ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ (final)!

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

"ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΣΩ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ"

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:

Κ.ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΙΩΑΝΝΙΔΗΣ

(ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ)

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΣ ΦΟΙΤΗΤΗΣ –ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:

ΝΙΚΟΛΑΟΣ.Ε.ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ

ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΠΜΣ:Γ.ΣΙΩΜΚΟΣ

ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΟ ΕΤΟΣ:2016-2017

ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΣΩ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ

ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ,ΤΜΗΜΑ Ο.Δ.Ε ,ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ,ΑΚΑΔ.ΕΤΟΣ:2016-2017 Σελίδα 2

Π Ρ Ο Λ Ο Γ Ο Σ

τα πλαίσια της ολοκλήρωσης των σπουδών μου σε μεταπτυχιακό επίπεδο στο τομέα Διοίκησης Υπηρεσιών του τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστήμιου Αθηνών , είναι η ερευνητική

μου μελέτη με θέμα "οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές των ελληνικών επιχειρήσεων μέσω συμβουλευτικών εταιρειών". Θα ήθελα να ευχαριστήσω για την αμέριστη υποστήριξη και συμπαράσταση που μου έδωσαν απλόχερα η οικογένεια μου και όλοι οι καθηγητές ιδιαιτέρως όμως τον επιβλέπων καθηγητή κύριο Αντώνη Ιωαννίδη γιατί η συμβολή τους υπήρξε καθοριστική για την ομαλή διεκπεραίωση της διαδικασίας απόκτησης του μεταπτυχιακού τίτλου.

Αντικείμενο της ερευνητικής μελέτης οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές ελληνικών επιχειρήσεων μέσω συμβουλευτικών εταιρειών η δραστηριότητα των οποίων έχει αυξηθεί σημαντικά τα τελευταία 7 χρονιά με την οικονομική κρίση να συντελεί σημαντικά σ αυτό. Η μελέτη μου κυρίως επικεντρώθηκε στην στάση που διατηρούν απέναντι στις Σ&Ε τα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων όπως και ποια γνώμη έχουν για την συμβολή των συμβουλευτικών εταιρειών στην διαδικασία των Σ&Ε.

Από την ανάλυση των συμπερασμάτων πρόεκυψε ότι οι Ελληνικές επιχειρήσεις δεν αντιλαμβάνονται την διαδικασία των Σ&Ε ως μια στρατηγική επιλογή η οποία θα πρέπει να υπάρχει πάντα στο χαρτοφυλάκιο των δυνητικών στρατηγικών επίλογων. Σε αντίθεση με την εταιρική νοοτροπία εταιρειών στο εξωτερικό που εντάσσουν την διαδικασία των Σ&Ε στα πλαίσια των δυνητικών στρατηγικών επίλογων. Επίσης θεωρούν ότι αποτελεί βασικό συστατικό για την ανάπτυξη του ιδανικού χαρτοφυλακίου προϊόντων ή υπηρεσιών η επίτευξη του οποίου σχετίζεται με την διαδικασία των Σ&Ε.Η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών εξαρτάται σε σημαντικό βαθμό από την προεργασία που έχει γίνει και την ανάλυση των εταιρειών-στόχων εις βάθος , ώστε να εξασφαλιστούν αυξημένες πιθανότητες επιτυχίας του εγχειρήματος αυτού.

Η ανάλυση των παραγόντων που επηρεάζουν την διαδικασία συγχωνεύσεων είναι αρκετοί όπως οικονομικοί , στρατηγικοί ,οργανωτικοί άλλα ο υπ αριθμόν ένας παρόντας είναι ο ανθρωπινός (ανθρώπινο δυναμικό) που συμβάλει δραστικά είτε στην επιτυχή είτε στη ανεπιτυχή προσπάθεια των Σ&Ε. Επικεντρώθηκα αρκετά στην ανακάλυψη των παραγόντων που επηρεάζουν τον ανθρωπινή υπόσταση και τα συναισθήματα δημιουργούνται προς αυτήν μέσω της διαδικασίας των Σ&Ε.

Η είσοδος των ηλεκτρονικών πλατφορμών στις συμβουλευτικές εταιρείες τα τελευταία χρονιά όσο και η γενικότερη η διαδικτυακή σύνδεση του εταιρικού κόσμου με τους πελάτες (B2B ή B2C) αναπροσαρμόζει τα δεδομένα σε όλους τους τομείς ακόμη και στον τομέα της διαδικασίας των συγχωνεύσεων και των εξαγορών μέσω συστημάτων λήψης αποφάσεων στο ανώτατο επίπεδο της ιεραρχίας.

Σ




Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν Α Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α Σ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

1.1 Ορισμός Εξαγοράς

1.2 Ορισμός Συγχώνευσης

1.3 Είδη συγχωνεύσεων

1.4 Ιστορική αναδρομή σε παγκόσμιο επίπεδο των συγχωνεύσεων και εξαγορών

1.5 Τα κύματα εξαγορών στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής

1.6 Δραστηριότητα των εξαγορών στην Ευρωπαϊκή Ένωση

1.7 Οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές στην Ελλάδα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

2.1 Νομικό πλαίσιο για συγχωνεύσεις και εξαγορές στην Ελλάδα

2.2 Στάδια διαδικασιών συγχωνεύσεων και εξαγορών βάσει του Κ.Ν 2190/20 όπως ισχύει σήμερα με την Π.Δ 498/87

2.3 Συνοπτικός οδηγός νόμων για συγχωνεύσεις – μετατροπές με 1297/72 και 2166/93

2.4 Ανάλυση του νομικού πλαισίου στην Ελλάδα για συγχωνεύσεις και εξαγορές

2.5 Τα πέντε στάδια (5-S) του μοντέλου συγχωνεύσεων και εξαγορών

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

3.1 Συγκρίσιμη ανάλυση εταιρειών για εξαγορά (διεθνής μεθοδολογία)

3.2 Αποτίμηση εταιρειών-στόχων εξαγοράς

3.3 Τιμή στόχου ως αυτόνομη και απορροφούσα εταιρεία

3.4 Κατασκευάζοντας τα σενάρια των ταμειακών ροών και η εξόφληση για την ταχεία απόκτηση του ελέγχου της εταιρείας στόχου

3.5 Η μέθοδος εξόφλησης μια πραγματική επιλογή αποτίμησης




ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

4.1 Pestel analysis για συγχωνεύσεις και εξαγορές στην Ελλάδα

4.2 Swot analysis για συγχωνεύσεις και εξαγορές στην Ελλάδα

4.3 Έρευνα μέσω ερωτηματολογίου για την στάση των στελεχών των ελληνικών επιχειρήσεων για συγχωνεύσεις και εξαγορές

4.4 Ποσοστιαία αποτελέσματα της έρευνας του ερωτηματολογίου

4.5 Συμπεράσματα από την ανάλυση του ερωτηματολογίου

4.6 Ανάλυση του κλάδου και του ανταγωνισμού

4.7 Οργανωσιακές ικανότητες

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

5.1 Τα κίνητρα που οδηγούν σε συγχωνεύσεις και εξαγορές

5.2 Γενικές ανταγωνιστικές στρατηγικές

5.3 Εταιρικοί πόροι και ικανότητες που οδηγούν σε Σ&Ε

5.4 Σύγκριση διαφορετικών προοπτικών για συγχωνεύσεις

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6

6.1 Η στρατηγική εστίαση του τροχού

6.2 Συσχέτιση της στρατηγικής εστίασης του τροχού με συγχωνεύσεις και εξαγορές

6.3 Σκεπτόμενοι το χαρτοφυλάκιο

6.4 Συσχέτιση του σκεπτόμενου χαρτοφυλακίου με σχεδία εξαγοράς-συγχώνευσης

6.5 Ο κύκλος ζωής των συγχωνεύσεων και εξαγορών

6.6 Οι συγχωνεύσεις και ο κύκλος ζωής βιομηχανίας

6.7 Το τρίπτυχο :μοντέλο διοίκησης – εταιρικής κουλτούρας – ανθρωπινού δυναμικού

6.8 Αιτίες ανάπτυξης αρνητικών συναισθημάτων στους εργαζόμενους

6.9 Συναισθήματα στον ανθρώπινο παράγοντα

6.10 Συνέπειες που δημιουργεί ο ανθρωπινός παράγοντας




ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7

7.1 Οι ψηφιακές και ηλεκτρονικές πλατφόρμες αποτελούν το μέλλον στον εταιρικό κόσμο

7.2 Στρατηγική πλατφόρμας ως μια πραγματική επιλογή στην αγορά

7.3 Μελέτη της PWC για τις Σ&Ε στην Ελλάδα το 2014

7.4 Μελέτη της PWC για τις Σ&Ε στην Ελλάδα το 2015




1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ DEFINITION OF ACQUISITION

ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΞΑΓΟΡΑΣ

Εξαγορά είναι μια εταιρική πράξη όπου μια εταιρεία αγοράζει τα περιουσιακά στοιχειά / μετοχές μιας εταιρείας –στόχου προκειμένου να αναλάβει τον έλεγχο της.

Οι εξαγορές αποτελούν συχνά μέρος της στρατηγικής ανάπτυξης μιας εταιρείας όταν θεωρείται πιο συμφέρον να αναλάβει τη λειτουργιά μιας υπάρχουσας επιχείρησης αντί να ιδρύσει μια από την αρχή.

Συνήθως η εταιρεία-αγοραστής προσφέρει ένα premium επί της τιμής της αγοραίας αξίας (τιμή μετοχής) της εταιρείας στόχου, προκειμένου να δελεάσει τους μετόχους να πουλήσουν τις μετοχές τους.

Παράδειγμα:

Η Microsoft είχε κάνει προσφορά εξαγοράς στην Yahoo το 2008, κι όταν ο τότε πρόεδρος της αρνήθηκε, η Microsoft στράφηκε προς τους μετόχους της προσφέροντας τους υψηλό premium επί της τιμής μετοχής. (ΕΞΑΓΟΡΑ, 2016)

ΤΡΟΠΟΙ ΕΞΑΓΟΡΑΣ

Οι εξαγορές γίνονται είτε με μετρητά, είτε με την ανταλλαγή μετοχών της αγοράστριας εταιρείας είτε είναι ένας συνδυασμός και των δυο. Τα χρήματα που λαμβάνει η εταιρεία-στόχος από την εξαγορά, επιστρέφονται στους μετόχους της ως μέρισμα ή μέσω της εκκαθάρισης (liquidation).

Για την εξαγορά μιας επιχείρησης αρκεί η κατοχή τουλάχιστον του 50% των μετοχών με δικαίωμα ψήφου, συν μια.

ΟΔΗΓΟΙ ΕΞΑΓΟΡΑΣ

Η εξαγορά είναι ένας τρόπος επέκτασης μιας εταιρείας για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της , να αποκτήσει πρόσβαση σε συγκεκριμένους προμηθευτές που ενδέχεται να έχουν φυσικό μονοπώλιο, να αποκτήσει πρόσβαση σε νέες τεχνολογίες και αγορές, για την επίτευξη συνεργιών ή να αξιοποιήσει καλύτερα τα αναπτυγμένα δίκτυα διανομής.

Επιπλέον μπορεί η επιθυμία της αγοράστριας εταιρείας από μια εξαγορά να είναι η μείωση του ανταγωνισμού, να αποκτήσει τον έλεγχο υποτιμημένων στοιχείων Ενεργητικού άλλων εταιρειών, να αυξήσει τις πωλήσεις και τα κέρδη της, να ενδυναμώσει το εύρος προϊόντων που προσφέρει. Η αγοράστρια




εταιρεία να ενδιαφέρεται για την απόκτηση ενός συγκεκριμένου Brand ή επιθυμεί να ενισχύσει το δικό της χαρτοφυλάκιο, να εκμεταλλευτεί τα οφέλη μιας οικονομίας κλίμακας, τέλος να αποκτήσει κυριαρχία ή το μονοπώλιο μιας αγοράς. (ΕΞΑΓΟΡΑ, 2016)

1.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣDEFINITION OF MERGER

ΟΡΙΣΜΟΣ :

Όταν μια εταιρεία (acquirer /buyer /bidder) (αγοραστής/πλειοδότης) αγοράζει μια άλλη (acquiree / target), η δεύτερη μπορεί είτε να συνεχίσει να υπάρχει ως χωριστή νομική οντότητα, είτε παύει να υφίσταται και τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρίας-στόχου ενσωματώνονται στην εταιρεία-αγοραστή.

Αν και οι δύο εταιρείες πάψουν να υφίστανται και στη θέση τους δημιουργηθεί μια νέα νομική οντότητα, τότε προτιμάται ο όρος “Συγχώνευση”.

Συνήθως οι συγχωνεύσεις κι οι εξαγορές κρατούνται κρυφές από το κοινό στα πρώτα στάδια, προκειμένου να μην επηρεάσουν την τιμή των μετοχών των εταιριών που συμμετέχουν στις διαπραγματεύσεις, αν και σε πολλές περιπτώσεις υπήρξαν υπόνοιες για εσωτερική πληροφόρηση (insider trading). (ΕΞΑΓΟΡΑ, 2016)

Διαφορά μεταξύ Συγχώνευσης – Εξαγοράς

Η συγχώνευση περιλαμβάνει την κοινή απόφαση δυο εταιριών να ενωθούν και να σχηματίσουν μια νέα νομική οντότητα. Η νέα εταιρία μέσω διαρθρωτικών αλλαγών αποκτά επιχειρησιακά πλεονεκτήματα τα οποία μειώνουν τα κόστη της, βελτιώνουν την παραγωγική διαδικασία και αυξάνουν τα κέρδη της, με συνέπεια να αυξηθεί και η τιμή της μετοχής της, προσφέροντας υψηλότερη αξία για τους μετόχους της.

Παράδειγμα: Η συγχώνευση της America Online με την Time Warner το 2001 για να εκμεταλλευτούν την τότε ραγδαία ανάπτυξη χρηστών του internet.

Η εξαγορά (takeover / acquisition) χαρακτηρίζεται από την αγορά μιας εταιρίας από μια άλλη, είτε με φιλικό είτε με επιθετικό τρόπο (επιθετική εξαγορά). Τα στοιχεία του Ενεργητικού και του Παθητικού (Καθαρή Θέση + Υποχρεώσεις) της επιχείρησης που πωλείται απορροφούνται από την εταιρία-αγοραστή.

Παράδειγμα: Η εξαγορά της Waze από την Google έγινε για να διευρύνει και να εμπλουτίσει το εύρος των προϊόντων της (google maps).




Παράδειγμα: Η εξαγορά του Instagram από το Facebook και η εξαγορά του Tumblr από τη Yahoo έγιναν για να αποκτήσουν οι εταιρίες τις ισχυρές βάσεις χρηστών των παραπάνω startups, να αποκτήσουν τεχνογνωσία και να ισχυροποιήσουν τη θέση τους στην αγορά. (ΕΞΑΓΟΡΑ, 2016)

ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ (ΣΧΗΜΑΤΙΚΑ)

Συγχώνευση με Ενοποίηση Merger with Consolidation

Εξαγορά Acquisition

(CFA Institute, 2013)

COMPANY

Y

COMPANY

X

COMPANY

X

COMPANY

C

COMPANY

B

COMPANY

A




1.3 ΕΙΔΗ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ TYPES OF MERGERS

Τα είδη των συγχωνεύσεων και εξαγορών που υπάρχουν και εφαρμόζονται στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία των επιχειρηματικών μονάδων είναι εννέα (8) διαφορετικά τα όποια εξυπηρετούν διαφορετικές στρατηγικές προσεγγίσεις από τις δυο εταιρείες που συμμετέχουν στην διαδικασία. Για την καλύτερη κατανόηση θα παρατίθεται και ένα παράδειγμα σε κάθε είδος ξεχωριστά.

1. ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ (ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ) Horizontal Integration

2. ΚΑΘΕΤΗ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ (ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ) Vertical Integration

3. ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΑΓΟΡΑΣ Market Development

4. ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ Product Development

5. ΦΙΛΙΚΕΣ ΕΞΑΓΟΡΕΣ Friendly Acquisition

6. ΕΠΙΘΕΤΙΚΕΣ ΕΞΑΓΟΡΕΣ Hostile Acquisition

7. ΜΟΧΛΕΥΜΕΝΗ ΕΞΑΓΟΡΑ Leverage BuyOuts (LBOs)

8. ΕΞΑΓΟΡΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Management BuyOuts (MBOs)

1.Οριζόντια ή συσχετισμένη συγχώνευση πραγματοποιείται μεταξύ δυο παρόμοιων εταιρειών της ίδιας βιομηχανίας που έχουν σχετικά κοινές επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αυτό το είδος της συγχώνευσης πραγματοποιείται τις περισσότερες φόρες μεταξύ δυο άμεσων ανταγωνιστών του ιδίου κλάδου.

2.Κάθετη συγχώνευση ή ολοκλήρωση δυο εταιρειών σε μια κοινή εφοδιαστική αλυσίδα προϊόντων ή υπηρεσιών οι οποίες έχουν σχέση προμηθευτή-πελάτη ή προμηθευτή –διανομέα διαφορετικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που απευθύνονται στον ίδιο βιομηχανικό κλάδο.

Οι λόγοι που οδηγούν δυο εταιρείες στην κάθετη συγχώνευση είναι για την επίτευξη δυο στόχων την μείωση του κόστους παράγωγης (οικονομία κλίμακος) και την αύξηση της αποτελεσματικότητας στην αλυσίδα αξίας.

Η κάθετη ολοκλήρωση μια εταιρείας με μια άλλη μπορεί να είναι είτε:

2.1 Ολοκλήρωση προς τα εμπρός (forward integration) όπου η εταιρεία επεκτείνεται σε επόμενα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας της.

2.2 Ολοκλήρωση προς τα πίσω (backward integration) όπου η εταιρεία επεκτείνεται σε προηγούμενα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας της.




Παράδειγμα : Μια επιχείρηση η οποία δρούσε ως εισαγωγέας και μεταπωλητής σε λιανέμπορους, μπορεί είτε να εξαγοράσει τους προμηθευτές της για να παράξει την δικής της σειρά ρούχων (ολοκλήρωση προς τα πίσω), είτε να εξαγοράσει κάποιο κατάστημα λιανικής για να διανέμει η ίδια τα προϊόντα της (ολοκλήρωση προς τα εμπρός). (Sudarsanam, 2003, σσ. 5-6)

Πινάκας για τα δυο είδη συγχωνεύσεων (οριζόντια και κάθετη).

ΕΙΔΟΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ ΕΠΙΤΕΥΞΙΜΟΣ ΣΚΟΠΟΣ

ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ (Horizontal Merger)

Δυο εταιρείες οι οποίες δραστηριοποιούνται στον ίδιο ή παραπλήσιο κλάδο της οικονομίας και είναι ανταγωνιστές.

Βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο της εφοδιαστικής αλυσίδας, οι εταιρίες με αυτό τον τρόπο έχουν τη δυνατότητα να αναπτύξουν οικονομίες κλίμακας ,δηλαδή μείωση του οριακού κόστους, την αύξηση του μεριδίου αγοράς, και την συνεκμετάλλευση των οικονομικών, τεχνολογικών, παραγωγικών και ανθρωπίνων πόρων τους.

ΚΑΘΕΤΗ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ (Vertical Mergers)

Δυο εταιρείες οι οποίες δραστηριοποιούνται σε διαφορετικά τμήματα λειτουργιών μιας κοινής αλυσίδας αξίας γι αυτές. ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ σε όλα τα εμπλεκόμενα μέρη από τον Προμηθευτή –Διανομέα- στον Τελικό Πελάτη(καταναλωτή) προϊόντων ή υπηρεσιών

Συμβάλλει στη μείωση του κόστους παραγωγής και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρίας. Η εταιρία μπορεί είτε να προχωρήσει στην ολοκλήρωση προς τα εμπρός (forward integration), όπου επεκτείνεται σε επόμενα επίπεδα της εφοδιαστικής αλυσίδας, είτε ολοκλήρωση προς τα πίσω (backward integration),όπου επεκτείνεται σε προηγούμενα επίπεδα.

(CFA Institute, 2013)




3. Επέκταση αγοράς αυτή η στρατηγική ακολουθείται από τις επιχειρήσεις προκειμένου να προωθήσουν τα υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές .Αυτό επιτυγχάνεται με τρεις τρόπους για ένα οργανισμό :

i. με την ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών περιοχών (σε εθνικό ή σε διεθνές επίπεδο)

ii. με την προσέλκυση πελατών από άλλα τμήματα της αγοράς iii. με την είσοδο σε νέα κανάλια διανομής (μέσω εξαγορών)

Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν οι επιχειρήσεις έχουν εντοπίσει αξιόπιστα νέα κανάλια διανομής, υπάρχουν ανεκμετάλλευτες ή μη κορεσμένες αγορές , αυξημένη παραγωγική δυναμικότητα η όποια θα πρέπει να διοχετεύει στην αγορά.

4. Επέκταση προϊόντων η στρατηγική αυτή είναι εφαρμόζεται από τις επιχειρήσεις όταν επιθυμούν να αναπτύξουν τα προϊόντα τους ή να δημιουργήσουν νέα προϊόντα. Η διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής αυτής επιτυγχάνεται με τρεις τρόπους:

i. με την ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων (αλλαγές σχήματος, χρήματος)

ii. με την ανάπτυξη ποιοτικών παραλλαγών του προϊόντος iii. με την ανάπτυξη επιπλέον διαφορετικών συσκευασιών σε μέγεθος ή

υλικών συσκευασίας (φιλικά προς το περιβάλλον) και νέων πιο εξελιγμένων μοντέλων

Η υιοθέτηση μιας τέτοιας στρατηγικής ενδείκνυται όταν οι επιχειρήσεις διαθέτουν επιτυχημένα προϊόντα που όμως βρίσκονται σε φάση ωρίμανσης (στον κύκλο ζωής του κλάδου).Όταν στον κλάδο που δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις υπάρχουν γρήγορες τεχνολογικές.

(EΣΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΑΜΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ, 2010)




Είναι δυνατόν να συνδυαστεί με την επέκταση της αγοράς διότι ο συνδυασμός των δυο στρατηγικών θα επιφέρει καλύτερα αποτελέσματα και αυξημένη αποτελεσματικότητα.

5.Φιλικη εξαγορά είναι μια κατάσταση στην οποία η Διοίκηση και το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας-στόχου συμφωνούν σε μια συγχώνευση ή εξαγορά από μια άλλη εταιρεία. Σε μια φιλική εξαγορά, η δημόσια προσφορά των μετοχών ή των μετρητών χρημάτων γίνονται αποδεκτά από την απορροφώσα εταιρεία και το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας-στόχου θα εγκρίνει δημοσίως τους όρους εξαγοράς.

Στις περισσότερες περιπτώσεις εάν το διοικητικό συμβούλιο εγκρίνει μια προσφορά εξαγοράς από την εξαγοράζουσα εταιρεία , οι μέτοχοι της εταιρείας-στόχου θα ψηφίσουν υπέρ της υλοποίησης μιας συμφωνίας. Ο καθοριστικός παράγοντας για το αν θα πραγματοποιηθεί η εξαγορά είναι η τιμή ανά μετοχή που προσφέρουν στους μετόχους σε συνδυασμό με ένα ασφάλιστρο για την τρέχουσα τιμή της αγοράς άλλα και το μέγεθος αυτής της πριμοδότησης δεδομένου των προοπτικών ανάπτυξης της εταιρείας-στόχου.

Αυτό έρχεται σε αντίθεση με μια επιθετική εξαγορά όπου η απορροφώμενη εταιρεία δεν εγκρίνει την εξαγορά και παλεύει ενάντια σε αυτήν.

(INVESTOPEDIA, 2016)

6. Επιθετική εξαγορά μιας εταιρείας από μια άλλη επιτυγχάνεται μεταβαίνοντας απευθείας στους μετόχους της εταιρείας οι οποίοι μάχονται για να μην αντικατασταθούν στην διαχείριση της με την απόκτηση των μετοχών από την εταιρεία που επιθυμεί να την εξαγοράσει.

Το βασικό χαρακτηριστικό μιας επιθετικής εξαγοράς είναι ότι η διοίκηση της εταιρείας-στόχου δεν θέλει να περάσει μια συμφωνία εξαγοράς και προσπαθεί να υπερασπιστεί την στάση της αυτή με διάφορες στρατηγικές.

Όταν μια εταιρεία, ένας επενδυτής ή μια ομάδα επενδυτών κάνει μια προσφορά για την αγορά των μετοχών της άλλης εταιρείας με ένα ασφάλιστρο πάνω από την τρέχουσα τιμή αγοράς το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να απορρίψει την προσφορά. Η εταιρεία που επιθυμεί την εξαγορά μπορεί να απευθυνθεί απευθείας στους μετόχους αυτή την προσφορά, οι οποίοι μπορούν να επιλέξουν να την παραλάβουν εάν είναι σε επαρκή πριμοδότηση της αγοραίας αξίας ή εάν είναι δυσαρεστημένοι με την τρέχουσα διαχείριση.

Η πώληση των μετοχών πραγματοποιείται μόνο εφόσον υπάρχει επαρκής αριθμός μετόχων που συμφωνούν να αποδεχτούν την προσφορά.





7. Μοχλευμένη εξαγορά είναι η απόκτηση μιας άλλης εταιρείας, χρησιμοποιώντας ένα σημαντικό ποσό δανειζόμενων χρημάτων και ιδίων κεφαλαίων για να καλύψουν το κόστος της εξαγοράς.

Τα περιουσιακά στοιχειά της αναρροφούμενης εταιρείας χρησιμοποιούνται ως εγγύηση για τα δάνεια. Σε μια μοχλευμένη εξαγορά υπάρχει συνήθως μια αναλόγια το 90% του χρέους στο 10% του μετοχικού κεφαλαίου. Λόγο του υψηλού δείκτη χρέους /ιδίων κεφαλαίων, τα ομόλογα που εκδίδονται στην εξαγορά δεν είναι επενδυτικού βαθμού γι αυτό χαρακτηρίζονται ως junk bonds (ομόλογα υψηλού κινδύνου).

Οι μοχλευμένες εξαγορές πραγματοποιούνται για τρεις βασικούς λογούς:

i. μια δημόσια επιχείρηση να μετατραπεί σε μια ιδιωτική επιχείρηση ii. το δεύτερο είναι το spin-offs δηλαδή η απόσχιση της θυγατρικής

εταιρείας από την μητρική εταιρεία και δημιουργία νέας ανεξάρτητης εταιρείας

iii. είναι η μεταφορά ιδιωτικής περιουσίας με αλλαγή στην ιδιοκτησία των επιχειρήσεων.


8. Εξαγορά επιχειρήσεων από την διοίκηση όπου η ομάδα διαχείρισης μια εταιρείας (management team) αγοράζει τα περιουσιακά στοιχειά και τις λειτουργίες της εταιρείας που διαχειρίζονται.

Μια εξαγορά από τα διευθυντικά στελέχη είναι ελκυστική για τους επαγγελματίες managers λόγο των μεγαλυτέρων δυνατοτήτων ανταμοιβών του να είναι ιδιοκτήτες της επιχείρησης και όχι οι εργαζόμενοι της.

Η χρηματοδότηση που απαιτείται για μια MBO είναι αρκετά σημαντική , είναι συνήθως ένα συνδυασμός του χρέους και του μετοχικού κεφαλαίου που προέρχεται από τους αγοραστές.

Μια MBO εξαγορά είναι διαφορετική από ένα MBI (Management Buy- In) καθώς οι υπάρχοντες διαχειριστές (managers) της επιχείρησης την αποκτούν έχουν μια πολύ καλύτερη γνώση και κατανόηση του οργανισμού και δεν εμπλέκονται σε μια διαδικασία εκμάθησης όπως οι νέοι διαχειριστές όταν αποκτούν την επιχείρηση.





1.4 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕΔO

Η ιστορική ανάδρομη στις συγχωνεύσεις και εξαγορές μας αποκαλύπτει την πιο εντυπωσιακή πτυχή του ως οικονομικό φαινόμενο το οποίο πραγματοποιείται με την μορφή κυμάτων συγχωνεύσεων& εξαγορών έπειτα από μεγάλες περιόδους αδράνειας των επιχειρήσεων σ αυτό τον τομέα. Ο αρχικός εντοπισμός του φαινομένου των κυμάτων Ε&Σ παρατηρήθηκε στις Η.Π.Α πριν από 100 και πλέον χρόνια, ενώ πραγματοποιεί την εμφάνιση του στο ευρωπαϊκό στερέωμα την δεκαετία του 1960 στο Ηνωμένο Βασίλειο (Αγγλία) και αργότερα εξαπλώθηκε και στην υπόλοιπη Ευρώπη.

Οι αιτίες που καθίστανται υπεύθυνες για το φαινόμενο των κυμάτων και των συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι ότι πραγματοποιούνται σε ομάδες της ίδιας βιομηχανίας με την μορφή clusters με μικρές διαφορές στις χρονικές περιόδους υλοποίησης τους. Υπάρχουν αποδεικτικά στοιχεία των κυμάτων που καταδεικνύουν τον ολοένα και πιο παγκόσμιο χαρακτήρα για τις δεκαετίες του 1980 και του 1990 αντλώντας πληροφορίες από δημοσιευμένες αναλύσεις. Ο προσδιορισμός κοινών χαρακτηριστικών για τις χρονικές περιόδους και η εξέταση σχέσης αιτίου-αιτιατού των χαρακτηριστικών αυτών τους οδήγησε στην ομαδοποίηση βιομηχανιών μέσα από την επανεξέταση των εμπειρικών μελετών για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές.

Οι στρατηγικές που αναπτύσσονται κατά κύριο λόγο στα κύματα συγχωνεύσεων και εξαγορών από τις επιχειρήσεις αφορούν στρατηγικές ανάπτυξης ή στρατηγικές επαναπροσδιορισμού τους. Αυτή η αλληλουχία των στρατηγικών κινήσεων μπορεί να αυξήσει ή να μειώσει τις πιθανότητες επιτυχίας σε μια κίνηση εξαγοράς ή συγχώνευσης. (Sudarsanam, 2003)

1.1 ΤΑ ΚΥΜΑΤΑ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΣΤΙΣ Η.Π.Α

Οι Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής έχουν πιθανότατα την μεγαλύτερη ιστορία δραστηριότητας σε εξαγορές εν συγκρίσει με οποιαδήποτε άλλη χώρα σε παγκόσμιο επίπεδο. Το επίπεδο δραστηριότητας των συγχωνεύσεων σε αριθμούς από το 1890 έως το 1978 όπως φαίνεται στο παρακάτω διάγραμμα. Όπου σε αυτό το διάγραμμα απεικονίζεται ο αριθμός των επιχειρήσεων-εταιρειών που πραγματοποίησαν μια συγχώνευση ή εξαγορά και η διακύμανση της δραστηριότητας αυτής στον χρόνο (από έτος σε έτος).




Το σχήμα 2.1 δείχνει το επίπεδο δραστηριότητας σε αριθμούς συγχωνεύσεων στις Η.Π.Α το χρονικό διάστημα 1890 έως το 1978.Παρατηρουμε τρεις διαγραμματικές κορυφές να υπάρχουν με την πρώτη να είναι το 1899, την δεύτερη το 1929 και την τρίτη το 1970 .Όσον αφόρα την αξία των συγχωνεύσεων η τελευταία κορυφή είναι το 1968 και όχι το 1970.Τα τρία αυτά κύματα συγχωνεύσεων λόγο των χαρακτηριστικών τους χαρακτηρίστηκαν από τους μελετητές ως εξής:

1. Συγχώνευση Μονοπωλίων (1890-1905)

2. Συγχώνευση Ολιγοπωλίων (δεκαετία 1920)

3. Συγχώνευση για την Ανάπτυξη (δεκαετία 1960)

(Sudarsanam, 2003, p. 14)

Το πρώτο κύμα

Η πρώτη κορύφωση των συγχωνεύσεων πραγματοποιήθηκε έπειτα από μια δεκαετία στασιμότητας για την οικονομία σε αυτό βοήθησε πάρα πολύ η βιομηχανική παραγωγή που αναπτύχθηκε κατά 100% στις Η.Π.Α. Σε αυτό το κύμα εμπλέκονται το 15% των περιουσιακών στοιχείων του κατασκευαστικού κλάδου και των εργαζομένων αυτού. Επίσης ένα χαρακτηριστικό αυτού του κύματος συγχωνεύσεων ήταν η ταυτόχρονη ενοποίηση των παραγωγών του βιομηχανικού τομέα που δημιουργούσαν μια οριζόντια ενοποίηση των




δραστηριοτήτων τους. Οι μεγαλύτερες και πιο γνωστές μετέπειτα επιχειρήσεις του επιχειρηματικού κόσμου των Η.Π.Α σχηματιστήκαν κατά τη διάρκεια του πρώτου κύματος ενοποίησης όπως η General Electric, η Eastman Kodak ,American Can , America Tobacco και η DuPont.Οι επιδράσεις του κύματος ήταν εμφανείς σε περίπου 71 σημαντικούς βιομηχανικούς κλάδους οι οποίοι από ολιγοπωλιακή ή κοντά ανταγωνιστική βιομηχανία μετατράπηκαν σε οιονεί μονοπώλια μετά την συγχώνευση. Περισσότερες από 1.800 φίρμες εταιρειών εξαφανίστηκαν έπειτα από συγχωνεύσεις. Σε αυτό το διάστημα είχαμε 93 ενοποιήσεις βιομηχανιών εκ των οποίων σε 72 ενοποιήσεις είχαν τον έλεγχο του μεριδίου αγοράς κατά 40% της βιομηχανίας τους και 42 ενοποιήσεις έλεγχαν το 70% του μεριδίου αγοράς στην βιομηχανία δραστηριοποίησης τους. Διαπιστώνουμε λοιπόν, ότι πραγματοποιήθηκε μια μαζική αναδιάρθρωση της Αμερικανικής Βιομηχανίας η οποία θα διατηρούντα ανέπαφη για τα επόμενα 50 χρόνια. Για αυτούς του λογούς οι μελετητές χαρακτήρισαν το πρώτο κύμα συγχωνεύσεων ως κύμα συγχωνεύσεων για μονοπώλια. (Sudarsanam, 2003, pp. 14-15)

Το δεύτερο κύμα την δεκαετία 1920

Το δεύτερο κύμα είχε μικρότερη επιρροή στην Αμερικανική Οικονομία εν συγκρίσει με το πρώτο κύμα συγχωνεύσεων σε αυτό συνετέλεσε το γεγονός ότι συμμετείχαν λιγότερες επιχειρήσεις σε αυτήν την διαδικασία. Η συμμέτοχη των αμερικανικών επιχειρήσεων στην διαδικασία αυτή ήταν της τάξεως του 10% του συνολικού ενεργητικού της οικονομίας και όχι πάνω από το 15% της όπως στο πρώτο κύμα συγχωνεύσεων. Ήταν αναμενόμενη η μείωση αφού το πρώτο κύμα επέρχεται το 1903 μετά την συντριβή των αγορών από τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο. Δημόσια ανησυχία στην αμερικανική κοινωνία είχε προκαλέσει την περίοδο εκείνη, η μεγάλη αύξηση της μονοπωλιακής δύναμης των μεγάλων επιχειρήσεων. Γι αυτό τον λόγο δημιουργήθηκε ο νόμος Sherman ο οποίος καθόριζε ζητήματα της μονοπωλιακής δύναμης των επιχειρήσεων εν συνεχεία ψηφίστηκε το 1914 ο νόμος Clayton ο οποίος επιδίωκε «να συλλάβει την δημιουργία των trust, συνωμοσιών και των μονοπωλίων στην αρχή τους και πριν την ολοκλήρωση τους». Το βασικότερο αντίκτυπο του δευτέρου κύματος στην Αμερικανική Οικονομία ήταν η οικονομική ανάπτυξη και άνθηση του χρηματιστηρίου. Υπολογίζεται ότι περίπου 12.000 φίρμες εταιρειών εξαφανίστηκαν από τον κλάδο τους κατά την διάρκεια της περιόδου αυτής. Όσον αφορά τις επιπτώσεις στη δομή της αγοράς των βιομηχανιών ήταν πολύ λιγότερο δραματική από ότι του πρώτου κύματος συγχωνεύσεων. Στις βιομηχανίες όπου πριν μερικά χρονιά είχαν δημιουργηθεί κολοσσιαίες εταιρείες οι συγχωνεύσεις αυτών πλέον οδηγούσαν στον σχηματισμό δυο ισχυρών εταιρειών. Ειδικότερα στον τομέα της μεταποίησης, οι περισσότερες συγχωνεύσεις οδήγησαν σε αύξηση του μεριδίου αγοράς των υπό συγχώνευση




εταιρειών ή σε κάθετη ολοκλήρωση. Παρατηρούμε λοιπόν μια τάση του δευτέρου κύματος προς την ολιγοπωλιακή διάρθρωση σε πολλές βιομηχανίες. Η κατάρρευση που πραγματοποιήθηκε το 1929 με το χρηματιστηριακό κραχ είχε ως συνέπεια πολλές από τις εταιρείες που συγχωνευτήκαν κατά την διάρκεια του δεύτερου κύματος να πτωχεύσουν. (Sudarsanam, 2003, p. 15)

Το τρίτο κύμα την δεκαετία 1960

Μετά το τέλος του Δεύτερου Παγκοσμίου Πόλεμου υπάρχει μια σταθερή αύξηση σε δραστηριότητες εξαγοράς των επιχειρήσεων μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 1960, όταν ο αριθμός συγχωνεύσεων-εξαγορών φτάνει σε εκρηκτικά επίπεδα. Παρόλη την προσπάθεια του Κογκρέσο το οποίο ψήφισε τις τροποποιήσεις (Celler–Kefauver) του νόμου Clayton (1914) για να ενισχυθεί ένα καθεστώς αντί-συγχωνεύσεων, το τρίτο κύμα συγχωνεύσεων βρισκόταν ήδη σε πλήρη εξέλιξη από τα μέσα της δεκαετίας του 1950. Οι συγχωνεύσεις που πραγματοποιήθηκαν κατά το τρίτο κύμα δεν ήταν μεγάλες τόσο από την άποψη αριθμό εταιρειών όσο και από τα κεφάλαια που δαπανηθήκαν για εξαγορές.

Ένα άλλο χαρακτηριστικό ήταν ότι οι εταιρείες που συγχωνεύονταν ήταν ασυσχέτιστες όσον αφόρα την κύρια δραστηριότητα τους, στόχο τους ήταν η ανάπτυξη νέων προϊόντων ή υπηρεσιών διαφοροποιημένων για τις αγορές που θα απευθύνονταν. Το αυστηρότερο νομοθετικό πλαίσιο που αναπτύχτηκε για την αντιμονοπωλιακή πολιτική ,οδήγησε τις επιχειρήσεις σε συγχωνεύσεις για την επιδιωκόμενη διαφοροποίηση (diversification) στην αγορά. Τα στοιχειά που δημοσίευσε εκείνη την εποχή το FORTUNE για τις συγχωνεύσεις αποδεικνύουν την μεταστροφή αυτή.

Οι ασυσχέτιστες συγχωνεύσεις- εξαγορές επιχειρήσεων ήταν το 1949 μόλις στο 4%, το 1964 αυξήθηκαν στο 9% περίπου, έπειτα από μια δεκαετία (το 1974) έφτασε στο 21%.

Εν σύγκριση με τις συγχωνεύσεις - εξαγορές συσχετισμένων επιχειρήσεων όπου κατά την ίδια περίοδο το ποσοστό των εταιρειών αυξήθηκε από το 26% σε μόλις λίγο πάνω από 42%.

Αυτές οι πολύ υψηλές αυξήσεις σε αντίθεση με τις μειώσεις κατά την ίδια περίοδο του ποσοστού των ενιαίων επιχειρήσεων από 42% σε 14% και του ποσοστού των κυριάρχων επιχειρήσεων από 15% σε 10%.

Συμπερασματικά, το τρίτο κύμα συγχωνεύσεων οδήγησε σε μια μαζική στρατηγική μετατόπιση των επιχειρήσεων για μεγαλύτερη διαφοροποίηση των παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Υπήρχε μικρή επίδραση στη δομή των επιμέρους κλάδων ή στην συνολική συγκέντρωση μεγάλων εταιρειών (κολοσσιαίων).Το τρίτο κύμα συνέπεσε χρονικά με τη πετρελαϊκή κρίση που




ξέσπασε το 1973 στον Οργανισμό Πετρελαϊκών Χωρών (ΟΠΕΚ) δημιουργώντας αρνητικές επιπτώσεις όπως πληθωριστικές τάσεις και οικονομική επιβράδυνση. (Sudarsanam, 2003, pp. 15-16)

Σύγκριση των τριών κυμάτων

Ο συνολικός αριθμός των ορυχείων και των εξαγορών στον κατασκευαστικό κλάδο κατά την διάρκεια των τριών κυμάτων ήταν:

Στο 1ο κύμα 2.600 (1890-1905)

Στο 2ο κύμα 8.000 (1920)

Στο 3ο κύμα 12.000 (1960)

Η αξία των εξαγορών σε δολάρια ($) (σταθερές τιμές 1972 του δολαρίου) ανήλθαν κατά την διάρκεια των τριών κυμάτων:

Στο 1ο κύμα $ 6,4 bn ($26bn)

Στο 2ο κύμα $ 12- 15 bn ($24-30bn)

Στο 3ο κύμα $ 70 bn ($69bn)

Από αυτά τα στοιχειά προκύπτει ότι το κύμα του 1960 ήταν το μεγαλύτερο σε όρους αξίας. Από την άλλη πλευρά, της απόκτησης περιουσιακών στοιχείων ως ποσοστό του συνόλου των ορυχείων και του κατασκευαστικού κλάδου στις Η.Π.Α ,το κύμα του 1890 ήταν πιο σαρωτικό με 15% εν συγκρίσει με το κύμα του 1920 που κυμαίνονταν από 7% έως 9% και το κύμα του 1960 που ήταν στο 10%.

