1

ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΙΓ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Θέμα: Το σύστημα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων

Επιβλέπων

Θεόδωρος Τσέκος

Σπουδάστρια

Ειρήνη Κλουκινιώτου

ΑΘΗΝΑ - 2002

2

Η αξιολόγηση του προσωπικού της Δημόσιας Διοίκησης αποτελεί μια πολύ παλιά

πρακτική που στοχεύει στην διαπίστωση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των

υπαλλήλων. Τις τελευταίες δεκαετίες όμως η μείωση των πόρων που διατίθενται για

τη Δημόσια Διοίκηση και ο στόχος για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και

αποδοτικότητα αύξησαν το ενδιαφέρον για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του

διαθέσιμου δυναμικού. Αποτελεσματικό μέσο για την επίτευξη αυτού του στόχου

είναι η αξιολόγηση. Για το λόγο αυτό η δημιουργία και εφαρμογή ενός

αποτελεσματικού και όσον το δυνατό πιο αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης

αποτελούν προτεραιότητα κάθε Κυβέρνησης.

Η παρούσα εργασία που έχει ως θέμα το σύστημα αξιολόγησης των δημοσίων

υπαλλήλων, περιλαμβάνει έρευνα που διενεργήθηκε σε φορείς του δημοσίου με

στόχο τη διαπίστωση των εξής παραμέτρων:

Αποδέχονται την αξιολόγηση οι δημόσιοι υπάλληλοι;

Γιατί είναι απαραίτητο ένα σύστημα αξιολόγησης;

Ποιά η ποιότητα του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης;

Ποιά τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης;

Πώς εφαρμόστηκε από το 1993 και εξής το υφιστάμενο σύστημα αξιολόγησης στο

Δημόσιο τομέα

Τα αποτελέσματα της ερευνητικής εργασίας χρησιμοποιήθηκαν για την εκτίμηση των

σχετικών παραμέτρων του υπάρχοντος συστήματος και την εξαγωγή συμπερασμάτων

για τη λειτουργία της αξιολόγησης στο δημόσιο. Παράλληλα, γίνεται αναφορά σε

προβληματισμούς για το ρόλο του προϊσταμένου και τα προβλήματα που απορρέουν

από την ανάγκη εξισορρόπησης μεταξύ νομιμότητας και αποτελεσματικής

αξιολόγησης στα πλαίσια της αξιοκρατίας, της διαφάνειας και της προβλεψιμότητας.

Συνοπτική Περίληψη Διπλωματικής Εργασίας

3

Λέξεις - κλειδιά

Αξιολόγηση

Απόδοση

Αποτελεσματικότητα

Δέσμευση

Διαφάνεια

Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού

Διοίκηση ανθρώπινων πόρων

Μέθοδος αξιολόγησης

Προαγωγή - εξέλιξη

Συστήματα ελέγχου

Υποκίνηση-παρακίνηση

4

L’évaluation du personnel de la fonction publique constitue une pratique qui date

déjà depuis longtemps et vise à déterminer les capacités et les habiletés des

fonctionnaires. Cependant, durant les dernières décennies, la réduction des

ressources consacrées à la fonction publique aussi bien que la volonté pour une

efficacité et efficience plus grandes ont fait accroître l’intérêt pour une

meilleure organisation du personnel disponible. Le moyen le plus efficace pour

parvenir à ce but est l’évaluation. Pour cette raison, la création et l’application

d’un système d’évaluation effectif et le plus objectif possible sont des priorités

de tous les gouvernements.

La présente étude dont le sujet est le système d’évaluation des fonctionnaires,

est le résultat d’une enquête menée auprès des organes publics visant à éclairer

les paramètres suivants:

Les fonctionnaires publics acceptent-ils l’évaluation?

Pourquoi un système d’évaluation est-il nécessaire?

Quelle est la qualité du système d’évaluation existant?

Quelles sont les caractéristiques d’un système d’évaluation idéal?

Comment est-il appliqué dès 1993 le système d’évaluation existant dans le

secteur public?

Les résultats de la recherche ont fourni de base pour évaluer des paramètres

relatifs au système existant et tirer des conclusions pour le fonctionnement de

l’évaluation dans le public. Parallèlement, on se pose des questions sur le rôle du

directeur et les problèmes issus du besoin d’équilibre entre légalité et évaluation

effective dans le cadre d’un système sur mérite, de transparence et de

prévisibilité.

Sommaire

5

Συνοπτική Περίληψη Διπλωματικής εργασίας 2

Λέξεις - κλειδιά 3

Sommaire 4

Πίνακας Περιεχομένων 5

ΕΝΟΤΗΤΑ 1 : Αξιολόγηση προσωπικού και επιστημονική έρευνα 6

α. Εισαγωγή 7

β. Σκοπός της έρευνας 10

γ. Επισκόπηση βιβλιογραφίας - αρθρογραφίας 10

1. Γενικά 10

2. Ορισμός 10

3. Στόχοι αξιολόγησης 11

4. Αδυναμίες αξιολόγησης 14

5. Απόδοση των υπαλλήλων 15

6. Διαδικασία αξιολόγησης 16

7. Ποιός διενεργεί την αξιολόγηση 26

8. Σφάλματα αξιολογητή 32

9. Μέθοδοι αξιολόγησης 38

9.1. Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά 40

9.2. Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά 44

9.3. Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα 49

9.4. Μέθοδοι αξιολόγησης δυνατοτήτων 52

ΕΝΟΤΗΤΑ 2 : Εφαρμογή της αξιολόγησης στη δημόσια διοίκηση 54

α. Ιστορική αναδρομή 54

β. Το ισχύον σύστημα αξιολόγησης - ΠΔ 318/1992 55

γ. Το επιχειρησιακό Πρόγραμμα "ΠΟΛΙΤΕΙΑ" 60

δ. Οι νέες τάσεις 62

Πίνακας Περιεχομένων

6

ε. Η ευρωπαϊκή εμπειρία 65

ΕΝΟΤΗΤΑ 3 : Μεθοδολογία έρευνας 68

1. Επιλογή μεθόδου συλλογής στοιχείων και μεθόδου μέτρησης 68

2. Ορισμός πληθυσμού 69

3. Επιλογή μεθόδου δειγματοληψίας 69

4. Μέθοδοι ανάλυσης 70

ΕΝΟΤΗΤΑ 4 : Ευρήματα 70

α. Αποτελέσματα 70

β. Συμπεράσματα 99

γ. Αξιολόγηση του ισχύοντος συστήματος 105

δ. Επίλογος-Προτάσεις 111

Βιβλιογραφία - Αρθρογραφία 114

Παραρτήματα 118

1. Ερωτηματολόγιο

2. Ανάλυση SPSS

3. Νομοθεσία

7

α. Εισαγωγή

Η δημόσια διοίκηση λειτουργεί και δρα σ' ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον,

πολύπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο, που χαρακτηρίζεται από έντονο

ανταγωνισμό και κυριαρχία των μέσων επικοινωνίας (γενιά του CNN, Halachmi;

1997). Καθώς αντανακλά και αναπαράγει τα βασικά γνωρίσματα της κοινωνίας στην

οποία ανήκει, καλείται να υπηρετήσει τους πολίτες - χρήστες της ακολουθώντας

κανόνες που εγγυώνται από τη μια μεριά τη διαφάνεια και τη νομιμότητα στη δράση

της και από την άλλη την αποτελεσματικότητα και την αποδοτική διαχείριση των

πόρων που διαθέτει. Εκφραστές και φορείς της διφυούς αυτής και απαιτητικής

λειτουργίας είναι οι δημόσιοι υπάλληλοι. Αυτοί εκτός των άλλων έρχονται σε άμεση

επαφή με τους πολίτες και αποτελούν το πρόσωπο που θέλει να παρουσιάσει η

Δημόσια Διοίκηση προς τα έξω.

Ο απαιτητικός αυτός ρόλος που προδιαγράφεται για το προσωπικό των δημοσίων

υπηρεσιών γίνεται ακόμη πιο πολύπλοκος για τη χώρα μας: από τη μια μεριά, οι

ανάγκες για προσαρμογή της ελληνικής διοίκησης στους μηχανισμούς της

Ευρωπαϊκής Ένωσης επηρεάζουν με καθοριστικό τρόπο τις απαιτήσεις από τον

έλληνα δημόσιο υπαλλήλο∙ από την άλλη, η χρόνια κακοδαιμονία της ελληνικής

διοίκησης και οι πελατειακές σχέσεις έχουν αμαυρώσει και απαξιώσει την εικόνα του

δημοσίου υπαλλήλου. Έτσι, στις μέρες μας, η Διοίκηση καλείται να συνεργαστεί

αποτελεσματικά με τις ευρωπαϊκές Διοικήσεις και να διαχειριστεί τα θέματα του

προσωπικού της με διαφάνεια αποδεικνύοντας στους φορολογούμενους πολίτες την

πραγματική αξία των υπαλλήλων της.

Επιπρόσθετα, οι οικονομικές πιέσεις για περιορισμό του οικονομικού βάρους του

δημοσίου τομέα με παράλληλη αύξηση της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας

ΕΝΟΤΗΤΑ 1 : Αξιολόγηση προσωπικού και επιστημονική έρευνα

8

του οδήγησαν σε πολιτικές μείωσης του προσωπικού της Διοίκησης και αύξηση του

ενδιαφέροντος για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του διαθέσιμου ανθρώπινου

δυναμικού.

Κατά συνέπεια, η διαχείριση προσωπικού της Διοίκησης ή καλύτερα, διοίκηση

ανθρώπινων πόρων (ΔΑΠ) παρουσιάζεται ως μια ζωτικής σημασίας δραστηριότητα

που πρέπει να επιτελείται κατά τρόπο συστηματικό και προβλέψιμο. Είναι ένα

σύστημα το οποίο συνίσταται σε ένα σύνολο από πολιτικές και πρακτικές που

επηρεάζουν τους εργαζόμενους μιας οργάνωσης και που διέπεται από μία

οργανωτική φιλοσοφία. Περιλαμβάνει διαδικασίες που αφορούν την προσέλκυση,

επιλογή, εκπαίδευση και ανάπτυξη, αξιοποίηση και προσαρμογή των ανθρώπινων

πόρων. Μία απο τις λειτουργίες και διαδικασίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων

είναι και το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού.

Σύμφωνα με πολυάριθμες μελέτες, πρόκειται για ένα επίπονο έργο, ιδιαίτερης

σημασίας για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της οργάνωσης. Και αυτό γιατί

αποτελεί το σημαντικότερο ίσως εργαλείο υποκίνησης που διαθέτει ο προϊστάμενος,

παρέχει τις σωστές πληροφορίες και τα αντικειμενικά κριτήρια για προαγωγή

(διοικητική χρησιμότητα), αμοιβή ή μετακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού και

αναδεικνύει τις ανάγκες για περαιτέρω εκπαίδευση. Για να επιτευχθούν όμως οι

στόχοι αυτοί πρέπει η αξιολόγηση να διεξάγεται με τρόπο ομαλό και ορθό, βάσει

κριτηρίων τα οποία να πληρούν τις προϋποθέσεις της αξιοπιστίας, της εγκυρότητας,

της έλλειψης προκαταλήψεων, της αντικειμενικότητας και της σύνδεσης τόσο με τους

στόχους της υπηρεσίας όσο και με τους αντικειμενικούς στόχους της κάθε θέσης

εργασίας.

Στη Δημόσια Διοίκηση, η αξιολόγηση διενεργείται μέσα στα όρια ενός τυπικού

πλαισίου κανόνων και δεσμεύσεων που επιχειρεί να περιορίσει τη διακριτική

ευχέρεια αξιολογητών και αξιολογούμενων. Υπεύθυνες για την ορθή εφαρμογή της

9

αξιολόγησης είναι οι υπηρεσίες διοικητικού ή προσωπικού των Υπουργείων, των

αυτοτελών δημοσίων υπηρεσιών και των δημοσίων νομικών προσώπων∙ εφαρμόζεται

μέσω της συμπλήρωσης ειδικών εντύπων, τις εκθέσεις αξιολόγησης.

Σύμφωνα με τα νέα δεδομένα η αξιολόγηση της απόδοσης πρέπει να αντιμετωπίζεται

πιο σφαιρικά με την εισαγωγή του συστήματος Διοίκησης της απόδοσης (διαρκής

διαδικασία παρακολούθησης και υποστήριξης των εργαζομένων και μέτρηση της

απόδοσης τους βάσει προσυμφωνημένων προτύπων απόδοσης) και της Διοίκησης

της Εξέλιξης (διαδικασία που περιλαμβάνει δύο στάδια: τον Προγραμματισμό της

Εξέλιξης -career planning και τον Προγραμματισμό Διαδοχής- succession planning,

διαδικασίες όπου αξιοποιούνται όλες οι πληροφορίες που προκύπτουν από την

εκτίμηση των αναγκών του οργανισμού, τις αξιολογήσεις της απόδοσης και των

δυνατοτήτων των ατόμων και τις μεταφράζει σε ατομικά αναπτυξιακά και

εκπαιδευτικά προγράμματα) οι οποίες ως σύστηματα υπηρετούν καλύτερα τις

ανάγκες της Διοίκησης και τους στρατηγικούς και μακροχρόνιους στόχους της.

Στη συνέχεια της εργασίας ακολουθεί λεπτομερέστερη αναφορά γύρω από τις

βασικές έννοιες και παραμέτρους της αξιολόγησης του προσωπικού: απόδοση του

υπαλλήλου (performance) και αφοσίωσή του στην υπηρεσία (commitment),

διαδικασία του συστήματος αξιολόγησης, ποιός πρέπει να αξιολογεί και τα σφάλματα

(errors) που γίνονται κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης.

Στο σημείο αυτό, τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους υπαλλήλους που

αφιέρωσαν χρόνο για τη συμπλήρωση των ερωτηματολογίων αλλά κυρίως την κα Κ.

Κολιοδήμα, Διευθύντρια Προσωπικού του Υ.ΠΕ.ΧΩ.Δ.Ε. για την πολύτιμη βοήθειά

της κατά τη συγκέντρωση των ερωτηματολογίων και τον κ. Τάσο Μπουργασλή,

υπάλληλο της Διεύθυνσης Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της ΓΓΔΔ για τις

χρήσιμες πληροφορίες και υποδείξεις του. Ιδιαίτερα όμως θα ήθελα να εκφράσω τις

10

ευχαριστίες μου στον επιβλέποντα της εργασίας μου κ. Θ. Τσέκο για την αμέριστη

συμπαράστασή του, την υποστήριξη και τη βοήθειά του.

β. Σκοπός της έρευνας

Η έρευνα αυτή πραγματοποιήθηκε στην Ελλάδα σε ένα δείγμα υπαλλήλων του

Υπουργείου Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης (Γενική

Γραμματεία Δημόσιας Διοίκησης), του Υπουργείου Περιβάλλοντος, Χωροταξίας και

Δημοσίων Έργων και του Υπουργείου Εθνικής Παιδείας και Θρησκευμάτων, με

σκοπό τη διερεύνηση των απόψεων των δημοσίων υπαλλήλων στα παρακάτω θέματα:

Αποδέχονται την αξιολόγηση οι δημόσιοι υπάλληλοι;

Γιατί είναι απαραίτητο ένα σύστημα αξιολόγησης;

Ποιά η ποιότητα του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης;

Ποιά τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης;

Πώς εφαρμόστηκε από το 1993 και εξής το υφιστάμενο σύστημα αξιολόγησης στο

Δημόσιο τομέα

γ. Επισκόπηση βιβλιογραφίας - αρθρογραφίας

1. Γενικά

Οι συνιστώσες που μελετούνται στη βιβλιογραφία και τη διεθνή αρθρογραφία (οι

οποίες αφορούν κυρίως τον ιδιωτικό τομέα) είναι η έννοια της αξιολόγησης και της

απόδοσης των υπαλλήλων, η διαδικασία της αξιολόγησης, ο προσδιορισμός του

αξιολογητή, οι μέθοδοι της αξιολόγησης και τα σφάλματα κατά την αξιολόγηση.

Παράλληλα, θα γίνει προσπάθεια εντοπισμού μερικών από τις διαφοροποιήσεις που

μπορούν να διαπιστωθούν για το δημόσιο τομέα.

2. Ορισμός

Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού ορίζεται η διαδικασία με την οποία εκτιμάται η

επιτυχής ή μη επίτευξη του έργου που έχει αναλάβει ο κάθε εργαζόμενος σύμφωνα

με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθορισθεί εκ των προτέρων. Συνίσταται σ'

11

ένα σύστημα ελέγχου προσωπικού το οποίο μπορεί να περιλαμβάνει αξιολόγηση των

προσπαθειών, των συμπεριφορών και της απόδοσης. Με άλλα λόγια αποτελεί από τη

μια μεριά ένα διοικητικό μέτρο ελέγχου της απόδοσης, των δυνατών κι αδύνατων

σημείων ή ιδιοτήτων του εργαζόμενου και από την άλλη, πηγή αναπληροφόρησης του

εργαζομένου για τον τρόπο με τον οποίο αξιολογείται η εργασία και η συμπεριφορά

του στην τυπική οργάνωση από τα άλλα μέλη της (McGregor, 1985). Ταυτόχρονα,

αποτελεί διαδικασία συλλογής πληροφοριών και δεδομένων και εκτίμησής τους για τη

λήψη κατάλληλων αποφάσεων που θα στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης1.

Όπως και κάθε σύστημα ελέγχου έτσι και η αξιολόγηση του προσωπικού πρέπει να

έχει τα εξής χαρακτηριστικά2 (αρετές): ακρίβεια (ακρίβεια μετρήσεων και

πληροφοριών), αντικειμενικότητα, χρονική καταλληλότητα, κατάλληλη διεύθυνση (οι

πληροφορίες του συστήματος ελέγχου πρέπει να διανέμονται και να απευθύνονται

στα στελέχη που πρέπει), εστίαση (ο έλεγχος πρέπει να συγκεντρώνεται στα κρίσιμα

σημεία), ευελιξία, οικονομικότητα και αποδοχή.

Αυτό που πρέπει να έχουμε υπόψη μας είναι πως η αξιολόγηση:

είναι αμφίδρομη διαδικασία

πρέπει να είναι χρήσιμη και εποικοδομητική

πρέπει να αναγνωρίσει θετικά τα επιτεύματα του ατόμου

μπορεί να βοηθήσει να εντοπιστούν τρόποι με τους οποίους ο εργαζόμενος να

αναπτυχθεί περαιτέρω

3. Στόχοι αξιολόγησης

Στον ιδιωτικό τομέα οι πληροφορίες και τα δεδομένα που προκύπτουν από την

αξιολόγηση της απόδοσης είναι χρήσιμα, τόσο για την ίδια την επιχείρηση όσο και για

τον εργαζόμενο. Επομένως, η χρήση συστημάτων αξιολόγησης παρουσιάζεται ευρέως

1 Ch.Lee, Performance Appraisal, Training, Vol. 33, No 5, 1996, pp. 44-59

2 Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ. 212-213

12

διαδεδομένη. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα έρευνας3 στην Ευρώπη και συγκεκριμένα

στη Βρεττανία, Γαλλία, Ιρλανδία, Σουηδία και Ολλανδία η πλειονότητα των

επιχειρήσεων έχει συστήματα αξιολόγησης, ενώ στη Γερμανία, Φινλανδία, Νορβηγία,

Ισπανία και Ελλάδα έχουν περίπου οι μισές.

Συγκεκριμένα, τα συστήματα αξιολόγησης χρησιμεύουν4 για να:

δημιουργεί και να διατηρηθεί ένα ικανοποιητικό επίπεδο εκτέλεσης απ' τους

εργαζομένους στην παρούσα δουλειά τους5.

βελτιωθεί η απόδοση και των ίδιων των εργαζομένων αλλά και των συστημάτων

εργασίας (τρόπος εκτέλεσης, χρονοπρόγραμμα εργασιών).

βελτιώνεται το σύστημα ανταμοιβών (αυξήσεις, βραβεία - πριμ απόδοσης).

γίνονται πιο αποτελεσματικές τοποθετήσεις, με βάση τις ικανότητες και τις

επιδόσεις (προαγωγές, μετακινήσεις, ανάθεση αρμοδιοτήτων).

διαπιστώνεται η αποτελεσματικότητα και ξεπερνιούνται οι όποιες αδυναμίες των

συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων (πηγές υποψηφίων ή και

κριτήρια επιλογής που δεν ταιριάζουν με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας).

πληροφορούνται/ενημερώνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για το πόσο καλά

αποδίδουν, ποιες οι προοπτικές εξέλιξης τους με βάση την απόδοση τους και να

προγραμματίζουν τη σταδιοδρομία τους.

διαπιστωθούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες (ποιοι εργαζόμενοι, σε τι και πόσο

υστερούν) και να αναπτυχθούν συγκεκριμένα και κατάλληλα προγράμματα

εκπαίδευσης και ανάπτυξης.

διαπιστωθούν προβλήματα προσωπικού χαρακτήρα που επηρεάζουν την

απόδοση των εργαζομένων.

3 Ν. Παπαλεξανδρή, Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην Ευρώπη,

Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Αθήνα 1997, σελ. 20. 4 Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ. 222

5 Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση Προσωπικού-Ανθρώπινου Δυναμικού, θεωρία και πράξη, Αθήνα 2002, σελ. 299

13

χρησιμοποιηθούν ως απόδειξη για την νομιμότητα, αξιοκρατία, ορθότητα και

αντικειμενικότητα των όποιων διοικητικών αποφάσεων λαμβάνονται (π.χ.

προαγωγές).

διαπιστωθούν οργανωτικές και διοικητικές αδυναμίες/ ατέλειες.

Σε έρευνα6 που διεξήχθηκε για τις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην

Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, στην ερώτηση που αφορούσε τους στόχους της

αξιολόγησης, το μεγαλύτερο ποσοστό του δείγματος (67,7%) δήλωσε ότι

χρησιμοποιεί τα συστήματα αξιολόγησης για να καθορίζονται οι δυνατότητες

προαγωγής ενώ οι αμέσως επόμενοι σημαντικότεροι στόχοι είναι ο καθορισμός των

ατομικών αναγκών εκπαίδευσης, η σύνδεση της απόδοσης με τις αμοιβές και η

ανάπτυξη καριέρας. Τέλος μικρότερο ποσοστό δήλωσε ότι χρησιμοποιεί την

αξιολόγηση για τον εντοπισμό των εκπαιδευτικών αναγκών της εταιρείας και την

οργάνωση της εργασίας.

Στη Δημόσια Διοίκηση συστήματα αξιολόγησης εφαρμόζονται ανέκαθεν (η ιστορική

πορεία των συστημάτων αξιολόγησης στην ελληνική Διοίκηση αναπτύσσεται

παρακάτω) προκειμένου να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με το μέλλον και την

υπηρεσιακή κατάσταση των υπαλλήλων (πχ προαγωγές, τοποθετήσεις). Τα τελευταία

χρόνια όμως διαφαίνεται μια προσπάθεια χρησιμοποίησή τους για τη βελτίωση της

απόδοσης των υπαλλήλων. Ο παραμερισμός μεταξύ άλλων της αρχαιότητας ως

βασικού κριτηρίου στην εξέλιξη του υπαλλήλου, η έμφαση στην αποτελεσματικότητα

και την οικονομία αλλά και η σύνδεση απόδοσης και αμοιβής (χρήση των μεθόδων

του New Public Management σε πολλές Διοικήσεις διεθνώς) αποτελούν ενδείξεις εν

μέρει προσέγγισης στους στόχους της αξιολόγησης του ιδιωτικού τομέα. Σαφώς

όμως διαπιστώνεται διαφοροποίηση∙ και αυτό γιατί τα συστήματα του δημοσίου τομέα

τείνουν να περιέχουν περισσότερες εγγυήσεις αντικειμενικότητας ως δικλείδες

6Παπαλεξανδρή Ν.-Χαλικιάς Γ.-Παναγιωτοπούλου Λ., Συγκριτική έρευνα στις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου

δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ. 65

14

εξασφάλισης απέναντι στην αυθαιρεσία, να στοχεύουν εκτός των άλλων στη

διαφάνεια και την προβλεψιμότητα, γεγονός που τα κάνει πιο δύσκαμπτα και λιγότερο

αποτελεσματικά.

4. Αδυναμίες αξιολόγησης

Παρά τη συστηματική και μακρόχρονη χρησιμοποίηση της αξιόλογησης προσωπικού

από τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς διατυπώνονται αντιρρήσεις και

επιφυλάξεις και επικρατεί σκεπτικισμός, όπως άλλωστε και για κάθε σύστημα

ελέγχου, για τα πραγματικά οφέλη που προκύπτουν από αυτή για εργαζόμενους και

οργάνωση.

Οι επικριτές7 της αξιολόγησης προσωπικού υποστηρίζουν πως η εφαρμογή της

δημιουργεί άγχος στους εργαζόμενους και ωθεί στη δημιουργία κλίματος

ανταγωνισμού μεταξύ των συναδέλφων∙ υποσκάπτει το ομαδικό πνεύμα και ο

καθένας φροντίζει να προστατευθεί, να μην αναλαμβάνει ρίσκα και πρωτοβουλίες.

Ακόμη, ότι ο στόχος των προσπαθειών έχει βραχυχρόνιο χαρακτήρα και

χαρακτηρίζεται από έλλειψη συνέχειας και συνέπειας, οι προϊστάμενοι νιώθουν

άβολα όταν ασκούν κριτική ιδιαιτέρως στις ικανότητες και το χαρακτήρα των

υφισταμένων τους και έτσι δημιουργούνται αντιπάθειες και συγκρούσεις μεταξύ

προϊσταμένων και υφισταμένων. Εξάλλου, οι περισσότεροι εργαζόμενοι πιστεύουν

πως οι αξιολογήσεις είναι άδικες και καθόλου αντικειμενικές ενώ κάποιοι

προϊστάμενοι πιστεύουν πως λίγη ωφέλεια προκύπτει σε σχέση με την ενέργεια και

το χρόνο που αναλώνεται.

Ομως τα αρνητικά αποτελέσματα των συστημάτων αξιολόγησης προκύπτουν κυρίως

από τη λανθασμένη εφαρμογή τους. Αιτίες που οδηγούν σε λανθασμένη εφαρμογή

15

είναι η οργανωσιακή κουλτούρα σχετικά με τη χρήση της αξιολόγησης, η ανεπάρκεια

και η ακαταλληλότητα των αξιολογητών, η ασάφεια των δεικτών μέτρησης της

απόδοσης, η έλλειψη ενημέρωσης και η μη καταλληλότητα των εφαρμοζόμενων

μεθόδων αξιολόγησης.

Πίνακας8 : Οι δέκα πρώτες αιτίες που τα συστήματα αξιολόγησης

απόδοσης μπορεί να αποτύχουν

1. οι προϊστάμενοι δεν έχουν επαρκή πληροφόρηση για την απόδοση των

υφισταμένων τους

2. τα πρότυπα απόδοσης είναι ασαφή - συγκεχυμένα

3. οι προϊστάμενοι δεν είναι προετοιμασμένοι για τη συνέντευξη

αξιολόγησης με τον υφιστάμενό τους

4. οι προϊστάμενοι δεν παίρνουν σοβαρά υπ' όψη τους την αξιολόγηση

5. οι αξιολογητές δεν είναι ειλικρινείς κατά την αξιολόγηση

6. οι αξιολογητές δεν έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες για την

αξιολόγηση

7. ο αξιολογούμενος δεν έχει συνεχή και ικανοποιητική αναπληροφόρηση

για την απόδοσή του

8. δεν παρέχονται αρκετοί πόροι για να ανταμείβεται η απόδοση

9. δεν γίνεται αποτελεσματική συζήτηση μεταξύ αξιολογητή και

αξιολογούμενου για την ανάπτυξη του τελευταίου

10. οι αξιολογητές είναι ασαφείς όταν αξιολογούν

5. Απόδοση των υπαλλήλων

Στο σημείο αυτό θα αναφερθούμε με συντομία, κατά πρώτον, στην έννοια της

απόδοσης, την εκτίμηση της οποίας επιτελεί κατά κύριο λόγο ένα σύστημα

7 Ο W. Deming, από τους πολέμιους της κλασικού τύπου αξιολόγησης της απόδοσης, θεωρεί πως αυτή είναι μία

από τις επτά ασθένειες του management στην Αμερική και συνιστά της κατάργησή της. 8 Πηγή: A. Sherman, Managing Human Resources, South-Western, Ohio, 1998, p. 305

16

αξιολόγησης και κατά δεύτερον, στους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση

των εργαζομένων. Για να επιτευχθούν, λοιπόν, οι στόχοι μιας οργάνωσης χρειάζεται

να γίνει ένα σύνολο εργασιών από όλους τους εργαζόμενους σε συγκεκριμένο χώρο

και χρόνο και με συγκεκριμένο τρόπο. Έτσι, η κάθε ομάδα εργαζομένων και

ειδικότερα ο κάθε εργαζόμενος έχει να εκτελέσει ένα συγκεκριμένο έργο, τόσο

ποσοτικό όσο και ποιοτικό. Η εκτέλεση - ολοκλήρωση αυτού του έργου ορίζεται ως

απόδοση (performance) και αποτελεί αντικείμενο αξιολόγησης.

Οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση του υπαλλήλου μπορούν να χωριστούν

σε τέσσερις κατηγορίες. Η πρώτη περιλαμβάνει τις γνώσεις και τις ικανότητες που

είναι απαραίτητες για την απόδοση έργου∙ η δεύτερη την οργάνωση της εργασίας και

τη συνεργασία, η τρίτη τα μέσα και την τεχνολογία. Τέταρτη και πιο σημαντική είναι η

κατηγορία η οποία περιλαμβάνει τους παράγοντες εκείνους που προσδιορίζουν τη

διάθεση των εργαζόμενων να αποδώσουν. Βασική ψυχολογική διαδικασία που

επηρεάζει τη συμπεριφορά και τη διάθεση του εργαζομένου ώστε να αποδώσει

σύμφωνα με τις δυνατότητές του είναι η υποκίνηση (motivation). Θεωρίες

υποκίνησης έχουν διατυπωθεί από πολλούς ερευνητές9. Αυτό που πρέπει να

τονίσουμε σε σχέση με τη διαδικασία της αξιολόγησης είναι πως η απόδοση του

υπαλλήλου επηρεάζεται σαφώς από παράγοντες που βρίσκονται πέρα από τον

έλεγχο του (παράγοντες περιβαλλοντικοί, οργανωσιακοί κλπ). Η εκτίμηση λοιπόν της

απόδοσης του υπαλλήλου πρέπει να περιορίζεται σε παράγοντες που βρίσκονται

κάτω από τον έλεγχο του.

6. Διαδικασία αξιολόγησης

Στην πράξη, η αξιολόγηση προσωπικού μπορεί να γίνει με δύο τρόπους: άτυπα

(informal) και συστηματικά (formal). Μια ανεπίσημη αξιολόγηση στα πλαίσια της

διαρκούς παρακολούθησης των επιδόσεων γίνεται όποτε ο υπεύθυνος αξιολόγησης

9 βλ. Τσέκος Θ., Εισαγωγή στη Διοίκηση ανθρώπινου Δυναμικού σε Δημόσιες Οργανώσεις, Σημειώσεις προς

χρήση των σπουδαστών της ΕΣΔΔ, ΕΚΔΔ 1999, σελ. 10-15

17

νομίζει ότι είναι απαραίτητο. Διενεργείται δηλαδή σε μια άτυπη βάση από τους

προϊσταμένους, όταν αυτοί παρακολουθούν τον τρόπο εκτέλεσης και τα

αποτελέσματα των ενεργειών των υφισταμένων τους και τα σχολιάζουν, δίνουν

οδηγίες και συμβουλές με στόχο την υποστήριξη και τη βελτίωση των υπαλλήλων

τους.

Για να έχουν όμως αυτές οι αξιολογήσεις έναν ενιαίο χαρακτήρα, αντικειμενικότητα

και αξιοπιστία θα πρέπει η οργάνωση να αναπτύξει και εφαρμόσει μια τυπική

διαδικασία αξιολόγησης.

