Ομιλια Future leaders ΠΑ.ΜΑΚ. 18-9-2014 επένδυση των εταιρειών στη...

1 www.futureleaders.eu.com, www.futureleaders.gr Χρυσοστόμου Σμύρνης 25 , 15233 Χαλάνδρι Email: [email protected] Τηλ.: 211 4110901 fax.: 211 4110901

Περιεχόμενα 1. Εισαγωγή ................................................................................................................ 3

2. Χρειάζονται 10.000 νέες ΜΜΕς (SMEs) στα επόμενα 6 χρόνια ........................... 4

3. Ο μετασχηματισμός της Ελληνικής οικονομίας μέσω του HCI (Human Capital

Index). ..................................................................................................................... 6

3.1. Γενική Κατάταξη στον HCI .................................................................................... 6

3.2. Εκπαίδευση ............................................................................................................. 7

3.3. Υγεία & Ευεξία ....................................................................................................... 8

3.4. Απασχόληση ........................................................................................................... 9

3.5. Υποστηρικτικό Περιβάλλον ................................................................................. 12

4. Συμπεράσματα ...................................................................................................... 12

5. FUTURE LEADERS: Στηρίζουμε και συμμετέχουμε στο μετασχηματισμό ...... 13


Επένδυση των εταιριών στη δυναμική των νέων αποφοίτων

Διασύνδεση του Ελληνικού Δημόσιου Πανεπιστημίου με την Αγορά Εργασίας και τις Επιχειρήσεις.

Ημερίδα Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, Πέμπτη, 18/09/2014


1. Εισαγωγή

Η κρίση δημιούργησε 1.000.000 ανέργους από τους οποίους 60% αφορά νέους κάτω των 35 ετών1.

Η προτεραιότητα των επιχειρήσεων στην Ελλάδα κατά την συνεχιζόμενη περίοδο της κρίσης 2008 – 2013 ήταν η αναδιάρθρωση των δομών τους για επιβίωση και η προσαρμογή τους στα νέα δεδομένα. Σύμφωνα με την πρόσφατη και από 9/9/2014 release της έρευνας της ManpowerGroup

2 σε δείγμα

753 Ελλήνων εργοδοτών, καταγράφονται συντηρητικές προθέσεις προσλήψεων για το Δ’ Τρίμηνο του 2014.

Το 15% αναμένει αύξηση του αριθμού των απασχολουμένων, Το 12% προβλέπει μείωση Το 66% δεν αναμένει κάποια μεταβολή.

Παρά τις παραπάνω προοπτικές για το τελευταίο 3μηνο του 2014, ο δείκτης «Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης», μετά την εποχική προσαρμογή, διαμορφώνεται σε +8% μετά από 9 τρίμηνα σταθερής βελτίωσης, ενώ σε σχέση με το αντίστοιχο 3μηνο του 2013 εμφανίζεται βελτίωση της τάξης των 8 ποσοστιαίων μονάδων. Η επένδυση των εταιρειών στη δυναμική των νέων αποφοίτων ήταν και συνεχίζει να είναι περιορισμένη. Το κατά πόσο η επένδυση των εταιριών στη δυναμική των νέων αποφοίτων από περιορισμένη που είναι σήμερα θα γίνει σημαντική, εξαρτάται από το κατά πόσο οι κοινωνικές πολιτικές θα προσαρμοσθούν για να στηρίξουν την ταχύρυθμη ανάπτυξη και δημιουργία βιώσιμης απασχόλησης. Πρωτοβουλίες για τη ταχεία δημιουργία και ανάπτυξη θέσεων εργασίας, ιδίως όσον αφορά τη νεολαία, δεν πρέπει να συγχέονται με τις οριζόντιες και ομοιόμορφες κοινωνικές πολιτικές που αποσκοπούν στην βραχυπρόθεσμη στήριξη των ανέργων.

Οι κοινωνικές πολιτικές στοχεύουν στην διασφάλιση ενός ελάχιστου επιπέδου διαβίωσης, ασφάλειας, υγείας & ευεξίας, υποδομές και εκπαίδευσης για όλους.

Οι πρωτοβουλίες όμως για ταχεία ανάκαμψη της απασχόλησης στοχεύουν στη μόχλευση

του ανθρώπινου δυναμικού με τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία για τη δημιουργία βιώσιμης απασχόλησης όσο το δυνατόν συντομότερα.

Το πρώτο είναι πρωτίστως ένα θέμα κοινωνικής πρόνοιας, ενώ το δεύτερο αφορά οικονομική ανάπτυξη. Και οι δύο έννοιες σίγουρα συνδέονται μεταξύ τους – αλλά δεν είναι ταυτόσημες. Η μέτρηση των κοινωνικών πολιτικών υποδεικνύει την ετοιμότητά του ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα για να μοχλεύσει την ανάπτυξη και να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις της παγκόσμιας αγοράς. Στην παρουσίαση μας βασιζόμαστε σε δύο σημαντικές έρευνες που διεξήχθησαν το 2013 και παρουσιάστηκαν στο 2014 που αναφέρονται τόσο στην ετοιμότητα του ανθρώπινου δυναμικού μας, απόρροια των οριζόντιων και ομοιόμορφων πρακτικών που ακολουθήθηκαν τα τελευταία χρόνια, αλλά και στις δράσεις που απαιτούνται για την ταχύρυθμη δημιουργία βιώσιμων θέσεων εργασίας μέσα στην προσεχή 6ετία.

