Ανθρώπινο Δυναμικό, · 2017-11-16 · υπήρξαν σημαντικές...

Για το Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκηση γράφουν οι:

Συνεντεύξεις

No. 005 / ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2017

ΑνθρώπινοΔυναμικό,ο κρίσιμος παράγωνγια τη μεταρρύθμισητης Δημόσιας Διοίκησης

Μελέτη ΟΟΣΑ: Εξασφαλίζοντας τη δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων για δημόσιες υπηρεσίες υψηλής απόδοσης

Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση

Νέο Σύστημα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στην ΑΑΔΕ

Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

• Εύη Αντ. Δραμαλιώτη• Αλεξάνδρα Ελευθερίου• Παναγιώτης Καρκατσούλης• Νάνσυ Παπαλεξανδρή

• Βασίλης Ανδρονόπουλος• Γιώργος Γιούλος• Γρηγόρης Θεοδωράκης

• Μαριέλλα Σακελλαρίου• Καλλιόπη Σπανού• Σαββατού Τσολακίδου

• Ιωάννης Καραβοκύρης• Παναγιώτης Μαΐστρος• Μάριος Μιχαηλίδης

News le t te r του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 3

editorial

Follow us:

Λάμπης ΝτόλκαςΠρόεδρος Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ,Μέλος Δ.Σ. της ΕΕΔΕ

Όταν, κατά την πρώτη θητεία του, ο Πρόεδρος Obama εξήγ-γειλε πρόγραμμα εκσυγχρονισμού της Δημόσιας Διοίκησης των ΗΠΑ έθεσε δύο κεντρικούς στόχους:

• Να απελευθερωθούν οι δυνατότητες που διαθέτει το στελεχιακό δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης και• Να υιοθετηθούν συστήματα που θα εξασφαλίζουν την προσέλκυση των καλύτερων στελεχών στο μέλλον.

Στην περίπτωση της χώρας μας αυτή η προσέγγιση θα μπορούσε να αποδειχθεί καταλυτική και ιδιαίτερα χρήσιμη σήμερα.Στο ερώτημα κατά πόσο περιορίζονται οι δυνατότητες των στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης στην ανάληψη πρωτο-βουλιών και την βελτιωμένη παραγωγή έργου, η απάντηση είναι προφανώς θετική, αρκεί να ανατρέξουμε στα διαχρονι-κά προβλήματα της οργάνωσης και λειτουργίας του κράτους. Επιγραμματικά αναφέρουμε τις στεγανές και αναχρονιστικές δομές, την πολυνομία, τον σφιχτό εναγκαλισμό της Δημόσιας Διοίκησης από την εκάστοτε πολιτική ηγεσία, την καταστρα-τήγηση της αξιοκρατίας, τις συντεχνιακές και κοντόθωρες παρεμβάσεις των συνδικαλιστικών οργάνων και βέβαια τις εμφατικές ελλείψεις σε σύγχρονα συστήματα διοίκησης, σε κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και τέλος σε κίνητρα.

Έχουμε μήπως υιοθετήσει μεθόδους προσέλκυσης των κα-λύτερων στελεχών που διατίθενται στην αγορά εργασίας, ώστε να είμαστε αισιόδοξοι ότι το υπάρχον δυναμικό θα ενι-σχύεται διαρκώς; Δυστυχώς υπολειπόμαστε δραματικά και σε αυτόν τον τομέα, όχι μόνο εξαιτίας του συνολικότερου brain drain που υφίσταται η χώρα μας, αλλά και από την έλλειψη μακροχρόνιου προγραμματισμού των αναγκών του Δημοσίου και τη συχνή προσφυγή σε προσλήψεις συμβα-σιούχων.

Ανθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης

Επιμέλεια Σύνταξης: Λίνα ΤσαγκαράκηΣυντακτική Επιτροπή: Γιώργος Μπραουδάκης, Γιάννα ΠαπαδάκηΕκδότης: Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & ΑυτοδιοίκησηςΛεωφ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61 | Τ.Κ. 111 44 | ΑθήναΤ: 210 21 12 000 | F: 210 21 12 020E: [email protected] | U: www.eede.gr

Το σημερινό newsletter του ΤΟΜΔΔΑ δίνει τη μοναδική ευ-καιρία να σκεφθούμε αυτά τα κρίσιμα θέματα μελετώντας τις θέσεις και τις προτάσεις κορυφαίων στελεχών, ερευνητών και ακαδημαϊκών που καταθέτουν τη γνώση και τις εμπει-ρίες τους.

Τα ερωτήματα που τίθενται είναι πολλά και δεν είναι απα-ραίτητο να δώσουμε τις ίδιες απαντήσεις. Όσοι όμως ανα-γνωρίζουμε τον κρίσιμο ρόλο της Δημόσιας Διοίκησης, τόσο στη διαχείριση των καθημερινών προβλημάτων των πολιτών και των επιχειρήσεων, όσο και γενικότερα στην ανάπτυξη της χώρας και την εξέλιξη της κοινωνίας μας, είναι επιτακτική ανάγκη να συμφωνήσουμε ότι πρέπει να γίνει κάτι οργανω-μένο, με τη μεγαλύτερη δυνατή συναίνεση και άμεσα.

Οι καιροί ου μενετοί.

www.youtube.com/EEDEHMA

www.facebook.com/EEDE.HMA

www.linkedin.com/company/hellenic-management-association

https://twitter.com/eede_hma

News le t te r του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ4

contents

editorialΑνθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης του Χαράλαμπου Ντόλκα

interviews Γρηγόρης Θεοδωράκης, ΓΓ του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης Βασίλης Ανδρονόπουλος, Ειδικός Γραμματέας Προεδρίας της Δημοκρατίας και πρώην Γενικός Γραμματέας Δημόσιας Διοίκησης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Παναγιώτης Μαΐστρος, πρώην ΓΓ Δημόσιας Διοίκησης και πρώην πρόεδρος τηςΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ

analysis Η πολιτική ανθρώπινου δυναμικού στην ελληνική διοίκηση: Διαχρονικές επιλογές, διαχρονικά προβλήματα της Καλλιόπη Σπανού.

interview Συνέντευξη του προέδρου του ΑΣΕΠ, Ιωάννη Καραβοκύρη

interview Συνέντευξη του Ανώτερου Λειτουργού Επιμόρφωσης & Προϊσταμένου της Κυπριακής Ακαδημίας Δημόσιας Διοίκησης, Μάριου Μιχαηλίδη

interviewΣυνέντευξη του Γιώργου Γιούλου, προέδρου του Κοινωνικού Πολύκεντρου, της ΑΔΕΔΥ

studyΜελέτη ΟΟΣΑ: Εξασφαλίζοντας τη δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων για δημόσιες υπηρεσίες υψηλής απόδοσης

No. 005 / ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2017

03

06

14

19

22

25

27


culture Εκπαίδευση για ένα πιο Αποτελεσματικό Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκησητης Νάνσυς Παπαλεξανδρή

viewpoint Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση – Ένα άπιαστο όραμα με 4 Α’των Αρετής Λιούπα και Γιώργου Μπραουδάκη

competences Πλαίσιο Ικανοτήτων: προς μια ανθρωποκεντρική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στον Δημόσιο τομέα, της Σαββατούς Τσολακίδου

perfomance Αλεξάνδρα Ελευθερίου: Περί αξιολόγησης στον δημόσιο τομέα - Πως μπορεί να βοηθήσει η εμπειρία του ιδιωτικού τομέα στην σωστή εφαρμογή της.

suggestions Αξιολόγηση προσωπικού στον δημόσιο τομέα: Ορισμένες σκέψεις και προτάσεις, της Εύης Αντ. Δραμαλιώτη

culture Το μετέωρο βήμα της αξιολόγησης στο Δημόσιο, του Παναγιώτη Καρκατσούλη

people management Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Δημόσια Διοίκηση. Μια ευκαιρία για διοίκηση αλλαγής και εισαγωγή καινοτομίας στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα;της Μαριέλλας Σακελλαρίου

case Νέο Σύστημα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στην ΑΑΔΕ, της Βάνας Μπεκιάρη

contents

33

36

38

46

48

51

53

56

03

06

14

19

22

25

27


interviews

Συνεντεύξεις ΓΓΈνας νυν και δύο πρώην Γενικοί Γραμ-ματείς απαντούν στις ερωτήσεις του ΤΟ-ΜΔΔΑ για την εμπειρία που προκύπτει από τις μέχρι σήμερα παρεμβάσεις στη Δημόσια Διοίκηση, τις καθυστερήσεις στις διοικητικές μεταρρυθμίσεις και ειδικότερα τις διαδικα-σίες που αφορούν στη βελτίωση των πολι-τικών προσωπικού και την αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της ΔΔ.

Συνέντευξη του ΓΓ του ΥπουργείουΔιοικητικής Ανασυγκρότησης,Γρηγόρη Θεοδωράκη

Συνέντευξη του Παναγιώτη Μαΐστρου, πρώην ΓΓ Δημόσιας Διοίκησης και πρώην προέδρου της ΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ1

Συνέντευξη του Ειδικού Γραμμα-τέα Προεδρίας της Δημοκρατίας και πρώην Γενικού Γραμματέα Δημόσιας Διοίκησης και Ηλεκτρο-νικής Διακυβέρνησης,Βασίλη Ανδρονόπουλου

2

3


Τις τελευταίες δεκαετίες έχουν επιχειρηθεί αρκετές παρεμβάσεις στη Δ.Δ. Ποια είναι η εμπειρία που προκύπτει από αυτές;

ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Κατ’ αρχήν, η ελληνική δημόσια διοίκηση υπήρξε για χρόνια ένα «άγραφο χαρτί». Ένα σύστημα που υστερούσε διαχρονι-κά σε σύγχρονες μεθόδους και εργαλεία ανάλογα με εκείνα της ευρωπαϊκής και διεθνούς πρακτικής, άφηνε μεγάλα πε-ριθώρια για φιλόδοξες και μεγαλόστομες διακηρύξεις της εκάστοτε πολιτικής ηγεσίας. Δεν είναι τυχαίο ότι ο όρος «με-ταρρύθμιση» των τελευταίων ετών στο πεδίο του δημοσίου λόγου και κυρίως της πολιτικής αντιπαράθεσης ήταν σχεδόν ταυτόσημος με τη μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης. Βέβαια οι έντονες «προεκλογικές» διαφωνίες στα πλαίσια του παραδοσιακού δικομματισμού της μεταπολίτευσης, η απουσία μιας κοινής γραμμής μολονότι ξέραμε και ξέρουμε τι απαιτείται, η πολιτική ατολμία, η έλλειψη κλίματος συ-ναίνεσης πάνω σε ορισμένα βασικά σημεία, αλλά και η εξυ-πηρέτηση μικροπολιτικών σκοπιμοτήτων, οδήγησαν σε μια σειρά από αλλεπάλληλες, κατακερματισμένες «χειρουργικές επεμβάσεις», χωρίς όμως να θεραπεύσουμε τα προβλήματα. Το αποτέλεσμα είναι αυτό που θα μπορούσε να περιγραφεί ως «μεταρρυθμιστική κόπωση». Δεν πρέπει να παραγνωρί-σει κανείς ότι στη διάρκεια των προηγουμένων δεκαετιών υπήρξαν σημαντικές πρωτοβουλίες, όπως π.χ. το ΑΣΕΠ ή η Διαύγεια. Ωστόσο, τίποτα δεν εντάθηκε ποτέ σε ένα ολιστι-κό, συνεκτικό και άρτια επεξεργασμένο στρατηγικό σχέδιο. Η Εθνική μας Στρατηγική για τα έτη 2017-2019 έρχεται ακριβώς να δώσει τις βάσεις που έλλειπαν όλα αυτά τα χρόνια. Πραγματικά, η κρίση επιβάλλει να κάνουμε τε-ράστιες τομές, που αλλού απαιτούσαν δεκαετίες, σε βάθος μηνών ή ελαχίστων ετών.

ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Τις τελευταίες δεκαετίες έγιναν αρκετές μεταρρυθμιστικές προσπάθειες στη Δημόσια Διοίκηση. Οι πολλές όμως στό-χευαν σε βελτίωση και όχι στη δημιουργία τομών. Ως μεταρ-ρυθμιστικές τομές θα μπορούσα να αναφέρω τις επεμβάσεις στο σύστημα προσλήψεων (ίδρυση Α.Σ.Ε.Π.), στην τοπική αυ-τοδιοίκηση (συγχώνευση δήμων – αυτοδιοικούμενες Περιφέ-ρειες) και στην κεντρική διοίκηση (δημιουργία ανεξάρτητων αρχών). Τομή επίσης απετέλεσαν και τα Κ.Ε.Π., αλλά και η μετατροπή των προϊσταμένων των οργανικών μονάδων σε προϊσταμένους με τριετή θητεία (προς ικανοποίηση στενά κομματικών στοχεύσεων, με κακή επίδραση στο κύρος των προϊσταμένων, στην αξιοκρατία, στο ηθικό γενικώς του προ-σωπικού και στη συνοχή της Δ.Δ.).

Οι περισσότερες βεβαίως προσπάθειες ήταν βελτιωτικού χαρακτήρα, εσωστρεφείς ή και εξωστρεφείς, όπως ιδίως η εισαγωγή και ανάπτυξη των Τ.Π.Ε., οι οποίες πράγματι όχι μόνο βελτίωσαν τη λειτουργία των υπηρεσιών, αλλά και αυτοματοποίησαν διαδικασίες με όφελος όχι μόνο την τα-

χύτητα διεκπεραίωσης αλλά και τη μείωση ή εξάλειψη ευ-καιριών αθέμιτης συναλλαγής. Και άλλες βελτιώσεις είναι πολύ καλές και για τη Διοίκηση και για τους πολίτες, αλλά αποδίδουν ελάχιστα είτε διότι δεν προβλήθηκαν επικοινω-νιακά είτε διότι διάφορες υπηρεσίες δείχνουν απροθυμία εφαρμογής τους. Π.χ. ο νόμος 4250/2014 (άρθρο 1) που κατήργησε την υποχρέωση υποβολής πρωτοτύπων εγγρά-φων ή επικυρωμένων φωτοαντιγράφων (αρκεί απλή φωτο-τυπία) είναι βελτίωση πολύ μεγάλης σημασίας και έκτασης κυρίως γιατί εισάγει μια καινοτόμο αντίληψη: απλούστευση διαδικασιών με ευθύνη του πολίτη που θα υποστεί κυρώ-σεις αν εξαπατήσει την υπηρεσία. Αυτή η καινούρια αντίλη-ψη αφενός ανοίγει τεράστιους ορίζοντες απλουστεύσεων με αυτή τη μεθοδολογία και αφετέρου διαπαιδαγωγεί τον πολίτη σε υπευθυνότητα έναντι του κράτους. Ποιος όμως το αντιλήφθηκε; Πόσοι εφαρμόζουν τη ρύθμιση; Πρόσφα-τη προσωπική μου εμπειρία από υπηρεσία μεγάλου Δήμου ήταν αποκαρδιωτική. Δεν γνώριζαν καν τη διάταξη ή έτσι τουλάχιστον ισχυρίσθηκαν. Και όμως μόνο με τέτοιας αντίληψης μεθοδολογίες (απλές φωτοτυπίες ή υπεύθυνες δηλώσεις) μπορεί να προωθη-θούν γραφειοκρατικές απλουστεύσεις ευρείας κλίμακας. Είναι αναγκαία όμως η εποπτεία εφαρμογής τους.

ΑΠ.: Παναγιώτη ΜαΐστρουΚατά τη γνώμη μου, οι σημαντικότερες μεταρρυθμίσεις της Δημόσιας Διοίκησης, περιλαμβανομένης της Τοπικής Αυτο-διοίκησης (Τ.Α.), κατά τη διάρκεια της Μεταπολίτευσης, είναι οι ακόλουθες: Η συγκρότηση του Ε.Κ.Δ.Δ. (1982), οι πρώτοι σημαντικοί θεσμοί αποκέντρωσης (1982), η θεσμοθέτηση των ανα-πτυξιακών θεσμών της Τ.Α. (1984), η ίδρυση της Ε.Ε.Τ.Α.Α. (1985), η συγκρότηση των Κρατικών Περιφερειών (1986), η νομοθέτηση των Κ.Α.Π (1989), η ίδρυση της Νομαρχιακής Αυτοδιοίκησης (1994), η συγκρότηση του Α.Σ.Ε.Π. (1994), το Πρόγραμμα «Κλεισθένης» (1994), η σύσταση της Μ.Ο.Δ. (1996), το Πρόγραμμα «Σύζευξις» (1996), η συγκρότηση του Συνηγόρου του Πολίτη (1997), το Πρόγραμμα «Ι.Καπο-δίστριας» (1997), η συγκρότηση των Κ.Ε.Π. (1998–2002), το «TAXIS» (1999), η ίδρυση της Κ.τ.Π. (2001), η Πύλη «Ερμής» (2007), ο «Καλλικράτης» (2010) και η καθιέρωση της «ΔΙ-ΑΥΓΕΙΑΣ» (2010).

Οι μεταρρυθμίσεις αυτές εισέφεραν στη βελτίωση λειτουρ-γιών της Κεντρικής Δημόσιας Διοίκησης, στην Αποκέντρωση της πολιτικής εξουσίας και στην αναβάθμιση του ρόλου της Τ.Α. Ορισμένες μάλιστα καταξιώθηκαν κοινωνικά, εξασφάλι-σαν εκ των υστέρων ευρύτερη πολιτική στήριξη, αποτελούν δε μέχρι σήμερα κομβικά στοιχεία του πολιτικο–διοικητικού συστήματος: το Ε.Κ.Δ.Δ., το Α.Σ.Ε.Π., τα Κ.Ε.Π., το «Σύζευ-ξις», το TAXIS, η «ΔΙΑΥΓΕΙΑ». Δεν διασφαλίστηκε όμως ο συνεκτικός σχεδιασμός αυτών των μεταρρυθμίσεων, ο μεσοπρόθεσμος και ολοκληρωμέ-


νος χαρακτήρας της παρέμβασής τους και η συνέργεια στην εφαρμογή τους, ώστε να συγκροτήσουν την κρίσιμη μάζα που θα συνέθετε τις μεταρρυθμίσεις σε μια συνολική Διοικη-τική Μεταρρύθμιση, διαχρονικά αποτελεσματική και πολιτικά και κοινωνικά καταξιωμένη και επομένως «μη αντιστρεπτό θεσμό» της Ελληνικής Πολιτείας.

Ειδικότερα την περίοδο της οικονομικής κρίσης, η χώρα δέχθηκε τεχνική βοήθεια (Task Force, SRSS, ΟΟΣΑ) για τη μεταφορά τεχνογνωσίας από άλλες ευρωπαϊκές κυρίως χώρες. Πώς αξιολογεί-τε την αποτελεσματικότητα αυτών των προσπα-θειών;

ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Η άντληση τεχνικής βοήθειας συνιστά ένα πολύτιμο εργα-λείο για την υλοποίηση μεταρρυθμιστικών παρεμβάσεων. Πράγματι, σου επιτρέπει να προχωρήσεις με στέρεες βάσεις και δοκιμασμένες πρακτικές. Αν αναλύσουμε όμως τον όρο, πρόκειται αφενός για «βοήθεια», άρα έχει εξ ορισμού υπο-στηρικτικό ρόλο, και αφετέρου για βοήθεια «τεχνική». Αυτό σημαίνει ότι η βασική συνταγή μεγιστοποίησης της αποτε-λεσματικότητας των εν λόγω υποστηρικτικών δράσεων έγκειται στον κατάλληλο πολιτικό σχεδιασμό τον οποίο και εξυπηρετεί. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν και ορισμένα «οργανωτικά ζητήματα». Πρέπει να λάβει κανείς υπόψη ότι σε επίπεδο διοίκησης, η επίτευξη ενός ιδεατού μοντέλου συ-νεργασίας για την απορρόφηση των παραδοτέων της τεχνι-κής βοήθειας απαιτεί ανθρώπινους πόρους. Με δεδομένο την υποστελέχωση δομών της ελληνικής δημόσιας διοίκη-σης στην περίοδο της κρίσης, η δημιουργία των απαραίτη-των διαύλων επικοινωνίας και συνεργασίας είναι εξαιρετικά δύσκολη. Οι ίδιοι υπάλληλοι καλούνται εντός ασφυκτικών προθεσμιών να φέρουν εις πέρας εξαιρετικά απαιτητικά projects. Χωρίς τη δική τους υπερπροσπάθεια και συνεργα-σία, καμία πρωτοβουλία δεν θα είχε τύχη.

Το τελευταίο χρονικό διάστημα έχει εντατικοποιηθεί η συ-νεργασία μας με τη γαλλική Τεχνική Βοήθεια σε όλα τα επίπεδα: κινητικότητα, επιλογή προϊσταμένων, περιγράμματα θέσης, ψηφιακό οργανόγραμμα, κωδικοποίηση της νομοθε-σίας, καταπολέμηση διαφθοράς και πολλά άλλα. Η πολιτική βούληση είναι εξαιρετικά ισχυρή και αυτό φυσικά έχει ανάλογη επίπτωση στην ποιότητα και αποτελεσματι-κότητα των δράσεων τεχνικής βοήθειας.

interviews

ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Δεν έχω πλήρη εικόνα όλων των τομέων για τους οποίους προσφέρθηκε τεχνική βοήθεια. Όσον αφορά την κεντρική διοίκηση (Tasks Force, έκθεση ΟΟΣΑ) δεν θεωρώ ότι μετα-φέρθηκε τεχνογνωσία ή τρόποι αντιμετώπισης θεμάτων που ήταν άγνωστοι. Περισσότερο βάρος δόθηκε στη δημοσιονο-μική διαχείριση και στις μεθόδους συστηματικής παρακολού-θησης μεγεθών με συγκέντρωση στοιχείων απαραίτητων για τη λήψη αποφάσεων τόσο για τη διοίκηση προσωπικού, όσο και για θέματα προϋπολογισμού, δημόσιου λογιστικού και δημοσιονομικής πολιτικής. Στους τομείς αυτούς η προσφορά τεχνικής βοήθειας είχε, νομίζω, επιτυχία, όχι γιατί υποδείχθη-καν θεσμοί και λειτουργίες άγνωστες, αλλά κυρίως διότι η προσφορά τεχνικής βοήθειας εξανάγκασε ή έδωσε κάλυψη στους οικείους υπουργούς να τις εφαρμόσουν έχοντας το άλλοθι ότι επιβάλλονται από την troika.

Συνοπτικά θα έλεγα ότι η προσφορά τεχνικής βοήθειας συ-νέβαλε στη διαμόρφωση καλύτερων μεθοδολογιών και συ-στηματικότερης διαχείρισης διοικητικών θεμάτων και διαδι-κασίας λήψεως αποφάσεων.

ΑΠ.: Παναγιώτη ΜαΐστρουΗ εμπειρία μου από την απόπειρα τεχνικής βοήθειας προς την Τ.Α. από την Task Force μέσω του Υπουργείου Εσωτερι-κών είναι απογοητευτική. Αλλά και η τεχνική βοήθεια προς τη Δημόσια Διοίκηση είχε πολύ περιορισμένη προστιθέμενη αξία.

Οι αναγκαίες προϋποθέσεις παροχής της τεχνικής βοήθει-ας στη Δημόσια Διοίκηση είναι οι ακόλουθες:

1. Να είναι διασφαλισμένη η πολιτική βούληση πραγμα-τοποίησης των διοικητικών μεταρρυθμίσεων, στο ανώτερο δυνατό επίπεδο.

2. Να έχει εκπονηθεί μεσοπρόθεσμη Εθνική Στρατηγική Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης, αλλά και αντί-στοιχο ολοκληρωμένο Επιχειρησιακό Σχέδιο, με τη συνερ-γασία όλων των συναρμόδιων Υπουργείων και των συλλο-γικών φορέων της Τ.Α., που να περιλαμβάνει συγκεκριμένες δράσεις με προϋπολογισμό, πηγές χρηματοδότησης, χρο-νοδιάγραμμα, φορείς εφαρμογής και δείκτες μέτρησης των αποτελεσμάτων, με διασφάλιση της αναγκαίας τεχνικής βο-ήθειας.


3. Να εξασφαλιστούν οι πόροι χρηματοδότησης, όχι μόνο της τεχνικής βοήθειας αλλά και της εφαρμογής των διοι-κητικών μεταρρυθμίσεων, που θα υποστηριχθούν από την τεχνική βοήθεια.

Οι αναγκαίοι όροι και η μεθοδολογία αξιόπιστου σχεδια-σμού και αποτελεσματικής εφαρμογής του Έργου της τεχνι-κής βοήθειας είναι οι ακόλουθοι:

• Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή του Έργου να είναι συν-δεδεμένοι λειτουργικά με τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της αντίστοιχης διοικητικής μεταρρύθμισης την οποία υπο-στηρίζει. Εάν προσδιοριστούν με σαφή τρόπο τα χαρα-κτηριστικά της «ζήτησης» τεχνικής βοήθειας, θα είναι ευκολότερος ο προσδιορισμός των χαρακτηριστικών της «προσφοράς» της.

• Καθοριστικό στοιχείο επιτυχίας του Έργου είναι, μαζί με τον προσδιορισμό των χαρακτηριστικών της «ζήτησης» και της «προσφοράς», να προσδιοριστούν οι όροι και οι φορείς μεταφοράς και, κυρίως, «μετάφρασης» της προσφερόμενης τεχνογνωσίας με βάση τα χαρακτηριστικά της ζητούμενης. Παράλληλα, είναι απολύτως αναγκαία η κατάλληλη προε-τοιμασία του φορέα υποδοχής και αξιοποίησης της τεχνικής βοήθειας.

• Να σχεδιαστεί με όρους διοίκησης αλλαγής (change management).

• Να περιέχει τις ακόλουθες ενέργειες: α) ευαισθητοποίηση της αντίστοιχης πολιτικής ηγεσίας, ώστε να εξασφαλιστεί η ενεργητική υποστήριξή της, β) ενημέρωση και «κατάρτιση–κατά–την–εργασία» (onthejobtraining) των στελεχών και γενικότερα του αν-θρώπινου δυναμικού που θα αναλάβει την εφαρμογή της διοικητικής μεταρρύθμισης και γ) δημοσιότητα για την ενημέρωση και την εξασφάλιση της αποδοχής του πολιτικού–διοικητικού–κοινωνικού περιβάλ-λοντος.

• Να μην εξαντλείται στην παρουσίαση της τεχνογνωσίας και των καλών πρακτικών, ενδεχομένως και με τη μορφή manuals, ακόμη και εάν αυτή συνοδεύεται από πιλοτι-κές εφαρμογές, αλλά να έχει προβλεφθεί ένα Πρόγραμμα Συλλογικής Υποστήριξης εφαρμογής της διοικητικής με-ταρρύθμισης (με διασφαλισμένους πόρους) σε όλους τους Δημόσιους φορείς τους οποίους αφορά. Εάν αφήσουμε την εφαρμογή της διοικητικής μεταρρύθμισης στον «αυτόματο πιλότο», έχουμε εξασφαλισμένη την αποτυχία της.

Θα ήταν εξαιρετικά χρήσιμο να αξιολογηθεί εάν και ποιές από τις παραπάνω προϋποθέσεις, όρους και μεθοδολογία εφαρμόστηκαν στην τεχνική βοήθεια της Task Force, της SSRS και του ΟΟΣΑ για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Δι-

οίκησης. Εάν δεν εφαρμόστηκαν είναι εύκολο να βρούμε «τις πταίει» από την πλευρά της «ζήτησης», αλλά και από την πλευρά της «προσφοράς».

Παρά το διαρκή σχεδιασμό διοικητικών μεταρ-ρυθμίσεων, παρουσιάζονται αναμφισβήτητα κα-θυστερήσεις στην εφαρμογή τους. Πώς πιστεύετε ότι μπορεί να αντιμετωπιστεί αυτή η χρόνια ανα-ποτελεσματικότητα;

ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Διαφορετικοί παράγοντες εξηγούν τις καθυστερήσεις στο στάδιο της διαμόρφωσης και διαφορετικοί στο στάδιο της υλοποίησης των μεταρρυθμιστικών πολιτικών. Ο σχεδια-σμός πολιτικής διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων από το 2010 και εφεξής υπήρξε υπερβολικά φιλόδοξος, απαιτώ-ντας συγχρόνως μια απότομη δημοσιονομική προσαρμο-γή, στην οποία άλλωστε δόθηκε το προβάδισμα. Συνεπεία τούτου έχουμε τεράστιες υστερήσεις σε ανθρώπινο δυνα-μικό, αλλά και αύξηση του μέσου όρου ηλικίας. Χρειάζεται ένας μηχανισμός που θα μας επιτρέψει να αντλήσουμε νέο, υψηλών προσόντων δυναμικό. Οι νέοι επιστήμονες αποτε-λούν δύναμη εισροής νέας γνώσης και αλλαγής κουλτού-ρας. Το παράδειγμα των αποφοίτων της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης, είναι χαρακτηριστικό. Πρέπει να δι-ευρύνουμε αυτές τις δυνατότητες στελέχωσης, πέρα από το μάνατζμεντ δημοσίων οργανώσεων, σε τομείς όπως η έρευνα και η καινοτομία. Επίσης, πρέπει να αξιοποιήσουμε και να εμπιστευτούμε τα έμπειρα στελέχη της διοίκησης. Η αντιμετώπιση όλων αυτών των παραμέτρων που ανα-φέρετε θα προέλθει από μια στρατηγική διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων. Συγχρόνως όμως, η χαρτογράφη-ση και ψηφιοποίηση διαδικασιών, σε συνδυασμό με νέες υποδομές και τεχνολογικές εφαρμογές έχουν μέγιστη σημασία μέχρι να μπορέσουμε να ανακτήσουμε τα ανάλογα δημοσιονομικά περιθώρια.

ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Οι καθυστερήσεις που οδηγούν σε ακύρωση διοικητικών μεταρρυθμίσεων και σε αναποτελεσματικότητα, οφείλο-νται κυρίως στην έλλειψη πραγματικής πολιτικής βούλη-σης για μεταρρυθμίσεις, με αποτέλεσμα η προσπάθεια που ξεκίνησε να εγκαταλείπεται στην πορεία και να ατονεί από έλλειψη κυβερνητικού ενδιαφέροντος, σε συνδυασμό και με την ενδιάθετη απροθυμία του προσωπικού να προχω-ρήσει σε αλλαγές. Οι αλλαγές υπουργών, ακόμη και της ίδιας κυβέρνησης υπήρξαν πολλές φορές κύρια αιτία εγκα-τάλειψης των προηγούμενων σχεδιασμών διοικητικών με-ταρρυθμίσεων. Η κύρια όμως αιτία του φαινομένου είναι η προαναφερ-θείσα έλλειψη πραγματικής πολιτικής βούλησης. Και τούτο


interviews

διότι οι Υπουργοί, γνωρίζοντας τον μέσο όρο της υπουργι-κής τους θητείας, ενδιαφέρονταν μόνο για μεταρρυθμίσεις που θα μπορούσαν να έχουν άμεσα κατά το δυνατόν αποτε-λέσματα. Διοικητικές μεταρρυθμίσεις όμως τέτοιας άμεσης ή έστω βραχυχρόνιας αποτελεσματικότητας δεν υπάρχουν. Τα αποτελέσματα των διοικητικών μεταρρυθμίσεων έρχονται κατά κανόνα σε χρόνο που ο υπουργός που ξεκινά τη μεταρρύθμιση έχει ήδη αποχωρήσει. Αυτός ήταν, κατά την εμπειρία μου, λόγος αποτρεπτικός της πολι-τικής βούλησης για διοικητικές μεταρρυθμίσεις. Άλλος απο-τρεπτικός λόγος ήταν ο φόβος να θιγούν συμφέροντα συ-ντεχνιών, θεσμικών οργάνων (π.χ. δήμων) ή άλλων ομάδων (π.χ. βουλευτών). Η ανάληψη τέτοιας διοικητικής μεταρρύθμισης απαιτεί όχι απλώς πολιτική βούληση, αλλά πολιτική τόλμη για σύ-γκρουση. Στην πρόσφατη διοικητική ιστορία της χώρας μας υπήρξαν και τέτοιοι υπουργοί (π.χ. Ίδρυση Α.Σ.Ε.Π., πρόγραμ-μα συγχώνευσης Δήμων και Κοινοτήτων «Καποδίστριας»).Η αντιμετώπιση συνεπώς του φαινομένου των καθυστερή-σεων και της αποτελεσματικότητας των μεταρρυθμίσεων απαιτεί πολιτική βούληση που υιοθετεί, πιστεύει και αγωνί-ζεται για τη μεταρρύθμιση πέρα από πολιτικά χρονικά όρια, σε συνδυασμό με ουσιαστική ενημέρωση των εμπλεκομέ-νων.

