομοειδών κλάδων προσωπικού, όπου φυσικά αυτό απαιτεί-ται (π.χ. στην περίπτωση πρόβλεψης παρόμοιων τυπικών προσόντων για υπαλλήλους διαφορετικών κλάδων), και τη μη δημιουργία, εφόσον είναι εφικτό, κλάδων που περιλαμ-βάνουν μικρό αριθμό θέσεων.

Για την αποτελεσματικότερη αξιοποίηση του προσωπικού


64

στο σύνολο της διοίκησης και την ορθολογική κατανομή προσωπικού αντιστοίχως.

Στο ίδιο πνεύμα, όπως επισημαίνει η Έκθεση του ΟΟΣΑ για την ελληνική κεντρική διοίκηση (2011), στην πράξη, πα-ρατηρείται περιορισμένη κινητικότητα στο εσωτερικό του ελληνικού δημόσιου τομέα, καθώς η μετακίνηση των υπαλ-λήλων προϋποθέτει δυσκίνητες και δύσκολες διοικητικές διαδικασίε,ς ακόμα και αν αυτή λαμβάνει χώρα εντός της ίδιας Γενικής Διεύθυνσης. Ώς ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια καταγράφεται μάλιστα το σύστημα των κλά-δων: ενδεικτικό είναι ότι σε 358 από τους υπάρχοντες κλάδους, το σύνολο των διαθέσιμων θέσεων παρουσι-άζονται κενές, με αποτέλεσμα οι εν λόγω κλάδοι πρα-κτικά να μην υφίστανται4.

ΙΙΙ. ΟΡΙΣΜΕΝΕΣ ΚΑΤΑΛΗΚΤΙΚΕΣ ΣΚΕΨΕΙΣ Μελετώντας κανείς το χρονικό των αλλεπάλληλων διοικη-τικών μεταβολών στη χώρα μας, διαπιστώνει ότι αν και οι χρόνιες παθογένειες έχουν καταγραφεί επανειλημμένα -σε αρκετές περιπτώσεις μάλιστα με οξύτητα-, δεν έχουν ακόμη επιτευχθεί σημαντικά βήματα προόδου.

Καταγράφεται, δηλαδή, η αδυναμία της ελληνικής πολιτείας όχι να επισημάνει -γιατί εκεί τα καταφέρνει- αλλά να σχε-διάσει επιτυχώς ένα σταθερό, συνεκτικό και αξιοκρατικό πλαίσιο συνολικής οργάνωσης, δρώντας μακροπρόθεσμα εντός αυτού.

Η υστέρηση αυτή εξηγεί και τη δυσφορία των πολιτών, αλλά ακόμη και των δημοσίων υπαλλήλων, οι οποίοι αι-σθάνονται συχνά ότι αδικούνται, σε ένα κλίμα γενικότε-ρης δυσαρέσκειας και αμφισβήτησης του ρόλου τους.

Ξεκινώντας από τη διευκρινιστική παρατήρηση ότι η επί δεκαετίες υπερβάλλουσα έμφαση στις μεταβολές των δομών εκ του αποτελέσματος οδήγησε στην απομάκρυνση από την επίτευξη του ουσιαστικού στόχου, δηλαδή της αποτε-λεσματικής λειτουργίας της διοίκησης, αντί να σκεπτόμαστε πλέον τη διοικητική μεταρρύθμιση με όρους δημιουργίας νέων οργάνων ή ανακα-τανομής αρμοδιοτήτων μεταξύ των διοικητικών επιπέδων, χρειάζεται η ενίσχυση της στρατηγικής ικανότητας της διοίκησης (προγραμματική λει-τουργία). Ο σχεδιασμός ετήσιων σχεδίων δράσης των Υπουργείων υπό κεντρικό συντονισμό, τα οποία θα συναποτελούν το ετήσιο κυβερνητικό πρόγραμμα, κινείται σε αυτή την κατεύθυνση.

Τέλος, στο ίδιο πνεύμα, έχει ιδιαίτερη σημασία να αξιοποιηθεί έμπρακτα το στελεχικό δυναμικό της δημόσιας διοίκησης με ρητή και ουσιαστική δια-σφάλιση της αρχής της αξιοκρατίας από τις κατώ-τερες έως τις ανώτερες βαθμίδες της διοικητικής ιεραρχίας5.

*Νομικός, Υποψήφια Διδάκτωρ Πανεπιστημίου Πελοποννήσου, Αντιπρόεδρος Διοικητικού Επιμελητηρίου

1 Εισαγωγή: Εγκόλπιον των μεταρρυθμίσεων, Εκθέσεις Εμπειρο-γνωμόνων για τη Δημόσια Διοίκηση 1950-1998, επιμέλεια των Μακρυδημήτρη Αντώνη και Μιχαλόπουλου Νίκου, Εκδόσεις Παπαζήση, 2000.

2 Ν. 4336/2016, Συνταξιοδοτικές διατάξεις - Κύρωση του Σχεδίου Σύμβασης Οικονομικής Ενίσχυσης από τον Ευρωπαϊκό Μηχανισμό Σταθερότητας και ρυθμίσεις για την υλοποίηση της Συμφωνίας Χρηματοδότησης, ΦΕΚ Α’ 94/14.08.2016.

3 OECD (2015), Achieving public sector agility at times of fiscal consolidation.

4 OECD Public Governance Reviews (2011), Greece-Review of the central administration.

5 Αντώνης Μακρυδημήτρης, Είναι εφικτή η αλλαγή της διοίκησης σήμερα; - άρθρο δημοσιευμένο στην εφημερίδα «Καθημερινή», 10.07.2016.


65


ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ: ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ

ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

Ο Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκη-σης & Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ) και το Ελληνικό Ινστιτούτο Πληροφορικής & Επι-κοινωνιών (ΕΙΠ) της ΕΕΔΕ, συνδιοργάνωσαν στις 12 Απριλίου 2016, συνέδριο με θέμα «Η Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση ως ευκαιρία αποτελεσματικής αναδιοργάνωσης της Δημόσιας Διοίκησης». Το συνέδριο πραγ-ματοποιήθηκε στο ΕΒΕΑ, παρουσία μεγάλου αριθμού στελεχών από τον δημόσιο και ιδιω-τικό τομέα

Στο χαιρετισμό που απηύθυνε στους συνέ-δρους ο κ. Χαράλαμπος Ντόλκας, Πρόεδρος Διοικούσας Επιτροπής του ΤΟΜΔΔΑ, επεσή-μανε ότι το στοίχημα για κάθε κοινωνία είναι πώς θα αξιοποιήσει την ψηφιακή επανάσταση προς όφελος του πολίτη και της επιχείρησης (που είναι ο οικονομικός πολίτης), πώς θα θεσπίσει τους κατάλληλους κανόνες που θα ενισχύουν την πρόοδο και θα μειώνουν τις όποιες αρνητικές επιπτώσεις των αλλαγών και πώς θα προσαρμόσει τη διοίκηση στην νέα εποχή. «Δεν πρέπει να παραβλέπουμε ότι και στη χώρα μας οι αλλαγές που έχουν επέλθει είναι σημαντικές και έχουν επηρεάσει τη ζωή όλων μας: TAXIS, ELEGXIS, μηχανοργάνωση ΙΚΑ, προγράμματα ΗΔΙΚΑ, Ηλεκτρονική Συ-νταγογράφηση κ.ά. Είμαστε όμως -συγκριτικά με τεχνολογικά προηγμένες χώρες- πίσω και η απόσταση μεγαλώνει. Οφείλουμε να αξιο-ποιήσουμε το διαθέσιμο ανθρώπινο κεφάλαιο και να μάθουμε από τα λάθη εκείνων που προηγήθηκαν στις εξελίξεις. Η συγκυρία είναι κατάλληλη και στο νέο ΕΣΠΑ υπάρχουν σημα-ντικοί πόροι για τη βελτίωση της αποτελεσμα-

τικότητας της Δημόσιας Διοίκησης. Οι ψηφιακές εφαρμογές προϋποθέτουν σημαντικές οργανωτι-κές αλλαγές, οι οποίες είναι δυνατές όταν επιστρα-τευθούν οι υπάρχουσες δυνάμεις του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα».

Τους παριστάμενους στην εκδήλωση υποδέχθηκε επίσης ο κ. Νίκος Χριστοδούλου, Πρόεδρος Δι-οικούσας Επιτροπής του ΕΙΠ, που τόνισε ότι ανα-ζητούμε πρακτικές απαντήσεις για την επιτάχυν-ση και έγκαιρη ολοκλήρωση των μεγάλων έργων Πληροφορικής -που συχνά ξεπερνούν χρονικά τον κύκλο ζωής κυβερνήσεων και τεχνολογίας- και τρόπους ώστε να κάνει η Ελλάδα το ψηφιακό άλμα μπροστά. Επισημαίνοντας στο χαιρετισμό του τις ευκαιρίες που παρουσιάζει η Ηλεκτρονι-κή Διακυβέρνηση για τη χώρα, ο Πρόεδρος του ΔΣ ΕΕΔΕ, κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, ανέφερε χαρακτηριστικά ότι «θα βοηθήσει ση-μαντικά και στην αύξηση του ΑΕΠ, που πρέπει να αποτελεί κεντρικό στόχο μιας εθνικής στρατηγι-κής, την καταπολέμηση της διαφθοράς, αλλά και τη βελτίωση των υπηρεσιών προς τους πολίτες». Από την πλευρά του ο κ. Γεώργιος Πιτσιλής, Γε-νικός Γραμματέας Δημοσίων Εσόδων στο Υπουρ-γείο Οικονομικών, είπε μεταξύ άλλων, ότι η Γενική Γραμματεία Δημοσίων Εσόδων αξιοποιεί ένα σύ-νολο εφαρμογών που της επιτρέπει να είναι απο-τελεσματική στα καθημερινά της καθήκοντα, ενώ προγραμματίζει και νέες εφαρμογές με στόχο την καταπολέμηση της φοροδιαφυγής. Η Ηλεκτρονι-κή Διακυβέρνηση, είπε, είναι απαραίτητη για την ελαχιστοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα στις συναλλαγές της Φορολογικής Διοίκησης με τους φορολογουμένους αφενός και τη συλλογή της πληροφορίας μέσω των ηλεκτρονικών πληρω-

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


065-67 ΑΡΘΡΟ - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ.indd 65 15/12/2016 12:32

66

για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση και πρόβαλε το Υπουργείο Τουρισμού και την Περιφέρεια Κρή-της ως παραδείγματα επιτυχημένων εφαρμογών ψηφιακής αλλαγής στη χώρα μας. Ο κ. Γιάννης Πουρναράς, Διευθυντής Πωλήσεων Δημοσίου Τομέα της ΙΒΜ Ελλάδος, αναφέρθηκε στα Γνωσι-ακά Υπολογιστικά Συστήματα και την Οικονομία των Δεδομένων.

Στο πλαίσιο του 2ου κύκλου περιελήφθησαν δύο παράλληλες συνεδρίες, όπου οι ομιλητές ασχολή-θηκαν με καίριους τομείς του Δημοσίου και ειδι-κότερα με τα εξής αντικείμενα:

Α) Υγεία και ΑσφάλισηΣτη συνεδρία αυτή, με συντονιστή τον Αναπλη-ρωτή Καθηγητή ΟΠΑ, κ. Γιώργο Λεκάκο, παρου-σιάστηκαν τα προγράμματα περαιτέρω ανάπτυ-ξης ψηφιακών υπηρεσιών στους τομείς αυτούς, που έχουν άλλωστε μεγάλη κοινωνική διάσταση. Η ελληνική κοινωνία, όπως και όλες οι χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης, βρίσκονται μπροστά σε έντονα αδιέξοδα που προκύπτουν από τη γήραν-ση του πληθυσμού και τις συνεχώς αυξανόμενες δαπάνες για την κοινωνική ασφάλιση και την υγεία.Στο πλαίσιο αυτό οι ομιλητές αναγνώρισαν ότι έχουν αναπτυχθεί ήδη κρίσιμα συστήματα, όπως η συνταγογράφηση, και τόνισαν ότι υπάρχει σχεδιασμός για ανάπτυξη νέων εφαρμογών (π.χ. ιατρικός φάκελος). Ως επόμενοι στόχοι αναφέρ-θηκαν η αυτοματοποίηση διαδικασιών και η ανά-λυση δεδομένων για λήψη αποφάσεων βάσεις της λογικής S.M.A.R.T.Πιο αναλυτικά, ο κ. Σωτήρης Μπερσίμης, Πρό-εδρος ΕΟΠΠΥ, παρουσίασε τους κρίσιμους πα-

μών σε πραγματικό χρόνο αφετέρου, ενώ τόνισε ότι είναι απαραίτητη η συνεργασία με τις Τράπεζες ώστε η πληρο-φορία που θα λαμβάνεται να είναι εύληπτη και κωδικοποι-ημένη για να είναι αξιοποιήσιμη.

Έμπειρα στελέχη από το Δημόσιο, τον ακαδημαϊκό και τον επιχειρηματικό χώρο, μίλησαν για τις τεχνολογικές εξελίξεις και τις καλές πρακτικές σε εθνικό και διεθνές επίπεδο, βάσει της ειδικότερης θεματολογίας στις επιμέρους ενότητες του συνεδρίου, που ήταν οι εξής:

1ος Κύκλος: Οι Μεγάλες Αλλαγές που φέρνουν οι Ψη-φιακές Τεχνολογίες στα Συστήματα Διακυβέρνησης

Στην ενότητα αυτή, με συντονιστή τον Καθηγητή ELTRUN/ΟΠΑ, κ. Γιώργο Δουκίδη, συζητήθηκαν οι νέες τεχνολογι-κές τάσεις και παρουσιάστηκαν οι κατευθύνσεις που μπο-ρούν να συμβάλουν στη βελτίωση της ηλεκτρονικής δια-κυβέρνησης και την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών προς τους πολίτες και τις επιχειρήσεις. Πιο συγκεκριμένα, ο κ. Νί-κος Βέττας, Γενικός Διευθυντής ΙΟΒΕ, υπογράμμισε μεταξύ άλλων την ανάγκη για νέο παραγωγικό πρότυπο, που θα ευνοεί τη μεταφορά πόρων από μη παραγωγικούς σε πα-ραγωγικούς κλάδους. Εξάλλου, η κ. Μυλαίδη Στούμπου, Director, Cloud Productivity Sales, Microsoft Γερμανίας, Κεντρικής & Ανατολικής Ευρώπης, αναφέρθηκε στο Ψηφι-ακό Υπουργείο και παρουσίασε την Εσθονία ως παγκόσμιο case study στις ψηφιακές ταυτότητες. Ο Αντιπρόεδρος της Εταιρείας Ελεύθερου Λογισμικού / Λογισμικού Ανοιχτού Κώδικα, κ. Θεόδωρος Καρούνος, επεσήμανε ότι, παρά τις θετικές εξελίξεις, υπάρχει πρόβλημα κατά την υλοποίηση των έργων στην Ελλάδα και τόνισε την ανάγκη για αξιοποί-ηση του ανθρώπινου δυναμικού με σκοπό την επιτυχημέ-νη εφαρμογή δράσεων Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Η κ. Δωρίνα Γεώργα, Account Manager Modus, μίλησε για την ψηφιακή διαχείριση & διακίνηση εγγράφων ως βάση

Στο πάνελ που συζήτησε τα συμπεράσματα του συνεδρίου, από αριστερά, οι καθηγητές Γιώργος Δουκίδης, Δημήτρης Ασκούνης, Γιώργος Λεκάκος, ο πρόεδρος της ΔΕ του Ελληνικού Ινστιτούτου Πληροφορικής & Επικοινωνιών Νίκος Χριστοδούλου, ο πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος της Κοινωνίας της Πληροφορίας Ιδομενεύς Μανωλιτσάκης,

ο Γραμματέας Προγράμματος της Νέας Δημοκρατίας Γιώργος Στεργίου, ο Εμπειρογνώμων Δημόσιας Διοίκησης & Γραμματέας Κ.Ο. «Το Ποτάμι» Παναγιώτης Καρκατσούλης και ο Αντιπρόεδρος ΔΣ του ΣΕΣΜΑ Λάμπρος Τσόλκας.


67


ράγοντες για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση στον ΕΟΠΠΥ, που έχει εκτεταμένο πλαίσιο συνεργασιών & αλληλεπιδρά-σεων, ενώ η κ. Αθηνά Τριανταφυλλίδη, Προϊσταμένη Διεύ-θυνσης Λειτουργίας & Υποστήριξης Εφαρμογών ΗΔΙΚΑ, μίλησε για τις ηλεκτρονικές εφαρμογές Κοινωνικής Ασφά-λισης, όπως ΑΜΚΑ (που διαθέτουν πλέον 11,5 εκατ. Έλλη-νες & αλλοδαποί), Ενιαίο Σύστημα Ελέγχου & Πληρωμών Συντάξεων, Ενιαίος Τραπεζικός Λογαριασμός Ασφάλισης κ.ά. Στις παρουσιάσεις που ακολούθησαν, ο κ. Αθανάσι-ος Πετμεζάς, Γενικός Διευθυντής CosmoOne, μίλησε για τις ηλεκτρονικές προμήθειες στο χώρο της Υγείας και ο κ. Στέφανος Διονυσόπουλος, Sales Senior Manager Oracle, για την προσφορά ηλεκτρονικής υγείας σε πληθυσμό που αυξάνεται και γερνάει.

Β) Οικονομική Διαχείριση και ΔικαιοσύνηΤη δεύτερη παράλληλη συνεδρία συντόνισε ο Καθηγητής ΕΜΠ Δημήτρης Ασκούνης. Στη διάρκειά της συζητήθη-κε κατ’ αρχάς η συμβολή των ψηφιακών και διαδικτυακών τεχνολογιών στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της φορολογικής διοίκησης και της δημοσιονομικής διοίκησης, καθώς και οι μεγάλες καθυστερήσεις στην απονομή της Δι-καιοσύνης και οι βαριές επιπτώσεις αυτής της αδυναμίας τόσο στην οικονομία όσο και στο αίσθημα δικαίου των πολι-τών. Οι ομιλητές που συμμετείχαν παρουσίασαν τον τρόπο με τον οποίο οι ψηφιακές τεχνολογίες μπορούν να συμβά-λουν θετικά στη βελτίωση και την αποτελεσματικότητα του συστήματος απονομής της Δικαιοσύνης, στην ενίσχυση του επενδυτικού κλίματος και στην οικονομική ανάπτυξη της χώρας.

Στις παρουσιάσεις και τη συζήτηση που ακολούθησε έλα-βαν μέρος οι κύριοι, Ειρήνη Γιανναδάκη, Πρόεδρος της Ένωσης Διοικητικών Δικαστών, Παναγιώτης Λυμπερόπου-λος, Μέλος της Εταιρίας Δικαστικών Μελετών & Μέλος ΔΣ της Ένωσης Δικαστών και Εισαγγελέων, Κωνσταντίνος Παπαδημητρίου, Πρόεδρος Διοικητικού Επιμελητηρίου Ελλάδος & Διευθυντής Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης και ο Δημήτρης Βασιλόπουλος, Διευ-θυντής Πωλήσεων Intrasoft.

Οι πρώτες δράσεις που είναι σε εξέλιξη στη χώρα μας επιβε-βαιώνουν ότι η παροχή ψηφιακών υπηρεσιών υψηλής προ-στιθέμενης αξίας στους πολίτες, στη νομική κοινότητα, στις επιχειρήσεις και στους δημόσιους φορείς μπορεί να βελτιω-θεί δραματικά.

3ος Κύκλος: Συζήτηση σε πάνελ – Κύρια Συμπεράσμα-τα ΣυνεδρίουΠριν το κλείσιμο του Συνεδρίου, παρουσιάστηκαν οι κύριες διαπιστώσεις των ομιλητών που προηγήθηκαν, σε συζήτηση όπου συμμετείχαν οι συντονιστές των προηγούμενων ενο-τήτων και οι κύριοι: Ιδομενεύς Μανωλιτσάκης, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος της Κοινωνίας της Πληροφορίας,

Γιώργος Στεργίου, Γραμματέας Προγράμματος της Νέας Δημοκρατίας, Παναγιώτης Καρκα-τσούλης, Εμπειρογνώμων Δημόσιας Διοίκησης & Γραμματέας Κ.Ο. «Το Ποτάμι» και ο Λάμπρος Τσόλκας, Αντιπρόεδρος ΔΣ του ΣΕΣΜΑ. Με συ-ντονιστή τον κ. Νίκο Χριστοδούλου, Πρόεδρο ΔΕ του ΕΙΠ, και με τη συμμετοχή του κοινού έγινε ουσιαστική συζήτηση από την οποία προέκυψαν τα παρακάτω βασικά συμπεράσματα: • Στο πεδίο της φορολογικής συμμόρφωσης είναι απαραίτητη η εφαρμογή προηγμένων τεχνικών συλλογής και ανάλυσης δεδομένων (big data), αλλά και η εξασφάλιση αλληλεπίδρασης με το φορολογικό σύστημα και διαλειτουργικότητας φορέων και επιχειρήσεων.• Η καθυστέρηση στην απονομή Δικαιοσύνης αποτελεί υπαρκτό πρόβλημα. Οι ηλεκτρονικές εφαρμογές που βρίσκονται σε εξέλιξη αναμένεται ότι θα έχουν ουσιαστική επίδραση στην επιτάχυν-ση απονομής Δικαιοσύνης, που αποτελεί πλέον υποχρέωση της χώρας, ενώ είναι ταυτόχρονα παράγοντας οικονομικής ανάπτυξης και προώ-θησης της κοινωνικής δικαιοσύνης. Παράλληλα, η αντιμετώπιση της πολυνομίας και της ανομοιογέ-νειας διαδικασιών θα συμβάλλει ουσιαστικά στην ενίσχυση του αισθήματος εμπιστοσύνης στους θεσμούς, στο πλαίσιο του Ενιαίου Ευρωπαϊκού Χώρου Δικαιοσύνης.• Η αξιοποίηση ανθρώπινου δυναμικού και υλι-κών πόρων αποτελεί ουσιαστική προϋπόθεση για τη βελτίωση της Διοίκησης γενικότερα, με εντο-πισμό δυσλειτουργιών, διαχείριση κόστους και βελτίωση του περιεχομένου, ποιότητας και ταχύ-τητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Τα μέλη του πάνελ τόνισαν ότι τα συμπερά-σματα αυτά είναι εξαιρετικά χρήσιμα και πρέ-πει να ληφθούν υπόψη από τους υπεύθυνους για τη διαμόρφωση της εθνικής στρατηγικής στον τομέα Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, καθώς και για τη μορφοποίηση των αντίστοι-χων πολιτικών που πρέπει να εφαρμοσθούν.


68

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΣΘΟΝΙΑΣ

«YOU CANNOT BRIBE A COMPUTER!».

Πράγματι, «δεν μπορείς να δωροδοκήσεις έναν ηλεκτρονικό υπολογιστή». Η «ατάκα» αυτή είναι η αγαπημένη φράση του απερχόμενου Προ-έδρου της Εσθονίας, Τοomas Hendrik Ilves, ο οποίος συμπληρώνει δέκα χρόνια (2 θητείες) στην προεδρία της χώρας. Με αυτό το αξίωμα,

έχουν ουσιαστικά καταργήσει την προσωπική επαφή του πολίτη με τους δημοσίους υπαλλήλους και κατά συνέ-πεια τη δυνατότητα «συναλλαγής». Κατά τη διάρκεια της δεκαετούς θητείας του, υπήρξε ραγδαία εξάπλωση όλων των ηλεκτρονικών υπηρεσιών προς τους πολίτες. Έτσι, η Εσθονία πέτυχε τη σχεδόν απόλυτη ψηφιακή εξυπηρέτη-ση του πολίτη. Μόνο σε τρεις περιπτώσεις απαιτείται η φυσική σου παρουσία: για να παντρευτείς, για να πάρεις διαζύγιο και στην αγοραπωλησία ακίνητης περιουσίας. Όλες οι υπόλοιπες δραστηριότητες γίνονται από το σπίτι ή τη δουλειά μέσω Ιnternet.

Θα σας δώσω μερικά χαρακτηριστικά στοιχεία για να δείτε πώς μια μικρή χώρα (μόλις 1,3 εκατ. κατοίκων), χωρίς φυ-σικούς πόρους, έγινε το υπόδειγμα στην ψηφιακή εποχή. Στο χώρο ΤΠΕ (Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινω-νιών) δραστηριοποιούνται 3.193 εταιρίες, οι οποίες απα-σχολούν 48.970 υπαλλήλους, δηλαδή το 9,3% της απα-σχόλησης. Ο συνολικός τζίρος των εταιριών είναι 3,689 δισεκατομμύρια ευρώ, ποσό που αντιστοιχεί στο 6,8% του ΑΕΠ και στο 14,2% των συνολικών εξαγωγών της χώρας. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι υπηρεσίες και τα προϊόντα τους στο χώρο των ΤΠΕ εξάγονται σε 123 χώρες! Αυτές όλες οι εταιρίες είναι η κινητήριος δύναμη για την ανάπτυξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης. Το κράτος σχεδιάζει και ο ιδιωτικός τομέας υλοποιεί (οutsourcing the development). Σε ορισμένες περιπτώσεις ο ιδιωτικός τομέας λειτουργεί και τις εφαρμογές (outsourcing the operations). Για να μη σας κουράζω με πολλούς αριθμούς, θα κάνω μια παρένθεση, προκειμένου να σας περιγράψω πώς βρέθηκα να ασχολούμαι με την Εσθονία. Στις 29 Δε-κεμβρίου 2013, έγραψα ένα άρθρο με τίτλο «Δυστυχώς, δεν έχουμε γίνει, ακόμα, Εσθονία», όπου περιέγραφα το πόσο ανεπτυγμένη ήταν η ηλεκτρονική διακυβέρνηση στη χώρα αυτή. Δεν είχα ποτέ επισκεφθεί την Εσθονία και η γνώση μου προερχόταν μόνο από δημοσιεύματα και από την ιστοσελίδα της χώρας.

Στις αρχές του 2014, δέχτηκα ένα τηλεφώνημα από τον Πρέσβη της Εσθονίας κ. Margus Rava, ο οποίος ζήτησε να συναντηθούμε. Αξίζει να σημει-ωθεί ότι ο κ. Rava είναι ταυτόχρονα Πρέσβης στην Κύπρο, στην Αλβανία και στην Ιορδανία. Αυτό δεί-χνει τις οικονομίες που κάνει μια μικρή χώρα. Από τότε συναντηθήκαμε αρκετές φορές και μου έδω-σε πολλές πληροφορίες για την πρόοδο της ηλε-κτρονικής διακυβέρνησης που γίνεται στη χώρα του. Έτσι, έγραψα και δεύτερο άρθρο στις 8 Φε-βρουαρίου 2015, με τίτλο «Μήπως η Εσθονία ζει σε άλλον αιώνα;». Εκεί περιέγραφα μια νέα υπηρε-σία που παρέχεται σε ξένους υπηκόους που έχουν δραστηριότητα στην Εσθονία. Η υπηρεσία ονο-μάζεται e-Residency και ουσιαστικά επιτρέπει σε ξένους υπηκόους να κάνουν τις περισσό-τερες δουλειές τους από τον τόπο διαμονής τους, χωρίς να χρειάζεται να ταξιδεύουν στην Εσθονία. Είναι αξιοσημείωτο ότι μέσα στο 2015 έχουν αποκτήσει την ιδιότητα του e-Resident περισσότεροι από 10.000 άνθρωποι, μεταξύ των οποίων και 150 Έλληνες. Για να έχουμε ένα μέτρο σύγκρισης, στο ίδιο διάστημα γεννήθηκαν 14.000 παιδιά και πέθαναν 17.000 άνθρωποι. Όμως, ο στόχος του προγράμματος αυτού είναι να φτά-σουν τα 10 εκατομμύρια μέχρι το 2025! Προσέξε-τε τη σημασία του e-Residency. Ουσιαστικά, όταν και αν επιτύχουν το στόχο τους, θα έχουν αυξήσει τον πληθυσμό της χώρας τους κατά 870%, έστω και αν όλοι αυτοί δεν θα κατοικούν στην Εσθο-νία! Κάπως έτσι ξεκίνησε η σχέση μου με αυτή τη χώρα, η οποία έμελλε να επεκταθεί. Στις 23 Δεκεμβρίου 2015 έλαβα πρόσκληση από τον Πρόεδρο της Εσθονίας, για να συμμετάσχω στην 7η ετήσια Διεθνή Συνάντηση των Φίλων της Εσθονίας από τις 30 Ιουνίου 2016 μέχρι τις 2 Ιουλίου 2016. Φυσικά, την αποδέχτηκα και έτσι βρέθηκα στο Τallinn. Θέλω να ξεκαθαρίσω ότι η συνάντηση δεν γίνεται απλά «υπό την αιγίδα τον Προέδρου», αλλά με την ενεργό συμμετοχή του Προέδρου Ilves, αλλά και του Πρωθυπουργού του χώρας, Taavi Roivas. Όταν άκουσα τον Πρόεδρο να μιλά σε ένα panel για την τεχνολογία, εντυπω-σιάστηκα τόσο πολύ από την εμπεριστατωμένη

του Ανδρέα Δρυμιώτη*ΑΦΙΕΡΩΜΑ


068-69 ΑΡΘΡΟ - Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΣΘΟΝΙΑΣ.indd 68 15/12/2016 12:34

καλές πρακτικέςm

69

δίδεται το δίπλωμα και αποστέλλεται στον πολίτη στο σπίτι του. Δεν τυπώθηκε κανένα χαρτί, κανέ-νας πολίτης δεν πήγε σε καμία κρατική υπηρεσία. Ηλεκτρονική Συνταγογράφηση: Ο πολίτης επισκέ-πτεται το γιατρό. Μετά την εξέταση και εφόσον απαιτείται συνταγή, ο γιατρός, με μοναδικό στοι-χείο την ηλεκτρονική ταυτότητα του ασθενούς, συντάσσει στον υπολογιστή τη συνταγή, χωρίς να τυπωθεί κανένα χαρτί. Ο ασθενής μπορεί να πάει σε οποιοδήποτε φαρμακείο της Εσθονίας και με την ταυτότητά του θα πάρει τα φάρμακά του χω-ρίς να τυπωθεί και πάλι κανένα χαρτί. Συγκρίνετέ το με τη δική μας «ηλεκτρονική συνταγογράφηση» και βγάλτε τα συμπερά-σματά σας. Δεν είναι λοιπόν τυχαίο ότι ένας ηγέ-της μιας δυτικής χώρας δήλωσε: «Ι should haνe called the Estonians when we were setting οur health care website». Τα λόγια αυτά αποκτούν με-γαλύτερη βαρύτητα όταν προέρχονται από τον Πρόεδρο των ΗΠΑ, Barak Obama! Το δυστύχημα με την Ελλάδα είναι ότι είχαμε διμερή συμφωνία (για τέσσερα χρόνια) για να μας βοηθήσουν στην ηλεκτρονική διακυβέρνηση, αλλά εμείς, σαν ο εξυπνότερος λαός του κόσμου, την απεμπολήσα-με, όπως έχουμε κάνει και για πολλά άλλα. Είμα-στε λοιπόν άξιοι της μοίρας μας. Ξέρετε ποιο είναι το πρακτικό αποτέλεσμα αυτής της μοναδικής ηλεκτρονικής διακυβέρνησης; Η φορολογία είναι ένα flat rate 20%, ανεξάρτητα από το ύψος των εισοδημάτων! Είναι τόσο μεγάλη η άγνοιά μας, ώστε ένας Έλληνας πολιτικός αποφάνθηκε τον Μάρτιο του 2013 στην τηλεόραση ότι: «Ευτυχώς, δεν έχουμε γίνει ακόμα Εσθονία. Η Εσθονία είναι πολύ πιο πίσω από εμάς»! Δεν ήξερε, τουλάχιστον ας ρώταγε... * Σύμβουλος Επιχειρήσεων

γνώση του στην πληροφορική, ώστε υπέθεσα ότι είχε κά-νει σπουδές σε πληροφορική. Αναζητώντας το βιογραφικό του στο Google, διαπίστωσα ότι είχε σπουδάσει ψυχολογία και είχε κάνει μεταπτυχιακό (masters) στο ίδιο αντικείμενο. Αλλά και ο ίδιος ο Πρωθυπουργός είναι μεγάλος υπέρμα-χος της τεχνολογίας. Μάλιστα, πέρασε μαζί μας ένα γεμάτο δεκάωρο και όταν χρειάστηκε να υπογράψει κάτι, το έκανε με την ψηφιακή υπογραφή του, μέσω του κινητού τηλεφώ-νου του! Η καθολική χρήση της ψηφιακής υπογραφής έχει εξοι-κονομήσει στο κράτος το 2% του ΑΕΠ! Δηλαδή, έναν ΕΝΦΙΑ και κάτι ρέστα! Η συνάντηση αυτή, που συγκεντρώ-νει επενδυτές και επιχειρηματίες οι οποίοι αναζητούν νεο-φυείς επιχειρήσεις (όπως π.χ. το Skype, το οποίο δημιουρ-γήθηκε από Εσθονούς), δημοσιογράφους και διαμορφωτές της κοινής γνώμης, πανεπιστημιακούς κ.ά., διοργανώνεται με τη συνεργασία του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα και στοχεύει στην προβολή των υπηρεσιών και των προϊ-όντων της Εσθονίας. Στα επτά χρόνια λειτουργίας του θε-σμού αυτού, έχουν περάσει περισσότεροι από 1.700 «φίλοι της Εσθονίας» από τις εκδηλώσεις, οι οποίοι φεύγουν με την εντύπωση ότι βίωσαν μια εμπειρία από το μέλλον. Θα σας δώσω δύο παραδείγματα από την καθημερινότη-τά μας, για να δείτε πώς λειτουργεί η ηλεκτρονική διακυ-βέρνηση. Δίπλωμα Οδήγησης: Το δίπλωμα οδήγησης εκ-δίδεται από το κράτος. Κατά συνέπεια το κράτος γνωρίζει πότε λήγει ένα δίπλωμα. Τρεις μήνες πριν από τη λήξη του διπλώματος, ο Εσθονός ειδοποιείται μέσω e-mail (όλοι οι Εσθονοί που έχουν ταυτότητα έχουν και ένα e-mail με τον μοναδικό αριθμό του ταυτότητάς τους· η ταυτότητα είναι υποχρεωτική για όσους συμπληρώνουν το 15ο έτος και προαιρετική για τους λοιπούς), ότι το δίπλωμά του λήγει την τάδε ημερομηνία και αν θέλει να ανανεωθεί, πρέπει να κάνει τις συνηθισμένες ενέργειες, μεταξύ των οποίων και η βεβαίωση από γιατρό. Πάει στο γιατρό, τον εξετάζει και ο γιατρός ενημερώνει ηλεκτρονικά την υπηρεσία για τη δυνατότητα του πολίτη να οδηγεί. Δεν τυπώνεται κανένα χαρτί. Όταν λοιπόν ολοκληρωθούν οι διατυπώσεις, όλες ηλεκτρονικά, ακόμα και η πληρωμή του αντιτίμου, τότε εκ-

068-69 ΑΡΘΡΟ - Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΣΘΟΝΙΑΣ.indd 69 15/12/2016 12:34

70

Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΑΠΟ ΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΤΩΝ

ΜΗΤΡΟΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΧΩΝ

Τα τελευταία χρόνια έχει ενταθεί η συζήτηση για τις μητροπολιτικές περιοχές. Τόσο η Ευρω-παϊκή Ένωση, όσο κυρίως ο ΟΟΣΑ, με μελέτες και αποφάσεις προσπαθούν να αναλύσουν, καθορίσουν και υποστηρίξουν στρατηγικές, πολιτικές και παρεμβάσεις σε μητροπολιτικό επίπεδο. Δυστυχώς, από αυτή τη συζήτηση η χώρα μας ουσιαστικά απουσιάζει. Η απουσία αυτή ελλοχεύει κινδύνους όχι μόνο για την αναπτυξιακή προοπτική των ελληνικών μη-τροπολιτικών περιοχών, αλλά και της χώρας στο σύνολό της.

