ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ...

Ε Θ Ν Ι Κ Ο Μ Ε Τ Σ Ο Β Ι Ο Π Ο Λ Υ Τ Ε Χ Ν Ε Ι Ο

Ε κ π α ι δ ε υ τ ι κ ό Π ρ ό γ ρ α μ μ α : Τ ε χ ν ο λ ο γ ί α & Ε π ι χ ε ι ρ η μ α τ ι κ ό τ η τ α

Ε π ι σ τ η μ ο ν ι κ ό ς Υ π ε ύ θ υ ν ο ς : Λ ε υ τ έ ρ η ς Π α π α γ ι α ν ν ά κ η ς , Κ α θ η γ η τ ή ς Ε Μ Π

Κ ε φ ά λ α ι ο 3

ΑΠΟ ΤΗΝ ΙΔΕΑ ΣΤΟ ΠΡΟΪΟΝ ΜΕΣΩ ΤΗΣ

ΑΓΟΡΑΣ

ΙΩΣΗΦ ΧΑΣΣΙΔ

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2005

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα: «ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ»

ΒΑΣΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ Ενότητα I

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ - ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ - ΠΡΟΛΟΓΟΣ - ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Λευτέρης Παπαγιαννάκης

Καθηγητής ΕΜΠ

ΜΕΡΟΣ 1Ο: ΙΣΤΟΡΙΑ - ΘΕΩΡΙΑ - ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : Η ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

Σταύρος Ιωαννίδης

Αν. Καθηγητής, Πάντειον Πανεπιστήμιο

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Λευτέρης Παπαγιαννάκης


ΜΕΡΟΣ 2Ο: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΑΠΟ ΤΗΝ ΙΔΕΑ ΣΤΟ ΠΡΟΪΟΝ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Ιωσήφ Χασσίδ

Καθηγητής Πανεπιστημίου Πειραιώς

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ Μανώλης Καβουσανός

Καθηγητής ΟΠΑ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ - ΑΠΟΦΑΣΗ Μανώλης Καβουσανός

Καθηγητής ΟΠΑ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

Ειρήνη Βουδούρη Λέκτορας ΟΠΑ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Γιάννης Καλογήρου

Επίκουρος Καθηγητής ΕΜΠ

Αιμιλία Πρωτόγερου ερευνήτρια ΕΜΠ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ (ICTS)

Μαρία Γιαουτζή Καθηγήτρια ΕΜΠ Στέλλα Φλυτζάνη

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Λευτέρης Παπαγιαννάκης


ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Η πραγματικότητα στην αγορά εργασίας των μηχανικών μεταβάλλεται με γρήγορους ρυθμούς. Από τις συστηματικές έρευνες του ΕΜΠ (στους αποφοίτους του Ιδρύματος) και του ΤΕΕ (στο σύνολο των μηχανικών της χώρας) έχουν εντοπιστεί οι συμπληρωματικές γνώσεις που είναι χρήσιμες στο σύγχρονο μηχανικό, στα πρώτα βήματα αλλά και κατά την εξέλιξή της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας. Μεταξύ άλλων η επιχειρηματικότητα -ως κουλτούρα ή/και ως σύνολο ειδικών γνώσεων- απασχολεί ή θα απασχολήσει την πλειοψηφία των μηχανικών. Η εξελισσόμενη «κοινωνία και οικονομία της γνώσης» κάνει ολοένα πιο σαφή, στενή και αναντικατάστατη τη σύνδεση τεχνολογικών γνώσεων και επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Ως δυναμικά στελέχη επιχειρήσεων ή ως (μικροί ή μεγάλοι) επιχειρηματίες, πολλοί από τους νέους μηχανικούς θα αναλάβουν την ευθύνη επιχειρηματικών αποφάσεων. Το εκπαιδευτικό πρόγραμμα «Τεχνολογία & Επιχειρηματικότητα» δεν περιορίζεται στη δημιουργία ενός μαθήματος. Στόχος του προγράμματος είναι η δημιουργία ενός ευρύτερου και εύχρηστου περιβάλλοντος (εκπαιδευτικό υλικό, μελέτες περίπτωσης, εργαλεία προσομοίωσης, υλικό τεκμηρίωσης και υποστήριξης) το οποίο θα διευκολύνει τις Σχολές και τους διδάσκοντες του Ιδρύματος να αναβαθμίσουν υπάρχοντα ή να διαμορφώσουν νέα μαθήματα. Στο περιβάλλον αυτό, οι ενδιαφερόμενοι προπτυχιακοί και μεταπτυχιακοί φοιτητές αλλά και οι νέοι απόφοιτοι του Ιδρύματος θα βρουν την ευκαιρία να εμβαθύνουν στο αντικείμενο, να αναγνωρίσουν ευκαιρίες και περιορισμούς και να προσανατολίσουν τις αποφάσεις τους «μετα γνώσεως λόγου». Το περιβάλλον του προγράμματος «Τεχνολογία & Επιχειρηματικές Αποφάσεις» διαρθρώνεται στις ακόλουθες 6 ενότητες.

Ενότητα Ι: Βασικό Εκπαιδευτικό Υλικό Ενότητα ΙΙ: Ειδικά Θέματα Εμβάθυνσης Ενότητα ΙΙI: Μελέτες Περίπτωσης Ενότητα IV: Εργαστηριακές Ασκήσεις & Οδηγοί Ενότητα V: Υλικό Τεκμηρίωσης Ενότητα VI: Υλικό Υποστήριξης

Στην Ενότητα I

Μέρος 1ο: Ιστορία - Θεωρία - Πολιτικές. Κεφάλαιο 1: Η έννοια και η σημασία της επιχειρηματικότητας, Σταύρος Ιωαννίδης, Αν. Καθηγητής, Πάντειον Πανεπιστήμιο. Κεφάλαιο 2: Δημόσιες Πολιτικές για την Επιχειρηματικότητα, Λευτέρης Παπαγιαννάκης, Καθηγητής ΕΜΠ

την ευθύνη του συντονισμού και της επιμέλειας έχει ο Λευτέρης Παπαγιαννάκης, καθη-γητής ΕΜΠ, επιστημονικός υπεύθυνος του προγράμματος. Η δομή της ενότητας είναι η ακόλουθη:

Μέρος 2ο: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός. Κεφάλαιο 3: Από την Ιδέα στο Προϊόν μέσω της Αγοράς, Ιωσήφ Χασσίδ, Καθηγητής Πανεπιστημίου Πειραιώς. Κεφάλαιο 4: Κόστος και Χρηματοδότηση, Μανώλης Καβουσανός, Καθηγητής ΟΠΑ. Κεφάλαιο 5: Αξιολόγηση - Απόφαση, Μανώλης Καβουσανός, Καθηγητής ΟΠΑ. Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματικό Σχέδιο, Ειρήνη Βουδούρη, Λέκτορας ΟΠΑ. Κεφάλαιο 7: Διαχείριση Πόρων και Ικανοτήτων, Γιάννης Καλογήρου, Επίκουρος Καθηγητής ΕΜΠ, Αιμιλία Πρωτόγερου, ερευνήτρια ΕΜΠ. Κεφάλαιο 8: Επιχειρηματικότητα και Νέες Τεχνολογίες Επικοινωνιών και Πληροφόρησης (ICTs), Μαρία Γιαουτζή, Καθηγήτρια ΕΜΠ, Στέλλα Φλυτζάνη. Κεφάλαιο 9: Το περιβάλλον και η Επιχειρηματικότητα, Λευτέρης Παπαγιαννάκης, Καθηγητής ΕΜΠ Το πρόγραμμα αυτό υποστηρίζεται από το Υπουργείο Παιδείας και χρηματοδοτείται από πόρους του Γ’ ΚΠΣ (ΕΠΕΑΕΚ, δράση «Εισαγωγή μαθημάτων ενθάρρυνσης της Επιχειρηματικότητας»).

Λ.Π. 01.11.2004

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα:

«ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ»

Β Α Σ ΙΚ Ο Ε Κ Π Α ΙΔ Ε Υ Τ ΙΚ Ο Υ Λ ΙΚ Ο Ενότητα I

Μ Ε Ρ Ο Σ 1 ο : ΙΣ Τ Ο Ρ Ι Α - Θ Ε Ω Ρ ΙΑ - Π Ο Λ ΙΤ ΙΚ Ε Σ

Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 1 :

ΑΠΟ ΤΗΝ ΙΔΕΑ ΣΤΟ ΠΡΟΪΟΝ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ

ΙΩΣΗΦ ΧΑΣΣΙΔ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ, ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ

ΕΜΠ: «Τεχνολογία & Επιχειρηματικότητα»

Ι. Χασσίδ, -« Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ: ΑΠΟ ΤΗ ΣΥΛΛΗΨΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΓΜΑΤΩΣΗ ΤΗΣ», σελ. 1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ........................................................................................................................ 2

2. ΣΥΛΛΗΨΗ ΤΗΣ ΙΔΕΑΣ ΓΙΑ ΤΟ «ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ – ΥΠΗΡΕΣΙΑ» ......................................................... 4

2.1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ .................................................................................. 5

2.2. ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ...................................................... 6

2.3. ΒΙΩΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ........................................................................................... 7

2.4. ΚΕΝΤΡΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ .............................................................................. 8

2.5. Η «ΑΓΟΡΑ» ΓΙΑ ΝΕΕΣ ΙΔΕΕΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ................................................................ 9

2.6. ΜΠΟΡΕΙ Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΝΕΩΝ ΙΔΕΩΝ ΝΑ ΒΟΗΘΗΣΕΙ; ........................................................... 10

3. ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ «ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ» ............................................................... 11

4. ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ................................................................................. 14

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ...................................................................................................................... 15

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΝΕΟΙ ΕΛΛΗΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ: Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΤΗΣ «ΙΔΕΑΣ» ΚΑΙ Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ–

ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΙΣ – .............................................................................. 16



1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο προσανατολισμός προς την επιχειρηματική σταδιοδρομία μέσω της ίδρυσης μιας νέας επιχείρησης αποτελεί μία διαδικασία η οποία είναι δυνατόν να διαχωριστεί σε διαδοχικές, σχετικά ευδιάκριτες, φάσεις. Οι φάσεις αυτές θα μπορούσαν να οριστούν ως εξής:

♦ Σύλληψη της επιχειρηματικής ιδέας

♦ Αναγνώριση της επιχειρηματικής «ευκαιρίας» που η «ιδέα» περικλείει

♦ Προετοιμασία για την εμφάνιση του «προϊόντος» στην αγορά μέσω της νεοϊδρυόμενης επιχείρησης και προγραμματισμός των ενεργειών που απαιτούνται

♦ Τυπική είσοδος της νέας επιχείρησης στην αγορά και ουσιαστική εκκίνηση δραστηριότητας

♦ Σταδιακή προώθηση της επιχείρησης στη φάση ανάπτυξής της

Οι διαδοχικές αυτές φάσεις και το περιεχόμενό τους εμφανίζονται στο Σχήμα 1 που ακολουθεί. Οι περισσότερες από αυτές και τα επιμέρους θέματα που περιλαμβάνουν αποτελούν αντικείμενα άλλων τμημάτων του εκπαιδευτικού υλικού του προγράμματος. Στο τμήμα όμως αυτό θα μας απασχολήσουν οι δυο πρώτες από αυτές και ειδικότερα:

• Πρώτον: η φάση της σύλληψης της ιδέας για τη νέα επιχείρηση.

• Δεύτερον: η φάση της διερεύν ησης του κ ατά πόσο η «ιδέα» περιέχει πράγματι «επιχειρηματική ευκαιρία», σε βαθμό που να δικαιολογεί περαιτέρω επιχειρηματικές ενέργειες.



