Ε

ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ∆ΗΜΟΣΙΑΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΙE΄ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Θέµα:

Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΣΤΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ

Επιβλέπων: ΤΣΕΚΟΣ ΘΕΟ∆ΩΡΟΣ

Σπουδαστής: ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΥ ΙΩΑΝΝΗΣ

ΑΘΗΝΑ 2004

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΚΕΦΑΛΑΙΑ ΣΕΛΙ∆Α

ΠΕΡΙΛΗΨΗ 1

ΛΕΞΕΙΣ-ΚΛΕΙ∆ΙΑ 3

ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΣΤΗΝ ΑΓΓΛΙΚΗ 4

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6

ΗΓΕΣΙΑ-ΗΓΕΤΗΣ 8

MANAGEMENT-ΗΓΕΣΙΑ 14

Η ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟ ∆ΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ 15

ΘΕΩΡΙΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ 17

MANAGERIAL GRID 18

ΘΕΩΡΙΑ Χ-Υ 21

ΤΟ ΣΥΝΕΧΕΣ ΤΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ 23

ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΩΝ VROOM & ΥΕΤΤΟΝ 27

TO ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ FIEDLER 31

TO ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΩΝ HERSEY & BLANCHARD 33

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ 35

ΝΟΜΟΣ 1586/86 36

ΝΟΜΟΣ 2085/1992 42

ΝΟΜΟΣ 2190/1994 47

ΝΟΜΟΣ 2683/1999 50

ΝΟΜΟΣ 3260/2004 54

∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΣΤΟΧΟΥΣ 56

ΝΟΜΟΣ 3230/2004 61

ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 65

ΠΡΟΕ∆ΡΙΚΟ ∆ΙΑΤΑΓΜΑ 318/1992 66

Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΣΤΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ

∆ΙΟΙΚΗΣΗ 71

Ο Ι∆ΙΩΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ 71

Ο ∆ΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ 72

ΤΟ ∆ΗΜΟΣΙΟ MANAGEMENT 75

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΣΤΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ 77

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ∆ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 83

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ 87

ΕΠΙΛΟΓΟΣ-ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 96

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 97

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ 99

ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΠΟΛΙΤΕΙΑ» 100

∆ΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟ∆ΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ 105

ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ∆ΗΜΟΣΙΟΥ MANAGEMENT 109

POSDCOR 112

ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΑ ΚΕΙΜΕΝΑ 115

ΕΝΤΥΠΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑΣ 116

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ 117

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Αντικείµενο της παρούσης εργασίας είναι η Λειτουργία και ο ρόλος του

Προϊσταµένου στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση. Ένας ρόλος «βιβλιογραφικά φτωχός», αλλά

πολύ σηµαντικός για την ορθή λειτουργία των ∆ηµοσίων Υπηρεσιών, αφού ο

προϊστάµενος αποτελεί τις περισσότερες φορές το συνδετικό κρίκο ανάµεσα στα

ανώτερα ιεραρχικά κλιµάκια, από τη µία µεριά, και, στους υπαλλήλους και το κοινό της

κάθε υπηρεσίας, από την άλλη.

Στο πρώτο κεφάλαιο της µελέτης, αναλύονται κάποια γενικά σηµεία που

αφορούν στην Ηγεσία και στον Ηγέτη. Η ανάλυση πραγµατεύεται κάποια

χαρακτηριστικά µε καθολική, θα µπορούσαµε να πούµε, ισχύ, τα οποία πρέπει να

εντοπίζονται σε κάθε ηγέτη, ασχέτως µε τον τύπο ηγεσίας που εφαρµόζει. Επίσης,

γίνεται µία αναφορά σε κάποια στοιχεία που διακρίνουν την ηγεσία του δηµοσίου

τοµέα, απ’ αυτή του ιδιωτικού.

Στο δεύτερο κεφάλαιο, αναλύονται κάποιες από τις βασικότερες και πιο

διαδεδοµένες Θεωρίες για την Ηγεσία, λόγω της µεγάλης σηµασίας που έχει το

ηγετικό στυλ για την αποτελεσµατικότητα µιας οργάνωσης, είτε πρόκειται για τον

ιδιωτικό, είτε για το δηµόσιο τοµέα. Το σηµαντικό είναι, ότι οι συγκεκριµένες θεωρίες

δε στέκονται µόνο στη θεωρητική ανάλυση κάποιων χαρακτηριστικών, αλλά

προτείνουν και διάφορες µορφές ηγεσίας, ανάλογα µε τη µορφή της οργάνωσης και

τους στόχους που θέλει να πετύχει.

Στο τρίτο κεφάλαιο, παρουσιάζονται τα νοµοθετικά κείµενα που σχετίζονται

µε τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, και αφορούν σε θέµατα προσωπικού, προαγωγών,

βαθµολογίας, και αλλαγών στη µορφή της ηγεσίας, (καθιέρωση πάγιας, µικτής, ή

κινητής ιεραρχίας). Με τον τρόπο αυτό µας δίνεται η ευκαιρία να διαπιστώσουµε τους

διαφορετικούς τρόπους αντιµετώπισης του ζητήµατος της ηγεσίας, σε διάφορες

χρονικές περιόδους και από διαφορετικές κυβερνήσεις, και µε ποιο τρόπο έγινε

προσπάθεια εναρµόνισης της ηγεσίας µε τα νέα διοικητικά δεδοµένα στην Ελλάδα και

στην Ευρώπη.

Στο τέταρτο κεφάλαιο, αναλύεται το Σύστηµα ∆ιοίκησης µέσω Στόχων, που

εισάγει νέα δεδοµένα στην ελληνική διοικητική πραγµατικότητα, ειδικά µε την

εφαρµογή προγραµµάτων, όπως το Πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ». Η ∆ιοίκηση µε Στόχους,

εισάγει νέες έννοιες, όπως είναι η Στοχοθεσία και οι ∆είκτες Μέτρησης της

Αποδοτικότητας, και δείχνει την προσπάθεια εκσυγχρονισµού του ελληνικού

1

διοικητικού χώρου, µε τις απαιτήσεις του αντίστοιχου ευρωπαϊκού. Πρόκειται

ουσιαστικά, για ένα σύστηµα το οποίο επιδιώκει τη µετατροπή της ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης, από ένα στατικό σύστηµα που εξυπηρετεί τους σκοπούς της εκάστοτε

κυβέρνησης, σε ένα σύστηµα δυναµικό που µπορεί να προσαρµοστεί σε οποιαδήποτε

αλλαγή και στο επίκεντρό του έχει την εξυπηρέτηση των πολιτών και την ικανοποίηση

των αναγκών τους.

Στο πέµπτο κεφάλαιο, αναλύεται το Σύστηµα Αξιολόγησης, το οποίο ισχύει

σήµερα στο ∆ηµόσιο Τοµέα. Η αξιολόγηση είναι ένα πολύ σηµαντικό διοικητικό

εργαλείο, αφού µέσω αυτής παρέχεται η δυνατότητα ελέγχου της προσπάθειας των

εργαζοµένων και της επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί. Μέσω του νοµοθετικού

πλαισίου που τη διέπει, φαίνεται η προσπάθεια καθιέρωσης αξιοκρατικών κριτηρίων

για την προαγωγή των υπαλλήλων σε ανώτερα βαθµολογικά κλιµάκια, καθώς και η

σηµασία της για την ορθή λειτουργία των δηµοσίων οργανώσεων. Ένα σηµαντικό

σηµείο είναι και η καθιέρωση της αξιολόγησης των ικανοτήτων θέσης και επίτευξης

στόχων για τους προϊσταµένους, στοιχείο το οποίο δε βαθµολογείται, αλλά φανερώνει

την προσπάθεια και θέληση για την αναβάθµιση του θεσµού της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης

στη χώρα µας.

Το έκτο κεφάλαιο επικεντρώνεται στο Ρόλο του Προϊσταµένου, αναλύοντας

κάποιες σηµαντικές λειτουργίες που πρέπει να συµπεριλαµβάνονται στα καθήκοντά

του. Προκειµένου να γίνει κατανοητό το διοικητικό περιβάλλον µέσα στο οποίο

καλείται να δραστηριοποιηθεί ένας προϊστάµενος, αναλύονται οι βασικότερες διαφορές

ανάµεσα στο management του ιδιωτικού και του δηµοσίου τοµέα, µέσα από την

αναφορά κάποιων χαρακτηριστικών διαφοροποιητικών σηµείων, όπως είναι οι στόχοι

και τα προϊόντα που προσφέρουν ο ιδιωτικός και ο δηµόσιος, αντίστοιχα, τοµέας.

Επίσης, εξετάζονται κάποια βασικά σηµεία του ζητήµατος της Ηλεκτρονικής

∆ιακυβέρνησης, η εφαρµογή της οποίας παίζει πρωταρχικό ρόλο στον εκσυγχρονισµό

της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

Παράλληλα, στο έβδοµο κεφάλαιο, µέσω ενός ερωτηµατολογίου, αναλύονται

οι απόψεις προϊσταµένων και υφισταµένων πάνω σε θέµατα αξιολόγησης και

στοχοθεσίας, καθώς και τα σχετικά µε την κρισιµότητα του ρόλου του προϊσταµένου

στο ∆ηµόσιο Τοµέα.

Στα Παραρτήµατα, παρουσιάζονται µε περισσότερες λεπτοµέρειες κάποια

στοιχεία που βοηθούν στην καλύτερη κατανόηση όλων των πιο πάνω αναφερθέντων.

Συγκεκριµένα, στο Παράρτηµα 1 αναλύεται το νοµοθετικό πλαίσιο για την εφαρµογή

2

του Προγράµµατος «ΠΟΛΙΤΕΙΑ», ενώ στο Παράρτηµα 2 παρουσιάζονται τα

σηµαντικότερα σηµεία για την ορθή εφαρµογή ενός συστήµατος ∆εικτών Μέτρησης

της Αποδοτικότητας, µαζί µε κάποια παραδείγµατα. Στα Παραρτήµατα 3 και 4

αναλύονται οι στοχεύσεις και κάποιες βασικές λειτουργίες του ∆ηµοσίου Management.

Τέλος, στα Παραρτήµατα 5 και 6 µπορεί ο αναγνώστης να βρει όλα τα σχετικά

νοµοθετικά κείµενα και τα έντυπα αξιολόγησης, που χρησιµοποιούνται από τις

∆ηµόσιες Υπηρεσίες ενώ στο Παράρτηµα 7 παρουσιάζονται οι πίνακες µε τις

απαντήσεις που δόθηκαν στο ερωτηµατολόγιο.

ΛΕΞΕΙΣ-ΚΛΕΙ∆ΙΑ

Προϊστάµενος, Υφιστάµενος, Ηγεσία, Leadership, Management, Ηγέτης, Θεωρίες

Ηγεσίας, ∆ιοίκηση µέσω Στόχων, MBO, Πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ», Αξιολόγηση,

Έντυπα Αξιολόγησης, Ειδική Επιτροπή Αξιολόγησης, ∆είκτες Απόδοσης,

Αποτελέσµατα, Στοχοθεσία, Μέτρηση Αποτελεσµάτων, ∆ηµόσιο Management,

Βαθµολόγιο, Υπαλληλικός Κώδικας, ∆είκτες Μέτρησης, Αποδοτικότητα,

Αποτελεσµατικότητα

3

SUMMARY

Object of the present thesis is the Functions and Role of the Supervisor in the

Public Administration. A "bibliographically poor" role, yet very important for the

equitable operation of Public Services, since the supervisor is the conjunctive ring

between the superior leading levels, and, the employees and the public of each

organization.

In the first chapter of this study, certain general points that concern the

Leadership and the Leader are analysed. The analysis is about certain characteristics

with general, one could say, force, which should be located in each leader, irrelevantly

with the type of leadership that he applies. Also, there is a report in certain elements that

distinguish the leadership of the public sector from the one of the private.

In the second chapter, some of the widest spreader Theories for the

Leadership is analysed, because of the big importance that the leading style has for the

effectiveness of organisation both in the private and the public sector. The important

thing is that these theories do not stand only in the theoretical analysis of certain

characteristics, but also propose various forms of leadership, depending on the form of

the organisation and the objectives that this organization wants to achieve.

In the third chapter, the legislative texts that are related with the Public

Administration and concern on issues of personnel, promotions, grades, and changes in

the form of leadership, (establishment of constant, mixed, or mobile hierarchy) are

presented. Thus, the occasion to realise the different ways of confrontation of question

of leadership, in various time periods and from different governments, and in which

way the harmonisation of leadership with the new administrative data in Greece and in

Europe occurred, is given to us.

In the fourth chapter, the System of Administration via Objectives, that

import new data in the Greek administrative reality, specifically with the application of

programs, as the Program "STATE" is analysed. The Administration with Objectives,

imports new significances, as are the Stohocesj'a and the Indicators of Measurement of

Efficiency, and show the effort of modernisation of Greek administrative space, with the

requirements corresponding European. It is substantially, a system which seeks the

transformation of Public Administration, from a static system that serves the aims of

each government, in a system potential to be adapted in any change and in its epicentre

has the service of citizens and the satisfaction of their needs.

4

In the fifth chapter, the System of Evaluation is analysed, which is in effect in

the Public Sector today. The evaluation is a very important administrative tool; via this

the possibility of control of effort of workers and achievement of objectives that has

been placed is provided. Via the legislative frame that it conditions, the effort of

establishment of meritocratic criteria for the promotion of employees in superior

grading levels, as well as her importance for the equitable operation of public

organisations appear. Another important point is also the establishment of evaluation of

faculties of place and achievement of objectives for the heads, element which is not

marked, but reveals the effort and will for the upgrade of institution of Public

Administration in our country.

The sixth chapter focuses on the Role of Head, analysing certain important

operations that should be included in his duties, so that the administrative environment

in which it is called to activate itself a head becomes comprehensible. The basic

differences between the management of the private and the public sector, through the

report of certain characteristic differential points as the objectives and the products that

the private and public sectors offer are analysed. Also, certain fundamental points

concerning the e-governance, the implementation of which plays fundamental role in

the modernisation of Public Administration, are examined.

At the same time, in the seventh chapter, via a questionnaire, the opinion of

supervisors and employees on evaluation and targeting, as well as with regard to the

gravity of role of head in the Public Sector, are analysed.

The Annexes present with more details certain elements that they above help in the

better comprehension of the reported above. Concretely, in Annex 1 the legislative

frame for the application of Program "STATE" is analysed, while in Annex 2 are

presented the more important points for the equitable application of system of Indicators

of Measurement of Efficiency with certain examples are presented. In the Annexes 3

and 4 the aims and certain basic operations of Public Management are presented.

Finally, in the Annexes 5 and 6 the reader can find all the relatively legislative texts and

the forms of evaluation that are used by the Public Services, while in Annex 7 the tables

with the answers that were given in the questionnaire are presented.

5

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Τα τελευταία χρόνια ο χώρος της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης στην Ελλάδα έχει

εισέλθει σε µία µεταβατική περίοδο. Οι πιέσεις της παγκοσµιοποίησης, η Ευρωπαϊκή

Ένωση, καθώς και η χρήση των νέων τεχνολογιών, επηρεάζουν σε πολύ µεγάλο βαθµό

τις παραδοσιακές δοµές και µεθόδους λειτουργίας των δηµοσίων οργανώσεων.

Σε κάθε κοινωνία, ανεξάρτητα από την εποχή, πάντα υπήρχαν και θα υπάρχουν

αυτοί που διοικούν και αυτοί που διοικούνται. Οι διαφορές µεταξύ αυτών που διοικούν

έγκεινται στη διαφοροποίηση των µεθόδων διοίκησης. Σε παλιότερες εποχές θα

συναντήσουµε πιο αυταρχικές δοµές, ενώ σε νεότερες βλέπουµε ότι οι µέθοδοι

µεταβάλλονται και αναπροσαρµόζονται συνέχεια, αλλά παρόλα αυτά η διοίκηση ποτέ

δεν ξεφεύγει από τον πρωταρχικό σκοπό ύπαρξής της, που είναι η εξυπηρέτηση των

σκοπών του κράτους.

Η διοίκηση κατέχει πάντα εξουσίες και µπορεί πάντα να λειτουργεί µε

αυταρχικό τρόπο, χωρίς να υπάρχει κανένα ενδιαφέρον για τα αποτελέσµατα και τις

επιπτώσεις των διοικητικών πρακτικών. Αυτού του είδους ο αυταρχισµός

παρατηρούνταν και προς τους υπαλλήλους της δηµόσιας διοίκησης, καθιστώντας τους

έτσι όργανά της, χωρίς καµία δυνατότητα αξιοποίησης των ικανοτήτων τους και της

δηµιουργικότητάς τους. ∆ηλαδή ουσιαστικά οι υπάλληλοι αποτελούσαν προέκταση της

θέλησης της οργάνωσης µέσα στην οποία εργαζόταν.

Στην εποχή µας όµως τέτοιες πρακτικές δεν είναι δυνατό να επιβιώσουν για

µεγάλο ή και µικρό χρονικό διάστηµα. Πλέον, η δηµόσια διοίκηση, από ένα σύστηµα

επιβολής της εκάστοτε κρατικής εξουσίας που ήταν, έχει µεταβληθεί σε ένα

ολοκληρωµένο σύστηµα παροχής υπηρεσιών προς τους πολίτες. Ο κύριος ρόλος της

δεν είναι η άσκηση εξουσίας µέσω αυταρχικών µεθόδων και ελέγχων, αλλά η

ικανοποίηση των αναγκών των πολιτών.

Για την επίτευξη αυτού, είναι απαραίτητο να γίνει εισαγωγή και χρήση στο

χώρο της δηµόσιας διοίκησης µεθόδων και αρχών από τον ιδιωτικό τοµέα και ειδικά

να δοθεί έµφαση σε θέµατα που αφορούν στην εξειδίκευση, στον καταµερισµό της

εργασίας, στις σωστά οριοθετηµένες δοµές εξουσίας, στην αξιοποίηση των

ανθρώπινων πόρων, στην εφαρµογή των σύγχρονων αρχών διοίκησης, στην

εφαρµογή των σύγχρονων αντιλήψεων πάνω στην ηγεσία.

Όλα αυτά δε µπορεί παρά να οδηγήσουν σε µια στροφή στη φιλοσοφία για την

αποστολή και το ρόλο των οργανώσεων της δηµόσιας διοίκησης και να προκαλέσουν

6

αποτελέσµατα όπως: η εισαγωγή του ανταγωνισµού, ως έννοια στη δηµόσια διοίκηση,

η εισαγωγή της έννοιας του πελάτη, καθώς και η γενικότερη τάση αναδιοργάνωσης

των δηµοσίων οργανισµών, (Reengineering). Η τελευταία συγκεκριµένα εκφράστηκε

ή εκφράζεται µέσα από τη µείωση του µεγέθους των δηµοσίων οργανισµών, την

εκχώρηση αρµοδιοτήτων σε περιφερειακές µονάδες διοίκησης, αλλά και στον

ιδιωτικό τοµέα, και από την προσπάθεια αναδιάρθρωσης της ιεραρχικής κλίµακας

µέσα στους ίδιους τους οργανισµούς1.

Ο σκοπός είναι η δηµιουργία ευέλικτων και µικρών οργανώσεων, οι οποίες θα

είναι ικανές να προσαρµόζονται γρήγορα και χωρίς απώλειες στις συνεχώς

µεταβαλλόµενες συνθήκες. Πράγµατι, οι παλιότερες αντιλήψεις είναι πολύ

συντηρητικές και δε µπορούν να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις, αφού

επικεντρώνονταν σε θέµατα όπως η ενότητα της διοίκησης, η αλυσίδα των εντολών, η

γραφειοκρατική δοµή των οργανώσεων, αγνοώντας ουσιαστικά την ουσία των

προβληµάτων.

Πλέον όµως, όπως προαναφέρθηκε, λόγω και εξωγενών παραγόντων και

πιέσεων είναι αναγκαίο να συµβούν ριζικές αλλαγές και µάλιστα µέσα σε πολύ

σύντοµο χρονικό διάστηµα. Η ανάγκη για εισαγωγή αρχών και τεχνικών του

management, καθώς και σύγχρονων µεθόδων ηγεσίας είναι κάτι παραπάνω από

επιτακτική, αν θέλουµε να µιλάµε για µια σύγχρονη δηµόσια διοίκηση που θα

ανταποκρίνεται σε όλες τις επιταγές της σύγχρονης εποχής.

Το σηµαντικότερο ίσως ρόλο για την εφαρµογή όλων των απαραίτητων

αλλαγών θα παίξουν τα ηγετικά στελέχη του δηµόσιου τοµέα, οι προϊστάµενοι των

διευθύνσεων και των τµηµάτων, ιδιαίτερα οι δεύτεροι, αφού αυτοί είναι που βρίσκονται

σε καθηµερινή επαφή µε τους υπαλλήλους αλλά και µε το κοινό των δηµοσίων

οργανώσεων και υπηρεσιών. Πράγµατι, ο ρόλος του προϊσταµένου φαίνεται να είναι

πολύ σηµαντικός υπό το πρίσµα των σύγχρονων δεδοµένων.

Παράλληλα, η σηµασία του ρόλου του προϊσταµένου, έγκειται και στο γεγονός

ότι για την εφαρµογή όλων των απαραίτητων αλλαγών στη δηµόσια διοίκηση είναι

ανάγκη να εφαρµοστούν νέες µέθοδοι διοίκησης και ηγεσίας που ξεφεύγουν από τα

µέχρι τώρα γνωστά για τον ελλαδικό χώρο δεδοµένα. Και δεν πρέπει να παραβλέψουµε

το γεγονός ότι όλες οι σύγχρονες θεωρίες διοίκησης και ηγεσίας, όπως περιγράφονται

παρακάτω, αφιερώνουν ένα µεγάλο κοµµάτι στο ρόλο του ηγέτη-προϊσταµένου µιας 1 Σηµειώσεις ΕΣ∆∆ για το µάθηµα « ∆ηµόσιο Management», Κοινή Φάση Σπουδών 15η Εκπαιδευτική Σειρά

7

οµάδας, προσδίδοντάς του ξεχωριστά χαρακτηριστικά, καθώς και ικανότητες που

πρέπει να έχει προκειµένου να αντεπεξέλθει στην αποστολή που του έχει ανατεθεί.

ΗΓΕΣΙΑ-ΗΓΕΤΗΣ

Πριν να δούµε αναλυτικά κάποιες από τις πιο διαδεδοµένες θεωρίες για την

ηγεσία και το νοµοθετικό πλαίσιο των θεµάτων προσωπικού της ελληνικής δηµόσιας

διοίκησης, θα ήταν χρήσιµο να προσπαθήσουµε να οριοθετήσουµε, (ή και να

αναλύσουµε), τον όρο «Ηγεσία».

«Η ηγεσία είναι η ικανότητα, που βασίζεται στα προσωπικά χαρακτηριστικά του

ηγέτη, να αποσπάσει εθελοντική συµµόρφωση των οπαδών του σε µία σειρά θεµάτων,

που ενδιαφέρουν και απασχολούν την οργάνωση»2.

Η ηγεσία είναι, µε απλά λόγια, η προσπάθεια επηρεασµού των υφισταµένων, για

να λειτουργήσουν µε συγκεκριµένο τρόπο, σε συγκεκριµένο χρόνο και να πετύχουν

συγκεκριµένους στόχους που έχει θέσει η οργάνωση. Πρόκειται δηλαδή για σκόπιµη

δράση προκειµένου να επιλυθούν προβλήµατα που αντιµετωπίζει η οργάνωση.

Η ηγεσία είναι η άσκηση επιρροής, που θα οδηγήσει τους υφισταµένους να

ενεργήσουν µε τη θέληση τους προς την κατεύθυνση και µε τον τρόπο που θα τους

δείξει ο ηγέτης3.

Είναι πολύ πιο εύκολο να ορίσουµε την ηγεσία, παρά να προσπαθήσουµε να

την εφαρµόσουµε στην πράξη4. Κι αυτό γιατί η ηγεσία έχει να κάνει κυρίως µε την

ανθρώπινη συµπεριφορά, και λιγότερο µε τις ικανότητες. Οι άνθρωποι υπακούουν και

ακολουθούν τους ηγέτες, πρώτα απ’ όλα γιατί τους εµπιστεύονται και τους σέβονται,

και έπειτα λόγω των ικανοτήτων τους. Αυτό βέβαια δε σηµαίνει ότι ο ηγέτης δεν πρέπει

να έχει και τις απαραίτητες διοικητικές ικανότητες. Κι αυτό γιατί, αν και η ηγεσία,

(leadership), είναι διαφορετική από τη διαχείριση, (management), θα µπορούσε

κανείς να πει ότι βρίσκονται σε µια σχέση αλληλεξάρτησης και η µία συµπληρώνει

2 Etzioni Amitai, Dual Leadership in complex organizations, in American sociological review, vol. 30 No

5, Oct. 1965, p. 690, στο, Γ. Λ. Παγκάκη, «∆ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Α΄», σελ. 141, Ν. Σάκκουλα

1998 3 Π. Σ. Χατζηπαντελή, «∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού» Μεταίχµιο, 1999 4 www.alanchapman.com

8

την άλλη. Ο ηγέτης, από τη µία, πρέπει να έχει διοικητικές ικανότητες, ώστε να είναι

αποτελεσµατικός σε κάθε περίπτωση, και ο manager, από την άλλη, πρέπει να έχει

κάποια ηγετικά χαρακτηριστικά, προκειµένου να είναι σε θέση να φέρει σε πέρας την

αποστολή που θα του ανατεθεί, χωρίς προβλήµατα.

Κάποια χαρακτηριστικά που διακρίνουν έναν ηγέτη, είναι, η ακεραιότητα, η

τιµιότητα, η ειλικρίνεια, το θάρρος, η εµπιστοσύνη, η αφοσίωση, η θετική σκέψη, αλλά

και η ταπεινότητα και η ευαισθησία. Όλα τα παραπάνω όµως, είναι χαρακτηριστικά τα

οποία µπορεί να τα έχει ο κάθε άνθρωπος. Μπορούν όµως να γίνουν όλοι ηγέτες;

Είναι γεγονός ότι κάποιοι άνθρωποι γεννιούνται µε το χάρισµα του ηγέτη, ενώ άλλοι,

µάλλον οι περισσότεροι, δεν επιθυµούν καθόλου να παίξουν αυτό το ρόλο. Και η

αλήθεια είναι ότι µόνο όσοι επιθυµούν να έχουν το ρόλο του ηγέτη µιας οµάδας

µπορούν να αναπτύξουν ηγετική συµπεριφορά.

Η άσκηση της ηγεσίας και η ανάδειξη ενός ατόµου σε ηγέτη, είναι συνάρτηση

τριών παραµέτρων: της διάθεσης του ατόµου να ηγηθεί, της ικανότητάς του να

ηγηθεί και της ύπαρξης ευκαιριών για την άσκηση ηγεσίας. Αυτές οι παράµετροι

αλληλοσυµπληρώνονται και επηρεάζουν ο ένας τον άλλο. Αν δούµε τον ηγέτη µε

µαθηµατικούς όρους, θα παρουσιαζόταν η ακόλουθη εξίσωση5:

Ηγέτης = ∆ιάθεση για άσκηση ηγεσίας x ικανότητα άσκησης ηγεσίας x ευκαιρίες

για άσκηση ηγεσίας

Η ηγετική συµπεριφορά µπορεί να εκφραστεί µέσα από πολλές και διαφορετικές

µορφές, ανάλογα µε την περίπτωση, το πρόβληµα που πρέπει να αντιµετωπιστεί. Είναι

ευνόητο, ότι κάθε περίπτωση απαιτεί και διαφορετική αντιµετώπιση, δηλαδή

διαφορετικό στυλ ηγεσίας.

Παρόλα αυτά υπάρχουν κάποιες βασικές αρχές, τις οποίες πρέπει να γνωρίζει ο

κάθε ηγέτης, προκειµένου να επιτύχει στην αποστολή του. Οι αρχές αυτές είναι6:

1. Υπάρχει µόνο ένας τρόπος, ο σωστός, για να πετύχει η οργάνωση τους στόχους της.

2. Να υπάρχει δεκτικότητα σ’ αυτό που µπορεί το κάθε µέλος της οµάδας να προσφέρει

και διάχυση των γνώσεων µέσα στην οµάδα.

3. Η τοποθέτηση του κατάλληλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση είναι πιο σηµαντική

από την ανάπτυξη οποιασδήποτε στρατηγικής.

5 ∆. Μπουραντάς, Μάνατζµεντ, Θεωρητικό υπόβαθρο, Σύγχρονες πρακτικές, Εκδόσεις Γ. Μπένου,

Αθήνα 2002

6 www.businessballs.com

9

4. Πολλές φορές η άτυπη και φιλική ατµόσφαιρα µέσα στην οµάδα µπορεί να

αποδειχθεί πλεονέκτηµα.

5. Όλα τα µέλη της οµάδας έχουν κάποια αξία, και όχι µόνο πρέπει να τους δίνεται η

ευκαιρία να το αποδείξουν, αλλά πρέπει ο ηγέτης να είναι σίγουρος ότι γνωρίζουν την

αξία τους.

6. Η αυτοπεποίθηση είναι ισχυρό όπλο, και το καλύτερο σηµάδι αυτοπεποίθησης είναι

η δεκτικότητα στις καινούριες και καινοτοµικές ιδέες.

7. Ποτέ δεν πρέπει να υποτιµάται αυτός που βρίσκεται απέναντί µας.

8. Η εργασία µπορεί να περιλαµβάνει και διασκέδαση.

9. Η τοποθέτηση των ικανότερων µελών της οµάδας σε σηµαντικές θέσεις, θα φέρει πιο

γρήγορα τα αποτελέσµατα.

10. Ο ηγέτης πρέπει να γνωρίζει πότε θα αναµιχθεί στην υπόθεση και πότε όχι.

Η επίτευξη του στόχου της οµάδας ή της οργάνωσης, είναι πάντα η κύρια

προτεραιότητα του ηγέτη. Αυτό όµως δεν είναι µια απλή διαδικασία. Για να τα

επιτύχει ο ηγέτης χρειάζεται να γνωρίζει καλά τους στόχους και να έχει συγκεκριµένο

σχέδιο δράσης για την επίτευξη τους. Επίσης, πρέπει να στρέψει την οµάδα του προς

την επίτευξη του στόχου και να βοηθήσει, όπου είναι απαραίτητο, για να εισπράξει τη

µεγαλύτερη δυνατή προσπάθεια από τους υφισταµένους του. Το σηµαντικότερο όλων,

όµως, είναι να γνωρίζει καλά τις δικές του δυνάµεις, γιατί διαφορετικά δεν θα

καταφέρει να παρακινήσει την οµάδα του.

Ο σχεδιασµός της δράσης πρέπει, επίσης, να γίνεται πολύ προσεκτικά µε

επιµονή στη λεπτοµέρεια. Όπου είναι απαραίτητο, πρέπει να συµµετέχουν και οι

υφιστάµενοι, έτσι ώστε να υπάρχει µια πιο ολοκληρωµένη εικόνα της κατάστασης, και

το σχέδιο δράσης να είναι συλλογική απόφαση. Άλλωστε µια απόφαση γίνεται πιο

εύκολα δεκτή, όταν συµµετέχει σ’ αυτήν όλη η οµάδα. Σηµαντική µπορεί να είναι η

συµβολή των υφισταµένων στον επαναπροσδιορισµό των στόχων ή της δράσης, αν

αυτό χρειαστεί. Βέβαια, ο καλός ηγέτης πρέπει να µπορεί να βρει την ισορροπία

ανάµεσα στο «αποφασίζω µόνος µου», και στο «δέχοµαι τη συµβολή και άλλων

στην απόφαση».

Καλή ηγεσία σηµαίνει παράλληλα, και σωστή οργάνωση της οµάδας

εργασίας. Ο ηγέτης πρέπει να φροντίζει για τα µέλη της οµάδας του και για τις µεταξύ

τους σχέσεις. Πρέπει να επιλέγει τους κατάλληλους ανθρώπους και να τους βοηθά να

αναπτύξουν τις ικανότητές τους, µέσα από τη συνεχή κατάρτιση και την απόκτηση

νέων εµπειριών. Σ’ αυτό συµβάλλει και η από κοινού κατάρτιση των στόχων και των

10

καθηκόντων µέσα στην οµάδα, πράγµα το οποίο όµως προϋποθέτει, όχι µόνο

ωριµότητα από τη µεριά των υφισταµένων, αλλά και τη βεβαιότητα από τη µεριά του

ηγέτη, ότι ο κατάλληλος άνθρωπος βρίσκεται στην αρµόζουσα θέση και έχει τις

ικανότητες να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις της.

Βέβαια, τα πιο πάνω προϋποθέτουν ότι το επίπεδο επικοινωνίας είναι πολύ

υψηλό ανάµεσα στα µέλη της οµάδας. Αν η επικοινωνία είναι προβληµατική, τότε ο

ηγέτης δε µπορεί να εξηγήσει γιατί και πως πρέπει να γίνει κάτι, όπως επίσης και οι

υφιστάµενοι δεν είναι σε θέση να συµφωνήσουν µεταξύ τους. Στο καλό κλίµα και τη

σύµπνοια της οµάδας συµβάλλει επίσης, και η στάση του ηγέτη απέναντι στα

προβλήµατα και ερωτήµατα των υφισταµένων του. Ο καλός ηγέτης ακούει πάντα

υποµονετικά και προσπαθήσει να βοηθήσει τα µέλη της οµάδας του για την επίτευξη

του στόχου. Και όταν ο στόχος επιτευχθεί, αυτό πρέπει πάντοτε να θεωρείται

επιτυχία ολόκληρης της οµάδας, και όχι προσωπικό επίτευγµα του ηγέτη.

Αντίθετα, όταν τα πράγµατα δεν πάνε καλά, ο ηγέτης είναι αυτός που πρέπει

να αναλάβει την ευθύνη της αποτυχίας και να εισπράξει οτιδήποτε αρνητικό, που

οφείλεται σε λάθος ή παράλειψη των µελών της οµάδας του, και ποτέ δεν πρέπει να

επιπλήττει τους υφισταµένους του δηµόσια. Άλλωστε, η αποτυχία µιας οµάδας είναι

ευθύνη του ηγέτη της, και ο πραγµατικός ηγέτης δεν πρέπει να κρύβεται ποτέ πίσω

από το βαθµό ή τη θέση του.

Για την αποφυγή της αποτυχίας βασικός παράγοντας είναι η επικοινωνία του

ηγέτη µε τα µέλη της οµάδας του. Πρέπει πάντα να βρίσκεται χρόνος για συζήτηση,

έτσι ώστε τα πάντα να είναι κατανοητά. Το κύριο βάρος µιας τέτοιας συνοµιλίας πρέπει

να πέφτει σ’ αυτά που σκέφτονται και πως τα υλοποιούν οι υφιστάµενοι, όπως και στο

πως αντιλαµβάνονται τις αλλαγές και βελτιώσεις της στρατηγικής που ακολουθούν.

Κατά τη διάρκεια µιας τέτοιας συζήτησης, πρέπει να τονίζονται τα θετικά στοιχεία

πάντα. Ο ηγέτης πρέπει να επισηµαίνει το «τι πρέπει να γίνει», και όχι το «τι δεν

πρέπει να γίνει», στην κάθε περίπτωση7.

Η ηγεσία, επίσης δε σηµαίνει ένα µόνιµο καταναγκασµό των υφισταµένων. Οι

άνθρωποι για να µπορέσουν να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό, χρειάζονται χώρο

και χρόνο. ∆ύο στοιχεία τα οποία πρέπει να παρέχει ο ηγέτης στα µέλη της οµάδας του

7 Η υπενθύµιση του «τι δεν πρέπει να γίνει», φέρνει στο µυαλό την απλοϊκή και παιδική, αλλά

ταυτόχρονα χαρακτηριστική διήγηση, όπου η µητέρα, φεύγοντας για λίγο από το σπίτι, λέει στο

τετράχρονο παιδί της: «Τώρα που θα λείψω µη βάλεις φασόλια στη µύτη σου…».

11

και πρέπει να θεωρούνται δεδοµένα για την επίτευξη του στόχου. Μόνο τότε, και

παράλληλα µε τις κατάλληλες ανταµοιβές, οι υφιστάµενοι θα επιτύχουν, όχι µόνο τα

αναµενόµενα, αλλά και αποτελέσµατα που σε κάθε άλλη περίπτωση θα τα θεωρούσαν

πάνω από τις δυνάµεις τους.

Το να αφήσει όµως ο προϊστάµενος τους υφισταµένους του «ελεύθερους» να

δράσουν, σηµαίνει ότι είναι σίγουρος όχι µόνο για το υψηλό επίπεδο της οµάδας του,

αλλά και για τον εαυτό του. Και αναφερόµαστε, εδώ, σε θέµατα αλλαγών και σοβαρών

και δύσκολων αποφάσεων. Ο καλός ηγέτης αποφασίζει µε θάρρος και είναι πάντα

ειλικρινής όταν εφαρµόζει τις αποφάσεις του. ∆έχεται τις αλλαγές, χωρίς αυτό να

σηµαίνει ότι τις επιδιώκει και υπόσχεται µόνο αυτά που µπορεί να πραγµατοποιήσει

και να εγγυηθεί.

Όπως προαναφέραµε, η ηγετική συµπεριφορά από µόνη της δεν αρκεί. Ο ηγέτης

πρέπει να έχει και κάποια άλλα χαρακτηριστικά, τα οποία θα τον καθιερώσουν στα

µάτια των άλλων ως ηγέτη.

Ο ηγέτης πρέπει να είναι ακέραιος και σταθερός. Πρέπει να είναι αρκετά

ώριµος, τόσο ώστε να µην εµπλέκεται συναισθηµατικά8 µε τους άλλους και να µπορεί

να συγκρατεί τον εαυτό του σε ακραίες και άσχηµες καταστάσεις. Πρέπει να

συµπαραστέκεται και να βοηθάει όταν τον χρειάζονται. Να ηγείται της οµάδας του

δίνοντας το παράδειγµα µέσα από την ατοµική του προσπάθεια. Η δικαιοσύνη, η

σταθερότητα και η σαφήνεια στην κρίση της καλής ή κακής συµπεριφοράς, είναι

στοιχεία που χαρακτηρίζουν τον ηγέτη µιας οµάδας, επίσης.

Η ηγετική συµπεριφορά πρέπει να χαρακτηρίζεται ακόµη, από την κατανόηση

απέναντι στα προβλήµατα των άλλων. Σ’ αυτό το σηµείο πρέπει να τονίσουµε ότι

«κατανοώ» κάποιον, δε σηµαίνει ότι συµφωνώ µε τις απόψεις του. Αντίθετα, σηµαίνει

ότι ακούω προσεκτικά τις απόψεις του και συζητώ µαζί του για να βρεθεί µια κοινή

λύση. Ειδικά, όπως προαναφέραµε, στις περιπτώσεις αποτυχίας της οµάδας, ο ηγέτης

αναλαµβάνει την ευθύνη και συζητώντας µε τους υφισταµένους του προσπαθεί να βρει

τι φταίει.

8 Είναι γεγονός ότι η αντικειµενικότητα και η ουδετερότητα πρέπει να χαρακτηρίζουν την ηγετική

συµπεριφορά, ειδικά στις άσχηµες καταστάσεις. Όταν ο ηγέτης µιας οµάδας πρέπει να αναγγείλει ένα

άσχηµο γεγονός και δεν παραµείνει ουδέτερος απέναντι στην κατάσταση, µπορεί να παρασύρει τους

υφισταµένους του σε συναισθηµατικά φορτισµένες καταστάσεις, οι οποίες µπορεί να επιφέρουν άσχηµες

συνέπειες, όχι µόνο στο έργο, αλλά και στις σχέσεις µέσα στην οµάδα.

12

Ο πραγµατικός ηγέτης ποτέ δεν αυτοπροβάλλεται. Αντίθετα, επαινεί τους

υφισταµένους του για την επιτυχία, τονίζοντας έτσι το πνεύµα οµαδικότητας που

πρέπει να κυριαρχεί. Πρέπει να είναι αποφασιστικός και οι αποφάσεις του να

χαρακτηρίζονται από ισορροπία, αλλά ταυτόχρονα, όπου χρειάζεται να ζητάει τη

γνώµη των άλλων. Να σηµειώσουµε εδώ ότι καλό είναι, αν ο ηγέτης είναι αυτός που θα

πάρει την τελική απόφαση, να στέκεται αµερόληπτα µπροστά στις διαφορετικές

απόψεις που θα ακούσει, χωρίς να δείχνει ενθουσιασµό για κάποιες και απογοήτευση

για κάποιες άλλες. Αυτό είναι πολύ σηµαντικό, γιατί διαφορετικά κάποια µέλη της

οµάδας µπορεί να αισθανθούν ότι µειονεκτούν και να πάψουν να προσπαθούν για το

κοινό καλό9.

Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, ο ηγέτης πρέπει να υπόσχεται µόνο ό,τι µπορεί να

πραγµατοποιήσει. Το βασικό είναι να κρατάει τις υποσχέσεις του. Αυτό όµως απαιτεί

πολύ σκληρή δουλειά και συνεχή βελτίωση. Με τον τρόπο αυτό θα παρασυρθούν και

τα µέλη της οµάδας και θα δώσουν τον καλύτερό του εαυτό για την επίτευξη του

στόχου.

Τέλος, και το σηµαντικότερο, ο ηγέτης πρέπει να προγραµµατίζει και να θέτει

προτεραιότητες. Η σωστή διαχείριση του χρόνου και των πόρων, (υλικοτεχνική

υποδοµή, ανθρώπινο δυναµικό), είναι αυτή που θα οδηγήσει στην επιτυχία. Επίσης,

επειδή, όπως θα δούµε σε επόµενο κεφάλαιο, οι στόχοι πρέπει να επιτευχθούν µε

κάποια σειρά, πρέπει να τεθούν οι σωστές προτεραιότητες, προκειµένου η οµάδα να

είναι αποτελεσµατική στο έργο που της έχει ανατεθεί. Έτσι δεν θα «θυσιαστεί» ποτέ η

ακεραιότητα του ηγέτη και της οµάδας προς χάρη των στόχων της οργάνωσης, και οι

υφιστάµενοι δεν θα χάσουν ποτέ την εµπιστοσύνη προς τον ηγέτη τους.

9 Πολλές καταστάσεις απαιτούν λεπτούς χειρισµούς, ειδικά στην περίπτωση που πρόκειται για την

απόρριψη κάποιας ιδέας ή πρωτοβουλίας µέσα στα πλαίσια της οµάδας.

13

MANAGEMENT – ΗΓΕΣΙΑ

Η ηγεσία, ως έννοια διαφέρει από αυτή του management, όπως και ο ηγέτης από τον

manager. Ο ηγέτης µπορεί να είναι και manager την ίδια στιγµή ή όχι. Όσον αφορά

στους προϊσταµένους το ιδανικότερο είναι να ασκεί και ηγεσία και management και να

καθίσταται έτσι πιο αποτελεσµατικός. ∆ηλαδή οι δύο λειτουργίες είναι

συµπληρωµατικές και το ίδιο απαραίτητες για την αποδοτικότητα και

αποτελεσµατικότητα των στελεχών της διοίκησης10. Αυτό δεν σηµαίνει ότι ο

συνδυασµός αυτών των δύο είναι απλή υπόθεση, αλλά αν επιτευχθεί µπορεί να

εξασφαλίσει πολύ υψηλές επιδόσεις, αλλά και υψηλό βαθµό ικανοποίησης των

εργαζοµένων.