Οι μητροπολιτικές περιοχές αντιμετωπί-ζουν ξεχωριστές προκλήσεις. Η γη είναι σπάνια και υπόκειται σε ανταγωνιστικά συμ-φέροντα. Σύνθετες συγκοινωνιακές υποδομές πρέπει να δημιουργούνται και να συντηρού-νται. Τοπικές εισοδηματικές ανισότητες είναι περισσότερο διευρυμένες από άλλες χωρικές ενότητες της χώρας. Οι δημόσιες υπηρεσίες πρέπει να παρέχονται αποτελεσματικά για εκατομμύρια ανθρώπους. Οι προκλήσεις αυ-τές αφορούν σε ένα ευρύ φάσμα τομέων πολι-τικής. Ο κάθε δήμος χωριστά είναι πολύ μικρός για να δώσει λύσεις στη μητροπολιτική περιο-χή και τα προβλήματα της.

Για να αντιμετωπιστούν αυτά τα ζητήματα, έχει αναπτυχθεί μία σειρά λύσεων σχετικά με τη διακυβέρνηση των μητροπολιτικών περι-οχών. Μερικές από αυτές συμπληρώνουν τις υπάρχουσες δομές, ενώ άλλες αντικαθιστούν τις παλιές δομές της ΤΑ. Συχνά, αυτές οι δομές, που αναπτύχθηκαν από τους τοπικούς φορείς, διαφέρουν όχι μόνο μεταξύ των χωρών, αλλά

και μεταξύ διαφορετικών μητροπολιτικών περι-οχών εντός της ίδιας χώρας. Αν και αποτελούν σημαντικό αντικείμενο για τη διακυβέρνηση των μητροπολιτικών περιοχών, υπάρχει περιορισμένη συστηματική ενημέρωση. Στο παρόν άρθρο περι-γράφεται συνοπτικά η εμπειρία διαχείρισης ευρω-παϊκών μητροπολιτικών περιοχών, ιδιαίτερα στον τρόπο οργάνωσης και τις αρμοδιότητές τους, με στόχο την αφετηρία ενός γόνιμου διαλόγου.

ΓΑΛΛΊΑΣε σύγκριση με άλλες χώρες του ΟΟΣΑ, η Γαλ-λία έχει θεσμοθετημένη και σχετικά ομοιογενή προσέγγιση στη διακυβέρνηση των μητροπο-λιτικών περιοχών. Στο επίκεντρό της είναι οι Communauté urbaines, που αποτελούν έναν οργανισμό αφιερωμένο στη διαδημοτική συ-νεργασία και ορίζεται από το νόμο. Μπορεί να δημιουργηθεί σε μητροπολιτικές περιοχές με πε-ρισσότερους από 450.000 κατοίκους. Επί του πα-ρόντος, κάθε μητροπολιτική περιοχή στη Γαλλία, εκτός από την πρωτεύουσα του Παρισιού, καλύ-πτεται από μία Communauté urbaine.1

Οι πρώτες Communautés urbaines, στη σημερινή τους μορφή, δημιουργήθηκαν στα τέλη της δεκα-ετίας του 1960 στη Λυών, στο Μπορντό, στο Στρα-σβούργο και τη Λιλ. Οι Communautés urbaines διαθέτουν εκτεταμένες αρμοδιότητες σε τομείς, όπως οι μεταφορές, η χωροταξία, η περιφερειακή ανάπτυξη και η διαχείριση των υδατικών πόρων.

1 Με νεότερο νόμο οι μητροπολιτικές περιοχές χρειάζονται 500.000 κατοίκους με έναν αστικό πυρήνα τουλάχιστον 400.000. Από τον Ιανουάριο 2014, ο νόμος διευρύνει τις αρμοδιότητες τους στη διεθνή προβολή της περιοχής, τη νομαρχιακή οδοποι-ία, τις σχολικές μεταφορές κ.λπ.

του Ράλλη Γκέκα

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


070-72 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΑΠΟ ΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ.indd 70 15/12/2016 12:33

71


των Communautés urbaines της Λυών και της Μασσαλίας και τους χορηγήθηκαν πρόσθετες εξουσίες.

ΓΕΡΜΑΝΊΑΣτο ομοσπονδιακό σύστημα της Γερμανίας, η ευθύνη για τη δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης ανήκει στα ομόσπονδα κρατίδια (Länder). Ως εκ τούτου, δεν εκπλήσσει το γεγονός ότι η χώρα χαρακτηρίζεται από ασυνήθιστη ποικιλομορ-φία στη δομή της διακυβέρνησης των μητρο-πολιτικών περιοχών. Οι περισσότερες από τις 24 μητροπολιτικές περιοχές καλύπτονται από όργανα διοίκησης, αλλά η φύση τους ποικίλλει σε μεγάλο βαθμό.

Το πιο σύνηθες είναι ενώσεις των τοπικών κυβερ-νήσεων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι ενώσεις αυτές είναι καθαρά εθελοντικές και δεν έχουν θε-σμοθετημένες εξουσίες. Συνήθως, χρησιμεύουν ως φόρουμ για την ανταλλαγή πολιτικών.

Ιδιαιτερότητα του γερμανικού συστήματος εί-ναι η περίπτωση του Βερολίνου, του Αμβούρ-γου και της Βρέμης. Και οι τρεις πόλεις έχουν το status κρατιδίου, παρότι η έκτασή τους δεν είναι ιδιαίτερα μεγάλη και δεν καλύπτει ολόκληρο το πολεοδομικό συγκρότημα. Λόγω της ιδιότητάς τους ως κρατίδια, οι 3 πόλεις έχουν σημαντικά περισσότερες θεσμικές - νομικές εξουσίες από άλλους γερμανικούς δήμους. Παρ ’όλα αυτά, το Αμβούργο και η Βρέμη δεν επηρεάζουν τη δομή της διακυβέρνησης της μητροπολιτικής περιοχής και διαθέτουν φορείς διακυβέρνησης που είναι εθελοντικές ενώσεις των δημοτικών αρχών. Οι ενώσεις αυτές είναι παρόμοιες με εκείνες άλλων αστικών οικισμών στη Γερμανία.

Εκτός των καθηκόντων που καθορίζονται από το νόμο, οι δήμοι που απαρτίζουν την Communauté urbaine μπορούν να μεταβιβάσουν περαιτέρω αρμοδιότητες σε αυτή.

Το Παρίσι αποτελεί εξαίρεση στο κυρίαρχο σύστημα δια-κυβέρνησης της μητροπολιτικής περιοχής. Δεν έχει δομή διακυβέρνησης συγκρίσιμη με άλλες γαλλικές μητροπολι-τικές περιοχές. Το Παρίσι-métropole είναι μία εθελοντική σύμπραξη των ΟΤΑ, που χρησιμεύει ως ένα φόρουμ για την ανταλλαγή πολιτικών. Στο τέλος του 2013 ψηφίστηκε νόμος που προβλέπει τη δημιουργία ενός σώματος δια-δημοτικών συνεργασιών για την ευρύτερη περιοχή του Παρισιού. Το 2016, με νόμο, επεκτάθηκαν οι αρμοδιότητες


72

ΊΣΠΑΝΊΑΜόνο οι δύο μεγαλύτερες ισπανικές μητροπολιτικές περιοχές -Μαδρίτη και Βαρκελώνη- έχουν φορείς δια-κυβέρνησης των μητροπολιτικών περιοχών τους. Στην περίπτωση της Μαδρίτης, η αυτόνομη Κοινότητα της Μα-δρίτης (Comunidad de Madrid) αντιστοιχεί σε μεγάλο βαθ-μό με τη μητροπολιτική περιοχή. Είναι μία από τις 17 αυ-τόνομες κοινότητες της Ισπανίας. Η γεωγραφική έκταση, το πεδίο εφαρμογής των πολιτικών ευθυνών της και η θεσμική ιστορία της Κοινότητας της Μαδρίτης επιβάλλει ουσιαστικά να ενεργεί ως όργανο μητροπολιτικής διακυβέρνησης. Έχει εκτεταμένες αρμοδιότητες, μεταξύ άλλων στους τομείς της στέγασης, των μεταφορών, των υποδομών, τον χωρικό σχε-διασμό, την υγεία και τις κοινωνικές υποθέσεις.

Σε αντίθεση με τη Μαδρίτη, ο φορέας διακυβέρνησης της μητροπολιτικής περιοχής της Βαρκελώνης ιδρύθηκε με ρητό στόχο τη διακυβέρνηση της μητροπολιτικής περιοχής. Πρόκειται για μια ένωση δήμων που υλοποιεί ευρύ φάσμα εργασιών, που βρίσκονται συνήθως στην ευθύνη των επιμέ-ρους δήμων. Μεταξύ αυτών είναι οι δημόσιες μεταφορές, ύδρευση και αποχέτευση, απόβλητα, στέγαση και χωροτα-ξία.

ΣΟΥΗΔΊΑΗ Σουηδία έχει 3 μητροπολιτικές περιοχές: Στοκχόλμη, Γκέτεμποργκ και Malmö. Και στις τρεις υπάρχουν εθελο-ντικές οργανώσεις της ΤΑ. Επιπλέον, στην περίπτωση της Στοκχόλμης και του Malmö, οι αντίστοιχες κομητείες (LAN) συμπίπτουν στενά με την έκταση της μητροπολιτικής περι-οχής και έχουν αναλάβει ορισμένες από τις λειτουργίες της διακυβέρνησης στη μητροπολιτική ζώνη.

Το Γκέτεμποργκ έχει την πιο ενεργό ένωση τοπι-κών κυβερνήσεων. Η δομή του είναι παρόμοια με εκείνη άλλων εθελοντικών ενώσεων των τοπικών κυβερνήσεων. Λειτουργεί σε ένα ευρύ φάσμα θε-μάτων, όπως οι τοπικές αγορές εργασίας, τα πε-ριβαλλοντικά ζητήματα, οι κοινωνικές υπηρεσίες και η περιφερειακή ανάπτυξη.

ΗΝΩΜΕΝΟ ΒΑΣΊΛΕΊΟΟι φορείς διακυβέρνησης μητροπολιτικών περιοχών στο Ηνωμένο Βασίλειο είναι περιο-ρισμένοι. Μόνο 4 από τις 15 μητροπολιτικές πε-ριοχές έχουν φορείς διακυβέρνησης. Μεταξύ αυ-τών είναι και οι δύο μητροπολιτικές περιοχές της Σκωτίας, Εδιμβούργο και Γλασκόβη. Και οι δύο έχουν φορείς διακυβέρνησης που είναι ενώσεις των τοπικών κυβερνήσεων, με βασική αρμοδιό-τητα τον στρατηγικό χωροταξικό σχεδιασμό και την περιφερειακή ανάπτυξη. Βασικό τους αντικεί-μενο είναι η σύνταξη των στρατηγικών σχεδίων ανάπτυξης.

Οι άλλοι δύο μητροπολιτικοί φορείς διακυβέρνη-σης στο Ηνωμένο Βασίλειο είναι η Αρχή Μείζονος Λονδίνου (GLA) και η GMCA στο Μάντσεστερ. Και τα δύο αυτά όργανα διακυβέρνησης έχουν αρμοδιότητες στον τομέα των μεταφορών, το σχεδιασμό της χρήσης γης και την περιφερειακή ανάπτυξη, που είναι συγκρίσιμες με εκείνα των ισχυρών ενώσεων των τοπικών κυβερνήσεων. Ωστόσο, διαφέρουν το ένα από το άλλο όσον αφορά στη γεωγραφική τους έκταση. Οι εκτά-σεις GLA καλύπτουν ένα μόλις μικρό μέρος του αστικού οικισμού, ενώ αντίθετα ο GMCA καλύπτει σχεδόν ολόκληρη τη μητροπολιτική περιοχή.


73


ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ 401 ΓΣΝΑ

Έχουμε συνηθίσει, είναι η αλήθεια, να θεωρού-με τον κρατικό μηχανισμό μη ανταγωνιστικό και σπάταλο. Πολλές οι περιπτώσεις κακοδια-χείρισης και αβλεψιών και είναι αυτά που προ-καλούν το ενδιαφέρον του κοινού. Υπάρχουν όμως παραδείγματα που κατά καιρούς έρχο-νται στην επιφάνεια και μας γεμίζουν ελπίδα ότι πράγματι στο χέρι μας είναι να αλλάξουμε εκείνα που δεν μας κάνουν περήφανους.

Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι η εντυπω-σιακή βελτίωση της αποδοτικότητας του 401 Γενικού Στρατιωτικού Νοσοκομείου Αθηνών (401 ΓΣΝΑ) κατά την οικονομική χρήση 2015.

Πιο συγκεκριμένα, τον Οκτώβριο 2014 μου ανατέθηκαν τα καθήκοντα του Διευθυντή Προμηθειών του Νοσοκομείου. Εκμεταλλευό-μενος τις εμπειρίες των προηγούμενων θέσε-ών μου, και γνωρίζοντας ότι σε έναν ιεραρχικά δομημένο οργανισμό οι αλλαγές είναι συνή-θως top-down, επιχείρησα να πείσω, αρχικά, τον Διευθυντή Οικονομικών Υπηρεσιών (στον οποίο υπάγομαι) για την αναγκαιότητα εισα-γωγής αλλαγών στις διαδικασίες προμήθειας των αναλωσίμων υλικών του νοσοκομείου.

Με σύμμαχο πλέον το Διευθυντή Οικονομικών Υπηρεσιών, Αν/χη (Ο) Ξυπολιτάκη Ευστράτιο, το επόμενο βήμα ήταν να ενστερνιστεί και η διοίκηση του νοσοκομείου τις απόψεις μας. Τελικά το έργο μας ξεκίνησε με πολλές αντι-ξοότητες και περισσότερες δυσκολίες από ό,τι υπολογίζαμε. Η παρουσίαση θετικών απο-τελεσμάτων τέθηκε ως προϋπόθεση για την

αδειοδότηση των αλλαγών, που θέλαμε να εφαρ-μόσουμε. Είναι όμως οξύμωρο να επιζητάς αποτε-λέσματα, όταν συνεχίζεις να ακολουθείς την παλιά «συνταγή». Έτσι λοιπόν, η αναμόρφωση του μο-ντέλου των προμηθειών ξεκίνησε «δειλά», σχεδόν κρυφά. Βέβαια σε μια κοινωνία που δεν επικροτεί το ρίσκο, και ειδικά όταν βρισκόμαστε στον ευρύ-τερο χώρο του Δημόσιου Τομέα, μια τέτοια αντι-μετώπιση ήταν «φυσιολογική» και αναμενόμενη. Μόνο όταν καταφέραμε να έχουμε συγκριτικά στοιχεία (εισαγωγές ασθενών - κόστος αναλωσί-μων υλικών) του α΄ διμήνου 2014-2015, ήμασταν σε θέση να επιχειρηματολογήσουμε, ως Διεύθυν-ση Οικονομικών Υπηρεσιών, υπέρ των αλλαγών που θέλαμε να εφαρμόσουμε. Τότε άρχισε να μας στηρίζει η Διοίκηση του Νοσοκομείου, και αυτό ήταν πολύ σημαντικό, διότι σύμφωνα με τη θεω-ρία του Change Management, καμία αλλαγή δεν μπορεί να εδραιωθεί αν δεν την πιστεύει και τη στηρίζει ενεργά το top management.

Τα βήματα που περιγράφονται παρακάτω, μπορεί να φαντάζουν απλά και ως κάποιο ση-μείο αυτονόητα (ειδικά σε όσους-ες από εσάς δραστηριοποιείστε στον ιδιωτικό τομέα), αλλά δεν θα πρέπει να υποβιβασθεί η αντί-σταση στην αλλαγή, που παρουσιάστηκε ως φυσιολογικό φαινόμενο, από όλο το προσω-πικό του νοσοκομείου, καθόσον επρόκειτο να αλλάξουμε συνήθειες δεκαετιών. Οι φράσεις : «έτσι τα κάναμε τόσα χρόνια» και «Εμείς δουλεύ-ουμε τόσα χρόνια εδώ μέσα και αγαπάμε το νο-σοκομείο, δεν θα δεχτούμε από εσάς τους χθεσι-νούς να μας αλλάξετε τη δουλειά μας» αποτελούν ένα μικρό δείγμα της αντίστασης στην αλλαγή. Παρ’ όλα αυτά, σε σύντομο χρονικό διάστημα:

του Παναγιώτη Σ. Τζακώστα*

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


073-76 ΑΡΘΡΟ - ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ 401.indd 73 15/12/2016 12:33

74

ασθενή), τελικά αποτελούσαν σημαντικό ποσο-στό του λειτουργικού κόστους. Συμπεριλήφθηκαν λοιπόν αυτά τα υλικά στους διαγωνισμούς και επι-τεύχθηκαν πολύ καλύτερες τιμές. Ενδεικτικά ανα-φέρεται ότι το 2015 διενεργήθηκαν 199 διαγωνι-σμοί και υπογράφηκαν 652 συμβάσεις. Το έργο αυτό υλοποιήθηκε από το τμήμα Διακηρύξεων, με μόλις 3 άτομα και οι συνεργάτες μου είχαν ειδι-κότητα «Τεχνίτης Τροχοφόρων Οχημάτων».

δ. Αυστηροποιήθηκαν οι διαδικασίες για την ανα-νέωση των αποθεμάτων ασφαλείας και ακολου-θήθηκαν οι προβλεπόμενες διαγωνιστικές διαδι-κασίες.

ε. Η πιο σημαντική καινοτομία που εφαρμόστη-κε ήταν η υποχρεωτική έρευνα αγοράς για κάθε «εξωσυμβατικό» υλικό μέσω ειδικής διαδικτυακής εφαρμογής ειδικευμένης εταιρίας του χώρου, που αύξησε τον αριθμό των εν δυνάμει προμηθευτών και άνοιξε το δρόμο του υγιούς ανταγωνισμού. Ειδικότερα:

1) Η παλαιά διαδικασία παραγγελίας «εξωσυμβα-τικών» υλικών, δηλαδή αυτών που το νοσοκο-μείο δεν τηρεί σε απόθεμα και τα προμηθεύ-

α. Ενεργοποιήθηκαν τα τμήματα Παραγγελιών και Παρα-λαβών (υπό του Γρ. Προμηθειών). Αυτό είχε ως συνέπεια να διακοπεί η προηγούμενη κατάσταση όπου οι κλινικές, τα εργαστήρια και τα τμήματα έκαναν παραγγελίες υλικών απευθείας στους προμηθευτές και στη συνέχεια παραλάμ-βαναν και τα εν λόγω υλικά. Πλέον όλα τα αιτήματα φιλ-τράρονται και ομαδοποιούνται και εκδίδεται παραγγελία προς τον προμηθευτή, η οποία κοινοποιείται στο γραφείο Παραλαβών. Αυτό το τμήμα παραλαμβάνει τα υλικά, αφού ελέγξει αν συνάδουν με την παραγγελία που δόθηκε (είδος υλικού, ποσότητα και τιμή), κατόπιν τα υλικά χρεώνονται, μέσω του πληροφοριακού συστήματος.

β. Εκδόθηκαν αναλυτικές οδηγίες προς όλα τα τμήματα και κλινικές του Νοσοκομείου ώστε να τυποποιηθούν οι διαδι-κασίες προμηθειών.

γ. Συγκεντρώθηκαν για πρώτη φορά οι συνολικές ανάγκες του Νοσοκομείου σε αναλώσιμα υλικά. Έγινε επεξεργασία αυτών και ομαδοποιήθηκαν. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα οι διαγωνισμοί να είναι περισσότερο στοχευμένοι από το πα-ρελθόν και να επιτευχθούν σημαντικές οικονομίες κλίμακας καθόσον οι προμηθευτές προσέφεραν χαμηλότερες τιμές ανά τεμάχιο για τις συγκεντρωτικές ανάγκες. Με την ομα-δοποίηση αυτή έγινε αντιληπτό ότι το κόστος ορισμένων υλικών, που αγοράζονταν κατά τεμάχιο (ανά περιστατικό

Υλικό Νοε-14 Εταιρεία Α Εταιρεία Β Εταιρεία Γ Ποσοστό

Ράμμα 26χιλ 22,67€ 2,33 1,17 0,37 -621%

Συνδεσμοπλαστική πρόσθιου χιαστού 11.830 € 1.521 1.290 1.005 -82%

Πλέγμα βουβωνοκήλης 3.360 € 267 117 53 -404%

Κοπτοράπτης τεσσάρων πυροδοτήσεων 6.650 € 550 259 107 -507%

Καθετήρας 28εκ 2.210 € 185 39 28 -650%

Νάρθηκας υποποδίας (με σύμβαση 135€) 1.135 € 155 90 48 -181%


75


εται ανάλογα με το είδος της χειρουργικής επέμβασης και τη σοβαρότητα του περιστατικού, είχε ως εξής: Ο γιατρός που θα έκανε την επέμβαση προσκόμιζε στο γραφείο Παραγγελιών ένα ειδικό έντυπο στο οποίο πρότεινε τρεις εταιρίες που διέθεταν το απαιτούμενο υλικό. Ο υπάλληλος έστελνε με φαξ το έντυπο στις εταιρίες και αυτές με τη σειρά τους έστελναν τις προσφορές τους και επιλεγόταν η φθηνότερη, σύμφωνα με το νόμο περί προμη-θειών.

2) Η «Αχίλλειος Πτέρνα» του Γραφείου Προμηθειών ήταν η αδυνα-μία γνώσης της αγοράς του αναλώσιμου υγειονομικού υλικού. Οι κωδικοί που εισάγονται ετησίως στη διαχείριση υλικού υπερβαί-νουν τις 17.000 και οι ονομασίες τους είναι τόσο εξειδικευμένες που μόνο το ιατρο-νοσηλευτικό προσωπικό της συγκεκριμένης (και μόνο) ειδικότητας τα γνωρίζει. Για παράδειγμα, ένας παθο-λόγος ΔΕΝ γνωρίζει τα υλικά του ορθοπεδικού, αλλά και αυτός με τη σειρά του ΔΕΝ γνωρίζει τα υλικά του θωρακοχειρούργου.

Γίνεται λοιπόν αντιληπτό ότι ένας οικο-νομολόγος με μηδενική εμπειρία στα υλικά αυτά δεν μπορεί να κατέχει την τεχνική γνώση για να τα κρίνει και να τα αξιολογήσει.

3) Η διαδικτυακή εφαρμογή μάς επιτρέπει να δημοσιοποιούμε τις ανάγκες μας σε όλες τις συνεργαζόμενες προμηθεύτρι-ες εταιρίες ιατρικών αναλωσίμων, προ-βάλλοντας προδιαγραφές και όχι απλά ονομασία υλικού. Με τον τρόπο αυτό αυ-ξήθηκε ο αριθμός των προσφορών ανά υλικό (μέχρι και σε τριάντα προμηθευτές, σε ορισμένες περιπτώσεις). Η εφαρμογή τοποθετεί σε αύξουσα σειρά τις προσφο-ρές και αναδεικνύει το μειοδότη.


76

της δεν θα οδηγήσει σε αύξηση των εσόδων και στη μεγιστοποίηση της χρήσης των εγκαταστάσε-ων.

Οι νεότεροι συνάδελφοι, που ακολουθούν, έχουν αφουγκραστεί τις απαιτήσεις της νέας εποχής και προσπαθούν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες εκπαίδευσης που προσφέρει η Υπηρεσία, μέσω μεταπτυχιακών προγραμμάτων. Ευθύνη μας είναι να αναπτύξουμε καλύτερους συναδέλφους από εμάς τους ίδιους και να ανεβάσουν το επίπεδο ακόμη περισσότερο. Σίγουρα απομένουν αρκετά ακόμη να γίνουν για να βελτιώσουμε την αποδο-τικότητα του 401 ΓΣΝΑ. Ο έλεγχος του κόστους είναι μόνο το πρώτο λιθαράκι στο οικοδόμημα. Στο έργο αυτό απαιτείται ενεργοποίηση όλων των εργαζομένων και όχι μόνο ενός μέρους αυτών.

Τα τελευταία χρόνια, η πατρίδα μας βρίσκεται στο μέσον ενός οικονομικού πολέμου, ο οποίος έχει επηρεάσει και όλους τους φορείς του δημοσίου τομέα. Το «πεδίο της μάχης» έχει μεταφερθεί λοι-πόν σε άλλους τομείς, πολύ διαφορετικούς από εκείνους που είχαμε συνηθίσει να δραστηριοποι-ούνται οι Ένοπλες Δυνάμεις. Το παράδειγμα του 401 ΓΣΝΑ δείχνει ότι συνεχίζουν να τηρούν την παράδοση, να προσαρμόζονται, να μάχονται και να νικούν.

* Ταγματάρχης (Οικονομικού), ΜΒΑ. Έχει διατελέσει οικονομικός σύμβουλος σε τρεις Υφυπουργούς Εθνικής Άμυνας τις περιόδους 2009, 2012, 2013. Τακτικό μέλος της ΕΕΔΕ από το 2012.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑAletras, V., Kontodimopoulos, N., Zagouldoudis, A. and Niakas, D. (2007) “The short-term effect on technical and scale efficiency of establishing regional health systems and general management in Greek NHS Hospitals”, Health Policy, Vol.83, pp. 236-245.

4) Με την εφαρμογή των παραπάνω διαδικασιών, αυξή-θηκε ο αριθμός των προμηθευτών από 180 σε 240 πε-ρίπου, καθόσον οι διαδικασίες άνοιξαν τη βεντάλια των προσφορών και νέες εταιρίες είχαν τη δυνατότητα να συνεργαστούν πλέον με το νοσοκομείο. Η επιβάρυνση του λογιστηρίου ήταν δεδομένη και αρχικά το προσω-πικό επιφορτίστηκε με επιπλέον εργασία αλλά ξεπερά-στηκε με την παραμετροποίηση της μηχανογραφικής εφαρμογής. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται μια εικόνα των τιμών που επιτεύχθηκαν μέσω του νέου τρό-που συλλογής προσφορών. Η πρώτη στήλη αφορά τον παλαιό τρόπο συλλογής προσφορών. Οι τρεις επόμενες αφορούν τις προσφορές μέσω της διαδικτυακής εφαρ-μογής.

5) Αποτέλεσμα της αλλαγής του τρόπου συλλογής προ-σφορών ήταν η εκπληκτική μείωση του κόστους αγοράς αναλωσίμων υλικών και φαρμάκων κατά 4,7 εκατ. ευρώ (ποσοστό 26%) σε σχέση με το 2014. Το αποτέλεσμα αυτό αποκτά μεγαλύτερη ακόμη αξία καθόσον κατά το ίδιο χρονικό διάστημα παρατηρήθηκε αύξηση των νο-σηλευομένων κατά 0,2% ενώ και η ποιότητα των παρε-χόμενων υπηρεσιών διατηρήθηκε στα υψηλά πρότυπα των στρατιωτικών νοσοκομείων.

Η τάση για την περίοδο Ιαν-Σεπ. 2016 δείχνει ότι τα αποτελέσματα έχουν βελτιωθεί ακόμη κατά 15% σε σχέση με το έτος 2015. Αυτό δείχνει ότι οι αλλαγές ήρ-θαν για να μείνουν και να γίνουν μέρος της διοικητικής διαδικασίας του νοσοκομείου και όχι μια παροδική κα-τάσταση.

Στην έρευνα του κ. Αλετρά και συνεργατών (2007), που δι-εξήχθη σε ελληνικά νοσοκομεία, βρέθηκε ότι τα 19 από τα πιο αποδοτικά νοσοκομεία θα μπορούσαν να είχαν πετύχει το ίδιο αποτέλεσμα με 13,1% λιγότερους πόρους. Τα απο-τελέσματα επιβεβαιώνονται πλήρως στην περίπτωση του 401 ΓΣΝΑ.

Ο χώρος της υγείας θα κληθεί να αντιμετωπίσει ένα και μόνο ζήτημα τα επόμενα χρόνια και αυτό θα είναι η αλλα-γή. Ο περιορισμός της κρατικών πόρων θα οδηγήσει, εν-δεχομένως, σε αλλαγή του τρόπου χρηματοδότησης των δημόσιων νοσοκομείων. Η διάθεση πιστώσεων θα συναρ-τηθεί με την επίτευξη στόχων και η αποτελεσματικότητα των διοικήσεων θα κριθεί, με βάση «ψυχρά» κλάσματα. Η βελτίωση της αποτελεσματικότητας (πληρότητα νοση-λευτικών μονάδων, κόστος ανά ημέρα νοσηλείας κ.λπ.) θα αποτελεί βασικό στόχο για τη συνέχιση της λειτουργίας των ιδρυμάτων. Η τεχνική ποιότητα (what is offered) από μόνη


21x28.indd 1 15/12/2016 13:32

78

ΣΥΖΉΤΉΣΉ ΣΤΡΟΓΓΥΛΉΣ ΤΡΑΠΈΖΉΣ

ΓΙΑ ΤΟΝ ΈΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟ ΤΉΣ ΔΉΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΉΣΉΣ

Με στόχο τη συμβολή του στον εκσυγχρονι-σμό της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης, ο Το-μέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυ-τοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ) της ΕΕΔΕ, οργάνωσε Συζήτηση Στρογγυλής Τραπέζης, στις 6 Οκτω-βρίου 2016, στο Συνεδριακό Κέντρο της ΕΕΔΕ «Γ. Κοντογεώργης»*. Στη συζήτηση, την οποία συντόνισε ο δημοσιογράφος κ. Φοίβος Καρ-ζής, συμμετείχαν οι κ.κ. Γιάννης Μπαλάφας, τότε Υφυπουργός ΥΠΕΣΔΑ, Γιώργος Γεωργα-ντάς, Βουλευτής - Νέα Δημοκρατία, Εύη Χρι-στοφιλοπούλου, Βουλευτής – Δημοκρατικής Συμπαράταξης, Παναγιώτης Καρκατσούλης, πρώην Βουλευτής - Το Ποτάμι και Καλλιόπη Σπανού, Καθηγήτρια ΕΚΠΑ.

Με την εκδήλωση αυτή ο ΤΟΜΔΔΑ φιλοδοξεί να συμβάλλει στην ανάδειξη των κύριων ζητη-μάτων που καθηλώνουν τη Δημόσια Διοίκηση, στην αναζήτηση πρόσφορων λύσεων, καθώς και ενός «πεδίου σύγκλισης» για την εφαρμο-γή συγκεκριμένων και διαχρονικά σταθερών διαδικασιών, που θα οδηγούν στη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας της Δημόσιας Δι-

οίκησης. Τα πρακτικά και τα συμπεράσματα της συζήτησης, όπως είχε ανακοινωθεί αποτελούν μέρος αυτού του ειδικού τεύχους του περιοδικού MANAGER της ΕΕΔΕ, που είναι αφιερωμένο στη Δημόσια Διοίκηση.

Η εκδήλωση επιχείρησε να απαντήσει στα ακό-λουθα ερωτήματα:1. Το διαρκές αίτημα μεταρρύθμισης της Δη-

μόσιας Διοίκησης • Ποια θεωρείτε ως σημαντικότερα προβλήματα

της Δημόσιας Διοίκησης; • Ποιες πρέπει να είναι οι βασικές κατευθύνσεις

ενός μεταρρυθμιστικού προγράμματος; • Σε ποιες δράσεις πρέπει να δοθεί προτεραιότη-

τα λόγω της κρίσης; • Πώς μπορεί να συμβάλλει σε αυτό το μεταρρυθ-

μιστικό πρόγραμμα το Ε.Π. «Μεταρρύθμιση Δη-μόσιου Τομέα του ΕΣΠΑ 2014 – 2020;

2. Η Δημόσια Διοίκηση και οι στόχοι οικονομι-κής ανάπτυξης της χώρας

• Πόσο σημαντική είναι η ελάφρυνση του διοικη-τικού βάρους για την ανταγωνιστικότητα της ελ-ληνικής Οικονομίας;

ΑΦΙΕΡΩΜΑ


078-102 Συζήτηση Στρογγυλής Τραπέζης.indd 78 15/12/2016 12:34

79

Συζήτηση Στρογγυλής Τραπέζηςm

χές δύσκολες στις οποίες βρεθήκαμε σε κοντινά, ας πούμε «μετερίζια». Είχε πολιτική δράση στην περίο-δο της δικτατορίας, και είναι πολιτικός από τα πρώτα του χρόνια που δραστηριοποιήθηκε σαν φοιτητής, και έχει μεγάλη εμπειρία και κοινοβουλευτική και δι-οικητική και πολιτική γενικότερα.

Ο κ. Γιώργος Γεωργαντάς είναι τέως υπουργός, βουλευτής Κιλκίς με τη Νέα Δημοκρατία, έχει τελειώ-σει τη Νομική σχολή και έχει δραστηριοποιηθεί αρχι-κά σαν δικηγόρος στο Κιλκίς, σε θέματα αυτοδιοίκη-σης, έχει και αυτός μεγάλη κοινοβουλευτική εμπειρία και έχει διατελέσει υφυπουργός Παιδείας.

Η κ. Εύη Χριστοφιλοπούλου, είναι επίσης γνωστή. Έχει σπουδάσει διοίκηση, έχει διδάξει διοίκηση, και είναι πολλά χρόνια βουλευτής με το ΠΑΣΟΚ, τώρα με την Δημοκρατική Συμπαράταξη, τέως υφυπουργός Παιδείας και Διοικητικής Μεταρρύθμισης.

Ο κ. Παναγιώτης Καρκατσούλης είναι πολύ γνω-στός σ’ αυτό εδώ το χώρο. Είναι διακεκριμένο στέ-λεχος του δημόσιου τομέα και κάνει πολύ καλή και πολύχρονη καριέρα στην ελληνική δημόσια διοίκη-ση, από τους ανθρώπους που ξέρουν καλύτερα κι αναλυτικότερα όλα αυτά τα ζητήματα. Υπήρξε μέ-λος του διοικητικού συμβουλίου στην ΕΕΔΕ και πρό-εδρος της διοικούσας επιτροπής του ΤΟΜΔΔΑ μέχρι πριν δύο χρόνια. Είχε εκλεγεί βουλευτής με το Ποτάμι στις προτελευταίες εκλογές. Τώρα είναι γραμματέας της κοινοβουλευτικής ομάδας του Ποταμιού, με ει-δική γνώση στη δημόσια διοίκηση και έχει διδάξει στην Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης.

Τέλος η κ. Καλλιόπη Σπανού, έχει πολλές περγα-μηνές, αλλά όχι πολιτικές. Είναι καθηγήτρια σήμερα στο Εθνικό Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, διδάσκει Διοικητική Επιστήμη, και έχει διατελέσει Συ-νήγορος του Πολίτη, δηλαδή συνήγορος όλων μας, επί τέσσερα ή πέντε χρόνια.