1 Τα στοιχεία που ακολουθούν πηγάζουν από την έρευνα της ENDEAVOR GREECE - CREATING JOBS FOR YOUTH IN GREECE -

Αποκλειστικός Χορηγός ΙΣΝ/Ίδρυμα Σταύρου Νιάρχου 2 Manpower Έρευνα για τις προοπτικές Απασχόλησης Δ’ Τρίμηνο 2014 https://candidate.manpower.com/wps/wcm/connect/GRMPNet/ecc29d75-5f64-4f34-aa7c-4c54086c5718/Q4+2014+GREECE_for+web+use.pdf?MOD=AJPERES

https://candidate.manpower.com/wps/wcm/connect/GRMPNet/ecc29d75-5f64-4f34-aa7c-4c54086c5718/Q4+2014+GREECE_for+web+use.pdf?MOD=AJPERES

https://candidate.manpower.com/wps/wcm/connect/GRMPNet/ecc29d75-5f64-4f34-aa7c-4c54086c5718/Q4+2014+GREECE_for+web+use.pdf?MOD=AJPERES


Συγκρίνουμε τη στατική εικόνα της ετοιμότητας του ανθρώπινου δυναμικού για αναπτυξιακή μόχλευση στην Ελλάδα, με άλλες χώρες στην Ευρωπαϊκή Ένωση που έχουν καλλίτερη γενική κατάταξη και αφήνουμε τον ακροατή και αναγνώστη να εξάγει τα δικά του συμπεράσματα του για την εφικτότητα του αναπτυξιακού μετασχηματισμού της Ελληνικής οικονομίας στην 6ετία. Η δική μας άποψη είναι ότι μπορούμε και πρέπει να προσπαθήσουμε να το πετύχουμε.

2. Χρειάζονται 10.000 νέες ΜΜΕς (SMEs) στα επόμενα 6 χρόνια Η γήρανση του πληθυσμού που παρατηρήθηκε εδώ και μία 15ετία, δημιούργησε ελλείψεις στην ανανέωση των διευθυντικών στελεχών , το λεγόμενο “talent crisis”. Έτσι ξεκίνησε από μερικές Ελληνικές και τις περισσότερες μεγάλες θυγατρικές εταιρείες πολυεθνικών , μία σημαντική προσπάθεια επενδύσεων σε συστήματα και υποδομές για τον εντοπισμό, διακράτιση και ανάπτυξη νέων ταλαντούχων στελεχών, αλλά και για την προσέλκυση και τη διακράτιση νέων αποφοίτων. Επενδύοντας σε συστήματα διοίκησης της απόδοσης, συστήματα αμοιβών, συστήματα ανάπτυξης ιδιοτήτων και ηγετικών δεξιοτήτων κ.α. τα τμήματα HR των εταιρειών αυτών είχαν πλέον κατορθώσει να ανελιχθούν σε μία δυναμική διεύθυνση, διαμορφώνοντας και μοχλεύοντας την εταιρική κουλτούρα και υλοποιώντας αποτελεσματικότερα την στρατηγική της εταιρείας. Η δημιουργία των υποδομών αυτών βοήθησε στην ανάδειξη των αξιών της εταιρείας, και μεγέθυνε την έκφρασης της ατομικής αλλά και της εταιρικής κοινωνικής ευαισθησίας, προάγοντας ταυτόχρονα, πέρα από το εμπορικό και βιομηχανικό κέρδος, το κοινωνικό και περιβαλλοντικό όφελος. Η κρίση του 2008, βρήκε αυτές τις εταιρείες, περισσότερο έτοιμες για να ανασχεδιάσουν και να αναπροσαρμόσουν τις στρατηγικές τους, σε μία νέα αδήριτη πραγματικότητα, με νέους τρόπους λειτουργίας και αναδιαρθρώσεις των εταιρικών και οργανωτικών τους δομών. Οι εταιρείες που δεν προσαρμόστηκαν, είτε έκλεισαν είτε παλεύουν ακόμη στην εντατική με δυσοίωνες προοπτικές ανάκαμψης. Αυτοί που έμειναν, στη διάρκεια των τελευταίων 5 ετών έπρεπε να επιβιώσουν και:

έπρεπε να κάνουν περισσότερα με λιγότερα, έπρεπε να αντισταθμίσουν την πτώση των πωλήσεων, πολλές φορές με τη συρρίκνωση

παραγωγικών δραστηριοτήτων, την αντικατάστασή τους με εμπορικές δραστηριότητες, ή ακόμα και με τη μεταφορά τους σε άλλες χώρες με φθηνότερο κόστος παραγωγής,

έπρεπε να επιλύσουν την ολοένα και αυξανόμενη έλλειψη ρευστότητας που επηρέαζε σημαντικά την εξαγωγική τους δραστηριότητα, και την εξυπηρέτηση των δανείων τους και τις υποχρεώσεις τους προς το Δημόσιο,

έπρεπε να μειώσουν το προσωπικό τους στα νέα δεδομένα και στις δυσοίωνες προοπτικές, καθώς επίσης να μειώσουν τις λοιπές διαχειριστικές τους δαπάνες συμπεριλαμβανομένων και των εκπαιδευτικών δαπανών.

τελικά, έπρεπε να προστατέψουν την εταιρική τους κουλτούρα, από τους αλλεπάλληλους κλυδωνισμούς των βίαιων προσαρμογών που επέβαλε ο αγώνας για επιβίωση.