ΑΠ.: Παναγιώτη ΜαΐστρουΌπως ήδη ανέφερα, είναι αναγκαίο να διασφαλιστεί η πολι-τική βούληση πραγματοποίησης των διοικητικών μεταρρυθ-μίσεων στο ανώτερο δυνατό επίπεδο (του πρωθυπουργού) και μαζί με μια μεσοπρόθεσμη Εθνική Στρατηγική Μεταρ-ρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης, να εκπονηθεί αντίστοιχο ολοκληρωμένο Επιχειρησιακό Σχέδιο. Ωστόσο, ακόμη και εάν επιλεγούν μόνον μεμονωμένες αλλά κομβικές διοικητικές μεταρρυθμίσεις με πολλαπλασι-αστικό αποτέλεσμα, πρέπει να είναι δράσεις ολοκληρω-μένου χαρακτήρα (Οργάνωση + ΤΠΕ + Κατάρτιση) και να συνοδεύονται με δράσεις υποστήριξης της εφαρμογής τους: εκπόνηση προτύπων και οδηγών, κεντρικό helpdesk συμβουλευτικής υποστήριξης, αναγκαία τεχνική βοήθεια, «κατάρτιση–κατά–την–εργασία», ενημέρωση – ευαισθητο-ποίηση – δημοσιότητα.Παράλληλα, είναι αναγκαίο να υπάρχει επιχειρησιακός μηχανισμός που θα στηρίζει τους Δημόσιους φορείς για την εφαρμογή των μεταρρυθμιστικών δράσεων και θα έχει την ευθύνη της διοίκησης–παρακολούθησης–αξιολόγησης της εφαρμογής τους.

Η χρηματοδότηση των εν λόγω δράσεων μπορεί να δια-σφαλιστεί από το ΕΣΠΑ 2014–2020.Νομοθετικές ρυθμίσεις που δεν συνοδεύονται από τέτοιες δράσεις έχουν βέβαιη αναποτελεσματικότητα και διασφα-λισμένη θέση μόνο στη βιβλιοθήκη των ΦΕΚ.

Το προσωπικό του Δημόσιου τομέα εμφανίζεται δύσπιστο απέναντι στις διοικητικές μεταρρυθ-μίσεις και ειδικότερα στις διαδικασίες αξιολό-γησης των επιδόσεών του. Ποιό πρέπει να είναι το βασικό περιεχόμενο των μεταρρυθμίσεων που αφορούν στη βελτίωση των πολιτικών προσω-πικού και την αναβάθμιση του ανθρώπινου δυ-ναμικού της Δημόσιας Διοίκησης; Ποιές είναι οι αναγκαίες προϋποθέσεις για την επιτυχία τους;

ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Καμία μεταρρύθμιση δεν έχει πιθανότητες επιτυχίας, αν δεν έχει με το μέρος της το ανθρώπινο δυναμικό. Και όταν λέμε ανθρώπινο δυναμικό δεν εννοούμε συγκεκριμένες συντε-χνίες, αλλά την καρδιά της ελληνικής δημοσιοϋπαλληλίας, η οποία σε περίοδο κρίσης έχει «υπερβεί εαυτόν», διαθέτει άριστη τεχνογνωσία και ανταποκρίνεται σε εξαιρετικά δύ-


σκολες και απαιτητικές συνθήκες. Μια δυναμική πολιτική με άξονα την καρδιά των υπαλλήλων και όχι την πολιτική πε-λατεία, αποτελεί την ισχυρότερη συνθήκη εμπιστοσύνης και επιτυχίας. Κι όταν λέμε δυναμική πολιτική και όχι «μικροπο-λιτική» εννοούμε αποκομματικοποίηση, αξιοκρατία, διαφά-νεια και λογοδοσία. Δεν εννοούμε απολύσεις, δεν εννοού-με διαθεσιμότητες, δεν εννοούμε σμίκρυνση του δημοσίου τομέα. Οι νόμοι 4369/16 και 4440/16 εστιάζουν ακριβώς στην καρδιά της δημοσιοϋπαλληλίας. Αποκομματικοποίηση, νέο σύστημα επιλογής προϊσταμένων με πρώτη διαδικασία επιλογής να βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη, σύστημα αξιολόγη-σης υπέρ της ανάπτυξης και επιμόρφωσης του υπαλλήλου και όχι τιμωρητικού χαρακτήρα, διαφανείς διαδικασίες κι-νητικότητας. Όλα συμβαίνουν ολιστικά, συνεκτικά και πα-ράλληλα, γι’ αυτό πιστεύω θα κερδίσουμε το στοίχημα. Οι υπάλληλοι θέλουν αξιολόγηση, θέλουν αξιοκρατία και δι-αφάνεια. Η όποια καχυποψία και επιφυλακτικότητα υπάρχει, απόρροια ενδεχομένως παλαιότερων συ-στημάτων αξιολόγησης είμαι βέβαιος ότι θα αρθούν μέσα από την κατάλληλη ενημέρωση, αλλά και την ίδια την εφαρμογή του συστήματος.

ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Το προσωπικό της Δ.Δ. είναι κατά κανόνα δύσπιστο και κατά πλειονότητα απρόθυμο απέναντι στις μεταρρυθμίσεις και ιδίως όταν αυτές εμπεριέχουν αξιολόγηση των επιδό-σεών τους, οπότε ενεργοποιούνται φοβίες εγγενείς στην ανθρώπινη φύση.

Οι μεταρρυθμίσεις συνεπώς που εισάγουν νέες πολιτι-κές προσωπικού ή βελτιώνουν τις εφαρμοζόμενες, για να έχουν καλή αποδοχή από το προσωπικό της Δ.Δ. πρέπει να λάβουν υπόψη τις επιπτώσεις που θα έχουν και να προ-λάβουν την παραπληροφόρηση ή τη δημιουργία εσφαλμέ-νης αντίληψης. Απαιτείται επομένως διαβούλευση με την Α.Δ.Ε.Δ.Υ. ή και άλλους φορείς και ακολούθως ενημέρωση του προσωπικού για τις προθέσεις και τους σκοπούς της μεταρρύθμισης, τον ρόλο του προσωπικού στη μεταρρύθ-μιση, τα τυχόν οφέλη που αναμένονται για το προσωπικό ή τυχόν προβλήματα που ενδέχεται να ανακύψουν και πως θα αντιμετωπισθούν, διαβεβαιώσεις αν μπορεί να δοθούν ότι οι μεταρρυθμίσεις δεν θα οδηγήσουν σε απολύσεις προσω-πικού ούτε σε μείωση αποδοχών κ.λπ., με στόχο της ενημε-ρωτικής καμπάνιας να αποδεχθεί το προσωπικό τη μεταρ-ρύθμιση ως δικό του ρόλο, να την κάνει κατά το δυνατόν κτήμα του. Δύσκολο βεβαίως, αλλά όχι ακατόρθωτο, ιδίως αν υπάρξει συναίνεση ή ανοχή της οικείας συνδικαλιστικής οργάνωσης σε βασικά σημεία της μεταρρύθμισης.

Όσον αφορά τις πολιτικές για την αναβάθμιση του αν-θρώπινου δυναμικού της Δ.Δ., πρέπει να κατανοηθεί ότι το μεγάλο πρόβλημα είναι η αλλαγή νοοτροπίας για επα-νακαθορισμό του ρόλου του υπαλλήλου τόσο έναντι του

κράτους όσο και έναντι της κοινωνίας. Μεμονωμένες με-ταρρυθμίσεις σε θέματα προσωπικού δεν απέδωσαν. Απαι-τείται σχεδιασμός δέσμης πολιτικών προσωπικού που θα αρθρώνουν τη σταδιοδρομία του υπαλλήλου δί-νοντάς του ελκυστικό καταληκτικό όραμα καριέρας.Βασικά δομικά στοιχεία του σχεδιασμού θα είναι: στο-χευμένη εκπαίδευση για διαμόρφωση υπαλλήλων με συ-νείδηση της αποστολής τους και ιδίως της κοινωνικής διά-στασης αυτής, των κανόνων ήθους και δεοντολογίας που διατρέχουν την υπαλληλική τους δράση και συμπεριφορά, κίνητρα απόδοσης, διασφάλιση αντικειμενικότητας και δια-φάνειας, αλλά και εγγυήσεις αξιοκρατίας στις υπηρεσιακές μεταβολές και ιδίως στην εκλογή προϊσταμένων.

Η κατάργηση των επί θητεία προϊσταμένων και η επάνο-δος στο σύστημα της σταθερής ιεραρχίας θα επαναφέρει, πιστεύω, βαθμιαία τη συνοχή του προσωπικού, ενώ η επα-νασύνδεση μισθού και βαθμού με ένα εύρος μισθολογι-κών κλιμακίων μέσα σε κάθε βαθμό θα ενισχύσει το ηθικό των υπαλλήλων και θα λειτουργήσει ως κίνητρο με όραμα προς μία βαθμολογική κλίμακα ουσίας που τους διασφαλί-ζει σταθερή και όχι ανατρεπόμενη καριέρα.

ΑΠ.: Παναγιώτη ΜαΐστρουΟι μεταρρυθμίσεις αυτές πρέπει να αποτελούν αναπόσπα-στο μέρος της Εθνικής Στρατηγικής Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης και του ολοκληρωμένου Επιχειρησια-κού Σχεδίου. Συγκεκριμένα, πρέπει να περιλαμβάνουν:

• «Σύστημα προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων» που θα περιέχει τα βήματα: μεσοχρόνιο και ετήσιο προ-γραμματισμό των προσλήψεων, με βάση τον προσδιορι-σμό κατά Δημόσιο φορέα της στοχοθεσίας και του προ-γράμματος δράσης του και την, βάσει αυτών, εκτίμηση των αναγκών σε υλικούς και άυλους πόρους και επομένως σε ανθρώπινο δυναμικό, καθώς και των αντίστοιχων περι-γραμμάτων των θέσεων εργασίας,

• «Σύστημα αξιολόγησης των δομών και της απόδοσης του προσωπικού», με βάση το οποίο θα βελτιώνεται η υλικοτε-χνική υποδομή, θα προσδιορίζονται οι ανάγκες εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού, η εξέλιξή του και η επιλογή των προϊσταμένων των οργανικών μονάδων, καθώς και τα κίνητρα βελτίωσης της απόδοσης,

• «Σύστημα μόνιμης κινητικότητας» που θα βασίζεται στο «Σύστημα προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων» και θα συνοδεύεται από ένα Πρόγραμμα Υποστήριξης των Δη-μόσιων φορέων για την εφαρμογή κοινών κανόνων, προ-διαγραφών και διαδικασιών κινητικότητας,

• «Πρόγραμμα συνεχιζόμενης κατάρτισης του προσωπικού», που θα περιλαμβάνει έρευνες των αναγκών κατάρτισης των


interviews

υπαλλήλων με βάση τις ανάγκες των υπηρεσιών τους και προσωπικά πλάνα ανάπτυξής τους, με προγράμματα ζωντα-νής και εξ αποστάσεως κατάρτισης, περιλαμβανομένης της «κατάρτισης–κατά–την–εργασία».Από το 1984 μέχρι σήμερα εκδόθηκαν 13 νομοθετικά κείμενα που αναφέρονται στην αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων, την προαγωγή τους και την επιλογή προϊστα-μένων των οργανικών μονάδων. Παρόλα αυτά, με εξαίρε-ση τη συγκρότηση του ΑΣΕΠ και το σύστημα προσλήψεων στο Δημόσιο τομέα, δεν έχουμε ακόμη μια ολοκληρωμένη δημόσια πολιτική προσωπικού και αναβάθμισης του ανθρώ-πινου δυναμικού. Όσον αφορά τις συνεχείς αντιδράσεις των συνδικα-λιστικών φορέων σε κάθε μορφή αξιολόγησης, δεν συμφωνώ, διότι συνήθως δεν διατυπώνουν αντι-προτάσεις, αλλά θα ήθελα να αναρωτηθούμε: α) μήπως η εκάστοτε κοινοβουλευτική αντιπολίτευση τούς δίνει άμεσα ή έμμεσα την αναγκαία πολιτική στήριξη και β) εάν μέχρι σήμερα διαμορφώθηκε ένα σύστημα αξιολόγησης με όργανα και διαδικασίες που να έχουν πείσει την κοινωνία για τον αξιοκρατικό χαρακτήρα τους, τουλάχιστον όσο κα-τάφερε το ΑΣΕΠ να πείσει για την αντικειμενικότητά του στη μοριοδότηση των τυπικών προσόντων των νεοπρο-σλαμβανομένων.

Ποιές είναι οι επιλογές που μπορούν να αντι-μετωπίσουν τις μεγάλες υστερήσεις και να λει-τουργήσουν πολλαπλασιαστικά στη βελτίωση της θέσης και της αποτελεσματικότητας του ανθρώπι-νου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης και, κατά συνέπεια, και των παρεχόμενων στους πολίτες και τις επιχειρήσεις υπηρεσιών;

ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Αναφέρθηκα προηγουμένως τόσο στο αξιακό πλαίσιο που διέπει τις πολιτικές μας, όσο και σε ορισμένες δράσεις της πολιτικής μας για το ανθρώπινο δυναμικό. Εν προκειμέ-νω λοιπόν μου δίνεται μια καλή ευκαιρία να εστιάσω σε ορισμένα ζητήματα που θεωρώ εξαιρετικά κρίσιμα. Διοίκη-ση σημαίνει οργάνωση και η χώρα μας επί δεκαετίες δεν υπήρξε οργανωμένη. Επίσης, όπως συνήθιζε να ισχυρίζεται ο Max Weber, διοίκηση σημαίνει γνώση. Γνώση δεν συνιστά μόνο η εκπαίδευση ή το επιστημονικό υπόβαθρο. Γνώση σημαίνει δεδομένα. Και εδώ η χώρα μας δεν διέθετε τα αναγκαία διοικητικά εργαλεία για να γνωρίζει αφενός που

βρίσκεται και αφετέρου που πρέπει να πάει. Αυτή την αδυ-ναμία επαλήθευσε με οδυνηρό τρόπο η ελληνική κρίση. Το ελληνικό διοικητικό σύστημα πρέπει να αποκτήσει επιτέ-λους μια γνωσιακή βάση: το μητρώο διαδικασιών που σχε-διάζουμε σε αυτό ακριβώς αποσκοπεί. Κάθε φορέας, αλλά και οι ίδιοι οι πολίτες θα μπορούν να βλέπουν κατάματα τη γραφειοκρατία των διαδικασιών με τη χρήση συγκεκριμέ-νων μεθόδων μοντελοποίησης. Η ανάγνωση και κατανόηση της πραγματικότητας αποτε-λεί το βασικότερο βήμα για να την αλλάξουμε. Και εδώ αναδεικνύεται καίριος ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμι-κού. Πρέπει να αναπτύξουμε όλες εκείνες τις δεξιότητες του δυναμικού μας που θα του επιτρέψουν να «διαβάζει» της λειτουργία των δημοσίων οργανώσεων: να συλλέγει, να μετρά και να αναλύει δεδομένα, και κατόπιν να προ-τείνει τρόπους ανασχεδιασμού, μείωσης γραφειοκρατικού βάρους και ταχύτερης εξυπηρέτησης. Η εστίασή μας στις ψηφιακές δεξιότητες, σε συνδυασμό με την απαραίτη-τη υλικοτεχνική υποδομή αποτελούν ένα τεράστιο και άνευ προηγουμένου μεταρρυθμιστικό εγχείρημα που


ΑΠ.: Παναγιώτη ΜαΐστρουΤο σοβαρότερο πρόβλημα που πρέπει αρχικά να αντιμετω-πίσουμε είναι ο φαύλος κύκλος στον οποίο έχει εμπλακεί την τελευταία εξαετία (των Μνημονίων) ο δημόσιος διάλο-γος και οι νομοθετικές ρυθμίσεις που αφορούν μεταρρυθ-μίσεις της Δημόσιας Διοίκησης.

Εάν εξαιρέσουμε την Ενιαία Αρχή Πληρωμής των υπαλλή-λων του Δημόσιου τομέα και τις περικοπές του μισθολογί-ου τους, που έχουν πρακτικό δημοσιονομικό αποτέλεσμα, όλες οι υπόλοιπες (αλλαγή οργανισμών, αξιολόγηση, κινη-τικότητα κλπ) είναι μόνο κατ’ όνομα «μεταρρυθμίσεις». Ενώ θα μπορούσαν να είναι επιχειρησιακά εργαλεία ενός σύγχρονου Δημόσιου Μάνατζμεντ, έχουν καταντήσει, με ευθύνη τόσο των ελληνικών Αρχών όσο και της τρόϊκας (σήμερα του κουαρτέτου), να αποτελούν νομοθετικές δι-ατάξεις που επιχειρείται να υλοποιηθούν δι’ εγκυκλίων, ώστε να σημειωθεί ένα «τικ» στην checklist των δανειστών, χωρίς καμία δέσμευση για μετρήσιμο ποσοτικό και ποιοτικό αποτέλεσμα στη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας της

Δημόσιας Διοίκησης και των παρεχόμενων στους πολίτες και τις επιχειρήσεις υπηρεσιών. Απλώς, επειδή έτσι είναι γραμμένα στα manuals που χρησιμοποιούν άλλες ευρωπα-ϊκές χώρες με αξιόπιστους διοικητικούς θεσμούς, με συνέ-πεια οι «μεταρρυθμίσεις» αυτές να καταντούν “διοικητική απομίμηση” (mimetismeadministratif).

Το εν λόγω πρόβλημα θα μπορούσαμε να το αντιμετωπί-σουμε εάν πετυχαίναμε ευρεία πολιτική συναίνεση για μια Εθνική Στρατηγική Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοί-κησης, που θα έχει στον πυρήνα της μια αποτελεσματική δημόσια πολιτική του προσωπικού της. Επειδή, όμως, και το πολιτικό σύστημά μας χρησιμοποιεί τα επιχειρησιακά εργαλεία της πολιτικής προσωπικού (αξι-ολόγηση, κινητικότητα κλπ) ως εργαλεία ιδεολογικο–πολι-τικής αντιπαράθεσης, είναι σχεδόν απίθανο να πετύχουμε μια τέτοια πολιτική συναίνεση.

Τι μένει λοιπόν; Να γίνονται μεμονωμένες και αποσπασμα-τικές παρεμβάσεις από την εκάστοτε Κυβέρνηση, το κου-αρτέτο να τις τσεκάρει στην checklist και να ευχόμαστε ο νόμος των πιθανοτήτων να λειτουργήσει ευσπλαχνικά, ώστε οι παρεμβάσεις αυτές, ως κινήσεις ενός διαρκούς εκκρεμούς, να συγκλίνουν με τη μέθοδο των διαδοχικών προσεγγίσεων σε όσα παραπάνω ανέφερα. Άλλωστε, όταν ο ορθολογισμός δεν αποδίδει, απευθυνόμαστε στον φιλεύ-σπλαχνο «Θεό της Ελλάδας».

Δεν αποκλείω, πάντως, η δυναμική των σύγχρονων τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών να «κόψει δρόμο», να παρακάμψει τη μιζέρια μας και να εξαναγκάσει το πολιτικο–διοικητικό σύστημα να μπει στη νέα εποχή των ενοποιημένων βάσεων δεδομένων, της ψηφιακής υπογραφής, της τηλε-υποστήριξης των απο-μονωμένων υπηρεσιών (των μικρών ορεινών και νησιωτι-κών Δήμων), των ανοικτών δεδομένων, της ηλεκτρονικής παροχής υπηρεσιών στους πολίτες και τις επιχειρήσεις και όλα αυτά να λειτουργήσουν προωθητικά για το προσωπικό, που θα προσαρμοστεί και αυτό στη νέα εποχή. Αυτή η εξέλιξη, εκτιμώ ότι θα βελτιώσει και τη θέση και την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης. • • •

θα χτυπήσει τη γραφειοκρατία στις ρίζες της. Η βούλησή μας είναι δεδομένη και σε συνεργασία με τους δημοσίους υπαλλήλους, θα το κάνουμε πράξη.

ΑΠ.: Βασίλη ΑνδρονόπουλουΟι επιλογές αντιμετώπισης υστερήσεων εφαρμογής συ-ναρτώνται με τις αιτίες των καθυστερήσεων. Πιο συνήθεις είναι οι πολλαπλές διαδικασίες, η εμπλοκή περισσότερων φορέων ή ασάφεια ρυθμίσεων με συνακόλουθα την ευθυ-νοφοβία και την έλλειψη πολλές φορές υπεύθυνης καθο-δήγησης.

Σε γενική θεώρηση ως επιλογές που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε βελτίωση της κατάστασης θα έβλεπα:

☑ Εκτεταμένη προσπάθεια απλούστευσης διαδικασι-ών και άρσης διοικητικών βαρών ανά τομέα δημό-σιας πολιτικής, με προτεραιότητα σε θέματα καθη-μερινότητας πολιτών και επιχειρήσεων που εμφανίζουν μεγάλη συχνότητα.

☑ Στοχευμένη ενημέρωση του εμπλεκόμενου προσωπικού για τον ρόλο του, τη σημασία της εφαρμογής, τις κοινωνι-κές, οικονομικές κ.λπ. διαστάσεις της.

☑ Σαφείς οδηγίες χειρισμού ανά θέμα με ευθύνη της οικείας επιτελικής υπηρεσίας.

☑ Συγκρότηση με κυβερνητική πρωτοβουλία ομάδων κοι-νωνικού ελέγχου της αποτελεσματικότητας βασικών δρα-στηριοτήτων της Δ.Δ. για τους πολίτες και κυρίως τις επι-χειρήσεις.


Της Καλλιόπης Σπανού*

Η πολιτική ανθρώπινου δυναμικούστην ελληνική διοίκηση:

Διαχρονικές επιλογές, διαχρονικά προβλήματα

Α πό πολλές απόψεις τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού είναι το κυρίαρχο ζήτημα στις εκά-στοτε διοικητικές πολιτικές και μεταρρυθμίσεις

τόσο ως αντικείμενο όσο και ως γνώμονας για την ει-σαγωγή (ή μη) αλλαγών. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί τον πιο πολύτιμο πόρο της δημόσιας διοίκησης, δυνητικά συγκριτικό πλεονέ-κτημα. Υπό προϋποθέσεις όμως, που σχετίζονται με την κατάλληλη διαχείριση των θεμάτων στελέχωσης.

analysis

*Καθηγήτρια Διοικητικής ΕπιστήμηςΤμήμα Πολιτικής Επιστήμης & Δημόσιας Διοίκησης Πανεπιστημίου Αθηνών


Δεν θα αναφερθώ στις πελατειακές πρακτικές που είναι και ο συνήθης ύποπτος όταν αναλύουμε τις πολιτικές για τη διοίκηση και το προσωπικό της. Θα επιχειρήσω να ανα-δείξω όμως ορισμένες λανθάνουσες ή φανερές επιλογές οι οποίες έχουν αποτελέσει διαχρονικά στοιχείο των πολι-τικών αυτών. Ποιες είναι οι διαχρονικές τάσεις που παρατηρούνται τις τελευταίες δεκαετίες στην πολιτική ανθρώπινου δυνα-μικού; Και πώς επηρεάζουν τις προοπτικές αξιοποίησής του; Η ανάδειξη των τάσεων αυτών και των δυσλει-τουργικών συνεπειών τους μπορεί να καθοδηγήσει τις βασικές κατευθύνσεις μιας πολιτικής στελέχωσης που να ανταποκρίνεται στα σύγχρονα δεδομένα και τις ανάγκες.

Κατέγραψα εννέα σημεία.

Τα ζητήματα γύρω από το ανθρώπινο δυναμικό κυριαρχούν με τον λάθος τρόπο.Οι επιλογές που γίνονται σε αναφορά προς το ανθρώ-πινο δυναμικό επηρεάζουν -αν δεν καθορίζουν- άλλες πλευρές της διοικητικής διάρθρωσης (π.χ. δομές, ύψος της πυραμίδας, εσωτερικά οργανογράμματα ως προ-οπτικές προαγωγής, εσωτερικές διαδικασίες και μη-χανοργάνωση κλπ.). Αυτό ενθαρρύνει αντιστάσεις στο διοικητικό εκσυγχρονισμό και οδηγεί συχνά στην τελμά-τωση της διοίκησης και της ικανότητάς της να εξυπηρε-τήσει σύγχρονες ανάγκες. Πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι επιλογές της πολιτικής ανθρώπινου δυναμικού έχουν ευρύτερη επίπτωση στην οργάνωση και λειτουργία της διοίκησης, η αναβάθμιση της οποίας οφείλει να αποτε-λεί στόχο.Αλλά και προσπάθειες εξορθολογισμού (π.χ. των δομών, όπως η αναδιάρθρωση ή κατάργηση οργανι-σμών και διοικητικών μονάδων) εξαρτώνται από, ή και νομιμοποιούνται ανάλογα με, τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που θέτουν. Αντί λοιπόν το ζήτημα να είναι η αναβάθμιση της διοίκησης και της ικανότητάς της να ανταποκριθεί στις προκλήσεις, η σχετική συζήτηση οδη-γείται σε άλλες κατευθύνσεις (π.χ. οι επιπτώσεις στην απασχόληση στο δημόσιο ως κοινωνική πολιτική).

Δημόσια διοίκηση εντάσεως εργασίαςΣε άμεση συνάρτηση με τα προηγούμενα, παρατηρούμε ότι η ελληνική διοίκηση πάντα υπήρξε –και εξακολουθεί να είναι– «εντάσεως εργασίας». Η ιστορική επισκόπηση αναδεικνύει μια επιλογή υπέρ μιας μαζικής και χαμηλά αμειβόμενης δημοσιοϋπαλληλίας. Αυτή η τάση συνεχί-ζεται με μικρές εξαιρέσεις για τα ανώτατα κλιμάκια που –παραδόξως από μίαν άποψη- φαίνονται να διασώζο-νται οικονομικά ειδικά στην περίοδο της κρίσης.Η επιλογή υπέρ μια διοίκησης εντάσεως εργασίας ερμη-νεύει και την ελλιπή «μηχανοργάνωση», ιδιαίτερα όσον αφορά βάσεις δεδομένων και τη διαλειτουργικότητα

Διαρκείς μεταβολές του πλαισίου λειτουργίας της δημόσιας διοίκησηςΑλλεπάλληλες και -επιτρέψτε μου- πολλές φορές ανού-σιες αλλαγές των κανόνων συγκρότησης και οργάνωσης της δημοσιοϋπαλληλίας (προσλήψεις, βαθμολόγιο, προ-αγωγές, κλπ.), επήλθαν και επέρχονται σε έναν θεσμό του οποίου χαρακτηριστικό αλλά και σημαντικές πλευρές της αποστολής του είναι η σταθερότητα και η συνέχεια. Ως η ελληνική διοίκηση να μην έχει ανάγκη άλλων με-ταρρυθμιστικών παρεμβάσεων και αλλαγών πέραν των συγκεκριμένων ζητημάτων του ανθρώπινου δυναμικού. Βεβαίως, το χαρακτηριστικό αυτό δεν είναι άσχετο με τα προαναφερθέντα.Πολύ συχνά μάλιστα δεν είναι σαφής η επιδίωξη των διαρκών αλλαγών: ικανοποίηση προσδοκιών και πιέσεων, συμβολική ένδειξη της διάθεσης για μεταρρυθμίσεις που διακήρυξαν όλες οι κυβερνήσεις ή συγκεκριμένα αποτε-λέσματα σε σχέση με τη βελτίωση της;Δεν θα αμφισβητήσω την καλή πρόθεση των παρεμβάσε-ων. Σε κάθε περίπτωση όμως αγνοούν τη λειτουργία της διοίκησης ως θεσμού, για να ρυθμίσουν και ξανά-ρυθμί-σουν τα ίδια ζητήματα, υποτιμώντας τη βασική ανάγκη για σταθερότητα του πλαισίου λειτουργίας της. Επιπλέον βέβαια, ανατρέπουν τον προγραμματισμό και την προο-πτική σταδιοδρομίας των στελεχών της και, ακόμη περισ-σότερο, την διατηρούν συστηματικά σε μια κατάσταση μετέωρη ανάμεσα στο παλιό σύστημα και σε ένα νέο που όμως είτε δεν εφαρμόζεται είτε δεν μακροημερεύει, νομι-μοποιώντας τη διαιώνιση προσωρινών λύσεων.

1.

2.

3.

των συστημάτων, παρά τα σημαντικά βήματα που γί-νονται για τη διευκόλυνση των ηλεκτρονικών συναλ-λαγών.Μέσω του πολλαπλασιασμού του ανθρώπινου δυνα-μικού επιχειρείται να αντισταθμιστούν ατέλειες στις δομές, στις διαδικασίες, στον εκσυγχρονισμό της υπο-δομής κλπ. Θυμίζω ότι η δικαιολογία της έλλειψης προ-σωπικού λειτουργούσε πάντα ως άλλοθι που άφηνε τα πράγματα να λειτουργούν χωρίς αναβάθμιση ή προ-σαρμογή σε νέες συνθήκες, ενώ ταυτόχρονα υπηρε-τούσε τον γνωστό και σε γενικές γραμμές κοινά απο-δεκτό ρόλο του κράτους εργοδότη που απορροφά την ανεργία. Σ’ αυτό το πλαίσιο διαμορφώθηκαν ρυθμίσεις, ρουτίνες, και ικανοποιήθηκαν διεκδικήσεις (π.χ. μονι-μοποίηση με το επιχείρημα των «παγίων και διαρκών αναγκών» και διαρκής διόγκωση των οργανισμών των υπηρεσιών).Αυτή η κρίσιμη συναίνεση στο ρόλο του κράτους ερ-γοδότη καθήλωσε τις υπηρεσίες σε ένα επίπεδο υπα-νάπτυξης. Επιβάλλεται λοιπόν να δοθεί απάντηση στο εξής ερώτημα: Σε ποιο βαθμό η πολιτική στελέχωσης μπορεί να ενσωματώσει τη διάσταση μιας κοινωνικής πολιτικής χωρίς να προδώσει τις ιδιαίτερες προδιαγρα-φές της για μια αποτελεσματική διοίκηση;


Πριν ακόμη εφαρμοστεί και ακόμη περισσότερο, αξιολογηθεί ένα σύστημα, έρχεται το επόμενο που εν πολλοίς έχει την ίδια τύχη. Ποτέ δεν αντιμετωπί-στηκε ορθολογικά η σχέση του αναμενόμενου οφέλους σε σχέση με την αναστάτωση που κάθε αλλαγή τέτοιου τύπου προκαλεί. Μια σημαντική δαπάνη ενέργειας και χρόνου με λιγοστά αποτελέσματα. Αυτή η «μεταρρυθμιστική υπερδραστηριότητα» και μάλιστα με ad hoc παρεμβάσεις αποκαλύπτει την υποτίμηση των βαθύτερων παραγόντων που κα-θορίζουν την επιτυχία των σχετικών εγχειρημά-των. Διαρκείς μεταβολές προβάλλονται ως «λύσεις» σε ένα ασαφώς καθορισμένο πρόβλημα για λόγους επικοινωνιακούς ή συμβολικούς ενώ αναπαράγουν τις αδυναμίες του συστήματος παραγωγής πολιτικής αλλά και τις διοικητικές αδυναμίες.Η διαρκής μεταβολή του πλαισίου ενθαρρύνει την κομ-ματικοποίηση, πολλές φορές αντίθετα και προς τις δη-λούμενες προθέσεις και τους στόχους της μεταρρύθ-μισης. Και αυτό όχι τόσο -ή όχι μόνον- εξαιτίας των κανόνων που εισάγονται (όπως συχνά παρατηρείται, στο πλαίσιο μιας διαρκούς καχυποψίας) όσον εξαιτίας των ατομικών προσδοκιών που υποκινούν οι αλλαγές, ότι δηλαδή η επόμενη κυβερνητική αλλαγή θα μπορού-σε να επηρεάσει άμεσα τις ατομικές-επαγγελματικές πορείες των υπαλλήλων. Η εκκρεμότητα αλλά και η πεποίθηση ότι οι κανόνες δεν είναι σταθεροί και δε-δομένοι ενθαρρύνουν ευκαιριακές συμπεριφορές και αναζήτηση εξω-διοικητικών στηριγμάτων.

analysis

Η συμβολική υπερφόρτωση των μεταρρυθμίσεων Παράλληλα με τις διαρκείς παρεμβάσεις και τη μεταρ-ρυθμιστική υπέρ-δραστηριότητα που προαναφέρθηκε παρατηρείται και η συμβολική υπερφόρτωση των με-ταρρυθμίσεων, με διαρκή αναφορά στα ιδανικά και τις αξίες που τις δικαιολογούν, παραπέμποντας όμως σε δεύτερο πλάνο την όποια τους επίπτωση στην πραγμα-τικότητα και την θεωρητικά επιζητούμενη βελτίωση της διοικητικής αποτελεσματικότητας.Η επισκόπηση των εισηγητικών εκθέσεων των νόμων που εισήγαγαν τις αλλεπάλληλες αλλαγές είναι μάρ-τυρας αυτής της συμβολικής υπερφόρτωσης. Αυτή εξυπηρετεί την κομματική αντιπαράθεση σε μια λογική άσπρου - μαύρου που συνοδεύει το «ράβε-ξήλωνε». Και όμως, δεν υπάρχει μια μοναδική λύση. Υπάρχουν συνδυασμοί λύσεων που μπορούν να δοκιμα-στούν και να αξιολογηθούν και στη συνέχεια να

Φορμαλισμός του συστήματος επιλογής και πα-ράκαμψη τουΤα δεινά του πελατειακού συστήματος αναφέρονται συχνά ως ένα προφανής στόχος των μεταρρυθμιστι-κών παρεμβάσεων, αντιπαρατιθέμενα στην σκοπούμενη εισαγωγή της «αξιοκρατίας». Ωστόσο η έλλειψη πρα-κτικής και με κάποιο τρόπο μετρήσιμης επίπτωσης των συνεπειών τους στην αποτελεσματικότητα της δημόσι-ας διοίκησης μέσω αξιολόγησής της, καταλήγει σε ένα τυπολατρικό σύστημα στο οποίο η αξιοκρατία ταυτίζε-ται με τους τίτλους και τα τυπικά προσόντα και γίνεται αυτοσκοπός. Η προσπάθεια ελέγχου των πελατειακών πρακτικών που προϋποθέτουν αποκέντρωση και ευχέ-ρεια κινήσεων, αντιμετωπίστηκε με τη συγκέντρωση των διαδικασιών επιλογής και πρόσληψης, με συνέπεια την αναπόφευκτη δυσκολία να αντιστοιχισθούν λειτουργι-κές απαιτήσεις με προφίλ υποψηφίων, καθώς και τη δυ-σκινησία στην προσαρμογή των αναγκών σε προσωπικό με τις διαδικασίες στελέχωσης.Και ενώ το «πάγωμα» προσλήψεων είναι το πιο διαρκές και σταθερό στοιχείο της πολιτικής του ανθρώπινου δυναμικού, η δημιουργία σημαντικών αριθμών συμβα-σιούχων εργασίας ορισμένου χρόνου ή έργου που δι-εκδικούν και εν πολλοίς πετυχαίνουν μονιμοποίηση κα-ταδεικνύει τα προβλήματα, τα κενά, τις δυσλειτουργίες και τις παρεκτροπές ενός συστήματος στελέχωσης που έτεινε να καλύπτει πάγιες ανάγκες με συμβασιούχους εκτός επίσημων διαδικασιών επιλογής.Έτσι καταλήξαμε να έχουμε μια «γερασμένη» δημοσιο-ϋπαλληλία η οποία με τις πρόσφατες πολιτικές μείωσης του προσωπικού (εφεδρεία αλλά και εσπευσμένη συ-νταξιοδότηση) έχασε με τρόπο και πάλι τυχαίο –δηλ. χωρίς σχέση με τις ανάγκες- μεγάλο μέρος από το έμπειρο προσωπικό της, χωρίς να μπορεί να το ανα-πληρώσει άμεσα, πράγμα το οποίο έχει ορατές και μη συνέπειες στην ποιότητα της λειτουργίας της διοίκησης.