Πηγή: Προσαρμογή από D.Deakins G.Whittam “Business start-up: theory, practice and policy”, στο S. Carter και D. Jones-Evans (eds): Enterprise and Small Business (Prentice Hall, 2000)

Σχήμα 1: Από τη σύλληψη της επιχειρηματικής «ιδέας» στην ανάπτυξη της επιχείρησης

Επίδραση από το οικογενειακό περιβάλλον και τους φίλους

ΣΥΛΛΗΨΗ ΙΔΕΑΣ

Εμπειρίες του παρελθόντος, εκπαιδευτικό υπόβαθρο

Έμπνευση, Δημιουργικότητα

ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ

Επίδραση από «πρότυπα καταναλωτών». Προσωπικές ικανότητες (τεχνικές, επιχειρηματικές)

Προδιάθεση για ανάληψη κινδύνου και αντιμετώπιση της προοπτικής αποτυχίας

Εντοπισμός και επιλογή εταίρων και συνεργατών

Έρευνα αγοράς

Πρόσβαση σε χρηματοδότηση

ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΕΚΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Ανάπτυξη δικτύου

ΕΙΣΟΔΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΚΑΙ ΕΚΚΙΝΗΣΗ

Επιλογή κατάλληλου χρόνου

Διαδικασία προστασίας σημάτων

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Κατοχύρωση αξιοπιστίας προϊόντος και επιχείρησης

Έλεγχος τεχνικής εφικτότητας

Αλλαγές στο κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον και εξελίξεις στην τεχνολογία



2. Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΤΗΣ ΙΔΕΑΣ ΓΙΑ ΤΟ «ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ – ΥΠΗΡΕΣΙΑ»

Ορισμένοι πιστεύουν ότι η ανάπτυξη ενός επιτυχημένου νέου προϊόντος είναι προνόμιο μόνο κάποιων προικισμένων, εμπνευσμένων ατόμων. Άλλοι πάλι επιβεβαιώνουν ότι η επιτυχία εξασφαλίζεται μόνο με τη μεθοδική χρήση καλών επιχειρηματικών διαδικασιών. Στην πράξη πάντως, στις πιο πολλές περιπτώσεις, τα «καλά» και επιτυχημένα προϊόντα προκύπτουν μέσα από το συνδυασμό δημιουργικότητας και αποτελεσματικών επιχειρηματικών μεθόδων.

Όπως είναι φανερό, πριν ακόμα σχηματιστούν τα πρώτα στοιχεία ίδρυσης και οργάνωσης μιας νέας επιχείρησης, προηγείται η σύλληψη κάποιας ιδέας για το τι θα ήταν επιθυμητό, εφικτό και σκόπιμο να παραχθεί. Είναι επίσης αυτονόητο ότι, προκειμένου να εξασφαλιστούν —στο πλαίσιο τουλάχιστον των πιθανοτήτων που το περιβάλλον σήμερα, και στο προβλεπτό μέλλον, επιτρέπει— οι προϋποθέσεις ώστε να προωθηθεί η «ιδέα» στη φάση της πραγμάτωσης και, στη συνέχεια, να εμφανιστεί ως προϊόν ή υπηρεσία στην αγ ορά, θα πρέπει ο ν έος υποψήφιος επιχειρηματίας ν α προβληματιστεί και να εξετάσει μια ολόκληρη σειρά από παράγοντες. Οι παράγοντες αυτοί μπορεί να αφορούν, μεταξύ άλλων, τις εμπειρίες του από το παρελθόν (όπου περιλαμβάνονται και οι σπουδές του), τις προτάσεις, υποδείξεις και γενικά τα ερεθίσματα από το οικογενειακό και το φιλικό του περιβάλλον, αντίστοιχες πληροφορίες από την αγορά και τη δραστηριότητα άλλων επιχειρήσεων κ.ά. Επιπρόσθετα, ωστόσο, είναι πολύ σημαντικοί και ορισμένοι καθαρά προσωπικοί παράγοντες που έχουν σχέση με την ίδια την προσωπικότητα του υποψήφιου επιχειρηματία, όπως, π.χ., η έφεσή του προς δημιουργικότητα, η τάση του για ανάληψη κινδύνων, η ευαισθησία του σε ερεθίσματα του περιβάλλοντος που τον «εμπνέουν» (ιδίως στο βαθμό που δεν «εμπνέουν» αντίστοιχα ή και δεν γίνονται καν αντιληπτά από άλλους). Στη συνέχεια του κεφαλαίου παρατίθενται ορισμένα χαρακτηριστικά παραδείγματα σύλληψης επιχειρηματικής ιδέας από διάφορα άτομα, κάτω από διαφορετικές συνθήκες και υπό την επίδραση διαφόρων ερεθισμάτων.

Είναι ενδιαφέρον να αναφέρουμε εδώ ότι, από σχετική έρευνα μεταξύ Ελλήνων επιχειρηματιών και σε απάντηση σχετικής ερώτησης για το ποιος ήταν ο τρόπος με τον οποίο επέλεξαν το αντικείμενο με το οποίο θα ήθελαν να ασχοληθεί η επιχείρησή τους, προέκυψε ότι στους καθαρά προσωπικού χαρακτήρα παράγοντες που αναφέρθηκαν νωρίτερα (και που συνολικά αποδίδονται ως «το ένστικτο») αποδίδεται ιδιαίτερη σημασία.1 Το έν α τρίτο περίπου των επιχειρηματιών που ρωτήθηκαν (βλ. Διάγραμμα 1) αναγνωρίζει στο «ένστικτο» τον κυριότερο παράγοντα που καθόρισε την απόφαση για το αντικείμενο (προϊόν ή υπηρεσία) της νέας τους επιχείρησης. Ακολουθεί, ωστόσο, με υψηλό ποσοστό (21%) η «διερεύνηση των επιχειρηματικών δυνατοτήτων και ευκαιριών», ενώ η «μίμηση» και η απλή «υιοθέτηση συμβουλών» δεν φαίνεται να έχουν επιδράσει παρά σε χαμηλό μόνο βαθμό (συνολικά 18%). 2

Οι ιδέες για νέα προϊόντα —λιγότερο ή περισσότερο καινοτομικά— μπορεί ν α προκύψουν με διάφορους τρόπους. Ορισμένες από αυτές προκύπτουν από κάποια «έμπνευση της στιγμής». Άλλες πάλι εντελώς τυχαία. Οι περισσότερες όμως, όπως επισήμανε πριν από περίπου 20 χρόνια σε άρθρο του ο Peter Drucker, είναι αποτέλεσμα ενσυνείδητης αναζήτησης τρόπων με τους

Έστω όμως και αν είναι αυτή η κατάσταση, τουλάχιστον στο δείγμα των επιχειρηματιών που η συγκεκριμένη έρευνα κάλυψε, τούτο δε σημαίνει ότι η διαδικασία σύλληψης της ιδέας γ ια ένα νέο προϊόν ή γ ια μια ν έα υπηρεσία δεν θα πρέπει ν α ακολ ουθεί μια κ αλ ά σχεδιασμένη πορεία, τα αποτελέσματα της οποίας θα προσφέρουν διασφαλίσεις για το μέλλον του νέου προϊόντος/υπηρεσίας.

1 Η έρευνα διενεργήθηκε στο πλαίσιο συγγραφής της μελέτης «Επιχειρηματικότητα στην Ελληνική Οικονομία» (Ι. Χασσίδ και Α. Καραγιάννης, Interbooks, 1999) 2 Ο τρόπος επιλογής αντικειμένου από τους Έλληνες επιχειρηματίες παρουσιάζει έντονη ομοιότητα με ανάλογα ευρήματα από χώρες όπως, π.χ., η Βουλγαρία και η Ρουμανία , αλλά διαφέρει από πρότυπα που αναδεικνύονται από μελέτες π.χ. στις ΗΠΑ, όπου το «ένστικτο» έχει μικρότερη επίδραση.



οποίους ο νέος επιχειρηματίας θα μπορούσε να λύσει προβλήματα ή να ικανοποιήσει ανάγκες της αγοράς.

Διάγραμμα 1

Τρόπος επιλογής αντικειμένου επιχείρησης (Δείγμα Eλλήνων νέων επιχειρηματιών)

μίμηση11%

ένστικτο

άλλο28%

συμβουλή7%

διερεύνηση21%

Πηγή: Ι. Χασσίδ και Α. Καραγιάννης, «Επιχειρηματικότητα στην Ελληνική Οικονομία» (Interbooks, 1999)

Στη συνέχεια θα αναλυθούν, με συντομία, μια σειρά καταστάσεων και τρόπων με τους οποίους μπορεί να γεννηθεί μια ιδέα για ένα νέο προϊόν ή μια νέα υπηρεσία. Στο Κεφάλαιο 3 θα συζητηθεί το πώς η ιδέα αυτή μπορεί ν α αξιολογηθεί ως προς το κατά πόσο πράγματι αποτελεί «επιχειρηματική ευκαιρία». Για το κατά πόσο δηλαδή, η «ιδέα» είναι εφικτό να αξιοποιηθεί επιχειρηματικά, επιτρέποντας στον επιχειρηματία να αποκομίσει κέρδος.

2.1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ

Η πρόοδος που έχει επιτευχθεί και που συνεχίζεται σε πολλούς τομείς της πληροφορικής, της φυσικής, των μαθηματικών και των άλλων επιστημών, είναι αποδεδειγμένο ότι ανοίγει σημαντικούς ορίζοντες για την εμφάνιση νέων προϊόντων. Εργαστηριακές δοκιμές πολλών ετών και τα αποτελέσματά τους δημιουργούν δυνατότητες παραγωγής νέων προϊόντων, πιθανώς σε περιοχές της αγοράς διαφορετικές από εκείνες στις οποίες οι ερευνητές αρχικά απέβλεπαν.

Οι έρευνες π.χ. στα εργαστήρια της εταιρείας ΙΒΜ, που κατέληξαν στην παραγωγή νέων τύπων ημιαγωγών από νέα υλικά των οποίων οι ιδιότητες ήσαν προηγουμένως άγνωστες ή παραγνωρισμένες, επέτρεψαν να «γεννηθούν» ιδέες για πολλές ηλεκτρονικές μικροσυσκευές για τις οποίες η ταχύτητα επεξεργασίας δεδομένων και η χαμηλή κατανάλωση ενέργειας αποτελούν κρίσιμες παραμέτρους τεχνικής εφικτότητας και εμπορικής επιτυχίας.

Παρόμοιες όμως ιδέες γεννιούνται με συχνότητες που περιορίζονται από το γεγονός ότι ο χρόνος που μεσολαβεί μεταξύ παραγωγής νέας γνώσης και μετουσίωσής της σε εμπορεύσιμα προϊόντα είναι, γενικά, πολύ μακρύς. Ο ηλεκτρονικός υπολογιστής π.χ. χρειάστηκε περισσότερα από 50 χρόνια για να φθάσει σε επίπεδο αποδοτικής επιχειρηματικής εκμετάλλευσης. Το ίδιο συνέβη και με τα προϊόντα που συνδέονται με τη δορυφορική τηλεπικοινωνία, τις οπτικές ίνες, καθώς και σε πολλές άλλες περιπτώσεις.