Οι στόχοι ενός µάνατζερ είναι αντικειµενικοί, µετρήσιµοι και προκύπτουν

πάντα από τις ανάγκες της οργάνωσης και του κοινού της. Οι στόχοι ενός ηγέτη µπορεί

να βασίζονται και σε δικά του οράµατα, πιστεύω και ιδανικά. Ο µάνατζερ, προκειµένου

να εξασφαλίσει την επίτευξη των στόχων του, θα καταφύγει σε πολλές εναλλακτικές

λύσεις, οι οποίες θα ακολουθήσουν πάνω – κάτω την πεπατηµένη οδό. Ο ηγέτης

αντίθετα, θα καταφύγει πιο εύκολα σε καινοτόµες και ριζοσπαστικές λύσεις,

προκειµένου να φέρει σε πέρας την αποστολή του. Όσον αφορά στις σχέσεις µε τους

υφισταµένους, ο ηγέτης είναι πιθανό να αναπτύξει µεγαλύτερες διαπροσωπικές σχέσεις,

αφού θα πρέπει όχι µόνο να εφαρµόσει κάποια συγκεκριµένη πολιτική, αλλά να πείσει

και την οµάδα του για τα οράµατά του και να της µεταδώσει τον ενθουσιασµό του γι’

αυτά. Ο ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει την εµπιστοσύνη και κάνει τους άλλους να

θέλουν να τον ακολουθήσουν, και ταυτόχρονα επιτυγχάνει και την ικανοποίηση των

ατόµων που τον ακολουθούν.

Συνοπτικά, οι κυριότερες διαφορές ανάµεσα στον µάνατζερ και τον ηγέτη, είναι

οι εξής11:

10 ∆. Μπουραντάς, ο.π. 11 ∆. Μπουραντάς, ο.π.

14

ΜΑΝΑΤΖΕΡ-ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΗΓΕΤΗΣ

∆ιορίζεται Αναδεικνύεται

Χρησιµοποιεί νόµιµη-«δοτή» δύναµη Χρησιµοποιεί προσωπική δύναµη

∆ίνει οδηγίες, εντολές, ανταµοιβές,

τιµωρίες Περνά όραµα, εµπνέει, πείθει

Ελέγχει Κερδίζει εµπιστοσύνη

∆ίνει έµφαση στις διαδικασίες στα

συστήµατα και στη λογική-µυαλό

∆ίνει έµφαση στους ανθρώπους, στα

συναισθήµατα-καρδιά

Κινείται σε προκαθορισµένα τυπικά

πλαίσια

Ανοίγει ορίζοντες, διευρύνει τα

πλαίσια

∆έχεται και διαχειρίζεται την

κατεστηµένη κατάσταση

Προκαλεί το κατεστηµένο, κάνει

αλλαγές, καινοτοµεί

Αποδέχεται την πραγµατικότητα Ερευνά την πραγµατικότητα

Βραχυπρόθεσµη προοπτική Μακρυπρόθεσµη προοπτική

Κάνει τα πράγµατα σωστά Κάνει τα σωστά πράγµατα

Η ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟ ∆ΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ

Ενώ όλα τα πιο πάνω χαρακτηριστικά και οι αρχές για την ηγεσία και τον ηγέτη,

θα µπορούσε κάποιος να πει ότι έχουν καθολική ισχύ, στο δηµόσιο τοµέα, όπως

λειτουργεί µέχρι σήµερα, τα πράγµατα διαφοροποιούνται σε ορισµένα σηµεία12.

Η ηγεσία στο δηµόσιο τοµέα, στο µεγαλύτερο µέρος της, στηρίζεται στην

εξουσία που παρέχει η θέση µέσα στην οργανωτική δοµή. ∆ηλαδή, η ηγεσία

προκύπτει από τη σχέση που έχει µε τους στόχους της οργάνωσης και τους

υφισταµένους, και λιγότερο από τις προσωπικές ικανότητες του ατόµου που την ασκεί.

Αυτό βέβαια είναι αυτονόητο, αν αναλογιστούµε ότι οι δηµόσιες οργανώσεις,

στηρίζουν τη λειτουργία τους στην ιεραρχική πυραµίδα. Οπότε, σ’ αυτή την περίπτωση

ο ηγέτης στο δηµόσιο οργανισµό πρέπει να στηρίζεται στην εξουσία που του παρέχει η

θέση του, και κατόπιν στις προσωπικές του ικανότητες, που θα τον βοηθήσουν να

αποσπάσει τη συνεργασία των υφισταµένων του.

12 Γ. Λ. Παγκάκης, «∆ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Α΄», Ν. Σάκκουλα 1998

15

∆εν θα εξετάσουµε εδώ, αν αυτή η ηγετική συµπεριφορά είναι η ορθότερη. Θα

τολµούσαµε όµως να πούµε ότι αυτή η συµπεριφορά είναι µάλλον η επιθυµητή. Ο

ηγέτης δηλαδή, που συνδυάζει την εξουσία που του παρέχεται, µε τις προσωπικές του

ικανότητες, ο τυπικός ηγέτης13, δηλαδή, είναι µάλλον ο ιδανικός για το δηµόσιο

τοµέα.

Αυτό που πρέπει να τονίσουµε είναι ότι η ηγεσία δεν πρέπει να εξετάζεται ως

κάτι αυτόνοµο. Αντίθετα, πρέπει να λαµβάνονται υπόψη παράµετροι όπως το

προσωπικό και η αποστολή του οργανισµού, ειδικά στην περίπτωση που θέλουµε να

επιλέξουµε ένα συγκεκριµένο στυλ ηγεσίας.

Η βασική προϋπόθεση είναι ότι µε το συγκεκριµένο στυλ που θα επιλεγεί, οι

υφιστάµενοι θα δουλέψουν καλύτερα και αποδοτικότερα. Το πιο σύνηθες

φαινόµενο, τουλάχιστον στο χώρο της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, είναι η επιλογή ανάµεσα

σε δύο, θα µπορούσαµε να πούµε, εκ διαµέτρου αντίθετα στυλ, το ∆ηµοκρατικό και το

Αυταρχικό. Οι κυριότερη διαφορά αυτών των δύο έγκειται στη συγκέντρωση της

εξουσίας σε ένα πρόσωπο, ή όχι.

Όπως θα δούµε στο επόµενο κεφάλαιο, οι περισσότερες θεωρίες για την ηγετική

συµπεριφορά, προτείνουν πολλά και διαφορετικά µεταξύ τους στυλ. Το σηµαντικό

είναι, ότι όλα αυτά τα στυλ ηγεσίας θεωρούν απαραίτητα τα πιο πάνω

χαρακτηριστικά, για να λειτουργήσουν σωστά και να φέρουν τις αναµενόµενες

αποδόσεις στην οργάνωση. Αυτό που πρέπει να σηµειώσουµε είναι ότι ξεκινούν µε το

σκεπτικό ότι θα βρουν εφαρµογή κυρίως στον ιδιωτικό τοµέα, αλλά παρόλα αυτά, είναι

εκείνα που θα οδηγήσουν και θα επηρεάσουν και το δηµόσιο τοµέα, λόγω της

καθολικότητας και του αντικειµενικού τους χαρακτήρα.

13 Γ. Λ. Παγκάκης, «∆ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Α΄», Ν. Σάκκουλα 1998

16

ΘΕΩΡΙΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Εξετάζοντας τις κυριότερες Θεωρίες Ηγεσίας, παρατηρούµε ότι εξειδικεύουν το

ρόλο του Ηγέτη – Προϊσταµένου και κάθε µία απ’ αυτές προτείνει µεθόδους διοίκησης,

οι οποίες βασίζονται και λαµβάνουν υπόψη παραµέτρους όπως είναι, οι ικανότητες του

ηγέτη, το περιβάλλον και το αντικείµενο εργασίας, κλπ.

Λόγω της µεγάλης σηµασίας που έχει η ηγεσία για την αποτελεσµατικότητα του

οργανισµού, απασχόλησε τους θεωρητικούς της ∆ιοικητικής Επιστήµης, από πολύ

νωρίς. Οι θεωρίες που αναπτύχθηκαν είναι σαφώς πολύ περισσότερες από αυτές που

αναλύουµε παρακάτω και η επιλογή έγινε µε βάση το πόσο διαδεδοµένες είναι στη

διοίκηση οργανισµών. Το σηµαντικό είναι ότι οι θεωρίες αυτές δεν στάθηκαν µόνο

στην καταγραφή των ηγετικών χαρακτηριστικών, αλλά προχώρησαν και στην υποβολή

προτάσεων για το ιδανικότερο στυλ, ανάλογα µε την περίπτωση και στους στόχους της

οργάνωσης. Ας δούµε ορισµένες από αυτές:

17

1. MANAGERIAL GRID (Blake & Mouton)

Η θεωρία των Blake & Mouton, γνωστή και ως «διοικητικό πλέγµα»,

(managerial grid), ανήκει στις θεωρίες που προσπαθούν να αναλύσουν την ηγετική

συµπεριφορά µέσα από δύο παραµέτρους:

Η πρώτη παράµετρος είναι ο προσανατολισµός του ηγέτη προς το έργο που

πρέπει να εκτελέσει, δηλαδή κατά πόσο αυτός «παρασύρεται» στη δουλεία του από την

επιθυµία που έχει να παράγει έργο και να επιτύχει αποτελέσµατα. Η δεύτερη

παράµετρος είναι ο προσανατολισµός του ηγέτη προς την οµάδα της οποίας ηγείται,

δηλαδή προς τους υφισταµένους του. Σ’ αυτή την περίπτωση εξετάζεται το κατά πόσο ο

ηγέτης θεωρεί ότι είναι σηµαντικό να ικανοποιούνται οι επιθυµίες και οι ανάγκες των

υφισταµένων του και γι’ αυτό το λόγο θεωρούνται πολύ σηµαντικές οι καλές σχέσεις

ανάµεσα σ’ αυτόν και τα µέλη της οµάδας του.

Τα βασικά σηµεία αυτής της θεωρίας οι Blake & Mouton τα παρουσίασαν µε τη

µορφή του ακολούθου πλέγµατος14:

ΥΨΗΛΟ 1.9 9.9

5.5.

Ενδιαφέρον για τον

άνθρωπο

ΧΑΜΗΛΟ 1.1 9.1

ΧΑΜΗΛΟ Ενδιαφέρον για το έργο ΥΨΗΛΟ

Στο πιο πάνω πλέγµα απεικονίζονται τα πέντε κυριότερα στυλ ηγεσίας ως εξής:

1.1: Το σηµείο αυτό υποδηλώνει το χαµηλότερο βαθµό ενδιαφέροντος ως προς το

έργο, αλλά και ως προς τους ανθρώπους. Ο προϊστάµενος που βρίσκεται σ’ αυτό δε

µπορεί να χαρακτηρισθεί ηγέτης. Οι συγγραφείς ονοµάζουν αυτό το σηµείο

«χρεοκοπηµένη διοίκηση».

14 Π. Σ. Χατζηπαντελή, «∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού», σελ. 135, Μεταίχµιο, 1999

18

1.9: Το σηµείο αυτό δείχνει ότι ο προϊστάµενος επικεντρώνεται µόνο στον

ανθρώπινο παράγοντα. Συνήθως οι ηγέτες τους οποίους αντιπροσωπεύει αυτό το

σηµείο θεωρούν ότι θα επιτύχουν τους στόχους τους µόνο όταν οι υφιστάµενοί τους

είναι ικανοποιηµένοι και οι σχέσεις µεταξύ των µελών της οµάδας είναι οι

καλύτερες δυνατές. Οι συγγραφείς ονοµάζουν αυτό το σηµείο «διοίκηση λέσχης».

9.1: Στο σηµείο αυτό ο προϊστάµενος δείχνει αυξηµένο ενδιαφέρον για το έργο και

σχεδόν αγνοεί τον ανθρώπινο παράγοντα. Πιστεύει ότι η επίτευξη των στόχων

πρέπει να είναι το µόνο µέληµα της οµάδας και για την επιτυχία χρειάζεται

σχεδιασµός, οργάνωση της εργασίας, εποπτεία των υφισταµένων και συµµόρφωση

µε το πρόγραµµα χωρίς αποκλίσεις. Οι συγγραφείς ονοµάζουν αυτό το σηµείο

«διοίκηση καθηκόντων».

9.9: Στο σηµείο αυτό το ενδιαφέρον είναι υψηλό και για το έργο, αλλά και για τους

ανθρώπους ταυτόχρονα. Ο ηγέτης που βρίσκεται εδώ επιτυγχάνει και την υψηλή

απόδοση ως προς το έργο, αλλά και την ικανοποίηση των επιθυµιών των

υφισταµένων του. Οι συγγραφείς ονοµάζουν αυτό το σηµείο «διοίκηση οµάδας»,

και το θεωρούν το πιο αποτελεσµατικό από τα υπόλοιπα.

5.5: Στο µέσο του πλέγµατος απεικονίζεται η µορφή διοίκησης που κινείται άλλοτε

προς τους ανθρώπους και άλλοτε προς το έργο, ανάλογα µε την περίπτωση κάθε

φορά. Αυτό που καταφέρνει ο ηγέτης που βρίσκεται σ’ αυτό το σηµείο είναι να

επιτυγχάνει µέτρια αποτελέσµατα και στις δύο παραµέτρους, (άνθρωπος – έργο). Οι

συγγραφείς ονοµάζουν αυτό το σηµείο «ενδιάµεση διοίκηση».

Ουσιαστικά οι Blake και Mouton, µέσα από τη µελέτη της ηγετικής

συµπεριφοράς δείχνουν ότι η αυταρχική και δηµοκρατική διοίκηση δεν αποτελούν

τα άκρα ενός διοικητικού συνεχούς. Στην πραγµατικότητα πρόκειται για δύο

διαφορετικές διαστάσεις της ηγετικής συµπεριφοράς. Η τελευταία δε, µπορεί να

διερευνηθεί και από την πλευρά των ιδεών, αξιών και πεποιθήσεων του ατόµου.

Το σηµαντικό σηµείο είναι το ότι µέσα από το διοικητικό πλέγµα δίνεται

έµφαση στα δύο σηµαντικότερα σηµεία του ηγετικού ενδιαφέροντος, που είναι η

παραγωγή έργου από τη µία, και ο ανθρώπινος παράγοντας από την άλλη. Επίσης, από

τη στιγµή που θα χρησιµοποιηθεί σωστά, δίνει την ευκαιρία για αναθεώρηση απόψεων

πάνω σε θέµατα ηγετικού προσανατολισµού και ισορροπίας του ενδιαφέροντος

ανάµεσα στο έργο και τους ανθρώπους.

Ταυτόχρονα όµως «οριοθετεί» την ηγετική συµπεριφορά µε τρόπο ώστε να µην

υπάρχει δυνατότητα ελαστικότητας και ευελιξίας ανάλογα µε την περίπτωση. Στο

19

σηµείο αυτό, ίσως θα έπρεπε να εξετάσουµε και µία τρίτη διάσταση15 του διοικητικού

πλέγµατος. Η διάσταση αυτή είναι το κίνητρο που ωθεί τον ηγέτη να επιλέξει

συγκεκριµένη συµπεριφορά. Για παράδειγµα, έστω ότι ο ηγέτης της οµάδας βρίσκεται

στο σηµείο 9.1, πράγµα που σηµαίνει ότι δείχνει υψηλό ενδιαφέρον για το έργο και

χαµηλό για τους ανθρώπους.

Το ερώτηµα που τίθεται είναι, τι είναι αυτό που ωθεί τον ηγέτη σ’ αυτή την

επιλογή. Είναι καθαρό ενδιαφέρον για την οργάνωση; Είναι ο φόβος ότι, αν δεν

επιτύχει το στόχο του θα χάσει τη θέση του; Είναι ο φόβος του υποβιβασµού; Τα

ανάλογα ερωτήµατα σαφώς τίθενται και για τα άλλα σηµεία του διοικητικού πλέγµατος

και απλά έρχονται να επιβεβαιώσουν την αστάθεια που µπορεί να παρουσιάζει ο

ανθρώπινος παράγοντας κάτω από δεδοµένες συνθήκες. Και στο σηµείο αυτό είναι

πλέον θέµα ωριµότητας των υφισταµένων να καταλάβουν τι είναι αυτό που ωθεί τον

ηγέτη να δείχνει τη συγκεκριµένη απέναντί τους συµπεριφορά, (αυτό το τελευταίο µε

δεδοµένο το σηµείο 9.1 του παραδείγµατος).

15 www.well.com

20

2. ΘΕΩΡΙΑ X – Y (Mc Gregor)

Η θεωρία του Mc Gregor, στηρίζεται πάνω στις αντιλήψεις του προϊσταµένου

για τους υπαλλήλους του. Οι αντιλήψεις αυτές αφορούν στα κίνητρα των υπαλλήλων,

δηλαδή στο λόγο για τον οποίο αυτοί εργάζονται και τι είναι αυτό που µπορεί να τους

ωθήσει να εργαστούν περισσότερο και αποδοτικότερα. Οι αντιλήψεις αυτές έχουν να

κάνουν και µε τις ικανότητες των εργαζοµένων, όπως επίσης και µε το κατά πόσο

µπορεί ο προϊστάµενος να εµπιστευθεί τους υπαλλήλους του, είτε λόγω των γνώσεών

τους, είτε λόγω των εµπειριών τους, των αποκτηµένων από την εργασία τους. Η θεωρία

κάνει λόγο, υποστηρίζει την ύπαρξη µάλλον, δύο µορφών ηγεσίας, την αυταρχική και

τη δηµοκρατική.

Ο αυταρχικός ηγέτης υποστηρίζει τη Θεωρία Χ. Τα κυριότερα σηµεία αυτής

της θεωρίας είναι τα εξής:

Οι άνθρωποι τρέφουν αντιπάθεια για κάθε µορφή εργασίας και, από τη στιγµή

που µπορούν θα την αποφύγουν.

Εξαιτίας αυτής της αρνητικής στάσης απέναντι στην εργασία, οι περισσότεροι

άνθρωποι πρέπει να ελέγχονται, να απειλούνται, να αναγκάζονται και να ακολουθούν

εντολές προκειµένου να εργαστούν και να επιτύχουν τα αναµενόµενα αποτελέσµατα.

Οι περισσότεροι άνθρωποι επίσης, προτιµούν να ακολουθούν εντολές, θέλουν

να αποφεύγουν όσο το δυνατό περισσότερο την ανάληψη ευθυνών, δεν είναι φιλόδοξοι,

και το κυριότερο που επιδιώκουν, ιδιαίτερα στο χώρο εργασίας τους, είναι η ασφάλεια.

Ο δηµοκρατικός ηγέτης υποστηρίζει τη Θεωρία Υ. Τα πιο σηµαντικά σηµεία

της είναι τα εξής:

Η καταβολή σωµατικής και διανοητικής προσπάθειας στο χώρο εργασίας είναι

για τον άνθρωπο κάτι το φυσιολογικό, όπως ακριβώς η ξεκούραση ή το παιχνίδι.

Οι άνθρωποι µπορούν να καθοδηγήσουν τον εαυτό τους προς την κατεύθυνση

των στόχων τους και να ασκήσουν αυτοέλεγχο, όταν αυτό χρειάζεται. Η τιµωρία, οι

απειλές και ο έλεγχος από άλλους δεν είναι τα µοναδικά µέσα για την επίτευξη των

επιθυµητών αποτελεσµάτων.

Η δέσµευση του εργαζοµένου απέναντι στους στόχους που έχουν τεθεί,

εξαρτάται από την ανταµοιβή που ακολουθεί την επίτευξη αυτών των στόχων.

Ο µέσος άνθρωπος, µέσα από τις κατάλληλες συνθήκες, µαθαίνει να δέχεται και

να επιζητά την ευθύνη.

21

Η φαντασία, η πρωτοβουλία, η δηµιουργικότητα και η ευστροφία µπορούν να

χρησιµοποιηθούν από πολλούς εργαζόµενους προκειµένου να επιλυθούν προβλήµατα

που τυχόν προκύπτουν στο χώρο εργασίας.

Υπό τους όρους της σύγχρονης βιοµηχανικής ζωής, οι διανοητικές ικανότητες

του µέσου ανθρώπου χρησιµοποιούνται µόνο εν µέρει.

Η θεωρία αυτή καταδεικνύει το δυναµικό που µπορεί να είναι παρόν σε κάθε

άνθρωπο και το οποίο η οργάνωση πρέπει να ανακαλύψει και να αναπτύξει

προκειµένου να γίνει αποτελεσµατικότερη. Τα δύο σηµεία από τα οποία αποτελείται

ουσιαστικά φανερώνουν δύο εντελώς διαφορετικές προσεγγίσεις της ηγετικής

συµπεριφοράς. Για παράδειγµα η θεωρία Υ είναι δύσκολο να βρει εφαρµογή σε

µεγάλους οργανισµούς µαζικής παραγωγής, αλλά µπορεί να επηρεάσει την εξέλιξη και

διαχείριση των διευθυντικών στελεχών. Επίσης µπορεί να εφαρµοστεί στις περιπτώσεις

που επιβάλλεται η συµµετοχική επίλυση ενός προβλήµατος16.

Από την άλλη µεριά, µέσα στα καθήκοντα του προϊσταµένου είναι και η

άσκηση της εξουσίας, και δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις όπου αυτός είναι ο µόνος

τρόπος για επιτυχία και επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Άλλωστε στις

περιπτώσεις που απαιτείται η συµµετοχή των υφισταµένων στην επίλυση ενός

προβλήµατος, πρέπει να γνωρίζουµε ότι αυτό απαιτεί µεγάλη ωριµότητα και θετική

αντιµετώπιση της εργασίας από αυτούς, καθώς σε διαφορετική περίπτωση δεν θα

επιτύχουµε το επιθυµητό αποτέλεσµα.

16 www.changingminds.org

22

3. ΤΟ ΣΥΝΕΧΕΣ ΤΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ

(TANNENBAUM & SCHMIDT)

Η προηγούµενη θεωρία παρουσιάζει δύο ηγετικά στυλ τα οποία αναφέρονται σε

ακραίες διοικητικές συµπεριφορές. Ανάµεσα όµως στον αυταρχικό και το δηµοκρατικό

προϊστάµενο µπορούν να υπάρξουν και άλλες µορφές διοίκησης, µε περισσότερο

εναλλακτικό χαρακτήρα.

Αυτές τις µορφές διοίκησης περιγράφουν οι Tannenbaum & Schmidt στο

µοντέλο διοίκησης που ακολουθεί17:

ΑΥΤΑΡΧΙΚΟΣ ∆ΗΜΟΚΡΑΤΙΚΟΣ

ΧΩΡΟΣ ΕΞΟΥΣΙΑΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ

ΧΩΡΟΣ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑΣ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙΣΥΖΗΤΑ

ΠΕΙΘΕΙ

∆ΙΑΤΑΖΕΙ ΕΞΟΥΣΙΟ∆ΟΤΕΙ

∆ΟΚΙΜΑΖΕΙ ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ

Αναλυτικότερα:

1. Ο προϊστάµενος που διατάζει: αναθεωρεί τις επιλογές, επανεξετάζει τα

ζητήµατα της στοχοθεσίας και τα χρονοδιαγράµµατα, αποφασίζει για τις περαιτέρω

ενέργειες και ενηµερώνει τους υφισταµένους του για τις αποφάσεις που πήρε. Θα

µπορούσαµε να πούµε ότι η οµάδα των υφισταµένων δεν παίζει κανέναν ενεργό ρόλο

στη λήψη της απόφασης, παρόλο που ο προϊστάµενος είναι συνήθως σε θέση να

γνωρίζει την αντίδραση της οµάδας στην απόφασή του. Από την άλλη οι υφιστάµενοι

17 Π. Σ. Χατζηπαντελή, σελ. 137

23

µπορεί να έχουν την εντύπωση ότι η δική τους θέση και αντίδραση απέναντι στην

απόφαση δεν έχουν ληφθεί καθόλου υπόψη του προϊσταµένου και θεωρούν ότι τέτοιου

είδους αποφάσεις έχουν καθαρά εργοκεντρικό χαρακτήρα.

2. Ο προϊστάµενος που πείθει: αποφασίζει µόνος του κάθε φορά, αλλά δεν

ανακοινώνει την απόφαση µε τη µορφή «τελεσιγράφου» στους υφισταµένους του.

Αντίθετα, «πουλάει» την απόφαση στην οµάδα του, προσπαθώντας να τους πείσει ότι

αυτή είναι η καλύτερη δυνατή, κάτω από τις δεδοµένες συνθήκες. ∆ηλαδή, εξηγεί τους

λόγους που τον οδήγησαν σ’ αυτή την απόφαση, αναλύοντας κυρίως τα θετικά σηµεία

για την οµάδα. Μ’ αυτόν τον τρόπο δείχνει ότι αναγνωρίζει τη σηµασία της οµάδας του

και ότι ενδιαφέρεται γι’ αυτήν.

3. Ο προϊστάµενος που συζητά: ανακοινώνει την απόφασή του, δέχεται

ερωτήσεις από την οµάδα και συνεχίζει µαζί της την υλοποίηση. Είναι αυτονόητο ότι

πρέπει να παρουσιαστεί και το υπόβαθρο της απόφασης, δηλαδή οι λόγοι που οδήγησαν

τον προϊστάµενο σ’ αυτήν, προκειµένου να γίνει κατανοητή η λογική από την οµάδα

και να συµφωνήσει πιο εύκολα µε την απόφαση απ’ ότι στις δύο προηγούµενες

περιπτώσεις. Αυτή η πιο συµµετοχική προσέγγιση δίνει τη δυνατότητα στην οµάδα να

σταθµίσει τους λόγους της απόφασης, καθώς και όλες τις επιπτώσεις που θα έχει αυτή.

∆ηλαδή, µε τη χρησιµοποίηση αυτής της µεθόδου από τον προϊστάµενο αυξάνεται το

κίνητρο της οµάδας να εργαστεί προς το σκοπό της, αφού δίνει τη δυνατότητα για

υψηλού επιπέδου συµµετοχή.

4. Ο προϊστάµενος που δοκιµάζει: ουσιαστικά παρουσιάζει στην οµάδα του µία ή

περισσότερες δοκιµαστικές αποφάσεις και µέσα από το διάλογο γίνονται οι

απαραίτητες αλλαγές και αναθεωρήσεις. Στη συγκεκριµένη περίπτωση ο προϊστάµενος

λαµβάνει υπόψη τις απόψεις των υφισταµένων, επιτρέποντάς τους έτσι να έχουν µία πιο

ενεργό συµµετοχή και να ασκήσουν επιρροή πάνω στην τελική απόφαση. Μ’ αυτόν τον

τρόπο αναγνωρίζεται στην οµάδα η ικανότητα να συµβάλει στην αποφασιστική

διαδικασία της οργάνωσης.

5. Ο προϊστάµενος που συµβουλεύεται: παίρνει την απόφαση αφού πρώτα

ακούσει τις απόψεις των υφισταµένων του. ∆ηλαδή, παρουσιάζει την κατάσταση και

ίσως κάποιες εναλλακτικές λύσεις, και ενθαρρύνει την οµάδα να εκφράσει απόψεις και

ιδέες προκειµένου να τον οδηγήσει στη λήψη της απόφασης. Στην περίπτωση αυτή το

επίπεδο συµµετοχής είναι πολύ υψηλό και απαιτεί λεπτοµερή γνώση του ζητήµατος και

µεγάλη εµπειρία από τα µέλη της οµάδας, αφού η ανάµειξη των µελών της στην

24

αποφασιστική διαδικασία της οργάνωσης είναι καθοριστική και η ελευθερία που τους

παρέχεται είναι µεγαλύτερη από τα προηγούµενα επίπεδα.

6. Ο προϊστάµενος που ζητά συµµετοχή: ζητά από τους υφισταµένους του να

αποφασίσουν, αφού πρώτα εξηγήσει όλες τις παραµέτρους του θέµατος και οριοθετήσει

την κατάσταση. Στην περίπτωση αυτή η οµάδα εξουσιοδοτείται να αποφασίσει, αν και

τα όρια της απόφασης τα έχει θέσει ο ίδιος ο προϊστάµενος, ο οποίος µπορεί να επιλέξει

αν θα πάρει µέρος στην αποφασιστική διαδικασία ή όχι. Ενώ δηλαδή στο σηµείο αυτό

φαίνεται ότι η οµάδα έχει την ευθύνη των αποφάσεων, στην πραγµατικότητα ο

προϊστάµενος είναι σε θέση να ελέγξει οποιοδήποτε κίνδυνο, αφού αυτός,

επαναλαµβάνουµε, έχει θέσει τα όρια µέσα στα οποία πρέπει να κινηθεί η απόφαση.

∆ηλαδή, θα µπορούσε κανείς να υποθέσει ότι η οµάδα είναι αυτή που θα κερδίσει

οτιδήποτε θετικό προκύψει από την απόφαση, ενώ ο προϊστάµενος θα κληθεί να

απολογηθεί για οποιαδήποτε αρνητική έκβαση στο αναµενόµενο αποτέλεσµα. Στο

επίπεδο αυτό απαιτείται η οµάδα να έχει µεγάλη ωριµότητα και να είµαστε σίγουροι ότι

µπορεί να αντιµετωπίσει οποιαδήποτε κατάσταση, όσο σοβαρή κι αν είναι.

7. Ο προϊστάµενος που εξουσιοδοτεί: αφήνει την οµάδα να αποφασίσει µόνη της,

µέσα στα πλαίσια των αρχών της οργάνωσης. Η οµάδα, δηλαδή, προσδιορίζει το

πρόβληµα, αναπτύσσει τις εναλλακτικές και παίρνει την τελική απόφαση για δράση.

Πρόκειται για το επίπεδο της απόλυτης ελευθερίας για την οµάδα, όπως ακριβώς και

στην πρώτη περίπτωση για τον προϊστάµενο. Οι εργαζόµενοι έχουν την ευθύνη της

αναγνώρισης και ανάλυσης του προβλήµατος, της διαδικασίας επίλυσης, της ανάπτυξης

εναλλακτικών, της αξιολόγησης των επιπτώσεων, της απόφασης και της εφαρµογής του

σχεδίου δράσης. Τα σηµαντικά σηµεία σ’ αυτό το επίπεδο είναι, αφενός ότι ο

προϊστάµενος πρέπει να κάνει ξεκάθαρο στην οµάδα από την πρώτη στιγµή, ότι θα

υποστηρίξει και θα βοηθήσει στην υλοποίηση οποιασδήποτε απόφασης, και, αφετέρου

ότι αν αποφασίσει να λάβει µέρος δεν θα έχει µεγαλύτερη εξουσία από οποιοδήποτε

άλλο µέλος της οµάδας που συµµετέχει στη διαδικασία. Αυτό το επίπεδο παρέχει τα

µεγαλύτερα κίνητρα στους εργαζοµένους, αλλά είναι εν δυνάµει και το πιο επικίνδυνο

και «καταστροφικό» για την οργάνωση. Είναι, δε, αυτονόητο ότι η οµάδα πρέπει να

βρίσκεται στο υψηλότερο σηµείο ωριµότητας και απόδοσης και να έχει την ικανότητα

να λειτουργήσει σε ένα πραγµατικά στρατηγικό επίπεδο λήψης απόφασης.

Η συγκεκριµένη θεωρία ουσιαστικά προσπαθεί να συνδέσει την

αποτελεσµατικότητα της ηγετικής δράσης σε συνάρτηση µε τις συνθήκες µέσα

25

στις οποίες ασκείται, λαµβάνοντας υπόψη παραµέτρους που αφορούν τόσο στον

προϊστάµενο, όσο και σους υφισταµένους.

Ο µεν προϊστάµενος επηρεάζει τις καταστάσεις µέσα από τις ιδέες του, την

άποψη που έχει για τους υφισταµένους, τις ικανότητές του, την εµπιστοσύνη προς τον

εαυτό του και τους άλλους. Οι δε εργαζόµενοι επηρεάζουν την κατάσταση µέσω των

αναγκών τους, των επιθυµιών τους, των ικανοτήτων τους, των εµπειριών τους, και όλα

αυτά δεν πρέπει να ξεχνάµε ότι ποικίλλουν και είναι διαφορετικά για κάθε άνθρωπο.

Γενικότερα η θεωρία των Tannenbaum & Schmidt, προσφέρει στους

προϊσταµένους µια µεγάλη γκάµα επιλογών για συµµετοχή των υφισταµένων,

παρουσιάζει κάποια κριτήρια για τη συµµετοχή αυτή και βοηθάει την εστίαση πάνω

στα σχετικά και απολύτως απαραίτητα κριτήρια, όπως είναι για παράδειγµα ο

χρόνος και η κατανοµή της δύναµης µέσα στην οργάνωση. Επίσης, τονίζει την ανάγκη

ανάπτυξης και ενδυνάµωσης του ρόλου των υπαλλήλων και ενθαρρύνει την

εφαρµογή συµµετοχικών διαδικασιών.

Από την άλλη ουσιαστικά σταµατάει στο πρώτο στάδιο ανάθεσης και δεν

εµβαθύνει σε λεπτοµέρειες της αποφασιστικής διαδικασίας, λεπτοµέρειες οι οποίες

όµως µπορεί να κρίνουν την έκβαση του αποτελέσµατος και την επίτευξη ή όχι του

στόχου που έχει τεθεί. Θεωρεί δεδοµένο ότι ο προϊστάµενος κατέχει τις πληροφορίες

που θα του επιτρέψουν να κρίνει αν θα αναθέσει την απόφαση στην οµάδα του και όχι

σ’ αυτόν, και δε φαίνεται να λαµβάνει υπόψη το κοινωνικό περιβάλλον της

οργάνωσης. ∆ηλαδή, θα τολµούσε κανείς να πει ότι το περιβάλλον λήψης της

απόφασης είναι απαλλαγµένο από οποιαδήποτε ερεθίσµατα του εξωτερικού

περιβάλλοντος και δεν µπορεί να επηρεαστεί απ’ αυτό. Μ’ αυτόν τον τρόπο όµως,

ακόµα και οι πιο σύνθετες αποφάσεις φαίνονται πιο απλοποιηµένες απ’ ότι είναι στην

πραγµατικότητα.

Έτσι ο προϊστάµενος προκειµένου να είναι αποτελεσµατικός, πρέπει να έχει την

ικανότητα να σταθµίσει και την παραµικρή λεπτοµέρεια της κατάστασης, ώστε να

ακολουθήσει εκείνο το στυλ ηγεσίας το οποίο θα ανταποκρίνεται καλύτερα στις

δεδοµένες κάθε φορά συνθήκες.

26

3. ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΩΝ VROOM & YETON

Το µοντέλο που προτάθηκε από τους Vroom & Yeton συνδέει τη µέθοδο

ηγεσίας µε την κατάσταση. ∆ηλαδή, έχοντας σταθµίσει επακριβώς τις σηµαντικότερες

παραµέτρους του προβλήµατος, είµαστε σε θέση, σύµφωνα µε τη συγκεκριµένη

θεωρία, να επιλέξουµε και το καταλληλότερο στυλ ηγεσίας. Το στυλ που θα επιλεγεί

δεν προκύπτει αυθαίρετα, αλλά, από τα πέντε στυλ που προτείνει το συγκεκριµένο

µοντέλο. Τα στυλ αυτά είναι:

I. Το Πρώτο Αυταρχικό: Ο προϊστάµενος αποφασίζει µόνος του, λαµβάνοντας

υπόψη µόνο τις πληροφορίες που έχει αυτός, και κατόπιν δίνει τις απαραίτητες εντολές

στους υφισταµένους του.

II. Το ∆εύτερο Αυταρχικό: Ο προϊστάµενος παίρνει τις αποφάσεις µόνος του,

αλλά χρησιµοποιεί και πληροφορίες που θα αντλήσει από τους υφισταµένους του.

III. Το Πρώτο Συµβουλευτικό: Ο προϊστάµενος λαµβάνει την τελική απόφαση

µόνος του, αλλά αφού πρώτα συζητήσει και «µοιραστεί» το πρόβληµα µε τους

υφισταµένους του σε ατοµικό επίπεδο.

IV. Το ∆εύτερο Συµβουλευτικό: Ο προϊστάµενος αποφασίζει µόνος του, αφού

συζητήσει την κατάσταση µε τους υφισταµένους του, όχι όµως ατοµικά όπως στο

προηγούµενο στυλ, αλλά σε οµαδικό επίπεδο.

V. Το ∆ηµοκρατικό ή Συµµετοχικό : Ο προϊστάµενος εισηγείται το πρόβληµα

στην οµάδα του και η απόφαση λαµβάνεται µε τη συµµετοχή όλων.

Όσον αφορά στις παραµέτρους του προβλήµατος από τις οποίες θα εξαρτηθεί η

επιλογή του στυλ, αυτές θα µπορούσαν να είναι:

η σηµασία, (σπουδαιότητα), του προβλήµατος

οι διαθέσιµες πληροφορίες

η οριοθέτηση του προβλήµατος

ο ρόλος που παίζει η συναίνεση των υφισταµένων για την εφαρµογή της

απόφασης

ο βαθµός αποδοχής της απόφασης, αν ληφθεί µόνο από τον προϊστάµενο

ο βαθµός αποδοχής των στόχων της οργάνωσης από τους υφισταµένους

οι συγκρούσεις που ενδέχεται να προκύψουν µέσα στα πλαίσια της οµάδας κατά

τη διαδικασία επίλυσης του προβλήµατος και λήψης της κατάλληλης απόφασης.

Παράλληλα, και προκειµένου ο προϊστάµενος να επιλέγει κάθε φορά το

καταλληλότερο στυλ ηγεσίας, προτείνεται η χρήση ενός «δέντρου απόφασης» το

οποίο περιλαµβάνει µια σειρά επτά κλειστών διαγνωστικών της κατάστασης

27

ερωτηµάτων, δηλαδή ερωτηµάτων στα οποία η απάντηση µπορεί να είναι µόνο «ναι»

ή «όχι». Τα ερωτήµατα αυτά είναι τα εξής18:

1. Είναι σηµαντικό, (ποιοτικά), να ληφθεί µία απόφαση που θα επιφέρει ένα

διαφορετικό και καλύτερο αποτέλεσµα;

2. Ο προϊστάµενος έχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για να πάρει τη σωστή

απόφαση;

3. Είναι το πρόβληµα σωστά δοµηµένο;

4. Η αποδοχή της απόφασης από τους υφισταµένους είναι κρίσιµη για την

υλοποίησή της;

5. Η απόφαση θα είναι αποδεκτή από τους υφισταµένους;

6. Οι υφιστάµενοι δέχονται τους στόχους της οργάνωσης βάσει των οποίων θα

επιλυθεί το πρόβληµα;

7. Είναι πιθανή η ύπαρξη συγκρούσεων µεταξύ των µελών της οµάδας κατά τη

διαδικασία επίλυσης του προβλήµατος;

Η µορφή του δέντρου απόφασης σύµφωνα µε το συγκεκριµένο µοντέλο είναι η

εξής, (βλ. επόµενη σελίδα)19:

18 www.changingminds.org 19 Π. Σ. Χατζηπαντελή, σελ. 143

28

Η ΑΠΟΦΑΣΗ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ

Ο ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΕΧΕΙ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ

ΕΧΕΙ ΟΡΙΣΤΕΙ ΣΩΣΤΑ ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ

Η ΑΠΟ∆ΟΧΗ ΤΗΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΑΠΟ

ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΕΙΝΑΙ ΚΡΙΣΙΜΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ

ΤΗΣ

Η ΑΠΟΦΑΣΗ ΘΑ ΕΙΝΑΙ ΑΠΟ∆ΕΚΤΗ

ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ

ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΧΟΥΝ ΓΙΝΕΙ ΑΠΟ∆ΕΚΤΟΙ

ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ

ΥΠΑΡΧΕΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ

ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΓΙΑ ΤΗ ΛΥΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ

I

ΙI ΝΑΙ

ΟΧΙΟΧΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ

ΝΑΙ ΝΑΙ

ΟΧΙΟΧΙ

ΟΧΙΟΧΙ ΟΧΙ

ΟΧΙ

ΟΧΙ

ΟΧΙ

ΟΧΙ

ΟΧΙ

ΟΧΙ

ΟΧΙ

Ι Ι

ΙΙ

ΙΙ

IV

IV

IV

IV

V

V

I : πρώτο αυταρχικό II : δεύτερο αυταρχικό III : πρώτο συµβουλευτικό IV :δεύτερο συµβουλευτικό V : δηµοκρατικό ή συµµετοχικό

V

29

Με το συγκεκριµένο πρότυπο ηγετικής συµπεριφοράς έγινε προσπάθεια

µείωσης των περιστασιακών, (έκτακτων και απρόβλεπτων δηλαδή), παραγόντων

που µπορούν ανά πάσα στιγµή να προκαλέσουν µία απρόβλεπτη ηγετική

συµπεριφορά. Γι’ αυτόν το λόγο το συγκεκριµένο πρότυπο µπορεί να εφαρµοστεί

καλύτερα στις περιπτώσεις που υπάρχει σαφής εικόνα των απόψεων για την ποιότητα

της απόφασης, τη σηµασία της και το βαθµό αποδοχής της. Όλα αυτά όµως δεν είναι

ξεκάθαρα σε όλες τις περιπτώσεις.

Άλλωστε το µοντέλο ηγετικής συµπεριφοράς των Vroom & Yeton, λίγο καιρό

µετά την εµφάνισή του αναθεωρήθηκε από τους Vroom και Jago, οι οποίοι

πρόσθεσαν και άλλα τρία ερωτήµατα, τα εξής20:

1. Έχουν οι υφιστάµενοι όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για να λάβουν τη

σωστή απόφαση;

2. Υπάρχει αρκετός χρόνος ώστε να συµπεριληφθούν και οι υφιστάµενοι στην

αποφασιστική διαδικασία;

3. Είναι εφικτή, (και από οικονοµικής πλευράς), η συγκέντρωση των

διασκορπισµένων, (γεωγραφικά), υφισταµένων προκειµένου να ληφθεί η απόφαση;

Το σηµαντικό σηµείο είναι ότι το συγκεκριµένο µοντέλο εξετάζει το ζήτηµα της

ηγεσίας µέσα από ένα διαφορετικό πρίσµα και παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον η

εστίαση που κάνει στη λήψη της απόφασης από τον προϊστάµενο. Ιδιαίτερα µετά την

αναθεώρηση και τα ερωτήµατα που προστέθηκαν έγινε πιο σύνθετο, αφού πλέον

λαµβάνεται υπόψη ένα ευρύτερο φάσµα παραµέτρων που επηρεάζουν την απόδοση της

ηγεσίας στο ζήτηµα της λήψης αποφάσεων.

20 www.businessballs.com

30

4. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ FIEDLER

Το µοντέλο ηγεσίας του Fiedler, όπως και το προηγούµενο, συνδέει επίσης την

αποτελεσµατικότητα της ηγεσίας µε την δεδοµένη κάθε φορά κατάσταση. Οι

παράµετροι που λαµβάνονται υπόψη και διαµορφώνουν το περιβάλλον γύρω από την

απόφαση, είναι οι εξής:

Οι σχέσεις του προϊσταµένου µε την οµάδα των υφισταµένων του.

Ουσιαστικά εξετάζεται το κλίµα που επικρατεί, (αµοιβαία εµπιστοσύνη, σεβασµός),

ανάµεσα στον προϊστάµενο και τους υφισταµένους του. Από τη στιγµή που οι σχέσεις

είναι καλές, τότε υπάρχουν περισσότερες πιθανότητες να γίνουν αποδεκτές οι

προτάσεις και αποφάσεις του προϊσταµένου.