Θα ακούσουμε, λοιπόν, όλους τους καλεσμένους μας, νομίζω ότι έχουν πάρα πολλά και ενδιαφέροντα να πουν και τους ευχαριστώ πάρα πολύ. Πραγματικά αποτελεί τιμή για μας που δέχθηκαν αμέσως να συμ-μετάσχουν σ’ αυτή τη συζήτηση. Θα καταγράψουμε τις ιδέες τους και ελπίζουμε ότι αυτές θα αποτελέ-σουν κάποιο χρήσιμο στοιχείο στην εξέλιξη που θα πάρουν τα πράγματα στη δημόσια διοίκηση.

• Με ποια μέτρα μπορεί να κτυπηθεί η γραφειοκρατία και να ελαφρυνθεί το διοικητικό βάρος;

• Υπάρχουν «γρήγορες νίκες» με ουσιαστικό θετικό αντίκτυ-πο που θα μπορούσαν να επιτευχθούν σε αυτό τον τομέα;

3. Ο Δημόσιος υπάλληλος • Πώς μπορεί να αναβαθμιστεί ο ρόλος του; • Πώς προάγεται η «αξιοκρατία» στις πολιτικές ανθρώπινου

δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης και πως μπορούμε να κάνουμε πρόοδο σε αυτή την κατεύθυνση;

• Τι μορφή πρέπει να έχουν τα κίνητρα στους ΔΥ χωρίς να καταλήξουν σε ευνοιοκρατική μεταχείριση των «ημετέ-ρων»;

Τη συζήτηση ολόκληρη μπορείτε να δείτε στο Video. Στη συνέχεια παραθέτουμε τις τοποθετήσεις

Χαράλαμπος Ντόλκας Πρόεδρος Δ.Ε. ΤΟΜΔΔΑ

Καλησπέρα! Όπως, βεβαίως γνωρίζετε, η βασική αποστολή της ΕΕΔΕ είναι να προά-γει, να προωθεί και να συμβάλλει στην ανάπτυξη των σύγχρονων μεθόδων διοί-κησης, των σύγχρονων μεθόδων manage-ment, σε όλες τις δραστηριότητες της ζωής και φυσικά στις επιχειρήσεις και στο δημόσιο τομέα.

Ο ΤΟΜΔΔΑ είναι ο Τομέας της ΕΕΔΕ ο οποίος ασχολείται ειδι-κότερα και εστιάζει στο δημόσιο τομέα. Όσοι από σας είχατε την ευκαιρία να παρακολουθήσετε και άλλες εκδηλώσεις μας, θα ξέρετε ότι έχουμε κάνει πολλές συναντήσεις, εκδηλώσεις, συνέδρια, σχετικά με προβλήματα, θέματα ή προκλήσεις και ευκαιρίες στη δημόσια διοίκηση. Η τελευταία μας συζήτηση ήταν τον Μάιο, γύρω από τα θέματα της ηλεκτρονικής διακυ-βέρνησης.

Αυτήν την εμπειρία και τη σκέψη που έχει υπάρξει προσπα-θούμε να την καταγράψουμε σε ένα τεύχος του περιοδικού “Manager” της ΕΕΔΕ, οποίο είναι αφιερωμένο στη δημόσια δι-οίκηση. Ένα κεντρικό σημείο αυτής της έκδοσης θα αποτελέσει αυτό το “στρογγυλό τραπέζι” που έχετε την ευκαιρία να παρα-κολουθείτε, και που έχουμε την χαρά και την τιμή να ακούσου-με τους εκλεκτούς καλεσμένους μας.

Μολονότι είναι όλοι από γνωστοί ως διάσημοι, θα μου επιτρέ-ψουν να πω δυο λόγια για τον καθένα:

Ο κ. Γιάννης Μπαλάφας είναι, όπως ξέρετε, υφυπουργός Εσωτερικών σήμερα. Ο κ. Μπαλάφας είναι πολιτικός μηχανι-κός. Γνωριζόμαστε από τα φοιτητικά μας χρόνια και από επο-


80

Τη συζήτηση θα θα συντονίζει ο δημοσιογράφος κ. Φοίβος Καρζής, πολύ γνωστός, πολλά χρόνια δημοσιογράφος, τόσο στον γραπτό τύπο, όσο και στο ραδιόφωνο και την τηλεόραση, και έχει πάλι διευθύνει συζήτηση δική μας. Τον ευχαριστώ για άλλη μια φορά και του δίνω τον λόγο.

ΤΟ ΔΙΑΡΚΕΣ ΑΙΤΗΜΑ ΜΕΤΑΡΡΎΘΜΙΣΗΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Φ. Καρζής: Κύριε Ντόλκα ευχαριστώ πολύ, να ευχαριστήσω και όσους είναι στην αποψινή συζήτηση, η οποί, είναι στην πραγματικότητα μια συνέντευξη που οργανώνεται για να δημοσιευθεί, την οποία όπως αποφάσισε ο ΤΟΜ-ΔΔΑ, θα γίνει ανοιχτή,, ώστε να πάρε-τε μέρος σε αυτή τη συζήτηση κι εσείς.

Για το λόγο αυτό την οργανώσαμε με την εξής μορφή: θα γίνουν τέσσερις θεματικοί κύκλοι εισηγητικών παρουσι-άσεων, με σύντομες παρεμβάσεις από καθέναν από τους εισηγητές και στο τέλος θα ανοίξουμε τη συζήτηση για να πάρουμε ερωτήσεις και από το κοινό.

Ο πρώτος κύκλος αφορά αυτό που περιγράφουμε ως: “Διαρκές αίτημα μεταρρύθμισης της δημόσιας διοίκη-σης”. Είναι ένας κομψός τρόπος να μιλήσουμε για την κακοδαιμονία της δημόσιας διοίκησης στην Ελλάδα. Κα-λούμε τους συμμετέχοντες να τοποθετηθούν για το ποια θεωρούν σημαντικότερα προβλήματα της δημόσιας διοί-κησης.

Προφανώς, μπορεί κανείς να αναφερθεί σε πάρα πολλά, αλλά αυτό που έχει σημασία είναι να δούμε από ποια οπτι-κή βλέπει κανείς την ιεράρχηση αυτών των προβλημάτων, που σημαίνει ότι αντίστοιχα θα πρέπει να χτιστεί και ένα μεταρρυθμιστικό πρόγραμμα, πολύ περισσότερο στο πε-ριβάλλον της κρίσης, και σε συνάρτηση με την επίδραση που έχει η κρίση στη δημόσια διοίκηση και τη δυνατότητα που έχει η δημόσια διοίκηση και η μεταρρύθμισή της να συμβάλλει στην υπέρβαση της κρίσης.

Τέλος, στο πλαίσιο αυτό θα συζητήσουμε συγκεκριμένα το πώς μπορεί να συμβάλλει στο μεταρρυθμιστικό αυτό πρόγραμμα το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Μεταρρύθ-μισης του Δημόσιου Τομέα» του ΕΣΠΑ και με το οποίο αρκετοί από τους ομιλητές έχουν ασχοληθεί πολύ ειδικά. Ξεκινάμε με τον υφυπουργό Εσωτερικών, τον κ. Γιάννη Μπαλάφα.

Γ. Μπαλάφας: Ευχαριστώ, κ. πρόεδρε. Εισαγωγικά, επι-τρέψτε μου να ευχαριστήσω την ΕΕΔΕ και τον Τομέα της για το Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης για την πρόσκληση στη σημε-ρινή συζήτηση.

Κυρίες και κύριοι, ο εκσυγχρονισμός της δημό-σιας διοίκησης στη χώρα μας, και θα πρόσθετα, και η ενίσχυση του ρόλου της στην διεύθυνση της οικονομίας και της κοινωνίας αποτελούν αδιαμ-φισβήτητα ένα κομβικό ζήτημα στην εποχή μας, την εποχή της παγκοσμιοποίησης των πάντων, που χρειάζεται να ενισχυθούν οι δομές και τα ερ-γαλεία της συλλογικής δημοκρατικής έκφρασης της κοινωνίας μας. Απαντώντας στα ερωτήματα που τέθηκαν σ’ αυτόν τον κύκλο, θα έλεγα ότι τα προβλήματα και οι προτεινόμενες κατευθύνσεις – για λόγους οικονομίας χρόνου θα το κάνω – θα τα αναφέρω από κοινού, επιμένοντας στις κατευ-θύνσεις οι οποίες απαντούν στα υφιστάμενα προ-βλήματα.

Οι βασικές κατευθύνσεις όπως τίθεται το ερώτη-μα ενός προγράμματος διοικητικής μεταρρύθμι-σης και ανασυγκρότησης πρέπει να είναι κατά τη γνώμη μας οι ακόλουθες:

Πρώτον, η ενίσχυση των επιτελικών λειτουρ-γιών της δημόσιας διοίκησης και του συντονι-σμού του κυβερνητικού έργου. Δεύτερον, η αναβάθμιση της τοπικής αυτοδιοί-κησης και των δύο επιπέδων της και η πολυεπί-πεδη διακυβέρνηση.Τρίτον, η κωδικοποίηση του κανονιστικού πλαισίου και η απλοποίηση και προτυποποί-ηση των διαδικασιών.Τέταρτον, η βελτίωση του δημόσιου manage-ment, που περιλαμβάνει στοχοθεσία, αξιολό-γηση, πολιτική ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού.Και τέλος, πέμπτον, η ενίσχυση της ηλεκτρονι-κής διακυβέρνησης με τη διαλειτουργικότητα των βάσεων δεδομένων και την «ηλεκτρονι-κοποίηση» των διαδικασιών και των παρεχό-μενων υπηρεσιών στους πολίτες και στις επι-χειρήσεις.

Προς αυτές τις κατευθύνσεις, κάνοντας ένα είδος απολογισμού και καταγραφής, η κυβέρνηση έχει κατά τη γνώμη μας αναπτύξει ορισμένες σημαντι-κές πρωτοβουλίες. Πιο συγκεκριμένα:


81


και προτυποποίηση των διαδικασιών τους, πρό-γραμμα για το οποίο ήδη έχουν εξασφαλιστεί τρι-άντα εκατομμύρια ευρώ.

Τέλος θα έλεγα, συνοψίζοντας, προτεραιότητα στη σημερινή περίοδο, οικονομικής και όχι μόνο κρίσης, δίνουμε σε τέσσερα ζητήματα.

Πρώτον, στη βελτίωση των δομών και των λειτουργιών προώθησης της περιφερειακής και της τοπικής ανάπτυξης και την ανάδειξη του αναπτυξιακού ρόλου των διαφόρων επι-πέδων.Δεύτερον, στην ενίσχυση της αποτελεσματι-κότητας και αποδοτικότητας των δημόσιων φορέων και στην εξασφάλιση της ενιαίας λει-τουργίας του δημόσιου τομέα προς όφελος του κράτους, των πολιτών και των επιχειρή-σεων.Τρίτον, στην υποστήριξη των επιχειρήσεων με έμφαση στις καινοτομικές και στις επιχει-ρήσεις κοινωνικής οικονομίας.Και τέλος, τέταρτον, στην αναβάθμιση των δομών και λειτουργιών υποστήριξης αυτών των κοινωνικών ομάδων που έχουν πληγεί ιδιαίτερα από την κρίση.

Φ. Καρζής: Υποθέτω ότι θα επανέλθουμε σε αρ-κετά από τα σημεία που έθεσε ο κ. Μπαλάφας. Πάμε τώρα στον κ. Γεωργαντά.

Γ. Γεωργαντάς: Να σας κα-λησπερίσω και να ευχαριστή-σω τους οικοδεσπότες για την πρόσκληση αυτή και για την ευκαιρία που έχουμε σή-μερα όλοι οι συμμετέχοντες να δημιουργήσουμε τις συν-θήκες για να έχετε ένα από-

γευμα το οποίο θα είναι χρήσιμο, και εν τέλει πα-ραγωγικό για όλους μας.

Στο πρώτο ερώτημα, σε σχέση με τα ζητήματα και τα αιτήματα για μεταρρύθμιση της δημόσιας δι-οίκησης, αυτό που θέλω ως πρώτη παρατήρηση να κάνω είναι το εξής: όλες οι πολιτικές δυνάμεις συνήθως εκφράζουν τις ίδιες διαπιστώσεις περί των αδυναμιών της δημόσιας διοίκησης, περί των δυσλειτουργιών της, περί της αναποτελεσματικό-τητάς της, συνήθως εκφράζουμε την ανάγκη να επιτευχθούν κοινοί στόχοι για την αντιμετώπιση

Οργανώνουμε τις επιτελικές λειτουργίες του Υπουργείου Εσωτερικών και Διοικητικής Ανασυγκρότησης.Επιδιώκουμε τον διυπουργικό συντονισμό στην εφαρμογή των δημόσιων πολιτικών που αφορούν τη δημόσια διοίκη-ση και ιδιαίτερα την τοπική αυτοδιοίκηση.Προετοιμάζουμε τη μεταρρύθμιση της τοπικής αυτοδιοί-κησης με αναθεώρηση του υφιστάμενου πλαισίου, του κα-λούμενου “Πρόγραμμα Καλλικράτης”, και με ενίσχυση της αποτελεσματικής και δημοκρατικής λειτουργίας των οργά-νων τόσο των περιφερειών, όσο και των δήμων.Προχωρούμε, στη συνέχεια, στην κωδικοποίηση του κα-νονιστικού πλαισίου και την προτυποποίηση των διαδικα-σιών που αφορούν τα υπουργεία, τις περιφέρειες και τους δήμους, με στόχο την αποτελεσματική και την αποδοτική λειτουργία των δημοσίων υπηρεσιών.Βελτιώνουμε το κανονιστικό πλαίσιο που αφορά το δημό-σιο management, με νέους οργανισμούς των υπουργείων, με στοχοθεσία, αξιολόγηση προϊσταμένων – είναι γνωστός σε όλους σας ο πρόσφατα ψηφισθείς νόμος 4369 του 2016 που εισάγει τέτοιες διαδικασίες για πρώτη φορά, προωθώ-ντας, πέραν των άλλων, τον στόχο της «αποκομματικοποί-ησης» της δημόσιας διοίκησης.Και τέλος, ενισχύουμε την ηλεκτρονική διακυβέρνηση με την προώθηση της διαλειτουργικότητας των βάσεων δε-δομένων και των συστημάτων των υπουργείων, των περι-φερειών και των δήμων, και επεκτείνουμε την χρήση της ηλεκτρονικής υπογραφής, βελτιώνοντας την εξυπηρέτηση των συναλλασομένων με τις δημόσιες υπηρεσίες, τόσο των πολιτών, όσο και των επιχειρήσεων.

Θα πρέπει να αναφέρω, ότι για την εξειδίκευση και την εφαρμογή των περισσότερων από τις δράσεις αυτές, αξι-οποιούμε το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Μεταρρύθμισης Δημόσιου Τομέα» 2014–2020, πρόγραμμα στο οποίο η εκ των παρισταμένων κ. Χριστοφιλοπούλου έχει συνεισφέρει παλιότερα. Συνεχίζω λέγοντας ότι έχουν εκδοθεί από τη Δι-αχειριστική Αρχή του συγκεκριμένου επιχειρησιακού προ-γράμματος οι ακόλουθες, μεταξύ των άλλων, προσκλήσεις:

Η πρόσκληση για την κωδικοποίηση του κανονιστικού πλαισίου και την λειτουργία εθνικής πύλης για την κωδικο-ποίηση και την αναμόρφωση της ελληνικής νομοθεσίας. Η πρόσκληση για την οργάνωση των επιτελικών λειτουρ-γιών του Υπουργείου Εσωτερικών και Διοικητικής Ανα-συγκρότησης, για την πολυεπίπεδη διακυβέρνηση, τη διαχείριση των αποβλήτων και τη δημιουργία ενός Παρα-τηρητηρίου για την περιφερειακή διοίκηση και την τοπική αυτοδιοίκηση.Η πρόσκληση για την εφαρμογή ενός Προγράμματος Ορ-γάνωσης και Λειτουργικού Εκσυγχρονισμού των 325 δή-μων και των 13 περιφερειών, καθώς και την απλοποίηση


82

τούτων των ζητημάτων, αλλά εκεί που τελικώς διαφωνούμε είναι όταν έρχεται η ώρα να αποφασίσουμε και να διευκρι-νίσουμε τα μέσα για την υλοποίηση αυτών των στόχων. Ενώ δηλαδή είναι κατανοητές από όλους μας οι αδυναμίες της δημόσιας διοίκησης, έχουμε αδυναμία να συνεννοηθούμε για το πώς μπορούμε να τις αντιμετωπίσουμε.

Προσπάθησα σ’ αυτή την πρώτη ενότητα των ερωτήσεων, κατά τη δική μου άποψη να αξιολογήσω τα τέσσερα μεγάλα ζητήματα τα οποία υπάρχουν αυτή τη στιγμή στη δημόσια διοίκηση. Σε κάποια συμπίπτω με τον καλό συνάδελφο τον Γιάννη Μπαλάφα, κάποια όμως δε νομίζω ότι αναφέρθηκαν κι εγώ θέλω να τα βάλω στην κουβέντα μας.

Για μένα, τα τέσσερα σοβαρά ζητήματα που υπάρχουν αυτή τη στιγμή στη δημόσια διοίκηση είναι τα εξής: Το ένα είναι σε σχέση με την έλλειψη αξιολόγησης δομών και ανθρώπινου δυναμικού. Υπάρχει αυτή η έλλειψη στην κοινωνία μας, υπάρχει αυτή η έλλειψη στον πολίτη, και για να λειτουργήσει η δημόσια διοίκηση και να ’ναι τελικώς απο-τελεσματική, πρέπει να εμφυσήσουμε και στην κοινωνία και στον συναλλασσόμενο Έλληνα πολίτη την πεποίθηση ότι πράγματι, αυτό που του παρέχεται, του παρέχεται από ένα ποιοτικό ανθρώπινο δυναμικό και του παρέχεται με τον πιο γρήγορο, άμεσο, ανέξοδο τρόπο. Άρα πρέπει να έχουμε μια αξιολόγηση και των δομών και του ανθρώπινου δυναμικού.

Ακούστηκε πολλές φορές ότι υπάρχουν μεταρρυθμιστικές και νομοθετικές πρωτοβουλίες επί των ζητημάτων αυτών, οι οποίες, κατά δήλωση κάποιων, αποτελούν και τομές στη δη-μόσια διοίκηση. Η λέξη “τομή” στη δημόσια διοίκηση εμένα με φοβίζει. Θα ήθελα συγκεκριμένα βήματα, τα οποία πα-ντού στην Ευρώπη, παντού στον ιδιωτικό τομέα εφαρμόζο-νται, για να μπορέσουμε να καταλήξουμε στο τι είναι τελικά καλύτερο και αποδοτικότερο για το Δημόσιό μας σε σχέση με την αξιολόγηση. Και θα μου επιτρέψετε να πω ότι αξι-ολόγηση χωρίς κάποια επιβράβευση ή κάποια επίπτω-ση, υπό όποια μορφή μπορούμε να αποφασίσουμε, δεν μπορεί για μένα να υπάρξει.

Ένα δεύτερο μεγάλο ζήτημα είναι το θέμα της αδιαφά-νειας, για το οποίο υπάρχει η αίσθηση ότι υπάρχει στο δημόσιο τομέα. Ένα μικρό παράδειγμα: έχει θεσπιστεί η «Διαύγεια», στην οποία πρέπει να αναρτώνται συγκεκριμέ-νες πράξεις της δημόσιας διοίκησης, των φορέων του Δη-μοσίου. Ενώ στην αρχή ξεκίνησε αυτή η πρακτική ως πολύ καλή νομοθέτηση και μια πρακτική η οποία πράγματι συ-νέβαλε τα μέγιστα στο να δημιουργηθεί το αίσθημα στον πολίτη ότι υπάρχει μια διαφάνεια στις πράξεις της διοικήσε-ως, καταλήξαμε τώρα να αποτελεί στοίχημα για κάποιον να κατορθώσει να βρει στη «Διαύγεια» αυτό το οποίο αναζητά. Υπάρχει πλήθος εξαιρέσεων, δεν υπάρχει μια εποπτεύουσα αρχή, η οποία να μπορεί να ελέγχει αν πράγματι ο κάθε φο-ρέας αναρτά αυτά που πρέπει να αναρτήσει. Και για μένα, για να αντιμετωπιστεί αυτό, θα πρέπει να αναρτώνται όλες

οι πράξεις, πλην εκείνων που μπορούν να εμπέσουν στην κατηγορία των προσωπικών δεδομένων, και μάλιστα με μια κατηγοριοποί-ηση πολύ εύκολη και εύχρηστη για όποιον θέ-λει να αναζητήσει κάτι. Για να μπορέσει να μην υπάρχει πάλι αυτή η εντύπωση ότι στο Δημόσιο γίνονται πράγματα, υπάρχουν προμήθειες, υπάρ-χουν χρηματικές προσφορές ή δεν ξέρω τι άλλο, το οποίο δεν είναι εύκολο να διαπιστωθεί από τον καθένα. Αυτό νομίζω ότι αποτελεί κοινή αίσθηση, και αυτήν την κοινή αίσθηση θα πρέπει με πρωτο-βουλίες μας να την αλλάξουμε.

Ένα τρίτο ζήτημα, το οποίο βεβαίως είναι γνωστό σε όλους, είναι το ζήτημα της πολυνο-μίας και της γραφειοκρατίας. Αυτό το ζήτημα μπορεί να λυθεί με πολλούς τρόπους, αλλά θέλει πολιτική βούληση για να συμβεί αυτό. Δυστυχώς, τα παραδείγματα, άσχετα από την πρόθεση της παρούσας κυβέρνησης επί του πα-ρόντος ζητήματος, εμένα με απογοητεύουν, γιατί αντί να απλοποιούμε τις διαδικασίες, τις δομές, να τις κάνουμε πιο λιτές, συνήθως, το τελευταίο διά-στημα βλέπουμε να δημιουργούνται νέες δομές, με επικάλυψη πολλές φορές αρμοδιοτήτων, και τελικά με δυσχέρεια ακόμα και από τους ίδιους τους λειτουργούς της δημόσιας διοίκησης να υπηρετήσουν το καθήκον τους απέναντι στον συ-ναλλασσόμενο πολίτη. Θεωρώ λοιπόν ότι πρέπει στο ζήτημα αυτό, της πολυνομίας και της γραφει-οκρατίας, και της καλής νομοθέτησης γενικότερα, να κάνουμε πολύ σημαντικά βήματα, να έχουμε σημαντικά αποτελέσματα.

Και ένα τελευταίο το οποίο διαπίστωσα – χωρίς να σημαίνει ότι αυτά τα τέσσερα είναι τα μόνα ζη-τήματα τα οποία χρήζουν μεταρρυθμίσεων στο Δημόσιο – είναι πράγματι ότι δεν είναι επαρκείς αυτή τη στιγμή οι δομές για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση, και θα συμφωνήσω εδώ με τον Γιάννη Μπαλάφα ότι έχουμε μια μεγάλη ευκαιρία, υπάρχει ένας προγραμματισμός που θέλω να πι-στεύω ότι θα ολοκληρωθεί. Θέλω να το πιστεύω γιατί είναι πραγματικά αναγκαιότητα για όλα τα προηγούμενα να μπορέσει να λειτουργήσει και στην Ελλάδα αυτό που στο εξωτερικό είναι αυτο-νόητο, δηλαδή πολλές από τις παρεχόμενες υπη-ρεσίες να γίνονται με ηλεκτρονικό τρόπο χωρίς να χρειάζεται ο πολίτης να ταλαιπωρείται με τη φυσική του παρουσία, αλλά πολλές φορές και με την κόπωσή του, ώστε να έρχεται στις δημόσιες υπηρεσίες και να αναζητά τι πρέπει να κάνει σε κάθε υπόθεση. Θα μπορούσε να γίνει ένα ενι-αίο μητρώο, του Αριθμού Φορολογικού Μη-τρώου, του ΑΜΚΑ και του αστυνομικού δελτί-


83


θαν αλλά δεν τα άγγιξαν ή προσπάθησαν να τα βελτιώσουν και έμειναν. Ακόμα και κυβερνήσεις, και σήμερα υπάρχει αυτό, που δεν ψήφισαν, για λόγους αντιπολίτευσης, τις συγκεκριμένες διατά-ξεις, ήρθαν όμως και τις συνέχισαν.

Έχουμε όμως φτάσει στα δύσκολα. Σ’ αυτό που βλέπω, σ’ αυτό που εγώ τουλάχιστον πιστεύω, ότι είναι τα βασικά μας προβλήματα, και είναι διαχρο-νικά, να δούμε πώς μπορούμε κάποια στιγμή να κάνουμε τομή, και πιστεύω ότι χρειάζεται τομή μεγάλη.

Συγκεντρωτισμός. Ναι, παρόλο που έχουμε σήμερα δύο βαθμούς τοπικής αυτοδιοίκησης, το ελληνικό κράτος είναι ακόμα πολύ συγκε-ντρωτικό. Και είναι συγκεντρωτισμός με την έν-νοια του συγκεντρωτισμού -στο κεντρικό κράτος και στα υπουργεία- αρμοδιοτήτων που μπορεί να μην ανήκουν στην αυτοδιοίκηση, να παραμείνουν ως αρμοδιότητες του κράτους, αλλά να μπορούν να είναι στο κάτω επίπεδο. Ας θυμηθούμε όλοι τις διαδοχικές προσπάθειες να πάνε αρμοδιότητες προς τα ΚΕΠ, και τη μεγάλη αντίδραση του κεντρι-κού κράτους, ακόμα και όταν υπήρχαν υπουργοί, και δεν θέλω να το χρωματίσω καθόλου σ’ αυτή τη φάση, που ήθελαν να παραχωρήσουν αρμο-διότητες, και συνάντησαν σοβαρότατη, σθενα-ρότατη αντίδραση από κάτω, από ένα πολιτικό σύστημα. Κι έρχομαι εδώ, γιατί η μήτρα όλων, και των κα-λών αλλά και των κακών, είναι το πολιτικό σύστη-μα – ο Παναγιώτης Καρακατσούλης κουνάει το κεφάλι του, συμφωνούμε προφανώς – και το πι-στεύω αυτό. Πριν έρθω στα επιμέρους εργαλεία, αυτό αναφέρθηκε από τον Γιάννη Μπαλάφα, τον αγαπητό συνάδελφο, και τον κ. Γεωργαντά, τα ερ-γαλεία είναι σημαντικά, αλλά αν δεν μεταρρυθμί-σουμε, αν δεν αλλάξουμε νοοτροπία και δεν πά-ψει αυτή η νοοτροπία του πολιτικού συστήματος στο σύνολό του, διαχρονικά, να θεωρεί τη διοίκη-ση ως υποχείριό του, και να μπορεί η διοίκηση να εξασφαλίσει το κύρος που έχει – γιατί έχουμε και εξαιρετικό δυναμικό, έχουμε και δημοσίους υπαλ-λήλους που είναι καλοί – κάποια στιγμή να πάμε σε ένα σύστημα αξιολόγησης, που να μπορεί να μείνει και αυτό στο χρόνο. Αυτό δεν το έχουμε καταφέρει.

Άρα, λοιπόν, χρειαζόμαστε αλλαγές στο πολιτι-κό σύστημα, αλλά κυρίως εμείς οι πολιτικοί να

ου ταυτότητας, που είναι ένας στόχος ο οποίος πρέπει να επιτευχθεί. Μπορεί να γίνει μια σύζευξη αυτών των στοιχείων και να μπορέσει να υπάρχει μια άμεση αντα-πόκριση στα αιτήματα του πολίτη.

Αυτές είναι οι παρατηρήσεις μου επί των ζητημάτων που χρήζουν άμεσης μεταρρύθμισης, και επαναλαμβάνω αυτό που είπα στην εισαγωγή μου: Κάνουμε σχεδόν όλοι τις ίδιες διαπιστώσεις, ζητούμε να επιτευχθούν οι ίδιοι στόχοι, πρέ-πει με μικρά βήματα, συγκεκριμένα και ρεαλιστικά κατά την άποψή μου να αποφασίσουμε και τα μέσα υλοποίησης, καθώς εκεί είναι που έχουμε τη μεγάλη διαφωνία.

Φ. Καρζής: Ευχαριστούμε τον κ. Γεωργαντά, σειρά έχει η κ. Χριστοφιλοπούλου.

Ε. Χριστοφιλοπούλου: Ευχαριστώ πολύ, τον κ. Ντόλκα, την ΕΕΔΕ, τον ΤΟΜΔΔΑ για την πρόσκληση και για τη δυνατότητα να συμμετάσχω σε αυτήν την πολύ ενδιαφέρουσα συζήτηση. Τι θα έπρεπε να κάνει κανείς; Διαισθά-νομαι ότι όσοι είμαστε εδώ, λίγο πολύ συμφωνούμε στην ανάγκη ότι χρει-

άζονται πολύ σοβαρές αλλαγές στο ελληνικό διοικητικό σύστημα, τόσο στη διοίκηση όσο και στην αυτοδιοίκηση. Αν το μοιραζόμαστε αυτό, η επόμενη ερώτηση που μου έρχεται στο μυαλό είναι: “Από πού ξεκινάμε;” γιατί η πρώτη ενότητα αυτόν τον χαρακτήρα έχει.

Θα έλεγα λοιπόν ότι ξεκινάμε στηριζόμενοι σε κάποιους θε-σμούς που άντεξαν, γιατί η ελληνική δημόσια διοίκηση, και το γνωρίζετε, εδώ και πάρα πολλές δεκαετίες μεταρρυθ-μίζεται, ξαναμεταρρυθμίζεται και ξαναμεταρρυθμίζεται. Ύπάρχουν ορισμένοι, όμως, θεσμοί, και ορισμένες αλ-λαγές και μεταρρυθμίσεις που άντεξαν. Μια από αυτές, από τις πιο πρόσφατες, και πιστεύω ότι θα αντέξει (αναφέρ-θηκε λίγο πριν από τον συνάδελφό μου κ. Γεωργαντά), είναι η «Διαύγεια». Αλλά αν πάω πιο πίσω, θα θυμηθώ τα ΚΕΠ, το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης, το Ανώτατο Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού, και άλλες επιτυχίες μεταρρυθμιστικές που μπορούμε να σκεφτούμε, και βεβαί-ως την αναδιάρθρωση της πρωτοβάθμιας αυτοδιοίκησης, την αύξηση των αρμοδιοτήτων της και τη δημιουργία του δεύτερου βαθμού αυτοδιοίκησης, τόσο σε επίπεδο νομαρ-χίας, όσο και μετέπειτα σε επίπεδο περιφέρειας.

Αν αυτά, λοιπόν, που μπορούμε να σκεφτούμε και ως Έλλη-νες πολίτες, συμμετέχοντες σε αυτήν την κοινή αναζήτηση, να πούμε ότι έχουμε κάνει και μερικά καλά πράγματα που άντεξαν, και που μάλιστα, κυβερνήσεις ήρθαν και παρήλ-


84

συνεννοηθούμε μεταξύ μας ούτως ώστε να μην υπάρ-χει αυτή η ασυνέχεια. Θα πω στους μετέπειτα κύκλους συγκεκριμένα σημεία, από ό,τι έχω παρακολουθήσει κι από την εμπειρία μου, την πείρα μου στο Υπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης, όπου υπάρχει αυτή η ασυνέχεια, υπάρ-χουν σημεία που πραγματικά η προσπάθεια έχει αφεθεί στο «όποιος το πάρει, αν το θελήσει κι αν το θυμηθεί μπορεί να το πάρει στο πρόσωπό του».

Δεύτερο σημείο, συνδέεται με τον συγκεντρωτισμό και με όσα είπα ήδη, είναι το δαιδαλώδες των διαδικασιών και βεβαίως η πολυνομία. Αναφέρθηκε ο κ. Μπαλάφας και σωστά στην κωδικοποίηση, το είχαμε και εμείς προβλέψει, το ανέφερε κι ο ίδιος και τον ευχαριστώ. Η κωδικοποίηση είναι καλή επιλογή, αλλά υπάρχει μεγάλη αντίσταση όταν πάμε να απλοποιήσουμε ένα σύστημα Δικαίου.

Και το τελευταίο που πρέπει να πω, πως είναι μεγάλο πρό-βλημα, είναι ακριβώς ότι υπάρχει μια νοοτροπία ενός κλει-στού συστήματος, και αν θέλετε η αντίδραση ενός συστή-ματος από τα μέσα. Υφίσταται το «καπέλωμα» της πολιτικής εξουσίας, γιατί; Για να φτιάχνει φέουδα; Ο καθένας, τουλάχι-στον, να κάνει τη δουλειά του. Εγώ παίρνω την καλή περί-πτωση, ενός δημοσίου υπαλλήλου, κι έχουμε πολλούς, είναι η μεγάλη πλειονότητα, που θέλει να κάνει τη δουλειά του. Θα περιχαρακωθεί για να τελειώσει αυτό που έχει εκείνος, ή ο άλλος θα περιχαρακωθεί για να περάσει η ώρα, να πάμε σπίτια μας. Αλλά εγώ επιμένω στο καλό παράδειγμα, και το καλό παράδειγμα δεν μπορεί να ξανοίξει και να τολμήσει.

Αναφέρθηκε ήδη και συμφωνώ ότι η ηλεκτρονική διακυβέρ-νηση είναι πολύ μεγάλη ευκαιρία. Είναι, και δεν είναι μόνο τα εργαλεία διαφάνειας σαν την «Διαύγεια», που συμφωνώ με

τον κ. Γεωργαντά ότι ενώ κάναμε ένα βήμα με τον νόμο του 2013, ο νόμος του 2010 ήταν ο αρχικός νόμος, με τον νόμο του 2013 διευρύναμε την «Δι-αύγεια» ώστε να μπορούν και τα άτομα με αναπη-ρίες να έχουν πρόσβαση σε αυτή, προσπαθήσαμε να κάνουμε φιλικότερο το περιβάλλον, όμως δεν φτάνει. Και χρειάζεται να το οικειοποιηθεί και το πολιτικό σύστημα, τον στόχο, όχι τη «Διαύγεια», και να μπορέσει να τον προχωρήσει.

Θέλω να πω ότι χρειάζεται, λοιπόν, η ηλεκτρονι-κή διακυβέρνηση ως εργαλείο να γίνει κτήμα και προτεραιότητα και στο πολιτικό σύστημα και μέσα στη Διοίκηση. Η ιστορία των ανοικτών δεδομένων είναι μια τεράστια, στην οποία σκό-πευα να αναφερθώ στην επόμενη ενότητα για το τι δυνατότητες έχει αυτή τη στιγμή η διοικητική μεταρρύθμιση, για να δώσει διέξοδο στην ανα-πτυξιακή διαδικασία. Τα ανοιχτά δεδομένα και ο νόμος που υπάρχει είναι μια τέτοια περίπτωση. Αλλά για να μπορέσει να γίνει πράξη η διαλει-τουργικότητα, για την οποία έχουμε προβλέψει, και στέκομαι στο γεγονός ότι το σχέδιο δράσης που τότε εκπονήσαμε υπάρχει ακόμα στην ιστο-σελίδα, κ. υπουργέ, του υπουργείου, είναι σημα-ντικό ότι υπάρχει μια αποδοχή από ηγεσία σε ηγε-σία για αυτό το σχέδιο, γιατί η προσπάθεια ήταν όντως να διαλειτουργήσουν τα συστήματα.

