ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η Foodlink...

ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ,

ΣΧΟΛΗ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

ΤΜΉΜΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

« Η Στρατηγική ανάλυση της εταιρίας Foodlink Ανώνυµη Εµπορική (ΑΕ) και Βιοµηχανική Εταιρεία τροφίµων αντιπροσωπειών και διανοµών (Logistics services).»

Ονοµατεπώνυµο Φοιτητριών: Συνεφάκη Μαρία- Αγγελική

Α/Μ: 5469

Τζαβάρα Στεφανία

Α/Μ: 5561

Επόπτης Καθηγητής: Θερίου Γεώργιος

Καθηγητής Τ.Ε.Ι Α.Μ.Θ.

Οκτώβριος 2014, Καβάλα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ FOODLINK, LOGISTICS Α.Ε

ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ & ΘΡΑΚΗΣ 2

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ:

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ ……………………………………………………........ σελ. 5

ΠΕΡΙΛΗΨΗ ……………………………………………………………. σελ. 6-7

ΜΕΡΟΣ Α’

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 Πρόβληµα προς διερεύνηση ……………………………………….. σελ. 8

1.2 Σκοπός της έρευνας και κίνητρα συγγραφέα………………………. σελ. 8 - 9

1.3 Συνεισφορά και περιορισµοί της έρευνας ………………………… σελ. 9 - 11

1.4 ∆οµή της συγκεκριµένης εργασίας ………………………………… σελ. 11 - 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ – ΕΝΝΟΙΕΣ & ΟΡΙΣΜΟΙ

2.1 Τι είναι η Στρατηγική………………………………………………. σελ. 13-14

2.2 Τα στάδια της Στρατηγικής ………………………………………… σελ. 14-15

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ

3.1 Στρατηγικό Μάνατζµεντ (Στρατηγική ∆ιοίκηση) – Εισαγωγικές

Έννοιες …………………………………………………………………….. σελ. 16

3.2 Τα στάδια του Στρατηγικού Μάνατζµεντ……………………………. σελ. 16-19

3.3 Ανάλυση του Εσωτερικού και του Εξωτερικού Περιβάλλοντος …….σελ. 19-20

Ι. Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που µπορεί να αναπτύξει µια επιχείρηση στο

εσωτερικό περιβάλλον:

3.3.1 Η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων …………………………. σελ. 20-21

Σχήµα 3.1: Πόροι, Ικανότητες και ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα ……….. σελ. 21

3.3.2 Ανάλυση VRIO ………………………………………………………. σελ. 23-25

3.3.3 Ανάλυση S.W.O.T …………………………………………………… σελ. 25-28



ΙΙ. Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που µπορεί να αναπτύξει µια επιχείρηση

στο εξωτερικό περιβάλλον:

3.3.4 PEST Analysis ………………………………………………………... σελ. 29-30

3.3.5 Porter Analysis …………………………………………………………σελ. 30

3.4 Αναλυτικά κάθε µια από τις πέντε ∆υνάµεις …………………………. σελ. 31-33

3.5 TOWS Matrix …………………………………………………………... σελ. 33-34

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ

4.1. Πρωτογενής έρευνα (σχεδιασµός οδηγού συνέντευξης) …………….. σελ. 35

4.2 Μέθοδοι Συλλογής Πρωτογενών Στοιχείων ………………………….. σελ. 35-37

ΜΕΡΟΣ Β’

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕ∆ΙΟΥ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ

FOODLINK Α.Ε. LOGISTICS SERVICES

5.1 Γενικές Πληροφορίες για την επιχείρηση ………………………………... σελ. 38

5.1.1 Ιστορικό της εταιρίας ………………………………………………… σελ. 39-40

5.1.2 Πελατολόγιο …………………………………………………………… σελ. 40

5.1.3 Αποστολή της επιχείρησης …..…………………………………….. σελ. 40-41

5.1.3 Στόχος της επιχείρησης ……………………………………………….. σελ 41

5.2 ∆ραστηριότητες της εταιρίας …………………………………………….σελ 41.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Ι. Στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης …. σελ. 42

6.1 Θεωρία των πόρων και ικανοτήτων ……………………………………… σελ. 42

6.1.1 Υλικοί Πόροι ………………………………………………………… σελ. 42-43

6.1.2 Άυλοι Πόροι ……………………………………………………………. σελ. 44



6.2 Μελέτη της επιχείρησης ως «Αλυσίδα Αξίας» …………………………σελ. 44

6.2.1 Κύριες δραστηριότητες ……………………………………………… σελ. 44-45

6.2.2 Υποστηρικτικές δραστηριότητες ……………………………………. σελ. 45

6.3 Χρηµατοοικονοµική ανάλυση …………………………………………. σελ. 45-47

6.4 VRIO ανάλυση της εταιρίας FOODLINK Α.Ε. ……………………… σελ. 47-49

6.5 SWOT ανάλυση της εταιρίας FOODLINK Α.Ε ……………………. σελ. 50

ΙΙ. Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης …. σελ.51

6.6 PEST Analysis …………………………………………………………. σελ. 51- 58

6.6.1 Πολιτικό – Νοµικό Περιβάλλον …………………………………….. σελ. 51-53

6.6.2 Οικονοµικό Περιβάλλον …………………………………………… σελ. 53-56

6.6.3 Πολιτιστικό – Κοινωνικό Περιβάλλον …………………………… σελ. 57

6.6.4 Τεχνολογικό Περιβάλλον …………………………………………..... σελ. 57-58

6.7 PORTER Ανάλυση …………………………………………………….. σελ. 59-62

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ

7.1 TOWS Matrix ………………………………………………………… σελ 63-68

7.2 Προτάσεις Στρατηγικής ………………………………………………. σελ. 68-69

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ………………………………………………………. σελ. 70- 71

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ………………………………………………………..... σελ.72-73

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ………………………………………………………….. σελ. 74



ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Θα θέλαµε να απευθύνουµε τις ευχαριστίες µας στους γονείς µας οι οποίοι µας

στήριξαν σ’ όλα τα µαθητικά φοιτητικά µας χρόνια και συνεχίζουν να µας στηρίζουν

µε διάφορους τρόπους.

Ιδιαίτερες ευχαριστίες εκφράζουµε στον κ. Κωνσταντίνο Γκυρτή, Financial

Controller της εταιρίας FOODLINK Α.Ε Logistics, για το χρόνο που µας αφιέρωσε

παραχωρώντας µας τη συνέντευξη και τις πληροφορίες που µας µετέδωσε καθ΄ όλη τη

διάρκεια της συγγραφής αυτής.

Σε αυτό το σηµείο θα θέλαµε να ευχαριστήσουµε τον επιβλέποντα καθηγητή

µας κ. Γεώργιο Θερίου για την πολύτιµη συνεργασία, καθοδήγηση και βοήθεια του για

την επίλυση διάφορων θεµάτων.



ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η εργασία παρουσιάζει τη στρατηγική ανάλυση της Foodlink Ανώνυµη

Εµπορική (ΑΕ) και Βιοµηχανική Εταιρεία τροφίµων αντιπροσωπειών και διανοµών

(Logistics services), µε στόχο την επιλογή κατάλληλης στρατηγικής και του τρόπου µε

τον οποίο αυτή θα πρέπει να εφαρµοστεί.

Η εργασία χωρίζεται σε δύο µέρη. Στο πρώτο µέρος αναλύεται το θεωρητικό

υπόβαθρο για τη στρατηγική διοίκηση µιας επιχείρησης και παρουσιάζεται θεωρητικά

η ανίχνευση του περιβάλλοντος (εσωτερικού και εξωτερικού). Στο δεύτερο µέρος

αναλύεται η εφαρµογή της στρατηγικής διοίκησης σε µια συγκεκριµένη επιχείρηση η

οποία δραστηριοποιείται στον κλάδο των 3rd Part Logistics. Η εταιρία που αναλύεται

είναι η FOODLINK Α.Ε. Logistics Services µε στόχο την επιλογή κατάλληλης

στρατηγικής. Ειδικότερα:

Αρχικά αναλύεται η υπάρχουσα κατάσταση, δηλαδή παρουσιάζεται αναλυτικά

η επιχείρηση και οι δραστηριότητες της. Η ανάλυση αυτή περιλαµβάνει την

FOODLINK Ανώνυµη Εµπορική (ΑΕ) και Βιοµηχανική Εταιρεία τροφίµων

αντιπροσωπειών και διανοµών (Logistics services) και περιγράφει όλα τα στοιχεία που

την ορίζουν (ανταγωνισµός , χρηµατοοικονοµική ανάλυση κ.α.)

Στη συνέχεια ανιχνεύεται το περιβάλλον της επιχείρησης. Η ανίχνευση αυτή

περιλαµβάνει το εξωτερικό (PEST ανάλυση, PORTER ανάλυση, TOWS Matrix) και το

εσωτερικό περιβάλλον (Θεωρία των πόρων και Ικανοτήτων,VRIO, SWOT) της

επιχείρησης. Μέσα από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος κατανοούµε τις

αλλαγές που συµβαίνουν, εκτιµούµε τις επιδράσεις αυτές στην ίδια την επιχείρηση και

αναζητάµε τις ευκαιρίες και πιθανές απειλές για την FOODLINK Α.Ε. Logistics. Η

ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος στοχεύει στον προσδιορισµό των δυνατών και

αδύνατων σηµείων και διερευνώνται τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της επιχείρησης

(πόροι και ικανότητες).

Ακολουθεί σύνοψη των στρατηγικών παραγόντων της επιχείρησης

συνδυάζοντας τους εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες, εξετάζονται πιθανές

εναλλακτικές στρατηγικές (ανάλυση S.W.O.T µήτρα T.O.W.S) και προτείνονται στη

FOODLINK κάποιες εναλλακτικές στρατηγικές. Συγκεκριµένα προτείνονται στην

εταιρία η στρατηγική ηγεσία κόστους, η εταιρική στρατηγική και οι λειτουργικές



στρατηγικές (Μάρκετινγκ: διείσδυση αγοράς, στρατηγική προώθησης (pull) προβολής,

ανθρώπινο δυναµικό).

Κλείνοντας συµπεραίνεται ότι η FOODLINK Α.Ε. συνεχίζει µε επιτυχία την

προσπάθεια για την κατάκτηση ηγετικής θέσης µεταξύ των 3PL εταιριών.

∆ραστηριοποιούµενη σ’ έναν κλάδο µε έντονο ανταγωνισµό και µεταβαλλόµενες

συνθήκες έχει καταφέρει να αναπτύσσεται και θα συνεχίζει την αναπτυξιακή της

πορεία αναζητώντας ευκαιρίες ανάπτυξης προκειµένου τα επόµενα χρόνια να κατέχει

ηγετική θέση στο κλάδο των Logistics στην Ελλάδα



ΜΕΡΟΣ Α’

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 Πρόβληµα προς διερεύνηση

Η στρατηγική αποτελεί σηµαντικό µέσο διασύνδεσης της επιχείρησης µε το

περιβάλλον της εφόσον προσφέρει την κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί οποιαδήποτε

οργανωτική αλλαγή και πολλές φορές προκαλεί αυτή η ίδια αλλαγές στο περιβάλλον

της. Μέσω της στρατηγικής, η επιχείρηση µεταβάλλεται επιτυχηµένα και ανάλογα µε

τις εκάστοτε περιβαλλοντικές απαιτήσεις κατά τέτοιο τρόπο ώστε να παραµένει

βιώσιµη, να είναι κερδοφόρα και να εκµεταλλεύεται διαρκώς τα ανταγωνιστικά της

πλεονεκτήµατα µε σηµαντικά οφέλη γι' αυτήν (Γεωργόπουλος, 2006).

Λέγοντας στρατηγική εννοούµε την κατεύθυνση και το εύρος των δραστηριοτήτων

µιας επιχείρησης µακροπρόθεσµα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα,

µέσω της διάταξης των πόρων της µέσα σε ένα µεταβαλλόµενο περιβάλλον, µε στόχο

να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των

βασικών οµάδων ενδιαφεροµένων (stakeholders) (Παπαδάκης, 2007).

Συγκεκριµένα, για την διερεύνηση του άνω προβλήµατος, οι παράγοντες που

χρησιµοποιήθηκαν θα προσπαθούν, να περιγράψουν, να παρουσιάσουν ή να

αξιολογήσουν διάφορα ζητήµατα που απασχολούν την διοίκηση των επιχειρήσεων και

να παράσχουν εφαρµοσµένη επιστηµονική πληροφόρηση που θα βοηθά στην επίλυση

συγκεκριµένων επιχειρηµατικών προβληµάτων.

Παραδείγµατα αποτελούν: (α) η διαµόρφωση ενός στρατηγικού σχεδίου για έναν

επιχειρηµατικό οργανισµό της επιλογής του φοιτητή, (β) η δηµιουργία ενός

επιχειρηµατικού σχεδίου για ένα καινοτόµο προϊόν, (γ) η αξιολόγηση νοµοθεσιών και

των επιπτώσεων τους σε συγκεκριµένους τοµείς των επιχειρήσεων.

1.2 Σκοπός της έρευνας και κίνητρα συγγραφέα

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να µελετηθεί η δοµή, η οργάνωση και η

στρατηγική θέση της εταιρείας την οποία θα αναλύσουµε έχοντας ως στόχο την

πρόταση µεθόδων για τη βελτίωση του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος

της εταιρείας και στρατηγικών για την αναβάθµιση της θέσης της στον κλάδο. Η

εργασία αυτή µπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγµα και για άλλες επιχειρήσεις

παρόµοιας δραστηριότητας µε αυτή της υπό µελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση

της δικής τους πορείας στον κλάδο.



Παράλληλα, µε την βιβλιογραφική ανασκόπηση, στόχος είναι να µέσα από την

µελέτη περίπτωσης της εταιρείας Foodlink ΑΕ LLogistics Services, να διερευνηθούν

και να ερµηνευθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν τόσο το εσωτερικό όσο και το

εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, ώστε να προταθεί η κατάλληλη στρατηγική, για

την απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήµατος έναντι των ανταγωνιστών του κλάδου.

Στρατηγική είναι ο σκοπός και η κατεύθυνση των δραστηριοτήτων µίας

επιχείρησης µακροπρόθεσµα, κατά τέτοιο τρόπο που να ταυτίζονται πάντα οι

ικανότητες και οι πόροι της επιχείρησης µε το συνεχώς διαφοροποιούµενο περιβάλλον

της και ειδικότερα µε τις αγορές και τους πελάτες της ,έτσι ώστε να ικανοποιεί τις

προσδοκίες όλων των ενδιαφεροµένων πλευρών (stakeholders). (Θερίου, 2005)

Για τον Chandler (1962), είναι ο καθορισµός των βασικών µακροχρόνιων στόχων

και σκοπών µιας επιχείρησης, η υιοθέτηση µιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισµός

των αναγκαίων µέσων για την πραγµατοποίηση των σκοπών αυτών.

Σύµφωνα µε τον Andrews (1971), στρατηγική είναι µια διαµόρφωση αποστολής,

στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται

έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηµατικής δραστηριότητας και την

ταυτότητα της επιχείρησης.

Σύµφωνα µε τους Ηofer και Schendel (1978), «στρατηγική είναι η αντιστοίχηση

που κάνει ένας οργανισµός µεταξύ των εσωτερικών πόρων και ικανοτήτων και των

ευκαιριών και κινδύνων που δηµιουργούνται στο εξωτερικό περιβάλλον».

Επιπλέον ο Ansoff (1985), διατυπώνει τον εξής ορισµό: «στρατηγική είναι µια

κοινή γραµµή µεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισµού και των προϊόντων ή των

αγορών του, που καθορίζουν την βασική φύση της επιχειρηµατικής δραστηριότητας

πριν, τώρα και στο µέλλον».(Παπαδάκης, 2002)

Το κίνητρο για την ανάληψη του συγκεκριµένου θέµατος, προήλθε από το γεγονός

ότι η Στρατηγική ∆ιοίκηση βρίσκεται το τελευταίο διάστηµα έντονα στο προσκήνιο της

ακαδηµαϊκής κοινότητας και των επιχειρήσεων.

1.3 Συνεισφορά και περιορισµοί της έρευνας

Η ύπαρξη στρατηγικής δεν συνεπάγεται αυτόµατα και την ασφαλή οδό προς την

επιτυχία. Μετά βεβαιότητας συµβάλει σε καθοριστικό βαθµό στην επίτευξη των

αντικειµενικών στόχων ωστόσο δεν αποτελεί η ύπαρξή της και µόνο, παράγοντα

επιτυχίας. Η καταλληλότητα µίας στρατηγικής κρίνεται τελικά από το αποτέλεσµά της.

Η στρατηγική είναι βασικό συστατικό της επιχειρησιακής επιτυχίας. Θα µπορούσαµε



να παραθέσουµε πλειάδα λόγων. Όµως ας σταθούµε στους πιο βασικούς και ας

επιχειρήσουµε να τους αναλύσουµε:

1.Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις: Ένας από τους σηµαντικότερους ρόλους της

στρατηγικής είναι να θέτει γραµµές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος

πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν ονοµάσουµε το ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η

επιχείρηση στο µέλλον µε τη λέξη ΑΠΟΣΤΟΛΗ ή και ΟΡΑΜΑ, τότε η στρατηγική

απαντάει στο ερώτηµα ΠΩΣ η επιχείρηση θα φθάσει να πραγµατώσει την αποστολή ή

το όραµά της. Η στρατηγική στις επιχειρήσεις λειτουργεί κατά τρόπο ανάλογο µε αυτόν

που λειτουργεί σε έναν πόλεµο. Με βάση τη στρατηγική µιας επιχείρησης καθορίζονται

οι µακροπρόθεσµοι στόχοι της και τα προγράµµατα που απαιτούνται για την υλοποίησή

τους (deliberate strategy).

2.Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη οµοιόµορφων αποφάσεων: Η ύπαρξη και η

εφαρµογή µιας στρατηγικής εξασφαλίζει την οµοιοµορφία των αποφάσεων που

λαµβάνονται. Όταν υπάρχει µια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους

στρατηγική, οι αποφάσεις που λαµβάνονται κινούνται προς την επίτευξη

συγκεκριµένων στρατηγικών στόχων. Ο καθένας αντιλαµβάνεται πόσο σηµαντικό είναι

αυτό σε ένα περιβάλλον ολοένα και πιο αβέβαιο, όπου η πλήρης πληροφόρηση είναι

τελείως ουτοπική, όχι επειδή δεν υπάρχουν τα µέσα, αλλά επειδή οι πληροφορίες είναι

πολλές και συχνά αλληλοσυγκρουόµενες.

3.Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες: Ένας

τρίτος ρόλος της στρατηγικής, ο οποίος και την καθιστά τόσο αναγκαία, είναι ότι

συµβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας όλων, και προωθεί το συντονισµό

δραστηριοτήτων. Χωρίς στρατηγική µια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα

σύνολο ατόµων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει. Η πεµπτουσία όµως µιας

επιχείρησης είναι η συλλογική δράση την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η

στρατηγική. Εάν παροµοιάζαµε τους ανθρώπους που δραστηριοποιούνται σε µια

επιχείρηση µε ηθοποιούς που ερµηνεύουν διάφορους ρόλους σε ένα θεατρικό έργο, η

στρατηγική θα ήταν το σενάριο που δίνει κατεύθυνση στη δράση όλων.

4.Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισµό:

Επιπροσθέτως, η στρατηγική είναι αναγκαία γιατί ορίζει τον οργανισµό, και είναι κατά

κάποιον τρόπο η προσωπικότητά του. Η στρατηγική µιας εταιρείας είναι αυτή που



επιτρέπει στα άτοµα που βρίσκονται εκτός αυτής να σχηµατίσουν µια άποψη γι’ αυτή.

Μια ξεκάθαρη στρατηγική πρέπει ακόµα να µπορεί να απαντάει στο βασικό ερώτηµα,

σε τι είδους επιχειρηµατικές δραστηριότητες έχουµε παρουσία (what businesses are we

in?) και να τοποθετεί έτσι την επιχείρηση απέναντι στους ανταγωνιστές της.

5.Η στρατηγική µειώνει την αβεβαιότητα: Ίσως ο πιο σηµαντικός λόγος για τον οποίο η

στρατηγική είναι σηµαντική, είναι ότι λειτουργεί ως µια γενική κατευθυντήρια αρχή,

που µειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Μέσα από το πρίσµα µιας ξεκάθαρης

στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις µια ευκαιρία και µια απειλή για την

επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισµα µπορεί να εκλαµβάνεται από κάποιους

ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή

6.Τέλος η στρατηγική µπορεί να προσδώσει ένα διατηρήσιµο ανταγωνιστικό

πλεονέκτηµα: Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα διατηρήσιµο

ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό

πλεονέκτηµα είναι όµως, συνήθως, αποτέλεσµα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού

και εσωτερικού περιβάλλοντος.

1.4 ∆οµή της συγκεκριµένης εργασίας

Η συγκεκριµένη πτυχιακή εργασία είναι χωρισµένη σε επτά (7) κεφάλαια

καθένα από τα οποία είναι χωρισµένα σε µικρότερες υπό ενότητες. Στο πρώτο

κεφάλαιο περιλαµβάνει την εισαγωγή της εργασίας µιλώντας για το σκοπό της. Στην

υπό ενότητα 1.1 δίδεται απάντηση στην ερώτηση ποιο είναι το συγκεκριµένο πρόβληµα

που διερευνάται. Στην υπό ενότητα 1.2, εξηγούνται τα κίνητρα του συγγραφέα για την

επιλογή του συγκεκριµένου θέµατος ως αντικειµένου έρευνας, καθώς και ο σκοπός και

οι στόχοι της έρευνας. Στην υποενότητα 1.3, αναλύονται η συνεισφορά και οι

περιορισµοί της έρευνας, ενώ στην τελευταία υπό ενότητα παρέχεται η περιγραφή της

δοµής της εργασίας.

Το δεύτερο κεφάλαιο αναλύει την έννοια και τη σηµασία της στρατηγικής στις

σηµερινές επιχειρήσεις καθώς και τα στάδια της. Το τρίτο κεφάλαιο περιλαµβάνει τη

βιβλιογραφική ανασκόπηση και παρουσιάζεται θεωρητικά το περιβάλλον (εξωτερικό

και εσωτερικό) µιας επιχείρησης . Το τέταρτο κεφάλαιο της εργασίας αναφέρεται στη

µεθοδολογία. Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζεται το πρακτικό κοµµάτι της στρατηγικής



ανάλυσης. Η εταιρεία η οποία αναλύεται είναι η FOODLINK Α.Ε. Logistics Services.

Αρχικά αναλύεται το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, χρησιµοποιώντας την

θεωρία των πόρων, την VRIO ανάλυση, την S.W.O.T ανάλυση, καθώς και τη µήτρα

TOWS Matrix. Στη συνέχεια γίνεται ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος

χρησιµοποιώντας την PEST analysis και την ανάλυση PORTER. Καθώς επίσης και η

ανάπτυξη ερωτηµατολογίου.