Βασική προϋπόθεση για τον προσδιορισμό αυτής της τυπικής διαδικασίας είναι ο

καθορισμός των κριτηρίων και προτύπων απόδοσης ή αλλιώς η κατάρτιση του

συμφώνου απόδοσης10:

Κριτήρια απόδοσης. Πρώτο βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης είναι να

καθορισθούν εκείνα τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για να επιτελεσθεί η

εργασία επιτυχώς. Τα στοιχεία αυτά προκύπτουν από την ανάλυση της θέσης

εργασίας (job analysis)11, την περιγραφή (job description) και ειδικότερα τa

προσόντα που πρέπει να ικανοποιεί ο κάτοχος της θέσης (job qualifications)∙

έχουν να κάνουν α) με τα προσόντα και το χαρακτήρα του εργαζομένου (π.χ.

δημιουργικότητα, προσαρμοστικότητα, πρωτοβουλία), β) με τη συμπεριφορά που

είναι απαραίτητη να υιοθετηθεί για να εκτελεστεί η εργασία (π.χ. ευγένεια,

πειθώ) και γ) με τα αποτελέσματα και τους στόχους που πρέπει να επιτύχει (π.χ.

εξυπηρέτηση πολιτών, μείωση ατυχημάτων, κ.ά.).

10

Χατζηπαντελή Παν., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, εκδ. Μεταίχμιο, Αθήνα 1999, σελ. 76 11

Aνάλυση θέσης εργασίας είναι η διαδικασία η οποία, μέσω συλλογής πληροφοριών για μια συγκεκριμένη

εργασία, προσδιορίζει τους στόχους της εργασίας και τους τρόπους με τους οποίους αυτοί μπορούν να

επιτευχθούν∙ ξεκαθαρίζει παράλληλα λεπτομέρειες που αφορούν υποχρεώσεις και δραστηριότητες, σχέσεις με

πελάτες, σχέσεις με άλλα τμήματα και με το προσωπικό του φορέα κλπ. Οι πληροφορίες που προκύπτουν από

την ανάλυση της εργασίας χρησιμοποιούνται για την περιγραφή της θέσης εργασίας, που δεν είναι τίποτα

άλλο παρά ένα γραπτό κείμενο στο οποίο προσδιορίζονται, κατά βάση, οι απαιτήσεις που συνεπάγεται η θέση,

όπως και η σχέση με τα άλλα στελέχη. Μετά από τη διαδικασία της περιγραφής της εργασίας και συγκεκριμένα

από το κομμάτι εκείνο που αναφέρεται στους στόχους και στις υπευθυνότητες της θέσης, ουσιαστικά

προδιαγράφονται και τα προσόντα (περιγραφή των απαιτούμενων προσόντων) που απαιτείται να έχει ο

κάτοχος της θέσης.

18

Πρότυπα απόδοσης. Είναι τα αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης που πρέπει εκ των

προτέρων να καθοριστούν και βάση των οποίων η απόδοση του εργαζομένου θα

κριθεί ως ικανοποιητική ή όχι. Τα κριτήρια αυτά αφορούν στην ποσότητα και

ποιότητα της απόδοσης, το χρόνο και την ορθότητα της εκτέλεσης, τον τρόπο με

τον οποίο εκτελείται η εργασία και με την αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων12.

12

R.L. Mathis & J.H. Jackson, Human Resource Management, West Publ. Corporation, NY 1994, p.328

19

Βήματα αξιολόγησης της απόδοσης

Διορθωτικές ενέργειες από

Διεύθυνση HR

αξιολογητή

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ:

συμμετοχή και δέσμευση

των αξιολογηθέντων

Σύγκριση της

πραγματικής

απόδοσης με τα

πρότυπα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ

ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Κριτήρια απόδοσης

Χαρακτήρας

Συμπεριφορά

Αποτελέσματα

Πρότυπα απόδοσης

(εκ των προτέρων γνωστά)

Καθορισμός

σχεδίου δράσης

(action plan)

Follow-up

επανέλεγχος από

αξιολογητή

20

Αυτό που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τον προσδιορισμό των προτύπων

απόδοσης είναι να13:

Συνδέονται με τους στρατηγικούς στόχους και την οργανωσιακή κουλτούρα της

επιχείρησης. Έτσι, οι πληροφορίες που θα προκύπτουν από την αξιολόγηση της

απόδοσης, θα υποδεικνύουν το σημείο και τον τρόπο βελτίωσης ώστε να

εξασφαλισθεί η επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Για παράδειγμα, αν μια

επιχείρηση εφαρμόζει ένα πρόγραμμα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, οι

αντικειμενικοί σκοποί αυτού του προγράμματος θα πρέπει να μεταφράζονται σε

πρότυπα απόδοσης (π.χ. 95% των παραπόνων των πελατών αντιμετωπίζονται

επιτυχώς μέσα σε μια ημέρα).

Επικεντρώνονται σε όλα τα κριτήρια απόδοσης που χαρακτηρίζονται κρίσιμα για

την επίτευξη του έργου. Σε αντίθετη περίπτωση ο εργαζόμενος δεν αξιολογείται

ούτε πλήρως για όλα τα καθήκοντα και τις ευθύνες του ούτε αντικειμενικά.

Λαμβάνουν υπόψη τους παράγοντες που βρίσκονται πέρα του ελέγχου του

εργαζόμενου (καθώς και αστάθμητους παράγοντες) και επηρεάζουν την απόδοση

του π.χ. νέος τεχνολογικός εξοπλισμός, ιδιαίτερα θετικές ή αρνητικές συνθήκες

της αγοράς.

Είναι αξιόπιστα, δηλαδή τα στοιχεία- πληροφορίες που προκύπτουν από την

εφαρμογή τους να δίνουν συγκρίσιμα αποτελέσματα ανεξάρτητα του χρόνου και

της μεθόδου αξιολόγησης που χρησιμοποιείται.

Σε κάθε περίπτωση τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να είναι σαφή και μετρήσιμα14.

Τόσο ο αξιολογητής όσο και ο αξιολογούμενος πρέπει να κατανοούν τι ακριβώς

αναμένεται και σε τι μονάδες μετριέται. Για παράδειγμα, το πρότυπο απόδοσης

"προθυμία εξυπηρέτησης πελατών" δεν είναι ούτε αρκετά σαφές, ούτε εύκολα

μετρήσιμο. Γι' αυτό θα πρέπει, όποτε αυτό είναι δυνατόν, τα πρότυπα απόδοσης να

13

A. Sherman, Managing Human Resources, South-Western, Ohio, 1998, pp. 307-308 14

Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ. 226-227

21

ποσοτικοποιούνται, ώστε να εξασφαλίζεται μεγαλύτερη αντικειμενικότητα στις

αξιολογήσεις και ακριβέστερη ενημέρωση των αξιολογουμένων.

Η σύγχρονη τεχνολογία, που αυτοματοποιεί τις διαδικασίες παραγωγής, επιτρέπει

την εφαρμογή ποσοτικών (κι άρα πιο αντικειμενικών) προτύπων απόδοσης. Για

παράδειγμα, η ποσοτική απόδοση του ταμία της τράπεζας μπορεί να μετρηθεί

θέτοντας ως πρότυπο απόδοσης συγκεκριμένο αριθμό ορθών συναλλαγών, που

αυτός πραγματοποιεί και προκύπτουν από την ταμειακή μηχανή που χειρίζεται. Το

πρότυπο της ποιοτικής του απόδοσης καθορίζεται με ένα μέγιστο ή ελάχιστο

διορθωτικών πράξεων/ ακυρώσεων που αυτός κάνει π.χ. σε μια ημέρα. Στο επόμενο

στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης ο αξιολογητής συγκρίνει την πραγματική

απόδοση με τα πρότυπα και αποδίδει βαθμούς ή επίπεδα επίτευξης στον

αξιολογούμενο. Στη συνέχεια, αφού αξιολογηθεί, ο εργαζόμενος ενημερώνεται από

τον άμεσο προϊστάμενο του και αναλαμβάνονται από κοινού οι απαιτούμενες ή

ενδεδειγμένες διορθωτικές ενέργειες.

Συνέντευξη αξιολόγησης : επόμενο στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης είναι η

συζήτηση του προϊσταμένου - αξιολογητή με τους υφισταμένους του, για το πως

αξιολογείται η απόδοση τους και τι χρειάζεται να κάνουν για να τη βελτιώσουν∙

είναι το πιο σημαντικό βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης. Πρώτον, γιατί οι ίδιοι οι

εργαζόμενοι θέλουν να ξέρουν και να συζητήσουν πως τα κατάφεραν, σε σχέση

με τις απαιτήσεις των προϊσταμένων τους και τους στόχους της επιχείρησης και

ποιο το μέλλον τους σ' αυτήν, με βάση τη μέχρι τώρα απόδοσή τους. Δεύτερον

και σπουδαιότερο, γιατί μέσω της συζήτησης και της διαπραγμάτευσης

(αξιολογητή-αξιολογούμενου) επιτυγχάνεται η δέσμευση (commitment) του

αξιολογούμενου για τη μελλοντική του απόδοση. Έτσι διαφαίνεται η λειτουργία

της αξιολόγησης ως μιας διαδικασίας που στοχεύει στο μέλλον και όχι στο

παρελθόν. Από τη διαπραγμάτευση και τη δέσμευση του υπαλλήλου προκύπτουν

οι στόχοι του επόμενου έτους και καταρτίζεται το σχέδιο δράσης (action plan)

22

του υπαλλήλου. Το σχέδιο δράσης θα περιλαμβάνει εκτός των άλλων τις

διορθωτικές εκείνες ενέργειες που απαιτούνται για να προληφθούν τα λάθη του

παρελθόντος.

Η διαδικασία της συνέντευξης στην πράξη δεν είναι εύκολη υπόθεση. Απαιτεί

προσεκτικούς χειρισμούς, διακριτικότητα και υπομονή, και προετοιμασία, διότι

δημιουργεί πίεση σε αξιολογούμενους και αξιολογητές. Οι πρώτοι έχουν αμυντική

διάθεση, αντιμετωπίζουν την αξιολόγηση με υποψία και εχθρότητα, αφού συνήθως

εκτιμούν την απόδοσή τους υψηλότερα από τον προϊστάμενό τους. Οι δεύτεροι

αισθάνονται άβολα, όταν βρίσκονται απέναντι στους υφισταμένους τους και πρέπει

να τους εξηγήσουν γιατί τους βαθμολόγησαν με αυτό το βαθμό (στη θέση του κριτή)

ή πρέπει να απαιτήσουν διαφορετική συμπεριφορά και περισσότερη προσπάθεια. Για

το λόγο αυτό η κριτική ευαίσθητων θεμάτων πρέπει να επικεντρώνεται πάνω σε

ανεπάρκειες και όχι πάνω στο ίδιο το άτομο, ώστε να αισθάνεται ότι απειλείται.

Ακόμη, ο πραγματικός χρόνος για να συζητήσουν τόσα πολλά, όπως παράγοντες που

επηρέασαν την απόδοση του υφισταμένου (προσωπικοί και αντικειμενικοί) και σχέδια

για το τι και πως πρέπει να γίνει στο μέλλον, είναι σχετικά λίγος και δημιουργείται

μια ψυχολογικά πιεστική κατάσταση (δύο ρόλοι στην ίδια συνέντευξη, του αξιολογητή

και του συμβούλου - καθοδηγητή).

Μια αποτελεσματική προσέγγιση της συνέντευξης αξιολόγησης15 απαιτεί ιδιαίτερες

επικοινωνιακές ικανότητες. Τέτοιες ικανότητες είναι οι εξής:

Βασικές ικανότητες παρουσίας (basic attending skills). Με τη χρήση τέτοιων

ικανοτήτων μπορεί ο προϊστάμενος να βοηθήσει τον υπάλληλο να συμμετάχει πιο

ενεργά στη διαδικασία. Η διατήρηση οπτικής επαφής, η κλίση του σώματος προς

τα εμπρός, ο ζεστός και φιλικός τόνος της φωνής μπορούν να κάνουν τον

υπάλληλο να αισθάνεται πιο άνετα και να εκφραστεί πιο αυθόρμητα.

23

Ανατροφοδότηση (feedback). Κατά τη διάρεια της συνέντευξης οι δηλώσεις

πρέπει να είναι ακριβείς και όχι ασαφείς. Επίσης, ενώ η αξιολόγηση της

απόδοσης γίνεται όλη την ώρα είναι άστοχο και αναποτελεσματικό να ασκείται

κριτική για ενέργειεςπου δεν πραγματοποιήθηκαν πρόσφατα. Η ανατροφοδότηση

πρέπει να δίνεται στην ώρα της και για θέματα που ο υπάλληλος ασκεί έλεγχο

(πχ θέματα συμπεριφοάς και όχι χαρακτηριστικά προσωπικότητας)

Τεχνικές ικανότητες (technical skills). Αυτές αφορούν τη χρήση διφόρων τύπων

ερωτήσεων, την παράφραση και την ικανότητα επικέντρωσης. Έτσι για

παράδειγμα, οι ανοικτές ερωτήσεις επιτρέπουν στον αξιολογούμενο να μιλάει

περισσότερο ενώ οι κλειστές περιορίζουν τις απαντήσεις του.

Τρεις τύποι συνέντευξης αξιολόγησης16 εφαρμόζονται, συνήθως, ανάλογα με το ποιοί

είναι οι υφιστάμενοι- αξιολογούμενοι, τον σκοπό της συνέντευξης και την

ιδιοσυγκρασία και επάρκεια του προϊσταμένου - αξιολογητή.

Απλή ενημέρωση και παροχή οδηγιών στον υφιστάμενο: Είναι μονόπλευρη

ενημέρωση, φέρνει τον αξιολογούμενο σε αμυντική στάση και μπορεί να του

προκαλέσει αισθήματα απογοήτευσης και κακίας και να τον οδηγήσει σε

αντιδραστικές συμπεριφορές. Αυτός ο τύπος συνέντευξης μπορεί να είναι

κατάλληλος για νέους υπαλλήλους, που δεν αισθάνονται ακόμη ικανοί να κρίνουν

την απόδοση τους ή και για άτομα που δεν επιθυμούν τη συνεργασία και συζήτηση

με τον προϊστάμενο.

Ενημέρωση και ακρόαση: Σε αυτό τον τύπο συνέντευξης ο προϊστάμενος, αφού

σχολιάσει το τι πήγε καλά, τι όχι και τι πρέπει να γίνει όσον αφορά την απόδοση,

δίνει τη δυνατότητα στον υφιστάμενο του να εξηγήσει το γιατί της συμπεριφοράς

του, να δικαιολογηθεί, να σχολιάσει τη βαθμολογία του ή να αντιδράσει στα

προτεινόμενα σχέδια βελτίωσης της απόδοσης του. Αυτή η συνέντευξη παρέχει

15

Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση προσωπικού-Ανθρώπινου δυναμικού, Αθήνα 2002, σελ.316 16

Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ. 257-258

24

τη δυνατότητα να αποκαλυφθούν τα τυχόν αρνητικά συναισθήματα μεταξύ

αξιολογούμενου και αξιολογητή, και να μειωθούν ή να απαλειφθούν.

Ανοικτή συζήτηση: Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος συζητούν ανοικτά όλα τα

θέματα που αφορούν το γιατί και το πώς της απόδοσης και τους τρόπους

βελτίωσης της. Ο προϊστάμενος ακούει, δέχεται και ανταποκρίνεται στα

αισθήματα του υφισταμένου του. Ο τύπος αυτός συνέντευξης είναι κατάλληλος

για να συζητηθούν θέματα ανάπτυξης του υφισταμένου και καθορισμού στόχων

(κατόπιν διαπραγμάτευσης) και σχεδίων επίτευξης τους για το μέλλον. Στη ουσία

ο τύπος αυτός αποτελεί ένα είδος coaching του υφισταμένου, ένας είδος

υποκίνησης. Για το λόγο αυτόν, το είδος αυτό της συνέντευξης μπορεί να γίνεται

όχι σε προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα αλλά πιο συχνά, όποτε κρίνεται

απαραίτητο.

Στον παρακάτω πίνακα17 περιγράφονται οι βασικές οδηγίες για το πως πρέπει ο

προϊστάμενος να διενεργεί μία συνέντευξη αξιολόγησης.

Τι πρέπει να κάνεις

Πριν

Να επικοινωνείς συχνά για θέματα απόδοσης με τους υφισταμένους

σου, ιδιαίτερα με όσους έχουν χαμηλή απόδοση ή είναι νέοι

υπάλληλοι. Χρειάζεται άμεσος σχολιασμός καθοριστικών

συμπεριφορών και όχι απλά καταγραφή τους, για να συζητηθούν

μετά 6 ή 9 μήνες

Να έχεις εκπαιδευτεί σε θέματα αξιολόγησης

Να σχεδιάσεις μια συνέντευξη τύπου ανοικτής συζήτησης

Να ζητήσεις από τους υφισταμένους σου να προετοιμασθούν για τη

συνέντευξη (καθήκοντα, προβλήματα που αντιμετώπισαν,

17

Πηγή: W.F. Cascio, Managing Human Ressources, 5th

ed, Irwin-McGraw-Hill, London, 1998, p. 324

25

αυτοαξιολόγηση, προτάσεις)

Κατά τη διάρκεια

Να ενθαρρύνεις τον αξιολογούμενο να συμμετέχει στη συζήτηση

Να κρίνεις την απόδοση (πράξεις, αποτελέσματα, συμπεριφορές)

και όχι την προσωπικότητα του αξιολογούμενου)

Να είσαι σαφής και να αναφέρεσαι σε συγκεκριμένα στοιχεία

Να ακούς προσεκτικά (τα σχόλια, επιχειρήματα, δικαιολογίες,

προτάσεις του υφισταμένου του)

Να μην ασκείς αρνητική κριτική

Να καθορίσεις στόχους αμοιβαία αποδεκτούς από τον υφιστάμενό

σου για περαιτέρω βελτίωση και συγκεκριμένα σχέδια επίτευξής

τους

Μετά

Να επικοινωνείς συχνά με τον υφιστάμενό σου για θέματα

απόδοσης (δυσκολίες, ημερομηνίες, πόροι κλπ)

Να εκτιμάς /ελέγχεις περιοδικά την πρόοδο επίτευξης των (νέων)

στόχων

Να συνδέσεις την απόδοση με τις ανταμοιβές

Στον επόμενο πίνακα18 περιγράφεται τί πρέπει να αποθευχθεί κατά τη διάρκεια μιας

συνέντευξης:

Τι δεν πρέπει να κάνεις

Μην κάνεις κήρυγμα στους υπαλλήλους

Μην αναμειγνύεις την αξιολόγηση της απόδοσης με θέματα μισθού

ή προαγωγής στην ίδια συνέντευξη

Μην επικεντρώνεσαι μόνο στα αρνητικά σημεία

18

Πηγή: Μαthis R.-Jackson J, Personnel-Human Resource Management, West Publishing, 1985, p. 358

26

Μη μιλάς μόνο εσύ

Μην είσαι πολύ επικριτικός για μια αποτυχία

Μη συγκρίνεις τον υπάλληλο με άλλους

7. Ποιος διενεργεί την αξιολόγηση19

Αξιολογικές κρίσεις και σχόλια για την απόδοση του εργαζόμενου και τη

συμπεριφορά του μπορεί να κάνει όποιος συνεργάζεται ή έχει κάποια επαγγελματική

σχέση μαζί του και είναι σε θέση να έχει τόσα στοιχεία - πληροφορίες ώστε να

μπορεί να εκφράσει κρίση όσο το δυνατόν αντικειμενική και δίκαια. Υπ' αυτήν την

έννοια, οι άνθρωποι που μπορούν να αξιολογήσουν τον εργαζόμενο και να δώσουν

πληροφορίες γι' αυτόν είναι:

Ο άμεσος προϊστάμενος : Αποτελεί την πιο συνηθισμένη περίπτωση αφού εκτιμάται

ως ο πιο κατάλληλος. Και αυτό γιατί, θεωρητικά τουλάχιστον, μπορεί να

παρακολουθεί καθημερινά την απόδοση του υπαλλήλου του∙ είναι πιο κοντά του και

άρα μπορεί να σχηματίσει άμεση γνώμη για το πόσο η συμπεριφορά και απόδοση του

είναι η απαιτούμενη και προκαθορισμένη για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Πέρα

απ' αυτό, είναι ο άνθρωπος που θα εισηγηθεί για την προαγωγή του υφισταμένου

του, την εκπαίδευση του, τη μετάθεση του ή την επιβράβευση του και άρα θα πρέπει

η γνώμη του να έχει βαρύνουσα σημασία.

Συνήθως, η αξιολόγηση του αμέσου προϊσταμένου υπόκειται σε έγκριση από τον

(ανώτερο) προϊστάμενο του. Αυτό γίνεται για να αποφευχθούν περιπτώσεις αδικίας

του αξιολογουμένου (για προσωπικούς λόγους) ή ιδιαίτερα ευνοϊκής μεταχείρισης

του από τον άμεσο προϊστάμενο του. Επειδή τα αποτελέσματα της αξιολόγησης από

τον άμεσο προϊστάμενο είναι, και πρέπει να είναι, καθοριστικά για τη βελτίωση της

απόδοσης στο τμήμα του και το μέλλον του αξιολογουμένου, δυο προϋποθέσεις

πρέπει να ισχύουν:

27

(α) ο κάθε προϊστάμενος να εκπαιδεύεται ειδικά για τη διαδικασία της αξιολόγησης

(β) η αξιολόγηση του να λαμβάνεται υπόψη, να έχει δηλαδή αρμοδιότητες

επηρεασμού τόσο του μισθού (ή άλλων αμοιβών) όσο και της εξέλιξης, ώστε να μην

αδυνατίζει σε κύρος και εξουσία, έναντι των υφισταμένων του.

Οι συνάδελφοι και συνεργάτες : Υπάρχουν περιπτώσεις που η φύση της δουλειάς ή η

οργάνωση της εργασίας (π.χ. αυτόνομες ομάδες έργου, ομάδες ειδικού έργου) δεν

επιτρέπουν στον άμεσο προϊστάμενο να έχει άμεση και συχνή επαφή με τον

υφιστάμενο του. Οι συνάδελφοι του όμως έχουν περισσότερες ευκαιρίες να

παρατηρούν τη συμπεριφορά του και τα αποτελέσματα του. Σε αυτές τις

περιπτώσεις, μερικές επιχειρήσεις, ζητούν την αξιολόγηση να την κάνουν οι ίδιοι οι

συνάδελφοι ή και συνεργάτες του αξιολογουμένου.

Στην πράξη, αυτή η πηγή αξιολογικών πληροφοριών δεν χρησιμοποιείται ευρέως

γιατί ο παράγοντας φιλία ή και η έχθρα ακόμη (μεταξύ των συναδέλφων) επηρεάζει

μεροληπτικά τις αξιολογήσεις ως προς την απόδοση. Οι ίδιοι οι αξιολογούμενοι,

όμως, μπορούν να δώσουν αξιόπιστες πληροφορίες όσον αφορά τις δυνατότητες ή

την ανάγκη εκπαίδευσης και ανάπτυξης των συναδέλφων τους. Εξάλλου, σε ένα

ανταγωνιστικό εργασιακό περιβάλλον, με χαμηλό ηθικό εργαζομένων και αυστηρά

κάθετη οργάνωση, οι αξιολογήσεις από συναδέλφους ούτε εφαρμόζονται ούτε

ενδείκνυνται. Αντιθέτως σε ένα περιβάλλον συνεργασίας, όπου εφαρμόζονται αρχές

Ολικής Ποιότητας, ασκείται συμμετοχική διοίκηση ή λειτουργούν διάφορες

αυτόνομες ή ημιαυτόνομες ομάδες εργασίας, οι συνάδελφοι και συνεργάτες μπορούν

να παράσχουν σχετικά αξιόπιστα αξιολογικά στοιχεία.

Οι υφιστάμενοι : Σε μερικές επιχειρήσεις οι υφιστάμενοι χρησιμοποιούνται ως πηγή

αξιολογικών πληροφοριών για τους προϊσταμένους τους. Τα στοιχεία για τα οποία

19

Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ.227-232

28

αξιολογούν τους προϊσταμένους έχουν να κάνουν με το ευρύτερο διοικητικό τους

έργο, τις ικανότητες τους και τη συμπεριφορά απέναντι τους.

Αν και οι προϊστάμενοι αντιδρούν στο να αξιολογούνται από τους υφισταμένους τους,

είτε γιατί φοβούνται την κρίση τους, είτε γιατί πιστεύουν πως οι υφιστάμενοι δεν

είναι σε θέση να αξιολογήσουν το έργο τους, είτε γιατί το θεωρούν "αφύσικο" (να

αξιολογεί υφιστάμενος προϊστάμενο), εν τούτοις οι αξιολογήσεις των υφισταμένων

μπορούν θαυμάσια να χρησιμοποιηθούν για να βελτιωθεί - αναπτυχθεί ο

προϊστάμενος τόσο στο διοικητικό του έργο, όσο και στη συμπεριφορά του.

Για να έχει αντικειμενικότητα όμως η αξιολόγηση και για να αποφευχθεί ο κίνδυνος

οι προϊστάμενοι να θέλουν να είναι αρεστοί στους υφισταμένους τους (και να

απεμπολήσουν έτσι το δικαίωμα και την εξουσία τους να διοικούν) και οι υφιστάμενοι

να "φοβούνται" να εκφράσουν τη γνώμη τους, θα πρέπει οι αξιολογήσεις να είναι

ανώνυμες και να λαμβάνεται υπόψη ο μέσος όρος (ή γενικές κρίσεις) όλων των

αξιολογήσεων".

Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτοαξιολόγηση) : Σημαντικές πληροφορίες, τουλάχιστον για

το που υστερούν και σε τι υπερτερούν, σε σχέση με την εργασίας τους, μπορούν να

δώσουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Από έρευνες έχει διαπιστωθεί ότι οι πληροφορίες

αυτές βοηθούν τον άμεσο προϊστάμενο να είναι πιο δίκαιος και αντικειμενικός στην

αξιολόγηση του, ενώ χρησιμοποιούνται ως βάση για τη συνέντευξη αξιολογήσεως και

τον καθορισμό μελλοντικών στόχων (απόδοσης, αποτελεσμάτων) για τον υφιστάμενο.

Είναι ανθρώπινο, οι υφιστάμενοι να αξιολογούν πιο θετικά τον εαυτό τους, από ό,τι

οι άμεσοι προϊστάμενοι τους. Οι κρίσεις τους, είναι συνήθως, μεροληπικές και

λιγότερο αντικειμενικές όσον αφορά την απόδοση και τα επιτεύγματα τους. Άρα, οι

πληροφορίες που αυτοί δίνουν θα πρέπει να συνδυάζονται με τις αξιολογήσεις του

αμέσου προϊσταμένου τους.

29

Οι πελάτες : Για πολλές επιχειρήσεις, κυρίως παροχής υπηρεσιών, οι πελάτες

μπορούν ν' αποτελέσουν εξαιρετική πηγή αξιολογητών, για την απόδοση και τη

συμπεριφορά των εργαζομένων. Αεροπορικές εταιρείες, ξενοδοχεία, τράπεζες,

εκπαιδευτικοί οργανισμοί αλλά και δημόσιες υπηρεσίες χρησιμοποιούν ευρέως

ερωτηματολόγια με τα οποία ζητούν από τους πελάτες να αξιολογήσουν την ποιότητα

των υπηρεσιών και τη συμπεριφορά αυτών που τις προσφέρουν. Η βαθμολογία των

πελατών και τα σχόλια τους λαμβάνονται σοβαρά υπόψη στην αξιολόγηση των

εργαζομένων (αλλά και των τμημάτων) που γίνεται από άλλους αξιολογητές-

συνήθως τους αμέσους προϊσταμένους. Λαμβάνονται επίσης σοβαρά υπόψη για την

ανάληψη πρωτοβουλιών, ώστε να βελτιώσουν τις ικανότητες και τη συμπεριφορά

των εργαζομένων, αλλά και για ν' αυξήσουν τον βαθμό ικανοποίησης των

εξωτερικών πελατών.

Οι επιχειρήσεις, που λειτουργούν με αρχές Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, ζητούν και

από τους εσωτερικούς πελάτες τους (δηλαδή του υπαλλήλους ή και τα τμήματα που

δέχονται υπηρεσίες από άλλους συναδέλφους - μέσα στην επιχείρηση- για περαιτέρω

διεργασία και ολοκλήρωση ενός έργου) να αξιολογήσουν τους ίδιους τους

συναδέλφους τους.

Όλοι μαζί (κυκλική αξιολόγηση - αξιολόγηση 360˚ μοιρών) : Η αξιολόγηση των

εργαζομένων μπορεί να γίνει πιο ακριβής, δίκαιη και αντικειμενική, αν όλοι όσοι

επηρεάζονται από την απόδοση και τη συμπεριφορά τους έχουν την δυνατότητα να

δώσουν στην επιχείρηση τα αξιολογικά τους σχόλια και παρατηρήσεις. Πολλές από

τις μεγάλες επιχειρήσεις στην Ευρώπη και Αμερική χρησιμοποιούν όλες μαζί τις

πηγές αξιολογητών(προϊσταμένους, συναδέλφους /υφισταμένους, πελάτες, τους

ίδιους τους αξιολογούμενους ακόμη και εξωτερικούς αξιολογητές - συμβούλους) για

να φθάσουν σε μια όσο το δυνατόν πιο αντικειμενική αξιολόγηση. Τα πλεονεκτήματα

αυτής της αξιολόγησης είναι η αντικειμενικότητα, η ποιοτική πληροφόρηση και η

30

εφαρμογή στην πράξη αρχών της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Αυτά όμως

αντισταθμίζονται από την πολλή γραφειοκρατία που απαιτείται για συγκέντρωση και

ανάλυση όλων των αξιολογήσεων, από το υψηλό κόστος και την ανάγκη εκπαίδευσης

πολλών εκ των αξιολογητών. Είναι χρονοβόρα μέθοδος και μπορεί να δίνει (αν και

ορθές από την πλευρά τους) εντελώς αντίθετες γνώμες για κάποια χαρακτηριστικά

που αξιολογούνται. Ενώ στην αρχή η εν λόγω αξιολόγηση χρησιμοποιήθηκε για να

διαπιστωθούν αδυναμίες ή δυνατότητες των αξιολογουμένων για να αναπτυχθούν,

την τελευταία δεκαετία χρησιμποιείται από μεγάλες επιχειρήσεις και για τη λήψη

διοικητικών αποφάσεων.

Οι Ηλεκτρονικοί Υπολογιστές : Στην εποχή μας όλο και περισσότερες εργασίες,

τόσο στο εργοστάσιο όσο και στο γραφείο, εκτελούνται με τη χρήση ηλεκτρονικών

υπολογιστών. Ακόμη, η σύγχρονη τεχνολογία δίνει τη δυνατότητα να

παρακολουθείται και ελέγχεται ο εργαζόμενος στο χώρο δουλειάς του μέσω

ηλεκτρονικών κυκλωμάτων. Για παράδειγμα, η απόδοση βιομηχανικών εργατών,

ταμιών τραπεζών και πολυκαταστημάτων, υπαλλήλων έκδοσης εισητηρίων, κ.ά.

παρακολουθείται και αξιολογείται μέσω του τερματικού που χρησιμοποιούν (π.χ.

σωστές και λάθος πληκτρολογήσεις). Αν και τίθεται θέμα ηθικής, για το δικαίωμα

της επιχείρησης να παρακολουθεί ηλεκτρονικά τον εργαζόμενο και να τον αξιολογεί

με βάση τη χρήση του τερματικού που αυτός κάνει, εν τούτοις, αυτό είναι μια

πραγματικότητα.

Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές παρέχουν άμεσες μετρήσεις της εργασίας, απολύτως

αντικειμενικές (αφού είναι ποσοτικοποιημένες - χωρίς όμως να λαμβάνουν υπόψη το

φυσικό και ανθρώπινο περιβάλλον της εργασίας) και επιτρέπουν στους

προϊσταμένους να γνωρίζουν ποιοι έχουν υψηλή ή αποδεκτή απόδοση (πρότυπο) και

ποιοι υστερούν. Οι επικριτές της χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών, για την

αξιολόγηση εργαζομένων, εστιάζουν την κριτική τους όχι βέβαια στα μηχανήματα

αλλά στη χρήση των πληροφοριών που κάνουν τα στελέχη, στηριζόμενα απλώς στο τι

31

"βγάζει το κομπιούτερ". Για να αξιοποιηθεί σωστά η τεχνολογία των ηλεκτρονικών

υπολογιστών, όσον αφορά την αξιολόγηση απόδοσης, χρειάζεται ο προϊστάμενος να

αξιολογεί τα δεδομένα λαμβάνοντας υπόψη τις πραγματικές συνθήκες εργασίας και

να τα ερμηνεύει και να τα αξιολογεί ανάλογα. Ακόμη, τα πρότυπα απόδοσης να

τίθενται σε συνεργασία με τους ίδιους τους εργαζομένους και να ενημερώνονται

αυτοί αρκετά συχνά για το τι "βγάζει το κομπιούτερ".

Όλες οι παραπάνω πηγές αξιολογητών έχουν τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

τους. Καμία πηγή δεν είναι απολύτως αντικειμενική ή πλήρως επαρκής (εκτός ίσως της

κυκλικής αξιολόγησης), γι' αυτό είναι σκόπιμο να συνδυάζονται δύο τουλάχιστον, από

τις οποίες η μια θα είναι ο άμεσος προϊστάμενος. Σε καμία περίπτωση, δεν μπορεί να

υποκατασταθεί η κρίση και η γνώμη του ανθρώπου που είναι υπεύθυνος για τους

υφισταμένους του, την τήρηση των προτύπων, τη βελτίωση της εργασιακής απόδοσης

και την ανταμοιβή και ανάπτυξη τους, με βάση την απόδοση τους. Η Διεύθυνση

Ανθρωπίνων Πόρων (στο δημόσιο τομέα το ρόλο αυτό μπορεί να τον παίζουν οι

Διευθλύνσεις Διοικητικού) έχει ουσιαστικό και υπεύθυνο ρόλο στην αξιολόγηση της

απόδοσης των εργαζομένων. Η ίδια δεν αξιολογεί (ή πολύ σπάνια) τους υφισταμένους

ενός στελέχους, όμως προετοιμάζει την όλη διαδικασία (π.χ. έντυπα αξιολόγησης,

εκπαίδευση αξιολογητών) και συνεργάζεται στενά με τα στελέχη για την αξιοποίηση των

πληροφοριών που προκύπτουν από την αξιολόγηση.

Στο Δημόσιο τομέα η πιο συνηθισμένη πρακτική είναι η αξιολόγηση από τον

προϊστάμενο και τον αμέσως επόμενο προϊστάμενο. Συνήθης τακτική είναι και η

αξιολόγηση από Επιθεωρητή με στόχο τον ομοιογενή εφαρμογή του συστήματος και την

επίδειξη μεγαλύτερης αντικειμενικότητας.

8. Σφάλματα αξιολογητή20

Η διαδικασία της αξιολόγησης είναι μια νοητική διεργασία η οποία ενέχει τον κίνδυνο

του σφάλματος και ως εκ τούτου δύσκολα μπορεί να είναι αντικειμενική. Εξάλλου, η

παρουσία της έννοιας της αξίας στον ίδιο τον όρο "αξιολόγηση" υποδηλώνει το στοιχείο

της αυθαιρεσίας21. Η αντικειμενική αξιολόγηση αποτελεί ένα στόχο δύσκολα επιτεύξιμο.

Πρέπει κανείς να προσπαθήσει πολύ για να τον επιτύχει και με αμφίβολα

αποτελέσματα. Για να κρίνει ο προϊστάμενος ενσυνείδητα την απόδοση των

20

Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση προσωπικού-Ανθρώπινου δυναμικού, Αθήνα 2002, σελ.319-322/Χυτήρης Λ.,

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001,σελ. 252-256/ Μαντάς Ν., Διοίκηση Προσωπικού, εκδ.

Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα 1992, σελ.60-62

33

υφισταμένων του χρειάζεται γνώση, πληροφορίες και δεδομένα τα οποία καταχωρεί και

κωδικοποιεί στη μνήμη του και στα οποία θα βασιστεί κατά τη διάρκεια της διαδικασίας

αξιολόγησης. Αυτές τις πληροφορίες θα τις ερμηνεύσει και αξιολογήσει με βάση τις

αξίες, ιδέες, προκαταλήψεις του, που μπορεί να ισχύουν ή να μην ισχύουν για τους

συγκεκριμένους ανθρώπους, την ιδιοσυγκρασία του αλλά και με βάση το βαθμό

συναισθηματικής σύνδεσης του με τους αξιολογούμενους. Πολύ σπάνια μπορεί κανείς

να είναι συναισθηματικά ουδέτερος, ιδιαίτερα αν πρόκειται για τον άμεσο προϊστάμενο,

με όσους έχει κάποια σχέση, επαγγελματική, οικογενειακή, φιλική ή άλλη. Όλα αυτά

έχουν ως αποτέλεσμα η αξιολόγηση να χαρακτηρίζεται από ένα βαθμό

υποκειμενικότητας και μεροληψίας.

Ετσι κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης ο αξιολογητής μπορεί να υποπέσει σε ποικίλα

σφαλμάτων∙ τα σφάλματα αυτά μπορεί να τα κάνει συνειδητά και εσκεμμένα-σκόπιμα

ενώ άλλα μπορεί να είναι ασυνείδητα.

Συνειδητά σφάλματα κάνει ο αξιολογητής όταν μεροληπτεί για δικούς του,

προσωπικούς, λόγους∙ βαθμολογεί δηλαδή τον υφιστάμενο του υψηλότερα ή χαμηλότερα

σε σχέση με αυτό που πραγματικά αξίζει λαμβάνοντας υπόψη του τις πληροφορίες που

έχει για την απόδοση του υπαλλήλου του, τις παρατηρούμενες συμπεριφορές και τα

χαρακτηριστικά του. Οι αιτίες22 που οδηγούν σε μεροληπτική βαθμολογία μπορεί να

είναι οι εξής:

Προς τα πάνω

Για να πάρει τη μεγαλύτερη δυνατή αύξηση ο υφιστάμενός του

Για να προστατέψει ή να βοηθήσει τον υφιστάμενό του όταν η απόδοση του ήταν

χαμηλή λόγω προσωπικών προβλημάτων

21

Σπανού Καλλιόπη, Οργάνωση και εξουσία, εκδ. Παπαζήση, Αθήνα 1992, σελ. 198 22

Fisher C. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Co., Geneva 1996, p. 467

34

Για να μη δείξει ότι το τμήμα έχει πρόβλημα ή ότι ο ίδιος δεν κάνει καλά τη δουλειά

του

Για να αποφύγει σύγκρουση με τον υφιστάμενό του

Για να ανταμείψει τις προσπάθειες του υφισταμένου έστω και αν η απόδοση δεν

είναι τόσο υψηλή

Για να αυξήσει την πιθανότητα ότι ένας υφιστάμενος του που δε συμπαθεί θα

προαχθεί και θα φύγει από το τμήμα του

Προς τα κάτω

Για να "ταρακουνήσει" τον υφιστάμενό του

Για να επιδείξει την εξουσία του

Για να στείλει ένα μήνυμα στον υφιστάμενό του ότι πρέπει να σκέπτεται να φύγει

από την οργάνωση

Για να έχει γραπτά στοιχεία χαμηλής απόδοσης ώστε να μπορεί να απολυθεί ο

υφιστάμενος

Σκόπιμα σφάλματα ο αξιολογητής έχει μεγαλύτερη ευχέρεια να κάνει σε όσες εργασίες

είναι δύσκολη ή και αδύνατη η ποσοτικοποίηση και ο καθορισμός σαφών προτύπων

απόδοσης πχ του καθηγητή, του ερευνητή, του συμβούλου.

Τα ασυνείδητα σφάλματα είναι αυτά για τα οποία ο αξιολογητής δεν έχει συνείδηση ότι

τα διαπράττει. Είναι προϊόν ατελούς επεξεργασίας των πληροφοριών που κάνει και των

προτύπων που έχει σχηματίσει. Αν, π.χ. ο προϊστάμενος έχει ένα πρότυπο (σύνολο

χαρακτηριστικών) για τον καλό υπάλληλο και αναγνωρίσει στον υφιστάμενο του, ένα ή

δύο χαρακτηριστικά που εμπίπτουν στο πρότυπο του, μπορεί να διαπράξει το σφάλμα

(σφάλμα φωτοστέφανου) να τον αξιολογήσει υψηλά σ' όλα τα χαρακτηριστικά (του καλού

υπαλλήλου) ακόμη κι αν αυτός δεν τα διαθέτει.

35

Και στις δύο περιπτώσεις, των συνειδητών και ασυνείδητων σφαλμάτων, οι συνέπειες

μπορεί να είναι θετικές ή αρνητικές για τους ίδιους τους αξιολογούμενους, αλλά είναι

σίγουρα αρνητικές για την επιχείρηση. Τα πιο συνήθη σφάλματα αξιολόγησης είναι τα

εξής:

Επίδραση του φωτοστέφανου (halo effect). Το σφάλμα αυτό γίνεται όταν ο

αξιολογητής επηρεάζεται από ένα έντονο θετικό ή αρνητικό χαράκτηριστικό του

αξιολογουμένου και τον βαθμολογεί και σε όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά

σύμφωνα μ' αυτό. Έτσι, η βαθμολογία για όλα τα χαρακτηριστικά ή κριτήρια

απόδοσης είναι σχεδόν ακριβώς η ίδια. Το λάθος αποτελεί φυσική τάση και είναι

συχνό όταν βαθμολογείται η προσωπικότητα του αξιολογουμένου και γιατί έτσι έχει

τη δυνατότητα ο αξιολογητής να εκφράσει τα υποκειμενικά του αισθήματα στην

αξιολόγηση του για τον υφιστάμενό του. Στα πανεπιστήμια, όταν οι φοιτητές

αξιολογούν τους καθηγητές, το λάθος αυτό συμβαίνει συχνά. Αν ο καθηγητής π.χ.

είναι αυστηρός στην αξιολόγηση των γραπτών ή απαιτητικός στις εργασίες των

φοιτητών, συνήθως βαθμολογείται (χαμηλά) με βάση αυτό το χαρακτηριστικό και

στα άλλα κριτήρια απόδοσης (μεταδοτικότητα, ώρες γραφείου, οργάνωση ύλης,

γνώση του αντικειμένου, αντιμετώπιση φοιτητών, κ.λπ.).

Επιείκεια ή αυστηρότητα. Μερικοί αξιολογητές, ανάλογα με την ιδιοσυγκρασία τους,

βαθμολογούν υψηλότερα ή χαμηλότερα όλους τους υφισταμένους τους, από ό,τι

πραγματικά αυτοί αξίζουν. Αν βέβαια ο ίδιος αξιολογητής βαθμολογούσε όλους τους

εργαζομένους στην επιχείρηση δεν θα υπήρχε κανένα πρόβλημα αφού το λάθος θα

κατανεμόταν σε όλους. Το πρόβλημα ανακύπτει και είναι οξύ (παράπονα, αδικίες,

συγκρούσεις) όταν σε μια επιχείρηση βαθμολογούν πολλοί αξιολογητές με

διαφορετική προσέγγιση και άρα με περισσότερη ή λιγότερη τάση για επιείκεια ή

αυστηρότητα. Τα λάθη αυτά γίνονται συνήθως όταν τα κριτήρια απόδοσης δεν είναι

ποσοτικοποιημένα ή είναι ασαφή και αόριστα.

Αξιολόγηση βασισμένη στην πρόσφατη απόδοση. Όταν η περίοδος αξιολόγησης

είναι μακρά (π.χ. ένα έτος ή και μεγαλύτερη) και όταν δεν καταγράφονται όλο το

36

χρόνο συμπεριφορές και επιδόσεις είναι πολύ πιθανό ο αξιολογητής να μην θυμάται,

παρά μόνο τα πρόσφατα συμβάντα και με βάση αυτά να βαθμολογεί τον υφιστάμενο

του. Σ' αυτή την περίπτωση διαπράττει σφάλμα αξιολόγησης λόγω πρόσφατης

απόδοσης, αφού οι τελευταίες- πρόσφατες συμπεριφορές και επιδόσεις του

αξιολογουμένου δεν είναι συνήθως αντιπροσωπευτικές της όλης (στο χρόνο)

απόδοσης

Σχετική βαθμολογία. Το λάθος αυτό διαπράττεται όταν ο αξιολογητής συγκρίνει

τους εργαζόμενους μεταξύ τους (βαθμολογώντας τον έναν ανάλογα με το πόσο

βαθμολογήθηκε ο άλλος) και όχι όταν αξιολογεί την απόδοση του καθενός με βάση

κάποια πρότυπα. Αν, για παράδειγμα, σε ένα τμήμα τριών υπαλλήλων οι δύο

υπάλληλοι έχουν χαμηλή απόδοση και ο τρίτος μέτρια, αυτός μπορεί να αξιολογηθεί

ότι έχει εξαιρετική απόδοση συγκρινόμενος με τους δύο πρώτους. Για να δείξει ο

προϊστάμενος τη μεταξύ τους διαφορά, βαθμολογεί τους δύο πρώτους με 4 ή 5 και

τον τρίτο με 9, κάτι το οποίο δεν αποδίδει την πραγματικότητα. Το σφάλμα αυτό

είναι σύνηθες όταν εφαρμόζεται η μέθοδος (αξιολόγησης) της κατάταξης /

σύγκρισης εργαζομένων.

Τάση προς το κέντρο (central tendency). Όταν ο αξιολογητής -προϊστάμενος δεν

έχει αρκετές πληροφορίες- δεδομένα, δεν είναι σίγουρος για το πόσο να

βαθμολογήσει τον υφιστάμενο του ή όταν θέλει να αποφύγει τις συνέπειες μιας πολύ

χαμηλής ή πολύ υψηλής βαθμολογίας, τότε κινείται προς το κέντρο της

βαθμολογικής κλίμακας. Αποτέλεσμα αυτού του λάθους είναι όλοι οι εργαζόμενοι να

βαθμολογούνται ως "καλοί" και έτσι να μην προκύπτει το ζητούμενο, που είναι να

φανεί η διαφορά απόδοσης μεταξύ τους. Στο λάθος αυτό υποπίπτουν οι

προϊστάμενοι όταν στο έντυπο αξιολόγησης τους ζητείται να αιτιολογήσουν την πολύ

χαμηλή ή πολύ υψηλή βαθμολογία τους.

Επίδραση της θέσης. Παρόλο που η αξιολόγηση της απόδοσης στη θεωρία είναι

διάφοροι απ' την αξιολόγηση του έργου (όχι του ανθρώπου), στην πράξη υπάρχει η

τάση να δίνει κάποιος μεγαλύτερη βαθμολογία σε κάποιον εξαιτίας της θέσης του.

37

Προκαταλήψεις - Στερεότυπα (biases). Συχνά οι κρίσεις των αξιολογητών

επηρεάζονται από διάφορα στοιχεία όπως το φύλο, τη φυλή, την ηλικία ακόμη και

την εμφάνιση. Για παράδειγμα σε πολλές έρευνες έχει διαπιστωθεί το φαινόμενο

άνδρες να λαμβάνουν καλύτερες αξιολογήσεις και ηλικιωμένοι υπάλληλοι να

κρίνονται ως λιγότερο παραγωγικοί από ότι οι νεότεροι. Λόγω αυτής της

προκατάληψης η βαθμολογία τους αποκλίνει πολύ από την πραγματικά

αντικειμενική.

Κοινά χαρακτηριστικά/ Ομοιότητα (similar-to-me effect). Οι άνθρωποι,

συνήθως, συμπαθούν περισσότερο αυτούς που τους μοιάζουν ή αυτούς με τους

οποίους έχουν κοινά χαρακτηριστικά (π.χ. καταγωγή, σπουδές, θρησκεία, πολιτική

παράταξη, κ.ά.) Χρησιμοποιούν τον εαυτό τους ως κριτήριο για την απόδοση των

άλλων. Αυτή ακριβώς η σύγκριση και η συμπάθεια τους οδηγεί στο σφάλμα της

ομοιότητας και βαθμολογούν πιο υψηλά (θετικά), από ό,τι πραγματικά αξίζουν,

όλους αυτούς που τους "μοιάζουν".

Εντυπωσιασμός. Στο σφάλμα αυτό υποκύπτει ο αξιολογητής, όταν αυτός τον οποίο

κρίνει χειρίζεται πολύ καλά ή πολύ άσχημα τη σχέση τους, με τέτοιο τρόπο που

εντυπωσιάζει. Το αποτέλεσμα είναι να τον βαθμολογεί πιο θετικά ή πιο αρνητικά

απ' ό,τι πραγματικά αξίζει.

Τα σφάλματα αξιολόγησης δεν μπορούν να εξαλειφθούν (αφού άνθρωποι

αξιολογούν) αλλά μπορούν να μειωθούν είτε στον τύπο είτε στην ένταση, αν

γίνουν ενέργειες για:

Εκπαίδευση των αξιολογητών ως προς τους σκοπούς της αξιολόγησης (π.χ.

ανταμοιβή, προαγωγή, εκπαίδευση), τις μεθόδους, τα κριτήρια και πρότυπα

απόδοσης, τη συχνότητα αξιολόγησης, τα σφάλματα - ποια είναι και πως να

αποφεύγονται.

Τήρηση αρχείου αποδεικτικών στοιχείων απόδοσης. Συνεχής καταγραφή

συμπεριφορών και επιδόσεων.

38

Επανακαθορισμός και εφαρμογή σαφών και ποσοτικά μετρήσιμων κριτηρίων, όπου

αυτό είναι δυνατόν και προτύπων απόδοσης που να σχετίζονται όσο γίνεται

περισσότερο με την εργασία.

Επιλογή και χρήση κατάλληλων μεθόδων (ανάλογα με το σκοπό της αξιολόγησης) και

κλιμάκων βαθμολογίας.

Επιβράβευση των προϊσταμένων - αξιολογητών που κάνουν ακριβή, αντικειμενική

και δίκαιη αξιολόγηση.

9. Μέθοδοι αξιολόγησης23

Από την ανάλυση των προηγουμένων (σφάλματα κατά την αξιολόγηση) καταλήγουμε στο

συμπέρασμα ότι η αξιολόγηση είναι ένα πολύ πολύπλοκο έργο που για να επιτευχθεί

χρειάζεται μεγάλη προσπάθεια. Τα τελευταία χρόνια έχουν γίνει πολλές έρευνες και

μελέτες ώστε να επινοηθούν συστήματα αξιολόγησης όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικά

και αξιόπιστα τα οποία να περιορίζουν τα σφάλματα (συνειδητά και ασυνείδητα) τις

ανακρίβειες και ασάφειες όσο και τις εγγενείς αδυναμίες της διαδικασίας αυτής.

Τρεις βασικές κατηγορίες μεθόδων αξιολόγησης έχουν αναπτυχθεί μέχρι σήμερα. Η

πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που μετρούν τα χαρακτηριστικά που πρέπει

να έχει ο εργαζόμενος για να αποδώσει ικανοποιητικά στη θέση εργασίας. Τα

χαρακτηριστικά αυτά είναι κυρίως χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως π.χ.

πρωτοβουλία, ικανότητα λήψης αποφάσεων, συνεργατικότητα, αφοσίωση στην

επιχείρηση, κ.ά. Οι μέθοδοι αυτές μετρούν μεν ποιος είναι ή τι είναι ο αξιολογούμενος

αλλά δεν μετρούν τι πραγματικά κάνει ή πως πραγματικά συμπεριφέρεται. Αυτό είναι

μια βασική αδυναμία τους, διότι συχνά τα μετρούμενα χαρακτηριστικά δεν σχετίζονται

με την απόδοση (άλλοι παράγοντες π.χ. φυσικοί, κοινωνικοί μπορούν να επηρεάζουν πιο

23

Ξηροτύρη-Κουφίδου Στ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Θεσσαλονίκη 1997 εκδ. ΑΝΙΚΟΥΛΑ, σελ. 108-

120/Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ.233-250/ Κανελλόπουλος Χ.,

Διοίκηση προσωπικού-Ανθρώπινου δυναμικού, Αθήνα 2002, σελ.305-314/ Fisher C. et al., Human Resource

Management, Houghton Mifflin Co., Geneva 1996, pp 319-335

39

πολύ την απόδοση). Ακόμη, επειδή τα χαρακτηριστικά είναι δύσκολο να ορισθούν

αντικειμενικά και να μετρηθούν ακριβώς, στις μεθόδους αυτές ενυπάρχει υψηλός

βαθμός υποκειμενικότητας.

Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που αξιολογούν τη συμπεριφορά. Τι κάνει

-πως συμπεριφέρεται- ο αξιολογούμενος στη θέση εργασίας. Αφού έχουν ορισθεί οι

απαιτούμενες κρίσιμες συμπεριφορές, για ικανοποιητική απόδοση στη θέση εργασίας,

μετριέται σε τι βαθμό αυτές τις συμπεριφορές τις επιδεικνύει ο αξιολογούμενος. Είναι

προφανώς πιο αντικειμενικές από τις μεθόδους των χαρακτηριστικών και πιο

κατάλληλες για θέσεις εργασίας όπου η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι

καθοριστική (π.χ. για υπηρεσίες), ενώ προσδιορίζουν σε τι ακριβώς υστερεί -σε τι κάνει

λάθος- ο εργαζόμενος.

Στην τρίτη κατηγορία μεθόδων αξιολόγησης περιλαμβάνονται οι μέθοδοι που μετρούν

την απόδοση με βάση τ' αποτελέσματα που επιτυγχάνει ο εργαζόμενος. Βασίζονται σε

ποσοτικά δεδομένα (π.χ. ύψος πωλήσεων, αριθμός συμβολαίων, ποσοστό μείωσης

εργατικών ατυχημάτων, αριθμός εκπαιδευθέντων υπαλλήλων, κ.λπ.) και είναι σαφώς

αντικειμενικότερες. Οι μέθοδοι αυτές είναι κατάλληλοι όταν αφ' ενός είναι εύκολα

μετρήσιμη η απόδοση με ποσοστά και αφ' ετέρου όταν το πως (δηλαδή ο τρόπος) έχει

λιγότερη σημασία από το τι και πόσο επιτυγχάνεται. Τα βασικά μειονεκτήματα των

μεθόδων αυτών είναι ότι α) δεν λαμβάνουν υπόψη τους παράγοντες της κατάστασης

(μέσα και έξω από την επιχείρηση) στους οποίους δεν έχει έλεγχο ο εργαζόμενος, αλλά

επηρεάζουν την απόδοσή του και β) δεν βοηθούν στον εντοπισμό των αιτιών της

χαμηλής απόδοσης (που σχετίζονται με τη συμπεριφορά και τις ικανότητες) και άρα

στην ακριβή και πλήρη ενημέρωση - πληροφόρηση του εργαζομένου, ώστε να βελτιωθεί.

Οι πιο γνωστές μέθοδοι της κάθε κατηγορίας είναι οι εξής:

40

9.1. Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά

Μέθοδος της ελεύθερης έκθεσης (free essay)

Η μέθοδος αυτή είναι η απλούστερη. Στόχος της είναι να αποφύγει τον περιορισμό του

αξιολογητή σε αυστηρές φόρμες καθώς δεν απαιτεί ειδικά έντυπα∙ απαιτεί τη σύνταξη

σ' ένα χαρτί μιας έκθεσης των εντυπώσεων του αξιολογητή όπου περιγράφονται τα

δυνατά και αδύνατα σημεία του υφισταμένου του, καθώς και το δυναμικό που αυτός

διαθέτει και μπορεί να αξιοποιήσει. Παράλληλα, κάνει προτάσεις για βελτίωση ή

αξιοποίηση του. Με τη μέθοδο αυτή μπορούν να δοθούν περισσότερες πληροφορίες ή να

αξιολογηθούν και να σχολιασθούν χαρακτηριστικά που να μην αναφέρονται σε άλλες

μεθόδους, που χρησιμοποιούν ειδικά έντυπα φύλλα αξιολόγησης.

Στα αρνητικά της μεθόδου αυτής θα πρέπει να σημειωθεί το γεγονός ότι απαιτείται

πολύς χρόνος για τη σύνταξη της έκθεσης. Επίσης, λόγω της έλλειψης προτύπων

απόδοσης και σαφούς καθορισμού των χαρακτηριστικών ενυπάρχει ο κίνδυνος για

μεγάλη υποκειμενικότητα, αν ο αξιολογητής δεν είναι έμπειρος ή δεν έχει εκπαιδευθεί

κατάλληλα. Στην πράξη, η μέθοδος εφαρμόζεται σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους.

Συνήθως ζητείται από τον αξιολογητή, μετά τη συμπλήρωση των ειδικών εντύπων

αξιολόγησης, να σχολιάσει ή να γράψει ό,τι αυτός νομίζει σημαντικό για τον

αξιολογούμενο.

Αξιολόγηση από ειδικό ή Μέθοδος ανακεφαλαίωσης ή επιτόπιας επιθεώρησης

(field review)

Μερικές επιχειρήσεις, για να μειώσουν την υποκειμενικότητα και την μεροληψία που

μπορεί να δείξει ο άμεσος προϊστάμενος, ζητούν από τους ειδικούς στην Διεύθυνση

Ανθρωπίνων Πόρων (ή στο γραφείο προσωπικού) να αξιολογήσουν αυτοί τον

εργαζόμενο. Έτσι, ο ειδικός παίρνει συνέντευξη από τον άμεσο προϊστάμενο για κάθε

έναν από τους υφισταμένους του. Με βάση αυτή τη συνέντευξη συμπληρώνει φύλλο

αξιολόγησης όπου κατατάσσει όλους τους αξιολογούμενους. Στη συνέχεια παραδίδει

αυτή την αξιολόγηση στον άμεσο προϊστάμενο, για να συμφωνήσει ή να κάνει τις όποιες

41

αλλαγές αυτός νομίζει ότι θα κάνουν την αξιολόγηση δικαιότερη. Παρόλο που η

μέθοδος αυτή ξαλαφρώνει τον επόπτη από την υποχρέωση να συμπληρώνει έντυπα,

περιορίζει την υποκειμενικότητα του αμέσου προϊσταμένου, τον κάνει πιο προσεκτικό

στις κρίσεις του και ξεπερνά την πιθανή αδυναμία του να μην γνωρίζει πως να

αξιολογεί, εν τούτοις παρουσιάζει τα εξής μειονεκτήματα: α) υποβαθμίζεται η εξουσία

και ο ρόλος του προϊσταμένου να έχει τον πρώτο λόγο στην αξιολόγηση β) απαιτεί το

στέλεχος από τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων να γνωρίζει αρκετά από τα

χαρακτηριστικά της εργασίας για την οποία πρόκειται να αξιολογήσει τον εργαζόμενο γ)

απαιτεί περισσότερο χρόνο και κοστίζει περισσότερο δ) απασχολεί δύο στελέχη και δ)

μπορεί να φέρει σε αντιπαράθεση - σύγκρουση τον ειδικό αξιολογητή με τον άμεσο

προϊστάμενο.

Μέθοδος διαγραμματικής κλίμακας

Είναι η πλέον εφαρμοζόμενη μέθοδος και στην κατηγορία της η περισσότερο

αντικειμενική. Ο αξιολογητής καλείται να βαθμολογήσει τον αξιολογούμενο ως προς

συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ή παράγοντες. Τα χαρακτηριστικά αυτά έχουν εκ των

προτέρων καθορισθεί (από την ανάλυση της θέσης εργασίας) ως κρίσιμα ή σημαντικά

για την επίτευξη της προτύπου απόδοσης. Τόσο τα αξιολογούμενα χαρακτηριστικά ή

παράγοντες όσο και τα επίπεδα στην κλίμακα βαθμολογίας π.χ. εξαιρετική, πολύ καλή,

ικανοποιητική, μέτρια, κάτω του μετρίου, απαράδεκτη, περιγράφονται ή ορίζονται στο

ειδικό έντυπο αξιολόγησης που χρησιμοποιείται. Αυτό βοηθά κυρίως τον αξιολογητή, να

γνωρίζει τι και πως να βαθμολογεί, αλλά και τον αξιολογούμενο για να διαπιστώνει

πόσο και σε τι υστερεί. Η μέθοδος αυτή, αν και απλή στην εφαρμογή της, απαιτεί

αρκετή προεργασία, για να ορισθούν με σαφήνεια οι παράγοντες που αξιολογούνται και

η κλίμακα βαθμολογίας, ώστε να αποφευχθούν λάθη παρερμηνείας, από τον αξιολογητή.

Στην πράξη, η χρησιμοποίηση της μεθόδου αυτής δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση

να αξιολογήσει όσα χαρακτηριστικά ή παράγοντες αυτή νομίζει ως κρίσιμα και με όποια

κλίμακα νομίζει ότι διασφαλίζεται η μεγαλύτερη αντικειμενικότητα. Είναι η μέθοδος η

οποία χρησιμοποιείται στην ελληνική δημόσια διοίκηση.

42

Μέθοδοι σύγκρισης των υπαλλήλων

(comparatives procedures)

Μέθοδοι της απλής κατάταξης ή ταξινόμησης (ranking procedures)

Είναι η πιο παλιά και απλή μέθοδος αξιολόγησης. Συνήθως αυτός που κατατάσσει

είναι ο άμεσος προϊστάμενος. Κατ' αυτήν οι εργαζόμενοι συγκρίνονται μεταξύ τους

ποιος είναι καλύτερος με σκοπό την κατάταξη τους σε απλή αριθμητική σειρά. Με

αυτή τη μέθοδο ο εργαζόμενος αξιολογείται, γενικά, στο σύνολο του (ως μια

οντότητα). Δηλαδή, δεν γίνεται διάκριση και δεν αξιολογείται σε επί μέρους

χαρακτηριστικά. Παράλληλα, δεν αποκαλύπτεται η διαφορά ανάμεσα σε ανθρώπους

που τοποθετούνται σε γειτονική σειρά. Η μέθοδος αυτή είναι ίσως κατάλληλη για

μικρό αριθμό εργαζομένων δεν ενδείκνυται όμως για σύγκριση εργαζομένων με

διαφορετικό αντικείμενο εργασιών (π.χ. διοικητικοί υπάλληλοι και εργάτες

παραγωγής). Παρέχει δε ελάχιστο βαθμό αντικειμενικότητας κaι αξιοπιστίας.

Μέθοδοι της "εναλλάξ" κατάταξης (alternative ranking)

Είναι παραλλαγή της απλής κατάταξης, σύμφωνα με την οποία ο αξιολογητής αφού

καταγράψει όλους τους υφισταμένους του σ' ένα φύλλο χαρτί, επιλέγει τον πρώτο

καλύτερο και τον τελείως ανίκανο ή απαράδεκτο. Στη συνέχεια διαγράφει αυτούς

τους δύο και από τους υπόλοιπους επιλέγει πάλι τον καλύτερο και τον χειρότερο,

κ.ο.κ. μέχρις ότου κατατάξει όλους τους υφισταμένους του. Δημιουργούνται έτσι δύο

κατάλογοι, ένας που περιλαμβάνει όλους τους "καλύτερους" και ένας που

περιλαμβάνει όλους τους "χειρότερους". Και με αυτή τη μέθοδο δεν μειώνεται ούτε

εξαλείφεται κανένα από τα μειονεκτήματα της απλής κατάταξης.

Μέθοδος της κατανομής βαθμών

Κατ' αυτή τη μέθοδο ο αξιολογητής πρέπει να κατανείμει ένα σύνολο βαθμών,

συνήθως 100, μεταξύ των υφισταμένων του, με βάση τη σχετική τους αξία. Οι πλέον

43

ικανοί παίρνουν περισσότερους βαθμούς και οι λιγότερο ικανοί λιγότερους. Ούτε με

αυτή τη μέθοδο όμως δεν αποφεύγονται η υποκειμενικότητα και η μεροληψία.

Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών (paired comparison)

Οι αξιολογούμενοι συγκρίνονται κατά ζευγάρια, δηλαδή σ' ένα τμήμα π.χ. με πέντε

υπαλλήλους, ο Α συγκρίνεται με τον Β, Γ, Δ και Ε, ο Β με τον Γ, Δ, Ε, ο Γ με τον Δ

και Ε και ο Δ με τον Ε. Η κατάταξη του κάθε αξιολογούμενου προκύπτει από το

πόσες φορές υπερέχει έναντι όλων των άλλων. Η σύγκριση γίνεται είτε γενικά για

(όλη) την απόδοση στη θέση εργασίας, είτε για συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, κάθε

φορά. Απαιτεί πολύ χρόνο όμως, αν πρόκειται να αξιολογηθεί ένας μεγάλος αριθμός

εργαζομένων, ιδίως αν αξιολογηθούν - συγκριθούν για περισσότερα από ένα

χαρακτηριστικά.

Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται για την αρχική κατάταξη των εργαζομένων σε

μισθολογικά κλιμάκια. Πρέπει όμως να σημειωθεί ότι δεν παρέχει αντικειμενικά κι

αξιόπιστα αποτελέσματα, αν συγκρίνονται εργαζόμενοι με διαφορετικό αντικείμενο

εργασιών. Ακόμη, εύκολα ο αξιολογητής μπορεί να υποπέσει σε σφάλματα

υποκειμενικότητας.

Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς (forced distribution method)

Και με αυτή τη μέθοδο συγκρίνονται οι εργαζόμενοι μεταξύ τους. Υποχρεωτική

διασπορά σημαίνει ότι όλες οι αξιολογήσεις κατανέμονται υποχρεωτικά, σε

συγκεκριμένα επίπεδα - ποσοστά. Δηλαδή, προσδιορίζονται τα ποσοστά των

αξιολογουμένων που θα καταχωρηθούν σε κάθε κατηγορία-επίπεδο απόδοσης. Αυτά

τα επίπεδα απόδοσης συνήθως είναι : "Εξαιρετική", "Πάνω από μέτρια", "Μέτρια",

"Κάτω από μέτρια", "Απαράδεκτη".

44

Η μέθοδος αυτή δεν επιτρέπει στον αξιολογητή να κατατάξει, πάνω από ένα ποσοστό,

τους υφισταμένους του σε μια κατηγορία απόδοσης ώστε να δημιουργηθεί μια κανονική

διασπορά συχνότητας∙ έτσι μειώνονται τα λάθη, λόγω υπερβολικής επιείκειας ή

υπερβολικής αυστηρότητας. Η υπόθεση, πίσω από αυτή τη μέθοδο, είναι ότι,

φυσιολογικά, υπάρχουν διαφορές στην απόδοση των εργαζομένων (για διάφορους

λόγους) και θα πρέπει οι διαφορές αυτές να διαπιστώνονται και καταγράφονται και όχι

να εξαλείφονται ή να καλύπτονται κατά την αξιολόγηση. Το τελευταίο θα οδηγούσε σε

αδικίες σε βάρος των αξιολογουμένων αλλά και της επιχείρησης.

Ο κίνδυνος που υπάρχει, εφαρμόζοντας αυτή τη μέθοδο, είναι να χαρακτηρισθούν ως

ανεπαρκείς ή εξαιρετικοί, υπάλληλοι οι οποίοι δεν είναι έτσι, απλά και μόνο διότι το

απαιτεί η μέθοδος. Για παράδειγμα, σε ένα τμήμα μπορεί να έχει γίνει εξαιρετική

επιλογή υπαλλήλων, να εκπαιδεύονται επαρκώς, να επικρατούν πολύ καλές συνθήκες

στον εργασιακό χώρο, κ.λπ. και ως εκ τούτου να μην υπάρχουν υστερήσαντες. Σε αυτή

την περίπτωση θα έχουν αδικηθεί κάποιοι. Το ίδιο θα συμβεί και αντίστροφα, όταν

δηλαδή σ' ένα τμήμα με ανεπαρκή ή μέτρια απόδοση θα πρέπει κάποιοι να αξιολογηθούν

ως εξαιρετικοί. Η ορθότητα της υπόθεσης της υποχρεωτικής διασποράς (ότι τα

χαρακτηριστικά ενός πληθυσμού κατανέμονται σε συγκεκριμένα ποσοστά με κανονική

κατανομή) είναι επίσης εξαιρετικά αμφίβολη στην περίπτωση ενός ολιγοπληθούς

τμήματος εργαζομένων.

9.2. Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά

Μέθοδος του ελεγχόμενου καταλόγου

(checklist)

Είναι από τις περισσότερο χρησιμοποιούμενες μεθόδους. Το έργο του αξιολογητή είναι:

σε ένα φύλλο χαρτί που περιέχει προτάσεις που περιγράφουν συμπεριφορά, ή

συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, να "τσεκάρει" αν και σε τι βαθμό ανταποκρίνεται ο κάθε

υφιστάμενος του. (π.χ. είναι ευγενικός στους τρόπους του, είναι συνεργάσιμος, δεν

45

κάνει λάθη στη δουλειά του, έχει γρήγορες αντιδράσεις στα αιτήματα του πελάτη,

υποδέχεται ευγενικά τον πελάτη, σέβεται τους πελάτες κτλ.) Για το σκοπό αυτό

χρησιμοποιεί κλίμακα του τύπου: ΝΑΙ - ΟΧΙ (αν δηλαδή δείχνει αυτή τη συμπεριφορά ή

διαθέτει το συγκεκριμένο χαρακτηριστικό) ή κλίμακα τριών (3) διαβαθμίσεων του

τύπου: "Πάντα - Μερικές φορές - Ποτέ", που δείχνει αυτή τη συμπεριφορά. Η μέθοδος

αυτή, για να δίνει αξιόπιστες πληροφορίες, θα πρέπει να εφαρμόζεται ξεχωριστά για

κάθε τμήμα της επιχείρησης, αφού απαιτούνται διαφορετικά προσόντα και διαφορετική

συμπεριφορά σε κάθε ένα τμήμα. Το βασικό μειονέκτημα της είναι ότι "επιτρέπει" να

γίνουν λάθη υποκειμενικότητας, αν ο αξιολογητής θέλοντας να ευνοήσει ή να μειώσει

κάποιον, σημειώνει τις αντίστοιχες συμπεριφορές. Υπάρχουν δύο είδη:

Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου (weighted checklist)

Για να μειωθεί η υποκειμενικότητα του αξιολογητή, τα αξιολογούμενα

χαράκτηριστικά ή οι παρατηρούμενες συμπεριφορές παίρνουν έναν συντελεστή

βαρύτητας (αξία), ανάλογα με το πόσο σημαντικά κρίνονται για την απόδοση στη

θέση εργασίας. Ο αξιολογητής σημειώνει στο φύλλο αξιολόγησης τις συμπεριφορές ή

τα χαρακτηριστικά που ανταποκρίνονται στον υφιστάμενο του, χωρίς να γνωρίζει

την αξία του καθενός (αφού οι αξίες αυτές δεν αναγράφονται στο φύλλο ελέγχου).

Στο τέλος, με βάση τους συντελεστές βαρύτητας οι ειδικοί της Διεύθυνσης

Ανθρωπίνων Πόρων υπολογίζουν το σύνολο της βαθμολογίας, για κάθε

αξιολογούμενο.

Μέθοδος της υποχρεωτικής επιλογής (forced choice)

Η μέθοδος αυτή αναπτύχθηκε κατά το τέλος του Β' Παγκοσμίου Πολέμου στην

Αμερική από βιομηχανικούς ψυχολόγους για την αξιολόγηση αξιωματικώ του

στρατού. Από τότε την τεχνική αυτή την υιοθέτησαν αρκετές επιχειρήσεις.

Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο δίνονται στον αξιολογητή ζεύγη προτάσεων

περιγραφής χαρακτηριστικών ή συμπεριφοράς από τα οποία είναι υποχρεωμένος να

46

επιλέξει εκείνη τη συμπεριφορά που κρίνει ότι ανταποκρίνεται περισσότερο στον

υφιστάμενο του. Οι περιγραφές είναι ζεύγη εξ' ίσου θετικών και αρνητικών

χαρακτηριστικών.

Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών

(critical incidents)

Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, ο αξιολογητής καταγράφει συγκεκριμένα περιστατικά

εξαιρετικής ή απαράδεκτης συμπεριφοράς του εργαζομένου και με βάση αυτά τον

αξιολογεί. Η μέθοδος είναι κατάλληλη στις περιπτώσεις που είναι δύσκολο να μετρηθεί

ποσοτικά η απόδοση ή όπου η συμπεριφορά είναι πιο σημαντική από την ποσότητα.

Ακόμη, η μέθοδος αυτή βοηθά στη συνέντευξη αξιολόγησης, μεταξύ προϊσταμένου

(αξιολογητή) και υφισταμένου, για θέματα εργασιακής απόδοσης και συμπεριφοράς. Η

καταγραφή των κρίσιμων περιστατικών πρέπει να καλύπτει όλη την περίοδο

αξιολόγησης, ώστε ν' αποφεύγεται ο κίνδυνος να δίνεται βαρύτητα μόνο σε πρόσφατα

γεγονότα και επιδόσεις.

Τα μειονεκτήματα της μεθόδου αυτής είναι ότι: α) απαιτείται να τηρείται ειδικό βιβλίο ή

φάκελος για κάθε αξιολογούμενο, στο οποίο να γράφονται με χρονική σειρά τα κρίσιμα

περιστατικά β) έχει την "ευχέρεια" ο αξιολογητής να δείξει προκατάληψη σε βάρος του

υφισταμένου του καταγράφοντας μόνο (ή περισσότερα) αρνητικά περιστατικά γ) δεν

επιτρέπει τη σύγκριση μεταξύ αξιολογουμένων ή μεταξύ τμημάτων και δ) οι ίδιοι οι

αξιολογούμενοι την θεωρούν πολλή υποκειμενική και τη χαρακτηρίζουν ως "μαύρη

βίβλο", ακριβώς διότι δεν γνωρίζουν τι καταγράφει και πόσο αντικειμενικά, ο

προϊστάμενος - αξιολογητής τους.

Κλίμακες αξιολόγησης

Γραφικές κλίμακες

Οι γραφικές κλίμακες αξιολόγησης είναι εύκολο να αναπτυχθούν και να

δημιουργηθούν, όμως η σωστή εφαρμογή τους απαιτεί την ακριβή κατανόηση των

47

συστατικών της υπό μελέτη συμπεριφοράς. Για παράδειγμα, οι αξιολογητές ίσως

έχουν πρόβλημα να διαφοροποιήσουν κάποιους χαρακτηρισμούς. Περιλαμβάνουν τη

βαθμολογική αναφορά χαρακτηριστικών που κρίνονται ως σημαντικά.

Μικτές - Πρότυπες κλίμακες (mixed-standard scales, MSS)

Αναπτύχθηκαν για να ελαχιστοποιηθούν σφάλματα τύπου φωτοστεφάνου και

επιείκειας. Η λογική πίσω από την κατασκευή τους είναι ότι οι αξιολογήσεις θα είναι

πιο ακριβείς όταν ο αξιολογητής έχει στη διάθεσή του περιγραφές της

συμπεριφοράς σε διαφορετικά επίπεδα. Σ' αυτή τη μορφή η περιγραφή τριών

σημαντικών περιστατικών (καλής , μέτριας και κακής συμπεριφοράς) τοποθετούνται

πάνω σε μια κλίμακα κατά μια τυχαία σειρά, ώστε να μην είναι δυνατή η εκτίμηση της

αξίας κάθε δήλωσης. Οι αξιολογητές σημειώνουν "+" όταν η απόδοση του υπαλλήλου

ξεπερνά το κριτήριο και "-" όταν είναι κατώτερη και "0" όταν είναι ίση. Το

μειονέκτημα της κλίμακας αυτής είναι η δυσκολία στη χρήση και ο πολύς χρόνος που

χρειάζεται για να δημιουργηθεί. Άλλο είδος κλίμακας αξιολόγησης είναι ο μη

συνεχής τύπος, όπου ο αξιολογητής σημειώνει με "Χ" το τετράγωνο που καλύτερα

περιγράφει τον υπάλληλο.

Μέθοδοι μέτρησης της συμπεριφοράς (Behaviorally Anchored Rating Scales-

BARS)

Πρόκειται για δύο μεθόδoυς που μετρούν, η μία την αναμενόμενη και η άλλη την

παρατηρούμενη συμπεριφορά του αξιολογουμένου. Συμπεριφορές που σχετίζονται

άμεσα με τις κρίσιμες διαστάσεις απόδοσης, για την κάθε θέση εργασίας ή όμοιων ή

παρόμοιων θέσεων εργασίας. Για να εφαρμοσθούν οι μέθοδοι αυτές είναι

απαραίτητο ομάδες ειδικών που αποτελούνται από τους ίδιους τους εργαζομένους,

τους προϊσταμένους τους, τους συναδέλφους, από άλλους εξωτερικούς αξιολογητές

και από στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων να:

48

προσδιορίσουν και ορίσουν τις κρίσιμες, για την απόδοση, διαστάσεις της

εργασίας π.χ. ενδιαφέρον για πελάτη, λήψη αποφάσεων, πρωτοβουλία,

δεξιότητες επικοινωνίας, κ.λπ.

καταγράψουν, για κάθε διάσταση εργασίας, περιπτώσεις συμπεριφοράς π.χ.

εξαιρετικής, ικανοποιητικής, μέτριας, απαράδεκτης

αναπτύξουν κλίμακα βαθμολογίας, συνήθως 7 διαβαθμίσεων, και στην κάθε

διαβάθμιση να αντιστοιχίσουν ορισμένη συμπεριφορά.

Οι μέθοδοι ΒΑRS έχουν τα εξής πλεονεκτήματα:

α) μετρούν μόνο συμπεριφορές που σχετίζονται άμεσα με τις κρίσιμες διαστάσεις

της εργασίας, άρα την απόδοση

β) αυξάνει τη συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη της μεθόδου και άρα το

βαθμό αποδοχής και συνεργασίας

γ) επειδή περιγράφονται οι συμπεριφορές, γίνεται πιο ουσιαστική η συζήτηση μεταξύ

αξιολογητή και αξιολογουμένων για το που υστερεί, γιατί βαθμολογήθηκε τόσο, πως

μπορεί να βελτιωθεί

δ) έχει μεγαλύτερη αποδεικτική αξία για την αιτιολόγηση και δικαιολόγηση των

όποιων διοικητικών αποφάσεων και

ε) περιορίζει σημαντικά την υποκειμενικότητα, αφού ορίζονται σαφώς τόσο οι

αξιολογούμενες συμπεριφορές όσο και η κλίμακα βαθμολογίας.

Τα βασικά μειονεκτήματα των μεθόδων αυτών είναι:

α) απαιτείται πολύς χρόνος για να αναπτυχθούν (ανάλυση εργασίας, κρίσιμες

διαστάσεις έργου, περιπτώσεις συμπεριφορών, κλίμακα βαθμολογίας, αντιστοιχία

βαθμού και συμπεριφοράς)

β) κοστίζει πολύ, ιδίως αν πρόκειται να αναπτυχθούν κλίμακες συμπεριφοράς για

πολλές διαφορετικές εργασίας ή για μικρό αριθμό εργαζομένων

49

γ) απαιτούν πολλή γραφειοκρατία

δ) οι αξιολογητές - προϊστάμενοι δεν επιθυμούν την αξιολόγηση πολλών διαστάσεων

εργασίας (αφού κάνει πιο δύσκολο και χρονοβόρο το έργο τους), κάτι που μειώνει

την ακρίβεια και αντικειμενικότητα της αξιολόγησης και

ε) είναι κουραστικό για κάθε αξιολογητή να κρατά αρχείο συμπεριφορών για κάθε

υφιστάμενο του, και αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της μεθόδου.

Η μία από τις παραπάνω μεθόδους συμπεριφοράς είναι γνωστή ως "μέθοδος

μέτρησης αναμενόμενης συμπεριφοράς" (Behavioral Expected Scales-BES) και

μετρά τη συμπεριφορά που αναμένεται να δείχνει ο εργαζόμενος. Κατ' αυτή τη

μέθοδο ο αξιολογητής σε μια 5βάθμια ή 7βάθμια κλίμακα συμπεριφοράς ελέγχει μια

μόνο συμπεριφορά που κρίνει ότι επιδεικνύει ο εργαζόμενος και αντιστοιχεί σε

συγκεκριμένο βαθμό. Η δεύτερη μέθοδος, αναφέρεται ως "μέθοδος αξιολόγησης

παρατηρούμενης συμπεριφοράς" (Behavioral Observation Scales-BOS). Είναι

παραλλαγή της προηγούμενης, κατά την οποία ο αξιολογητής αντί να τσεκάρει μία

μόνο συμπεριφορά, βαθμολογεί ή σημειώνει τη συχνότητα με την οποία ο

αξιολογούμενος δείχνει αυτή τη συμπεριφορά, (π.χ. Σχεδόν ποτέ έως Σχεδόν

Πάντα), για κάθε μια από τις κρίσιμες διαστάσεις της εργασίας του.

Χρησιμοποιώντας αυτή την κλίμακα συχνότητας οι αξιολογητές μπορούν πιο εύκολα

να εξηγήσουν το γιατί της βαθμολογίας τους.

9.3 Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα

Οι ποσοτικές μέθοδοι μετρούν τα αποτελέσματα τα οποία έχει επιτύχει ο

αξιολογούμενος. Είναι πιο αντικειμενικές μέθοδοι και επιπλέον λειτουργούν ως

μηχανισμός παρακίνησης των εργαζομένων, αφού αυτοί μπορούν να καθορίσουν τους

στόχους ή τις διαδικασίες και μεθόδους εργασίας τους για την επίτευξη καλυτέρων

αποτελεσμάτων.

50

Μέτρηση παραγωγικότητας

Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται για όσες θέσεις εργασίας η απόδοση του εργαζόμενου

μπορεί να ποσοτικοποιηθεί και να μετρηθεί, με βάση το τι αυτός επιτυγχάνει ή

συνεισφέρει στο τμήμα ή την επιχείρηση π.χ. πωλήσεις σ' αξία, πωλήσεις σε μονάδες,

παραχθείσες μονάδες, ελαττωματικές μονάδες, αριθμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων

που υλοποιήθηκαν, αριθμός (ποσοστό) μείωσης εργατικών ατυχημάτων, αριθμός

(ποσοστό) πελατών που παραπονούνται κ.λπ.

Τα προβλήματα που προκύπτουν από την εφαρμογή αυτής της μεθόδου είναι:

α) στις περιπτώσεις που η απόδοση των αξιολογουμένων δεν εξαρτάται απ' αυτούς,

αλλά από άλλους παράγοντες (π.χ. συνθήκες αγοράς, έλλειψη υλικών για να εργασθούν,

προβλήματα λειτουργίας των μηχανημάτων, κ.ο.κ.), θα είναι άδικο αυτοί να θεωρηθούν

υπεύθυνοι

β) οι εργαζόμενοι επειδή γνωρίζουν ότι θα αξιολογηθούν με βάση τα βραχυχρόνια ή

μεσοχρόνια αποτελέσματα ενδιαφέρονται περισσότερο γι' αυτά και λιγότερο για τα

μακροχρόνια αποτελέσματα (π.χ. φήμη και εικόνα της επιχείρησης)

γ) επίσης οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται περισσότερο να επιτύχουν αποτελέσματα

αφού αυτό μετράει και λιγότερο για την ορθότητα των χρησιμοποιουμένων μεθόδων και

την καταλληλότητα χειρισμού των μηχανημάτων και εγκαταστάσεων και

δ) είναι πολύ πιθανόν να μειωθεί η συνεργατικότητα και να δημιουργηθούν συγκρούσεις

μεταξύ των εργαζομένων στην προσπάθεια τους να επιτύχουν ο καθένας χωριστά τα

αποτελέσματα για τα οποία θα αξιολογηθούν.

Διοίκηση δι' αντικειμενικών στόχων

Η διοίκηση με στόχους ή αποτελέσματα αποτελεί ένα σύστημα που τις τελευταίες

δεκαετίες κυριάρχησε στη διοικητική σκέψη και πρακτική. Πολυάριθμες επιχειρήσεις

των βιομηχανικά ανεπτυγμένων χωρών εφάρμοσαν το σύστημα αυτό με θετικά σε

γενικές γραμμές αποτελέσματα. Η μέθοδος αυτή προτάθηκε το 1954 από τον Peter

51

Drucker, ως μια φιλοσοφία διοίκησης, σύμφωνα με την οποία οι εργαζόμενοι, αφού

συνεργασθούν με τους προϊσταμένους τους, θέτουν στόχους (π.χ. ύψος πωλήσεων,

πρότυπα ποιότητας, κόστος παραγωγής, μείωση σκάρτων, κέρδη, κ.λπ.) και στη

συνέχεια αξιολογούνται ανάλογα με τον βαθμό επίτευξης τους. Για να εφαρμοσθεί αυτή

η μέθοδος απαιτούνται τα εξής βήματα:

Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος∙ σε κάθε διεύθυνση, τμήμα ή ομάδα εργασίας, με

βάση τους στόχους και την πολιτική της επιχείρησης, καθορίζουν από κοινού τους

στόχους που πρέπει και δεσμεύεται να επι τύχει ο τελευταίος, σε συγκεκριμένη

χρονική περίοδο.

Προϊστάμενος και υφιστάμενος καθορίζουν, από κοινού, σαφή μετρήσιμα και

επιτεύξιμα πρότυπα απόδοσης.

Καθορίζονται συγκεκριμένοι έλεγχοι προόδου επίτευξης των αποτελεσμάτων (και

ανάλογα με τα στοιχεία που προκύπτουν μπορεί να αλλάξουν οι στόχοι).

Στο τέλος της χρονικής περιόδου, που έχει καθορισθεί για την επίτευξη των

στόχων, προϊστάμενος και υφιστάμενος αξιολογούν την επίτευξη τους και

αποφασίζουν μαζί για νέους στόχους.

Η μέθοδος δι' αντικειμενικών στόχων έχει τα εξής πλεονεκτήματα:

α) τα ποσοτικά αποτελέσματα είναι εύκολα μετρήσιμα και ελάχιστα υποκειμενική η

αξιολόγηση τους, σε σχέση με την αξιολόγηση ατομικών χαρακτηριστικών ή

παρατηρούμενων συμπεριφορών

β) αναπτύσσει την πρωτοβουλία και καινοτομία των εργαζομένων, αφού αυτοί είναι

ελεύθεροι να καθορίσουν το πως θα επιτύχουν τους στόχους τους

γ) αυξάνει την παρακίνηση των εργαζομένων για βελτίωση της απόδοσης τους και

δ) συμβάλλει στον καλύτερο συντονισμό του όλου έργου της επιχείρησης, αφού οι

στόχοι καθορίζονται κλιμακωτά από την ανώτατη ηγεσία μέχρι το λειτουργικό επίπεδο

του απλού εκτελεστή - εργαζομένου.

52

Τα μειονεκτήματα που παρουσιάζει είναι τα εξής:

α) χρειάζεται πολύ χρόνος και αφοσίωση από τα ανώτατα στελέχη για την εφαρμογή

της

β) απαιτείται εκπαίδευση όλων

γ) είναι δύσκολη η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους, αφού καθένας έχει

διαφορετικούς στόχους να επιτύχει και παρουσιάζει διαφορετικό επίπεδο επίτευξης

δ) οι προϊστάμενοι ασκούν πίεση για επίτευξη όλο και υψηλότερων - δυσκολότερων

στόχων

ε) είναι απαραίτητη μια υψηλή προσαρμοστικότητα στο όλο σύστημα όταν αλλάζουν οι

συνθήκες

στ) οι υφιστάμενοι σ' αρκετές περιπτώσεις υιοθετούν τις προτάσεις στόχους των

προϊσταμένων τους (για να φανούν αρεστοί) παρά αναλαμβάνουν πρωτοβουλία για να

θέσουν δικούς τους στόχους

ζ) δεν είναι εύκολο να εφαρμοσθεί σε μια επιχείρηση που επικρατεί αυταρχικό στυλ

διοίκησης

η) απαιτείται πολλή γραφειοκρατική εργασία και

θ) δεν ταιριάζει για εργασίες με ελάχιστη ή καθόλου ευελιξία. Ακόμη, προβλήματα

ανακύπτουν όταν τα αποτελέσματα αποτελούν το μοναδικό κριτήριο για αποφάσεις που

σχετίζονται με βραβεία/ πριμ απόδοσης ή ανταμοιβές κατ' αξίαν και προαγωγές.

9.4 Μέθοδοι αξιολόγησης δυνατοτήτων

Στην κατηγορία αυτή οι μέθοδοι αντί ν' αξιολογούν την απόδοση του εργαζόμενου, στο

παρελθόν, εστιάζονται στο να αξιολογηθεί αυτός ως προς τις ικανότητες και

δυνατότητες που έχει για ν' αποδώσει στο μέλλον, σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας ή

υπό συγκεκριμένες συνθήκες. Οι δύο πιο γνωστές μέθοδοι αυτής της κατηγορίας είναι:

53

Ψυχολογική αξιολόγηση

Μερικές επιχειρήσεις απασχολούν σε μόνιμη ή περιστασιακή βάση βιομηχανικούς

ψυχολόγους ή γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, για να αξιολογήσουν το δυναμικό των

εργαζομένων τους. Η αξιολόγηση γίνεται με βάση τις πληροφορίες / στοιχεία που

προκύπτουν από συνεντεύξεις με τους αξιολογούμενους, από ψυχολογικά τεστ, από

συζητήσεις με τους προϊσταμένους και από άλλου τύπου αξιολογήσεις. Ο αξιολογητής

(βιομηχανικός ψυχολόγος) με βάση τις πληροφορίες που συγκεντρώνει συντάσσει

έκθεση, που αφορά την πνευματική ικανότητα, τη συναισθηματική ωριμότητα, το

ενδιαφέρον για την εργασία, την αφοσίωση στην επιχείρηση, κ.ά. και κάνει εκτίμηση για

τη μελλοντική απόδοση του αξιολογουμένου.

Στην πράξη, επειδή η μέθοδος αυτή κοστίζει πολύ, χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση

στελεχών ή για να ληφθούν αποφάσεις που αφορούν στην ανάθεση αρμοδιοτήτων και

την τοποθέτηση υποψηφίων σε συγκεκριμένες θέσεις. Η ακρίβεια της μεθόδου αυτής

εξαρτάται πολύ από τις ικανότητες και την εμπειρία του αξιολογητή.

Κέντρα αξιολόγησης

(assessment centres)

Είναι μια μέθοδος μέτρησης του δυναμικού των αξιολογουμένων, προτυποποιημένη, που

διενεργείται από ομάδα ειδικών ψυχολόγων και συμβούλων επιχειρήσεων.

Χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση των ικανοτήτων και της καταλληλότητας στελεχών,

για πρόσληψη, προαγωγή, ανάθεση αρμοδιοτήτων και τοποθετήσεων.

Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή μεθόδου

Μετά την παρουσίαση όλων των πιο πάνω μεθόδων αξιολόγησης γεννάται το ερώτημα,

ποια από όλες είναι καλύτερη για να εφαρμοσθεί; Το ερώτημα δεν είναι απλό και η

απάντηση εξαρτάται από κάποια κριτήρια - παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη,

όπως:

54

Το κόστος εφαρμογής της μεθόδου.

Ο αριθμός των εργαζομένων.

Το πόσο αντικειμενικά (ποσοστικά) είναι τα αξιολογούμενα στοιχεία.

Η αποδοχή της μεθόδου από τους αξιολογούμενους.

Ο σκοπός της αξιολόγησης (π.χ. για τοποθέτηση, προαγωγή, προσδιορισμό

εκπαιδευτικών αναγκών, σύνδεση με αμοιβή, κ.λπ.).

Έρευνες πάντως έχουν αποδείξει ότι, το πιο σημαντικό είναι το πως εφαρμόζεται η

μέθοδος (από τους αξιολογητές) παρά το ποια εφαρμόζεται. Οι πιο πολύπλοκες,

χρονοβόρες και λεπτομερείς αξιολογήσεις δεν δίνουν πάντα τις ακριβέστερες

πληροφορίες. Ενώ οι απλές μέθοδοι, όταν εφαρμόζονται σωστά (κρίσιμα κριτήρια

απόδοσης, καταλληλότητα προτύπων απόδοσης, έμπειροι και εκπαιδευμένοι

αξιολογητές, κατάλληλος χρόνος, ενημέρωση αξιολογουμένων) δίνουν έγκυρα και

αξιόπιστα αποτελέσματα.

1. Ιστορική αναδρομή

Το πρώτο σύστημα αξιολόγησης προσωπικού είναι αυτό της Αντιβασιλείας που

εισήχθηκε με το διάταγμα της 30ης Αυγούστου 1833 "περί εισαγωγής των βιβλίων

ποιότητας των δημοσίων υπηρετών" με στόχο τον έλεγχο των γνώσεων, των

δραστηριοτήτων και των ικανοτήτων των υπαλλήλων24. Την περίοδο 1864-1882 η

υπηρεσιακή κατάσταση και η εξέλιξη των δημοσίων υπαλλήλων εξαρτώνται από την

πίστη τους στο κυβερνών κόμμα και η προσπάθεια του Χαρίλαου Τρικούπη το 1875 με

το νόμο "περί προσόντων των δημοσίων υπαλλήλων" για βελτίωση της απόδοσης τους,

δεν απέβει λυσιτελής.

24

Βλ. Φλογαϊτης Θ., Οδηγός των δημοσίων και δημοτικών υπαλλήλων, εκδ. Βλαστός, Αθήναι 1890, σ.350

ΕΝΟΤΗΤΑ 2: εφαρμογή της αξιολόγησης στη Δημόσια Διοίκηση

55

Ο υπαλληλικός κώδικας του 1951, στην εισηγητική του έκθεση, προβλέπει σαφείς

διατάξεις για την ακριβή παρακολούθηση των δημοσίων υπαλλήλων και αντίστοιχα των

αμοιβών που θα έπρεπε να λαμβάνουν αλλά ποτέ δεν εφαρμόστηκε.25 Παραταύτα,

εκθέσεις ποιότητας συντάσσονται κατά την περίοδο αυτή και είναι σαφώς συνδεδεμένες

με την εξέλιξη των υπαλλήλων. Το πρώτο σύστημα αξιολόγησης της σύγχρονης

ελληνικής δημόσιας διοίκησης είναι αυτό της δικτατορίας του 196726 με το οποίο

καθιερώθηκε η σύνταξη εκθέσεων αξιολόγησης.

Από την πτώση της δικτατορίας και μέχρι σήμερα, τρία είναι τα συστήματα που

εφαρμόστηκαν. Το πρώτο θεσπίστηκε με το πδ 906/197527, το δεύτερο με το πδ

581/198428 κατ' εξουσιοδότητση του νόμου 1400/1983 και το τελευταίο που ισχύει

μέχρι και σήμερα με το πδ 318/1992, στο οποίο θα αναφερθούμε παρακάτω. Κοινός

τόπος των τριών συστημάτων είναι η πλημμελής εφαρμογή και η περιορισμένη

αποτελεσματικότητα, εξαιτίας όχι μόνο αυτών καθεαυτών των νομοθετημάτων αλλά και

του γενικότερου περιβάλλοντος και νοοτροπίας που φαίνεται να επικρατεί στη Διοίκηση

στις αντίστοιχες χρονικές περιόδους29.