Κοινό χαρακτηριστικό των παραπάνω εταιρειών είναι ότι επεβίωσαν από την κρίση, είναι μεγάλου μεγέθους, αλλά μόνο το 22% αυτών δημιούργησε νέες θέσεις εργασίας. Σήμερα οι μεγάλες αυτές εταιρείες δεν ξεπερνούν τις 100 με δυνατότητα δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας. Οι νέες θέσεις εργασίας, κατά την προ την κρίση περίοδο 2002-2009, δημιουργήθηκαν κυρίως από ΜΜΕς (μικρό-μεσαίες επιχειρήσεις) με μέσο όρο απασχολουμένων <9 άτομα. Αντί ο αριθμός των εργαζομένων ανά εταιρεία να αυξηθεί, μειώθηκε σε <1,8 άτομα, με ραγδαία αύξηση του αριθμού των εταιρειών – αυτό-απασχόληση. Με την κρίση οι περισσότερες εξ’ αυτών έκλεισαν. Σήμερα εκτιμάται ότι από τις 60.000 επιχειρήσεις,

90% (54.000) δραστηριοποιούνται σε μη αναπτυξιακούς κλάδους,


9,5% (5.700) σε αναπτυξιακούς κλάδους αλλά χωρίς να έχουν τη δυνατότητα να δημιουργήσουν νέες θέσεις εργασίας και

0,5% (3.000) επιχειρήσεις από τις οποίες 2.900 είναι ΜΜΕς και 100 μεγάλου μεγέθους, είναι ραγδαία αναπτυσσόμενες και έχουν τις προοπτικές δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας.

Από τις 1.000.000 θέσεις εργασίας (600.000 αφορούν νέους κάτω των 35 ετών) που χάθηκαν στην 6ετία της κρίσης 2008-2013, οι 100 μεγάλου μεγέθους εταιρείες που προαναφέρθηκαν και οι 2.900 ΜΜΕς μπορούν να απορροφήσουν μόνο 200.000 (100.000 άνεργους νέους <35). Εκτιμάται επίσης ότι 80% αυτών των θέσεων (160.000) δεν θα δημιουργηθούν από τις μεγάλες εταιρείες αλλά από τις 2.900 ΜΜΕς που θα αναπτυχθούν σε μέγεθος. Ως εκ τούτου το υπόλοιπο 80% των ανέργων της κρίσης (800.000 από του οποίους 480.00 νέοι άνεργοι κάτω των 35 ετών) δεν θα μπορέσουν να απορροφηθούν, εκτός αν δημιουργηθούν περίπου 10.000 νέες ΜΜΕς, στους τομείς που φαίνεται ότι έχουμε ή θα μπορούσαμε να έχουμε συγκριτικά πλεονεκτήματα όπως:

1. τον τουρισμό 2. τη γεωργία, 3. τη βιομηχανία τροφίμων 4. τον κλάδο της πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών – ICT 5. λοιπές επιλεγμένες βιομηχανικές δραστηριότητες 6. πράσινη τεχνολογική ανάπτυξη (green tech) 7. logistics

Οι επιχειρήσεις αυτές που δεν υπάρχουν σήμερα θα πρέπει να δημιουργηθούν μέσα σε ένα συγκεκριμένο θεσμοθετημένο περιβάλλον που θα τους επιτρέψει να αναπτυχθούν από πολύ μικρές, σε μικρές και μετά σε μεσαίου μεγέθους εταιρείες και να απασχολούν περίπου >60 άτομα κατά μέσο όρο. Σύμφωνα με τα στοιχεία αυτά, θα χρειαστούν περίπου 20 χρόνια για να δημιουργηθούν οι απαιτούμενες με υψηλούς αναπτυξιακούς ρυθμούς εταιρείες που θα μετασχηματίσουν την Ελληνική οικονομία και θα μειώσουν την ανεργία. Ο παραπάνω μετασχηματισμός είναι εφικτό να γίνει σε 6-7 χρόνια.

Για το μέγεθος της Ελλάδας, δεν χρειάζονται 60.000 νέες εταιρείες το χρόνο, αλλά: 3πλασιασμό της εστίασης (από 10% σε 30%) σε νέες εταιρείες μέσα στους αναπτυξιακούς

κλάδους, το αργότερο μέσα σε 3 χρόνια και η δημιουργία 60.000 νέων ΜΜΕς ( 4Κ+8Κ+12Κ = 24Κ στην 1

η 3τία πλέον 12Χ3=36Κ στη 2

η 3ετία = 24Κ+36Κ = 60Κ)

2πλασιασμό του ποσοστού επιτυχίας (από 10% σε 20%) σε εταιρείες με υψηλές αναπτυξιακές προοπτικές. (60Κ Χ 20% ~12.000)

Έτσι μέχρι το τέλος της 6ετίας θα μπορεί να έχουν δημιουργηθεί περίπου 10.000 εταιρείες, με αριθμό προσωπικού κατά μέσο όρο ~ 65 άτομα, απορροφώντας τους υπόλοιπος 800.000 ανέργους (480.00 νέοι άνεργοι κάτω των 35 ετών).


3. Ο μετασχηματισμός της Ελληνικής οικονομίας μέσω του HCI (Human Capital Index)3.