Όμως στην ελληνική δημόσια διοίκηση δεν έχου-με μάθει ακόμα, και θα το πούμε μετά αυτό, να συνεργαζόμαστε και να χτίζουμε συνεργασίες και να σπάμε φέουδα. Αυτό είναι το μεγάλο ζητούμε-νο. Και βεβαίως, όπως είπα και πριν, γιατί θέλω να δώσω έμφαση σε αυτό, χρειάζεται και η προσπά-θεια ημών των πολιτικών.

Φ. Καρζής: Να ευχαριστήσω την κ. Χριστοφιλο-πούλου και απευθύνομαι στον κ. Καρκατσούλη.

Π. Καρκατσούλης: Ευχαρι-στώ κ. Καρζή. Αισθάνομαι αρ-κετά φιλικά μέσα σ’ αυτόν τον χώρο, έχω συμμετάσχει και σε άλλες εκδηλώσεις, και γενι-κά με τον κ. Ντόλκα και με τους συναδέλφους έχουμε βρεθεί πολλές φορές ανταλ-

λάσοντας απόψεις για τα θέματα της δημόσιας διοίκησης και θεωρώ ότι σήμερα είναι ακόμα μια αφορμή για να μπορέσουμε να ξαναθυμηθούμε, θα έλεγα, κάποιες υποθέσεις και βασικές διατυπώ-σεις που επαναλαμβάνονται στην πάροδο των χρόνων – εγώ έχω συμμετάσχει στα τελευταία τρι-άντα χρόνια σε πάρα πολλές τέτοιες συζητήσεις


85


κειται για ένα εξατομικευμένο φαινόμενο που έχει να κάνει με έναν πάτρονα και έναν πελάτη, όσον αφορά την πρόσληψή του στο δημόσιο. Όλη η ελληνική βιβλιογραφία έχει εξαντληθεί σε αυτό, πώς διαμεσολαβεί ο πάτρονας για να έρθει ο εξυ-πηρετούμενος και να μπει στο κράτος, αλλά στις προσλήψεις. Αν ήταν έτσι, τότε, με τη μεγαλύτερη μεταρρύθμιση που προσωπικώς θεωρώ ότι είναι το ΑΣΕΠ, είναι η κορωνίδα των μεταρρυθμίσεων στην Ελλάδα, θα είχαμε λύσει τα προβλήματα που έχουμε, αλλά δεν τα λύσαμε.

Γιατί το λέω αυτό; – αναφέρθηκαν και από τους προηγούμενους, απλώς θέλω να το βάλω μέσα στη δική μου λογική – αναφέρομαι στο θέμα των αρμοδιοτήτων, δεν είναι μόνο ότι έχουμε ένα άκρως συγκεντρωτικό σύστημα. Θα πω νούμερα που είναι πολύ γνωστά: 23.000 αρμοδιότητες έχει το κεντρικό κράτος, 650 όλες κι όλες έχει η αυτο-διοίκηση, πάνω-κάτω, μετά τις μεγάλες μεταρρυθ-μίσεις. Δηλαδή, ο «Καλλικράτης» μετέφερε πακέτα ολόκληρα αρμοδιοτήτων, και παρόλα αυτά η Αυ-τοδιοίκηση έχει τόσο λίγες.

Δεν είναι όμως μόνον ο συγκεντρωτισμός, είναι η φύση των αρμοδιοτήτων, άρα το πρό-βλημα είναι ακόμα βαθύτερο, δηλαδή πόσο λεπτομερειακή και εξειδικευμένη πρέπει να είναι μια αρμοδιότητα, διότι αυτό συναρτάται προς μια λογική, τον πελατειασμό, που λέει ότι πρέπει να είναι τελείως εγκεκριμένη και εξατομικευμένη αυτή η αρμοδιότητα, να μην υπάρχει κανένα περιθώριο διακριτικής ευχέ-ρειας.

Ωστόσο, έχετε ένα σύστημα με χιλιάδες αρμοδιό-τητες, αντιφατικές, επικαλυπτόμενες, ξεπερασμέ-νες, που όμως δικαιολογούν την ύπαρξη δομών. Και ξεκινάω αντίστροφα το θέμα, θεωρώ ότι οι δομές που έχουμε, που είναι διάσπαρτες, απομο-νωμένες και αυτές και πολλές, προκαλούνται από το λειτουργικό πρόβλημα που έχουμε, δηλαδή αυτό το πολυδαίδαλο σχήμα αρμοδιοτήτων. Αυ-τές οι δομές, με τη σειρά τους, ζητούν προσωπικό, και πάνω από όλα, ζητούν πόρους προκειμένου να επιβιώσουν. Θεωρώ ότι σε πολύ μεγάλο βαθ-μό, αν δει κανείς και την οικονομική συζήτηση, πώς εξελίχθηκε τα τελευταία χρόνια, θα δει - φαί-νεται σαν βαριά κατηγορία - ότι μπορεί και να ευσταθεί ότι αυτό το σύστημα οδήγησε τη χώρα στη χρεοκοπία.

– και έτσι αυτό που θα προσπαθήσω θα είναι να συστημα-τοποιήσω κάποια γενικά συμπεράσματα από αυτήν την κουβέντα.

Αν κάποιος με ρωτούσε, έτσι όπως τίθεται το ερώτημα, ποιος είναι ο βασικός παράγων της κρίσης ή αυτό που εμποδίζει το κράτος να πάει μπροστά ή πώς θα γίνουν οι μεταρρυθμίσεις, θα έλεγα ότι εστιάζεται σε ένα, θα χρησι-μοποιήσω μία έννοια μόνο, είναι πασίγνωστη, αλλά επειδή είναι πασίγνωστη θεωρώ ότι είναι πολύ δύσκολη η ανά-γνωσή της. Θα έλεγα, λοιπόν, ότι είναι το πελατειακό κράτος, ο πελατειασμός. Είναι η ειδική σχέση που έχει το πολιτικό σύστημα, στο οποίο αναφέρθηκε προηγουμένως η Εύη, με τη Διοίκηση. Παρόλο που φαίνεται ότι ανοίγω πόρτες ήδη ανοιχτές, γιατί θα πει κάποιος: “Ξέρουμε τι εί-ναι αυτά, τα ρουσφέτια”. Θα έλεγα ότι δεν είναι καθόλου έτσι. Πρόκειται για μια ιδιοτυπική εκδοχή του πελατειακού κράτους που αναπτύχθηκε, και θεωρώ ότι μεγαλούργησε στη χώρα αυτή, όπου το τελευταίο του επίτευγμα ήταν η χρεωκοπία της χώρας.

Τοποθετούμαι, λοιπόν, και λέω το εξής: Εμείς είχαμε ένα μοντέλο διακυβέρνησης, δε θεωρώ δηλαδή ότι είναι ένα σύμπτωμα, μια παθολογία σε ένα υπάρχον λειτουργόν σύ-στημα, θεωρώ ότι αυτό είναι το σύστημα. Άρα, λοιπόν, μέσα σ’ αυτό το σύστημα, αυτό το οποίο συνέβη ήταν ότι αυτό το μοντέλο κατάφερε επί σειρά δεκαετιών να πετύχει τη δι-ακυβέρνηση της χώρας και να πετύχει και σημαντικά πράγ-ματα. Παράδειγμα η σύγκλιση της χώρας με την Ευρώπη, η οποία πιστεύω ότι είναι ονομαστική, κι αν θέλετε μπορούμε να το συζητήσουμε, δεν είναι ουσιαστική δηλαδή, ενώ ταυ-τόχρονα το ίδιο μοντέλο αναπαρήγαγε στο εσωτερικό της χώρας ένα κλειστό σύστημα, το οποίο μοιάζει περισσότερο με ένα σοβιετικό πρότυπο και πολύ λιγότερο με ανοιχτή δημοκρατία, με ανοιχτή Διοίκηση.

Είναι χαρακτηριστικό ότι η Ελλάδα είναι η χώρα η οποία χάνει δεκαετίες συνεχόμενων μεταβολών, δηλαδή χάνει το ’70, το ’80, το ’90, κανένα από τα ρεύματα τα οποία πέρα-σαν σε άλλες διοικήσεις και τις μετασχημάτισαν δεν κατά-φεραν να φτάσουν μέχρι την Ελλάδα. Είναι χαρακτηριστι-κό ότι το management, από τότε που το συζητούσαμε μέχρι τώρα είναι κάτι που “θα έρθει”. Όλο έρχεται, κι όλο κάτι συμβαίνει στον δρόμο.

Για να μπορέσει κανείς να καταλάβει καλύτερα τι είναι αυτό το πράγμα που φαίνεται μεν απλό - και έχουμε συνηθίσει στην πορεία των χρόνων να το λέμε “τα ρουσφέτια”, “οι εξυπηρετήσεις” - θα έλεγα τέσσερα πράγματα πολύ κω-δικοποιημένα, είναι εκφάνσεις του πελατειακού κράτους, μήπως τελικά μπορέσει κάποιος και καταλάβει ότι δεν πρό-


86

Τι πιστεύω ότι πρέπει να κάνουμε σήμερα; Κάθε φορά που κάνουμε συζήτηση για τη δημόσια διοίκηση, είναι αδύνατον να βρείτε στην πρώτη τοποθέτηση των ομιλητών κάποιον που να διαφωνεί. Ποιος να διαφωνήσει ότι χρειάζεται αξιο-κρατία; ότι χρειάζεται να είναι πιο παραγωγικό το Δημόσιο; ότι χρειάζεται να εκσυγχρονιστεί;

Όμως, αυτό ήταν πάντα ένα στοιχείο του ελληνικού πελα-τειασμού, δηλαδή θα σου πω αυτό που θες να ακούσεις, κι όταν θα ’ρθει η ώρα, θα κάνω σχεδόν πάντα το ανάποδό του. Θα δώσω ένα παράδειγμα: αναφέρθηκε ο κ. Μπαλά-φας στο νόμο 4369, δηλαδή στην «αποκομματικοποίηση» της διοίκησης. Υπάρχει, λοιπόν, ένα αίτημα αποκομματικο-ποίησης (αποπολιτικοποίησης το έλεγε το μνημόνιο, αλλά εν πάση περιπτώσει, αποκομματικοποίηση είναι το σωστό) και υπήρχε μια εξαγγελία η οποία έλεγε ότι θα δημιουργηθεί ένα όργανο που όταν συγκροτηθεί, θα λειτουργήσει έτσι και θα παράγει αυτούς τους ανθρώπους που θα στελεχώσουν κομβικές θέσεις, όπως είναι οι θέσεις των γενικών και ειδι-κών γραμματέων και τα λοιπά.

Για κάποιον που θέλει να παρακολουθήσει τη συζήτηση μέχρι τέλους, θα δει ότι υπονομεύτηκε από την ίδια την κυ-βέρνηση, στη διαδικασία ήδη της ψήφισης αυτού του νό-μου, όχι μόνο γιατί δημιούργησε «έξτρα» θέσεις, αλλά γιατί ταυτόχρονα η πολιτική της, που προσομοιάζει στην πολιτι-κή προηγούμενων κυβερνήσεων, είναι να κάνει ό,τι μπορεί, προκειμένου να πετύχει δύο πράγματα: να έχει ένα λόγο με-ταρρυθμιστικό από τη μια μεριά και μια πρακτική άκρως πε-λατειακή από την άλλη. Όταν θα έρθει η στιγμή για να τελε-σφορήσει η μεταρρύθμιση, τότε «το πιο πιθανό είναι να μην είμαστε εμείς», πάντως οι «πελάτες» θα έχουν εξυπηρετηθεί. Κλείνω με ένα παράδειγμα: επιχειρησιακά προγράμματα για τη διοικητική μεταρρύθμιση στην Ελλάδα. Λέει ο κ. Μπα-λάφας: «Έχουμε βγάλει προσκλήσεις». Ξέρετε τι θυμήθηκα μόλις τον άκουσα; Ό,τι ακριβώς λέγαμε στο προηγούμενο Πρόγραμμα Διοικητικής Μεταρρύθμισης» 2007–2013. Δύο χρόνια μετά την έναρξη του προγράμματος καμωνόμασταν ότι είχαμε κάνει πρόοδο γιατί «βγάζαμε προσκλήσεις», λέγα-με δηλαδή στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή: «Κοίταξε, δεν έχουμε προοδεύσει; Έχουμε βγάλει πρόσκληση».

Λέω, λοιπόν, ότι μαθηματικώς θα επαναληφθεί. Εύχομαι να μη γίνει, και ειλικρινά θα ήθελα να συνδράμω όπως μπορώ στην προσπάθεια να μην επαναληφθούν τα λάθη του πα-ρελθόντος. Όμως όταν μένουν τρία χρόνια για να τελειώσει το πρόγραμμα, και εσύ βγάζεις προσκλήσεις τώρα, δύο χρό-νια αφότου έχει ξεκινήσει, είναι πιθανό να μην προλάβεις να κάνεις τα έργα. Διότι για να τελειώσει ένα έργο στην Ελλάδα είναι βάσανο, και χωρίς να επεκταθώ, σε αυτό το διάστημα που θα κάνεις κάποια έργα που θα καταλήγουν κατά 99% σε πακέτα μελετών, εν τω μεταξύ μπορείς να βολεύεις, να δημι-ουργείς τις δομές που χρειάζεσαι, και κυρίως να πετύχεις τις ρυθμίσεις που θέλεις.

Και αν μια από τις μεγάλες κολώνες των προ-βλημάτων, μαζί με τις αρμοδιότητες, τις δομές και το προσωπικό, είναι η πολυνομία, αυτή η κυβέρνηση, θα το πω ευθέως, το έχει «τερμα-τίσει».. Προσθέτει άσχετες διατάξεις, παρέμ-βλητες. Αν ήταν δηλαδή patchwork, που έλεγαν τη δεκαετία του ’60 την ελληνική νομοθεσία, σή-μερα δεν μπορώ να την περιγράψω! Δεν ξέρω τι είναι, ελβετικό τυρί; παρεισφρύουν διατάξεις πά-σης φύσεως οπουδήποτε, σε κυρώσεις διεθνών συμβάσεων, έξω από κάθε λογική.

Λέω λοιπόν το εξής: όταν το σύστημα λήψης απόφασης υφίσταται τέτοια πίεση, τι μπορεί να περιμένουν τα παρακάτω; Θα τα θεραπεύσουν μελέτες που θα κάνουν τα επιχειρησιακά προ-γράμματα, που θα πάρουμε, όταν τις πάρουμε; Άρα, αν δεν υπάρξουν δραστικές πρωτοβουλίες τώρα για την αποκοπή του κράτους από το πολι-τικό σύστημα, σ’ αυτό που ξεκινήσαμε με το ΑΣΕΠ αλλά δεν τόλμησε κανείς να το συνεχίσει, η Ελ-λάδα δεν θα δει ποτέ ανθηρή δημόσια διοίκηση. Αλλά αυτό είναι ένα και μεγάλο, τα υπόλοιπα είναι προς συζήτηση, δηλαδή τα θεωρώ περισσότερο τεχνικής φύσεως προβλήματα.

Φ. Καρζής: Ευχαριστώ, κ. Καρκατσούλη. Θα πα-ρακαλέσω την κ. Σπανού να μας δώσει μια πιο ακαδημαϊκή οπτική αυτών των θεμάτων που τέθηκαν, και να με βοηθήσει λίγο, γιατί νομίζω ότι ο δημοσιογράφος ζει μια εικονική πολιτι-κή πραγματικότητα αγαστής συναίνεσης, όλοι έχουν συμφωνήσει ποια είναι τα θέματα, πώς θα λυθούν. Να μας βοηθήσετε να καταλάβουμε γιατί δεν συμβαίνει αυτό. Ο κ. Μπαλάφας μίλησε για την «αποπολιτικοποίηση», ο κ. Γεωργαντάς συμφώνησε, η κ. Χριστοφιλοπούλου είπε ότι υπάρχουν ήδη πράγματα που είναι αναρτημέ-να, ένα σχέδιο δράσης, ο κ. Καρκατσούλης είπε ότι το μείζον ζήτημα είναι να κοπεί ο ομφάλιος λώρος, αλλά γιατί δεν έχει συμβεί τίποτα από όλα αυτά;

Κ. Σπανού: Ευχαριστώ, για την πρόσκληση και τη δυνα-τότητα να συμμετάσχω σε αυτή τη συζήτηση. Στην ου-σία παραπονιόμαστε συνέ-χεια για τη διοίκηση και δεν είμαστε ποτέ ικανοποιημένοι. Θα έλεγε κανείς, αν έβλεπε

απ’ έξω την ελληνική διοίκηση, ότι υπάρχει μια με-ταρρυθμιστική υπερδραστηριότητα. Αν δηλαδή να το δούμε απ’ έξω και μείνουμε σε ένα επίπεδο


87


σημαντικό θέμα και πιστεύω ότι θα συζητηθεί και στη συνέχεια, θα επιμείνω και σε κάτι ακόμη: ότι αυτό δημιουργεί μια εξαιρετικά μεγάλη αβεβαι-ότητα και στους πολίτες και στην ίδια τη διοίκη-ση και στο εσωτερικό της διοίκησης, όταν αυτή η αβεβαιότητα αφορά τους ίδιους τους κανόνες λειτουργίας της, την υπηρεσιακή κατάσταση, τις προαγωγές, την εξέλιξη των υπαλλήλων. Δημι-ουργεί μια τεράστια εσωστρέφεια και ενισχύει την κομματικοποίηση, διότι στην αβεβαιότητα ο κόσμος θα στραφεί σε στηρίγματα και αυτά τα στηρίγματα δεν μπορεί να είναι άλλα από την πρόσβαση σε κάποιο κόμμα ή τέτοιου τύπου δι-ασυνδέσεις.

Επομένως, όλα αυτά συνδέονται και με τις αλ-λαγές του νομοθετικού πλαισίου, όχι μόνο η ποιότητα, αλλά και η «αποπολιτικοποίηση» ή «αποκομματικοποίηση» όπως είναι το σωστό, της διοίκησης. Επιπλέον, αυτή η διαρκής ανα-ταραχή, που δίνει την αίσθηση ότι όλα αλλά-ζουν και όλα μένουν τα ίδια, τι μας λέει; Ότι οι κανόνες δεν ισχύουν, περιμένετε λίγο και θα αλλάξουν, άρα δημιουργείται μια αίσθηση ότι δεν μας δεσμεύουν κιόλας. Αυτό ισχύει και για την κοινωνία, ισχύει και για την ίδια την Διοίκηση.

Το γιατί αλλάζουν, είναι προφανώς η έλλειψη συ-ναίνεσης στα συγκεκριμένα, γιατί γενικώς τη διά-γνωση την έχουμε. Και έρχομαι σε αυτό το ζήτημα τώρα. Τι είναι αυτό, τελικά, το οποίο δημιουργεί την ασυνέχεια σε ένα επίπεδο, ας πούμε εμφα-νές προς τον κόσμο; Είναι, πιστεύω, η συμβολική υπερφόρτωση των μεταρρυθμίσεων. Δηλαδή σε κάθε παρέμβαση που γίνεται, μεταρρυθμιστική, γίνονται οι φοβερές αναφορές σε αξίες, σε ιδανικά και τα λοιπά, και παραπέμπεται σε δεύτερο πλά-νο η επίπτωση στην πραγματικότητα, και κυρίως η ουσία τους. Πόσο βελτιώνουν; Αν δει κανείς τις γενικές εκθέσεις όλων των νόμων, θα διαπιστώσει ότι κάθε φορά «ανακαλύπτουμε την πυρίτιδα», την έχουμε ανακαλύψει πολλές φορές. Εν τέλει, όμως, μία μοναδική λύση δεν υπάρχει, υπάρχουν πολλές λύσεις, οι οποίες πρέπει με κάποιον τρόπο να εφαρμοστούν, να αξιολογηθούν και να δούμε πώς να τις βελτιώσουμε. Αυτό, πάντως, που δεν προλαβαίνει να γίνει, είναι να λειτουργήσουν και να αξιολογηθούν, γιατί αλλάζουν με τέτοιους ρυθμούς που στο τέλος η αξιολόγηση είναι άνευ αντικειμένου.

γενικό, θα διαπιστώσουμε γιατί η διοίκηση αυτή δεν έχει εκσυγχρονιστεί.

Το δεύτερο σημείο είναι ότι υπάρχει πράγματι μια σύμπτω-ση που επιβεβαιώθηκε και εδώ, ως προς τη διάγνωση των προβλημάτων. Το είχα σημειώσει λέγοντας, εν τέλει, ότι τα πεδία μεταρρύθμισης τα ξέρουμε, τα επαναλαμβάνουμε όλοι, επιβεβαιώθηκε πανηγυρικά σήμερα.

Βεβαίως, με τις αποχρώσεις που μπορεί να δώσει καθένας. Βεβαίως το πελατειακό σύστημα είναι βαθιά ριζωμένο όχι μόνο στο επίπεδο της στελέχωσης, είναι πλέον πολιτική και διοικητική κουλτούρα, καταλήγει στην ουσία να είναι αυτό ο βασικός τρόπος με τον οποίο λειτουργεί το κράτος. Δεν θέλω πλέον να αναφέρομαι σε πελατειακό σύστημα γιατί έχει γίνει “banal”, θέλω όμως να αναφέρομαι στα προβλή-ματα που αυτό δημιουργεί, και στα οποία ενδεχομένως να μπορέσουμε να παρέμβουμε, διότι βλέπουμε κατά καιρούς ότι γίνονται παρεμβάσεις.

Το βασικό πρόβλημα, λοιπόν, σε ένα τέτοιο σύστημα είναι ότι δεν μπορεί να σχεδιάσει, δεν μπορεί να προ-γραμματίσει, δεν μπορεί να έχει συνέχεια. Αυτό είναι το βασικό. Γιατί αν υπαχθεί στην πειθαρχία ενός σχεδί-ου, δεν μπορεί να κάνει αυτό που θέλει, δεν μπορεί να ικανοποιήσει τις πιέσεις που υφίσταται, και στις οποίες εμφανίζεται εξαιρετικά αδύναμο να αντισταθεί.

Προχωρώντας, όμως, θα ήθελα να θέσω το θέμα λίγο δια-φορετικά. Το πρόβλημα, πιστεύω, του εκσυγχρονισμού της διοίκησης, παρότι κάνουμε αυτή τη διάγνωση και συμπίπτουμε, δεν είναι σαφώς καθορισμένο. Όταν έρθουμε δηλαδή στην εφαρμογή, αρχίζει και χάνεται πια ποιος είναι ο στόχος.

Το δεύτερο ζήτημα είναι ότι όσες οριζόντιες παρεμβάσεις γίνονται, από τη στιγμή που θα ξεφύγουν από έναν κεντρι-κό φορέα που προωθεί αυτή τη μεταρρύθμιση (θα μπο-ρούσε να είναι βεβαίως το Υπουργείο Διοικητικής Μεταρ-ρύθμισης αυτό, όπως συνήθως), εξασθενούν μόλις βγουν από τον κύκλο επιρροής του, γιατί δεν υπάρχει ενιαία αντιμετώπιση των θεμάτων διοικητικού εκσυγχρονι-σμού. Εδώ, βεβαίως, είναι και θέμα κυβερνητικού συντο-νισμού και είναι γνωστή και η αδυναμία που υπάρχει στην Ελλάδα σε αυτό το επίπεδο.

Ένα τρίτο ζήτημα είναι η συχνότητα αλλαγής του νο-μοθετικού πλαισίου, που πάει μαζί βεβαίως με την κακή του ποιότητα. Διότι αλλαγή δεν σημαίνει συνολική αλλαγή, σημαίνει patchwork, εμβόλιμες διατάξεις, από δω κι από κει. Όμως, πέραν της ποιότητας, που είναι πάρα πολύ


88

Δεν θεωρώ ότι δεν υπάρχουν θέματα αξιών και επιλογών στον τρόπο αντιμετώπισης της Διοίκησης. Και βέβαια υπάρ-χουν, και είναι και πολύ ουσιαστικά. Το ζήτημα είναι όμως να δούμε πρώτα από όλα την πραγματικότητα, να επικε-ντρωθούμε στο αποτέλεσμα, στον στόχο. Για παράδειγμα, το ύψος στις πυραμίδες, η αξιολόγηση του προϊσταμένου, του υφισταμένου, ο κοινωνικός έλεγχος, η λογοδοσία δεν μπορεί να είναι ιδεολογήματα. Εργαλεία είναι. Πρέπει λοι-πόν να τα δούμε ως αυτό που είναι. Αν τα υπερφορτώνουμε με συμβολικές αναφορές, στην ουσία χάνεται ο λειτουργι-κός τους χαρακτήρας.

Το άλλο ζήτημα είναι ότι στην Ελλάδα έχουμε παράδοση -και για λόγους που ερμηνεύω και με βάση αυτά που ήδη αναφέρθηκαν- όλα να τα λύνουμε με περισσότερο προ-σωπικό. Επομένως έχουμε καθηλωθεί σε ένα επίπεδο υπανάπτυξης στις δημόσιες υπηρεσίες, το οποίο φαίνε-ται και στην ανεπαρκή αξιοποίηση νέων τεχνολογιών, αλλά και όχι μόνο, στην ίδια την οργάνωση των διαδι-κασιών, των τρόπων λειτουργίας. Και θεωρώ ότι εκεί πλέον πρέπει να δοθεί η έμφαση.

Τι σημαίνει αυτό; Κατά τη δική μου άποψη, ο διοικητικός εκσυγχρονισμός πρέπει να στραφεί στην εξωστρεφή λειτουργία της διοίκησης. Δηλαδή: Τι κάνει η διοίκη-ση; Τι θέλουμε να κάνει; Τι θέλουμε να προσφέρει; Σε ποιον; Τι ακριβώς, και πώς; Με βάση αυτές τις προδια-γραφές πρέπει να πάμε πίσω και να δούμε, οι υπάρχουσες διαδικασίες και δομές λειτουργούν όπως θέλουμε αποτελε-σματικά; Αυτό θα μας δείξει τις παρεμβάσεις που θα κάνου-με. Αυτό που βλέπουμε συνέχεια είναι ότι γίνονται διαρκώς αναδιοργανώσεις, χωρίς όμως να εστιάζουν στο προϊόν, στο αποτέλεσμα, στον αποδέκτη. Γίνονται για να γίνονται. Αν από κει και πέρα χάσουν τον στόχο, τον αποδέκτη, δεν έχει σημασία, αύριο θα έρθουν οι άλλοι και μετά οι τρίτοι.

Έτσι για μένα ετέθη ένα μεγάλο ζήτημα το οποίο δεν ανα-φέρθηκε ίσως με την ίδια έμφαση προηγουμένως: το ζήτη-μα του ανασχεδιασμού των εργασιών, που περιλαμβάνει φυσικά τις απλοποιήσεις, τη βελτίωση ποιότητας της νομο-θεσίας, μια μεγάλη είσοδο στο πρόβλημα, και βέβαια αφο-ρά το ίδιο το μοντέλο λειτουργίας, το εξωστρεφές επιτέλους μοντέλο λειτουργίας της Διοίκησης.

Δεν πρέπει να μας απασχολούν πια τόσο πολύ τα θεσμικά θέματα της δημόσιας διοίκησης, τα έχουμε αλλάξει πενήντα φορές, δεν έχουμε προλάβει καν να τα αξιολογήσουμε. Με-ταρρυθμίσεις μακροεπιπέδου, που τα αλλάζουμε όλα, δεν είναι μεταρρυθμίσεις. Εν τέλει, σε αυτό το πλαίσιο, δε φέρνουν κανένα αποτέλεσμα. Θέλουμε μέσο- και μι-κροεπίπεδο, γιατί εκεί χάνεται η μάχη ή ενδεχομένως, ελπίζω, κερδίζεται.

Και κλείνω με μια παρένθεση, στην ουσία, γιατί υπάρχουν άλλοι με μεγαλύτερη εμπειρία στο θέμα του επιχειρησιακού

προγράμματος. Νομίζω ότι πολλές από αυτές τις αδυναμίες, ένα σοβαρό επιχειρησιακό πρόγραμ-μα το οποίο θα το λειτουργήσουμε ως επιχειρησι-ακό πρόγραμμα και όχι ως ευχολόγιο ή οτιδήποτε άλλο, μπορεί να τις αντιμετωπίσει. Μπορεί να αντι-μετωπίσει το θέμα της συνέχειας και ασυνέχειας ένας προγραμματισμός, αλλά όχι από μόνος του. Χρειάζονται και άλλες προϋποθέσεις και εδώ σκο-ντάφτουμε πάλι στις γενικότερες αδυναμίες που ήδη ανέφερα.

Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΎΞΗΣ ΤΗΣ ΧΏΡΑΣΦ. Καρζής: Έτσι ολοκληρώνουμε τον πρώτο κύ-κλο της συζήτησης, για να περάσουμε με επιτα-χυνόμενους ρυθμούς στους επόμενους δύο κύ-κλους. Ο επόμενος αφορά τη δημόσια διοίκηση και τον στόχο της οικονομικής ανάπτυξης. Θα έλεγα ότι το πιο επίκαιρο από τα θέματα που συ-ζητάμε, ακριβώς γιατί όλοι έχουμε συμφωνήσει, ότι η ανάπτυξη είναι ζήτημα επιβίωσης για τη χώρα και ότι το βάρος που έχει η δημόσια διοίκηση στα αναπτυξιακά ζητήματα είναι πολύ μεγαλύτερο από ό,τι σε άλλες χώρες.

Τα θέματα που θα θίξουμε είναι αυτό της αντα-γωνιστικότητας, πρόσφατα τα στοιχεία δεν είναι καλά, δείχνουν ότι στη λίστα του World Economic Forum η Ελλάδα βρέθηκε στην 89 θέση, έχασε πέντε θέσεις. Και είναι ιδιαίτερα αρνητικά τα στοιχεία που αφορούν στην κα-τάταξη σε σχέση με το διοικητικό βάρος, αυτό που αποκαλούν οι Αγγλοσάξονες “red tape”. Θα μιλήσουμε για τα μέτρα που μπορούν να ελαφρύνουν αυτό το βάρος, τα ζητήματα της τεχνολογίας, τη χρήση της τεχνολογίας σε αυτό το επίπεδο, και αυτό που βρίσκω πολύ ενδιαφέ-ρον, το άνοιγμα, αυτό που αφορά «γρήγορες νίκες», που θα μπορούσαν να έχουν ένα σημα-ντικό αντίκτυπο. Αυτή τη φορά ξεκινάμε με τον κ. Γεωργαντά.

Γ. Γεωργαντάς: Η λειτουργία της δημόσιας διοί-κησης είναι αναμφίβολο ότι έχει σημαντικότερες συνέπειες στην πορεία όλης της χώρας. Και βε-βαίως, δεν μπορεί να μην έχει συνέπειες και σε αυτό που ονομάζουμε «οικονομική ανάπτυξη». Και αυτό γιατί, κατά πρώτο, συμβάλλει η σωστή λειτουργία της δημόσιας διοίκησης στη σταθερο-ποίηση, στη δημιουργία ενός κλίματος σταθερό-τητας, το οποίο δίνει τη δυνατότητα να αναπτυ-χθούν και οι υγιείς δυνάμεις του ιδιωτικού τομέα στην επιχειρηματικότητα, και να κερδηθεί χρόνος και χρήμα από τους συναλλασσόμενους με το δη-μόσιο. Και γενικότερα να υπάρχει εμπιστοσύνη, η


89


Ένα άλλο είναι να μπορέσει η ίδια η δημόσια διοί-κηση, στην εφαρμογή των όποιων διατάξεων και των ίδιων των εγκυκλίων, των όποιων υποχρεώ-σεών της απέναντι στον συναλλασσόμενο πολίτη, να λειτουργήσει πραγματικά άμεσα και αποτελε-σματικά. Αυτό έχει να κάνει και με τις διευθύνσεις, έχει βεβαίως να κάνει και με τον κάθε εργαζόμενο υπάλληλο, έχει να κάνει με τις οδηγίες που δίνο-νται.

Να πω κάτι σε αυτό ως «εργαλείο γρήγορο για τη νίκη» που θέλουμε να κάνουμε κατά της γραφειο-κρατίας έτσι ώστε να βοηθήσουμε την οικονομι-κή ανάπτυξη. Έχουμε ακούσει όλοι ότι έχει νομο-θετηθεί η δυνατότητα συμψηφισμού των πολιτών για οφειλές τους προς το Δημόσιο, από χρήματα τα οποία έχουν να εισπράξουν από αυτό. Ενώ λοιπόν είναι νομοθετημένο, ένας επιχειρηματίας που τελικά οφείλει κάποια χρήματα στο Δημόσιο και ζητά να συμψηφιστούν αυτά, με βάση απαί-τηση εκκαθαρισμένη την οποία έχει ο ίδιος από το Δημόσιο, έτσι ώστε να μπορέσει να προχω-ρήσει την επιχειρηματική του δραστηριότητα, έχει προσκόμματα. Αυτό που θα έπρεπε να είναι αυτοματοποιημένο, όσο το δυνατόν με πιο έντο-νο τρόπο, τελικά καταλήγει να είναι ένα άχρηστο εργαλείο, το οποίο, όπως καταλαβαίνουμε όλοι, πόσο μπορεί να είναι σημαντικό αυτές τις ημέρες της κρίσης. Δεν μπορεί να γίνει αυτόματα αυτός ο συμψηφισμός, για λόγους κυρίως, οι οποίοι δυ-στυχώς είναι ζήτημα της διοίκησης σε έναν όχι ανώτατο βαθμό να τις λύσει.

Μικρό παράδειγμα θα μου επιτραπεί, που το έζη-σα πρόσφατα: τα ξένα οχήματα τα οποία παραβι-άζουν τον Κώδικα Οδικής Κυκλοφορίας στην Ελ-λάδα, ιδίως τα φορτηγά, έχουν συνήθως μεγάλα πρόστιμα, 2.000 - 3.000 ευρώ... Στον νομό στον οποίο υπηρετώ, στο Κιλκίς, είναι πολλές τέτοιες οφειλές βεβαιωμένες στους δήμους. Προχθές, κ. Υπουργέ, ένας οδηγός φορτηγού από τα Σκόπια, που του βεβαιώθηκε μια παράβαση 2.000 ευρώ, ο άνθρωπος -παρόλο που δεν έχουμε έναν τρό-πο εξαναγκασμού της εισπράξεως, όπως έχουν σε άλλες χώρες- είχε την επιθυμία να έρθει στη ΔΟΥ του Κιλκίς για να πληρώσει το πρόστιμο. Του εί-παν ότι πρέπει να κάνει επιταγή. Για το κάνει αυτό έπρεπε να πάει στην τράπεζα και να ανοίξει λογα-ριασμό. Ο άνθρωπος με τα δύο χιλιάρικα στο χέρι προσπαθούσε να πληρώσει το ελληνικό δημόσιο, γιατί η ΔΟΥ από ένα ποσό και πάνω δεν εισπράτ-

οποία είναι αναγκαία προϋπόθεση για κάθε λειτουργία μας, σε σχέση με την οικονομική δραστηριότητα μιας χώρας. Δυστυχώς, αυτό το κλίμα που πρέπει να δημιουργηθεί σε μια τέτοια δύσκολη περίοδο, έτσι ώστε να μπορέσουμε να ξεφύγουμε από την κρίση, δεν έχουμε κατορθώσει να το ξεπεράσουμε, παρόλο που είναι πραγματικά αναγκαίο να δημιουργηθεί αυτόν τον καιρό.