Στη συνέχεια στο πέµπτο κεφάλαιο αναλύεται η περίπτωση της FOODLINK Α.Ε.

Logistics Services. Χωρισµένο επίσης σε υποενότητες δίνονται γενικές πληροφορίες

για την επιχείρηση. Στο έκτο κεφάλαιο αναλύεται το εξωτερικό και εσωτερικό

περιβάλλον της εταιρείας µέσω των παραπάνω αναλύσεων. Τέλος στο κεφάλαιο επτά

ακολουθεί η στρατηγική ανάλυση TOWS Matrix µέσα από την οποία προκύπτουν

κάποιες προτάσεις στρατηγικής για την εταιρεία FOODLINK Α.Ε. Logistics Services.

Ακολουθούν τα συµπεράσµατα, η βιβλιογραφία και το παράρτηµα µε τον οδηγό

συνέντευξη.



ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2:ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ – ΕΝΝΟΙΕΣ & ΟΡΙΣΜΟΙ

2.1 Τι είναι η Στρατηγική

Κατά πολλούς στρατηγική είναι προσαρµογή στο εξωτερικό περιβάλλον , για

άλλους είναι η δηµιουργία ικανοτήτων µε βάση τις οποίες η επιχείρηση µπορεί να

επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στην αγορά της . Στη διεθνή βιβλιογραφία δεν

φαίνεται να υπάρχει οµοφωνία ως προς το πώς ορίζεται η στρατηγική. Τα κύρια

χαρακτηριστικά µιας στρατηγικής είναι :

1. Η προσαρµογή σε ένα µεταβαλλόµενο περιβάλλον

2. Η δηµιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων µέσω της διάταξης των πόρων

3. Ο καθορισµός του εύρους δραστηριοτήτων αλλά και της κατεύθυνσης της

επιχείρησης µακροπρόθεσµα.

4. Η ανταπόκριση στις ανάγκες των αγορών και η ικανοποίηση των προσδοκιών

των ενδιαφερόµενων µερών.

Η στρατηγική έχει να κάνει µε την «ταύτιση» των δραστηριοτήτων της επιχείρησης

στο περιβάλλον στο όποιο λειτούργει. καθώς επίσης και µε τις ικανότητες και τα µέσα

που διαθέτει. Κάθε Επιχείρηση θα πρέπει να µελετά της συνθήκες του εξωτερικού και

του εσωτερικού περιβάλλοντος. Οι στρατηγικές της επιχείρησης επηρεάζονται όχι µόνο

από τις διάφορες δυνάµεις του εξωτερικού περιβάλλοντος και από την διαθεσιµότητα

πόρων ,αλλά και από τις αξίες και προσδοκίες όλων αυτών που έχουν στα χέρια τους

δύναµη (Power) -µέσα και γύρω από την επιχείρηση. Johnson G., K. Scholes and R.

Whittington, 2008

Η στρατηγική ανάλυση αποσκοπεί στο να δηµιουργηθεί µία άποψη για τους

βασικούς παράγοντες που έχουν επιπτώσεις στις παρούσες και στις µελλοντικές

επιδόσεις της εταιρείας. Αν η ανάλυση της στρατηγικής πραγµατοποιείται µε ορθό

τρόπο, τότε κάτι τέτοιο θα βοηθήσει στην επιλογή της σωστή στρατηγικής. Παρακάτω

θα εξεταστούν ορισµένοι βασικοί παράγοντες.

1.To Περιβάλλον: Η επιχείρησή βρίσκεται αντιµέτωπη µε αλλαγές στο περιβάλλον και

η σαφής κατανόηση των επιπτώσεών τους έχει µεγάλη σηµασία για τη διαµόρφωση του

στρατηγικού σχεδίου. Αυτές οι εξωτερικές επιπτώσεις ονοµάζονται απειλές και



αδυναµίες και αποτελούν µέρος της ανάλυσης SWOT που θα παρουσιαστεί σε επόµενη

ενότητα.

2.Οι επιχειρησιακοί σας πόροι: Πρόκειται για εσωτερικές επιρροές. Αυτή η στρατηγική

ικανότητα της επιχείρησής θεωρείται ως πλεονέκτηµα και αδυναµία, και επίσης

αποτελεί µέρος της ανάλυσης SWOT (που θα συζητηθεί στην ενότητα III).

3.Οι προσδοκίες των διαφόρων ενδιαφεροµένων µερών. Η ανάπτυξη της επιχείρησής

εξαρτάται και από τις προσδοκίες των φορέων της επιχείρησής, καθώς οι πεποιθήσεις

και οι αξιώσεις τους συνιστούν την κουλτούρα της. Ως εκ τούτου, πολλές επιρροές

προέρχονται από τους εργαζοµένους και το µέγεθος του αντίκτυπου τους στην

στρατηγική εξαρτάται από τη δυναµική που η κάθε οµάδα διαθέτει.

Η ορθή στρατηγική διαχείριση είναι ένα θέµα µεγάλης σηµασίας για την επιχείρησή. Η

Επιλογή Στρατηγικής απορρέει από την Στρατηγική Ανάλυση. Ως στρατηγική επιλογή

ορίζεται η επιλογή της καλύτερης δυνατής πορείας δράσης µε βάση την αξιολόγηση

των διαθέσιµων στρατηγικών επιλογών. Μόλις πραγµατοποιηθεί µια στρατηγική

επιλογή, είναι δυνατό να προχωρήσουµε στο στάδιο της εφαρµογής της στρατηγικής. Η

εφαρµογή της στρατηγικής αποτελεί το τελευταίο βήµα και ορίζεται ως ο τρόπος µε τον

οποίο θα µετατρέπεται η στρατηγική σε δράσεις.

2.2. Τα στάδια της Στρατηγικής

Σύµφωνα µε το ορθολογικό µοντέλο στρατηγικού µάνατζµεντ (Παπαδάκης,

2007),πέντε είναι τα διακριτά στάδια της στρατηγικής:

1. Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος

2. Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος

3. ∆ιαµόρφωση στρατηγικής

4. Υλοποίηση

5. Αξιολόγηση και Έλεγχος

Με βάση το µοντέλο που παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήµα 2.1. αλλά και

τους ορισµούς που στην αρχή παρουσιάσαµε, θεωρείται ότι η στρατηγική είναι το

αποτέλεσµα µιας διαδικασίας ορθολογικού προγραµµατισµού κατά την οποία γίνονται



προσπάθειες καλύτερης «τοποθέτησης» (positioning) της επιχείρησης σε σχέση µε το

περιβάλλον και διατήρησης της θέσης αυτής όσο το δυνατόν πιο αποτελεσµατικά.

∆ηλαδή, η επιχείρηση λαµβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και

εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειµενικούς της

στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά

και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Η άποψη αυτή προϋποθέτει

σταθερότητα και προβλεψιµότητα του περιβάλλοντος και γενική αποδοχή των

οραµάτων και λοιπών στόχων από όλους τους δρώντες µέσα στην επιχείρηση.

Σχήµα 2: Μοντέλο Στρατηγικής ∆ιοικητικής



ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ

3.1. Στρατηγικό Μάνατζµεντ (Στρατηγική ∆ιοίκηση)- Εισαγωγικές Έννοιες

Το στρατηγικό µάνατζµεντ (strategic management) , αναφέρεται σε ένα γενικότερο

πλαίσιο αρχών και µεθόδων που προσδιορίζουν τη διαδικασία λήψης στρατηγικών

αποφάσεων, βρίσκεται το τελευταίο διάστηµα έντονα στο προσκήνιο της ακαδηµαϊκής

κοινότητας και των επιχειρήσεων. (Θερίου , 2005)

Ο τρόπος µε τον οποίο λαµβάνονται, υλοποιούνται και αξιολογούνται οι

στρατηγικές αποφάσεις της διοίκησης µιας επιχείρησης, οι οποίες στο σύνολο τους

οριοθετούνται από όλα τα ηγετικά στελέχη , τα οποία δραστηριοποιούνται σε διάφορα

ιεραρχικά επίπεδα στην επιχείρηση, και οι αποφάσεις τους αυτές είναι καθοριστικής

σηµασίας για την πορεία της ίδιας της επιχείρησης. Στην ουσία το στρατηγικό

µάνατζµεντ βοηθάει την διοίκηση να αποσαφηνίσει την ασαφή κατάσταση που

επικρατεί στο εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, έτσι ώστε να

διευκολύνει την υλοποίηση των στόχων της. (Ansoff 1979, Hofer & Schendel, 1978)

Στο επίκεντρο του στρατηγικού µάνατζµεντ βρίσκεται η διαµάχη µεταξύ των

απαιτήσεων του παρόντος και του µέλλοντος. Αυτό συµβαίνει γιατί κατά την διάρκεια

του χρόνου οι επιχειρήσεις χρειάζεται να αναπροσαρµόσουν τη στρατηγική τους µέσα

από ένα υπάρχον σύνολο δεσµεύσεων και περιορισµών, έτσι ώστε να µπορέσουν να

ανταποκριθούν στις επιδόσεις της επιχείρησης ως προς το προβλεπόµενο µέλλον αλλά

και ως απάντηση των επιδόσεων της ως προς το παρελθόν (Huff, Huff and Thomas,

1994).

3.2 Τα στάδια του Στρατηγικού Μάνατζµεντ

Το στρατηγικό µάνατζµεντ αποτελείται από τρία βήµατα, τα οποία είναι πολύ

σηµαντικά για την υλοποίηση της στρατηγικής που έχει επιλέξει η διοίκηση της

επιχείρησης και τα οποία είναι αλληλένδετα µεταξύ τους, µιας και το ένα στάδιο

προϋποθέτει την ύπαρξη του άλλου. Τα στάδια αυτά είναι τα ακόλουθα: α) της

Στρατηγικής ανάλυσης, β) της Επιλογής στρατηγικής και γ) της Εφαρµογής της

στρατηγικής.



Στρατηγική ανάλυση

Η στρατηγική ανάλυση αποσκοπεί στο να δηµιουργηθεί µία άποψη για τους

βασικούς παράγοντες που έχουν επιπτώσεις στις παρούσες και στις µελλοντικές

επιδόσεις της εταιρείας. Αν η ανάλυση της στρατηγικής πραγµατοποιείται µε ορθό

τρόπο, τότε κάτι τέτοιο θα βοηθήσει στην επιλογή της σωστή στρατηγικής. Παρακάτω

θα εξεταστούν ορισµένοι βασικοί παράγοντες.

1. To Περιβάλλον: Η επιχείρηση βρίσκεται αντιµέτωπη µε αλλαγές στο

περιβάλλον και η σαφής κατανόηση των επιπτώσεών τους έχει µεγάλη σηµασία

για τη διαµόρφωση του στρατηγικού σχεδίου. Αυτές οι εξωτερικές επιπτώσεις

ονοµάζονται απειλές και αδυναµίες και αποτελούν µέρος της ανάλυσης SWOT

που θα παρουσιαστεί σε επόµενη ενότητα.

2. Οι επιχειρησιακοί πόροι: Πρόκειται για εσωτερικές επιρροές. Αυτή η

στρατηγική ικανότητα της επιχείρησής θεωρείται ως πλεονέκτηµα και

αδυναµία, και επίσης αποτελεί µέρος της ανάλυσης SWOT (που θα συζητηθεί

στην ενότητα III).

3. Οι προσδοκίες των διαφόρων ενδιαφεροµένων µερών :Η ανάπτυξη της

επιχείρησής εξαρτάται και από τις προσδοκίες των φορέων της επιχείρησής,

καθώς οι πεποιθήσεις και οι αξιώσεις τους συνιστούν την κουλτούρα της. Ως εκ

τούτου, πολλές επιρροές προέρχονται από τους εργαζοµένους και το µέγεθος

του αντίκτυπου τους στην στρατηγική εξαρτάται από τη δυναµική που η κάθε

οµάδα διαθέτει.

4. Η κουλτούρα: Αναφέρεται στα πιστεύω των στελεχών µιας επιχείρησης, για το

πώς δηλαδή αυτά αντιλαµβάνονται τα πράγµατα και για το πώς οι πεποιθήσεις

τους αυτές µπορούν να επηρεάσουν τις στρατηγικές τους επιλογές.

Επιλογή στρατηγικής

Η ορθή στρατηγική διαχείριση είναι ένα θέµα µεγάλης σηµασίας για την

επιχείρησή. Η Επιλογή Στρατηγικής απορρέει από την Στρατηγική Ανάλυση. Ως

στρατηγική επιλογή ορίζεται η επιλογή της καλύτερης δυνατής πορείας δράσης µε

βάση την αξιολόγηση των διαθέσιµων στρατηγικών επιλογών.

1. Η δηµιουργία στρατηγικών επιλογών: Αποτελεί την πρώτη φάση για την

επιλογή της στρατηγικής και αφορά τους στόχους οι οποίοι τίθενται και την

στρατηγική ή τις στρατηγικές οι οποίες προτάσσονται να ακολουθήσει η

επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της.



2. Αξιολόγηση των στρατηγικών προτάσεων: Μετά τις προτάσεις των

στρατηγικών επιλογών ακολουθεί η αξιολόγηση αυτών , δηλαδή τα υπέρ και τα

κατά των στρατηγικών αυτών και κατά πόσο αυτές θα συµβάλλουν στο

επιθυµητό αποτέλεσµα το οποίο επιδιώκουν οι διοικούντες. Ένα µέτρο

αξιολόγησης µιας στρατηγικής είναι η καταλληλότητα της στις νέες συνθήκες οι

οποίες διαµορφώνονται στο εσωτερικό και στο εξωτερικό περιβάλλον της

επιχείρησης. Άλλο µέτρο αξιολόγησης αποτελεί η δυνατότητα εκµετάλλευσης

κατά τον καλύτερο τρόπο των ευκαιριών που παρουσιάζονται στο εξωτερικό

περιβάλλον της επιχείρησης. Τέλος, ένα άλλο εξίσου σηµαντικό στοιχείο για

την αξιολόγηση της στρατηγικής αποτελεί η δυνατότητα πραγµατοποίηση της

από την επιχείρηση.

Η επιλογή µπορεί να αφορά περισσότερες από µια στρατηγικές ανάλογα µε τους

στόχους της επιχείρησης. Η στρατηγική αυτή ή οι στρατηγικές θα αποτελέσουν τη

βάση για να πορευτεί η οικονοµική µονάδα για την επίτευξη των στόχων της. Μόλις

πραγµατοποιηθεί µια στρατηγική επιλογή, είναι δυνατό να προχωρήσουµε στο στάδιο

της εφαρµογής της στρατηγικής

Εφαρµογή της στρατηγικής

Η εφαρµογή της στρατηγικής αποτελεί το τελευταίο βήµα και ορίζεται ως ο

τρόπος µε τον οποίο θα µετατρέψετε τη στρατηγική σας σε δράσεις. Η εφαρµογή της

στρατηγικής απαιτεί προσεκτικό σχεδιασµό και την ορθή χρησιµοποίηση των

επιχειρησιακών σας πόρων, την προσεκτική διαχείριση των πιθανών αλλαγών στην

δοµή της επιχείρησής σας και την αποτελεσµατική διαχείριση των αλλαγών. Η

εφαρµογή της στρατηγικής σας µπορεί να πραγµατοποιηθεί σε διάφορα στάδια.

1. Σχεδιασµός των συντελεστών παραγωγής: ∆ηλαδή ποιοι συντελεστές

παραγωγής είναι απαραίτητοι για την στρατηγική που έχει επιλεγεί. Σε

περίπτωση που έχουµε επάρκεια συντελεστών, θα πρέπει να αποφασιστεί ποιοι

θα χρησιµοποιηθούν στην παραγωγική διαδικασία, ενώ σε περίπτωση

ανεπάρκειας, θα πρέπει να αναζητηθούν τρόποι απόκτησης τους.

1. Πιθανές αλλαγές στην οργανωτική δοµή της επιχείρησης: ∆ηλαδή τις

πιθανές αλλαγές οι οποίες πρέπει να γίνουν στο οργανόγραµµα της επιχείρησης

µε βάση τη στρατηγική, όπως για παράδειγµα συγχωνεύσεις τµηµάτων,

µετακινήσεις προσωπικού κλπ.

2. Προσαρµογή των υπαρχόντων συστηµάτων διοίκησης: Όπως δηλώνει και ο

τίτλος, σχετίζεται µε την προσαρµογή των συστηµάτων διοίκησης της



παραγωγικής διαδικασίας, του ελέγχου του προσωπικού, των πληροφοριακών

συστηµάτων της επιχείρησης και του συστήµατος ελέγχου της αποδοτικότητας

του προσωπικού.

3. Επιβολή στρατηγικής αλλαγής: Αναφέρεται στην αναδυόµενη στρατηγική η

οποία µπορεί να προκύψει κατά την διάρκεια της εφαρµογής της ήδη

υπάρχουσας στρατηγικής και η οποία θα πρέπει να υιοθετηθεί προκειµένου να

µην υπάρξει απόκλιση από τον στόχο. Αυτό βέβαια σηµαίνει ότι τα στελέχη

της επιχείρησης θα πρέπει να βρουν τους µηχανισµούς που χρειάζονται για την

επιβολή µιας νέας στρατηγικής.

Στο διάγραµµα που ακολουθεί απεικονίζονται τα στάδια του στρατηγικού µάνατζµέντ

τα οποία αναλύσαµε διεξοδικά παραπάνω:

Σχήµα 3: Μοντέλο διαδικασίας του στρατηγικού µάνατζµεντ

3.3. Ανάλυση του Εσωτερικού & του Εξωτερικού Περιβάλλοντος

Η ανάλυση του περιβάλλοντος αναφέρεται στην διαδικασία της παρακολούθησης,

αξιολόγησης και διάθεσης πληροφοριών από το εσωτερικό και το εξωτερικό

περιβάλλον, ώστε να προτείνει την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής κατεύθυνσης,

για την απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήµατος έναντι των ανταγωνιστών του κλάδου.

Η διαδικασία αυτή είναι ζωτικής σηµασίας για κάθε οργανισµός ο οποίος ενδιαφέρεται

να διατηρήσει τη θέση του στην αγορά, δεδοµένου του µεταβαλλόµενου περιβάλλοντος

της σύγχρονης κοινωνίας, το οποίο από τη µια πλευρά δηµιουργεί νέες ευκαιρίες, ενώ

από την άλλη την ίδια στιγµή µπορεί να καταστρέφει κάποιες άλλες.



Εποµένως κάθε επιχείρηση έχει να επιλέξει ανάµεσα σε: µια στρατηγική

εναρµονισµένη µε το σύγχρονο περιβάλλον, η οποία θα της εξασφαλίσει µια

επιτυχηµένη διαχρονικά πορεία ή διαφορετικά θα οδηγηθεί σε δυσχερή θέση,

αναγκαζόµενη να οδηγηθεί ακόµη και σε παύση εργασιών, άσχετα µε το µερίδιο που

κατείχε µέχρι πρότινος στην αγορά. Αυτό σηµαίνει ότι θα πρέπει να υπάρχει

στρατηγική εναρµόνιση ανάµεσα σε αυτό που θέλει το περιβάλλον και σ’ αυτό που

µπορεί η επιχείρηση να προσφέρει καθώς επίσης ανάµεσα και σ’ αυτό που θέλει η

επιχείρηση και µπορεί να προσφέρει το περιβάλλον.

Ι. Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που µπορεί να αναπτύξει µια επιχείρηση στο

εσωτερικό περιβάλλον:

3.3.1.Η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων

Με την θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων µια επιχείρηση µπορεί να οδηγηθεί

στην αναγνώριση των δεξιοτήτων της, της δίνεται η δυνατότητα να υποστηρίξει της

στρατηγικές της όπως επίσης µπορεί να κατανοήσει τις στρατηγικές της ικανότητες.

Σύµφωνα µε αυτήν την θεωρία κάθε εταιρία διαθέτει πόρους οι οποίοι µάλιστα

χωρίζονται σε δύο µεγάλες κατηγορίες:

Φυσικοί πόροι: Αναφέρεται στην καταγραφή των πόρων της επιχείρησης, όπως για

παράδειγµα στον αριθµό και την ηλιακή δοµή των µηχανηµάτων, την δυναµικότητα της

παραγωγής, τις δυνατότητες της παραγωγικής διαδικασίας.

Ανθρώπινοι πόροι : Αναφέρεται στον αριθµό και την ειδίκευση του προσωπικού, στην

άποψη τους για την επιχείρηση καθώς και στο βαθµό προσαρµογή τους στην

κουλτούρα της εταιρείας.

Χρηµατοοικονοµικοί πόροι : Αφορά τις πηγές άντλησης κεφαλαίου (τράπεζες,

χρηµατιστήριο), τις χρήσεις των κεφαλαίων (επενδύσεις, πληρωµή προσωπικού, αγορά

πρώτων υλών, κτλ.), τη σχέση της επιχείρησης µε αυτές τις πηγές χρήµατος καθώς

επίσης τον έλεγχο των χρεωστών και των πιστωτών της.

Άυλοι πόροι: Αναφέρεται στην απόκτηση της φήµης και της πελατείας, στην

τεχνογνωσία που έχει αποκτήσει η επιχείρηση σε διάφορους τοµείς όπως επίσης και

στα διάφορα επώνυµα προϊόντα της.

Οργανωτικές ικανότητες-πόροι: Αναφέρεται στις δεξιότητες οι οποίες έχουν

αποκτηθεί µέσα από την καθηµερινή λειτουργία της επιχείρησης, και αφορούν τους



τοµείς όπως την παραγωγή και την διάθεση των προϊόντων, την οργάνωση του

συστήµατος προµηθειών πρώτων και βοηθητικών υλών, κ.τ.λ.

Οι πόροι µιας επιχείρησης από µόνοι τους είναι απίθανο να δηµιουργήσουν

ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα και αν αυτό συµβεί το πλεονέκτηµα αυτό δεν θα είναι

διατηρήσιµο. Χαρακτηριστική περίπτωση είναι αυτή της εταιρείας ΕΜΙ που

ανακάλυψε τον αξονικό τοµογράφο. Ο αξονικός τοµογράφος ήταν µια ανακάλυψη

σταθµός στα ιατρικά χρονικά. Παρά την κατοχή όµως αυτού του µοναδικού πόρου η

εταιρεία αυτή απέτυχε.

Η αποτυχία αυτή δικαιολογείται αν σκεφτούµε ότι η εταιρεία αυτή δεν

κατάφερε µε βάση αυτόν τον πόρο να δηµιουργήσει ικανότητες.

Άρα κάθε εταιρεία θα πρέπει να συνδυάζει κατά τέτοιο τρόπο του πόρους της ώστε να

προκύπτουν ικανότητες (capabilities).

Οι ικανότητες που µπορούν να προκύψουν χωρίζονται σε δύο κατηγορίες:

Οριακές ικανότητες (threshold competences) τις οποίες διαθέτουν και οι

ανταγωνιστές ή αν δεν τις διαθέτουν µπορούν εύκολα να τις µιµηθούν.