2.2 ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ

Οι καταναλωτές, και γενικά η αγορά, αποτελούν αστείρευτη πηγή ερεθισμάτων και ιδεών για νέα προϊόντα/υπηρεσίες, υπό την προϋπόθεση βέβαια ότι όλοι όσοι τους προσεγγίζουν είναι διατεθειμένοι (και εκπαιδευμένοι) να συλλαμβάνουν τα σχετικά ερεθίσματα, να τα επεξεργάζονται και στη συνέχεια να τα αξιοποιούν κατάλληλα. Οι καταναλωτές π.χ. αποτελούν την πιο αξιόπιστη πηγή για τις αδυναμίες προϊόντων που ήδη κυκλοφορούν. Θα μπορούσαν π.χ. να περάσουν, ως μήνυμα, την άποψη ότι: «Πολύ καλό έπιπλο-σχεδιαστήριο μηχανικού, αλλά θα προτιμούσα το ύψος του να προσαρμόζεται στο δικό μου» (το οποίο σημαίνει: «Η αγορά χρειάζεται έναν νέο τύπο επίπλου με μηχανισμό αυξομείωσης του ύψους»).

Από την αγορά μπορούμε επίσης να αντλήσουμε πληροφορίες για προβλήματα που αναζητούν τη λύση τους. Π.χ. όταν διατυπώνεται κάποιο σχόλιο του τύπου: «Η δουλειά του οικοδόμου καθυστερεί γιατί δεν μπορούμε να μεταφέρουμε εύκολα και γρήγορα τα υλικά στους υψηλούς ορόφους», αυτό σημαίνει είτε: «Κατασκεύασε μεγαλύτερα και πιο ευέλικτα καρότσια μεταφοράς υλικών» είτε: «Επινόησε άλλους τρόπους μεταφοράς των υλικών, π.χ. ηλεκτρικά ή μηχανικά αναβατήρια».

Μεταξύ των καταναλωτών (ή, γενικά, μεταξύ των χρηστών των προϊόντων/υπηρεσιών), πολλοί επιχειρηματίες που αναζητούν ιδέες για νέα προϊόντα εντοπίζουν, απομονώνουν και εστιάζουν τις διερευνήσεις τους σε κάποια ομάδα «πρωτοπόρων χρηστών» (Lead users), σε χρήστες δηλ αδή των οποίων οι ανάγκες μπορούν να χαρακτηριστούν ως «προωθημένες». Αυτοί θα μπορούσαν, π.χ., να είναι μια ομάδα ιατρών που αναζητά τρόπους παραγωγής πιο αξιόπιστων ακτινογραφιών ή προγραμμάτων επεξεργασίας των πληροφοριών που τα ακτινολογικά μηχανήματα προσφέρουν. Μπορεί επίσης να είναι επαγγελματίες αθλητές που αντιμετωπίζουν προβλήματα με το σχεδιασμό και τις ιδιότητες αθλητικών προϊόντων που κυκλοφορούν στο εμπόριο. Συχνά, ακολουθώντας τις υποδείξεις αυτών των επιλεγμένων «πρωτοπόρων» χρηστών, παράγονται για εξειδικευμένη χρήση ειδικά μοντέλα προϊόντων τα οποία, εν καιρώ, προωθούνται και σε μαζική παραγωγή ως νέα —βελτιωμένα— προϊόντα για ευρύτερη χρήση από τους καταναλωτές.

Η σημασία των «πρωτοπόρων» αυτών χρηστών ως πηγής ιδεών για νέα προϊόντα πρωτοπροβλήθηκε από τον Eric von Hippel (καθηγητή στο ΜΙΤ). Σε αρκετές περιοχές της αγοράς τις οποίες ο von Hippel διερεύνησε —π.χ. επιστημονικές συσκευές, ημιαγωγούς, ηλεκτρονικούς υπολογιστές κ.ά.— περισσότερα από τα μισά νέα προϊόντα κατασκευάστηκαν στην αρχή για λογαριασμό συγκεκριμένων χρηστών και όχι από βιομηχανικούς κατασκευαστές. Έτσι, χρησιμοποιώντας μια συγκεκριμένη τεχνική που χαρακτηρίζεται ως «Διαδικασία Τεσσάρων Φάσεων» (Four – Phase Process) (βλ. πλαίσιο), η προσέγγιση χρηστών αυτού του τύπου και η μελέτη των ειδικών προδιαγραφών και του σχεδιασμού προϊόντων που αυτοί απαιτούν μπορεί να οδηγήσει σε νέες ιδέες για νέα προϊόντα/υπηρεσίες.

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΕΣΣΑΡΩΝ ΦΑΣΕΩΝ1

ΦΑΣΗ Α: ΘΕΜΕΛΙΩΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ

Εντοπίστε την «αγορά – στόχο» και τον τύπο νέου προϊόντος που αναζητείτε, εσείς και οι εταίροι σας. Η συμμετοχή όλων σας από την αρχή της διαδικασίας και σε όλη τη διάρκειά της είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της.

ΦΑΣΗ Β: ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΤΑΣΕΩΝ

Συζητώντας με εμπειρογνώμονες του χώρου, προσδιορίστε ποιες είναι οι κύριες τάσεις της αγοράς. Οι εμπειρογνώμονες είναι άτομα με συνολική αντίληψη της συγκεκριμένης αγοράς, των αναγκών και των «κενών» της, των αναδυόμενων τεχνολογιών και των πιθανών νέων εφαρμογών τους.



ΦΑΣΗ Γ: ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟΨΕΩΝ ΑΠΟ «ΠΡΟΩΘΗΜΕΝΟΥΣ» ΧΡΗΣΤΕΣ (LEAD

USERS)

Χρησιμοποιήστε τις γνωριμίες και τη δικτύωσή σας για να εντοπίσετε «προωθημένους» χρήστες στην αγορά – στόχο, αλλά και σε άλλες σχετικές αγορές. Αναπτύξτε σχέσεις μαζί τους, συγκεντρώστε πληροφορίες που σηματοδοτούν πιθανά νέα προϊόντα και αξιολογήστε τις προοπτικές τους στην αγορά.

ΦΑΣΗ Δ: ΑΝΑΠΤΥΞΤΕ ΤΟ ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ

Προωθήστε τα προκαταρκτικά σχέδια προς την οριστικοποίησή τους. Οργανώστε, σε συνεργασία με ομάδες προωθημένων χρηστών και άλλα άτομα εμπιστοσύνης, επανειλημμένους ελέγχους και πιλοτικές εφαρμογές. Σταδιακά προσεγγίστε την οριστική μορφή του προϊόντος.

1. Προσαρμογή από άρθρο των Eric von Hippel, Stefan Thomke και Mary Sonnack “Creating Breakthroughs at 3M”, Harvard Business Review – October 1999

2.4. ΒΙΩΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Κατά την αναζήτηση ιδεών για νέα προϊόντα/υπηρεσίες μέσω της αγοράς (επαφές με καταναλωτές), συχνά προκύπτει το πρόβλημα ότι οι καταναλωτές – στόχοι δεν είναι οι ίδιοι σε θέση να αντιληφθούν και, ακόμα περισσότερο, να προβλέψουν τις μελλοντικές τους ανάγκες. Μη έχοντας ακριβή αντίληψη των δυνατοτήτων που η τεχνολογία πιθανώς προσφέρει, περιορίζονται σε προτάσεις για οριακού μόνο τύπου αλλαγές – βελτιώσεις στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που ήδη χρησιμοποιούν.

Ο επιχειρηματίας, που αν αζητά τη ν έα «ιδέα» γ ια προϊόν που ξεπερνά τα όρια μιας απλ ής βελτίωσης σε κάτι που ήδη υπάρχει, πρέπει, κατά συνέπεια, να τους υποκαταστήσει και να διαγνώσει ο ίδιος τις ανάγκες της αγοράς και τα προβλήματα που οι καταναλωτές πράγματι αντιμετωπίζουν αλλά δεν είναι σε θέση να αντιληφθούν και να αναδείξουν.

Ο «βιωματικός σχεδιασμός» (Empathetic Design) είν αι κ αι αυτός μια τεχν ικ ή σύλλ ηψης ιδεών, η οποία βασίζεται στην ενεργό εκ του σύνεγγυς παρατήρηση του τρόπου με τον οποίο οι καταναλωτές χρησιμοποιούν υπάρχοντα προϊόντα και υπηρεσίες. Παράδειγμα παρόμοιας τεχνικής είναι η τακτική της εταιρείας παραγωγής μοτοσικλετών Harley – Davidson, η οποία διαπιστεύει μηχανικούς και άλλα στελέχη της σε ομάδες οργανωμένων μοτοσικλετιστών, προκειμένου να παρατηρήσουν πώς αυτοί χρησιμοποιούν το προϊόν, τι είδους μετατροπές τού κάνουν, τι προβλήματα αντιμετωπίζουν κ.ο.κ. Μια άλλη ιαπωνική βιομηχανία ηλεκτρονικών καταναλωτικών προϊόντων εφάρμοσε συγκεκριμένο πρόγραμμα διαμονής ενός στελέχους της σε κάποια επιλεγμένη αμερικανική οικογένεια για χρονικό διάστημα αρκετών μηνών, προκειμένου να παρατηρήσει τον τρόπο με τον οποίο κάποιος τυπικός αντιπροσωπευτικός Αμερικανός καταναλωτής μεταχειρίζεται τα ηλεκτρονικά της προϊόντα στην κουζίνα, τις επικοινωνίες, την οικιακή ψυχαγωγία κλπ. Οι πληροφορίες που συγκεντρώθηκαν, αφού αναλύθηκαν κατάλληλα, αξιοποιήθηκαν στη συνέχεια για τη δημιουργία νέων προϊόντων.

Η συγκεκριμένη τεχνική μπορεί να χρησιμοποιηθεί ακολουθώντας τα παρακάτω πέντε στάδια:

ΣΤΑΔΙΑ ΒΙΩΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ1

ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΗ

Ο επιχειρηματίας που αναζητά την «ιδέα» για νέο προϊόν, ή κάποιος έμπειρος συνεργάτης του, παρατηρεί τον τρόπο με τον οποίο επιλεγμένοι καταναλωτές – χρήστες χρησιμοποιούν υπάρχοντα



προϊόντα. Οι κρίσιμες επιλογές στην αρχική αυτή φάση είναι: Ποιος (ποιοι) θα αποτελέσουν αντικείμενο παρατήρησης και Ποιος θα αναλάβει αυτή τη διαδικασία παρατήρησης.

ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

Οι αρμόδιοι για την παρατήρηση των καταναλωτών – χρηστών συγκεντρώνουν πληροφορίες σχετικά με το τι κάνουν, γιατί το κάνουν, τι προβλήματα προκύπτουν κλπ. Επειδή πολύ μεγάλο τμήμα της παρατήρησης είναι οπτικού μόνο τύπου και μη ποσοτικοποιήσιμη, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται παράλληλα φωτογραφήσεις, μαγνητοσκοπήσεις, σχέδια κλπ.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

Οι «παρατηρητές» επιστρέφουν στη βάση τους και αναλύουν, σε συνεργασία με συναδέλφους τους στην εταιρεία, τις πληροφορίες που συγκεντρώθηκαν. Αν παραστεί ανάγκη, η παρατήρηση συνεχίζεται προκειμένου να συγκεντρωθούν συμπληρωματικές πληροφορίες.

ΣΥΛΛΟΓΙΚΟΣ ΑΤΥΠΟΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟΣ

Χρησιμοποιείται το σύνολο των πληροφοριών που συγκεντρώθηκαν και συλλογικά προωθείται η διαμόρφωση πιθανών λύσεων — προκαταρκτικές δηλαδή «ιδέες» νέων προϊόντων.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΔΕΙΓΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΠΙΛΟΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ

Διαμορφώνονται δείγματα των νέων προϊόντων και πραγματοποιούνται πιλοτικού χαρακτήρα επιδείξεις, δοκιμές και έλεγχοι στην αγορά. Γίνεται προσπάθεια να απαντηθούν ερωτήματα όπως: Είναι θετικές οι αντιδράσεις; Υπάρχουν ενδείξεις για επιπλέον σκόπιμες προσαρμογές;

1. Προσαρμογή από Dorothy Leonard και Jeffrey F. Rayport, “Spark Innovation Through Empathetic Design”, Harvard Business Review, Νοέμβριος – Δεκέμβριος 1997.

2.5. ΚΕΝΤΡΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ

Πολλές μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις συλλαμβάνουν «ιδέες» για νέα προϊόντα και προωθούν στην αγορά καινοτομίες, μέσω ειδικών τμημάτων ερευνών και ανάπτυξης (Research and Development). Τα τμήματα αυτά οργανώνονται και λειτουργούν άλλοτε μεν «κεντρικά» (corporate level) και άλλοτε «αποκεντρωμένα», σε επίπεδο επιχειρηματικών μονάδων (business unit level). Μεταξύ των δύο επιπέδων υπάρχει συνεργασία σε διάφορες φάσεις της διαδικασίας παραγωγής, με πιο συνηθισμένη μορφή συνεργασίας την παραγωγή βασικών τεχνολογικών καινοτομιών σε κεντρικό επίπεδο και στη συνέχεια την αξιοποίησή τους για παραγωγή εμπορεύσιμων προϊόντων από τις αποκεντρωμένες μονάδες.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα κεντρικής παραγωγής καινοτομιών είναι η εταιρεία Bell Labs (τώρα πλέον τμήμα του ομίλου Lucent Technologies), η οποία, τα τελευταία 75 περίπου χρόνια λειτουργίας της, έχει παραγάγει μία σειρά επιστημονικών και τεχνικών καινοτομιών, στις οποίες περιλαμβάνεται το τρανζίστορ, οι ακτίνες laser και το λειτουργικό σύστημα υπολογιστών UNIX.

Η αποκεντρωμένη, στο επίπεδο βιομηχανικών μονάδων, έρευνα εστιάζεται στην αξιοποίηση των καινοτομιών, με τρόπο που τις αφορά άμεσα και δίδει αποτελέσματα σε σχετικά σύντομο χρόνο. Στο επίπεδο αυτό, όπου οι σε καθημερινή βάση υπολογισμοί κόστους – οφέλους προσδιορίζουν και περιορίζουν τις αποφάσεις, υπάρχει δισταγμός γ ια ανάληψη προγραμμάτων έρευνας υψηλού κόστους και αβέβαιης απόδοσης. Για το λόγο αυτό, σε αντίθεση με τις δραστηριότητες εφαρμογών της καινοτομίας, η ανάληψη από τις αποκεντρωμένες μονάδες προγραμμάτων βασικής έρευνας είναι μάλλον περιορισμένη.



2.6. Η «ΑΓΟΡΑ» ΓΙΑ ΙΔΕΕΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

Για όσους πάντως αναζητούν ιδέες για νέα προϊόντα ή υπηρεσίες υπάρχει και η δυνατότητα, αντί να τις αναπτύξουν οι ίδιοι, να τις αποκτήσουν μέσω της αγοράς.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα που αναφέρθηκε σχετικά πρόσφατα στη σχετική βιβλιογραφία είναι η περίπτωση της εταιρείας Pitney Bowes —παραγωγού συστημάτων διαχείρισης αλληλογραφίας— η οποία, στα τέλ η του 2001, αντιμετώπισε προβλ ήματα εξαιτίας κρουσμάτων μόλυνσης της αλληλογραφίας στις ΗΠΑ με την ουσία anthrax. Η ίδια η εταιρεία δεν είχε τρόπο να καλύψει τις ανάγκες των πελατών της σε θέματα ελέγχου της εισερχόμενης αλληλογραφίας και για το λόγο αυτό αναζήτησε εξωτερική υποστήριξη από ανεξάρτητους ερευνητές, οι οποίοι, σε συνεργασία με την εταιρεία, ανέπτυξαν, σε σχετικά σύντομο χρόνο, ειδικές τεχνολογίες ελέγχου (scanning και imaging technologies) και εντοπισμού υπόπτων αντικειμένων.

Το να απευθύνεται κανείς στην ανοικτή αγορά ιδεών για νέα προϊόντα και υπηρεσίες διαθέτει τα εξής χαρακτηριστικά πλεονεκτήματα:

ΠΡΩΤΟΝ: Η «αγορά» νέων ιδεών μπορεί να βοηθήσει τις εσωτερικές διαδικασίες καινοτομίας, συμπληρώνοντάς τες ή και υποκαθιστώντας τες.

ΔΕΥΤΕΡΟΝ: Η «πώληση» ιδεών από τους εμπνευστές τους συνιστά αποτελεσματική μέθοδο συγκέντρωσης εσόδων και διατήρησης στελεχών και ερευνητών για εταιρείες που διαθέτουν συγκριτικό πλεονέκτημα στον τομέα της έρευνας.

ΤΡΙΤΟΝ: Η ελεύθερη αγορά αποτελεί —χάρη στο σύστημα διαμόρφωσης τιμών προσφοράς και ζήτησης— πεδίο ελέγχου της πραγματικής αξίας μιας καινοτομικής ιδέας.

ΤΕΤΑΡΤΟΝ: Μέσω πώλησης και αγοράς ιδεών, διευκολύνονται οι επιχειρήσεις να εξειδικευτούν σε πεδία στα οποία η καθεμία διαθέτει πραγματικό συγκριτικό πλεονέκτημα.

ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΩΝ ΙΔΕΩΝ

Περιοχές σύγκλισης νέας τεχνολογίας και αναγκών της αγοράς

Η τεχνολογία GPS (Global Positioning System) αρχικά αναπτύχθηκε για στρατιωτικούς σκοπούς. Η ίδια βασικά τεχνολογία και η ανάγκη των οδηγών αυτοκινήτων για ακριβή αναγνώριση της θέσης των οχημάτων τους σε σχέση με τον προορισμό τους κατέληξε σε εμπορεύσιμο προϊόν αυτοκινητοβιομηχανιών.

Παρακολούθηση Δημογραφικών Εξελίξεων

Η αναγνώριση του ότι η μέση ηλικία των καταναλωτών σταδιακά αυξάνεται οδήγησε τους κατασκευαστές οικιακών επίπλων, και γενικά προϊόντων εσωτερικών χώρων, να επανεξετάσουν το σχεδιασμό των προϊόντων τους και να εμφανίσουν νέα προϊόντα στην αγορά. Τα νέα προϊόντα καλύπτουν τις ανάγκες ηλικιωμένων ατόμων που έχουν πρόβλημα πρόσβασης σε αντικείμενα σε μεγάλο ύψος, προβλήματα με κλιμακοστάσια και άλλες παρόμοιες ειδικές ανάγκες.

Αξιοποίηση μη αναμενόμενων γεγονότων

Όταν ο George Eastman αντιμετώπισε την αδιαφορία των επαγγελματιών φωτογράφων για το νέο του προϊόν —το φωτογραφικό φιλμ σε ρολό— επειδή, όπως υποστήριξαν, δεν ικανοποιούσε τις προδιαγραφές τους, εμπνεύστηκε το επόμενο «νέο» του προϊόν: Φωτογραφίες για το ευρύ καταναλωτικό κοινό. Χρησιμοποιώντας το ίδιο φιλμ που είχε αποτύχει στην αγορά στην οποία αρχικά απευθύνθηκε και χαμηλού κόστους φωτογραφικές μηχανές μετέτρεψε το ευρύ καταναλωτικό κοινό των ΗΠΑ —και, στη συνέχεια, ολόκληρο τον κόσμο— σε ερασιτέχνες φωτογράφους.



2.7. ΜΠΟΡΕΙ Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΝΕΩΝ ΙΔΕΩΝ ΝΑ ΒΟΗΘΗΘΕΙ;

Παρά το γεγονός ότι πολλές νέες ιδέες για προϊόντα και υπηρεσίες προκύπτουν από γεγονότα που δεν είχαν προβλεφθεί και από διαδικασίες που δεν είχαν απαραίτητα σχεδιαστεί για αυτόν το σκοπό, δεν υπάρχει αμφιβολία ότι κάθε ενδιαφερόμενος φορέας (ο επιχειρηματίας, η επιχείρηση) μπορεί να βοηθηθεί στην επιδίωξή του για σύλληψη ιδεών σχετικά με νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, εάν έχει προετοιμαστεί κατάλληλα και εάν έχει υιοθετήσει μια «ανοικτή» στάση για νέες ιδέες που θα προταθούν.

Αρκετά στοιχεία μπορούν να συμβάλλουν στην αποτελεσματική προετοιμασία αυτού του τύπου. Στα στοιχεία αυτά περιλαμβάνονται π.χ.:

♦ Συστήματα ανταμοιβής ή επιβράβευσης όσων προτείνουν νέες ιδέες

♦ Πρόσληψη στελεχών που χαρακτηρίζονται από καινοτομική νοοτροπία

♦ Καθιέρωση στην επιχείρηση εσωτερικών διεργασιών που ενθαρρύνουν και διευκολύνουν την ανάδειξη «νέων» ιδεών.

Για τον τελευταίο από τους παραπάνω τρεις παράγοντες είναι ενδιαφέρον να αναφερθούμε σε δύο τουλάχιστον τεχνικές που πολλές καινοτομικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει και των οποίων η εφαρμογή δεν παρουσιάζει ιδιαίτερα προβλήματα, ακόμα και για μικρές ή μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις.

Η πρώτη από αυτές τις δύο τεχνικές —γνωστή ως «καταιγισμός ιδεών» ή «καταιγισμός σκέψεων» (brainstorming)— βασίζεται στην ελεύθερη διαμόρφωση και διατύπωση σκέψεων εκ μέρους των στελεχών που συμμετέχουν στην «άσκηση», ξεκινώντας από κάποιο κοινά αποδεκτό σημείο. Η διαφορά στο σημείο εκκίνησης έχει ως αποτέλεσμα και τη διαφοροποίηση της ίδιας της διαδικασίας brainstorming, η οποία, γ ια το λ όγο αυτό, μπορεί να χαρακ τηριστεί είτε ως «οραματιστική» (visioning) είτε ως «εξελικτική» ή και «πειραματική». Ο δεύτερος και ο τρίτος τύπος brainstorming έχουν ως σημείο εκκίνησης την πραγματική κατάσταση που ισχύει για το προϊόν και την αγορά του και αξιοποιεί τη διαίσθηση και την καινοτομική διάθεση των στελεχών για παραγωγή «νέων» ιδεών. Αντίθετα, ο τύπος «οραματιστικού» brainstorming αντιστρέφει τη διαδικασία και προτάσσει την αναζήτηση της «νέας» ιδέας, ανεξάρτητα, σε πρώτη φάση, από την πραγματική κατάσταση που επικρατεί.

Παρά τις μεταξύ τους διαφορές, και στις τρεις περιπτώσεις το ζητούμενο είναι να βρεθεί τρόπος να καλυφθούν τα διαπιστωμένα κενά που η αγορά έχει αναδείξει όσον αφορά ανάγκες που δεν ικανοποιούνται, λαμβάνοντας υπόψη και τη φυσική προδιάθεση της καινοτομικής επιχείρησης να εντοπίσει και να προσφέρει νέες καλύτερες λύσεις στις ανάγκες των καταναλωτών ή, γενικά, των χρηστών των προϊόντων ή των υπηρεσιών της.