Τα καθήκοντα της οµάδας. Εξετάζεται ο τρόπος µε τον οποίο δοµούνται τα

καθήκοντα µέσα στην οµάδα. Από τη στιγµή που τα καθήκοντα είναι ξεκάθαρα και

απλά, είναι πιο εύκολο να ασκηθεί η ηγεσία. Σε αντίθετη περίπτωση, όταν δηλαδή τα

καθήκοντα δε µπορούν να οριστούν και να αξιολογηθούν, τότε ο προϊστάµενος δεν

είναι δυνατό να ασκήσει την απαιτούµενη κάθε φορά επιρροή και η προσωπική κρίση

των υφισταµένων παίζει σηµαντικότερο ρόλο για την εκπλήρωση της αποστολής της

οργάνωσης.

Η δύναµη που αντλεί ο προϊστάµενος από τη θέση του. Στην περίπτωση αυτή

εξετάζεται η θέση του προϊσταµένου µέσα στο ιεραρχικό σύστηµα της οργάνωσης.

Κάτι τέτοιο µπορεί να είναι πολύ σηµαντικό, γιατί συνήθως από τη θέση εξαρτώνται οι

αµοιβές και οι ποινές που µπορεί να χρησιµοποιήσει ο προϊστάµενος προς τους

υφισταµένους του, και επίσης, από τη θέση εξαρτάται και το κύρος του απέναντι στην

οµάδα που διοικεί.

Σύµφωνα µ’ αυτές τις τρεις παραµέτρους, µία κατάσταση µπορεί να κινείται

µέσα στα όρια της πολύ ευνοϊκής ή της πολύ δυσµενούς κατάστασης. Το στυλ ηγεσίας

που εφαρµόζεται θα είναι προσανατολισµένο είτε προς τα καθήκοντα, (αυταρχικό),

είτε προς τους ανθρώπους, (συµµετοχικές διαδικασίες, καλό εργασιακό κλίµα). Το

συµπέρασµα είναι ότι το στυλ που είναι προσανατολισµένο προς το έργο είναι

περισσότερο αποτελεσµατικό σε πολύ ευνοϊκές ή πολύ δυσµενείς συνθήκες, ενώ

αντίθετα το στυλ που προσανατολίζεται προς τις ανθρώπινες σχέσεις είναι

αποτελεσµατικότερο σε ενδιάµεσες καταστάσεις.

Αυτό συµβαίνει γιατί όταν η κατάσταση είναι πολύ ευνοϊκή, οι υφιστάµενοι

έχουν εµπιστοσύνη στον προϊστάµενό τους και δέχονται την καθοδήγησή του.

Παράλληλα, όταν η κατάσταση είναι πολύ δυσµενής και επικρατεί ασάφεια για τους

31

στόχους και τα καθήκοντα οι υφιστάµενοι προτιµούν να εργάζονται υπό καθοδήγηση.

Αντίθετα σε ενδιάµεσες καταστάσεις οι υφιστάµενοι προτιµούν να έχουν λόγο και να

εκφράζουν τις απόψεις πάνω στην εργασία τους, όπως επίσης θέλουν να έχουν ρόλο και

στη λήψη των αποφάσεων.

Όσον αφορά στην επίτευξη της ισορροπίας ανάµεσα στην ηγεσία και την

κατάσταση, θα πρέπει είτε ο προϊστάµενος να αναθεωρήσει τις απόψεις του και να

εφαρµόσει µία µορφή ηγεσίας καταλληλότερη, είτε να αλλάξει η κρατούσα κατάσταση

προκειµένου να συµβαδίζει µε το στυλ ηγεσίας που εφαρµόζει ο προϊστάµενος, είτε,

τέλος, να γίνουν αλλαγές και στα δύο.

32

5. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΩΝ Hersey & Blanchard

Το µοντέλο ηγεσίας των Hersey και Blanchard συνδέει την επιλογή του στυλ

ηγεσίας µε την ωριµότητα των υφισταµένων. Ο προσανατολισµός του ηγέτη και σ’

αυτή τη θεωρία κινείται ανάµεσα στο έργο και στους ανθρώπους και η διαφοροποίηση

υπάρχει όσον αφορά στην ωριµότητα των υπαλλήλων. Αυτή κρίνεται από την

ικανότητα και τη θέληση που έχουν να εργαστούν και να πετύχουν τα επιθυµητά για

την οργάνωση αποτελέσµατα, από την προθυµία τους ή όχι να αναλάβουν ευθύνες,

καθώς και από τις γνώσεις τους και την εκπαίδευση στα πλαίσια της οργάνωσης.

Μέσα από τις µελέτες τους επίσης, κατέληξαν στο ότι οι περισσότερες ηγετικές

δραστηριότητες µπορούν να ταξινοµηθούν σε δύο ευδιάκριτες συµπεριφοριστικές

διαστάσεις: δραστηριότητες που επικεντρώνονται στο στόχο, και, δραστηριότητες

που επικεντρώνονται στον άνθρωπο.

Οι δραστηριότητες που επικεντρώνονται στο στόχο καθορίζονται από το βαθµό

στον οποίο ένας προϊστάµενος υπεισέρχεται σε µία µονόδροµη επικοινωνία, εξηγώντας

τι, πώς, πότε και πού πρέπει να γίνουν οι απαραίτητες ενέργειες για την επίτευξη του

στόχου.

Η συµπεριφορά που επικεντρώνεται στον άνθρωπο καθορίζεται από το βαθµό

στον οποίο ο προϊστάµενος συµµετέχει σε αµφίδροµη επικοινωνία µε τους

υφισταµένους του, παρέχοντάς τους την κατάλληλη υποστήριξη και διευκολύνοντας

την εργασία τους.

Από τη µελέτη των Hersey και Blanchard προκύπτουν τέσσερα διαφορετικά

στυλ ηγεσίας, τα εξής:

1. Ο προϊστάµενος που καθοδηγεί: στην περίπτωση αυτή ο υφιστάµενος δεν έχει

τις ικανότητες και την προθυµία να εργαστεί και ο ηγέτης πρέπει να εστιάσει

περισσότερο στο έργο και λιγότερο στη σχέση του µε τον υφιστάµενο.

Όταν ο υφιστάµενος δεν είναι σε θέση να εκτελέσει τα καθήκοντά του, τότε ο

προϊστάµενος πρέπει να αναλάβει έναν ιδιαίτερα καθοδηγητικό ρόλο, επικεντρώνοντας

την προσοχή του, αλλά και την προσοχή του υφισταµένου στην εργασία και όχι στη

µεταξύ τους σχέση. Είναι αυτονόητο ότι ο προϊστάµενος µπορεί να χρησιµοποιήσει

οποιοδήποτε µέσο ελέγχου ή εξαναγκασµού τού παρέχεται από την οργάνωση,

προκειµένου να πείσει τον υφιστάµενο να εργαστεί.

Στο σηµείο αυτό η εργασιακή σχέση δεν είναι και τόσο σηµαντική υπό την

έννοια ότι το πρόσωπο το οποίο δεν είναι ικανό να εκτελέσει την εργασία του, µπορεί

να αντικατασταθεί. Άλλωστε µια στάση αδιαφορίας από τη µεριά του υφισταµένου,

33

συνήθως δηλώνει και ανωριµότητα, πράγµα το οποίο σηµαίνει ότι δε µπορούµε να

µιλάµε για µία διοικητική προσέγγιση µε πιο συµµετοχικό χαρακτήρα.

2. Ο προϊστάµενος που πείθει: στην περίπτωση αυτή ο υφιστάµενος είναι µεν

πρόθυµος να εργαστεί, αλλά δεν έχει την απαραίτητη ωριµότητα και ικανότητες, έτσι ο

προϊστάµενος πρέπει να εστιάσει τόσο στο έργο, όσο και στην εργασιακή σχέση.

Όταν ο εργαζόµενος θέλει να εκτελέσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί

αλλά στερείται κάποιων ικανοτήτων ή δεν έχει φτάσει στο απαραίτητο σηµείο

ωριµότητας, τότε ο προϊστάµενος πρέπει να ενεργήσει µα έναν πιο φιλικό τρόπο, να

ασκήσει «γοητεία», θα τολµούσαµε να πούµε, πάνω στον υφιστάµενό του, βοηθώντας

τον έτσι να ανταποκριθεί στην αποστολή του και να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις του

προς την οργάνωση.

3. Ο προϊστάµενος που συµµετέχει: ο υφιστάµενος έχει τις ικανότητες να

εκτελέσει τα καθήκοντά του, αλλά δεν είναι πρόθυµος. Ο προϊστάµενος πρέπει να

εστιάσει περισσότερο στην εργασιακή σχέση και λιγότερο στην επίτευξη του στόχου.

Όταν ο υφιστάµενος αρνείται να κάνει την εργασία του, τότε ο προϊστάµενος

πρέπει να ανακαλύψει τους λόγους που προκαλούν αυτή την άρνηση και να βοηθήσει

τον υφιστάµενο να τους ξεπεράσει. Η ανησυχία για την επίτευξη του στόχου δεν πρέπει

να υφίσταται, γιατί από τη στιγµή που ο υφιστάµενος αποκτήσει προθυµία θα είναι σε

θέση να επιτύχει το στόχο που του έχει ανατεθεί από την οργάνωση.

4. Ο προϊστάµενος που εξουσιοδοτεί: ο υφιστάµενος έχει την ικανότητα και την

προθυµία να εκτελέσει την εργασία του. Η εστίαση του προϊσταµένου µπορεί να είναι

χαµηλή και προς τους ανθρώπους, αλλά και προς το στόχο.

Όταν ο υφιστάµενος βρίσκεται σ’ αυτό το σηµείο, τότε ο προϊστάµενος µπορεί

να τον εµπιστευθεί και να τον αφήσει να εκτελέσει την αποστολή του, χωρίς να

ανησυχεί για την έκβασή της.

34

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Προκειµένου να µπορέσουµε να κατανοήσουµε καλύτερα τη θέση και το ρόλο

του προϊσταµένου στην ελληνική δηµόσια διοίκηση, θα πρέπει να ανατρέξουµε στην

κατά καιρούς νοµοθεσία που εφαρµόστηκε στη χώρα µας, και η οποία ρυθµίζει ή

ρύθµιζε θέµατα που αφορούν στο προσωπικό των δηµοσίων υπηρεσιών, όπως για

παράδειγµα είναι το θέµα του βαθµολογίου, ή το θέµα των προαγωγών.

Τα κυριότερα νοµοθετικά κείµενα πάνω σ’ αυτά τα θέµατα είναι τα εξής:

1. Νόµος 1586/86, «Βαθµολογική ∆ιάρθρωση των θέσεων του ∆ηµοσίου, νοµικών

προσώπων δηµοσίου δικαίου και των οργανισµών τοπικής αυτοδιοίκησης και άλλες

διατάξεις».

2. Νόµος 2085/92, «Ρύθµιση θεµάτων οργάνωσης, λειτουργίας και προσωπικού

της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και άλλες διατάξεις».

3. Νόµος 2190/94, «Σύσταση ανεξάρτητης αρχής για την επιλογή προσωπικού και

ρύθµιση θεµάτων διοίκησης».

4. Νόµος 2683/99, «Κύρωση του Κώδικα Κατάστασης Πολιτικών ∆ιοικητικών

Υπαλλήλων και Υπαλλήλων Ν. Π. ∆. ∆. και άλλες διατάξεις».

5. Νόµος 3260/04, «Ρυθµίσεις του συστήµατος προσλήψεων και θεµάτων

δηµόσιας διοίκησης».

35

1. Νόµος 1586/86: «Βαθµολογική ∆ιάρθρωση των θέσεων του ∆ηµοσίου, νοµικών

προσώπων δηµοσίου δικαίου και των οργανισµών τοπικής αυτοδιοίκησης και

άλλες διατάξεις»

Μέχρι και πριν από το 1986, το νοµικό καθεστώς που αφορούσε στην εξέλιξη

των δηµοσίων υπαλλήλων και καθόριζε ουσιαστικά τη λειτουργική δοµή των δηµοσίων

οργανισµών βασιζόταν σε παλιότερα νοµοθετήµατα, τα οποία όµως δεν

ανταποκρινόταν πλέον στις συνθήκες της εποχής. Συνθήκες µεταβαλλόµενες συνεχώς,

οι οποίες χαρακτηρίζονταν από µία στροφή στην αντιµετώπιση της δηµόσιας διοίκησης

στη χώρα µας.

Η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, που χαρακτηρίζεται από µια ποιοτική ανάπτυξη, δεν είναι

δυνατό να λειτουργήσει σωστά, βασιζόµενη σε αρχές που δε συµβαδίζουν µε την εποχή

και δεν ανταποκρίνονται µε το ρόλο του δηµοσίου υπαλλήλου, ο οποίος αποτελεί

αναπόσπαστο κοµµάτι µιας δηµοκρατικής ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, που κύρια αποστολή

της έχει την εξυπηρέτηση του πολίτη και καλείται να παίξει το σηµαντικότερο ίσως

ρόλο στην αναπτυξιακή πορεία της χώρας.

Πράγµατι, παλιότερα νοµοθετήµατα συνέδεαν το βαθµό του υπαλλήλου µε το

µισθό του, πράγµα το οποίο σήµαινε πως αυξανόταν συνεχώς οι οργανικές θέσεις, ή

στην περίπτωση που αυτό δεν ήταν δυνατό, αυτή η σύνδεση βαθµού – µισθού,

οδηγούσε σε συνεχείς µισθολογικές προαγωγές. Το αποτέλεσµα είναι να υπάρχει ένας

µεγάλος αριθµός υπαλλήλων στα ανώτερα βαθµολογικά κλιµάκια, σε αντίθεση µε το

µικρότερο αριθµό υπαλλήλων στα κατώτερα. Η συνέπεια αυτού είναι να χάνεται

εντελώς η έννοια της ιεραρχικής πυραµίδας και να µην υφίσταται κανένα σύστηµα

αξιοκρατικών προαγωγών. Έτσι παρατηρήθηκε το φαινόµενο της αύξησης των

υπαλλήλων που δεν ήταν δυνατό να ασκούν τα καθήκοντα που επιβάλλονταν από το

βαθµό τους. Όπως είναι φυσικό αυτή η κατάσταση οδήγησε σε ένα αντιδηµοκρατικό

σύστηµα, το οποίο καθώς αναπτυσσόταν συσσώρευε όλο και περισσότερα λειτουργικά

και οργανωτικά προβλήµατα.

Θέλοντας η τότε Κυβέρνηση να δώσει ένα τέλος στην κατάσταση που είχε

δηµιουργηθεί προέβη στην ψήφιση δύο πολύ σηµαντικών νοµοσχεδίων: ο νόµος

1505/84, (Ενιαίο Μισθολόγιο), και ο νόµος 1586/86, (Νέο Βαθµολόγιο), που θα

εξετάσουµε αµέσως παρακάτω.

Το σκεπτικό στο οποίο είχε στηριχθεί το νέο Βαθµολόγιο ήταν η εισαγωγή

λειτουργιών που θα εξασφάλιζαν αξιοκρατικές διαδικασίες προαγωγών και θα

36

προωθούσαν την έννοια της παραγωγικότητας στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση. Θα µπορούσε

κανείς να πει ότι αυτό το νοµοσχέδιο ήρθε να συµπληρώσει την πολιτική της

Κυβέρνησης στον τοµέα της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, η οποία είχε ως βάση τις αρχές της

διαφάνειας, (κυρίως σε θέµατα προσλήψεων), της αξιοκρατίας, της καταπολέµησης

του φαινοµένου της γραφειοκρατίας και του επαναπροσδιορισµού των σχέσεων

κράτους – πολίτη σ’ ένα πιο δηµοκρατικό επίπεδο. Μ’ αυτόν τον τρόπο έµοιαζε να

είναι εφικτή η ολοκλήρωση της ποιοτικής αναβάθµισης που επιδιωκόταν, µε τους

δηµοσίους υπαλλήλους να διαδραµατίζουν ενεργό ρόλο σ’ αυτή.

Με το νέο Βαθµολόγιο, όπως είχε υποστηρίξει η τότε Κυβέρνηση,

εξασφαλίζεται η σταδιοδροµία των υπαλλήλων σε ισορροπία µε τις λειτουργικές

ανάγκες. Συγκεκριµένα καθιερώθηκαν η ενιαία ιεραρχική κλίµακα βαθµών, η

αντικειµενική αξιολόγηση για την προαγωγή, η αποδέσµευση της εξέλιξης των

υπαλλήλων από τον κλειστό αριθµό θέσεων σε κάθε βαθµό, η συµµετοχή των

εκπροσώπων των εργαζοµένων στα συµβούλια κρίσης, η αποδέσµευση των

καθηκόντων του βαθµού από τα καθήκοντα του προϊσταµένου, η αξιοκρατική επιλογή

των προϊσταµένων από υπηρεσιακά συµβούλια, ο συντονισµός και η δραστηριοποίηση

των υπηρεσιών.

Το αποτέλεσµα που επιδιώχθηκε ήταν η ενδυνάµωση της αρχής της

ανεξαρτησίας της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης από την πολιτική εξουσία, έτσι ώστε να µην

αντιµετωπίζει κίνδυνο σε καµία περίπτωση η δραστηριότητα των δηµοσίων

υπαλλήλων. Οι εγγυήσεις αυτής της ανεξαρτησίας είναι το δικαίωµα του κάθε

υπαλλήλου να έχει έναν βαθµό, να ασκεί τα καθήκοντά του ανεπηρέαστος, να είναι

ελεύθερος να διεκδικήσει θέση προϊσταµένου, να εξελίσσεται αξιοκρατικά και µε βάση

τα ουσιαστικά του προσόντα και την προσφορά του, αφού κριθεί από υπηρεσιακό

συµβούλιο στο οποίο µετέχουν και οι εργαζόµενοι.

Ταυτόχρονα δηµιουργούνται οι προϋποθέσεις για µια ∆ηµόσια ∆ιοίκηση πιο

ευέλικτη και λειτουργική µέσα από ορθολογικότερες και παραγωγικότερες µεθόδους

δράσης, που θα προωθούν µε αποτελεσµατικό τρόπο τις σχέσεις της ∆ιοίκησης µε τους

πολίτες.

Ανάλυση: Από το σύνολο των άρθρων του νόµου 1586/86 θα σταθούµε στ

άρθρα 9 – 13, στα οποία ρυθµίζονται τα θέµατα που αφορούν στους προϊσταµένους των

οργανικών µονάδων. Πιο συγκεκριµένα:

Άρθρο 9: Ορίζεται ότι δυνατότητα να τοποθετηθούν σε θέση προϊσταµένου

έχουν όλοι οι υπάλληλοι των κατηγοριών ∆ευτεροβάθµιας Εκπαίδευσης, (∆Ε),

37

Τεχνολογικής Εκπαίδευσης, (ΤΕ) και Πανεπιστηµιακής Εκπαίδευσης, (ΠΕ), οι οποίοι

έχουν τον Α΄ βαθµό21.

Η επιλογή των προϊσταµένων δε γίνεται από τον Υπουργό, αλλά από το

Υπηρεσιακό Συµβούλιο22, βάσει των στοιχείων του προσωπικού φακέλου του κάθε

υπαλλήλου. Τα στοιχεία που εκτιµώνται για την προαγωγή είναι αυτά που τονίζουν τις

ικανότητες και δραστηριότητες του υπαλλήλου µέσα στην υπηρεσία, καθώς και η

αποφοίτησή του από την Εθνική Σχολή ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

Ο υπάλληλος που θα επιλεγεί από το Υπηρεσιακό Συµβούλιο θα τοποθετηθεί ως

προϊστάµενος σε οργανική µονάδα ανάλογα µε το βαθµό του για χρονικό διάστηµα

τριών ετών. Συγκεκριµένα, προϊστάµενοι διευθύνσεων ή αντίστοιχου επιπέδου

οργανικών µονάδων επιλέγονται υπάλληλοι µε τον Α΄ βαθµό µε τετραετή το λιγότερο

προϋπηρεσία σ’ αυτόν το βαθµό. Για τα τµήµατα και τα αυτοτελή γραφεία επιλέγονται

υπάλληλοι µε τον Α΄ βαθµό, (χωρίς τον όρο της προϋπηρεσίας για συγκεκριµένο

χρονικό διάστηµα σ’ αυτόν το βαθµό).

Ο χρονικός περιορισµός της θητείας του προϊσταµένου, που εισάγεται από το

νόµο, ουσιαστικά αποτελεί και το κίνητρο για να αποδείξει ο προϊστάµενος έχει τις

ικανότητες γι’ αυτή τη θέση, αφού µόνο µ’ αυτόν τον τρόπο είναι δυνατό να επιλεγεί

ξανά για τη θέση. Επίσης, µε την περιορισµένη χρονικά θητεία, αποκλείεται η

δηµιουργία στεγανών και προνοµίων µέσα στο χώρο της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, πράγµα

το οποίο ενισχύει τα φαινόµενα της γραφειοκρατίας. 21 Σύµφωνα µε το άρθρο 4 του ίδιου νόµου οι βαθµοί για τις κατηγορίες Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης,

(ΥΕ), ∆ευτεροβάθµιας Εκπαίδευσης, (∆Ε), Τεχνολογικής Εκπαίδευσης, (ΤΕ) και Πανεπιστηµιακής

Εκπαίδευσης, (ΠΕ), είναι τέσσερις:

Βαθµός Α΄

Βαθµός Β΄

Βαθµός Γ΄

Βαθµός ∆΄

Για τις κατηγορίες ΠΕ, ΤΕ και ∆Ε κατώτατος και ταυτόχρονα εισαγωγικός βαθµός είναι ο Γ΄ και

ανώτατος ο Α΄, ενώ για την κατηγορία ΥΕ κατώτατος και εισαγωγικός βαθµός είναι ο ∆΄ και ανώτατος ο

Γ΄. Στο ίδιο άρθρο καταργείται και η αρχαιότητα που ίσχυε για υπαλλήλους του ίδιου βαθµού, η οποία δε

προωθούσε το σύστηµα επιλογής των προϊσταµένων µε αξιοκρατία και βάσει των ουσιαστικών

προσόντων τους.

Επίσης υπάρχει και η κατηγορία Ειδικών Θέσεων, (ΕΘ), µε 1ο και 2ο βαθµό.

22 Τα σχετικά µε τα Υπηρεσιακά Συµβούλια ορίζονται στο άρθρο 14 του 1586/86, βλ. Παραρτήµατα της

παρούσης.

38

Στην περίπτωση που κενωθεί η θέση του προϊσταµένου ή δηµιουργηθεί νέα

θέση πριν το τέλος της τριετίας, ο προϊστάµενος που επιλέγεται από το Υπηρεσιακό

Συµβούλιο, ασκεί τα καθήκοντα που του ανατίθενται, µέχρι το τέλος της τριετίας. Η

επιλογή για τη θέση του προϊσταµένου γίνεται σε τακτή συνεδρίαση δύο φορές το

χρόνο και για την επιλογή απαιτείται η υποβολή αίτησης από τον υπάλληλο στην οικεία

υπηρεσία προσωπικού το αργότερο ένα µήνα πριν, χωρίς αυτό να αποτελεί κώλυµα για

το Υπηρεσιακό Συµβούλιο.

Με το άρθρο 9 επίσης ορίζεται ότι οι κλάδοι ΠΕ, ΤΕ και ∆Ε των οποίων οι

υπάλληλοι µπορούν να κριθούν για τη θέση του προϊσταµένου, καθορίζονται από τους

οργανισµούς των υπηρεσιών, µε κριτήριο την ειδικότητα του κάθε κλάδου και το

αντικείµενο της υπηρεσίας.

Άρθρο 10: Η µετακίνηση, απόσπαση ή µετάθεση προϊσταµένου µπορεί να γίνει

µόνο σε θέση προϊσταµένου οργανικής µονάδας αντίστοιχου επιπέδου. Με τον τρόπο

αυτό δεν είναι δυνατό σε καµία περίπτωση να καταστρατηγηθεί για οποιονδήποτε λόγο

και από κανέναν η απόφαση του Υπηρεσιακού Συµβουλίου. ∆ηλαδή, το αρµόδιο από το

νόµο όργανο για τις µετακινήσεις προσωπικού έχει µεν το δικαίωµα να µετακινήσει

οποιονδήποτε λόγω λειτουργικών αναγκών, αλλά πρέπει σε κάθε περίπτωση να

σεβαστεί την απόφαση του Υπηρεσιακού Συµβουλίου.

Το ίδιο ακριβώς ισχύει και στην περίπτωση µετακίνησης προϊσταµένου κατά τη

διάρκεια της θητείας του.

Άρθρο 11: Με το άρθρο 11 εισάγεται ο θεσµός του Συντονιστή ∆ιοίκησης για

τους µεγάλους οργανισµούς τοπικής αυτοδιοίκησης, τα νοµικά πρόσωπα δηµοσίου

δικαίου και τις περιφερειακές υπηρεσίες. Αυτός ο θεσµός σκοπό έχει το σχεδιασµό και

συντονισµό των απαραίτητων δραστηριοτήτων προκειµένου να εφαρµοστεί µε τον

ορθότερο τρόπο η κυβερνητική πολιτική στο χώρο ευθύνης του.

Για να καταλάβει κάποιος υπάλληλος τη θέση του Συντονιστή, πρέπει να είναι

κλάδου ΠΕ, να έχει το βαθµό Α΄ και να έχει επιλεγεί ως προϊστάµενος διεύθυνσης.

Ορίζεται από τον Υπουργό ή, για την περίπτωση των νοµικών προσώπων δηµοσίου

δικαίου, από το συλλογικό όργανο.

Από τη στιγµή που κάποιος προϊστάµενος ορίζεται ως Συντονιστής ∆ιοίκησης, η

θέση του καλύπτεται από προσωρινό προϊστάµενο και σύµφωνα µε τα όσα ορίζονται

στην παράγραφο 7 του άρθρου του ίδιου νόµου. Στην περίπτωση αυτή, ο προϊστάµενος

που ορίζεται Συντονιστής ∆ιοίκησης, δε δικαιούται το επίδοµα προϊσταµένου

39

διεύθυνσης, και όταν παύσει να ασκεί τα νέα του καθήκοντα επιστρέφει στη θέση του

προϊσταµένου από τη στιγµή που δεν έχει λήξει η θητεία του.

Η άσκηση των καθηκόντων του Συντονιστή παύει οποιαδήποτε στιγµή µε

απόφαση του αρµοδίου οργάνου, ή αυτοδίκαια όταν ο υπάλληλος δεν έχει πλέον την

ιδιότητα του προϊσταµένου διεύθυνσης.

Άρθρο 12: Στο άρθρο 12 ορίζονται τα σχετικά µε το επίδοµα της θέσης του

προϊσταµένου. Πρόκειται ουσιαστικά για την καθιέρωση και ενός οικονοµικού

κινήτρου για την άσκηση των καθηκόντων, ιδιαίτερα από τη στιγµή που αυτά τα

καθήκοντα απαιτούν προσήλωση, συνεχή ενηµέρωση και την καταβολή περισσότερης

προσπάθειας από τη µεριά του υπαλλήλου.

Το επίδοµα θέση καταβάλλεται ακόµα και στην περίπτωση προσωρινής

απουσίας από τη θέση, όχι όµως για διάστηµα µεγαλύτερο των δύο µηνών κάθε φορά.

Άρθρο 13: Η αναπλήρωση του προϊσταµένου γίνεται από τον προϊστάµενο της

αµέσως υποκείµενης µονάδας. Από τη στιγµή που δεν υπάρχει η τελευταία, τότε τον

αναπληρώνει ο ανώτερος βαθµολογικά υπάλληλος που υπηρετεί στην ίδια µονάδα, και

πάντα µε την επιφύλαξη της παραγράφου 10 του άρθρου 9. Εκεί αναφέρεται ότι από

τον οργανισµό της κάθε υπηρεσίας ορίζονται οι κλάδοι ΠΕ, ΤΕ και ∆Ε οι υπάλληλοι

των οποίων µπορούν να κριθούν για την κατάληψη θέσης προϊσταµένου, ανάλογα µε

την ειδικότητά τους και το αντικείµενο της µονάδας.

Στην περίπτωση που υπηρετούν περισσότεροι από ένας υπάλληλοι µε τον ίδιο

βαθµό, τη θέση καταλαµβάνει αυτός που ορίζεται από τον προϊστάµενο της αµέσως

υπερκείµενης οργανικής µονάδας.

Ο αναπληρωτής δικαιούται το επίδοµα της θέσης µόνο στην περίπτωση που η

απουσία του προϊσταµένου υπερβαίνει τους δύο µήνες. Από τη στιγµή που η απουσία

του προϊσταµένου είναι µόνιµη και για χρονικό διάστηµα µεγαλύτερο των 6 µηνών,

τότε επιλέγεται προσωρινός προϊστάµενος, σύµφωνα µε όσα ορίζονται στην παράγραφο

7 του άρθρου 9, για την κένωση ή τη σύσταση νέας θέσης προϊσταµένου πριν τη λήξη

της τριετίας. Μέχρι να οριστεί νέος προϊστάµενος από το Υπηρεσιακό Συµβούλιο, ο

αναπληρωτής δικαιούται το επίδοµα θέσης από την πρώτη ηµέρα της αναπλήρωσης.

Σε γενικές γραµµές θα µπορούσαµε να πούµε ότι µε το συγκεκριµένο

νοµοσχέδιο η Κυβέρνηση προσπάθησε να θέσει τα θεµέλια µιας κοινωνικά

αποτελεσµατικής ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, ξεκινώντας από τον εκδηµοκρατισµό και

εκσυγχρονισµό της, αφού, για παράδειγµα στα Υπηρεσιακά Συµβούλια δίνεται ενεργός

ρόλος στους υπαλλήλους, οι οποίοι θα κρίνουν και συναδέλφους τους της ίδιας

40

υπηρεσίας. Επίσης, έγινε προσπάθεια να εξασφαλιστεί πλήρης αντικειµενικότητα στις

κρίσεις για προαγωγή, χωρίς η τελευταία να επηρεάζεται από εξωϋπηρεσιακούς

παράγοντες.

41

2. Νόµος 2085/92: «Ρύθµιση θεµάτων οργάνωσης, λειτουργίας και προσωπικού της

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και άλλες διατάξεις»

Η ∆ηµόσια διοίκηση είναι νευραλγικό κοµµάτι για την πραγµατοποίηση των

κρατικών επιδιώξεων και η ανάπτυξη συνδέεται άµεσα µε την ποιοτική της

αναβάθµιση. Παρόλα αυτά η τελική διαπίστωση είναι ότι η ελληνική ∆ηµόσια

∆ιοίκηση δε λειτουργούσε µε τρόπο που να συνάδει µε την ανάπτυξη. Προβλήµατα ο

συγκεντρωτισµός, η διαιώνιση της γραφειοκρατίας, η χαµηλή παραγωγικότητα και η

προβληµατική επικοινωνία την κατέστησαν αδύνατη να ακολουθήσει τις εξελίξεις.

Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του ΄80 τα προβλήµατα διογκώθηκαν και

ταυτόχρονα παρατηρήθηκαν φαινόµενα στρέβλωσης των διοικητικών θεσµών,

κατάργησης της ιεραρχίας και ισοπέδωση, κοµµατισµού και αναξιοκρατίας, καθώς και

φαινόµενα αλόγιστων και εντελώς ανορθολογικών προσλήψεων. Η συνέπεια ήταν η

∆ιοίκηση να βρεθεί από τη µία σε κρίση αξιοπιστίας απέναντι στο λαό και στους

λειτουργούς της, και από την άλλη σε κρίση αποτελεσµατικότητας.

Προκειµένου να αντιµετωπιστεί αυτή η κατάσταση χρειάζεται µια

ολοκληρωµένη προσπάθεια, αφού οι περιπτωσιολογικές λύσεις δε µπορούν παρά να την

επιδεινώσουν. Έτσι κρίνεται περισσότερο από απαραίτητη η ανάγκη για ένα νέο και

ολοκληρωµένο θεσµικό πλαίσιο, που θα ανταποκρίνεται στα νέα και συνεχώς

εξελισσόµενα δεδοµένα. Για το λόγο αυτό η Κυβέρνηση ξεκίνησε προσπάθειες

γενικότερης µεταρρύθµισης σε όλα τα επίπεδα της διοίκησης.

Έτσι, και µέσω του τότε Υπουργείου Προεδρίας της Κυβέρνησης, προωθήθηκαν

µέτρα που αποσκοπούσαν στα εξής:

α) οργανωτική αναδιάρθρωση των δηµοσίων υπηρεσιών,

β) εξορθολογισµός των λειτουργιών της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης,

γ) ποιοτική αναβάθµιση προσωπικού και υπηρεσιών.

Με το συγκεκριµένο νοµοσχέδιο η Κυβέρνηση επιχείρησε να επιφέρει µια βαθιά

τοµή στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση και να κινηθεί προς τους προαναφερόµενους στόχους.

Ταυτόχρονα ικανοποιείται και το αίτηµα των εργαζοµένων στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση για

πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους και ποιοτική αναβάθµιση του ρόλου και της

προσφοράς τους στο κοινωνικό σύνολο. Έτσι:

1. Καθιερώνεται η διοικητική ιεραρχία: Με το βαθµολόγιο της προηγούµενης

Κυβέρνησης, καταργήθηκε η πάγια ιεραρχία και αποσυνδέθηκαν οι βαθµοί από τα

καθήκοντα των προϊσταµένων. Επίσης, η βαθµολογική κλίµακα εξαντλούνταν πολύ

42

νωρίς και η σύνθεση του οργάνου προαγωγών θεωρείται αναξιόπιστη. Το αποτέλεσµα

είναι να υπάρχει ισοπέδωση, να απουσιάζουν τα κίνητρα για διάκριση και άµιλλα των

εργαζοµένων. Το νοµοσχέδιο που εξετάζουµε εδώ, επαναφέρει και καθιερώνει την

πάγια ιεραρχία, αφού αυτή θεωρείται ότι είναι απαραίτητη για την ύπαρξη συνέχειας

και τη δηµιουργία κινήτρων. Με το σκεπτικό αυτό:

Οι βαθµοί συνδέονται µε τις αρµοδιότητες.

Αλλάζει η σύνθεση του Υπηρεσιακού Συµβουλίου, µε στόχο την αντικειµενικότητα

και αξιοκρατία του συστήµατος προαγωγών.

Καθιερώνεται νέο σύστηµα αξιολόγησης των προαγωγών.

Καθιερώνεται νέα αναπτυγµένη βαθµολογική κλίµακα, µαζί µε προαγωγικές κρίσεις

των υπαλλήλων σε τακτά χρονικά διαστήµατα.

Με τη δηµιουργία του νέου Βαθµολογίου ο σκοπός ήταν να αξιοποιηθεί σωστά

η εµπειρία του προσωπικού των δηµοσίων υπηρεσιών, να δοθεί µεγαλύτερη έµφαση

από τους ίδιους τους εργαζόµενους στο θέµα των προαγωγών, να τονωθεί η συνοχή και

ο συντονισµός των υπηρεσιακών µονάδων. Επίσης, µε τις ρυθµίσεις αυτού του

Βαθµολογίου, η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση αποκτά ιεραρχική δοµή «πυραµίδας», σύστηµα

διοίκησης το οποίο ενδείκνυται για τέτοιου είδους οργανωτικές µορφές.

Παράλληλα, και µέσα από ρυθµίσεις πάνω σε θέµατα αξιολόγησης των

υπαλλήλων, εκπαίδευσης και αµοιβών επιχειρήθηκε µία γενικότερη ανασυγκρότηση

που σκοπό είχε την καλύτερη και αρτιότερη παροχή υπηρεσιών προς τους πολίτες,

αλλά και την ορθότερη λειτουργία της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης γενικότερα.

2. Στελέχωση της περιφέρειας: Μέσω των υποχρεωτικών τοποθετήσεων των

νεοδιοριζόµενων στην περιφέρεια για διάστηµα πέντε ετών, έγινε προσπάθεια κάλυψης

των κενών προσωπικού που είχαν δηµιουργηθεί τα προηγούµενα χρόνια. Προκειµένου

να στεφθεί µε επιτυχία η όλη προσπάθεια, δόθηκαν κίνητρα για την κάλυψη θέσεων σε

προβληµατικές περιοχές.

3. Μεταθέσεις: Η προσπάθεια αντικειµενοποίησης του συστήµατος µεταθέσεων

στράφηκε γύρω από τη µοριοποίησή τους, ώστε να µην υπάρχει δυνατότητα

παρεµβάσεων ή κοµµατισµού. Ο σκοπός ήταν να ενισχυθεί η αξιοπιστία και η

διαφάνεια.

4. Κινητικότητα των εργαζοµένων: Η Κυβέρνηση υποστήριξε ότι µέσα της

στεγανότητας των υπηρεσιών της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, εµποδίζεται η ορθολογική

κατανοµή του προσωπικού και η πλήρης χρησιµοποίηση των δυνατοτήτων των

υπαλλήλων. Αντίθετα, µέσω µεγαλύτερης κινητικότητας επιτυγχάνεται

43

παραγωγικότερη απασχόληση και πλήρης αξιοποίηση των ικανοτήτων του

προσωπικού. Παράλληλα, εξασφαλίζεται ευκαµψία στο διοικητικό µηχανισµό και τα

κενά των υπηρεσιών καλύπτονται µε ανακατανοµή του προσωπικού, αποφεύγοντας

έτσι τις νέες προσλήψεις, όπου αυτό είναι δυνατό.

5. Λειτουργικότητα: Ο σκοπός όλων των πιο πάνω αναφεροµένων είναι η άρση

όλων των εµποδίων της οµαλής λειτουργίας της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, προκειµένου να

βελτιώνεται συνεχώς και µε γοργούς ρυθµούς η ποιότητα της εξυπηρέτησης του πολίτη.

Ανάλυση: Από το συγκεκριµένο νόµο θα αναλύσουµε τα άρθρα 1 – 6, τα οποία

ρυθµίζουν θέµατα που αφορούν στο Βαθµολόγιο, στον τρόπο και το σύστηµα των

προαγωγών, και στα Υπηρεσιακά Συµβούλια. Συγκεκριµένα:

Στο άρθρο 1 ορίζεται η νέα βαθµολογική κλίµακα, χωρίς να υπάρχουν όµως

διαφορές στις κατηγορίες, όπως αυτές ορίστηκαν από το νόµο 1586/8623. Οι διαφορές

υπάρχουν στη βαθµολογική κλίµακα, η οποία είναι περισσότερο αναπτυγµένη, έτσι

ώστε να υπάρχει ενδιαφέρον από τη µεριά των υπαλλήλων για εξέλιξη καθ’ όλη τη

διάρκεια της θητείας τους. Έτσι δηµιουργείται µία πάγια ιεραρχία, η οποία αποτελεί και

την εγγύηση της οµαλής λειτουργίας της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

Στο άρθρο 2 καθορίζεται ο τρόπος προαγωγής για τις κατηγορίες ΥΕ, ∆Ε, ΤΕ,

ΠΕ, που µπορεί να είναι: α) κατ’ απόλυτη εκλογή, β) κατ’ εκλογή και γ) κατ’

αρχαιότητα. Σύµφωνα µε τα όσα ορίζονται σ’ αυτό το άρθρο, εκτιµώνται τα ουσιαστικά

προσόντα που σχετίζονται µε το χαρακτήρα, τη συµπεριφορά, την αφοσίωση, τη

διοικητική ικανότητα, τη γνώση του αντικειµένου, την πρωτοβουλία, την

αποτελεσµατικότητα, κλπ, σε συνάρτηση µε τα στοιχεία που αναφέρονται στο επόµενο

άρθρο και πρέπει να λαµβάνονται υπόψη από το Υπηρεσιακό Συµβούλιο, για τη

διαµόρφωση της τελικής κρίσης.

Τα στοιχεία που προαναφέραµε, και ορίζονται από το άρθρο 3 είναι: α) η γενική

βαθµολογία των εκθέσεων των ουσιαστικών προσόντων της τελευταίας πενταετίας, β)

τα στοιχεία του πειθαρχικού φακέλου του υπαλλήλου, γ) ο χρόνος υπηρεσίας σε

παραµεθόριες, νησιωτικές και προβληµατικές περιοχές, δ) τα τυχόν πιστοποιητικά

23 Σύµφωνα µε το άρθρο 4 του νόµου 1586/86 οι κατηγορίες στις οποίες κατατάσσονται οι εργαζόµενοι

στο δηµόσιο τοµέα είναι: Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης, (ΥΕ), ∆ευτεροβάθµιας Εκπαίδευσης, (∆Ε),

Τεχνολογικής Εκπαίδευσης, (ΤΕ) και Πανεπιστηµιακής Εκπαίδευσης, (ΠΕ). Επίσης η κατηγορία Ειδικών

Θέσεων µε 1ο και 2ο βαθµό.

44

επιτυχούς αποφοίτησης από εκπαιδευτικά προγράµµατα υπαλλήλων, ε) οι τίτλοι

σπουδών που συνδέονται µε το αντικείµενο της υπηρεσίας, στ) η άριστη γνώση ξένων

γλωσσών, ζ) η επιτυχής αποφοίτηση από πρόγραµµα προαγωγικής εκπαίδευσης, και η)

οποιοδήποτε άλλο στοιχείο ή έγγραφο κρίνεται από το Υπηρεσιακό Συµβούλιο

χρήσιµο. Ένα άλλο στοιχείο που συνεκτιµάται είναι και η αρχαιότητα στο βαθµό, η

οποία µπορεί να θεωρηθεί ως τεκµήριο εµπειρίας.

Στο άρθρο 4 καθορίζεται ο απαιτούµενος χρόνος για την προαγωγή από τον ένα

βαθµό στον άλλο. Για όλες τις κατηγορίες, η εξέλιξη από τον εισαγωγικό στον

καταληκτικό βαθµό προβλέπεται να είναι διάρκειας περίπου εικοσιπέντε ετών. Το

σκεπτικό είναι να εξασφαλίζεται παραµονή κάποιας διάρκειας στο βαθµό, έτσι ώστε,

πέρα από την εξοικείωση µε το αντικείµενο, όσοι πρόκειται να τοποθετηθούν σε θέσεις

προϊσταµένων να είναι όχι µόνο ικανοί, αλλά και έµπειροι.

Στο επόµενο άρθρο, (άρθρο 5), εισάγεται το σύστηµα των προαγωγών, βάσει

του οποίου αυτές γίνονται, κατά σειρά προτεραιότητας: α) κατ’ απόλυτη εκλογή, β)

κατ’ εκλογή, γ) κατ’ αρχαιότητα. Το συγκεκριµένο σύστηµα εξασφαλίζει τις

αξιοκρατικές προαγωγές µέσω της κατάρτισης από το Υπηρεσιακό Συµβούλιο πινάκων

προακτέων, µε βάση τη βαθµολογία των εκθέσεων αξιολόγησης και ανεξάρτητα από

την αρχαιότητα του κάθε υπαλλήλου. Η αρχαιότητα παίζει ρόλο µόνο στην περίπτωση

ισοβαθµίας, οπότε και προηγείται ο αρχαιότερος. Επίσης, κάτι το οποίο συµβάλλει στην

προαγωγή αυτών που πραγµατικά είναι άξιοι, στους βαθµούς του τµηµατάρχη και του

διευθυντή, για τις κατηγορίες ΤΕ και ΠΕ µπορεί να γίνει προαγωγή µόνο αυτών που

είναι προακτέοι κατ’ απόλυτη εκλογή και κατ’ εκλογή, ενώ οι υπόλοιποι δεν µπορούν

να προαχθούν.

Στο άρθρο 6 εισάγονται αλλαγές για τα Υπηρεσιακά Συµβούλια. Πλέον ο

αρµόδιος Υπουργός είναι υποχρεωµένος να ορίζει ως τακτικά µέλη του Υπηρεσιακού

Συµβουλίου υπαλλήλους που έχουν το βαθµό του γενικού διευθυντή ή του διευθυντή α΄

ή β΄. Έτσι επιτυγχάνεται µεγαλύτερη ανεξαρτησία, αφού αυτοί οι βαθµοί έχουν

καταληφθεί πάγια, µέσα από αξιοκρατικές διαδικασίες και έτσι είναι απίθανο αυτοί να

είναι δεκτικοί σε πιέσεις.