Θεµελιώδης ικανότητες (core competences) τις οποίες δεν διαθέτουν οι

ανταγωνιστές και µάλιστα δεν µπορούν να τις αποκρυπτογραφήσουν και να τις

µιµηθούν.

Το ζητούµενο βεβαίως είναι ο συνδυασµός των πόρων να δίνει θεµελιώδεις ικανότητες

διότι αυτές µόνον µπορούν να δώσουν διατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα.



Είναι πηγή για…

Είναι πηγή για…

Είναι βάση για…

Οδηγεί σε…..

Σχήµα 3.1: Πόροι, Ικανότητες και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτηµα

ΠΟΡΟΙ (RESOURCES)

1.Υλικοί

2.Άυλοι

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (CAPABILITIES)

1.Οµάδες πόρων

ΘΕΜΕΛΙΩ∆ΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ( CORE CAPA-

BILITIES)

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος.

∆ΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩ-ΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ(Sustainable Competitive advantage)

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΌΤΗΤΑ( Strategic Competitiveness)



Πηγή: Hit M.R.D. Ireland and R.E. Hoskisson «Strategic Management Competitiveness

and Globalization» West Publishing Company. 2001, fourth edition.

3.3.2 Ανάλυση VRIO

Το µεθοδολογικό πλαίσιο ανάλυσης το οποίο στηρίζεται τόσο στον ορισµό των

πόρων και των ικανοτήτων όσο και στις δύο βασικές υποθέσεις της RBV, και

συγχρόνως είναι σε γενικές γραµµές εφαρµόσιµο µε µεγάλη επιτυχία (Barney, 1991),

καλείται ως VRIO από τα αρχικά των λέξεων VALUABLE (πολύτιµες), RARE

(σπάνιες), INIMITABLE (αµίµητες), ORGANIZATION (οργάνωση). Υπάρχουν

λοιπόν τέσσερις ερωτήσεις των οποίων η απάντηση καθορίζει κατά πόσο ο κάθε πόρος

αποτελεί για την επιχείρηση δύναµη ή αδυναµία. (ΑΦΟΙ ΚΑΤΣΙΚΗ).

Σε αυτή την ανάλυση, οι ερευνητές καλούνται να συγκεντρώσουν στοιχεία για

όλους τους πόρους που διαθέτει η επιχείρηση και να τους αξιολογήσουν απαντώντας

στα παρακάτω ερωτήµατα για τον κάθε ένα από αυτούς: (ΘΕΡΙΟΥ, 2005)

Η ερώτηση ως προς την αξία: Oι πόροι και οι ικανότητες της επιχείρησης της

επιτρέπουν να εκµεταλλευτεί µια εξωτερική ευκαιρία ή να εξουδετερώσει µια απειλή;

Αν η απάντηση είναι ΝΑΙ τότε ο πόρος ή ικανότητα θεωρείται ∆ύναµη (Strength),

αν ΟΧΙ τότε θεωρείται Αδυναµία (Weakness). Εδώ θα πρέπει να τονιστεί ότι κάποιος

πόρος που θεωρείται δύναµη για µια συγκεκριµένη αγορά, µπορεί να είναι αδυναµία

για µια άλλη.

(Α.Α) : Ένας τρόπος για την αναγνώριση δυνητικά πολύτιµων Πόρων ή Ικανοτήτων

που κατέχονται από µία εταιρεία είναι η µελέτη της αλυσίδας αξίας. Με τον όρο αυτόν

νοείται ο σύνολο των δραστηριοτήτων της εταιρείας από την έρευνα ως την παραγωγή

ενός προϊόντος ή της υπηρεσίας. Επειδή διαφορετικές εταιρείες κάνουν διαφορετικές

επιλογές για το σηµείο της αλυσίδας αξίας στο οποίο θα δραστηριοποιηθούν, ακόµη κι

αν ανταγωνίζονται στον ίδιο κλάδο, καταλήγουν σε διαφορετικούς συνδυασµούς πόρων

και ικανοτήτων. Το σηµείο της Αλυσίδας Αξίας που η εταιρεία εξειδικεύεται καλύτερα

είναι και το κέντρο βάρους της.

Ερώτηση ως προς τη Σπανιότητα (Rarity) : Πόσες από τις ανταγωνιζόµενες

επιχειρήσεις κατέχουν ήδη τον συγκεκριµένο πολύτιµο πόρο ή ικανότητα;

Το να κατέχουν πολλοί ένα συγκεκριµένο πόρο ή ικανότητα που θεωρείται

πολύτιµος δεν δείχνει να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα για κανέναν απ’ αυτούς.



Στην περίπτωση αυτή έχουµε ανταγωνιστική ισοτιµία (competitive parity). Οι

περισσότερες εταιρείες έχουν µια βάση από πόρους και ικανότητες κοινές µε άλλες

εταιρείες οι οποίες αν και δεν είναι πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος είναι

απαραίτητες για την επιβίωση της εταιρείας και την επίτευξη ανταγωνιστικής ισοτιµίας.

Το πόσο σπάνια µπορεί να είναι µια πολύτιµη ικανότητα ή πόρος είναι σχετικό. Όταν ο

αριθµός εταιρειών που κατέχουν αυτή την πολύτιµη ικανότητα ή πόρο δεν είναι τέτοιος

που να δηµιουργεί τέλεια ανταγωνιστικό περιβάλλον , τότε µπορεί να θεωρηθεί ως

ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα.

Ερώτηση της Μίµησης (Imitability): Οι εταιρείες που δεν έχουν το συγκεκριµένο

πόρο ή ικανότητα , εµφανίζουν µειονεκτήµατα κόστους στο να το αποκτήσουν ή

αναπτύξουν σε σχέση µε αυτές τις εταιρείες που ήδη κατέχουν αυτόν τον πόρο ή

ικανότητα;

Αν µπορούν να αποκτηθούν οι συγκεκριµένοι πόροι ή ικανότητες χωρίς η εταιρεία

να επωµισθεί µειονεκτήµατα κόστους τότε παύει πλέον να είναι ανταγωνιστικό

πλεονέκτηµα και οδηγείται σε ανταγωνιστική ισοτιµία. Στην αντίθετη περίπτωση όµως

όπου δεν είναι εφικτή η οικονοµική απόκτηση των πόρων και ικανοτήτων, η

επιχείρηση που ήδη τους κατέχει αποκτά διατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα.

Ερώτηση της Οργάνωσης (Organization): Είναι οργανωµένη η εταιρεία κατά

τέτοιο τρόπο ώστε να µπορεί να εκµεταλλευτεί πλήρως το ανταγωνιστικό δυναµικό των

πόρων και ικανοτήτων της;

Αν δεν έχει την κατάλληλη δοµή και οργάνωση τότε ακόµη και αν διαθέτει

δυνητικά ανταγωνιστικούς πόρους είναι αµφισβητήσιµο το αν αυτοί οι πόροι θα γίνουν

ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα.

Η αξιολόγηση γίνεται µε την συµπλήρωση ενός πίνακα της ακόλουθης µορφής και

οδηγεί τους ερευνητές στην εξεύρεση ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων που να

προέρχονται από τους πόρους και την αξιοποίηση αυτών από την επιχείρηση.

(Θερίου,2005)



Πίνακας 3.2.: Πίνακας VRIO

3.3.3 Ανάλυση S.W.O.T

Η S.W.O.T. Analysis (από τα αρχικά των λέξεων Strengths, Weaknesses,

Opportunities και Threats) είναι ένα από τα πιο γνωστά εργαλεία επιχειρησιακής

ανάλυσης. Η S.W.O.T. Analysis είναι µία γενική τεχνική σχεδιασµού και οργάνωσης

ενός συνεκτικού πλαισίου λήψης αποφάσεων, που µπορεί να αφορά ένα θεσµό, µια

επιχείρηση, µια γεωγραφική περιοχή, µια δηµόσια πολιτική κτλ.

Αυτή η διαδικασία δίνει µια σαφή εικόνα της εσωτερικής και εξωτερικής θέσης της

επιχείρησης καθώς επικεντρώνεται στα εσωτερικά και εξωτερικά στοιχεία τα οποία

θα πρέπει να λαµβάνονται υπόψη σε όλες τις µελλοντικές διαδικασίες λήψης

αποφάσεων. Παράλληλα αποτρέπει την επιχείρηση από το να γίνει εσωστρεφής και να

λειτουργεί χωρίς να λαµβάνει υπόψη τα µηνύµατα από το περιβάλλον της.2

Ο ρόλος της ανάλυσης SWOT είναι να συλλέγει πληροφορίες από το περιβάλλον

της επιχείρησης και να τις διακρίνει σε εσωτερικές (δυνατά και αδύνατα σηµεία) και

εξωτερικές (ευκαιρίες και απειλές). Αφού γίνει αυτό, η ανάλυση SWOT βοηθά να

διαπιστωθεί εάν αυτές οι πληροφορίες παραπέµπουν σε κάτι το οποίο µπορεί να

βοηθήσει την εταιρεία να πετύχει τους στόχους της (ένα δυνατό σηµείο ή µία ευκαιρία)

ΠΟΡΟΙ Value Rarity Imitability Organization Competitive

implication

ΦΥΣΙΚΟΙ ΝΑΙ ΟΧΙ ΟΧΙ ΝΑΙ Μη

Ανταγωνιστικό

πλεονέκτηµα

ΧΡΗΜ/ΚΟΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό


ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΝΑΙ ΟΧΙ ΟΧΙ ΝΑΙ Μη



ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό


ΑΥΛΟΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό




ή εάν παραπέµπουν σε κάποιο εµπόδιο το οποίο πρέπει να ξεπεραστεί ή να

ελαχιστοποιηθεί έτσι ώστε να προκύψουν τα επιδιωκόµενα αποτελέσµατα (αδύνατο

σηµείο ή απειλή).3

Όταν διενεργείται µία ανάλυση SWOT το S και το W αντιπροσωπεύουν το

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ενώ το O και το T το ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ περιβάλλον της επιχείρησης . Οι

πίνακες που ακολουθούν παρουσιάζουν µία πληθώρα πιθανών δυνατών σηµείων,

αδύνατων σηµείων, ευκαιριών και απειλών.

Πίνακας 3.3: Ανάλυση SWOT – Μερικά ερωτήµατα για να εντοπιστούν Πιθανά ∆υνατά

Σηµεία.

Απτά ∆υνατά Σηµεία Μη απτά Αδύνατα Σηµεία

• Στοιχεία του ενεργητικού,

συµπεριλαµβανοµένων των εγκαταστάσεων

και του εξοπλισµού: µήπως χρειάζεστε νέο

εξοπλισµό για να στηρίξετε την καινοτοµία;

• Η θέση της επιχείρησης σας. Έχετε

µακροπρόθεσµες συνεργασίες;

• Είναι το προϊόν σας µοναδικό, καινοτόµο ή

κυρίαρχο στην αγορά;

• Έχετε αρκετούς οικονοµικούς πόρους για

να χρηµατοδοτήσετε τις αλλαγές που θέλετε

να κάνετε;

• ∆ιαθέτετε κάποιο πλεονέκτηµα ως προς το

κόστος σε σχέση µε τους ανταγωνιστές σας;

• Χρησιµοποιείτε προηγµένη τεχνολογία

στην επιχείρηση σας;

• Έχετε ένα δυνατό αναγνωρίσιµο εµπορικό

σήµα ή φιλοξενείτε δυνατά εµπορικά σήµατα;

• Η φήµη σας- θεωρείστε καινοτόµοι, ηγέτες

στην αγορά ή ειδικοί στον τοµέα σας;

• Έχετε στενές σχέσεις µε τους προµηθευτές

και τους πελάτες σας;

• Υποστηρίζετε ή καλλιεργείτε µια κουλτούρα

καινοτοµίας;

• Κατέχετε κάποιο δίπλωµα ευρεσιτεχνίας;

Έχετε τα δικαιώµατα ιδιοκτησίας µιας

τεχνολογίας;

• Έχετε µια σαφή στρατηγική µάρκετινγκ που

λειτουργεί αποτελεσµατικά;

• Τα διευθυντικά στελέχη σας έχουν πλούσια

εµπειρία;;

Τα αδύνατα σηµεία εντοπίζονται στο εσωτερικό της επιχείρησης/ οργανισµού και είναι

εκείνα τα χαρακτηριστικά ή γνωρίσµατα του τρόπου µε τον

οποίο λειτουργείτε που σας καθιστούν λιγότερο ανταγωνιστικούς σε σχέση µε τους

ανταγωνιστές σας.

Πίνακας 3.4: Ανάλυση SWOT – Μερικά ερωτήµατα για να εντοπιστούν Πιθανά Αδύνατα

Σηµεία



Απτά Αδύνατα Σηµεία Μη Απτά Αδύνατα Σηµεία

• Προσφέρετε καινοτόµα προϊόντα στο µερίδιο

της αγοράς που απευθύνεστε;

• Χρησιµοποιείτε κάποιες καινοτόµες

διαδικασίες / λειτουργίες ;

• Προωθείτε τον οργανισµό σας µε τέτοιο τρόπο

ώστε να προσελκύει την προσοχή των πελατών;

• Μήπως χρησιµοποιείτε παλιές ή

απαρχαιωµένες εγκαταστάσεις/ εξοπλισµό;

• Μήπως δεν έχετε αρκετούς οικονοµικούς

πόρους για να χρηµατοδοτήσετε τις αλλαγές

που θέλετε να κάνετε;

• Μήπως χρησιµοποιείτε τεχνολογία η οποία δεν

είναι πολύ προηγµένη;

• Μήπως έχετε µικρό όγκο παραγωγής και

αρκετούς περιορισµούς στην προσπάθεια να

τον αυξήσετε;

• Έχετε εφαρµόσει κάποια στρατηγική

καινοτοµίας;

• Υποστηρίζετε την ανταλλαγή ιδεών για

νέα καινοτόµα προϊόντα ή υπηρεσίες;

• Κάνετε συχνά καταιγισµό ιδεών;

• Μήπως το εµπορικό σας σήµα ή προφίλ

είναι αδύναµο και όχι ιδιαίτερα

αναγνωρίσιµο;

• Μήπως έχετε κακή σχέση µε τους

εργαζόµενους, πελάτες ή προµηθευτές

σας;

• Μήπως η στρατηγική µάρκετινγκ που

ακολουθείτε δεν είναι αποτελεσµατική;

• Μήπως τα διευθυντικά στελέχη σας δεν

διαθέτουν µεγάλη εµπειρία ;

• Μήπως έχετε περιορισµένη δραστηριότητα

στο τµήµα Έρευνας & Ανάπτυξης;

Το δύσκολο σηµείο στην ανάλυση SWOT είναι η επιλογή των στοιχείων του

περιβάλλοντος τα οποία θα επηρεάσουν µελλοντικά την στρατηγική.

Με τον όρο δυνάµεις (strengths) περιλαµβάνονται όλα εκείνα τα στοιχεία τα οποία

διαµορφώνουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα της επιχείρησης στην αγορά.

Αναφέρεται σε όλες εκείνες τις πηγές και τις δυνατότητες ενός οργανισµού που µπορεί

να χρησιµοποιήσει αποτελεσµατικά, έτσι ώστε να επιτύχει τους στόχους του.

Με τον όρο αδυναµίες (weaknesses) εννοούµε εκείνον τον περιορισµό ή λάθος

µέσα στην επιχείρηση το οποίο θα την εµποδίσει να εφαρµόσει την στρατηγική της.

Με τον όρο ευκαιρίες (opportunities) εννοούµε όλα εκείνα τα στοιχεία του

εξωτερικού περιβάλλοντος τα οποία µπορεί να εκµεταλλευτεί η επιχείρηση

προκείµενου να γίνει πιο ανταγωνιστική στον κλάδο της.



Τέλος, µε τον όρο απειλές (threats) εννοούµε όλα εκείνα τα στοιχεία του

εξωτερικού περιβάλλοντος τα οποία µπορούν να φέρουν σε µειονεκτική θέση την

επιχείρηση στην αγορά.

Επιπροσθέτως, µπορούµε να σχολιάσουµε για την S.W.O.T ανάλυση, ότι µόνο οι

δυνάµεις και οι αδυναµίες περιλαµβάνουν στοιχεία που αφορούν στο εσωτερικό

περιβάλλον της επιχείρησης. Από την άλλη, οι ευκαιρίες και απειλές µπορούµε να

πούµε πως µας αναλύουν φαινόµενα που αφορούν το εξωτερικό περιβάλλον της

επιχείρησης, έτσι ώστε να τα διαχειριστεί µε τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Σχήµα 3.5 Η εφαρµογή της ανάλυσης SWOT για την επιλογή Στρατηγικής



ΙΙ. Ανάλυση στρατηγικών ικανοτήτων που µπορεί να αναπτύξει µια επιχείρηση

στο εξωτερικό περιβάλλον

3.3.4 Pest Analysis

Η ανάλυση αυτή είναι γνωστή και ως ανάλυση PEST (Political – Economic –

Social - Technological). Η ανάλυση PEST είναι πολύ σηµαντική για την επιχείρηση

γιατί συµβάλλει στην κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος:

α) έχοντας καταγράψει τους παράγοντες µπορεί να αντλήσει πληροφορίες για τον

καθένα ξεχωριστά και να δηµιουργήσει µοντέλα µε µεταβλητές τους ίδιους τους

παράγοντες, β) η επιχείρηση επιλέγει έναν ελάχιστο αριθµό αυτών των παραγόντων οι

οποίοι βρίσκονται στην σφαίρα των ενδιαφερόντων της αλλά και του ανταγωνισµού, κα

που επηρεάζουν τη στρατηγική θέση του οργανισµού αλλά κα των ανταγωνιστών της,

και γ) βοηθάει τον οργανισµό στην αναγνώριση των αλλαγών που πρόκειται να

συµβούν στο µέλλον. Οι µακροοικονοµικές αυτές δυνάµεις µπορούν να οµαδοποιηθούν

σε τέσσερις κατηγορίες ως εξής:

Το οικονοµικό περιβάλλον το οποίο έχει να κάνει µε την ανταλλαγή υλικών,

χρηµάτων, ενέργειας και πληροφοριών.

Α.Ε.Π.

Ανεργία

Πληθωρισµός

Επιτόκια

Κατανάλωση

Νοµισµατική πολιτική

∆ηµοσιονοµική πολιτική

Το τεχνολογικό περιβάλλον, το οποίο βοηθάει στην επίλυση των προβληµάτων.

Τεχνολογικές εξελίξεις

Νέες τεχνολογίες

Το πολιτικό και νοµικό περιβάλλον, το οποίο είναι υπεύθυνο για την έκδοση

περιοριστικών και προστατευτικών νόµων και κανονισµών.

Νοµοθεσία (εργατική, ευρεσιτεχνιών)

Περιβαλλοντική πολιτική

Πολιτική ανταγωνισµού



Το κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον, το οποίο ορίζει τα ήθη και τα έθιµα

µιας κοινωνίας.

Κοινωνικά πρότυπα

Βιοτικό επίπεδο πολιτών

Κοινωνική θέση των γυναικών

Εξέλιξη πληθυσµού

Ηλικιακή δοµή του πληθυσµού

Ποσοστά µεταναστών.

3.3.5 Porter Analysis

Το Μοντέλο 5 δυνάµεων του Porter αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης που εστιάζει σε 5

ανταγωνιστικές δυνάµεις ενός κλάδου. Σας επιτρέπει να αναλύσετε την ανταγωνιστική

θέση της επιχείρησής σας στον τοµέα που ανήκει. Οι πέντε δυνάµεις είναι: Απειλή

νέων εισροών

∆ιαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών

Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών

∆ιαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών

Ανταγωνισµός µεταξύ υφιστάµενων επιχειρήσεων

Το ακόλουθο διάγραµµα απεικονίζει την αλληλεπίδραση µεταξύ των Πέντε ∆υνάµεων

του Porter:

Σχήµα 3.6 : ∆υνάµεις του Porter's

Απειλή εισόδου

νέων ανταγωνιστών.

Αντιπαλότητα µεταξύ υφιστάµενων επιχειρήσεων

Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών

∆ιαπραγµατευτική δύναµη των

προµηθευτών.

∆ιαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών.



3.4 Αναλυτικά κάθε µια από τις πέντε ∆υνάµεις Ο υφιστάµενος ανταγωνισµός

Ο υφιστάµενος ανταγωνισµός είναι η κυριότερη ∆ύναµη. Καθηµερινώς οι

ανταγωνιστές σε οποιαδήποτε βιοµηχανία προσπαθούν µε διάφορους τρόπους να

υπερτερήσουν των αντιπάλων τους. Οι τρόποι αυτοί περιλαµβάνουν, π.χ., τη

µείωση των τιµών, τη βελτίωση των προϊόντων, την ενίσχυση του brand, την

αποτελεσµατικότερη διανοµή, την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών κ.λπ.

Σε µια έντονα ανταγωνιστική βιοµηχανία η δηµιουργία και κυρίως η διατήρηση

ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος είναι πολύ δύσκολη υπόθεση. Λογικά

συµπεραίνεται ότι όσο πιο έντονος είναι ο υφιστάµενος ανταγωνισµός τόσο

λιγότερο ελκυστική είναι η x βιοµηχανία και το αντίστροφο.

Για παράδειγµα, ο υφιστάµενος ανταγωνισµός είναι γενικά εντονότερος

όταν:

1.Η ζήτηση αυξάνεται µε χαµηλούς ρυθµούς (η µειώνεται απότοµα). Όταν η “πίτα”

δηλαδή είναι πάνω-κάτω σταθερή τότε είναι επόµενο οι διάφοροι ανταγωνιστές να

προσπαθούν να κρατήσουν / αυξήσουν το µερίδιό τους από αυτήν µε κάθε τρόπο.

2.Ο αριθµός των ανταγωνιστών αυξάνεται καθώς κι όταν οι ανταγωνιστές

αποκτούν παρόµοιο “εκτόπισµα” και δυνατότητες.

3.Το προϊόν είναι “commodity” (δηλαδή τα προϊόντα των ανταγωνιστών είναι

ουσιαστικά πανοµοιότυπα µεταξύ τους) ή είναι ελάχιστα διαφοροποιηµένα

(differentiated).

4.Το “κόστος αλλαγής” (switching cost) για τους πελάτες είναι µικρό.

5. Υπάρχουν υψηλά “εµπόδια εξόδου” (exit barriers).

Η απειλή νέων ανταγωνιστών

Είναι λογικό πως όταν τα “εµπόδια εισόδου” (entry barriers) σε µια βιοµηχανία

είναι χαµηλά τότε η απειλή νέων ανταγωνιστών είναι µεγάλη. Αντίθετα, όταν τα

εµπόδια εισόδου είναι υψηλά τότε η απειλή αυτή είναι µικρή.