4.

5.

υπάρξουν οι απαραίτητες διορθώσεις. Η συμβολική υπερφόρτωση και η αντιπαράθεση την οποία αυτή εξυπηρετεί λιγότερο αφορούν την ουσία του προβλήματος και περισσότερο τις βραχυπρόθεσμες εντυπώσεις.

Έλλειμμα αξιοπιστίας και η μυθοποίηση του «αντι-κειμενικού»Η υπονόμευση του επίσημου -έστω τυπολατρικού- συ-στήματος επιλογής διαχρονικά δημιούργησε ένα έλ-λειμμα αξιοπιστίας των διαδικασιών, με αποτέλεσμα η έμφαση, η προτεραιότητα να δίνεται στην αντικειμενικό-τητα και τη διαφάνεια και μόνο μέσω αυτών στην αξιο-κρατία, η οποία βεβαίως εξαντλείται στα τυπικά προσό-ντα (φορμαλισμός). Με άλλα λόγια, το μέσο θεωρείται ότι ταυτίζεται με το αποτέλεσμα.Επιλέγονται λοιπόν λύσεις οι οποίες νομιμοποιούνται

6.


Αδυναμία αξιοποίησης γνωστικού κεφαλαίου.Και ενώ η ελληνική κοινωνία είναι μια κοινωνία «προ-σοντούχων», με ιδιαίτερα σημαντική επένδυση στις σπουδές – αν και συχνά συγχέεται με την τυπική διά-σταση της απόκτησης πτυχίων- εμφανίζεται το παρά-δοξο η διοίκηση να μην είναι σε θέση να αξιοποιήσει το γνωστικό κεφάλαιο. Μια διοίκηση μαζική και «εντάσεως εργασίας» δεν αναπτύσσει την εσωτερική διαφοροποίηση που θα της επέτρεπε να αξιοποιήσει το γνωστικό κεφάλαιο των πολλών στελεχών της με υψηλά προσόντα. Ενώ τα ζητά για την αρχική πρόσληψη, στο εσωτερικό της δεν αξιοποιούνται. Αυτό βέβαια αντανα-κλάται και στο γεγονός ότι τις περισσότερες φορές η μοριοδότηση εξομοιώνει ανόμοια προσόντα –με αποκο-ρύφωμα την άθροιση μορίων από εμπειρία, από προσό-ντα-σπουδές και από κοινωνικά κριτήρια. Στην άθροιση αυτή, κάθε ομάδα μοριοδοτούμενων κριτηρίων αν και διαφορετικής φύσης, με διαφορετική σημασία για τη λειτουργία της διοίκησης, εξομοιώνεται ή και αντισταθ-μίζεται από μια άλλη.Η τυπολατρική αντιμετώπιση των προσόντων και ικα-νοτήτων καταλήγει σε συμπεριφορές διαρκούς αναζή-τησης τίτλων (πτυχίων κλπ.) από τους υπαλλήλους, οι οποίοι όμως γνωρίζουν ότι αυτά απλώς θα προσθέσουν μόρια αλλά δεν θα αξιοποιηθούν στην πράξη. Αξιο-ποίηση δεν νοείται μόνο ως κατάληψη θέσεων ευθύνης αλλά ως συνεισφορά στην ουσία της της διοικητικής λειτουργίας. Να απαιτείται από τα στελέχη αυτά να αξιοποιήσουν τις ικανότητες και την ειδικευμένη γνώση που πιστοποιούν τα προσόντα τους. Το ζητούμενο είναι με άλλα λόγια τα υψηλά προσόντα να επιφέρουν και αντίστοιχη αναβάθμιση της λειτουρ-γίας της διοίκησης.

Ασαφής ρόλος των ανωτάτων δημοσίων υπαλ-λήλωνΈνα ουσιαστικό κριτήριο διαφοροποίησης των Γενικών Διευθυντών ως ανωτάτων υπαλλήλων είναι η αναγκαία επαφή και συνεργασία με το πολιτικό επίπεδο. Η επαφή και συνεργασία αυτή επιβάλλεται από τη δημοκρατική οργάνωση της πολιτείας. Η πολιτική ηγεσία της διοίκησης δεν προσδιορίζεται όμως με βάση την κομματική προέλευσή της. Ορίζεται από δυο βασικές συνιστώσες της αποστολής της: την άσκηση πολιτικής και την πολιτική λογοδοσία γι’ αυτήν. Σ ’αυτή την αποστολή συμμετέχει εμμέσως και η διοι-κητική-υπηρεσιακή ηγεσία, υποστηρίζοντας τη διαμόρ-φωση και εξασφαλίζοντας την υλοποίηση της δημόσιας πολιτικής. Στο πλαίσιο μιας τέτοιας αποστολής προσδιορίζεται ο ρόλος των Γενικών Διευθυντών. Απαιτεί σειρά ικανοτήτων, δεξιοτήτων και γνώσεων όχι μόνο στο εκάστοτε στενό αντικείμενο της θέσης. Απαιτεί μια ευρύτητα αντίληψης, συνθετική ικανότητα, ικανό-τητα αξιοποίησης και σύνθεσης πληροφορίας και δεδομένων, κριτική ικανότητα. Παράλληλα απαιτεί ικανότητες διαχείρισης του πεδίου ευθύνης τους με τον προγραμματισμό, την κατανομή εργασίας και την εποπτεία της ολοκλήρωσής της, τη διοί-κησης ανθρώπων και έργου. Τέλος, απαιτεί υψηλές προδιαγραφές υπηρεσιακής συνείδησης και ηθικής δεδομένου ότι οι ΓΔ αποτελούν την υψηλότε-ρη βαθμίδα στην υπηρεσία του δημοσίου συμφέροντος και αυτό πρέπει να είναι ικανοί να το μεταδώσουν στη λοιπή ιεραρχία. Οι απαιτήσεις αυτές δεν ικανοποιούνται όμως από τη φορμαλιστική προσέγγιση της αξιοκρατίας που προαναφέρθηκε. Το έλλειμμα κυβερνητικού σχεδιασμού και συντονισμού βρίσκεται στη ρίζα της προβληματικής αντίληψης του ρόλου των Γενικών Διευθυντών και περαιτέρω των δι-αδικασιών επιλογής τους που εξαντλούνται σε τυπικά κριτήρια. Η πρακτική εφαρμογή των τεχνικών του management, (με πρώτη τη στοχοθεσία, για την οποία

7.

8.

Ο προσανατολισμός σε διαρκώς υψηλότερα τυπικά προσόντα είναι όμως αποσυνδεδεμένος από τη λει-τουργία της διοίκησης, στο μέτρο που τελικά δεν αξι-οποιούνται. Και αυτό δημιουργεί απογοήτευση και εν τέλει υπονομεύει τα κίνητρα των υπαλλήλων.Η τυπολατρική αντιμετώπιση των προσόντων (όσο πε-ρισσότερα πτυχία τόσο καλύτερα) έχει προικίσει την ελ-ληνική διοίκηση με μεγάλο αριθμό overqualified αλλά underutilized ατόμων τα οποία εξ αυτού του λόγου ασφυκτιούν. Πώς να αξιοποιηθεί το γνωστικό κεφά-λαιο που διαθέτει το δυναμικό της διοίκησης είτε βάσει εμπειρίας είτε βάσει εξειδίκευσης του είτε βάσει και των δύο. Αυτή είναι η μεγάλη πρόκληση για την ελληνική διοίκηση.

κυρίως με αναφορά στις αδυναμίες του συστήματος (εν προκειμένω την έλλειψη αξιοκρατικής επιλογής), ενώ αποπροσανατολίζουν την αναζήτηση πιο καινοτόμων εναλλακτικών δυνατοτήτων. Δίνουν έμφαση στην αντι-κειμενικότητα, τη διαφάνεια, ως να είναι άδειο κέλυφος και υποτιμούν τις παρενέργειες που έχει η αποκλειστική έμφαση σε αυτές στη δημόσια διοίκηση. Τέτοιο παρά-δειγμα είναι τα λεγόμενα «αντικειμενικά κριτήρια» και η μοριοδότησή τους.Τα «αντικειμενικά» κριτήρια, υπονοούν ίση μετα-χείριση και αποφυγή μεροληψίας. Ωστόσο, στην ίδια τους τη λογική μπορεί να εγγράφουν μερο-ληπτική αντιμετώπιση. Αναφέρω ως παράδειγμα, τις διαδικασίες επιλογής (για πρόσληψη ή προαγωγή) με μοριοδότηση αντικειμενικών κριτηρίων τα οποία συχνά δεν ιεραρχούνται μεταξύ τους. Συχνά μάλιστα, τα «αντι-κειμενικά κριτήρια» αποτελούν εν τέλει προϊόν μιας υπόρρητης διαπραγμάτευσης και τελικά συναλλαγής (ή ανταλλαγής) με ομάδες εντός και εκτός της διοίκησης.


analysis

πολύς λόγος), θα απαιτούσε μια γενικότερη αναδιοργά-νωση των διοικητικών δραστηριοτήτων και αναθεώρη-ση της κατανομής αρμοδιοτήτων και ευθυνών. Αν όμως η πολιτική αλλάζει με το πρόσωπο του υπουρ-γού και οι υπουργοί με τη σειρά τους αλλάζουν συχνά, δεν υπάρχει συνέχεια να διατηρηθεί, αντίθετα υπάρχει στάση αναμονής για τις εκάστοτε νέες κατευθύνσεις και εντολές. Αυτό καταλήγει σε μια καθημερινή μικρο-δια-χείριση (για να μη μιλήσω για παραλυσία, ιδιαίτερα σε συνθήκες πολιτικής αστάθειας), η οποία έχει σαφώς λι-γότερες απαιτήσεις από τα ανώτατα στελέχη. Επομένως το σύστημα επιλογής καθίσταται αδιάφορο.

Πάγια ή κινητή ιεραρχία – Οριζόντια κινητικότηταΗ πολιτική αποτελεί επίπεδο ασυνέχειας, λόγω της δη-μοκρατικής εναλλαγής. Αντίθετα, η διοίκηση είναι θεμα-τοφύλακας της συνέχειας, ώστε να στηρίζει τις αναγκαί-ες συλλογικές λειτουργίες παρά τις τομές του πολιτικού χρόνου. Επομένως, τα ανώτατα διοικητικά στελέχη, αν δεν είναι μόνιμα, οφείλουν να έχουν θητεία αρκετής δι-άρκειας. Και αυτό διότι αφενός αποτελούν μέρος της δι-οικητικής συνέχειας και αφετέρου ισχυροποιούνται στον υπηρεσιακό ρόλο τους.Εδώ και δεκαετίες έχει υιοθετηθεί η εναλλαγή στις θέσεις ευθύνης. Η λεγόμενη «κινητή ιεραρχία» λειτουρ-γεί ως βαλβίδα εκτόνωσης της πίεσης κομματικοποίη-σης. Αν μπορεί κανείς να την ξορκίσει ως μια από τις ατυχείς ιδέες της δεκαετίας του 1980, πρέπει να σημει-ωθεί ότι διατηρήθηκε από όλα τα κόμματα που κυβέρνη-σαν, παρά κάποια προσπάθεια επαναφοράς της «σταθε-ρής ιεραρχίας», που δεν επιβίωσε. Ωστόσο, η εναλλαγή αυτή, ανά τριετία παραδοσιακά, οδήγησε σε αποδυνάμω-ση της θέσης των Γενικών Διευθυντών και βεβαίως και της λοιπής ιεραρχίας λόγω της προσωρινότητας και του μικρού διαστήματος της θητείας τους. Αυτό άλλαξε το 2010 με την εισαγωγή της πενταετίας, που, τουλάχιστον, είναι πιο εύλογο διάστημα. Επανήλθε, όμως πρόσφατα και πάλι η τριετία.Η δυνατότητα μιας πάγιας ή μιας μακρύτερης θητείας της ανώτατης υπαλληλίας θα μπορούσε να συμπληρωθεί –και θα έπρεπε κατά την άποψή μου να συμπληρωθεί- με την οριζόντια κινητικότητα ή τη διυπουργική σταδιοδρομία. Πέραν του ότι προσφέ-ρει δυνατότητες ανανέωσης, χωρίς μια μορφή «υποβι-βασμού» που αποτελεί η επαναφορά στα πρότερα κα-θήκοντα, έχει περαιτέρω πλεονεκτήματα. Το κυριότερο είναι ότι με αυτό τον τρόπο η ανώτατη δημοσιοϋπαλλη-

9.

λία δοκιμάζεται σε διαφορετικά περιβάλλοντα και μετα-φέρει την εμπειρία της. Μέσα από τέτοιες σταδιοδρομίες μπορεί να αναδειχτεί μια άξια διοικητική ελίτ, η οποία δεν θα ταυτίζεται με ένα υπουργείο και άρα δεν θα περιορίζεται από την ταύτιση αυτή. Ακόμη και στο επίπεδο των διευθυντών ο διϋπουργικός χαρακτήρας της επιλογής και τοποθέτη-σης έχει δυνητικά πλεονεκτήματα (π.χ. θέματα σχέσεων κράτους-πολιτών). Και βέβαια, ο τρόπος αντιμετώπισης των ανωτάτων αυτών στελεχών δεν θα πρέπει να τους καθιστά αναλώσιμους, όπως έχει συμβεί στο παρελθόν, ενόψει της αλλαγής τους (πρόωρη συνταξιοδότηση σε παραγωγική ηλικία). Υπάρχουν πολλές άλλες δυνατότη-τες που θα μπορούσαν να συνδυαστούν με μια καλώς εννοούμενη οριζόντια κινητικότητα των ανωτάτων στε-λεχών σε σειρά θέσεων ευθύνης. Η διϋπουργική στα-διοδρομία και η οριζόντια κινητικότητα είναι οι πλέον υποτιμημένες διαστάσεις της πολιτικής αν-θρώπινου δυναμικού.

Κλείνοντας:Θα μπορούσα να αναφερθώ σε πολλές ακόμη πτυχές του θέματος. Επέλεξα αυτά διότι θεωρώ κρίσιμο επιτέλους να ξε-φύγουμε από την πεπατημένη στα θέματα ανθρώπινου δυνα-μικού. Να αναθεωρηθούν κατεστημένες πρακτικές που είναι πλέον βαρίδια για κάθε νέα πρωτοβουλία. Πρέπει να υπάρξει αλλαγή αντίληψης, αλλαγή πορείας, να τεθούν τα πράγματα στη λογική τους σειρά, βάσει του ζητούμενου: μιας αναβαθμι-σμένης διοίκησης.Η κομματικοποίηση (ή επί το ευγενέστερον, η πολιτικοποίηση) είναι κατά την άποψή μου αποτέλεσμα της αποσύνδεσης της πολιτικής για τη δημόσια διοίκηση από τις ανάγκες της σύγχρο-νης κοινωνίας και οικονομίας. Αυτή η αποσύνδεση επιτρέπει στη διοίκηση την εσωστρέφεια και την πρόσδεση στην πολιτική.Και στα θέματα ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει επομένως να καθοδηγεί ο στόχος. Αυτός δεν μπορεί να είναι παρά μια δι-οίκηση αποτελεσματική, εξωστρεφής, ικανή να ενθαρρύνει παραγωγικές πρωτοβουλίες και να υποστηρίξει την κοινωνική αλληλεγγύη. Σημασία έχει η υπηρεσία ή το αγαθό που παρέχο-νται στον αποδέκτη. Τα θέματα κατάστασης του προσωπικού είναι ένα μικρό μέρος όσων χρειάζεται να γίνουν. Η διαρκής μεταβολή των κανόνων της υπηρεσιακής κατάστασης πρέπει πάντως να λήξει γιατί παράγει μόνο εσωστρέφεια. Το ανθρώ-πινο δυναμικό, ο δυνητικά πολυτιμότερος πόρος, κατ’ αυτόν τον τρόπο ακυρώνεται. Ας μην αγνοούνται οι συνέπειες που έχουν η διαρκής αβεβαιότητα στην κινητοποίηση του ανθρώ-πινου δυναμικού, ιδιαίτερα σε περίοδο σημαντικής οικονομικής συμπίεσης.• • •

Το κείμενο αυτό αποτελεί μια ελαφρώς συντομευμένη εκδοχή της ομιλίας της κ. Κ. Σπανού στο Συνέδριο "Μεταρρυθμίσεις στη Δημόσια Διοίκηση και Ανάπτυξη: Εμπειρίες και Προτά-σεις" που οργάνωσε την Αίθουσα Γερουσίας της Βουλής το "Γραφείο Προϋπολογισμού του Κράτους στη Βουλή" στις 8 & 9 Φεβρουρίου 2016.


interview

Συνέντευξη τουπροέδρου του ΑΣΕΠ

ΙωάννηΚαραβοκύρη

Για τη στελέχωση της Δημόσιας Διοίκησης,το Μητρώο επιτελικών στελεχών, τις προτάσεις

βελτίωσης της λειτουργίας του ΑΣΕΠ, αλλά και τηγενικότερη πολιτική ανθρώπινου δυναμικού στο

Δημόσιο, μιλά στο ΤΟΜΔΔΑ ο πρόεδρος του ΑΣΕΠ,Ιωάννης Καραβοκύρης.

ΕΡ. Είναι κοινά αποδεκτό ότι ο θεσμός του ΑΣΕΠ αποτελεί μια από τις σημαντικότερες μεταρρυθμίσεις των τελευταίων δεκαετιών με στόχο την αξιοκρατία και την αντικειμενικότητα στη στελέχωση της Δημό-σιας Διοίκησης. Είκοσι και πλέον χρόνια από την εφαρμογή του συ-στήματος προσλήψεων (Ν.2190/1994) έχετε επισημάνει κάποιες ανα-γκαίες βελτιώσεις και, αν ναι, προς ποια κατεύθυνση πρέπει αυτές να επικεντρωθούν;

ΑΠ. Κατά την εικοσαετή και πλέον λειτουργία του, το ΑΣΕΠ πέτυχε να ανατρέψει παγιωμένες νοοτροπίες και πρακτικές, καταδεικνύοντας τη δυ-νατότητά του ως ανεξάρτητης αρχής να εκπληρώσει με επιτυχία το θεσμικό του ρόλο και να διασφαλίσει αμεροληψία και διαφάνεια στον κρίσιμο και ευαίσθητο τομέα της απασχόλησης στη δημόσια διοίκηση, καταξιώθηκε δε ως ουσιαστικός μηχανισμός ελέγχου των προσλήψεων στο δημόσιο, με γνώμονα τη διαφύλαξη της αρχής της αξιοκρατίας και τη θωράκιση του κράτους δικαίου.Παρά τις σημαντικές όμως αλλαγές ή ρυθμίσεις που έγιναν κατά καιρούς, με τις οποίες δόθηκαν λύσεις σε αρκετά ζητήματα που δυσχέραιναν το έργο του ΑΣΕΠ, εξακολουθούν να υπάρχουν προβλήματα και καθυστερή-σεις στο χρόνο έκδοσης των αποτελεσμάτων. Η αναβάθμιση όμως της πληροφορικής-μηχανογραφικής υποδομής του που βρίσκεται σε εξέλιξη, σε συνδυασμό με τις πρόσφατες ρυθμίσεις της διαλειτουργικότητας και του ηλεκτρονικού αρχείου, καθώς και διάφορες προτάσεις που έχουν γίνει προς την πολιτεία με τις ετήσιες εκθέσεις μας, αναμένεται να επιλύσει χρόνια προβλήματα καθυστερήσεων, μειώνοντας δραστικά το χρόνο έκδοσης των αποτελεσμάτων και διάθεσης των επιτυχόντων στους φορείς πρόσληψης.

ΕΡ. Ποια είναι η εικόνα που έχετε για τη γενικότερη πολιτική ανθρώ-πινου δυναμικού στο δημόσιο; Πώς νομίζετε ότι μπορεί να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα των δημοσίων υπαλλήλων;

ΑΠ. Για την εκπλήρωση του θεσμικού μας ρόλου, στον κρίσιμο και ευαίσθη-το τομέα της απασχόλησης στη δημόσια διοίκηση για τη διασφάλιση ίσων ευκαιριών για όλους τους πολίτες είμαστε προσηλωμένοι στις αρχές της


αμεροληψίας, της διαφάνειας, της αξιοκρατίας και του κράτους δικαίου. Για την αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των δη-μοσίων υπαλλήλων πιστεύω πως είναι ανάγκη να εκσυγχρονισθούν οι δομές της δημόσιας διοίκησης υπό το φως της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης και των προκλήσεων με τις οποίες έρχεται αντιμέτωπη η χώρα. Παθογέ-νειες του παρελθόντος, όπως η άτυπη οδός εισδοχής στο Δημόσιο μέσω πρόσληψης συμβασιούχων, οι οποίοι στη συνέχεια μονιμοποιούνται, πρέπει να εκλείψουν οριστικά και γενικά να μην ταυτίζεται η δημόσια διοίκηση με την πολιτική αλλά να παραμένει ουδέτερη στις εναλλαγές της εκτελεστικής εξουσίας. Συγχρόνως η συμμετοχή του ΑΣΕΠ με πρόσφατες νομοθετικές ρυθμίσεις στην αξιολόγηση των προϊσταμένων των Γενικών Διευθύνσεων, των Συντονιστών των Αποκεντρωμένων Διοικήσεων κ.α. πρέπει να διευρυν-θεί σε όλα τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης σε μόνιμη βάση.

ΕΡ. Όπως είναι γνωστό τα τελευταία χρόνια οι προσλήψεις τακτι-κού προσωπικού μειώθηκαν μέσω της εφαρμογής σχετικών κανόνων προσλήψεων/αποχωρήσεων. Ποιες κατηγορίες προσωπικού και ποιες ειδικότητες καταλαμβάνουν το μεγαλύτερο ποσοστό στις προσλήψεις κατά την τελευταία πενταετία;

ΑΠ. Τα τελευταία χρόνια της οικονομικής κρίσης έχει επιβληθεί στις προσλή-ψεις τακτικού προσωπικού αναλογία προσλήψεων-αποχωρήσεων 1 προς 4, με αποτέλεσμα να παρατηρηθεί μία αύξηση του αριθμού υπαλλήλων που προσλαμβάνονται ως εποχικό και έκτακτο προσωπικό και μία μείωση των τακτικών υπαλλήλων του Δημοσίου (11.911 προσλήψεις εποχικού και έκτα-κτου προσωπικού έναντι 5.574 τακτικού προσωπικού το έτος 2016). Θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι διαδικασίες πρόσληψης εποχικού και έκτακτου προσωπικού υπόκεινται σε μικρότερου βαθμού έλεγχο, αφού το ΑΣΕΠ πε-ριορίζεται στον έλεγχο μόνο των ενστάσεων και των αιτήσεων θεραπείας, δεν υπάγονται στην αναλογία 1 προς 4 των προσλήψεων-αποχωρήσεων, ενώ οι προσλήψεις γίνονται κυρίως με κοινωνικά και λιγότερο με αξιοκρα-τικά κριτήρια».

ΕΡ. Πρόσφατα εξαγγέλθηκε η ιδιαίτερα σημαντική πρωτοβουλία κα-τάρτισης «Μητρώου επιτελικών στελεχών» για τον Δημόσιο Τομέα. Σε ποιο σημείο βρίσκεται η σχετική διαδικασία και ποιες προοπτικές διαγράφονται για το ΑΣΕΠ σε αυτό το πεδίο;

ΑΠ. Η διαδικασία επιλογής επιτελικών στελεχών για το δημόσιο τομέα που θεσπίσθηκε με το Ν. 4369/27.2.2016 ξεκίνησε με την έναρξη ηλεκτρονι-κής εφαρμογής της αίτησης εγγραφής στις 8.7.2016. Ο συνολικός αριθμός εγγεγραμμένων έως τις 2.10.2017 ανέρχεται σε 1668 και ο αριθμός των επιβεβαιωμένων εγγραφών από τις διευθύνσεις διοικητικού ανέρχεται

interview

Παθογένειες του παρελθόντος, όπως η

άτυπη οδός εισδοχής στο Δημόσιο μέσω πρόσληψης

συμβασιούχων, οι οποίοιστη συνέχεια

μονιμοποιούνται,πρέπει να εκλείψουν

οριστικά και γενικά να μην ταυτίζεται η δημόσια διοίκηση με την πολιτική

αλλά να παραμένει ουδέτερη στις εναλλαγές

της εκτελεστικής εξουσίας.


στις 1279. Η διαδικασία επιλογής δεν έχει ολοκληρωθεί ακόμη γιατί δεν έχει μέχρι σήμερα εκδοθεί καμία πρόσκληση για κάλυψη συγκεκριμένων θέσεων. Με τη σύσταση «Εθνικού Μητρώου Στελεχών» βελτιώνονται οι αναχρονιστικές πρακτικές ευνοιοκρατικού και πελατειακού χαρακτήρα στη στελέχωση των επιτελικών θέσεων του Δημοσίου, όπως Γενικοί Γραμματείς, Αναπληρωτές Γενικοί Γραμματείς και Ειδικοί Γραμματείς Υπουργείων, Πρό-εδροι, Αντιπρόεδροι, Διοικητές και γενικά όλοι οι επικεφαλείς των ΝΠΔΔ και ΝΠΙΔ. Οι πιο πάνω νευραλγικές θέσεις θα στελεχώνονται πλέον με τις εγγυήσεις του ΑΣΕΠ με αδιάβλητη και αξιοκρατική επιλογή με ενιαία κριτή-ρια, εφόσον οι υποψήφιοι διαθέτουν τα απαραίτητα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα που προβλέπει ο νόμος, χωρίς την προσκόμιση και κατάθεση «κομματικής ταυτότητας».

ΕΡ. Κατά καιρούς από τις πολιτικές ηγεσίες εκδηλώνονται, άλλοτε προθέσεις διεύρυνσης του ρόλου του ΑΣΕΠ σε περισσότερα πεδία της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού όπως η αξιολόγηση και άλλοτε συρρίκνωσης ή παράκαμψής του. Ποια είναι η γνώμη σας γι΄ αυτό;

ΑΠ. Το ΑΣΕΠ ιδιαίτερα κατά την πρώτη πενταετία της λειτουργίας του βρέθηκε αντιμέτωπο με νοοτροπίες και πρακτικές, που εκλάμβαναν τις προσλήψεις ως αντικείμενο συναλλαγής. Όσο όμως αυξανόταν σε όγκο το έργο του και σταδιακά καταξιωνόταν η εγκυρότητα των παρεμβάσεών του, τόσο οι αντιστάσεις εκ μέρους των ελεγχόμενων φορέων μειώνονταν και τα φαινόμενα μη συμμόρφωσης περιορίζονταν σε μεμονωμένες περιπτώ-σεις μεθοδεύσεων κατά την εφαρμογή των διατάξεων πρόσληψης εποχικού προσωπικού.Παρά την προσπάθεια όμως ορισμένων φορέων να το παρακάμψουν, το ΑΣΕΠ κατόρθωσε να εδραιωθεί στη συνείδηση της ελληνικής κοινωνίας ως αξιόπιστος θεσμός. Στο βαθμό μάλιστα που συνέβαλε στην αλλαγή του περιεχομένου της έννοιας «πρόσληψη στο Δημόσιο» όπως την αντιλαμβά-νεται η ελληνική κοινωνία, επιτέλεσε το σκοπό του.Για το λόγο αυτό κάθε διεύρυνση του ρόλου του ΑΣΕΠ σε περισσότερα πεδία της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού όπως η αξιολόγηση των προϊσταμένων Διοίκησης, των επιτελικών στελεχών της διοίκησης, της κινη-τικότητας των υπαλλήλων, την χαιρετίζουμε με ικανοποίηση γιατί πιστεύου-με ότι οι εγγυήσεις που απαιτεί η κοινωνία για τους υπαλλήλους δεν πρέπει να εξαντλούνται μόνο στην πρόσληψη τους αλλά να τους συνοδεύουν σε όλο τους τον εργασιακό βίο μέχρι την λήξη της θητείας τους. Αυτό δε επι-βάλλεται γιατί και το καλύτερο σύστημα προσλήψεων να αποκτήσουμε δεν αρκεί από μόνο του, αφού πάντα υπάρχει το περιθώριο λάθους στη φάση των προσλήψεων και επιπρόσθετα κατά τη διάρκεια της σταδιοδρομίας του ένας υπάλληλος μπορεί να μην επιδείξει πορεία βελτίωσης, αλλά να μην αποδώσει είτε για προσωπικούς λόγους, είτε γιατί οι Προϊστάμενοι και Διευθυντές του δεν ήσαν και οι καταλληλότεροι αξιολογητές».• • •

Παρά την προσπάθεια όμως ορισμένων φορέων να το παρακάμψουν, το

ΑΣΕΠ κατόρθωσε να εδραιωθεί στη συνείδηση

της ελληνικής κοινωνίας ως αξιόπιστος θεσμός.


interview

ΣυνέντευξηΤου Ανώτερου Λειτουργού Επιμόρφωσης &

Προϊσταμένου της Κυπριακής ΑκαδημίαςΔημόσιας Διοίκησης,

Μάριου Μιχαηλίδη

Ποια είναι τα κύρια χαρακτηριστικά του συ-στήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα στην Κύπρο και πώς επη-ρέασε την Πολιτική Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού το Πρόγραμμα Οικονομικής Προ-σαρμογής που εφαρμόστηκε στην Κύπρο τα τελευταία χρόνια;Το σύστημα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα στην Κύπρο περιλαμβάνει διαφορετικούς οργανισμούς με διακριτούς ρόλους. Η Επιτροπής Δημόσιας Υπηρεσίας (ΕΔΥ) έχει την αρμοδιότητα για όλες τις προσλήψεις και τις προαγωγές, τo Τμήμα Δημόσιας Διοίκησης και Προσωπικού (ΤΔΔΠ) του Υπουργείου Οικονομικών έχει ως αποστολή την ανάπτυξη, ορθολογική διαχείριση και αξιοποίηση του αν-θρώπινου δυναμικού και τον εξορθολογισμό των οργανωτι-κών δομών και διαδικασιών ενώ η ευθύνη για την διοίκηση και αξιολόγηση του Ανθρώπινου Δυναμικού παραμένει στα Τμήματα και τα Υπουργεία στα οποία υπηρετούν. To ΤΔΔΠ έχει επιτελικό ρόλο στη διαχείριση του Ανθρώ-πινου Δυναμικού, μέσα από τη διαμόρφωση και εφαρμογή κρατικών προγραμμάτων και πολιτικών με στόχο τη μεγι-στοποίηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας του δημόσιου τομέα, τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τον πολίτη και την καθιέρωση διαφάνειας σε ότι αφορά τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων.]