Γενικότερα για το συγκεκριµένο νοµοσχέδιο θα µπορούσαµε να πούµε ότι

βρίσκεται σχεδόν στον αντίποδα του 1586/86. Αυτό συµβαίνει γιατί ουσιαστικά

έρχεται να καταργήσει την ανανέωση της λειτουργικής ιεραρχίας, που είχε καθιερωθεί

µε το νόµο 1586/86, (κινητή ιεραρχία), µε αποτέλεσµα να παρατηρείται συγκέντρωση

των υπαλλήλων στους δύο ανώτερους βαθµούς. Αυτό σηµαίνει, από τη µία την

45

κατάργηση της έννοιας της ιεραρχίας ως αποτέλεσµα της προαγωγικής εξέλιξης, και,

από την άλλη την αδιαφορία των υπαλλήλων για την εξέλιξή τους και τη βελτίωση της

υπηρεσιακής τους κατάστασης, ( το δεύτερο κυρίως µέσα από τη µη σύνδεση του

βαθµού µε συγκεκριµένα καθήκοντα, όπως όριζε ο 1586/86).

Τώρα οι βαθµοί γίνονται περισσότεροι και συνδέονται µε συγκεκριµένες

κατηγορίες καθηκόντων, (πράγµα το οποίο συνάγεται και από την ιδιαίτερη ονοµασία

του κάθε βαθµού), ενώ στα κριτήρια περιλαµβάνεται και η δυνατότητα του υπαλλήλου

να εκτελέσει τα καθήκοντα του ανώτερου βαθµού. Μ’ αυτόν τον τρόπο ουσιαστικά

εισάγεται µια ιεραρχία των αρµοδιοτήτων ανάλογα µε το βαθµό.

Όσον αφορά στο σύστηµα των προαγωγών, εισάγονται κριτήρια σύγκρισης των

υπαλλήλων για την προαγωγή, τα οποία πρέπει να ληφθούν υπόψη από το αρµόδιο για

τις προαγωγές όργανο. Επίσης, όλες οι κρίσεις πρέπει να είναι απολύτως

αιτιολογηµένες, (στοιχεία που οδήγησαν ή όχι στην επιλογή πρέπει να αναγράφονται

στους ειδικούς πίνακες).

Παρόλα αυτά, θα πρέπει να επισηµάνουµε ότι σε κάποιες περιπτώσεις ο

προβλεπόµενος χρόνος παραµονής στο βαθµό είναι µικρός, (έως και δύο έτη), πράγµα

το οποίο σηµαίνει ότι δύο εκθέσεις αξιολόγησης κατά πάσα πιθανότητα δεν είναι

επαρκείς για να έχει το Υπηρεσιακό Συµβούλιο µία ολοκληρωµένη άποψη για τις

δυνατότητα προαγωγής του υπαλλήλου.

Γενικά όµως, το συγκεκριµένο νοµοσχέδιο φαίνεται να κινείται µέσα στα

πλαίσια της οργανωτικής αναδιοργάνωσης των δηµοσίων υπηρεσιών, του

ορθολογισµού της λειτουργίας του κρατικού µηχανισµού και της ποιοτικής

αναβάθµισης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναµικού, πράγµα το οποίο

αποτελούσε και έναν από τους κυριότερους στόχους της κυβερνητικής πολιτικής.

46

3. Νόµος 2190/94: «Σύσταση ανεξάρτητης αρχής για την επιλογή προσωπικού και

ρύθµιση θεµάτων διοίκησης»

Με το συγκεκριµένο νοµοσχέδιο η Κυβέρνηση σκοπό είχε να προχωρήσει στη

σύσταση του Ανώτατου Συµβουλίου Επιλογής Προσωπικού, (ΑΣΕΠ), και ταυτόχρονα

να ρυθµίσει ή να αναθεωρήσει θέµατα που αφορούν στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση γενικότερα.

Η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση στη χώρα µας, αν και η αναβάθµιση και ο εκσυγχρονισµός

της αποτελούσαν πάντα το επίκεντρο των κυβερνητικών πολιτικών, δε φαινόταν να έχει

φτάσει στο επίπεδο που επιβάλλεται προκειµένου να µπορεί να αντεπεξέλθει στις

απαιτήσεις ενός σύγχρονου κοινωνικού κράτους από τη µία, και ενός συνεχώς

µεταβαλλόµενου και µε νέες απαιτήσεις διεθνούς και ευρωπαϊκού χώρου από την άλλη.

Τα φαινόµενα εξάρτησης της ∆ηµόσιας ∆ιοίκηση από κοµµατικά και άλλα

περιβάλλοντα δεν έχουν εκλείψει και είναι κάτι παραπάνω από βέβαιο ότι µόνο

εκσυγχρονισµό δε δηλώνουν. Φαινόµενα τόσο έντονα µε αντίκτυπο στο εσωτερικό της

ίδιας της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, αλλά και στο κοινωνικό σύνολο, ώστε οι απόψεις περί

αναχρονιστικού συστήµατος να «φωτογραφίζουν» τόσο το σύστηµα των θεσµών, όσο

και τις λειτουργίες του διοικητικού περιβάλλοντος.

Για την Κυβέρνηση η λύση θα ξεκινούσε από τους θεσµούς, αφού οποιαδήποτε

άλλη προσπάθεια δεν ήταν δυνατό να αποδώσει από τη στιγµή που θα συναντούσε

απέναντί της ένα προβληµατικό, δυσκίνητο και αναχρονιστικό θεσµικό πλαίσιο. Άρα, η

αρχή έπρεπε να γίνει µέσα από θεσµούς που θα οδηγούσαν στον «απογαλακτισµό», από

το κυβερνών, κυρίως, κόµµα, και στην ωρίµανση του διοικητικού συστήµατος,

προκειµένου το τελευταίο να µπορέσει να ανταποκριθεί στην κοινωνική του αποστολή,

µέσα στα πλαίσια της κοινωνικής δικαιοσύνης και της διαφάνειας.

Ανάλυση: Στην ανάλυση των άρθρων του 2190/94 θα επικεντρωθούµε στο

Κεφάλαιο Η΄ που αφορά σε ρυθµίσεις του βαθµολογικού συστήµατος διάρθρωσης

θέσεων του δηµόσιου τοµέα. Συγκεκριµένα:

Άρθρο 34: Στο άρθρο αυτό ορίζονται τα σχετικά µε τη διάρθρωση των βαθµών

και τις προαγωγές στις υπηρεσίες του δηµοσίου τοµέα. Οι βαθµοί για τους υπαλλήλους

των κατηγοριών Πανεπιστηµιακής Εκπαίδευση, (ΠΕ), Τεχνολογικής Εκπαίδευσης,

(ΤΕ), ∆ευτεροβάθµιας Εκπαίδευσης, (∆Ε) και Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης, (ΥΕ),

διαµορφώνονται σε πέντε, ενώ για την κατηγορία Ειδικών Θέσεων, (ΕΘ), οι βαθµοί

είναι ο 1ος και ο 2ος. Ο θεσµός της αρχαιότητας δεν ισχύει µεταξύ υπαλλήλων του ίδιου

βαθµού, οι θέσεις των κατηγοριών ΠΕ, ∆Ε, ΤΕ και ΥΕ είναι για την κάθε κατηγορία

47

οργανικά ενιαίες, ενώ για τους αποφοίτους της Εθνικής Σχολής ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης

εισαγωγικός βαθµός είναι ο Β΄.

Για την προαγωγή απαιτείται συγκεκριµένης διάρκειας υπηρεσία στον κατώτερο

βαθµό και γίνεται µε απόφαση του Υπηρεσιακού Συµβουλίου. Επίσης για την

προαγωγή απαιτείται υψηλό επίπεδο ουσιαστικών προσόντων, όπως αυτά αναφέρονται

στις εκθέσεις αξιολόγησης. Ειδικότερα, για να προαχθεί κάποιος στον Α΄ βαθµό, πρέπει

να αποδεικνύεται το υψηλό επίπεδο των διοικητικών του ικανοτήτων.

Άρθρο 36: Στο άρθρο αυτό ρυθµίζονται θέµατα που αφορούν στους

προϊσταµένους των οργανικών µονάδων, δηλαδή των γενικών διευθύνσεων, των

διευθύνσεων, των τµηµάτων, των αυτοτελών τµηµάτων, των αυτοτελών γραφείων, ή

άλλων ενδιαµέσων επιπέδων διοίκησης.

Ειδικότερα για τους προϊσταµένους των γενικών διευθύνσεων, αυτοί πρέπει να

ανήκουν στην κατηγορία ΠΕ, να έχουν τον Α΄ βαθµό και να έχον διατελέσει ή να είναι

προϊστάµενοι διευθύνσεων. Η επιλογή γίνεται µε βάση τα στοιχεία του µητρώου του

υπαλλήλου. Το Υπηρεσιακό Συµβούλιο εκτιµά στοιχεία όπως, η επαγγελµατική

κατάρτιση, η πρωτοβουλία, η ευχέρεια συντονισµού, η δραστηριότητα µέσα στην

υπηρεσία, η ικανότητα του υποψηφίου για υποκίνηση των υφισταµένων για την

επίτευξη των στόχων της οργάνωσης.

Για την επιλογή των προϊσταµένων των υπολοίπων διευθύνσεων, τµηµάτων και

γραφείων λαµβάνονται κυρίως υπόψη οι εκθέσεις αξιολόγησης, καθώς και στοιχεία από

το προσωπικό µητρώο του κάθε υποψηφίου. Επίσης εκτιµώνται και τα εξής:

α) η επιτυχής άσκηση των καθηκόντων προϊσταµένου σε οποιοδήποτε επίπεδο, η

ικανότητα υποκίνησης των υφισταµένων, η αποδοτικότητα,

β) πιστοποιητικά παρακολούθησης επιµορφωτικών προγραµµάτων υπαλλήλων του

δηµοσίου, η αποφοίτηση από την Εθνική Σχολή ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης,

γ) η βράβευση εργασιών ή µελετών,

δ) προτάσεις ή εισηγήσεις που αναφέρονται σε βελτιώσεις για την απλούστευση των

διαδικασιών, την εξυπηρέτηση των πολιτών, κλπ,

ε) κατοχή τίτλων σπουδών τριτοβάθµιας εκπαίδευσης,

στ) διάφορα στοιχεία που φανερώνουν αδιαφορία ή απροθυµία προς εργασία,

(αρνητικό στοιχείο κρίσης),

ζ) στοιχεία του πειθαρχικού φακέλου του υποψηφίου.

Μία άλλη προϋπόθεση επίσης, είναι, οι υποψήφιοι να υπηρετούν µε το βαθµό

Α΄ για τουλάχιστον τέσσερα χρόνια.

48

Αυτοί που θα επιλεγούν από το Υπηρεσιακό Συµβούλιο, υπηρετούν ως

προϊστάµενοι για τρία χρόνια, και εξακολουθούν να εκτελούν τα καθήκοντά τους µέχρι

την επανεκλογή τους ή την εκλογή άλλου προϊσταµένου. Από το νόµο επίσης

προβλέπεται ότι ο προϊστάµενος µπορεί να απαλλαγεί από τα καθήκοντά του πριν από

τη λήξη της τριετίας, για λόγο που ανάγεται σε πληµµελή άσκηση των καθηκόντων του.

Παράλληλα, προβλέπεται και η καταβολή επιδόµατος θέσης ευθύνης για όλα τα

επίπεδα, το οποίο καταβάλλεται ακόµα και κατά τη διάρκεια προσωρινής απουσίας από

τα καθήκοντα του προϊσταµένου, όµως όχι για διάστηµα µεγαλύτερο των δύο µηνών

κάθε φορά.

Με το συγκεκριµένο νόµο, ουσιαστικά η Κυβέρνηση ξαναπέρασε σε σύστηµα

διοίκησης κινητής ιεραρχίας, όπως είχε συµβεί και µε το νόµο 1586/86. Γενικότερα, το

συγκεκριµένο νοµοσχέδιο, µε τη σύσταση του Ανώτατου Συµβουλίου Επιλογής

Προσωπικού, (ΑΣΕΠ), επέφερε καινοτοµίες στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση και σκοπό είχε την

πάταξη του πελατειακού συστήµατος, που είχε κάνει τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση να χάσει το

κύρος και την αξιοπιστία της απέναντι στο κοινωνικό σύνολο.

49

4. Νόµος 2683/99: «Κύρωση του Κώδικα Κατάστασης Πολιτικών ∆ιοικητικών

Υπαλλήλων και Υπαλλήλων Ν. Π. ∆. ∆. και άλλες διατάξεις»

Με την κατάρτιση του Υπαλληλικού Κώδικα, έγινε προσπάθεια διαµόρφωσης

ενιαίων και οµοιόµορφων κανόνων δικαίου που αφορούν στην υπηρεσιακή κατάσταση

του µόνιµου προσωπικού της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Ένας Κώδικας για να µπορεί να

ανταποκρίνεται στους λόγους για τους οποίους συντάχθηκε, πρέπει να συµπορεύεται µε

τις σύγχρονες απόψεις για το ρόλο και την ευθύνη της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, ιδιαίτερα

σε µια εποχή που γίνεται προσπάθεια υιοθέτησης νέων µορφών οργάνωσης,

προκειµένου να επιτευχθεί η ζητούµενη ποιοτική της ανάπτυξη.

Ο συγκεκριµένος Κώδικας, όπως προαναφέρθηκε, αφορά στους µόνιµους

υπαλλήλους. Η κατάρτισή του βασίστηκε στις πιο σύγχρονες επιστηµονικές απόψεις,

στη νοµολογία των διοικητικών δικαστηρίων, αλλά και στην εµπειρία που προήλθε από

τα λάθη που έγιναν στο παρελθόν. Το σηµαντικό είναι ότι µελετήθηκαν και

αναλύθηκαν συγκριτικά στοιχεία για τα αντίστοιχα καθεστώτα στην Ευρωπαϊκή

Ένωση. Αυτό βέβαια δε σηµαίνει ότι αγνοήθηκαν οι προγενέστεροι κώδικες. Αντίθετα,

οι διατάξεις που κρίθηκαν κατάλληλες παρέµειναν ή αναπροσαρµόστηκαν, ώστε να

ανταποκρίνονται πλήρως στις διοικητικές επιταγές του 21ου αιώνα.

Όσον αφορά στα θέµατα προαγωγών και προϊσταµένων, ο Υπαλληλικός

Κώδικας ρυθµίζει το νέο Βαθµολόγιο και καθιερώνει το σύστηµα της µικτής ιεραρχίας.

∆ηλαδή, κινητή στο επίπεδο των τµηµάτων και πάγια στο επίπεδο των διευθύνσεων και

γενικών διευθύνσεων. Έτσι, κάποιοι βαθµοί είναι ενιαίοι και δεν υπάρχει κώλυµα για

την προαγωγή σ’ αυτούς, ενώ για τους βαθµούς του ∆ιευθυντή και του Γενικού

∆ιευθυντή υπάρχει σύνδεση ανάµεσα στο βαθµό, τη θέση και τα καθήκοντα.

Επίσης, παρέχονται όλες οι απαραίτητες εγγυήσεις αξιοκρατίας, καθώς και η

αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων των υπαλλήλων, έτσι ώστε το σύστηµα

προαγωγών να είναι όσο το δυνατό περισσότερο αµερόληπτο.

Ανάλυση: Στην ανάλυσή µας θα επικεντρωθούµε στο Μέρος ∆΄, στα

Κεφάλαια Γ΄ και ∆΄ του Υπαλληλικού Κώδικα, που αναφέρονται σε θέµατα

προσωπικού, όπως το βαθµολόγιο και οι προαγωγές. Συγκεκριµένα:

Στο άρθρο 75 ορίζονται οι τέσσερις κατηγορίες για την κατάταξη των

υπαλλήλων, εκτός από την κατηγορία των Ειδικών Θέσεων, (ΕΘ). Όπως και σε

προηγούµενα νοµοσχέδια και κώδικες, οι κατηγορίες έχουν άµεση σχέση µε τις

εκπαιδευτικές βαθµίδες στη χώρα µας.

50

Στο άρθρο 76 εξειδικεύεται το προηγούµενο, αφού καταγράφονται τα τυπικά

προσόντα διορισµού για κάθε µία από τις κατηγορίες που αναφέρθηκαν προηγουµένως.

Στο άρθρο 77 ορίζεται ο τρόπος µε τον οποίο οι θέσεις κάθε κατηγορίας

κατατάσσονται σε κλάδους και ειδικότητες.

Στο άρθρο 78 παρέχεται εξουσιοδότηση σύστασης διυπουργικών κλάδων µε

προεδρικό διάταγµα, που εκδίδεται µε πρόταση του Υπουργού Εσωτερικών ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης και Αποκέντρωσης και των συναρµόδιων ανάλογα µε την περίπτωση

Υπουργών, ύστερα από γνώµη της Α.∆.Ε.∆.Υ.

Με το άρθρο 79 ορίζεται η νέα βαθµολογική κλίµακα, που περιλαµβάνει επτά

βαθµούς, για τις κατηγορίες ΠΕ, ΤΕ, ∆Ε, και ΥΕ: Βαθµός Γενικού ∆ιευθυντή, Βαθµός

∆ιευθυντή, Βαθµοί Α΄ - Ε΄. Η προαγωγική εξέλιξη των εργαζοµένων εξαρτάται από την

κατηγορία στην οποία ανήκουν, αφού ο καταληκτικός βαθµός κάθε κατηγορίας είναι

διαφορετικός. Επίσης υπάρχει ειδική ρύθµιση για τους αποφοίτους της Εθνικής σχολής

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης24.

Για τους βαθµούς Ε΄ - Α΄ η διαβάθµιση των θέσεων είναι ενιαία, ενώ για τους

βαθµούς του ∆ιευθυντή και του Γενικού ∆ιευθυντή, η ιεραρχία είναι πάγια και ο

βαθµός συνδέεται µε τη θέση και τα καθήκοντα.

Βάσει του άρθρου 80 γίνεται η αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων των

υπαλλήλων, προκειµένου να κριθούν προακτέοι ή όχι. Οι αρχές µέσα στα πλαίσια των

οποίων λειτουργεί το σύστηµα αξιολόγησης είναι η αµεροληψία, η επαγγελµατική

ικανότητα του υπαλλήλου και η αποδοτικότητά του.

Στο άρθρο 81 καθορίζεται για κάθε κατηγορία ο απαιτούµενος χρόνος

υπηρεσίας σε κάθε βαθµό, προκειµένου για την προαγωγή στον επόµενο, καθώς και

κάποιοι ειδικοί όροι που επιβάλλεται να ισχύουν σε ορισµένες περιπτώσεις, (για

παράδειγµα για την προαγωγή στο βαθµό του ∆ιευθυντή απαιτείται για τους

υπαλλήλους του Α΄ βαθµού και η άσκηση καθηκόντων προϊσταµένου για δύο

τουλάχιστον τριετίες).

Το άρθρο 82 καθιερώνει το νέο σύστηµα προαγωγών. Για την προαγωγή στους

ενιαίους βαθµούς δεν υπάρχουν κωλύµατα, αρκεί να έχει συµπληρωθεί ο απαιτούµενος

χρόνος υπηρεσίας στον προηγούµενο βαθµό, και αρµόδιο για την προαγωγή όργανο

είναι το Υπηρεσιακό Συµβούλιο, όπως και για την προαγωγή στο βαθµό του ∆ιευθυντή.

24 Ο εισαγωγικός βαθµός είναι ο Β΄, ο χρόνος φοίτησης στην ΕΣ∆∆ προσµετράται ως πλεονάζον στο Β΄

βαθµό, ενώ για τους αριστούχους προσµετράται ένα επιπλέον έτος στον ίδιο βαθµό.

51

Για την προαγωγή στο βαθµό του Γενικού ∆ιευθυντή αρµόδιο είναι το Ειδικό

Υπηρεσιακό Συµβούλιο25, και απαραίτητη προϋπόθεση είναι να υπάρχει κενή θέση,

ακριβώς επειδή ο συγκεκριµένος βαθµός συνδέεται άµεσα µε την άσκηση των

καθηκόντων της θέσης. Επίσης, κάτι το οποίο αποτελεί καινοτοµία, είναι η πρόβλεψη

βάσει της οποίας παρέχεται δυνατότητα να προάγονται στο βαθµό του Γενικού

∆ιευθυντή υπάλληλοι, όχι µόνο από την υπηρεσία, αλλά και από άλλες υπηρεσίες

συναφούς αντικειµένου.

Στο άρθρο 83 ορίζονται τα στοιχεία που λαµβάνονται υπόψη για την κρίση των

υπαλλήλων και τα οποία αντλούνται από τις εκθέσεις ουσιαστικών προσόντων.

Ιδιαιτερότητα υπάρχει για το βαθµό του Γενικού ∆ιευθυντή, πράγµα το οποίο

δικαιολογείται απόλυτα από τις αυξηµένες ευθύνες και υποχρεώσεις της θέσης.

Με το άρθρο 84 ορίζονται οι οργανικές µονάδες στις οποίες µπορούν να

προαχθούν οι εργαζόµενοι ανάλογα µε το βαθµό τους. Από τη στιγµή που ο

συγκεκριµένος κώδικας εισήγαγε το σύστηµα της µικτής ιεραρχίας, στα υψηλότερα

επίπεδα, (∆ιεύθυνση και Γενική ∆ιεύθυνση), ως προϊστάµενοι τοποθετούνται µόνο

υπάλληλοι που έχουν και τον αντίστοιχο βαθµό. Αντίθετα, προϊστάµενοι των

υπολοίπων τοποθετούνται υπάλληλοι µε το βαθµό Α΄.

Τα σχετικά µε την επιλογή των προϊσταµένων, (τρόπος και διαδικασία),

ορίζονται στο άρθρο 85. Στις διατάξεις του αναφέρονται µε λεπτοµέρειες όλες οι

περιπτώσεις επιλογής προϊσταµένου, δηλαδή µε κανονική λήξη της τριετίας ή όχι.

Επίσης, σύµφωνα µε την παράγραφο 8, όσοι έχουν επιλεγεί δύο φορές και έχουν

ασκήσει τα καθήκοντα του προϊσταµένου για δύο τριετίες, εξακολουθούν να ασκούν τα

καθήκοντα αυτά, χωρίς νέα κρίση του Υπηρεσιακού Συµβουλίου.

Στα επόµενα άρθρα, (86 – 95) καθορίζονται θέµατα που αφορούν στη σύνταξη

των πινάκων των προακτέων, (εγγραφή, διαγραφή, παράλειψη υπαλλήλου από τους

πίνακες, κλπ), ενώ στο άρθρο 96 καθορίζεται το προβάδισµα µεταξύ των υπαλλήλων,

το οποίο εξαρτάται από το την κατηγορία και το βαθµό τους. Τέλος στο άρθρο 97

ορίζονται τα θέµατα σχετικά µε την αναπλήρωση των προϊσταµένων σε περίπτωση

απουσίας ή κωλύµατος.

25 Τα σχετικά µε τα Ειδικά Υπηρεσιακά Συµβούλια ορίζονται στο άρθρο 158 του 2683/99, βλ.

Παραρτήµατα της παρούσης.

52

Γενικότερα, µε το συγκεκριµένο υπαλληλικό κώδικα, έγινε προσπάθεια ώθησης

της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης σε τροχιά αλλαγών και εκσυγχρονισµού. Άλλωστε η ανάγκη

για την κατάρτιση υπαλληλικού κώδικα ήταν επιτακτική, γιατί η ύπαρξη ενιαίων

κανόνων δικαίου που κατοχυρώνουν την υπηρεσιακή κατάσταση του προσωπικού της

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης αποτελεί προϋπόθεση για την εύρυθµη λειτουργίας και έχει

επιπτώσεις στην αποτελεσµατικότητα και παραγωγικότητα του κρατικού µηχανισµού.

Από τις βασικές αρχές του κώδικα είναι αυτές της προστασίας του δηµοσίου

συµφέροντος, αλλά και του ατοµικού συµφέροντος των υπαλλήλων. Όπως

προαναφέρθηκε, έγινε προσπάθεια τήρησης των αρχών της αξιοκρατίας, της

κοινωνικής αλληλεγγύης και της όσο το δυνατόν µεγαλύτερης απόδοσης στην εργασία,

χωρίς όµως να θίγονται τα δικαιώµατα και η προσωπικότητα του υπαλλήλου.

Η προσπάθεια ήταν να γίνει, όχι µόνο µια απλή κωδικοποίηση κάποιων

διατάξεων, αλλά ένας νόµος, ο οποίος µε αφετηρία την εµπειρία από τα λάθη του

παρελθόντος θα ρυθµίζει όλα τα θέµατα των δηµοσίων υπηρεσιών, έτσι ώστε να

διασφαλιστεί η ορθή λειτουργία του δηµόσιου τοµέα στον ανταγωνιστικό, από κάθε

άποψη, 21ο αιώνα.

53

5.Νόµος 3260/04: «Ρυθµίσεις του συστήµατος προσλήψεων και θεµάτων δηµόσιας

διοίκησης»

Με το παρόν νοµοσχέδιο, η τωρινή Κυβέρνηση, επιδιώκοντας την επίλυση

προβληµάτων που έχουν προκύψει και προκαλούν δυσλειτουργίες στη ∆ηµόσια

∆ιοίκηση, πάνω σε θέµατα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναµικό, επαναφέρει σε ισχύ

παλιότερες διατάξεις, και συγκεκριµένα από το νόµο 2190/1994 τα άρθρα 29, 34, και

36 – 38. Είναι βέβαια αυτονόητο ότι οι παλιότερες αυτές διατάξεις έχουν υποστεί τις

κατάλληλες «επικαιροποιήσεις», προκειµένου να ανταποκρίνονται όσο το δυνατόν

καλύτερα στις απαιτήσεις της εποχής.

Οι ρυθµίσεις που θα εξετάσουµε αποτελούν το Κεφάλαιο Γ΄ του νόµου και

αναφέρονται σε θέµατα βαθµολογίου, επιλογής προϊσταµένων και σε θέµατα που

αφορούν στα Υπηρεσιακά Συµβούλια. Ειδικότερα:

Άρθρο 7: Με τις ρυθµίσεις αυτού του άρθρου επανέρχονται σε ισχύ οι

αντίστοιχες του άρθρου 34 του νόµου 2190/94, που αναφερόταν στη βαθµολογική

κλίµακα και τις προαγωγές. Παράλληλα µε την αντικατάσταση του παλιού άρθρου,

γίνεται προσπάθεια επικαιροποίησης και εναρµόνισης του µε τις ρυθµίσεις αντίστοιχων

θεµάτων που ισχύουν σήµερα. Έτσι εισάγεται νέα βαθµολογική κλίµακα, από το βαθµό

Ε΄ έως και το βαθµό Α΄, για τις κατηγορίες ΠΕ, ΤΕ, ∆Ε, και ΥΕ. Ο εισαγωγικός και ο

καταληκτικός βαθµός διαφέρουν, ανάλογα µε την κατηγορία στην οποία ανήκει ο κάθε

υπάλληλος. Για την κατηγορία Ειδικών Θέσεων, (ΕΘ), οι βαθµοί παραµένουν ο 1ος και

ο 2ος. Οι βαθµοί του ∆ιευθυντή και του Γενικού ∆ιευθυντή πλέον δεν αποτελούν

κοµµάτι της βαθµολογικής κλίµακας, αλλά αποτελούν βαθµίδες καθηκόντων, πράγµα

το οποίο σηµαίνει ότι θα αντιστοιχούν µε την εκτέλεση των καθηκόντων του

προϊσταµένου ∆ιεύθυνσης και Γενικής ∆ιεύθυνσης.

Ταυτόχρονα, επανακαθορίζεται, για κάθε κατηγορία, ο απαραίτητος χρόνος

προϋπηρεσίας του υπαλλήλου σε κάθε βαθµό, προκειµένου για την προαγωγή του στον

ανώτερο. Επίσης, ορίζεται ότι οι θέσεις είναι οργανικά ενιαίες και δεν ισχύει η

αρχαιότητα ανάµεσα σε υπαλλήλους του ίδιου βαθµού. Τέλος, στο άρθρο 7 γίνεται

επαναπροσδιορισµός των πινάκων που καταρτίζουν τα υπηρεσιακά συµβούλια για την

προαγωγή των υπαλλήλων.

Άρθρο 8: Με το άρθρο 8 επανέρχονται σε ισχύ οι διατάξεις του άρθρου 36 του

νόµου 2190/94, για τη ρύθµιση θεµάτων επιλογής προϊσταµένων οργανικών µονάδων.

Προϊστάµενοι επιλέγονται υπάλληλοι µε βαθµό Α΄ για τριετή θητεία και κατόπιν

54

κρίνονται εκ νέου, µαζί µε τους υπόλοιπους υπαλλήλους που συγκεντρώνουν τα

απαραίτητα προσόντα και προϋποθέσεις για τη θέση, µε την εξαίρεση της παραγράφου

10, (όποιος επιλεγεί για τρίτη φορά καταλαµβάνει θέση προϊσταµένου αυτοδικαίως).

Ειδική ρύθµιση υπάρχει για τους προϊσταµένους των Γενικών ∆ιευθύνσεων που

έχουν επιλεγεί ήδη δύο φορές. Αυτοί καταλαµβάνουν κενή θέση προϊσταµένου

∆ιεύθυνσης, και αν δεν υπάρχει την πρώτη που θα κενωθεί. Επίσης, τους δίνεται η

δυνατότητα αποχώρησης από την υπηρεσία διατηρώντας τις αποδοχές τους.

Άρθρο 9: Επαναφέρονται σε ισχύ τα άρθρα 29 και 37 του νόµου 2190/94 για τη

ρύθµιση θεµάτων της συγκρότησης και λειτουργίας των υπηρεσιακών συµβουλίων.

Συγκεκριµένα στην παράγραφο 1 ρυθµίζεται η συγκρότηση του Ειδικού Υπηρεσιακού

Συµβουλίου για την επιλογή των προϊσταµένων των Γενικών ∆ιευθύνσεων, και

ταυτόχρονα, µε την παράγραφο 2, καθορίζεται η συγκρότηση των υπηρεσιακών

συµβουλίων για την επιλογή των προϊσταµένων ∆ιευθύνσεων, τµηµάτων και

αυτοτελών γραφείων.

Άρθρο 10: Προβλέπεται η λήξη της θητείας των µελών των υπηρεσιακών

συµβουλίων, προκειµένου να συγκροτηθούν εκ νέου, βάσει του νόµου που εξετάζουµε

και των ρυθµίσεων που εισάγει αυτός.

Άρθρο 11: Με το τελευταίο άρθρο του κεφαλαίου Γ΄ επαναφέρονται οι

διατάξεις του άρθρου 38 του νόµου 2190/94. Αυτές αφορούν στη ρύθµιση θεµάτων

µεταβατικής, κυρίως, φύσης και έχουν να κάνουν µε τον ίδιο το νόµο. Αναφέρονται, δε,

σε τυχόν προβλήµατα σχετικά µε τα θέµατα που εξετάσαµε στις αµέσως προηγούµενες

παραγράφους, τα οποία µπορεί να προκύψουν από την πρώτη εφαρµογή του νόµου

αυτού.

Γενικότερα, µε µια πρώτη σκέψη, θα µπορούσαµε να πούµε ότι µέσα σε µια

γενικευµένη προσπάθεια εκσυγχρονισµού η επαναφορά παλαιότερων ρυθµίσεων ξενίζει

και φαντάζει αποτυχηµένη πριν καν ξεκινήσει. Από την άλλη όµως, µπορούµε πολύ

απλά να υποθέσουµε ότι, αν κάτι πήγε στραβά στο παρελθόν, αυτό µπορεί να είναι

δείγµα ανωριµότητας αυτών που κλήθηκαν να εφαρµόσουν κάποιο νόµο, ή πάλι οι

συνθήκες µέσα στις οποίες ο νόµος αναπτύχθηκε να µην ήταν κατάλληλες τη δεδοµένη

στιγµή.

Επίσης δεν πρέπει να ξεχνάµε το γεγονός ότι η κριτική ενός νόµου, (και όχι

µόνο), εν τη γενέσει του, δε µπορεί παρά να είναι βιαστική και επιπόλαιη αφού δεν

είναι δυνατό να γνωρίζουµε όλες τις πτυχές της εφαρµογής του και ποια αποτελέσµατα,

προβλήµατα ή λύσεις προβληµάτων θα προκύψουν από την εφαρµογή αυτή.

55

∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΣΤΟΧΟΥΣ: ΝΕΑ ∆Ε∆ΟΜΕΝΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ

∆ΙΟΙΚΗΣΗ

Αν δούµε έναν από τους πολλούς ορισµούς του Management, αυτός λέει ότι

«Management είναι η επίτευξη προκαθορισµένων αποτελεσµάτων, στη βάση

συγκεκριµένων στόχων, στα όρια προκαθορισµένου χρονικού πλαισίου, µέσα από

εκχώρηση αρµοδιοτήτων και δραστηριοποίηση άλλων ανθρώπων»26. Αυτό σηµαίνει ότι

η στοχοθεσία είναι το κεντρικό σηµείο της διοίκησης, είτε πρόκειται για διοίκηση µιας

µικρής οµάδας ανθρώπων, είτε πρόκειται για τη διοίκηση ενός µεγάλου οργανισµού,

π.χ. ενός Υπουργείου.

Η διοίκηση µε στόχους είναι ένα σύνολο διαδικασιών και ενεργειών το οποίο

ορίζει µια συγκεκριµένη πορεία, σύµφωνα µε τις επιδιώξεις, (επιθυµητά αποτελέσµατα

και στόχοι), των προϊσταµένων και υφισταµένων του οργανισµού. Εξυπακούεται

βέβαια ότι αυτές οι επιδιώξεις είναι κοινές για τους προϊσταµένους και τους

υφισταµένους. Αυτό το τελευταίο είναι πολύ σηµαντικό, αφού µέσα στα πλαίσια της

διοίκησης µε στόχους επιβάλλεται η σύνδεση ανάµεσα σε ατοµικούς και συλλογικούς

σκοπούς, προκειµένου να αµβλυνθούν οι αντιθέσεις και συγκρούσεις µέσα στην

οργάνωση και να επιτευχθούν τα επιθυµητά αποτελέσµατα. Έτσι επιτυγχάνεται η ορθή

επικοινωνία σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, πράγµα το οποίο συνεπάγεται και την

επίλυση όλων των προβληµάτων που προκύπτουν.

Το σηµαντικό είναι ότι η διοίκηση µε στόχους δεν είναι απλά ένα εργαλείο

management, αλλά µια ολόκληρη ∆ιοικητική φιλοσοφία που η εφαρµογή της θα

οδηγήσει έναν οργανισµό να πετύχει αυτά που επιθυµεί27.

Βασικό στοιχείο αυτού του διοικητικού συστήµατος είναι ο προγραµµατισµός

σε όλα τα επίπεδα, που απαιτεί συνδυασµό ποσοτικών και χρονικών στοιχείων. Αυτό

στο οποίο η διοικητική επιστήµη δεν είχε δώσει την πρέπουσα σηµασία, είναι ο

ανθρώπινος παράγοντας, η εµπλοκή του οποίου µπορεί να επιφέρει δυσµενή εξέλιξη

στη διαδικασία του προγραµµατισµού.

Για τη διοίκηση µε στόχους, ο ανθρώπινος παράγοντας έχει εξέχοντα ρόλο.

Άλλωστε, όπως είχε πει σε συνέντευξή του, ο θεµελιωτής της θεωρίας, Peter Drucker, 26 Σηµειώσεις Σεµιναρίου «Στρατηγικός Σχεδιασµός / ∆ιοίκηση µε Στόχους», ΕΣ∆∆, εισηγητής Ν.

Κωνσταντόπουλος. 27 Σηµειώσεις Σεµιναρίου «Management by Objectives», ΕΣ∆∆, εισηγητής Χρ. ∆ιαµαντόπουλος.

56

«Το µάνατζµεντ είναι περισσότερο πρακτική παρά θεωρία. Κατά συνέπεια, η πράξη

αρχίζει από εµάς τους ίδιους….Πιστεύω ότι το µάνατζµεντ απαιτεί µόνιµη εγρήγορση.

Κάθε άνθρωπος πρέπει να γνωρίζει τον τρόπο να παραµένει νέος και πνευµατικά

ακµαίος. Πρέπει να συνηθίσουµε να αλλάζουµε αυτά που κάνουµε και να ξεφεύγουµε

από την αδράνεια της συνήθειας….»28.

Και πραγµατικά, η διοίκηση µέσω στόχων βασίζεται στην «εγρήγορση», στην

ενεργοποίηση του ανθρώπινου δυναµικού σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα ενός

οργανισµού. Ο Drucker ουσιαστικά προτείνει τον προσδιορισµό ξεκάθαρων, ποσοτικά

και χρονικά, επιδιώξεων στην κορυφή της διοικητικής πυραµίδας, και στη συνέχεια τη

διάχυση αυτών των σκοπών στα κατώτερα κλιµάκια µε τη µορφή εξειδικευµένων και

εξατοµικευµένων στόχων, (top to down προσέγγιση). Μ’ αυτόν τον τρόπο οι γενικοί

σκοποί και επιδιώξεις στρατηγικού χαρακτήρα των προϊσταµένων, γίνονται ατοµικοί

στόχοι των υφισταµένων, που θα πρέπει να υλοποιηθούν µε τη σειρά τους πρώτα αυτοί,

ώστε η διαδικασία υλοποίησης να ακολουθήσει την αντίστροφη πορεία, (down to top).

∆ηλαδή, όταν καθορίζουµε τους στόχους µας, ολοκληρώνουµε τη διαδικασία σε

κάθε επίπεδο πριν προχωρήσουµε στο αµέσως ιεραρχικά κατώτερο, ενώ κατά τη

διαδικασία υλοποίησης των στόχων, πρώτα υλοποιούνται οι στόχοι των κατώτερων

επιπέδων και σταδιακά φτάνουµε στην υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης29. Έτσι

όλες οι θέσεις της οργάνωσης διαθέτουν συγκεκριµένο αντικείµενο ενασχόλησης,

πράγµα το οποίο ωθεί σε αύξηση της απόδοσης των εργαζοµένων, αφού νιώθουν ότι

συµβάλλουν ο καθένας µε τον τρόπο του στην οργάνωση. Παράλληλα, µε τον τρόπο

αυτό, γίνεται και πιο αντικειµενική η αξιολόγηση των υφισταµένων για την ποιότητα

και ποσότητα της εργασίας που προσφέρουν.

Για να λειτουργήσει όµως σωστά αυτή η διαδικασία, είναι απαραίτητη η

δέσµευση των προϊσταµένων και υφισταµένων για την υλοποίηση συγκεκριµένων

δράσεων σε συγκεκριµένο χρονικό διάστηµα προκειµένου να επιτευχθούν τα επιθυµητά

αποτελέσµατα.

Με απλά λόγια, όλα τα πιο πάνω σηµαίνουν ότι το αναγκαίο συστατικό της

διοίκησης µε στόχους, είναι η ύπαρξη κοινού προσανατολισµού των προϊσταµένων και 28 http://www.geocities.com/gutsi1/2002.htm, η συνέντευξη του P. Drucker δηµοσιεύτηκε στον

Οικονοµικό Ταχυδρόµο, 29/12/2001 29 ∆ηλαδή, θα τολµούσε κανείς να πει ότι η διαδικασία της επίτευξης των στόχων είναι σαν ένα «παζλ»,

που κτίζεται κοµµάτι-κοµµάτι. Για να ολοκληρωθεί πρέπει όλα τα κοµµάτια να τοποθετηθούν στη σωστή

θέση, ακολουθώντας συγκεκριµένη µέθοδο και λογική.

57

των υφισταµένων της οργάνωσης, και, κατ’ επέκταση ανάµεσα στο στόχο και τις

ενέργειες για την επίτευξή του.

Εκτός από τον κοινό προσανατολισµό, η διοίκηση µε στόχους έχει άµεση σχέση

µε στοιχεία της λειτουργίας της οργάνωσης, τα οποία, αν και είναι πρωταρχικά αρκετές

φορές παραγκωνίζονται. Τα στοιχεία αυτά αφορούν στη συµπεριφορά των µελών της

οργάνωσης, στη διαδικασία υλοποίησης του στόχου και στην εσωτερική της δοµή.

Η συµπεριφορά µέσα στην οργάνωση έχει να κάνει µε τη δηµιουργία και τη

λειτουργία οµάδων εργασίας, τη συµµετοχή των εργαζοµένων στην αποφασιστική

διαδικασία, την παρακίνηση των υφισταµένων και την αξιολόγηση των επιδόσεων.

Κατά τη διαδικασία υλοποίησης του στόχου τα σηµεία στα οποία πρέπει να

δοθεί ιδιαίτερη σηµασία είναι η άσκηση ελέγχου από τους προϊσταµένους, η µέτρηση

των αποτελεσµάτων των υφισταµένων σε σχέση µε τους ατοµικούς τους στόχους, ο

σωστός υπολογισµός των πόρων της οργάνωσης30.

Όσον αφορά στην εσωτερική δοµή της οργάνωσης θα πρέπει να τονιστεί το

γεγονός ότι πολλές φορές θα χρειαστεί να αµβλυνθούν οι ιεραρχικές διαφοροποιήσεις,

και, το σηµαντικότερο, όλες οι υποµονάδες και υποσυστήµατα είναι απαραίτητο να

ενσωµατωθούν στο κεντρικό οργανωσιακό σύστηµα προκειµένου να αντεπεξέλθουν

στις απαιτήσεις του στόχου.

Παράλληλα, κάθε οργάνωση πρέπει να διαλέξει τη µέθοδο, βάσει της οποίας θα

προχωρήσει, ανάλογα µε τις ανάγκες και τις δυνατότητές της. Κάποια κοινά σηµεία,

που µπορούµε να αναφέρουµε, τα οποία είναι συνήθως αποδεκτά από όλες τις

οργανώσεις, είναι31:

Η δηµιουργία οµάδων εργασίας.

Η συµφωνία υφισταµένων και προϊσταµένων για τους στόχους.

Η σύλληψη και εφαρµογή συγκεκριµένου σχεδίου δράσης για την επίτευξη του

στόχου.

Η από κοινού κατάρτιση των δεικτών µέτρησης.

Η εποπτεία, ο έλεγχος και οι απαραίτητες διορθώσεις.

Ο απολογισµός της προσπάθειας.

Συνήθως οι διαφορές που παρουσιάζονται ανάµεσα σε οργανώσεις που

εφαρµόζουν το συγκεκριµένο σύστηµα διοίκησης, σχετίζονται µε το σχεδιασµό στα 30 Αναφερόµαστε σε ανθρώπινο δυναµικό, αλλά και σε υλικοτεχνική υποδοµή και οικονοµικά της

οργάνωσης. 31 Σηµειώσεις Σεµιναρίου «Management by Objectives», ΕΣ∆∆, εισηγητής Χρ. ∆ιαµαντόπουλος.

58

ανώτερα ιεραρχικά κλιµάκια, (στρατηγικό επίπεδο), µε τη σύνδεση του αποτελέσµατος

µε τις αµοιβές, µε τη µέθοδο υποκίνησης των υφισταµένων, µε το ποσοστό συµµετοχής

των εργαζοµένων στην αποφασιστική διαδικασία, µε το χρονικό ορίζοντα της

στοχοθεσίας. Τα κοινά σηµεία είναι συνήθως, οι εξατοµίκευση των στόχων, οι στόχοι

ανά ιεραρχικό επίπεδο, η µέτρηση των αποτελεσµάτων, η εποπτεία.