Η δεύτερη, λιγότερο διαδεδομένη, τεχνική, είναι γνωστή ως «διαδοχική μεταβίβαση ιδεών» (μεταφορικά: «πάσα» ή catchball). Η μεταβίβαση ιδεών αποτελεί διατμηματική ή και διαπροσωπική διαδικασία σε μία επιχείρηση που έχει ως στόχους αφενός μεν κάθε νέα ιδέα να εμπλουτίζεται (έπειτα από κάθε «πάσα») και αφετέρου να υποστηρίζονται πειστικά οι βελτιώσεις που διαδοχικά επιτυγχάνονται. Η διαδικασία αναπόφευκτα ξεκινά με μια αρχική μορφή μιας «νέας» ιδέας που κάποιος από το εσωτερικό της επιχείρησης διαμόρφωσε (μεταφορικά, το «εναρκτήριο λάκτισμα») και συνεχίζεται από οποιονδήποτε δεχτεί την πρώτη μεταβίβαση. Αυτός έχει πλέον την «ευθύνη» να αντιληφθεί πρώτα αυτό που παρέλαβε, να προβληματιστεί και να προτείνει στη συνέχεια όποια βελτίωση κρίνει σκόπιμη, πριν μεταβιβάσει τη βελτιωμένη από τον ίδιο ιδέα σε κάποιο άλλο στέλεχος. Η διαδικασία συνεχίζεται με τον τρόπο αυτό εξασφαλίζοντας ότι κατά τη διαδρομή της αναπτύσσεται ταυτόχρονα αίσθηση κοινής ευθύνης για το εγχείρημα και δέσμευση των στελεχών για την επιτυχία του.



Μπορεί ακόμα να επισημανθεί ότι η συγκεκριμένη τεχνική παρουσιάζει αναλογίες με τη σωκρατική και την πλατωνική διαλεκτική.

3. ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ «ΕΥΚΑΙΡΙΑΣ»

Όποια όμως και αν είναι η γενεσιουργός αιτία, η πηγή του ερεθίσματος και η τεχνική που οδήγησε στη σύλληψη της «ιδέας», αυτό που τελικά έχει σημασία είναι η μετεξέλιξη της «ιδέας» σε «επιχειρηματική ευκαιρία». Κανένας δε θέλει να οραματίζεται και να διαμορφώσει κάποια «ιδέα» (ίσως και ιδιαίτερα καινοτομική) για την οποία δεν είναι σε θέση πειστικά να υποστηρίξει (πρώτα προς τον εαυτό του και μετά προς άλλους) ότι περιέχει ταυτόχρονα κάποια «επιχειρηματική ευκαιρία» που του προσφέρει, ή θα του προσφέρει μελλοντικά, δυνατότητες επιτυχούς και κερδοφόρου εμφάνισης στην αγορά.

Αυτό όμως εξαρτάται από πολλούς παράγοντες! Όπως αναφέρθηκε και στη φάση της σύλληψης της ιδέας, το «περιβάλλον»— στην περίπτωση αυτή το οικονομικό και κοινωνικό— θα πρέπει να είναι ευνοϊκό και να ενθαρρύνει την προδιάθεση ανάληψης κινδύνων. Ταυτόχρονα θα πρέπει να επιτρέπει τη συνύπαρξη της ελπίδας, αλλά και της πρόβλεψης ότι το εγχείρημα θα επιτύχει, με την πιθανότητα της επιχειρηματικής αποτυχίας, που και αυτή, ενώ δεν οδηγεί σε αποθάρρυνση, αποτελεί, όπως σε πολλές περιπτώσεις γίνεται αποδεκτό, χρήσιμη «πηγή εμπειρίας».

Στο, κατά τεκμήριο, ευνοϊκό αυτό περιβάλλον, ο υποψήφιος επιχειρηματίας πρέπει να μπορέσει να διακρίνει έγκαιρα τις «αλλαγές» που ήδη αναδύονται ή, ακόμα περισσότερο, αυτές που επέρχονται. Οι «αλλαγές» αυτές είναι που δημιουργούν τις επιχειρηματικές «ευκαιρίες» και, ενώ μπορεί να αφορούν πολιτικά, οικονομικά, κοινωνικά, δημογραφικά ή τεχνολογικά στοιχεία του περιβάλλοντος, συνδυάζονται πάντα με αυξημένες δυνατότητες του «νέου» προϊόντος ή υπηρεσίας να εξυπηρετήσουν καλύτερα την αγορά. Για παράδειγμα, μια οικονομική συγκυρία που χαρακτηρίζεται από γρήγορη ανάπτυξη και επέκταση της ζήτησης μπορεί να συνοδεύεται από «επιχειρηματικές ευκαιρίες» για προϊόντα και υπηρεσίες που αξιοποιούν το αυξανόμενο επίπεδο ευημερίας, τη διεύρυνση του χρόνου που τα άτομα διαθέτουν για «δραστηριότητες ελεύθερου χρόνου» και, γενικά, την αύξηση της αγοραστικής δύναμής τους αλλά και τη διάθεσή τους να διοχετεύσουν αυτή την αγοραστική δύναμη σε νέες αγορές προϊόντων και υπηρεσιών. Η διεύρυνση του ελεύθερου χρόνου των καταναλωτών, που διαχρονικά έχει παρατηρηθεί, διευκολύνει πολλές επιμέρους επιχειρηματικές δραστηριότητες, δημιουργώντας π.χ. ειδικές αγορές σε τομείς όπως ο αθλητισμός, οι διακοπές και ο τουρισμός. Αντίστοιχα, ο ταχύς ρυθμός εξέλιξης της τεχνολογίας οδηγεί στην ανάπτυξη πολλών νέων προϊόντων και υπηρεσιών, όχι μόνο στους τομείς της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών, αλλά και σε άλλους «παραδοσιακούς» τομείς, όπου η τεχνολογία δημιούργησε νέους τύπους προϊόντων (π.χ. βιολογικά προϊόντα, βιοτεχνολογία κ.ά.). Ακόμα, όπως και νωρίτερα αναφέρθηκε, ορισμένες κοινωνικές και δημογραφικές αλλαγές είναι δυνατό να επιδράσουν στον τρόπο με τον οποίο κάποια από τα υπάρχοντα προϊόντα αντιμετωπίζονται από τους καταναλωτές (πιο θετικά, με περισσότερη επιφυλακτικότητα ή και αρνητικά) ή να ενθαρρύνουν τη δημιουργία νέων προϊόντων και υπηρεσιών (π.χ. νέες αγορές για περισσότερα προϊόντα και υπηρεσίες που απευθύνονται σε καταναλωτές προχωρημένης ηλικίας ή σε άτομα ιδιαίτερα νεαρής ηλικίας).

Το κρίσιμο στοιχείο/ερώτημα σε κάθε περίπτωση είναι: «Μπορεί η ιδέα που διαμορφώθηκε να συνδυάζεται με επιχειρηματική ευκαιρία;». Αυτό είναι που τελικά έχει σημασία! Ο τρόπος με τον οποίο κάθε υποψήφιος επιχειρηματίας, με τις δικές του εμπειρίες, τις δικές του ικανότητες, τις δικές του ευαισθησίες και τη δική του διορατικότητα (όλα αυτά πιθανώς συμπληρωμένα και από συμβουλευτικές υπηρεσίες που εξασφαλίζει — ιδιωτικά ή μέσω κρατικών φορέων) απαντά στο ερώτημα που τέθηκε είναι που θα κάνει τελικά τη διαφορά μεταξύ επιτυχημένης και λιγότερο επιτυχημένης επιχείρησης και επιχειρηματία.



Ας μην ξεχνάμε πως η βάση της ύπαρξης μιας επιχείρησης και η καταξίωση της «ιδέας» που διαμορφώθηκε και συνδυάστηκε με «επιχειρηματική ευκαιρία» είναι ο βαθμός στον οποίο η επιχείρηση είναι σε θέση να ανταποκριθεί σε μια υπαρκτή ανθρώπινη ανάγκη ή στις επιθυμίες οι οποίες υπάρχουν ή εμφαν ίζον ται ως συνέπεια κ άποιας «αλ λ αγής». Πρέπει, με άλλ α λ όγ ια, να εξασφαλιστεί ότι, ως αποτέλεσμα της «ιδέας», θα εμφανιστεί στην αγορά κάτι καινούργιο, που δεν προσφέρεται από κάποιον άλλο, ή κάτι καλύτερο από ό,τι άλλες επιχειρήσεις ήδη προσφέρουν!

Όπως ήδη αναφέρθηκε, το «καινούργιο» και το «καλύτερο» μπορούν να πάρουν διάφορες μορφές:

♦ Κάποιο νέο προϊόν ή νέα υπηρεσία, με νέα χαρακτηριστικά ή παραγμένα με χρήση νέας τεχνολογίας.

♦ Κάποιο βελ τιωμέν ο σε σχέση με τα προσφερόμεν α στην αγ ορά προϊόν ή υπηρεσία, με πλεονεκτήματα που αφορούν πιθανώς τη χαμηλότερη τιμή, τη μεγαλύτερη αξιοπιστία στη χρήση ή την αντοχή του στο χρόνο, το ότι είναι πιο εύχρηστο ή βελτιωμένης τεχνολογίας.

♦ Κάποιο προϊόν ή υπηρεσία που απευθύνεται σε υπο-εξυπηρετούμενη ή νέα αγορά ή σε αγορά που εμφανίζει μεγαλύτερη ζήτηση από ό,τι μπορούν να ικανοποιήσουν οι ανταγωνιστές, ή σε γεωγραφική περιοχή όπου, τη δεδομένη στιγμή, δεν εξυπηρετείται καθόλου. Ίσως ακόμα να απευθυνθεί σ’ ένα μικρό τμήμα μιας μεγάλης αγοράς, που όμως δεν προσελκύει το ενδιαφέρον των μεγάλων ανταγωνιστών, οι οποίοι, ενδεχομένως, το εγκαταλείπουν, μη μπορώντας να το εξυπηρετήσουν με οικονομικό τρόπο.

♦ Νέο σύστημα διακίνησης και εξυπηρέτησης. Οι νέες τεχνολογίες επιτρέπουν σε μικρές επιχειρήσεις να επικοινωνούν με τους καταναλωτές και μεταξύ τους με πιο άμεσο και πιο οικονομικό τρόπο. Η τεχνολογική εξέλιξη παρέχει στις μικρές επιχειρήσεις νέες ευκαιρίες να προσφέρουν προϊόντα και υπηρεσίες σε πιο συμφέρουσες τιμές, σε ευρύτερη γεωγραφική περιοχή και με μεγαλύτερη δυνατότητα επιλογής για τους καταναλωτές.

Από τα παραπάνω προκύπτει ότι όσον αφορά στη μετάβαση από τη φάση της σύλληψης της επιχειρηματικής «ιδέας» στην αναγνώριση της επιχειρηματικής «ευκαιρίας» και, ακόμη περισσότερο, στην υλοποίηση της ευκαιρίας αυτής στο πλαίσιο μιας νέας επιχείρησης με προοπτικές επιτυχίας, οι υποψήφιοι νέοι επιχειρηματίες διαφέρουν μεταξύ τους. Δηλαδή, κάθε επιχειρηματίας προχωρά στην υλοποίηση των ιδεών του διαθέτοντας ο καθένας συγκεκριμένα προσωπικά «εφόδια» και προσωπικές «ικανότητες».

Στην περίπτωση των Ελλήνων επιχειρηματιών, η μελέτη στην οποία νωρίτερα αναφερθήκαμε προσφέρει και πάλι ενδιαφέρουσες διαπιστώσεις, τόσο για τα «εφόδια», όσο και για τις «ικανότητές» τους.

Όπως φαίνεται από το Διάγραμμα 2, οι περισσότεροι από αυτούς δήλωσαν ότι από προηγούμενη εργασία τους είχαν αποκτήσει διάφορες εμπειρίες για τη λειτουργία της επιχείρησης (42%), ενώ το 23% θεωρεί ότι μέσω των σπουδών του είχε προετοιμαστεί κατάλληλα. Οι εμπειρίες από προηγούμενη εργασία διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο, όχι μόνο για την απόφαση της ανάληψης επιχειρηματικής δράσης, αλλά και για την επιλογή του κλάδου λειτουργίας της επιχείρησης, όπως έχουν επισημάνει πολλοί Έλληνες και ξένοι επιχειρηματίες σε αυτοβιογραφίες τους.