Σύμφωνα με τους μελετητές Gilson και Black οι οποίοι εντόπισαν τέσσερα χαρακτηριστικά των τριών κυμάτων συγχωνεύσεων και εξαγορών, αυτά είναι τα εξής :

1. Σχετικά λίγες συγχωνεύσεις φαινόταν να έχουν ως κύριο στόχο τους να δημιουργήσουν μια μονοπωλιακή αγορά. Ενώ στο πρώτο κύμα έχουμε την αύξηση της δύναμης στην αγορά των εταιρειών από τις συγχωνεύσεις, αυτή μειώθηκε στα ακόλουθα δυο κύματα.

2. Και τα τρία κύματα εμφανίστηκαν κατά την διάρκεια παρατεταμένων περιόδων οικονομικής ευημερίας και ταχέως αυξανόμενα επίπεδα χρηματιστηριακής αγοράς, καθώς κάθε συγχώνευση κορυφώθηκε με το χρηματιστήριο και στη συνέχεια υποχώρησε λόγο της οικονομικής ύφεσης στην αγορά.




3. Πολλές από τις συγχωνεύσεις αυτές ήταν απλά συνήθεις εμπορικές συναλλαγές επιχειρηματιών οι οποίοι επιδίωκαν την αποχώρηση τους από την βιομηχανία δια μέσου των συγχωνεύσεων ή των συνενώσεων εταιρειών.

4. Σε ορισμένους κλάδους της οικονομίας οι συγχωνεύσεις που πραγματοποιήθηκαν συνοδευόταν ή διέγειραν ριζικές αλλαγές στις υποδομές της οικονομίας όπως για παράδειγμα η κατασκευή σιδηροδρόμου (ευκολία διακίνησης προϊόντων), η έλευση του ηλεκτρικού ρεύματος βοήθησε να αναπτυχθούν οι τοπικές αγορές. (Sudarsanam, 2003, p. 16)

Τέταρτο και πέμπτο κύμα τις δεκαετίες του 1980 και του 1990

Στα τέλη της δεκαετίας του 1970 παρατηρήθηκε μια μικρή ανάκαμψη της δραστηριότητας των εξαγωγών που όμως δεν κράτησε αρκετά, διότι εννέα χρονιά αργότερα θα ξεσπάσει η δεύτερη πετρελαϊκή κρίση του (1979) δημιούργησε μια υφεσιακή κατάσταση στην οικονομία των Η.Π.Α. Στα μέσα της δεκαετίας του 1980 το οικονομικό κλίμα γίνεται ευνοϊκότερο δημιουργώντας τις κατάλληλες προϋποθέσεις για μια νέα έξαρση της δραστηριότητας των εξαγορών που οδήγησε στο τέταρτο κύμα συγχωνεύσεων στην ιστορία των Η.Π.Α.

Αυτό το κύμα στην πραγματικότητα αποτελείται από δυο ξεχωριστά κύματα : εξαγορών και εκποιήσεων. Είχε ως αποτέλεσμα δυο ειδών εταιρικών αναδιοργανώσεων την πολύ υψηλή συσχέτιση του συντελεστή συσχέτισης στο 0,95 επί των συγχωνεύσεων των εταιρειών σε συνδυασμό με τα υψηλά ποσοστά των εκποιήσεων 20% έως 40% της συνολικής δραστηριότητας των εξαγορών και συγχωνεύσεων κατά την διάρκεια αυτής της περιόδου.

Μεγάλος αριθμός εταιρειών στις Η.Π.Α αναδιαμόρφωσαν τα χαρτοφυλάκια των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων τους με ταυτόχρονη επέκταση εκείνων που προσέφεραν δυνατότητες απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και συρρίκνωση εκείνων που δεν προσέφεραν νέες προοπτικές στον βιομηχανικό κλάδο τους.

Σε αντίθεση με προηγούμενες περιόδους, η περίοδος που αρχίζει στα μέσα του 1980 όπου υπήρξε μια ενεργή αγορά των εταιρικών περιουσιακών στοιχείων. Πριν από το 1984 οι εκποιήσεις μερικών ή πλήρους τμημάτων των εταιρικών περιουσιακών στοιχείων στις Η.Π.Α αντιπροσώπευε ένα πολύ χαμηλό ποσοστό, ενώ μετά το 1984 θα αυξηθεί σημαντικά το ποσοστό αυτό και θα συμβαδίζει αρμονικότερα με τις συγχωνεύσεις και εξαγορές.




Πολλές εταιρείες των Η.Π.Α δεν αρκέστηκαν μόνο στις εξαγορές, αλλά πούλησαν μερικά συστατικά των επιχειρήσεων τους στην προσπάθεια τους να αυξήσουν την εστίαση του χαρτοφυλακίου τους προς την κατεύθυνση του πυρήνα των επιχειρήσεων από το οποίο "αντλούσαν" το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα.

Ουσιαστικά η επαναφορά αυτή ήταν αντίστροφη σε σχέση με το κύμα εξαγορών και συγχωνεύσεων του 1960 το οποίο είχε χαρακτηριστεί ως κύμα των διαφοροποιημένων συγχωνεύσεων των εταιρειών. Γι αυτό τον λόγο άλλωστε οι μελετητές Shleifer και Vishny χαρακτήρισαν την αρχική επέκταση των ετερογενών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων και την επακόλουθη επιστροφή στις βασικές δραστηριότητες ως "ένα ταξίδι μετ’ επιστροφής". Το τέταρτο κύμα υποχώρησε μετά το 1989 και το πέμπτο κύμα άρχισε να αναδύεται στην οικονομία των Η.Π.Α το χρονικό διάστημα 1993 έως 2000.

Το τέταρτο κύμα δημιούργησε μια σειρά νέων εξελίξεων σχετικά με τις συγχωνεύσεις και εξαγορές αλλάζοντας άρδην το σκηνικό τους. Αυτές οι νέες εξελίξεις στις Ε&Σ ήταν οι εξής:




Δυναμική εμφάνιση των εχθρικών προσφορών στην διαδικασία εξαγορών και συγχωνεύσεων.

Αρπακτικές εξαγορές πραγματοποιήθηκαν κατά την περίοδο αυτή ,οι όποιες είχαν ως σκοπό την επίτευξη κέρδους σε μια ευρέως διαφοροποιημένη οικονομία όπου κυριαρχούσε το φαινόμενο μετά την εξαγορά η εξαγορασθείσα εταιρεία να αποσυναρμολογείται το χαρτοφυλάκιο της προκειμένου να ξεπουληθεί κατακερματισμένο.

Υψηλό επίπεδο της δραστηριότητας εκποιήσεων από επιχειρήσεις ευρείου φάσματος δραστηριοτήτων στην επιδίωξη μιας στρατηγικής εστίασης σε ένα πιο στενό φάσμα δραστηριοτήτων, το οποίο ήδη είχαν ή αναμενόταν να αναπτύξουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση.

Ανάπτυξη μιας πιο ήπιας αντιμονοπωλιακής πολίτικης των επιχειρήσεων απέναντι στις συγχωνεύσεις και εξαγορές σε σχέση με την διάρκεια των δεκαετιών του 1960 και του 1970.Πολλες από τις εκποιήσεις εταιρικών δραστηριοτήτων των εξαγορών πωλήθηκαν σε συναφή αγοραστές του αντίστοιχου κλάδου.

Η εμφάνιση του μηχανισμού χρηματοδότησης των εξαγορών με μόχλευση (Leverage Buyout,LBO) που επικαλείται βαρύ χρέος σε σχέση με τα ίδια κεφάλαια και την ανάπτυξη της μέσης βαθμίδας του χρέους υπό-επένδυσης που ονομάζεται junk (σκουπίδια) ομόλογα σε μοχλευμένες εξαγορές (LBO’s).

Η εμφάνιση των ιδιωτικών μετοχών στις εταιρείες ενθάρρυναν και διευκόλυναν εξαγορές διαχείρισης (Management Buyout,MBO’s) των εταιρειών από ιδιώτες (από το καθεστώς της δημόσιας επιχείρησης σε κατάσταση ιδιωτικής εταιρείας).

Το μέσο μέγεθος των εταιρικών εξαγορών ξεπέρασε το αντίστοιχο μέγεθος συναλλαγών της δεκαετίας του 1960.




(Sudarsanam, 2003, pp. 16-18)

Μέσα της δεκαετίας του 1990

Το πέμπτο κύμα Ε&Σ στην δεκαετία του 1990 συνέχισε σε κάποιο βαθμό το θέμα της εστίασης των εταιρειών στις βασικές ικανότητες τους ως πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Όπως φαίνεται στο σχήμα 2.2a, το πέμπτο κύμα είναι η μητέρα όλων των κυμάτων μέχρι τώρα, υποθέτοντας ότι οι πραγματικές κατανομές γιγαντώνονται. Το 2000 πραγματοποιείται το αποκορύφωμα (διαγραμματικά) της αξίας των συγχωνεύσεων ήταν $ 1,8 τρισεκατομμύρια σε σύγκριση με την προηγούμενη κορυφή (διαγραμματικά) του 1989 όπου η αξία ήταν $ 324bn.

Η αξία των εκποιήσεων των εταιρειών κατά τις ίδιες χρονολογίες ήταν της τάξεως των $ 368bn σε σύγκριση με την προηγούμενη κορυφή (διαγραμματικά) που ήταν $ 108bn το 1988.




Το πέμπτο κύμα συνέπεσε με ανάγκη των εταιρειών να βασίζουν την ανταγωνιστική τους προβολή επάνω στους διαθέσιμους πόρους τους εάν όμως δεν ήταν επαρκείς στρέφοντας προς τις εξαγορές. Γι αυτό τον λόγο άλλωστε πολλές εταιρείες πραγματοποιούσαν εξαγορές βάση των αναγκών σε πόρους και μοναδικές ικανότητες άλλων εταιρειών προκειμένου να ενισχύσουν με αυτόν τον τρόπο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τους στον κλάδο τους.

Την δεκαετία του 1990 συντελούνται σημαντικές εξελίξεις στον τεχνολογικό τομέα με την εμφάνιση νέων τεχνολογιών όπως είναι το Internet,η καλωδιακή τηλεόραση ,οι δορυφορικές επικοινωνίες όλα αυτά "γέννησαν" νέους κλάδους οικονόμων δραστηριοτήτων με την παράλληλη ανάπτυξη νέων εταιρειών σε παγκόσμιο επίπεδο. Υπήρχαν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και για το πέμπτο κύμα όπως και στα προηγούμενα τα όποια ήταν τα εξής:

Παγκοσμιοποίηση των αγορών προϊόντων ,υπηρεσιών και κεφαλαίου.

Νέος υπερεθνικός συνασπισμός όπως είναι η ενιαία αγορά της Ευρωπαϊκής Ένωσης (European Union) με την ζώνη του Βόρειου Ατλαντικού Ελεύθερων Συναλλαγών (North Atlantic Free Trade Association, NAFTA),η οποία περιλαμβάνει τις Η.Π.Α ,τον Καναδά ,το Μεξικό. Σε συνδυασμό με την δημιουργία του Παγκοσμίου Οργανισμού Εμπορίου(World Trade Organization) ο οποίος μείωσε τα εμπόδια του εμπορίου και της κινητικότητας των κεφαλαίων ώστε να αυξηθούν οι ευκαιρίες εταιρικής ανάπτυξης.

Οι αλλαγές στην κυβερνητική πολιτική στον τομέα ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης, η απορρύθμιση του τραπεζικού κλάδου και των επιχειρήσεων κοινής ωφέλειας με ιδιωτικοποιήσεις αλλάζει το οικονομικό περιβάλλον.

Οι αλλαγές της κυβερνητική πολιτική στην εφαρμογή σχετικών κανόνων για την προμήθεια αμυντικού εξοπλισμού.

Η αναδιάρθρωση ώριμων κλάδων της Αμερικανικής οικονομίας όπως ήταν ο κλάδος της Αυτοκινητοβιομηχανίας ,των Τραπεζών και των Τροφίμων.

Στην προσπάθεια τους να συγκλίνουν τις τεχνολογίες του video, της αποστολής δεδομένων δημιουργήθηκαν ασαφή όρια μεταξύ των εταιρειών που πωλούσαν τα προϊόντα και υπηρεσίες που βασιζόταν στις νέες τεχνολογίες.

Ενοποίηση των κατακερματισμένων κλάδων της οικονομίας από χρηματοπιστωτικούς αγοραστές και στρατηγικούς αγοραστές.




Την δημιουργία ειδικής πλατφόρμας των εξαγορών μέχρι μια κρίσιμη καμπή της διαδικασίας ως προοίμιο για την μετέπειτα πώληση ή εισαγωγή στο χρηματιστήριο.

Συνέχιση της εστίασης των επιχειρήσεων προς τις κύριες επιχειρησιακές δραστηριότητες όπως ξεκίνησε την δεκαετία του 1980 με εκχωρήσεις και άλλες μορφές αναδιαρθρώσεων για την βελτίωση της αξίας για τους μετόχους. (Sudarsanam, 2003, pp. 18-19)

1.2 ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΙΚΗ ΕΝΩΣΗ

Η τεράστια αύξηση των δραστηριοτήτων εξαγοράς που πραγματοποιήθηκε μέσα σε μια δεκαετία 1980 και 1990 συμπεριλαμβανομένων και των εκχωρήσεων στις Η.Π.Α ήταν μέρος ενός παγκόσμιου φαινομένου συμμετέχοντας ενεργά η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ)και ιδίως το Ηνωμένο Βασίλειο.

Η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) των 15 κρατών-μελών της Ευρώπης τότε, αποτελούσε τον δεύτερο μεγαλύτερο οικονομικό συνασπισμό στον κόσμο όσον άφορα το ακαθάριστο εγχώριο προϊόν (ΑΕΠ).Οι χώρες - μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης είχαν βιώσει την αύξηση του επιπέδου δραστηριότητας των εξαγορών από το 1984 και έπειτα. Όπως φαίνεται στον παρακάτω πινάκα.




Μπορούμε να διακρίνουμε συμφώνα με τον παρακάτω πινάκα δυο κύματα συγχωνεύσεων στην Ευρώπη το πρώτο πραγματοποιήθηκε κατά την περίοδο 1987- 1992 και το δεύτερο που ήταν και μεγαλύτερο σε σχέση με το προηγούμενο την περίοδο 1995 έως το 2001.Η αξία των συγχωνεύσεων για το πρώτο κύμα άγγιξε τα $ 40 bn (δις) το 1986 ,το 1990 έφτασε τα $ 175 bn (δις) για μια πτώση το 1991 στα $ 148 bn (δις).Στο δεύτερο κύμα συγχωνεύσεων και εξαγορών είχαμε μια σημαντική αύξηση της αξίας το 1999 η όποια άγγιξε τα $ 1.129 bn (δις) έπειτα ακολούθησε μια σημαντική πτώση το 2001 στα $ 439 bn (δις).

Παρατηρούμε ότι τα δυο τελευταία κύματα συγχωνεύσεων και εξαγορών στην Ευρώπη χρονικά είναι παράλληλα με εκείνα των Η.Π.Α. Μια σύγκριση της κλίμακας των κυμάτων σε Ευρώπη και Η.Π.Α της δεκαετία του 1980 μας αναδεικνύει ότι μεγαλύτερη ένταση είχε στις Η.Π.Α, ενώ τα κύματα των συγχωνεύσεων στην δεκαετία του 1990 είχαν ένταση σχεδόν ίδιου μεγέθους.




Παρακάτω παρατίθεται πινάκας ο οποίος μας παρέχει μια ανάλυση των συγχωνεύσεων και εξαγορών με βάση τον αριθμό των συναλλαγών για το 1990 μεταξύ των 15 χωρών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης και το συγκρίνει με το μερίδιο του κάθε μέλους στο ΑΕΠ της ΕΕ. Οι χώρες που δραστηριοποιούνταν περισσότερο με συγχωνεύσεις και εξαγορές την χρονική περίοδο αυτή ήταν η Αγγλία με 31% του συνολικού αριθμού των συναλλαγών στην ΕΕ ,ακολουθεί η Γερμάνια με 16%, η Γαλλία με 14% και η Ολλανδία με 7%.Δυο αξιοσημείωτα γεγονότα ήταν τα εξής:

a. Η Ιταλία αν και αποτελούσε την τέταρτη μεγαλύτερη οικονομία στην ΕΕ ,εντούτοις αντιπροσωπεύει μόνο το 6% της δραστηριότητας των συγχωνεύσεων και εξαγορών.

b. Εν συγκρίσει με το μερίδιο του ΑΕΠ που συνεισέφερε η Αγγλία 13%, η δραστηριότητα στις συγχωνεύσεις και εξαγορές είναι αρκετά μεγαλύτερη 31%.

Υψηλή δραστηριότητα στις συγχωνεύσεις και εξαγορές είχαν χώρες της Βόρειας Ευρώπης όπως η Σουηδία ,η Φιλανδία και η Ολλανδία. Σε αντίθεση με τις χώρες της Νότιας Ευρώπης όπως η Γαλλία και η Ισπανία όπου ήταν λιγότερη ανάλογη η συμμετοχή τους σε σχέση με το μέγεθος των οικονομιών τους.




Η ανάλυση της κατανομής δραστηριοτήτων συγχωνεύσεων και εξαγορών στην Ευρωπαϊκή Ένωση δείχνει ότι κατά την διάρκεια της δεκαετίας του 1990, πραγματοποιήθηκαν αμιγώς εγχώριες συναλλαγές που αφορούσαν δυο οι περισσότερες εταιρείες του ίδιου κράτους μέλους αντιπροσώπευαν το μεγαλύτερο ποσοστό της δραστηριότητας Σ&Ε.

Ο πινάκας 2.4 δείχνει ότι η αναλόγια αυτή το 1992 βρίσκεται στο 68% ενώ το 1998 βρίσκεται μόλις στο 55% .Κατά την περίοδο των εννέα ετών (1991-1999) υπάρχει μια αισθητή μείωση του εθνικού ποσοστού των συγχωνεύσεων και εξαγορών στα κράτη μέλη της ΕΕ.

Οι κοινοτικές συγχωνεύσεις δηλαδή οι συγχωνεύσεις από διαφορετικά κράτη μέλη της ΕΕ διατηρούν ένα ποσοστό της τάξεως του 13% έως 15% .

Αντίστοιχα, για τις διεθνείς αγορές έκτος ΕΕ τα ποσοστά συγχωνεύσεων και εξαγορών κυμαίνονται μεταξύ 11% έως 16%.

Οι εξαγορές εταιρικών στόχων εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης από τις εταιρείες αυξάνεται από 7% το 1992 σε 17% το 1999.

Οι διεθνείς εξαγορές συμπεριλαμβανομένων των εταιρειών της ΕΕ είτε ως στόχοι (target) είτε ως πλειοδότες (bidder) αυξηθήκαν από 21% το 1991 περίπου στο 29% κατά τα έτη 1996-1999.

Το μοτίβο των δραστηριοτήτων που δημιουργήθηκε για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές καταδεικνύει μια "στροφή" των ευρωπαϊκών εταιρειών για διεθνείς Σ&Ε και αυτό αποτυπώνεται στα ποσοστά αύξησης της δραστηριότητας τους.




Η παγκοσμιοποίηση είναι εμφανέστατη στην στρατηγική που ακολουθούν οι επιχειρήσεις γίνονται πιο εξωστρεφείς με προσανατολισμό την παγκόσμια αγορά.

Επομένως υπάρχει μια στρατηγική εστίαση των επιχειρήσεων από μια διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων τους σε μια παγκοσμιοποίηση χρησιμοποιώντας για την μετάβαση αυτή τις συγχωνεύσεις και εξαγορές. (Sudarsanam, 2003, pp. 19-23)

1.4 ΟΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Στην Ελλάδα η χαρτογράφηση των επιχειρήσεων-εταιρειών είναι αναγκαία ώστε να μελετηθεί το επιχειρησιακό-εταιρικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν καθώς και τα πλαίσια αυτού του περιβάλλοντος. Οι κύριες διαφορές που παρουσιάζει το επιχειρησιακό Ελληνικό περιβάλλον σε σχέση με τα διεθνή περιβάλλοντα άλλων χώρων ανά την υφήλιο είναι τα εξής:

a. Οι περισσότερες Ελληνικές επιχειρήσεις είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους γι αυτό τον λόγο άλλωστε δεν είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριων αξιών Αθηνών (δεν καλύπτουν τα κριτήρια ένταξης).

b. Η οικογενειακή οργάνωση των επιχειρήσεων είναι ανασταλτικός παράγοντας για ανάπτυξη του κατάλληλου οργανογράμματος, καταλληλότητας στελέχωσης του προσωπικού, ίσως και μη υιοθέτησης εξωστρεφών στρατηγικών για προσωπικά οφέλη των στελεχών της επιχείρησης.

c. Τα περιορισμένα όρια και οι προοπτικές της εγχώριας αγοράς για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα για την μεγέθυνση τους.

d. Ο συνδυασμός της κρατικής παρέμβασης στις οικονομικές συναλλαγές των επιχειρήσεων και το υπάρχον θεσμικό πλαίσιο δεν διευκολύνουν την δραστηριότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών.

Αυτοί οι τέσσερις σημαντικότεροι λόγοι οι οποίοι δυσχεραίνουν την δραστηριότητα των επιχειρήσεων για συγχωνεύσεις και εξαγορές στην Ελλάδα.

Παρόλα αυτά τα τελευταία χρόνια η δραστηριότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών έχει αυξηθεί σημαντικά στην χώρα μας λόγο των διεθνών εξελίξεων σε επιχειρησιακό – εταιρικό επίπεδο σε μια πιο διεθνοποιημένη αγορά όπως είναι η σημερινή.

Η αλλαγή της στάσης των ελληνικών επιχειρήσεων στις διαδικασίες συγχωνεύσεων ή εξαγορών οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στα νεοεισερχόμενα στελέχη είναι υψηλού




μορφωτικού επιπέδου και δεν διστάζουν να εφαρμόζουν αυτή την στρατηγική επιλογή σαν μια συνήθη πρακτική των επιχειρήσεων διεθνώς πλέον.

2.1 ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΓΙΑ Σ& Ε ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Το νομικό πλαίσιο στην Ελλάδα για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές έχει μια διαχρονική-εξελικτική πρόοδο όπως αναμενόταν, υπάρχουν τρεις νομοί του κράτους που ψηφιστήκαν από την νομοθετική εξουσία ο νόμος (Ν.2190 του 1920) όπου αποτέλεσε την βάση για την εξέλιξη και ανοίγοντας το φάσμα των δραστηριοτήτων δημιουργώντας τον νόμο(Ν.1297 του 1972)και τέλος έχουμε την πιο εξελιγμένη του μορφή με τον νόμο (Ν.2166 του 1993).

Συμφώνα λοιπόν με το ελληνικό νομοθετικό πλαίσιο υπάρχουν τρεις τρόποι για συγχώνευση :

1. Με την απορρόφηση εταιρείας (απορροφώμενη)από την απορροφώσα.

2. Με λύση των συγχωνευόμενων εταιρειών και σύσταση νέας εταιρείας.

3. Με την εξαγορά μιας εταιρείας (ή περισσοτέρων) από άλλη ανώνυμη εταιρεία. (ΚΥΡΙΑΖΗΣ, 2007, σ. 203)

2.2 ΣΤΑΔΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ Κ.Ν 2190/20 ΟΠΩΣ ΙΣΧΥΕΙ ΣΗΜΕΡΑ ΜΕ ΤΟ Π.Δ.498/87

To νομικό πλαίσιο έχει διαμορφώσει μια διάκριση των διαδικασιών σε επτά στάδια προκειμένου να επιτευχθεί μια συγχώνευση ή εξαγορά:

1.Κατάρτιση εγγράφου Σχέδιο Συμβάσεως Συγχωνεύσεως (Σ.Σ.Σ) και εκθέσεων των Διοικητικών Συμβουλίων των συγχωνευόμενων εταιρειών επί του σχεδίου αυτού.

Το έγγραφο Σχεδίου Συμβάσεως Συγχωνεύσεως περιλαμβάνει τα εξής στοιχειά

Λόγοι συγχώνευσης των δυο επιχειρήσεων, νομική μορφή της νέας εταιρείας, σχέση ανταλλαγής.

Το Σ.Σ.Σ και οι εκθέσεις των Δ.Σ υποβάλλονται σε δημοσιότητα τουλάχιστον 2 μήνες πριν την ημερομηνία των Γενικών Συνελεύσεων (Γ.Σ) που θα αποφασίσει την συγχώνευση.




2. Εκτίμηση της αξίας των περιουσιακών στοιχείων και των υποχρεώσεων των συγχωνευόμενων εταιρειών από την Επιτροπή Εμπειρογνωμόνων και σύνταξη έκθεσης.

3. Δημοσίευση περίληψης του Σ.Σ.Σ σε ημερήσια οικονομική εφημερίδα και παροχή εγγυήσεων στους πιστωτές των συγχωνευόμενων εταιρειών.

Δικαίωμα να ζητήσουν επαρκείς εγγυήσεις έχουν οι πιστωτές εντός 30 ημερών από την δημοσίευση αυτή.

4. Πληροφόρηση των μετόχων σχετικά με το Σ.Σ.Σ και την οικονομική κατάσταση των συγχωνευόμενων εταιρειών.

Ένα μήνα πριν τη Γενική Συνέλευση θα πρέπει να γίνει η πληροφόρηση αυτή.

5.Εγκριση του Σ.Σ.Σ από τις Γ.Σ των συγχωνευόμενων εταιρειών.

Στις ίδιες Γ.Σ εγκρίνονται και οι ανάγκες τροποποιήσεις (αύξηση κεφαλαίων, καταστατικών εταιρειών) με την αυξημένη απαρτία των 2/3 του καταβεβλημένου μετοχικού κεφαλαίου που ορίζουν τα άρθρα 29&31 του Κ.Ν2190/20.

6. Έγκριση του Σ.Σ.Σ από τον Υπουργό Εμπορίου και Ανάπτυξης (αρμοδία νομαρχία) και δημοσιότητα της συγχωνεύσεως (καταχώρηση στο Μ.Α.Ε και στο σχετικό ΦΕΚ των Α.Ε και Ε.Π.Ε).Η δημοσιότητα περιλαμβάνει έκτος από την ενημέρωση του κοινού, του Χρηματιστήριου Αθηνών Αξίων σχετικά με τις μεταβολές των ποσοστών συμμετοχής , την ενημέρωση της Τράπεζας της Ελλάδος (προκειμένου για πιστωτικά ιδρύματα άρθρο 17 του Ν.2076/92) και γνωστοποίηση όπου απαιτείται κατά νόμο, του Σ.Σ.Σ στην Επιτροπή Ανταγωνισμού.

To 7o στάδιο περιλαμβάνει μια σειρά ενεργειών που επέρχονται ως συνέπειες για

τις συγχωνευόμενες εταιρείες όσο και για τρίτους συμφώνα με το άρθρο 75 K.N.2190/20:

Η εταιρεία που απορροφήθηκε παύει να υφίσταται ως νομικό πρόσωπο, οι μέτοχοι της απορροφώμενης καθίστανται μέτοχοι της απορροφώσης ,τα αποτελέσματα χρήσης μεταφέρονται στα λογιστικά βιβλία της απορροφώσης η οποία γίνεται καθολική διάδοχος όλων των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεων της εταιρείας που έχει απορροφηθεί.

Έπειτα από δέκα ημέρες από την καταχώρηση στο Μ.Α.Ε ,η απορροφώμενη εταιρεία υποβάλλει στην αρμόδια Δ.Ο.Υ δήλωση διακοπής δραστηριοτήτων εισοδήματος και προβαίνει σε ακύρωση των στοιχείων από το τμήμα Κ.Β.Σ.

Έπειτα από το πέρας 30 ημερών από την καταχώρηση στο Μ.Α.Ε του πρακτικού της Γ.Σ (έχει εγκριθεί) για αύξηση μετοχικού κεφαλαίου (Α.Μ.Κ) και την έγκριση του Υπουργείου Ανάπτυξης ,θα πρέπει να έχει ολοκληρωθεί η Α.Μ.Κ (πιστοποίηση από το Δ.Σ της αποροφώσης). (ΚΥΡΙΑΖΗΣ, 2007, σσ. 210-211)




2.3 ΣΥΝΟΠΤΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ ΝΟΜΩΝ ΓΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ – ΜΕΤΑΤΡΟΠΕΣ ΜΕ 1297/72 ΚΑΙ 2166/93

Ν.2190/1920 Ν.1297/72 Ν.2166/93 Προβλέπεται η μετατροπή Ο.Ε., Ε.Ε. και Ε.Π.Ε σε Α.Ε, Α.Ε. σε Ε.Π.Ε, η συγχώνευση, μόνο μεταξύ Α.Ε. και η διάσπαση, μόνο, Α.Ε.

Προβλέπεται η μετατροπή και η συγχώνευση επιχειρήσεων οποιασδήποτε νομικής μορφής σε Α.Ε ή Ε.Π.Ε., εκτός Α.Ε. σε Ε.Π.Ε. η συγχώνευση, ειδικά βιομηχανικών ή βιοτεχνικών επιχειρήσεων οποιασδήποτε νομικής μορφής, εκτός Α.Ε. σε βιομηχανική ή βιοτεχνική Ο.Ε., Ε.Ε. και Ε.Π.Ε και η εισφορά κλάδου ή κλάδων από λειτουργούσα επιχείρηση, τόσο σε λειτουργούσα, όσο και σε συνιστώμενη Α.Ε

Προβλέπεται η μετατροπή και η συγχώνευση επιχειρήσεων οποιασδήποτε νομικής μορφής σε Ε.Π.Ε. ή Α.Ε., με την προϋπόθεση ότι στη συγχώνευση με απορρόφηση πρέπει η απορροφούσα Ε.Π.Ε. ή Α.Ε. να προϋπάρχει, προβλέπεται η διάσπαση, μόνο Α.Ε. καθώς επίσης και η εισφορά κλάδου ή κλάδων από λειτουργούσα επιχείρηση σε λειτουργούσα, μόνο Α.Ε. Επίσης, σύμφωνα με την ΠΟΛ.1171/2002 , είναι επιτρεπτή, σύμφωνα με τις διατάξεις του Ν.2166/93, τόσο η εισφορά κλάδου ή τμήματος σε λειτουργούσα Α.Ε., όσο και η εισφορά κλάδου ή τμήματος, επίσης, σε λειτουργούσα Α.Ε., που προήλθαν από μετατροπή Ε.Π.Ε. ή προσωπικής εταιρείας.

Προβλέπεται η μετατροπή και η συγχώνευση επιχειρήσεων

οποιασδήποτε νομικής μορφής σε Ε.Π.Ε. ή Α.Ε., με την

προϋπόθεση ότι στη συγχώνευση με απορρόφηση πρέπει η απορροφούσα Ε.Π.Ε.

ή Α.Ε. να προϋπάρχει, προβλέπεται η διάσπαση,

μόνο Α.Ε. καθώς επίσης και η εισφορά κλάδου ή κλάδων

από λειτουργούσα επιχείρηση σε λειτουργούσα, μόνο Α.Ε.

Επίσης, σύμφωνα με την

Δεν είναι δυνατή η μετατροπή και η συγχώνευση ημεδαπών επιχειρήσεων με αλλοδαπή

Είναι δυνατή η μετατροπή και η συγχώνευση σε ημεδαπή Α.Ε. ή Ε.Π.Ε.

υποκαταστημάτων αλλοδαπών Α.Ε. ή Ε.Π.Ε., που είναι εγκατεστημένα

στην ημεδαπή.




ΠΟΛ.1171/2002 , είναι επιτρεπτή, σύμφωνα με τις

διατάξεις του Ν.2166/93, τόσο η εισφορά κλάδου ή τμήματος σε λειτουργούσα Α.Ε., όσο και

η εισφορά κλάδου ή τμήματος, επίσης, σε

λειτουργούσα Α.Ε., που προήλθαν από μετατροπή

Ε.Π.Ε. ή προσωπικής εταιρείας.

Το αντικείμενο εργασιών της μετατρεπόμενης,

συγχωνευμένης ή και διασπώμενης επιχείρησης

μπορεί να είναι οποιοδήποτε

Επιχειρήσεις που έχουν ως αντικείμενο την κατασκευή

και εκμετάλλευση ακινήτων, δηλαδή, οι οικοδομικές και οι

κτηματικές (αντίθετα, οι τεχνικές επιχειρήσεις

υπάγονται στο νόμο αυτό), δεν μπορούν να

μετασχηματιστούν σύμφωνα με το νόμο αυτό. Κρίσιμο είναι το αντικείμενο εργασιών, όχι της συγχωνευμένης, αλλά της

νέας επιχείρησης. (Σ.τ.Ε.317/2000)

Επιχειρήσεις που έχουν ως αντικείμενο την κατασκευή και

εκμετάλλευση ακινήτων, δηλαδή, οι οικοδομικές

και οι κτηματικές ( αντίθετα, οι τεχνικές

επιχειρήσεις υπάγονται στο νόμο αυτό), δεν

μπορούν να μετασχηματιστούν

σύμφωνα με το νόμο αυτό. Κρίσιμο είναι το

αντικείμενο εργασιών, όχι της συγχωνευμένης, αλλά

της νέας επιχείρησης. (Σ.τ.Ε.317/2000)

Οι μετασχηματιζόμενες επιχειρήσεις μπορούν να τηρούν λογιστικά βιβλία

οποιασδήποτε κατηγορίας του Κ.Β.Σ. (Π.Δ. 186/1992) και

επιπλέον, δεν απαιτείται να έχουν συντάξει προηγουμένως

οικονομικές καταστάσεις.

Οι μετασχηματιζόμενες επιχειρήσεις μπορούν να τηρούν λογιστικά βιβλία

οποιασδήποτε κατηγορίας του Κ.Β.Σ. (Π.Δ. 186/1992) και

επιπλέον, δεν απαιτείται να έχουν συντάξει προηγουμένως

οικονομικές καταστάσεις

Οι μετασχηματιζόμενες επιχειρήσεις πρέπει να

τηρούν απαραίτητα, είτε προαιρετικά, είτε

υποχρεωτικά, λογιστικά βιβλία τρίτης κατηγορίας του Κ.Β.Σ. (Π.Δ. 186/1992)

και επιπλέον να έχουν καταρτίσει, τουλάχιστο, μια φορά, οικονομικές

καταστάσεις για δωδεκάμηνη ή

υπερδωδεκάμηνη χρήση. Πάντως, ο πρώτος

ισολογισμός δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως

ισολογισμός μετασχηματισμού

(Εγκύκλιος1028925/1995). ο κατώτατο εταιρικό κεφάλαιο

της προερχόμενης Α.Ε. από μετατροπή, συγχώνευση ή

διάσπαση, πρέπει να ανέρχεται στο καθοριζόμενο, κάθε φορά, από το άρθρο 8 του Ν.2190/1920 (σήμερα

Το κατώτατο εταιρικό κεφάλαιο της προερχόμενης

Α.Ε. από μετατροπή, συγχώνευση ή εισφορά

κλάδου, πρέπει να ανέρχεται σε ευρώ 300.000, της δε

προερχόμενης Ε.Π.Ε. από

Το κατώτατο εταιρικό κεφάλαιο της

προερχόμενης Α.Ε. από μετατροπή. συγχώνευση,

διάσπαση ή εισφορά κλάδου, πρέπει να ανέρχεται σε ευρώ




ευρώ 60.000). για δε την προερχόμενη από μετατροπή

Ε.Π.Ε., στο καθοριζόμενο, κάθε φορά. από το άρθρο 4 του Ν.3190/1955 (σήμερα

ευρώ 18.000).

μετατροπή ή συγχώνευση σε ευρώ 146.735

300.000, ενώ της προερχόμενης Ε.Π.Ε. από μετατροπή ή συγχώνευση

σε ευρώ 146.735.

Επιβάλλεται φόρος συγκέντρωσης κεφαλαίου

(ποσοστό 1%) στο κεφάλαιο της εταιρείας, που προκύπτει

από το μετασχηματισμό, αφού, αφαιρεθεί

προηγουμένως το κεφάλαιο της μετατρεπόμενης ή το συνολικό κεφάλαιο των

συγχωνευόμενων εταιρειών, τα κεφαλαιοποιούμενα

αποθεματικά ή αδιανέμητα κέρδη, καθώς επίσης και η

υπεραξία αναπροσαρμογής των μετασχηματιζόμενων

επιχειρήσεων

Σύμφωνα με το άρθρο 5 του Ν.2954/2001. αλλά και την

ΠΟΛ.1056/2002, δεν επιβάλλεται φόρος

συγκέντρωσης κεφαλαίου στην προκύπτουσα υπεραξία. Ο φόρος αυτός, επιβάλλεται

μόνο στην περίπτωση που συντελείται συγκέντρωση

κεφαλαίων, δηλαδή, εφόσον γίνεται εισφορά περιουσιακού

στοιχείου.

δεν επιβάλλεται φόρος συγκέντρωσης κεφαλαίου (ποσοστό 1%), εκτός αν για

τις ανάγκες του νόμου αυτού απαιτηθεί αύξηση

του εταιρικού κεφαλαίου. Εντούτοις, όμως, οφείλεται

τέτοιος φόρος, σε περίπτωση διάσπασης Α.Ε., επειδή δεν είναι

δυνατό να εφαρμοστούν αναλογικά και στη

διάσπαση, τα όσα ισχύουν για τη μετατροπή ή τη

συγχώνευση σχετικά με το φόρο συγκέντρωσης

κεφαλαίου, αφού η πράξη της διάσπασης δεν

περιλαμβάνεται μεταξύ των αναφερόμενων στο

άρθρο 18 του Ν.1676/1986. Σύμφωνα με

το άρθρο 5 του Ν.2954/2001, αλλά και την

υπ’ αριθμό ΠΟΛ.1056/2002, φόρος

συγκέντρωσης κεφαλαίου επιβάλλεται μόνο στην

περίπτωση που συντελείται συγκέντρωση

κεφαλαίων, δηλαδή, εφόσον γίνεται εισφορά

περιουσιακού στοιχείου ή συγχωνεύεται πρόσωπο

που δεν ήταν υποκείμενο σε φόρο συγκέντρωσης,

Απαιτείται εκτίμηση της περιουσίας των

μετασχηματιζόμενων επιχειρήσεων, η οποία

διενεργείται από την επιτροπή του άρθρου 9 του

Κ. 2190/1920. που αποτιμά σε πραγματικές αξίες και για το

λόγο αυτό. προκύπτει. συνήθως υπεραξία.

Απαιτείται εκτίμηση της περιουσίας των

μετασχηματιζόμενων επιχειρήσεων, η οποία

διενεργείται από την επιτροπή του άρθρου 9 του

Ν. 2190/1920, που αποτιμά σε πραγματικές αξίες και για το

λόγο αυτό, προκύπτει συνήθως, υπεραξία

Απαιτείται διαπίστωση της περιουσίας των

μετασχηματιζόμενων επιχειρήσεων σε

λογιστικές αξίες, όπως αυτές εμφανίζονται στα

βιβλία τους, η οποία διενεργείται, είτε από το Σώμα Ορκωτών Ελεγκτών

Λογιστών, είτε από τη Δ.Ο. Υ. είτε και από την επιτροπή του άρθρου 9




του Ν.2190/1920 και για το λόγο αυτό, δεν προκύπτει

υπεραξία. Η υπεραξία θεωρείται

εισόδημα από εμπορικές επιχειρήσεις, φορολογούμενο κατά τις γενικές διατάξεις της

φορολογίας εισοδήματος (αρθ.28 Ν.2238/1994).

Η υπεραξία θεωρείται εισόδημα από εμπορικές

επιχειρήσεις, φορολογούμενο κατά τις γενικές διατάξεις της

φορολογίας εισοδήματος (αρθ.28 Ν.2238/1994). Όμως, η επιβολή του φόρου αυτού, αναστέλλεται μέχρι το χρόνο διάλυσης της προερχόμενης,

από μετατροπή ή συγχώνευση επιχείρησης οπότε κι

απαιτείται η υπεραξία να εμφανίζεται στα λογιστικά βιβλία της επιχείρησης σε ιδιαίτερους λογαριασμούς

τάξης.

Δεν τίθεται θέμα φορολογίας της

υπεραξίας, αφού άλλωστε, δεν προκύπτει τέτοια

υπεραξία

Παρέχει υποχρέωση για καταβολή κάθε φόρου, τέλους

εισφοράς και δικαιώματος υπέρ του Δημοσίου ή τρίτου, περιλαμβανομένου και του

φόρου μεταβίβασης ακινήτων. Η υποχρέωση αυτή, αφορά

την εισφορά και μεταβίβαση όλων των περιουσιακών

στοιχείων, δηλαδή και των κινητών (π.χ. φόρος

μεταβίβασης αυτοκινήτων), τη σύμβαση σύστασης της νέας επιχείρησης, τη μεταγραφή

κλπ. .

Παρέχεται απαλλαγή από κάθε φόρο, τέλος εισφορά και δικαίωμα υπέρ του Δημοσίου

ή τρίτου συμπεριλαμβανομένου και

του φόρου μεταβίβασης ακινήτων, σχετικά με την

εισφορά και μεταβίβαση όλων των περιουσιακών στοιχείων, δηλαδή και των κινητών (π.χ.

φόρος μεταβίβασης αυτοκινήτων), τη σύμβαση

σύστασης της νέας επιχείρησης, τη μεταγραφή κλπ., με την προϋπόθεση,

όμως, ότι η νέα εταιρεία δεν θα διαλυθεί πριν την πάροδο πενταετίας από τη σύσταση ή

τη συγχώνευση της.

Παρέχεται απαλλαγή από κάθε φόρο, τέλος εισφορά

και δικαίωμα υπέρ του Δημοσίου ή τρίτου,

συμπεριλαμβανομένου και του φόρου

μεταβίβασης ακινήτων, χωρίς μάλιστα να

απαιτούνται οι προϋποθέσεις που

προβλέπονται από το Ν.Δ. 1297/1972. Η απαλλαγή

αυτή αφορά την εισφορά και μεταβίβαση όλων των περιουσιακών στοιχείων, δηλαδή και των κινητών

.(π.χ. φόρος μεταβίβασης αυτοκινήτων), τη σύμβαση

σύστασης της νέας επιχείρησης, τη μεταγραφή κλπ.

Σύμφωνα με τις υπ’ αριθμό 1776/88,και 3022/1997

αποφάσεις του Σ.τ.Ε. και ΠΟΛ 1255/2000 κρίθηκε ότι, κατά τη μετατροπή, τόσο Ε.Π.Ε. σε

Α.Ε, όσο και Ο.Ε ή Ε.Ε. σε Ε.Π.Ε, δεν επέρχεται κατάλυση

του νομικού προσώπου των μετατρεπόμενων εταιρειών και ίδρυση νέας Α.Ε. ή Ε.Π.Ε, αλλά, απλά, μεταβάλλεται ο

νομικός τύπος των μετατρεπόμενων εταιρειών

και συνεπώς, η εισφορά

Ειδικά, για την απαλλαγή από το φόρο μεταβίβασης

ακινήτων, απαιτούνται, επιπλέον και οι ακόλουθες

προϋποθέσεις : 1) τα ακίνητα να ανήκουν κατά κυριότητα

στη μετατρεπόμενη ή συγχωνευμένη επιχείρηση και να χρησιμοποιούνται για τις ανάγκες της, τουλάχιστο, για

μια πενταετία από τη συγχώνευση ή τη μετατροπή,

και 2) τα ακίνητα, που εισφέρθηκαν στη

Πάντως, παρότι δεν οφείλεται φόρος

μεταβίβασης ακινήτων ή κινητών περιουσιακών

στοιχείων, θα πρέπει να υποβληθεί στην αρμόδια Δ.Ο.Υ. σχετική δήλωση. Η απαλλαγή από το φόρο μεταβίβασης ακινήτων,

δεν παρέχεται στην περίπτωση που τα ακίνητα

εισφέρονται για κάλυψη του απαιτούμενου

εταιρικού κεφαλαίου από




ακινήτων στις περιπτώσεις αυτές, δεν συνιστά

μεταβίβαση υποκείμενη σε φόρο μεταβίβασης ακινήτων

μετατρεπόμενη ή συγχωνευμένη επιχείρηση, να είχαν χρησιμοποιηθεί για τις

ανάγκες της εισφέρουσας αυτά επιχείρησης, τουλάχιστο, για μια πενταετία πριν από τη μετατροπή ή τη συγχώνευση.

τρίτα φυσικά ή νομικά πρόσωπα (αντίθετα

παρέχεται η απαλλαγή αυτή, αν τα ακίνητα

εισφέρονται από τους παλαιούς εταίρους ή

μετόχους) που θα μετέχουν στη νέα εταιρεία.

Η εταιρεία, που προέρχεται από μετατροπή, συγχώνευση ή διάσπαση, μπορεί κατά τη

βούληση της, να έχει ελεύθερα μεταβιβάσιμα

εταιρικά μερίδια ή ανάλογα, μεταβιβάσιμες ανώνυμες ή

ονομαστικές μετοχές, εκτός αν η ονομαστικοποίηση των μετοχών επιβάλλεται από

διατάξεις του νόμου αυτού ή άλλων νόμων.

Οι μετοχές της προερχόμενης Α.Ε., από μετατροπή,

συγχώνευση ή εισφορά κλάδου, με εξαίρεση της συγχώνευση μεταξύ Α.Ε.,

πρέπει υποχρεωτικά να είναι στο σύνολο τους ονομαστικές

και μη μεταβιβάσιμες σε ποσοστό 75% του συνολικού

αριθμού τους. για μια πενταετία από το χρόνο του

μετασχηματισμού. Το μη μεταβιβάσιμο σε ποσοστό

75%, ισχύει και για τα εταιρικά μερίδια της Ε.Π.Ε. Αν δεν

τηρηθούν οι προϋποθέσεις αυτές, αίρονται όλες οι

φορολογικές απαλλαγές

Η εταιρεία, που προέρχεται από

μετατροπή, συγχώνευση ή διάσπαση, μπορεί κατά τη

βούληση της, να έχει ελεύθερα μεταβιβάσιμα

εταιρικά μερίδια ή ανάλογα, μεταβιβάσιμες ανώνυμες ή ονομαστικές

μετοχές, εκτός αν η ονομαστικοποίηση των

μετοχών επιβάλλεται από διατάξεις του νόμου αυτού

ή άλλων νόμων.

Δεν παρέχεται η ευχέρεια σχηματισμού αφορολόγητων αποθεματικών ως κίνητρο για τη μετατροπή, τη συγχώνευση ή τη διάσπαση, αλλά ούτε και

οποιοδήποτε άλλο φορολογικό κίνητρο

Δεν παρέχεται η ευχέρεια σχηματισμού αφορολόγητων αποθεματικών ως κίνητρο για τη μετατροπή, τη συγχώνευση ή τη διάσπαση, αλλά ούτε και

οποιοδήποτε άλλο φορολογικό κίνητρο

Δεν παρέχεται η ευχέρεια σχηματισμού

αφορολόγητων αποθεματικών ως κίνητρο

για τη μετατροπή, τη συγχώνευση ή τη

διάσπαση, αλλά ούτε και οποιοδήποτε άλλο

φορολογικό κίνητρο Το αποτέλεσμα, που

προκύπτει από όλες τις πράξεις, οι οποίες

πραγματοποιούνται από τις μετασχηματιζόμενες επιχειρήσεις κατά το

μεταβατικό στάδιο, δηλαδή, από την ημερομηνία σύνταξης

του ισολογισμού μετασχηματισμού, μέχρι την

ημερομηνία ολοκλήρωσης της μετατροπής, συγχώνευσης ή

διάσπασης, θεωρείται ότι ανήκει, από φορολογική

άποψη, στη μετατρεπόμενη, συγχωνευμένη ή διασπώμενη επιχείρηση (δηλαδή, στις πριν

από το μετασχηματισμό,

Το αποτέλεσμα που προκύπτει από όλες τις πράξεις, οι οποίες

πραγματοποιούνται από τις μετασχηματιζόμενες επιχειρήσεις κατά το

μεταβατικό στάδιο, δηλαδή, από την ημερομηνία σύνταξης

του ισολογισμού μετασχηματισμού, μέχρι την

ημερομηνία ολοκλήρωσης της μετατροπής συγχώνευσης ή

απόσχισης κλάδου, θεωρείται ότι ανήκει, από φορολογική άποψη, στη μετατρεπόμενη, συγχωνευμένη (δηλαδή, στις πριν από το μετασχηματισμό,

επιχειρήσεις), ενώ από λογιστική άποψη παρέχεται η

Το αποτέλεσμα, που προκύπτει από όλες τις

πράξεις, οι οποίες πραγματοποιούνται από τις μετασχηματιζόμενες

επιχειρήσεις, κατά το μεταβατικό στάδιο,

δηλαδή, από την ημερομηνία σύνταξης του

ισολογισμού μετασχηματισμού, μέχρι

την ημερομηνία ολοκλήρωσης της

μετατροπής, συγχώνευσης, από

λογιστική και φορολογική άποψη, ότι ανήκει στη νέα εταιρεία, που προέρχεται




επιχειρήσεις), ενώ από λογιστική άποψη, παρέχεται η ευχέρεια από το νόμο (παρ.2

άρθ. 69 Ν.2190/1920) το αποτέλεσμα αυτό, είτε να θεωρηθεί ότι ανήκει στην

προερχόμενη από το μετασχηματισμό νέα εταιρεία,

είτε στην πριν από το μετασχηματισμό επιχείρηση.

ευχέρεια το αποτέλεσμα αυτό, να θεωρηθεί ότι ανήκει στην

από το μετασχηματισμό προερχόμενη νέα εταιρεία,

είτε στην πριν από το μετασχηματισμό επιχείρηση.

από το μετασχηματισμό. Συνεπώς, όλες οι πράξεις του μεταβατικού σταδίου γίνονται για λογαριασμό

της νέας εταιρείας, μεταφερόμενες με

συγκεντρωτική εγγραφή στο λογιστικά βιβλία.

Εννοείται ότι, πριν από τη μεταφορά αυτή, θα

προηγηθεί η καταχώρηση (στα βιβλία της νέας

εταιρείας) αυτούσιος ο ισολογισμός

μετασχηματισμού, ως ισολογισμός έναρξης της

νέας εταιρείας Με την ΠΟΛ.1255/8.9.2000 γίνεται δεκτό ότι κατά τη

μετατροπή Ο.Ε. ή Ε.Ε. ή Ε.Π.Ε. σε Α.Ε. δεν απαιτείται η κατάρτιση οικονομικών

καταστάσεων κατά το χρόνο της μετατροπής (από την Ο.Ε.

ή Ε.Ε. που τηρούν υποχρεωτικά ή προαιρετικά

βιβλία τρίτης κατηγορίας του Κ.Β.Σ., ή από την Ε.Π.Ε.), αλλά

αυτές θα καταρτιστούν στο τέλος της διαχειριστικής περιόδου από την, από

μετατροπή προερχόμενη εταιρία

καταστάσεις σαν να μην είχε γίνει η μετατροπή (Σ.τ.Ε

734/1990 και 2196-7/1991 και υπ’ αριθμό

1060166/πολ.1165/1993 και 1001193/10016/1999 εγκύκλιοι υπουργείου

οικονομικών). Επίσης, με την ΠΟΛ.1255/8.9.2000 γίνεται

δεκτό ότι κατά τη μετατροπή Ο.Ε. ή Ε.Ε. ή Ε.Π.Ε. σε Α.Ε. δεν

απαιτείται η κατάρτιση οικονομικών καταστάσεων

κατά το χρόνο της μετατροπής (από την Ο.Ε. ή Ε.Ε. που τηρούν υποχρεωτικά ή

προαιρετικά βιβλία τρίτης κατηγορίας του Κ.Β.Σ., ή από

την Ε.Π.Ε.), αλλά αυτές θα καταρτιστούν στο τέλος της

διαχειριστικής περιόδου από την από μετατροπή

προερχόμενη Α.Ε

Τα αφορολόγητα αποθεματικά των

αναπτυξιακών νόμων που έχουν σχηματιστεί από τη

μετατρεπόμενη, συγχωνευμένη ή διασπώμενη

εταιρεία, εφόσον μεταφέρονται σε λογαριασμό

αποθεματικών στην προερχόμενη από τη

μετατροπή, συγχώνευση ή διάσπαση επιχείρηση , δεν

υπάγονται σε φορολογία κατά το χρόνο της μετατροπής ή της


αναπτυξιακών νόμων που έχουν σχηματιστεί από τη

μετατρεπόμενη ή συγχωνευμένη εταιρεία, εφόσον μεταφέρονται σε

λογαριασμό αποθεματικών στην προερχόμενη από τη μετατροπή ή συγχώνευση

επιχείρηση, δεν υπάγονται σε φορολογία κατά το χρόνο της

μετατροπής ή της συγχώνευσης.


αναπτυξιακών νόμων, που έχουν σχηματιστεί από τη

μετατρεπόμενη, συγχωνευμένη ή

διασπώμενη εταιρεία, εφόσον μεταφέρονται σε

λογαριασμό αποθεματικών στην προερχόμενη από τη

μετατροπή συγχώνευση ή διάσπαση επιχείρηση, δεν υπάγονται σε φορολογία




συγχώνευσης. κατά το χρόνο της μετατροπής ή της

συγχώνευσης. Τα αφορολόγητα

αποθεματικά από μη διανεμόμενα κέρδη, που σχηματίστηκαν από τις

μετασχηματιζόμενες επιχειρήσεις, εφόσον

μεταφέρονται αυτούσια στη νέα εταιρεία , δεν υπάγονται σε φορολογία κατά το χρόνο

της μετατροπής, συγχώνευσης ή διάσπασης.

Τα αφορολόγητα αποθεματικά από μη

διανεμόμενα κέρδη, που σχηματίστηκαν από τις


μεταφέρονται αυτούσια στη νέα εταιρεία , δεν υπάγονται σε φορολογία κατά το χρόνο

της μετατροπής ή της συγχώνευσης.

Τα αφορολόγητα αποθεματικά από μη

διανεμόμενα κέρδη, που σχηματίστηκαν από τις


μεταφέρονται αυτούσια στη νέα εταιρεία, δεν

υπάγονται σε φορολογία κατά το χρόνο του μετασχηματισμού

Η ζημιά, που εμφανίζεται στο παθητικό των

μετασχηματιζόμενων επιχειρήσεων, δεν είναι

δυνατό να μεταφερθεί στη νέα εταιρεία , αφού αυτή,

κατά την εκτίμηση της περιουσίας των

μετασχηματιζόμενων επιχειρήσεων , θα

συνυπολογιστεί μειωτικά στον προσδιορισμό της καθαρής

θέσης αυτών, που κεφαλαιοποιείται. Όσον

αφορά, τη ζημιά της μεταβατικής περιόδου, αυτή

ανήκει στην μετασχηματιζόμενη εταιρεία και θα πρέπει, κανονικά, να

καταβληθεί από τους εταίρους ή ανάλογα, από τους μετόχους

της εταιρείας αυτής αφού τελικά αυτούς βαρύνει, και

επιπλέον για να μην υποχρεωθεί η νέα εταιρεία σε

μείωση του εταιρικού κεφαλαίου της.

Η ζημιά που εμφανίζεται στο παθητικό των

μετασχηματιζόμενων επιχειρήσεων, δεν είναι

δυνατό να μεταφερθεί στην νέα εταιρεία αφού αυτή, κατά

την εκτίμηση της περιουσίας των μετασχηματιζόμενων

επιχειρήσεων θα συνυπολογιστεί μειωτικά στον

προσδιορισμό της καθαρής θέσης που κεφαλαιοποιείται.

Όσον αφορά την ζημιά της μεταβατικής περιόδου, αυτή

ανήκει στη μετασχημάτιζα μένη εταιρεία και θα πρέπει, κανονικά, να καταβληθεί από τους εταίρους ή ανάλογα τους μετόχους της εταιρείας αυτής, αφού τελικά, αυτούς βαρύνει

και επιπλέον για να μην υποχρεωθεί η νέα εταιρεία σε

μείωση του εταιρικού κεφαλαίου της.

Κατά το μετασχηματισμό επιχειρήσεων με βάση τις

διατάξεις των άρθρων 1 , 2 , 3 , 4 και 5 του

Ν.2166/1993 ή της παραγράφου 5 του

Άρθρου 16του Ν. 2515/1997 , η

μεταφερόμενη στον ισολογισμό της νέας

εταιρείας ζημία, και κατά το ποσό που τυχόν δεν

συμψηφίζεται με κέρδη υφιστάμενα κατά το

μετασχηματισμό, συμψηφίζεται με τα

προκύπτοντα κέρδη αυτής των επόμενων δύο (2)

χρήσεων, μόνο κατά το μέρος που αναγνωρίζεται φορολογικώς, σύμφωνα με τις γενικές διατάξεις περί φορολογίας του

εισοδήματος (άρθρο 9 παρ.5 Ν.3522/2006)

(ΚΩΤΟΥΛΑ ΑΡΓΥΡΟΥΛΑ - ΚΩΤΟΥΛΑΣ ΑΛΕΞΙΟΣ Ο. Ε. , 2008)




2.4 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΓΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ

Το νομικό πλαίσιο στην Ελλάδα δεν είναι πολυδαίδαλο όσον άφορα τις διαδικασίες των συγχωνεύσεων και εξαγορών παρόλα αυτά η ολοκλήρωση των διαδικασιών απαιτεί σημαντικό χρόνο για την ολική υλοποίηση.

Συμφώνα με τον τελευταίο νόμο 2166/93 έχουν δοθεί περισσότερα κίνητρα φοροαπαλλαγών για συγχωνεύσεις και εξαγορές όπως και η δυνατότητα για συγχώνευση ή εξαγορά με αλλοδαπές εταιρείες. Επίσης υπάρχουν κάποιες νομικές δικλείδες ασφαλείας όπως είναι η δημοσίευση του Σχεδίου Συμβάσεως Συγχωνεύσεων σε οικονομική εφημερίδα , η έγκριση από τον Υπουργό Εμπορίου και Ανάπτυξης του σχεδίου συμβάσεως συγχωνεύσεων σε συνδυασμό με τα μεγάλα χρονικά διαστήματα που απαιτούνται για την μετάβαση από το ένα στάδιο στο άλλο της διαδικασίας συγχωνεύσεων και εξαγορών εξυπηρετεί σκοπούς ενημέρωσης των ενδιαφερόμενων μερών (μέτοχοι, πιστωτές ,δανειστές ,τραπεζικά ιδρύματα).

Οι φορολογικές ελαφρύνσεις που προσφέρει το νομικό πλαίσιο συμφώνα με τον τελευταίο νόμο 2166/93 για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές σε συνδυασμό με την άρση περιορισμών για την απόκτηση εταιρικών μεριδίων ενισχύει την δραστηριότητα των επιχειρήσεων για συγχωνεύσεις και εξαγορές. Το νομικό πλαίσιο στην Ελλάδα είναι κατάλληλα διαμορφωμένο ώστε να υπερασπίζεται το δημόσιο συμφέρον ,να εξασφαλίζεται η κατά το δυνατόν ομαλότερη μετάβαση στην νέα οικονομική-διοικητική-οργανωτική πραγματικότητα των δυο επιχειρήσεων που γίνονται μια κάτω από την "νομική ομπρελά" της διαδικασίας συγχωνεύσεων και εξαγορών.

Σημαίνοντα ρολό ανεξάρτητα νομικής μορφής (Α.Ε,Ε.Π.Ε) ιδιωτικής και δημοσιάς επιχείρησης διαδραματίζει το ανθρώπινο δυναμικό το όποιο εργάζεται στους οργανισμούς αυτούς και η στάση την οποία θα έχει σε μια διαδικασία συγχώνευσης ή εξαγοράς της επιχείρησης. Πρόβλημα αποτελούν διαχρονικά στην Ελλάδα οι αντιδράσεις των εργαζομένων σε εξαγορές και συγχωνεύσεις των επιχειρήσεων διότι δημιουργούν σημαντικές χρονικές καθυστερήσεις οι οποίες σκοπό έχουν να μπλοκάρουν την συμφωνία ,η ευθύνη βαραίνει τόσο την διοίκηση όσο και τα ανώτατα-ανωτέρα στελέχη για την άμεση επικοινωνία του θέματος (έχει προηγηθεί προεργασία) με τους εργαζόμενους ώστε να συζητηθεί διεξοδικά προκειμένου να ληφθούν κοινές αποφάσεις για το άμεσο μέλλον.

Επομένως, χρειάζεται μια κατάλληλη οργάνωση για την άμεση και έγκυρη πληροφόρηση - επικοινωνία μέσα στον οργανισμό ( με διοικητική κατεύθυνση από πάνω προς τα κάτω) για ένα τόσο σοβαρό θέμα όπως είναι μια συγχώνευση ή μια εξαγορά.




2.5 ΤΑ ΠΕΝΤΕ ΣΤΑΔΙΑ (5-S) ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΩΝTHE FIVE-STAGE (5-S) MODEL OF MERGERS

AND ACQUISITIONS

Συμφώνα με την διεθνή βιβλιογραφία και πρακτική των εταιρειών για την διαδικασία των συγχωνεύσεων & εξαγορών έχει αναπτυχθεί το μοντέλο των πέντε σταδίων .Η διαδικασία των συγχωνεύσεων έχει χωριστεί στα έξης πέντε σταδία :

1. Corporate Strategy Development Ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής

2. Organizing for Acquisition Οργάνωση για εξαγορά

3. Deal Structuring and negotiation Oικοδόμηση της συμφωνίας εξαγοράς και διαπραγμάτευση

4. Post-Acquisition integration Ενσωμάτωση της εξαγορασθείσης εταιρείας

5. Post-Acquisition audit and organizational learning Αξιολόγηση της συγχώνευσης και εκμάθηση

Το μοντέλο αυτό φαίνεται στο παρακάτω σχήμα

Stage 5 Stage 1

Stage 4

Stage 2

Stage 3

Deal Structuring and negotiation

Post-Acquisition

Integration

Organizing for Acquisitions

Post- Acquisition audit

Corporate

Strategy

Five Stages

In M & A




Ακολουθεί ανάλυση των πέντε σταδίων

1.Corporate Strategy Development Ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής

Στην ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής από τις επιχειρήσεις ή τους οργανισμούς υπάρχουν δυο δυνατές επιλογές όσον άφορα για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές.

Α) Κινήσεις για την ενίσχυση της υπάρχουσας θέσης της επιχείρησης στον κλάδο μέσω των Σ & Ε

Β)Κινήσεις επέκτασης της επιχείρησης σε άλλους κλάδους μέσω των Σ & Ε

Όμως η παραπάνω επιλογές στρατηγικών θα πρέπει να εναρμονίζονται τόσο με τις ανταγωνιστικές στρατηγικές business strategies όσο και των διαφόρων επιχειρηματικών μονάδων της επιχείρησης (SBUs).

Σε αυτή την προσπάθεια τους για την επιλογή των κατάλληλων στρατηγικών της επιχείρησης ως συνδυασμό τριών μεταβλητών βοηθάνε πάρα πολύ τα εργαλεία στρατηγικών αναλύσεων όπως είναι : η Pest Analysis, Porter's five forces analysis, η Swot Analysis, και η ανάλυση πόρων και ικανοτήτων.

2. Organizing for Acquisition Οργάνωση για εξαγορά

Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει τον τρόπο με τον οποίο θα πραγματοποιηθεί η εταιρική στρατηγική εξαγοράς άλλων επιχειρήσεων. Δυο κριτήρια καθορίζουν αν μια στρατηγική εξαγοράς θα είναι επιτυχημένη ,ώστε να αξιολογείται η εξαγοραζόμενη επιχείρηση (target) :

Α) Τη Στρατηγική Καταλληλότητα (Strategic Fit) έγκειται στου πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει ο target προς τον bidder έτσι ώστε να υπάρχουν ισχυρά περιθώρια συμπληρωματικότητας και συνέργειας μεταξύ των δυο εταιρειών, με σκοπό την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στον κλάδο δραστηριοποίησης τους.

B) Τη Δημιουργία Αξίας από τη συγχώνευση (value creation) μπορεί να καταμετρηθεί με δυο τρόπους:

Σε απόδοση εξαγοράς πάνω από το κόστος κεφαλαίου (Σε ίσα χρηματικά ποσά Πόσο Εξαγοράς = Πόσο Κατάθεσης σε Τραπεζικό Οργανισμό ΟΜΩΣ Discounted Cash Flows > Επιτόκιο Καταθέσεων (r) απόδοση εξαγοράς > από κόστος κεφαλαίου {διατηρήσιμου κεφαλαίου})

Αυξημένη αποτελεσματικότητα στη διαχείριση των περιουσιακών στοιχείων και τις συνέργειες.




Υποσημείωση: Bidder (Πλειοδότης): η εταιρεία που κάνει την αγορά, όταν υπάρχει σαφής αγοραστή και πωλητής. Επίσης, είναι γνωστό ως απορρόφησα εταιρία. Target (Στόχος): η εταιρεία που μπορεί να αγοραστεί, όταν υπάρχει σαφής αγοραστής και πωλητής.

3. Deal Structuring and negotiation Oικοδόμηση της συμφωνίας εξαγοράς και διαπραγμάτευση

Το τρίτο στάδιο στην διαδικασία των συγχωνεύσεων και εξαγορών έχει να πραγματώσει καθαρά τεχνικά θέματα που έχουν σχέση με:

Α) Επιλογή των συμβούλων όπου υπάρχει πληθώρα επιλογών γι αυτή την δουλειά, αναφέροντας ενδεικτικά τις συμβουλευτικές εταιρείες ,τις επενδυτικές τράπεζες, ορκωτοί ελεγκτές ,φορολογικοί σύμβουλοι ,δικηγορικά γραφεία σε θέματα κυρίως νομικά.

Β) Δέουσας επιμέλειας έλεγχο (due diligence) της εταιρείας στόχου εξαγοράς (target company) από την πλέον κατάλληλη ομάδα ελεγκτών/συμβούλων εσωτερικών ή εξωτερικών που στόχο θα έχουν την συγκέντρωση όσο τον δυνατόν πιο λεπτομερέστατης πληροφόρηση της εταιρείας στόχου για ένα ευρύ σύνολο θεμάτων (οικονομικών ,νομικών, φορολογικών, οργανωτικών και διοικητικών συστημάτων, εταιρικής κουλτούρας) .Με στόχο να παρέχει μια ολοκληρωμένη εικόνα της εταιρείας στόχου.

Γ) Αποτίμηση (valuation) της εταιρείας στόχου για να είναι χρήσιμη για την αποτίμηση και τη διαπραγμάτευση συμφωνίας και στην αποτελεσματική ενσωμάτωση και διαχείριση των αποκτώμενων επιχειρήσεων, τη δέουσα επιμέλεια πρέπει να καλύπτει τις ακόλουθες πτυχές της εταιρείας-στόχου: εμπορική, π.χ. ανταγωνιστική θέση, τις πελατειακές σχέσεις, τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας ,λειτουργική, π.χ. τεχνολογία παραγωγής, τις διαδικασίες και τα συστήματα, χρηματοπιστωτικές και φορολογικές, π.χ. ιστορικές πληροφορίες λογιστικής φύσεως, πιθανές φορολογικές υποχρεώσεις, νομικών θεμάτων π.χ. επαχθείς συμβάσεις, προϊόν ή περιβαλλοντικών ευθυνών, ανθρώπινων πόρων, π.χ. αποζημίωση, εκπαίδευση, εργασιακές σχέσεις, διανομής κερδών σε περίπτωση επίτευξης στόχων από τους εργαζομένους, οργανωτικών θεμάτων π.χ. δομή, το ύφος της διαχείρισης, πληροφοριακά συστήματα, π.χ. απόδοση, κόστος, πολυπλοκότητα, τη συμβατότητα με την εταιρεία που θα πραγματοποιήσει την εξαγορά.




4. Post-Acquisition integration Ενσωμάτωση της εξαγορασθείσης εταιρείας

Σε αυτό το πολύ σημαντικό στάδιο, ο στόχος είναι να τεθεί σε εφαρμογή μια νέα οργάνωση που μπορεί να παραδώσει τις στρατηγικές και την αξία των προσδοκιών που οδήγησε στη συγχώνευση . Η ολοκλήρωση έχει τα χαρακτηριστικά ενός προγράμματος διαχείρισης της αλλαγής, αλλά εδώ τρεις τύποι αλλαγής μπορούν να συμμετέχουν:

I. Αλλαγή στην επιχείρηση-στόχο II. Αλλαγή της απορροφούσας εταιρείας και

III. Αλλαγή στη στάση και τη συμπεριφορά των δύο για να φιλοξενήσει συνύπαρξη ή σύντηξη των δύο οργανισμών.

Η διαδικασία ένταξης πρέπει επίσης να θεωρηθεί ως ένα έργο της εταιρείας η όποια πρέπει να διαθέτει τις αναγκαίες ικανότητες διαχείρισης του έργου και το πρόγραμμα με καλά ορισμένους στόχους , τις ομάδες, τα σχέδια επικοινωνίας, τις προθεσμίες, δείκτες επιδόσεων, ανταμοιβή για την τήρηση των προθεσμιών και σημεία αναφοράς και τις κυρώσεις για την αποτυχία. Μια τέτοια μεθοδική διαδικασία μπορεί να "ξεθάψει" προβλήματα που απαιτούν λύσεις ,ώστε να ενταχθούν ομαλά οι στρατηγικοί στόχοι και η ικανότητα δημιουργίας αξίας.

Μια από τις σημαντικότερες προβληματικές περιοχές στην μετά-συγχώνευση ένταξη, είναι η ομαλή ένταξη των πληροφοριακών συστημάτων (information system,IS). Αυτός ο παράγοντας πρέπει να ληφθεί σοβαρά υπόψη στα προηγούμενα στάδια του μοντέλου 5-S. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε συγχωνεύσεις που επιδιώκουν να αξιοποιήσουν τις πληροφορίες της κάθε εταιρείας στους πελάτες, τις αγορές ή τις διαδικασίες με εκείνη της άλλης εταιρείας, όπως σε μια τραπεζική και ασφαλιστική συγχώνευση ή στη συγχώνευση των τραπεζών. Η συμβατότητα των πληροφοριακών συστημάτων (information system,IS) είναι ένα ισάξιο ζήτημα για τις προ συγχώνευσης εταιρείες όπως κάθε στρατηγικό, λειτουργικό και οργανωτικό ζήτημα με το οποίο έρχονται αντιμέτωπες.

Η κυκλική προσέγγιση των θεμάτων που άπτονται σε μια συγχώνευση ή εξαγορά όσο και η μελέτη των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των στοιχείων αυτών θέτουν τους πυλώνες πάνω στους οποίους θα βασιστεί ο σχεδιασμός της συγχώνευσης ή εξαγοράς για την αγοράστρια επιχείρηση.

Η επιτυχία σε μια συγχώνευση ή εξαγορά δυο επιχειρήσεων κρύβει πίσω της μια κατάλληλη μελέτη και ερεύνα της αγοράς σε συνδυασμό με τους επιθυμητούς στόχους που επιδιώκονται σε όλα τα επίπεδα οικονομικά , στρατηγικά , οργανωτικά και χαρτοφυλακίου προϊόντων ή υπηρεσιών. (Sudarsanam, 2003, σσ. 3-8)




3.1 H Συγκρίσιμη Ανάλυση Εταιρειών για Εξαγορά

(Διεθνής Μεθοδολογία)

Η διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής της κατάλληλης εταιρείας-στόχου για εξαγορά περιλαμβάνει τις εξής τέσσερεις ενότητες :

1. Επιλέξτε Συγκρίσιμες Εταιρείες /Select Comparable Companies Δημόσια διαπραγμάτευση των εταιρειών που έχουν παρόμοιο αντικείμενο

με την εταιρείας Ίδιας ή παρόμοια βιομηχανίας

2. Υπολογισμός Σχετικής Αξίας (καταμέτρηση)/ Calculate Relative Value Measures

Πολλαπλάσια αξία της επιχείρησης Πολλαπλάσια τιμή

3. Εφαρμογή μετρήσεων του Στόχου (εταιρεία) / Apply Metrics to Target Απόφαση που απαιτεί να επιλέξουν τις κατάλληλες μετρήσεις

4. Εκτίμηση της Τιμής Εξαγοράς /Estimate Takeover Price. Μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία στην εξαγορά

Εξίσου σημαντική επιλογή έπειτα από μια στρατηγική της εταιρείας για συγχώνευση ή εξαγορά και τους σκεπούς για τους οποίους επιδιώκει αυτή, είναι η διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής της κατάλληλης σε όλα τα επίπεδα εταιρείας.

Μια επιλογή η όποια λειτούργει συμπληρωματικά στην στρατηγική συγχώνευσης ή εξαγοράς και αυξάνει τις πιθανότητες επίτευξης των μακροπροθέσμων εταιρικών στόχων που έχουν τεθεί στον εταιρικό σχεδιασμό.

Εκτενέστερα θα μελετήσουμε τις προσεγγίσεις και τα υποδείγματα αποτιμήσεων (Valuation Approaches and Models). (2013, p. 34)




3.2 ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ –ΣΤΟΧΩΝ ΕΞΑΓΟΡΑΣ VALUATION OF TARGET COMPANIES

Οι εξαγορές είναι ένας φυσικός τρόπος επέκτασης για αναπτυσσόμενες εταιρείες είναι καθημερινές ενέργειες στο σημερινό διεθνές επιχειρηματικό πεδίο. Οι εξαγορές μπορούν να υποκινούνται για διάφορους λόγους όπως είναι αύξηση αποδοτικότητας ,οικονομία κλίμακας και σκοπού ,και αύξηση του μεριδίου αγοράς. Ανεξάρτητα από τα κίνητρα των εξαγορών οι εταιρείες επιθυμούν να δημιουργήσουν μια υγιείς κατάσταση για το μέλλον τους.

Η διαδικασία μετά την εξαγορά (post-acquisition) είναι η πιο κρίσιμη φάση για την δημιουργία αξίας στις εξαγορές. Συμφώνα με μια έρευνα που διενήργησε η KPMG έδειξε ότι η προ-Συγχώνευσης ή Εξαγοράς αξιολόγηση συνεργειών είναι ο σημαντικότερος παράγοντας πίσω από μια επιτυχημένη Συγχώνευση ή Εξαγορά, (αυξάνει την πιθανότητα επιτυχίας κατά 28%).Εάν πραγματοποιηθεί μια εξαγορά μεταξύ εταιρειών που είναι "λάθος " να γίνει και αυτό φαίνεται στη μετά την εξαγορά φάση με την προσπάθεια ολοκλήρωσης της συνέργειας.

Θα πρέπει λοιπόν να πραγματοποιείται ένας έλεγχος πριν την εξαγορά της εταιρείας-στόχου που είναι υψίστης σημασίας για τον σχεδιασμό εξαγορών εκ μέρους των εταιρειών. Η εκποίηση είναι συχνά ένα λογικό επακόλουθο της αναδιαμόρφωσης της δομής μετά-απόκτησης πόρων.

Λειτουργικές συνέργιες και συνεργατική αξία λαμβάνονται μέσω εκποίησης η οποία εξαρτάται από την απόφαση εξαγοράς και την επιτυχία της διαδικασίας εξαγοράς, μετά την εξαγορά οι συνέργειες που έχουν αγοραστεί αποτελούν τις πραγματικές επιλογές αφού η εταιρεία-στόχος έχει ήδη αποκτηθεί και ασκείται σε αυτήν η επιλεγμένη στρατηγική της εξαγοράσασα εταιρεία.

Ο έλεγχος πριν την εξαγορά μιας επιχείρησης θα πρέπει να πραγματοποιείται στην φάση της διαλογής και της δέουσας επιμελείας που χρίζει η διαδικασία εξαγοράς ως μια στρατηγική επιλογή.




Ο τύπος της διερεύνησης γίνεται από τον αγοραστή και στόχο έχει τον έλεγχο και την επιλογή από μια "πισίνα" πιθανών εταιρειών στόχων για εξαγορά, από αυτές ένας μικρότερος αριθμός εταιρειών-στόχων επιλέγονται για μια βαθύτερη και λεπτομερέστατη πριν την εξαγορά ανάλυση.

Αυτό σημαίνει ότι χρόνος επιλογής εταιρείας-στόχου είναι περιορισμένος, όπως περιορισμένες είναι και οι διαθέσιμες πληροφορίες που περιορίζονται στο εσωτερικό (In-house) του αγοραστή, και στις δημόσιες πηγές πληροφόρησης σχετικά με τον δυνητικό στόχο εξαγοράς.

Αυτοί οι περιορισμοί "αναγκάζουν" τον έλεγχο να είναι ταχύς καθώς τα διαθέσιμα δεδομένα δημιουργούν ανακρίβειες για τις ταμειακές ροές, αλλά το επιθυμητό αποτέλεσμα από τον έλεγχο εξακολουθεί να είναι κρίσιμο: οι καλύτεροι στόχοι εξαγοράς που θα πρέπει να επιλέγονται είναι αυτοί που βρίσκονται πιο κοντά στην προηγουμένη ανάλυση.

Η απόφαση για εξαγορά πραγματοποιείται έπειτα από τις διαπραγματεύσεις με την εταιρεία- στόχο ,είτε μετά από μια διαδικασία υποβολής προσφορών προς αυτήν, το τι αξίζει η επιχείρηση έχει διττή έννοια διότι η εταιρεία-στόχος αξίζει ένα χρηματικό ποσό α τόσο την αξιολογεί η εταιρεία που επιθυμεί να την εξαγοράσει, ενώ για τους σημερινούς ιδιοκτήτες της αξίζει ως αυτόνομη-αυτοτελής εταιρεία ένα χρηματικό ποσό β.

Η διάφορα αυτών των δυο χρηματικών ποσών δεν μπορεί να είναι χαώδης διότι σε αυτήν την περίπτωση δεν υπάρχει σύγκλιση απόψεων για την αξία της εταιρείας-στόχου οπότε η προσπάθεια για συμφωνία των δυο κρίνεται ως ανέφικτη.

Εάν η εταιρεία-στόχος αξίζει πολύ περισσότερο για τον αγοραστή-εταιρεία από ότι για τους ιδιοκτήτες της ως αυτόνομη-αυτοτελής εταιρεία, τότε είναι πιθανόν ότι η εξαγορά θα πραγματοποιηθεί. Το πρόβλημα είναι η εκτίμηση αυτών των αξίων να γίνει σωστά. (Kinnunen, 2011)




Σχήμα: Οι διαδικασίες και δράσεις των αγοραστών στις συγχωνεύσεις και εξαγορές

(Kinnunen, 2011)

Screening &

Due diligence

Negotiation,

Bidding & closure

Restructuring

Performance gains

Ex-ante

Evaluation

Acquisition of target

No acquisition

(Or deferral)

Integration

Integration &

Splitting

Sales synergies

Cost synergies

Sales synergies

Cost synergies

Divestiture

Revenues




3.2 ΤΙΜΗ ΣΤΟΧΟΥ ΩΣ ΑΥΤΟΝΟΜΗ ΚΑΙ ΑΠΟΡΡΟΦΟΥΣΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑTARGET VALUE AS STAND-ALONE AND TO THE ACQUIRING COMPANY

Σχήμα :Διαφορετικές αποτιμήσεις σε ένα στόχο

Target's

Economic

Capital

Target’s

Strategic

Capital

Acquirer’s and

Economic

Capital

Value of assets in place

Total stand alone value

-Assets in place

-Target’s real options

Total value of target as part

- Assets in place

- Target’s real options

-Acquisition synergies

(Available to acquirer only)




Η αποτίμηση των εταιρειών ξεκινάει σχεδόν πάντα από την συνολική αξία ως έννοια που παρουσιάζουν τα στελέχη των επιχειρήσεων. Η ιδέα της συνολικής αξίας απόκτησης της εταιρείας στόχου (εξαγορά) ανακύπτει από τις ταμειακές ροές της εταιρείας στόχου, παραγωγής οικονομικού κεφαλαίου (ενεργά στοιχειά του ενεργητικού) από την στρατηγική του κεφαλαίου που αποτελείται από διανοητικό και ανθρώπινο κεφάλαιο (περιλαμβάνει όλα τα σχέδια και το know-how για τα ενεργοποίηση σε ενέργειες κερδοφορίας).Η άποψη αυτή λαμβάνει υπόψη τις πραγματικές επιλογές που βρίσκονται στον έλεγχο της αυτόνομης εταιρίας-στόχου. Η τιμή εξαγοράς είναι, όμως πάντα το αποτέλεσμα διαπραγμάτευσης και δεν χρειάζεται να είναι υψηλότερη από την αξία του "ενεργητικού", ωστόσο αποτελεί μια δίκαιη απόφαση ότι οι ιδιοκτήτες της εταιρείας-στόχου δεν θέλουν να πουλήσουν σε έκπτωση. Για τον υπολογισμό της συνολικής αξίας των ιδιοκτήτων της εταιρείας-στόχου ως αυτόνομη, θα πρέπει να είμαστε σε θέση να εκτιμήσουμε τα περιουσιακά στοιχειά, και την στρατηγική του κεφαλαίου της. Η αποτίμηση του ενεργητικού τις περισσότερες φορές μπορεί να υπολογιστεί μέσω των προεξοφλημένων ταμειακών ροών (Discounted Cash Flow,DCF),της τεχνικής καθαρής παρούσας αξίας (net present value,NPV), αλλά η αποτίμηση της στρατηγικής κεφαλαίου απαιτεί μια πραγματική επιλογή.