Οι αιτίες είναι πολλές. Ξεκινούν από την ίδια τη Βου-λή, από τον τρόπο με τον οποίο η Βουλή νομοθετεί. Θα ήθελε κάποιος, που θέλει να συναλλαγεί με το Δη-μόσιο, να κάνει μια οικονομική δραστηριότητα, να αναπτύξει την επιχείρησή του, να ξέρει τι καθεστώς ακριβώς έχει να αντιμετωπίσει. Πολλές φορές αυτό δεν είναι εύκολο να το εξηγήσουν ούτε οι αρμόδιοι δημόσιοι λειτουργοί. Κι αυτό γιατί; Πολλές φορές έχου-με νομοθέτηση, η οποία γίνεται με έναν τρόπο ο οποίος αφήνει πολλά περιθώρια μεταβατικών διατάξεων, τα οποία είναι δύσκολο για τις υπηρεσίες να τα υπηρετήσουν, να τα ερμηνεύσουν και τελικά να δώσουνε στον συναλλασσόμε-νο να καταλάβει ποιο καθεστώς ισχύει αυτή τη στιγμή. Πολ-λές νομοθετικές πρωτοβουλίες μένουν μετέωρες, καθώς εκκρεμούν οι υπουργικές αποφάσεις οι οποίες είναι ανα-γκαίες για την υλοποίηση μέτρων ή ρυθμίσεων και πάρα πολλές φορές έχουμε εγκυκλίους, οι οποίες έρχονται και αντί τελικά να διευκολύνουν στην ερμηνεία της πρόθεσης του νομοθέτη και στην άμεση εφαρμογή και υλοποίηση των προβλεπομένων, δημιουργούν περισσότερες δυσχέ-ρειες. Και είναι συχνό φαινόμενο να έχουμε εγκυκλίους επί εγκυκλίων.

Οπότε ένα μεγάλο μέρος ευθύνης είναι στον τρόπο με τον οποίο νομοθετεί η Βουλή. Σε αυτό θα ήθελα να πω κάτι σε σχέση με το τρίτο σκέλος του ζητήματος, που είναι τα γρήγορα εργαλεία, για να μπορέσουμε να δώσουμε λύσεις. Θα ήταν ένα πολύ ωραίο ξεκίνημα να αποφασίσουμε όλοι στη Βουλή ότι δεν θα υπάρξει άλλη φορά νομοθέτημα που θα έχει τη διατύπωση: «Κατά παρέκκλιση κάθε γενικής και ειδικής διάταξης.....» Αυτή λοιπόν η διατύπωση, την οποία δυστυχώς τη βλέπουμε συχνά, και θα μου επιτρέψει ο Γιάννης Μπαλάφας να πω ότι τελευταία τη βλέπουμε και συχνότερα, για μένα είναι ανεπίτρεπτη. Υπάρχει πάντα ένα κείμενο νομοθετικό, με βάση το οποίο κάποιος προγραμ-ματίζει μια δραστηριότητα, και έρχεται κάποιος στη Βου-λή «κατά παρέκκλιση κάθε κείμενης διάταξης, γενικής και ειδικής». Αλλάζει αυτό το πλαίσιο, δημιουργεί την έλλειψη εμπιστοσύνης, χάνει την αξιοπιστία της η δημόσια διοίκη-ση, και γενικότερα δημιουργείται αυτό το κλίμα σύγχυσης και αβεβαιότητας το οποίο είναι αποτρεπτικό για κάθε οι-κονομική δραστηριότητα.


90

τει μετρητά, εισπράττει τραπεζική επιταγή. Δεν υπάρχει πρόβλεψη γι’ αυτό. Τελικά ο έφορος του Κιλκίς, με κίνδυνο να κατηγορηθεί από κανέναν τυπολάτρη ανώτερό του, τα εισέπραξε,. Αλλά έχουμε ένα εκατομμύριο τέτοια ανείσπρα-κτα στο Κιλκίς.

Αυτό είναι ένα μικρό παράδειγμα, γιατί όπως σας είπα, προ-σπαθώ να είμαι όσο πιο κοντά στην πραγματικότητα γίνεται, όλοι πρέπει να είμαστε αυτόν τον καιρό όσο πιο κοντά στα γεγονότα μπορούμε. Είναι αναγκαίο, λοιπόν, να δημιουρ-γηθεί εκείνο το κλίμα ασφάλειας και εμπιστοσύνης στη λει-τουργία του Δημοσίου που χρειάζεται, γιατί χωρίς αυτό δεν μπορεί να υπάρξει έτσι καμία αίσθηση οικονομικής ανάτα-ξης. Πρέπει κάθε πολίτης, κάθε συναλλασσόμενος, ξένος ή Έλληνας, με το ελληνικό Δημόσιο, να έχει την αίσθηση ότι είναι ξεκάθαρο το πλαίσιο, ξεκάθαρες οι υποχρεώσεις του, και ότι υπάρχει συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για την υλο-ποίηση αυτών τα οποία έχει ως απαίτηση, και συγκεκριμένες προβλέψεις για κάθε μία ενέργειά του. Δυστυχώς, το άδειο τοπίο, το οποίο η πολυνομία, η κακή πολιτική η οποία ασκή-θηκε για πολλές δεκαετίες, για την οποία έχουμε όλοι ευθύ-νη, έχει δημιουργήσει όχι καλές συνθήκες.

Νομίζω ότι αυτό είναι το μεγάλο στοίχημα, δηλαδή, ξε-κινώντας από τη Βουλή, στη συνέχεια στα υπουργεία, και στη συνέχεια στις διευθύνσεις, να καταλήξει στον κάθε υπάλληλο - εφαρμοστή του Δικαίου, η καθαρή ει-κόνα για το ποια είναι η υποχρέωσή του, έτσι ώστε να μπορέσει να επιτελέσει το καθήκον του απέναντι στον πολίτη, ο οποίος με τη δική του οικονομική δραστηρι-ότητα θα βοηθήσει, έτσι ώστε να υπάρξει οικονομική ανάπτυξη σε αυτή τη χώρα, που είναι αναγκαία προϋ-πόθεση για να μιλάμε σε ένα άλλο πλαίσιο πλέον.

Φ. Καρζής: Επιτρέψτε μου να σημειώσω περνώντας στους υπόλοιπους εισηγητές, για την ίδια θεματική, ότι τέθηκαν στο τραπέζι δύο πολύ σημαντικές έννοιες: η έννοια της εμπιστοσύνης και η έννοια της διακριτικής ευχέρειας. Εί-ναι ένα πολύ σημαντικό ερώτημα ποια είναι η διακριτική ευχέρεια που δίνει στα στελέχη του το Δημόσιο και ιδι-αίτερα στα ανώτερα διοικητικά στελέχη του, που απηχεί την έκταση της εμπιστοσύνης που έχει στους ανθρώπους στους οποίους αναθέτει τα σημαντικότερα διοικητικά κα-θήκοντα μέσα στη διοίκηση. Κυρία Χριστοφιλοπούλου.

Ε. Χριστοφιλοπούλου: Θα ξεκινήσω από το τι κράτος θέλουμε, αν μπορούμε να συνεννοηθούμε όμως. Δηλαδή θέλουμε, πιστεύω, ένα κράτος το οποίο να είναι μικρότερο όσον αφορά την παρέμβασή του στο επιχειρείν, στην ανά-πτυξη, και πολύ πιο δυνατό, αλλά και αποκεντρωμένο προς την αυτοδιοίκηση, την υγεία, την παιδεία, την κοινωνική πο-λιτική; Θέλουμε ένα κράτος σοβαρό, στιβαρό, και όχι μόνο με δίκτυ ασφάλειας, αλλά και με παροχή, το λέω αυτό εν μέσω κρίσης αλλά έχει σημασία για να συνεννοηθούμε.

Γιατί ακούγοντας πριν τον Παναγιώτη Καρκατσού-λη, αλλά και την Πόπη Σπανού, να μιλούν για το πελατειακό σύστημα, θέλω να σπεύσω να δώσω μια έμφαση σε ό,τι έχει να κάνει με το επιχειρείν. Δηλαδή, είτε ως πρόβλημα, εμπόδιο, το οποίο πρέπει ο επιχειρηματίας, ο επαγγελματίας, ο με-γαλοεπιχειρηματίας ή ο μικροεπιχειρηματίας της γειτονιάς να υπερβεί, είτε ως πολιτική παρέμβαση την οποία μπορεί να εξασφαλίσει. Και συμφωνώ ότι δεν είναι πρόβλημα πελάτη και πάτρονα μόνο, αλλά είναι και πρόβλημα διαδικασιών.

Πάμε στο δια ταύτα. Μικρές «νίκες». Προφανώς πιστεύω και τις στηρίζω με όλη μου τη δύναμη, πιστεύω ότι υπάρχουν δυνάμεις και στην ελληνι-κή Βουλή και εκτός Βουλής, μέσα στην κοινωνία, που ασχέτως κομμάτων και χρωμάτων πιστεύουν σε μια τέτοια συνεννόηση, γιατί χωρίς αυτή δε θα αλλάξει τίποτα. Πιστεύω, λοιπόν, ότι πρέπει να γί-νουν τρία πράγματα: το πρώτο ήδη έχει αναφερ-θεί, εγώ το ξεκίνησα, η κ. Σπανού το επέκτεινε και το έκανε πολύ πιο συγκροτημένο, μιλώντας για μια πάρα πολύ σοβαρή απλοποίηση διαδικα-σιών, πολυδαίδαλων και χρονοβόρων, που έχει και τη νομοθετική της πλευρά, και την πλευρά της καθαρά διοικητικής διαδικασί-ας, που υπάρχει και αυτή και είναι πολλές φορές πάρα πολύ σοβαρή.

Το kickstart έχει να κάνει με μια μελέτη του ΟΟΣΑ, που ξεκίνησε δύο ή τρία χρόνια πριν, είχα την ευ-καιρία να τη διαχειριστώ και εγώ. Τώρα έχει πε-ράσει στην παρούσα κυβέρνηση. Τι είχε σκοπό να


91


ντες, και ο κ. Γεωργαντάς στην προηγούμενη ενό-τητα, στη σημασία που έχουν τα ηλεκτρονικά εργαλεία, σημασία τεράστια, και νομίζω, ότι στο θέμα των «ανοικτών δεδομένων» μπορεί να υπάρξει ένα διπλό όφελος, win-win, και για το κράτος και τον δημόσιο τομέα και για την οικονομία. Αν πεισθεί η δημόσια διοίκηση να ανοίξει στον τομέα του πολιτισμού, στον γε-ωχωρικό, στης υγείας, τα ανοιχτά δεδομένα – υπάρχει νομοθεσία, είναι προωθημένη, υπάρ-χει μεγάλη ανάγκη. Ξέρω ότι οι προσπάθειες γίνονται, αλλά γίνονται σε νησίδες μέσα στη Διοίκηση.

Έχει σημασία και οι πολιτικές δυνάμεις να ανα-δεικνύουν τέτοια θέματα. Ασχολούμαστε μόνο με άλλα, και δεν ανταποκρινόμαστε εμείς οι ίδιοι στην πολιτική ζωή. Στην ατζέντα πρέπει να μπουν ψηλά τέτοιου είδους πρωτοβουλίες, και εδώ βε-βαίως στρέφομαι στον δημοσιογράφο και συ-ντονιστή του πάνελ μας, και με τη βοήθεια των μέσων, γι’ αυτά τα ζητήματα να γίνονται κοινωνοί και οι απλοί πολίτες, οι επιχειρηματίες και όλοι οι περίφημοι stakeholders. Νομίζω ότι αυτό είναι μια πρόκληση που αξίζει τον κόπο να πάρουμε σχετι-κή πρωτοβουλία.

Φ. Καρζής: Κύριε Καρακατσούλη.

Π. Καρακατσούλης: Ξέρω, τώρα ότι «ελληνική δημόσια διοίκηση και ανάπτυξη» θα μπορούσε να είναι ένα σύντομο ανέκδοτο, αν δεν ήταν τραγικό. Το λέω αυτό γιατί οτιδήποτε μπορεί να εμποδίσει την ανάπτυξη, το κάνουμε. Οτιδήποτε. Εννοείται βεβαίως ότι η ρητορική, η οποία, ξαναλέω, εί-ναι συστατικό κομμάτι του πελατειασμού, ανθεί. «Πρέπει να μειώσουμε τα βάρη», «πρέπει να κά-νουμε εκσυχρονισμό», πρέπει, πρέπει, πρέπει.....

Και εν τω μεταξύ προσέξτε τι κάνουμε. Πείτε μου εσείς μια χώρα που μπορεί να υπάρχει ανάπτυξη με φορολόγηση των επιχειρήσεων όπως αυτή που υπάρχει στην Ελλάδα. Δεν θα πω αν είσαι καινούριος ή παλιός. Θα πω το απλό: με το 50% του εισοδήματός σου, του τζίρου, θα πρέπει να πληρώνεις. Πείτε μου αν υπάρχει περίπτωση να υπάρχει ανάπτυξη σε μια χώρα η οποία αλλάζει το νόμο για τη φορολογία εισοδήματος τα τελευταία 30 χρόνια 218 φορές. Αν μου πείτε: «Πώς μπορεί να μην αλλάζει η φορολογική νομοθεσία; Γιατί, την θέλει ένας άνθρωπος;»

κάνει αυτή και τι ήταν το καινοφανές της μελέτης (μελέτης-έρευνας); Πήρε δεκατρείς τομείς και πάρα πολλές αρμοδι-ότητες να εξετάσει, αλλά δεν τις εξέτασε εν κενώ, μόνο με τη βιβλιογραφία και τη νομολογία, τους νόμους (προφανώς και τη νομολογία των δικαστηρίων), πήγε και συζήτησε εν θερμώ, αλλά συγκροτημένα, με ειδικές ομάδες, με εργα-ζόμενους, εργοδότες, ειδικά κοινά, τις αρμοδιότητες που αφορούσαν τη γεωργία, την ενέργεια, το περιβάλλον..., διά-φορους τομείς πολιτικής.

Αυτή η εργασία ολοκληρώθηκε, και πρότεινε από εργαλεία ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, όπως ηλεκτρονικές πύλες, διαλειτουργικότητα, έως και νομοθετικές παρεμβάσεις που ήραν τα περίφημα διοικητικά εμπόδια. Επιτρέψτε μου να σας δώσω μόνο ένα νούμερο, αξίζει τον κόπο, ότι η μελέτη αυτή είπε, με βάση τον τύπο που έχει εισάγει ήδη με πρώτη χώρα την Ολλανδία ο ΟΟΣΑ, ότι τα διοικητικά βάρη που εντοπίστηκαν, ανήγαν σε 3.28 δισ. ευρώ κόστος, και το δι-οικητικό κόστος αυτών των εμποδίων ήταν κόστος για την οικονομία. Το διοικητικό κόστος αυτών ήταν 4.08 δισ. ευρώ ετησίως.

Έχει ξεκινήσει αυτή η μεγάλη προσπάθεια. Έχει σημασία ότι στις μεικτές επιτροπές όπου συζητιόταν με εργοδότες, εργαζόμενους, εκπροσώπους τομέων, όπως αυτούς που ανέφερα, ήταν μέσα στη συζήτηση οι δημόσιοι υπάλληλοι. Αυτό έχει πολύ μεγάλη σημασία γιατί μόνον έτσι μπορεί να υπάρχει πραγματικά αυτό που είπε η κ. Σπανού, ότι δεν έχει νόημα μόνο να νομοθετούμε, πρέπει να κοιτάξουμε πώς θα εφαρμοστεί. Σήμερα όμως, και επιστρέφουμε στον Υπουργό του πάνελ, τον κ. Μπαλάφα, τον οποίο παρακαλώ να διευκρινίσει, μπορεί να μην είναι στη δική του τυπική αρμοδιότητα, αλλά αξίζει τον κόπο να αναφερθεί.

Για το ζήτημα αυτό της μείωσης των διοικητικών βαρών έχει βγει μόνο μία εγκύκλιος, έχει λίγο αφεθεί στη μοίρα του το ζήτημα. Πιστεύω, και πραγματικά προσφέρομαι ως αντι-πολίτευση να στηρίξω όσο γίνεται, ότι αυτή η προσπάθεια πρέπει να μην πάει χαμένη. Ήταν μια προσπάθεια να γίνει κάτι, και να μην γίνει πάλι με τον ίδιο τρόπο, άντε φέραμε έναν νόμο, μετά φέραμε και μια τροπολογία. Έγινε διαφο-ρετικά για πρώτη φορά και έχει φτάσει και στη δική σας κυβέρνηση αυτή η προσπάθεια. Αν αυτή ευωδοθεί, αν καρ-ποφορήσει, σημαίνει ότι μπορούμε να ξεκινήσουμε μέσα στο ίδιο το διοικητικό σύστημα να κτίζουμε μια νοοτροπία για την άρση των διοικητικών βαρών.

Άρα δεύτερον, χρειάζεται σε αυτές τις προσπάθειες να δοθεί ώθηση από την εκάστοτε πολιτική ηγεσία και εκεί να υπάρχει μια minimum συνεννόηση των πολι-τικών δυνάμεων. Τέλος, αναφέρθηκαν και οι προλαλήσα-


92

Αλλά εγώ έχω στο μυαλό μου ότι δεν υπάρχει ανάπτυξη χωρίς να γίνουν επενδύσεις, χρειάζεται να το πω; Και επί-σης θεωρώ ότι στην Ελλάδα δεν υπάρχει περίπτωση να γίνει καμία ανάπτυξη με μια «ειδική μορφή επενδύσεων», να το πω έτσι, τις αποκρατικοποιήσεις. Πιστεύω απολύτως ότι το ελληνικό κράτος, και κυρίως η παρέμβαση αυτού του κρά-τους στην οικονομία, πρέπει να μειωθεί δραματικά.

Τώρα όμως, επειδή αυτά αξιωματικά ακούγονται “κάπως” και δίνουν λαβές στο να σκεφτεί ο καθένας κάτι έξυπνο, να το τακτοποιήσει στο μυαλό του, θα πω τα εξής: Θυμάται κανείς – ο Φοίβος Καρζής το θυμάται οπωσδήποτε – εκεί-νη την περίφημη δουλειά της McKinsey, “ten years ahead”, «δέκα χρόνια μπροστά»; Είναι η καλύτερη δουλειά που έχει γίνει για την ανάπτυξη στην Ελλάδα, έγινε πριν λίγα χρόνια, και ξέρω φίλους εδώ που είχαν δουλέψει και σ’ αυτή. Τι έλε-γε; θα σας πω: “δέκα rising stars, πού μπορεί η Ελλάδα να πάει.” Τη θεωρώ τέλεια.

Τι έγινε η μελέτη; Τίποτα. Γιατί δεν έγινε τίποτα; Διότι κόλλη-σε εκεί που κολλάνε όλα. Έχουμε συνηθίσει να λέμε μια καραμέλα: «Κολλάνε στην εφαρμογή». Μα στην εφαρ-μογή φαίνεται η πρόθεσή σου να υλοποιήσεις, δηλαδή εκεί κρίνεται αν τελικά το θες. Αν δεν γίνεται, σημαίνει ότι δεν το θέλεις, ότι όλη η άλλη κουβέντα ήταν απλώς στάχτη στα μάτια για να σε πείσω ότι «κι εγώ το θέλω αυτό».

Υπήρχε ανάπτυξη στην περίοδο αυτής της κρίσης; Διό-τι αν τα πράγματα ήταν έτσι τόσα χρόνια, μπορεί να μου πει κανείς: «Μα δεν είχαμε ανάπτυξη σ’ αυτή τη χώρα;» Βε-βαίως, είχαμε τέτοιου τύπου ανάπτυξη, η οποία, ξαναλέω,

μας οδήγησε στη χρεωκοπία. Πολλοί πλούτισαν, αλλά συνολικά η χώρα; Και αν με ρωτάτε σήμερα πού είμαστε θα σας πω ότι, αυτήν την περίοδο της κρίσης, σε εξαιρετικά επιβαρυμένο περι-βάλλον, θα έπρεπε κανονικά η ανάπτυξη να είναι πρώτιστος στόχος. Δεν είναι. Πρώτιστος στόχος ήταν η εφαρμογή των μέτρων λιτότη-τας. Δηλαδή «Θα πρέπει να μαζέψω τα λεφτά, ώστε να περιοριστεί το έλλειμμα, το χρέος» και τα λοιπά και τα λοιπά. Θα μου πείτε, αυτό αναπόφευκτο δεν είναι; Όχι. Εγώ θεωρώ ότι δεν είναι λογιστική άσκηση. Επαναλαμβάνω τον Guy Verhofstadt, κατά την ταπεινή μου άπο-ψη, έχει ένα διαμέτρημα πολιτικό που πρέπει κάποιος να το σέβεται. Είναι λάθος προσέγγιση. Έπρεπε η Ελλάδα να ξεκινήσει έτσι; Βεβαίως. Θα μου πείτε, δεν έπρεπε να τα συμμαζέψει αυτά; Έξι χρόνια μετά, όμως, «μαζεύω» ακόμα; Ακόμα, εξο-ντώνω με τη φορολογία; Διότι, πείτε μου, σ’ αυτή τη συμφωνία, σ’ αυτό το μνημόνιο, με 90% των μέτρων να είναι φορολογικά, εισπρακτικά, και που στην εφαρμογή τους, στην τελική αξιολόγηση, μπορείτε να μου πείτε και καμιά τριανταριά από τα άλλα, αυτά που λέμε δομικές μεταρρυθμίσεις, τα οποία επειδή όμως συνήθως οι κυβερνήσεις τα πετάνε στην άκρη «Αύριο, έχουμε καιρό» ή είναι προαπαιτούμενο, κάτσε να δούμε τι έγινε με την αποκομματικοποίηση της διοίκησης» αλλά ποτέ δε θα συνδεθεί, όταν έρθει η ώρα του δια ταύτα, για να πέσουν τα χρήματα, εκεί δεν μετράει αυτό. Μετράει αν τα μάζεψες, αυτά που είχαν συμφωνή-σει ότι θα μαζέψεις. Κοιτάμε τους δείκτες.

Γι αυτό, λοιπόν, θεωρώ ότι υπάρχει ένα ευρύτερο αρνητικό πλαίσιο, που δεν βοηθάει την ανάπτυξη. Είναι χαρακτηριστικό ότι η καινούρια κυβέρνηση (δύο χρόνια δουλεύει, ακόμα καινούρια τη λέμε), έφερε ένα νόμο αναπτυξιακό, ο οποίος δεν είχε τίποτα από αυτά που είπε η Εύη Χριστοφιλοπού-λου, απολύτως τίποτα, δεν είχε καμία στρατηγική, κανένα όραμα, κανένα απ’ τα μεγάλα θέματα – η Εύη είπε τώρα για τα διοικητικά βάρη – ούτε καν. Τι είχε; Είχε να μοιράσει πέντε «φραγκοδίφραγκα», όπως κάνουν οι “αναπτυξιακοί” λεγόμενοι νόμοι στην Ελλάδα. Βεβαίως δεν αναπτύσσεται η Ελλά-δα με τέτοιου τύπου αναπτυξιακούς νόμους.

Και όταν ερχόμαστε στο δια ταύτα, θα το πω ευθέ-ως: εδώ δεν είναι ότι έχετε μια δημόσια διοίκηση, η οποία είναι αργή, είναι βαριά, έχει σύγκρουση αρμοδιοτήτων. Προφανώς, δεν έχει σύγκρουση αρμοδιοτήτων; Εδώ για να κλείσει μια χωματερή πρέπει να συναινέσουν δεκαπέντε υπηρεσίες, στην Ελλάδα. Αυτά τα θεωρώ δεδομένα, αλλά αυτά είναι στον πρώτο κύκλο: πρόβλημα αρμο-


93


Δέκα ποσοστιαίες μονάδες του ΑΕΠ, μιλάμε για ΑΕΠ τώρα 240 δισ. Καταλαβαίνετε για τι πράγμα συζητάμε;

Ουδέν έγινε. Δεν είναι μόνο ότι δεν έγινε, πιστεύω ότι αυξήθηκε επί τα χείρω και θα έλεγα ότι σήμερα εγώ θα έτρεμα και δε θα ήθελα καν κάποιος να τα μετρήσει στην Ελλάδα. Μπαίνουν παντού εμπόδια από παρέμβλητες ρυθμίσεις, μπαίνουν νέες ρυθ-μίσεις, αναπτύσσονται νέες δομές παντού, και όλα αυτά επιβαρύνουν τα μάλα αυτήν την προοπτική. Απ’ την άλλη μεριά, αν δεν υπάρξει προοπτική, τουλάχιστον σε τρεις τομείς: τουρισμός, επι-χειρηματικότητα, αυτήν την περίφημη μικρο-μεσαία επιχειρηματικότητα, και γεωργία, μαζί με οριζόντιες μεγάλες μεταρρυθμίσεις στη δι-οίκηση, που τις είπαμε πριν, πιστεύω ότι δεν θα υπάρξει καν παράθυρο ευκαιρίας για την ανάπτυξη στη χώρα.

Φ. Καρζής: Κύριε Μπαλάφα, έχετε αρκετά να πείτε, κι αρκετά να απαντήσετε

Γ. Μπαλάφας: Δεν έχω την ανάγκη να απαντή-σω. Αν χρειαστεί, θα πω τη γνώμη μας και πιθα-νόν θα σχολιάσω, αν έχω χρόνο, στο πλαίσιο της δυναμικής της συζήτησης. Πλην, όμως, επειδή τα ερωτήματα είναι με τη σειρά, δεν θα πω για τον ρόλο των δημοσίων υπαλλήλων, ούτε για τη σχέ-ση δημόσιου και ιδιωτικού. Θα μείνω στο σταθε-ρό έδαφος του ερωτήματος το οποίο μας τίθεται, το οποίο είναι πάρα πολύ σημαντικό, δηλαδή: “Οι-κονομική Ανάπτυξη και Δημόσια Διοίκηση”, όπου στα επιμέρους ερωτήματα είναι το ζήτημα της ανταγωνιστικότητας, της γραφειοκρατίας, και των «γρήγορων νικών».

Επιτρέψτε μου να ξεκινήσω κάνοντας μια παρα-τήρηση και λέγοντας ότι η ανταγωνιστικότητα είναι μια παρεξηγημένη έννοια, που χρησιμοποι-είται στη χώρα μας επί πάρα πολλά χρόνια, για να καλύψει όχι μια υγιή ανταγωνιστικότητα, δηλαδή ποιοτικά, και ποσοτικά πιθανώς, προϊόντα και υπηρεσίες, για να είναι καλύτερα και να μπορούν να περάσουν στην αγορά, αλλά «ανταγωνιστικό-τητα» σε εισαγωγικά. Χρησιμοποιήθηκε, νομίζω, για αλόγιστους σκοπούς, αλλά δεν είναι της ώρας τώρα.

Εμείς, λοιπόν, πιστεύουμε στην ανταγωνιστικό-τητα, στο πλαίσιο μιας οικονομίας, μιας οικο-

διοτήτων έχουμε, πρόβλημα δομών έχουμε. Θυμάστε, μια ζωή τα τελευταία τριάντα, σαράντα χρόνια τι κάναμε; Δημι-ουργούσαμε ακόμα υπηρεσίες, γιατί κυρίως παίρναμε εμείς λεφτά από την Ευρώπη, και λέγαμε: «Αυτό θα συντονίσει την ανάπτυξη, γι αυτό το πακέτο», τι ήταν, πρώτο, δεύτερο, τρίτο πακέτο. Όλο κάποιος συντόνιζε, μόλις έφευγε αυτός που συντόνιζε, τέρμα.

Ποιος θυμάται, την περίοδο Διαμαντοπούλου, για παρά-δειγμα, που είχαν γίνει ωραία πράγματα στην Ελλάδα, είχαν γίνει πρωτοβουλίες σε όλη την περιφέρεια, που άνθρωποι είχαν επιμορφωθεί, είχαν ξεκινήσει να κάνουν κάποια πράγ-ματα και μείνανε. Μείνανε σαν εκείνους τους αγωγούς, τους περίφημους, αυτούς που εκβάλλουν εν πάση περιπτώσει στη θάλασσα. Μείνανε στη μέση, σαν εκείνα τα έρημα τα λι-μάνια, στα οποία πας και βλέπεις τα μισά, γιατί στην Ελλάδα περισσότερα μισά έργα βλέπεις, παρά ολόκληρα.

Αν, λοιπόν, με ρωτήσετε, δεν θα τα επαναλάβω, αρμοδιό-τητες, δομές, νομοθεσίες και τα λοιπά και τα λοιπά. Θα μεί-νω σε ένα πράγμα: ότι σήμερα, με μια Διοίκηση που είναι τόσο βαριά, που δεν είναι εξοικειωμένη με αυτά, που βε-βαίως είναι παραδομένη σε ασκήσεις νομικισμού και διυλί-ζει τον κώνωπα, αυτά δεν βοηθούν την ανάπτυξη. Θεωρώ ότι υπάρχει ένα μεγαλύτερο πρόβλημα σήμερα. Ύπάρχει εχθρική στάση απέναντι στην ανάπτυξη. Απέναντι δη-λαδή στα δύο μείζονα πράγματα που είπα, τις επενδύσεις, κι όταν λέω επενδύσεις, εννοώ κυρίως ξένες επενδύσεις στην Ελλάδα, διότι δεν φαντάζομαι ότι υπάρχουν πάρα πολλοί εδώ μέσα που περιμένουν πώς και πώς να επενδύ-σουν (εκτός αν είναι για τις άδειες τις τηλεοπτικές, βεβαίως, αλλά αυτό είναι άλλη ιστορία). Εννοώ, λοιπόν, ξένες επεν-δύσεις που θα έρθουν στην Ελλάδα, θεωρώ το κλίμα είναι αρνητικό γι αυτό, και ότι όσον αφορά τις ιδιωτικοποιήσεις, που ήταν το επόμενο πολύ μεγάλο στοίχημα, είναι άκρως αρνητικό. Προχωράμε κάποιες ιδιωτικοποιήσεις, στην κυ-ριολεξία με τον αραμπά, σιγά-σιγά, και με την συγκυβέρνη-ση να κλαίει επειδή το κάνει. Πώς θα πάμε στην ανάπτυξη; Πείτε μου, με ποιο αναπτυξιακό σχέδιο;

Άρα, το κλείνω: με τέτοια φορολογία, με τα διοικητικά βάρη που, προσέξτε, η Ελλάδα είναι η μοναδική χώρα, από το 2007 μέχρι το 2013, είχε υπολογιστεί ότι η Ελλάδα έπρεπε να μειώσει κατά 25% τα διοικητικά της βάρη. Τίποτα! Δεν θα ξεχάσω τη Δανία την οποία αξιολογώ ως την «καλύτερη χώρα της Ευρώπης», έχει πετύχει 40% μείωση το 2013, και οι τύποι κλαίνε και παραπονούνται και η κυβέρνησή τους, λέγοντας ότι «είμαστε πολύ πίσω». Εμείς το 2013 έχουμε 0% μείωση. Μηδέν. Ξέρετε με ποιο ποσοστό διοικητικού βά-ρους στην Ελλάδα; Το υπερδιπλάσιο της Γερμανίας και της Ιταλίας! 17 έλεγε η Κομισιόν. Ποιος να πει, το πραγματικό;


94

νομικής ανάπτυξης που είναι ταυτόχρονα ενάντια στον κρατισμό, αλλά και ενάντια στην ασυδοσία της αγοράς και στην κρατικοδίαιτη επιχειρηματικότητα, αυτή που, παράδειγμα, για το δικό μου επάγγελμα, δεν έγινε τα τελευ-ταία 20 χρόνια κανένας διαγωνισμός, για τα μεγάλα έργα, κανονικός, όλα έγιναν με συνεννοήσεις των τριών-τεσσά-ρων μεγάλων κρατικοδίαιτων επιχειρήσεων κάτω από το τραπέζι.

Τέτοια επιχειρηματικότητα, λοιπόν, δεν μας ενδιαφέρει, τέ-τοια οικονομική διάσταση δεν μας ενδιαφέρει, εμείς μιλά-με για ένα οικονομικό σύστημα, μια οικονομική ανάπτυξη που θα βασίζεται και σε έναν δημόσιο τομέα σύγχρονο και αποτελεσματικό και σε μια υγιή ιδιωτική επιχειρηματικότη-τα όλων των επιπέδων και στην κοινωνική οικονομία. Όπως ανέφερα ήδη είναι και η απλοποίηση και προτυποποίηση των διαδικασιών και η μείωση του διοικητικού κόστους, διό-τι αυτό μας ζητείται να απαντήσουμε.

Να πούμε συγκεκριμένα τι έχει γίνει σε αυτόν τον τομέα, και όχι γενικώς, κι αν εκφράστηκε από τη δική μας μεριά, στο μέγιστο των δυνατοτήτων μας. Πιθανόν να χρειάζεται να γίνουν πολύ περισσότερα και πολύ γρηγορότερα. Άμα αναλογιστεί κάποιος, όμως, τι περάσαμε ως χώρα και ως κυβέρνηση τη διετία αυτή, ίσως, καλοπροαίρετα ή κακο-προαίρετα, δεν έχει καμία σημασία, μπορεί να βρει κάποια δικαιολογία για τις καθυστερήσεις και για το πόσο γρήγορα έγιναν ή όχι και πόσο ολοκληρωμένα.

Η πολιτική βούληση στον τομέα που μιλάμε, το «διοικητικό βάρος». Το Ύπουργείο Ανάπτυξης, στον τομέα της βιο-μηχανίας, έχει έτοιμο το νομοσχέδιο, ένα πρόγραμμα απλοποίησης των διαδικασιών αδειοδότησης καταστη-μάτων/επιχειρήσεων. Επί 42 χρόνια μετά τη Μεταπολίτευ-ση, ας μην πάμε παλαιότερα, δεν υπήρχε τέτοιο πλαίσιο. Για να βγάλεις μία άδεια έπρεπε να σου βγει το λάδι ή να τρέχεις από δω κι από κει ή να αντιμετωπίσεις τη διαπλο-κή, τη συναλλαγή και το γρηγορόσημο. Έτσι είναι. Δηλαδή, αντιαναπτυξιακή η κατάσταση στην προσπάθεια ανάπτυξης δραστηριοτήτων οικονομικών.

Το προηγούμενο καθεστώς αδειοδότησης, μερικές φορές λέμε, γίνεται “κατά παρέκκλιση” ή αλλάζουμε, δεν υπάρχει συνέχεια, δηλαδή έπρεπε να διατηρήσουμε τη συνέχεια του προηγουμένου καθεστώτος γραφειοκρατικοποίησης, που ήταν αντιαναπτυξιακή η διαδικασία αδειοδότησης; Έπρεπε να το αλλάξουμε 100% και το κάνουμε.

Δεύτερον, στο υπουργείο μας, μεταξύ άλλων, έχει ξεκινήσει ένα ανάλογο έργο, πιλοτικά, στην περιφέρεια Δυτικής Μα-κεδονίας, πρακτικά, για την απλοποίηση των διαδικασιών αδειοδότησης των επιχειρήσεων και γενικότερα της απλο-ποίησης και της προτυποποίησης των διαδικασιών που έχουν σχέση με το Δημόσιο, τη δημόσια διοίκηση στο επί-πεδο της περιφέρειας.