Οι στρατηγικοί στόχοι στον τομέα της Δημόσιας Διοί-κησης είναι: ☑ η βελτίωση της λειτουργίας του δημόσιου τομέα, μέσω του περιορισμού της γραφειοκρατίας που θα επέλθει από την απλοποίηση των διαδικασιών, την αξιοποίηση της τε-χνολογίας, τον εξορθολογισμό των οργανωτικών δομών και

γενικά την ενίσχυση της διοικητικής δυνατότητας των οργα-νισμών της δημόσιας υπηρεσίας ☑ η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και η αποτελε-σματική αξιοποίησή του με στόχο τη βελτίωση της αποδο-τικότητάς του ☑ η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών στον πολίτη, και στην κοινωνία ως σύνολο, έγκαιρα και αποτελεσματικά, και πα-ράλληλα, η επίτευξη μεγαλύτερης διαφάνειας στον τρόπο δράσης της διοίκησης ☑ η συμβολή στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό στην οικονομι-κή, πολιτιστική και κοινωνική ανάπτυξη του τόπου

Με ποιο σύστημα γίνονται οι προσλήψεις υπαλλήλων στην Κυπριακή Δημοκρατία και πως καλύπτονται οι ανάγκες για τυχόν έκτακτο προσωπικό;Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, η ΕΔΥ έχει την αρμοδιότη-τα για όλες τις προσλήψεις και τις προαγωγές στη Δημόσια Υπηρεσία. Όραμα της ΕΔΥ είναι η στελέχωση της δημόσιας υπηρεσίας με το πλέον κατάλληλο προσωπικό, προκειμένου να διασφαλίζεται η εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουρ-γία της, με γνώμονα πάντοτε την εξυπηρέτηση του δημο-σίου συμφέροντος. Στόχος της Επιτροπής, είναι μέσα από μια συνεχή προσπάθεια βελτίωσης του τρόπου λειτουργίας της, να παρέχει υπηρεσίες ύψιστης ποιότητας, με διαφάνεια και πλήρη σεβασμό στον πολίτη, με απόλυτο σεβασμό στις αποφάσεις και τη νομολογία του Ανωτάτου και του Διοικη-τικού Δικαστηρίου, με τρόπο που να προάγει το περί δικαίου αίσθημα του πολίτη και με πιστή προσήλωση στις αρχές της αξιοκρατίας, της αμεροληψίας, της απροσωποληψίας και της αντικειμενικότητας. Το πλαίσιο λειτουργίας της Επιτροπής Δημόσιας Υπηρεσίας καθορίζεται από σχετικές συνταγματι-


κές διατάξεις, οι οποίες καθορίζουν τη σύσταση και την ανε-ξαρτησία της.

Ποιες είναι σήμερα οι στρατηγικές προτεραι-ότητες που έχει θέσει η Κυπριακή Ακαδημία Δημόσιας Διοίκησης για την εκπαίδευση των δημοσίων υπαλλήλων και πώς επιδιώκει να συμβάλλει στην ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημόσιου Τομέα της Κύπρου; Η Ακαδημία ιδρύθηκε το 1991 για να συμβάλει στη διευθυ-ντική ανάπτυξη και τον εκσυγχρονισμό της κυπριακής δημό-σιας διοίκησης, στη βάση του «Consultancy project prepared for the government of Cyprus by the European institute of public administration (EIPA). Η εν λόγω έκθεση εντόπιζε την ανάγκη επιμόρφωσης που θα ανέπτυσσε ένα νέο είδος μάνατζερ και λειτουργού, ο οποίος που θα μπορούσε να δι-ατυπώνει και να εφαρμόζει υψηλής ποιότητας πολιτικές και πρωτοβουλίες μεταρρύθμισης, απαραίτητες για την πορεία της Κύπρου προς όλο και στενότερη συνεργασία με την τότε Ευρωπαϊκή Οικονομική Κοινότητα. Παρατηρήθηκε, ότι ενώ η κυπριακή ΔΥ προσέλκυε εξαιρετικά προσοντούχο και ταλα-ντούχο τεχνικά προσωπικό, οι συνθήκες εργασίας ήταν ευνο-ϊκές σε σχέση, τόσο με τον ιδιωτικό τομέα της Κύπρου, όσο και με τους δημόσιους τομείς άλλων ευρωπαϊκών κρατών, εντούτοις η παραγωγικότητα δεν βρισκόταν στα επιθυμη-τά επίπεδα. Η αδυναμία εντοπιζόταν στην απουσία έμφασης στην λειτουργία της διευθυντικής (μάνατζμεντ). Ταυτόχρονα εντοπιζόταν η ανάγκη για τη θεσμοθετημένη αποκεντρωμέ-νη Διαχείριση της Μάθησης από τους οργανισμούς της ΔΥ, ώστε να καλλιεργείται αίσθημα ιδιοκτησίας και ευθύνης από τους οργανισμούς στην ανάπτυξη των στελεχών τους. Για την ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας των κυβερνητικών τμημάτων/υπηρεσών και για την ανάπτυξη των διευθυντικών στελεχών, η ΚΑΔΔ:

I. Υποστηρίζει τη λειτουργία αποκεντρωμένου συστήματος διαχείρισης της μάθησης, στο πλαίσιο του οποίου, σε συνάρ-τηση με τον στρατηγικό προγραμματισμό, γίνεται διάγνωση

αναγκών μάθησης και σχεδιασμός, υλοποίηση και αξιολό-γηση μαθησιακών παρεμβάσεων, που αποτελούν το Μαθη-σιακό Πλάνο του κάθε οργανισμού της δημόσιας διοίκησης. II. Παρέχει μαθησιακή και συμβουλευτική υποστήριξη για την υλοποίηση διοικητικών αλλαγών και μεταρρυθμίσεων στη δημόσια διοίκηση.

III. Προσφέρει εκπαιδευτικά προγράμματα βασικής και συνε-χιζόμενης κατάρτισης σε ευρείες ομάδες στελεχών της δη-μόσιας διοίκησης.

Σε αυτό το πλαίσιο, κατά το έτος 2016 πραγματοποιήθηκαν συνολικά 363 μαθησιακές παρεμβάσεις, με τη μορφή της εκπαίδευσης και της καθοδήγησης, με 5440 συμμετοχές στε-λεχών της δημόσιας διοίκησης.Για την αποκεντρωμένη διαχείριση της μάθησης στο επίπεδο του κάθε Oργανισμού της Δημόσιας Υπηρεσίας, (Υπουργείου, Τμήματος, Υπηρεσίας) η ΚΑΔΔ υποστηρίζει τους λεγόμε-νους «Πυρήνες Μάθησης», προσφέροντας την απαιτούμενη εκπαίδευση και καθοδήγηση για (α) τη διάγνωση αναγκών μάθησης, (β) την προετοιμασία Σχεδίου Δραστηριοτήτων Μάθησης, (γ) την υλοποίηση των μαθησιακών δραστηριοτή-των και (δ) την αξιολόγηση τους, καθώς και του όλου έργου του Πυρήνα.

Σε ποια γνωστικά πεδία επικεντρώνεται και πώς συνδέεται η παρεχόμενη εκπαίδευση με την διαδικασία προαγωγής ή και την παροχή κινήτρων;Η ΚΑΔΔ σχεδιάζει και υλοποιεί μαθησιακές παρεμβάσεις οι οποίες απευθύνονται, τόσο στην ανάπτυξη των δημόσιων λειτουργών, όσο και ταυτόχρονα στην βελτίωση των οργα-νισμών του δημόσιου τομέα. Κατά την προηγούμενη χρηματοδοτική περίοδο 2007-13 η ΚΑΔΔ υλοποίησε το «Πρόγραμμα Εκπαίδευσης Στρατηγική, Ηγετική και Διευθυντική Ανάπτυξη της Δημόσιας Υπηρεσί-ας», που συγχρηματοδοτήθηκε κατά 85% από το Ευρωπαϊκό


interview

Κοινωνικό Ταμείο. Πραγματοποιήθηκαν 125 εκπαιδευτικά προγράμματα στην τάξη, διάρκειας 5-10 ημερών, για συνο-λικά 2.525 στελέχη, με τελική δαπάνη €2.789.000. σε σχέση με τα θέματα της στρατηγικής, ηγεσίας και διεύθυνσης. Ση-μειώνεται ότι δεδομένης και της διαχρονικής ανάγκης της Δημόσιας Υπηρεσίας σε αυτά τα θέματα, το Υπουργικό Συμ-βούλιο είχε αποφασίσει την υποχρεωτική συμμετοχή όλων των οργανισμών της Δημόσιας Υπηρεσίας στο εν λόγω Έργο. Η προσπάθεια αυτή συνέπεσε και με την εφαρμογή του νέου Νόμου για τη διαχείριση των δημοσίων οικονομικών, που προνοεί ότι τα Υπουργεία και τα Τμήματά τους έχουν πλέον την υποχρέωση της διαμόρφωσης στρατηγικού σχεδιασμού, για την ετοιμασία προϋπολογισμού στη βάση δραστηριοτή-των, γεγονός που βοήθησε πολύ στην συμμετοχή διευθυντι-κών στελεχών στο πρόγραμμα. Στο πλαίσιο της παρούσας χρηματοδοτικής περιόδου 2014-20, η ΚΑΔΔ σχεδιάζει καινούργια ολοκληρωμένη μαθησι-ακή παρέμβαση, με συνολικό Προϋπολογισμό €2.400.000, για την Υποστήριξη της Εφαρμογής Διοικητικών Αλλαγών στη Δημόσια Διοίκηση. Το Έργο αποσκοπεί στην ενίσχυση των δυνατοτήτων των Δημοσίων Λειτουργών, με στόχο την εφαρμογή διοικητικών αλλαγών στη δημόσια διοίκηση, στη βάση του Μνημονίου Συναντίληψης, του Σχεδίου Δράσης για τη Μεταρρύθμιση της Δημόσιας Υπηρεσίας και των Μελετών Αναδιάρθρωσης. Ειδικότερα, το Έργο στοχεύει αφενός στην ενίσχυση των γνώσεων και των δεξιοτήτων του προσωπι-κού και αφετέρου στην εισαγωγή διαδικασιών και εργαλείων στους οργανισμούς, για την εφαρμογή διοικητικών αλλαγών που καθιστούν τη δημόσια διοίκηση πιο σύγχρονη και πιο αποτελεσματική. Το Έργο επικεντρώνεται στην παροχή μαθη-σιακής υποστήριξης για την καλύτερη διαχείριση της απόδο-σης, την καλύτερη διαχείριση του προσωπικού, την καλύτερη διοίκηση των οργανισμών, και την καλύτερη διαχείριση της αλλαγής στη δημόσια διοίκηση. Στο πλαίσιο του Έργου θα πραγματοποιηθούν 932 Εκπαιδευτικά Προγράμματα και θα παρασχεθούν 9.350 ώρες Καθοδήγησης, που απευθύνονται σε 7.940 στελέχη της δημόσιας διοίκησης.

Πως αξιολογείται η απόδοση των υπαλλήλων και με ποιες άλλες διαστάσεις της Πολιτικής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού συνδέεται;Όπως αναφέρεται στην Ετήσια Έκθεση της ΕΔΥ για το 2016 “εντοπίζεται σοβαρή αδυναμία σ΄ ό,τι αφορά το σύστημα αξιολόγησης", είναι χαρακτηριστικό να αναφερθεί ότι η ισοπέδωση στο επίπεδο του «Εξαίρετος», η οποία εξακο-λουθεί να αποτελεί επαναλαμβανόμενο φαινόμενο, είναι διάχυτη στο σύστημα. Με βάση τα στοιχεία που τηρούνται

στο Γραφείο της ΕΔΥ για το 2015, έτος για το οποίο έχουν συγκεντρωθεί και έχουν τύχει επεξεργασίας όλα τα στοιχεία που αφορούν τις αξιολογήσεις, 93,14% των υπαλλήλων αξι-ολογήθηκαν ως «Εξαίρετοι» σε όλα τα στοιχεία αξιολόγησης, ενώ μόλις 3 από τις 12.308 υπαλλήλους, έτυχαν αξιολόγη-σης με «Μη ικανοποιητικά» και αυτό μόνο σε δύο ή τρία από τα οκτώ στοιχεία αξιολόγησής τους.

Ποια είναι η εμπειρία σας από τη συνεργασία με την ελληνική δημόσια διοίκηση και τι ρόλο πιστεύετε ότι μπορεί να παίξει η εκπαίδευση στην ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της;Η εμπειρία μου από τη συνεργασία με την ελληνική δημόσια διοίκηση είναι πολύ θετική. Η ΚΑΔΔ έχει αναπτύξει μια στενή και αμοιβαία επωφελή συνεργασία με το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης. Ο Ελλη-νικός Δημόσιος Τομέας έχει τεράστια αποθέματα γνώσεων και εμπειριών και η Κυπριακή Δημόσια Υπηρεσία έχει ωφε-ληθεί από αυτές. Για παράδειγμα, στα θέματα Ευρωπαϊκής Ένωσης σε διάφορες φάσεις, τόσο προενταξιακά όσο και μετά την ένταξη μας, αξιοποιήσαμε αυτές τις πολύ σημαντι-κές εμπειρίες. Ειδικότερα, στην προετοιμασία μας για την ανάληψη για πρώτη φορά της προεδρίας του Συμβουλίου της ΕΕ, οι εμπειρίες συναδέλφων από τις τέσσερις ελληνικές προεδρίες που είχαν προηγηθεί, ήταν πάρα πολύ βοηθητικές. Σχεδιάστηκαν και υλοποιήθηκαν δεκάδες εκπαιδευτικά εργα-στήρια, όπου έμπειρα στελέχη από υπουργεία της Ελλάδας εκπαίδευσαν και καθοδήγησαν τους Κύπριους συνάδελφους τους, για να μπορέσουν να διεκπεραιώσουν αυτό το πολύ δύσκολο εγχείρημα. • • •


interview

Συνέντευξη του

Γιώργου Γιούλου,προέδρου του Κοινωνικού Πολύκεντρου

Το Κοινωνικό Πολύκεντρο, της ΑΔΕΔΥ, που δημοσιοποίησε πρό-σφατα τη μελέτη του με τίτλο «Απασχόληση, αμοιβές και θεσμικές παρεμβάσεις στο Δημόσιο τομέα στο πλαίσιο περιοριστικών πολιτι-κών» επιχειρώντας να αποδώσει την σύγχρονη εικόνα του δημόσιου τομέα στην Ελλάδα. Ο κ. Γούλιος αναφέρεται στη συνέντευξή του, στις πολιτικές στελέχωσης που θα πρέπει να εφαρμοσθούν κατά τη γνώμη του, στους στόχους του Κοινωνικού Πολύκεντρου σχετικά με την εκπαίδευση και κατάρτιση των δημοσίων υπαλλήλων, κ.ά.

Πρόσφατα δημοσιεύσατε και παρουσιάσατε μια μελέτη του Κοινωνικού Πολύκεντρου που πε-ριγράφει την υφιστάμενη εικόνα του Δημοσίου

μετά από επτά (7) χρόνια εφαρμογής των προγραμμά-των προσαρμογής. Ποια βασικά χαρακτηριστικά εντο-πίζετε;Σε γενικές γραμμές μπορούμε να πούμε ότι η εφαρμογή των προγραμμάτων προσαρμογής έχει αλλάξει τη φιλοσοφία συ-γκρότησης, τη δομή, την αρχιτεκτονική και το περιεχόμενο του δημόσιου τομέα στην Ελλάδα με τρόπο που κανείς δεν θα μπορούσε να φανταστεί την προηγούμενη εικοσαετία. Αυτό που παρατηρεί κανείς, σήμερα, είναι ότι η βασική ιδέα συγκρότησης, ανάπτυξης αλλά και λειτουργίας των δομών του δημοσίου τομέα είναι η οικονομία, με τη μορφή της ελα-χιστοποίησης του κόστους λειτουργίας τους. Αυτή η λογική, η οποία αποτελεί μοντέρνα προέκταση της λογικής του κράτους «νυχτοφύλακα», οδηγεί, τελικά, σε συρρίκνωση της παρέμβα-σης του δημόσιου τομέα και σε περιορισμό παροχής δημόσιων αγαθών. Μια δεύτερη παρατήρηση που μπορεί να κάνει κανείς και η οποία σχετίζεται τόσο με την εφαρμογή των προγραμμάτων προσαρμογής όσο και με την προαναφερόμενη λογική της ελαχιστοποίησης του κόστους είναι ότι έχουμε μια διαρκή αναδιάρθρωση των δομών του δημοσίου είτε με το σχεδιασμό και την εφαρμογή «νέων» οργανογραμμάτων είτε με τη συγ-χώνευση υπηρεσιών, φορέων και οργανισμών. Το αποτέλεσμα των διαδικασιών αυτών παραμένει ένα μεγάλο ερωτηματικό, καθώς σε πολλές περιπτώσεις οι αναδιαρθρώσεις και συγχωνεύσεις συνοδεύτηκαν με μεγάλα λειτουργικά και οργανωτικά προβλήματα και από μια, σχετική έστω, αδυναμία παροχής του σχετικού δημόσιου αγαθού. Μια τελευταία γενική παρατήρηση, η οποία συνδέεται με τις δύο προηγούμενες, είναι ότι αλλάζουν σημαντικά οι εργασια-

κές σχέσεις στο δημόσιο τομέα. ‘Έτσι, παρατηρούμε όχι μόνο έναν περιορισμό των θέσεων μονίμων υπαλλήλων αλλά και μια μετάβαση από μια κατάσταση στην οποία κυριαρχούσε η μόνιμη και ρυθμισμένη μισθωτή εργασία σε μια κατάσταση κατά την οποία εισέρχονται δυναμικά και στο δημόσιο τομέα οι επισφαλείς και ευέλικτες μορφές εργασίας.

Σύμφωνα με τη μελέτη σε επίπεδο απόλυτων αριθμών οι μεγαλύτερες μειώσεις τακτικού προσωπικού κατά την περίοδο 2012-2015 εντοπίζονται στους χώρους της παιδείας (17.803), της υγείας (13.708) και των ΟΤΑ (11.831). Επίσης αναφέρεται ότι κατά την περίοδο Σεπτ. 2015 – Σεπτ. 2016 οι συνολικές μειώσεις ανέρχονται σε 2.851 με μεγαλύτερες στην παιδεία (1918) και στην υγεία (326). Με βάση αυτά τα δεδομένα, ποιες είναι οι πολιτικές στελέχωσης που θα πρέπει να εφαρμοσθούν κατά τη γνώμη σας, για την αντιμετώπιση των συνεπει-ών των μειώσεων στους κρίσιμους αυτούς τομείς;Όπως πολύ σωστά παρατηρείτε, και με βάση τα στοιχεία της μελέτης μας, σε ολόκληρη την υπό εξέταση χρονική περίοδο, έχουμε μια υποαναπλήρωση του προσωπικού που αποχωρεί από το δημόσιο ιδιαίτερα σε τομείς που σχετίζονται με την παροχή δημόσιων κοινωνικών αγαθών. Η υποαναπλήρωση αυτή γίνεται πιο έντονη, αν σκεφτεί κανείς ότι σε περιπτώσεις όπως αυτή του προσωπικού που εργάζεται στους τομείς της υγείας ή της παιδείας, δεν καλύπτεται ούτε η θεσμοθετημένη αναλογία 5 προς 1, μεταξύ αποχωρήσεων και προσλήψεων, η οποία είχε συμφωνηθεί με τους «θεσμούς».Τα ίδια τα δεδομένα που αφορούν το υπηρετούν προσωπι-κό αλλά και η κοινωνικο–οικονομική κατάσταση της χώρας (υψηλή ανεργία και μετανάστευση νέων επιστημόνων στο εξωτερικό), υποδεικνύουν ποιές πρέπει να είναι οι πολιτικές στελέχωσης του δημόσιου τομέα. Αυτές δεν μπορούν παρά να


interview

είναι οι διαδικασίες επιλογής προσωπικού του ΑΣΕΠ, δηλαδή οι γραπτοί διαγωνισμοί και οι διαδικασίες με την εφαρμογή μοριοδοτούμενων κριτηρίων, για την πρόσληψη μόνιμου προ-σωπικού. Η πρόσληψη μόνιμου προσωπικού, η οποία αποτελεί πάγια πρόταση των συνδικάτων, είναι μια επιλογή που συνδέεται άμεσα με τις προοπτικές οικονομικής ανάπτυξης και επιπλέον ανατρέπει το περιβάλλον των απορρυθμισμένων εργασιακών σχέσεων, συμβάλλοντας έτσι στην βελτίωση των βιοτικών συνθηκών μεγάλου μέρους του εργαζόμενου πληθυσμού.

Ένα πολύ ενδιαφέρον εύρημα της μελέτης είναι το ιδι-αίτερα υψηλό εκπαιδευτικό επίπεδο του τακτικού προ-σωπικού του Δημοσίου: το 39,86% είναι προσωπικό πανεπιστημιακής εκπαίδευσης ενώ το 73,48% είναι πανεπιστημιακής και τεχνολογικής εκπαίδευσης. Ως εκ τούτου εκτιμάτε ότι η πλειονότητα των δημοσίων υπαλ-λήλων διαθέτει σε ικανοποιητικό βαθμό και τις κατάλ-ληλες δεξιότητες και ικανότητες για την άσκηση των καθηκόντων τους;Είναι εμφανές, πλέον, και στον κάθε πολίτη που έρχεται σε επαφή με υπηρεσίες του δημοσίου, ότι υπάρχει μια τεράστια ποιοτική αλλαγή στα χαρακτηριστικά των ίδιων των υπαλλή-λων. Το κυριότερο από αυτά είναι, όπως πολύ σωστά παρα-τηρείτε, ότι σήμερα μπορούμε να μιλάμε για προσωπικό με υψηλά τυπικά προσόντα, πανεπιστημιακής κυρίως εκπαίδευ-σης (ΠΕ), σε αντίθεση με το παρελθόν που ο κύριος όγκος του προσωπικού ήταν δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης (ΔΕ). Επομέ-νως, μπορεί κανείς να συμπεράνει με ασφάλεια ότι το προ-σωπικό που υπηρετεί στο δημόσιο έχει το θεωρητικό, επιστη-μονικό και τεχνικό υπόβαθρο για την αποτελεσματική άσκηση των καθηκόντων του. Τα αυξημένα τυπικά προσόντα των υπαλλήλων αποτελούν τη βάση για την ποιοτική και αποδοτική λειτουργία των υπη-ρεσιών. Είναι αναγκαίο, όμως, τα ατομικά εκπαιδευτι-κά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων να υποστηρίζο-νται από ένα οργανωτικό και λειτουργικό πλαίσιο, το οποίο θα τα ενσωματώνει και θα τα αξιοποιεί με τον πιο ωφέλιμο και τον πιο κοινωνικά αποτελεσματικό τρόπο. Παράλληλα, η εμπειρία μας έχει δείξει ότι σε πολλές περιπτώσεις, ακόμη και τα αυξημένα τυπικά προσόντα και τα ιδιαίτερα εκπαιδευτικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων πρέπει να εμπλουτίζονται με συγκεκριμένες δεξιότητες και ικανότητες για την εκπλήρωση των απαιτήσεων συγκεκριμένων θέσεων. Τις προαναφερόμενες απαιτήσεις σε δεξιότητες και ικανότητες καλείται να καλύψει το πλέγμα των θεσμών και των πολιτι-

κών που υποστηρίζουν την υπηρεσιακή εκπαίδευση. Σε αυτούς τους θεσμούς, και αναγνωρίζοντας τον καθοριστικό ρόλο που έχει το ΕΚΔΔΑ στην υπηρεσιακή εκπαίδευση, μπορεί κανείς να συμπεριλάβει συμπληρωματικά παράλληλες πρωτοβουλίες των ίδιων των εργαζομένων οι οποίες εκδηλώνονται μέσω των συνδικάτων τους και υλοποιούνται και από φορείς πι-στοποιημένης εκπαίδευσης όπως το Κοινωνικό Πολύκεντρο της ΑΔΕΔΥ.

Ποιοι είναι οι στόχοι του Κοινωνικού Πολύκεντρου σχετικά με την εκπαίδευση και κατάρτιση των δημοσί-ων υπαλλήλων εντός της τρέχουσας προγραμματικής περιόδου (2014-2020);Το Κοινωνικό Πολύκεντρο της ΑΔΕΔΥ, ως ερευνητικός, με-λετητικός και εκπαιδευτικός φορέας της τριτοβάθμιας συν-δικαλιστικής οργάνωσης των εργαζομένων στο δημόσιο, εμπλέκεται ενεργά στα θέματα εκπαίδευσης και κατάρτισης των δημοσίων υπαλλήλων. Ήδη κατά την προηγούμενη προ-γραμματική περίοδο και στο πλαίσιο της δια βίου εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων στης Δημόσιας Διοίκησης, υλοποιήθηκαν περισσότερα από 50 εξειδικευμένα προγράμ-ματα εκπαίδευσης και κατάρτισης σε όλη την Ελλάδα και σε θεματολογίες που προέκυψαν από μεγάλη έρευνα ανίχνευ-σης εκπαιδευτικών αναγκών. Η ανταπόκριση των συναδέλφων ήταν πολύ μεγάλη και αυτό το γεγονός μας επιβάλλει και μας παροτρύνει να προσεγγίζουμε τη νέα περίοδο με μεγαλύτερο ζήλο και δημιουργικότητα. Για τη νέα περίοδο έχουμε προγραμματίσει δράσεις οι οποίες θα συμβάλλουν, κυρίως, στην ενίσχυση του ρόλου της ΑΔΕΔΥ ως κοινωνικού εταίρου και της αποτελεσματικότερης συμμετοχής της στον κοινωνικό διάλογο. Στις δράσεις αυτές περιλαμβάνονται όπως θα περί-μενε κανείς, τόσο προγράμματα επιμόρφωσης και κατάρτισης υπαλλήλων αλλά κυρίως προγράμματα εκπαίδευσης στελε-χών εκπροσώπησης των εργαζομένων στο Δημόσιο τομέα. Ακόμη, στη νέα περίοδο έχουμε συμπεριλάβει δράσεις εκπό-νησης μελετών και ερευνών με τις οποίες θα υποστηρίζονται επιστημονικά και με συγκεκριμένα αντικειμενικά στοιχεία οι θέσεις των εργαζομένων και τα επιχειρήματα της ΑΔΕΔΥ στον δημόσιο διάλογο. Τέλος, ανταποκρινόμενοι στις ανάγκες των καιρών, προγραμματίζουμε πρωτοβουλίες διαβού-λευσης και συνέργειας με φορείς των εργαζομένων και της κοινωνίας των πολιτών, σε εθνικό και διεθνές επίπεδο, σε θέματα κοινού κοινωνικού και εργασιακού ενδιαφέροντος.Ο γενικότερος στόχος του Κοινωνικού Πολύκεντρου της ΑΔΕΔΥ, από τις εκπαιδευτικές παρεμβάσεις της επόμενης πε-ριόδου, είναι να ενισχύσει τις δεξιότητες τόσο των εργαζομέ-νων όσο και των εκπροσώπων τους έτσι ώστε να μεγιστοποι-ήσουν τη δυνατότητα παρέμβασής τους στο δημόσιο διάλογο με απώτερο σκοπό την μεγιστοποίηση της εργασιακής και κοι-νωνικής ωφέλειας. • • •


study

Μελέτη ΟΟΣΑ:

Εξασφαλίζοντας τη δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων για δημόσιες υπηρεσίες υψηλής απόδοσης

Πώς μπορούν οι κυβερνήσεις να μειώσουν το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού, διασφαλί-ζοντας παράλληλα ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι παραμένουν αφοσιωμένοι και παραγωγικοί; Μια έκθεση του ΟΟΣΑ, που δημοσιοποιήθηκε τον Νοέμβριο του 2016, ανταποκρίνεται σε αυτό το ερώτημα, χρησιμοποιώντας στοιχεία από την έρευνα του Οργανισμού το 2014 σχετικά με τους Περιορισμούς Διαχείρισης Προϋπολογισμού (Managing Budgeting Constraints): Επιπτώσεις για τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και την απασχόληση στην Κεντρική Δημόσια Διοίκηση. Τα αποτελέσματα καταδεικνύουν σαφώς τις σύνθετες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι δημόσιες υπηρεσίες, όπως το πώς θα μειώσουν το μέγεθος και το κόστος τους, ενώ ταυτόχρονα θα προσελκύουν και θα διατηρούν επαγγελματικά ταλέντα υψηλού επιπέδου.

Επιμέλεια: Λίνα Τσαγκαράκη

Ο ι δημόσιες υπηρεσίες σήμερα λειτουργούν σε μια πολύ δύσκολη εποχή, οι δημόσιοι υπάλληλοι αντιμε-τωπίζουν πολύπλοκα πολιτικά προβλήματα, καθώς

και υψηλότερες προσδοκίες από τους πολίτες, αλλά διαθέτουν λιγότερους πόρους.Απαιτούνται νέοι τρόποι επίλυσης αυτών των διλημμάτων. Η Δημόσια Διοίκηση πρέπει να προσελκύει, να προσλαμβάνει, να αναπτύσσει και να παρακινεί εργαζόμενους υψηλού επιπέδου, ακόμη και σε περιόδους δημοσιονομικού περιορισμού. Αυτό απαιτεί αποτελεσματική ηγεσία στο δημόσιο τομέα, στρατηγι-κές μεταρρυθμίσεων που βασίζονται σε τεκμηριωμένα δεδο-μένα και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (HRM) η οποία λαμ-βάνει υπόψη τις απόψεις και τις προσδοκίες των εργαζομένων.


Η έκθεση του ΟΟΣΑ αποτιμά τα μέτρα περικοπής δαπανών διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, που εφαρμόστηκαν στις χώρες του ΟΟΣΑ μετά την παγκόσμια χρηματοπιστωτι-κή κρίση του 2008. Υποστηρίζει ότι, αν και τα μέτρα ελέγχου του κόστους μπορεί να ήταν απαραίτητα, μπορεί επίσης να είχαν ανεπιθύμητες επιπτώσεις στην απόδοση του ανθρώπι-νου δυναμικού, στα κίνητρα και στη μακροπρόθεσμη εργα-σιακή ικανότητα. Η εξασφάλιση επαρκούς ικανότητας μιας δημόσιας υπηρεσίας, απαιτεί μεταρρυθμίσεις στον τομέα της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, που στοχεύουν στην παραγωγικότητα και τις επιδόσεις και όχι απλώς σε έλεγχο του κόστους. Το Δημόσιο, ως εργοδότης, χρειάζεται τους σωστούς ανθρώπους για τα σωστά καθήκοντα και, για να το επιτύχει, πρέπει να γίνει ελκυστικό ώστε να προσλάβει, να δι-ατηρήσει και να παρακινήσει τα ταλέντα υψηλής ποιότητας.Το να γίνει ελκυστικός εργοδότης απαιτεί μεταρρυθμίσεις που λαμβάνουν υπόψη τις ανάγκες και τις προσδοκίες ενός ολοένα και πιο ποικίλου ανθρώπινου δυναμικού. Για να επι-τευχθεί αυτό, ορισμένες χώρες του ΟΟΣΑ χρησιμοποιούν τα-κτικές έρευνες για τους εργαζόμενους, ώστε να συγκρίνουν τις επιδόσεις τους και να βελτιώσουν την οργανωσιακή τους απόδοση, την ηγεσία και την ποιότητα του χώρου εργασίας από την άποψη του εργαζομένου.

H έκθεση εξετάζει πρώτα την πρόσφατη έρευνα του ΟΟΣΑ, η οποία αφορά στις αλλαγές στον τομέα της Διοίκησης Αν-θρωπίνων Πόρων μεταξύ 2008 και 2013. Αυτές οδήγησαν κατ’ αρχάς στην πρωταρχική ανάγκη να μειωθεί το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού, αντί να δημιουργηθεί μακρο-πρόθεσμη ικανότητα και καινοτομία στο δυναμικό αυτό. Στη συνέχεια εξετάζει τη χρήση των ερευνών των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους για την αντιμετώπιση ορισμένων από αυτές τις ελλείψεις.