Η αξία του στόχου για την απορρόφησα εταιρεία είναι διαφορετική από την αποτίμηση της ως αυτόνομη εταιρεία, γιατί στην αποτίμηση της εξαγοραζόμενης θα πρέπει να υπολογιστούν και οι προοπτικές που θα λάβει από την αξία των συνεργειών που θα αποκομίσει. Η αξία της συνέργειας εξαρτάται από την απόκτηση και την επιτυχή εφαρμογή της στρατηγικής μετά την συγχώνευση που επιλέγεται από τον αγοραστή, αυτό σημαίνει ότι οι συνέργειες εξαγοράς είναι πραγματικές επιλογές – διαφορετικές συνέργειες διαφορετικές πραγματικές επιλογές.

Οι συνέργειες μπορούν να είναι υπό την μορφή επιχειρησιακών-λειτουργικών ωφελειών που προέρχονται από την αλλαγή στην κατανομή των πόρων εντός της αυτόνομης εταιρείας ή από την αποεπένδυση (πωλήσεις περιουσιακών στοιχείων) που γίνεται από τον αγοραστή. Οι προσπάθειες για την δημιουργία συνεργειών μετά την εξαγορά είναι επένδυση και το κόστος της εφαρμογής μιας τέτοιας στρατηγικής θα πρέπει να θεωρείται ως επένδυση.

Δεδομένου ότι η αξία των συνεργειών διαδραματίζει κεντρικό ρόλο στην αξία της εταιρείας-στόχου για τον αγοραστή , τότε η αξία της εταιρείας-στόχου εξαρτάται άμεσα από τις επενδύσεις συνέργειας μετά την εξαγορά που επιλέγει ο αγοραστής.

Οι τύποι «υψηλού επιπέδου» πραγματικά διαθέσιμων επίλογων για την δημιουργία συνέργειας προσδιορίζονται οι εξής τρεις επιλογές : η επιλογή να δημιουργήσεις επιχειρησιακές συνέργειες , η επιλογή να χωρίσει την εταιρεία-στόχο ,και η δυνατότητα επιλογής να εκχώρησης μη κύριων τμημάτων της εταιρείας-στόχου.




Η επιλογή για δημιουργία συνέργειας γίνεται πιο ενεργή όταν έχει αποκτηθεί ο στόχος. Αυτή η επιλογή είναι κατασκευασμένη για επιχειρήσεις που έχουν αποφασίσει να πραγματοποιήσουν αλλαγές σε επιχειρησιακό επίπεδο. Οι λειτουργικές-επιχειρησιακές συνέργειες εξαρτώνται από την επιτυχή διαχείριση (successful management) και από την ανάπτυξη στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

Η δυνατότητα διαχωρισμού των υφιστάμενων επιχειρήσεων σε τμήματα είναι μια επιλογή, όταν η εταιρεία αποτελείται από ξεκάθαρα μέρη. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα όταν η εταιρεία-στόχος περιλαμβάνει μη κυρία επιχειρηματικά μέρη σε σχέση με την εταιρεία που την εξαγοράζει η οποία αποσκοπεί στην απόκτηση τους λόγο των προοπτικών που δημιουργούν γι αυτήν. Οι μη κύριες επιχειρηματικές δραστηριότητες πρέπει να πωλούνται πριν αρχίσουν να ενδιαφέρονται γι αυτές οι αγοραστές ή πριν από μια τιμή πώλησης που μπορεί να εξασφαλιστεί. Αυτό σημαίνει ότι η διάσπαση της εταιρείας-στόχου σε δυο (ή περισσότερες) μεμονωμένες εταιρείες. Ακόμη και εάν η εταιρεία έχει αποφασίσει να κλείσει μη κυρία επιχειρηματικά μέρη της εταιρείας-στόχου, θα πρέπει να ελέγξει πρώτα ποια μέρη η εταιρεία-στόχος είχε ήδη εγκαταλείψει πριν την εξαγορά.

Η δυνατότητα εκχώρησης μη κύριων τμημάτων ή μεμονωμένων περιουσιακών στοιχείων προκειμένου ο αγοραστής να μετατρέψει τα αποκτηθέντα στοιχειά του ενεργητικού της εταιρείας-στόχου σε ρευστότητα. Η επιλογή αυτή είναι αρκετά ενδιαφέρουσα αν τα στοιχειά του ενεργητικού της εταιρείας-στόχου που οι προηγούμενοι ιδιοκτήτες δεν πούλησαν σε καλή τιμή, αλλά ο αγοραστής είναι σε θέση να τα ρευστοποιήσει σε καλή τιμή, αυτό ήταν είναι σημαντικό κίνητρο που τροφοδότησε πολλές εταιρείες την δεκαετία του 1990.Μερικες φόρες ο αγοραστής είναι σε θέση να αγοράσει ακόμη και το σύνολο της εξαγορασμένης επιχείρησης με την εκποίηση των τμημάτων της. Εάν η εταιρεία-στόχος είναι πλήρως ενσωματωμένη (fully integrated) ο διαμελισμός εκ μέρους του αγοραστή τον οδηγούσε σε πολύ υψηλά κόστη, η εκποίηση είναι ανέφικτη και στην πραγματικότητα δεν υπάρχει επιλογή.

Στην πράξη για να είναι σε θέση η επιχείρηση να κάνει μια επιτυχημένη και ταχεία διαλογή-ανίχνευση της εταιρείας-στόχου απαιτεί ότι το όλο σύστημα είναι "στην θέση" του καθώς σε αυτό δρουν δυο βασικά γρανάζια ένα απλοποιημένο λογισμικό σύστημα που λειτούργει υποστηρικτικά για το ανθρώπινο δυναμικό το οποίο διαθέτει άμεση πρόσβαση σε σωστή πληροφόρηση που έχει προσδιοριστεί ότι είναι διαθέσιμη. (Kinnunen, 2011, pp. 120-123)




3.3 ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΖΟΝΤΑΣ ΤΑ ΣΕΝΑΡΙΑ ΤΩΝ ΤΑΜΕΙΑΚΩΝ ΡΟΩΝ ΚΑΙ Η ΕΞΟΦΛΗΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΤΑΧΕΙΑ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΣΤΟΧΟΥ CONSTRUCTING CASH-FLOW SCENARIOS AND THE PAY-OFF DISTRIBUTION FOR RAPID ACQUISITION TARGET SCREENING

Η αξία της εξαγοράς μιας εταιρείας-στόχου είναι διαφορετική για τους σημερινούς ιδιοκτήτες της αλλά και για τον αγοραστή, ο αποκτών πρέπει να εξετάσει την προστιθέμενη άξια (added value) που φέρνει γι αυτόν η εξαγορά αυτή. Αυτό σημαίνει ότι όταν τα σενάρια ταμειακών ροών κατασκευάσουν για τις εταιρείες-στόχους από την απορροφώσα εταιρεία κάνει τις "αισθήσεις" της να αξιολογούν χωριστά την προστιθέμενη άξια που αγόρασε από την απόκτηση των συνεργειών που οδηγούν σε ταμειακές ροές.

Στην αξία θα πρέπει να συμπεριλαμβάνεται η αξία από τις συνέργειες που οραματιστήκαν να αποκτήσουν από την εταιρεία-στόχο ,η αποτίμηση της οποίας χωρίζεται σε δυο στάδια:

i. Την αποτίμηση της εταιρείας-στόχου ως αυτόνομη-αυτοτελής οικονομικής οντότητας

ii. Την αποτίμηση που αναμένεται από την απόκτηση συνεργειών της εταιρείας-στόχου.

Είναι επίσης δυνατόν να εξεταστεί η αποτίμηση της εξαγοράς της εταιρείας-στόχου εκ των υστέρων ,ως μέρος της απορροφώσας εταιρείας με τις συνέργιες της, σε αυτή την περίπτωση η αξία των συνεργειών θα ήταν διαφορετική μεταξύ της αξίας της εταιρείας-στόχου ως αυτόνομη και της αξίας της εταιρείας-στόχου ως μέρος της απορροφώσας. Οι ελεύθερες ταμειακές ροές της αυτόνομη εταιρεία-στόχου μπορεί να υπολογιστούν ως εξής:

+ Total Sales of the Market (total demand)

X Market Share of the target Company

= Stand-alone Sales of the target Company

X EBIT Margin (less operative cost)

= Earnings before Interest and Taxes

- Taxes

+/- Cash Flow Adjustments

= Free Cash Flow




Οι καθαρές ταμειακές ροές που υπολογίζονται για τα επόμενα χρόνια βασίζονται στο μέγεθος των προοπτικών της αγοράς (size of market outlook) και του μεριδίου αγοράς (market share) της εταιρείας-στόχου ,καθώς και στο EBIT margin.

Οι απαιτούμενες πληροφορίες εισόδου συχνά είναι διαθέσιμες μέσω δημόσιων καναλιών ή εάν μπορεί να γίνει εκτίμηση στοιχείων με κάποια ακρίβεια από την εταιρεία που πραγματοποιεί την εξαγορά. Ιστορικά στοιχειά σχετικά με την εταιρεία-στόχο μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως βάση για την εκτίμηση αποτίμησης της, γιατί μέσω αυτών μπορούν να αποκαλυφθούν τάσεις, όπως η ταχύτητα ανάπτυξης της (ρυθμός ανάπτυξης) που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για μοντελοποίηση του μέλλοντος (modeling-of-the future) για σκοπούς πρόβλεψης.

Οι καθαρές ταμειακές ροές μπορούν να υπολογιστούν διαφορετικά, ξεκινώντας από τα στοιχειά της παράγωγης με αυτό τον τρόπο αυξάνεται η ταχύτητα και ισχυροποιείται η προσέγγιση. Για την εκτίμηση της αξίας των συνεργιών από την εξαγορά, οι ταμειακές ροές από τις συνέργειες απαιτούν λεπτομερή ανάλυση των λειτουργικών συνεργιών που αναμένονται να προκύψουν με το χρονοδιάγραμμα και το χρηματικό μέγεθος τους.

Στο παρακάτω σχήμα έχουμε ένα στιγμιότυπο (screenshot) από το σύστημα υποστήριξης αποφάσεων που δείχνει την εκτίμηση για την αποτίμηση των διαφόρων τύπων των συνεργιών. Όπως είναι ορατό στο στιγμιότυπο (screenshot) υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι των λειτουργικών συνεργιών, διαιρούμενο σε συνέργιες εσόδων, συνέργιες κόστους και στις εκποιήσεις.

Στο σύστημα υποστήριξης (όπως φαίνεται παρακάτω) στο στιγμιότυπο τα έσοδα και κόστη των συνεργιών υπολογίζονται ως ποσοστιαία μεταβολή της αυτόνομης εταιρείας. Οι ταμειακές ροές μπορούν να υπολογιστούν άμεσα χωρίς καμία αγκίστρωση με τις ταμειακές ροές της αυτόνομη εταιρεία-στόχο.

Οι σχετικές δαπάνες που απαιτούνται για την επίτευξη των αναμενόμενων- στοχευόμενων συνεργιών περιλαμβάνουν : τα κόστη ολοκλήρωσης, νέες επενδύσεις, υψηλότερους μισθούς για να κρατήσει το προσωπικό εντός του οργανισμού, μεγαλύτερες προσπαθείς marketing,ή οποιεσδήποτε άλλες ταμειακές εκροές οι οποίες πραγματοποιούνται προκειμένου να επιτευχθούν αυξημένα έσοδα και οφέλη αποδοτικότητας.




Αν υπάρχει η δυνατότητα εκχώρησης επιχειρησιακών δραστηριοτήτων θα πρέπει να εξεταστεί, με βάση τα αναμενόμενα μεγέθη και τα χρονοδιαγράμματα, όπως και οι ταμειακές ροές που προκύπτον από τις εκποιήσεις τους. Επίσης οποιαδήποτε αλλά ειδή συνεργιών όπως η οικονομική συνέργια θα πρέπει να λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τους εάν είναι αρκετά μεγάλη και αρκετά σημαντική ώστε να προσδιοριστεί εγκαίρως στην φάση διαλογής της εταιρείας-στόχου.

Τα τρία διαφορετικά σενάρια ταμειακών ροών δείχνουν πως σε κάθε διαφορετική περίπτωση θα άλλαζαν οι ταμειακές ροές και μαζί μ αυτές θα άλλαζαν η αξιολόγηση τους και οι προοπτικές κάθε έτους , επίσης θα αποκαλύπτονταν την αβεβαιότητα σε κάθε εκτίμηση των ετήσιων ταμειακών ροών. Αυτά τα σενάρια των ταμειακών ροών για το μέλλον της αυτόνομης εταιρείας είναι που χρησιμοποιεί για την διαδικασία αξιολόγησης η εταιρεία που επιδιώκει μια συγχώνευση ή εξαγορά.

Σαν αποτέλεσμα τα σενάρια αποτίμησης των ταμειακών ροών της αυτόνομης εταιρείας και τα διαφορετικά σενάρια αποτίμησης των ταμειακών ροών της συνέργιας ο συνδυασμός των δυο αυτών θα μας δώσει τα σενάρια των μελλοντικών ταμειακών ροών που θα προκύπτουν από την απόκτηση της εταιρείας-στόχου.

Ο υπολογισμός της παρούσας αξίας απαιτεί την αξιολόγηση των διαφόρων επενδύσεων συνέργιας και τα επίπεδα κινδύνου της αυτόνομης εταιρείας-στόχου, για την εξαγωγή των κατάλληλων ποσοστών έκπτωσης.

Με την χρήση ενός συστήματος αποτίμησης-εκτίμησης της εξαγοράς είναι με μαθηματική ακρίβεια των προβλέψεων (τριών σεναρίων) των προσδοκώμενων οικονομικών εσόδων και εξόδων που θα αποκομίσει η εταιρεία από την συμφωνία εξαγοράς με μια άλλη εταιρεία.

Με αυτό τον τρόπο γίνεται ένα υπολογισμός εσόδων-εξόδων των συνεργιών από την εξαγορά με βάση τις προβλέψεις για την εταιρεία-στόχο και στη συνεχεία ακολουθεί μια ανάλυση αν τα έσοδα που θα λάβει σε βάθος χρόνου αξίζουν μια επένδυση των κεφαλαίων της. (Kinnunen, 2011, pp. 123-125)




CATEGORY CRITERIA BAD

CASE

BASE

CASE

GOOD

CASE

Revenue synergy

potential

Cross-selling potential (% of target’s sales)

Cross-selling potential (€) in year 0

Costs to achieve the cross-selling synergies (€)

Time to achieve full potential of synergies

Other additional selling potential (% of target’s sales)

Other additional selling potential (€) in year 0

Costs to achieve the synergies (€)

Time to achieve full potential of synergies

Cost synergy potential

Manufacturing cost synergies (% of manufacturing cost)

Manufacturing cost synergies (€) in year 0

Cost to achieve the synergies

Time to achieve the synergies

Sourcing synergies (% of target’s sourcing cost)

Sourcing synergies (€) in year 0



R&D synergies (% of target’s R&D cost)

R&D synergies (€) in year 0



S, G&A synergies (% of target’s S,G&A cost)

S, G&A synergies (€) in year 0





Σχήμα: Στιγμιότυπο από ένα σύστημα αποτίμησης- εκτίμηση συνέργιας

Με την συνάθροιση των σεναρίων των ταμειακών ροών από τις συνέργιες που προκύπτουν από την εξαγορά της εταιρείας-στόχου συν των σεναρίων των ταμειακών ροών της αυτόνομης εταιρείας-στόχου έχουν σαν αποτέλεσμα την παρούσα αξία ολόκληρης της εταιρείας-στόχου(με την χρήση διαφορετικών σεναρίων). Ο υπολογισμός της παρούσας αξίας σε ετήσια βάση για κάθε ένα από τα σενάρια ταμειακών ροών της εταιρείας-στόχου μας δείχνει την κερδοφορία των επενδύσεων στις συνέργιες συσσωρεύοντας την ως συνάρτηση του χρόνου στα τρία διαφορετικά σενάρια.

Από αυτές τις καθαρές παρούσες αξίες για κάθε σενάριο αναπτύσσεται μια ταχεία διαδικασία διανομής των πληρωμών:

i. παρατηρώντας ότι το βασικό σενάριο είναι η πιο πιθανή περίπτωση να συμβεί την αντιστοιχίζουν με την πλήρη ένταξη του στο σύνολο των αναμενόμενων καθαρών παρουσών αξίων ως αποτέλεσμα.

ii. Αποφασίζοντας ότι το μέγιστο δυνατόν και το ελάχιστο δυνατόν σενάριο με τα ανώτατα και τα κατώτατα όρια της κατανομής .Κάνοντας μια απλούστευση της υπόθεσης αυτής είναι ότι η τιμή δεν θα είναι υψηλότερη από ότι το αισιόδοξο σενάριο και χαμηλότερη από ότι το απαισιόδοξο σενάριο.

iii. Υποθέτοντας ότι το σχήμα της κατανομής των πληρωμών είναι τριγωνικό.


Divestitures Considerable assets

(net cash flows in Euros/Year)

Year Euros Year Euros

0 5

1 6

2 7

3 8

4 9




Σχήμα: Συνάθροιση σεναρίων των ταμειακών ροών

Σε αυτό το σχήμα απεικονίζεται με παραστατικό τρόπο η συνάθροιση σεναρίων των ταμειακών ροών όπου έχουμε τις διάφορα σενάρια ταμειακών ροών επενδύσεων για συνέργιες καθώς και τα σενάρια της αυτόνομης εταιρείας-στόχου ο συνδυασμός των δυο αυτών θα δώσει μέρος των σεναρίων των ταμειακών ροών της εταιρείας-στόχου για την αγοράστρια εταιρεία. (Kinnunen, 2011, pp. 125-127)

Synergy investment cash-flow scenario




Aggregate synergy

Cash-flow scenarios

Stand-alone

Cash-flow

Scenarios

Target as part of acquirer cash-flow scenarios




Σχήμα: Ένας τριγωνικός ασαφές αριθμός (Καθαρής Παρούσας Αξίας) οπού α, α-α και α+β αντιπροσωπεύουν τις καθαρές παρούσες αξίες από την βάση του ελάχιστου και του μεγίστου σεναρίου.

Ορισμός: Ένα ασαφές σύνολο Α λέγεται τριγωνικός ασαφής αριθμός με την κορυφή (ή το κέντρο) α , με αριστερό πλάτος α>0 και με δεξί πλάτος β>0 ,εάν η λειτουργιά του μέλους της έχει την ακολουθία

1 – α-χ ,εάν α-α ≤ χ ≤ α

α

με Α=(-α ,α ,β)

Α(χ)= 1 – χ-α ,εάν α < χ ≤ α+β

β

0 ,σε διαφορετική περίπτωση Με αυτόν τον πολύ απλό τρόπο μπορεί να κατασκευαστεί η αποπληρωμή ή η καθαρή παρούσα αξία της εταιρείας-στόχου μαζί με τις συνέργιες που την ακολουθούν και βοηθώντας στην σωστή λήψη αποφάσεων μέσω του συστήματος αποτίμησης –εκτίμησης των συνεργιών. (Kinnunen, 2011, p. 128)

Α+

0 α α-α α - β

Degree Membership in the set of expected NPV




3.4 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΠΟΠΛΗΡΩΜΗΣ ΜΙΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ THE PAY-OFF METHOD FOR REAL OPTION VALUATION

Η μέθοδος αποπληρωμής είναι μια πραγματική επιλογή ότι είναι κατάλληλα σχεδιασμένη για περιπτώσεις όπου οι πληροφορίες εισόδου είναι με τη μορφή σεναρίων ταμειακών ροών και όταν οι ακριβείς εκτιμήσεις των ταμειακών ροών δεν είναι απαραίτητα πολύ υψηλές.

Η μέθοδος αυτή μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί και στην αποτίμηση των περιουσιακών στοιχείων της εταιρείας-στόχου πάνω στα όποια μπορούν να οικοδομηθούν τα σενάρια των αναμενόμενων ταμειακών ροών. Αυτά τα χαρακτηριστικά κάνουν την μέθοδο αποπληρωμής να διαθέτει μια καλή προσαρμογή στην ανάλυση της αποδοτικότητας των εταιρικών εξαγορών.

Για να υπολογίσουμε την αξία αποτίμησης της εταιρείας-στόχου με την μέθοδο αποπληρωμής (pay-off method) πρέπει να προσδιορίσουμε την αξία των περιουσιακών στοιχείων, στην περίπτωση της αυτόνομης εταιρείας-στόχου ή την επένδυση των συνεργειών για την εξόφληση (όπως είναι η καθαρή παρούσα αξία,Net Present Value,NPV) κατασκευάζοντας τα σενάρια των ταμειακών ροών.

Για τον υπολογισμό της πραγματικής αξίας, χρησιμοποιούμε την μέθοδο αποπληρωμής-εξόφλησης θα πρέπει να εισάγουμε την μαθηματική έννοια της πιθανολογικής (possibilistic) και τη χρήση ασαφών αριθμών (fuzzy number) που στηρίζεται στον άξονα αξία με τιμές που είναι μεγαλύτερες ή ίσες με το μηδέν. Για τους σκοπούς της ταχείας διαλογής των εταιρειών-στόχων στην προ-απόκτηση φάση, αναπτύσσονται τρία σενάρια ταμειακών ροών, ως αποτέλεσμα της τριγωνικής αποπληρωμής.

Για την τριγωνική περίπτωση υπάρχουν τέσσερις πιθανές καταστάσεις για την θετική πλευρά της αποπληρωμής –διανομής και ως εκ τούτου τέσσερις διαφορετικές πιθανές περιπτώσεις όπου μπορεί να υπολογιστεί η έννοια της πιθανολογικής (possibilistic).

Ορισμός : Η πιθανολογική ως έννοια περιλαμβάνει δυο έννοιες οι οποίες είναι η λογική πιθανότητα και η πιθανοτική συλλογιστική, στόχος της είναι να συνδυάσει την ικανότητα της θεωρίας των πιθανοτήτων για να χειριστεί την αβεβαιότητα , και την ικανότητα της αφαιρετικής λογικής για να εκμεταλλευτούν την δομή ενός τυπικού επιχειρήματος.

Μια δυσκολία στην πιθανολογική λογική είναι ότι τείνουν να πολλαπλασιάζουν τις υπολογιστικές πολυπλοκότητες των πιθανοτικών και λογικών συστατικών τους.




(WIKIPEDIA.ORG, 2016) Η πιθανολογική έννοια της θετικής πλευράς του ασαφούς αριθμού Α για τις διαφορετικές περιπτώσεις των τριγωνικών περιπτώσεων διανομής :

α + β – α , εάν α – α > 0

6

(α – α)3 + α + β – α , εάν α – α< 0< α

6α2 6

Ε (Α+)=

(α + β)3 , εάν α<0

6β2

0 , εάν α+β<0

Τότε η έννοια των πιθανοτήτων, Ε (Α+),πολλαπλασιάζεται με το εμβαδόν της θετικής πλευράς της εξόφλησης-διανομής με ολόκληρη την περιοχή της εξόφλησης-διανομής.

Η μέθοδος αποπληρωμής υπολογίζει την πραγματική αξία (fuzzy NPV) όπως παρακάτω:

ROV= ∫0∞

A (x) dx x E (A+)

∫∞-∞Α(x) dx




Όπου Α συμβολίζει την αποπληρωμή -διανομή (fuzzy NPV), Ε (Α+) δηλώνει την possibilistic μέση τιμή της θετικής πλευράς της αμοιβής και ∫0

∞A (x) dx υπολογίζει εμβαδόν κάτω από ολόκληρη την αποπληρωμή-διανομή και ∫∞

-∞Α(x) dx υπολογίζει το εμβαδόν κάτω από το θετικό μέρος της εξόφλησης-διανομής.

Η δομή της μεθόδου αμοιβής-αποπληρωμής, είναι σύμφωνη με την λογική επιλογή αποτίμησης των κλασσικών μεθόδων αποτίμησης και ειδικότερα με τις πιο πρόσφατες μεθόδους που βασίζονται στη χρήση πιθανοτήτων που δημιουργήθηκε ειδικά για την μέθοδο αποτίμησης. (Kinnunen, 2011, pp. 128-130)

4.1 PESTEL ANALYSIS ΓΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ PESTEL ANALYIS GOR MERGERS AND ACQUISITIONS IN GREECE

Ένα εργαλείο για Επιχειρηματική Ανάλυση

Για να κατανοήσουμε εις βάθος το διαμορφωμένο οικονομικό περιβάλλον στην Ελλάδα είναι αναγκαίο να χρησιμοποιήσουμε μια ανάλυση PESTEL η οποία περιλαμβάνει 6 βασικούς παράγοντες που συντελούν στην δομή της Ελληνικής Οικονομίας. Οι 6 βασικοί παράγοντες είναι οι έξης :

1. Political Factors (Πολιτικοί)

2. Economic Factors (Οικονομικοί)

3. Social Factors (Κοινωνικοί)

4. Technological Factors (Τεχνολογικοί)

5. Environmental Factors (Περιβαλλοντικοί)

6. Legal Factors (Νομικοί) (Jurevicius, 2013)

PESTEL




Στους έξι παράγοντες που θα αναλυθούν παρακάτω αφορούν αποκλειστικά και μονό για τις συγγενεύσεις – εξαγορές των Ελληνικών επιχειρήσεων είτε από άλλες Ελληνικές επιχειρήσεις είτε από επιχειρήσεις του εξωτερικού. Επίσης ο βαθμός επιρροής είναι αυστηρά υποκειμενικός σαν κριτήριο δεν βασίζεται σε κάποια μέθοδο υπολογισμού. Η βαθμολόγηση είναι από το 1 έως το 4. Κλίμακα βαθμολόγησης:

1. Ανεπαίσθητη 2. Αισθητή 3. Πολύ Αισθητή 4. Παρά πολύ Αισθητή

Παράγοντες Στην Ελλάδα Βαθμός Επιρροής

1.Πολιτικοί

Η κυβερνητική πολιτική σε θέματα της οικονομίας επηρεάζει την προσπάθεια που γίνεται τα τελευταία χρονιά για την προσέλκυση επενδύσεων και της σταθεροποίηση της Ελληνικής οικονομίας .

4

Η προσπάθειες των τελευταίων Κυβερνήσεων στην Ελλάδα για σημαντική ελάφρυνσης του δημόσιου χρέους ώστε να καταστεί ξανά βιώσιμο για την χωρά.

3 Η πολιτική αστάθεια που έχουν επιφέρει οι 3 οικονομικές συμφωνίες της χώρας μας με τους ευρωπαϊκούς θεσμούς μας έχει οδηγήσει σε αλλεπάλληλες εκλογικές αναμετρήσεις τα τελευταία χρονιά λόγο αδυναμίας των κυβερνήσεων στην νομοθέτηση των οικονομικών όρων που έχουν τεθεί σ αυτές.

4

Η αποκρατικοποιήσεις των δημόσιων επιχειρήσεων που έχουν συμφωνηθεί γραπτώς με τους ευρωπαϊκούς θεσμούς σε συνδυασμό με ευνοϊκούς οικονομικούς όρους προσελκύουν ξένους επενδυτές για εξαγορά αυτών τα τελευταία 8 χρονιά.

3 2.Οικονομικοι

Η σημαντική μείωση που έχει επέλθει τα τελευταία χρονιά στο Α.Ε.Π της Ελλάδος έχει συρρικνώσει τις οικονομικές δραστηριότητες σε πολύ μεγάλο βαθμό.2008-2014: (Οι συνολικές απώλειες του ΑΕΠ φθάνουν σε 176,4 δισεκατομμύρια – Βρίσκεται στο επίπεδο του 1999.)1 (ΕΛΛΗΝΕΣ ΦΟΡΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΙ ΚΙΝΗΜΑ ΠΟΛΙΤΩΝ, 2014)

4

Οι κλυδωνισμοί της οικονομικής κρίσης έχουν αλλάξει το Τραπεζικό σύστημα στην Ελλάδα ,μειώνοντας δραστικά την πρόσφορα χρήματος προς την αγορά λόγο των αυξημένων επισφαλειών από τα «κόκκινα» δάνεια .Άρα η προσφορά χρήματος προς την αγορά έχει γίνει πάρα πολύ δύσκολη και με αυξημένα επιτόκια

4




δανεισμού.

Οικονομικοί

Τα επίπεδα ανεργίας σημειώνουν ιστορικό ρεκόρ για χώρα της Ευρωζώνης , βρίσκουν την Ελλάδα στην 1η θέση, με το ποσοστό ανεργίας να αγγίζει το 30,8% στο δεύτερο τρίμηνο του 2016. 4

Οι μειώσεις μισθών και συντάξεων που έχουν επιβληθεί μέσω νομοθεσίας έχουν συρρικνώσει σε σημαντικό βαθμό την αγοραστική δύναμη των καταναλωτών στην Ελλάδα ,δημιουργώντας αλυσιδωτά προβλήματα ρευστότητας στις επιχειρήσεις και βάζοντας σε κίνδυνο την βιωσιμότητα πολλών επιχειρήσεων διαφορετικών κλάδων .

4

3.Κοινωνικοί

Η παγκοσμιοποίηση και η μετακίνηση πληθυσμών από τους πόλεμους έχει αυξήσει την μεταναστευτική ροη ,δημιουργώντας πιο πολυπολιτισμικές κοινωνίες διαμορφώνοντας μια νέα τάξη πραγμάτων και για τις τοπικές οικονομικές αγορές. Επιβάλλοντας στις τοπικές επιχειρήσεις να προσαρμοστούν άμεσα στις αλλαγές αυτές.

4

Ο ρυθμός αύξησης του πληθυσμού σε νεογέννητα μώρα μειώνεται συνεχώς τα τελευταία χρονιά με το φαινόμενο της υπογεννητικότητας απορία τόσο των κοινωνικών αλλαγών που δημιουργούν μια αβεβαιότητα όσο και της οικονομικής κρίσης. Ο δείκτης γονιμότητας 2,1 ανά γυναίκα θεωρείται ότι είναι το «επίπεδο αναπλήρωσης» για ανεπτυγμένες χώρες (ο μέσος αριθμός γεννήσεων ανά γυναίκα που χρειάζεται για να διατηρείται ο πληθυσμός σταθερός).Η Ελλάδα έχει ένα από τους χαμηλότερους στην Ε.Ε στο 1,30.3 (Μαυραγάνης, 2016)

3

Οι αλλαγές που συντελούνται στον κοινωνικό ιστό από την εκπαίδευση – μόρφωση των νέων έπειτα από την υποχρεωτική εκπαίδευση, έχουν δημιουργήσει ένα υψηλά εξειδικευμένο –μορφωμένο δυναμικό που αναζητεί ευκαιρίες καριέρας κυρίως στο εξωτερικό.

3

4.Τεχνολογικοί Η έρευνα και ανάπτυξη τόσο σε Εθνικό όσο και ιδιωτικό επίπεδο παραμένει σταθερή ως ποσοστό αλλά αποτελεί ανάγκη για άμεση αύξηση του ποσοστού τα επόμενα χρονιά για να μπορούν να ανταποκριθούν καλύτερα οι Ελληνικές επιχειρήσεις. Σύμφωνα με τα στοιχεία της Eurostat (τελ. ενημέρωση: 31/3/2016), ο δείκτης "Ένταση δαπανών Ε&Α" διαμορφώνεται στο 2,03% κατά μέσο όρο στα κράτη-μέλη της ΕΕ28 παραμένοντας σταθερός σε σχέση με το

2




2013 (το συνολικό ποσό δαπανών για Ε&Α στην ΕΕ ανέρχεται σε 284 δισ. ευρώ). Η Ελλάδα (0,84%) βρίσκεται στην 22η θέση μεταξύ των 28 χωρών της ΕΕ.2 (ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ, 2015)

4.Τεχνολογικοί

Παρατηρείται μια σύγχρονη τάση των επιχειρήσεων στο να εστιάζουν τις επιχειρησιακές δραστηριότητες μέσω τεχνολογίας ώστε να αυξήσουν την ταχύτητα εξυπηρέτησης όσο και η αποτελεσματικότητα στην λήψη αποφάσεων. Ο ρυθμός εστίασης σε νέες τεχνολογίες είναι σίγουρα μικρότερος σε σχέση με άλλες Ευρωπαϊκές χώρες και αυτό έχει να κάνει με τον φόβο που υπάρχει για σε οτιδήποτε νέο τεχνολογικά.

3

Η διαδικτυακή παρουσία των επιχειρήσεων αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι τους όσο και η δημιουργία e-αγορών μέσα από τα site τους. Έδωσε την δυνατότητα πρόσβασης σε νέες αγορές.

4 5.Περιβαλλοντικοί

Η Ευρωπαϊκή Νομοθεσία έχει γίνει πιο αυστηρή σε περιβαλλοντικά θέματα όπως την μόλυνση του περιβάλλοντος. Επιβάλλοντας οικονομικά πρόστιμα για την μη συμμόρφωση με το νομοθετικό πλαίσιο που έχει συνταχθεί και συμφωνηθεί μεταξύ των κρατών-μελών της Ε.Ε .Η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος από τις επιχειρήσεις αποτελεί το πιο δραστικό νόμο. Το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο το 2009 με νομοθετική πράξη περί εκούσιας συμμετοχής των οργανισμών στο κοινοτικό σύστημα οικολογικής διαχείρισης και οικολογικού ελέγχου (EMAS).5 (EUR-Lex Access to European Union Law, 2015)

2

Η ευαισθητοποίηση της κοινωνίας τα τελευταία χρόνια σε θέματα περιβαλλοντικά (αλλαγή κλίματος με αύξηση θερμοκρασιών, φαινόμενο θερμοκηπίου) δημιούργησε μια νέα κοινωνική τάση αναζήτησης προϊόντων που η συσκευασία τους είναι «φιλική» προς το περιβάλλον (ανακυκλώσιμη).Η ανακύκλωση των σκουπιδιών πριν χρόνια ήταν το αρχικό στάδιο αυτής της νέας κοινωνικής τάσης που αναπροσάρμοσε τις επιχειρήσεις ως προς τα υλικά που χρησιμοποιούν για να παράγουν τα προϊόντα τους.

3

6.Νομικοί

Το νομικό πλαίσιο αν και δεν είναι περίπλοκο(αριθμό νόμων και άρθρων) , υστερεί σημαντικά στο χρόνο υλοποίησης καθώς οι διαδικασίες που απαιτούνται είναι χρονοβόρες 2




καθώς μεσολαβεί μεγάλος αριθμός εμπλεκόμενων φορέων που έχουν έννομο συμφέρον να υπερασπιστούν τα συμφέροντα τους.

Νομικοί

Η Ευρωπαϊκή Νομοθεσία από το 2002 και έπειτα εισήγαγε τον νόμο για την εταιρική κοινωνική ευθύνη που θα πρέπει να έχουν οι επιχειρήσεις απέναντι στις τοπικές κοινωνίες που δραστηριοποιούνται. Η στρατηγική της Ε.Κ.Ε αποσκοπεί στην ισορροπία ανάμεσα στις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στον οικονομικό ,κοινωνικό , περιβαλλοντικό τομέα καθώς και σ αυτές που αφορούν τα συμφέροντα των καταναλωτών.4 (EUR-Lex Access to European Union Law, 2011)

4

Η Ευρωπαϊκή Ένωση υποστηρίζει και διευκολύνει την δραστηριότητα των Σ&Ε με μια σειρά μέτρων που έλαβε το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο με τίτλο "Εφαρμογή του κοινοτικού προγράμματος της Λισσαβόνας για την ανάπτυξη και την απασχόληση – Μεταβίβαση επιχειρήσεων :Εξασφάλιση της συνέχειας με μια νέα αρχή" όπως είναι τα ακόλουθα : 1)Μεγαλύτερη πολιτική έμφαση στις μεταβιβάσεις. 2)Ευαισθητοποίηση των φορέων. 3)Διευκόλυνση στις μεταβολές της νομικής μορφής των επιχειρήσεων. 4)Βελτίωση της χρηματοδότησης των μεταβιβάσεων. 5)Φορολογικές διευκολύνσεις για τις μεταβιβάσεις επιχειρήσεων. 6)Οργάνωση διαφανών αγορών για τις μεταβιβάσεις . (EUR-Lex Access to European Union Law, 2015)

3




4.2 SWOT Analysis ΓΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ SWOT Analysis FOR MERGERS AND ACQUISITIONS IN GREECE

Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης ή οργανισμού , όταν η επιχείρηση πρέπει να λάβει μία απόφαση σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει ή με σκοπό την επίτευξή τους.

Η ανάλυση SWOT περιλαμβάνει 2 παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος:

Strengths (Τα δυνατά σημεία της επιχείρησης)

Weaknesses (Τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης)

Η ανάλυση SWOT περιλαμβάνει 2 παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος:

Opportunities (Ευκαιρίες που μπορούν να παρουσιαστούν στον συγκεκριμένο κλάδο)

Threats (Απειλές που μπορούν να παρουσιαστούν στον συγκεκριμένο κλάδο) (Taylor, 2016)

Σχηματική Ανάλυση της SWOT

STRATEGIC ANALYSIS

INTERNAL EXTERNAL

STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS




Πραγματοποιείται μια προσπάθεια καταγραφής των παραγόντων που επηρεάζουν τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές στην Ελληνική οικονομία με τα δυνατά σημεία της αγοράς ,τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται και στο αντίποδα τις αδυναμίες και τις απειλές που αντιμετωπίζουν οι ελληνικές επιχειρήσεις. Τα δεδομένα αυτά έχουν προκύψει από την μελέτη στοιχείων και από την έρευνα που πραγματοποίησα.

Strengths

Opportunities

1.H στρατηγική δυνατότητα που δίνεται στις επιχειρήσεις που έχουν την οικονομική άνεση να πραγματοποιήσουν συγχωνεύσεις και εξαγορές για να διαμορφώσουν το ιδανικό χαρτοφυλάκιο προϊόντων ή υπηρεσιών ώστε να γιγαντώσουν την επιχείρηση σε ένα διεθνές ανταγωνιστικό πλαίσιο.

1.Η οικονομική κρίση έχει οδηγήσει την αγορά στην μείωση των υπεραξιών των επιχειρήσεων ακόμη και για επιχειρήσεις που δεν αντιμετωπίζουν οικονομικά προβλήματα. Όποτε οι επιχειρήσεις-αγοραστές έχουν αυξημένο κίνητρο για συγχωνεύσεις και εξαγορές.

2.Η ενδυνάμωση και η απόκτηση μοναδικών οργανωσιακών-επιχειρησιακών πόρων δημιουργεί ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων έναντι των ανταγωνιστών και αυτό επιτυγχάνεται γρήγορα και με βέλτιστο τρόπο μέσω των Σ&Ε.

2.Το ευρωπαϊκό νομικό πλαίσιο ευνοεί την συγχώνευση-εξαγορά επιχειρήσεων ανάμεσα σε επιχειρήσεις διαφορετικών κρατών –μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης ,όποτε οι μικρές-μεσαίες ελληνικές καινοτομικές επιχειρήσεις αποτελούν πόλο έλξης από ξένους επενδυτές.

3.Η γνώση και η μελέτη του επιχειρησιακού περιβάλλοντος δεν αρκεί για την πραγματοποίηση μιας διαδικασίας συγχωνεύσεων και εξαγορών, προϋποθέτει την ανάπτυξη έρευνας για τις εταιρείες-στόχους μέσω συστημάτων λήψης αποφάσεων για την ορθότερη επιλογή. Οι συμβουλευτικές εταιρείες αναλαμβάνουν το έργο υλοποίησης της διαδικασίας για λογαριασμό των δυο εταιρειών.

3.Η κατάρρευση του Τραπεζικού συστήματος στην Ελλάδα ,με την μειωμένη έως ανύπαρκτη πρόσφορα χρήματος προς τις επιχειρήσεις, ωθεί πολλές επιχειρήσεις στην διαδικασία των συγχωνεύσεων και εξαγορών από άλλες επιχειρήσεις οικονομικά πιο ισχυρές οπότε αποτελεί μια ευκαιρία γι αυτές που έχουν την δυνατότητα να την εκμεταλλευτούν σωστά αποκομίζοντας μεγάλα οφέλη.

4.Η αρνητική στάση που υπήρχε στα στελέχη των επιχειρήσεων για μια συγχώνευση ή μια εξαγορά της επιχείρησης τις προηγούμενες δεκαετίες, έχει αμβλυνθεί σε σημαντικό βαθμό λόγο της κατάστασης που

4.Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα έχει δημιουργήσει αρκετές νέες επιχειρήσεις προσανατολισμένες σε καινοτομίες σε διάφορους τομείς οικονομικών κλάδων, αυτές οι νέες επιχειρήσεις προσελκύουν Ευρωπαϊκές




επικρατεί στην Ελληνική οικονομία αλλά και στο υψηλότερο επίπεδο γνώσεων των στελεχών σε θέματα μακροοικονομίας και εταιρικής στρατηγικής.

επιχειρήσεις άλλων χώρων που είναι διατεθειμένες να επενδύσουν-εξαγοράσουν λόγο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που έχουν σε know-how.

Weaknesses

Threats

1.Η αδυναμία των διοικήσεων των Ελληνικών εταιρειών να ελέγξουν τα ανώτατα και ανώτερα διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεων σε στρατηγικό επίπεδο ( που "οδηγούν" την εταιρεία, και τι σκοπούς εξυπηρετούν) αυτό οφείλετε είτε στην έλλειψη εξειδικευμένων γνώσεων είτε στην εμπιστοσύνη που δείχνουν στα στελέχη. Μια ενδιαφέρουσα πρόταση εξαγοράς ή συγχώνευσης μπορεί να παρουσιαστεί ως μην συμφέρουσα από τα στελέχη προς την διοίκηση διότι εξυπηρετούν τα ατομικά τους συμφέροντας που συγκρούονται με τα εταιρικά συμφέροντα της διοίκησης.

1.Το ασταθές πολίτικο τοπίο που επικρατεί στην Ελλάδα επηρεάζει σε σημαντικό βαθμό τις εξελίξεις στην ελληνική οικονομία ,προκαλώντας αστάθεια στον επενδυτικό κόσμο λόγο αβεβαιότητας ,για να επενδύσουν στην χώρα σε οποιοδήποτε οικονομικό οργανισμό.

2.Η Ελληνική οικονομία αποτελείται κατά βάση από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις οι οποίες διατηρούν ένα οικογενειακό-παραδοσιακό χαρακτήρα, αδυνατώντας να προσαρμοστούν ταχύτατα στις νέες εξελίξεις του διεθνούς επιχειρησιακού περιβάλλοντος που διαμορφώνεται με γρήγορους ρυθμούς. Αποτελεί ένα ισχυρό εμπόδιο οικονομικής εξέλιξης των επιχειρήσεων και δυσχεραίνουν τις επενδυτικές προσπάθειες για συγχώνευση ή εξαγορά αυτών των επιχειρήσεων με μια άλλη επιχείρηση.

2.Οι μεγάλες αυξήσεις φόρων που έχουν επιβληθεί στις εταιρείες σε συνδυασμό με την προκαταβολή φόρου ,μειώνει δραματικά τα επίπεδα ρευστότητας και κατ επέκταση την δραστηριότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών. Σε αυτό συντελεί η περιορισμένη δανειοδότηση προς τις επιχειρήσεις από τα Τραπεζικά Ιδρύματα την τελευταία 6ετια, λόγο αύξησης των μη εξυπηρετούμενων δανείων από την πλευρά του επιχειρηματικού κόσμου.

3.Η διαμόρφωση ενός στρατηγικού πλαισίου ανάπτυξης για τις μικρές και

3.Τα εργατικά συνδικάτα και οι οργανισμοί επαγγελματικών ενώσεων




μεσαίες επιχειρήσεις στην Ελλάδα, είτε αγνοείται είτε δεν εφαρμόζεται ποτέ. Δημιουργώντας αλυσιδωτά προβλήματα σχεδιασμού στον μακροπρόθεσμο προγραμματισμό των οργανωσιακών πόρων και των οικονομικών στόχων. Το στρατηγικό πλαίσιο ανάπτυξης αποτελεί μια πυξίδα στον γεωγραφικό-επιχειρησιακό περιβάλλον για το που βρίσκεται και που επιθυμούν να οδηγήσουν την επιχείρηση οι έχοντες διοικητικές και στρατηγικές εξουσίες.

σε όλους του κλάδους της Ελληνικής οικονομίας διαθέτουν ισχυρά κέντρα πίεσης προς την κρατική-νομοθετική εξουσία, δημιουργώντας καθυστερήσεις ή αναβολή των μεταρρυθμίσεων. Οι απεργίες που πραγματοποιούνται κατά κύματα τα τελευταία χρόνια στην χώρα μας, δημιουργούν ένα αρνητικό κλίμα για επενδύσεις από το εξωτερικό σε οποιοδήποτε οικονομικό τομέα της Ελληνικής οικονομίας. Διότι οι επενδύτες σκέπτονται τα κόστη που θα υποστούν από τις παραπάνω ενέργειες των εργατικών συνδικάτων και των οργανισμών επαγγελματικών ενώσεων.

4.Οι οργανισμοί πολλές φόρες αδυνατούν να εντοπίσουν τους ισχυρούς οργανωσιακούς πόρους που τους δίνουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ώστε να το ενισχύσουν ή να το αναπτύξουν καλύτερα μέσω της διαδικασίας εξαγοράς ή συγχώνευσης με μια άλλη επιχείρηση που διαθέτει πόρους οι οποίοι θα λειτουργούν συμπληρωματικά-ενισχυτικά στους δικούς της.

4.Οι ίδιες οι ελληνικές επιχειρήσεις "φοβούνται" να συγχωνευτούν ή να εξαγοράσουν μια άλλη ελληνική επιχείρηση, είτε επειδή η εταιρική κουλτούρα είναι αντίθετη σε συνεργασίες-συνέργιες είτε το ανθρώπινο δυναμικό των δυο εταιρειών δεν λειτουργεί σε μια συνεργατική-ομαδική διαδικασία στην λήψη αποφάσεων οπότε είναι αδύνατον να αλλάξει κάτι τέτοιο και ειδικά για το σκοπό αυτό.

4.3 ΕΡΕΥΝΑ ΜΕΣΩ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΣΤΑΣΗ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ

ΕΞΑΓΟΡΕΣ

Στα πλαίσια της ερευνητικής διαδικασίας η μελέτη της στάσης των στελεχών (από ανωτάτη διοίκηση, μεσαίο επίπεδο, στέλεχος 1ης γραμμής) για τις συγχωνεύσεις και

εξαγορές των Ελληνικών εταιρειών. Δημιούργησα ένα ερωτηματολόγιο 10 ερωτήσεων.




Η συμπλήρωση των ερωτηματολογίων πραγματοποιήθηκε στο 3ο Συνέδριο Φαγητών και Ποτών που διεξήχθη 25/10/2016 στην Αθήνα στο ξενοδοχείο Τιτάνια από τους παρευρισκόμενους στην εκδήλωση αυτή.

Επιλέχθηκε αυτή η ημερίδα-συνέδριο για τον λόγο ότι το ερωτηματολόγιο δομήθηκε και συντάχθηκε ώστε να απευθύνεται σε στελέχη των Ελληνικών επιχειρήσεων με σκοπό την διερεύνηση της στάση τους απέναντι στις συγχωνεύσεις και εξαγορές μέσω συμβουλευτικών εταιρειών.

Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες για την επιτυχή και ομαλή διαδικασία ένταξης- απορρόφησης μιας άλλης επιχείρησης είτε πρόκειται για συγχώνευση είτε για εξαγορά, επομένως η ανάλυση της στάσης του αποτελεί αντικείμενο μελέτης στο ερωτηματολόγιο που συνέταξα.




4.4 ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΤΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ

Παρατίθεται το ερωτηματολόγιο και τα αποτελέσματα σε ποσοστιαία μορφή.

ΕΡΩΤΗΣΗ 1

Ποια είναι η θέση σας στην ιεραρχία της επιχείρησης στην οποία εργάζεστε ;

α. Ανώτατη Διοίκηση

β. Μεσαίο Επίπεδο

γ. Στέλεχος Πρώτης Γραμμής

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Ανώτατη Διοίκηση 48%

Μεσαίο Επίπεδο 32%

Στέλεχος Πρώτης Γραμμής 20%

ΘΕΣΗ ΣΤΗΝ ΙΕΡΑΡΧΙΑ

Ανώτατη Διοίκηση

Μεσαίο Επίπεδο

Στέλεχος Πρώτης Γραμμής




ΕΡΩΤΗΣΗ 2

Ποια η στάση σας σε μια ενδεχόμενη συγχώνευση-εξαγορά της εταιρείας σας (από την πλευρά του εξαγοραστή ως εταιρεία) ;

α. Πολύ Αρνητική

β. Αρνητική

γ. Ουδέτερη

δ. Θετική

ε. Πολύ Θετική


Πολύ Αρνητική 12%

Αρνητική 4%

Ουδέτερη 20%

Θετική 40%

Πολύ Θετική 24%

ΣΤΑΣΗ ΣΑΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΙΣ Σ&Ε ΩΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΕΞΑΓΟΡΑΣΤΗ

Πολύ Αρνητική

Αρνητική

Ουδέτερη

Θετική

Πολύ Θετική




ΕΡΩΤΗΣΗ 3

Ποια η στάση σας σε μια ενδεχόμενη συγχώνευση-εξαγορά της εταιρείας σας (από την πλευρά του εξαγοραζόμενου ως εταιρεία) ;

α. Πολύ Αρνητική

β. Αρνητική

γ. Ουδέτερη

δ. Θετική

ε. Πολύ Θετική


Πολύ Αρνητική 12%

Αρνητική 16%

Ουδέτερη 20%Θετική 36%

Πολύ Θετική 16%

ΣΤΑΣΗ ΣΑΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΙΣ Σ&Ε ΩΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΕΞΑΓΟΡΑΖΟΜΕΝΗ

Πολύ Αρνητική

Αρνητική

Ουδέτερη

Θετική

Πολύ Θετική




ΕΡΩΤΗΣΗ 4

Για την όλη διαδικασία της συγχώνευσης –εξαγοράς των δυο εταιρειών θα εμπιστευόσασταν ;

α. Ομάδες στελεχών των εταιρειών ειδικά για τον σκοπό αυτό.

β. Συμβουλευτικές εταιρείες που συνεργάζονται ήδη αρκετά χρονιά με τις δυο εταιρείες


Ομάδες στελεχών των εταιρείων

28%

Συμβουλευτικες εταιρείες 72%

ΓΙΑ ΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ&Ε ΘΑ ΕΜΠΙΣΤΕΥΟΣΑΣΤΑΝ

Ομάδες στελεχών των εταιρείων

Συμβουλευτικες εταιρείες




ΕΡΩΤΗΣΗ 5

Η συμβουλευτική εταιρεία θα προτιμούσατε να είναι (εάν είχατε την δυνατότητα επιλογής εσείς) ;

α. Διεθνής Συμβουλευτική Εταιρεία

β. Ελληνική Συμβουλευτική Εταιρεία

γ. Συνεργασία των 2 Συμβουλευτικών Εταιρειών (Διεθνής και Ελληνική)

δ. Άλλο


Διεθνής 28%

Ελληνική 20%

Συνεργασία των 2 48%

Άλλο 4%

ΠΡΟΤΙΜΗΣΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

Διεθνής

Ελληνική

Συνεργασία των 2

Άλλο




ΕΡΩΤΗΣΗ 6

Για ποιο λόγο από τους παρακάτω θα επιλέγατε μια συμβουλευτική εταιρεία για την όλη διαδικασία συγχώνευσης – εξαγοράς ;

α. Για πιο κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό της.

β. Γιατί θα σας αποσπούσε σημαντικό χρόνο από τις κύριες εργασίες σας.

γ. Έλλειψη τεχνογνωσίας εκ μέρους σας για συγχωνεύσεις και εξαγορές.

δ. Βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζουν Διεθνώς για συγχωνεύσεις και εξαγορές.


Κατάλληλα εξειδικευμένο

προσωπικό 24%

Θα αποσπούσε σημαντικό χρόνο από τις εργασίες

σας 12%

Έλλειψη τεχνογνωσίας εκ μέρου σας 24%

Βέλτιστες πρακτικές που

εφαρμόζουν 40%

ΛΟΓΟΣ ΠΡΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΓΙΑ Σ&Ε

Κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό

Θα αποσπούσε σημαντικό χρόνο από τις εργασίες σας

Έλλειψη τεχνογνωσίας εκ μέρου σας

Βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζουν




ΕΡΩΤΗΣΗ 7

Πιστεύετε ότι η οικονομική κρίση στην Ελλάδα συντελεί στο να αυξάνονται οι συγχωνεύσεις – εξαγορές των ελληνικών επιχειρήσεων ;

α. ΝΑΙ

β. ΟΧΙ

γ. Είναι μόνο ένας παράγοντας


ΝΑΙ 68%

ΌΧΙ 4%

Είναι μόνο ένας παράγοντας 28%

Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΣΥΝΤΕΛΕΙ ΣΤΗΝ ΑΥΞΗΣΗ ΤΩΝ Σ&Ε

ΝΑΙ

ΌΧΙ

Είναι μόνο ένας παράγοντας




ΕΡΩΤΗΣΗ 8

Πιστεύετε ότι οι Ελληνικές επιχειρήσεις «βλέπουν» την συγχώνευση- εξαγορά της επιχείρησης τους σαν

α . Μια ευκαιρία για ανάπτυξη- μεγέθυνση των επιχειρήσεων.

β . Μια αναγκαία πράξη για την βιώσιμη ύπαρξη των επιχειρήσεων στην αγορά.

γ. Κανένα από τα δυο παραπάνω προηγούμενα.


Ευκαιρία για ανάπτυξη-

μεγέθυνση 28%

Αναγκαία για την βιώσιμη ύπαρξη

56%

Κανένα από τα δύο προηγούμενα

16%

ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ "ΒΛΕΠΟΥΝ" ΤΗΝ Σ&Ε ΣΑΝ

Ευκαιρία για ανάπτυξη-μεγέθυνση

Αναγκαία για την βιώσιμη ύπαρξη

Κανένα από τα δύο προηγούμενα




ΕΡΩΤΗΣΗ 9

Η ενδεχόμενη συγχώνευση – εξαγορά της εταιρείας στην οποία εργάζεστε θα επιφέρει αλλαγές στην οργανωτική - ιεραρχική δομή και αναδιαρθρώσεις θέσεων.

Ποσό δεκτικός/η θα είστε σε αυτές τις αλλαγές ;

α. Αρκετά Δεκτικός

β . Δεκτικός

γ . Ουδέτερος

δ . Μη Δεκτικός

ε . Καθόλου Δεκτικός


Αρκετά Δεκτικός 28%

Δεκτικός 48%

Ουδέτερος 12%

Μη Δεκτικός 12%Καθόλου Δεκτικός

0%

Η ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΗ Σ&Ε ΘΑ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ-ΙΕΡΑΡΧΙΚΗ ΔΟΜΗ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ.ΣΤΙΣ

ΑΛΛΑΓΕΣ ΑΥΤΈΣ ΘΑ ΕΙΣΤΕ

Αρκετά Δεκτικός

Δεκτικός

Ουδέτερος

Μη Δεκτικός

Καθόλου Δεκτικός




ΕΡΩΤΗΣΗ 10

Αν βρισκόσασταν στην ομάδα ανάπτυξης νέων στρατηγικών των 2 εταιρειών που συγχωνευθήκαν ή εξαγοράστηκαν , ποια θα ήταν η προτεινομένη επιλογή σας ;

α . Στρατηγικές Ανάπτυξης

β . Στρατηγικές Διεθνοποίησης

γ . Στρατηγικές Σταθερότητας

δ . Καμία από τις παραπάνω


Στρατηγικές Ανάπτυξης 24%

Στρατηγικές Διεθνοποίησης

16%

Στρατηγικές Σταθερότητας

52%

Καμία από τις παραπάνω 8%

ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΣΤΗΝ ΟΜΑΔΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ.ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΕΠΙΛΟΓΗ

Στρατηγικές Ανάπτυξης

Στρατηγικές Διεθνοποίησης

Στρατηγικές Σταθερότητας

Καμία από τις παραπάνω




4.5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ

ΕΡΩΤΗΣΗ 1

ΘΕΣΗ ΣΤΗΝ ΙΕΡΑΡΧΙΑ ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Στην έρευνα μου συμμετείχαν κυρίως στελέχη τα οποία ανήκουν στην

Ανωτάτη Διοίκηση 48% , στελέχη Μεσαίου Επίπεδου 32% οι δυο αυτές κατηγορίες συμμετέχουν ενεργά σε μια διαδικασία Σ&Ε και ακλουθούν τα Στελέχη 1ης Γραμμής 20%.

ΕΡΩΤΗΣΗ 2

Αθροιστικά η στάση των ερωτώμενων στελεχών όταν η εταιρεία τους εξαγοράζει είναι θετική έως πολύ θετική το 64% των ερωτώμενων.

Ακολουθεί ένα 20% των ερωτώμενων στελεχών που έχουν μια ουδέτερη στάση απέναντι στην συγχώνευση ή εξαγορά (η εταιρεία τους εξαγοράζει)

Αθροιστικά μόνο ένα 16% των ερωτώμενων στελεχών έχουν αρνητική έως πολύ αρνητική στάση για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές αν και η εταιρεία τους εξαγοράζει.

Στην ίδια ερώτηση για την στάση τους αλλά αυτήν την φορά ως εταιρεία που εξαγοράζεται η «ψαλίδα» ανάμεσα στην θετική και την αρνητική στάση αθροιστικά κλείνει σημαντικά.

ΕΡΩΤΗΣΗ 3

Αθροιστικά η θετική έως πολύ θετική στάση των στελεχών ανέρχεται στο

52% όταν η εταιρεία τους εξαγοράζεται.

Ακολουθεί αθροιστικά η αρνητική έως πολύ αρνητική στάση των στελεχών ανέρχεται στο 28% όταν η εταιρεία τους εξαγοράζεται.

Ένα 20% των ερωτώμενων στελεχών συνεχίζει να έχει μια ουδέτερη στάση απέναντι στις συγχωνεύσεις και εξαγορές (όταν η εταιρεία τους εξαγοράζεται).




ΕΡΩΤΗΣΗ 4

Η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων σε

ποσοστό 72% εμπιστεύονται τις Συμβουλευτικές Εταιρείες για την όλη διαδικασία των Σ&Ε.

Ένα 28% των ερωτώμενων στελεχών εμπιστεύεται ομάδες στελεχών των 2 εταιρειών (που ήδη εργάζονται σ αυτές για τον ειδικό σκοπό των Σ&Ε).

ΕΡΩΤΗΣΗ 5

Το 48% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων (σχεδόν οι μισοί)

προτιμάει εάν είχε την δυνατότητα επιλογής την συνεργασία δυο Συμβουλευτικών Εταιρειών (Διεθνής και Ελληνική) για τις Σ&Ε. Εικάζω ότι την Ελληνική Συμβουλευτική Εταιρεία την θέλουν για την γνώση του οικονομικού-γραφειοκρατικού συστήματος στην Ελλάδα, και την Διεθνή Συμβουλευτική για το κύρος και την αξιοπιστία της.

Ένα 28% των ερωτώμενων στελεχών προτιμάει εάν είχε την δυνατότητα επιλογής μια Διεθνής Συμβουλευτική Εταιρεία για τις Σ&Ε.

Ένα 20% των ερωτώμενων στελεχών προτιμάει μια Ελληνική Συμβουλευτική Εταιρεία για τις Σ&Ε.

Μόνο ένα 4% των ερωτώμενων στελεχών προτιμάει μια άλλη λύση ( μέσω Τραπεζικών Ιδρυμάτων ή Νομικών Γραφείων).

ΕΡΩΤΗΣΗ 6

Το 40% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων προτιμούν την

συμβουλευτική εταιρεία για τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζουν Διεθνώς για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές.

Το 24% των ερωτώμενων στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία επειδή διαθέτουν πιο κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό για την διαδικασία των Σ&Ε. Αθροιστικά το 64% των στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία λόγο πλεονεκτημάτων που διαθέτει (βέλτιστες πρακτικές + κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό).




Το 24% των ερωτώμενων στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία

για την έλλειψη τεχνογνωσίας εκ μέρους τους για την διαδικασία των Σ&Ε.

Το 12% των ερωτώμενων στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία επειδή θα αποσπούσε σημαντικό χρόνο από τις κύριες εργασίες τους στην εταιρεία. Αθροιστικά το 36% των ερωτώμενων στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία λόγο αδυναμίας κατάρτισης τους και χρονοβόρων διαδικασιών που θα τους αποσπούσαν από τις κύριες εργασίες τους.

ΕΡΩΤΗΣΗ 7

To 68% των ερωτώμενων στελεχών πιστεύει ότι η οικονομική κρίση στην Ελλάδα συντελεί στην αύξηση των συγχωνεύσεων και των εξαγορών των Ελληνικών επιχειρήσεων.

Το 28% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων πιστεύει ότι η οικονομική κρίση στην Ελλάδα είναι μόνο ένας παράγοντας ο οποίος συντελεί στην αύξηση των συγχωνεύσεων και εξαγορών των επιχειρήσεων.

Το 4% των ερωτώμενων στελεχών πιστεύει ότι δεν συντελεί η οικονομική κρίση στην Ελλάδα στην αύξηση των συγχωνεύσεων και εξαγορών.

ΕΡΩΤΗΣΗ 8

Το 56% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων «βλέπουν» την

συγχώνευση ή την εξαγορά της εταιρείας του σαν μια αναγκαία επιλογή για την βιώσιμη ύπαρξη της εταιρείας.

Το 28% των ερωτώμενων στελεχών των επιχειρήσεων «βλέπουν» την συγχώνευση ή την εξαγορά της εταιρείας του σαν μια ευκαιρία για ανάπτυξη-μεγέθυνση της στην αγορά.

Το 16% των ερωτώμενων στελεχών των επιχειρήσεων δεν συμφωνεί με καμία από τις δυο παραπάνω οπτικές για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές.




ΕΡΩΤΗΣΗ 9

Τα στελέχη των Ελληνικών επιχειρήσεων σε ποσοστό 48% είναι δεκτικά στις αλλαγές οργανωτικών- ιεραρχικών δομών και αναδιαρθρώσεις θέσεων εργασίας.

Το 28% των ερωτώμενων στελεχών είναι αρκετά δεκτικό στις αλλαγές οργανωτικών – ιεραρχικών δομών και αναδιαρθρώσεις θέσεων εργασίας. Αθροιστικά το 76% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων έχει μια στάση από δεκτική έως αρκετά δεκτική απέναντι στις αλλαγές οργανωτικών- ιεραρχικών δομών και αναδιαρθρώσεων θέσεων εργασίας που θα επιφέρει μια συγχώνευση ή εξαγορά.

Ένα 12% των ερωτώμενων στελεχών έχει μια ουδέτερη στάση απέναντι σ αυτές τις αλλαγές.

Το 12% των ερωτώμενων στελεχών των επιχειρήσεων έχει στάση μη δεκτικότητας των αλλαγών αυτών.

ΕΡΩΤΗΣΗ 10

Η στρατηγική που θα ακολουθούσαν τα στελέχη των επιχειρήσεων αν

βρισκόντουσαν στην ομάδα επιλογής στρατηγικών έπειτα από την συγχώνευση ή την εξαγορά σε ποσοστό 52% Στρατηγικές Σταθερότητας.

Τα ερωτώμενα στελέχη σε ποσοστό 24% θα επέλεγαν Στρατηγικές Ανάπτυξης της νέας επιχειρηματικής οντότητας.

Το 16% των ερωτώμενων στελεχών θα επέλεγαν αν ήταν στην ομάδα επιλογής στρατηγικών Στρατηγικές Διεθνοποίησης.

Τέλος μόνο ένα 8% των ερωτώμενων στελεχών δεν θα επέλεγαν καμία από τις προαναφερθέντες επιλογές στρατηγικών πακέτων (Σταθερότητας, Ανάπτυξης και Διεθνοποίησης) .




ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΑ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ Συμπέρασμα ,η επιλογή Συμβουλευτικής εταιρείας είναι μια συνειδητή επιλογή των στελεχών των επιχειρήσεων λόγο τόσο της αναγνώρισης των πλεονεκτημάτων της (τεχνογνωσία συν βέλτιστες πρακτικές) όσο και της αναγνώρισης ότι αυτοί αποδίδουν αποδοτικότερα σε θέματα που άπτονται των αρμοδιοτήτων τους. Συμπέρασμα, η συνειδητή επιλογή σε μια Συμβουλευτική εταιρεία από την πλευρά των στελεχών οδηγεί στο να έχουν μια στάση από δεκτική έως αρκετά δεκτική αθροιστικά ως ποσοστό ,στις οργανωτικές –ιεραρχικές δομές και αναδιαρθρώσεις θέσεων εργασίας. Συμπέρασμα το πώς «βλέπουν» την συγχώνευση ή την εξαγορά τα στελέχη των Ελληνικών επιχειρήσεων επηρεάζουν και την επιλογή στρατηγικής που θα είχαν. Πιο συγκεκριμένα :

Το 56% των στελεχών την «βλέπουν» αναγκαία για την βιώσιμη

ύπαρξη Μεταφράζεται σε 52% των στελεχών θα ακολουθούσαν Στρατηγικές Σταθεροποίησης.

Το 28% των στελεχών την «βλέπουν» σαν μια ευκαιρία για ανάπτυξη –μεγέθυνση της επιχείρησης Μεταφράζεται σε 24% των στελεχών θα ακλουθούσαν Στρατηγικές Ανάπτυξης .

Το πώς βλέπουν την συγχώνευση η την εξαγορά έχει συνδυαστεί στον τρόπο σκέψης των στελεχών με τις στρατηγικές που θα ακλουθούσαν στην επιχείρηση –οργανισμό μετά την διαδικασία συγχώνευσης ή εξαγοράς.

4.6 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ INDUSTRY ANALYSIS OF COMPETITION

Για την ανάλυση του κλάδου υπάρχουν διάφορα μοντέλα που προσδιορίζουν τους παράγοντες που διαμορφώνουν τον ανταγωνισμό. Ένα από πιο γνωστά είναι το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter (Porter’s five forces model of competition) όπου παρέχει μια άλλη οικονομική προοπτική δίνοντας ένα πλαίσιο για την ανάλυση των συγχωνεύσεων. Το τρίπτυχο μέτρησης σε αυτό το μοντέλο για την




βιομηχανία είναι η δομή-η διεξαγωγή –και η εκτέλεση ένα παραδοσιακό πρότυπο που λαμβάνει υπόψη του τον τρόπο αλληλεπίδρασης των πέντε δυνάμεων σε μια βιομηχανία. Οι πέντε δυνάμεις σύμφωνα με τον Porter που επηρεάζουν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους για να καταδείξουν το επίπεδο του ανταγωνισμού σε μια βιομηχανία είναι οι έξης:

1.Η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστώ στην βιομηχανία , σε αυτό το παράγοντα καθοριστικό ρόλο διαδραματίζουν τα εμπόδια εισόδου που έχουν τοποθετήσει οι υπάρχοντες ανταγωνιστές στον κλάδο , όπως νομοθετικά πλαίσια που δυσκολεύουν την είσοδο , υψηλές επενδύσεις σε μηχανολογικό εξοπλισμό, μεγάλα κεφαλαιακά διαθέσιμα για την βιωσιμότητα τους πρώτους μήνες λειτουργιάς της επιχείρησης .

2. Η σχετική διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών, οι επιχειρήσεις προσπαθούν να εντοπίσουν τρόπους ώστε να μειώσουν την διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είτε με την πιστότητα των αγοραστών προς την εταιρεία τους, είτε με διαφημιστικές καμπανιές για την διαφορετικότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Η άμεση ενημέρωση που προσφέρει το διαδίκτυο στους αγοραστές είναι ένας ανασταλτικός παράγοντας ώστε να μειωθεί η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών.

3.Η διαπραγματευτική δύναμη του προμηθευτή , οι οργανισμοί επιδιώκουν και σε αυτό το πεδίο μάχης να διατηρούν μια ισορροπία ώστε να μην εξαρτώνται αποκλειστικά από ένα προμηθευτή αλλά και να διατηρούν μια μακροχρόνια σχέση εμπιστοσύνη με τους προμηθευτές τους. Η πλήρης εξάρτηση από ένα και μόνο προμηθευτή οδηγεί σε μεγάλη αύξηση της δύναμης επιρροής στον αγοραστή-επιχείρηση με απρόβλεπτες συνέπειες για το μέλλον της ,από την άλλη η ύπαρξη πολλών προμηθευτών δεν δημιουργεί σχέσεις αμοιβαίας εμπιστοσύνης και διευκόλυνσης των εταιρικών σχέσεων μεταξύ τους.

4. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να παρακολουθούν στενά την αγορά των υποκατάστατων για να μην βρίσκονται πίσω από τις εξελίξεις στον κλάδο δημιουργώντας του αλυσιδωτά προβλήματα σε αυτές. Είναι συχνό φαινόμενο εταιρείες των υποκατάστατων να προσπαθούν νε μεταβούν και στην αγορά των κύριων προϊόντων ή των υπηρεσιών ,επομένως θα πρέπει να λαμβάνονται οι κατάλληλες στρατηγικές αποφάσεις για την ισχυροποίηση της θέσης στον κλάδο.

5.Το επίπεδο του τρέχοντος ανταγωνισμού, η ανάλυση του ανταγωνισμού είναι αναγκαία για την χαρτογράφηση της εταιρείας στις μήτρες BCG, Ansoff σε συνδυασμό με τα στάδια του κύκλου ζωής προϊόντος θα αποσαφηνίσουν την κατάσταση της εταιρείας και θα αναδείξουν στρατηγικές επιλογές που μπορούν να ακολουθηθούν.




Η γραφική απεικόνιση των πέντε δυνάμεων του Porter.

Στη συνέχεια ακολουθεί η ανάλυση σε μορφή πίνακα των πέντε δυνάμεων του Porter.

Μεταξύ των πέντε δυνάμεων (νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις, απειλή από υποκατάστατα, η δύναμη των προμηθευτών ,η δύναμη των αγοραστών) ασκούνται δυνάμεις διαφορετικών μεγεθών που αλληλεπιδρούν διαμορφώνοντας ένα πλαίσιο διαπραγματεύσεων και συγκρούσεων μεταξύ αυτών και της επιχείρησης δημιουργώντας το τρέχων επίπεδο ανταγωνισμού.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο διαπραγματεύσεων και συγκρούσεων η επιχείρηση διανέμει τα διαθέσιμα-περιορισμένα επίπεδα δυνάμεων που θα δαπανήσει ανάλογα με την στρατηγική επιδίωξη που έχει σε σχέση με κάθε ένα από τους υπόλοιπους παίκτες.

Threat of

Entrants

Supplier negotiating Power

Threat of

Substitutes

Buyer negotiating Power

Existing level

Of Competition




Προσδιοριστικοί Παράγοντες των πέντε δυνάμεων του ανταγωνισμού

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ (Competitive force)

ΕΝΙΣΧΥΜΕΝΗ ΑΠΟ (Strengthened by)

ΝΕΟΕΙΣΕΡΧΟΜΕΝΟΣ (New Entrant)

Χαμηλό επίπεδο των φραγμών εισόδου (π.χ. οικονομίες κλίμακας, οι κεφαλαιακές απαιτήσεις, απόλυτα πλεονεκτήματα κόστους από τη μάθηση, την πρόσβαση στα κανάλια διανομής).

ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΟ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ (Threat of Substitutes)

Χαμηλή σχετικά τιμή των υποκατάστατων, αγοραστής τάση να υποκαθιστά, χαμηλό κόστος μετάβασης (προϊόν) για τους αγοραστές, ανώτερη απόδοση των υποκατάστατων

ΔΥΑΝΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ

(Supplier Power)

Yψηλά (προμηθευτή) κόστη αλλαγής για τους αγοραστές, μη διαθεσιμότητα των υποκατάστατων, η συγκέντρωση με τον προμηθευτή.

ΔΥΝΑΜΗ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ (Buyer Power)

Συγκέντρωση αγοραστών, το χαμηλό κόστος οδηγεί προς άλλους πωλητές, η ικανότητα να ενσωμάτωσης προς τα πίσω, πληροφορίες αγοραστή.

ΕΠΙΠΕΔΟ ΤΡΕΧΟΝΤΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

(Existing level Of Competition)

Μικρή αύξηση της βιομηχανίας, υψηλό σταθερό λειτουργικό κόστος, πλεονάζουσα παραγωγική ικανότητα, χαμηλή διαφοροποίηση των προϊόντων, συγκέντρωση πωλητών

Η ανάλυση του κλάδου και του ανταγωνισμού από τις επιχειρήσεις οδηγεί στην ανάπτυξη των μοναδικών οργανωσιακών πόρων και ικανοτήτων που θα αποτελέσουν την ταυτότητα της στην αγορά. Η ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων έχει ένα συγκεκριμένο πλαίσιο μέσα στο όποιο λειτουργούν και μέσα από την διεργασία αυτή προσπαθούν να αποκτήσουν ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους. Η απόκτηση νέων πόρων και ικανοτήτων για τις επιχειρήσεις-οργανισμούς εξασφαλίζεται μέσω των συγχωνεύσεων ή των εξαγορών άλλων επιχειρήσεων που κατέχουν αυτούς και είναι συνυφασμένη με την επωνυμία και την εταιρική κουλτούρα που αντανακλούν ως αντιληπτική εικόνα προς τους πελάτες τους.




Επομένως οι επιχειρήσεις διαθέτουν στο χαρτοφυλάκιο τους μια αξιολόγηση των οργανωσιακών πόρων και ικανοτήτων που διαθέτουν ως ένα σύμπλεγμα στοιχείων που εξασφαλίζουν κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αλλά και πόρους-ικανότητες που επιθυμούν να εντάξουν στο χαρτ6οφυλακιο τους ως μια στρατηγική κίνηση που θα τους ενισχύσει σημαντικά έναντι τόσο των εγχώριων όσο και των διεθνών ανταγωνιστών. Ο τομέας δραστηριότητας της επιχείρησης , η φύση των παρεχόμενων υπηρεσιών ή προϊόντων καθώς και ο σχεδιασμός της εταιρικής στρατηγικής καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τι είδους πόροι και ικανότητες είναι επιθυμητές να ενταχθούν στο χαρτοφυλάκιο τους. (Sudarsanam, 2003, pp. 42-43)

4.6 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ORGANIZATIONAL CAPABILITIES

Οι οργανωσιακές ικανότητες ως έννοια διαφέρουν από τους οργανωτικούς πόρους μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Οι στρατηγικές δυνατότητες μια εταιρείας είναι οι «βασικές ικανότητες» (core competencies) οι οποίες αντιπροσωπεύονται από την συλλογική μάθηση της οργάνωσης, το συντονισμό διαφορετικών δεξιοτήτων παραγωγής και της ενσωμάτωσης σε αυτά των αναγκαίων τεχνολογιών.

Είναι αναγκαίο για τον οργανισμό-επιχείρηση να εντοπίσει τις λειτουργικές του δυνατότητες ,ώστε να αναπτύξει περεταίρω τους διαθέσιμους πόρους και τις δυνατότητες του στην αγορά μέσω συγχωνεύσεων , εξαγορών , στρατηγικών συμμαχιών με την πάροδο του χρόνου. Σε κάθε χρονική στιγμή το απόθεμα των πόρων και των δυνατοτήτων της επιχείρησης-εταιρείας θα καθορίζει την ικανότητα της να ανταγωνιστεί τις υπόλοιπες επιχειρήσεις-εταιρείες.

Η απόκτηση καθώς και η συντήρηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αλυσίδα αξίας έναντι των ανταγωνιστών αποτελεί ενός είδος ικανότητας της επιχείρησης-οργανισμού να διατηρεί ένα κατάλληλο συνδυασμό πόρων και οργανωσιακών δυνατοτήτων που να είναι ή να φαίνονται μοναδικά στους πελάτες.

Σε ένα λυσσαλέο ανταγωνιστικό κόσμο επιχειρήσεων όπως ο τωρινός, οι εταιρείες χρησιμοποιούν όλα τα θεμιτά και αθέμιτα μέσα προκειμένου να φτάσουν στην γνώση των μοναδικών ή ιδιαίτερων πόρων και δυνατοτήτων του ανταγωνιστή με σκοπό την απομίμηση ή την αντιγραφή. Γι αυτό τον λόγο η διατήρηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί νούμερο ένα προτεραιότητα των εταιρειών που το διαθέτουν διότι η απώλεια του ισοδυναμεί με μηδενική διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές.




Παρακάτω ,παρατίθεται ένας πίνακας με τους παράγοντες που οδηγούν στην απόκτηση συγκεκριμένων βασικών ικανοτήτων για τις επιχειρήσεις-οργανισμούς.

Πίνακας ταξινόμησης των οργανωτικών ικανοτήτων :

Λειτουργική Περιοχή (Functional Area)

Iκανότητα (Capability)

Εταιρικές Λειτουργίες (Corporate Functions)

Χρηματοδότηση, διαχείριση διαθεσίμων και διαχείρισης κινδύνων Στρατηγική διαχείριση πολλαπλών επιχειρήσεων Διαχείριση Εξαγοράς Στρατηγική ελαστικότητα και προσαρμοστικότητα Συντονισμός πολλών επιχειρήσεων

Διαχείριση Πληροφοριών (Management Information)

Η αποτελεσματική διαχείριση της γνώσης Αξιοποίηση των πληροφοριών των πελατών για νέες στρατηγικές, π.χ. στη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες (CRM)

Έρευνα και Ανάπτυξη, σχεδιασμός του προϊόντος

(Research and Development ,product design)

Δημιουργικότητα και καινοτομία Γρήγορο κύκλο ανάπτυξης νέων προϊόντων

Βιομηχανοποίηση (Manufacturing)

Τη συνεχή βελτίωση της παραγωγής Επιχειρησιακή ελαστικότητα

Μάρκετινγκ, πωλήσεις και διανομή (Marketing , sales and distribution

Διαχείριση της μάρκας , κτίζοντας φήμη Εντοπισμό νέων ευκαιριών μάρκετινγκ Αποτελεσματική προώθηση των πωλήσεων και αποδοτική μετά την πώληση (after-sales services)





5.1ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ THE MOTIVATIONS LEADIND TO MERGERS AND

ACQUISITIONS

Τις τελευταίες τέσσερις δεκαετίες έχουν αναπτυχθεί διάφορες θεωρίες για τους πιθανούς λόγους που οδηγούν στην δραστηριότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών. Σε όλες αυτές τις θεωρίες κυριαρχεί η βεβαιότητα ότι υπάρχουν πολλά συγκρουόμενα συμφέροντα (conflicting interests) των διαφόρων ενδιαφερομένων ομάδων (stakeholder groups).

Οι θεωρίες αυτές κατατάσσονται σε ευρύτερες κατηγορίες με την παρακάτω κατηγοριοποίηση :

1. Οικονομικές Θεωρίες Economic Theories 2. Διοικητικές Θεωρίες Managerial Theories 3. Χρηματοοικονομικές Θεωρίες Finance Theories 4. Στρατηγικές Θεωρίες Strategic Theories 5. Θεωρίες Συμπεριφοράς Οργανισμών Organizational Theories

(ΚΥΡΙΑΖΗΣ, 2007, p. 29)

5.2 ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ GENERIC COMPETIVE STRATEGIES

Σύμφωνα με τον Porter τρεις είναι οι γενικότερες ανταγωνιστικές στρατηγικές:

1. Ηγεσία Κόστους ( Cost Leadership)

2. Διαφοροποίηση των προϊόντων ή αντιληπτική διαφορά για τον πελάτη

(Product differentiation or perceived customer benefits) και

3. Τμηματική επικέντρωση είτε με την ηγεσία κόστους είτε με την

διαφοροποίηση των προϊόντων (Segmental focus with either cost

leadership or product differentiation.)

Παρακάτω παρατίθεται το σχήμα βάση του οποίου επιλέγεται η ανταγωνιστική

στρατηγική της επιχείρησης ανάλογα με την τοποθέτηση που αυτή επιδιώκει

συμφώνα με τον Porter.Υπέχουν τέσσερις δυνατές επιλογές για τις επιχειρήσεις για

την στρατηγική τους τοποθέτηση στην αγορά που δραστηριοποιούνται.





Σχήμα γενικών Στρατηγικών του M. Porter

ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ COST LEADERSHIP

Ηγεσία Κόστους για μια επιχείρηση επιτυγχάνεται μέσω χαμηλότερου κόστους για τον παραγωγό και τον πωλητή. Το χαμηλότερο κόστος στις εταιρείες επιτυγχάνεται μέσω ενός συνδυασμού αποτελεσματικότητας στην αλυσίδα άξιας όπως είναι η παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών , στις πωλήσεις, το marketing που εφαρμόζουν και τέλος στην πολιτική της διανομής προϊόντων ή υπηρεσιών. Η κάθε εταιρεία προσπαθεί να διαφοροποιήσει το παραγόμενο προϊόν ή την παραγόμενη υπηρεσία σε σχέση με τους υπόλοιπους ανταγωνιστές ,ώστε να ωθήσει τους καταναλωτές-πελάτες να την προτιμούν συνεχώς διότι η αντιληπτική εικόνα που έχει

COMPET I T I V E

SCOPE

COMPETITIVE ADVANTAGE

COST LEADERSHIP

STRATEGY DIFFERENTIATION

FOCUS STRATEGY

(LOW COST)

FOCUS STRATEGY

(DIFFERENTIATION)

STUCK IN TH MIDDLE

LOWER COST DIFFERENTIATIONNN

NARROW

TARGET

BOARD

TARGET




διαμορφώσει στον καταναλωτή είναι πολύ ισχυρή. Με απώτερο σκοπό για τις επιχειρήσεις την αύξηση του μεριδίου αγοράς.