Επίσης, το συγκεκριμένο πρόγραμμα οργά-νωσης και λειτουργικού εκσυγχρονισμού των 13 Περιφερειών και των 325 Δήμων έχει ως βασικό παραδοτέο, όπως είπα ήδη, την απλο-ποίηση και προτυποποίηση των διαδικασιών των υπηρεσιών των ΟΤΑ, σε έξι οριζόντιες και εννέα τομεακές λειτουργικές περιοχές.

Υποστηρίζω, μπορεί να κάνω λάθος, ότι είναι η πρώτη φορά που τίθενται τέτοια ζητήματα, που συνιστούν για την Ελλάδα τομές. Για την δημόσια διοίκηση την ελληνική. Πολλά πράγματα που είναι αυτονόητα, για τη χώρα μας δεν είναι. Π.χ., λέμε πολλές φορές: «Άλλαξαν πολλές κυβερνήσεις στην Ιταλία, αλλά επειδή υπάρχει σταθερή δημό-σια διοίκηση, προχωράει η χώρα». Αυτό δε λέμε; Ότι έχει συνέχεια η δημόσια διοίκηση;

Επιχειρήσαμε το τελευταίο διάστημα μια αυτονό-ητη, σε επίπεδο σκέψης και πρότασης, διαδικασία. Κάπως να διαχωρίσουμε την πολιτική ηγεσία από τις διοικητικές υπηρεσίες και σηκώθηκε βρου-χός, ότι γίνονται σοβιέτ, γκαουλάιντερ δεν είπαν οι Γερμανοί, κατευθείαν στα σοβιετικά πήγανε, κομισάριοι και λοιπά, τον γκαουλάιντερ τον αφή-σανε στην άκρη. Λέω ποιο; Το προφανές. Πρέπει να είναι ένα πράγμα ο πολιτικός προϊστάμενος να κάνει το κουμάντο, τις λεπτομέρειες, τις μετακινή-σεις, με έναν τέτοιο τρόπο να λειτουργεί τον δη-μόσιο τομέα, ώστε να μην υπάρχει η εμπιστοσύνη στην πυραμίδα στον ανώτερό του, αλλά στο «βύ-σμα» του, σ’ αυτόν που τον διόρισε; Ή δεν είναι έτσι; Για να μιλήσουμε λαϊκά, όπως καταλαβαίνει ο κόσμος, γιατί πιστεύω και εσείς, άμεσα ή έμμεσα τις ζείτε αυτές τις καταστάσεις.

Να πεις ότι είναι αντιαναπτυξιακός ο νόμος, δεν λύνει προβλήματα; Να το δεχτώ. Όμως είναι ένας συγκεκριμένος αναπτυξιακός νόμος και θα απο-δειχθεί. Στην Ελλάδα περισσεύουν οι καταστρο-φολογικές θεωρήσεις. «Δε θα γίνει, δεν γίνεται, η Ελλάδα δεν κάνει, δεν μπορεί». Ποιος το λέει αυτό; Και ξέρετε κάτι; Είναι αντιαναπτυξιακή και πολλές φορές, θα το πω, και εκ του πονηρού. Γιατί όταν δημιουργείς μια κατάσταση, ένα κλίμα, μια ιδέα για την πατρίδα μας, ότι δεν γίνεται τίποτα, αστάθεια, τρομερή κατάσταση, μια ανίκανη κυβέρνηση, γιατί να έρθει ή να εν-θαρρυνθεί ο επενδυτής, ο εγχώριος ή ο ξένος, να κάνει επενδύσεις;

Πολλά άλλα θα μπορούσαν να λεχθούν, αλλά ας μην παίρνω άλλο χρόνο από τη δική μου ομιλία. Αλλά και πολλά άλλα πράγματα, στα οποία ανα-


95


Επιτρέψτε μου κ. Καρζή μια τελευταία παρατήρη-ση. Ξέρετε, εμείς θα μπορούσαμε θεωρητικά να πούμε, όταν πηγαίναμε να γίνουμε κυβέρνηση (μας το έλεγαν ορισμένοι, σήμερα δεν είναι μαζί μας), να μην αναλάβουμε την κυβέρνηση, να δώσουμε τη σκυτάλη, να πούμε «απελθέτω απ’εμού το ποτήριον τούτο». Καλά κάναμε και αναλάβαμε την συγκυβέρ-νηση, ως κυβέρνηση της αριστεράς, ως αριστερές δυνάμεις, σε συνθήκες κρίσης; Εγώ θεωρώ άριστα, ήταν υποχρέωσή μας. Αλλά έχουμε πλήρη συνεί-δηση, το σκεφτόμαστε αυτό, ότι και για τη δημόσια διοίκηση, σε σχέση με την αύξηση, μιλάμε για τρο-μακτικές δυσκολίες, διότι αν δεν ήταν δύσκολα τα πράγματα, δεν θα είμαστε εμείς κυβέρνηση, κυρίες και κύριοι. Αν δούλευε το προηγούμενο μηχανάκι, το θυμόμαστε, η υπερχρέωση της χώρας.

Έγραψα ένα βιβλίο τότε, το 2011 και φυλλομε-τρώντας τις σελίδες της εικοσαετίας 1992-2012, διαπίστωσα ότι από το 2000 και μετά, υπήρχε μια συνεχής υπερχρέωση της χώρας. Έπαιρναν τα χρήματα, υπερχρεώνοντας τη χώρα, μετά λόγου γνώσης φυσικά, οι άλλοι έδιναν επίσης μετά λό-γου γνώσης, το περίφημο τραπεζικό σύστημα και τα υπερκέρδη του ανεξέλεγκτο. Εδώ γιατί όμως τα έπαιρναν; Και από κει και πέρα έδιναν, πάνω από το τραπέζι, αλλά και κάτω από το τραπέζι, για να εξασφαλίσουν ορισμένα πράγματα.

φέρθηκε ο κ. Γεωργαντάς, νομίζω, όπως ένα παράδειγμα, ότι ενώ έχει να πληρώσει κάποιος το πρόστιμο, η υπηρεσία που πρέπει να το εισπράξει δυστροπεί. Έχω κι εγώ ένα πα-ράδειγμα: Σκιάθος, πέρσι, πλοίο ξένου έκανε παράβαση, το παραδέχθηκε, πήγε στο Λιμενικό να δώσει κάποια χρήμα-τα στο Δημόσιο, και χρειάστηκε να με πάρει ο πιλότος, να πάρω εγώ τον Μάρδα, ώστε να τηλεφωνήσει για να δεχθεί το Λιμενικό να πάρει τα χρήματα. Ρωτάω. Αυτά τα πράγ-ματα δεν δημιουργήθηκαν όμως έτσι, αυτή η κατάσταση, κάπως υπήρξε. Υπήρχε μια συγκεκριμένη βούληση και έγι-ναν αυτά, δεν έπεσαν απ’ τον ουρανό, για να ζωηρέψουμε και λίγο τη συζήτηση, απαντώντας, όμως, σε γεγονότα, όχι σε αερολογίες. Από τη δική μου μεριά, δεν είπα ότι κανείς είπε τέτοια πράγματα, προς Θεού, το επίπεδο είναι πάρα πολύ υψηλό.

Και επειδή μίλησα για εννέα τομεακές λειτουργικές πε-ριοχές, αναφέρω, τις ξέρετε, αλλά θα τις αναφέρω, τον χωροταξικό και πολεοδομικό σχεδιασμό, την προστα-σία του περιβάλλοντος και την εξοικονόμηση ενέρ-γειας, την ανάπτυξη και υποστήριξη της υγιούς, τονί-ζω, επιχειρηματικότητας, όχι της κρατικοδίαιτης, την αγροτική ανάπτυξη, τις μεταφορές και επικοινωνίες, την απασχόληση και κοινωνική πολιτική, την παιδεία και δια βίου μάθηση όπως τέθηκε πολύ εύστοχα από την κ. Χριστοφιλοπούλου, τη δημόσια υγεία, τον πολιτισμό, τον αθλητισμό, την προστασία του πολίτη και την πο-λιτική προστασία.

Όπως επίσης, σε σχέση με τη δημόσια διοίκηση και το κλί-μα, υπήρχε μια παράδοση στην Ελλάδα, αμέσως μετά την Μεταπολίτευση, 42 χρόνια. Την επόμενη των εκλογών, το κόμμα της αξιωματικής αντιπολίτευσης άρχιζε τη συζήτη-ση για επόμενες εκλογές. Είναι έτσι; Αυτή είναι η παράδοση στην Ελλάδα. Θα έπρεπε να την σπάσουμε στην περίοδο της κρίσης αυτήν την παράδοση, να πούμε ότι κάποιοι, με τη θέληση του λαού, ανέβηκαν, ανέλαβαν την κυβέρνη-ση, ας τους αφήσουμε να δώσουν δείγματα, ας μην τους κάνουμε σκληρή κριτική, όχι το νούμερο ένα την επομένη των εκλογών, μα θα μου πείτε, έτσι έκαναν και οι προηγού-μενοι, έτσι έγινε και το ’81, και το ’78 και το ’76 και το ’84, αλλά τώρα έχουμε κρίση, θα πρέπει κάπως διαφορετικά ίσως να το αντιμετωπίσουμε το ζήτημα.

Γι αυτό το έργο των εννέα τομεακών λειτουργικών περι-οχών, θεωρούμε ότι μέσα στο πρώτο τετράμηνο θα μας δώσει προτάσεις για τις αναγκαίες βελτιώσεις του κανονι-στικού πλαισίου, που θα μπορέσουμε – γιατί μιλάμε ρεα-λιστικά, πήραμε και εμείς κάποια μαθήματα τους πρώτους μήνες– που θα μπορέσουμε να τους νομοθετήσουμε ώστε να έχουμε τις πρώτες «γρήγορες νίκες».


96

Θέλω να πω ότι, ταυτόχρονα, επειδή είχε κάποιες δυσκολίες, αυτό σήμαινε φορολογική επιβάρυνση. Ναι, υπήρξε φορο-λογική επιβάρυνση από τη μεριά μας. Δηλαδή τι θα ήθελε κάποιος να μας πει; Να μην εφαρμόσουμε τη συμφωνία του καλοκαιριού, όταν μας μπήκε το εκβιαστικό δίλημμα: «Ή φεύγετε από την Ευρωπαϊκή Ένωση ή παίρνετε αυτή τη συμφωνία να την υλοποιήσετε;» Υπάρχει κάποιος από την αίθουσα, από το τραπέζι να λέει «όχι, έπρεπε να βγούμε από την Ευρωπαϊκή Ένωση και να μη δεχθούμε τη σκληρή συμ-φωνία»; Εμείς δεν φύγαμε από την Ευρωπαϊκή Ένωση και κάναμε άριστα, κατά τη γνώμη μου, και για την χώρα, και για την Αριστερά, και ενδεχομένως αντιμετωπίζουμε δυσκολίες μεγάλες.

Μία από τις δεσμεύσεις μας ήταν να αυξήσουμε, κ. Καρκα-τσούλη, τη φορολογική ύλη κατά 1%. Τι έπρεπε, να επιβα-ρύνουμε, θυμάστε την έκφραση, τα “συνήθη υποζύγια”, για την φορολογική πολιτική που πλήρωναν παλιά; Δεν κάναμε αυτό. Δεν εφαρμόσαμε μια οριζόντια κατεύθυνση, δεν επι-βαρύναμε τους κάτω, επιβαρύναμε μεν την επιχειρηματικό-τητα, αλήθεια είναι, χτυπώντας και κάτι άλλο, για να είμαι ειλικρινής, δεν έφυγε αυτή η λέξη, το ζήτημα της μεσαίας φοροδιαφυγής που είναι σπορ μεγάλο στην χώρα μας, και επιβαρύναμε τους παραπάνω. Και καλά κάναμε, αφού ήταν στο απυρόβλητο τόσα χρόνια.

Φ. Καρζής: Κυρία Σπανού, κλείνοντας αυτόν τον κύκλο πρέπει να σας πω ότι μου έκανε εντύπωση ότι δεν ειπώ-θηκαν δύο λέξεις: η μία είναι ιδιωτικοποίηση λειτουργιών του δημόσιου τομέα.

Γ. Μπαλάφας: Στο τέταρτο ερώτημα, να μείνουμε στα ερω-τήματα όπως μας δόθηκαν.

Φ. Καρζής: Να συμφωνήσουμε ότι δεν ειπώθηκε;

Γ. Μπαλάφας: Ειπώθηκε, νομίζω, μία φορά.

Κ. Σπανού: Είχε αρκετή πολιτική αντιπαράθεση, νομίζω έχουν ζεσταθεί τα αίματα. Εγώ δεν ανήκω σε αυτήν την αντι-παράθεση. Θα ήθελα να πω το εξής: Προωθημένη από τα ζητήματα που αφορούν αυτήν την ερώτηση, τα έθεσα και σε προηγούμενη παρέμβασή μου οπότε δεν χρειάζεται να τα επαναλάβω, είπα ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών, η βελτίωση του κανονιστικού πλαισίου και τα λοιπά, όλα αυτά στοχεύουν στη μείωση του διοικητικού βάρους και δεν τί-θεται κανένα ζήτημα, διότι είναι ένα από τα βασικά θέματα που αντιμετωπίζουν αυτή τη στιγμή οι οικονομικοί παράγο-ντες, μαζί με την χρηματοδότηση, όπως ξέρετε, το πρόβλη-μα της χρηματοδότησης από τις τράπεζες.

Όμως, ακούω με πολύ μεγάλο ενδιαφέρον για τις προσπά-θειες που γίνονται για απλοποιήσεις και τα λοιπά. Απλά να θυμίσω κάτι που είπα ήδη, ότι επειδή αυτά κρίνονται τε-

λικά στο αποτέλεσμα, στην πράξη, δεν αρκεί το κανονιστικό πλαίσιο, θα πρέπει να υπάρξει μέριμνα αυτό να περάσει και στην καθημερι-νή λειτουργία της διοίκησης, εκεί θα κριθεί και εκεί νομίζω ότι είναι το πλέον σημαντικό.

Είπαμε και για τη διαφθορά. Πράγματι, είχα ση-μειώσει το εξής παράδοξο, θα έλεγε κανείς: ότι παραδοσιακά, η αντιμετώπιση των πολιτών από τη διοίκηση, και των πολιτών και των επιχειρή-σεων, φυσικά, είναι μια αντιμετώπιση σε επίπεδο παρανόμων. Εξ ορισμού δηλαδή θεωρείται ότι θα παρανομήσουν, άρα πρέπει να τους τσακώσουμε κάπου στην διαδικασία. Μ’ αυτόν τον τρόπο οι δι-αδικασίες επιβαρύνονται με αλλεπάλληλους ελέγ-χους, με σημεία στα οποία υπάρχει ένας έλεγχος επί του ελέγχου για ζητήματα τα οποία δεν αφο-ρούν την συγκεκριμένη δραστηριότητα, τη συ-γκεκριμένη διαδικασία, αλλά μπαίνουν εκεί διότι πρέπει με αυτή την ευκαιρία να ελέγξουμε μήπως κάπου αλλού έχει γίνει κάποια παρατυπία, κάποια παρανομία έχει ξεφύγει, κάποιος δεν έχει πληρώ-σει το χρέος του. Αυτό το πράγμα έχει στη ρίζα του μια καχυποψία της Διοίκησης προς τους πολίτες, προς τις επιχειρήσεις, σε όλες τους τις δραστηριότητες.

Βεβαίως υπάρχει και το αντίστροφο, ότι οι πο-λίτες είναι καχύποπτοι απέναντι στη Διοίκηση. Αυτό μας δημιουργεί τεράστια προβλήματα, διότι όταν έχεις αυτήν την έλλειψη εμπιστο-σύνης, και έρχομαι στο θέμα της εμπιστοσύνης, που επίσης θέσατε, κ. Καρζή, προηγουμένως, δη-μιουργείς μια Διοίκηση εξαιρετικά βραδυκίνητη, εξαιρετικά βαριά. Μπορούμε σιγά-σιγά να δια-μορφώσουμε ένα κλίμα εμπιστοσύνης; Αυτό θα μας απαλλάξει από ένα πολύ μεγάλο μέρος του διοικητικού βάρους. Η εμπιστοσύνη δεν σημαίνει βέβαια ότι δεν υπάρχει κανένας έλεγχος μετά, δεν είναι λευκή επιταγή, σημαίνει όμως ότι ξεκινάω με εμπιστοσύνη και στη συνέχεια ελέγχω.

Πείτε μου όμως, στο ελληνικό πλαίσιο, που υπάρ-χει αυτή η φοβερή καχυποψία, γιατί παραλύουν οι μηχανισμοί ελέγχου; Εάν πράγματι, δηλαδή, το θέμα μας ήταν η καχυποψία ανάμεσα στο κράτος και στην κοινωνία, στους πολίτες, θα έπρεπε αυτό κάποια στιγμή να οδηγεί και σε ισχυρούς μηχα-νισμούς ελέγχου και όμως αυτούς τους έχουμε παραλύσει. Εδώ υφέρπει μια εσωτερική σχέση. Πιστεύω ότι πρέπει να αντιμετωπιστεί. Δηλαδή, όταν ανασχεδιαστούν οι διαδικασίες, θα πρέπει να αντιμετωπίσουν και αυτό το ζήτημα. Απ’ τη μια μεριά, δηλαδή, την καχυποψία, να πάμε στη δια-δικασία της εμπιστοσύνης, από την άλλη πλευρά


97


επειδή έγινε παρίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση.

Υπουργός Οικονομικών ήταν ένα μέλος του κόμματος των Ελευθέρων, ακροδεξιός, με πολύ κακή φήμη, και προσωπική και πολιτική. Μαζί του ήταν δύο άνθρωποι, ο εκπρόσωπός του, ο εκπρόσωπος του υπουργού, ο οποίος θα προερ-χόταν από το Σοσιαλδημοκρατικό κόμμα. Διότι ήταν μια κυβέρνηση συνασπισμού του Λαϊκού κόμματος, δηλαδή του παραδοσιακού δεξιού κόμματος, με ένα κόμμα της ακροδεξιάς. Ο εκ-πρόσωπος, όχι ένα τυχαίο στέλεχος, ήταν μέλος του Σοσιαλδημοκρατικού κόμματος. Και ήταν κι ένας ακόμη, το νούμερο ένα στέλεχος του αυστριακού Υπουργείου Οικονομικών, ο οποί-ος ήταν επίσης Σοσιαλδημοκράτης, θα τον έχε-τε ακούσει, είναι ο κ. Thomas Wieser, ο οποίος ήταν τότε εκεί.

Ήταν πραγματικά εντυπωσιακό, και ρωτήθηκε αυτός ο ακροδεξιός, εννοώ ό,τι χειρότερο είχε να παρουσιάσει η Αυστρία από πολιτική κουλ-τούρα: «Πώς διατηρείς έναν Σοσιαλδημοκράτη (άσε το κορυφαίο στέλεχός σου) στη θέση του εκπροσώπου;» Και απάντησε στους Έλληνες συνομιλητές του: «Αυτός εδώ εκπροσωπεί το υπουργείο, έχω άλλον εκπρόσωπο για εμένα.» Νομίζω ότι αυτό λέει κάποια πράγματα για το πώς αντιμετωπίζεται ο δημόσιος υπάλληλος σε άλλες χώρες και πώς μπορεί να αναβαθμιστεί ο ρόλος του και εδώ. Ξεκινάω με την κ. Χριστοφι-λοπούλου.

Ε. Χριστοφιλοπούλου: Σίγουρα δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα της αναβάθμισης του ανθρώπινου δυναμικού με λαϊκισμούς, με αφορισμούς, με μηδενισμούς και με ωραιοποιή-σεις. Και για να γίνω σαφέστατη: επειδή αρκετά ακούστηκαν για την αποκομματικοποίηση κι ακό-μα άλλα τόσα για τον τρόπο που νομοθετούμε, έχω μπροστά μου το τελευταίο νομοσχέδιο, το οποίο δυστυχώς δημιουργεί κι άλλες δομές κι άλ-λες ειδικές γραμματείες κι άλλες θέσεις μετακλη-τών υπαλλήλων, ως μη όφειλε.

Δεν είναι το μόνο. Άρθρο 44. «Ειδικός Γραμματέ-ας κοινωνικής ένταξης των Ρομά» συνιστάται μια θέση μετακλητού. Για τον διορισμό στη θέση ει-δικού γραμματέα απαιτούνται: η κατοχή τουλάχι-στον πτυχίου ανώτατης σχολής ή της ημεδαπής ή ισότιμο της αλλοδαπής και εμπειρία στα θέματα

όμως να αποφεύγεται να παραλύουν οι μηχανισμοί ελέγ-χου. Αυτήν την ισορροπία δεν την έχουμε βρει και νομίζω ότι είναι στην καρδιά του προβλήματος.

Το άλλο ζήτημα που τίθεται – και εδώ, με συγχωρείτε, να προσθέσω, τίθεται και το ζήτημα της διαφθοράς, διότι η διαφθορά κυρίως πλήττει τις ελεγκτικές αρμοδιότητες της διοίκησης. Εκεί είναι η ουσία, στον ελεγκτικό μηχανισμό. Εάν μπορεί κάποιος μέσω της διαφθοράς να τον ακυρώσει, εκεί θα το κάνει, δεν θα το κάνει σε μια διαδικασία που είναι ουδέτερη ως προς αυτόν, άρα σε όλον αυτόν τον ανασχε-διασμό των διαδικασιών. Εδώ βρίσκεται άλλη μια διάσταση κι αυτή η διάσταση έχει να κάνει με την εμπιστοσύνη, με την σωστή λειτουργία των μηχανισμών ελέγχου και με την πρόληψη της διαφθοράς.

Και θα έλεγα ότι ένα πρόβλημα, απλώς θα το προσθέσω, σε σχέση με αυτά που είπαμε πριν, ότι πράγματι, η ποιότητα του νομοθετικού πλαισίου έχει υποβαθμιστεί τα τελευ-ταία χρόνια. Δεν θα πω αν είναι της μιας κυβέρνησης ή της άλλης, μόνο. Οι συνθήκες αυτές επέτειναν μια μεγάλη παθολογία του ελληνικού συστήματος, του τρόπου που λειτουργεί, του τρόπου που νομοθετεί, αλλά και το γεγο-νός ότι έπρεπε να ψηφιστούν νόμοι υπό μεγάλη πίεση όλα αυτά τα χρόνια. Προφανώς ήταν πρόχειρες οι ρυθμίσεις, προφανώς δεν υπήρξε επαρκής μέριμνα να κωδικοποιη-θούν, να συσχετισθούν μεταξύ τους κλπ.

Όμως, έχουμε συνειδητοποιήσει πια ότι αυτό είναι ένας βρόγχος στην ελληνική οικονομία και στην ελληνική κοι-νωνία. Μια συνειδητή προσπάθεια, κάθε φορά που έρχεται μια νέα ρύθμιση τουλάχιστον να ξεκαθαρίζεται το τοπίο, και όλα αυτά που αναφέρθηκαν προηγουμένως, όχι σε άσχετα νομοσχέδια. Και εν πάση περιπτώσει η κωδικοποίη-ση θα ήταν ευχής έργον.

Ο ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΎΠΑΛΛΗΛΟΣΦ. Καρζής: Για να μπορέσουμε να ολοκληρώσουμε τη συζήτηση εγκαίρως, θα παρακαλέσω τους συνομιλητές μας στον επόμενο γύρο που αφορά τον δημόσιο υπάλ-ληλο να κάνουμε ένα τρίλεπτο ο καθένας στην τοποθέτη-σή του, κι αφού μίλησα για την ανάγκη να περιοριστεί ο χρόνος, δεν θα έπρεπε πρώτος το παραβιάσω αυτό, έτσι δεν είθισται;

Θέλω να σας περιγράψω για ένα λεπτό μια προσωπική εμπειρία. Το 2003, στη διάρκεια της ελληνικής προεδρί-ας, συνέβη να είμαι παρών σε μια συνάντηση ελληνικής κρατικής αντιπροσωπείας με το αυστριακό Υπουργείο Οικονομικών. Τότε η Αυστρία είχε μια φρικαλέα κυβέρ-νηση ακροδεξιών, η οποία υποχρεώθηκε να παραιτηθεί


98

των Ρομά. Σελίδα 110 του νομοσχεδίου, για να δούμε ότι τί-ποτα δε γίνεται δια παρθενογενέσεως και τα 42 χρόνια πριν μου ηχούν πολύ άσχημα, τουλάχιστον γι αυτήν την κουβέ-ντα.

Η Ειδική, όμως, Γραμματεία, στο προηγούμενο άρθρο, του Ειδικού Γραμματέα κοινωνικής αλληλεγγύης, τρεις σελίδες πιο κάτω, δεν απαιτεί κανένα απολύτως προσόν. Ίδιο νο-μοσχέδιο, τρεις σελίδες διαφορά, δύο ειδικές γραμματείες συνιστώνται, μία κοινωνικής οικονομίας και μία για την κοι-νωνική ένταξη των Ρομά. Στη μια θέλει πτυχίο και εμπειρία, στην άλλη τίποτα απολύτως, απόφοιτος λυκείου. Τα συμπε-ράσματα δικά σας περί αποκομματικοποίησης, για να μιλά-με με στοιχεία. Και δέχομαι οποιαδήποτε κριτική και για τα καλά που έχουν κάνει οι κυβερνήσεις των οποίων την πολι-τεία εκπροσωπώ εγώ στο πάνελ, αλλά και για τα κακά που έχουν γίνει.

Γιατί κάποια στιγμή θα πρέπει να σταματήσουμε να βάζου-με κομματικές παρωπίδες και να προσπαθήσουμε, από την ιδεολογία του ο καθένας, από το δικό του μετερίζι, από εκεί που τα βλέπει, κι εγώ τα βλέπω από την κεντροαριστερή πλευρά, ο κ. Γεωργαντάς προφανώς από την κεντροδεξιά, ο κ. Μπαλάφας λέει ότι είναι αριστερά, ο οποιοσδήποτε, γιατί θεμιτά όλα και καλά, μήπως όμως, για να μπορέσουμε να αλλάξουμε κάτι σε αυτή τη χώρα, μπορούμε επιτέλους να μη γενικολογούμε, να μην αφορίζουμε και να μη λαϊκίζουμε;

Άρθρο πρώτο, λοιπόν. Οι δημόσιοι υπάλληλοι, για να μπο-ρέσουν να νιώσουν πιο ασφαλείς, να έχουν τρία πράγματα: το πρώτο είναι να συνεννοηθούμε, γιατί οι περισσό-τεροι, πλην της Χρυσής Αυγής, πλην των άκρων, θα μπορούσαμε να συνεννοηθούμε σε ένα ενιαίο σύστη-μα αξιολόγησης, το οποίο να πριμοδοτεί τους καλούς υπαλλήλους και να μπορεί να βοηθήσει, να στηρίξει με επιμόρφωση, αλλά σε καμία περίπτωση να πριμοδοτεί τους αδύναμους υπαλλήλους. Και τότε θα υπήρχε ένα χτίσιμο μιας εμπιστοσύνης των υπαλλήλων προς αυτό το σύστημα, στο οποίο δε θα γινόταν παρεμβάσεις της Χριστο-φιλοπούλου, του Μπαλάφα, του Γεωργαντά ή του Καρκα-τσούλη, για να πω τους εδώ πολιτικούς παράγοντες και να μη θίξω κανέναν άλλο παρά εμάς τους ίδιους.

Το δεύτερο: Διακριτική ευχέρεια, το έθεσε ο κ. Καρζής λίγο πριν. Το εύρος της διακριτικής ευχέρειας σε ορισμένες από τις διοικητικές λειτουργίες, όπως, παραδείγματος χάρη των γιατρών, υπάρχουν και πολλές άλλες ειδικότητες, στις οποί-ες εκ της λειτουργίας και του σκοπού και του αντικειμένου της διοικητικής δράσης τους, δεν μπορεί να περιοριστεί. Εκεί χτίζονται και τα χειρότερα φέουδα – δεν έχω κάτι με τους γιατρούς, μπορώ να αναφέρω κι άλλα παραδείγματα, δεν είναι εκεί το θέμα.

Άρα πρέπει να δούμε, εκεί που η «βεντάλια» της διακριτι-κής ιεραρχίας και της διακριτικής ευχέρειας δεν μπορεί

να κλείσει εξ αντικειμένου, τι είδους ανεξάρ-τητοι έλεγχοι μπορούν να γίνουν, όπως είπε η κ. Σπανού, ποιοτικά, και πάλι με συναίνεση πολι-τική. Διότι χωρίς αυτή δεν γίνεται τίποτα, αν αρ-χίσουμε να πετάμε πέτρες ο ένας στον άλλο, δεν θα βγάλει πουθενά κι αν δεν με προκαλούσαν, δεν θα την έβγαζα αυτήν την πέτρα. Αλλά όταν ακούω τα 42 χρόνια κάτι παθαίνω. Γιατί οι νεότε-ροι εξ υμών πρέπει να δουν ότι ανέφερα μερικά παραδείγματα που έγιναν και καλά πράγματα στη χώρα μας. Έγιναν και πολλά λάθη και υπάρχουν μεγάλες ασυνεννοησίες. Γι αυτό είμαστε εδώ.

Για να μην μακρηγορώ, γιατί θέλω να πω και το τελευταίο, που αφορά τους δημοσίους υπαλ-λήλους, και είναι η περίφημη - μαζί με την αξι-ολόγηση, έχει κορυφαία σημασία, και επιτέ-λους να συνεννοηθούμε οι πολιτικές δυνάμεις - κινητικότητα. Διότι το πελατειακό σύστημα, το περίφημο, εκεί έχει δράσει και έχει κάνει θαύμα-τα, πραγματικά. Αν δείτε, τουλάχιστον με βάση τη δική μου άμεση διοικητική εμπειρία, τη διοίκηση του συστήματος εκπαίδευσης απ’ τη μια ή του συ-στήματος των νοσοκομείων και υγείας, θα βγάλει κανείς πάρα πολλά συμπεράσματα, για το πώς μαζεύονται κάποιες ειδικότητες και απλώνονται κάποιες άλλες, ή κάποιοι μετακομίζουν κατά το δοκούν.

Θέλει λοιπόν ηλεκτρονική πλατφόρμα. Υπάρχει κ. υπουργέ μέσα στο επιχειρησιακό πρόγραμμα και είναι το έργο αρκετά ώριμο, το HRMS, υπάρχει δι-οικητική πλατφόρμα ηλεκτρονική, ας υπάρξει και νομοθεσία, να την ψηφίσουμε όλοι, για την εθε-λοντική κινητικότητα των δημοσίων υπαλλήλων. Και για κάποιες φορές που, αν του δοθούν του δημοσίου υπαλλήλου μία, δύο, τρεις φορές κίνη-τρα να πάει και δεν πάει, θα υπάρχουν και κάποιες μορφές αναγκαστικής κινητικότητας. Δεν είμαι και πολύ ευχάριστη, αλλά δεν νομίζω ότι είναι ο ρό-λος μας να είμαστε μόνο ευχάριστοι.

Φ. Καρζής: Κύριε Καρκατσούλη, έχετε όλες τις προδιαγραφές και την ενασχόληση να μιλάτε για πάντα γι αυτό το θέμα. Να σας παρακαλέσω να με βοηθήσετε;

Καρκατσούλης: Ειλικρινά δεν ξέρω πού να το ξε-κινήσω, αλλά θα σας έλεγα ότι όποιος από εσάς έχει περάσει από το Δημόσιο, ίσως θεωρεί αυτή τη συζήτηση, πώς να σας το πω ή πρωθύστερη ή άχρηστη. Το λέω με την έννοια, ότι αν αυτή τη στιγμή, το έσχατο όπλο που έχει ένας δημόσιος υπάλληλος είναι ένας πολιτικός κώδικας. Ένας πο-λιτικός κώδικας απέναντι σε όλους, απέναντι στη


99


στάθηκαν, διότι ο άνθρωπος αυτός τι έκανε;

Κύριε Μπαλάφα, εγώ από εσάς περιμένω του-λάχιστον μια κριτική στάση, ένα σχόλιο. Μπορεί υπουργός της κυβέρνησης να λέει «Θα διορίσω 500 άτομα εγώ, έτσι όπως θέλω, τώρα.»; Αυτό λέει η απόφαση η χτεσινή, του δικαστηρίου. Δεν το λένε οι πολιτικοί σας αντίπαλοι. Όταν λοιπόν έχεις τέτοια φαινόμενα, που, προσέξτε, είναι έξω από κάθε λογική, τότε, θεωρώ ότι έχουμε κάνει βήμα-τα προς τα πίσω.

Θεωρώ ότι και αυτός ο υπαλληλικός κώδικας του 1951, ακόμη κι αυτός, είναι έστω ένα ανάχωμα μπροστά στην επίθεση που δέχεται η δημοσιοϋ-παλληλία αυτή τη στιγμή και κυρίως τα καλά της στοιχεία, δηλαδή αυτοί που θέλουν να δημιουρ-γήσουν, αυτοί που θέλουν να κάνουν τη δουλειά τους, έστω και με τον παλιό βεμπεριανό τρόπο. Άνθρωπος που δεν θέλει να ασχολείται με τα κομ-ματικά, θέλει να κάνει τη δουλειά του, δεν μπορεί να προχωρήσει. Προχωράνε οι ημέτεροι μόνο. Πρέπει να δείτε τις στρατιές μόνο των μετακλη-τών, η μόνιμη απάντηση της κυβέρνησης είναι «Μα, εμείς; Μα το έκαναν και οι προηγούμενοι!»

Και το «κερασάκι» και κλείνω. Ποιο ανθρώπινο δυναμικό; Ανθρώπινο δυναμικό σημαίνει σχεδι-ασμός, να ξέρω τι θα κάνω, πόσους ανθρώπους χρειάζομαι, πώς θα το κάνουν, τι εργαλεία, και τα λοιπά. Προφανή πράγματα, λογικά πράγματα. Αυτή τη στιγμή δεν ξέρουμε πόσες προσλήψεις γίνονται στο Δημόσιο. Δεν το ξέρουμε, και όποιος πει ότι το ξέρει, τον προκαλώ, να το πει εδώ. Δεν το ξέρουμε. Υπάρχει μια άποψη κυβερνητική που λέει «Ε, καλά, έχουμε πάρει μερικούς τριμηνίτες, εξαμηνίτες, οχταμηνίτες (ό,τι να ’ναι δηλαδή), κά-που τους έχουμε βάλει», αλλά εν τω μεταξύ υπάρ-χει μια πραγματικότητα. Όταν λοιπόν εξαντλείς κάθε όριο που έχεις προκειμένου να στελεχώ-σεις, είτε με ημετέρους είτε με άλλους ανθρώ-πους το Δημόσιο, αυτόματα, κάθε συζήτηση περί ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού την κάνει μετέωρη και την κάνει, θα έλεγα και άχρηστη.

Φ. Καρζής: Ο κύριος Γεωργαντάς.

Γ. Γεωργαντάς: Επειδή άρχισε να ζεσταίνεται το κλίμα, για να βοηθήσω κι εγώ λίγο σε αυτό, υπουργέ μου. Λοιπόν, δημόσιος υπάλληλος. Το

βία των συναδέλφων και το bullying το οποίο τρώει το κομ-ματικό. Διότι βεβαίως μη συζητάμε τώρα στον αέρα, δεν μι-λάμε για μια Διοίκηση η οποία έχει συμφωνήσει, υπάρχουν consensus και μπορείς να έχεις πολιτικές πεποιθήσεις, μι-λάμε για υπηρεσίες στις οποίες γίνεται ανθρωποφαγία. Εγώ στη διαδρομή μου έχω βρει τα πράγματά μου έξω από το γραφείο μου, τα καθάρισε η κυβέρνηση, γιατί ήμουν με τον προηγούμενο. Έτσι δεν είναι; Και τον κάθε προηγούμενο.