Τα συνηθέστερα εµπόδια εισόδου είναι: Η ύπαρξη “οικονοµιών κλίµακας“.

Όταν οι υφιστάµενοι ανταγωνιστές έχουν “πλεονέκτηµα κόστους” (cost advantage)

χάρη σε οικονοµίες κλίµακας αυτό σηµαίνει ότι οι δυνητικοί ανταγωνιστές πρέπει

να εισέλθουν στην αγορά µε αντίστοιχη δυναµική (πράγµα κοστοβόρο και



ριψοκίνδυνο) ή διαφορετικά να έχουν “µειονέκτηµα κόστους” (cost disadvantage)

κι εποµένως χαµηλότερη κερδοφορία.

Το brand loyalty. Όσο υψηλότερο είναι το brand loyalty τόσο εντονότερες πρέπει

να είναι οι ενέργειες µάρκετινγκ (που δεν είναι τζάµπα βέβαια…) των εν δυνάµει

ανταγωνιστών ώστε να “κλέψουν” πελάτες από τις κυρίαρχες εταιρείες της αγοράς.

Οι απαιτήσεις σε κεφάλαιο. Η πρόσβαση στα κανάλια διανοµής.

Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων

Όλες οι επιχειρήσεις σε µια δεδοµένη βιοµηχανία έχουν ως ανταγωνιστές, υπό

την ευρεία έννοια, επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε άλλες βιοµηχανίες. Η

ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων σηµαίνει ότι υπάρχει ένα όριο στις τιµές που

µπορούν να θέσουν οι επιχειρήσεις προτού οι καταναλωτές στραφούν προς τα

υποκατάστατα προϊόντα. Αυτό ισχύει τόσο σε περιόδους γενικής οικονοµικής

ευρωστίας κι ακόµη περισσότερο σε περιόδους που τα πράγµατα στην οικονοµία

δεν πάνε και τόσο καλά.

Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων είναι εντονότερη όταν:

1.Υπάρχουν καλά και άµεσα διαθέσιµα υποκατάστατα προϊόντα ή εµφανίζονται

συνεχώς καινούργια.

2. Τα υποκατάστατα προϊόντα έχουν συµφέρουσα τιµή.

3. Τα υποκατάστατα προϊόντα είναι παρόµοιας / καλύτερης ποιότητας από τα

στάνταρντ.

4. Υπάρχει χαµηλό “κόστος αλλαγής” για τους τελικούς χρήστες του προϊόντος.

Η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών

Η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών έγκειται στο γεγονός ότι µπορεί

να αυξήσουν τις τιµές τους ή να µειώσουν την ποιότητα των προϊόντων τους. Αυτό

θα έχει ως αποτέλεσµα να πιεσθεί η κερδοφορία της βιοµηχανίας στο σύνολό της σε

περίπτωση που δεν µπορεί να περάσει -συνολικά ή εν µέρει- την αύξηση των τιµών

στους τελικούς καταναλωτές.

Η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών είναι εντονότερη όταν:

Οι επιχειρήσεις της βιοµηχανίας αντιµετωπίζουν υψηλό “κόστος αλλαγής”

προµηθευτών. Υπάρχει µικρή προσφορά των προϊόντων των προµηθευτών. Το

προϊόν κάποιου προµηθευτή είναι υψηλά διαφοροποιηµένο µε αποτέλεσµα να

αυξάνει κατά πολύ την ποιότητα του τελικού προϊόντος. Υπάρχουν λίγοι

προµηθευτές. Κάποιοι προµηθευτές απειλούν ότι θα προβούν σε “forward

integration”.



Η διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών

Οι αγοραστές πιέζουν συνήθως τη βιοµηχανία να µειώσει τις τιµές της, να

αυξήσει την ποιότητα ενώ στρέφουν επίσης την τάδε επιχείρηση εναντίον της δείνα

µε αποτέλεσµα να µειώνεται η κερδοφορία.

Η διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών είναι εντονότερη όταν:

1.Υπάρχει χαµηλό “κόστος αλλαγής” σε ανταγωνιστικά brand ή υποκατάστατα

προϊόντα.

2.Οι αγοραστές έχουν επαρκές µέγεθος ώστε να ζητούν χαµηλές τιµές κι άλλες

ευκολίες όταν αγοράζουν µεγάλες ποσότητες.

3.Η αγορά µεγάλης ποσότητας από τους αγοραστές είναι σηµαντική για τους

πωλητές.

4.Η ζήτηση είναι χαµηλή η µειούµενη.

5.Υπάρχουν λίγοι αγοραστές.

6.Οι αγοραστές έχουν τη δυνατότητα να αναβάλουν την αγορά τους σε περίπτωση

που δεν τους ικανοποιούν οι όροι της αγοραπωλησίας.

7.Κάποιοι αγοραστές απειλούν ότι θα προβούν σε “backward integration“.

3.5 TOWS Matrix

Η µήτρα TOWS περιγράφει πως οι ευκαιρίες και οι απειλές του περιβάλλοντος σε

µια συγκεκριµένη επιχείρηση µπορούν να συνδυαστούν µε τις δυνάµεις και αδυναµίες

ώστε να προσδιοριστούν οι εναλλακτικές στρατηγικές. Αποτελεί µια καλή µέθοδο για

την δηµιουργία εναλλακτικών στρατηγικών καθώς ωθεί τους µάνατζερ να ασχοληθούν

µε διάφορα είδη στρατηγικών ανάπτυξης αλλά και περισυλλογής.

Η έννοια TOWS Matrix είναι συνώνυµη µε τον όρο SWOT . Η µήτρα αυτή

ουσιαστικά παρουσιάζει το σύνολο των στοιχείων της µεθόδου ανάλυσης SWOT για

κάθε σενάριο, ∆υνατά – Αδύνατα σηµεία , Ευκαιρίες – Απειλές, αξιοποιώντας τα κατά

ζεύγη δηµιουργώντας τον παρακάτω πίνακα:



Threats

Opportunities

Weaknesses

Strengths

Εξωτερικέ Ευκαιρίες (O) 1 2 3 4

Εξωτερικές Απειλές (T) 1 2 3 4

Εσωτερικές ∆υνάµεις (S) 1 2 3 4

SO "Maxi-Maxi" Στρατηγική

Στρατηγικές που χρησιµοποιούν τις δυνάµεις για να

µεγιστοποιηθούν οι ευκαιρίες.

ST "Maxi-Mini" Στρατηγική

Στρατηγικές που χρησιµοποιούν τις δυνάµεις για να

ελαχιστοποιήσουν τις απειλές.

Εσωτερικές Αδυναµίες (W) 1 2 3 4

WO "Mini-Maxi" Στρατηγική

Στρατηγικές που ελαχιστοποιούν τις αδυναµίες από την αξιοποίηση των

ευκαιριών.

WT "Mini-Mini" Στρατηγική

Στρατηγικές που ελαχιστοποιούν τις

αδυναµίες και την αποφυγή των απειλών

Πίνακας 3.7:. TOWS Matrix

Με τον τρόπο αυτόν δηµιουργούνται 4 τύποι στρατηγικών για κάθε σενάριο

ξεχωριστά οι οποίοι βοηθούν στην ολοκληρωµένη αντίληψη προσέγγισης της

κατάστασης και στην τελική επιλογή αντιµετώπισης της.

∆υνάµεις και Ευκαιρίες (SO) - Πώς µπορεί η επιχείρηση να χρησιµοποιήσει τις

δυνάµεις σας για να επωφεληθεί από τις ευκαιρίες;

∆υνάµεις και Απειλές (ST) - Πώς µπορεί η επιχείρηση να εκµεταλλευτεί τις

δυνάµεις σας για να αποφευχθούν οι πραγµατικές και δυνητικές απειλές;

Αδυναµίες και Ευκαιρίες (WO) - Πώς µπορεί η επιχείρηση να χρησιµοποιήσει τις

ευκαιρίες τις για να ξεπεράσει τις αδυναµίες που αντιµετωπίζει;

Αδυναµίες και Απειλές (WT) - Πώς µπορεί η επιχείρηση να ελαχιστοποιήσει τις

αδυναµίες τις και να αποφύγει τις απειλές;

Τελικά µετά την επιλογή του κατάλληλου σεναρίου επιλέγεται συγκεκριµένα η

στρατηγική προσέγγισης µέσω της ιεράρχησης των στρατηγικών.



ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ

Στο κεφάλαιο αυτό θα παρουσιαστεί το πρακτικό κοµµάτι της στρατηγικής

ανάλυσης. Η εταιρεία η οποία θα εξεταστεί είναι η FOODLINK Α.Ε. Logistics

Services. Αρχικά θα αναλυθεί το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης,

χρησιµοποιώντας την θεωρία των πόρων, την VRIO ανάλυση, την S.W.O.T ανάλυση,

καθώς και τη µήτρα TOWS Matrix. Στη συνέχεια θα γίνει ανάλυση του εξωτερικού

περιβάλλοντος χρησιµοποιώντας την PEST analysis και την ανάλυση PORTER. Καθώς

επίσης και η ανάπτυξη οδηγού συνέντευξης, από την συνέντευξη η οποία

παραχωρήθηκε από τον κ. Γκίρτη, µέσω Skype. Πριν πραγµατοποιηθεί η ανάλυση των

µοντέλων που αναφέρθηκαν θα γίνει µια αναφορά στην µεθοδολογία, η οποία

ακολουθήθηκε για την σύνταξη του οδηγού συνέντευξης..

4.1 Πρωτογενής έρευνα (σχεδιασµός οδηγού συνέντευξης)

Ο σχεδιασµός του οδηγού συνέντευξης στηρίχθηκε στα ακόλουθα τρία βήµατα :

1.Τι είδους πληροφορίες είναι αναγκαίο να συλλεχθούν

2.Από ποιους θα αντληθούν

3.Με ποια µέθοδο θα αντληθούν

Αυτό σηµαίνει ότι θα πρέπει να έχει οριστεί σωστά το θέµα και οι αντικειµενικοί

σκοποί της µελέτης. Η συλλογή και επεξεργασία των στοιχείων από τις πηγές,

επιτρέπει την πλήρη κατανόηση της διαµόρφωσης του εξωτερικού περιβάλλοντος,

καθώς και των παραγόντων εκείνων που επηρεάζουν σε σηµαντικό βαθµό τη

λειτουργία της επιχείρησης. Οι παράγοντες αυτοί χρησιµοποιήθηκαν ως οι µεταβλητές

πάνω στις οποίες στηρίχθηκε η έρευνα. Στην συνέχεια, οι παράγοντες αυτοί µας

οδήγησαν σε ασφαλή συµπεράσµατα και χρησιµοποιήθηκαν για την σύνταξη του

οδηγού συνέντευξης.

4.2 Μέθοδοι Συλλογής Πρωτογενών Στοιχείων

Για την σύνταξη του συγκεκριµένου ερωτηµατολογίου χρησιµοποιήθηκε η συλλογή

πρωτογενών στοιχείων µε προσωπική συνέντευξη. Επιλέγει αυτή η µέθοδος διότι, µε

αυτό τον τρόπο οι ερωτώµενοι µπορούν εύκολα να απαντήσουν στις ερωτήσεις και

επίσης η ανάλυση και επεξεργασία των στοιχείων είναι εύκολη. Επιπλέον η

συνέντευξη συνέβαλε στην εγκυρότητα των ερωτήσεων σχετικά µε τα ανταγωνιστικά



πλεονεκτήµατα, τα στρατηγικά χαρακτηριστικά, τις διαδικασίες, τις ευκαιρίες ή

απειλές, τις συνεργασίες, τους πόρους κτλ. Με τη µέθοδο της προσωπικής συνέντευξης

έχουµε τα εξής πλεονεκτήµατα:

Ο ερωτώµενος έχει ήδη συµφωνήσει να απαντήσει το ερωτηµατολόγιο,

δεδοµένου ότι έχει ενηµερωθεί για το περιεχόµενο του ερωτηµατολογίου και

έχει αποδεχθεί τη συνάντηση.

Επιτρέπεται η διευκρίνιση ασαφών ερωτήσεων, και υπάρχει η δυνατότητα

προσαρµογής. Θεωρείται σηµαντικό ο ερωτώµενος να κατανοήσει πλήρως την

ερώτηση και που αποσκοπεί η ερώτηση που του γίνεται, ώστε να δώσει σωστή

απάντηση, γεγονός που θα βοηθήσει το να καταλήξει η έρευνα σε αξιόπιστα

αποτελέσµατα.

∆ιασφαλίζεται ότι ο ερωτώµενος δεν θα παραλείψει ενότητες του

ερωτηµατολογίου ασυµπλήρωτες, διότι σε αυτή την περίπτωση θα δυσχέραινε

ιδιαίτερα την επεξεργασία των δεδοµένων του ερωτηµατολογίου προκειµένου

να διεξαχθούν ασφαλή συµπεράσµατα.

Επίσης, διασφαλίζεται ότι η συµπλήρωση του ερωτηµατολογίου θα γίνει από το

κατάλληλο άτοµο µέσα στην επιχείρηση.

Και, τέλος, επιτυγχάνεται συντοµότερος χρόνος συλλογής των στοιχείων, σε

αντίθεση µε τις ταχυδροµικές συνεντεύξεις οι οποίες απαιτούν πολύ µεγαλύτερο

χρόνο µέχρι να αποσταλούν τα ερωτηµατολόγια, να απαντηθούν και να

επιστραφούν.

Στο σηµείο αυτό θα πρέπει να αναφερθεί ότι το κόστος της προσωπικής

προγραµµατισµένης συνέντευξης είναι ιδιαιτέρως υψηλό. Ωστόσο, κρίθηκε σκόπιµο να

διεξαχθεί µια τέτοια έρευνα προκείµενου να εξασφαλιστούν όλα τα προαναφερθείσα

πλεονεκτήµατα.

Συγκεκριµένα ακολουθήθηκε η παρακάτω διαδικασία:

1. Πριν από τη συνέντευξη συλλέχτηκαν στοιχεία τα οποία τεκµηριώνουν τις

δραστηριότητες της επιχείρησης.

2. Το ερωτηµατολόγιο επανελέγχθηκε την ηµέρα της συνέντευξης.

3. Η συνέντευξη πραγµατοποιήθηκε χειρόγραφα.



4. Πραγµατοποιήθηκε επικύρωση των στοιχείων που προέκυψαν από τις

απαντήσεις µε τα στοιχεία από τις δευτερογενείς πηγές πληροφόρησης.

Στη µέθοδο της συνέντευξης ο ερευνητής καθοδήγησε τον ερωτώµενο , ρωτώντας

αρχικά γενικές ερωτήσεις και στη συνέχεις πιο συγκεκριµένες. Κατόπιν ακολούθησε

συζήτηση εφόσον οι αναφορές έχουν άµεσο ενδιαφέρον και συνδέονται µε την έρευνα

και συγκεκριµένα µε τις ίδιες τις ερωτήσεις. Η εν λόγω συνέντευξη θεωρείται ότι

συµβάλει θετικά στην εξαγωγή πολλών και λεπτοµερών πληροφοριών, που αφορούν

διαδικασίες και δραστηριότητες της επιχείρησης. Θα ακολουθήσει ο οδηγός

συνέντευξης που συντάχθηκε για την επιχείρηση στο παράρτηµα I.



ΜΕΡΟΣ Β’

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕ∆ΙΟΥ ΤΗΣ

ΕΤΑΙΡΙΑΣ FOODLINK Α.Ε. LOGISTICS SERVICES

5.1 Γενικές Πληροφορίες για την επιχείρηση

Η Εταιρεία ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ ΑΕ ιδρύθηκε το 1997 και δραστηριοποιείται στο χώρο

των Third Party Logistics. Μετά από µια 12χρονη επιτυχηµένη πορεία στην ελληνική

αγορά, η Foodlink εισήλθε στην Εναλλακτική Αγορά (ΕΝ.Α) του Χρηµατιστηρίου

Αθηνών και έγινε το 12ο κατά σειρά µέλος .Η ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ διαφοροποιείται από τον

ανταγωνισµό χάρη στις ακόλουθες ικανότητες :

1. Υψηλού επιπέδου Πληροφορικά Συστήµατα

2. Στελεχιακό δυναµικό µε µεγάλη εµπειρία και γνώση

3. Μεγάλη εµπειρία στην διαχείριση Supply Chain ταχυκίνητων καταναλωτικών

προϊόντων.

4. Μεγάλη εµπειρία στην διαχείριση του Supply Chain προϊόντων υψηλής

τεχνολογίας

Η εταιρεία εξυπηρετεί τους Πελάτες της µε δέκα αποθηκευτικούς χώρους σε

Αττική, Θεσσαλονίκη, Οινόφυτα, Πάτρα καθώς και αντιπροσώπους σε Πάτρα,

Τρίπολη, Θεσσαλία, και Κρήτη.

Η έδρα της εταιρείας βρίσκεται στον Ασπρόπυργο Αττικής, στην Λεωφόρο Ειρήνης 47

(πρώην ΝΑΤΟ).

Η ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ Α.Ε. αποτελεί τη µητρική εταιρεία του οµίλου εταιρειών FDL

GROUP. Στον όµιλο συµµετέχουν και οι παρακάτω θυγατρικές εταιρείες στις οποίες η

ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ συµµετέχει σε ποσοστό 100%.

• EXPRESS LINK Ε.Π.Ε. (έτος ίδρυσης 2005): Ταχυµεταφορική εταιρεία

• TRANSPORTLINK Α.Ε. (έτος ίδρυσης 2007): Μεταφορική εταιρεία

• VELOSTRANS A.E. (έτος ίδρυσης 2005 – έτος εξαγοράς 2011):

∆ιαµεταφορική εταιρεία

• FOODLINK CYPRUS LTD (έτος ίδρυσης 2012): Εταιρεία Logistics

• DOT LINK A.E. (έτος ίδρυσης 2013): Εταιρεία µελέτης, ανάπτυξης

εγκατάστασης και εµπορίας λογισµικού



5.1.1 Ιστορικό της Εταιρίας

Σηµεία σταθµοί της εταιρίας είναι:

1997 : Η FOODLINK ιδρύεται και αναλαµβάνει την αποθήκευση και διανοµή των

προϊόντων της KRAFT FOODS HELLAS στη Βόρεια Ελλάδα.

2000 : Επεκτείνει τη συνεργασία της µε την KRAFT παρέχοντάς της υπηρεσίες

Logistics για ολόκληρη την Ελλάδα.

2001: Η Εταιρία προσθέτει την General Mills στο πελατολόγιό της.

2002 : Αναλαµβάνει τη ΜAKRO HELLAS– µέλος του οµίλου METRO.

2003 : Ανέλαβε την αποθήκευση και διανοµή των προϊόντων της εταιρείας PLIAS στη

Βόρεια Ελλάδα.

2004 : Τον Μάιο του 2004 ξεκίνησε τη συνεργασία της µε την εταιρεία ΕΛΧΥΜ

αναλαµβάνοντας την αποθήκευση και διανοµή των προϊόντων της σε όλη της Ελλάδα.

2005: Τον Απρίλιο συγκαταλέγεται στις συνεργασίες της Foodlink και η ARLA

FOODS µε την αποθήκευση και διανοµή στην Θεσσαλονίκη, ενώ η συνεργασία

επεκτείνεται και στην Αθήνα τον Ιούλιο 2005. Τον Μάιο ανέλαβε την αποθήκευση και

διανοµή της εταιρείας κινητής τηλεφωνίας ΤΙΜ, ξεκινώντας και την πρώτη συνεργασία

µε εταιρεία παροχής υπηρεσιών υψηλής τεχνολογίας.

2006: Τον Φεβρουάριο στο πελατολόγιο της συγκαταλέγεται πλέον άλλη µια µεγάλη

εταιρεία τροφίµων η Danone στην οποία παρέχονται υπηρεσίες αποθήκευσης και

διανοµής για τα προϊόντα ψύξης Danonito ,Danette και Actimel. Τον Ιούλιο ξεκινάει

άλλη µια συνεργασία διαχείρισης προϊόντων ρουχισµού ,για την εταιρεία NOTOS

COM

2007: Σεπτέµβριο ξεκινάει άλλη µία συνεργασία από το χώρο της υψηλής τεχνολογίας

και τηλεπικοινωνιών µε την FORTHNET η οποία αναθέτει την αποθήκευση και

διανοµή των προϊόντων της προϊόντων της για το Πανελλαδικό δίκτυο καταστηµάτων

της. Τον Νοέµβριο η συνεργασία µε την Georgia-Pacific επεκτείνεται πανελλαδικά.

2008: Τον Οκτώβριο ολοκληρώθηκε η αύξηση µετοχικού κεφαλαίου στην εταιρεία

µας κατά 2.000.000 ευρώ, στην οποία συµµετείχε η ATTICA VENTURES Τον

∆εκέµβριο: Για τα παιδιά που φιλοξενούνται στο ΧΑΤΖΗΚΥΡΙΆΚΕΙΟ Ι∆ΡΥΜΑ

προσφέροντας το ποσό που θα δαπανούσαµε για την αγορά και αποστολή των

ευχετήριων καρτών και δώρων.



2009:Τον Ιούνιο αναλαµβάνει την αποθήκευση και διανοµή των προϊόντων της

TASTYAE στην Βόρεια Ελλάδα. Τον Ιούνιο 2009 ξεκινάει συνεργασία µε την

εταιρεία Sara Lee.

2010: ξεκίνησε νέα συνεργασία µε την εταιρεία Energizer και µε την εταιρεία Ολύµπια

Ξενία ΑΕΒΕ.

2012 : ξεκινά µια ακόµη σηµαντική συνεργασία µε την Αθηναϊκή Ζυθοποιεία και

ανανεώνει την συνεργασία µε την Kraft.

2013: αναπτύσσει και εφαρµόζει σύγχρονες και αποτελεσµατικές διαδικασίες,

παρέχοντας στους συνεργάτες της υψηλού επιπέδου υπηρεσίες . ∆ηµιουργεί λογισµικό

για καθολική εφαρµογή του Paperless picking. Τον Σεπτέµβριο του 2013

χαρακτηρίζεται από την αύξηση τζίρου και την επιστροφή στην κερδοφορία µετά το

2012. Τον ∆εκέµβριο ξεκίνησε συνεργασία µε ΕΛΑΙΣ- UNILEVER HELLAS.

5.1.2 Πελατολόγιο

Ενδεικτικά αναφέρονται ορισµένοι από τους πελάτες της εταιρείας FOODLINK Α.Ε.

Logistics:

5.1.3.Αποστολή της επιχείρησης

Αποστολή της επιχείρησης είναι η παροχή υπηρεσιών Logistics. Ως Logistics

ορίζεται η διαδικασία διαχείρισης των αποθεµάτων µιας επιχείρησης, από την πρώτη

ύλη µέχρι το έτοιµο προϊόν, στην κατάλληλη ποσότητα, ποιότητα, τόπο και χρόνο και

µε το χαµηλότερο δυνατό κόστος, αξιοποιώντας όλους τους διαθέσιµους πόρους.