2. Το ισχύον σύστημα αξιολόγησης - ΠΔ 318/1992

Η αξιολόγηση του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών-πλην των εκπαιδευτικών

λειτουργών πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης - και των νομικών

προσώπων δημοσίου δικαίου που υπάγονται στον υπαλληλικό κώδικα, γίνεται με τις

25

Τάχος Α., Διοικητική Επιστήμη, εκδ. Σάκκουλα, Β' έκδοση, Θεσσαλονίκη 1985, σ.83 26

Θεσμοθετήθηκε με την υπουργική απόφαση αριθμ. 1212/1972, με τίτλο: "περί των εκθέσεων ουσιαστικών

προσόντων του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών, πλήν εκπαιδευτικών και απάντων ΝΠΔΔ". 27

ΦΕΚ 288 Α' της 22-12-1975 με τίτλο: "περί του τύπου και του περιεχομένου των εκθέσεων ουσιαστικών

προσόντων του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών, πλην των εκπαιδευτικών, ως και απάντων των ΝΠΔΔ" και

όπως αυτό τροποποιήθηκε με το πδ 16/1977, ΦΕΚ 10 Α', στις 14-01-1977 28

ΦΕΚ 207 Α' της 20-12-1984 με τίτλο: "Αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων του προσωπικού των δημοσίων

υπηρεσιών και ΝΠΔΔ πλην των εκπαιδευτικών". 29

Δημόσια Διοίκηση, Έκθεση για το πρόγραμμα 1988-1992, ΚΕΠΕ 1988, 1992, Ελληνική Διοίκηση 2000, Έκθεση

Επιτροπής Δεκλερή, ΥΠΚ 1992, Μακρυδημήτρης Αντ.-Ν. Μιχαλόπουλος: Εκθέσεις εμπειρογνωμόνων για τη

Δημόσια Διοίκηση 1950-1998, εκδ. Παπαζήση, Αθήνα 2000

56

εκθέσεις αξιολόγησης στην αρχή κάθε έτους και αποβλέπει στην αντικειμενική και

αμερόληπτη στάθμιση της επαγγελματικής ικανότητας και καταλληλότητας των

υπαλλήλων σε σχέση με το αντικείμενο της εργασίας τους και τα καθήκοντα που

ασκούν.

Τα έντυπα των εκθέσεων αξιολόγησης χωρίζονται σε τέσσερεις τύπους:

Α' έντυπο για την αξιολόγηση των προϊσταμένων διευθύνσεων, τμημάτων και

γραφείων ή ενδιάμεσου ή αντίστοιχου επιπέδου οργανικών μονάδων

Β' έντυπο για την αξιολόγηση λοιπών υπαλλήλων κατηγορίας πανεπιστημιακής

εκπαίδευσης (ΠΕ), τεχνολογικής εκπαίδευσης (ΤΕ) και δευτεροβάθμιας

εκπαίδευσης (ΔΕ)

Γ' έντυπο για την αξιολόγηση της κατηγορίας υποχρεωτικής εκπαίδευσης (ΥΕ) και

Δ' έντυπο για την αξιολόγηση όλων των προηγουμένων (πλην ΥΕ) όταν οι

αξιολογητές είναι επιθεωρητές.

Σημειώνουμε εδώ ότι δεν έχουμε πρότυπο-έντυπο αξιολόγησης για τους Γενικούς

Διευθυντές καθώς δεν αξιολογείται η απόδοσή τους.

Η αξιολόγηση ενεργείται αυτοτελώς από δύο προϊσταμένους, ανάλογα με τη θέση του

αξιολογούμενου στην ιεραρχεία της οικείας δημόσιας υπηρεσίας ή του οικείου ΝΠΔΔ,

δηλαδή από τον άμεσο προϊστάμενό του και τον αμέσως ανώτερο προϊστάμενο, όταν

υπάρχει. Ως καινοτόμο στοιχείο, σε σχέση με τα παλιότερα συστήματα αξιολόγησης,

εισάγεται η συμμετοχή του υπαλλήλου στη διαδικασία αξιολόγησής του, καθώς αξιολογεί

τα ουσιαστικά του προσόντα και βαθμολογεί τον εαυτό του, χωρίς βέβαια αυτό να

επιφέρει κανένα έννομο αποτέλεσμα. Στόχος αυτής της αυτοαξιολόγησης είναι η

ενθάρρυνση της συμμετοχής του υπαλλήλου στην όλη διαδικασία αλλά και η ενημέρωση

του αξιολογητή για την εικόνα που έχει ο αξιολογούμενος για τον εαυτό του.30

30

εγκύκλιος υπ' αριθμ.ΔΙΔΑΔ/Φ32/50/5098, Παράρτημα

57

Τα στοιχεία του αξιολογούμενου και οι τίτλοι σπουδών του συμπληρώνονται από τον

ίδιο, καθώς επίσης και μελέτες, άρθρα, προτάσεις και σχετικές μ' αυτά βραβεύσεις

του. Παράλληλα, ο ίδιος περιγράφει συνοπτικά το έργο που έχει επιτελέσει, τις τυχόν

δυσχέρειες και τα προβλήματα που αντιμετώπισε κατά την εκτέλεσή του.

Τα κριτήρια αξιόλογησης είναι δεκαέξι (16) και κατατάσσονται σε πέντε διακεκριμένες

ομάδες που είναι:

Γνώση του αντικειμένου

Διοικητικές ικανότητες

Ενδιαφέρον και δημιουργικότητα

Υπηρεσιακές σχέσεις και συμπεριφορά

Αποτελεσματικότητα

Κάθε ομάδα κριτηρίων αναλύεται σε επιμέρους κριτήρια.

Μετά την εκτίμηση, βάση των κριτηρίων, ο α' αξιολογητής αναγράφει στη συνέχεια του

εντύπου τις τυχόν εξαιρετικές επιδόσεις που έχει επιδείξει ο αξιολογούμενος κατά τη

χρονική περίοδο στην οποία αναφέρεται η έκθεση αξιολόγησης, καθώς και τα μέτρα τα

οποία, κατά την κρίση του αξιολογητή, πρέπει να ληφθούν ώστε να βελτιωθεί η

απόδοση του υπαλλήλου.

Κάθε επιμέρους κριτήριο βαθμολογείται από τον α' αξιολογητή με κλίμακα από το 1

έως το 10. Εφόσον βαθμολογεί ένα ή περισσότερα κριτήρια με βαθμό 9 ή 10 ή με βαθμό

4 και κάτω, απαιτείται η παράθεση από αυτόν ειδικής αιτιολογίας της βαθμολογίας

αυτής, η οποία πρέπει να τεκμηριώνεται με συγκεκριμένα πραγματικά στοιχεία ή

γεγονότα. Σε περίπτωση κατά την οποία κρίνει ότι ο αξιολογούμενος έχει επιδείξει

εξαιρετικές επιδόσεις31, το γράφει σε ειδικό μέρος της έκθεσης με την υποχρέωση να

31

Ως τέτοια νοείται η προσφορά έργου με φανερό όφελος για την υπηρεσία επινοώντας νέες μεθόδους και

διαδικασίες και καθ' υπέρβαση των υποχρεώσεων του υπαλλήλου

58

παραθέσει αποκλειστικά και μόνο πραγματικά στοιχεία και γεγονότα που τεκμηριώνουν

τις επιδόσεις αυτές.

Ο β' αξιολογητής βαθμολογεί τον υπάλληλο ανά ομάδα κριτηρίων και όχι σε κάθε

κριτήριο χωριστά και παράλληλα, μπορεί να διατυπώσει τις παρατηρήσεις του ως προς

την απόδοση του αξιολογούμενου με την παράθεση οποιωνδήποτε, κατά την κρίση, του

στοιχείων που είναι ικανά να τεκμηριώσουν τη βαθμολογία του. ΄Οπου παρατίθενται

εξαιρετικές επιδόσεις από τον α' αξιολογητή πρέπει να παραθέσει τη γνώμη του επί

της βασιμότητας αυτών.

Ο τελικός βαθμός είναι ο μέσος όρος της βαθμολογίας του α' και β' αξιολογητή και του

επιθεωρητή (αν και αυτός συμμετέχει στην κρίση).

Πριν από την σύνταξη της έκθεσης μπορεί να πραγματοποιηθεί συνέντευξη για την

αποτελεσματικότερη αξιολόγηση του υπαλλήλου, είτε με πρωτοβουλία του ίδιου, είτε

του α' αξιολογητή, ώστε να συζητήσουν μαζί τη λειτουργία και την απόδοση της οικείας

οργανικής μονάδας, καθώς και τρόπους βελτίωσης της απόδοσης του αξιολογούμενου

και καλύτερης αξιοποίησης και ανάπτυξης των ικανοτήτων του.

Για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των οργανικών μονάδων, κάθε προϊστάμενος

θέτει στόχους για την μονάδα στην οποία προϊσταται, στο τέλος του χρόνου, μέσα στα

πλαίσια του σχεδιασμού των δραστηριοτήτων του οικείου φορέα. Οι στόχοι συζητούνται

μεταξύ Γενικού Δ/ντή και προϊσταμένου Δ/νσης, οριστικοποιούνται και ενημερώνονται

οι προϊστάμενοι των τμημάτων∙ έπειτα ορίζονται οι στόχοι του κάθε τμήματος, κατόπιν

συνεννόησης προϊσταμένου Δ/νσης και προϊσταμένου του τμήματος. Η βαθμολογία 9 ή

10 στο κριτήριο "ικανότητα θέσης και επίτευξη στόχων" τίθεται μόνο εάν οι οριζόμενοι

στόχοι έχουν επιτευχθεί.

59

Μετά τον προκαταρτικό έλεγχο των εκθέσεων αξιολόγησης από τις υπηρεσίες

Διοικητικού/Προσωπικού, όλες οι εκθέσεις που λαμβάνουν ειδική αιτιολογία για 9 ή

10, εισάγονται υποχρεωτικά στην Ειδική Επιτροπή Αξιολόγησης, προκειμένου να

κρίνει αν η παρατιθέμενη αιτιολογία ανταποκρίνεται σε πραγματικά στοιχεία ή γεγονότα

και σε καταφατική περίπτωση, κατά πόσο τα περιγραφόμενα στοιχεία ή γεγονότα

δικαιολογούν τη βαθμολογία 9 ή 10. Αν κρίνει ότι η ειδική αιτιολογία δεν είναι επαρκώς

θεμελιωμένη, το οικείο κριτήριο θεωρείται ότι βαθμολογήθηκε με 8.

Ο αξιολογούμενος δικαιούται να ασκήσει τις ακόλουθες ενστάσεις κατά των εκθέσεων

αξιολόγησης, για τις οποίες αποφαίνεται το Υπηρεσιακό συμβούλιο:

ένσταση διόρθωσης της βαθμολογίας, αν η διαφορά βαθμολογίας στις ομάδες

κριτηρίων μεταξύ του α' και β' αξιολογητή είναι μεγαλύτερη των 2 βαθμών

ένσταση διόρθωσης της βαθμολογίας του επιθεωρητή, αν είναι κατώτερη του α' και

β' αξιολογητή κατά 3 βαθμούς

ένσταση μεροληψίας του ενός ή και των δύο αξιολογητών, αν βαθμολογήθηκε με 6 ή

κατώτερο σε δύο τουλάχιστον ομάδες κριτηρίων και

ένσταση διαγραφής γεγονότων, που τυχόν διαλαμβάνονται στην αιτιολογία της

αξιολόγησης, ως ανακριβών.

Κάθε έκθεση γνωστοποιείται υποχρεωτικά στον υπάλληλο που αφορά, μετά το πέρας

της διαδικασίας, αλλά και ο ίδιος ο υπάλληλος δικαιούται οποτεδήποτε να ζητά και να

λαμβάνει πλήρη γνώση ή και αντίγραφο των εκθέσεων αξιολόγησής του από την

αρμόδια υπηρεσία προσωπικού.

60

Τέλος, οι εκθέσεις αξιολόγησης ουσιαστικών προσόντων λαμβάνονται υπόψη από το

υπηρεσιακό συμβούλιο μεταξύ άλλων, στο σχηματισμό της κρίσης του κατά τη

διαδικασία επιλογής και προαγωγής των δημοσίων υπαλλήλων32.

3. Το επιχειρησιακό Πρόγραμμα "ΠΟΛΙΤΕΙΑ"

Από το 1992 και μέχρι σήμερα οι συνθήκες έχουν αλλάξει και σε εθνικό και διεθνές

επίπεδο∙ η έννοια της ανταπόκρισης33 επιζητά διοικητική ευελιξία και ενδιαφέρον, η

αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα αποτελούν διεθνώς το ζητούμενο, η δημόσια

διοίκηση πρέπει να γίνει ανταγωνιστική. Κατ' επέκταση, η αξιολόγηση του παραγόμενου

διοικητικού έργου αποτελεί διαδικασία-κλειδί για την επίτευξη των παραπάνω αλλά και

για έναν ακόμα λόγο∙ της ικανοποίησης του αιτήματος της κοινωνίας για διαφάνεια και

απόδοση λογαριασμού-λογοδοσία για τη διαχείριση του δημόσιου χρήματος.

Σύμφωνα λοιπόν με τις προεξαγγελτικές αναφορές και σχέδια στο πρόγραμμα

"ΠΟΛΙΤΕΙΑ", Ν.2880/2001, η εισαγωγή των νέων θεμελίων νομιμοποίησης της

διοικητικής δράσης, δηλαδή της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας, απαιτεί

την ύπαρξη ενός διαφορετικού πλαισίου αξιολόγησης τόσο των δημοσίων υπηρεσιών

όσο και των δημοσίων υπαλλήλων. Εκτός από τις προεξαγγελτικές αναφορές

προετοιμάζεται από το ΥΠΕΣΔΔΑ η εισαγωγή του συστήματος αξιολόγησης ως έργο

στο επιχειρησιακό πρόγραμμα.

Οι συνέπειες του νέου συστήματος αξιολόγησης θεωρείται ότι θα είναι ευεργετικές για

τη δημόσια διοίκηση, αφού θα την οδηγήσουν σε έξοδο από το τέλμα του εξισωτισμού

στον οποίο την έχει οδηγήσει η επί σειρά ετών έλλειψη προγραμματισμού και

αξιολόγησης της δράσης της. Οι γενικές αρχές ενός νέου συστήματος αξιολόγησης με

βάση στόχους και δείκτες περιγράφονται ως εξής:

32

Δημοσιοϋπαλληλικός Κώδικας, άρθρο 83, το εδάφιο αυτό προστέθηκε με την παρ. 1 του άρθρου 29 του

Ν.2738/1999

61

1. Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας καθίσταται

βαρύνων συντελεστής της αξιολόγησης. Προτείνεται ποσόστωση 70%. Οι

αξιολογούμενες στο ισχύον σύστημα "ικανότητες" και "συμπεριφορά" του υπαλλήλου

αξιολογούνται αντίστοιχα με 15%.

2. Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των στελεχών θα μετράται σύμφωνα με το

βαθμό επίτευξης των εξατομικευμένων στόχων, ενώ η αξιολόγηση των οργανικών

μονάδων και των υπηρεσιών θα γίνεται με βάση τους δείκτες αποδοτικότητάς τους.

3. Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των υπαλλήλων συνδέεται αφενός μεν με

την ετήσια κρίση και βαθμολόγησή τους και αφετέρου δε με τη χορήγηση επιδόματος

παραγωγικότητας και ηθικών αμοιβών.

4. Η αξιολόγηση της αποδοτικότητας των υπηρεσιών συνδέεται με τους

προϋπολογισμούς, τις επιχορηγήσεις, τις εγκεκρινόμενες θέσεις εργασίας, τις

οργανωτικές αναδιαρθρώσεις και γενικότερα μέτρα πολιτικής (πχ θεσμικές

παρεμβάσεις για την αλλαγή ή βελτίωση του τρόπου λειτουργίας των υπηρεσιών).

Κατά την άποψη των συντακτών, δεν πρόκειται για εύκολα υλοποιήσιμες διαδικασίες.

Επιχειρείται μια τομή στη δημόσια διοίκηση για να καλυφθούν κενά δεκαετιών. Με τη

βοήθεια όμως όλων, συμπεριλαμβανομένων των υπαλλήλων αλλά και των πολιτών που

αποτελούν κεντρικό σημείο της νέας αυτής πολιτικής, η προσπάθεια θα οδηγηθεί σε

αίσιο πέρας και η χρόνια εικόνα του "μεγάλου ασθενή"34 θα αποτελέσει κάποτε

παρελθόν.

Το χρονοδιάγραμμα που προτείνεται είναι το εξής:

33

Η έννοια της ανταπόκρισης είναι καθοριστικής σημασίας στα πλαίσια της θεωρίας του New Public Management.

(ΝΡΜ) Βλ. Σπανού Καλλιόπη, Διοίκηση, Πολίτες και Δημοκρατία, εκδ. Παπαζήση, Αθήνα 2000. 34

Χαρακτηρισμός της έκθεσης Langrod 1964 για την Ελληνική Δημόσια Διοίκηση

62

i. Το 2001-2 θα καταστεί το έτος συγκρότησης των επιχειρησιακών προγραμμάτων,

πιλοτικής εισαγωγής της διοίκησης με στόχους και καθορισμού δεικτών

παραγωγικότητας

ii. Το 2002 θα πρέπει να εισαχθεί το νέο σύστημα αξιολόγησης, η γενίκευση της

χρήσης των δεικτών και της διοίκησης με στόχους.

iii. Σε πανελλήνιο διαγωνισμό το 2002 θα βραβευτούν οι υπηρεσίες που έχουν

προωθήσει περισσότερο από άλλες τη νέα πολιτική για τη δημόσια διοίκηση

iv. Τέλος, το 2003 θα είναι το έτος της γενίκευσης της εφαρμογής εσωτερικών και

εξωτερικών δεικτών και της έκδοσης των πρώτων πορισματικών εκθέσεων.

4. Οι νέες τάσεις

Από το 1992 που ψηφίστηκε το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο και μέχρι σήμερα πολλές

προτάσεις έχουν γίνει για την αλλαγή ή βελτίωσή του. Η εισήγηση του Υπουργού

Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης στο Εθνικό Συμβούλιο

Διοικητικής Μεταρρύθμισης το Φεβρουάριο του 2002 δείχνει πως υπάρχει η πολιτική

βούληση να θεσμοθετηθεί στο άμεσο μέλλον ένα νέο σύστημα αξιολόγησης.

Σύμφωνα με το κείμενο της εισήγησης, η νέα διάσταση που εισάγεται στην διαδικασία

της αξιολόγησης του ανθρώπινου δυναμικού της Διοίκησης είναι ο συνδυασμός της

αξιολόγησης του φορέα (υπηρεσιακή μονάδα) σε σχέση με την επίτευξη των στόχων

που έχουν τεθεί και της αξιολόγησης του προσωπικού βάση της συμβολής του σ' αυτό.

Γίνεται αναφορά στις περιγραφές θέσης και στην ύπαρξη συστήματος ανατροφοδότησης

(feedback) μεταξύ οργανωτικού πλαισίου-περιγραφής θέσης-αξιολόγησης.

Επίσης, το σύστημα θα συναποτελείται από τέσσερις διαδικασίες:

Αξιολόγηση για προαγωγή σε θέση ευθύνης

Αξιολόγηση για παραμονή στην ίδια θέση

Αξιολόγηση εκπαιδευτικών αναγκών

63

Αξιολόγηση αναδιοργάνωσης του φορέα

Καινοτομίες που αναφέρονται είναι η αξιολόγηση 360 μοιρών (κυκλική αξιολόγηση), η

συνέντευξη, η εφαρμογή τεστ δεξιοτήτων και ικανοτήτων, η αξιολόγηση των Γενικών

Διευθυντών. Παράλληλα, επαγγέλεται την αναμόρφωση του συστήματος εξέλιξης και

προαγωγής με στόχο την σύντμηση του χρόνου ανέλιξης βάση προκαθορισμένων και

αποσαφηνισμένων κριτηρίων. Διευθυντής με το νέο σύστημα αξιολόγησης-εξέλιξης θα

μπορεί να γίνεται κάποιος υπάλληλος, στην καλύτερη περίπτωση, ύστερα από 12 και

Γενικός Διευθυντής ύστερα από 17 χρόνια προϋπηρεσίας (αντί των 25 και 30 που

απαιτούνται σήμερα)∙ αρκεί να έχει:

σπουδές και αναγνωρισμένους τίτλους μεταπτυχιακών

επάρκεια ξένων γλωσσών με αναγκαία αναγνώριση

ετήσια φύλλα αξιολόγησης ικανοτήτων-δεξιοτήτων

Για τις θέσεις ευθύνης Διευθυντών και Γενικών Διευθυντών οι υποψήφιοι θα

υποβάλλονται σε γραπτή δοκιμασία, αλλά και σε προσωπικές δομημένες συνεντεύξεις

ανάλυσης δεξιοτήτων από Επιτροπή ειδικών εμπειρογνωμόνων της Εθνικής Σχολής

Δημόσιας Διοίκησης. Διαγραμματικά παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα.

Η εξέλιξη στην υπαλληλική ιεραρχία μετά την αξιολόγηση θα ακολουθεί τους παρακάτω

πέντε βαθμούς: δόκιμος δημόσιος λειτουργός για τους νεοεισερχόμενους με ελάχιστο

χρόνο παραμονής δύο χρόνια. Εισηγητής (για 5 τουλάχιστον χρόνια), Τμηματάρχης (για

5 τουλάχιστον χρόνια), Διευθυντής ( επίσης για 5 τουλάχστον χρόνια) και Γενικός

Διευθυντής.

64

1.Τυπικά προσόντα

Σπουδές

Ξένες γλώσσες

2.Ετήσιες Εκθέσεις αξιολόγησης

ικανοτήτων

δεξιοτήτων

3.Γραπτή δοκιμασία

στην Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης

4.Δομημένες Συνεντεύξεις

ανάλυσης δεξιοτήτων από Επιτροπή

εμπειρογνωμόνων της Εθνικής Σχολής Δημόσιας

Διοίκησης

Κριτήρια προαγωγικής αξιολόγησης

για κατάληψη θέσης ευθύνης

65

5. Η ευρωπαϊκή εμπειρία-Πρόταση για εφαρμογή νέου συστήματος αξιολόγησης

προσωπικού στην Ευρωπαϊκή Ένωση

Στα περισσότερα ευρωπαϊκά κράτη, τα συστημάτα διοίκησης προσωπικού (αξιολόγηση-

εξέλιξη-αμοιβή) ανταποκρίνονται, σε γενικές γραμμές, στα ειδικά ιστορικά

χαρακτηριστικά της κάθε Δημόσιας Διοίκησης και του συστήματος σύμφωνα με το

οποίο είναι αυτή οργανωμένη. Τα κράτη των οποίων οι διοικήσεις είναι οργανωμένες

βάση του συστήματος της σταδιοδρομίας, βασικό κριτήριο -αν και όχι το κύριο τα

τελευταία χρόνια-της διοίκησης προσωπικού αποτελεί η αρχαιότητα (πχ Γαλλία,

Ισπανία, Πορτογαλία). Στα κράτη όπου έχει πραγματοποιηθεί ή πραγματοποιείται

στροφή προς το σύστημα των συγκεκριμένων θέσεων εντοπίζονται κατά κύριο λόγο

εξατομικευμένες και ελαστικές μορφές διοίκησης προσωπικού (πχ Δανία).

Παραταύτα, εδώ και δυο δεκαετίες, κυρίαρχος στόχος όλων των Διοικήσεων αποτελεί

η βελτίωση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας των δημοσίων υπηρεσιών

(μελέτη του ΟΟΣΑ επισημαίνει την επιδίωξη ελέγχου των δημοσίων δαπανών μέσω της

βελτίωσης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας) και συγχρόνως της

διαφάνειας και της απόδοσης λογαριασμού (accountability). Έννοιες όπως ποιότητα,

αξία και ικανοποίηση του πελάτη-πολίτη αποτελούν αποδεκτά κριτήρια για την

αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της Δημόσιας Διοίκησης35 και του προσωπικού

της και είναι αιτία για ευρύτατες αλλαγές στα παραδοσιακά συστήματα διοίκησης.

Μιά πρώτη επισήμανση είναι πως οι κυρίαρχες τάσεις του συνδυασμού αξιολόγησης της

απόδοσης του οργανισμού και αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού επηρέασαν

τις περισσότερες κυβερνητικές μεταρρυθμίσεις. Το έργο αποδείκτηκε δύσκολο.

Σύμφωνα με τον Greiner (1996)36 τα τελευταία 20 χρόνια παρόλες τις προσπάθειες

για υιοθέτηση και εφαρμογή μέτρων αξιολόγησης της Δημόσιας Διοίκησης (οργάνωσης

35

Halachmi, A. (1997) "Government Reforms and Public Productivity: Do we have all the Answers?", Work Study

46 (7): 233-45

66

και προσωπικού) τα αποτελέσματα είναι πενιχρά. Ταυτόχρονα όμως η δυσκολία37 αυτή

αποτελεί και την πρόκληση για τον 21ο αιώνα. Οι νέες αρχές (της ποιότητας και της

ανταποκριτικότητας στα αιτήματα των πολιτών) δε φαίνεται να μπορούν να μετρηθούν

με τους παραδοσιακούς δείκτες, τους οικονομικούς και ποσοτικούς, οι οποίοι

θεωρούνται αντικειμενικοί, και οι οποίοι χρησιμοποιούνταν μέχρι πρότινος.

Σύμφωνα λοιπόν με τα νέα δεδομένα, τα συστήματα αξιολόγησης πρέπει να είναι

προσανατολισμένα στους στόχους και το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η

Διοίκηση. Για να έχουν οι ευρωπαϊκές διοικήσεις τα επιθυμητά αποτελέσματα δεν

μπορούν να στηρίζονται στα παραδοσιακά συστήματα (Walker,1999), πρέπει να

χρησιμοποιηθούν πρότυπα και κριτήρια απόδοσης που να μετρούν παραμέτρους όπως

το ενδιαφέρον για το κοινό, να είναι ευέλικτα και να μπορούν να επιδέχονται αλλαγές

στους στόχους τους. Σε πιλοτικό πρόγραμμα που ξεκίνησε το 1997 στην τοπική

διοίκηση της Μεγάλης Βρεττανίας, χρησιμοποιήθηκε για τη βελτιστοποίηση και την

αξιολόγηση της απόδοσης των υπηρεσιών η μέθοδος του benchmarking

(Bovaird;2000).

Μια άλλη επισήμανση της διάστασης της πολιτικής των μεταρρυθμίσεων38 που

ακολουθούν οι περισσότερες διοικήσεις, είναι πως έχει δοθεί ακόμη μεγαλύτερη

έμφαση στην πολιτική διοίκησης προσωπικού μιας και από αυτό εξαρτώνται και

εφαρμόζονται οι μεταρρυθμιστικές προσπάθειες. Η πολιτική αυτή φαίνεται πως

επηρέασε σημαντικά και την πολιτική προσωπικού της ίδιας της Ένωσης. H έγκριση της

λευκής βίβλου για τη μεταρρύθμιση της Επιτροπής την 1η Μαρτίου 2000 σηματοδότησε

36

Greiner, J.M. (1996) "Positioning Performance Measurement for the Twenty-First Century", Organizational

Performance and Management in the Public Sector, pp. 11-50, Wetport, CT. Quorum Press 37

Σύμφωνα με το Halachmi (2000) η μέτρηση της απόδοσης του δημόσιου οργανισμού είναι πολύ δύσκολο

εγχείρημα για δύο κυρίως λόγους: α) δεν είναι εύκολο να δημιουργηθεί ένα πληροφοριακό σύστημα διοίκησης-MIS

με το οποίο να τίθενται οικονομικοί στόχοι και να παρακολουθείται η πρόοδος τους. Και αυτό γιατί δεν μπορούν να

τεθούν ουσιαστικοί οικονομικοί στόχοι όπως πχ απόδοση των επενδεδυμένων κεφαλαίων. β) δεν μπορεί να

μετρηθεί η ικανοποίηση των πελατών γιατί μπορεί να δείχνει τη στάση του κοινού απέναντι στην κυβέρνηση και όχι

απέναντι στο συγκεκριμένο οργανισμό. 38

ΟCDE, Construire aujourd`hui l`administration de demain (2001)

67

την έναρξη της εφαρμογής μιας σημαντικότατης νέας προσέγγισης στην διοίκηση του

ανθρώπινου της δυναμικού που ανέρχεται στους 20.000 υπαλλήλους (υπάλληλοι της

Επιτροπής).

Στα πλαίσια αυτής της μεταρρυθμιστικής προσπάθειας έχει καταρτιστεί α) οδηγός

μεταρρύθμισης για το προσωπικό και β) πρόταση κανονισμού του Συμβουλίου για την

τροποποίηση των κανονισμών υπηρεσιακής κατάστασης των υπαλλήλων της Επιτροπής

καθώς και των όρων απασχόλησης του λοιπού προσωπικού της Κοινότητας.

Οι αναφορές και οι προτάσεις που γίνονται για το σύστημα αξιολόγησης το

χαρακτηρίζουν ως σύστημα που στηρίζεται στην αξιοκρατία (merit system). Baσική

προϋπόθεση για την εφαρμογή του αποτελεί η χρήση των περιγραφών θέσεως εργασίας

(διαδικασία ιδιαίτερα χρήσιμη για την αξιολόγηση αλλά και την εξέλιξη και κινητικότητα

των υπαλλήλων). Στόχος του συστήματος είναι η αντικειμενικότητα, η διαρκής

υποκίνηση του προσωπικού και συγχρόνως η ενθάρρυνση της ομαδικής εργασίας. Στο

αποτέλεσμα αυτό θα οδηγήσει η σύνδεση ατομικών (οι οποίοι θα προσδιορίζονται σε

συμφωνία με τον αξιολογητή και βάση των περιγραφών θέσεως) και ομαδικών στόχων

αλλά και η πλήρης κατανόηση, από τη μεριά του υπαλλήλου, των ατομικών του στόχων.

Παράλληλα, επιδίωξη της Επιτροπής είναι μια πιο δυναμική και αποδοτική διοίκηση. Για

το λόγο αυτό δεν θα εξελίσσονται όλοι οι υπάλληλοι με των ίδιο ρυθμό. Κατά τη

διάρκεια της αξιολόγησης θα παίρνουν βαθμούς (merit points και priority points) βάση

της απόδοσης και των ικανοτήτων τους. Θα προάγονται μόνο εφόσον έχουν

συγκεντρώσει ένα προκαθορισμένο αριθμό πόντων (ο οποίος θα προέρχεται από το

άθροισμα των πόντων που έχει συγκεντρώσει ο υπάλληλος από το σύνολο των ετήσιων

αξιολογήσεών του), ο οποίος θα προσδιορίζεται με βάση τον προϋπολογισμό και τις

ανάγκες της Επιτροπής.

68

Η αξιολόγηση θα διενεργείται σε ετήσια βάση, από τον άμεσο προϊστάμενο και θα

συνυπογράφεται από τον Διευθυντή (ή τον αμέσως επόμενο προϊστάμενο), ο οποίος θα

μπορεί να δίνει επιπλέον βαθμούς (priority points) σε εκείνους που κρίνει ως πιο

ικανούς. Παράλληλα, τίθενται ασφαλιστικές δικλείδες για τον περιορισμό του

σφάλματος της επιείκειας από τη μεριά του προϊσταμένου.

Η αξιολόγηση θα γίνεται βάση τριών παραμέτρων: την απόδοση (0-10 βαθμοί), τις

ικανότητες (0-6 βαθμοί) και την συμπεριφορά που επιδεικνύει ο υπάλληλος στην

υπηρεσία του (0-4 βαθμοί). Έτσι, ο κάθε υπάλληλος θα γνωρίζει πόσους βαθμούς έχει

συγκεντρώσει ο ίδιος, πόσους οι συνάδελφοι του και πόσους χρειάζεται ακόμη για να

προαχθεί. Με τον τρόπο αυτό επιτυγχάνεται η διαφάνεια και η προβλεψιμότητα του

συστήματος. Η εφαρμογή του έχει προγραμματιστεί για το 2003.

1. Επιλογή μεθόδου συλλογής στοιχείων και μεθόδου μέτρησης

Επιλέγει η συλλογή πρωτογενών στοιχείων με ερωτηματολόγιο 4 σελίδων, το οποίο

μοιράστηκε από τη γράφουσα σε δημοσίους υπαλλήλους.