Οι τρόποι αύξησης της αποτελεσματικότητας στην αλυσίδα άξιας ώστε να δημιουργηθούν πλεονεκτήματα κόστους είναι με την απόκτηση μοναδικής πρόσβασης σε μεγάλες πηγές (προμηθευτών) χαμηλότερου κόστους υλικών και πρώτων υλών. Η πραγματοποίηση των παραπάνω γίνεται με την κάθετη ολοκλήρωση (Vertical Integration )σε μια επιχείρηση-οργανισμό. Οι επιχειρήσεις που πετυχαίνουν στην ηγεσία του κόστους συχνά ακολουθούν τις εσωτερικές δυνάμεις τους:

i. Πρόσβαση στα απαιτούμενα κεφάλαια ή περιουσιακά στοιχειά αναγκαία για να πραγματοποιηθεί η σημαντική επένδυση για την επιχείρηση, γεγονός που αποτελεί ένα ισχυρό εμπόδιο εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο.

ii. Οι βέλτιστες πρακτικές στο σχεδιασμό προϊόντων ή υπηρεσιών όπως και στην ορθολογική οργάνωση της παραγωγής οδηγούν σε αύξηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων.

iii. Τα πλέον αποτελεσματικά κανάλια διανομής των προϊόντων ή υπηρεσιών είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες για άμεση πρόσβαση των καταναλωτών σε οποιαδήποτε γεωγραφική περιοχή και εάν βρίσκονται. (QuickMBA, 2010)

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣSTRATEGY DIFFERENTIATION

Η στρατηγική διαφοροποίησης εφαρμόζεται από επιχειρήσεις που αναπτύσσουν προϊόντα με μοναδικά χαρακτηριστικά στον κλάδο δραστηριοποίησης τους ή που εκτιμώνται ως μοναδικά από τους καταναλωτές (αντιληπτική χαρτογράφηση του προϊόντος/υπηρεσίας)σε σχέση με αυτά που προσφέρουν ανταγωνίστριες εταιρίες. Η μοναδικότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας αυτή δημιουργεί μια προστιθέμενη αξία τόσο για τους πελάτες η απόκτηση του, όσο και για την εταιρεία η οποία προσβλέπει στην κάλυψη των πρόσθετων δαπανών για την δημιουργία του μοναδικού προϊόντος μέσω μια υψηλότερης τιμής. Λόγο λοιπόν της μοναδικότητας των χαρακτηριστικών του προϊόντος ,εάν οι προμηθευτές αποφασίσουν να αυξήσουν το κόστος απόκτησης των α’ υλών & υλικών, η επιχείρηση κατέχει την δυνατότητα να μετακυλήσει την αύξηση αυτή στην τιμή του τελικού της προϊόντος με τους πελάτες της να την αποδέχονται λόγο μη ύπαρξης υποκατάστατων προϊόντων στην αγορά.




Τα χαρακτηριστικά τα οποία διαθέτουν οι επιχειρήσεις που επιτυχαίνουν την στρατηγική διαφοροποίησης διαθέτουν και τις κατάλληλες εσωτερικές δυνάμεις που είναι οι έξης :

i. Η πρόσβαση σε κορυφαία επιστημονική έρευνα είναι από μόνη της ικανή να σε οδηγήσει στην σχεδόν σίγουρη πρόβλεψη μελλοντικών τάσεων γύρο από τον κλάδο δραστηριοποίησης της εταιρείας και να αναπτυχθούν οι κατάλληλες στρατηγικές-μελλοντικά σχεδία.

ii. Υψηλή ειδίκευση και δημιουργική ομάδα στην ανάπτυξη του προϊόντος είναι αναγκαία γιατί δεν αρκεί να γνωρίζεις τι θέλει μόνο ο καταναλωτής άλλα και να δημιουργείς το προϊόν ή την υπηρεσία πους αυτός ονειρεύεται να έχει.

iii. Εταιρική φήμη για την ποιότητα και την καινοτομία. Τα προηγούμενα δυο συστατικά δημιουργούν τις ιδανικές συνθήκες για την ανάπτυξη της καινοτομίας και την βελτίωση της ποιότητας των προσφερόμενων προϊόντων ή υπηρεσιών στηριζόμενη στην εξαιρετική εταιρική φήμη που έχει διαμορφώσει όλα αυτά τα χρονιά η εταιρεία.

iv. Ισχυρή ομάδα πωλήσεων με ικανότητα να επικοινωνούν με επιτυχία τα πλεονεκτήματα του προϊόντος ή της υπηρεσίας αυτές οι ομάδες που σε πρώιμο στάδιο αναπτύσσουν με την πάροδο του χρόνου την εξαιρετική εταιρική φήμη και διατηρούν σε υψηλά επίπεδα τις πωλήσεις της εταιρείας γιατί έχουν αναπτύξει σχέση αμοιβαίας εμπιστοσύνης με τους πελάτες. (QuickMBA, 2010)

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗΣ (ΧΑΜΗΛΟ ΚΟΣΤΟΣ Ή ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ) FOCUS STRATEGY (LOW COST OR DIFFERANTIATION)

Η στρατηγική εστίασης εφαρμόζεται από τις επιχειρήσεις οι οποίες επικεντρώνονται σε ένα στενό τμήμα στην αλυσίδα αξίας του προϊόντος ή της υπηρεσίας με σαφή προσανατολισμό των προσπαθειών τους στην επίτευξη πλεονεκτήματος χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας της στον κλάδο που δραστηριοποιείται . Βασική προϋπόθεση για να ακολουθήσει ένας οργανισμός μια τέτοια στρατηγική είναι η πεποίθηση ότι οι ανάγκες μιας συγκεκριμένης καταναλωτικής ομάδας μπορούν να εξυπηρετηθούν με τον πιο βέλτιστο τρόπο όταν επικεντρώνεται αποκλειστικά σε αυτήν. Στόχος είναι η ανάπτυξη υψηλού βαθμού εμπιστοσύνης των πελατών προς την επιχείρηση που εφαρμόζει στρατηγική εστίασης ,επιπρόσθετα δημιουργεί εμπόδια εισόδου σε νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις αυτή η εδραιωμένη πίστη των πελατών της.




Ένα μειονέκτημα είναι ότι λόγο της στενής εστίασης σε μια καταναλωτική ομάδα-στόχο ο όγκος παραγωγής του προϊόντος ή της υπηρεσίας είναι αρκετά μικρός ,μειώνοντας δραστικά την διαπραγματευτική ισχύ με τους προμηθευτές της. Οι επιχειρήσεις οι οποίες εφαρμόζουν στρατηγική διαφοροποίησης σε μια ενδεχόμενη αύξηση των τιμών ά υλών και υλικών από τους προμηθευτές τους, μπορούν να μετακυλήσουν αυτήν την αύξηση τιμής στους καταναλωτές –πελάτες με μικρότερες απώλειες στις πωλήσεις τους λόγο μη ύπαρξης σχετικών υποκατάστατων προϊόντων στην αγορά. Οι επιχειρήσεις-οργανισμοί που πετυχαίνουν σε μια στρατηγική εστίαση είναι σε θέση να προσαρμόσουν ένα ευρύ φάσμα της ανάπτυξης προϊόντων ή υπηρεσιών στα δυνατά σημεία τους, έχοντας παράλληλα πολύ καλή γνώση αυτού μικρού τμήματος της αγοράς στόχου. Δυο σημαντικοί κίνδυνοι που χρήζουν αντιμετώπισης από τις επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγική εστίαση είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων να μιμηθούν ένα επιτυχημένο προϊόν ,όπως και οι ενδεχόμενες ραγδαίες αλλαγές στα τμήματα-στόχων των καταναλωτών .Επιπλέον είναι αρκετά εύκολο για ένα ηγέτη κόστους ευρείας αγοράς να προσαρμόσει άμεσα το προϊόν για να τις ανταγωνίζεται. (QuickMBA, 2010)

ΚΟΛΛΗΜΕΝΟΣ ΣΤΗ ΜΕΣΗ STUCK IN THE MIDDLE

Δυστυχώς οι περισσότερες επιχειρήσεις οδηγούνται στην παγίδα του να "κολλήσουν στην μέση" των γενικών στρατηγικών της διαφοροποίησης και της ηγεσίας κόστους είναι ένα σύνηθες επιχειρηματικό φαινόμενο.

Αυτό οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι οι επιχειρήσεις δεν έχουν αποφασίσει ποια από τις γενικές στρατηγικές θέλουν και μπορούν να ακολουθήσουν ως επιχείρηση ώστε να ξεκάθαρη η τοποθέτηση στον αντιληπτικό χάρτη του καταναλωτή-πελάτη.

Όσες επιχειρήσεις βρίσκονται κολλημένες στην μέση των γενικών στρατηγικών για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα , είναι σαν να βρίσκονται στην επικίνδυνη ζώνη θανάτου τους διότι δεν διαθέτουν το κατάλληλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (χαμηλή τιμή προϊόντος ή διαφοροποιημένο προϊόν ή υπηρεσία) που θα τους εξασφαλίζει σε μεγάλο βαθμό το βραχυπρόθεσμο και το μακροπρόθεσμο μέλλον τους.

Επομένως θα πρέπει να εντοπίζεται άμεσα και έγκαιρα η στρατηγική τοποθέτηση της επιχείρησης από τα στελέχη προκειμένου να αποφευχθεί μια κατάσταση "κολλημένος στη μέση".




Αυτή η κατάσταση "κολλημένος στη μέση" δημιουργείται όταν επιχείρηση-οργανισμός είναι στη μέση της αλυσίδας αξίας στη μια πλευρά από τον προμηθευτή των πρώτων υλών και στην άλλη πλευρά του χρήστη του τελικού προϊόντος. Η συμπίεση της επιχείρησης από αυτές τις δυο πλευρές ειδικά όταν πρόκειται για μεγάλους (ισχυρούς σε δύναμη) προμηθευτές και μεγάλους αγοραστές (ισχυρούς σε δύναμη) μπορεί να οδηγήσει στην υιοθέτηση της στρατηγικής ηγεσίας κόστους ή διαφοροποίησης.

Οι αγορές των προϊόντων και των υπηρεσιών χαρακτηρίζονται από προϊόντα ή υπηρεσίες που έχουν premium τιμές και χαρακτηρίζονται ως πολυτελείς αγαθά ,υπάρχουν και τα προϊόντα ή υπηρεσίες τα οποία έχουν χαμηλές τιμές και χαρακτηρίζονται ως αγαθά οικονομίας ,το να βρίσκεται η επιχείρηση κολλημένη στη μέση δεν σημαίνει ότι οι τιμές των προϊόντων ή των υπηρεσιών της είναι ανάμεσα σε αυτές τις δυο.

Έγκειται κυρίως στην εταιρική κουλτούρα και την στρατηγική τοποθέτηση που η ίδια έχει διαγράψει ως οργανισμός τα χρονιά παρουσίας και δραστηριοποίησης της στην αγορά.

Οι επιχειρήσεις βρίσκονται κολλημένες στη μέση με δυο διαφορετικούς τρόπους :

I. Μια επιχείρηση έχει σχεδιαστεί να είναι χαμηλού κόστους ξεκινά να προσθέτει επιπλέον στοιχειά (διακοσμητικού χαρακτήρα) στο προϊόν όμως δεν προσφέρουν επιπλέον αξία στο πελάτη-καταναλωτή.

II. Όταν μια διαφοροποιημένη επιχείρηση έρχεται υπό πίεση στις τιμές λόγο βελτίωσης της τεχνολογίας παραγωγής ή μια εξαιρετικά χαμηλή τιμή ανταγωνιστή από το εξωτερικό ("πόλεμος τιμών") , αρχίζει να μειώνει το κόστος σε περιοχές που βλάπτουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. (Differentiate Your Business, 2011)




Σχηματική απεικόνιση των γενικών στρατηγικών για μια επιχείρηση

Differentiation Niche Market

Cost Leadership

The Death

Zone Rising Cost




5.3ΕΤΑΙΡΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ Σ&Ε CORPORATE RESOURCES AND SKILLS IN LEADING IN M&A

Οι εταιρείες με την πάροδο του χρόνου αναπτύσσουν με βέλτιστο τρόπο τους πόρους και τις δυνατότητες του. Η εξελικτική πορεία που διαγραφεί οποιαδήποτε εταιρεία αποσαφηνίζει τα δικά της χαρακτηριστικά επάνω στα οποία προσπαθεί να κτίσει το προφίλ της η εταιρείας ,δημιουργώντας δίκες της ικανότητες και δικούς της πόρους οι οποίοι παρέχουν ένα βαθμό προστασίας απέναντι στην αντιγραφή-απομίμηση. Αυτό θα μπορούσαμε να το χαρακτηρίσουμε ως το εταιρικό dna που διαθέτει κάθε εταιρεία ως ένα ξεχωριστός οργανισμός.

Υπάρχει λοιπόν μια δυσκολία από άλλες εταιρείες στο να αναπαράγουν προφίλ μιας άλλης εταιρείας ,και αυτό διότι θα πρέπει να πραγματοποιηθεί μια από-κωδικοποίηση αυτού του εταιρικού dna καθώς και μια χαρτογράφηση των «γονίδιων» του ώστε να εκτελεστεί μια γενετική μηχανική. Μια διαδικασία αρκετά χρονοβόρα και με υψηλά κόστη με μη εγγυημένα αποτελέσματα.

Μια εναλλακτική οδό αποτελούν οι συγχωνεύσεις και εξαγορές για την απόκτηση πόρων και ικανοτήτων μιας άλλης εταιρείας. Ωστόσο και σε αυτήν την περίπτωση η επιτυχία δεν είναι εξασφαλισμένη, η γενετική τροποποίηση μέσω της συγχώνευσης εξαρτάται από το τι είδος εταιρικά dna προσπαθούν να συγκολληθούν και εάν υπάρχει συμβατότητα.

Υπάρχουν διαφορετικά είδη συγχωνεύσεων ανάλογα με το σκοπό που εξυπηρετούν αυτές οι συγχωνεύσεις κάθε φόρα.

Συγχωνεύσεις πόρων που βασίζονται στον ανταγωνισμό Resource-based competition and mergers

Ενώ οι εταιρείες μπορούν να αναπτύξουν τους πόρους και τις ικανότητες τους για να αποκτήσουν βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, προσπαθούν να καλύψουν το κενό (gap) ανάμεσα στα κληροδοτήματα τους και στο επιθυμητό προφίλ μέσω των συγχωνεύσεων και εξαγορών άλλων εταιρειών. Αυτή η πρακτική των εταιρειών δηλώνει ξεκάθαρα ότι οι συγχωνευόμενες εταιρείες διαθέτουν συμπληρωματικούς πόρους και ικανότητες μέσω των οποίων επιδιώκεται η ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και η επίτευξη των ανταγωνιστικών στόχων στην αγορά τους.




Η πλειονότητα των εταιρικών ικανοτήτων και πόρων είναι ενσωματωμένες στην οργάνωση και στις ομάδες εργαζομένων που αποτελούν μέρος της οργανωσιακής τους κουλτούρας, γι αυτό η αποσπασματική απόκτηση τους και η επανασύνδεση τους δεν είναι ικανή να αναπαράγει το μοναδικό εταιρικό προφίλ τους. Ως αποτέλεσμα των παραπάνω συνθηκών στο σύνολο των βιομηχανικών κλάδων αλλά και σε αυτών των υπηρεσιών οι συγχωνεύσεις και εξαγορές αποτελούν τον πιο εύκολο και ταυτόχρονα σίγουρο τρόπο απόκτησης τους. Η απόκτηση των ικανοτήτων και η ένταξη αυτών με αρμονικό τρόπο στο πλαίσιο που θέτει η νέα οντότητα οριοθετούν ένα σημαντικό οργανωτικό πρόβλημα. Αναγκαία συνθήκη για να πραγματοποιηθεί η παραπάνω ενεργεία είναι η αποτίμηση των ικανοτήτων τους μια διαδικασία η οποία αποτελεί πρόκληση για τις επιχειρήσεις λόγο της δυσκολίας μέτρησης (άυλη φύση). Οι συγχωνεύσεις θα πρέπει να θεωρούνται ως μια δυναμική διαδικασία πρόσφυσης πόρων και ικανοτήτων για τις επιχειρήσεις και ως ένα μέσο απόκτησης ανταγωνιστικής θέσης για το μέλλον. Δημιουργείται με τις συγχωνεύσεις το κατάλληλο πλαίσιο για αξιοποίηση των υφιστάμενων πόρων και ικανοτήτων και σε συνδυασμό με την μόχλευση των νέων αποκτηθέντων πόρων και ικανοτήτων καλλιεργούν νέες καινοτομικές υπηρεσίες για τους πελάτες τους.

Τα προβλήματα που προκύπτουν από μια συγχώνευση άπτονται σε θέματα όπως της αποτίμησης των πόρων και ικανοτήτων της, την διαδικασία διαπραγμάτευσης την δυσχεραίνει η προβληματική αποτίμηση, και την οργανωτική ένταξη των πόρων και ικανοτήτων στη συγχωνευόμενη επιχείρηση-οργανισμό. (Sudarsanam, 2003, pp. 50-51)

Αλυσίδα αξίας πόρων--ικανοτήτων και ο επιμερισμός τους

Value chains and Resources and Capabilities sharing

Συμφώνα με το M.Porter κάθε επιχείρηση παράγει μια ξεχωριστή αλυσίδα αξίας για τους πελάτες της, βάση των οργανωσιακών-επιχειρησιακών πόρων και των ικανοτήτων που διαθέτουν σε ανθρώπινο δυναμικό και σε μηχανολογικό εξοπλισμός για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών. Η προσπάθεια των επιχειρήσεων έγκειται στην βέλτιστη κατανομή πόρων και ικανοτήτων του οργανισμού στα διαφορετικά τμήματα, με το στόχο την αυξημένη αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότερη διαχείριση τους , για την επίτευξη των βραχυπρόθεσμων και μακροπροθέσμων στόχων που είναι συγκεκριμένοι και μετρήσιμοι.




Η έννοια της προστιθεμένης αξίας για τον πελάτη και την επιχείρηση οριοθετεί την σημαντικότητα των πόρων και ικανοτήτων στην αλυσίδα αξίας. Όλη αυτή η διαδικασία δημιουργεί μια προστιθέμενη αξία τόσο για την επιχείρηση-οργανισμό όσο και για τους πελάτες. Οι τέσσερις βασικοί πυλώνες μιας επιχείρησης είναι:

1) Σταθερή δομή του οργανισμού (με καθορισμό των σχέσεων εξουσίας και των αρμοδιοτήτων του κάθε εργαζομένου) .

2) Διαχείριση των Ανθρωπίνων Πόρων του σημαντικότερου παράγοντα που αυξάνει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών μονάδων.

3) Η ανάπτυξη της τεχνολογίας αποκτά βαρύνουσα σημασία στην σημερινή εποχή διότι εξασφαλίζει το παρόν και αποτελεί οδηγό για μέλλον των επιχειρήσεων. Επομένως είναι αναγκαία η ανάπτυξη τεχνολογιών που βελτιώνουν αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων.

4) Η διαδικασία που εφαρμόζει η επιχείρηση προκειμένου να προμηθεύσει την αγορά με τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της είναι ένας εξίσου σημαντικός πυλώνας. Σε αυτό τον πυλώνα ο χρόνος και ο τόπος διανομής προϊόντων ή υπηρεσιών στον τελικό καταναλωτή-πελάτη εξασφαλίζει την επιτυχία πρόσβασης τους στην αγορά.

Οι πυλώνες αυτοί αλληλεπιδρούν και αλληλοεπηρεάζονται προκειμένου να αποδώσουν το κατάλληλο μίγμα που οι επιχειρήσεις επιθυμούν για να αποκτήσουν την θέση τους στην αγορά .Αυτοί οι πυλώνες καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τις λειτουργιές της επιχείρησης όπως είναι το μάρκετινγκ και οι πωλήσεις, οι προσφερόμενες υπηρεσίες πριν και μετά την πώληση , την λειτουργία διασύνδεσης των τμημάτων.

Στην συγχώνευση δυο αλυσίδων αξίας για δυο εταιρείες ουσιαστικά θα πρέπει να συγχωνευθούν αυτές οι δυο σε μια αλυσίδα αξίας διατηρώντας από την καθεμιά τα πιο ισχυρά πλεονεκτήματα που δημιουργούν οι πόροι και οι ικανότητες τους. Σε μια οριζόντια συγχώνευση θα υπάρξει ευρύτερη επικάλυψη μεταξύ τν στοιχείων τη αλυσίδας αξίας σε σχέση με μια συγχώνευση ετερογενών δραστηριοτήτων ομίλου όπως σε θέματα υποδομής ,ανώτερης διοίκησης, στρατηγικών σύμβουλων.

Σε μια σχετική συγχώνευση τα κίνητρα είναι καθαρά οικονομικά, διότι δεν λαμβάνονται υπόψη τα παραγωγικά στοιχειά των αλυσίδων αξίας των




επιχειρήσεων αλλά η όλη προσπάθεια έγκειται στο να αυξήσουν την αξία στην αλυσίδα προκειμένου οι μέτοχοι να αυξήσουν τα έσοδα από μερίσματα μελλοντικά.

Ποια στοιχεία στις αλυσίδες αξίας θα πρέπει να συγχωνευθούν εξαρτάται από τον τύπο του επιχειρηματικού μοντέλου που οδηγεί τη συγχώνευση ,οριζόντια συγχώνευση ,κάθετη συγχώνευση, συγχώνευση ετερογενών δραστηριοτήτων και την λογική δημιουργίας αξίας του.

Σε αντίθεση με τις εξαγορές που αντιπροσωπεύουν πραγματικές επιλογές για ένταξη μιας επιχείρησης έχοντας ως κυρίαρχα στοιχεία απόκτησης την τεχνολογία και το ανθρώπινο δυναμικό (ως πόρος) που υπαγορεύουν να πραγματοποιηθούν. (Sudarsanam, 2003, pp. 51-52)

Value chain of merging firm 1

Firm Infrastructure

Human Resources Management

Technology Development

Procurement Procurement

Inbound

Logistics

Operations Outbound

Logistics

Service Marketing

And Sales

Production

Inter-relationships

Market

Inter-relationships

Infrastructure

Inter-relationships

Technological

Inter-relationships

Procurement

Inter-relationships




Οικονομικές θεωρίες για τις συγχωνεύσεις Finance theory perspective on mergers

Η οικονομική θεωρία προοπτικών σηματοδοτεί ένα σημείο εξόδου από τον οικονομικό προσανατολισμό των επιχειρήσεων και βασίζεται στην προοπτική των στρατηγικών επίλογων μέσω των συγχωνεύσεων και εξαγορών .Η εστίαση των

Value chain of merging firm 2

Firm Infrastructure

Human Resources Management

Technology Development

Procurement Procurement

Inbound

Logistics

Operations Outbound

Logistics

Service Marketing and Sales

Production

Inter-relationships

Market

Inter-relationships

Infrastructure

Inter-relationships

Technological

Inter-relationships

Procurement

Inter-relationships




επιχειρησιακών στρατηγικών επιλογών είναι κατάλληλα συνδεδεμένοι με τα εσωτερικά συστήματα ,την διαδικασία λήψης αποφάσεων, τα κίνητρα λήψης αποφάσεων καθώς και την συμπεριφορά τους.

Η οικονομική θεωρία ασχολείται με τα παιχνίδια των ενδιαφερόμενων φορέων των επιχειρήσεων (μετόχων, εργαζομένων, επενδυτών) .Σε αντίθεση με την θεωρία των παιγνίων η οποία δεν ενσωματώνει την συμπεριφορική προοπτική, αλλά ασχολείται με ενδοεταιρικές συμπεριφορές μέσα σε ένα ανταγωνιστικό στρατηγικό πλαίσιο.

Η οικονομική θεωρία αποδίδει τις αποφάσεις συγχωνεύσεων των εταιρειών στις συγκρούσεις συμφερόντων ανάμεσα στους ενδιαφερόμενους φορείς που έχουν οικονομικές διεκδικήσεις από την εταιρεία.

Το πλαίσιο αυτό βασίζεται στα εξής στοιχεία :

i. Οικονομικές αποφάσεις μεγιστοποίησης του μετοχικού πλούτου ως κυρίαρχος στόχος των εταιρικών επενδύσεων και αποφάσεων.

ii. Το μοντέλο πρακτόρευσης των εταιρειών ως πλέγμα συμβάσεων και ο χαρακτηρισμός των διευθυντών ως πράκτορες, το πρακτορικό κόστος και οι συγκρούσεις συμφερόντων ανάμεσα σε εντολείς και εντολοδόχους.

iii. Εσωτερικών προβλημάτων εταιρικής διακυβέρνησης λόγο διευθυντικών επιδιώξεων που βασίζονται σε ιδιοτελείς σκοπούς.

iv. Εξωτερικών περιορισμών που επιβάλλονται από την αγορά για τον εταιρικό έλεγχο.

Οι μέτοχοι που κατέχουν μια εταιρεία μπορεί να είναι διαχειριστές αυτής οπότε δεν υπάρχει διαχωρισμός της ιδιοκτησίας και του ελέγχου. Οι ιδιοκτήτες- επιχειρηματίες λαμβάνουν αποφάσεις μεγιστοποίησης της αξίας της εταιρείας και της συμμετοχής τους σε αυτό. Οι συγχωνεύσεις και εξαγορές που βασίζονται στην οικονομική θεωρία έχουν ένα διττό στόχο αφενός την επίτευξη ενός βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και αφετέρου την μεγιστοποίηση του μετοχικού πλούτου. Ωστόσο όπου υπάρχει διαχωρισμός αρμοδιοτήτων μεταξύ των ατόμων που ασκούν τον έλεγχο σε διευθυντικά στελέχη και σ αυτούς που έχουν την κυριότητα της εταιρείας υπάρχει ένα κενό, ικανό να οδηγήσει τις Σ&Ε στο να μην πληρούν το κριτήριο της μεγιστοποίησης πλούτου των μετόχων.

Η διάχυση της ιδιοκτησίας εταιρειών σε μεγάλο αριθμό μικρών μετόχων που στερούνται κινήτρων ή δεν έχουν τα αναγκαία μέσα για να παρακολουθήσουν την συμπεριφορά και τις επιδόσεις των διαχειριστών. Αύτη η έλλειψη παρακολούθησης




και αποτελεσματικού ελέγχου χρησιμοποιείται από τους διαχειριστές προς ιδίων όφελος τις αποφάσεις τους και σε βάρος των συμφερόντων των μετόχων. (Sudarsanam, 2003, pp. 52-53)

Διευθυντικές προοπτικές για τις συγχωνεύσεις Managerial perspective on mergers

Η προοπτική αυτή είναι στενά συνδεδεμένη με το μοντέλο οργανισμού εταιρείας στο οποίο υπάρχει ελλείπεις έλεγχος στα διευθυντικά στελέχη και γι αυτό τον λόγο είναι ζωτικής σημασίας τα διευθυντικά κίνητρα για συγχωνεύσεις και εξαγορές επηρεάζουν το είδος και την δομή της συμφωνίας που θα εφαρμοστεί στην εταιρεία. Το σημαντικότερο ζήτημα που καλούνται να επιλύσουν οι διαχειριστές (διευθυντικά στελέχη) είναι αυτό της έκτασης των απωλειών του ελέγχου τους.

Η απώλεια αυτή δεν έχει μόνο αρνητικές επιπτώσεις όπως την ψυχολογική στέρηση που υφίστανται οι διαχειριστές αλλά και θετικές όπως τα χρηματικά οφέλη που θα αποκομίσουν από την συμφωνία συγχώνευσης ή εξαγοράς.

Η επιθυμία των διευθυντικών στελεχών για να διατηρήσουν τον έλεγχο είναι ικανή και αναγκαία συνθήκη να δομήσει την συμφωνία συγχώνευσης ή εξαγοράς. Ο συνδυασμός μιας συμφέρουσας συμφωνίας δεν επίκειται μόνο στο υψηλό χρηματικό αντίτιμο για την εξαγορά αλλά πολύ περισσότερο στην προφορά μιας ανάλογης θέσης του διευθυντικού στελέχους στην νέα οργανωσιακή οντότητα της συμφωνίας.

Για αυτό τον λόγο οι μέτοχοι θα πρέπει να επινοήσουν την κατάλληλη σύμβαση παροχής κινήτρων για την ευθυγράμμιση των διευθυντικών και των δικών τους συμφερόντων για την ένταξη της εταιρείας στόχου. Ειδικές συμφωνίες-συμβόλαια όπως είναι τα χρυσά αλεξίπτωτα (golden parachutes) για τα διευθυντικά στελέχη της συγχωνευθείσας ή εξαγορασθείσας εταιρείας αποκομίζοντας οικονομικά οφέλη που περιλαμβάνουν αποζημίωση για την απόλυση , επιδόματα σε μετρητά ,δικαιώματα προαίρεσης αγοράς μετόχων.

Αυτό έχει ως συνέπεια να αυξάνει τον κίνδυνο χρεωκοπίας της εταιρείας γιατί τα κίνητρα των διευθυντικών στελεχών για μια συγχώνευσης ή εξαγοράς είναι ιδιοτελής. Η μείωση του κινδύνου αυτού είναι δυνατόν να επιτευχθεί όταν πραγματοποιούνται εξαγορές διαφοροποιημένες σε μεγάλο βαθμό δημιουργώντας προστιθέμενη αξία στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τους, διασφαλίζοντας τις θέσεις εργασίας και τις επενδύσεις μειώνοντας με αυτό τον τρόπο την μεταβλητότητα των κερδών τους. (Sudarsanam, 2003, p. 57)




Οργανωτικές προοπτικές για τις συγχωνεύσεις Organizational perspective on mergers

Η προσέγγιση αυτή βασίζεται στην άποψη ότι οι διαδικασία διοικητικών αποφάσεων εντός ενός οργανισμού δεν είναι απόλυτα ορθολογικές λόγο των ασκούμενων πιέσεων από το σύνολο των ενδιαφερόμενων μερών του οργανισμού –επιχείρηση. Διαμορφώνεται ένα πλαίσιο συγκρούσεων μέσα στο οποίο αντιμάχονται διαφορετικές στρατηγικές που αντλούνται από διαφορετικά κίνητρα και διαφορετικές προσδοκίες που έχουν τα ενδιαφερόμενα μέρη του οργανισμού μια πιθανή συγχώνευση ή εξαγορά. Η σύγκρουση αυτή θα επιφέρει στην επιφάνεια τις τελικές στρατηγικές που επικρατήσαν έπειτα από αυτήν την ζύμωση απόψεων

και συμφερόντων για μια συγχώνευση ή εξαγορά, αν έχουν επιλέγει οι πιο κατάλληλες με την κουλτούρα και την φιλοσοφία της επιχείρησης θα βρίσκεται πιο κοντά στην επίτευξη μιας επιτυχημένης συγχώνευσης. Αν έρχονται οι στρατηγικές επιλογής αντίθετες με τα παραπάνω στοιχειά προκαλούν σημαντικές αναταράξεις στο σύστημα εμπιστοσύνης των μελών του οργανισμού καλλιεργώντας το αίσθημα του φόβου, της ανασφάλειας και της αντίστασης.

Κατά την περίοδο μετά την εξαγορά οι δυναμικές οργανωτικές και ανθρώπινες πτυχές της διαδικασίας ολοκλήρωσης καθορίζουν την επιτυχία. Η οργανωτική προοπτική είναι σημαντικότατη διότι είναι ικανή να επαναφέρει μακροπρόθεσμα τον οργανισμό σε ένα ορθολογικό σύστημα λήψης αποφάσεων, σωστής ρύθμισης με κανόνες του πλαισίου των συγκρούσεων απόψεων και κατ επέκτασης να αυξήσει την αποτελεσματικότητα στην λήψη αποφάσεων. (Sudarsanam, 2003, pp. 57-58)

5.4 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΠΤΙΚΩΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ (ΣΕ ΣΥΝΟΨΗ ΠΙΝΑΚΑ)

Στον παρακάτω πίνακα γίνεται μια σύγκριση των διαφορετικών προοπτικών που διαμορφώνονται για μια εταιρεία από την συγχώνευση ή την εξαγορά, ανάλογα με την εστίαση (στρατηγική) και την σημαντικότητα των οικονομικών παραγόντων που επηρεάζουν το συγκεκριμένο εταιρικό -επιχειρησιακό πεδίο δράσης της




ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

OIKONOMIKH ECONOMIC

Εξωτερική της εταιρεία για τους ανταγωνιστές.

Ο ανταγωνισμός βασίζεται στα κόστη και στα αναμενόμενα οφέλη.

Διαφορετικές δομές στην αγορά, πχ μονοπώλιο και πως οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται η μια την άλλη

Οικονομίες κλίμακος και σκοπού

Κάθετη Ολοκλήρωση (Ενσωμάτωση)

Σχετικό κόστος συναλλαγής ως καθοριστικός παράγοντας της αγοράς έναντι της ιεραρχίας Οι συγχωνεύσεις οδηγούνται από πάνω

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ STRATEGY

Εξωτερική

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ως αποτέλεσμα ανωτέρων πόρων και ικανοτήτων

Πώς να επιτευχθεί βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Βιώσιμο πλεονέκτημα που στηρίζεται στους πόρους και στις ικανότητες οι οποίες είναι ανθεκτικές στην απομίμηση και στην αναπαραγωγή

Πόρους και ικανότητες της επιχείρησης (Resources & Capabilities)

Πόροι και ικανότητες της επιχείρησης μονοπάτι από το οποίο εξαρτάται η εξέλιξη της

Πως η επιχείρηση θα αναπτύξει αυτά (πόρους & ικανότητες)

Οι συγχωνεύσεις αποτελούν ένα μέσο απόκτησης πόρων και ικανοτήτων

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ FINANCE THEORY

Εσωτερικά στην εταιρεία

Οι Managers είναι πρακτορεύονται τα ίδια κεφαλαία και το χρέος των ιδιοκτητών (μετόχων)

Μέτοχοι, πιστωτές και managersσε ένα σύμπλεγμα συμβάσεων (συμβολαίων)

Τα συμφέροντα των managers αποκλίνουν από τα κυρία συμφέροντα της εταιρείας

Διάχυση της ιδιοκτησίας της επιχείρησης

Οι συγχωνεύσεις υποκινούνται από




Στον παρακάτω πινάκα γίνεται μια σύνοψη των διαφορετικών προοπτικών για τις συγχωνεύσεις ή εξαγορές με βάση την εταιρική εστίαση της εταιρείας, λαμβάνοντας σοβαρά υπόψη δεόμενα-στοιχειά που επηρεάζουν την διαδικασία λήψης απόφαση για συγχωνεύσεις ή εξαγορές.

διευθυντικά συμφέροντα (managerial interests)

Συγκρούσεις τμημάτων της επιχείρησης για το budget

Οι managers παρακολουθούνται και ελέγχονται από την εταιρική διακυβέρνηση

Εταιρική Διακυβέρνηση

Εχθρικές εξαγορές ελέγχονται από Managers.

Αγορά για εταιρικό έλεγχο

Πραγματικές επιλογές βάση πλαισίου για διερευνητικές εξαγορές

Πραγματικές επιλογές

ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΑ MANAGERIAL

Εσωτερικά στην εταιρεία

Εχθρικές εξαγορές

Διευθυντική Ωφέλεια Κίνητρα ευθυγραμμισμένα με τα συμφέροντα των διευθυντών και των μετόχων.

Απώλεια έλεγχου λόγο συγχωνεύσεων

Εξαγορές Άμυνας

Στο γενικό πλαίσιο Διευθυντικά κίνητρα εξαγοράς

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ORGANIZATIONAL

Εσωτερικά συγχωνευόμενες εταιρείες

Οι αποφάσεις εξαγοράς δεν είναι πάντα ορθολογικές Πολωτικές διαδικασιών

και εταιρικών κουλτούρων Συγκρούσεις μεταξύ των ομάδων

Διάλυση της ποιότητας της εξαγοράς

Συγχωνεύσεις και Εξαγορές ως μια διαδικασία αλλαγής

Μετά την συγχώνευση προβλήματα ολοκληρωτικής ένταξης




Επομένως σε κάθε επιχείρηση αποτελεί ξεχωριστή περίπτωση διότι οι παράγοντες αν και είναι ίδιοι έχουν διαμορφώσει ένα διαφορετικό πλαίσιο οργάνωσης και λειτουργιάς του οργανισμού με αποτέλεσμα να διαφέρει δυνατότητα επηρεασμού για μια συγχώνευση ή μια εξαγορά. (Sudarsanam, 2003, p. 58)

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΙΚΗ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΘΕΜΕΛΙΩΔΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ DIAGRAMMATIC REPRESENTATION CREATION OF FUNDAMENTAL OPERATIONAL CAPACITY

Συμπερασματικά οι επιχειρήσεις δημιουργούν θεμελιώδης ικανότητες (core competences) βάση των οποίων επιδιώκουν να αναπτύξουν ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά.




ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΘΕΜΕΛΙΩΔΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ

Πόροι (Resources)

Υλικοί – Άυλοι

Ικανότητες (Capabilities)

Ομάδες πόρων

Θεμελιώδης Ικανότητες

(Core Competences)

Πηγές Ανταγωνιστικού

Πλεονεκτήματος

Διατηρήσιμο Ανταγωνιστικό

Πλεονέκτημα

(Sustainable Competitive Advantage)

Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα

(Strategic Competitiveness)

Σχηματική απεικόνιση διαδρομής προς την Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα

(ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2016)

Είναι

πηγή

Είναι

Βάση για :

Είναι

πηγή

Οδηγεί σε :




6.1 Η Στρατηγική Εστίαση του Τροχού The Strategic Focus Wheel™

Strategic Planning

Strategic Risk Making Strategies

Management Work

Project Management of Change

Ο τροχός χρησιμοποιείται για να εστιάσει τις προσπάθειες και τους πόρους των οργανισμών στην μεταφορά και στην παροχή των στρατηγικών τους στόχων έχει τέσσερα βασικά στοιχεία.

1.Στρατηγικός Σχεδιασμός (Strategic Planning) περιστρέφεται γύρω από τον εντοπισμό των διαθέσιμων επιλογών για την οργάνωση και την επιλογή των καταλληλότερων. Αν η στρατηγική θέση που επιλέγεται είναι κακή ή ακατάλληλη, ακόμα και η καλύτερη δυνατότητα εφαρμογής είναι απίθανο να αποζημιώσει την επιχείρηση –οργανισμό.

2. Κάνοντας στρατηγικές εργασίες (Making Strategies Work) είναι μια διαδικασία με την οποία γίνεται η σύνδεση των υψηλών στρατηγικών σχεδίων με τις δραστηριότητες που μέρα με την ημέρα που είναι κρίσιμες να πραγματοποιηθούν για να παραδοθούν.

3.Η Διαχείριση του Σχεδίου Αλλαγής (Project Management of Change) διασφαλίζει την πληρότητα και τον έλεγχο της φυσικής υλοποίηση της επιλεγμένης στρατηγικής. H διαχείριση έργου παρέχει ένα ολοκληρωμένο σύνολο εργαλείων και τεχνικών που επιτρέπουν στους διαχειριστές να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν αποτελεσματικά τις αλλαγές ώστε να αυξήσουν τις πιθανότητες επίτευξης των διαφόρων στόχων της διαδικασίας της αλλαγής.

Strategic

Focus Wheel™




4. Στρατηγική διαχείρισης του κινδύνου (Strategic Risk Management) αφορά τον εντοπισμό, την παρακολούθηση και τη διαχείριση του προφίλ κινδύνου του οργανισμού. Στρατηγική διαχείριση κινδύνου καλύπτει τέσσερις τομείς πρωτογενούς κινδύνου ή τα επίπεδα. Αυτά είναι στρατηγικός κίνδυνος, αλλαγή ή κινδύνων του έργου, το λειτουργικό κίνδυνο και απρόβλεπτων κινδύνων. (Roberts, Wallace, & Moles, 2003)

6.2 Συσχέτιση Στρατηγικής Εστίασης του Τροχού με τις Συγχωνεύσεις και Εξαγορές

Η Στρατηγική Εστίαση του Τροχού δίνει την δυνατότητα στους οργανισμούς να παραμένουν εστιασμένοι στην επίτευξη και διατήρηση των στρατηγικών επίλογων τους , εάν μέσα σε αυτές είναι μια συγχώνευση ή εξαγορά άλλης επιχείρησης θα πρέπει να υπάρχει συνταίριασμα των στρατηγικών εξαγοράς με τις ήδη υπάρχουσες στρατηγικές. Κατά την εφαρμογή μιας συγχώνευσης ή εξαγοράς των λειτουργιών του τροχού μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να προγραμματιστούν οι μετέπειτα ενέργειες που πραγματοποιούν την μετάβαση στο έργο.

Η αναδιαμόρφωση στρατηγικών επίλογων σε μακροπρόθεσμο επίπεδο ίσως να μην αποτελεί την πιο ενδεδειγμένη λύση ειδικά όταν πραγματοποιείται μια εξαγορά διότι αλλάζει ουσιαστικά ολόκληρος ο "χαρακτήρας" του οργανισμού σε συνδυασμό με την απορροφούσα εταιρεία θα οδηγήσει σε μια σύγχυση εργαζόμενους και καταναλωτικό κοινό στην υπάρχουσα τοποθέτηση του brand name της. Οι στρατηγικές για συγχώνευση και εξαγορά μιας άλλης εταιρείας είναι πιθανόν να συνδυάζεται με τις στρατηγικές σε επίπεδο εταιρείας (corporate strategy) όσο και με τις στρατηγικές σε επίπεδο επιχειρηματικών μονάδων (competitive strategy).Βέβαια η ανάπτυξη και η μεγέθυνση των επιχειρήσεων θα πρέπει να είναι από τους βασικούς στρατηγικούς μακροπρόθεσμους στόχους διότι στη παγκοσμιοποιημένη οικονομία που δραστηριοποιούνται "επιβάλλει " μεγάλες και ισχυρές επιχειρηματικές μονάδες με εξωστρέφεια ικανότερες να επιβιώσουν στο μέλλον.

Δεν υπάρχει υψηλός βαθμός ρίσκου για τον μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχεδιασμό των επιχειρήσεων, εάν οι ίδιες έχουν φροντίσει για τα κατάλληλα σχέδια στρατηγικών με βασικό πυλώνα ανάπτυξης τους την στρατηγική διαχείριση των κίνδυνων σε συνδυασμό την συνεχή παρακολούθηση των εξελίξεων(οικονομικών, νομικών, κοινωνικών, πολιτικών σε διεθνές επίπεδο και των καταναλωτικών συνηθειών ) στον κλάδο τους. Με την στρατηγική εστίαση του τροχού τρεις είναι οι πιθανοί πυλώνες για ανάπτυξη σχεδίων εξαγοράς και συγχώνευσης ο πρώτος είναι o στρατηγικός σχεδιασμός (strategic planning) στο οποίο υπάρχει ήδη η προοπτική μιας εξαγοράς-συγχώνευσης είτε έχει γίνει έπειτα από χρονιά μια αναπροσαρμογή των δεδομένων της αγοράς στην όποια προστέθηκε αυτή η προοπτική. Ο δεύτερος




πιθανός πυλώνας για ανάπτυξη σχεδίων εξαγοράς-συγχώνευσης είναι η διαχείριση του σχεδίου αλλαγής σε στρατηγικό επίπεδο άφορα κατά κύριο λόγο την ιδεατή κατάσταση στην όποια τοποθετούμε την επιχείρηση να είναι ηγέτης κόστους στην αγορά της, να αύξηση την διαφορετικότητα-μοναδικότητα στην αντιληπτική τοποθέτηση του πελάτη για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρει. Αυτό είναι δυνατόν να επιτευχθεί μόνο με μια εξαγορά ενός ανταγωνιστή ή με την συγχώνευση με ένα ανταγωνιστή που χαρακτηρίζεται από "μοναδικούς" πόρους σύμφωνα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Ο τρίτος πιθανός πυλώνας για ανάπτυξη σχεδίων εξαγοράς –συγχώνευσης είναι κάνοντας στρατηγικές εργασίες ανά τακτά χρονικά διαστήματα (πχ σε εξαμηνιαία βάση ) για την σύνδεση των καθημερινών δραστηριοτήτων με την μελλοντική πρόβλεψη της κατάστασης της επιχείρησης είναι δυνατόν να μελετηθούν τα υπάρχοντα δεδομένα στην αγορά μας για σκοπούς marketing position και να βρεθούν δυνατότητες συνεργασίας και συντονισμού κοινών δραστηριοτήτων με άλλη ανταγωνιστική εταιρεία ή ακόμη και πρόσφορο έδαφος λόγο κοινών στρατηγικών μελλοντικών στόχων για μια ενδεχόμενη εξαγορά που θα την μεγεθύνει . (Roberts, Wallace, & Moles, 2003)

6.3 ΣΚΕΠΤΟΜΕΝΟΙ ΤΟ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ THINKING PORTFOLIO

Η διαχείριση χαρτοφυλακίου έργων (Project Portfolio Management) γίνεται με την ενσωμάτωση στην εταιρική διακυβέρνηση. Σκεπτόμενοι το χαρτοφυλάκιο έχουμε μια αποδεδειγμένη ευελιξία στον κλάδο της παροχής διαχειριστικών συμβουλών και την ανάπτυξη εργαλείων (Project Portfolio Management).

Συμφώνα λοιπόν με την διαχείριση χαρτοφυλακίου έργων έχουν αναπτυχθεί τρία στρατηγικά χαρτοφυλάκια για τις επιχειρήσεις που μετατρέπουν την επιχειρηματική στρατηγική σε επιχειρηματική πραγματικότητα. Για κάθε ένα από τα στρατηγικά χαρτοφυλάκια υπάρχει μια ερώτηση.

1. Ιδεατό Χαρτοφυλάκιο (Idea Portfolio) Τι ιδέες θα μας κάνουν επιτυχής στο μέλλον ;

2. Χαρτοφυλάκιο Έργων (Project Portfolio) Εμείς κάνουμε (πραγματοποιούμε) τα σωστά έργα ;

3. Χαρτοφυλάκιο Περιουσιακών Στοιχείων (Assets Portfolio) Τα περιουσιακά στοιχεία μας κάνουν δυνατή την στρατηγική μας ;

Ιδέες μετατρέπονται σε έργα που δημιουργούν περιουσιακά στοιχεία. Οι αναπτυξιακές ανάγκες των περιουσιακών στοιχείων παράγουν ιδέες ή έργα. Τα έργα μπορεί να προκαλέσουν ιδέες. Η ενσωμάτωση του μοντέλου των τριών χαρτοφυλακίων στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων και στην διαχείριση των διαδικασιών δημιουργεί για την επιχείρηση πολλαπλά οφέλη. Όπως ενδεικτικά αναφέρονται τα παρακάτω :




Συντελεί στην ουσιαστική ευθυγράμμιση της εσωτερικής ανάπτυξης της επιχείρησης με την εταιρική στρατηγική.

Δημιουργεί μια ανιχνεύσιμη διαδρομή από την παρούσα κατάσταση στην επιθυμητή κατάσταση μιας επιχείρησης.

Βελτιώνει την αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης επικεντρώνοντας σε ουσιαστικά ζητήματα της επιχείρησης και στην μείωση των επικαλυπτόμενων αναπτυξιακών πρωτοβουλιών.

Προωθεί την ανοικτή επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης σε σημαντικά θέματα που χρήζουν διαβούλευσης και επίλυση.

Τα τρία στρατηγικά χαρτοφυλάκια © (Heiskanen, 2012)

BUSINESS STRATEGY

High

UNCERTAINTY

Low

Present

Assets Portfolio

Infrastructure, systems, processes, human capital, information

Near Future

Project Portfolio

Development projects and investments

Idea Portfolio

Ideas, needs,

Research

Long Range

TIME

BUSINESS OPERATIONS




6.4 ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΤΟΥ ΣΚΕΠΤΟΙΜΕΝΟΥ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ ΜΕ ΣΧΕΔΙΑ ΕΞΑΓΟΡΑΣ-ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ

Ο συνδυασμός του χαρτοφυλακίου με μια ενδεχόμενη εξαγορά ή συγχώνευση είναι θέμα στρατηγικό για μια επιχείρηση η οποία είναι υποχρεωμένη στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία να φροντίζει κατάλληλα για το μέλλον της. Ο υψηλός βαθμός αβεβαιότητας που επικρατεί στον επιχειρηματικό κόσμο τα την τελευταία δεκαετία συνεχώς αυξάνεται ακόμη και για μικρά χρονικά διαστήματα σε σχέση με το παρελθόν ,αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι ραγδαίες κοινωνικές και οικονομικές αλλαγές είναι ταχύτητες σε συνδυασμό με τις νέες τεχνολογίες που προσφέρουν άμεση και έγκυρη πληροφόρηση-ενημέρωση διαμορφώνουν ένα δυναμικό περιβάλλον μέσα στο οποίο είναι αναγκασμένες να επιβιώσουν οι επιχειρήσεις.

Επομένως γίνεται επιτακτική η ανάγκη για μια συνεχή εξέλιξη των επιχειρήσεων αυτή είναι δυνατό να πραγματοποιηθεί ανάμεσα στα δυο χαρτοφυλάκια το χαρτοφυλάκιο έργων και το ιδεατό χαρτοφυλάκιο αναπτύσσοντας εξαγορές ή συγχωνεύσεις οι όποιες θα πρέπει να συνδυάζονται με την μακροπρόθεσμη στρατηγική τοποθέτηση της επιχείρησης. Θα πρέπει λοιπόν να δημιουργηθούν τα κατάλληλα σχέδια για πιθανές εξαγορές οι συγχωνεύσεις μέσα στον κλάδο δραστηριοποίησης της η κάθε επιχείρηση ώστε να είναι προετοιμασμένη σε υψηλότερο βαθμό για την άμεση υλοποίηση αυτών όταν καταστούν αναγκαία χρονικά.

Οι επιχειρήσεις –οργανισμοί δεν θα πρέπει να σκεφτούν τα ενδεχόμενα κόστη που θα υποστούν από μια μελέτη του κλάδου για εξαγορά ή συγχώνευση με άλλη επιχείρηση του κλάδου διότι αργότερα τα κόστη θα είναι μεγαλύτερα και ο χρόνος ακόμη πιο πιεστικός χωρίς την παραμικρή προετοιμασία για την ανάπτυξη των κατάλληλων σχεδίων εξαγορών και συγχωνεύσεων. Όπως αναπτύσσουν σχέδια έκτακτης ανάγκης για το Marketing Plan οι επιχειρήσεις εξίσου πλέον σημαντικό είναι να αναπτύσσουν σχέδια εξαγοράς και συγχώνευσης στους μακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους (long term Strategy)οι ποιοι θα εξελίξουν και θα αναπτύξουν περισσότερο τις υπάρχουσες επιχειρηματικές μονάδες βελτιώνοντας και αυξάνοντας την προστιθέμενη άξια των παραγομένων προϊόντων ή υπηρεσιών για τους καταναλωτές-πελάτες τους.

Το να προσπαθούν οι επιχειρήσεις να οραματίζονται το μέλλον είναι ιδανικό μόνο όταν σχεδιάζουν το πώς θα βρίσκονται σε αυτό το περιβάλλον που διαφαίνεται ότι θα διαμορφωθεί. Χρειάζεται όμως συνεχή παρακολούθηση των νέων τάσεων στην αγορά ,δημιουργικότητα , καινοτομικότητα και φαντασία των στελεχών για να αναπτυχθούν τα σωστά μελλοντικά σχέδια δράσης πάνω σε στέρεες βάσεις.




6.5 Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΩΝ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΩΝ THE MERGER AND ACQUISITION LIFECYCLE

Οι περισσότερες συγχωνεύσεις και εξαγορές που έχουν πραγματοποιηθεί μέσα σε ένα καθαρά εξατομικευμένο κύκλο ζωής όσον αφορά τον χρόνο ολοκλήρωσης τους. Σε αυτό το πλαίσιο η ερμηνεία του όρου "κύκλος ζωής" αναφέρεται στις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα κατά την διάρκεια ζωής μιας οντότητας. Ερμηνεύοντας την λέξη οντότητα είναι κάτι που υπάρχει από μόνη της , και έχει τη δική του ύπαρξη.

Η συγχώνευση αποτελείται από δυο ή περισσότερους φορείς οι οποίοι είναι διατεθειμένοι να προχωρήσουν σε μια σειρά αναγνωρίσιμων αλλαγών σε όλες σχεδόν τις εκφάνσεις των δραστηριοτήτων τους, και να αλλάξουν έπειτα από αυτήν αρκετά σημεία του κύκλου ζωής των δυο φορέων. Δεν υπάρχει ένα συγκεκριμένο σημείο ολοκλήρωσης της συγχώνευσης ή της εξαγοράς όμως οι περισσότερες επιχειρήσεις-οργανισμοί έχουν δημιουργήσει ένα σημείο η επίτευξη του οποίου σημαίνει ότι η συγχώνευση και η εξαγορά είναι πλήρης. Μετά από αυτό το σημείο η διαδικασία δεν λαμβάνει συνήθως ξεχωριστούς πόρους ή χρηματοδότηση.

Οι περισσότερες συγχωνεύσεις αρχίζουν με την έναρξη φάση (inception phase) όπου σε αυτήν τα ανώτερα στελέχη μιας επιχείρησης εκκινούν την διαδικασία. Η έναρξη φάσης ακολουθείται συνήθως από το στάδιο της σκοπιμότητας (feasibility phase) στο οποίο λαμβάνονται υπόψη χρηματοπιστωτικά στοιχεία και χρηματοοικονομικά θέματα της υπό εξέτασης επιχείρησης-στόχου. Οι περισσότερες φάσεις σκοπιμότητας περιλαμβάνουν μια λεπτομερή ανάλυση των οικονομικών χαρακτηριστικών της προτεινόμενης συγχώνευσης, μαζί με εκτιμήσεις των πιθανών χρονοδιαγραμμάτων υλοποίησης τους.

Κατά την διάρκεια ή μετά την ολοκλήρωση της φάσης σκοπιμότητας η εταιρεία δεσμεύεται ότι θα προχωρήσει στην συγχώνευση ή την εξαγορά με την συγκέντρωση και την διοχέτευση των πόρων και της χρηματοδότησης όπου απαιτείται. Η φάση των διαπραγματεύσεων που προηγείται της συγχώνευσης συνήθως ξεκινά αμέσως μετά τη δέσμευση να προχωρήσουν στην συμφωνία οι δυο εταιρείες. Αναλαμβάνουν α διευθυντικά στελέχη των δύο εταιρειών να προβούν στην διαδικασία των διαπραγματεύσεων προκειμένου να επιτευχθεί συμφωνία σχετικά με τη δομή και τη μορφή της νέας συνδυασμένης οργάνωσης. Στην φάση των διαπραγματεύσεων συχνά εμπλέκονται από τις δυο εταιρείες εξωτερικοί επαγγελματίες σύμβουλοι από διεθνείς συμβουλευτικές εταιρείες.




Μόλις οι διαπραγματεύσεις ολοκληρώνουν επιτυχώς ανάμεσα στους εμπλεκόμενους φορείς (εταιρείες και συμβουλευτικές εταιρείες), η ίδια η συμφωνία λαμβάνει την μορφή λεπτομερούς σύμβασης συγχώνευσης. Η σύμβαση αυτή καθορίζει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις κάθε μέρους (οργανισμός) σύμφωνα με τους όρους της συμφωνίας. Η σύμβαση συγχώνευσης είναι εξαιρετικά πολύπλοκη γι αυτό είναι αναγκαία η υποστήριξη τόσο από ειδικούς εξωτερικούς συμβούλους όσο και από κατάλληλους νομικούς συμβούλους που συνεργάζονται με τα στελέχη των δυο εταιρειών. Η διαδικασία υλοποίησης ξεκίνα μόλις η σύμβαση τεθεί σε ισχύ, με την εφαρμογή να περιλαμβάνει τους μηχανισμούς που πραγματικά κάνουν να συμβεί η συγχώνευση.

Το σημείο στο οποίο έχει οριστεί από την επιχείρηση για να θεωρείται η εφαρμογή της συγχώνευσης πλήρης είναι αυτό που συνακολουθείται από μια μακροπρόθεσμη φάση κατά την οποία η νέα οργάνωση εγκλιματίζεται με την νέα οργανωτική δομή. Αυτή η φάση αναφέρεται συνήθως ως θέση (commissioning).

Στην πραγματικότητα οι κύκλοι ζωής σε μια συγχώνευση είναι πολυσύνθετη διαδικασία και αρκετά χρονοβόρα ως προς την υλοποίηση της .Η πολυσύνθετη αυτή διαδικασία είναι απαραίτητη να υποδιαιρεθεί σε υπό-φάσεις δραστηριοτήτων και ενεργειών προκειμένου να αυξηθεί ο βαθμός ελέγχου και της προόδου των εργασιών σε καθημερινή βάση. Ειδικότερα στις διαπραγματεύσεις οι υπό-φάσεις θα είναι πολλαπλές ώστε να διασφαλίζονται με πύλες ελέγχου κάθε ξεχωριστή ενότητα θεμάτων (οικονομικών, νομικών, οργανωτικών).Σε κάθε πύλη ελέγχου για τα ξεχωριστά θέματα θα είναι αναγκαίο να συμφωνηθούν ανάμεσα στους διαπραγματευόμενους ώστε να προχωρήσει η διαπραγματευτική διαδικασία και στις επόμενες πύλες έλεγχου των υπολοίπων θεμάτων προς διαπραγμάτευση. Είναι κοινή πρακτική να καθορίζονται τα ακριβή επιτεύγματα απόδοσης προτού να μπορέσουν να περάσουν κάθε πύλη ελέγχου. Οι διαχειριστές που πραγματοποιούν την εφαρμογή της συγχώνευσης να δημιουργούν λεπτομερή σχόλια και σχετικές αναφορές κατά την διαδικασία κάθε φάσης. Αυτές οι διαδικασίες μπορεί να είναι πολύ χρήσιμες για την εξασφάλιση ότι το σύνολο της συγχώνευσης παραμένει εστιασμένο και σε καλό δρόμο.

Το χρονοδιάγραμμα με τις αντίστοιχες φάσεις της διαδικασίας των συγχωνεύσεων εξασφαλίζει σε σημαντικό βαθμό την πραγματοποίηση έλεγχου των χρονικών αποκλίσεων από τα αρχικά σχεδία υλοποίησης της συμφωνίας μεταξύ των δυο εταιρειών. Ώστε να υπάρχει η δυνατότητα διαρθρώσεων των αποκλίσεων καθώς και η έγκαιρη και έγκυρη πληροφόρηση των χρονικών καθυστερήσεων που υπάρχουν και σε ποιο στάδιο του χρονοδιαγράμματος αυτές εντοπιστήκαν καθώς και πόσο επηρεάζουν τα επόμενα στάδια υλοποίησης της συμφωνίας.




ΤΥΠΙΚΕΣ ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣTYPICAL LIFECYCLE PHASES Ένα τυπικό σετ φάσεων του κύκλου ζωής των συγκεντρώσεων φαίνεται στο παρακάτω σχήμα:

Resources

Responsibilities

Οι τυπικές φάσεις του κύκλου ζωής των συγχωνεύσεων και των εξαγορών (Roberts, Wallace, & Moles, 2003, pp. 28-30)

Underlying

Rationale

Strategic Planners

Merger Consultants

The implementation team

Pre-merger planning and development

Pre-merger implementation planning

Post-merger implementation planning

Post-merger implementation

Inception Feasibility Pre-merger

Negotiations

Contract

Formulations

The Deal Implementation Commissioning

Commitment to proceed

Post-implementation feedback and review




6.6 OI ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ O ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ THE MERGERS AND LIFE CYCLE INDUSTRY

Πολλές επιχειρήσεις επιλεγούν να μελετήσουν πρώτα τον κύκλο ζωής βιομηχανίας της εταιρείας στόχου με την οποία θέλουν να συγχωνευθούν ή να την εξαγοράσουν και έπειτα ανάλογα με το είδος συγχώνευσης ή εξαγοράς που επιθυμούν να συνάψουν με αυτήν επιλεγούν την κατάλληλη χρονική περίοδο για κάνουν την κίνηση τους. Επομένως λαμβάνονται υπόψη τρεις μεταβλητές για την απόφαση συγχώνευσης ή εξαγοράς από τις επιχειρήσεις : α) στάδιο κύκλου ζωής βιομηχανίας (εταιρείας στόχου) β)Είδος επιθυμητής συγχώνευσης ή εξαγοράς και γ) την χρονική στιγμή που θεωρείται κατάλληλη για την σύναψη μια τέτοιας συμφωνίας.

ΣΤΑΔΙΟ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ-ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ

ΚΙΝΗΤΡΑ ΓΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ

ΕΙΔΟΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ

Πρωτοποριακή ανάπτυξη

Η βιομηχανία παρουσιάζει σημαντικό κόστος ανάπτυξης και έχει χαμηλό, αλλά σιγά-σιγά αυξάνεται, η αύξηση των πωλήσεων.

Οι νεότερες, μικρότερες εταιρείες μπορούν να πωλούν οι ίδιες στις μεγαλύτερες εταιρείες, ώριμη ή φθίνουσα βιομηχανία και να αναζητήσουν τρόπους για να εισέλθουν σε μια νέα βιομηχανία ανάπτυξης.

ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ Ή

ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΗ Νέες επιχειρήσεις

μπορεί να φαίνονται έτοιμες να συγχωνευθούν με τις εταιρείες που τους επιτρέπουν να συγκεντρώσουν το management και τα κεφάλαια.

Eπιταχύνεται ταχεία ανάπτυξη

Βιομηχανία παρουσιάζει υψηλά περιθώρια κέρδους που προέρχονται από λίγους συμμετέχοντες στην αγορά.

Εκρηκτική αύξηση των πωλήσεων μπορεί να απαιτούν μεγάλες κεφαλαιακές απαιτήσεις για την επέκταση της υφιστάμενης ικανότητας.

ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ Ή ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΗ

"Ζευγάρι ανάπτυξης"

Βιομηχανία γνώρισε μια πτώση μετά την είσοδο νέων ανταγωνιστών, αλλά η δυνητική ανάπτυξη παραμένει.

Συγχωνεύσεις μπορούν να αναληφθούν για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας, εξοικονόμηση πόρων, και την επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα.


ΚΑΘΕΤΗ




ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ (2) (συνέχεια)

ΣΤΑΔΙΟ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ-ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ

ΚΙΝΗΤΡΑ ΓΙΑ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ

ΕΙΔΟΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ

Σταθεροποίηση της αγοράς και ωριμότητα

Η βιομηχανία αντιμετωπίζει αυξανόμενο ανταγωνισμό και την ικανότητα περιορισμούς.

Συγχωνεύσεις μπορούν να αναληφθούν για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας στον τομέα της έρευνας, παραγωγής και μάρκετινγκ για να ταιριάζει με το χαμηλό κόστος και την τιμή επιδόσεις των άλλων εταιρειών (εσωτερικού και εξωτερικού).

ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ Οι μεγάλες επιχειρήσεις

μπορούν να αποκτήσουν τις μικρές επιχειρήσεις ώστε να βελτιώσουν τη διαχείριση και να προσφέρουν μια ευρύτερη οικονομική βάση

Επιβράδυνση της ανάπτυξης και παρακμή

Βιομηχανία αντιμετωπίζει πλεονάζουσα παραγωγική ικανότητα και διάβρωση των περιθωρίων κέρδους.

Οριζόντια συγχώνευση μπορεί να αναλάβει την υποχρέωση να εξασφαλίσει την επιβίωση.


ΚΑΘΕΤΗ Ή

ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΗ

Η κάθετη συγχώνευση μπορεί να πραγματοποιηθεί με την αύξηση της αποτελεσματικότητας και τα περιθώρια κέρδους.

Εταιρείες με σχετικές βιομηχανίες μπορεί να συγχωνευθούν για να εκμεταλλευτούν την συνέργεια.

Εταιρείες σε αυτή τη βιομηχανία μπορεί να αποκτήσουν εταιρείες σε νέους κλάδους.





6.7 ΤΟ ΤΡΙΠΤΥΧΟ: ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ-ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ-ΑΝΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Στην αλυσίδα αξίας που δημιουργούν οι επιχειρήσεις το σπουδαιότερο ζωτικό συστατικό στοιχείο για την οικοδόμηση της αποτελεί το ανθρώπινο κεφάλαιο των επιχειρήσεων. Για πολλές επιτυχημένες επιχειρήσεις στους τομείς τους, αποτελεί κοινό μυστικό ότι το ευχαριστημένο ανθρωπινό δυναμικό που ενστερνίστηκε με την επιχειρησιακή-εταιρική κουλτούρα οδήγησε την επιχείρηση στο μονοπάτι της επιτυχίας με ότι αυτό συνεπάγεται για κάθε οργανισμό (μεγέθυνση-ανάπτυξη της, αύξηση κερδοφορίας, αύξηση μεριδίου αγοράς).

Η αντίληψη για την σημαντικότητα του ανθρωπινού δυναμικού τις περισσότερες φόρες υποβαθμίζεται λόγο αδυναμίας των επιχειρήσεων να αντιληφθούν ότι δεν είναι μόνο τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες τους που εμπιστεύονται οι καταναλωτές πελάτες είναι και το ανθρωπινό δυναμικό που είναι υπεύθυνο για την παροχή υπηρεσιών (από την παράγωγη έως την παράδοση του) και οι σχέσεις που έχουν αναπτυχθεί μεταξύ πελατών –εργαζομένων της επιχείρησης.

Η ανάπτυξη μιας επιχειρησιακής- εταιρικής κουλτούρας που πέρα από τον οικονομικό και κοινωνικό ρόλο που θα πρέπει να διαδραματίζει ως ένας οικονομικός οργανισμός θα πρέπει να έχει μια ανθρωποκεντρική διάσταση για τα εργασιακά ζητήματα ώστε να εξασφαλίζει την ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων σε θέματα που αφορούν την εν γένη λειτουργιά του σε ένα πιο συμμετοχικό μοντέλο αποφάσεων. Σίγουρα δεν είναι το συμμετοχικό μοντέλο διοίκησης κατάλληλο για όλες τις επιχειρήσεις-οργανισμούς διότι απαιτεί στελέχη και εργαζομένους που μπορούν και θέλουν να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, που επιθυμούν να εξελίσσονται σαν εργαζόμενοι και σαν άνθρωποι.

Σε ένα συμμετοχικό μοντέλο διοίκησης είναι αναγκαίες οι δικλείδες εκείνες που δεν θα μπορούν να παρακαμφθούν από τους εργαζομένους και τα στελέχη διότι η διοχέτευση αυξημένης εξουσίας χωρίς τον ιεραρχικό έλεγχο είναι σχεδόν βέβαιο θα επιφέρει αντίθετα αποτελέσματα από τα επιθυμητά. Απαιτούνται λεπτοί και σωστοί χειρισμοί για την ανάπτυξη του κατάλληλου μοντέλου διοίκησης των επιχειρήσεων με βασικό συστατικό την σπουδαιότητα που διαδραματίζει ο ανθρωπινός παράγοντας με όλα τα θετικά και τα αρνητικά του στην επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων τόσο βραχυπρόθεσμων όσο πολύ περισσότερο μακροπροθέσμων.




Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων θα πρέπει να γνωρίζουν το μοντέλο διοίκησης που επιθυμούν και αναλόγως να διαμορφώσουν μια επιχειρησιακή-εταιρική κουλτούρα που θα εναρμονίζεται και θα συμβαδίζει με το επιθυμητό μοντέλο διοίκησης. Με αυτόν τον τρόπο θα υπάρξει συγχρονισμός μοντέλου διοίκησης και εταιρικής κουλτούρας αναγκαίο συστατικό για την κατάλληλη στελέχωση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας.

6.8 ΑΙΤΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ CAUSES GROWTH NEGATIVE EMOTIONS

TO WORKERS

Μια αιτία που έχει παρατηρηθεί την τελευταία δεκαετία είναι το σύνδρομο των συγχωνεύσεων τόσο στην εγχώρια όσο και στην διεθνή πρακτική για" γάμους" εντός κλάδου ή μεταξύ κλάδων των εμπλεκόμενων εταιρειών ανεξαρτήτως μεγέθους είτε με φιλικές εξαγορές είτε με εχθρικές εξαγορές.

Τα στάδια που ακολουθούν μετά στην συγχώνευση χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθμό συγκεντρωτισμού στον τρόπο λήψης αποφάσεων και λιγότερης επικοινωνίας με τους εργαζόμενους της εταιρείας. Γενεσιουργός δύναμη του φαινόμενου αυτού είναι το γεγονός ότι στο προ-συγχώνευσης στάδιο του σχεδιασμού τα ανώτατα στελέχη (managers c-level) αναμένεται να διατηρήσουν την σιωπή τους σχετικά με την επικείμενη απόφαση συγχώνευσης των εταιρειών, διατηρούν μάλλον μια επιφυλακτικότητα γι αυτό δεν αποκαλύπτουν πάρα πολλές πληροφορίες πριν από την πλήρη εφαρμογή. Κατά την διαδικασία της συγχώνευσης υπάρχει υψηλό φόρτο εργασίας για τις ομάδες των μάνατζερ των δυο εταιρειών καθώς επικρατεί μια αβεβαιότητα για το προσεχές μέλλον του εγχειρήματος αυτού, ο συνδυασμός των παραπάνω στοιχείων τους οδηγεί να διολισθαίνουν στον τρόπο διαχείρισης μιας πιθανής κρίσης.

Οι εργαζόμενοι μιας εταιρείας αισθάνονται μελή μιας ομάδας η οποία διαθέτει την δική της οργάνωση και τα μέλη της έχουν ταυτιστεί με την οργανωσιακή κουλτούρας τους. Με την εξαγορά από άλλη εταιρεία συντελείται μια σπουδαία παρέμφαση στην οργανωσιακή κουλτούρα του οργανισμού που ισοδυναμεί με απώλεια της ταυτότητας των μελών της .Κλονίζεται η δέσμευση και η αφοσίωση των μελών του οργανισμού επιφέροντας αλλαγές στην οργανωτική ζωή σε σχέση με το πρόσφατο παρελθόν.




Αποτελεί λοιπόν, μια σπουδαία πρόκληση των εργαζομένων-μελών της οργανωσιακής κουλτούρας να αντιμετωπίσουν σωστά την αλλαγή της κοινωνικής τους ταυτότητας. Ένα από τα εμφανή σημάδια του συνδρόμου συγχωνεύσεων είναι η αυξημένη ιδιοτέλεια των εργαζομένων.

Οι άνθρωποι – εργαζόμενοι ασχολούνται με ότι o οργανωτικός συνδυασμός μπορεί να τους προσφέρει ως άτομα για τον εαυτό τους, για τα εισοδήματα τους, για την καριέρα τους και για τις οικογένειες τους. Προκειμένου να διατηρήσουν τις θέσεις εργασίας και τα προνομία που τις συνοδεύουν ,αρκετοί εργαζόμενοι αγωνίζονται με όλα τα διαθέσιμα μέσα αναπτύσσοντας αληθοφανείς ιστορίες ή ιστορίες αποκύημα της φαντασίας τους σχετικά με τις επιπτώσεις της συγχώνευσης –εξαγοράς όσο αφορά τις απολύσεις ,την τοποθεσία έδρας της εταιρείας και διαφορά σημαντικά θέματα που εγείρουν την προσοχή των υπόλοιπων μελών του οργανισμού. (Kusstatscher & Cooper, 2005, p. 25)

6.9 ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΑ ΣΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ EMOTIONS IN HUMAN FACTOR

Ο ανθρώπινος παράγοντας

Παρά πολλά χρονιά ο παράγοντας ανθρώπινο δυναμικό των εταιρειών δεν είχε λάβει τη δέουσα προσοχή των συγγραφέων των συγχωνεύσεων και εξαγορών ,όμως σταδιακά τα τελευταία χρόνια αναγνωρίζεται η σημασία του . Αποτελεί πλέον κοινή γνώση στην βιβλιογραφία ότι πολλές συγχωνεύσεις και εξαγορές αδυνατούν να καταλήξουν στους επιδιωκόμενους χρηματοπιστωτικούς στόχους τους λόγο της υποτίμησης του ανθρωπινού παράγοντα που μεσολαβεί.

Συμφώνα με τον Dannemiller Tyson (2000) «τα προβλήματα των εργαζομένων» είναι υπεύθυνα για το 1/3 του συνόλου των αποτυχιών συγχώνευσης-εξαγοράς. Αυτό δεν αποτελεί έκπληξη αν λάβουμε υπόψη μας ότι μεταξύ του 50% και του 75% των βασικών διευθυντών εγκαταλείπουν οικιοθελώς κατά την διάρκεια των πρώτων 3 ετών μετά την απόκτηση της εταιρείας και μετά την συγχώνευση, η σπουδαιότητα του φαινόμενου αυτού αυξάνεται αν λάβουμε υπόψη μας ότι τα ποσοστά του κύκλου εργασιών των εργαζομένων ανέρχεται στο 60% .Ακόμη και στις φιλικά επιτυχημένες εξαγορές (οικονομικά), αυτή η εξαιρετικά αγχωτική διαδικασία θεωρείται ότι έχει αρνητική υπολειμματική επίδραση στην ψυχική υγεία των εργαζομένων.

Η τάση της απόκτησης της από την οργάνωση να αλλάξει εντελώς την εξαγοραζόμενη εταιρεία είναι πλέον λιγότερη ισχυρή ,όταν οι δυο φίρμες εταιρειών εργάζονται σε ασυσχέτιστους κλάδους της οικονομίας. Εάν πρόκειται για




όμιλο επιχειρήσεων η εξαγορά ή η συγχώνευση με μια άλλη εταιρεία του κλάδου θα δημιουργήσει συνέπειες όσο άφορα στην αρνητική επίδραση που θα έχει κυρίως στο επίπεδο των ανώτερων διευθυντικών στελεχών και πιο ανεπαίσθητα στους απλούς εργαζομένους του ομίλου. Σε οριζόντια συγχώνευση υπάρχει μεγαλύτερη δυνατότητα για συνεργεία των δυο εταιρειών, οι οποίες θα προβούν σε μειώσεις προσωπικού (απολύσεις) και τα παιχνίδια εξουσίας ανάμεσα σε διευθυντικά στελέχη είναι πιο συχνά ,γι αυτό τον λόγο αναμένεται μια πιο ισχυρή αντίδραση από την πλευρά των εργαζομένων στην μη ολοκλήρωση των διαδικασιών της συγχώνευσης ή της εξαγοράς. Βασική προϋπόθεση είναι να υπάρχει η άμεση πληροφόρηση των εργαζομένων για τις κινήσεις των διευθυντικών στελεχών αυτό είναι εφικτό μέσα από τα παιχνίδια εξουσίας να υπάρξουν διαρροές πληροφοριών.

Επομένως για να επιτευχθεί η επιτυχής και πλήρης ενσωμάτωση του ανθρωπινού παράγοντα ,των συστημάτων ,των διαδικασιών και της οργανωτικής κουλτούρας των σημαντικότερων συστατικών στοιχείων των συγχωνεύσεων -εξαγορών. Βάση για να οικοδομηθούν σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των συγχωνευόμενων εταιρειών είναι η καλή ενημερωτική επικοινωνία προς όλα τα ενδιαφερόμενα (εργαζομένους, μετόχους, προμηθευτές, Τραπεζικά Ιδρύματα) ώστε να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα αλληλεπίδρασης η οποία επιτρέπει την μεταφορά των ικανοτήτων .Η συνεργεία (μεταφορά ικανοτήτων) θα είναι επιτυχής μόνο αν οι δυο εταίροι αποδεικνύουν έμπρακτα τον αμοιβαίο σεβασμό για τις οργανωτικές δομές τους ,τις διαδικασίες τους και την βαθιά κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας του εταίρου. Η προθυμία να κατανοήσουν ,να συνεργαστούν και να δημιουργήσουν από κοινού μια καλύτερη και πιο ολοκληρωμένη οργάνωση σε όλα τα επίπεδα αποτελεί εξίσου σημαντικό παράγοντα όπως την διαθεσιμότητα των υλικών πόρων.

Στις τρέχουσες βιβλιογραφίες συμπεριλαμβανομένου και του ανθρώπινου παράγοντα στην διαδικασία των συγχωνεύσεων και εξαγορών επικεντρώνονται σε μια σειρά θεμάτων που τον αφορούν όπως είναι:

Η οργανωσιακή κουλτούρα των εταιρειών , Στην εκπλήρωση ή μη των ανθρωπίνων προσδοκιών, Την συμβατότητα των δυο κουλτούρων των εταιρειών,

Η αβεβαιότητα και το άγχος τι επιπτώσεις θα έχουν στην

εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων




Την σύναψη ψυχολογικού συμβολαίου με τα κατάλληλα κίνητρα για υψηλή δέσμευση και μακροχρόνια αφοσίωση

Στην μείωση των ποσοστών των απουσιών (ημέρες) των

εργαζομένων από την εταιρεία,

Το χαμηλότερο ηθικό των εργαζομένων ίσως οδηγήσει σε πράξεις δολιοφθοράς.

Το βασικό συναίσθημα που νιώθουν οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι μια αμυντική ανθρώπινη αντίδραση η οποία είναι απόλυτα φυσιολογική και αναμενόμενη για μια τέτοιου είδους σημαντική εταιρική μεταβολή. Τα μέλη της οργάνωσης κατά την διάρκεια της διαδικασίας της συγχώνευσης ή της εξαγοράς διακατέχονται από έντονα συναισθήματα για το εγχείρημα που πραγματοποιείται ανεξαρτήτως εάν είναι από την πλευρά του εξαγοραστή ή του εξαγοραζόμενου.

Μελετούνται τα συναισθήματα στο πλαίσιο της αιτίας που τα δημιουργεί ή τα παρακινεί και των συνεπειών που έχουν τόσο για τον ανθρώπινο παράγοντα όσο και για το οργανισμό-επιχείρηση που τα υφίσταται στο σύνολο ή ένα μέρος αυτών. Το φάσμα των συναισθημάτων κυμαίνεται από πολύ αρνητικό (ή δυσάρεστο) μέχρι αρκετά θετικό (ή ευχάριστο).Η αίσθηση που επικρατεί στο μεγαλύτερο ποσοστό του ανθρωπινού παράγοντα των εταιρειών είναι ότι διακατέχονται από μια άρνηση να δουν αμέσως τις επερχόμενες αλλαγές ως μια θετική πρόκληση. Αντίθετα την αντιμετωπίζουν ως μια απειλή την συγχώνευση ή την εξαγορά προκαλώντας σε πολλούς από αυτούς ένα φόβο απώλειας της θέσης εργασίας, της δύναμη που είχαν προ-συγχώνευσης εποχής ,της υποβάθμισης του ρολού του σε ενδεχομένη αναδιοργάνωση της δομής, οποιαδήποτε άλλη αρνητική σκέψη βγαίνει στην επιφάνεια ως ένα είδος άμυνας στις εξελίξεις.

Η αρνητικότητα των συναισθημάτων που προκαλείται στους εργαζομένους και η αντίδραση στην αβεβαιότητα οδηγούν σε μια επιθετικότητα συμπεριφοράς. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται μια αδυναμία ανταπόκρισης στα νέα υπό διαμόρφωση δεδομένα, υποβάθμισης από τα κέντρα λήψης αποφάσεων, ανικανότητας να υποστηρίξουν την θέση εργασίας τους εκφράζονται με πικρία , θυμό και οργή ενάντια στους φορείς λήψης αποφάσεων για την συγχώνευση ή εξαγορά που πραγματοποιήθηκε.




Δεν επηρεάζεται και διαταράσσεται μόνο η επαγγελματική σταθερότητα αλλά και η οικογενειακή ζωή των εργαζομένων ανατρέπεται διότι γίνεται «μεταφορά» των προβλημάτων στην οικογενειακή εστία με διαφορετικές εκφάνσεις συναισθημάτων όπως απογοήτευση και κατάθλιψη προκαλώντας μια απαθή συμπεριφορά για τις καθημερινές ανάγκες της οικογένειας. Κατά καιρούς έχουν γίνει γνωστά περιστατικά για περιπτώσεις αυτοκτονιών ως ένδειξη απελπισίας στην οποία έχουν περιέλθει. Για αυτό τον λόγο οι κατέχοντες διευθυντικές θέσεις συχνά απομονώνονται από τους εργαζομένους σε μια προσπάθεια να προστατευτούν.

Επίσης οι managers πολύ συχνά δεν δίνουν αναφορές σχετικά με το θέμα της συγχώνευσης ή εξαγοράς προκειμένου να μην δημιουργήσουν επιπρόσθετο άγχος στο προσωπικό τους επιλέγοντας να σιωπήσουν ή να τοποθετούνται με την έκφραση " μας εμπιστεύεστε " όσον αφορά "όλες αυτές τις λεπτομέρειες" .Σε αυτό δεν συντελεί υπέρ των διευθυντικών στελεχών ότι επικοινωνούν λιγότερο με τους υπάλληλους κατά την διάρκεια της συγχώνευσης ή της εξαγοράς αντίθετα προκαλεί αμφιβολίες και δυσπιστία.