Η έρευνα του ΟΟΣΑ για τον περιορισμό των δαπανών στον τομέα της Διοίκησης των ανθρώπινων πόρων μεταξύ 2008 και 2013, καταλήγει στα ακόλουθα συμπεράσματα:

Οι επιπτώσεις αυτών των μεταρρυθμίσεων στην ένταση ερ-γασίας, το άγχος, τη συμπεριφορά και τη στάση των δημοσί-ων υπαλλήλων αξιολογήθηκαν επίσης. Η έρευνα δείχνει ότι:

Τα αποτελέσματα αυτά καταδεικνύουν τη διπλή πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι δημόσιες υπηρεσίες: μείωση του με-γέθους και του κόστους, με ταυτόχρονη προσέλκυση και δι-ατήρηση ταλέντων υψηλού επιπέδου. Η αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης απαιτεί πολιτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυ-ναμικού που επικεντρώνονται στους ανθρώπους, όχι μόνο στους αριθμούς απασχόλησης.Το δεύτερο μέρος της έκθεσης του ΟΟΣΑ αναφέρεται στην αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης, με τη διερεύνηση των εμπειριών πολλών χωρών -μελών, οι οποίες χρησιμοποίησαν έρευνες των εργαζομένων για να μετρήσουν και να παρα-κολουθήσουν τη δέσμευση των εργαζομένων (δηλαδή την προθυμία και την ικανότητά τους να επενδύσουν τον εαυτό τους και το έργο τους στους στόχους του οργανισμού). Η δέ-σμευση αυτή (engagement) συνδέεται εμπειρικά με την κα-λύτερη απόδοση στην εργασία, την οργανωσιακή δέσμευση (commitment), την παραγωγικότητα και την καινοτομία του δημόσιου τομέα. Η βελτίωση της δέσμευσης των εργαζομέ-

study

• Η πλειονότητα των χωρών του ΟΟΣΑ εφαρμόζουν μέτρα για τη μείωση του μεγέθους της κεντρικής Δημόσιας Δι-οίκησης. • Οι αμοιβές έχουν μειωθεί ή / και έχει παγώσει στο 75% των χωρών. • Οι επενδύσεις στην κατάρτιση μειώθηκαν στο 62% των χωρών.

• Συνολικά, υπάρχει μια σημαντική τάση που δείχνει περισ-σότερη ένταση εργασίας και περισσότερο άγχος στο χώρο εργασίας. • Ένας σημαντικός αριθμός χωρών του ΟΟΣΑ αναφέρει μείωση της εμπιστοσύνης των εργαζομένων στους οργα-νισμούς και την ηγεσία τους, με χαμηλότερη ικανοποίηση από την εργασία, καθώς και μείωση της δέσμευσης στο χώρο εργασίας. • Ωστόσο, δεν παρατηρήθηκαν αρνητικά αποτελέσματα ως προς τη συμπεριφορά, όπως ανηθικότητα, ακατάλληλη χρήση πόρων και διαφθορά, υποδηλώνοντας ότι οι αξίες και το ήθος του δημόσιου τομέα διαδραματίζουν σημαντι-κό ρόλο στην διακυβέρνηση του Δημοσίου.


• Σαφή και διαφανή δέσμευση και λογοδοσία από την ηγεσία του οργανισμού.• Καλή αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης μέσω πολλαπλών καναλιών.• Σημαντικές ευκαιρίες για τους εργαζόμενους ώστε να συμβάλλουν στη βελτίωση των χώρων εργασίας.• Υποστήριξη των διευθυντικών στελεχών για την ανάπτυ-ξη σχεδίων δράσης που βελτιώνουν τη σχέση τους με τους υπαλλήλους τους.• Πολιτικές, στρατηγικές και εργαλεία Διοίκησης Ανθρώ-πινου Δυναμικού που υποστηρίζουν την ευημερία, την ανάπτυξη και την απόδοση των εργαζομένων σε όλα τα στάδια του κύκλου σταδιοδρομίας τους.

νων θα πρέπει συνεπώς να έχει ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της λειτουργίας διακυβέρνησης.Η μέτρηση της δέσμευσης παρέχει ένα μέτρο για την απόδοση των συστημάτων μάνατζμεντ, ηγεσίας και Διοίκη-σης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ορισμένες χώρες έχουν ανα-πτύξει πολύπλοκες προσεγγίσεις συγκριτικής αξιολόγησης, οι οποίες επιτρέπουν τη σύγκριση μιας σειράς βαθμολογιών σε επίπεδο μονάδας, για να συγκριθούν οι αντιλήψεις, να δι-ερευνηθούν οι περιοχές αριστείας και χαμηλής απόδοσης και οι παρεμβάσεις διαχείρισης στόχων. Έτσι, οι έρευνες αυτές παρέχουν ένα εργαλείο βασισμένο σε στοιχεία, για τη βελ-τίωση της λήψης αποφάσεων στο μάνατζμεντ και την ανά-πτυξη πολιτικής για την Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, δημιουργώντας παράλληλα τη βάση για βιώσιμες μεταρρυθ-μίσεις, που αναγνωρίζουν την κεντρική αξία των ανθρώπων που αποτελούν τη Δημόσια Διοίκηση.

Ενώ η βάση γνώσεων για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμι-κού που βασίζεται σε στοιχεία εξακολουθεί να είναι μικρή, η έκθεση αυτή παρουσιάζει ορισμένες καλές πρακτικές και στρατηγικές για την αντιμετώπιση και τη βελτίωση της δέ-σμευσης:☑ Τακτικές έρευνες εργαζομένων για τη μέτρηση και τη σύ-γκριση της δέσμευσης και των παραμέτρων που την καθο-ρίζουν.

Η εστίαση στην ευθυγράμμιση στόχων, πρακτικών και στρατηγικών που υποβοηθούν στην δέσμευση των εργαζομένων, μπορεί επίσης να βοηθήσει στην αποσαφήνιση των μεταβαλλόμενων προκλήσεων και πιέσεων που αντιμετωπίζει ο δημόσιος τομέας και του τρόπου με τον οποίο οι δημόσιοι υπάλληλοι και οι οργανισμοί τους ανταποκρίνονται σε αυτές. Αυτό βοηθά στην ανάληψη της υπευθυνότητας για κάποιες από τις δύσκολες αποφάσεις που θα πρέπει να ληφθούν και υποστηρίζει πιο ευέλικτα και προσαρμοσμένα μέτρα Διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού.

Ενοποιημένες απαιτήσεις μείωσης του δημόσιου χρέους στο 60% του ΑΕΠ (2010 - 2013)Μεταβολές στο πρωτογενές υπόλοιπο, ποσοστιαίες μονάδες του ΑΕΠ

Πηγή: OECD (2014a) OECD Economic Outlook, Volume 2014 Issue 1, OECD Publishing, Paris,http://dx.doi.org/10.1787/eco_outlook-v2014-1-en

Γράφημα 1

☑ Προσαρμοσμένες αναφορές για μάνατζερ που συγκρίνουν τις βαθμολογίες των μονάδων τους με αντίστοιχες μονάδες, την οργάνωσή τους και τους μέσους όρους μιας δημόσιας υπηρεσίας.☑ Διαδικασίες παρακολούθησης για την εκπόνηση σχεδίων δράσης που εγκρίνονται από μεμονωμένους μάνατζερ, με υποστήριξη από ειδικούς συμβούλους σε κεντρικές μονάδες (π.χ. κάποια αρχή Διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού). Για να είναι επιτυχημένα τέτοια σχέδια γενικά πρέπει να περιλαμ-βάνουν:

http://dx.doi.org/10.1787/eco_outlook-v2014-1-en


study

Πηγή: OECD (2014 b), Question 5, Survey of Managing Budgeting Constraints: Implications for HRM and Employment in Central Public Administration, OECD, Paris, www.oecd.org/gov/pem/2014-human-resource-management-survey.pdf

Οι απαντήσεις των χωρών δείχνουν σημαντικές διαφορές μεταξύ εκείνων με μεγάλες δημοσιονομικές πιέσεις. Οι χώρες με τις μεγαλύτερες δημοσιονομικές πιέσεις έχουν χρησιμοποι-ήσει όλα τα μέσα μείωσης που περιλαμβάνονται στην έρευνα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, δεν έχουν αντικαταστήσει το συνταξιοδοτημένο προσωπικό, έχουν θέσει ετήσιους στόχους παραγωγικότητας και έχουν εφαρμόσει δεσμεύσεις προσλή-ψεων.

Η Πορτογαλία, η Λετονία, η Σλοβακική Δημοκρατία και η Τσεχική Δημοκρατία αναφέρουν συχνές απολύσεις δημοσίων υπαλλήλων. Οι χώρες με χαμηλότερες δημοσιονομικές πιέσεις έχουν επίσης δραστηριοποιηθεί με διάφορους τρόπους, ωστόσο εστιάζουν λιγότερο σε μέσα όπως η αποκέντρωση και η μετατόπιση της απασχόλησης, η ιδιωτικοποίηση και η εξωτερική ανάθεση, και περισσότερο στη μη ή μερική αντικα-τάσταση του προσωπικού που συνταξιοδοτείται.

Εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την αναδιάρθρωση και τη μείωση της απασχόλησης στην κεντρική Δημόσια Διοίκηση (2008-2013)

Γράφημα 2

# χω

ρών

Αυστ

ραλί

α

Αυστ

ρία

Βέλ

γιο

Κανα

δάς

Χιλή

Τσεχ

ική

Δημ

οκρα

τία

Εσθο

νία

Φιν

λανδ

ία

Γαλλ

ία

Γερμ

ανία

Ελλά

δα

Ουγ

γαρί

α

Ιρλα

νδία

Ιταλ

ία

Ιαπω

νία

Κορέ

α

Μεξ

ικό

Νέα

Ζηλ

ανδί

α

Νορ

βηγί

α

Πολ

ωνί

α

Πορ

τογα

-λί

α

Σλοβ

ακικ

ή Δ

ημοκ

ρατία

Σλοβ

ενία

Ισπα

νία

Σουη

δία

Ελβε

τία

Ηνω

μένο

Β

ασίλ

ειο

Ηνω

μένε

ς Π

ολιτ

είες

Κολο

μβία

Λατβ

ία

Κόστ

α Ρί

κα

Βρα

ζιλί

α

Μέτρα

Ιδιωτικοποίηση 9

• • • • • • • • •Αποκέντρωση της

απασχόλησης

9

• • • • • • • • •Υποστήριξη

εθελοντικών

αποχωρήσεων

13

• • • • • • • • • • • • •

Απολύσεις 18

• • • • • • • • • • • • • • • • • •Ετήσιοι στόχοι

παραγωγικότητας

19

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •Εξωτερική

ανάθεση

23

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Πάγωμα

προσλήψεων

28

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Μη ή μερική

αντικατάσταση

συνταξιούχων

28

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Αριθμός Μέτρων 4 3 6 3 4 7 3 8 6 0 6 5 5 4 5 4 7 6 0 5 6 4 4 4 6 4 7 4 3 5 4 5

http://www.oecd.org/gov/pem/2014-human-resource-management-survey.pdf


Μείωση της εμπιστοσύνης στον οργανισμό

Μείωση της εμπιστοσύνης στην Ηγεσία

Μείωση ικανοποίησης από την εργασία

Μείωση της δέσμευσης στο χώρο εργασίας

Αντίληψη της αδικίας σε σχέση με τον τρόποαντιμετώπισης των συναδέλφων

Αύξηση του θυμού

Έκπτωση των ηθικών αξιών

Μείωση της εμπιστοσύνης

Αντίληψη της αδικίας σε σχέση με το πώς αντιμετωπίζονταιοι εργαζόμενοι του ιδιωτικού τομέα

Ανήθικη συμπεριφορά λόγω υψηλότερων επιπέδων στρες και υψη-λότερης έντασης εργασίας

Αύξηση της ανάρμοστης χρήσης πόρων,π.χ. κλοπή και απάτη

Μεγαλύτερη τάση για διαφθορά

Γράφημα 3

Επιδράσεις των μέτρων μείωση κόστους στην εργασιακή συμπεριφορά (% των ανταποκρινόμενων χωρών)(2008-2013)

Επίδραση Μη επίδραση Δεν γνωρίζω

Source: OECD (2014 b), Question 20, Survey of Managing Budgeting Constraints: Implications for HRM and Employment in Central Public Administration, OECD, Paris, www.oecd.org/gov/pem/2014-human-resource-management-survey.pdf

Άμεσο Κόστος Έμμεσο Κόστος

Πληρωμή αποζημίωσης, αντί για προειδοποίηση Κόστος πρόσληψης και απασχόλησης νέων εργαζομένων

Δεδουλευμένες διακοπές και αμοιβές ασθενείας Χαμηλό ηθικό στους εναπομείναντες εργαζόμενους

Συμπληρωματικά επιδόματα ανεργίας Μείωση παραγωγικότητας των εργαζομένων που παραμένουν

Outplacement Αύξηση του συντελεστή φορολογίας για την ανεργία

Πληρωμές συντάξεων και παροχών Έλλειψη προσωπικού όταν η οικονομία ανακάμψει

Διοικητικό κόστος επεξεργασίας Κόστος εκκίνησης (πρόσληψη, κατάρτιση, στελέχωση)

Κόστος επαναπρόσληψης πρώην υπαλλήλων Εθελοντική αποχώρηση όσων παραμένουν

Ενδεχόμενες αγωγές από εργαζόμενους που θίγονται

Πιθανές απεργίες από συνδικάτα σε ορισμένες χώρες

Απώλεια της "μνήμης" του οργανισμού και της εμπιστοσύνης στη Διοίκηση

Ζημιά στο brand του οργανισμού ως ελκυστικού εργοδότη

Γράφημα 4Μείωση της απασχόλησης και εναλλακτικές λύσεις: Άμεσο και έμμεσο κόστος

Source: Cascio, W. (2009), Employment Downsizing and its Alternatives, SHRM Foundation, www.shrm.org/about/foundation/products/documents/downsizing%20epg-%20final.pdf

http://www.oecd.org/gov/pem/2014-human- resource-management-survey.pdf.

http://www.shrm.org/about/foundation/products/documents/downsizing%20epg-%20final.pdf

http://www.shrm.org/about/foundation/products/documents/downsizing%20epg-%20final.pdf

http://www.eede.gr

mailto:[email protected]


culture

Εκπαίδευση για ένα πιο Αποτελεσματικό

Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκηση

Της Νάνσυς Παπαλεξανδρή*

Τ ο Ανθρώπινο Δυναμικό που στελεχώνει τη Δημόσια Διοίκηση στη χώρα μας καλείται να υπηρετήσει ένα σύστημα που χαρακτηρίζεται από απηρχαιωμένες δομές λειτουργίας, γραφειοκρατία, συγκεντρωτισμό, ασαφές και δαιδαλώ-

δες νομικό πλαίσιο. Eπι σειρά ετών γίνονται προσπάθειες σχεδιασμού και εφαρμο-γής μέτρων οργανωτικού και νομοθετικού χαρακτήρα για να βοηθήσουν τη Δημόσια Διοίκηση να εκσυγχρονιστεί. Όμως καμία οργανωτική ή νομοθετική προσπάθεια για αναβάθμιση δεν μπορεί να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα αν αυτοί που θα κληθούν να την εφαρμόσουν δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι, ενώ συνεχίζουν να λειτουρ-γούν σε ένα αρνητικό και συχνά απωθητικό, οργανωσιακό περιβάλλον.

*Ομότιμη καθηγήτρια, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Με βάση τα ανωτέρω θα εξετάσουμε με συντομία τα ακό-λουθα:

Ποια χαρακτηριστικά πρέπει να διαθέτει το Ανθρώπινο Δυ-ναμικό που στελεχώνει τη Δημόσια Διοίκηση.

Τι ρόλο μπορεί να παίξει η εκπαίδευση στη βελτίωση της απόδοσής του και

Ποιες άλλες παρεμβάσεις στην οργανωσιακή κουλτούρα του Δημοσίου αλλά και στο κοινωνικό σύνολο γενικότερα μπορούν να βοηθήσουν για μια καλύτερη Δημόσια Διοίκηση.

Χαρακτηριστικά του Ανθρώπινου Δυνα-μικού στη Δημόσια Διοίκηση

Σε μια δημοκρατική κοινωνία η έννοια της εξυπηρέ-τησης του δημόσιου συμφέροντος και των πολιτών είναι αυτή που πρέπει να ξεχωρίζει τους δημόσιους λειτουργούς από άλλες κατηγορίες εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι στον ιδιωτικό τομέα πρέπει να εξυπηρετήσουν το ιδιωτικό συμφέρον του εργοδότη τους ή των μετόχων πάντα μέσα στα πλαίσια του νόμου, λειτουργώντας κάτω από τους κανόνες του ανταγωνισμού και με γνώμονα το κέρδος. Βέβαια τα τελευταία χρόνια δίδεται μεγάλη έμφαση


culture

στα προγράμματα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης με τα οποία μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμοί αναπτύσσουν δραστη-ριότητες κοινωφελούς χαρακτήρα, ενώ ο ιδιωτικός τομέας προσφέρει τα μέγιστα στο δημόσιο τομέα μέσω της φορο-λογίας.Όμως, οι δημόσιοι λειτουργοί είναι αυτοί που κρατούν στα χέρια τους την εύρρυθμη λειτουργία του κράτους, αυτοί που υλοποιούν τις αποφάσεις της πολιτείας για κοινωνική πολιτική και δικαιοσύνη και αυτοί που ελέγχουν και εν πολλοίς καθορίζουν τις τύχες του ιδιωτικού τομέα που αποτελεί και τον καθοριστικό πα-ράγοντα της ευημερίας μιας χώρας.

Είναι λοιπόν απαραίτητο, ιδίως για τη χώρα μας που έχει σαν απαραίτητη ανάγκη για εκσυγχρονισμό της δημόσιας διοί-κησης, να δώσει έμφαση στην αναβάθμιση των δημόσιων λειτουργών προκειμένου να εξοπλιστούν με όλες εκείνες τις επαγγελματικές ικανότητες που απαιτούνται για την καλή εκτέλεση της αποστολής τους, βελτιώνοντας ετσι τόσο το κύρος τους όσο και την αξιοπιστία τους.

Τι ρόλο πρέπει να παίξει η εκπαίδευση;

Αυτό που η εκπαίδευση μπορεί να προσφέρει στο ανθρώπινο δυναμικό της δημόσιας διοίκησης είναι η ανάπτυξη κατάλ-ληλων επαγγελματικών ικανοτήτων (competencies) δηλαδή ενός συνόλου γνώσεων, δεξιοτήτων, και στάσεων/συμπερι-φορών.

α. Γνώσεις: Απαιτείται η συνεχής επιμόρφωση στο περιε-χόμενο της δουλειάς τους και στις αλλαγές και τροποποιή-σεις της νομοθεσίας προκειμένου να έχουν ανά πάσα στιγμή βαθιά γνώση του αντικειμένου τους.β. Δεξιότητες: Απαιτούνται υψηλού επιπέδου δεξιότητες οι οποίες αναπτύσσονται μέσω της συνεχούς εξάσκησης στο χώρο εργασίας αλλά και με εκπαιδευτικές παρεμβάσεις και ανταλλαγή εμπειριών. Τέτοιες παρεμβάσεις μπορεί να πε-ριλαμβάνουν ανάπτυξη ομαδικής συνεργασίας, τεχνικές δια-πραγματεύσεων και επίλυσης διαφορών με πολίτες, τρόπους αποτελεσματικής επικοινωνίας με το κοινό, αντιμετώπιση πα-ραπόνων κ.λπ.γ. Στάσεις/συμπεριφορές: Απαιτούνται ριζικές παρεμβά-σεις για τη διαμόρφωση στάσεων και συμπεριφορών που στοχεύουν στην ταύτιση και εσωτερίκευση ηθικών αξιών που πρέπει να διέπουν την εξυπηρέτηση των πολιτών και του δημοσίου συμφέροντος.

Οι δημόσιοι λειτουργοί πρέπει να νοιώθουν περήφανοι για το επάγγελμά τους και να πιστέψουν ότι στην κάθε προσπάθεια για πρόοδο και αναβάθμιση η κοινωνία τους θέλει πρωτοπόρους και όχι ανασταλτικούς παρά-γοντες και τροχοπέδη στις εξελίξεις. Αξίες όπως η συνέ-πεια, η συνέχεια, η αξιοπιστία, η αφοσίωση στο κοινό καλό, ο σεβασμός στην αλήθεια και την αντικειμενικότητα σε συν-δυασμό με την ανάληψη ευθύνης και την άσκηση ανεξάρτη-της κρίσης για την εξυπηρέτηση του πολίτη στα πλαίσια που ορίζει ο νόμος είναι απαραίτητο να καλλιεργηθούν.

Σήμερα το δημόσιο διαθέτει πολλά και αξιόλογα στελέχη από πλευράς τυπικών προσόντων, ενώ κατά καιρούς έχουν γίνει σοβαρές προσπάθειες για εκπαίδευση. Το ερώτημα είναι πώς οι όποιες προσπάθειες για αναβάθμιση, σε συν-δυασμό με την εκπαίδευση, θα μπορέσουν να επιφέρουν μια αλλαγή στην κουλτούρα που επικρατεί στο δημόσιο τομέα.

Παρεμβάσεις στην οργανωσιακή κουλ-τούρα

Αποτελεί κοινή διαπίστωση το γεγονός ότι η ποιότητα της οργανωσιακής κουλτούρας επηρεάζει τα μέγιστα την αποτε-λεσματικότητα των οργανισμών. Τα στοιχεία που διαμορ-φώνουν την κουλτούρα είναι πολλά και περιλαμβά-νουν τις αξίες, τις νόρμες, τις πεποιθήσεις των μελών, το στυλ ηγεσίας των ανωτέρων αλλά και τις πολιτικές με τις οποίες γίνεται η διαχείριση και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού.Τρόποι για βελτίωση κουλτούρας έχουν προταθεί πολλοί και υπάρχουν παραδείγματα πετυχημένων αλλαγών στο δημόσιο τομέα σε χώρες του εξωτερικού.Ποια είναι τα κοινά χαρακτηριστικά αυτών των πετυχημένων αλλαγών;

Στηρίχθηκαν στις αρχές της οργανωσιακής μάθησης που είναι η κατ’ εξοχήν ανθρωποκεντρική προσέγγιση στις


αλλαγές. Σύμφωνα με την επικρατούσα σήμερα κατάσταση, αφού εντοπιστεί και παγιωθεί μια δυσλειτουργία επί σειρά ετών, παρεμβαίνει με διορθωτικές αποφάσεις η ανώτατη ηγεσία. Αντίθετα σε έναν οργανισμό όπου επικρατεί μια κουλτούρα μάθησης (learning organization) οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να βρουν και να εισηγηθούν λύσεις που αν μη τι άλλο θα εξεταστούν σοβαρά και δεν θα καταλήξουν στον κάλαθο των αχρήστων.

Η συνεχής ανασκόπηση και αξιολόγηση της λειτουργίας αποτελεί βασικό στοιχείο μιας μαθησιακής οργανωσιακής κουλτούρας προκειμένου τα προβλήματα να εντοπίζονται και να θεραπεύονται γρήγορα και αποτελεσματικά. Σ’ ένα τέτοιο περιβάλλον η συνεχής εκπαίδευση και κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση. Αλλά ας δούμε με συντομία ποιες είναι οι αξίες που διέπουν μια κουλτούρα οργανωσιακής μάθησης:

Ενθαρρύνεται ο διάλογος, η συνεργασία σε ομάδες και η ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των στελεχών.

Γίνεται χρήση της σύγχρονης ηλεκτρονικής επικοινωνίας και τεχνολογίας για την ανταλλαγή και καταγραφή εμπειριών. Διευκολύνεται έτσι ο διάλογος μεταξύ των Υπουργείων σε θέματα όπου χρειάζεται να συναποφασίσουν.

Παρέχονται κίνητρα και συνεχής ενθάρρυνση και εκπαίδευση στα στελέχη για την ανταλλαγή εμπειριών και την αντιμετώ-πιση της αντίστασης στην αλλαγή που είναι αναμενόμενη σε πολλές περιπτώσεις αφού σύμφωνα με τη λανθασμένη ερμηνεία του ρητού «η γνώση είναι δύναμη» αρκετά στελέχη δεν επιθυμούν να μοιραστούν τις γνώσεις τους με άλλους συναδέλφους.

Ενθαρρύνεται ως μέθοδος εκπαίδευσης η εφαρμογή του mentoring/coaching δηλαδή η διαδικασία προετοιμασίας μελλοντικών στελεχών μέσω της συνεχούς καθοδήγησης και συμβουλευτικής από έμπειρα στελέχη τα οποία θέτουν

ως στελέχη κύριο στόχο τους τη μεταφορά αξιών και εμπειριών προς νέα προσοντούχα ταλέντα για τη μελλοντική επαγγελματική τους εξέλιξη.

Αναδεικνύεται και προβάλλεται ο ρόλος της ηγεσίας καθώς καμία προσπάθεια για αναβάθμιση δεν μπορεί να πετύχει αν η πολιτική ηγεσία δεν εμπνεύσει και δεν συστρατευθεί με τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη της δημόσιας διοίκησης. Τα ανώτατα στελέχη είναι αυτά που θα κινητοποιήσουν όλο το μηχανισμό για τις απαραίτητες βελτιώσεις.

Τέλος προβάλλεται το όραμα του εκσυγχρονισμού για το καλό όλων. Ένα όραμα που αποτελεί συνιστα-μένη του οράματος του συνόλου των εργαζομένων στη δημόσια διοίκηση αλλά εκφράζει και την πολιτική της χώρας για ένα καλύτερο αύριο. Το όραμα για να περάσει χρειάζεται εμμονή σε αξίες, κανόνες και συμπεριφορές που ενθαρρύνονται από την ηγεσία και προβάλλονται με το ζωντανό παρά-δειγμα που δίνει ο ίδιος ο προϊστάμενος σε κα-θημερινή βάση.

Και εδώ τίθεται ένα εύλογο ερώτημα: Είναι δυνατόν να πετύχουν όλα τα ανωτέρω στη παρούσα φάση στη χώρα μας; Μπορεί να φαντάζει εξαιρετικά δύσκολο αλλά είναι αναγκαίο κάποτε να γίνει η αρχή παράλληλα με τη προσπάθεια για ενημέρωση και εκ-παίδευση και του ευρύτερου κοινού των πολιτών.

Το ευρύτερο κοινό πρέπει να γνωρίσει μέσω ενη-μερωτικών εκπομπών και μέσω του τύπου παρα-δείγματα καλής λειτουργίας του δημοσίου τομέα και να παύσουν να προβάλλονται όλα τα αρνητικά. Τα Υπουργεία μπορούν να παρουσιάζουν σε τακτά δια-στήματα το έργο που επιτελούν και να δίνουν διευ-κρινήσεις στο κοινό. Το κοινό στη χώρα μας είναι αρ-νητικά προκατειλημμένο προς τη δημόσια διοίκηση ενώ τα στερεότυπα που προβάλλονται με έμφαση στη διαφθορά και τη συναλλαγή βλάπτουν τη συνερ-γασία πολιτών και δημοσίου.

Συνοψίζοντας θέλω να επαναλάβω τη πάγια θέση μου πως η εκπαίδευση του ανθρώπινου δυνα-μικού στη δημόσια διοίκηση πρέπει μαζί με τη μεταφορά αναγκαίων γνώσεων και την από-κτηση δεξιοτήτων να στοχεύει στην καλλιέρ-γεια αξιών και στάσεων που να βοηθούν τη δημιουργία μαθησιακής οργανωσιακής κουλ-τούρας όπου όλοι μαθαίνουν, μοιράζονται τη γνώση και τις ιδέες τους και προχωρούν με κοινό όραμα το δημόσιο συμφέρον και την ευ-ημερία της χώρας μας. • • •


viewpoint

Εθνική Στρατηγική γιατη Διοικητική Μεταρρύθμιση –

Ένα άπιαστο όραμα με 4 Α’Των Αρετής Λιούπα* και Γιώργου Μπραουδάκη**

Ανεξάρτητη, Αποκομματικοποιημένη,Αποτελεσματική και Αξιοκρατική,θα είναι η Δημόσια Διοίκηση το 2020, σύμφωνα με την νέα Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση 2017-2019 που εξήγγειλε ο Πρωθυπουργός στις 30 Αυγούστου 2017, η οποία έχει ως βασικούς άξονες τη Διοικητική Ανα-συγκρότηση και την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση.

*Μαθηματικός, Σύμβουλος Επιχειρήσεων**Οικονομολόγος, Αντιπρόεδρος της Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ

Σ ηματοδοτώντας «την αρχή του νέου ελληνικού κράτους» και εστιάζοντας σε οκτώ άξονες, η Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση, επιχει-

ρεί, για ακόμη μία φορά, να αντιμετωπίσει διαχρονικές αδυναμίες του συστήματος, όπως η αδυναμία σχεδιασμού και εφαρμογής δημόσιων πολιτικών, η έλλειψη ενός συντονι-στικού μηχανισμού για την υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων, η ανεπαρκής αξιοποίηση και ανορθολογική κατανομή ανθρώ-πινου δυναμικού, η πολυνομία και η πολυπλοκότητα των κα-νονιστικών κειμένων και ρυθμίσεων, η υστέρηση σε ζητήμα-τα ηλεκτρονικής διακυβέρνησης και η απουσία σύγχρονων μεθόδων, τεχνικών και εργαλείων διοίκησης.

http://dimosio2020.gov.gr/wp-content/uploads/2017/08/Dimosio_booklet-forsite.pdf

Αρκεί όμως ένα κείμενο Εθνικής Στρατηγικής για την εξάλειψη των δομικών ελλειμμάτων και την εισαγωγή ενός διαφορετικού συστήματος αρχών και αξιών στη δημόσια διοίκηση και μάλιστα σε χρόνο ρεκόρ; Η σύγ-χρονη Ελληνική ιστορία, μας έδειξε πως όχι!Ποια είναι όμως τα κύρια αίτια της μη ολοκλήρωσης των επιχειρούμενων διοικητικών μεταρρυθμίσεων στη χώρα; Και τι μας διδάσκει η ιστορία;Κάθε διοικητική μεταρρύθμιση προϋποθέτει για να προχωρή-σει και καταλήξει κλίμα ευρύτερης πολιτικής συναίνεσης και εθνικής συνεννόησης. Πρέπει επιτέλους να συμφω-νήσουμε στο τι κράτος θέλουμε, ποιες μεταρρυθμίσεις είναι αναγκαίες και ποιο είναι το περιεχόμενό τους. Σε μια εποχή που οι αριστερές -αλλά και φιλελεύθερες- βεβαιότητες κλο-νίζονται, οι μικροπολιτικές σκοπιμότητες που εφαρμόστηκαν




μέχρι σήμερα, εις βάρος των μεταρρυθμιστικών πρωτοβου-λιών, δεν πρέπει να έχουν θέση. Πρέπει επίσης να δια-σφαλίσουμε τη συνέχεια του κράτους. Η κυβερνητική και υπουργική ασυνέχεια και η υποκατάσταση της δημό-σιας διοίκησης, από ημέτερους συμβούλους, ακυρώνει τη θεσμική γνώση και μνήμη και πλήττει άμεσα τη διοικητική συνέχεια του κράτους, υπονομεύοντας κάθε μεταρρυθμι-στική προσπάθεια. Η πλημμελής προετοιμασία του νο-μοθετικού και κανονιστικού πλαισίου που συνοδεύει την εκάστοτε μεταρρυθμιστική πρωτοβουλία, εισάγει, τις περισσότερες φορές δυσνόητα, δυσεφάρμοστα και αντι-φατικά μέτρα, προκαλώντας θεσμική ασυνέχεια, νομικι-σμό, περισσότερη γραφειοκρατία και περαιτέρω «αρρυθμί-ες» στη διοικητική λειτουργία. Η παραγωγή νόμων έγινε αυτοσκοπός στην επιβολή των μεταρρυθμίσεων, ενώ απουσίαζαν ουσιώδεις προϋποθέσεις που θα διασφά-λιζαν την επιτυχή υλοποίησή τους: σωστός και πλήρης σχεδιασμός, προγραμματισμός, αξιολόγηση της εφαρμοσι-μότητας, ex ante και ex post αξιολόγηση των συνεπειών κάθε ρύθμισης, διασφάλιση τεχνογνωσίας, συντονισμός και παρακολούθηση της υλοποίησης, επανασχεδιασμός, όπου και όταν απαιτείται, κλπ.

Οι δημόσιοι υπάλληλοι, παρ’ ότι χρησιμοποιήθηκαν από τις κυβερνήσεις για να εξυπηρετήσουν πολιτικές και πολλές φορές μικροπολιτικές σκοπιμότητες, αντιμετωπίστηκαν ως «καταναγκαστικοί» εφαρμοστές του νόμου και ποτέ δεν έγιναν συντεταγμένα κοινωνοί στο σχεδιασμό του μεταρρυθμιστικού εγχειρήματος. Η Διοικητική Μεταρ-ρύθμιση, εμφανιζόταν ως ένα τιμωρητικό και εκφοβιστι-κό μέτρο, της κάθε κυβέρνησης απέναντι στις επιλογές της προηγούμενης, αποτελώντας πεδίο πολιτικής πόλωσης. Έτσι, ενδυναμώνονταν το έλλειμα εμπιστοσύνης μεταξύ δημόσιας διοίκησης και πολιτικής εξουσίας, καταστρέφο-νταν κάθε είδους συναίνεση, και οι αντιμεταρρυθμιστικές δυνάμεις αποκτούσαν ισχυρά επιχειρήματα.

Οι μεταρρυθμίσεις εμφανίζονταν ως προτάσεις διεθνών, ευρωπαϊκών και εθνικών φορέων και τώρα τελευταία, ως βασικό αίτημα – απαίτηση - των χρηματοδοτών της Ελλάδας και ποτέ δεν αποτέλεσαν ιδιοκτησία της ελληνικής δη-μόσιας διοίκησης. Η Διοικητική Μεταρρύθμιση, εντά-χθηκε στη λογική του μνημονίου, των προαπαιτού-μενων της 2ης και 3ης αξιολόγησης, συνδέθηκε με ποσοτικούς και αριθμητικούς / χρηματοπιστωτικούς στόχους και με τη δημοσιονομική προσαρμογή της χώρας. Μία δημοσιονομική προσαρμογή που έπρεπε να γίνει βίαια, συμπαρασύροντας μαζί και τη χρονική διάρκεια μακρόπνοων διοικητικών διαρθρωτικών αλλαγών. Στο ίδιο βίαιο χρονικά πλαίσιο κινείται και η νέα Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση 2017-2019, η οποία φιλοδοξεί να εξαφανίσει όλες τις πα-θογένειες του ελληνικού διοικητικού συστήματος που είχαν επισημανθεί από την εποχή του Πλαστήρα ακόμη (βλ. έκθεση Βαρβαρέσου 1952, αλλά και την πιο πρόσφατη έκθεση Σπράου 1998), «ως δια μαγείας», υπό την καθοδήγηση των «θεσμών», των εμπειρογνωμόνων της ευρωπαϊκής Ένωσης, των Γάλλων τεχνοκρατών και της εργαλειοθήκης του ΟΟΣΑ.

Οι προοπτικές επιτυχίας της νέας αυτής απόπειρας κρίνονται, μεταξύ άλλων, από την ικανότητα υπέρβα-σης των προαναφερόμενων προκλήσεων και από την ωριμότητα του πολιτικού και διοικητικού συστήματος να διδαχθεί από τα λάθη του παρελθόντος. Και πρέπει όλοι να συμφωνήσουμε επιτέλους ότι οι μεταρρυθμί-σεις πρέπει να είναι βαθιές, δίκαιες, εφαρμόσιμες και να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των καιρών.Υπάρχουν όμως σήμερα οι κατάλληλες προϋποθέσεις; Και μπορεί να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα μία με-ταρρυθμιστική προσπάθεια η οποία καλείται να υλοποι-ηθεί σε χρόνο ρεκόρ;

Μένει να αποδειχθεί… • • •


competences

Πλαίσιο Ικανοτήτων:προς μια ανθρωποκεντρική διαχείριση τουανθρώπινου δυναμικού στον Δημόσιο τομέα

Της Σαββατούς Τσολακίδου*

Η διαχείριση των ικανοτήτων που περιλαμβάνουν γνώσεις, δεξιότητες, συμπεριφορές και αξίες και συμβάλλουν στην βελτίωση της απόδοσης στη δι-

οίκηση δημοσίων οργανισμών αναδείχθηκε πρώτιστα στον ιδιωτικό τομέα, ως απόρροια των ραγδαίων τεχνολογικών αλλαγών και των αλλαγών του οργανωσιακού περιβάλ-λοντος των επιχειρήσεων. Η αναγκαιότητα αυτή αποτέλε-σε την βάση για την ανάπτυξη μοντέλων διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, βασισμένων στις ικανότητες και την διαχείρισή τους (Competency-Based Human Resource Management), τα οποία σταδιακά επεκτάθηκαν και στον Δημόσιο τομέα, ιδιαίτερα μετά το 2000, και αποτελούν πλέον στρατηγικό εργαλείο για τη Διοίκηση του Ανθρώπι-νου Δυναμικού κάθε οργάνωσης. Ουσιαστικά, πρόκειται για εργαλεία του μάνατζμεντ που επιδιώκουν να βελτιώσουν την αποδοτικότητα και να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα των στελεχών. Οδήγησαν με αυτόν τον τρόπο στην αναζήτη-ση ενός νέου προφίλ εργαζομένων, ικανών να ανταποκρίνο-νται και να υποστηρίζουν την προσπάθεια των οργανισμών για βελτίωση της απόδοσης και αριστεία.

Προς μια νέα καινοτόμα πολιτική ανά-πτυξης ανθρώπινου δυναμικού στην Δημόσια Διοίκηση

Οι ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές και η συνεχιζόμενη οι-κονομική κρίση αναδεικνύουν το ανθρώπινο δυναμικό σε καταλύτη για την αποτελεσματική και αποδοτική λειτουργία των οργανισμών. Διαμορφώνεται σταδιακά ένα νέο πλαίσιο το οποίο επηρεάζει τα χαρακτηριστικά και τον τρόπο διοίκη-σης του ανθρώπινου δυναμικού και επιβάλλει ένα νέο τρόπο διοίκησής του. Οι γνώσεις, ικανότητες δεξιότητες, αξίες και στάσεις στο χώρο εργασίας, τίθενται στο επίκεντρο διαρ-θρωτικών αλλαγών. Όλο και σε περισσότερες υπηρεσίες και οργανισμούς, ιδιαίτερα του δημόσιου τομέα, διαπιστώνεται το πέρασμα από το γραφειοκρατικό μοντέλο στην στρατη-γική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Στο επίκεντρο της εφαρμογής των στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων του οργανισμού, βασικές συνιστώσες του νέου συστήματος διοίκησης αποτελούν η ανάπτυξη διοικη-τικών, κοινωνικών και τεχνικών ικανοτήτων, η παρα-

*Δρ. Εκπαιδευτικός & Κοινωνιολόγος. Επιστημονικό προσωπικό του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης, πρώην Εμπειρογνώμονας στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ΓΔ Απασχό-λησης και Κοινωνικών υποθέσεων.


κίνηση, ενδυνάμωση και επιβράβευση του ανθρώπινου δυναμικού, για ουσιαστική συμμετοχή στις διαδικασίες και στην απόδοση των οργανισμών.

Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού με βάση τις ικανότητες χρονολογείται από τις αρχές του 1970, όταν για πρώτη φορά ο McClelland (1973) και άλλοι αναγνώρισαν τις ικανότητες ως πρωταρχικούς παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση στο χώρο εργασίας. Αργότερα, ο Boyatzis (1982), προσδι-όρισε τις ικανότητες ως τα χαρακτηριστικά που οδηγούν το άτομο στην υιοθέτηση της κατάλληλης συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας, προκειμένου αυτό να ανταποκριθεί με επι-τυχία στις απαιτήσεις της θέσης και να οδηγηθεί στα επι-θυμητά αποτελέσματα. Στην σύγχρονη εποχή, οι ικανότητες αποτελούν μια ευρύτερη έννοια που συμπεριλαμβάνουν δεξιότητες, στάσεις, συμπεριφορές και αξίες. Ως σημαντι-κές ομάδες ικανοτήτων ορίζονται η διαχείριση στόχων και δράσεων, η διοίκηση υφισταμένων, η διοίκηση ανθρώπι-νου δυναμικού και η ηγεσία οι οποίες μπορούν να αναπτυ-χθούν μέσω της εκπαίδευσης, κατάρτισης και επαγγελματι-κής εμπειρίας. Το 2006, το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο όρισε το Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Ικανοτήτων στο πλαίσιο της δια βίου μάθησης, προσδιορίζοντας οκτώ βασικές ικανότη-τες των πολιτών, μεταξύ άλλων, τις μαθηματικές και ψη-φιακές ικανότητες, τις μεταγνωστικές, την επικοινωνία, την επιχειρηματικότητα, τις κοινωνικές ικανότητες που σχετίζονται με την ιδιότητα του πολίτη, την πολιτιστι-κή γνώση και έκφραση. Στη βιβλιογραφική επισκόπηση, οι ικανότητες αυτές του ανθρώπινου δυναμικού στο χώρο ερ-γασίας (Grugulis & Stoyanova, 2011), κατηγοριοποιούνται σε αυτές που αφορούν στις κοινωνικές ή και διαπροσωπι-κές ικανότητες (social and interpersonal) και στις τεχνικές (technical) ή οργανωσιακές (contextual) ικανότητες.Στο δημόσιο τομέα, η διοίκηση ικανοτήτων εφαρμόζεται συ-στηματικά από το 2000. Αποτελεί στρατηγικό εργαλείο για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ), στο βαθμό που αναδεικνύει τις ικανότητες εκείνες που είναι αναγκαίες για την βελτίωση της απόδοσής τους. Ουσιαστικά επιδιώκει την εξοικείωση, την επιμόρφωση, την αφοσίωση και την δέσμευση των εργαζομένων στην επίτευξη των στόχων κάθε οργανισμού αλλά και ενός εκάστου στελέχους.

Αρκετές χώρες έχουν ενσωματώσει το μοντέλο ικανοτήτων στον εθνικό τους σχεδιασμό για τη λειτουργία και την διοι-κητική τους οργάνωση. Τα μοντέλα ικανοτήτων διαφοροποι-ούνται σε κάθε χώρα, σύμφωνα με σχετική μελέτη του ΟΟΣΑ (2010), έχοντας ως κοινό σημείο την εισαγωγή αλλαγών στην Δημόσια Διοίκηση. Ενδεικτικά παραδείγματα είναι η Αυστραλία και το Βέλγιο οι οποίες έδωσαν έμφαση στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού. Στον ευρωπαϊκό χώρο, η Δανία σχε-δίασε και παρέχει ένα διαφανές πλαίσιο στα στελέχη του δη-μοσίου το οποίο αναδεικνύει τις προτεραιότητες ανάπτυξης

και βελτίωσης των εργαζομένων σε συνδυασμό με στόχους της διοίκησης. Η Γαλλία, έθεσε στο επίκεντρο την ανάγκη μετάβασης από το κλασσικό γραφειοκρατικό μοντέλο στο σύγχρονο μοντέλο διακυβέρνησης, ενώ η Ολλανδία και το Ηνωμένο Βασίλειο προτάσσουν την ανάγκη προσαρμογής της διοίκησης στις νέες προκλήσεις της εποχής. Οι Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής (ΗΠΑ) δίνουν ιδιαίτερο βάρος στις ικα-νότητες των ανώτερων στελεχών με σκοπό τον σχεδιασμό και την επίτευξη των στρατηγικών στόχων των οργανισμών.Με τα παραδείγματα αυτά, αναδεικνύονται οι βασικοί λόγοι υιοθέτησης και αξιοποίησης διαφορετικών πλαισίων ικανο-τήτων ανάμεσα στις επιμέρους χώρες, οι οποίοι εξαρτώνται είτε α) με τις ιδιαιτερότητες της κάθε χώρας που σχετίζονται με την οργάνωση των υπηρεσιών της, είτε β) με τον τρόπο παρέμβασης ο οποίος είναι, τις περισσότερες φορές, διαφο-ρετικός εξ αιτίας της διαφορετικής οργάνωσης της διακυ-βέρνησης (επίπεδα, διάρθρωση, συνδέσεις).

Η δυναμική της διαχείρισης του ανθρώ-πινου δυναμικού βάσει Πλαισίου Ικανο-τήτων (Π.Ι.)

Το μοντέλο διοίκησης βάσει Π.Ι. (Competency Framework- CF) αξιοποιεί τις ικανότητες ως μέσο για την αλλαγή κουλ-τούρας στο πλαίσιο της υπηρεσίας, ως βασικό εργαλείο επικοινωνίας μεταξύ των υπαλλήλων και της ιεραρχίας και συμβάλλει στην απασχολησιμότητα και εθελοντική κινητικό-τητα των δημοσίων υπαλλήλων. Ενισχύει συγχρόνως την αυ-τοεκτίμηση και προσωπική ευθύνη του δημοσίου υπαλλήλου στην επίτευξη των προσωπικών και των επαγγελματικών του στόχων. Το Π. Ι. (CF) αξιοποιείται σε τέσσερις βασικές λειτουργίες της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού:

1. της διοίκησης της απόδοσης

2. των προσλήψεων και επιλογής προσωπικού,

3. της ανάπτυξης και κατάρτισης, επαγγελματικής σταδιο-δρομίας και προαγωγής,

4. της σύνδεσης με πρόσθετες αμοιβές για παρακίνηση και επιβραβεύσεις του ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο της Οργάνωσης.

Όσον αφορά στην διοίκηση της απόδοσης, οι ικανότητες αποτελούν κριτήρια ανάδειξης των κατάλληλων ατόμων για την πλήρωση μιας θέσης. Για τις προσλήψεις και τις δια-δικασίες επιλογής προσωπικού ακολουθούνται εξεταστικές διαδικασίες, συνεντεύξεις και άλλες μέθοδοι για να αναδει-κνύονται οι ικανότητες που διακρίνουν τα άτομα με υψηλή απόδοση. Η αξιοποίηση του ΠΙ στην επιμόρφωση μπορεί να συμβάλει, μέσω της δια βίου μάθησης, στην διαμόρφω-


ση προσωπικών πλάνων και να συνδέσει εκπαιδευτικές και επαγγελματικές διαδρομές. Επίσης, η σύνδεση της αμοιβής σύμφωνα με τα αποτελέσματα απόδοσης και το επίπεδο ικανοτήτων των υπαλλήλων (competency-based pay) απο-τελούν σημαντικούς παράγοντες επιτυχίας που εφαρμόζο-νται στην διοίκηση.Μια βασική συνιστώσα είναι η αλλαγή εστίασης του συ-στήματος και η μετάβαση από ένα σύστημα που βασίζο-νταν στο οργανισμό και τις προβλεπόμενες διαδικασίες του (εκροές), προς ένα σύστημα που θέτει στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τις ικανότητες του (εισροές). Συνέπεια του γεγονότος αυτού είναι όχι μόνο να αναβαθμίζεται το ανθρώπινο δυναμικό και η ποιότητα των παρεχόμενων υπη-ρεσιών αλλά να αλλάζει ταυτόχρονα η διοικητική κουλτούρα του οργανισμού καθιστώντας το ανθρώπινο δυναμικό υπεύ-θυνο για την ποιοτική και αποδοτική αναβάθμιση των παρε-χόμενων υπηρεσιών. Διαφαίνεται ότι η αξιοποίηση του Π.Ι. επιφέρει ένα σαφέστατο μετασχηματισμό του συνόλου των λειτουργιών και διεργασιών της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο. Ο εργαζόμενος οδηγείται σε μια κατεύθυνση συνεχούς και δια βίου αυτοβελτίωσης και αυτορρύθμισης των ικανοτήτων του κατανοώντας τις ανάγκες που προκύπτουν από το εσωτερικό και εξω-τερικό περιβάλλον του οργανισμού, καθώς και την στρατηγική και επιχειρησιακή στόχευσή του.Οι απαιτούμενες γνώσεις του υπαλλήλου εμπλουτίζονται με δε-ξιότητες, στάσεις, συμπεριφορές αλλά και αξίες που αναμένεται κανείς να έχει ανάλογα με την θέση εργασίας. Το πλαίσιο ικα-νοτήτων είναι κατά συνέπεια ένα δυναμικό εργαλείο το οποίο απαιτείται να επικαιροποιείται ανάλογα με τους οργανωσιακούς στόχους της υπηρεσίας και τις αλλαγές που προκαλούνται από το εξωτερικό περιβάλλον. Αν και συχνά, εκπονείται ένα γενικό πλαίσιο ικανοτήτων (Generic Competency Framework) που εκτός από τις ικανότητες που είναι κρίσιμες για την επιτυχία σε διάφορους τύπους θέσεων εργασίας περιλαμβάνει και δεξιό-τητες όπως η επικοινωνία, η επίλυση προβλημάτων, η επίλυση συγκρούσεων και άλλες και ο υπάλληλος καλείται να λειτουρ-γήσει σε ένα διαφανές και αξιοκρατικό πλαίσιο εντός του ορ-γανισμού.Η αξιοποίησή Π.Ι. είναι ιδιαίτερα σημαντική στις περιπτώσεις σχεδιασμού και σύνδεσης στόχων με το ανθρώπινο δυναμικό και κυρίως στις περιπτώσεις έντονων δημογραφικών αλλαγών, περιόδους οικονομικής κρίσης με τις επακόλουθες επιπτώσεις της, γήρανσης του ανθρώπινου δυναμικού και μαζικών συντα-ξιοδοτήσεων καθώς και σε περιπτώσεις υπηρεσιών όπου το ανθρώπινο δυναμικό κρίνεται πλεονάζον και απαιτείται ανακα-τανομή αρμοδιοτήτων ή εθελούσια κινητικότητα.

Ενδεικτικά παραδείγματα Πλαισίου Ικα-νοτήτων σε διεθνές επίπεδο

Στο Ηνωμένο Βασίλειο

Το Π.Ι. για το δημόσιο τομέα στο Ηνωμένο Βασίλειο έχει αναπτυχθεί για να υποστηρίξει τόσο το Σχέδιο Μεταρρύθμι-σης της Δημόσιας Διοίκησης όσο και για να συνεισφέρει στο σύστημα διοίκησης απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού (Civil Service Human Resources, 2012).Το συγκεκριμένο μοντέλο ορίζει τις ικανότητες ως τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που οδηγούν σε επιτυχημένη απόδοση και αφορούν όλα τα επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας. Οι ικα-νότητες είναι διακριτές και σωρευτικές (επίδειξη των αποτε-λεσματικών συμπεριφορών που παρατηρούνται για αυτή την ικανότητα σε κατώτερες διοικητικές βαθμίδες), καθορίζουν το "πώς" θα χρειαστεί να εργαστεί ο δημόσιος υπάλληλος για να επιτύχει τους στόχους του και το "τι" χρειάζεται να κάνει. Θέτει επίσης τις αξίες (ειλικρίνεια, ακεραιότητα, αμεροληψία, αντικειμενικότητα) στο επίκεντρο της εργασίας κάθε δημό-σιου υπαλλήλου.Το εφαρμοζόμενο πλαίσιο ικανοτήτων περιλαμβάνει δέκα ικανότητες που ομαδοποιούνται σε τρείς βασικές κατηγορί-ες και για κάθε μια από αυτές τις ικανότητες υπάρχει ένας αριθμός συμπεριφορών που αντιστοιχούν σε αποτελεσματι-κή ή μη επίδειξη της συγκεκριμένης ικανότητας, όπως φαί-νεται στο σχήμα που ακολουθεί:

competences

Πηγή: Civil Service Human Resources, 2012


Σχήμα 2: Πλαίσιο Ικανοτήτων στις Η.Π.Α.

Σχήμα 3: 5+1 Μοντέλο Ικανοτήτων της Ομοσπονδιακής Διοίκησης του

*Διαμόρφωση σχήματος στα ελληνικά από Op de Beeck, S., Hondeghem, A. (2010).

Πηγή: De Beeck and Hondeghem, OECD, 2010.

Στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής (ΗΠΑ)

Το Π.Ι των ΗΠΑ αφορά στην επιλογή ανώτερων στελεχών και χρησιμοποιείται κατά την διαδικασία επιλογής των υπο-ψηφίων οι οποίοι καλούνται να στελεχώσουν τις ανώτερες διοικητικές θέσεις της Δημόσιας Διοίκησης.

Στην Ομοσπονδιακή Διοίκηση του Βελγίου

Στο Βέλγιο, η Ομοσπονδιακή Διοίκηση έχει υιοθετήσει το μοντέλο Ικανοτήτων με τίτλο 5+1, το οποίο περιλαμβάνει 5 ενότητες γενικών ικανοτήτων και μια ενότητα τεχνικών. Οι γενικές ικανότητες αφορούν κυρίως ικανότητες που επηρεά-

Τα πλεονεκτήματα του μοντέλου το οποίο δίνει έμφαση σε 5 ενότητες ικανοτήτων (διοίκηση αλλαγών, διοίκηση ανθρώ-πινου δυναμικού, προσανατολισμό στα αποτελέσματα, δημι-ουργία συμμαχιών και επιχειρησιακή ευφυΐα) συνοψίζονται στο Σχήμα που ακολουθεί:

ζουν την συμπεριφορά και δεν συνδέονται με το περιεχόμενο της εργασίας ενώ οι τεχνικές σχετίζονται κυρίως με τις ιδιαι-τερότητες τη θέσης, και περιγράφονται στο περίγραμμα της θέσης. Στο σχήμα που ακολουθεί παρουσιάζονται οι γενικές ικανότητες (generic competences):


competences

Κάθε ικανότητα αντιστοιχίζεται με αποτελεσματική συμπε-ριφορά η οποία ενέχει τη θέση μετρήσιμου δείκτη και ο οποίος διαφοροποιείται ανάλογα με το επίπεδο της ιεραρ-χίας των υπαλλήλων. Οι διάφοροι ορισμοί των ικανοτή-των και των δεικτών έχουν προσαρμοστεί στην κουλτούρα και τις ιδιαιτερότητες της ομοσπονδιακής διοίκησης της χώρας και επικαιροποιήθηκαν το 2009. Στο σχήμα 4 που ακολουθεί, περιλαμβάνεται η ανάλυση των ικανοτήτων σε επιμέρους στάσεις και συμπεριφορές στο χώρο εργασίας. Οι πρώτες πέντε σειρές ικανοτήτων αναφέρονται στους

Σχήμα 4: Πλαίσιο Ικανοτήτων της Ομοσπονδιακής Διοίκησης του Βελγίου

υπαλλήλους και ιεραρχούνται ανάλογα με τον βαθμό δυ-σκολίας για την απόκτησή τους, ενώ οι δύο τελευταίες σειρές (κατανόηση του οργανισμού, διαχείριση οργανισμού ολοκλήρωση στόχων, κλπ) αφορούν στελέχη της ιεραρχίας, προϊσταμένους και Διευθυντές και η τελευταία (ανάπτυ-ξη οράματος, καθοδήγηση, ανάπτυξη δικτύων, συμμετοχή στις λειτουργίες του οργανισμού) αφορά τους Γεν. Διευ-θυντές. Οι ικανότητες αυτές αναδεικνύουν την επίπτωση που μπορούν να έχουν στην αποτελεσματική διοίκηση των οργανισμών.

Ασχολία μεπληροφορίες

Ασχολία με καθή-κοντα

Κατεύθυνση/ Ηγεσία

Διαπροσωπικές σχέσεις

Ατομική αποτελε-σματικότητα

Κατανόηση δεδομένων Εκτέλεση εργασιών Μοίρασμα τεχνογνω-σίας

Επικοινωνία Επίδειξη σεβασμού

Αφομοίωση δεδομένων Δομή εργασίας Υποστήριξη Ενεργή ακρόαση Προσαρμοστικότητα

Ανάλυση δεδομένων Επίλυση προβλήματος Διαχείριση υπαλλή-λων

Ομαδική εργασία Επίδειξη αξιοπιστίας

Ενσωμάτωση δεδομένων Λήψη απόφασης Παροχή κινήτρων Εργασία προσα-νατολισμένη στην υπηρεσία

Επίδειξη δέσμευσης

Καινοτομία Διοργάνωση Προπονητική/ ανά-πτυξη

Συμβουλευτική Διαχείριση στρες

Ενεργοποίηση Διαχείριση της υπη-ρεσίας

Χτίσιμο ομάδων Επιρροή Προσωπική ανάπτυξη

Κατανόηση οργανισμού Διαχείριση του οργα-νισμού

Διαχείριση ομάδων Χτίσιμο σχέσεων Ολοκλήρωση στόχων

Ανάπτυξη οράματος Καθοδήγηση του ορ-γανισμού

Έμπνευση Χτίσιμο δικτύων Συμμετοχή στις λει-τουργίες του οργα-νισμού

Πηγή: FODP&O, 2009c, μετάφραση από Op de Beeck, S., Hondeghem, A. (2010).


Σχήμα 5: Αξιοποίηση ικανοτήτων στο ελληνικό σύστημα

Α.ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ, ΕΝΔΙ-ΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Β.ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥ-ΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

Γ. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΗΚΟΤΗΤΑ

Επάρκεια εφαρμογής γνώσεων και εμπει-ρίας

Επικοινωνία και άριστη συνεργασία με συνυπηρετούντες

Ποσοτική και ποιοτική απόδοση, δια-χείριση κρίσεων

Ολοκληρωμένη γνώση του διοικητικού έργου

Συμπεριφορά προς τους πολίτες, άμεση εξυπηρέτηση

Ατομική στοχοθεσία και στοχοθεσία υπηρεσίας

Ενδιαφέρον, αφοσίωση στην εκτέλεση του καθήκοντος

Συνεργασία με προϊσταμένους ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΔΙ-ΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΘΕΣΕΙΣ ΕΥΘΥΝΗΣ

Πρωτοβουλία, καινοτομίες, ιεράρχηση, συ-ντονισμός και προγραμματισμός έργων

Επικοινωνία με υφισταμένους Διοικητική ικανότητα, επίλυση προ-βλημάτων, αντίληψη σύνθετων κατα-στάσεων, διαχείριση κρίσεων

Ανάληψη ευθυνών, ικανότητα άσκησης πολλαπλών καθηκόντων

Διαπραγμάτευση, σεβασμό στη διαφορε-τικότητα

Καθοδήγηση, παρακίνηση, αξιολό-γηση προσωπικού και εξωστρέφεια μονάδας.

Αν και στο αρχικό Π.Ι. ορισμένες ικανότητες δεν περιλαμβά-νονταν, προστέθηκαν κατά την επικαιροποίηση του, το 2009 (Op de Beeck & Hondeghem, 2010). Ενσωματώθηκαν αξίες όπως η διαφορετικότητα, η βιώσιμη ανάπτυξη και η ευημε-ρία των υπαλλήλων. Πέντε ολοκληρωμένες βασικές ικανό-τητες (ομαδική συνεργασία, δράση προσανατολισμένη στην υπηρεσία, επίδειξη αξιοπιστίας, επίτευξη στόχων και προσω-πική ανάπτυξη) τέθηκαν σε συνάρτηση με τις πέντε ενότη-τες Ικανοτήτων του Πλαισίου. Οι απαιτούμενες ικανότητες, από το 2008, περιλαμβάνονται στο περίγραμμα εργασίας κάθε θέσης και έχουν καταγραφεί σε ομοσπονδιακό επίπεδο σε ενιαία πλατφόρμα δεδομένων. Επιπλέον, οι ικανότητες ηγεσίας κατηγοριοποιούνται σύμφωνα με τις προτεραιότη-τες και τις δράσεις τριών διακριτών επιπέδων διαχείρισης: το πρώτο που αφορά γενικά στους υπαλλήλους, το μεσαίο επίπεδο της ιεραρχίας και το ανώτατο επίπεδο της διοίκησης.Σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες, όπως η Ολλανδία και η Εσθονία, τα αντίστοιχα Πλαίσια Ικανοτήτων διαφοροποιού-νται ανάλογα με την ιστορική εξέλιξη της δομής της κεντρι-κής και περιφερειακής διοίκησής τους. Η Εσθονία, αξιοποιεί από το 2005, το ΠΙ για την αξιολόγηση των υψηλόβαθμων διοικητικών στελεχών, ενώ στην Ολλανδία το εφαρμοζό-μενο ΠΙ, είναι διαφορετικό στην κεντρική διοίκηση με αυτό

που εφαρμόζεται στις 13 περιφέρειες της χώρας. Όμως, τα τελευταία χρόνια γίνονται προσπάθειες εναρμονισμού του εφαρμοζόμενου ΠΙ σε εθνικό επίπεδο.

Η διαδικασία αξιολόγησης και η αξιο-ποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού στην ελληνική δημόσια διοί-κηση (Ν.4369/2016)

Στην Ελλάδα, με τον πρόσφατο Ν. 4369/2016 για το Εθνικό Μητρώο Επιτελικών Στελεχών Δημόσιας Διοίκη-σης, βαθμολογική διάρθρωση θέσεων, συστήματα αξιολό-γησης, προαγωγών και επιλογής προϊσταμένων (διαφάνεια- αξιοκρατία και αποτελεσματικότητα της ΔΔ), τα στελέχη απαιτείται να είναι (ι) ικανά στη λήψη αποφάσεων, (ιι) στην επίλυση προβλημάτων, (ιιι) στην πρωτοβουλία και τις καινο-τομίες, (iv) στην αποτελεσματικότητα και επίτευξη στόχων προς όφελος της λειτουργίας του οργανισμού σε συνθήκες κρίσης. Οι ικανότητες αξιοποιούνται κατά κύριο λόγο στην αξιολόγηση των υπαλλήλων όλων των κατηγοριών και ο Ν. 4369/2016 προβλέπει την αξιολόγησή τους με βάση τρεις κατηγορίες κριτηρίων, όπως παρουσιάζονται στο παρακά-τω σχήμα:


competences

Οι παραπάνω ικανότητες έγινε προσπάθεια να αντιστοιχη-θούν με επιμορφωτικά προγράμματα που παρέχονται από το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Δι-οίκησης (Ε.Κ.Δ.Δ.Α.) στα οποία οι ενδιαφερόμενοι συμμετέ-χουν με προσωπική πρωτοβουλία και βούληση. Η σύνδεση με τις ανάγκες της υπηρεσίας για την εξυπηρέτηση στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων εξυπηρετεί-ται μέσω αιτημάτων των Τμημάτων Εκπαίδευσης Προ-σωπικού και μέσω συμφωνιών που υπογράφονται με το Ε.Κ.Δ.Δ.Α.

Διαπιστώνεται ότι νομοθετικά, οι ικανότητες αποτελούν σημαντική συνιστώσα της αξιολόγησης προσωπικού και της αξιολόγησης για τις προαγωγές. Όμως, το προτεινό-μενο σύστημα πρέπει συγχρόνως να γίνει αποδεκτό από τα στελέχη της Δημόσιας Διοίκησης. Επιπροσθέτως, είναι ανάγκη να διαμορφωθεί μια ολοκληρωμένη συστημική πα-ρέμβαση στο πλαίσιο της οποίας το Π.Ι. να επιτρέπει τον αποτελεσματικό συνδυασμό αλλαγών και μεταρρυθμίσεων, τον συντονισμό της στρατηγικής με τα μέτρα και τις δράσεις που θα οδηγούν στα επιθυμητά αποτελέσματα με συμπλη-ρωματικές ολοκληρωμένες εκπαιδευτικές διαδρομές και επι-βραβεύσεις ή ακόμη και πρόσθετες αμοιβές.

Αντί για συμπέρασμα: για ένα Ελληνικό Πλαίσιο Ικανοτήτων

Είναι σαφές ότι στο σύγχρονο περιβάλλον που χαρακτηρί-ζεται από μεταβλητότητα, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα και ασάφεια (VUCA world, αρχικά των Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, ΗΒR,2014), η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού με βάση ένα γενικό Πλαίσιο Ικα-νοτήτων, αποτελεί αποτελεσματικό “όχημα” εισαγωγής και εφαρμογής αλλαγών διοικητικής και οργανωσιακής φύσης (ΟΟΣΑ, 2011). Το πλαίσιο ικανοτήτων για να εφαρμοστεί στην Ελλάδα αλλά και σε οποιαδήποτε χώρα, απαιτεί μελέτη, διαβούλευση με τους εργαζόμενους και κατανόηση της προ-στιθέμενης αξίας του στους ίδιους τους υπαλλήλους αλλά και ευρύτερα στον οργανισμό στον οποίο εργάζονται.

Η εφαρμογή του Πλαισίου, μπορεί να είναι αποτελεσματική διότι θα προάγει την αλλαγή κουλτούρας προς ένα σύστημα διοίκησης πιο ανθρωποκεντρικό που βασίζεται στην αυτορ-ρύθμιση και αυτοδέσμευση των στελεχών με βάση κοινά πρότυπα, κοινή γλώσσα επικοινωνίας των δημοσίων υπαλ-λήλων μεταξύ τους καθώς και με πρόβλεψη διαδικασιών για επαγγελματικές και εκπαιδευτικές διαδρομές που θα διευ-

κολύνουν στην επίτευξη υψηλών επιδόσεων. Επιπλέον, οι υπάλληλοι εκτός του ότι θα αντιμετωπίζονται με ένα δικαιό-τερο, διαφανές και αξιοκρατικό σύστημα, θα κατανοούν την αποστολή και τους στόχους του οργανισμού και θα μπορούν να προδιαγράψουν τον δικό τους ατομικό ρόλο στο πλαίσιο της επίτευξης των γενικότερων στόχων της υπηρεσίας.Σχετικά με τις προαγωγές, και επιλογές στελεχών σε θέσεις ευθύνης, οι ικανότητες θα διασφαλίζουν την δυνατότητα, τα στελέχη και τα στελέχη σε θέσης ευθύνης, να εντοπίζουν με-θόδους και διαδικασίες παρακίνησης των υπαλλήλων και να παρέχουν ταυτόχρονα διαφανή και κατάλληλα κριτήρια για την λήψη αποφάσεων, την επιλογή, αξιολόγηση της απόδο-σης και τον προγραμματισμό της κατάρτισης και προσωπικής ανάπτυξης των υπαλλήλων που διοικούν.Τέλος, για την Δημόσια Υπηρεσία, η αξιοποίηση Π.Ι. θα επι-τρέπει τον προσδιορισμό των οργανωτικών δραστηρι-οτήτων που χρήζουν βελτίωσης, την αντιστοίχηση των απαιτήσεων και στόχων της υπηρεσίας με τα χαρακτηρι-στικά του ανθρώπινου δυναμικού και τις ικανότητές του.