Εκτός όµως απ’ όλα αυτά, για να έχουµε τα επιθυµητά αποτελέσµατα, θα πρέπει

και οι στόχοι που θέτουµε να έχουν κάποια συγκεκριµένα χαρακτηριστικά.

Αναλυτικότερα, οι στόχοι πρέπει να είναι σύµφωνοι µε την αποστολή και το όραµα,

(mission and vision), του οργανισµού, να είναι προσανατολισµένοι προς τα

αποτελέσµατα32, να είναι σαφείς και συγκεκριµένοι, να µην αναιρούν ο ένας τον

άλλο, να είναι µετρήσιµοι, να περιλαµβάνουν συγκεκριµένα στάδια και χρονικό

ορίζοντα, να είναι εφαρµόσιµοι και ρεαλιστικοί.

Απ’ όλα όσα αναφέρθηκαν µπορούµε πολύ εύκολα να καταλάβουµε ότι η

εφαρµογή ενός τέτοιου συστήµατος διοίκησης είναι µια πολύπλοκη διαδικασία. Η

εφαρµογή του σε πολλές περιπτώσεις µπορεί να εµφανίσει από προβλήµατα ή να

εµποδιστεί από διάφορους παράγοντες τόσο από το εξωτερικό, όσο και από το

εσωτερικό περιβάλλον των οργανώσεων. Κάποια από αυτά µπορεί να είναι:

Να δοθεί µειωµένη σηµασία στον ανθρώπινο παράγοντα σε σχέση µε το στόχο.

Λόγω της µέτρησης των αποτελεσµάτων, η προσπάθεια να µετατραπεί σε

«αγώνα δρόµου» για τους εργαζοµένους.

Να γίνει λανθασµένος χρονικός προγραµµατισµός.

Οι στόχοι να επιβάλλονται χωρίς συζήτηση µε τους υφισταµένους.

Να µην υπάρχει οµαδικό πνεύµα, σαν συνέπεια των πιο πάνω.

Γι’ αυτούς τους λόγους πρέπει οι στόχοι να κινούνται παράλληλα µε τα

ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε οργάνωσης, να υπάρχει ο απαραίτητος έλεγχος και

η «χαλιναγώγηση» του υπερβολικού ανταγωνισµού, να συµµετέχουν όλα τα ιεραρχικά

επίπεδα στη διαδικασία στη στοχοθεσίας, και, να υπάρχει υποβοήθηση και υποστήριξη

από τους προϊσταµένους σε όλα τα στάδια της διαδικασίας.

Με όλη αυτή την πολυπλοκότητα δεδοµένη, είναι αυτονόητο ότι προκειµένου

να εφαρµοστεί η διοίκηση µε στόχους, στο χώρο της ελληνικής, αλλά και οποιασδήποτε

άλλης, δηµόσιας διοίκησης, είναι κάτι παραπάνω από απαραίτητη η ύπαρξη του

32 Βασική προϋπόθεση είναι ο προσανατολισµός της διοίκησης του οργανισµού προς τα αποτελέσµατα,

(result oriented), γιατί σε διαφορετική περίπτωση δεν είναι δυνατό να υπάρξει στοχοθεσία.

59

κατάλληλου νοµοθετικού πλαισίου33. Με το σκεπτικό αυτό, η Κυβέρνηση προχώρησε,

όπως θα δούµε παρακάτω, στην ψήφιση του Νόµου 3230/04, για την «Καθιέρωση

συστήµατος διοίκησης µε στόχους, µέτρησης της αποδοτικότητας και άλλες

διατάξεις».

33 Η ύπαρξη του κατάλληλου νοµοθετικού πλαισίου θα δώσει τις απαραίτητες κατευθυντήριες γραµµές

κατά την πρώτη χρονική περίοδο εφαρµογής της ∆ιοίκησης µε Στόχους, και θα προστατεύσει από

αυθαιρεσίες, που µπορεί να οφείλονται σε λανθασµένη κατανόηση διαφόρων παραµέτρων.

60

Νόµος 3230/04, «Καθιέρωση συστήµατος διοίκηση µε στόχους, µέτρηση της

αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις»

Μέσα στα πλαίσια της αναβάθµισης και του εκσυγχρονισµού της ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης στη χώρα µας, η Κυβέρνηση καθιέρωσε µε το νόµο 3230/04 την εφαρµογή

του συστήµατος της ∆ιοίκησης µέσω Στόχων, (Management by Objectives-MBO).

Ο σκοπός είναι η αποτελεσµατικότερη λειτουργία των δηµοσίων υπηρεσιών, έτσι ώστε

να ανταποκρίνονται στα νέα διοικητικά πρότυπα.

Τι είναι όµως η στοχοθεσία; Στοχοθεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία

καθορίζονται ξεκάθαρες και οριοθετηµένες επιδιώξεις, (αποτελέσµατα), στα υψηλότερα

ιεραρχικά κλιµάκια και στη συνέχεια διαχέονται αυτές οι επιδιώξεις στα κατώτερα

ιεραρχικά επίπεδα, µε τη µορφή συγκεκριµένων και εξειδικευµένων δράσεων για κάθε

περίπτωση34. Και είναι σαφές ότι η επίτευξη αυτών των αποτελεσµάτων έχει να κάνει,

τόσο µε την ποσότητα, όσο και µε την ποιότητα των αποτελεσµάτων.

∆ηλαδή η στοχοθεσία δεν είναι µία στατική και αµετάβλητη διαδικασία.

Αντίθετα, πρόκειται για ένα συνεχές δυναµικό κοµµάτι της διοικητικής διαδικασίας, το

οποίο αποτελείται από πολλά διαδοχικά στάδια που συνδέονται µεταξύ τους και µέσω

της καθοδήγησης, την οποία ασκεί ο προϊστάµενος.

Όπως προαναφέρθηκε, οι στόχοι καθορίζονται από τα υψηλότερα ιεραρχικά

κλιµάκια προς τα κατώτερα, (προσέγγιση από την κορυφή προς τη βάση, top–down),

ενώ η επίτευξη του στόχου ακολουθεί την αντίθετη πορεία, από τη βάση προς την

κορυφή, (down–top προσέγγιση).

Σύµφωνα µ’ όλα αυτά, προκειµένου να αναπτυχθεί σωστά η ∆ιοίκηση µε

Στόχους στο δηµόσιο τοµέα, θα πρέπει να ακολουθείται η εξής διαδικασία35:

• Προσδιορίζονται ο σκοπός και οι επιδιώξεις, του οργανισµού, (Υπουργείο, Ν.Π.∆.∆.).

• Αυτοί οι σκοποί συγκεκριµενοποιούνται σε επιχειρησιακούς στόχους για κάθε

υποµονάδα και καταγράφονται οι δραστηριότητες που πρέπει να γίνουν, καθώς και τα

κριτήρια αξιολόγησης και οι δείκτες µέτρησης της αποτελεσµατικότητας, (δηλαδή

οργανώνεται το πρόγραµµα δράσης).

34 Εισηγητική Έκθεση, Νόµος 3230/04, «Καθιέρωση συστήµατος διοίκηση µε στόχους, µέτρηση της

αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις»

35 Εισηγητική Έκθεση, Νόµος 3230/04, «Καθιέρωση συστήµατος διοίκηση µε στόχους, µέτρηση της

αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις»

61

• Οι στόχοι που έχουν τεθεί εξειδικεύονται, γίνεται καταγραφή των σηµαντικότερων

δραστηριοτήτων και καθορίζονται οι επιµέρους δείκτες. Προκειµένου για την

εξασφάλιση του επιθυµητού αποτελέσµατος, όλα αυτά µπορούν να γίνουν µέσα από

συζήτηση των προϊσταµένων µε τους υφισταµένους. Η συζήτηση αυτή µπορεί να

επικεντρωθεί σε σηµεία που αφορούν στη θέσπιση των στόχων, στο χρονοδιάγραµµα,

στα κριτήρια υλοποίησης και στους δείκτες αξιολόγησης.

• Κατόπιν όλων αυτών, ο προϊστάµενος καλείται να επιβλέπει και να υποβοηθά τους

υφισταµένους του στην υλοποίηση των στόχων, προκειµένου να επισηµαίνονται κάθε

φορά τα αδύνατα σηµεία, ώστε να υπάρχουν τα απαραίτητα χρονικά περιθώρια για την

αλλαγή πορείας και την επίτευξη του επιθυµητού αποτελέσµατος.

Από όλα αυτά καταλαβαίνουµε ότι η στοχοθεσία είναι µία διαδικασία που

συγκεκριµενοποιεί τα πράγµατα και εξατοµικεύει την αναµενόµενη δράση. Έτσι

µέσω αυτής είναι και εύκολο να τεθούν κριτήρια για την αξιολόγηση της απόδοσης και

τη βελτίωση των προβληµατικών σηµείων στην ατοµική δουλειά του καθένα.

Παρακάτω, όπως θα δούµε, παρουσιάζονται αναλυτικότερα οι ρυθµίσεις του

νόµου για τη ∆ιοίκηση µε Στόχους.

Άρθρο 1: Γίνεται η περιγραφή των βασικών εννοιών της ∆ιοίκησης µε

Στόχους, προκειµένου να γίνει όσο το δυνατό περισσότερο κατανοητό το νέο σύστηµα,

έτσι ώστε να λειτουργήσει µε το σωστό τρόπο και σε σύντοµο χρονικό διάστηµα.

Επίσης, ορίζονται οι έννοιες της αποδοτικότητας, της αποτελεσµατικότητας και των

δεικτών µέτρησης, ως εξής:

Αποδοτικότητα είναι η επίτευξη του µεγαλύτερου δυνατού αποτελέσµατος µε

τη χρήση συγκεκριµένων και πεπερασµένων πόρων.

Αποτελεσµατικότητα είναι η επίτευξη συγκεκριµένων και προκαθορισµένων

στόχων.

∆είκτες Μέτρησης είναι το µέσο που χρησιµοποιείται για την εκτίµηση της

αποδοτικότητας και της αποτελεσµατικότητας36.

Το πεδίο που θα εφαρµοστεί το νέο σύστηµα είναι οι δηµόσιες υπηρεσίες, οι

Ο.Τ.Α. α΄ και β΄ βαθµού και τα Ν.Π.∆.∆., (οι δείκτες µέτρησης των αποτελεσµάτων

στους Ο.Τ.Α. α΄ και β΄ βαθµού εφαρµόζονται µε απόφαση του Υπουργού Εσωτερικών

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αποκέντρωσης), όπως αναφέρεται στο άρθρο 2.

36 Αναλυτικά για του ∆είκτες Αποδοτικότητας, καθώς και κάποια παραδείγµατα ∆εικτών, που µπορούν

να χρησιµοποιηθούν, βλ. στο Παράρτηµα 2 της παρούσης.

62

Η διαδικασία που ακολουθείται για τη στοχοθεσία, σύµφωνα µε τις διατάξεις

του άρθρου 3, είναι η εξής: Τα διοικητικά όργανα του κάθε φορέα κατανέµουν στις

υπηρεσίες τους στρατηγικούς στόχους για την επόµενη χρονιά, (ο καθορισµός γίνεται

το Νοέµβριο και το ∆εκέµβριο). Οι προϊστάµενοι των Γενικών ∆ιευθύνσεων του φορέα

αναλύουν τους στόχους, ενηµερώνουν τους αµέσως υφισταµένους τους και

παραγγέλλουν τον προσδιορισµό των στόχων της κάθε ∆ιεύθυνσης. Σε συνεργασία µε

τους προϊσταµένους των τµηµάτων, οι προϊστάµενοι των ∆ιευθύνσεων, εξειδικεύουν

τους στόχους κάθε τµήµατος. Τέλος, οι προϊστάµενοι των τµηµάτων καθορίζουν τους

ατοµικούς στόχους των υπαλλήλων.

Είναι σαφές ότι όταν µιλάµε για στόχους εννοούµε ολοκληρωµένα

προγράµµατα δράσης, τα οποία πρέπει να ολοκληρωθούν µέσα σε συγκεκριµένο και

προκαθορισµένο χρονικό διάστηµα. Προκειµένου να γίνει αυτό, όχι µόνο επιτρέπεται,

αλλά σε κάθε περίπτωση επιβάλλεται, οι υπηρεσίες να προβούν σε όλες τις ενέργειες

προκειµένου να πετύχουν τους στόχους τους, µέσα βέβαια στα πλαίσια της

νοµιµότητας. Τέτοιες ενέργειες µπορεί να περιλαµβάνουν, µετακινήσεις υπαλλήλων,

σύσταση οµάδων έργου, κλπ.

Αυτό που πρέπει να γίνει κατανοητό είναι ότι στη στοχοθεσία οι αρµοδιότητες

εξατοµικεύονται και ο σχεδιασµός της δράσης είναι απαραίτητος σε όλα τα

ιεραρχικά επίπεδα.

Η προσπάθεια υλοποίησης των στόχων παρακολουθείται από τους

προϊσταµένους σε τακτά χρονικά διαστήµατα, προκειµένου να εντοπίζονται οι

αποκλίσεις και να γίνεται επαναπροσδιορισµός των στόχων, όπου αυτό είναι

απαραίτητο, (άρθρο 4).

Στο επόµενο άρθρο, (άρθρο 5), καθιερώνονται για πρώτη φορά στην ελληνική

διοικητική πραγµατικότητα οι δείκτες µέτρησης της αποδοτικότητας και της

αποτελεσµατικότητας. Οι δείκτες αυτοί είναι γενικοί και ειδικοί.

Γενικοί ∆είκτες είναι αυτοί που µετρούν το χρόνο ανταπόκρισης, το ποσοστό

των παραπόνων που ικανοποιούνται, τη χρήση της τεχνολογίας το κόστος και την

ποιότητα των υπηρεσιών.

Ειδικοί ∆είκτες είναι αυτοί που εξειδικεύονται στις παρεχόµενες υπηρεσίες της

κάθε µονάδας.

Οι δείκτες προσδιορίζονται µε Κοινή Υπουργική Απόφαση του Υπουργού

Εσωτερικών ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αποκέντρωσης και του αρµόδιου Υπουργού.

63

Στην ίδια απόφαση καθορίζονται ο τρόπος υλοποίησης και η συχνότητα µέτρησης των

αποτελεσµάτων.

Σύµφωνα µε το άρθρο 6 µε Προεδρικό ∆ιάταγµα σε κάθε Υπουργείο

συστήνονται Μονάδες Ποιότητας και Αποδοτικότητας, µε συγκεκριµένες

αρµοδιότητες, (µέτρηση της αποδοτικότητας και αποτελεσµατικότητας, εκτίµηση των

αποτελεσµάτων, διατύπωση προτάσεων για τη βελτίωση της λειτουργίας των

υπηρεσιών στις οποίες υπάγονται). Οι Μονάδες Ποιότητας και Αποδοτικότητας

συντάσσουν έκθεση των πορισµάτων τους, την οποία υποβάλλουν στον Υπουργό της

µονάδας στην οποία ανήκουν και στη ∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας του

ΥΠΕΣ∆∆Α.

Στο άρθρο 7 προβλέπεται η ανασυγκρότηση της λειτουργούσας ήδη ∆ιεύθυνσης

Ποιότητας και Αποδοτικότητας του ΥΠΕΣ∆∆Α, σε δύο τµήµατα:

α) Τµήµα Ερευνών και Μετρήσεων Αποδοτικότητας.

β) Τµήµα Τεκµηρίωσης και καλύτερων πρακτικών.

Αναλυτικά περιγράφονται και οι αρµοδιότητες των δύο τµηµάτων.

Στο άρθρο 8 αναφέρονται οι διαδικασίες µέτρησης των αποτελεσµάτων για

τους Ο.Τ.Α. α΄ και β΄ βαθµού. Επίσης, στην 4η παράγραφο ορίζεται ότι οι υπηρεσίες

αυτές συντάσσουν εκθέσεις αποτελεσµάτων και ετήσια απολογιστική έκθεση, οι οποίες

κοινοποιούνται στο νοµαρχιακό, στο δηµοτικό ή στο κοινοτικό συµβούλιο. Ταυτόχρονα

οι εκθέσεις κοινοποιούνται στην Κεντρική Ένωση ∆ήµων και Κοινοτήτων Ελλάδος,

(Κ.Ε.∆.Κ.Ε.), και στην Ένωση Νοµαρχιακών Αυτοδιοικήσεων Ελλάδος, (Ε.Ν.Α.Ε.),

καθώς και στη ∆ιεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας του ΥΠΕΣ∆∆Α.

Με το άρθρο 9 καθορίζεται η σύνταξη από τον Υπουργό ετήσιας

απολογιστικής έκθεσης µε τα αποτελέσµατα των µετρήσεων και η βράβευση των

φορέων που διακρίθηκαν. Μέσα από αυτό το θεσµό µπορούµε να καταλάβουµε τη

σηµασία που έχει η στοχοθεσία, αφού η βράβευση των υπηρεσιών θεσµοθετείται.

Επίσης, σηµαντικό είναι και το γεγονός ότι από την έκθεση αυτή θα προκύψουν όλες οι

απαραίτητες βελτιώσεις, έτσι ώστε την επόµενη χρονιά να υπάρξει βελτίωση της

αποδοτικότητας και αποτελεσµατικότητας των δηµοσίων υπηρεσιών, και κατ’

επέκταση µεγαλύτερη ικανοποίηση των πολιτών από τη δηµόσια διοίκηση.

Κλασικό παράδειγµα ∆ιοίκησης µέσω στόχων, είναι το Πρόγραµµα

«ΠΟΛΙΤΕΙΑ», που θεσπίστηκε µε το νόµο 2880/200137.

37 Στοιχεία για το Πρόγραµµα «Πολιτεία» και τους στόχους του, βλ. στο Παράρτηµα 1 της παρούσης.

64

ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Σύµφωνα µε όλα όσα αναλύσαµε στα νοµοθετικά κείµενα, προκειµένου για τις

προαγωγές του προσωπικού, η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση πρέπει να µπορεί να αναπτύξει και

να χρησιµοποιήσει ένα σύστηµα αξιολόγησης του προσωπικού, το οποίο θα

στηρίζεται σε, και θα περιλαµβάνει, όλα εκείνα τα στοιχεία που εξασφαλίζουν την

υπηρεσιακή εξέλιξη µε αξιοκρατικά κριτήρια.

Η αξιολόγηση του προσωπικού πρέπει να ανήκει στις αρµοδιότητες των

προϊσταµένων, αφού αυτοί κυρίως είναι σε θέση να γνωρίζουν τη συµπεριφορά και την

απόδοση των υφισταµένων, µιας και έρχονται σε καθηµερινή επαφή µαζί τους. Αυτό

όµως δεν σηµαίνει ότι ο προϊστάµενος πρέπει να έχει στραµµένη την προσοχή του στα

αποτελέσµατα των καθηµερινών δραστηριοτήτων των υφισταµένων µόνο, αλλά. στη

συνολικότερη συµπεριφορά τους στον εργασιακό χώρο.

Κι αυτό γιατί τα αποτελέσµατα που προκύπτουν από συγκεκριµένες εργασίες,

ενώ από τη µία µπορούν να αποτελέσουν κριτήριο για την απόδοση του εργαζοµένου,

από την άλλη, µπορεί να αποδειχθούν παραπλανητικά για την κριτική της συνολικής

του απόδοσης. Για παράδειγµα, µπορεί κάποιος να µην αποδίδει σε συγκεκριµένη

χρονική στιγµή, εξαιτίας κάποιου γεγονότος που δε µπορεί ο ίδιος να ελέγξει. Όπως

επίσης, µπορεί κάποιος εργαζόµενος να αποδίδει σε µία συγκεκριµένη εργασία, όταν

όµως του ανατεθούν διαφορετικές αρµοδιότητες, του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου, να µη

µπορεί να αντεπεξέλθει.

Τα στοιχεία που πρέπει να αξιολογούνται προκειµένου να έχουµε µια συνολική

εικόνα για τον κάθε εργαζόµενο, είναι αυτά που αφορούν στον ίδιο τον εργαζόµενο και

αυτά που αφορούν στην εργασία του.

Τα στοιχεία που αναφέρονται στον εργαζόµενο µπορούν να είναι τα προσόντα,

οι ικανότητες, η συµπεριφορά, το αίσθηµα ευθύνης, η ανάπτυξη πρωτοβουλιών.

Επίσης, αξιολογείται και το αποτέλεσµα που προκύπτει από την εργασία του.

Τα στοιχεία της εργασία του έχουν να κάνουν µε την αξιοποίηση του χρόνου,

την οργάνωση της εργασίας, την ικανότητα λήψης αποφάσεων, την επικοινωνία µε

τους συναδέλφους. Ταυτόχρονα, σηµαντική είναι και η ικανότητα αντιµετώπισης

προβληµάτων, που προκύπτουν από την εργασία.

Στην Ελλάδα η αξιολόγηση του προσωπικού της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, γίνεται

σύµφωνα µε το Προεδρικό ∆ιάταγµα 318/92. Αναλυτικότερα:

65

Προεδρικό ∆ιάταγµα 318/92, «Αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων του

προσωπικού των δηµοσίων υπηρεσιών – πλην των εκπαιδευτικών λειτουργών

πρωτοβάθµιας και δευτεροβάθµιας εκπαίδευσης – και των νοµικών προσώπων

δηµοσίου δικαίου»

Η αξιολόγηση του προσωπικού των δηµοσίων υπηρεσιών και των νοµικών

προσώπων δηµοσίου δικαίου σκοπό έχει την αµερόληπτη αξιολόγηση της

καταλληλότητας των υπαλλήλων, σε συνάρτηση µε την εργασία τους και τα

καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί, (άρθρο 1).

Αυτή γίνεται µε τα έντυπα αξιολόγησης38, διαφορετικά για κάθε κατηγορία

προσωπικού. Συγκεκριµένα, οι εκθέσεις των προϊσταµένων συντάσσονται στο έντυπο

Α΄, οι εκθέσεις των υπαλλήλων κατηγορίας ΠΕ, ΤΕ, ∆Ε συντάσσονται στο έντυπο Β΄,

(όταν ο αξιολογητής είναι επιθεωρητής οι εκθέσεις συντάσσονται στο έντυπο ∆΄), και

οι εκθέσεις των υπαλλήλων κατηγορίας ΥΕ στο έντυπο Γ΄, (άρθρα 2 και 3).

Τα στοιχεία που αξιολογούνται, στην περίπτωση των προϊσταµένων, είναι

δεκαέξι και οµαδοποιούνται σε πέντε κατηγορίες, (άρθρο 4):

1. Γνώση του αντικειµένου: αξιολογείται η επαγγελµατική επάρκεια, η ικανότητα

εφαρµογής των γνώσεων, η καλή γνώση του αντικειµένου.

2. ∆ιοικητικές ικανότητες: αξιολογούνται οι ικανότητες προγραµµατισµού, οργάνωσης,

συντονισµού, ελέγχου της εργασίας, οι ικανότητες επικοινωνίας, καθοδήγησης και

παρακίνησης, η ικανότητα αντικειµενικότητας, η οµαδικότητα που τον διακρίνει, και η

ικανότητα λήψης αποφάσεων κάτω από οποιεσδήποτε συνθήκες.

3. Ενδιαφέρον και ∆ηµιουργικότητα: αξιολογείται το ενδιαφέρον και η αφοσίωση που

δείχνει ο προϊστάµενος στην εργασία, όπως επίσης, και η ικανότητα ανάληψης

πρωτοβουλιών στην εργασία, καθώς και η ανάληψη ευθυνών.

4. Υπηρεσιακές Σχέσεις και Συµπεριφορά: αξιολογούνται η συµπεριφορά προς τους

πολίτες και η επικοινωνία και συνεργασία µε τους συναδέλφους.

5. Αποτελεσµατικότητα: αξιολογείται η ικανότητα θέσης και επίτευξης στόχων, η

ποσότητα και η ποιότητα της εργασίας, και, η δυνατότητες εξοικονόµησης πόρων.

Για τους υπαλλήλους των κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ, ∆Ε η διαφοροποίηση έγκειται

στο γεγονός ότι από τη στιγµή που δεν εκτελούν καθήκοντα προϊσταµένου δεν

αξιολογούνται οι διοικητικές του ικανότητες, και όσον αφορά στην

38 Τα Έντυπα Αξιολόγησης, µε τη µορφή που χρησιµοποιούνται, υπάρχουν στο Παράρτηµα 6 της

παρούσης.

66

αποτελεσµατικότητα, αξιολογούνται η ποιότητα και ποσότητα της εργασίας, και οι

ικανότητες οργάνωσης, συντονισµού και ελέγχου της εργασίας, (άρθρο 5).

Για την κατηγορία υπαλλήλων ΥΕ, τα στοιχεία που αξιολογούνται είναι επτά

και οµαδοποιούνται σε τρεις κατηγορίες, (άρθρο 6):

1. Ενδιαφέρον και ∆ηµιουργικότητα: αξιολογούνται το ενδιαφέρον και η αφοσίωση του

υπαλλήλου στην εργασία, η ανάληψη πρωτοβουλιών και ευθυνών.

2. Υπηρεσιακές Σχέσεις και Συµπεριφορά: αξιολογούνται η εξυπηρέτηση και

συµπεριφορά προς τους πολίτες, και η επικοινωνία και συνεργασία µε τους

συναδέλφους.

3. Αποτελεσµατικότητα: αξιολογούνται η ποσότητα και η ποιότητα της εργασίας που

προσφέρουν.

Όλα τα κριτήρια που αναφέραµε, για όλες τις κατηγορίες, ακολουθούν την ίδια

βαθµολογική κλίµακα. Η κλίµακα αυτή, αλλά και οτιδήποτε έχει να κάνει µε τη

βαθµολογία και την αιτιολογία της, ορίζονται στο άρθρο 8. Οι βαθµοί ξεκινούν από το

1 και καταλήγουν στο 10, ( το 1 είναι ο κατώτατος βαθµός και το 10 ο ανώτατος).

Η διαφορά υπάρχει ανάµεσα στους αξιολογητές. Ο πρώτος αξιολογητής

βαθµολογεί κάθε επιµέρους κριτήριο, ενώ ο δεύτερος αξιολογητής βαθµολογεί στις

οµάδες κριτηρίων, όπως αυτά ορίζονται σε προηγούµενα άρθρα.

Από τη στιγµή που ο πρώτος αξιολογητής ή ο Επιθεωρητής βαθµολογούν

κάποιο κριτήριο µε τους βαθµούς 9 ή 10, ή µε βαθµό 4 και χαµηλότερο, τότε

απαιτείται ειδική αιτιολογία για τους συγκεκριµένους βαθµούς. Εξυπακούεται ότι η

αιτιολογία πρέπει να βασίζεται και να τεκµηριώνεται από συγκεκριµένα πραγµατικά

γεγονότα.

Αν ο πρώτος αξιολογητής θεωρήσει ότι ο αξιολογούµενος έχει εξαιρετικές

επιδόσεις, (άρθρο 9), το αναγράφει στο ειδικό σηµείο που περιλαµβάνεται στα έντυπα

και είναι υποχρεωµένος να παραθέσει πραγµατικά στοιχεία για την τεκµηρίωση της

κρίσης του.

Εξαιρετική επίδοση είναι η προσφορά στο χώρο εργασίας η οποία είναι

παραπάνω από την άριστη επίδοση και επέφερε όφελος στην υπηρεσία του

αξιολογούµενου. Για παράδειγµα, ο αξιολογούµενος πήρε πρωτοβουλία για τη χρήση

νέων µεθόδων και διαδικασιών που συνέβαλαν στην βελτίωση της

αποτελεσµατικότητας της υπηρεσίας του, κλπ.

67

Ο οριστικός χαρακτηρισµός των εξαιρετικών επιδόσεων γίνεται από την Ειδική

Επιτροπή Αξιολόγησης, σύµφωνα µε την παράγραφο 4 του άρθρου 54 του νόµου

1943/91, η οποία βαθµολογεί τον αξιολογούµενο αναλόγως.

Παράλληλα, και πριν από τη σύνταξη της έκθεσης αξιολόγησης, ο αξιολογητής

µπορεί να καλέσει τον αξιολογούµενο σε συνέντευξη, αν αυτό κρίνεται απαραίτητο για

να επιλυθούν διάφορα ζητήµατα. Από τη στιγµή που θα ζητήσει ο αξιολογούµενος

συνέντευξη, τότε αυτή είναι υποχρεωτική για τον πρώτο αξιολογητή,(άρθρο 10).

Οι αξιολογούµενοι επίσης κάνουν την αυτοαξιολόγηση των ουσιαστικών τους

προσόντων, χωρίς ο βαθµός που δίνουν στον εαυτό τους να επηρεάζει την κρίση των

αξιολογητών, ή, χωρίς αυτός ο βαθµός να επιφέρει γι’ αυτούς κάποια συνέπεια, µέσα

σα νόµιµα κάθε φορά όρια. Ο σκοπός είναι να γνωρίζει ο αξιολογητής την εικόνα που

έχει ο αξιολογούµενος για τον εαυτό του. Επίσης, από το βαθµό της αυτοαξιολόγησης,

µπορεί ο αξιολογητής να κρίνει αν χρειάζεται να καλέσει τον αξιολογούµενο σε

συνέντευξη, (άρθρο 11).

Στο σηµείο αυτό, και µε αφορµή τις διατάξεις για την αυτοαξιολόγηση, θα

πρέπει να πούµε ότι κάτι τέτοιο εφαρµόστηκε για πρώτη φορά στην ελληνική

δηµόσια διοίκηση και σίγουρα αποτελεί µία δηµοκρατική ρύθµιση, που επιτρέπει

στους υπαλλήλους να έχουν ουσιαστική συµµετοχή, και µάλιστα σε σηµαντική

διαδικασία που σκοπό έχει τη βελτίωση και αναβάθµιση.

Στο άρθρο 12 ορίζεται ότι προκειµένου για την αύξηση της

αποτελεσµατικότητας των οργανώσεων οι προϊστάµενοι ορίζουν εγγράφως τους

στόχους της µονάδας τους για το επόµενο έτος. Εξυπακούεται ότι οι στόχοι αυτοί είναι

συνδεδεµένοι και κινούνται µέσα στα πλαίσια των αρµοδιοτήτων του φορέα στον οποίο

ανήκουν. Οι στόχοι ορίζονται µε σειρά προτεραιότητας και βάσει

χρονοδιαγράµµατος και για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, (όπως ορίζεται από τις

διατάξεις του ίδιου άρθρου, οι στόχοι αναγράφονται στο ειδικό έντυπο Ε΄). Οι στόχοι

πρέπει να οριστικοποιούνται µέσα στο ∆εκέµβριο του τρέχοντος έτους, αφού αφορούν

στο επόµενο.

Ο έλεγχος των στοιχείων της αξιολόγησης γίνεται από τις υπηρεσίες

προσωπικού των φορέων. Αφορά, δε, στην ορθή της συµπλήρωση και στην αναγραφή

πραγµατικών στοιχείων στην αιτιολογία. Από τη στιγµή που θα διαπιστωθούν τυχόν

παραλείψεις, η έκθεση αξιολόγησης επιστρέφεται για οποιαδήποτε συµπλήρωση,

(άρθρο 13).

68

Η αξιολόγηση ενεργείται από δύο προϊσταµένους, από τον άµεσο και αµέσως

ανώτερο προϊστάµενο. Προϊστάµενος θεωρείται ο τακτικός υπάλληλος που έχει την

ανώτερη θέση στην οικεία µονάδα και όποιος από τους µετακλητούς ή

συµβασιούχους έχει τέτοια θέση, σύµφωνα µε τις ειδικές διατάξεις. Η γενικότερη

ρύθµιση, σύµφωνα µε τα άρθρα 14-16, είναι ότι η αξιολόγηση του υπαλλήλου γίνεται

από τον προϊστάµενό του, που βρίσκεται στο αµέσως ανώτερο βαθµολογικό επίπεδο.

Η αξιολόγηση, προκειµένου να εξυπηρετεί τους σκοπούς για τους οποίους

ορίστηκε, πρέπει να είναι αντικειµενική, αιτιολογηµένη, δίκαιη και σαφής, (άρθρο 17).

Οι αξιολογητές λοιπόν, είναι υποχρεωµένοι να σέβονται αυτές τις αρχές και να µη

συµπληρώνουν τα έντυπα αυθαίρετα και µε ανακριβείς και ψευδείς αιτιολογίες, που

µπορεί να απορρέουν και από την καλή ή όχι προσωπική σχέση µε τον αξιολογούµενο.

Οι αξιολογήσεις για τις κατηγορίες ΠΕ, ΤΕ, ∆Ε, συντάσσονται κάθε Ιανουάριο,

ενώ για την κατηγορία ΥΕ, κάθε δύο χρόνια, (άρθρο 18). Οι αξιολογούµενοι, από τη

µεριά τους, έχουν το δικαίωµα να ασκήσουν ένσταση, (άρθρο 19), για τις εξής

περιπτώσεις:

1. Ένσταση διόρθωσης της βαθµολογίας.

2. Ένσταση διόρθωσης της βαθµολογίας του επιθεωρητή.

3. Ένσταση µεροληψίας του ή των αξιολογητών ή του επιθεωρητή.

4. Ένσταση διαγραφής γεγονότων.

Η ένσταση εξετάζεται από το αρµόδιο υπηρεσιακό συµβούλιο, το οποίο αφού

εξετάσει τα σχετικά στοιχεία αποφασίζει την απόρριψη της ένστασης, τη διόρθωση ή τη

διαγραφή ολόκληρης της έκθεσης, ανάλογα µε τα αιτήµατα της ένστασης, (άρθρο 23).

Οι εκθέσεις αξιολόγησης πρωτοκολλούνται και απαγορεύεται να γίνει η

οποιαδήποτε διόρθωση, παρά µόνο µε παραποµπή, προκειµένου να διασφαλίζεται η

αντικειµενικότητα και η αξιοκρατία, εκτός βέβαια από την περίπτωση που αποφασίσει

διαφορετικά το υπηρεσιακό συµβούλιο επανεξετάζοντας την έκθεση. Επίσης, οι

αξιολογούµενοι, εκτός από τη γεγονός ότι η έκθεση γνωστοποιείται σ’ αυτούς

υποχρεωτικά, έχουν δικαίωµα οποιαδήποτε στιγµή να λαµβάνουν γνώση της έκθεσης

που τους αφορά, ή να ζητούν αντίγραφό της, (άρθρα 20-21).

Επίσης, οι προϊστάµενοι των διευθύνσεων, είναι υποχρεωµένοι να συντάσσουν

ειδική κατάσταση αξιολόγησης, καταχωρίζοντας σ’ αυτήν τους υφισταµένους τους µε

τη σειρά που τους αξιολογούν, µε πρώτο αυτόν που θεωρούν ότι υπερέχει, (άρθρο 24).

Τέλος, θα πρέπει να επισηµάνουµε ότι οι Γενικοί ∆ιευθυντές δεν

αξιολογούνται, σύµφωνα µε τις πιο πάνω διατάξεις.

69

Αυτό που πρέπει να τονίσουµε είναι ότι οι εκθέσεις αξιολόγησης είναι το

βασικότερο εργαλείο για τη βαθµολογική εξέλιξη των υπαλλήλων και πρέπει οι

αρχές της αντικειµενικότητας, της ευσυνειδησία και της δίκαιης γνώµης, να

τηρούνται απαρέγκλιτα από τους αξιολογητές. Η µεγάλη σηµασία των εκθέσεων

φαίνεται και από το γεγονός ότι οποιαδήποτε βαθµολογία πρέπει να συνάγεται από

πραγµατικά γεγονότα και να τεκµηριώνεται µε αληθινά γεγονότα και στοιχεία, και όχι

από σχόλια, πληροφορίες ή κάποια µεµονωµένα περιστατικά.

Άλλωστε, η ειδική αιτιολογία που υποχρεούται να παραθέσει ο πρώτος

αξιολογητής αποτελεί ασφαλιστική δικλείδα του όλου συστήµατος, διασφαλίζοντάς

το έτσι από τις αυθαιρεσίες και τις υποκειµενικές κρίσεις.

Ένα άλλο σηµείο στο οποίο πρέπει να σταθούµε είναι η καθιέρωση της

αξιολόγησης της ικανότητας θέσης και επίτευξης στόχων, για τους προϊσταµένους.

Η στοχοθεσία αποτελεί την κινητήρια δύναµη που θα ωθήσει τη δηµόσια διοίκηση σε

πορεία αλλαγών και βελτιώσεων. Βέβαια, το κριτήριο αυτό δε βαθµολογείται, αλλά

παρόλα αυτά, µιας και το Προεδρικό ∆ιάταγµα έχει εκδοθεί από το 1992, δείχνει τη

θέληση για αναβάθµιση και εξέλιξη του θεσµού της δηµόσιας διοίκησης στη χώρα µας.

70

Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΣΤΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ

Για να αναζητήσουµε την απάντηση στο ερώτηµα «ποιος ο ρόλος του

προϊσταµένου στη δηµόσια διοίκηση;», καλό είναι να ανατρέξουµε στα πιο

πρόσφατα από τα νοµοθετήµατα που αναλύσαµε, έτσι ώστε τα συµπεράσµατά µας να

βασίζονται σε ότι πιο σύγχρονο και καινούριο, προκειµένου οι βασικές πτυχές του

ρόλου, αλλά και τα χαρακτηριστικά του σύγχρονου προϊσταµένου να συµβαδίζουν µε

τις απαιτήσεις της εποχής. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να γίνει µία γενικότερη αναφορά στις

βασικές αρχές του ∆ηµόσιου Management, και στις διαφορές που υπάρχουν µε το

Management του ιδιωτικού τοµέα, προκειµένου να γνωρίζουµε και το διοικητικό

περιβάλλον µέσα στο οποίο καλούνται οι προϊστάµενοι να ασκήσουν τα καθήκοντά

τους.

Ο Ι∆ΙΩΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ

Οι θεωρίες ηγεσίας που αναλύσαµε σε προηγούµενο κεφάλαιο, όπως και όλες

γενικά οι διοικητικές θεωρίες, ανταποκρίνονται στα δεδοµένα του ιδιωτικού τοµέα, και

δεν θα πρέπει να µας εκπλήσσει η εµφάνιση προβληµάτων και δυσλειτουργιών, από τη

στιγµή που θα γίνει προσπάθεια εφαρµογής τους στο δηµόσιο τοµέα.

Αυτό σηµαίνει ότι ξεκινούν µε γνώµονα τη µεγιστοποίηση του κέρδους, που

χαρακτηρίζει τις οργανώσεις του ιδιωτικού τοµέα. Οι ιδιωτικές επιχειρήσεις µέσα από

τη µεγιστοποίηση των κερδών τους προσπαθούν να ανέλθουν στην τοπική και την

παγκόσµια αγορά και, εν προκειµένω, να εξαλείψουν, όπου αυτό είναι δυνατό, κάθε

είδους ανταγωνισµό. Έτσι, απαιτείται να αναπτύξουν επιθετικές πολιτικές διοίκησης

και προώθησης των προϊόντων τους.

Με το σκεπτικό αυτό, καταλαβαίνουµε ότι µπορούν πιο εύκολα να υιοθετήσουν

συγκεκριµένες διοικητικές πρακτικές και να εφαρµόσουν οποιοδήποτε σύστηµα

διοίκησης εξυπηρετεί τους στόχους τους. Η θέσπιση των στόχων, επίσης, είναι πιο

απλή διαδικασία για µία ιδιωτική επιχείρηση, αφού πρόκειται για συγκεκριµένα και

µετρήσιµα προϊόντα και υπηρεσίες, που απαιτούν συγκεκριµένο κόστος και χρόνο

για να παραχθούν. Εποµένως, ο προγραµµατισµός των ενεργειών, οι ελεγκτικοί

µηχανισµοί και η αξιολόγηση των αποτελεσµάτων, (αποτελεσµατικότητα των

71

υπαλλήλων, πωλήσεις, αριθµός προϊόντων και κόστος παραγωγής, κλπ.), που

επιτυγχάνουν, είναι διαδικασίες εφικτές39.

Ο µοναδική υποχρέωση που φαίνεται να έχουν οι ιδιωτικές επιχειρήσεις είναι

ότι η λειτουργία τους πρέπει να κινείται µέσα στα πλαίσια της νοµοθεσίας. ∆ηλαδή,

οφείλουν να µην παρανοµούν µε τις ενέργειές τους, και να σέβονται τους νόµους του

κράτους.

Αυτό που επίσης πρέπει να λαµβάνεται υπόψη στη λειτουργία του ιδιωτικού

τοµέα είναι η αγορά, η οποία, αν και ελεύθερη δεν είναι ανεξέλεγκτη. Οι ιδιωτικές

επιχειρήσεις λαµβάνουν συνεχώς µηνύµατα από την αγορά, τα οποία, αν δεν τους

δοθεί η πρέπουσα σηµασία µπορεί να οδηγήσουν την επιχείρηση εκτός αυτής. Τα

µηνύµατα αυτά έχουν να κάνουν µε την ποιότητα των προϊόντων, µε τη ζήτηση και τις

απαιτήσεις των πελατών, κλπ. Όλα αυτά επηρεάζουν τη λειτουργία, αφού σχετίζονται

άµεσα µε την οικονοµική κατάσταση µιας επιχείρησης και µπορούν να την

επηρεάσουν τόσο θετικά, όσο και αρνητικά. ∆ηλαδή, οι ιδιωτικές επιχειρήσεις είναι

περισσότερο εκτεθειµένες και ευάλωτες απέναντι στις απαιτήσεις των πελατών

τους, η κυριαρχία των οποίων είναι το βασικό σηµείο επηρεασµού της δράσης τους.

Ο ∆ΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ

Ο ∆ηµόσιος Τοµέας, από την άλλη µεριά, κινείται µε γνώµονα την προστασία

του γενικού συµφέροντος. Αυτό σηµαίνει ότι πρέπει να εγγυάται µε τη λειτουργία του

την ισότητα των ευκαιριών και την προστασία των αδυνάτων. Η ύπαρξη και

λειτουργία των δηµοσίων υπηρεσιών, κάτω από αυτές τις αρχές, αποτελεί αναπόσπαστο

κοµµάτι ενός ευνοµούµενου και δηµοκρατικού πολιτικού συστήµατος. Μέσα στο

πλαίσιο αυτό, οι δηµόσιες οργανώσεις υποχρεούνται, όχι µόνο να σέβονται τους

νόµους, αλλά και να δράσουν µόνο όταν οι νόµοι επιτρέπουν τη δράση τους.

Αυτό όµως µπορεί να περιορίσει τη δραστηριότητα των δηµοσίων υπηρεσιών

µόνο στην εφαρµογή των κανονιστικών νοµοθετηµάτων και όχι στην παραγωγή

αποτελεσµάτων επιθυµητών από τους πολίτες. Ταυτόχρονα όµως, παρέχει προστασία

από καταχρηστικές δραστηριότητες του δηµόσιου τοµέα, κακοδιοίκηση και

39 R. Dahl-C. Lindblom, Politics, Economics and Welfare, Transaction, σελ. 461, New Brunswick, 1992,

σε Ν. Μιχαλόπουλος, Από τη ∆ηµόσια Γραφειοκρατία στο ∆ηµόσιο Management, Παπαζήση 2003, σελ.

72

72

γραφειοκρατία οριοθετώντας ταυτόχρονα, την ευελιξία και την αυτονοµία των

δηµοσίων οργανώσεων40.