Ταυτόχρονα όμως, προβληματίζει σοβαρά και η διαπίστωση της έρευνας ότι ένας όχι ασήμαντος αριθμός επιχειρηματιών (περίπου 1 στους 5) δηλώνουν ότι προχώρησαν στην ανάληψη επιχειρηματικής δράσης χωρίς να έχουν κάνει καμία ειδική προετοιμασία!

Από την άλλη μεριά, η συνεργασία με κρατικούς οργανισμούς που επιδιώκουν τη στήριξη νέων επιχειρηματιών φαίνεται ότι δεν είναι ιδιαίτερα «δημοφιλής» τρόπος προετοιμασίας (μόλις 1%) για την ίδρυση επιχείρησης. Αυτή ή έλλειψη ειδικής προετοιμασίας πριν από την ανάληψη επιχειρηματικής δράσης εκφράζει εκείνο που παρατηρήσαμε και προηγουμένως, ότι δηλαδή οι επιχειρηματίες συχνά ενεργούν βασιζόμενοι περισσότερο στο ένστικτό τους παρά σε



«οργανωμένη» προετοιμασία. Επίσης, η έλλειψη κρατικής συμπαράστασης (συμβουλευτικής κυρίως φύσεως) στην προετοιμασία ίδρυσης επιχείρησης αποτελεί σημαντικό αρνητικό στοιχείο για την ενίσχυση της επιχειρηματικότητας στη χώρα μας.

Διάγραμμα 2

Τύπος προετοιμασίας επιχειρηματιών

γνώσεις/εκπαίδευση

23%

άλλος τρόπος5%χωρίς

προετοιμασία22%

εμπειρίες από προηγούμενη

εργασία42%

συνεργασία με οργανισμούς

1%

ειδική μελέτη7%

Πηγή :βλ. Διάγραμμα 1

Θα πρέπει βέβαια να παρατηρήσουμε ότι η γενική εικόνα που παρουσιάζεται μέσα από τα στοιχεία αυτά δεν εκφράζει απαραίτητα τις περιπτώσεις άλλων υποψήφιων επιχειρηματιών και επιχειρήσεων που ήδη λειτουργούν, οι οποίοι συνειδητά προετοιμάζονται για κάθε νέο τους βήμα και, προκειμένου για «νέα» προϊόντα ή υπηρεσίες, εφαρμόζουν συγκεκριμένες τεχνικές, για «αναγνώριση της επιχειρηματικής ευκαιρίας» που η νέα τους ιδέα περικλείει.

Θα ήταν σωστό να λεχθεί ότι πολλές τέτοιες τεχνικές έχουν προταθεί, χωρίς πάντως καμιά τους να συγκεντρώνει γενική αποδοχή. Μια από αυτές, η οποία παρουσιάζεται στη συνέχεια, προτάθηκε από τους W. Chan Kim και Renée Mauborgne το 2000 και αναφέρεται έκτοτε στη σχετική βιβλιογραφία ως ο «Πίνακας Ωφελιμότητας για τον Αγοραστή». Ο Πίνακας (βλ. Διάγραμμα 3) εστιάζει και εξετάζει την ικανότητα ενός «νέου» προϊόντος ή υπηρεσίας να επιφέρει μια σημαντική βελτίωση στη ζωή των αγοραστών, προσφέροντάς τους κάποιας μορφής πρόσθετο όφελος και, συνεπώς, αυξάνοντας την πιθανότητα να τους προσελκύσει στην αγορά του. Οι δύο διαστάσεις του Πίνακα αφορούν: (α) τους παράγοντες ωφελιμότητας που οι προμηθευτές μπορούν να επικαλεστούν για το «νέο» τους προϊόν ή υπηρεσία και (β) τα διαδοχικά στάδια ενός «κύκλου εμπειρίας» του αγοραστή, που ξεκινά από τη στιγμή της αγοράς του προϊόντος και ολοκληρώνεται με την εγκατάλειψή του. Καθένα από τα στάδια αυτά συνδέεται με διαφορετικές εμπειρίες, ανάγκες και προτεραιότητες για τον αγοραστή. Ο καινοτόμος επιχειρηματίας καλείται να εκτιμήσει ποιου τύπου ωφελιμότητα είναι σε θέση να προσφέρει στον καταναλωτή στη διάρκεια καθενός από τα 6 στάδια του Κύκλου Εμπειρίας του και ανάλογα να αξιολογήσει την ελκυστικότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Αρνητική εκτίμηση του κατά πόσο το νέο προϊόν ή υπηρεσία έχει, αντικειμενικά, τη δυνατότητα κάποιας μορφής προσφοράς, οδηγεί, προφανώς, σε απόρριψη της προοπτικής για αποδοτική αξιοποίηση της «νέας ιδέας».

Τη συγκεκριμένη μεθοδολογία μπορεί κάθε επιχειρηματίας να την προσαρμόσει, συμπληρώνοντάς τη με στοιχεία που θεωρεί ότι τον βοηθούν στη λήψη απόφασης. Θα μπορεί π.χ.:



Διάγραμμα 3: Ο Πίνακας Ωφελιμότητας για τον Αγοραστή

ΟΙ 6

ΠΑ

ΡΑΓΟ

ΝΤΕ

Σ Ω

ΦΕΛ

ΙΜΟ

ΤΗΤΑ

Σ

ΤΑ 6 ΣΤΑΔΙΑ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ΤΟΥ ΑΓΟΡΑΣΤΗ

Αγο

ρά

Παρ

αλαβ

ή

Χρήσ

η

Συμπ

ληρω

ματι

κές

αγορ

ές

Συντ

ήρησ

η

Εκπ

οίησ

η -Ε

γκατ

άλει

ψη

• Συμβολή στην ολική παραγωγικότητα του χρήστη

• Απλότητα (στη χρήση)

• Ευκολία (στη χρήση)

• Επικινδυνότητα

• Συμβολή στην «εικόνα» του χρήστη – Στοιχείο διασκέδασης

• Φιλικότητα προς το περιβάλλον

Πηγή: W. Chan Kim και Renée Mauborgne, “Knowing a Winning Idea When You See One”, Harvard Business Review, September – October 2000.

(α) Να βαθμολογήσει (σε κλίμακα 1 – 10 ή 10 – 100) το «νέο» του προϊόν/υπηρεσία για το βαθμό συμβολής σε καθένα από τα 36 (6 x 6) τμήματα του Πίνακα. Να υπολογίσει, στη συνέχεια, αστάθμητους ή σταθμητούς μέσους «συντελεστές ωφελιμότητας» και, έχοντας προαποφασίσει για μια ελάχιστη αποδεκτή τιμή του δείκτη, να πάρει τις ανάλογες αποφάσεις.

(β) Εναλλακτικά, μια πιο απλή μέθοδος θα ήταν να θέσει, ως προϋπόθεση περαιτέρω προώθησης της νέας ιδέας, τη δυνατότητα του νέου προϊόντος/υπηρεσίας να συμβάλλει σε έναν ελάχιστο αριθμό περιοχών.

4. ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ

Εξετάσαμε ορισμένες βασικές πτυχές δύο συγκεκριμένων φάσεων της διαδικασίας που χαρακτηρίστηκε ως «διαδικασία προσανατολισμού προς επιχειρηματική σταδιοδρομία». Οι φάσεις αυτές («Σύλληψη της επιχειρηματικής ιδέας» και «Αναγνώριση της επιχειρηματικής ευκαιρίας που η ιδέα περικλείει»), ενώ είναι απόλυτα βασικές και ιδιαίτερα κρίσιμης σημασίας για τη συνέχιση της όλης διαδικασίας, δεν μπορούν να αποκοπούν από μια ολόκληρη σειρά άλλων διερευνήσεων, τις οποίες ο υποψήφιος επιχειρηματίας οφείλει να διεκπεραιώσει με μεθοδικότητα και υπομονή. Δεν εξετάστηκε π.χ. το ειδικό θέμα της τεχνικής εφικτότητας να παραχθεί το «νέο» προϊόν ή η «νέα» υπηρεσία, σε συνάρτηση με τους κάθε τύπου πόρους που διαθέτει (ή μπορεί σχετικά εύκολα να αποκτήσει) ο επιχειρηματίας. Είναι φανερό ότι αυτού του τύπου η διερεύνηση συμπληρώνει τις άλλες στις οποίες αναφερθήκαμε στα προηγούμενα κεφάλαια.



ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1. Birley, S. and Mackmillan, I. (eds) International Entrepreneurship, London: Rontledge (1995)

2. European Commission, Eurobarometer, June 2004

3. Reynolds, P. and White, S. The Entrepreneurial Process: Economic Growth, Men, Women and Minorities, CT: Quorum (1997)

4. Scottish Enterprise, Local Heroes. Glasgow: Scottish Enterprise (1997)

5. Wanogho, E. Black Women Taking Charge. London: E.W. International (1997)

6. Ινστιτούτο Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών. Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα (2004)

7. Ι. Χασσίδ - Α. Καραγιάννης Επιχειρηματικότητα στην Ελληνική Οικονομία (Interbooks, 1999)



ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

ΝΕΟΙ ΕΛΛΗΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ: Η ΣΥΛΛΗΨΗ ΤΗΣ «ΙΔΕΑΣ» ΚΑΙ Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ

– Ενδεικτικές Περιπτώσεις –

Στο Παράρτημα αυτό παρουσιάζουμε 5 επιλεγμένες περιπτώσεις νέων Ελλήνων επιχειρηματιών και του τρόπου με τον οποίο —αντιλαμβανόμενοι, ερμηνεύοντας και αξιοποιώντας συγκεκριμένα ερεθίσματα από την πραγματικότητα και τις αλλαγές που παρατηρούν στο περιβάλλον τους— συλλαμβάνουν κάποια «ιδέα» για επιχείρηση, αναγνωρίζουν την «ευκαιρία» που δημιουργείται και, στη συνέχεια, τη μετουσιώνουν σε πραγματική επιχειρηματική δράση1

ΣΧΟΛΙΑΣΜΟΣ:

.

Οι περιπτώσεις που παρουσιάζονται θεωρούνται σχετικά αντιπροσωπευτικές για τον τύπο των επιχειρήσεων που δημιουργούνται από νέους επιχειρηματίες στην Ελλάδα. Όπως πολλές έρευνες έχουν δείξει, το μεγαλύτερο μέρος των νέων αυτών επιχειρήσεων αφορούν δραστηριότητες του τομέα υπηρεσιών. Με την έννοια αυτή, οι ενδεικτικές περιπτώσεις διατηρούν τη χρησιμότητα τους, παρόλο που πιθανώς δεν αντιστοιχούν στα ενδιαφέροντα συγκεκριμένης ομάδας υποψηφίων επιχειρηματιών (π.χ. πτυχιούχοι θετικών επιστημών, μηχανολόγοι κλπ.).

ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ 1Η

Ο Γιώργος Π. εργαζόταν ως ναυτικός του εμπορικού ναυτικού. Ύστερα από ταξίδια πέντε χρόνων, είχε συγκεντρώσει κάποιο κεφάλαιο με σκοπό να κάνει δική του δουλειά και να μείνει στη στεριά, για να δημιουργήσει οικογένεια.