Η διαδικασία αυτή πραγµατοποιείται είτε από την ίδια τη βιοµηχανική ή

εµπορική επιχείρηση, ή µε την ανάθεση µέρους ή του συνόλου της σε µια ή

περισσότερες εξειδικευµένες και ανεξάρτητες εταιρείες παροχής υπηρεσιών Logistics.

KRAFT FOODS HELLAS TASTY ARLA FOODS DANONE MARS

MAKRO HELLAS KAFEA UNILEVER GENERAL MILLS FORTHNET

PUBLIC BACARDI HELLAS SARA LEE C&T WIND ENERGIZER

GLAXO SMITH KLINE

CARREFOUR ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ

PHILIP MORRIS INTERNATIONAL

ΟΛΥΜΠΙΑ XENIA

ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ



Ο φορέας που αναλαµβάνει την εκτέλεση αυτών των υπηρεσιών χαρακτηρίζεται ως

εταιρεία παροχής υπηρεσιών Logistics προς τρίτους (Third Party Logistics Provider ή

3P Provider).

Στο χώρο αυτό, και πιο συγκεκριµένα στο χώρο των Contract Logisitics

δραστηριοποιείται η Εταιρεία ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ. Ως Contract Logisitics ορίζεται η

οργάνωση παροχής υπηρεσιών 3PL µε τον πλέον ποιοτικό, ευέλικτο και οικονοµικό

τρόπο.

Η Εταιρεία, κατά την έναρξη µιας νέας συνεργασίας, προσδιορίζει επακριβώς

τις ανάγκες, ποσοτικές και ποιοτικές, του εκάστοτε νέου Πελάτη και προσαρµόζει την

ανάπτυξή της σε ανθρώπινο δυναµικό, αποθηκευτικούς χώρους, µηχανήµατα και

µεταφορικά µέσα, σε αυτές. Αυτό έχει σαν αποτέλεσµα τα µέσα (resources) που

χρησιµοποιούνται να είναι τα πλέον κατάλληλα και µε τον πιο συµφέροντα οικονοµικά

τρόπο.

5.1.4 Στόχος της επιχείρησης

Μέσω συνεχών επενδύσεων στους παράγοντες Ανθρωπίνου ∆υναµικού,

Συστηµάτων και ∆ιαδικασιών, η ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ στοχεύει σε σταθερά δυναµική

ανάπτυξη µε συνεχή αύξηση του µεριδίου αγοράς και την επέκταση σε νέες Αγορές

µέσω νέων στρατηγικών συνεργασιών.

5.2 ∆ραστηριότητες της Εταιρίας

Η FOODLINK διαχειρίζεται κάθε είδους καταναλωτικά αγαθά µε ειδίκευση στα

Logistics τροφίµων, ποτών καθώς και στα Logistics που αφορούν στην διαχείριση

ηλεκτρονικών ειδών (τηλεπικοινωνιακού υλικού υψηλής τεχνολογίας). Κλάδοι

δραστηριότητας στους οποίους υπάγονται οι προσφερόµενες υπηρεσίες από την

FOODLINK είναι : υπηρεσίες αποθήκευσης (σε όλες τις θερµοκρασίες συνθήκες),

υπηρεσίες µεταφοράς φορτίων, υπηρεσίες διανοµής εµπορευµάτων, υπηρεσίες

διαχείρισης της αλυσίδας εφοδιασµού (Logistics), υπηρεσίες ανασυσκευασίας,

υπηρεσίες συµβούλων σε θέµατα (Logistics).



ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ.

I. Στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

Επιτυχηµένη επιχείρηση είναι αυτή που καταφέρνει να προσαρµοστεί

αποτελεσµατικά σε ένα συνεχώς µεταβαλλόµενο επιχειρησιακό περιβάλλον. Όπως

υποστηρίζει και ο Porter, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσαρµόζουν τη

στρατηγική τους στο εξωτερικό περιβάλλον, γιατί είναι δυνατόν να αποτύχουν αν

δεν είναι ικανές να προβλέψουν και να ανταποκριθούν στις προκλήσεις και αλλαγές

του περιβάλλοντος.

6.1 Θεωρία των πόρων και Ικανοτήτων

Εκτός όµως από την προσαρµογή της επιχείρησης και της στρατηγικής της στο

εξελισσόµενο περιβάλλον, υπάρχει µια άλλη θεωρία η οποία εξηγεί την επιτυχία µιας

επιχείρησης.

Είναι η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων η οποία βασίζεται κυρίως στο

εσωτερικό περιβάλλον και υποστηρίζει ότι κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους

ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει και επίσης ως

προς τον τρόπο µε τον οποίο τους εκµεταλλεύεται.

Οι πόροι µιας επιχείρησης χωρίζονται σε υλικούς και άυλους. Στους υλικούς

πόρους περιλαµβάνονται οι χρηµατοοικονοµικοί, οι φυσικοί, οι οργανωτικοί και οι

ανθρώπινοι πόροι. Στους άυλους πόρους περιλαµβάνονται οι τεχνολογικοί, οι

πόροι καινοτοµίας, η φήµη και η καλή θέληση.

6.1.1 Υλικοί Πόροι

Χρηµατοοικονοµικοί πόροι:

Ο κύκλος εργασιών της εταιρίας και του Οµίλου εµφανίζουν την τελευταία

πενταετία εντυπωσιακή άνοδο και µάλιστα σε ποσοστό 55% περίπου για την εταιρεία

και 105% για τον Όµιλο, παρά τις αντιξοότητες και την ύφεση της ελληνικής

οικονοµίας. Αυτό οφείλεται τόσο στην δυναµική του κλάδου των Logistics, όσο και

στην συνεχή προσπάθεια της εταιρείας για κατάκτηση όλο και µεγαλύτερου µεριδίου

της αγοράς.

Φυσικοί πόροι:

Η εταιρεία εξυπηρετεί τους Πελάτες της µε δέκα αποθηκευτικούς χώρους

παρουσίαση των οποίων φαίνεται στον παρακάτω πίνακα:



ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ

ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗ Μ2 ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ

ΛΕΩΦ. ΕΙΡΗΝΗΣ - ΑΣΠΡΟΠΥΡΓΟΣ 12.215 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΠΕΡΙΟΧΗ ΜΑΓΟΥΛΑΣ 10.760 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΠΕΡΙΟΧΗ ΛΟΥΤΣΑΣ - ΑΣΠΡΟΠΥΡΓΟΣ 8.100 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΠΕΡΙΟΧΗ ΛΑΚΟΣ ΚΑΜΜΑΤΕΡΟΥ -

ΑΣΠΡΟΠΥΡΓΟΣ 8.585 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΠΕΡΙΟΧΗ ΛΑΚΟΣ ΚΥΡΙΛΛΟΣ -

ΑΣΠΡΟΠΥΡΓΟΣ 8.000 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΒΙΠΕ ΣΙΝΔΟΥ - ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 5.146 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΟΙΝΟΦΥΤΑ ΒΟΙΩΤΙΑΣ 29.412 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΜΑΝΔΡΑ ΑΤΤΙΚΗΣ 9.500 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΠΑΤΡΑ 1.500 ΕΝΟΙΚΙΑΖΟΜΕΝΟ

ΛΕΩΦ. ΕΙΡΗΝΗΣ - ΑΣΠΡΟΠΥΡΓΟΣ 8.710 ΙΔΙΟΚΤΗΤΟ

Ανθρώπινοι πόροι:

Η Foodlink διαθέτει σήµερα περισσότερους από 400 υπαλλήλους µε πλήρη

απασχόληση ενώ χρησιµοποιεί µερικής απασχόλησης προσωπικό, προκειµένου να

καλύψει περιόδους εποχικότητας.

Τεχνολογικοί πόροι:

Η εταιρεία έχει αναπτύξει και χρησιµοποιεί δικό της λογισµικό για τη

διαχείριση των αποθεµάτων στις αποθήκες της, ενώ έχει ιδρύσει και τη θυγατρική

εταιρεία DOT LINK, προκειµένου να διαθέσει το συγκεκριµένο λογισµικό στην αγορά.



6.1.2 Άυλοι Πόροι

Πελάτες

Το πελατολόγιο της Foodlink απαρτίζεται από εταιρείες διαφορετικών χώρων:

τροφίµων και Ποτών, καταναλωτικών αγαθών (χαρτικά, µπαταρίες, καλλυντικά), High

technology sector (internet providers, mobile telephony providers ,etc). H διοικητική

οµάδα της Foodlink έχει καταφέρει να αναπτύξει µε τους πελάτες της σχέσεις

συνεργασίας που ξεπερνούν τα στενά όρια της πελατειακής σχέσης, ορίζοντας έτσι το

profile της Foodlink που είναι customer service oriented. Η συνεχής προσοδοφόρα

ανάπτυξη είναι εξασφαλισµένη από: την εταιρική της κουλτούρα που διέπεται από

αξιοκρατία και δικαιοσύνη, την λειτουργία της σαν µια οµάδα που δεν αποκλείει την

λήψη πρωτοβουλιών και την τεχνογνωσία που της προσφέρεται από τη συνεχή

εκπαίδευση.

∆εν είναι όµως αρκετό η εταιρία να διαθέτει πόρους. Πρέπει να τους συνδυάζει

και να δηµιουργεί ικανότητες. Μερικές από τις ικανότητες που διαθέτει η εταιρία

Foodlink Α.Ε. και συµβάλλουν στην επιτυχία της είναι: στηρίζει την επιτυχία της και

στην οικοδόµηση στενών σχέσεων µε τους συνεργάτες της. Η σχέση αυτή

περιλαµβάνει τη δέσµευση να τους βοηθάει στο να βελτιωθούν, παρέχοντας κίνητρα , η

στρατηγική της εστιάζει στον πελάτη, προσπαθώντας να του προσφέρει τα προϊόντα

που επιθυµεί στην καλύτερη τιµή της αγοράς και ποιότητα καθώς και στον κατάλληλο

χρόνο.

6.2 Μελέτη της επιχείρησης ως «Αλυσίδα Αξίας»

Η ανάλυση της αξίας αποτελεί ένα για συστηµατική αναγνώριση πλαίσιο των

δυνάµεων και αδυναµιών της επιχείρησης. Υποθέτει ότι ο βασικός οικονοµικός σκοπός

µιας επιχείρησης είναι να δηµιουργήσει αξία, η οποία µετράται µε τα διακρίνουν τις

δραστηριότητες της επιχείρησης σ’ ένα σύνολο ξεχωριστών δραστηριοτήτων, οι οποίες

προσθέτουν αξία και το περιθώριο.

Οι δραστηριότητες µιας επιχείρησης χωρίζονται σε δύο βασικές οµάδες. Τις

Κύριες και τις Υποστηρικτικές.

6.2.1 Κύριες δραστηριότητες

Σ’ αυτή την κατηγορία κατατάσσονται κυρίως η παραλαβή, η αποθήκευση,

ο χειρισµός, η µεταφορά και η παραγωγή των προϊόντων.

Η Foodlink, παρέχει ολοκληρωµένες υπηρεσίες Third Party Logistics στους πελάτες

της, δραστηριοποιείται στους παρακάτω τοµείς καλύπτοντας έτσι όλο το φάσµα των



υπηρεσιών Logistics µε ταχύτητα και αξιοπιστία: αποθήκευση, διανοµή, customer

service, Transition Consultancy, έκδοση τιµολογίων, reporting, ανασυσκευασία.

Η αποθήκευση στην επιχείρηση γίνεται βάσει διαδικασιών ISO και HACCΡ,

τήρηση FEFO, FIFO, παλετοποίηση, γενική και κυκλική απογραφή αποθεµάτων και

on-line ενηµέρωση για τα διαθέσιµα αποθέµατα ανά Πελάτη ανά SKU. Η Foodlink

έχοντας εδραιώσει ένα ισχυρό δίκτυο διανοµής τροφίµων υπό συνθήκες ψύξης και συνθήκες

περιβάλλοντος, διανέµει τα προϊόντα της πανελλαδικά µε καθηµερινά δροµολόγια

σύνδεσης µεταξύ των αποθηκών την Αθήνα - Θεσσαλονίκη. Η παραλαβή γίνεται

εγκαίρως στο χρόνο παράδοσης.

6.2.2 Υποστηρικτικές δραστηριότητες

Οι δραστηριότητες αυτές βοηθούν βοηθούν την επιχείρηση στη βελτίωση του

συντονισµού και της αποδοτικότητας όλων των κύριων δραστηριοτήτων. Η προµήθεια,

η ανάπτυξη της τεχνολογίας, η διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού και η υποδοµή

της επιχείρησης αποτελούν τις τέσσερις κύριες κατηγορίες δραστηριοτήτων

υποστήριξης.

Η Foodlink στοχεύει στην ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα µε συνεχή

εκπαίδευση. Αναπτύσσει και εφαρµόζει σύγχρονες και αποτελεσµατικές διαδικασίες,

παρέχοντας στους συνεργάτες της υψηλού επιπέδου υπηρεσίες. Κινείται πάντα µε

κατεύθυνση την πρωτοπορία στοχεύοντας σε χρήση εργαλείων υψηλής τεχνολογίας που

επιτρέπουν την καλύτερη και πιο τεκµηριωµένη ενηµέρωση των πελατών µε σύγχρονα

reports order trucking και POD.

6.3 Χρηµατοοικονοµική ανάλυση

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ∆ΕΙΚΤΕΣ Α) ∆είκτες χρηµατοοικονοµικής µόχλευσες και περιουσιακής διάρθρωσης: 1. ∆είκτης χρέους προς Ίδια Κεφάλαια: 2013 2012 2011 2010

Μακροπρόθεσµες Υποχρεώσεις 25,50%

39,90% 44% 18% Ίδια Κεφάλαια



2. ∆είκτης ∆ανειακής Επιβάρυνσης: 2013 2012 2011 2010

Τραπεζικές Υποχρεώσεις 113,65% 118,49% 95,34% 63,50% Ίδια Κεφάλαια

Β) ∆είκτες Παγιοποίησης Περιουσίας: 1.∆είκτης Κυκλοφορούντος ενεργητικού προς σύνολο ενεργητικού: 2013 2012 2011 2010

Κυκλοφορούν Ενεργητικό 44,52% 41,72% 52,62% 37,23%

Σύνολο ενεργητικού 2. Πάγιου ενεργητικού προς σύνολο ενεργητικού:

2013 2012 2011 2010

Μη κυκλοφορούν ενεργητικό 55,48% 58,28% 47,38% 62,76% Σύνολο ενεργητικού

Γ) ∆είκτες Ρευστότητας: 1. ∆είκτης Κεφαλαιακής Ρευστότητας: 2013 2012 2011 2010

Κυκλοφορούν Ενεργητικό 75,17% 72,86% 101,01% 76,36%

Βραχυπρόθεσµες Υποχρεώσεις 2. ∆είκτης Μετρητών 2013 2012 2011 2010

Μετρητά και ισοδύναµα µετρητών 21,49% 5,04% 29,12% 23,87%

Κυκλοφορούν ενεργητικό



6.4 VRIO ανάλυση της εταιρίας FOODLINK Α.Ε.

VALUE (ΑΞΙΑ)

Η FOODLINK AE, παρέχει ολοκληρωµένες υπηρεσίες Third Party Logistics στους πελάτες

της, δραστηριοποιείται στους παρακάτω τοµείς καλύπτοντας έτσι όλο το φάσµα των υπηρεσιών

Logistics µε ταχύτητα και αξιοπιστία σε : αποθήκευση , διανοµή, customer service, transition

consultancy, reporting, ανασυσκευασία.

RARITY ( ΣΠΑΝΙΟΤΗΤΑ)

Η εταιρεία FOODLINK Α.Ε. Logistics Services πιστοποιήθηκε το 2005 µε σύστηµα

διαχείρισης της ποιότητας, της ασφάλειας και υγιεινής των τροφίµων – Ανάλυση Κίνδυνων και

Κρίσιµα Σηµεία Ελέγχου (HACCP) το ISO 22000:2005, το οποίο αντικατέστησε το παλαιότερο

ελληνικό πρόγραµµα του ΕΛΟΤ 1416 που αφορά το σχέδιο HACCP. Το 2008 πιστοποιήθηκε µε

ένα διεθνώς αναγνωρισµένο πρότυπο για τη διαχείριση της ποιότητας και αφορά σε όλες τις

κατηγορίες των εταιρειών, ανεξάρτητα από το είδος, το µέγεθος και το παρεχόµενο προϊόν ή

υπηρεσία, το ISO 9001: 2008.

Επίσης η FOODLINK διατηρεί την αναπτυξιακή πορεία των προηγούµενων χρόνων,

∆) ∆είκτες απόδοσης ή Αποτελέσµατος: 1.∆είκτης Μικτών Κερδών επί πωλήσεων: 2013 2012 2011 2010

Μικτά Αποτελέσµατα 8,71% 4,60% 14,32% 20,40%

Πωλήσεις Υπηρεσιών 2. ∆είκτης Μικτού Κέρδους επί Κόστος Πωληθέντων: 2013 2012 2011 2010

Μικτά Αποτελέσµατα 9,54% 4,83% 16,72% 25,63%

Κόστος Πωληθέντων 3. Αποδοτικότητα Ιδίων Κεφαλαίων: 2013 2012 2011 2010

Καθαρά Κέρδη/(Ζηµίες) χρήσης προ φόρων 0,28% -15,10% 4,55% 21,89%

Ίδια Κεφάλαια



συνεχίζοντας να αναπτύσσει επιθετικά το πελατολόγιο της και αναζητώντας ευκαιρίες

ανάπτυξης µέσω συνεργασιών ή εξαγορών άλλων Third Party Logistics εταιρειών.

Επιπλέον κινείται µε κατεύθυνση όπως πάντα την πρωτοπορία, στοχεύοντας σε δηµιουργία και

παροχή υπηρεσιών 4th Party Logistics καθώς και χρήση εργαλείων υψηλής τεχνολογίας που

επιτρέπουν την καλύτερη και πιο τεκµηριωµένη ενηµέρωση των πελατών µε σύγχρονα reports

order trucking και POD.

IMITABILITY ( ΑΝΤΙΓΡΑΦΗ)

Εκείνο που δεν µπορεί να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές και αποτελεί αξία για την

επιχείρηση που το κατέχει, είναι οι άυλοι πόροι (τεχνογνωσία, εταιρική κουλτούρα, φήµη της

επιχείρησης, κτλ), οι οποίοι είναι πολύτιµοι και δεν µπορούν να αντιγραφούν. Για παράδειγµα οι

υπηρεσίες υψηλού επιπέδου που διαθέτει η FOODLINK Α.Ε µπορούν να αντιγραφούν από µια

άλλη ανταγωνιστική επιχείρηση, αλλά δεν µπορεί να αντιγραφεί η φήµη της.

ORGANIZATION ( ΟΡΓΑΝΩΣΗ)

Η οργανωτική δοµή της ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ χαρακτηρίζεται και υποστηρίζει την δυναµική

ανάπτυξη καθώς προσδίδει έµφαση στα ακόλουθα: Στην αποκεντρωµένη λήψη αποφάσεων, ώστε

να προάγεται η πρωτοβουλία, η καινοτοµία, η δηµιουργικότητα και ο εµπλουτισµός του

αντικειµένου κάθε εργαζοµένου. Στην ευελιξία, ώστε να διασφαλίζεται η άµεση ανταπόκριση

στις απαιτήσεις των Πελατών, καθώς και η ελαχιστοποίηση του χρόνου εξέλιξης των υπηρεσιών

που προσφέρονται προς αυτούς Ακόµα στην οµαδικότητα, µε στόχο τη διατµηµατική

συνεργασία και τον αποτελεσµατικό συντονισµό ενεργειών. Επίσης στην διαχείριση των

πληροφοριών που βελτιώνει τον τρόπο ∆ιοίκησης. Τέλος στην καταγραφή των δυνατών και

αδύνατων σηµείων που έχει η Εταιρεία σε σχέση µε τον ανταγωνισµό στο συγκεκριµένο κοµµάτι

της αγοράς που δραστηριοποιείται.

Πίνακας 6:Παρακάτω ακολουθεί πίνακας ανάλυσης VRIO της επιχείρησης FOODLINK



ΠΟΡΟΙ Value Rarity Imitability Organization Competitive

implication

ΣΤΕΛΕΧΗ ΝΑΙ ΟΧΙ ΟΧΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό


ΧΡΗΜ/ΚΟΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό


ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΝΑΙ ΟΧΙ ΟΧΙ ΝΑΙ Μη



ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό


ΑΥΛΟΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ ΝΑΙ Ανταγωνιστικό




6.5 SWOT ανάλυση της εταιρίας FOODLINK Α.Ε

Παρακάτω παρατίθεται η διαγραµµατική απεικόνιση της SWOT ανάλυσης της

εταιρείας Foodlink Α.Ε

∆υνατά Σηµεία Αδύνατα Σηµεία

Η αποδοχή του outsourcing (ανάθεση σε τρίτους ,

αυξάνει την ζήτηση στον τοµέα των 3pl που

ανήκει η Foodlink.

H γεωγραφική θέση της χώρας µας, η οποία

καθιστά δυνατή την εξυπηρέτηση των γειτονικών

βαλκανικών αγορών, όπου οι περισσότερες είναι

σε στάδιο ανάπτυξης.

Αποφυγή της χρονοβόρας γραφειοκρατίας λόγω

καλής εξυπηρέτησης και ποιότητας .

Εµπειρική ∆ιοίκηση.

Μηχανογραφική υποστήριξη υψηλής ποιότητας.

Ισχυρή εταιρική ταυτότητα

Υψηλές τιµές για την αγορά οικοπέδων αλλά

και η έλλειψή τους δηµιουργεί πρόβληµα για

την ανάγκη αποθηκευτικών χώρων από τις

εταιρείες Logistics.

Οι ελλιπείς γνώσεις για προσωπικό στην

επιστήµη των Logistics.

Η έλλειψη ειδικού θεσµικού πλαισίου, ο

κατακερµατισµός της αγοράς των 3PL.

Απουσία Στρατηγικού Συνεργάτη

Ανελαστικότητα σε µικρού µεγέθους πελάτες.

Χαµηλά budget διαφήµισης.

Υψηλό κόστος µεταφοράς

Ευκαιρίες Απειλές

Η ανάπτυξη της «Πράσινης Εφοδιαστικής

Αλυσίδας».

Με τις άδειες των φορτηγών δηµόσιας χρήσης, θα

ελευθερωθούν πολλά επαγγέλµατα.

Η ανάπτυξη υπηρεσιών 3pl σχετικά µε την

πληροφορική και τα πληροφορικά συστήµατα.

Ανεκµετάλλευτες νέες αγορές

Πραγµατοποίηση Πιθανών Αγορών

∆ηµιουργία καινοτόµων προϊόντων και

υπηρεσιών.