«Το κλειδί για το μέλλον της κάθε χώρας και κάθε θεσμού βρίσκεται στο ταλέντο, τις δεξιότητες και τις δυνατότητες των ανθρώπων της». “The key for the future of any country and any institution lies in the talent, skills and capabilities of its people”. KLAUS SCHWAB, Executive Chairman, World Economic Forum Το ανθρώπινο δυναμικό στην Ελλάδα κατατάσσεται 55

ο ανάμεσα σε 122 χώρες, σε σχέση με την

ετοιμότητά του για να μοχλεύσει την ανάπτυξη και να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις της παγκόσμιας αγοράς. Ο Δείκτης Ανθρώπινου Δυναμικού – ΔΑΔ (Human Capital Index – HCI) μετράει 3 βασικούς πυλώνες και έναν υποστηρικτικό που οδηγεί σε συμπεράσματα μόχλευσης των βασικών πυλώνων. Οι Βασικοί πυλώνες με τις σημαντικότερες υπό-κατηγορίες είναι:

εκπαίδευση,

πρόσβαση ποιότητα απόκτηση πτυχίου

υγεία και ευεξία,

επιβίωση υγεία ευεξία ποιότητα & πρόσβαση στην υγεία

απασχόληση

συμμετοχή ανεργία προσέλκυση και διακράτιση ταλαντούχων εργαζομένων training

υποστηρικτικό πλαίσιο των 3 βασικών πυλώνων

1. υποδομές 2. cross-industry & cross-sector συνεργασιμότητα 3. νομικό πλαίσιο 4. κοινωνική κινητικότητα

Το HCI αποτελείται από 51 δείκτες συνολικά:

12 δείκτες για την εκπαίδευση 14 δείκτες για την υγεία και ευεξία 16 για την απασχόληση 9 δείκτες για το υποστηρικτικό περιβάλλον

3.1. Γενική Κατάταξη στον HCI Ένας ταχύρυθμος μετασχηματισμός της Ελλάδας από την 55

η θέση στην 20

η θέση, (σήμερα την

κατέχει η Ιρλανδία4), θα πάρει αρκετά χρόνια και συντονισμένες ενέργειες.

3World Economic Forum - The Human Capital Report -Prepared in Collaboration with

Complimentary provided by a MERCER affiliate. 4Θα μπορούσε να είναι κάποια άλλη χώρα το 2014 και κάποια άλλη το 2015, δηλαδή πρόκειται για ένα

κινούμενο στόχο


Παρότι η έρευνα του WEF5 δεν αναφέρεται στην εφικτότητα τέτοιου είδους μετασχηματισμού για

την Ελληνική οικονομία θα αναδείξουμε με τη βοήθεια των σημαντικών της ευρημάτων μέσω του HCI, ότι είναι εφικτό και μάλιστα σε βάθος 6ετίας, συνδυάζοντας έτσι και τα ευρήματα της Endeavor

6.

Θα ήταν ενδιαφέρον να υπολογισθεί πόσο κοστίζει κάθε βήμα βελτίωσης διότι έτσι θα μπορούσαν να τεθούν προτεραιότητες κατά την υλοποίηση του μετασχηματισμού. Για παράδειγμα πόσο κοστίζει η κατά 38 θέσεις βελτίωση στην εκπαίδευση σε σχέση με τις 15 θέσεις βελτίωσης στην Υγεία & Ευεξία, ή τις 62 θέσεις βελτίωσης στην απασχόληση και τις 52 θέσεις βελτίωσης στο Υποστηρικτικό Περιβάλλον.

3.2. Εκπαίδευση Με τη γενική μας κατάταξη στη 47

η θέση και στόχο την 9

η θέση της Ιρλανδίας, ή κάποια ενδιάμεση

θέση όπως την 37η της Πορτογαλίας, το βάρος των ενεργειών για βελτίωση στην εκπαίδευση πρέπει

να στραφεί:

στην συνολική βελτίωση της ποιότητας του εκπαιδευτικού συστήματος, στη βελτίωση της ποιότητας της πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης, στη βελτίωση των management schools.

Αλλά και η πρόσβαση στο ηλεκτρονικό περιεχόμενο και η χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης μπορούν να βελτιωθούν, επιταχύνοντας έτσι τον μετασχηματισμό. Μήπως είναι θέμα τιμολογίων, μήπως είναι κάτι άλλο, ποιες είναι οι βέλτιστες πρακτικές που ακολούθησαν οι χώρες με τις οποίες θέλουμε να προσομοιάσουμε.

5 The Human Capital Index Report

6 Creating Jobs for Youth in Greece


Οι δαπάνες για την παιδεία θα μπορούσαν να αυξηθούν και επιβάλλεται να αυξηθούν από τα τρέχοντα επίπεδα του 4,1% του ΑΕΠ σε 6,5%. Από πού θα εξευρεθούν οι πόροι και ποιες είναι οι δράσεις που απαιτούνται για να μας φέρουν στην 20

η θέση πρέπει να είναι συμφωνημένα, μαζί με

το θεσμικό και νομοθετικό πλαίσιο.

3.3. Υγεία & Ευεξία

Στην υγεία, έχουμε την ίδια κατάταξη στο προσδόκιμο ζωής με την Ιρλανδία (14η θέση), όμως σε

σχέση με τα πόσα χρόνια από αυτά κατατρεχόμεθα από αρρώστιες, είμαστε 28η , ενώ η Ιρλανδία

κατατάσσεται στη 10η θέση – που είναι περισσότερο υπέρβαροι και δεν έχουν την μεσογειακή

δίαιτα – Τι φταίει, τι κάνουν καλύτερα από εμάς; Στην ευεξία, ζούμε με περισσότερο άγχος (118

η θέση), αλλά είμαστε οι λιγότερο καταθλιπτικοί (18

η

θέση – ίδια θέση με την Ιρλανδία). Στην ποιότητα των υπηρεσιών υγείας, είμαστε στην 65

η θέση και πρέπει να βελτιωθούμε κατά 39

θέσεις για να φτάσουμε την Πορτογαλία (26η θέση).