Αυτό, λοιπόν, είναι μια ωμή πραγματικότητα. Όταν σήμερα πεις σε κάποιον «κοίταξε, τι μέσα προστασίας έχεις;» Για-τί ξεκινάω με το ότι ο δημόσιος υπάλληλος είναι κυρίως θύμα. Επειδή είναι θύμα, είναι πάρα πολύ εύκολο να εξα-γοραστεί, να χειραγωγηθεί και να γίνει θύτης, είτε ιδιωτικών συμφερόντων που δεν έχουν να κάνουν με τη Διοίκηση, κι αυτό βλέπε διάφορα πράγματα που έχουν να κάνουν με τις αμοιβές, με τους τρόπους εξέλιξής του, με την προαγωγή του και ούτω καθεξής.

Θα σας πω όμως ένα μόνο παράδειγμα, επειδή ο χρόνος είναι πολύ περιορισμένος. Αυτή η περίφημη, η ζητούμε-νη αξιοκρατία στο δημόσιο, η οποία είναι προφανές ότι δεν υφίσταται, πώς μπορεί να εξυπηρετηθεί όταν ένας άνθρωπος που έχει τελειώσει πανεπιστήμιο και δώσει σήμερα στο δημόσιο, μπαίνει μέσα σε ένα μι-σθολογικό κλιμάκιο χ, και μετά από καμιά εικοσαριά χρόνια, φτάνει σε ένα άλλο μισθολογικό κλιμάκιο, που ας πούμε είναι το 13ο-14ο, δηλαδή έχει διανύσει κα-μιά δεκαριά μισθολογικά κλιμάκια. Ο ίδιος άνθρωπος, ο οποίος θα πάει στο γραφείο ενός υπουργού σήμερα, με νομοθεσία του κ. Τσακαλώτου, της κυβέρνησης δηλαδή, πάει στον καταληκτικό βαθμό κατευθείαν.

Αν με ρωτάτε δηλαδή τι συζήτηση κάνουμε σήμερα, για αυτό σας είπα ότι αναρωτιέμαι πού είμαι; Σε παράλληλο σύμπαν ζω; Έχουμε επίθεση κανονική σε αυτό που λέγεται αξιότητα και αξιοκρατία και το έχουμε για δύο λόγους: ο πρώτος είναι ιδεολογική ακύρωση συγκεκριμένων ανθρώ-πων σε συγκεκριμένη κυβέρνηση που την αντανακλά ως πολιτική, και έχουμε από την άλλη μεριά αδυναμία πλήρη να διαχειριστεί τελείως πρακτικά θέματα. Εντελώς πρακτικά θέματα. Μπορεί να μου πει κανείς, για παράδειγμα, πότε τελειώνει ένα πειθαρχικό;

Εγώ δεν μπορώ να φτάσω καν να σκεφτώ αυτά που λέει η Εύη τώρα, να συζητήσουμε για την κινητικότητα. Με ποιον θα συζητήσουμε την κινητικότητα; Με μια κυβέρνηση η οποία επιτίθεται, στην κυριολεξία, με υπουργό της κυβέρ-νησης ο οποίος, χτες βγήκε η απόφαση του Συμβουλίου της Επικρατείας, η οποία δικαιώνει την προηγούμενη διοί-κηση του ΚΕΕΛΠΝΟ, λέγοντας ότι καλώς οι άνθρωποι αντι-


100

ερώτημα είναι ακριβώς, πώς μπορεί να αναβαθμιστεί ο ρό-λος του, πώς προάγεται η αξιοκρατία στις πολιτικές ανθρώ-πινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης;

Δύο είναι τα κομβικά σημεία στα οποία και στα δύο η κυ-βέρνηση έχει κάνει βήματα οπισθοχώρησης. Πρώτον, το πώς μπαίνεις, το πώς γίνεσαι δημόσιος υπάλληλος. Δημό-σιος υπάλληλος, στη συνείδηση του κόσμου, είναι αυτός, γιατί υπάρχουν πολλοί δημόσιοι υπάλληλοι στη συνείδηση του κόσμου, που μπαίνει χωρίς αξιοκρατία. Θα έπρεπε απο-λύτως ξεκάθαρα και ρητά να προβλεφθεί ότι ο δημόσιος υπάλληλος είναι μόνο όποιος θα περάσει μέσα από τη δια-δικασία του ΑΣΕΠ, είτε με τις εξετάσεις, είτε με τα κριτήρια. Κανένας άλλος μόνιμος δημόσιος υπάλληλος εκτός ΑΣΕΠ.

Υπάρχουν και άλλες εργασιακές μορφές. Προβλέπονται από το άρθρο 103 του Συντάγματος: συμβάσεις ορισμένου χρόνου. Μόνιμος μόνο με ΑΣΕΠ. Ο κ. Βαραβάκης, λοιπόν, ο συμβασιούχος ορισμένου χρόνου, των δήμων, των νομι-κών προσώπων, των υπολοίπων, που είναι συνήθως στην καθαριότητα, κι ενώ προβλέπεται από το άρθρο 103 του Συντάγματος και αν θυμάμαι καλά από τον νόμο του 2004, ότι δεν πρέπει οι συμβάσεις οι διαδοχικές να έχουν χρόνο μεταξύ τους μικρότερο των τριών μηνών, δηλαδή δεν πρέ-πει να πάρει μια σύμβαση ορισμένου χρόνου, η σύμβαση έχει μια ορισμένη σκοπιμότητα κι έχει ορισμένο σκοπό, έρ-χεται ο υπουργός της κυβέρνησης, με συνεχόμενες τελευ-ταίες διατάξεις, και λέει «κατά παρέκκλιση κάθε γενικής και ειδικής διάταξης» παρατείνονται αυτοδικαίως οι συμβάσεις ορισμένου χρόνου μέχρι το τέλος του 2017. Του το ζήτησε κανείς; Εγώ ξέρω ότι δεν του το ζήτησε κανείς. Θέλει να δη-μιουργήσει μια νέα γενιά ομήρων υπαλλήλων οι οποίοι θα προσδοκούν μια μονιμοποίηση.

Κι όταν έρχεται η κυβέρνηση και λέει ότι σε παρόμοιου είδους εργασιακές μορφές, στις οποίες έγιναν προσφυγές από δημάρχους ή διευθυντές στα δικαστήρια, αυτές οι δίκες παύουν, τότε δημιουργείται ένα κλίμα, το οποίο είναι αδια-νόητο για την εποχή που ζούμε, για το κλίμα το οποίο υπάρ-χει στην κοινωνία. Δεν μπορεί να έρχεται αυτή η κυβέρνηση και να θέλει να δημιουργήσει ένα νέο κύμα ομήρων δημοσί-ων υπαλλήλων. Πρέπει να σεβαστούμε και τις διατάξεις του Συντάγματος και το αυτοδιοίκητο αυτών των οργανισμών.

Αυτό που λέω συνέβη χτες στη Βουλή. Υπάρχει τροπολογία σε εκκρεμότητα, η οποία θα ’ρθει την άλλη βδομάδα κι ευτυ-χώς αλλάχθηκε, γιατί ήθελε να γίνει παράταση μέχρι το τέλος του 2017, δηλαδή ουσιαστικά πάνω από 24 μήνες εργασίας, και σε διμηνίτες. Όποιος γνωρίζει καλά, ξέρει ότι διμηνίτες εί-ναι μέχρι το τέλος του 2016. Το είχε στην πρώτη τροπολογία πριν δέκα μέρες, την απέσυρε, και την ξανέφερε τώρα, τους έβγαλε. Οι διμηνίτες δεν έχουν κανένα αξιολογικό κριτήριο. Απολύτως κανένα. Είναι η σχέση τους με τον εκάστοτε δή-μαρχο. Οι οχταμηνίτες έχουν μόνο κοινωνικά κριτήρια, δεν είναι τα κριτήρια του ΑΣΕΠ για τη μονιμοποίηση.

Πρώτο, λοιπόν, το πώς μπαίνουν. Δεύτερο, το πώς αξιολογούνται, το πώς καταλαμβάνουν θέσεις προϊσταμένων. Μια τομή ισχυρίζεται η παρού-σα κυβέρνηση ότι έφερε στη δημόσια διοίκηση, το μητρώο επιτελικών στελεχών του Δημοσίου. Ακούγεται πολύ καλό. Μόνο δημόσιοι υπάλληλοι, αρχικά το είπε, στη συνέχεια δέχθηκε να υπάρ-χει ένα παράλληλο μητρώο του ιδιωτικού τομέα, μόνο δημόσιοι υπάλληλοι θα καταλαμβάνουν θέσεις ευθύνης, στα νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου, στα υπουργεία, στις γραμματείες. Ακού-γεται σωστό;

Όταν ήρθε στη Βουλή, ρώτησα τον αρμόδιο υπουργό: «Αυτή τη σκέψη, τη φέρατε σήμερα στη Βουλή, εδώ και μερικούς μήνες είναι σε διαβού-λευση, προφανώς εδώ και κάποιους μήνες ήταν στη σκέψη σας. Κανείς δεν σας απαγόρευε να πά-ρετε έναν δημόσιο υπάλληλο και να τον κάνετε διοικητή σε ένα νοσοκομείο. Για πέστε μου, κά-νατε κάποιον δημόσιο υπάλληλο διοικητή σε ένα νοσοκομείο; Όχι.» Το μητρώο επιτελικών στελε-χών του δημοσίου δυστυχώς έχει απαξιωθεί στη συνείδηση των δημοσίων υπαλλήλων. Με στοι-χεία του ΑΣΕΠ της 16ης Σεπτεμβρίου, από μερικές δεκάδες χιλιάδες δημοσίων υπαλλήλων που είχαν δικαίωμα να εγγραφούν στο μητρώο έκαναν αί-τηση 280 άτομα. Και αυτή η απαξίωση είναι γιατί η κυβέρνηση αυτή έρχεται και νομοθετεί με τον τρόπο που θα σας πω παρακάτω.

Στο νόμο περί πολιτικού ασύλου, προβλέπονται θέσεις συντονιστών για τα κέντρα φιλοξενίας προσφύγων. Εκεί, κ. Χριστοφιλοπούλου, ξεπέρασε κάθε όριο, το ’χω παρακολουθήσει. Συντονιστής πρέπει να είναι προσωπικότητα «εγνωσμένου κύρους». Όπως σας το λέω, αυτό είναι. Προκαλώ όποιον θέλει να το δει και να μου πει ότι είναι κάτι άλλο. Προσωπικότητα «εγνωσμένου κύρους». Αυτό είναι το κριτήριο για να γίνει κάποιος συντο-νιστής στα λεγόμενα hotspots, στα κέντρα προ-σωρινής φιλοξενίας προσφύγων. Ασχολήθηκα γιατί είχαμε περιπτώσεις στο Κιλκίς.

Όταν λοιπόν νομοθετείς με αυτόν τον τρόπο, όταν απαξιώνεις τελικά όλη τη διαδικασία της αξιολόγησης, της αξιοκρατίας που πρέπει να υπάρχει, πώς αυτός ο έρημος ο δημόσιος υπάλληλος που μένει σε ένα χαμηλότερο επί-πεδο διαχειρίσεως των ζητημάτων, που δεν έχει αυτή τη δυνατότητα, μπορεί να επιτελέ-σει το καθήκον του; Με ποιο κουράγιο; Με ποια σχέση εμπιστοσύνης προς τον πολίτη, για την οποία δεν ευθύνεται αυτός, η οποία


101


Δηλαδή, είναι αρνητικό μέτρο το μητρώο; Ξέρε-τε ότι γίνεται κριτική για δικό μας «κόλπο»; Μας λένε «τι είναι αυτά που κάνετε;» Έτσι θα μπούνε, πολλά ανώτατα στελέχη διοίκησης σήμερα, και για αρκετά χρόνια, δε θα ’ναι «τα δικά μας παιδιά». Το τονίσαμε όμως, με τίμημα. Οπότε, τι κριτική να σου κάνω εγώ; Γιατί δεν το κάνατε τόσα χρόνια; Γιατί να γίνεται τώρα αυτό το πράγμα; Το ίδιο και η αξιολόγηση. Να το δοκιμάσουμε, να δούμε βελ-τιώσεις. Αλλά αξιολόγηση, σύστημα προαγωγών, σύστημα επιλογής προϊσταμένων.

Στο ζήτημα αυτό που συζητάμε υπήρξαν τρεις λογικές. Η μία είναι του αείμνηστου Σάκη Πεπο-νή με το ΑΣΕΠ. Δεύτερη λογική, τα ψυγεία. Δεν το γνωρίζετε; Εσείς το ξέρετε καλύτερα από μένα – πιθανόν μερικοί να υπήρξαν και θύματα – ότι όταν ερχόταν η μια κυβέρνηση, έπαιρνε τους νικητές, τους πάνω πάνω της ιεραρχίας και τους έστελνε στο ψυγείο; Στο Υπουργείο Υγείας που έτυχε να ξέρω γιατί ασχολήθηκα από πολιτική άποψη τους πήγαινε στη Σχολή Δημόσιας Υγείας. Ή όχι; Και μετά τους ξαναέφερνε και έστελνε τους άλλους. Θυμάμαι τον Γιακουμάτο, και άλλους. Ή δεν είναι έτσι, τα ψυγεία; Δεύτερον, αξιολόγηση. Αξιολόγηση που γινόταν, εξ ορισμού το 70% θα περισσεύει. Θα έκανε τέτοια αξιολόγηση, έλεγε ο κ. Μητσοτάκης όταν ήταν υπουργός, που το 70% θα φύγει να πάει στη διαθεσιμότητα. Γιατί, είναι ψέματα αυτό; Στοιχείο σας λέω. Και η λογική των «δικών μας παιδιών». Σας είπα προηγούμενα για το τίμημα που είχαμε να πληρώσουμε, αλλά πιστεύουμε στην αποκομματικοποίηση. Όχι υπο-κριτικά, και με κόστος.

Να πω ένα παράδειγμα. Συντονιστές αποκεντρω-μένων διοικήσεων. Τι γινόταν πριν; Το δικό τους παιδί, τον εκλεκτό της εκάστοτε κυβερνήσεως και του υπουργού Εσωτερικών τον έβαζαν επικεφα-λής της αποκεντρωμένης διοίκησης. Τι κάνουμε τώρα; Ολόκληρη διαδικασία μοριοδότησης μέσω του ΑΣΕΠ, βγαίνουν οι πέντε πρώτοι, περνούν από συνέντευξη και μετά, και από αυτό που θα βγάλει το Ανώτατο Συμβούλιο βγαίνει ο αποκεντρωμένος διοικητής. Δεν ξέρω τι θα γίνει, αλλά σας διαβε-βαιώ ότι από τις εφτά αποκεντρωμένες διοικήσεις, δεν ξέρω αν κάποιο θα είναι «δικό μας παιδί». Για-τί; Γιατί πρέπει να διαθέτει τα προσόντα, λέω εγώ. Γιατί η διαδικασία που έχουμε είναι αντικειμενική. Αξιοκρατική, που δεν γινόταν μέχρι τώρα.

έχει προσβληθεί; Και πώς μπορούμε να μιλάμε για ένα Δημόσιο το οποίο υπηρετεί τον σκοπό για τον οποίο δημιουργήθηκε;

Λοιπόν, πράγματι λυπάμαι που καθημερινά βλέπουμε τέτοια σημεία οπισθοχώρησης. Αν αύριο κάνω μια ερώ-τηση: «Πόσοι είναι οι μετακλητοί στα υπουργεία;» δεν θα μας απαντήσουν ξεκάθαρα. Μας απαντούν με χαρακτηρι-σμούς σε σχέση με την εργασιακή σχέση, με τέτοιον τρόπο, που πραγματικά είναι πολύ δύσκολο να παρακολουθήσεις πόσα νέα άτομα υπηρετούν αυτή τη στιγμή στο δημόσιο τομέα. Μόνιμος δημόσιος υπάλληλος: μόνο με ΑΣΕΠ, συμ-βάσεις ορισμένου χρόνου: ξεκάθαρα ορισμένου χρόνου, μόνο αυτές οι δύο βασικές εργασιακές μορφές πρέπει να υπάρχουν στο Δημόσιο κι ας έρθει ο καθένας να τοποθε-τηθεί επί αυτού.

Καρζής: Κύριε Μπαλάφα.

Γ. Μπαλάφας: Δεν έχω διατελέσει δημόσιος υπάλληλος, έχω δουλέψει περίπου 30 χρόνια στον ιδιωτικό τομέα. Ήμουν παιδί δημοσίου υπαλλήλου, διευθυντή φυλακών, έχω μια σχέση βιωματική, τι ζόρια, τι μεταθέσεις από μια πόλη στην άλλη, έπρεπε να έχουμε «φασάδα» προς τα έξω, γιατί ήταν διευθυντής, αλλά ταυτόχρονα ο μισθός ήταν μικρός. Μόλις πήγαμε στη Ζάκυνθο τη δεκαετία του ’50, μας έστελναν οι προμηθευτές γιαούρτια και τέτοια και τα έστελνε την άλλη μέρα πίσω.

Λοιπόν, επειδή είναι λίγος ο χρόνος, θα αφήσω τα αυτονό-ητα και θα πω: εμείς δίνουμε ένα ιδιαίτερο βάρος και θα αναφερθώ τι εννοώ, όχι γενικολογίες, στη βελτίωση της καταστατικής θέσης του πολιτικού προσωπικού και στην άλλη περίπτωση, των αιρετών, δηλαδή του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο. Τι κάνουμε; Τον νόμο 4369, και θα πούμε και την κριτική που δέχθηκε, Εθνικό μητρώο επιτελικών στελεχών της δημόσιας διοίκησης.

Πώς διοριζόταν μέχρι τώρα ο κόσμος; Κατά κανόνα, για-τί υπάρχουν και εξαιρέσεις. Με το μέσον, αγαπητοί φίλοι. Εμένα κάποτε που θέλησα να μπω στη ΔΕΗ μου είπαν, εδώ είναι ακραίες περιπτώσεις, μετά τη Μεταπολίτευση, να υπογράψω και σε ποιες πολιτικές οργανώσεις είμαι, για να με βάλουν στη ΔΕΗ, που ’χα όλα τα προσόντα, και λοιπά και λοιπά. Αφήνουμε την εποχή εκείνη, που ήθελε περίπου κοινωνικά φρονήματα, που δεν τα έκανε η Αριστερά η καη-μένη, τα φρονήματα τα κοινωνικά, για να μπεις ακόμα και στον ιδιωτικό τομέα. Αλλά τι γίνονταν οι προηγούμενοι; Πώς μπαίνανε; Μπορεί να υπάρχουν και εξαιρέσεις, τις χαι-ρετίζω. Αλλά ο κανόνας ήταν αυτός που λέω εγώ,. καταλα-βαίνετε πού αναφέρομαι αυτή τη στιγμή.


102

Επειδή αναφέρατε τα νοσοκομεία, για να δούμε τα νοσο-κομεία. Σας λέω λοιπόν, βγήκαμε, μείνανε οι άνθρωποι της προηγούμενης διοίκησης μέχρι πρόσφατα, πριν μερικούς μήνες, και τι κάναμε εμείς; Ολόκληρη διαδικασία, εν πολλοίς αντικειμενική. Δηλαδή έγιναν συνεντεύξεις όλων των υπο-ψηφίων, ορίστηκαν μετά από τις συνεντεύξεις αυτές των στοιχείων, με τα στοιχεία αυτά τα συγκεκριμένα, τεκμηριω-μένα, γι αυτό δεν υπήρξαν και ιδιαίτερες ενστάσεις, στη συ-νέχεια. Σε πάρα πολλά, λοιπόν, νοσοκομεία, ξέρω τι γίνεται στον χώρο της Υγείας, από προηγούμενη προϋπηρεσία, δεν είναι τα δικά μας παιδιά. Και είναι και δημόσιοι υπάλληλοι. Τώρα αυτή τη στιγμή θυμάμαι: Αγία Όλγα, στο Λαϊκό, στην Κόρινθο, έτσι, πολύ πρόχειρα. Είναι στελέχη του δημόσιου τομέα που πέρασαν από κάποια διαδικασία, δεν σημαίνει ότι κάνει ο οποιοσδήποτε, πρέπει να έχει και μια σχέση με τον χώρο της Υγείας, να έχει περάσει τη Σχολή Δημόσιας Υγείας, να έχει προσόντα, να έχει κάνει μεταπτυχιακά και λοιπά.

Νομίζω ότι είμαστε πολύ πιο κοντά στη λογική του Σάκη Πεπονή, είμαστε πολύ μακριά από τη λογική «τα δικά μας παιδιά». Και επειδή η συζήτηση είναι ενδιαφέρουσα, να πω και το εξής: εμείς δεν είχαμε δυνατότητα να διορίσουμε δημόσιους υπαλλήλους, λόγω των απαγορεύσεων του 1/5, δηλαδή δεν υπάρχει δυνατότητα μέχρι την 1/1/2017 να διο-ρίσεις προσωπικό, δεν έχουμε διορίσει πρακτικά πολύ προ-σωπικό, τα τελευταία χρόνια, αυτά τα δύο χρόνια παρά κάτι, που κυβερνάμε.

Κι επειδή λέτε, το ζήτημα των παρατάσεων κι εγώ συμφωνώ ότι οι συμβάσεις ορισμένου χρόνου πρέπει να τηρούνται ακριβώς. Συμφωνώ απόλυτα. Έτσι γινόταν μέχρι τώρα; Έτσι γινόταν 42 χρόνια; Ε, όχι, στην Ελλάδα βρισκόμαστε. Δεν γι-νόταν έτσι. Έμπαινε η πτυχιούχα ως καθαρίστρια στο νοσο-κομείο, ορισμένου χρόνου, γιατί μόνιμη δεν μπορούσε να πάει, και μετά από τρεις μήνες, τέσσερις, πήγαινε στο γρα-φείο του διοικητή, αποσπάτο με εσωτερική κινητικότητα.

Έτσι γινόταν. Οι συμβάσεις γίνονταν συνεχώς: πώς βρήκαμε τόσο κόσμο που υπηρετεί τέσσερα, πέντε, έξι χρόνια στο Δημόσιο, που ισχυρίζονται ότι καλύπτουν, πιθανόν να καλύ-πτουν πάγιες ανάγκες, με τις συμβάσεις; Δηλαδή το ζήτημα των συμβάσεων ορισμένου χρόνου είναι καινούριο; Είναι φετινό; Είναι του 2015; Επαναλαμβάνω, στην Ελλάδα ζούμε. Η παράταση στον τομέα της καθαριότητας που αναφέρει ο κ. Γεωργαντάς και μου δίνει τη δυνατότητα να πω για τη δια-φορά, στους δήμους βάλαμε μια ρήτρα. Αν οι δήμοι θέλουν. Αν οι δήμοι θέλουν και εγώ δεν έχω τα λεφτά, γιατί αυτές είναι ανταποδοτικές δαπάνες, στην καθαριότητα, δεν είναι δαπάνες που πάνε από το πρόγραμμα δημοσίων επενδύ-σεων. Αν ένας δήμος θέλει, δεν θα τους δώσει την παράτα-ση. Θα πάρει την ευθύνη να κάνει την παράταση. Έτσι είναι, όπως τα λέω. Όταν λέω εκτίμηση, λέω εκτίμηση, όταν είναι γεγονός, είναι γεγονός. Έτσι είναι. Προφανώς, εδώ έγινε μια εξαίρεση, επειδή είναι καθαριότητα, επειδή πίεζαν ορισμέ-

νοι εκ των δημάρχων, τουλάχιστον όσον αφορά τη δική μου αρμοδιότητα.

Αλλά συμφωνώ, να βγούμε να το πούμε, τα κόμματα όλα, ότι οι συμβάσεις θα τελειώνουν την ημέρα εκείνη. Αλλά διερωτώμαι, γιατί 40 χρόνια οι κυβερνήσεις δεν το έκαναν; Αλλά χρησιμοποιούσαν τον μηχανισμό αυτό, την μεγάλη αρρώστια που είπαμε, το πελατειακό κράτος;

Επειδή είπατε για το ΚΕΕΛΠΝΟ, και επειδή υπάρ-χει μια απόφαση του Συμβουλίου Επικρατείας. Σας είπα, επειδή ξέρω για τον χώρο της Υγείας, ότι γινόταν μπάχαλο στο ΚΕΕΛΠΝΟ. Και το λέω μετά λόγου γνώσεως. Και να μου πει πού δε γινόταν. Τι γινόταν στο ΚΕΕΛΠΝΟ; Ή δεν υπήρχαν κανονισμοί, πώς μπαίνουν οι γιατροί και οι άλλοι υγειονομικοί, εκεί δεν ίσχυαν οι κανονισμοί, όπως δεν ισχύουν σε έναν-δύο ακόμη φορείς, και σήμερα, έβαζαν εκείνους τους ανθρώπους που ήθελαν και τους διοχέτευαν όπου ήθελαν μετά. Ή όχι; Αφήνονταν, αυτό λέω μόνο. Αυτό είναι σωστό; Ή δεν γινόταν έτσι; Τώρα, εμείς σεβόμαστε τη δικαιοσύνη, φυ-σικά, και με το παραπάνω, αλλά έτσι γινόταν. Και επομένως δεν είναι παράδειγμα προς έξαρση το πάρτι που γινόταν στο ΚΕΕΛΠΝΟ, σας διαβεβαιώ κ. Καρκατσούλη, αν το είπατε εσείς, δεν θυμάμαι

Φ. Καρζής: Σας ευχαριστώ όλους και ελπίζω η ζωηρή αυτή συζήτησή μας, που θα αποτυπωθεί στο ηλεκτρονικό περιοδικό Manager της ΕΕΔΕ, να συμβάλει στην υλοποίηση των στόχων του και γενικότερα στους στόχους του ΤΟΜΔΔΑ και της ΕΕΔΕ.


21x28.indd 1 15/12/2016 13:30

http://www.eede.gr/programs/metaptuxiako-programma-sth-dioikhsh-epixeirhsewn

http://www.eede.gr/files/MBA_brochure.pdf

http://www.eede.gr/uploads/files/MBA_Testimonials.pdf

104

ΠΕΡΊ… ΑΡΊΣΤΕΊΑΣΑποστολή της ΕΕΔΕ από την ίδρυσή της μέχρι σήμερα είναι να συμβάλει ουσιαστικά στην ανάπτυξη των αρχών του Μάνατζμεντ στη χώρα μας και να προωθήσει τα κατάλληλα Εργα-λεία, ώστε οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί να διαφοροποιηθούν και παράλληλα να βελτιώ-σουν την ανταγωνιστικότητά τους. Στο πλαίσιο αυτό λοιπόν, η ΕΕΔΕ προσφέρει τα ακόλουθα Εργαλεία και τις Διαδικασίες Πιστοποίησης σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και ανεξάρτητα λειτουργικά τμήματα από τον ιδιωτικό ή το δημόσιο τομέα:

• Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM – Διεθνές Πρόγραμμα Πιστοποίησης EFQM Levels of Excellence

• Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας – Εθνικό Πρόγραμμα Πιστοποίησης ΕΕΔΕ «ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ»

• Διεθνές Πρότυπο Πιστοποίησης Investors in People

www.eede.gr - www.efqm.org - www.investorsinpeople.com

ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2016

Η ΕΕΔΕ ΕΣΤΕΙΛΕ ΔΥΝΑΤΌ ΜΗΝΥΜΑ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΌΝΤΑΣ ΤΌΥΣ ΑΡΙΣΤΌΥΣ ΣΕ ΜΙΑ ΛΑΜΠΡΗ ΤΕΛΕΤΗ ΑΠΌΝΌΜΗΣ

Ό κ. Δημήτρης Δοντάς, Γενικός Διευθυντής της Knauf Γυψοποιία Quality LeaderΟ κ. Δημήτρης Δοντάς, Γενικός Διευθυντής της Knauf Γυψοποιία ABEE, αναδείχθηκε Έλληνας Quality Leader για το 2016, κατά την απονομή των διακρίσεων στη Γιορτή της Επιχειρηματικής Αριστείας, «ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2016», που διοργάνωσε στις 23 Νοεμβρίου η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) στο Συνεδριακό της Κέντρο «Γ. Κοντογεώργης». Στο πλαίσιο της εκδήλωσης με τους σημαντικότερους θεσμούς που επιβραβεύουν την Αριστεία απονεμήθηκαν ακόμα οι Πιστοποιήσεις EFQM Levels of Excellence και Investors in People.

Στην εκδήλωση για την «ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2016», που πραγματοποιήθηκε με μεγάλη επιτυχία, τους παριστάμενους χαιρέτισαν οι κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Μίλτος Κοζάνης, πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής του Quality Leader of the Year, και Γιώργος Γεωργιάδης, πρόεδρος του EΟQ.

Από αριστερά ο πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, ο Δη-μήτρης Δοντάς, Γενικός Διευθυντής της Knauf Γυψοποιία ABEE και ο Έλληνας Quality Leader of the Year 2016, ο Γιώργος Γεωργιάδης, πρόεδρος του EΟQ και ο Μίλτος Κοζάνης, πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής του Quality Leader.

Ο Έλληνας Quality Leader of the Year 2016, κ. Δημήτρης Δοντάς, παραλαμβάνοντας το βραβείο από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κων. Λαμπρινόπουλο, αναφέρθηκε στο δίλημμα Ποιοτική Ηγεσία ή Ηγεσία με Ποιότητα, λέγοντας τα εξής:

«Προκειμένου να ηγηθεί κανείς ορθά -και αυτή είναι τόσο η προσωπική μου φιλοσοφία, όσο και, αγαστή συγκυρία, η φιλοσοφία του ομίλου για τον οποίο εργάζομαι- απαιτούνται Αξίες. Και είναι αυτές που διαμορφώνουν την εταιρική φιλο-σοφία (κουλτούρα), την πυξίδα για την καθημερινή επιχειρησιακή λειτουργία μέσα από διαφάνεια, αρμονία και συνέπεια. Οι τέσσερεις Αξίες στις οποίες συμπυκνώνεται για εμένα η Ποιοτική Ηγεσία, και κατ’ επέκταση η αποτελεσματικότητα στο «Επιχειρείν» είναι: Ανθρωπιά, Συνεργασία, Προσήλωση και Επιχειρηματικότητα. Αυτές πρέπει να έχουν απόλυτη εφαρ-μογή σε όλο το εύρος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, που διασφαλίζεται με διαφανείς και δίκαιες διαδικασίες. Έτσι

104-108 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ.indd 104 15/12/2016 12:34

επιχειρηματική αριστείαm

105

δημιουργείται μια ισχυρή αλυσίδα αξίας, που περιλαμβάνει τους εργαζομένους, τους συνεργάτες (προμηθευτές, πελάτες, συμβούλους) και την κοινωνία (κοινότητα, πόλη, χώρα, Γη)».Ακολούθως, οι υπόλοιπες διακρίσεις ήταν οι εξής:

EFQM RECOGNISED FOR EXCELLENCE 5 ΑΣΤΕΡΩΝ:

Ευρωπαϊκό Πανεπιστήμιο Κύπρου

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο, η κ. Λουκία Πολυγερινού-Τζύρκα, Director of Human Resources

Ιουλία και Ειρήνη Τσέτη Φαρμακευτικά Εργαστη-ρια ΑΒΕΕ δ.τ. INTERMED S.A.

Την πιστοποίηση από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, παρέλαβε ο κ. Σπύρος Κίντζιος, Business Development Manager

Πανεπιστήμιο Λευκωσίας

Την πιστοποίηση παρέλαβαν οι Δόκτορες Αιμίλιος Σολωμού, Εκτελεστικός Αντιπρόεδρος Διοίκησης, και Αλέξανδρος Αντωναράς, Διευθυντής Ιδρυματικής Αρίστευσης & Επιχειρηματικών Υπηρεσιών

EFQM RECOGNISED FOR EXCELLENCE 3 ΑΣΤΕΡΩΝ:

Ίδρυμα Κρατικών Υποτροφιών

Την πιστοποίηση από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, παρέλαβε ο κ. Χρήστος Σπανός, Μέλος του Δ.Σ.

Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε.

Την πιστοποίηση, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, παρέλαβε ο κ. Γεώργιος Κατσουράνης, Διευθύνων Σύμβουλος

EFQM COMMITTED TO EXCELLENCE 2 ΑΣΤΕΡΩΝ:

Posidonia Exhibitions SA

Το πιστοποιητικό από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ παρέλαβε η Δήμητρα Μιχαήλ, Πρόεδρος & Διευθύ-νουσα Σύμβουλος


106

bluegr Hotels & Resorts

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, ο κ. Βασίλης Μπάρμπας, ΙΤ Manager

Being Essential Consulting S.A.

Την πιστοποίηση παρέλαβαν από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Χριστίνα Τσιλιμπώκου, Managing Director & ο κ. Βαγγέλης Καραστέργιος, Chief Operating Officer

Lamda Flisvos Marina A.E.

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, ο κ. Σταύρος Κατσικάδης, Διευθύνων Σύμβουλος

ASTELLAS Pharmaceuticals AEBE

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, η κ. Μαντώ Τζανετάκου, Medical Affairs Director

Όικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Ο Πρύτανης κ. Εμμανουήλ Α. Γιακουμάκης παρέλαβε την πιστοποίηση από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ

Όμιλος ΌΤΕ - COSMOTE - Επιχειρησιακή Μονάδα «Ασφάλειας & Υγείας Ανθρώπινου Δυναμικού Σταθερής & Κινητής» Όμίλου ΌΤΕ - COSMOTE

Την πιστοποίηση, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, παρέλαβαν οι Άννα Τσακανίκα - Υποδιευθύντρια Ασφάλειας & Υγείας Ανθρώπινου Δυναμικού Σταθε-ρής & Κινητής, Θεοδώρα Χριστοπούλου - Επιστημο-νική Υπεύθυνος Ιατρών Εργασίας, Οφηλία Μακρυγιάν-νη – Υπεύθυνος Έργου Τεχνικών Ασφαλείας, Κατερίνα Πετροχείλου - Επιστημονική Υπεύθυνος, Κλινική Ψυ-χολόγος, Παύλος Γαλανάκης – Υπεύθυνος Έργου Υποστήριξης Ασφάλειας & Υγείας, Σταυρούλα Οικο-νόμου - Oμάδα Υποστήριξης Ασφάλειας & Υγείας

EFQM COMMITTED TO EXCELLENCE:

Alert Shipping Agencies LTD.