Εξαγορά ανταγωνιστικών εταιριών του κλάδου

∆υσµενείς συνθήκες χρηµατοδότησης

Η οικονοµική ύφεση

∆ηµοσιονοµική Πολιτική

Έντονος ανταγωνισµός



II. Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

Στο σηµείο αυτό θα γίνει ανάλυση µερικών σηµαντικών µεταβλητών οι

οποίες επηρεάζουν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, χρησιµοποιώντας την

Pest analysis και την ανάλυση των 5 δυνάµεων του Porter.

6.6 PEST Analysis

6.6.1 Πολιτικό – Νοµικό Περιβάλλον

Οι πολιτικοί παράγοντες που επηρεάζουν την λειτουργία του οργανισµού

είναι η φορολογική νοµοθεσία, η εργατική νοµοθεσία, οι νόµοι περί επενδύσεων και

οι νόµοι για την προστασία του περιβάλλοντος.» (Στειακάκης και Κατζός, 2002). Τα

διοικητικά στελέχη του οργανισµού χρειάζεται να γνωρίζουν και να ενεργούν

σύµφωνα µε τους νόµους σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο. Επίσης όλες οι

αποφάσεις των διοικητικών στελεχών θα πρέπει να είναι σύµφωνες µε την

φορολογική νοµοθεσία, τον εµπορικό και αστικό κώδικα, µε άλλες διατάξεις

νόµων, προεδρικών διατάξεων και υπουργικών αποφάσεων.

∆υστυχώς δεν υφίσταται εξειδικευµένο θεσµικό πλαίσιο για τη λειτουργία των

επιχειρήσεων Logistics στη χώρα µας. Η έλλειψη ειδικού και ενιαίου θεσµικού ή

κανονιστικού πλαισίου αποτελεί ένα από τα σηµαντικότερα προβλήµατα του κλάδου,

σύµφωνα µε τις επιχειρήσεις, διότι αποστερεί το χώρο από ένα σαφές ρυθµιστικό

πλαίσιο που θα έθετε τους όρους και τις προϋποθέσεις άσκησης του επαγγέλµατος, µε

τρόπο ώστε να διασφαλίζεται η ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών και να

προστατεύεται η δραστηριότητα των επιχειρήσεων που λειτουργούν µε τα σωστά

πρότυπα (κώδικα δεοντολογίας).

Η δραστηριότητα των επιχειρήσεων Logistics διέπεται από την ισχύουσα

νοµοθεσία που αφορά τις αποθήκες (πολεοδοµικοί κανονισµοί, αδειοδότηση για

ανέγερση αποθηκευτικών χώρων και εγκαταστάσεων), τη συντήρηση τροφίµων σε όλα

τα στάδια διακίνησης και τη νοµοθεσία που αφορά τη µεταφορά εµπορευµάτων. Πιο

συγκεκριµένα, οι αποθήκες των επιχειρήσεων Logistics υπάγονται στις διατάξεις του ν.



3325/2005, εφόσον πρόκειται για αποθηκευτικούς χώρους, στεγασµένους ή µη, που

βρίσκονται εκτός εργοστασιακών χώρων και διαθέτουν µόνιµα εγκατεστηµένο

µηχανολογικό εξοπλισµό για τη λειτουργία τους, καθώς και οι εγκαταστάσεις που

επίσης βρίσκονται εκτός εργοστασιακών χώρων και προορίζονται για µια από τις πιο

κάτω χρήσεις:

1) Αποθήκευση και συσκευασία ή ανασυσκευασία υλικών µε χρήση

κατάλληλου µηχανολογικού εξοπλισµού, χωρίς παραγωγή νέου προϊόντος.

2) Αποθήκευση εύφλεκτων, διαβρωτικών, οξειδωτικών ή τοξικών ουσιών.

3) Κατάψυξη ή συντήρηση ευπαθών προϊόντων.

4) Αποθήκευση υγρών ή αέριων καυσίµων και βιοµηχανικών ή ιατρικών

αερίων.

5) Αποθήκευση, διαλογή και µηχανική επεξεργασία για ανακύκλωση

άχρηστων υλικών σε υπαίθριους ή στεγασµένους χώρους.

Πέραν του ανωτέρου νόµου, σχέση µε την ανάπτυξη του κλάδου των Logistics

έχει και ο νόµος 3333/2005 για τα εµπορευµατικά κέντρα. Στο νόµο ορίζεται

λεπτοµερώς η διαδικασία ίδρυσης και εγκατάστασης των εµπορευµατικών κέντρων µε

συγκεκριµένες πολεοδοµικές και περιβαλλοντικές προϋποθέσεις, ενώ ταυτόχρονα

καθορίζονται οι όροι εγκατάστασης και λειτουργίας των επιχειρήσεων µέσα στο χώρο

κάθε εµπορευµατικού κέντρου, καθώς και οι δραστηριότητές τους.

Όσον αφορά τις επιχειρήσεις Third Party Logistics που διαχειρίζονται τρόφιµα

πρέπει πλέον να συµµορφώνονται προς τον Κανονισµό (ΕΚ) αριθ. 178/2002 του

Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συµβουλίου της 28ης Ιανουαρίου 2002 «για τον

καθορισµό των γενικών αρχών και απαιτήσεων της νοµοθεσίας για τα τρόφιµα, για την

ίδρυση της Ευρωπαϊκής Αρχής για την Ασφάλεια των Τροφίµων και τον καθορισµό

διαδικασιών σε θέµατα ασφαλείας των τροφίµων». Ο κανονισµός αυτός:

1) Θεσπίζει τις γενικές αρχές που διέπουν γενικά τα τρόφιµα και τις ζωοτροφές,

ειδικότερα δε την ασφάλεια των τροφίµων και των ζωοτροφών στην Κοινότητα και σε

εθνικό επίπεδο.

2) Ιδρύει την Ευρωπαϊκή Αρχή για την Ασφάλεια των Τροφίµων.

3) Καθορίζει διαδικασίες για θέµατα που έχουν άµεσο ή έµµεσο αντίκτυπο στην

ασφάλεια των τροφίµων και των ζωοτροφών.

H FOODLINK επηρεάζεται από το συνεχώς µεταβαλλόµενο οικονοµικό και

φορολογικό περιβάλλον ως συνέπεια της οικονοµικής κρίσης που επικρατεί στην

Ελλάδα σήµερα. Η διοίκηση της εταιρείας είχε αντιληφθεί από νωρίς την οικονοµική



κατάσταση όπου θα επικρατούσε στην Ελλάδα και αντέδρασε άµεσα. Επειδή όµως οι

µεταβολές που επέρχονται εξαιτίας των µνηµονίων που υπογράφονται αλλά και η

αστάθεια που παρατηρείται λόγω της βαριάς και συνεχώς εναλλασσόµενης φορολογίας

και νοµοθεσίας που έχει επιβληθεί, δεν επιτρέπει σε µία σοβαρή επιχείρηση να

πραγµατοποιήσει ένα αξιόπιστο επιχειρηµατικό πλάνο, καθώς και να µπορέσει να

προβλέψει τις ταµειακές της ροές (cash flow) ορθολογικά. Η σηµαντικότερη επίπτωση

για την εταιρεία είναι κυρίως η µείωση των περιθωρίων κέρδους κυρίως λόγω της

υποκατανάλωσης των εµπορευµάτων που εµπορεύονται οι πελάτες της, αλλά και της

προσπάθειάς της να προσφέρει τις υπηρεσίες της σε χαµηλότερες τιµές έναντι του

ανταγωνισµού, προκειµένου να επιβιώσει στον οικονοµικό στίβο.

Όσο αφορά το Νοµικό Περιβάλλον : περιλαµβάνει τους νόµους, σύµφωνα µε

τους οποίους λειτουργεί η επιχείρηση, οι συναλλαγές, οι εργασιακές σχέσεις κτλ. Η

εταιρεία είναι πιστοποιηµένη τόσο µε ISO 9001 - ISO 9001:2008, το οποίο αποτελεί

πιστοποίηση συστηµάτων διαχείρισης ποιότητας, όσο και µε ISO 22000:2005 το οποίο

αποτελεί Σύστηµα ∆ιαχείρισης της Ασφάλειας των Τροφίµων - Ανάλυση κινδύνων και

κρίσιµα σηµεία ελέγχου (HACCP) ΕΛΟΤ 1416, AGRO 1, DS 3027 και τις συστάσεις

της ∆ιεθνούς Επιτροπής Υγιεινής τροφίµων FAO/WHO Codex Alimentarius. Η

πιστοποίηση ISO ταυτίζεται τόσο µε τη φιλοσοφία της εταιρείας για προσφορά

υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, όσο και µε τις απαιτήσεις των πελατών, ιδιαίτερα των

πολυεθνικών και λήψη υπηρεσιών υψηλής ποιότητας. Συνεπώς αποθαρρύνεται ο

επιχειρηµατίας να επενδύσει, αφού είναι πολύ δύσκολο να παρακολουθήσει τις αλλαγές

αυτές, ενώ και το επίπεδο κινδύνου για την απόδοση των επενδυµένων κεφαλαίων είναι

αρκετά υψηλό. Φυσικά όλο αυτό το αρνητικό κλίµα επιδεινώνει ακόµα περισσότερο

την ανεργία βυθίζοντας τη χώρα ακόµα πιο βαθιά.

6.6.2 Οικονοµικό Περιβάλλον

Η Ελλάδα έχει σηµειώσει πρωτοφανή πρόοδο τα τελευταία τέσσερα έτη και

ιδιαίτερα το 2013. Οι προσαρµογές που συντελέστηκαν το 2013 αποτελούν ασφαλώς

επιτεύγµατα ανεκτίµητης αξίας για τη χώρα, ιδιαίτερα αν εξεταστούν όχι µόνο σε

σχέση µε τις αναµενόµενες επιπτώσεις τους στην ανάκαµψη και στην έξοδο της

οικονοµίας από την κρίση, αλλά και µε τη συµβολή τους στην αυτοδύναµη ανάπτυξη

της ελληνικής οικονοµίας και στην ευηµερία των κατοίκων της χώρας στη µεσο-

µακροχρόνια περίοδο. Η πιο αξιοσηµείωτη εξέλιξη το 2013 ήταν, προφανώς, η



επίτευξη σηµαντικού πρωτογενούς πλεονάσµατος στη γενική κυβέρνηση, εκτιµώµενου

ύψους άνω του 0,8% του ΑΕΠ, έναντι πρωτογενούς ελλείµµατος -0,12% του ΑΕΠ που

προέβλεπε η Τρόικα για το 2013 και έναντι ελλείµµατος -1,5% του ΑΕΠ το 2012 και -

10,4% του ΑΕΠ το 2009.

H δηµοσιονοµική προσαρµογή το 2013 επιτεύχθηκε σε συνδυασµό µε τη

σηµαντική επιβράδυνση της πτώσης του ΑΕΠ στο -3,7% το 2013 (4ο 3µηνο.2013: -

2,6%), έναντι της πτώσης του κατά -4,2% που προέβλεπε η Τρόικα. Επίσης, τα

στοιχεία της οικονοµικής συγκυρίας στο 4ο 3µηνο 2013 ενισχύουν τις προοπτικές για

θετική αύξηση του ΑΕΠ από το 1ο 3µηνο 2014 και για αύξησή του κατά ποσοστό άνω

του 1,0% το 2014 ως σύνολο. Είναι πολύ σηµαντικό το ότι η Ελληνική οικονοµία

ανακάµπτει, αξιοποιώντας τα αναµφισβήτητα συγκριτικά της πλεονεκτήµατα εν µέσω

καταστροφικών εκτιµήσεων περί του αντιθέτου. Είναι νωπές στο µυαλό όλων µας οι

ανιστόρητες εκτιµήσεις της Citigroup για έξοδο της χώρας από το Ευρώ, µε πτώση του

ΑΕΠ κατά -7,4% το 2013 και κατά -11,8% το 2014, µε την ανεργία να διαµορφώνεται

σε 36% το 2014 και 40% το 2015.

H ολοκλήρωση κατά 85% περίπου της αναγκαίας δηµοσιονοµικής

προσαρµογής και η είσοδος της οικονοµίας σε πορεία ανάκαµψης, συνδυάζονται

επίσης µε την αποφασιστική ενίσχυση της διεθνούς ανταγωνιστικότητας της χώρας και

µε την συνεπαγόµενη επίτευξη πλεονάσµατος στο Ισοζύγιο Τρεχουσών Συναλλαγών µε

τις κεφαλαιακές µεταβιβάσεις (ΙΤΣ) ύψους 1,25% του ΑΕΠ το 2013, χωρίς σε αυτό το

πλεόνασµα να λαµβάνονται υπόψη οι εισπράξεις της χώρας, ύψους € 2,0 δις, από την

επιστροφή των κερδών των Εθνικών Κεντρικών Τραπεζών από ελληνικά κρατικά

οµόλογα που είχαν στην κατοχή τους, αφού είχαν αγοραστεί από την ΕΚΤ στα πλαίσια

του προγράµµατος SMP. Σηµειώνεται ότι το ύψος της προσαρµογής και στον

συγκεκριµένο τοµέα υπερβαίνει τις 15,0 ποσοστιαίες µονάδες του ΑΕΠ (€ 33 δις),

αφού το έλλειµµα του ΙΤΣ (µε τις κεφαλαιακές µεταβιβάσεις) είχε διαµορφωθεί το

2008 στα € 30,7 δις (13,2% του ΑΕΠ). Έτσι, από € 30,7 δις έλλειµµα το 2008, το ΙΤΣ

της χώρας έκλεισε µε σηµαντικό πλεόνασµα € 2,29 δις το 2013.

Αξιοσηµείωτη εξέλιξη το 2013 ήταν η αύξηση των εισπράξεων της χώρας από

τον εξωτερικό τουρισµό κατά 14,87% και η αύξηση του πλεονάσµατος του εξωτερικού

τουριστικού ισοζυγίου κατά 18,1%. Επίσης, σηµειώνεται η καθαρή εισροή Ξένων

Άµεσων Επενδύσεων (ΞΑΕ) στη χώρα ύψους € 2,41 δις το 2013, από καθαρή εισροή €

0,83 δις το 2012 και καθαρή εκροή το 2010 και το 2011.



Από το 2014 και στα επόµενα έτη, αναµένεται να ολοκληρωθεί το πρόγραµµα

προσαρµογής για διεθνώς ανταγωνιστική ανάπτυξη, και να αποκατασταθεί η

καταρρακωµένη πιστοληπτική ικανότητα και αξιοπιστία της χώρας, έτσι ώστε να

ενισχυθεί περαιτέρω η ελκυστικότητά της σε εγχώρια και ξένα επιχειρηµατικά

κεφάλαια. Είναι αξιοσηµείωτο ότι η προσαρµογή της χώρας στο νέο αναπτυξιακό

πρότυπο θα συνεχιστεί από το 2014 µε θετικούς ρυθµούς ανάπτυξης της οικονοµίας και

µε ταχεία αύξηση της απασχόλησης, ιδιαίτερα των νέων. Τα αναγκαία πρωτογενή

πλεονάσµατα δεν θα στηρίζονται πλέον σε επώδυνες περικοπές δαπανών και σε

αυξήσεις φόρων, αλλά στις ευεργετικές επιπτώσεις της διεθνώς ανταγωνιστικής

ανάπτυξης της οικονοµίας.

Αυτό θα γίνει µε την πιο αποτελεσµατική και αποδοτικότερη εκµετάλλευση των

συγκριτικών πλεονεκτηµάτων και των υψηλής αξίας (αλλά υποτιµηµένων στην

τρέχουσα περίοδο) δηµόσιων και ιδιωτικών περιουσιακών στοιχείων της χώρας.

Η ανάκαµψη της χώρας προϋποθέτει: α) Την σταθεροποίηση της οικονοµίας της

µε την εξάλειψη των µακροοικονοµικών ανισορροπιών, που στην Ελλάδα είχαν φτάσει

σε αδιανόητα επίπεδα το 2009 οδηγώντας τη χώρα σε χρεοκοπία. β) Την

αποκατάσταση συνθηκών λειτουργίας των αγορών εργασίας και προϊόντων, οι οποίες

να επιτρέπουν τη διεθνώς ανταγωνιστική ανάπτυξη της εγχώριας παραγωγής, µε βάση

και τα αξιοσηµείωτα συγκριτικά πλεονεκτήµατα της χώρας. γ) Την αποκατάσταση ενός

θεσµικού και οργανωτικού πλαισίου λειτουργίας της εγχώριας οικονοµίας και

κοινωνίας το οποίο να είναι φιλικό προς την εξωστρεφή επιχειρηµατικότητα και προς

την παραγωγική εργασία για την ανάπτυξη. Είναι τώρα πλέον προφανές ότι η

οικονοµία της χώρας δεν θα µπορούσε να συνεχίσει να λειτουργεί µε τα τεράστια

ελλείµµατα στο δηµόσιο τοµέα και στο ισοζύγιο πληρωµών και µε τις συνεχείς

απώλειες ανταγωνιστικότητας, όπως συνέβαινε έως το 2009.

Όσον αφορά την FOODLINK την τετραετία που διανύσαµε δύο κυρίως

δυνάµεις ήταν αυτές που µόχλευσαν ουσιαστικά τα οικονοµικά αποτελέσµατα της

εταιρείας. Η µία είναι η παρατεταµένη οικονοµική ύφεση της ελληνικής οικονοµίας και

η άλλη ο στρατηγικός στόχος που είχε θέσει η εταιρεία για ανάπτυξη του κύκλου

εργασιών της και ισχυροποίησής της στην εγχώρια αγορά εταιρειών παροχής

υπηρεσιών 3PL.

Η διοίκηση της εταιρεία ήδη από το 2009 είχε διακρίνει ότι η οικονοµική ύφεση

της ελληνικής οικονοµίας επρόκειτο να είναι µακροχρόνια, κάτι που την οδήγησε από

νωρίς να κινηθεί προς δύο κατευθύνσεις. Η πρώτη ήταν να ισχυροποιήσει τη θέση της



στην αγορά, αυξάνοντας τον κύκλο εργασιών της, είτε µε αύξηση του πελατολογίου

της, είτε εξαγοράζοντας άλλες εταιρείες του χώρου ή συγγενών µε αυτής χώρων και η

δεύτερη ήταν ο περιορισµός τόσο του λειτουργικού, όσο και του διοικητικού της

κόστους, ώστε να προσαρµοστεί στην πραγµατικότητα που προστάζει το αβέβαιο και

συνεχώς µεταβαλλόµενο οικονοµικό περιβάλλον. Παράλληλα βέβαια η εταιρεία είχε

θέσει ως στόχο την ανάπτυξή της και εκτός συνόρων.

Πράγµατι, κατά την περίοδο αυτή, η εταιρεία κατάφερε να αυξήσει τον κύκλο

εργασιών της κατά 44,8% περίπου µε αποτέλεσµα ο κύκλος εργασιών της από 17,7 εκ.

ευρώ το 2010 να καταλήξει στα 25,7 εκ. ευρώ το 2013, εντάσσοντας βέβαια στο

πελατολόγιο της εταιρείας ορισµένες από τις µεγαλύτερες ελληνικές αλλά και

πολυεθνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον ελληνικό χώρο. Παράλληλα µε

την εξαγορά της εταιρείας VELOSTRANS A.E. τον ∆εκέµβριο του 2011, αλλά και την

ίδρυση της θυγατρικής εταιρείας FOODLINK CYPRUS LTD στην Κύπρο το 2012, ο

Όµιλος αύξησε εντυπωσιακά τον κύκλο εργασιών του σε ποσοστό µεγαλύτερο του 93%

µε αποτέλεσµα ο κύκλος εργασιών το 2013 να καταλήξει στα 34,4 εκ. ευρώ έναντι 17,8

το 2010.

Τα κέρδη προ φόρων, χρηµατοδοτικών, επενδυτικών αποτελεσµάτων και

συνολικών αποσβέσεων (EBITDA) παρουσίασαν αξιοσηµείωτη άνοδο στη χρήση 2013

και διαµορφώθηκαν για τον Όµιλο στο ποσό των 2.047 χιλ. ευρώ έναντι 229 χιλ. ευρώ

για το 2012. Αντιστοίχως τα κέρδη για την εταιρεία ανήλθαν σε 1.727 χιλ. ευρώ έναντι

ζηµιών 157 χιλ. ευρώ της χρήσης 2012. Το 2012 η αύξηση του κύκλου εργασιών κατά

27% είχε ως αποτέλεσµα τη µείωση του EBITDA τα επίπεδα που προαναφέραµε,

γεγονός που οφείλεται αφενός σε εφάπαξ έξοδα εγκατάστασης (one-off costs) των νέων

πελατών της µε τους οποίους ξεκίνησε συνεργασία εντός του 2012 και αφετέρου σε

έξοδα εσωτερικής αναδιοργάνωσης των αποθηκευτικών χώρων τα οποία ήταν

αναγκαία προκειµένου να βελτιστοποιηθεί η παραγωγική εκµετάλλευση αυτών µετά

την έναρξη των εργασιών των νέων πελατών.

Το 2013, η εταιρεία έχοντας πλέον αναδιοργανωθεί, κατόπιν της

προαναφερθείσας αύξησης του πελατολογίου της, κατάφερε βελτιώνοντας την

παραγωγικότητά της και επανακαθορίζοντας την κοστολογική της βάση σε νέα

χαµηλότερα επίπεδα να οδηγηθεί σε θετικά, έστω και οριακά, κέρδη προ φόρων κατά

24 χιλ. ευρώ πετυχαίνοντας πλήρη ανατροπή των αρνητικών κατά 1,1 εκ. ευρώ

αποτελεσµάτων του 2012.



6.6.3 Πολιτιστικό-Κοινωνικό περιβάλλον

Η ανάλυση του πολιτιστικού-κοινωνικού περιβάλλοντος από την πλευρά των

αξιών, των πεποιθήσεων και των συµβολικών εννοιών µιας κοινωνίας είναι εξίσου

σηµαντική µε την ανάλυση των υλικών και των τεχνολογικών της στοιχείων που την

χαρακτηρίζουν.

Η εταιρεία αναλογιζόµενη της κοινωνικής της ευθύνης απέναντι στους εργαζόµενους

καθώς και της σηµαντικότητας της εργασίας που προσφέρει τόσο για τον εργαζόµενο

και την οικογένειά του κατάφερε, παρά τις δυσµενείς οικονοµικές συνθήκες, όχι µόνο

να µην προβεί σε απολύσεις αλλά αντίθετα να διπλασιάσει το απασχολούµενο

προσωπικό την τελευταία πενταετία.

Επίσης στη Foodlink, η προσφορά στο κοινωνικό σύνολο είναι κάτι παραπάνω από

µια σκέψη ή ευχή. Είναι πράξη και συµµετοχή. Γι’ αυτό, κάθε χρόνο χαρίζει χαµόγελα

στα παιδιά που φιλοξενούνται στο ΧΑΤΖΗΚΥΡΙΆΚΕΙΟ Ι∆ΡΥΜΑ προσφέροντας το

ποσό που θα δαπανούσε για την αγορά και αποστολή των ευχετήριων καρτών και

δώρων.