Παρομοίως και για την πρόσβαση στην υγεία, από την 56

η θέση, πρέπει να φτάσουμε τους Ιταλούς

στην 27η θέση – μετασχηματισμός με συγκεκριμένες δράσεις για να βελτιωθούμε 29 θέσεις.


3.4. Απασχόληση

UNEMPLOYMENT RATES7 EU-28 (Jul.2014/Jul.2013) 10,2%/10,9%

EU-18 (Jul.2014/Jul.2013) 11,5%/11,9%

Greece(May.2014/May 2013) 27,2%/27,7%

Italy Unemployment Rate (Jul.2014/Jul.2013) 12,6%/12,1%

Portugal Unemployment Rate (Jul.2014/Jul.2013) 14,0%/16,3% Ireland Unemployment Rate (Jul.2014/Jul.2013) 11,5%/13,5%

Η παρατεταμένη κρίση συνεχίζεται με τα στοιχεία Μαρτίου 2014 να δείχνουν 26,8% ανεργία.

Στην προσέλκυση ταλαντούχων εργαζομένων βρισκόμαστε στην 100

η θέση, ενώ η Πορτογαλία και η

Ιρλανδία είναι στην 71η και 10

η θέση αντίστοιχα.

Σύμφωνα με την 9

η Παγκόσμια Έρευνα της ManpowerGroup

8 για την Έλλειψη Ταλέντου

9 36%

10 των

37.000 επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα σε 42 χώρες, επισημαίνουν την έλλειψη ταλέντου

11.

Το ποσοστό αυτό είναι το υψηλότερο ποσοστό που καταγράφηκε από το 2008, ενώ στην Ελλάδα το 42% των ερωτηθέντων επισημαίνουν την έλλειψη ταλαντούχων υποψηφίων, ποσοστό αντίστοιχο με το τέλος του 2008 - αρχές 2009 – παρουσιάζοντας σήμερα ανοδική τάση. Τα ποσοστά αυτά σε λειτουργικό επίπεδο επηρεάζουν κατά κύριο λόγο την εξυπηρέτηση πελατών με το global average των ερωτηθέντων επιχειρήσεων στο 41% και για την Ελλάδα στο 49%. Η έλλειψη ταλέντου επηρεάζει και την μείωση της ανταγωνιστικότητας και παραγωγικότητας των επιχειρήσεων με το global average να διαμορφώνεται στο 40% των ερωτηθέντων και 55% στην Ελλάδα. Για να ξεπεράσουν οι επιχειρήσεις τις δυσκολίες στην αναζήτηση ταλαντούχων υποψηφίων και σύμφωνα με το 2014 Global Survey της ManpowerGroup ,το 47% των ερωτηθέντων μεταξύ άλλων πρακτικών επικεντρώνονται στη εκπαίδευση των υφιστάμενων στελεχών, 25% των ερωτηθέντων

7

Eurostat 8 Ιδρυτικό μέλος της FUTURE LEADERS

9 MANPOWERGROUP: ”2014: The Talent Shortage Continues” - Complementary provided by

10 Global average

11 Η μεγαλύτερη έλλειψη ταλέντου, κατά το 2014, παρατηρείται στην Ιαπωνία, όπου περίπου 4 στις 5 επιχειρήσεις (81%)

αγωνίζονται να καλύψουν ανοικτές θέσεις εργασίας.


αναζητούν υποψήφιους με προοπτικές ανάπτυξης, ενώ το 23% των ερωτηθέντων αναδιατάσσουν τον τρόπο λειτουργίας τους προσφέροντας ευέλικτα ωράρια, εικονικό εργασιακό περιβάλλον από το σπίτι ή προσλαμβάνοντας προσωρινούς συμβασιούχους. Αρκετές από τις εταιρείες που έχουμε συναντήσει αναφέρονται σε έλλειψη των κατάλληλων δεξιοτήτων (skill gap) από τους φοιτητές Σύμφωνα με την έρευνα της Accenture

12 οι εργοδότες έχουν υπεραυξημένες προσδοκίες για τις

δεξιότητες των νέων αποφοίτων. Οι εργοδότες πιστεύουν ότι οι απόφοιτοι πρέπει να επιδεικνύουν “plug and play” ετοιμότητα, δηλαδή ότι πρέπει να αποδίδουν άμεσα. Αυτή η αντίληψη και στρατηγική προτείνεται να διορθωθεί σε 3 άξονες:

Στροφή προς αναζήτηση ταλαντούχων αποφοίτων που επιδεικνύουν προοπτικές να αναπτυχθούν – και όχι “plug & play”.

Δέσμευση για εκπαίδευση που θα πρέπει να εκφράζεται στο συνολικό πακέτο αμοιβών Μεγαλύτερη συνεργασία επιχειρήσεων με τα ακαδημαϊκά ιδρύματα.

Οι εργοδότες πρέπει να αναλάβουν την πρωτοβουλία και να προσαρμόσουν την αναζήτηση τους, όχι στους αριστούχους απόφοιτους κατά την πρόσληψη, αλλά σε αυτούς που θα αναδειχθούν, σε βάθος χρόνου, με την σωστή εκπαίδευση, σε μελλοντικά ταλέντα της επιχείρησης. Οι δυνατότητές μας για καινοτομία είναι περιορισμένες στην 103

η θέση της γενικής κατάταξης, ενώ

η Ιρλανδία είναι στη 19η θέση.