Σε ένα ταξίδι του στην Ιαπωνία, ο Γιώργος έψαχνε να βρει κάποιο εστιατόριο που να προσφέρει και ευρωπαϊκά φαγητά, γιατί δεν του άρεσε η ασιατική κουζίνα. Γι’ αυτό και παρατηρούσε με προσοχή τις βιτρίνες των εστιατορίων, στις οποίες ήταν εκθεμένα σε μερίδες τα φαγητά που περιελάμβανε το μενού τους. Του έκανε εντύπωση η μεγάλη ποικιλία των φαγητών που παρουσιαζόταν σ’ αυτές, αλλά ταυτόχρονα του δημιουργήθηκε και η απορία τι τις κάνει ο εστιάτορας αυτές τις μερίδες των φαγητών. Εάν τις σέρβιρε στους πελάτες, υπήρχε κίνδυνος δηλητηρίασης, γιατί η ζέστη στις περιοχές αυτές είναι μεγάλη. Εάν πάλι τις κατέστρεφε, θα είχε κάποια ζημιά. Αποφάσισε, λοιπόν, να ερευνήσει το θέμα, ρωτώντας, σε πρώτη φάση, το σερβιτόρο να τον εξυπηρετήσει. Διαπίστωσε λοιπόν ότι τα φαγητά αυτά ήταν ψεύτικα και κατασκευάζονταν κατόπιν παραγγελίας σ’ ένα μικρό εργοστάσιο της Ταϊβάν. Ο Γιώργος έμεινε στην αρχή έκπληκτος, αλλά μετά άρχισε να σκέφτεται ότι κάτι τέτοιο θα ήθελαν να μπορούν να το κάνουν και πολλοί εστιάτορες στην πατρίδα του.

Κατάλαβε δηλαδή ότι του παρουσιαζόταν μια ευκαιρία για επιχειρηματική δραστηριότητα και σκέφτηκε στο επόμενο ταξίδι του στην Ιαπωνία να ρωτήσει και να μάθει με ποιον τρόπο θα μπορούσε ν’ αγοράσει και να εισαγάγει τέτοια ψεύτικα φαγητά στην Ελλάδα.

Ιδρύοντας τη μικρή αυτή επιχείρηση εισαγωγής ψεύτικων φαγητών στην Ελλάδα ο Γιώργος κέρδισε πολλά χρήματα. Αυτή η επιτυχία του αύξησε τη διάθεση να ψάξει να βρει κ ι άλλα προϊόντα που παράγονταν σε άλλες χώρες και δεν ήταν γνωστά στην ελληνική αγορά, στην οποία όμως θα υπήρχε ζήτηση αν αντίστοιχα υπήρχε σχετική προσφορά. Με τον τρόπο αυτό μπόρεσε και δημιούργησε μια αρκετά κερδοφόρα εισαγωγική επιχείρηση και εγκατέλειψε τη θάλασσα.

1 Οι περιπτώσεις επελέγησαν από μια σειρά παρόμοιων παραδειγμάτων που περιλαμβάνονται στο εκπαιδευτικό υλικό που διαμορφώθηκε στο Πανεπιστήμιο Πειραιώς για το έργο «Πρόγραμμα Επιχειρηματικότητας για τα ΤΕΕ και τα ΙΕΚ – Πρόγραμμα ΕΨΙΛΟΝ».



Πρόκειται για μια καινοτόμο ιδέα, που εξελίχτηκε σε επιχειρηματική δράση. Ο επιχειρηματίας, αναζητώντας μια ιδέα για να δημιουργήσει επιχείρηση, την εντόπισε στο εξωτερικό, την αξιολόγησε και διαπίστωσε ότι η «ιδέα» που συνέλαβε για το προϊόν ή την υπηρεσία θα κάλυπτε κάποια πραγματική ανάγκη που υπήρχε ή μπορούσε να καλλιεργηθεί σε μια κατηγορία χρηστών της πατρίδας του – περιείχε δηλαδή μια «επιχειρηματική ευκαιρία». Έτσι, εισήγαγε την τεχνογνωσία που απαιτείτο και δημιούργησε μια επιτυχημένη επιχείρηση, της οποίας αργότερα επέκτεινε τις δραστηριότητες. Θα πρέπει να τονιστεί, επίσης, ότι το συγκεκριμένο άτομο έγινε επιχειρηματίας για να δώσει λύση και σ’ ένα προσωπικό του πρόβλημα (πρόθεση για αλλαγή επαγγέλματος για οικογενειακούς λόγους).


Ο Διον ύσης Μ. δούλ ευε γ ια επτά, περίπου, χρόν ια σε εργοστάσιο μπισκοτοποιίας. Όταν προσλήφθηκε στη δουλειά αυτή ως υπεύθυνος παραγωγής, διευθυντής στο εργοστάσιο ήταν ο πατέρας του σημερινού ιδιοκτήτη. Όσο αυτός ζούσε κι εργαζόταν στο εργοστάσιο η επιχείρηση πήγαινε καλά. Όταν ο ιδρυτής της επιχείρησης πέθανε και ανέλαβε τη διοίκησή της ο γιος του, η επιχείρηση άρχισε να έχει ζημιές. Ο Διονύσης, από τη θέση που ήταν, αντιλήφθηκε ότι το εργοστάσιο παρουσίαζε ζημιές, γιατί ο νέος ιδιοκτήτης δεν προσπαθούσε να βελτιώσει την οργάνωση και τη λειτουργία του εργοστασίου με νέες τεχνικές που είχαν αναπτυχθεί (π.χ., αυτοματοποιημένοι τρόποι παραγωγής μπισκότων) και σύμφωνα με τις νέες ανάγκες που δημιουργούνταν στην επιχείρηση (να προσλάβει, π.χ., κάποιον υπεύθυνο για τις δημόσιες σχέσεις). Από το άλλο μέρος, δεν είχε ούτε την εμπειρία, αλλά ούτε και τη διάθεση του πατέρα του για να διευθύνει το εργοστάσιο και να ελέγχει τους υπαλλήλους. Γι’ αυτό και τα έξοδα του εργοστασίου είχαν αυξηθεί, χωρίς όμως να έχει αυξηθεί αντίστοιχα ο κύκλος εργασιών του (πωλήσεις).

Επειδή συνεχιζόταν αυτή η ζημιογόνος κατάσταση για την επιχείρηση, ο ιδιοκτήτης της αποφάσισε τελικά να την πουλήσει. Ο Διονύσης, που περίμενε να συμβεί κάτι τέτοιο, γιατί είχε καταλάβει ότι ο ιδιοκτήτης του εργοστασίου δεν ήταν κατάλληλος για επιχειρηματίας, είχε φροντίσει να εξασφαλίσει διάφορα κεφάλαια από συγγενείς, φίλους και από μία τράπεζα που χρηματοδοτούσε βιομηχανίες τέτοιου είδους. Με τα κ εφάλ αια αυτά μπόρεσε κ αι αγ όρασε το εργ οστάσιο. Αμέσως προχώρησε στην εισαγωγή νέων μεθόδων οργάνωσης και λειτουργίας του εργοστασίου. Τοποθέτησε ως τμηματάρχες ορισμένους κατάλληλους υπάλληλους, οργάνωσε τα τμήματα προμήθειας, παραγωγής, και διακίνησης των προϊόντων με νέες τεχνικές - και μάλιστα γι’ αυτό ζήτησε τη βοήθεια ειδικής εταιρείας, που είχε ως αντικείμενο την οργάνωση των επιχειρήσεων, εφοδίασε τα τμήματα με ηλεκτρονικούς υπολογιστές και χρησιμοποίησε ό,τι πιο σύγχρονο διέθετε η τεχνολογία, για να βελτιώσει την απόδοση των υπαλλήλων και εργατών του και για να ελέγχει καλύτερα τη λειτουργία του εργοστασίου. Έπειτα από μία τριετία το εργοστάσιο άρχισε και πάλι να έχει ικανοποιητική κερδοφορία.

Ύστερα από μερικά χρόνια επιτυχημένης λειτουργίας του εργοστασίου του, ο Διονύσης έχει συγκεντρώσει μερικά κεφάλαια κι εξετάζει με ποιον τρόπο να τα διαθέσει, ώστε να συνεχίσει να είναι επικερδής η επιχείρησή του και ν’ αναπτυχθεί. Σύμφωνα με τις πληροφορίες που έχει συγκεντρώσει, τα κεφάλαιά του μπορεί να τα χρησιμοποιήσει ή για να κάνει ακόμα ένα ίδιο εργοστάσιο ή για ν’ αγοράσει μηχανήματα νέας τεχνολογίας για το παλιό του εργοστάσιο, τα οποία, όμως, θα του δώσουν τη δυνατότητα να παράγει καλύτερα ή νέα προϊόντα (όπως π.χ. μπισκότα με λιγότερα λιπαρά). Ο Διονύσης, αντιλαμβανόμενος από τα μέσα μαζικής ενημέρωσης, από βιβλία, αλλά και από διάφορες συζητήσεις ότι όχι μόνο η ιατρική προειδοποιεί για τις επιβλαβείς συνέπειες της παχυσαρκίας, αλλά και ότι η μόδα επιτάσσει την κομψότητα, παίρνει την απόφαση να εκσυγχρονίσει πρώτα το εργοστάσιό του, ώστε να παράγει τα νέα προϊόντα (μπισκότα διαίτης) και αργότερα, εάν οι συνθήκες τον ευνοήσουν, να κάνει και δεύτερο εργοστάσιο.



Ο Διονύσης αντιμετώπισε ένα δίλημμα για το ποια από τις δύο επιλογές έπρεπε να υλοποιήσει. Οι πληροφορίες, οι γνώσεις του, αλλά και η διορατικότητά του τον βοήθησαν να πάρει τη σωστή απόφαση. Εκτίμησε ότι, εάν είχε προτιμήσει να κάνει ένα δεύτερο εργοστάσιο με τα κεφάλαια που διέθετε, αυτό θα τον οδηγούσε σε ζημιές. Αυτό θα είχε συμβεί, γ ιατί αφενός οι κ αταν αλ ωτές θα ζητούσαν ένα ν έο προϊόν που δεν θα μπορούσαν τα εργ οστάσια του Διον ύση να παράγ ουν κ αι αφετέρου, με τα παλιάς τεχνολογίας μηχανήματα με τα οποία λειτουργούσαν τα εργοστάσια, δεν θα επιτύγχανε να μειώσει το κόστος παραγωγής και να προσφέρει ένα ανταγωνιστικό προϊόν.


Πρόκειται για μια κλασική περίπτωση ατόμου που διέθετε συγκεκριμένη εμπειρία σε μια παραγωγική διαδικασία, είχε εντοπίσει τις αιτίες της ζημιογόνου πορείας της επιχείρησης όπου ήδη εργαζόταν και ανέμενε πότε ο ιδιοκτήτης δεύτερης γενιάς, ο οποίος δεν έδειχνε την απαιτούμενη επιμέλεια για την επιχείρησή του, θα φτάσει σε αδιέξοδο και θα προχωρήσει σε πώληση της επιχείρησης. Είναι παρατηρημένο ότι η δεύτερη ή η τρίτη γενιά ιδιοκτητών μιας επιχείρησης, συχνά, δεν έχει το ίδιο «μεράκ ι» με τους ιδρυτές της κ ι έτσι είν αι πολ ύ πιθαν όν η επιχείρηση, μετά το θάνατο των ιδρυτών της, ν’ απαξιωθεί και να πωληθεί.