Η στοχοθεσία παράλληλα, αν και η δράση οποιουδήποτε είδους οργάνωσης δεν

έχει νόηµα αν δεν έχει ένα συγκεκριµένο σκοπό, αποτελεί ένα πολύπλοκο

χαρακτηριστικό των δηµοσίων υπηρεσιών. Οι τελευταίες µέσα στα πλαίσια της

δράσης τους µπορεί να στοχεύουν σε πολλά ταυτόχρονα αντικείµενα, τα οποία µπορεί

έρχονται σε αντίθεση µεταξύ τους και να προσκρούουν σε πολιτικές άλλων δηµοσίων

υπηρεσιών, κάνοντας την επίτευξη των στόχων ανέφικτη. Αυτό συµβαίνει γιατί η

δράση των δηµοσίων οργανώσεων επηρεάζεται από στοιχεία που δεν συναντάµε

στον ιδιωτικό τοµέα, όπως είναι για παράδειγµα, οι αλλαγές µιας συγκεκριµένης

κυβερνητικής πολιτικής.

Τέτοιου είδους συγκυρίες επηρεάζουν και τους οικονοµικούς πόρους των

δηµοσίων οργανώσεων, αφού αυτές χρηµατοδοτούνται για τη δράση τους από τον

κρατικό προϋπολογισµό. Εποµένως το κόστος λειτουργίας τους, δε µπορεί να

υπολογιστεί όπως στον ιδιωτικό τοµέα, αφού εξαρτάται από πολλούς και

διαφορετικούς παράγοντες. Πράγµατι, η χρηµατοδότηση ενός δηµοσίου οργανισµού

µπορεί να επηρεαστεί από οµάδες πίεσης που αντιπροσωπεύουν συγκρουόµενα

συµφέροντα, ή ακόµα και από την επιβίωση ενός κόµµατος στην κυβέρνηση. Έτσι, δεν

είναι δυνατό να υπολογιστεί ορθά το κόστος των υπηρεσιών που προσφέρονται στους

πολίτες, καθώς η χρηµατοδότηση µπορεί να είναι υψηλότερη ή και να υπολείπεται του

πραγµατικού κόστους λειτουργίας µιας δηµόσιας υπηρεσίας. Άλλωστε, µε ή χωρίς την

απαραίτητη χρηµατοδότηση οι δηµόσιες υπηρεσίες πρέπει να λειτουργούν, από τη

στιγµή που οι πολίτες εξαρτώνται απ’ αυτές.

Στο σηµείο αυτό, πρέπει να επισηµάνουµε και κάποιες άλλες διαφορές

ανάµεσα στον ιδιωτικό και το δηµόσιο τοµέα.

Αρχικά θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι ο κύριος στόχος του ιδιωτικού τοµέα

είναι το κέρδος. Οι ιδιωτικές επιχειρήσεις παράγουν καταναλωτικά αγαθά, ή

προσφέρουν υπηρεσίες, τις οποίες απολαµβάνουν όσοι το επιθυµούν ή όσοι έχουν την

οικονοµική δυνατότητα να τις αγοράσουν. ∆ηλαδή, τα προϊόντα του ιδιωτικού τοµέα,

προσφέρονται µεν στο σύνολο του αγοραστικού κοινού, αλλά δεν είναι κανείς

υποχρεωµένος να τα αγοράσει και να τα χρησιµοποιήσει.

40 Ν. Μιχαλόπουλος, σελ. 70

73

Η κατάσταση διαφοροποιείται εντελώς στην περίπτωση των προϊόντων και

υπηρεσιών του δηµοσίου τοµέα. Ο δηµόσιος τοµέας από την προσφορά του µπορεί

να αυξήσει το κύρος του και την αξιοπιστία του απέναντι στους πολίτες. Τα δηµόσια

προϊόντα, οι τελικές εκροές των δηµοσίων οργανισµών, κατατάσσονται σε τρεις

µεγάλες κατηγορίες:

1. Προϊόντα υποχρεωτικής κατανάλωσης: πρόκειται για προϊόντα και

υπηρεσίες, τα οποία µπορεί να µην επιθυµεί ο πολίτης, αλλά υποχρεούται σε

συναλλαγή µε το δηµόσιο, επειδή έτσι ορίζεται από το νόµο για την προστασία του

δηµοσίου συµφέροντος. Τέτοια προϊόντα είναι, για παράδειγµα, οι αδειοδοτήσεις, οι

πληρωµές τελών, κλπ.

2. Προϊόντα αναδιανοµής: πρόκειται για υπηρεσίες και προϊόντα, τα οποία

επιθυµούν οι πολίτες, µπορεί να τους τα παρέχει η αγορά, αλλά έχουν υψηλό κόστος

και έτσι είναι δυσπρόσιτα για ένα µικρό ή µεγάλο µέρος του πληθυσµού. Τέτοια είναι

οι υπηρεσίες υγείας και κοινωνικών παροχών, ή οι διάφορες πολιτιστικές εκδηλώσεις,

κλπ.

3. Συλλογικά αγαθά: στην περίπτωση αυτή αναφερόµαστε σε αγαθά που είναι

άµεσα συνδεδεµένα µε το δηµόσιο συµφέρον και παρέχονται µε τρόπο που καθιστά

ανέφικτη την εξατοµικευµένη κατανάλωσή τους. Αυτό σηµαίνει ότι ο καθένας

απολαµβάνει το συγκεκριµένο αγαθό στο σύνολό του και όχι ένα κοµµάτι µόνο. Σαν

παράδειγµα θα µπορούσαµε να αναφέρουµε την εθνική άµυνα, ή την προστασία του

περιβάλλοντος.

Από τα πιο πάνω συµπεραίνουµε τα εξής:

Οι δηµόσιες υπηρεσίες παράγουν και παρέχουν προϊόντα κατ’

αποκλειστικότητα, χωρίς τη δυνατότητα ύπαρξης και άλλων προµηθευτών.

Κατά συνέπεια, ο δηµόσιος τοµέας απευθύνεται σ’ ένα κοινό δέσµιο απέναντί

του, το οποίο αν δεν είναι ευχαριστηµένο δεν έχει τη δυνατότητα να απευθυνθεί σε

κάποιο εναλλακτικό προµηθευτή για να καλύψει τις ανάγκες του.

Στο σηµείο αυτό, και µε βάση τα προαναφερόµενα, τίθενται κάποια

ερωτήµατα. Ποιος και µε ποιο τρόπο µπορεί να γνωρίζει τις πραγµατικές ανάγκες των

πολιτών; Τι χρειάζεται να γίνει για να καλυφθούν αυτές οι ανάγκες; Οι παραγόµενες

υπηρεσίες και τα προϊόντα ανταποκρίνονται, ποσοτικά και ποιοτικά, στις προσδοκίες

του κοινού; Αν όχι, ποιος θα είναι υπεύθυνος για τον έλεγχο και τις αλλαγές που πρέπει

να γίνουν;

74

ΤΟ ∆ΗΜΟΣΙΟ MANAGEMENT

Πλέον, η όλη συζήτηση για το δηµόσιο τοµέα περιστρέφεται γύρω από το

∆ηµόσιο Management, το οποίο έχει θεωρηθεί ότι θα οδηγήσει το δηµόσιο τοµέα

µακριά από τη γραφειοκρατική µορφή που είχε µέχρι σήµερα, δίνοντάς του ένα

περισσότερο «ανθρώπινο», αλλά και ταυτόχρονα «επιχειρηµατικό» πρόσωπο41.

Οι λόγοι που έκαναν επιτακτική την ανάγκη εδραίωσης των αρχών του

∆ηµόσιου Management, σύµφωνα µε τον καθηγητή S. Borins είναι42:

1. Η λειτουργική ανεπάρκεια των µεγάλων γραφειοκρατικών οργανώσεων σε

συνθήκες χρηµατο-οικονοµικής στενότητας.

2. Η πληροφοριακή έκρηξη.

3. Η παγκοσµιοποίηση της οικονοµίας.

4. Οι αυξηµένες αξιώσεις των πολιτών-πελατών των δηµοσίων υπηρεσιών για

ποιοτικές υπηρεσίες.

5. Η αναζήτηση από τους νοήµονες εργαζοµένους εργασιών που παρέχουν

δυνατότητες ανάπτυξης και όχι απλώς µια αµοιβή.

Ποια είναι όµως τα σηµεία στα οποία εστιάζει το ∆ηµόσιο Management και το

διαφοροποιεί από τις παραδοσιακές διοικητικές δοµές; Τα στοιχεία αυτά µπορούν να

συνοψιστούν στα εξής43:

ΓΡΑΦΕΙΟΚΡΑΤΙΑ ∆ΗΜΟΣΙΟ MANAGEMENT

Βραχυπρόθεσµος προγραµµατισµός Μακρυπρόθεσµος προγραµµατισµός

Στατική στοχοθεσία ∆υναµική στοχοθεσία

Αποφυγή λαθών Επιδίωξη επιτυχίας ∆ευτερεύουσας σηµασίας οι οικονοµικοί πόροι

Πρωτεύουσας σηµασίας οι οικονοµικοί πόροι

Ιεραρχική και άκαµπτη δοµή Απέριττη δοµή Περιορισµένη εκχώρηση της εξουσίας λήψης αποφάσεων

Μέγιστη εκχώρηση της εξουσίας λήψης αποφάσεων

Έµφαση στους τύπους Έµφαση στα αποτελέσµατα

41 Αυτό το τελευταίο βάσει της υπόθεσης ότι ο πολίτης είναι για το δηµόσιο τοµέα ότι και ο πελάτης για

τον ιδιωτικό και ο σκοπός είναι να εξυπηρετηθεί και να µείνει ευχαριστηµένος από τα προϊόντα και τις

υπηρεσίες που του προσφέρθηκαν. 42 S. Borins, The new public management is here to stay, Canadian Public Administration, 1995, v. 38,

σελ. 123, σε Ν. Μιχαλόπουλος, Από τη ∆ηµόσια Γραφειοκρατία στο ∆ηµόσιο Management, Παπαζήση

2003, σελ. 59 43 Ν. Μιχαλόπουλος, σελ. 63

75

Από τον πιο πάνω πίνακα µπορούµε να καταλάβουµε ότι το ∆ηµόσιο

Management, είναι µια διοικητική θεωρία η οποία βασίζεται σε µια ολοκληρωµένη

αντίληψη για το ρόλο της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης στη σύγχρονη κοινωνία. Για

παράδειγµα, µε τη δυναµική στοχοθεσία φαίνεται η προσπάθεια προσαρµογής στις

απαιτήσεις των πολιτών, που µπορεί να είναι κάθε µέρα και διαφορετικές. Επίσης, θα

µπορούσαµε να πούµε ότι δηλώνει και µια προσπάθεια συνεχούς προσαρµογής της

διοίκησης σε εξελισσόµενα και διαφορετικά δεδοµένα, ή ερεθίσµατα, που εισπράττει

από το περιβάλλον.

Παράλληλα, τώρα δίνεται µεγαλύτερη σηµασία στους οικονοµικούς πόρους της

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, αφού η αποδοτικότητα44 παίζει κυρίαρχο ρόλο. Ταυτόχρονα, µε

την έµφαση στα αποτελέσµατα, τονίζεται η σηµασία που έχει η ικανοποίηση του πολίτη

από τη συναλλαγή του µε τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, ειδικά στην περίπτωση που τις ίδιες

υπηρεσίες µπορεί να του τις παρέχει και ο ιδιωτικός τοµέας.

Ακόµη, το ∆ηµόσιο Management, προτείνει λιγότερο άκαµπτες και ιεραρχικές

δοµές, αφού η ευέλικτες δοµές που δίνουν το λόγο και στους υφισταµένους45, κρίνονται

απαραίτητες για τη διαδικασία της στοχοθεσίας, ή ακόµα, σε κάποιες περιπτώσεις, και

για τη χάραξη πολιτικών. Επίσης, µέσα σ’ ένα ευέλικτο διοικητικά περιβάλλον, είναι

πιο εύκολο να βρεθούν λύσεις για τα λειτουργικά προβλήµατα που µπορεί να

παρουσιαστούν, ή και γι’ αυτά που διαιωνίζονται λόγω προσκόλλησης σε παλιότερες

διοικητικές δοµές.

Γενικότερα, µπορούµε να πούµε ότι το ∆ηµόσιο Management έχει στόχο το

εξωτερικό, κυρίως περιβάλλον της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, και η βασική του διαφορά

µε την παραδοσιακή γραφειοκρατία έγκειται ακριβώς σ’ αυτή την εξωστρέφεια46 που

διαφαίνεται και από τα πιο πάνω47.

44Αποδοτικότητα είναι η επίτευξη του µεγαλύτερου δυνατού αποτελέσµατος µε τη χρήση

συγκεκριµένων και πεπερασµένων πόρων. 45 Είτε µε τη µορφή της εκχώρησης αρµοδιοτήτων, είτε µε την ουσιαστική συµµετοχή στην

αποφασιστική διαδικασία και στη διαδικασία της στοχοθεσίας. Άλλωστε, τα ανώτερα ιεραρχικά

κλιµάκια, λόγω της φύσης των καθηκόντων τους, τις περισσότερες φορές δεν έχουν επαφή µε τους

πολίτες και µπορεί να γνωρίζουν λιγότερα για τις προσωπικές τους ανάγκες. Οπότε η συµµετοχή των

υφισταµένων είναι πολλές φορές κρίσιµη και συµβάλλει στην ορθότερη λειτουργία των δηµοσίων

οργανώσεων. 46 Ν. Μιχαλόπουλος, σελ. 65 47 Για τις στοχεύσεις του ∆ηµόσιου Management, βλ. Παράρτηµα 3 της παρούσης.

76

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΣΤΗ ∆ΗΜΟΣΙΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ

Καταλαβαίνουµε, λοιπόν, ότι, µε βάση όλα τα πιο πάνω αναφερόµενα δεδοµένα,

είναι δύσκολο να οριοθετήσουµε και να ερµηνεύσουµε το ρόλο του προϊσταµένου και

τη σηµασία του. Για να µπορέσουµε να απαντήσουµε στο ερώτηµα που τέθηκε για το

ρόλο του θα πρέπει κατ’ αρχήν να γνωρίζουµε τις αρµοδιότητες και τις ευθύνες που

προκύπτουν από την ανάληψη των καθηκόντων του προϊσταµένου, ώστε µέσα απ’ αυτά

να βρούµε τα χαρακτηριστικά που πρέπει να τον διακρίνουν για να µπορεί να

ανταποκριθεί στην αποστολή που του έχει ανατεθεί.

Από τους πολλούς ορισµούς που έχουν δοθεί κατά καιρούς για το Management,

ο πιο διαδεδοµένος είναι αυτός που υποστηρίζει ότι «Management είναι η επίτευξη

στόχων µέσω άλλων»48. Για να γίνει κατανοητός αυτός ο ορισµός, πρέπει να

τονίσουµε ότι «άλλοι» θεωρούνται οι υφιστάµενοι και συνεργάτες. Άρα, το

management, αφορά κυρίως αυτούς που βρίσκονται σε θέσεις ευθύνης µέσα στην

υπηρεσία, δηλαδή τους προϊσταµένους.

Θα µπορούσε κανείς να πει ότι το κύριο αντικείµενο δραστηριότητας των

προϊσταµένων, είναι οι υφιστάµενοι, αφού αυτούς πρέπει να ενεργοποιήσει, (µαζί µε

τους υλικούς πόρους που έχει στη διάθεσή του), προκειµένου να τους συντονίσει προς

την επίτευξη των στόχων του τµήµατος και κατ’ επέκταση της οργάνωσης. Συνεπώς, ο

προϊστάµενος αρχικά καλείται, µέσω των προσωπικών του ικανοτήτων49, να διακρίνει

τις όποιες ιδιαιτερότητες χαρακτηρίζουν το αντικείµενο και το περιβάλλον

εργασίας του, έτσι ώστε να βρει τις κατάλληλες ισορροπίες και συνθήκες που θα

κάνουν τους υφισταµένους του να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό στην εργασία

τους.

Προκειµένου η λειτουργία του προϊσταµένου να είναι αποτελεσµατική µέσα στα

πλαίσια της οργάνωσης, πρέπει να εκφράζεται µέσα από συγκεκριµένες ενέργειες και

βήµατα. Αυτά τα βήµατα είναι50:

48 Σηµειώσεις Μαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΕΣ∆∆ Κοινή Φάση Σπουδών 15η Εκπαιδευτική

Σειρά

49 Όταν αναφερόµαστε στις προσωπικές ικανότητες, δεν εννοούµε αποκλειστικά τις φυσικές, αλλά και τις

επίκτητες, αυτές δηλαδή που µπορούν να αποκτηθούν µέσω γνώσεων και να αναπτυχθούν µέσω της

πρακτικής. 50 Σηµειώσεις Μαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΕΣ∆∆

77

1. Ο προσδιορισµός της αποστολής της µονάδας.

2. Η περιγραφή της θέσης εργασίας, µε βάση τις εκροές της,

(καθηκοντολόγιο).

3. Η τοποθέτηση των υφισταµένων σύµφωνα µε το καθηκοντολόγιο.

4. Η εκχώρηση των αρµοδιοτήτων.

Αναλυτικά:

Ο προσδιορισµός της αποστολής της µονάδας στους υφισταµένους είναι

απαραίτητος, γιατί, για να εκτελεστεί οποιαδήποτε δραστηριότητα, πρέπει να είναι

κατανοητός ο σκοπός και το νόηµά της. Να υπενθυµίσουµε στο σηµείο αυτό ότι η

αποστολή του τµήµατος είναι κοµµάτι της γενικότερης αποστολής του οργανισµού

στον οποίο ανήκει το τµήµα51. Ο αποτελεσµατικός προϊστάµενος θα πρέπει να

ξεκαθαρίσει και να µεταδώσει στους υφισταµένους του τα εξής στοιχεία που

συνθέτουν την αποστολή της µονάδας του:

1. Τα επιθυµητά αποτελέσµατα στο περιβάλλον της οργάνωσης, από την άσκηση

των αρµοδιοτήτων.

2. Τους αποδέκτες των αποτελεσµάτων των δραστηριοτήτων της µονάδας.

3. Τις µεθόδους και τα µέσα που θα χρησιµοποιηθούν για την επίτευξη των

αποτελεσµάτων52.

Αυτό σηµαίνει ότι πρέπει να υπάρχει ολοκληρωµένη εικόνα για την αποστολή

της οργάνωσης και του τµήµατος, γιατί µόνο έτσι µπορεί να σταθµιστεί η βαρύτητα και

η σηµασία της εργασίας του καθενός53. Επίσης, όταν έχουµε ολοκληρωµένη εικόνα του

τι θέλουµε να πετύχουµε, µπορούµε να προβούµε σε αυτοέλεγχο και αναπροσαρµογές

του προγράµµατος δράσης, αν αυτό είναι απαραίτητο.

51 Βλ. Κεφάλαιο «∆ιοίκηση µε Στόχους» της παρούσης, (Top-to-down προσέγγιση). 52 Είναι αυτονόητο ότι θα χρησιµοποιηθούν µέθοδοι που η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση νοµιµοποιείται ή είναι

υποχρεωµένη να χρησιµοποιήσει. Άλλωστε δεν πρέπει να ξεχνάµε ότι η λειτουργία της περιορίζεται

µόνο σ’ εκείνες τις δραστηριότητες που επιτρέπονται από τη νοµοθεσία. 53 Μόνο όταν γνωρίζουµε τι σηµαίνει η ατοµική προσπάθεια και πως µπορεί να επηρεάσει το συλλογικό

έργο, µπορούµε να συνειδητοποιήσουµε τις συνέπειες που µπορεί να έχει ένα πιθανό λάθος ή κάποια

καθυστέρηση στο χρονοδιάγραµµα. Ταυτόχρονα, έτσι µπορούµε να καταλάβουµε και την αξία που

µπορεί να έχει η ανάληψη πρωτοβουλιών για την επίλυση ενός προβλήµατος.

78

Αυτό που πρέπει να τονίσουµε εδώ είναι ότι οι υφιστάµενοι δεν πρέπει να

γνωρίζουν όλες τις λεπτοµέρειες, αλλά µόνο τα απαραίτητα στοιχεία που καθιστούν τις

αρµοδιότητές τους ξεκάθαρες και την εργασία τους αποτελεσµατική54.

Η περιγραφή των καθηκόντων των θέσεων εργασίας συµβάλλει στην

καλύτερη απόδοση των εργαζοµένων, αφού τους επιτρέπει να γνωρίζουν όλες τις

λεπτοµέρειες των δραστηριοτήτων τους και τι περιµένει η οργάνωση απ’ αυτούς. Τα

καθήκοντα πρέπει να είναι συγκεκριµένα, σαφή και να έχουν σχέση µε τη

συγκεκριµένη εργασία και όχι µε τον υπάλληλο που τα εκτελεί55. Μια ορθή περιγραφή

θέσης εργασίας πρέπει να περιλαµβάνει τα ακόλουθα στοιχεία56:

1. Εκροές, (τα αναµενόµενα αποτελέσµατα από την εργασία).

2. Απαραίτητες Ενέργειες, (για την παραγωγή των εκροών).

3. Προδιαγραφές των εκροών, (η ποιότητα των αναµενόµενων αποτελεσµάτων).

4. Ευθύνη της θέσης, (καθορισµός των ορίων ευθύνης και πρωτοβουλιών του

εργαζοµένου).

5. Κοινό της θέσης, (οι αποδέκτες των αποτελεσµάτων της θέσης εργασίας, είτε

πρόκειται για άλλες µονάδες του οργανισµού, άλλες υπηρεσίες, ή πολίτες).

Για τον πιο ακριβή καθορισµό του καθηκοντολογίου, καλό είναι να

ακολουθούνται συγκεκριµένες διατάξεις από τον προϊστάµενο, ή σε διαφορετική

περίπτωση, να καθορίζεται εµπειρικά και να αποτελεί σηµείο διαλόγου µε τους

υφισταµένους, έτσι ώστε να γνωρίζουν µε κάθε λεπτοµέρεια τι πρέπει να κάνουν και

ποιος είναι ο σκοπός των ενεργειών τους.

Η τοποθέτηση του κατάλληλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση57,

εξασφαλίζει την επίτευξη των στόχων του τµήµατος. Η τοποθέτηση πρέπει να γίνεται

σύµφωνα µε τις γνώσεις58 και την εµπειρία των υπαλλήλων πάνω στο αντικείµενο της

θέσης, καθώς και σύµφωνα µε τα προσωπικά τους χαρακτηριστικά και τον τρόπο που

54 Για παράδειγµα, τέτοια στοιχεία είναι η αποστολή του οργανισµού και της µονάδας και πως επηρεάζει

την αποστολή η προσωπική του εργασία. 55 Είναι σαφές ότι τα καθήκοντα δεν απορρέουν από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του εργαζοµένου,

όπως για παράδειγµα η όρεξη που έχει για δουλειά, ή οι σχέσεις του µε τους συναδέλφους. 56 Θ. Τσέκος, Σηµειώσεις Μαθήµατος «Η Ποιότητα στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση», ΕΣ∆∆, Ειδική Φάση

Σπουδών, Τµήµα Γενικής ∆ιοίκησης, 15η Εκπαιδευτική Σειρά. 57 Μία από τις βασικές αρχές του management. 58 Γνώσεις εννοούµε τη µόρφωση του υπαλλήλου, αλλά και τις δεξιότητες που έχει αποκτήσει στην

εργασία του.

79

αντιµετωπίζουν τις καταστάσεις που συνδέονται µε την εργασία τους59. Προκειµένου η

κρίση του προϊσταµένου να είναι ορθότερη, καλό είναι να ερευνάται και το εργασιακό

παρελθόν του υπαλλήλου, ειδικά στην περίπτωση που εργαζόταν σε διαφορετικό τµήµα

παλιότερα. Επίσης, η απόφαση αυτή πρέπει να συζητείται και µε τον ίδιο τον

υπάλληλο, προκειµένου ο προϊστάµενος να γνωρίζει αν αυτός µπορεί να ανταποκριθεί

στις απαιτήσεις της συγκεκριµένης θέσης60.

Το τελευταίο στάδιο που πρέπει να ακολουθήσει ο προϊστάµενος είναι η

εκχώρηση αρµοδιοτήτων στους υφισταµένους. Ο προϊστάµενος που χαρακτηρίζεται

από συγκεντρωτισµό στην εργασία του είναι τις περισσότερες φορές

αναποτελεσµατικός. Αντίθετα, όταν αξιοποιεί τις δυνατότητες των υφισταµένων του

είναι περισσότερο πιθανό να επιτύχει τα αναµενόµενα αποτελέσµατα. Αυτό που

χρειάζεται προσοχή είναι ο τρόπος άσκησης της εποπτικής λειτουργίας61, πράγµα το

οποίο είναι και αυτό που συνδέει τον προϊστάµενο µε τις δραστηριότητες των

υπαλλήλων. Η εποπτεία χρειάζεται να οριοθετείται σωστά, έτσι ώστε και ουσιαστική να

είναι και να µην παρεµποδίζει την πρωτοβουλία και το δυναµισµό των υπαλλήλων,

γιατί µπορεί να φέρει τα αντίθετα από τα αναµενόµενα από την άσκησή της

αποτελέσµατα. Επίσης, µπορεί να προκαλέσει χάσιµο χρόνου αν δεν επικεντρώνεται

στην ουσία του προβλήµατος και αναλώνεται σε επιφανειακές καταστάσεις.

Παράλληλα, στο ρόλο του προϊσταµένου ανήκουν και οι εξής αρµοδιότητες:

1. Η αξιολόγηση της εργασίας των υπαλλήλων62 και η αναζήτηση βελτιώσεων

στα προβληµατικά σηµεία.

2. Η ενίσχυση του διαλόγου µέσα στο τµήµα, προκειµένου να λύνονται τα

προβλήµατα και να εξοµαλύνονται οι εντάσεις.

3. Η εκπροσώπηση του τµήµατος απέναντι στους πολίτες, αλλά και στα ανώτερα

ιεραρχικά κλιµάκια.

59 Ειδικά στην περίπτωση που στα καθήκοντα της θέσης περιλαµβάνεται εξυπηρέτηση πολιτών. 60 Είναι αυτονόητο ότι αυτή η συζήτηση πρέπει να γίνεται πριν την οριστική απόφαση και να παραµένει

εµπιστευτική ανάµεσα στον προϊστάµενο και τον υποψήφιο για τη θέση. Μέσα στα πλαίσια αυτά, και

από τη στιγµή που υπάρχει χρονική ευχέρεια, µπορεί να ανατεθούν και δοκιµαστικά καθήκοντα, έτσι

ώστε να υπάρχει παρακολούθηση και έλεγχος της απόδοσης του υπαλλήλου σε πραγµατικές συνθήκες. 61 Μέσω της άσκηση εποπτείας ο προϊστάµενος έχει τη δυνατότητα να παρεµβαίνει, να απαιτεί

συγκεκριµένες δράσεις και να δίνει εντολές, όλα αυτά βέβαια, µέσα σε λογικά και σύµφωνα µε το νόµο,

πλαίσια. 62 Για το Σύστηµα Αξιολόγησης, βλ. στο αντίστοιχο κεφάλαιο της παρούσης.

80

Γενικότερα θα µπορούσαµε να πούµε ότι ο χρόνος του προϊσταµένου δεν

πρέπει να αναλώνεται σε δευτερεύουσες εργασίες, όπως για παράδειγµα θα

µπορούσε να είναι η συνεχής παροχή βοήθειας και οδηγιών στους υπαλλήλους.

Αντίθετα, ο ρόλος του πρέπει να περιορίζεται σε όσα αναφέρθηκαν πιο πάνω, έτσι ώστε

να µένει αρκετός χρόνος και για περισσότερο επιτελικές δραστηριότητες, όπως για

παράδειγµα ο σχεδιασµός, ή ο επαναπροσδιορισµός της δράσης63. ∆ηλαδή,

καταλαβαίνουµε ότι οι προϊστάµενοι είναι αυτοί που εκφράζουν, που µεταδίδουν τη

θέληση και τις επιθυµίες της οργάνωσης, στα κατώτερα κλιµάκια. Είναι, δηλαδή, οι

εκφραστές της οργανωσιακής πολιτικής. Αυτό απαιτεί υψηλό επίπεδο αφοσίωσης

στο έργο τους και πίστη στο έργο της ίδιας της οργάνωσης.

Άρα οι ευθύνες που έχει ο προϊστάµενος απέναντι στην οργάνωση είναι πολύ

υψηλές και απαιτούν ιδιαίτερα χαρακτηριστικά για να µπορέσει να αντεπεξέλθει.

Ο προϊστάµενος πρέπει να έχει υψηλή αίσθηση της αποστολής που του έχει

ανατεθεί. Πρέπει να πιστεύει στις ικανότητές του να ηγηθεί κάποιων ανθρώπων, να

αγαπάει αυτό που κάνει και να µπορεί να αφιερωθεί στην εξυπηρέτηση των

συµφερόντων της οργάνωσης και του τµήµατός του.

Πολλές φορές κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του θα χρειαστεί να δείξει

αυταπάρνηση, να «θυσιάσει», το προσωπικό του όφελος για χάρη της οργάνωσης και

των υφισταµένων του, ή ακόµα και να αντιµετωπίσει επίπονες, σωµατικά και ψυχικά

καταστάσεις.

Κατά τη διάρκεια της εργασίας του θα κληθεί να αντιµετωπίσει δύσκολες

καταστάσεις και αδιέξοδα, που θα επιφέρουν κριτική από τους ανωτέρους του. Τότε θα

πρέπει να επιδείξει έναν ανώτερο χαρακτήρα και να την αντιµετωπίσει µε θάρρος,

αναγνωρίζοντας τα λάθη του µε ειλικρίνεια και υπευθυνότητα.

Πρέπει να γνωρίζει και την παραµικρή λεπτοµέρεια του αντικειµένου του,

έτσι ώστε να είναι σε θέση να αντεπεξέλθει σε οποιαδήποτε µελλοντική πρόκληση. Η

άριστη γνώση του αντικειµένου εργασίας, του δίνει επίσης την ικανότητα, να διακρίνει

τα σηµαντικά από τα ασήµαντα σηµεία, και την ορθή κρίση για να κατευθύνει τους

υφισταµένους του, όπου κρίνεται απαραίτητο.

Οι υφιστάµενοι θα παραδειγµατιστούν από τον προϊστάµενο, ο οποίος πρέπει να

διακρίνεται από ενεργητικότητα. Αν δεν εργάζεται κι αυτός σκληρά προς την επίτευξη

των στόχων, οι υφιστάµενοι θα είναι πιο δύσκολο να εργαστούν. Ένας προϊστάµενος, ο

63 Βλ. Παράρτηµα 4 της παρούσης.

81

οποίος µε το παραµικρό τιµωρεί και δηµιουργεί εντάσεις και εκνευρισµό στην οµάδα

του, δεν θα έχει ποτέ τα αναµενόµενα αποτελέσµατα. Ένας προϊστάµενος φυγόπονος

και µόνιµα «χαλαρός», δεν θα επιτύχει ούτε αυτός τα αναµενόµενα απ’ αυτόν και το

τµήµα του αποτελέσµατα.

Γι’ αυτό χρειάζεται να διακρίνεται από υψηλές διανοητικές ικανότητες, ώστε

να µπορεί να διαβλέπει έγκαιρα τις εξελίξεις και να λαµβάνει τα απαιτούµενα σε κάθε

περίπτωση µέτρα. Οι καταστάσεις που προκύπτουν δεν αντιµετωπίζονται όλες µε τον

ίδιο τρόπο, και το να βρεθεί η µέση οδός ανάµεσα στη µόνιµη χαλαρότητα και το

µόνιµο εκνευρισµό, απαιτεί αναλυτική σκέψη και, κάποιες φορές διορατικότητα.

Σηµαντικό ρόλο, το σηµαντικότερο ίσως, παίζει και το επίπεδο επικοινωνίας µέσα στην

οµάδα, αφού µε το διάλογο θα γίνει ανταλλαγή ιδεών και θα εντοπιστούν προβλήµατα,

τα οποία βρίσκονται στο αρχικό στάδιο εµφάνισης τους, και άρα είναι πιο απλό να

επιλυθούν64.

Ο διάλογος µέσα στα πλαίσια της οµάδας απαιτεί επίσης ευρύτητα σκέψης και

συµπεριφοράς. Κατά τη διάρκεια του διαλόγου ο προϊστάµενος θα αντιµετωπίσει

απογοητεύσεις από την πολιτική που ακολουθεί, αντίθετες µε την άποψή του απόψεις,

ακόµα και «εχθρική», µέχρι ενός σηµείου, συµπεριφορά. Χρειάζεται µεγάλη

συναισθηµατική ωριµότητα για να καταφέρει να ανατρέψει το αρνητικό κλίµα και να

δηµιουργήσει ένα ευχάριστο κλίµα συνεργασίας, το οποίο θα εξασφαλίσει την

ανάπτυξη της δυναµικότητας των εργαζοµένων και την επίτευξη του επιθυµητού

αποτελέσµατος.

Το σηµαντικό δεν είναι το πιο στυλ ηγεσίας θα επιλέξει, αλλά το πώς θα

προσαρµόσει αυτό το στυλ στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις απαιτήσεις της οµάδας

των υφισταµένων του. Και δεν πρέπει να ξεχνάµε το ρόλο που παίζει η υποκίνηση65

στην απόδοση, η οποία µπορεί να αποδειχθεί το ισχυρότερο όπλο στα χέρια του

προϊσταµένου, αφού έχει να κάνει µε την προθυµία των µελών της οµάδας να

προσπαθήσουν για την επίτευξη του στόχου.

64 Να σηµειώσουµε εδώ ότι ο διάλογος πρέπει να είναι ειλικρινής και να έχει ως βάση το κοινό

συµφέρον. Επίσης, µε την έννοια διάλογος δεν αναφερόµαστε µόνο σε επίσηµα «meeting» των µελών

της οµάδας, αλλά σε οποιαδήποτε επίσηµη και ανεπίσηµη µορφή µπορεί να έχει. Άλλωστε, όταν το κλίµα

του διαλόγου είναι ανεπίσηµο και πιο φιλικό, οι υφιστάµενοι είναι πιο εύκολο να εκφράσουν αυτό που

πραγµατικά νιώθουν και πιστεύουν, αφού απέναντί τους βλέπουν ένα «φίλο» που ενδιαφέρεται γι’

αυτούς. 65 Με τον όρο «υποκίνηση» αποδίδεται στα ελληνικά η αγγλική λέξη motivation.

82

Απ’ όλα αυτά καταλαβαίνουµε ότι ο προϊστάµενος παίζει πολύ σηµαντικό ρόλο

µέσα σε µία οργάνωση, αφού απ’ αυτόν εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό η επίτευξη των

στόχων της, η επικοινωνία και η εικόνα της προς το εξωτερικό περιβάλλον, η δοµική

της ισορροπία και η συνέχιση της ύπαρξής της στο χώρο της διοίκησης.

Τα πιο πρόσφατα νοµοθετήµατα, όπως είδαµε σε προηγούµενα κεφάλαια

κάνουν ιδιαίτερη αναφορά στους προϊσταµένους, ορίζοντας συγκεκριµένες

προϋποθέσεις που πρέπει να συντρέχουν προκειµένου να αναλάβει κάποιος καθήκοντα

προϊσταµένου τµήµατος ή ∆ιεύθυνσης. Μέσα στα πλαίσια των γενικότερων

καθηκόντων, επιφυλάσσονται αρµοδιότητες πραγµατικά επιτελικού χαρακτήρα.

Τέτοιες είναι η αξιολόγηση του προσωπικού, η στοχοθεσία, η διαµόρφωση γενικότερα

πολιτικών. Καταλαβαίνουµε λοιπόν ότι τα πιο πάνω χαρακτηριστικά, έτσι όπως τα

περιγράψαµε, αποτελούν «προαπαιτούµενο» για τους προϊσταµένους, προκειµένου να

µπορούν να αντεπεξέλθουν στα καθήκοντά τους66.

Επίσης, πρέπει να λάβουµε υπόψη µας και τις τελευταίες εξελίξεις στη ∆ηµόσια

∆ιοίκηση, που έχουν να κάνουν µε την εισαγωγή και χρήση της υψηλής τεχνολογίας,

προκειµένου να εφαρµοστούν πλήρως και σε όλους τους τοµείς, τα προγράµµατα

ηλεκτρονικής διακυβέρνησης67. ∆εν πρέπει δηλαδή να παραβλέψουµε το γεγονός, ότι

πλέον απαιτούνται ειδικές γνώσεις, οι οποίες σχετίζονται µε τη χρήση ηλεκτρονικών

υπολογιστών, και πολυµέσων, προκειµένου ο κάθε υπάλληλος να µπορεί να εκτελέσει

τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί.

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ∆ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ

Η χρήση της υψηλής τεχνολογίας στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, (διαδίκτυο,

πληροφορική και νέες µέθοδοι επικοινωνίας), πλέον δηµιουργεί νέες συνθήκες

επικοινωνίας, διαµορφώνοντας έτσι, νέα δεδοµένα που απαιτούν υψηλές επιδόσεις και

επιτρέπουν την αµφίδροµη ανταλλαγή πληροφοριών µε υψηλή ταχύτητα, µεγάλη σε

66 Είναι σαφές ότι τα επιµέρους καθήκοντα της κάθε θέση προϊσταµένου, αυτά δηλαδή που σχετίζονται

αποκλειστικά µε το αντικείµενο της εργασίας, πρέπει να ορίζονται από τους οργανισµούς του κάθε

Υπουργείου. Το λυπηρό είναι ότι στο µεγαλύτερο ποσοστό τους, οι οργανισµοί των Υπουργείων, κάνουν

µία γενικότερη αναφορά, χωρίς να περιγράφουν λεπτοµερώς τα καθήκοντα των θέσεων. ∆ηλαδή, αν κάτι

χαρακτηρίζει τους οργανισµούς είναι η απουσία λεπτοµερούς καθηκοντολογίου, το οποίο, όπως είδαµε,

είναι απαραίτητο για την ορθή λειτουργία ενός τµήµατος, ή ενός Υπουργείου. 67 Μετάφραση του όρου e-governance.

83

όγκο και πολυπλοκότητα. Αυτό βέβαια δε σηµαίνει ότι µόνο η σύγχρονη εποχή

χαρακτηρίζεται από τη σύνδεση της ανάπτυξης µε τη χρήση των πληροφοριών.

«Πάντοτε οι ανθρώπινες κοινωνίες υπήρξαν κοινωνίες (και) πληροφοριών.

Ανέκαθεν παρήγαγαν και αξιοποιούσαν πληροφορίες. Η συγκρότηση και η

αναπαραγωγή τους βασίζονταν ακριβώς στην ικανότητά τους να αξιοποιούν την

εµπειρία του παρελθόντος και να εφαρµόζουν στη διαχείριση του παρόντος τα

διδάγµατα των συσσωρευµένων, επεξεργασµένων και συνδυασµένων συµπερασµάτων

από την προηγούµενη δράση και τα αποτελέσµατά της»68.

Η διαφοροποίηση έγκειται στις τεχνικές τυποποίησης και µετάδοσης των

πληροφοριών, όπως και στον όγκο τους. ∆ιαφοροποίηση υπάρχει επίσης και στο

περιεχόµενο των πληροφοριών και τα σηµεία στα οποία αυτές στοχεύουν.

Στη σύγχρονη εποχή, η κοινωνική δράση βασίζεται στο µεγάλο αριθµό

πληροφοριών, οι οποίες προκειµένου να αξιοποιηθούν, απαιτούν συγκέντρωση,

επεξεργασία, αποθήκευση, και ανανέωση.

Η σύγχρονη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση και οι φορείς της είναι οι κύριοι φορείς

παραγωγής και χρήσης µαζικών πληροφοριών, αφού τα περισσότερα διοικητικά

προϊόντα αποτελούν πληροφοριακό υλικό για τους πολίτες ή και την ίδια τη

∆ιοίκηση, και επίσης, ακόµα και τα µη – διοικητικά προϊόντα, στηρίζονται στο

µεγαλύτερο µέρος τους σε πληροφορίες. Τι εννοούµε, όµως, λέγοντας

«πληροφοριακά διοικητικά προϊόντα»;

Οι τύποι των δηµόσιων πληροφοριών διακρίνονται σε πέντε κατηγορίες69:

1. Σχεδιαστική πληροφορία, που σχετίζεται µε το σχεδιασµό της δράσης της

∆ιοίκησης.

2. Κανονιστική πληροφορία, που αναφέρεται στους όρους ρύθµισης του θεσµικού

πλαισίου λειτουργίας και ρύθµισης της συλλογικής δράσης.

3. Ατοµική πληροφορία, που αφορά στην εξατοµικευµένη εφαρµογή ρυθµίσεων

για τους πολίτες.

4. Πληροφορία εφαρµογής, που αφορά τα πληροφοριακά στοιχεία που

διακινούνται εντός του διοικητικού συστήµατος και των φορέων που εµπλέκονται στην

υλοποίηση των δηµοσίων πολιτικών.

68 Θ. Τσέκος, « Κράτος και πληροφορία: Το σύγχρονο ∆ηµόσιο Μάνατζµεντ µπροστά στην «Κοινωνία

της Πληροφορίας» και την Ηλεκτρονική ∆ιακυβέρνηση», Όραµα Μάθησης, τεύχος 1ο, Κυπριακή

Ακαδηµία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, 2002 69 Θ. Τσέκος, ο. π.

84

5. Παροχική πληροφορία, που είναι η παροχή χρηστικών πληροφοριών προς τους

πολίτες και τις επιχειρήσεις.

Το ζήτηµα που καλείται να αντιµετωπίσει η σύγχρονη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση είναι

ότι όλες αυτές οι πληροφορίες πρέπει να παραχθούν µε µεγάλη ταχύτητα βάσει νέων

και συνεχώς εξελισσόµενων δεδοµένων, µέσα σ’ ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται

από συνεχώς διευρυνόµενες κοινωνικές ανάγκες και απαιτήσεις, από την ανάγκη

εξειδίκευσης και προσαρµογής των διοικητικών πρακτικών στις ιδιαιτερότητες

κάθε κατάστασης, από την πολυπλοκότητα των προβληµάτων που ζητούν λύση, και,

από τη συγκρισιµότητα των ποιοτικών και ποσοτικών αποτελεσµάτων και των

µεθόδων της ∆ιοίκησης, µε τα αντίστοιχα του ιδιωτικού τοµέα.

Απ’ όλα αυτά συνεπάγεται ότι οι απαιτήσεις από τη ∆ιοίκηση στρέφονται στις

δηµόσιες πολιτικές, οι οποίες είναι αποτελεσµατικές, φιλικές προς τους πολίτες, και

παράγουν ποιοτικά αποτελέσµατα σε σύντοµο χρόνο και µε χαµηλό κόστος. Για να

το πετύχει αυτό η ∆ιοίκηση έχει ανάγκη από ποιοτικά δεδοµένα και απλούστερες

διαδικασίες. Μέσα στο πλαίσιο αυτό κρίνεται απαραίτητη η χρήση της υψηλής

τεχνολογίας και των πληροφοριακών συστηµάτων, αφού κάθε διοικητική

δραστηριότητα µπορεί να αναχθεί σε πληροφοριακές ροές70. Άρα, από τη στιγµή

που θέλουµε να µιλάµε για µια σύγχρονη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση που ανταποκρίνεται στις

απαιτήσεις της εποχής της µε επιτυχία, αναφερόµαστε στην ανάπτυξη και εφαρµογή

της Ηλεκτρονικής ∆ιακυβέρνησης.

Αν θέλουµε να ορίσουµε την Ηλεκτρονική ∆ιακυβέρνηση, µπορούµε να πούµε

ότι αυτή είναι «…η συνδυασµένη αξιοποίηση των δυνατοτήτων της νέας

Πληροφοριακής και Τηλεπικοινωνιακής Τεχνολογίας, ( ICT), αλλά και της σύγχρονης

οργανωσιακής θεωρίας, µε στόχο την αναβάθµιση της αποτελεσµατικότητας,

οικονοµικότητας, ποιότητας, συµµετοχικότητας και διαφάνειας της δηµόσιας

δράσης»71.