Τα Συμπεράσματα

13 του 1

ου Συνεδρίου του Ελληνικού Φόρουμ Καινοτομίας: «Διαμόρφωση μίας

πολιτικής καινοτομίας για την Ελλάδα» που οργανώθηκε 7 & 8 Οκτωβρίου 2013 στην Αθήνα από το Ίδρυμα Ευγενίδη, αποτυπώνουν με τον πλέον οργανωμένο τρόπο τα βασικά συμπεράσματα από τις ομιλίες και τις συζητήσεις που πραγματοποιήθηκαν κατά τη διάρκεια του Συνεδρίου. Η παρουσίαση ξεκινά με τα βασικά χαρακτηριστικά του Ελληνικού συστήματος καινοτομίας σήμερα. Στη συνέχεια αναλύονται οι κύριες πτυχές της καινοτόμου ανάπτυξης, των στρατηγικών και των προγραμμάτων στήριξης της καινοτομίας, των σχετικών βέλτιστων πρακτικών και των πρόσφατων εξελίξεων στο ευρωπαϊκό και εθνικό πλαίσιο πολιτικής. Η σύνθεση των παραπάνω οδηγεί στη διαμόρφωση ρεαλιστικών στόχων, οι οποίοι μπορούν να τεθούν σε βραχυπρόθεσμο/μεσοπρόθεσμο ορίζοντα, καθώς και των ενδιάμεσων βημάτων που θα οδηγήσουν στην επίτευξή τους. Δυστυχώς ο περιορισμός του χρόνου μας, δεν επιτρέπει στην ενδελεχή αναφορά των συμπερασμάτων του Συνεδρίου και πιστεύουμε ότι έστω και μία μικρή προσπάθεια θα μειώσει το κύρος των συμπυκνωμένων απόψεων και των συμπερασμάτων του Hellenic Innovation Forum - 1

st

Conference – Eugenides Foundation – Athens Προσβλέπουμε με ανυπομονησία το 2

nd Conference του HIF!

Παραθέτουμε όμως, μόνο ένα απόσπασμα της εναρκτήριας ομιλίας του Προέδρου του Ιδρύματος Ευγενίδου κ. Λεωνίδα Δημητριάδη - Ευγενίδη, ο οποίος μεταξύ άλλων τόνισε ότι η Ελλάδα θα καταφέρει να βγει από την κρίση μόνον εφόσον δοθεί η απαιτούμενη βαρύτητα στα βασικά συστατικά στοιχεία της καινοτόμου επιχειρηματικότητας, και ειδικότερα: (α) στη δημιουργία κατάλληλων συνθηκών για την προσέλκυση και διατήρηση κορυφαίων επιστημόνων· (β) στη μετάβαση σε ένα σταθερό θεσμικό πλαίσιο· (γ) στην ορθολογική οργάνωση της έρευνας τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα· (δ) στην προώθηση ενός ανταγωνιστικού περιβάλλοντος με σαφείς χρηματοοικονομικούς κανόνες· και (ε) στην ενίσχυση της ποιότητας και του επιπέδου της εκπαίδευσης και της επαγγελματικής κατάρτισης. 12 The Accenture 2013 College Graduate Employment Survey 13 Η εκδήλωση πραγματοποιήθηκε στην Αθήνα και συνδιοργανώθηκε από το Ινστιτούτο για τη Μελέτη της Εργασίας με έδρα τη Βόννη (Institute for the Study of Labour - IZA) και το Ίδρυμα Ευγενίδου, με την υποστήριξη του Ιδρύματος Μποδοσάκη, της Eurobank, της Ομάδας Δράσης της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (ΕΕ) για την Ελλάδα και της Γερμανικής Πρεσβείας στην Αθήνα.


Στην εκπαίδευση προσωπικού κατέχουμε την 100

η θέση με την Πορτογαλία στην 61

η θέση και την

Ιρλανδία στην 19η θέση. Παρόμοια είναι και εικόνα στην προσφορά υπηρεσιών εκπαίδευσης όπου

κατέχουμε την 85η θέση με την Ιρλανδία στην 21

η θέση.

Περισσότερο από 70% των νέων πιστεύουν ότι:

Οι εταιρείες δεν επενδύουν σε coaching και εκπαίδευση Δεν υπάρχουν προοπτικές για σταδιοδρομία Υπάρχει μεγάλη ασυμφωνία μεταξύ του ρόλου και των προσόντων. Οι αμοιβές είναι πολύ χαμηλές Ο βαθμός δυσαρέσκειας αυξάνει όσο μικραίνει το μέγεθος των εταιρειών.

Στα βραχυπρόθεσμα πλεονεκτήματα

14 από την πρόσληψη αποφοίτων συγκαταλέγονται:

1. Χαμηλό κόστος μισθοδοσίας 2. Δίψα για μάθηση 3. Άνεση με την τεχνολογία 4. Άνεση με το Internet και τα social media 5. Υψηλά επίπεδα καινοτομίας 6. Ομαδικότητα 7. Επικοινωνιακοί 8. Κάνουν ερωτήσεις 9. Καλύτερη απόδοση στην εργασία 10. Νέες ιδέες 11. Λόγω ελάχιστης εμπειρίας δεν χρειάζεται να αποβάλλουν παλαιούς τρόπους εργασίας και