Όλα τα παραπάνω καθώς οι διεθνείς προσεγγίσεις και πρα-κτικές, μας επιτρέπουν να διατυπώσουμε ένα συγκεκριμένο σχέδιο Πλαισίου Ικανοτήτων στην ελληνική Δημόσια Διοίκη-ση (Σ. Τσολακίδου και άλλοι, 2017). Το σχέδιο αυτό μπορεί να δομηθεί με βάση τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

☑ να δομείται, με ιεραρχική διάκριση, γύρω από τις έννοιες


Ικανότητα-Δεξιότητα-Στάση- Αξίες,

☑ να αναλύεται τόσο σε γνώσεις όσο και σε δεξιότητες, στάσεις συμπεριφορές και αξίες,

☑ να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των στελεχών της διοι-κητικής ιεραρχίας,

☑ να εξελίσσεται στα διαφορετικά διοικητικά επίπεδα (Γενικοί Δντες/τριες, Δντες/τριες, Προϊστάμενοι/μένες και Υπάλληλοι) και να συνδέεται με επιμορφωτικά προγράμμα-τα που θα είναι σπονδυλωτά και διαβαθμισμένα σε επίπεδα, κατά το πρότυπο BIAS (Basic, Intermediated, Advanced, Specific) ως προς το περιεχόμενο και στα οποία θα αξιο-ποιούνται εκπαιδευτικές τεχνικές εκπαίδευσης ενηλίκων, ανάλογα με τις ανάγκες των ομάδων στόχου,

☑ να περιέχει πλήρη περιγραφή των απαιτούμενων συμπε-ριφορών, τις οποίες θα πρέπει να επιδείξει σε κάθε περίπτω-ση ο εργαζόμενος της δημόσιας διοίκησης,να διαβαθμίζονται οι συμπεριφορές αυτές σε δύο διαφο-ρετικά επίπεδα: Το πρώτο να προσδιορίζει τις ελάχιστες απαιτήσεις που θα διασφαλίζουν την επίτευξη των επιδιω-κόμενων αποτελεσμάτων σε κάθε επίπεδο και το δεύτερο να προσδιορίζει τις συνθήκες, οι οποίες οδηγούν σε εξαίρετη και υποδειγματική απόδοση. Το δεύτερο επίπεδο, εκτός από στοιχεία εμβάθυνσης στο γνωστικό αντικείμενο θα μπορεί να περιλαμβάνει εργασία σε ομάδες, ανάλυση συμπεριφορών,

συνειδητοποίηση στάσεων, και γενικότερα ανάλυση θεμάτων και προσομοιώσεων που θα συμβάλλουν στην ανάπτυξη κουλτούρας αλλαγής και θετικής προσέγγισης των διαφό-ρων θεμάτων με στόχο την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τον πολίτη,

☑ να υπάρχει σύνδεση του Π.Ι. με την πιστοποίηση των γνώσεων και δεξιοτήτων που αποκτώνται κατά τη διάρκεια της δια βίου μάθησης των εργαζομένων και όχι απλά μορι-οδότηση της επιμόρφωσης με τον αριθμό των ωρών κατάρ-τισης από δημόσιους φορείς παροχής επιμόρφωσης όπως ισχύει μέχρι σήμερα.

Η πρόκληση για την Ελλάδα παραμένει η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός Πλαισίου Ικανοτήτων που να διασφαλίζει την κατανόηση και χρήση των ικανοτήτων από το σύνολο του προσωπικού κάθε οργανισμού. Με σκοπό την επίτευξη της στρατηγικής του, οφείλει να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαι-τερότητες, τις αδυναμίες αλλά και την ιστορική εξέλιξη και διαμόρφωση της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης. Αυτό το σχέδιο θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από ευελιξία ώστε να μπορεί με επιτυχία να υποστηρίζει τις διοικητικές αλλαγές που είναι απαραίτητες για τη διαμόρφωση της ελληνικής δημόσιας διοίκησης του 21ου αιώνα. Το όλο εγχείρημα οφείλει να είναι αποτέλεσμα μιας συμμετοχικής διαδι-κασίας όπου όλοι οι εμπλεκόμενοι θα συμβάλλουν στον σχεδιασμό και την εφαρμογή του χωρίς προβλήματα και παλινδρομήσεις. • • •

Η πρόκληση για την Ελλάδα παραμένει η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός Πλαισίου Ικανοτήτων που να διασφαλίζει την κατανόηση και χρήση των

ικανοτήτων από το σύνολο του προσωπικού κάθε οργανισμού.Με σκοπό την επίτευξη της στρατηγικής του, οφείλει να λαμβάνει υπόψη

τις ιδιαιτερότητες, τις αδυναμίες αλλά και την ιστορική εξέλιξη καιδιαμόρφωση της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης.


performance

Έ να από τα καυτά θέματα της επικαιρότητας στη χώρα μας είναι το σχέδιο για την αξιολόγηση στο δημόσιο, γύρω από το οποίο γίνεται πολύς λόγος. Από τη μια

τα συνδικαλιστικά σωματεία των δημοσίων υπαλλήλων και των εργαζομένων στην τοπική αυτοδιοίκηση καλούν τα μέλη τους σε αποχή από την αξιολόγηση, ενώ από την άλλη η κυβέρνηση δείχνει αποφασισμένη να αποδείξει ότι προχωρά στην εφαρμογή του σχεδίου. Θα ήταν όμως απείρως χρη-σιμότερο ο διάλογος να εστιάζει όχι στο αν θα γίνει η αξιολόγηση αλλά στο πώς θα γίνει σωστά, ώστε να επιφέρει τα προσδοκόμενα οφέλη.

Στον ιδιωτικό τομέα η αξιολόγηση, ως μέρος της διαδικασί-ας της διοίκησης της απόδοσης, αποτελεί μία από τις θεμε-λιώδεις διαδικασίες Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και εφαρμόζεται –τυπικά ή ουσιαστικά– σχεδόν στο σύνολο των ιδιωτικών εταιριών. Σε πολλές εταιρείες η αξιολόγηση δεν είναι μια διαδικασία που επιβάλλεται στον εργαζόμενο που την υπομένει παθητικά, αντίθετα ο προϊστάμενος αξιολογεί, παρέχοντας συγκεκριμένα στοιχεία και δείκτες, μόνο μετά την ολοκλήρωση της αυτό-αξιολόγησής του εργαζόμενου, ενισχύοντας έτσι την ενεργητική συμμετοχή του εργαζόμενου και την ανάληψη ευθύνης. Η αξιολόγηση συνδέεται με την στοχοθέτηση και συγκεκριμένους, ποσοτικούς ή ποιοτικούς, δείκτες μέτρησης της απόδοσης (KPIs- Key Performance Indicators), σε επίπεδο οργανισμού, διεύθυνσης, μονάδας, και ατόμου, όπως αυτή απορρέει από τον στρατηγικό σχεδι-ασμό του οργανισμού. Το αποτέλεσμα της επηρεάζει άμεσα την εκπαίδευση και ανάπτυξη του εργαζόμενου – σε τεχνι-κές γνώσεις, επαγγελματικές δεξιότητες και συμπεριφορές (competencies), τις αμοιβές και παροχές, καθώς και την επαγγελματική του εξέλιξη. Τέλος, η διαδικασία διοίκησης της απόδοσης είναι απαραίτητη για τον προγραμματι-σμό ανθρώπινου δυναμικού, καθώς από την στοχοθέτη-ση σε επίπεδο οργανισμού και διεύθυνσης προκύπτουν οι συγκεκριμένες ανάγκες της επιχείρησης σε υλικούς πόρους και ανθρώπινο δυναμικό για την επίτευξη των στόχων της. Η σύγχρονη προσέγγιση της διοίκησης ανθρώπινου δυνα-μικού αντιμετωπίζει τους εργαζόμενους ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιχείρησης. Έτσι δίνει έμφαση στη συνεχή ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων τους, στην εν-δυνάμωση τους, στη δημιουργία κουλτούρας απόδοσης και αποτελεσματικότητας, και στη διαφάνεια, αξιοπιστία και δι-καιοσύνη των πολιτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η σωστή εφαρμογή μιας διαδικασίας διοίκησης της από-δοσης της απόδοσης απαιτεί κόπο και χρόνο, σε αυτό το πλαίσιο όμως είναι εφικτή.

*Προέδρου της Δ.Ε. του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζ-μεντ Ανθρώπινου Δυναμικού της ΕΕΔΕ

Περί αξιολόγησης στον δημόσιο τομέα

Της Αλεξάνδρας Ελευθερίου*

Πως μπορεί να βοηθήσειη εμπειρία του ιδιωτικού τομέα στην σωστή εφαρμογή της


Για να εφαρμοσθεί σωστά προϋποθέτει ότι οι προϊστάμενοι σε όλες τις ιεραρχικές βαθμίδες έχουν αναπτύξει διοικητι-κές δεξιότητες και γνωρίζουν πώς να διοικούν τις ομάδες τους αποτελεσματικά. Γνωρίζουν για παράδειγμα τον χρυσό κανόνα της αξιολόγησης «όχι εκπλήξεις», που σημαίνει ότι συζητούν τακτικά με τον εργαζόμενο την απόδοσή του κατά τη διάρκεια της χρονιάς και έτσι ο εργαζόμενος έχει την ευ-καιρία να βελτιώσει και την απόδοσή του και την τελική του αξιολόγηση, και σίγουρα δεν βρίσκεται προ εκπλήξεων όταν έρθει η ώρα του ετήσιου «απολογισμού».

Η προσωπική μου εμπειρία είναι ότι η συντριπτική πλειο-ψηφία των εργαζόμενων στον ιδιωτικό τομέα αγκα-λιάζουν τέτοιες διαδικασίες, καθώς τους βοηθούν να καταλάβουν τι απαιτείται από το ρόλο τους, πως εκείνοι συμβάλλουν στα αποτελέσματα και με ποια κριτήρια αξιολογούνται, ανταμείβονται και προάγο-νται. Οι προϊστάμενοι συνήθως δυσκολεύονται περισσό-τερο, τουλάχιστον στην αρχή, διότι πρέπει πλέον να είναι ξεκάθαροι ως προς το τι απαιτείται από το κάθε μέλος της ομάδας τους, να παρακολουθούν συστηματικά την απόδοσή τους, να παρέχουν ανατροφοδότηση (feedback) και καθοδή-γηση, να δίνουν ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη, ενώ θα πρέπει να μπορούν να στοιχειοθετήσουν την τελική τους αξιολόγηση στους δικούς τους προϊστάμενους. Γι’ αυτό και ελάχιστες επιχειρήσεις ξεκινούν να εφαρμόζουν ένα σύστημα διοίκησης της απόδοσης χωρίς να εκπαιδεύσουν τους προϊ-σταμένους σε βασικές διοικητικές δεξιότητες.

Θεωρητικά μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα υπάρχει μόνο μία ουσιαστική διαφορά, ο τελικός στόχος του έργου που παράγεται. Η μεν δημόσια διοί-κηση στοχεύει στην επίτευξη των οικονομικών και κοινω-νικών στόχων του κράτους, ενώ η διοίκηση στον ιδιωτικό τομέα στην επίτευξη των οικονομικών κυρίως στόχων της επιχείρησης. Και στις δύο περιπτώσεις οι στόχοι μπορούν να επιτευχθούν μόνο μέσω της αξιοποίησης των υλικών πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει ο οργανισμός ή η επιχείρηση. Και αν δεχτούμε ότι η επιστήμη του μάνατζμεντ και η εφαρμογή της είναι πιο ανεπτυγμένη στον ιδιωτικό απ’ ότι στον δημόσιο τομέα στη χώρα μας, τότε η δημόσια διοί-κηση μπορεί εύκολα να υιοθετήσει τις επιτυχημένες πρακτι-κές του ιδιωτικού τομέα.

Πρακτικά βέβαια οι διαφορές μεταξύ δημόσιου και ιδιωτι-κού τομέα είναι περισσότερες. Στον δημόσιο τομέα υπάρχουν συνήθως περισσότερα ιεραρχικά επίπεδα, η επιλογή γίνεται με βάση τυπικά κριτήρια χωρίς να αξιολογείται για παρά-δειγμα η διοικητική εμπειρία, οι προαγωγές αποφασίζονται –στην καλύτερη περίπτωση– βάσει αρχαιότητας, εργαζόμενοι που δεν αποδίδουν μπορούν να παραμένουν στη θέση τους, οι αμοιβές ορίζονται από την νομοθεσία και δεν επηρεάζο-νται από την απόδοση του εργαζομένου, ενώ δεν υπάρχουν

άλλα κίνητρα απόδοσης- όπως μεταβλητές αμοιβές (bonus). Ακόμα και έτσι όμως ο δημόσιος τομέας μπορεί να μάθει από τις επιτυχημένες –αλλά και από τις αποτυχημένες- πρακτικές στον ιδιωτικό τομέα. Πράγματι, αυτό φαίνεται να είναι κάτι που αναγνωρίζουν οι ιθύνοντες δημοσίων οργανισμών στο εξωτερικό και για αυτό αξιοποιούν στο έπακρο την τεχνογνωσία και την εμπει-ρία των συμβουλευτικών υπηρεσιών του ιδιωτικού τομέα. Χαρακτηριστικά, στη Μεγάλη Βρετανία φέτος διεξάχθηκε διαγωνισμός από το Crown Commercial Service – τη δι-εύθυνση προμηθειών του δημοσίου, για ένα 4-ετές πλαίσιο συμβουλευτικών υπηρεσιών για τον δημόσιο τομέα ύψους μεταξύ 2 και 3 δισεκατομμυρίων λιρών1. Μόνο για συμβου-λευτικές υπηρεσίες στον τομέα ανθρώπινου δυναμικού, είχε προκηρυχθεί το ποσό των 100-150 εκατομμύριων λίρων2. Οι συμβουλευτικές υπηρεσίες αυτές θα καλύψουν ανάγκες στο σχεδιασμό ρόλων, την οργανωτική στρατηγική, και την ανάπτυξη διαδικασιών διοίκησης της απόδοσης.

Η αλήθεια είναι ότι η σωστή εφαρμογή ενός συστήματος δι-οίκησης της απόδοσης δεν είναι εύκολη υπόθεση σε κανένα είδος οργανισμού, ούτε στη χώρα μας ούτε στο εξωτερι-κό. Απαιτεί σοβαρή επένδυση χρόνου, ενέργειας και υλικών πόρων. Τα οφέλη όμως της σωστής εφαρμογής του είναι τόσο σημαντικά ώστε οι επιχειρήσεις επενδύουν σε αυτό. Ουσιαστικά διασφαλίζει στον εργαζόμενο τη σαφήνεια ως προς το τι απαιτείται από τον ρόλο του και πως επηρεάζει το τελικό αποτέλεσμα, καθώς και την αξιοκρατία και διαφάνεια στις αποφάσεις που αφορούν την επαγγελματική του εξέλιξή του. Είναι άρα ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία διοίκη-σης και μπορεί να προσφέρει στον εργαζόμενο πρόκληση και νόημα για την δουλειά του. Αυτό μπορεί να αποτελεί και το μεγαλύτερο όφελος για τον δημόσιο τομέα στην Ελλάδα. Πα-ράλληλα διασφαλίζει στον οργανισμό την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των ανθρώπων του και την αποτελεσματικότητά τους. Γι’ αυτό και αξίζει τον κόπο, παρά τις όποιες δυσκολίες στην εφαρμογή του. Όσοι όμως από εμάς εργαζόμαστε στη Διοίκηση Ανθρώπινου δυναμικού γνωρίζουμε ότι τα κλειδιά της επιτυχίας οποιασ-δήποτε αλλαγής είναι η κουλτούρα και η ηγεσία του οργανι-σμού. Αυτό ισχύει και για τον μεγαλύτερο εργοδότη στη χώρα μας. Οποιαδήποτε μεταρρυθμιστική αλλαγή θα πρέπει παράλληλα να «χτίζει» τις απαραίτητες δεξιότητες, την ηγεσία και την κουλτούρα που απαιτείται. Διαφορετικά θα συνεχίσει να γίνεται πολύς λόγος για το τίποτα. • • •

1. http://spendmatters.com/uk/2-billion-consultancy-framework-uk-government-launched-procurement-advice-sit/

2. http://ted.europa.eu/TED/notice/udl?uri=TED:NOTICE:452725 2016:TEXT:EN:HTML&src=0

http://spendmatters.com/uk/2-billion-consultancy-framework-uk-government-launched-procurement-advice



http://ted.europa.eu/TED/notice/udl?uri=TED:NOTICE:452725 2016:TEXT:EN:HTML&src=0




suggestions

Της Εύης Αντ. Δραμαλιώτη*

*Νομικός, Υποψήφια διδάκτωρ, Προ-ϊστάμενη Τομέα στη Γενική Γραμμα-τεία Συντονισμού του Κυβερνητικού Έργου

Τ ο ζήτημα της αξιολόγησης απασχολεί ανελλιπώς τον δημόσιο διάλογο. Μετά την επιλογή προσωπικού, η αξιο-λόγηση των επιδόσεων αποτελεί το σημαντικότερο εργα-

λείο στο πεδίο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων.Τόσο οι πολιτικοί, όσο και η διοίκηση, αλλά και η ίδια η κοινωνία αναζητούν την απάντηση στο φλέγον ερώτημα «ποιο σύστημα αξι-ολόγησης είναι το καταλληλότερο για τη δημόσια διοίκηση». Ανά τον κόσμο, οι διοικήσεις των κρατών έχουν πειραματιστεί εφαρμό-ζοντας διάφορα μοντέλα, άλλοτε επιτυχώς και άλλοτε όχι.Το ίδιο συμβαίνει και με τη χώρα μας. Συνεχίζει να πειραματί-ζεται, αναζητώντας την καλύτερη συνταγή. Και αυτό, σε ένα περιβάλλον που, διαχρονικά, φοβάται ή διστάζει να εμπιστευτεί την αξιολόγηση. Άλλωστε, όπως έχει γραφτεί, ο θάνατος, οι φόροι και η αξιολόγηση είναι, ίσως, οι πιο δυσάρεστες εμπει-ρίες ζωής, που, δυστυχώς, κανείς ή σχεδόν κανείς, δεν μπορεί να αποφύγει.

Α. Τι εννοούμε με τον όρο «αξιολόγηση»;

Προς καλύτερη κατανόηση του θέματος,, θα πρέπει να οριστεί τι σημαίνει αξιολόγηση. Αναζητώντας ορισμούς της έννοιας, ανα-καλύπτει κανείς στη θεωρία μια ενδιαφέρουσα ποικιλία λέξεων και συνθέσεων. Καταρχήν, θα μπορούσε να υποστηριχθεί ότι ως αξιολόγηση ορίζεται η μέτρηση της απόστασης μεταξύ της επι-

Αξιολόγηση προσωπικού στον δημόσιο τομέα:

Ορισμένες σκέψεις και προτάσεις


θυμητής και της πραγματικής επίδοσης ενός υπαλλήλου.Η αξιολόγηση προσωπικού θα μπορούσε να αποδοθεί και ως μια απλή εξίσωση:

Επιθυμητή επίδοση-Πραγματική επίδοση=Ανάγκη για δράση

Η αξιολόγηση μπορεί να διακριθεί: α) στην αξιολόγηση επί-δοσης ενός ολόκληρου οργανισμού (organizational-level performance) και β) στην αξιολόγηση επίδοσης του προσωπι-κού (individual-level performance management).Η αξιολόγηση αποτελεί δίχως άλλο το όχημα για: (1) την αναθε-ώρηση/βελτίωση της ανταπόκρισης του δημόσιου οργανισμού ως οντότητας (όραμα, στρατηγική κατεύθυνση, στόχοι, ηγεσία), και, (2) την κινητοποίηση των υπαλλήλων ως προσώπων προς τη βελτίωση των μελλοντικών τους επιδόσεων (θέσπιση κινή-τρων, στοχευμένη επανεκπαίδευση-κατάρτιση).

Β. Θεωρητικές προσεγγίσεις περί αξιολό-γησης

Είναι κατανοητό ότι, προκειμένου να συγκροτηθεί μια ολο-κληρωμένη πρόταση επί όλων των ανωτέρω ζητημάτων που εγείρονται, αναζητάται η καταλληλότερη μεθοδολογικά προ-

σέγγιση.Οι θεωρητικές προσεγγίσεις ποικίλλουν, ανάλογα κυρίως με τις βασικές επιδιώξεις κάθε συστήματος. Τις τελευταίες δεκαετίες, εξαιρετικά δημοφιλές, ιδίως σε εταιρείες του ιδιωτικού τομέα, είναι ένα ολοκληρωμένο και συμπεριληπτικό (comprehensive) μοντέλο κυκλικής-σφαιρικής αξιολόγησης, αυτής των «360 μοιρών» (360-degree feedback), στο πλαίσιο του οποίου η δι-αδικασία αξιολόγησης υλοποιείται και τροφοδοτείται από πολλαπλές οπτικές γωνίες: του προϊσταμένου, των συναδέλ-φων, των υφισταμένων, των συνεργατών (stakeholders) και των πολιτών με τους οποίους έρχεται σε επαφή ο υπάλληλος ή η υπηρεσία γενικότερα. Ένα τέτοιο σύστημα αξιολόγησης αντι-μετωπίζει τη βασική αδυναμία του «παραδοσιακού» μοντέλου αξιολόγησης, με τη βαθμολογία του αξιολογούμενου να προ-κύπτει είτε από έναν είτε από δύο αξιολογητές, οι οποίοι δεν έχουν πάντοτε πλήρη εικόνα της εργασίας και της επίδοσης του υπαλλήλου.Το μοντέλο αυτό αξιολόγησης απευθύνεται κυρίως σε στελέχη καριέρας (employees at middle and senior level), με αυξημέ-νες αρμοδιότητες, ώστε οι λοιποί εμπλεκόμενοι να διαθέτουν αρκετές και αξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με την άσκηση των καθηκόντων των πρώτων. Η παραγόμενη μίξη ιδεών και προσεγγίσεων οδηγεί κατά κανόνα σε μια πιο ακριβή/ασφαλή αξιολόγηση¹.Το εργαλείο αυτό έχει αποδειχθεί ιδιαίτερα χρήσιμο για τους managers οργανισμών, βοηθώντας τους να αναλύσουν τις ηγετικές τους ικανότητες και το προφίλ διοίκησης που ασκούν. Συχνά συνδέεται με τη λήψη διοικητικών αποφάσεων όπως η παροχή μισθολογικού bonus ή η προαγωγή.

Με βάση τα παραπάνω προκύπτει ότι η ανύπαρκτη ή ελάχιστη ή μη ικανοποιητική επικοινωνία προϊσταμένου-στελεχών μπορεί να οδηγήσει σε τελείως λανθασμένα συμπεράσματα για τη συ-μπεριφορά ή τον επαγγελματισμό τους. Η μη-επικοινωνία σχετικά με τις επιδόσεις ενός υπαλλήλου οδηγεί στην έλλειψη εμπιστοσύνης, στην επιφυλακτικότητα και, εν-δεχομένως, σε σύγκρουση (Gibson & Cohen, 2003).

Πολύ συχνά, οι ιεραρχικά ανώτεροι υπάλληλοι θεωρούν ότι επικοινωνούν με τα στελέχη τους ή ακόμη ότι οι τελευταίοι αντιλαμβάνονται τις διακριτικές νύξεις/παραινέσεις τους, ενώ οι κρίσεις αυτές συχνά αποδεικνύονται ανίσχυρες στην πράξη (Kimsey, McKinney, Della Noce & Trobaugh, 2005). Στο τέλος, πάντως, αυτή η αποστασιοποίηση γεννά αρνητικά συναισθή-ματα και για τις δύο πλευρές με αρνητική επίδραση και στην επαγγελματική επίδοση.

Ορισμένες σκέψεις-προτάσεις

Μελετώντας πρακτικές κυρίως χωρών-μελών της ΕΕ, προκύ-πτουν ορισμένες κεντρικές κατευθυντήριες γραμμές, οι οποίες θα μπορούσαν να συνοψιστούν στα εξής:

• Η αξιολόγηση είναι ένα απαραίτητο εργαλείο τόσο για την


ανάπτυξη των στελεχών ενός οργανισμού, όσο και για τον ίδιο τον φορέα.

• Τα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης είχαν συνήθως συμβολική αξία και ενείχαν μεγάλο βαθμό υποκειμενικότητας. Κατέληγαν είτε στο να βαθμολογηθούν οι περισσότεροι υπάλ-ληλοι μιας οργανικής μονάδας με «άριστα», είτε να μην βαθ-μολογηθούν καθόλου, χωρίς αυτό να επιφέρει οποιουδήποτε είδους επιπτώσεις. Η αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομέ-νων συνήθως δεν συνδεόταν με το μισθό και την υπηρεσιακή τους εξέλιξη.

suggestions

¹Για περισσότερα βλ. Δραμαλιώτη Εύη, Μπαλαμπανίδης Γιάννης (2015), Συστήματα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων, Συγκριτι-κή παρουσίαση και αποτίμηση του θεσμικού πλαισίου για την αξιολό-γηση δημοσίων υπαλλήλων από το ΠΔ 318/1992 μέχρι το νέο (υπό διαβούλευση) σχέδιο νόμου του ΥΔΜΗΔ, μελέτη δημοσιευμένη στην ιστοσελίδα του Διοικητικού Επιμελητηρίου Ελλάδας (ΔΕΕ).

• Η συμμετοχική διαδικασία αξιολόγησης είναι πιο δημιουρ-γική και τελικά πιο αντιπροσωπευτική. Επιδιώκεται η μεγαλύ-τερη δυνατή συμμετοχή όλων των ενδιαφερόμενων μερών (stakeholder involvement)

• Οι στόχοι της χρονιάς θα πρέπει να συναποφασίζονται με τον υπάλληλο, και να μην του κοινοποιούνται ως διαταγές του προ-ϊσταμένου. Είναι προτιμότερο ο τελευταίος να είναι πλήρης κοι-νωνός της όλης διαδικασίας.

• Η πρόβλεψη του δικαιώματος ένστασης των αξιολογούμενων που αισθάνονται ότι θίγονται/αδικούνται από το αποτέλεσμα της αξιολόγησης διασφαλίζει τον έλεγχο της αξιοπιστίας της διαδικασίας.

• Η αξιολόγηση δεν πρέπει να έχει τιμωρητική φύση, αλλά ενθαρρυντική, εποικοδομητική. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν θα πρέπει να συνδέεται με συνέπειες (σύνδεση της αποδοτικότητας με το μισθό, σύστημα προαγωγών, εκπαίδευση/εξειδίκευση).Μετά την αξιολόγηση, ο προϊστάμενος της υπηρεσίας οφείλει να προβεί σε ενέργειες (πχ βελτίωσης-αναθεώρησης του εφαρμοζόμενου συστήματος αξιολόγησης, απόδοσης bonus/κινήτρων στους καλύτερους, βελτίωσης των επιδόσεων των ασθενέστερων, μέσω πχ μετακίνησής τους σε άλλες θέσεις, αναθεώρησης των στόχων που αντιστοιχούν στις θέσεις τους, ένταξής τους σε εκπαιδευτικά προγράμματα που θα ενισχύσουν την κατάρτιση και εν τέλει την επίδοσή τους κά).

• Ο επαγγελματισμός του προϊσταμένου αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας (success factor). Η μεταδοτικότητα του οράματος με τρόπο πειστικό προς τον υπάλληλο, αποτελεί χάρισμα και προϋποθέτει ταλέντο. Εάν δεν πεισθούν οι υπάλ-ληλοι μιας μονάδας για το όραμα του προϊσταμένου τους, δεν θα συνεισφέρουν τα απαιτούμενα για τη διασφάλιση της επι-τυχίας του όλου εγχειρήματος.

Τέλος, η εμπέδωση ενός κλίματος ασφάλειας, εμπιστοσύνης με την επικοινωνία των ειλικρινών προθέσεων συνεχώς εμφανή, είναι επιτακτικά ουσιώδης. Σε αυτό στο σημείο, αναδεικνύεται σαφώς η κρισιμότητα της επιλογής των προσώπων που προΐστανται των οργανι-κών μονάδων των διοικητικών φορέων, άνθρωποι σε θέσεις ευθύνης που καλούνται να αξιολογήσουν το προσωπικό τους. Επιβάλλεται, λοιπόν, η διασφάλιση ενός υψηλού επιπέδου ανταπόκρισής τους με αίσθημα ευθύνης στα σοβαρά καθήκο-ντά τους.Εξίσου σημαντική είναι η πρόβλεψη «έξυπνων» μέτρων βελτίωσης της επίδοσης των αξιολογούμενων αποσκο-πώντας στο βάθος στην αναβάθμιση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς όφελος πάντοτε του πολίτη. • • •


culture

Ε νώ πολλά γράφονται κι ακόμη περισσότερα συζη-τιούνται για την αξιολόγηση, η επίπτωσή τους στον εμπλουτισμό της επιστημονικής γνώσης αλλά και της

πολιτικής και της διοικητικής πρακτικής είναι ασήμαντη. Μάλιστα, η πολιτικοποίηση της συζήτησης έχει δημιουργήσει σύγχυση ως προς την κατανόηση των εννοιών, την οριοθέ-τηση των προβλημάτων και την προτεραιοποίηση των εναλ-λακτικών λύσεων. Η κυβέρνηση ισχυρίζεται ότι, για πρώτη φορά, έχουμε αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων, ενώ τα συνδικάτα και η αντιπολίτευση το αρνούνται και ισχυρίζονται ότι βρισκόμαστε μπροστά σε μια ακόμη ψευδο-αξιολόγηση.Η σύγχυση ευνοεί τις επιδιώξεις του ισχυρότερου και, στην περίπτωσή μας, ο ισχυρός είναι το πελατειακό κράτος. Μαζί μ’ αυτό ευνοούνται και όσοι παλαιο- και νεο-πελατοκράτες έχουν ζωτικά συμφέροντα από την ύπαρξή του. Θα έπρεπε, λοιπόν, η αξιολόγηση να αποτελέσει έναν πολιορκητικό κριό ή, έστω, μια απειλή για τις βασικές λειτουργίες του πελατει-ακού κράτους.

Βεβαίως, η παρελκυστική συζήτηση που διεξάγεται δεν επι-τρέπει, καν, την σωστή διατύπωση του σκοπού της αξιολό-γησης. Αυτός, σύμφωνα με την διοικητική επιστήμη και την θεωρία των οργανώσεων, δεν είναι παρά ένας και μοναδι-κός: Να βελτιώσει την απόδοση της δημόσιας οργάνωσης σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει, δηλαδή, να την κάνει πιο αποτελεσματική και πιο οικονομική. Στη χώρα μας υπάρχει ένα σημαντικό έλλειμμα γνώσης και πληροφόρησης σε σχέση τόσο με την έννοια της αξιολόγησης όσο και με διοικητικές πρακτικές που εφαρμόζονται αλλαχού. Το ση-μαντικότερο σφάλμα είναι ότι όλες οι αναφορές στην

Το μετέωρο βήμα τηςαξιολόγησης στο Δημόσιο

*Ο Εμπειρογνώμων δημόσιας διοίκησης, π. Βουλευτής με «το Ποτάμι» και πρώην πρόεδρος της ΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ.

Του Δρα Παναγιώτη Καρκατσούλη*


τους την έδωσε μια εσφαλμένη προσέγγιση της αξιολόγησης του ν. 4250/2014, ο οποίος υιοθέτησε το (ανεφάρμοστο, παρ’ ημίν) σύστημα της «υποχρεωτικής διασποράς», που ση-μαίνει ότι ένα ποσοστό υπαλλήλων είναι by default άχρηστο. Το αποτέλεσμα εκείνης της επιλογής ήταν να συνδεθεί η αξι-ολόγηση με τις απολύσεις και, μάλιστα, σε ευθεία σχέση: Η μια οδηγεί στην άλλη. Ακόμη και σήμερα, το φόβητρο της απόλυσης εξακολουθεί να λειτουργεί αποτρεπτικά ως προς την αξιολόγηση αλλά και ως άλλοθι για την τρέχουσα ψευ-δο-αξιολόγηση.

Η ένταξη της αξιολόγησης στο τερραίν της κομματικής αντι-πράθεσης έχει οδηγήσει σε απόλυτο αδιέξοδο όχι μόνο την αξιολόγηση των υπαλλήλων αλλά και τις κρίσεις των προ-ϊσταμένων. Η διοικητική παράλυση που επήλθε ως συνέ-πεια εξακολουθεί να μην μπορεί να αντιμετωπιστεί. Με τις εσφαλμένες αυτές επιλογές, έχουμε οδηγηθεί de facto σε μια κατάσταση η οποία υπολείπεται ακόμη και εκείνης που επικρατούσε με το σύστημα της προηγούμενης αξιολόγησης (Ν3839/2010).

Η συζήτηση για την αξιολόγηση θα μπορούσε να αποτελέσει μια καλή ευκαιρία για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της διοικητικής μεταρρύθμισης, εάν επικρατούσε μια ρεαλιστική πρόταση αντί των συνθημάτων και των αναθεμάτων. Οι πολ-λαπλές αστοχίες δεν πρέπει, όμως, να κάμψουν τους ρέκτες της μεταρρύθμισης από το να θέτουν διαρκώς την σωστή ατζέντα που περιλαμβάνει, εν συνόψει, τα τρία αναγκαία για την ελληνική περίπτωση βήματα:

1. Αποκάθαρση αρμοδιοτήτων μεταξύ κεντρικών και περιφε-ρειακών δημοσίων υπηρεσιών.