∆ηλαδή, η Ηλεκτρονική ∆ιακυβέρνηση απαιτεί πρώτα απ’ όλα τυποποίηση και

κωδικοποίηση των διαδικασιών, έτσι ώστε να είναι δυνατή η ηλεκτρονική τους

αξιοποίηση. Μ’ αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται η µετρησιµότητα των διαδικασιών, η

οποία µε τη σειρά της θα οδηγήσει στη διαφάνεια και την προβλεψιµότητα των

δράσεων της ∆ιοίκησης. Έτσι περιορίζεται η αδιαφάνεια, όπου αυτό επιτρέπεται ή

70 Θ. Τσέκος, ο. π. 71 Θ. Τσέκος, ο. π. Η συµµετοχικότητα και η διαφάνεια αναφέρονται στη συµµετοχή των κοινωνικών εταίρων στην άσκηση πολιτικών και στην επικοινωνία της ∆ιοίκησης µαζί τους.

85

επιβάλλεται και διευρύνεται η κοινωνική συµµετοχή. Καταλαβαίνουµε λοιπόν ότι η

αξιοποίηση της υψηλής τεχνολογίας είναι δευτερεύον ζήτηµα. Το κυριότερο σηµείο

είναι να γίνει η σωστή αναδιοργάνωση του τρόπου λειτουργίας των δηµοσίων

υπηρεσιών, προκειµένου να µπορέσουν να εκµεταλλευτούν τη χρήση των νέων

τεχνολογιών.

Μέσα σ’ αυτό το διοικητικό περιβάλλον, που τώρα αρχίζει να διαµορφώνεται,

καλείται ο σύγχρονος προϊστάµενος να αναλάβει ένα δύσκολο ρόλο µε πολλές ευθύνες.

Όπως προείπαµε, η Ηλεκτρονική ∆ιακυβέρνηση προϋποθέτει τη διακίνηση

µεγάλου όγκου πληροφοριών. Αυτό δεν σηµαίνει ότι σ’ αυτές τις πληροφορίες

επιτρέπεται η πρόσβαση σε όλους. Χρειάζεται λοιπόν µεγαλύτερος έλεγχος και

ασφάλεια. Τα αρχεία σε ηλεκτρονική µορφή δεν είναι δυνατό να «κλειδωθούν» σε

συρτάρια, και γνωρίζουµε όλοι ότι η πρόσβαση σε έναν ηλεκτρονικό υπολογιστή ή σε

µία βάση δεδοµένων, αν δεν έχουν τους απαραίτητους κωδικούς, είναι πολύ εύκολη.

Είναι αυτονόητο ότι σε επίπεδο τµήµατος ή διεύθυνσης υπεύθυνος για την ασφάλεια

των αρχείων ή της βάσης δεδοµένων θα είναι ο προϊστάµενος72.

Πρόκειται όµως για ένα επιπλέον καθήκον που χρειάζεται ειδικές γνώσεις; Θα

µπορούσαµε να πούµε ότι η απάντηση σ’ αυτό το ερώτηµα είναι «όχι». Απλά

χρειάζεται περισσότερη οργάνωση, αφού πρόκειται για διαφοροποίηση των

παραδοσιακών µεθόδων ελέγχου73. Βλέπουµε δηλαδή, ότι επανερχόµαστε στο σηµείο

της αναδιοργάνωσης του τρόπου λειτουργίας των δηµοσίων υπηρεσιών, όπως είχε τεθεί

παραπάνω.

Ταυτόχρονα, η χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών µπορεί να συµβάλει στην

καθηµερινή εποπτεία της εργασίας των υφισταµένων µέσα στο τµήµα. Από τη στιγµή

που έχει δηµιουργηθεί ένα δίκτυο υπολογιστών µέσα στην υπηρεσία, και ο κυριότερος

όγκος των εργασιών διεκπεραιώνεται ηλεκτρονικά, ο έλεγχος του όγκου και του χρόνου

εργασίας γίνεται πιο απλός και έτσι ο προϊστάµενος µπορεί να αφιερώσει το χρόνο του

72 Θεωρούµε δεδοµένο ότι έχει τις απαραίτητες γνώσεις για να χειριστεί τέτοιου είδους θέµατα. Αλλά και

σε διαφορετική περίπτωση, που θα πρέπει να αναθέσει τα καθήκοντα ασφαλείας σε κάποιον υπάλληλο,

είναι αυτονόητο ότι θα έχει την κρίση να επιλέξει τον καταλληλότερο από την οµάδα του, βάσει των

γνώσεων σε θέµατα πληροφορικής και βάσεων δεδοµένων. 73 Εννοούµε ότι θα φυλάσσονται τα ίδια αρχεία, µόνο που θα είναι σε ηλεκτρονική µορφή. Αυτό ίσως

απλοποιεί και τη διαδικασία, υπό την έννοια ότι όταν έχει γίνει τυποποίηση και κωδικοποίηση, είναι πιο

εύκολο το «ξεκαθάρισµα» και τελικά η φύλαξη των αρχείων που πραγµατικά χρειάζεται.

86

σε σηµαντικότερα ζητήµατα74, όπως είναι για παράδειγµα η συµµετοχή στη

διαµόρφωση των γενικότερων πολιτικών του Υπουργείου στο οποίο εργάζεται.

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ

Προκειµένου να διερευνήσουµε τη σηµασία του ρόλου και κάποια βασικά

καθήκοντα των προϊσταµένων, χρησιµοποιήσαµε τη µέθοδο του ερωτηµατολογίου

κλειστών ερωτήσεων. Τα αντικείµενα στα οποία αναφέρονται οι ερωτήσεις, σχετίζονται

µε την στοχοθεσία και το σύστηµα αξιολόγησης, δύο βασικές λειτουργίες της ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης, που απαιτούν άµεση εµπλοκή του προϊσταµένου για να διεκπεραιωθούν.

ΚΑΠΟΙΑ ΣΧΟΛΙΑ

Το ερωτηµατολόγιο δόθηκε σε τυχαία τµήµατα του Υπουργείου Μεταφορών

και Επικοινωνιών. Αυτό που είναι αξιοσηµείωτο είναι οι πρώτες αντιδράσεις των

εργαζοµένων. Οι περισσότεροι απ’ αυτούς δεν ήθελαν να συµπληρώσουν το

ερωτηµατολόγιο, µε τη δικαιολογία ότι δεν έχουν αρµοδιότητα να κάνουν κάτι τέτοιο,

και ότι για τέτοια θέµατα αρµόδιος είναι ο προϊστάµενος. Από τους υπόλοιπους

ελάχιστοι ήταν αυτοί οι οποίοι δέχτηκαν να συµπληρώσουν την ηλικία και το τµήµα

στο οποίο εργάζονται. Κάποιοι, επίσης, βρήκαν τις ερωτήσεις δύσκολες και δεν

απάντησαν λόγω του ότι θα έπαιρνε πολύ χρόνο. Θα µπορούσε µάλιστα, κάποιος να

υποθέσει ότι αντιµετώπισαν το ερωτηµατολόγιο µε φόβο…

Αυτό που προκαλεί επίσης εντύπωση είναι το γεγονός ότι απουσίαζαν πολλοί

προϊστάµενοι και αρκετοί ήταν αυτοί που δεν δέχτηκαν να απαντήσουν στις ερωτήσεις.

Αυτό βέβαια, ίσως να οφείλεται στα γεγονότα που συνέπεσαν µε τη διανοµή του

ερωτηµατολογίου στο Υπουργείο.

74 Από τη στιγµή που ο έλεγχος µπορεί να γίνει µε ηλεκτρονικό τρόπο οποιαδήποτε στιγµή, η φυσική

παρουσία του προϊσταµένου δεν είναι απαραίτητη για την παρακολούθηση της εξέλιξης των εργασιών

που έχει αναθέσει στους υπαλλήλους του. Όπως επίσης, µπορεί να αυξηθεί και το εύρος εποπτείας, αφού

«µε το πάτηµα ενός κουµπιού», όπως µπορεί να ελεγχθεί η εργασία του ενός, µε τον ίδιο τρόπο είναι

δυνατός ο έλεγχος και περισσότέρων υπαλλήλων.

87

Το σύνολο των ερωτηµατολογίων που απαντήθηκαν είναι 24, από τα οποία

µόνο 8 από προϊσταµένους. Για τους µη προϊσταµένους επιλέχθηκαν υπάλληλοι µε

προϋπηρεσία µεγάλης χρονικής διάρκειας, ή µε µικρότερης αλλά απόφοιτοι της

Εθνικής Σχολής ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Ο σκοπός του ερωτηµατολογίου ήταν να

µπορέσουµε να διακρίνουµε το πως αξιολογείται ο ρόλος του προϊσταµένου από τους

ίδιους, αλλά και τους υφισταµένους, καθώς επίσης και να διερευνηθεί ο τρόπος µε τον

οποίο αντιµετωπίζονται τα θέµατα της στοχοθεσίας και της αξιολόγησης.

Στο σηµείο αυτό, θα πρέπει να τονίσουµε ότι ο αριθµός των ερωτηµατολογίων

που απαντήθηκαν είναι πολύ µικρός για να µπορέσουµε να βγάλουµε αντικειµενικά

συµπεράσµατα, όπως θα έπρεπε µετά από µία στατιστική έρευνα. Παρόλα αυτά, οι

απαντήσεις είναι ενδεικτικές για το πώς αντιµετωπίζονται τα θέµατα που

διαπραγµατευόµαστε. Οι ερωτήσεις ήταν οι εξής:

1. Θεωρείτε ότι ο ρόλος του προϊσταµένου είναι κρίσιµος για τη λειτουργία

της µονάδας;

2. Για την αξιολόγηση θεωρείτε σηµαντικότερα τα στοιχεία της

προσωπικότητας ή τις εργασιακές δυνατότητες;

3. Πιστεύετε ότι η αξιολόγηση επηρεάζει την απόδοση;

4. Πιστεύετε ότι η αυτοαξιολόγηση επηρεάζει την τελική κρίση του

προϊσταµένου;

5. Τα στοιχεία της αξιολόγησης τεκµηριώνονται;

6. Θεωρείτε ότι η αξιολόγηση επιδρά στη βελτίωση της λειτουργίας της

υπηρεσίας;

7. Τίθενται ποσοτικοί στόχοι στη µονάδας σας;

8. Αν τίθενται στόχοι, ποια είναι η διαδικασία της στοχοθεσίας;

9. Ενδιαφέρεστε κυρίως για την επίτευξη του στόχου της µονάδας σας, ή για

τα προβλήµατα των υπαλλήλων;

10. Πιστεύετε ότι στο τµήµα µας πρέπει να γίνουν αλλαγές; Αν ναι, σε ποιο

τοµέα;

11. Αν σας πρότειναν να αλλάξετε τµήµα και να αναλάβετε καθήκοντα σε

κάποιο άλλο µε οµοειδές ή και διαφορετικό αντικείµενο , θα το κάνατε; Αν ναι, για

ποιο, (ους), λόγο, (ους);

88

ΠΟΙΟΣ ΕΙΠΕ, ΤΙ

Προκειµένου να διερευνηθεί η γνώµη τόσο των προϊσταµένων, όσο και εκείνων

που δεν είναι προϊστάµενοι στο τµήµα τους, έγινε διαχωρισµός των απαντήσεων, σε

απαντήσεις προϊσταµένων και απαντήσεις µη – προϊσταµένων75. Αυτά που έχουµε να

παρατηρήσουµε είναι τα εξής:

Α) Απαντήσεις προϊσταµένων: Από τις απαντήσεις που έδωσαν οι

προϊστάµενοι των τµηµάτων αξίζει να σταθούµε στα εξής σηµεία:

Στην ερώτηση για το αν τα στοιχεία της αξιολόγησης τεκµηριώνονται, όπως

ορίζεται από το νόµο, οι τρεις από τους οκτώ απάντησαν ότι δεν τεκµηριώνονται πάντα.

Αυτό µπορεί να σηµαίνει ότι δε γνωρίζουν όλα τα απαραίτητα στοιχεία για να προβούν

σε ορθές αξιολογήσεις και κατά συνέπεια έλλειψη ενδιαφέροντος για µια σηµαντική

διαδικασία, όπως είναι αυτή της αξιολόγησης. Είναι πράγµατι πολύ εύκολο να

βαθµολογήσει κάποιος µε υψηλό ή χαµηλό βαθµό. Το θέµα είναι ότι όταν αυτό γίνεται

χωρίς να συντρέχουν πραγµατικοί λόγοι, τότε µπορεί να έχει απρόβλεπτες συνέπειες για

το τµήµα και κατ’ επέκταση για την οργάνωση στην οποία ανήκει το τµήµα.

Επίσης, µία βαθµολογία, άσχετα µε το αν είναι υψηλή ή χαµηλή, όταν δε

βασίζεται σε αντικειµενικά και πραγµατικά κριτήρια, εύκολα µας κάνει να υποθέσουµε

ότι προέρχεται από την προσωπική σχέση του προϊσταµένου µε τον υφιστάµενο, η

οποία όµως δεν είναι απαραίτητο ότι επηρεάζει την ποιότητα δουλειάς του δεύτερου.

Και είναι αυτονόητο, πως όταν υπεισέρχονται υποκειµενικοί παράγοντες σε τέτοια

ζητήµατα, αυτά χάνουν την αξία τους και δε µπορούν να συνεισφέρουν στην εξαγωγή

συµπερασµάτων, που θα συµβάλλουν στη βελτίωση της κατάστασης στη ∆ηµόσια

∆ιοίκηση.

Στην ερώτηση για το αν τίθενται ποσοτικοί στόχοι στο τµήµα, οι τέσσερις

απάντησαν «Ναι», οι δύο «Όχι», και δύο «Μερικές φορές». Αυτοί που απάντησαν

«Όχι» είπαν ότι το αντικείµενο εργασίας τους είναι τέτοιο που δεν είναι δυνατό να

υπάρξει στοχοθεσία.

Από το σύνολο των οκτώ, οι έξη, στην ερώτηση για το αν πρέπει να γίνουν

αλλαγές το τµήµα τους, απάντησαν ότι κάποιες αλλαγές είναι απαραίτητες. Οι

προτάσεις τους σχετίζονται µε καλύτερη στελέχωση, µε προσλήψεις εξειδικευµένου

προσωπικού, µε ανανέωση του εξοπλισµού του τµήµατος, µε την ηλεκτρονική

75 Για τους πίνακες, βλ. στο Παράρτηµα 7 της παρούσης.

89

διεκπεραίωση κάποιων εγγράφων, µε την αναβάθµιση του τµήµατός τους σε

∆ιεύθυνση, λόγω πληθώρας αντικειµένων και αρµοδιοτήτων, και µε την καλύτερη

κατανοµή των αντικειµένων εργασίας στο προσωπικό.

Αυτό το σηµείο δε µπορεί παρά να προβληµατίσει, µε την έννοια ότι, σύµφωνα µε τα

όσα είπαµε σε προηγούµενο κεφάλαιο, η κατανοµή εργασίας στο προσωπικό και η

εκχώρηση των απαραίτητων αρµοδιοτήτων µέσα στο τµήµα, ανήκουν στα καθήκοντα

των προϊσταµένων. Από την άλλη, αν το αντιµετωπίσουµε ως ένα γενικό σχόλιο για την

κατάσταση του Υπουργείου, τότε σηµαίνει ότι υπάρχουν ασάφειες στην κατανοµή των

αρµοδιοτήτων γενικότερα, άρα και φαινόµενα σύγχυσης και επικαλύψεων, πράγµα το

οποίο συνεπάγεται ότι µια γενική αναθεώρηση του κανονιστικού πλαισίου λειτουργίας

είναι απαραίτητη.

Σύµφωνα µε τις απαντήσεις που δόθηκαν στην τελευταία ερώτηση, οι πέντε από

αυτούς επιθυµούν να αναλάβουν καθήκοντα σε κάποιο άλλο τµήµα µε οµοειδές ή και

διαφορετικό αντικείµενο. Οι λόγοι που υπαγορεύουν αυτή την επιθυµία, έχουν να

κάνουν µε τη σφαιρική γνώση των αντικειµένων του Υπουργείου και τη διεύρυνση των

γνώσεών τους, µε το ότι δε βρίσκουν το αντικείµενό τους αρκετά «γοητευτικό», ή ότι

το αντικείµενό τους είναι αρκετά περιορισµένο και νιώθουν την ανάγκη αλλαγής.

Β) Απαντήσεις υφισταµένων: Κατ’ αρχάς, και οι δεκαέξι ερωτώµενοι θεωρούν

ότι ο προϊστάµενος παίζει κρίσιµο ρόλο στη λειτουργία της µονάδας. Ένα µεγάλο

επίσης, ποσοστό, 81,25%, πιστεύει ότι στην αξιολόγηση πρέπει να συνεκτιµώνται

στοιχεία της προσωπικότητας, αλλά και των εργασιακών δυνατοτήτων των υπαλλήλων.

Οι περισσότεροι επίσης πιστεύουν ότι η αυτοαξιολόγηση δεν επηρεάζει την τελική

κρίση του προϊσταµένου. Αυτό µπορεί να σηµαίνει ότι εµπιστεύονται την

αντικειµενικότητά του και τις διοικητικές του ικανότητες. Παρόλα αυτά, και µέσα από

τα σχόλια των υπαλλήλων, φαίνεται ότι δεν έχουν εµπιστοσύνη στο σύστηµα

αξιολόγησης και θεωρούν ότι γίνεται για τυπικούς µόνο λόγους.

Παράλληλα, το 31,25% πιστεύει ότι αυτή συµβάλλει στη βελτίωση της

λειτουργίας της υπηρεσίας τους, ενώ από τις απαντήσεις σε προηγούµενη ερώτηση

φαίνεται ότι το 43,75% πιστεύει ότι η αξιολόγηση δεν επηρεάζει την απόδοση των

υπαλλήλων. ∆ύο σηµεία αντιφατικά, τα οποία φανερώνουν ότι ένα µεγάλο ποσοστό δεν

έχει ενηµερωθεί σωστά για τη χρησιµότητα και αναγκαιότητα του συστήµατος

αξιολόγησης.

Στις δύο τελευταίες ερωτήσεις, («Πιστεύετε ότι στο τµήµα σας πρέπει να γίνουν

αλλαγές; Αν ναι, σε ποιο τοµέα;», και, «Αν σας πρότειναν να αλλάξετε τµήµα και να

90

αναλάβετε καθήκοντα σε κάποιο άλλο µε οµοειδές ή και διαφορετικό αντικείµενο, θα

το κάνατε; Αν ναι, για ποιο, (ους), λόγο, (ους);»), δεν απάντησαν και οι δεκαέξι. Στην

πρώτη από τις δύο ερωτήσεις, το 73,33%, απάντησε ότι κάποιες αλλαγές θα ήταν

απαραίτητες.

Τα σηµεία στα οποία εστίασαν, έχουν να κάνουν µε ζητήµατα που αφορούν το

ανθρώπινο δυναµικό, (ελλιπής στελέχωση, έλλειψη προσωπικού µε εξειδικευµένες

γνώσεις και αυξηµένα προσόντα, θέµατα εκπαίδευσης και κατάρτισης), τις

υλικοτεχνικές υποδοµές, (ανάγκη µηχανογράφησης και αναβάθµισης των

προγραµµάτων πληροφορικής), και την κατανοµή εργασίας, η οποία προκύπτει σαν

απόρροια της ελλιπούς στελέχωσης κάποιων τµηµάτων. Επίσης, τονίστηκε η ανάγκη

αναβάθµισης τµήµατος σε ∆ιεύθυνση, λόγω των πολλών αρµοδιοτήτων, καθώς και η

ανάγκη συγκεκριµενοποίησης του κανονιστικού πλαισίου λειτουργίας, λόγω πολλών

ασαφειών.

Στην τελευταία ερώτηση, µόνο το 33,33% επιθυµεί να αναλάβει καθήκοντα σε

κάποιο άλλο τµήµα για λόγους ανανέωσης, σφαιρικής γνώσης των αντικειµένων του

Υπουργείου, και αναγκών της υπηρεσίας. Επίσης, ένας άλλος λόγος είναι ο συνδυασµός

του αντικειµένου εργασίας µε την ειδικότητα των Πανεπιστηµιακών Σπουδών.

91

ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Συνοψίζοντας, µπορούµε να πούµε ότι η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση εισήλθε στον 21ο

αιώνα, µέσα σ’ ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από καθηµερινές και αναπάντεχες

αλλαγές, από αλλαγές στις ανάγκες και απαιτήσεις των πολιτών, από ανταγωνισµό σε

επίπεδο κρατών. Όλα αυτά απαιτούν συνεχή ενηµέρωση µε ποιότητα και

αντικειµενικότητα, αφού ο άνθρωπος πλέον µοιάζει να είναι εξαρτηµένος από τις

πληροφορίες περισσότερο από κάθε άλλη εποχή.

Το ζήτηµα για τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση είναι να µπορέσει να πάρει τα θετικά

στοιχεία αυτής της εποχής για να µπορέσει να αναπτυχθεί και να ανταποκριθεί στο

ρόλο της. Σηµαντικό ρόλο σ’ αυτό θα παίξει το ανθρώπινο δυναµικό της και η ποιότητά

του, αφού οι άνθρωποι, που εργάζονται για ένα σκοπό, είναι που κάνουν τη διαφορά.

Άλλωστε, έχει αποδειχτεί πολλές φορές ότι « ένα τέλεια σχεδιασµένο

οργανόγραµµα που υποστηρίζεται λάθος από τα στελέχη ή στελεχώνεται από

λανθασµένους ανθρώπους αποτυγχάνει, ενώ ένα όχι και τόσο καλό οργανόγραµµα

που όµως υποστηρίζεται σωστά από τα στελέχη ή στελεχώνεται από σωστούς

ανθρώπους µπορεί να πετύχει τα καλύτερα αποτελέσµατα»76. Το πρόβληµα που

παρουσιάζεται είναι η αναγνώριση των αναγκών και χαρακτηριστικών των

εργαζοµένων για την καλύτερη αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους.

Πράγµατι, µέσα σε ένα ασταθές επιχειρησιακά περιβάλλον, είναι πολύ δύσκολο

να οριοθετηθούν οι δοµές και λειτουργίες έτσι ώστε η συνεισφορά των εργαζοµένων να

είναι αναγνωρίσιµη77. Το επακόλουθο είναι η απογοήτευση, η µειωµένη απόδοση και

κατά συνέπεια η απογοήτευση και για τους πολίτες – πελάτες της ∆ηµόσια ∆ιοίκησης.

Έτσι χρειάζεται να ενισχυθεί ο διάλογος προϊσταµένων και υφισταµένων στο χώρο

εργασίας και να αναπτυχθούν ηγετικές συµπεριφορές που θα ενθαρρύνουν τους

εργαζοµένους προς αυτή την κατεύθυνση.

Επίσης, χρειάζεται να αναπτυχθούν µοντέλα πολιτικών που θα επικεντρώνονται

στην επίτευξη των στόχων, σε συνδυασµό µε τη χρήση νέων τεχνολογιών, µε τη

βελτίωση της ποιότητας των παρεχοµένων υπηρεσιών, και την ανάπτυξη νέων 76 Ν. Β. Βιταντζάκης, «Πολιτική ανθρωπίνων πόρων και στρατηγική διοίκησης αλλαγών για τη ∆ηµόσια

∆ιοίκηση του 21ου αιώνα, (εµπειρίες και πρακτικές από την ευρωπαϊκή πραγµατικότητα), Επιθεώρηση

∆ιοικητικής Επιστήµης, τεύχος 9ο , Σάκκουλα, Αθήνα 2003 77 Είναι προφανές ότι ένα ασταθές διοικητικό περιβάλλον, συνεπάγεται πολλές αλλαγές στην πολιτική

και τη στοχοθεσία.

92

στρατηγικών προσλήψεων και επιµόρφωσης του προσωπικού. Πλέον η δράση της

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης δεν περιορίζεται στα κρατικά όρια, αλλά επηρεάζει, και

επηρεάζεται από, την κουλτούρα και άλλων λαών, πράγµα το οποίο σηµαίνει ότι ο

σχεδιασµός της δράσης της πρέπει να κινείται µε πολύ προσεκτικά βήµατα, αλλά χωρίς

καθυστερήσεις.

Απαραίτητη προϋπόθεση είναι να βρεθούν αυτοί που θα αναλάβουν τις θέσεις –

κλειδιά και θα οδηγήσουν τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση στο σωστό δρόµο.

Η ηγεσία, λοιπόν, πρέπει να διακατέχεται από συγκεκριµένες αρχές, αξίες και

χαρακτηριστικά. Πρέπει να έχει συνοχή, συνέχεια, ήθος, αξιοπρέπεια και αξιοπιστία,

να χαρακτηρίζεται από ευελιξία και προσαρµογή, να παρέχει ποιοτικά προϊόντα και

υπηρεσίες78. Η ηγεσία επίσης, δεν πρέπει να αντιµετωπίζεται σαν κάτι απόµακρο και

ανέφικτο, το οποίο είναι προνόµιο των λίγων, και δεν πρέπει να θεωρείται ότι είναι

έργο ενός ατόµου. Χρειάζεται αλλαγή νοοτροπίας, έτσι ώστε η συµµετοχή και

δραστηριοποίηση να είναι καθολική και ο καθένας να αντιµετωπίζει το πεδίο

δράσης του ως ηγέτης.

Συνεπώς πρέπει να δοθεί µεγάλο βάρος στη στελέχωση των δηµοσίων

οργανώσεων για να εξασφαλιστεί η επίτευξη των αναµενόµενων αποτελεσµάτων και να

συνεχιστεί η προσπάθεια ανάπτυξης και εξέλιξης της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Εκείνοι οι

οποίοι θα αναλάβουν τις ηγετικές θέσεις φέρουν µεγάλες ευθύνες. Βέβαια, µε τη χρήση

της υψηλής τεχνολογίας, έχει υπάρξει κάποια αποδέσµευση από τα καθηµερινά και

επαναλαµβανόµενα καθήκοντα, και έτσι το βάρος µπορεί να δοθεί σε περισσότερο

καθοδηγητικές και επιτελικές αρµοδιότητες.

Ο ηγέτης στο χώρο της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, καλείται να καθοδηγεί τους

υπαλλήλους του, ικανοποιώντας ταυτόχρονα και τις ανάγκες τους, να εξασφαλίζει γι’

αυτούς τη δίκαιη µεταχείριση, να τους εµπνέει σεβασµό και εµπιστοσύνη, µέσα από

τη συµπεριφορά του και την τήρηση των υποσχέσεών του. Οφείλει να είναι

αµερόληπτος, να συζητά µαζί τους τα προβλήµατά τους, να γνωρίζει τι τους

δυσαρεστεί και να επικοινωνεί µαζί τους όσο το δυνατόν συχνότερα. Πρέπει να

προωθεί την πρωτοβουλία και τη συνεργασία µέσα στην οµάδα του, καθορίζοντας

για όλους σαφή καθήκοντα και αρµοδιότητες, ώστε να αποφεύγονται οι συγκρούσεις

και οι επικαλύψεις. Πρέπει επίσης να πιστεύει στη δύναµη του ελέγχου, άλλα όχι µε

την παραδοσιακή διάσταση. ∆ηλαδή, ο έλεγχος δεν πρέπει να αντιµετωπίζεται µόνο ως

78 Ν. Β. Βιταντζάκης, ο.π.

93

τιµωρία. Αντίθετα, ο έλεγχος, όταν εµπεριέχει και την έννοια της πρόληψης µπορεί να

είναι πιο αποτελεσµατικός.

Μέσα σ’ αυτό το συνεχώς διαφοροποιούµενο περιβάλλον, δεν πρέπει να

αγνοήσουµε και το ρόλο που παίζουν οι πολίτες στη διαµόρφωση των νέων πλαισίων

λειτουργία στης ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Από τη στιγµή που ο πολίτης αντιµετωπίζεται ως

πελάτης, σηµαίνει ότι παίζει πρωταρχικό ρόλο για τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση και οι ανάγκες

και απαιτήσεις του πρέπει να ικανοποιούνται. Μέσα σ’ ένα χώρο όπου «το µόνο βέβαιο

είναι η αβεβαιότητα»79, η επιχειρησιακή επιβίωση εξαρτάται από την ταχύτητα και

την ποιότητα της απάντησης που θα λάβει ο πολίτης από τη ∆ιοίκηση, η οποία

πολλές φορές, προκειµένου να αντεπεξέλθει στο δύσκολο ρόλο της πρέπει όχι µόνο να

ικανοποιεί, αλλά και να είναι σε θέση να προβλέψει κάποιες ανάγκες, βασιζόµενη στη

µέχρι εκείνο το σηµείο εµπειρία.

Έτσι τα στελέχη της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης πρέπει να είναι σε θέση ανά πάσα

στιγµή να γνωρίζουν τι επιθυµούν οι πολίτες, αν είναι ικανοποιηµένοι από τις

υπηρεσίες που τους προσφέρονται και τι είναι αυτό που θα τους ικανοποιήσει

περισσότερο.

Πως θα αναπτυχθούν όµως αυτές οι ικανότητες στα στελέχη της ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης; Η ανάγκη για συνεχή εκπαίδευση και ενηµέρωση είναι κάτι παραπάνω από

επιτακτική. Τα στελέχη, οι προϊστάµενοι, των δηµοσίων οργανώσεων, πρέπει να

βρίσκονται σε εγρήγορση, γιατί αυτοί είναι που θα µεταφέρουν το κλίµα που επικρατεί

ανάµεσα στους πολίτες, στα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια. Οι προϊστάµενοι, µε την

εργασιακή τους εµπειρία, καλούνται να παίξουν πολύ σηµαντικό ρόλο στη διαµόρφωση

των νέων πολιτικών που θα βελτιώσουν, ποιοτικά και ποσοτικά, την

αποτελεσµατικότητα της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Κι αυτό γιατί, οι πολιτικές που

δηµιουργούνται από τα ανώτερα ιεραρχικά κλιµάκια, χωρίς να είναι γνωστές οι

ανησυχίες των αµέσως κατώτερων κλιµακίων και των υπαλλήλων, συνήθως δεν

ανταποκρίνονται στην πραγµατικότητα και δεν φέρνουν τα αναµενόµενα

αποτελέσµατα.

Αντίθετα, υπάρχει ανάγκη για χειροπιαστές πολιτικές, που θα βασίζονται στην

πραγµατική εµπειρία και θα επιλύουν συγκεκριµένα προβλήµατα. Υπάρχει ανάγκη

για πολιτικές που θα προκύψουν από τη συζήτηση µ’ αυτούς που έρχονται σε

καθηµερινή επαφή µε τους πολίτες και είναι σε θέση να γνωρίζουν τις ανάγκες τους.

79 Ν. Β. Βιταντζάκης, ο.π.

94

Μόνο τότε µπορούµε να µιλάµε για αναδιοργάνωση και επίτευξη αλλαγών στη

λειτουργία της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

Είναι βέβαια κατανοητό, ότι όλες αυτές οι αλλαγές δεν γίνονται από τη µία µέρα

στην άλλη. Ο δρόµος προς τη βελτίωση της κατάστασης στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, είναι

µακρύς και απαιτεί µεγάλες προσπάθειες. Η ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών έδωσε µία

ώθηση, αφού απλοποίησε πολλά προβλήµατα, αλλά από µόνη της δεν είναι δυνατό να

συνεισφέρει περισσότερο. Αν δεν αναπτυχθεί παράλληλα και η στρατηγική διοίκησης

του ανθρώπινου δυναµικού δεν είναι δυνατό να µιλάµε για ανάπτυξη και βελτίωση.

Μπορεί όµως να υπάρξει κάποια συγκεκριµένη µέθοδος, που αν την

ακολουθήσουµε, θα µας οδηγήσει στα επιθυµητά αποτελέσµατα; Κατ’ αρχάς χρειάζεται

να γίνει εντοπισµός των αιτών και σηµείων δυσλειτουργίας της ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης. Αυτό επιτυγχάνεται µε ανάλυση και αξιολόγηση της σηµερινής

κατάστασης και µε τη µελέτη των επιπτώσεων που έχει στη λειτουργία της. Παράλληλα

πρέπει να γνωρίζουµε τι επιθυµίες των πολιτών, και σύµφωνα µ’ αυτές, να

αποφασίσουµε για τις υπηρεσίες που χρειάζονται βελτιώσεις.

Σύµφωνα µε τα πορίσµατα, πρέπει να προσδιορίσουµε τα βήµατα που θα

γίνουν για την αναδιοργάνωση των υπηρεσιών. Για να το πετύχουµε αυτό πρέπει να

εστιάσουµε στις επιθυµίες των πολιτών, να αναλύσουµε τις πραγµατικές τους ανάγκες

και να επιλέξουµε τους στόχους µας βάσει αυτών80.

Προκειµένου να πραγµατοποιήσουµε τις απαραίτητες αλλαγές πρέπει να

οργανώσουµε ένα σχέδιο δράσης, µε συγκεκριµένα στάδια εφαρµογής και

εναλλακτικές λύσεις. Κατόπιν, και σύµφωνα µε τα πρώτα αποτελέσµατα, προχωράµε

στον εντοπισµό και τη λύση των προβληµάτων που εµφανίζονται, αναθεωρώντας

όπου είναι απαραίτητο τη στρατηγική µας.

Το σηµαντικό είναι ότι η όλη αναδιοργάνωση της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης δε

µπορεί να θεωρηθεί ένα απλό πρόγραµµα. Είναι ένα ολοκληρωµένο σύστηµα, που

περιλαµβάνει αρχές, αξίες, συµπεριφορά και νοοτροπία. Πρέπει να εστιάσει όχι µόνο

στους θεσµούς, αλλά και στον ανθρώπινο παράγοντα, από το πιο υψηλόβαθµο, έως και

το πιο χαµηλόβαθµο στέλεχος και να καταφέρει να εκµηδενίσει τις όποιες αρνητικές

αντιδράσεις. 80 Είναι σαφές ότι κατά την επιλογή των στόχων διερευνούµε και τις επιπτώσεις στο κοινωνικό

περιβάλλον, όπως επίσης προσδιορίζουµε το χρονικό ορίζοντα και το κόστος του εγχειρήµατος. Αν

υπάρχει αρκετός χρόνος, µπορεί να δηµιουργηθεί ένα δοκιµαστικό πρότυπο οργάνωσης που θα

λειτουργεί µε τα νέα δεδοµένα.

95

Τα ηγετικά στελέχη, οι προϊστάµενοι όλων των ιεραρχικών επιπέδων,

πρέπει να έχουν πρωταρχικό ρόλο σ’ αυτή την προσπάθεια. Μέσα από την εµπειρία

τους, τη συνεχή ενηµέρωση και την εκπαίδευση, είναι αυτοί που θα προτείνουν λύσεις

και θα τις εφαρµόσουν µε επιτυχία. Το θετικό είναι ότι η διάθεση για αλλαγή υπάρχει,

όπως φαίνεται και από τα πρόσφατα νοµοθετήµατα που αναλύσαµε, αλλά και από τη

γνώµη των εργαζοµένων πάνω στη στοχοθεσία και την αξιολόγηση, δύο βασικές

λειτουργίες της σύγχρονης ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

Το ζήτηµα είναι να γίνει κατανοητό, ότι πλέον το κοινωνικό περιβάλλον είναι

απαιτητικό και απαιτεί µεγάλες ταχύτητες προσαρµογής. Και τελικά η ταχύτητα

προσαρµογής είναι αυτή που θα παίξει καθοριστικό ρόλο και θα δώσει

πλεονεκτήµατα στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση. Για να µπορεί όµως η τελευταία να κινηθεί

µε τους ρυθµούς αυτούς, χρειάζεται στελέχη δυναµικά, ενηµερωµένα και έτοιµα να

προχωρήσουν σε αλλαγές για να βελτιώσουν την υπάρχουσα κατάσταση.

96

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. Ν. Μιχαλόπουλος, Από τη ∆ηµόσια Γραφειοκρατία στο ∆ηµόσιο Management,

Παπαζήση, Αθήνα 2003

2. Π. Σ. Χατζηπαντελή, ∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού, Μεταίχµιο, Αθήνα 1999

3. Σ. Ζευγαρίδης – Γ. Σταµατιάδης, ∆ιοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού, Interbooks,

Αθήνα 1997

4. Ν. Β. Βιταντζάκης, «Πολιτική ανθρωπίνων πόρων και στρατηγική διοίκησης

αλλαγών για τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση του 21ου αιώνα, (εµπειρίες και πρακτικές από την

ευρωπαϊκή πραγµατικότητα)», Επιθεώρηση ∆ιοικητικής Επιστήµης τεύχος 9ο,

Σάκκουλα, Αθήνα 2003

5. ∆. Μπουραντάς, Μάνατζµεντ: Θεωρητικό Υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές, Γ.

Μπένου, Αθήνα 2002

6. Θ. Τσέκος, «Κράτος και Πληροφορία: Το σύγχρονο ∆ηµόσιο Μάνατζµεντ µπροστά

στην «Κοινωνία της Πληροφορίας» και την Ηλεκτρονική ∆ιακυβέρνηση», Όραµα

Μάθησης τεύχος 1ο, Κυπριακή Ακαδηµία ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, 2002

7. Γ. Λ. Παγκάκη, ∆ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Α΄, Σάκκουλα, Αθήνα 1998

8. ΕΣ∆∆: 15η Εκπαιδευτική Σειρά, Σηµειώσεις Μαθηµάτων:

«Η ποιότητα στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση», Τµήµα Γενικής ∆ιοίκησης, (Θ.

Τσέκος, Ν. Μιχαλόπουλος)

«Μέθοδοι και Τεχνικές ∆ιοίκησης», Τµήµα Γενικής ∆ιοίκησης, (Θ.

Τσέκος, Ν. Μιχαλόπουλος)

«∆ηµόσιο Μάνατζµεντ», Κοινή Φάση Σπουδών, (Θ. Τσέκος, Χ.

∆ιαµαντόπουλος, Ν. Κωνσταντόπουλος)

«Στρατηγικός Σχεδιασµός / ∆ιοίκηση µε στόχους», Ν.

Κωνσταντόπουλος

«Λήψη Αποφάσεων», Ν. Κωνσταντόπουλος

«Management by Objectives», Χ. ∆ιαµαντόπουλος

97

ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΑ ΚΕΙΜΕΝΑ

1. Νόµος 1586/86, «Βαθµολογική ∆ιάρθρωση των θέσεων του ∆ηµοσίου, νοµικών

προσώπων δηµοσίου δικαίου και των οργανισµών τοπικής αυτοδιοίκησης και άλλες

διατάξεις».

2. Νόµος 2085/92, «Ρύθµιση θεµάτων οργάνωσης, λειτουργίας και προσωπικού

της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και άλλες διατάξεις».

3. Νόµος 2190/94, «Σύσταση ανεξάρτητης αρχής για την επιλογή προσωπικού και

ρύθµιση θεµάτων διοίκησης».

4. Νόµος 2683/99, «Κύρωση του Κώδικα Κατάστασης Πολιτικών ∆ιοικητικών

Υπαλλήλων και Υπαλλήλων Ν. Π. ∆. ∆. και άλλες διατάξεις».

5. Νόµος 3260/04, «Ρυθµίσεις του συστήµατος προσλήψεων και θεµάτων

δηµόσιας διοίκησης».

6. Νόµος 3230/04, «Καθιέρωση συστήµατος διοίκηση µε στόχους, µέτρηση της

αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις»

7. Προεδρικό ∆ιάταγµα 318/92, «Αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων του

προσωπικού των δηµοσίων υπηρεσιών – πλην των εκπαιδευτικών λειτουργών

πρωτοβάθµιας και δευτεροβάθµιας εκπαίδευσης – και των νοµικών προσώπων

δηµοσίου δικαίου»

ΙΝΤΕΡΝΕΤ - ΠΕΡΙΟ∆ΙΚΑ

1. www.oecd.org

2. www.businessballs.com

3. www.changingminds.org

4. www.alanchapman.com

5. www.worldbank.com

6. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΤΑΧΥ∆ΡΟΜΟΣ

7. ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ

98

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

99

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1

Το πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ» για τη µεταρρύθµιση και τον εκσυγχρονισµό της

∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, (νόµος 2880/2001)

Το πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ» εκπονείται κάθε τρία χρόνια από το Υπουργείο

Εσωτερικών, ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης και Αποκέντρωσης και εγκρίνεται από το

Υπουργικό Συµβούλιο. Σκοπός του προγράµµατος είναι η προσπάθεια διαρκούς

βελτίωσης της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, µέσω της εισαγωγής και αξιοποίησης νέων

µεθόδων και τεχνολογιών, και µέσω της επιµόρφωσης του ανθρώπινου δυναµικού

της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

Το πρόγραµµα διαρθρώνεται σε πέντε υποπρογράµµατα, (η διάρθρωση αυτή

είναι ενδεικτική):

1. Υποπρόγραµµα για τη βελτίωση και την καλύτερη αξιοποίηση του ανθρώπινου

δυναµικού: περιλαµβάνει µέτρα που σκοπό έχουν την αναβάθµιση του ανθρώπινου

δυναµικού, µέσα από τις αλλαγές στη σύνθεση του προσωπικού, (αναλογία

πτυχιούχων υπαλλήλων), µέσα από τη συνεχή εκπαίδευση και κατάρτιση των

υπαλλήλων, µέσα από την περιγραφή θέσεων εργασίας, την εφαρµογή αξιολογήσεων

και την παροχή κινήτρων αποδοτικότητας.

2. Υποπρόγραµµα για την εισαγωγή και αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών και τη

βελτίωση των υποδοµών: περιλαµβάνει µέτρα που αφορούν στην εισαγωγή δικτύων,

στην ανανέωση του τεχνολογικού και πληροφοριακού εξοπλισµού, και στη

βελτίωση των κτιριακών υποδοµών.

3. Υποπρόγραµµα για την αναπροσαρµογή και βελτίωση των διοικητικών

λειτουργιών: περιλαµβάνει µέτρα που αφορούν στην αναβάθµιση του τρόπου

λειτουργίας των δηµοσίων υπηρεσιών, και έχει να κάνει µε τον έλεγχο των

παραγοµένων αποτελεσµάτων, την κωδικοποίηση της νοµοθεσίας, την απλούστευση

των διαδικασιών, τη βελτίωση της αποφασιστικής διαδικασίας, τη διοικητική

αναδιάρθρωση.

4. Υποπρόγραµµα για τη βελτίωση των σχέσεων µε τον πολίτη: περιλαµβάνει

µέτρα για τη διαφάνεια στη διοικητική δράση, για την ενίσχυση της πληροφόρησης

των πολιτών, για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόµενων υπηρεσιών.

100

5. Υποπρόγραµµα παροχής τεχνικής βοήθειας στους φορείς πραγµατοποίησης των

διαφόρων έργων και των ενεργειών: περιλαµβάνει έργα, όπως είναι η εκπόνηση

µελετών και η ανάθεση της διαχείρισης και της αξιολόγησής τους.

Το πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ» εξειδικεύεται στα Κεντρικά Επιχειρησιακά

Προγράµµατα, (Υπουργεία και εποπτευόµενοι φορείς), και στα Περιφερειακά

Επιχειρησιακά Προγράµµατα, (Περιφέρειες και Ο.Τ.Α. α΄ και β΄ βαθµού).