Την πιστοποίηση, παρέλαβε από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, ο κ. Απόλλων Καρακαλάς, Διαχειριστής


επιχειρηματική αριστείαm

107

Domotel Hotels & Resorts

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, η κ. Πία Αλεξοπούλου, Quality Manager

Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη Διοικη-τική Επιστήμη και Τεχνολογία του Όικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, ο Καθηγητής Γεώργιος Δουκίδης, Διευ-θυντής MSC in Management Science and Technology

INVESTORS IN PEOPLE SILVER:

Sprint Integrated Marketing Communications

Tην πιστοποίηση παρέλαβαν, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Μαρίνα Καραστεργίου, Γενική Δι-ευθύντρια, και κ. Νικόλας Φιλιππίδης, Δημιουργικός Διευθυντής

INVESTORS IN PEOPLE STANDARD:

Edenred

Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, η κ. Δήμητρα Λύκου, Customer Service Supervisor

Uni-Pharma Κλέων Τσέτης Φαρμακευτικά Εργα-στήρια ΑΒΕΕ

Την πιστοποίηση παρέλαβαν, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Θανάσης Αρχοντίκης, Operations Director και Αντιπρόεδρος Δ.Σ. και κ. Βάσω Βλαχοπα-ναγιώτη, HR Director

ManpowerGroup Greece

Tην πιστοποίηση παρέλαβαν, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Φανή Κλειδά, Διευθύνουσα Σύμ-βουλος & κ. Σπύρος Τρύφωνας, HR & Marketing Director


108

Στιγμιότυπο από το session IIP 6th Generation

Με ιδιαίτερη επι-τυχία διοργανώ-θηκε από την ΕΕ-Δ Ε σ τ ι ς 1 5 Νοεμβρίου 2016, το 7ο Συνέδριο “ T h e B i g H R Debate” στο πλαί-σιο του οποίου

υλοποιήθηκε το parallel session με θέμα: “Investors in People 6th Generation Framework”.

Κύριοι ομιλητές του session οι κ. Αντώνης Γλάρος, Μη-χανικός Παραγωγής & Διοίκησης, ΜΒΑ TQM, IIP Specialist Adviser, EFQM Senior Assessor, κ. Λευκή Παπαχαραλά-μπους, New Business Development Consultant, ΕΕΔΕ, κ. Βασιλική Βλαχοπαναγιώτη, HR Director του Ομίλου Φαρμακευτικών Εταιριών Uni-pharma SA και InterMed SA.

Στο session συμμετείχαν εκπρόσωποι από το χώρο του HR, οι οποίοι είχαν την ευκαιρία να κατανοήσουν πώς λει-τουργεί το Πρότυπο IIP ως μια μεθοδολογία βελτίωσης των επιχειρηματικών λειτουργιών αλλά και ως μέσο επίτευξης των επιχειρηματικών στόχων μέσα από τους τρεις άξονες απόδοσης των ανθρώπων: • Ηγεσία, • Υποστήριξη, • Συστηματική βελτίωση με τη χρήση δεικτών

Παράλληλα, παρουσιάστηκαν από την κ. Βλαχοπαναγιώτη, HR Director του Ομίλου Φαρμακευτικών εταιριών Uni-pharma & Intermed, τα success stories των δύο εταιριών από την υιοθέτηση - εφαρμογή έως και την αξιολόγηση για την πιστοποίηση με το Investors in People.

Από Αριστερά η κ. Λευκή Παπαχαρα-λάμπους New Business Development Consultant, ΕΕΔΕ, η κ. Βασιλική Βλαχοπαναγιώτη, HR Director του Ομίλου Φαρμακευ-τικών Εταιριών

Uni-pharma SA, και InterMed SA και ο κ. Αντώνης Γλάρος, Μηχανικός Παραγωγής & Διοίκησης, ΜΒΑ TQM, IIP Specialist Adviser, EFQM Senior Assessor.

Η ΕΕΔΕ σας προσκαλεί να γνωρίσετε το ανανεωμένο Πρό-τυπο, Investors in People 6th Generation, στον 3ο ετήσιο κύκλο ενημερωτικών Workshops με τίτλο “Leading Success through People”

1o workshop: Τρίτη 24 Ιανουαρίου 2017

Το πρόγραμμα καλύπτει:• Παρουσίαση του Προτύπου ΙΙΡ-Generation 6th• Αναλυτική ματιά της προσαρμογής του στην ελληνική

πραγματικότητα• Ενδοσκόπηση στα οφέλη του Προτύπου

Δηλώστε έγκαιρα τη συμμετοχή σας, θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας.

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στο Τμήμα Πιστοποιήσεων της ΕΕΔΕ, τηλ.: 210 2112000, Δή-μητρα Μπαρτζουλιάνου (εσωτ. 730), [email protected] και Κατερίνα Δογκάκη τηλ.: 210211200 (εσωτ. 514), [email protected], fax: 210 2112020, www.eede.gr.

Οι συμμετέχοντες στην εκδήλωση είχαν την ευκαιρία να περιηγηθούν στο Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας, όπου τους υποδέχτηκαν και μοιράστηκαν μαζί τους βέλτιστες πρακτικές και εμπειρίες από τη διαδρομή τους προς την Αριστεία οι επιχειρήσεις: Edenred, Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε., Ευρωπαϊκό Πανεπιστήμιο Κύπρου, Genesis Pharma S.A., Intermed S.A. και Uni-Pharma ΑΒΕΕ.

Μεγάλοι Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν οι εταιρίες Uni-Pharma Α.Β.Ε.Ε. και Intermed S.Α. Χορηγοί οι Edenred, Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε. και Genesis Pharma S.A. Υποστηρικτής η εταιρία Κανδαράκης. Χορη-γοί Επικοινωνίας η Boussias Communications, η εφημερίδα Ναυτεμπορική και τα περιοδικά European Business Review, Manager και το Skywalker.gr. Χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας οι Global Sustain και naftemporiki.gr. Τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV.

Tο IIP στο 7ο The Big HR Debate


mτα νέα της

ΈΡΧΈΤΑΙ Η 4Η ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΓΙΑ ΤΑ CORPORATE AFFAIRS

EXCELLENCE AWARDS

THE BIG HR DEBATE:

ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΈ ΈΝΑΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

ΈΈΔΈ ΤΜΗΜΑ ΚΡΗΤΗΣ - ΈΙΜΑΔ:

ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΜΑΣ -

ΤΟ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΈΟΝΈΚΤΗΜΑ

ΤΗΣ ΈΠΙΧΈΙΡΗΣΗΣ

ΈΝΑΡΞΗ ΤΩΝ ΔΡΑΣΈΩΝ

ΜΈΙΚΤΗΣ ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

(BLENDED MOBILITY)

ΤΟΥ ΈΡΓΟΥ “SOCIAL KEYS FOR

SOCIAL ENTREPRENEURSHIP”

109-114 NEWS EEDE.indd 109 16/12/2016 13:27

τα νέα της110

Ο Τομέας Εταιρικών Υποθέσεων (ΤΕΥΠ) της ΕΕΔΕ, προκηρύσσει για 4η φορά τα Corporate Affairs Excellence Awards.Πρόκειται για τα Βραβεία, τα οποία απονέμονται από το 2012, σε επιχειρήσεις και οργανισμούς που δραστηριοποιούνται με επιτυχία στο χώρο των Εταιρικών Υποθέσεων, σε μια προσπάθεια ενθάρρυνσης και έμπρακτης στήριξής τους για την εξωστρέφεια και τις επικοινωνιακές δράσεις τους.Μέσα από τα έργα που διακρίνονται, εντοπίζονται, αναδεικνύονται, δημοσιοποιούνται και επιβραβεύονται επιτυχημένες πρακτικές, εργαλεία και εφαρμογές, οι οποίες προσθέτουν αξία στη λειτουργία και στα αποτελέσματα των

επιχειρήσεων και αποτελούν πρακτικές προς μίμηση στη λειτουργία Εταιρικών Υποθέσεων στην Ελλάδα.Πρόεδρος της Οργανωτικής Επιτροπής ανέλαβε η Δήμητρα Δασκαλάκη, Μέλος της Διοικούσας Επιτροπής του ΤΕΥΠ και Διευθύντρια Εταιρικών Σχέσεων της ΜΕΤΡΟ ΑΕΒΕ. Μέλη της Επιτροπής είναι οι

Νίνα Θεοδωρακοπούλου, Προϊσταμένη Τμήματος Δημοσίων Σχέσεων & Γραφείου Τύπου στη Διεύθυνση Marketing & Επικοινωνίας της Cyta Ελλάδος, Βένη Κλεονάκου, Senior Account Manager της Weber Shandwick και Ανθή Τροκούδη, Διευθύντρια Επικοινωνίας του Ομίλου Εταιριών Olympia.Οι υποψηφιότητες για τα Corporate Affairs Excellence Awards 2017 θα αφορούν Δράσεις που διενεργήθηκαν και ολοκληρώθηκαν, είτε πλήρως είτε πιλοτικά, από 1ης Ιανουαρίου μέχρι 31 Δεκεμβρίου του 2016.

«Η νέα δυναμική που αναπτύσσεται στις δυτικές κοινωνίες και μας επηρεάζει όλους έχει σαν βάση της την έλλειψη εμπιστοσύνης του μέσου εργαζόμενου-πολίτη στο σύστημα. Πέρα, όμως από το έκρυθμο παρόν έχουμε το μέλλον που μας πλησιάζει απειλητικά. Σύμφωνα με προβλέψεις, μέχρι το 2028 το 50% των σημερινών θέσεων εργασίας θα μπορεί να καλυφθεί από κάποιας μορφής Τεχνητή Νοημοσύνη» τόνισε η πρόεδρος της Δ.Ε. του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) της ΕΕΔΕ, Αλεξάνδρα Ελευθερίου, στη 7η διοργάνωση του «The Big HR Debate», που πραγματοποιήθηκε πρόσφατα. «Για να ανταποκριθούμε αποτελεσματικά στις σημερινές και μελλοντικές προκλήσεις, δεν είναι πλέον αρκετό το ιστορικό που έχει ο καθένας από εμάς σαν επαγγελματίας. Χρειαζόμαστε συνεχή ανάπτυξη στην τεχνογνωσία του HR, να δρούμε με υψηλά πρότυπα επαγγελματισμού και να χρησιμοποιούμε την ισχύ της θέσης μας

αποτελεσματικά και υπεύθυνα. Από εμάς τους επαγγελματίες του HR απαιτείται ταπεινότητα, ώστε να διευρύνουμε συνεχώς τις γνώσεις, τις δεξιότητες και την αντίληψη μας και σε βάθος και σε πλάτος. Και σεβασμός στην ανθρώπινη αξιοπρέπεια, ώστε να ανακτήσουμε την εμπιστοσύνη, την αφοσίωση και τη δέσμευση των ανθρώπων στις εταιρείες μας». Το Ανθρώπινο Δυναμικό είναι η βάση για την ανάπτυξη μιας επιχείρησης ώστε να επιτυγχάνεται τόσο ο πλούτος όσο και η καινοτομία, ανέφερε ο πρόεδρος του ΔΣ της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, στον χαιρετισμό του προς τους συνέδρους, τονίζοντας ωστόσο ότι πρέπει να προσαρμοστούμε στη νέα εποχή. Παράλληλα, δεσμεύθηκε ότι η ΕΕΔΕ θα ανοίξει έναν ουσιαστικό διάλογο μεταξύ CEOs και HR ώστε να διαπιστωθεί τι ζητά η κάθε πλευρά και ποιος είναι ο ρόλος του HR. «Η σημασία της αντίληψης του επιπέδου ψυχοκοινωνικής υγείας ενός οργανισμού

είναι τεράστια», είπε ο καθηγητής Κοινωνικής Ψυχιατρικής στο Πάντειο Πανεπιστήμιο, Στέλιος Στυλιανίδης, ο οποίος αναφέρθηκε στο τι είναι η ψυχική υγεία, καθώς και στη σημασία των κοινωνικών δεσμών και του κοινωνικού κεφαλαίου στην ενίσχυση της ψυχικής υγείας του ατόμου. Επεσήμανε ότι το ποσοστό κατάθλιψης του γενικού πληθυσμού έχει τριπλασιαστεί λόγω της κρίσης, ενώ έχουν αυξηθεί και τα κρούσματα αυτοκτονιών. Μίλησε ακόμα για τη βεβαιότητα της αβεβαιότητας, συστατικό στοιχείο της σημερινής κρίσης, μαζί με τη ρευστότητα. «Οι άνθρωποι μέσα σε αυτές τις συνθήκες», τόνισε ο καθηγητής, «βιώνουν ένα επώδυνο υπαρξιακό κενό. Αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ψυχοπαθολογική έκφραση ή αναζήτηση ψυχιατρικής ή ψυχοθεραπευτικής βοήθειας. Ίσως σημαίνει αγωνιώδη αναζήτηση νοήματος απέναντι στη ρευστότητα, αβεβαιότητα και αναδεικνύει μια ποικιλομορφία εκφράσεων κοινωνικής οδύνης». Αναφέρθηκε, ακόμα ο κ. Στυλιανίδης στη ρύθμιση της ψυχικής

ΈΡΧΈΤΑΙ Η 4η ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΓΙΑ ΤΑ CORPORATE AFFAIRS EXCELLENCE AWARDS

THE BIG HR DEBATE: ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

info:

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την ΕΕΔΕ, κ. Μαρία Καψιμαλάκου, τηλ: 210-2112000 (εσωτ. *708), fax: 210 2112020-1, 037, [email protected].

109-114 NEWS EEDE.indd 110 16/12/2016 13:27

www.eede.grm 111

πολυπλοκότητας με τον αναστοχασμό και την ελπίδα, επισημαίνοντας ότι «στα θεμέλια του αδιάκοπα ανανεούμενου άθλου της ζωής βρίσκεται η κινητήρια δύναμη της περιέργειας, η μακροθυμία της ενσυναίσθησης, το κριτικό και γι’αυτό ουσιώδες βλέμμα του εαυτού, μέσω του οποίου υπάρχουμε στον κόσμο που μας περιβάλλει». Και κατέληξε με ένα γνωμικό του Γάλλου νομπελίστα συγγραφέα, Αντρέ Ζιντ: «Δεν μπορείς να ανακαλύψεις καινούργιες στεριές αν δεν αποδεχτείς ότι για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα δεν θα βλέπεις την ακτή».Ακολούθησε έντονη συζήτηση στην οποία συμμετείχαν επικεφαλής επιχειρήσεων, με συντονίστρια την Κατερίνα Τριβυζά, Senior Partner, Optimize Business Efficiency, για την πρόσληψη και την ανάπτυξη των ταλέντων, τη διοίκηση και την αξιολόγηση της απόδοσης, την κουλτούρα και τη στρατηγική, αλλά και τις διαφορετικές γενιές στον χώρο εργασίας. Συμμετείχαν οι Μιχάλης Θεοδωρακόπουλος Αντιπρόεδρος ΔΣ & Διευθύνων Σύμβουλος στην «Ελληνικός Χρυσός ΑΕ», Φανή Κλειδά, Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Ελλάδας, Μαρία Μεταξογένη CEO της Infobank Hellastat SA και Μιχάλης Σωτηράκος, Γενικός Διευθυντής Πωλήσεων της NN Hellas. Η κ. Τριβυζά επεσήμανε ότι η κατάργηση των επαγγελμάτων που προέρχεται από την ανάπτυξη της Τεχνητής Νοημοσύνης δεν πρέπει να φοβίζει διότι είμαστε σε μια μεταβατική περίοδο όπου δημιουργούνται παράλληλα νέα επαγγέλματα. Δεν θα πρέπει να χρησιμοποιούμε την κρίση ως άλλοθι αλλά να αντιληφθούμε ότι είμαστε σε μεταβατική περίοδο για να κτίσουμε την επόμενη μέρα. Η κουλτούρα είναι πρωταρχικής σημασίας σε έναν οργανισμό, η στρατηγική είναι εργαλείο και ο ρόλος του ΗR στη διαμόρφωσή τους είναι καίριος. Στο

συμπέρασμα αυτό κατέληξε, μεταξύ άλλων η συζήτηση των CEOs, οι οποίοι συνδέουν την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων με τη κουλτούρα που αναπτύσσεται με τη συνεισφορά του HR, ενώ συμφώνησαν ότι πρέπει να λειτουργεί συνδυαστικά η προσέλκυση ταλέντων από την αγορά με την ανάπτυξη των εσωτερικών ταλέντων ενός οργανισμού.Ο κ. Θεοδωρακόπουλος τόνισε πως βάσει της εμπειρίας του, σε έναν οργανισμό με 2000 εργαζόμενους, σε ένα χώρο απομακρυσμένο από μεγάλα αστικά κέντρα όπου οι περισσότεροι προέρχονται από οικογένειες μεταλλωρύχων και αναδύονται προκλήσεις σχετικές με την υγεία, την ασφάλεια και το περιβάλλον, δεν είναι εύκολο να υιοθετηθεί από όλους μια ξεκάθαρη στρατηγική HR. Ωστόσο, το HR καλείται να συμβάλλει στη διαχείριση των προκλήσεων με τη δημιουργία μιας άλλης κουλτούρας που θα ενσωματώσει την υπάρχουσα και θα συνεισφέρει στο όραμα της επιχείρησης. Ο κ. Σωτηράκος ανέφερε ότι το να έχει μια εταιρεία κουλτούρα πρωταθλητή βοηθά πολύ στην εφαρμογή της στρατηγικής, η οποία όμως πρέπει να είναι ξεκάθαρη και να γίνεται κατανοητή από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας των εργαζομένων. Η κ. Κλειδά

τόνισε πως η στρατηγική που σχεδιάζεται σχετίζεται άμεσα με την κουλτούρα κάθε οργανισμού, η πρώτη καθορίζει το που πάμε, η δεύτερη το πώς πάμε και εμπεριέχει την ταυτότητά μας, ώστε να αντιληφθούμε τι πρέπει να κάνουμε για να γίνουμε αυτό που θα θέλαμε. Χωρίς συμμετοχική κουλτούρα, η στρατηγική που υπάρχει σε επίπεδο ΔΣ ακόμα και αν διοχετευθεί προς τα κάτω δεν εξασφαλίζει την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων με το κτίσιμο της στρατηγικής μέσα από όλα τα επίπεδα. Με αποτέλεσμα την ελλιπή εφαρμογή της και την μη επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος. Η δέσμευση των εργαζομένων απέναντι στη στρατηγική και η προσήλωση στους στόχους είναι απόρροια της κουλτούρας σε μια επιχείρηση, επεσήμανε η κ. Μεταξογένη. Το ίδιο και η δέσμευσή τους σε μια πιθανή αλλαγή στρατηγικής στην πορεία. Περιλαμβάνονται στις βασικές αξίες ενός οργανισμού. Ακολούθησαν πέντε παράλληλα workshops. Συγκεκριμένα:1. Οι Εβίνα Ηλιοπούλου και Μαίρη Γεωργιάδου της HellasEAP παρουσίασαν τις αρχές της Διαμεσολάβησης στον Εργασιακό Χώρο. Ήταν μια εισαγωγή και ευαισθητοποίηση στο θέμα και στη συμβολή της Διαμεσολάβησης στην εργασία ως δομημένης διαδικασίας για την έγκαιρη επίλυση των συγκρούσεων, η οποία μπορεί να επιφέρει σημαντικά θετικά αποτελέσματα στην ποιότητα της εργασιακής και προσωπικής ζωής του ανθρώπινου δυναμικού και στη βιωσιμότητα, εξέλιξη και ανταγωνιστικότητα κάθε οργανισμού. Οι συμμετέχοντες «μυήθηκαν» στις αρχές της Διαμεσολάβησης μέσω υπόδυσης διαφορετικών ρόλων (vivid roleplay) σε προσομοιώσεις αληθινών περιπτώσεων.2. Η Ασπασία Βούλγαρη της Korn Ferry Hay Group με την Γκόλφω Αγαπητού της Eurobank παρουσίασαν πρακτικές λύσεις για

Ο πρόεδρος του ΔΣ της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος

Η πρόεδρος της Δ.Ε. του ΕΙΜΑΔ, Αλεξάνδρα Ελευθερίου

O Στέλιος Στυλιανίδης Ψυχίατρος-Ψυχαναλυτής, Καθηγητής Κοινωνικής Ψυχιατρικής

στο Πάντειο Πανεπιστήμιο

Ο Κωνσταντίνος Καρυπίδης, διακεκριμένος ομιλητής και σύμβουλος επιχειρήσεων

109-114 NEWS EEDE.indd 111 16/12/2016 13:27


την βελτίωση της αποτελεσματικότητας των μοντέλων διοίκησης της απόδοσης, μέσα από το παράδειγμα του ανασχεδιασμού του συστήματος της Eurobank. Εξέτασαν τους λόγους για τους οποίους τα υφιστάμενα μοντέλα διοίκησης της απόδοσης δεν είναι αποτελεσματικά, τα ζητήματα που προκύπτουν και δεν έχουν απαντηθεί, καθώς και τις πρακτικές λύσεις που δίνονται και τις τάσεις που κυριαρχούν.3. O Παναγιώτης Μόρφης της Dynargie παρουσίασε τα αποτελέσματα πρόσφατης έρευνας για τις προκλήσεις και τις τάσεις στην Διοίκηση Απόδοσης στην Ελλάδα και διεθνώς. Η αξιολόγηση της απόδοσης είναι ένα από τα πιο πολυσυζητημένα θέματα των τελευταίων χρόνων, καθώς μια σειρά από μεγάλες εταιρείες, κυρίως από το χώρο των συμβούλων προχώρησαν με γοργά βήματα στον πλήρη ανασχεδιασμό της διαδικασίας αυτής, είτε αφαιρώντας τις γνωστές κλίμακες, είτε αποσυνδέοντας πλήρως από την αξιολόγηση τις αποφάσεις τους για μισθολογικές αναπροσαρμογές, bonus ή προαγωγές. Η Dynargie υλοποίησε μια παγκόσμια έρευνα μέσα στο 2016, από την οποία προέκυψαν ιδιαίτερα χρήσιμα συμπεράσματα για το πώς αντιμετωπίζουν οι managers την αξιολόγηση της απόδοσης. Το πρώτο σημαντικό συμπέρασμα ήταν ότι η μεγάλη πλειοψηφία των managers (85%) πιστεύουν στην αξία της αξιολόγησης της απόδοσης, παρόλο που 1 στους 4 θεωρεί τη

διαδικασία που ακολουθείται στον οργανισμό του αρκετά πολύπλοκη, ενώ 3 στους 4 θεωρούν ότι βασικός στόχος της αξιολόγησης είναι ο εντοπισμός αναγκών εκπαίδευσης και ανάπτυξης για τον αξιολογούμενο.4. H Τόνια Μαύρου της Leroy Merlin παρουσίασε το case study της Leroy Merlin και την πορεία που χάραξε έτσι ώστε να σχεδιάσει το όραμα της εταιρείας για το 2025. Το παράδειγμα της Leroy Merlin έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον καθώς η εταιρεία όχι μόνο αφιέρωσε πολύ χρόνο στο σχεδιασμό του οράματος, αλλά ακολούθησε μία bottom up προσέγγιση έτσι ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να αποφασίσουν από κοινού ποιο θέλουν να είναι το όραμα της εταιρείας τους για το 2025 αλλά και πως θα το επιτύχουν. Οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να ακούσουν όλα τα βήματα της διαδικασίας που ακολούθησε η εταιρεία αλλά και τα αποτελέσματα αυτού του έργου μέχρι στιγμής.5. Τέλος, ο Αντώνης Γλάρος, η Βασιλική Βλαχοπαναγώτη και η Λευκή Παπαχαραλάμπους παρουσίασαν την εφαρμογή του προτύπου Investors in People, μέσω του παραδείγματος της Uni-Pharma και με αναφορά στις σχετικές δράσεις της ΕΕΔΕ. Οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να κατανοήσουν πώς λειτουργεί το Πρότυπο IIP ως μια μεθοδολογία βελτίωσης των επιχειρηματικών λειτουργιών αλλά και ως

μέσο επίτευξης των επιχειρηματικών στόχων μέσα από τους τρεις άξονες απόδοσης, την ηγεσία, την υποστήριξη και τη συστηματική βελτίωση με τη χρήση δεικτών.Στο κλείσιμο του συνεδρίου ο Κωνσταντίνος Καρυπίδης, διακεκριμένος ομιλητής και σύμβουλος επιχειρήσεων, έδειξε με το δικό του μοναδικό ύφος στους συνέδρους πως επιτυγχάνονται αποτελέσματα, μέσω της αλλαγής του τρόπου που βλέπουμε, προσεγγίζουμε, κάνουμε και αξιολογούμε τα πράγματα. Αναφέρθηκε σε μία ανθρωποκεντρική φιλοσοφία, η οποία αναζητεί τους λόγους και τις αιτίες που υπάρχουν διαφορές στα αποτελέσματα που φέρνουν οι άνθρωποι και κατόπιν δίνει τις μεθόδους και τις πρακτικές χάρη στις οποίες μπορεί κάποιος να απογειώσει -κυριολεκτικά- τις αποδόσεις του. Ενώ, τόνισε πως η παραγωγικότητα είναι πράξη ανάληψης της προσωπικής μας ευθύνης για την επίτευξη του αποτελέσματος.Το 7ο The Big HR Debate πραγματοποιήθηκε με τη χορηγία της Edenred, της Hellas EAP, της Hellas Gold και της ManpowerGroup. Χορηγοί επικοινωνίας ήταν η Ναυτεμπορική, το HR Professional και το Manager. Χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας η Naftemporiki.gr και η 4hr.gr: χώρος επικοινωνίας για Θέματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και Εργασίας. Tηλεοπτικός χορηγός το SBC TV.

Από τη συζήτηση με τις θέσεις των CEOs. Από αριστερά οι Μιχάλης Θεοδωρακόπουλος, Φανή Κλειδά, Κατερίνα Τριβυζά,

Μιχάλη Σωτηράκος και Μαρία ΜεταξογένηΆποψη από την αίθουσα της εκδήλωσης

ΈΈΔΈ ΤΜΗΜΑ ΚΡΗΤΗΣ - ΈΙΜΑΔ:ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΜΑΣ -ΤΟ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Με μεγάλη επιτυχία πραγματοποιήθηκε την Δευτέρα 10 Οκτωβρίου 2016 στο Ηράκλειο, εκδήλωση του του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) και του Τμήματος Κρήτης της ΕΕΔΕ,

με θέμα «Οι Άνθρωποι μας – Το Συγκριτικό Πλεονέκτημα της Επιχείρησης».Η εκδήλωση πλαισιώθηκε από την Τελετή Απονομής των Πιστοποιητικών Σπουδών στους Απόφοιτους Κρήτης

του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (17ης & 19ης Σειράς Ηρακλείου καθώς και 18ης Σειράς Χανίων) και του Diploma in Sales Management – 4η Σειρά Κρήτης .

109-114 NEWS EEDE.indd 112 16/12/2016 13:27

www.eede.grm 113

Στην εκδήλωση που διοργανώθηκε στο Astoria Capsis Hotel μέσα σε ιδιαίτερα χαρούμενη ατμόσφαιρα, καλωσόρισε τους απόφοιτους ο Επιστημονικός Συντονιστής του προγράμματος ο αείμνηστος καθηγητής Πέτρος Μάλλιαρης και o Διευθυντής του Τμήματος Κρήτης της ΕΕΔΕ Γιώργος Σαρρής, οι οποίοι ευχήθηκαν στους απόφοιτους επαγγελματική και προσωπική επιτυχία. Στην εκδήλωση μίλησαν ακόμα οι: • Χριστίνα Χαλκιαδάκη, Μέλος Δ.Σ.

της Χαλκιαδάκης Α.Ε & Διευθύνουσα Σύμβουλος, Γεύσεις Κρήτης Χαλκιαδάκης Α.Ε., με θέμα «Οι Άνθρωποι μας είναι η Δύναμή μας»

• Γιώργος Κατσουράνης, Διευθύνων Σύμβουλος του Κέντρου Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε και Αντιπρόεδρος της Δ.Ε. του ΕΙΜΑΔ, με θέμα «Είναι το HR δουλειά του Διευθύνοντος Συμβούλου;»

• Μενέλαος Μποκέας, HR Manager του

Sbokos Hotel Group, με θέμα «Ο Ρόλος των Ανθρώπων μας στην εξασφάλιση εξαιρετικής εμπειρίας για τον πελάτη»

• Κυριάκος Μεταξάκης, Human Resources Manager, της Ελληνικός Χρυσός Α.Ε. και μέλος της Δ.Ε. του ΕΙΜΑΔ, με

θέμα «Αποτελεσματική Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού της Επιχείρησης».

Στην εκδήλωση παρέστησαν, εκτός των αποφοίτων και των οικογενειών τους, διευθυντικά στελέχη εταιρειών, επιχειρηματίες και πλήθος κόσμου.

Στο βήμα ο Γιώργος Σαρρής και στο panel από αριστερά οι Κυριάκος Μεταξάκης, Μενέλαος Μποκέας, Γιώργος Κατσουράνης και Χριστίνα Χαλκιαδάκη.

Στις φωτογραφίες οι απόφοιτοι με τους εισηγητές της εκδήλωσης και τον αείμνηστο καθηγητή Πέτρο Μάλλιαρη

ΕΝΑΡΞΗ ΤΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕΙΚΤΗΣ ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (BLENDED MOBILITY) ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ

“SOCIAL KEYS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP”

ΟΙ ΔΡΑΣΕΙΣ ΜΕΙΚΤΗΣ ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ “SOCIAL KEYS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP” ΑΠΕΥΘΥΝΟΝΤΑΙ ΣΕ ΕΞΙ ΕΛΛΗΝΕΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΟΙ ΕΙΤΕ ΕΙΝΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΙΤΕ ΕΙΝΑΙ ΑΝΕΡΓΟΙ, ΟΙ ΟΠΟΙΟΙ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΑΙ ΝΑ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΠΟΙΗΘΟΥΝ ΣΤΟΝ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΤΟΜΕΑ.

Συγκεκριμένα, οι δράσεις μεικτής κινητικότητας θα έχουν συνολική διάρκεια 158 ώρες και θα υλοποιηθούν ως εξής: Οι συμμετέχοντες σε αυτές, αφού ολοκληρώσουν τα on-line μαθήματα μέσω της ηλεκτρονικής πλατφόρμας του έργου συνολικής διάρκειας 102 ωρών, θα μεταβούν για εννέα μέρες στην Πολωνία για τη διενέργεια των μαθημάτων στην τάξη, σε συνδυασμό με επισκέψεις σε αντίστοιχες κοινωνικές επιχειρήσεις της εν λόγω περιοχής.

109-114 NEWS EEDE.indd 113 16/12/2016 13:27


Οι δράσεις πρόκειται να ξεκινήσουν το Μάρτιο του 2017 και να ολοκληρωθούν το Μάιο του ίδιου έτους. Συγκεκριμένα, τα on-line μαθήματα θα πραγματοποιηθούν το Μάρτιο και τον Απρίλιο του 2017 και τα μαθήματα των έξι Ελλήνων στην Πολωνία θα πραγματοποιηθούν το Μάιο του 2017.

Οι εκπαιδευτικές ενότητες και οι ώρες ανά εκπαιδευτική ενότητα που πρόκειται να παρακολουθήσουν οι συμμετέχοντες, διαρθρώνονται ως εξής:

Μετά το πέρας της εκπαιδευτικής διαδικασίας, οι συμμετέχοντες θα λάβουν πιστοποιητικό συμμετοχής σε αυτή.

ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΦΙΛ ΤΩΝ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΩΝ: Οι υποψήφιοι συμμετέχοντες στις δράσεις μεικτής κινητικότητας του έργου “Social Keys for Social Entrepreneurship” θα πρέπει να πληρούν τις παρακάτω προϋποθέσεις: • Να είναι τουλάχιστον 18 ετών • Να είναι απόφοιτοι τουλάχιστον δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης • Να μιλούν και να κατανοούν την αγγλική γλώσσα • Να έχουν βασικές γνώσεις Πληροφορικής και Νέων Τεχνολογιών • Να έχουν βασικές γνώσεις για οικονομικά θέματα.

ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΕΡΓΟ “SOCIAL KEYS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP” Το έργο “Social Keys for Social Entrepreneurship” εντάσσεται στο Πρόγραμμα ERASMUS+ της Ευρωπαϊκής Επιτροπής και συγκεκριμένα στον Άξονα «Συνεργασία για την Καινοτομία και την Ανταλλαγή Καλών Πρακτικών». Το έργο αφορά στην Κοινωνική Επιχειρηματικότητα και συγκεκριμένα στη δημιουργία Κοινών Ευρωπαϊκών Επαγγελματικών Προσόντων στο πλαίσιο αυτής.

Ο κύριος στόχος του έργου είναι η ανάπτυξη κοινών ευρωπαϊκών επαγγελματικών προσόντων στον τομέα της Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας στις τέσσερις συμμετέχουσες χώρες (Ελλάδα, Ιταλία, Βέλγιο, Πολωνία), μέσω της χρήσης του συστήματος γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, όπως αναφέρονται στο Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Αναφοράς, και μέσω του συστήματος απονομής Πιστωτικών Μονάδων ECVET. Για την επίτευξη του παραπάνω σκοπού έχουν σχεδιαστεί και πρόκειται να υλοποιηθούν Κοινά Ευρωπαϊκά Εκπαιδευτικά Προγράμματα και εκπαιδευτικό υλικό για το επαγγελματικό προφίλ του Κοινωνικού Επιχειρηματία. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα θα υλοποιηθούν μέσω των δράσεων Μεικτής Κινητικότητας.

Εφόσον επιθυμείτε να συμμετάσχετε στις δράσεις μεικτής κινητικότητα του Έργου “Social Keys for Social Entrepreneurship”, παρακαλούμε όπως επικοινωνήσετε με την ΕΕΔΕ: κ. Φανιάννα Γκόφα, [email protected], τηλ. 210 2112000 (εσωτ. *405) κ. Στελλιάννα Καβαλλιεράτου, [email protected], τηλ. 210 2112000 (εσωτ. *402).

Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκτη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν χρήση των πληροφοριών που περιέχονται σε αυτήν.

Εκπαιδευτικές ενότητες Αριθμός ωρών

οn-line μαθημάτων (Εικονική κινητικότητα)

Αριθμός ωρών στην τάξη (Φυσική κινητικότητα)

1. Δημιουργία και Έναρξη λειτουργίας κοινωνικής επιχείρησης

20 ώρες -

2. Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων 12 ώρες -

3. Οικονομική διαχείριση 12 ώρες -

4. Διαχείριση παραγωγής 12 ώρες -

5. Διαχείριση Marketing 16 ώρες 30 ώρες και 2 επισκέψεις σε Κοινωνικές

Συνεταιριστικές Επιχειρήσεις (συνολικά)

6. Διαχείριση σχέσεων με πελάτες 12 ώρες 26 ώρες και 2 επισκέψεις σε Κοινωνικές

Συνεταιριστικές Επιχειρήσεις (συνολικά)

7. Υγεία και ασφάλεια 6 ώρες -

8. Περιβαλλοντική διαχείριση 6 ώρες -

9. Διαχείριση ποιότητας 6 ώρες -

Total 102 ώρες 56 ώρες

109-114 NEWS EEDE.indd 114 16/12/2016 13:27

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

LeadershipBreakfastSeries_ktx_21x28_2017.pdf 1 15/12/2016 9:23:02 πμ

21x28.indd 1 15/12/2016 13:32

http://www.eede.gr/uploads/files/LeadershipBreakfastSeries%CE%9D%CE%BF8_dilosi.pdf

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

modular_training_ktx_21x28.pdf 1 14/12/2016 12:58:12 μμ

21x28.indd 1 15/12/2016 13:33

http://www.eede.gr/uploads/files/eede_Customised_training_solution_map.pdf

Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ · 2016-12-16 ·...

Documents

Transcript of Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ · 2016-12-16 ·...