2. Σχέδιο δράσης κάθε υπηρεσίας με στόχους που επιμερίζο-νται στις οργανωτικές μονάδες και, ακολούθως, στα άτομα.

3. Διαρκής αξιολόγηση δομών και προσώπων με οφέλη για όσους έχουν θετική επίδοση (π.χ. αύξηση κονδυλίων στον προϋπολογισμό, επιβραβεύσεις δομών και υπαλλήλων) και ποινών για όσους υπολείπονται.

Εν κατακλείδι: Η γνώση για την οργάνωση και την εφαρ-μογή της αξιολόγησης υπάρχει, η επιχειρησιακή δυνατότητα επίσης. Είναι προφανές ότι λείπει η πολιτική βούληση και η συνακόλουθη απόφαση για να γίνει πράξη. • • •

culture

αξιολόγηση γίνονται ωσάν να αφορά μόνο ανθρώ-πους, ενώ αφορά και δομές και λειτουργίες των δη-μοσίων υπηρεσιών. Σήμερα, υπάρχουν πολλά εισερχόμενα εν σχέσει με την διασύνδεση δομών-λειτουργιών-ανθρώπων που επιτρέπουν την προσήκουσα αντιμετώπιση της περιπλο-κότητας που το ίδιο το πρόβλημα έχει. Η δυσκολία του εγχει-ρήματος είναι προφανής αλλά, από την άλλη, η καταφυγή σε απλουστευτικές θεωρίες και πρακτικές αξιολόγησης (π.χ. να αξιολογείς θετικά κάποιον που κάνει μια άχρηστη δουλειά ή να τοποθετείς κάποιον που είναι ακατάλληλος σε μια καλά σχεδιασμένη δομή) δεν αποδίδει και διαιωνίζει τα προβλήμα-τα της αναξιοκρατίας και της αναποτελεσματικότητας.

Στην χώρα μας επιχειρήθηκε, στο πρόσφατο παρελθόν (και μετά από επιμονή των δανειστών), να αξιολογηθούν, εκτός των ανθρώπων, και οι δομές του δημοσίου. Το εγχείρημα απέτυχε, όχι μόνο λόγω της άρνησης των ίδιων των δομών να αξιολογηθούν, αλλά και ένεκα εγγενών προβλημάτων του ελληνικού δημοσίου, όπως είναι οι επικαλύψεις αρμοδιοτή-των. Το έλλειμμα πολιτικής τόλμης που απαιτούνταν για να γίνει αξιολόγηση δομών, αποτέλεσε μια ακόμη αρνητική πα-ράμετρο.

Ήταν μια από εκείνες τις στιγμές που το πελατειακό κράτος απέδειξε ότι συγκροτεί ένα ολοκληρωμένο μοντέλο διακυ-βέρνησης και δεν περιορίζεται στην ανταλλαγή της ψήφου με μια θέση στο δημόσιο, όπως ευρέως έχει επικρατήσει να θεωρείται. Σ’ αυτό, ακριβώς, το πελατειακό κράτος, οφείλονται οι επι-πλέον οργανωσιακές στρεβλώσεις που προστίθενται στις δυ-σκολίες της αξιολόγησης. Ακόμη κι αν επιχειρούσε κανείς να αξιολογήσει δομές βάζοντας στόχους, η άσκηση θα ήταν άνευ νοήματος, αφού η στοχοθεσία δεν συμβα-δίζει με την αυθαίρετη απονομή αρμοδιοτήτων μέσω της κεντρικής νομοθέτησης. Τι σχεδιασμό να κάνει, για παράδειγμα, ένας Δήμος όταν με μονομερή και αναιτιολό-γητη απόφαση του Υπουργείου Εσωτερικών μπορεί να του μεταφερθούν μερικές εκατοντάδες άνθρωποι, διαλύοντας κάθε έννοια προγραμματισμού και ορθολογικής διαχείρισης πόρων;

Εν τέλει, η συζήτηση περί μιας αξιολόγησης που αφορά μόνον πρόσωπα είναι βολική για όλους: Οι συνδικαλιστές είδαν σ’ αυτήν έναν καλό λόγο για να τρομοκρατήσουν και να συσπειρώσουν τους δημοσίους υπαλλήλους. Την αφορμή


Τ α τελευταία χρόνια στην Ευρώπη γίναμε μάρτυρες σημαντικότατων κοινωνικό - οικονομικών αλλαγών, αναταράξεων και ανακατατάξεων , όπως η παγκο-

σμιοποίηση του ανταγωνισμού, οι καθοριστικές δημογραφι-κές αλλαγές στην κατεύθυνση της γήρανσης του, οι ταχύ-τατα εξελισσόμενες τεχνολογικές καινοτομίες καθώς και η οικονομική κρίση και το προσφυγικό ζήτημα. Όλα αυτά τα φαινόμενα μας επηρέασαν καθοριστικά και απαίτησαν για λόγους ανταγωνιστικότητας αλλά και κοινωνικής συνοχής, όλο και πιο πιεστικά την προσπάθεια για τον σχηματισμό ενός ενιαίου κοινωνικό - οικονομικού χώρου στην Ευρω-παϊκή Ένωση. Επιχειρήσεις αλλά και Δημόσιες Διοικήσεις και Οργανισμοί βρίσκονται εξίσου αντιμέτωποι με τις νέες προκλήσεις και αναζητούν λύσεις. Σε αυτή την αναζήτηση οδηγούνται από διαφορετικά σημεία εκκίνησης και μέσα από διαφοροποιημένες διαδρομές σε έναν κοινό παρανομαστή: τον ανθρώπινο παράγοντα, ως την μοναδική συνιστώσα που μπορεί να κάνει την διαφορά. Στην Στρατηγική Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού, ο αν-θρώπινος παράγοντας, μέσα από την υποκειμενικότητα και την ατομικότητα του, αποτελεί την καθοριστική προστιθέμε-νη αξία, τόσο για το Δημόσιο όσο και τις Επιχειρήσεις.

peoplemanagement

Στρατηγική ΔιοίκησηΑνθρώπινου Δυναμικού στην Δημόσια Διοίκηση

Της Μαριέλλας Σακελλαρίου*

*Κοινωνιολόγος, Dipl. Soz - MSc in HRM,Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού ΜΟΔ/Β’Αντιπρόεδρος ΔΕ ΤΟΜΔΑ ΕΕΔΕ

Μια ευκαιρία για διοίκηση

αλλαγής και εισαγωγή καινοτομίας

στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα;


Η στρατηγική εναρμόνιση των επιμέρους πολιτικών και προ-γραμμάτων Ανθρώπινου Δυναμικού με τον οργανωσιακό σκοπό και στόχους που καλούνται να υπηρετήσουν, μπορεί να οδηγήσει στην διασφάλιση των τριών πρωταρχικών και πλέον κρίσιμων επιχειρησιακών διακυβευμάτων:

☑ την αποτελεσματικότητα ως προς την επίτευξη σκοπού και στόχων

☑ την ποιότητα του παραγόμενου έργου ή/και των παρεχό-μενων υπηρεσιών

☑ την ικανοποίηση του αποδέκτη των προϊόντων και υπη-ρεσιών.

Στον Δημόσιο τομέα η οργανωσιακή αποτελεσματικότητα εδραιώνεται με δείκτη μέτρησης την παραγόμενη κοινωνική προστιθέμενη αξία και την ικανοποίηση του πολίτη ως προς την εξυπηρέτηση του, ενώ στον Ιδιωτικό Τομέα η επιχει-ρηματική αποτελεσματικότητα τεκμαίρεται εντέλει με δείκτη μέτρησης το κέρδος και την ικανοποίηση και αφοσίωση του πελάτη στην επιχείρηση.Η απαίτηση για μια αποτελεσματική Στρατηγική Διοίκη-ση Ανθρώπινου Δυναμικού αφορά εξίσου τον Δημόσιο όσο και τον Ιδιωτικό Τομέα, ακόμα και αν πιθανά οι προκλήσεις χρωματίζονται στις επιμέρους πτυχές τους διαφορετικά στα εκατέρωθεν πεδία της διαχωριστικής γραμμής Δημόσιου και Ιδιωτικού. Στο παρελθόν στις περισσότερες χώρες της Ευρώπης υπε-ρίσχυε η αντίληψη ότι οι συνθήκες εργασίας στον Δημόσιο Τομέα όριζαν μέσα από την ιδιαιτερότητα τους, συνθήκες που προδιέγραφαν ιδιαίτερες και μοναδικές Στρατηγικές και Πολιτικές Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο υψηλός βαθμός εργασιακής ασφάλειας μέσα από την μονιμότητα και η εγγύηση μιας δια βίου σταδιοδρομίας με γνώμονα τα έτη προϋπηρεσίας ήταν τα κρίσιμα διαφοροποιητικά χαρακτηρι-στικά ενός μοντέλου διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον Δημόσιο Τομέα. Για την Ελλάδα τα προαναφερόμενα χαρα-κτηριστικά ίσχυαν μέχρι πρόσφατα σε υπερθετικό βαθμό όσο αφορά στους όρους εργασίας και στην εξελιξιμότητα μέσα στον Δημόσιο Τομέα

(http://www.oecd.org/gov/pem/OECD%20HRM%20Profile%20-%20Greece.pdf).

Με την εισαγωγή της «Νέας Μεθοδολογίας Διοίκησης» (New Public Management) στον Δημόσιο Τομέα, ως απόρ-ροιας της προσπάθειας αντιμετώπισης των αρχικά αναφερ-θέντων προβλημάτων και της βέλτιστης διαχείρισης των ισχνότερων πλέον οικονομικών πόρων, σημειώθηκε σημα-ντική μετατόπιση των Πολιτικών Ανθρώπινου Δυναμικού από ένα γραφειοκρατικό μοντέλο διοίκησης στο μοντέλο διοίκη-σης μέσω της απόδοσης.

Σήμερα αναδύεται όλο και πιο ξεκάθαρα διεθνώς η τάση και ενδυναμώνεται η αντίληψη, ότι στην σχέση Δημόσιου και Ιδιωτικού δεν πρόκειται για τις δύο όχθες ενός ποταμού, αλλά ότι οι συνθήκες και απαιτήσεις και των δύο χώρων έχουν τόσο κοινά χαρακτηριστικά όσο και κοινούς τρόπους παρέμβασης. Ουσιαστικά επιχειρήματα προς αυτή την κα-τεύθυνση καταδεικνύει σχετική μελέτη του ΟΟΣΑ (2010) αναφορικά με τις μεταρρυθμιστικές πρακτικές στις πολιτικές Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημόσιου Τομέα σε μια σειρά κρατών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στις περισσότερες Ευρω-παϊκές χώρες επιδιώκεται πλέον ρητά η σύγκλιση των δύο ρευμάτων προς μια κοινή συνισταμένη, που χαρακτηρίζεται από την προαναφερόμενη στρατηγική αντίληψη και μετα-φράζεται στην προσπάθεια μιας συνεκτικής, με βάση συγκε-κριμένα στοιχεία (Evidence based HR), διάρθρωσης πολι-τικών και μέτρων Ανθρώπινου Δυναμικού. Αυτή αφορά σε περιγράμματα θέσεων εργασίας ως σημείο εκκίνησης, προ-γραμματισμό στελέχωσης, εκπαίδευση και ανάπτυξη, προ-

peoplemanagement




γραμματισμό σταδιοδρομίας, διοίκηση της απόδοσης και των αμοιβών και διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού. Όσο αφορά στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα στα μνημονιακά χρόνια της τελευταίας περιόδου, έχουμε γίνει μάρτυρες ενός καταιγισμού θεσμικών ρυθμίσεων στο χώρο της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού, που άλλοτε δίνουν την εντύπω-ση συνεκτικών θεσμικών παρεμβάσεων και άλλοτε αποσπα-σματικών επιμέρους ρυθμίσεων. Επιτακτικά αναδύονται ερω-τήματα που αποτελούν τροφή για σκέψη και προβληματισμό και δεν βρίσκουν πάντα μονοσήμαντες και καθησυχαστικές απαντήσεις:

Πρόκειται για την σταδιακή υλοποίηση ενός προγράμματος Διοίκησης αλλαγής στο χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημόσιου Τομέα ή μόνο για το πιλοτικό τεστάρισα επι-μέρους νέων προσεγγίσεων;

Μεθοδολογικά πρόκειται πράγματι για νέες, καινοτόμες προσεγγίσεις Ανθρώπινου Δυναμικού που θα στηρίξουν την αλλαγή ή πρόκειται για την αναπαραγωγή παλαιότερων μο-ντέλων;

Υπάρχει σχεδιασμός στην εισαγωγή της καινοτομίας ή υιοθε-τούνται χωρίς περαιτέρω προβληματισμό «μοδάτες» πολιτι-κές και εργαλεία Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού;

Κατά πόσον έχει υπάρξει μέριμνα σε επίπεδο πολιτικής αλλά και πρακτικής εφαρμογής για την υποδοχή και ενσωμάτωσή τους μέσω της υποστήριξης συγκεκριμένου προγράμματος εφαρμογής;

Και τέλος, πόσο πολιτισμικά ευαίσθητοι είμαστε κατά την υι-οθέτηση «ξενόκοπων» μοντέλων και με ποιο τρόπο επηρε-άζει η εθνική μας κουλτούρα την αποδοχή και βιωσιμότητα των προτεινομένων λύσεων;

Η εισαγωγή καινοτομίας στον ελληνικό Δημόσιο και Ευρύ-τερο Δημόσιο Τομέα δεν είναι μια πρωτόγνωρη υπόθεση. Την τελευταία εικοσαετία, επιμέρους χώροι στην καρδιά ή στις παρυφές του Δημόσιου Τομέα, όπως το ΑΣΕΠ, ο Συνή-γορος του Πολίτη, και η ΜΟΔ α.ε., ως ενδεικτικές αναφορές, ανέλαβαν ή συνειδητά τους ανατέθηκε ο ρόλος του «προ-άγγελου» διοίκησης αλλαγής. Αποτέλεσαν ένα θερμοκήπιο εισαγωγής της αλλαγής και της καινοτομίας, ένα χώρο πρό-σφορο για μια κατά αρχάς πιλοτική και προστατευμένη ανά-πτυξη επιμέρους ή συνεκτικών νεωτεριστικών πολιτικών και μέτρων Ανθρώπινου Δυναμικού, που είτε συνοδεύονταν από πρότερη είτε από μεταγενέστερη θεσμοθέτηση, εδραίωση και πολλαπλασιαστική εφαρμογής τους.

Στο παράδειγμα της ΜΟΔ α.ε η ιδιαιτερότητα του εγχειρή-

ματος, το οποίο ξεκίνησε το 1997 με την σύσταση της, πε-ριλάμβανε την συγκρότηση ενός «σώματος» εξειδικευμένων στελεχών, προερχόμενων τόσο από τον Δημόσιο όσο και από τον Ιδιωτικό Τομέα, με σκοπό την στελέχωση των τότε Γραμματειών Επιτροπών Παρακολούθησης και των Ομάδων Υποστήριξης των Υπουργείων (Β΄ΚΠΣ 1996 – 2000) στο πλαίσιο μιας συνεκτικής στρατηγικής, μεθοδολογίας και εργαλείων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η βάση του εγχειρήματος στηριζόταν στην σύνδεση των περιγραμμά-των θέσεων εργασίας και ενός μοντέλου δεξιοτήτων με την Προσέλκυση & Επιλογή, την Εκπαίδευση & Ανάπτυξη και την Διοίκηση της Απόδοσης του προσωπικού. Το σύστημα αυτό εφαρμόστηκε πιλοτικά την περίοδο 1997 έως 2000 και αποτέλεσε ως προς τους άξονες της προσέλκυσης και επιλογής και της εκπαίδευσης και ανάπτυξης την εισροή για την θεσμοθέτησή του με την μορφή Νομικού Πλαισίου (Ν.2860/2000 και ΥΑ 109-5.2.2001 και ΥΑ 977-27.7.2001) και την μεταφορά και εφαρμογή του στις Δομές του Γ΄ΚΠΣ και του ΕΣΠΑ. Το μεγάλο στοίχημα αυτής της πρώτης φάσης διοίκησης αλλαγής και εισαγωγής καινοτομίας επικεντρω-νόταν στην μετάβαση και στον μετασχηματισμό πολιτικών και μεθοδολογιών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού από ένα αμιγώς επιχειρησιακό περιβάλλον (ΜΟΔ α.ε.) σε ένα ορ-γανωσιακό περιβάλλον Δημόσιου Τομέα (ΕΥ Υπουργείων και Περιφερειών). Καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας ήταν η σφαιρική αντίληψη στρατηγικής και μεθοδολογιών Διοί-κησης Ανθρώπινου Δυναμικού, η δέσμευση στις αρχές της αξιοκρατίας, της διαφάνειας και της αποτελεσματικότητας και η καλλιέργεια και ενδυνάμωση κοινής ταυτότητας των εργαζομένων με έμφαση, στην αξία της δημόσιας λειτουρ-γίας. Σήμερα με την έναρξη εφαρμογής του Ν.4314, άρθρα 34 έως 39 και την έκδοση των σχετικών ΥΑ και ΚΥΑ ανα-φορικά με το Ενιαίο σύστημα διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού των Δομών του ΕΣΠΑ, βρισκόμαστε στην κρι-σιμότερη φάση του μετασχηματισμού του «παραδείγματος» προς μια εφαρμογή ευρείας κλίμακας, διότι η προσπάθεια αφορά σε ένα νευραλγικό πεδίο του Δημόσιου Τομέα, τις Δομές ΕΣΠΑ, το σύνολο πλέον των πολιτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και αποδέκτη ένα μεικτό πληθυσμό εργαζομένων, στελέχη του Δημόσιου και Ευρύτερου Τομέα και στελέχη της ΜΟΔ.Στον σημερινό διάλογο για την Στρατηγική Διοίκη-ση Ανθρώπινου Δυναμικού στον Δημόσιο Τομέα στην Ελλάδα ο νεωτερισμός καινοτομίας και διοίκησης αλλαγής συνιστάται ακριβώς στην επίτευξη της καθο-λικότητας της εφαρμογής. Αρωγό της επιτυχίας μπορούν να αποτελέσουν η ιστορική μνήμη και τα «μαθήματα του παρελθόντος» (Lessons learned), η στήριξη σε ένα καλά δο-μημένο σχέδιο με αρθρωτές ασφαλιστικές δικλίδες και τέλος η μέριμνα για ένα πλάνο αξιολόγησης της εφαρμογής, συ-μπεριλαμβανομένης διαδικασίας ανάδρασης. • • •


case

Σ το πλαίσιο θέσπισης ενός νέου συστήματος διαχείρι-σης ανθρώπινου δυναμικού της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων, τέθηκε σε δημόσια διαβούλευση

που ολοκληρώθηκε στις 6 Οκτωβρίου, το σχέδιο κανονιστι-κής απόφασης για την ειδική εφάπαξ αξιολόγηση των ερ-γαζομένων, υποχρέωση που προβλέπεται από τον ιδρυτικό νόμο της Αρχής, καθώς και για τα περιγράμματα θέσεων ερ-γασίας της ΑΑΔΕ.

Με αφορμή την έναρξη της διαβούλευσης, ο διοικητής της Αρχής, Γιώργος Πιτσιλής και τα μέλη του Συμβουλίου Διοί-κησης, απέστειλαν επιστολή προς το σύνολο των εργαζομέ-νων στην ΑΑΔΕ, στην οποία αναφέρουν ότι «η μόνη οδός για να επιτελέσουμε αποτελεσματικά τον κεντρικό ρόλο μας στη λειτουργία του Κράτους είναι να θεσπίσουμε ένα νέο σύγχρονο σύστημα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού μας βασισμένο στις αρχές της αξιοκρατίας, της διαφάνειας, της δίκαιης αξιολόγησης και ανταμοιβής των στελεχών μας».Με τον νέο κανονισμό της ΑΑΔΕ καθορίζεται η διαδικασία ελέγχου καταλληλότητας και επάρκειας όλων των εργαζο-μένων της και κατάταξής τους στα Περιγράμματα Θέσεων Εργασίας. Η διαδικασία αυτή, που θα λάβει χώρα άπαξ μέχρι το τέλος του 2017, διακρίνεται από το γενικότερο σύστημα διαχείρισης απόδοσης των υπαλλήλων της Αρχής, το οποίο θα ισχύσει από 1-1-2018 και θα ρυθμιστεί από νεώτερη κα-νονιστική πράξη.Ειδικότερα, το νέο σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυνα-μικού βασίζεται στα περιγράμματα θέσεων εργασίας και στο

ενσωματωμένο σε αυτά προφίλ ικανοτήτων. Η έναρξη εφαρ-μογής του συντελείται με την τοποθέτηση κάθε υπαλλήλου σε ένα περίγραμμα θέσης εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη τις γνώσεις και ικανότητές του, όπως αξιολογούνται από την εργασία που μέχρι τότε παρείχε, αλλά και τις απαιτήσεις των περιγραμμάτων θέσεων εργασίας στην αντίστοιχη υπηρεσία.

Όλες οι θέσεις εργασίας πλέον στην ΑΑΔΕ έχουν ξεκάθαρο περίγραμμα, το οποίο αποτυπώνει μεταξύ άλλων τον σκοπό της θέσης, τα κύρια καθήκοντα, τις συνθήκες εργασίας, τα απαιτούμενα τυπικά προσόντα και τις ικανότητες που απαι-τούνται για τον συγκεκριμένο ρόλο. Κάθε Π.Θ.Ε. δηλαδή, συνοδεύεται από ένα πλαίσιο ικανοτήτων, που αναλύονται σε τρεις κατηγορίες: α) τις επαγγελματικές ικανότητες (ομαδική εργασία και συνεργασία, επίλυση προβλημάτων, λήψη αποφάσεων, επικοινωνία κλπ.), β) τις επιχειρησιακές ικανότητες, που αφορούν κατά κύριο λόγο στις τεχνικές γνώσεις και στην εμπειρία που απαιτούνται για τη συγκεκρι-μένη θέση εργασίας (γνώση φορολογικής νομοθεσίας και διαδικασιών, γνώσεις διοικητικής εκτέλεσης) και γ) τις δι-οικητικές ικανότητες (π.χ. διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, ηγεσία κλπ.).

Ο υπάλληλος θα κρίνεται κατάλληλος και επαρκής για συ-γκεκριμένο περίγραμμα θέσης εργασίας, εφόσον: α) κατέχει τα απαιτούμενα τυπικά προσόντα του συγκεκριμένου Π.Θ.Ε. (γνώσεις και εμπειρία) και β) αξιολογείται ότι διαθέτει το ελάχιστο απαιτούμενο επίπεδο επάρκειας των παραπά-

*MSc στη Διοίκηση Υπηρεσιών, Ο.Π.Α., ΓΓ Διοικούσας Επιτροπής ΤΟΜΔΔΑ, Δικαστική Υπάλληλος Εφετείου Αθηνών

Νέο Σύστημα ΔιαχείρισηςΑνθρώπινου Δυναμικού στην ΑΑΔΕ

Αποχή των Εφοριακών στην Αξιολόγηση

Της Βάνας Μπεκιάρη*


νω ικανοτήτων, προκειμένου να εκτελέσει αποτελεσματικά τα καθήκοντά του. Ωστόσο, μετά τον έλεγχο καταλληλότητας του υπαλλήλου, σε περίπτωση που δεν πληρούνται οι αντικειμενικές προϋπο-θέσεις, θα αναζητηθεί άλλη θέση εργασίας εντός της ΑΑΔΕ, που να ανταποκρίνεται στις ικανότητές του, άλλως – μέσω της κινητικότητας - θα αναζητηθεί γι’ αυτόν κάποια άλλη θέση στο Δημόσιο.Είναι γεγονός ότι το παραπάνω σχέδιο αποτελεί την έναρξη εφαρμογής ενός σύγχρονου συστήματος διαχείρισης αν-θρώπινου δυναμικού της ΑΑΔΕ, που η ολοκλήρωσή του θα επιτευχθεί με τον καθορισμό και την υιοθέτηση νέου συστή-ματος αποδοχών, διαχείρισης απόδοσης και διαδικασιών σταδιοδρομίας όλων των στελεχών. Σύμφωνα με την παρουσίαση από την ΑΑΔΕ των βασικών αρχών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της, το νέο σύστημα σχεδιάζεται από τις Υπηρεσίες και τους υπαλλή-λους, εξετάζονται, αξιολογούνται και ενσωματώνονται σε αυτό οι βέλτιστες διεθνείς πρακτικές των προηγμένων φο-ρολογικών και τελωνειακών διοικήσεων, προσαρμοσμένες στα ελληνικά δεδομένα και λαμβάνονται υπόψη οι προτά-σεις, απόψεις και παρατηρήσεις του προσωπικού. Η μετά-βαση στο νέο σύστημα θα είναι αντικείμενο προσεκτικής δι-αχείρισης και ελέγχων μέσω πιλοτικών έργων, ώστε, πριν αναπτυχθεί πλήρως σε όλο το προσωπικό, να διασφαλισθεί ότι το σύστημα λειτουργεί ομαλά. Θα γίνεται συνεχής ποι-οτικός έλεγχος της διαδικασίας και των αποτελεσμάτων, με γνώμονα τη διαρκή βελτίωση του συστήματος στην κατεύ-θυνση της δικαιοσύνης και της αντικειμενικότητας. Για τον λόγο αυτό, έχει συσταθεί, στη Διεύθυνση Διαχείρισης Αν-θρώπινου Δυναμικού της ΑΑΔΕ, τμήμα επιφορτισμένο με αυτήν την αποστολή, το οποίο είναι στη διάθεση του προ-σωπικού, για να καταγράφει τις ανάγκες, τις απόψεις και τις ενστάσεις του. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι βασικά χαρακτηριστικά της πολιτικής της ΑΑΔΕ στον σχεδιασμό του νέου συ-στήματος, που καθιστούν αυτό καινοτόμο και πρότυπο για την ελληνική δημόσια διοίκηση, είναι η υιοθέτη-ση βέλτιστων διεθνών πρακτικών και η επιδίωξη της Αρχής να συμμετάσχουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι στη διαμόρφωση μίας τόσο σημαντικής για τη φορολογι-κή διοίκηση μεταρρύθμισης, διασφαλίζοντας με αυτόν τον τρόπο την αποτελεσματικότητά της. Ειδικότερα, η επιλογή της προσέγγισης «από κάτω προς τα πάνω» (bottom up approach) στη διαχείριση αυτής της αλλαγής, μέσω της συνεργασίας της διοίκησης με στελέχη όλων των ιεραρχικών επιπέδων, στόχευσε στην ελαχιστοποίηση της αβεβαιότητας

και των αντιστάσεων από μέρους των εργαζομένων, ώστε το νέο αυτό σχέδιο να αναπτυχθεί και να υλοποιηθεί επιτυχώς.Εντούτοις, πρόσφατα η Πανελλήνια Ομοσπονδία Εργαζο-μένων στις Δημόσιες Οικονομικές Υπηρεσίες (ΠΟΕ – ΔΟΥ) απηύθυνε στην ηγεσία της ΑΑΔΕ εξώδικο, με το οποίο γνω-στοποίησε την άρνηση των εφοριακών και τελωνειακών υπαλλήλων να αξιολογηθούν και κήρυξε απεργία - αποχή από κάθε διαδικασία αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα, όλων των υπαλλήλων της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων.Ειδικότερα, οι συνδικαλιστικοί εκπρόσωποι των εφοριακών υποστηρίζουν ότι «η προωθούμενη αξιολόγηση δεν εξυπη-ρετεί την ανάγκη επιστημονικής, τεχνικής και επαγγελματικής κατάρτισης και εξέλιξης των υπαλλήλων». Ακόμη, αναφέ-ρουν στο εξώδικό τους πως «παραβιάζονται οι γενικές αρχές της αμεροληψίας και της αντικειμενικότητας κατά την αξιο-λόγηση των δημοσίων υπαλλήλων» και συνεχίζουν «κύρια αιτία για την από μέρους μας προκήρυξη απεργιακών κινη-τοποιήσεων αποτελεί το γεγονός ότι πλήττονται κατάφωρα τα υπηρεσιακά συμφέροντα των υπαλλήλων».Πρέπει να σημειωθεί ότι ο Διοικητής της ΑΑΔΕ Γιώργος Πι-τσιλής έχει διαβεβαιώσει τους υπαλλήλους της φορολογικής διοίκησης ότι δεν προβλέπονται απολύσεις, ενώ έχει απο-σαφηνίσει πως ελάχιστοι θα ενταχθούν στο σύστημα κινη-τικότητας. Επίσης, οι εργαζόμενοι ανησυχούν πως μέσω της εφάπαξ αξιολόγησης θα επέλθουν – εκτός από νέες διαθεσιμότητες – αναπροσαρμογή των μισθολογικών αποδοχών και εξατο-μίκευση της μισθοδοσίας τους. Επ’ αυτού ο επικεφαλής της ΑΑΔΕ έχει ήδη διαβεβαιώσει όμως ότι το νέο σύστημα δια-χείρισης ανθρώπινου δυναμικού δεν οδηγεί σε μείωση των σημερινών αποδοχών τους, αντίθετα αποσκοπεί στο να εξα-σφαλίσει ότι οι αποδοχές θα διαμορφώνονται όχι μόνο με βάση τα τυπικά προσόντα και τα χρόνια υπηρεσίας, αλλά και με βάση το έργο που ο καθένας παράγει στη θέση εργασίας που βρίσκεται.Μετά τις εξελίξεις που προαναφέρθηκαν, διαφαίνεται επί του παρόντος η αναστολή στην εφαρμογή του νέου συστή-ματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων, προκαλεί ωστόσο προβληματισμό το γεγονός ότι υπάλληλοι που ελέγχουν εκατομμύρια φορο-λογούμενους πολίτες και επιχειρήσεις, κρίνουν τις περιπτώ-σεις τους και διαχειρίζονται δημόσιο χρήμα, αρνούνται να αξιολογηθούν ως προς τα προσόντα, την επάρκεια και την απόδοσή τους. • • •

http://www.aade.gr/menoy/aade/diacheirise-anthropinoy-dynamikoy



Αν επιθυμείτε να έρθετε σε επαφή μαζί μας και να γίνετε μέλος της ΕΕΔΕ,επικοινωνήστε με τη Διεύθυνση Μελών, Ινστιτούτων & Τομέων.

Τηλ.: 210 21 12 000 | [email protected]

www.eede.gr

INFOΑίτηση Εγγραφής για φυσικό μέλος

Αναλυτικές Πληροφορίες

Αίτηση Εγγραφής για νομικό μέλος

3.000 περίπου μέλη

50%27%

21%2%

Ανώτατα στελέχη -επιχειρηματίες

Ανώτερα στελέχη

Μεσαία στελέχη

Νεοεισερχόμενοι

ΧρόνιαΔραστηριότητας

Ινστιτούτα Τομείς

55 5 4

112 Ευρωπαϊκά Προγράμματα

81 Συνεργασίες με Εθνικούς και Διεθνείς Φορείς

23%Βιομηχανικέςεπιχειρήσεις

24%Εμπορικές

50%Υπηρεσίες

3%Δημόσιες Υπηρεσίες

800 νομικά μέλη

ΕνημερωτικέςΕκδηλώσειςΕτησίως

Βραβεία

3

10

ΜοντέλαΠιστοποίησηςΑριστείας

ΣυνέδριαΘεσμοί

80

5

500.000 εκπαιδευμένα στελέχη 800.000 ώρες εκπαίδευσης 17.500 διαφορετικά εκπαιδευτικά προγράμματα Το ΜΒΑ της ΕΕΔΕ πραγματοποιείται σε 27 πόλεις με 4.500 αποφοίτους 5 διαφορετικά Μεταπτυχιακά Προγράμματα 14 διαφορετικά Προγράμματα Επαγγελματικής Πιστοποίησης 12 δέσμες Διεπιχειρησιακών Προγραμμάτων

300 ενδοεπιχειρησιακά εκπαιδευτικά προγράμματα῎/ έτος

Έλα στην ΕΕΔΕΓίνε Μέλος!Στην ΕΕΔΕ ενώνουμε ένα μοναδικό και εκτεταμένο δίκτυο χιλιάδων επαγγελματιών μάνατζερ και επιχειρηματιών σε όλη τη χώρα.

Follow us

mailto:[email protected]

http://www.eede.gr/flip/GINEMELOS_EEDE/ginemelos_eede.html

http://www.eede.gr/uploads/files/fysiko_melos.pdf

http://www.eede.gr/uploads/files/nomiko_melos.pdf

Ανθρώπινο Δυναμικό, · 2017-11-16 · υπήρξαν σημαντικές...

Documents

Transcript of Ανθρώπινο Δυναμικό, · 2017-11-16 · υπήρξαν σημαντικές...