6.6.4 Τεχνολογικό περιβάλλον

Το τεχνολογικό περιβάλλον της επιχείρησης αναφέρεται στις τεχνολογικές τάσεις ή

στα τεχνολογικά επιτεύγµατα τα οποία µπορούν να έχουν σηµαντική επίδραση στην

επιχείρηση και τη στρατηγική της. Οι τάσεις αυτές µπορούν να αποτελέσουν ευκαιρία

για όσες επιχειρήσεις καταφέρουν να τις εντάξουν αποδοτικά στην παραγωγική τους

δραστηριότητα και να τις εκµεταλλευτούν µε αυτό τον τρόπο ώστε να αυξήσουν το

ανταγωνιστικό τους πλεονέκτηµα έναντι στις άλλες επιχειρήσεις του κλάδου

συµβάλλοντας άµεσα στην αποτελεσµατική εξυπηρέτηση των πελατών ποιοτικά

καλύπτοντας όλες τις απαιτήσεις τους.

Στις εταιρείες Logistics, το «Τεχνολογικό Κενό» εµφανίζει τάσεις σταθεροποίησης.

Παρά το γεγονός ότι το 94% των χρηστών 3PL θεωρεί πως οι υποστηρικτικές

δυνατότητες τεχνολογίας πληροφοριών από πλευράς παροχών αποτελούν σηµαντικό

παράγοντα για τη µεγιστοποίηση της αποτελεσµατικότητας των υπηρεσιών 3PL, µόλις

το 53% δηλώνει ικανοποιηµένο από τις δυνατότητες των συστηµάτων IT των παροχών.

Η διαφορά αυτή, γνωστή και ως «τεχνολογικό κενό», τα προηγούµενα χρόνια

παρουσίαζε τάσεις µείωσης. Όµως, από το 2010 φαίνεται να σταθεροποιείται και να



παραµένει στα ίδια σχεδόν επίπεδα. Η FOODLINK έχει ουσιαστικά επενδύσει

τεχνολογικά σε τρείς τοµείς:

Στην ανάπτυξη του δικού της λογισµικού διαχείρισης αποθήκης WMS, το οποίο της

δίνει το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα να µπορεί να το παραµετροποιεί απεριόριστα,

ικανοποιώντας τις σχεδόν όλες τις απαιτήσεις που µπορεί να έχουν οι πελάτες της.

Στο paperless picking όπου πρόκειται για την χρήση scanner ή την χρήση voice

picking για την συλλογή παραγγελιών . Το voice picking, σε συνδυασµό µε την χρήση

scanner, εντάχθηκε στην καθηµερινή ροή εργασιών, ολοκληρώνοντας τις διαθέσιµες

λύσεις για paperless picking, αντικαθιστώντας ουσιαστικά την λίστα προετοιµασίας.

Στην την αγορά νέων φορτηγών, µία επένδυση της τάξης των 400.000 ευρώ,

ενισχύοντας τον υπάρχοντα στόλο οχηµάτων και βελτιώνοντας τις παρεχόµενες

υπηρεσίες. Η επέκταση του στόλου αφορά στην απόκτηση οχηµάτων νέας τεχνολογίας

Euro 6 µε προδιαγραφές lightweight, πιστοποιηµένες µε CoC (certificate of

Conformity), CEMT και TUV certificate

Οι τεχνολογικές εξελίξεις όπως οι ανωτέρω οδηγούν και σε οικολογικά οφέλη,

αφού στην πρώτη περίπτωση καταναλώνεται σαφέστατα λιγότερο χαρτί, ενώ στη

δεύτερη, οι τεχνολογικά εξελιγµένοι κινητήρες µειώνουν σηµαντικά τις εκποµπές

καυσαερίων στην ατµόσφαιρα, προάγοντας έτσι τις προσπάθειες της FOODLINK για

εφαρµογή των Green Logistics στην Ελλάδα.



6.7 PORTER Ανάλυση

Σχήµα 6.2 Ανάλυση των 5 δυνάµεων του Porter

Είσοδος Νέων Ανταγωνιστών

Στον συγκεκριµένο κλάδο δεν εντοπίζονται ιδιαίτερα εµπόδια εισόδου µιας νέας

εταιρείας.

Κίνδυνοι από Υποκατάστατα Προϊόντα ή Υπηρεσίες

Σαν υποκατάστατη υπηρεσία του εξεταζόµενου κλάδου µπορεί να αναφερθεί η

πραγµατοποίηση των δραστηριοτήτων Logistics από την ίδια την εµπορική ή

βιοµηχανική επιχείρηση.

∆ιαπραγµατευτική ∆ύναµη Προµηθευτών



Οι εταιρείες του εξεταζόµενου κλάδου χρειάζονται µεγάλους αποθηκευτικούς χώρους

για την τοποθέτηση των εµπορευµάτων που διαχειρίζονται. Η διαπραγµατευτική

δύναµη των κατόχων γης επηρεάζεται σε µεγάλο βαθµό από την θέση του υπό

αξιοποίηση οικοπέδου. Έτσι οι κάτοχοι εκτάσεων γης σε περιοχές υψηλής ζήτησης και

στις οποίες παρατηρείται µεγάλη συγκέντρωση των εταιρειών Logistics (η Foodlink

έχει σε περιοχές στον Ασπρόπυργο , στην Μαγούλα και στην BI.ΠΕ. Σίνδου) διαθέτουν

σηµαντική διαπραγµατευτική δύναµη διότι είναι νέες σύγχρονες εκγαταστάσεις µε

µεγάλη αποθηκευτική δυνατότητα έναντι των εταιρειών του εξεταζόµενου κλάδου.

∆ιαπραγµατευτική ∆ύναµη Αγοραστών

Η διαπραγµατευτική τους δύναµη εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό από τον όγκο των

εργασιών και εµπορευµάτων που αναθέτουν στις εταιρείες για διαχείριση, καθώς και

από την ευκολία µε την οποία µπορούν να αλλάξουν πάροχο, στην περίπτωση που δεν

µείνουν ικανοποιηµένες από το κόστος και την ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών.

Άµεσο ανταγωνιστικό περιβάλλον

Το µέγεθος αγοράς που παρουσιάζεται

στον πίνακα 2.8 αφορά µόνο τα έσοδα

που προέρχονται από υπηρεσίες 3PL

και δεν περιλαµβάνει έσοδα από

παρεπόµενες δραστηριότητες όπως

υπηρεσίες διαµεταφοράς, εκτύφλωνα-

σµούς , πρακτορεύσεις πλοίων και

αεροσκαφών ή άλλες εµπορικές

δραστηριότητες.

Από την ανάλυση των στοιχείων της

έρευνας εκτιµάται ότι η συνολική

εγχώρια αγορά των υπηρεσιών 3PL

εξακολούθησε την πτωτική της πορεία

και το 2012, µε ετήσιο ρυθµό της

τάξης του 7%. Ειδικότερα, η αξία της

αγοράς εκτιµάται στο ποσό των €330

εκατ. Σύµφωνα µε τις ισχύουσες

τάσεις και προοπτικές και βάσει

εκτιµήσεων των εταιρειών του κλάδου, η συνολική αγορά (σε αξία) εκτιµάται ότι θα

κυµανθεί στα €305 εκατ. περίπου το 2013, σηµειώνοντας περαιτέρω µείωση ποσοστού

Πίνακας 2.8 Μέγεθος αγοράς υπηρεσιών 3PL

(1998 - 2013)

Έτος Μέγεθος Αγοράς (€ χιλ.) Μεταβολή

1998 73.000 -

1999 95.100 29,6%

2000 126.200 32,7%

2001 156.000 23,6%

2002 182.500 17,0%

2003 224.850 23,2%

2004 273.600 21,7%

2005 296.850 8,5%

2006 352.000 18,6%

2007 390.000 10,7%

2008 440.000 12,8%

2009 413.000 -6,1%

2010 395.000 -4,4%

2011 355.000 -10,1%

2012 330.000 -7,0%

2013* 305.000 -7,6%

*: Πρόβλεψη Πηγή: ICAP - Εκτιμήσεις Αγοράς



7,6%. Η εξεταζόµενη αγορά παρουσίασε σηµαντική ανάπτυξη µέχρι και το 2008, λόγω

της αυξηµένης ζήτησης για υπηρεσίες 3PL (π.χ. Ολυµπιακοί Αγώνες κλπ.).

Οι επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνταν στο κλάδο των 3PL ανέλαβαν σηµαντικά

συµβόλαια. Παράλληλα, η δυναµική της αγοράς έδωσε αφορµή για τη

δραστηριοποίηση νέων επιχειρήσεων στον κλάδο, τη διεύρυνση των παρεχόµενων

υπηρεσιών, καθώς και την αναβάθµιση των υπηρεσιών διαχείρισης εµπορευµάτων

τρίτων µε συστήµατα σύγχρονης τεχνολογίας (τηλεµατική, GPRS κλπ.).

Ωστόσο, η διεθνής χρηµατοπιστωτική

κρίση που ξεκίνησε το τέταρτο

τρίµηνο του 2008 και ουσιαστικά η

παρατεταµένη οικονοµική ύφεση που

πλήττει την Ελλάδα

(που έχει σαν αποτέλεσµα τη

συρρίκνωση των βιοµηχανικών /

εµπορικών δραστηριοτήτων των

ελληνικών επιχειρήσεων – πελατών

του κλάδου), συνέβαλαν στη µείωση

της ζήτησης των εξεταζόµενων

υπηρεσιών και φυσικά στη σταδιακή

πτώση της αξίας της αγοράς

(σωρευτική µείωση περίπου 28% την

τετραετία 2009-2012).

Παράλληλα, σύµφωνα µε έρευνα παρατηρήθηκε ότι οι τρεις µεγαλύτερες εταιρείες

συγκεντρώνουν το 28% περίπου της αγοράς, ενώ οι πέντε µεγαλύτερες κατέχουν

µερίδιο 39%. Οι παραπάνω συντελεστές συγκέντρωσης εµφανίζονται αυξηµένοι σε

σχέση µε τα προηγούµενα έτη. Η τάση συγκέντρωσης στον κλάδο αναµένεται να

συνεχιστεί όσο παρατείνεται η οικονοµική ύφεση στην Ελλάδα.

Ο ανταγωνισµός µεταξύ των επιχειρήσεων στον κλάδο των Logistics είναι αρκετά

έντονος, λόγω του µεγάλου αριθµού των εταιρειών που δραστηριοποιούνται σε αυτόν.

Επιπλέον, η παρατεταµένη οικονοµική ύφεση της χώρας και ο περιορισµός των

οικονοµικών δραστηριοτήτων γενικότερα (“κλείσιµο” εταιρειών, συρρίκνωση

εµπορικών δραστηριοτήτων κ.ά.), ενισχύουν τον ανταγωνισµό ανάµεσα στις

επιχειρήσεις του κλάδου, οι οποίες “πιέζονται” προκειµένου να παρέχουν πιο

ανταγωνιστικές υπηρεσίες. Το γεγονός αυτό εντείνει ακόµα περισσότερο τον

Πίνακας 2.9 Μερίδια Αγοράς Επιχειρήσεων Παροχής

Υπηρεσιών 3PL (2012)

Εταιρεία Μερίδιο

ΔΙΑΚΙΝΗΣΙΣ Α.Ε. ~15%

ΦΟΥΝΤΛΙΝΚ Α.Ε. 7-7,5%

KUEHNE + NAGEL A.E. ~6,5%

ΒΕΙΝΟΓΛΟΥ ΟΡΦΕΥΣ ΔΙΕΘΝΗΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΗ Α.Ε. ~6%

ΜΑΚΙΟΣ Α.Ε. ~5%

ΜΑΒΕ LOGISTICS A.E. ~4,5%

UNILOG ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΕΙΣ ΔΙΑΝΟΜΕΣ Α.Ε. ~3%

ΓΚΟΛΝΤΑΙΡ ΚΑΡΓΚΟ Α.Ε.Ε. - ΔΙΕΘΝΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ

& LOGISTICS 2,5-3%

SARMED - ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΣΑΡΑΝΤΙΤΗΣ Α.Ε. ~2,5-3%

TRANSCOMBI EXPRESS A.E. ~2,5%

ΠΡΟΝΟΜΙΟΥΧΟΣ Α.Ε. ΓΕΝΙΚΩΝ ΑΠΟΘΗΚΩΝ

ΕΛΛΑΔΟΣ ~2,5%

CEVA LOGISTICS A.E. ~2,5%

Πηγή: ICAP - Εκτιμήσεις Αγοράς



ανταγωνισµό και δηµιουργεί πιέσεις στα επίπεδα των τιµών των παρεχόµενων

υπηρεσιών των εταιρειών του κλάδου, όχι µόνο για να ενισχύσουν τη θέση τους στην

αγορά, αλλά συχνά και για να διατηρήσουν το πελατολόγιό τους.



ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7. ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ

Το κεφάλαιο αυτό αποτελεί µια σύνοψη όλων εκείνων των παραγόντων του

εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης που αναφέρθηκαν στα

προηγούµενα κεφάλαια. Θα παρουσιαστούν όλοι οι εξωτερικοί και οι εσωτερικοί

παράγοντες που αποτελούνται από τις ευκαιρίες, τις απειλές, τις δυνάµεις και τις

αδυναµίες. Στη συνέχεια θα ακολουθήσει η δηµιουργία της µήτρας TOWS όπου µέσω

των ευκαιριών, απειλών, δυνάµεων και αδυναµιών θα δηµιουργηθούν αντίστοιχες

στρατηγικές. Οι στρατηγικές αυτές θα κάνουν χρήση είτε των δυνάµεων και ευκαιριών

(SO) ή των αδυναµιών και ευκαιριών (WO) ή των δυνάµεων και απειλών (ST) ή των

αδυναµιών και απειλών(WT)

7.1 TOWS Matrix

Η µήτρα TOWS είναι ένας εναλλακτικός τρόπος έκφρασης της ανάλυσης S.W.O.T.

Απεικονίζει πως οι δυνάµεις, αδυναµίες, ευκαιρίες και απειλές µπορούν να

συνδυαστούν ώστε να προκύψουν τέσσερα σετ εναλλακτικών στρατηγικών

Threats

Opportunities

Weaknesses

Strengths

Εξωτερικέ Ευκαιρίες (O)

1.Η ανάπτυξη της «Πράσινης Εφοδιαστι-

κής Αλυσίδας».

2.Η ανάπτυξη υπηρεσιών 3pl σχετικά µε

την πληροφορική και τα πληροφορικά

συστήµατα.

3.Ανεκµετάλλευτες νέες αγορές

4.Πραγµατοποίηση Πιθανών Αγορών

5. ∆ηµιουργία καινοτόµων προϊόντων και

υπηρεσιών.

6.Εξαγορά ανταγωνιστικών εταιριών

του κλάδου

Εξωτερικές Απειλές (T)

1.∆υσµενείς συνθήκες

χρηµατοδότησης

2.Η οικονοµική κρίση

3.∆ηµοσιονοµική Πολιτική

4.Έντονος ανταγωνισµός

5.Χαµηλά budget διαφήµισης



Εσωτερικές ∆υνάµεις (S)

1.H γεωγραφική θέση, η οποία καθιστά

δυνατή την εξυπηρέτηση των

γειτονικών βαλκανικών αγορών.

2.Παροχή υψηλού επιπέδου

υπηρεσιών.

3.Εµπειρική ∆ιοίκηση (στελέχη)

4.Μηχανογραφική υποστήριξη υψηλής

ποιότητας.

5.Η κερδοφορία της

6. Ισχυρή εταιρική ταυτότητα

Στρατηγικές ∆υνατοτήτων-

Ευκαιριών (SO )

1. Περεταίρω επέκταση στην περιοχή

των Βαλκάνιων.(1S,3O,4O)

2.Αύξηση παραγωγικότητας και µείωση

του κόστους.( 4S,1O.2O)

3. Ανθρώπινο δυναµικό νεαρότερης

ηλικίας (ωριµότητα µε νέες ιδέες

αλλαγές , καινοτόµο διάθεση). (3S, 5O)

Στρατηγικές ∆υνατοτήτων– Απειλών (ST)

Εξυπηρέτηση χώρων εξωτερικού.

(1S, 2T)

2.Συνεχής εκπαίδευση

και επιµόρφωση.(3S, 4T)

3.Προβολή της εταιρείας

(διαφήµιση, χορηγίες,

δηµόσιες σχέσεις κ.α.)

Εσωτερικές Αδυναµίες (W) 1. Υψηλές τιµές προκαλούν πρόβληµα στην ανάγκη αποθηκευτικών χώρων από τις εταιρείες Logistics 2.Η ελλιπής γνώσεις για προσωπικό

στην επιστήµη των Logistics.

3.Η έλλειψη ειδικού θεσµικού

πλαισίου, ο κατακερµατισµός

της αγοράς των 3PL.

4.Απουσία Στρατηγικού Συνεργάτη

5.Ανελαστικότητα σε µικρού µεγέθους πελάτες 6.Υψηλό κόστος µεταφοράς

Στρατηγικές Αδυναµιών – Ευκαιριών (WO)

1.Προσέγγιση Νέων Ταλέντων (Απόφοιτοι άνεργοι Πανεπιστηµίων, ΤΕΙ Logistics). (3W, 2O)

Στρατηγικές Αδυναµιών – Απειλών (WT)

1.Αξιοποίηση νέων αποθηκευτικών χώρων µε χαµηλότερο κόστος. (1W, 2T). 2. Επέκταση του στόλου µε ειδικά οχήµατα.

Στρατηγικές ∆υνατοτήτων – Ευκαιριών (SO):

1.Περεταίρω επέκταση στην περιοχή των Βαλκάνιων. Πολλές ελληνικές επιχειρήσεις

στράφηκαν στις ανεκµετάλλευτες και αναδυόµενες αγορές της Βαλκανικής

Χερσονήσου, µια από αυτές µπορεί να είναι και η FOODLINK Α.Ε. : Η γεωγραφική

θέση την καθιστά δυνατή της εξυπηρέτηση των γειτονικών χώρων των Βαλκανίων

2.Αύξηση παραγωγικότητας και µείωση του κόστους: τα συστήµατα είναι ένας από

τους δύο βασικούς συντελεστές για την επιχείρηση (µηχανογραφική υποστήριξη



υψηλής ποιότητας). Η τεχνολογική εξέλιξη θα βοηθήσει την επιχείρηση σε πολλούς

τοµείς όπως η αύξηση της παραγωγικότητας. Η ανάπτυξη λογισµικών προγραµµάτων

επιτρέπει να αυτοµατοποιούνται διαδικασίες οι οποίες απαιτούν αρκετές εργατοώρες.

Για παράδειγµα, παλιά οι παραγγελίες γίνονταν µε έντυπες λίστες τώρα έχουν

αντικατασταθεί µε το λεγόµενο voice picking, όπου δίνει τη δυνατότητα στον εργάτη

να έχει ελεύθερα τα χέρια του και να λαµβάνει εντολές µέσω ακουστικών από

υπολογιστή. Αυτό οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότητας και σε οικολογικά οφέλη

αφού σταµάτησε η εκτύπωση λίστας. Επίσης η ανάπτυξη τεχνολογίας θα βοηθήσει και

στη µείωση του κόστους. Για παράδειγµα βελτίωση στους κινητήρες των φορτηγών µε

τη δυνατότητα να καταναλώνεται λιγότερο καύσιµο. Άρα αυτό θα οδηγήσει αυτόµατα

σε µείωση του κόστους και σε οικολογικά οφέλη επίσης.

3. Ανθρώπινο δυναµικό νεαρότερης ηλικίας (ωριµότητα µε νέες ιδέες αλλαγές ,

καινοτόµο διάθεση): το Ανθρώπινο ∆υναµικό αποτελεί έναν από τους δύο

σηµαντικότερους παραγωγικούς συντελεστές για τη εταιρεία. Η FOODLINK,

στηρίζεται σ’ έναν κορµό έµπειρων στελεχών, το οποίο θα µπορεί να απαρτίζεται από

άτοµα νεαρότερης ηλικίας, ώστε να συνδυάζεται η ωριµότητα µε τις νέες ιδέες και

αλλαγές καθώς και την καινοτόµο διάθεση που θα προσφέρει η νεαρότερη ηλικία..

Στρατηγικές ∆υνατοτήτων– Απειλών (ST)

1.Εξυπηρέτηση χώρων εξωτερικού: Η γεωγραφική θέση της εταιρείας την ευνοεί για να

εξυπηρετήσει χώρες και εκτός Ελλάδας.(όπως τα Βαλκάνια που αναφέρθηκαν και πιο

πάνω).

2.Συνεχής εκπαίδευση και επιµόρφωση: για την εταιρεία ο ανθρώπινος παράγοντας

θεωρείται πολύ σηµαντικός και γι’ αυτό επενδύει συνεχώς σ’ αυτό. Η εταιρεία θα

πρέπει να ενδυναµώνει το στελεχιακό της δυναµικό και της διοικητικής οµάδας µέσα

από την συνεχή εκπαίδευση και επιµόρφωση. Η συνεχή εκπαίδευση και επιµόρφωση

πρέπει να έχει ως στόχο τη διεύρυνση του µορφωτικού επιπέδου, την ανάπτυξη της

υπηρεσιακής κατάρτισης και εµπειρίας, την έγκαιρη και οµαλή προσαρµογή των

γνώσεων και ειδικοτήτων στις νέες απαιτήσεις της τεχνολογίας, της οργάνωσης και της

σύγχρονης επιχειρηµατικής πρακτικής. Η εκπαίδευση αφορά το σύνολο του

προσωπικού και είναι συνεχής και ανάλογη µε τις ανάγκες επιµόρφωσης του

εργαζοµένου, από την αρχή και καθ΄ όλη την διάρκεια της υπηρεσιακής του ζωής. Οι



υπάλληλοι οφείλουν να παρακολουθούν τα εκπαιδευτικά προγράµµατα που οργανώνει

και υποδεικνύει η εταιρεία µε σκοπό τη βελτίωση των γνώσεων και της

αποδοτικότητάς τους.

3.Προβολή της εταιρίας: (Μέσω διαφήµισης χορηγιών, δηµοσίων σχέσεων). Η

διαφήµιση ανήκει στο µείγµα προβολής και επικοινωνίας του τµήµατος Μάρκετινγκ.

Τα τελευταία χρόνια όλο και µεγαλύτερα ποσά ξοδεύονται από τις εταιρίες για την

διαφηµιστική προβολή των προϊόντων της. Με τη συµµετοχή µέσω χορηγιών , δίνεται

η δυνατότητα προβολής της εταιρείας σε όλη µε ισχυρά πλεονεκτήµατα:

Τηλεοπτική προβολή

Ραδιοφωνική προβολή σε επιλεγµένες εκποµπές στους πιο ακροαµατικούς

σταθµούς.