Το ερωτηματολόγιο που συντάχθηκε αποτελείται από ερωτήσεις οι οποίες βασίστηκαν

στη βιβλιογραφία και σε συνεντεύξεις με αρμόδιους υπηρεσιακούς παράγοντες και

ελέχθηκαν (ακολουθήθηκε η διαδικασία προελέγχου ώστε να διαπιστωθούν οι τυχόν

ατέλειες) σε ένα περιορισμένο δείγμα υπαλλήλων. Έγινε προσπάθεια να αποφευχθούν

ασαφείς, δυσνόητες και αμφίβολες λέξεις, υποθετικές ερωτήσεις και γενικεύσεις. Στο

ερωτηματολόγιο χρησιμοποιήθηκαν κλειστές και ανοικτές ερωτήσεις και ερώτησεις

κατάταξης. Η κλίμακα που χρησιμοποιήθηκε είναι η πενταβάθμια κλίμακα τύπου Likert.

ΕΝΟΤΗΤΑ 3 : Μεθοδολογία έρευνας

69

Το ερωτηματολόγιο χωρίστηκε σε πέντε μέρη. Στο πρώτο μέρος στόχος ήταν να

διερευνηθεί η στάση των υπαλλήλων απέναντι στην αξιολόγηση. Κατά πόσο δηλαδή οι

υπάλληλοι συμφωνούν με την ύπαρξη ενός συστήματος αξιολόγησης. Οι ερωτήσεις του

δευτέρου μέρους καλύπτουν την εφαρμογή του ισχύοντος συστήματος. Το τρίτο μέρος

αφορά τα χαρακτηριστικά, κατά τη γνώμη των ερωτηθέντων, ενός ιδανικού συστήματος

αξιολόγησης. Το τέταρτο μέρος αποτελείται από ερωτήσεις που αφορούν τη διαδικασία

της συμπλήρωσης των εκθέσεων αξιολόγησης ενώ το τελευταίο αναφέρεται στα

δημογραφικά χαρακτηριστικά των ερωτηθέντων (αναλυτική μορφή του

ερωτηματολογίου βρίσκεται στο παράρτημα).

2. Ορισμός πληθυσμού

Ο πληθυσμός στόχου της έρευνας είναι οι υπηρετούντες μόνιμοι δημόσιοι υπάλληλοι με

προϋπηρεσία άνω των δύο ετών (πλήν καθηγητών και δασκάλων). Τέθηκε αυτή η

προϋπόθεση για δύο λόγους:

Οι υπάλληλοι που θα συμπληρώσουν τα ερωτηματολόγια

να έχουν αξιολογηθεί (ή θα έπρεπε να είχαν αξιολογηθεί) τουλάχιστον μία φορά

να έχουν διαμορφώσει, έστω και αμιδρά, άποψη για την λειτουργία της αξιολόγησης.

3. Επιλογή μεθόδου δειγματοληψίας

Επιλέχθηκε δειγματοληψία βάσει ομάδων (two-stage cluster sampling). Χωρίστηκε το

σύνολο των δημοσίων υπαλλήλων σε ομάδες με κριτήριο το φορέα στον οποίο

εργάζεται∙ από αυτές επιλέγησαν τα παρακάτω τρία Υπουργεία (ομάδες- clusters): το

Υπουργείο Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης, το Υπουργείο

Περιβάλλοντος, Χωροταξίας και Δημοσίων Έργων και το Υπουργείο Εθνικής Παιδείας

και Θρησκευμάτων. Στις παραπάνω τρείς ομάδες επιλέγη δείγμα πιθανότητας: πενήντα

πέντε ερωτηματολόγια ανά ομάδα. Μοιράστηκαν συνολικά 155 ερωτηματολόγια και

ελήφθησαν συμπληρωμένα 107.

70

4. Μέθοδοι ανάλυσης

Τα δεδομένα κωδικοποιήθηκαν και εισήχθηκαν για επεξεργασία σε φύλλο εργασίας του

στατιστικού πακέτου SPSS. Αφού εξετάστηκαν ως προς τις ακραίες και αγνοούμενες

τιμές τους (missing values) και εφαρμόστηκαν μέθοδοι διόρθωσης ή απάλειψης τους

(όπου κρίθηκε σκόπιμο), προχωρήσαμε στην ανάλυση. Η ανάλυση των δεδομένων έγινε

με βάση μονομεταβλητές, διμεταβλητές και πολυμεταβλητές στατιστικές μεθόδους.

Μια πρώτη περιγραφική ανάλυση των δεδομένων βοήθησε στην κατανόησή τους και

στον καθορισμό των πλαισίων μέσα στα οποία κινούνται οι τιμές κάθε μεταβλητής του

δείγματος. Έτσι μελετήθηκαν οι μέσοι, διάμεσοι, επικρατούσες τιμές, διακυμάνσεις,

μέγιστα και ελάχιστα διαστήματα εμπιστοσύνης των μέσων των μεταβλητών. Επίσης

κάθε μεταβλητή εξετάστηκε ως προς την κύρτωση, κλίση και κανονικότητα που

εμφανίζει. Σε γενικές γραμμές τα δεδομένα παρουσιάζουν διασπορά, κύρτωση και κλίση

που κυμαίνονται σε αποδεκτά επίπεδα και ακολουθούν την κανονική κατανομή (όπου

αυτό δεν ήταν εφικτό διευκρινίζεται στην παρουσίαση των αποτελεσμάτων).

α. Αποτελέσματα

Α' Μέρος : αποδοχή της αξιολόγησης

Ερώτηση 1

Η 1η ερώτηση ήταν διατυπωμένη ως εξής: "είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης;"

με δύο πιθανές επιλογές. Στόχος της ήταν η διερεύνηση της γνώμης των υπαλλήλων

σχετικά με την αναγκαιότητα ή μη ενός συστήματος αξιολόγησης. Όπως φαίνεται στον

παρακάτω πίνακα το 91,6% των ερωτηθέντων απάντησαν θετικά ενώ το 8,4%

απάντησαν αρνητικά.

ΕΝΟΤΗΤΑ 4 : Ευρήματα

71

Το ποσοστό φαίνεται ιδιαίτερο υψηλό και θεωρήθηκε σκόπιμη η προσπάθεια αναγωγής

του στο σύνολο του πληθυσμού των υπαλλήλων. Το αποτέλεσμα της στατιστικής

ανάλυσης39 (διωνυμικός έλεγχος) δείχνει πως η αναλογία 92% (ναι) και 8% (όχι) του

δείγματος πιθανότατα μπορεί να αποδοθεί και στο σύνολο του πληθυσμού.

Παράλληλα, στόχος της ανάλυσής μας είναι η εξακρίβωση κάποιων χαρακτηριστικών

των υπαλλήλων που απάντησαν αρνητικά. Για το λόγο αυτό θέτουμε την ερώτηση αν η

αποδοχή της διαδικασίας της αξιολόγησης εξαρτάται από τη θέση του υπαλλήλου και

την κατηγορία εκπαίδευσης του. Από τη στατιστική ανάλυση βλέπουμε τα εξής:

Αναγκαίο * Θέση Crosstabulation

Count

14 17 67 98

2 7 9

14 19 74 107

ναι

όχιΑναγκαίο

Total

Διευθυντής

Προϊστάμενος

Τμήματος Υπάλληλος

Θέση

Total

Διαγραμματικά παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα:

39

Οι πίνακες και η λεπτομερής ανάλυση των μεταβλητών παρουσιάζεται στα Παραρτήματα

Διάγραμμα 1

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης;

92%

8%

ναι

όχι

72

Όσον αφορά την κατηγορία εκπαίδευσης, διαπιστώνουμε τα παρακάτω:

Αναγκαίο * Κατηγορία εκπαίδευσης Crosstabulation

Count

26 4 68 98

4 5 9

30 4 73 107

ναι

όχιΑναγκαίο

Total

ΔΕ ΤΕ ΠΕ

Κατηγορία εκπαίδευσης

Total

Διαγραμματικά παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα:

Διάγραμμα 1*21

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Διευθυντής Προϊστάμενος

Τμήματος

Υπάλληλος

ναι

όχι

Διάγραμμα 1*20

0

20

40

60

80

ΔΕ ΤΕ ΠΕ

ναι

όχι

73

Επειδή ο αριθμός εκείνων που απάντησαν αρνητικά (ότι δεν είναι αναγκαία η

αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων) είναι πολύ μικρός, δεν μπορούμε να καταλήξουμε

σε ασφαλή και σαφή συμπεράσματα για το αν υπάρχει ή όχι σχέση εξάρτησης των

παραμέτρων αυτών. Πάντως, διαφαίνεται η τάση πως οι απόψεις σχετικά με την

αξιολόγηση είναι ανεξάρτητες από τη θέση και την κατηγορία εκπαίδευσης του

υπαλλήλου.

Ερώτηση 2

Η 2η ερώτηση ζητήθηκε να απαντηθεί μόνο από εκείνους που είχαν απαντήσει θετικά

στην προηγούμενη ερώτηση. Αποτελείται από 6 υποερωτήματα (προτάσεις) στα οποία

έπρεπε ο ερωτώμενος να σημειώσει το βαθμό συμφωνίας ή διαφωνίας του σ' αυτά. Τα

υποερωτήματα ήταν τα εξής: Ένα σύστημα είναι αναγκαίο γιατί βοηθάει α. στην

επαγγελματική ανάπτυξη του υπαλλήλου; β. στην αυτοκριτική του υπαλλήλου; γ. στην

ανάδειξη των αποδοτικότερων συναδέλφων; δ. στην προαγωγή των πιο παραγωγικών

συναδέλφων; ε. στον εντοπισμό των εκπαιδευτικών αναγκών; στ. στη διαμόρφωση του

συστήματος αμοιβών;

Στα παρακάτω διαγράμματα αποτυπώνονται οι προτιμήσεις των ερωτηθέντων:

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 2α

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης γιατί βοηθάει στην

επαγγελματική ανάπτυξη του υπαλλήλου

ναι

ναι και όχι

όχι

74

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 2β

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης γιατί

βοηθάει στην αυτοκριτική του υπαλλήλου

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

50%

100%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 2γ

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης γιατί

βοηθάει στην ανάδειξη των αποδοτικότερων

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 2δ

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης γιατί

βοηθάει στην προαγωγή των αποδοτικότερων

ναι

ναι και όχι

όχι

75

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 2ε

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης γιατί

βοηθάει στον εντοπισμό των εκπαιδ. αναγκών

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 2στ

είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης γιατί βοηθάει στη

διαμόρφωση του συστήματος αμοιβών

ναι

ναι και όχι

όχι

76

Στον Πίνακα 2 παρουσιάζονται αναλυτικά τα ποσοστά τα οποία συγκέντρωσε το κάθε

υποερώτημα. Πίνακας 2

επαγγελμ

ατική

ανάπτυξη

αυτοκριτι

κή

ανάδειξη

αποδοτικότ

ερων

προαγωγή εκπαιδευ

τικές

ανάγκες

διαμόρφωση

συστήματος

αμοιβών

θετική

γνώμη

72% 56% 85% 77% 62% 61%

ουδέτερη

γνώμη

17% 19% 6% 12% 16% 23%

αρνητική

γνώμη

11% 25% 9% 11% 22% 16%

Συγκρίνοντας τις μέσες τιμές των έξι αυτών παραμέτρων βλέπουμε πως η επιλογή με

την οποία συμφώνησε το μεγαλύτερο μέρος των ερωτηθέντων ήταν η 2γ∙ αυτό σημαίνει

πως σύμφωνα με τη γνώμη των ερωτώμενων η αξιολόγηση είναι αναγκαία για να

αναδεικνύονται κυρίως οι πιο αποδοτικοί υπάλληλοι. Δεύτερη έρχεται η επιλογή 2δ, η

αξιολόγηση είναι αναγκαία για να προάγονται οι πιο αποδοτικοί, η οποία έχει συναφές

νόημα ενώ οι μεταβλητές που αναφέρονται στην αναγκαιότητα της αξιολόγησης ως

μέσου ανάδειξης των εκπαιδευτικών αναγκών και παράγοντα αυτοκριτικής του

υπαλλήλου συγκεντρώνουν τη μικρότερη προτίμηση. Όμως οι μεταξύ των μεταβλητών

διαφορές δεν φαίνονται να είναι στατιστικά σημαντικές και για το λόγο αυτό δεν

μπορούμε να καταλήξουμε σε ασφαλή κατάταξή τους (εκτός ίσως από τις περιπτώσεις

της 2β και της 2γ). Παράλληλα, αφού χρησιμοποιήσαμε το χ2 τεστ για τον έλεγχο των

παραπάνω ποσοστών (πίνακας 2) καταλήγουμε στο συμπέρασμα πως είναι πιθανό αυτά

τα ποσοστά να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικά των προτιμήσεων των υπαλλήλων των

τριών προς μελέτη Υπουργείων.

Επίσης, υπήρχε η δυνατότητα οι ερωτώμενοι στην επιλογή " άλλο" (ανοικτή ερώτηση)

να προσθέσουν και κάποια άλλη αιτία για την οποία θεωρούν ότι είναι αναγκαίο ένα

σύστημα αξιολόγησης. Στο σημείο αυτό δόθηκαν οι εξής τρεις απαντήσεις:

77

Γιατί βοηθάει:

στην επαγγελματική ανάπτυξη της υπηρεσίας

στην καλύτερη λειτουργία της υπηρεσίας

στην ανάπτυξη της συλλογικότητας και στην οργάνωση της εργασίας

Β' Μέρος : εφαρμογή του συστήματος

Στο μέρος αυτό του ερωτηματολογίου έγινε προσπάθεια αξιολόγησης της εφαρμογής

του ισχύοντος συστήματος και αποτύπωσης της γνώμης των υπαλλήλων για την

αποτελεσματικότητα, την αντικειμενικότητα, τη χρησιμότητα και τη γενικότερη

ποιότητα του.

Ερώτηση 3

Η ερώτηση αυτή είχε ως στόχο της να διερευνήσει τη γνώμη των υπαλλήλων σχετικά

με το αν το υπάρχον σύστημα είναι: α) αντικειμενικό β) αξιόπιστο γ) αμερόληπτο δ)

δίκαιο και ε) επιεικές. Και αυτή η ερώτηση χρησιμοποιούσε την κλίμακα τύπου likert.

Τα αποτελέσματα αποτυπώνονται στα παρακάτω διαγράμματα40:

40

Στην απάντηση "ναι" απεικονίζονται τα ποσοστά αυτών που απάντησαν "συμφωνώ έντονα" και "συμφωνώ", στην

απάντηση "ναι και όχι" τα ποσοστά αυτών που απάντησαν "ούτε διαφωνώ ούτε συμφωνώ" και με "όχι" τα ποσοστά

αυτών που απάντησαν "διαφωνώ" και "διαφωνώ έντονα"

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 3α

Το υπάρχον σύστημα είναι αντικειμενικό;

ναι

ναι και όχι

όχι

78

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 3β

Το υπάρχον σύστημα είναι αξιόπιστο;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 3γ

Το υπάρχον σύστημα είναι αμερόληπτο;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 3δ

Το υπάρχον σύστημα είναι δίκαιο;

ναι

ναι και όχι

όχι

79

Από τα παραπάνω διαγράμματα διαπιστώνουμε πως η πλειονότητα των υπαλλήλων

υποστηρίζει ότι το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης είναι μη αντικειμενικό,

αναξιόπιστο, μεροληπτικό και άδικο. Όσον αφορά την ερώτηση για το αν το υπάρχον

σύστημα κρίνεται ως επιεικές το μεγαλύτερο ποσοστό φαίνεται πως συμμερίζεται αυτή

την άποψη ενώ παράλληλα ένα σημαντικό ποσοστό δεν μπορεί να το χαρακτηρίσει (ούτε

διαφωνεί αλλά ούτε συμφωνεί). Οι απόψεις αυτές του δείγματος, κατόπιν στατιστικής

ανάλυσης (χρησιμοποιώντας το χ2 τεστ), μπορούμε να θεωρήσουμε πως πιθανόν είναι

αντιπροσωπευτικές των απόψεων του συνόλου των υπαλλήλων (δεδομένων των

ιδιομορφιών του δείγματος). Τα ποσοστά των απαντήσεων φαίνονται στον παρακάτω

πίνακα:

Πίνακας 3

αντικειμενικό αξιόπιστο αμερόληπτο δίκαιο

θετική γνώμη 8% 5% 5% 7,5%

ουδέτερη γνώμη 18% 22% 23% 23,5%

αρνητική γνώμη 74% 73% 72% 69%

επιεικές

δεν είναι 18,5%

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 3ε

Το υπάρχον σύστημα είναι επιεικές;

ναι

ναι και όχι

όχι

80

ουδέτερη γνώμη 33%

είναι 48,5%

Ερώτηση 4

Η ερώτηση αυτή ζητούσε από τους υπαλλήλους να εκφράσουν τη γνώμη τους σχετικά

με το αν οι εκθέσεις αξιολόγησης λαμβάνονται υπόψη α) στις προαγωγές β) στις

μετατάξεις γ) στην ανάθεση ειδικών καθηκόντων και δ) στην ανάδειξη των

εκπαιδευτικών αναγκών. Οι απαντήσεις που δόθηκαν είναι μοιρασμένες αν λάβουμε

μάλιστα υπόψη μας το γεγονός ότι η απάντηση "συμφωνώ" και "διαφωνώ" συγκέντρωσε

τα ίδια ακριβώς ποσοστά (διάγραμμα 4α).

0%

20%

40%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 4α

Το υπάρχον σύστημα λαμβάνεται υπόψη στις

προαγωγές;

ναι

ναι και όχι

όχι

81

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 4β

Το υπάρχον σύστημα λαμβάνεται υπόψη στις μετατάξεις;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 4γ

Το υπάρχον σύστημα λαμβάνεται υπόψη στην ανάθεση

ειδικών καθηκόντων;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 4δ

Το υπάρχον σύστημα λαμβάνεται υπόψη στην

ανάδειξη των εκπαιδ. αναγκών;

ναι

ναι και όχι

όχι

82

Πίνακας 4

προαγωγές μετατάξεις ειδικά

καθήκοντα

εκπαιδευτικές

ανάγκες

θετική γνώμη 37% 12% 22% 13%

ουδέτερη γνώμη 24% 25% 29% 31%

αρνητική γνώμη 39% 63% 49% 56%

Στον Πίνακα 4 παρουσιάζονται τα ποσοστά συμφωνίας και διαφωνίας των

ερωτηθέντων στα υποερωτήματα 4 α- 4δ (τα ποσοστά αυτά ελέχθηκαν με το χ2 τεστ

και βρέθηκε πως πιθανά είναι αντιπροσωπευτικά των απόψεων του συνόλου των

υπαλλήλων). Από τα παραπάνω διαπιστώνουμε πως δεν ακολουθείται κοινή

στρατηγική, ή τουλάχιστον δεν εκτιμάται πως ακολουθείται κοινή στρατηγική, στην

αξιοποίηση των εκθέσεων αξιολόγησης κατά τη διαδικασία των προαγωγών. Για τις

μεταβλητές 4β και 4δ διαφαίνεται η τάση πως η αξιολόγηση δεν λαμβάνεται υπόψη

στις μετατάξεις και στην ανάδειξη των εκπαιδευτικών αναγκών. Ενώ στη μεταβλητή

4γ η μέση τιμή κυμαίνεται μεταξύ της επιλογής "διαφωνώ" και "ούτε διαφωνώ ούτε

συμφωνώ", γεγονός που σημαίνει πως στην ανάθεση ειδικών καθηκόντων δεν υπάρχει

κατασταλαγμένη άποψη για το ρόλο της αξιολόγησης στη διαδικασία∙ διαφαίνεται όμως

η τάση η αξιολόγηση να μη λαμβάνεται υπόψη.

Στο σημείο αυτό κρίθηκε σκόπιμη η διερεύνηση του ρόλου που παίζει η αξιολόγηση στην

εξέλιξη των υπαλλήλων, και ειδικότερα στις προαγωγές, ανά φορέα. Στο παρακάτω

διάγραμμα 4*16 διαπιστώνεται η ίδια διχογνωμία εκτός ίσως από την περίπτωση του

ΥΠΕΠΘ όπου διαφαίνεται στο δείγμα η τάση της διαφωνίας (ότι δηλ. η αξιολόγηση δεν

λαμβάνεται υπόψη στις προαγωγές).

83

Ερώτηση 5

Στην ερώτηση αυτή στόχος ήταν η διερεύνηση της συμβολής του υπάρχοντος

συστήματος αξιολόγησης α) στην επαγγελματική ανάπτυξη του υπαλλήλου β)

στηναυτοκριτική του υπαλλήλου και γ) στην ανάδειξη των αποδοτικότερων υπαλλήλων.

Διαγραμματικά οι απαντήσεις συνοψίζονται στα εξής:

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 5α

Το υπάρχον σύστημα συμβάλλει στην επαγγελματική

ανάπτυξη του υπαλλήλου;

ναι

ναι και όχι

όχι

0

10

20

ναι ναι/όχι όχι

Διάγραμμα 4α*15

Προαγωγές βάση αξιολόγησης ανά φορέα

ΥΠΕΣΔΔΑ

ΥΠΕΧΩΔΕ

ΥΠΕΠΘ

84

Τα ποσοστά παρουσιάζονται αναλυτικά στον παρακάτω πίνακα

Πίνακας 5

ανάπτυξη αυτοκριτική ανάδειξη

αποδοτικότερων

θετική γνώμη 10% 12% 15%

ουδέτερη γνώμη 28% 25% 23%

αρνητική γνώμη 62% 63% 69%

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 5β

Το υπάρχον σύστημα συμβάλλει στην αυτοκριτική του

υπαλλήλου;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 5γ

Το υπάρχον σύστημα συμβάλλει στην ανάδειξη των

αποδοτικότερων;

ναι

ναι και όχι

όχι

85

Σύμφωνα με την άποψη των υπαλλήλων το σύστημα δε συμβάλλει σε καμιά από τις

υποβληθείσες προτάσεις. Τα αποτελέσματα ελέχθηκαν με χ2 τεστ (μπορούν να

αναχθούν στον πληθυσμό με περιθώριο στατιστικού λάθους 5%) και συμφωνούν

εξάλλου με τα αποτελέσματα της ερώτησης 3 όπου ζητήθηκε ο χαρακτηρισμός του

συστήματος.

Ερώτηση 6

Στην ερώτηση αυτή ζητήθηκε η γνώμη των υπαλλήλων για το αν οι εκθέσεις

λειτουργούν ως κίνητρο. Ρωτήθηκαν για το αν ένας καλός βαθμός μπορεί να επηρεάσει

θετικά τον υπάλληλο ως προς: α) τη μελλοντική του απόδοση (τον ωθήσει να αποδώσει

πιο πολύ) β) τη διάθεση για προσφορά γ) τη δέσμευση στην υπηρεσία δ) τη διάθεση για

συνεργασία και ε) τη συμπεριφορά. Οι απαντήσεις παρουσιάζονται στα παρακάτω

διαγράμματα:

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 6a

Ένας υψηλός βαθμός επηρεάζει θετικά τον υπάλληλο

ως προς τη μελλοντική του απόδοση;

ναι

ναι και όχι

όχι

86

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 6β

Ένας υψηλός βαθμός επηρεάζει θετικά τον υπάλληλο

ως προς τη διάθεση για προσφορά;

ναι

ναι και όχι

όχι

20%

40%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 6γ

Ένας υψηλός βαθμός επηρεάζει θετικά τον υπάλληλο

ως προς τη δέσμευση στην υπηρεσία;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 6δ

Ένας υψηλός βαθμός επηρεάζει θετικά τον

υπάλληλο ως προς τη διάθεση συνεργασίας;

ναι

ναι και όχι

όχι

87

Από τα παραπάνω διαπιστώνουμε πως ένας καλός βαθμός επηρεάζει τη διάθεση για

προσφορά και συνεργασία, την απόδοση και ιδιαίτερα τη συμπεριφορά, δεν επηρεάζει

όμως τη δέσμευση του υπαλλήλου στην υπηρεσία του. Τα παραπάνω ποσοστά

ελέχθηκαν με το χ2 τεστ και μπορεί να αποδοθούν στον πληθυσμό.

Ερώτηση 7

Στην ερώτηση αυτή στόχος ήταν να διερευνηθεί η επίδραση της βαθμολογίας ως

αντικινήτρου. Για το λόγο αυτό θέσαμε την ερώτηση: κατά πόσο επηρεάζει ένα

υπάλληλο ένας κακός βαθμός ως προς τις ίδιες παραμέτρους με την προηγούμενη

ερώτηση δηλ. α) τη μελλοντική του απόδοση β) τη διάθεση για προσφορά γ) τη δέσμευση

στην υπηρεσία δ) τη διάθεση για συνεργασία και ε) τη συμπεριφορά. Οι απαντήσεις

παρουσιάζονται στα παρακάτω διαγράμματα:

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 6ε

Ένας υψηλός βαθμός επηρεάζει θετικά τον

υπάλληλο ως προς τη συμπεριφορά;

ναι

ναι και όχι

όχι

88

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 7α

Ένας χαμηλός βαθμός επηρεάζει αρνητικά τον

υπάλληλο ως προς τη μελλοντική απόδοση;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 7β

Ένας χαμηλός βαθμός επηρεάζει αρνητικά τον

υπάλληλο ως προς τη διάθεση για προσφορά;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 7γ

Ένας χαμηλός βαθμός επηρεάζει αρνητικά τον

υπάλληλο ως προς τη δέσμευση στην υπηρεσία;

ναι

ναι και όχι

όχι

89

Από τα παραπάνω διαπιστώνουμε πως οι απαντήσεις είναι αντίστοιχες με τις

προηγούμενες∙ επηρεάζεται δηλ. η απόδοση, η διάθεση για προσφορά και συνεργασία και

ιδιαίτερα η συμπεριφορά όχι όμως η δέσμευση στην υπηρεσία.

Ερώτηση 8

Η ερώτηση αυτή ζητούσε από τους υπαλλήλους να απαντήσουν: ποια πρέπει να είναι,

κατά τη γνώμη τους, τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης. Οι

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 7δ

Ένας χαμηλός βαθμός επηρεάζει αρνητικά τον

υπάλληλο ως προς τη διάθεση συνεργασίας;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 7ε

Ένας χαμηλός βαθμός επηρεάζει αρνητικά τον

υπάλληλο ως προς τη συμπεριφορά;

ναι

ναι και όχι

όχι

90

επιλογές, οι οποίες απαντώνται σε κλίμακα Likert, είναι οι εξής: α) να ευνοεί τους

αποδοτικότερους υπαλλήλους (χωρίς να προσδιορίζεται ο τρόπος με τον οποίο θα

ευνοούνται) β) να αποτελεί βασικό κριτήριο στις προαγωγές γ) να αποτελεί βασικό

κριτήριο στη διαμόρφωση του συστήματος αμοιβών και δ) να αξιολογεί την ατομική

απόδοση του υπαλλήλου συνυπολογίζοντας και τη συνολική απόδοση του τμήματος.

Τα αποτελέσματα φαίνονται στα παρακάτω διαγράμματα:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 8α

Ένα ιδανικό σύστημα πρέπει να ευνοεί τους

αποδοτικότερους υπαλλήλους;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 8β

Ένα ιδανικό σύστημα πρέπει να αποτελεί βασικό

κριτήριο στις προαγωγές;

ναι

ναι και όχι

όχι

91

Τα ποσοστά παρουσιάζονται αναλυτικά στον παρακάτω πίνακα

Πίνακας 8

Ένα ιδανικό σύστημα πρέπει να:

ευνοεί τους

αποδοτικότερους

είναι βασικό

κριτήριο στις

προαγωγές

είναι βασικό

κριτήριο στο

σύστημα

αμοιβών

συνυπολογίζει

ατομική

απόδοση και

απόδοση

τμήματος

Θετική άποψη 94% 88% 69% 60%

0%

20%

40%

60%

80%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 8γ

Ένα ιδανικό σύστημα πρέπει να αποτελεί βασικό

κριτήριο στη διαμόρφωση του συστήματος αμοιβών;

ναι

ναι και όχι

όχι

0%

20%

40%

60%

ναι ναι και όχι όχι

Διάγραμμα 8δ

Ένα ιδανικό σύστημα πρέπει να αξιολογεί την

ατομική απόδοση του υπαλλήλου συνυπολογίζοντας

και τη συνολική απόδοση του τμήματος;

ναι

ναι και όχι

όχι

92

Ουδέτερη άποψη 5% 7% 17% 21%

Αρνητική άποψη 1% 5% 14% 19%

Ένα πολύ μεγάλο ποσοστό (94%) υπαλλήλων συμφωνεί πως πρώτον και κύριον ένα

σύστημα αξιολόγησης πρέπει να ευνοεί τους αποδοτικότερους υπαλλήλους.

Παράλληλα, πρέπει (σύμφωνα με το 88%) να αποτελεί βασικό κριτήριο στις

προαγωγές και σύμφωνα με το 69% να συμβάλλει στη διαμόρφωση του συστήματος

αμοιβών. Ως προς το αν πρέπει να συνυπολογίζεται στην ατομική απόδοση και η

απόδοση του τμήματος, υπάρχει θετική ανταπόκριση (με ένα ποσοστό της τάξης του

60%) και με ποσοστό διαφωνίας 19% και μη ύπαρξης γνώμης, 21%.

Ερώτηση 9

Στην ερώτηση αυτή ζητήθηκε από τους υπαλλήλους να κατατάξουν τα παρακάτω

χαρακτηριστικά - που πρέπει να έχει ένα ιδανικό σύστημα - ανάλογα με τη σειρά

σημαντικότητας, από το 1 έως το 4. Τα χαρακτηριστικά ήταν τα εξής: ένα ιδανικό

σύστημα πρέπει να α) βασίζεται κυρίως στην απόδοση του υπαλλήλου β) να μετρά

κυρίως το βαθμό επίτευξης των ατομικών στόχων του υπαλλήλου γ) να αξιολογεί

κυρίως τα ουσιαστικά προσόντα του υπαλλήλου (διοικητικές ικανότητες, ικανότητες

επικοινωνίας κλπ) και δ) να αξιολογεί κυρίως τα τυπικά προσόντα του υπαλλήλου

(τίτλοι σπουδών κλπ).

Μετά από τη στατιστική ανάλυση των απαντήσεων η κατάταξη που προέκυψε είναι η

εξής:

93

Οι αποστάσεις των προτιμήσεων του δείγματος μεταξύ του 1 και 2 (ικανότητες και

απόδοση) και του 3 με το 4 (τυπικά προσόντα και στόχοι) είναι πολύ μικρές και μη

στατιστικά σημαντικές ιδιαίτερα της 3 και 4.

Δ. Μέρος: Περιγραφή της εφαρμογής παραμέτρων του ισχύοντος συστήματος

Ερώτηση 10

Στην ερώτηση αυτή ζητήθηκε από τους υπαλλήλους να απαντήσουν πότε

αξιολογήθηκαν για τελευταία φορά. Αυτό που πρέπει να διευκρινήσουμε είναι πως στην

ομάδα αυτή των ερωτήσεων (10 - 14) απάντησαν υπάλληλοι που έχουν αξιολογηθεί

τουλάχιστον μία φορά. Οι απαντήσεις κωδικοποιήθηκαν σε τέσσερις ομάδες: στην 1η

ομάδα περιλήφθηκαν όσοι είχαν αξιολογηθεί για τελευταία φορά μέχρι το 1992, στη 2η

ομάδα όσοι είχαν αξιολογηθεί από το 1993 και μέχρι το 1997, στην 3η ομάδα όσοι

αξιολογήθηκαν για τελευταία φορά μεταξύ των ετών 1998 και 1999 και στην 4η ομάδα

όσοι αξιολογήθηκαν μεταξύ των ετών 2000 και 2002. Οι απαντήσεις παρουσιάζονται

στα παρακάτω διαγράμματα:

Κατάταξη κριτηρίων

1. ικανότητες - δεξιότητες

2. απόδοση

3. τυπικά προσόντα

4. στόχοι

94

Από το παραπάνω διάγραμμα διαπιστώνουμε πως σχεδόν το 50% των υπαλλήλων του

δείγματος έχει να αξιολογηθεί πριν από το 1999. Έλεγχος των παραπάνω ποσοστών

μας δείχνει πως η εικόνα αυτή πιθανό να είναι αντιπροσωπευτική του πληθυσμού.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

έως 1992 1993-1997 1998-1999 2000-2002

Διάγραμμα 10β

Πότε αξιολογηθήκατε για τελευταία φορά;

έως 1992

1993-1997

1998-1999

2000-2002

95

Ερώτηση 11

Στην ερώτηση αυτή ζητήθηκε από τους υπαλλήλους να απαντήσουν αν η αξιολόγησή

τους έγινε κατόπιν συνέντευξης με τον αξιολογητή τους. Από το παρακάτω διάγραμμα

(διάγραμμα 11) βλέπουμε πως μόνο το 15% των ερωτηθέντων κλίθηκε ή ζήτησε να

αξιολογηθεί κατόπιν συνέντευξης. Μετά από διωνυμικό έλεγχο των ποσοστών

μπορούμε να υποθέσουμε ότι τα ποσοστά αυτά είναι αντιπροσωπευτικά του πληθυσμού.