συνήθειες – υψηλότερη παραγωγικότητα, υψηλά επίπεδα ενέργειας κα ενθουσιασμού. 12. Μπορούν να κάνουν πολλά πράγματα ταυτόχρονα 13. Τους αρέσουν οι μετακινήσεις και τα ταξίδια 14. Προσθέτουν στη διαφορετικότητα των απόψεων 15. Διαθέτουν επαφές με τους καθηγητές τους και την δεξαμενή παρόμοιων ταλέντων 16. Δέχονται ευκολότερα καθοδήγηση 17. Μπορούν να δοκιμασθούν στο πλαίσιο ενός καλά σχεδιασμένου προγράμματος πρακτικής

εξάσκησης. Στα μακροπρόθεσμα οφέλη από την πρόσληψη αποφοίτων συγκαταλέγονται:

1. Η δυνατότητα προώθησής τους σε Υπεύθυνους Τομέων και Τμημάτων στην 5ετία 2. Αποτελούν μακροπρόθεσμη επένδυση με υψηλό συντελεστή απόδοσης. Με τη σωστή

ανάπτυξη τους και την ύπαρξη των κατάλληλων συστημάτων εξασφαλίζεται η παραμονή τους σε βάθος χρόνου (talent retention)

3. Η εταιρεία ωφελείτε αν τα προϊόντα της απευθύνονται σε νεανικό κοινό. 4. Μία ευκαιρία να επηρεασθεί και να προσαρμοστεί το ακαδημαϊκό περιβάλλον προς

όφελος της εταιρείας

Σύμφωνα με τα στοιχεία της FUTURE LEADERS αναφορικά με τις πολιτικές εταιρειών τους για την απασχόληση φοιτητών και νέων πτυχιούχων μπορούμε να σταχυολογήσουμε τα παρακάτω:

…αναζητούμε και επενδύουμε στην νέα γενιά με κύρια χαρακτηριστικά την αισιοδοξία, την δυναμικότητα ….την προσαρμοστικότητα … σε συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς εργασίας και ειδικά του κλάδου…. που εξελίσσεται ραγδαία

…οι νέες γενιές – generation Y & Z – έχουν ενστερνιστεί τις νέες τεχνολογίες και μπορούν να βοηθήσουν στην ανάπτυξη της …

14 Dr. John Sullivan: Professor, San Francisco State University Author, Corporate Speaker and Advisor


….οι νέοι απόφοιτοι διαθέτουν διάθεση για καινοτομία και δημιουργικότητα, χαρακτηριστικά που συνεχώς αναζητά η ….

…προσωπική ευελιξία …με την πρόθεση για αλλαγή τόπου εργασίας, την ανάληψη διαφοροποιημένων καθηκόντων μέσα στον ίδιο οργανισμό και την εξερεύνηση νέων/διαφορετικών τομέων…

…ανάληψη πρωτοβουλιών, …multitasking… διαρκής ενημέρωση …

… πιστεύουμε ότι η νέα γενιά είναι η πλέον επιστημονικά καταρτισμένη γενιά…

… καλή πηγή βιογραφικών …ειδικά για junior θέσεις όπως Finance & Accounting Junior staff, Assistant Product Mgr, Sales Consultants, etc.

3.5. Υποστηρικτικό Περιβάλλον Στην ταυτόχρονη ανάπτυξη διαφορετικών κλάδων της οικονομίας είμαστε στην 100

η θέση, με την

Ιταλία να κατέχει την 1η θέση και την Ιρλανδία και Πορτογαλία να κατέχουν την 19

η και 37

η θέση

αντίστοιχα.

Παρομοίως και στη συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων και πανεπιστημίων αναφορικά με την έρευνα και ανάπτυξη κατέχουμε την 104

η θέση και η Ιρλανδία την 12

η θέση, ενώ ενδιάμεσα είναι η Ιταλία

και η Πορτογαλία στην 54η και 25

η θέση αντίστοιχα.

4. Συμπεράσματα Το ταξίδι του μετασχηματισμού της Ελληνικής οικονομίας για δημιουργία βιώσιμης ανάπτυξης είναι μία πρόκληση που μπορεί να πετύχει. Υπάρχουν αρκετές δράσεις που μπορούν να δημιουργήσουν άμεσα αποτελέσματα στη βελτίωση της γενικής μας κατάταξης και να πετύχουμε τον αναπτυξιακό μας μετασχηματισμό στην 6ετία.

Προστασία των υφιστάμενων 3.000 επιχειρήσεων που βρίσκονται σε αναπτυξιακή τροχιά και παροχή κινήτρων για την μεγέθυνση τους.

Εστίαση στη δημιουργία οργανικής ανάπτυξης (green field approach) αντί στο φτιάξιμο

υφισταμένων επιχειρήσεων που δεν λειτουργούν στους αναπτυξιακούς τομείς και δεν έχουν τη δυνατότητα δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας.

Σύνδεση των παραπάνω με συγκεκριμένες πολιτικές και ευέλικτο και υλοποιήσιμο θεσμικό και νομοθετικό πλαίσιο.

Προτεραιότητα στην αρχή, στην στήριξη ταχύτατα αναπτυσσομένων εταιρειών παρά στην στήριξη ολόκληρων κλάδων.

Στήριξη με φορολογικές απαλλαγές και κίνητρα για ταχύρυθμη ανάπτυξη σε κύκλο εργασιών, ποιότητα αποτελεσμάτων και δημιουργία νέων θέσεων εργασίας τόσο στις ταχέως αναπτυσσόμενες ΜΜΕς αλλά και σε αυτές που θα δημιουργηθούν.


Διασφάλιση της διασποράς για ταυτόχρονη ανάπτυξη όλων των κλάδων της οικονομίας με κίνητρα στην εγκατάσταση, απασχόληση νέων, φορολογικές απαλλαγές σε μετακινήσεις πληθυσμών για εργασία μακριά από τα αστικά κέντρα.