Στις περισσότερες των περιπτώσεων συγχωνεύσεων ή εξαγορών η εταιρεία που αγοράζει θεωρεί ως δεδομένο ότι κάνουν καλύτερα τις επιχειρηματικές δραστηριότητες σε σχέση την "ασθενέστερη" εταιρεία που θα εξαγοράσουν. Γι αυτόν τον λόγο επιβάλλουν την στρατηγική ,τις διαδικασίες και τα προϊόντα τους στην εξαγορασθείσα εταιρεία. Οι άνθρωποι που θα πρέπει να επιδεχθούν αυτό αισθάνονται ανεπιτυχείς και αντιδρούν συναισθηματικά εκδηλώνοντας την απογοήτευση τους ή την επιθετικότητα τους. Η κατάσταση παραμένει ίδια και όταν ένα πρόσωπο με ηγετική θέση πραγματοποιεί συναντήσεις με τους νέους συναδέλφους του προκειμένου να βρει τις δυνατότητες για νέες συνέργειες. (Kusstatscher & Cooper, 2005, pp. 18-20)

6.10 ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΠΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ Ο ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ THE CONSEQUENCES TO CREATE HUMAN FACTORS

Οι συνέπειες αυτής της συναισθηματικής αναταραχής των εργαζομένων της εταιρείας προκαλεί μείωση των κινήτρων τους για υψηλή αποδοτικότητα , χαμηλότερη ικανοποίηση από την εργασία τους και μειωμένης δέσμευσης απέναντι στην εταιρεία. Αύτη η κατάσταση δημιουργεί τις βάσεις για να εργάζονται στο ελάχιστο που είναι εφικτό οι εργαζόμενοι κάνοντας ουσιαστικά μια λεύκη απεργία.




Οι τάσεις φυγής των εργαζομένων από την εταιρεία αρχίζουν να εμφανίζονται σταδιακά λόγο της χαμηλής πλέον δέσμευσης τους προς την εταιρεία άλλα την αναζήτηση στην αγορά για εναλλακτικές λύσεις απασχόλησης στον ίδιο κλάδο. Οι καλύτεροι εργαζόμενοι αρχίζουν να αποχωρούν οικιοθελώς αναζητώντας μεγαλύτερη σιγουριά και σταθερότητα λαμβάνοντας τις προσφορές άλλων εταιρειών για πρόσληψη. Εάν η εταιρεία προβεί στις απολύσεις ορισμένων εργαζομένων αυτό οδηγεί σε μια μαζική τάση εξόδου ακόμη περισσότερων εργαζομένων από αυτήν. Ειδικότερα σε επιχειρήσεις όπου οι πληροφορίες και η λήψη αποφάσεων λαμβάνονται top-down (από επάνω προς τα κάτω) οι εργαζόμενοι θεωρούν ότι υπάρχει ανεπάρκεια στην πληροφόρηση και δημιουργούνται φαινόμενα κουτσομπολιών μέσα σε αυτήν.

Πληροφόρηση και τεχνογνωσία της εταιρείας μερικές φόρες συνειδητά συγκρατούνται ως αποτέλεσμα της δυσπιστίας και της καχυποψίας των εργαζομένων. Σε τέτοια ατμόσφαιρα η συνεργασία όπως γίνεται αντιληπτό δεν είναι εύκολη άλλα και η ομαδική δουλεία καθίσταται σχεδόν αδύνατη. Μια συνέπεια όλο αυτών είναι να δημιουργούνται ανταγωνιστικές σχέσεις μεταξύ συναδέλφων στην εταιρική οργάνωση και να θεωρούνται ανταγωνιστές από τους εταίρους. Σύνηθες φαινόμενο είναι οι εντάσεις στις σχέσεις μεταξύ στελεχών που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο στο εσωτερικό της εταιρείας άλλα και στις σχέσεις ανώτερου και υφιστάμενου αυξάνονται κατά πολύ περισσότερο .

Ακολουθεί ένα σχήμα με την ανάλυση των κυριάρχων συναισθημάτων που δημιουργούνται σε στελέχη και εργαζομένους από μια συγχώνευση ή εξαγορά της επιχείρησης στη οποία δουλεύουν από μια άλλη επιχείρηση .

Συμφώνα με το σχήμα "καταλαβαίνοντας τα συναισθήματα από συγχωνεύσεις και εξαγορές" υπάρχουν οι αίτιες για τους εργαζομένους-στελέχη που μεσολαβούν για να μετατραπούν σε συναισθήματα τα οποία τους οδηγούν σε εξωτερίκευση αυτών με εμφανή αποτελέσματα. (Kusstatscher & Cooper, 2005, pp. 25-27)




Understanding M&A and emotions

Σχηματική απεικόνιση των συναισθηματικών αιτιών που μεσολαβούν και οδηγούν σε συμπεριφορές

Uncertainty

Higher work load

Installed crisis management

Centralization of decision making

Less top-down communication (rumour mill starts)

Heightened self-interest

Power games and internal conflicts

Loss of identity (loss organizational culture)

Fear and anxiety Feeling of

insecurity Aggression, anger,

rage Feelings of

impotence and degradation

Frustration, depression and apathy

Distrust and suspicion

Jealousy Shame and guilt Grief and

compassion Exhaustion Pride Joy

perceived stress

decreased motivation (work-to-rule)

lower job satisfaction

reduced commitment

rumour mill

from loss of the best employees to mass exodus

less cooperation (internal conflicts)

higher tension in relationships

People’s health deteriorates

Performance decreases

Emotions

CAUSES MEDIATOR OUTCOMES




7.1 ΟΙ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΨΗΦΙΑΚΕΣ ΠΛΑΤΦΟΡΜΕΣ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΣΤΟΝ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΚΟΣΜΟ

ELECTRONIC AND DIGITAL PLATFORMS ARE IN THE FUTURE IN CORPORATE WORLD

H τεχνολογική και ψηφιακή εποχή που ξεδιπλώνεται σιγά σιγά τα τελευταία χρόνια μπροστά μας με νέα επιτεύγματα και η σύνδεση των συσκευών μεταξύ τους είναι ένα δείγμα ότι ο κόσμος γίνεται πιο εξοικειωμένος με τις δυνατότητες των ηλεκτρονικών συσκευών.Επομένως αφού η παγκόσμια κοινωνία προσαρμόζεται και ανταποκρίνεται στις νεες τεχνολογικές-ψηφιακές συσκευές οι εταιρείες θα πρέπει να προσαρμόζονται και αυτές πριν από το καταναλωτικό κοινό και να οδηγούν τις εξελίξεις και όχι να τις ακολουθούν.

Το ενδιαφέρον των επιχειρήσεων επικεντρώνεται κατά κύριο λόγο στην ανάπτυξη ηλεκτρονικών πλατφορμών ειδικά διαμορφωμένων στις εξατομικευμένες ανάγκες των επιχειρήσεων ώστε να συνδέσουν την γνώση των στελεχών με την νέα πραγματικότητα των ηλεκτρονικών αγορών και των πελατών μέσω διαδικτύου.

Οι ηλεκτρονικές πλατφόρμες μπορούν να αυξήσουν την αξία της αλυσίδας των επιχειρησματικών δραστηριοτήτων διότι τα πλεονεκτήματα που διαθέτουν είναι περισσότερα σε σχέση με τα μειονεκτήματα που είναι ελάχιστα.Στο σύνολο των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μπορεί να αναπτυχθεί μια ηλεκτρονική πλατφόρμα η οποία θα αυξήσει σημαντικά την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα στην λήψη αποφάσεων, αρκεί να τεθούν από τα στελέχη οι επιθυμητές προδιαγραφές σύμφωνα με την εταιρική κουλτούρα και των κριτηρίων –κανόνων που διέπουν τον οργανισμό.

Τα κόστη για την επιχείρηση δεν είναι τεράστια αν αναλογιστεί κανείς ότι πέρα από την αναγκαιότητα απόκτησης ηλεκτρονικής πλατφόρμας συνολικά θα επιφέρει μείωση στα κόστη. Η ανάπτυξη της θα επιβαρύνει τα κόστη αλλά μέσο-μακροπρόθεσμα θα τα μείωσει πολύ περισσότερο σε τομείς όπως οι ανθρωποώρες των εργαζομένων για την υλοποίηση των εργασιών,αλλα και από λανθασμένες επιλογές στην πρόσληψη κατάλληλων εργαζομένων,μείωση των εκπαιδεύσεων των εργαζομένων.

Επομένως με την χρήση της θα υπάρξει εξοικονόμηση χρημάτων και χρόνου από τον όγκο επεξεργασίας δεδομένων αλλα και αποδοτικότερων –αποτελεσματικότερων αποφάσεων από την ανάλυση των συμπερασμάτων που δίνουν στα στελέχη των επιχειρήσεων.

Το μέλλον ανήκει στις ηλεκτρονικές και ψηφιακές πλατφόρμες και οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αντιληφθούν την σημαντικότητα τους εγκαίρως για να




προσαρμοστούν άμεσα στις τεχνολογικές καινοτομικές υπηρεσίες που μπορει να προσφέρει στην επιχείρηση τους η χρήση τους.

Συγκεντρωτικά σε ένα πίνακα μια σειρά από πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που αποκομίζουν οι επιχειρήσεις από την χρήση των ηλεκτρονικών πλατφορμών σε ολόκληρο το φάσμα των επιχειρησιακών λειτουργιών και διαδικασιών :

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

Σταδιακή χρήση σε όλες τις επιχειρήσεις μελλοντικά

Μειώνει θέσεις εργασίας από το ανθρωπινό δυναμικό των επιχειρήσεων.

Εξοικονόμηση χρόνου και κόστους για τις επιχείρησεις.

Αυξάνει την πίεση προς τους εργαζομένους για επίτευξη στόχων σε ένα σύστημα αξιολόγησης μέσω παλτφόρμας.

Αυξημένη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα στην εκτέλεση εργασιών και στην λήψη αποφάσεων.

Χάνονται οι διαπροσωπικές σχέσεις που είχαν αναπτυχθεί με τους προμηθευτές και πελάτες των επιχειρήσεων.

Καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών και σημαντική μείωση χρόνου αναμονής.

Ενιαία διαχείριση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων με ευελικτή και άμεση πρόσβαση στο σύστημα.

Διευκολύνει το έργο των συμβουλευτικών εταιρειών από άποψη χρόνου στην πραγματοποίηση της διαδικασίας των συγχωνεύσεων ή εξαγορών.

Άμεσος και ταχύτατος εντοπισμός λαθών σε ολόκληρο το φάσμα των επιχειρησιακών διαδικασιών από τον σχεδιασμό έως την υλοποίηση.

Οι καταναλωτές-πελάτες χρησιμοποιούν όλο και περισσότερο τις ηλεκτρονικές αγορές μέσω διαδικτύου (ψηφιακή μορφή δεδομένων παράγουν για τις επιχειρήσεις).




7.2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑΣ ΩΣ ΜΙΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ PLATFORM STRATEGY AS A REAL OPTION PURCHASE

Στον εταιρικό κόσμο διεθνώς τα τελευταία χρονιά εισέρχονται με ραγδαία ταχύτητα οι ηλεκτρονικές πλατφόρμες ειδικά σχεδιασμένες για να εξυπηρετούν σκοπούς στρατηγικών επιλογών, αξιολόγησης νέων υποψήφιων για μια θέση εργασίας, και πληθώρα άλλων σημαντικών εταιρικών αποφάσεων οι οποίες μέχρι πρότινος λαμβάνονταν αποκλειστικά από στελέχη επιχειρήσεων. Τα στελέχη των επιχειρήσεων θέτουν τις προδιαγραφές βάση των οποίων θα πραγματοποιείται η αξιολόγηση των παραμέτρων στην ηλεκτρονική πλατφόρμα, επιστρέφοντας στην συνέχεια τις προτεινόμενες λύσεις.

Το ενδιαφέρον μας στρέφεται στις ηλεκτρονικές πλατφόρμες οι οποίες είναι σχεδιασμένες για την επιλογή των κατάλληλων εταιρικών στρατηγικών διότι επηρεάζει άμεσα την απόφαση για συγχωνεύσεις ή εξαγορές των επιχειρήσεων.

Η αρχική αγορά μιας ηλεκτρονικής πλατφόρμας αποτελεί μια ουσιαστική επένδυση η οποία θα αυξήσει τον βαθμό αποτελεσματικότητας στην λήψη εταιρικών αποφάσεων. Σε μια τέτοια πλατφόρμα οι στρατηγικές χτίζονται με μια σειρά από συνεχής εξαγορές άλλων μικρότερων εταιρειών. Στο παρακάτω σχήμα που παρατίθεται παρουσιάζει μια στρατηγική buy-and-build μιας εταιρείας η οποία στο ξεκίνημα της δραστηριοποιείται στην εγχώρια αγορά και την σταδιακή της παρουσία στις διεθνείς αγορές με την χρησιμοποιώντας την ηλεκτρονική πλατφόρμα. Στις μεταγενέστερες αγορές θα εξαρτηθεί από το πώς θα αντιδράσουν οι ανταγωνιστές στην ακολουθούμενη στρατηγική της εταιρείας που εφαρμόζει την ηλεκτρονική πλατφόρμα. Η εταιρεία βρίσκεται αντιμέτωπη με μια πρόκληση όσον αφόρα την ηλεκτρονική πλατφόρμα αν την θέλει ιδιόκτητη ώστε να εκμεταλλευτεί τους μοναδικούς πόρους και τις δυνατότητες της ή επειδή μπορεί να αξιοποιήσει τους μοναδικούς πόρους και τις δυνατότητες της με ένα τρόπο που δεν μιμητέ από άλλη εταιρεία να την χρησιμοποιήσει ενισχύοντας την αξία του στρατηγικού σχεδιασμού της.

Τα επόμενα χρονιά όλες οι εταιρείες με παγκοσμία παρουσία στο σύνολο τους θα έχουν ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης των ηλεκτρονικών πλατφορμών ξεπερνώντας τα στενά όρια της πιλοτικής εφαρμογής τους που πραγματοποιείται σήμερα. Η οικονομική αποδοτικότητα τέτοιων συστημάτων έγκειται σε δυο κατευθύνσεις: α) στην εξοικονόμηση χρημάτων από τις ώρες απασχόλησης των εργαζομένων με δυσεπίλυτα θέματα (μείωση σε σημαντικό βαθμό των ωρών και κατ επέκταση των χρημάτων της εταιρείας) και β)η συντήρηση και η αναβάθμιση των συστημάτων πραγματοποιείται με ελάχιστο κόστος έπειτα από την αγορά




τους σε αντιδιαστολή με την εκπαίδευση ενός εργαζομένου για την διεκπεραίωση μιας εργασίας.

Ο βαθμός αποτελεσματικότητας επίτευξης εταιρικών στόχων αυξάνεται σε σημαντικό βαθμό από την χρήση και εφαρμογή ηλεκτρονικών πλατφορμών. Τα πλεονεκτήματα αυτά δίνουν ώθηση στις αγορές παγκοσμίως για εκτεταμένη χρήση τους τα επόμενα χρόνια, ως μια κατά ανάγκη συνθήκη εταιρικής πολιτικής. (Sudarsanam, 2003, pp. 128-129)

Start Domestic Expansion

Platform Acquisition

Αγοράζουν και στηρίζουν την στρατηγική επιλογή σε πραγματικές συνθήκες

Start Geographical Expansion

Success

Failure

Success

Failure

Defer or abandon Domestic expansion

Defer or abandon Geographical expansion

Growth potential Country B

Growth potential Country C

Growth potential Country D

Platform Business with reputation and competencies Leverages the core

competencies onto a broadened geographical and financial base

Consolidation, build up scale in a fragmented market Exit as the business

has been built to the desired level

Growth potential Country A




7.3 ΜΕΛΕΤΗ ΤΗΣ PWC ΓΙΑ ΤΙΣ Σ&Ε ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 2014

Οι Ελληνικές επιχειρήσεις προσέλκυσαν σχεδόν € 15 δις το 2014

ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ

1.

Μια σειρά σημαντικών εξαγορών και συγχωνεύσεων ανακοινώθηκαν το 2014 , αξίας € 5,1 δις , μέσα σε κλίμα συνεχιζόμενης οικονομικής ανάκαμψης ,σημειώνοντας αύξηση 50% στην αξία των συμφωνιών σε σχέση με το 2013

2.

Ένας σημαντικός αριθμός εξαγορών και συγχωνεύσεων αφορούν Ελληνικές επιχειρήσεις που έχουν μεταφέρει την έδρα τους στο εξωτερικό.

3.

Οι συναλλαγές του κλάδου των ακινήτων είναι αυτές που πρωταγωνίστησαν στην Ελληνική αγορά (περίπου 30%)

4.

Οι συναλλαγές μειοψηφικών πακέτων ανήλθαν σε € 528 εκατ., με τον τραπεζικό τομέα να αντιστοιχεί στο 48% της αξίας των συναλλαγών.

5.

Οι αυξήσεις του μετοχικού κεφαλαίου, στις οποίες συμμετείχαν στρατηγικοί επενδυτές , ανήλθαν σε € 4,8 δις ,και αφορούν σχεδόν πλήρως τις τράπεζες

6.

Κατά την διάρκεια του 2014, οι ελληνικές εταιρείες (συμπεριλαμβανομένων των τραπεζών) συγκέντρωσαν 5,1 δις από την έκδοση διεθνών ομολόγων, με κουπόνια που κυμαίνονταν από 3,4% - 8,5%




Εξαγορές και Συγχωνεύσεις* στην Ελλάδα το 2014 (€5,1 δισ. αξία συναλλαγών)

*συμπεριλαμβανομένων των μειοψηφικών πακέτων

ΟΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΠΑΛΙ ΘΕΤΙΚΕΣ

Το 2013 η Ελλάδα κατάφερε να δημιουργήσει πρωτογενές πλεόνασμα 0,3% ενώ το πρώτο 9μηνο του 2014 το πρωτογενές πλεόνασμα ανήλθε σε € 2,5 δις.

Τον Μάιο του 2014, ο οίκος Fitch αναβάθμισε την πιστοληπτική ικανότητα της Ελλάδας , συμβάλλοντας στην βελτίωση της οικονομικής εικόνας της χώρας

Αναμένεται να συζητηθούν επιπρόσθετα μέτρα για την ελάφρυνση του χρέους με την Τρόικα για την ενίσχυση της βιωσιμότητας του Ελληνικού χρέους.




Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΑΝΑΜΕΝΕΤΑΙ ΝΑ ΜΠΕΙ ΣΕ ΤΡΟΧΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΠΟ ΤΟ 2014 ΚΑΙ ΜΕΤΑ

Το ΑΕΠ αναμένεται να είναι αυξημένο κατά 0,6%.

Η κυκλική ανάπτυξη εκτιμάται ότι θα επιταχυνθεί λόγο ανάπτυξης ξεπερνώντας το 3% την περίοδο 2015-2016 και φθάνοντας το 3,7% το 2016.

Η αποκατάσταση του οικονομικού κλίματος σχεδόν στα προ-κρίσης επίπεδα , άλλα και η μικρή αύξηση στην απασχόληση, δημιουργούν θετικές προσδοκίες για την Ελληνική οικονομία.

Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΑΥΞΑΝΟΤΑΝ ΜΕΧΡΙ ΠΡΟΣΦΑΤΑ

Τα Ελληνικά κρατικά ομόλογα είχαν καλύτερη απόδοση σε σχέση με τα ομόλογα άλλων περιφερειακών χωρών της Ευρωζώνης.

Οι αποδόσεις των Ελληνικών ομολόγων, οι οποίες ανέβηκαν σε υψηλά επίπεδα το 2012, επανήλθαν τον Απρίλιο του 2014 στα επίπεδα του 2010.

Στα τέλη Δεκεμβρίου 2014, το «κενό εμπιστοσύνης» της Ελληνικής οικονομίας εκτινάχτηκε στα επίπεδα του 2012, λόγο της πολίτικης αβεβαιότητας.

ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ ΜΕΣΩ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ

Η επένδυση στο Ελληνικό ανέρχεται σε € 6,5 δις και αναμένεται να συμβάλει στο ΑΕΠ της χώρας κατά 1,2 % ετησίως έως το 2025, δημιουργώντας περίπου 50.000 νέες θέσεις εργασίας.




Η ιδιωτικοποίηση 14 περιφερειακών αεροδρομίων θα ενισχύσει τον Ελληνικό Τουρισμό και θα προσελκύσει επενδύσεις ύψους € 330 εκατ. τα τέσσερα πρώτα χρονιά ενδέχεται να φτάσουν τα € 1,4 δις κατά την 40ετη περίοδο παραχώρησης τους.

Σύμφωνα με το ΤΑΙΠΕΔ , τα έσοδα των αποκρατικοποιήσεων από το 2011 ανέρχονται σε € 2,9 δις , ενώ τα αναμενόμενα έσοδα από τις ήδη ανακοινωθείσες αποκρατικοποιήσεις ανέρχονται σε € 5,4 δις.

Η νέα επένδυση στο εμπορικό λιμένα του Πειραιά από την Cosco (€ 230 εκατ.)

Κόμβος logistics στον Πειραιά από τη Huawei

Κόμβος της ΖΤΕ στον Πειραιά που θα εξυπηρετεί την Ευρώπη και την ευρύτερη περιοχή της

Μεσογείου

Μετατροπή του εργοστάσιου της Philip Morris σε κόμβο logistics (€25 εκατ.)

Συμφωνία Hewlet Packard και ΤΡΑΙΝΟΣΕ (€ 10-70 εκ. /έτος)

Δημιουργία του τρίτου Ευρωπαϊκού Κέντρου Καινοτομίας της Procter & Gamble στην Αθήνα (€ 3 εκ.)

Κατά το τελευταίο 24μηνο , η Υπουργική Επιτροπή

για τις ΣΔΙΤ(Συμπράξεις Δημοσίου & Ιδιωτικού Τομέα)

έχει εγκρίνει 15 νέα έργα




ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Η Ελληνική οικονομία εμφανίστηκε μετά τον Ιούνιο να αναδύεται από την κρίση , αλλά μέχρι το τέλος Δεκεμβρίου η πολίτικη αβεβαιότητα αυξήθηκε σημαντικά, γεγονός που προκάλεσε την αμφισβήτηση της δυναμικής ανάπτυξης.

Οι ελληνικές επιχειρήσεις προσέλκυσαν το 2014 συνολικά περί τα 15 δίσε.

Ένας σημαντικός αριθμός Ε&Σ αφορούν ελληνικές επιχειρήσεις που εδρεύουν στο εξωτερικό.

Οι συναλλαγές στον κλάδο των ακινήτων πρωταγωνιστούν σε αξία.

Οι αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου ,κυρίως ανακεφαλαιοποιήσεις τραπεζών, με στρατηγικούς επενδυτές ,ανήλθαν σε € 4,8 δίσε.

Το ύψος των Ε&Σ στην Ελλάδα είναι πολύ μικρό σε σύγκριση με την υπόλοιπη Ευρώπη.

(pwc, 2014)

7.4 ΜΕΛΕΤΗ ΤΗΣ PWC ΓΙΑ ΤΙΣ Σ&Ε ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 2015




Το 2015 πραγματοποιήθηκαν 29 Εξαγορές και Συγχωνεύσεις (Ε&Σ) αξίας € 1,4 δισεκατομμύρια περίπου 39% λιγότερο από το 2014.Η μείωση αυτή θα μπορούσε να αποδοθεί στη συνεχιζόμενη οικονομική αστάθεια στην Ελλάδα.

Το 2015 έγιναν δυο εθνικές εκλογές , ένα δημοψήφισμα , επιβλήθηκαν τραπεζική αργία και περιορισμός κίνησης κεφαλαίων και υπεγράφη η τρίτη συμφωνία με τους δανειστές.

Η Ελληνική οικονομία εξακολουθεί να είναι κάτω από μεγάλη πίεση, αλλά δείχνει αντοχή. Το 2015 ήταν, από συναλλακτικής πλευράς , "Anno Horibilis" για την χώρα και αναμφισβήτητα μείωσε τις Ε&Σ.

Οι Ελληνικές επιχειρήσεις προσέλκυσαν συνολικά περίπου € 7,9 δισεκατομμύρια. Το 2015 ο αριθμός των Ε&Σ συναλλαγών , ύψους € 1,4 δισεκατομμύρια είναι πολύ μικρότερος συγκριτικά με την υπόλοιπη Ευρώπη και μειώθηκε κατά 12% από το 2014.Το μέσο μέγεθος συναλλαγής βρίσκεται στα € 47 εκατομμύρια, 30% χαμηλότερο του 2014.

Οι κλάδοι στους οποίους πραγματοποιήθηκαν οι μεγαλύτερες συναλλαγές το 2015 είναι οι χρηματοοικονομικές υπηρεσίες (37%) και τα φάρμακα (35%).

Οι ιδιωτικοποιήσεις πρακτικά πάγωσαν κατά την διάρκεια του 2015,αγγιζοντας μόλις τα € 300 εκατομμύρια. Μόνο τέσσερις συναλλαγές ξεπέρασαν τα € 100 εκατομμύρια.

Οι σημαντικές αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου , ανακεφαλαιοποιήσεις τραπεζών ,με στρατηγικούς επενδυτές, ανήλθαν σε € 6,5 δισεκατομμύρια. Η μοναδική Ελληνική επιχείρηση που εξέδωσε διαπραγματεύσιμο διεθνές ομόλογο το 2015,ηταν ο ΟΤΕ.

Οι Ε&Σ που πραγματοποιήθηκαν στην Ευρώπη το 2015, ανήλθαν σε € 548 δισεκατομμύρια από τα οποία το 42% αφορούσαν τον φαρμακευτικό κλάδο , το 21% το κλάδο των καταναλωτικών προϊόντων και το 13,9% τους κλάδους των τηλεπικοινωνιών, ΜΜΕ και Τεχνολογίας.

Η παρατεταμένη αβεβαιότητα έχει οδηγήσει σε μείωση των επενδύσεων και των Ε&Σ ,ειδικά μεταξύ των Ελληνικών εταιρειών.




Η αγορά των Ε&Σ στην Ελλάδα είναι πολύ ρηχή και η έξοδος από την ύφεση δεν είναι ορατή. Τα πολύ μικρά μεγέθη των καθαρά ελληνικών συναλλαγών και τα ελάχιστα διεθνή deals δίνουν το στίγμα.

Το 2016 δείχνει δυναμικότερο, με τρεις αποκρατικοποιήσεις προς ολοκλήρωση , τις τράπεζες να συνεχίζουν από-επενδύσεις και τουλάχιστον δυο μεγάλες συναλλαγές σε προχωρημένο στάδιο. Δεν αναμένονται όμως μεγάλες distress συναλλαγές να ωριμάσουν μέσα στο 2016.Αν ολοκληρωθεί σύντομα και με επιτυχία η αξιολόγηση η οποία βρίσκεται σε εξέλιξη , οι επενδυτές μπορεί να αντιδράσουν θετικά.

Η αξία των Ε&Σ την χρονιά που διανύουμε μπορεί να υπερβεί τα € 7 δισεκατομμύρια.

Απαραίτητη προϋπόθεση βέβαια για την ενίσχυση της ορμής είναι η ουσιαστική βελτίωση του επενδυτικού κλίματος και η ενίσχυση της εμπιστοσύνης προς το τραπεζικό σύστημα και την χώρα.

ΣΥΝΟΨΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟΥΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ

29 Αριθμός συναλλαγών Ε&Σ

€ 1,4 Αξία συναλλαγών Ε&Σ

30% Μείωση μέσης αξίας συναλλαγών

από το 2014 σε € 47 εκατ.

Κατεύθυνση Συναλλαγών*




44 % Εγχώριες

46% Εισερχόμενες

10% Εξερχόμενες

*βάσει αριθμού συμφωνιών

Οδηγούν την αγορά Ε&Σ βάσει της αξίας συναλλαγών

37% Χρηματοοικονομικές Υπηρεσίες

35% Φαρμακευτικός Κλάδος

ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ

Η δραστηριότητα Ε&Σ στην Ελλάδα είναι πολύ μικρή σε σχέση με την υπόλοιπη Ευρώπη.

1.

Μακροοικονομική επισκόπηση

Η Ελληνική οικονομία βρίσκεται κάτω από νέφος αβεβαιότητας 2.

Συναλλαγές Ε&Σ

29 συναλλαγές Ε&Σ ελληνικών εταιρειών συγκέντρωσαν € 1,4 δισεκατομμύρια το 2015

3.

Αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου & εκδόσεις ομολόγων

Οι αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου των τραπεζών συγκέντρωσαν € 6,5 δισεκατομμύρια. Το 2015 εκδόθηκε μόνο ένα διαπραγματεύσιμο εταιρικό ομόλογο

4.

Ε&Σ στην Ευρώπη Οι 20 σημαντικότερες συναλλαγές που ανακοινώθηκαν στην Ευρώπη ανήλθαν σε € 584 δισεκατομμύρια.




5.

Δυναμική Ε&Σ το 2016

Υπάρχει ανεκτέλεστο υπόλοιπο συναλλαγών. Η αξία των Ε&Σ το 2016 ενδέχεται να ξεπεράσει τα € 7 δισεκατομμύρια

6.

Συμπεράσματα

Το 2015 ήταν μια κακή χρονιά για τις Ε&Σ ,όμως το 2016 αναμένεται βελτίωση

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΑΝΘΕΚΤΙΚΗ , ΑΛΛΑ ΑΚΟΜΗ ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΕ ΝΕΦΟΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ

Οι προβλέψεις για το ΑΕΠ τα επόμενα έτη έχουν αναθεωρηθεί προς τα κάτω.

Η ανάπτυξη για το 2015 αναμένεται να είναι αρνητική , αλλά χαμηλότερη από -1%

Το χρέος της Γενικής Κυβέρνησης αγγίζει τα € 317 δισεκατομμύρια και εκτιμάται ότι θα φτάσει το 200% του ΑΕΠ μέχρι το τέλος του 2016.

Το αξιόχρεο του δημόσιου χρέους της Ελλάδας και από τους τρεις οίκους αξιολόγησης (Fitch ,Moody’s και S&P) δεν έχει υποβαθμιστεί ως αποτέλεσμα της πολιτικής αβεβαιότητας και των κεφαλαιακών ελέγχων που επιβλήθηκαν.

Αξιολόγηση Δημοσίου Χρέους Ελλάδα

Fitch

18/8/2015 CCC

30/6/2015 CC

27/3/2015 CCC

23/5/2014 B

14/5/2013 B-

17/5/2012 CCC

S&P

21/7/2015 CCC+

29/6/2015 CCC-

10/6/2015 CCC

15/4/2015 CCC+




6/2/2015 B- (αρνητικό)

28/1/2015 B- (αρνητικό)

Moody’s

25/9/2015 Caa3

1/7/2015 Caa3 (αρνητικό)

29/4/2015 Caa2

6/2/2015 Caa1 (αρνητικό)

1/8/2014 Caa1

29/11/2013 Caa3

ΟΙ ΙΔΙΩΤΙΚΟΠΟΙΗΣΕΙΣ ΕΜΕΙΝΑΝ ΣΤΑΣΙΜΕΣ ΤΟ 2015

Το 2015 παρατηρήθηκε μια στασιμότητα στις ιδιωτικοποιήσεις του δημόσιου τομέα στην Ελλάδα που είχαν συμφωνηθεί με τους ευρωπαϊκούς θεσμούς.

ΚΛΑΔΟΣ ΙΔΙΩΤΙΚΟΠΟΙΗΣΕΙΣ

Η ιδιωτικοποίηση των 14 περιφερειακών αεροδρομίων από την κοινοπραξία Fraport AG-

Slentel (1,2 δις.) έχει υπογράφει.

Η πώληση του 66% της ΔΕΣΦΑ στη Socar αναμένεται να προχωρήσει , με το 17% να μεταβιβάζεται σε

πιστοποιημένο από την Ε.Ε ,ανεξάρτητο διαχειριστή συστήματος μεταφοράς.




Η συμφωνία της Jermyn Street Real Estate Fund IV L.P για την απόκτηση του 90,17% της Αστήρ Παλλάς από

την Εθνική Τράπεζα έχει υπογραφεί.

Ο διαγωνισμός για την ιδιωτικοποίηση του ΟΛΠ συνεχίζεται έχοντας μια μόνο προσφορά.

Οι διαγωνισμοί για την ιδιωτικοποίηση της ΤΡΑΙΝΟΣΕ , της Εγνατίας Οδού και του ΟΛΘ αναμένεται να

προχωρήσουν

Η ιδιωτικοποίηση της ΔΕΗ κατά 17% και η πώληση του ΑΔΜΗΕ κατά 49% έχουν προσωρινά ανασταλεί.

Ωστόσο, η μεταβίβαση του ΑΔΜΗΕ στο κράτος και η επακόλουθη πώληση του 49% αυτού έχουν

συμπεριληφθεί στην τελευταία συμφωνία με τους δανειστές.

Το 2015 , τα έσοδα από ιδιωτικοποιήσεις ανήλθαν σε € 268 εκατ. , έναντι του στόχου των € 2,2 δις.(συμφώνα με την 4η αναθεώρηση του 2ου Προγράμματος Δημοσιονομικής Προσαρμογής τον Απρίλιο του 2014)

Συνολικά τα έσοδα από ιδιωτικοποιήσεις από το 2011 ως το 2016 εκτιμάται ότι θα ανέλθουν σε € 5,4 δις. (pwc, 2015)




ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Οι ιδιωτικοποιήσεις του Δημόσιου τομέα στην Ελλάδα αποτελούν το βασικό πυλώνα για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές από ιδιωτικές επιχειρήσεις συμφώνα με τα Προγράμματα Δημοσιονομικής Προσαρμογής και Σταθερότητας για τους Ευρωπαϊκούς θεσμούς.

Η ανάκαμψη της Ελληνικής οικονομίας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις προτεινόμενες μεταρρυθμίσεις των ευρωπαϊκών θεσμών όμως ο βασικότερος παράγοντας της είναι η εξυγίανση-εξομάλυνση των ελληνικών επιχειρήσεων μέσω διαδικασιών συγχωνεύσεων και εξαγορών (όπως ήδη έχει γίνει στο Τραπεζικό σύστημα οπού τα μεγαλύτερα Τραπεζικά Ιδρύματα εξαγόρασαν τα μικρότερα).

Η Ελληνική οικονομία έχει ανάγκη από σταθεροποίηση και ανάκαμψη προκειμένου να οδηγηθεί σε μια αναπτυξιακή πορεία ,αναγκαία συνθήκη είναι να βγει ξανά στις διεθνείς αγορές η Ελλάδα καθώς και να μην χρειάζεται ευρωπαϊκούς μηχανισμούς στήριξης σε συνδυασμό με μια βιωσιμότητα του κρατικού Ελληνικού χρέους σε φυσιολογικά ευρωπαϊκά επίπεδα.




ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

CFA Institute. (2013, 01 01). Ανάκτηση 08 17, 2016, από https://www.cfainstitute.org/Pages/index.aspx/: https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=https%3A%2F%2Fwww.cfainstitute.org%2Flearning%2Fproducts%2Fpublications%2Finv%2FDocuments%2Fcorporate_finance_chapter10.pptx

Differentiate Your Business. (2011, 02 14). Ανάκτηση 08 25, 2016, από http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/: http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/is-your-business-stuck-in-the-middle

EUR-Lex Access to European Union Law, This Communication follows on from the Green Paper on CSR published in 2001. (2011, 08 17). Ανάκτηση 11 05, 2016, από http://eur-lex.europa.eu/: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=cellar:d190498b-5bc4-413e-9945-2eee8f4b3916

EUR-Lex Access to European Union Law. (2015, 01 01). Ανάκτηση 09 30, 2016, από http://eur-lex.europa.eu/: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=cellar:43397f82-13b3-4020-b893-5e87190ec826.

EΣΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΑΜΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. (2010, 11 25). Ανάκτηση 09 27, 2016, από https://www.google.gr/search?q=%CE%9A%CE%A5%CE%9A%CE%9B%CE%9F%CE%A3+%CE%96%CE%A9%CE%97%CE%A3+%CE%9A%CE%9B%CE%91%CE%94%CE%9F%CE%A5.&biw=1024&bih=662&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjWicrh0_7QAhVEfywKHaKkCckQ_AUIBigB#imgrc=adjDIqT98Bb_EM%3A

Heiskanen, A. (2012, 05 21). ISACA. Ανάκτηση 09 09, 2016, από http://www.isaca.org/: http://www.isaca.org/Journal/Blog/Lists/Posts/Post.aspx?ID=119

INVESTOPEDIA. (2016, 01 01). Ανάκτηση 09 02, 2016, από http://www.investopedia.com/: http://www.investopedia.com/terms/t/targetfirm.asp

INVESTOPEDIA. (2016, 01 01). Ανάκτηση 09 20, 2016, από http://www.investopedia.com: http://www.investopedia.com/terms/h/hostiletakeover.asp?lgl=no-infinite

INVESTOPEDIA. (2016, 01 01). Ανάκτηση 09 25, 2016, από http://www.investopedia.com: http://www.investopedia.com/terms/l/leveragedbuyout.asp?lgl=no-infinite




INVESTOPEDIA. (2016, 01 01). Ανάκτηση 09 30, 2016, από http://www.investopedia.com/: http://www.investopedia.com/terms/m/mbo.asp

Jurevicius, O. (2013, 02 13). Strategic Management insight. Ανάκτηση 09 30, 2016, από https://www.strategicmanagementinsight.com/: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis.html

Kinnunen, M. C. (2011, 01 01). A Procedure for the Rapid Pre-acquisition Screening of Target Companies Using the Pay-off Method for Real Option Valuation. Journal of Real Options and Strategy , σσ. 118-119.

Kusstatscher, V., & Cooper, C. (2005). Managing Emotions in Mergers and Acquisitions. Massachusetts USA: Edward Elgar Publishing Limited Glensanda House Montpellier Parade Cheltenham Glos.

pwc. (2014, 12 30). pwc. Ανάκτηση 12 03, 2016, από www.pwc.com/gr: https://www.pwc.com/gr/en/publications/assets/deals2014gr.pdf

pwc. (2015, 12 30). pwc. Ανάκτηση 12 04, 2016, από www.pwc.com/gr: https://www.pwc.com/gr/en/publications/deals-in-greece-2015-greek.pdf

QuickMBA. (2010, 01 01). Ανάκτηση 11 03, 2016, από http://www.quickmba.com/: http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml

Roberts, A., Wallace, W., & Moles, P. (2003). Mergers and Acquisitions. Στο Mergers and Acquisitions. Edinburgh, United Kingdom: Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh.

Sudarsanam, S. (2003). Creating Value from Mergers and Acquisition. Edinburgh, Edinburgh Harlow, England: Pearson Education Limited.

Taylor, N. F. (2016, 04 01). BUSINESS NEWS DAILY. Ανάκτηση 10 08, 2016, από http://www.businessnewsdaily.com/: http://www.businessnewsdaily.com/4245-swot-analysis.html

WIKIPEDIA.ORG. (2016, 09 06). Ανάκτηση 11 03, 2016, από EN.WIKIPEDIA.ORG: https://en.wikipedia.org/wiki/Probabilistic_logic

ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ. (2015, 01 01). Ανάκτηση 10 10, 2016, από http://www.ekt.gr/: http://www.ekt.gr/el/press-releases/19827

ΕΛΛΗΝΕΣ ΦΟΡΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΙ ΚΙΝΗΜΑ ΠΟΛΙΤΩΝ. (2014, 09 01). Ανάκτηση 09 15, 2016, από http://www.forologoumenoi.gr/: http://www.forologoumenoi.gr/permalink/3100.html

ΕΞΑΓΟΡΑ. (2016, 01 01). Ανάκτηση 08 16, 2016, από ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΟΡΩΝ: https://www.euretirio.com/exagora/

ΚΥΡΙΑΖΗΣ, Δ. Α. (2007). ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ & ΕΞΑΓΟΡΕΣ. ΑΘΗΝΑ: ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΩΝ/ΝΟΥ ΣΜΠΙΛΙΑ ΚΑΙ ΣΙΑ Ο.Ε.




ΚΩΤΟΥΛΑ ΑΡΓΥΡΟΥΛΑ - ΚΩΤΟΥΛΑΣ ΑΛΕΞΙΟΣ Ο. Ε. . (2008, 01 01). Ανάκτηση 10 01, 2016, από http://www.kotoylas.gr/: http://www.kotoylas.gr/content/synoptikos-odigos-nomon-gia-sygxoneyseis-%E2%80%93-metatropes-me-129772-kai-216693-0

Μαυραγάνης, Κ. (2016, 03 15). Η ΕΛΛΑΔΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΧΩΡΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΧΑΜΗΛΟΤΕΡΟΥΣ ΔΕΙΚΤΕΣ ΓΟΝΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ. THE HUFFINGTON POST , 1.

ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, Β. (2016, 01 01). www.aueb.gr. (ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ) Ανάκτηση 09 07, 2016, από www.aueb.gr/users/papadakis: http://www.ode.aueb.gr/papadakis/files/diafaneies/Summary_Strategy_GR_SITE-2_slides.pdf

ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ (final)!

Documents

Transcript of ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ (final)!