Ερώτηση 12

Στην ερώτηση αυτή ζητήσαμε να μάθουμε από το δείγμα μας αν επεξίωξαν να

ενημερωθούν για το περιεχόμενο των εκθέσεών τους. Στο σημείο αυτό πρέπει να

αναφέρουμε ότι η ερώτηση αυτή στόχευε στην διερεύνηση της επίδειξης ενδιαφέροντος

από τους υπαλλήλους όμως σε πολλούς φορείς οι εκθέσεις κοινοποιούνται στους

υπαλλήλους από τη Διεύθυνση Προσωπικού. Κάτι τέτοιο συμβαίνει στο ΥΠΕΧΩΔΕ και

για το λόγο αυτό δεν συμπεριλάβαμε στο διάγραμμα τις απαντήσεις από το Υπουργείο

αυτό.

Διάγραμμα 11

Διενεργήθηκε συνέντευξη πριν από την

αξιολόγηση;

85%

15%

ναι

όχι

Διάγραμμα 12

Με δική σας πρωτοβουλία λάβατε γνώση

των εκθέσεων αξιολόγησής σας;

όχι

57%

ναι

43%

96

Μετά από διωνυμικό έλεγχο των ποσοστών πιθανολογούμε ότι μπορούν να αποδοθούν

στο σύνολο του πληθυσμού.

Ερώτηση 13

Στην ερώτηση αυτή ζητήσαμε να μάθουμε πόσοι υπάλληλοι έχουν ασκήσει ένσταση κατά

έκθεσης αξιολόγησής τους. Το αποτέλεσμα παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα:

Σε συνδυασμό με την ερώτηση 14 σχετικά με το πόσες φορές έχουν ασκήσει ένσταση

καταλήγουμε ότι το 10% των υπαλλήλων έχει ασκήσει ένσταση μία φορά.

Ε. Μέρος: Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά του δείγματος

Διάγραμμα 13

Έχετε κάνει ένσταση κατά έκθεσης

αξιολόγησης;

90%

10%

ναι

όχι

Διάγραμμα 15

Φορέας εργασίας

37%

28%

35%

ΥΠΕΣΔΔΑ

ΥΠΕΧΩΔΕ

ΥΠΕΠΘ

97

Διάγραμμα ερωτήσεων 17-18

Μέσος όρος Κύμανση

Ηλικία 43 29 έως 60

Χρόνια προϋπηρεσίας 16 1 έως 39

Διάγραμμα 16

Φύλο

36%

64%

άνδρες

γυναίκες

Διάγραμμα 19

Κατηγορία εκπαίδευσης

28%

3%69%

ΔΕ

ΤΕ

ΠΕ

98

Διάγραμμα 20

Θέση

13%

18%

69%

Διευθυντής

Τμηματάρχης

Υπάλληλος

Διάγραμμα 21

Τρόπος εισαγωγής στο Δημόσιο

7%

13%

7%

56%

17% Διαγωνισμός

Σύστημα μορίων

Σύμβαση

ορισμένου χρόνουΣύμβαση αορίστου

χρόνουΆλλος

99

β. Συμπεράσματα

Το σύνολο των ερωτήσεων που τέθηκαν, βασίστηκαν στα βιβλιογραφικά δεδομένα και

σε συνεντεύξεις που έγιναν με στελέχη του δημοσίου τομέα. Κύρια λοιπόν και βασική

αρετή ενός συστήματος αξιολόγησης, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, αποτελεί η

αποδοχή του από εκείνους που το εφαρμόζουν αλλά και από εκείνους που δέχονται τα

αποτελέσματά του. Στο ερωτηματολόγιο, ο παράγοντας "αποδοχή" ελέχθηκε με δύο

τρόπους. Πρώτα, διερευνήθηκε η στάση των υπαλλήλων απέναντι στη γενικότερη

έννοια της αξιολόγησης, κατά πόσο η αξιολόγηση θεωρητικά ωφελεί και επομένως είναι

αποδεκτή. Δεύτερον, διερευνήθηκε η αποδοχή του συγκεκριμένου συστήματος που

εφαρμόζεται σήμερα στη Δημόσια Διοίκηση.

Το σύνολο των υπαλλήλων φαίνεται να αποδέχεται πλήρως την αξιολόγηση ως

διαδικασία της διοίκησης. Το 91,6% αποτελεί πολύ υψηλό ποσοστό. Στις προσπάθειες

σκιαγράφησης του υπόλοιπου 8,4% (ως προς το φύλο, την ηλικία και τη θέση) δεν

είχαμε ευρήματα στατιστικά σημαντικά. Αυτό που θα μπορούσαμε μόνο να αναφέρουμε

είναι η τάση να αποδέχονται περισσότερο την αξιολόγηση αυτοί που έχουν θέση

ευθύνης (Προϊστάμενοι Τμήματος, Διευθυντές). Το συμπέρασμα πάντως είναι πως οι

υπάλληλοι περιμένουν οφέλη από την αξιολόγηση και για την υπηρεσία αλλά και για τους

ίδιους.

Όπως τονίστηκε και στο θεωρητικό μέρος η διαδικασία της αξιολόγησης χρησιμεύει σε

πολλούς τομείς. Στο ερωτηματολόγιο ξεχωρίσαμε κάποια από το οφέλη (κατά τη γνώμη

μας τα πιο ουσιαστικά) που προκύπτουν και προσπαθήσαμε να τα κατατάξουμε βάση

των απόψεων των υπαλλήλων. Πρώτα, η αξιολόγηση χρησιμεύει στο να αναδειχθούν οι

πιο αποδοτικοί υπάλληλοι. Η λειτουργία αυτή συγκέντρωσε το μεγαλύτερο ποσοστό -

85%- θετικών απαντήσεων και δείχνει πως κατά την άποψη των υπαλλήλων αυτός

είναι και ο βασικός στόχος της αξιολογητικής διαδικασίας. Εξίσου υψηλό ποσοστό

θετικών απαντήσεων -77%- συγκέντρωσε και η λειτουργία της αξιολόγησης ως μέσο

100

για την προαγωγή των πιο αποδοτικών. Φαίνεται πως στη συνείδηση των υπαλλήλων η

αξιολόγηση και η απόδοση του υπαλλήλου έχει αποκτήσει βαρύνουσα σημασία ως

κριτήρια για προαγωγή και ιεραρχική εξέλιξη. Βέβαια θα ήταν παρακινδυνευμένο να

καταλήξουμε στο συμπέρασμα πως το κριτήριο της αρχαιότητας έχει παραμεριστεί (μια

και δεν γινόταν πουθενά αναφορά στην αρχαιότητα ώστε να συγκρίνουμε τα μεταξύ

τους ποσοστά). Τεκμαίρεται όμως από αυτό καθεαυτό το υψηλό ποσοστό που

συγκέντρωσε η αποδοχή της αξιολόγησης (91,6%) σε συνδυασμό με το ποσοστό (77%)

που συγκέντρωσε η λειτουργία της ως κριτήριο προαγωγής πως το κριτήριο της

αρχαιότητας έχει αρχίζει να παραμερίζεται.

Ποσοστό 61% συγκεντρώνει και η χρησιμότητα ενός συστήματος αξιολόγησης στη

διαμόρφωση του συστήματος. Το ποσοστό αυτό μπορεί να χαρακτηριστεί ως ιδιαιτέρως

σημαντικό αφού πρόκειται για μία πρόταση ριζοσπαστική για την ελληνική δημόσια

διοίκηση. Από τη βιβλιογραφία γνωρίζουμε πως κύρια χρησιμότητα της αξιολόγησης

έγκειται στην αναπτυξιακή της λειτουργία αφού αναδεικνύει τις εκπαιδευτικές ανάγκες.

Τα ποσοστά που συγκέντρωσαν οι αντίστοιχες προτάσεις -72% η συμβολή στην

επαγγελματική ανάπτυξη του υπαλλήλου και 62% ο εντοπισμός των εκπαιδευτικών

αναγκών- δείχνουν πως η αναπτυξιακή αυτή παράμετρος της αξιολόγησης παίζει

δευτερεύοντα ρόλο για τους υπαλλήλους του δείγματος. Τέλος, το 56% των

ερωτηθέντων συμφωνεί με τη συμβολή της αξιολόγησης στην άσκηση αυτοκριτικής από

τον υπάλληλο. Στο σημείο αυτό πρέπει να τονίσουμε πως σύμφωνα με τη βιβλιογραφία

η αξιολόγηση αποτελεί ουσιαστική πηγή αναπληροφόρησης του εργαζομένου για τον

τρόπο με τον οποίο αξιολογείται η εργασία και η συμπεριφορά του στην τυπική

οργάνωση από τα άλλα μέλη της.

Ως προς την αποδοχή του ισχύοντος συστήματος από τους υπαλλήλους τα πράγματα

είναι πολύ ξεκάθαρα. Το σύστημα κρίνεται ως αναξιόπιστο, μεροληπτικό, άδικο και μη

αντικειμενικό. Παράλληλα ένα μεγάλο ποσοστό το θεωρεί επιεικές. Από τα παραπάνω

101

τεκμαίρεται ότι το ισχύον σύστημα δε λειτουργεί έτσι όπως θα έπρεπε και δεν τυχαίνει

της αποδοχής αξιολογητών και αξιολογούμενων. Αφού λοιπόν οι υπάλληλοι

αποδέχονται τη χρησιμότητα της αξιολόγησης αλλά δεν αποδέχονται το συγκεκριμένο

σύστημα καταλήγουμε αβίαστα στο συμπέρασμα πως το ισχύον σύστημα κατά την κρίση

των υπαλλήλων χρειάζεται αντικατάσταση.

Εκτός από την αποδοχή, στόχος της έρευνας μας είναι και η διερεύνηση της ποιότητας

του ισχύοντος συστήματος. Πέρα λοιπόν από τις παραμέτρους, αντικειμενικότητα και

αξιοπιστία, -οι οποίες στην ουσία κρίνουν το κατά πόσο το σύστημα αυτό ακολουθεί την

κατάλληλη μέθοδο αξιολόγησης και περιορίζει τα συνειδητά και ασυνείδητα σφάλματα

(που περιγράφηκαν στο θεωρητικό μέρος)- ελέχθηκαν και οι παράμετροι που έχουν να

κάνουν με τη συμμετοχή του συστήματος στις προαγωγές, στις μετατάξεις και στην

ανάθεση ειδικών καθηκόντων. Προσπαθήσαμε, δηλαδή, να δούμε εάν η αξιολόγηση

συνδέεται με τα άλλα συστήματα διοίκησης του προσωπικού (με τα οποία οφείλει

συνδέεται) όπως πχ με τις προαγωγές. Οι γνώμες των υπαλλήλων διχάζονται καθώς

φαίνεται από τα ποσοστά που είναι σχεδόν ισομοιρασμένα (το υπάρχον σύστημα

λαμβάνεται υπόψη στις προαγωγές: ναι = 37%, όχι = 39%, ούτε ναι ούτε όχι = 24%).

Μία πρώτη εξήγηση αυτής της διαφοροποίησης είναι πως λόγο της έλλειψης

αντικειμενικότητας και λανθασμένης επιλογής μεθόδου, η αξιολόγηση δεν εφαρμόζεται

κατά τρόπο ομοιόμορφο. Επιπρόσθετα, όμως διαπιστώθηκε στις εις βάθος

συνεντεύξεις πριν και κατά τη διάρκεια της συλλογής των ερωτηματολογίων, η

εφαρμογή της αξιολόγησης εξαρτάται από τον προϊστάμενο που κρίνει. Μια δεύτερη

εξήγηση είναι πως ακολουθούνται άλλοτε αντικειμενικά και άλλοτε κομματικά ή

ρουσφετολογικά κριτήρια. (Σύμφωνα με έρευνα της Μοίρα-Μυλωνοπούλου Πολ., που

παρουσιάζεται στο εγχειρίδιο "Οι δημόσιοι υπάλληλοι, εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα

1998, σελ. 207-211, το 45% των υπαλλήλων πιστεύει πως οι προαγωγές γίνοναι

άλλοτε με κομματικά και άλλοτε με αντικειμενικά κριτήρια ενώ το 25,4% υποστηρίζει

πως γίνονται αποκλειστικά με κομματικά κριτήρια και το 3,3% μόνο με ρουσφετολογικά.

102

Μόνο το 16,6% υποστηρίζει ότι τα κριτήρια των προαγωγών-άξιολογήσεων είναι

αντικειμενικά.) Μία τρίτη προσέγγιση είναι πως λόγο της μειωμένης αποδοχής και

απαξίωσης - όπως φαίνεται από τα προηγούμενα - του συστήματος δεν λαμβάνεται

υπόψη στις προαγωγές.

Όσον αφορά τις μετατάξεις, τα πράγματα είναι πιο ξεκαθαρισμένα καθώς το 63%

υποστηρίζει πως η αξιολόγηση δεν αποτελεί παράγοντας που επιδρά σ' αυτές. Στην

ανάθεση ειδικών καθηκόντων οι μισοί σχεδόν (49%) πιστεύουν ότι η αξιολόγηση δεν

παίζει κανένα ρόλο, το 22% πιστεύει ότι λαμβάνεται υπόψη ενώ το 29% δεν μπορεί να

εκφέρει γνώμη.

Αλλες παράμετροι που μετρήθηκαν ώστε να διαπιστωθεί η ποιότητα του ισχύοντος

συστήματος είναι η διερεύνηση της συμβολής του στην ανάδειξη των εκπαιδευτικών

αναγκών, την επαγγελματική ανάπτυξη των υπαλλήλων, την αυτοκριτική, και, τέλος,

την ανάδειξη των αποδοτικότερων. Οπως αναφέραμε και προηγούμενα οι λειτουργίες

αυτές στοιχειοθετούν την ουσία της αξιολόγησης. Η έρευνα μας έδειξε πως το 56%

των ερωτωμένων δεν αναδεικνύονται οι εκπαιδευτικές ανάγκες (με ένα 13% να έχει

αντίθετη άποψη και ένα 31% να μην εκφέρει άποψη). Κατά συνέπεια, το 62% πιστεύει

πως το υπάρχον σύστημα δε συμβάλλει στην ανάπτυξη του υπαλλήλου, το 63%

υποστηρίζει πως δεν λειτουργεί αναδραστικά και το 69% πιστεύει πως δεν αναδεικνύει

τους αποδοτικότερους.

Από τα παραπάνω συμπεραίνουμε πως, κατά τη γνώμη των υπαλλήλων, το υπάρχον

σύστημα πάσχει μια δεν επιτελεί καμιά από τις λειτουργίες για τις οποίες οργανώθηκε.

Στο σημείο αυτό πρέπει να αναφέρουμε πως δε βρέθηκαν στατιστικά σημαντικές

σχέσεις μεταξύ των κρίσεων αυτών και τις μεταβλητές φύλο, κατηγορία εκπαίδευσης,

ηλικία και χρόνια προϋπηρεσίας (αυτό οφείλεται και στο μικρό αριθμό του δείγματος

που έδινε θετικές απαντήσεις για την συμβολή του συστήματος). Αυτό σημαίνει πως οι

103

υπάλληλοι ανεξαρτήτου φύλου, εκπαιδευτικού επιπέδου και ηλικίας καταλήγουν στα πιο

πάνω συμπεράσματα.

Παράλληλα, διερευνήθηκε η λειτουργία της αξιολόγησης ως κινήτρου και ως

αντικινήτρου. Από τα αποτελέσματα κρίνεται πως οι παράμετροι που φαίνεται να

επηρεάζονται είναι κατά κύριο λόγο η συμπεριφορά, η διάθεση για προσφορά και

συνεργασία. Δεν επηρεάζεται η δέσμευση όμως προς την υπηρεσία. Στο σημείο αυτό

πρέπει να διευκρινήσουμε πως η έννοια αυτή είναι αρκετά σύγχρονη και σύμφωνα με

τον ορισμό των Porter και Steers συνίσταται: α) στην αποδοχή και πιστεύω του ατόμου

στις αξίες και στόχους της οργάνωσης που συμμετέχει, β) στην επιθυμία να καταβάλει

μεγάλη προσπάθεια για το συμφέρον της οργάνωσης και γ) στην ισχυρή επιθυμία του

ατόμου να παραμείνει μέλος της οργάνωσης. Σύμφωνα με την εμπειρική έρευνα, στον

ιδιωτικό τομέα, πολλοί είναι οι παράγοντες που συνδέονται με την οργανωσιακή

αφοσίωση (μεταξύ άλλων το οργανωσιακό κλίμα, τα χαρακτηριστικά της εργασίας, ο

χαρακτήρας του ατόμου, η ηγετική λειτουργία του άμεσου προϊσταμένου). Η μη

επίδραση λοιπόν στη δέσμευση του υπαλλήλου μπορεί να μας οδηγήσει σε διάφορα

συμπεράσματα.

Πρώτα, μπορούμε να συμπεράνουμε πως η διαφορετικότητα της σχέσης που έχει ο

δημόσιος υπάλληλος με το φορέα εργασίας του (μονιμότητα) διαφοροποιεί τη σχέση του

με την υπηρεσία του και τον κάνει να θεωρεί δεδομένο πως αποτελεί μέλος της

οργάνωσης. Έπειτα, μπορεί να θεωρηθεί ότι επειδή ο δημόσιος υπάλληλος (θεωρητικά

τουλάχιστον) εφαρμόζει τους νόμους και εξυπηρετεί το δημόσιο συμφέρον επιτελεί και

το συμφέρον της οργάνωσης. Τρίτον, όσον αφορά την υποκινητική προσέγγιση του

άμεσου προϊσταμένου, στην οποία θα αναφερθούμε και παρακάτω, πρέπει να

σημειώσουμε πως καθορίζεται με λεπτομερείς κανόνες ώστε ο προϊστάμενος έχει μικρά

περιθώρια να λειτουργήσει και εκπαιδευτικά (coatching). Η μη ξεκάθαρη συμμετοχή

του υπαλλήλου στους στόχους της επόμενης χρονιάς, η έλλειψη δεικτών μέτρησης των

104

αποτελεσμάτων και η μη δέσμευσή του για την επίτευξη στόχων και αποτελεσμάτων,

κατά τη διάρκεια της συνέντευξης- διαδικασία στην οποία αναφερθήκαμε στο θεωρητικό

μέρος και τονίσαμε πως αποτελεί την ουσία της αξιολόγησης- δεν τον εντάσσει σε μια

κουλτούρα, όπου συμφέρον της υπηρεσίας του είναι η καλύτερη και μεγαλύτερη

προσωπική του απόδοση.

Μία άλλη παράμετρος που εκτιμήθηκε είναι ο τρόπος εφαρμογής του συστήματος ως

προς τις εξής μεταβλητές: το έτος της τελευταίας αξιολόγησης, τη διενέργεια

συνέντευξης, την άσκηση ένστασης και την επίδειξη πρωτοβουλίας και ενδιαφέροντος

από τον ίδιο τον εργαζόμενο να γνωρίσει τα αποτελέσματα της αξιολόγησής του. Τα

αποτελέσματα έδειξαν πως μόνο ένα 50% των υπαλλήλων αξιολογήθηκε για τελευταία

φορά στη χρονική περίοδο 2000-2002. Βλέπουμε πως και η άσκηση της ίδιας της

διαδικασίας της αξιολόγησης γίνεται πλημμελώς. Όσον αφορά το μέτρο της

συνέντευξης, το οποίο αναφέρεται ως προαιρετικό μέσα στο νομοθέτημα, εφαρμόστηκε

μόνο από το 15%, ενώ το μέσο των ενστάσεων ασκήθηκε μόνο από το 10% (και για μία

μόνο φορά). Παράλληλα, μόνο ένα 43% -σε φορείς όπου δεν δηλώθηκε ότι οι εκθέσεις

κοινοποιούνται από τη Διεύθυνση Προσωπικού- ενδιαφέρθηκε να λάβει γνώση των

αξιολογήσεών του. Μάλιστα, σε σχετικές συζητήσεις με υπηρεσιακούς παράγοντες

δόθηκε η πληροφορία πως οι περισσότεροι υπάλληλοι ενδιαφέρονται για τις εκθέσεις

τους μόνο όταν πρόκειται να κριθούν για προϊστάμενοι από τα οικεία Υπηρεσιακά

Συμβούλια∙ και αυτό γιατί, όπως αναφέρεται στο δημοσιοϋπαλληλικό κώδικα, για να

γίνουν οι κρίσεις πρέπει να υπάρχουν οι εκθέσεις αξιολόγησης του υπαλλήλου των

τελευταίων οκτώ ετών.

Τέλος, στόχος της έρευνας μας ήταν η διερεύνηση των στοιχείων εκείνων που κατά τη

γνώμη των υπαλλήλων θα συνιστούσαν ένα ιδανικό σύστημα αξιολόγησης. Το 94% των

υπαλλήλων υποστηρίζει πως ένα ιδανικό σύστημα πρέπει να ευνοεί τους

αποδοτικότερους, ένα 88% πιστεύει πως πρέπει να αποτελεί βασικό κριτήριο στις

105

προαγωγές και το 69% πως πρέπει να είναι βασικό κριτήριο του συστήματος αμοιβών.

Τα μεγάλα αυτά ποσοστά των προηγούμενων παραμέτρων έρχονται να επιβεβαιώσουν

την υποστήριξη και τη βαρύνουσα σημασία που έχει η διαδικασία της αξιολόγησης στη

συνείδηση των υπαλλήλων. Νέα παράμετρος που εισάγεται είναι ο συνυπολογισμός για

την αξιολόγηση της ατομικής με τη συνολική απόδοσης του τμήματος. Με την πρόταση

συμφωνεί το 60% των υπαλλήλων ενώ το 19% διαφωνεί.

Παράλληλα, ένα σύστημα για να είναι ιδανικό πρέπει να βασίζεται κατά κύριο λόγο στην

αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων των υπαλλήλων. Η εκτίμηση των ικανοτήτων

και δεξιοτήτων των υπαλλήλων αποτελεί τη συνηθέστερη εξάλλου πρακτική∙ έχει

αποδεικτεί όμως πως είναι έργο επίπονο και δύσκολο που χαρακτηρίζεται από

υποκειμενικότητα και ανομοιομορφία στην εφαρμογή του. Χρειάζεται μέθοδος

αξιολόγησης, πρότυπα και κριτήρια επιλεγμένα με μεγάλη προσοχή ώστε να επιτευχθεί

αντικειμενικότητα και αξιοπιστία.

Δεύτερο σε σειρά σημαντικότητας έρχεται το κριτήριο της απόδοσης και τρίτο η

μέτρηση επίτευξης στόχων και η αξιολόγηση των τυπικών προσόντων.Πρέπει όμως να

αναφερθεί πως πολλοί υπάλληλοι δεν ήταν ενημερωμένοι για τη διοίκηση της απόδοσης

μέσω στόχων και για το λόγο αυτό μπορεί η πρόταση αυτή εν μέρει να παρανοήθηκε.

γ. Αξιολόγηση ισχύοντος συστήματος

Στο σημείο αυτό θα προχωρήσουμε στην εκτίμηση του ισχύοντος συστήματος. Η

αξιολόγηση της απόδοσης, κατ' αρχήν, πρέπει να είναι μια συνεχής, δομημένη

διαδικασία επαγγελματικής ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Η δημιουργία

αξιόπιστης μεθόδου μέτρησης είναι έργο ιδιαιτέρως απαιτητικό που στοχεύει στον όσο

το δυνατό περιορισμό της υποκειμενικότητας της κρίσης. Πρέπει, λοιπόν, να

επαναλαμβάνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα (συνήθως από 6 μήνες έως 1 χρόνο) με

παράλληλη υποστήριξη και παρακολούθηση του υπαλλήλου από τον προϊστάμενό του

106

καθ' όλη τη διάρκεια της εξεταζόμενης περιόδου. Βασικά στάδια αυτής της διαδικασίας

που συντείνουν στον περιορισμό της υποκειμενικότητας είναι:

1. Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσης, δηλαδή μελέτη των καθηκόντων

και δραστηριοτήτων που συνεπάγεται η θέση, της σκοπιμότητας των

δραστηριοτήτων αυτών, του βαθμού ευθύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό,

του τρόπου συμπεριφοράς, των γνώσεων και των ικανοτήτων

2. Καθορισμός του τί σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου, δηλαδή καθορισμός των

αποτελεσμάτων και των τρόπων συμπεριφορών που βοηθούν στην επιτυχημένη

εκτέλεση ενός έργου

3. Ανάπτυξη τρόπων μετρήσεως των επιτεύξεων δηλαδή η αντικειμενική αξιολόγηση

της αποδοτικής συμπεριφοράς των υπαλλήλων. Στην περίπτωση αυτή πρέπει να

χρησιμοποιούνται στόχοι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι και ρεαλιστικοί.

Κατά δεύτερον, το σύστημα και η διαδικασία αξιολόγησης πρέπει να συνδέονται με τις

άλλες παραμέτρους της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού δηλαδή,

με το σύστημα των αμοιβών-μισθολόγιο, το σύστημα προαγωγών, την εκπαιδευτική

διαδικασία. Εάν η αξιολόγηση είναι αποκομμένη από τις προηγούμενες δραστηριότητες

χάνει την ουσία, τη σημασία και την αποτελεσματικότητά της. Δεν λειτουργεί ως

κίνητρο για αύξηση της απόδοσης του υπαλλήλου ούτε αντιμετωπίζεται από την

αναπτυξιακή της διάσταση. Παίρνει τη μορφή της τιμωρίας ενώ θα πρέπει να

ενθαρρύνει τον υπάλληλο, να τον καθοδηγεί, να λαμβάνει υπόψη της τη γνώμη του και

να αποτελεί μέσο διάγνωσης των εκπαιδευτικών αναγκών. Γενικά, ο στόχος της

διαδικασίας αυτής πρέπει να είναι δυναμικός, αναπτυξιακός και όχι στατικός και

αποτιμητικός.

Λαμβάνοντας υπόψη μας τα προηγούμενα (τα οποία αναλύθηκαν στο θεωρητικό μέρος)

παρατηρούμε κατά κύριο λόγο μια αποσπασματικότητα στο ισχύον σύστημα αξιολόγησης∙

αντιμετωπίζεται σαν μια διαδικασία που λαμβάνει χώρα κάθε χρόνο, σε μια

107

συγκεκριμένη χρονική στιγμή, χωρίς να εξασφαλίζει τη συνέχεια και την υποστήριξή

της για όλη τη χρονιά. Κατά δεύτερον, επισημαίνουμε την απομόνωσή της από τις άλλες

διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού∙ δεν προβλέπεται δηλαδή ούτε η

σύνδεση της με το σύστημα αμοιβών - μισθολόγιο ούτε με τον προσδιορισμό των

εκπαιδευτικών αναγκών ανά υπάλληλο, γεγονός που οδηγεί σε μη ορθολογική

διαχείριση των πόρων (αμοιβή, εκπαίδευση). Έτσι αφαιρείται η εξουσία από τον

προϊστάμενο να χρησιμοποιήσει τη χρηματική αμοιβή και την περαιτέρω κατάρτιση ως

κίνητρο παρακίνησης του υπαλλήλου του.

Παράλληλα, δε γίνεται καμιά προσπάθεια περιορισμού της υποκειμενικότητας στην

κρίση. Δεν προβλέπεται ούτε η χρήση δεικτών μέτρησης της απόδοσης ανά υπάλληλο

ή ανά μονάδα, ούτε η αποτελεσματική ανάλυση θέσεως εργασίας και η λειτουργική

περιγραφή θέσεως εργασίας (στην ελληνική Δημόσια Διοίκηση μια και δεν

ακολουθείται "το σύστημα της σταδιοδρομίας41", σε αντίθεση με "το σύστημα των

συγκεκριμένων θέσεων42", δεν υπάρχει σε καμιά υπηρεσία πλήρης περιγραφή θέσεων

εργασίας. Όμως και με το ισχύον νομικό πλαίσιο μπορεί να υπάρξει μια έστω και

ενδεικτική περιγραφή θέσης η οποία μπορεί να προκύπτει από: τον οργανισμό της

υπηρεσίας, την κατηγορία εκπαίδευσης και την ειδικότητα του υπαλλήλου, καθώς

επίσης και το βαθμό του υπαλλήλου και το ιεραρχικό επίπεδο στο οποίο ανήκει). Έτσι

καθίσταται ανέφικτος ο προσδιορισμός και της επιθυμητής αλλά και της πραγματικής

απόδοσης των δημοσίων υπαλλήλων. Καθώς μια αποτελεσματική αξιολόγηση ενός

εργαζομένου προϋποθέτει τη σύγκριση της πραγματικής του απόδοσης με την

επιθυμητή, το ισχύον σύστημα καθίσταται ανενεργό. Ο υπάλληλος δε γνωρίζει

επακριβώς τί είναι αυτό το οποίο επιθυμεί η υπηρεσία του από αυτόν, ποιά

41

Το σύστημα της σταδιοδρομίας εφαρμόζεται κυρίως στη Γερμανία και τη Γαλλία, κράτη με ισχυρή κεντρική

εξουσία και συνδέεται με το βεμπεριανό μοντέλο οργάνωσης της διοίκησης όπου κεντρικός άξονας είναι η έννοια

του δημοσίου συμφέροντος. Οι δημόσιοι υπάλληλοι απολαμβάνουν τη μονιμότητα και αφιερώνουν το

επαγγελματικό τους μέλλον στο κράτος. 42

Εφαρμόζεται στις ΗΠΑ. Η Διοίκηση αντιμετωπίζεται σαν μια επιχείρηση που λειτουργεί στο σύστημα της

ελεύθερης οικονομίας με στόχο την ορθολογική διαχείριση, την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα. Οι

υπάλληλοι προσλαμβάνονται με σύμβαση ορισμένου χρόνου για συγκεκριμένη θέση.

108

αποτελέσματα αναμένονται από τη δουλειά του και στερείται κινήτρων να αποδόσει

περισσότερο αφού ούτε η απόδοσή του μετριέται με ασφαλή αντικειμενικά στοιχεία ούτε

αυτή αποτυπώνεται στην έκθεση αξιολόγησής του.

Επιπρόσθετα, και οι καινοτομίες43 που εισήγαγε το νέο σύστημα δε φαίνεται να

απέδωσαν τα αναμενόμενα. Μερικές από αυτές, μάλιστα, ή ποτέ δεν εφαρμόστηκαν (πχ

στοχοθεσία, ποσόστωση που καταργήθηκε το 1994) ή εφαρμόστηκαν στρεβλά (ειδική

αιτιολογία) ή έχουν ατονίσει (ειδική κατάσταση αιτιολόγησης). Κατά πρώτον η

διαδικασία της στοχοθεσίας, εφαρμόστηκε για πρώτη φορά το 2001 ως πιλοτικό

πρόγραμμα στη ΓΓΔΔ του ΥΠΕΣΔΔΑ, στα πλαίσια του επιχειρησιακού προγράμματος

ΠΟΛΙΤΕΙΑ. Παράλληλα, οι περισσότερες υψηλές βαθμολογίες με 10 ή 9 στερούνται

ειδικής και απόλυτα τεκμηριωμένης αιτιολογίας με αποτέλεσμα οι κρίσεις να διέπονται

από αοριστία44.