Για την ένταξη, την παρακολούθηση και τον έλεγχο των έργων του

προγράµµατος, αρµόδια είναι η Κεντρική Επιτροπή Παρακολούθησης που

συγκροτείται το ΥΠΕΣ∆∆Α και υποβοηθείται από τη Γραµµατεία του

Προγράµµατος. Για το κάθε πρόγραµµα ξεχωριστά συγκροτείται Επιτροπή

Παρακολούθησης του Προγράµµατος, µε αρµοδιότητες όµοιες µε την Κεντρική

Επιτροπή Παρακολούθησης, µε τη διαφορά ότι εξειδικεύονται σε κάθε ένα πρόγραµµα.

Προκειµένου για την ορθή εφαρµογή του προγράµµατος θεσπίζεται

Κανονισµός Εφαρµογής του προγράµµατος «ΠΟΛΙΤΕΙΑ», µε τον οποίο ορίζονται

τα εξής:

Η διαδικασία, ο τρόπος και ο χρόνος κατάρτισης των προγραµµάτων.

∆ιάφορα οικονοµικά ζητήµατα, (εγγραφές πιστώσεων, δικαιολογητικά, κλπ).

Τα κριτήρια και η διαδικασία ένταξης των έργων στα προγράµµατα.

Τα αρµόδια όργανα για τη διαχείριση, τον έλεγχο και την εκτέλεση των

Επιχειρησιακών Προγραµµάτων.

Ο τρόπος λειτουργίας της Κεντρικής Επιτροπής Παρακολούθησης, της

Γραµµατείας του Προγράµµατος και των Επιτροπών Παρακολούθησης.

Το Πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ», ουσιαστικά προήλθε λόγω της κοινής ανάγκης

των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης για τη διαµόρφωση κοινών πολιτικών στο χώρο

της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, µε απώτερο σκοπό την επίτευξη της «σύγκλισης» των

διοικήσεων των χωρών.

Στη χώρα µας τα πράγµατα δεν ήταν, ή και δεν είναι ακόµη, τόσο απλά. Η

απόσταση που χωρίζει την ελληνική ∆ηµόσια ∆ιοίκηση από τις αντίστοιχες των

προηγµένων κρατών-µελών, είναι µεγάλη και πρέπει οπωσδήποτε να καλυφθεί. Η

πολιτική για τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση κεντρικό άξονα έχει τη διοικητική

µεταρρύθµιση και την εξυπηρέτηση των πολιτών.

Το πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ» ουσιαστικά αποτελεί την αρχική µορφή της

πολιτικής για τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση και συνοψίζεται στα εξής βασικά σηµεία:

101

1. Αναβάθµιση της ποιότητας των παρεχόµενων υπηρεσιών: σκοπός είναι η

εύκολη, ταχεία και αποτελεσµατική εξυπηρέτηση των πολιτών. Για το λόγο αυτό

θεσπίζονται νέες µέθοδοι επικοινωνίας της διοίκησης µε τους πολίτες, όπως οι

τηλεφωνικές αιτήσεις και πληροφορίες, και η εξυπηρέτηση µε τη χρήση νέων

τεχνολογιών, (internet).

2. Βελτίωση της αποτελεσµατικότητας των ∆ηµοσίων Υπηρεσιών: σκοπός

είναι να αυξηθεί η παραγωγικότητα του δηµοσίου τοµέα, µέσω της θέσπισης στόχων,

και της εφαρµογής δεικτών µέτρησης της αποτελεσµατικότητας. Μέσα στα πλαίσια

αυτά εφαρµόζονται:

Α) Επιχειρησιακά Προγράµµατα, όπως το πρόγραµµα «ΠΟΛΙΤΕΙΑ»,

που σκοπό έχουν το συντονισµό, και την παρακολούθηση του

διοικητικού έργου, έτσι ώστε να διασφαλιστεί η υλοποίηση κοινών

δράσεων στην κεντρική και την περιφερειακή διοίκηση, να είναι δυνατός

ο έλεγχος της ορθής υλοποίησης του έργου αυτού, να γίνει εισαγωγή

προγραµµάτων ∆ιοίκησης µε Στόχους, και να είναι δυνατή η µέτρηση

των αποτελεσµάτων της διοικητικής δράσης. Με τον τρόπο αυτό θα

βελτιωθεί η λειτουργία της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης, έτσι ώστε να

ανταποκρίνεται στις πραγµατικές ανάγκες των πολιτών.

Β) Θέσπιση Στόχων και Εφαρµογή ∆εικτών Μέτρησης

Αποτελεσµάτων, τα οποία αποτελούν το βασικότερο κοµµάτι της

∆ιοίκησης µε Στόχους.

3. Απλούστευση των διαδικασιών και του θεσµικού πλαισίου: σκοπός είναι η

καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών, µέσω της κατάργησης της πολυνοµίας και των

χρονοβόρων διαδικασιών, της κωδικοποίησης της νοµοθεσίας και της εξάλειψης της

χαώδους εικόνας που παρουσιάζουν πολλές δηµόσιες υπηρεσίες.

4. Αναβάθµιση του Ανθρώπινου ∆υναµικού: σκοπός είναι η δηµιουργία

σύγχρονων και ευέλικτων οργανώσεων, η λειτουργία των οποίων θα βασίζεται στις

αρχές της διοικητικής επιστήµης. Με το σκεπτικό αυτό καθιερώνονται ως υποχρεωτικά

για την πρόσληψη στο δηµόσιο, προσόντα που έχουν να κάνουν µε τη χρήση

ηλεκτρονικών υπολογιστών και τη γνώση ξένων γλωσσών. Επίσης, περιορίζονται οι

εγκρίσεις για πρόσληψη προσωπικού χωρίς εξειδικευµένα προσόντα και γίνεται

προσπάθεια αύξησης του ποσοστού των υπαλλήλων µε πτυχίο ΑΕΙ. Ιδρύονται,

παράλληλα, προγράµµατα κατάρτισης του υπάρχοντος προσωπικού, σε θέµατα νέων

τεχνολογιών, εφαρµόζεται σύστηµα αξιολόγησης µε βάση το αποτέλεσµα και

102

αναβαθµίζεται η Εθνική Σχολή ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης µε την εφαρµογή νέων

προγραµµάτων διδασκαλίας.

5. Ηλεκτρονική ∆ιακυβέρνηση, (E-government): σκοπός είναι η αξιοποίηση των

νέων τεχνολογιών της πληροφορικής και των επικοινωνιών στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση.

Έτσι εφαρµόζονται τα προγράµµατα «ΣΥΖΕΥΞΙΣ», (intranet), και «ΑΡΙΑ∆ΝΗ»,

καθιερώνεται το ηλεκτρονικό πρωτόκολλο, και ξεκινά η διαδικασία καθιέρωσης της

ηλεκτρονικής υπογραφής.

6. ∆ιοίκηση λιγότερο ακριβή και περισσότερο αποτελεσµατική: σκοπός είναι η

µείωση του κόστους των διοικητικών διαδικασιών και η επίτευξη καλύτερων

αποτελεσµάτων. Οι φορείς καλούνται να µειώσουν το κόστος της λειτουργίας τους και

να συνδέσουν την κατανοµή των διαθέσιµων πόρων τους µε τα αποτελέσµατα του

έργου τους.

7. Περιορισµός του ∆ηµόσιου Τοµέα: ο σκοπός είναι η βελτίωση της

αποτελεσµατικότητας των δηµοσίων υπηρεσιών. Το πρώτο βήµα είναι η καταγραφή

των δραστηριοτήτων που επιβαρύνουν, (οικονοµικά), το δηµόσιο τοµέα, και, το

δεύτερο βήµα είναι η προσπάθεια εφαρµογής εναλλακτικών τρόπων άσκησης των

δραστηριοτήτων αυτών, όπως είναι η εκχώρησή τους στον ιδιωτικό τοµέα.

8. ∆ιάλογος για τη ∆ιοικητική Μεταρρύθµιση: σκοπός είναι η καθιέρωση

συνεχούς διαλόγου µε τους πολίτες και τους εργαζόµενους, έτσι ώστε οποιαδήποτε

αλλαγή γίνει να ταυτίζεται µε τις ανάγκες των εργαζοµένων και να εξυπηρετεί το

δηµόσιο συµφέρον.

9. ∆ιασφάλιση της ∆ιαφάνειας και του Ελέγχου: πιστεύεται ότι η εισαγωγή και

χρήση των νέων τεχνολογιών, η απλούστευση των διαδικασιών και της νοµοθεσίας, και

η δυνατότητα πρόσβασης των πολιτών στα δηµόσια έγγραφα συµβάλλουν στη

διαφάνεια της δηµόσια διοίκησης, ενώ ο έλεγχος δεν πρέπει να θεωρείται «απειλή»,

ούτε «µέσο τιµωρίας». Αντίθετα, πρέπει να αποτελεί βασική αρχή και εργαλείο της

διοικητικής δράσης.

10. Μεταφορά αρµοδιοτήτων στην Τοπική Αυτοδιοίκηση: σκοπός είναι η

ολοκλήρωση διαφόρων υποθέσεων σε ένα διοικητικό επίπεδο, και συγκεκριµένα σ’

αυτό που είναι πιο κοντά στον πολίτη, προκειµένου να αυξηθεί η αποτελεσµατικότητα

και αποδοτικότητα τω δηµοσίων υπηρεσιών, αλλά και η ικανοποίηση των πολιτών από

την εξυπηρέτηση που τους προσφέρεται.

Σ’ αυτά τα δέκα σηµεία πρέπει να πέσει το βάρος της πολιτικής για τη ∆ηµόσια

∆ιοίκηση, προκειµένου να γίνει πιο αποτελεσµατική, πιο ευέλικτη και να αξιοποιήσει

103

σε όσο το δυνατό µεγαλύτερο βαθµό τις ικανότητες των εργαζοµένων και των στελεχών

της, διασφαλίζοντας έτσι καλύτερη εξυπηρέτηση και ικανοποίηση των πολιτών απ’

αυτή. Παράλληλα, δεν πρέπει να ξεχνάµε ότι η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση έχει εισέλθει στο

ανταγωνιστικό περιβάλλον της Ευρωπαϊκής Ένωσης, όπου τα πράγµατα εξελίσσονται

µε ταχύτατους ρυθµούς, και ,όταν οι καταστάσεις αλλάζουν από τη µία στιγµή στην

άλλη, απαιτείται µόνιµα εγρήγορση και ετοιµότητα.

104

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2

∆ΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟ∆ΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ81

Οι ∆είκτες Μέτρησης της Αποδοτικότητας είναι οι ποσοτικές αποτιµήσεις

µεταβλητών, που καταγράφουν το βαθµό επίτευξης των αποτελεσµάτων, τη δαπάνη

πόρων, το ρυθµό υλοποίησης των εργασιών, και τη µεταξύ τους σχέση. ∆ηλαδή οι

δείκτες είναι το εργαλείο που χρησιµοποιείται για τη διερεύνηση και

παρακολούθηση των διοικητικών µεγεθών.

Οι ∆είκτες αποτελούν το κύριο εργαλείο σχεδιασµού, ελέγχου, αξιολόγησης

και αναπροσαρµογής της δράσης, και αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την

καθορισµό στόχων και την επίτευξή τους. Άλλωστε, για να µπορέσουµε να

επιτύχουµε κάτι, αυτό πρέπει να είναι µετρήσιµο µέγεθος. Γι’ αυτόν ακριβώς το λόγο,

οι ∆είκτες είναι ταυτόσηµοι µε την εφαρµογή των αρχών του σύγχρονου

management, είτε αναφερόµαστε στον ιδιωτικό, είτε στο δηµόσιο τοµέα.

Επειδή ακριβώς οι ∆είκτες καλύπτουν όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων,

διακρίνονται σε κατηγορίες, (τύπους), ανάλογα µε το µέγεθος που καλούνται να

µετρήσουν. Συγκεκριµένα:

1. ∆είκτες µέτρησης εισερχόµένων και εξερχόµενων στοιχείων:

α) οι πόροι της οργάνωσης, δηλαδή οι εισροές, (inputs),

β) τα άµεσα αποτελέσµατα , δηλαδή οι εκροές, (outputs),

γ) τα ευρύτερα αποτελέσµατα, δηλαδή οι επιπτώσεις, (outcomes).

2. ∆είκτες αποτίµησης σχέσεων:

α) η σχέση ανάµεσα στους στόχους και τα αποτελέσµατα, που καλείται

αποτελεσµατικότητα, (effectiveness),

β) η σχέση ανάµεσα στους πόρους και τα αποτελέσµατα, που ονοµάζεται

αποδοτικότητα, (efficiency),

γ) η σχέση ανάµεσα σε εισροές, εκροές / επιπτώσεις και ανθρώπινους

πόρους ή τµήµατα της οργάνωσης, που αποτελούν την

παραγωγικότητα, (productivity).

3. ∆είκτες παρακολούθησης του πεδίου αναφοράς των µεταβλητών:

81 Θ. Τσέκος, Σηµειώσεις Μαθήµατος «Μέθοδοι και Τεχνικές ∆ιοίκησης», ΕΣ∆∆, Τµήµα Γενικής

∆ιοίκησης, 15η Εκπαιδευτική Σειρά

105

α) αυτοί που καταγράφουν µεταβλητές µέσα στην οργάνωση, δηλαδή

δραστηριότητες οι πόροι των οποίων αναλώνονται µέσα στην οργάνωση

και τα αποτελέσµατά τους παράγονται για να καταναλωθούν µέσα σ’

αυτήν, και ονοµάζονται εσωτερικοί δείκτες,

β) αυτοί που καταγράφουν τη διάδραση ανάµεσα στην οργάνωση και το

περιβάλλον της, και ονοµάζονται εξωτερικοί δείκτες.

Βάσει των πιο πάνω τύπων µπορούµε να καθορίσουµε και το περιεχόµενο των

∆εικτών, κάποια φυσικά µεγέθη, τα οποία µπορούν να µετρηθούν.

1. ∆είκτες εισροών: τα εισερχόµενα στοιχεία µπορούν να διακριθούν σε δύο

κατηγορίες. Η µία περιλαµβάνει όλα εκείνα τα στοιχεία που διευκολύνουν τη

διοικητική δράση και είναι οι ∆είκτες των πόρων, (ανθρωποώρες εργασίας,

εξοπλισµός, αναλώσιµα, ενέργεια, κλπ.) και, η δεύτερη περιλαµβάνει τα στοιχεία που

δηµιουργούν υποχρέωση διοικητικής δράσης , και είναι οι ∆είκτες εργασιακών

φορτίων (εισερχόµενα έγγραφα, αριθµός προσερχόµενων για συναλλαγή πολιτών,

τηλεφωνήµατα, κλπ.).

2. ∆είκτες εκροών: µετρούν τα στοιχεία που είναι άµεσα εξερχόµενα από τη

διοικητική δραστηριότητα, όπως είναι ο αριθµός των υποθέσεων που διεκπεραιώθηκαν,

τα εξερχόµενα έγγραφα, ο αριθµός των πολιτών που εξυπηρετήθηκαν, κλπ.

3. ∆είκτες επιπτώσεων: είναι αυτοί που µετρούν τις τελικές συνέπειες της

διοικητικής δράσης, στο πεδίο που αναφέρεται αυτή, για παράδειγµα, η µείωση της

ρύπανσης ως υιοθέτηση νέων προδιαγραφών κατασκευής και ελέγχου των

παραγωγικών µονάδων σε συγκεκριµένη περιοχή, ή µείωση του αριθµού των

προσερχόµενων πολιτών στις ∆ΟΥ, λόγω της χρήσης του διαδικτύου.

4. ∆είκτες σχέσεων: είναι οι δείκτες που µετρούν τη σχέση, (το λόγο), ανάµεσα

στα εισερχόµενα και εξερχόµενα στοιχεία, όπως:

Εισροές / Εκροές: η απαραίτητη ποσότητα εισροών για

κάθε µονάδα εκροής, και το αντίστροφο, ( Εκροές / Εισροές).

Επιπτώσεις / Εισροές ή Εκροές: η ποσότητα των

επιπτώσεων που προκλήθηκε από κάθε µονάδα εισροής, ή από

κάθε µονάδα εκροής.

Όλοι οι πιο πάνω δείκτες παρακολουθούν και καταγράφουν ποσοτικά

αποτελέσµατα και µπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες µέτρησης της

αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας των δηµοσίων υπηρεσιών.

106

Βάσει όµως των αρχών του σύγχρονου management, πρέπει να δίνεται έµφαση

και στην ποιότητα των παρεχόµενων υπηρεσιών. Οι ∆είκτες που µετρούν την

ποιότητα έχουν να κάνουν µε δύο στοιχεία:

1. Ανταποκριτικότητα, (responsiveness): είναι η ικανότητα της διοίκησης να

επιτύχει τα επιθυµητά αποτελέσµατα και να καλύπτει τις ανάγκες των πολιτών.

2. Τυποποίηση, (standardization): µετράει το βαθµό συµµόρφωσης της

διοικητικής δράσης σε συγκεκριµένες προδιαγραφές, βάσει των αναγκών των πολιτών.

Αυτοί οι ∆είκτες δηλαδή, βασίζονται στις αντιλήψεις και ανάγκες του κοινού

των δηµοσίων υπηρεσιών, (ικανοποίηση, δυσαρέσκεια από τις παρεχόµενες υπηρεσίες,

κλπ.), και στα ποσοστά απόκλισης από τις προδιαγραφές που έχουν τεθεί για το

διοικητικό έργο, (επιθυµητά αποτελέσµατα, ορθά, έγκαιρα, κλπ.).

Κατά την εφαρµογή του συστήµατος ∆εικτών Μέτρησης πρέπει να δοθεί

ιδιαίτερη σηµασία στα εξής σηµεία:

Η εφαρµογή ∆εικτών Μέτρησης πρέπει να καθιερωθεί και να αποτελεί πάγια

διαδικασία για τη ∆ιοίκηση.

Για τη σωστή εφαρµογή πρέπει να εφαρµόζονται παράλληλα συστήµατα

στοχοθεσίας και αξιολόγησης.

Οι προϊστάµενοι πρέπει να παρακολουθούν και να ελέγχουν την ορθή

λειτουργία του συστήµατος, σε τακτά χρονικά διαστήµατα.

∆εν πρέπει ποτέ να ξεχνάµε ότι οι ∆είκτες δεν είναι απλά κάποιοι αριθµοί, αλλά

πολύτιµες πληροφορίες για την εφαρµογή πολιτικών.

Αν δεν τηρηθούν τα προαναφερόµενα θα προκύψουν σφάλµατα στην

εφαρµογή του συστήµατος, τα οποία µπορεί να προκαλέσουν σοβαρές

δυσλειτουργίες. Κάποια σφάλµατα που είναι πιθανό να γίνουν, είναι82:

Μετρώνται µόνο οι εκροές και αγνοούνται οι επιπτώσεις.

Ορίζονται ∆είκτες, χωρίς να έχουν οριστεί οι µεταβλητές.

Το κριτήριο επιλογής των ∆εικτών είναι η ευκολία µέτρησης.

Οι µετρήσεις γίνονται κάθετα και όχι οριζόντια83.

Οι ∆είκτες ορίζονται ανοδικά και όχι καθοδικά.

Απ’ όλα αυτά καταλαβαίνουµε ότι κατά τη διάρκεια υλοποίηση τέτοιων

συστηµάτων µέτρησης της απόδοσης, πρέπει να εφαρµόζονται τεχνικές στρατηγικού

προγραµµατισµού, οι οποίες θα αφορούν συγκεκριµένους τοµείς και δράσεις 82 Σηµειώσεις Μαθήµατος «Μέθοδοι και Τεχνικές ∆ιοίκησης», ΕΣ∆∆, ο.π. 83 Φαινόµενο stove-pipes των δηµοσίων υπηρεσιών.

107

δηµοσίων πολιτικών. Επίσης, είναι αυτονόητο, ότι θα έχουν τεθεί συγκεκριµένοι και

µετρήσιµοι στόχοι, γιατί διαφορετικά οι ∆είκτες δεν έχουν καµία χρησιµότητα και

σαφώς, δε συµβάλλουν στη βελτίωση της λειτουργίας του ∆ηµόσιου Τοµέα.

ΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜΑΤΑ ∆ΕΙΚΤΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗΣ

Ανθρωποώρες δικαιολογηµένων και αδικαιολόγητων απουσιών, ως ποσοστό επί

των συνολικών ανθρωποωρών ανά Υπουργείο.

Ποσοστό υπαλλήλων µε πρόσβαση στο internet.

Ηλεκτρονικοί Υπολογιστές ανά θέση εργασίας.

Χρόνος διεκπεραίωσης υποθέσεων πολιτών, σε συγκεκριµένες διαδικασίες.

Αριθµός τηλεφωνικών αιτήσεων για έκδοση πιστοποιητικών.

Αριθµός διαδικασιών που έχουν απλουστευθεί στο σύνολο των υφισταµένων

διαδικασιών.

Χρόνος αναµονής των πολιτών σε «ουρά» για τη διεκπεραίωση υποθέσεων.

Κόστος προσωπικού, ως ποσοστό της συνολικές δαπάνης ανά υπουργείο.

Αριθµός υπηρεσιών που έχουν εσωτερικό δίκτυο, (intranet).

∆ιοικητικές διαδικασίες για τις οποίες οι πολίτες µπορούν να χρησιµοποιήσουν

φαξ.

108

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3

ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ∆ΗΜΟΣΙΟΥ MANAGEMENT84

Το σύγχρονο διοικητικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από συνεχώς

εξελισσόµενες ανάγκες και απαιτήσεις, οι οποίες δηµιουργούν αντίστοιχα

υποχρεώσεις ανανέωσης των δηµοσίων πολιτικών και εφαρµογής καινοτοµιών στη

∆ηµόσια ∆ιοίκηση. Παράλληλα, οι κοινωνικές καταστάσεις και τα αιτήµατα των

πολιτών διαφοροποιούνται, καθιστώντας ανεπαρκείς τις παλιότερες και

τυποποιηµένες πρακτικές.

Πλέον απαιτείται εξειδίκευση και λεπτοµερειακή προσαρµογή των

διοικητικών δραστηριοτήτων, στις ιδιαιτερότητες της κάθε κοινωνικής οµάδας. Τα

προβλήµατα που καλείται η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση να αντιµετωπίσει είναι πολύπλοκα και

απαιτούν προσεγµένους χειρισµούς. Άλλωστε, το περιβάλλον µέσα στο οποίο κινείται

είναι αρκετά ανταγωνιστικό και επιτρέπει τη σύγκριση των αποτελεσµάτων85, µε τα

αντίστοιχα των οµοειδών ιδιωτικών ή δηµόσιων φορέων.

Η εφαρµογή των αρχών του ∆ηµοσίου Management, έρχεται να επιλύσει αυτά

τα προβλήµατα και να βγάλει τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση από τα αδιέξοδα, στοχεύοντας στα

εξής:

1. Προσανατολισµός στα αποτελέσµατα: πρέπει να είναι ολικός και να

περιλαµβάνει το σύστηµα αξιών και την οργανωτική κουλτούρα. Τα αποτελέσµατα

πρέπει να προκύπτουν από οργανωµένες δηµόσιες πολιτικές και το θεσµικό πλαίσιο,

όπου είναι απαραίτητο να αναπροσαρµοστεί για να γίνει ένα εργαλείο επίτευξης

εκροών και αποτελεσµάτων.

2. Παραγωγή προστιθέµενης διοικητικής αξίας: ο στόχος είναι η παραγωγή

κοινωνικά αναγκαίων αξιών για την κάλυψη συγκεκριµένων κοινωνικών αναγκών. Οι

οικονοµικοί πόροι των δηµοσίων οργανισµών δεν πρέπει να αναλώνονται άσκοπα λόγω

γραφειοκρατικής αναποτελεσµατικότητας, αλλά να χρησιµοποιούνται µόνο οι

αναγκαίοι για την παραγωγή των επιθυµητών από το κοινωνικό σύνολο

αποτελεσµάτων.

3. ∆ιοικητική καινοτοµία: οι θεσµοί πρέπει να εξελίσσονται ώστε οι εκροές και

τα αποτελέσµατα που προκύπτουν απ’ αυτούς να ανταποκρίνονται στις νέες ανάγκες. Η 84 Σηµειώσεις Μαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΕΣ∆∆, ο.π. 85 Ποσοτική και ποιοτική σύγκριση.

109

εξέλιξη όµως πρέπει να επεκταθεί και στις δραστηριότητες, ώστε να βρεθούν νέοι

τρόποι κάλυψης των αναγκών, που θα βοηθήσουν στην παραγωγή νέων διοικητικών

προϊόντων.

4. Ποιότητα των υπηρεσιών: οι υπηρεσίες που προσφέρει η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση

πρέπει να ανταποκρίνονται στις πραγµατικές ανάγκες των πολιτών. Αυτό σηµαίνει ότι

πρέπει να βρεθεί ένας τρόπος καταγραφής των τελευταίων, έτσι ώστε να µην κυριαρχεί

η υποκειµενική εικόνα της διοίκησης για τα προϊόντα της. Παράλληλα, πρέπει να

τεθούν προδιαγραφές ποιότητας και να γίνεται έλεγχος συµβατότητας των εκροών µ’

αυτές.

5. Οικονοµικότητα: η προσπάθεια πρέπει να επικεντρωθεί στην µεγιστοποίηση

των αποτελεσµάτων µε τη χρήση πεπερασµένων πόρων. Μέθοδοι, όπως η ανάλυση

κόστους – οφέλους, πρέπει να εισαχθούν και να χρησιµοποιηθούν για όλες τις

δραστηριότητες της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης.

6. Μετρησιµότητα: η εισαγωγή και χρήση των ∆εικτών Μέτρησης της Απόδοσης

µπορούν αν βοηθήσουν αποτελεσµατικά στην ποσοτική και ποιοτική βελτίωση των

διοικητικών προϊόντων και υπηρεσιών.

7. Σχεδιασµός δραστηριοτήτων: πρέπει να δοθεί έµφαση στο σχεδιασµό και να

καθοριστούν προδιαγραφές για όλα τα διοικητικά προϊόντα, έτσι ώστε να υπάρχει

συνεχής βελτίωση αυτών. Παράλληλα, είναι απαραίτητη η ενίσχυση η ενίσχυση των

µεθόδων του προγραµµατισµού, της παρακολούθησης, της αξιολόγησης και της

ανατροφοδότησης των διοικητικών λειτουργιών, ώστε η ∆ιοίκηση να αποκτήσει ένα

πιο «επιτελικό» προφίλ.

8. Μέθοδοι υλοποίησης: πρέπει να γίνουν πιο ευέλικτες και να βρεθούν νέες µε

λιγότερο κόστος. Το κόστος µπορεί επίσης να µειωθεί, µε την εκχώρηση αρµοδιοτήτων

σε φορείς του ιδιωτικού τοµέα και µε την εφαρµογή προγραµµάτων εθελοντισµού.

9. ∆ικτυακή επικοινωνία: να υπάρχει συµπληρωµατικότητα ανάµεσα στις

δηµόσιες υπηρεσίες, όπως επίσης και συντονισµός των δράσεων. Πρέπει να δίνεται

έµφαση στην οριζόντια επικοινωνία να δηµιουργηθούν δίκτυα και να αναπτυχθεί

επίσηµα, διάλογος σε οριζόντιο επίπεδο. Πρέπει να δοθεί έµφαση στις ανάγκες των

πολιτών και να θεσµοθετηθεί η σύµπραξη µε την Κοινωνία των Πολιτών και τους

κοινωνικούς εταίρους.

Αυτοί είναι σε γενικές γραµµές οι κυριότεροι στόχοι του ∆ηµοσίου

Management. Πρόκειται για µια σφαιρική προσέγγιση του διοικητικού φαινοµένου,

αφού καλύπτουν όλες τις πτυχές της λειτουργίας της ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Παράλληλα

110

µε τη χρήση µεθόδων εκπαίδευσης του προσωπικού, ώστε να αναβαθµιστεί ποιοτικά,

η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση θα µπορέσει να περάσει σε µια νέα εποχή και θα αποκτήσει ένα

σύγχρονο και φιλικό προς τους πολίτες, αλλά και προς τους υπαλλήλους της,

πρόσωπο.

111

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4

PLANNING-ORGANIZING-STAFFING-DIRECTING-COORDINATING-

REVIEWING, (POSDCOR)86

Μέσα στα πλαίσια της εφαρµογής των αρχών του ∆ηµοσίου Management

ανήκουν οι εξής βασικές λειτουργίες:

1. PLANNING: Η λειτουργία του Σχεδιασµού. Είναι το σηµείο εκκίνησης, στο

οποίο πρέπει να ξεκαθαρίσουµε τι θέλουµε να πετύχουµε και µε ποιο τρόπο. Χωρίς το

σχεδιασµό δεν είναι δυνατό να προχωρήσουµε. Κατά τη διάρκεια της διαδικασίας του

σχεδιασµού, προσδιορίζουµε το κοινό της οργάνωσης και την ταυτότητά της.

Καθορίζουµε επίσης, την αποστολή, (mission), και το όραµα, (vision), της οργάνωσης.

Μόνο τότε θα είµαστε σε θέση να καθορίσουµε τον τρόπο µε τον οποίο θα

ενεργήσουµε.

Ο Σχεδιασµός αποτελούσε προβληµατικό σηµείο για τη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση,

αφού τα στοιχεία που προαναφέραµε δεν ξεκαθαριζόταν και κάποια άλλα θεωρούνταν

δεδοµένα, χωρίς να είναι. Σηµαντικό στοιχείο για το Σχεδιασµό αποτελεί το

ξεκαθάρισµα των ορίων της κάθε δηµόσιας οργάνωσης, ώστε να γνωρίζει που

απευθύνεται και τι επιδιώκει.

2. ORGANIZING: Η λειτουργία της Οργάνωσης. Αφορά στις λεπτοµέρειες του

Σχεδιασµού. Καταγράφονται οι διαθέσιµοι πόροι, ρυθµίζονται τα θέµατα που αφορούν

στο προσωπικό και τις θέσεις εργασίας, βάσει συγκεκριµένων διαδικασιών και

τεχνικών. Σηµαντικό ρόλο παίζει η ξεκάθαρη εσωτερική δοµή λειτουργίας της κάθε

οργάνωσης, γιατί µε γνώµονα αυτή προχωράµε στον καθορισµό θέσεων εργασίας και

αρµοδιοτήτων.

3. STAFFING: Η λειτουργία της Στελέχωσης. Ουσιαστικά πρόκειται για την

εξειδίκευση των αναγκών σε προσωπικό, δηλαδή τον αριθµό των στελεχών και τις

ειδικότητες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη του στόχου. Η Στελέχωση βασίζεται

στην περιγραφή της θέσης εργασίας, (job description), που έχει γίνει στο προηγούµενο

στάδιο, της Οργάνωσης. Χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή, ώστε να τοποθετηθούν οι

εργαζόµενοι στις κατάλληλες θέσεις, βάσει του αντικειµένου εργασίας, της εµπειρίας

86 Σηµειώσεις Μαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΕΣ∆∆, ο.π.

112

τους, των γνώσεών τους, των απαιτήσεων της θέσης, των εκροών και των

αποτελεσµάτων της87.

4. DIRECTING: Η λειτουργία της ∆ιεύθυνσης και του Συντονισµού. Πρόκειται

για το Συντονισµό των διαφόρων τµηµάτων της οργάνωσης, ώστε να επιτευχθεί η

οµαλή τους λειτουργία. Το σηµαντικό είναι ότι κάθε τµήµα είναι διαφορετικό, απαιτεί

ξεχωριστή τεχνογνωσία, αλλά όλα αποτελούν οργανικά κοµµάτια της ίδιας οργάνωσης

και πρέπει να υπάρχει υψηλό επίπεδο συνεργασίας για την επίτευξη του στόχου. Το

τελευταίο είναι ιδιαίτερα δύσκολο, γιατί οι εργαζόµενοι έχουν διαφορετικές αντιλήψεις

και ο καθένας θεωρεί ότι το αντικείµενό του είναι πιο σηµαντικό από τα άλλα.

Έτσι, παρατηρούνται φαινόµενα συγκρούσεων88, τα οποία πρέπει να εξοµαλύνονται το

συντοµότερο δυνατό, για να συνεχιστεί η οµαλή λειτουργία της οργάνωσης.

5. COORDINATING: Η λειτουργία του Συντονισµού. Στην περίπτωση αυτή

πρόκειται για την επίτευξη συνεργασίας µεταξύ των τµηµάτων, στην περίπτωση

απουσίας των προϊσταµένων. Με δεδοµένες τις διαφορετικές προτεραιότητες, είναι

αυτονόητο ότι χρειάζεται διάλογος προκειµένου να βρεθούν οι κοινές

προτεραιότητες, κάτω από τις οποίες θα ενταχθούν οι προτεραιότητες του κάθε

τµήµατος. Αυτό προϋποθέτει την ύπαρξη οριζόντιας επικοινωνίας, συστατικό το

οποίο απουσιάζει συνήθως από τις δηµόσιες οργανώσεις. Το θετικό είναι ότι, µε την

εισαγωγή και τη χρήση της υψηλής τεχνολογίας, είναι πιο εύκολη η ανταλλαγή

πληροφοριών µεταξύ των τµηµάτων ενός οργανισµού, κάτι το οποίο πρέπει να

εκµεταλλευτεί η ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, προκειµένου οι σχέσεις επικοινωνίας να

αλλάξουν τυπικά και όχι άτυπα.

6. REVIEWING: Η λειτουργία της Θεώρησης, Παρακολούθησης. Πολύ

σηµαντικό στάδιο, κατά το οποίο θα γίνει ο εντοπισµός των λαθών και η αναθεώρηση

της διαδικασίας. Γίνεται αξιολόγηση των προγραµµάτων δράσης89, εντοπίζονται οι

δυσλειτουργίες, και γίνονται οι απαραίτητες αλλαγές, προκειµένου να συνεχιστεί οµαλά

το πρόγραµµα δράσης της οργάνωσης.

Τα παραπάνω πέντε βήµατα, πρέπει πάντα να τηρούνται, αν θέλουµε να

επιτύχουµε ολοκληρωµένο στρατηγικό σχεδιασµό στη ∆ηµόσια ∆ιοίκηση

συνδυάζοντάς τα µε την εφαρµογή συστηµάτων µέτρησης και στοχοθεσίας. Επίσης,

87 ∆εν πρέπει να ξεχνάµε ότι όλοι είναι απαραίτητοι, ανάλογα µε τις δυνατότητές τους. 88 Το γεγονός ότι παρατηρούνται συγκρούσεις µέσα σε µία οργάνωση, δε σηµαίνει ότι αυτές είναι

κακοπροαίρετες. Απλά, πρόκειται για διαφορετικές αντιλήψεις πάνω στο αντικείµενο εργασίας. 89 Η αξιολόγηση αφορά στο ποσοστό επίτευξης των αποτελεσµάτων, ποιοτικά και ποσοτικά.

113

είναι απαραίτητη η ενηµέρωση του προσωπικού µε σεµινάρια, ή οποιοδήποτε άλλο

εκπαιδευτικό µέσο, προκειµένου να γίνει κατανοητή η σηµασία τους για τη σύγχρονη

και ανταγωνιστική ∆ηµόσια ∆ιοίκηση.

114

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5

Νοµοθετικά Κείµενα

115

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6

Έντυπα Αξιολόγησης και Στοχοθεσίας

116

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7

Ερωτηµατολόγιο

117

Θεωρείτε ότι ο ρόλος του προϊσταµένου είναι κρίσιµος για τη λειτουργία της µονάδας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 8 100 ΟΧΙ 0 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 0 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Για την αξιολόγηση θεωρείτε σηµαντικότερα τα στοιχεία της προσωπικότητας ή τις

εργασιακές δυνατότητες; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ 0 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ∆ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ 1 12,50 ΕΙΝΑΙ ΚΑΙ ΤΑ ∆ΥΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ 7 87,50 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Πιστεύετε ότι η αξιολόγηση επηρεάζει την απόδοση;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 4 50,00 ΟΧΙ 2 25,00 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 2 25,00 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Πιστεύετε ότι η αυτοαξιολόγηση επηρεάζει την τελική κρίση του προϊσταµένου;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 2 25,00 ΟΧΙ 4 50,00 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 2 25,00 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Τα στοιχεία της αξιολόγησης τεκµηριώνονται;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 5 62,50 ΟΧΙ 0 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 3 37,50 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Θεωρείτε ότι η αξιολόγηση επιδρά στη βελτίωση της λειτουργίας της υπηρεσίας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 4 50,00 ΟΧΙ 1 12,50 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 3 37,50 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Τίθενται ποσοτικοί στόχοι στη µονάδα σας; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 4 50,00 ΟΧΙ 2 25,00 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 2 25,00 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Αν τίθενται στόχοι, ποια είναι η διαδικασία της στοχοθεσίας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΑ ΑΝΩΤΕΡΑ

ΙΕΡΑΡΧΙΚΑ ΚΛΙΜΑΚΙΑ 0

ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ 2 33,33 ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΕΠΕΙΤΑ ΑΠΟ ΣΥΖΗΤΗΣΗ

ΜΕΣΑ ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ 4 66,67

ΣΥΝΟΛΟ 6 100

Ενδιαφέρεστε κυρίως για την επίτευξη του στόχου της µονάδας σας, ή για τα προβλήµατα των υπαλλήλων;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ 0 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 0 ΕΝ∆ΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΑ ∆ΥΟ 8 100 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Πιστεύετε ότι στο τµήµα σας πρέπει να γίνουν αλλαγές; Αν ναι, σε ποιο τοµέα;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 6 75,00 ΟΧΙ 2 25,00 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Αν σας πρότειναν να αλλάξετε τµήµα και να αναλάβετε καθήκοντα σε κάποιο άλλο µε οµοειδές ή και διαφορετικό αντικείµενο, θα το κάνατε; Αν ναι, για ποιο, (ους), λόγο,

(ους); ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 5 62,50 ΟΧΙ 3 37,50 ΣΥΝΟΛΟ 8 100

Θεωρείτε ότι ο ρόλος του προϊσταµένου είναι κρίσιµος για τη λειτουργία της µονάδας; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 16 100 ΟΧΙ 0 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 0 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Για την αξιολόγηση θεωρείτε σηµαντικότερα τα στοιχεία της προσωπικότητας ή τις εργασιακές δυνατότητες;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ 1 6,25 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ∆ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ 2 12,50 ΕΙΝΑΙ ΚΑΙ ΤΑ ∆ΥΟ

ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ 13 81,25

ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Πιστεύετε ότι η αξιολόγηση επηρεάζει την απόδοση; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 5 31,25 ΟΧΙ 7 43,75 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 4 25,00 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Πιστεύετε ότι η αυτοαξιολόγηση επηρεάζει την τελική κρίση του προϊσταµένου; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 1 6,25 ΟΧΙ 12 75,00 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 2 12,50 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 1 6,25 ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Τα στοιχεία της αξιολόγησης τεκµηριώνονται;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 4 25,00 ΟΧΙ 4 25,00 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 4 25,00 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 4 25,00 ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Θεωρείτε ότι η αξιολόγηση επιδρά στη βελτίωση της λειτουργίας της υπηρεσίας; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 5 31,25 ΟΧΙ 5 31,25 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 4 25,00 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 2 12,50 ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Τίθενται ποσοτικοί στόχοι στη µονάδα σας; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 4 25,00 ΟΧΙ 9 56,25 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 3 18,75 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 16 100

Αν τίθενται στόχοι, ποια είναι η διαδικασία της στοχοθεσίας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΑ ΑΝΩΤΕΡΑ

ΙΕΡΑΡΧΙΚΑ ΚΛΙΜΑΚΙΑ 3 27,27

ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ 3 27,27 ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΕΠΕΙΤΑ ΑΠΟ ΣΥΖΗΤΗΣΗ

ΜΕΣΑ ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ 5 45,45

ΣΥΝΟΛΟ 11 100 Ενδιαφέρεστε κυρίως για την επίτευξη του στόχου της µονάδας σας, ή για τα προβλήµατα

των υπαλλήλων; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ 0 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 0 ΕΝ∆ΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΑ ∆ΥΟ 13 100 ΣΥΝΟΛΟ 13 100

Πιστεύετε ότι στο τµήµα σας πρέπει να γίνουν αλλαγές; Αν ναι, σε ποιο τοµέα;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 11 73,33 ΟΧΙ 4 26,67 ΣΥΝΟΛΟ 15 100

Αν σας πρότειναν να αλλάξετε τµήµα και να αναλάβετε καθήκοντα σε κάποιο άλλο µε οµοειδές ή και διαφορετικό αντικείµενο, θα το κάνατε; Αν ναι, για ποιο, (ους), λόγο, (ους);

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 5 33,33 ΟΧΙ 10 66,67 ΣΥΝΟΛΟ 15 100

Θεωρείτε ότι ο ρόλος του προϊσταµένου είναι κρίσιµος για τη λειτουργία της µονάδας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 24 100 ΟΧΙ 0 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 0 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Για την αξιολόγηση θεωρείτε σηµαντικότερα τα στοιχεία της προσωπικότητας ή τις

εργασιακές δυνατότητες; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ 1 4,17 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ∆ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ 3 12,50 ΕΙΝΑΙ ΚΑΙ ΤΑ ∆ΥΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ 20 83,33 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Πιστεύετε ότι η αξιολόγηση επηρεάζει την απόδοση;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 9 37,5 ΟΧΙ 9 37,5 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 6 25 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Πιστεύετε ότι η αυτοαξιολόγηση επηρεάζει την τελική κρίση του προϊσταµένου;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 3 12,5 ΟΧΙ 16 66,67 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 4 16,67 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 1 4,17 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Τα στοιχεία της αξιολόγησης τεκµηριώνονται;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 9 37,5 ΟΧΙ 4 16,67 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 7 29,17 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 4 16,67 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Θεωρείτε ότι η αξιολόγηση επιδρά στη βελτίωση της λειτουργίας της υπηρεσίας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 9 37,5 ΟΧΙ 6 25 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 7 29,17 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 2 8,33 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Τίθενται ποσοτικοί στόχοι στη µονάδα σας; ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 8 33,33 ΟΧΙ 11 45,83 ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ 5 20,83 ∆Ε ΓΝΩΡΙΖΩ / ∆ΕΝ ΑΠΑΝΤΩ 0 ΣΥΝΟΛΟ 24 100

Αν τίθενται στόχοι, ποια είναι η διαδικασία της στοχοθεσίας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΑ ΑΝΩΤΕΡΑ

ΙΕΡΑΡΧΙΚΑ ΚΛΙΜΑΚΙΑ 3 17,65

ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ 5 29,41 ΟΡΙΖΟΝΤΑΙ ΕΠΕΙΤΑ ΑΠΟ ΣΥΖΗΤΗΣΗ

ΜΕΣΑ ΣΤΟ ΤΜΗΜΑ 9 52,94

ΣΥΝΟΛΟ 17 100

Ενδιαφέρεστε κυρίως για την επίτευξη του στόχου της µονάδας σας, ή για τα προβλήµατα των υπαλλήλων;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ 0 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 0 ΕΝ∆ΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΑ ∆ΥΟ 21 100 ΣΥΝΟΛΟ 21 100

Πιστεύετε ότι στο τµήµα σας πρέπει να γίνουν αλλαγές; Αν ναι, σε ποιο τοµέα;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ % ΝΑΙ 17 73,91 ΟΧΙ 6 26,09 ΣΥΝΟΛΟ 23 100

Αν σας πρότειναν να αλλάξετε τµήµα και να αναλάβετε καθήκοντα σε κάποιο άλλο µε οµοειδές ή και διαφορετικό αντικείµενο, θα το κάνατε; Αν ναι, για ποιο, (ους), λόγο,

(ους); ΑΠΑΝΤΗΣΗ %

ΝΑΙ 10 43,48 ΟΧΙ 13 56,52 ΣΥΝΟΛΟ 23 100