Outdoor προβολή µε αφίσες σε στρατηγικά – κεντρικά σηµεία του Νοµού

Θεσσαλονίκης αλλά και σε Περιφερειακούς και στην Αθήνα

Καταχωρήσεις σε τοπικές εφηµερίδες αλλά και σε εφηµερίδες πανελλαδικής

κυκλοφορίας.

Προβολή σε site πανελλαδικής εµβέλειας facebook, instagram, youtube, twitter

Στρατηγικές Αδυναµιών – Ευκαιριών (WO)

1.Προσέγγιση Νέων Ταλέντων (Απόφοιτοι άνεργοι Πανεπιστηµίων, ΤΕΙ Logistics):

αντικείµενο σκέψης εδώ αποτελεί η παροχή, σε άνεργους νέους ηλικίας από 18 έως 29

ετών που είναι απόφοιτοι Πανεπιστηµίων/ ΤΕΙ Logistics και απόφοιτοι υποχρεωτικής,

δευτεροβάθµιας και µεταδευτεροβάθµιας εκπαίδευσης, υπηρεσιών συνεχιζόµενης

επαγγελµατικής κατάρτισης οι οποίες µπορεί να περιλαµβάνουν: πρόγραµµα

θεωρητικής κατάρτισης (πάνω στην αγορά των 3PL) , πρακτική άσκηση αυτών στην

επιχείρηση καθώς επίσης παροχή συµβουλευτικής υποστήριξης και καθοδήγησης. Οι

επιχειρήσεις πλέον µπορούν να ωφεληθούν από ευρωπαϊκά χρηµατοδοτικά

προγράµµατα (επιδοτούµενα χρηµατοδοτικά προγράµµατα Logistics, παραγωγής

λογισµικού κ.α. για επιχειρήσεις). Η FOODLINK µπορεί να επενδύσει σε ανθρώπινο

δυναµικό νεαρότερης ηλικίας χωρίς καθόλου εργασιακή εµπειρία προκειµένου να τους

αφοµοιώσει και να τους εµποτίσει µε την εταιρική της κουλτούρας επιλέγοντας το

κατάλληλο πρόγραµµα για να συµµετέχει..



Στρατηγικές Αδυναµιών – Απειλών (WT):

1.Αξιοποίηση (νέων) αποθηκευτικών χώρων µε χαµηλότερο κόστος: λόγω της

οικονοµικής κρίσης και των υψηλών τιµών δηµιουργείται πρόβληµα στην ανάγκη

αποθηκευτικών χώρων από τις εταιρείες Logistics. Τα τελευταία χρόνια πολλές

επιχειρήσεις έχουν εξοπλιστεί µε τα λεγόµενα κινητά ράφια εξασφαλίζοντας

λειτουργικότητα και εργονοµία που ισοδυναµεί µε το διπλασιασµό του αποθηκευτικού

χώρου.

Τα κινητά ράφια είναι η πιο οικονοµική λύση για την µέγιστη αξιοποίηση του

αποθηκευτικού χώρου, µε δυνατότητα πρόσβασης σε κάθε διάδροµο. Κινούνται πάνω

σε ράγες και ελαχιστοποιούν τους διαδρόµους εργασίας. Η αποθηκευτική

χωρητικότητα διπλασιάζεται και µειώνεται το ενδεχόµενο κόστος νέων κτιρίων, καθώς

το σύστηµα αυτό εκµεταλλεύεται πολύ πιο αποτελεσµατικά τον διαθέσιµο χώρο.

Ιδανικό σύστηµα για επιχειρήσεις όπου το κόστος ανά τετραγωνικό µέτρο

αποθηκευτικού χώρου ή το κόστος λειτουργίας της αποθήκευσης είναι υψηλό

(ψυγεία/καταψύξεις, ήδη υπάρχον κτίριο µε περιορισµένη αποθήκη στην οποία δεν

υπάρχει δυνατότητα επέκτασης, κ.λπ.). Τα κινητά ράφια σχεδιάζονται για τις ειδικές

ανάγκες του κάθε αποθηκευτικού χώρου. O σχεδιασµός και η επιλογή του τύπου και

της διάταξης των ραφιών ποικίλουν, και βασίζονται κυρίως στο εµπόρευµα προς

αποθήκευση, τον τύπο του περονοφόρου οχήµατος, τον τρόπο φόρτωσης-ξεφόρτωσης,

το κτίριο, κ.α. Το σύστηµα αποθήκευσης κινητών ραφιών µπορεί να εφαρµοστεί σε

κάθε τύπο εµπορεύµατος - µπορεί να εφαρµοστεί σε ράφια παλέτας, ράφια cantilever

(προβολικά για εµπορεύµατα µεγάλου µήκους), ράφια ελαφρού τύπου (αρχειοθήκες),

αποθήκευση µποµπίνων καλωδίων, κ.ά. Μια λύση θα µπορούσε να είναι αυτή και έτσι

η επιχείρηση δεν χρειάζεται να αγοράζει αποθήκες.

Επίσης µια σκέψη θα µπορούσε να ήταν να στραφεί σε µικρότερους χώρους

(3000 τµ) µε χαµηλό κόστος αγοράς κυρίως στην περιοχή της Αττικής όπου οι

εγκαταστάσεις εκεί έχουν χαµηλότερο κόστος λόγω της οικονοµικής κρίσης.

2. Επέκταση του στόλου µε ειδικά οχήµατα: Η επέκταση του στόλου αφορά στην

απόκτηση οχηµάτων νέας τεχνολογίας Euro 6 µε προδιαγραφές lightweight,

πιστοποιηµένες µε CoC (certificate of Conformity), CEMT και TUV certificate . Με

την επένδυση αυτή η επιχείρηση αφενός θα πετύχει τη µείωση του κόστους µεταφορών



µέσα από τη δυνατότητα µεταφοράς βαρύτερων φορτίων και αφετέρου θα µειώσει το

ενεργειακό αποτύπωµα των µεταφορών και το κόστος κατανάλωσης.

7.2 Προτάσεις Στρατηγικής

Η FOODLINK Α.Ε Logistics είναι µια εταιρεία που έχει εδραιώσει µια ισχυρή

θέση στον χώρο των 3PL, αφού πρόκειται για µια επιχείρηση που έχει κατακτήσει τη

δεύτερη θέση στον χώρο των Logistics µε υψηλές πωλήσεις και υψηλά κέρδη και

στοχεύει για την κατάκτηση της πρώτης θέσης. Σύµφωνα µε όλα τα παραπάνω θα

µπορούσαµε να προτείνουµε κάποιες στρατηγικές για την FOODLINK Α.Ε. Logistics:

Στρατηγική ηγεσία κόστους:

Με άξονα την στρατηγική χαµηλού κόστους, η επιχείρηση προσπαθεί να είναι ο

παραγωγός µε το χαµηλότερο κόστος στον κλάδο της. Σκοπός της είναι η δηµιουργία

πλεονεκτήµατος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαµηλότερες τιµές και

µεγαλύτερα µερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιµές της αγοράς και

µεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η µείωση του

κόστους σε σχέση µε τους ανταγωνιστές και η αύξηση του όγκου πωλήσεων.

Εταιρική στρατηγική:

Mε δεδοµένη την ελκυστικότητα της αγοράς και τη δύναµη της επιχείρησης

πρέπει να ακολουθήσει ως εταιρική στρατηγική την ανάπτυξη. Με αυτό τον τρόπο θα

πετύχει περαιτέρω ανάπτυξη και θα γίνει περισσότερο ανταγωνιστική. Επιχειρήσεις µε

τέτοια πορεία πρέπει να επιλέγουν την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων τους ώστε να

δυναµώσουν περισσότερο και να γίνουν περισσότερο ανταγωνιστικές. Η FOODLINK

θα µπορούσε να επεκτείνει τις δραστηριότητες στην περιοχή των Βαλκανίων.

Λειτουργικές Στρατηγικές:

Μάρκετινγκ: η καλύτερη επιλογή µάρκετινγκ είναι η διείσδυση αγοράς µέσω της

προσέλκυσης νέων πελατών. Ταυτόχρονα θα πρέπει να ακολουθήσει στρατηγική

προώθησης (pull) προβολής. Μεγάλη έµφαση πρέπει να δοθεί στην προβολή ώστε να

διατηρηθεί η καλή εικόνα της εταιρείας και των υπηρεσιών της. Το πρόγραµµα

προβολής µιας µεγάλης και καταξιωµένης επιχείρησης πρέπει να περιλαµβάνει

ενέργειες σε πολλές κατευθύνσεις εκτός από την διαφήµιση. Τέτοιες ενέργειες µπορεί

να είναι οι χορηγίες , οι δηµόσιες σχέσεις κ.α.



Ανθρώπινο δυναµικό: τα προγράµµατα της εταιρίας πρέπει να περιλαµβάνουν

και την συνεχή εκπαίδευση, το σύστηµα αµοιβών και κινήτρων και τα κριτήρια

πρόσληψης των εργαζοµένων. Το ανθρώπινο δυναµικό της εταιρίας πρέπει να είναι

σωστά εκπαιδευµένο και να ενηµερώνεται για οποιαδήποτε αλλαγή προκύψει. Η

επίτευξη υψηλής ποιότητας παροχής υπηρεσιών απαιτεί τη συγκέντρωση ενός

εξαιρετικά καταρτισµένου και ικανού προσωπικού το οποίο η επιχείρηση οφείλει να

έχει και να διατηρεί (προσεκτική επιλογή έµπειρου και σωστά καταρτισµένου

ανθρώπινου δυναµικού, προσέγγιση Νέων Ταλέντων - επαφές µε Πανεπιστήµια,

συνεχή εκπαίδευση - αξιοποίηση Επιδοτούµενων Προγραµµάτων Εκπαίδευσης,

διατµηµατικά Project)



ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ:

Η διατύπωση, η διαµόρφωση και η αξιολόγηση της στρατηγικής της οποιασδήποτε

επιχείρησης πρέπει να ακολουθεί µια συστηµατική, επιστηµονικά τεκµηριωµένη

και αναλυτική διαδικασία και δεν πρέπει σε καµία περίπτωση να βασίζεται στη

διαίσθηση και την δηµιουργικότητα των ανωτάτων στελεχών.

Μια επιχείρηση µπορεί να ισχυρισθεί ότι εφαρµόζει «Στρατηγική ∆ιοίκηση» µόνο

όταν αυτή υλοποιείται διαµέσου τριών σταδίων: α) Στάδιο Ι: διαµόρφωση -

σχεδιασµός, β) Στάδιο ΙΙ: υλοποίηση και γ) Στάδιο ΙΙΙ: αξιολόγηση και έλεγχος

Οι άνθρωποι και τα συστήµατα αποτελούν τους παράγοντες στους οποίους

βασίζεται η ανάπτυξη και η επιτυχία της εταιρείας. Μάλιστα η εταιρεία θεωρεί

τόσο σηµαντικά αυτά τα δύο στοιχεία ώστε έχει προβεί και σε δύο σηµαντικές

κινήσεις. Η πρώτη είναι η Ίδρυση το 2013 της θυγατρικής εταιρείας DOT LINK, η

οποία δραστηριοποιείται στον χώρο της ανάπτυξης λογισµικού προκειµένου να

αξιοποιηθούν στο µέγιστο τα συστήµατα που ήδη κατέχει η εταιρεία αλλά και να

αναπτυχθούν νέα. Η δεύτερη αφορά την απόφαση που πήρε ο Όµιλος ώστε από το

δεύτερο εξάµηνο του 2014, να συνδυάσει τα οικονοµικά αποτελέσµατα καθώς και

την ποιότητα της εργασίας αλλά και την παραγωγικότητα των εργαζοµένων µε τις

αµοιβές, προσφέροντας µηνιαία “bonus” επίτευξης στόχων, ούτως ώστε να µπορεί

το σύνολο των εργαζοµένων να καρπωθεί τα θετικά αποτελέσµατα τόσο της

οµαδικής όσο και της ατοµικής προσπάθειάς του.

Παρά το δυσµενές οικονοµικά περιβάλλον, εταιρεία FOODLINK Α.Ε έχει σταθερά

δυναµική ανάπτυξη πετυχαίνοντας συνεχόµενη αύξηση του µεριδίου αγοράς,

αναπτύσσοντας µε συνεργασίες µε σηµαντικές εταιρίες, οδεύοντας ολοταχώς στην

κατάκτηση της πρώτης θέσης µεταξύ των 3PL εταιρειών. Το σίγουρο είναι ότι λόγω

της δυναµικής της αυτή τη στιγµή κατέχει ηγετικό ρόλο στις εξελίξεις του χώρου.

Ο ανταγωνισµός είναι ιδιαίτερα ισχυρός, κυρίως από τις ελληνικές επιχειρήσεις του

χώρου, αλλά η προβολή της χώρας µας ως διαµετακοµιστικού κέντρου µεταξύ

Ευρώπης και Ασίας θα προσελκύσει πιθανότατα τα επόµενα χρόνια και

πολυεθνικές εταιρείες του χώρου. Άλλωστε η αρχή φαίνεται να γίνεται µε την

εταιρεία COSCO, η οποία προς το παρόν δραστηριοποιείται κυρίως στο χώρο των



Για να συνεχίσει η εταιρία να ηγείται του κλάδου θα πρέπει να εκµεταλλευθεί

σωστά τις ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος και να αποφύγει τις απειλές.

Επίσης θα πρέπει να στηρίζεται στις δυνάµεις της και να γνωρίζει τις αδυναµίες της

και να προσπαθεί να τις διορθώσει.

∆εδοµένης της ισχυρής ανταγωνιστικής θέσης αλλά και της κατάστασης της

επιχείρησης προτείνονται στη FOODLINK οι παρακάτω στρατηγικές:

I. στρατηγική ηγεσία κόστους: σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η µείωση

του κόστους σε σχέση µε τους ανταγωνιστές και η αύξηση του όγκου

πωλήσεων,

II. εταιρική στρατηγική: η εταιρία µε τέτοια πορεία πρέπει να επιλέγει την

ανάπτυξη των δραστηριοτήτων της ώστε να δυναµώσει περισσότερο και να

γίνει περισσότερο ανταγωνιστική. Η FOODLINK θα µπορούσε να

επεκτείνει τις δραστηριότητες στην περιοχή των Βαλκανίων.

III. Λειτουργικές Στρατηγικές: µάρκετινγκ: η καλύτερη επιλογή µάρκετινγκ

είναι η διείσδυση αγοράς µέσω της προσέλκυσης νέων πελατών.

Ταυτόχρονα θα πρέπει να ακολουθήσει στρατηγική προώθησης (pull)

προβολής. Μεγάλη έµφαση πρέπει να δοθεί στην προβολή ώστε να

διατηρηθεί η καλή εικόνα της εταιρείας και των υπηρεσιών της. Ανθρώπινο

δυναµικό: το ανθρώπινο δυναµικό της εταιρίας πρέπει να είναι σωστά

εκπαιδευµένο και να ενηµερώνεται για οποιαδήποτε αλλαγή προκύψει. Η

επίτευξη υψηλής ποιότητας παροχής υπηρεσιών απαιτεί τη συγκέντρωση

ενός εξαιρετικά καταρτισµένου και ικανού προσωπικού το οποίο η

επιχείρηση οφείλει να έχει και να διατηρεί.

Η αποτελεσµατική εφαρµογή στρατηγικής είναι αποκλειστική ευθύνη της

διοίκησης της εταιρίας. Η επιλεγµένη στρατηγική συµβαδίζει µε την υπάρχουσα

κουλτούρα της επιχείρησης. Βασικό της µέληµα πρέπει να είναι η σωστή διαχείριση

των ανθρώπινων πόρων ώστε να εξασφαλιστεί η αποτελεσµατική και αποδοτική

χρήση των ικανοτήτων και των δυνατοτήτων της επιχείρησης ώστε να συµβάλλουν

µε τον καλύτερο τρόπο στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η διοίκηση θα

πρέπει να δείξει πίστη στην επιλεγµένη στρατηγική, να την υπερασπιστεί όταν

χρειαστεί και να είναι έτοιµη να κάνει οποιαδήποτε αλλαγή απαιτηθεί.



ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ:

Ξένη:

Andrews, K., R., (1971). The Concept of Corporate Strategy, Irwin Homewood

Ansoff, H., I., (1965). Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill.

Ansoff, H. I. (1979). Strategic Management, John Wiley & Sons: New York.

Barney, J., B., (1991). Firm resources and sustained competition, Journal of

Management, 17(1), pp. 99-120.

Barney, B., J., & Hesterly, W., S. Strategic Management and Competitive

Advantage, pp.8-9.

Chandler, A., (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the

American Industrial Enterprise, MA: MIT Press, p.13.

Johnson, J.M.(2002). In Depth Interviewing. London: Sage.

Hit M.R.D. Ireland and R.E. Hoskisson «Strategic Management Competitiveness

and Globalization» West Publishing Company. 2001, fourth edition.

Hofer, C., and Schendel, D., E., (1978). Strategy Formulation: Analytical

Concept, West Publishing St Paul, MN.

Huff, A. S., Huff, J. O., and Thomas, H., (1994). The Dynamic of strategic change

in Daems H., Thomas, H., (Eds). Strategic Groups, Strategic Moves and

Performance, PP 31-62. Pergamon: Oxford, UK.

Wheelen, T.L. and. Hunger, D.J (1995), Strategic Management and Business

Policy: Entering 21st Century Global Society, London, Prentice Hall, 7th edition.

Ελληνική:

Ανδρής, Γ .και Φραγκιαδάκη, Γ.(2010) ,Το περιβάλλον της επιχείρησης. Η

επίδραση του Μίκρο- Μάρκου περιβάλλον στις σύγχρονες επιχειρήσεις. , Πτυχιακή

εργασία , ΤΕΙ Κρήτης, Τµήµα ∆ιοίκησης επιχειρήσεων.

Γεωργόπουλος, Β. Ν.(2006), «Στρατηγικό Μάνατζµεντ», Εκδόσεις Γ.Μπένου,

Αθήνα.

Θερίου, Ν. (2005), «Στρατηγική ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων», Εκδόσεις

Κριτική,Αθήνα.

Καπετάνης, Μ.(2009).Ανάλυση του κλάδου κινητής τηλεφωνίας στην

Ελλάδα.[Έκδοση Πανεπιστήµιο Πειραιά], Πανεπιστήµιο Πειραιά ,Τµήµα

Οργάνωση και ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων.



Κάραλης, Κ .(2008).Ανάλυση στρατηγικής µιας πολυεθνικής εταιρείας παροχής

υπηρεσιών.[Έκδοση Πανεπιστήµιο Πειραιά], Πανεπιστήµιο Πειραιά ,Τµήµα

Οργάνωση και ∆ιοίκηση Επιχειρήσεων.

Παπαδάκης, Β. Μ .(2002).Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και ∆ιεθνής

εµπειρία , Εκδόσεις Μπένου , Αθήνα.

Ρίζος, Σ.,(2010) . «Το Μοντέλο των Πέντε ∆υνάµεων του Michael E. Porter»,

Ανακτήθηκε στις 05/12/2010, από http://www.sakisrizos.gr/2010/12/porter-five-

forces-model/

Σιώµκος, Ι. Γ., (1993). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, 2η Έκδοση, Εκδόσεις Αθ.

Σταµουλή.

FOODLINK A.E Logistics Services, Ανακτήθηκε στις 22-07-2014, από

http://www.foodlink.gr/etaireia.html

Supply-chain.gr (2007), «Σε πορεία ανάπτυξης και το 2014 η FOODLINK

A.E»,(64). Ανακτήθηκε στις 02/09/2014, από http://www.supply-

chain.gr/articles.php?artic=4600#.VCA8QldI9iJ

Στάµκος, Κ., «S.W.O.T. Analysis». Ανακτήθηκε στις 10/08/2014 από:

http://www.kariera-

training.gr/%CE%A3%CE%B5%CE%BC%CE%B9%CE%BD%CE%AC%CF%

81%CE%B9%CE%B1.mvc/%CE%A0%CE%B5%CF%81%CE%B9%CE%B5%

CF%87%CF%8C%CE%BC%CE%B5%CE%BD%CE%BF/S.W.O.T.%20Analysi

s

ICAP GROUP - Κλαδική Μελέτη Third Party Logistics, Αθήνα Οκτώβριος 2013

ALPHA BANK – Εβδοµαδιαίο ∆ελτίο Οικονοµικών Εξελίξεων, 21/2/2014



ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι:

Οδηγός συνέντευξης (Ερωτηµατολόγιο):

1. Ποια κίνητρα ήταν αφορµή για την ίδρυση µιας εταιρείας Logistics?

2. Ο ανταγωνισµός όπως γνωρίζουµε στις µέρες µας είναι µεγάλος. Ποια είναι τα

χαρακτηριστικά που κάνουν ανταγωνιστική την επιχείρηση σας?

3. Η Foodlink είναι γνωστό ότι έχει τις εγκαταστάσεις και τους αποθηκευτικούς της

χώρους εκτός από την Αθήνα και Θεσσαλονίκη σε πολλές περιοχές της Ελλάδας

αλλά και στην Κύπρο. Υπάρχει δυνατότητα περεταίρω επέκτασης?

4. Η Foodlink έχει καταφέρει να αναπτύξει καλές σχέσεις συνεργασίες?

5. Από τι απαρτίζεται το πελατολόγιο της εταιρείας?

6. Βρισκόµαστε στη δίνη µιας οικονοµικής κρίσης. Σας έχει επηρεάσει αυτό και

πόσο?

7. Πως βλέπετε την πορεία της επιχείρησης λόγο της δυσµενής οικονοµικής

κατάστασης? Προτίθεστε να προβείτε σε µείωση µισθών ή απολύσεις?

8. Ποιο είναι το “κλειδί” που θα βγάλει τον επαγγελµατία από την κρίση?

9. Το όραµα της επιχείρησης ποιο είναι, που στοχεύει?

10. Το εξωτερικό περιβάλλον είναι σταθερό ή υπάρχουν αλλαγές? Αν ναι µε ποιους

τρόπους γίνονται οι αλλαγές?

11. Μιλήστε µας για το Ανθρώπινο ∆υναµικό και τη σπουδαιότητα του.

12. Ποιο ήταν ο λόγος που οδήγησε την εταιρεία να µπει στο Χρηµατιστήριο

(Μετοχές)?

13. Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας σας έχει επηρεάσει και πώς?

14. Με βάση την ανάλυση SWOT που βρίσκεται η επιχείρηση και που θέλει να πάει?

15. Σε τι ποσοστό καλύπτει- ικανοποιεί η επιχείρηση τους πελάτες-καταναλωτές που

θέλουν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες στον κατάλληλο χρόνο και τόπο?

16. Σχετικά µε τις νέες νοµοθεσίες ISO τις έχετε εφαρµόσει στην επιχείρηση σας? Αν

ναι έχουν συµβάλει θετικά ή αρνητικά?(Υποχρεωτική ή Προαιρετική)?

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η Foodlink...

Documents

Transcript of ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η Foodlink...