Φορολογικές απαλλαγές και άλλα κίνητρα για τη διευκόλυνση των επιχειρήσεων που ακολουθούν μία προσήκουσα διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής να συνάπτουν ειδικές συμβάσεις εργασίας για αναδοχή φοιτητών με συγκεκριμένο βασικό μισθό και πρόσβασή στην προσωπική τους ανάπτυξη, ακόμη και από την έναρξη των σπουδών τους, με αντάλλαγμα και δέσμευση των φοιτητών να ακολουθούν το καλοκαίρι και σε άλλα διαστήματα που του επιτρέπουν οι σπουδές τους, τις εταιρικές τους υποχρεώσεις για πρακτική εξάσκηση.

Φορολογικά κίνητρα σε καθηγητές των ανωτάτων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων της χώρας που θα συμπράττουν στη προώθηση της αναδοχής φοιτητών από επιχειρήσεις με την υποχρέωση του mentoring σε όλη τη διάρκεια των σπουδών τους.

Ο μετασχηματισμός στην Ελλάδα έχει ήδη ξεκινήσει.

Η λίστα για την πρώτη φάση αναζήτηση επιχειρηματιών ταχέως αναπτυσσομένων ΜΜΕς έχει πλέον ονοματεπώνυμα.

Ανάδοχοι για την στήριξή τους, τόσο σε διεθνές επίπεδο αλλά και στην Ελλάδα έχουν

συμπράξει για την ταχεία ανάπτυξη της προσπάθειας τους αλλά και τον εντοπισμό των υπολοίπων 10.000 νέων ΜΜΕς.

Η μόχλευση των επιχειρήσεων με ιδιωτικά επενδυτικά κεφάλαια οργανώνεται.

5. FUTURE LEADERS: Στηρίζουμε και συμμετέχουμε στο μετασχηματισμό

Όμως κάθε νέα προσπάθεια έχει να αντιπαρέλθει σημαντικά ρίσκα που συνδέονται με την επιτυχία τους, όπως η έλλειψη προτύπων, εμπειρίας, ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων, ομαδικότητας και συνεργασίας – τα οποία μπορεί να παρεμποδίσουν την απελευθέρωση του μεγίστου των δυνατοτήτων τους.

Η FUTURE LEADERS ξεκίνησε προ 6ετίας ως μια πρωτοβουλία μεγάλων επιχειρήσεων και ιδιωτών, με πίστη στο δυναμικό των νέων ανθρώπων και την πεποίθηση ότι το μέλλον του επιχειρηματικού γίγνεσθαι ανήκει στα ικανά και κοινωνικά ευαισθητοποιημένα στελέχη. Εδώ και αρκετό καιρό, διανύουμε μία κρίση αξιών, έλλειμμα οράματος, έλλειψη role models, θέματα νοοτροπίας, έλλειμμα συλλογικότητας / συνεργασιμότητας και χαμηλά επίπεδα νοοτροπίας επιχειρηματικότητας. Η μοναδικότητα της γνωστικής βιωματικής πλατφόρμας της FUTURE LEADERS ξεχωρίζει διότι προετοιμάζει μελλοντικούς ηγέτες μέσα από πραγματικά cases και με επιβλέποντες, καταξιωμένα στελέχη εταιρειών /coaches. Η FUTURE LEADERS, συντελούν ένα σοβαρό κοινωνικό έργο, με επίδραση στην επιχειρηματική κοινότητα, με τη δημιουργία μιας γενιάς στελεχών με ηγετικό προφίλ, που θα διαθέτει γνώσεις , δεξιότητες, εμπειρίες και κοινωνική υπευθυνότητα. Παράλληλα θα αντιλαμβάνεται τη σημασία του ρόλου της προσωπικής ευθύνης, της συλλογικότητας και της συνεργασίας για την επίτευξη του αποτελέσματος.


Στην 6ετή παρουσία της FUTURE LRADERS, έχουμε αναπτύξει τη σχέση μας με όλα τα ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα της χώρας, είτε με μνημόνια συνεργασίας είτε με απευθείας επαφές με τις ΔΑΣΤΑ, έχουμε κεντρίσει και προσελκύσει το ενδιαφέρον πλέον των 1000 μεταπτυχιακών φοιτητών να συμμετάσχουν στην μοναδική βιωματική εμπειρία που προσφέρουμε, ενώ οι περίπου 250 απόφοιτοι με την ανάπτυξη των δεξιοτήτων της ομαδικότητας και συνεργασίας και καθοδηγούμενοι από 70 και πλέον έμπειρων επιχειρηματικών στελεχών/coaches, συνέβαλαν με την εκπόνηση συγκεκριμένων έργων και μελετών στην επίλυση σημαντικών προβλημάτων που απασχολούσαν 25 και πλέον τοπικούς οργανισμούς και φορείς κοινωνικής ωφέλειας. Η FUTURE LEADERS δεσμεύεται να συνεχίσει παρέχοντας το τρίπτυχο της Γνώσης / Εμπειρίας / Κοινωνικής συνεισφοράς, στις σημαντικές προκλήσεις του μετασχηματισμού της Ελληνικής οικονομίας.

Ομιλια Future leaders ΠΑ.ΜΑΚ. 18-9-2014 επένδυση των εταιρειών στη...

Documents

Transcript of Ομιλια Future leaders ΠΑ.ΜΑΚ. 18-9-2014 επένδυση των εταιρειών στη...