Όσον αφορά την εφαρμογή του συστήματος, η διάθεση επιείκειας που χαρακτηρίζει σε

μεγάλο ποσοστό τις εκθέσεις αξιολόγησης, δρα ισοπεδωτικά. Σε αυτό έρχεται να

43

Σύμφωνα με την εγκύκλιο του Υπουργείου Προεδρίας της Κυβερνήσεως, οι καινοτομίες που εισήχθησαν με το

σύστημα αυτό είναι:

η αριθμητική κλίμακα βαθμολόγησης των κριτηρίων

η ποσόστωση, δηλαδή η επιβολή ανώτατου και κατώτατου ποσοστού υπαλλήλων που μπορούν να

αξιολογούνται σε σχέση με τους βαθμούς της αξιολογικής κλίμακας των κριτηρίων, η οποία προσδιορίστηκε με

την ΥΑ αριθμ. ΔΙΔΑΔ/Φ32/47/1353/14-1-1993 και ανακλήθηκε με την ΥΑ αριθμ. ΔΙΔΑΔ/Φ32/157/34670/23-

12-1994, ώστε να επιτυγχάνεται η διαφοροποίηση που στην πραγματικότητα υπάρχει αλλά δεν εμφανιζόταν

λόγω του παλιού συστήματος αξιολόγησης

η ειδική αιτιολογία, την οποία υποχρεούται να διατυπώσει ο α' αξιολογητής για κάθε 9 και 10 που βάζει αλλά

και 1 έως 4, και η οποία πρέπει να στηρίζεται σε πραγματικά και μόνο στοιχεία που εκτιμώνται από την Ειδική

Επιτροπή Αξιολόγησης και αποτελεί, σύμφωνα πάλι με την εγκύκλιο, τη βασικότερη ασφαλιστική δικλείδα του

συστήματος σε συνδυασμό με την ποσόστωση

ο θεσμός των εξαιρετικών επιδόσεων

η αυτοαξιολόγηση

η στοχοθεσία (και μέσω αυτής για πρώτη φορά καθιερώνεται συστηματικά η αξιολόγηση της ικανότητας

θέσης και επίτευξης στόχων για τους προϊσταμένους όλων των οργανικών μονάδων) και τέλος

η ειδική κατάσταση αξιολόγησης, σύμφωνα με το άρθρο 24 του ΠΔ. Πρόκειται για μια ονομαστική

κατάσταση που υποχρεούται να συντάσσει ο προϊστάμενος της διεύθυνσης για όλους τους υπαλλήλους που

υπάγονται σ' αυτόν, με βάση τη σειρά που τους αξιολογεί, κατά κλάδο και βαθμό, ταυτόχρονα με τη σύνταξη

των εκθέσεων αξιολόγησης. 44

Σύμφωνα με τον κ. Γ. Σπηλιωτόπουλο, Τμηματάρχη στη Δ/νση Ανθρώπινου Δυναμικού της ΓΓΔΔ του

ΥΠΕΣΣΔΑ, η εφαρμογή του συστήματος πάσχει για πολλούς λόγους μεταξύ των οποίων είναι η ισοπεδωτική

διάθεση προς τα πάνω, η αοριστία (καθώς δε χρησιμοποιούντσι ποσοτικοί δείκτες μέτρησης), τα περιορισμένα

μέσα που διαθέτει ο προϊστάμενος στην καθοδήγηση των υφισταμένων του, η ελλιπής αιτιολόγηση στα έντυπα

αξιολόγησης. Ως εκ τούτου, το σύστημα δεν επιφέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

109

προστεθεί και η κατάργηση της ποσόστωσης (1994), γεγονός που προκάλεσε

αντιφατικές αντιδράσεις. Το 1995, ο τότε υπουργός Εσωτερικών κ. Αλ.

Παπαδόπουλος45, είχε δηλώσει: "Πρέπει να τεθεί ένα τέλος στις μαζικές εκθέσεις που

βγάζουν όλους τους υπαλλήλους άριστους " ενώ είχε δεχθεί ότι δεν "αναμένει να έρθει

την επόμενη ημέρα το φως το υπέρλαμπρο" με το νέο σύστημα που είχε προταθεί τότε

αλλά ποτέ δεν εφαρμόστηκε46. Ο κ. Αν. Μαντέλης, υφυπουργός κατά την ίδια περίοδο,

χαρακτήρισε το ισχύον σύστημα ισοπεδωτικό, υπογραμμίζοντας ότι δεν αναδεικνύει

τους ικανούς 47. Η επιείκια αυτή μπορεί να ερμηνευθεί από πολλές πλευρές. Μεταξύ

αυτών είναι και οι εξής: α) αφού οι εκθέσεις αξιολόγησης δεν έχουν τη βαρύτητα που

θα έπρεπε γιατί να γίνει κακός ο προϊστάμενος με τον υφιστάμενό του και β) δε

μετριέται η απόδοση σχεδόν πουθενά, άρα ο προϊστάμενος κρίνει μόνο τυπικά προσόντα

και ικανότητες αόριστα.

Ένας άλλος παράγοντας που συνετέλεσε στη μη αποτελεσματική εφαρμογή του

συστήματος είναι η νοοτροπία και οι αντιλήψεις των ίδιων των υπαλλήλων που

κλήθηκαν να επιτελέσουν αυτή τη διαδικασία.48 Η μη συστηματική διενέργεια της, η

αντιμετώπισή της ως μία επιπλέον επιβάρυνση, η εμμονή στην αρχαιότητα (γεγονός που

αποτυπώνεται στις προαγωγές) αποτελούν, όχι σπάνια, φαινόμενα στην ελληνική

δημόσια διοίκηση. Και αυτό γιατί δε διαμορφώθηκαν οι κατάλληλες προϋποθέσεις49 για

την υποστήριξη της διαδικασίας από τους ίδιους τους υπαλλήλους.

45

Παρόλο που η ποσόστωση καταργήθηκε ένα χρόνο μόλις πριν από τον προηγούμενο Υπουργό της ίδιας

Κυβέρνησης. 46

Από το 1992 μέχρι σήμερα έχουν κατατεθεί αρκετές προτάσεις για ένα νέο σύστημα καθώς επίσης έχει υπογραφεί

και ένα πδ το οποίο όμως ποτέ δεν λειτούργησε. 47

περιοδικό "Δημόσιος Τομέας", Σύστημα αυτοκριτικής στο δημόσιο, τ. 132, Ιούλιος-Αύγουστος 1997, σ. 56 48

Σύμφωνα με την κ. Στ. Κονιτοπούλου, προϊσταμένη της Δ/νσης Διοικητικού της ΓΓΔΔ του ΥΠΕΣΣΔΑ, η

αναποτελεσματικότητα του συστήματος αξιολόγησης δεν οφείλεται στο συγκεκριμένο νομοθέτημα αλλά στη

νοοτροπία των αξιολογητών. Δεν υπάρχει μεγάλη διαφοροποίηση στη βαθμολογία που θέτουν οι αξιολογητές

όπως θα έπρεπε και στην ειδική αιτιολογία για τα 9 και 10, η οποία εξετάζεται από την Ειδική Επιτροπή

Αξιολόγησης και η οποία δεν είναι συνήθως θεμελιωμένη, δεν αναγράφονται συγκεκριμένα περιστατικά. Πρέπει να

γίνει συνείδηση σε όλους η σημασία των εκθέσεων αξιολόγησης, να αξιολογούνται οι αξιολογητές για το πώς

αξιολογούν και να εφαρμοστεί το σύστημα με μεγαλύτερη ομοιογένεια. 49

Έτσι, παρόλο που ακολουθήθηκαν οι προτάσεις της έκθεσης της Επιτροπής Δεκλερή "Ελληνική Διοίκηση 2000"

όσον αφορά : την ουσιαστική διεύρυνση των κριτηρίων αξιολόγησης ώστε να εκτιμάται η πραγματική συνεισφορά

του υπαλλήλου στην υπηρεσία και οι επαγγελματικές του δυνατότητες, την εισαγωγή δυνατότητας θέσεων στόχων

(ΜΒΟ), την βαθμολογική κλίμακα από 1 μέχρι 10 με ταυτόχρονη υποχρέωση αιτιολόγησης της υψηλής και

110

Βέβαια δεν πρέπει να παραλείψουμε να αναφέρουμε την αυτοαξιολόγηση και τη

συνέντευξη, ιδιαίτερα θετικά μέτρα για την αποδοχή του συστήματος από τους ίδιους

τους αξιολογούμενους, που όμως δε φαίνεται να απέδωσαν τα αναμενόμενα-λογική

συνέπεια της πλημμελούς εφαρμογής της διαδικασίας αξιολόγησης.

Απόρροια της κατάστασης αυτής είναι η δυσαρέσκεια των ίδιων των υπαλλήλων, η

μειωμένη απόδοση τους και η αναπαραγωγή ενός μη αντικειμενικά αποτιμήσημου

συστήματος επιλογής στελεχών στη Δημόσια Διοίκηση. Καθώς οι εκθέσεις αξιολόγησης

αποτελούν ένα από τα καθοριστικά κριτήρια για τις προαγωγές, οι αποφάσεις

τοποθετήσεων σε θέσεις ευθύνης δεν γίνονται βάση αντικειμενικά μετρήσιμων

παραγόντων και έτσι δεν ξέρουμε αν επιλέγονται οι κατάλληλοι υποψήφιοι. Και αυτό

γιατί από τις εκθέσεις τεκμαίρεται μια ομοιομορφία, με αποτέλεσμα τα ισχύοντα

κριτήρια για προαγωγές/αναθέσεις να βασίζονται στην αρχαιότητα και στην εμπειρία ή

σε άλλου είδους σκοπιμότητες και ελάχιστα στις ιδιότητες-ικανότητες-απόδοση των

υπαλλήλων∙ στο κάτω-κάτω αυτές δεν αποτυπώνονται ξεκάθαρα στις εκθέσεις

αξιολόγησης. Επιπλέον, η έλλειψη κινήτρων και η τάση ισοπέδωσης δημιουργεί κλίμα

αδιαφορίας και συναισθήματα αδικίας και απογοήτευσης. Σ' αυτό συντείνει και η

χαμηλής βαθμολογίας, την αυτοαξιολόγηση ώστε να δοθεί αναπτυξιακός χαρακτήρας στη διαδικασία και τέλος την

αξιολόγηση των εξαιρετικών επιδόσεων, παραταύτα δεν δημιουργήθηκαν οι κατάλληλες προϋποθέσεις για την

αποτελεσματική εφαρμογή του.

Ως τέτοιες αναγνωρίζονται από την Επιτροπή:

η ανάπτυξη της κατάλληλης κουλτούρας (νοοτροπίας) των αξιολογητών και αξιολογούμενων σε ό,τι αφορά

την αξιολόγηση ως μία λειτουργία του σύγχρονου management49

, η οποία μπορεί να συμβάλει στην επίτευξη

αξιοκρατίας και αποτελεσματικότητας στη Δημόσια Διοίκηση

η ανάπτυξη ικανοτήτων αξιολόγησης όλων των προϊσταμένων αξιολογητών ώστε να επιτευχθεί η

αντικειμενικότητα και η ομογενοποίηση ως προς την αυστηρότητα και την επιείκεια

η σύνδεση του συστήματος της αξιολόγησης με τα υπόλοιπα συστήματα διοίκησης ανθρώπινων πόρων όπως

είναι το σύστημα οικονομικών κινήτρων, προαγωγών, ανάθεσης καθηκόντων, μεταθέσεων και εκπαίδευσης

η δημιουργία μηχανισμού ελέγχου (monitor) του συστήματος αξιολόγησης ώστε να εντοπίζονται έγκαιρα οι

αδυναμίες του και τα προβλήματα εφαρμογής του και να εξασφαλίζεται η συνεχής βελτίωσή του.

Οι ενέργειες που είχαν προταθεί για την επίτευξη των προηγουμένων, όπως ενημέρωση όλων των υπαλλήλων,

ειδικά σεμινάρια εκπαίδευσης των προϊσταμένων-αξιολογητών, σύσκεψη όλων των υπευθύνων πριν από την

έναρξη της αξιολόγησης, παρουσίαση και συζήτηση όλων των αποτελεσμάτων αξιολογήσης κάθε χρόνο μεταξύ

των αξιολογητών, παρουσίαση στατιστικών δεδομένων αξιολόγησης ανά υπουργείο, δημιουργία ειδικού γραφείου

παρακολούθησης της αξιολόγησης που να λειτουργεί ως ελεγκτικός μηχανισμός στο υπουργείο Προεδρίας (με

σκοπό τον εντοπισμό προβλημάτων και ευκαιριών βελτίωσης σε συνεργασία με την Κεντρική Επιτροπή

Αξιολόγησης) εν πολλοίς δεν πραγματοποιήθηκαν.

111

αντιμετώπιση της εκπαίδευσης. Αν δεν προβάλεται ως προσφορά-κίνητρο δεν θα έχει

τις ευεργητικές συνέπειες τις οποίες το ελληνικό δημόσιο θα επιθυμούσε.

Καταλήγουμε λοιπόν στη διαπίστωση πως η εφαρμογή του ισχύοντος συστήματος

διαιωνίζει την αναποτελεσματικότητα του προϋπάρχοντος το οποίο είχε κατηγορηθεί

ότι μετατρέπει τη διαδικασία της αξιολόγησης σε μία τυπική, γραφειοκρατική

δραστηριότητα με υψηλό κόστος χωρίς κανένα ουσιαστικό αποτέλεσμα στον έλεγχο και

την ενεργοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού50.

δ. Επίλογος-Προτάσεις

Στις αρχές της νέας χιλιετίας η ελληνική διοίκηση βρίσκεται μπροστά σε μια μεγάλη

πρόκληση: να γίνει πιο αποδοτική και αποτελεσματική, πιο αξιοκρατική και διαφανής,

πιο οικονομική και ανταποκριτική. Η εξισορρόπηση όλων αυτών των ιδιοτήτων

παρουσιάζεται ως ένα εγχείρημα απαιτητικό και δύσκολο. Σημαντικό μέσο για την

λυσιτελή εφαρμογή όλων των προηγουμένων αποτελεί η δημιουργία και εφαρμογή ενός

συστήματος αξιολόγησης που να χαρακτηρίζεται από όσο το δυνατόν μεγαλύτερη

αντικειμενικότητα και αμεροληψία. Βέβαια δεν πρέπει να ξεχνούμε ότι η αξιολόγηση

είναι μια διαδικασία που συνδέεται με τις άλλες διαδικασίες διοίκησης του δημοσίου και

αναπαράγει και καθρεπτίζει τις αδυναμίες των υπολοίπων συστημάτων.

Το σίγουρο είναι πάντως πως το ισχύον σύστημα χρειάζεται αναμόρφωση. Αρετές που

πρέπει να χαρακτηρίζουν το νέο σύστημα είναι η ομοιόμορφη εφαρμογή, η δικαιοσύνη

και η αξιοκρατία. Πρέπει να στοχεύει στην ανάπτυξη των υπαλλήλων και τη βελτίωση

της οργάνωσης της εργασίας και της υπηρεσίας, στην αύξηση της απόδοσης και της

αποτελεσματικότητας. Η επιλογή της κατάλληλης μεθόδου, όπου θα προσδιορίζονται τα

πρότυπα και τα κριτήρια απόδοσης βάση της ανάλυσης των θέσεων εργασίας, θα

οδηγήσει στην αύξηση της αντικειμενικότητας και της διαφάνειας.

50

΄Εκθεση της Επιτροπής Δεκλερή "Ελληνική Διοίκηση 2000" για το ανθρώπινο δυναμικό της δημόσιας διοίκησης.

112

Ρόλο-κλειδί στην επιτυχή εφαρμογή του νέου συστήματος παίζει η αποδοχή του από

τους υπαλλήλους και η αλλαγή νοοτροπίας. Και οι δύο αυτοί στόχοι μπορούν να

επιτευχθούν μέσω της εκπαίδευσης. Εάν ένα σύστημα δε γίνει αποδεκτό, το καλύτερο

να είναι, δεν θα εφαρμοστεί με επιτυχία και αυτό γιατί δεν θα έχει την υποστήριξη που

του χρειάζεται από αυτούς που θα κλιθούν να το εφαρμόσουν.

Σχετικά όμως με την αξιολόγηση τίθενται και πολλά ερωτηματικά:

Μπορεί ένας προϊστάμενος να υποκινήσει τον υπάλληλό του ώστε να αποδώσει

περισσότερο μέσα στα πλαίσια ενός λεπτομερειακά προσδιοριζόμενου νομικού

πλαισίου; και ποια κίνητρα του δίνονται ώστε να κάνει κάτι τέτοιο; Οι

λεπτομερειακοί όμως κανόνες στερούν ελευθερία κινήσεων από τον προϊστάμενο

προσφέρουν όμως ασφαλιστικές δικλείδες απέναντι στην αυθαιρεσία. Το ζητούμενο

είναι λοιπόν η ισορροπία αυτών των δύο παραγόντων, μεταξύ δηλαδή διακριτικής

ευχέρειας και υποκίνησης.

Πως είναι δυνατόν να αλλάξει νοοτροπία χρόνων από τη μια μέρα στην άλλη; η

εκπαίδευση είναι λύση, όμως, όπως αναφέραμε, στην διαδικασία της αξιολόγησης το

μεγαλύτερο ρόλο και ευθύνη την έχει ο αξιολογητής. Οι περισσότεροι προϊστάμενοι

έχουν εκπαιδευτεί σε τελείως διαφορετικό περιβάλλον. Αρα η εκπαίδευση πρέπει να

επικεντρωθεί κατά κύριο λόγο στους αξιολογητές.

Η απαξίωση του ισχύοντος συστήματος μπορεί να επηρεάσει την εφαρμογή του νέου

συστήματος. Πως λοιπόν θα αναστραφεί το αρνητικό για την αξιολόγηση κλίμα;

χρειάζονται ενέργειες που να ενισχύουν την ανάπτυξη του κατάλληλου κλίματος και

την καλλιέργεια της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτό προϋποθέτει ευρύτερες

αλλαγές σε όλο το σύστημα διοίκησης προσωπικού.

Πως θα επιτευχθεί η υποκίνηση του υπαλλήλου για μεγαλύτερη απόδοση μέσω της

αξιολόγησης; χρειάζονται κίνητρα. Τα κίνητρα δεν πρέπει να περιοριστούν μόνο στη

σύνδεση απόδοσης-μισθού. Κίνητρο μπορεί να αποτελέσει μεταξύ άλλων, ο

113

εμπλουτισμός της εργασίας (job enrichment)51, η μετακίνηση και η εναλλαγή

καθηκόντων κλπ.

Από όλα τα παραπάνω καταλαβαίνουμε πως η αξιολόγηση πρέπει να είναι ένα ευέλικτο

σύστημα που να προσαρμόζεται στις ανάγκες της κάθε υπηρεσίας -αν συλλογιστούμε

μάλιστα το εύρος της Δημόσιας διοίκησης η ανάγκη αυτή εμφανίζεται ακόμη πιο μεγάλη-

και να εξυπηρετεί καλύτερα τις αρχές της διαφάνειας, της αποτελεσματικότητας και

της νομιμότητας.

51

Bλ. Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ.254-303

114

Επίσημες εκδόσεις

1. ΠΔ 318/1992/Α-161, "Αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων του προσωπικού

των δημοσίων υπηρεσιών-πλην των εκπαιδευτικών λειτουργών πρωτοβάθμιας και

δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης- και των νομικών προσώπων δημοσίου δικαίου"

2. Ν.2683/1999, Α-19/09-02-1999: "Κύρωση του κώδικα κατάστασης δημοσίων

πολιτικών διοικητικών υπαλλήλων και υπαλλήλων ΝΠΔΔ και άλλες διατάξεις",

όπως τροποποιήθηκε και συμπληρώθηκε με τις διατάξεις των: Ν.2738/1999,

Ν.2819/1999, Ν.2839/2000 και Ν.2880/2001

3. Ν. 2880/2001/Α-9, "Πρόγραμμα Πολιτεία για τη μεταρρύθμιση και τον

εκσυγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης"

4. Πρόγραμμα "Πολιτεία", επιχειρησιακά προγράμματα-διοίκηση με στόχους

5. Σχέδιο Απόφασης υπ' αριθμ. ΔΙΔΑΔ/φ.18.13/ : Στοχοθεσία κατά Διεύθυνση…του

έτους 2001

6. Εγκύκλιος υπ' αριθμ. ΔΙΔΑΔ/Φ32/50/5098, Φεβρουάριος 1993

7. Υπουργική Απόφαση αριθμ. ΔΙΔΑΔ/Φ32/47/1353,14-1-1993,ΦΕΚ8/Β/19-1-1993,

"Καθορισμός ανωτάτου ποσοστού…αξιολόγησης"

8. Ανάκληση της υ.α., αριθμ. ΔΙΔΑΔ/Φ32/157/34670, 23-12-1994

Βιβλία και άρθρα

9. Βάλβης Μ., Η διεύθυνση ανθρώπινων πόρων και η αλλαγή, εκδ. Α. Λιβάνη-Νέα

Σύνορα, Αθήνα 1999

10. Bretz R. Jr.-Milkovich G.-Read W., The Current State of Performance

Appraisal Research and Practice, Journal of Management, 18(2), 1992, pp. 321-

352

Βιβλιογραφία-Πηγές-Αρθρογραφία

115

11. Bovaird T., (2000) "Best value in the United Kingdom: using benchmarking

and competition to achieve value for money", International Review of

Administrative Sciences, 66 (3), pp 415-431

12. Di Kamp, Successful Appraisals, COMPUPRESS S.A. 1994

13. Fisher C. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Co., Geneva

1996

14. Halachmi, A. (1997) "Government Reforms and Public Productivity: Do we

have all the Answers?", Work Study 46 (7): 233-45

15. Halachmi, A., "Value for money, best value and measuring government

performance: an introduction to the Symposium" International Review of

Administrative Sciences, 66 (3), pp 387-391

16. Greiner, J.M. "Positioning Performance Measurement for the Twenty-First

Century", Organizational Performance and Management in the Public Sector, pp.

11-50, Wetport, CT. Quorum Press, 1996

17. Hellriegel-Jackson-Slocum, Management, South-Western College Publishing,

8th Edition, 1999

18. Ηarris M., Rater motivation in the Performance Appraisal Contex: A

Theoretical Framework, Journal of Management, 20 (4), 1994, pp. 737-756

19. Ζευγαρίδη Σπ. και Ξυροτύρη-Κουφίδου Στ.,Διοίκηση και αποδοτική συμπεριφορά

στελεχών, εκδ. Κυριακίδη, Θεσσαλονίκη 1985

20. Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση Προσωπικού-Ανθρώπινου Δυναμικού, θεωρία και

πράξη, Αθήνα 2002

21. McGregor D., The human side of entreprise, New York, McGraw-Hill, 1985

22. Μακρυδημήτρης Αντ.-Ν. Μιχαλόπουλος: Εκθέσεις εμπειρογνωμόνων για τη

Δημόσια Διοίκηση 1950-1998, εκδ. Παπαζήση, Αθήνα 2000 και "Ελληνική Διοίκηση

2000", έκθεση της επιτροπής Δεκλερή για τη Δημόσια Διοίκηση, Εισήγηση Β.

Ανδρονόπουλου-Δ. Μπουραντά

23. Μαντάς Ν., Διοίκηση Προσωπικού, εκδ. Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα 1992

116

24. Mathis R. & Jackson J., Human Resource Management, West Publishing

Corporation, NY 1994

25. Μαthis R. & Jackson J., Personnel-Human Resource Management, West

Publishing Corporation, NY 1985

26. Μοίρα-Μυλωνοπούλου Πολ., Οι δημόσιοι υπάλληλοι, εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα,

Αθήνα 1998

27. Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001

28. Ξηροτύρη-Κουφίδου Στ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Θεσσαλονίκη 1997 εκδ.

ΑΝΙΚΟΥΛΑ

29. ΟCDE, Construire aujourd`hui l`administration de demain (2001)

30. Παναγιωτοπούλου Ρόη, Η επικοινωνία στις οργανώσεις, εκδ. Κριτική, Αθήνα

1997

31. Παπαλεξανδρή Ν., Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων

Πόρων στην Ευρώπη, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Αθήνα 1997

32. Παπαλεξανδρή Ν.-Χαλικιάς Γ.-Παναγιωτοπούλου Λ., Συγκριτική έρευνα στις

πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή

Ένωση, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001

33. Παπαστυλιανού Α., Εισαγωγή στη λήψη αποφάσεων με τη βοήθεια της

στατιστικής και του στατιστικού πακέτου SPSS, Σημειώσεις προς χρήση των

σπουδαστών της ΕΣΔΔ

34. Περιοδικό Δημόσιος Τομέας, Σύστημα …αυτοκριτικής στο Δημόσιο, τ. 132,

Ιούλιος-Αύγουστος 1997, σ. 56

35. Sherman A., Managing Human Resources, South-Western, Ohio 1998

36. Σπανού Καλλιόπη, Διοίκηση, Πολίτες και Δημοκρατία, εκδ. Παπαζήση, Αθήνα

2000

37. Σπανού Καλλιόπη, Οργάνωση και εξουσία, εκδ. Παπαζήση, Αθήνα 1992

38. Σταθακόπουλος Βλ., Μέθοδοι Έρευνας Αγοράς, εκδ. Α. Σταμούλης, Αθήνα 1997

117

39. Συστήματα Συλλογικών διαπραγματεύσεων στο Δημόσιο τομέα στην Ευρώπη,

Ημερίδα ΑΔΕΔΥ, Ιούλιος 1996

40. Τάχος Α., Διοικητική Επιστήμη, εκδ. Σάκκουλα, Β' έκδοση, Θεσσαλονίκη 1985,

σ.83

41. Φλογαϊτης Θ., Οδηγός των δημοσίων και δημοτικών υπαλλήλων, εκδ. Βλαστός,

Αθήναι 1890

42. Χατζηπαντελή Παν., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Αθήνα 1999, εκδ.

Μεταίχμιο

43. Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001

118

Παράρτημα 1

Ερωτηματολόγιο

Παράρτημα 2

Ανάλυση SPSS

Παράρτημα 3

Νομοθεσία

Παράρτημα 4

Χρήσιμα κείμενα

Πίνακας Παραρτημάτων

119

Παράρτημα 1

Η έρευνα αυτή υπηρετεί καθαρά εκπαιδευτικές ανάγκες και έχει στόχο την ανάδειξη

των αδυναμιών του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης.

– Παρακαλώ σημειώστε με √ τις επιθυμητές απαντήσεις.

Α' Μέρος : αποδοχή αξιολόγησης

1. Είναι αναγκαίο ένα σύστημα αξιολόγησης; ναι □ όχι □

2. Αν ναι, γιατί βοηθάει:

διαφωνώ

έντονα

διαφωνώ ούτε

διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ

συμφωνώ συμφωνώ

έντονα

α. στην επαγγελματική

ανάπτυξη του υπαλλήλου

β. στην αυτοκριτική του

υπαλλήλου

γ. στην ανάδειξη των

αποδοτικότερων συναδέλφων

δ. στην προαγωγή των πιο

παραγωγικών συναδέλφων

ε. στον εντοπισμό των

εκπαιδευτικών αναγκών

στ. στη διαμόρφωση του

συστήματος αμοιβών

ζ. Αλλο: αναφέρατε………………………………………………………………

Β' Μέρος : εφαρμογή

3. Το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης πιστεύετε ότι είναι:

διαφωνώ

έντονα

διαφωνώ ούτε

διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ συμφωνώ

έντονα

120

συμφωνώ

α. αντικειμενικό

β. αξιόπιστο

γ. αμερόληπτο

δ. δίκαιο

ε. επιεικές

4. Πιστεύετε πως το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης λαμβάνεται υπόψη:

διαφωνώ

έντονα

διαφωνώ ούτε

διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ

συμφωνώ συμφωνώ

έντονα

α. στις προαγωγές

β. στις μετατάξεις

γ. στην ανάθεση

ειδικών καθηκόντων

δ. στην ανάδειξη των

εκπαιδευτικών

αναγκών

5. Κατά τη γνώμη σας, το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης συμβάλλει:

διαφωνώ

έντονα

διαφωνώ ούτε

διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ

συμφωνώ συμφωνώ

έντονα

α. στην επαγγελματική

ανάπτυξη του

υπαλλήλου

β. στην αυτοκριτική

του υπαλλήλου

γ. στην ανάδειξη των

αποδοτικότερων

συναδέλφων

6. Ένας υψηλός βαθμός επηρεάζει θετικά τον υπάλληλο ως προς:

διαφωνώ διαφωνώ ούτε συμφωνώ συμφωνώ

121

έντονα διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ

έντονα

α. τη μελλοντική

απόδοση

β. τη διάθεση για

προσφορά

γ. τη δέσμευση στην

υπηρεσία

δ. τη διάθεση

συνεργασίας

ε. τη συμπεριφορά

7. Ένας χαμηλός βαθμός επηρεάζει αρνητικά τον υπάλληλο ως προς:

διαφωνώ

έντονα

διαφωνώ ούτε

διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ

συμφωνώ συμφωνώ

έντονα

α. τη μελλοντική

απόδοση

β. τη διάθεση για

προσφορά

γ. τη δέσμευση στην

υπηρεσία

δ. τη διάθεση

συνεργασίας

ε. τη συμπεριφορά

Γ' Μέρος : Χαρακτηριστικά ιδανικού συστήματος

8. Ένα ιδανικό σύστημα αξιολόγησης πρέπει να έχει τα εξής χαρακτηριστικά:

διαφωνώ

έντονα

διαφωνώ ούτε

διαφωνώ

ούτε

συμφωνώ

συμφωνώ συμφωνώ

έντονα

α. να ευνοεί τους

αποδοτικότερους

υπαλλήλους

β. να αποτελεί βασικό

κριτήριο στις προαγωγές

122

γ. να αποτελεί βασικό

κριτήριο στη διαμόρφωση

του συστήματος αμοιβών

δ. να αξιολογεί την ατομική

απόδοση του υπαλλήλου

συνυπολογίζοντας και τη

συνολική απόδοση του

τμήματος

9. Κατατάξτε τα παρακάτω χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης

ανάλογα με τη σειρά σημαντικότητας, όπου 1 το πιο σημαντικό και 4 το λιγότερο

σημαντικό.

α. να βασίζεται κυρίως στην απόδοση του υπαλλήλου

β. να μετρά κυρίως το βαθμό επίτευξης των ατομικών

στόχων του υπαλλήλου

γ. να αξιολογεί κυρίως τα ουσιαστικά προσόντα του

υπαλλήλου (διοικ. ικανότητες, επικοινων. ικανότητες

κλπ)

δ. να αξιολογεί κυρίως τα τυπικά προσόντα του

υπαλλήλου (τίτλοι, πτυχία)

Δ. Μέρος

Συμπληρώστε μόνο αν έχετε αξιολογηθεί τουλάχιστον μία φορά

10. Πότε αξιολογηθήκατε για τελευταία φορά (έτος); ………………

11. Πριν από τη συμπλήρωση της έκθεσης αξιολόγησής σας προηγήθηκε συζήτηση ή

συνέντευξη με τον αξιολογητή σας; ναι □ όχι □

12. Με δική σας πρωτοβουλία έχετε λάβει γνώση των εκθέσεων αξιολόγησής σας;

ναι □ όχι □

13. Έχετε κάνει ποτέ ένσταση κατά έκθεσης αξιολόγησής σας;

ναι □ όχι □

14. Αν ναι, πόσες φορές;………………………………………………………………..

Ε. Μέρος : Δημογραφικά χαρακτηριστικά

123

15. Φορέας εργασίας : ……………………………………………………

16. Φύλο:

άρρεν □

θήλυ □

17. Ηλικία……………………………….

18. Χρόνια προϋπηρεσίας:……………………………

19. Κατηγορία εκπαίδευσης:

ΔΕ □

ΤΕ □

ΠΕ □

20. Θέση:

Διευθυντής □

Προϊστάμενος Τμήματος □

Υπάλληλος □

21. Τρόπος εισαγωγής στο Δημόσιο:

Διαγωνισμός □

Σύστημα μορίων □

Σύμβαση ορισμένου χρόνου □

Σύμβαση αορίστου χρόνου □

Άλλος □