Ο επιχειρηματίας, εξαγ οράζον τας μια επιχείρηση που λειτουργ ούσε με πολλ ά λ άθη κ αι κ ακό προγραμματισμό, μπόρεσε να αυξήσει, σχετικά γρήγορα, την παραγωγικότητά της και να έχει κ έρδη. Με τα κ έρδη αυτά κ αι με οδηγ ό των αποφάσεών του τις «απαιτήσεις των καιρών» προσάρμοσε το προϊόν του καλύπτοντας νέες καταναλωτικές προτιμήσεις κι έτσι κατοχύρωσε την επιβίωση και εξασφάλισε την ανάπτυξη της επιχείρησής του. Ο επιχειρηματίας, συνεπώς, έχοντας εμπειρία και ειδικές γνώσεις αξιοποίησε ένα «κενό» στην παραγωγή (κακή επιχείρηση) και στην κατανάλωση (ανεπαρκής κάλυψη αναγκών) και μετέτρεψε μια αποτυχημένη επιχείρηση σε επιτυχημένη και τον εαυτό του από απογοητευμένο στέλεχος σε εμψυχωμένο νέο επιχειρηματία.


Ο Κώστας Α. εργαζόταν σε ένα μικρό υαλουργείο ως τεχνικός και πολλές φορές ως πωλητής. Το υαλουργείο αυτό ήταν το μοναδικό που έφτιαχνε τζάμια στην περιοχή. Πρόσφατα, αρκετοί πελάτες άρχισαν να ζητούν τζάμια ενισχυμένα, αλλά ο εργοδότης του Κώστα πίστευε ότι αυτοί οι πελάτες ήταν περιπτωσιακοί και η προτίμησή τους δεν έδειχνε κάποια γενική στροφή της αγοράς για ενισχυμένα τζάμια. Όμως ο εργοδότης του Κώστα δεν αξιολόγησε επαρκώς το γεγονός ότι η εγκληματικότητα στην περιοχή είχε αυξηθεί. Ο Κώστας, που αντιλήφθηκε ότι το μέλλον βρίσκεται στα ενισχυμένα και όχι στα κοινά τζάμια, έκανε στον εαυτό του τις εξής ερωτήσεις σχετικά με αυτό που παρατήρησε: Πώς θα μπορούσε ν’ αξιοποιήσει κανείς αυτό το λάθος του εργοδότη του; Πώς θα μπορούσε να μετατρέψει αυτό το λάθος σε δικό του όφελος; Τι συγκεκριμένα μπορεί να κάνει; Η απάντηση σε αυτά τα ερωτήματα οδήγησε τον Κώστα στην παραίτηση από την εργασία του και στην ίδρυση δικής του επιχείρησης. Η επιχείρηση που ίδρυσε είχε ως αντικείμενο την κατασκευή ενισχυμένων τζαμιών. Σε λίγο καιρό απέσπασε μεγάλο μέρος της πελατείας του άλλου υαλουργείου κι έγινε η κυρίαρχη επιχείρηση κατασκευής τζαμιών στην περιοχή του. Το άλλο υαλουργείο, του οποίου ο ιδιοκτήτης δεν πίστεψε στη μεταστροφή των προτιμήσεων των πελατών, αναγκάστηκε τελικά να κλείσει.


Όπως και στην προηγούμενη περίπτωση, ο επίδοξος επιχειρηματίας αναγνώρισε ότι κάποιοι παράγοντες προκαλούσαν αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών και δημιουργούσαν νέες ανάγκες, νέα ζήτηση που οι άλλες επιχειρήσεις δεν κάλυπταν ή κάλυπταν ανεπαρκώς. Αξιοποιώντας την εμπειρία του σε σχετικό κλάδο παραγωγής δημιούργησε μια νέα επιχείρηση, για να καλύψει αυτές τις ανάγκες.




Η Χριστίνα Σ., απόφοιτος Σχολής Προγραμματιστών Ηλεκτρονικών Υπολογιστών και με μεγάλο πάθος για τη δουλειά της, όταν τελείωσε τις σπουδές της έψαξε να βρει δουλειά σε κάποιες μεγάλες εταιρείες που ασχολούνταν με την κατασκευή και προώθηση προγραμμάτων ηλεκτρονικών υπολ ογ ιστών. Της άρεσε πολύ να φτιάχν ει ν έα ή κ αλ ύτερα προγράμματα από αυτά που, ήδη, κυκλοφορούσαν, και στον τομέα αυτό είχε πολλές επιτυχίες. Δυστυχώς, όμως, οι υπεύθυνοι για πρόσληψη στελεχών στις μεγάλες εταιρείες όπου απευθύνθηκε για δουλειά είτε της είπαν ότι δε ζητούν άλλους προγραμματιστές, είτε της ζήτησαν προϋπηρεσία. Η Χριστίνα απογοητευμένη από την κατάσταση αυτή αποφάσισε να κάνει δική της επιχείρηση παραγωγής προγραμμάτων για ηλεκτρονικούς υπολογιστές, που θα κάλυπτε έναν τομέα κάπως «παρθένο», τον τομέα των προγραμμάτων για επιτραπέζια παιχνίδια. Την ιδέα της αυτήν τη βρήκε δελεαστική και πρωτοπόρα και ήταν αισιόδοξη ότι θα είχε επιτυχία. Παράλληλα, όμως, ήξερε ότι θα της ήταν πολύ δύσκολο -αν όχι αδύνατον- να «στήσει» η ίδια την επιχείρηση και να προωθήσει τις πωλήσεις. Αυτή ήταν άνθρωπος της έρευνας και όχι της δράσης! Αναγνώρισε ότι της λείπει ένα απαραίτητο προσόν και ότι ουσιαστικά είχε δύο λύσεις: ή να προχωρήσει και να την ιδρύσει μόνη της, οπότε είχε πολλές πιθανότητες να χάσει και τα ιδρυτικά κεφάλαια και το χρόνο της, ή να συνεταιριστεί με κάποιον που να διαθέτει ικανότητες και εμπειρίες συμπληρωματικές με τις δικές της. Ο κατάλληλος εταίρος εντοπίστηκε και οι δυο τους συμφώνησαν να συνεταιριστούν και να κάνουν μαζί μια επιχείρηση κατασκευής και προώθησης προγραμμάτων παιχνιδιών για Η/Υ και αργότερα, εάν η επιχείρησή τους είχε επιτυχία, να επεκταθούν και σε άλλους τύπους προγραμμάτων. Η επιχείρηση ιδρύθηκε και οι δύο εταίροι, που παραδέχθηκαν ότι η δουλειά του ενός συμπληρώνει τη δουλειά του άλλου κ αι ότι ο κ αθέν ας από μόν ος του δεν μπορεί να επιτύχει τόσα όσα και οι δύο μαζί, όχι μόν ο διατήρησαν την επιχείρησή τους, αλλά με τα χρόνια την επέκτειναν.


Σ’ αυτήν την περίπτωση αναδεικνύεται η δημιουργία «συνέργιας», που επιτυγχάνεται χάρη στους συμπληρωματικούς ρόλους των δύο συνεταίρων, στην ανάπτυξη συνεταιριστικής επιχειρηματικ ότητας. Βλ έπουμε, δηλαδή, ότι κ άποιο άτομο μπορεί ν α έχει πολύ κ αλές επιχειρηματικές ιδέες, αλλά να μην όσο κατάλληλο χρειάζεται, για να τις αξιοποιήσει. Αυτό που απαιτείται στην προκειμένη περίπτωση για να «στηθεί» και να λειτουργήσει αποδοτικά η επιχείρηση είναι να συνεταιριστεί με κάποιο άλλο άτομο ή άλλα άτομα τα οποία να διαθέτουν αυτά που του λείπουν.

Η συγκεκριμένη επιχειρηματική προσπάθεια αποδίδει, εάν οι συνεργαζόμενοι διαθέτουν αυτογνωσία και γνωρίζουν σαφώς τα προσόντα, τις δυνατότητες, αλλά και τις αδυναμίες τους. Αυτή η γνώση επιβάλλει ένα σαφή καταμερισμό του συνολικού έργου μεταξύ των συνεταίρων και οριοθετεί τις αρμοδιότητές τους. Χρειάζεται ακόμα αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ τους. Η κοινή επιδίωξή τους θα πρέπει να εστιάζεται στην εξασφάλιση της επιτυχημένης αναπτυξιακής πορείας της επιχείρησης.


Όταν ο Σπύρος Ι. τελείωσε τις σπουδές του ως τεχνικός αλουμινίου και απολύθηκε από στρατιώτης, άρχισε να δουλεύει σε μια αρκετά μεγάλη επιχείρηση τοποθέτησης αλουμινίων. Κυρίως εργαζόταν στην τοποθέτηση εξωτερικών παραθύρων και μπαλκονόπορτων. Ήταν εργατικός και συνεχώς προσπαθούσε να βελτιώνει τη δουλειά του, παρά το γεγονός ότι δεν μπορούσε να πάρει τίποτα περισσότερο από το μισθό του, που δεν ήταν και πολύ υψηλός. Έτσι, άρχισε να εργάζεται μόνος του και τα Σαββατοκύριακα επιδιορθώνοντας, κυρίως, βλάβες που προέκυπταν σε παλιούς πελάτες της εταιρείας όπου δούλευε. Στην εργασία του αυτή άκουγε παράπονα ότι τα παραθυρόφυλλα κλείνουν ερμητικά και ότι το καλοκαίρι δεν μπορεί κανείς να αφήσει ένα από αυτά μισάνοιχτο, ώστε



και ν’ αφήνει να μπαίνει το αεράκι και να προφυλάσσει από τον ήλιο. Σκέφτηκε αυτό το πρόβλημα και κάποια στιγμή κατόρθωσε να το λύσει κατασκευάζοντας ένα μηχανισμό που διατηρούσε το παραθυρόφυλλο όσο ανοικτό το ήθελε ο πελάτης. Στην αρχή σκέφτηκε να μιλήσει γι’ αυτόν το μηχανισμό στον υπεύθυνο του συνεργείου του. Άλλαξε όμως γνώμη, όταν ύστερα από μερικές τοποθετήσεις σε πελάτες αντιλήφθηκε ότι με τα χρήματα που έπαιρνε αποκτούσε σταδιακά τη δυνατότητα να «ξεφύγει» από την εξαρτημένη εργασία και να δημιουργήσει κάτι δικό του, που όχι μόνο θα επιβράβευε τη δημιουργικότητά του, αλλά θα του απέφερε και πολύ μεγαλύτερο εισόδημα.

Με τις οικονομίες που είχε συγκεντρώσει όσο εργαζόταν, λίγα χρήματα που του έδωσαν οι γονείς του και μ’ ένα μικρό δάνειο από την τράπεζα ίδρυσε μια μικρή βιοτεχνία κατασκευής και τοποθέτησης αλουμινένιων παραθύρων και πορτών και τη διαφήμισε στην περιοχή του προβάλλοντας, κυρίως, την καινοτομία του μηχανισμού που είχε κατασκευάσει. Ύστερα από τρία χρόνια ωστόσο, και αφού είχε κ ερδίσει αρκ ετά χρήματα από αυτήν του την ιδέα, άλ λ οι κατασκεύασαν έναν καλύτερο και φθηνότερο μηχανισμό κι έτσι τα κέρδη του άρχισαν να μειώνονται, αλλά να διατηρούνται σε ικανοποιητικά επίπεδα.


Η εργασία του Σπύρου, που δεν τον ικανοποιούσε από πλευράς ενδιαφέροντος και αμοιβής, τον έκανε να διερωτάται πώς θα αλλάξει την επαγγελματική του ζωή και να προσπαθεί γι’ αυτό. Η ανησυχία του αυτή τον ώθησε να διερευνά με ενδιαφέρον και προσοχή τις καταναλωτικές ανάγκες και τις αλλαγές. Διαπίστωσε ότι κάποιες από αυτές δεν καλύπτονταν από τις επιχειρήσεις που δρούσαν στον κλάδο και στην περιοχή του και προχώρησε στη δημιουργία ενός νέου προϊόντος, που θα ικανοποιούσε τις παραπάνω ανάγκες.

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ...

Documents

Transcript of ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ...