ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

«Οι στρατηγικές των start-up επιχειρήσεων του τουρισμού στην Ελλάδα. Η περίπτωση των ξενοδοχειακών start-ups» ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΦΟΙΤΗΤΗΣ: ΧΑΤΖΗΔΑΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΣΤΑΥΡΙΝΟΥΔΗΣ ΘΕΟΔΩΡΟΣ ΧΙΟΣ-ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2012

2012

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ

ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΤΜΗΜΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ

ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

2

Περιεχόμενα

ΠΡΟΛΟΓΟΣ ........................................................................................................................................................... 6

1ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ ............................................................................................................................................................ 7

1.1.Εννοιολογικό Περιεχόμενο του Τουρισμού ................................................................................................. 7

1.2. Μορφές Τουρισμού ......................................................................................................................................... 8

1.3. H τουριστική επιχείρηση στην Ελλάδα ..................................................................................................... 10

1.4. Στατιστικά Στοιχεία Τουρισμού ................................................................................................................. 11

1.4.1 Στοιχεία τουρισμού διεθνώς ...................................................................................................................... 11

1.4.2 Στοιχεία τουρισμού στην Ελλάδα ............................................................................................................ 12

2ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ .......................................................................................................................................................... 22

2.1.Εννοιολογική Προσέγγιση της Επιχειρηματικότητας και του Επιχειρηματία ..................................... 22

2.2. Είδη επιχειρηματικότητας ........................................................................................................................... 25

2.3. Επιχειρηματικότητα και Τουρισμός ........................................................................................................... 27

2.4. Τα είδη των επιχειρηματιών του τουρισμού ............................................................................................. 30

2.5. Τα στάδια της τουριστικής επιχειρηματικής διαδικασίας ...................................................................... 33

3ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ .......................................................................................................................................................... 36

3.1 Εννοιολογική οριοθέτηση για τις start-ups, γενικά χαρακτηριστικά τους. .......................................... 36

3.2 Χαρακτηριστικά των Start-ups επιχειρήσεων ............................................................................................ 39

3.3 Κατηγοριοποίηση start-ups επιχειρήσεων ................................................................................................. 42

3.4 Τα στάδια της ζωής των start-ups επιχειρήσεων ....................................................................................... 44

3.5 Τα στάδια της διαδικασίας επιχειρηματικής εκκίνησης .......................................................................... 45

3.6 Αναγκαίοι πόροι και ικανοτήτων των start-ups ....................................................................................... 47

3.7 Χρηματοδότηση των Start-ups ..................................................................................................................... 48

3.8 Ανθρώπινο δυναμικό και ανθρώπινο κεφάλαιο στις start-ups .............................................................. 53

3.9 Παράγοντες επιτυχίας και αποτυχίας των start-ups ................................................................................ 54

3.10 Κίνητρα ώθησης για δημιουργία μίας start-up επιχείρησης ................................................................. 58

3.11 Ακαδημαϊκά start-ups: Ο ρόλος των πανεπιστημίων ............................................................................ 61

3.12 Διαδικασίες ίδρυσης της Start-up επιχείρησης στην Ελλάδα ................................................................ 62

3.13 Start-up Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα ............................................................................................. 64

3.14 Προφίλ Επιχειρηματία Start-up Επιχειρήσεων στην Ελλάδα ............................................................... 71

3.15 Παράρτημα 1 ................................................................................................................................................ 72

3.16 Παράρτημα 2 ................................................................................................................................................ 74

4ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ .......................................................................................................................................................... 78

4 Στρατηγική των επιχειρήσεων ........................................................................................................................ 78

3

4.1 Θεωρητικές Προσεγγίσεις Στρατηγικής ..................................................................................................... 78

4.2 Η έννοια της στρατηγικής ............................................................................................................................ 81

4.3 Τα στάδια του Στρατηγικού Μάνατζμεντ .................................................................................................. 83

4.4 Τα επίπεδα της στρατηγικής μέσα στην επιχείρηση ................................................................................. 84

4.5 Κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών ............................................................................................... 85

4.5.1 Stability Strategies-Στρατηγικές Σταθερότητας...................................................................................... 85

4.5.2 Growth Strategies-Στρατηγικές ανάπτυξης ............................................................................................ 86

4.5.3 Turnaround strategy- Στρατηγική ανάκαμψης ..................................................................................... 88

4.5.4 Άλλες προσεγγίσεις για τις επιχειρηματικές στρατηγικές..................................................................... 90

4.6 Ανταγωνισμός και Στρατηγικές ανταγωνισμού ....................................................................................... 92

4.6.1 Η στρατηγική ανταγωνισμού Ηγεσίας Κόστους (cost leadership) ...................................................... 94

4.6.2 Η στρατηγική ανταγωνισμού Διαφοροποίησης (differentiation)........................................................ 95

4.6.3 Η στρατηγική εστίασης .............................................................................................................................. 96

4.7 Στρατηγικές των τουριστικών επιχειρήσεων ............................................................................................. 97

4.8 Στρατηγικές των Start-ups Επιχειρήσεων .................................................................................................. 99

5Ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ ....................................................................................................................................................... 105

5.1 Έρευνα σε key-informer .............................................................................................................................. 105

5.2 Μεθοδολογία ................................................................................................................................................ 105

5.3. Ανάλυση ....................................................................................................................................................... 107

5.3.1 Αναζήτηση προς ένα ορισμό της Start-up επιχείρησης ...................................................................... 108

5.3.2 Χαρακτηριστικά ελληνικών start-ups .................................................................................................... 114

5.3.3 Διερεύνηση ύπαρξης σχεδιασμένης στρατηγικής των start-ups στην Ελλάδα ................................ 121

5.3.4 Στρατηγική των start-ups στον ελληνικό τουρισμό ............................................................................. 125

5.3.5 Ανάλυση SWOT για ελληνικά start-ups στον τουρισμό ..................................................................... 130

5.3.6 Σύγκριση στρατηγικών ανταγωνισμού start-ups στον τουρισμό με τις υπόλοιπες start-ups ....... 138

5.3.7 Ανάλυση στρατηγικής ανάπτυξης σύμφωνα με την θεωρία των τεσσάρων χρωμάτων του Thakor

.............................................................................................................................................................................. 141

5.4 Συμπεράσματα ............................................................................................................................................. 144

5.5 Παράρτημα ................................................................................................................................................... 145

6Ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ ....................................................................................................................................................... 149

6.1 Έρευνα σε ξενοδοχεία ................................................................................................................................. 149

6.2 Μεθοδολογία ................................................................................................................................................ 149

6.3 Ανάλυση ........................................................................................................................................................ 155

6.3.1 Χαρακτηριστικά των start-up και των επιχειρηματιών τους.............................................................. 155

4

6.3.2 Ενέργειες που προβαίνουν πριν την έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης. ............................. 160

6.3.3 Ανάλυση των διαφόρων ενεργειών των star-ups κατά την φάση εισόδου της επιχείρησης στην

αγορά. .................................................................................................................................................................. 167

6.3.4 Εμβάθυνση στις απαντήσεις των start-up επιχειρήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου .................... 173

6.3.5 Ανάλυση οράματος και της αποστολής της επιχείρησης ................................................................... 187

6.3.6 Ανάλυση SWOT των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. ........................................................................... 189

6.3.7 Οι στρατηγικές των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων............................................................................... 195

6.3.8 Ανάλυση για την στρατηγική των start-up επιχειρήσεων .................................................................. 219

6.4. Συμπεράσματα ............................................................................................................................................ 228

6.5 Παράρτημα ................................................................................................................................................... 230

7Ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ ....................................................................................................................................................... 235

7. Γενικά συμπεράσματα της έρευνας ............................................................................................................. 235

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ................................................................................................................................................. 238

Ξένη Βιβλιογραφία ............................................................................................................................................ 238

Ελληνική Βιβλιογραφία .................................................................................................................................... 245

Ηλεκτρονικές Πηγές .......................................................................................................................................... 246

6

ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε στα πλαίσια του Διατμηματικού Προγράμματος Μεταπτυχιακών

Σπουδών «Σχεδιασμός, Διοίκηση και Πολιτική του Τουρισμού» του Πανεπιστημίου Αιγαίου. Το θέμα

της εργασίας ήταν η διερεύνηση των στρατηγικών που εφαρμόζουν οι start-up επιχειρήσεις στον

τουρισμό. Οι start-up επιχειρήσεις αποτελούν μία έννοια που ακούγεται όλο και περισσότερο τα

τελευταία χρόνια. Παρόλο, που την τελευταία περίοδο έχουν ταυτιστεί με την επιχειρηματικότητα των

νέων τεχνολογιών και της καινοτομίας, είναι αναγκαίο να υπάρξει μία σημαντική διεύρυνση του όρου

ώστε να μπορέσει να γίνει χρήση και από άλλους κλάδους. Η διερεύνηση της στρατηγικής των start-up

επιχειρήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου αποτέλεσε ένα σημαντικό εναρκτήριο βήμα για την ανάδειξη

πληροφοριών που αφορούν τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις στον τουρισμό. Είναι αλήθεια ότι μέχρι

σήμερα δεν έχει γίνει σχετική έρευνα στο συγκεκριμένο θέμα. Με ιδιαίτερη ευθύνη ανέλαβα να

διεκπεραιώσω το συγκεκριμένο θέμα, προσπαθώντας όσο είναι δυνατόν να μπορέσω να παρουσιάσω

πτυχές σε ένα ζήτημα που ακόμα βρίσκεται αδιερεύνητο.

Για να μπορέσει να πραγματοποιηθεί όσον το δυνατόν καλύτερη προσέγγιση στο συγκεκριμένο ζήτημα,

η έρευνα περιλάμβανε δύο τμήματα. Το πρώτο αφορούσε την πραγματοποίηση μίας πρωτογενούς

έρευνας σε μία ομάδα key-informers, και το δεύτερο αφορούσε την πραγματοποίηση έρευνας σε start-up

επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου της Ελλάδας.

Η διάρθρωση της διπλωματικής εργασίας αποτελείται από 7 κεφάλαια. Τα πρώτα 4 κεφάλαια αφορούν

το θεωρητικό μέρος της εργασίας, ενώ τα επόμενα 3 αφορούν το πρακτικό μέρος της. Ειδικότερα, στο

πρώτο κεφάλαιο περιλαμβάνεται μία σύντομη θεωρητική προσέγγιση για τον τουρισμό και την

τουριστική επιχείρηση. Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται μία αναφορά στην θεωρητική προσέγγιση της

επιχειρηματικότητας. Ενώ, στο τρίτο κεφάλαιο περιλαμβάνεται μία αναλυτική θεωρητική αναφορά των

start-up επιχειρήσεων. Όσον αφορά, το τέταρτο κεφάλαιο περιλαμβάνονται οι στρατηγικές που έχει

αναδείξει η βιβλιογραφική αναφορά. Στο επόμενο κεφάλαιο αφορά την έρευνα που πραγματοποιήθηκε

στους key-informers, και στο έκτο κεφάλαιο την έρευνα που αφορούσε τις start-up του ξενοδοχειακού

κλάδου. Τέλος, στο έβδομο παρουσιάζεται μία σύντομη σύγκριση των συμπερασμάτων των δύο ερευνών.

Με την παρούσα ευκαιρία θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέπων καθηγητή της διπλωματικής μου

εργασίας, κ. Σταυρινούδη Θεόδωρο, που με πραγματικό ενδιαφέρον με καθοδήγησε όλο αυτό το

χρονικό διάστημα κατά την εκπόνηση της διπλωματικής εργασίας μου. Επίσης, θα ήθελα να

ευχαριστήσω όλους όσους συμμετείχαν στην έρευνα μου, που αφιέρωσαν τον χρόνο τους για να

απαντήσουν το ερωτηματολόγιο μου, ώστε να πραγματοποιηθεί η συγκεκριμένη έρευνα. Επιπρόσθετα,

θα ήθελα να ευχαριστήσω και όλους αυτούς που με δεν δίστασαν να με βοηθήσουν παρέχοντας την

οποιαδήποτε βοήθεια για την διεκπεραίωση της.

7

1ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ

1.1.Εννοιολογικό Περιεχόμενο του Τουρισμού Έχουν καταγραφεί αρκετές προσπάθειες για την ύπαρξη ενός ορισμού για τον τουρισμό από τις αρχές του 20ου αιώνα. Είναι αλήθεια ότι έχουν υπάρξει πληθώρα ορισμών που έχουν δοθεί από ερευνητές, κυβερνητικούς φορείς, τουριστικούς οργανισμούς και επιχειρηματικοί φορείς. Σύμφωνα με τον Lieper (1979) έχει κατατάξει τους ορισμούς σε τρεις κατηγορίες, οικονομικοί (economic), τεχνικοί (technical), και ολιστικοί (holistic) ανάλογα με την οπτική που είχε ο κάθε ένας.1 Παρακάτω παραθέτονται μερικοί ορισμοί που είχαν μία σχετική αποδοχή από τον χώρο του τουρισμού. Αρχικά ένας ορισμός για τον τουρισμό, ο οποίος είχε εστιαστεί από την πλευρά ζήτηση και έχει δοθεί από τον National Tourism Policy Study το 1975. Ο συγκεκριμένος ορισμός αναφέρει ότι «τουρισμός είναι η ενέργεια και οι δραστηριότητες των ανθρώπων που πραγματοποιούν ταξίδια σε ένα μέρος ή σε μέρη εκτός τιε οικίες κοινότητες για οποιοδήποτε σκοπό εκτός από την καθημερινή μετακίνηση από και προς την εργασία»2. Ο ορισμός του Jafari (1977) (όπως αναφ. Smith 1988) θα επισημάνει ότι «ο τουρισμός είναι η μελέτη του ανθρώπου που βρίσκεται μακριά από το συνηθισμένο φυσικό περιβάλλον, του [τουριστικού] κλάδου, που ανταποκρίνεται στις ανάγκες του, και των επιδράσεων τόσο του ατόμου όσο και του [τουριστικού] κλάδου στο φυσικό, οικονομικό και κοινωνικοπολιτικό περιβάλλον στον χώρο που τον φιλοξενεί»3. Θα ακολουθήσει ο Παγκόσμιος Οργανισμός Τουρισμού (World Tourism Organization - WTO) που θα ορίσει ότι ο τουρισμός «…περιλαμβάνει δραστηριότητες των ατόμων που ταξιδεύουν και διαμένουν σε περιοχές εκτός του συνήθη περιβάλλοντος τους, όχι συνεχόμενα για περισσότερο από ένα έτος, για ανάπαυση, για δουλειά ή άλλους σκοπούς…»4. Ενώ, θα συμπληρώσει ότι το σύνηθες περιβάλλον του ατόμου είναι «…μία συγκεκριμένη περιοχή γύρω από τον τόπο διαμονής του συμπεριλαμβανομένου όλες τις άλλες περιοχές που επισκέπτεται συχνά..»5. Άλλος ένας ορισμός, αυτή τη φορά από την σκοπιά της τουριστικής προσφοράς, αναφέρεται από τον Smith (1988) όπου τουρισμός «είναι το σύνολο όλων των επιχειρήσεων, οι οποίες προσφέρουν άμεσα προϊόντα ή υπηρεσίες ώστε να διευκολύνουν τις δραστηριότητες δουλειάς, αναψυχής και ανάπαυσης μακριά από το σπιτικό περιβάλλον»6. Το διεθνές Συνέδριο Στατιστικής για τα ταξίδια κα τον τουρισμό που πραγματοποιήθηκε στην Οττάβα το 1991, θα αναφέρει τον ακόλουθο ορισμό. Ο τουρισμός «περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που συσχετίζονται με τον ελεύθερο χρόνο, το επάγγελμα, κ.α. των ανθρώπων που ταξιδεύουν και παραμένουν σε περιοχές εκτός του συνηθισμένου περιβάλλοντος όπου ζουν, για όχι περισσότερο από ένα έτος»7. Παράλληλα, τα Ηνωμένα Έθνη (United Nations) και ο Παγκόσμιος Οργανισμός Τουρισμού θα ορίσουν από κοινού τον τουρισμό το 1994. Σύμφωνα, με τον συγκεκριμένο ορισμό θα αναφερθεί ότι «ο τουρισμός αποτελείται από τις δραστηριότητες των ατόμων που ταξιδεύουν και διαμένουν σε περιοχές πέρα του συνήθη περιβάλλοντος τους για όχι περισσότερο από ένα συνεχόμενο έτος για αναψυχή, εργασία ή άλλους σκοπούς»8. Αλλά και ο Λαγός (2005) θα δώσει τον δικό του ορισμό και θα σημειώσει ότι τουρισμός είναι «ένα πολυπρισματικό οικονομικό και κοινωνικό φαινόμενο, το οποίο συμβαίνει όταν τα άτομα αλλάζουν φυσικό περιβάλλον και ρυθμούς ζωής που τους ικανοποιούν ψυχοσωματικές ανάγκες και πνευματικές περιέργειες, μέσα από συνειδητή και αποκλειστικά για το σκοπό αυτό πρόσκαιρη μετακίνηση σε ξένο γεωγραφικό χώρο και παραμονή τους

1 Lelper N., 1979, The Framework of Tourism: Towards a Definition of Tourism, Tourist, and the Tourist Industry, Annals of Tourism Research, σελ 392. {390-407} 2 Smith S., 1988, Defining Tourism: A Supply-Side View, Annals of Tourism Research, 15, σελ. 182. {179-190} 3 Στο ίδιο, σελ. 180. {179-190} 4 World Tourism Organization (WTO) 1995, Concepts, Definitions and Classifications for Tourism Statistics, World Tourism Organization (WTO), Madrid, Spain, σελ. 12. 5 Στο ίδιο, σελ. 20. 6 Smith S., 1988, Defining Tourism: A Supply-Side View, Annals of Tourism Research, 15, σελ. 183. {179-190} 7 Λαγός Δ., 2005, Τουριστική Οικονομική, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 41 8 United Nations, 1994, Recommendations of Tourism Statistics, United Nations Department for Economic and Social Information and Policy Analysis Statistical Division and World Tourism Organization, Statistical Papers Series M No. 83, New York, σελ. 5.

8

σ΄αυτόν για χρονικό διάστημα μέχρι ένα έτος, όπου αναπτύσσονται συγκεκριμένες δραστηριότητες αναψυχής, διακοπών, επιχειρηματικές, θρησκευτικές κ.λπ.»9. 1.2. Μορφές Τουρισμού Ο τουρισμός αποτελείται από επιμέρους διαφορετικές μορφές. Ο τουρισμός δεν μπορεί να εννοηθεί ως κάτι το ενιαίο αφού περιλαμβάνει μία ευρεία γκάμα χαρακτηριστικών τα οποία διαμορφώνουν ένα σύνθετο τουριστικό προϊόν. Με βάση τα χαρακτηριστικά που συναντά κανείς στην τουριστική αγορά μπορούν να αναδειχθούν διάφορες μορφές τουρισμού και να κατηγοριοποιηθούν σε τρεις γενικές κατηγορίες. Οι τρεις αυτές βασικές κατηγορίες είναι ο μαζικός τουρισμός (mass tourism), ο τουρισμός ειδικών ενδιαφερόντων (special interest tourism) και ο εναλλακτικός τουρισμός (alternative tourism). Ο μαζικός τουρισμός είναι η παραδοσιακή μορφή διακοπών, η οποία περιλαμβάνει το σύνολο των τουριστών που αναζητούν στις διακοπές τους την διασκέδαση, την ξεκούραση που συνδυάζονται σε περιοχές με ήλιο και θάλασσα10. Η συγκεκριμένη μορφή αποτελεί την κυρίαρχη μορφή στον τουρισμό. Όμως, έχει δεχθεί αρκετή κριτική όσον αφορά τις συνέπειες σε οικονομικό, κοινωνικό, πολιτισμικό και περιβαλλοντικό επίπεδος της περιοχής. Δεν είναι λίγοι οι συγγραφείς που έχουν υπογραμμίζει την σημασία για ενός βιώσιμου και αειφορικού μοντέλου ανάπτυξης των τουριστικών περιοχών. Ενός μοντέλου που δεν θα εξαντλεί τους πόρους της περιοχής και θα δημιουργεί ένα βιώσιμο περιβάλλον τόσο για τις τωρινές όσο και για τις μελλοντικές γενιές. Την απάντηση σε αυτό το μοντέλο έρχονται να την δώσουν οι ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού. Συνήθως υπάρχει μία ταύτιση μεταξύ του τουρισμού ειδικών ενδιαφερόντων με τον εναλλακτικό τουρισμό. Όμως, κάτι τέτοιο δεν είναι ορθό. Την διάκριση μεταξύ του τουρισμού ειδικών ενδιαφερόντων και του εναλλακτικού τουρισμού την έχει επισημάνει εύστοχα οι Σωτηριάδης & Φαρσάρη (2009). Θα σημειώσουν ότι το κίνητρο αυτών που πραγματοποιούν κάποια ειδική μορφή τουρισμού ωθούνται από την συμμετοχή τους να λάβουν μέρος σε μία δραστηριότητα ή να επισκεφθούν ένα συγκεκριμένο τόπο ή σημείο ενδιαφέροντος, παραμερίζοντας το γεγονός αν το συγκεκριμένο είδος είναι υπεύθυνος τουρισμός11. Αντίθετα, ο εναλλακτικός τουρισμός εμπεριέχει μία υπευθυνότητα του τουρίστα στο τόπο που επισκέπτεται σεβόμενος την περιβαλλοντική και κοινωνική διάσταση της περιοχής. Σύμφωνα με τα παραπάνω μπορεί να δοθεί ο ορισμός των δύο αυτών μορφών. Αρχικά, ο τουρισμός ειδικών ενδιαφερόντων (special interest tourism) ορίζεται «όταν το κίνητρο του ταξιδιώτη και η διαδικασία απόφασης του είναι πρωταρχικώς καθορισμένα από ένα ιδιαίτερα συγκεκριμένο ενδιαφέρον με εστίαση είτε στις δραστηριότητες, είτε στους προορισμούς, είτε ακόμα και στις συνθήκες»12. Συνεπώς, ο τουρισμός ειδικών ενδιαφερόντων έχει να κάνει με ειδικά ενδιαφέρονται των ανθρώπων, όπως αθλητικά, πολιτιστικά, επαγγελματικά, θρησκευτικά, εκπαιδευτικά κ.α. Ο τουρισμός ειδικών ενδιαφερόντων περιλαμβάνει τα ταξίδια που κάνουν οι άνθρωποι με συγκεκριμένα συμφέροντα (κίνητρα), τα οποία μπορούν να ικανοποιηθούν σε συγκεκριμένη περιοχή ή σε συγκεκριμένο τόπο. Αντίθετα, ο εναλλακτικός τουρισμός (alternative tourism) «περιλαμβάνει μορφές τουρισμού οι οποίες δεν αντιβαίνουν τις ευρύτερες κοινωνικές και κοινοτικές αξίες, καθώς και τις αξίες που σχετίζονται με τη φύση, αλλά παρέχουν στους υποδοχείς και στους τουρίστες την ευκαιρία για θετικές αναδράσεις, καθώς και για απόκτηση κοινών εμπειριών»13. Ο ορισμός που δόθηκε από τον Eadington & Smith το 1992 θα ορίσει τον εναλλακτικό τουρισμό ως « μορφές τουρισμού που είναι συμβατές με τις περιβαλλοντικές και

9 Λαγός Δ., 2005, Τουριστική Οικονομική, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 42. 10 Στο ίδιο, σελ. 62. 11 Σωτηριάδης Μ. & Φαρσάρη Ι., 2009, Ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού: Σχεδιασμός Management και Marketing, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, σελ. 47. 12 Trauer B., 2006, Conceptualizing special interest tourism—frameworks for analysis, Tourism Management, 27 (2), σελ. 186. {183–200} 13 Λαγός Δ., 2005, Τουριστική Οικονομική, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 75.

9

κοινωνικές αξίες της περιοχής και οι οποίες επιτρέπουν τόσο στην κοινωνία υποδοχής όσο και στους επισκέπτες να απολαμβάνουν μία θετική και αξιόλογη αλληλεπίδραση και κοινές εμπειρίες»14. Οι περισσότερο αναγνωρισμένες ειδικές μορφές τουρισμού είναι : α)κοινωνικός τουρισμός, β)τουρισμός υγείας, γ)θρησκευτικός τουρισμός, δ) συνεδριακός τουρισμός, ε)εκθεσιακός τουρισμός, στ) τουρισμός κινήτρων, ζ) επαγγελματικός τουρισμός, η) θεματικός τουρισμός, και ι)αστικός τουρισμός ή τουρισμός πόλεων. Ενώ, οι κυριότερες μορφές εναλλακτικού τουρισμού είναι: α) αγροτουρισμός, β) τουρισμός υπαίθρου, γ)αθλητικός τουρισμός, δ)περιηγητικός τουρισμός, ε)θαλάσσιος τουρισμός, στ) οικοτουρισμός ή οικολογικός τουρισμός, ζ)πολιτιστικός τουρισμός, η)ορεινός τουρισμός, θ) χειμερινός τουρισμός, ι)ορειβατικός τουρισμός και κ) τουρισμός περιπέτειας15. Οι διαφορές ανάμεσα στον οργανωμένο μαζικό τουρισμό διακοπών (ΟΜΤΔ) και των ειδικών και εναλλακτικών μορφών τουρισμού μπορούν να κωδικοποιηθούν στα ακόλουθα. Ο μαζικός τουρισμός ασκεί σημαντικές δυσμενείς επιπτώσεις στο περιβαλλοντικό όσο και στο κοινωνικό και πολιτιστικό επίπεδο της περιοχής λόγω της απουσίας ελέγχου. Οι μεγάλες σε έκταση υποδομές που απαιτούνται για την ανάπτυξη του μαζικού τουρισμού (ξενοδοχεία, δρόμοι, αεροδρόμια, λιμάνια κ.α.) δημιουργούν συγκρούσεις με άλλες χρήσεις γης. Ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά του μαζικού τουρισμού είναι η οργάνωση του τουριστικού ταξιδιού και η προσφορά του ως τουριστικό πακέτο. Η εποχικότητα που συνδέεται με το κυρίαρχο κίνητρο των διακοπών αναψυχής και ξεκούρασης σε ηλιόλουστα μέρη, η μαζικότητα, και η διεθνοποίηση του αποτελούν ακόμα τρία βασικά γνωρίσματα του συγκεκριμένου τουρισμού. Παράλληλα, δεν πρέπει να αγνοηθεί και η ισχυρή επίδραση που ασκούν οι tour operators στο τουριστικό προϊόν ελέγχοντας το και η έντονη εμπορευματοποίηση του16. Οι ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού έχουν αναγνωριστεί ως το μοντέλο ανάπτυξης που μπορεί να συντελέσει στην βιώσιμη ανάπτυξη σεβόμενος ταυτόχρονα τόσο την οικονομική, κοινωνική περιβαλλοντική και πολιτιστική διάσταση του τόπου. Συνεπώς, οι υποδομές που αναπτύσσονται είναι ενταγμένες στην τοπική κλίμακα και υπάρχει σύνδεση μεταξύ τοπικότητας και περιβάλλοντος. Ενώ παράλληλα, μπορούν να αναπτυχθούν δραστηριότητες με βάση το κίνητρο του τουρίστα δημιουργώντας ένα πλέγμα δραστηριοτήτων. Σίγουρα, οι ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού προσφέρουν στον τουρίστα να αποκτά ποιοτικότερες τουριστικές εμπειρίες, με μία ενεργητική στάση στις διακοπές του. Από την άλλη, ο τόπος υποδοχής τέτοιων τουριστών μπορεί να αναπτυχθεί σε ετήσια βάση, να δώσει μεγαλύτερη ανεξαρτησία στις τουριστικές επιχειρήσεις από tour operators και το μεγάλο πλήθος τουριστικών δραστηριοτήτων που αναπτύσσονται μπορεί να δίνει μεγάλες χωρικές επιλογές στους επισκέπτες τους17. Οι Κοκκώσης, Τσάρτας & Γκρίμπα (2011) θα ομαδοποιήσουν τις ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού με βάση το κίνητρο του τουρίστα. Αυτό μπορεί να αποτελέσει ως βάση για την ανάπτυξη τουριστικών περιοχών με συνδυασμό διαφόρων μορφών τουρισμού. Ειδικότερα, θα προτείνουν 7 ομάδες μορφών τουρισμού, οι οποίες είναι:

α)γνωριμία με την φύση κα την ύπαιθρο (οικοτουρισμός, χιονοδρομικός τουρισμός, χειμερινός τουρισμός, ορεινός τουρισμός και ορειβατικός τουρισμός),

β) πολιτισμός, θρησκεία, επιστήμη και εκπαίδευση, προβολή προϊόντων και υπηρεσιών (πολιτιστικός τουρισμός, θρησκευτικός τουρισμός, εκπαιδευτικός τουρισμός, επιστημονικός τουρισμός, αστικός τουρισμός),

γ)επαγγελματικοί λόγοι (συνεδριακός, εκθεσιακός τουρισμός, τουρισμός κινήτρων και ατομικό επαγγελματικό ταξίδι,

δ)θάλασσα (θαλάσσιος τουρισμός, τουρισμός γιότινγκ και ιστιοπλοΐας, τουρισμός κρουαζιέρας, τουρισμός θαλασσίων σπορ/ ναυταθλητισμός,

14 Σωτηριάδης Μ. & Φαρσάρη Ι., 2009, Ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού: Σχεδιασμός Management και Marketing, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, σελ. 42. 15 Λαγός Δ., 2005, Τουριστική Οικονομική, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 68-82. 16 Κοκκώσης Χ., Τσάρτας Π. & Γκρίμπα Ε., 2011, Ειδικές και Εναλλακτικές Μορφές Τουρισμού: Ζήτηση και Προσφορά νέων Προϊόντων Τουρισμού, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 101-109. 17 Στο ίδιο, σελ. 110-116.

10

ε)κοινωνικοί λόγοι, υγεία και ποιότητα ζωής, κοινωνικά πρότυπα (ιατρικός τουρισμός, τουρισμός ευεξίας, τουρισμός ατόμων με ειδικές ανάγκες, τουρισμός τόμων τρίτης ηλικίας)

στ)χόμπι, συνδυασμός ελεύθερου χρόνου και τουρισμού (τουρισμός καζίνο, τουρισμός θεματικών πάρκων, τουρισμός γκολφ, τουρισμός περιπέτειας, mega events)

ζ) οργανωμένο real estate εξοχικών κατοικιών και χρονομίσθωση (παραθερισμός, οργανωμένο real estate εξοχικών κατοικιών, χρονομερισματική μίσθωση (timesharing)18.

Συμπερασματικά, οι μορφές τουρισμού διαμορφώνουν ένα εντελώς διαφορετικό επιχειρηματικό περιβάλλον για κάθε επιχείρηση. Αφού, η κάθε μορφή έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά τα οποία πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τις νέες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται.

1.3. H τουριστική επιχείρηση στην Ελλάδα Η τουριστική επιχείρηση αποτελεί ζωτικής σημασίας συστατικό του τουρισμού και έρχεται να εκπληρώσει τις ανάγκες των τουριστών. Με τον όρο τουριστική επιχείρηση ορίζετε η επιχείρηση που έχει σχεδιαστεί να παράγει υπηρεσίες στον τουρίστα. Με βάση αυτόν τον ευρύ ορισμό, μπορεί κανείς να χωρίσει τις τουριστικές επιχειρήσεις στους ακόλουθους τομείς19:

Ο τομέας των καταλυμάτων, Ο τομέας των μεσαζόντων, Ο τομέας των επιχειρήσεων παροχής ψυχαγωγίας, Ο τομέας των επιχειρήσεων παροχής λοιπών υπηρεσιών.

Οι παραπάνω τομείς αθροίζουν το σύνολο των τουριστικών επιχειρήσεων στον τουρισμό. Συνεπώς, μέσα από το σύνολο των τουριστικών επιχειρήσεων πραγματοποιείται η προσφορά του τουριστικού προϊόντος- υπηρεσία στον τουρίστα. Το τουριστικό προϊόν έχει ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τα οποία διαμορφώνουν και την τουριστική προσφορά. Τα κύρια χαρακτηριστικά της τουριστικής προσφοράς μπορούν να κωδικοποιηθούν στα ακόλουθα:

Δεν αποθηκεύεται το τουριστικό προϊόν που προσφέρουν οι τουριστικές υπηρεσίες, Δεν εξετάζεται το προϊόν ή η υπηρεσία που προσφέρεται πριν από την αγορά, Απαιτείται η μετακίνηση του τουρίστα προς το προϊόν, Αποτελείται τόσο από φυσικά όσο και από ανθρωπογενή στοιχεία για την σύνθεση του, Αποτελείται από άλλα προϊόντα και υπηρεσίες Είναι σύνθετο προϊόν και απαιτεί τη συνεργασία μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων (τουριστικών

και μη), Είναι δύσκολος ο σαφής προσδιορισμός των αμιγώς τουριστικών επιχειρήσεων20.

Επίσης, η τουριστική επιχείρηση μπορεί να κατηγοριοποιηθεί σε διάφορους κλάδους ανάλογα με τις υπηρεσίες που προσφέρει. Οι κλάδοι αυτοί, σύμφωνα με τον Λαγό (2005) είναι οι ακόλουθοι:

ο κλάδος των υπηρεσιών φιλοξενίας,

ο κλάδος της εστίασης,

ο κλάδος των ενδιάμεσων φορέων,

ο κλάδος των μεταφορών,

ο κλάδος των θεαμάτων,

ο κλάδος της διάθεσης τροφίμων και

ο κλάδος της ενοικίασης αυτοκινήτων. Ο κλάδος των υπηρεσιών φιλοξενίας περικλείει το σύνολο των μονάδων που παρέχουν υπηρεσίες φιλοξενίας. Για παράδειγμα περιλαμβάνει ξενοδοχεία, ενοικιαζόμενα δωμάτια, κάμπινγκ, τροχόσπιτα, κέντρα διακοπών, χρονομίσθωση. Ο κλάδος της εστίασης περιλαμβάνει τόσο μονάδες εστίασης που βρίσκονται μέσα σε ξενοδοχεία όσο και μονάδες που βρίσκονται εκτός. Οι συνήθεις μονάδες που βρίσκονται μέσα σε ένα ξενοδοχείο είναι: α)

18 Στο ίδιο, σελ. 126-127. 19 Σταυρινούδης Θ., Σημειώσεις Μαθήματος Τουριστική Οικονομική, 20 Στο ίδιο.

11

εστιατόριο πρωινών, εστιατόριο table d’hote, εστιατόριο a la carte, ταβέρνα, εστιατόριο εθνικής κουζίνας, grill room, snack bar, εστιατόριο banquet. Θα πρέπει να προστεθούν και οι διάφορες μονάδες καφέ και μπαρ που περιλαμβάνει ένα ξενοδοχείο. Όσον αφορά τον κλάδο ενδιάμεσων φορέων περιλαμβάνονται όλοι οι μεσάζοντες που λειτουργούν στην διανομή του τουριστικού προϊόντος, όπως οι tour operators και τα τουριστικά πρακτορεία. Ενώ, ο κλάδος των μεταφορών θα περικλείει όλους τους τρόπους μεταφοράς των τουριστών, όπως το αεροπλάνο, το πλοίο, το λεωφορείο, και το τρένο21. Θα ακολουθήσει ο κλάδος των θεαμάτων που περικλείει τις επιχειρήσεις που προσφέρουν διασκέδαση, ψυχαγωγία και άθληση. Έτσι, επιχειρήσεις που εντάσσονται στον συγκεκριμένο κλάδο είναι οι αίθουσες αναψυχής, τα θεματικά πάρκα, τα καζίνο, τα τυχερά παιχνίδια, τα καλλιτεχνικά προγράμματα, οι συναυλίες, τουρνουά τένις, αθλητικοί αγώνες, επισκέψεις σε μουσεία και αρχαιολογικούς χώρους, παραστάσεις θεάτρου, κ.α. Ο συγκεκριμένος κλάδος είναι αρκετά πλούσιος σε εύρος δραστηριοτήτων και υπηρεσιών. Ο επόμενος κλάδος είναι ο κλάδος της διάθεσης τροφίμων περιλαμβάνει τη δραστηριότητα των επιχειρήσεων που προσφέρουν φαγητό ή ποτό εκτός οικίας. Έτσι, περιλαμβάνονται τα εστιατόρια, εστιατόρια γρήγορου φαγητού, μπαρ, καφετέριες, ταβέρνες, κ.α. Τέλος, ο κλάδος της ενοικίασης αυτοκινήτων περιλαμβάνονται όλες οι μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν με franchise αλλά και οι μικρές ανεξάρτητες επιχειρήσεις που ενοικιάζουν αυτοκίνητα σε τουρίστες22. 1.4. Στατιστικά Στοιχεία Τουρισμού Στο συγκεκριμένο τμήμα θα παρουσιαστούν στατιστικά στοιχεία τουρισμού για την σκιαγράφηση τόσο της διεθνούς τάσης που παρουσιάζεται συνολικά όσο και για την σκιαγράφηση του εγχώριου τουρισμού. Η διεθνής αποτύπωση θα παρουσιαστεί εν συντομία δίνοντας έμφαση στην τάση που έχει το φαινόμενο του τουρισμού. Ενώ, τα στοιχεία που αφορούν τον τουρισμός στην Ελλάδα παρουσιάζονται με σκοπό να αναδειχθούν χαρακτηριστικά για την πορεία του. Τα στοιχεία αυτά θα συμβάλουν να προσεγγιστεί το περιβάλλον της τουριστικής επιχείρησης στην Ελλάδα. Για τον λόγο αυτό θεωρείται κρίσιμο το τμήμα αυτό της παρούσας μελέτης. 1.4.1 Στοιχεία τουρισμού διεθνώς Η τάση του τουρισμού διεθνώς παρουσιάζει σημαντική αύξηση την τελευταία τριετία. Μέσα στο χρονικό διάστημα από 2000 έως 2011 οι διεθνείς αφίξεις αυξήθηκαν κατά 53%. Η εξέλιξη αυτή συνεχίστηκε παρόλο που το έτος 2009 παρουσιάστηκε μία μικρή μείωση των διεθνών αφίξεων λόγω της οικονομικής κρίσης που έπληξε τον τουρισμός παγκοσμίως. Από το 2010 σημειώθηκε ανάκαμψη των διεθνών αφίξεων σημειώνοντας ρεκόρ αφίξεων για την συγκεκριμένη χρονιά. Το 2011 οι αφίξεις θα σημειώσουν ένα νέο υψηλό ρεκόρ φτάνοντας τα 990 εκατ. διεθνών αφίξεων. Παρατηρώντας το παρακάτω γράφημα είναι εμφανή η ανοδική τάση από έτος σε έτος, φανερώνοντας την δυναμική που έχει το φαινόμενο του τουρισμού και επιφυλάσσοντας μεγαλύτερο αριθμό αφίξεων για το μέλλον.

21 Λαγός Δ., 2005, Τουριστική Οικονομική, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 316-325 22 Στο ίδιο, σελ. 326-327.

12

Γράφημα 1: Διεθνείς Αφίξεις για το χρονικό διάστημα 2000-2011 σε εκατ. Σε συνέχεια της θετικής πορείας των διεθνών αφίξεων, παρόμοια εικόνα μπορεί να αναγνωριστεί και στις τουριστικές εισπράξεις. Στο παρακάτω γράφημα απεικονίζεται η εξέλιξη των τουριστικών εισπράξεων στην τελευταία δεκαετία παγκοσμίως. Η τάση της πορείας των διεθνών εισπράξεων καταγράφεται να είναι έντονα θετική. Έτσι, εκτιμώντας την εξέλιξη της τάσης αυτής από την περίοδο 2000-2011 μπορεί να αναπαρασταθεί με μία γραμμική συνάρτηση που εκφράζει την εξέλιξη των διεθνών τουριστικών εισπράξεων με την πάροδο των ετών. Η γραμμική συνάρτηση έχει την μορφή y = 54,962x + 361,17, όπου y το ετήσιο σύνολο των διεθνών εισπράξεων από τον τουρισμό και χ το έτος. Είναι εμφανή ότι η ετήσια αύξηση των τουριστικών εισπράξεων από έτος σε έτος φτάνει σχεδόν τα 55 δις $. Έτσι για το 2012, πραγματοποιώντας μία πρόβλεψη, οι τουριστικές εισπράξεις θα φτάσουν τα 1.075,8 δις $. Μέσα στην δεκαετία 2000-2011 οι διεθνείς τουριστικές εισπράξεις αυξήθηκαν σχεδόν 93%. Το 2009 αποτέλεσε μία χρονιά στην οποία ο τουρισμός υπέστη καθίζηση, λόγω της οικονομικής κρίσης. Πρέπει να αναφερθεί ότι η οικονομική κρίση του 2009 επέφερε μεγαλύτερη ποσοστιαία μείωση στις διεθνείς τουριστικές εισπράξεις από ότι στις τουριστικές αφίξεις. Όμως, από το 2010 παρουσιάζεται μία τάση ανάκαμψης και συνεχίζεται προς αυτή την κατεύθυνση και για τα επόμενα έτη.

Γράφημα 2: Διεθνείς τουριστικές εισπράξεις σε δις δολάρια για το χρονικό διάστημα 2000-2011.

1.4.2 Στοιχεία τουρισμού στην Ελλάδα Ο τουρισμός στην Ελλάδα συνεισφέρει καταλυτικά στο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕΠ) της χώρας αποτελώντας το 16,5% του συνολικού για το 2011. Παγκοσμίως, η Ελλάδα αποτελεί την 17η δύναμη σε

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

647,0 684,1 702,6 689,0 764,0 800,0 842,0

898,0 928,0 885,0

943,0 990,0

Πηγή: ΣΕΤΕ

475,0 464,0 482,0 529,0

633,0 679,0

744,0

859,0 942,0

853,0 928,0

1033,0

y = 54,962x + 361,17 R² = 0,9473

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1000,0

1200,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

13

αφίξεις, την 19η σε εισπράξεις και την 29η θέση23 στην ανταγωνιστικότητα του τουριστικού προϊόντος της. Επίσης κατέχει το 3,3% της ευρωπαϊκής αγοράς και το 1,7% της παγκόσμιας σε εισπράξεις. Η συμμετοχή στην απασχόληση του τουρισμού το 2011 έφτασε στο 18,4%, δηλαδή απασχολούνται άμεσα και έμμεσα στον τουρισμό 758.300 εργαζόμενοι. Οι τουριστικές αφίξεις για το ίδιο έτος ανήλθαν στα 16.427.247 τουριστών και η συνολική τουριστική δαπάνη άγγιξε τα 10,5 δις ευρώ. Τα 2/3 των συνολικών ξενοδοχειακών κλινών συγκεντρώνονται στην Κρήτη, στα Δωδεκάνησα, στην Μακεδονία και στην Στερεά Ελλάδα. Ενώ, το ξενοδοχειακό δυναμικό για το 2011 διαμορφώνεται στα 9.648 ξενοδοχεία24. Το πρόβλημα της εποχικότητας στην Ελλάδα είναι έντονο αφού το 55% των συνολικών αφίξεων έρχονται τους μήνες Ιούλιο, Αύγουστο και Σεπτέμβριο. Η άμεση συνεισφορά του τουρισμού στο ΑΕΠ αναμένετε να φτάσει το 2021 τα 18,7 δις και θα συνεισφέρει στο συνολικό ΑΕΠ γύρω στο 6,7% του συνολικού. Η συνολική συνεισφορά των ταξιδιών και του τουρισμού στο ΑΕΠ προβλέπεται από 16,5%% που είναι το 2011 να αγγίξει το 18,5% το 2021. Παράλληλα, η άμεση συνεισφορά στην απασχόληση θα φτάσει στο 9,2% το 2021. Ενώ, η συνολική συνεισφορά στην απασχόληση θα αγγίξει το 21,7% το 2021. Η δαπάνη για αναψυχή θα σημειώσει αύξηση 2 ποσοστιαίων μονάδων στην συνολική δαπάνη της χώρας. Έτσι, από 9,6% το 2011 αναμένεται το 2021 να φτάσει το 11,5%. Οι επενδύσεις κεφαλαίων θα σημειώσουν συνεχή αύξηση στον τουρισμό όπου το 2021 θα περιμένουμε να πλησιάσει το 14,6%. Παράλληλα, η συνεισφορά του τουρισμού στην Ευρώπη θα είναι πολύ μικρότερη σε σχέση με την Ελλάδα. Η ανάπτυξη της συνεισφοράς του τουρισμού στην Ευρώπης το 2021 θα παραμείνει σταθερή στο 2,9%, ελάχιστα πιο πάνω από το 2,8% στο ΑΕΠ της Ευρώπης φέτος25.

Γράφημα 3: Σύνολο διεθνών αφίξεων στην Ελλάδα για την περίοδο 2005-2011

Οι συνολικές αφίξεις το 2011 σημείωσαν σημαντική αύξηση λόγω της πολιτικής κρίσης στην βόρεια

Αφρική. Αυτό συνετέλεσε στο να σημειωθεί ρεκόρ ξεπερνώντας τα 16,4 εκατ. αφίξεις. Η ποσοστιαία

αύξηση σε σχέση με το προηγούμενο έτος αγγίζει το 9,5%. Αν εξαιρέσει κανείς το 2011, λόγω ειδικών

συνθηκών που ευνοήθηκε ο ελληνικός τουρισμός, παρατηρείται από το 2008 και μετά μίας συνεχούς

μείωση των αφίξεων. Η οικονομική κρίση φαίνεται να έχει επηρεάσει σημαντικά τις αφίξεις στην χώρα

23 Blanke J. & Chiesa T., 2011, The Travel & Tourism: Competitiveness Report 2011, Beyond the Downturn, World Economic Forum, Geneva, Switzerland, σελ. XV. 24 ΣΕΤΕ, 2012, Ελληνικός Τουρισμός: Στοιχεία & Αριθμοί, Έκδοση 2012, Σύνδεσμος Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων, http://www.sete.gr/files/Media/Ebook/2012/Facts%20%20Figures%202012%20teliko.pdf, πρόσβαση στις 15/10/2012. 25 World Travel & Tourism Council, 2011, Travel & Tourism Economic Impact 2011: Greece, World Travel & Tourism Council, London.

13.000.000

13.500.000

14.000.000

14.500.000

15.000.000

15.500.000

16.000.000

16.500.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

14.388.182

15.226.241

16.165.265 15.938.806

14.914.537 15.007.493

16.427.247

Πηγή: ΣΕΤΕ

14

μας. Η ανασφάλεια που γεννά στους τουρίστες έχει στρέψει το ενδιαφέρον τους προς ανταγωνιστικούς

προορισμούς. Ανάλογη εικόνα παρουσιάζουν και οι τουριστικές εισπράξεις των τελευταίων ετών. Θα

πρέπει να επισημανθεί ότι δεν παρουσιάζεται ρεκόρ εισπράξεων, παρόλο που σημειώνεται ρεκόρ

αφίξεων. Η διαχρονική μείωση της δαπάνη ανά ταξίδι, όπως θα αναλυθεί παρακάτω, έχει καθοριστικό

ρόλο σε αυτό. Η καλύτερη χρονιά από θέμα επιδόσεων στις τουριστικές εισπράξεις πραγματοποιείται το

2008 με 11,6 δις ευρώ. Ενδιαφέρον παρουσιάζει ποιο θα είναι το μέγεθος των τουριστικών εισπράξεων

που θα πραγματοποιηθούν τα επόμενα χρόνια. Ώστε να μπορέσει να γίνει μία συνολική μελέτη για την

επίδραση που είχε η οικονομική κρίση στον ελληνικό τουρισμό.

Γράφημα 4: Ετήσιες τουριστικές εισπράξεις για την περίοδο 2000-2011 (εκατ. ευρώ).

Ειδικά, για τον ξενοδοχειακό κλάδο θα ακολουθήσουν στατιστικά δεδομένα που θα αποτυπώνουν την εικόνα που επικρατεί σε αυτόν. Αρχικά θα παρουσιαστεί η κατανομή των ξενοδοχείων ανά κατηγορία αστεριών. Έτσι, σημειώνεται ότι το 49% των ξενοδοχειακών κλινών ανήκει σε ξενοδοχεία τεσσάρων ή πέντε αστέρων για το 2011. Ενώ, το 37% των ξενοδοχειακών κλινών στην Ελλάδα είναι κατηγορίας μικρότερης των δύο αστέρων. Στην μεσαία κατηγορία των τριών αστέρων βρίσκονται σχεδόν ένα στα τέσσερα ξενοδοχεία.

Γράφημα 5: Κατανομή κλινών ανά κατηγορία αστεριών στην Ελλάδα για το 2011.

0,0

2.000,0

4.000,0

6.000,0

8.000,0

10.000,0

12.000,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

10.061,2 10.579,9

10.284,7 9.495,3

10.347,8 10.729,5

11.356,7 11.319,2 11.635,9

10.400,2 9.611,3

10.504,7

Πηγή: ΣΕΤΕ

5***** 108.552

14%

4**** 193.381

25%

3*** 180.365

24%

2** 226.539

30%

1* 54.831

7%

Πηγή: ΣΕΤΕ

15

Από το παρακάτω γράφημα παρατηρείται η πορεία του αριθμού των ξενοδοχειακών μονάδων από το

2001 έως το 2011. Είναι εμφανής η μείωση του αριθμού των ξενοδοχειακών μονάδων που ανήκουν στις

κατηγορίες δύο και ενός αστέρων. Η μείωση αυτή καταγράφεται μετά το 2005 και μετά. Όπου, οι

μονάδες ξενοδοχείων κατηγορίας ενός αστεριού σημειώνουν σχεδόν 14% μείωση από το 2005 έως το

2011. Για την ίδια χρονική περίοδο η μείωση των ξενοδοχείων δύο αστέρων είναι σχεδόν 5%.

Παράλληλα, και οι δύο κατηγορίες έχουν βρεθεί σε επίπεδα πριν του 2002. Η κατηγορία ξενοδοχειακών

μονάδων τριών αστέρων έχει σημειώσει μέσα στην δεκαετία 2001-2011 αύξηση των μονάδων 48,4%.

Ανοδική τάση ακολούθησε και ο αριθμός των ξενοδοχειακών μονάδων τεσσάρων και πέντε αστέρων.

Έτσι, οι ξενοδοχειακές μονάδες τεσσάρων αστέρων σημειώνουν, για την εξεταζόμενη δεκαετία, 51%

αύξηση. Τέλος, την μεγαλύτερη αύξηση την σημείωσαν τα ξενοδοχεία πέντε αστέρων. Αφού μέσα στην

δεκαετία 2001-2011 υπήρξε αύξηση 270% των ξενοδοχειακών μονάδων της συγκεκριμένης κατηγορίας

αστέρων. Είναι φανερό ότι υπάρχει μία σημαντική αύξηση του αριθμού των ξενοδοχειακών μονάδων

τριών, τεσσάρων και πέντε αστέρων με παράλληλα μείωση των μονάδων μικρότερων κατηγοριών.

Μπορεί να χαρακτηριστεί ως μία τάση των ξενοδόχων να προσφέρουν υψηλότερης ποιότητας

υπηρεσίες.

Γράφημα 6: Ξενοδοχειακές μονάδες ανά κατηγορία για τα έτη 2001-2011

Όμως και ο αριθμός των ξενοδοχειακών κλινών σημειώνει ανάλογη εικόνα. Ειδικότερα, ο αριθμός των

ξενοδοχειακών κλινών ενός αστεριού σημείωσε μείωση 3% από το 2005-2011. Ο αριθμός των

ξενοδοχειακών κλινών δύο αστέρων σημειώνει μείωση σχεδόν 8% από το 2004-2011. Αντίθετα, οι

υπόλοιπες κατηγορίες ξενοδοχειακών κλινών σημείωσαν σημαντική αύξηση. Ειδικότερα, η κατηγορία

κλινών τριών αστέρων σημείωσε αύξηση 23,3% για την περίοδο 2001-2011. Την ίδια περίοδο η αύξηση

των κλινών σε ξενοδοχεία τεσσάρων αστέρων έφτασε το 24,4%, ενώ σε ξενοδοχεία πέντε αστέρων η

αύξηση άγγιξε το 186%. Γενικά, η εικόνα που παρουσιάζει ο αριθμός των ξενοδοχειακών μονάδων είναι

παρόμοια με την εικόνα του αριθμού των κλινών. Οι δύο μικρότερες κατηγορίες (ενός και δύο αστέρων)

σημειώνουν μείωση από το 2005 και μετά, ενώ οι μεγαλύτερες κατηγορίες (τριών, τεσσάρων και πέντε

αστέρων) καταγράφουν αυξητικές τάσεις από έτος σε έτος.

90 97 104 118 155 176 199 230 280 312 334 817 844 870 907 944 994 1.048 1.102 1.164 1.234 1.234

1.542 1.583 1.613 1.648 1.712

1.804 1.900 2.058 2.179 2.268 2.289

4.191 4.342 4.403 4.447 4.496 4.460 4.403 4.387 4.368 4.349 4.274

1.645 1.661 1.699 1.722 1.729

1.677 1.657 1.608 1.568 1.569 1.517

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5***** 4**** 3*** 2** 1*

16

Γράφημα 7: Κλίνες ανά κατηγορία για τα έτη 2001-2011

Όμως, φαίνεται ότι η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει τα έσοδα του ξενοδοχειακού κλάδου. Ο κύκλος

εργασιών στον τουρισμό σε τρέχουσες τιμές (έτος βάση 2005:100) μπορεί να αναδείξει ακόμα

περισσότερα για την πορεία των ξενοδοχείων και των εστιατορίων στην Ελλάδα. Ειδικότερα, ο κύκλος

εργασιών παρουσιάζει άνοδο από το 2006-2008. Η άνοδος αυτή θα φτάσει στην κορύφωση της το 2008 με

113,9 μονάδες σε σύγκριση με το 2005. Ενώ, από το 2009 και μετά η πορεία του κύκλου εργασιών είναι

συνεχής. Εντύπωση προκαλεί ότι παρόλο της αύξησης τόσο των αφίξεων όσο και των τουριστικών

εισπράξεων για το 2011, αυτή δεν αντικατοπτρίζεται στο κύκλο εργασιών των ξενοδοχείων και

εστιατορίων. Με αποτέλεσμα να έχουν χαθεί 25,9 μονάδες σε σχέση με το 2008 και 12 μονάδες σε σχέση

με το 2005. Ο κύκλος εργασιών έχει επιστρέψει σε επίπεδα πριν του 2005. Μεγάλο ενδιαφέρον προκαλεί

για την πορεία του κύκλου εργασιών το τέταρτο έτος (2012) της κρίσης στην Ελλάδα και κατά πόσο

συνεχίζει να επηρεάζεται από αυτήν.

Γράφημα 8: Κύκλος εργασιών στον τουρισμό σε τρέχουσες τιμές (Έτος δείκτης 2005=100)

Μία από τις σημαντικές επιδράσεις που ασκήθηκαν στις τουριστικές επιχειρήσεις κατά την κρίση ήταν η μείωση της χρηματοδότηση. Η ροή χρηματοδότησης από τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα έχει μειωθεί σημαντικά προς τις τουριστικές επιχειρήσεις, αφού οι τράπεζες έχουν μειώσει τις χρηματοδοτήσεις λόγω αύξηση της αβεβαιότητας της ελληνικής οικονομίας. Παράλληλα, αυτό έχει παγώσει σε σημαντικό βαθμό τις επενδύσεις στον τουριστικό χώρο καθηλώνοντας τον στάσιμο. Ειδικότερα, από 1,147 δις. ευρώ

37.936 39.337 42.372 44.865 56.888

64.913 70.198

78.464 91.770 102.429 108.552

155.911 161.761 167.822 172.411 173.431 176.631 181.476 183.900 187.494 196.862 193.381

146.218 150.167 153.410 156.492 159.351 163.077 163.729 169.841 171.202 177.923 180.365

214.870 220.976 225.104 227.960 233.315 231.333 228.404 227.146 226.707 230.358 226.539

53.169 54.673 57.190 59.251 59.065

57.298 57.126 56.406 55.106 55.835 54.831

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5***** 4**** 3*** 2** 1* Πηγή: ΣΕΤΕ

0

20

40

60

80

100

120

2006 2007 2008 2009 2010 2011

103,7 110,4

113,9 103,9

95 88

Πηγή: Τράπεζα της Ελλάδος

17

χρηματοδοτήσεων από τα εγχώρια τραπεζικά ιδρύματα το 2007, οι χρηματοδοτήσεις έπεσαν στα 212 εκατομμύρια για το 201026. Ενώ, το 2011 η Τράπεζα της Ελλάδος σημειώνει αρνητικό μέγεθος χρηματοδοτικών ροών προς τον τουριστικό χώρο. Αυτό σημαίνει ότι την χρονιά αυτή οι τουριστικές επιχειρήσεις επέστρεψαν περισσότερα κεφάλαια (π.χ. δάνεια προηγούμενων ετών) προς τις τράπεζες από ότι οι τράπεζες προς τις τουριστικές επιχειρήσεις. Αυτό σηματοδοτεί ένα ασφυκτικό πλαίσιο μέσα στο οποίο πρέπει οι τουριστικές επιχειρήσεις να αναζητήσουν από άλλες πηγές χρηματοδότηση. Βέβαια, είναι αντιληπτό το μέγεθος της δυσκολίας που αντιμετωπίζουν start-up τουριστικές επιχειρήσεις. Αφού, χωρίς προηγούμενη παρουσία και έλλειψης φήμης είναι δύσκολο να αποκτήσουν αξιοπιστία για να λάβουν χρηματοδότηση.

Γράφημα 9: Ροή χρηματοδότησης των εγχωρίων τουριστικών επιχειρήσεων από εγχώρια νομισματικά χρηματοπιστωτικά ιδρύματα σε εκατ. ευρώ

Η συμβολή του τουρισμού είναι καθοριστική στην συνολική οικονομία της χώρας. Ο τουρισμός

συμβάλει με το 18,4% στην συνολική απασχόληση της χώρας. Η συμβολή του στην απασχόληση είναι

τόσο άμεση όσο και έμμεση. Η άμεση απασχόληση έχει δημιουργήσει 349,2 χιλιάδες θέσεις εργασίας το

2011. Ενώ, η έμμεση και άμεση απασχόληση συμβάλει με την δημιουργία και διατήρηση 758,3 χιλιάδων

θέσεων εργασίας. Όμως, από το 2006-2010 η συμβολή του τουρισμού είχε παρουσιάσει μία συνεχόμενη

μείωση τόσο στην άμεση όσο και στην έμμεση απασχόληση. Η μείωση αυτή ανακόπτεται το 2011, λόγω

της αύξησης του αριθμού των αφίξεων στην χώρα μας. Το ποσοστό μείωσης της συνολικής απασχόλησης

από τον τουρισμό έφτασε το 16,3% για το προαναφερθέν χρονικό διάστημα. Ενώ, το ποσοστό της

μείωση της άμεσης απασχόλησης θα κινηθεί στο 11,5%. Η έμμεση απασχόληση φαίνεται να επηρεάζεται

περισσότερο σε σχέση με την άμεση. Τα αίτια που συνέβαλαν σε αυτό θα απαιτηθεί να υπάρξει

περισσότερη έρευνα μελλοντικά. Μία πρόχειρη προσέγγιση, θα μπορούσε να εντάξει στα αίτια την

οικονομική κρίση, τον έντονο ανταγωνισμό στον τουρισμό, τη μείωση του ποσοστού κερδοφορίας και το

μη μισθολογικό κόστος.

26 Τράπεζα της Ελλάδος, 2012, Στατιστικό Δελτίο Οικονομικής Συγκυρίας, τεύχος 145, Ιούλιος- Αύγουστος 2012, Τράπεζα της Ελλάδος, Ευρωσύστημα, Διεύθυνση Οικονομικών Μελετών, Διεύθυνση Στατιστικής, σελ.109.

-200

0

200

400

600

800

1.000

1.200

2007 2008 2009 2010 2011

1.147 1.166

545

212

-167

Πηγή:Τράπεζα της Ελλάδας

18

Γράφημα 10: Θέσεις άμεσης και έμμεσης απασχόλησης σε χιλ. για τα έτη 2000-2011.

Ενδιαφέρον παρουσιάζει και το προφίλ των τουριστών που έχει προσελκύσει η ελληνική τουριστική επιχείρηση. Στο παρακάτω γράφημα γίνεται μία σύντομη σύγκριση μεταξύ του συνολικού αριθμού μεμονωμένων ταξιδιωτών με τον αντίστοιχο που προσέρχεται οργανωμένα. Σύμφωνα με τα στοιχεία της Τράπεζα της Ελλάδος το σύνολο των μεμονωμένων είναι αισθητά μεγαλύτερο από το σύνολο των οργανωμένων τουριστών.

Γράφημα 11: Σύνολο Αφίξεων ανά τρόπος ταξιδιού (μεμονωμένοι ταξιδιώτες ή οργανωμένα ταξίδια) για το χρονικό διάστημα 2005-2011.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

344,2 337,8 336,8 322,4 320,6 355,1 366,5 365 357,6 325,8 328,8 349,2

782,4 789,7 789,1 766,7 775,8 844,8 877,7 877,5 847,4

787,6 754,4 758,3

Άμεση Απασχόληση Συνολική (Άμεση & Έμμεση) Απασχόληση Πηγή: ΣΕΤΕ

0,0

2.000,0

4.000,0

6.000,0

8.000,0

10.000,0

12.000,0

14.000,0

16.000,0

18.000,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

14.388,2 15.226,2

16.165,3 15.938,8 14.914,5 15.007,5

16.427,2

10.712,2 11.410,0 11.712,4 11.228,2 10.656,9 10.998,3 11.948,4

3.676,0 3.816,2 4.452,9 4.710,6 4.257,6 4.009,2 4.478,8

Σύνολο Μεμονωμένοι ταξιδιώτες Οργανωμένα ταξίδια Πηγή: Τράπεζα της Ελλάδος

19

Γράφημα 12: Σύνολο αφίξεων ανά κατηγορία προέλευσης σε χιλ. ταξιδιώτες για το χρονικό διάστημα 2005-2011.

Η προέλευση των τουριστών φαίνεται να έχει διαφοροποιηθεί τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα. Είναι αντιληπτό ότι από το 2007 και μετά έχει υπάρξει μία διαφοροποίηση ως προς την προέλευση των τουριστών στην χώρα μας. Έτσι, οι αφίξεις τουριστών από χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης των 27 έχουν παρουσιάσει σημαντική μείωση από το 2007-2010, αγγίζοντας το 22,2%. Το 2011 σημειώθηκε ανάκαμψη των αφίξεων από τις χώρες μέλη της Ε.Ε. 27. Όμως, οι αφίξεις του 2011 έχουν επηρεαστεί από τα γεγονότα που διαδραματίστηκαν στις χώρες της Βόρειας Αφρικής. Συνεπώς, θα πρέπει με σύνεση να χρησιμοποιηθούν τα στοιχεία του 2011 στα όποια συμπεράσματα, λόγω των έκτακτων γεγονότων. Παράλληλα, πτώση των αφίξεων σημειώνεται και στις χώρες της ευρωζώνη που αγγίζει το 24,3%. Ενώ, η μείωση από χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης (Ε.Ε.) εκτός του ευρώ είναι λίγο πιο ήπια, αφού αγγίζει το 19%. Αντίθετα, οι λοιπές χώρες παρουσιάζουν μία εντυπωσιακή πορεία από το 2005 μέχρι το 2011. Η συνολική αύξηση των αφίξεων από τις προαναφερθέντες χώρες ισούται με 81% από το 2005-2011. Φαίνεται ότι ο ελληνικός τουρισμός έχει αρχίσει να πραγματοποιεί μία σημαντική αλλαγή. Στρέφεται όλο και περισσότερο σε χώρες εκτός ευρώ, ενώ οι αφίξεις από χώρες της Ε.Ε. συνεχώς ελαττώνεται τα τελευταία χρόνια. Μία από τις σημαντικότερες αλλαγές που πραγματοποιούνται τα τελευταία χρόνια και πρέπει να λάβει υπόψη της τόσο η ξενοδοχειακή όσο τουριστική επιχείρηση είναι η συνεχής μείωσης των ημερών παραμονής στην Ελλάδα. Συνολικά από το 2005 μέχρι το 2011 η μείωση στην μέση διάρκεια παραμονής στην Ελλάδα έχει φτάσει την 1,5 ημέρα ή 16,3%. Αυτό σηματοδοτεί την ανάγκη για αναπλήρωση των μειώσεων παραμονής στην χώρα με περισσότερες αφίξεις. Οι τουρίστες που προέρχονται από χώρα της ευρωζώνης διαμένουν κατά μέσο όρο 11,1 ημέρες για το 2011. Ακολουθούν, όσοι ανήκουν σε χώρα από την Ευρωπαϊκή Ένωση των 27 συνολικά με 10,1 ημέρες. Ακολουθούν όσοι προέρχονται από χώρα εκτός ζώνης του ευρώ με 8,4 ημέρες. Ενώ, ο αριθμός των ημερών που μένουν όσοι προέρχονται από τις λοιπές χώρες φτάνει τις 7,5 ημέρες για το 2011. Ίσως, η απόσταση από την χώρα προέλευσης να επηρεάζει σημαντικά τον χρόνο παραμονής στην χώρα μας. Ένα σημαντικό συμπέρασμα που θα κληθεί να αντιμετωπίσει η τουριστική επιχείρηση είναι ότι όλο και περισσότερο αυξάνεται ο αριθμός των τουριστών που μένουν λιγότερο (π.χ. από λοιπές χώρες), ενώ μειώνεται χρόνο με τον χρόνο ο αριθμός των τουριστών που μένουν περισσότερο. (π.χ. από χώρες της ευρωζώνης). Ένας τουρίστας που χάνεται για την Ελλάδα από χώρα της ευρωζώνης και αντικαθίσταται από χώρα εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης, θα αποφέρει μία συνολική απώλεια 3,6 ημερών. Η τάση θα πρέπει να εξεταστεί και μελλοντικά για να αναδειχθούν τα αίτια αυτής.

3.170,0 3.315,9 3.702,8 4.123,6 4.027,0

4.807,6 5.729,2 4.149,3 4.319,5 4.867,1 4.641,7 4.288,8

4.090,7 4.097,8

11.218,1 11.910,3

12.462,5 11.815,3

10.887,5 10.199,9

10.698,0

7.068,9 7.590,8 7.595,3

7.173,5 6.598,7

6.109,2 6.600,2

0,0

2.000,0

4.000,0

6.000,0

8.000,0

10.000,0

12.000,0

14.000,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Λοιπές Χώρες Χώρες EE εκτός ζώνης ευρώ

Χώρες ΕΕ - 27 Χώρες ζώνης ευρώ


20

Γράφημα 13: Μέση διάρκεια παραμονής ανά ταξίδι μη κατοίκων στην Ελλάδα ανά κατηγορία χωρών ( αριθμό διανυκτερεύσεων).

Ένα πολύ ενδιαφέρον γράφημα είναι και το επόμενο. Όπου συνοψίζεται η δαπάνη που πραγματοποιεί

ο εισερχόμενος τουρίστας ανά ταξίδι στην χώρα μας. Είναι αντιληπτό ότι όσοι προέρχονται από την

Ευρωπαϊκή Ένωση (Ε.Ε.), και ειδικά από την ευρωζώνη, δαπανούν περισσότερα από όσους προέρχονται

από χώρα εκτός της Ε.Ε. ή εκτός ευρωζώνης. Συνολικά, η δαπάνη έχει επηρεαστεί από την οικονομική

κρίση παρουσιάζοντας μείωση που φτάνει το 14,2%. Ειδικά, για την δαπάνη χωρών που προέρχεται από

τουρίστες της Ευρωζώνης η μείωση είναι της τάξεως του 7,1%. Ενώ, η μείωση της δαπάνης ανά ταξίδι

από οποιαδήποτε χώρα της Ε.Ε. φτάνει το 12,7%. Όσοι προέρχονται από χώρα εκτός της Ε.Ε. ή από χώρα

εκτός της ευρωζώνης πραγματοποιούν μειωμένη δαπάνη από το 2006 και μετά. Η μείωση που

καταγράφεται για την περίοδο 2006-2011 για όσους προέρχονται από μη χώρα της ευρωζώνης φτάνει το

34,5%, ενώ η αντίστοιχη των λοιπών χωρών ξεπερνά το 26,7%. Συμπερασματικά, η κρίση έχει επηρεάσει

σημαντικά την δαπάνη ανά ταξίδι προς την χώρα μας. Λιγότερη επίδραση παρατηρείται όσοι έχουν

προέλευση από χώρα της ευρωζώνης, ενώ μεγαλύτερη όσοι προέρχονται από χώρα μη ευρωζώνης ή από

μη ευρωπαϊκή χώρα.

9,6 9,8

9,0 8,9 8,7 8,7 8,4

8,8 8,8

8,2

7,7 7,5 7,6 7,5

10,7 10,7

10,0 9,6 9,5 9,3 9,2

11,2 11,2

10,6 10,3 10,3 10,1 10,1

12,1 11,9

11,6 11,2 11,3

11,1 11,1

7,0

8,0

9,0

10,0

11,0

12,0

13,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Χώρες EE εκτός ζώνης ευρώ Λοιπές Χώρες

Σύνολο Χώρες ΕΕ - 27

Χώρες ζώνης ευρώ

Πηγή: Τράπεζα της

21

Γράφημα 14: Δαπάνη ανά ταξίδι μη κατοίκων στην Ελλάδα ανά κατηγορία χωρών προέλευσης (σε ευρώ).

Γράφημα 15: Δαπάνη ανά διανυκτέρευση μη κατοίκων στην Ελλάδα ανά κατηγορία χωρών προέλευσης (σε ευρώ).

Από το παραπάνω γράφημα είναι παρουσιάζεται η δαπάνη εισερχόμενων τουριστών ανά κατηγορία χωρών προέλευσης. Μπορούν να εξαχθούν δύο σημαντικά συμπεράσματα. Το πρώτο συμπέρασμα είναι ότι η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει σημαντικά την δαπάνη ανά διανυκτέρευση. Η μείωση συνολικά αγγίζει το 9,6% ανά ημέρα παραμονής από το 2008-2011 στην χώρα μας. Αρκετά μεγάλη μείωση καταγράφει η δαπάνη ανά διανυκτέρευση τουριστών που προέρχονται από χώρα εκτός της Ε.Ε. (Λοιπές Χώρες), όπου ξεπερνά το 11,3%. Ενώ, οι τουρίστες χωρών της ευρωζώνης παρουσιάζουν μείωση δαπάνης 6,6%. Την μεγαλύτερη μείωση την καταγράφει για την ίδια περίοδο η δαπάνη που προέρχεται από τουρίστες χωρών της Ε..Ε αλλά όχι της ευρωζώνης. Η συγκεκριμένη μείωση φτάνει το 19,8%. Το δεύτερο συμπέρασμα έχει να κάνει ότι οι τουρίστες που προέρχονται από μη ευρωπαϊκή χώρα (Λοιπές Χώρες) παρουσιάζουν σημαντικά μεγαλύτερη δαπάνη αυτούς που προέρχονται από την Ε.Ε. Η διαφορά φτάνει τα 14 ευρώ δαπάνης ανά διανυκτέρευση ανάμεσα στις χώρες εκτός και εντός Ε.Ε για το 2011.

692,9 699,4 666,8

658,7 623,2

530,5 520,2

718,4 734,5

641,7

685,2

632,1

604,7 595,4

745,7 745,9

700,2

730,0

697,3

640,4 639,5

753,4 749,0 719,8

747,4 723,3

657,3 663,1

789,0 777,3

754,5

805,3 789,5

742,2 751,8

500,0

550,0

600,0

650,0

700,0

750,0

800,0

850,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Χώρες EE εκτός ζώνης ευρώ Λοιπές Χώρες Σύνολο Χώρες ΕΕ - 27 Χώρες ζώνης ευρώ


72,3 71,0

74,3 73,8

71,3

60,9 61,6

81,6 83,1

78,0

88,6 84,4

79,2 79,6

69,7 70,0 70,2

76,3

73,5

68,6 69,6

67,3 67,2 68,2

72,7

70,4

64,8 65,6

65,0 65,3 65,1

72,0 69,9 66,8 67,5

60,0

65,0

70,0

75,0

80,0

85,0

90,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Χώρες EE εκτός ζώνης ευρώ Λοιπές Χώρες

Σύνολο Χώρες ΕΕ - 27

Χώρες ζώνης ευρώ


22


2.1.Εννοιολογική Προσέγγιση της Επιχειρηματικότητας και του Επιχειρηματία Υπάρχει εκτενής αναφορά στην επιστημονική βιβλιογραφία για τον επιχειρηματία και την απόφαση του να αρχίσει μία επιχείρηση. Τα τελευταία χρόνια η έρευνα πάνω στην επιχειρηματικότητα έχει αυξηθεί σε σύγκριση με το κοντινό παρελθόν. Η επιστημονική βιβλιογραφία αναφέρεται στους παράγοντες που επηρεάζουν την απόφαση του επιχειρηματία αυτή αλλά και στα εμπόδια που αντιμετωπίζει27. Τα εμπόδια έχουν να κάνουν με περιορισμούς στην χρηματοδότηση, στο ανθρώπινο δυναμικό, στη γεωγραφική τοποθεσία, στις αντιληπτές προκαταλήψεις και στην εθνικότητα28. Παράλληλα, θα πρέπει να τονίσουμε ότι η επιστημονική αναφορά και η εμπειρική αποτύπωση για την επιχειρηματικότητα στον τουρισμό δεν έχει αυξηθεί την τελευταία δεκαετία29. Οι Bygrave και Hofer (1991) έχουν σωστά επισημάνει ότι η καλή επιστήμη πρέπει να ξεκινά με καλούς ορισμούς30. Με τον τρόπο αυτό ένας τομέας έρευνας μπορεί να χτίσει το δικό του πεδίο από γειτνιάζοντες χώρους31 στηριζόμενος στην ορθή εννοιολογική οριοθέτηση του. Η συγκεκριμένη εργασία θα ακολουθήσει αυτή την συγκεκριμένη αρχή για τον προσδιορισμό των εννοιών της επιχειρηματικότητας. Έτσι, θα γίνει προσδιορισμός της έννοιας της επιχειρηματικότητας και του επιχειρηματία. Η προσέγγιση προσδιορισμού των συγκεκριμένων εννοιών από την οικονομική θεωρεία θα αργήσει αρκετά, αφού η νεοκλασική θεωρία της οικονομικής επιστήμης θα δώσει τον ρόλο του συντονιστή των συντελεστών παραγωγής32. Οι οικονομολόγοι προσέγγισαν τον όρο «επιχειρηματία» με διαφορετικές οπτικές εντάσσοντας τον στο πλαίσιο της οικονομικής τους θεώρησης. Ο Γάλλος οικονομολόγος Catylon το 1732 προσδιόρισε την επιχειρηματικότητα ως την προθυμία των ατόμων να διεξάγουν εμπορικές δραστηριότητες αναλαμβάνοντας τον οικονομικό κίνδυνο από μία νέα επιχειρηματική προσπάθεια33. Συγκεκριμένα, όριζε την δραστηριότητα που προκύπτει από την αγορά αγαθών σε συγκεκριμένες τιμές και πώλησης στο μέλλον σε αβέβαιες τιμές34. Αργότερα, ο Say θα αποδώσει την θέση του οργανωτή των συντελεστών παραγωγής και εμμέσως ως καταλύτη οικονομικής αλλαγής.

27 Simon C. Parker, C. Mirjam van Praag, 2010, The entrepreneur’s mode of entry: Business takeover or new venture start?, Journal of Business Venturing 27, σελ. 31-32 {31-46} 28 Στο ίδιο, σελ. 32. 29 Lan li, 2008, A review of entrepreneurship research published in the hospitality and tourism management journals, Tourism Management 29 σελ. 1013 {1013-1022} 30 Bygrave W.D., Hofer C.W., 1991. Theorising about entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 16(2) σελ.15 {3–22}. 31 Bruyat Christian, Julin Pierre-Andre, 2000, Defining the field of research in entrepreneurship, Journal of Business Venturing 16, {165–180} 32 Deakinks David, Freel Marks, 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 40. 33 Minniti Maria, Levesque Moren, 2008, Recent developments in the economics of entrepreneurship, Journal of Business Venturing 23, σελ. 603 {603-612} 34 Ahmad Nadim, Seymour Richard, 2008, Defining Entrepreneurship activity: Definitions Supporting Framework for Data Collection, OECD Statistics Working Paper, σελ. 1-2. {1-22}

23

Την μεγαλύτερη επίδραση για τον ορισμό της επιχειρηματικότητας την άσκησε ο Schumpeter35. Ο κατά Schumpeter επιχειρηματίας είναι μία ηρωική μορφή που επιφέρει την αλλαγή με την εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Έτσι, ο επιχειρηματίας για τον Schumpeter είναι ο καινοτόμος που μεταβάλλει τις παραγωγικές δυνατότητες και, κατ’ επέκταση, τους παραγωγικούς συντελεστές36. Ο επιχειρηματίας είναι ο καινοτόμος που εκτελεί αλλαγή εντός των αγορών, μέσω νέων συνδυασμών. Συνεπώς, ο επιχειρηματίας είναι ένας παράγοντας αλλαγής και πηγή της θεωρίας της δημιουργικής καταστροφής του Schumpeter. Ενώ, ο επιχειρηματίας καταφέρνει μέσα από την καινοτομία του να εισάγει ένα νέο προϊόν ή μία νέα μέθοδος παραγωγής, να εισάγει μία νέα αγορά ή να ανακαλύψει μία νέα πηγή ζήτησης, ή ακόμα να πραγματοποιήσει μία νέα εσωτερική οργάνωση μίας επιχείρησης37. Συνεπώς για την Schumpeterian επιχειρηματικότητα θα πρέπει να τονιστεί ότι ζωτικής σημασία ζήτημα είναι η επιχειρηματική ιδέα. Η επιχειρηματική ιδέα που μπορεί να διαταράξει την υπάρχουσα κατάσταση, φέρνοντας ως ένα βαθμό την επανάσταση. Αυτή λοιπόν η αντίληψη διαπνέει την επιχειρηματικότητα του Schumpeter. Παράλληλα, το ζήτημα που πρέπει να απαντηθεί είναι πως η επιχειρηματική ιδέα προκύπτει. Για τους Braguinsky, Klepper & Atsushi (2009) η επιχειρηματική ιδέα αναπτύσσεται περισσότερο από τους εργαζόμενους που προσπαθούν να βελτιώσουν τα πράγματα. Είναι, λοιπόν, η αντίληψη της εσωτερική επιχειρηματικότητας που προωθεί και παράγει τις ιδέες38. Ο Knight το 1921 θα απαντήσει στο ζήτημα τι ωθεί τον επιχειρηματία προς την επιχειρηματική δραστηριότητα, και δεν είναι άλλο από το κέρδος για το ρίσκο που έχει αναλάβει. Δηλαδή, είναι μία ανταμοιβή ως προς το επιχειρηματικό ρίσκο. Ενώ ο Knight θα ορίσει τον επιχειρηματία ως το άτομο που αναλαμβάνει την αβεβαιότητα των δυνάμεων της αγοράς. Με τον τρόπο αυτό ο επιχειρηματίας προσπαθεί να προβλέψει και να ενεργήσει σύμφωνα με τις αλλαγές που συμβαίνουν στην αγορά39. Ο Kirzner (1973) θα θεωρήσει ότι ο επιχειρηματίας έχει την ικανότητα να διακρίνει τις ευκαιρίες και να βρίσκεται σε δημιουργική εγρήγορση. Ενώ, αντιλαμβάνεται τον επιχειρηματία ως ένα μεσάζων ανάμεσα στους προμηθευτές και στους καταναλωτές που προσπαθεί να αντιληφθεί τις ευκαιρίες που υπάρχουν. Ο Kirzner έρχεται να αποσυνδέσει τον ρόλο του επιχειρηματία που κατέχει μέσα παραγωγής και του δίνει απλώς τον ρόλο του οπορτουνιστή ως ενδιάμεσο κρίκο40. Ενώ, ο Casson βλέπει τον επιχειρηματία ως ένα συντονιστή που οργανώνει τους πόρους της επιχείρησης και αποτελεί το παράγοντα επιρροής στο περιβάλλον41. Παρόλο που όλοι έχουν κριτικές αποφάσεις μόνο ο επιχειρηματίας ειδικεύεται στην πράξη σε αυτές. Για τον λόγο αυτό ο Casson δίνει ως ιδιαίτερο χαρακτηριστικό στον επιχειρηματία την κριτική λήψη αποφάσεων42. Αυτό το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό του επιχειρηματία είναι αναγκαίο να

35 Audretsch D., 2003, Entrepreneurship: A Servey of the Literature, European Commission (Enterprise Directorate –General), Enterprise papers No 14, Brussels, σελ. 3. 36 Deakinks David &Freel Marks, 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 43-45. 37 Braguinsky S., Klepper S. & Ohyama A., 2009, Shcumpeterian Entrepreneurship, Atlanta Competitive Advantage Conference Paper, σελ. 2 {1-40} 38 Στο ίδιο, σελ. 31.

39 Ahmad Nadim & Seymour Richard, 2008, Defining Entrepreneurship activity: Definitions Supporting Framework for Data Collection, OECD Statistics Working Paper, σελ. 8. {1-22} 40 Deakinks David & Freel Marks, 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 42-43. 41 Στο ίδιο, σελ. 49-51. 42 Casson Mark, 2005, An entrepreneurial Theory of the Firm, Journal of Economic Behaviour and Organization, 58, σελ.327-329. {327-348}.

24

συνδυαστεί με την πληροφόρηση ώστε να μειωθεί ο κίνδυνος επενδύσεων43. Ο Lucas το 1978 θα ερευνήσει τι ωθεί τον επιχειρηματία στην επιχειρηματικότητα και θα καταλήξει ότι δεν είναι τίποτα άλλο από τη διοικητική ικανότητα του44. Ένας ακόμα ορισμός για τον επιχειρηματία έρχεται από τον Walker (1884) (όπως αναφ. Koh & Hatten 2002), που θα επισημάνει ότι ο επιχειρηματίας δεν είναι απαραίτητο να παρέχει το κεφάλαιο, ούτε αναγκαίο να είναι ο νόμιμος ιδιοκτήτης της επιχείρησης, αλλά είναι αναγκαίο να είναι ένας ιθύνων, ηγέτης, «καπετάνιος της επιχείρησης," εργοδότης των εργαζομένων, καθώς αποτελεί ένα "υψηλότερο" είδος της εργαζομένου. Για τον Robert C. Ronstadt επιχειρηματικότητα είναι μία δυναμική διαδικασία για την δημιουργία προσαύξησης πλούτου. Αυτός ο πλούτος είναι δημιουργημένος από τα άτομα τα οποία λαμβάνουν τους κινδύνους όσον αφορά τα ίδια κεφάλαια, του χρόνου και της δέσμευσης για την καριέρα παρέχοντας προστιθέμενη αξία στα προϊόντα και υπηρεσίες του. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες μπορεί ίσως να είναι νέα και μοναδικά, ίσως και όχι, αλλά η αξία πρέπει να εγχέεται από τον επιχειρηματία, διασφαλίζοντας τους αναγκαίους πόρους και ικανότητες45. Για τον Hatten (1997) (όπως αναφ. Koh &Hatten 2002) ο επιχειρηματίας είναι το άτομο που βλέπει μία ευκαιρία και υπολογίζει το ρίσκο (οικονομικό, υλικό και ψυχολογικό) για την εκκίνηση μίας επιχείρησης εκμεταλλευόμενος την ευκαιρία ή την ιδέα46. Ενώ, ο Kao (1993) (όπως αναφ. Koh & Hatten 2002) θα θεωρήσει ότι είναι το άτομο που αναλαμβάνει τη δημιουργία πλούτου και την διαδικασία προστιθέμενης αξίας μέσα από την ανάπτυξη ιδεών, άθροιση των πόρων για την υλοποίηση αυτού του εγχειρήματος. Θα ακολουθήσουν οι Moorman & Halloran (1996) (όπως αναφ. Koh &Hatten 2002) που θα χαρακτηρίσουν ως το άτομο που είναι πρόθυμο να επενδύσει χρόνο και χρήμα σε μία επενδυτική δραστηριότητα, όπου θα υπάρχει το ενδεχόμενο κέρδους ή ζημίας. Ενώ, οι επιχειρηματίες διαισθάνονται την ανάγκη της αγοράς και αναλαμβάνουν το ρίσκο να επιτύχει τους στόχους που είναι σημαντικοί για αυτούς47. Οι ορισμοί για τον επιχειρηματία διαφέρουν ανάλογα με την οικονομική η διοικητική οπτική. Ειδικότερα, από την οικονομική σκοπιά, οι Hebert και Link το 1989 θα θεωρήσουν ότι επιχειρηματίας είναι το άτομο που ειδικεύεται στην ανάληψη της ευθύνη και των κρίσιμων αποφάσεων που επηρεάζουν την θέση, την μορφή και την χρήση των αγαθών, των πόρων ή των οργάνων48. Από την πλευρά της διοίκησης, ο επιχειρηματίας είναι το άτομο που αναγνωρίζει τις ευκαιρίες. Συνοψίζοντας, για ένα οικονομολόγο, ένας επιχειρηματίας είναι το άτομο που φέρνει του πόρους (την εργασία, τις πρώτες ύλες και τα περιουσιακά στοιχεία) σε συντονισμό για να παράγουν μεγαλύτερη αξία από πριν. Επίσης, είναι το άτομο που εισάγει τις αλλαγές και τις καινοτομίες. Για του ψυχολόγους, ο επιχειρηματίας είναι το άτομο που οδηγείται από τις ανάγκες να αποκτήσεις ή να επιτύχει κάτι, να πειραματιστεί, να κατορθώσει ή να ξεφύγει από την εξουσία των άλλων49. Για ένα businessman, ο όρος

43 Στο ίδιο. Σελ 330. 44 Braguinsky Serguey, Klepper Steven, Ohyama Atsushi, 2009, Shcumpeterian Entrepreneurship, Atlanta Competitive Advantage Conference Paper,σελ. 1-3 {1-40} 45 Hisrich D. Robert, Michael P. Peters, and Dean A. Shepherd, 2005, Entrepreneurship, McGraw-Hill Irwin, 6 edition, New York, σελ. 5. 46 Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 30. {21-48} 47 Στο ίδιο, σελ. 29.

48 Audretsch B. David, 2003, Entrepreneurship: A Servey of the Literature, European Commission (Enterprise Directorate –General), Enterprise papers No 14, Brussels, σελ. 2-3. 49 Small Business Advance National Center (SBANC), Definition of Entrepreneur Today, http://www.sbaer.uca.edu/ publications/entrepreneurship/pdf/11.pdf, πρόσβαση στις, 11/10/2012.

25

επιχειρηματίας μάλλον είναι λίγο ασαφής. Αφού, μπορεί να είναι είτε απειλή και σκληρός ανταγωνιστής είτε ως σύμμαχος. Αλλά, σίγουρα υπάρχει αποδοχή ότι ο επιχειρηματίας είναι το άτομο που βρίσκει καλύτερους τρόπους για να χρησιμοποιηθούν οι πόροι της επιχείρησης, μειώνοντας τις απώλειες και δημιουργώντας νέες θέσεις εργασίας50. H Ευρωπαϊκή Επιτροπή θα ορίσει το 2003, και αυτή με την σειρά της, την επιχειρηματικότητα ως «Η επιχειρηματικότητα αποτελεί κατά κύριο λόγο νοοτροπία. Πρόκειται για την δραστηριοποίηση και την ικανότητα που έχει ένα άτομο, μεμονωμένα ή στο πλαίσιο ενός οργανισμού, να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και να τις εκμεταλλεύεται προκειμένου να επιτύχει προστιθέμενη αξία ή να έχει οικονομικό όφελος ... Για να αποβεί επιτυχής μία επιχειρηματική ιδέα απαιτείται ικανότητα συνδυασμού της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας με τη χρηστή διαχείριση και ικανότητα προσαρμογής μιας επιχείρησης προκειμένου να βελτιστοποιηθεί η ανάπτυξή της καθ’ όλες της φάσεις του κύκλου ζωής της» 51. Με τον όρο επιχειρηματικότητα εννοείται η διαχείριση των πόρων (χρηματικών και φυσικών) με νέους τρόπους για την παραγωγή κέρδους52. Ο ΟΑΣΑ σε μία προσπάθεια να ορίσει της έννοιες της επιχειρηματικότητας, της επιχειρηματικής δραστηριότητας και του επιχειρηματία καταλήγει στους ακόλουθους ορισμούς. Επιχειρηματικότητα «είναι το φαινόμενο που συσχετίζεται με την επιχειρηματική δραστηριότητα». Ακολούθως, ορίζει την επιχειρηματική δραστηριότητα ως εκείνη την ανθρώπινη δραστηριότητα που σκοπό έχει την επιδίωξη της παραγωγής αξίας, διαμέσου της δημιουργίας ή της επέκτασης της οικονομικής δραστηριότητας, μέσω της αναγνώρισης και εκμετάλλευσης νέων προϊόντων, διαδικασιών ή αγορών. Τέλος, θα ορίσει ως «επιχειρηματίες εκείνα τα άτομα (ιδιοκτήτες επιχειρήσεων), τα οποία ψάχνουν να παραχθεί αξία, διαμέσου της δημιουργίας ή της επέκτασης της οικονομικής δραστηριότητας, μέσω της αναγνώρισης και της εκμετάλλευσης νέων προϊόντων, διαδικασιών ή αγορών53. 2.2. Είδη επιχειρηματικότητας Η επιχειρηματικότητα δεν μπορεί να ειδωθεί ως ένα ενιαίο σύνολο, όπου μέσα στον όρο επιχειρηματικότητα περιλαμβάνονται ένα σύνολο από διάφορα επιμέρους είδη και κατηγορίες. Αρκετοί συγγραφείς έχουν υιοθετήσει αυτές τις διακρίσεις επιχειρηματικότητας και προσπάθησαν να τις κωδικοποιήσουν ώστε να υπάρξει μία περισσότερο αποκρυσταλλωμένη εικόνα. Μία πρώτη διάκριση που συναντά κανείς είναι σε μικτή και σε αμιγή επιχειρηματικότητα. Η αμιγής επιχειρηματικότητα περιλαμβάνει εκείνες τις δραστηριότητες που δεν μπορούν να υποκατασταθούν από τους εργαζομένους της επιχείρησης. Είναι, οι δραστηριότητες που πρέπει να πραγματοποιηθούν από τον ίδιο τον επιχειρηματία. Η μικτή επιχειρηματικότητα περιλαμβάνει την επιχειρηματικότητα εργαζομένων και την επιχειρηματικότητα κεφαλαιούχων. Με τον όρο επιχειρηματικότητα των εργαζομένων εννοούνται εκείνες οι επιχειρηματικές δραστηριότητες οι οποίες θα μπορούσαν να διεκπεραιωθούν εξίσου και από μισθωμένους υπαλλήλους. Το συγκεκριμένο είδος επιχειρηματικότητας δεν αποτελεί αποκλειστική αρμοδιότητα του επιχειρηματία, αλλά μπορεί να ασκηθεί και από έναν εργαζόμενο ή διοικητικό στέλεχος της επιχείρησης. Η αμιγής επιχειρηματικότητα είναι οι δραστηριότητες της επιχειρηματικότητας που μπορούν να υλοποιηθούν με έναν αποτελεσματικό τρόπο μόνο από τον ίδιο

50 Στο ίδιο. 51 Ευρωπαϊκή Επιτροπή των Κοινοτήτων, 2003, Η πράσινη βίβλος για την επιχειρηματικότητα, Βρυξέλλες, σελ. 6 52 Shinde K., 2010, Entrepreneurship and Indigenous Enterpreneurs in Religious Tourism in India, International Journal of Tourism Research, 12, σελ. 524. {523–535} 53 Ahmad Nadim, Seymour Richard, 2008, Defining Entrepreneurship activity: Definitions Supporting Framework for Data Collection, OECD Statistics Working Paper, σελ. 9. {1-22}

26

τον επιχειρηματία. Στην ουσία, ο πυρήνας αυτός των συγκεκριμένων δραστηριοτήτων δεν μπορούν να υποκατασταθούν από κανέναν άλλον (εργαζόμενο ή μη). Η αμιγής επιχειρηματικότητα καθορίζεται από την προσωπικότητα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία που, εν τέλει, θα καθορίσουν και τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχειρηματικής ιδέας. Η συγκεκριμένη επιχειρηματικότητα που προκύπτει μέσα από την εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης ονομάζεται «ενδο-επιχειρηματικότητα» (intra-preneurship). Η εσωτερική επιχειρηματικότητα αναφέρεται στον εργαζόμενο της επιχείρησης ή στον επιχειρηματία που έχει την οξυδέρκεια να αναπτύσσει επιχειρηματικότητα εσωτερικά της επιχείρησης. Ένας τρόπος να καλλιεργηθεί η εσωτερική επιχειρηματικότητα από τους εργαζομένους μπορεί να είναι η παροχή αυτονομίας στα τμήματα της επιχείρησης, ώστε να αναλάβουν οι εργαζόμενοι περισσότερες ευθύνες. Αντίθετα, η εξωτερική επιχειρηματικότητα αφορά κάθε στοιχείο που βρίσκεται έξω από την επιχείρηση και την επηρεάζει με οποιοδήποτε τρόπο54. Η έννοια της επιχειρηματικότητας κεφαλαιούχων περιλαμβάνει τα άτομα εκείνα που είναι ιδιοκτήτες κεφαλαίου και δραστηριοποιούνται επιχειρηματικά. Ο επιχειρηματίας που κατέχει ή έχει δανειστεί τα κεφάλαια που απαιτούνται για την υλοποίηση της επιχειρηματικής ιδέας εκφράζει την συγκεκριμένη επιχειρηματικότητα. Μία ακόμα κατηγορία επιχειρηματικότητας αποτελεί η κοινωνική επιχειρηματικότητα. Η συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα αναπτύσσεται στην βάση της ικανοποίησης των ανθρωπιστικών και κοινωνικών αναγκών. Η συγκεκριμένη επιχειρηματικότητα περιλαμβάνει, συνήθως, ενέργειες για φιλανθρωπικούς σκοπούς. Η συνεργατική επιχειρηματικότητα χαρακτηρίζει την επιχειρηματικότητα που έχει προέλθει μέσα από την συνεργασία σε συνεταιριστικό επίπεδο και εφαρμόζεται συνηθέστερα για την παραγωγή αγροτικών προϊόντων αλλά και για την παραγωγή και μεταποίηση διαφόρων προϊόντων. Οι Morrison, Rimmington & Williams (2006) θα παρουσιάσουν μία τριπλή κατηγοριοποίηση της επιχειρηματικότητας. Έτσι, θα θεωρήσουν τα ακόλουθα είδη επιχειρηματικότητας: την εσωτερική επιχειρηματικότητα (intrapreneurship), την εξωτερική επιχειρηματικότητα (entrepreneurship) και την ομαδική επιχειρηματικότητα (team entrepreneurship). Αρχικά, η εσωτερική επιχειρηματικότητα (intrapreneurship) είναι η επιχειρηματικότητα που προκύπτει από το προσωπικό και τα στελέχη της επιχείρησης, που αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και που προωθούν την επιχειρηματική δραστηριότητα της επιχείρησης. Η δημιουργικότητα και η καινοτομική σκέψη του προσωπικού της επιχείρησης προωθεί την εσωτερική επιχειρηματικότητα της επιχείρησης. Η εταιρίες που επιδιώκουν την εσωτερική επιχειρηματικότητα προωθούν σημαντικές αλλαγές στην οργανωσιακή δομή, στην κουλτούρα, στις σχέσεις και στις επιχειρησιακές πρακτικές ώστε να κινητοποιηθούν στην καθημερινή λήψη των αποφάσεων τους προς αυτή την κατεύθυνση55. Η εξωτερική επιχειρηματικότητα ορίζεται ως η δημιουργία κάποιας αξίας από το μηδέν. Είναι η διαδικασία ή εκμετάλλευση μίας ευκαιρίας και η επιδίωξη της, ανεξαρτήτως, από το βαθμό που ανήκουν στον επιχειρηματία. Παραδοσιακά, έχει συσχετιστεί με τον ατομικό επιχειρηματία που έντονα, ενεργά, άμεσα και δημιουργικά συμμετέχει στην συγκεκριμένη διαδικασία. O επιχειρηματίας της εξωτερικής επιχειρηματικότητας πρέπει να αναλογιστεί τον κίνδυνο που αναλαμβάνει με την ενασχόληση του με την εκάστοτε επιχειρηματική δραστηριότητα. Ο συγκεκριμένος κίνδυνος συνδέεται ανάλογα με την απόδοση που προσδοκά από την πραγματοποίηση κάποιας επιχειρηματικής δραστηριότητας. Τέλος, πρέπει να αναφερθεί ότι ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας αποτελεί και το κέντρο λήψη των αποφάσεων. Συνεπώς, εφαρμόζει ένα κεντροποιημένο σύστημα λήψης αποφάσεων στο οποίο ο επιχειρηματίας είναι ο πυρήνας του συγκεκριμένου συστήματος56.

54 Καραγιάννης Η. & Μπακούρος Ι., 2010, Καινοτομία Επιχειρηματικότητα: Θεωρία-Πράξη, Εκδόσεις Σοφία, Θεσσαλονίκη, σελ. 322-325. 55 Morrison A., Rimmington M. & Williams C., 2006, Entrepreneurship in the Hospitality, Tourism and Leisure Industries, Butterworth-Heinemann, Oxford, σελ. 11. 56 Ürü O., Çalıúkan S., Atan O. &, Aksu M., 2011, How Much Entrepreneurial Characteristics Matter in Strategic Decision-Making?, 7th International Strategic Management Conference, Procedia Social and Behavioral Sciences 24, σελ. 543-544. {538–562}

27

Τέλος, ως τρίτη τυπολογία επιχειρηματικότητας αναδεικνύεται η ομαδική επιχειρηματικότητα. Η συγκεκριμένη επιχειρηματικότητα δεν αφορά το άτομο - επιχειρηματία που ενεργεί ατομοκεντρικά για την ανάπτυξη της συγκεκριμένης δραστηριότητας. Αλλά, η ατομική ικανότητα της επιχειρηματικότητας ενσωματώνεται σε μία ομάδα, στην οποία καθοριστικό ρόλο έχει η συνεργασία των μελών της. Η ομαδική ικανότητα για δημιουργία και καινοτομία είναι κάτι περισσότερο από την απλή άθροιση των ατομικών ικανοτήτων ξεχωριστά. Συνεπώς, οι συνέργειες που δημιουργούνται μέσα από την ομαδική λειτουργία οδηγεί στην ανάπτυξη ικανοτήτων απαραίτητων για την προώθηση της επιχειρηματικότητας. Η ομαδική επιχειρηματικότητα απορρίπτει το μοντέλο του μοναδικού επιχειρηματία που λειτουργεί ως ήρωας μέσα στην επιχείρηση του και αναδεικνύει την ομαδική συνεργασία ως κατάλληλη δομή επιχειρηματικότητας57. Πέρα από τις τρεις βασικές τυπολογίες επιχειρηματικότητας υπάρχουν και αρκετές άλλες που εννοιοδοτούνται από το περιεχόμενο τους. Συχνά, με βάση το περιεχόμενο συναντάται οι όροι, κοινωνική επιχειρηματικότητα, εταιρική επιχειρηματικότητα, οικογενειακή επιχειρηματικότητα, lifestyle επιχειρηματικότητα, καινοτόμα επιχειρηματικότητα, franchise επιχειρηματικότητα, μικρομεσαία επιχειρηματικότητα, κ.α.58 Ενδεικτικά θα γίνει μία σύντομη αναφορά σε μερικούς από τους προηγούμενους όρους. Αρχικά, ο όρος κοινωνική επιχειρηματικότητα, ως η δραστηριότητα Ενώ, οικογενειακή επιχειρηματικότητα είναι η επιχειρηματικότητα στην οποία η ιδιοκτησία της επιχείρησης ελέγχεται από μία οικογένεια. Το μέγεθος των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι κατά κύριο λόγο μικρομεσαία και απευθύνεται σε μία περιορισμένη αγορά. Αντίθετα, η διεθνής επιχειρηματικότητα είναι η επιχειρηματικότητα που έχει δημιουργηθεί για να καλύπτει περισσότερες από μία αγορές σε διάφορες χώρες59. Ο ορισμός της διεθνής επιχειρηματικότητας (International Entrepreneurship) σύμφωνα με τους Oviatt & McDougall (2005) την ορίζει ως την ανακάλυψη, τη θέσπιση, την αξιολόγηση και την εκμετάλλευση των ευκαιριών διεθνώς για την παροχή προϊόντων ή υπηρεσιών60. Μία άλλη έννοια που βρίσκεται συχνά στην βιβλιογραφία είναι η καινοτόμα επιχειρηματικότητα. Ο όρος αυτός της καινοτόμας επιχειρηματικότητα έχει άμεση εννοιολογική καταγωγή από την θεωρία του Schumpeter. Η συγκεκριμένη έννοια υπερβαίνει την τεχνολογική βελτίωση και υιοθετεί τις πέντε δυνάμεις δημιουργικής καταστροφής του Schumpeter. Οι δυνάμεις αυτές περιλαμβάνουν την εισαγωγή ενός νέου αγαθού, την εισαγωγή μίας νέας μεθόδου παραγωγής, το άνοιγμα σε μία νέα αγορά, τη απόκτηση μίας νέα πηγής προσφοράς πρώτων υλών και η δημιουργία ενός νέου είδους βιομηχανικής οργάνωσης61. 2.3. Επιχειρηματικότητα και Τουρισμός Η ερευνητική συνεισφορά γύρω από τον τουρισμό και την επιχειρηματικότητα μάλλον μπορεί να κριθεί ως περιορισμένη αφού για αρκετά χρόνια παρέμενε ένας παραμελημένος χώρος έρευνας62. Παράλληλα, παρατηρείται η πλειοψηφία της αρθρογραφίας να έχει ένα εμπειρικό χαρακτήρα, ενώ λίγα άρθρα να στρέφονται προς την θεωρητική προσέγγιση της επιχειρηματικότητας63. Τα τελευταία χρόνια έχει υπάρξει στροφή προς τον χώρο αυτό, τροφοδοτούμενος από το σύνολο των τουριστικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων σε πανεπιστημιακές, μεταπτυχιακές σπουδές, και την αύξησης της διδακτορικής και

57 Morrison A., Rimmington M. & Williams C., 2006, Entrepreneurship in the Hospitality, Tourism and Leisure Industries, Butterworth-Heinemann, Oxford, σελ. 11. 58 Στο ίδιο, σελ. 59 Deakins D. & Freel M., 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 354-355. 60 Oviatt B. & McDougall P., 2005, The internationalization of entrepreneurship, Journal of International Business Studies, 36(1), σελ. 540, 61 Στο ίδιο, σελ. 238-239. 62 Li L., 2008,A review of entrepreneurship research published in the hospitality and tourism management journals, Tourism Management 29 (5), σελ. 1020. {1013–1022} 63 Στο ίδιο, σελ. 1017-1018.

28

μεταδιδακτορικής έρευνας στον χώρο αυτό64. Ο ρόλος του επιχειρηματία στον τουριστικό κλάδο είναι ζωτικής σημασίας. Ένας σύντομος ορισμός για το τι είναι τουριστικός επιχειρηματίας μπορεί να ικανοποιηθεί μέσα από την προσέγγιση των Koh & Hatten (2002). Σύμφωνα με τον ορισμό τους « τουριστικός επιχειρηματίας είναι ο δημιουργός τουριστικής επιχείρησης ωθούμενος είτε από οικονομικούς είτε από μη οικονομικούς λόγους, για να κυνηγήσει νόμιμα ή παράνομα τις αντιληπτές ευκαιρίες της αγοράς»65. Παράλληλα, οι Koh & Hatten (2002) θα εκφράσουν με τον πλέον καθοριστικό τρόπο την σημασία του επιχειρηματία στον τουρισμό σημειώνοντας ότι ο επιχειρηματίας είναι η αιτία της τουριστικής ανάπτυξης66. Βασικά χαρακτηριστικά της τουριστικής επιχειρηματικότητας όπως προκύπτει μέσα από την σχετική αρθρογραφία είναι το μικρό μέγεθος των μονάδων και η έλλειψη χρηματοδοτικών πόρων. Ειδικότερα, ο Roberts (1987) (όπως αναφ. Li L., 2008) θα σημειώσει ότι σχεδόν το 90% των τουριστικών μονάδων του Ηνωμένου Βασιλείου είναι μικρό. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι η πλειοψηφία των τουριστικών επιχειρήσεων χρηματοδοτούνται κατά την start-up φάση από ίδια μέσα, ενώ αργότερα αυτοχρηματοδοτούνται από τα έσοδα τους67. Ένα άλλο ζήτημα που έχει ασχοληθεί ο αρθρογραφία είναι οι παράγοντες που ωθούν κάποιον να δημιουργήσει μία τουριστική επιχείρηση. Στο ερώτημα αυτό θα απαντήσουν οι Zhao, Ritchie & Echtner (2011). Όπου, οι Zhao, Ritchie & Echtner (2011) θα επισημάνουν ότι τα εκπαιδευτικά προσόντα, η προηγούμενη εμπειρία διοίκησης και η επαγγελματική εμπειρία από το χώρο του τουρισμού αποτελούν παράγοντες που συσχετίζονται θετικά τόσο με την ατομική ικανότητα του επιχειρηματία προς το επιχειρείν όσο και την έναρξη μίας νέα επιχείρησης68. Συνεπώς, ο χώρος του τουριστικού επιχειρείν σημειώνει σημαντική επίδραση από το ανθρώπινο κεφάλαιο που έχει ήδη ο επιχειρηματίας. Τα κίνητρα που ωθούν τον επιχειρηματία στην τουριστική επιχειρηματικότητα αποτελεί ένα κρίσιμο ζήτημα για τον τουριστικό χώρο. Η αύξηση του οικογενειακού εισοδήματος ως κίνητρο για ενασχόληση με τον τουρισμό αποτελεί σημαντικό, ειδικά, για περιοχές που αναπτύσσουν εναλλακτικές μορφές τουρισμού. Οι McGehee & Kim (2004) θα υπογραμμίσουν ότι το κίνητρο αγροτών να ασχοληθούν με την τουριστική επιχειρηματικότητα καθορίζεται τόσο από το ετήσιο εισόδημα τους αλλά και την έκταση γης που διαθέτουν.69 Το ποσοστό των τουριστικών επιχειρήσεων που καταφέρνουν να επιβιώσουν είναι αρκετά χαμηλό. Αρκετοί συγγραφείς προσπάθησαν να το προσεγγίσουν το συγκεκριμένο ζήτημα. Ειδικότερα, οι Cullen & Dick (1989) θα υπογραμμίσουν τον υψηλό ρυθμό αποτυχίας των εστιατορίων στον τουρισμό, όπου το ένα στα δύο εστιατόρια αποτυγχάνουν μέσα στο πρώτο χρόνο λειτουργίας τους70. Ενώ το 85% αυτών θα αποτύχουν μέσα στην πρώτη πενταετία71. Οι Page and Connell (2008) θα αναφέρουν ότι η επιτυχία στον

64 Ateljevic Jovo, Page Stephen, 2009, Tourism and Entrepreneurship: International Perspectives, Elsevier, Oxford, σελ.1 65 Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 25. {21-48} 66 Στο ίδιο, σελ. 22-23. 67 Στο ίδιο, σελ. 22-23.

68 Zhao W., Ritchie B. & Echtner C., 2011, Social Capital and Tourism Entrepreneurship, Annals of Tourism Research, 38 (4), σελ. 1586-1587. {1570–1593} 69 McGehee N. & Kim K., 2004, Motivation for Agri-Tourism Entrepreneurship, Travel and Tourism Research Association, 43, {161-170} 70 Cullen T. & Dick J, (1989), Tomorrow’s entrepreneur and today’s hospitality curriculum.The Cornell Hotel Restaurant Administration Quarterly, 13(8), σελ. 54-55. {54–57} 71 Στο ίδιο, σελ. 54-55.

29

τουριστικό κλάδο, που κυριαρχείται από την ατομική επιχειρηματικότητα, στηρίζεται από το όραμα και την οξυδέρκεια του επιχειρηματία72. Οι διάφορες μορφές του τουρισμού που αναπτύσσονται μπορούν να επιδράσουν καταλυτικά στον τρόπο που εκδηλώνεται η επιχειρηματικότητα. Έτσι, άλλες μορφές τουρισμού μπορεί να σημειώνουν διαφορετικά χαρακτηριστικά τουριστικής επιχειρηματικότητας. Για παράδειγμα ο αλπικός τουρισμός73 παρουσιάζει οικογενειακού χαρακτήρα και μικρού μεγέθους επιχειρήσεις 74. Οι εναλλακτικές μορφές τουρισμού μπορούν να επιτύχουν την περιφερειακή οικονομική ανάπτυξη περιοχών. Συνήθως το μέγεθος των επιχειρήσεων αυτών είναι μικρό. Για τον λόγο αυτό έχει δεχθεί κριτική το μοντέλο ανάπτυξης με μικρού μεγέθους επιχειρήσεις. Όμως θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι επιχειρήσεις αυτές ίσως να μην καταφέρνουν σημαντικά αποτελέσματα στην απασχόληση και στην αύξηση τους εισοδήματος της περιοχής αλλά επιτυγχάνει ζωτικής σημασία ζητήματα. Μερικά σημαντικά ζητήματα από την ανάπτυξη της περιφερειακής τουριστικής επιχειρηματικότητας που επιτυγχάνονται είναι η διατήρηση της οικονομικής δραστηριότητα της περιοχής, η διασφάλιση του κοινωνικού ιστού, και η σταθεροποίηση του πληθυσμού της περιοχής75. Παράλληλα, τα κίνητρα που ωθούν κάποιον επιχειρηματία να αναπτύξει επιχειρηματική δραστηριότητα στις εναλλακτικές μορφές τουρισμού φαίνεται ότι είναι διαφορετικά από τα αντίστοιχα του μαζικού τουρισμού. Για παράδειγμα, ο Bosworth, (2009) θα καταλήξει ότι η προσέλκυση σε αγροτικές περιοχές για ανάπτυξη επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (αγροτουριστική δραστηριότητα) εμφανίζει λιγότερη σχέση με οικονομικά κίνητρα. Ενώ, η προσέλκυση σε αυτές τις περιοχές έχει να κάνει περισσότερο με τον τρόπο ζωής76. Έτσι, συναντάτε συνήθως στις εναλλακτικές μορφές ο lifestyle επιχειρηματίας77. Η διάκριση μεταξύ εναλλακτικών μορφών τουρισμού και μαζικού τουρισμού προσελκύει διαφορετικό τύπο επιχειρηματία. Επιπλέον, οι εναλλακτικές μορφές τουρισμού αναγνωρίζονται ως niche αγορές από τους επιχειρηματίες που παρουσιάζουν ξεχωριστές ευκαιρίες από τον μαζικό τουρισμό78. Ο ρόλος του τουριστικού επιχειρηματία είναι ένα θέμα το οποίο έχει προκαλέσει μία σειρά από αντιπαραθέσεις στον επιστημονικό χώρο. Παρόλο της ευρείας αποδοχής του οικονομικού και κοινωνικού ρόλου που επιτυγχάνει μέσα από την ανάπτυξη των επιχειρηματικών του δραστηριοτήτων, υπάρχει και η επισήμανση για τον αρνητικό αντίκτυπο της δραστηριοποίησης αυτής. Οι Yang & Wall (2008) θα υποστηρίξουν ότι στον εθνοτικό τουρισμό (ethnic tourism) οι επιχειρηματίες εκμεταλλεύονται τις εθνοτικές μειονότητες χωρίς να είναι μέλη αυτών79. O ρόλος της τουριστικής επιχειρηματικότητας είναι αρκετά σημαντικός και υπερβαίνει τα οικονομικά οφέλη που δημιουργεί στην κοινωνία. Οι Iorio & Corsale (2010) θα επισημάνουν ότι η τουριστική επιχειρηματικότητα, ειδικά σε αγροτικές περιοχές, λειτουργεί ως συμπληρωματικό εισόδημα στο μειούμενο αγροτικό εισόδημα. Ενώ, οι Bosworth & Farrell (2011) θα αναδείξουν τον κοινωνικό ρόλο των

72 Carmichael B. & Morrison A, 2011, Tourism Entrepreneurship Research, Tourism Planning & Development, 8(2), σελ.116. {115-119} 73 Η συγκεκριμένη μορφή τουρισμού αποτελεί υπομορφή του ορεινού τουρισμού. 74 Klaus Weiermair K., Siller H. & Mössenlechner C., 2006, Entrepreneurs and Entrepreneurship in Alpine Tourism: Past, Present, and Future, Journal of Teaching in Travel & Tourism, 6(2), σελ. 24. {23-40} 75 Ateljevic J., 2009, Tourism entrepreneurship and regional development: example from New Zealand, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 15 (3), σελ. 301. {282-308} 76 Bosworth G., 2009, Education, mobility and rural business development, Journal of Small Business and Enterprise Development, 16 (4), σελ. 674. {660-677} 77 Bosworth G. & Farrell H., 2011, Tourism Entrepreneurs in Northumberland, Annals of Tourism Research, 38( 4), σελ. 1475-1476. {1474–1494} 78 Στο ίδιο, σελ. 1475. 79 Yang L. & Wall G., 2008, Ethnic Tourism and Entrepreneurship: Xishuangbanna, Yunnan, China, Tourism Geographies, 10(4), σελ. 522. {522–544}

30

εισερχόμενων επιχειρηματιών σε μία αγροτική περιοχή για την ενασχόληση τους με την αγροτουριστική επιχειρηματικότητα80. Παράλληλα, η επιχειρηματικότητα στον τουρισμό έχει αποκτήσει ένα διεθνή χαρακτήρα. Στο πλαίσιο αυτό, οι Glavas, Pike & Mathews (2012) θα υποστηρίξουν ότι η αναγνώριση αξιών των επιχειρηματιών που εδράζονται διεθνώς στο χώρο του τουρισμού πρέπει να βασίζεται στην υιοθέτηση διεθνούς οράματος, διεθνών στόχων, καινοτομίας και θετική κατεύθυνση διεθνής ανάπτυξης81. Η τεχνολογία αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για τις τουριστικές επιχειρήσεις. Ειδικά, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, μέσα από την επένδυση στην τεχνογνωσία, μπορούν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που παρέχει το διαδίκτυο82. 2.4. Τα είδη των επιχειρηματιών του τουρισμού Στο συγκεκριμένο τμήμα της ανάλυσης θα παρουσιαστούν βασικές διακρίσεις των επιχειρηματιών που δραστηριοποιούνται στον χώρο του τουρισμού. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι λόγω της ευρύτητας στην επιχειρηματικότητα που μπορεί να λάβει στον τουριστικό χώρο είναι απαραίτητο να γίνει αυτή η διάκριση. Ο χώρος του τουρισμού αποτελείται από αρκετές διαφορετικές επιμέρους δραστηριότητες οι οποίες αθροιζόμενες δημιουργούν τον συναποτελούν. Το εύρος των τουριστικών επιχειρηματιών είναι αρκετά ετερογενές. Η πρώτη διάκριση θα βασιστεί στην διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων που εισάγουν οι επιχειρηματίες. Με βάση το συγκεκριμένο κριτήριο μπορεί να υπάρξει διάκριση σε: εφευρετικός τουριστικός επιχειρηματίας (inventive tourism entrepreneur), καινοτόμος τουριστικός επιχειρηματίας (innovative tourism entrepreneur), και μιμητικός τουριστικός επιχειρηματίας (imitative tourism entrepreneur)83. Με τον όρο εφευρετικός τουριστικός επιχειρηματίας (inventive tourism entrepreneur) χαρακτηρίζεται ο επιχειρηματίας που εισάγει κάτι πραγματικά καινούργιο στην αγορά. Ο εφευρετικός τουριστικός επιχειρηματίας αντιμετωπίζει τον κίνδυνο αποτυχίας παρόλο που δεν έχει άμεσο ανταγωνισμό. Χαρακτηριστικό παράδειγμα του συγκεκριμένου επιχειρηματία θα μπορούσε να είναι η Thomas Cook όταν είχε εισαγάγει το τουριστικό γραφείο. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας θα πρέπει να προσελκύσει το ενδιαφέρον του κοινού στο οποίο απευθύνεται και να προσπαθήσει να καλύψει το κενό της έλλειψης εμπειρίας καταναλωτή σε αυτό που προσφέρει. Η έρευνα αγοράς είναι αρκετά σημαντική πριν την εγκατάσταση της επιχείρησης84. Το δεύτερο είδος επιχειρηματία με βάση αν εισάγει διαφορετικό προϊόν ή υπηρεσία είναι ο καινοτόμος τουριστικός επιχειρηματίας (innovative tourism entrepreneur). Τα casino hotels μπορούν να χαρακτηριστούν ως η επιχειρηματική δραστηριότητα την οποία ανέπτυξε ο καινοτόμος επιχειρηματίας συνδυάζοντας τα τυχερά παιχνίδια με την παροχή φιλοξενίας από ξενοδοχείο. Ο καινοτόμος τουριστικός επιχειρηματίας είναι αυτός που προσφέρει ένα προϊόν ή υπηρεσία κάπως νέο. Αυτό που εισάγει δεν είναι σε απόλυτο βαθμό καινούργιο αλλά ίσως να έχει εφαρμοστεί σε άλλον κλάδο. Σύμφωνα με τον Schumpeter (1934) (όπως αναφ. Koh & Hatten, 2002) «…είναι αρκετά δύσκολο να εισάγεις πραγματικά νέα προϊόντα, αλλά περισσότερο υλοποιήσιμο να δημιουργείς προϊόντα καινοτομίας»85. Παράλληλα, θα σημειώσει

80 Bosworth G. & Farrell H., 2011, Tourism Entrepreneurs in Northumberland, Annals of Tourism Research, 38( 4), σελ. 1475-1476. {1474–1494} 81 Glavas C., Pike S. & Mathews S., 2012, Internet-enabled Tourism Entrepreneurs. International Entrepreneurial Values Elicited through Repertory Test and Laddering Analysis, International Journal of Tourism Research, σελ. 12. 82 Buhalis D. & Paraskevas A., 2002, Conference reports: Entrepreneurship in tourism and the contexts of experience economy, University of Lapland, Rovaniemi, Finland, 4–7 April 2001, Tourism Management 23, σελ. 427. {427–431}

83 Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 32-33. {21-48} 84 Στο ίδιο, σελ. 33-34.

85 Στο ίδιο, σελ. 34.

31

διάφορους τρόπους με τους οποίους μπορεί ένας επιχειρηματίας να επιτύχει την καινοτομία86. Το τελευταίο είδος επιχειρηματία σύμφωνα με τον το προϊόν που εισάγει στην αγορά είναι ο μιμητικός τουριστικός επιχειρηματίας (imitative tourism entrepreneur). Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας μιμείται άλλα προϊόντα ή υπηρεσίες προσφέροντας τα χωρίς να διαφοροποιηθεί από αυτά. Στο συγκεκριμένο είδος επιχειρηματίας Παρόλο, που δε έχει να αντιμετωπίσει την απόρριψη από την αγορά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που προσφέρει, ο ανταγωνισμός που αντιμετωπίζει ο μιμητικό τουριστικός επιχειρηματίας είναι ισχυρός. Πέρα από τα προηγούμενα είδη επιχειρηματιών μπορεί κανείς να βρει και άλλες κατηγοριοποιήσεις που ίσως είναι αρκετά χρήσιμο να παρουσιαστούν. Αρχικά, ο κοινωνικός τουριστικός επιχειρηματίας (Social Tourism Entrepreneur) είναι ο επιχειρηματίας του τουρισμού που ωθείτε στην ανάπτυξη επιχειρηματικών δραστηριοτήτων από μη κερδοσκοπικά κίνητρα. Δηλαδή, ο κύριος σκοπός του συγκεκριμένου επιχειρηματία δεν αποτελεί το κέρδος. Χαρακτηριστικό παράδειγμα του συγκεκριμένου επιχειρηματία είναι τα μουσεία, οι γκαλερί και τα ενυδρεία μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα. Επόμενο είδος τουριστικού επιχειρηματία είναι ο τουριστικό επιχειρηματίας τους lifestyle (Lifestyle Tourism Entrepreneur). Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας ιδρύει την επιχείρηση του ωθούμενος από την επιθυμία για ένα συγκεκριμένο τρόπο ζωής ή για ένα προσωπικό ενδιαφέρον που έχει. Συνήθως, ο συγκεκριμένος τύπος επιχειρηματία έχει μία συνειδητή απόρριψη των ευκαιριών για επιχειρηματική και οικονομική ανάπτυξη, εξ΄ αιτίας των κοινωνικοπολιτικών ιδεολογημάτων που διαπνέουν τον επιχειρηματία87. Για παράδειγμα, ένα άτομο που ξεκινά μία νέα μικρή επιχείρηση εστίασης σε μία τουριστική περιοχή, λόγω της αγάπης του για την μαγειρική, το ενδιαφέρον του να επικοινωνήσει με άλλους ανθρώπους θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως τουριστικός επιχειρηματίας τους lifestyle. Αλλά, και ο σέρφερ που επιθυμεί να μετουσιώσει το ενδιαφέρον του σε επάγγελμα προσφέροντας μαθήματα σε αρχάριους τουρίστες μίας περιοχής μπορεί να ενταχθεί στην ίδια κατηγορία88. Ο συγκεκριμένος τύπος επιχειρηματίας προσπαθεί να κατοχυρώσει ένα επίπεδο ποιότητας ζωής απευθυνόμενος, ταυτόχρονα, σε ένα εστιασμένο κομμάτι της αγοράς το οποίο επιθυμεί να απολαύσει τον εναλλακτικό τρόπο ζωής. Έτσι, ο συγκεκριμένος τύπος επιχειρηματία εύκολα αναγνωρίζεται να έχει αναπτύξει εναλλακτικές μορφές τουρισμού, ενώ δεν δραστηριοποιείται στο μαζικό τουρισμό89. Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας θεωρείται λιγότερο καινοτόμος, βασίζεται σε βραχυχρόνιο σχεδιασμό και αποτυγχάνει σε υψηλό βαθμό90. Ο οριακός τουριστικός επιχειρηματίας (Marginal Tourism Entrepreneur) αποτελεί τον επιχειρηματία εκείνο που δραστηριοποιείται στον ανεπίσημο τουριστικό τομέα. Εδώ μπορεί κανείς να εντάξει τους πλανόδιου πωλητές τουριστικών περιοχών, τους μη πιστοποιημένους τουριστικούς ξεναγούς, κ.α. Είναι ένας χώρος επιχειρηματιών που τους ανέχεται η κυβέρνηση να δραστηριοποιούνται χωρίς επίσημη άδεια εμπορίας και παροχή υπηρεσιών στον τουριστικό χώρο. O κρυφός τουριστικός επιχειρηματίας (Closet Tourism Entrepreneur) είναι ο επιχειρηματίας που παράλληλα με την πλήρης απασχόλησης

86 Οι τρόποι με τους οποίους ένας επιχειρηματίας μπορεί να επιτύχει την καινοτομία είναι οι ακόλουθοι: α) τροποποίηση γνωστών υπηρεσιών/ προϊόντων, β) αναγνώριση νέων αγορών, γ) τροποποίηση γνωστού management/ τεχνικών παραγωγής, δ) διασφάλιση νέων πηγών εφοδίων, και ε) θεσμοθέτηση νέων μεθόδων διανομής/ δικτύων. Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 34. {21-48} 87 Ateljevic I. & Doorne S., 2010, ‘Staying Within the Fence’: Lifestyle Entrepreneurship in Tourism, Journal of Sustainable Tourism, 8(5), σελ. 378. {378-392} 88 Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 36-37. {21-48} 89 Ateljevic I. & Doorne S., 2010, ‘Staying Within the Fence’: Lifestyle Entrepreneurship in Tourism, Journal of Sustainable Tourism, 8(5), σελ. 388. {378-392} 90 Bosworth G. & Farrell H., 2011, Tourism Entrepreneurs in Northumberland, Annals of Tourism Research, 38( 4), σελ. 1474. {1474–1494}

32

εργασίας τους έχει αναπτύξει παράλληλη τουριστική επιχειρηματική δραστηριότητα. Μία ακόμα κατηγορία τουριστικών επιχειρηματιών είναι ο εκκολαπτόμενος τουριστικός επιχειρηματίας (Nascent Tourism Entrepreneur). Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας είναι αυτός που βρίσκεται στην διαδικασία να ιδρύσει μία επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Wagner (2006) o εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας ορίζεται το άτομο το οποίο προσπαθεί τώρα να αρχίσει μία νέα επιχείρηση, στην οποία είναι ο ιδιοκτήτης ή συνιδιοκτήτης της, και έχει δραστηριοποιηθεί για να την εκκίνηση της τους τελευταίους 12 μήνες, ενώ η συγκεκριμένη start-up επιχείρηση δεν έχει ακόμα επιτύχει μηνιαίως θετικές χρηματικές εισροές για να καλύψει τις δαπάνες της ή για να αποδώσει οποιαδήποτε αμοιβή στον ιδιοκτήτη της για περισσότερο από 3 μήνες.91 Τέλος, ως ξεχωριστό είδος τουριστικού επιχειρηματία μπορεί κανείς να χαρακτηρίσει τον κατ΄ εξακολούθηση τουριστικό επιχειρηματία (Serial Tourism Entrepreneur). Μία άλλη ορολογία που συναντά κανείς για το συγκεκριμένο είδος επιχειρηματία είναι ο καθ΄ έξιν επιχειρηματία (habitual entrepreneur)92. Ο συγκεκριμένος τύπος τουριστικός επιχειρηματίας είναι αυτός που έχει ιδρύσει πάνω από ένα τουριστικό οργανισμό για διάφορους λόγους. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι ο ρόλος που έχει ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας είναι αρκετά αμφισβητήσιμος. Αφού, μπορεί να οδηγήσει στον έλεγχο του τουριστικού κλάδου μόνο από λίγα άτομα. Συνεπώς, τίθενται ζητήματα ως προς την κοινωνική κατανομή του πλούτου και τον τρόπο εκμετάλλευσης των φυσικών πόρων93. Η συγκεκριμένη κατηγοριοποίηση των επιχειρηματιών του τουρισμού μπορεί να τύχει σοβαρής αμφισβήτησης ως προς την αξιοπιστία της. Ειδικότερα, προκύπτουν σοβαρές ενστάσεις που αφορούν το κατά πόσο αυτές οι διακρίσεις είναι μόνιμες ή παροδικές. Δηλαδή, αν τα συγκεκριμένα είδη τουριστικών επιχειρηματιών έχουν ένα μόνιμο χαρακτήρα ή αν ο κάθε επιχειρηματίας μπορεί να μεταβαίνει από τη μία κατηγορία σε μία άλλη. Εύλογες απορίες προκύπτουν, για παράδειγμα, αν ένας επιχειρηματίας του τουρισμού παρέχει ταυτόχρονα μία καινοτόμο και μία συμβατική υπηρεσία σε ποια από τις προαναφερόμενες κατηγοριοποιήσεις εμπίπτει. Προφανώς, δεν μπορούν αυτές οι κατηγοριοποιήσεις να λειτουργήσουν με ένα απόλυτο τρόπο, αλλά μέσα σε ένα δυναμικό πλαίσιο. Ίσως θα ήταν χρηστικότερο να διακρίνονται όχι ως τύποι επιχειρηματιών αλλά ως τύποι δραστηριοτήτων που αναλαμβάνει να αναπτύξει ο κάθε επιχειρηματίας. Όμως, πέρα των ενστάσεων που προκύπτουν υπάρχει και η χρηστική πλευρά των κατηγοριοποιήσεων. Όπως, η συνειδητοποίηση για το τι είδος είναι ο κάθε επιχειρηματίας αναζητώντας να αναπτύξει εκείνα τα χαρακτηριστικά που θα τον βελτιώσουν στην απόδοση του. Η βιβλιογραφία έχει αναγνωρίσει διάφορα είδη επιχειρηματιών. Τα είδη του επιχειρηματία που ακολουθούν έχουν βασιστεί στην προσέγγιση των Morrison, Rimmington & Williams (2006) και θα παρουσιαστούν συνοπτικά στο παρόν τμήμα της μελέτης. Αρχικά αναγνωρίζεται ο εσωτερικός επιχειρηματίας (intrapreneur) o οποίος οραματίζεται κάτι νέο και προσπαθεί να το επιτύχει μέσα στα πλαίσια μίας υπάρχουσας επιχείρησης. Ο εσωτερικός επιχειρηματίας δεν δημιουργεί νέα επιχείρηση, αλλά την επιχειρηματικότητα την αναπτύσσει στην υπάρχουσα επιχείρηση. Η εσωτερική επιχειρηματικότητα υπερβαίνει την απλή ενασχόληση με τα καθήκοντα ενός εργαζομένου. Η εσωτερική επιχειρηματικότητα κατευθύνεται μέσα από τον σχηματισμό και την εμπέδωση του οράματος της επιχείρησης, την ανάπτυξη του οράματος και την υλοποίηση του. Η κινητοποίηση των εργαζομένων αποτελεί σημαντικό στοιχείο στην κατεύθυνση της εσωτερική επιχειρηματικότητας. Έτσι, είτε ο εργαζόμενος ο οποίος προωθεί την εσωτερική επιχειρηματικότητα είτε ο ίδιος ο επιχειρηματίας μπορεί να πάρει τον ρόλο του εσωτερικού επιχειρηματία94. Επόμενο είδος επιχειρηματία είναι o εκλεκτός εσωτερικό επιχειρηματίας (elite intrapreneurs). Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας δεν συνεισφέρει

91 Wagner J., 2006, Nascent Entrepreneurs, In Acs Z. & Audretsch D., 2006, The Life Cycle of Entrepreneurial Ventures, Springer Science, σελ. 16. 92 Deakins D. & Freel M., 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 430. 93 Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 39. {21-48} 94 Morrison A., Rimmington M. & Williams C., 2006, Entrepreneurship in the Hospitality, Tourism and Leisure Industries, Butterworth-Heinemann, Oxford, σελ. 32.

33

χρηματικώς στην επιχείρηση στην οποία ανήκει για να πραγματοποιήσει την εσωτερική επιχειρηματική δραστηριότητα της. Επίσης, καταλαμβάνει υψηλές θέσεις μέσα στην εταιρική διάρθρωση της επιχείρησης, με συνηθέστερη την θέση του διευθύνοντα συμβούλου (CEO). Σε αντιδιαστολή με την εσωτερική επιχειρηματικότητα, ο ανεξάρτητος επιχειρηματίας (Independent Entrepreneur) ιδρύει την δική του επιχείρηση και προσπαθεί να αποκτήσει την επαγγελματική του ανεξαρτησία. Η επιδίωξη του ατομικού συμφέροντος του επιχειρηματία θα οδηγήσει στην επίτευξη και στην ανάπτυξη της επιχείρησης του. Το όραμα είναι καθοριστικό για την επιτυχία του συγκεκριμένου τύπου επιχειρηματία. Αυτό το είδος αναφέρεται στο πλήθος των αυτό-απασχολούμενων ατόμων στον τουριστικό χώρο95. Παράλληλα και ο πανταχού παρών επιχειρηματίας (Ubiquitous Entrepreneur) ωθείται από την απόκτηση της ανεξαρτητοποίησης του μέσα από την απόκτηση μίας ιδιωτικής επιχείρησης. Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας δημιουργεί μία μικρή επιχείρηση, η οποία θα παραμείνει μικρή στο μέγεθος και μελλοντικά. Παραδείγματα του συγκεκριμένου επιχειρηματία μπορεί κανείς να εντοπίσει σε μικρές επιχειρήσεις B&B, σε μικρά ειδικευμένα τουριστικά γραφεία, και σε επιχειρήσεις καφέ. Η προτελευταία κατηγορία που αναφέρει την τυπολογία τους οι Morrison, Rimmington & Williams (2006) είναι ο εκλεκτός επιχειρηματίας (Elite entrepreneur). Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας είναι ο επιτυχημένος επιχειρηματίας που έχει δημιουργήσει την δική του επιχείρηση. Η επιχείρηση του έχει μεγαλώσει αρκετά και θεωρείται ως μεγάλη εταιρία. Η επιτυχία που λαμβάνει μέσα από την ίδια την επιχείρηση του επιτρέπει να μπορεί να δημιουργήσει μία ανώτερη κοινωνική εικόνα για τον εαυτό του. Τέλος, ως τελευταίο τύπο επιχειρηματικότητας μπορεί κανείς να συναντήσει τον ομαδικό επιχειρηματία (Team entrepreneur). Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας πραγματώνει την επιχειρηματικότητα του μέσα από την συνεργασία μίας επιχειρηματικής ομάδας. Το όραμα του συγκεκριμένου επιχειρηματία είναι μάλλον δημιουργήσει μία μεγάλη επιχείρηση η οποία θα μπορεί να αποφέρει αρκετά κέρδη. Σύμφωνα με τον Timmon (1994) (όπως αναφ. Morrison, Rimmington & Williams, 2006, σελ. 34) η επιχειρηματική ομάδα αναπτύσσει μία επιχείρηση, ενώ ο ατομικός (ανεξάρτητος επιχειρηματίας) ασχολείται για να επιβιώσει96. 2.5. Τα στάδια της τουριστικής επιχειρηματικής διαδικασίας Η τουριστική επιχειρηματική διαδικασία περιλαμβάνει οκτώ στάδια, όπου το κάθε στάδιο επηρεάζεται από γεγονότα του περιβάλλοντος. Έτσι, το πρώτο στάδιο αναφέρεται στον γνωστικό προσανατολισμό (Cognitive Orientation), δηλαδή στην συνειδητή επιλογή του επιχειρηματία για να εκκινήσει μία επιχείρηση. Συνεπώς, στο πρώτο στάδιο της τουριστικής επιχειρηματικής διαδικασίας αποτελεί τη διαμόρφωση τους επιλογής εκείνης του επιχειρηματία που τον ωθεί συνειδητά να αναλάβει μία τουριστική επιχειρηματική δραστηριότητα. Η συνειδητή επιλογή καθορίζεται από ένα σύνολο εξωτερικών παραγόντων και έχουν να κάνουν με την επιρροή της οικογένεια, την επικρατούσα κουλτούρα, το εκπαιδευτικό σύστημα, το οικονομικό σύστημα, οι πολιτικές ιδεολογίες, η ιστορία κ.α. Αυτοί οι εξωτερικοί παράγοντες επηρεάζουν και διαμορφώνουν τα πιστεύω, τις αξίες, την κουλτούρα και την γνώση του επιχειρηματία97. Υπάρχουν τρεις ψυχολογικοί παράγοντες που καθορίζουν αν το άτομο θα ασχοληθεί με την τουριστική επιχειρηματικότητα. Ειδικότερα, οι ψυχολογικοί παράγοντες αυτοί έχουν να κάνουν α) με την στάση του ατόμου προς την επιχειρηματικότητα β) την στάση του ατόμου προς τον τουριστικό κλάδο, και γ) την γνώση του κλάδου. Αυτά τα τρία στοιχεία είναι καθοριστικά στην επίδραση της απόφασης του επιχειρηματία για την ενασχόλησης με την τουριστική επιχειρηματικότητα. Στο δεύτερο στάδιο πραγματοποιείται η αναζήτηση ευκαιρίας (Opportunity Search). Το άτομο το οποίο έχει μία εγρήγορση προς την επιχειρηματικότητα παρουσιάζει μεγαλύτερη πιθανότητα να εκκινήσει μία επιχείρηση σε σχέση με το άτομο το οποίο δεν βρίσκεται σε εγρήγορση. Συνεπώς, τα άτομα που

95 Στο ίδιο, σελ. 33-34. 96 Στο ίδιο, σελ. 33-34. 97 Koh K.,1996, The tourism entrepreneurial process: A conceptualization and implications for research and development, Tourism Review, 51 (4), σελ. 31-32. {24 – 41}

34

αναζητούν ευκαιρίες επένδυσης αποτελούν τα άτομα που έχουν αυξημένη πιθανότητα να γίνουν επιχειρηματίες. Παράλληλα, τα άτομα που σημειώνουν έλξη προς την επιχειρηματικότητα από την αναζήτηση επιχειρηματικών ευκαιριών αντιμετωπίζουν μεγαλύτερο βαθμό επιβίωσης από τους επιχειρηματίες που ωθούνται από ανάγκη προς αυτή98. Η αναζήτηση των ευκαιριών πραγματοποιείται μέσα από την εκμετάλλευση του κοινωνικού κεφαλαίου του επιχειρηματία. Το κοινωνικό δίκτυο του τουριστικού επιχειρηματία θα επιτρέψει μέσα από συζητήσεις από ανθρώπους του χώρου και αναζήτηση των τάσεων να ανακαλύψει τις επιχειρηματικές ευκαιρίες που υπάρχουν99. Οι ευκαιρίες μπορούν να αναζητηθούν μέσα από την εισαγωγή νέων προϊόντων, την ανακάλυψη νέων αγορών, την ύπαρξη διαφορετικής δομής αγορών, την εισαγωγή νέων πόρων πρώτων υλών, την εκμετάλλευση νέων μεθόδων διανομής αλλά και την υιοθέτηση νέων στρατηγικών τιμών100. Στο τρίτο στάδιο, αξιολόγηση ευκαιρίας (Opportunity Assessment), ο επιχειρηματίας καλείται να προβεί στην αξιολόγηση των επιχειρηματικών ευκαιριών και να διακρίνει αυτήν την επιχειρηματική ιδέα που έχει μεγαλύτερη απόδοση για αυτόν. Η αξιολόγηση περιλαμβάνει να εκτιμήσει την βιωσιμότητα (viability assessment) και την εφαρμοσιμότητα (feasibility assessment). Η αξιολόγηση της βιωσιμότητα της επιχειρηματικής ιδέα αναφέρατε στον βαθμό που μπορεί να διατηρηθεί οικονομικά. Ενώ, η αξιολόγηση εφαρμοσιμότητας της επιχειρηματικής ιδέας αναφέρεται στο κατά πόσο εύκολα ή δύσκολα μετατρέπεται η σύλληψη της ιδέας σε οικονομική οντότητα101. Η διαδικασία της αξιολόγησης καθορίζεται σε σημαντικό βαθμό από το επίπεδο της εμπειρίας του επιχειρηματία και το μέγεθος της επιχείρησης που προσδοκάτε να εγκαθιδρυθεί. Έτσι, ένα άτομο με μεγάλη τουριστική εμπειρία ή πρόθεση να εγκαταστήσει μία μικρής έκταση επιχείρηση οδηγεί σε μία ανεπίσημη ή διαισθητική αξιολόγηση της επιχειρηματικής ιδέας. Αντίθετα, ότι το άτομο έχει μικρό βαθμό τουριστικής εμπειρίας ή έχει πρόθεση να εγκαταστήσει μία νέα ή μία μεγάλης έκτασης επιχείρησης τότε η αξιολόγηση της επιχειρηματικής ιδέας λαμβάνει ένα επίσημο χαρακτήρα. Στο επόμενο στάδιο της τουριστικής επιχειρηματικής διαδικασίας είναι το στάδιο της θεώρησης (Consideration). Αφού, ο τουριστικός επιχειρηματίας έχει καταλήξει σε κάποιο συμπέρασμα όσον αφορά την επιχειρηματική ιδέα, θα εισέλθει στο στάδιο της θεώρησης. Στο συγκεκριμένο στάδιο, θα αναζητηθεί συμβουλές από ανθρώπους με εμπειρία για το αν είναι η σωστή επιλογή στην σωστή στιγμή. Παράλληλα, πραγματοποιείτε και μία αυτο-αξιολόγηση του επιχειρηματία όσον αφορά το κόστος ευκαιρίας θυσιάζοντας την εργασία του για την εκκίνηση της επιχείρησης του. Το πέμπτο στάδιο είναι το στάδιο είναι το στάδιο της επιδίωξης της ευκαιρίας (Opportunity Pursuit). Στο συγκεκριμένο στάδιο ο επιχειρηματίας προχωρά σε μία προσωπική δέσμευση για την επιδίωξη της ευκαιρίας, την οποία, προηγουμένως, έχει αναγνωρίσει και αξιολογήσει. Η δέσμευση αυτή πραγματοποιείτε μέσα από την δημιουργία του επιχειρηματικού σχεδίου, την υλοποίηση έναρξη διαδικασιών δανειοδότησης, την ενοικίαση χώρου, προσλήψεις, ανακαίνιση χώρου, κ.α. Το συγκεκριμένο στάδιο είναι η ίδρυση μίας επιχείρησης όσο το δυνατόν νωρίτερα. Μετά την δέσμευση του επιχειρηματία για την επιδίωξη της ευκαιρίας θα πραγματοποιηθεί η δημιουργία της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα από το στάδιο της επιδίωξης είναι το στάδιο της γέννησης (Birth). Η δημιουργία μίας νέας επιχείρησης αποτελεί το τέλος μίας επιτυχημένης επιχειρηματικής διαδικασίας και η εκκίνηση της διαχειριστικής λειτουργίας της. Από την στιγμή που θα δημιουργηθεί η επιχείρηση θα πρέπει να λαμβάνονται αποφάσεις κάτω από αβεβαιότητα. Η διαχείριση της τουριστικής επιχείρησης την αναλαμβάνει συνήθως ο ίδιος ο επιχειρηματίας102.

98 Furdas M. & Kohn K., 2011, Why Is Start-up Survival Lower Among Necessity Entrepreneurs? A Decomposition Approach, Preliminary Version, http://www.iza.org/conference_files/EntreRes2011/kohn_k2086.pdf, πρόσβαση στις 03/09/2012, σελ. 1. 99 Koh K.,1996, The tourism entrepreneurial process: A conceptualization and implications for research and development, Tourism Review, 51 (4), σελ. 33. {24 – 41} 100 Στο ίδιο, σελ. 33. 101 Στο ίδιο, σελ. 34. 102 Στο ίδιο, σελ. 35.

35

Μετά την στιγμή της “γέννησης” της επιχείρησης, η βασική προτεραιότητα είναι η λειτουργία (Operation) της, όπου αποτελεί και το προτελευταίο στάδιο. Κατά την λειτουργία της επιχείρησης γίνεται η αξιοποίηση των πόρων της για την παραγωγή των προϊόντων και υπηρεσιών που διαθέτει. Ο επιχειρηματίας αναλαμβάνει να διαχειριστή την επιχείρηση, όπου ασχολείται περισσότερο με διοικητικές και λιγότερο με επιχειρηματικές δραστηριότητες. Η επιχειρηματική δραστηριότητα του επιχειρηματία δεν σταματά όμως να υφίσταται. Αλλάζει μορφή και προσπαθεί να εκφράσει την επιχειρηματικότητα του εσωτερικά της επιχείρησης (ενδο - επιχειρηματικότητα). Έτσι, προσπαθεί να ανακαλύψει νέους τρόπους να πραγματώσει τις διαδικασίες πιο αποτελεσματικές103. Το όγδοο και τελευταίο στάδιο της τουριστικής επιχειρηματικής διαδικασίας είναι η αξιολόγηση (Evaluation). Ο επιχειρηματίας καλείται να αξιολογήσει την απόδοσης αλλά την αποδοτικότητας του κινδύνου που ανέλαβε. Το αποτέλεσμα της αξιολόγησης μπορεί να αφορά το κατά πόσο ικανοποιημένος ή δυσαρεστημένος έχει υπάρξει από την εκπλήρωση των προσωπικών του επιδιώξεων. Αλλά, η αξιολόγηση μπορεί να είναι εξωτερική και να αφορά την οικονομική απόδοση της ίδιας της επιχείρησης. Το σύστημα αξιολόγησης διαφοροποιείτε από επιχειρηματία σε επιχειρηματία. Ανεξάρτητα από το σύστημα αξιολόγηση που υιοθετείται είναι αναγκαίο ο επιχειρηματίας να οδηγηθεί σε μία σύγκριση των προσδοκιών που είχε με το αποτέλεσμα που έχει η συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα. Εφόσον, υπάρξει κάλυψη των προσδοκιών του από το αποτέλεσμα τότε είναι πιθανό να ξανά δημιουργήσει επιχειρηματική δραστηριότητα. Αν πάλι ο τουριστικός επιχειρηματίας θεωρήσει χαμηλό το αποτέλεσμα από την αξιολόγηση, μάλλον θα κρατήσει μία αρνητική στάση προς την τουριστική επιχειρηματικότητα.104

103 Morrison A., Rimmington M. & Williams C., 2006, Entrepreneurship in the Hospitality, Tourism and Leisure Industries, Butterworth-Heinemann, Oxford, σελ. 11. 104 Koh K.,1996, The tourism entrepreneurial process: A conceptualization and implications for research and development, Tourism Review, 51 (4), σελ. 36. {24 – 41}

36


3.1 Εννοιολογική οριοθέτηση για τις start-ups, γενικά χαρακτηριστικά τους. Η εννοιολογική οριοθέτηση των start-ups επιχειρήσεων αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα ως προς τον αυτοπροσδιορισμό της. Παρόλο, της μεγάλης αρθρογραφίας και έρευνας γύρω από θέματα της επιχειρηματικότητας, υπάρχει περιορισμένη ενασχόληση με τις start-ups επιχειρήσεις. Για τον λόγο αυτό η θεωρητική προσέγγιση των start-ups επιχειρήσεων έχει βασιστεί σε μελέτες και έρευνες χωρών που η ανάπτυξη των start-ups έχει προσεγγίσει το ενδιαφέρον αρκετών μελετητών. Ο εννοιολογικός προσδιορισμός της αγγλικής λέξης “start-up” συνοψίζει το ξεκίνημα μίας ενέργειας ή ενός γεγονότος. Όταν αναφερόμαστε στον όρο start-up επιχείρηση μπορούμε να τον αποδώσουμε στην ελληνική γλώσσα με τον όρο νεοσύστατη ή νεοφυής επιχείρηση. Επίσης, έχει καταγραφεί ως και το ξεκίνημα μίας επιχείρησης. Ο όρος start-up επιχείρηση έχει επικρατήσει για τις επιχειρήσεις που είναι νέες και έχουν πολύ μικρό χρονικό διάστημα δημιουργίας. Στην εμπειρία έχει καταγραφεί να ορίζεται start-up επιχείρηση ως το μεσοδιάστημα που μεσολαβεί από την υλοποίησης της επιχειρηματικής ιδέας σε μετατροπή προϊόν ή υπηρεσία. Η επιστημονική βιβλιογραφία είναι ελλιπής ως προς τον προσδιορισμό και την οριοθέτηση της start-up επιχείρηση. Το παραπάνω γεγονός έχει λειτουργήσει με τέτοιο τρόπο ώστε ο όρος start-up επιχείρηση να λάβει διαφορετικά νοήματα, τα οποία είναι σε μεγάλο βαθμό αντικρουόμενα μεταξύ τους. Όμως, και να χαίρουν ταυτόχρονα σημαντικής αποδοχής. Έτσι, παρατηρείται να υπάρχει ένας δυϊσμός ως προς την εννοιολογική οριοθέτηση της έννοιας αυτής. Πρακτικά, ο όρος χρησιμοποιείτε με διττό τρόπο, τόσο ως μία νεοσύστατη επιχείρηση όσο και ως μία νέα επιχείρηση με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης. Ειδικότερα, η δεύτερη εννοιολογική προσέγγιση του όρου start-up έχει υιοθετηθεί από την αμερικάνικη επιχειρηματική κοινότητα διαχωρίζοντας τις νέες επιχειρήσεις σε δύο κατηγορίες, στις επιχειρήσεις υψηλής ανάπτυξης και στις υπόλοιπες. Μία επίσης λανθασμένη εννοιολογική προσέγγιση, που έχει συμβεί, είναι η αντίληψη ότι οι start-ups επιχειρήσεις έχουν ως αντικείμενο είτε καινοτόμες ιδέες είτε ότι έχουν ως επιχειρηματική βάση ανάπτυξης το διαδίκτυο. Προφανώς, η αντίληψη για το τι είναι οι start-ups είναι αρκετά συγκεχυμένο. Όμως παρόλα αυτά, υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις όπου έχουν γίνει προσπάθειες ώστε να προσδιοριστεί η έννοια της start-up επιχείρησης. Στο πλαίσιο αυτό θα γίνει αναφορά παρακάτω στους κυριότερους ορισμούς που έχουν δοθεί. Η Ann-Kristin Achleitner105 θα ορίσει ως «start-up επιχείρηση την νέα, όχι ακόμη καθιερωμένη επιχείρηση, που συμβάλλει στην επίτευξη μίας καινοτόμας επιχειρηματικής ιδέας (συχνά στην περιοχή του ηλεκτρονικού επιχειρείν, των τεχνολογιών επικοινωνίας ή στις επιστήμες για την ζωή) να συσταθεί με ελάχιστο αρχικό κεφάλαιο και συνήθως είναι πολύ πρώιμα ώστε να επεκτείνει τις δραστηριότητες της και να δυναμώσει την κεφαλαιακή βάση της είτε μέσα από venture capital και seed capital (πιθανώς από business angels) ή από την είσοδο στο χρηματιστήριο»106. Αντίθετα με τον προηγούμενο ορισμό, έχει προσελκύσει πολύ το ενδιαφέρον ο ορισμός του Eric Ries, όπου «start-up επιχείρηση είναι οργανισμός ανθρώπων σχεδιασμένος να προσφέρει ένα νέο προϊόν ή μία νέα υπηρεσία κάτω από συνθήκες ακραίας αβεβαιότητας»107. Επίσης, ο ορισμός που σε μεγάλο βαθμό χαίρει της μεγαλύτερης αποδοχής για την start-up επιχείρηση είναι του Steve Blank. Σύμφωνα με τον Steve Blank108, «start-up επιχείρηση είναι ένας προσωρινός οργανισμός που συγκροτήθηκε για να αναζητήσει ένα

105 Η Ann-Kristin Achleitner είναι κάτοχος της τιμητικής έδρας για επιχειρηματική οικονομία του KfW . 106http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/start-up-unternehmen.html#definition, πρόσβαση στις 24/7/2012. 107Eric Ries, 2010. What is a start-up?, http://www.start-uplessonslearned.com/2010/06/what-is-start-up.html, ημερομηνία πρόσβασης 10/3/2012. 108 http://steveblank.com/, πρόσβαση στις 27/11/2011.

http://steveblank.com/

37

επαναλαμβανόμενο και επεκτάσιμο επιχειρηματικό μοντέλο». Οι εταιρείες αυτές είναι στην φάση της έρευνας και της ανάπτυξης στην αγορά. Θα ακολουθήσει ο ορισμός από το Global Entrepreneurship Monitor (GEM) όπου έχει ορίσει αρκετές έννοιες σχετικά με την επιχειρηματικότητα. Στα πλαίσια αυτά έχει θέσει και τον όρο “start-up attempt” ως το σύνολο της εκκολαπτόμενης και νέα επιχειρηματικότητας109. Συμπληρωματικά, έχει ορίσει το ρυθμό της εκκολαπτόμενης επιχειρηματικότητας αλλά και το ρυθμό της νέας επιχειρηματικότητας. Συνεπώς, από τους συγκεκριμένους ορισμούς γίνεται αντιληπτό και οι ίδιες οι έννοιες της εκκολαπτόμενης κι νέας επιχειρηματικότητας. Με τον όρο “εκκολαπτόμενη επιχειρηματικότητα” θα οριζόταν ως η επιχειρηματικότητα εκείνη που προκύπτει από άτομα ηλικίας 18-64 ετών με ενεργή συμμετοχή στην σύσταση επιχείρηση, που κατέχουν ή συμμετέχουν σε αυτήν. Ενώ, η επιχείρηση αυτή δεν έχει καταβάλει απολαβές, μισθούς ή οποιαδήποτε πληρωμή στους ιδιοκτήτες για περισσότερο από τρεις μήνες. Ενώ με τον όρο “νέα επιχειρηματικότητα”, θα ορίσει την επιχειρηματικότητα εκείνη που προκύπτει από άτομα ηλικίας 18-64 ετών που είναι ιδιοκτήτες-διαχειριστές μίας νέας επιχείρησης, κατέχοντας και διαχειρίζονταν μία λειτουργούσα επιχείρηση η οποία έχει πληρώσει απολαβές, μισθούς ή οποιαδήποτε άλλη πληρωμή στους ιδιοκτήτες πάνω από τρεις μήνες αλλά όχι περισσότερο από 42 μήνες (3,5 έτη).110 Τον ορισμό του GEM για τις εκκολαπτόμενες και νέες επιχειρήσεις θα χρησιμοποιήσουν αρκετοί ερευνητές ώστε να μπορέσουν να προσεγγίσουν τις start-up επιχειρήσεις. Στο πλαίσιο αυτό και οι Korosteleva & Mickiewicz (2010) θα ταυτίσουν τις start-ups με τις εκκολαπτόμενες επιχειρήσεις, όπως έχουν οριστεί από το GEM111. Αυτή η προσέγγιση μάλλον είναι αρκετά περιοριστική χρονικά, αφού θα περιορίσει το χρονικό πλαίσιο μίας start-ups κάτω από τους 3 μήνες. Ωστόσο, το χρονικό διάστημα κατά το οποίο μία επιχείρηση διατηρεί τον χαρακτήρα της start-up ποικίλει από προσέγγιση σε προσέγγιση, αλλά η συγκεκριμένη αναφορά μάλλον είναι ως ακραία. Αντίθετα, οι Tödtling & Wanzenböck (2003) θα ορίσουν ως start-up την πρώτη επιχείρηση στην επιχειρηματικότητα παρά την δημιουργία μίας νέας επιχείρησης112. Ακόμα ένας ορισμός για start-ups επιχειρήσεις θα έρθει από τον Esther Teo (2002) όπου θα ταυτίσει την start-up επιχείρηση με τον όρο new venture (νέο εγχείρημα). Σύμφωνα με τον ορισμό του, start-up επιχείρηση είναι ένα νέο επιχειρηματικό εγχείρημα το οποίο ικανοποιεί τα ακόλουθα κριτήρια: α) οι ιδρυτές της πρέπει να αποκτούν ειδίκευση στα προϊόντα στις διαδικασίες, στην αγορά και στην τεχνολογία, β)τα αποτελέσματα πρέπει να αναμένονται πέρα από το πρώτο έτος στο οποίο πραγματοποιείται η επένδυση, γ) θεωρείται από τους ανταγωνιστές της ως νεοεισερχόμενη (επιχείρηση) στην αγορά, δ) αντιμετωπίζεται ως μία νέα πηγή προσφοράς από τους δυνητικούς πελάτες της, και ε) η επιχείρηση πρέπει να είναι μικρότερη από 6 ετών113. Ο Esther θα κάνει χρήση του ορισμού του Gartner W. (1985) για την δημιουργία νέων επιχειρηματικών εγχειρημάτων (new venture creation), όμως ουσιαστικά θα υιοθετήσει τον μισό ορισμό του. Στην ουσία, ο ορισμός του Esther υιοθετεί τα τέσσερα κριτήρια του Gartner για τις συλλογικές επιχειρήσεις-κοινοπραξίες (joint venture)

109 Autio E., 2007, GEM 2007: Global Report on High-Growth Entrepreneurship, Barson, Mazzars, London Business School και Global Entrepreneurship Research Consortium (GERA), σελ. 8. 110 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions, http://www.gemconsortium.org/ docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012. 111 Korosteleva J. & Mickiewicz T., 2010, Start-up Financing in the Age of Globalization, Economics Working Paper No.96, UCL SSEES Centre for Comparative Economics, σελ. 10. 112 Tödtling F. & Wanzenböck H., 2003, Regional differences in structural characteristics of start-ups, Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 15 (4), σελ. 354-355. {351-370} 113 Esther T., 2002, Market Entry Strategies Of Wireless Start-ups, Thesis, σελ. 11

http://www.gemconsortium.org/

38

που πρέπει να έχουν για να χαρακτηριστούν ως νέα επιχειρηματικά εγχειρήματα114. Με την μόνη διαφορά ότι θα προσθέσει ένα πέμπτο κριτήριο115, το οποίο το δανείζεται από τους Robinson K. και McDougall P. (2001). Θα έχει ενδιαφέρον η προσπάθεια του Shane (2009) να ορίσει την “τυπική start-up επιχείρηση” στις Ηνωμένες Πολιτείες. Θα ορίσεις ως την επιχείρηση με κεφαλαιοποίηση 25.000 $ από οικονομίες του ιδιοκτήτη της και η οποία δραστηριοποιείτε στο λιανικό εμπόριο και τις προσωπικές υπηρεσίες. Ενώ, θα συμπληρώσει ότι συχνά η έδρα της start-up επιχείρησης είναι το σπίτι του ιδιοκτήτη και 100.000 $ αποτελεί ο προσδοκώμενος στόχος πωλήσεων μέσα σε πέντε χρόνια116. Οι Huyghebaert και Van de Gucht (2007) εξετάζοντας την χρηματοδότηση των start-up επιχειρήσεων θα προσπαθήσουν να τις ορίσουν και αυτοί μέσα από τα βασικά χαρακτηριστικά τους. Έτσι, θα θεωρήσουν ότι είναι εκείνες οι επιχειρήσεις που δεν προέρχονται από τη διάσπαση άλλης επιχείρησης ούτε είναι κομμάτι μίας υπάρχουσας εταιρίας. Θα σημειώσουν ότι οι start-up επιχειρήσεις διαφέρουν από τις υπάρχουσες με βάση ένα σύνολο χαρακτηριστικών, όπως ότι δεν διαθέτουν προηγούμενη οικονομική και λειτουργική παρουσία, φήμη, και δεν υπάρχει διάκριση μεταξύ ιδιοκτησίας και διοίκησης117. Ένα από τα ελάχιστα άρθρα που ασχολήθηκαν με τον προσδιορισμό της έννοιας “start-up επιχείρηση” αποτελεί η προσπάθεια των Luger M. & Koo J. (2005) κάνοντας μία σημαντική προσπάθεια να μαζέψουν τις έννοιες που έχουν προσδώσει άμεσα ή έμμεσα άλλοι συγγραφείς για το θέμα. Θα καταλήξουν στην ανάδειξη τριών κριτηρίων που χρησιμοποιούνται από τους ερευνητές και συγγραφείς στα άρθρα τους για να προσδιορίσουν την συγκεκριμένη έννοια. Τα κριτήρια αυτά περιλαμβάνουν να είναι νέα η επιχείρηση (new), να είναι ενεργής σε λειτουργία (active) και να είναι ανεξάρτητη από οποιοδήποτε επιχειρηματικό οργανισμό (independent)118. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να κριθεί ως αρκετά ικανοποιητική, αφού δεν εστιάζει σε ειδικούς επιχειρηματικού κλάδους (π.χ. τεχνολογικός κλάδος) και δεν πραγματοποιεί συγκεκριμένα όρια στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Δεν θα λείψουν και οι συγγραφείς που θα θέσουν ένα χρονικό πλαίσιο μέσα στο οποίο ορίζεται μία start-up επιχείρηση. Έναν χρονικό περιορισμό έχουν θέσει, όπως έχει αναφερθεί αναλυτικά προηγουμένως, και αρκετοί συγγραφείς. Την λογική αυτή ακολουθεί ο Zahra (2006) όπου θέτει την επιχείρηση που η ύπαρξη της είναι μικρότερη η ίση των 8 ετών119. Το GEM θα θέσει το όριο των 3,5 ετών, ενώ ο Esther Teo (2002) τα 6 χρόνια. Παραδόξως, ο ορισμός των start-up επιχειρήσεων έχει πρόσφατα ταυτιστεί με την έννοια των επιχειρήσεων υψηλής ανάπτυξης. Οι Νέες Ταχέως Αναπτυσσόμενες Επιχειρήσεις (Young High-growth

114 Gartner W, 1985, A conceptual Framework for Describing the phenomenon of New Venture Creation, Academy of Management Review, 10 (4), σελ. 697-698. {696-706} 115 Robinson K. & McDougall P., 2001, Entry Barriers and new venture performance: A comparison of Universal and Contingency Approaches, Strategic Management Journal, 22, σελ. 661. {659-685} 116 Shane S., 2009, Why encouraging more people to become entrepreneurs is bad public policy, Small Business Economics, 33 (2), σελ. 142. {141-149} 117 Huyghebaert Ν. & Van de Gucht L., 2007, The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, European Financial Management, 13 (1), σελ. 101. {101–133} 118 Luger M. & Koo J., 2005, Defining and Tracking Business Start-ups, Small Business Economics 24, σελ. 17-19. {17-28} 119 Zahra S., 2006, New Venture Strategies: Transforming Caterpillars into Butterflies. Chapter 3, In Parker S., 2006, The Life Cycle of Entrepreneurial Ventures, International Handbook Series on Entrepreneurship, Volume 3, Springer Science, United States of America, σελ. 39.

39

Enterprises) YHE, οι λεγόμενες «γαζέλες» ορίζονται κατά τον ΟΟΣΑ και την Eurostat ως οι νέες επιχειρήσεις (start-ups) που παρουσιάζουν μέσα στην πρώτη πενταετία της ζωής τους πάνω από 20% ανάπτυξη για τουλάχιστον τρία συνεχόμενα χρόνια και συνήθως συναντώνται στον χώρο της υψηλής προστιθεμένης αξίας, δηλαδή της τεχνολογίας. Το κέντρο επιχειρηματικής έρευνας Kaufmann έχει θέσει ως ορισμό για τις υψηλής ανάπτυξης επιχειρήσεις εκείνες που επιτυγχάνουν πάνω από 30% ανάπτυξη στις πωλήσεις ή πάνω από 20% ανάπτυξη στον αριθμό των εργαζομένων για κάθε από ένα από τα τρία προηγούμενα χρόνια120. Αλλά και το GEM θα συμφωνήσει ορίζοντας τις υψηλής ανάπτυξης επιχειρήσεις ως αυτές που είναι πάνω από 20% ετήσια έσοδα121. Η συγκεκριμένη προσέγγιση για τις start-up επιχειρήσεις είναι αρκετά περιοριστική. Αφού, αφαιρείται το μεγαλύτερο μέρος των επιχειρήσεων που μπορούν να χαρακτηριστούν ως νέες και εστιάζεται μόνο σε ένα αρκετά μικρό ποσοστό των νέων επιχειρήσεων. Τέλος, η διαφορά μεταξύ μίας start-up επιχείρησης και μίας νέας επιχείρησης είναι αρκετά λεπτή και συνήθως προκαλεί σύγχυση. Όμως, η start-up επιχείρηση περιλαμβάνει δύο σημαντικές διαφορές σε σχέση με οποιοδήποτε νέο εγχείρημα. Η μία διαφορά έχει να κάνει με το τρίπτυχο «νέα, ενεργή και ανεξάρτητη επιχείρηση». Τα start-up εγχειρήματα πληρούν και τα τρία αυτά κριτήρια. Όμως, η νέα επιχείρηση πληροί μόνο τα δύο πρώτα χαρακτηριστικά. Το χαρακτηριστικό της ανεξάρτητης επιχείρησης διακρίνει μία start-up από μία νέα επιχείρηση. Για παράδειγμα, μία επιπλέον ξενοδοχειακή μονάδα από μία γνωστή αλυσίδα ξενοδοχείων δεν αποτελεί start-up επιχείρηση, αλλά νέα επιχείρηση. Αντίθετα, μία ξενοδοχειακή μονάδα που ιδρύεται για πρώτη φορά και δεν αποτελεί μέρος ή τμήμα ευρύτερου επιχειρηματικού ομίλου μπορεί να χαρακτηριστεί ως start-up επιχείρηση. Η δεύτερη διαφορά έγκειται ανάλογα αν η επιχείρηση ξεκινά από το μηδέν ή όχι. Η start-up επιχείρηση είναι το εγχείρημα που ξεκινά από το μηδέν. Αντίθετα, η νέα επιχείρηση μπορεί να περιλαμβάνει εγχειρήματα, τα οποία έχουν προέλθει είτε από συγχώνευση είτε από εξαγορά. Συμπερασματικά, από το σύνολο των ορισμών που έχουν αναπτυχθεί για τις start-up επιχειρήσεις η πλέον αξιόπιστη προσέγγιση που μπορεί να υιοθετηθεί από τον παρούσα έρευνα είναι τα κριτήρια που έχουν θέσει οι Luger M. & Koo J. (2005). Δηλαδή, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, η επιχείρηση πρέπει να είναι νέα, ενεργής και ανεξάρτητη. Η συγκεκριμένη προσέγγιση μπορεί να βοηθήσει στην διάκριση των start-up επιχειρήσεων από τις υπόλοιπες στην παρούσα μελέτη. 3.2 Χαρακτηριστικά των Start-ups επιχειρήσεων Στο συγκεκριμένο τμήμα θα γίνει μία προσπάθεια να προσδιοριστούν τα χαρακτηριστικά των start-ups με βάση την μέχρι σήμερα έρευνα. Όμως, η επιστημονική αναφορά στα χαρακτηριστικά των start-ups επιχειρήσεων έχει υπάρξει περιορισμένη. Παρόλα αυτά, υπάρχουν μερικές έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί για την ανάδειξη αυτών. Όπως, έχουμε αναφέρει τα τρία διακριτά χαρακτηριστικά μίας start-up επιχείρησης κωδικοποιούνται στο τρίπτυχο «νέα, ενεργή και ανεξάρτητη επιχείρηση». Τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά έχουν αναλυθεί στο προηγούμενο τμήμα της ανάλυσης. Στο παρόν μέρος της ανάλυσης θα αναφερθούμε σε βασικά χαρακτηριστικά έτσι όπως προκύπτουν από τη μελέτη της αρθρογραφίας και των μελετών.

120 Dowling M. & Drumm Hans J., 2003, Growth Strategies for start-ups: Definition and Models, Springer Verlag, http://cnx.org/content/m35621/1.4/, σελ. 1. 121 Το GEM θα διακρίνει τις start-up επιχειρήσεις ανάλογα το ρυθμό ανάπτυξης τους. Έτσι, αυτές οι επιχειρήσεις οι οποίες παρουσιάζουν μεγαλύτερο από 20% ανάπτυξη των εσόδων τους χαρακτηρίζονται ως υψηλής ανάπτυξης. Παράλληλα, όσες start-up επιχειρήσεις παρουσιάζουν αύξηση από 5-20% το χρόνο τις αναφέρει ως μέτριας ανάπτυξης. Τέλος, όσες παρουσιάζουν ρυθμό αύξησης εσόδων μικρότερο του 5% θα αποτελούν τις χαμηλής ανάπτυξης επιχειρήσεις. Morris R., 2011, 2011 High-Impact Entrepreneurship Global Report, Center for High-Impact Entrepreneurship Global Entrepreneurship, Global Entrepreneurship Monitor (GEM), σελ. 2.

40

Το βασικό χαρακτηριστικό των start-up επιχειρήσεων είναι η ύπαρξη μικρής διάρκειας ζωής τους (liability of newness)122. Κατά συνέπεια δεν έχουν αποκτήσει επαρκή εμπειρία πάνω στην δραστηριότητα που ασχολούνται. Η χρονική διάρκεια, όπως έχει αναφερθεί και προηγουμένως, κατά την οποία μία επιχείρηση χαρακτηρίζεται ως start-up είναι μάλλον ένα ακαθόριστο ζήτημα. Ειδικότερα, με βάση τους ορισμούς από το GEM μπορεί να θεωρηθεί μία start-up επιχείρηση που έχει διάρκεια κάτω των 3,5 χρόνων123. Παράλληλα, έχουν υπάρξει αρκετές αναφορές από τους επιστήμονες που έχουν προσπαθήσει να προσεγγίσουν την διάρκεια κατά την οποία χαρακτηρίζεται μία επιχείρηση ως start-up. Στις αναφορές αυτές το εύρος της διάρκειας μίας start-up ποικίλοι ανάμεσα στα 5-8 έτη. Οι Huyghebaert & Van de Gucht (2007) θα επισημάνουν ότι οι start-ups επιχειρήσεις δεν είχαν προηγούμενη λειτουργική και οικονομική παρουσία. Το οποίο σημαίνει και ανυπαρξία οποιασδήποτε φήμης για την επιχείρηση124. Ένα, επίσης, βασικό χαρακτηριστικό που διακρίνει τις start-up επιχειρήσεις από τις υπόλοιπες είναι το μικρό μέγεθος τους (liability of smallness). Το μικρό μέγεθος αναφέρεται τόσο στον περιορισμένο ή ανύπαρκτο πολλές φορές αριθμό εργαζομένων όσο και στο μικρό επενδυμένο αρχικό κεφάλαιο της επιχείρησης. Το συγκεκριμένο χαρακτηριστικό σε συνδυασμό με το μικρό μέγεθος της start-up επιχείρησης καθορίζουν την βιωσιμότητα της επιχείρησης125. Η διάρκεια κατά την οποία μία επιχείρηση θεωρείτε ως start-up είναι μάλλον ένα ακαθόριστο ζήτημα μεταξύ τόσο των επιστημόνων αλλά και των φορέων που ασχολούνται με την επιχειρηματικότητα, όπως έχει αναλυθεί προηγουμένως. Όμως, για να προσεγγιστεί το μέγεθος μίας start-up επιχείρησης θα πρέπει να γίνει αναφορά σε συνήθη μέτρα που χρησιμοποιούνται για να μετρήσουν το μέγεθος μίας επιχείρησης. Ειδικότερα, το μέγεθος μπορεί να μετρηθεί από το σύνολο των πωλήσεων που πραγματοποιείται, από το σύνολο των εργαζομένων που απασχολούνται, από το μερίδιο αγοράς που έχει κατακτήσει η επιχείρηση, από την αξία της επιχείρησης και την αξία του επενδυόμενου κεφαλαίου. Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή (Ε.Ε) ακολουθεί τα τρία από τα παραπάνω μέτρα για να προσεγγίσει το συγκεκριμένο ζήτημα. Ειδικότερα, χρησιμοποιεί τον αριθμό του προσωπικού, το σύνολο των πωλήσεων και το σύνολο του ενεργητικού της επιχείρησης126. Από την ετήσια έκθεση επιχειρηματικότητας που διεξάγει ο οργανισμός Kaufman Foundation στις Ηνωμένες Πολιτείες και είχε εκδώσει το 2009 θα επισημάνει κάποια ενδιαφέροντα στοιχεία για το μέγεθος των start-up επιχειρήσεων. Σχεδόν μία στις έξι start-up επιχειρήσεις (59,6%) δεν απασχολεί κανένα εργαζόμενο, ενώ το 97% δεν απασχολεί άνω των 10 εργαζομένων127. Οι Huyghebaert & Van de Gucht (2007) θα αναφέρουν ως ένα σύνολο από διακριτά χαρακτηριστικά των start-up επιχειρήσεων τα οποία τις χαρακτηρίζουν και τις διαφέρουν από τις υπόλοιπες υπάρχουσες επιχειρήσεις. Τα χαρακτηριστικά αυτά μπορούν να συνοψισθούν στα ακόλουθα: α) μη ύπαρξη

122 Biga Diambeidou M. & Gailly B., A taxonomy of the early growth of Belgian start-ups, Journal of Small Business and Enterprise Development, 18 (2), σελ. 195. {194-218} 123 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions, http://www.gemconsortium.org/ docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012. 124 Huyghebaert Ν. & Van de Gucht L., 2007, The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, European Financial Management, 13 (1), σελ. 101. {101–133} 125 Biga Diambeidou M. & Gailly B., A taxonomy of the early growth of Belgian start-ups, Journal of Small Business and Enterprise Development, 18 (2), σελ. 195. {194-218} 126 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm, πρόσβαση στις 30/09/2012. 127 Lowrey Y., 2009, Start-up Business Characteristics and Dynamics: A Data Analysis of the Kauffman Firm Survey, Office of Advocacy, the United States Small Business Administration, σελ. 10.


41

προηγούμενης οικονομικής και λειτουργικής παρουσίας, β) μη ύπαρξη φήμης για την επιχείρηση, γ) μη ύπαρξη διαχωρισμού μεταξύ διοικήσεως της επιχείρησης με την ιδιοκτησία, δ) ύπαρξη υψηλότερου κίνδυνος αποτυχίας σε σχέση με τις υπάρχουσες επιχειρήσεις128. Συχνά, οι start-ups επιχειρήσεις αντιμετωπίζονται ως πηγή της «δημιουργική καταστροφής», που είχε αναπτύξει ο Schumpeter. Λόγω της δυνατότητας που έχουν με την νέα εισαγωγή προϊόντων, διαδικασιών και τρόπου λειτουργίας να διαταράξει σοβαρά την θέση των ήδη εγκαταστημένων επιχειρήσεων129. Τα start-ups γενικά θεωρούνται ότι έχουν θετική σχέση με την καινοτομία. Παρόλα αυτά, η εμπειρική απόδειξη της παραπάνω πρότασης είναι σημαντικά ελλιπής, σύμφωνα με τους Sergery Anokhin και Joakin Wincent130. Οι Sergery Anokhin και Joakin Wincent (2012) από την δική τους έρευνα καταλήγουν ότι η σχέση μεταξύ start-ups επιχειρήσεων και καινοτομίας έχει σχέση με τον βαθμό ανάπτυξης της κάθε χώρας. Έτσι, η σχέση ανάμεσα στο ρυθμό δημιουργίας start-ups και καινοτομίας είναι θετική μόνο στις ανεπτυγμένες χώρες. Αντίθετα, στις χώρες που βρίσκονται σε πρώιμα στάδια ανάπτυξης παρατηρείται ελαφρώς αρνητική σχέση131. Ένα από τα πολύ συχνά αναγνωριζόμενα χαρακτηριστικά των start-ups αποτελεί η ίδρυση τους σε χώρο της οικίας ή του γκαράζ-αποθήκη των ιδιοκτητών του. Στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής σχεδόν μία στις δύο επιχειρήσεις δημιουργούνται με έδρα την οικία των ιδρυτών τους132, ενώ το 40% θα προχωρήσει σε ενοικιασμένο χώρο για την στέγαση της επιχείρησης τους133. Αν συνδυαστεί ότι πάνω από μία στις δύο επιχειρήσεις θα ξεκινήσουν με κανένα εργαζόμενο και η επιλογή της οικίας ή ενός γκαράζ για την στέγαση της, γίνεται αντιληπτό ότι η έλλειψη ρευστότητας στα αρχικά στάδια και η μείωση του κίνδυνου που είναι εκτεθειμένη η επιχείρηση αναγκάζουν την επιχείρηση για αυτές τις επιλογές134. Προσπαθώντας, οι Tödtling & Wanzenböck (2003), να εξετάσουν τα διαφορετικά χαρακτηριστικά των start-ups με βάση την περιοχή, θα καταλήξουν ότι οι start-ups επιχειρήσεις τείνουν να έχουν μεγαλύτερο ρυθμό δημιουργία στις αστικές περιοχές. Ενώ, τα χαρακτηριστικά των περιοχών στις οποίες δραστηριοποιούνται παίζουν σημαντικό ρόλο τόσο στην διαμόρφωση τους όσο και στην βιωσιμότητα τους135. Από την επιστημονική αρθρογραφία έχει αναδειχθεί ότι η κατοχή ενός πτυχίου συσχετίζεται

128 Huyghebaert Ν. & Van de Gucht L., 2007, The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, European Financial Management, 13 (1), σελ. 101. {101–133} 129 Criscolo P., Nicolaou N. & Salter A., 2012, The elixir (or burden) of youth? Exploring differences in innovation between start-ups and established firms, Journal Research Policy 41, Elsevier, σελ 319. {319-333} 130 Anokhin S. & Wincent J., 2012, Start-up rates and innovation: A cross-country examination, Journal of International Business Studies, 43, σελ. 41. {41-60} 131 Στο ίδιο, σελ. 41. 132 Lowrey Y., 2009, Start-up Business Characteristics and Dynamics: A Data Analysis of the Kauffman Firm Survey, Office of Advocacy, the United States Small Business Administration, σελ. 5. 133 Robb A., Ballou j., DesRoches D., Potter F., Zhao Z. & Reedy E., 2009, An Overview of the Kauffman Firm Survey: Results from the 2004–2007 Data, The Kauffman Firm Survey, Ewing Marion Kauffman Foundation, σελ.8. 134 Το ποσοστό στις Ηνωμένες Πολιτείες αγγίζει το 60%, (Lowrey Y., 2009, Start-up Business Characteristics and Dynamics: A Data Analysis of the Kauffman Firm Survey, Office of Advocacy, the United States Small Business Administration, σελ. 10.). 135 Tödtling F. & Wanzenböck H., 2003, Regional differences in structural characteristics of start-ups, Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 15 (4), σελ. 367-368. {351-370}

42

θετικά με την δημιουργία start-up επιχείρησης136. Στο ίδιο συμπέρασμα θα οδηγηθεί και ο Acs (2006) σημειώνοντας ότι το επίπεδο εκπαίδευσης των ιδρυτών της επιχείρησης είναι καθοριστικό για την ίδρυση και επιτυχία μίας start-up137. Ο οργανισμό Kauffman διεξάγει έρευνες για την επιχειρηματικότητα στις Ηνωμένες Πολιτείες. Από τις συγκεκριμένες έρευνες έχουν αναδειχθεί ενδιαφέροντα στοιχεία για τις start-up επιχειρήσεις. Ειδικότερα, σχεδόν η μία στις τρεις επιχειρήσεις δημιουργείτε κάτω από την νομική μορφή της ατομικής επιχείρησης (sole proprietorship), το 5% περίπου των επιχειρήσεων είναι στην βάση ομόρρυθμης επιχείρησης (partnerships), ενώ λίγο πάνω από 30% σημειώνουν τόσο οι ανώνυμες επιχειρήσεις (corporations) όσο και οι περιορισμένης ευθύνης (Limited Liability Corporation)138. Συμπερασματικά, τα χαρακτηριστικά σκιαγραφούν μία όσο γίνεται περιοριστική χρήση κεφαλαίων και ανθρώπινου δυναμικού. Ο κίνδυνος αποτυχίας είναι υψηλός κάτι που το γνωρίζουν όσοι επιχειρούν και για τον λόγο αυτό συντελεί στον περιορισμό των ανοιγμάτων τους. Όμως, τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά μπορεί να διαφέρουν ανάλογα τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Στον τουριστικό χώρο οι start-up επιχειρήσεις παρουσιάζουν διακριτά χαρακτηριστικά σε σχέση με των άλλων επιχειρηματικών χώρων. Οι Tödtling & Wanzenböck θα αναδείξουν την σημαντικότητα της τοποθεσίας για μία τουριστική start-up επιχείρησης. Για τον λόγο αυτό το ποσοστό των εξαγορών είναι αρκετά υψηλό από τις νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις. Έτσι, το αρχικό μέγεθος των τουριστικών start-up επιχειρήσεων είναι μεγαλύτερο από τους άλλους χώρους, ενώ και οι απαιτήσεις σε κεφάλαια είναι περισσότερες139. 3.3 Κατηγοριοποίηση start-ups επιχειρήσεων Μία ενδιαφέρουσα κατηγοριοποίηση start-ups επιχειρήσεων προτείνει o Steve Blank, όπου κατηγοριοποιεί τις επιχειρήσεις start-ups σε 6 κατηγορίες140. Συγκεκριμένα, οι κατηγορίες αυτές είναι οι ακόλουθες: (Lifestyle Start-ups): Είναι οι επιχειρήσεις που έχουν βασιστεί στην μετατροπή του πάθους των ιδρυτών τους σε επιχειρήσεις. Δηλαδή, όταν γίνεται αναφορά για lifestyle start-ups εννοούμε επιχειρήσεις που δεν έχουν ως βασικό χαρακτήρα την δημιουργία κέρδους. Αλλά, την μετατροπή σε επιχείρηση του ταλέντου ή του πάθους των επιχειρήσεων αυτών. Ο Steve Blank αναφέρει χαρακτηριστικά το παράδειγμα του σέρφερ που εφαρμόζει το πάθος του για τα κύματα ώστε να δημιουργήσει μία επιχείρηση για να παραδίνει μαθήματα σε νέους που ενδιαφέρονται να μάθουν το surfing.

136 Gottschalk S., Mu ller K. & Niefert M., 2009, Founder’s Human Capital, Entry Strategies and Start-Up Size, ZEW, discussion paper No: 09-030, σελ. 3. 137 Acs Z., 2006, New Firm Formation and the Region: Empirical Results from the United States, In Santarelli E., 2006, Entrepreneurship, Growth, and Innovation: The dynamics of firms and industries, International Studies in Entrepreneurship, Springer, 12, σελ. 126. {105-133} 138 Robb A., Ballou j., DesRoches D., Potter F., Zhao Z. & Reedy E., 2009, An Overview of the Kauffman Firm Survey: Results from the 2004–2007 Data, The Kauffman Firm Survey, Ewing Marion Kauffman Foundation, σελ.8. 139 Tödtling F. & Wanzenböck H., 2003, Regional differences in structural characteristics of start-ups, Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 15 (4), σελ. 354-355. {351-370} 140 Steve Blank, 1/09/2011, Why Governments Don’t Get Start-ups, πρόσβαση στις 9/6/2012, http://steveblank.com/2011/09/01/why-governments-don’t-get-start-ups/ .

43

Μικρές επιχειρήσεις (Small Business): Οι μικρές επιχειρήσεις είναι όλες αυτές που έχουν δημιουργηθεί για να μπορέσουν να προσφέρουν ένα εισόδημα για να επιβιώσει η οικογένεια των ιδιοκτητών τους. Είναι η πλειονότητα των επιχειρήσεων που βρίσκονται στην αγορά. Αυτή η μορφή start-up επιχειρήσεων δεν έχει σχεδιαστεί να επεκταθεί, όπως οι scalable start-up επιχειρήσεις. Επεκτάσιμα start-ups(Scalable Start-ups): Οι ιδρυτές των scalable start-ups πιστεύουν από την πρώτη στιγμή ότι έχουν την μεγάλη ιδέα για να γίνουν μεγάλες επιχειρήσεις. Μία Scalable Start-up έχει σχεδιαστεί εξαρχής να γίνει μεγάλη επιχείρηση141. (Buyable Start-ups): Οι buyable Start-ups έχουν ιδρυθεί για να δημιουργήσουν προϊόντα ή υπηρεσίες, όπου θα προσελκύσουν το ενδιαφέρον μεγάλων επιχειρήσεων ώστε να τις εξαγοράσουν. Οι λόγοι που ωθούν στην αύξηση, σύμφωνα με τον Steve Blank, είναι το μειωμένο κόστος παραγωγής νέων προϊόντων, ο μειωμένος χρόνος εισόδου των νέων προϊόντων ή υπηρεσιών στην αγορά και η αύξηση των angel investors που επιθυμούν να επενδύσουν σε μικρότερες προσπάθειες. Μεγάλες εταιρίες Start-ups (Large Company Start-ups): Οι μεγάλες εταιρίες με σκοπό να επεκτείνουν τον κύκλο ζωής τους είναι αναγκασμένες να καινοτομούν142. Σε διαφορετική κατάσταση είναι ανέφικτο να αποφύγουν το στάδιο παρακμής και το τέλος τους. Κοινωνικά Start-ups (Social Start-ups): Ο στόχος των ιδιοκτητών των Social Start-ups είναι να κάνουν τον κόσμο έναν καλύτερο τόπο. Οι ιδρυτές αυτών των επιχειρήσεων δεν είναι το κέρδος, αλλά η αλλαγή που θα επιφέρουν στις κοινωνίες. Η δημιουργία αυτών των επιχειρήσεων μπορεί να έχει την μορφή είτε μη-κερδοσκοπική είτε κερδοσκοπική, αλλά και υβριδική μορφή143. Όμως, ο Blank St.(2006) θα προβεί και σε μία δεύτερη κατηγοριοποίηση των start-up επιχειρήσεων ανάλογα στην αγορά που εισέρχονται. Οι κατηγορίες αυτές είναι: α) start-ups που εισέρχονται σε υπάρχουσα αγορά, β) start-ups που δημιουργούν μία ολόκληρη νέα αγορά, γ) start-ups που θέλουν την ανακατάτμηση μίας υπάρχουσας αγοράς ως νεοεισερχόμενου χαμηλού κόστους, δ) start-ups που θέλουν την ανακατάτμηση μίας υπάρχουσα αγορά ως παίκτες σε niche αγορές144. Η συγκεκριμένη κατηγοριοποίηση έχει σχέση με την στρατηγική που ακολουθούν τα συγκεκριμένα start-ups. Κατηγοριοποίηση έχει πραγματοποιηθεί και με βάση τα κίνητρα για την δημιουργία των start-ups επιχειρήσεων. Σε αυτό το πλαίσιο έχουν προταθεί τεσσάρων ειδών κινήτρων, που το κάθε κίνητρο συνεπάγει και μία κατηγορία start-ups επιχειρήσεων. Οι κατηγορίες αυτές είναι οι ακόλουθες:

141 Steve Blank, 14/01/2010, A Start-up is Not a Smaller Version of a Large Company, πρόσβαση στις 10/6/2012, http://steveblank.com/2010/01/14/a-start-up-is-not-a-smaller-version-of-a-large-company /. 142 Αρκετές συγκριτικές μελέτες μεταξύ μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων έχουν ασχοληθεί με το θέμα της καινοτομίας. Στο πλαίσιο αυτό ο Mark Rogers σημειώνει ότι υπάρχουν αρκετοί παράγοντες που ωθούν τις μικρές επιχειρήσεις να έχουν ένα πλεονέκτημα σε σχέση με τις μεγάλες. Ο Rogers περιλαμβάνει μεταξύ αυτών την ταχύτερη αναγνώριση των ευκαιριών που παρουσιάζονται από τις μικρές επιχειρήσεις, τον ευέλικτο τρόπο με τον οποίο προσαρμόζουν τα σχέδια έρευνας στην φάση εφαρμογής των καινοτομιών τους, και τον εύκολο τρόπο με τον οποίο δημιουργούν κίνητρα για τους εργαζομένους ώστε να παρέχουν την βέλτιστη καινοτόμα προσπάθεια. Στον τελευταίο αυτό παράγοντα συμπληρώνει και τη χαλαρότερη διοίκησης που επιτρέπει στους εργαζομένους να αφοσιώνονται σε καθήκοντα που προάγουν την καινοτομία. Rogers Mark, Networks, 2004, Firms Size and innovation, Small Business Economics, 22, σελ. 143, {141–153} 143 Steve Blank, 1/09/2011, Why Governments Don’t Get Start-ups, πρόσβαση στις 9/6/2012, http://steveblank.com/2011/09/01/why-governments-don’t-get-start-ups/ . 144 Blank St., 2006, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, Lulu.com, 3th ed., σελ. 20.

44

ανεξάρτητη επιχειρηματικότητα (independency entrepreneurship), επιχειρηματικότητα της ανάγκης (necessity entrepreneurship), επιχειρηματικότητας της ευκαιρίας (opportunity entrepreneurship), και spin-out επιχειρηματικότητας (spin-out entrepreneurship). Η ανεξάρτητη επιχειρηματικότητα (independency entrepreneurship) αντιπροσωπεύει τους ιδρυτές των start-ups επιχειρήσεων που είναι αυτοαπασχολούμενοι. Ακολούθως, η επιχειρηματικότητα της ανάγκης (necessity entrepreneurship) περιλαμβάνει τις start-ups επιχειρήσεις που δημιουργήθηκαν λόγο της ώθησης ιδρυτή της επιχείρησης να αποφύγει την ανεργία ή λόγο της απουσίας μίας αξιόπιστης θέσης εργασίας. Αντίθετα, επιχειρηματικότητας της ευκαιρίας (opportunity entrepreneurship) χαρακτηρίζονται οι start-ups επιχειρήσεις που κατά την ίδρυση τους το κύριο κίνητρο του ιδρυτή ήταν μία συγκεκριμένη επιχειρηματική ιδέα ή να καλύψει το κενό της αγοράς. Τέλος, spin-out επιχειρηματικότητας (spin-out entrepreneurship) αναφέρεται στην επιχειρηματικότητα που προκύπτει μέσα από την ώθηση από τον πρώην εργοδότη του εργαζόμενου145. Στην παραπάνω κατηγοριοποίηση, είναι αναγκαίο να προστεθεί και άλλη μία κατηγορία start-ups επιχειρήσεων, spin-out επιχειρήσεις (spin-out entrepreneurship). Η συγκεκριμένη κατηγορία νέων επιχειρήσεων περιλαμβάνει επιχειρήσεις που προκύπτουν μέσα από ερευνητικά κέντρα και πανεπιστημιακά ιδρύματα με σκοπό την υλοποίηση επιχειρηματικών ιδεών και την εμπορική αξιοποίηση της γνώσης146. Ένα μικρό τμήμα των start-ups επιχειρήσεων δημιουργούνται εξ αρχής με διεθνές προσανατολισμό. Το ποσοστό αυτών των επιχειρήσεων που κατά την δημιουργία τους έχουν ένα διεθνή προσανατολισμό είναι μεταξύ 2-3%, σύμφωνα με τον Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)147. Αυτές οι επιχειρήσεις ονομάζονται global start-up επιχειρήσεις. Η συγκεκριμένη προσέγγιση των επιχειρήσεων που αναπτύσσονται εξ αρχής με διεθνή προσανατολισμό έρχεται σε αντίθεση με την καθιερωμένη οπτική για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Δηλαδή, με την προσέγγιση που επιβάλλει την επέκταση μίας επιχείρησης διεθνώς μέσα από το στάδιο της ωρίμανσης της. 3.4 Τα στάδια της ζωής των start-ups επιχειρήσεων Η ζωής των start-ups επιχειρήσεων αποτελείται από έξι στάδια ανάπτυξης. Με το κάθε βασικό στάδιο να αποτελείται από υποστάδια. Το πρώτο στάδιο είναι το στάδιο της ανακάλυψης (Discovery), όπου στο στάδιο αυτό οι start-ups επιχειρήσεις στοχεύουν στην επιβεβαίωση για το αν διαθέτουν μία ουσιαστική επίλυση του “προβλήματος” και αν κάποιος ενδιαφέρεται, έστω υποθετικά, για την λύση τους. Στο στάδιο αυτό, σχηματίζεται η ομάδα μελών ίδρυσης της start-up επιχείρησης, πραγματοποιείται έρευνα στους δυνητικού πελάτες της επιχείρησης, εντοπίζεται η πρόταση αξίας, δημιουργείται το ελάχιστο βιώσιμο προϊόν, η start-up επιχείρηση συμμετέχει σε πρόγραμμα επιτάχυνσης (accelerator) ή πρόγραμμα εκκόλαψης (incubator), εντοπίζεται χρηματοδότηση από την οικογένεια ή και φίλους, και επιστρατεύονται οι πρώτοι μέντορες και καθοδηγητές της. Το χρονικό διάστημα του συγκεκριμένου σταδίου είναι μεταξύ 5-7 μήνες κατά μέσον όρο. Το δεύτερο στάδιο στην ζωή της start-up επιχείρησης είναι το στάδιο της επικύρωσης-έγκρισης (Validation). Στο συγκεκριμένο στάδιο σκοπός της επιχείρησης είναι να αναζητήσει να λάβει έγκριση για το αν τα προϊόντα ή υπηρεσίες της επιχείρησης προκαλούν το ενδιαφέρον είτε μέσω της προσέλκυσης προσοχής από το καταναλωτικό κοινό της είτε μέσω αναζήτησης χρηματοδότησης. Κατά το στάδιο αυτό επιχειρείτε

145 Gottschalk S., Mu ller K. & Niefert M., 2009, Founder’s Human Capital, Entry Strategies and Start-Up Size, Discussion Paper No. 09-030, ZEW, σελ. 7. {1-14} 146 Rasmussen E., 2011, Understanding academic entrepreneurship: Exploring the emergence of university spin-off ventures using process theories, International Small Business Journal, 29 (5), 449. {448-471} 147 José María Gómez-Gras, Jesús Tadeo Pastor-Ciurana, Domingo Galiana-Lapera, Ignacio Mira-Solves & Antonio José Verdú-Jover, 2001, Global Start: new concepts to stimulate global start-ups through a university spin-off programme, D3.3. Criteria and protocol to identify and assess potential global start-ups.

45

να υπάρξει μία διαλεύκανση στα κύρια χαρακτηριστικά των προϊόντων ή υπηρεσιών, αρχική ανάπτυξη χρηστών, εφαρμογή μετρήσεων και αναλύσεων, χρηματοδότηση εκκίνησης (seed finance), βασικές προσλήψεις, εσωτερικές αναπροσαρμογές (αν χρειάζεται), πρώτη πληρωμή των πελατών, προσαρμογή του προϊόντος ή υπηρεσίας στην αγορά. Η διάρκεια αυτή του σταδίου είναι μεταξύ 3-5 μηνών. Στο επόμενο στάδιο της start-up επιχείρησης είναι το στάδιο της αποτελεσματικότητας (Efficiency). Στο στάδιο αυτό σκοπός είναι οι start-ups επιχειρήσεις να μπορέσουν να αποκρυσταλλώσουν το επιχειρηματικό μοντέλο τους και να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας απόκτησης πελατών. Η αποτελεσματικότητα έγκειται στην δυνατότητα να μην υπάρξει διαρροή από τον προϋπολογισμό της επιχείρησης. Κατά την διάρκεια αυτή, η επιχείρηση εξετάζει αν η εμπειρία των πελατών της από το παρεχόμενο προϊόν ή υπηρεσία είναι η επιθυμητή, ορισμός πρότασης αξίας (defining value proposition), ανάπτυξη viral marketing, επαναλαμβανόμενη διαδικασία πωλήσεων και αναζήτηση επεκτάσιμα κανάλια απόκτησης νέων πελατών. Το διάστημα για το συγκεκριμένο στάδιο είναι 5-6 μήνες. Στο τέταρτο στάδιο, η start-up επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί αρκετά επιθετικά (scale). Η διάρκεια αυτού του σταδίου είναι συνήθως 7-9 μήνες. Στο συγκεκριμένο στάδιο επιχειρείται να αποκτηθεί ένα μεγάλο τμήμα πελατών, προσέλκυση στελεχών και εγκατάσταση νέων παραρτημάτων της start-up επιχείρησης148. Στο προτελευταίο στάδιο η επιχείρηση προσπαθεί να καταφέρει να επιτύχει την μεγιστοποίηση του κέρδους της. Είναι το στάδιο στο οποίο η start-up επιχείρηση έχει ξεπεράσει την περίοδο κατά την οποία ζούσε με τις προσδοκίες των κερδών και έχει έρθει η περίοδος της συγκομιδής. Το στάδιο αυτό ονομάζεται στάδιο μεγιστοποίησης κέρδους (Profit Maximization). Συνήθως, είναι η περίοδος μετά την επίτευξη του νεκρού σημείου της επιχείρησης. Τέλος, το τελευταίο στάδιο είναι το στάδιο της ανανέωσης (Renewal). Στο συγκεκριμένο στάδιο, η επιχείρηση προχωρά σε μία ανανέωση της στρατηγικής της. Το συγκεκριμένο στάδιο είναι το στάδιο όπου αρκετές start-up επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να προχωρήσουν και παρουσιάζουν πρόωρα παρακμή. O Wagner J. (2006) θα αναφέρει μία διαφορετική προσέγγιση για τα στάδια της νέας επιχείρησης. Επηρεασμένος από τα βιολογικά στάδια θα αναφέρει τέσσερα στάδια. Τα στάδια αυτά είναι η σύλληψη (conception), η κυοφορία (gestation), η παιδική ηλικία (infancy) και η εφηβεία (adolescence). Το στάδιο της σύλληψης περιλαμβάνει την διαδικασία σύλληψης της επιχειρηματικής ιδέας από τον επιχειρηματία. Η κυοφορία αναφέρεται στην συλλογή πόρων και χρόνου από τους επιχειρηματίες για την υλοποίηση της ιδέας τους. Το πέρασμα από την κυοφορία στην παιδική ηλικία περιλαμβάνει την έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης. Τέλος, στο τελευταίο στάδιο προσπαθεί η επιχείρηση να αναπτυχθεί και σιγά – σιγά να μετατραπεί σε μία καθιερωμένη επιχείρηση149. 3.5 Τα στάδια της διαδικασίας επιχειρηματικής εκκίνησης Η διαδικασία εκκίνησης μίας επιχείρησης περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια: α)την διαμόρφωση της ιδέας, β) την αναγνώριση της ευκαιρίας, γ) τον σχεδιασμό και προετοιμασία πριν από την έναρξη συμπεριλαμβανομένων των πιλοτικών δοκιμών, δ)είσοδος στην επιχειρηματικότητα, και ε)έναρξη εργασιών και μετέπειτα ανάπτυξη150. Παρακάτω θα πραγματοποιηθεί μία σύντομη ανάλυση όσον αφορά τα συγκεκριμένα βήματα. Στο πρώτο βήμα περιλαμβάνεται η σύλληψη και διαμόρφωση της επιχειρηματικής ιδέας. Η επιχειρηματική ιδέα επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από την προηγούμενη εμπειρία, την εκπαίδευση και κατάρτιση και την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του επιχειρηματία. Η επιχειρηματική ιδέα μπορεί να έχει σχέση με το προϊόν ή υπηρεσία , αλλά μπορεί να αφορά και μία

148 Marmer M., Herrmann B., Dogrultan E. & Berman R., 2012, Start-up Genome Report: A new framework for understanding why start-ups succeed, 149 Wagner J., 2006, Nascent Entrepreneurs, In Acs Z. & Audretsch D., 2006, The Life Cycle of Entrepreneurial Ventures, Springer Science, σελ. 15. 150 Deakins D. & Freel M., 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 422.

46

διαδικασία της επιχείρησης που μπορεί να πραγματοποιηθεί με έναν αποτελεσματικότερο τρόπο. Στο συγκεκριμένο στάδιο δύο μπορεί να είναι τα ουσιαστικά κίνητρα που ωθούν κάποιον προς την επιχειρηματικότητα. Το πρώτο αφορά την ώθηση προς την επιχειρηματικότητα από την ανάγκη (π.χ. ωθείτε ένα άνεργο άτομο για εύρεση εργασίας) και από την έλξη προς την επιχειρηματικότητα από την αναγνώριση μίας επενδυτικής ευκαιρίας151. Σίγουρα, το ανθρώπινο κεφάλαιο που έχει ενσωματωθεί από την εκπαίδευση, την εμπειρία, τις γνώσεις και τις ικανότητες του επιχειρηματία αποτελούν στοιχεία που ενυπάρχουν κατά την διαδικασία της απόφαση για ενασχόλησης με την επιχειρηματικότητα152. Το επόμενο στάδιο αφορά την αναγνώριση των ευκαιριών που υπάρχουν. Από την στιγμή που έχει σχηματιστεί η επιχειρηματική ιδέα θα πρέπει να αναζητηθούν οι ευκαιρίες για την ανάπτυξη της. Η δημιουργία της επιχειρηματικής ιδέας με την συνύπαρξη τυχόν ευκαιριών αποτελεί ιδανική συνθήκη για να μπορέσει να αναπτυχτεί και να επιτύχει η επιχείρηση. Στο στάδιο του σχεδιασμού και της προετοιμασίας πριν από την επιχειρηματική εκκίνηση περιλαμβάνει ενέργειες που έχουν να κάνουν με την έρευνα, τη λήψη πληροφοριών, την άντληση επαρκούς χρηματοδότησης και την ανάπτυξη του κοινωνικού κεφαλαίου της επιχείρησης. Η αναζήτηση πληροφοριών που απαιτούνται για την υλοποίηση της επιχείρηση είναι καθοριστικό ζήτημα. Η αναγνώριση όλων των πτυχών που επηρεάζουν την επιτυχία της επιχείρησης θα πρέπει στο στάδιο αυτό να μελετηθούν αναζητώντας κρίσιμες πληροφορίες. Η διερεύνηση τόσο του εξωτερικού όσο και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης πρέπει να επιδιώκεται στο συγκεκριμένο στάδιο. Παράλληλα, θα πρέπει να πραγματοποιείται έρευνα για την επιχειρηματική ιδέα. Η αναζήτηση της άποψης των καταναλωτών που στοχεύει η επιχείρηση είναι σχεδόν επιβεβλημένη μέσα από μία έρευνα αγοράς. Στο συγκεκριμένο στάδιο, αναζητείται επιπλέον χρηματοδότηση της επιχείρησης αλλά και η δημιουργίας της διοικητικής ομάδας της επιχείρησης. Σε μικρές επιχειρήσεις η διοικητική ομάδα ταυτίζεται με τον επιχειρηματία ή την επιχειρηματική ομάδα. Τέλος, η ανάπτυξη του κοινωνικού κεφαλαίου αποτελεί ζήτημα το οποίο απαιτεί ακριβή σχεδιασμό. Το κοινωνικό δίκτυο μπορεί να είναι άμεση άντληση συμβουλών, πληροφοριών και γνώσης από τα οικογενειακά και τα κοινωνικά δίκτυα της επιχείρησης. Οι Daviddson & Honig (2003) θα επισημάνουν ότι το κοινωνικό κεφάλαιο περιλαμβάνει τα δίκτυα που διευκολύνουν την εύρεση ευκαιριών, τον εντοπισμό, την συγκέντρωση και την κατανομή σπάνιων πόρων153. Η στόχευση για την ανάπτυξη του κοινωνικού κεφαλαίου μπορεί να επιτευχθεί μέσα από την διασύνδεση με άλλους κρίσιμου φορείς και με άλλα υπάρχοντα κοινωνικά δίκτυα154. Το βασικό στάδιο για μία επιχείρηση αποτελεί η στιγμή της εισόδου στην αγορά. Ο χρόνος εισόδου μίας επιχείρησης στην αγορά συσχετίζεται θετικά με την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Ο χρόνος εισόδου συνδέεται με την φάση ανάπτυξη της αγοράς. Αν για παράδειγμα η αγορά στην οποία εισέρχεται η νέα επιχείρηση είναι νέα τότε οι προοπτικές που υπάρχουν είναι απόλυτα θετικές. Στο στάδιο αυτό αναπτύσσονται όλες οι λειτουργίες της επιχείρησης (παραγωγή, διανομή, μάρκετινγκ, κ.α.). Η υλοποίηση της στρατηγικής εισόδου της επιχείρησης θα πρέπει να εφαρμοστεί. Το τελευταίο στάδιο αφορά την ανάπτυξη της επιχείρησης μετά τη είσοδο. Το συγκεκριμένο στάδιο περιλαμβάνει τις διαδικασίες που πρέπει να υλοποιηθούν μετά την έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι η σημαντικό στοιχείο σε αυτό το στάδιο της ανάπτυξης είναι η αξιοπιστία της επιχείρησης τόσο στους πελάτες όσο και στους προμηθευτές. Παράλληλα, η αξιοποίηση του κοινωνικού κεφαλαίου είναι αναγκαία για την μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων της επιχείρησης. Τέλος, δεν

151 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions, http://www.gemconsortium.org/docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012. 152 Kwon & Dae-Bong, 2009, The human capital and its measurements, The 3rd OECD World Forum on “Statistics, Knowledge and Policy” Charting Progress, Building Visions, Improving Life Busan, Korea 27-30 Oct. 2009, http://www.oecd.org/site/progresskorea/ 44109779.pdf, πρόσβασης στις 28/9/2012, σελ. 2-3. 153 Daviddson P. & Honig B., 2003, The role of social and human capital among nascent entrepreneurs, Journa of Business Venturing, 18 (3), σελ. 308. {301-331} 154 Στο ίδιο, σελ 308-309.

47

πρέπει να μην αναφερθεί ότι η απειρία, ειδικά, νέων επιχειρηματιών τους αναγκάζει να οδηγηθούν σε λάθη και σε παραλήψεις υποεκτιμώντας μία σειρά από ζητήματα155. 3.6 Αναγκαίοι πόροι και ικανοτήτων των start-ups Η μελέτη γύρω από τις ικανότητες και τους πόρους που πρέπει να διαθέτει μία start-up επιχείρηση έχει προσελκύσει αρκετά το ενδιαφέρον τα τελευταία χρόνια. Ειδικότερα, μέσα από την έρευνα έχει αρχίσει να αποκρυσταλλώνεται ένα συγκεκριμένο πλαίσιο ικανοτήτων και πόρων που άπτονται της ανάπτυξης της επιχείρησης. Οι πόροι που φαίνεται να επηρεάζουν την ανάπτυξης της επιχείρησης αποτελούν το ανθρώπινο και το χρηματικό κεφάλαιο που διαθέτει η επιχείρηση156. Ειδικότερα, το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί σημαντικό πόρο για μία start-up επιχείρηση. Η Cardon (2003) αφού αναδείξει τα τέσσερα στάδια στην ζωή της επιχείρησης (start-up στάδιο, στάδιο επέκτασης, στάδιο ωριμότητας, και στάδιο διαφοροποίησης), θα ισχυριστεί ότι οι start-ups επιχειρήσεις χρειάζονται περισσότερο εξειδικευμένο προσωπικό από τις επιχειρήσεις που βρίσκονται σε οποιοδήποτε άλλο στάδιο157. Ο επόμενος σημαντικός πόρος είναι το χρηματικό κεφάλαιο της επιχείρησης. Το χρηματικό κεφάλαιο αποτελεί το πρωταρχικό πόρο της επιχείρησης που της δίνει την δυνατότητα να έχει πρόσβαση σε όλους τους υπόλοιπους αναγκαίους πόρου της158. Θα πρέπει να γίνει μία σημαντική διάκριση στους πόρους που έχει να διαχειριστή η κάθε επιχείρηση. Η διάκριση αυτή είναι τριπλή και χωρίζει τους πόρους ανάλογα με το αν οι πόροι είναι απτοί, άυλοι ή ανθρώπινοι. Οι απτοί πόροι μπορεί αν είναι χρηματικοί ή φυσικοί, ενώ οι άυλοι πόροι μπορούν να αφορούν τεχνολογικές πατέντες και άδειες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση, η φήμη των προϊόντων/ υπηρεσιών της αλλά και η κουλτούρα της. Τέλος, οι ανθρώπινοι πόροι αφορά τοις ικανότητες, τις γνώσεις, την τεχνογνωσία, το επίπεδο συνεργασίας και την κινητοποίηση των εργαζομένων της επιχείρησης159. Στις βασικές ικανότητες που πρέπει να διαθέτει η start-up επιχείρηση έχει εστιαστεί η βιβλιογραφία και έχει αναδείξει αρκετές. Οι Chen et al. (2009) θα αναφέρουν δύο αναγκαίες ικανότητες που πρέπει να διαθέτει η start-up επιχείρηση: την τεχνολογική ικανότητα (technological capability) και την ικανότητα δικτύωσης της επιχείρησης (networking capability)160. Η τεχνολογική ικανότητα (technological capability) έχει αναδειχθεί ως ζωτικής σημασίας για την νέα επιχείρηση, αφού της επιτρέπει να αποτελέσει το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της. Η τεχνολογική ικανότητα επιτρέπει να δώσει την δυνατότητα στην επιχείρηση να επιτύχει στρατηγική ανάπτυξη μέσα από καινοτόμα νέα προϊόντα. Επίσης, η ικανότητα δικτύωσης της επιχείρησης (networking capability) αναφέρεται «…στην ικανότητα της των νέων επιχειρήσεων να αναγνωρίζουν, να εγκαθιστούν, να συνεργάζονται και να αναπτύσσουν

155 Deakinks David, Freel Marks, 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σελ. 435-437. 156 Gilbert B., McDougall P. & Audretsch D., 2006, New Venture Growth: A Review and Extension, Journal of Management, 32 (6), σελ. 932-933. {926-950} 157 Cardon M., 2003, Contingency Labor as an enabler of entrepreneurial growth, Human Resource Management, 42 (4), σελ.358. {357–373} 158 Chen X., Zou H. & Wang D., 2009, How do new ventures grow? Firm capabilities, growth strategies and performance, International Journal of Research in Marketing, 26 (4), σελ. 295. {294–303} 159 Grant R., 2011, Contemporary Strategy Analysis, 7th Edition, John Willey & Sons Ltd, United Kingdom, σελ. 131-134. 160 Μαζί με τις δύο αυτές ικανότητες που θα πρέπει να διαθέτει η start-up επιχείρηση, οι Chen et al. (2009), θα προσθέσουν και ως σημαντικό πόρο τον χρηματικό συμπληρώνοντας έτσι μία βασική τριάδα πόρων-ικανοτήτων που θεωρούνται ως αναγκαίοι στην πορεία ανάπτυξης της επιχείρησης. Στο ίδιο, σελ. 294.

48

σχέσεις με διάφορους παίκτες της αγοράς»161. Η αρθρογραφία μας αναδεικνύει ένα ενδιαφέρον συμπέρασμα για την σχέση τεχνολογίας και χρηματικών πόρων. Οι επιχειρήσεις με μικρότερο επίπεδο καινοτόμων τεχνολογιών βασίζονται περισσότερο σε πόρους του επιχειρηματία. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις με μεγαλύτερο επίπεδο τεχνολογικών πόρων στρέφονται σε εξωτερικού πόρους, όπως τράπεζες ή venture capitals162. Οι start-up επιχειρήσεις με δυναμικές ικανότητες μπορούν να διαχειριστούν τους πόρους τους με τέτοιο τρόπο ώστε να υπερκεράσουν τους ανταγωνιστές τους163. 3.7 Χρηματοδότηση των Start-ups Η αρθρογραφία για την χρηματοδότηση των start-ups έχει εστιαστεί κυρίως στους παράγοντες και τα αίτια που καθορίζουν την χρηματοδότηση αυτή, αλλά και πως η χρηματοδότηση επηρεάζει την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Η χρηματοδότηση των start-up επιχειρήσεων ασκεί πολύ σημαντική επιρροή στην ανάπτυξη της οικονομίας μέσω της ανάπτυξης των νέων επιχειρήσεων164. Παράλληλα αποτελεί ένα πολύ σημαντικό πόρο για την ίδρυση, ανάπτυξη και επιβίωση της start-up επιχείρησης165. Η διαθεσιμότητα χρηματοδοτικών πηγών και το κόστος απόκτησης αυτών απαντώνται ως τα πιο σύνηθες εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι start-ups κατά την ίδρυση τους166. Η βασική αιτία αυτών έγκειται στην έλλειψη ιστορικότητας και φήμης της επιχείρησης που να μπορούν να εξασφαλίσουν εμπιστοσύνη στους πιθανούς χρηματοδότες τους167. Οι βασικές πηγές χρηματοδότησης των start-up επιχειρήσεων μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε επίσημη (formal) και ανεπίσημη (informal) χρηματοδότηση. Η επίσημη χρηματοδότηση αναφέρεται σε όλους τους θεσμοθετημένους χρηματοδοτικούς οργανισμούς, όπως τις τράπεζες, τις κρατικές ενισχύσεις και τους venture capitalists. Από την άλλη, η ανεπίσημη χρηματοδότηση ενσωματώνει πηγές οι οποίες δεν έχουν ένα τυποποιημένο χαρακτήρα, όπως η χρηματοδότηση από το επονομαζόμενο 3F (Founders, Family, Friends). Μία άλλη διάκριση των χρηματοδοτικών πηγών που ακολουθεί η επιστημονική αρθρογραφία είναι ανάμεσα σε εσωτερική και εξωτερική χρηματοδότηση. Αυτή η κατηγοριοποίηση υιοθετείται για να περιγράψει τόσο τις εσωτερικές πηγές χρηματοδότησης όσο και τις εξωτερικές πηγές που έχει μία start-up επιχείρηση. Οι εσωτερικές πηγές συνήθως περιλαμβάνουν τα ίδια κεφάλαια του επιχειρηματία καθώς και τα κεφάλαια της οικογένειας του. Αντίθετα, η εξωτερική χρηματοδότηση περιλαμβάνει τον τραπεζικό δανεισμό, την χρηματοδότηση μέσω venture capitals, την χρηματοδότηση μέσω κρατική ενίσχυσης, κ.α. Τέλος, γίνεται διάκριση ανάμεσα σε “debt” και “equity”, δηλαδή ανάμεσα σε χρηματοδότηση που αποτελεί χρέος προς την επιχείρηση και χρηματοδότηση που λαμβάνεται με την παραχώρηση μέρος από την ιδιοκτησία της start-up επιχείρησης.

161 Στο ίδιο σελ. 295. 162 Gilbert B., McDougall P. & Audretsch D., 2006, New Venture Growth: A Review and Extension, Journal of Management, 32 (6), σελ. 933. {926-950} 163 Wu L., 2007, Entrepreneurial resources, dynamic capabilities and start-up performance of Taiwan's high-tech firms, Journal of Business Research, 60 (5), σελ. {549–555} 164 Cassar G., 2004, The financing of business start-ups, Journal of Business Venturing, 19 (2), σελ. 262-263. {261–283} 165 Korostelevaand J, & Mickiewicz T., 2010, Start-up Financing in the age of globalization, Economics Working Paper No.96, UCL SSEES Centre for Comparative Economics, σελ. 2. 166 Στο ίδιο, σελ. 2. 167 Huyghebaert Ν. & Van de Gucht L., 2007, The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, European Financial Management, 13 (1), σελ. 101. {101–133}

49

Οι βασικές πηγές χρηματοδότησης των start-ups μπορούν να κατηγοριοποιηθούν στις ακόλουθες: α) 3F (Founders, Family, Friends)168, β) δημόσιες επιχορηγήσεις, γ) τραπεζικός δανεισμός, δ) επιχειρηματικοί άγγελοι (business angels), ε) θερμοκοιτίδες (incubators), στ) εταιρίες επιχειρηματικού κεφαλαίου (venture capitals)169 και ζ) crowdfunding ή crowdsourcing (πληθοπωρισμός). Η πλέον σημαντική και συνηθισμένη πηγή χρηματοδότησης είναι η αυτοχρηματοδότηση από τα διαθέσιμα του ίδιου του επιχειρηματία. Από την πλευρά της εξωτερικής χρηματοδότησης, η χρηματοδότηση των επιχειρήσεων που βασίζεται στους φίλους και στην οικογένεια του επιχειρηματία είναι αρκετά διαδεδομένη σε πολλές χώρες, μετά τον τραπεζικό δανεισμό170. Η μορφή της αυτοχρηματοδότησης είναι ιδιαίτερα σημαντική στις αναδυόμενες οικονομίες κατά τις οποίες η ίδια χρηματοδότηση είναι κρίσιμος παράγοντας. Ενώ, παράλληλα η επιχείρηση στηρίζεται λιγότερο στον τραπεζικό δανεισμό καλύπτοντας το κενό μέσα από δανεισμό από φίλους ή την οικογένεια του επιχειρηματία171. Παράλληλα, η χρηματοδότηση που πηγάζει από την οικογένεια ωθείτε από ένα συνδυαστικό κίνητρο αλτρουισμού και εγωισμού172. Η χρηματοδότηση μέσω τραπεζών για τις start-ups αποτελεί συχνά μία δύσκολη υπόθεση λόγω της έλλειψης προηγούμενης παρουσίας της ίδιας της επιχείρησης. Παράλληλα, είτε λόγω της πρακτικής του “credit rationing” που εφαρμόζουν οι τράπεζες, είτε λόγω του πολύ υψηλού κόστους δανεισμού και των υψηλών επιτοκίων αποτελεί, τις περισσότερες φορές, ανασταλτικός παράγοντας εύρεση πηγών χρηματοδότησης για μία νέα επιχείρηση173. Οι Korosteleva & Mickiewicz (2010) θα ερευνήσουν την χρηματοδότηση των start-ups επιχειρήσεων στην παγκοσμιοποιημένη αγορά. Θα επισημάνουν ότι η χρηματοπιστωτική απελευθέρωση (financial liberalization) επηρεάζει όλες τις οικονομικές πτυχές μίας start-up επιχείρησης. Επίσης, θα καταλήξουν ότι οι ανεπίσημες πηγές χρηματοδότησης είναι χρήσιμες για τις νεοϊδρυόμενες επιχειρήσεις, κάτι το οποίο δεν ισχύει για τις υψηλής ανάπτυξης νέες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις υψηλής ανάπτυξης απαιτούν περισσότερα κεφάλαια τα οποία μπορούν να αναζητηθούν μέσα από θεσμοθετημένους

168 Θα πρέπει να αναφερθεί ότι υπάρχουν αναφορές με διαφορετικό νόημα στο τριπλό F. Πέρα από την προσέγγιση που αναφέρετε στην ανάλυση, όπου περιλαμβάνει κεφάλαια από τον ιδιοκτήτη (Founder), την οικογένεια (Family) και φίλους (Friends), υπάρχει και μία διαφορετική. Στην οποία δεν συμπεριλαμβάνουν τα ίδια κεφάλαια του επιχειρηματία αλλά τα κεφάλαια από την οικογένεια (Family), τους φίλους (Friends) και τους ηλίθιους (Fools). Achillopoulos E., iDea Framework Participatory Entrepreneurial Assessment, Assistance / Funding , http://idea.com.gr/i_the_problem.html, πρόσβαση στις 5/10/2012. 169 http://www.liaison.tuc.gr/fileadmin/users_data/liaison/Library/Spin_Off/incubation.pdf, πρόσβαση στις 4/10/2012. 170 Basu A. & Parker S., 2001, Family finance and new business start-ups, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 63 (3), σελ. 333. {333-358} 171 Bilsen V. & Mitina E., 1999, Financing firm start-up and restructuring in transition countries: Evidence from Belarus, the Ukraine and Russia, ESRC Centre for Business Research, University of Cambridge, Working Paper No. 150, σελ. 14-15. 172 Basu A. & Parker S., 2001, Family Finance and new business start-ups, Oxford Bulettin of Economics and Statistics, 63 (3), σελ. 351-352. {333-358} 173 Colombo M. & Grilli L., 2005, Start-up size: The role of external financing, Economics Letters, 88 (2), σελ. 243-244. {243–250}

50

χρηματοδοτικούς φορείς174. Οι Sanyal & Mann (2010) θα διακρίνουν ότι τα χαρακτηριστικά των start-ups επιχειρήσεων επηρεάζουν το είδος της χρηματοδότησης. Για αυτούς, οι start-up επιχειρήσεις που μπορούν να χαρακτηριστούν ως μικρές σε μέγεθος, με εταιρική μορφή όχι ανώνυμης εταιρίας, με ένα μόνο ιδιοκτήτη που επιχειρεί για πρώτη φορά και έχει ως αρχική έδρα την οικία του εμφανίζουν μεγαλύτερη πιθανότητα να χρηματοδοτείται από τον ίδιο, την οικογένεια του και τους φίλους του175. Οι Αstebro & Bernhardt (2003) θα ερευνήσουν την σχέση μεταξύ της επιβίωσης των start-up επιχειρήσεων και της τραπεζικής χρηματοδότησης. Θα συμπεράνουν ότι υπάρχει αρνητική συσχέτιση μεταξύ της τραπεζικής χρηματοδότησης και της επιβίωσης της επιχείρησης. Παράλληλα, θα θεωρήσουν ότι ο δανεισμός από την οικογένεια, τους φίλους ή τον πρώην ιδιοκτήτη συσχετίζεται θετικώς με την επιβίωση της start-up επιχείρησης176. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογίας (high tech) είναι περισσότερο πιθανό να δανείζονται από εξωτερική πηγή από ότι από την οικογένεια και φίλους177. Μεγάλη προσοχή έχει προσελκύσει το ζήτημα της χρηματοδότησης start-ups επιχειρήσεων μέσα από venture capital. Θεωρείτε ότι η χρηματοδότηση μέσα από venture capital επιτρέπει να αναπτυχθούν ταχύτερα οι start-ups και να δημιουργήσει περισσότερη αξία, καινοτομία και θέσεις εργασίας178. Όμως, τα συγκεκριμένα αποτελέσματα διαφέρουν σημαντικά από χώρα σε χώρα. Η χρηματοδότηση μέσα από venture capital κυρίως έχει εστιαστεί σε high tech start-ups, που προσφέρουν υψηλότερες προσδοκίες απόδοσης179. Ο ξενοδοχειακός κλάδος δεν έχει προσελκύσει σημαντικά το ενδιαφέρον των venture capitals, αφού δεν μπορεί εύκολα να χαρακτηριστεί ως έντονα καινοτόμος με πολύ γρήγορη απόσβεση κεφαλαίου. Το ενδιαφέρον των venture capitals προσελκύουν διαδικτυακές εφαρμογές και υπηρεσίες στον τουρισμό. Έτσι, υπάρχει μία μετατόπιση ενδιαφέροντος σε νέες υπηρεσίες για επένδυση. Η χρηματοδότηση, λοιπόν, της start-up επιχείρησης μπορεί να λάβει δύο τρόπους. Η διάκριση αυτή συμβαίνει όταν η χρηματοδότηση πραγματοποιείτε εφάπαξ ή σταδιακά από την πηγή που έχει επιλέξει. Η δεύτερη περίπτωση της σταδιακής παροχής ρευστότητας προς την start-up επιχείρησης περιλαμβάνει πηγές όπως οι venture capitalists, οι business angels, τα εταιρικά venture capital και οι μεγάλες εταιρίες180. Όταν η χρηματοδότηση συνδυάζεται και με την παροχή γνώσεων και ικανοτήτων τότε ορίζεται ο συνδυασμός αυτός ως έξυπνο κεφάλαιο (smart capital). Ο όρος αυτός λαμβάνει χώρα κυρίως στην χρηματοδότηση μέσω venture capitals ή θερμοκοιτίδων (incubators), όπου πέρα από την

174 Korostelevaand J, & Mickiewicz T., 2010, Start-up Financing in the age of globalization, Economics Working Paper No.96, UCL SSEES Centre for Comparative Economics, σελ. 19. 175 Sanyal P. & Mann C., 2010, The Financial Structure of Start-up Firms: The Role of Assets, Information, and Entrepreneur Characteristics, working paper No. 10-17, Federal Reserve Bank of Boston, σελ 1. 176 Astebro T. & Bernhardt I., 2003, Start-up financing, owner characteristics, and survival, Journal of Economics and Business, 55 (4), σελ. 304. {303–319} 177 Sanyal P. & Mann C., 2010, The Financial Structure of Start-up Firms: The Role of Assets, Information, and Entrepreneur Characteristics, working paper No. 10-17, Federal Reserve Bank of Boston, σελ 19. 178 Bertoni F., Colombo M. & Grilli L., 2011, Venture capital financing and the growth of high-tech start-ups: Disentangling treatment from selection effects, Research Policy 40 (7), σελ. 1028-1030. {1028– 1043} 179 Sanyal P. & Mann C., 2010, The Financial Structure of Start-up Firms: The Role of Assets, Information, and Entrepreneur Characteristics, working paper No. 10-17, Federal Reserve Bank of Boston, σελ 18. 180 Witt P. & Brachtendorf G., 2006, Staged financing of start-ups, Financial Markets Portfolio Management, 20 (2), σελ. 185-186. {185–203}

51

χρηματοδότηση παρέχετε και ένα σύνολο από γνώσεις και ικανότητες181. Ο βαθμός και ο έλεγχος του venture capitalist είναι διαρκής στην start-up επιχείρηση. Η χρηματοδότηση που παρέχεται μέσα από venture capital λαμβάνει δύο μορφές: την χρηματοδότηση σε ένα γύρο με αρκετά βήματα (ex ante), και την χρηματοδότηση σε πολλά στάδια (ex post)182. Η σταδιακή χρηματοδότηση έχει μελετηθεί από την αρθρογραφία ως προς τις συνέπειες προς την ίδια την start-up επιχείρησης. Με τον όρο σταδιακή χρηματοδότηση (staged financing) περιγράφεται η συναλλαγή κατά την οποία οι εξωτερικοί επενδυτές παρέχουν πολλές δόσεις ενός συνολικού ποσού χρηματοδότησης, την οποία χρειάζεται η start-up για να καλύψει τις ανάγκες της183. Θεωρείται ότι η σταδιακή χρηματοδότηση μπορεί να είναι επωφελής τόσο για την επιχείρηση όσο και για τον venture capitalist184. Ενώ, στο ερώτημα τι καθορίζει την πηγή της χρηματοδότησης σίγουρα μπορεί κανείς να διακρίνει ανάμεσα σε παράγοντες που έχουν να κάνουν με τα χαρακτηριστικά του χρηματοδότη, και σε παράγοντες που προέρχονται από την ίδια την επιχείρηση. Οι παράγοντες σχετίζονται με το κόστος της χρηματοδότησης αυτής, την ευκολία προσέλκυσης εναλλακτικών μορφών χρηματοδότησης, το είδος της επιχείρησης, κ.α. Παράλληλα, υπάρχουν και παράγοντες που έχουν σχέση με την συμπεριφορά και την στρατηγική του εκάστοτε επενδυτή. Το είδος του επενδυτή ανάλογα αν είναι θεσμικός ή όχι επηρεάζει καθοριστικά τον τρόπο και το μέγεθος της επένδυσης που πραγματοποιείτε. Όμως και η χρηματοδότηση για την start-up επιχείρηση αποτελεί καθοριστικό ζήτημα στην διαμόρφωση της στρατηγικής της185. Είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι και το στάδιο στο οποίο βρίσκεται μία start-up επιχείρηση μπορεί να προσελκύσει διαφορετικά είδη χρηματοδότησης. Οι ανάγκες της επιχείρησης είναι διαφορετικές σε κάθε στάδιο στο οποίο βρίσκεται. Με αποτέλεσμα να αναζητά διαφορετικά μεγέθη χρηματοδότησης στο εκάστοτε στάδιο. Παράλληλα, οι διάφορες πηγές χρηματοδότησης δεν προσφέρονται σε όλα τα στάδια της. Αυτό έχει να κάνει από τον κίνδυνο στον οποίο εκτίθενται τα επενδυόμενα κεφάλαιο. Όσο πιο πρόσφατη είναι μία επιχείρηση τόσο δυσκολότερο είναι να βρει κεφάλαιο για αυτήν. Η φερεγγυότητα της επιχείρησης στα πρώιμα στάδια είναι αρκετά περιορισμένη. Ο τρόπος με τον οποίο χρηματοδοτούνται οι start-up επιχειρήσεις ανάλογα με το φύλο του επιχειρηματία έχει απασχολήσει την αρθρογραφία. Σε αυτό το συμπέρασμα οδηγούνται οι Verheul & Thurik (2001) μέσα από την σύγκριση ανάμεσα σε άνδρες και γυναίκες ως προς τον τρόπο χρηματοδότησης των start-ups τους186. Το αρχικό κεφάλαιο των start-ups που ανήκουν σε γυναίκες είναι σημαντικά μικρότερο σε σχέση με το αντίστοιχο των ανδρών. Αφού έχουν μικρότερα διαθέσιμα εισοδήματα για επένδυση. Το οποίο αναγκάζει τις γυναίκες να λαμβάνουν μεγαλύτερο ποσό μέσω δανείων. Έτσι, υπάρχει σημαντική διαφοροποίηση ως προς την σύνθεση του κεφαλαίου ανάλογα το

181 Schäfer D. & Schilder D., 2008, Relationship Financing for Start-ups: An Empirical Analysis of Different Investor Types, The ICFAI University Press, σελ. 54, 62. {54-65} 182 Kaplan S. & Stromberg P., 2002, Financial Contracting Theory Meets the Real World: An Empirical Analysis of Venture Capital Contracts, Review of Economic Studies, 00, σελ. 24. {1-35} 183 Στο ίδιο, σελ. 24. 184 Στο ίδιο, σελ. 30-33. 185 Sanyal P. & Mann C., 2010, The Financial Structure of Start-up Firms: The Role of Assets, Information, and Entrepreneur Characteristics, working paper No. 10-17, Federal Reserve Bank of Boston, σελ 3. 186 Verheul I. & Thurik R., 2001, Start-Up Capital: “Does Gender Matter?”, Small Business Economics, 16 (4), σελ. 329. {329–345}

52

φύλο, αφού τόσο η δανειακή χρηματοδότηση όσο και η ίδια χρηματοδότηση έχει διαφορετική σύνθεση ανάμεσα στα δύο φύλα187. Ιδιαίτερη σημασία έχει δοθεί στα καινοτόμα και τεχνολογικά start-ups. Θεωρούνται ότι δημιουργούν τις περισσότερες θέσεις εργασίας και αρκετοί συγγραφείς σημειώνουν ότι η κατεύθυνση των κυβερνητικών προγραμμάτων πρέπει να είναι εστιασμένη προς αυτό το κομμάτι. Ειδικά, για τα τεχνολογικά και καινοτόμα start-ups έχουν αναδειχθεί οι χρηματοδοτικές ανάγκες τους στην εξέλιξη της ζωής τους. Στην παρακάτω εικόνα παρουσιάζεται όλο αυτό το χρηματοδοτικό πλαίσιο. Είναι αντιληπτό ότι η start-up επιχείρηση αντιμετωπίζει σημαντικά τον κίνδυνο αποτυχίας κατά τα πρώτα της βήματα. Δηλαδή, ο κίνδυνος αποτυχίας είναι ιδιαίτερα αυξημένος μέχρι την επίτευξη του νεκρού σημείου. Μέχρι τότε διέρχεται την επονομαζόμενη κοιλάδα του θανάτου (valley of death). Στο συγκεκριμένο στάδιο η start-up επιχείρηση έχει βασιστεί στο κεφάλαιο εκκίνησης, το οποίο προέρχεται κυρίως από είτε από ίδια χρηματοδότηση, είτε από χρήματα της οικογένειας και των φίλων των ιδρυτών της επιχείρησης. Κατά το διάστημα αυτό το σύνολο των εσόδων είναι μικρότερα από τα έξοδα, το οποίο αναγκάζει την επιχείρηση να έχει πρόσβαση σε κεφάλαια για την επιβίωση της.

Εικόνα 1: Τα στάδια της χρηματοδότησης μίας start-up επιχείρησης στην πορεία της επιχείρησης.

Η κοιλάδα του θανάτου (valley of death) τελειώνει με την επίτευξη του νεκρού σημείου της επιχείρησης (Break Even). Μετά την επίτευξη του νεκρού σημείου, η επιχείρηση αναζητά περισσότερα κεφάλαια για την ανάπτυξη της. Εισέρχεται στο πρώιμο στάδιο χρηματοδότησης (Early Stage) όπου θα πραγματοποιήσει αναζήτησης κεφαλαίων. Η συγκεκριμένη αναζήτηση περιλαμβάνει πηγές πέρα των συνηθισμένων όπως από venture capitals, συγχωνεύσεις, εξαγορές και στρατηγικές συμμαχίες. Είναι συνηθισμένο, όπως έχει αναφερθεί, η χρηματοδότηση να παρέχεται σταδιακά. Ειδικά, οι venture capitals και οι business angels συνηθίζουν την σταδιακή χρηματοδότηση188. Όμως, οι business angels διαφέρουν ως προς τον χρόνο στην χρηματοδότηση που ακολουθούν. Ειδικότερα, οι business angels αναμιγνύονται από το αρχικό στάδιο χρηματοδότησης, Αντίθετα, οι venture capitals αναμένουν να εισέλθουν σε μία επόμενη φάση ώστε να μειώσουν τον κίνδυνο της επένδυσης τους. Η start-up επιχείρηση συνήθως θα χρειαστεί επιπλέον χρήματα για την επέκταση της ιδέας της τα οποία θα τα 187 Στο ίδιο, σελ. 342. 188 Kaplan S. & Stromberg P., 2002, Financial Contracting Theory Meets the Real World: An Empirical Analysis of Venture Capital Contracts, Review of Economic Studies, 00, σελ. 24. {1-35}

53

αναζητήσει σε ένα μεταγενέστερο στάδιο (later stage). Οι κρατικές ενισχύσεις μπορεί να υπάρχουν σε οποιοδήποτε από αυτά τα στάδια. Το τελικό βήμα για την επέκταση μίας start-up είναι η είσοδος στο χρηματιστήριο για να μπορέσει να αναζητήσει περισσότερους πόρους. Το βήμα αυτό στην χρηματοδότηση προϋποθέτει ότι έχει ακολουθηθεί η χρηματοδότηση των προηγούμενων σταδίων και έχει καταφέρει επιτυχώς να αναπτυχθεί σημαντικά ώστε να πληροί τις προϋποθέσεις εισόδου. 3.8 Ανθρώπινο δυναμικό και ανθρώπινο κεφάλαιο στις start-ups Το ανθρώπινο δυναμικό των start-up επιχειρήσεων έχει δεχθεί το ελάχιστο ερευνητικό ενδιαφέρον από τους επιστήμονες189. Αυτό ίσως οφείλετε στο μικρό αριθμό εργαζομένων που προσελκύει μία start-up επιχείρηση κατά τα πρώτα της βήματα. Για παράδειγμα, η πλειοψηφία των νεοφυών επιχειρήσεων στις Ηνωμένες Πολιτείες δεν απασχολούν κανένα εργαζόμενο κατά την ίδρυση τους. Το ποσοστό αυτό αγγίζει το 60%190. Συνεπώς, πολλές start-up επιχειρήσεις βασίζονται μόνο στους ιδιοκτήτες τους. Ο λόγος προέρχεται από την δυσκολία εύρεσης χρηματικών πόρων για την ανάπτυξης της επιχείρησης. Οι ιδιοκτήτες των start-up επιχειρήσεων είναι σε μεγαλύτερο βαθμό άνδρες. Από την ετήσια έκθεση του GEM (Global Entrepreneurship Monitor) για το 2011 σχεδόν για όλες τις χώρες που εξετάζονται η ανδρική start-up επιχειρηματικότητα υπερείχε της γυναικείας σημαντικά191. Παράλληλα, το είδος της επιχείρησης που δημιουργείτε συγκεντρώνει διαφορετικά στοιχεία σε ανθρώπινο δυναμικό. Για παράδειγμα, οι επιχειρήσεις με τεχνολογικό προσανατολισμό συγκεντρώνουν υψηλό εκπαιδευμένο προσωπικό. Για να καλύψουν οι start-up επιχειρήσεις το κενό σε ειδικευμένο και με εμπειρία προσωπικό λαμβάνουν μέρος σε προγράμματα incubators ώστε να μπορέσουν να καλύψουν τις ελλείψεις αυτές. Επίσης, η συνεργασία με venture capitalists μπορεί να υπάρξει σημαντική στήριξη παρέχοντας κάλυψη σε εμπειρία που δεν έχει στα πρώτα της στάδια η επιχείρηση. Από την πλευρά των εργαζομένων υπάρχει μία κατάσταση ασύμμετρης πληροφόρησης για τις start-ups επιχειρήσεις. Η έλλειψη φήμης και παρουσίας της start-up επιχείρησης αποτελεί ανασταλτικός παράγοντας για την προσέλκυση ειδικευμένου προσωπικού192. Ένα βασικό χαρακτηριστικό των start-up επιχειρήσεων προέρχεται από το ανθρώπινο κεφάλαιο που ενσωματώνεται στην επιχείρηση. Το ανθρώπινο κεφάλαιο (human capital) των επιχειρήσεων αποτελεί έναν καθοριστικό πόρο για την ανάπτυξη της start-up επιχείρησης. Με τον όρο ανθρώπινο κεφάλαιο περικλείεται όλη η εμπειρία, η γνώση και η ικανότητα του ανθρώπινου δυναμικού, δηλαδή των ιδιοκτητών και των εργαζομένων της επιχείρησης. Ο Hayton (2005) (όπως αναφ. Dabic, Ortiz-De-Urbina-Criado, & Romero-Martınez 2011) θα ορίσει το ανθρώπινο κεφάλαιο ως τις γνώσεις, τις ικανότητες και δεξιότητες των εργαζομένων μίας επιχείρησης193.

189 Dabic M., Ortiz-De-Urbina-Criado M. & Romero-Martınez A., 2011, Human resource management in entrepreneurial firms: a literature review, International Journal of Manpower, 32 (1), σελ. 14. {14-33} 190 Lowrey Y., 2009, Start-up Business Characteristics and Dynamics: A Data Analysis of the Kauffman Firm Survey, Office of Advocacy, the United States Small Business Administration, σελ. 10. 191 Η μόνη εξαίρεση είναι η Ταϋλάνδη, κατά την οποία η γυναικεία start-up επιχειρηματικότητα υπερέχει της ανδρικής. Συγκεκριμένα, η γυναικεία σημειώνει 20,9%, ενώ η ανδρική 18,1%. 192 Davila A., Foster G. & Gupta M., 2003, Venture capital financing and the growth of startup firms, Journal of Business Venturing, 18 (6), σελ. 706. {689–708} 193 Hayton, J.C. (2005), “Promoting corporate entrepreneurship through human resource management practices: a review of empirical research”, Human Resource Management Review, Vol. 15 No. 1, pp. {21-41}

54

Η βιβλιογραφία δέχεται ότι όσο υψηλότερο ανθρώπινο κεφάλαιο διαθέτει μία start-up τόσο μεγαλύτερη επιτυχία θα μπορεί να έχει κατά την ανάπτυξη της194. Συνεπώς, το ανθρώπινο κεφάλαιο έχει διαφανεί να παίζει έναν καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη της start- up. Βέβαια, η περιορισμένη έρευνα που έχει πραγματοποιηθεί για το συγκεκριμένο ζήτημα δεν αφήνει να αναδειχθούν περισσότερα συμπεράσματα. Σίγουρα, μελλοντικά απαιτείται περισσότερο έρευνα ώστε να αναδειχθούν οι ιδιαίτερες ανάγκες των start-ups. 3.9 Παράγοντες επιτυχίας και αποτυχίας των start-ups Το υψηλό ποσοστό αποτυχίας των start-ups επιχειρήσεων έχει ως αποτέλεσμα να έχουν ερευνηθεί οι παράγοντες επιτυχίας και αποτυχίας. Τα ποσοστά αποτυχίας που αντιμετωπίζουν τα πρώτα χρόνια λειτουργίας τους ποικίλουν από έρευνα σε έρευνα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα ο οργανισμός Business Information Tracking Series στις Ηνωμένες Πολιτείες έχει δείξει ότι η αποτυχία αφορά το 50% των start-ups μέσα στα πρώτα πέντε χρόνια195. Το συγκεκριμένο ποσοστό είναι ιδιαίτερα υψηλό αλλά έχει επαληθευτεί και από άλλου συγγραφείς. Για την ανάδειξη των αιτιών που οδηγούν στην αποτυχία ή την επιτυχία μίας start-up επιχείρησης έχουν εξεταστεί οι παράγοντες που συντελούν σε αυτήν από την επιστημονική αρθρογραφία. Έτσι, οι παράγοντες επιτυχίας έχουν ερευνηθεί με σκοπό να αναδυθεί το πλαίσιο επιτυχίας της επιχείρησης. Από την συστηματική διερεύνηση αυτών των παραγόντων, όπως προκύπτουν από την σχετική αρθρογραφία, μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε τρείς βασικές κατηγορίες αιτιών. Η πρώτη κατηγορία αιτιών αφορούν τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία, τα οποία επηρεάζουν σημαντικά την επιβίωση της επιχείρησης στα αρχικά στάδια. Η δεύτερη κατηγορία αιτιών αφορούν τα χαρακτηριστικά της ίδιας της start-up επιχείρησης. Ενώ, η τρίτη κατηγορία περιλαμβάνει αίτια που έχουν να κάνουν με το επιχειρηματικό περιβάλλον της start-up στο οποίο δραστηριοποιείται. Η κατηγοριοποίηση αυτή των αιτιών βοηθά σημαντικά στην συστηματοποίηση της αρθρογραφίας που έχει αναφερθεί στο συγκεκριμένο θέμα. Τα αίτια της επιβίωσης μίας start-up επιχείρηση που έχουν να κάνουν με τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία αναδείχθηκαν από αρκετούς ερευνητές. Ειδικότερα, οι Townsend, Busenitz & Arthurs (2010) θα ερευνήσουν τις προσδοκίες ικανότητας (ability expectations) και τις προσδοκίες αποτελέσματος (outcome expectations) των επιχειρηματιών. Οι προσδοκίες του επιχειρηματία θα αναδυθούν ως ένας σημαντικός συντελεστής επιτυχίας. Θα καταλήξουν ότι η υπερβολική εμπιστοσύνη στις ικανότητες του επιχειρηματία αποτελεί σημαντικό στοιχείο ώθησης προς την επιχειρηματικότητα. Όμως, οι προσδοκίες του επιχειρηματία προς το αποτέλεσμα δεν έχει την ίδια επίδραση. Συνεπώς, η πίστη του επιχειρηματία στις ικανότητες του έχει ένα κρίσιμο χαρακτήρα για την επιτυχία της επιχείρησης196. Το επίπεδο εκπαίδευσης του επιχειρηματία αναγνωρίζεται από τον Acs (2006) ως καθοριστικός παράγοντας που οδηγεί στην επιχειρηματικότητα. Έτσι, η κατοχή κάποιου πτυχίου από τα άτομα έχει περισσότερες πιθανότητες να οδηγήσει σε έναρξη επιχειρηματικής δραστηριότητας σε σχέση με τα άτομα που δεν διαθέτουν197. Παράλληλά, θα υποστηρίξει ότι η ύπαρξη ατόμων που δεν κατέχουν κάποιο πτυχίο

194 Colombo Μ. & Grilli L., 2010, On growth drivers of high-tech start-ups: Exploring the role of founders'human capital and venture capital, Journal of Business Venturing, 25 (6), σελ. 610. {610–626} 195 Brian Headd, 2003, Redefining Business Success: Distinguishing between Closure and Failure, Small Business Economics, 21 (1), σελ. 51. {51–61} 196 Townsend D., Busenitz L. & Arthurs J., 2010, To start or not to start: Outcome and ability expectations in the decision to start a new venture, Journal of Business Venturing, 25 (2), σελ. 199-200. {192–202} 197 Acs Z., 2006, New Firm Formation and the Region: Empirical Results from the United States, In Santarelli E., 2006, Entrepreneurship, Growth, and Innovation: The dynamics of firms and industries, International Studies in Entrepreneurship, Springer, 12, σελ. 126. {105-133}

55

συμβάλλει έμμεσα στην αύξηση του ρυθμού δημιουργίας νέων επιχειρήσεων. Το ποσοστό των ατόμων που δεν έχουν κάποιο τίτλο ευνοεί την εύρεση μη ειδικευμένου προσωπικού από τις start-up επιχειρήσεις. Κατ’ ουσίαν, αναδεικνύεται η αναγκαιότητα ύπαρξης τόσο υψηλής εκπαίδευσης όσο και ανειδίκευτων εργατών στην δημιουργία start-ups198. Οι Colombo & Grilli (2005) θα θεωρήσουν ότι η διάρκεια της πανεπιστημιακής εκπαίδευσης στην οικονομική και διοικητική επιστήμη καθώς και η προηγούμενη εμπειρία του ιδιοκτήτη έχει θετική επίδραση στην ανάπτυξη της start-up επιχείρησης199. Θα επισημάνουν ότι θετική επίδραση στην ανάπτυξη έχει μόνο η σχετιζόμενη εκπαίδευση και η εμπειρία που είναι αποκτημένη στον ίδιο κλάδο200. Γενικά, το επίπεδο τόσο του ανθρώπινου κεφαλαίου201 όσο και του κοινωνικού κεφαλαίου που διαθέτουν οι ιδιοκτήτες της start-up επιχείρησης αποτελούν παράγοντες που επηρεάζουν την ανάπτυξη της επιχείρησης. Το υψηλό επίπεδο τόσο του ανθρώπινου όσο και του κοινωνικού κεφαλαίου συντελούν στην επιτυχία της επιχείρησης, σύμφωνα με την αρθρογραφία202. Το ανθρώπινο κεφάλαιο περιλαμβάνει τις γνώσεις και τις ικανότητες που αποκτούνται μέσα από την εκπαίδευση και την εμπειρία και συντελούν στην αύξηση της παραγωγικότητα της επιχείρησης203. Η επιστημονική έρευνα έχει εξετάσει τόσο την εκπαίδευση που παρουσιάζει άμεση συνάφεια με οικονομικές και διοικητικές επιστήμες, όσο και την εκπαίδευση που δεν έχει άμεση σχέση. Η διάκριση αυτή πραγματοποιείτε για να αναδείξει κατά πόσο η σχετική εκπαίδευση με την διαχείριση μίας επιχείρησης συντελεί με διαφορετικό τρόπο από την εκπαίδευση που μπορεί να προέρχεται από οποιοδήποτε χώρο. Οι Davidsson & Honig (2002) θα καταλήξουν ότι η εκπαίδευση που σχετίζεται άμεσα με την διαχείριση μίας επιχείρησης επηρεάζει την ανάπτυξη της. Επιπλέον, θα σημειώσουν ότι η ειδική εκπαίδευση και η προηγούμενη εμπειρία στην εκκίνηση μίας επιχείρησης ωθεί περισσότερο τα συγκεκριμένα άτομα να δημιουργήσουν μία start-up επιχείρηση σε σχέση με τα άτομα που έχουν λάβει γενική εκπαίδευση και εμπειρία σε διάφορους τομείς204. Η εστιασμένη εκπαίδευση και εμπειρία ωθεί τα άτομα να αναγνωρίζουν ευκολότερα τις ευκαιρίες που υπάρχουν και να μπορούν να τις εκμεταλλευτούν. Στο συγκεκριμένο συμπέρασμα θα συμφωνήσουν και οι Karlsson & Wigren (2010) που θα σημειώσουν ότι μεγαλύτερη σημασία για την

198 Στο ίδιο, σελ. 126. 199 Colombo Μ. & Grilli L., 2005, Founders’ human capital and the growth of new technology-based firms: A competence-based view, Research Policy, 34 (6), σελ. 795. {795–816} 200 Στο ίδιο, σελ. 795. 201 Ο OECD θα θεωρήσει δύο ειδών νοήματος που περικλείονται στον όρο ανθρώπινο κεφάλαιο (human capital). Η πρώτη ερμηνεία παρουσιάζει το ανθρώπινο κεφάλαιο ως ένας παραγωγικός συντελεστής που χρησιμοποιούνται στην παραγωγική διαδικασία. Η δεύτερη ερμηνεία περικλείει στο ανθρώπινο κεφάλαιο τις γνώσεις, την εκπαίδευση, την εμπειρία και τις ικανότητες των ατόμων της επιχείρησης. Kwon & Dae-Bong, 2009, The human capital and its measurements, The 3rd OECD World Forum on “Statistics, Knowledge and Policy” Charting Progress, Building Visions, Improving Life Busan, Korea 27-30 Oct. 2009, http://www.oecd.org/site/progresskorea/ 44109779.pdf, πρόσβασης στις 28/9/2012, σελ. 2-3.

202 Davidsson P. & Honig B., 2003, The role of social and human capital among nascent entrepreneurs, Journal of Business Venturing, 18 (3), σελ. 321 {301–331} 203 Goethnera M., Obschonka M., Silbereisen R. & Cantner U., 2012, Scientists’ transition to academic entrepreneurship: Economic and psychological determinants, Journal of Economic Psychology, 33 (3), σελ. 630. {628–641} 204 Στο ίδιο, σελ. 321.

56

εκκίνηση μίας start-up έχουν δραστηριότητες όπως η γνώση που αποκτάται από την δημιουργία μίας επιχείρησης ή την βοήθεια προς φίλους στην δημιουργία μίας επιχείρησης205. Όμως και το κοινωνικό κεφάλαιο (social capital) των ιδρυτών της επιχείρησης επηρεάζει την πορεία της. Με τον όρο κοινωνικό κεφάλαιο περιλαμβάνεται το σύνολο των κοινωνικών σχέσεων και δικτύων που έχει αναπτύξει ο ιδρυτής της start-up επιχείρησης είτε προσωπικά με άλλα φυσικά πρόσωπα, είτε με ομάδες είτε με οργανισμούς. Συνεπώς, το κοινωνικό κεφάλαιο δίνει τη δυνατότητα στον επιχειρηματία να απολάβει οφέλη μέσα από τις κοινωνικές δομές, τα κοινωνικά δίκτυα και την συμμετοχή σε κοινωνικές ομάδες206. Στα κοινωνικά κεφάλαια που κατέχουν οι start-up επιχειρήσεις περιλαμβάνονται τόσο οι κοινωνικές σχέσεις του επιχειρηματία που έχει αναπτύξει με άλλα φυσικά πρόσωπα όσο και οι σχέσεις που αναπτύσσονται από την ίδια την επιχείρηση με άλλους οργανισμούς. Θα πρέπει να αναφερθεί ότι υπάρχουν δύο ειδών κατηγορίες κοινωνικού κεφαλαίου. Το κοινωνικό κεφάλαιο που αναπτύσσεται από τον ίδιο τον εργοδότη περιλαμβάνει το προσωπικό του δίκτυο (personal network). Σε αντίθεση το κεφάλαιο που μπορεί να αναπτυχθεί από την ίδια την επιχείρηση στηρίζεται κυρίως στο επιχειρηματικό της δίκτυο (business network). Όσον αφορά το κοινωνικό κεφάλαιο έχει απασχολήσει την επιστημονική μελέτη η διάκριση ανάμεσα ισχυρούς (strong social ties) και χαλαρούς δεσμούς (weak social ties). Το συγκεκριμένο ζήτημα έχει σημασία αφού διαφαίνεται να υπάρχει διαφορετική επίδραση το κάθε είδος σχέση στην απόδοση της επιχείρησης. Στην αρθρογραφία υπάρχει μία αντιπαράθεση όσον αφορά την σημαντικότητα τόσο των ισχυρών όσο και των χαλαρών δεσμών της επιχείρησης με τους πελάτες της. Οι Pirolo & Presutti (2010), από την πλευρά τους, θα απαντήσουν στο συγκεκριμένο ζήτημα επισημαίνοντας ότι τόσο οι ισχυροί δεσμοί όσο και οι χαλαροί επηρεάζουν θετικά την ανάπτυξη των πωλήσεων των start-up επιχειρήσεων207. Όμως, θα τονίσουν ότι η στήριξη της start-up επιχείρησης μόνο σε ισχυρούς δεσμούς δεν έχει θετικά αποτελέσματα στην απόδοση της επιχείρησης όσον αφορά τη διάσταση της καινοτομίας της επιχείρησης. Συνεπώς, θα τονίσουν ότι το πέρασμα από τους ισχυρούς δεσμούς στους χαλαρούς είναι επιβεβλημένη για την start-up επιχείρηση ώστε να μπορέσει να διατηρήσει και να ανάπτυξη τον καινοτόμο χαρακτήρα της208. Μία άλλη κατηγορία αιτιών που έχουν αναλυθεί από την αρθογραφία είναι τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης. Η επιβίωση μίας start-up επιχείρησης θα εξεταστεί ως προς εκείνα τα χαρακτηριστικά τα οποία την καθορίζουν. Ανάμεσα στους παράγοντες που έχουν αναδειχθεί από τους διάφορους συγγραφείς και καθορίζουν τον βαθμό επιβίωσης μίας νεοεισερχόμενης επιχείρησης είναι τα χαρακτηριστικά τόσο της επιχείρησης όσο και του κλάδου, το μέγεθος του πραγματοποιημένου κόστους (sunk cost), το μέγεθος των οικονομικών κλίμακας, και το βαθμό καινοτομίας209. Οι start-up επιχειρήσεις

205 Karlsson Τ. & Wigren C., 2010, Start-ups among university employees: the influence of legitimacy, human capital and social capital, Journal of Technology Transfer, σελ. 12. {1‐16.} 206 Στο ίδιο, σελ. 307. 207 Pirolo L. & Presutti M., 2010, The Impact of Social Capital on the Start-ups’ Performance Growth, Journal of Small Business Management, 48 (2), σελ. 217. {197–227} 208 Στο ίδιο, σελ. 217-218. 209 Santarelli E., 1998, Start-up size and post-entry performance: the case of tourism services in Italy, Applied Economics, 30 (2), σελ. 157-158. {157-163}

57

που ασκούν επιτυχημένη διαχείριση των πόρων τους κατά το πρώτο στάδιο της δημιουργίας τους παρουσιάζουν σημαντικά βελτιωμένη απόδοση και αύξηση της πιθανότητας για επιβίωσης210. Οι Manolova, Brush & Edelman (2009) θα παρουσιάσουν τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά που επιδρούν στην επιβίωση της επιχείρησης. Ειδικότερα, θα αναφέρουν ότι οι προθέσεις, οι πόροι, τα όρια και οι συναλλαγές της επιχείρησης καθορίζουν την επιβίωση της. Με την έννοια πρόθεση αναφέρονται στην σκόπιμη δραστηριότητα των επιχειρηματιών για την δημιουργία της επιχείρησης. Οι προθέσεις του επιχειρηματία εξετάζονται ως ένας παράγοντας καθοριστικός για την επιβίωση της επιχείρησης. Οι πόροι περιλαμβάνουν τόσο τους ανθρώπινους και χρηματικούς πόρους όσο και τον εξοπλισμό, τις εγκαταστάσεις και τις πρώτες ύλες μίας επιχείρησης. Αλλά και ο χρόνος και η εμπειρία του επιχειρηματία αποτελούν σημαντικοί πόροι για την επιχείρηση. Τα όρια αναφέρονται στα εμπόδια που η επιχείρηση αντιμετωπίζει μέσα στο περιβάλλον της. Έτσι, είναι ο χώρος μέσα στον οποίο η επιχείρηση ασκεί κάποιο έλεγχο στους πόρους του περιβάλλοντος της. Τέλος, οι συναλλαγές της επιχείρησης μπορούν να λαμβάνουν χώρα τόσο μέσα στην επιχείρηση όσο και ανάμεσα σε αυτήν και στο περιβάλλον της211. Οι Carpenter & Petersen (2002) θα τονίσουν την αναγκαιότητα των χρηματικών πόρων των νέων επιχειρήσεων και θα επισημάνουν ότι ή έλλειψη αυτών ναρκοθετεί την επιβίωση της επιχείρησης212. Ο Santarelli (1998) εξετάζοντας την επιβίωση των τουριστικών επιχειρήσεων θα καταλήξει ότι το αρχικό μέγεθος μίας start-up τουριστικής επιχείρησης αποτελεί παράγοντας που επηρεάζει την επιβίωση της. Το συγκεκριμένο συμπέρασμα μπορεί να αιτιολογηθεί μέσα από την υψηλότερη αποτελεσματικότητα που παρουσιάζουν οι μεγάλες σε μέγεθος start-ups, από την ευκολία επίτευξης οικονομιών κλίμακας και τον βαθμό απασχόλησης υψηλής εντάσεως κεφαλαίου213. Τέλος, και το περιβάλλον μέσα στο οποίο δημιουργείτε η start-up επιχείρηση διαμορφώνει τις συνθήκες αποτυχίας ή αποτυχίας της. Ειδικότερα, ο Boeker (1998) (όπως αναφ. Harms, Kraus & Reschke 2007) θα αναφέρει ότι ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας μίας επιχείρησης είναι οι συνθήκες κάτω από τις οποίες “γεννιέται” μία επιχείρηση214. Το περιβάλλον ενσωματώνει όλους τους εξωτερικούς παράγοντες που έχουν διαμορφώσει ή διαμορφώνουν την πορεία της επιχείρησης. Επιπλέον, οι συγκεκριμένοι εξωτερικοί παράγοντες έρχονται σε αντιδιαστολή με τους εσωτερικούς παράγοντες που αναπτύχθηκαν προηγουμένως και έχουν να κάνουν με την ίδια την επιχείρηση και τον επιχειρηματία. Για να μπορέσουν οι επιχειρήσεις να αναπτυχθούν μέσα σε ένα ασφαλές και γόνιμο περιβάλλον για αυτές έχουν αναπτυχθεί οι λεγόμενες θερμοκοιτίδες (incubators). Οι θερμοκοιτίδες μπορούν σημαντικά να μειώσουν τον κίνδυνο αποτυχίας και να αυξήσουν τον βαθμό βιωσιμότητας της επιχείρησης.

210 Biga Diambeidou M. & Gailly B., A taxonomy of the early growth of Belgian start-ups, Journal of Small Business and Enterprise Development, 18 (2), σελ. 195. {194-218} 211 Manolova T., Brush C. & Edelman L., 2009, Start-Up Activities and New Firm Characteristics, In Curtin R. & Reynolds P., 2009, New Firm Creation in the United States, International Studies in Entrepreneurship,

23 (4), σελ. 241-243, 256. {239-259} 212 Carpenter R. & Petersen B., 2002, Is the growth of small firms constrained by internal finance?, The Review of Economics and Statistics, 84, σελ. 298-301. {298–309} 213 Στο ίδιο, σελ. 162. 214 Harms R., Kraus S. & Reschke C., 2007, Configurations of new ventures in entrepreneurship research: contributions and research gaps, Management Research News, 30 (9), σελ. 662. {661 – 673}

58

Παράλληλα, μπορεί να βελτιώσει τις προοπτικές ανάπτυξης των start-up επιχειρήσεων στα πρώιμα στάδια ανάπτυξης τους215. Με στόχο να προωθήσουν την οικονομική ανάπτυξη οι κυβερνήσεις έχουν αναπτύξει ένα σύνολο από προγράμματα για την δημιουργία start-up επιχειρήσεων. Στις αναπτυγμένες χώρες, η στόχευση είναι η καινοτόμα επιχειρηματικότητα. Για την προώθηση αυτής της επιχειρηματικότητας αναπτύσσονται προγράμματα για την τόνωση της. Η τριπλή συνεργασία κράτους, επιχειρήσεων και πανεπιστημιακών θερμοκοιτίδων (triple helix model) παρουσιάζει την μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα κατά την υλοποίηση των προγραμμάτων αυτών216. 3.10 Κίνητρα ώθησης για δημιουργία μίας start-up επιχείρησης Τα κίνητρα που ωθούν τα άτομα να ξεκινήσουν την δική τους επιχείρηση έχει προσελκύσει το ενδιαφέρον των ερευνητών. Ειδικότερα, οι Shane, Kolvereid και Westhead (1991) εξετάζοντας τους παράγοντες που ωθούν σε Βρετανία, Νέα Ζηλανδία και Νορβηγία κατέληξαν σε τέσσερεις παράγοντες. Οι παράγοντες αυτοί είναι: η αναγνώριση, η ανεξαρτησία, η μάθηση και οι ρόλοι217. Στην αναζήτηση του ίδιου θέματος θα έρθουν οι Birley και Westhead (1994) και θα προτείνουν επτά παράγοντες που οδηγούν στην επιχειρηματικότητα. Οι παράγοντες για αυτούς αυτοί είναι η ανάγκη για αναγνώριση, η ανάγκη για ανεξαρτησία, η ανάγκη για προσωπική εξέλιξη, θέματα ευημερίας, μέσο πλουτισμού, μείωση φόρου και μοντέλα ρόλων. Ενώ οι Carter, Gartner, Shaver και Gatewood (2003) μέσα από την σύγκριση επιχειρηματιών και μη επιχειρηματιών θα καταλήξουν σε έξι παράγοντες. Οι παράγοντες αυτοί είναι η καινοτομία, η ανεξαρτησία, η αναγνώριση, οι ρόλοι, η οικονομική επιτυχία και η αυτοπραγμάτωση218. Όμως το Global Entrepreneurship Monitor θα αναφέρει δύο κύρια κίνητρα, την επιχειρηματικότητα που ωθείτε από την ανάγκη και την επιχειρηματικότητα που έλκεται από την ευκαιρία.219 Η συγκεκριμένη κατηγοριοποίηση μπορεί να ειδωθεί μέσα από ένα πλαίσιο παραγόντων ώθησης (push) και έλξης (pull). Η ώθηση από την ανάγκη στην επιχειρηματικότητα αποτελεί τον παράγοντα ώθησης του συγκεκριμένου πλαισίου, ενώ αντίθετα παράγοντα έλξης προς την επιχειρηματικότητα αποτελεί η ευκαιρία που ανακαλύπτει ο επιχειρηματίας220. Το άτομο που είτε έλκεται από τις ευκαιρίες που αναγνωρίζει προς την επιχειρηματικότητα είτε ωθείτε από ανάγκη προς αυτή, ουσιαστικά, εκτιμά ότι οι αναμενόμενες ωφέλειες από την ενασχόληση του αυτή θα είναι περισσότερες σε σχέση με την πρότερη κατάσταση221. Συνεπώς, οι

215 Centre for Strategy & Evaluation Services (CSES), 2002, Benchmarking of Business Incubators, final report, European Commission Enterprise Directorate-General, σελ. ii. 216 La Paz A., Cacino C. & Miranda J., 2010, Start-ups success using public funds: university versus industry sponsorship, Santiago, Chile, http://www.leydesdorff.net/th9/3%20HLX%209%20full%20version.pdf, πρόσβαση στις 04/09/2012. σελ. 7-8. 217 Shane S., Korvereid L. & Westhead P., 1991, An Exploratory Examination of the Reasons Learning to New Firm Formation across Country and Gender, Journal of Business Venturing, 6 (6), σελ. 431. {431-446} 218 Carter N., Gartner W., Shaver K., & Gatewood Ε., 2001, The career reasons of nascent entrepreneurs, Journal of Business Venturing 18 (1), σελ. 14. {13–39} 219 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions, http://www.gemconsortium.org/docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012. 220 Caliendo Μ. & Kritikos Α., 2009, “I Want to, But I Also Need to”: Start-ups Resulting from Opportunity and Necessity, Discussion Paper No. 4661, σελ. 2. 221 Pfeiffer F. & Reize F., 2000, Business start-ups by the unemployed — an econometric analysis based on firm data, Labour Economics, 7 (5), σελ. 632. {629–663}

59

εκτιμώμενες αποδόσεις των προσδοκιών του επιχειρηματία που έλκετε από την ευκαιρία είναι μεγαλύτερες από τις αντίστοιχες του επιχειρηματία που ωθείτε από την ανάγκη. Επειδή, ο επιχειρηματίας που έλκετε από την ευκαιρία είναι συχνά εργαζόμενο άτομο το οποίο αφήνει την παρούσα εργασία του για τις προσδοκίες που παρουσιάζει η ευκαιρία που έχει εντοπίσει. Οι προσδοκίες αυτές συνήθως έχουν καλύτερη απόδοση από την μέχρι τώρα απολαβές από την εργασία του. Αντίθετα οι προσδοκίες του άνεργου που ωθείτε από την ανάγκη για επιχειρηματικότητα συνήθως συγκρίνονται με τις προσδοκίες που υπήρχαν στην κατάσταση ανεργίας του222. Για τον λόγο αυτό τα άτομα που έλκονται από την ευκαιρία έχουν υψηλότερες προσδοκίες από τα άτομα που ωθούνται από την ανάγκη προς την επιχειρηματικότητα, λόγω του υψηλότερου κόστους ευκαιρίας που έχουν223. Με βάση αυτήν την διχοτόμηση θα ακολουθήσουν αρκετές έρευνες που θα προσπαθήσουν να συγκρίνουν αυτές τις δύο κατηγορίες επιχειρηματιών. Οι Furdas & Kohn θα μελετήσουν τους επιχειρηματίες που ωθούνται από την ανάγκη σε σχέση με αυτούς που έλκονται από την ευκαιρία. Θα καταλήξουν ότι οι επιχειρηματίες που ωθούνται από την ανάγκη παρουσιάζουν μικρότερο ποσοστό επιβίωσης στον επιχειρηματικό χώρο σε σύγκριση με τους επιχειρηματίες που έλκονται από την ευκαιρία224. Οι Caliendo & Kritikos (2009) θα βρουν από την έρευνα τους ότι ανάμεσα στους άνδρες και στις γυναίκες υπάρχει διαφορά στα κίνητρα έλξης προς την επιχειρηματικότητα. Ειδικότερα, οι γυναίκες ωθούνται σε μικρότερο βαθμό από κίνητρα έλξης σε σχέση με τους άνδρες225. Η επιβίωση μία start-up επιχείρησης για μεγάλο χρονικό διάστημα εξαρτάτε από το ανθρώπινο κεφάλαιο (human capital) της ίδιας της επιχείρησης. Το ανθρώπινο κεφάλαιο καθορίζεται και από την εμπειρία των ιδρυτών που έχουν τόσο πάνω στην επιχειρηματικότητα όσο και μέσα από την προηγούμενη εργασία τους. Συνεπώς, προκύπτει ένα ζήτημα κατά πόσο αυτοί που ωθούνται από την αναγκαιότητα στην επιχειρηματικότητα, λόγω έλλειψης προηγούμενης απασχόλησης, αντιμετωπίζουν αδυναμία στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Όμως, η συγκεκριμένη αδυναμία, με την σειρά της, υποσκάπτει την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό, τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ανθρώπινου κεφαλαίου επηρεάζουν έμμεσα την βιωσιμότητα της start-up επιχείρησης. Αντίθετα, τα άτομα που ξεκινάνε την start-up επιχείρηση τους ελκυόμενοι από την ευκαιρία παρουσιάζουν υψηλότερο ανθρώπινο κεφάλαιο. Λόγω, της εμπειρίας που κατέχουν από την εργασιακή τους πορεία. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να επηρεάζει σημαντικά την βιωσιμότητα της επιχείρησης226. Παρόλο που αρκετή αρθρογραφία έχει υποστηρίξει ότι επιχειρηματικότητα που έλκετε από την ευκαιρία έχει καλύτερες προοπτικές από την επιχειρηματικότητα της αναγκαιότητας, υπάρχουν και οι φωνές που

222 Στο ίδιο, σελ. 633. 223 Το συμπέρασμα αυτό δεν περιλαμβάνει το ποσοστό των επιχειρηματιών που ωθούνται και από την ανάγκη και από την ευκαιρία. Συνεπώς, χρειάζεται περισσότερο έρευνα ώστε να υπάρξει μία πιο αποκρυσταλλωμένη εικόνα για τα κίνητρα των επιχειρηματιών. 224 Furdas M. & Kohn K., 2011, Why Is Start-up Survival Lower Among Necessity Entrepreneurs? A Decomposition Approach, Preliminary Version, http://www.iza.org/conference_files/EntreRes2011/kohn_k2086.pdf, πρόσβαση στις 03/09/2012, σελ. 1. 225 Caliendo M. & Kritikos A., 2010, Start-ups by the unemployed: characteristics, survival and direct employment effects, Small Business Economy, 35 (1), σελ. 82-83 {71–92} 226 Block J. & Sandner P., 2009, Necessity and Opportunity Entrepreneurs and their Duration in Self-employment: Evidence from German Micro Data, SOEP papers on Multidisciplinary Panel Data Research, No 191, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), Berlin, σελ. 5.

60

διαφωνούν με το συγκεκριμένο συμπέρασμα. Ειδικότερα, οι Block & Sandner (2009) θα υποστηρίξουν ότι και η νέα επιχειρηματικότητα που ωθείτε από την αναγκαιότητα δεν διαφέρει σε αποτελεσματικότητα από αυτή που ελκύεται από την ευκαιρία227. Στην Ελλάδα η σύγκριση των δύο αυτών ομάδων κινήτρων παρουσιάζονται στο παρακάτω γράφημα. Αποτυπώνονται τα ποσοστά των ιδρυτών νέων επιχειρήσεων που είτε αποδέχονται την ευκαιρία είτε την ανάγκη ως βασική κινητήριος δύναμη για να αρχίσουν την επιχείρηση τους. Διαφαίνεται μία μάλλον πτωτική εξέλιξη του ποσοστού των επιχειρηματιών που ωθούνται από την ευκαιρία. Η αιτία μάλλον μπορεί να αναζητηθεί από το αρνητικό οικονομικό περιβάλλον που έχει δημιουργήσει η οικονομική κρίση. Από το 2008 και μετά το ποσοστό αυτό σημειώνει σημαντική μείωση. Ενώ, μέσα στην τελευταία διετία που βαθαίνει η οικονομική ύφεση το ποσοστό αγγίζει ακόμα χαμηλότερα ποσοστά, με το 2011 να σημειώνει 37%. Από την άλλη πλευρά, η επιχειρηματικότητα που ωθείτε από την αναγκαιότητα έχει σημειώσει μία αντίστροφη πορεία. Κατά την διάρκεια της οικονομικής κρίσης παρουσιάζεται μία αύξηση των ποσοστών όσων ωθούνται στην επιχειρηματικότητα λόγω αναγκαιότητας. Έτσι, τα ποσοστά της τετραετίας 2008-2011 είναι υψηλότερα από τα αντίστοιχα ποσοστά των τριών χρόνων που προηγούνται228. Συμπερασματικά, την περίοδο της οικονομικής κρίσης φαίνεται η ανάδειξη ευκαιριών να συνεχίζει να έχει τον κύριο λόγο. Όμως τα ποσοστά αυτά έχουν επηρεαστεί σημαντικά από το οικονομικό κλίμα της περιόδου. Αντίθετα, η μείωση των ποσοστών από την επιχειρηματικότητα που ωθείται από την αναγκαιότητα είναι πιο ομαλή. Το 2009 το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ) σχολιάζοντας τα τότε ευρήματα θα σημειώσει «… παρά τις πρώτες ενδείξεις της κρίσης, οι επιχειρηματίες αρχικών σταδίων στην Ελλάδα εξακολουθούσαν ως ένα βαθμό να αντιλαμβάνονται ευκαιρίες στο οικονομικό περιβάλλον. Η ανάγκη φαίνεται να κινητοποιεί… σε εντονότερο βαθμό απ’ ότι στις υπόλοιπες χώρες καινοτομίας, όπου ο μέσος όρος δεν ξεπερνά το 17%...»229.

227Στο ίδιο, σελ. 3. 228 Θα πρέπει να επισημανθεί ότι το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ) θα αναφέρει σχολιάζοντας την συγκεκριμένη έρευνα του GEM (η οποία πραγματοποιείται υπό την αρμοδιότητα του ΙΟΒΕ για λογαριασμό του GEM στην Ελλάδα) ότι «…το 2009, ένας στους τέσσερεις επιχειρηματίες αρχικών σταδίων δηλώνει ως αρχικό κίνητρο την ανάγκη, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό την προηγούμενη χρονιά ήταν 33,4%.». (Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010: Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 8.) Το ποσοστό για το 2008, στο οποίο αναφέρεται ο ΙΟΒΕ, δεν προκύπτει από τα στοιχεία της έρευνας που δημοσιεύει το GEM (2011). Όπου το ποσοστό του 2008 των ατόμων που ξεκίνησαν μία επιχείρηση και ωθείται από την ανάγκη είναι 31%. 229 Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010: Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 8.

61

Γράφημα 16: Σύγκριση επιχειρηματικής δραστηριότητας που ωθείται από την αναγκαιότητα και επιχειρηματικής δραστηριότητας που ωθείται από την ευκαιρία για το χρονικό διάστημα 2003-2011 για την Ελλάδα.

3.11 Ακαδημαϊκά start-ups: Ο ρόλος των πανεπιστημίων Από τα μέσα της δεκαετίας του 1990 τα ακαδημαϊκά ιδρύματα αρχίζουν να αυξάνουν θεαματικά τις δραστηριότητες τους για την προώθηση των start-ups επιχειρήσεων. Η σημασία των start-up επιχειρήσεων ως σημαντικός οικονομικός παράγοντας θα ειδωθεί από τα πανεπιστήμια ως ένας χώρος όπου μπορεί να μεταφερθεί τεχνογνωσία. Ο ρόλος των πανεπιστημίων στην ανάπτυξη των start-up επιχειρήσεων είναι είτε έμμεσος είτε άμεσος. Ο έμμεσος ρόλος περιλαμβάνει την ανάπτυξη δράσεων ώστε να προωθηθεί η δημιουργία νέων επιχειρήσεων από τα μέλη της πανεπιστημιακής κοινότητας. Οι δράσεις αυτές, κυρίως, έχουν ως αποδέκτες τους φοιτητές των ιδρυμάτων τους. Τέτοιες δράσεις περιλαμβάνουν την ένταξη ειδικών μαθημάτων στο πρόγραμμα των σπουδών τους, τη δημιουργία ειδικών σεμιναρίων ή ημερίδων για την επιχειρηματικότητα, την διεξαγωγή διαγωνιστικών δράσεων που αφορούν την δημιουργία νέων επιχειρήσεων, την ανάπτυξη κουλτούρας επιχειρηματικότητας μέσα στα πανεπιστημιακά ιδρύματα, κ.α. Όμως, τα πανεπιστήμια παρεμβαίνουν και άμεσα στην ανάπτυξη start-up επιχειρήσεων. Η παρέμβαση τους αυτή στοχεύει στην εμπορική αξιοποίηση της γνώσης που δημιουργούν τα ίδια τα ιδρύματα μέσα από την έρευνα που πραγματοποιούν. Οι επιχειρήσεις που προκύπτουν από την αξιοποίηση της συγκεκριμένης επιστημονικής γνώσης από τα πανεπιστημιακά και ερευνητικά ιδρύματα ονομάζονται ως spin-offs επιχειρήσεις. Ο όρος spin-offs επιχειρήσεις περιλαμβάνει τις start-up επιχειρήσεις που έχουν ιδρυθεί από το (ερευνητικό, ακαδημαϊκό, διδακτικό, κ.α.) προσωπικό των πανεπιστημιακών και ερευνητικών ιδρυμάτων. Αντίθετα, όταν η νέα επιχείρηση ιδρύεται από το ίδιο το ίδρυμα δεν ορίζεται ως spin-off αλλά ως start-up επιχείρηση230. Τα ακαδημαϊκά start-ups μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε τεσσάρων ειδών start-up επιχειρήσεων. Αρχικά, υπάρχουν οι spin-offs επιχειρήσεις που ελέγχονται κατά ένα μέρος της ιδιοκτησίας από το ίδιο το ίδρυμα. Μία επιπλέον κατηγορία είναι τα spin-offs που δεν ανήκουν στο ίδρυμα αλλά έχουν παραχωρήσει είτε μέσω εντολής είτε μέσω άδειας πνευματική

230 Gómez-Gras J., Pastor-Ciurana J., Galiana-Lapera D., Mira-Solves I. & Verdú-Jover A., 2002, Indicators of Academic Entrepreneurship: Monitoring determinants, start-up activity and wealth creation, Universidad Miguel Hernández de Elche, PAXIS The pilot action of Excellence in Innovative Start-ups, EU, Global Start, ftp://ftp.cordis.europa.eu/ pub/paxis/docs/indicators_acad_entrepreneurship.pdf, πρόσβαση στις 29/9/2012, σελ. 56.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

62,0% 48,0%

57,0% 39,0% 47,0% 39,0% 37,0%

14,0%

21,0% 10,0% 31,0%

26,0% 28,0% 25,0%

24,0% 31,0% 33,0% 30,0% 27,0% 33,0% 38,0%

Επιχειρηματική δραστηριότητα ωθούμενη από την ευκαιρία

Επιχειρηματική δραστηριότητα ωθούμενη από την αναγκαιότητα

Επιχειρηματικότητα ωθούμενη και από την αναγκαιότητα και από την ευκαιρία

ΠΗΓΗ: GEM

62

περιουσία του ιδρύματος. Ακολουθεί η επιχείρηση όπου έχει ιδρυθεί είτε από το τρέχον είτε από το προηγούμενο προσωπικό του ιδρύματος αλλά δεν έχει ιδιοκτησία το ίδρυμα. Τέλος, υπάρχουν και οι “graduate start-up επιχειρήσεις” που έχουν δημιουργηθεί υπό το πλαίσιο ενός προγράμματος και το ίδρυμα έχει άμεση συνεισφορά σε αυτό231. Οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις που δημιουργούνται με την βοήθεια των πανεπιστημίων παρουσιάζουν υψηλότερη βιωσιμότητα από τις υπόλοιπες start-ups επιχειρήσεις232. Παράλληλα, ο Tim Mazzarol θα αναφέρει ότι η εσωτερική δομή του πανεπιστημίου και το αντικείμενο των σπουδών που προσφέρει καθορίζουν το γιατί κάποια πανεπιστήμια παρουσιάζουν μεγαλύτερη επιχειρηματική δραστηριότητα233. Ενώ, θα υπογραμμίσει ότι η εμπορικά σχετική έρευνα από τα πανεπιστήμια και η ύπαρξη ενός περιβάλλοντος με επιχειρήσεις γύρω από αυτά αποτελούν παράγοντες που συντελούν στην αύξηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας των πανεπιστημίων. Τέλος, θα σημειώσει ότι και τα δικαιώματα της πνευματικής περιουσίας (intellectual property rights) αποτελούν ένα κρίσιμο ζήτημα που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ως ένας ευνοϊκός παράγοντας να αναπτυχθεί επιχειρηματικότητα μέσα στα πανεπιστήμια234. Η ενασχόληση με την επιχειρηματικότητα από ένα ακαδημαϊκό μέλος έχει μελετηθεί από τους Goethnera, Obschonka, Silbereisen & Cantner (2012). Θα θεωρήσουν ότι οι εκτιμώμενες απολαβές που πρέπει να έχει ένας ακαδημαϊκός ώστε να ασχοληθεί με την επιχειρηματικότητα πρέπει να είναι αρκετά υψηλές. Αφού, οι απολαβές από ένα τέτοιο εγχείρημα θα πρέπει να είναι σε τέτοιο μέγεθος ώστε να μπορεί να υπερκαλύψει τις απολαβές από τον σταθερό μισθό που λαμβάνει και τα οφέλη από την έρευνα235. Συνεπώς, για να ωθηθεί η εμπορευματοποίηση της γνώσης που παράγεται από τα πανεπιστήμια θα πρέπει να έχει αρκετά υψηλή απόδοση. Τα διακεκριμένα πανεπιστήμια παρουσιάζουν μεγαλύτερη ανάπτυξη start-up επιχειρήσεων σε σχέση με τα υπόλοιπα. Το συγκεκριμένο συμπέρασμα μπορεί να αιτιολογηθεί με βάση ότι τα μέλη διακεκριμένων πανεπιστημίων μπορούν να έχουν ευκολότερη πρόσβαση σε κρίσιμους πόρους για την δημιουργία μίας νέας επιχείρησης, σε σύγκριση με τα υπόλοιπα236. Επίσης, και το αντικείμενο των σπουδών των πανεπιστημίων αποτελούν σημαντικός ρόλος στην ανάπτυξη ή όχι επιχειρηματικότητας μέσα σε αυτό. Τα πανεπιστήμια τεχνολογικών σπουδών παρουσιάζουν μεγαλύτερη εμπορευματοποίηση γνώσης από τα υπόλοιπα. 3.12 Διαδικασίες ίδρυσης της Start-up επιχείρησης στην Ελλάδα Η start-up επιχείρηση αντιμετωπίζει σοβαρά εμπόδια κατά την ίδρυσης της. Ένα από τα σοβαρότερα προβλήματα είναι οι γραφειοκρατικές διαδικασίες κατά την ίδρυση της. Σύμφωνα με τις διαδικασίες

231 Στο ίδιο, σελ. 68. 232 Gregorio D. & Shane S., 2003, Why do some universities generate more start-ups than others?, Research Policy, 32 (2), σελ. 209. {209–227} 233 Mazzarol T., 2012, Why do some universities generate more business start-ups than others?, Answer to: George Chatzidakis, Προσωπική Επικοινωνία, https://www.researchgate.net/post/Why_do_some_universities_generate _more_business_start-ups_than_others, Πρόσβαση στις 2/10/2012. 234 Στο ίδιο. 235 Goethnera M., Obschonka M., Silbereisen R. & Cantner U., 2012, Scientists’ transition to academic entrepreneurship: Economic and psychological determinants, Journal of Economic Psychology, 33 (3), σελ. 630. {628–641} 236 Gregorio D. & Shane S., 2003, Why do some universities generate more start-ups than others?, Research Policy, 32 (2), σελ. 226. {209–227}

63

ίδρυσης που θα πρέπει να υποβληθούν από τις νέες επιχειρήσεις στην Ελλάδα συνοψίζουν μάλλον ένα δύσκολο επενδυτικό περιβάλλον. Μέσα από την ετήσια έκθεση της Παγκόσμιας Τράπεζας για την επιχειρηματικότητα παρουσιάζονται και αξιολογούνται οι διαδικασίες, η διάρκεια και το κόστος εκκίνησης νέων επιχειρήσεων237.

Παγκόσμια κατάταξη με βάση το βαθμό ευκολίας εκκίνησης επιχειρήσεων

Παγκόσμια κατάταξη με βάση το σύνολο των διαδικασιών εκκίνηση επιχειρήσεων

Αριθμός διαδικασιών εκκίνησης επιχείρησης

Διάρκεια εκκίνησης επιχείρησης (μέρες)

Κόστος εκκίνησης επιχείρησης (% του κατά κεφαλήν εισοδήματος ΑΕΕ)

Ελάχιστο προκαταβεβλημένο κεφάλαιο εκκίνησης (% του κατά κεφαλήν εισοδήματος ΑΕΕ)

2004 .. .. 15 38 32.7 135.2

2005 .. .. 15 38 32.5 125.7

2006 .. .. 15 38 22.0 121.4

2007 .. .. 15 38 21.7 116.0

2008 .. .. 15 38 21.1 104.1

2009 100238 .. 15 19 22.5 19.6

2010 109239 .. 15 19 20.2 21.4

2011 101 149 15 19 20.7 22.3

2012 100 135 10 10 20.1 22.8

Πίνακας 1: Πίνακας ευκολίας εκκίνησης επιχειρήσεων στην Ελλάδα. Στον παραπάνω πίνακα παρουσιάζεται ο αριθμός των διαδικασιών που η επιχείρηση πρέπει να προβεί κατά τη ίδρυση της στην χώρα μας. Τα στοιχεία αφορούν το χρονικό διάστημα από 2004-2012. Ειδικότερα, ο αριθμός των διαδικασιών ήταν όλη την εξεταζόμενη περίοδο 15, εκτός από το 2012 που οι διαδικασίες εκκίνησης που απαιτούνται μειώθηκαν σε 10. Οι διαδικασίες αυτές αφορούν: 1) συμπλήρωση των απαραίτητων εγγράφων στο Δικηγορικό Σύλλογο Αθηνών, 2) προέλεγχος της επωνυμίας της επιχείρησης, του φορολογικού αριθμού (ΑΦΜ) της επιχείρησης, 3) υπογραφή των άρθρων του καταστατικού ενώπιον του συμβολαιογράφου, 4) Πληρωμή τελών απόκτηση πιστοποίηση από το Ταμείο Πρόνοιας Δικηγόρων και απόκτηση του αριθμού ΓΕΜΗ και του αριθμό φορολογικού μητρώου (ΑΦΜ) της εταιρείας, 5) Υποβάλετε σύνοψη των άρθρων του Καταστατικού στο εθνικό τυπογραφείο για δημοσίευση στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως (ΦΕΚ) 6) Υπογραφή στο εμπορικό και βιομηχανικό επιμελητήριο, 7) Κατάθεση του κεφαλαίου εκκίνησης της εταιρίας στην τράπεζα, 8) Απόκτηση σφραγίδας της εταιρίας, 9) θεώρηση και σφράγιση βιβλίων και στοιχείων της επιχείρησης από την εφορεία, 10) Ενημέρωση του Ο.Α.Ε.Δ. για πρόσληψη προσωπικού εντός τριάντα ημερών από την ημέρα πρόσληψης240.

237 World Bank & International Financial Organization, 2012, Doing Business 2012: Doing Business in a More Transparent World, Economy Profile Greece, The World Bank, Washington, σελ. 17-23. 238 Ο συγκεκριμένος δείκτης έχει αναχθεί από: World Bank & International Financial Organization, 2009, Doing Business 2010: Reforming through difficult times, The World Bank, Washington, σελ. 4. 239 Στο ίδιο, σελ 4. 240 Στο ίδιο, σελ. 21-23.

64

Η διάρκεια εκκίνησης που απαιτείται για μία νέα επιχείρηση έχει μειωθεί εξίσου σημαντικά από τις 38 ημέρες του 2004 σε μόλις 10 ημέρες το 2012, αποτελώντας σίγουρα μια σημαντική εξέλιξη. Το 2011 για πρώτη φορά η Ελλάδα θα περάσει κάτω από το μέσο όρο των χωρών υψηλού εισοδήματος του OECD ως προς τον χρόνο έναρξης μίας επιχείρησης. Παράλληλα, έχει παρουσιάσει βελτίωση το κόστος εκκίνησης νέας επιχείρησης 12,6% ποσοστιαίων μονάδων του κατά κεφαλήν εισοδήματος από το 2004 έως το 2012. Η συγκεκριμένη βελτίωση δεν μπορεί να θεωρηθεί ως σημαντική αφού συγκρίνοντας την Ελλάδα με την τις υψηλού εισοδήματος χώρες που εξετάζει ο OECD παρουσιάζεται σημαντική απόκλιση, ενώ το μέσο ποσοστό των χωρών αυτών βρίσκεται γύρω στο 5% του κατά κεφαλήν εισοδήματος241. 3.13 Start-up Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα Η επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων έχει υιοθετηθεί από το Global Entrepreneurship Monitor (GEM) της παγκόσμιας τράπεζας για να μετρά την επιχειρηματικότητα που βρίσκεται στα πρώτα της στάδια. Το Global Entrepreneurship Monitor (GEM) εκδίδει ετήσια έκθεση από το 2001 που αφορά την πρώιμη επιχειρηματική δραστηριότητα ανά χώρα. Από τα συγκεκριμένα στοιχείων των ερευνών έχουν προκύψει ενδιαφέροντα στοιχεία για την επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων και στην χώρα μας. Η παρούσα μελέτη θεωρεί ότι τα συγκεκριμένα στοιχεία και οι δείκτες της έρευνας του GEM αποτελούν ικανά και επαρκή στοιχεία για την ερμηνεία των start-up επιχειρήσεων. Έτσι, ο δείκτης του GEM για την επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων θα υιοθετηθεί για την ερμηνεία των start-up επιχειρήσεων στην Ελλάδα. Ο δείκτης μέτρησης της επιχειρηματικότητας αρχικών σταδίων του GEM μπορεί να υιοθετηθεί, στην παρούσα περίπτωση, ως δείκτης μέτρησης των start-up επιχειρήσεων. O συγκεκριμένος δείκτης παρουσιάζει το ποσοστό από το σύνολο του ενεργού πληθυσμού242 που είναι είτε εκκολαπτόμενοι ή επίδοξοι επιχειρηματίες243 είτε νέοι επιχειρηματίες244.

241 World Bank & International Financial Organization, 2012, Doing Business 2012: Doing Business in a More Transparent World, Economy Profile Greece, The World Bank, Washington, σελ. 18-19. 242 Το σύνολο του ενεργού πληθυσμού αναφέρεται σε άτομα ηλικιών από 18-65 ετών. 243 Ο όρος επίδοξοι επιχειρηματίες που υιοθετείται από το GEM αναφέρεται στο σύνολο του ενεργού πληθυσμού της χώρας και είναι εκκολαπτόμενοι επιχειρηματίες. Δηλαδή, τα άτομα ηλικίας από 18-64 ετών που έχουν «…ξεκινήσει κάποιες προκαταρκτικές ενέργειες στην κατεύθυνση έναρξης ενός νέου εγχειρήματος στο οποίο θα είναι αποκλειστικοί ιδιοκτήτες, είτε θα συνεταιρίζονται με κάποιο άλλο άτομο. Εδώ περιλαμβάνονται και όσοι ενδεχομένως έχουν ήδη ξεκινήσει τη λειτουργία της επιχείρησης τους, εφόσον αυτή λειτουργεί όμως για διάστημα μικρότερων των τριών μηνών.» (Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010: Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 19.) Το ίδιο το GEM θα το ορίσει ως το ποσοστό των ατόμων του πληθυσμού 18-64 ετών που είναι εκκολαπτόμενοι επιχειρηματίες, δηλαδή ενεργά συμμετέχουν στο ξεκίνημα μίας νέας επιχείρησης, στην οποία είτε θα είναι αποκλειστικοί ιδιοκτήτες είτε θα συνεταιρίζονται με κάποιο άλλο άτομο. Και αυτή η επιχείρηση δεν έχει πληρώσει μισθούς, ημερομίσθια, ή οποιαδήποτε άλλη πληρωμή προς τους ιδιοκτήτες της για περισσότερο από 3 μήνες. (Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions, http://www.gemconsortium.org/ docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012.) 244 Ο όρος νέοι επιχειρηματίες αναφέρεται «…στα άτομα ηλικίας 18-64 που είναι ιδιοκτήτες ή συνιδιοκτήτες ενός νέου εγχειρήματος που λειτουργεί για τουλάχιστον τρεις, αλλά όχι περισσότερο από 42 μήνες.» Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010: Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 19.). Το GEM θα ορίσει ως το ποσοστό των ατόμων του πληθυσμού 18-64 ετών που είναι ιδιοκτήτες-διαχειριστές μίας νέας επιχείρησης. Δηλαδή, κατέχουν και διαχειρίζονται μία εν λειτουργία επιχείρηση έχει πληρώσει μισθούς,


65

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

Ρυθμός Ανεπίσημων επενδυτών (Ποσοστό του πληθυσμού που έχει καταβάλει κεφάλαια για μία νέα επιχείρηση τα τελευταία 3 χρόνια, που ανήκει σε κάποιον άλλον)

2,3%

2,7%

2,6%

3,1%

2,6%

1,8%

2,3%

5,4%

3,7%

Ρυθμός καθιερωμένων επιχειρήσεων (Διάρκεια ζωής τουλάχιστον άνω των 42 μηνών)

19,6%

6,5%

10,5%

8,2%

13,3%

12,6%

15,1%

14,8%

15,8%

Επιχειρηματικότητα Αρχικών Σταδίων (Το ποσοστό του πληθυσμού είναι είτε εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε ιδιοκτήτης μίας νέας επιχείρησης)

6,8%

5,8%

6,5%

7,9%

5,7%

9,9%

8,8%

5,5%

8,0%

Ρυθμός νέας επιχειρηματικότητας (επιχειρήσεις που έχουν καταβάλει μισθούς, ημερομίσθια, ή οποιεσδήποτε άλλες πληρωμές προς τους ιδιοκτήτες για περισσότερο από τρεις μήνες αλλά όχι πάνω από 42 μήνες)

3,9%

2,2%

1,6%

2,3%

1,1%

4,6%

4,7%

3,4%

3,7%

Ρυθμός εκκολαπτόμενης επιχειρηματικότητας (επιχειρήσεις που δεν έχουν καταβάλει μισθούς, ημερομίσθια, ή οποιεσδήποτε άλλες πληρωμές προς τους ιδιοκτήτες για περισσότερο από τρεις μήνες)

2,9%

3,7%

5,2%

5,7%

4,6%

5,3%

4,5%

2,1%

4,4%

Τα ποσοστό των γυναικών του πληθυσμού που είτε είναι εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε είναι ιδιοκτήτης-διαχειριστής μίας νέας επιχείρησης

4,0%

2,9%

3,4%

4,7%

3,5%

7,7%

6,0%

4,1%

5,8%

Τα ποσοστό των ανδρών του πληθυσμού που είτε είναι εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε είναι ιδιοκτήτης-διαχειριστής μίας νέας επιχείρησης

9,6%

8,7%

9,7%

11,1%

8,0%

12,1%

11,6%

6,9%

10,1%

Επιχειρηματική δραστηριότητα ωθούμενη από την ευκαιρία (Το ποσοστό των επιχειρηματιών πρόωρης επιχειρηματικής δραστηριότητας που ισχυρίζονται α) ότι ωθούνται από την ευκαιρία και β) ότι η βασική κινητήρια δύναμη για να αναλάβουν αυτήν την είναι η ανεξαρτητοποίηση τους ή αύξηση του εισοδήματος τους.)

62,0%

48,0%

57,0%

39,0%

47,0%

39,0%

37,0%

Επιχειρηματική δραστηριότητα ωθούμενη από την αναγκαιότητα (το ποσοστό της πρόωρης επιχειρηματικής δραστηριότητας που ασχολήθηκε με αυτήν επειδή δεν είχε άλλη επιλογή για δουλειά)

38,0%

29,0%

14,0%

21,0%

10,0%

31,0%

26,0%

28,0%

25,0%

Πίνακας 2: Πίνακας δεικτών start-up επιχειρηματικότητας της Ελλάδας για την χρονική διάρκεια 2003-2011 σύμφωνα με τα στοιχεία του GEM.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται το σύνολο της επιχειρηματικότητας αρχικών σταδίων στην Ελλάδα από το 2003-2011, όπως παρουσιάζονται μέσα από τις ετήσιες εκθέσεις του GEM. Η επιχειρηματικότητα

ημερομίσθια, ή οποιαδήποτε άλλη πληρωμή προς τους ιδιοκτήτες της για περισσότερο από 3 μήνες, αλλά όχι πάνω από 42 μήνες ( 3,5 χρόνια). (Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions, http://www.gemconsortium.org/ docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012.)


66

αρχικών σταδίων, την τελευταία τετραετία, φαίνεται να έχει σημειώσει μία αύξηση του ποσοστού του πληθυσμού που είτε είναι εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε νέος επιχειρηματίας. Συνεπώς, οι start-up επιχειρήσεις σημειώνουν οριακή αύξηση, παρόλο, την οικονομική ύφεση που μαστίζει την χώρα. Η μόνη παραφωνία αποτελεί το έτος 2010 κατά το οποίο το ποσοστό μειώθηκε στο 5,5%. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι την μεγαλύτερη επίδραση από την οικονομική κρίση φαίνεται να την δέχεται η εκκολαπτόμενη επιχειρηματικότητα. Αφού, το 2010 παρουσιάζει σημαντική κάμψη και το ποσοστό των εκκολαπτόμενων επιχειρηματιών να φτάνει το 2,1%. Όσον αφορά, το ποσοστό της εκκολαπτόμενης επιχειρηματικότητας για το 2011 σημειώνει μία αύξηση από το ιστορικό χαμηλό του 2010 και αγγίζει το 4,4%. Ενώ, και το ποσοστό της νέας επιχειρηματικότητας παρουσίασε οριακή αύξηση για το ίδιο έτος. Αναζητώντας τα αίτια για αυτήν την άνοδο δεν φαίνεται ότι τα κίνητρα που ωθούν κάποιον στην επιχειρηματικότητα να μπορούν να δώσουν μία προφανή εξήγηση.

Γράφημα 17: Διαχρονική εξέλιξη της επιχειρηματικότητας αρχικών σταδίων, της νέας επιχειρηματικότητας και της εκκολαπτόμενης επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα από το 2003-2011.

Το GEM έχει προβεί σε μία κατηγοριοποίηση των χωρών σε τρεις ομάδες με σκοπό να μπορέσει να πλησιάσει όσο μπορεί σε μία καλύτερη προσέγγιση της επιχειρηματικότητας. Η κατηγοριοποίηση βασίζεται ανάλογα με τον οικονομικό χαρακτήρα της χώρας. Έτσι, τις κατηγοριοποιεί ανάλογα σε τρεις ομάδες: στις χώρες χαμηλού κόστους (factor-driven), στις χώρες καινοτομίας (innovation-driven), και στις χώρες βελτίωσης της αποτελεσματικότητας (efficiency-driven)245. Η Ελλάδα εντάσσεται από το GEM στη κατηγορία των χωρών που η οικονομία τους έχει τεχνολογικό προσανατολισμό. Πέρα από την κατηγοριοποίηση των χωρών που πραγματοποιεί το GEM ανάλογα με τον προσανατολισμό της οικονομίας τους, παρουσιάζεται σύντομα μία διαφορετική ομαδοποίηση. Η συγκεκριμένη ομαδοποίηση πραγματοποιήθηκε στα πλαίσια της παρούσας έρευνας. Η ομαδοποίηση αυτή των χωρών καταλήγει σε μία τετραπλή κατηγοριοποίηση κάνοντας χρήση των ακόλουθων μεταβλητών: α)Επίδοξοι επιχειρηματίες, β) Νέοι Επιχειρηματίες, γ) Επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, δ) Γυναικεία επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, ε) Ανδρική επιχειρηματικότητα αρχικών

245 Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010: Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 19.

6,8% 5,8%

6,5%

7,9%

5,7%

9,9% 8,8%

5,5%

8,0%

3,9%

2,2% 1,6%

2,3% 1,1%

4,6% 4,7%

3,4%

3,7% 2,9%

3,7% 5,2%

5,7%

4,6%

5,3%

4,5%

2,1%

4,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Επιχειρηματικότητα Αρχικών Σταδίων (Το ποσοστό του πληθυσμού είναι είτε εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε ιδιοκτήτης μίας νέας επιχείρησης)

Ρυθμός νέας επιχειρηματικότητας (επιχειρήσεις που έχουν καταβάλει μισθούς, ημερομίσθια, ή οποιεσδήποτε άλλες πληρωμές προς τους ιδιοκτήτες για περισσότερο από τρεις μήνες αλλά όχι πάνω από 42 μήνες) Ρυθμός εκκολαπτόμενης επιχειρηματικότητας (επιχειρήσεις που δεν έχουν καταβάλει μισθούς, ημερομίσθια, ή οποιεσδήποτε άλλες πληρωμές προς τους ιδιοκτήτες για περισσότερο από τρεις μήνες)

ΠΗΓΗ: GEM

67

σταδίων. Παρακάτω, παρουσιάζονται τα συμπεράσματα από την συγκεκριμένη ομαδοποίηση246. Τα στοιχεία αφορούν το έτος 2011 και έχουν χρησιμοποιηθεί από την ετήσια έκθεση του GEM247.

Γράφημα 18: Σύγκριση της Ελλάδας με τις ομάδες χωρών όπως έχουν ομαδοποιηθεί.

Στο παραπάνω γράφημα παρουσιάζονται οι ομάδες των χωρών, όπως προέκυψαν μετά την ομαδοποίηση που πραγματοποιήθηκε248. Η Ελλάδα συμπεριλαμβάνεται στην πρώτη ομάδα χωρών όπου το ανήκουν συνολικά 31χώρες. Η συγκεκριμένη ομάδα χωρών παρουσιάζει τα μικρότερα μέσα ποσοστά δεικτών επιχειρηματικότητας από τις άλλες δύο ομάδες. Συγκρινόμενη η Ελλάδα με την 1η ομάδα που συμπεριλαμβάνεται παρουσιάζει να βρίσκεται ελάχιστα πάνω από τα μέσα ποσοστά της συγκεκριμένης ομάδας. Παράλληλα, υπάρχει σημαντική απόσταση μεταξύ της Ελλάδας και των μέσων ποσοστών των άλλων ομάδων.

Γράφημα 19: Σύγκριση επιχειρηματικότητας αρχικών σταδίων (start-up επιχειρηματικότητα) και επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων της Ελλάδας για το χρονικό διάστημα 2003-2011.

246 Αναλυτική παρουσίαση της μεθόδου κατά την οποία ομαδοποιήθηκαν οι χώρες γίνεται στο παράρτημα της παρούσας μελέτης. 247 Kelley D., Singer S. & Herrington M., 2011, The Global Entrepreneurship Monitor: 2011 Global Report, GEM, Babson College, Universidad del Desarrollo, Universiti Tun Abdul Razak, London Business School, σελ.10-11. 248 Η αναλυτική διαδικασία της συγκεκριμένης ομαδοποίησης έχει αναπτυχθεί στο παράρτημα.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

1η Ομάδα 2η Ομάδα 3η Ομάδα 4η Ομάδα Ελλάδα

2,84%

9,08% 7,36%

4,63% 3,70%

4,02%

13,41%

9,10% 7,27%

4,40% 6,78%

21,95%

16,04%

11,58%

8,00%

4,82%

19,08%

15,04%

6,59% 5,80%

8,64%

23,66%

17,18% 16,10%

10,10%

Νέοι Επιχειρηματίες Επίδοξοι επιχειρηματίες

Επιχειρηματικότητα αρχκών σταδίων Γυναικεία επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων

Ανδρική επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων

19,6%

6,5%

10,5% 8,2%

13,3% 12,6% 15,1% 14,8% 15,8%

6,8% 5,8% 6,5% 7,9%

5,7%

9,9% 8,8%

5,5% 8,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ρυθμός καθιερωμένων επιχειρήσεων (διάρκεια ζωής τουλάχιστον άνω των 42 μηνών)

Επιχειρηματικότητα Αρχικών Σταδίων (Το ποσοστό του πληθυσμού είναι είτε εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε ιδιοκτήτης μίας νέας επιχείρησης)

68

Ενδιαφέρον παρουσιάζει και η σύγκριση μεταξύ των καθιερωμένων επιχειρήσεων και των start-ups. Στο παραπάνω γράφημα παρουσιάζεται η σύγκριση των αρχικών σταδίων σε σχέση με την καθιερωμένη επιχειρηματικότητα. Η καθιερωμένη επιχειρηματικότητα έχει παρουσιάσει σταδιακή αύξηση χρόνο με το χρόνο. Έτσι, από το 2006 και μετά η άνοδος είναι συνεχής. Αντίθετα, η πορεία του δείκτη της επιχειρηματικότητας αρχικών σταδίων που μας δείχνει τον ρυθμό των start-up επιχειρήσεων που δημιουργούνται παρουσιάζει συνεχείς αυξομειώσεις. Οι παράγοντες που επηρεάζουν την πορεία των start-up επιχειρήσεων θα πρέπει να τύχει περισσότερης προσοχής ερευνητικά ώστε να αναζητηθούν μελλοντικά τα αίτια που την καθορίζουν. Το 2010 αποτελεί ένα έτος κάμψης αφού επηρεάζεται ο δείκτης των εκκολαπτόμενων επιχειρήσεων σημειώνοντας το μικρότερο ποσοστό από την εξεταζόμενη περίοδο 2003-2011. Ο δείκτης των καθιερωμένων επιχειρήσεων για το ίδιο έτος, παρόλο, που μειώνεται το ποσοστό σε 14,8% από 15,1%την προηγούμενη χρονιά, μάλλον μπορεί να χαρακτηριστεί ως οριακή επίδραση. Πάντως το 2011, οι δείκτες τόσο της εκκολαπτόμενης όσο και της καθιερωμένης επιχειρηματικότητας παρουσιάζουν αισθητή βελτίωση, όπου η εκκολαπτόμενη επιχειρηματικότητα καταγράφει 8% και οι καθιερωμένες επιχειρήσεις να αυξάνετε στο 15,8%. Επίσης, μέσα στην περίοδο της οικονομικής κρίσης 2008-2011 παρουσιάζεται μία τάση να ανοίξει η πορεία των δύο αυτών δεικτών.

Γράφημα 20: Διαχρονική εξέλιξη της γυναικείας και ανδρικής επιχειρηματικότητας αρχικών σταδίων (start-up επιχειρηματικότητα).

Υπάρχει σημαντική διάσταση ανάμεσα στην επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων που πραγματοποιείται από τους άνδρες και της αντίστοιχης από γυναίκες. Οι άνδρες επιχειρούν περισσότερο από τις γυναίκες, με την διαφορά ανάμεσα στο δύο φύλα να είναι περίπου σταθερή με το πέρασμα των ετών. Πάντως και τα δύο φύλα ακολουθούν την ίδια τάση από χρόνο σε χρόνο, γεγονός που φανερώνει ότι επηρεάζονται από κοινούς παράγοντες. Τα αίτια αυτά θα χρειαστούν περισσότερο μελέτη μελλοντικά.

6,8% 5,8%

6,5% 7,9%

5,7%

9,9% 8,8%

5,5%

8,0%

4,0% 2,9% 3,4%

4,7% 3,5%

7,7%

6,0%

4,1%

5,8%

9,6% 8,7%

9,7% 11,1%

8,0%

12,1% 11,6%

6,9%

10,1%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Επιχειρηματικότητα Αρχικών Σταδίων (Το ποσοστό του πληθυσμού είναι που είτε εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε ιδιοκτήτης μίας νέας επιχείρησης) Τα ποσοστό των γυναικών του πληθυσμού που είτε είναι εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε είναι ιδιοκτήτης-διαχειριστής μίας νέας επιχείρησης Τα ποσοστό των ανδρών του πληθυσμού που είτε είναι εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας είτε είναι ιδιοκτήτης-διαχειριστής μίας νέας επιχείρησης

ΠΗΓΗ: GEM

69

Ε

κκ

ολ

απ

τόμ

ενη

επ

ιχει

ρη

μα

τικ

ότη

τα

Νέα

επιχ

ειρ

ημ

ατι

κό

τητα

Επ

ιχει

ρη

μα

τικ

ότη

τα

Αρ

χικ

ών

Στα

δίω

ν

(sta

rt-u

p ε

πιχ

ειρ

ήσ

εων

)

Κα

θιερ

ωμ

ένη

επ

ιχει

ρη

μα

τικ

ότη

τα

Αν

ασ

τολ

ή

επιχ

ειρ

ημ

ατι

κή

ς Δ

ρα

στη

ριό

τητα

ς

Επ

ιχει

ρη

μα

τικ

ότη

τα

αρ

χικ

ών

στα

δίω

ν μ

ε

κίν

ητρ

ο τ

ην

αν

άγ

κη

Επ

ιχει

ρη

μα

τικ

ότη

τα

αρ

χικ

ών

στα

δίω

ν μ

ε κ

ίνη

τρο

τη

ν ε

υκ

αιρ

ία

Αυστραλία 6,0% 4,7% 10,5% 9,1% 4,3% 15,0% 73,1%

Βέλγιο 2,7% 3,0% 5,7% 6,8% 1,4% 10,4% 72,4%

Τσεχία 5,1% 2,7% 7,6% 5,2% 2,7% 27,3% 56,5%

Δανία 3,1% 1,6% 4,6% 4,9% 2,3% 7,1% 64,0%

Φινλανδία 3,0% 3,3% 6,3% 8,8% 2,0% 18,3% 59,4%

Γαλλία 4,1% 1,7% 5,7% 2,4% 2,2% 14,8% 70,7%

Γερμανία 3,4% 2,4% 5,6% 5,6% 1,8% 18,6% 54,9%

Ελλάδα 4,4% 3,7% 8,0% 15,8% 3,0% 25,4% 36,8%

Ιρλανδία 4,3% 3,1% 7,2% 8,0% 3,4% 29,5% 36,9%

Ιαπωνία 3,3% 2,0% 5,2% 8,3% 0,7% 24,9% 63,5%

Κορέα 2,9% 5,1% 7,8% 10,9% 3,2% 41,5% 36,2%

Ολλανδία 4,3% 4,1% 8,2% 8,7% 2,0% 9,1% 62,3%

Νορβηγία 3,7% 3,3% 6,9% 6,6% 2,5% 4,3% 70,5%

Πορτογαλία 4,6% 3,0% 7,5% 5,7% 2,9% 17,8% 58,1%

Σιγκαπούρη 3,8% 2,8% 6,6% 3,3% 2,1% 16,2% 52,6%

Σλοβενία 1,9% 1,7% 3,7% 4,8% 1,5% 12,1% 51,2%

Ισπανία 3,3% 2,5% 5,8% 8,9% 2,2% 25,9% 39,3%

Σουηδία 3,5% 2,3% 5,8% 7,0% 3,2% 6,1% 67,6%

Ελβετία 3,7% 2,9% 6,6% 10,1% 2,9% 11,4% 61,4%

Ταϊβάν 3,6% 4,4% 7,9% 6,3% 4,9% 17,5% 49,8%

Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα 3,7% 2,6% 6,2% 2,7% 4,8% 14,4% 67,4%

Ηνωμένο Βασίλειο 4,7% 2,6% 7,3% 7,2% 2,0% 17,2% 46,3%

Ηνωμένες Πολιτείες 8,3% 4,3% 12,3% 9,1% 4,4% 21,2% 58,9% Μέσος όρος 4,0% 3,0% 6,9% 7,2% 2,7% 17,6% 57,0% Πηγή: GEM

Πίνακας 3: Πίνακας καινοτόμων χωρών με τους δείκτες επιχειρηματικότητας του GEM.

Έχει ενδιαφέρον η σύγκριση της start-up επιχειρηματικότητας που παρουσιάζει η χώρα μας για το 2011 με τον αντίστοιχο ρυθμό των άλλων χωρών. Ο παραπάνω πίνακας συνοψίζει βασικούς δείκτες επιχειρηματικότητας σε σχέση με διάφορες χώρες καθώς επίσης και τον μέσο όρο των εξεταζόμενων χωρών του GEM. Ειδικότερα, η χώρα μας παρουσιάζει υψηλότερο ρυθμό επιχειρήσεων αρχικών σταδίων σε σχέση με τον μέσο όρο των χωρών που μελετά το GEM. Η Ελλάδα παρουσιάζει 8%ρυθμό δημιουργίας start-up επιχειρήσεων το 2011 σε σχέση με 6,9% που είναι ο μέσος όρος των χωρών του GEM. Αυτό που έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον είναι ότι η Ελλάδα παρουσιάζει για ακόμα μία χρονιά τον υψηλότερο ρυθμό καθιερωμένων επιχειρήσεων από το σύνολο των χωρών που μελετά το GEM. Η Αναστολή της επιχειρηματική δραστηριότητας βρίσκεται οριακά πάνω από το μέσο όρο των χωρών του GEM με 3%. Ενώ η start-up επιχειρηματικότητα που ωθείτε από την αναγκαιότητα είναι σημαντικά υψηλότερη από το μέσο όρο των χωρών του GEM. Παράλληλα, η επιχειρηματικότητα που έλκεται από την ευκαιρία παρουσιάζει σχεδόν 20 ποσοστιαίες μονάδες απόκλιση από τον μέσο όρο. Αυτό σηματοδοτεί την διαφορετικότητα των συνθηκών της επιχειρηματικότητα στην χώρα μας. Παρόλα αυτά δεν θα πρέπει να μην επισημανθεί ότι η επιχειρηματικότητα που ωθείτε από την αναγκαιότητα

70

σημειώνει χαμηλότερο βαθμό βιωσιμότητας των επιχειρήσεων από την επιχειρηματικότητα που ωθείτε από την ευκαιρία249.

Γράφημα 21: Διαχρονική εξέλιξη κλαδικής start-up επιχειρηματικότητας.

Τέλος, στο παραπάνω γράφημα παρουσιάζεται η εξέλιξη της start-up δραστηριότητας στην Ελλάδα ανά κλάδο. Ειδικότερα, από τα στοιχεία του γραφήματος γίνεται αντιληπτό ότι το ποσοστό που κατέχει ο κάθε κλάδος σημειώνει αρκετές διακυμάνσεις από χρόνο σε χρόνο. Παρόλα αυτά παρουσιάζονται και κάποιες τάσεις ανά κλάδο. Ο κλάδος των προϊόντων ή υπηρεσιών προς τους καταναλωτές σημειώνει συνεχόμενη πτώση από το 2005 έως το 2009 με εξαίρεση το 2008. Σε αντίθεση με τον συγκεκριμένο κλάδο που έχει συρρικνωθεί αρκετά τα τελευταία χρόνια, ο κλάδος της βιομηχανικής δραστηριότητας σημειώνει αύξηση την ίδια περίοδο (2005-2009). Ο κλάδος των υπηρεσιών προς τις επιχειρήσεις σημειώνει αυξομειώσεις από χρόνο σε χρόνο, χωρίς να είναι εμφανής μία τάση για τον κλάδο αυτό. Τέλος, ο κλάδος της πρωτογενής δραστηριότητας δεν φαίνεται να προσελκύει την επιχειρηματικότητα. Με αποτέλεσμα να είναι σημειώνει πολύ μικρά ποσοστά. Φαίνεται ότι σταδιακά αλλάζει η οπτική των επιχειρηματιών και αρχίζουν να επενδύουν και σε άλλα στάδια της αλυσίδας αξίας πέρα από το τελικό προϊόν250. Ο ΙΟΒΕ (2010) θα σχολιάσει ότι « η στασιμότητα του ποσοστού των επιχειρήσεων που παρέχουν υπηρεσίες προς άλλες επιχειρήσεις, εξέλιξη που κρίνεται αρνητική, καθότι διεθνώς θεωρείται ότι είναι αυτές οι επιχειρήσεις που είναι σε θέση να επηρεάσουν θετικά την προστιθέμενη αξία και τη καινοτομία μιας σύγχρονης και άρα είναι περισσότερο επιθυμητές»251. Όμως, το 2010 το ποσοστό των υπηρεσιών προς τις επιχειρήσεις θα αυξηθεί σημαντικά και θα φτάσει το 28,1%%. Παράλληλα, θα σημειώσει σημαντική μείωση στο ποσοστό του κλάδου της βιομηχανικής δραστηριότητας για το 2010 στο 23,7% από 36,5% το προηγούμενο έτος. Είναι χαρακτηριστικό ότι το ποσοστό των υπηρεσιών προς τις επιχειρήσεις για πρώτη φορά υπερέβη το ποσοστό της βιομηχανικής δραστηριότητας. Αυτό σηματοδοτεί μία δομική διαφοροποίηση στην start-up επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα. Θα είναι μάλλον αναγκαίο να εξεταστεί και μελλοντικά η πορεία της συγκεκριμένης

249 Pfeiffer F. & Reize F., 2000, Business start-ups by the unemployed — an econometric analysis based on firm data, Labour Economics, 7 (5), σελ. 632. {629–663} 250 Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010: Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 30. 251 Στο ίδιο, σελ. 30.

2,3% 2,3% 0,6% 0,8% 0,5% 3,0% 1,8% 1,9%

33,1% 26,3%

21,7% 23,0% 24,7% 23,0%

36,5%

23,7%

8,6% 14,6% 8,3%

12,7% 23,5% 15,0% 15,2%

28,1%

56,0% 56,8%

69,4% 63,5%

51,3% 58,0%

46,5% 46,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Πρωτογενής Δραστηριότητα Βιομηχανική Δραστηριότητα

Υπηρεσίες προς επιχειρήσεις Προϊόντα/Υπηρεσίες προς καταναλωτές

ΠΗΓΗ: GEM

71

επιχειρηματικότητας, ώστε να φανεί αν πρόκειται για μία προϊούσα διαδικασία μεταστροφής της ελληνικής επιχειρηματικότητας ή αν οφείλετε σε πρόσκαιρους παράγοντες. Τέλος, η τάση μείωση του ποσοστού της επιχειρηματικότητας που αφορά τον κλάδο των υπηρεσιών και προϊόντων προς τους καταναλωτές συνεχίζεται και στο 2010. Όπου, αναδεικνύεται μία ριζική μεταλλαγή της ελληνικής επιχειρηματικότητας ως προς τον συγκεκριμένο κλάδο. Είναι χαρακτηριστικό ότι από το 2005 μέχρι το 2010 ο συγκεκριμένος κλάδος έχει παρουσιάσει μείωση της start-up επιχειρηματικότητας κατά 33%252. 3.14 Προφίλ Επιχειρηματία Start-up Επιχειρήσεων στην Ελλάδα Το προφίλ του επιχειρηματία μία start-up στην χώρα μας μπορεί να αναζητηθεί μέσα από τα στοιχεία των ερευνών του GEM. Οι συγκεκριμένες έρευνες είναι οι μόνες οι οποίες αποτελούν αξιόπιστη πηγή για την άντληση στοιχείων για τις ελληνικές start-up επιχειρήσεις. Οι άνδρες επιχειρούν συχνότερα από τις γυναίκες, όπως έχει αναφερθεί και προηγουμένως. Στο παρακάτω γράφημα απεικονίζεται ο λόγος της γυναικείας προς την ανδρική επιχειρηματικότητα. Παράλληλα παρουσιάζεται και η γραμμική τάση αυτής της σχέσης. Έτσι, είναι εμφανές δύο σημαντικά συμπεράσματα. Πρώτον, ότι η γυναικεία start-up επιχειρηματικότητα υπολείπεται της αντίστοιχης ανδρικής. Όμως, με την πάροδο των ετών η σχέση αυτή έχει βελτιωθεί σημαντικά. Ειδικότερα, από το 2004 που η ανδρική ήταν τριπλάσια της γυναικείας, το 2011 η ανδρική υπερέβαινε την γυναικεία κατά 75%. Προφανώς, ακόμα η διαφορά είναι σημαντική αν κανείς λάβει υπόψη του ότι οι καινοτόμες χώρες που εξετάζει το GEM σημειώνουν μικρότερη απόκλιση μεταξύ της γυναικεία με την ανδρική επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων (start-up επιχειρηματικότητα).

Γράφημα 22: Ο λόγος της γυναικείας προς την ανδρική start-up επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα για το χρονικό διάστημα 2003-2011, και η γραφική απεικόνιση της γραμμικής τάσης της σχέσης αυτής.

252 Ιωαννίδης Σ., & Χατζηχρήστου Σ., 2012, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2010-2011:Η «μικρή» επιχειρηματικότητα σε περίοδο κρίσης, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα, σελ. 34.

0,42

0,33 0,35

0,42 0,44

0,64

0,52

0,59 0,57

R² = 0,6742

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

72

Γράφημα 23: Ποσοστιαία σύγκριση των αντιλήψεων και των στάσεων των επιχειρηματιών που αναλαμβάνουν start-up επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα σε σχέση με το μέσο όρο των καινοτόμων χωρών του GEM για το έτος 2011.

Στο παραπάνω γράφημα απεικονίζονται ποσοστιαία οι αντιλήψεις των start-up επιχειρηματιών στην Ελλάδα. Τα συγκεκριμένα στοιχεία που αφορούν τους Έλληνες επιχειρηματίες συγκρίνονται με τα αντίστοιχα μέσα ποσοστά των χωρών καινοτομίας στις οποίες ανήκει και η Ελλάδα. Ειδικότερα, φαίνεται ότι οι επιχειρηματίες start-up επιχειρήσεων στην Ελλάδα παρουσιάζουν σημαντική υστέρηση στην εύρεση επιχειρηματικών ευκαιριών στην περιοχή τους. Το συγκεκριμένο ποσοστό για την Ελλάδα είναι ίσο με 10,9% ενώ το αντίστοιχο των χωρών καινοτομίας αγγίζει το 35%. Παρά την υστέρηση που παρουσιάζει ο Έλληνας επιχειρηματίας start-up επιχείρησης να αντιληφθεί τις ευκαιρίες που υπάρχουν, φαίνεται να έχει απόλυτη εμπιστοσύνη στις ικανότητες του. Αφού, ένας στους δύο θεωρεί ότι έχει τις ικανότητες εκείνες που απαιτούνται για να επιχειρήσει. Παράλληλα, ο φόβος αποτυχίας, παρά την οικονομική κρίση, δεν παρουσιάζει υψηλότερο ποσοστό από τις υπόλοιπες χώρες καινοτομίας. Ομοίως δεν υπάρχει διαφορά ανάμεσα σε όσους σκοπεύουν να επιχειρήσουν στην Ελλάδα μέσα στην επόμενη τριετία και στις άλλες καινοτόμες χώρες. Ελάχιστα υψηλότερο ποσοστό σημειώνεται για τις αντιλήψεις των επιχειρηματιών που αφορούν την επιχειρηματικότητα ως καλή επιλογή καριέρας και το υψηλό κοινωνικό status ως απόρροια της επιχειρηματικής ενασχόλησης. Τέλος, μάλλον τα ελληνικά Μ.Μ.Ε θα ήταν καλό να είχαν περισσότερο χρόνο προβολής για την επιχειρηματικότητα. Αφού το μέσο ποσοστό των χωρών καινοτομίας είναι αρκετά υψηλότερο από το αντίστοιχο της χώρας μας. 3.15 Παράρτημα 1

Α/Α Χώρα

Νέοι Επιχειρημ

ατίες

Καθιερωμένοι

επιχειρηματίες

Επίδοξοι επιχειρημ

ατίες

Επιχειρηματικότητα

αρχικών σταδίων

Γυναικεία επιχειρηματι

κότητα αρχικών σταδίων

Ανδρική επιχειρηματι

κότητα αρχικών σταδίων

1 Αλγερία 4,00% 3,10% 5,30% 9,30% 5,60% 10,80%

2 Αργεντινή 9,20% 11,80% 11,80% 20,80% 17,10% 24,80%

3 Αυστραλία 4,70% 9,10% 6,00% 10,50% 8,40% 12,60%

4 Μπανγκλαντές 7,10% 11,60% 7,10% 12,80% 4,30% 21,00%

5 Νησιά Μπαρμπάντος 1,20% 3,90% 6,80% 8,00% 5,50% 10,70%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

Αν

τιλη

πτές

Ευ

κα

ιρίες

Αν

τιλη

πτές

Ικα

νό

τητες

Φό

βο

ς Απ

οτυ

χία

ς

Επ

ιχειρ

ημ

ατικ

ές π

ρο

θέσ

εις

Επ

ιχειρ

ημ

ατικ

ότη

τα

ως κ

αλ

ή επ

ιλο

γή

κ

αρ

ιέρα

ς

Υψ

ηλ

ό κ

οιν

ων

ικό

sta

tus

Αν

αφ

ορ

ά τω

ν

Μ.Μ

.Ε. σ

την

Ε

πιχ

ειρη

μα

τικό

τητα

10,9%

49,7%

37,8%

10,5%

61,0% 69,1%

32,5% 34,9% 40,6% 38,1%

10,3%

57,3%

68,9% 57,5%

Ελλάδα Μέσος όρος χωρών καινοτομίας ΠΗΓΗ: GEM

73

6 Βέλγιο 3,00% 6,80% 2,70% 5,70% 4,50% 6,90%

7 Βοσνία & Ερζεγοβίνη 2,80% 5,00% 5,40% 8,10% 5,20% 11,00%

8 Βραζιλία 11,00% 12,20% 4,10% 14,90% 14,50% 15,30%

9 Χιλή 9,60% 7,00% 14,60% 23,70% 21,00% 26,30%

10 Κίνα 14,20% 12,70% 10,10% 24,00% 22,40% 25,70%

11 Κολομβία 6,70% 7,50% 15,20% 21,40% 16,30% 26,80%

12 Κροατία 2,10% 4,20% 5,30% 7,30% 4,70% 10,00%

13 Τσεχία 2,70% 5,20% 5,10% 7,60% 4,20% 11,00%

14 Δανία 1,60% 4,90% 3,10% 4,60% 2,90% 6,30%

15 Φινλανδία 3,30% 8,80% 3,00% 6,30% 4,30% 8,10%

16 Γαλλία 1,70% 2,40% 4,10% 5,70% 2,90% 8,60%

17 Γερμανία 2,40% 5,60% 3,40% 5,60% 4,50% 6,70%

18 Ελλάδα 3,70% 15,80% 4,40% 8,00% 5,80% 10,10%

19 Γουατεμάλα 9,10% 2,50% 11,80% 19,30% 19,20% 19,40%

20 Ουγγαρία 1,60% 2,00% 4,80% 6,30% 4,30% 8,30%

21 Ιράν 3,90% 11,20% 10,80% 14,50% 4,60% 19,60%

22 Ιρλανδία 3,10% 8,00% 4,30% 7,20% 4,20% 10,30%

23 Τζαμάικα 5,00% 5,10% 9,00% 13,70% 12,60% 14,90%

24 Ιαπωνία 2,00% 8,30% 3,30% 5,20% 3,20% 7,20%

25 Νότια Κορέα 5,10% 10,90% 2,90% 7,80% 3,80% 11,70%

26 Λεττονία 5,30% 5,70% 6,80% 11,90% 8,30% 15,70%

27 Λιθουανία 5,00% 6,30% 6,40% 11,30% 7,20% 15,60%

28 Μαλαισία 2,50% 5,20% 2,50% 4,90% 4,00% 5,80%

29 Μεξικό 4,00% 3,00% 5,70% 9,60% 8,50% 10,90%

30 Ολλανδία 4,10% 8,70% 4,30% 8,20% 6,00% 10,40%

31 Νορβηγία 3,30% 6,60% 3,70% 6,90% 4,20% 9,60%

32 Πακιστάν 1,70% 4,10% 7,50% 9,10% 1,70% 15,90%

33 Παναμάς 9,10% 6,00% 12,00% 20,80% 19,60% 22,00%

34 Περού 5,40% 5,70% 17,90% 22,90% 19,00% 16,90%

35 Πολωνία 3,10% 5,00% 6,00% 9,00% 5,00% 13,10%

36 Πορτογαλία 3,00% 5,70% 4,60% 7,50% 4,70% 10,50%

37 Ρουμανία 4,50% 4,60% 5,60% 9,90% 7,30% 12,50%

38 Ρωσία 2,30% 2,80% 2,40% 4,60% 4,10% 5,10%

39 Σιγκαπούρη 2,80% 3,30% 3,80% 6,60% 7,20% 6,00%

40 Σλοβακία 5,30% 9,60% 9,20% 14,20% 8,10% 20,30%

41 Σλοβενία 1,70% 4,80% 1,90% 3,70% 2,70% 4,60%

42 Νότια Αφρική 4,00% 2,30% 5,20% 9,10% 7,00% 11,30%

43 Ισπανία 2,50% 8,90% 3,30% 5,80% 4,50% 7,10%

44 Σουηδία 2,30% 7,00% 3,50% 5,80% 4,50% 7,10%

45 Ελβετία 2,90% 10,10% 3,70% 6,60% 6,60% 6,60%

46 Ταϊβάν 4,40% 6,30% 3,60% 7,90% 5,60% 10,20%

47 Ταϊλάνδη 12,20% 30,10% 8,30% 19,50% 20,90% 18,10%

48 Τρινιντάντ& Τομπάγκο 9,30% 6,90% 13,90% 22,70% 18,00% 27,40%

74

49 Τουρκία 6,00% 8,00% 6,30% 11,90% 7,20% 16,50%

50 Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα 2,60% 2,70% 3,70% 6,20% 4,30% 6,90%

51 Ηνωμένο Βασίλειο 2,60% 7,20% 4,70% 7,30% 5,20% 9,30%

52

Ηνωμένες Πολιτείας Αμερικής 4,30% 9,10% 8,30% 12,30% 10,40% 14,30%

53 Ουρουγουάη 6,00% 5,90% 11,00% 16,70% 12,80% 21,20%

54 Βενεζουέλα 2,60% 1,60% 13,10% 15,40% 14,40% 16,40%

Πηγή: GEM (2011) Πίνακας 4: Δείκτες επιχειρηματικότητας ανά χώρα για το 2011 εκφρασμένοι ποσοστιαία με βάση το σύνολο του ενεργού πληθυσμού.

Εικόνα 2: Η επιχειρηματικότητα στα πλαίσια του GEM. 3.16 Παράρτημα 2 Παρουσιάζεται συνοπτικά η διαδικασία ομαδοποίησης χωρών που έχει πραγματοποιηθεί. Οι μεταβλητές που έχουν ληφθεί υπόψη για την διαδικασία της ομαδοποίησης αυτής είναι: α)Επίδοξοι επιχειρηματίες, β) Νέοι Επιχειρηματίες, γ) Επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, δ) Γυναικεία επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, ε) Ανδρική επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων. Όλες οι μεταβλητές αναφέρουν ως τιμές ποσοστά που κατέχουν οι αντίστοιχες χώρες και αναφέρονται μόνο για το έτος 2011. Η ομαδοποίηση έχει πραγματοποιηθεί με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS και έχει πραγματοποιηθεί με την μέθοδο των k-means cluster. Επιλέχθηκαν τρεις ομάδες να πραγματοποιηθεί η συγκεκριμένη ομαδοποίηση. Αφού τόσο η διερεύνηση μέσω της hierarchical cluster φανέρωσε ότι οι παρατηρήσεις μπορούν να ομαδοποιηθούν σε τρεις ομάδες, όσο και η επαναλαμβανόμενη εφαρμογή της k-means cluster για 2, 3 και 4 ομάδες αντίστοιχα απέδειξε ότι η ομαδοποίηση σε 3 ομάδες παρουσιάζει τον καλύτερο βαθμό κατανομής σωστών παρατηρήσεων. Αρχικά μέσα από την συσχέτιση των μεταβλητών που παρουσιάζεται στον παρακάτω πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι οι συσχετίσεις ανάμεσα στις μεταβλητές είναι ισχυρές. Παράλληλα, όλες οι συσχετίσεις είναι στατιστικά σημαντικές σε επίπεδο 0,01.

Συσχετίσεις Μεταβλητών (συντελεστής Pearson)

Εκκολαπτόμενος επιχειρηματίας: Βρίσκεται στην έναρξη του εγχειρήματος

Νέος επιχειρηματίας: (επιχείρηση κάτω 3,5 ετών)

Δυνητικός επιχειρηματίας: Γνώσεις & Ικανότητας

Καθιερωμένος επιχειρηματίας: (επιχείρηση άνω 3,5 ετών)

Σύλληψη ιδέας Δημιουργία Επιχείρησης

Επιβίωση

Συνολική επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων

75

Νέοι

Επιχειρηματίες

Επίδοξοι επιχειρημα-

τίες

Επιχειρηματικό-τητα αρχικών

σταδίων

Γυναικεία επιχειρηματικό-

τητα αρχικών σταδίων

Ανδρική επιχειρηματικό-

τητα αρχικών σταδίων

Νέοι Επιχειρηματίες 1 0,570 0,848 0,856 0,789

Επίδοξοι επιχειρηματίες

0,570 1 0,918 0,808 0,866

Επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων 0,848 0,918 1 0,935 0,937

Γυναικεία επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων

0,856 0,808 0,935 1 0,782


0,789 0,866 0,937 0,782 1

Πίνακας 5: Συσχετίσεις Μεταβλητών (συντελεστής Pearson).

Ακολουθείτε η k-means cluster για ομαδοποίηση σε τέσσερεις ομάδες. Από την διαδικασία της ομαδοποίησης προκύπτουν οι 30 χώρες να ομαδοποιούνται στην πρώτη ομάδα χωρών. Η δεύτερη ομάδα να περιλαμβάνει 8 χώρες. Ενώ, η τρίτη ομάδα να αποτελείται από 5 και η τέταρτη ομάδα από 11 χώρες. Στο παρακάτω πίνακα φαίνονται ποίες χώρες περιλαμβάνονται σε κάθε από τις τέσσερεις ομάδες. Η Ελλάδα ανήκει στην πρώτη ομάδα χωρών.

1η ομάδα (30 χώρες) 2η ομάδα (8 χώρες) 3η ομάδα (5 χώρες) 4η ομάδα (11χώρες)

Αλγερία, Νησιά Μπαρμπάντος, Βέλγιο, Βοσνία & Ερζεγοβίνη, Κροατία, Τσεχία, Δανία, Φινλανδία, Γαλλία, Γερμανία, Ελλάδα, Ουγγαρία, Ιρλανδία, Ιαπωνία, Νότια Κορέα, Μαλαισία, Μεξικό, Ολλανδία, Νορβηγία, Πορτογαλία, Ρωσία, Σιγκαπούρη, Σλοβενία, Νότια Αφρική, Ισπανία, Σουηδία, Ελβετία, Ταϊβάν, Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα, Ηνωμένο Βασίλειο

Αργεντινή, Χιλή, Κίνα, Κολομβία,

Γουατεμάλα, Παναμάς, Περού,

Τρινιντάντ & Τομπάγκο,

Βραζιλία, Τζαμάικα, Ουρουγουάη, Βενεζουέλα Ταϊλάνδη,

Αυστραλία, Μπανγκλαντές, Ιράν, Λεττονία, Λιθουανία, Πακιστάν, Πολωνία, Ρουμανία, Σλοβακία, Τουρκία, Ηνωμένες Πολιτείας Αμερικής,

Πίνακας 6 Η τετραπλή ομαδοποίηση των χωρών με βάση τις εξής μεταβλητές: α)Επίδοξοι επιχειρηματίες, β) Νέοι Επιχειρηματίες, γ) Επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, δ) Γυναικεία επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, ε) Ανδρική επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων, από τα στοιχεία του GEM για το 2011.

Το σημαντικό στην συγκεκριμένη ομαδοποίηση είναι η ερμηνεία της κάθε ομάδας χωρών. Η κάθε ομάδα χωρών παρουσιάζει διαφορετικά ποσοστά ανάλογα με τους ρυθμούς εξέλιξης των συγκεκριμένων δεικτών επιχειρηματικότητας. Είναι εμφανές ότι η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει χώρες με τους μικρότερους ρυθμούς εξέλιξης της επιχειρηματικότητα. Αντίθετα, η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει τις χώρες με την μεγαλύτερη ανάπτυξη επιχειρηματικότητας. Ενώ, η τρίτη ομάδα περιλαμβάνει χώρες που έχουν μέτριο βαθμός start-up επιχειρηματικότητας. Τέλος στην τέταρτη ομάδα ταξινομούνται χώρες που παρουσιάζουν ανάπτυξη επιχειρηματικότητας ανάμεσα στην τρίτη και την πρώτη ομάδα. Δηλαδή έχουν ανάπτυξη πάνω από τα μικρότερα ποσοστά και κάτω από τα μέτρια της τρίτης ομάδας. Επίσης, αυτό που έχει ιδιαίτερη σημασία στην συγκεκριμένη ομάδα χωρών είναι ότι περιλαμβάνονται χώρες που έχουν μεγάλη απόκλιση το ποσοστό επιχειρηματικότητας των ανδρών και το αντίστοιχο των γυναικών.

76

Μέσο ποσοστό κατηγοριών επιχειρηματικότητας ανά ομάδα χωρών

1η Ομάδα

2η Ομάδα

3η Ομάδα

4η Ομάδα

Ελλάδα Σύνολο

Νέοι Επιχειρηματίες 2,84% 9,08% 7,36% 4,63% 3,70% 4,55%

Επίδοξοι επιχειρηματίες 4,02% 13,41% 9,10% 7,27% 4,40% 6,54%

Επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων 6,78% 21,95% 16,04% 11,58% 8,00% 10,86%

Γυναικεία επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων

4,82% 19,08% 15,04% 6,59% 5,80% 8,24%


8,64% 23,66% 17,18% 16,10% 10,10% 13,17%

Πίνακας 7: Μέσο ποσοστό κατηγοριών επιχειρηματικότητας ανά ομάδα χωρών.

Τέλος, για τον έλεγχο της αξιοπιστίας της συγκεκριμένης ομαδοποίησης είναι αναγκαίο να πραγματοποιηθεί η ανάλυση διάκρισης προκειμένου να βρεθεί κατά πόσο έχουν κατανεμηθεί σωστά οι παρατηρήσεις μας253. Ειδικότερα, στην περίπτωση της ομαδοποίησης των χωρών έχει πραγματοποιηθεί η συγκεκριμένη διαδικασία για 2, 3, και 4 ομάδες. Από τα αποτελέσματα των προηγούμενων ομαδοποιήσεων γίνεται αντιληπτό ότι η μεγαλύτερη αξιοπιστία μπορεί να υπάρξει όταν πραγματοποιείται ομαδοποίηση σε 4 ομάδες. Παρακάτω παρουσιάζονται τα αποτελέσματα από τις ομαδοποιήσεις ανά 2, 3 και 4 ομάδες αντίστοιχα. Φαίνεται ότι οι ομαδοποιήσεις με 2 ή 3 ομάδες επιτυγχάνουν 98,1% σωστής ομαδοποίησης των χωρών. Ενώ, η ομαδοποίηση με τέσσερεις ομάδες επιτυγχάνει 100% σωστής προσαρμογής των αρχικών δεδομένων. Συνεπώς, αυτή η διαδικασία επαληθεύει ότι η επιλογή των τεσσάρων ομάδων ήταν η ορθότερη των άλλων δύο.

Αποτελέσματα Ομαδοποίησης ( 2 Ομάδων)

Predicted Group Membership

1η Ομάδα 2η Ομάδα Σύνολο

Παρατηρήσεις 1η Ομάδα 40 0 40

2η Ομάδα 1 13 14

Ποσοστό 1η ομάδα 100,0% 0,0% 100,0%

2η ομάδα 7,1% 92,9% 100,0%

98,1% of original grouped cases correctly classified.

Πίνακας 8: Αποτελέσματα ομαδοποίησης χωρών με 2 ομάδες.

Αποτελέσματα Ομαδοποίησης ( 3 Ομάδων)


1η Ομάδα 2η Ομάδα 3η Ομάδα Σύνολο

Παρατηρήσεις

1η Ομάδα 31 0 0 31

2η Ομάδα 0 9 0 9

3η Ομάδα 1 0 13 14

Ποσοστό

1η Ομάδα 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%

2η Ομάδα 0,0% 100,0% 0,0% 100,0%

3η Ομάδα 7,1% 0,0% 92,9% 100,0%

253 Σιώμκος Γ. & Βασιλικοπούλου Α., 2005, Εφαρμογή Μεθόδων Ανάλυσης στην Έρευνα Αγοράς, Εκδόσεις Σταμούλη, Αθήνα, σελ. 346-347.

77



Αποτελέσματα Ομαδοποίσησης ( 4 Ομάδων)


1η Ομάδα 2η Ομάδα 3η Ομάδα 4η Ομάδα Σύνολο

Παρατηρήσεις

1η Ομάδα 30 0 0 0 30

2η Ομάδα 0 8 0 0 8

3η Ομάδα 0 0 5 0 5

4η Ομάδα 0 0 0 11 11

Ποσοστό

1η Ομάδα 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%

2η Ομάδα 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%

3η Ομάδα 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0%

4η Ομάδα 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%



78


4 Στρατηγική των επιχειρήσεων Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα αναπτυχθεί το εννοιολογικό πλαίσιο της έννοιας της στρατηγικής μέσα

από την μέχρι τώρα επιστημονική προσέγγιση που έχει αναπτυχθεί. Παράλληλα, θα γίνει προσπάθεια

να παρουσιαστούν οι βασικότερες προσεγγίσεις για την στρατηγική των επιχειρήσεων, καθώς επίσης και

οι προτεινόμενες στρατηγικές που έχουν αναδείξει οι συγγραφείς. Έπειτα η συγκεκριμένη μελέτη θα

εστιάσει στην εφαρμογή των στρατηγικών στον χώρο του τουρισμού. Στην συνέχεια, θα υπάρξει

αναφορά και στις στρατηγικές που εφαρμόζουν οι start-ups επιχειρήσεις, όπως αναδείχτηκαν από την

σχετική αρθρογραφία. Το τμήμα αυτό έχει σκοπό να καλύψει την θεωρητική βάση της μελέτης μας,

αναδεικνύοντας τόσο τις βασικές πτυχές του στρατηγικού μάνατζμεντ, όσο και την εφαρμογή αυτού στο

χώρο του τουρισμού και των νέων επιχειρήσεων.

4.1 Θεωρητικές Προσεγγίσεις Στρατηγικής Η αρχή στη μελέτη της στρατηγικής στον χώρο των επιχειρήσεων θα μπορούσε να αναζητηθεί στις

αρχές της δεκαετίας του 60’254. Όπου ο Chandler (1962), οι Learned, Christensen, Andrews & Guth (1965)

και ο Ansoff (1965) θα εισάγουν ευρύτερα την έννοια της στρατηγικής στις επιχειρήσεις. Ο ιδρυτής της

έννοιας της στρατηγικής, όμως, θεωρείται ο Alfred Chandler255, όπου έθεσε την βάση για την ανάπτυξη

του χώρου της στρατηγικής των επιχειρήσεων. Όμως, το σύγχρονο στρατηγικό μάνατζμεντ κυριαρχείται

από τη σκέψη των Michael Porter και Henry Mintzberg256. Αρκετοί θεωρητικοί έχουν προσπαθήσει να

κατηγοριοποιήσουν το σύνολο των προσεγγίσεων που αναπτύχθηκαν γύρω από το στρατηγικό

μάνατζμεντ. Με τον τρόπο αυτό ομαδοποιούνταν σε σχολές οι προσεγγίσεις που αναπτύχθηκαν και

έδωσαν μία περισσότερο αντιληπτή εικόνα των θεωριών. Στην συνέχεια θα παρουσιαστούν μερικές

προσεγγίσεις κατηγοριοποιήσεων με βάση σχολές και ρεύματα σκέψης πάνω στις προσεγγίσεις της

στρατηγικής.

Ανάλογα με τις προσεγγίσεις που αναπτύχθηκαν για τον σχηματισμό της στρατηγικής θα ταξινομηθούν

σε 10 σχολές από τον Mintzberg (1998) σε μία προσπάθεια για κωδικοποίηση αυτών. Οι σχολές αυτές που

θα παρουσιάσει είναι οι ακόλουθες: 1) Η σχολή του σχεδιασμού (design school) κατά την οποία ο

σχηματισμός της στρατηγικής αποτελεί έναν άτυπο σχεδιασμό. 2) Η σχολή του προγραμματισμού

(planning school), που αναπτύχθηκε παράλληλα με την σχολή του σχεδιασμού την δεκαετία του 1960,

υποστηρίζει την πιο επίσημη συστηματική διαδικασία σχεδιασμού της στρατηγικής με αυστηρά

καθορισμένα βήματα κατά την διαδικασία αυτή. 3) Η σχολή της τοποθέτησης (positioning school) θα

εστιάσει στις στρατηγικές τοποθετήσεις της επιχείρησης μέσα στην αγορά. 4) Η σχολή της

επιχειρηματικότητας (entrepreneurial school) αποδέχεται το όραμα του ηγέτη-επιχειρηματία της

254 Στην δεκαετία του 60΄ εκδίδονται τρία σημαντικά βιβλία ανοίγοντας την έρευνα στην στρατηγική των επιχειρήσεων. Τα βιβλία αυτά είναι: Strategy and Structure: “Chapters in the history of the industrial enterprise” από τον τον Chandler το 1962. Ακολουθεί το 1985 οι Learned , Andrews, Guth & Christensen με το βιβλίο “Business Policy: Text and Cases. Την τριάδα των βιβλίων που συγγράφονται την δεκαετία του 60΄ θα κλείσει ο Asnoff με τίτλο “Corporate Strategy” το 1965. Haugstad Bjorn, 1999, Strategy Theory - a short Review of the Literature, SINTEF Industrial Management, σελ. 1. 255 Ο Chandler έθεσε τον πρώτο ορισμό για την στρατηγική και την δομή της επιχείρησης. Επιπλέον, έκανε την διάκριση μεταξύ του σχεδιασμού και της εφαρμογής της στρατηγικής. Ενώ, ανέδειξε και την σύνδεση μεταξύ της στρατηγικής και της δομής της επιχείρησης. Μία σημαντική συμβολή υπήρξε και η προσοχή του στους πόρους και στις ικανότητες της επιχείρησης. Whittington R., 2008, Alfred Chandler, Founder of Strategy: Lost Tradition and Renewed Inspiration, Business History Review, 82 (2), σελ. 267-277. 256 Levy D., Alvesson M. & Willmott H., 2003, Critical Approaches to Strategic Management, Chapter 5, In Alvesson M. & Willmott H., 2003, Studying Management Critically, SAGE Publications Ltd, London, σελ. 94.

79

επιχείρησης ως συστατικό της δημιουργίας της στρατηγικής. 5) Η γνωστική σχολή (cognitive school) θα

εστιάσει από την πλευρά της ψυχολογίας στην ανάδειξη τι συμβαίνει στο μυαλό του “στρατηγού”. 6)

Στην σχολή μάθησης (learning school) η στρατηγική προκύπτει ως ένα μάθημα από το τι έχει επιτυχία ή

αποτυχία στην καθημερινότητα της επιχείρησης. Δηλαδή, οι στρατηγικές προκύπτουν ως μία διαδικασία

προσαρμογών στα μαθήματα που λαμβάνει καθημερινά η επιχείρηση. 7) Η σχολή της δύναμης (power

school) παρουσιάζει τον σχηματισμό της στρατηγικής ως μία διαπραγμάτευση ανάμεσα στις ομάδες τις

επιχείρησης ή ανάμεσα στην επιχείρηση και τους διάφορους οργανισμούς στο εξωτερικό περιβάλλον

της. 8) Η σχολή της κουλτούρας (cultural school) αντιμετωπίζει τον σχηματισμό της στρατηγικής ως μία

συλλογική και συνεργατική διαδικασία μέσα από την οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης. 9) Η

σχολή του περιβάλλοντος (environmental school) προσπαθεί να δει τον σχηματισμό της στρατηγικής ως

την διαδικασία ανταπόκριση στις προκλήσεις του περιβάλλοντος της επιχείρησης, και η 10) σχολή της

διαμόρφωσης (configuration school) αντιλαμβάνεται τον σχηματισμό της στρατηγικής ως την

μεταμόρφωση της επιχείρησης από τη μία δομή λήψης αποφάσεων σε μία άλλη257.

Παράλληλα, ο Mintzberg θα τις ομαδοποιήσει σε τρεις βασικές κατηγορίες. Στην πρώτη ομάδα θα

συμπεριλάβει τις σχολές του σχεδιασμού, του προγραμματισμού και την σχολή της τοποθέτησης. Το

κύριο χαρακτηριστικό αυτής της ομάδας προσεγγίσεων για το σχηματισμό της στρατηγικής είναι ο εκ

των προτέρων καθορισμός της στρατηγικής ως μία συνταγή επιτυχίας όπου η φύση της είναι αρκετά

περιοριστική και ο σχηματισμός της επιβάλλει να ακολουθήσει τις αρχικές επιταγές του σχεδιασμού.

Στην δεύτερη ομάδα σχολών θα συμπεριλάβει τις ακόλουθες έξι: την σχολή της επιχειρηματικότητας, την

γνωστική σχολή, την σχολή της μάθησης, την σχολή της δύναμης, την σχολή της κουλτούρας και την

σχολή του περιβάλλοντος. Στην συγκεκριμένη ομάδα σχολών για τον σχηματισμό της στρατηγικής η

κύρια συνιστώσα που τις ενσωματώνει σε μία ομάδα είναι ότι όλες προσπαθούν να απαντήσουν πως

στην πράξη δημιουργούνται οι στρατηγικές και όχι ως μία ιδανική στρατηγική συμπεριφορά. Τέλος, ως

μία ξεχωριστή ομάδα χαρακτηρίζεται από τον Mintzberg η σχολή της διαμόρφωσης, αφού περικλείει

κατά μία έννοια στοιχεία και από τις δύο σχολές258.

Με τον τίτλο κλασική θεωρία στρατηγικής περιλαμβάνονται τρεις σχολές, η σχολή του σχεδιασμού259, η

σχολή του προγραμματισμού260 και η σχολή της τοποθέτησης261. Συνεπώς, ταυτίζεται με την πρώτη

κατηγορία των σχολών του Mintzberg. Οι εκφραστές της κλασικής σχολής στρατηγικής ακολουθούν

αρκετές παραδοχές. Όμως, οι παραδοχές αυτές μπορούν να κωδικοποιηθούν ως ακολούθως: η θετική

αντίληψη για την γνώση, ο CEO αναγνωρίζεται ως ο μόνος υπεύθυνος για την δημιουργία της

στρατηγικής, συγκεντρωτικές και σχεδιασμένες διαδικασίες για τον καθορισμό των στρατηγικών των

επιχειρήσεων. Παράλληλα, υπάρχει μία σημαντική παράλειψη από την κλασική σχολή να συμπεριλάβει

την εσωτερικής πολυπλοκότητα της επιχείρησης. Τόσο η σχολή του σχεδιασμού όσο και η σχολή του

προγραμματισμού αντιλαμβάνονται ότι βιώσιμη στρατηγική είναι η μοναδική για κάθε επιχείρηση. Σε

αντίθεση θα έρθει η σχολή της τοποθέτησης, που κυρίως εκπροσωπείται από τον Porter, και θα εκφράσει

257 Mintzberg H., Ahlstrand B. & Lampel J., 1998, Safari Strategy, The Free Press, New York, σελ. 3, {23-347}. 258 Στο ίδιο, σελ. 3 259 “Design school”, δίνει έμφαση στην συγκεντρωτική αλλά ανεπίσημη διαδικασία. Στο ίδιο, σελ. 1. 260 “Planning school” δίνει έμφαση στην επίσημη διαδικασία, ως αποτέλεσμα ενός λεπτομερούς προγραμματισμού της επιχείρησης. Στο ίδιο, σελ. 1. 261 “Position school” θεωρεί ότι υπάρχουν τρεις βασικές στρατηγικές, η στρατηγική ηγεσίας κόστους, διαφοροποίησης και εστίασης. Το σημαντικό για να είναι βιώσιμη η στρατηγική είναι η σωστή επιλογή του κλάδου και η προσεκτική τοποθέτηση της επιχείρησης μέσα σε αυτή. Στο ίδιο, σελ.1.

80

την στρατηγική ως την επιλογή ενός ελκυστικού κλάδου και η πολύ προσεκτική τοποθέτηση μέσα σε

αυτόν262.

Στην συνέχεια ο Wittington R. (2002) θα προβεί σε μία προσπάθεια ομαδοποίησης των προσεγγίσεων

που έχουν αναπτυχθεί για πάνω από 50 χρόνια μέχρι σήμερα. Έτσι, θα καταλήξει σε μία τετραπλή

κατηγοριοποίηση των προσεγγίσεων της στρατηγικής. Την πρώτη κατηγορία προσεγγίσεων θα την

ονομάσει κλασική προσέγγιση της στρατηγικής (Classical Approach to Strategy). Στην κλασική

προσέγγιση θα ανήκουν οι Chandler (1962), Ansoff (1965,1988) και Porter (1980). Η συγκεκριμένη σχολή

θα θεωρήσει τη διοίκηση ως λογική δραστηριότητα και θα αναδείξει την μεγιστοποίηση του κέρδους ως

έναν υπέρτατο στόχο της επιχείρησης, ο οποίος μπορεί να επιτευχτεί μέσα από τυπικές διεργασίες

σχεδιασμού263.

Η δεύτερη προσέγγιση του Whittington θα οριστεί ως εξελικτική. Στην εξελικτική προσέγγιση της

στρατηγικής (Evolutionary Approach on Strategy) θα συμπεριληφθούν οι Hall & Hitch (1939), Alchian

(1950), Hannan & Freeman (1989), κ.α.264 (όπως αναφ. Bhalla A., Henderson S. & Watkins D., 2009). Η

βασική αντίληψη αυτής της σχολής είναι η παραδοχή ότι οι αλλαγές που λαμβάνουν χώρα είναι τόσο

γρήγορες που είναι αδύνατον να προβλεφθούν. Η όποια προσπάθεια για πρόβλεψη είναι μάταιη και

ταυτόχρονα επιζήμια για την επιχείρηση. Έτσι, η μόνη συνταγή επιτυχίας για την εφαρμογή της

στρατηγικής είναι ο καθημερινός σχεδιασμός265.

Η επόμενη προσέγγιση είναι η διαδικαστική προσέγγιση της στρατηγική (Processual Approach to Strategy)

που κυριάρχησε στην δεκαετία του 1970. Οι κύριοι εκφραστές της είναι Pettigrew (1973) και Mintzberg

(1979) (όπως αναφ. Bhalla A., Henderson S. & Watkins D., 2009). Η συγκεκριμένη προσέγγιση δεν

αποδέχεται ότι οι επιχειρήσεις έχουν ως υπέρτατο στόχο τη μεγιστοποίηση των κερδών και θα

αντιπαρατάξουν ότι οι επιχειρήσεις περισσότερο ικανοποιούν τους μετόχους τους και ιδρυτές τους παρά

στοχεύουν στην μεγιστοποίηση των κερδών. Η διαδικασία της στρατηγικής, για τους υποστηρικτές της

διαδικαστικής προσέγγισης είναι περισσότερο αναδυόμενη παρά προμελετημένη. Ενώ, το περιβάλλον

της επιχείρησης είναι μάλλον απρόβλεπτο μακροπρόθεσμα αλλά όχι τόσο σκληρό που το

αντιμετωπίζουν οι υποστηρικτές της εξελικτικής προσέγγισης. Τέλος, υποστηρίζουν ότι οι οργανισμοί

κυνηγούν μία βαθμιαία ορθολογικότητα (gradual rationality) παρά την τέλεια (perfect rationality) μέσα

από την δύναμη που κατέχουν στην αγορά. Ο Mintzberg ως βασικός εκφραστής θα συγκρίνει τους

δημιουργούς της στρατηγικής με τους αγγειοπλάστες και την στρατηγική με τον πυλό266. Ενώ, θα

υποστηρίξει ότι δεν υπάρχει κανείς τέλειος δρόμος να κάνεις στρατηγική και οι πιο αποτελεσματικές

στρατηγικές μπορούν να προκύψουν μέσα από την διαδικασία με τον πιο απρόσμενο τρόπο267.

Τέλος, από την συστηματική προσέγγιση της στρατηγικής (Systemic Approach on Strategy), που

αναπτύχθηκε κατά την δεκαετία του 1990, οι κύριοι εκφραστές της είναι οι Lesson (2001), Yoshimori

(1995) και Peng (2002) (όπως αναφ. Bhalla A., Henderson S. & Watkins D., 2009). Θα υποστηρίξουν τον

262 Στο ίδιο, σελ. 1. 263 Bhalla A., Henderson S.& Watkins D., 2009 ,Becoming Misrepresentations: A Taxonomy of Strategy Schools, Available from: http:<//papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1493662>, σελ. 6-11 {1-32}. 264 Άλλοι εκπρόσωποι της συγκεκριμένης σχολή σκέψης είναι οι: Henderson & Ledebur (1970), Williamson (1991), Aldrich (1999), McKendrick & Carroll (2001), Winter (2004), Brouthers and Brouthers (2003), Sorenson (2000) και ο Salvato (2003). Στο ίδιο, σελ. 6-11. 265 Στο ίδιο, 6-11. 266 Whittington R. & Cailluet L.,2008, The Crafts of Strategy: Special Issue Introduction by the Guest Editors, Long Range Planning, 41, σελ. 247-248. {241-247} 267 Bhalla A., Henderson S. and Watkins D., 2009 ,Becoming Misrepresentations: A Taxonomy of Strategy Schools, Available from: http:<//papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1493662>, σελ. 6-11 {1-32}.

81

προγραμματισμό ως στοιχείο της διαδικασίας της στρατηγικής αλλά όχι με τον τρόπο τον οποίο τον

έχουν αναπτύξει οι κλασσικοί. Έτσι, η συστηματική προσέγγιση θα συμπεριλάβει και τον παράγοντα

κουλτούρα ως αναγκαίο στοιχείο στην διαμόρφωση της στρατηγικής. Με τον τρόπο αυτό η συστηματική

προσέγγιση περιλαμβάνει την κουλτούρα ως ένα καταλύτη διαμόρφωσης διαφορετικών στρατηγικών.

Παράλληλα, η συστηματική προσέγγιση θα εντάξει του διευθυντές και του managers μέσα στο

κοινωνικό περιβάλλον τους, το οποίο εμπερικλείεται μέσα στην οικονομική συμπεριφορά τους268.

Κατ’ ουσία, η έρευνα γύρω από την στρατηγική έχει περιέλθει σε δύο βασικά πεδία. Τα πεδία αυτά είναι

το περιεχόμενο της στρατηγικής (content strategy) και η διαδικασία της στρατηγικής (process strategy).

Το περιεχόμενο της στρατηγικής περιλαμβάνει την αναζήτηση για την σωστή τοποθέτηση της

επιχείρησης για μεγαλύτερη απόδοση μέσα σε ένα μεταβλητό περιβάλλον. Ενώ, η διαδικασία της

στρατηγικής περιλαμβάνει πεδία έρευνας που μελετά να εξακριβώσει το διοικητικό σύστημα της

επιχείρησης αλλά και τις διαδικασίες απόφασης που επηρεάζουν αυτή269. Το πεδίο της διαδικασίας της

στρατηγικής περιλαμβάνει τον σχηματισμό και την εφαρμογή ως στάδια της διαδικασίας.

Ένα από τα βασικά θέματα που έχει απασχολήσει εξ αρχής τον χώρο της στρατηγικής είναι αν η

στρατηγική είναι εκ προμελέτης ή αναδυόμενη κατά τον σχηματισμός της. Σε αυτό το ζήτημα ο Inkpen

(1995) θα κάνει κριτική στις δύο αυτές σχολές σκέψης και θα θέσει το ερώτημα αν η απουσία της

στρατηγικής σε ένα οργανισμό είναι στρατηγική επιλογή270. Θα προτείνει τρεις κατηγορίες απουσίας της

στρατηγικής και θα δεχτεί ότι όλοι οι οργανισμοί έχουν στρατηγική ακόμα και όταν απουσιάζει αυτή271.

Στο ζήτημα για τις αναδυόμενες ή προμελετημένες διαδικασίες σχηματισμού της στρατηγική ο

Μαρκίδης (2001) θα θέσει ότι «…η ουσία στην αποτελεσματική στρατηγική σκέψη είναι (1) να σκέφτεται [η

επιχείρηση] τα ζητήματα με δημιουργικό τρόπο και (2) να μην προκύπτουν μόνο νέες καινοτόμες ιδέες αλλά να

γεννιέται το αναγκαίο συναισθηματικό δέσιμο από την πλευρά της επιχείρησης, το οποίο θα καταλήξει οι άνθρωποι

[της] να αλλάξουν πράγματι συμπεριφορά ώστε να εφαρμόσουν αποτελεσματικά αυτές τις νέες ιδέες. Η καλή

στρατηγική πρέπει, ως εκ τούτου, να ισορροπεί: ο συναισθηματισμό με την λογική και τον ορθολογισμό, η διαδικασία

σκέψης με την εφαρμογή και υλοποίηση ιδεών και τα δημιουργικά άλματα με την ανάλυση των γεγονότων.»272

4.2 Η έννοια της στρατηγικής Η έννοια της στρατηγική προέρχεται από τον χώρο τον στρατιωτικό. Ο χώρος του πολέμου και της

μάχης αποτέλεσε τον πρώτο χώρο στον οποίο η έννοια της στρατηγικής έκανε τα πρώτα βήματα της ώστε

να αποτελέσει απαραίτητος οδηγός στους στρατηγούς για την έκβαση των μαχών. Έτσι, η λέξη

268 Στο ίδιο, σελ. 6-11. 269 Athiyaman Α., 1995, The interface of tourism and strategy research: an analysis, Tourism Management, 16 (6), σελ. 448. {447-453} 270 Bauerschmidt A., 1996, Research Notes and Communications: Speaking for Strategy, Strategic Management Journal, 17, σελ. 665-667. {665-667} 271 Ο Inkpen (1995) θα παρουσιάσει τρεις κατηγορίες απουσίας της στρατηγικής. Οι κατηγορίες αυτές είναι: η μεταβατική απουσία (transitional absence), η ενάρετη απουσία (virtuous absence) και η απουσία της αποτυχίας (failure absence). Στην μεταβατική απουσία (transitional absence) η στρατηγική είναι προβλεπόμενη αλλά δεν έχει αναδειχθεί στην τελική της μορφή. Η ενάρετη απουσία (virtuous absence) ενσαρκώνεται όταν η επιχείρηση επιδιώκει να μείνει χωρίς στρατηγική για στρατηγικούς λόγους. Ενώ, τέλος, η αποτυχία να καθοδηγήσει η στρατηγικής θα ονομαστεί ως αποτυχία της απουσίας (failure absence). Στο ίδιο, σελ. 665-667. 272 [Unknown], 2008, Special Report: Strategy Classics, Journal compilation, Business Strategy Review, London Business School, σελ. 70.

82

στρατηγός προέρχεται ετυμολογικά από την λέξη “στρατός” και το ρήμα “άγω”, που σημαίνει αυτός που

οδηγεί τον στρατό273.

Η έννοια της στρατηγικής έχει χρησιμοποιηθεί σε αρκετούς χώρους. Και στον χώρο της διοίκησης θα

χρησιμοποιηθεί ο όρος της στρατηγικής με σημείο αφετηρίας το 1962 και τον Alfred Chandler που θα

εισάγει τον συγκεκριμένο ορισμό ανοίγοντας ένα τεράστιο χώρο μελέτης274. Στην προσπάθεια να τεθεί

ένας ορισμός για την στρατηγική έχουν αναπτυχθεί δεκάδες τόσο από τον ακαδημαϊκό όσο και από τον

χώρο των επιχειρήσεων. Είναι χαρακτηριστικό ότι είναι δύσκολο να βρεθούν δύο να έχουν δώσει τον

ίδιο ορισμό. Ενώ, δεν είναι τυχαίο το σχόλιο από τον Economist «ότι κανείς δεν ξέρει τι είναι

στρατηγική»275.

Ο Chandler (1962) θα αναφέρει ότι στρατηγική είναι o καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων σκοπών

και στόχων μίας επιχείρησης, και η υιοθέτηση μία πορείας δράσης και η κατανομή των πόρων που είναι

αναγκαίοι για να εκπληρωθούν αυτοί οι στόχοι276. Ενώ, ο Igor Ansoff θα διατυπώσει τον δικό του

ορισμό της στρατηγικής. Έτσι, για τον Ansoff στρατηγική είναι μία κοινή γραμμή μεταξύ των

δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή των αγορών του, που καθορίζουν τη βασική

φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον277. Ο Andrews (1998) θα προτείνει

ότι στρατηγική είναι ένα υπόδειγμα αποφάσεων μέσα σε μία επιχείρηση το οποίο καθορίζει και

αποκαλύπτει τους στόχους και τους σκοπούς της, παράγει τις κύριες πολιτικές και σχέδια για την

επίτευξη των στόχων αυτών και καθορίζει την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την

ταυτότητα της επιχείρησης278.

Ενώ για τον Porter (1996) στρατηγική είναι «… η δημιουργία μίας μοναδικής και πολύτιμης θέσης, που

περιλαμβάνει ένα διαφορετικό σύνολο δραστηριοτήτων»279. Ενώ, επισημαίνει ότι η ουσία της

στρατηγικής είναι η επιλογή δραστηριοτήτων που είναι διαφορετικές από τους ανταγωνιστές της

επιχείρησης280. Για τον Porter ως ιδρυτής της σχολής της τοποθέτησης δεν θα μπορούσε να έχει δώσει ένα

διαφορετικό ορισμό. Σύμφωνα με τον Mintzberg, στρατηγική ίσως δεν είναι το επίσημο σχέδιο αλλά

μάλλον μπορεί να αναγνωριστεί διαισθητικά. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί από την περιγραφή του τι έχει

πράγματι συμβεί ή τι συμβαίνει στο παρόν της επιχείρησης281.

Ενδιαφέρον, όμως, παρουσιάζει και ο ορισμός του Quinn (1998), όπου στρατηγική είναι το υπόδειγμα

που ενσωματώνει τους κύριους στόχους της επιχείρησης, τις πολιτικές και τη σειρά ενεργειών σε ένα

συνεκτικό σύνολο. Τέλος, κατά τους Hofer και Schendel στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας

273 Γ.Μπαμπινιώτης, 2002, Λεξικό της Νέας Ελληνικής Γλώσσας, Με σχόλια για την χρήση των λέξεων, Β΄έκδοση, Κέντρο Λεξικολογίας Ε.Π.Ε., Αθήνα. 274 Richard Whittington, 2008, Alfred Chandler, Founder of Strategy: Lost Tradition and Renewed Inspiration, Business History Review, (82) σελ. 277. {267–277}. The President and Fellows of Harvard College. 275 [Unknown], 2008, Special Report: Strategy Classics, Journal compilation, Business Strategy Review, London Business School, σελ. 65. 276 Mintzberg H. & Waters J., 1982, Tracking Strategy in a Entrepreneurial Firm, Academy of Management Journal, 25 (3), σελ. 465. {465-499} 277 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 28-30. 278 Haugstad B., 1999, Strategy Theory: A Short Review of Literature, SINTEF Industrial Management, σελ. 2. {1-12} 279 Porter M., 1996, What is Strategy?, Harvard Business Review, σελ. 68. {61-78} 280 Στο ίδιο, σελ. 68. 281 Grundy, Tony, 2003, Gurus on Business Strategy, Thorogood Publishing, London, σελ. 6.

83

οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που

δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον282.

Όπως αναφέραμε ήδη, ο όρος στρατηγική των επιχειρήσεων έχει προσεγγιστεί από πολλούς συγγραφείς

που έχουν δώσει τον δικό τους ορισμό. Σε αυτήν την λίστα δεν θα μπορούσε να απουσιάζει και η

προσέγγιση του Β. Παπαδάκη, Αν. Καθηγητής Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών για τον ορισμό της

έννοιας στρατηγικής. Σύμφωνα λοιπόν με τον Β. Παπαδάκη στρατηγική «…είναι η κατεύθυνση και το εύρος

δραστηριοτήτων μίας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει επιχειρηματικό πλεονέκτημα για την

επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον με στόχο να ανταποκριθεί

στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων»283.

Η άποψη του συγγραφέα του παρόντος πονήματος θεωρεί ότι σχεδόν όλοι οι ορισμοί δεν αποδίνουν την

συνολική οπτική της στρατηγική. Η πλέον αποδεχτεί προσέγγιση σήμερα είναι του Porter (1996), αλλά η

οπτική του απαντάει μόνο στο ερώτημα “ΠΟΥ” θέλει να βρίσκεται η επιχείρηση στο μέλλον μέσα στον

ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αλλά, η οροθέτηση της στρατηγικής αποκλειστικά μέσα από την απάντηση

στο ερώτημα “ΠΟΥ” μάλλον είναι ένας ελλιπής ορισμός. Αφού, δεν απαντάει σε άλλα δύο σημαντικά

ερωτήματα στο “ΠΩΣ” και στο “ΠΟΤΕ”. Αν επιστρέψει κανείς στο πεδίο των μαχών, μία στρατηγική

νίκης θα περιλαμβάνει όχι μόνο το που θα παραταχθούν οι δυνάμεις και τις κινήσεις αυτών, αλλά και

πως θα συμβεί αυτό μέσα σε ένα χρονικό πλαίσιο. Συνεπώς, τόσο ο τόπος, ο χρόνος αλλά και ο τρόπος

καθορίζουν με ένα δυναμικό πλαίσιο την εκάστοτε στρατηγική.

4.3 Τα στάδια του Στρατηγικού Μάνατζμεντ Όταν η επιχείρηση προσπαθεί να διαμορφώσει την στρατηγική της τότε θα πρέπει μέσα από τον

στρατηγικό σχεδιασμό (strategic planning) να ορίσει τόσο τα βήματα του σχεδίου αυτού όσο και τις

λεπτομέρειες σε κάθε βήμα. Ο όρος στρατηγικός σχεδιασμό (strategic planning) είναι συχνός στον χώρο

των επιχειρήσεων. Αντίθετα, στον ακαδημαϊκό χώρο ο όρος που περιγράφει την διαδικασία αυτή είναι

το στρατηγικό μάνατζμεντ. Και με τον όρο Στρατηγικό Μάνατζμεντ (strategic management) ορίζεται ως

«…η τέχνη και η επιστήμη σχηματισμού (formulation), υλοποίηση (implementing) και αξιολόγηση

(evaluation) των διαλειτουργικών αποφάσεων ενός οργανισμού να επιτύχει τους στόχους του»284.

To Στρατηγικό Μάνατζμεντ περιλαμβάνει τρία στάδια: το στάδιο της διαμόρφωσης της στρατηγικής

(strategy formulation), το στάδιο της υλοποίηση της στρατηγικής (strategy implementation), και το

στάδιο της αξιολόγησης της στρατηγικής (strategy evaluation). Το στάδιο της διαμόρφωσης της

στρατηγικής (strategy formulation) περιλαμβάνει: α) τον καθορισμό του οράματος και της αποστολής

της επιχείρησης, β) την εσωτερική ανάλυση της επιχείρησης (δυνατά και αδύνατα σημεία) και την

εξωτερική ανάλυση της επιχείρησης (απειλές και ευκαιρίες), γ) καθορισμός μακροχρόνιων στόχων, δ)

εύρεση του συνόλου των εναλλακτικών στρατηγικών, και ε) επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής που

θα ακολουθήσει η επιχείρηση.

Στο επόμενο στάδιο του Στρατηγικού Μάνατζμεντ, όπου υλοποιείται η στρατηγική της επιχείρησης

καλείται η επιχείρηση α) να καθορίσει στόχους, β) να σχεδιάσει πολιτικές γ) να κινητοποιήσει τους

εργαζόμενους, και δ) να κατανείμει τους πόρους έτσι ώστε να επιτευχθεί η στρατηγική της επιχείρησης.

Στο στάδιο αυτό κάθε τμήμα της επιχείρησης θα πρέπει να αναζητήσει τον ρόλο του στην επίτευξη της

στρατηγικής και τον τρόπο με τον οποίο θα το πραγματοποιήσει αποτελεσματικότερα. Στο τελευταίο

282 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 29. 283 Στο ίδιο, σελ 47. 284 David F., 2011, Strategic Management, concepts and cases, 13th ed, Pearson Education, New Jersey, σελ. 6.

84

στάδιο της αξιολόγησης της στρατηγικής, διερευνείται τι δεν πήγε καλά και γιατί. Για τον σκοπό αυτό

επανεξετάζονται οι εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες που επηρέασαν την στρατηγική, μετριέται η

απόδοση και αναλαμβάνονται διορθωτικές κινήσεις285.

4.4 Τα επίπεδα της στρατηγικής μέσα στην επιχείρηση Για την καλύτερη κατανόηση της εφαρμογής των στρατηγικών των επιχειρήσεων πρέπει να γίνει μία

ουσιαστική διάκριση μέσα στην επιχείρηση. Ειδικότερα, υπάρχουν τρία αντιληπτά επίπεδα διάρθρωσης

μέσα στην επιχείρηση, εταιρικό επίπεδο (corporate level), επιχειρησιακό επίπεδο (business or business

unit level) και λειτουργικό επίπεδο (functional level)286. Ανάλογα με το επίπεδο υπάρχει και αντίστοιχο

επίπεδο της στρατηγικής. Έτσι, υπάρχει εταιρική στρατηγική (corporate strategy), επιχειρηματική

στρατηγική (business strategy) και επιχειρησιακή στρατηγική (operational strategy)287. Η εταιρική

στρατηγική (corporate strategy) έχει επινοηθεί για να περιγράψει το γενικό σχεδιασμό για μια εταιρία

στην οποία συμπεριλαμβάνονται το σύνολο των επιχειρήσεων που της ανήκουν. Ειδικότερα στον χώρο

του τουρισμού, είναι χαρακτηριστική η περίπτωση της Accor που περιλαμβάνει ξενοδοχεία, τουριστικά

πρακτορεία και εστιατόρια288. Στο επίπεδο της επιχειρηματικής στρατηγικής (business strategy), η

στρατηγική λαμβάνεται σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας. Ενώ, τέλος η επιχειρησιακή στρατηγική

αναφέρεται στις στρατηγικές που ακολουθούν ξεχωριστά κάθε ένα από τα τμήματα της επιχείρησης

(μάρκετινγκ, ανθρώπινο δυναμικό, οικονομικό, και παραγωγή)289.

Η διαφορά ανάμεσα στην εταιρική στρατηγική (corporate strategy) και την επιχειρηματική στρατηγική

(business strategy) δεν υφίσταται στις επιχειρήσεις όπου η εταιρία και η επιχείρηση ταυτίζονται.

Δηλαδή, όταν η εταιρία αποτελείται από μία επιχειρηματική μονάδα (business unit). Η επιχειρησιακή

στρατηγική (operational strategy290) αποτελεί μάλλον μία παρεξηγημένη περίπτωση στρατηγικών. Αφού

έχουν ταυτιστεί, από αρκετούς, με την καθημερινή ενασχόληση θεμάτων τακτικής. Όμως, και η

επιχειρησιακή στρατηγική (operational strategy) διαθέτει μακροπρόθεσμο ορίζοντα ως προς τον

σχεδιασμό της291.

Ο David (2011) θα προχωρήσει σε μία διάκριση μεταξύ εταιριών και μικρών επιχειρήσεων. Στις εταιρίες

θα διακρίνει τέσσερα επίπεδα στρατηγικής: εταιρικό επίπεδο (corporate), τμηματικό επίπεδο (divisional),

επίπεδο λειτουργιών (functional), και επίπεδο δραστηριοτήτων (operational). Αντίθετα, στις μικρές

επιχειρήσεις, θα διακρίνει τα επίπεδα: επίπεδο επιχείρησης (company), επίπεδο λειτουργιών (functional)

και επίπεδο δραστηριοτήτων (operational). Τόσο στις μεγάλες όσο και στις μικρές επιχειρήσεις θα πρέπει

οι μάνατζερ κάθε επιπέδου να είναι υπεύθυνοι για τον σχεδιασμό και εφαρμογή της στρατηγική, ώστε

να διαχέεται σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού292.

285 David F., 2011, Strategic Management, concepts and cases, 13th ed, Pearson Education, New Jersey, σελ. 6-7. 286 Fredrik N. & Birger R., 2005, Understanding Competitive Advantage, Springer, Berlin, σελ. 27-32. 287 Jones P. & Parker A., 2008, Strategy execution and implementation: achieving strategic goals through operations, In Olsen M. & Zhao J., 2008, Handbook of hospitality strategic management, Butterworth-Heinemann, Oxford, σελ. 334. 288 Στο ίδιο, σελ. 334. 289 Στο ίδιο, σελ. 334. 290 Στο συγκεκριμένο πόνημα δεν θα υπάρξει εστίαση στο Strategic Operational Management. 291 Στην παρούσα μελέτη θα εστιαστεί το βάρος της έρευνας μόνο στο εταιρικό επίπεδο. Δεν θα γίνει αναφορά στα άλλα επίπεδα της στρατηγικής. 292 David F., 2011, Strategic Management, concepts and cases, 13th ed, Pearson Education, New Jersey, σελ. 138.

85

4.5 Κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών Οι επιχειρηματικές στρατηγικές, σύμφωνα με την βιβλιογραφία293, κατηγοριοποιούνται σε τρεις βασικές

κατηγορίες. Ειδικότερα, οι κατηγορίες αυτές είναι οι στρατηγικές σταθερότητας, οι στρατηγικές ανάπτυξης και

οι στρατηγικές διάσωσης ή αναστροφής294. Οι στρατηγικές σταθερότητας περικλείουν την στάση εκείνη της

επιχείρησης που διατηρεί την ίδια αποστολή και δεν προβαίνει στην αλλαγή των βασικών στόχων της

επιχείρησης. Οι στρατηγικές ανάπτυξης, από την άλλη, περιλαμβάνουν εκείνες τις στρατηγικές επιλογές

από την επιχείρηση με σκοπό την αύξηση των πωλήσεων, των κεφαλαίων, των κερδών ή των συνδυασμό

αυτών. Η βασική κατεύθυνση που ενυπάρχει στις στρατηγικές αυτές οδηγεί τις επιχειρήσεις να

ακολουθήσουν ένα δρόμο ανάπτυξης ώστε να μπορέσουν να επιβιώσουν. Η τρίτη κατηγορία

επιχειρηματικών στρατηγικών, οι στρατηγικές διάσωσης ή αναστροφής, αναφέρετε στην φάση της

επιχείρησης που παρουσιάζει σημαντικά αρνητικά αποτελέσματα295.

4.5.1 Stability Strategies-Στρατηγικές Σταθερότητας Οι στρατηγικές σταθερότητας περιλαμβάνουν τέσσερεις βασικές στρατηγικές, τις στρατηγικές καμίας

αλλαγής (no-change strategy), τις στρατηγικές συγκομιδής κέδρων (profit strategy), το στρατηγικό

διάλειμμα (pause strategy), και τη στρατηγική των προσεκτικών βημάτων (caution strategy). Η

στρατηγική καμίας αλλαγής βασίζεται στο γεγονός ότι η επιχείρηση λειτουργεί σε ένα σταθερές

εξωτερικό περιβάλλον και δεν προϋποθέτει καμία ουσιαστικά αλλαγή στην μέχρι τώρα πορεία της

επιχείρησης. Η στρατηγική συγκομιδής κερδών υιοθετείται από την επιχείρηση που επιθυμεί να διανέμει

κέρδη από το να σημειώσει ανάπτυξη η ίδια η επιχείρηση. Ενώ, στο στρατηγικό διάλειμμα η επιχείρηση

μετά από μία περίοδος συνεχούς ανάπτυξης προσπαθεί μέσα από μία περίοδο “διαλείμματος” να

επιτύχει σταθεροποίηση των κεκτημένων της. Αποτελεί μία ευκαιρία της επιχείρησης μέσα από την

συγκεκριμένη στρατηγική να ξανά ελέγξει την κατεύθυνση της και μέσα από ένα εσωτερικό έλεγχο να

επιτύχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα. Τέλος, στην στρατηγική των προσεκτικών βημάτων η

επιχείρηση όπου βιώνει ένα έντονο ρευστό εξωτερικό περιβάλλον περιμένει με προσεκτικές κινήσεις να

επιλέξει την κατεύθυνση της296.

Από την πλευρά των ερευνών γύρω από τις συγκεκριμένες στρατηγικές υπάρχει σχεδόν πλήρη έλλειψη

ενδιαφέροντος. Η αρθρογραφία που μελετούν τις συγκεκριμένες στρατηγικές είναι σχεδόν ανύπαρκτη.

Οι λόγοι μάλλον εστιάζονται στην προσέλκυση του ενδιαφέροντος των ερευνητών των στρατηγικών

ανάπτυξης και διάσωσης των επιχειρήσεων. Η προσπάθεια να εξευρεθεί ένα πρότυπο στρατηγικών

ανάπτυξης και μία σειρά από στρατηγικές επιλογές για την ανόρθωση θεωρείται περισσότερο

ενδιαφέρουσα. Επίσης, οι στρατηγικές σταθερότητας μάλλον έχουν θεωρηθεί ως εκείνη η φάση των

επιχειρήσεων που δεν εφαρμόζονται οι στρατηγικές ανάπτυξης. Από τις άλλες κατηγοριοποιήσεις των

293 Στην συγκεκριμένη μελέτη ακολουθούμε την οπτική του Β. Παπαδάκη (2002), η οποία, θεωρούμαι ότι, ενσωματώνει και εκφράζει την άποψη της διεθνούς βιβλιογραφίας. Αυτό μπορεί να προκύψει και ως διαπίστωση από τον αναγνώστη μέσα από την μελέτη των άλλων προσεγγίσεων που έχουν αναπτυχθεί και τις παρουσιάζουμε παρακάτω. 294 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 205-206. 295 Στο ίδιο, σελ 205-206. 296 Στο ίδιο, σελ. 206-207.

86

στρατηγικών που παρουσιάζονται παρακάτω, είναι φανερό ότι αρκετοί δεν τις εντάσσουν στο πεδίο των

στρατηγικών297.

4.5.2 Growth Strategies-Στρατηγικές ανάπτυξης Οι στρατηγικές ανάπτυξης αποτελούν τις πιο συχνές στρατηγικές που έχουν απασχολήσει τους μελετητές

και προσπαθούν να εφαρμόσουν οι επιχειρήσεις. Υπάρχουν αρκετές κατηγορίες στρατηγικών

ανάπτυξης. Αρκετοί συγγραφείς και επιστήμονες στον χώρο του στρατηγικού μάνατζμεντ προσπάθησαν

να τις ομαδοποιήσουν ώστε να γίνει η κωδικοποίηση αυτών. Ο Β. Παπαδάκης (2002) τις έχει

κατηγοριοποιήσει σε 7 κατηγορίες. Έτσι, σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση του έχουμε τις εξής

στρατηγικές: α) κάθετης ολοκλήρωσης, β) οριζόντια ολοκλήρωση, γ) συσχετισμένη διαφοροποίηση

δραστηριοτήτων, δ) ασυσχέτιστη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων, ε) συγκέντρωση διείσδυση αγοράς,

στ) ανάπτυξη αγοράς και ζ) ανάπτυξη προϊόντων298.

Η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης είναι «…η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει

παρουσία είτε προς τα εμπρός (διανομείς ή και λιανοπωλητές των προϊόντων-υπηρεσιών της), είτε προς

τα πίσω (προμηθευτές της)»299. Η συγκεκριμένη στρατηγική υιοθετείτε από τις επιχειρήσεις που

επιδιώκουν να επηρεάσουν την δομή του κλάδου τους μέσω της αύξησης ή της διατήρησης της δύναμης

τους, να επενδύσουν σε ιδιαίτερα περιουσιακά στοιχεία, να αξιολογήσουν καλυτέρα τα χαρακτηριστικά

των εισροών και υπηρεσιών που χρησιμοποιούν, να προσαρμόζονται στις απρόβλεπτες αλλαγές των

συναλλαγών των επιχειρήσεων και να εκμεταλλευτούν εσωτερικώς τις δυνατότητες τους300. Από αυτές τις

επιδιώξεις των επιχειρήσεων κατά την υιοθέτηση της κάθετης ολοκλήρωσης φαίνεται να έχει μεγαλύτερη

σημασία για τις επιχειρήσεις τα χαρακτηριστικά των συναλλαγών και το σύνολο των δυνατοτήτων της

επιχείρησης301.

Οι στρατηγικές της κάθετης ολοκλήρωσης, όμως παρουσιάζουν και μειονεκτήματα κατά την εφαρμογή

τους. Ένα σημαντικό μειονέκτημα προκύπτει όταν οι μονάδες με τις οποίες έχει πραγματοποιηθεί η

καθετοποίηση δεν ωφελούν την επιχείρηση, επειδή σημειώνουν μεγαλύτερο κόστος παραγωγής από τους

ανταγωνιστές τους. Με αποτέλεσμα η επιχείρηση να έχει δεσμευτεί να συνεργάζεται με δική της

επιχείρηση που δεν θα μπορεί να τις παρέχει το χαμηλότερο κόστος εισροών. Στα μειονεκτήματα της

κάθετης ολοκλήρωσης μπορεί να ενταχθεί η δυσκολία εξόδου από τον συγκεκριμένο κλάδο, η διαιώνιση

απαρχαιωμένων δομών κ.α302.

Αντίθετα, η στρατηγική της οριζόντιας ολοκλήρωσης σηματοδοτεί την προσπάθεια να επεκταθεί είτε

μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων είτε μέσω δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων στον χώρο που

βρίσκεται. Στόχος της επιχείρησης είναι ο έλεγχος όσο μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς ώστε να μειώσει

την δύναμη του ανταγωνισμού και να μπορέσει να αυξήσει την δύναμη της ως προς τις άλλες πέντε

δυνάμεις του ανταγωνισμού (πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, συμπληρωματικά προϊόντα,

εισερχόμενες επιχειρήσεις). Η στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης μπορεί να επιτύχει οικονομίες μέσα

297 Μερικοί συγγραφείς που δεν αναφέρονται στις στρατηγικές σταθερότητας είναι: Fred David (2011), Hill Ch. & Jones G. (2009), κ.α. 298 Στο ίδιο, σελ. 207. 299 Στο ίδιο, σελ. 207. 300 Isabel Díez-Vial, 2007, Explaining Vertical Integration Strategies: Market Power, Transactional Attributes and Capabilities, Journal of Management Studies, 44(6), σελ.1018-1019. {1017-1040} 301 Στο ίδιο, σελ. 1031. 302 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 207-215.

87

από την βελτιωμένη τεχνολογία διαδικασιών και των τεχνικών μάρκετινγκ303. Η οριζόντια ολοκλήρωση

μπορεί να συμβεί είτε μέσα από εξαγορά, είτε από συγχώνευση ή και μέσω ίδρυσης άλλης επιχείρησης

στον ίδιο κλάδο304. Υπάρχουν, σύμφωνα με την αρθρογραφία, τρεις θεωρίες οι οποίες απαντάνε γιατί οι

επιχειρήσεις προχωρούν είτε κα κάθετη είτε σε οριζόντια ολοκλήρωση. Η πρώτη θεωρία αφορά το κόστος

των συναλλαγών (transaction costs) και σχετίζεται με το κόστος το οποίο είναι αναγκασμένη η

επιχείρηση να προβαίνει σε συμφωνίες με άλλες επιχειρήσεις για τις πρώτες ύλες. Έτσι, ίσως να είναι πιο

αποτελεσματικό για την επιχείρηση να προβεί σε ολοκλήρωση παρά να έχει αυτό το πρόσθετο κόστος. Η

δεύτερη θεωρία, η θεωρία της αντιπροσώπευσης (agency theory), αναφέρεται όταν η επιχείρηση δεν

μπορεί να διευθετήσει την “φυγοπονία” της αντιπρόσωπου επιχείρησης. Στην περίπτωση αυτή θα πρέπει

να συλλογιστεί το κόστος που υπόκειται και να προχωρήσει σε στρατηγική ολοκλήρωσης. Τέλος, η

συμβολαιακή ατέλεια (contractual incompleteness) αναφέρεται στην επίτευξη ή μη της ολοκλήρωσης

βάση της σημαντικότητας της απόφασης της επένδυσης305.

Η στρατηγική της διαφοροποίησης δραστηριοτήτων θα αναπτυχθεί από τον Chandler (1962), όπου θα

αποτελέσει κεντρικό θέμα στο βιβλίο του306. Η συγκεκριμένη στρατηγική έχει απασχολήσει αρκετά τους

ερευνητές. Η στρατηγική της συσχετισμένης ή ασυσχέτιστης διαφοροποίησης δραστηριοτήτων θα

αρχίσει να εφαρμόζεται από την δεκαετία του 50’. Την δεκαετία του 50’ και του 60΄ στις Ηνωμένες

Πολιτείες θα αναπτυχθεί η συσχετισμένη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων. Ενώ, την δεκαετία του 70’ θα

υπάρξει σημαντική στροφή προς την στρατηγική της ασυσχέτιστη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων307. Ο

Παπαδάκης (2002) θα αναφέρει δύο κατηγορίες διαφοροποιήσεων δραστηριοτήτων, την συσχετισμένη

και την ασυσχέτιστη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων308. Παρόλα αυτά, στην βιβλιογραφία αναφέρεται

τριών κατηγοριών διαφοροποίηση δραστηριοτήτων, την εστιασμένη, την συσχετισμένη και την

ασυσχέτιστη309. Η εστιασμένη επιχείρηση είναι εκείνη που έχει παρουσιάσει δέσμευση με ένα μόνο

διακριτό προϊόν. Συσχετισμένη διαφοροποίηση συμβαίνει όταν μια εταιρεία παράγει προϊόντα και

χρησιμοποιεί μια κοινή μονάδα παραγωγής ή γίνεται χρήση της τεχνολογίας που υπάρχει ήδη εντός της

εταιρείας. Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση συμβαίνει όταν μια επιχείρηση παράγει αγαθά ή υπηρεσίες, τα

οποία δεν σχετίζονται με την παραγωγή, την τεχνολογία ή την αγορά της επιχείρησης310.

Στην προσπάθεια να εξηγήσουν γιατί κινητοποιεί τις επιχειρήσεις να εφαρμόσουν την συγκεκριμένη

στρατηγική επιλογή έχουν αναπτυχθεί τρεις θεωρήσεις. Οι θεωρήσεις αυτές είναι: η θεώρηση της

δύναμης της αγοράς (market-power view), η θεώρηση των εκπροσώπων (agency view) και η θεώρηση

των πόρων (resource-based view). Η θεώρηση της δύναμης της αγοράς (market-power view) βλέπει ότι

οι εταιρίες αναζητούν να προβούν στην διαφοροποίηση δραστηριοτήτων με σκοπό να επεκτείνουν την

επιρροή τους ανάμεσα στις αγορές και να αυξήσουν την κερδοφορία τους μέσα από την δύναμη που

303 Dorsey S. & Boland M., 2009, The Impact of Integration Strategies on Food Business Firm Value, Journal of Agricultural and Applied Economics, 41(3), σελ. 586. {585–598} 304 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 221-222. 305 Dorsey S. & Boland M., 2009, The Impact of Integration Strategies on Food Business Firm Value, Journal of Agricultural and Applied Economics, 41(3), σελ. 586. {585–598} 306 Whittington R., 2008, Alfred Chandler, Founder of Strategy: Lost Tradition and Renewed Inspiration, Business History Review, 82 (2), σελ. 267-277. 307 Rumelt R., 1982, Diversification Strategy and Profitability, Strategic Management Journal, 3, σελ. 361. {359-369} 308 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 222-238. 309 Klier D., 2009, Managing Diversified Portfolios: What Multi-Business Firms Can Learn from Private Equity, Physical-Verlag, New York, σελ. 10-11. 310 Στο ίδιο, σελ. 10-11.

88

αντλούν από την συγκέντρωση. Η θεώρηση των εκπροσώπων (agency view) θεωρεί ότι οι διευθυντές των

επιχειρήσεων επιδιώκουν την διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων ώστε να ικανοποιήσουν τα δικά τους

συμφέροντα εις βάρος των συμφερόντων των μετόχων και ιδιοκτητών. Τέλος, η θεώρηση των πόρων

(resource-based view) αντιλαμβάνεται ότι οι επιχειρήσεις που διαθέτουν ξεχωριστές ή ανώτερες

ικανότητες και πόρους από τους ανταγωνιστές μπορούν να προβούν σε διαφοροποίηση

δραστηριοτήτων ώστε να αυξήσουν την κερδοφορία. Αλλά και οι επιχειρήσεις που θεωρούν ότι

διαθέτουν πόρους και ικανότητες που μπορούν να αξιοποιηθούν με καλύτερο τρόπο μέσα από την

διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων311. Πάντως, υπάρχει και αρκετή αρθρογραφία, η οποία θεωρεί ότι

οι στρατηγικές διαφοροποίησης εφαρμόζονται από τις μικρότερης κερδοφορίας επιχειρήσεις312. Όμως, οι

υπόλοιπες στρατηγικές έχουν απασχολήσει λιγότερο την αρθρογραφία.

Η στρατηγική συγκέντρωσης-διείσδυσης αγοράς θέτει ως στόχο «…την πιο επικερδή ανάπτυξη ενός

προϊόντος, μιας αγοράς, ή μίας κυρίαρχης τεχνολογίας…»313 μέσα από την διάθεση των πόρων της

επιχείρησης. Επίσης, η συγκεκριμένη στρατηγική μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τρείς τρόπους, την

αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες, την προσέλκυση πελατών από τους

ανταγωνιστές και στην στόχευση σε μη χρήστες του προϊόντος. Ενώ, αφορά αποκλειστικά συνδυασμό

υπάρχουσας αγοράς και υπαρχόντων προϊόντων. Αντίθετα, η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς

σηματοδοτεί ότι η επιχείρηση στοχεύει στην προώθηση υπαρχόντων προϊόντων σε νέες αγορές.

Σύμφωνα, με τον Παπαδάκη (2002) η συγκεκριμένη στρατηγική μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσα από

τρεις διαφορετικούς τρόπους. Οι τρόποι αυτοί είναι η ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών αγορών,

προσέλκυση πρόσθετων τμημάτων της αγοράς και η είσοδος σε νέα κανάλια διανομής314.

Τέλος, η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος εφαρμόζεται από τις επιχειρήσεις που επιθυμούν να

αναπτύξουν νέα προϊόντα σε υπάρχουσα αγορά. Ακόμα περιλαμβάνονται και προσπάθειες να

τροποποιηθούν σημαντικά τα υπάρχοντα προϊόντα. Αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί σύμφωνα με τον

Παπαδάκη (2002) μέσα από τρείς διαφορετικούς τρόπους. Αρχικά μπορεί η επιχείρηση να προσπαθήσει

να αναπτύξει νέα χαρακτηριστικά του υπάρχοντος προϊόντος ή της υπηρεσίας της. Μία διαφορική

επιλογή είναι η εστίαση μέσα από ποιοτικές παραλλαγές του προϊόντος ή, τέλος, μέσα από την ανάπτυξη

επιπλέον μεγεθών ή μοντέλων315.

4.5.3 Turnaround strategy- Στρατηγική ανάκαμψης Οι στρατηγικές ανάκαμψης έχουν τύχει σημαντικού επιστημονικού ενδιαφέροντος316. Με τον όρο

στρατηγικές ανάκαμψης ορίζονται οι ενέργειες που λαμβάνεται να εμποδίσουν από το συμβάν της

οικονομικής καταστροφής της επιχείρησης317. Ενώ, θα προηγηθούν οι Pearce & Robbins (1993), δίνοντας

τον δικό τους ορισμό. Για αυτούς, στρατηγικές ανάκαμψης υφίσταται όταν μία εταιρία αντιμετωπίζει

311 Στο ίδιο, σελ. 15-17. 312 Claver E., Andreu P. & Quer D, 2006, Growth strategies in the Spanish hotel sector: determining factors, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 18 (3), σελ. 192. {188-205} 313 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 244-245. 314 Στο ίδιο, σελ. 245. 315 Στο ίδιο, σελ. 246. 316 Chakraborty S., Dixit S., 1992, Developing a turnaround strategy- A Case Study Approach, International Journal of Management Science, 20 (30), σελ. 345 {345-352}. 317 Chathoth Pr., Ching-Yick Tse E., Olsen Μ., 2006, Turnaround strategy: A study of restaurant firms, Hospitality Management, 25, σελ. 604. {602–622}

89

για πολλά χρόνια μειωμένη απόδοση ως αποτέλεσμα μιας περιόδου ευημερίας.318 Θα προσπαθήσουν και

άλλοι να δώσουν τον ορισμό τους319. Οι συγκεκριμένες στρατηγικές εφαρμόζονται από επιχειρήσεις που

κατά την διάρκεια της ζωής τους αντιμετωπίζουν σοβαρά αρνητικά αποτελέσματα και μέσω αυτών

επιχειρείται η επιχείρηση να αναστρέψουν τα σοβαρά αυτά προβλήματα320.

Οι αιτίες που οδηγούν τις επιχειρήσεις στην δύσκολη κατάσταση να αναλάβουν αυτές τις δράσεις έχουν

να κάνουν με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι Balgobin και Pandit (2001) θα

αναγνωρίσουν ως το σημαντικότερο συντελεστή για την προβληματική που έχει εισέλθει η επιχείρηση

και αναζητά στρατηγική ανάκαμψης το κακό μάνατζμεντ (poor management)321. Ενώ, ο Argenti (1976)

θα αναδείξει ως συχνότερες τις εσωτερικές αιτίες παρακμής μίας επιχείρησης322. Ειδικότερα, από το

εσωτερικό περιβάλλον ως αιτίες αναδεικνύονται, η άσχημη προσαρμογή στο περιβάλλον, η απουσία

εσωτερικού ελέγχου, η υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου, οι παραλείψεις και

λανθασμένες ενέργειες της διοίκησης. Ενώ, ως εξωτερικά αίτια, καταγράφονται οι κυβερνητικές

πολιτικές, οι τεχνολογικές εξελίξεις, οι φυσικές καταστροφές, η αύξηση του ανταγωνισμού, οι

οικονομικές μεταβλητές και κοινωνικές εξελίξεις323.

Ο Παπαδάκης (2002) στις στρατηγικές ανάκαμψης θα συμπεριλάβει, την στρατηγική της ανόρθωσης,

την στρατηγική της αποεπένδυσης, την στρατηγική της “αιχμάλωτης” επιχείρησης και την στρατηγική

της ρευστοποίησης. Η στρατηγική που έχει μελετηθεί περισσότερο είναι η στρατηγική της ανόρθωσης

(turnaround strategy). Οι Balgobin και Pandit (2001) θα επιχειρήσουν να αναζητήσουν τα στάδια των

στρατηγικών ανόρθωσης (turnaround strategies). Θα καταλήξουν σε πέντε διακριτά στάδια324 κατά την

διαδικασία της ανάκαμψης, και τα οποία είναι το στάδιο της παρακμής και της κρίσης (Decline &

Crisis), το στάδιο των εναυσμάτων για αλλαγή (Triggers for Change), το στάδιο του στρατηγικού

σχηματισμού ανάκαμψης (Recovery Strategy Formulation), το στάδιο της ανόρθωσης και της

σταθεροποίησης (Retrenchment and Stabilisation), και τέλος το στάδιο της ανάπτυξης (Return to

Growth)325.

318 Pearce J.A. & Robbins D.K., 1993, Toward improved theory and research on business turnaround, Journal of Management 19 (3), σελ. 613-615. {613–636}. 319 Οι Bruton & Rubanic (1997) θα ορίσουν ως την αναστροφή της μείωσης της απόδοσης της επιχείρησης. Ενώ, άλλοι ορισμοί θα περιλαμβάνουν εκείνες τις ενέργειες που βοηθούν την επιχείρηση στην αναγέννηση των δραστηριοτήτων της. Chathoth Pr., Ching-Yick Tse E., Olsen Μ., 2006, Turnaround strategy: A study of restaurant firms, Hospitality Management, 25, σελ. 604. {602–622} 320 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 256-258. 321 Οι Balgobin και Pandit θα χωρίσουν σε δύο κατηγορίες τα αίτια για την παρακμή της επιχείρησης, σε εσωτερικά και εξωτερικά. Ειδικότερα, στα εξωτερικά αίτια περιλαμβάνουν, την μείωση στην ζήτηση, αύξηση του ανταγωνισμού, αύξηση του κόστους των εισροών. Αντίθετα, στα εσωτερικά αίτια περιλαμβάνει το κακό μάνατζμεντ, τον ανεπαρκή οικονομικό έλεγχο και το υψηλό διαρθρωτικό κόστος. Balgobin R. & Pandit N., (2001) Stages in the Turnaround Process: The Case of IBM UK, European Management Journal, 19(3), σελ. 302-303. {301–316} 322 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 259. 323 Στο ίδιο, σελ. 258-260. 324 Ο Β. Παπαδάκης θα προσπαθήσει να αναζητήσει και αυτός τα στάδια της στρατηγικής ανάκαμψης. Θα προτείνει τρία στάδια. Αρχικά, το στάδιο της συρρίκνωσης όπου μέσω περικοπών εξόδων πραγματοποιείται μία συγκράτηση εξόδων. Δεύτερον, το στάδιο της σταθεροποίησης όπου η επιχείρηση προσπαθεί να σταθεροποιήσει τις λειτουργίες της. Τέλος, το στάδιο της αναδόμησης όπου η επιχείρηση πραγματοποιεί τα πρώτα βήματα ανάπτυξης και ουσιαστικής εξόδου από την παρακμή που είχε εισέλθει. Στο ίδιο, σελ. 261-266. 325 Balgobin R. & Pandit N., (2001) Stages in the Turnaround Process: The Case of IBM UK, European Management Journal, 19(3), σελ. 302-305. {301–316}

90

Η στρατηγική της αποεπένδυσης (divestment strategy) εφαρμόζεται όταν η επιχείρηση δεν έχει

καταφέρει ουσιαστικά σημαντικά αποτελέσματα με την στρατηγική της ανόρθωσης (turnaround

strategy) και προχωρεί σε πιο δραστικές λύσεις. Μέσα από την συγκεκριμένη επιλογή, η εταιρία

αποφασίζει να πωλήσει τμήμα της επιχείρησης ή μονάδα της ώστε να μπορέσει να ελέγξει την

κατάσταση. Η συγκεκριμένη στρατηγική υλοποιείτε και όταν ένα τμήμα της επιχείρησης δεν ταιριάζει

στο μακροχρόνιο όραμα της επιχείρησης ή όταν επίκεινται ποινές λόγω αντιμονοπωλιακών νόμων που

επιβάλλουν την αποεπένδυση από τμήμα της αγοράς. Εφόσον, αυτή η στρατηγική δεν καρποφορήσει

τότε η επιχείρηση δύναται να εφαρμόσει την στρατηγική της “αιχμάλωτης” επιχείρησης. Με την

συγκεκριμένη στρατηγική η επιχείρηση επιλέγει να μειώσει τις δραστηριότητες της ώστε να

προσκολληθεί ως εξαρτώμενη επιχείρηση σε μία άλλη. Έτσι, θα προσπαθήσει να αναζητήσει μία

επιχείρηση εγγυητής για την βιωσιμότητα της ίδιας. Αν και με αυτή την στρατηγική δεν υπάρξει

ουσιαστικό αποτέλεσμα τότε η μόνη επιλογή είναι να προχωρήσει σε πλήρης ρευστοποίηση της

επιχείρησης και σε παύση της λειτουργίας της. Προφανώς, είναι η έσχατη στρατηγική επιλογή για την

επιχείρηση. Την συγκεκριμένη στρατηγική επιλογή την αποκαλούν στρατηγική ρευστοποίησης326.

4.5.4 Άλλες προσεγγίσεις για τις επιχειρηματικές στρατηγικές Πέρα από την προσέγγιση του Παπαδάκη (2002) για τις επιχειρηματικές στρατηγικές υπάρχουν και

άλλοι συγγραφείς που προβαίνουν και αυτοί σε δικές τους προσεγγίσεις. Η προσέγγιση του Fred David

(2011) για τις επιχειρηματικές στρατηγικές μπορεί να χαρακτηριστεί ως πάρα πολύ κοντινή με την

προσέγγιση του Παπαδάκη. O Fred θα ομαδοποιήσει τις στρατηγικές σε τέσσερεις κατηγορίες, στις

στρατηγικές ολοκλήρωσης (Integration Strategies), στις εντατικές στρατηγικές (Intensive Strategies), στις

στρατηγικές διαφοροποίησης (Diversification Strategies), και στις αμυντικές στρατηγικές (Defensive

Strategies)327.

Στην πρώτη κατηγορία επιχειρηματικών στρατηγικών, στις στρατηγικές ολοκλήρωσης (Integration

Strategies), θα συμπεριλάβει την στρατηγική προς τα εμπρός ολοκλήρωσης (Forward Integration), την

στρατηγική προς τα πίσω ολοκλήρωσης (Backward Integration), και την οριζόντια ολοκλήρωση

(Horizontal Integration). Η στρατηγική προς τα εμπρός ολοκλήρωσης επιτρέπει στην επιχείρηση να

κερδίσει είτε την ιδιοκτησία ή να αυξήσει τον έλεγχο πάνω σε διανομείς ή λιανοπωλητές. Η στρατηγική

προς τα πίσω ολοκλήρωση βοηθά την επιχείρηση να αναζητήσει την ιδιοκτησία ή να αυξήσει τον έλεγχο

σε εταιρίες προμηθευτών. Ενώ, με την στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης, η επιχείρηση αναζητεί την

κυριότητα ή την αύξηση του ελέγχου πάνω στους ανταγωνιστές της. Στην κατηγορία των εντατικών

στρατηγικών (Intensive Strategies) θα συμπεριλάβει τρεις στρατηγικές, την στρατηγική διείσδυσης στην

αγορά (Market Penetration), την στρατηγική ανάπτυξη της αγοράς (Market Development) και την

στρατηγική ανάπτυξη προϊόντος (Product Development).

Οι στρατηγικές διαφοροποίησης (Diversification Strategies) περιλαμβάνουν την συσχετισμένη

διαφοροποίηση (Related Diversification) και την ασυσχέτιστη διαφοροποίηση (Unrelated

Diversification). Με την στρατηγική συσχετισμένης διαφοροποίησης, η επιχείρηση εισάγει νέα

συσχετισμένα προϊόντα ή υπηρεσίες μεταξύ τους. Αντίθετα, στην στρατηγική ασυσχέτιστης

διαφοροποίησης η επιχείρηση προσθέτει νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, τα οποία είναι ασυσχέτιστα. Ενώ,

τέλος στις αμυντικές στρατηγικές (Defensive Strategies) θα εντάξει την στρατηγική περισυλλογής

(Retrenchment), την στρατηγική αποεπένδυσης (Divestiture) και την στρατηγική της ρευστοποίησης

326 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 266-268. 327 David F., 2011, Strategic Management, concepts and cases, 13th ed, Pearson Education, New Jersey, σελ. 136-151.

91

(Liquidation). Στην στρατηγική περισυλλογής η επιχείρηση επιδιώκει την ανασυγκρότηση μέσω μείωσης

κόστους και παγίων με στόχο να αναστρέψει την μειούμενη πορεία των κερδών και των πωλήσεων. Η

στρατηγική αποεπένδυσης εφαρμόζεται μέσω της πώλησης ενός τμήματος ή και περισσότερων από την

επιχείρηση. Ενώ, στην περίπτωση που πουληθεί ολόκληρη η επιχείρηση τότε η επιχείρηση εφαρμόζει

στρατηγική εκποίησης328.

Οι Hill Ch. & Jones G. (2009) θα έρθουν να ακολουθήσουν λίγο πολύ την κατηγοριοποίηση των

επιχειρηματικών στρατηγικών που παρουσιάζει και ο Παπαδάκης Β. Ο αναγνώστης των έργων329 του

αντιλαμβάνεται μία τριμερή κατηγοριοποίηση των στρατηγικών, παρόλο που οι ίδιοι οι συγγραφείς δεν

την ορίζουν με απόλυτη σαφήνεια330. Έτσι, αναπτύσσουν τρείς ομάδες στρατηγικών. Η πρώτη ομάδα

στρατηγικών σχετίζεται με την επικέντρωση του ενδιαφέροντος της επιχείρησης μόνο σε ένα κλάδο.

Στην συγκεκριμένη ομάδα, οι Hill & Jones, αναφέρουν την στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης (

horizontal integration strategy) που μπορεί να λάβει χώρα μέσα από διάφορους τρόπους. Ειδικότερα, οι

επιχειρήσεις μπορούν να χρησιμοποιήσουν κεφάλαια, όπως απόθεμα, δάνεια ή μετρητά για να

εξαγοράσουν μία άλλη εταιρία. Στην περίπτωση αυτή οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν την εξαγορά

(acquisition) ώστε να επεκταθούν περεταίρω στον κλάδο τους. Μία άλλη στρατηγική επιλογή για να

βαδίσουν στην στρατηγική της οριζόντιας ολοκλήρωσης είναι μέσα από συγχωνεύσεις επιχειρήσεων.

Δηλαδή, μέσα από την συμφωνία δύο εταιριών να συνενώσουν τις λειτουργίες τους και να

δημιουργήσουν μία νέα επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις που επιλέγουν οριζόντια στρατηγική ολοκλήρωσης

επιτυγχάνουν χαμηλότερο λειτουργικό κόστος, αύξηση της διαφοροποίηση των προϊόντων, μείωση του

ανταγωνισμού στον κλάδο και αύξηση της διαπραγματευτική δύναμης της επιχείρησης331.

Ως μία δεύτερη κατηγορία στρατηγικών ορίζουν την στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης (vertical

integration strategy). Δηλαδή, είναι η στρατηγική, η οποία υιοθετείται από μια εταιρεία ώστε να

επεκτείνει τις λειτουργίες της είτε προς τα πίσω στου κλάδους όπου παράγονται οι εισροές για τα

προϊόντα της, είτε προς τα μπροστά στους κλάδους που χρησιμοποιούν, διαθέτουν ή πωλούν τα

προϊόντα της. Η συγκεκριμένη στρατηγική βοηθά να χτιστούν εμπόδια εισόδου, να διευκολύνει τις

επενδύσεις σε ειδικά περιουσιακά στοιχεία, να προστατεύσει την ποιότητας προϊόντος. Οι Hill & Jones

θα θεωρήσουν ότι η ανάθεση δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε εξωτερικό συνεργάτη (outsourcing)

αποτελεί τακτική όπου βελτιώνεται η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης είτε μέσα στον κλάδο είτε

μεταξύ κλάδων332.

Ως μία τρίτη ομάδα στρατηγικών, είναι οι στρατηγικές εισόδου σε νέους κλάδους μέσω της

διαφοροποίησης. Εδώ, οι Hill & Jones θα αναφέρουν τις στρατηγικές, της συσχετισμένης και της

ασυσχέτιστης διαφοροποίησης333. Τέλος, οι στρατηγικές αναδόμησης και συρρίκνωσης ομαδοποιούνται

328 Στο ίδιο, σελ. 136-138. 329 Τα έργα των Hill Charles και Jones Gareth που εξετάζονται στην παρούσα μελέτη είναι τα βιβλία που έχουν εκδώσει πάνω στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Τα βιβλία αυτά είναι: Hill Ch. & Jones G., 2009, Essentials of Strategic Management, 2th ed., South-Western, Cengage Learning, Canada και το Hill Ch. & Jones G., 2010, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, 9th ed., South-Western, Cengage Learning, USA. 330 Η ομαδοποίηση των επιχειρηματικών στρατηγικών αναδεικνύεται από την δομή των έργων των Hill Charles και Jones Gareth την οποία έχουν ακολουθήσει, και όχι από την απερίφραστη αναφορά σε αυτή από τους συγγραφείς των έργων αυτών. 331 Hill Ch. & Jones G., 2009, Essentials of Strategic Management, 2th ed., South-Western, Cengage Learning, Canada, σελ. 162-183. 332 Hill Ch. & Jones G., 2010, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, 9th ed., South-Western, Cengage Learning, USA, σελ. 284-307. 333 Περισσότερες λεπτομέρειες για τις στρατηγικές αυτές υπάρχουν στο τμήμα της ανάλυσης από την προσέγγιση του Β. Παπαδάκη.

92

ως μία ξεχωριστή κατηγορία επιχειρηματικών στρατηγικών. Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται την

στρατηγική της αποεπένδυσης (divestment), την στρατηγική της συγκομιδής (harvest strategy) και την

στρατηγική της ρευστοποίησης (liquidation). Σε σχέση με όσα έχουν ήδη αναφερθεί από την προσέγγιση

του Παπαδάκη (2002), ενδιαφέρον παρουσιάζει η ανάλυση των Hill & Jones για τον τρόπο με τον οποίο

μία επιχείρηση καταφέρνει να κάνει την στρατηγική της αποεπένδυσης. Ειδικότερα, η αποεπένδυσης

μπορεί να γίνει είτε μέσα από πώληση τμήματος της επιχείρησης, δηλαδή έχουμε απόσχιση (spinoff), είτε

μέσω εξαγορά της διοίκησης (management buyout-MBO)334.

O R. Subba, είναι ένας από αυτούς, όπου θα αναφέρει μία διαφορετική κατηγοριοποίηση

επιχειρηματικών στρατηγικών αλλά δεν βρίσκεται μακριά από τον Β. Παπαδάκη. Ειδικότερα, θα

χωρίσει τις στρατηγικές σε τέσσερεις κατηγορίες: στις στρατηγικές σταθερότητας, στις στρατηγικές

ανάπτυξης, στις στρατηγικές αναστροφής, και στις στρατηγικές αναδιάρθρωσης335. Στις στρατηγικές

σταθερότητας θα περιλαμβάνει την στρατηγική της διατήρησης της υφιστάμενης κατάστασης

(maintenance of Status Quo) και την στρατηγική της βιώσιμης ανάπτυξης (Sustainable Growth).

Στις στρατηγικές ανάπτυξης θα συμπεριλάβει οκτώ επί μέρους στρατηγικές. Οι στρατηγικές αυτές είναι η

στρατηγική εσωτερικής ανάπτυξης (Internal Growth), η στρατηγική συγκέντρωσης (Concentration

Strategies), η στρατηγική των συγχωνεύσεων (Mergers), η στρατηγική των εξαγορών

(Takeover/Acquisition), η στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης (Horizontal Integration), η στρατηγική

διαφοροποίησης ετερογενών δραστηριοτήτων (Conglomerate Diversification), η στρατηγική κάθετης

ολοκλήρωσης (Vertical Integration), και η στρατηγική κοινοπραξιών (Joint Venture). Οι στρατηγικές

αναστροφής περιλαμβάνουν την στρατηγική ανάκαμψης (Turnaround), την αιχμαλωσία (Captive

Company), την στρατηγική μετασχηματισμού (Transformation), την αποεπένδυσης (Divestment), και

την ρευστοποίηση (Liquidation). Τέλος, η στρατηγική αναδιάρθρωσης περιλαμβάνει μόνο την

στρατηγική αναδιάρθρωση χαρτοφυλακίου (Portofolio Restructuring)336.

4.6 Ανταγωνισμός και Στρατηγικές ανταγωνισμού Η επιβίωση της επιχείρησης στον μέλλον καθορίζεται από την θέση που κατέχει η ίδια στον κλάδο. Η

διατήρηση της θέσης αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας της επιχείρησης, και στο πλαίσιο αυτό ο

Porter (1980) θα παρουσιάσει τις γενικές στρατηγικές ανταγωνισμού (generic strategies)337.

Στον χώρο της οριοθέτησης του ανταγωνισμού και των στρατηγικών που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις

για να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό υπάρχει ευρεία αποδοχή της σκέψης του Porter (1979, 1985,

1996, 2008). Ο Porter (1979) θα ισχυριστεί ότι εκτός από τους ανταγωνιστές των επιχειρήσεων και οι

«…πελάτες, προμηθευτές, πιθανοί νεοεισερχόμενους ανταγωνιστές και υποκατάστατα προϊόντα είναι όλοι

ανταγωνιστές που [ασκούν] περισσότερο ή λιγότερο εμφανή ή ενεργή εξάρτηση στον κλάδο».338 Έτσι, η κατάσταση

του ανταγωνισμού περιλαμβάνει πέντε βασικές δυνάμεις: τους υπάρχοντες ανταγωνιστές της

επιχείρησης, τους εν δυνάμει ανταγωνιστές που μπορούν να εισέρθουν, τους πελάτες, τους προμηθευτές

και τα υποκατάστατα προϊόντα - υπηρεσίες. Αυτό το μοντέλο ονομάστηκε ως οι πέντε δυνάμεις του

ανταγωνισμού. Ο στόχος, λοιπόν, για την επιχείρηση είναι να βρει εκείνη την τοποθέτηση μέσα στον

κλάδο ώστε να μπορεί να αμυνθεί ενάντια σε αυτές τις δυνάμεις ή να μπορεί να τις επηρεάσει προς

334 Hill Ch. & Jones G., 2009, Essentials of Strategic Management, 2th ed., South-Western, Cengage Learning, Canada, σελ. 162-183. 335 Subba R., 2010, Strategic Management, Global Media, Mumbai, σελ. 81. 336 Στο ίδιο, σελ 81. 337 Yamin S., Gunasekaran A. & Mavondo F., 1999, Relationship between generic strategies, competitive advantage and organizational performance: an empirical analysis, Technovation 19 (8), σελ. 508. {507–518} 338 Porter M., 1979, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, 57(2), σελ. 137. {137-145}

93

όφελος της. Ενώ, συμπληρώνει πως «…μία επιχείρηση μπορεί να βελτιώσει την στρατηγική της στάση

βρίσκοντας αγοραστές και προμηθευτές που κατέχουν την μικρότερη δύναμη που μπορεί να τις επηρεάσει…»339.

Η βασική δομή του κλάδου στον οποίο ανταγωνίζεται η επιχείρηση και τα οικονομικά και τεχνικά

χαρακτηριστικά προσιδιάζουν τις πέντε αυτές δυνάμεις340. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι ο Porter θα

θεωρήσει ότι οι πέντε βασικές δυνάμεις του ανταγωνισμού υπάρχουν με τον ίδιο τρόπο και στα

προϊόντα και στις υπηρεσίες. Ο έντονος ανταγωνισμός έχει να κάνει με τον αριθμό των επιχειρήσεων

που ανταγωνίζονται και το μέγεθος αυτών, την ταχύτητα ανάπτυξης της αγοράς, τον βαθμό που μπορεί

να διαφοροποιηθεί το προϊόν και της ύπαρξης έντονων μεταβολών στα κόστη, την ύπαρξη υψηλών

σταθερών εξόδων, το τεράστιο κόστος εξόδου από την αγορά, την αύξηση της χωρητικότητας (capacity)

της αγοράς και, τέλος, από το αν οι ανταγωνιστές ποικίλουν ως προς τις στρατηγικές που εφαρμόζουν

και την ιδιοσυγκρασία τους341.

Στρατηγική ανταγωνισμού (competitive strategies) για την επιχείρηση ορίζεται ως το σύνολο των

συνεκτικών επιλογών σχετικά με την αγορά, το εύρος των λειτουργιών και το πώς αυτή θα

ανταγωνιστεί342. Στρατηγική ανταγωνισμού είναι η στρατηγική για την επίτευξη ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος. Υπάρχει μεγάλη αποδοχή για την προσέγγιση του Porter M. (1985) πάνω στις

στρατηγικές ανταγωνισμού των επιχειρήσεων. Για τον Porter (1996) το να μπορέσει μία επιχείρηση να

υπερτερεί των ανταγωνιστών μπορεί να υπάρξει μόνο στο πλαίσιο στο οποίο μπορεί να «…καθιερώσει μία

διαφορά, η οποία μπορεί να διατηρηθεί»343. Και θα συμπληρώσει ότι αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε

μέσα από την δημιουργία προστιθέμενης αξίας για τον καταναλωτή είτε μέσα από την δημιουργία

συγκρινόμενης αξία με τους ανταγωνιστές της σε χαμηλότερο κόστος. Συνεπώς, ο Porter θα αναγνωρίσει

ότι υπάρχουν δύο ειδών ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα: η ηγεσία κόστους (cost leadership) και η

διαφοροποίηση (differentiation)344. Ενώ, θα αναγνωρίσει ότι όχι μόνο μερικές αλλά όλες οι

δραστηριότητες της επιχείρησης καθορίζουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης345. Η

στρατηγική εστίαση παρόλο που αποτελεί στρατηγική ανταγωνισμού μίας επιχείρησης δεν αναφέρεται

από τον Porter ως τρίτο είδος ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αφού η συγκεκριμένη στρατηγική

συνδυάζεται με την ηγεσία κόστους και την διαφοροποίηση για την επίτευξη ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος σε μία συγκεκριμένη niche αγορά.

Ο Porter θα παραδεχτεί ότι παρόλο την ύπαρξη αυτών των συγκεκριμένων στρατηγικών, οι στρατηγικές

που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις μπορούν να διαφέρουν μεταξύ τους βάσει συγκεκριμένων διαστάσεων.

Αυτές οι διαστάσεις περιλαμβάνουν την αναγνωσιμότητα της μάρκας, τον βαθμό εξειδίκευσης στην

αγορά, την επιλογή καναλιού διανομής, την ποιότητα του προϊόντος, την τεχνολογική πρωτοπορία και

ηγεσία, την ενδεχόμενη κάθετη ολοκλήρωση, το κόστος τοποθέτησης, την πολιτική τιμών, την σχέση με

339 Στο ίδιο, σελ. 137 & 141. 340 Στο ίδιο, σελ. 138. 341 Στο ίδιο, σελ. 142-143. 342 Zahra S., 2006, New Venture Strategies: Transforming Caterpillars into Butterflies. Chapter 3, In Parker S., 2006, The Life Cycle of Entrepreneurial Ventures, International Handbook Series on Entrepreneurship, Volume 3, Springer Science, United States of America, σελ. 41. 343 Porter M., 1996, What is Strategy?, Harvard Business Review, σελ. 61-62. {61-78} 344 Porter M., 1985, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, σελ. 11. 345 Ο Porter θα κάνει τη διάκριση μεταξύ της λειτουργικής αποτελεσματικότητας (operational effectiveness) με την στρατηγική της επιχείρησης. Η διάκριση έγκειται στο γεγονός ότι η λειτουργική αποτελεσματικότητα στοχεύει στο να κάνει καλύτερη την απόδοση στων δραστηριοτήτων της επιχείρησης από τους ανταγωνιστές της. Ενώ, η στρατηγική τοποθέτηση του Porter επιβάλλει είτε την εκτέλεση διαφορετικών δραστηριοτήτων από τους ανταγωνιστές είτε μέσα από εκτέλεση των ίδιων δραστηριοτήτων της επιχείρησης με διαφορετικό τρόπο. Porter M., 1996, What is Strategy?, Harvard Business Review, σελ. 62. {61-78}

94

την μητρική εταιρία, την σχέση με την κυβέρνηση, την εξυπηρέτηση και την αναμόχλευση όλων αυτών

των διαστάσεων346.

Ο Makadok (2010) θα αναπτύξει μία διαφορετική προσέγγιση για το τι κάνει τελικά μία επιχείρηση

ανταγωνιστική. Στην προσέγγιση του θα υποστηρίξει ότι δεν είναι μόνο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

που βοηθά προς αυτή την κατεύθυνση. Για αυτόν, υπάρχουν τέσσερεις αιτιώδης μηχανισμοί που

λειτουργούν στην επίτευξη της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, και αυτοί είναι το ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα (competitive advantage), η συγκράτηση της αντιπαλότητας (rivalry restraint), η ασύμμετρη

πληροφόρηση (information asymmetry), και η δέσμευση στο χρονοδιάγραμμα (commitment timing)347.

Έχει ενδιαφέρον η τυπολογία των Miles and Snow (1978) (όπως αναφ. Zajac & Shortell 1989), η οποία

κατηγοριοποίηση των επιχειρήσεων έχει γίνει με βάση την στρατηγική ανταγωνισμού που ακολουθούν

οι επιχειρήσεις αυτές. Στην πρώτη κατηγορία περιλαμβάνονται οι “μεταλλοδίφες (prospectors)” δηλαδή

επιχειρήσεις που συνεχώς ερευνούν για νέες ευκαιρίες. Οι “αναλυτές” (analyzers) εστιάζουν από την μία

σε ευκαιρίες από νέα προϊόντα που παρουσιάζονται αλλά ταυτόχρονα βασίζονται και σε παραδοσιακά

προϊόντα. Στην τρίτη κατηγορία όπου εντάσσονται οι “υπερασπιστές” (defenders) περιλαμβάνονται

επιχειρήσεις που δεν επιθυμούν να φύγουν από τον κλάδο τους αναζητώντας ευκαιρίες, και τέλος οι

“αντιδραστικοί” (reactors) περικλείει όσες επιχειρήσεις δεν μπορούν να προσαρμοστούν

αποτελεσματικά στις αλλαγές που αναγνωρίζουν348.

4.6.1 Η στρατηγική ανταγωνισμού Ηγεσίας Κόστους (cost leadership) Η στρατηγική ηγεσίας κόστους εφαρμόζεται από την επιχείρηση όταν έχει στόχο να υπερκεράσει τους

ανταγωνιστές της μέσω της επίτευξης χαμηλότερου κόστους παραγωγής των προϊόντων ή υπηρεσιών

της349. Η συγκεκριμένη στρατηγική αρχίζει να γίνεται δημοφιλής από τα μέσα της δεκαετίας του 1970350.

Υπάρχουν 4 τρόποι επίτευξης χαμηλότερου κόστους μέσα στην επιχείρηση σύμφωνα με τους Johnson,

Whittington & Scholes (2011). Ο πρώτος τρόπος είναι με την στόχευση σε χαμηλότερο κόστος εισροών

(πρώτων υλών και εργατικού δυναμικού) σε περιοχές ή χώρες που προσφέρουν το συγκεκριμένο

χαμηλότερο κόστος. Ο επόμενος τρόπος βοηθά ώστε να πραγματοποιηθούν οικονομίες κλίμακας ώστε

να επιτύχει η επιχείρηση χαμηλότερο μέσο κόστος παραγωγής υπηρεσιών και προϊόντων. Επίσης, και η

εμπειρία μπορεί να αποτελέσει σημείο κλειδί ώστε να επιτευχθεί χαμηλότερο κόστος, ενώ τέλος, και ο

προσεκτικός σχεδιασμός προϊόντων - υπηρεσιών και διαδικασιών οδηγεί στην επίτευξη χαμηλότερου

κόστους351. Ο Παπαδάκης (2002) θα επισημάνει, από την πλευρά του, ότι η στρατηγική ηγεσίας κόστους

μπορεί να επιτευχθεί, επιπλέον, μέσα από την εκμετάλλευση της δυναμικότητας της επιχείρησης, της

τεχνολογίας στην διαδικασία της παραγωγής και της αποδοτικότητα της διοίκησης352.

Η συγκεκριμένη στρατηγική βοηθά την επιχείρηση να μπορεί να καταλάβει στρατηγικό ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα έναντι των άλλων και να μπορέσει να τις ανταγωνιστεί με μεγάλη απόδοση. Θα πρέπει να

346 Porter M., 1980, Competitive strategies: Techniques for analyzing Industries and Competitors, The Free Press, σελ. 127-129. 347 Madator R., 2010, The Four Theories of Profit and Their Joint Effects, Journal of Management, 20 (10), σελ. 1-5 {1-19} 348 Zajac E. & Shortell S., 1989, Changing Generic Strategies: likelihood, Direction, and Performance implications, Strategic Management Journal, 10, σελ. 414-415. {413-430} 349 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 289-296. 350 Porter M., 1980, Competitive strategies: Techniques for analyzing Industries and Competitors, The Free Press, σελ. 35. 351 Johnson G. Whittington R. Scholes K., 2011, Exploring Strategy: Texts and Cases, 9th ed., Pearson Education, England, σελ. 200-201. 352 Β. Παπαδάκης, 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 292-297.

95

επισημανθεί, ότι το χαμηλό κόστος για μία επιχείρηση αποτελεί ικανή βάση να ανταγωνιστεί η

επιχείρηση με επάρκεια ακόμα και συμπληρωματικά προϊόντα.

4.6.2 Η στρατηγική ανταγωνισμού Διαφοροποίησης (differentiation) Το θέμα της διαφοροποίηση ανάγεται πίσω στο έργο του Chamberlin (1933)353, για το μονοπωλιακό

ανταγωνισμό. Στο έργο αυτό τονίζονταν ότι οι πελάτες ίσως έχουν διαφορετικές προτιμήσεις ανάμεσα σε

διαθέσιμα προϊόντα μέσα στον ίδιο κλάδο. Αργότερα ο Porter (1980) θα σχηματίσει την γενική

στρατηγική διαφοροποίησης όταν μία εταιρία δημιουργήσει κάτι απτό ή άυλο το οποίο το

αντιλαμβάνεται από ένα τουλάχιστον σύνολο πελατών ως να είναι μοναδικό. Η διαφοροποίηση έχει

θεωρηθεί ως μία σημαντική γενική στρατηγική για όλους τους επιχειρηματικούς κλάδους.

Έχουν αναπτυχθεί διάφορες στρατηγικές διαφοροποίησης από τους συγγραφείς για την συγκεκριμένη

στρατηγική. Ειδικότερα, ο Miller (1986) θα θεωρήσει δύο ειδών την στρατηγική διαφοροποίησης, την

στρατηγική καινοτομίας και την στρατηγική μάρκετινγκ354. Λίγο αργότερα ο Mintzberg (1988) θα

προτείνει έξι ειδών στρατηγικών. Οι στρατηγικές αυτές είναι, ποιότητας, σχεδιασμού, υποστήριξης,

εικόνας, τιμής και αδιαφοροποίητα προϊόντα355. Όμως, οι ερευνητές πρόσφατα κάνουν λόγω για μία

διττή διάκριση μεταξύ κάθετης και οριζόντιας διαφοροποίησης. Η οριζόντια διαφοροποίηση

αναφέρεται όταν όλα τα προϊόντα που πωλούνται στην ίδια τιμή, οι εταιρίες αποκτούν διαφορετικά

μερίδια αγοράς στο βαθμό στον οποίο τα προϊόντα τους έχουν ένα μοναδικό συνδυασμό γνωρισμάτων,

τα οποία προτιμώνται από ένα σύνολο πελατών. Ενώ, με την κάθετη διαφοροποίηση όλοι οι πελάτες

συμφωνούν σε μία κατάταξη προτίμησης των προϊόντων, αν αυτά προσφέρονται στην ίδια τιμή. Στην

κάθετη διαφοροποίηση μόνο μία διάσταση του προϊόντος αποτελεί η βάση για τον ανταγωνισμό. Ενώ,

στην οριζόντια διαφοροποίηση, οι πελάτες έχουν διαφορετικές προτιμήσεις με βάση ένα σύνολο

χαρακτηριστικών. Έτσι, κάθε επιχείρηση μπορεί να στοχεύσει σε ένα μερίδιο από το σύνολο της αγοράς.

Η στρατηγική της διαφοροποίησης έχει επιτρέψει στις επιχειρήσεις που τις υιοθετούν να «…

δημιουργήσουν προϊόντα τα οποία είναι δύσκολο να αντιγραφούν εξ αιτίας της ποιότητας, της καινοτομίας, ή της

εικόνας»356. Η διαφοροποίηση μπορεί να εφαρμοστεί μέσα από διάφορους τρόπους στην επιχείρησης. Ο

σχεδιασμό και η εικόνα της μάρκας, η τεχνολογία, τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας, η

εξυπηρέτηση του πελάτη, το δίκτυο των αντιπροσώπων ή και άλλοι τρόποι συντελούν στην στρατηγική

διαφοροποίησης357. Τελικά, όμως ο Porter (1985) θα συγκρουστεί με την αντίληψη της αναζήτησης

συγκεκριμένων τρόπων διαφοροποίησης και θα αναδείξει ότι διαφοροποίηση μπορεί να προκύψει

οπουδήποτε στην αλυσίδας αξίας. Η στρατηγική διαφοροποίησης επιτρέπει στην επιχείρηση είτε να

διαχειριστεί μία ανώτερη τιμή για το προϊόν της είτε να έχει μία μεγαλύτερη ζήτηση για το προϊόν της

είτε ακόμα να αυξήσει την πιστότητα των πελατών της358.

Παράλληλα, ο Porter (1985) θα αναπτύξει και κάποιες οδούς επίτευξης μοναδικότητας κατά την

διαδικασία της διαφοροποίησης. Θα συμπεριλάβει τις επιλογές πολιτικής της επιχείρησης σε διάφορα

ζητήματα, τις διασυνδέσεις της επιχείρησης, την χρονική διάσταση των ενεργειών της, την τοποθεσία της

επιχείρησης, τις αλληλεξαρτήσεις που τυχόν έχει με μητρική ή άλλη επιχείρηση, την ικανότητα της

353 Chamberlin E. H., 1933, The theory of monopolistic competition. Cambridge: Harvard University Press. 354 Miller D., 1986, Configurations of strategy and structure: Towards a synthesis, Strategic Management Journal, 7(3), σελ. 233-235. {233–249} 355 Mintzberg H., 1988, Generic strategies: toward a comprehensive framework, Advances in Strategic Management, 5, σελ. 1-67 356 Miller D., 1992, The Generic Strategy Trap, The Journal of Business Strategy, 18 (1), σελ. 37. {37-41} 357 Porter M., 1980, Competitive strategies: Techniques for analyzing Industries and Competitors, The Free Press, σελ. 37. 358 Porter M., 1985, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, σελ. 119.

96

επιχείρησης να μαθαίνει, την τυχόν ολοκλήρωση της επιχείρησης, το εύρος της επιχείρησης αλλά και

θεσμικοί παράγοντες359.

Ο Παπαδάκης (2002), από την πλευρά του, θα επισημάνει τρεις βασικούς κινδύνους από την υλοποίηση

της συγκεκριμένης στρατηγικής. Θα αναφερθεί στον κίνδυνο για απομιμήσεις από ανταγωνιστές που

υποσκάπτουν το όποιο πλεονέκτημα έχει η επιχείρηση. Επίσης, η διαφοροποίηση αρκετές φορές

απευθύνεται σε εξειδικευμένα άτομα, γεγονός που περιορίζει το σύνολο της αγοράς για την επιχείρησης.

Ενώ τέλος, θα συμφωνήσει με τον Porter ότι η σημαντικότερη συνέπεια για την επιχείρηση που

εφαρμόζει στρατηγική διαφοροποίησης είναι το υψηλό κόστος360. Ο Porter (1985) θα έχει αναφερθεί σε

μία πληρέστερη λίστα από παγίδες που υπάρχουν κατά την εφαρμογή της διαφοροποίησης από την

επιχείρηση. Ειδικότερα, θα επισημάνει ότι η επιχείρηση ενδέχεται να θωρήσει την μοναδικότητα ως

ικανή συνθήκη να επιτύχει την διαφοροποίηση και να αγνοήσει ότι μόνο αν ο αγοραστής μπορέσει να

αντιληφθεί την ύπαρξη της θα μπορέσει η επιχείρηση να την αξιοποιήσει. Θα συμπληρώσει ως παγίδες

την υπερβολική διαφοροποίηση, την υπερβολική τιμολόγηση, την υποεκτίμηση του κόστους της

διαφοροποίησης, την αποκλειστική εστίαση στο προϊόν σε βάρος στην εστίαση σε όλη την αλυσίδα αξίας,

την αποτυχία στην αναγνώρισης των τμημάτων των αγοραστών361.

4.6.3 Η στρατηγική εστίασης Η τρίτη στρατηγική που θα προτείνει ο Porter (1980) θα είναι η στρατηγική εστίαση. Σε αντίθεση με τις

άλλες δύο στρατηγικές όπου απευθύνονται στο σύνολο της αγοράς, ο βασικός στόχος για την

συγκεκριμένη στρατηγική είναι η ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς. Συνεπώς, η

επιχείρηση καλείται να προβεί σε τμηματοποίηση της αγοράς και να βρει εκείνο το τμήμα το οποίο

ανταποκρίνονται καλύτερα οι ικανότητες και οι πόροι της επιχείρησης362. Η τμηματοποίηση της αγοράς

λαμβάνει τρεις μορφές, την γεωγραφική τμηματοποίηση, την τμηματοποίηση ανά τύπο καταναλωτή και

την τμηματοποίηση ανά γραμμή προϊόντος363. Η συγκεκριμένη στρατηγική στηρίζεται στο γεγονός ότι η

επιχείρηση μπορεί να καλύψει το συγκεκριμένο τμήμα καλύτερα από τους ανταγωνιστές του. Για να

μπορέσει η επιχείρηση να πραγματώσει την ανταγωνιστικής κυριαρχία στο συγκεκριμένο τμήμα θα

πρέπει είτε μέσα από την διαφοροποίηση είτε μέσα από την στόχευση σε χαμηλότερο κόστος να επιτύχει

τον παραπάνω στόχο364. Για τον Porter (1985) η εστίαση αποτελεί στρατηγική αλλά όχι και οδηγός για

ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αφού ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνεται μόνο από την

διαφοροποίηση ή την επίτευξη χαμηλού κόστους365. Επιπλέον, η στρατηγική εστίασης προϋποθέτει δύο

συστατικά επιτυχίας, τα οποία είναι η επιλογή εκείνου του τμήματος το οποίο ταιριάζει στις ικανότητες

και του πόρους της επιχείρησης. Καθώς επίσης και να διαθέτει το συγκεκριμένο τμήμα την κατάλληλη

ελκυστικότητα.

Η στρατηγική εστίασης, όπως έχει αναφερθεί, μπορεί να πραγματώσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

μόνο είτε μέσα από την ηγεσία κόστους είτε την διαφοροποίηση. Έτσι, η στρατηγική ηγεσίας

περιλαμβάνει δυο επιμέρους στρατηγικές, την στρατηγική εστίασης με ηγεσίας κόστους και την

359 Στο ίδιο, σελ. 124-127. 360 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 304. 361 Porter M., 1985, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, σελ. 160-162. 362 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 305. 363 Porter M., 1980, Competitive strategies: Techniques for analyzing Industries and Competitors, The Free Press, σελ. 38. 364 Στο ίδιο, σελ. 38. 365 Porter M., 1985, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, σελ. 119.

97

στρατηγική εστίασης με διαφοροποίησης. Η στρατηγική εστίασης με ηγεσίας κόστους βασίζεται στην

ύπαρξη χαμηλότερου κόστους των δραστηριοτήτων της επιχείρησης από τους ανταγωνιστές της ενώ

εστιάζει σε ένα μικρό τμήμα της αγοράς. Αντίθετα, η στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση στηρίζεται

στην επιλογή ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου μέσα από την διαφοροποίηση σε κάποια

δάση της αλυσίδας αξίας της επιχείρησης επιτυγχάνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τους

ανταγωνιστές της. Η εξειδίκευση σε ένα τμήμα της αγοράς της επιτρέπει να εστιάσει στις ανάγκες του

συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς και να μην αναλωθεί σε όλο το σύνολο της αγοράς366.

Θα πρέπει να αναφερθεί με βάση την υιοθέτηση των τριών στρατηγικών ανταγωνισμού υπήρξαν δύο

σχολές σκέψεις367. Η πρώτη σχολή σκέψης δέχεται ότι οι δύο κύριες στρατηγικές (στρατηγία ηγεσίας

κόστους, στρατηγική διαφοροποίησης) δεν μπορούν να συνδυαστούν μαζί ταυτόχρονα. Αντίθετα, η

δεύτερη σχολή δέχεται ότι μπορούν να υπάρξουν επιχειρήσεις που να επιδιώξουν ταυτόχρονα την

εφαρμογή και των δύο στρατηγικών. Ο Miller (1992) θα αναφέρει ότι οι επιχειρήσεις που εξειδικεύονται

είτε μόνο στην στρατηγική ηγεσίας κόστους είτε μόνο στην στρατηγική διαφοροποίησης μπορεί να

αποτελέσει θανάσιμη παγίδα για την ίδια. Ενώ, θα προσθέσει ότι τα προϊόντα πρέπει να καλύπτουν τις

αγορές σε διάφορες διαστάσεις, όπως η ποιότητα, η αξιοπιστία, το στυλ, η καινοτομία, η εξυπηρέτηση

και η τιμή368. Στην πρώτη σχολή σκέψης θα αποτελέσει κύριος εκφραστής ο Porter (1985)

υπογραμμίζοντας ότι επιχειρήσεις που αδυνατούν να ακολουθήσουν συνετά μία από τα τις τρεις

στρατηγικές βρίσκονται σε αρκετά δύσκολη στρατηγικά θέση. Την κατάσταση αυτή θα την χαρακτηρίσει

ο Porter με την έκφραση «stuck in the middle», θεωρώντας ότι αυτές οι επιχειρήσεις πέρα από την

αναποτελεσματική ανταγωνιστική θέση τους θα υποφέρουν και από θολή εταιρική κουλτούρα,

αντικρουόμενες οργανωσιακές διευθετήσεις και σύστημα κινήτρων369. Δεν θα συμμεριστεί την

συγκεκριμένη θέση του Porter (1980) ο Β. Παπαδάκης που θα υποστηρίξει ότι ο συνδυασμός των

στρατηγικών οδηγεί στην επίτευξη ευκολότερα ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος370.

4.7 Στρατηγικές των τουριστικών επιχειρήσεων Αρκετή προσοχή έχει προσεγγίσει η ανάλυση των στρατηγικών που εφαρμόζονται για την ανάπτυξη

ενός προορισμού από του ερευνητές. Όμως, δεν έχει τύχει και ανάλογης προσοχής για έρευνα η μελέτη

γύρω από τις στρατηγικές που εφαρμόζουν οι τουριστικές επιχειρήσεις. Οι επιχειρηματικές στρατηγικές

που εφαρμόζουν οι τουριστικές επιχειρήσεις έχουν βασίσει στο ήδη θεωρητικό πλαίσιο που έχει

αναπτυχθεί συνολικά για όλες τις επιχειρήσεις. Παρόλο το ενδιαφέρον των μελετητών γύρω από το θέμα

του στρατηγικών, μάλλον ο όρος “στρατηγική” έχει χρησιμοποιηθεί τυχαία371. Στο τμήμα αυτό θα γίνει

366 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 306-307. 367 Yamin S., Gunasekaran A. & Mavondo F., 1999, Relationship between generic strategies, competitive advantage and organizational performance: an empirical analysis, Technovation 19 (8), σελ. 508. {507–518} 368 Miller D., 1992, The Generic Strategy Trap, The Journal of Business Strategy, 18 (1), σελ. 37-38. {37-41} 369 Porter M., 1980, Competitive strategies: Techniques for analyzing Industries and Competitors, The Free Press, σελ. 40-41. 370 Ο Παπαδάκης θα υποστηρίξει ότι «…τα στελέχη θα πρέπει ...να συνδυάζουν ευέλικτα τις διάφορες ανταγωνιστικές στρατηγικές προκειμένου να επιτύχουν ευκολότερα ένα διατηρητέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η μονόπλευρη εφαρμογή μίας μεμονωμένης ανταγωνιστικής στρατηγικής εγκυμονεί πολλούς κινδύνους για τις επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον…». Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 318-319. 371 Athiyaman Α., 1995, The interface of tourism and strategy research: an analysis, Tourism Management, Elsevier, 16 (6), σελ. 447. {447-453}

98

μία σύντομη αναφορά στις στρατηγικές που εφαρμόζουν τουριστικές επιχειρήσεις σύμφωνα με τα

ευρήματα ερευνών.

Μέσα από τις δημοσιεύσεις παρουσιάζεται ενδιαφέρον για την στρατηγική της κάθετης και της

οριζόντιας ολοκλήρωσης στον τουρισμό. Ειδικότερα, μέσα από την οριζόντια ολοκλήρωση η επιχείρηση

επιδιώκει μείωση στο κόστος της μέσα από την διοικητική ένωση συνενωμένων επιχειρήσεων. Αντίθετα,

η κάθετη ολοκλήρωση λειτουργεί στην βάση της αύξησης της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης και

στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος372. Τόσο η οριζόντια όσο και η κάθετη ολοκλήρωση

έχουν χρησιμοποιηθεί για να στηρίξουν την αύξηση του βαθμού συγκέντρωσης των επιχειρήσεων.

Ειδικά στον τουριστικό χώρο έχει πραγματοποιηθεί η αύξηση αυτή από τις αρχές του 1900373. Η αύξηση

των συνεργειών στον χώρο του τουρισμού απαιτούσε την αύξηση της εφαρμογής στρατηγικών κάθετης

και οριζόντιας ολοκλήρωσης. Από την δεκαετία του 1990, ο χώρος των ξενοδοχείων και ο χώρος των

casino θα αναζητήσουν να αναπτύξουν συνέργειες μέσα από εξαγορές. Ειδικότερα, τα ξενοδοχεία Hilton

Hotels, Hyatt και Sheraton Hotels προσπάθησαν επιτυχώς να αναπτύξουν τέτοιες συνέργειες,

εντάσσοντας δραστηριότητες casino στα ξενοδοχεία τους. Αντίθετα, η Marriott, κατά την διάρκεια του

1990, προσπάθησε να ενδυναμωθεί μέσα από επέκταση στον χώρο του catering και να γίνει ένας από

τους σημαντικότερους παίκτες στην τροφοδοσία των αεροπορικών με υπηρεσίες catering. Όμως, παρόλα

αυτά δεν θα προσπαθήσει να προβεί σε ολοκλήρωση με τις αεροπορικές λειτουργίες374.

Η προσπάθεια να υπάρξει μία συνένωση μεταξύ αεροπορικών εταιριών και ξενοδοχειακών αλυσίδων θα

αρχίσει από την πλευρά των αεροπορικών εταιριών. Όμως, όλες οι προσπάθειες που έγιναν είχαν

σημαντικά αρνητικά αποτελέσματα375. Χαρακτηριστική προσπάθεια αεροπορικής εταιρίας, ήταν η Pan

Am που στην δεκαετία του 1950 προσπάθησε να προβεί σε κάθετη ολοκλήρωση στα ξενοδοχεία

αφήνοντας την εταιρία με εκατομμύρια δολάρια χρέος376. Οι περισσότερο επιτυχημένες περιπτώσεις

κάθετης ολοκλήρωσης στον χώρου του τουρισμού αποτελούν παραδείγματα μέσα από την συνέργεια

ξενοδοχείων και εστιατορίων. Όπως, η Marriott και η Ritch Carlon που αναδείχθηκαν από τον χώρο του

εστιατορίου377.

Οι στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης φαίνεται ότι αποτελούν δύσκολο εφαρμόσιμο έργο για τον χώρο

του τουρισμού, λόγω κυρίως των διαφορετικών χαρακτηριστικών που έχουν ο χώρος των ξενοδοχείων

με τον χώρο των αεροπορικών. Όμως, η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης θα εφαρμοστεί ανάμεσα

στα ξενοδοχεία και στα εστιατόρια με μεγαλύτερη επιτυχία. Από την άλλη οι στρατηγικές οριζόντιας

ολοκλήρωσης, αποτελούν μία περισσότερο επιτυχημένη συνταγή στον χώρο του τουρισμού. Αφού,

αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο στο να επιτύχει μείωση του βαθμού του ανταγωνισμού που υπάρχει

στον χώρο378. Η στρατηγική της οριζόντιας ολοκλήρωσης, όπως το franchising, είναι αρκετά

372 Lfferty G. & Fossen A., 2001, Integrating the tourism industry: problems and strategies, Tourism Management, 22 (1), σελ. 11. {11-19} 373 Οι πρώτες αλυσίδες στον χώρο του τουρισμού υπήρξαν οι Ritz Carlton στην Γαλλία, και η Trust Houses στην Αγγλία. Θα ακολουθήσουν την περίοδο της μεγάλης οικονομικής κρίσης της περιόδου του 1920 οι αλυσίδες των ξενοδοχείων Hilton και Sheraton. Ενώ από τη δεκαετίας του 1950 θα εμφανιστεί και η αλυσίδα Holiday Inn. Στο ίδιο, σελ. 12. 374 Στο ίδιο, σελ. 12-13. 375 Το 1968 η Barron Hilton απέκτησε μερίδιο στην TWA με καταστροφικά αποτελέσματα για αυτήν. Την ίδια περίοδο, οι United Airlines θα συγχωνευθούν με την Western Hotels, όπου δεν θα έχουν διαφορετική πορεία. Η μεγαλύτερη οικονομική κρίση για το Club Mediterranee παρουσιάστηκε όταν προσπάθησε να αγοράσει τις Minerve Airline and Air Liberte ώστε να απεξαρτηθεί από τα charters. Στο ίδιο, σελ. 15-16. 376 Στο ίδιο, σελ. 13-14. 377 Στο ίδιο, σελ. 13-14. 378 Στο ίδιο, σελ. 13-19.

99

συνηθισμένη στους κλάδους του τουρισμού, όπως στα ξενοδοχεία και στις επιχειρήσεις ενοικίασης

αυτοκινήτων379. Οι Mulet και Rosello (2004) (όπως αναφ. Becerra M., Santaló J. & Silva R., 2012) θα

επιστήσουν την προσοχή τους στον χώρο των ξενοδοχείων της Ισπανίας. Θα ανακαλύψουν αύξηση της

χρήσης της στρατηγικής οριζόντιας συγκέντρωσης και ολοκλήρωσης των ξενοδοχείων για να μπορέσουν

να ανταγωνιστούν μεγάλες καθιερωμένες ξενοδοχειακές αλυσίδες380.

Η έρευνα γύρω από τις στρατηγικές ανταγωνισμού σε τουριστικές επιχειρήσεις έχουν πραγματοποιηθεί

κυρίως στο χώρο των ξενοδοχείων, στον ταξιδιωτικό χώρο και στον χώρο των τουριστικό πρακτόρων.

Από την έρευνα στον τουριστικό χώρο έχουν αναδειχθούν ενδιαφέροντα συμπεράσματα για

στρατηγικές ανταγωνισμού. Έτσι, μέσα από έρευνα381 για τις στρατηγικές ανταγωνισμού στα ξενοδοχεία

της Ισπανίας αποδεικνύεται ότι οι στρατηγικές κάθετης και οριζόντιας διαφοροποίησης παρουσιάζουν

σχέση με την τιμολογιακή πολιτική των επιχειρήσεων. Ειδικότερα, η κάθετη διαφοροποίηση φαίνεται να

αντιμετωπίζει καλύτερα την αύξηση του ανταγωνισμού. Έτσι, ξενοδοχεία υψηλής ποιότητας υπηρεσιών

είναι περισσότερο έτοιμα να ανταγωνιστούν τα υπόλοιπα ξενοδοχεία της κατηγορίας. Επίσης, η

στρατηγική οριζόντιας διαφοροποίησης ελκύει ένα ειδικό τμήμα πελατών είναι ικανή να μειώσει την

πίεση του ανταγωνισμού στις τιμές, αλλά είναι περισσότερο αποδεκτό ότι παρέχοντας υψηλότερη

ποιότητα υπηρεσιών είναι περισσότερο αποτελεσματικό μέτρο για τον ανταγωνιστική θέση της

επιχείρησης382. Ενώ, από σχετική έρευνα στον χώρο των ξενοδοχείων της Ισπανίας για τις στρατηγικές

που εφαρμόζουν αυτά, γίνεται αναφορά σε στρατηγικές: διείσδυσης, διεθνοποίησης, κάθετης

ολοκλήρωσης (προς τα εμπρός και προς τα πίσω) και στρατηγικές διαφοροποίησης (σχετισμένης και

ασυσχέτιστης)383. Μία ακόμα έρευνα για την ανάδειξη των στρατηγικών που ακολουθούν τα ξενοδοχεία

στην Ρουμανία και στις Ηνωμένες Πολιτείες θα εστιαστεί στις γενικές στρατηγικές ανταγωνισμού384.

Ειδικότερα, θα αναδείξει ότι τα ξενοδοχεία της Ρουμανίας ακολουθούν στρατηγική χαμηλού κόστους,

στρατηγική διαφοροποίησης και μέσω της στρατηγική εστιασμένης διαφοροποίησης. Ενώ, από την ίδια

έρευνα θα αναδείξει ότι τα ξενοδοχεία στις Ηνωμένες πολιτείες χρησιμοποιούν την στρατηγική της

διαφοροποίησης και της εστιασμένης διαφοροποίησης.

4.8 Στρατηγικές των Start-ups Επιχειρήσεων Οι στρατηγικές οι οποίες έχουν αναπτυχθεί από τις start-ups επιχειρήσεις έχει απασχολήσει, σε κάποιο

βαθμό, την επιστημονική έρευνα. Όμως, η έκταση της έρευνας για το θέμα μάλλον μπορεί να

χαρακτηριστεί ως περιορισμένη385, αλλά και τα αποτελέσματα αυτών αντικρουόμενα. Αρχικά, οι

στρατηγικές που μπορούν να ακολουθήσουν οι start-ups επιχειρήσεις μπορούν να εντοπιστούν από το

σύνολο των στρατηγικών που έχουν αναφερθεί προηγουμένως. Όμως, οι start-ups επιχειρήσεις

379 Cai Η. & Obara Ι., 2009, Firm Reputation and Horizontal Integration, The RAND Journal of Economics, 40 (2), σελ. 341. {340-363} 380 Claver E., Andreu P. & Quer D., 2006, Growth strategies in the Spanish hotel sector: determining factors, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 18 (3), σελ. 191. {188-205} 381 Becerra M., Santaló J., Silva R., 2012, Being better vs. being different: Differentiation, competition, and pricing strategies in the Spanish hotel industry, Tourism Management, Elsevier, 30, σελ. 1-3. {1-9} 382 Η δημιουργία αλυσίδων ξενοδοχείων, στρατηγικών συνεργασιών και συμμαχιών αποτελούν στρατηγικές επιλογές στην διαδικασία ανταγωνισμού ξενοδοχείων στην Ισπανία έναντι των καθιερωμένων μεγάλων ξενοδοχείων. Στο ίδιο, σελ. 8. 383 Claver E., Andreu P. & Quer D, 2006, Growth strategies in the Spanish hotel sector: determining factors, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 18 (3), σελ. 196-197. {188-205} 384 Bordean O., Borza A. & Glaser-Segura D., 2011, A comparative approach of the generic strategies within the hotel industry: Romania Vs USA, Journal Management & Marketing, 6 (4), σελ. 510-511. {502-514} 385 Smith J., 1998, Strategies for Start-Ups, Long Range Planning, 31(6), σελ. 857. {857-872}

100

διαφέρουν σημαντικά από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις386. Αφού, αποτελούν νέες επιχειρήσεις και θα

πρέπει να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις της αγοράς ως μία νέα πραγματικότητα.

Οι στρατηγικές έτσι που έχουν αναλυθεί από την επιστημονική έρευνα για τις start-ups επιχειρήσεις δεν

ακολουθούν τις προηγούμενες ταξινομήσεις στρατηγικών. Αυτό ίσως να εξηγεί ότι οι ερευνητές

προσπάθησαν να ερμηνεύσουν με τον δικό τους τρόπο το χώρο των στρατηγικών από τις νεοσύστατες

επιχειρήσεις. Στο τμήμα αυτό παρουσιάζονται οι βασικότερες στρατηγικές, έτσι, που αναφέρονται από

τους μελετητές. Είναι εύκολο να γίνει αντιληπτό, από την παρακάτω ανάλυση, ότι οι προτιμώμενες

στρατηγικές διαφέρουν σε μεγάλο βαθμό από ερευνητή σε ερευνητή. Πάντως, αυτές οι μελέτες δεν παύει

να είναι τμήμα της επιστημονική έρευνας και να χρήζουν αναφοράς αλλά και περισσότερης σπουδής.

Μία ενδιαφέρουσα κατηγοριοποίηση των στρατηγικών που ακολουθούν νέα επιχειρηματικά

εγχειρήματα παραθέτει ο Zahra S. (2006). Η άποψη του Zahra τις ομαδοποιεί τις στρατηγικές αυτές σε

τρεις κατηγορίες: στρατηγικές ανταγωνισμού (competitive strategies), στρατηγικές συνεργασίας

(cooperative strategies) και πολιτικές στρατηγικές (political strategies). Οι στρατηγικές ανταγωνισμού

αποτελούν τις στρατηγικές εκείνες που υιοθετούν οι επιχειρήσεις ώστε να επιλέξουν ένα κερδοφόρο

τμήμα της αγοράς (niche), να ορίσουν τους ανταγωνιστές τους, να επιλέξουν τις στρατηγικές

προτεραιότητας τους και να αναμοχλεύσουν τους πόρους τους που κατέχουν επιτυγχάνοντας ένα

ανταγωνιστικό πλεονέκτημα387. Οι στρατηγικές συνεργασίας, σύμφωνα με τον Zahra, αναφέρονται στις

περιπτώσεις τις οποίες, οι start-ups επιχειρήσεις προτιμούν να συνεργάζονται στρατηγικά με άλλες,

ακόμα και με καθιερωμένες επιχειρήσεις, παρά να πορευτούν μόνες τους. Τέλος, οι πολιτικές

στρατηγικές χρησιμοποιούνται ώστε οι start-ups επιχειρήσεις να προσελκύσουν νέους απαιτούμενους

πόρους μέσω της επιρροής σημαντικών συμμετασχόντων στην αγορά388.

Κατά μία άλλη άποψη, οι start-ups επιχειρήσεις μπορούν να έχουν τρεις βασικές στρατηγικές επιλογές

ανάπτυξης, την στρατηγική της εσωτερικής οργανικής ανάπτυξης (organic growth strategy), την

στρατηγική της εξωτερικής ανάπτυξης μέσα από συνεργασίας (cooperative mechanisms strategy) και την

στρατηγική της εξωτερικής ανάπτυξης μέσω εξαγοράσεων (acquisition strategy)389. Η στρατηγική της

οργανικής ανάπτυξης αναφέρεται στην εστίαση στην έρευνα και ανάπτυξης που εφαρμόζεται για την

εξέλιξη των προϊόντων της επιχείρησης. Ενώ, μέσα από την ανάπτυξη στρατηγικών συνεργασίας η start-

up επιχείρηση μέσα από παροχή άδειας τεχνολογίας από άλλη επιχείρηση ώστε να ξεκινήσει την δική

της εσωτερική διαδικασία καινοτομίας. Τέλος, μέσα από την εξαγορά άλλων επιχειρήσεων η start-up

επιχείρηση ανταγωνίζεται επιθετικά και εστιάζει είτε στην προς τα εμπρός είτε στην προς τα πίσω

ολοκλήρωση. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι η οργανική ανάπτυξη στοχεύει στην επιβίωση της start-up, η

ανάπτυξη μέσω συνεργασίας στην δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και η ανάπτυξη μέσω

εξαγορών στην κερδοφορία390.

Παράλληλα, οι McDougall και Robinson (1990) θα έχουν προβεί νωρίτερα σε μία προσπάθεια για

κατηγοριοποίηση των ανταγωνιστικών στρατηγικών που εφαρμόζουν οι νέες επιχειρήσεις. Έτσι, θα

καταλήξουν σε οκτώ κατηγορίες στρατηγικών: α) στρατηγική επιθετικής ανάπτυξης μέσω προϊόντων

386 Moretto M. & Rossini G., 2004, Start-up entry strategies: Employer vs. Nonemployer-Partnership firms, http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.199.8110&rep=rep1&type=pdf, σελ. 3. 387 Zahra S., 2006, New Venture Strategies: Transforming Caterpillars into Butterflies. Chapter 3, In Parker S., 2006, The Life Cycle of Entrepreneurial Ventures, International Handbook Series on Entrepreneurship, Volume 3, Springer Science, United States of America, σελ. 40. 388 Στο ίδιο, σελ. 40. 389 Zou Η., Chen Χ. & Ghauri P., 2010, Antecedents and consequences of new venture growth strategy: An empirical study in China, Asia Pacific Journal of Management, 27 (3), σελ. 396. {393-421} 390 Στο ίδιο, σελ. 396.

101

τύπου εμπορεύματος και με στόχευση σε αρκετές αγορές με πελάτες μικρών παραγγελιών, β) στρατηγική

επιθετικής ανάπτυξης μέσω ανταγωνισμού τιμών νέων προϊόντων σε μεγάλους πελάτες, γ) στρατηγική

επιθετικής ανάπτυξης με ειδικά προϊόντα σε ανταγωνιστικές τιμές και σε λίγους μεγάλους αγοραστές δ)

στρατηγική ελεγχόμενης ανάπτυξης με ευρύ φάσμα προϊόντων σε πολλές αγορές και εκτεταμένη

ολοκλήρωση προς τα πίσω, ε) στρατηγική ελεγχόμενης ανάπτυξης μέσω premium τιμολόγησης

προϊόντων που πωλούνται απευθείας στους καταναλωτές, στ) στρατηγική περιορισμένης ανάπτυξης σε

μικρές εστιασμένες αγορές (niches) προσφέροντας ένα ανώτερο προϊόν και υψηλή εξυπηρέτηση

πελατών, ζ) στρατηγική μέτριας ανάπτυξης μέσω σταθερής αξιοποίησης νέων καναλιών διανομής,

αναγνωσιμότητας μάρκας (brand), και έντονης προώθησης, και η) στρατηγική περιορισμένης ανάπτυξης

πωλώντας μη συχνά αγοραζόμενα προϊόντα σε αρκετές αγορές, με προς τα εμπρός ολοκλήρωση391. Η

συγκεκριμένη κατηγοριοποίηση στρατηγικών περιλαμβάνει δύο ομάδες στρατηγικών start-up

επιχειρήσεων, επιθετικών στρατηγικές και στρατηγική “niche market”392.

Ακόμα μία προσπάθεια κατηγοριοποίησης των στρατηγικών που εφαρμόζουν οι νέες επιχειρήσεις

προέρχεται από τους Park & Bae (2004) που με βάση την τεχνολογική ικανότητα τους, τον βαθμό

ωρίμανσης της αγοράς αλλά και τον τοπικό ή διεθνή προσανατολισμό της επιχείρησης θα προτείνουν

επτά στρατηγικής. Οι στρατηγικές που θα προτείνουν είναι: i) Η στρατηγική της αντιδραστικής

απομίμησης (reactive imitation) αφορά “παραδοσιακές” μικρομεσαίες επιχειρήσεις που εστιάζουν σε

υπάρχουσες ώριμες ή παρακμάζουσες αγορές. ii) Η στρατηγική της προδραστικής εστίασης σε

συγκεκριμένη αγορά (proactive localization) χαρακτηρίζει τις νέες τοπικές επιχειρήσεις που

αναπτύσσουν μία νέα τοπική αγορά με παγκόσμια αναδυόμενα προϊόντα. iii) Η στρατηγική εισόδου

υποκατάστατου (import substitution) αποτελεί εργαλείο για τις νέες επιχειρήσεις που εισάγουν σε μία

υπάρχουσα τοπική αγορά υποκατάστατα προϊόντα, iv) Η στρατηγική δημιουργικής απομίμησης

(creative imitation) αφορά τόσο τοπικές όσο και παγκόσμιες επιχειρήσεις που εισάγουν δημιουργικής

απομίμησης προϊόντων σε αναδυόμενες κλάδους. v) Η στρατηγική παγκόσμιας niche αγοράς (global

niche) περιγράφει τις νέες παγκόσμιες πρωτοπόρες επιχειρήσεις που εστιάζουν σε “niche” τμήματα της

αγοράς και να λάβουν μία ανώτερη τιμή για εξειδικευμένα προϊόντα ή υπηρεσίες. vi) Η στρατηγική της

πρόωρης εισόδου αγοράς (early market entry) σκιαγραφεί τις παγκόσμιες επιχειρήσεις που ακολουθούν

τους πρωτοπόρους και μπορούν τάχιστα να απαντούν εισάγοντας αντίστοιχα προϊόντα. vii) Τέλος, η

στρατηγική της παγκόσμιας καινοτομίας (global innovation) αφορά παγκόσμιες καινοτόμες επιχειρήσεις

που εισάγουν νέα καινοτόμα προϊόντα σε αναδυόμενη παγκόσμια αγορά393.

Η επιστημονική αρθρογραφία για τις στρατηγικές που εφαρμόζονται στις start-ups έχει αναδείξει

αρκετά ενδιαφέροντα σημεία, αλλά και πολλά αντικρουόμενα. Έτσι, Miller & Camp (1985) (όπως αναφ.

McDougall P. & Robinson R., 1990) θα εναντιωθούν στην στρατηγική εστίασης και θα υποστηρίξουν ότι

το μόνο θετικό που μπορεί να υπάρξει είναι η χαμηλή κερδοφορία. Θέλοντας με τον τρόπο αυτό να

υποσκάψει κάθε θετικής επίδρασης που επιφέρει η συγκεκριμένη στρατηγική. Στην ίδια όχθη και ο

Biggadike (1976) (όπως αναφ. McDougall P. & Robinson R., 1990) που θα θεωρήσει ότι οι επιτυχημένες

επιχειρήσεις ήταν εκείνες που διάθεταν επιθετικούς στόχους και επένδυαν στην αγορά με την

391 McDougal P. & Robinson R., 1990, New Venture Strategies: An Empirical Identication of Eight ‘Archetypes’ of competitive strategies for entry, Strategic Management Journal, 11 (6), σελ. 457-461. {447-467} 392 Στο ίδιο, σελ. 464. 393 Park S. & Bae Z., 2004, New venture strategies in a developing country: Identifying a typology and examining growth patterns through case studies, Journal of Business Venturing, 19, σελ. 88-91. {81–105}

102

προϋπόθεση ότι θα χτίσουν γρήγορα το μερίδιο τους394. Οι McDougall & Robinson (1990) θα

υπογραμμίσουν ότι η στόχευση σε niche αγορές επιτρέπει στις start-ups επιχειρήσεις να μην

ανταγωνίζονται απευθείας τους υπάρχοντες ανταγωνιστές. Επίσης, θα αναφέρουν ότι οι νέες

επιχειρήσεις πρέπει να εστιάζουν σε ειδικά προϊόντα, σε τοπική δραστηριότητα, σε υψηλή εξειδίκευση,

σε υψηλή ποιότητα και σε πολύ μικρά τμήματα της αγοράς που δεν ενδιαφέρονται οι μεγάλες

επιχειρήσεις395. Αρκετή επιστημονική αναφορά υπάρχει και για τις start-up επιχειρήσεις που επιλέγουν

να διεθνοποιούνται από το ξεκίνημα του. Αυτή η στρατηγική επιλογή των διεθνών start-up

επιχειρήσεων (International New Ventures) βασίζεται στις ευκαιρίες για υψηλά κέρδη από την

εγκαθίδρυση των επιχειρήσεων σε διεθνές επίπεδο396. Όμως, η συγκεκριμένη στρατηγική επιλογή

συνήθως δεν αναγνωρίζεται από όλους τους συγγραφείς και ερευνητές για τις start-ups επιχειρήσεις ως

μία ξεχωριστή στρατηγική.

Η έρευνα έχει ασχοληθεί και με την σύγκριση των στρατηγικών που εφαρμόζονται από νέες επιχειρήσεις

ανάμεσα σε αναπτυγμένες και αναδυόμενες οικονομίες. Στις αναδυόμενες οικονομίες, οι νέες

επιχειρήσεις τείνουν μέσα από παραγωγή χαμηλού κόστους και μη διαφοροποιημένων προϊόντων να

εστιάσουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς (niche market). Αντίθετα, στις αναπτυγμένες αγορές, οι

νέες επιχειρήσεις τείνουν να επενδύουν στην καινοτομία νέων προϊόντων και τον πειραματισμό σε νέες

διαδικασίες και μεθόδους397.

Για να μπορέσει να υπάρξει μία ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης των νέων επιχειρήσεων και των

στρατηγικών που ακολουθούν για την επίτευξη αυτής, θα γίνει μία προσπάθεια να διερευνηθεί η

εμπειρία του Porter πάνω σε αυτό το ζήτημα. Ο Porter (1998) θα υποστηρίξει ότι η νέα επιχείρηση

«...μπορεί να ευδοκιμήσει καταλαμβάνοντας μία θέση την οποία κατείχε ένας ανταγωνιστής της αλλά την έχει

παραχωρήσει μετά από χρόνια απομιμήσεων και αλληλοεπικαλύψεων…» μέσα στην αγορά398. Το μοντέλο των

πέντε δυνάμεων που έχει αναπτύξει ο Porter (1979) έχει ενδιαφέρον στην εφαρμογή για τις start-ups

επιχειρήσεις. Επειδή, οι νεοσύστατες επιχειρήσεις αποτελούν τους νεοεισερχόμενους ανταγωνιστές (την

μία από τις πέντε δυνάμεις του Porter) για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις. Συνεπώς, μέχρι να καθιερωθεί η

επιχείρηση στην αγορά θα αντιμετωπίζεται από τις υφιστάμενες επιχειρήσεις ως μία νέα απειλή. Για τον

λόγο αυτό είναι πολύ πιθανό να προσπαθήσουν να την εμποδίσουν από την δραστηριοποίηση της στην

αγορά. Ο Porter (1979) μας αναφέρει έξι βασικά εμπόδια από τα οποία απειλείται μία νέα επιχείρηση

κατά την είσοδο της στην αγορά. Τα εμπόδια αυτά είναι τα ακόλουθα: α) Οι οικονομίες κλίμακας

(Economies of Scales) που έχουν αναπτύξει οι υπάρχοντες επιχειρήσεις, έχει ως αποτέλεσμα να πρέπει να

αναλάβουν τεράστιο κόστος οι νεοεισερχόμενες. β) Η διαφοροποίηση του προϊόντος (Product

Differentiation) που πρέπει να προβούν οι νέες επιχειρήσεις του κλάδου ώστε να υπερκεράσουν την

“πίστη” που έχουν δημιουργήσει με τους πελάτες τους αποτελεί σε πολλούς κλάδους σημαντικό

αποτρεπτικό παράγοντα για τις νέες επιχειρήσεις. γ) Οι κεφαλαιακές απαιτήσεις (Capital Requirements)

που απαιτούνται για την είσοδο σε ένα κλάδο είναι αρκετές να θεωρούνται ως εμπόδιο κατά την είσοδο

των νέων επιχειρήσεων. δ) Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος (Cost disadvantages

independent of size) προκύπτουν από την καμπύλη μάθησης (curve learning), από την ιδιόκτητη

394 McDougall P. & Robinson R., 1990, New Venture strategies: An empirical identification of eight “archetypes” of competitive strategies for entry, Strategic Management Journal, 11, σελ. 448. {447-467} 395 Στο ίδιο, σελ. 447-448. 396 McDougall P., Shane S. & Oviatt B., 1994, Explaining the formation of international new ventures: The limits of theories from international business research, Journal of Business Venturing, 9 (6), σελ. 483. {469-487} 397 Στο ίδιο, σελ. 410. 398 Porter M., 1996, What is Strategy?, Harvard Business Review, σελ. 65. {61-78}

103

τεχνολογία, από την πρόσβαση στις καλύτερες πηγές πρώτων υλών, κρατικές επιδοτήσεις, ή ευνοϊκές

θέσεις. ε) Η πρόσβαση στα κανάλια διανομής (Access to Distribution Channels) αποτελεί μία πρόκληση

για τις νέες επιχειρήσεις που πρέπει να δημιουργήσουν ή να βρουν το δικό τους κανάλι διανομής για τα

προϊόντα και υπηρεσίες τους. στ) Τέλος, η κυβερνητική πολιτική (Government policy) καθορίζει με τον

ένα η τον άλλο το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα δραστηριοποιηθούν οι νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις399.

Με βάση τις στρατηγικές ανταγωνισμού του Porter (1979) έχει γίνει προσπάθεια να μελετηθούν και οι

αντίστοιχες των start-ups επιχειρήσεις. Οι start-ups επιχειρήσεις φαίνεται από αρκετούς συγγραφείς400

να έχουν μέχρι σήμερα δεχθεί ότι η κατάλληλη στρατηγική επιλογή κατά την είσοδο μίας νέας

επιχείρησης στην αγορά να είναι η στρατηγική εστίασης σε ένα μικρό τμήμα της (niche market). Αυτό

επιτρέπει στην νεοεισερχόμενη επιχείρηση να μην ανταγωνίζεται απευθείας με τις καθιερωμένες

επιχείρησης της αγοράς401. Από τις στρατηγικές που έχουν προταθεί για τις νεοεισερχόμενες

επιχειρήσεις, έχει ενδιαφέρον η παρότρυνση των Lim G., Lee L. & Tan S. (2001) να εισέλθουν στην

“μαύρη αγορά” (Gray Marketing) ως στρατηγική επιλογή που αποφεύγει την άμεση έκθεση στον έντονο

ανταγωνισμό των υπαρχόντων επιχειρήσεων της αγοράς. Με τον όρο “Gray Marketing” ορίζεται όταν

αυθεντικά προϊόντα φθάνουν στον καταναλωτή, μέσα από άλλα κανάλια πέρα των εξουσιοδοτημένων

διανομέων των προϊόντων της επιχείρησης402. Πάντως και η ίδια η ίδρυση μίας νέας επιχείρησης μπορεί

να αποτελεί μέρος ή το σύνολο στρατηγικής για μία εταιρία ώστε να εισέλθει σε ένα άλλο χώρο. Αυτή

την οπτική μας αναπτύσσει ο David (2011) σημειώνοντας παράλληλα ότι η εξαγορά, η κοινοπραξία και

οι συνεργασίες αποτελούν εναλλακτικές λύσεις403.

Η είσοδο των νέων επιχειρήσεων στον κλάδο πραγματοποιείται πολύ δύσκολη όταν υπάρχουσα

επιχείρηση ασκεί με επιτυχία την στρατηγική της ηγεσίας κόστους. Αφού θα είναι πολύ δύσκολο να

μπορέσει να υπερκεράσει την υπάρχουσα επιχείρηση δημιουργώντας οικονομίες κλίμακας, οικονομίες

μάθησης, η ακόμα να έχει πρόσβαση σε ζωτικής σημασίας πόρους. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι νέες

επιχειρήσεις που υιοθετούν κάποια καινοτομία ή νέα τεχνολογία μπορούν να υπερκεράσουν το

συγκεκριμένο πλεονέκτημα υπάρχουσας επιχείρησης404.

Προηγουμένως, αναφέρθηκαν οι στρατηγικές που εφαρμόζονται από τις start-ups επιχειρήσεις όπως

κωδικοποιήθηκαν μέσα από την επιστημονική αρθρογραφία. Όμως, δεν γίνεται αντιληπτό τι καθορίζει

ποια στρατηγική θα πρέπει να εφαρμόσει η start-up επιχείρηση κάθε φορά. Την απάντηση την δίνει ο

Steve Blank (2006) με μεγάλη σαφήνεια, όπου μέσα από τη φράση «το είδος της αγοράς αλλάζει τα πάντα» θα

είναι απόλυτος405. Το είδος της αγοράς αλλάζει την στρατηγική που πρέπει να εφαρμοστεί καθώς και

πως η επιχείρηση αξιολογεί θέματα που έχουν να κάνουν με τους πελάτες, τις αγορές, τις πωλήσεις και

την χρηματοδότηση406.

399 Porter M., 1979, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, 57(2), σελ. 138-140. {137-145} 400 Lim G., Lee L. & Tan S., 1999, Dealing with Resource Disadvantage: Generic Strategies for SMEs, Small Business Economics, 12(4), σελ. 309. {299–311} 401 Lim G., Lee L. & Tan S., 2001, Gray Marketing as an alternative market penetration strategy for entrepreneur: Conceptual model and case evidence, Journal of Business Venturing, 16(4), σελ. 406. {405–427} 402 Στο ίδιο, σελ. 408-409. {405–427} 403 David F., 2011, Strategic Management, concepts and cases, 13th ed, Pearson Education, New Jersey, σελ. 195, 200-208. 404 Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα, σελ. 297-298. 405 Blank St., 2006, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, Lulu.com, 3th ed., σελ. 20. 406 Στο ίδιο, σελ. 20-21.

104

Στο πλαίσιο αυτό τι καθορίζει την στρατηγική των start-up επιχειρήσεων θα αναφερθεί και οι Park &

Bae (2004) που θα προκρίνουν τρεις βασικές κρίσιμες διαστάσεις στο συγκεκριμένο ζήτημα. Οι

διαστάσεις αυτές είναι: η τεχνολογική ικανότητα (technological capability -follower vs. pioneer), ο

βαθμός ωριμότητας των προϊόντων και της αγοράς (product-market maturity - existing vs. emerging),

και η στόχευση στην αγορά (target market - local vs. global)407. Οι συγκεκριμένες διαστάσεις του

ζητήματος θα καταλήξουν επιδρούν στην απόδοση των νέων επιχειρήσεων.

Σε πολλές μελέτες έχει υποστηριχτεί ότι οι νεοεισερχόμενοι επιχειρήσεις σε αναπτυσσόμενο κλάδο έχουν

καλύτερη απόδοση από τις επιχειρήσεις που βρίσκονται σε κλάδους που περνούν το στάδιο της

ωριμότητας ή της παρακμής408. Παράλληλα, ο Sandberg θα υποστηρίξει ότι και η δομή του κλάδου

επηρεάζει την στρατηγική που θα εφαρμόσει η επιχείρηση409. Αλλά και το στάδιο εξέλιξης που βρίσκεται

η αγορά επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής των νέων επιχειρήσεων410.

Θα πρέπει να αναφερθεί ότι το μέγεθος των start-ups επιχειρήσεων κατά την στιγμή της δημιουργίας

τους συσχετίζεται με την στρατηγική που ακολουθούν411, καθώς και τα χαρακτηριστικά των start-ups

επιχειρήσεων καθορίζουν την στρατηγική αυτή412. Υπάρχει συμφωνία από τους μελετητές ότι οι πόροι

και οι ικανότητες της επιχείρησης καθορίζουν την στρατηγική που θα ακολουθήσει413. Στις ικανότητες

και τους πόρους της επιχείρησης που επηρεάζουν καθοριστικά την στρατηγική ανάπτυξης της start-up

περιλαμβάνεται, η τεχνολογική ικανότητα, η ικανότητα δικτύωσης και το κεφάλαιο.414

Οι στρατηγικές ανάπτυξης των start-up επιχειρήσεων απαιτούν ένα σύνολο κρίσιμων παραγόντων και

κριτηρίων για να επιφέρουν την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Η επιβίωση της start-up επιχείρησης

αποτελεί μία σημαντική παράμετρο που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά το πρώτο διάστημα που

εισέρχεται στην αγορά. Οι σημαντικοί πόροι για την start-up επιχείρηση είναι σε περιορισμό, κάτι που

μπορεί να βάλει σε κίνδυνο την πορεία της. Οι start-up επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν αυξημένη

πιθανότητα αποτυχίας στο στάδιο αυτό, αφού έχουν περιορισμένη πρόσβαση σε πόρους όπως χρήματα

και δικτύωση415. Έτσι για την επιβίωση της start-up επιχείρησης θα πρέπει να μπορεί να βρει τους

κρίσιμους πόρους για αυτήν.

Πέρα από τους κρίσιμους πόρους και τις ικανότητες για την ανάπτυξη των start-up επιχειρήσεων οι

Gilbert, McDougall & Audretsch (2006) υποστήριξαν ότι τον καθορισμό για την ανάπτυξη ή όχι μίας

start-up καθορίζεται και από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των ιδρυτών αλλά και από την

407 Park S. & Bae Z., 2004, New venture strategies in a developing country: Identifying a typology and examining growth patterns through case studies, Journal of Business Venturing, 19, σελ. 85-88. {81–105} 408 Στο ίδιο, σελ. 86. 409 McDougall P., Covin J., Robinson R.& Herron L., 1994, The effects of industry growth and strategic breadth on new venture performance and strategy content, Strategic Management Journal, 15 (7), σελ. 537. {537-554} 410 Στο ίδιο, σελ. 537. 411 Gottschalk S., Mu ller K. & Niefert M., 2009, Founder’s Human Capital, Entry Strategies and Start-Up Size, ZEW, discussion paper No: 09-030, σελ. 13. 412 Esther T., 2002, Market Entry Strategies Of Wireless Startups, Thesis, σελ. 11 413 Gilbert B., McDougall P. & Audretsch D., 2006, New Venture Growth: A Review and Extension, Journal of Management, 32 (6), σελ. 932-933. {926-950} 414 Chen X., Zou H. & Wang D., 2009, How do new ventures grow? Firm capabilities, growth strategies and performance, International Journal of Research in Marketing, 26 (4), σελ. 294. {294–303} 415 Zou Η., Chen Χ. & Ghauri P., 2010, Antecedents and consequences of new venture growth strategy: An empirical study in China, Asia Pacific Journal of Management, 27 (3), σελ. 395. {393-421}

105

γεωγραφική τοποθέτηση της επιχείρησης. Ιδιαίτερα για την τουριστική επιχείρηση, η γεωγραφική

τοποθέτηση είναι πολύ σημαντική και επηρεάζει την ζήτηση της416.

Δεν θα πρέπει να μην γίνει αναφορά στην προσπάθεια των Park & Bae (2004) να προτείνουν δύο

δυναμικά πρότυπα ανάπτυξης που εφαρμόζουν οι start-up επιχειρήσεις. Η προσπάθεια αυτή βασίστηκε

στην αναζήτηση μιας περισσότερο δυναμικής ερμηνείας των μεταβολών των στρατηγικών των

επιχειρήσεων. Κατέληξαν ότι υπάρχει το πρότυπο της στρατηγική αλλαγής και της στρατηγικής

αναπαραγωγής. Κατά το πρώτο πρότυπο η επιχείρηση επιστρατεύει μία συνεχή αλλαγή στρατηγικής

ενώ κατά το δεύτερο η στρατηγική αναπαράγεται ως έχει μέσα στην επιχείρηση417. Όμως, θα πρέπει

επισημανθεί ότι οι επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν θετικά αποτελέσματα ωθούνται να διατηρήσουν την

στρατηγική που έχουν, ενώ σε αντίθεση οι στρατηγικές αλλάζουν ευκολότερα όταν οι επιχειρήσεις δεν

παρουσιάζουν θετικά αποτελέσματα418.

5Ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ

5.1 Έρευνα σε key-informer Η μελέτη γύρω από το θέμα της στρατηγικής των τουριστικών start-up επιχειρήσεων στην Ελλάδα απαιτούσε την υπέρβαση ενός σοβαρού εμποδίου. Η έλλειψη σχετικής ερευνητικής παρουσίας αποτελούσε τροχοπέδη για να προσεγγιστούν εννοιολογικά θέματα. Για τον λόγο αυτό ήταν επιθυμητό να διεξαχθεί μία πρωταρχική έρευνα σε key-informers που να μπορούν να αποσαφηνίσουν ζητήματα γύρω από τις start-ups, αλλά και να εξαχθούν χρήσιμα συμπεράσματα για την στρατηγική που ακολουθούν. Στο πλαίσιο αυτό διεξάχθηκε από τις 21/07/2012 έως και τις 5/10/2012 μία έρευνα σε ένα σύνολο από key-informers που καλούνταν μέσα από ένα σύνολο ερωτήσεων να αναδείξουν τα χαρακτηριστικά των start-ups συνολικά, αλλά και την στρατηγική που ακολουθούν οι τουριστικές start-ups επιχειρήσεις. 5.2 Μεθοδολογία Η μέθοδος που ακολουθήθηκε στην συγκεκριμένη έρευνα των key-informers είναι η ποιοτική και θα παρουσιαστεί στο συγκεκριμένο τμήμα της ανάλυση. Η μέθοδος που εφαρμόσαμε είναι η (εμπειρικά) θεμελιωμένη θεωρία (grounded theory) των Glaser & Strauss, όπου στόχος είναι η εκμετάλλευση της εμπειρίας των συμμετεχόντων στην διερεύνηση του εξεταζόμενου θέματος419. Αυτή η εμπειρία είναι ιδιαίτερα επωφελής ειδικά σε θέματα που η έρευνα έχει προχωρήσει σε περιορισμένο βαθμό και υπάρχουν πολλά θολά σημεία για αποσαφήνιση. Η μέθοδος περιλάμβανε ένα δομημένο ερωτηματολόγιο με 12 ανοικτών και 7 πενταβάθμιων κλειστών ερωτήσεων τύπου Likert. Η επιλογή δομημένου ερωτηματολογίου επιλέχθηκε ώστε να μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε μέσα από προσωπική συνέντευξη είτε από εξ αποστάσεως συμμετοχή. Το ερωτηματολόγια δομήθηκε με σκοπό να αναδείξει τα παρακάτω ζητήματα:

Ορισμός start-ups επιχειρήσεων (ερωτήσεις 1-2),

Χαρακτηριστικά ελληνικών start-ups (ερωτήσεις 3-7),

Διερεύνηση ύπαρξης σχεδιασμένης στρατηγικής των start-ups στην Ελλάδα (ερωτήσεις 8-9),

Στρατηγική των start-ups στον ελληνικό τουρισμό (ερωτήσεις 10-12),

416 Sohrabi B., Raeesi Vanani I., Tahmasebipur K., Fazli S., 2012, An exploratory analysis of hotel selection factors: A comprehensive survey of Tehran hotels, International Journal of Hospitality Management, 31(1), σελ. 98. {96–106} 417 Park S. & Bae Z., 2004, New venture strategies in a developing country: Identifying a typology and examining growth patterns through case studies, Journal of Business Venturing, 19, σελ. 99. {81–105} 418 Claver E., Andreu P. & Quer D, 2006, Growth strategies in the Spanish hotel sector: determining factors, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 18 (3), σελ. 192. {188-205} 419 Petty N., Thomson O. & Stew G., 2012, Ready for a paradigm shift? Part 2: Introducing qualitative research methodologies and methods, Manual Therapy 17, σελ.378-379. {378-384}

106

SWOT για ελληνικά start-ups στον τουρισμό (ερωτήσεις 13-16),

Σύγκριση στρατηγικών ανταγωνισμού start-ups στον τουρισμό με τις υπόλοιπες start-ups

(ερωτήσεις 17-19).

Βασικά, τα προηγούμενα μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε δύο βασικούς πυρήνες ζητημάτων. Ο πρώτος πυρήνας ζητημάτων αφορά θέματα τα οποία έχουν να κάνουν με την ανάδειξη εννοιολογικών θεμάτων για τον όρο “start-up επιχείρηση”. Ο δεύτερος πυρήνας ζητημάτων έχει σκοπό την ανάδειξη πληροφοριών για τις start-up επιχειρήσεις και την στρατηγική τους. Ειδικότερα, ο δεύτερος πυλώνας ζητημάτων περιλαμβάνει τόσο ερωτήσεις για την διερεύνηση θεμάτων που έχουν να κάνουν με την στρατηγική των start-up επιχειρήσεων γενικά, όσο και ερωτήσεις που διερευνούν την στρατηγική των start-up ειδικά στον χώρο του τουρισμού. Όσον αφορά τον πρώτο πυλώνα των ερωτήσεων που διερευνούν εννοιολογικά το ζήτημα των start-up επιχειρήσεων, προέκυψε ως ανάγκη για την πληρέστερη κατανόηση ενός νέου όρου, όπως των start-up επιχειρήσεων. Ο όρος start-up επιχείρηση έχει συσχετιστεί, όπως έχουμε αναφέρει ήδη, με ένα σύνολο εννοιών οι οποίες είναι σε μεγάλο βαθμό αντικρουόμενες. Για παράδειγμα, συναντά κανείς την ταύτιση του συγκεκριμένου όρου με τις νέες επιχειρήσεις που έχουν μία καινοτόμα διάσταση ή με νέες επιχειρήσεις που πραγματοποιούν ταχύτατη ανάπτυξη. Έτσι, η δόμηση του ερωτηματολογίου συμπεριλαμβάνει και ερωτήσεις που προσπαθούσαν να αποκρυσταλλώσουν τα διάφορα νοήματα που ενσωματώθηκαν με τον όρο “start-up επιχείρηση”. Παράλληλα, ο κύριος στόχος της έρευνας αυτής αναφέρεται στην διερεύνηση της στρατηγικής που ακολουθούν οι start-up επιχειρήσεις στον τουρισμό. Ενώ, σε ένα δεύτερο επίπεδο προσπάθησε η έρευνα να πραγματοποιήσει μία συγκριτική ανάλυση για την στρατηγική μεταξύ των start-up επιχειρήσεων που δημιουργούνται σε οποιονδήποτε επιχειρηματικό χώρο, και αυτών που δημιουργούνται ειδικά στον τουρισμό. Ενώ, μέσα από την έρευνα ένας επιπλέον στόχος ήταν να πραγματοποιηθεί και μία SWOT ανάλυση για τα start-up στον τουρισμό, ώστε να μπορεί να αποδοθεί μία βαθύτερη εικόνα στην ανάλυση της στρατηγικής που ακολουθούν. Από την στιγμή, που κωδικοποιήθηκαν οι παραπάνω στόχοι της έρευνας καταρτίστηκε ένα βασικό ερωτηματολόγιο το οποίο να απαντά πάνω σε αυτό το σύνολο των στόχων της. Η δόμηση του ερωτηματολογίου βασίστηκε, πρωτίστως, σε ανοικτές ερωτήσεις, ενώ συμπληρωματικά περιλήφθησαν και κλειστές ερωτήσεις. Ο στόχος των ερωτήσεων έπρεπε να πληροί και έναν επιπλέον στόχο, την διεξαγωγή της έρευνας μέσω είτε προσωπικών συνεντεύξεων, είτε με την συμπλήρωση ερωτηματολογίων. Ο συγκεκριμένος συνδυασμός θα συντελούσε στην μεγαλύτερη ευελιξία της έρευνας, στην μείωση της υποκειμενικότητας, στην μεγαλύτερη ανταπόκριση από τους key-informers, στην μείωση του κόστους και του χρόνου διεξαγωγής της έρευνας. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε από 31/07/2012 έως και 05/10/2012. Οι key-informers επιλέχθηκαν μέσα από μία πολύ μεγάλη ανάλυση βιογραφικών προφίλ από το επαγγελματικό κοινωνικό δίκτυο (Linkedin). Οι key-informers χωρίστηκαν σε δύο κατηγορίες, η πρώτη αφορούσε άτομα που έχουν σχέση με τον χώρο του τουρισμό και η δεύτερη με άτομα που έχουν σχέση με την επιχειρηματικότητα των start-up επιχειρήσεων. Οι δύο αυτές ομάδες key-informers θα λειτουργούσαν συμπληρωματικά ώστε να προσεγγιστεί η έννοια της τουριστικής start-up επιχείρησης, να αναδείξει τα χαρακτηριστικά της και να προσεγγιστεί η στρατηγική της. Η συγκεκριμένη μεθοδολογία ακολουθήθηκε λόγω της έλλειψης ερευνητικής εμπειρίας για τις start-ups στην Ελλάδα συνολικά, αλλά και ειδικά για τον τουρισμό. Έτσι, ως ένα θέμα που τώρα αρχίζει να παρουσιάζει το ενδιαφέρον και χωρίς μεγάλη ερευνητική εμπειρία στον τουρισμό είναι ανάγκη να προσεγγιστεί το ζήτημα εκ των συστατικών του. Συνεπώς, τα συστατικά μέρη μίας τουριστικής start-up επιχείρησης αποτελεί ο τουρισμός και η επιχειρηματικότητα. Ο χώρος της επιχειρηματικότητας των start-ups έχει προσεγγιστεί σε άλλους χώρους, όπως τον χώρο των νέων τεχνολογιών αλλά όχι στον χώρο του τουρισμού. Συνεπώς, η μέθοδος είναι η εκμαίευση γνώση από τους key-informers του χώρου της επιχειρηματικότητας των start-up και την η σύνθεση της με την εμπειρία των key-informers από τον χώρο του τουρισμού. Για να επιλεχθούν οι key-informers ακολουθήθηκε μία διαδικασία εκπλήρωσης συγκεκριμένων κριτηρίων που έπρεπε να πληρούνται. Τα κριτήρια αυτά είχαν σχέση με την επαγγελματική, επιχειρηματική, θεσμική και ερευνητική εμπειρία στον ανάλογο χώρο. Η αναζήτηση των ατόμων

107

πραγματοποιήθηκε μετά από πολλές αναζητήσεις στην μηχανή αναζήτησης του επαγγελματικού κοινωνικού δικτύου (Linkedin). Οι λέξεις που χρησιμοποιήθηκαν είχαν στόχο να βρεθούν key-informers σε κάθε ένα από τους δύο χώρους (επιχειρηματικότητας και του τουρισμού) που παρουσίαζαν μία ευρεία αποδοχή και είχαν προηγούμενη εμπειρία στον συγκεκριμένο χώρο τους. Η εμπειρία που προσμετρήθηκε μπορεί να ήταν εργασιακή, ερευνητική, ή ακόμα και επιχειρηματική. Οι key-informers χωρίστηκαν σε δύο ομάδες ανάλογα με το είδος της εμπειρίας που είχαν. Έτσι, αν η εμπειρία προέρχονταν μέσα από τον εργασιακό ή επιχειρηματικό χώρο, o key-informer χαρακτηριζόταν ως «Δρών». Δηλαδή, ως άτομο που είχε άμεση εμπειρία από τον χώρο του στον οποίο δραστηριοποιείτε ενεργά και τον οποίο επηρεάζει με τις ενέργειες του. Όταν, η εμπειρία προέρχεται μέσα από ερευνητική (π.χ. ακαδημαϊκή) παρουσία ή εμπειρίας εκπροσώπησης κάποιου φορέα του χώρου τότε το άτομο χαρακτηρίζονταν ως «Παρατηρητής». Έτσι, πέρα της οριζόντιας διάκρισης των key-informers ανάλογα με τον χώρο στον οποίο ανήκουν (επιχειρηματικότητας και του τουρισμού), ακολουθήθηκε και μία κάθετη διάκριση που είχε σχέση με τον τύπο της εμπειρίας του key-informer (Δρών ή Παρατηρητής). Έγινε προσπάθεια να υπάρξει μία σχετική αναλογία μεταξύ των κατηγοριοποιήσεων αυτών, όσον αφορά τον αριθμό των key-informers που εντάσσονταν σε κάθε κατηγορία. Έτσι, από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups, τελικά, συμμετείχαν 12 και από τον τουριστικό χώρο 10 key-informers. Ενώ, υπήρξαν 11 key-informers που εντάσσονται ως «Δρώντες» και άλλοι 11 που χαρακτηρίστηκαν, για την παρούσα έρευνα, ως «Παρατηρητές». Το σύνολο των key-informers που συμμετείχαν στην έρευνα ήταν 22 άτομα. Η διαδικασία επιλογής έγινε σε δύο φάσεις. Η πρώτη φάση επιλέχθηκαν άτομα που κατείχαν συγκεκριμένη εμπειρία είτε από τον χώρο του τουρισμού είτε από τον χώρο της επιχειρηματικότητας των start-up επιχειρήσεων. Στην συγκεκριμένη φάση έγινε ανάλυση πολλών βιογραφικών και τα οποία επιλέχθηκαν εκείνα τα οποία πληρούσαν τις προϋποθέσεις. Στην συνέχεια τα άτομα που είχαν επιλεγεί και μπορούσαν να ενταχθούν ως υποψήφιοι key-informers κατηγοριοποιήθηκαν ως “Δρώντες” και “Παρατηρητές”. Λόγω της πιθανότητας να υπάρξει κάποια μη θετική ανταπόκρισης για συμμετοχή από όσους είχαν επιλεγεί, υπήρξαν επιπλέον άλλα 22 άτομα τα οποία θα μπορούσαν να καλύψουν εφεδρικά τις ανάγκες της έρευνας. Δόθηκε η δυνατότητα στους επιλεγμένους key-informers είτε να συμπληρώσουν ένα ανοικτού τύπου ερωτηματολόγιου είτε να πραγματοποιηθεί συνέντευξη (προσωπική, τηλεφωνική, ή και μέσω skype). Η κυρίαρχη επιλογή ήταν μέσα από την συμπλήρωση ενός ανοικτού τύπου ερωτηματολόγιο. Η διαδικασία της επεξεργασίας θα αποτελούσε κρίσιμο ζήτημα για την προσέγγιση της παρούσας ποιοτικής έρευνας. Για τον λόγο αυτό η επεξεργασία βασίστηκε στην ανά ερώτηση κατηγοριοποίηση των απαντήσεων. Το πρώτο βήμα αποτελούσε η συγκέντρωση όλων των απαντήσεων που δόθηκαν σε κάθε ερώτηση ανά key-informer. Ακολούθως, δόθηκε βάρος ώστε να υπάρξει εστίαση στην ουσία της κάθε απάντησης αναδεικνύοντας κάθε φορά τα κύρια σημεία της. Ενώ, σε επόμενο βήμα έγινε σύνδεση της απάντησης με την εμπειρία του key-informer. Παράλληλα, οι απαντήσεις που τυγχάνουν να είναι κοινές περισσότερων εξεταζόμενων του ενός αναλύονται σε κοινή βάση. Δεν θα πρέπει να παραληφθεί ότι τα ονόματα των key-informers αναφέρονται στο παράρτημα του παρόντος κεφαλαίου. Επίσης, η επεξεργασία των ανοικτών ερωτήσεων έγινε με την χρήση των προγραμμάτων MAXQDA 10 και NODEXL. Ενώ, για τις κλειστού τύπου ερωτήσεις έγινε εκτεταμένη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS 18. Η επεξεργασία των ποσοτικών γραφημάτων πραγματοποιήθηκε από το EXCEL. 5.3. Ανάλυση Η ανάλυση των ανοικτών ερωτήσεων της δομημένης έρευνας αποτέλεσε μία πρόκληση κατά την επεξεργασία των απαντήσεων. Για να μπορέσει να πραγματοποιηθεί η προσέγγιση των διαφόρων απαντήσεων, οι οποίες αναφέρθηκαν από τους key-informers, δόθηκε ιδιαίτερη σημασία στα κοινά χαρακτηριστικά των απαντήσεων αυτών. Η αναζήτηση των κοινών χαρακτηριστικών αναδεικνύει μία ουσιαστική εικόνα των απαντήσεων. Αντίθετα στις ποσοτικές ερωτήσεις αναζητήθηκε η χρήση ποσοτικών μέτρων για την διεξαγωγή των συμπερασμάτων. Στην συνέχεια κάθε στόχος της παρούσας έρευνας αναλύεται σε μία ξεχωριστή υποενότητα.

108

5.3.1 Αναζήτηση προς ένα ορισμό της Start-up επιχείρησης Ο πρώτος στόχος αφορούσε να διαφανούν τα στοιχεία που έχουν να κάνουν με τον ορισμός των start-up επιχειρήσεων. Έτσι, τέθηκαν δύο ερωτήσεις, οι οποίες είχαν τον ρόλο αυτό. Η πρώτη ερώτηση, προς τους key-informers, ζητούσε να δοθεί ένας ορισμός για τις start-ups επιχειρήσεις. Ενώ, η δεύτερη ερώτηση απαιτούσε από τους key-informers να αναφέρουν μία επιχείρηση που την θεωρούν ως start-up και άλλη μία που δεν την θεωρούν ως τέτοια. Οι δύο αυτές ερωτήσεις τέθηκαν για να μπορέσει να υπάρξει μία προσέγγιση στο έλλειμμα ορισμού της start-up επιχείρησης. Η πρώτη ερώτηση άφηνε ελεύθερα να δοθεί ένας ορισμός για την start-up επιχείρηση, όπως τον αντιλαμβανόταν ο κάθε key-informer. Η δεύτερη ερώτηση λειτουργούσε συμπληρωματικά με την πρώτη ώστε να μπορέσει να φανεί ευκρινέστερα τι είναι και τι δεν είναι start-up επιχείρηση. Αρχικά, για την πρώτη ερώτηση δόθηκαν αρκετοί ορισμοί, οι οποίοι είχαν ένα ευρύ φάσμα λέξεων και νοημάτων. Για να μπορέσει να γίνει μία ικανοποιητική προσέγγιση στους διάφορους ορισμούς αναζητήθηκαν οι κοινές έννοιες και λέξεις που χρησιμοποιούνται κατά την διαδικασία του ορισμού τόσο από τους key-informers που είχαν σχέση με τον χώρο της επιχειρηματικότητα των start-ups όσο και αυτών από τον χώρο του τουρισμού. Οι συγκεκριμένες έννοιες που χρησιμοποιήθηκαν έχουν απεικονιστεί στο παρακάτω γράφημα. Όπου απεικονίζονται οι έννοιες με βάση την προέλευση τους, δηλαδή αν έχουν προέλθει από key-informer που έχει σχέση με τον τουρισμό ή key-informer που έχει σχέση με την επιχειρηματικότητα των start-ups. Το μέγεθος του βέλους δηλώνει μεγαλύτερη παρατηρούμενη συχνότητα από τους key-informers. Εξετάζοντας τις από κοινού έννοιες των key-informers των δύο χώρων (τουρισμού, επιχειρηματικότητα των start-ups) που έχουν χρησιμοποιηθεί για τον ορισμό της start-up επιχείρησης, μπορεί να γίνει η παρακάτω αναφορά. Οι από κοινού έννοιες έχουν να κάνουν με το ότι η start-up επιχείρηση α) βρίσκεται στα αρχικά στάδια, β) εκκινεί από το μηδέν, γ) αποτελεί μία νέα επιχείρηση, δ) εφαρμόζει ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο, ε) υλοποιεί μία νέα επιχειρηματική δραστηριότητα, στ) έχει διανύσει ένα μικρό (συγκεκριμένο) χρονικό όριο λειτουργίας (το οποίο είναι προσδιορισμένο από τον εκάστοτε key-informer), ζ) διαθέτει περιορισμένους πόρους, η) παρουσιάζει γρήγορη ανάπτυξη και θ) αναπτύσσει μία καινοτόμα ιδέα. Όμως, οι κοινές έννοιες, από τις προηγούμενες, που τυγχάνουν συχνότερης από μίας αναφοράς στο σύνολο των key-informers είναι ότι η start-up επιχείρηση α) αποτελεί μία νέα επιχείρηση, β) βρίσκεται στα αρχικά στάδια της, και γ) έχει διανύσει ένα μικρό (συγκεκριμένο) χρονικό όριο λειτουργίας.

109

Γράφημα 24: Απεικόνιση των διαφόρων εννοιών που αναφέρθηκαν από τους key-informers κατά τον ορισμό της start-up επιχείρησης. Οι έννοιες αυτές έχουν απεικονιστεί σε σχέση με τον χώρο ( επιχειρηματικότητα των start-ups, τουρισμό) στον οποίο προέρχεται ο key-informer. Το πάχος και το μέγεθος του βέλους καθορίζεται από το σύνολο των απαντήσεων που έχει δοθεί για την συγκεκριμένη έννοια. Το πιο λεπτό βέλος που αφορά τις έννοιες, π.χ. “περιορισμένοι πόροι”, “τεχνολογικό προϊόν”, “αναζήτηση αγορών”, “λιτή οργανωσιακή δομή”, κ.α. εκπροσωπούν μόνο μία απάντηση. Το πιο παχύ βέλος που αφορά την έννοια της “νέας επιχείρησης” και έχει δοθεί από key-informers του χώρου της επιχειρηματικότητας εκπροσωπεί 7 ίδιες αναφορές.

Οι πρώτες έξι έννοιες420, κατά βάση, αναδεικνύουν ως κύριο χαρακτηριστικό στοιχείο την “νεότητα” που διακατέχει τις start-up επιχειρήσεις. Η έβδομη έννοια αφορά την περιορισμένη χρήση σε πόρους, που αποτελεί ιδιαίτερο χαρακτηριστικό της επιχείρησης. Ενώ, υπάρχουν αναφορές για την γρήγορη ανάπτυξη και την καινοτόμα ιδέα που εφαρμόζει η start-up επιχείρησης. Οι από κοινού δοσμένες έννοιες από key-informers του τουρισμού και της επιχειρηματικότητας των start-ups αποκαλύπτουν και άλλα ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Πρώτον, οι εξεταζόμενοι από τον χώρο της επιχειρηματικότητας νοιώθουν περισσότερο την ανάγκη να προσδιορίσουν την έννοια της start-up επιχείρησης μέσα από το προσδιορισμό ως “νέα”. Τον χαρακτηρισμό ως “νέα” επιχείρηση έχει δοθεί 7 φορές από key-informer από το χώρο της επιχειρηματικότητας των start-ups και 4 φορές από τον χώρο του τουρισμού. Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι μόλις 6 ερωτώμενοι από τον χώρο της επιχειρηματικότητας των start-ups προσδιορίζουν το χρόνο κατά τον οποίο μία start-up διατηρεί το συγκεκριμένο χαρακτήρα. Αντίθετα, μόνο ένας key-informer από τον χώρο του τουρισμού θα προβεί στον χρονικό προσδιορισμό της start-up επιχείρησης. Προφανώς, η ανάγκη για να οριοθετηθεί ως start-

420 Η start-up επιχείρηση α) βρίσκεται στα αρχικά στάδια, β) εκκινεί από το μηδέν, γ) αποτελεί μία νέα επιχείρηση, δ) εφαρμόζει ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο, ε) υλοποιεί μία νέα επιχειρηματική δραστηριότητα, και στ) έχει διανύσει ένα μικρό χρονικό όριο λειτουργίας (το οποίο είναι προσδιορισμένο από το εκάστοτε key-informer).

110

up είναι μεγαλύτερη από την πλευρά των ατόμων που έχουν εμπειρία πάνω στις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Παράλληλα, θα υπάρξουν και πέντε αναφορές από τους key-informers που θα θεωρήσουν την start-up ότι βρίσκεται είτε στο αρχικό είτε σε ένα από τα αρχικά στάδια της, ενώ οι αντίστοιχες αναφορές από key-informers που προέρχεται από τον χώρο του τουρισμού είναι μόλις δύο. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι αναφορές σε γρήγορη ανάπτυξη που παρουσιάζει η συγκεκριμένη επιχείρηση και ανάπτυξη καινοτόμας ιδέας επιβεβαιώνουν τις διάφορες θεωρήσεις που έχουν πλαισιώσει την έννοια της start-up. Οι θεωρήσεις αυτές έχουν αναδειχθεί, όπως έχει αναφερθεί και σε προηγούμενο κεφάλαιο, από την πλευρά της αμερικάνικης πρακτικής. Για την παρούσα μελέτη, αυτές οι θεωρήσεις είναι περιοριστικές και δεν μπορούν να ερμηνεύσουν πλήρως την ευρύτητα που λαμβάνει στις μέρες μας. Όμως, η αναφορά από τους key-informers επιβεβαιώνει ότι έχει αναπαραχθεί αυτή η λανθασμένη αντίληψη περί της start-up ακόμα και στον χώρο του τουρισμού. Αναλύοντας συνολικά τις διάφορες έννοιες που έχουν επικαλεστεί οι key-informers ανάλογα με το χώρο προέλευσης (επιχειρηματικότητα των start-ups / τουρισμός) θα πρέπει να αναφερθεί ότι υπάρχουν διαφορές. Έτσι, οι key-informers που προέρχονται από τον χώρο του τουρισμού θα εστιάσουνε σε τρία κύρια σημεία, α) στην “νεότητα” του εγχειρήματος, β) στα χαρακτηριστικά των start-ups και γ) στην καινοτόμα ιδέα της επιχείρησης. Για να δώσουν τον ορισμό της start-up επιχείρησης όσοι προέρχονται από τον χώρο της επιχειρηματικότητας θα εστιάσουν α) στην “νεότητα” του εγχειρήματος, β) στην υλοποίηση μίας επιχειρηματικής ιδέας, γ) σε χαρακτηριστικά της start-up, δ) στην καινοτομία που χαρακτηρίζει την επιχειρηματική ιδέα και ε) στον σκοπό της συγκεκριμένης επιχείρησης. Συνεπώς, οι key-informers που έχουν εμπειρία από τον χώρο των start-up επιχειρήσεων εστιάζουν σε δύο επιπλέον σημεία από όσους προέρχονται από τον χώρο του τουρισμού. Τα σημεία αυτά είναι η εφαρμογή της επιχειρηματικής ιδέας και ο σκοπός που πρέπει να έχει μία τέτοια επιχείρηση. Τέλος, θα γίνει και μία ανάλυση ανάλογα με το αν ο key-informer είναι “Παρατηρητής” ή “Δρών”. Η απεικόνιση των απαντήσεων έχουν απεικονιστεί στο παρακάτω γράφημα. Είναι αντιληπτό ότι όσοι key-informers μπορούν να χαρακτηριστούν ως “Δρώντες” εμφανίζουν μεγάλη αναφοράς σε έννοιες που έχουν να κάνουν με την ανάπτυξη επιχειρηματικού μοντέλου και εφαρμογή της επιχειρηματικής ιδέας. Όμως, οι αντίστοιχες αναφορές όσων χαρακτηρίζονται ως “Παρατηρητές” είναι ελάχιστες. Από την άλλη πλευρά, οι “Παρατηρητές” συμπεριλαμβάνουν περισσότερο έννοιες που έχουν να κάνουν με την καινοτομία. Ενώ, οι “Δρώντες” εστιάζουν σε μικρότερο βαθμό στην συγκεκριμένη έννοια. Αναλυτικότερα, οι “Δρώντες” για να ορίσουν την start-up επιχείρησης συμπεριλαμβάνουν έννοιες που σχετίζονται με την “νεότητα” του εγχειρήματος, την υλοποίηση της επιχειρηματικής ιδέας, τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα μιας start-up και την έμφαση στην καινοτομία και στην τεχνολογία. Ενώ, οι “Παρατηρητές” θα εστιάσουν έντονα στην “νεότητα” της επιχείρησης, στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της και στην καινοτόμα ιδέα της. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που εστιάζουν οι key-informers, και των δύο κατηγοριών (τουρισμού/ επιχειρηματικότητα των start-ups), είναι οι περιορισμένοι πόροι της επιχείρησης, η λιτή οργάνωση, η ιδιωτική πρωτοβουλία σύστασης της, η αναζήτηση αγορών στις οποίες θα απευθυνθεί, και η ομάδα που αναλαμβάνει να υλοποιήσει την επιχειρηματική ιδέα. Συμπερασματικά, οι “key-informers” που έχουν χαρακτηριστεί ως “Δρώντες” φαίνεται να υιοθετούν ένα ορισμό ο οποίος δίνει έμφαση περισσότερο στην υλοποίηση της επιχειρηματικής ιδέας μέσα από την ανάπτυξη ενός επιχειρηματικού μοντέλου. Αυτό που εντυπωσιάζει είναι η μικρή εστίαση στην καινοτομία. Αυτό σηματοδοτεί ότι οι “Δρώντες” είναι περισσότερο έτοιμοι να δουν μία start-up σε οποιονδήποτε χώρο. Αντίθετα, οι “Παρατηρητές” αναφέρθηκαν με μεγαλύτερη συχνότητα στον καινοτόμο χαρακτήρα που πρέπει να λαμβάνει μία start-up επιχειρήσεων. Επιπλέον, η καινοτόμα διάσταση θεωρήθηκε ως απαραίτητο συστατικό για τον ορισμό μίας start-up επιχείρησης. Ένα δεύτερο συμπέρασμα που μπορεί να αναχθεί από την συγκεκριμένη σύγκριση είναι ότι οι “Δρώντες” προσπαθούν να δώσουν και στοιχεία τα οποία έχουν ένα “εσωτερικό” χαρακτήρα. Δηλαδή, σε στοιχεία τα οποία δεν είναι και τόσο φανερά, όπως στην διαδικασία υλοποίησης της ιδέας, στον σκοπό που πρέπει να έχει η συγκεκριμένη επιχείρηση, αλλά και σε ένα πλήθος χαρακτηριστικών. Αντίθετα, οι “Παρατηρητές” θα εστιάσουν σε στοιχεία που είναι λίγο πιο εμφανή όπως η “νεότητα” της επιχείρησης

111

και σε μικρότερο βαθμό στα χαρακτηριστικά της start-up. Παράλληλα, οι “Δρώντες” αναφέρονται και σε ενέργειες που πρέπει να κάνει η start-up. Τέτοιες ενέργειες είναι η σύσταση της ομάδας που θα για να υλοποιήσει την επιχειρηματική ιδέα, να αναπτύξει το επιχειρηματικό της μοντέλο, να αξιολογήσει την εμπορικότητα της ιδέας, να εκμεταλλευτεί προϊόντα τα οποία έχουν ζήτηση, να δημιουργήσει σημαντική αξία, και να αποκτήσει εταιρική μορφή. Όλα αυτά αναφέρονται σε ένα πλήθος από ενέργειες που κάνει ή πρέπει να κάνει η ίδια η start-up. Αντίθετα, οι “Παρατηρητές” υιοθετούν στον ορισμό τους ένα μικρό αριθμό ενεργειών, όπως ότι η start-up επιδιώκει να καταξιωθεί στην αγορά και να εκμεταλλευτεί τις νέες τεχνολογίες, και βασίζονται σε περιγραφικές και στατικές ιδιότητες της start-up.

Γράφημα 25: Απεικόνιση των διαφόρων εννοιών που αναφέρθηκαν από τους key-informers κατά τον ορισμό της start-up επιχείρησης. Οι έννοιες αυτές έχουν απεικονιστεί ανάλογα αν ο key-informer είναι “Δρών” ή “Παρατηρητής”. Το μέγεθος του βέλους απεικονίζει μεγαλύτερη συχνότητα απαντήσεων, ενώ το λεπτό μικρότερη.

Θα πρέπει να αναφερθεί ότι μέσα από τις έννοιες οι οποίες έχουν υιοθετηθεί για να μπορέσει να προσεγγιστεί ένας ορισμός για την start-up επιχείρηση, βρέθηκε να αναπαράγονται νοήματα τα οποία έχουν με λανθασμένο τρόπο ταυτιστεί. Έτσι, η ταύτιση της καινοτομίας μίας νέας επιχείρησης με την start-up, η ανάδειξη της ταχείας ανάπτυξης μίας νέας επιχείρησης ως απαραίτητο στοιχείο για την οριοθέτηση της και η μεγάλη απόδοση σε αξία (κερδοφορία) αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα τέτοιων λανθασμένων προσεγγίσεων που έχουν ως αποτέλεσμα να περιορίζουν αισθητά το παρεχόμενο μίας τέτοιας επιχείρησης. Ενώ κάνει εντύπωση η έλλειψη οποιασδήποτε αναφοράς στην ανεξαρτησία της επιχείρησης, ως απαραίτητη προϋπόθεση για να χαρακτηριστεί ως start-up. Η παρούσα μελέτη έχει υιοθετήσει την προσέγγιση των Luger & Koo (2005) για το τρίπτυχο νέα, ενεργή και ανεξάρτητη επιχείρηση421.

421 Luger M. & Koo J., 2005, Defining and Tracking Business Start-ups, Small Business Economics 24, σελ. 17-19. {17-

28}

112

Για να μπορέσει να υπάρξει μία καλύτερη προσέγγιση για τον ορισμό των start-up επιχειρήσεων ετέθη και μία συμπληρωματική ερώτηση που απαιτούσε να αναφερθεί μία επιχείρηση που είναι start-up και άλλη μία που δεν χαρακτηρίζεται ως τέτοια. Η ερώτηση ήταν ανοικτού τύπου και δόθηκε η ελευθερία στους key-informers να δώσουν την απάντηση τους. Πέρα από τις άμεσες αναφορές σε κάποιες επιχειρήσεις, υπήρξαν και αναφορές που είχαν ένα περιγραφικό χαρακτήρα. Έχει ένα ενδιαφέρον να γίνει μία μικρή μνεία σε αυτές τις απαντήσεις. Έτσι, υπήρξε μία αναφορά που σημειωνε ότι «όλες οι νέες επιχειρήσεις θεωρούνται ως start-ups», και μία δεύτερη ότι «όλες οι επιχειρήσεις υπήρξαν κάποτε start-up». Και οι δύο αναφορές αυτές αναδεικνύουν ότι όλες οι επιχειρήσεις είναι αναγκασμένες να περάσουν από το συγκεκριμένο στάδιο. Οι συγκεκριμένες αναφορές δεν αφήνουν περιθώριο εξαίρεσης και με τον τρόπο αυτό εντάσσονται όλες οι νέες επιχειρήσεις στην κατηγορία των start-ups. Αντίθετα, υπάρχουν άλλες δύο αναφορές, όπου η πρώτη θα σημειώσει ότι start-up επιχειρήσεις είναι οι «νέες εταιρείες στο χώρο του internet / υψηλής τεχνολογίας», ενώ η δεύτερη ότι «νέα επιχείρηση στο διαδίκτυο» χαρακτηρίζεται ως τέτοια. Εδώ, βλέπουμε την προσέγγιση που περιορίζει το σύνολο των start-ups μόνο σε αυτές που έχουν εστιάσει στο διαδίκτυο και στην υψηλή τεχνολογία. Το σημαντικό στοιχείο, μέσα από τις παραπάνω αναφορές, είναι η ανάδειξη του εύρους του περιεχομένου που λαμβάνει από προσέγγιση σε προσέγγιση. Έτσι, από την μία οι πρώτες δύο αναφορές συμπεριλαμβάνουν όλες τις επιχειρήσεις που βρίσκονται κατά την νεότητα τους, ενώ από την άλλη, οι επόμενες δύο αναφορές θα περιορίσουν ασφυκτικά το σύνολο των start-ups μόνο σε αυτές που έχουν δραστηριοποιηθεί στο διαδίκτυο και τις νέες τεχνολογίες. Αφήνοντας τις περιγραφικές απαντήσεις που δόθηκαν στην συγκεκριμένη ερώτηση, θα στραφεί η ανάλυση στο σύνολο των απαντήσεων. Έτσι, θα γίνει αναφορά τόσο σε αυτές που περιλάμβαναν μία συγκεκριμένη επιχείρηση όσο και στις περιγραφικές απαντήσεις. Στο παρακάτω γράφημα έχει παρουσιαστεί το σύνολο των απαντήσεων. Οι απαντήσεις έχουν συσχετιστεί ανάλογα με το αν είναι νέα η επιχείρηση, αν διαθέτουν καινοτόμα ιδέα ή αν δραστηριοποιούνται στον χώρο των νέων τεχνολογιών και του διαδικτύου. Η συγκεκριμένη συσχέτιση αποσκοπεί στην ανάδειξη ποιοτικών διαστάσεων των συγκεκριμένων απαντήσεων των key-informers.

Γράφημα 26: Σύνδεση των απαντήσεων των key-informers για το ποια επιχείρηση θεωρείται ως start-up ανάλογα με το αν είναι νέα, έχει καινοτόμα ιδέα ή δραστηριοποιείται στο διαδίκτυο και στις νέες τεχνολογίες.

Πριν γίνει ανάλυση των συγκεκριμένων συσχετίσεων θα πρέπει να αναφερθεί μία σημαντική παρατήρηση. Οι 9 από τους 22 key-informers, ή το 42% αυτών, υιοθέτησαν ως χαρακτηριστικό παράδειγμα την επιχείρηση “taxibeat”. Αυτό μάλλον μπορεί να ερμηνευτεί από την φήμη της συγκεκριμένης επιχείρησης και την σύνδεσης της ως χαρακτηριστικό παράδειγμα που συνδυάζει την

113

καινοτομία και τις δραστηριοποίηση στο διαδίκτυο. Ενώ, υπήρξαν και δύο απαντήσεις που ανέφεραν την “ikiosk” επιχείρηση. Αυτές οι επιχειρήσεις, ίσως, μπορούν να εξηγηθούν από την προβολή προτύπων επιχειρήσεων που έχουν ξεκινήσει στο διαδίκτυο, αποτελούν νέες προσπάθειες και συνδυάζουν κάτι το νέο. Έχουν υπάρξει πολλές προσπάθειες τόσο από ιδιωτικούς και δημόσιους φορείς που αναδεικνύουν την ανάγκη να υπάρξει μία εστίαση της νέας επιχειρηματικότητας στο διαδίκτυο, όπου θεωρείται ένας χώρος που έχει μείνει πίσω σε σχέση με το εξωτερικό. Ίσως σε αυτό το πλαίσιο να μπορεί να εξηγηθεί αυτή η εστίαση στις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Παρόλα αυτά, από το παραπάνω γράφημα είναι αντιληπτό η σύνδεση των επιχειρήσεων, που αναφέρθησαν, με την έννοια της νέας επιχείρησης, της δραστηριοποίησης στο διαδίκτυο και τις τεχνολογίες, και την ύπαρξη καινοτόμας ιδέας. Είναι αντιληπτό ότι όλες εκτός δύο αναφορών έχουν σχέση με την νέα επιχείρηση. Παράλληλα, οι περισσότερες αναφορές έχουν συσχέτιση με το διαδίκτυο ή τις νέες τεχνολογίες. Συγκεκριμένα, μόλις τρεις αναφορές από τις 22 δεν έχουν σχέση με το συγκεκριμένο χώρο. Η συγκεκριμένη ένταση στην αναφορά επιχειρήσεων που έχουν σχέση με τον συγκεκριμένο χώρο έρχεται να υπερβεί τις αντίστοιχες αναφορές που υπήρξαν μέσα στους ορισμούς. Όμως, πριν υπάρξει κάποιο πρώιμο συμπέρασμα θα πρέπει να υπάρξει σύγκριση και με τις απαντήσεις των key-informers που αφορούν επιχειρήσεις που δεν χαρακτηρίζονται ως start-ups. Ενώ, τέλος, τέσσερεις αναφορές που αντιπροσωπεύουν τους 13 key-informers θα αναφέρουν επιχείρηση που έχει σχέση με την καινοτομία.

Γράφημα 27 Σύνδεση των απαντήσεων των key-informers για το ποια επιχείρηση δεν θεωρείται ως start-up με το αν είναι καθιερωμένη, έχει καινοτόμα ιδέα και δραστηριοποιείται στο διαδίκτυο και στις νέες τεχνολογίες.

Όταν ζητήθηκε από τους key-informers να αναφέρουν μία επιχείρηση που δεν την θεωρούν ως start-up, υπήρξαν απαντήσεις τόσο συγκεκριμένων επιχειρήσεων όσο και περιγραφικές αναφορές. Από τις περιγραφικές απαντήσεις αναδεικνύεται ότι οι συμβατικές επιχειρήσεις θεωρούνται ως μη start-up. Έτσι οι απαντήσεις, «εταιρείες μαζικής εστίασης», «the traditional airlines», «οποιοδήποτε νέο συμβατικό ξενοδοχείο», και «μία εταιρία που δημιουργεί απλά web sites» φανερώνουν ότι οι συμβατικές επιχειρήσεις που δεν έχουν κάτι το νέο δεν μπορούν να χαρακτηριστούν ως start-ups. Αυτό το συμπέρασμα μπορεί να το ενισχύσει και η απουσία οποιασδήποτε σύνδεσης, από το παραπάνω γράφημα, μεταξύ των επιχειρήσεων και της ύπαρξης καινοτόμας ιδέας. Αυτό σηματοδοτεί ότι οι key-informers επέλεξαν για να αναφέρουν μία μη start-up ως τις επιχειρήσεις που είναι συμβατικές. Θα πρέπει να γίνει μνεία και στην περιγραφική απάντηση που δηλώνει ως μη start-up επιχείρηση αυτή που είναι θυγατρική κάποιας άλλης. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία, παρόλο της απλής αναφοράς, αφού

114

μπορεί να συνδεθεί με την ανεξαρτησία που πρέπει να έχουν οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις σύμφωνα με τους Luger & Koo (2005). Παράλληλα, για τον προσδιορισμό μίας μη start-up επιχείρησης οι περισσότεροι θα αναφερθούν σε μία καθιερωμένη επιχείρηση. Έτσι, οι καθιερωμένες επιχειρήσεις που υιοθετούνται για τον προσδιορισμό των μη start-up επιχειρήσεων έρχονται σε πλήρη σύμπνοια με τις απαντήσεις των key-informers που για θέλουν νέες επιχειρήσεις ως start-up. Αυτό, μπορεί να αποτελέσει ως μία πρώτη προϋπόθεση για τον ορισμό της start-up επιχείρησης. Τέλος, θα πρέπει να επισημανθεί ότι υπήρξαν αρκετές (επτά) αναφορές επιχειρήσεων που θεωρούνται ως μη start-ups και έχουν δραστηριότητα είτε στο διαδίκτυο είτε στις νέες τεχνολογίες. Συνεπώς, αν μία επιχείρηση δραστηριοποιείτε ή όχι στο διαδίκτυο δεν μπορεί να αποτελέσει αυτοτελή και ικανή συνθήκη για τον ορισμό της ως start-up. Έτσι, η δραστηριοποίηση μίας επιχείρησης στον συγκεκριμένο χώρο θα πρέπει να συντρέχει με το αν είναι νέα ή όχι. Συνεπώς, η απαραίτητη συνθήκη όπως διαφαίνεται είναι η “νεότητας” της επιχείρησης. Ενώ, δεν μπορεί να ειπωθεί κάτι ανάλογο για το αν έχει συγκεκριμένη δραστηριότητα στο διαδίκτυο ή όχι. Ένα μάλλον πιο σύνθετο ζήτημα προκύπτει για το αν μία start-up επιχείρηση πρέπει να είναι καινοτόμα ή όχι. Εξετάζοντας, τις απαντήσεις των key-informers που αναφέρουν μία επιχείρηση ως μη start-up φαίνεται ότι η καινοτόμος ιδέας είναι καθοριστική. Όμως, αν συμπεριλάβει και τις απαντήσεις που αναφέρονται σε συγκεκριμένες επιχειρήσεις ως start-ups, το συμπέρασμα μπορεί να είναι διαφορετικό. Έτσι, όταν ζητήθηκε από τους key-informers να σημειώσουν μία επιχείρηση που την θεωρούν ως start-up μόνο 13 από τους 22 key-informers θα ανέφεραν μία επιχείρηση που είχε καινοτόμο διάσταση. Συνεπώς, η καινοτόμο διάσταση μάλλον δεν είναι απαραίτητη συνθήκη για τον ορισμό ή όχι μίας start-up επιχείρησης. Έτσι, τίθεται το ερώτημα για το ποιες είναι οι απαραίτητες προϋποθέσεις στην διαδικασία ορισμού μίας start-up επιχείρησης. Έχοντας υιοθετήσει το τρίπτυχο νέα –ενεργής- ανεξάρτητη επιχείρηση από την προσέγγιση των Luger & Koo (2005422) φαίνεται ότι επιβεβαιώνεται. Από την προηγούμενη ανάλυση έχει αναδειχθεί ότι ο χαρακτηρισμός νέα επιχείρηση είναι αναγκαία συνθήκη στον ορισμός της start-up. Όμως, από τις απαντήσεις των key-informers δεν υπάρχει καμία σύγκρουση και με τον χαρακτηρισμό ως ενεργή επιχείρηση. Αφού όλες οι απαντήσεις αναφέρονταν σε εν λειτουργία επιχειρήσεις. Παράλληλα, το σύνολο των επιχειρήσεων που αναφέρθηκαν ως start-ups πληρούν το κριτήριο της ανεξαρτησίας. Ενώ, υπήρξε αναφορά από key-informer που σημείωνε ότι μία θυγατρική επιχείρηση δεν αποτελεί start-up. Ως εκ τούτου, είναι αντιληπτό ότι εμμέσως η συγκεκριμένη προσέγγιση των Luger & Koo (2005) φαίνεται να επιβεβαιώνεται από την έρευνα μας. Ίσως, μία ευθεία ερώτηση για κάθε κριτήριο (νέα, ενεργής, ανεξάρτητη επιχείρηση) να μπορούσε να δώσει μία πιο ορθή εικόνα. Η μελλοντική έρευνα θα ήταν καλό να μπορέσει να το αποκρυσταλλώσει πλήρως το συγκεκριμένο ζήτημα. 5.3.2 Χαρακτηριστικά ελληνικών start-ups Ο επόμενος στόχος της έρευνας ήταν να αναδειχθούν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των start-up επιχειρήσεων, όπως έχουν ειδωθεί από των εμπειρία και την γνώση των key-informers. Για να αναδειχθούν τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά των start-ups δημιουργήθησαν τέσσερεις ξεχωριστές ερωτήσεις. Οι συγκεκριμένες ερωτήσεις ήταν ανοικτού τύπου, όπου οι key-informers καλούνταν να δώσουν τις απαντήσεις τους με ένα ελεύθερο τρόπο. Ο συγκεκριμένος τρόπος βοηθά στην διερεύνηση χαρακτηριστικών τα οποία δεν έχουν αποτυπωθεί από άλλη σχετική έρευνα. Έτσι, οι ανοικτές ερωτήσεις αποτελούν ιδανικό εργαλείο σε συνθήκες έρευνας όπου το διερευνούμενο αντικείμενο είναι αρκετά άγνωστο. Για τον λόγο αυτό επιλέχθηκε ο συγκεκριμένος τύπος ερώτησης για την ανάδειξη των διερευνούμενων χαρακτηριστικών των start-ups επιχειρήσεων. Η πρώτη ερώτηση αφορούσε να αναδειχθούν τα χαρακτηριστικά των start-up επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται συνολικά στην Ελλάδα. Για τον λόγο αυτό ζητήθηκε σε ανοικτού τύπου ερώτηση να διατυπωθούν από τους key-informers 2-3 βασικά χαρακτηριστικά των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Στο παρακάτω γράφημα μπορούν να φανούν οι αναφορές τους. Οι συγκεκριμένες αναφορές αποτέλεσαν το

422 Στο ίδιο.

115

πιο δύσκολο σημείο επεξεργασίας της έρευνας, αφού τόσο η ανομοιογένεια των απαντήσεων αλλά και ο αλληλοσυγκρουόμενος χαρακτήρας αυτών, τις καθιστούσε ένα πολύ δύσκολο εγχείρημα. Το γεγονός αυτό είναι δυνατό να εξηγηθεί μάλλον από την μη αποκρυστάλλωση των γνωρισμάτων των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Καθώς επίσης και από την μερική μελέτη που έχει γίνει για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Μετά την συσχέτιση των συγκεκριμένων αναφορών μπορούν να αναφερθούν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των start-up επιχειρήσεων. Έτσι, φαίνεται ότι οι start-ups είναι επιχειρήσεις μικρού μεγέθους, όπου ιδρύονται συνήθως από επιχειρηματικές ομάδες νέων σε ηλικία επιχειρηματιών με υψηλά προσόντα και με χρήση καινοτομίας και νέων τεχνολογιών, ενώ χαρακτηρίζονται από έλλειψη χρηματοδότησης, έλλειψη συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις και διοικητικών ικανοτήτων. Όμως, αν γίνει μία δεύτερη μελέτη σε βάθος των συγκεκριμένων χαρακτηριστικών θα αναδειχθεί ότι η ηλικία των επιχειρηματιών πρέπει να αφαιρεθεί από τα βασικά χαρακτηριστικά των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Αφού, το συγκεκριμένο χαρακτηριστικό έχει αναδεχθεί μόνο από τους key-informers που προέρχονται από το χώρο της επιχειρηματικότητας των start-up επιχειρήσεων. Έτσι, στον χώρο αυτό οι start-ups έχουν ταυτιστεί με επιχειρήσεις που ξεκινούν από νέους σε τεχνολογικά αντικείμενα και παρουσιάζουν γρήγορη ανάπτυξη με μεγάλη κερδοφορία. Η παρούσα μελέτη αντικρούει τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και τους έχει δώσει ένα ευρύτερο ορισμό προλαμβάνοντας όσες ανήκουν μέσα στο τρίπτυχο «νέα-ενεργής- ανεξάρτητη» επιχείρηση. Το σημαντικό είναι ότι κανείς από τον χώρο του τουρισμού δεν ανέφερε ότι οι start-up επιχειρήσεις ιδρύονται μόνο από νέους. Συνεπώς, δεν μπορεί να θεωρηθεί ως ιδιάζων χαρακτηριστικό των εν λόγω επιχειρήσεων.

Γράφημα 28: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers για τα χαρακτηριστικά των start-up επιχειρήσεων. Η γραφική διασύνδεση των απαντήσεων έχει βασιστεί ανάλογα με το αν συσχετίζονται ή όχι οι συγκεκριμένες αναφορές. Με κόκκινο βέλος διασυνδέονται οι αντικρουόμενες αναφορές.

Παράλληλα, αναδεικνύονται αντικρουόμενα χαρακτηριστικά το οποία γεννούν σοβαρά ζητήματα κατά πόσον είναι τελικά εμφανώς και με ενεργή τρόπο αποκρυσταλλωμένα τα χαρακτηριστικά των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Το πρώτο αμφιλεγόμενο σημείο αφορά το αν οι start-up προσανατολίζονται εσωστρεφώς ή εξωστρεφώς. Η ύπαρξη αναφορών που υποστηρίζουν και τις δύο κατευθύνσεις δεν μπορεί να οδηγήσει την παρούσα ανάλυση σε ένα συμπέρασμα για το ποια από τα δύο χαρακτηριστικά προσιδιάζουν τις start-up επιχειρήσεις. Το επόμενο αμφιλεγόμενο χαρακτηριστικό αφορά την ύπαρξη ή όχι καινοτομίας. Υπάρχουν τέσσερεις αναφορές που υποστηρίζουν την καινοτομία

116

ως ιδιάζων χαρακτηριστικό των εξεταζόμενων επιχειρήσεων. Όμως υπάρχει μία αναφορά που σημειώνει ότι οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις ακολουθούν ιδέες από το εξωτερικό. Συνεπώς, σε αυτή την περίπτωση δεν μπορεί να υπάρξει ο χαρακτήρας του καινοτόμου. Επειδή ο αριθμός των συγκεκριμένων αναφορών είναι αρκετά μικρός, θα πρέπει να ασχοληθεί η μελλοντική έρευνα να εξετάσει περαιτέρω το συγκεκριμένο στοιχείο. Αλλά δυο αντικρουόμενα χαρακτηριστικά θα αναδειχθούν από τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Το πρώτο αφορά το ρίσκο των start-up επιχειρήσεων. Μία αναφορά θα υπάρξει σημειώνοντας ότι οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις δεν έχουν σημαντικό ρίσκο, ενώ άλλη μία θα αναφέρει το υψηλό ρίσκο των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Το δεύτερο αντικρουόμενο σημείο σχετίζεται με το αν υπάρχει γνώση της τουριστική αγορά ή όχι από την start-up. Φυσικά επειδή και τα τέσσερα αντικρουόμενα χαρακτηριστικά έχουν μικρό αριθμό απαντήσεων δεν μπορούν να οδηγήσουν σε περισσότερο βέβαια συμπεράσματα. Σίγουρα, η μελλοντική διερεύνηση αυτών θα απαντήσει αν ανήκουν ή όχι στα ιδιάζοντα χαρακτηριστικά των start-up επιχειρήσεων. Για τον λόγο αυτό η παρούσα μελέτη δεν θα τα διακρίνει ως ιδιάζοντα και θα τα αφαιρέσει από τα χαρακτηριστικά των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Πριν παρουσιαστούν τα χαρακτηριστικά τα οποία αποτελούν κατά κάποιον τρόπο ιδιάζοντα, θα πρέπει να επισημανθεί ότι η ενασχόληση με την χρήση πληροφορικής και ηλεκτρονικών υπηρεσιών δεν αποτελεί στοιχείο απαραίτητο για την ύπαρξη μίας τέτοιας επιχείρησης. Όπως έχει αναφερθεί ήδη μία τέτοια προσέγγιση είναι άκρως περιοριστική και έχει ειδωθεί στο πλαίσιο των νέων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον συγκεκριμένο χώρο. Τέλος, θα σημειωθούν διάφορες μεμονωμένες αναφορές που είχαν να κάνουν με την πίστη του επιχειρηματία στην επιχειρηματική ιδέα, την διαίσθηση του, αλλά και στα αντικρουόμενα χαρακτηριστικά που αφορούσαν το χαμηλό ή υψηλό ρίσκο και την καλή ή κακή γνώση της αγοράς. Ο αντικρουόμενος χαρακτήρας των τελευταίων και οι αποσπασματικές αναφορές των πρώτων δεν οδηγεί σε σίγουρα συμπεράσματα. Για τον λόγο αυτό δεν θα τα θεωρήσει η παρούσα μελέτη ως ιδιάζοντα χαρακτηριστικά. Συνεπώς, αναπροσαρμόζοντας τα χαρακτηριστικά που προσιδιάζουν τις start-ups μπορεί να ειπωθεί ότι χαρακτηρίζονται από επιχειρήσεις μικρού μεγέθους, όπου ιδρύονται συνήθως από επιχειρηματικές ομάδες επιχειρηματιών με υψηλά προσόντα, ενώ χαρακτηρίζονται από έλλειψη χρηματοδότησης, έλλειψη συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις και διοικητικών ικανοτήτων. Στην συνέχεια ζητήθηκε από τους key-informers να αναδείξουν τους κλάδους που συγκεντρώνουν ευκαιρίες ανάπτυξης για τις start-up επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Οι απαντήσεις που αναφέρθησαν ήταν ποικίλες και εκφρασμένες ανάλογα με την οπτική και εμπειρία του κάθε ερωτώμενου. Έτσι, υπήρξε η ανάγκη να συσχετιστούν μεταξύ τους και να ομαδοποιηθούν ώστε να αναδειχθούν οι κλάδοι και οι τομείς της ελληνικής οικονομίας που συγκεντρώνουν ευκαιρίες ανάπτυξης για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Οι κλάδοι οι οποίοι αναδείχθηκαν μετά την σύνδεση των απαντήσεων απεικονίζονται στο παρακάτω γράφημα. Έτσι, οι τομείς και οι κλάδοι στους οποίους υπάρχουν ευκαιρίες για τις start-ups είναι ο πρωτογενής τομέας και οι κλάδοι της γεωργίας και των δραστηριοτήτων με βιολογικά προϊόντα. Άλλοι δύο κλάδοι της ελληνικής οικονομίας θα ακολουθήσουν ο κλάδος της τεχνολογίας και της ενέργειας. Οι συγκεκριμένοι κλάδοι εντάσσονται στον δευτερογενή τομέας της ελληνικής οικονομίας.

Γράφημα 29: Γράφημα λέξεων με βάση την συχνότητα των απαντήσεων των key-informers για τους κλάδους της οικονομίας που παρουσιάζουν ευκαιρίες ανάπτυξης.

117

Γράφημα 30: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers και η ομαδοποίηση αυτών για τους κλάδους της ελληνικής οικονομίας που παρουσιάζουν ευκαιρίες ανάπτυξης start-up επιχειρήσεων.

Ευκαιρίες υπάρχουν και στον τριτογενή τομέα των υπηρεσιών, όπου ο χώρος του τουρισμού συγκεντρώνει τις περισσότερες αναφορές από τους key-informers. Ακολουθούν οι ηλεκτρονικές υπηρεσίες και το internet, όπου μαζί με τον κλάδο της πληροφορικής έχει αναδειχθεί από τους key-informers ως ένας χώρος με πολλές ευκαιρίες για ανάπτυξη νέων start-up επιχειρήσεων. Επίσης, υπάρχει ένας μικρός αριθμός αναφορών που αναδεικνύουν το κλάδο της ναυτιλίας, των μεταφορών, της υγείας και του πολιτισμού. Τέλος, υπήρξε και ένας ελάχιστος αριθμός key-informers που σημείωνε τον κλάδο της ένδυσης και των καλλυντικών, τον κλάδο του real estate, τον χώρο του πολιτισμού και του αθλητισμού. Συνολικά, από τα προηγούμενα τρεις ομάδες οικονομικών κλάδων μπορούν να αναδειχτούν ότι έχουν σημειώσει τις περισσότερες ευκαιρίες για δραστηριοποίηση των start-ups. Η πρώτη ομάδα αποτελεί ο πρωτογενής τομέας που περιλαμβάνει την γεωργία, την κτηνοτροφία, την αλιεία. Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει την τεχνολογία, την πληροφορική, το διαδίκτυο και τις ηλεκτρονικές υπηρεσίες. Ενώ, τέλος, ο τουρισμός μπορεί να αποτελέσει ένα ξεχωριστό χώρο, όπου συνδυαζόμενο με τον πολιτισμό το περιβάλλον και την υγεία μπορεί να αναπτύξει ακόμα περισσότερες ευκαιρίες για νέες start-ups.

118

Γράφημα 31: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers αναφορικά με τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι start-ups κατά την ίδρυση τους. Οι απαντήσεις έχουν διασυνδεθεί ανά κοινό εμπόδιο, όπου με πράσινο χρώμα υποδηλώνεται εσωτερικό εμπόδιο και με μπλε εξωτερικό εμπόδιο.

Στην συνέχεια ρωτήθηκαν οι key-informers ποια είναι τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι start-ups κατά την ίδρυση τους. Η ερώτηση ήταν ανοικτού τύπου ώστε να υπάρξουν αυθόρμητες απαντήσεις. Οι απαντήσεις αυτές ήταν αρκετές και έγινε προσπάθεια να διαφανούν τα εμπόδια που προέρχονται είτε εσωτερικά είτε εξωτερικά από την επιχείρηση. Στο παραπάνω γράφημα έχουν απεικονιστεί με πράσινο χρώμα τα εμπόδια που αφορούν το εσωτερικό της start-up, ενώ με μπλε χρώμα απεικονίζονται τα εμπόδια προερχόμενα από το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Μέσα από το σύνολο των απαντήσεων αναδείχθηκαν 5 εμπόδια που προέρχονται από το εσωτερικό περιβάλλον της start-up που τα αντιμετωπίζει κατά την ίδρυση της. Το πρώτο εσωτερικό εμπόδιο που είχε τις περισσότερες απαντήσεις αφορούσε την χρηματοδότηση της start-up επιχείρησης. Η αδυναμία μίας start-up να βρει αρχικά κεφάλαια έχει αναδειχθεί από 12 key-informers. Η δεύτερη εσωτερική αδυναμία έχει σχέση με την αδυναμία να βρει κάποιο μέντορα ώστε να υπάρξει καθοδήγηση στα αρχικά της στάδια. Επίσης, εσωτερική αδυναμία θα αναδειχθεί η κατάρτιση business plan & prototype για την επιχείρηση, αλλά και η έλλειψη εμπειρίας και επιχειρηματικής νοοτροπίας από τα στελέχη της start-up. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι υπήρξαν και μερικές αναφορές που είχαν να κάνουν με την εσωτερική διοίκηση της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, αναφέρθησαν ως οι διοικητικές δυσκολίες, η έλλειψη εστίασης σε διάφορα ζητήματα, η δημιουργία της επιχειρηματικής ομάδας, η αξιολόγηση της ιδέας, η αξιολόγηση των αποφάσεων και η εφαρμογή μηχανογράφησης στην start-up. Αντίθετα, ως εξωτερικές δυσκολίες αναδείχθηκαν το ασταθές επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο καλείται να δραστηριοποιηθεί η start-up, η υψηλή γραφειοκρατία κατά την ίδρυση της, το αντιεπιχειρηματικό φορολογικό πλαίσιο, αλλά και η έλλειψη εκπαίδευσης και νοοτροπίας επιχειρηματικότητας μέσα στην κοινωνία. Γενικά, οι key-informers εστιάστηκαν περισσότερο σε απαντήσεις που είχαν να κάνουν περισσότερο με το εσωτερικό πλαίσιο της νεοσύστατης επιχείρησης.

119

Γράφημα 32: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers για τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν συνολικά οι start-ups κατά την ίδρυση τους. Οι κοινές και σχετιζόμενες απαντήσεις έχουν συνδεθεί για την ανάδειξη των συγκεκριμένων ευκαιριών.

Παράλληλα, με τις αδυναμίες που αντιμετωπίζουν οι start-up κατά την ίδρυση τους, οι key-informers κλήθηκαν να απαντήσουν για το ποιες ευκαιρίες αντιμετωπίζουν σήμερα οι start-up επιχειρήσεις. Η συγκεκριμένη ερώτηση ήταν ανοικτού τύπου. Οι απαντήσεις που δόθηκαν ήταν αρκετές και ακολουθήθηκε η ίδια διαδικασία συσχέτισης των απαντήσεων ώστε να αναγνωριστούν οι διακριτές ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν οι start-ups. Από την ανάλυση των απαντήσεων του συνόλου των key-informers αναδείχθηκε ότι υπάρχουν οι εξής ευκαιρίες: α) ευκαιρίες για εξωστρέφεια, β) ευκαιρίες από την γεωγραφικής θέσης της Ελλάδας, γ) ευκαιρίες εξαιτίας του χαμηλού εργασιακού κόστους, δ) διάφορες άλλες ευκαιρίες λόγω της οικονομικής κρίσης, ε) ευκαιρίες από την ύπαρξη υψηλής ποιότητας ανθρώπινου κεφαλαίου στ) ευκαιρίες από την αλλαγή της επιχειρηματικής κουλτούρας, ζ) ευκαιρίες από την χρήση του διαδικτύου, η) ευκαιρίες μέσα από το όραμα της νέας γενιάς και θ) ευκαιρίες προερχόμενες από την ανάπτυξη περιβάλλοντος επιχειρηματικών συνεργασιών και επιχειρηματικού οικοσυστήματος. Η οικονομική κρίση φαίνεται ότι έχει γεννήσει αρκετές ευκαιρίες σύμφωνα με τους key-informers, και αυτές έχουν να κάνουν με την μείωση του εργατικού κόστους, με την αλλαγή της επιχειρηματική νοοτροπίας και το ξεκαθάρισμα στην αγορά, καθώς και με την αναγκαστική στροφή προς το εξωτερικό για την διάθεση των προϊόντων και υπηρεσιών. Παράλληλα, θα υπάρξουν και μερικές ευκαιρίες προερχόμενες από την κρίση που αναδειχτήκαν μεμονωμένα από τους key-informers. Συγκεκριμένα, θα σημειώσουν ως ευκαιρία την αναζήτηση από τους πελάτες καλύτερων τιμών, την συνολική αναδιάρθρωση της οικονομίας και τον νέο προσανατολισμό της οικονομίας, τις ανάγκες για υπηρεσίες που απορρέουν από την κρίση και, τέλος, τη στροφή προς τη δημιουργία νέων επιχειρήσεων λόγω και της ανεργίας. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι key-informers θεωρούν ότι η ύπαρξη υψηλών προσόντων προσωπικού, συνδυαζόμενο με το χαμηλό εργατικό κόστος μπορεί να αποτελέσει ιδανική ευκαιρία. Παράλληλα, τονίζεται και οι ευκαιρίες από την γεωστρατηγική θέση της χώρας και της συμμετοχή της στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η συγκεκριμένη συμμετοχή βοηθά στην ευκολότερη εξωστρέφεια των επιχειρήσεων σε άλλες αγορές πέρα της ελληνικής.

120

Γράφημα 33: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers σε τι υστερούν οι ελληνικές start-up επιχειρήσεις με τις αντίστοιχες του εξωτερικού. Οι σχετιζόμενες ή κοινές απαντήσεις των ερωτώμενων έχουν συνδεθεί για την ανάδειξη των σημείων που υπάρχει υστέρηση.

Για να μπορέσει να γίνει περισσότερο κατανοητό το σύνολο των χαρακτηριστικών των start-up στην Ελλάδα ρωτήθηκαν οι key-informers να αναφέρουν σε τι υστερούν οι ελληνικές start-ups από τις αντίστοιχες του εξωτερικού. Η ερώτηση ήταν ανοικτή σε οποιαδήποτε απάντηση, όπως και οι προηγούμενες. Οι απαντήσεις που έδωσαν οι ερωτώμενοι ήταν αρκετές και ανομοιογενείς, με αποτέλεσμα να υπάρξει αρκετή δυσκολία στην συσχέτιση τους. Παρόλα αυτά υπήρξαν αρκετά ενδιαφέροντα σημεία στο οποία υστερούν οι ελληνικές start-ups. Κατόπιν της συσχέτισης των απαντήσεων σημειώνονται τα ακόλουθα σημεία στα οποία υπάρχει υστέρηση με τις αντίστοιχες start-up επιχειρήσεις του εξωτερικού. Αρχικά, η πρόσβαση σε χρηματοδότηση θα αναδειχθεί ως ένα από τα σημαντικότερα σημεία υστέρησης των ελληνικών start-ups έναντι των ξένων. Όμως θα υπάρξουν και άλλα σημεία στα οποία υστερούν οι ελληνικές start-ups, όπως η έλλειψη επιχειρηματικής κουλτούρας, η έλλειψη εξωστρέφειας, η υστέρηση σε μεθοδικότητα, προγραμματισμό και στρατηγική, η υστέρηση σε συνεργασία και ομαδικότητα, η έλλειψη επιχειρηματικών δικτύων, η υστέρηση σε υποδομές, η απουσία ευνοϊκού επιχειρηματικού και καινοτόμου περιβάλλοντος. Επίσης, υπήρξαν αναφορές που απαντήθηκαν μόνο από ένα key-informer, όπως η υστέρηση σε εμπειρία, η έλλειψη πίστης και αφοσίωσης, η έλλειψη ευελιξίας, ο περιορισμός των ικανοτήτων των νεότερων από τους παλαιότερους, η απουσία σεβασμού νόμων και διαδικασιών, η μηδενική ανοχή στην αποτυχία, και η έλλειψη αξιοκρατίας. Οι παραπάνω αναφορές στα σημεία που υστερούν οι ελληνικές start-up επιχειρήσεις μπορούν να συσχετιστούν ανάλογα με το αν αφορούν την εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης ή το εξωτερικό πλαίσιο της επιχείρησης. Οι περισσότερες αναφορές έχουν να κάνουν με την εσωτερική λειτουργία της, όπως τους πόρους της, την μεθοδικότητα και τον προγραμματισμό που ακολουθείται, την επιχειρηματική κουλτούρα, την συνεργατικότητα που έχει αναπτύξει η επιχείρηση, και την εξωστρέφεια. Ενώ, οι key-informers δεν παραλείπουν να σημειώσουν και σημεία υστέρησης που σχετίζονται με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Τέτοια σημεία είναι η έλλειψη ενός υγιές επιχειρηματικού, μη γραφειοκρατικού και καινοτόμου περιβάλλοντος για την επιχείρηση. Ένα ακόμα στοιχείο που μπορεί να αναδειχθεί είναι ότι η start-up επιχείρηση στερείται σε χρηματικό κεφάλαιο (financial capital), σε κοινωνικό κεφάλαιο (social capital) και εν μέρει σε ανθρώπινο κεφάλαιο

121

(human capital). Η υστέρηση σε χρηματικό κεφάλαιο συνδέεται με την δυσκολία εύρεσης χρηματοδοτικών πόρων ως απόρροια της έλλειψης αξιοπιστίας και ιστορικότητας της επιχείρησης. Επίσης, θα αναγνωριστούν σημεία υστέρησης που έχουν να κάνουν κυρίως με το κοινωνικό και λιγότερο με το ανθρώπινο κεφάλαιο της επιχείρησης. Όσον αφορά την υστέρηση στο κοινωνικό κεφάλαιο (social capital) οι key-informers θα αναδείξουν την συνεργατικότητα και τα δίκτυα. Ενώ στο ανθρώπινο κεφάλαιο (human capital) θα θεωρηθεί μόνο ως βασική υστέρηση η επιχειρηματική κουλτούρα του επιχειρηματία. Παρόλα αυτά δεν θα υπάρξει καμία αναφορά που αφορά την έλλειψη σε ικανότητες ή σε γνώσεις για το προσωπικό. Απεναντίας, συσχετιζόμενο το συμπέρασμα αυτό με αναφορές από άλλες ερωτήσεις, οι key-informers θεωρούν ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι αρκετά ικανό και με προσόντα. Παρόλο που αναδεικνύεται να υπάρχει και ικανό και σε πληθώρα προσωπικό και στελεχών που θα επανδρώσουν τις start-up, σημειώνεται η έλλειψη μίας διοικητικής ικανότητας των επιχειρήσεων αυτών σε σχέση με τις αντίστοιχες του εξωτερικού. Αναλυτικότερα, θα αναδειχθούν παράγοντες που έχουν να κάνουν με τον προγραμματισμό, την μεθοδικότητα και θέματα με την στρατηγική. Ενώ, αναδεικνύεται και μία εσωτερική έλλειψη συνεργασίας με την επιχειρηματική ομάδα. Οι key-informers θα αναγνωρίσουν υστέρηση τόσο στην ομαδική συνεργασία μέσα στην επιχείρηση, όσο και σε εξωτερικά δίκτυα. Αυτό μπορεί να αποτελεί ένα ενδογενές αίτιο στο οποίο να είναι αναγκαίο να ξεπεράσουν οι ίδιες οι επιχειρήσεις ως προς τον τρόπο λειτουργίας τους. Πάντως, η μελλοντική έρευνα πρέπει να ρίξει φως και πάνω στο συγκεκριμένο ζήτημα. 5.3.3 Διερεύνηση ύπαρξης σχεδιασμένης στρατηγικής των start-ups στην Ελλάδα Ο επόμενος στόχος της παρούσας έρευνας ήταν η διερεύνηση ύπαρξης ή μη σχεδιασμένης στρατηγικής των start-ups στην Ελλάδα. Για τον συγκεκριμένο στόχο τέθηκαν δύο πενταβάθμιες ερωτήσεις τύπου κλίμακας Likert, με τις οποίες ζητήθηκες από τους ερωτώμενους να απαντήσουν σε ποιον βαθμό συμφωνούν. Ο συγκεκριμένος τύπος των ερωτήσεων επιλέχθηκε ώστε να μετρηθεί η στάση των key-informers στις συγκεκριμένες ερωτήσεις. Έτσι, η πρώτη ερώτηση αφορούσε την διερεύνηση της σημαντικότητας ή μη εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής των start-ups. Η ερώτηση περιλάμβανε πέντε κλίμακες συμφωνίας (ελάχιστα, λίγο, μέτρια, αρκετά, απόλυτα), οι οποίες εξέφραζαν το κατά πόσο η ύπαρξη μίας εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής των start-ups είναι αναγκαία ή όχι. Για να μπορέσει η παρούσα μελέτη να αναδείξει ένα συνολικό μέτρο των απαντήσεων των key-informers, κωδικοποιήθηκαν οι κλίμακες ως ακολούθως: ελάχιστα=1, λίγο=2, μέτρια=3, αρκετά=4, απόλυτα=5. Με τον τρόπο δημιουργούνται ίσες αποστάσεις μεταξύ των βαθμίδων της κλίμακας και μπορεί να εξαχθούν ποσοτικά μέτρα. Η συγκεκριμένη κωδικοποίηση και η συγκεκριμένη μεθοδολογία θα ακολουθηθεί και στις επόμενες ερωτήσεις που έχουν τον ίδιο τύπο (πενταβάθμιας κλίμακας Likert). Στην συγκεκριμένη ερώτηση οι key-informers θα απαντήσουν κατά μέσο όρο 4,26 για την αναγκαιότητα ύπαρξης εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής από τις εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Αυτό σημαίνει ότι κατά μέσο όρο η συμφωνία τους βρίσκεται πάνω από την τέταρτη βαθμίδα της πενταβάθμιας κλίμακας (αρκετά=4). Συνεπώς, οι key-informers θεωρούν ως κάτι παραπάνω από αρκετά σημαντικό την ύπαρξη σχεδιασμένης στρατηγικής. Στην συνέχεια ζητήθηκε από τους key-informers να απαντήσουν κατά πόσο υπάρχει στην πραγματικότητα σχεδιασμένη στρατηγική στις εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Και η συγκεκριμένη ερώτηση ήταν τύπου Likert που περιείχε πενταβάθμια κλίμακα (ελάχιστα, λίγο, μέτρια, αρκετά, απόλυτα). Η κατά μέσο όρο απάντηση των key-informers ισούται με 2,86. Αυτό σημαίνει ότι οι key-informers θεωρούν κάτω του μέτρια (μέτρια=3) της ύπαρξη πράγματι σχεδιασμένη στρατηγικής. Ως εκ τούτου, υπάρχει μία σημαντική διαφορά ανάμεσα στο πόσο σημαντικό το θεωρούν να υπάρχει και στο κατά πόσο εφαρμόζεται στην πράξη σχεδιασμένη στρατηγική. Η διαφορά αυτή αγγίζει τις 1,4 βαθμίδες της κλίμακας Likert, η οποία θεωρείται αρκετά σημαντική. Τέλος, είναι χαρακτηριστικό ότι η σημαντικότητα της ύπαρξης σχεδιασμένης στρατηγικής βρίσκεται μεταξύ των δύο μεγαλύτερων βαθμίδων της κλίμακας (πολύ-απόλυτα), ενώ στο κατά πόσον οι start-ups διαθέτουν σχεδιασμένη στρατηγική βρίσκεται κάτω από την μεσαία βαθμίδα (μέτρια).

122

Γράφημα 34: Απεικόνιση του μέσου όρου και της τυπικής απόκλισης των απαντήσεων των key-informers για το βαθμό σημαντικότητας ύπαρξης εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής και του βαθμού κατά τον οποίο πράγματι εφαρμόζεται σχεδιασμένη στρατηγική από τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Η κλίμακα των ερωτήσεων έχει βασιστεί σε μία πενταβάθμια κλίμακα.

Στην συνέχεια θα προσπαθήσει να γίνει μία διερεύνηση αν ο χώρος προέλευσης (επιχειρηματικό χώρο των start-ups, ή τον τουριστικό χώρο) και το είδος («Δρών» ή «Παρατηρητής») των key-informers επηρεάζει τις απαντήσεις στις συγκεκριμένες δύο ερωτήσεις. Για να πραγματοποιηθεί ο συγκεκριμένος έλεγχος έγινε χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS. Αρχικά, για να ελεγχθεί αν υπάρχει διαφορά ανάμεσα στις απαντήσεις των key-informers στις δύο προηγούμενες ερωτήσεις εφαρμόζεται στατιστικός έλεγχος. Όμως, για να εξεταστεί αν θα υιοθετηθεί παραμετρικός ή μη έλεγχος θα πρέπει να διερευνηθεί η ύπαρξη κανονικότητας στα δεδομένα. Έτσι, ορίζονται ως ακολούθως οι υποθέσεις:

Η0: Υπάρχει κανονικότητα Η1: Δεν υπάρχει κανονικότητα

Από τον έλεγχο κανονικότητας είναι αντιληπτό ότι δεν μπορεί να στηριχθεί η κανονικότητα στα δεδομένα αφού σε καμία από τις ερωτήσεις τα sig. των δύο κατηγοριών της μεταβλητής «χώρο προέλευσης» δεν είναι ταυτόχρονα μεγαλύτερα του 0,05. Συνεπώς, ορθά η παρούσα μελέτη θα δεχτεί την υπόθεση H1 για απόρριψη της κανονικότητας στις δύο μεταβλητές.

Tests of Normality

sector Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Αναφέρατε το βαθμό σημαντικότητας της ύπαρξης εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής στις start-ups

Επιχειρηματικό χώρο των start-ups

,296 12 ,005 ,818 12 ,015

Τουριστικό χώρο

,329 10 ,003 ,655 10 ,000

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό έχουν πράγματι τα ελληνικά start-ups σχεδιασμένη στρατηγική.


,235 12 ,067 ,886 12 ,106

Τουριστικό ,302 10 ,010 ,781 10 ,008

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Μέσος Όρος Std. Deviation

4,27

0,77

2,86

0,89

Ο βαθμός σημαντικότητας της ύπαρξης εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής στις start-ups

Ο βαθμός κατά τον οποίον έχουν πράγματι τα ελληνικά start-ups σχεδιασμένη στρατηγική.

123

χώρο

a. Lilliefors Significance Correction

Στην συνέχεια θα πραγματοποιηθεί μη παραμετρικό τεστ για τον έλεγχο αν διαφέρουν ή όχι οι απαντήσεις των key-informers ανάλογα με τον χώρο προέλευση τους (από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups, από τον τουριστικό χώρο). Ο μη παραμετρικός έλεγχος που θα εφαρμοστεί είναι ο Mann-Whittney U και οι υποθέσεις στον συγκεκριμένο έλεγχο είναι οι ακόλουθες.

Η0: Οι διάμεσοι είναι ίσοι ανά κατηγορία Η1: Οι διάμεσοι δεν είναι ίσοι ανά κατηγορία

Από τον παρακάτω πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι στην πρώτη μεταβλητή (ερώτηση) το sig. είναι μεγαλύτερο από 0,05 άρα γίνεται αποδεκτή η Η0. Όσον αφορά την δεύτερη μεταβλητή (ερώτηση) το sig. είναι μικρότερο από 0,05 και άρα υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις δύο κατηγορίες προέλευσης των key-informers.

Test Statisticsb

Αναφέρατε το βαθμό

σημαντικότητας της ύπαρξης εκ των

προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής

στις start-ups

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό έχουν

πράγματι τα ελληνικά start-ups

σχεδιασμένη στρατηγική.

Mann-Whitney U 45,000 30,000

Wilcoxon W 123,000 108,000

Z -1,100 -2,084

Asymp. Sig. (2-tailed) ,271 ,037

Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] ,346a ,050a

a. Not corrected for ties.

b. Grouping Variable: sector

Συνεπώς, από τα παραπάνω στατιστική σημαντική διαφορά δεν υπάρχει για το πόσο σημαντικό είναι η ύπαρξη στρατηγικής στις start-ups ανάλογα με το αν οι key-informers προέρχονται από τον χώρο της επιχειρηματικότητας των start-ups ή από τον χώρο του τουρισμού. Δηλαδή, και οι δύο κατηγορίες key-informers θεωρούν το ίδιο σημαντικό την ύπαρξη σχεδιασμένης στρατηγικής στις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Αντίθετα, υπάρχει σημαντική διαφορά ανάμεσα στις απαντήσεις των ερωτώμενων ανάλογα αν προέρχονται από τον τουριστικό χώρο ή από τον χώρο της επιχειρηματικότητας των start-ups. Συγκεκριμένα, αυτοί που προέρχονται από τον τουριστικό χώρο παρατηρούν να υπάρχει πράγματι σχεδιασθείσα στρατηγική σε υψηλότερο βαθμό από αυτούς που προέρχονται από τον χώρο των τουριστικών start-ups. Έτσι, μπορεί να παρατηρηθεί σημαντική διαφορά ανάμεσα τόσο στους μέσους όσο και στις διαμέσους για την συγκεκριμένη ερώτηση. Ίσως, οι άνθρωποι του τουρισμού να γνωρίζουν επακριβέστερα το αν χρησιμοποιείτε σχεδιασμένη στρατηγική στις τουριστικές επιχειρήσεις.

Report

Αναφέρατε το βαθμό σημαντικότητας της ύπαρξης εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής στις start-up

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό έχουν πράγματι τα ελληνικά start-ups σχεδιασμένη στρατηγική.

Μέσος όρος


4,0833 2,5

124

Τουριστικό χώρο 4,5 3,3

Total 4,2727 2,8636

Διάμεσος Επιχειρηματικό χώρο των start-ups

4 2,5


Total

Std. Deviation


0,90034 0,79772


Total 0,7673 0,88884

Στην συνέχεια ακολουθώντας την ίδια διαδικασία θα εξεταστεί αν υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις απαντήσεις ανάλογα αν ο key-informer είναι «Δρών» ή «Παρατηρητής». Ακολούθως, ορίζονται οι υποθέσεις για τον έλεγχο κανονικότητας των δεδομένων ως εξής:


Ο έλεγχος κανονικότητας θα βοηθήσει ώστε να φανεί αν προχωρήσει η ανάλυση σε παραμετρικό ή μη παραμετρικό τεστ. Πραγματοποιώντας τον έλεγχο κανονικότητας Shapiro-Wilk, επειδή N=11 μικρότερο του 50, συμπεραίνεται ότι δεν υπάρχει κανονικότητα, αφού τα sig.<0,05.

Tests of Normality

type Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk


Αναφέρατε το βαθμό

σημαντικότητας της ύπαρξης

εκ των προτέρων

σχεδιασμένης στρατηγικής

στις start-ups

ΔΡΩΝ ,282 11 ,015 ,786 11 ,006

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΣ ,327 11 ,002 ,742 11 ,002

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό

έχουν πράγματι τα ελληνικά

start-ups σχεδιασμένη

στρατηγική.

ΔΡΩΝ ,219 11 ,146 ,889 11 ,134

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΣ ,227 11 ,117 ,833 11 ,025


Για τον λόγο αυτό εφαρμόζεται ο μη παραμετρικός έλεγχος Mann-Whittney U, όπου οι υποθέσεις για τον συγκεκριμένο έλεγχο είναι οι ακόλουθες.


Από τον παρακάτω πίνακα φαίνεται ότι δεν υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις δύο κατηγορίες key-informers («Δρών» ή «Παρατηρητής») όσον αφορά τις απαντήσεις στις δύο εξεταζόμενες ερωτήσεις. Αφού και τα δύο sig. είναι μεγαλύτερα του 0,05 και για τον λόγο αυτό κάνουμε δεκτή την μηδενική υπόθεση.

Test Statisticsb

125

Αναφέρατε το βαθμό σημαντικότητας της ύπαρξης

εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής

στις start-ups

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό έχουν πράγματι τα ελληνικά

start-ups σχεδιασμένη στρατηγική.


Wilcoxon W 121,000 117,000

Z -,402 -,657




b. Grouping Variable: type

5.3.4 Στρατηγική των start-ups στον ελληνικό τουρισμό Στο συγκεκριμένο τμήμα οριοθετήθηκε ως στόχο να διερευνηθεί η ύπαρξη στρατηγικής των τουριστικών start-ups. Όμως αρχικά ήταν αναγκαίο να εξεταστεί αν πράγματι ο τουρισμός είναι ένας χώρος για την ανάπτυξη ελληνικών start-ups επιχειρήσεων και σε ποιο βαθμό αυτά αναπτύσσονται στον συγκεκριμένο χώρο. Αυτό θα βοηθούσε να γίνει κατανοητό αν η ίδρυση η μη τουριστικών start-up επιχειρήσεων επηρεάζει τον βαθμό που αναπτύσσουν κάποια στρατηγική.

Γράφημα 35:Απεικόνιση του μέσου όρου των απαντήσεων στο βαθμό κατά τον οποίο ο τουρισμός αποτελεί έναν αναπτυσσόμενο χώρο για τα ελληνικά start-ups, αλλά και για το βαθμό που αναπτύσσονται τέτοιες επιχειρήσεις στον τουρισμό σήμερα. Ο μέσος όρος έχει βασιστεί σε μία πενταβάθμια κλίμακα.

Στο παραπάνω γράφημα απεικονίζονται οι μέσοι όροι δύο ερωτήσεων που εξετάζουν αν ο τουρισμός είναι ένας αναπτυσσόμενος χώρος για τις start-up επιχειρήσεις και σε ποιο βαθμό, τελικά, αναπτύσσονται στον τουρισμό. Οι δύο ερωτήσεις αυτές ήταν τύπου Likert πενταβάθμιας κλίμακας με τις εξής βαθμίδες: ελάχιστα, λίγο, μέτρια, αρκετά, απόλυτα. Αν τώρα κωδικοποιηθεί η κάθε βαθμίδα ως εξής: ελάχιστα=1, λίγο=2. μέτρια=3, αρκετά=4, και απόλυτα=5, θα είναι εύκολος ο υπολογισμός ενός μέτρου που θα εκφράζει το σύνολο των απαντήσεων. Με τον τρόπο αυτό υπολογίστηκε στο παραπάνω γράφημα οι μέσοι όροι των συγκεκριμένων μεταβλητών (ερωτήσεων).

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ότι ο τουρισμός

αποτελεί πράγματι έναν αναπτυσσόμενο χώρο για

ελληνικά start-ups.

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό αναπτύσσονται νέα ελληνικά

start-ups στον τουρισμό σήμερα.

4,24

2,52

126

Συγκεκριμένα, στην ερώτηση σε ποιο βαθμό ο τουρισμός αποτελεί έναν αναπτυσσόμενο χώρο για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις, ο μέσος όρος των απαντήσεων αυτών δείχνει να ισούται με 4,24. Αυτό σημαίνει ότι κατά μέσο όρο οι απαντήσεις των key-informers συμφωνούν σε επίπεδο ανάμεσα στο αρκετά και στο απόλυτα ότι ο τουρισμός είναι ένας πράγματι ένας αναπτυσσόμενος χώρος για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Η δεύτερη ερώτηση παρουσιάζει μία διαφορετική εικόνα για το τι συμβαίνει στην πράξη στον τουριστικό χώρο. Έτσι, ο μέσος όρος των απαντήσεων των key-informers ισούται με 2,52. Αυτό σηματοδοτεί ότι ο βαθμός που αναπτύσσονται νέα ελληνικά start-ups στον τουρισμό είναι ανάμεσα στο λίγο και στο μέτρια. Αναδεικνύοντας ότι ο χώρος του τουρισμού μπορεί να αξιοποιηθεί καλύτερα από τις εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Στην συνέχεια διερευνήθηκε αν υπάρχει διαφορά ανάμεσα στις απαντήσεις των key-informers ανάλογα με τον αν είναι “Δρώντες» ή Παρατηρητές». Για να ελεγχθεί κάτι τέτοιο θα πρέπει εξ αρχής να οριστούν οι υποθέσεις κανονικότητας. Ο συγκεκριμένος έλεγχος κανονικότητας θα αναδείξει αν απαιτείται να πραγματοποιηθεί παραμετρικό ή μη παραμετρικό τεστ. Οι υποθέσεις κανονικότητας έχουν ως ακολούθως:


Ο έλεγχος κανονικότητας Shapiro-Wilk που υιοθετείται - αφού το μέγεθος των δειγμάτων είναι κάτω του 50 - στον παρακάτω πίνακα αναδεικνύει ότι δεν υπάρχει κανονικότητα. Επειδή, δεν είναι ταυτόχρονα και τα δύο sig. σε κάθε ερώτηση μεγαλύτερα του 0,05. Ως εκ τούτου, γίνεται απόρριψη της μηδενικής υπόθεσης και υιοθετείται η εναλλακτική.

Tests of Normality

type Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk


Αναφέρατε σε ποιο βαθμό συμφωνείτε

ότι ο τουρισμός αποτελεί πράγματι

έναν αναπτυσσόμενο χώρο για


ΔΡΩΝ ,227 11 ,117 ,833 11 ,025

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΣ ,360 10 ,001 ,731 10 ,002


αναπτύσσονται νέα ελληνικά start-ups

στον τουρισμό σήμερα.

ΔΡΩΝ ,306 11 ,005 ,806 11 ,011

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΣ ,233 10 ,133 ,904 10 ,245


Αφού, φανερώθηκε ότι τα δεδομένα δεν πληρούν την κανονικότητα υιοθετείται το μη παραμετρικό τεστ Mann-Whitney U, που ελέγχει την διαφορά των διαμέσων. Και εδώ θέτονται οι υποθέσεις ως ακολούθως:


Από τα παρακάτω στοιχεία του πίνακα γίνεται φανερό ότι τα sig. και για τις δύο ερωτήσεις είναι μεγαλύτερες του 0,05. Αυτό σηματοδοτεί ότι η μηδενική υπόθεση γίνεται δεκτή. Δηλαδή ότι δεν υπάρχουν στατιστικά σημαντικές διαφορές στις απαντήσεις των key-informers ανάλογα με το αν έχουν χαρακτηριστεί ως «Δρώντες» ή «Παρατηρητές».

Test Statisticsb

127

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ότι ο τουρισμός

αποτελεί πράγματι έναν αναπτυσσόμενο χώρο για


Αναφέρατε σε ποιο βαθμό αναπτύσσονται νέα ελληνικά

start-ups στον τουρισμό σήμερα.


Wilcoxon W 112,000 114,000

Z -1,015 -,529




b. Grouping Variable: type

Με τον ίδιο τρόπο θα πραγματοποιηθεί έλεγχος αν υπάρχουν στατιστικά σημαντικές διαφορές ανάμεσα στις απαντήσεις των key-informers για τις συγκεκριμένες ερωτήσεις ανάλογα με την κατηγορία προέλευσης τους. Αρχικά, πραγματοποιείται έλεγχος κανονικότητας για να φανεί αν υιοθετηθεί παραμετρικό ή μη παραμετρικό τεστ. Οι υποθέσεις για τον συγκεκριμένο έλεγχο κανονικότητας έχουν ως ακολούθως:


Από το παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα στοιχεία του συγκεκριμένου ελέγχου. Επειδή και σε αυτόν τον έλεγχο το μέγεθος των δειγμάτων είναι κάτω του 50, ακολουθείται το Shapiro-Wilk test. Για να υποτεθεί κανονικότητα θα πρέπει και τα δύο sig. της κάθε ερώτησης να είναι πάνω από το 0,05. Όμως, αφού αυτό είναι φανερό ότι δεν ισχύει απορρίπτεται η μηδενική και υιοθετείται η εναλλακτική. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχει κανονικότητα και για τις δύο ερωτήσεις.

Tests of Normality




συμφωνείτε ότι ο

τουρισμός αποτελεί

πράγματι έναν

αναπτυσσόμενο χώρο για


Επιχειρηματικό χώρο των

start-ups

,279 11 ,017 ,822 11 ,018

Τουριστικό χώρο ,416 10 ,000 ,650 10 ,000


αναπτύσσονται νέα

ελληνικά start-ups στον

τουρισμό σήμερα.

Επιχειρηματικό χώρο των

start-ups

,300 11 ,007 ,793 11 ,008

Τουριστικό χώρο ,242 10 ,099 ,924 10 ,389


Στην συνέχεια ακολουθείται μη παραμετρικό τεστ, λόγω της έλλειψης κανονικότητας. Το μη παραμετρικό τεστ που ακολουθείται είναι το Mann-Whitney U, και έχουν οι υποθέσεις ως εξής:


128

Τα αποτελέσματα του ελέγχου έχουν συνοψιστεί στον παρακάτω πίνακα. Είναι αντιληπτό ότι το sig. είναι μικρότερο του 0,05 (sig.=0,018) για την ερώτηση αν ο τουρισμός αποτελεί έναν αναπτυσσόμενο χώρο δραστηριοποίησης για τις start-ups. Αυτό σημαίνει ότι απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και γίνεται δεκτή η εναλλακτική. Δηλαδή, ότι οι διάμεσοι των δύο κατηγοριών (key-informers από τον τουριστικό χώρο, key-informers από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups) διαφέρουν στατιστικά σημαντικά. Έτσι, οι key-informers που προέρχονται από τον τουρισμό παρουσιάζουν διάμεσο απαντήσεων για την συγκεκριμένη ερώτηση ίση με 5, δηλαδή υπάρχει απόλυτη συμφωνία. Ενώ, όσοι key-informers προέρχονται από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups θα εκφράσουν μέση διάμεσο απαντήσεων ίση με 4, δηλαδή ότι συμφωνούν αρκετά. Συμπερασματικά, όσοι προέρχονται από τον χώρο του τουρισμού συμφωνούν σε απόλυτο βαθμό ότι ο τουρισμό είναι ένας αναπτυσσόμενος χώρος για τις start-ups. Ενώ, το επίπεδο συμφωνίας αυτών που προέρχονται από τον χώρο της επιχειρηματικότητας των start-ups είναι ένα επίπεδο κάτω. Στην επόμενη ερώτηση (Αναφέρατε σε ποιο βαθμό αναπτύσσονται νέα ελληνικά start-ups στον τουρισμό σήμερα) φανερώνεται ότι το sig. είναι μεγαλύτερο από το 0,05 και ως εκ τούτου γίνεται αποδοχή της μηδενικής υπόθεσης. Συνεπώς, στην συγκεκριμένη ερώτηση οι key-informers και των δύο κατηγοριών έχουν απαντήσει με τον ίδιο τρόπο.

Test Statisticsb

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ότι ο τουρισμός αποτελεί πράγματι έναν αναπτυσσόμενο χώρο για ελληνικά start-ups.

Αναφέρατε σε ποιο βαθμό αναπτύσσονται νέα ελληνικά start-ups στον τουρισμό σήμερα.


Wilcoxon W 104,500 108,500

Z -2,356 -,944




b. Grouping Variable: sector

Αφού αναδείχθηκε ότι ό τουρισμός αποτελεί ένας αναπτυσσόμενο χώρο για τις start-ups που έχει αξιοποιηθεί σε μικρό βαθμό από αυτές, όπου αποτελεί το πλαίσιο, είναι λογικό να χρειάζεται η διερεύνηση σε ποιο μέγεθος εφαρμόζουν στρατηγική οι συγκριμένες επιχειρήσεις. Η επόμενη ερώτηση που τέθηκε περιλάμβανε την διερεύνηση των στρατηγικών που ακολουθούν οι start-up επιχειρήσεις στον τουρισμό. Οι key-informers κλήθηκαν να απαντήσουν για τις στρατηγικές που ακολουθούν οι start-up επιχειρήσεις στον τουρισμός με ένα ελεύθερο τρόπο. Η ερώτηση διαμορφώθηκε ώστε να είναι ανοικτή στην οποιαδήποτε απάντηση από τον key-informer. Οι απαντήσεις που δόθηκαν ποίκιλαν ανάλογα με τον ερωτώμενο key-informer. Παρόλο, οι απαντήσεις που είχαν μία ανομοιογένεια μπορούσαν να ομαδοποιηθούν με βάση κοινά χαρακτηριστικά. Έτσι, οι key-informers ανέδειξαν ότι οι start-up επιχειρήσεις αναπτύσσουν στρατηγικές που έχουν να κάνουν με την διεθνοποίηση, με την εστίαση στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, με την διαφοροποίηση των υπηρεσιών, με την εστίαση σε ένα τμήμα της αγοράς, με τη μείωση του κόστους των υπηρεσιών, με τη χρήση του διαδικτύου & ηλεκτρονικών υπηρεσιών, αλλά και με την χρήση εργαλείων του marketing & management. Από τις ομαδοποιήσεις με βάση την συνάφεια των στρατηγικών που αναφέρθηκαν από τους key-informers μπορούν να αναγνωριστούν τέσσερεις γνωστές στρατηγικές. Παράλληλα, παρουσιάζονται και αναφορές που δεν έχουν να κάνουν σε γνωστές στρατηγικές αλλά σε εργαλεία του marketing και του management, αλλά και σε αρκετές αναφορές που έχουν να κάνουν με το διαδίκτυο.

129

Αρχικά, θα γίνει εστίαση στις αναφορές των key-informers που έχουν μία σχέση με γνωστές στρατηγικές της βιβλιογραφίας. Από τις συγκεκριμένες αναφορές αναδεικνύονται τέσσερεις στρατηγικές ανταγωνισμού και μία στρατηγική ανάπτυξης. Η πρώτη στρατηγική ανταγωνισμού είναι η στρατηγική εστίασης σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παροχή υψηλής ποιότητας τουριστικών υπηρεσιών. Η επόμενη έχει σχέση με την στρατηγική διαφοροποίησης που ακολουθούν οι επιχειρήσεις. Ενώ, υπάρχουν αναφορές και για στρατηγική εστίασης σε χαμηλό κόστος. Η πρώτη αναγνωρισμένη στρατηγική (στρατηγική εστίασης σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παροχή υψηλής ποιότητας) αποτελεί την στρατηγική εστίασης με διαφοροποίησης των προσφερόμενων υπηρεσιών. Έτσι, σύμφωνα με τους key-informers, οι start-ups επιδιώκουν την εστίαση σε ένα τμήμα της αγοράς, προσφέροντας ανώτερη ποιότητα υπηρεσίες. Η δεύτερη στρατηγική (στρατηγική διαφοροποίησης) που ακολουθούν οι start-ups του τουρισμού είναι η στρατηγική εστίασης σε niche market. Αυτό μπορεί να τεκμηριωθεί μέσα από αναφορές των key-informers ότι δραστηριοποιούνται στον εναλλακτικό τουρισμό αλλά και γενικές αναφορές εστίασης σε τμήμα της αγοράς.

Γράφημα 36: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers που αφορούσαν τις στρατηγικές που ακολουθούν οι τουριστικές start-up επιχειρήσεις. Η τρίτη στρατηγική των τουριστικών start-up στην Ελλάδα αφορά την διαφοροποίηση των προσφερόμενων υπηρεσιών από τους ανταγωνιστές τους. Οι αναφορές των key-informers που παρουσιάζουν μία γενικότητα για την συγκεκριμένη στρατηγική, χωρίς περισσότερες λεπτομέρειες. Τέλος, η τελευταία στρατηγική ανταγωνισμού, σύμφωνα με του key-informers, είναι η στρατηγική

130

εστίαση στο κόστος των υπηρεσιών. Οι συγκεκριμένες αναφορές θέτουν μάλλον ποιοτικές τουριστικές υπηρεσίες σε χαμηλό κόστος, παρά σε υπηρεσίες χαμηλού κόστους. Όσον αφορά τις στρατηγικές ανάπτυξης, από τα αποτελέσματα διαφαίνεται ότι ακολουθείται συχνά η στρατηγική της διεθνοποίησης από τις τουριστικές start-up επιχειρήσεις. Έτσι, υπήρξαν αναφορές όπως εξωστρέφεια, παγκόσμια κάλυψη, target group κυρίως σε ξένους επισκέπτες, ανάπτυξη της θεωρίας του τόπου, φανερώνουν μία στροφή των start-up προς μία διεθνή αγορά. Τέλος, υπήρξαν αναφορές ως στρατηγικές που έχουν να κάνουν με το διαδίκτυο και τις ηλεκτρονικές υπηρεσίες αλλά και σε πτυχές του management και του marketing. Αυτές οι αναφορές κατηγοριοποιήθηκαν ξεχωριστά ενώ δεν εντάσσονται στις στρατηγικές που εφαρμόζουν οι start-ups επιχειρήσεις του τουρισμού. Οι συγκεκριμένες αναφορές δεν μπορούν να ενταχθούν ούτε σε στρατηγικές ανάπτυξης ούτε σε στρατηγικές ανταγωνισμού. Επίσης, θα πρέπει να αναφερθεί ότι υπήρξε αναφορές που σημειώνει ότι κάθε επιχείρηση εφαρμόζει μία διαφορετική στρατηγική. Ενώ, άλλος key-informer σημείωνε ότι γενικά οι start-up επιχειρήσεις στερούνται στρατηγικού σχεδιασμού. Συμπερασματικά, γίνεται αντιληπτό από τις αυθόρμητες απαντήσεις ότι οι τουριστικές start-ups προσπαθούν να ανταγωνιστούν υιοθετώντας είτε στρατηγική εστίασης σε ένα μικρό τμήμα της αγοράς, είτε στρατηγική διαφοροποίησης υπηρεσιών, είτε στρατηγική εστίασης με διαφοροποίησης. Οι αναφορές που σχετίζονται με την στρατηγική ηγεσίας κόστους θα πρέπει να λαμβάνονται με προσοχή. Αφού μάλλον, οι συγκεκριμένες αναφορές παρουσιάζουν προϊόντα και υπηρεσίες “value for money”. Δηλαδή, πρόκειται για υπηρεσίες που έχουν κάποια ποιότητα και προσφέρονται σε καλή τιμή. Ίσως, να μην είναι ο στόχος να ακολουθήσει η start-up επιχείρηση μία ηγεσία στο κόστος, αλλά να προσφέρει μία χαμηλή τιμή. Η διαφορά ανάμεσα στις δύο αυτές επιλογές είναι σημαντική. Όσον αφορά την στρατηγική διεθνοποίησης, είναι εμφανές ότι αυτό θα πρέπει να συνδυαστεί με τις αναφορές των key-informers που επισημαίνουν για μία εξωστρεφή προσέγγιση ως συνεπακόλουθο και της οικονομικής κρίσης. 5.3.5 Ανάλυση SWOT για ελληνικά start-ups στον τουρισμό Αφού έχει αναλυθεί η στρατηγική των start-ups στον τουρισμό, σύμφωνα με τις αναφορές των key-informers, έγινε προσπάθεια να πραγματοποιηθεί μία ανάλυση SWOT για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Για την προσέγγιση της συγκεκριμένης ανάλυσης τέθηκαν τέσσερεις ερωτήσεις προς τους key-informers. Η κάθε ερώτηση είχε ανοικτή μορφή ώστε να μπορεί ελεύθερα ο κάθε ερωτώμενος να εκφράσει την απάντηση του. Οι πρώτες δύο από τις τέσσερεις ερωτήσεις αφορούσαν την ανάδειξη των δυνατών (strong) και αδύνατων (weakness) σημείων που παρουσιάζουν οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Ενώ, οι επόμενες δύο ερωτήσεις αφορούσαν τις ευκαιρίες (opportunities) και τις απειλές (threatens) που αντιμετωπίζουν οι start-up επιχειρήσεις από το περιβάλλον τους. Έτσι, οι απαντήσεις που αφορούσαν την πρώτη ερώτηση αναδείκνυαν τα αδύνατα σημεία των start-up επιχειρήσεων. Οι αναφορές αφορούσαν τα χαρακτηριστικά του ελληνικού τουρισμού, τη σημασία του τουριστικού κλάδου στην ελληνική οικονομία, το περιβάλλον και τον πολιτισμό, τα χαρακτηριστικά της start-up επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία, τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου κεφαλαίου, και τη χρήση του διαδικτύου και των νέων τεχνολογιών. Είναι εμφανές από τις προηγούμενες κατηγοριοποιήσεις των απαντήσεων ότι τα δυνατά σημεία των τουριστικών start-up επιχειρήσεων αφορούσαν τόσο το εξωτερικό όσο και το εσωτερικό περιβάλλον. Είναι προφανές ότι πέρα από τις απαντήσεις για το εσωτερικό περιβάλλον, υπήρξαν και αυτές του εξωτερικού διευρύνοντας το πεδίο της ερώτησης. Αφού δεν έγινε δυνατό να προσανατολίσει μόνο σε απαντήσεις που αφορούσαν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Παρόλα αυτά μπορούν να αναγνωριστούν ενδιαφέροντα σημεία τα οποία πρέπει να επισημανθούν. Πρώτον, τα δυνατά σημεία που αναφέρονται από το εξωτερικό περιβάλλον πηγάζουν από τα ίδια τα χαρακτηριστικά του τουριστικού προϊόντος, όπως το φυσικό, πολιτισμικό, κοινωνικό, ιστορικό πλούτο της χώρας, από την δυναμικότητα του τουρισμού ως κλάδου της ελληνική οικονομίας, αλλά και από διάφορα χαρακτηριστικά του τουρισμού που σχετίζονται με ευκαιρίες που παρουσιάζει. Συνεπώς, τα εξωτερικά δυνατά σημεία εμπεριέχουν τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν οι start-up επιχειρήσεις. Έτσι,

131

αυτά τα σημεία θα αποτελέσουν τμήμα των ευκαιριών και όχι των δυνατών σημείων που έχει να αντιμετωπίσει η ίδια η επιχείρηση.

132

Πίνακας 11: Ανάλυση SWOT για τις start-up επιχειρήσεις που εδράζονται στον τουρισμό.

Τα δυνατά σημεία που αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης έχει να κάνει με τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου κεφαλαίου, με τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία, με τα

Δυνατά σημεία:

α)ποιοτικό ανθρώπινο κεφαλαίο με χαμηλό κόστος, β)δυναμικός, νέος επιχειρηματία με όραμα και όρεξη,

γ)γνώση της τουρισιτκής αγοράς, δ) νέοι μέθοδοι & επιχειρηματικά μοντέλα, ε) χρήση διαδικτύου.

Αδύνατα σημεία:

α) έλλειψη επιχειρηματικής νοοτροπίας, β) έλλειψη κατανόησης της τουριστικής αγοράς, γ) έλλειψη

στρατηγικής, δ) κακό μάρκετινγκ, ε) προβληματική εφαρμογή επιχειρηματικών μοντέλων στ) έλλειψη

εκπαίδευσης, ζ) έλλειψη προσέλκυσης χρηματοδότησης, η) έλλειψη αξιοπιστίας,

Ευκαιρίες:

α) φυσικός, πολιτιστικός, κοινωνικός, ιστορικός, αρχαιολογικος, κ.α. πλούτος της χώρας, β)

σημαντικότητα του τουριστικού κλάδου για την οικονομία της χώρας, γ)νέες μορφές τουρισμού, δ) νέες

τουριστικές περιοχές, ε) εδραίωση του τουριστικού προορισμού -Ελλάδα- στην περιοχή, στ) οικονομική

κρίση, ζ) πολιτικές αναταράξει στην περιοχή της μεσογείου, η) καινοτομία, θ) χρήση νέων τεχνολογιών-

ηλεκτρονικών υπηρεσιών.

Απειλές:

α) οικονομική κρίση, β) προβληματική εικόνα της χώρας λόγω κοινωνικών ταραχών, γ) σκληρός- αθέμιτος ανταγωνισμός, δ) εξωτερικός- διεθνής

ανταγωνισμός, ε) επιχειρηματική κουλτούρα, στ) χαρακτηριστικά και κατάσταση του τουρισμού, ζ) πολιτικές απειλές ( έλλειψη τουριστική πολιτικής,

τουριστικού θεσμικού πλαισίου, υψηλής φορολόγησης) η)γραφειοκρατία

SWOT analysis

Γράφημα 37: Απεικόνιση των απαντήσεων των key-informers και των συσχετίσεων τους για τα δυνατά σημεία που παρουσιάζουν οι start-up επιχειρήσεις του τουρισμού.

133

χαρακτηριστικά της ίδιας της start-up επιχείρηση και με την χρήση του διαδικτύου και των νέων τεχνολογιών. Οι key-informers ως δυνατό σημείο για το ανθρώπινο κεφάλαιο των τουριστικών start-up επιχειρήσεων αναδεικνύουν τα υψηλά προσόντα τους, τα οποία σε συνδυασμό με το χαμηλό εργασιακό κόστος αποτελούν ένα αρκετά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την ίδια την start-up. Παράλληλα, θα σημειώσουν δυνατά σημεία τα οποία προέρχονται από τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία και αφορούν την νεαρή ηλικία, την όρεξη του, την δυναμικότητα και το όραμα για επιτυχία. Όμως, οι key-informers θα αναδείξουν και κάποια σημεία ως δυνατά που αφορούν την ίδια την start-up επιχείρηση. Όμως , δεν παρατηρήθηκε να υπάρχει μεγάλη αναφορά σε αυτά από τους key-informers. Έτσι, ο κάθε key-informer είχε να αναδείξει διαφορετικές αναφορές σε σχέση με του υπόλοιπους. Συνεπώς, μάλλον προκύπτει ένα πρώιμο συμπέρασμα το οποίο έχει να κάνει με την πρώιμη φάση στην αναγνώριση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Με βάση αυτό δεν είναι καθόλου περίεργο που δεν υπάρχει ένα επαναλαμβανόμενο δυνατό σημείο ως αναφορά από τους ερωτώμενους. Παρόλο της προηγούμενης υστέρησης που σημειώνεται. είναι ανάγκη να αναφερθούν οι συγκεκριμένες αναφορές. Ειδικότερα, οι ελληνικές start-up επιχειρήσεις φαίνεται να γνωρίζουν τόσο τις ανάγκες των τουριστών τους όσο και των απαιτήσεων των τουριστικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων, να αξιολογούν εύκολα την αποτυχία ή την επιτυχία μίας επιχειρηματικής προσπάθειας και να έχουν εύκολη είσοδο στην αγορά με προοπτικές ανάπτυξης. Παράλληλα, αναδεικνύεται η χρήση νέων επιχειρηματικών μοντέλων και μεθόδων να χρησιμοποιούνται από τις τουριστικές start-up επιχειρήσεις σε σχέση με τις υπόλοιπες. Ενώ, τέλος θα πρέπει να αναφερθεί και η χρήση τω νέων τεχνολογιών και του διαδικτύου ως ένα από τα δυνατά σημεία των συγκεκριμένων τουριστικών επιχειρήσεων. Αφού αναδείχθηκαν τα δυνατά σημεία των τουριστικών start-up επιχειρήσεων θα πρέπει να αναδειχθούν τα αδύνατα σημεία των τουριστικών start-up επιχειρήσεων. Για τον λόγο αυτό ζητήθηκε με ξεχωριστή ερώτηση ανοικτού τύπου να απαντήσουν με ελεύθερο τρόπο οι key-informers για τα αδύνατα σημεία των συγκεκριμένων τουριστικών επιχειρήσεων. Από το παρακάτω γράφημα παρουσιάζονται οι απαντήσεις των ερωτώμενων με τις ανάλογες συσχετίσεις που έχουν δημιουργηθεί κατά την διαδικασία της ανάλυσης. Από τις απαντήσεις των ερωτώμενων αναδείχθηκαν αναφορές που έχουν να κάνουν με το εσωτερικό περιβάλλον της τουριστικής start-up επιχείρησης και άλλες με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Όμως, για την ανάδειξη των αδύνατων σημείων πρέπει να γίνει εκμετάλλευση μόνο των αναφορών που έχουν σχέση με το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Ενώ, όσο αφορούν το εξωτερικό περιβάλλον θα συμπεριληφθούν στις απειλές που αντιμετωπίζουν οι τουριστικές start-up επιχειρήσεις. Επίσης, δεν αναδείχθηκαν κάποια αδύνατα σημεία των start-up επιχειρήσεων που να έχουν δεχθεί αρκετές απαντήσεις από τους ερωτώμενους. Περισσότερο υπήρξε μία πληθώρα ανομοιογενών απαντήσεων, όπου δυσκόλεψε σημαντικά το έργο της επεξεργασίας. Μία πρώιμη εξήγηση για το γεγονός αυτό είναι η μη συνειδητοποίηση αποκρυσταλλωμένων αδύνατων σημείων από τους key-informers, εξαιτίας του νέου πεδίου των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Έτσι, τα αδύναμα σημεία των start-up επιχειρήσεων μπορούν να συνοψιστούν στα ακόλουθα σημεία. Όπως και στις start-up επιχειρήσεις έτσι και στις τουριστικές start-up αναδεικνύεται η ανεπαρκής προσέλκυση χρηματοδότησης ως ένα από τα σοβαρά προβλήματα που καλούνται να λύσουν οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Όμως, η συχνότητα των απαντήσεων που αναδεικνύουν μία προβληματική προσέλκυσης χρηματοδότησης είναι κάπως περιορισμένη σε σχέση με τα αδύνατα σημεία που αφορούν το σύνολο των start-ups. Ένα επιπλέον ζήτημα που θα αναδειχθεί είναι η έλλειψη αξιοπιστίας και εμπιστοσύνης που έχουν λόγω της περιορισμένης χρονικής λειτουργίας. Παράλληλα, θα αναδειχθεί και αδύναμα σημεία που έχουν να κάνουν με την χρήση νέων τεχνολογιών και του διαδικτύου και την αξιοποίηση της τεχνολογικής γνώσης. Οι συγκεκριμένες αναφορές έρχονται σε αντίθεση με αναφορές που σημειώνουν ως δυνατά σημεία την χρήση των συγκεκριμένων τεχνολογιών. Το αντιφατικό αυτό συμπέρασμα μπορεί να ερμηνευτεί στην βάση της χρήσης ή όχι των συγκριμένων τεχνολογιών. Στην περίπτωση που εφαρμόζονται οι συγκεκριμένες τεχνολογίες, οι start-up θεωρούνται ότι απολαμβάνουν των συγκεκριμένων δυνατών σημείων.

134

Γράφημα 38: Απεικόνιση των αναφορών των key-informers που αφορούσαν τα αδύνατα σημεία των start-up επιχειρήσεων του τουρισμού. Οι αναφορές έχουν συνδεθεί ανάλογο με την σχετικότητα που παρουσιάζουν.

Αντίθετα, όταν δεν εφαρμόζονται οι start-ups δεν κατέχουν το συγκεκριμένο δυνατό χαρακτηριστικό και ως εκ τούτου στερούνται έναντι των υπολοίπων. Συνεκτιμώντας και την ευρεία χρήση των συγκεκριμένων τεχνολογιών η μη χρήση τους από τις τουριστικές start-up επιχειρήσεις μόνο ως αρνητικό μπορεί να ειδωθεί. Μία πρόσθετη παρατήρηση που μπορεί να γίνει είναι ότι το συγκεκριμένο αδύνατο σημείο δεν παρουσιάζεται στις start-up επιχειρήσεις συνολικά. Οι start-up επιχειρήσεις έχουν ταυτιστεί με την χρήση των συγκεκριμένων τεχνολογιών. Όμως, παρόλο την εκτεταμένη χρήση αυτών παρατηρείται μία έλλειψη σε μηχανοργάνωση τόσο των τουριστικών όσο και των start-up συνολικά. Καταλήγοντας, οι start-up επιχειρήσεις φαίνεται να διαθέτουν στα δυνατά σημεία τη χρήση των νέων τεχνολογιών. Ειδικά για τις τουριστικές start-up επιχειρήσεις θα χρειαστεί να υπάρξει περισσότερο επέκταση σε εφαρμογή και υλοποίηση τεχνολογικής γνώσης και εφαρμογών. Επίσης, ως αδύνατα σημεία των συγκεκριμένων επιχειρήσεων θα σημειωθούν η έλλειψη επιχειρηματικής νοοτροπίας, η έλλειψη κατανόησης της τουριστικής αγοράς, η έλλειψη στρατηγικής, το κακό μάρκετινγκ, η προβληματική εφαρμογή επιχειρηματικών μοντέλων και η έλλειψη εκπαίδευσης. Η έλλειψη επιχειρηματικής νοοτροπία αναδεικνύεται και εδώ ως ένα αδύνατο σημείο των προαναφερόμενων επιχειρήσεων. Το συγκεκριμένο στοιχείο είχε αναδειχθεί ως αδύναμο στοιχείο για τις start-up συνολικά. Συνεπώς, φαίνεται να μην ξεφεύγουν από το συγκεκριμένο μειονέκτημα οι τουριστικές start-ups. Παράλληλα, παρατηρείται μία έλλειψη κατανόησης της τουριστικής αγοράς. Το σημείο αυτό μπορεί να αιτιολογηθεί στην βάση της μικρής χρονικής διάρκειας, όπου δεν έχει ακόμα αναπτύξει εκείνες τις αντιλαμβάνουσες που θα τις επιτρέψει να έχει πλήρη κατανόηση του περιβάλλοντος της.

135

Η έλλειψη στρατηγική, αναδείχθηκε από τους key-informers ως ένα από τις βασικές αδυναμίες των start-up επιχειρήσεων. Το σημείο αυτό μπορεί να θεωρηθεί ως βάσιμο αφού έχουν αναδειχθεί άλλα αδύναμα σημεία τα οποία προεξοφλούν την έλλειψη στρατηγικής. Σημεία όπως η έλλειψη κατανόησης της τουριστικής αγοράς, η προβληματική εφαρμογή επιχειρηματικών μοντέλων, αλλά και η κακή επιχειρηματική νοοτροπία αποτελούν ως προαπαιτούμενα για να υπάρξει μία σωστή στρατηγική. Τέλος, θα υπάρξουν αναφορές που θα αναδείξουν το κακό marketing, την προβληματική εφαρμογή επιχειρηματικών μοντέλων αλλά και της κακή εκπαίδευσης του προσωπικού ως σοβαρά μειονεκτήματα για τις τουριστικές start-ups. Η έλλειψη εμπειρίας από το χώρο της ίδρυσης μίας start-up επιχείρησης είναι ίσως η αιτία του κακού μάρκετινγκ και της προβληματικής εφαρμογής των επιχειρηματικών μοντέλων. Όμως, θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτό το μειονέκτημα μπορούσε να εξαλείφει με την εκπαίδευση του προσωπικού και των στελεχών της επιχείρησης. Συνεπώς, η απουσία εκπαιδευμένου προσωπικού δεν μπορεί να αντισταθμίσει την απειρία των επιχειρηματιών. Επίσης, το κακό μάρκετινγκ μπορεί να οφείλετε, πέρα από την κακή εκπαίδευση, και στο περιορισμένο budget των start-ups. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να αναφερθούν και κάποιες αναφορές που αναδείχθηκαν ως αδύνατα σημεία από επόμενη ερώτηση που αφορούσε τις απειλές για τις τουριστικές start-ups. Οι συγκεκριμένες αναφορές είχαν άμεση σχέση με το εσωτερικό της επιχείρησης. Αυτές οι αναφορές αναδείκνυαν τον κίνδυνο για δημιουργία μη καινοτόμων και επαναλαμβανόμενων προϊόντων, την έλλειψη ενός στρατηγικού μάρκετινγκ για την επιχείρηση, και τις υψηλές τιμές που δεν συνάδουν με την ανάλογη ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών. Συνεπώς, και μέσα από τις συγκεκριμένες αναφορές αναδεικνύεται η ανάγκη για καλύτερο μάρκετινγκ με στόχευση σε ορθή τιμολόγηση. Πέρα από τα προηγούμενα στοιχεία που αφορά το εσωτερικό της επιχείρησης, υπήρξαν, όπως αναφέρθηκε, και αναφορές που σημείωναν κάποια αδύνατα σημεία που αφορούσαν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι συγκεκριμένες αναφορές είχαν να κάνουν με τον διεθνή ανταγωνισμό, την οικονομική κρίση, την γραφειοκρατία, την απουσία πολιτικών και συνεργασιών του κράτους, την έλλειψη οικοσυστήματος & πολιτικών καινοτομίας, και μειονεκτήματα που προέρχονται από τα χαρακτηριστικά της τουριστικής αγοράς. Οι συγκεκριμένες αναφορές θα συμπεριφερθούν στις απειλές αφού αφορούν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και θα αναλυθούν παρακάτω.

Γράφημα 39: Απεικόνιση των αναφορών των key-informers που αφορούσαν τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν οι start-up επιχειρήσεις του τουρισμού. Οι αναφορές έχουν συνδεθεί ανάλογο με την σχετικότητα που παρουσιάζουν.

136

Όσον αφορά τις ευκαιρίες που ανέδειξαν οι key-informers, μπορούν να συνοψιστούν στα ακόλουθα σημεία. Αρχικά, και η ερώτηση που ζητούσε από τους key-informers να σημειώσουν τις διάφορες ευκαιρίες που παρουσίαζαν οι start-up επιχειρήσεις είναι διατυπωμένη ώστε να υπάρξει μία ελεύθερη απάντηση από τον ερωτώμενο. Για τον λόγο αυτό επιλέχθηκε ερώτηση ανοικτού τύπου. Οι ευκαιρίες που έχουν αναδειχθεί, παρουσιάζονται στο παραπάνω γράφημα συνδεδεμένες με τις αντίστοιχες αναφορές των key-informers. Οι περισσότερο συχνά αναφερόμενες ευκαιρίες που έχουν να εκμεταλλευτούν οι τουριστικές start-up επιχειρήσεις είναι οι νέες μορφές τουρισμού (ειδικές και εναλλακτικές) και η ανάπτυξη δραστηριοτήτων σε νέες περιοχές. Παράλληλα, θα υπάρξουν και άλλες ευκαιρίες που προέρχονται από τον τουρισμό, όπως η εδραίωση του τουριστικού κλάδου στην ελληνική οικονομία, η εμπέδωση της Ελλάδας ως ενός δημοφιλούς προορισμού και της γεωπολιτικής θέσης της χώρας. Όμως, και οι συνέργειες στον χώρο του τουρισμού θα αναδειχθεί ως μία σημαντική ευκαιρία για τις τουριστικές start-up επιχειρήσεις. Όλες οι προηγούμενες ευκαιρίες έχουν άμεσα να κάνουν με τον τουρισμό της χώρας. Παρόλα αυτά, θα σημειωθούν και αναφορές που δεν έχουν σχέση με τον χώρο του τουρισμού. Έτσι, ευκαιρίες μπορούν να υπάρξουν από πρόσκαιρες συνθήκες και γεγονότα, όπως η οικονομική κρίση και οι πολιτικές κρίσεις χωρών της Β. Αφρικής. Η οικονομική κρίση έχει μειώσει το εργασιακό κόστος και λόγω των επικείμενων μεταρρυθμίσεων θα επιτρέψει να υπάρξουν σημαντικές ευκαιρίες σύμφωνα με τους key-informers. Επίσης, θα αναδειχθούν και ευκαιρίες που έχουν να κάνουν με την αξιοποίηση της καινοτομίας και των νέων τεχνολογιών και ηλεκτρονικών υπηρεσιών. Ενώ θα υπάρξουν και αποσπασματικές αναφορές που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης. Αυτές έχουν να κάνουν με τις λειτουργίες της επιχείρησης και λόγω της πρώιμης φάσης στην οποία βρίσκονται. Θα πρέπει να αναφερθεί ότι οι ευκαιρίες σχετίζονται με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Για τον λόγω αυτό οι ευκαιρίες που αφορούν το εσωτερικό της δεν μπορούν να έχουν μία τέτοια προσέγγιση. Αν όμως γίνει μία προσεκτική εκμετάλλευση των απαντήσεων των key-informers που αφορούν, όχι τις ευκαιρίες αλλά, τα δυνατά σημεία των τουριστικών start-up επιχειρήσεων, μπορεί να υπάρξει μία ευρεία κατανόηση των ευκαιριών που αντιμετωπίζουν οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Όπως επισημάνθηκε και προηγουμένως υπήρξαν αναφορές στα δυνατά σημεία των start-up επιχειρήσεων που δεν αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον, αλλά το εξωτερικό της επιχείρησης. Για τον λόγω αυτό στο σημείο αυτό θα υπάρξει η εκμετάλλευση των συγκεκριμένων απαντήσεων. Σύμφωνα με τις συγκριμένες αναφορές είχαν αναδειχθεί τρεις σημαντικές ευκαιρίες. Οι ευκαιρίες αυτές αφορούσαν το φυσικό, πολιτιστικό, κοινωνικό πλούτο της χώρας που μπορεί να αξιοποιηθεί τουριστικά, από την σημασία του τουριστικού κλάδου στην ελληνική οικονομία αλλά και από διάφορα χαρακτηριστικά του ελληνικού τουρισμού. Συμπερασματικά, ευκαιρίες αναδεικνύονται για τις τουριστικές start-up επιχειρήσεις από την εκμετάλλευση της καθιέρωσης του τουρισμού και του πλούτου της χώρας, από νέα τουριστικά προϊόντα (νέες μορφές, νέες περιοχές), από έκτακτα γεγονότα (οικονομική κρίση, πολιτική κρίση γειτνιαζόντων χωρών) και από την καινοτομία και χρήση των νέων τεχνολογιών. Όμως, για να ολοκληρωθεί η SWOT ανάλυση πρέπει να αναδειχθούν οι παράγοντες εκείνοι που αποτελούν απειλές για την ίδια την start-up. Οι απειλές αφορούν το εξωτερικό περιβάλλον της start-up και μπορούν να την επηρεάσουν άμεσα και καθοριστικά. Για την ανάδειξη των πιθανών απειλών που έχει να αντιμετωπίσει η ελληνική start-up που δραστηριοποιείτε στο χώρο του τουρισμού τέθηκε μία ξεχωριστή ερώτηση αναζητώντας τους συγκεκριμένους παράγοντες. Η ερώτηση ήταν ανοικτού τύπου και ζητούσε να απαντηθούν από τους key-informers. Η διατύπωση της ερώτησης ήταν με όμοιο τρόπο όπως και οι προηγούμενες τρεις (δυνατά & αδύνατα σημεία, ευκαιρίες) που διατυπώθηκαν για την ανάλυση SWOT. Οι απαντήσεις των key-informers μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε απειλές που αφορούν το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχειρήσεις. Όμως, οι απειλές ως η τέταρτη συνιστώσα της SWOT ανάλυσης αφορά μόνο το εξωτερικό περιβάλλον. Για τον λόγο αυτό αφού παρουσιαστούν

137

συνολικά οι απαντήσεις των key-informers ομαδοποιημένες ώστε να αναδειχθούν εκείνες οι διακριτές απειλές που επηρεάζουν την start-up επιχείρηση, η ανάλυση θα εστιαστεί μόνο στις εξωτερικές απειλές. Οι απειλές που αναφέρθησαν ως απαντήσεις στην συγκεκριμένη ερώτηση κατόπιν της συσχετίσεως μεταξύ τους και της ομαδοποίησης τους μπορούν να συνοψιστούν στα παρακάτω. Πρώτα αναδεικνύεται η ίδια η οικονομική κρίση ως η απειλή με τις περισσότερες αναφορές από τους key-informers. Η συγκεκριμένη απειλή πρέπει να συσχετιστεί και με τις αναφορές που σημειώνουν την προβληματική εικόνα της χώρας λόγω των κοινωνικών ταραχών απόρροια της οικονομικής κρίσης. Άλλες απειλές που έχουν να αντιμετωπίσουν οι start-up επιχειρήσεις του τουρισμού είναι ο σκληρός και ο εξωτερικός ανταγωνισμός. Ο σκληρός ανταγωνισμός αφορά τον ανταγωνισμό που προέρχεται από επιχειρήσεις του τουρισμού είτε με αθέμιτα μέσα είτε εκδηλωμένος με σκληρότητα. Για την σκληρότητα και με ένταση ανταγωνισμό έχουν υπάρξει αναφορές που σημειώνουν είτε έναν αθέμιτο με ολιγοπωλιακά χαρακτηριστικά είτε έναν με ένταση που έχει να πραγματοποιηθεί μέσα από μεγάλα budget διαφήμισης. Ενώ, ως κύρια απειλή αναδεικνύεται και ο εξωτερικός ανταγωνισμός, δηλαδή ο ανταγωνισμός που προέρχεται από γειτνιαζόντων χωρών.

Γράφημα 40: Απεικόνιση των αναφορών των key-informers που αφορούσαν τις απειλές που αντιμετωπίζουν οι start-up επιχειρήσεις του τουρισμού. Οι αναφορές έχουν συνδεθεί ανάλογο με την σχετικότητα που παρουσιάζουν.

Άλλες απειλές έχουν να κάνουν με την κατάσταση του τουρισμού στην Ελλάδα. Ειδικότερα αφορά το μοντέλο του μαζικού τουρισμού που βρίσκεται στην φάση της ωρίμανση του ως τουριστικό προϊόν. Επίσης, θα επισημανθούν αναφορές που έχουν να κάνουν με την έλλειψη τουριστικών υποδομών και την μη τουριστική εκπαίδευση του πληθυσμού των διαφόρων τουριστικών περιοχών της χώρας. Ως αποτέλεσμα αυτών θα επισημανθεί και η χαμηλή ποιότητα των παρεχόμενων τουριστικών υπηρεσιών των διαφόρων περιοχών. Έτσι, οι διάφορες απειλές που προέρχονται από τα ίδια τα χαρακτηριστικά του τουριστικού φαινομένου της Ελλάδας είναι σε μεγάλο βαθμό ανομοιογενείς και αναφορές που προέκυψαν με ένα αποσπασματικό χαρακτήρα. Παράλληλα, αναδεικνύονται και διάφορες άλλες τουριστικές απειλές που έχουν να κάνουν με την πολιτική που ασκείται στον τουριστικό χώρο. Έτσι οι key-informers θα σημειώσουν το ανεπαρκές και ξεπερασμένο τουριστικό θεσμικό πλαίσιο, την έλλειψη τουριστικής πολιτικής, την μεγάλη κρατική παρέμβαση αλλά και το υψηλό κόστος φορολόγησης των τουριστικών επιχειρήσεων. Μία άλλη απειλή

138

έχει να προκύψει από την επιχειρηματική κουλτούρα που επικρατεί στην χώρα. Όπου, πέντε key-informers ανέδειξαν την συγκεκριμένη απειλή ως πολύ σοβαρή που μπορεί να καταστρέψει όλα. Οι παραπάνω αναφορές έχουν να κάνουν άμεσα με απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Όμως σημειώθηκαν αναφορές, έστω και σε περιορισμένο αριθμό –μόλις τέσσερεις-, που είχαν να κάνουν με το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Αυτές οι αναφορές σημείωναν τον κίνδυνο για δημιουργία μη καινοτόμων επαναλαμβανόμενων προϊόντων, και την έλλειψη ενός στρατηγικού μάρκετινγκ για την επιχείρηση που θα αποκαθηλώσει τις υψηλές τιμές, που πολλές φορές, δεν συνάδουν με την ανάλογη ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών. Οι συγκεκριμένες αναφορές πρέπει να ειδωθούν στο πλαίσιο των αδύνατων σημείων της επιχείρησης και όχι, φυσικά, των απειλών. Αφού αυτά τα στοιχεία έχουν άμεση σχέση με το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Στο συγκεκριμένο σημείο θα προστεθούν και αναφορές που υπήρξαν από τις απαντήσεις για τα αδύναμα σημεία των τουριστικών επιχειρήσεων και αφορούσαν το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι συγκεκριμένες αναφορές είχαν να κάνουν με τον διεθνή ανταγωνισμό, την οικονομική κρίση, την γραφειοκρατία, την απουσία πολιτικών και συνεργασιών του κράτους, την έλλειψη οικοσυστήματος & πολιτικών καινοτομίας, και τα χαρακτηριστικά της τουριστικής αγοράς. Τα πρώτα δύο στοιχεία έχουν αναδειχθεί και μέσα από τις απαντήσεις των key-informers για την συγκεκριμένη ερώτηση. Όμως, η γραφειοκρατία και η έλλειψη συνεργασιών και πολιτικών του κράτους τόσο συνολικά όσο και για την προώθηση της καινοτομίας είναι δύο νέα στοιχεία που αναδεικνύονται. Τέλος, όσον αφορά τις αναφορές των key-informers που αναδεικνύουν τα χαρακτηριστικά της τουριστικής αγοράς, αυτά έχουν να κάνουν με την ευμετάβλητη κατάσταση της αγοράς, με την έντονη εποχικότητα που παρασύρει το κόστος προς τα επάνω, τα υψηλά μεταφορικά έξοδα των τουριστών προς την χώρα και τη χαμηλή ποιότητα των τουριστικών παρεχόμενων υπηρεσιών του κλάδου. 5.3.6 Σύγκριση στρατηγικών ανταγωνισμού start-ups στον τουρισμό με τις υπόλοιπες start-ups Στην συνέχεια ζητήθηκε από τους key-informers να απαντήσουν σε πέντε ερωτήσεις τύπου Likert πενταβάθμιας κλίμακας για την στρατηγική ανταγωνισμού που ακολουθούν423. Η κάθε ερώτηση από αυτές τις πέντε αντιπροσώπευε μία στρατηγική ανταγωνισμού. Έτσι, η πρώτη ερώτηση αφορούσε την στρατηγική ηγεσίας κόστους, η δεύτερη ερώτηση αφορά την διαφοροποίηση ποιότητας, η τρίτη αφορά την εστίαση σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγορά (niche market), η τέταρτη αφορά την εστίαση με διαφοροποίηση, και η πέμπτη αφορά την εστίαση με ηγεσίας κόστους. Αφού τέθηκαν οι πέντε αυτές ερωτήσεις ζητήθηκε να απαντήσουν σε ποιο βαθμό οι συγκεκριμένες στρατηγικές ανταγωνισμού υιοθετούνται από τις start-ups συνολικά. Κατόπιν της απαντήσεως αυτών των πέντε ερωτήσεων ζητήθηκε από τους key-informers να απαντήσουν στις ίδιες ακριβώς ερωτήσεις αλλά, αυτή τη φορά, μόνο για τις τουριστικές start-ups. Ώστε να μπορέσει να διαφανεί αν υπάρχει ή όχι κάποια διαφορά στο βαθμό υιοθέτησης ανάμεσα στην στρατηγική ανταγωνισμού των τουριστικών start-ups και την αντίστοιχη στρατηγική ανταγωνισμού των start-ups συνολικά. Είναι αντιληπτό από το παρακάτω γράφημα ότι οι start-ups του τουρισμού σημειώνουν μικρότερο μέσο όρο από τον αντίστοιχο που αφορά το σύνολο των start-ups και για τις πέντε στρατηγικές ανταγωνισμού. Πάντως, ακολουθούν την τάση που σημειώνουν οι μεσοί όροι για το σύνολο των start-ups. Επίσης, από το γράφημα είναι αντιληπτό ότι οι στρατηγικές ανταγωνισμού που έχουν να κάνουν με την διαφοροποίηση, την εστίαση σε ένα τμήμα της αγοράς και στην εστίαση με διαφοροποίηση, χρησιμοποιούνται, σύμφωνα με τους key-informers, σε βαθμό λίγο πάνω του μέτρια. Αντίθετα, οι στρατηγικές ηγεσίας κόστους και εστίαση με ηγεσία κόστους σημειώνουν βαθμό μικρότερο του μέτρια. Συνεπώς, είναι ευκρινώς ότι οι στρατηγικές που προτιμούνται από τις start-ups έχουν να κάνουν με την διαφοροποίηση των υπηρεσιών, την εστίαση σε ένα τμήμα της αγορά και στον συνδυασμό αυτών. Ενώ, η στρατηγική ηγεσίας κόστους και η στρατηγική εστίασης με χαμηλό κόστος υιοθετούνται λιγότερο. Τα

423 Οι πέντε ερωτήσεις αυτές είναι υπο -ερωτήματα της ερώτησης 18 του ερωτηματολογίου.

139

αίτια αυτών θα πρέπει να διερευνηθούν μελλοντικά. Ίσως, η δυσκολία χρηματοδότησης των start-ups να τις αναγκάζει να υιοθετήσουν αυτές τις στρατηγικές ανταγωνισμού.

Για να μπορέσει να φανεί αν υπάρχει στατιστική σημαντική διαφορά ανάμεσα σε αυτές τις κατηγορίες των start-ups θα εφαρμοστεί ο αντίστοιχος στατιστικός έλεγχος για δεδομένα ζευγών. Με την χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS και με την δημιουργία νέων μεταβλητών που αφορούν την διαφορά των δύο κατηγοριών, διερευνήθηκε αν υπάρχει κανονικότητα. Οι υποθέσεις για τον έλεγχο κανονικότητας έχει ως ακολούθως:


Αφού ορίστηκαν οι υποθέσεις κανονικότητας γίνεται χρήση του στατιστικού test Shapiro-Wilk, αφού το μέγεθος των δειγμάτων δεν είναι πάνω από 50. Συγκεκριμένα, τα δείγμα για τους key-informers που προέρχονται από τον χώρο τον επιχειρηματικό χώρο είναι 11424, ενώ για το δείγμα των key-informers που προέρχονται από τον τουρισμό είναι 10. Ελέγχοντας τα sig. αν είναι μικρότερα του 0,05, γίνεται αντιληπτό ότι κανένα από τα πέντε ζεύγη μεταβλητών (ερωτήσεων) δεν έχει και τις δύο κατηγορίες προέλευσης key-informers μεγαλύτερα από το 0,05. Συνεπώς, για κανένα ζεύγος δεν υπάρχει κανονικότητας. Ως εκ τούτου, απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και για τις πέντε μεταβλητές, και υιοθετείται η εναλλακτική.

Tests of Normality



diaf1 Επιχειρηματικό χώρο των start-

ups

,432 11 ,000 ,619 11 ,000

Τουριστικό χώρο ,370 10 ,000 ,752 10 ,004

424 Το σύνολο των συμμετεχόντων από τον χώρο της επιχειρηματικότητας των start-ups στην έρευνα ήταν 12. Όμως, υπήρξε ένας key-informer από αυτούς που δεν απάντησε στην συγκεκριμένη ερώτηση. Για τον λόγο αυτό οι βαθμοί ελευθερίας είναι 11.

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Οι start-ups επιχειρήσεις στοχεύουν στο χαμηλότερο κόστος της παραγωγής των υπηρεσιών-προϊόντων τους για να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους.

Οι start-ups επιχειρήσεις προσπαθούν να διαφοροποιηθούν από τους ανταγωνιστές τους προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-προϊόντα.

Οι start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν στην ικανοποίηση μόνο ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες.

Οι start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων τους από τους ανταγωνιστές τους.

Οι start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και παράλληλα επιδιώκουν το χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες από τους ανταγωνιστές τους.

3,18

3,68

3,45

3,73

3,55

2,90

3,24

3,14

3,24

2,95

Start-ups του τουρισμού Start-ups συνολικά

140


ups

,332 11 ,001 ,756 11 ,002

Τουριστικό χώρο ,433 10 ,000 ,594 10 ,000


ups

,278 11 ,018 ,858 11 ,054

Τουριστικό χώρο ,400 10 ,000 ,700 10 ,001


ups

,279 11 ,017 ,822 11 ,018

Τουριστικό χώρο ,524 10 ,000 ,366 10 ,000


ups

,275 11 ,020 ,898 11 ,174

Τουριστικό χώρο ,360 10 ,001 ,731 10 ,002


Αφού, προηγουμένως βρέθηκε ότι δεν υπάρχει κανονικότητα στα ζεύγη των δεδομένων, είναι αναγκαίο να προχωρήσει ξ διερεύνηση με μη παραμετρικό έλεγχο. Ο μη παραμετρικό έλεγχος για δεδομένα ζευγών είναι ο Wilcoxon και ελέγχονται οι ισότητες των διαμέσων. Έτσι, Ορίζονται οι υποθέσεις ως ακολούθως:


Ο συγκεκριμένος έλεγχος φανερώνεται στον παρακάτω πίνακα, όπου όλα τα sig. είναι μικρότερα του 0,05 εκτός από την πρώτη και την τρίτη μεταβλητή όπου ισούται με 0,083 και 0,144 αντιστοίχως. Συνεπώς, μόνο για αυτές τις μεταβλητές ισχύει η μηδενική υπόθεση ότι οι διάμεσοι είναι ίσοι. Ενώ, για τις υπόλοιπες μεταβλητές γίνεται απόρριψη της μηδενικής και αποδοχή της εναλλακτικής, δηλαδή ότι οι διάμεσοι διαφέρουν στατιστικά σημαντικά.

Test Statisticsb

17.1-18.1 Οι

τουριστικές start-

ups επιχειρήσεις

στοχεύουν στο

χαμηλότερο

κόστος της

παραγωγής των

υπηρεσιών-

προϊόντων τους

για να

ξεπεράσουν τους

ανταγωνιστές

τους.

17.2-18.2 Οι



προσπαθούν να

διαφοροποιηθούν

από τους

ανταγωνιστές τους

προσφέροντας

υψηλής ποιότητας

υπηρεσίες-

προϊόντα.

17.3-18.3 Οι



εστιάζουν στην

ικανοποίηση

μόνο ενός

συγκεκριμένου

τμήματος της

αγοράς όπου

υπάρχουν

σημαντικές

ευκαιρίες.

17.4-18.4 Οι



εστιάζουν σε

συγκεκριμένο

τμήμα της αγοράς

με παράλληλη

διαφοροποίηση

των υπηρεσιών-

προϊόντων τους

από τους


τους.

17.5-18.5 Οι



εστιάζουν σε

συγκεκριμένο

τμήμα της

αγοράς και

παράλληλα

επιδιώκουν το

χαμηλότερο

κόστος σε

ορισμένες

δραστηριότητες

από τους


τους.

Z -1,732a -2,714a -1,461a -2,810a -2,511a

141

Asymp. Sig. (2-tailed) ,083 ,007 ,144 ,005 ,012

a. Based on positive ranks.

b. Wilcoxon Signed Ranks Test

Πίνακας 12: Πίνακας Wilcoxon Test για ζεύγη μεταβλητών.

Ειδικότερα, οι απαντήσεις των key-informers διαφέρουν σημαντικά ανάμεσα στις start-ups επιχειρήσεις του τουρισμού και των start-ups συνολικά για το βαθμό που υιοθετούν τις ακόλουθες στρατηγικές ανταγωνισμού: α) στρατηγική διαφοροποίησης υψηλής ποιότητας, β) στρατηγική εστίαση με διαφοροποίηση, και γ) στρατηγική εστίαση με ηγεσίας κόστους. Σε αυτές τις στρατηγικές, σύμφωνα με τους key-informers, υπάρχει διαφορά ανάμεσα στον βαθμό που υιοθετούνται από τις δύο κατηγορίες των start-ups (τουριστικές start-ups-συνολικές start-ups). Απεναντίας, δεν υπάρχει διαφορά όσον αφορά τον βαθμό που υιοθετείται η στρατηγική εστίασης σε ένα τμήμα της αγοράς (niche market) και στο βαθμό που εφαρμόζεται η στρατηγική ηγεσίας κόστους. Ο βαθμός που υιοθετούν οι τουριστικές start-ups τις εν λόγω στρατηγικές ανταγωνισμού είναι μικρότερος σε σχέση με τις υπόλοιπες. Αυτό δεν σηματοδοτεί ότι οι τουριστικές start-ups δεν έχουν κάποια στρατηγική ανταγωνισμού, αλλά ότι σε μικρότερο βαθμό εφαρμόζουν κάποια αποκρυσταλλωμένη στρατηγική στον χώρο του ανταγωνισμού. Ειδικότερα, για τις στρατηγικές που αποδείχθηκε η στατιστική σημαντική διαφορά δεν αποτελούν διαδεδομένη εφαρμογή στον τουριστικό χώρο. Επίσης, θα πρέπει να επισημανθεί ότι η στρατηγική εστίασης σε κάποιο τμήμα της αγοράς μάλλον εφαρμόζεται με την ίδια ένταση τόσο των τουριστικών start-ups όσο και των υπολοίπων. Επίσης, σε ένα επίπεδο σημαντικότητας άνω του 0,05 ίσως να γινόταν απορρίπτονταν η ισότητα των διαμέσων και για την πρώτη στρατηγική (ηγεσίας κόστους). Δηλαδή, η τιμή του sig. είναι πολύ οριακά κοντά στο να ισχυριστεί κανείς ότι διαφέρουν. Πάντως, με το επίπεδο σημαντικότητας που έχει υιοθετηθεί δεν μπορεί να απορριφθεί η μηδενική υπόθεση. Το μικρό μέγεθος του δείγματος των key-informers ίσως να απαιτήσει μία προσεκτική χρήση των παραπάνω συμπερασμάτων. Μία μελλοντική πιο εκτεταμένη έρευνα θα βοηθούσε για τον έλεγχο των παραπάνω δεδομένων.

5.3.7 Ανάλυση στρατηγικής ανάπτυξης σύμφωνα με την θεωρία των τεσσάρων χρωμάτων του Thakor Ο Thakor (2011) θα αναπτύξει την θεωρία των «τεσσάρων χρωμάτων» για να ερμηνεύσει την στρατηγική που υιοθετούν οι επιχειρήσεις κατά την ανάπτυξη τους425. Η συγκεκριμένη θεωρία κατηγοριοποιεί τις στρατηγικές ανάπτυξης μίας επιχείρησης σε τέσσερεις κατηγορίες. Οι συγκεκριμένες κατηγορίες στρατηγικών είναι οι ακόλουθες: α) στρατηγικές ανάπτυξης που εστιάζονται στους ανθρώπους και στην κουλτούρα της επιχείρησης, β) στρατηγικές ανάπτυξης που βασίζονται στην δέσμευση στον προγραμματισμό, στον έλεγχο και στον σχεδιασμό, γ) στρατηγικές ανάπτυξης που βασίζονται στην ισχυροποίηση της θέσης της επιχείρησης στην αγορά και δ) στρατηγικές ανάπτυξης που βασίζονται στην πίστη ότι συνεχώς πρέπει καινοτομούν και να προσφέρουν νέα προϊόντα. Ο Thakor (2011) θα τις ονομάσει ως ακολούθως: α) την πρώτη κατηγορία στρατηγικών ως συνεργατικές (collaborative) δίνοντας το κίτρινο χρώμα, β) την δεύτερη κατηγορία στρατηγικών ως ελέγχου (control) δίνοντας το κόκκινο χρώμα, γ) την τρίτη κατηγορία ανταγωνιστικές (compete) με μπλε χρώμα, και τέλος, δ) την τέταρτη κατηγορία στρατηγικών ως δημιουργικές (create) με πράσινο χρώμα Τη συγκεκριμένη θεωρία αποτυπώθηκε σε ερώτηση και απευθύνθηκε στους key-informers. Η κάθε κατηγορία αποτελούσε μία ξεχωριστή υποερώτηση και ζητήθηκε από τους key-informers να απαντήσουν το βαθμό κατά τον οποίο υλοποιούνται τέτοιες στρατηγικές από τις start-ups. Οι συγκεκριμένες ερωτήσεις διατυπώθηκαν σε μορφή πενταβάθμιας κλίμακας Likert, όπου οι πέντε κλίμακες ήταν οι ακόλουθες: ελάχιστα, λίγο, μέτρια, αρκετά και απόλυτα. Ενώ, οι ερωτήσεις είχαν στόχο να αναδείξουν το βαθμό υιοθέτησης των τεσσάρων κατηγοριών στρατηγικών ανάπτυξης του Thakor.

425 Thakor A., 2011, The Four Colors of Business Growth, Elsevier, Oxford, UK, σελ. 13-14.

142

Στο παρακάτω γράφημα παρουσιάζονται οι μέσοι όροι των απαντήσεων των key-informers ανά κατηγορία στρατηγικών.

Γράφημα 41: Αναπαράσταση των μέσω όρων για το μέσο όρο ανά κατηγορία στρατηγικών ανάπτυξης της θεωρίας των τεσσάρων χρωμάτων του Thakor. Οι μέσοι όροι έχουν βασιστεί σε πενταβάθμια κλίμακα.

Έτσι, είναι εμφανές ότι οι τουριστικές start-ups εφαρμόζουν σε μεγαλύτερο βαθμό στρατηγικές ανάπτυξης που έχουν να κάνουν με την πίστη ότι πρέπει να καινοτομούν συνεχώς και να προσφέρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Ο συγκεκριμένος μέσος όρος ισούται με 3,48 και δείχνει ότι ο συγκεκριμένος βαθμός εφαρμογής τέτοιων στρατηγικών ανάπτυξης είναι ανάμεσα στο «μέτρια» και στο «αρκετά». Θα ακολουθήσουν με τον ίδιο βαθμό εφαρμογή οι στρατηγικές ανάπτυξης που έχουν να κάνουν με την ισχυροποίηση της θέσης στην αγορά και με την εστίαση στους ανθρώπους και στην κουλτούρα της επιχείρησης. Είναι λοιπόν, εμφανές από το παραπάνω γράφημα ότι ο βαθμό εφαρμογή τέτοιων στρατηγικών είναι λίγο πάνω από το μέτριο επίπεδο με μέσο όρο που βρίσκεται στο 3,29. Τέλος, οι τουριστικές start-ups φαίνεται να βρίσκονται λιγότερο συνδεδεμένες με την εφαρμογή στρατηγικών που έχουν να κάνουν με τον έλεγχο, τον προγραμματισμό και τον σχεδιασμό. Αφού ο συγκεκριμένος μέσος όρος των απαντήσεων ισούται με 2,9 υποδηλώνοντας ότι εφαρμόζονται σε μικρότερο βαθμό του «μέτρια». Από τα παραπάνω, είναι αντιληπτό ότι οι μέσοι όροι βρίσκονται κοντά στο μέτριο επίπεδο εφαρμογής τέτοιων στρατηγικών. Ίσως αυτό να επεξηγείται και από τον μικρό βαθμό υλοποίησης στρατηγικών από τις start-ups συνολικά. Στην συνέχεια διερευνήθηκε η διαφοροποίηση των απαντήσεων των key-informers για τις συγκεκριμένες ερωτήσεις ανάλογα αν προέρχονται ή όχι από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups ή από τον τουριστικό χώρο. Από το παρακάτω γράφημα, όπου αναπαρίστανται οι μέσοι όροι των απαντήσεων ανά κατηγορία προέλευσης των key-informers, γίνεται αντιληπτό ότι όσοι προέρχονται από τον τουρισμό σημειώνουν ότι αναγνωρίζουν μεγαλύτερο επίπεδο εφαρμογής σε τρεις από τις τέσσερεις κατηγορίες στρατηγικών. Ειδικότερα, οι στρατηγικές που βασίζονται στην πίστη για συνεχώς καινοτόμα προϊόντα θα αναγνωριστούν από τους key-informers του τουριστικού χώρους σε επίπεδο «αρκετά». Αντίθετα, όσοι προέρχονται από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups θα φανερώσουν ένα «μέτριο» επίπεδο υιοθέτησης των εν λόγω στρατηγικών από τις τουριστικές start-ups. Οι key-informers που προέρχονται από τον τουριστικό χώρο θα αναδείξουν ότι εφαρμόζονται σε μεγαλύτερο βαθμό από τις τουριστικές start-ups σε σχέση με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις, στρατηγικές που βασίζονται στην εστίαση στους ανθρώπους και την κουλτούρα τους, αλλά και στρατηγικές ανάπτυξης που δεσμεύονται με τον προγραμματισμό, σχεδιασμό, και τον έλεγχο.

3,29

2,90

3,29

3,48 2,50

3,00

3,50

Οι start-ups βασίζουν την ανάπτυξη σε μία βαθιά εστίαση στους ανθρώπους και στην

κουλτούρα τους.

Οι start-ups στηρίζουν την ανάπτυξη τους με δέσμευση στον προγραμματισμό, στον

έλεγχο και στον σχεδιασμό τους.

Οι start-ups στηρίζουν την ανάπτυξη τους στην υπάρχουσα αγορά για ισχυροποίησης

της θέσης τους.

Οι start-ups βασίζουν την ανάπτυξη στην πίστη ότι συνεχώς πρέπει να καινοτομούν

και να προσφέρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες.

143

Γράφημα 42: Απεικόνιση των μέσων όρων των κατηγοριών στρατηγικής ανά προέλευση χώρου key-informers. Οι μέσοι όροι βασίστηκαν σε μία πενταβάθμια κλίμακα.

Αντίθετα, όσοι key-informers προέρχονται από τον επιχειρηματικό χώρο των start-ups σε σχέση με τους αντίστοιχους που προέρχονται από τον χώρο του τουρισμού θα σημειώσουν ένα μεγαλύτερο βαθμό εφαρμογής στρατηγικών ανάπτυξης μέσω της ενίσχυσης της θέσης της επιχείρησης στην υπάρχουσα αγορά. Παράλληλα, εξετάστηκε η διαφοροποίηση των απαντήσεων των key-informers ανάλογα αν είναι “Δρών» ή «Παρατηρητής». Στο παρακάτω γράφημα απεικονίζονται οι μέσοι όροι ανά κατηγορία στρατηγικών του Thakor. Είναι αντιληπτό ότι οι «Δρώντες» σημειώνουν μεγαλύτερους μέσους όρους σε όλες τις κατηγορίες των στρατηγικών ανάπτυξης από τους «Παρατηρητές». Ίσως αυτό μπορεί να ερμηνευτεί από το γεγονός ότι οι «Δρώντες» αντιλαμβάνονται με αυστηρότερο τρόπο την υλοποίησης κάποια στρατηγικής. Από την άλλοι οι «Παρατηρητές» σημειώνουν ένα ίδιο περίπου βαθμό υλοποίησης και των τεσσάρων κατηγοριών στρατηγικών. Ενώ, σημαντική απόκλιση μεταξύ των «Δρώντων» και «Παρατηρητών» φαίνεται να υπάρχει όσον αφορά την κατηγορία των στρατηγικών που έχουν να κάνουν με τον έλεγχο, τον σχεδιασμό και τον προγραμματισμό. Οι «Δρώντες» κατά με μέσο όρο 2,45 θα χαρακτήριζαν ελλιπή εφαρμογή την ύπαρξη τέτοιων στρατηγικών από τις start-ups. Κάτι τέτοιο προέκυψε και από τα αδύνατα σημεία των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, όπως σημειώθηκαν από τους key-informers. Είναι χαρακτηριστικό ότι και οι δύο κατηγορίες key-informers έχουν επιλέξει να σε μεγαλύτερο βαθμό στρατηγικές που έχουν να κάνουν με την ανάπτυξη της καινοτομίας στα προϊόντα και τις υπηρεσίες των τουριστικών start-ups. Αυτό μπορεί να ερμηνευτεί από την ιδιαίτερη συσχέτιση των start-ups με επιχειρήσεις που έχουν λάβει κατά καιρούς με επιχειρήσεις που έχουν ένα έντονο καινοτόμο και τεχνολογικό χαρακτήρα. Αλλά, ίσως να αναγνωρίζεται, και η ανάγκη από τους key-informers, για να διατηρηθεί ή να αποκτηθεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα να μπορεί η start-up να καινοτομεί και να διαφοροποιείται ριζικά από τους ανταγωνιστές της. Αν στο σημείο αυτό υπάρξει και μία σύνθεση των απόψεων των ερωτώμενων με τις αναφορές για το τι στρατηγική ακολουθούν οι τουριστικές start-ups, φαίνεται ότι η διαφοροποίηση ή εστίαση των προϊόντων και υπηρεσιών τους έχει άμεσα συνδεθεί με την ανταγωνιστική θέση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Οι sta

rt-up

s βα

σίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη σ

ε μία

βα

θιά

εσ

τίασ

η σ

του

ς αν

θρ

ώπ

ου

ς κ

αι σ

την

κο

υλ

τού

ρα

του

ς.

Οι start-u

ps σ

τηρ

ίζου

ν τη

ν

αν

άπ

τυξη

του

ς με δ

έσμ

ευσ

η

στο

ν π

ρο

γρ

αμ

μα

τισμ

ό, σ

τον

έλ

εγχ

ο κ

αι σ

τον

σχ

εδια

σμ

ό

του

ς.

Οι sta

rt-up

s στη

ρίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη το

υς σ

την

υ

πά

ρχ

ου

σα

αγ

ορ

ά γ

ια

ισχ

υρ

οπ

οίη

ση

ς της θ

έση

ς το

υς.

Οι sta

rt-up

s βα

σίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη σ

την

πίσ

τη ό

τι σ

υν

εχώ

ς πρ

έπει ν

α

κα

ινο

τομ

ού

ν κ

αι ν

α

πρ

οσ

φέρ

ου

ν ν

έα π

ρο

ϊόν

τα

κα

ι υπ

ηρ

εσίες.

3,09 2,55

3,45 3,00

3,50 3,30 3,10

4,00

Επιχειρηματικό χώρο των start-ups Τουριστικό χώρο

144

Γράφημα 43: Απεικόνιση των μέσων όρων των κατηγοριών στρατηγικής ανά είδος key-informers. Οι μέσοι όροι βασίστηκαν σε πενταβάθμια κλίμακα.

5.4 Συμπεράσματα Από την μέχρι τώρα ανάλυση που έχει προηγηθεί έχουν αναδειχθεί σημαντικά και ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Αρχικά, η εστίαση στο ζήτημα της εννοιολογικής οριοθέτησης των start-up επιχειρήσεων μπόρεσε να αποσαφηνίσει ότι η ύπαρξη του τρίπτυχου «νέα-ενεργή-ανεξάρτητη» μπορεί να αποτελέσει ένα ικανοποιητικό πλαίσιο προσέγγισης για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Ενώ, παράλληλα αναπαράγονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο και οι διάφορες προσεγγίσεις που είτε περιορίζουν σημαντικά είτε διευρύνουν το πλαίσιο οριοθέτησης μίας τέτοιας επιχείρησης. Σίγουρα, θα χρειαστεί και άλλη μελέτη για το συγκεκριμένο ζήτημα, αλλά φαίνονται από την παρούσα έρευνα να αποκρυσταλλώνονται κάποια πρώτα ζητήματα. Όσον αφορά τα κύρια χαρακτηριστικά των start-ups, μπορεί να λεχθεί ότι οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται από μικρού μεγέθους επιχειρήσεις, όπου ιδρύονται συνήθως από επιχειρηματικές ομάδες επιχειρηματιών με υψηλά προσόντα, ενώ χαρακτηρίζονται από έλλειψη χρηματοδότησης, έλλειψη συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις και διοικητικών ικανοτήτων. Ενώ, μπορούν να αναγνωριστούν ευκαιρίες ανάπτυξης σε τρεις ομάδες οικονομικών κλάδων για δραστηριοποίηση των start-ups. Η πρώτη ομάδα αποτελεί ο πρωτογενής τομέας που περιλαμβάνει την γεωργία, την κτηνοτροφία, την αλιεία. Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει την τεχνολογία, την πληροφορική, το διαδίκτυο και τις ηλεκτρονικές υπηρεσίες. Ενώ, τέλος, ο τουρισμός μπορεί να αποτελέσει ένα ξεχωριστό χώρο, όπου συνδυαζόμενο με τον πολιτισμό το περιβάλλον και την υγεία μπορεί να αναπτύξει ακόμα περισσότερες ευκαιρίες για νέες start-ups. Στο κύριο ζήτημα της στρατηγικής των start-up επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον τουρισμό, αναδεικνύεται ότι, κυρίως, κάνουν χρήση στρατηγικών ανταγωνισμού που έχουν σχέση με την διαφοροποίηση των υπηρεσιών, την εστίαση σε ένα τμήμα της αγοράς, και την εστίαση με διαφοροποίηση. Φαίνεται ότι στρατηγικές που έχουν να κάνουν με την επιδίωξη των συγκεκριμένων επιχειρήσεων να ακολουθήσουν στρατηγική ηγεσίας κόστους ή και εστίαση με ηγεσία κόστους δεν είναι τόσο σύνηθες. Η εστίαση σε νέα προϊόντα ή αγορές, αλλά και η διαφοροποίηση μέσω της καινοτομίας αλλά και της παροχής υψηλής ποιότητας υπηρεσιών αποτελούν επιθυμητές στρατηγικές στον ανταγωνισμό. Τα παραπάνω μπορούν να ενισχυθούν και από το γεγονός ότι όταν ρωτήθηκαν ευθέως

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Οι sta

rt-up

s βα

σίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη σ

ε μία

βα

θιά

εστία

ση

σ

του

ς αν

θρ

ώπ

ου

ς κα

ι στη

ν

κο

υλ

τού

ρα

του

ς.

Οι sta

rt-up

s στη

ρίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη το

υς μ

ε δέσ

μευ

ση

σ

τον

πρ

ογ

ρα

μμ

ατισ

μό

, στο

ν

έλεγ

χο

κα

ι στο

ν σ

χεδ

ιασ

μό

το

υς.

Οι sta

rt-up

s στη

ρίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη το

υς σ

την

υ

πά

ρχ

ου

σα

αγ

ορ

ά γ

ια

ισχ

υρ

οπ

οίη

ση

ς της θ

έση

ς του

ς.

Οι sta

rt-up

s βα

σίζο

υν

την

α

νά

πτυ

ξη σ

την

πίσ

τη ό

τι σ

υν

εχώ

ς πρ

έπει ν

α

κα

ινο

τομ

ού

ν κ

αι ν

α

πρ

οσ

φέρ

ου

ν ν

έα π

ρο

ϊόν

τα κ

αι

υπ

ηρ

εσίες.

3,27

2,45

3,18 3,36 3,30 3,40 3,40 3,60

Δρών Παρατηρητής

145

για τις στρατηγικές ανταγωνισμού, οι key-informers ανέδειξαν τις προηγούμενες (διαφοροποίηση των υπηρεσιών, εστίαση σε ένα τμήμα της αγοράς και εστίαση με διαφοροποίηση) ως συχνότερες παρατηρούμενες από τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Δηλαδή, οι key-informers είτε αυθορμήτως είτε μέσα από κλειστού τύπου ερώτηση οδηγήθηκαν στην ανάδειξη των ίδιων συμπερασμάτων. Όσον αφορά τις start-up επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον τουρισμό γίνεται αντιληπτό ότι δεν έχουν σε επαρκή βαθμό, σύμφωνα με τις αναφορές των key-informers, κάποια σχεδιασθείσα εκ των προτέρων στρατηγική. Αυτό οδήγησε μερικούς key-informers να επισημάνουν ότι αυτό αποτελεί και αδυναμία των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Στο συγκεκριμένο συμπέρασμα μπορεί να προστεθεί και η παρατήρηση ότι οι key-informers ανέδειξαν τις start-up επιχειρήσεις να υστερούνται στον βαθμό υιοθέτησης κάποια στρατηγικής ανταγωνισμού σε σχέση με το σύνολο των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Μέσα από την συγκεκριμένη έρευνα αποτυπώθηκαν τα δυνατά και αδύνατα σημεία του εσωτερικού περιβάλλοντος της start-up που δραστηριοποιείται στο τουρισμός. Καθώς, επίσης και τις ευκαιρίες και απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος για την συγκεκριμένη επιχείρηση. Είναι μία πρώτη προσέγγιση των εν λόγω επιχειρήσεων στην Ελλάδα, ώστε να διαφανεί μίας συνολική εικόνα που επηρεάζει την στρατηγική των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Το κύριο δυνατό σημείο των εξεταζόμενων επιχειρήσεων έχει να κάνει με το ανθρώπινο κεφάλαιο της επιχείρησης, δηλαδή με το ποιοτικό ανθρώπινο κεφαλαίο σε χαμηλό κόστος. Αυτό πρέπει να αξιοποιηθεί από τις start-up επιχειρήσεις στα πλαίσια της στρατηγικής για αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και της κουλτούρα της για ανάπτυξη. Παράλληλα, στα κύρια αδύνατα σημεία αναδεικνύεται η έλλειψη σε κοινωνικό κεφάλαιο και σε προσέλκυση χρηματοδότησης. Τα συγκεκριμένα αδύνατα σημεία καθιστούν ουσιαστικά εμπόδια στην ευελιξία και ανάπτυξης της start-up. Στο πλαίσιο αυτό πρέπει να ληφθούν μέτρα και δράσεις στήριξης που να αναστέλλουν τα συγκεκριμένα ζητήματα.Η τουριστική start-up επιχείρηση έχει να αντιληφθεί σημαντικές ευκαιρίες που έχουν να κάνουν με τον πλούτο της χώρας σε φυσικούς, πολιτιστικούς, ιστορικούς, αρχαιολογικούς, κ.α. πόρους που παρέχουν αρκετές ευκαιρίες. Ενώ, οι νέες μορφές τουρισμού και οι νέοι προορισμού μπορούν να αναδείξουν ευκαιρίες, που σε συνδυασμό με στρατηγικές εστίασης μπορούν να αποτρέψουν να υποστεί τον έντονο και σκληρό ανταγωνισμό κατά την ίδρυση της start-up. Τέλος, η οικονομική κρίση και ο έντονος και εξωτερικός ανταγωνισμός είναι οι κύριες απειλές που πρέπει να προσέξουν οι start-up του τουρισμού. Η συγκεκριμένη έρευνα αποτύπωσε μία γενική εικόνα για τις start-up επιχειρήσεις στον τουρισμό. Μία μελλοντική εστίαση των ερευνητών στο συγκεκριμένο χώρο θα αναδείξει περισσότερα συμπεράσματα. Στο πλαίσιο αυτό πραγματοποιήθηκε μία έρευνα για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου. Τα συμπεράσματα από την εν λόγω έρευνας θα ακολουθήσουν στο επόμενο κεφάλαιο και θα αναδείξουν σε βάθος τα εν πρώτοις ευρήματα της έρευνας προς τους key-informers. 5.5 Παράρτημα

Ερωτηματολόγιο

1. Αναφέρατε ένα σύντομο ορισμό για την έννοια “start-ups επιχειρήσεις”.

Απάντηση:

2. Αναφέρατε μία επιχείρηση που την θεωρείτε και μία που δεν την θεωρείτε ως start-up.

Απάντηση:

146

3. Αναφέρατε 2-3 βασικά χαρακτηριστικά των ελληνικών start-ups επιχειρήσεων.

Απάντηση:

4. Αναφέρατε ποιοι κλάδοι παρουσιάζουν ευκαιρίες ανάπτυξης ελληνικών start-ups επιχειρήσεων.

Απάντηση:

5. Αναφέρατε 2-3 βασικά εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι ελληνικές start-ups κατά την ίδρυση τους.

Απάντηση:

6. Αναφέρατε 2-3 ευκαιρίες που παρουσιάζουν συνολικά οι ελληνικές start-ups επιχειρήσεις

σήμερα.

Απάντηση:

7. Αναφέρατε σε τι υστερούν οι ελληνικές start-ups σε σχέση με τις start-ups στο εξωτερικό.

Απάντηση:

8. Αναφέρατε το βαθμό σημαντικότητας της ύπαρξης εκ των προτέρων σχεδιασμένης στρατηγικής

στις start-ups. (Βάλτε Χ)

Ελάχιστα Λίγο Μέτρια Αρκετά Απόλυτα

9. Αναφέρατε σε ποιο βαθμό έχουν πράγματι τα ελληνικά start-ups σχεδιασμένη στρατηγική.

(Βάλτε Χ)


10. Αναφέρατε σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ότι ο τουρισμός αποτελεί πράγματι έναν αναπτυσσόμενο

χώρο για ελληνικά start-ups. (Βάλτε Χ)


11. Αναφέρατε 2-3 στρατηγικές των start-ups επιχειρήσεων στον τουρισμό κατά την διαδικασία

ίδρυσης της επιχείρησης.

Απάντηση:

12. Αναφέρατε σε ποιο βαθμό αναπτύσσονται νέα ελληνικά start-ups στον τουρισμό σήμερα. (Βάλτε

Χ)

147


13. Σημειώστε ποια είναι τα δυνατά σημεία των ελληνικών start-ups που δραστηριοποιούνται στον

τουρισμό.

Απάντηση:

14. Σημειώστε ποια είναι τα αδύνατα σημεία των ελληνικών start-ups που δραστηριοποιούνται στον

τουρισμό.

Απάντηση:

15. Σημειώστε ποιες είναι οι ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν τα ελληνικά start-ups στον τουρισμό.

Απάντηση:

16. Σημειώστε ποιες είναι οι απειλές που αντιμετωπίζουν τα ελληνικά start-ups στον τουρισμό.

Απάντηση:

17. Σημειώστε τον βαθμό κατά τον οποίο ισχύουν οι ακόλουθες προτάσεις για τις ελληνικές start-ups

επιχειρήσεις συνολικά: (Βάλτε Χ)

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Οι start-ups επιχειρήσεις στοχεύουν στο χαμηλότερο κόστος της παραγωγής των υπηρεσιών-προϊόντων τους για να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους.

2) Οι start-ups επιχειρήσεις προσπαθούν να διαφοροποιηθούν από τους ανταγωνιστές τους προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-προϊόντα.

3) Οι start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν στην ικανοποίηση μόνο ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες.

4) Οι start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων τους από τους ανταγωνιστές τους.

5) Οι start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και παράλληλα επιδιώκουν το χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες από τους ανταγωνιστές τους.

18. Σημειώστε τον βαθμό κατά τον οποίο ισχύουν οι ακόλουθες προτάσεις για τις ελληνικές start-

ups επιχειρήσεις μόνο για τον τουρισμό: (Βάλτε Χ)

148

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Οι τουριστικές start-ups επιχειρήσεις στοχεύουν στο χαμηλότερο κόστος της παραγωγής των υπηρεσιών-προϊόντων τους για να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους.

2) Οι τουριστικές start-ups επιχειρήσεις προσπαθούν να διαφοροποιηθούν από τους ανταγωνιστές τους προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-προϊόντα.

3) Οι τουριστικές start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν στην ικανοποίηση μόνο ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες.

4) Οι τουριστικές start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων τους από τους ανταγωνιστές τους.

5) Οι τουριστικές start-ups επιχειρήσεις εστιάζουν σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και παράλληλα επιδιώκουν το χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες από τους ανταγωνιστές τους.

19. Σημειώστε τον βαθμό κατά τον οποίο συμφωνείτε ότι ισχύουν οι ακόλουθες προτάσεις για τις

ελληνικές start-ups επιχειρήσεις μόνο για τον τουρισμό: (Βάλτε Χ)

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Οι start-ups βασίζουν την ανάπτυξη σε μία βαθιά εστίαση στους ανθρώπους και στην κουλτούρα τους.

2) Οι start-ups στηρίζουν την ανάπτυξη τους με δέσμευση στον προγραμματισμό, στον έλεγχο και στον σχεδιασμό τους.

3) Οι start-ups στηρίζουν την ανάπτυξη τους στην υπάρχουσα αγορά για ισχυροποίησης της θέσης τους.

4) Οι start-ups βασίζουν την ανάπτυξη στην πίστη ότι συνεχώς πρέπει να καινοτομούν και να προσφέρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες.

Σχόλια:

Σας ευχαριστώ πολύ για την συμμετοχή σας στην έρευνα μου.

149


6.1 Έρευνα σε ξενοδοχεία Η έρευνα για την στρατηγική των start-ups επιχειρήσεων στην παρούσα μελέτη περιλαμβάνει την

διερεύνηση των στρατηγικών που ακολουθούν οι ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις στον τουρισμό. Η

συγκεκριμένη έρευνα προστέθηκε ώστε σε συνδυασμό με την έρευνα προς τους key-informers να υπάρξει

μία περισσότερο εμβάθυνση στο διερευνούμενο θέμα της παρούσας μελέτης. Οι key-informers

σκιαγράφησαν πλευρές της στρατηγικής και των χαρακτηριστικών των τουριστικών επιχειρήσεων.

Αντίθετα, η έρευνα σε ξενοδοχεία που μπορούν να χαρακτηριστούν ως start-ups αποτελεί την καλύτερη

μέθοδο για την διερεύνηση των στρατηγικών των συγκεκριμένων επιχειρήσεων στο χώρο του τουρισμού.

Η παρούσα έρευνα στον χώρο της στρατηγικής των τουριστικών start-ups είναι από τις πρώτες έρευνες

που πραγματοποιούνται στον συγκεκριμένο χώρο. Πράγματι, δεν έχει σημειωθεί άλλη εστιασμένη

έρευνα για την στρατηγική των ξενοδοχειακών start-ups. Η σημασία της συγκεκριμένης έρευνας σε ένα

χώρο που δεν υπάρχει σημαντική ερευνητική αναφορά είναι ιδιαίτερα πολύτιμη. Σκοπός της παρούσας

έρευνας είναι να ανοίξει η διερεύνηση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, ως ξεχωριστό τμήμα της

επιχειρηματικής έρευνας. Ειδικότερα, η έρευνα σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που μόλις έχουν

ξεκινήσεις την δραστηριότητα τους δεν έχει αναδειχθεί ως ένας πολύ προσελκύσιμος χώρος από τους

ερευνητές. Η ανάδειξη του συγκεκριμένου χώρου των επιχειρήσεων έχει αναδειχθεί μέσα από άλλους

χώρους, π.χ. τεχνολογικός, πληροφορικής, κ.α. Για τον λόγο αυτό είναι αναγκαίο να περάσει η

συγκεκριμένη έρευνα και σε άλλους κλάδους της οικονομίας. Στο πλαίσιο αυτό, η έρευνα σε

ξενοδοχειακές τουριστικές επιχειρήσεις έχει να επισημάνει από την μία την αρχή του ενδιαφέροντος για

την διερεύνηση των στρατηγικών που εφαρμόζουν οι συγκριμένες επιχειρήσεις του τουρισμού, και από

την άλλη να αναδειχθούν συμπεράσματα για τις ξενοδοχειακές start-upς στην Ελλάδα.

6.2 Μεθοδολογία Για να διερευνηθεί η στρατηγική των start-up επιχειρήσεων του τουρισμού έπρεπε να πραγματοποιηθεί

πρωτογενής έρευνα στο συγκεκριμένο χώρο. Η επιλογή μίας κατηγορίας τουριστικών επιχειρήσεων,

όπως ο ξενοδοχειακός κλάδος, θα καθιστούσε ως μία σημαντική ευκαιρία να διερευνηθεί άμεσα το

συγκεκριμένο ζήτημα.

Η μεθοδολογία στην συγκεκριμένη έρευνα έχει βασιστεί στην διερεύνηση της στρατηγικής των

τουριστικών start-ups, και ειδικά τον κλάδο που αφορά τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Η παρούσα

έρευνα πραγματοποιήθηκε με την χρήση ερωτηματολογίου. Ο πληθυσμός της έρευνας βασίστηκε σε

λίστα ξενοδοχείων του Ξενοδοχειακού Επιμελητήριο Ελλάδος (ΞΕΕ) που περιλάμβαναν 442

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που είτε ιδρυθήκαν είτε πραγματοποίησαν επένδυση επέκτασης μέσα στην

τελευταία τριετία (2010-2012) σε όλη την Ελλάδα. Συνεπώς, η λίστα των συγκεκριμένων ξενοδοχείων

περιλάμβανε τόσο ξενοδοχεία νέα όσο και υπάρχοντα, τα οποία πραγματοποίησαν μορφή επένδυσης

μέσα στην περίοδο της οικονομικής κρίσης. Για τον σκοπό της έρευνας, η αξιοποίηση του εν λόγω

πληθυσμού θα μπορούσε να αποτελέσει ένα καλό εργαλείο. Αφού, πέρα των νέων ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων περιλάμβανε και υπάρχουσες, που έκαναν μία μορφή επένδυσης στην εξεταζόμενη

περίοδο. Η σύγκριση των δύο αυτών κατηγοριών μπορούσε να αναδείξει επιπλέον συμπεράσματα. Για

τον λόγο αυτό δεν θεωρήθηκε ως μειονέκτημα η παρουσία και των ξενοδοχείων που είχαν μία

πολύχρονη παρουσία. Όμως, η συγκεκριμένη λίστα με τα ξενοδοχεία δεν διέκρινε τα ξενοδοχεία

ανάλογα με το αν είχαν πολύχρονη ή νέα παρουσία. Έτσι, τέθηκε μία επιπλέον ερώτηση στο

ερωτηματολόγιο για να τα διακρίνει.

150

Στο πλαίσιο της ανάλυσης, που θα ακολουθήσει, θα γίνει σύγκριση των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων

που χαρακτηρίζονται ως start-ups και των επιχειρήσεων που δεν χαρακτηρίζονται ως τέτοιες. Για τον

λόγο αυτό οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που πληρούν το κριτήριο νέα-ενεργή-ανεξάρτητη επιχείρηση

έχουν προσιδιαστεί ως start-up. Έτσι, κάθε ξενοδοχειακή επιχείρηση ελέγχθηκε για την εκπλήρωση του

συγκεκριμένου κριτηρίου. Το κριτήριο «νέα» επιχείρηση ορίστηκε κάτω των 5 ετών, αφού με τον τρόπο

αυτό μπορούσε να υπάρξει μία κάλυψη των περισσότερων προσεγγίσεων που έχουν συμβεί μέχρι

σήμερα για τις εν λόγω επιχειρήσεις. Επίσης, ο συγκεκριμένος χρόνος λειτουργίας δεν έθετε ένα

ασφυκτικό χρονικό πλαίσιο για τις start-up, τόσο γενικά όσο και ειδικά για τις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις, εξ αιτίας και του γεγονότος ότι ο τουρισμός στην Ελλάδα χαρακτηρίζεται από έντονη

εποχικότητα. Συνεπώς, κρίνεται ως ένα ικανοποιητικό χρονικό πλαίσιο οριοθέτησης για την παρούσα

έρευνα. Για το κριτήριο της ενεργής επιχείρησης έγινε διασταύρωση των στοιχείων ώστε να αναδειχθούν

ποιες είναι πράγματι σε λειτουργία. Οι υπόλοιπες επιχειρήσεις που δεν πληρούσαν το συγκεκριμένο

κριτήριο αφαιρέθηκαν από την έρευνα. Τέλος, για το τρίτο κριτήριο πραγματοποιήθηκε διασταύρωση

των δεδομένων ώστε να διαχωριστούν οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Έτσι, στην πρώτη φάση της

διαδικασία έγινε χρήση του δεύτερου κριτηρίου ώστε να επιλεχθούν μόνο οι ενεργές επιχειρήσεις. Ενώ,

στην δεύτερη φάση, η χρήση των άλλων δύο κριτηρίων βοήθησε ώστε να υπάρξει διάκριση μεταξύ των

ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σε start-up και σε μη start-up. Οι μη start-up περιλάμβαναν εκείνες τις

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που είχαν διάρκεια άνω των 5 ετών, ήταν ενεργής και είχαν είτε χαρακτήρα

ανεξάρτητης είτε εξαρτώμενης από άλλη (π.χ. θυγατρική) επιχείρηση. Οι μη start-up επιχειρήσεις

ενσωματώνουν και ένα επιπλέον χαρακτηριστικό που προέκυψε από τα χαρακτηριστικά του

πληθυσμού. Αυτό έχει να κάνει ότι περιλαμβάνονται επιχειρήσεις που είτε ιδρύθηκαν πρόσφατα είτε

έχουν προβεί σε κάποια μορφή επένδυσης την τελευταία τριετία. Επομένως, οι μη start-ups μπορούν να

χαρακτηριστούν εκείνες οι επιχειρήσεις, με βάση τα στοιχεία της λίστας που παραχωρήθηκε από το ΞΕΕ,

που έχουν προβεί την τελευταία τριετία σε κάποια επένδυση ενώ διαθέτουν πολύχρονη παρουσία στον

χώρο.

Η λίστα με τα συγκεκριμένα ξενοδοχεία πέρασε μία διεργασία αξιολόγησης των καταχωρημένων

ξενοδοχείων για την σκοπιμότητα της έρευνας. Ειδικότερα, βρέθηκαν ξενοδοχεία τα οποία είχαν κοινό

ιδιοκτήτη. Για να έχει αξιοπιστία η έρευνα δεν έπρεπε να υπάρξουν απαντημένα ερωτηματολόγια τα

οποία να αναφέρονται σε περισσότερο από ένα ξενοδοχεία. Για τον λόγο αυτό αφαιρέθηκαν τα πέρα του

ενός ξενοδοχεία από την λίστα τα οποία ανήκαν στον ίδιο ξενοδόχο. Παράλληλα, αφαιρέθηκαν

ξενοδοχεία τα οποία δεν είχαν ενεργή παρουσία πάνω από ένα χρόνο ή είχαν διακόψει πλήρως την

λειτουργία τους. Με τον τρόπο αυτό ο συνολικός πληθυσμός μειώθηκε σε 405 μετά την αξιολόγηση της

εγκυρότητας των ξενοδοχείων που περιελάμβανε. Συνεπώς, ο πληθυσμός της παρούσας έρευνας έχει

διαμορφωθεί σε 405 ξενοδοχεία.

Οι βασικοί στόχοι του ερωτηματολόγιου ήταν οι ακόλουθοι:

να αναγνωριστούν τα χαρακτηριστικά του ιδιοκτήτη / ιδρυτή της τουριστικής επιχείρησης (ερωτήσεις 1-3),

να επισημανθούν τα χαρακτηριστικά της τουριστικής επιχείρησης (ερωτήσεις 4-5),

να αναδειχθούν στοιχεία από την pre-start-up φάση της (ερώτηση 6),

να αναδειχθούν στοιχεία στρατηγικών ενεργειών από την φάση εισόδου της start-up στην αγορά (ερώτηση 7-8),

να αναλυθεί το όραμα της επιχείρησης (ερώτηση 9),

να γίνει μία ανάλυση SWOT των συγκεκριμένων επιχειρήσεων (ερωτήσεις 10-11),

να αναγνωριστούν οι στρατηγικές ανάπτυξης που ακολουθούν (ερωτήσεις 12-13),

να αναγνωριστούν οι στρατηγικές ανταγωνισμού που έχουν υιοθετήσει (ερώτηση 14), και

151

να διερευνηθεί η ικανοποίηση σχετικά με την στρατηγική που εφαρμόζει (ερώτηση 15). Η επικοινωνία με τα συγκεκριμένα ξενοδοχεία της λίστας έγινε είτε ηλεκτρονικά μέσω email είτε

τηλεφωνικώς. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα από τις 31/8/2012 έως τις 9/10/2012.

Η συγκεκριμένη λίστα περιλάμβανε ξενοδοχειακές μονάδες τεσσάρων τύπων, ξενοδοχείων κλασσικού

τύπου, ξενοδοχείο τύπου επιπλωμένων διαμερισμάτων, παραδοσιακό ξενοδοχείο και παραδοσιακά

επιπλωμένα διαμερίσματα. Οι τέσσερεις κατηγορίες μπορούν να παρουσιαστούν σε δύο είδη

ξενοδοχείων ανάλογα με την ταξινόμησης τους σε τάξεις. Έτσι, το πρώτο είδος ξενοδοχείων

περιλαμβάνει ξενοδοχεία κλασικού τύπου και επιπλωμένα διαμερίσματα, ενώ το δεύτερο είδος περιέχει

παραδοσιακά ξενοδοχεία και παραδοσιακά ενοικιαζόμενα διαμερίσματα.

Η ανάλυση έχει βασιστεί στην χρήση τόσο της ποσοτικής όσο και της ποιοτικής ανάλυσης. Στην

ποσοτική ανάλυση έχει γίνει χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS, και για την απεικόνιση των

γραφημάτων χρησιμοποιήθηκε το Excel. Από την πλευρά της ποιοτικής ανάλυσης η χρήση του

προγράμματος MaxQDA θεωρήθηκε ως απαραίτητο εργαλείο. Η ποσοτική ανάλυση περιλάμβανε το

μεγαλύτερο μέρος της παρούσας έρευνας. Ενώ, το μέρος της ποιοτικής έρευνας χρησιμοποιήθηκε για να

μπορέσει να γίνει μία προσέγγιση στο όραμα και την αποστολή των εξεταζόμενων επιχειρήσεων. Καθώς,

επίσης να πραγματωθεί η SWOT analysis των start-up επιχειρήσεων στον τουρισμό.

Για να μπορέσει να διερευνηθεί αν το σύνολο των συμμετασχόντων στην έρευνα δεν διαφέρει ως προς το

σύνολο της λίστας πραγματοποιήθηκε έλεγχος ποσοστού ανά είδος ξενοδοχείων (κλασικά ξενοδοχεία

και ενοικιαζόμενα διαμερίσματα, παραδοσιακά ξενοδοχεία και παραδοσιακά διαμερίσματα) και ανά

τάξη σε κάθε είδος. Στο παρακάτω γράφημα παρουσιάζεται σύγκριση των ποσοστών των συμμετεχόντων

ξενοδοχείων στην έρευνα ανά τάξη (1 αστεριού, 2 αστέρων, 3 αστέρων, 4 αστέρων & 5 αστέρων) σε σχέση

με το αντίστοιχο ποσοστό ανά τάξη για το σύνολο των ξενοδοχείων (ξενοδοχεία κλασικού τύπου &

ενοικιαζόμενα διαμερίσματα). Η σύγκριση αυτή θα απεικονίσει οπτικά αν υπάρχει

αντιπροσωπευτικότητα ανάμεσα στον αριθμό των ξενοδοχείων που έχουν απαντήσει εν σχέση με το

σύνολο των ξενοδοχείων. Από το γράφημα, οι τρεις από τις πέντε τάξης δεν παρουσιάζουν σημαντική

διαφορά. Όμως, οι τάξεις των ξενοδοχείων 2 αστέρων και 5 αστέρων σημειώνουν σημαντική απόκλιση

στα συγκριθέντα ποσοστά. Για να φανεί αν πράγματι αυτή η οπτική διαφορά είναι στατιστικά

σημαντική πρέπει να πραγματοποιηθεί στατιστικός έλεγχος ποσοστών, ώστε να υπάρξει επιβεβαίωση για

την ύπαρξη ή όχι στατιστικής διαφοράς.

Γράφημα 44: Σύγκριση των ποσοστών αυτών που απάντησαν εν σχέση με το σύνολο του πληθυσμού ανά κατηγορία αστεριών ξενοδοχείων και ενοικιαζόμενων διαμερισμάτων.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

1* 2** 3*** 4**** 5*****

7,81%

15,63%

35,94%

17,19%

23,44%

8,61%

27,60%

33,53%

19,58%

10,68%

Απαντημένα Σύνολο

152

Αφού παρουσιάστηκε η σύγκριση για τα ξενοδοχεία και τα ενοικιαζόμενα διαμερίσματα, θα ακολουθήσει η σύγκριση για τα παραδοσιακά ξενοδοχεία και τα παραδοσιακά διαμερίσματα. Η συγκεκριμένη σύγκριση ποσοστών φαίνεται στο ακόλουθο γράφημα. Είναι εμφανές ότι για την «Ά Τάξη» και «Β΄ Τάξη» υπάρχει μία μέτρια διαφορά αυτών που συμμετείχαν στην έρευνα με το συνολικό ποσοστό της τάξης του πληθυσμού. Όσον αφορά τις τάξεις «ΠΟΛΥΤΕΛΕΙΑ» και «Γ΄ Τάξη» μάλλον δεν υπάρχει σημαντική διαφορά.

Γράφημα 45: Σύγκριση των ποσοστών όσων απάντησαν στην έρευνα εν σχέση με το σύνολο του πληθυσμού ανά τάξη παραδοσιακών ξενοδοχείων και παραδοσιακών ενοικιαζόμενων διαμερισμάτων.

Τέλος, όσον αφορά την σύγκριση ανάμεσα σε συμβατικά καταλύματα (ξενοδοχεία & ενοικιαζόμενα

διαμερίσματα) και παραδοσιακά ξενοδοχεία (παραδοσιακά ξενοδοχεία και παραδοσιακά

διαμερίσματα) φαίνεται να μην υπάρχει σημαντική διαφορά. Η συγκεκριμένη σύγκριση έχει

απεικονιστεί στο παρακάτω γράφημα. Οι διαφορές που παρουσιάζονται είναι λίγο μεγαλύτερες της

τάξης των δύο ποσοστιαίων μονάδων. Συνεπώς, μπορεί να λεχθεί ότι δεν διαφέρουν σημαντικά, ή ότι

υπάρχει αντιπροσωπευτικότητα των συμμετασχόντων ξενοδοχείων ως προς το σύνολο για την

συγκεκριμένη κατηγοριοποίηση. Γενικά, από τις συγκεκριμένες συγκρίσεις τόσο ανά είδος ξενοδοχείων

όσο και ανά τάξη δεν μπορεί να αναδεχθεί με βεβαιότητα αν υπάρχει ή όχι στατιστική σημαντική

διαφορά στα συγκεκριμένα ποσοστά.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

ΠΟΛΥΤΕΛΕΙΑΣ Α΄ΤΑΞΗ Β΄ΤΑΞΗ Γ΄ΤΑΞΗ

6,67%

80,00%

13,33%

0,00% 4,41%

66,18%

27,94%

1,47%

Απαντημένα Συνολικά

153

Γράφημα 46: Σύγκριση των ποσοστών αυτών που απάντησαν εν σχέση με το σύνολο του πληθυσμού ανά κατηγορία ξενοδοχείων.

Ως εκ τούτου για να υπάρξει με βεβαιότητα απάντηση στο προηγούμενο ερώτημα θα πραγματοποιηθεί ο

στατιστικός έλεγχος ποσοστού για κάθε κατηγορία στο παρακάτω πίνακα, όπου φαίνεται η σύνοψη όλης

της διαδικασίας. Αρχικά, ορίζονται οι υποθέσεις ως ακολούθως

H0: Δεν υπάρχει διαφορά ανάμεσα στο ποσοστό των απαντημένων με το σύνολο της κάθε κατηγορίας Ξενοδοχείου H1: Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στο ποσοστό των απαντημένων με το σύνολο της κάθε κατηγορίας Ξενοδοχείου

Για να πραγματοποιηθεί απόρριψη της μηδενικής υπόθεσης θα πρέπει η τιμή της ελεγχοσυνάρτησης να

βρίσκεται εκτός ορίων. Στον παρακάτω πίνακα είναι αντιληπτό ότι για επίπεδο σημαντικότητας α=0,05

όλες οι τιμές της ελεγχοσυνάρτησης είναι εντός ορίων. Συνεπώς, δεν υπάρχει απόρριψη της μηδενικής

υπόθεσης για καμία κατηγορία και καμία τάξη ξενοδοχείων. Αυτό σηματοδοτεί ότι υπάρχει

αντιπροσωπευτικότητα ανάμεσα στο σύνολο των συμμετεχόντων στην έρευνα με το σύνολο του

πληθυσμού.

Υποθέσεις:

H0: Δεν υπάρχει διαφορά ανάμεσα στο ποσοστό των απαντημένων με το σύνολο της κάθε κατηγορίας Ξενοδοχείου

H1: Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στο ποσοστό των απαντημένων με το σύνολο της κάθε κατηγορίας Ξενοδοχείου

Σύνολο Καταλυμάτων

Απ

αν

τημ

έ

να

Σύ

νο

λο

Απ

αν

τημ

έ

να

Σύ

νο

λο

(X/n

-P)

p*q

(p*q

)/n

√(p

*q)/

n

Ζο

= (

X/n

-

P)/

√(p

*q)/

n

(-Z

1-a

)

Z1

-a

[Συμβατικά]

καταλύματα 64 337 81,01% 83,21% -0,022 0,140 0,002 0,047 -0,47

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Παραδοσιακά

καταλύματα 15 68 18,99% 16,79% 0,022 0,140 0,009 0,097 0,23

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Σύνολο 79 405 100,00% 100,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Ξενοδοχεία & εν. διαμερίσματα Παραδοσιακά Ξενοδοχεία & διαμερίσματα

81,01%

18,99%

83,21%

16,79%

Απαντημένα Σύνολο

154

Ξενοδοχεία & Ενοικιαζόμενα Διαμερίσματα

1* 5 29 7,81% 8,61% -0,008 0,079 0,016 0,125 -0,06

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

2** 10 93 15,63% 27,60% -0,120 0,200 0,020 0,141 -0,85

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

3*** 23 113 35,94% 33,53% 0,024 0,223 0,010 0,098 0,24

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

4**** 11 66 17,19% 19,58% -0,024 0,157 0,014 0,120 -0,20

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

5***** 15 36 23,44% 10,68% 0,128 0,095 0,006 0,080 1,60

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Σύνολο 64 337 100,00% 100,00%

Παραδοσιακά Ξενοδοχεία & Παραδοσιακά Διαμερίσματα

ΠΟΛΥΤΕΛΕΙ

ΑΣ 1 3 6,67% 4,41% 0,023 0,042 0,042 0,205 0,11

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Α΄ΤΑΞΗ 12 45 80,00% 66,18% 0,138 0,224 0,019 0,137 1,01

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Β΄ΤΑΞΗ 2 19 13,33% 27,94% -0,146 0,201 0,101 0,317 -0,46

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Γ΄ΤΑΞΗ 0 1 0,00% 1,47% -0,015 0,014

#ΔΙΑ

ΙΡ/0!

#ΔΙΑΙ

Ρ/0!

#ΔΙΑΙΡ

/0!

-

1,64 1,64 Αποδ. H0

Σύνολο 15 68 100,00% 100,00%

Παρακάτω παρουσιάζεται η γεωγραφική ποσοστιαία κατανομή των ξενοδοχείων που έχουν

συμμετάσχει στην παρούσα έρευνα. Είναι εμφανές ότι το μεγαλύτερο ποσοστό το κατέχει η γεωγραφική

περιφέρεια του Νοτίου Αιγαίου με 23%. Ακολουθεί η Κρήτη, η Ήπειρος, η Πελοπόννησος και τα νησιά

του Ιονίου με 17%, 14%, 9% και 9% αντίστοιχα. Ενώ οι υπόλοιπες γεωγραφικές περιοχές σημειώνουν

μικρότερη ποσοστιαία συνεισφορά.

Γράφημα 47:Απεικόνιση των ποσοστών των συμμετασχόντων στην έρευνα ανά περιφέρεια της Ελλάδος.

ΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ

ΘΡΑΚΗΣ 1%

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑ

5%

ΔΥΤΙΚΗ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑ 1%

ΗΠΕΙΡΟΣ 14%

ΘΕΣΣΑΛΙΑ 6%

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΕΛΛΑΔΑ 5%

ΔΥΤΙΚΗ ΕΛΛΑΔΑ 6%

ΚΡΗΤΗ 17% ΝΟΤΙΟ ΑΙΓΑΙΟ

23%

ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ 9%

ΝΗΣΙΑ ΙΟΝΙΟΥ 9% ΒΟΡΕΙΟ ΑΙΓΑΙΟ

1% ΑΤΤΙΚΗΣ

3%

155

6.3 Ανάλυση Στο παρόν τμήμα της έρευνας θα πραγματοποιηθεί η ανάλυση των αποτελεσμάτων της. Η ανάλυση θα

βασιστεί τόσο σε περιγραφικά στατιστικά όσο και σε συνδυαστικές ερωτήσεις. Η ανάλυση θα πρέπει να

πληροί τους σκοπούς της έρευνας και να βασίζεται στην υπηρέτηση αυτών. Η χρήση του SPSS έχει γίνει

σε ευρεία κλίμακα για τις ποσοτικές μεταβλητές, ενώ για την ανάλυση των ποιοτικών μεταβλητών έχει

γίνει χρήση του MAXQDA.

6.3.1 Χαρακτηριστικά των start-up και των επιχειρηματιών τους Το πρώτο ερώτημα που τίθεται κατά την προσέγγιση των start-up επιχειρήσεων στον τουρισμό είναι η

ανάδειξη χαρακτηριστικών γνωρισμάτων των ατόμων που αναλαμβάνουν την ευθύνη για να

δημιουργήσουν τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Αυτό θα βοηθήσει στην κατανόηση του προφίλ των

επιχειρηματιών. Κάτι τέτοιο δεν έχει αναδειχθεί για τις ελληνικές start-up επιχειρήσεις του τουρισμού.

Συνεπώς, η αναγκαιότητα προς αυτήν την κατεύθυνση είναι επιβεβλημένη. Παράλληλα, η σκιαγράφηση

του προφίλ του επιχειρηματία των τουριστικών start-ups στην Ελλάδα θα σημάνει και μία βαθύτερη

κατανόηση στο ζήτημα ποία άτομα λαμβάνουν ποιες στρατηγικές για τις επιχειρήσεις τους. Έχει

επισημανθεί από προηγούμενο μέρος ότι το προφίλ του επιχειρηματία επηρεάζει σημαντικά την

διαμόρφωση της στρατηγικής της επιχείρησης. Επομένως, η ανάδειξη των συγκεκριμένων

χαρακτηριστικών θα βοηθήσει προς αυτήν την κατεύθυνση.

Στο πλαίσιο της ανάδειξης χαρακτηριστικών γνωρισμάτων των επιχειρηματιών τέθηκαν τρεις βασικές

ερωτήσεις που αφορούν το φύλο, την εκπαίδευση και την ηλικία των επιχειρηματιών του ξενοδοχειακού

κλάδου. Από την δομή του πληθυσμού, όπως έχει ήδη αναφερθεί, περιλαμβάνονται τόσο start-up

επιχειρήσεις όσο και μη start-ups. Το γεγονός αυτό θα το εκμεταλλευτεί η παρούσα μελέτη για να

μπορέσει να προσεγγιστεί μία συγκριτική παρουσίαση ανάμεσα σε αυτές τις δύο κατηγορίες

επιχειρήσεων στον τουρισμό.

Έτσι, η πρώτη ερώτηση που τέθηκε ήταν για το φύλο των επιχειρηματιών, και ήταν κλειστού τύπου. Στο

παρακάτω γράφημα παρουσιάζονται τα αποτελέσματα στην συγκεκριμένη ερώτηση. Ειδικότερα, τόσο

στις start-ups όσο και στις μη start-ups οι άνδρες κυριαρχούν. Η κυριαρχία των ανδρών ξεπερνά το 57%

στις ξενοδοχειακές start-ups, σε σχέση με το 65,38% για τις υπόλοιπες. Παρόλα αυτά το ποσοστό των

γυναικών είναι κάπως υψηλότερο στις start-up επιχειρήσεις του τουρισμού. Έτσι, οι γυναίκες

επιχειρηματίες αποτελούν το 42,31% στις start-up επιχειρήσεις έναντι 34,62% στις υπόλοιπες. Συνεπώς, η

ανδρική επιχειρηματικότητα είναι κυρίαρχη στις συγκεκριμένες επιχειρήσεις, αλλά η γυναικεία

φαίνεται να αποτελεί ένα σημαντικό μέρος αυτής.

156

Γράφημα 48: Σύγκριση των ποσοστών φύλου των συμμετεχόντων στην έρευνα ανά κατηγορία ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Το επόμενο στοιχείο που τέθηκε ήταν η διερεύνηση για το επίπεδο εκπαίδευσης των επιχειρηματιών. Η

συγκεκριμένη ερώτηση ήταν κλειστού τύπου. Είναι αντιληπτό ότι οι ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις

διαφέρουν σε δύο σημεία από τις υπόλοιπες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Το πρώτο σημείο αφορά ότι το

κύριο ποσοστό τόσο των επιχειρηματιών της start-up και της μη start-up επιχειρηματικότητας ανήκει σε

ανώτερο ή ανώτατο επίπεδο εκπαίδευσης της τάξης του 75%. Το δεύτερο σημείο αφορά την σύγκριση

ανάμεσα στις δύο κατηγορίες των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (start-up & μη start-up). Οι ιδιοκτήτες

των start-up επιχειρήσεων αποτελούνται κατά κύριο ποσοστό από επιχειρηματίες με επίπεδο αποφοίτων

εκπαίδευσης ΑΕΙ. Αντίθετα, οι επιχειρηματίες των μη start-ups αποτελούνται κατά κύριο λόγο από

επίπεδο εκπαίδευσης αποφοίτων ΤΕΙ.

Γράφημα 49: Σύγκριση των ποσοστών των επίπεδων εκπαίδευσης των συμμετεχόντων στην έρευνα ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Start-up μη Start-up

57,69% 65,38%

42,31% 34,62%

Άνδρας Γυναίκα

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

start-up μη start-up

1,92%

19,23% 11,54%

5,77%

7,69%

34,62%

15,38%

11,54%

30,77%

26,92%

26,92%

7,69% Απόφοιτος διδακτορικών σπουδών

Απόφοιτος μεταπτυχιακών σπουδών

Απόφοιτος ΑΤΕΙ

Απόφοιτος ΑΕΙ

Απόφοιτος ΙΕΚ και συναφών σχολών

Απόφοιτος δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης (Λύκειο)

Απόφοιτος πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης (Δημοτικό)

157

Η ηλικιακή διάρθρωση των επιχειρηματιών που ιδρύουν μία ξενοδοχειακή start-up επιχείρηση

περιλαμβάνει το 75% αυτών να έχουν ηλικία μικρότερη των 45 ετών. Ενώ, το αντίστοιχο ποσοστό αυτών

που δραστηριοποιούνται σε μη ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις είναι λίγο μικρότερο και φτάνει το

65,38%. Το κύριο ποσοστό επιχειρηματιών και των δύο κατηγοριών ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (start-

up, μη start-up) προέρχεται από την ηλικιακή κλάση των 25-34 ετών. Είναι ενδιαφέρον ότι και για τις

δύο ξενοδοχειακές κατηγορίες (start-up, μη start-up) αποτελούνται από νέους σε ηλικία επιχειρηματίες,

με το ποσοστό των επιχειρηματιών των ξενοδοχειακών start-ups να είναι λίγο μεγαλύτερο. Οι

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται ως start-ups συγκεντρώνουν ποσοστό 5,77% στην

μικρότερη ηλικιακή κλάση επιχειρηματιών από 18 έως 24 ετών. Αντίθετα, επιχειρηματίες αυτής της

συγκεκριμένης ηλικιακής κλάσης παρουσιάζει μηδενικό ποσοστό για τις μη start-up ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις.

Γράφημα 50: Σύγκριση των ποσοστών των ηλικιακών κλάσεων των συμμετεχόντων στην έρευνα ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

Ένα από τα κύρια ζητήματα που έχει απασχολήσει τους ερευνητές είναι οι θέσεις απασχόλησης που

δημιουργούν οι επιχειρήσεις. Στο πλαίσιο αυτό έχουν αναδειχθεί μελέτες που προτείνουν την

δημιουργία επιχειρήσεων για την αντιμετώπιση της ανεργίας, όπως έχει παρουσιαστεί σε προηγούμενο

κεφάλαιο. Έτσι, στο παρακάτω γράφημα απεικονίζεται η σύγκριση των θέσεων εργασίας που έχουν τόσο

οι ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις όσο και οι μη start-up ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Είναι

αντιληπτό ότι οι start-up επιχειρήσεις διαθέτουν λιγότερους ανθρώπινους πόρους από τις υπόλοιπες

επιχειρήσεις. Αφού, το 40,38% των συγκεκριμένων επιχειρήσεων διαθέτει κάτω από 3 εργαζομένους.

Αντίθετα, το μεγαλύτερο ποσοστό των επιχειρήσεων που δεν είναι start-up, δηλαδή 38,46%, σημειώνει

άνω των 13 εργαζομένων. Είναι αντιληπτό ότι οι start-ups ως νεότερες επιχειρήσεις δεν έχουν φτάσει σε

επίπεδο να απασχολούν ένα μεγάλο αριθμό προσωπικού.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

start-up

μη start-up

5,77% 38,46%

38,46%

30,77%

26,92%

17,31%

23,08%

7,69%

11,54%

18-24 χρονών 25-34 χρονών 35-44 χρονών 45-54 χρονών 55 + χρονών

158

Γράφημα 51: Σύγκριση ποσοστών των τάξεων εργαζομένων στις συμμετέχουσες επιχειρήσεις στην έρευνα ανά κατηγορία επιχειρήσεων.

Το ακόλουθο γράφημα μπορεί να αναδείξει την μέση διάρκεια ζωής των ξενοδοχειακών start-up

επιχειρήσεων σε σχέση με το προσωπικό που απασχολούν. Είναι εμφανές ότι καθώς αυξάνεται το

επίπεδο εργαζομένων που απασχολείται συναντώνται επιχειρήσεις με μεγαλύτερη μέση ηλικία.

Ειδικότερα, αυτοί που δηλώνουν ότι δεν διαθέτουν κανένα εργαζόμενο η μέση διάρκεια των start-up

επιχειρήσεων τους αγγίζει τα 2,06 χρόνια. Ενώ, όσοι απασχολούν από ένα μέχρι 3 εργαζόμενους η μέση

διάρκεια αναβαίνει στα 2,27 χρόνια. Στην επόμενη τάξη εργαζομένων που περιλαμβάνει ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις που απασχολούν από 4 έως 6 εργαζομένους η μέση διάρκεια θα αυξηθεί σε 2,64 έτη. Τη

μεγαλύτερη αύξηση στον μέσο χρόνο ζωής της επιχείρησης παρατηρείται στην επόμενη τάξη

απασχολούμενου προσωπικού, όπου η μέση διάρκεια θα φτάσει τα 3,2 έτη. Η αύξηση σε σχέση με την

προηγούμενη τάξη ξεπερνά το μισό έτος και αναδεικνύει ότι για να μεταβεί μία start-up επιχείρηση που

διαθέτει 4-6 εργαζόμενους σε ένα εργατικό δυναμικό των 7-9 εργαζομένων απαιτεί περισσότερο χρόνο

σε σχέση με τις προηγούμενες αυξήσεις. Τέλος, η μέση διάρκεια για ξενοδοχειακές start-ups που

απασχολούν άνω των 13 εργαζομένων φτάνει 2,67 έτη. Αυτό σηματοδοτεί ότι οι επιχειρήσεις αυτές που

επιλέγουν να αυξήσουν τόσο άμεσα το εργατικό δυναμικό τους μπορεί να διαθέτουν άλλα

χαρακτηριστικά σε σχέση με τις υπόλοιπες. Ίσως, αποτελούν επιχειρήσεις που έχουν τις συνθήκες να

απασχολήσουν ένα μεγαλύτερο αριθμό απασχολουμένων σε μικρότερη ηλικία. Συμπερασματικά, πρέπει

να ειπωθεί ότι εξαιρουμένου της τελευταίας τάξης ανθρώπινου δυναμικού φαίνεται ότι το μέγεθος (ο

αριθμός εργαζομένων) μίας start-up επιχείρησης να συσχετίζεται με την χρονικό διάστημα ύπαρξης της.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

sta

rt-u

p

μη

sta

rt-u

p

11,54%

11,54%

40,38%

19,23%

13,46%

19,23%

9,62%

7,69%

1,92%

3,85%

23,08%

38,46%

Κανένας εργαζόμενος- (μόνο οι ιδρυτές της επιχείρησης)

1-3 εργαζόμενοι




13+ εργαζόμενοι

159

Γράφημα 52: Μέση ηλικία ανά τάξη εργαζομένων στις start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου.

Στο σημείο αυτό θα πρέπει να αναφερθεί ότι ο μέσος όρος λειτουργίας μίας start-up επιχείρησης με βάση

τα στοιχεία του δείγματος είναι 2,49 έτη, ενώ ο αντίστοιχος μέσος όρος των μη start-ups αγγίζει τα 16,08

έτη. Προφανώς, δεν μπορεί να υπάρξει κάποιο ιδιαίτερο συμπέρασμα με βάση τη προηγούμενη

αναφορά, αφού οι συγκεκριμένοι μέσοι όροι έχουν βασιστεί στην κατηγοριοποίηση των ξενοδοχείων σε

start-up και σε μη start-up. Το μόνο συμπέρασμα που μπορεί να λεχθεί είναι ότι οι μη start-ups

διαθέτουν μία πολύχρονη εμπειρία στον τουριστικό κλάδο.

Ένα βασικό χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων είναι ο τρόπος χρηματοδότησης. Για να μπορέσει να

διερευνηθεί το συγκριμένο στοιχείο τέθηκε ως μία ξεχωριστή κλειστού τύπου ερώτηση με την δυνατότητα

να μπορεί να δοθεί πολλαπλή απάντηση από τους ερωτώμενους. Από τις απαντήσεις αναδείχθηκαν

ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις φαίνεται να στηρίζονται σε τρεις βασικές

χρηματοδοτικές πηγές. Η πρώτη πηγή χρηματοδότησης αφορά τα ίδια κεφάλαια του επιχειρηματία και

της οικογένειας του, η δεύτερη τις κρατικές ενισχύσεις και η τρίτη η προσέλκυση μέσω δανεισμού.

Ειδικά, για τις ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις μπορεί να αναγνωριστεί ότι σχεδόν το 96% των

συγκεκριμένων επιχειρήσεων θα στηριχθεί σε κεφάλαια του ίδιου του επιχειρηματία και της οικογένειας

του. Επιπλέον, το 77,55% των συγκεκριμένων ξενοδοχειακών start-ups θα κάνει χρήση κρατικών

ενισχύσεων για την δημιουργία της επιχείρησης. Ενώ, εξίσου υψηλό είναι και το ποσοστό των

συγκεκριμένων επιχειρήσεων που καταφεύγει σε προσέλκυση κεφαλαίων μέσω δανεισμού. Αντίθετα,

πολύ μικρό ποσοστό των ερωτηθέντων θα σημειώσει ότι χρηματοδοτήθηκε μέσα από κεφάλαια φίλων

και από venture capitalists. Από την άλλη πλευρά, οι μη start-up επιχειρήσεις φαίνονται να

προσφεύγουν στις ίδιες χρηματοδοτικές πηγές. Συγκεκριμένα, θα σημειώσουν ως κύριες πηγές τα ίδια

κεφάλαια & οικογενειακά κεφάλαια, τις κρατικές ενισχύσεις και τα δάνεια με 88%, 36% και 72%

αντίστοιχα. Ενώ, χαμηλότερα ποσοστά σημειώνουν τα venture capitalists και άλλες χρηματοδοτικές

πηγές.

Είναι αντιληπτό ότι συγκρίνοντας αυτές τις δύο ξενοδοχειακές επιχειρήσεις (start-ups, μη start-ups)

παρατηρούνται κάποιες σημαντικές παρατηρήσεις. Η πρώτη παρατήρηση έχει να κάνει με το ότι και οι

δύο αυτές επιχειρήσεις διαθέτουν τις ίδιες πηγές χρηματοδότησης (ίδια κεφάλαια, κρατικές ενισχύσεις

και δάνεια). Όμως, οι start-ups κάνουν χρήση σε μεγαλύτερο ποσοστό των δύο από τις τρεις

χρηματοδοτικές πηγές εν σχέση με τις μη start-ups. Το δεύτερο σημαντικό στοιχείο είναι η σημαντική

διαφορά στην χρήση των κρατικών ενισχύσεων ανάμεσα στις δύο αυτές κατηγορίες. Ειδικότερα, το

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Κανένας εργαζόμενος-

(μόνο οι ιδρυτές της

επιχείρησης)




13+ εργαζόμενοι

2,06 2,27 2,64

3,20

2,67

160

77,55% των start-ups καταφεύγει σε κρατικές ενισχύσεις, ενώ μόλις του 36% των μη start-ups. Αυτό

σηματοδοτεί ότι οι start-ups για να μπορέσουν να ιδρυθούν και να συλλέξουν τους απαιτούμενους

χρηματικούς πόρους θα πρέπει να στηριχθούν σε μεγαλύτερο βαθμό σε μία κρατική ενίσχυση. Δηλαδή, η

ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα είναι σε μεγαλύτερο βαθμό κρατικοδίαιτη στην φάση της δημιουργίας

της. Η χρήση των ιδίων κεφαλαίων αν και γίνεται σε μεγάλο βαθμό και από τις δύο κατηγορίες

επιχειρήσεων (start-ups, μη start-ups), η συχνότητα που καταφεύγουν οι start-ups είναι ακόμα

μεγαλύτερη. Αντίθετα, η προσφυγή σε δανεισμό παρουσιάζουν και οι δύο κατηγορίες το ίδιο περίπου

ποσοστό.

Γράφημα 53: Ποσοστά χρηματοδοτικών πηγών ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

6.3.2 Ενέργειες που προβαίνουν πριν την έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης. Η επόμενη ερώτηση που τέθηκε στους επιχειρηματίες των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων ήταν να

απαντήσουν αν έχουν προβεί σε μία σειρά από αναφερόμενες ενέργειες πριν την δημιουργία της

συγκεκριμένης επιχείρησης. Η ερώτηση ήταν κλειστού τύπου με δύο επιλογές απάντησης (ΝΑΙ ή ΌΧΙ)

για τον αν είχαν υιοθετηθεί συγκεκριμένες ενέργειες πριν από την φάση ίδρυσης της επιχείρησης. Στο

παρακάτω γράφημα παρουσιάζεται το ποσοστό των επιχειρηματιών ξενοδοχειακών start-ups, καθώς και

των αντίστοιχων μη start-ups για κάθε μία από τις ενέργειες που προβαίνουν πριν την ίδρυση της

επιχείρησης. Παράλληλα, του τέθηκαν ερωτήματα που έχουν να κάνουν για το κίνητρο και την εμπειρία

στο επιχειρείν και στον τουριστικό κλάδο.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Από ίδια & οικογενειακά

κεφάλαια

Από κεφάλαια φίλων

Από κρατικές ενισχύσεις & επιδοτήσεις

Από δάνεια Από venture capitalists

Άλλο ( προσδιορίστε):

95,92%

4,08%

77,55% 71,43%

2,04% 0,00%

88,0%

0,00%

36,0%

72,0%

4,0% 4,0%

start-ups μη start-ups

161

Γράφημα 54: Σύγκριση ποσοστών για τις ενέργειες που πραγματοποιήθηκαν πριν την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης ανά κατηγορία επιχειρήσεων.

Η πρώτη ενέργεια που ζητήθηκε να απαντήσουν οι επιχειρηματίες αφορούσε την διάρκεια της προετοιμασίας πριν την έναρξη της επιχείρησης. Ειδικότερα, αν η διάρκεια της προετοιμασίας κράτησε περισσότερο ή λιγότερο από ένα χρόνο μέχρι την είσοδο της στην αγορά. Το ποσοστό των start-up επιχειρήσεων έφτασε ο 88,5%, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για τις μη start-up ήταν αρκετά μικρότερο και δεν υπερέβαινε το 65,4%. Συνεπώς, οι ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις σε μεγαλύτερο ποσοστό προσέφυγαν σε μία προετοιμασία που διήρκησε πάνω από ένα έτος σε σχέση με τις αντίστοιχες μη start-ups. Για να μπορέσει να φανεί αν πράγματι αυτή η διαφορά είναι στατιστικά σημαντική θα πρέπει να γίνει ο στατιστικό έλεγχος Χ2. Αφού τέθηκαν οι υποθέσεις ως ακολούθως:

Η0: Δεν υπάρχει σχέση ανάμεσα στις δύο μεταβλητές.

Η1: Υπάρχει σχέση ανάμεσα στις δύο μεταβλητές.

ελέγχθηκε σε επίπεδο σημαντικότητας αν υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά για τις δύο αυτές

κατηγορίες ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Από τον συγκεκριμένο στατιστικό έλεγχο και αφού όλες οι

αναμενόμενες συχνότητες είναι άνω του 5, μπορεί να ισχυριστεί ότι απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση.

Η τιμή του sig. για τον Pearson X2 είναι μικρότερο του 0,05, αφού sig. ισούται με 0,015. Αλλά και το sig.

για τον δείκτη Continuity Correction είναι μικρότερη του 0,05. Δηλαδή και οι δύο δείκτες επιβεβαιώνουν

ότι ανάμεσα στα ποσοστά που σημειώνουν οι δύο κατηγορίες ξενοδοχείων υπάρχει επίδραση. Συνεπώς,

απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και γίνεται δεκτή η εναλλακτική. Έτσι, υπάρχει επιβεβαίωση ότι η

διάρκεια προετοιμασίας εξαρτάται από την ξενοδοχειακή κατηγορία επιχειρήσεων (start-ups, μη start-

ups). Φαίνεται, λοιπόν, ότι οι start-up απαιτούν περισσότερο χρόνο από τις μη start-up επιχειρήσεις.

Μία λογική εξήγηση μπορεί να είναι η περιορισμένη γνώση της αγορά στην οποία προτίθεται ο

επιχειρηματίας να εισέλθει.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

•Η προετοιμασία της επιχείρησης κράτησε πάνω από 1 χρόνο μέχρι την είσοδο της στην αγορά;

•Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης είχατε προβεί σε έρευνα αγοράς για τις υπηρεσίες-προϊόντα σας;

•Είχατε δημιουργήσει business plan κατά την διαδικασία προετοιμασίας της επιχείρησης σας;

•Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την έναρξη της λειτουργίας της να επιτύχει το νεκρό σημείο που είχε σχεδιάσει;

•Είχατε βρει την ομάδα ατόμων που θα ασκεί την διοίκηση της επιχείρησης;

•Είχατε βρει τους εργαζόμενους που θα προσλαμβάνατε στην επιχείρηση σας;

•Είχατε γνώση ή εμπειρία στον χώρο που δραστηριοποιηθήκατε;

•Είχατε προηγούμενη εμπειρία στην δημιουργία μίας νέας επιχείρησης;

•Παροτρυνθήκατε προς την επιχειρηματικότητα από μία επιχειρηματική ευκαιρία που είχατε εντοπίσει;

•Παροτρυνθήκατε προς την επιχειρηματικότητα είτε για να αυξήσετε το εισόδημα σας είτε επειδή δεν είχατε άλλη …

88,50%

82,70%

70,00%

60,40%

72,30%

53,10%

41,20%

66,00%

70,00%

58,00%

65,40%

61,50%

44,00%

76,00%

57,70%

52,00%

61,50%

57,70%

73,10%

57,70%

Μη Start-up Start-up

162

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability

Pearson Chi-Square 5,943a 1 ,015 ,030 ,018

Continuity Correctionb 4,550 1 ,033

Likelihood Ratio 5,635 1 ,018 ,030 ,018

Fisher's Exact Test ,030 ,018

Linear-by-Linear

Association

5,867c 1 ,015 ,030 ,018 ,015

N of Valid Cases 78

a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5,00.

b. Computed only for a 2x2 table

c. The standardized statistic is 2,422.

d. For 2x2 crosstabulation, exact results are provided instead of Monte Carlo results.

Η δεύτερη ερώτηση που τέθηκε ήταν για την πραγματοποίηση έρευνας αγοράς για τις προσφερόμενες

ξενοδοχειακές υπηρεσίες πριν την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης. Είναι αντιληπτό ότι το 82,7% των

start-ups προχωρούν σε έρευνα αγορά σε σχέση με το 61,50% των μη start-up επιχειρήσεων του

ξενοδοχειακού κλάδου. Η διαφορά είναι σημαντική αλλά για να υπάρξει επιβεβαίωση θα πρέπει να

γίνει χρήση του στατιστικού ελέγχου Pearson X2. Οι υποθέσεις για τον συγκεκριμένο έλεγχο έχουν ως

ακολούθως:



Η μηδενική υπόθεση απορρίπτεται όταν το sig. είναι μικρότερο το επιπέδου σημαντικότητας. Στην

προκειμένη περίπτωση το α=0,05, άρα είναι πράγματι κάτω από την τιμή του sig (0,04). Για τον λόγο

αυτό, γίνεται απόρριψη της μηδενικής υπόθεσης και αποδοχή της εναλλακτικής. Άρα μπορεί να

συμπεραθεί ότι ανάμεσα στα ποσοστά που σημειώνουν οι δύο κατηγορίες ξενοδοχείων υπάρχει

επίδραση. Επομένως, οι start-up επιχειρήσεων αναλαμβάνουν σε σημαντικό ποσοστό να διεξάγουν μία

έρευνα αγοράς σε σχέση με τις μη start-up. Έτσι, το ποσοστό που μία ξενοδοχειακή επιχείρησης διεξάγει

μίας έρευνας αγοράς εξαρτάται ανάλογα αν η επιχείρησης είναι ή όχι start-up.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





163

Linear-by-Linear

Association

4,156c 1 ,041 ,052 ,040 ,029

N of Valid Cases 78





Αλλά, και στην τρίτη ερώτηση παρατηρείται όμοια συμπέρασμα με τα προηγούμενα. Στην

συγκεκριμένη ερώτηση ζητήθηκε από τους επιχειρηματίες να απαντήσουν αν πριν την έναρξη της

λειτουργίας της επιχείρησης είχε δημιουργηθεί ένα business plan για την ξενοδοχειακή επιχείρηση. Το

70% των επιχειρηματιών που είχαν στην κατοχή τους μία ξενοδοχειακή start-up θα απαντήσουν θετικά

στην συγκεκριμένη ερώτηση. Αντίθετα, μόνο το 44% των επιχειρηματιών που έχουν στην κατοχή τους

μη start-up επιχείρηση δημιούργησαν ένα συγκεκριμένο business plan. Η διαφορά αυτή μπορεί να

εξηγείται από την εμπειρία αλλά και την γνώση της αγοράς που μπορεί να έχουν οι επιχειρηματίες μη

start-up επιχειρήσεων.

Θα πραγματοποιηθεί έλεγχος Pearson X2 για την ανεξαρτησία των δύο μεταβλητών. Ο συγκεκριμένος

έλεγχος θα βοηθήσει στην εξακρίβωση αν η διαφορά που παρουσιάζεται ανάμεσα στα δύο ποσοστά

εξαρτάται από την κατηγορία της ξενοδοχειακής επιχείρησης (start-up, μη start-up). Για τον λόγο αυτό

ορίζονται οι υποθέσεις ως ακολούθως:



Από τον παρακάτω πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση για επίπεδο

σημαντικότητας α=0,05. Αφού, το sig. (0,029) είναι μικρότερο του επιπέδου σημαντικότητας. Επομένως,

γίνεται δεκτή η εναλλακτική που υποθέτει την ύπαρξη εξάρτησης ανάμεσα στις δύο μεταβλητές. Αυτό

σημαίνει ότι το ποσοστό των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων που δημιουργεί ή όχι business plan πριν την

έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης εξαρτάται από την κατηγορία της επιχείρησης (start-up, μη

start-up). Συνεπώς, όταν η ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι start-up είναι πιθανότερο να δημιουργήσει

ένα business plan σε σχέση αν είναι μη start-up. Η εξήγηση αυτού του συμπεράσματος ίσως να εξηγείται

από την έλλειψη γνώσης και εμπειρίας από την τουριστική αγορά για τις start-up. Πάντως, η μελλοντική

έρευνα γύρω από τα τρία αυτά ερωτήματα είναι αναγκαία ώστε να αναδειχθούν με ασφάλεια τα αίτια

γύρω από τα συγκεκριμένα συμπεράσματα.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





164

Linear-by-Linear

Association

4,687c 1 ,030 ,044 ,027 ,020

N of Valid Cases 75





Στην συνέχεια θα παρουσιαστούν οι επόμενες 7 ενέργειες που κλήθηκαν να απαντήσουν οι

επιχειρηματίες για το αν τις ακολούθησαν κατά τη διάρκεια πριν την έναρξη της λειτουργίας της

επιχείρησης. Αυτές οι ενέργειες θα παρουσιαστούν μαζί αφού ο στατιστικός έλεγχος Pearson X2 έδειξε

έλλειψη στατιστικής εξάρτησης από την κατηγορία της ξενοδοχειακής επιχείρησης (start-up, μη start-

up). Επομένως, δεν μπορεί να υποστηριχθεί ότι το ποσοστό των επιχειρηματιών που πραγματώνει μία

από τις ενέργειες αυτές να εξαρτάται από την κατηγορία ξενοδοχειακής επιχείρησης. Θα πρέπει να

προστεθεί μία εξαίρεση στα παραπάνω, που αφορά την σύνδεση της δραστηριοποίησης στην

ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα με την προηγούμενη γνώση και την εμπειρία στον (τουριστικό ) χώρο.

Φαίνεται ότι σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,095 να μπορεί να υποστηριχθεί ότι η προηγούμενη

εμπειρία στον τουριστικό χώρο εξαρτάται από την κατηγορία της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Ειδικότερα, το ποσοστό των επιχειρηματιών μίας ξενοδοχειακής start-up επιχείρησης αγγίζει το 41,2%,

εν συγκρίσει με το 61,5% των επιχειρηματιών μίας μη start-up επιχείρησης. Επομένως, μία ξενοδοχειακή

start-up επιχείρηση συνδέεται με μικρότερο ποσοστό επιχειρηματιών που έχουν γνώση και εμπειρία

στον χώρο που δραστηριοποιούνται. Ενώ, μία μη start-up επιχείρηση φαίνεται να παρουσιάζει

μεγαλύτερο ποσοστό επιχειρηματιών με προηγούμενη γνώση και εμπειρία από τον τουριστικό χώρο. Αν

και το συγκεκριμένο επιχείρημα μπορεί να χρειαστεί περισσότερη διερεύνηση είναι μία πρώτη ένδειξη

ότι οι επιχειρηματίες των συγκεκριμένων start-up επιχειρήσεων κατέχουν σε μεγάλο βαθμό ελλιπή

γνώση της τουριστικής αγοράς κατά την φάση εισόδους τους.

Value df Asymp.Sig. (2-sided)

•Η προετοιμασία της επιχείρησης κράτησε πάνω από 1 χρόνο μέχρι την είσοδο της στην αγορά; 5,943 1 0,015

•Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης είχατε προβεί σε έρευνα αγοράς για τις υπηρεσίες-προϊόντα σας; 4,21 1 0,04

•Είχατε δημιουργήσει business plan κατά την διαδικασία προετοιμασίας της επιχείρησης σας; 4,751 1 0,029

•Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την έναρξη της λειτουργίας της να επιτύχει το νεκρό σημείο που είχε σχεδιάσει; 1,773 1 0,183

•Είχατε βρει την ομάδα ατόμων που θα ασκεί την διοίκηση της επιχείρησης; 1,628 1 0,202

•Είχατε βρει τους εργαζόμενους που θα προσλαμβάνατε στην επιχείρηση σας; 0,07 1 0,931

•Είχατε γνώση ή εμπειρία στον χώρο που δραστηριοποιηθήκατε; 2,86 1 0,091

•Είχατε προηγούμενη εμπειρία στην δημιουργία μίας νέας επιχείρησης; 0,476 1 0,507

•Παροτρυνθήκατε προς την επιχειρηματικότητα από μία επιχειρηματική ευκαιρία που είχατε εντοπίσει; 0,079 1 0,779

•Παροτρυνθήκατε προς την επιχειρηματικότητα είτε για να αυξήσετε το εισόδημα σας είτε επειδή δεν είχατε άλλη εργασία εκείνη την περίοδο; 0,01 1 0,979

Ακολούθως, θα ήταν αρκετά ενδιαφέρον να διερευνηθεί αν οι συγκεκριμένες ενέργειες που προβαίνουν

μόνο οι ξενοδοχειακές start-up παρουσιάζουν στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα σε αυτούς που

165

προέβησαν στις συγκεκριμένες ενέργειες και σε αυτούς που δεν τις ακολούθησαν. Έτσι, στον παρακάτω

πίνακα πραγματοποιείτε ο διωνυμικός έλεγχος ώστε να επισημανθεί αν υπάρχει στατιστικά σημαντική

διαφορά ανάμεσα σε αυτούς που απάντησαν θετικά και σε αυτούς που απάντησαν αρνητικά σε κάθε

εξεταζόμενη ενέργεια. Είναι αντιληπτό, ότι σύμφωνα με τον πίνακα υπάρχει στατιστικά σημαντική

διαφορά στην διαρκούσα προετοιμασία της επιχείρησης κατά την είσοδο στην αγορά, στην

πραγματοποίηση έρευνας αγοράς, στην κατάρτιση ενός business plan για την επιχείρηση, στην εύρεση

της ομάδας διοίκησης της επιχείρησης.

Επίσης, υπήρξε στατιστικά σημαντική διαφορά και στην διερεύνηση διαφόρων παραγόντων όπως της

ύπαρξης προηγούμενης εμπειρίας για την δημιουργία μίας επιχείρησης, και της παρότρυνσης προ την

επιχειρηματικότητα από τον εντοπισμό μίας επιχειρηματικής ευκαιρίας. Ειδικότερα, το ποσοστό των

επιχειρηματιών μίας ξενοδοχειακής start-up επιχείρησης που έχει προηγούμενη εμπειρία στην

δημιουργία μίας νέας επιχείρησης φτάνει το 66%, ενώ το ποσοστό όσων εντόπισε μία επιχειρηματική

ευκαιρία αγγίζει το 70%. Τα συγκεκριμένα ποσοστά φανερώνουν, κατόπιν του στατιστικού διωνυμικού

ελέγχου, ότι επιβεβαιώνεται η διαφορά των ποσοστών ανάμεσα σε όσους είχαν και σε όσους δεν είχαν

προβεί στις συγκεκριμένες ενέργειες είναι σημαντική.

Αντίθετα, το ποσοστό όσων απαντούν θετικά με το αντίστοιχο ποσοστό όσων έχουν απαντήσει αρνητικά

δεν φαίνεται να διαφέρει όσον αφορά της ύπαρξη προηγούμενης γνώσης και εμπειρίας από τον

τουριστικό χώρο, και αν προσελκύστηκαν από στην ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα από την ανάγκη.

Για την επιβεβαίωση του προηγούμενου συμπεράσματος θα αναφερθεί ότι το ποσοστό αυτών που είχαν

ιδρύσει μία ξενοδοχειακή start-up και έχουν εμπειρία στον τουριστικό χώρο είναι 41,2%, όπου δεν

θεωρήθηκε ιδιαίτερα στατιστικά διάφορο του αντίστοιχου ποσοστού όσων δεν έχουν εμπειρία. Επίσης,

το ποσοστό όσων προσελκύονται από την ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα λόγω κάποιας ανάγκης

είναι 58% σε σχέση με το 42% που θα απαντήσει αρνητικά στο συγκεκριμένο κίνητρο.

Binomial Test

Category N

Observed

Prop. Test Prop.

Asymp. Sig. (2-

tailed)

Exact Sig. (2-

tailed)

6.1 Η προετοιμασία της επιχείρησης

κράτησε πάνω από 1 χρόνο μέχρι την

είσοδο της στην αγορά;

Group 1 ΝΑΙ 46 ,88 ,50 ,000a ,000b

Group 2 ΟΧΙ 6 ,12

Total 52 1,00

6.2 Πριν από την έναρξη λειτουργίας

της επιχείρησης είχατε προβεί σε

έρευνα αγοράς για τις υπηρεσίες-

προϊόντα σας;

Group 1 ΟΧΙ 9 ,17 ,50 ,000a ,000b

Group 2 ΝΑΙ 43 ,83

Total 52 1,00

6.3 Είχατε δημιουργήσει business

plan κατά την διαδικασία

προετοιμασίας της επιχείρησης σας;

Group 1 ΟΧΙ 15 ,30 ,50 ,007a ,007b


Total 50 1,00

6.4 Η επιχείρηση έχει καταφέρει από

την έναρξη της λειτουργίας της να

επιτύχει το νεκρό σημείο που είχε

σχεδιάσει;

Group 1 ΟΧΙ 19 ,40 ,50 ,193a ,193b


Total 48 1,00

6.5 Είχατε βρει την ομάδα ατόμων Group 1 ΟΧΙ 13 ,28 ,50 ,003a ,003b

166

που θα ασκεί την διοίκηση της

επιχείρησης;


Total 47 1,00

6.6 Είχατε βρει τους εργαζόμενους

που θα προσλαμβάνατε στην

επιχείρηση σας;

Group 1 ΟΧΙ 23 ,47 ,50 ,775a ,775b


Total 49 1,00

6.7 Είχατε γνώση ή εμπειρία στον

χώρο που δραστηριοποιηθήκατε;

Group 1 ΟΧΙ 30 ,59 ,50 ,262a ,262b


Total 51 1,00

6.8 Είχατε προηγούμενη εμπειρία

στην δημιουργία μίας νέας

επιχείρησης;

Group 1 ΟΧΙ 17 ,34 ,50 ,033a ,033b


Total 50 1,00

6.9 Παροτρυνθήκατε προς την

επιχειρηματικότητα από μία

επιχειρηματική ευκαιρία που είχατε

εντοπίσει;

Group 1 ΝΑΙ 35 ,70 ,50 ,007a ,007b


Total 50 1,00


επιχειρηματικότητα είτε για να

αυξήσετε το εισόδημα σας είτε επειδή

δεν είχατε άλλη εργασία εκείνη την

περίοδο;

Group 1 ΟΧΙ 21 ,42 ,50 ,322a ,322b


Total

50 1,00

a. Based on Z Approximation.

b. Exact Results are provided instead of Monte Carlo for this test.

Οι παραπάνω έλεγχοι μας επιβεβαιώνουν ότι όσοι επιχειρηματίες έχουν ιδρύσει μία start-up επιχείρηση

προβαίνουν σε μεγαλύτερο του ενός χρόνου προετοιμασίας, καταρτίζουν ένα επιχειρηματικό σχέδιο,

πραγματοποιούν μία έρευνα αγοράς, και καταρτίζουν την ομάδα που θα διοικήσει την επιχείρηση.

Ενώ, παράλληλα διαθέτουν προηγούμενη εμπειρία στην δημιουργία μίας επιχείρησης και

παροτρύνονται προς την ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα από την ευκαιρία. Η παρουσία

προηγούμενης εμπειρίας στην δημιουργία μίας επιχείρησης αναδεικνύει ότι η ξενοδοχειακή

επιχειρηματικότητα προσελκύει άτομα που έχουν επιχειρήσει πρώτα σε κάποιον άλλο χώρο. Ενώ, το

κύριο κίνητρο προς την συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα είναι ο εντοπισμός μίας

ευκαιρίας. Μπορεί το κίνητρο της ανάγκης προς την ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα να μην φαίνεται

να διαθέτει στατιστική σημαντικότητα, αλλά δεν μπορεί να σχολιαστεί ότι το 58% των start-up

επιχειρηματιών θα δηλώσει την ανάγκη ως ένα από τα κίνητρα του.

Το κίνητρο που ωθεί τους επιχειρηματίες φαίνεται να έχει διαφορετική διάρθρωση ανάλογα με το ποια

κατηγορία ξενοδοχειακής επιχείρησης έχουν στην κατοχή τους. Στο παρακάτω γράφημα

παρουσιάζονται τα στοιχεία για το κίνητρο. Από το παρακάτω γράφημα είναι αντιληπτό ότι το ποσοστό

των start-up επιχειρήσεων που έχουν ως κίνητρο προς την ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα ένα

συνδυασμό ευκαιρίας και ανάγκης φτάνει το 44%. Ενώ, το αντίστοιχο ποσοστό των μη start-up

επιχειρηματιών είναι 34,6%. Παράλληλα, το ποσοστό αυτών που παροτρύνθηκαν μόνο από την

ευκαιρία αγγίζει το 26% για τις start-up, και το 38,5% για τις μη start-up επιχειρήσεις. Αντίθετα, το

ποσοστό αυτών που παροτρύνθηκαν μόνο από την ανάγκη ισούται με 14% για τις start-ups και 23,1%

167

για αυτές που δεν χαρακτηρίζονται ως τέτοιες. Τέλος, αυτοί που δεν παροτρύνθηκαν ούτε από την

ανάγκη ούτε από την ευκαιρία είναι 16% για τις start-ups και 3,8% για τις μη start-ups. Είναι αντιληπτό

ότι το κύριο κίνητρο για τους επιχειρηματίες ξενοδοχειακών start-ups είναι ο συνδυασμός ευκαιρίας και

ανάγκης. Ενώ, το κίνητρο για τους επιχειρηματίες μη start-up επιχειρήσεων είναι ο εντοπισμός μίας

ευκαιρίας. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι και για τις δύο κατηγορίες ξενοδοχειακών επιχειρήσεων το

κίνητρο είτε μόνο του είτε σε συνδυασμό είναι η ευκαιρία. Βέβαια, αυτοί που κατέχουν start-up

επιχείρηση και ωθήθηκαν στην ξενοδοχειακή επιχειρηματικότητα είναι σε μεγαλύτερο βαθμό

βασισμένοι στο συνδυασμός κινήτρου ανάγκης και ευκαιρίας σε σχέση με αυτούς που έχουν μη start-up

επιχείρησης. Ενδιαφέρον παρουσιάζει και το γεγονός ότι το ποσοστό αυτών που οδηγούνται μόνο από

την ανάγκη είναι σε υψηλότερο βαθμό σε ιδιοκτήτες μη start-up επιχειρήσεων σε σχέση με το αντίστοιχο

ποσοστό των start-ups. Τέλος, πρέπει να αναφερθεί ότι το ποσοστό των επιχειρηματιών ξενοδοχειακών

start-up επιχειρήσεων που δεν ωθούνται ούτε από το κίνητρο ούτε από την ανάγκη είναι ιδιαίτερα

υψηλό και αγγίζει το 16%. Αν συνυπολογιστεί ότι το αντίστοιχο ποσοστό των μη start-up επιχειρήσεων

είναι μόλις 3,8% γίνεται αντιληπτό το μέγεθος αυτών των επιχειρήσεων. Συνεπώς, πρέπει να γίνει

μελλοντική έρευνα πάνω στο σημείο αυτό ώστε να αναδειχθεί ποιο κίνητρο πράγματι ωθεί το 16% των

start-ups για να ξεκινήσουν την επιχείρηση τους.

Γράφημα 55: Ποσοστιαία Διάρθρωση κινήτρων προς την επιχειρηματικότητα ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

6.3.3 Ανάλυση των διαφόρων ενεργειών των star-ups κατά την φάση εισόδου της επιχείρησης στην αγορά. Στο τμήμα της ανάλυσης αυτής θα πραγματοποιηθεί ανάλυση των ερωτήσεων που ετέθησαν για τις start-

up επιχειρήσεις εν σχέση με τις υπόλοιπες για τις ενέργειες και δραστηριότητες που αναλαμβάνουν μετά

την εκκίνηση της λειτουργίας της επιχείρησης και σχετίζονται με την στρατηγική. Για τον σκοπό αυτό

τέθηκαν μία σειρά από 13 κλειστές ερωτήσεις με δυνατότητα απάντησης είτε θετικά (ΝΑΙ) είτε αρνητικά (

ΌΧΙ) από τους ερωτώμενους επιχειρηματίες. Οι δώδεκα ερωτήσεις αφορούσαν σε ενέργειες που είχαν

άμεσα σχέση με το θέμα της παρούσας μελέτης, την στρατηγική των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Η

δέκατη τρίτη ερώτηση αφορούσε την επιβεβαίωση των στοιχείων της έρευνας μας. Δηλαδή, αν πράγματι

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Start-up

Μη Start-up

44,00%

34,60%

26,00%

38,50%

14,00%

23,10%

16,00%

3,80%

Παροτρύνθηκαν τόσο από την ευκαιρία όσο από και από την ανάγκη

Παροτρύνθηκαν μόνο από την ευκαιρία

Παροτρύνθηκαν μόνο από την ανάγκη

Δεν παροτρύνθηκαν ούτε από ανάγκη ούτε από ευκαιρία

168

έχουν κάνει κάποια επένδυση μέσα στην τελευταία τριετία. Από τα αποτελέσματα της έρευνας

φανερώθηκε ότι πράγματι το σύνολο των εξεταζόμενων επιχειρήσεων εκπλήρωναν το συγκεκριμένο

κριτήριο. Συνεπώς, ταυτίζονταν με τα στοιχεία της έρευνας.

Όσον αφορά μόνο τις υπόλοιπες 12 ερωτήσεις για τις start-up επιχειρήσεις μπορεί να εξαχθούν τα

παρακάτω συμπεράσματα. Κάνοντας χρήση του διωνυμικού ελέγχου μπορεί να φανεί αν στατιστικά

υπάρχει διαφορά ανάμεσα σε όσους έχουν προβεί στις συγκεκριμένες ενέργειες ή όχι. Ο πίνακας που

ακολουθεί περικλείει τα αποτελέσματα του συγκεκριμένου ελέγχου. Γίνεται αντιληπτό ότι το ποσοστό

αυτών που έχουν απαντήσει θετικά σε κάθε μία από τις παρακάτω ενέργειες διαφέρει σημαντικά από το

αντίστοιχο που δεν έχει όταν το sig. είναι μικρότερο του στατιστικού επιπέδου σημαντικότητας α=0,05.

Αρχικά, η σχεδίαση στρατηγικής για την επιχείρηση φαίνεται να επιλέγεται σε υψηλό ποσοστό που

φτάνει το 76%, έναντι του 24% που δεν έχει είχε σχεδιάσει την στρατηγική της start-up επιχείρησης του

πριν την έναρξη της λειτουργίας του. Επομένως, και μέσα από τον στατιστικό έλεγχο φαίνεται ότι τα

συγκεκριμένα ποσοστά διαφέρουν στατιστικά σημαντικά.

Ο στατιστικός έλεγχος δεν θα αναδείξει στατιστική διαφορά μεταξύ όσων απάντησαν θετικά και όσων

απάντησαν αρνητικά για το αν έχουν αλλάξει στρατηγική μετά την είσοδο. Το ποσοστό αυτών που

άλλαξε στρατηγική ήταν το 56% αυτών που έχουν στην κατοχή τους μία ξενοδοχειακή start-up

επιχείρηση. Όμως, δεν υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά με το αντίστοιχο ποσοστό που δεν έχουν

αλλάξει στρατηγική, συνεπώς δεν μπορεί να βγει ένα βέβαιο συμπέρασμα.

Στην συνέχεια τέθηκαν τρεις ερωτήσεις που αφορούσαν την στρατηγική ανταγωνισμού των

επιχειρήσεων και έχει να κάνει με την στρατηγική ανταγωνισμού της επιχείρησης κατά την φάση

εισόδου της στην αγορά. Φαίνεται ότι μόνο για τις δύο από τις τρεις στρατηγικές υπάρχει στατιστικά

σημαντική διαφορά ανάμεσα σε αυτούς που τις εφάρμοσαν εν σχέση με αυτούς που δεν τις υιοθέτησαν.

Η στρατηγική εστίασης σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς κατά την φάση εισόδου της επιχείρησης

αποτελεί μη επιλεχθείσα στρατηγική. Αφού, το ποσοστό αυτών που την υιοθετούν είναι μόνο 39,5%.

Όμως, η έλλειψη στατιστικά σημαντικής διαφοράς δεν μπορεί να οδηγήσει απαραίτητα σε συμπέρασμα

ότι η συγκεκριμένη στρατηγική δεν επιλέγεται από τους ιδρυτές των start-up επιχειρήσεων. Το

πιθανότερο είναι ότι μπορεί να οδηγήσει σε ένα συμπέρασμα ότι όσοι την επιλέγουν δεν διαφέρουν

ποσοστιαία από όσους δεν την επιλέγουν. Με αποτέλεσμα να μην μπορεί να εξαχθεί ότι οι ξενοδοχειακές

start-ups έχουν ιδιαίτερη συμπεριφορά προς την συγκεκριμένη στρατηγική ανταγωνισμού.

Όσον αφορά τις επόμενες δύο στρατηγικές ανταγωνισμού κατά την φάση εισόδου στην αγορά υπάρχει

στατιστικά σημαντική διαφορά. Αυτό σηματοδοτεί ότι οι start-ups στον ξενοδοχειακό κλάδο δείχνουν

μία ιδιαίτερη συμπεριφορά προς αυτές τις στρατηγικές. Έτσι, για την στρατηγική ανταγωνισμού με

βάση το χαμηλό κόστος μάλλον δεν μπορεί να ειπωθεί ότι αποτελεί μία στρατηγική επιλογή των

συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Αφού, μόλις το 34% των επιχειρηματιών θα δηλώσουν ότι ακολουθούν

τέτοια στρατηγική, ενώ το υπόλοιπο ποσοστό θα δηλώσει ότι δεν την εφαρμόζει. Όσον αφορά την

στρατηγική διαφοροποίησης είναι μάλλον μία στρατηγική σύνηθες για τις start-ups. Αφού, η

πλειοψηφία αυτών που ισούται με το 81,6% προσπάθησε να διαφοροποιηθεί από τον ανταγωνισμό μέσω

της συγκεκριμένης στρατηγικής. Συνεπώς, οι start-ups υλοποιούν κυρίως στρατηγική ανταγωνισμού

διαφοροποίησης, ενώ, σε ελάχιστο στρατηγική ηγεσίας κόστους. Αντίθετα, η στρατηγική εστίασης

μάλλον δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην παρούσα φάση για να εξαχθεί κάποιο συμπέρασμα, αφού

υπάρχει έλλειψη στατιστικής σημαντικότητας.

Binomial Test

169

Category N

Observed

Prop.

Test

Prop.

Asymp. Sig.

(2-tailed)

Exact Sig.

(2-tailed)

7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την επιχείρηση

σας πριν από την έναρξη της λειτουργίας της;

Group 1 ΝΑΙ 38 ,76 ,50 ,000a ,000b


Total 50 1,00

7.2) Έχετε αναγκαστεί να αλλάξετε στρατηγική από

την είσοδο της επιχείρησης σας στην αγορά;

Group 1 ΟΧΙ 22 ,44 ,50 ,480a ,480b


Total 50 1,00

7.3) Η επιχείρηση αρχικά στόχευε σε συγκεκριμένο

τμήμα της αγοράς και μόνο;

Group 1 ΝΑΙ 20 ,39 ,50 ,161a ,161b


Total 51 1,00

7.4) Η επιχείρηση από την αρχή της λειτουργίας της

ανταγωνιζόταν με χαμηλότερο κόστος στην

παραγωγή & διάθεση των υπηρεσιών-προϊόντων της;

Group 1 ΟΧΙ 33 ,66 ,50 ,033a ,033b


Total 50 1,00

7.5) Η επιχείρηση, κατά τα αρχικά στάδια

λειτουργίας, στόχευε στην διαφοροποίηση των

υπηρεσιών-προϊόντων από τους ανταγωνιστές της;

Group 1 ΝΑΙ 40 ,82 ,50 ,000a ,000b


Total 49 1,00

7.6) Είχατε αναπτύξει τις υπηρεσίες-προϊόντα σας

βάση ευκαιριών που παρουσιάστηκαν στην αγορά

κατά την έναρξη της;

Group 1 ΟΧΙ 17 ,35 ,50 ,044a ,044b


Total 49 1,00

7.7) Οι υπηρεσίες-προϊόντα σας χαρακτηρίζονται ως

καινοτόμα;

Group 1 ΝΑΙ 25 ,52 ,50 ,885a ,885b


Total 48 1,00

7.8) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της αντιμετώπισε

ισχυρό ανταγωνισμό;

Group 1 ΝΑΙ 36 ,72 ,50 ,003a ,003b


Total 50 1,00

7.9) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε

έντονη αναπτυξιακή πορεία;

Group 1 ΟΧΙ 29 ,60 ,50 ,193a ,193b


Total 48 1,00

7.10) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε

ήπια αναπτυξιακή πορεία;

Group 1 ΝΑΙ 32 ,67 ,50 ,029a ,029b


Total 48 1,00

7.11) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της προσπάθησε

να επιβιώσει στην αγορά και να διασωθεί;

Group 1 ΟΧΙ 26 ,53 ,50 ,775a ,775b


Total 49 1,00

7.12) Η επιχείρηση σας από την ίδρυση της

αντιμετωπίζει διαφορετικό εξωτερικό περιβάλλον σε

σχέση με σήμερα;

Group 1 ΟΧΙ 15 ,31 ,50 ,009a ,009b


Total 49 1,00

7.13) Κατά το χρονικό διάστημα 2010 - 2012

πραγματοποιήσατε επένδυση επέκτασης της

Group 1 ΟΧΙ 36 ,71 ,50 ,005a ,005b


170

υπάρχουσας μονάδας ή ίδρυσης μίας νέας πρόσθετης

μονάδας;

Total 51 1,00

a. Based on Z Approximation.

b. Exact Results are provided instead of Monte Carlo for this test.

Παράλληλα, ετέθη το ερώτημα αν η ανάπτυξη των ξενοδοχειακών υπηρεσιών βασίστηκε στην

εκμετάλλευση κάποιας ευκαιρίας που παρουσιαστείτε στην αγορά. Το 65,3% των start-ups θα δηλώσουν

θετικά στην συγκεκριμένη ερώτηση, επιβεβαιώνονται και το προηγούμενο συμπέρασμα που αφορούσε

το κίνητρο τους που σχετίζονταν με την ευκαιρία. Από τον πίνακα φαίνεται ότι υπάρχει στατιστικά

σημαντική διαφορά ανάμεσα σε όσους απάντησαν θετικά και σε όσους απάντησαν αρνητικά, αφού το

sig. είναι ίσο με 0,044. Συνεπώς, η εκμετάλλευση της ευκαιρία μάλλον μπορεί να χαρακτηρίζει τις start-

ups του ξενοδοχειακού κλάδου. Αντίθετα, το ποσοστό που δηλώνει ότι θα χαρακτήριζε τα προϊόντα του

ως καινοτόμα είναι της τάξης του 52%. Δηλαδή είναι μοιρασμένοι οι επιχειρηματίες των συγκεκριμένων

επιχειρήσεων για το θέμα της καινοτομίας των υπηρεσιών τους. Παράλληλα, κάτι τέτοιο το επιβεβαιώνει

και o διωνυμικός έλεγχος, όπου το sig. είναι αρκετά πάνω από τα στατιστικά σημαντικό επίπεδο.

Η επόμενη ερώτηση αφορούσε αν έχουν αντιμετωπίσει ισχυρό ανταγωνισμό κατά την φάση εισόδου

στην αγορά. Είναι χαρακτηριστικό ότι το 72% θα απαντήσει θετικά στο συγκεκριμένο ζήτημα. Η μεγάλη

διαφορά ανάμεσα σε αυτούς που έχουν απαντήσει θετικά καις εαυτούς που έχουν απαντήσει αρνητικά

στο συγκεκριμένο ερώτημα επιβεβαιώνεται και από τον παραπάνω έλεγχο. Ο έλεγχο δείχνει ότι υπάρχει

στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στα ποσοστά αυτών που απάντησαν θετικά με αυτούς που

απάντησαν αρνητικά. Συνεπώς, το συμπέρασμα εδώ μπορεί να στηριχτεί με βεβαιότητα.

Θα ακολουθήσουν τρεις ερωτήσεις που έχουν να κάνουν με την πορεία της επιχείρησης κατά την φάση

εισόδου. Η πρώτη ερώτηση αφορούσε την υιοθέτηση έντονης αναπτυξιακής πορείας, η δεύτερη

υιοθέτησης ήπιας πορείας, ενώ η τρίτη αφορούσε αν η επιχείρηση ακολούθησε μία πορεία επιβίωσης και

διάσωσης στην αγορά. Η έντονη αναπτυξιακή πορεία θα απαντηθεί από το 39,6%, η ήπια αναπτυξιακή

πορεία από το 66,7% ενώ η στρατηγική επιβίωσης και διάσωσης από το 46,9%. Είναι αντιληπτό ότι

στατιστική σημαντικότητα παρουσιάζει μόνο η υιοθέτησης ήπιας πορείας ανάπτυξης για επίπεδο

σημαντικότητας α=0,05. Ίσως, και η υιοθέτησης έντονης αναπτυξιακής πορείας με ένα λίγο μεγαλύτερο

επίπεδο σημαντικότητας να μπορούσε να υπάρξει στατιστική σημαντικότητα. Συνεπώς, φαίνεται ότι οι

start-ups υιοθετούν κατά κύριο λόγο μία ήπια αναπτυξιακή πορεία ενώ σε πολύ μικρότερο βαθμό

υιοθετούν αναπτυξιακή πορεία. Όσον αφορά την προσπάθεια διάσωσης και επιβίωσης φαίνεται ότι

σχεδόν οι μισές επιχειρήσεις κατά την φάση εισόδου να αντιμετώπισαν μία τέτοια συνθήκη που να τις

ανάγκασε προς αυτήν την πορεία. Αυτό μπορεί να εξηγηθεί από το στάδιο “death of valley” στο οποίο

βρίσκονται αρκετές. Πάντως, το ποσοστό δεν μπορεί να χαρακτηριστεί ως ιδιαίτερο υψηλό αν

αναλογιστεί κανείς και τις συνθήκες λόγω οικονομικής κρίσης που μπορεί να βιώνουν οι συγκεκριμένες

επιχειρήσεις.

Η τελευταία ερώτηση που τέθηκε στο συγκεκριμένο πλαίσιο ήταν να απαντήσουν αν βιώνουν το ίδιο

εξωτερικό περιβάλλον από τότε που ιδρύθηκε η επιχείρηση. Το 69,4% των ξενοδοχειακών start-ups θα

απαντήσουν ότι δεν βιώνουν το ίδιο περιβάλλον, ενώ μόλις το 30,6% θα απαντήσει ότι αντιμετωπίζουν

το ίδιο περιβάλλον. Παράλληλα υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά για το συγκεκριμένο

αποτέλεσμα. Συνεπώς, οι start-ups έχουν να αντιμετωπίσουν ένα διαφορετικό περιβάλλον από τότε που

εισήλθαν στην αγορά.

171

Στην συνέχεια θα ύπαρξη σύγκριση στις συγκεκριμένες ερωτήσεις ανάμεσα στις start-ups και στις μη

start-ups. Στο παρακάτω γράφημα παρουσιάζεται τόσο το ποσοστό ανά ερώτηση και για τις δύο

κατηγορίες επιχειρήσεων. Ο στατιστικός έλεγχος X2 μπορεί να δώσει με βεβαιότητα αν διαφέρουν

στατιστικά σημαντικά οι απαντήσεις των δύο κατηγοριών επιχειρήσεων (start-ups, μη start-ups). Σε

επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας α=0,05 μόνο μία από τις παρακάτω ερωτήσεις παρουσιάζει

στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις εξεταζόμενες ομάδες επιχειρήσεων. Η συγκεκριμένη

ερώτηση αφορά αν έχουν αλλάξει στρατηγική από την είσοδο τους στην αγορά. Είναι χαρακτηριστικό

ότι οι μη start-ups έχουν αλλάξει κατά 80,8% την αρχική τους στρατηγική, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό

των start-ups είναι 56%. Το γεγονός αυτό μπορεί να εξηγηθεί από τον μεγαλύτερο χρόνο λειτουργίας

των μη start-up επιχειρήσεων. Οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις έχουν ένα πολύ μεγαλύτερο μέσο όρο

λειτουργίας, με αποτέλεσμα να έχουν σε μεγαλύτερο βαθμό την ανάγκη να προσαρμοστούν μέσα στο

συγκεκριμένο διάστημα στις διάφορες μεταβολές του περιβάλλοντος τους. Αντίθετα, οι start-ups με μέσο

χρόνο λειτουργίας σχεδόν 2,5 έτη δεν έχει προκύψει, στον ίδιο βαθμό, η ανάγκη να αλλάξει η

στρατηγική των συγκεκριμένων επιχειρήσεων.

Όσον αφορά τις υπόλοιπες ερωτήσεις υπάρχουν κάποιες που μπορεί να στηριχθεί στατιστικά σημαντική

διαφορά σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,1. Συγκεκριμένα, υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά στο

εν λόγω επίπεδο σημαντικότητα για τις δύο από τις τρεις στρατηγικές ανταγωνισμού. Ειδικότερα, η

στρατηγική εστίασης και η στρατηγική ηγεσίας κόστους παρατηρείται να υπάρχει διαφορά. Οι μη start-

up επιχειρήσεις φανερώνουν να υιοθετούν σε υψηλότερο ποσοστό τις εν λόγω στρατηγικές από τις start-

ups. Αφού, η στρατηγική εστίασης υιοθετείται από το 61,5%, ενώ η στρατηγική ανταγωνισμού με χαμηλό

κόστος από το 53,8%. Τα αντίστοιχα ποσοστά των start-ups επιχειρήσεων ήταν 39,2% και 34%. Όμως δεν

υπάρχει διαφορά ανάμεσα στην τρίτη στρατηγική ανταγωνισμού που αφορά την διαφοροποίηση

προϊόντων και υπηρεσιών.

172

Γράφημα 56: Σύγκριση των ποσοστών των συμμετεχόντων στην έρευνα που αναλαμβάνουν ενέργειες στρατηγικής.

Στην συνέχεια παρατηρείται στατιστικά σημαντική διαφορά για την έντονη πορεία ανάπτυξης που

έχουν ακολουθήσει τόσο οι start-up όσο και οι μη start-up επιχειρήσεις. Ειδικότερα, από τον παρακάτω

πίνακα φαίνεται ότι το sig. (0,097) είναι μικρότερο του 0,1 και συνεπώς μπορεί για το συγκεκριμένο

επίπεδο σημαντικότητας να γίνει δεκτό ότι διαφέρουν στατιστικά σημαντικά οι δυο κατηγορίες

επιχειρήσεων. Το ποσοστό των μη start-ups αγγίζει το 60% εν σχέση με το 39% των start-ups. Είναι

λοιπόν αντιληπτό ότι οι πρώτες επιχειρήσεις στην πλειοψηφία τους υιοθέτησαν μία τέτοια πορεία.

Αντίθετα, όπως έχει ήδη παρουσιαστεί, οι start-ups ακολούθησαν την συγκεκριμένη στρατηγική σε πολύ

μικρότερο βαθμό. Αυτό ίσως να οφείλετε και στον χρόνο κατά τον οποίο τέθηκαν σε λειτουργία. Δεν

πρέπει να αμελείται ότι σε περίοδο έντονης οικονομικής κρίσης είναι περισσότερο δύσκολη η υιοθέτηση

μίας τέτοιας στρατηγικής έντονης ανάπτυξης. Συνεπώς, ίσως το διαφορετικό χρονικό πλαίσιο σύστασης

της κάθε κατηγορίας ξενοδοχειακών επιχειρήσεων να μπορεί να εξηγήσει επαρκώς το συγκεκριμένο

συμπέρασμα.

Όλες οι υπόλοιπες ερωτήσεις δεν σημείωναν μία στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις δύο

κατηγορίες επιχειρήσεων. Αφού το sig. για κάθε ερώτηση ήταν άνω και του 0,05 και του 0,1. Όμως, σε

μία ερώτηση φαίνεται έστω και οριακά να έχει απορριφθεί η στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα

στις εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Η ερώτηση αυτή αφορά το αν έχει αλλάξει το εξωτερικό περιβάλλον της

επιχείρησης από τότε που εισήλθαν στην αγορά. Για ένα επίπεδο σημαντικότητας λίγο πάνω του 0,1 (π.χ

0,15) θα μπορούσε να κάνει στατιστικά σημαντική την διαφορά. Το ποσοστό των μη start-ups που θα

απαντήσει θετικά στην συγκεκριμένη ερώτηση θα φτάσει το 86,4%, ενώ το ποσοστό για τις start-ups θα

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την επιχείρηση σας πριν από την έναρξη της λειτουργίας της;

2) Έχετε αναγκαστεί να αλλάξετε στρατηγική από την είσοδο της επιχείρησης σας στην αγορά;

3) Η επιχείρηση αρχικά στόχευε σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και μόνο;

4) Η επιχείρηση από την αρχή της λειτουργίας της ανταγωνιζόταν με χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή & διάθεση των …

5) Η επιχείρηση, κατά τα αρχικά στάδια λειτουργίας, στόχευε στην διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων από τους …

6) Είχατε αναπτύξει τις υπηρεσίες-προϊόντα σας βάση ευκαιριών που παρουσιάστηκαν στην αγορά κατά την έναρξη της;

7) Οι υπηρεσίες-προϊόντα σας χαρακτηρίζονται ως καινοτόμα;

8) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της αντιμετώπισε ισχυρό ανταγωνισμό;

9) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε έντονη αναπτυξιακή πορεία;

10) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε ήπια αναπτυξιακή πορεία;

11) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της προσπάθησε να επιβιώσει στην αγορά και να διασωθεί;

12) Η επιχείρηση σας από την ίδρυση της αντιμετωπίζει διαφορετικό εξωτερικό περιβάλλον σε σχέση με σήμερα;

76,00%

56,00%

39,20%

34,00%

81,60%

65,30%

52,10%

72,00%

39,60%

66,70%

46,90%

69,40%

73,10%

80,80%

61,50%

53,80%

80,80%

76,90%

46,20%

57,50%

60,00%

64,00%

50,00%

84,60%

μη Start-ups Start-ups

173

είναι 69,4%. Για τις υπόλοιπες ερωτήσεις δεν μπορεί να τεκμηριωθεί ότι υπάρχει στατιστικά σημαντική

διαφορά ανάμεσα στις ερωτήσεις και ως εκ τούτου θα υποστηριχτεί ότι δεν υπάρχει στατιστική διαφορά.

Έτσι, οι απαντήσεις δεν διαφέρουν για το αν είχαν σχεδιάσει στρατηγική πριν την είσοδο στην αγορά,

για το αν ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης των υπηρεσιών τους για να αντιμετωπίσουν τους

ανταγωνιστές τους, για το αν τα προϊόντα και οι υπηρεσίες έχουν στηριχθεί στην βάση ευκαιριών, για

το αν κατά την ίδρυση της επιχείρησης αντιμετώπισε ισχυρό ανταγωνισμό, για το αν έχει ακολουθήσει

ήπια πορεία ανάπτυξης, και για το αν κατά την ίδρυση της προσπάθησε να επιβιώσεις την αγορά και να

διασωθεί.

Value df

Asymp.Sig.

(2-sided)

1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την επιχείρηση σας πριν από την έναρξη της

λειτουργίας της; 0,78 1 0,78

2) Έχετε αναγκαστεί να αλλάξετε στρατηγική από την είσοδο της επιχείρησης σας

στην αγορά; 4,582 1 0,032

3) Η επιχείρηση αρχικά στόχευε σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και μόνο; 3,447 1 0,063

4) Η επιχείρηση από την αρχή της λειτουργίας της ανταγωνιζόταν με χαμηλότερο

κόστος στην παραγωγή & διάθεση των υπηρεσιών-προϊόντων της; 2,79 1 0,095

5) Η επιχείρηση, κατά τα αρχικά στάδια λειτουργίας, στόχευε στην διαφοροποίηση

των υπηρεσιών-προϊόντων από τους ανταγωνιστές της; 0,008 1 0,927

6) Είχατε αναπτύξει τις υπηρεσίες-προϊόντα σας βάση ευκαιριών που

παρουσιάστηκαν στην αγορά κατά την έναρξη της; 1,078 1 0,299

7) Οι υπηρεσίες-προϊόντα σας χαρακτηρίζονται ως καινοτόμα; 0,237 1 0,626

8) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της αντιμετώπισε ισχυρό ανταγωνισμό; 1,586 1 0,208

9) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε έντονη αναπτυξιακή πορεία; 2,754 1 0,097

10) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε ήπια αναπτυξιακή πορεία; 0,052 1 0,82

11) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της προσπάθησε να επιβιώσει στην αγορά και να

διασωθεί; 0,064 1 0,801

12) Η επιχείρηση σας από την ίδρυση της αντιμετωπίζει διαφορετικό εξωτερικό

περιβάλλον σε σχέση με σήμερα; 2,082 1 0,149

6.3.4 Εμβάθυνση στις απαντήσεις των start-up επιχειρήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου Στο συγκεκριμένο τμήμα της ανάλυσης θα πραγματοποιηθεί μία διερεύνηση των απαντήσεων των start-

up επιχειρήσεως ως προς τις προηγούμενες δύο ερωτήσεις. Δηλαδή θα πραγματοποιηθεί σύνδεση των

απαντήσεων για τις διεργασίες και συμπεριφορές πριν την έναρξη που προβαίνουν εν σχέση με τις

αντίστοιχες ενέργειες που σχετίζονται με το σύνολο των στρατηγικών των εξεταζόμενων επιχειρήσεων.

Σκοπός του παρόντος τμήματος είναι μέσα από τους ελέγχους που θα πραγματοποιηθούν να

αναδειχθούν εκείνα τα συμπεράσματα που μπορούν να έχουν μίαν στατιστική σημαντικότητα.

Ειδικότερα, θα πρέπει να αναφερθεί ότι έχει γίνει στατιστικός έλεγχος ανεξαρτησίας για το σύνολο των

συνδυασμό των ερωτήσεων που προκύπτουν από την ερώτηση 6 και 7 του ερωτηματολογίου. Στο

συγκεκριμένο τμήμα παρουσιάζονται μόνο εκείνοι οι έλεγχοι και τα συμπεράσματα τα οποία έχουν μία

στατιστική σημαντικότητα.

Το πρώτο ενδιαφέρον συμπέρασμα έχει να κάνει με το γεγονός ότι όσοι επιχειρηματίες start-up

επιχειρήσεων είχαν προβεί σε έρευνα αγορά αντιμετώπισαν υψηλότερο ανταγωνισμό κατά την είσοδο

τους στην αγορά. Έτσι, ενώ το 89,2% όσων δέχθηκε σκληρό ανταγωνισμό είχε προβεί σε έρευνα αγοράς,

174

μόλις το 64,3% θα απαντήσει ότι δεν δέχθηκε σκληρό ανταγωνισμό ενώ είχε πραγματοποιήσει έρευνα

αγοράς.

Crosstab

7.8) Η επιχείρηση

κατά την ίδρυση της

αντιμετώπισε ισχυρό

ανταγωνισμό;

Total ΝΑΙ ΟΧΙ

Count 6.2 Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης

είχατε προβεί σε έρευνα αγοράς για τις υπηρεσίες-


ΝΑΙ 33 9 42

ΟΧΙ 4 5 9

Total 37 14 51

% within 6.2 Πριν από την

έναρξη λειτουργίας της

επιχείρησης είχατε προβεί

σε έρευνα αγοράς για τις

υπηρεσίες-προϊόντα σας;

6.2 Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης



ΝΑΙ 78,6% 21,4% 100,0%

ΟΧΙ 44,4% 55,6% 100,0%

Total 72,5% 27,5% 100,0%

% within 7.8) Η

επιχείρηση κατά την

ίδρυση της αντιμετώπισε

ισχυρό ανταγωνισμό;

6.2 Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης



ΝΑΙ 89,2% 64,3% 82,4%

ΟΧΙ 10,8% 35,7% 17,6%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 6.2 Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης



ΝΑΙ 64,7% 17,6% 82,4%

ΟΧΙ 7,8% 9,8% 17,6%

Total 72,5% 27,5% 100,0%

Ο έλεγχος που πραγματοποιήθηκε για την διερεύνηση του κατά πόσον υπάρχει ανεξαρτησία ανάμεσα

στην πραγματοποίηση της έρευνας και στο αν είχαν δεχθεί σκληρό ανταγωνισμό είναι ο X2. Οι υποθέσεις

του συγκεκριμένου ελέγχου έχουν ως εξής:



Αφού το 25% των αναμενόμενων κελιών είναι άνω του 20% που έχουν τουλάχιστον τιμή κάτω του 5,

τότε θα πρέπει να γίνει ο μη παραμετρικός έλεγχος Monte Carlo. Από τον πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι

η τιμή του sig. για το Fisher’s Exact Test είναι 0,093 για τον δικατάληκτο έλεγχο, αφού υπάρχει 2*2

πίνακας συνάφειας. Συνεπώς, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,1 μπορεί να ισχυριστεί κανείς ότι

ανάμεσα στις δύο μεταβλητές υπάρχει εξάρτηση, δηλαδή ότι υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών.

Chi-Square Testsd

175

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

4,249c 1 ,039 ,052 ,052 ,043

N of Valid Cases 51

a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,47.




Αυτό σημαίνει ότι οι start-up επιχειρήσεις που είχαν προβεί σε έρευνα αγοράς πριν την είσοδο τους

στην αγορά αντιμετωπίζουν σε μεγαλύτερο βαθμό ανταγωνισμό σε σχέση με αυτές που δεν ακολουθούν.

Προφανώς, μοιάζει να είναι παράδοξο αυτό το συμπέρασμα. Όμως, μπορεί να ερμηνευτεί από την

πλευρά ότι αυτοί που προέβησαν σε έρευνα αγοράς έχουν καλύτερη γνώση του ανταγωνισμού που

δέχονται, ως εκ τούτου μπορεί υπό αυτό το πρίσμα να δικαιολογηθεί. Ο επιχειρηματίας που προβαίνει

σε μία έρευνα αγοράς αντιλαμβάνεται σε μεγαλύτερο βάθος, από αυτόν που δεν προβαίνει, τον

ανταγωνισμό που δέχεται. Από την άλλη, οι start-up επιχειρήσεις που δέχθηκαν σε μικρότερο ποσοστό

υψηλό ανταγωνισμό είναι εκείνες, που ίσως απωθήθηκαν από την πραγματοποίηση της συγκεκριμένης

έρευνας γνωρίζοντας ότι δεν θα δεχθούν υψηλό ανταγωνισμό. Σίγουρα, η διερεύνηση του

συγκεκριμένου ζητήματος και στο μέλλον μπορεί να αποτελέσει μία καλή προσπάθεια διασταύρωσης της

αξιοπιστίας του συγκεκριμένου συμπεράσματος.

Στην συνέχεια, ο συνδυασμός των απαντήσεων όσες από τις start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού

κλάδου είχαν δημιουργήσει business plan κατά την διαδικασία της προετοιμασίας της επιχείρησης με το

αν είχαν σχεδιασμένη στρατηγική πριν την έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης παρουσιάζει ένα

ενδιαφέρον συμπέρασμα. Είναι προφανές από τον παρακάτω πίνακα ότι το 86,8% αυτών που είχαν

σχεδιάσει στρατηγική είχαν προβεί στην δημιουργία ενός business plan. Αντίθετα, το 75% αυτών που

δεν είχαν σχεδιάσει στρατηγική δεν είχαν προβεί στην δημιουργία ενός επιχειρηματικού σχεδίου

(business plan).

7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την επιχείρηση σας πριν από την έναρξη της λειτουργίας της; * 6.3 Είχατε

δημιουργήσει business plan κατά την διαδικασία προετοιμασίας της επιχείρησης σας; Crosstabulation

6.3 Είχατε δημιουργήσει business

plan κατά την διαδικασία

προετοιμασίας της επιχείρησης σας;

Total ΝΑΙ ΟΧΙ

Count 7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για

την επιχείρηση σας πριν από την

έναρξη της λειτουργίας της;

ΝΑΙ 33 5 38

ΟΧΙ 3 9 12

Total 36 14 50

176

% within 7.1) Είχατε σχεδιάσει

στρατηγική για την επιχείρηση

σας πριν από την έναρξη της

λειτουργίας της;

7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για



ΝΑΙ 86,8% 13,2% 100,0%

ΟΧΙ 25,0% 75,0% 100,0%

Total 72,0% 28,0% 100,0%

% within 6.3 Είχατε

δημιουργήσει business plan

κατά την διαδικασία

προετοιμασίας της επιχείρησης

σας;

7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για



ΝΑΙ 91,7% 35,7% 76,0%

ΟΧΙ 8,3% 64,3% 24,0%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για



ΝΑΙ 66,0% 10,0% 76,0%

ΟΧΙ 6,0% 18,0% 24,0%

Total 72,0% 28,0% 100,0%

Για να μπορέσει να πραγματοποιηθεί ο έλεγχος για την ύπαρξη σχέσης ή όχι ανάμεσα σε αυτές τις

μεταβλητές θα πρέπει να γίνει ο στατιστικός έλεγχος X2. Οι υποθέσεις του ελέγχου έχουν ως εξής:





η τιμή του sig. για το Fisher’s Exact Test είναι 0,000 για τον δικατάληκτο έλεγχο, αφού είναι πίνακας

συνάφειας 2*2. Συνεπώς, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,001 μπορεί να υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα

στις δύο αυτές μεταβλητές. Συνεπώς, υπάρχει ισχυρή σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

16,955c 1 ,000 ,000 ,000 ,000

N of Valid Cases 50





177

Ο παραπάνω έλεγχος μας επιβεβαίωσε ότι όσες επιχειρήσεις έχουν προβεί στην δημιουργία

επιχειρηματικού σχεδίου έχουν σχεδιάσει προηγουμένως και την στρατηγική τους. Αυτό μπορεί να

εξηγηθεί στο πλαίσιο ότι όσοι επιχειρηματίες προβαίνουν στην υλοποίηση ενός επιχειρηματικού σχεδίου

νοιώθουν την ανάγκη να σχεδιάσουν και την στρατηγική τους. Ίσως, πρόκειται για επιχειρηματίες που

επιθυμούν να ενεργούν κάτω από ακριβή σχεδιασμό και προγραμματισμό.

Το επόμενο ενδιαφέρον στοιχείο που μπορεί να αναδειχθεί είναι μέσα από την σχέση της ύπαρξης ή όχι

σχεδιασθείσας στρατηγικής πριν την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης και αν έχει επιτευχθεί το νεκρό

σημείο της επιχείρησης. Είναι αντιληπτό ότι οι start-up επιχειρήσεις που έχουν σχεδιάσει την

στρατηγική τους πριν την έναρξη της λειτουργίας της επιχείρησης κατά 70,3% έχουν προβεί και στον

έχουν καταφέρει να επιτύχουν το νεκρό σημείο της επιχείρησης. Αντίθετα από τις start-up επιχειρήσεις

που δεν έχουν προβεί στην σχεδίαση της στρατηγικής της πριν την έναρξη της λειτουργίας της το 72,7%

δεν έχει επιτύχει το νεκρό σημείο της επιχείρησης τους.

Crosstab

7.1) Είχατε σχεδιάσει

στρατηγική για την

επιχείρηση σας πριν από την


Total ΝΑΙ ΟΧΙ

Count 6.4 Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την

έναρξη της λειτουργίας της να επιτύχει το

νεκρό σημείο που είχε σχεδιάσει;

ΝΑΙ 26 3 29

ΟΧΙ 11 8 19

Total 37 11 48

% within 6.4 Η επιχείρηση έχει

καταφέρει από την έναρξη της

λειτουργίας της να επιτύχει το

νεκρό σημείο που είχε

σχεδιάσει;

6.4 Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την



ΝΑΙ 89,7% 10,3% 100,0%

ΟΧΙ 57,9% 42,1% 100,0%

Total 77,1% 22,9% 100,0%

% within 7.1) Είχατε σχεδιάσει




6.4 Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την



ΝΑΙ 70,3% 27,3% 60,4%

ΟΧΙ 29,7% 72,7% 39,6%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 6.4 Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την



ΝΑΙ 54,2% 6,3% 60,4%

ΟΧΙ 22,9% 16,7% 39,6%

Total 77,1% 22,9% 100,0%





178



η τιμή του sig. για το Fisher’s Exact Test είναι 0,016 για τον δικατάληκτο έλεγχο, αφού πρόκειται για 2*2

πίνακα συνάφειας. Συνεπώς, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,05 μπορεί να υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα

στις δύο αυτές μεταβλητές. Συνεπώς, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

6,418c 1 ,011 ,016 ,014 ,012

N of Valid Cases 48





Ως εκ τούτου μπορεί να ειπωθεί ότι όσες start-up επιχειρήσεις έχουν σχεδιάσει στρατηγική μπορούν νε

επιτύχουν γρηγορότερα το νεκρό σημείο των εσόδων της επιχείρησης τους. Συνεπώς, η σχεδιασθείσα

στρατηγική για τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις είναι αρκετά σημαντική αφού επηρεάζει την επίτευξη του

νεκρού σημείου τους ενώ συνεχίζουν να παραμένουν start-up επιχειρήσεις. Προφανώς, αναδεικνύεται η

αναγκαιότητα ύπαρξης μίας σχεδιασθείσας στρατηγικής κατά το στάδιο πριν την είσοδο στην αγορά.

Στην συνέχεια ενδιαφέρον παρουσιάζεται και στην σχέση των μεταβλητών για το αν μία start-up έχει

σχεδιάσει την στρατηγική της πριν την έναρξη της λειτουργία της και το αν έχει προβεί σε πρόσληψη

προσωπικού πριν την έναρξη αυτής.

Crosstab

6.6 Είχατε βρει τους

εργαζόμενους που θα

προσλαμβάνατε στην


Total ΝΑΙ ΟΧΙ

Count 7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την

επιχείρηση σας πριν από την έναρξη της


ΝΑΙ 18 20 38

ΟΧΙ 9 3 12

Total 27 23 50

% within 7.1) Είχατε σχεδιάσει 7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την ΝΑΙ 47,4% 52,6% 100,0%

179






ΟΧΙ 75,0% 25,0% 100,0%

Total 54,0% 46,0% 100,0%

% within 6.6 Είχατε βρει τους

εργαζόμενους που θα

προσλαμβάνατε στην


7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την



ΝΑΙ 66,7% 87,0% 76,0%

ΟΧΙ 33,3% 13,0% 24,0%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 7.1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την



ΝΑΙ 36,0% 40,0% 76,0%

ΟΧΙ 18,0% 6,0% 24,0%

Total 54,0% 46,0% 100,0%

Για να πραγματοποιηθεί ο έλεγχος ώστε να φανεί αν υπάρχει σχέση ή όχι ανάμεσα σε αυτές τις




Αφού το 0% των αναμενόμενων κελιών έχουν τουλάχιστον τιμή κάτω του 5, τότε θα πρέπει να γίνει ο

έλεγχος Pearson Chi-Square. Από τον πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι η τιμή του sig. για το συγκεκριμένο

έλεγχο είναι 0,094 για τον δικατάληκτο έλεγχο. Συνεπώς, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,1 μπορεί να

υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα στις δύο αυτές μεταβλητές. Συνεπώς, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο

μεταβλητών.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

2,747c 1 ,097 ,112 ,089 ,068

N of Valid Cases 50



c. The standardized statistic is -1,657.


180

Συνεπώς, μπορεί να υποστηριχθεί σε μικρότερο επίπεδο σημαντικότητας ότι ίσως η ύπαρξη σχεδιασθείσα

στρατηγική σχετίζεται με την ύπαρξη ή όχι προσλήψεων από την επιχείρηση πριν την έναρξη της

λειτουργίας της. Ως εκ τούτου φαίνεται ότι η ύπαρξη σχεδιασθείσας στρατηγική επηρεάζει και τις

προσλήψεις που πραγματοποιούνται πριν την έναρξη της λειτουργίας τους. Βέβαια το επίπεδο

σημαντικότητας είναι α=0,1, που σημαίνει ότι ίσως το συγκεκριμένο συμπέρασμα θα χρειαστεί να

διερευνηθεί σε βάθος για την στατιστική σημαντικότητα και από άλλες έρευνες στο μέλλον που πρέπει

να γίνουν.

Στην συνέχεια διερευνήθηκε αν υπάρχει σχέση ανάμεσα σε αυτούς που έχουν αλλάξει στρατηγική μετά

την είσοδο τους στην αγορά και σε αυτούς που παροτρύνθηκαν προς την επιχειρηματικότητα από

ανάγκη. Φαίνεται στον πίνακα ότι το 69,6 αυτών που δεν έχει αλλάξει την στρατηγική του δηλώνει

παράλληλα ότι παροτρύνθηκε από την ανάγκη προς την επιχειρηματικότητα. Αντίθετα, το 53,6% αυτών

που άλλαξε την στρατηγική εισόδου κατά την είσοδο στην αγορά θα δηλώσει ότι παροτρύνθηκε από την

ανάγκη. Η πραγματοποίηση του ελέγχου θα αποδείξει την ύπαρξη ή όχι σχέσης ανάμεσα στις

μεταβλητές.

Crosstab

7.2) Έχετε αναγκαστεί να

αλλάξετε στρατηγική από

την είσοδο της επιχείρησης

σας στην αγορά;

Total ΝΑΙ ΟΧΙ

Count 6.10 Παροτρυνθήκατε προς την

επιχειρηματικότητα είτε για να αυξήσετε το

εισόδημα σας είτε επειδή δεν είχατε άλλη

εργασία εκείνη την περίοδο;

ΝΑΙ 13 16 29

ΟΧΙ 15 7 22

Total 28 23 51

% within 6.10

Παροτρυνθήκατε προς την

επιχειρηματικότητα είτε για

να αυξήσετε το εισόδημα σας

είτε επειδή δεν είχατε άλλη






ΝΑΙ 44,8% 55,2% 100,0%

ΟΧΙ 68,2% 31,8% 100,0%

Total 54,9% 45,1% 100,0%

% within 7.2) Έχετε

αναγκαστεί να αλλάξετε

στρατηγική από την είσοδο

της επιχείρησης σας στην

αγορά;





ΝΑΙ 46,4% 69,6% 56,9%

ΟΧΙ 53,6% 30,4% 43,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 6.10 Παροτρυνθήκατε προς την




ΝΑΙ 25,5% 31,4% 56,9%

ΟΧΙ 29,4% 13,7% 43,1%

Total 54,9% 45,1% 100,0%

181







έλεγχο είναι 0,097. Έτσι, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,1 μπορεί να υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα στις

δύο αυτές μεταβλητές. Συνεπώς, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών για το συγκεκριμένο

επίπεδο.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

2,702c 1 ,100 ,155 ,084 ,059

N of Valid Cases 51





Ως εκ τούτου, μπορεί να ειπωθεί ότι όσοι επιχειρηματίες start-up ξενοδοχειακών επιχειρήσεων ωθούνται

προς την επιχειρηματικότητα από ανάγκη δεν αλλάζουν τόσο εύκολα την στρατηγική τους κατά την

είσοδο τους στην αγορά. Τα αίτια για το συγκεκριμένο ζήτημα πρέπει να διερευνηθούν. Όμως δεν

πρέπει να αμελείτε ότι το συγκεκριμένο συμπέρασμα έχει γίνει αποδεκτό για επίπεδο σημαντικότητας

α=0,1>0,05. Επομένως, η μελλοντική μελέτη θα πρέπει να εμβαθύνει στην αξιοπιστία του συγκεκριμένου

συμπεράσματος, με περισσότερη έρευνα. Μία εξήγηση για το συγκεκριμένο εύρημα της έρευνας ίσως

μπορεί να δοθεί μέσα από το γεγονός ότι όσοι παροτρύνονται από την ανάγκη προς επιχειρηματικότητα

σημειώνουν μικρότερο βαθμό ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στην επιχειρηματικότητα τους. Δεν

είναι τυχαίο, όπως έχει ήδη αναφερθεί σε προηγούμενο κεφάλαιο, η επιχειρηματικότητα όσων

προέρχονται από ανάγκη αποτυγχάνει σε μεγαλύτερο βαθμό από όσους παροτρύνονται από την

ευκαιρία.

Στην συνέχεια ένα, επίσης, ενδιαφέρον εύρημα προκύπτει μέσα από την συσχέτιση της παρότρυνσης

από την ανάγκη και της ανάπτυξης των υπηρεσιών μέσα από διάφορες ευκαιρίες που παρουσιάζονται

στην αγορά. Έτσι, το 81% αυτών που δεν παροτρύνθηκαν από την ανάγκη θα αναπτύξει τις υπηρεσίες

τους βάση ευκαιριών που υπήρξαν στην αγορά. Αντίθετα, το 50% αυτών που παροτρύνθηκαν προς την

182

επιχειρηματικότητα από ανάγκη θα σημειώσει ανάπτυξη των υπηρεσιών τους βάση ευκαιριών που

παρουσιάστηκαν κατά την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης. Είναι εμφανές ότι όσοι δεν

παροτρύνονται από την ανάγκη τείνουν να αναπτύσσουν σε μεγαλύτερο βαθμό τις υπηρεσίες τους λόγω

ευκαιριών που παρουσιάστηκαν στην αγορά, ενώ όσοι παροτρύνονται από την ανάγκη φαίνεται ότι οι

ευκαιρίες στην αγορά δεν αποτελούν σημαντικό στοιχείο για την ανάπτυξη των υπηρεσιών τους.

Crosstab

7.6) Είχατε αναπτύξει τις υπηρεσίες-

προϊόντα σας βάση ευκαιριών που

παρουσιάστηκαν στην αγορά κατά

την έναρξη της;

ΝΑΙ ΟΧΙ Total





ΝΑΙ 14 14 28

ΟΧΙ 17 4 21

Total 31 18 49

% within 6.10










ΝΑΙ 50,0% 50,0% 100,0%

ΟΧΙ 81,0% 19,0% 100,0%

Total 63,3% 36,7% 100,0%

% within 7.6) Είχατε

αναπτύξει τις υπηρεσίες-

προϊόντα σας βάση ευκαιριών

που παρουσιάστηκαν στην

αγορά κατά την έναρξη της;





ΝΑΙ 45,2% 77,8% 57,1%

ΟΧΙ 54,8% 22,2% 42,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0%





ΝΑΙ 28,6% 28,6% 57,1%

ΟΧΙ 34,7% 8,2% 42,9%

Total 63,3% 36,7% 100,0%







έλεγχο είναι 0,026. Συνεπώς, σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,05 μπορεί να υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα

183

στις δύο αυτές μεταβλητές. Επομένως, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών για το συγκεκριμένο

επίπεδο.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

4,846c 1 ,028 ,037 ,026 ,021

N of Valid Cases 49





Ως εκ τούτου, το παραπάνω συμπέρασμα φαίνεται να έχει στατιστικά σημαντικότητα και να μπορεί να

υποστηριχθεί ότι υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα στις μεταβλητές. Έτσι, όσοι επιχειρηματίες start-up

επιχειρήσεων δεν παροτρύνονται από την ανάγκη σημειώνουν μεγαλύτερο ποσοστό στην δημιουργία

των υπηρεσιών τους βάση ευκαιριών που παρουσιάζονται στην αγορά. Αντίθετα, δεν μπορεί να

υποστηριχθεί κάτι όσον αφορά τους επιχειρηματίες που παροτρύνονται από την ανάγκη, αφού φαίνεται

οι μισοί από αυτούς να δημιουργούν τις υπηρεσίες τους βάση εκμετάλλευσης ευκαιριών που

παρουσιάζονται, ενώ οι υπόλοιποί δεν φαίνεται να έχουν μία τέτοια στάση. Το προηγούμενο

συμπέρασμα μπορεί να ερμηνευτεί από το γεγονός ότι όσοι δεν παροτρύνονται από την ανάγκη μπορεί

να παροτρύνονται από την ευκαιρία προς την επιχειρηματικότητας. Συνεπώς, ο επιχειρηματίες που

παροτρύνεται βάση ευκαιριών αναζητεί να ανακαλύψει τις ευκαιρίες που υπάρχουν για την δημιουργία

των υπηρεσιών τους.

Ακολούθως αναδείχθηκε ένα ενδιαφέρον συμπέρασμα από την συσχέτιση των μεταβλητών που αφορούν

την παρότρυνση των start-up επιχειρηματιών με βάση την ανάγκη με τον καινοτόμο χαρακτήρα των

υπηρεσιών τους. Συγκεκριμένα το 60,7% των επιχειρηματιών που παροτρύνθηκε από την ανάγκη προς

την επιχειρηματικότητα χαρακτηρίζει τα προϊόντα του ως μη καινοτόμα. Αντίθετα, το 66,7% αυτών που

δεν παροτρύνθηκαν από την ανάγκη προς την επιχειρηματικότητα θα σημειώσει ότι διαθέτει καινοτόμες

υπηρεσίες. Συνεπώς είναι εύκολο να επισημανθεί ότι οι καινοτόμες υπηρεσίες δεν συνδέονται με την

παρότρυνση του επιχειρηματία από την ανάγκη. Για να διαπιστωθεί αν υπάρχει στατιστική

σημαντικότητα στο προηγούμενο εύρημα θα πρέπει να διαπιστωθεί μέσω του παρακάτω ελέγχου.

Crosstab

7.7) Οι υπηρεσίες-προϊόντα σας

χαρακτηρίζονται ως καινοτόμα;

Total ΝΑΙ ΟΧΙ

Count 6.10 Παροτρυνθήκατε προς ΝΑΙ 11 17 28

184

την επιχειρηματικότητα είτε

για να αυξήσετε το εισόδημα

σας είτε επειδή δεν είχατε άλλη


ΟΧΙ 14 7 21

Total 25 24 49

% within 6.10






6.10 Παροτρυνθήκατε προς





ΝΑΙ 39,3% 60,7% 100,0%

ΟΧΙ 66,7% 33,3% 100,0%

Total 51,0% 49,0% 100,0%

% within 7.7) Οι υπηρεσίες-

προϊόντα σας

χαρακτηρίζονται ως

καινοτόμα;

6.10 Παροτρυνθήκατε προς





ΝΑΙ 44,0% 70,8% 57,1%

ΟΧΙ 56,0% 29,2% 42,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 6.10 Παροτρυνθήκατε προς





ΝΑΙ 22,4% 34,7% 57,1%

ΟΧΙ 28,6% 14,3% 42,9%

Total 51,0% 49,0% 100,0%

Ο συγκεκριμένος έλεγχος που φανερώνει αν υπάρχει σχέση ή όχι ανάμεσα σε αυτές τις μεταβλητές που

εξετάστηκαν είναι ο στατιστικός έλεγχος X2. Οι υποθέσεις του ελέγχου έχουν ως εξής:




έλεγχος Pearson Chi-Square. Από τον παρακάτω πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι η τιμή του sig. για το

συγκεκριμένο έλεγχο είναι 0,058. Συνεπώς, σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,06 μπορεί να υπάρχει

εξάρτηση ανάμεσα στις δύο αυτές μεταβλητές. Επομένως, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών για

το συγκεκριμένο επίπεδο.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability




185


Linear-by-Linear

Association

3,527c 1 ,060 ,085 ,053 ,040

N of Valid Cases 49





Συνεπώς, από την πραγματοποίηση του παραπάνω ελέγχου γίνεται αντιληπτό ότι υπάρχει σχέση

ανάμεσα στην παρότρυνση προς την επιχειρηματικότητα από την ανάγκη και τον χαρακτηρισμό των

υπηρεσιών τους ως καινοτόμες. Ειδικότερα, όσοι δεν παροτρύνονται από την ανάγκη τείνουν να

δημιουργούν σε μεγαλύτερη πιθανότητα υπηρεσίες που χαρακτηρίζονται ως καινοτόμες. Ενώ, όσοι

παροτρύνθηκαν από την ανάγκη φαίνεται να έχουν μία υστέρηση προς την δημιουργία τέτοιων

υπηρεσιών.

Το τελευταίο από τα συμπεράσματα που αναδείχθηκαν και αφορούσαν την συσχέτιση των μεταβλητών

της παρότρυνσης από την ανάγκη με το αν η επιχείρηση μετά την ίδρυση της αντιμετωπίζει διαφορετικό

εξωτερικό περιβάλλον σε σχέση με σήμερα. Το 78,6% όσων παροτρύνθηκαν από την ανάγκη θα

σημειώσει ότι αντιμετωπίζει ένα διαφορετικό εξωτερικό περιβάλλον από την ίδρυση της επιχείρησης

τους. Αντίθετα, το ποσοστό αυτών που δεν παροτρύνθηκαν από την ανάγκη και βιώνει ένα διαφορετικό

εξωτερικό περιβάλλον είναι αρκετά μικρότερο που φτάνει το 52,4%. Θα ακολουθήσει ο έλεγχος για αν

αποδείξει την ύπαρξη ή όχι εξάρτησης μεταξύ των μεταβλητών αυτών.

Crosstab

7.12) Η επιχείρηση σας από την

ίδρυση της αντιμετωπίζει

διαφορετικό εξωτερικό περιβάλλον

σε σχέση με σήμερα;

ΝΑΙ ΟΧΙ Total



εισόδημα σας είτε επειδή δεν είχατε άλλη εργασία

εκείνη την περίοδο;

ΝΑΙ 22 6 28

ΟΧΙ 11 10 21

Total 33 16 49

% within 6.10










ΝΑΙ 78,6% 21,4% 100,0%

ΟΧΙ 52,4% 47,6% 100,0%

Total 67,3% 32,7% 100,0%

% within 7.12) Η επιχείρηση 6.10 Παροτρυνθήκατε προς την ΝΑΙ 66,7% 37,5% 57,1%

186

σας από την ίδρυση της

αντιμετωπίζει διαφορετικό

εξωτερικό περιβάλλον σε

σχέση με σήμερα;




ΟΧΙ 33,3% 62,5% 42,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0%





ΝΑΙ 44,9% 12,2% 57,1%

ΟΧΙ 22,4% 20,4% 42,9%

Total 67,3% 32,7% 100,0%







έλεγχο είναι 0,053. Συνεπώς, σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,06 μπορεί να υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα

στις δύο αυτές μεταβλητές. Επομένως, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών για το συγκεκριμένο

επίπεδο.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

3,667c 1 ,056 ,070 ,052 ,040

N of Valid Cases 49





Γίνεται αντιληπτό, ότι σε μεγαλύτερο βαθμό αναγνωρίζεται ότι υπάρχει ένα διαφορετικό περιβάλλον σε

σχέση της στιγμή της εισόδου στην αγορά από επιχειρηματίες που παροτρύνονται από την ανάγκη. Κάτι

αντίστοιχο δεν μπορεί να υποστηριχθεί για αυτούς που δεν παροτρύνονται από την ανάγκη. Επίσης, θα

πρέπει να επισημανθεί ότι το 66,7% όσων δηλώνουν ότι υπάρχει ένα διαφορετικό περιβάλλον

προέρχεται από αυτούς που παροτρύνονται από την ανάγκη. Ενώ, το 62,5% αυτών που δεν

187

αναγνωρίζουν ένα διαφορετικό εξωτερικό περιβάλλον δεν θα παροτρύνεται από την ανάγκη. Είναι

εμφανές ότι υπάρχει σχέση ανάμεσα στις δύο μεταβλητές. Ενδιαφέρον προκύπτει και από το γεγονός ότι

παρόλο που όσοι επιχειρηματίες start-up επιχειρήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου παροτρύνθηκαν από

την ανάγκη αναγνωρίζουν ένα διαφορετικό περιβάλλον από αυτό που υπήρχε όταν εισήρθαν στην

αγορά, δεν φαίνεται να αλλάζουν την στρατηγική τους ώστε να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα.

Προφανώς, μπορεί να ισχυριστεί ότι δεν υπάρχει καλή προσαρμοστικότητα για τις συγκεκριμένες

επιχειρήσεις, λόγω έλλειψη ευελιξίας.

Στην συνέχεια παρουσιάζεται η σύγκριση ανάμεσα στο αν έχουν οι start-up επιχειρήσεις

πραγματοποιήσει προετοιμασία πάνω από ένα έτος σε σχέση με την χρηματοδότηση που έχουν επιλέξει.

Είναι εμφανές από το παρακάτω γράφημα ότι το 95,5% των start-up επιχειρήσεων που έχουν

πραγματοποιήσει πάνω από ένα έτος προετοιμασία χρηματοδοτούνται από ίδια & οικογενειακά

κεφάλαια, το 79,5% από κρατικές ενισχύσεις, το 68,2% από δάνεια, το 2,3% από venture capitalist και

από κεφάλαια φίλων το 4,5%. Αντίθετα, όσες επιχειρήσεις δεν πραγματοποιούν προετοιμασία πάνω από

1 χρόνο μέχρι την είσοδο τους στην αγορά χρηματοδοτούνται το 100% αυτών από ίδια και οικογενειακά

κεφάλαια, το 50% αυτών από κρατικές ενισχύσεις, και το 83,3% αυτών από δάνεια.

Γράφημα 57: Σύγκριση της χρηματοδότησης των start-up επιχειρήσεων ανάλογα να έχουν προβεί σε προετοιμασία άνω ή κάτω του ενός έτους πριν την είσοδο στην αγορά.

Η διαφορά ανάμεσα σε όσες επιχειρήσεις πραγματοποιούν προετοιμασία πάνω από ένα χρόνο με τις

υπόλοιπες που πραγματοποιούν λιγότερο από ένα, όσον αφορά την χρηματοδότηση είναι διπλή.

Πρώτον, οι επιχειρήσεις που έχουν πραγματοποιήσει πάνω από ένα χρόνο προετοιμασία βασίζονται

περισσότερο σε κρατικές ενισχύσεις και λιγότερο σε δάνεια. Αντίθετα, όσες επιχειρήσεις έχουν

πραγματοποιήσει κάτω από ένα έτος προετοιμασία στηρίζονται περισσότερο σε δάνεια και λιγότερο σε

κρατικές ενισχύσεις. Το δεύτερο στοιχείο αφορά ότι έστω και μία μικρή μειοψηφία από αυτές που

χρειάστηκαν πάνω από ένα έτος στρέφονται σε κεφάλαιο venture capitals αλλά και φίλων.

6.3.5 Ανάλυση οράματος και της αποστολής της επιχείρησης Στην συνέχεια ζητήθηκε να απαντήσουν οι ερωτώμενοι για το όραμα και για την αποστολή που έχει η

επιχείρηση τους. Η ερώτηση που τέθηκε στους ερωτώμενους ήταν ανοικτού τύπου ώστε να μπορούν να

δώσουν ελεύθερα μία απάντηση. Η ερώτηση αφορούσε δύο σκέλη προς διερεύνηση. Το πρώτο αφορούσε

το όραμα και το δεύτερο την αποστολή της επιχείρησης. Επειδή, υπήρξαν κατά την διαδικασία της

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Απ

ό ί

δια

&

οικ

ογ

ενει

ακ

ά

κεφ

άλ

αια

Απ

ό κ

ρα

τικ

ές

ενισ

χύ

σει

ς &

επ

ιδο

τήσ

εις

Απ

ό δ

άν

εια

Απ

ό v

entu

re

cap

ital

ists

Απ

ό κ

εφά

λα

ια

φίλ

ων

95,50%

79,50% 68,20%

2,30% 4,50%

100,00%

50,00%

83,30%

0,00% 0,00%

Πάνω από 1 έτος προετοιμασία

Κάτω από 1 έτος προετοιμασία

188

επεξεργασίας αρκετές απαντήσεις που δεν προσδιορίστηκαν από τον ερωτώμενο σε κάποια από τα δύο

αυτά ζητήματα, και λόγω της σύγχυσης που προκλήθηκε από την ταύτιση των εννοιών αυτών από

αρκετούς, η επεξεργασία που ακολουθήθηκε τα ενοποίησε ως να αφορούσε μία κοινή ερώτηση.

Αρχικά, στο παρακάτω γράφημα παρατίθενται οι αναφορές των επιχειρηματιών προερχόμενες από

start-up επιχειρήσεις. Από την διαδικασία ομαδοποίησης ανάλογα των συσχετίσεων που υπήρξαν από

την συγκεκριμένη διαδικασία προκύπτει ότι το όραμα και η αποστολή των start-up επιχειρήσεων του

ξενοδοχειακού κλάδου συσχετίζεται με την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, την εξυπηρέτηση και

ικανοποίηση των πελατών, την επίτευξη επαναληπτικότητας και την εδραίωση της πελατείας, την

εμπέδωση ως σημείου αναφορά στην περιοχή ως το καλύτερο ξενοδοχείο, την μεγιστοποίηση της

κερδοφορίας της επιχείρησης, την αύξηση της τουριστικής ανάπτυξης της περιοχής, την διατήρηση της

επιχείρησης στο μέλλον, την επέκταση των δραστηριοτήτων και των εγκαταστάσεων της επιχείρησης,

αλλά και άλλων μεμονωμένων αναφορών. Οι συγκεκριμένες μεμονωμένες αναφορές σχετίζονται με την

βιοποριστικότητα της επιχείρησης, την πραγματοποίηση της μονάδας ως πρότυπη στην φιλοξενία, στην

διαμοίραση πληροφορίας για παροχή συνεχώς νέας γνώσης, στην δημιουργία μίας δυναμικής

ανεξάρτητης και χωρίς χρέη επιχείρηση, στην έμφαση της δημιουργίας αξίας, και στην πραγματοποίηση

90 ημερών πληρότητα μέσα στην πρώτη πενταετία.

Εικόνα 3: Απεικόνιση των αναφορών για το όραμα που έχουν οι start-ups επιχειρήσεις.

Από την άλλη πλευρά οι υπόλοιπες επιχειρήσεις έδωσαν έμφαση κατά την οριοθέτηση του οράματος

τους στην κερδοφορία, στην επέκταση και αναβάθμιση της επιχείρησης, στην επαναληπτικότητας και

αύξηση της πελατείας, στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, στην εξυπηρέτηση και

ικανοποίηση των πελατών, στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, και στην καθιέρωση του ξενοδοχείου ως

σημείου αναφοράς. Παράλληλα, υπήρξαν και αναφορές που δεν συσχετίστηκαν με άλλες, όπως ο

συντονισμός όλων των δράσεων και στην συνέχιση της λειτουργίας στην δύσκολη οικονομική συγκυρία.

Γενικά, συγκρίνοντας τις δυο κατηγορίες επιχειρήσεων είναι εύκολο να ειπωθεί ότι δεν υπάρχει

διαφορετική προσέγγιση στο όραμα και στην αποστολή των επιχειρηματιών ανάλογα με την κατηγορία

επιχειρήσεων τους. Συνεπώς, παρόλο που δεν μπορεί να υπάρξει με βεβαιότητα διαφοροποίηση

ανάμεσα στις δύο κατηγορίες ξενοδοχείων, πρέπει να αναφερθεί ότι οι μη start-up εστίασαν και στην

ανταγωνιστικότητα της επιχείρηση, που δεν αναφέρθηκε από τους επιχειρηματίες των start-up

189

επιχειρήσεων. Ενώ, υπήρξαν και αρκετές αναφορές που σχετίζονταν με την αύξηση της πελατείας και

την επαναληπτικότητας των επισκεπτών τους. Αντίθετα, οι start-up επιχειρήσεις εστίασαν στο να

μετατραπεί ως σημείο αναφοράς το συγκεκριμένο ξενοδοχείο στην περιοχή κάτι το οποίο αναφέρθηκε

μόνο μία φορά από τους επιχειρηματίες των μη start-ups. Ίσως, οι τελευταίες να το έχουν ήδη επιτύχει

λόγω της μακρόχρονης παρουσίας τους στον κλάδο. Πάντως, υπήρξαν πάρα πολλές αναφορές που είχαν

κοινό παρανομαστή για τις δύο κατηγορίες επιχειρήσεων. Για τον λόγο αυτό θα πρέπει να γίνει

περισσότερη διερεύνηση για το συγκεκριμένο ζήτημα. Η ανάδειξη, προς το παρόν, τόσων κοινών

αναφορών παραπέμπει στο συμπέρασμα ότι δεν διαφέρουν ουσιαστικά το όραμα και η αποστολή των

start-up με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου. Ως απόδειξη για το παραπάνω θα

σημειωθεί ότι οι κοινές αναφορές στο όραμα και την αποστολή της επιχείρησης είχαν να κάνουν με την

παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, την εξυπηρέτηση και ικανοποίηση των πελατών, την επίτευξη

επαναληπτικότητας και την εδραίωση της πελατείας, την μεγιστοποίηση της κερδοφορίας της

επιχείρησης, και την επέκταση των δραστηριοτήτων και των εγκαταστάσεων της επιχείρησης.

Εικόνα 4: Απεικόνιση των αναφορών για το όραμα που έχουν οι μη start-ups επιχειρήσεις.

6.3.6 Ανάλυση SWOT των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Ένα στόχος της παρούσας έρευνας ήταν η πραγματοποίηση μία SWOT ανάλυσης για τις εξεταζόμενες

επιχειρήσεις. Η SWOT ανάλυση περιλαμβάνει την ανάδειξη των δυνατών και αδύνατων σημείων του

εσωτερικού περιβάλλοντος και τις ευκαιρίες και απειλές που προκύπτουν από το εξωτερικό περιβάλλον

της επιχείρησης. Η ανάδειξη των συγκεκριμένων σημείων θα πραγματοποιηθεί και για τις δύο

κατηγορίες επιχειρήσεων. Για τον συγκεκριμένο σκοπό πραγματοποιήθηκε η δημιουργία δύο ερωτήσεων

ανοικτού τύπου για να μπορεί να δοθεί ελεύθερα οποιαδήποτε απάντηση από τους ερωτώμενους. Η

πρώτη ερώτηση αφορούσε το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, ενώ η δεύτερη ερώτηση αφορούσε

το εξωτερικό περιβάλλον της. Η επεξεργασία των απαντήσεων πραγματοποιήθηκε με το πρόγραμμα

MAXQDA 10. Πραγματοποιήθηκε κωδικοποίηση των απαντήσεων ώστε να μπορεί να γίνε ευκολότερα η

επεξεργασία των ερωτήσεων. Στα παρακάτω γραφήματα απεικονίζονται με μοβ χρώμα οι απαντήσεις

190

που προέρχονται από επιχειρηματία start-up επιχείρησης. Ενώ, με πράσινο χρώμα απεικονίστηκε η

αναφορά που προερχόταν από επιχειρηματία των υπόλοιπων επιχειρήσεων.

Στο παρακάτω γράφημα απεικονίζονται οι αναφορές των ερωτώμενων για τα δυνατά σημεία των

επιχειρήσεων τους. Και οι δύο κατηγορίες ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σημειώνουν λίγο πολύ τα ίδια

δυνατά σημεία. Όμως, μπορούν να αναγνωριστούν και ενδιαφέρουσας διαφορές. Τα σημαντικά δυνατά

σημεία για όλες τις επιχειρήσεις είναι η τοποθεσία του ξενοδοχείου, οι παρεχόμενες ποιοτικές υπηρεσίες,

η εξυπηρέτηση, οι εγκαταστάσεις, τα δωμάτια, η διακόσμηση, η αμεσότητα/ φιλικότητα με τον πελάτη,

το προσωπικό, η ποιότητα στην σωστή τιμή, η επάρκεια πόρων, το οικογενειακό περιβάλλον, η

καινούργια επιχείρηση, η στήριξη σε νέες αγορές, η ατμόσφαιρα, οι καινοτόμες υπηρεσίες και η

ανταγωνιστικότητα. Αλλά υπάρχουν και απαντήσεις που δεν ομαδοποιήθηκαν και έχουν να κάνουν με

την ύπαρξη εμπειρίας, την ετήσια λειτουργία της επιχείρησης, την φήμη της επιχείρησης, την εν γένει

παρουσία και προσωπικότητα της επιχείρησης, την προσαρμοστικότητα, και την ύπαρξη υψηλού

οράματος από την επιχείρηση.

Όσον αφορά τις start-up επιχειρήσεις μπορεί να λεχθεί ότι παρουσιάζουν συνολικά τα ίδια δυνατά

σημεία εν σχέση με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις. Όμως, παρατηρείται μία διαφορετική προσέγγιση ως

προς τις απαντήσεις. Οι επιχειρηματίες των start-ups σημειώνουν μεγαλύτερη συχνότητα αναφορών

σχετικά με την τοποθεσία του ξενοδοχείου, τις εγκαταστάσεις, τα δωμάτια, τη διακόσμηση, την νεότητα

της επιχείρησης, την ατμόσφαιρα του ξενοδοχείου και τη ποιότητα στην σωστή τιμή των παρεχόμενων

υπηρεσιών. Αντίθετα οι μη start-up επιχειρήσεις εστιάζονται στην εξυπηρέτηση του πελάτη, στο

προσωπικό, στην οικογενειακό περιβάλλον της επιχείρησης, στις καινοτόμες υπηρεσίες, στην

ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης αλλά και σε αρκετές άλλες που δεν έχουν ομαδοποιηθεί. Αυτές

έχουν να κάνουν με την ύπαρξη εμπειρίας, την φήμη του ξενοδοχείου, την προσωπικότητα και την

εικόνα του ξενοδοχείου και στο όραμα και την αποστολή της διοίκησης. Συνεπώς, είναι αντιληπτό ότι οι

μη start-ups δίνουν περισσότερη έμφαση σε στοιχεία τα οποία δεν έχουν ένα εύκολα αντιληπτό

χαρακτήρα. Αντίθετα, οι start-ups σημειώνουν στοιχεία τα οποία έχουν ένα υλικό, αντιληπτό και

αναγνωρίσιμο χαρακτήρα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι μη start-ups στην προσπάθεια τους να

συνεχίσουν να παραμείνουν ανταγωνιστικές προσπαθούν να αναπτύξουν διαφορετικά δυνατά σημεία.

Οι start-ups ως νέες επιχειρήσεις στηρίζονται σε περισσότερο προφανή αλλά απαραίτητα σημεία για να

μπορέσουν να εισέλθουν στην αγορά.

191

Γράφημα 58: Απεικόνιση των αναφορών για τα δυνατά σημεία τόσο των start-up όσο και των μη start-up του ξενοδοχειακού κλάδου. Με μοβ χρώμα είναι οι αναφορές των start-ups και με πράσινο των υπόλοιπο επιχειρήσεων.

Όσον αφορά τα αδύνατα σημεία των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων παρουσιάζουν αρκετές κοινές

αναφορές μεταξύ των start-ups και των υπολοίπων επιχειρήσεων. Παράλληλα, υπάρχουν και

διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα αδύνατα σημεία. Το σύνολο των αναφορών από τις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις περιλαμβάνει την τοποθεσία, το υψηλό κόστος, τις ανεπάρκειες της διοίκησης, τα δωμάτια,

οι εσωτερικοί και οι εξωτερικοί χώροι του ξενοδοχείου, η εποχική λειτουργία, η έλλειψη ρευστότητας, ο

περιορισμένος βαθμός τουριστικής ανάπτυξης της περιοχής και των ελλιπών τουριστικών υποδομών, και

η έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού. Επίσης, σημειώνονται και άλλα αδύνατα σημεία τα οποία δεν

έχουν ομαδοποιηθεί και έχουν να κάνουν με την έλλειψη συνεργασίας με τουριστικά πρακτορεία, τη

χαμηλή κατηγορία ξενοδοχείου, τη συγκεκριμένη και μικρή πελατεία, τις περιορισμένες δυνατότητες

αναπαλαίωσης, και την ίδια ποιότητα σε όλα τα ξενοδοχειακά συγκροτήματα.

Παρόλο. της πληθώρας των απαντήσεων και του αποσπασματικού χαρακτήρα αυτών πρέπει να

επισημανθεί ότι υπάρχουν διαφορές ανάμεσα στις start-up και στις υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου.

Οι start-up επιχειρήσεις εστιάζουν στα δωμάτια, στους εσωτερικούς και στους εξωτερικούς χώρους της

επιχείρησης. Σε αυτά τα στοιχεία δεν υπάρχει καμία αναφορά από τις άλλες επιχειρήσεις. Αυτό

σηματοδοτεί ότι οι start-up επιχειρήσεις εστιάζουν στις υποδομές τους ώστε να μπορέσουν να

αναγνωρίσουν μειονεκτήματα. Προφανώς, μία νέα επιχείρηση, όπως οι start-ups, ίσως έχουν αδυναμίες

στις εγκαταστάσεις που με τον καιρό καταφέρνουν να τις αναγνωρίσουν και να τις διορθώσουν.

Παράλληλα, αναγνωρίζουν την τοποθεσία ως ένα από τα μειονεκτήματα που τις επηρεάζει. Για την

τοποθεσία θα υπάρξουν αναφορές και από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις. Παράλληλα, θα σημειώσουν και

το υψηλό κόστος λειτουργίας, την εποχική λειτουργία της επιχείρησης, την έλλειψη εξειδικευμένου

προσωπικού και στην ελλιπή ανάπτυξη της περιοχής. Από την άλλη, οι υπόλοιπες επιχειρήσεις θα

εστιάσουν στην τοποθεσία, στην έλλειψη ρευστότητας, στην εποχική λειτουργία της επιχείρησης, αλλά

και στην έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού.

192

Γράφημα 59: Απεικόνιση των αναφορών για τα αδύνατα σημεία που αντιμετωπίζουν τόσο οι start-ups όσο και οι υπόλοιπες επιχειρήσεις. Με μοβ χρώμα είναι οι αναφορές των start-ups και με πράσινο των υπόλοιπο επιχειρήσεων.

Είναι αξιοσημείωτο ότι δεν γίνεται καμία αναφορά σε προβλήματα χρηματοδότησης από τις

ξενοδοχειακές start-ups. Ειδικά, το συγκεκριμένο μειονέκτημα το είχαν αναδείξει οι key-informers από

την προηγούμενη έρευνα ως ένα βασικό. Πάντως, θα χρειαστεί περισσότερο μελλοντική έρευνα για να

διευκρινιστεί αν έχουν τέτοιο ζήτημα ή ο βαθμός που τον αντιμετωπίζουν οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις

είναι κάπως περιορισμένος. Επίσης, θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι περισσότερες αναφορές καλύπτουν

τόσο τις start-ups όσο και τις υπόλοιπες. Παρόλα αυτά, υπάρχουν κάποια στοιχεία τα οποία

δημιουργούν ένα διαφορετικό πλαίσιο για κάθε κατηγορία επιχειρήσεων. Σίγουρα, η μελλοντική έρευνα

θα χρειαστεί για να αναδείξει περισσότερες λεπτομέρειες στο συγκεκριμένο ζήτημα.

Στην συνέχεια, παρουσιάζονται οι ευκαιρίες και οι απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος των

ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Συνολικά, οι ευκαιρίες που μπορεί να διαφανούν από τις αναφορές των

ερωτώμενων είναι οι νέες αγορές/ εξωστρέφεια, ο ποιοτικός τουρισμός, το μικρό επίπεδο ανταγωνισμού,

οι τυχόν ευκαιρίες από την οικονομική κρίση, η επέκταση της τουριστικής περιόδου, ο εναλλακτικός

τουρισμός, και η τουριστική ανάπτυξη της περιοχής. Ενώ θα σημειωθούν και μεμονωμένες αναφορές

όπως η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας, οι low cost αεροπορικές εταιρίες, η ανάπτυξη της περιοχής

ως νέος προορισμός, η τουριστική σύνδεση με μεγάλες τουριστικές περιοχές, η χρήση του ΕΣΠΑ για

χρηματοδότηση της παραπέρα ανάπτυξης, και η χρήση των ευκαιριών με τον σωστό τρόπο. Παράλληλα,

θα υπάρξουν και τρεις αναφορές που θα επισημάνουν ότι δεν υπάρχουν ευκαιρίες σε αυτήν την

οικονομική συγκυρία. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι υπήρξαν και αναφορές που εστίαζαν σε ευκαιρίες

που προέρχονταν από το εσωτερικό της επιχείρησης. Τέτοιες αναφορές έχουν να κάνουν με την

επέκταση της ίδιας της επιχείρησης, με την δημιουργία πιστού κοινού, με την διάκριση από τις

αντίστοιχες επιχειρήσεις, με την παροχή καινοτόμων υπηρεσιών, με την αυτάρκεια των πόρων της

επιχείρησης και με την ύπαρξη δημόσιου parking κοντά στο ξενοδοχείο. Οι συγκεκριμένες αναφορές

193

που αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον και αναδεικνύονται ως ευκαιρίες δεν θα χρησιμοποιηθούν στην

παρούσα ανάλυση.

Ειδικά, για τις start-up επιχειρήσεις φαίνεται να μην υπάρχει διαφορά στις αναγνωρίσιμες ευκαιρίες εν

συγκρίσει με τις υπόλοιπες. Όμως, πέντε βασικές ευκαιρίες αναδεικνύονται από τους επιχειρηματίες των

συγκεκριμένων επιχειρήσεων, που είναι οι νέες αγορές, ο ποιοτικός τουρισμός, ο εναλλακτικός

τουρισμός, η τουριστική ανάπτυξη της περιοχής, και διάφορες ευκαιρίες από την κρίση. Όσον αφορά τις

τελευταίες δυο ευκαιρίες, έχουν αναδεχθεί μόνο από επιχειρηματίες start-up επιχειρήσεων. Αντίθετα, οι

επιχειρηματίες μη start-up επιχειρήσεων θα αναδείξει κυρίως ως ευκαιρία τις νέες αγορές. Ενώ, θα

σημειώσουν και αρκετές μεμονωμένες αναφορές.

Γράφημα 60: Απεικόνιση των αναφορών για ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν τόσο οι start-ups όσο και οι υπόλοιπες επιχειρήσεις. Με μοβ χρώμα είναι οι αναφορές των start-ups και με πράσινο των υπόλοιπο επιχειρήσεων.

Τέλος, όσον αφορά τις εξωτερικές απειλές που αντιμετωπίζουν τόσο οι start-ups όσο και οι υπόλοιπες

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις παρουσιάζονται στο παρακάτω γράφημα. Οι ευκαιρίες για το σύνολο των

επιχειρήσεων είναι η οικονομική κρίση, ο αθέμιτος και μεγάλος ανταγωνισμός, η υψηλή φορολογία, η

υποβάθμιση της περιοχής, η εποχικότητα, η αστάθεια της τουριστικής αγοράς, η ασυνέπεια του κράτους,

και η κακή προώθηση του ελληνικού τουρισμού. Ενώ θα σημειωθούν και μεμονωμένες αναφορές που

έχουν σχέση με τη χαμηλή αποδοτικότητα, τη μη αναγνώριση, την έλλειψη τουριστικής παιδείας στην

τοπική κοινωνία, το all inclusive, η συνεχής εκπαίδευσης λόγω ραγδαίων αλλαγών, η έντονη πίεση

τιμών, και οι έντονες καιρικές συνθήκες και ο τρόπος αντιμετώπισης τους.

Είναι αντιληπτό ότι η κύρια απειλή για τις επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου είναι η οικονομική

κρίση. Οι περισσότεροι ερωτώμενοι ανέφεραν την συγκεκριμένη ως κύρια απειλή, ενώ απαντήθηκε σε

μεγάλο βαθμό τόσο από τις start-up όσο και από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις. Η δεύτερη σε απαντήσεις

απειλή ήταν ο ανταγωνισμό που παίρνει έναν αθέμιτο χαρακτήρα. Παράλληλα, θα αναγνωριστεί η

194

ασυνέπεια του κράτους και η υψηλή φορολόγηση που επιβάλει ως μία ακόμα απειλή. Τέλος, τέσσερεις

απειλές είχαν να κάνουν με την τουριστική αγορά και αυτές ήταν η εποχικότητα του τουρισμού, η

αστάθεια της τουριστικής αγοράς, η υποβάθμιση της τουριστικής περιοχής, και η κακή προώθηση του

τουρισμού της χώρας.

Όσον αφορά τις start-up επιχειρήσεις μάλλον δεν διαφέρουν ως προς τις κύριες απειλές που έχουν

αναδειχθεί από το σύνολο των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Όμως, πέρα από την οικονομική κρίση, θα

εστιάσουν οι αναφορές που προέρχονται από τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις και στον έντονο

ανταγωνισμό, στην αστάθεια της τουριστικής αγοράς, στην εποχικότητας και στην υποβάθμιση της

τουριστικής περιοχής. Αντίθετα, οι υπόλοιπες επιχειρήσεις θα σημειώσουν ότι αντιμετωπίζουν απειλές

από την οικονομική κρίση τον έντονο ανταγωνισμό, την ασυνέπεια του κράτους, την κακή προώθηση

του τουρισμού της χώρας και την υποβάθμιση της τουριστικής περιοχής τους.

Γράφημα 61: Απεικόνιση των αναφορών για απειλές που αντιμετωπίζουν τόσο οι start-ups όσο και οι υπόλοιπες επιχειρήσεις. Με μοβ χρώμα είναι οι αναφορές των start-ups και με πράσινο των υπόλοιπο επιχειρήσεων.

Συμπερασματικά, οι start-ups έχουν δείξει να αναδεικνύουν ως δυνατά σημεία τις εγκαταστάσεις τους,

είτε εσωτερικές είτε εξωτερικές. Παράλληλα, αναδεικνύεται και ως αδύναμο σημείο από άλλες το

συγκεκριμένο στοιχείο. Αυτό σηματοδοτεί ότι οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις θεωρούν ότι η ύπαρξη η μη

του συγκεκριμένου στοιχείου αποτελεί σημαντικό για να στηρίξει την στρατηγική της. Το στοιχείο αυτό

αποκτά ιδιαίτερο ενδιαφέρον αν συγκριθεί με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις που δεν σημειώνουν τέτοιες

αναφορές. Παράλληλα και η τοποθεσία θα αναδειχτεί ως ένα σημαντικό στοιχείο όπου μπορεί να

λειτουργεί είτε θετικά είτε αρνητικά για την επιχείρηση. Υπάρχουν αρκετές επιχειρήσεις που το

ανέδειξαν ως δυνατό, ενώ άλλες ως αδύνατο. Πάντως και τα δύο αυτά στοιχεία θεωρούνται κρίσιμα για

τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις και ειδικά για τις start-ups. Για το εξωτερικό περιβάλλον οι start-up

επιχειρήσεις δεν διαφέρουν με τις υπόλοιπες. Το εξωτερικό περιβάλλον μάλλον λειτουργεί ως ένα ενιαίο

πλαίσιο τόσο για τις start-up επιχειρήσεις όσο και για τις υπόλοιπες.

195

6.3.7 Οι στρατηγικές των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων Στο τμήμα αυτό της ανάλυση θα πραγματοποιηθεί η ανάδειξη των στρατηγικών που ακολουθούν οι

συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Για τον σκοπό αυτό τέθηκαν τέσσερεις ερωτήσεις κλειστού τύπου που

περιλάμβανα αρκετά υπο-ερωτήματα η κάθε μία. Οι ερωτήσεις ήταν τύπου Likert με πέντε επίπεδα

συμφωνίας (Ελάχιστα, Λίγο, Μέτρια, Αρκετά, Απόλυτα). Η πρώτη426 ερώτηση διαμορφώθηκε ώστε να

αναδείξει το βαθμό κατά τον οποίο οι επιχειρήσεις ακολουθούν συγκεκριμένες στρατηγικές ανάπτυξης.

Η ερώτηση περιλαμβάνει το σύνολο των στρατηγικών που έχουν αναπτυχθεί στο βιβλίο του Παπαδάκη

(2002) και αναφέρεται σε τριών κατηγοριών στρατηγικές, τις στρατηγικές σταθερότητας, τις στρατηγικές

ανάπτυξης και τις στρατηγικές διάσωσης & αναστροφής. Οι στρατηγικές ανάπτυξης περιλαμβάνουν και

την στρατηγική διεθνοποίησης. Το σύνολο αυτών των στρατηγικών και των τριών κατηγοριών

συνοψίζονται στον ακόλουθο πίνακα.

Στρατηγικές Σταθερότητας

1) Στρατηγική καμίας αλλαγής

2) Στρατηγική συγκομιδής κερδών

3) Στρατηγικό διάλειμμα

4) Στρατηγική προσεκτικών βημάτων

Στρατηγικές Ανάπτυξης

1) Στρατηγική Κάθετης Ολοκλήρωσης

2)Στρατηγική Οριζόντιας Ολοκλήρωσης

3) Στρατηγική συσχετισμένης διαφοροποίησης

4) Στρατηγική ασυσχέτιστης διαφοροποίησης

5)Στρατηγική συγκέντρωσης- διείσδυσης στην αγορά

6)Στρατηγική ανάπτυξη αγοράς

7) Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων

8) Στρατηγική διεθνοποίησης

Στρατηγικές Διάσωσης/ Αναστροφής

1)Στρατηγική ανόρθωσης

2) Στρατηγική επανεπένδυσης

3) Στρατηγική "αιχμαλωσία"

4) Στρατηγική ρευστοποίησης

Στην δεύτερη427 ερώτηση εφαρμόστηκε η προσέγγιση των τεσσάρων χρωμάτων του Thakor428. Για τον

λόγο αυτό ζητήθηκε να απαντήσουν κατά πόσο οι τέσσερεις κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης έχει

εφαρμοστεί στο κάθε ξενοδοχείο του δείγματος της έρευνας. Η επόμενη429 ερώτηση που αφορούσε τις

στρατηγικές των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (start-ups & μη start-ups) εστίαζε στις στρατηγικές

ανταγωνισμού που υιοθετούν οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Οι στρατηγικές αυτές αφορούσαν την

426 12η ερώτηση του ερωτηματολογίου. 427 13η ερώτηση του ερωτηματολογίου. 428 Thakor A., 2011, The Four Colors of Business Growth, Elsevier, Oxford, UK, σελ. 13-14. 429 14η ερώτηση του ερωτηματολογίου.

196

στρατηγική ηγεσίας κόστους, την στρατηγική διαφοροποίησης, την στρατηγική εστίασης, την

στρατηγική εστίασης με ηγεσίας κόστους και την στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση. Τέλος, η

τελευταία430 ερώτηση του ερωτηματολογίου αφορούσε τον βαθμό ικανοποίησης των ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων(start-ups & μη start-ups) από την στρατηγική που έχουν εφαρμόσει μέχρι σήμερα. Η

συγκεκριμένη ερώτηση περιλαμβάνει 7 παράγοντες στους οποίους κλήθηκαν να απαντήσουν για τον

βαθμό ικανοποίηση τους.

Αρχικά, στην ερώτηση για τις στρατηγικές σταθερότητας, ανάπτηξης και διάσωσης ή αναστρτοφής

μπορεί να γίνει μία σύντομη παρουσίαση του βαθμού στον οποίο πραγματοποιείται η υλοποίηση αυτών

από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις (start-ups & μη start-ups). Το παρακάτω γράφημα συνοψίζει τις

απαντήσεις των εξεταζόμενων επιχειρήσεων. Οι ερωτήσεις, όπως έχει αναφερθεί ήταν τύπου Likert, με

πέντε επίπεδα για το βαθμό στον οποίο υλοποιούνται οι συγκεκριμένες στρατηγικές. Για να μπορέσει να

γίνει μία ποσοστική προσέγγιση σε αυτές τις διατάξιμες μεταβλητές, ακολουθήθηκε η παρακάτω

κωδικοποίηση: Ελάχιστα=0, Λίγο= 2,5, Μέτρια=5, Αρκετά= 7,5, Απόλυτα= 10. Η συγκεκριμένη

κωδικοποίηση θα μετάτρεπε όλες τις ερωτήσεις σε ποσοστικές και με τον τρόπο αυτό θα μπορούσε να

υπάρξει μία σύγκριση του βαθμού κατά τον οποίο εφαρμόζονται οι συγκεκριμένες στρατηγικές τόσο

από τις start-up όσο και από τις μη start-ups επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου.

Αρχικά, για τις στρατηγικές σταθερότητητας431 μπορεί να φανεί ότι και οι δύο κατηγορίες

ξενοδοχειακών επιχειρήσεων ακολουθούν λίγο πολύ τον ίδιο βαθμό εφαρμογή των τεσσάρων

στρατηγικών σταθερότητας. Η πρωτη στρατηγική σταθερότητας είναι η στρατηγική καμίας αλλαγής

κατά την οποία και οι δύο κατηγορίες ξενοδοχειακών επιχειρήσεων παρουσιάζουν τον ίδιο βαθμό

εφαρμογής. Ο μέσος όρος των ξενοδοχειακών start-ups είναι ίσος με 6,78, ενώ ο αντίστοιχος των μη

start-ups ισούται με 5,73. Είναι αντιληπτό ότι και οι δύο αυτοί μέσοι όροι αναδεικνύουν ένα επίπεδο

εφαρμογής άνω του μέτρια. Ο μέσος όρος για τις start-up επιχειρήσεις είναι λίγο υψηλότερος από τις

αντίστοιχες μη start-ups. Η επόμενη στρατηγική σταθερότητας ήταν η στρατηγική συγκομιδής κερδών.

Από τον αντίστοιχο μέσο όρο και των δύο κατηγοριών φαίνεται ότι ο βαθμός υλοποίησης τους είναι στο

επίπεδο «λίγο». Ο μέσος όρος για την συγκεκριμένη στρατηγική από τις start-up επιχειρήσεις είναι ίση

με 2,96 και για τις μη start-ups 2,5 αντίστοιχα. Συνεπώς, η στρατηγική συγκομιδής κερδών δεν μπορεί να

χαρακτηριστεί ότι ακολουθείται από το σύνολο των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων στην παρούσα στιγμή

της έρευνας.

Η τρίτη στρατηγική σταθεροποίησης αφορά το στρατηγικό διάλλειμα, δηλαδή είναι εκείνη η στρατηγική

κατά την οποία η επιχείρηση προσπαθεί να σταθεροποιήσει τα κεκτημένα της μέχρι να ξανά θέσει

άλλους στόχους. Ο μέσος όρος για τις start-ups ισούται με 6,05 και αντίστοιχα για τις μη start-ups 7,29.

Αυτό σηματοδοτεί ότι και οι δύο κατηγορίες επιχειρήσεων βρίσκονται ανάμεσα στο επίπεδο μέτριας με

αρκετή υιοθέτηση της συγκεκριμένης στρατηγική. Η τιμή των μη start-ups είναι σχεδόν στο δεύτερο

μεγαλύτερο επίπεδο της κλίμακας (Αρκετά = 7,5). Συνεπώς, είναι αντιληπτό ότι η συγκεκριμένη

στρατηγική είναι η πλέον εφαρμόσιμη στρατηγική από τις στρατηγικές σταθεροποίησης. Δηλαδή, οι

επιχειρηματίες δηλώνουν μία κατάσταση αναμονής όσον αφορά το μέλλον της επιχείρησης τους,

προσπαθώντας να σταθεροποιήσουν ότι μέχρι σήμερα έχουν επιτύχει. Παρόλο, που ο μέσος όρος των μη

start-ups βρίσκεται αρκετά υψηλότερα από τις start-ups επιχειρήσεις δεν μπορεί να μην ειπωθεί ότι και

η τιμή για τις start-ups είναι αρκετά υψηλή. Η διαφορά ανάμεσα στις δύο κατηγορίες είναι σχεδόν μισό

επίπεδο της κλίμακας. Αυτό σηματοδοτεί μάλλον μία διαφορετική προσέγγιση ανάμεσα στις δύο 430 15η ερώτηση του ερωτηματολογίου 431 Οι στρατηγικές Σταθερότητας αφορούν τις ερωτήσεις του ερωτηματολογίου με κωδ. 12.1-12.4.

197

κατηγορίες επιχειρήσεων. Έτσι, οι start-ups επιχειρήσεις έχουν ως κορυφαία επιλογή την στρατηγική

καμίας αλλαγής, ενώ οι μη start-ups ακολουθούν το στρατηγικό διάλειμμα. Αυτό μπορεί να εξηγηθεί

από την νεαρή ηλικία των πρώτων επιχειρήσεων, ενώ οι δεύτερες έχουν περισσότερο την ανάγκη να

προβούν στην σταθεροποίηση την θέση τους. Αντίθετα, οι start-ups δεν ακολουθούν το στρατηγικό

διάλειμμα αφού δεν έχουν ακόμα κάποια κεκτημένα τα οποία να προσπαθήσουν να διατηρήσουν.

Τέλος, η τέταρτη στρατηγική σταθεροποίησης, αφορά την στρατηγική των προσεκτικών βημάτων. Η

συγκεκριμένη στρατηγική ακολούθησε την ίδια εικόνα με το στρατηγικό διάλλειμα. Ο μέσος όρος για τις

ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις ισούται με 5,79 και για τις μη start-ups είναι ίσος με 6,98. Αυτό

σηματοδοτεί ότι βρίσκονται ανάμεσα στο επίπεδο μέτρια (μέτρια = 5) και στο αρκετά (αρκετά=7,5).

Δηλαδή, μάλλον υπάρχει μία μέτρια χρησιμοποίηση αυτών των στρατηγικών. Πάντως, αυτό που μας

παρουσιάζεται και από αυτήν την στρατηγική είναι ότι όλες οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις υλοποιούν σε

μέτριο βαθμό μία στρατηγική αναμονής, προσεκτικών βημάτων και προσπαθούν να μην εφαρμόσουν

καμία αλλαγή στην υπάρχουσα στρατηγική τους. Ειδικά, οι μη start-ups βρίσκονται λίγο περισσότερο

σε μία κατάσταση αναμονής, ενώ οι start-ups επιχειρήσεις δείχνουν μία στάση μη αλλαγών.

Όσον αφορά τις στρατηγικές ανάπτυξης, τέθηκαν οκτώ επιμέρους στρατηγικές για να εξεταστεί ο

βαθμός κατά τον οποίο χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις που μελετά η παρούσα έρευνα. Είναι

αντιληπτό από τους μέσους όρους που παρουσιάζονται ότι οι στρατηγικές κάθετης, οριζόντιας,

ασυσχέτιστης διαφοροποίησης και η στρατηγική διεθνοποίησης είναι οι λιγότερες υιοθετημένες τόσο

από τις start-ups όσο και από τις μη start-ups. Αφού, η χρήση τους βρίσκεται πιο κοντά στην λίγη

υιοθέτηση (επίπεδο «λίγο=2,5»). Ειδικότερα, οι μέσοι όροι για τις start-ups είναι ίση με 3,29 , 3,22, 2,37

και 2,43 για τις στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης, οριζόντιας ολοκλήρωσης, ασυσχέτιστης

διαφοροποίησης και διεθνοποίησης αντίστοιχα. Αντίστοιχα, για τις μη start-ups οι μέσοι όροι είναι 4,17,

3,13, 3,54, και 2,29 για τις στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης, οριζόντιας ολοκλήρωσης, ασυσχέτιστης

διαφοροποίησης και διεθνοποίησης αντίστοιχα. Προφανώς, οι τιμές των μέσων όρων βρίσκονται λίγο

πάνω ή λίγο κάτω από το επίπεδο που εκφράζει λίγη χρήση (λίγη=2,5) των συγκεκριμένων στρατηγικών.

Θα ακολουθήσουν στρατηγικές ανάπτυξης που υιοθετούν ένα μεγαλύτερο βαθμό υιοθέτησης από τις

εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Οι συγκεκριμένες στρατηγικές σημειώνουν ένα μεγαλύτερο βαθμό υιοθέτησης

που κυμαίνεται λίγο πάνω από το μέτριο επίπεδο (μέτρια =5). Ειδικότερα, η στρατηγική συσχετισμένης

διαφοροποίησης, παρουσιάζει μέσο όρο 5 για τις start-ups και 5,83 για τις υπόλοιπες. Επίσης, τους

ίδιους μέσους όρους παρουσιάζει η στρατηγική διείσδυσης στην αγορά. Έτσι, αυτές οι δύο στρατηγικές

έχουν μία μέτρια χρήση από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Όμως, οι ακόλουθες δύο στρατηγικές

παρουσιάζουν τον υψηλότερο μέσο όρο εφαρμογής από το σύνολο των στρατηγικών. Συγκεκριμένα, η

στρατηγική ανάπτυξης αγοράς σημειώνει τον υψηλότερο μέσο όρο τόσο για τις start-ups όσο και για τις

μη start-ups επιχειρήσεις. Έτσι, ο μέσος όρος για το επίπεδο υιοθέτησης αυτών των στρατηγικών είναι

7,5 για τις start-up και 6,88 για τις υπόλοιπες. Αυτό σηματοδοτεί ότι το επίπεδο εφαρμογής αυτών των

στρατηγικών είναι αρκετά υιοθετημένο (αρκετά=7,5). Η συγκεκριμένη στρατηγική είναι η περισσότερο

ευρεία αποδεκτή από το σύνολο των στρατηγικών. Η επόμενη στρατηγική ανάπτυξης παρουσιάζει

μέτριο επίπεδο μέσου όρου και για τις δύο κατηγορίες εγχειρήσεων. Ειδικότερα, οι start-ups έχουν 5,66,

ενώ οι υπόλοιπες 5,31 μέσο όρο αντίστοιχα. Και οι δύο κατηγορίες για την στρατηγική ανάπτυξης νέων

προϊόντων σημειώνουν ένα μέτριο βαθμό χρήσης των συγκεκριμένων επιχειρήσεων.

Συνεπώς, από το σύνολο των στρατηγικών ανάπτυξης γίνεται αντιληπτό ότι η στρατηγική για ανάπτυξη

δραστηριοτήτων σε νέες αγορές είναι η πλέον στοχευόμενη από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις.

Ακολουθεί σε συχνότητα εφαρμογής η στρατηγική διείσδυσης στην υπάρχουσα αγορά, η στρατηγική

ανάπτυξης νέων προϊόντων, και η στρατηγική συσχετισμένης διαφοροποίησης. Αυτές οι τέσσερεις

198

στρατηγικές απευθύνονται τόσο σε νέα όσο και σε υπάρχοντα προϊόντα και υπηρεσίες, καθώς

απευθύνονται τόσο σε νέες όσο και σε υπάρχοντες αγορές. Με τον τρόπο αυτό προσπαθούν να

καλύψουν το σύνολο των δυνατοτήτων που τους δίνονται στην στόχευσης τους. Ενώ, είναι επίσης

χρήσιμο να ειπωθεί ότι η στρατηγική που έχει ως στόχευση σε νέες αγορές μπορεί να ερμηνευτεί από τον

υψηλό ανταγωνισμό και την οικονομική κρίση, όπως αναφέρονται ως απειλές από τους επιχειρηματίες.

Ίσως, οι συγκεκριμένες απειλές να έχουν οδηγήσεις τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις να έχουν μία

εξωστρεφή προσέγγιση. Επιπλέον, σε αυτό πρέπει να προστεθεί ότι οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις

βρίσκουν την στροφή προς νέες αγορές ως μία ευκαιρία. Συνεπώς, η διάγνωση ότι υπάρχει αυτή η

συγκεκριμένη ευκαιρία για τις επιχειρήσεις τις έχει στρέψει στο να υιοθετήσουν την στρατηγική

προώθησης προϊόντων και υπηρεσιών προς αυτές.

Ως τελευταία κατηγορία στρατηγικών που ακολουθούν οι επιχειρήσεις είναι οι στρατηγικές διάσωσης

και αναστροφής. Η συγκεκριμένη στρατηγική έχει διερευνηθεί για τέσσερεις επιμέρους στρατηγικές. Οι

τρεις από το σύνολο αυτών των στρατηγικών μπορούν να χαρακτηριστούν ότι δεν υπάρχουν ως

επιλογές από τους ξενοδόχους επιχειρηματίες. Αφού, οι μέσοι όροι βρίσκονται κοντά στο μηδέν και για

τις δύο κατηγορίες. Οι στρατηγικές αυτές είναι η στρατηγική αποεπένδυσης, αιχμαλωσίας και

ρευστοποίησης. Αντίθετα, η μόνη στρατηγική που έστω και μερικώς γίνεται χρήση είναι η στρατηγική

ανόρθωσης. Ο μέσος όρων για τις start-ups ισούται με 3,55, και για τις υπόλοιπες με 5,42. Οι

συγκεκριμένοι μεσοί όροι δείχνουν ότι για τις start-up επιχειρήσεις υπάρχει μία εφαρμογή μεταξύ των

επιπέδων «λίγο» και « μέτρια». Ενώ, ο μέσος όρος για τις μη start-ups δείχνει ότι είναι μόλις ελάχιστα

άνω του μέτρια η εφαρμογή αυτών των στρατηγικών. Είναι η μόνη στρατηγική κατά την οποία οι δύο

ομάδες διαφέρουν τόσο σημαντικά. Πάντως, αυτό που πρέπει να αναγνωστεί πίσω από τους μέσους

όρους των στρατηγικών διάσωσης/ ανόρθωσης που εφαρμόζονται από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις

είναι ότι οι επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν σοβαρές δυσκολίες βρίσκονται σε ένα στάδιο στο οποίο

γίνεται μία προσπάθεια να αντιμετωπιστούν και να καταφέρει να επιβιώσει. Επομένως, δεν φαίνεται να

προσπαθούν να μπουν σε μία διαδικασία περιορισμού των υπαρχόντων μονάδων ή ακόμα και πλήρης

ρευστοποίησης, αλλά να παλέψουν να ανταποκριθούν στο δύσκολο περιβάλλον τους. Το περιβάλλον

τους καθορίζεται σίγουρα από την οικονομική κρίση η οποία έχει αναγνωριστεί από την πλειοψηφία

των επιχειρήσεων ως βασική απειλή. Έτσι, οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις προσπαθούν να επιβιώσουν

δίνοντας ένα σοβαρό αγώνα επιβίωσης παρά να μπουν σε μία διαδικασία ξεπουλήματος της επιχείρησης

τους.

199

Γράφημα 62: Μέση τιμή βαθμού υιοθέτησης στρατηγικών σταθερότητας, ανάπτυξης, και διάσωσης/ αναστροφής ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Η κλίμακα είναι από 0 έως 10.

0,00 2,50 5,00 7,50

12.1) Η επιχείρησης θεωρεί ότι πρέπει να συνεχίσει την υπάρχουσα στρατηγική με ασήμαντη αλλαγή στα

αποτελέσματα της.

12.2) Η επιχείρηση σκοπεύει να θυσιάσει την ανάπτυξη της πρόσκαιρα για να επιτύχει άμεσα κέρδη.

12.3) Η επιχείρηση προσπαθεί βραχυχρόνια να σταθεροποιήσει τα κεκτημένα της και μετά να ξανά θέσει

φιλόδοξους στόχους.

12.4) Η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξωτερικές εξελίξεις και περιμένει να εκτιμήσει καλύτερα την κατεύθυνση της.

12.5) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε εξαγοράς ή στρατηγικής συνεργασίας να επεκταθεί σε

προηγούμενο ή επόμενο στάδιο παραγωγής & διάθεσης …

12.6) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε εξαγοράς να επεκταθεί στο ίδιο στάδιο παραγωγής &

διάθεσης των προϊόντων ή υπηρεσιών της.

12.7) Η επιχείρηση προσπαθεί να προσφέρει αρκετές υπηρεσίες ή προϊόντα τα οποία παρουσιάζουν ομοιότητες

μεταξύ τους ως προς τις μεθόδους παραγωγής και …

12.8) Η επιχείρηση προσπαθεί να αναπτύξει αρκετές υπηρεσίες ή προϊόντα τα οποία είναι εντελώς ανόμοια μεταξύ τους να αυξήσει τη διασπορά του κινδύνου της.

12.9) Η επιχείρηση επικεντρώνεται μονό στην υπάρχουσα αγορά των υπηρεσιών-προϊόντων της ώστε να αυξήσει την

διείσδυση σε αυτήν.

12.10) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην προώθηση των υπηρεσιών-προϊόντων της και σε νέες αγορές.

12.11) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών-προϊόντων να εισάγει στην υπάρχουσα για αυτή

αγορά.

12.12) Η επιχείρηση προσπαθεί να ανταποκριθεί στην έλλειψη χρηματικών πόρων, στην ανασφάλειας των

εργαζομένων , των πελατών, των προμηθευτών και των …

12.13) Η επιχείρηση προσπαθεί να πωλήσει τμήματα ή τμήμα της επιχείρησης.

12.14) Η επιχείρηση προσπαθεί να βρει μία επιχείρηση “σωτήρας” ώστε να εγγυηθεί την συνέχιση της ύπαρξη της

μέσω μακροχρόνιου συμβολαίου.

12.15) Η επιχείρηση σκοπεύει να πουληθεί συνολικά.

12.16) Η επιχείρηση σκοπεύει να επεκταθεί διεθνώς.

6,78

2,96

6,05

5,79

3,29

3,22

5,00

2,37

5,00

7,50

5,66

3,55

0,46

0,99

0,66

2,43

5,73

2,50

7,29

6,98

4,17

3,13

5,83

3,54

5,83

6,88

5,31

5,42

0,52

1,25

0,31

2,29

μη start-up start-up

200

Για να μπορέσει να φανεί αν οι προηγούμενες συγκρίσεις ανάμεσα σε start-up επιχειρήσεις και στις

υπόλοιπες επιχειρήσεις έχουν στατιστικά σημαντική διαφοροποίηση θα πρέπει να πραγματοποιηθεί ο

στατιστικός έλεγχος. Το πρώτο βήμα κατά την υλοποίηση ενός στατιστικού έλεγχου ποσοτικής

μεταβλητής είναι η εξακρίβωση αν θα πραγματοποιηθεί παραμετρικός ή μη παραμετρικός έλεγχος. Αυτό

που θα κρίνει τι είδους έλεγχος θα πραγματοποιηθεί είναι η ύπαρξη κανονικότητας στα δεδομένα. Οι

υποθέσεις του ελέγχου κανονικότητας έχουν ως ακολούθως:

Η0: Υπάρχει κανονικότητα

Η1: Δεν υπάρχει κανονικότητα

Όμως από τον παρακάτω πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι όλα τα sig. για τα Shapiro-Wilk είναι κάτω του

επιπέδου σημαντικότητας α=0,05. Συνεπώς, δεν μπορεί να υπάρξει κανονικότητα στα δεδομένα. Για τον

λόγο αυτό πρέπει να ακολουθηθεί μη παραμετρικό test.

Tests of Normality

TYPE Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig.

Statisti

c df Sig.

12.1) Η επιχείρησης θεωρεί ότι πρέπει να συνεχίσει την

υπάρχουσα στρατηγική με ασήμαντη αλλαγή στα αποτελέσματα

της.

start-up ,318 38 ,000 ,803 38 ,000

μη start-up ,236 24 ,001 ,901 24 ,023

12.2) Η επιχείρηση σκοπεύει να θυσιάσει την ανάπτυξη της

πρόσκαιρα για να επιτύχει άμεσα κέρδη.

start-up ,232 38 ,000 ,845 38 ,000

μη start-up ,292 24 ,000 ,766 24 ,000

12.3) Η επιχείρηση προσπαθεί βραχυχρόνια να σταθεροποιήσει

τα κεκτημένα της και μετά να ξανά θέσει φιλόδοξους στόχους.

start-up ,268 38 ,000 ,834 38 ,000

μη start-up ,241 24 ,001 ,845 24 ,002

12.4) Η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξωτερικές εξελίξεις και

περιμένει να εκτιμήσει καλύτερα την κατεύθυνση της.

start-up ,278 38 ,000 ,875 38 ,001

μη start-up ,244 24 ,001 ,852 24 ,002

12.5) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε

εξαγοράς ή στρατηγικής συνεργασίας να επεκταθεί σε

προηγούμενο ή επόμενο στάδιο παραγωγής & διάθεσης των

προϊόντων ή υπηρεσιών της.

start-up ,306 38 ,000 ,772 38 ,000

μη start-up ,229 24 ,002 ,834 24 ,001

12.6) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε

εξαγοράς να επεκταθεί στο ίδιο στάδιο παραγωγής & διάθεσης

των προϊόντων ή υπηρεσιών της.

start-up ,313 38 ,000 ,787 38 ,000

μη start-up ,292 24 ,000 ,762 24 ,000

12.7) Η επιχείρηση προσπαθεί να προσφέρει αρκετές υπηρεσίες ή

προϊόντα τα οποία παρουσιάζουν ομοιότητες μεταξύ τους ως

προς τις μεθόδους παραγωγής και προώθηση τους στην αγορά.

start-up ,224 38 ,000 ,887 38 ,001

μη start-up ,196 24 ,018 ,873 24 ,006

12.8) Η επιχείρηση προσπαθεί να αναπτύξει αρκετές υπηρεσίες ή

προϊόντα τα οποία είναι εντελώς ανόμοια μεταξύ τους να αυξήσει

τη διασπορά του κινδύνου της.

start-up ,281 38 ,000 ,789 38 ,000

μη start-up ,269 24 ,000 ,772 24 ,000

201

12.9) Η επιχείρηση επικεντρώνεται μονό στην υπάρχουσα αγορά

των υπηρεσιών-προϊόντων της ώστε να αυξήσει την διείσδυση σε

αυτήν.

start-up ,149 38 ,032 ,886 38 ,001

μη start-up ,163 24 ,099 ,913 24 ,042

12.10) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην προώθηση των

υπηρεσιών-προϊόντων της και σε νέες αγορές.

start-up ,368 38 ,000 ,719 38 ,000

μη start-up ,283 24 ,000 ,807 24 ,000

12.11) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη νέων

υπηρεσιών-προϊόντων να εισάγει στην υπάρχουσα για αυτή

αγορά.

start-up ,279 38 ,000 ,860 38 ,000

μη start-up ,287 24 ,000 ,830 24 ,001

12.12) Η επιχείρηση προσπαθεί να ανταποκριθεί στην έλλειψη

χρηματικών πόρων, στην ανασφάλειας των εργαζομένων , των

πελατών, των προμηθευτών και των μετόχων της και στην

έλλειψη χρόνου ώστε να διασωθεί η επιχείρηση από τα σοβαρά

προβλήματα που αντιμετωπίζ

start-up ,220 38 ,000 ,822 38 ,000

μη start-up ,271 24 ,000 ,784 24 ,000

12.13) Η επιχείρηση προσπαθεί να πωλήσει τμήματα ή τμήμα της

επιχείρησης.

start-up ,514 38 ,000 ,348 38 ,000

μη start-up ,515 24 ,000 ,277 24 ,000

12.14) Η επιχείρηση προσπαθεί να βρει μία επιχείρηση “σωτήρας”

ώστε να εγγυηθεί την συνέχιση της ύπαρξη της μέσω

μακροχρόνιου συμβολαίου.

start-up ,473 38 ,000 ,472 38 ,000

μη start-up ,466 24 ,000 ,529 24 ,000

12.15) Η επιχείρηση σκοπεύει να πουληθεί συνολικά. start-up ,478 38 ,000 ,402 38 ,000

μη start-up ,526 24 ,000 ,316 24 ,000

12.16) Η επιχείρηση σκοπεύει να επεκταθεί διεθνώς. start-up ,284 38 ,000 ,773 38 ,000

μη start-up ,352 24 ,000 ,744 24 ,000


Το μη παραμετρικό τεστ που ακολουθείτε είναι το Mann-Whitney U, όπου οι υποθέσεις τους είναι οι

ακόλουθες:


Από τον παρακάτω πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,1 γίνεται δεκτό ότι

διαφέρουν στατιστικά σημαντικά η υιοθέτηση στρατηγικών από τις κατηγορίες των ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων που έχουν να κάνουν με το στρατηγικό διάλειμμα και την στρατηγική ανόρθωσης. Θα

πρέπει να επισημανθεί ότι οι συγκεκριμένες στρατηγικές χρησιμοποιούνται σε μεγαλύτερο βαθμό από

τις μη start-ups. Συνεπώς, οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις υιοθετούν σε μεγαλύτερο βαθμό τις δύο αυτές

στρατηγικές σε σχέση με τις start-ups. Πέρα αυτών των δύο στρατηγικών άλλες δύο βρίσκονται κοντά

στο συγκεκριμένο επίπεδο σημαντικότητας. Αυτές οι στρατηγικές αφορούν την στρατηγική καμίας

αλλαγής και την στρατηγική των προσεκτικών βημάτων. Οι τιμές των sig. για τις συγκεκριμένες

στρατηγικές είναι ελάχιστα πάνω του επιπέδου σημαντικότητας α=0,1. Ως εκ τούτου, με ένα διαφορετικό

επίπεδο σημαντικότητας ελάχιστα μεγαλύτερο από το προηγούμενο θα μπορούσε να γίνει απόρριψη της

μηδενικής και αποδοχής της εναλλακτικής και για αυτές. Στην στρατηγική καμία αλλαγής είχε

υιοθετηθεί σε μεγαλύτερο βαθμό από τις start-ups, ενώ για την στρατηγική των προσεκτικών βημάτων

202

από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις. Για τις υπόλοιπες στρατηγικές δεν υπάρχει διαφορά στο επίπεδο που

υιοθετούνται από τις επιχειρήσεις.

Συμπερασματικά, οι start-up επιχειρήσεις έχουν επικεντρωθεί σε μεγαλύτερο βαθμό στην στρατηγική

καμία αλλαγής. Αυτό ίσως ερμηνεύεται από την πρώιμη λειτουργία της επιχείρησης που προσπαθεί να

βρει τον βηματισμό της σε ένα νέα περιβάλλον, αλλά και την απειρία της να αποκτήσει μία ευέλικτη

ικανότητα αλλαγής στρατηγικών σύμφωνα με τις περιστάσεις. Ίσως η πρώιμη φάση της λειτουργίας της

συγκεκριμένης κατηγορίας ξενοδοχειακών επιχειρήσεων να μην έχει επιτρέψει να γίνει μία επαρκώς

αξιολόγηση της παρούσας στρατηγικής, με αποτέλεσμα να υπάρχει μία φάση αναμονής. Την κατάσταση

την επιβαρύνει και το δυσμενές οικονομικό περιβάλλον που τις αναγκάζει να περιμένουν να

αντιδράσουν με ένα προσεκτικό τρόπο στις εξελίξεις. Από την άλλη πλευρά οι στρατηγικές που

υιοθετούν σε μεγαλύτερο βαθμό από τις μη start-ups είναι η στρατηγική των προσεκτικών βημάτων, το

στρατηγικό διάλειμμα και η στρατηγική ανόρθωσης. Οι συγκριμένες στρατηγικές φανερώνουν ότι έχουν

περισσότερο την ικανότητα της παρατήρησης των εξελίξεων ώστε να μπορούν να προσαρμοστούν σε

αυτές. Εμμέσως, λοιπόν, μπορεί να υποστηριχθεί ότι υπάρχει σε μεγαλύτερο βαθμό η

προσαρμοστικότητα στις εξελίξεις. Παράλληλα, η μεγαλύτερη εφαρμογή στην στρατηγική ανόρθωσης

δηλώνει ότι οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις βρίσκονται σε άλλη φάση του κύκλου ζωή εν σχέση με τις

start-ups κάτι που ίσως τις αναγκάζει να έχουν περισσότερο ανάγκη για μία τέτοια στρατηγική. Τέλος

πρέπει να προστεθεί ότι δεν υπάρχει καμία διαφορά μεταξύ των δύο κατηγοριών ξενοδοχείων για τις

στρατηγικές ανάπτυξης. Αυτό ίσως να χρήζει περισσότερης μελλοντικής έρευνας. Ίσως εδώ να μην

επαληθεύεται ότι το διαφορετικό στάδιο ζωής των συγκεκριμένων επιχειρήσεων να απαιτεί και

διαφορετική στρατηγική. Οι μόνες στατιστικά σημαντικές διαφορές βρέθηκαν σε στρατηγικές

σταθερότητας αλλά και στις στρατηγικές διάσωσης και ανόρθωσης.

Test Statisticsa

Mann-

Whitney U

Wilcoxon

W Z

Asymp. Sig.

(2-tailed)

12.1) Η επιχείρησης θεωρεί ότι πρέπει να συνεχίσει την υπάρχουσα

στρατηγική με ασήμαντη αλλαγή στα αποτελέσματα της.

352,500 652,500 -1,590 ,112

12.2) Η επιχείρηση σκοπεύει να θυσιάσει την ανάπτυξη της πρόσκαιρα

για να επιτύχει άμεσα κέρδη.

410,500 710,500 -,691 ,490

12.3) Η επιχείρηση προσπαθεί βραχυχρόνια να σταθεροποιήσει τα

κεκτημένα της και μετά να ξανά θέσει φιλόδοξους στόχους.

347,000 1088,000 -1,656 ,098

12.4) Η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξωτερικές εξελίξεις και

περιμένει να εκτιμήσει καλύτερα την κατεύθυνση της.

350,500 1091,500 -1,599 ,110

12.5) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε εξαγοράς ή

στρατηγικής συνεργασίας να επεκταθεί σε προηγούμενο ή επόμενο

στάδιο παραγωγής & διάθεσης των προϊόντων ή υπηρεσιών της.

396,000 1137,000 -,917 ,359

12.6) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε εξαγοράς

να επεκταθεί στο ίδιο στάδιο παραγωγής & διάθεσης των προϊόντων ή

υπηρεσιών της.

454,000 754,000 -,031 ,975

12.7) Η επιχείρηση προσπαθεί να προσφέρει αρκετές υπηρεσίες ή

προϊόντα τα οποία παρουσιάζουν ομοιότητες μεταξύ τους ως προς τις

μεθόδους παραγωγής και προώθηση τους στην αγορά.

394,000 1135,000 -,919 ,358

203

12.8) Η επιχείρηση προσπαθεί να αναπτύξει αρκετές υπηρεσίες ή

προϊόντα τα οποία είναι εντελώς ανόμοια μεταξύ τους να αυξήσει τη

διασπορά του κινδύνου της.

396,000 1137,000 -,919 ,358

12.9) Η επιχείρηση επικεντρώνεται μονό στην υπάρχουσα αγορά των

υπηρεσιών-προϊόντων της ώστε να αυξήσει την διείσδυση σε αυτήν.

396,000 1137,000 -,886 ,376

12.10) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην προώθηση των υπηρεσιών-

προϊόντων της και σε νέες αγορές.

423,500 723,500 -,511 ,609

12.11) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών-

προϊόντων να εισάγει στην υπάρχουσα για αυτή αγορά.

434,000 734,000 -,336 ,737

12.12) Η επιχείρηση προσπαθεί να ανταποκριθεί στην έλλειψη

χρηματικών πόρων, στην ανασφάλειας των εργαζομένων, των

πελατών, των προμηθευτών και των μετόχων της και στην έλλειψη

χρόνου ώστε να διασωθεί η επιχείρηση από τα σοβαρά προβλήματα

που αντιμετωπίζει.

333,000 1074,000 -1,823 ,068

12.13) Η επιχείρηση προσπαθεί να πωλήσει τμήματα ή τμήμα της


447,000 747,000 -,254 ,800

12.14) Η επιχείρηση προσπαθεί να βρει μία επιχείρηση “σωτήρας” ώστε

να εγγυηθεί την συνέχιση της ύπαρξη της μέσω μακροχρόνιου

συμβολαίου.

442,500 1183,500 -,283 ,777

12.15) Η επιχείρηση σκοπεύει να πουληθεί συνολικά. 422,500 722,500 -,832 ,406

12.16) Η επιχείρηση σκοπεύει να επεκταθεί διεθνώς. 435,000 735,000 -,331 ,741

a. Grouping Variable: TYPE

Στην συνέχεια θα εστιάσει η μελέτη στις start-up επιχειρήσεις που αποτελούν και το κύριο ερευνητικό

στόχο της παρούσας έρευνας. Στον παρακάτω πίνακα έχει παρουσιαστεί το ποσοστό ανά επίπεδο

ανταπόκρισης των start-up επιχειρήσεων ανά στρατηγική. Τα επίπεδα από πέντε έχουν στο σημείο αυτό

μειωθεί σε τρία ώστε να μπορεί να εξαχθεί ευκολότερα αν υπάρχει μία θετική η αρνητική τάση

υιοθέτησης προς αυτήν την στρατηγική. Έτσι, προστέθηκαν τα ποσοστά των επιπέδων «Ελάχιστα» και

«Λίγο» σε ένα ενιαίο επίπεδο. Καθώς και τα επίπεδα «Αρκετά» και «Απόλυτα» συνάθροισαν τα ποσοστά

τους σε ένα κοινό. Με τον τρόπο αυτό μπορεί να υπάρξει σύγκριση αν το ποσοστό που βρίσκεται άνω

του μέτρια είναι μεγαλύτερο ή μικρότερο του ποσοστού που βρίσκεται κάτω από αυτό. Η τελευταία

στήλη του πίνακα συγκρίνει τη διαφορά ανάμεσα στο μεγαλύτερο επίπεδο εν σχέση με το μικρότερο.

Είναι αντιληπτό ότι από τον παρακάτω πίνακα ότι η στρατηγική η οποία χρησιμοποιείτε σε μεγαλύτερο

βαθμό από τις start-up επιχειρήσεις είναι η στρατηγική ανάπτυξη αγοράς. Με τη συγκεκριμένη

στρατηγική γίνεται προσπάθεια να προωθήσει τις τουριστικές υπηρεσίες των ξενοδοχείων και σε άλλες

αγορές. Θα ακολουθήσουν οι στρατηγικές που έχουν να κάνουν με στρατηγικές σταθερότητας. Οι

συγκεκριμένες στρατηγικές αφορούν την στρατηγική καμίας αλλαγής, το στρατηγικό διάλειμμα και την

στρατηγική των προσεκτικών βημάτων. Όσον αφορά τις στρατηγικές διάσωσης μάλλον είναι αρκετά

εύκολο να αναγνωριστεί ότι δεν αποτελούν επιλογές από τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Μικρή θετική

διαφορά άνω του μέτρια μπορεί υπάρξει για τις στρατηγικές συσχετισμένης διαφοροποίησης,

στρατηγική ανάπτυξη νέων προϊόντων, και στρατηγική διείσδυση στην αγορά.

Συμπερασματικά, οι start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου υλοποιούν στρατηγικές

σταθερότητας καθώς και τη στρατηγική ανάπτυξη νέων αγορών για την προώθηση των υπηρεσιών τους.

204

Η στόχευση τους είναι μέσα από προσεκτικά βήματα στην αρχή να αναγνωρίσουν τις αλλαγές από το

εξωτερικό περιβάλλον ενώ περιμένουν να αντιδράσουν σε αυτό. Η συγκεκριμένη τακτική μάλλον

μπορεί να αιτιολογηθεί από το δυσμενές εξωτερικό περιβάλλον που προέρχεται από την οικονομική

κρίση που μαστίζει την χώρα. Η στρατηγική ανάπτυξης νέων αγορών μπορεί να δώσει μία διέξοδο στην

οικονομική κρίση αφού η μείωση της εσωτερικής κατανάλωσης αναγκάζει τις επιχειρήσεις για

περισσότερη εξωστρέφεια. Για το λόγο αυτό ίσως να μπορεί να τις βοηθήσει σε αυτήν την δύσκολη

οικονομική συγκυρία.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ

-ΛΙΓΟ ΜΕΤΡΙΑ

ΑΡΚΕΤΑ-

ΑΠΟΛΥΤΑ ΔΙΑΦΟΡΑ

12.1) Η επιχείρησης θεωρεί ότι πρέπει να συνεχίσει την

υπάρχουσα στρατηγική με ασήμαντη αλλαγή στα

αποτελέσματα της.

13,04% 19,57% 67,39% 54,35%

12.2) Η επιχείρηση σκοπεύει να θυσιάσει την ανάπτυξη της

πρόσκαιρα για να επιτύχει άμεσα κέρδη. 61,70% 23,40% 14,90% -46,80%

12.3) Η επιχείρηση προσπαθεί βραχυχρόνια να

σταθεροποιήσει τα κεκτημένα της και μετά να ξανά θέσει

φιλόδοξους στόχους.

12,50% 22,90% 64,60% 52,10%

12.4) Η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξωτερικές

εξελίξεις και περιμένει να εκτιμήσει καλύτερα την

κατεύθυνση της.

25,00% 16,67% 58,33% 33,33%

12.5) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης,

είτε εξαγοράς ή στρατηγικής συνεργασίας να επεκταθεί σε

προηγούμενο ή επόμενο στάδιο παραγωγής & διάθεσης

των προϊόντων ή υπηρεσιών της.

60,87% 8,70% 30,44% -30,43%

12.6) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης,

είτε εξαγοράς να επεκταθεί στο ίδιο στάδιο παραγωγής &

διάθεσης των προϊόντων ή υπηρεσιών της.

56,52% 17,39% 26,09% -30,43%

12.7) Η επιχείρηση προσπαθεί να προσφέρει αρκετές

υπηρεσίες ή προϊόντα τα οποία παρουσιάζουν ομοιότητες

μεταξύ τους ως προς τις μεθόδους παραγωγής και

προώθηση τους στην αγορά.

36,20% 17,00% 46,80% 10,60%

12.8) Η επιχείρηση προσπαθεί να αναπτύξει αρκετές

υπηρεσίες ή προϊόντα τα οποία είναι εντελώς ανόμοια

μεταξύ τους να αυξήσει τη διασπορά του κινδύνου της.

72,90% 14,60% 12,50% -60,40%

12.9) Η επιχείρηση επικεντρώνεται μονό στην υπάρχουσα

αγορά των υπηρεσιών-προϊόντων της ώστε να αυξήσει την

διείσδυση σε αυτήν.

33,40% 20,80% 45,80% 12,40%

12.10) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην προώθηση των

υπηρεσιών-προϊόντων της και σε νέες αγορές. 12,50% 4,17% 83,33% 70,83%

12.11) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη νέων

υπηρεσιών-προϊόντων να εισάγει στην υπάρχουσα για

αυτή αγορά.

28,20% 19,60% 52,20% 24,00%

205

12.12) Η επιχείρηση προσπαθεί να ανταποκριθεί στην

έλλειψη χρηματικών πόρων, στην ανασφάλειας των

εργαζομένων , των πελατών, των προμηθευτών και των

μετόχων της και στην έλλειψη χρόνου ώστε να διασωθεί η

επιχείρηση από τα σοβαρά προβλήματα που αντιμετωπίζει.

45,83% 18,75% 35,41% -10,42%

12.13) Η επιχείρηση προσπαθεί να πωλήσει τμήματα ή

τμήμα της επιχείρησης. 95,40% 2,30% 2,30% -93,10%

12.14) Η επιχείρηση προσπαθεί να βρει μία επιχείρηση

“σωτήρας” ώστε να εγγυηθεί την συνέχιση της ύπαρξη της

μέσω μακροχρόνιου συμβολαίου.

84,80% 8,70% 6,50% -78,30%

12.15) Η επιχείρηση σκοπεύει να πουληθεί συνολικά. 95,66% 2,17% 2,17% -93,49%

12.16) Η επιχείρηση σκοπεύει να επεκταθεί διεθνώς. 72,30% 12,80% 14,90% -57,40%

Στην συνέχεια τέθηκε μία ερώτηση432 που αφορούσε τις κατηγορίες των στρατηγικών ανάπτυξης που

εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις σύμφωνα με την προσέγγιση του Thakor. Η συγκεκριμένη προσέγγιση

χωρίζει τις στρατηγικές ανάπτυξης σε τέσσερεις κατηγορίες. Η συγκεκριμένη ερώτηση ήταν κλειστού

τύπου και είχε μορφή Likert. Η ερώτηση περιλάμβανε πέντε επίπεδα συμφωνίας (Ελάχιστα, Λίγο,

Μέτρια, Αρκετά, Απόλυτα) κατά τα οποία οι ξενοδοχειακές start-ups εφαρμόζουν τις συγκεκριμένες

στρατηγικές. Για την ανάλυση ώστε να μπορεί να αναδειχθεί ένα μέτρο σύγκρισης κωδικοποιήθηκε ως

ποσοτική μεταβλητή. Συγκεκριμένα, η κωδικοποίηση είχε ως εξής: Ελάχιστα=0, Λίγο=2,5, Μέτρια=5,

Αρκετά=7,5, Απόλυτα=10.

Στο παρακάτω γράφημα απεικονίζονται διαγραμματικά οι μέσοι όροι των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων

(start-ups & μη start-ups). Η πρώτη κατηγορία στρατηγικών ανάπτυξης είναι όσες βασίζονται σε μία

εστίαση στους ανθρώπους και στην κουλτούρα της επιχείρησης. Για την συγκεκριμένη στρατηγική ο

μέσος όρος και για τις δύο ξενοδοχειακές επιχειρήσεις είναι κοντά στο 7,5. Δηλαδή, οι επιχειρηματίες

συμφωνούν ότι οι επιχειρήσεις τους για να αναπτυχτούν εστιάζουν σε επίπεδο «αρκετά» σε στρατηγικές

που έχουν να κάνουν με τους ανθρώπους και την κουλτούρα της επιχείρησης. Η διαφορά ανάμεσα στις

δύο κατηγορίες μπορεί να θεωρηθεί ως ασήμαντη. Η επόμενη κατηγορία στρατηγικών ανάπτυξης έχουν

σχέση με την δέσμευση στον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό. Η μέση τιμή για τις start-

up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου στις συγκεκριμένη κατηγορία στρατηγικών ανάπτυξης είναι

ίση με 6,65. Ο μέσος όρος για τις μη start-up επιχειρήσεις είναι λίγο υψηλότερα στο 7,4. Οι μέσες τιμές

για την συγκεκριμένη κατηγορία στρατηγικών φανερώνει ότι η εφαρμογή τέτοιων στρατηγικών

βρίσκεται λίγο κάτω από το επίπεδο «Αρκετά=7,5». Αυτό σημαίνει ότι οι στρατηγικές που

ενσωματώνουν προγραμματισμό, έλεγχο και σχεδιασμό ακολουθείται σε ένα μεγάλο βαθμό από τις

εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Οι start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου σημειώνουν λίγο

μικρότερο μέσο όρο από τον αντίστοιχο των υπολοίπων επιχειρήσεων.

Η επόμενη κατηγορία περιλαμβάνει τις στρατηγικές που σχετίζονται με την στήριξη στις ήδη

υπάρχουσες αγορές, ακόμα και μέσω συγχωνεύσεων. Εδώ, η εικόνα αντιστρέφεται με τον μέσο όρο για

τις δύο κατηγορίες να βρίσκεται πιο κάτω από των υπολοίπων κατηγοριών στρατηγικής ανάπτυξης. Η

μέση τιμή για τις start-up επιχειρήσεις είναι ίση με 3,99, ενώ για τις υπόλοιπες ο μέσος όρος ισούται με

5,5. Δηλαδή, το επίπεδο που εφαρμόζονται τέτοιες στρατηγικές από τις start-ups είναι ανάμεσα στα

επίπεδα συμφωνίας «Λίγο=2,5» και «Μέτρια=5». Αντίθετα, για τις μη start-ups ο μέσος όρος είναι

υψηλότερος και ξεπερνά οριακά το επίπεδο «Μέτρια=5». Από τα παραπάνω γίνεται αντιληπτό, ότι και

432 Η 13η ερώτηση του ερωτηματολογίου.

206

για τις δύο κατηγορίες ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (start-up & μη start-up) δεν ανταποκρίνονται οι

επιχειρήσεις σε αυτές. Τέλος, η κατηγορία στρατηγικών ανάπτυξης που βασίζονται στην καινοτομία

νέων προϊόντων και υπηρεσιών συγκεντρώνει υψηλούς μέσους όρους. Ειδικά, για την κατηγορία των

ξενοδοχειακών επιχειρήσεων των start-ups αγγίζει το 7,71, δηλαδή οριακά άνω του επιπέδου

«αρκετά=7,5». Συνεπώς, οι ξενοδοχειακές start-ups θεωρούν σε μεγάλο βαθμό ότι βασίζονται στην πίστη

ότι πρέπει συνεχώς να καινοτομούν και να προσφέρουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες στους πελάτες τους.

Ο αντίστοιχος μέσος όρος για τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου είναι λίγο μικρότερος και φτάνει το

7,10, δηλαδή λίγο κάτω του δεύτερου μεγαλύτερου επιπέδου. Ως εκ τούτου και οι δύο κατηγορίες

επιχειρήσεων στρέφονται προς αυτήν την κατηγορία επιχειρήσεων.

Συμπερασματικά, το σύνολο των επιχειρήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου στην Ελλάδα στρέφεται προς

στρατηγικές ανάπτυξης στηριζόμενοι σε μεγάλο βαθμό στους ανθρώπου των επιχειρήσεων και στην

διαμόρφωση της κουλτούρας, στον σωστό προγραμματισμό, τον έλεγχο και στον σχεδιασμό, και στην

ανάπτυξη νέων υπηρεσιών. Ενώ, σε μέτριο βαθμό η ανάπτυξη αυτή βασίζεται στην υπάρχουσα αγορά.

Το γεγονός αυτό σηματοδοτεί και μία στροφό των υπαρχόντων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων προς νέες

αγορές που παρουσιάζουν μεγαλύτερες ευκαιρίες. Αυτό το σημείο το έχουν ήδη αναδείξει με τις

απαντήσεις τους οι επιχειρηματίες. Από την άλλη, είναι αναγκαίο να προστεθεί ότι η εσωτερική αγορά

βρίσκεται σε μία δυσμενή οικονομική κατάσταση επηρεαζόμενη από την οικονομική κρίση. Με

αποτέλεσμα αυτό να τις αναγκάζει σε μία στροφή προς τα έξω, στηριζόμενες όλο και λιγότερο στην

εσωτερική αγορά. Παράλληλα, οι συγχωνεύσεις δεν αποτελούν κύριο μέλημα των επιχειρήσεων. Ειδικά,

για τις start-up επιχειρήσεις, η κατηγορία των στρατηγικών που σχετίζονται με την εστίαση στην

παρούσα αγορά σημειώνει ακόμα μικρότερο επίπεδο υιοθέτηση αυτών. Η μελλοντική έρευνα πρέπει να

αναδείξει περισσότερο φως στο συγκεκριμένο εύρημα, και να γίνει εστίαση στα αίτια που ωθούν τις

συγκεκριμένες επιχειρήσεις να μη βασίζονται στην παρούσα αγορά.

207

Γράφημα 63: Μέση τιμή βαθμού υιοθέτησης κατηγορία στρατηγικών ανάπτυξης ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Η κλίμακα είναι από 0 έως 10.

Για να μπορέσει να πραγματοποιηθεί μία ανάλυση για την διαφορά που υπάρχει ανάμεσα στις δύο

κατηγορίες των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (start-ups & μη start-ups) θα πρέπει να πραγματοποιηθεί ο

αντίστοιχος στατιστικός έλεγχος. Η επιλογή ανάμεσα σε παραμετρικό ή μη παραμετρικό έλεγχο μπορεί

να φανεί μέσα από την χρήση του ελέγχου κανονικότητας. Ο συγκεκριμένος έλεγχος ορίζει τις υποθέσεις

του ως ακολούθως:



Σε επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας α=0,05 μπορεί να αναδειχθεί ότι δεν υπάρχει κανονικότητα σε

καμία κατηγορία στρατηγικών. Όπως φαίνεται στον παρακάτω πίνακα για το στατιστικό τεστ Shapiro-

Wilk όλα τα sig. βρίσκονται κάτω από την τιμή του στατιστικού επιπέδου sig. (0,05). Για τον λόγο αυτό

γίνεται επιλογή μη παραμετρικό τεστ.

Tests of Normality



13.1) Η ανάπτυξη της επιχείρησης βασίζεται σε

μία βαθιά εστίαση στους ανθρώπους και στην

κουλτούρα της.

start-up ,372 47 ,000 ,713 47 ,000

μη start-up ,225 25 ,002 ,857 25 ,002

13.2) Η ανάπτυξη της επιχείρηση στηρίζεται με start-up ,280 47 ,000 ,857 47 ,000

0,00 2,50 5,00 7,50 10,00

13.1) Η ανάπτυξη της επιχείρησης βασίζεται σε μία βαθιά εστίαση στους ανθρώπους και στην κουλτούρα

της.

13.2) Η ανάπτυξη της επιχείρηση στηρίζεται με βαθιά δέσμευση στον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον

σχεδιασμό που ακολουθεί.

13.3) Η ανάπτυξη της επιχείρησης στηρίζεται στις ήδη υπάρχουσες αγορές και στους ήδη πελάτες της,

και μέσω συγχωνεύσεων όταν είναι ανάγκη.

13. 4) Η ανάπτυξης της επιχείρησης σας βασίζεται στην πίστη σας ότι συνεχώς πρέπει να καινοτομείτε

και να προσφέρετε νέα προϊόντα και υπηρεσίες.

7,50

6,65

3,99

7,71

7,20

7,40

5,50

7,10


208

βαθιά δέσμευση στον προγραμματισμό, τον

έλεγχο και τον σχεδιασμό που ακολουθεί. μη start-up ,275 25 ,000 ,823 25 ,001

13.3) Η ανάπτυξη της επιχείρησης στηρίζεται

στις ήδη υπάρχουσες αγορές και στους ήδη

πελάτες της, και μέσω συγχωνεύσεων όταν είναι

ανάγκη.

start-up ,202 47 ,000 ,853 47 ,000

μη start-up ,236 25 ,001 ,883 25 ,008

13. 4) Η ανάπτυξης της επιχείρησης σας

βασίζεται στην πίστη σας ότι συνεχώς πρέπει

να καινοτομείτε και να προσφέρετε νέα

προϊόντα και υπηρεσίες.

start-up ,272 47 ,000 ,808 47 ,000

μη start-up ,242 25 ,001 ,862 25 ,003


Το μη παραμετρικό τεστ στην παρούσα περίπτωση είναι το τεστ Mann Whitney U που ελέγχει την

ισότητα των διαμέσων. Οι υποθέσεις για τον συγκεκριμένο έλεγχο είναι οι ακόλουθες:


Σε επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας α=0,05 φαίνεται ότι δεν απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση για

όλες τις κατηγορίες στρατηγικών. Όμως, η κατηγορία στρατηγικών που αφορά την στήριξη στις

υπάρχουσες αγορές σημειώνει sig. ίσο με 0,053. Αυτό σημαίνει ότι είναι οριακά πάνω από το κριτήριο

απόρριψης. Συνεπώς, μπορεί να σημειωθεί ότι σε επίπεδο σημαντικότητας α=0,055 μπορεί να γίνει δεκτό

ότι οι διάμεσοι των κατηγοριών διαφέρουν και να υιοθετηθεί η εναλλακτική υπόθεση. Ως εκ τούτου,

μπορεί να λεχθεί ότι στο νέο επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας ο βαθμός κατά τον οποίο υιοθετούνται

στρατηγικές που έχουν να κάνουν με την στήριξη στην υπάρχουσα αγορά και στους ήδη γνωστούς

πελάτες διαφέρει ανάλογα με την κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Οι start-up επιχειρήσεις του

ξενοδοχειακού κλάδου σημειώνουν μικρότερο βαθμό υιοθέτησης (3,99) έναντι του υπολοίπων

επιχειρήσεων του κλάδου (5,5).

Test Statisticsa

Mann-

Whitney U Wilcoxon W Z

Asymp. Sig. (2-

tailed)

13.1) Η ανάπτυξη της επιχείρησης βασίζεται σε μία βαθιά

εστίαση στους ανθρώπους και στην κουλτούρα της. 546,500 871,500 -,532 ,595

13.2) Η ανάπτυξη της επιχείρηση στηρίζεται με βαθιά

δέσμευση στον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον


486,000 1614,000 -1,268 ,205

13.3) Η ανάπτυξη της επιχείρησης στηρίζεται στις ήδη

υπάρχουσες αγορές και στους ήδη πελάτες της, και μέσω

συγχωνεύσεων όταν είναι ανάγκη.

429,500 1557,500 -1,937 ,053

209

13. 4) Η ανάπτυξης της επιχείρησης σας βασίζεται στην

πίστη σας ότι συνεχώς πρέπει να καινοτομείτε και να

προσφέρετε νέα προϊόντα και υπηρεσίες.

503,000 828,000 -1,066 ,286


Ειδικά για τις start-ups μπορεί να γίνει μία περισσότερο εστιασμένη ανάλυση που θα αφορά τη

σύγκριση των ποσοστών των επιχειρηματιών που ακολουθούν τις εν λόγω κατηγορίες στρατηγικών

ανάπτυξης με βάση αν η υιοθέτηση είναι πάνω ή κάτω του επιπέδου μέτριας εφαρμογής. Για να

δημιουργηθεί ο παρακάτω πίνακας προστέθηκαν τα ποσοστά ανά επίπεδο ανάλογα αν βρίσκονται

πάνω ή κάτω του μετρίου επιπέδου. Έτσι, προστέθηκαν τα ποσοστά που αφορούν το επίπεδο «ελάχιστα»

με το επίπεδο «λίγο», και το επίπεδο «Αρκετά» με το επίπεδο «Απόλυτα». Αφού προστέθηκαν έγινε η

σύγκριση ανάμεσα στη διαφορά του συνολικού ποσοστού που βρίσκεται πάνω από το επίπεδο μέτριας

υιοθέτησης με το αντίστοιχο συνολικό ποσοστό που βρίσκεται κάτω από το συγκεκριμένο επίπεδο. Το

αποτέλεσμα της διαφοράς ανάμεσα στα δύο αυτά επίπεδα μπορεί να αναδείξει την τάση προς

υιοθέτησης της κάθε κατηγορίας στρατηγικών.

Είναι αντιληπτό ότι οι περισσότερες start-up επιχειρήσεις υιοθετούν σε μεγάλο βαθμό στρατηγικές που

σχετίζονται με την στήριξη στους ανθρώπους και στην κουλτούρα της επιχείρησης, αλλά και στην

προσφορά νέων υπηρεσιών στους πελάτες τους. Σε μικρότερο βαθμό υιοθετείται η κατηγορία

στρατηγικών ανάπτυξης που σχετίζεται με τον προγραμματισμό, στον έλεγχο και τον σχεδιασμό που

ακολουθεί η επιχείρηση. Αντίθετα, δεν φαίνεται να υπάρχει υιοθέτησης στρατηγικών που σχετίζονται με

τις υπάρχουσες αγορές και τους ήδη πελάτες. Για την συγκεκριμένη κατηγορία στρατηγικών η διαφορά

είναι αρνητική, που σημαίνει ότι το ποσοστό των επιχειρηματιών που δήλωναν ότι κάνουν

περιορισμένη χρήση υπερβαίνει το αντίστοιχο ποσοστό αυτών που κάνουν εκτεταμένη χρήση αυτών των

στρατηγικών.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ-

ΛΙΓΟ ΜΕΤΡΙΑ

ΑΡΚΕΤΑ-


1) Η ανάπτυξη της επιχείρησης βασίζεται σε μία βαθιά

εστίαση στους ανθρώπους και στην κουλτούρα της. 8,34% 4,17% 87,50% 79,16%

2) Η ανάπτυξη της επιχείρηση στηρίζεται με βαθιά

δέσμευση στον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον


14,58% 18,75% 66,67% 52,09%

3) Η ανάπτυξη της επιχείρησης στηρίζεται στις ήδη

υπάρχουσες αγορές και στους ήδη πελάτες της, και μέσω

συγχωνεύσεων όταν είναι ανάγκη.

41,67% 27,08% 31,25% -10,42%

4) Η ανάπτυξης της επιχείρησης σας βασίζεται στην

πίστη σας ότι συνεχώς πρέπει να καινοτομείτε και να

προσφέρετε νέα προϊόντα και υπηρεσίες.

6,39% 12,77% 80,85% 74,46%

Αλλά, και ο παρακάτω πίνακας μας δίνει την σύγκριση των ποσοστών όλων των κλιμακίων με το πρώτο

(Ελάχιστα-Λίγο). Και από αυτήν την σύγκριση μπορεί να επιβεβαιωθεί η προηγούμενη ανάλυση που

πραγματοποιήθηκε. Είναι αντιληπτό ότι υπάρχει στην πρώτη και στη τέταρτη κατηγορία στρατηγικών

μία απότομα μεγάλη συγκέντρωση στο μεγαλύτερο κλιμάκιο. Η κατηγορία στρατηγικών που στηρίζεται

στην βαθιά δέσμευση με τον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό παρουσιάζει μια πιο ήπια

κλιμάκωση. Αντίθετα η κατηγορία στρατηγικών που στηρίζεται στην υπάρχουσα αγορά παρουσιάζει

210

μεγαλύτερα ποσοστά στο μικρότερο επίπεδο υιοθέτησης αυτών των στρατηγικών. Τα επόμενα επίπεδα

σημειώνουν εν σύγκριση μικρότερα ποσοστά.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ-


ΑΡΚΕΤΑ-

ΑΠΟΛΥΤΑ

1) Η ανάπτυξη της επιχείρησης βασίζεται σε μία βαθιά εστίαση στους

ανθρώπους και στην κουλτούρα της. 1,00 0,50 10,49

2) Η ανάπτυξη της επιχείρηση στηρίζεται με βαθιά δέσμευση στον

προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό που ακολουθεί. 1,00 1,29 4,57

3) Η ανάπτυξη της επιχείρησης στηρίζεται στις ήδη υπάρχουσες αγορές

και στους ήδη πελάτες της, και μέσω συγχωνεύσεων όταν είναι ανάγκη. 1,00 0,65 0,75

4) Η ανάπτυξης της επιχείρησης σας βασίζεται στην πίστη σας ότι

συνεχώς πρέπει να καινοτομείτε και να προσφέρετε νέα προϊόντα και

υπηρεσίες. 1,00 2,00 12,65

Στην συνέχεια διερευνήθηκε ο βαθμός υιοθέτησης των στρατηγικών ανταγωνισμού. Οι συγκεκριμένες

στρατηγικές περιλαμβάνουν την στρατηγική ηγεσίας κόστους, την στρατηγική διαφοροποίησης, την

στρατηγική εστίασης, την στρατηγική εστίαση με ηγεσία κόστους, την στρατηγική εστίαση με

διαφοροποίηση. Η συγκεκριμένη ερώτηση ήταν κλειστού τύπου και είχε μορφή Likert. Η ερώτηση

περιλάμβανε πέντε επίπεδα συμφωνίας (Ελάχιστα, Λίγο, Μέτρια, Αρκετά, Απόλυτα) κατά τα οποία οι

ξενοδοχειακές start-ups εφαρμόζουν τις συγκεκριμένες στρατηγικές ανταγωνισμού. Για την ανάλυση

ώστε να μπορεί να αναδειχθεί ένα μέτρο σύγκρισης κωδικοποιήθηκε ως ποσοτική μεταβλητή.

Συγκεκριμένα, η κωδικοποίηση είχε ως εξής: Ελάχιστα=0, Λίγο=2,5, Μέτρια=5, Αρκετά=7,5,

Απόλυτα=10. Στο παρακάτω γράφημα παρουσιάζονται οι μέσοι όροι ανά στρατηγική ανταγωνισμού

και ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

Αρχικά, η στρατηγική ηγεσίας κόστους σημειώνει μέση τιμή 5,26 για τις start-ups και 6,4 για τις

υπόλοιπες επιχειρήσεις. Ο μέσος αυτό δηλώνει ότι η χρήση μίας τέτοια στρατηγικής ανταγωνισμού από

τις start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου οριακά υπερβαίνει το μεσαίο επίπεδο (Μέτρια = 5),

ενώ οι υπόλοιπες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις σημειώνουν βαθμό υιοθέτησης που βρίσκεται ανάμεσα στα

επίπεδα «Μέτρια=5» και « Αρκετά- 7,5». Μάλλον ο βαθμός υιοθέτησης των εν λόγω στρατηγικών

υιοθετούνται με ένα διαφορετικό τρόπο από τις δύο κατηγορίες ξενοδοχειακών επιχειρήσεων.

Η επόμενη στρατηγική ανταγωνισμού που τέθηκε ως ερώτηση για τον βαθμό που ανταποκρίνεται η

κάθε εξεταζόμενη επιχείρηση ήταν η στρατηγική διαφοροποίησης. Ο μέσος όρος για την στρατηγική

αυτή ήταν 8,78 για τις start-ups και 7,7 για τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου. Είναι

αντιληπτό ότι οι μέσοι όροι για την συγκεκριμένη στρατηγική ανταγωνισμού είναι ιδιαίτερα υψηλοί.

Και οι δύο βρίσκονται πάνω από το επίπεδο αρκετής υιοθέτησης (Αρκετά=7,5). Ειδικά για τις start-ups ο

μέσος όρος υπερβαίνει αρκετά τον αντίστοιχο μέσο όρο που σημειώνουν οι υπόλοιπες επιχειρήσεις του

κλάδου. Σίγουρα, η συγκεκριμένη στρατηγική αποτελεί την κύρια επιλογή τους για τον ανταγωνισμό.

Δηλαδή, κατά την είσοδο τους στην αγορά προσπαθούν να διαφοροποιήσουν τις υπηρεσίες και τα

προϊόντα τους προσφέροντας υψηλότερης ποιότητας υπηρεσίες. Δεν είναι καθόλου περίεργο που οι

ερωτώμενοι σε προηγούμενη ερώτηση που αφορούσε τα δυνατά σημεία των επιχειρήσεων τους

σημειώνουν ότι η παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας είναι ένα από τα δυνατά σημεία στα οποία

στηρίζεται η επιχείρηση τους. Προφανώς, οι επιχειρήσεις αυτές έχουν χτίσει αυτό δυνατό σημείο πάνω

στην συγκεκριμένη στρατηγική ανταγωνισμού.

211

Η εστίαση μόνο σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγορά έρχεται να επιβεβαιώσει ότι δεν αποτελεί παρά

μόνο μίας μέτρια υιοθέτησης τόσο για τις start-ups όσο και για τις υπόλοιπες. Αφού ο μέσος όρος αυτών

είναι 4,08 για τις start-ups και 4,5 για τις υπόλοιπες. Και οι δύο μέσες τιμές βρίσκονται κάτω από το

επίπεδο μέτριας υιοθέτησης «μέτρια=5». Ως εκ τούτου η συγκεκριμένη στρατηγική επιλογή για το

ανταγωνισμό βρίσκεται σε περιορισμένη χρήση. Αντίθετα, οι στρατηγικές ανταγωνισμού που

συνδυάζουν την εστίαση είτε με την ηγεσία κόστους είτε με την διαφοροποίηση σημειώνουν ένα κάπως

υψηλότερο μέσο βαθμό υιοθέτησης. Ειδικότερα, η στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση υπηρεσιών

βρίσκει και τις δύο κατηγορίες ξενοδοχείων να σημειώνουν βαθμό υλοποίησης άνω του μετρίου

επιπέδου. Η μέση τιμή για τις start-up επιχειρήσεις είναι 5, 97, και για τις υπόλοιπες 5,8. Η στρατηγική

εστίαση με ηγεσία κόστους φανερώνει μία σύντομη θα λάβει ένα μέτριο βαθμό υιοθέτησης από τις

επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου. Η μέση τιμή για τις start-up επιχειρήσεις βρίσκεται στο 4,64

ενώ για τις υπόλοιπες επιχειρήσεις στο 5,5. Δηλαδή το επίπεδο στο οποίο εφαρμόζεται μία στρατηγική

εστίασης με χαμηλό κόστος είναι σε μέτριο βαθμό.

Συμπερασματικά μπορεί να ειπωθεί ότι η κύρια στρατηγική ανταγωνισμού μίας ξενοδοχειακής start-up

που δραστηριοποιείται στην Ελλάδα είναι η διαφοροποίηση μέσω της προσφοράς μεγαλύτερης

ποιότητας υπηρεσίες. Θα ακολουθήσει η στρατηγική εστίαση με διαφοροποίηση ως η δεύτερη με

υψηλότερο μέσο όρο. Ενώ, οι στρατηγικές που έχουν σχέση με την ηγεσία κόστους ή με την εστίαση σε

συνδυασμό με την ηγεσία εφαρμόζονται σε μικρότερο βαθμό από τις προηγούμενες. Η στρατηγική που

επιβάλλει απλά την εστίαση σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγορά δεν μπορεί να χαρακτηριστεί ως η

συχνά χρησιμοποιούμενη στρατηγική.

Από την άλλη για τους επιχειρηματίες που έχουν μία μη start-up επιχείρηση στον ξενοδοχειακό κλάδο η

διαφοροποίηση είναι η στρατηγική η οποία γίνεται σε μεγαλύτερο βαθμό υιοθέτησης από αυτούς. Αλλά

παρόλα αυτά, ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι οι μη start-ups έχουν στραφεί και στην

στρατηγική ηγεσία κόστους σε μεγαλύτερο βαθμό από τις start-up επιχειρήσεις. Προφανώς, αφού έχουν

εξασφαλίσει την διατήρηση τους στην αγορά προσπαθούν να επωφεληθούν μέσα από την μακροχρόνια

παρουσία τους καταφέρνοντας να προσφέρουν χαμηλότερες τιμές από τους ανταγωνιστές τους. Η

δυνατότητα αυτή βρίσκεται σε περιορισμένο βαθμό από τις start-up επιχειρήσεις. Παράλληλα, η

στρατηγική εστίασης με χαμηλό κόστος σημειώνει ένα μέσο όρο που φανερώνει ότι οι επιχειρήσεις

γίνεται σε μεγαλύτερο βαθμό από τις start-up επιχειρήσεις. Συνεπώς, ενισχύει την τάση των

συγκεκριμένων επιχειρήσεων να κάνουν χρήση της ηγεσίας κόστους είτε μόνη της είτε σε συνδυασμό με

την εστίαση.

Όσον αφορά την στρατηγική εστίασης σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγορά πρέπει να τονιστεί ότι η

χρήση της από τις μη start-up επιχειρήσεις είναι κάτω από το μέτριο επίπεδο. Ενώ, η στρατηγική εστίαση

με διαφοροποίηση εφαρμόζεται σε μεγαλύτερο βαθμό από το συγκεκριμένο επίπεδο. Γενικά, οι

στρατηγικές εστίασης εφαρμόζονται σε μικρότερο βαθμό από το σύνολο των ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων αφού μάλλον απαιτεί περισσότερο βαθμό δυσκολία για την υιοθέτηση της. Η στρατηγική

εστίασης προϋποθέτει την ειδίκευση σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγορά αλλά και την εξάρτηση του

από αυτό. Αυτό μάλλον λειτουργεί ως ένα βαθμό περιοριστικά αφού τόσο οι start-ups όσο και οι

υπόλοιπες αναζητούν την στήριξη σε πολλές αγορές. Στο πλαίσιο αυτό έρχεται να προστεθεί και η

ανάδειξη ως ευκαιριών νέων αγορών .

212

Γράφημα 64: Μέση τιμή βαθμού υιοθέτησης στρατηγικών ανταγωνισμού ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Η κλίμακα είναι από 0 έως 10.

Στην συνέχεια θα πρέπει για να γίνει απόδειξη αν διαφέρουν οι δύο κατηγορίες επιχειρήσεων ως προς

τις στρατηγικές ανταγωνισμού θα εφαρμοστεί ο αντίστοιχος στατιστικός έλεγχος. Η επιλογή ανάμεσα σε

παραμετρικό ή μη παραμετρικό έλεγχο μπορεί να φανεί μέσα από την χρήση του ελέγχου

κανονικότητας. Ο συγκεκριμένος έλεγχος ορίζει τις υποθέσεις του ως ακολούθως:



Σε επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας α=0,05 μπορεί να αναδειχθεί ότι δεν υπάρχει κανονικότητα σε

καμία κατηγορία στρατηγικών. Όπως φαίνεται στον παρακάτω πίνακα για το στατιστικό τεστ Shapiro-

Wilk όλα τα sig. βρίσκονται κάτω από την τιμή του στατιστικού επιπέδου sig. (0,05). Συνεπώς,

απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και υιοθετείται η εναλλακτική που υποθέτει ότι δεν υπάρχει

κανονικότητα.

Tests of Normality



14.1. Η επιχείρηση επιθυμεί να επιτύχει το

χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή των

υπηρεσιών-προϊόντων της για να ξεπεράσει τους

ανταγωνιστές της.

start-up ,188 49 ,000 ,913 49 ,001

μη start-up ,187 25 ,024 ,880 25 ,007

0,00 2,50 5,00 7,50 10,00

14.1. Η επιχείρηση επιθυμεί να επιτύχει το χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή των υπηρεσιών-προϊόντων της για

να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της.

14.2. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της προσφέροντας υψηλής ποιότητας

υπηρεσίες-προϊόντα.

14.3. Η επιχείρηση έχει εστιάσει στην ικανοποίηση μόνο ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν

σημαντικές ευκαιρίες.

14.4. Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-

προϊόντων της από τους ανταγωνιστές της.

14.5. Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και παράλληλα έχει χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες μέσα σε αυτό από τους


5,26

8,78

4,08

5,97

4,64

6,40

7,70

4,50

5,80

5,50


213

14.2. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί

από τους ανταγωνιστές της προσφέροντας

υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-προϊόντα.

start-up ,356 49 ,000 ,692 49 ,000

μη start-up ,350 25 ,000 ,691 25 ,000

14.3. Η επιχείρηση έχει εστιάσει στην

ικανοποίηση μόνο ενός συγκεκριμένου τμήματος

της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες.

start-up ,202 49 ,000 ,909 49 ,001

μη start-up ,205 25 ,008 ,909 25 ,029

14.4. Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο

τμήμα της αγοράς με παράλληλη διαφοροποίηση

των υπηρεσιών-προϊόντων της από τους


start-up ,222 49 ,000 ,902 49 ,001

μη start-up ,267 25 ,000 ,841 25 ,001

14.5. Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο

τμήμα της αγοράς και παράλληλα έχει

χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες

μέσα σε αυτό από τους ανταγωνιστές της.

start-up ,165 49 ,002 ,912 49 ,001

μη start-up ,211 25 ,006 ,907 25 ,027


Από την στιγμή που δεν υπάρχει κανονικότητα μπορεί να γίνει χρήση του μη παραμετρικού

στατιστικού ελέγχου Mann Whitney U που ελέγχει την ισότητα των διαμέσων. Οι υποθέσεις για τον

συγκεκριμένο έλεγχο είναι οι ακόλουθες:



όλες τις κατηγορίες στρατηγικών. Όμως, η τιμή του sig. για την στρατηγική ανταγωνισμού που αφορά

την διαφοροποίηση λόγω της υψηλής ποιότητας φανερώνει ότι βρίσκεται οριακά πάνω από το επίπεδο

σημαντικότητας. Έτσι, για ένα άλλο επίπεδο σημαντικότητας, για παράδειγμα sig. 0,055, θα μπορούσε

να γίνει απόρριψη της μηδενικής. Αυτό σημαίνει ότι μπορεί να υποτεθεί ότι διαφέρουν οι δύο

κατηγορίες επιχειρήσεων (start-ups & μη start-ups) στο βαθμό που εφαρμόζουν την εν λόγω στρατηγική.

Οι επιχειρήσεις των start-ups εφαρμόζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό την συγκεκριμένη στρατηγική, εν

σχέση με τον μικρότερο βαθμό υιοθέτησης από τις υπόλοιπες στρατηγικές.

Βέβαια, ίσως μπορεί σε επίπεδο σημαντικότητας κοντά στο α=0,1 να υποτεθεί ότι διαφέρουν οι

συγκεκριμένες στρατηγικές και στον βαθμό κατά τον οποίο υιοθετούνται στρατηγικές που έχουν να

κάνουν με την ηγεσία κόστους. Δηλαδή, οι μη start-ups εφαρμόζουν σε μεγαλύτερο βαθμό την

στρατηγική ηγεσία κόστους από ότι οι start-up επιχειρήσεις. Όμως, το συμπέρασμα αυτό έχει βασιστεί σε

υψηλότερη τιμή επιπέδου σημαντικότητας και θα πρέπει να γίνει η χρήση του παραπάνω

συμπεράσματος με κάποια επιφύλαξη. Τέλος, για τις στρατηγικές εστίασης δεν φαίνεται να υπάρχει

κάποια στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις δύο κατηγορίες επιχειρήσεων.

Test Statisticsa

214

Mann-

Whitney

U

Wilcoxon

W Z

Asymp. Sig.

(2-tailed)

14.1. Η επιχείρηση επιθυμεί να επιτύχει το χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή

των υπηρεσιών-προϊόντων της για να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της. 474,000 1699,000 -1,632 ,103

14.2. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της

προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-προϊόντα. 462,000 787,000 -1,925 ,054

14.3. Η επιχείρηση έχει εστιάσει στην ικανοποίηση μόνο ενός συγκεκριμένου

τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες. 557,000 1782,000 -,654 ,513

14.4. Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με παράλληλη

διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων της από τους ανταγωνιστές της. 611,000 1836,000 -,018 ,986

14.5. Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και παράλληλα

έχει χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες μέσα σε αυτό από τους


507,500 1732,500 -1,241 ,215


Στην συνέχεια θα γίνει μία εστίαση στο σύνολο των στρατηγικών ανταγωνισμού που εφαρμόζονται

μόνο από τις start-up επιχειρήσεις. Για να πραγματοποιηθεί η συγκεκριμένη ανάλυση έχει βασιστεί στην

σύγκριση των ποσοστών ανάμεσα στις απαντήσεις των επιχειρηματιών που δηλώνουν κάτω του μέτρια

σε σχέση με το άθροισμα των ποσοστών που βρίσκεται πάνω από τα συγκεκριμένο επίπεδο. Η ίδια

μέθοδος έχει υιοθετηθεί και προηγουμένως. Είναι εμφανές ότι οι απαντήσεις αυτών που υιοθετούν σε

σημαντικό βαθμό άνω του μέτρια μία στρατηγική εν σχέση με όσους την υιοθετούν σε μικρότερο βαθμό

του μετρίου επιπέδου δείχνει μία μεγάλη χρήση αυτής της στρατηγικής. Αντίθετα όταν το ποσοστό

αυτών που δηλώνει μία περιορισμένη υιοθέτηση μίας στρατηγικής είναι μεγαλύτερο από το αντίστοιχο

ποσοστό αυτών που δηλώνει μία εκτεταμένη χρήση φανερώνει ότι οι επιχειρήσεις μάλλον δεν την

υιοθετούν.

Συγκεκριμένα, είναι αντιληπτό ότι οι start-ups παρουσιάζουν μεγάλη χρήση της στρατηγικής

διαφοροποίησης με την υιοθέτηση υψηλής ποιότητας υπηρεσιών και προϊόντων. Μία μέτρια εκτεταμένη

χρήση γίνεται για την στρατηγική εστίαση με διαφοροποίηση, αφού η διαφορά των ποσοστών αυτών

που δηλώνουν άνω του μέτρια και αυτών που δηλώνουν κάτω του μέτρια ισούται με 32%. Αντίθετα, το

ποσοστό αυτών που δηλώνουν περιορισμένη χρήση υπερβαίνει το αντίστοιχο ποσοστό αυτών που

δηλώνουν εκτεταμένη χρήση μπορεί να αναζητηθεί μέσα από την στρατηγική εστίασης (-23,63) και την

στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους (-6,12%). Η διαφορά ανάμεσα στα συγκρινόμενα ποσοστά για

την στρατηγική που υιοθετείται από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις είναι οριακά θετική (8,16%). Αυτό

σημαίνει ότι το κατά 8,16% ποσοστιαίες μονάδες υπερβαίνουν αυτοί που δηλώνουν απόλυτα και αρκετή

υιοθέτηση της συγκεκριμένης στρατηγικής από αυτούς που δηλώνουν ελάχιστη ή λίγη υιοθέτηση.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ


ΑΡΚΕΤΑ-


1) Η επιχείρηση επιθυμεί να επιτύχει το χαμηλότερο κόστος

στην παραγωγή των υπηρεσιών-προϊόντων της για να

ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της.

30,61% 30,61% 38,78% 8,16%

2) Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί από τους

ανταγωνιστές της προσφέροντας υψηλής ποιότητας 2,04% 4,08% 93,88% 91,84%

215

υπηρεσίες-προϊόντα.

3) Η επιχείρηση έχει εστιάσει στην ικανοποίηση μόνο ενός

συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν

σημαντικές ευκαιρίες.

48,98% 28,57% 22,45% -26,53%

4) Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της

αγοράς με παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-

προϊόντων της από τους ανταγωνιστές της.

20,00% 28,00% 52,00% 32,00%

5) Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της

αγοράς και παράλληλα έχει χαμηλότερο κόστος σε

ορισμένες δραστηριότητες μέσα σε αυτό από τους


38,78% 28,57% 32,65% -6,12%

Στην συνέχεια γίνεται σύγκριση όλων των ποσοστών με το χαμηλότερο επίπεδο χρήσης των

συγκεκριμένων στρατηγικών ανταγωνισμού. Αυτό επιτρέπει να γίνει αντιληπτό αν υπάρχει αύξηση ή

μείωση των ποσοστών εν σχέση με την μικρότερη κατηγορία. Είναι αντιληπτό ότι στην στρατηγική

διαφοροποίηση υπάρχει μεγάλη συγκέντρωση στο μεγαλύτερο επίπεδο εν σχέση με τα προηγούμενα. Για

τις στρατηγικές εστίασης και εστίαση με ηγεσία κόστους υπάρχει μία συγκέντρωση στο πρώτο επίπεδο.

Αντίθετα, η στρατηγική ηγεσίας κόστους και εστίαση με διαφοροποίηση υπάρχει μία περισσότερο ήπια

κλιμάκωση της συγκέντρωσης ανά επίπεδο υιοθέτησης των συγκεκριμένων στρατηγικών.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ-


ΑΡΚΕΤΑ-

ΑΠΟΛΥΤΑ

1) Η επιχείρηση επιθυμεί να επιτύχει το χαμηλότερο κόστος στην

παραγωγή των υπηρεσιών-προϊόντων της για να ξεπεράσει τους


1,00 1,00 1,27

2) Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί από τους

ανταγωνιστές της προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-

προϊόντα.

1,00 2,00 46,00


συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές

ευκαιρίες.

1,00 0,58 0,46

4) Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με

παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων της από τους


1,00 1,40 2,60

5) Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και

παράλληλα έχει χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες

μέσα σε αυτό από τους ανταγωνιστές της.

1,00 0,74 0,84

Στην συνέχεια τέθηκε ως μία ξεχωριστή ερώτηση, που αποτελούσε τη τελευταία ερώτηση του

ερωτηματολογίου, να απαντήσουν για τον βαθμό κατά τον οποίο υπάρχει ικανοποίηση ή όχι σε μία

σειρά από 7 παράγοντες. Η συγκεκριμένη ερώτηση ήταν κλειστού τύπου και είχε μορφή Likert. Η

ερώτηση περιλάμβανε πέντε επίπεδα συμφωνίας (Ελάχιστα, Λίγο, Μέτρια, Αρκετά, Απόλυτα) κατά τα

οποία οι ξενοδοχειακές start-ups εκφράζουν το βαθμό ικανοποίηση τους στους συγκεκριμένους

παράγοντες. Για την διαδικασία της ανάλυση ώστε να μπορεί να αναδειχθεί ένα μέτρο σύγκρισης

κωδικοποιήθηκε ως ποσοτική μεταβλητή. Συγκεκριμένα, η κωδικοποίηση είχε ως εξής: Ελάχιστα=0,

Λίγο=2,5, Μέτρια=5, Αρκετά=7,5, Απόλυτα=10.

216

Όπως παρατηρείται και στο παρακάτω γράφημα μπορεί να φανεί ότι και οι δύο κατηγορίες

ξενοδοχειακών επιχειρήσεων ακολουθούν τον ίδιο βαθμό ικανοποίησης σε κάθε μία από τις ερωτήσεις

που τους τέθηκαν. Ο βαθμός ικανοποίησης δεν φαίνεται να διαφέρει από παράγοντα σε παράγοντα σε

παράγοντα, αφού το σε όλους τους παράγοντες βρίσκεται να υπάρχει μία ικανοποίηση λίγο κάτω από

το αρκετά ικανοποιημένος (Αρεκτά=7,5).

Αρχικά, ζητήθηκε να απαντήσουν τον βαθμό ικανοποίηση τους από την συνολική πορεία της

επιχείρησης τους. Ακολούθησε η ερώτηση που αφορούσε την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της

επιχείρησης κατά την ίδρυσης της . Ενώ, η τρίτη ερώτηση αφορούσε για την αποτελεσματικότητα της

στρατηγικής στην παρούσα φάση της επιχείρησης. Είναι χαρακτηριστικό ότι δεν διαφέρουν οι

απαντήσεις ανάμεσα στην αποτελεσματικότητα κατά την φάση της ίδρυσης της και κατά την

αποτελεσματικότητα στην παρούσα στιγμή. Αυτό υποδηλώνει ένα βαθμό ικανοποίησης που είναι κοινός

και για τις συγκεκριμένες χρονικές στιγμές της επιχείρησης.

Ο τέταρτος παράγοντας αφορούσε τον βαθμό ικανοποίησης τους από την στρατηγική ανταγωνισμού

που έχει υιοθετήσει μέχρι σήμερα η επιχείρηση. Φαίνεται να υπάρχει ένας, έστω και ελάχιστα,

υψηλότερος βαθμός ικανοποίησης σε σχέση με τους υπόλοιπους παράγοντες που ζητήθηκε να

απαντήσουν οι επιχειρηματίες και των δύο κατηγοριών επιχειρήσεων. Προφανώς, οι επιχειρηματίες των

συγκεκριμένων επιχειρήσεων είναι περισσότερο ευχαριστημένοι για την εξωτερική τους στρατηγική.

Γράφημα 65: Μέση τιμή για τους παράγοντες ικανοποίησης ανά κατηγορία ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Η κλίμακα ικανοποίησης είναι από 0 έως 10.

Θα ακολουθήσει ο παράγοντας που αφορούσε την διαδικασία σχηματισμού της στρατηγικής όσον

αφορά την ικανοποίηση τους. Και εδώ η ικανοποίηση τους είναι αρκετά υψηλά, όμως ελάχιστα λιγότερο

από τους υπόλοιπους παράγοντες. Προφανώς, είναι δύσκολο να ισχυριστεί κανείς ότι υπάρχει

σημαντική διαφορά από τους άλλους παράγοντες ως προς τον βαθμό ικανοποίησης. Συνεπώς, τα όποια

συμπεράσματα προς αυτήν την κατεύθυνση είναι αρκετά αμφιλεγόμενα. Επιπλέον, τέθηκε να

0,00 2,50 5,00 7,50 10,00

15.1) Από την συνολική πορεία της επιχείρησης σας μέχρι σήμερα.

15.2) Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας κατά την ίδρυση της.

15.3)Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας σήμερα.

15.4) Από την ανταγωνιστική ικανότητα της επιχείρησης που έχει δείξει μέχρι σήμερα συνολικά.

15.5) Από την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης σας.

15.6) Από τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης σας.

15.7) Από την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρηση σας.

6,68

6,58

6,90

7,12

6,47

6,68

6,79

7,05

6,70

6,82

7,16

6,25

6,82

7,05


217

απαντήσουν σε ένα ακόμα παράγοντα που αφορούσε την ικανοποίηση τους από τον τρόπο εφαρμογή

της στρατηγικής που έχουν υιοθετήσει. Και εδώ οι μέσες τιμές από την ικανοποίηση δεν φαίνεται να

διαφέρουν από τους άλλους παράγοντες, αλλά ούτε να υπάρχει διαφορά ανάμεσα στις δύο κατηγορίες

επιχειρήσεων. Ο τελευταίος παράγοντας αφορούσε την ερώτηση για την ευκολία εισόδου στην αγορά

της επιχείρησης. Παρόλο, που αναδεικνύεται η γραφειοκρατία ως μία απειλή ο βαθμός και για τις δύο

ομάδες είναι αρκετά υψηλά. Γενικά, όλοι οι παράγοντες εκφράζουν ένα υψηλό επίπεδο ικανοποίησης

που δεν διαφέρει από παράγοντα σε παράγοντα.

Για να ελεγχθεί αν υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά ανάμεσα στις απαντήσεις των κατηγοριών

των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων μπορεί να λεχθεί ότι υπάρχει πραγματοποιηθεί στατιστικός έλεγχος.

Για να γίνει επιλογή ανάμεσα σε παραμετρικό ή μη παραμετρικό έλεγχο θα πρέπει να γίνει ο έλεγχος

κανονικότητας. Οι υποθέσεις του ελέγχου αυτού έχουν ως ακολούθως:



Σε επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας α=0,05 μπορεί να αποδειχτεί ότι δεν υπάρχει κανονικότητα σε

κανένα παράγοντα ικανοποίησης. Όπως φαίνεται στον παρακάτω πίνακα για το στατιστικό τεστ

Shapiro-Wilk όλα τα sig. βρίσκονται κάτω από την τιμή του στατιστικού επιπέδου sig. (0,05). Συνεπώς,

απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και υιοθετείται η εναλλακτική που υποθέτει ότι δεν υπάρχει

κανονικότητα.

Tests of Normality



15.1) Από την συνολική πορεία της επιχείρησης σας μέχρι

σήμερα.

start-up ,320 46 ,000 ,797 46 ,000

μη start-up ,348 22 ,000 ,790 22 ,000

15.2) Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της

επιχείρησης σας κατά την ίδρυση της.

start-up ,282 46 ,000 ,873 46 ,000

μη start-up ,268 22 ,000 ,871 22 ,008

15.3)Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της

επιχείρησης σας σήμερα.

start-up ,345 46 ,000 ,805 46 ,000

μη start-up ,311 22 ,000 ,847 22 ,003

15.4) Από την ανταγωνιστική ικανότητα της επιχείρησης

που έχει δείξει μέχρι σήμερα συνολικά.

start-up ,297 46 ,000 ,841 46 ,000

μη start-up ,297 22 ,000 ,849 22 ,003

15.5) Από την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού της

επιχείρησης σας.

start-up ,299 46 ,000 ,842 46 ,000

μη start-up ,324 22 ,000 ,817 22 ,001

15.6) Από τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής της

επιχείρησης σας.

start-up ,324 46 ,000 ,822 46 ,000

μη start-up ,275 22 ,000 ,859 22 ,005

15.7) Από την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρηση

σας.

start-up ,333 46 ,000 ,810 46 ,000

μη start-up ,261 22 ,000 ,870 22 ,008


218

Αφού δεν υπάρχει κανονικότητα μπορεί να πραγματοποιηθεί μη ο παραμετρικός στατιστικός έλεγχος

Mann Whitney U που ελέγχει την ισότητα των διαμέσων. Οι υποθέσεις για τον συγκεκριμένο έλεγχο

είναι οι ακόλουθες:



όλες τις κατηγορίες στρατηγικών. Αφού, όλα τα sig. βρίσκονται αρκετά πάνω από το συγκεκριμένο

στατιστικό επίπεδο σημαντικότητας. Συνεπώς, μπορεί να θεωρηθεί ότι οι διάμεσοι είναι ίσοι και δεν

υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά από την ικανοποίηση σε κάθε παράγοντα ανά κατηγορία

επιχειρήσεων.

Test Statisticsa

Mann-

Whitney

U

Wilcoxon

W Z

Asymp. Sig.

(2-tailed)

15.1) Από την συνολική πορεία της επιχείρησης σας μέχρι σήμερα. 443,500 1524,500 -,917 ,359

15.2) Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας κατά

την ίδρυση της. 494,000 1575,000 -,168 ,867

15.3)Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας

σήμερα. 497,500 750,500 -,126 ,900

15.4) Από την ανταγωνιστική ικανότητα της επιχείρησης που έχει δείξει μέχρι

σήμερα συνολικά. 499,500 1580,500 -,094 ,925

15.5) Από την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης σας. 477,500 730,500 -,411 ,681

15.6) Από τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης σας. 493,000 1574,000 -,189 ,850

15.7) Από την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρηση σας. 462,500 1543,500 -,630 ,528


Ειδικά, για τις start-up επιχειρήσεις θα πραγματοποιηθεί πάλι η σύγκριση των ποσοστών που

βρίσκονται πάνω από το μέτριο επίπεδο ικανοποίησης και των αντίστοιχων ποσοστών που βρίσκονται

κάτω από αυτό. Από την συγκεκριμένη προσέγγιση γίνεται αντιληπτό ότι όλοι οι παράγοντες

σημειώνουν ικανοποίηση που κλιμακώνεται στα ανώτερα επίπεδα ικανοποίησης. Ιδιαίτερα αυξημένη

συγκέντρωση είναι στον παράγοντα ικανοποίησης για την στρατηγική ανταγωνιστικότητα της

επιχείρησης, από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής, από την συνολική πορεία της επιχείρησης

και από την ευκολία εισόδου στην αγορά. Ενώ, μικρότερη συγκέντρωση παρατηρείται στο επίπεδο για

την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής κατά την ίδρυση, από την διαδικασία σχεδιασμού και από τον

τρόπο εφαρμογής της επιχείρησης. Συνεπώς, έστω και σε μικρότερο βαθμό σε αυτούς τους παράγοντες

υπάρχει μικρότερη ικανοποίηση από τους επιχειρηματίες των start-up επιχειρήσεων.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ


ΑΡΚΕΤΑ-


1) Από την συνολική πορεία της επιχείρησης σας μέχρι

σήμερα. 6,00% 24,00% 70,00% 64,00%

219

2) Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της

επιχείρησης σας κατά την ίδρυση της. 12,00% 24,00% 64,00% 52,00%

3)Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της

επιχείρησης σας σήμερα. 6,38% 21,28% 72,34% 65,96%

4) Από την ανταγωνιστική ικανότητα της επιχείρησης

που έχει δείξει μέχρι σήμερα συνολικά. 4,00% 22,00% 74,00% 70,00%

5) Από την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού της

επιχείρησης σας. 10,20% 30,61% 59,18% 48,98%

6) Από τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής της

επιχείρησης σας. 8,16% 28,57% 63,27% 55,10%

7) Από την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρηση

σας. 4,08% 28,57% 67,35% 63,27%

Η εικόνα αυτή μπορεί να γίνει περισσότερο αντιληπτή και από τον παρακάτω πίνακα όπου

παρουσιάζεται η σύγκριση των ποσοστών σε σχέση με το χαμηλότερο επίπεδο ικανοποίησης. Συνεπώς,

γίνεται αντιληπτό ότι την μικρότερη κλιμακωτή αύξηση των ποσοστών παρουσιάζει ο παράγοντας

ικανοποίησης για την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής κατά την ίδρυση της. Ενώ, ακολουθούν οι

παράγοντες που έχουν να κάνουν με τον στρατηγικό σχεδιασμό και τον τρόπο εφαρμογής της

στρατηγικής της επιχείρησης. Μία μέτρια κλιμάκωση παρουσιάζει ο παράγοντας ικανοποίησης για την

συνολική πορεία της επιχείρησης και από την αποτελεσματικότητα της στρατηγική σήμερα. Ενώ,

σημαντική κλιμάκωση των ποσοστών στα ανώτερα κλιμάκια ικανοποίησης αφορά τη στρατηγική

ανταγωνισμού της επιχείρησης και την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρησης.

ΕΛΑΧΙΣΤΑ


ΑΡΚΕΤΑ-

ΑΠΟΛΥΤΑ

1) Από την συνολική πορεία της επιχείρησης σας μέχρι σήμερα. 1,0 4,0 11,7

2) Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας

κατά την ίδρυση της. 1,0 2,0 5,3

3)Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας

σήμερα. 1,0 3,3 11,3

4) Από την ανταγωνιστική ικανότητα της επιχείρησης που έχει δείξει

μέχρι σήμερα συνολικά. 1,0 5,5 18,5

5) Από την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης σας. 1,0 3,0 5,8

6) Από τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης σας. 1,0 3,5 7,8

7) Από την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρηση σας. 1,0 7,0 16,5

6.3.8 Ανάλυση για την στρατηγική των start-up επιχειρήσεων Στο τμήμα αυτό της ανάλυσης θα παρουσιαστούν συμπεράσματα που αφορούν μόνο τις start-up

επιχειρήσεις και έχουν σχέση με την στρατηγική που έχουν ακολουθήσει. Το συγκεκριμένο ζήτημα

προκύπτει από την αναγκαιότητα, να μπορέσει η παρούσα μελέτη, να εμβαθύνει ακόμα περισσότερο

στο συγκεκριμένο ζήτημα. Το πρώτο εγχείρημα που θα πραγματοποιηθεί στο παρόν τμήμα είναι η

ομαδοποίηση των 16 επιμέρους στρατηγικών που μπορούν να υιοθετήσουν οι start-up επιχειρήσεις. Οι

συγκεκριμένες στρατηγικές αφορούν είτε την ανάπτυξη, είτε την σταθερότητα, είτε ακόμα την διάσωση /

ανόρθωση της επιχείρησης. Από την συγκειμένη ομαδοποίηση θα μπορέσει να προκύψει μία

περισσότερο απλοποιημένη εικόνα για τον συνδυαστικό τρόπο κατά τον οποίο χρησιμοποιούνται οι εν

λόγω στρατηγικές.

220

Για την ομαδοποίηση έχει εφαρμοστεί η Ιεραρχική μέθοδος (Hierarchical Cluster) και για τον

υπολογισμό των αποστάσεων ανάμεσα στις ομάδες έχει εφαρμοστεί η μέθοδος average within groups. Ο

υπολογισμός της απόστασης βασίζεται στο μέσο όλων των αποστάσεων μέσα και έξω από τις ομάδες που

δημιουργούνται. Η μέτρηση των αποστάσεων έχει πραγματοποιηθεί με την χρήση του τετραγώνου της

ευκλείδειας απόστασης (Squared Euclidean Distance). Το αποτέλεσμα της παραπάνω ομαδοποίησης που

έχει πραγματοποιηθεί με την βοήθεια του SPSS αποτυπώνεται στο παρακάτω γράφημα. Η διαδικασία

αυτή παράγει μία διπλή ομαδοποίηση των μεταβλητών (στρατηγικών). Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει α)

την στρατηγική καμίας αλλαγής, β) το στρατηγικό διάλειμμα, γ) τη στρατηγική των προσεκτικών

βημάτων, δ) τη στρατηγική της συσχετισμένη διαφοροποίησης δραστηριοτήτων ε) στρατηγική

συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς, στ) στρατηγική ανάπτυξη αγοράς, ζ) στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων.

Ενώ, η δεύτερη ομάδα, περιλαμβάνει τις εξής στρατηγικές: α) στρατηγική συγκομιδής κερδών, β)

στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης, γ) στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης, δ) στρατηγική ασυσχέτιστης

διαφοροποίησης δραστηριοτήτων, ε) στρατηγική ανόρθωσης, στ) στρατηγική αποεπένδυσης, ζ)

στρατηγική “αιχμαλωσία”, η) στρατηγική ρευστοποίησης, θ) στρατηγική διεθνοποίησης.

Η συγκεκριμένη ομαδοποίηση περιλαμβάνει την ομαδοποίησης των στρατηγικών με βάση τον βαθμό

χρήσης της από τις ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις. Στον παρακάτω πίνακα είναι αντιληπτό ότι

στην πρώτη ομάδα έχουν συμπεριληφθεί εκείνες οι στρατηγικές που παρουσιάζουν χρήση μεγαλύτερη

του μέτρια. Αντίθετα, στην δεύτερη ομάδα περιλαμβάνονται εκείνες οι στρατηγικές που παρουσιάζουν

περιορισμένο βαθμό χρήσης από τις επιχειρήσεις.

Γράφημα 66: Ομαδοποίηση των στρατηγικών.

Στρατηγικές Ομαδοποίηση Μέση τιμή

1) Στρατηγική καμίας αλλαγής 1η Ομάδα 6,78

2) Στρατηγική συγκομιδής κερδών 2η Ομάδα 2,96

3) Στρατηγικό διάλειμμα 1η Ομάδα 6,05

4) Στρατηγική προσεκτικών βημάτων 1η Ομάδα 5,79

5) Στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης 2η Ομάδα 3,29

6) Στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης 2η Ομάδα 3,22

221

7) Στρατηγική συσχετισμένη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων 1η Ομάδα 5,00

8) Στρατηγική ασυσχέτιστης διαφοροποίησης δραστηριοτήτων 2η Ομάδα 2,37

9) Στρατηγική συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς 1η Ομάδα 5,00

10) Στρατηγική ανάπτυξη αγοράς 1η Ομάδα 7,50

11) Στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων 1η Ομάδα 5,66

12) Στρατηγική ανόρθωσης 2η Ομάδα 3,55

13) Στρατηγική αποεπένδυσης 2η Ομάδα 0,46

14) Στρατηγική “αιχμαλωσία” 2η Ομάδα 0,99

15) Στρατηγική ρευστοποίησης 2η Ομάδα 0,66

16) Στρατηγική διεθνοποίησης 2η Ομάδα 2,43

Number of Cases in each Cluster

Cluster 1 7,000

2 32,000

3 11,000

Valid 50,000

Missing 3,000

Στην συνέχεια θα πραγματοποιηθεί η ομαδοποίηση των απαντήσεων από τις start-up επιχειρήσεις.

Χρησιμοποιώντας την K-mean cluster και με την βοήθεια του SPSS μπόρεσε να υπάρξει μία τριπλή

ομαδοποίηση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Έτσι, στην πρώτη ομάδα περιλαμβάνονται επτά

επιχειρήσεις, στην δεύτερη 32 επιχειρήσεις, και στην τρίτη 11 επιχειρήσεις. Για να μπορέσει να γίνει

αξιολόγηση για το κατά πόσο οι καταχωρήσεις έχουν πραγματοποιηθεί σωστά θα γίνει χρήση της

διαχωριστικής ανάλυσης. Είναι αντιληπτό από τον παρακάτω πίνακα ότι η ομαδοποίηση που

ακολουθήθηκε έχει κατανείμει τις παρατηρήσεις και στις τρεις ομάδες 100% σωστά. Ως αποτέλεσμα

μπορεί να θεωρηθεί ότι η ομαδοποίηση που πραγματοποιήθηκε είναι αξιόπιστη.

Classification Resultsa

Cluster Number of Case Predicted Group Membership

Total 1 2 3

Original Count

dimension2

1 7 0 0 7

2 0 24 0 24

3 0 0 7 7

%

dimension2

1 100,0 ,0 ,0 100,0

2 ,0 100,0 ,0 100,0

3 ,0 ,0 100,0 100,0

a. 100,0% of original grouped cases correctly classified.

Αφού έχουν ομαδοποιηθεί σωστά οι παρατηρήσεις είναι αναγκαίο να ερμηνευτούν οι ομάδες. Αυτό θα

γίνει με την χρήση του παρακάτω πίνακα που περιλαμβάνει τις μέσες τιμές ανά ομάδα, όπου

παρουσιάζεται ο βαθμός υιοθέτησης σε κλίμακα από 0 έως 10. Αυτό θα μπορέσει να αποτελέσει πολύτιμη

πηγή πληροφόρησης στην ερμηνεία τους. Έτσι, στην πρώτη ομάδα, περιλαμβάνονται οι επιχειρήσεις

που παρουσιάζουν υψηλή υιοθέτηση στρατηγικής των προσεκτικών βημάτων, την στρατηγική κάθετης

ολοκλήρωσης, το στρατηγικό διάλειμμα, και την στρατηγική ανάπτυξη αγοράς. Αυτές οι στρατηγικές

222

χρησιμοποιούνται από την συγκεκριμένη ομάδα σε βαθμό άνω του μέτρια. Το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό

είναι η υιοθέτηση σε πολύ μεγάλο βαθμό της στρατηγικής της κάθετης ολοκλήρωσης εν σχέση με τις

άλλες δύο ομάδες. Η παρούσα ομάδα ξενοδοχείων περιλαμβάνει επιχειρήσεις που βρίσκονται σε μία

κατάσταση προσεκτικών κινήσεων, αλλά παράλληλα προσπαθούν να αναπτυχθούν βάση προσέλκυση

τουριστών από νέες αγορές και κάνοντας χρήση της στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης. Η

συγκεκριμένη ομάδα προσπαθεί ελάχιστα να αυξήσει την διείσδυση της στην υπάρχουσα αγορά εν

σχέση με τις άλλες δύο ομάδες.

Η δεύτερη ομάδα στρατηγικών περιλαμβάνει 32 επιχειρήσεις που παρουσιάζουν μεγάλη υιοθέτηση όσον

αφορά την στρατηγική καμίας αλλαγής, το στρατηγικό διάλειμμα, την στρατηγική ανάπτυξη αγοράς, τη

στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων, και την στρατηγική συγκέντρωση & διείσδυση στην αγορά. Από τις

συγκεκριμένες στρατηγικές φαίνεται ότι η συγκεκριμένη ομάδα ξενοδοχείων κρατά μία στάση

αναμονής, αλλά παράλληλα προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω της παρούσας αγοράς, την είσοδο σε άλλες

αγορές και την μέτρια ανάπτυξη υπηρεσιών.

Η τρίτη ομάδα περιλαμβάνει 11 επιχειρήσεις που παρουσιάζουν από μέτρια και άνω υιοθέτησης όλων

των στρατηγικών σταθερότητας, όλων των στρατηγικών ανάπτυξης και της στρατηγικής ανόρθωσης.

Προφανώς, αυτή η ομάδα έχει εφαρμόσει ένα πλήθος στρατηγικών. Σε μεγαλύτερο βαθμό έχουν

υιοθετηθεί οι τέσσερεις στρατηγικές σταθερότητας, η στρατηγική συσχετισμένης διαφοροποίησης, η

στρατηγική ανάπτυξη αγορών και η στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων. Η συγκεκριμένη ομάδα είναι η

πιο δύσκολη να ερμηνευτεί επειδή εμπλέκει μεγάλο αριθμό στρατηγικών.

Descriptivesa,b,c

Statistic

Cluster Number of Case

1η

ομάδα

2η

ομάδα

3η

ομάδα

1) Στρατηγική καμίας αλλαγής 2,8571 7,7083 7,5000

2) Στρατηγική συγκομιδής κερδών 1,7857 2,1875 6,7857

3) Στρατηγικό διάλειμμα 5,7143 5,7292 7,5000

4) Στρατηγική προσεκτικών βημάτων 7,5000 4,5833 8,2143

5) Στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης 8,5714 ,7292 6,7857

6) Στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης 4,6429 2,0833 5,7143

7) Στρατηγική συσχετισμένη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων 3,5714 4,6875 7,5000

8) Στρατηγική ασυσχέτιστης διαφοροποίησης δραστηριοτήτων 2,5000 1,4583 5,3571

9) Στρατηγική συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς 1,7857 5,6250 6,0714

10) Στρατηγική ανάπτυξη αγοράς 7,1429 7,1875 8,9286

11) Στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων 4,6429 5,5208 7,1429

12) Στρατηγική ανόρθωσης 2,8571 3,0208 6,0714

13) Στρατηγική αποεπένδυσης

2,5000

14) Στρατηγική “αιχμαλωσία”

,3125 4,2857

15) Στρατηγική ρευστοποίησης ,3571 ,2083 2,5000

16) Στρατηγική διεθνοποίησης 3,5714 1,2500 5,3571

Με βάση τις προηγούμενες ομάδες επιχειρήσεων θα αναζητηθεί η διαφοροποίηση τους ως προς τον

τρόπο που χρηματοδοτούνται. Από το παρακάτω γράφημα είναι εμφανές ότι η πρώτη ομάδα βασίζεται

περισσότερο από τις άλλες δύο σε ίδια & οικογενειακά κεφάλαια και σε κρατικές ενισχύσεις. Ενώ, η

223

χρηματοδότηση από δάνεια είναι σε μικρότερο βαθμό από τις άλλες δύο ομάδες. Η δεύτερη ομάδα κάνει

μικρότερη χρήση ιδίων & οικογενειακών κεφαλαίων και κρατικών ενισχύσεων από την πρώτη ομάδα,

αλλά περισσότερο από την τρίτη ομάδα. Αντίθετα, το περισσότερο ποσοστό των επιχειρήσεων της

προβαίνει στον δανεισμό που είναι συγκριτικά μεγαλύτερο ποσοστό σε σχέση με την πρώτη ομάδα,

αλλά μικρότερο από της τρίτης. Τέλος, η τρίτη ομάδα βασίζεται σε μεγαλύτερο βαθμό από τις άλλες δύο

στα δάνεια και σε μικρότερο τόσο στα ίδια & οικογενειακά κεφάλαια όσο και στις κρατικές ενισχύσεις.

Γράφημα 67: Χρηματοδότηση ανάλογα με την ομάδα στρατηγικών που έχουν εφαρμόσει οι επιχειρήσεις.

Από τα παραπάνω μπορεί να συμπεραθεί ότι η τρίτη ομάδα επιχειρήσεων που υιοθετεί ένα μεγάλο

σύνολο στρατηγικών εφαρμόζει μία χρηματοδότηση που είναι υψηλότερου ρίσκου από τις άλλες δύο

ομάδες. Η ομάδα αυτή έχει υιοθετήσει ενός πλήθους στρατηγικών, όπου είτε συνδυάζονται ταυτόχρονα

είτε σε εναλλαγή. Επίσης, υιοθετούνται σε πολύ μεγάλο βαθμό με αποτέλεσμα να απαιτούνται και

περισσότερα κεφάλαια, όπου για την προσέλκυση τους ενέχουν μεγαλύτερο ρίσκο. Αντίθετα, η πρώτη

ομάδα επιχειρήσεων προσπαθεί μέσα από προσεκτικά βήματα να σταθεροποιηθεί και να αναπτυχθεί

μέσω της κάθετης ολοκλήρωσης και της εισόδου σε νέες αγορές επιλέγει χρηματοδότηση μικρότερου

ρίσκου. Όπως είναι τα ίδια & οικογενειακά κεφάλαια και οι κρατικές ενισχύσεις. Η δεύτερη ομάδα

σημειώνει ποσοστά χρηματοδότησης ανάμεσα των άλλων δύο ομάδων. Η ομάδα αυτή στρέφεται προς

την ανάπτυξη τόσο προς τις υπάρχουσες όσο και προς νέες αγορές, συνδυάζοντας παράλληλα και την

ανάπτυξη νέων υπηρεσιών. Το συγκεκριμένο σχήμα χρηματοδότησης που έχει επιλέξει η συγκεκριμένη

ομάδα μπορεί να ερμηνευτεί από την ανάγκη να βρει παράλληλα αρκετούς χρηματικούς πόρους για να

μπορεί να στηρίξει τον συγκεκριμένο συνδυασμό στρατηγικής

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Από ίδια & οικογενειακά

κεφάλαια

Από κεφάλαια φίλων

Από κρατικές ενισχύσεις & επιδοτήσεις

Από venture capitalists

Από δάνεια

100,00%

0,00%

85,70%

0,00%

57,10%

96,90%

6,30%

75,00%

0,00%

68,80%

90,90%

0,00%

72,70%

9,10%

81,80%

1η ομάδα

2η ομάδα

3η ομάδα

Number of Cases in each

Cluster

Cluster 1 30,000

2 20,000

Valid 50,000

224

Στην συνέχεια πραγματοποιείτε ομαδοποίηση των start-up επιχειρήσεων

του ξενοδοχειακού κλάδου με βάση τις στρατηγικές ανταγωνισμού. Η

μέθοδος ομαδοποίησης που χρησιμοποιείτε είναι η K-Means Cluster που έγινε με την χρήση του SPSS.

Η ομαδοποίηση περιλάμβανε δύο ομάδες επιχειρήσεων. Η πρώτη ομάδα περιλάμβανε 30 επιχειρήσεις

και η δεύτερη άλλες 20. Από τον παρακάτω πίνακα είναι αντιληπτό ότι η συγκεκριμένη ομαδοποιήσει

επιτυγχάνει να ομαδοποιήσει 100% όλες τις αρχικές ομαδοποιημένες παρατηρήσεις μέσω της

discriminant analysis. Συνεπώς, μπορεί να ειπωθεί ότι η συγκεκριμένη ομαδοποίηση είναι αξιόπιστη.

Classification Resultsa

Cluster Number of Case Predicted Group Membership

Total 1η Ομάδα 2η Ομάδα

Original Count dimension2

1η Ομάδα 29 0 29

2η Ομάδα 0 20 20

% dimension2

1η Ομάδα 100,0 ,0 100,0

2η Ομάδα ,0 100,0 100,0

a. 100,0% of original grouped cases correctly classified.

Το ερώτημα που πρέπει να απαντηθεί είναι τι αντιπροσωπεύουν οι συγκεκριμένες ομάδες σε σχέση με τις

στρατηγικές ανταγωνισμού που ομαδοποιήθηκαν. Στον παρακάτω πίνακα περιλαμβάνονται οι μέσες

τιμές ανά στρατηγική ανταγωνισμού όπου παρουσιάζεται ο βαθμός υιοθέτησης σε κλίμακα από 0 έως 10.

Είναι αντιληπτό ότι στην πρώτη ομάδα περιλαμβάνονται επιχειρήσεις που έχουν κάνει άνω του μέτρια

χρήση όλων των στρατηγικών ανταγωνισμού, αλλά κυρίως εξειδικεύονται στην στρατηγική

διαφοροποίησης, στην στρατηγική εστίαση με διαφοροποίηση και στην στρατηγική εστίαση με ηγεσία

κόστους. Αντίθετα στην δεύτερη ομάδα περιλαμβάνονται επιχειρήσεις που έχουν εφαρμόσει ελάχιστα

την στρατηγική εστίασης σε οποιαδήποτε μορφή της, αλλά σε μεγάλο βαθμό την στρατηγική

διαφοροποίησης.


1η Ομάδα 2η Ομάδα

1) Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους 5,34 5,13

2) Στρατηγική Διαφοροποίησης 9,14 8,25

3) Στρατηγική Εστίασης 5,34 2,25

4) Στρατηγική Εστίαση με Διαφοροποίηση 7,76 3,38

5) Στρατηγική Εστίαση με Ηγεσία Κόστους 6,21 2,38

Έτσι, γίνεται αντιληπτό ότι η πρώτη ομάδα εστιάζει και σε στρατηγικές εστίασης, ενώ στην δεύτερη

ομάδα γίνεται κύρια χρήση της στρατηγικής διαφοροποίησης των υπηρεσιών μέσα από την ποιότητα

αυτών. Με την χρήση των συγκεκριμένων ομάδων επιχειρήσεων που ομαδοποιήθηκαν μέσα από τον

βαθμό υιοθέτησης των στρατηγικών ανταγωνισμού θα πραγματοποιηθεί η σύγκριση τους όσον αφορά

διάφορες ενέργειες που έχουν πραγματοποιήσει κατά την φάση της εισόδου στην αγορά.

Ειδικότερα, συγκρίνονται οι ομάδες επιχειρήσεων που δημιουργήθηκαν βάση των στρατηγικών

ανταγωνισμού που χρησιμοποιούν με το χρόνο προετοιμασίας των συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Είναι

χαρακτηριστικό ότι το 100% των επιχειρήσεων στην πρώτη ομάδα χρειάστηκαν πάνω από ένα χρόνο

Missing 3,000

225

στην προετοιμασία τους μέχρι την είσοδο στην αγορά. Αντίθετα, το ποσοστό για την δεύτερη ομάδα

ήταν 70%. Για να φανεί αν υπάρχει εξάρτηση ανάμεσα στην ομάδα που ανήκει η κάθε επιχείρηση και

στο αν χρειάστηκε πάνω από ένα χρόνο προετοιμασίας για την είσοδο στην αγορά πρέπει να

ακολουθήσει ο ανάλογος έλεγχος.

Crosstab


1η ομάδα 2η ομάδα Total

6.1 Η προετοιμασία της

επιχείρησης κράτησε πάνω από 1

χρόνο μέχρι την είσοδο της στην

αγορά;

ΝΑΙ Count 30 14 44

% within 6.1 Η προετοιμασία της επιχείρησης

κράτησε πάνω από 1 χρόνο μέχρι την είσοδο

της στην αγορά;

68,2% 31,8% 100,0%

% within Cluster Number of Case 100,0% 70,0% 88,0%

% of Total 60,0% 28,0% 88,0%

ΟΧΙ Count 0 6 6




,0% 100,0% 100,0%

% within Cluster Number of Case ,0% 30,0% 12,0%

% of Total ,0% 12,0% 12,0%

Total Count 30 20 50




60,0% 40,0% 100,0%


% of Total 60,0% 40,0% 100,0%





Αφού το 50% των αναμενόμενων κελιών είναι άνω του 20% που πρέπει να έχουν τουλάχιστον τιμή άνω

του 5, τότε θα πρέπει να γίνει ο μη παραμετρικός έλεγχος Monte Carlo. Από τον πίνακα γίνεται

αντιληπτό ότι η τιμή του sig. για το Fisher’s Exact Test είναι 0,002 για τον δικατάληκτο έλεγχο, αφού

είναι 2*2 πίνακας συνάφεια. Συνεπώς, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,05 μπορεί να υπάρχει εξάρτηση

ανάμεσα στις δύο αυτές μεταβλητές. Επομένως, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability

226





Linear-by-Linear

Association

10,023c 1 ,002 ,002 ,002 ,002

N of Valid Cases 50





Ως εκ τούτου, φαίνεται ότι αν μία επιχείρηση χρησιμοποιεί στρατηγικές εστίασης τότε ο χρόνος που

χρειάζεται για να μπορέσει να εισέλθει στην αγορά είναι πάνω από ένα έτος. Οι στρατηγικές εστίασης

που χρησιμοποιεί η πρώτη ομάδα επιχειρήσεων είναι κυρίως σε συνδυασμό με την διαφοροποίηση ή σε

μικρότερο βαθμό σε συνδυασμό με ηγεσία κόστους. Ίσως, ο συνδυασμός των στρατηγικών

ανταγωνισμού να απαιτεί περισσότερο χρόνο ώστε να μπορεί να εισέλθει στην αγορά. Πάντως, το

ποσοστό της δεύτερης ομάδας που αφιέρωσε πάνω από ένα χρόνο στην προετοιμασία για την είσοδο

στην αγορά δεν είναι μικρό. Για τον λόγο αυτό πρέπει να πραγματοποιηθεί περισσότερο έρευνα στο

συγκεκριμένο θέμα, ώστε να αποκαλυφθεί αν, τελικά, το είδος της στρατηγικής ανταγωνισμού επηρεάζει

τον χρόνο προετοιμασίας εισόδου για μία start-up επιχείρηση στην αγορά.

Στην συνέχεια διερευνήθηκε αν η κατηγοριοποίηση μίας επιχείρησης σε μία από τις δύο ομάδες

εξαρτάται από το αν είχαν βρει την ομάδα ατόμων που θα διοικήσει την επιχείρηση. Ειδικότερα, το

94,7% των επιχειρήσεων που ανήκουν στην 2η ομάδα είχε βρει την ομάδα που θα διοικήσει την

επιχείρηση πριν την έναρξη της λειτουργίας της. Αντίθετα, το ποσοστό των επιχειρήσεων της πρώτη

ομάδα που είχαν βρει την ομάδα διοίκησης πριν την έναρξη της λειτουργίας της ήταν μόλις 55,6%. Για

να φανεί αν υπάρξει εξάρτηση θα πραγματοποιηθεί ο ακόλουθος έλεγχος.

Crosstab


1η ομάδα 2η ομάδα Total

6.5 Είχατε βρει την ομάδα

ατόμων που θα ασκεί την

διοίκηση της επιχείρησης;

ΝΑΙ Count 15 18 33

% within 6.5 Είχατε βρει την ομάδα ατόμων

που θα ασκεί την διοίκηση της επιχείρησης;

45,5% 54,5% 100,0%


% of Total 32,6% 39,1% 71,7%

ΟΧΙ Count 12 1 13



92,3% 7,7% 100,0%


% of Total 26,1% 2,2% 28,3%

Total Count 27 19 46

227



58,7% 41,3% 100,0%


% of Total 58,7% 41,3% 100,0%





Αφού το 0% των αναμενόμενων κελιών έχουν τιμή άνω του 5, τότε θα πρέπει να γίνει ο έλεγχος Pearson

Chi-Square. Από τον πίνακα γίνεται αντιληπτό ότι η τιμή του sig. για το συγκεκριμένο έλεγχο είναι

0,004 για τον δικατάληκτο έλεγχο. Επομένως, για επίπεδο σημαντικότητας α=0,005 μπορεί να υπάρχει

εξάρτηση ανάμεσα στις δύο αυτές μεταβλητές. Συνεπώς, υπάρχει σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών.

Chi-Square Testsd

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Point

Probability





Linear-by-Linear

Association

8,261c 1 ,004 ,006 ,003 ,003

N of Valid Cases 46





Ως εκ τούτου, γίνεται αντιληπτό ότι η ομάδα των επιχειρήσεων που δεν κάνει χρήση στρατηγικών

εστίασης έχει βρει σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό την ομάδα διοίκησης πριν την έναρξη της λειτουργίας εν

σχέση με όσους κάνουν χρήση των στρατηγικών εστίασης. Αυτό ίσως να οφείλεται στο γεγονός ότι οι

επιχειρήσεις της πρώτης ομάδας κάνουν χρήση στρατηγικής εστίασης με κάποια άλλη (είτε ηγεσίας

κόστους είτε διαφοροποίησης) και ίσως να αναζητούν περισσότερο την ομάδα εκείνη που θα

εφαρμόσουν τη συγκεκριμένη στρατηγική. Επίσης, ίσως να οφείλεται στο γεγονός ότι οι επιχειρήσεις που

εφαρμόσουν μία πιο απλή μορφή στρατηγικής ανταγωνισμού να υιοθετείται από επιχείρηση που έχει

μια πιο απλή μορφή οργάνωσης, όπως π.χ. οικογενειακές επιχειρήσεις.

228

6.4. Συμπεράσματα Από την παρούσα έρευνα σε ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις, που αποτελεί την πρώτη έρευνα για

αυτές στην Ελλάδα, μπόρεσε να αναδειχθούν ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Ήταν μία έρευνα που

προσπάθησε να διερευνήσει εξ αρχής ένα αντικείμενο το οποίο ήταν αρκετά άγνωστο μέχρι σήμερα. Στο

πλαίσιο αυτό γίνεται αντιληπτό ότι η σημαντικότητα της παρούσας έρευνας.

Από την έρευνα προκύπτει ότι οι επιχειρηματίες των start-ups είναι κυρίως άνδρες. Όμως, οι γυναίκες

αποτελούν πάνω από το 40%, που σημαίνει ότι αποτελούν ένα δυναμικό τμήμα των συγκεκριμένων

επιχειρήσεων. Οι επιχειρηματίες αυτών των επιχειρήσεων διαθέτουν υψηλή εκπαίδευση, έχουν κυρίως

ηλικία μικρότερη των 45 ετών και απασχολούν πολύ μικρό αριθμό απασχολουμένων. Όμως, ο αριθμός

των εργαζομένων έχει άμεση σχέση με την ηλικία της επιχείρησης. Καθώς, αυξάνεται η κλίμακα

απασχολούμενου προσωπικού συναντώνται επιχειρήσεις με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής. Η

χρηματοδότηση των συγκεκριμένων επιχειρήσεων στηρίζεται κυρίως στα ίδια & οικογενειακά κεφάλαια

του επιχειρηματία, στις κρατικές ενισχύσεις και στα δάνεια. Οι start-ups διαφέρουν από τις υπόλοιπες

στην χρηματοδότηση σε σχέση με τις υπόλοιπες, αφού οι πρώτες στηρίζονται πάνω από 77% στις

κρατικές ενισχύσεις, ενώ οι δεύτερες μόνο 36%.

Παράλληλα, θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι start-ups επιχειρήσεις προσέφευγαν σε μεγαλύτερο βαθμό

σε προετοιμασία έναρξης πάνω από ένα έτος σε σχέση με τις μη start-ups. Επίσης, αναλαμβάνουν να

πραγματοποιήσουν έρευνα αγοράς και να δημιουργήσουν ένα business plan πριν την δημιουργία της

επιχείρησης σε μεγαλύτερο βαθμό σε σχέση με τις υπόλοιπες. Ενώ, διαθέτουν λιγότερη γνώση του χώρου

στον οποίο δραστηριοποιούνται εν συγκρίσει με τις μη start-ups. Οι start-up σε σύγκριση με τις μη start-

up επιχειρήσεις έχουν αλλάξει σε μικρότερο βαθμό την στρατηγική τους, υιοθετούν σε μικρότερο βαθμό

στρατηγικές εστίασης και ηγεσίας κόστους. Δεν παρατηρείται να υπάρχει διαφορά ανάμεσα στις δύο

κατηγορίες όσον αφορά τον βαθμό υιοθέτησης της στρατηγικής διαφοροποίησης. Ενώ, οι εξεταζόμενες

επιχειρήσεις ακολουθούν σε μικρότερο βαθμό την έντονη ανάπτυξη εν σχέση με τις μη start-ups. Θα

πρέπει να αναφερθεί ότι όσες start-up επιχειρήσεις πραγματοποίησαν προετοιμασία άνω του ενός έτους

βασίζονται περισσότερο στις κρατικές ενισχύσεις και λιγότερο σε δάνεια εν σχέση με τις μη start-ups.

Οι start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου φαίνεται, κυρίως, να παροτρύνονται προς την

επιχειρηματικότητα από ένα συνδυαστικό κίνητρο ανάγκης και ευκαιρίας, να διαθέτουν προηγούμενη

εμπειρία στην δημιουργία επιχείρησης, να έχουν βρει την ομάδα που θα διοικήσει την επιχείρηση τους,

να δημιουργούν ένα business plan πριν την φάση εισόδου στην αγορά, και να προετοιμάστηκαν πάνω

από ένα έτος για την είσοδο τους.

Όσον αφορά την στρατηγική που ακολουθούν φαίνεται ότι πάνω από 3 στις 4 start-up επιχειρήσεις

έχουν σχεδιάσει στρατηγική πριν την είσοδο τους στην αγορά. Από τις στρατηγικές ανταγωνισμού κατά

την φάση εισόδου της επιχείρησης υπάρχει μία μεγάλη υιοθέτηση της στρατηγικής διαφοροποίησης

υπηρεσιών. Επίσης, δεν επιλέγουν, στην πλειοψηφία τους, στρατηγικές ανταγωνισμού που έχουν να

κάνουν με την εστίαση και την ηγεσία κόστους. Περίπου 2 στις 3 start-up επιχειρήσεις θα αναπτύξουν τις

υπηρεσίες τους βάση ευκαιριών που υπάρχουν στην αγορά, ενώ πάνω από 7 στις 10 θα δεχθούν υψηλό

ανταγωνισμό κατά την φάση εισόδου. Παράλληλα, φαίνεται ότι κατά την συγκεκριμένη φάση της

επιχείρησης να υιοθετείται η ήπια αναπτυξιακή πορεία της επιχείρησης, ενώ έντονη αναπτυξιακή πορεία

θα ακολουθήσει η μειοψηφία αυτών. Τέλος, σχεδόν μία στις δύο επιχειρήσεις θα δηλώσουν ότι κατά την

είσοδο τους στην αγορά βρέθηκαν σε διαδικασία διάσωσης. Ενώ, 7 στις 10 start-up επιχειρήσεις θα

βιώσουν ένα διαφορετικό περιβάλλον από αυτό που υπήρχε κατά την είσοδο τους στην αγορά.

Θα πρέπει να τονιστεί ότι οι start-ups έχουν προβεί σε έρευνα αγοράς είχαν αντιμετωπίσει έντονο

ανταγωνισμό κατά την φάση εισόδου στην αγορά. Αυτό μπορεί να ερμηνευτεί από το γεγονός ότι η

229

έρευνα αγοράς επιτρέπει να αναγνωριστεί σε μεγαλύτερο βαθμό το πλαίσιο του ανταγωνισμού της

επιχείρησης. Επίσης, φαίνεται ότι όσες start-ups έχουν σχεδιάσει επιχειρηματικό σχέδιο κατά την φάση

εισόδου στην αγορά, έχουν προβεί και στον σχεδιασμό στρατηγικής. Ενώ, όσες έχουν σχεδιάσει

στρατηγική έχουν ήδη επιτύχει σε μεγαλύτερο βαθμό το νεκρό σημείο της επιχείρησης τους. Οι

συγκεκριμένες επιχειρήσεις που έχουν σχεδιάσει στρατηγική πριν την είσοδο τους στην αγορά

πραγματοποιούν σε μεγαλύτερο βαθμό τις προσλήψεις του προσωπικού τους. Όσοι επιχειρηματίες

παροτρύνθηκαν από την ανάγκη για την δημιουργία της start-up επιχείρησης τους δεν φαίνεται να

αναπτύσσουν τις υπηρεσίες τους από την ευκαιρία. Παράλληλα, θεωρούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες

τους σε μεγαλύτερο βαθμό μη καινοτόμα. Ενώ, ειδικά όσοι παροτρύνθηκαν από την ανάγκη βιώνουν

ένα διαφορετικό περιβάλλον για την επιχείρησης τους μετά την είσοδο στην αγορά. Αυτό ίσως να

οφείλεται στην έλλειψη προσαρμοστικότητα στις νέες συνθήκες που βιώνουν.

Το όραμα των start-up επιχειρήσεων σχετίζεται με την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, την εξυπηρέτηση

και την ικανοποίηση των πελατών, την επίτευξη επαναληπτικότητας από τους πελάτες τους, την

εδραίωση της πελατείας, την καθιέρωση του ξενοδοχείου ως σημείου αναφοράς στην περιοχή, την

μεγιστοποίηση του κέρδους, την επέκταση των δραστηριοτήτων, την διατήρηση της επιχείρησης στο

μέλλον και την αύξηση της τουριστικής ανάπτυξης της περιοχής.

Οι start-up επιχειρήσεις φαίνεται να διαθέτουν διαφορετικό εσωτερικό περιβάλλον εν σχέση με τις

υπόλοιπες επιχειρήσεις. Αφού, το δυνατό ή το αδύνατο σημείο για τις πρώτες επιχειρήσεις κρίνεται

κυρίως από τις εγκαταστάσεις των επιχειρήσεων αυτών και την τοποθεσία που βρίσκονται. Αντίθετα, για

τις μη start-up φαίνεται να υπάρχει εστίαση στην εξυπηρέτηση, την ατμόσφαιρα της επιχείρησης, στην

ανταγωνιστικότητα και στην καινοτομία. Το εξωτερικό περιβάλλον αναδεικνύεται να έχει κοινό

παρανομαστή για τις δύο αυτές κατηγορίες επιχειρήσεων.

Oι start-up επιχειρήσεις υλοποιούν αρκετές στρατηγικές σταθερότητας, καθώς και τη στρατηγική

ανάπτυξη νέων αγορών για την προώθηση των υπηρεσιών τους. Η στόχευση τους είναι μέσα από

προσεκτικά βήματα στην αρχή να αναγνωρίσουν τις αλλαγές από το εξωτερικό περιβάλλον, ενώ

περιμένουν να αντιδράσουν σε αυτό. Η στρατηγική ανάπτυξης νέων αγορών μπορεί να δώσει μία

διέξοδο στην οικονομική κρίση, αφού η μείωση της εσωτερικής κατανάλωσης αναγκάζει τις επιχειρήσεις

για περισσότερη εξωστρέφεια. Για το λόγο αυτό ίσως να μπορεί να τις βοηθήσει σε αυτήν την δύσκολη

οικονομική συγκυρία. Όσον αφορά την στρατηγική ανταγωνισμού που ακολουθούν οι συγκεκριμένες

επιχειρήσεις έχει να κάνει με την διαφοροποίηση των υπηρεσιών τους. Ενώ, η χρήση στρατηγικών

ανταγωνισμού, όπως οι στρατηγικές εστίασης και στρατηγικές ηγεσίας κόστους, είναι σε μικρό βαθμό.

Τέλος, η ικανοποίηση για την αποτελεσματικότητα των στρατηγικών τόσο των start-up όσο και των μη

start-up είναι σε υψηλό επίπεδο.

Σίγουρα, η παρούσα έρευνα κατάφερε να αναδείξει ένα σύνολο συμπερασμάτων τα οποία φαίνεται να

είναι πολύ χρήσιμα. Όμως, θα χρειαστεί πολύ περισσότερη έρευνα στον συγκεκριμένο χώρο. Η

μελλοντική έρευνα μπορεί να βοηθήσει στην αξιοπιστία των παρόντων συμπερασμάτων και να

συμβάλει στην ανάδειξη περισσότερων στοιχείων για τις start-ups του τουριστικού κλάδου.

230

6.5 Παράρτημα Ερωτηματολόγιο για τουριστικές επιχειρήσεις

1. Επιλέξτε το φύλο σας: (Βάλτε Χ)

1) Άνδρας

2) Γυναίκα

2. Σημειώστε το ανώτερο επίπεδο σπουδών σας; (Βάλτε Χ)

1) Απόφοιτος πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης (Δημοτικό)

2) Απόφοιτος δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης (Λύκειο)

3) Απόφοιτος ΙΕΚ και συναφών σχολών

4) Απόφοιτος ΑΕΙ

5) Απόφοιτος ΑΤΕΙ

6) Απόφοιτος μεταπτυχιακών σπουδών

7) Απόφοιτος διδακτορικών σπουδών

3. Σημειώστε την ηλικία σας; (Βάλτε Χ )

1) 18-24 χρονών




5) 55 + χρονών

4. Σημειώστε πόσα χρόνια λειτουργεί η επιχείρηση σας μέχρι σήμερα:

Απάντηση:

5. Σημειώστε ποίος είναι ο αριθμός (μισθωτών) εργαζομένων της επιχείρησης σας σήμερα; (Βάλτε

Χ)

1) Κανένας εργαζόμενος- (μόνο οι ιδρυτές της επιχείρησης)

2) 1-3 εργαζόμενοι




6) 13+ εργαζόμενοι

6. Σημειώστε ΝΑΙ ή ΟΧΙ ανάλογα αν πριν την έναρξη της επιχείρηση σας είχατε προβεί στα

ακόλουθα: (Βάλτε Χ)

ΝΑΙ ΟΧΙ

1) Η προετοιμασία της επιχείρησης κράτησε πάνω από 1 χρόνο μέχρι την είσοδο


2) Πριν από την έναρξη λειτουργίας της επιχείρησης είχατε προβεί σε έρευνα

231

αγοράς για τις υπηρεσίες-προϊόντα σας;

3) Είχατε δημιουργήσει business plan κατά την διαδικασία προετοιμασίας της

επιχείρησης σας;

4) Η επιχείρηση έχει καταφέρει από την έναρξη της λειτουργίας της να επιτύχει

το νεκρό σημείο που είχε σχεδιάσει;

5) Είχατε βρει την ομάδα ατόμων που θα ασκεί την διοίκηση της επιχείρησης;

6) Είχατε βρει τους εργαζόμενους που θα προσλαμβάνατε στην επιχείρηση σας;

7) Είχατε γνώση ή εμπειρία στον χώρο που δραστηριοποιηθήκατε;

8) Είχατε προηγούμενη εμπειρία στην δημιουργία μίας νέας επιχείρησης;

9) Παροτρυνθήκατε προς την επιχειρηματικότητα από μία επιχειρηματική

ευκαιρία που είχατε εντοπίσει;

10) Παροτρυνθήκατε προς την επιχειρηματικότητα είτε για να αυξήσετε το

εισόδημα σας είτε επειδή δεν είχατε άλλη εργασία εκείνη την περίοδο;

7. Σημειώστε ΝΑΙ ή ΟΧΙ για το αν έχετε προβεί στις παρακάτω ενέργειες κατά την είσοδο της

επιχείρησης σας στην αγορά: (Βάλτε Χ)

ΝΑΙ ΟΧΙ

1) Είχατε σχεδιάσει στρατηγική για την επιχείρηση σας πριν από την έναρξη της


2) Έχετε αναγκαστεί να αλλάξετε στρατηγική από την είσοδο της επιχείρησης σας στην

αγορά;

3) Η επιχείρηση αρχικά στόχευε σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και μόνο;

4) Η επιχείρηση από την αρχή της λειτουργίας της ανταγωνιζόταν με χαμηλότερο

κόστος στην παραγωγή & διάθεση των υπηρεσιών-προϊόντων της;

5) Η επιχείρηση, κατά τα αρχικά στάδια λειτουργίας, στόχευε στην διαφοροποίηση

των υπηρεσιών-προϊόντων από τους ανταγωνιστές της;

6) Είχατε αναπτύξει τις υπηρεσίες-προϊόντα σας βάση ευκαιριών που

παρουσιάστηκαν στην αγορά κατά την έναρξη της;

7) Οι υπηρεσίες-προϊόντα σας χαρακτηρίζονται ως καινοτόμα;

8) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της αντιμετώπισε ισχυρό ανταγωνισμό;

9) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε έντονη αναπτυξιακή πορεία;

10) Η επιχείρησης κατά την ίδρυση της ακολούθησε ήπια αναπτυξιακή πορεία;

11) Η επιχείρηση κατά την ίδρυση της προσπάθησε να επιβιώσει στην αγορά και να

διασωθεί;

12) Η επιχείρηση σας από την ίδρυση της αντιμετωπίζει διαφορετικό εξωτερικό

περιβάλλον σε σχέση με σήμερα;

13) Κατά το χρονικό διάστημα 2010 - 2012 πραγματοποιήσατε επένδυση επέκτασης της

υπάρχουσας μονάδας ή ίδρυσης μίας νέας πρόσθετης μονάδας;

8. Επιλέξτε τις πηγές χρηματοδότησης που η επιχείρηση σας άντλησε πόρους κατά την ίδρυση της.

(Βάλτε Χ στις αντίστοιχες επιλογές)

1) Από ίδια & οικογενειακά κεφάλαια

232

2) Από κεφάλαια φίλων

3) Από κρατικές ενισχύσεις & επιδοτήσεις

4) Από δάνεια

5) Από venture capitalists

6) Άλλο ( προσδιορίστε):

9. Αναφέρατε το όραμα σας και την αποστολή για την επιχείρηση σας.

Απάντηση:

10. Αναφέρατε ένα δυνατό και ένα αδύνατο σημεία της επιχείρησης σας.

Απάντηση: Δυνατό σημείο:

Αδύνατο σημείο:

11. Αναφέρατε μια ευκαιρία και μία απειλή που αντιμετωπίζει η επιχείρησης σας.

Απάντηση: Ευκαιρία:

Απειλή:

12. Σημειώστε τον βαθμό κατά τον οποίο συμφωνείτε ότι η επιχείρηση σας ανταποκρίνεται στις

παρακάτω προτάσεις:

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Η επιχείρησης θεωρεί ότι πρέπει να συνεχίσει την υπάρχουσα

στρατηγική με ασήμαντη αλλαγή στα αποτελέσματα της.

2) Η επιχείρηση σκοπεύει να θυσιάσει την ανάπτυξη της πρόσκαιρα για

να επιτύχει άμεσα κέρδη.

3) Η επιχείρηση προσπαθεί βραχυχρόνια να σταθεροποιήσει τα

κεκτημένα της και μετά να ξανά θέσει φιλόδοξους στόχους.

4) Η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξωτερικές εξελίξεις και περιμένει

να εκτιμήσει καλύτερα την κατεύθυνση της.

8) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε εξαγοράς ή στρατηγικής συνεργασίας να επεκταθεί σε προηγούμενο ή επόμενο στάδιο παραγωγής & διάθεσης των προϊόντων ή υπηρεσιών της.

6) Η επιχείρηση έχει προσπαθήσει μέσω είτε ίδρυσης, είτε εξαγοράς να

επεκταθεί στο ίδιο στάδιο παραγωγής & διάθεσης των προϊόντων ή

υπηρεσιών της.

7) Η επιχείρηση προσπαθεί να προσφέρει αρκετές υπηρεσίες ή

233

προϊόντα τα οποία παρουσιάζουν ομοιότητες μεταξύ τους ως προς τις

μεθόδους παραγωγής και προώθηση τους στην αγορά.

8) Η επιχείρηση προσπαθεί να αναπτύξει αρκετές υπηρεσίες ή

προϊόντα τα οποία είναι εντελώς ανόμοια μεταξύ τους να αυξήσει τη

διασπορά του κινδύνου της.

9) Η επιχείρηση επικεντρώνεται μονό στην υπάρχουσα αγορά των

υπηρεσιών-προϊόντων της ώστε να αυξήσει την διείσδυση σε αυτήν.

10) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην προώθηση των υπηρεσιών-

προϊόντων της και σε νέες αγορές.

11) Η επιχείρηση επικεντρώνεται στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών-

προϊόντων να εισάγει στην υπάρχουσα για αυτή αγορά.

12) Η επιχείρηση προσπαθεί να ανταποκριθεί στην έλλειψη

χρηματικών πόρων, στην ανασφάλειας των εργαζομένων , των

πελατών, των προμηθευτών και των μετόχων της και στην έλλειψη

χρόνου ώστε να διασωθεί η επιχείρηση από τα σοβαρά προβλήματα

που αντιμετωπίζει.

13) Η επιχείρηση προσπαθεί να πωλήσει τμήματα ή τμήμα της


14) Η επιχείρηση προσπαθεί να βρει μία επιχείρηση “σωτήρας” ώστε να

εγγυηθεί την συνέχιση της ύπαρξη της μέσω μακροχρόνιου

συμβολαίου.

15) Η επιχείρηση σκοπεύει να πουληθεί συνολικά.

16) Η επιχείρηση σκοπεύει να επεκταθεί διεθνώς.

13. Σημειώστε τον βαθμό κατά τον οποίο συμφωνείτε ότι η επιχείρηση σας ανταποκρίνεται στα

ακόλουθα: (Βάλτε Χ)

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Η ανάπτυξη της επιχείρησης βασίζεται σε μία βαθιά εστίαση στους

ανθρώπους και στην κουλτούρα της.

2) Η ανάπτυξη της επιχείρηση στηρίζεται με βαθιά δέσμευση στον

προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό που ακολουθεί.

3) Η ανάπτυξη της επιχείρησης στηρίζεται στις ήδη υπάρχουσες αγορές

και στους ήδη πελάτες της, και μέσω συγχωνεύσεων όταν είναι ανάγκη.

4) Η ανάπτυξης της επιχείρησης σας βασίζεται στην πίστη σας ότι

συνεχώς πρέπει να καινοτομείτε και να προσφέρετε νέα προϊόντα και

υπηρεσίες.

14. Σημειώστε τον βαθμό κατά τον οποίο ισχύουν οι ακόλουθες προτάσεις σήμερα για την

επιχείρηση σας: (Βάλτε Χ)

234

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Η επιχείρηση επιθυμεί να επιτύχει το χαμηλότερο κόστος στην

παραγωγή των υπηρεσιών-προϊόντων της για να ξεπεράσει τους


2) Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές

της προσφέροντας υψηλής ποιότητας υπηρεσίες-προϊόντα.


συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς όπου υπάρχουν σημαντικές

ευκαιρίες.

4) Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς με

παράλληλη διαφοροποίηση των υπηρεσιών-προϊόντων της από τους


5) Η επιχείρηση εστιάζει σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς και

παράλληλα έχει χαμηλότερο κόστος σε ορισμένες δραστηριότητες μέσα

σε αυτό από τους ανταγωνιστές της.

15. Σημειώστε τον βαθμό ικανοποίηση σας στις παρακάτω προτάσεις: (Βάλτε Χ)

Ελ

άχ

ιστα

Λίγ

ο

Μέτρ

ια

Αρ

κετά

Απ

όλ

υτα

1) Από την συνολική πορεία της επιχείρησης σας μέχρι σήμερα.

2) Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας

κατά την ίδρυση της.

3)Από την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής της επιχείρησης σας

σήμερα.

4) Από την ανταγωνιστική ικανότητα της επιχείρησης που έχει δείξει

μέχρι σήμερα συνολικά.

5) Από την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης

σας.

6) Από τον τρόπο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης σας.

7) Από την ευκολία εισόδου στην αγορά της επιχείρηση σας.

Σας ευχαριστώ πολύ για την συμμετοχή σας στην έρευνα μου.

235


7. Γενικά συμπεράσματα της έρευνας Η έρευνα της παρούσας μελέτης περιλάμβανε δύο τμήματα. Το πρώτο αφορούσε την έρευνα σε key-

informers, ενώ το δεύτερο σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Η έρευνα σε key-informers αποσκοπούσε να

αναδείξει εννοιολογικά το ζήτημα των start-ups, και να παρουσιάσει τα χαρακτηριστικά και τις

στρατηγικές διαθέτουν οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Ήταν ένα εγχείρημα για την διερεύνηση των

αντιλήψεων που έχουν δημιουργηθεί στους key-informers. Το δεύτερο τμήμα αφορούσε την

πραγματοποίηση έρευνας στις ίδιες τις start-up του τουρισμού, και ιδιαίτερα στον ξενοδοχειακό κλάδο.

Στο τμήμα αυτό της ανάλυσης θα προσπαθήσει να πραγματοποιηθεί μία σύντομη σύνδεση των

συμπερασμάτων των δύο τμημάτων της έρευνας.

Αρχικά, όπως έχει ήδη αναφερθεί, η έρευνας στους key-informers μπόρεσε να αποκρυσταλλώσει την

έννοια της start-up επιχείρησης και να αποτελέσει την βάση για την χρήση της, από το τμήμα της

έρευνας, που αφορούσε τις ξενοδοχειακές start-up επιχειρήσεις. Με τον τρόπο αυτό μπόρεσε να εξαχθεί

ένα βασικό τρίπτυχο που διακρίνει τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Το τρίπτυχο περιλάμβανε τις έννοιες

της «νέας», «ενεργής», και «ανεξάρτητη» επιχείρηση. Ενώ, παράλληλα, έγινε διάκριση ανάμεσα στα

διάφορα νοήματα που έχει λάβει, κατά καιρούς, η έννοια της start-up επιχείρησης.

Η συνέχεια περιλάμβανε την ανάδειξη βασικών χαρακτηριστικών των συγκεκριμένων επιχειρήσεων.

Από την έρευνα στους key-informers αναδείχθηκε ότι οι start-up επιχειρήσεις έχουν μικρό μέγεθος,

διαθέτουν προσωπικό με υψηλά προσόντα, έχουν έλλειψη χρηματοδότησης, στερούνται συνεργασιών

με άλλες επιχειρήσεις, ενώ υπάρχουν προβληματικές διοικητικές ικανότητες. Όσον αφορά την έρευνα

των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων εξάχθηκε ότι οι start-up επιχειρήσεις έχουν μικρό μέγεθος. Αυτό

αποδεικνύεται από τον μικρό αριθμό εργαζομένων που απασχολούν. Οι επιχειρηματίες αυτών των

επιχειρήσεων έχει υψηλά προσόντα. Όμως, το προσωπικό των συγκεκριμένων επιχειρήσεων δεν διαθέτει

υψηλά προσόντα, αφού θα υπάρξουν αρκετές αναφορές από τους επιχειρηματίες που θα τονίσουν ως

αδύναμο σημείο την έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού.

Αντίθετα, με την άποψη των key-informers που θεωρούν τις start-ups να αντιμετωπίζουν σοβαρό

πρόβλημα χρηματοδότησης κάτι ανάλογο δεν προέκυψε από την έρευνας στα ξενοδοχεία. Είναι

χαρακτηριστικό ότι κανένας επιχειρηματίας start-up επιχείρησης δεν ανέδειξε ως αδύνατο σημείο της

επιχείρησης το συγκεκριμένο σημείο. Αυτό σημαίνει ότι οι τουριστικές start-up επιχειρήσεις διαφέρουν

σε σχέση με τις υπόλοιπες για το ζήτημα της χρηματοδότησης. Ίσως, να απαιτηθεί περισσότερο έρευνα

στο μέλλον για να αναδειχθεί αν πάσχουν από έλλειψη χρηματοδότησης. Στο σημείο αυτό πρέπει να

αναφερθεί ότι οι start-up επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου, σύμφωνα με την έρευνα για τις start-

up επιχειρήσεις, βασίζονται σε τρεις πηγές χρηματοδότησης. Αυτές οι πηγές χρηματοδότησης είναι τα

ίδια & οικογενειακά κεφάλαια, οι κρατικές ενισχύσεις και τα δάνεια. Ίσως, η στήριξη πέρα της μίας

πηγής χρηματοδότησης να αποτελεί και την αιτία για την όποια δεν παρατηρείται έλλειψη στον

συγκεκριμένο πόρο. Όσον αφορά την έλλειψη συνεργασιών και διοικητικών ικανοτήτων για τις start-

ups των key-informers, δεν προκύπτει να επιβεβαιώνεται από την έρευνα των ξενοδοχειακών start-ups.

Στην συνέχεια, μπορεί να πραγματοποιηθεί σύγκριση των αναφορών για το εσωτερικό και εξωτερικό

περιβάλλον των start-ups από τις δύο έρευνες. Αρχικά, όσον αφορά το εσωτερικό περιβάλλον υπάρχει

σημαντική διαφοροποίηση στις απαντήσεις. Οι διαφορές αυτές είναι λογικές αφού οι key-informers

κλήθηκαν να απαντήσουν συνολικά για τον τουριστικό κλάδο. Ενώ, η έρευνα που αφορούσε τα

ξενοδοχεία ήταν σαφώς πιο εστιασμένη η προσέγγιση των απαντήσεων. Γενικά, μπορεί να παρατηρηθεί

μία μεγάλη απόκλιση στις απαντήσεις των key-informers και των επιχειρηματιών ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων για τα δυνατά και αδύνατα σημεία. Συγκεκριμένα, το μόνο κοινό δυνατό σημείο που

236

αναφέρθηκε ήταν το ανθρώπινο κεφάλαιο της επιχείρησης. Βέβαια ήταν αρκετά περιορισμένες οι

αναφορές. Αντίθετα, δεν υπήρξε καμία αναφορά από τους επιχειρηματίες των start-ups που να

επιβεβαιώνεται ως δυνατό σημείο ο δυναμισμός και το όραμα του επιχειρηματία, η γνώση της

τουριστικής αγοράς, οι νέοι μέθοδοι και νέα επιχειρηματικά μοντέλα, και η χρήση του διαδικτύου.

Ειδικά, για την χρήση του διαδικτύου πρέπει να αναφερθεί ότι υπήρξε πλήρης απουσία οποιασδήποτε

αναφοράς που να συσχετίζεται με αυτό. Συνεπώς, ενώ οι key-informers βλέπουν το διαδίκτυο ως

στοιχείο που μπορεί να δώσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, φαίνεται ότι δεν έχει περάσει στην

αντίληψη των ίδιων των επιχειρηματιών του ξενοδοχειακού κλάδου. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν κάνουν

χρήση του διαδικτύου, αλλά ότι δεν το αναγνωρίζουν ως ένα δυνατό στοιχείο της επιχείρησης τους στην

αντιμετώπιση του ανταγωνισμού. Η γνώση της τουριστικής αγοράς, που έχουν επισημάνει οι key-

informers δεν μπορεί να επιβεβαιωθεί. Απεναντίας, από την ανάλυση των αποτελεσμάτων αναδείχθηκε

ότι οι επιχειρηματίες των start-ups έχουν έλλειψη γνώση της τουριστικής αγοράς κατά την φάση εισόδου

τους. Για τον δυναμισμό του επιχειρηματία και για τις νέες μεθόδους και τα νέα επιχειρηματικά μοντέλα

δεν μπορεί θα υπάρξει καμία αναφορά από τους επιχειρηματίες των start-up επιχειρήσεων του

ξενοδοχειακού κλάδου.

Όσον αφορά τα αδύνατα σημεία του εσωτερικού περιβάλλοντος υπάρχει πλήρης απόκλιση των

προσεγγίσεων. Οι επιχειρηματίες των ξενοδοχείων θα εστιαστούν στις ελλιπείς εγκαταστάσεις τους, στην

μειονεκτική τοποθεσία, το υψηλό κόστος λειτουργίας, την εποχική λειτουργία της επιχείρησης, την

έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού και στην ελλιπή τουριστική ανάπτυξη της περιοχής. Από την άλλη,

οι key-informers θα εστιαστούν στην έλλειψη επιχειρηματικής νοοτροπίας, στην κατανόηση της

τουριστικής αγοράς, στην έλλειψη στρατηγικής, στο κακό μάρκετινγκ, στην έλλειψη εκπαίδευσης, στην

έλλειψη προσέλκυσης χρηματοδότησης και στην έλλειψη αξιοπιστίας. Είναι εμφανές ότι δεν υπάρχει

καμία κοινή αναφορά των απαντήσεων από τις δύο έρευνες.

Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον αναδείχθηκαν αρκετές αναφορές που είχαν κοινή παρουσία και

στις δύο έρευνες. Ειδικότερα, για τις ευκαιρίες που αναδέχθηκαν και στις δύο έρευνες είναι οι νέες

μορφές τουρισμού, οι νέες αγορές και η οικονομική κρίση ως αιτία να γεννηθούν νέες ευκαιρίες. Ενώ, οι

επιχειρηματίες δεν επιβεβαίωσαν την χρήση των νέων τεχνολογιών, της γεωπολιτική παρουσία της

Ελλάδας στην περιοχή και του τουρισμού ως σημαντικός κλάδος στην ελληνική οικονομία. Όσον αφορά

τις απειλές, η οικονομική κρίση, ο σκληρός και αθέμιτος ανταγωνισμός, η φορολόγηση και η έλλειψη

πολιτικής αποτελούν τις κοινές απειλές ανάμεσα στις αναφορές των δύο ερευνών.

Όσον αφορά την στρατηγική ανταγωνισμού που ακολουθούν οι τουριστικές start-ups θα εστιάσουν

στην στρατηγική διαφοροποίησης, στην στρατηγική εστίασης, και στην στρατηγική εστίαση με

διαφοροποίηση. Από την έρευνα στα ξενοδοχεία αναδείχθηκαν ότι η κύρια στρατηγική ανταγωνισμού

είναι η στρατηγική διαφοροποίησης και έπεται η στρατηγική εστίασης με διαφοροποίησης. Όμως, σε

καμία των περιπτώσεων δεν επιβεβαιώνεται ότι οι ξενοδοχειακές start-ups ακολουθούν στρατηγική

εστίασης. Αυτό αποτελεί μία σημαντική διαφορά ανάμεσα στις προσεγγίσεις από τις δύο έρευνες.

Η τελευταία σύγκριση ανάμεσα στις απαντήσεις που μπορεί να πραγματοποιηθεί ανάμεσα στις δύο

έρευνες αφορά την κατηγοριοποίηση των στρατηγικών ανάπτυξης του Thakor. Οι key-informers θα

υποστηρίξουν ότι οι start-ups του τουρισμού υιοθετούν στρατηγικές ανάπτυξης που έχουν να κάνουν με

τους ανθρώπους και την κουλτούρα της επιχείρησης, με την υπάρχουσα αγορά και με την ανάγκη να

καινοτομούν συνέχεια στις υπηρεσίες τους. Για αυτούς η υιοθέτηση των συγκεκριμένων στρατηγικών

έχουν υιοθετηθεί σε μέτριο βαθμό. Ενώ, σε μικρότερο βαθμό εφαρμόζουν στρατηγικές που έχουν να

κάνουν με τον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό τους. Όμως, η εικόνα που θα αναδείξουν

οι ίδιοι επιχειρηματίες start-up επιχειρήσεων θα είναι εντελώς διαφορετική. Αφού, θα υποστηρίξουν ότι

237

χρησιμοποιούν σε αρκετό βαθμό κατηγορίες στρατηγικών που έχουν να κάνουν με τους ανθρώπους και

την κουλτούρα της επιχείρησης, με την ανάγκη να καινοτομούν συνέχεια στις υπηρεσίες τους και με τον

προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό τους. Ενώ, σε μικρότερο βαθμό υιοθετούν την

κατηγορία των στρατηγικών ανάπτυξης που σχετίζεται με την υπάρχουσα αγορά. Συνεπώς, οι key-

informers συμπεριλαμβάνουν την κατηγορία στρατηγικών που έχει να κάνει με την ανάπτυξη μέσω της

παρούσας αγοράς. Όμως, οι επιχειρηματίες των start-ups θα σημειώσουν χαμηλή υιοθέτηση για την

συγκεκριμένη στρατηγική. Αντίθετα, θα σημειώσουν μεγάλη προσκόλληση με στρατηγικές που έχουν να

κάνουν με την τον προγραμματισμό, τον έλεγχο και τον σχεδιασμό. Η συγκεκριμένη κατηγορία

στρατηγικών θα σημειωθεί ότι υποχρησιμοποιείται για τις εξεταζόμενες επιχειρήσεις από τους key-

informers. Είναι προφανές ότι υπάρχει σημαντική διάσταση όσον αφορά και το ποιες στρατηγικές

αναδεικνύονται και στον βαθμό που χρησιμοποιούνται. Η ερμηνεία όλων των διαφορών που έχει

παρουσιαστεί μπορεί να αιτιολογηθεί, εν μέρει, από την εστίαση της κάθε έρευνας. Οι key-informers

απαντούν για το σύνολο των τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ οι επιχειρηματίες των start-ups αφορούν

μόνο για τον ξενοδοχειακό κλάδο.

Από τα παραπάνω έγινε αντιληπτό η διαφορετική οπτική που είχαν οι ερωτώμενοι από τις δύο έρευνες.

Όμως, θα χρειαστεί σίγουρα περισσότερο έρευνα ώστε να πέσει περισσότερο φως στις απαντήσεις των

ερωτώμενων. Μπορεί ο ξενοδοχειακός κλάδος να συμπεριλαμβάνεται στον τουριστικό, αλλά δεν παύει

να έχει τα δικά του χαρακτηριστικά. Στο πλαίσιο αυτό μπορεί να ειπωθεί ότι και οι start-ups διαφέρουν

ανάλογα στον κλάδο που ανήκουν. Δεν θα πρέπει να αμελείται και το γεγονός ότι οι key-informers δεν

μπορεί να είχαν σε καμία περίπτωση κοινή εμπειρία και γνώση με τους ξενοδόχους επιχειρηματίες, λόγω

διαφορετικής προέλευσης. Ως εκ τούτου είναι απόλυτα λογικό να παρουσιάζονται αυτές οι διαφορές.

238

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Ξένη Βιβλιογραφία [Unknown], 2008, Special Report: Strategy Classics, Journal compilation, Business Strategy Review,

London Business School.

Achillopoulos E., iDea Framework Participatory Entrepreneurial Assessment, Assistance / Funding ,

http://idea.com.gr/i_the_problem.html, πρόσβαση στις 5/10/2012.

Acs Z., 2006, New Firm Formation and the Region: Empirical Results from the United States, In Santarelli E.,

2006, Entrepreneurship, Growth, and Innovation: The dynamics of firms and industries, International Studies in

Entrepreneurship, Springer, 12, {105-133}.

Ahmad Nadim & Seymour Richard, 2008, Defining Entrepreneurship activity: Definitions Supporting

Framework for Data Collection, OECD Statistics Working Paper, {1-22}.

Anokhin S. & Wincent J., 2012, Start-up rates and innovation: A cross-country examination, Journal of

International Business Studies, 43, {41-60}.

Astebro T. & Bernhardt I., 2003, Start-up financing, owner characteristics, and survival, Journal of Economics

and Business, 55 (4), {303–319}.

Ateljevic J., 2009, Tourism entrepreneurship and regional development: example from New Zealand,

International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 15 (3), {282-308}

Ateljevic I. & Doorne S., 2010, ‘Staying Within the Fence’: Lifestyle Entrepreneurship in Tourism, Journal

of Sustainable Tourism, 8(5), {378-392}.

Ateljevic J., Page S., 2009, Tourism and Entrepreneurship: International Perspectives, Elsevier, Oxford, σελ.1

Athiyaman Α., 1995, The interface of tourism and strategy research: an analysis, Tourism Management,

Elsevier, 16 (6), {447-453}.

Audretsch B. David, 2003, Entrepreneurship: A Servey of the Literature, European Commission (Enterprise

Directorate –General), Enterprise papers No 14, Brussels.

Autio E., 2007, GEM 2007: Global Report on High-Growth Entrepreneurship, Barson, Mazzars, London

Business School και Global Entrepreneurship Research Consortium (GERA).

Balgobin R. & Pandit N., (2001) Stages in the Turnaround Process: The Case of IBM UK, European

Management Journal, 19(3), {301–316}.

Basu A. & Parker S., 2001, Family finance and new business start-ups, Oxford Bulletin of Economics and

Statistics, 63 (3), {333-358}.

Bauerschmidt A., 1996, Research Notes and Communications: Speaking for Strategy, Strategic

Management Journal, 17, {665-667}.

Becerra M., Santaló J., Silva R., 2012, Being better vs. being different: Differentiation, competition, and pricing

strategies in the Spanish hotel industry, Tourism Management, Elsevier, 30, {1-9}.

Bertoni F., Colombo M. & Grilli L., 2011, Venture capital financing and the growth of high-tech start-ups:

Disentangling treatment from selection effects, Research Policy 40 (7), {1028– 1043}.

Bhalla A., Henderson S. and Watkins D., 2009 ,Becoming Misrepresentations: A Taxonomy of Strategy

Schools, Available from: http:<//papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1493662>, {1-32}.

Biga Diambeidou M. & Gailly B., A taxonomy of the early growth of Belgian start-ups, Journal of Small

Business and Enterprise Development, 18 (2), {194-218}.

239

Bilsen V. & Mitina E., 1999, Financing firm start-up and restructuring in transition countries: Evidence from

Belarus, the Ukraine and Russia, ESRC Centre for Business Research, University of Cambridge, Working

Paper No. 150,

Blank St., 2006, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, Lulu.com, 3th

edition.

Blanke J. & Chiesa T., 2011, The Travel & Tourism: Competitiveness Report 2011, Beyond the Downturn,

World Economic Forum, Geneva, Switzerland.

Block J. & Sandner P., 2009, Necessity and Opportunity Entrepreneurs and their Duration in Self-employment:

Evidence from German Micro Data, SOEP papers on Multidisciplinary Panel Data Research, No 191,

Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), Berlin.

Bordean O., Borza A. & Glaser-Segura D., 2011, A comparative approach of the generic strategies within

the hotel industry: Romania Vs USA, Journal Management & Marketing, 6 (4), {502-514}.

Bosworth G. & Farrell H., 2011, Tourism Entrepreneurs in Northumberland, Annals of Tourism Research,

38( 4), {1474–1494}.

Bosworth G., 2009, Education, mobility and rural business development, Journal of Small Business and

Enterprise Development, 16 (4),{660-677}.

Braguinsky S., Klepper S. & Ohyama A., 2009, Shcumpeterian Entrepreneurship, Atlanta Competitive

Advantage Conference Paper, {1-40}.

Brian Headd, 2003, Redefining Business Success: Distinguishing between Closure and Failure, Small Business

Economics, 21 (1), {51–61}.

Bruyat Christian, Julin Pierre-Andre, 2000, Defining the field of research in entrepreneurship, Journal of

Business Venturing 16, {165–180}.

Buhalis D. & Paraskevas A., 2002, Conference reports: Entrepreneurship in tourism and the contexts of

experience economy, University of Lapland, Rovaniemi, Finland, 4–7 April 2001, Tourism Management 23,

{427–431}.

Bygrave W.D., Hofer C.W., 1991. Theorising about entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice,

16(2), {3–22}.

Cai Η. & Obara Ι., 2009, Firm Reputation and Horizontal Integration, The RAND Journal of Economics, 40

(2), {340-363}.

Caliendo M. & Kritikos A., 2010, Start-ups by the unemployed: characteristics, survival and direct employment

effects, Small Business Economy, 35 (1), {71–92}.

Caliendo Μ. & Kritikos Α., 2009, “I Want to, But I Also Need to”: Start-ups Resulting from Opportunity and

Necessity, Discussion Paper No. 4661.

Cardon M., 2003, Contingency Labor as an enabler of entrepreneurial growth, Human Resource Management,

42 (4), {357–373}.

Carmichael B. & Morrison A, 2011, Tourism Entrepreneurship Research, Tourism Planning & Development,

8(2), {115-119}.

Carpenter R. & Petersen B., 2002, Is the growth of small firms constrained by internal finance?, The Review of

Economics and Statistics, 84, {298–309}.

Carter N., Gartner W., Shaver K., & Gatewood Ε., 2001, The career reasons of nascent entrepreneurs, Journal

of Business Venturing 18 (1), {13–39}.

Cassar G., 2004, The financing of business start-ups, Journal of Business Venturing, 19 (2), {261–283}.

Casson M., 2005, An entrepreneurial Theory of the Firm, Journal of Economic Behaviour and Organization,

58, {327-348}.

240

Centre for Strategy & Evaluation Services (CSES), 2002, Benchmarking of Business Incubators, final report,

European Commission Enterprise Directorate-General.

Chakraborty S., Dixit S., 1992, Developing a turnaround strategy- A Case Study Approach, International

Journal of Management Science, 20 (30), {345-352}.

Chamberlin E. H., 1933, The theory of monopolistic competition. Cambridge: Harvard University Press.

Chathoth Pr., Ching-Yick Tse E., Olsen Μ., 2006, Turnaround strategy: A study of restaurant firms,

Hospitality Management, 25,{602–622}.

Chen X., Zou H. & Wang D., 2009, How do new ventures grow? Firm capabilities, growth strategies and

performance, International Journal of Research in Marketing, 26 (4), {294–303}.

Claver E., Andreu P. & Quer D, 2006, Growth strategies in the Spanish hotel sector: determining factors,

International Journal of Contemporary Hospitality Management, 18 (3), {188-205}.

Colombo M. & Grilli L., 2005, Start-up size: The role of external financing, Economics Letters, 88 (2), {243–

250}.

Colombo Μ. & Grilli L., 2005, Founders’ human capital and the growth of new technology-based firms: A

competence-based view, Research Policy, 34 (6), {795–816}.

Colombo Μ. & Grilli L., 2010, On growth drivers of high-tech start-ups: Exploring the role of founders'human

capital and venture capital, Journal of Business Venturing, 25 (6), {610–626}.

Criscolo P., Nicolaou N. & Salter A., 2012, The elixir (or burden) of youth? Exploring differences in innovation

between start-ups and established firms, Journal Research Policy 41, Elsevier, {319-333}.

Cullen T. & Dick J, (1989), Tomorrow’s entrepreneur and today’s hospitality curriculum.The Cornell

Hotel Restaurant Administration Quarterly, 13(8), {54–57}.

Dabic M., Ortiz-De-Urbina-Criado M. & Romero-Martınez A., 2011, Human resource management in

entrepreneurial firms: a literature review, International Journal of Manpower, 32 (1), {14-33}.

David F., 2011, Strategic Management, concepts and cases, 13th ed, Pearson Education, New Jersey.

Davidsson P. & Honig B., 2003, The role of social and human capital among nascent entrepreneurs, Journal of

Business Venturing, 18 (3), {301–331}.

Davila A., Foster G. & Gupta M., 2003, Venture capital financing and the growth of startup firms, Journal of

Business Venturing, 18 (6), {689–708}.

Deakins D. & Freel M., 2007, Επιχειρηματικότητα, εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.

Dorsey S. & Boland M., 2009, The Impact of Integration Strategies on Food Business Firm Value, Journal of

Agricultural and Applied Economics, 41(3), {585–598}.

Dowling M. & Drumm Hans J., 2003, Growth Strategies for start-ups: Definition and Models, Springer Verlag,

http://cnx.org/content/m35621/1.4/.

Esther T., 2002, Market Entry Strategies Of Wireless Start-ups, Thesis.

Fredrik N. & Birger R., 2005, Understanding Competitive Advantage, Springer, Berlin.

Furdas M. & Kohn K., 2011, Why Is Start-up Survival Lower Among Necessity Entrepreneurs? A

Decomposition Approach, Preliminary Version,

http://www.iza.org/conference_files/EntreRes2011/kohn_k2086.pdf, πρόσβαση στις 03/09/2012.

Gartner W, 1985, A conceptual Framework for Describing the phenomenon of New Venture Creation, Academy

of Management Review, 10 (4), {696-706}.

Gilbert B., McDougall P. & Audretsch D., 2006, New Venture Growth: A Review and Extension, Journal of

Management, 32 (6), {926-950}.

241

Glavas C., Pike S. & Mathews S., 2012, Internet-enabled Tourism Entrepreneurs. International

Entrepreneurial Values Elicited through Repertory Test and Laddering Analysis, International Journal of

Tourism Research.

Goethnera M., Obschonka M., Silbereisen R. & Cantner U., 2012, Scientists’ transition to academic

entrepreneurship: Economic and psychological determinants, Journal of Economic Psychology, 33 (3), {628–

641}.

Gómez-Gras J., Pastor-Ciurana J., Galiana-Lapera D., Mira-Solves I. & Verdú-Jover A., 2002, Indicators of

Academic Entrepreneurship: Monitoring determinants, start-up activity and wealth creation, Universidad

Miguel Hernández de Elche, PAXIS The pilot action of Excellence in Innovative Start-ups, EU, Global

Start, ftp://ftp.cordis.europa.eu/ pub/paxis/docs/indicators_acad_entrepreneurship.pdf, πρόσβαση

στις 29/9/2012.

Gottschalk S., Mu ller K. & Niefert M., 2009, Founder’s Human Capital, Entry Strategies and Start-Up Size,

ZEW, discussion paper No: 09-030.

Grant R., 2011, Contemporary Strategy Analysis, 7th Edition, John Willey & Sons Ltd, United Kingdom.

Gregorio D. & Shane S., 2003, Why do some universities generate more start-ups than others?, Research Policy,

32 (2), {209–227}.

Grundy, Tony, 2003, Gurus on Business Strategy, Thorogood Publishing, London.

Harms R., Kraus S. & Reschke C., 2007, Configurations of new ventures in entrepreneurship research:

contributions and research gaps, Management Research News, 30 (9), {661 – 673}.

Haugstad B., 1999, Strategy Theory: A Short Review of Literature, SINTEF Industrial Management, {1-12}.

Hayton, J.C. (2005), “Promoting corporate entrepreneurship through human resource management

practices: a review of empirical research”, Human Resource Management Review, Vol. 15 No. 1, {21-41}

Hill Ch. & Jones G., 2009, Essentials of Strategic Management, 2th ed., South-Western, Cengage Learning,

Canada.

Hill Ch. & Jones G., 2010, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, 9th ed., South-Western,

Cengage Learning, USA.

Hisrich D. Robert, Michael P. Peters, and Dean A. Shepherd, 2005, Entrepreneurship, McGraw-Hill Irwin,

6 edition, New York.

Huyghebaert Ν. & Van de Gucht L., 2007, The Determinants of Financial Structure: New Insights from

Business Start-ups, European Financial Management, 13 (1), {101–133}.

Isabel Díez-Vial, 2007, Explaining Vertical Integration Strategies: Market Power, Transactional Attributes and

Capabilities, Journal of Management Studies, 44(6), {1017-1040}.

Johnson G. Whittington R. Scholes K., 2011, Exploring Strategy: Texts and Cases, 9th ed., Pearson

Education, England.

Jones P. & Parker A., 2008, Strategy execution and implementation: achieving strategic goals through operations,

In Olsen M. & Zhao J., 2008, Handbook of hospitality strategic management, Butterworth-Heinemann,

Oxford.

José María Gómez-Gras, Jesús Tadeo Pastor-Ciurana, Domingo Galiana-Lapera, Ignacio Mira-Solves &

Antonio José Verdú-Jover, 2001, Global Start: new concepts to stimulate global start-ups through a university

spin-off programme, D3.3. Criteria and protocol to identify and assess potential global start-ups.

Kaplan S. & Stromberg P., 2002, Financial Contracting Theory Meets the Real World: An Empirical Analysis of

Venture Capital Contracts, Review of Economic Studies, 00, {1-35}.

Karlsson Τ. & Wigren C., 2010, Start-ups among university employees: the influence of legitimacy, human

capital and social capital, Journal of Technology Transfer,{1‐16}.

242

Kelley D., Singer S. & Herrington M., 2011, The Global Entrepreneurship Monitor: 2011 Global Report, GEM,

Babson College, Universidad del Desarrollo, Universiti Tun Abdul Razak, London Business School.

Klaus Weiermair K., Siller H. & Mössenlechner C., 2006, Entrepreneurs and Entrepreneurship in Alpine

Tourism: Past, Present, and Future, Journal of Teaching in Travel & Tourism, 6(2), {23-40}.

Klier D., 2009, Managing Diversified Portfolios: What Multi-Business Firms Can Learn from Private Equity,

Physical-Verlag, New York.

Koh K. & Hatten T., 2002, The Tourism Entrepreneur: The Overlooked Player in Tourism Development Studies,

International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3(1), σελ. 30. {21-48}.

Koh K.,1996, The tourism entrepreneurial process: A conceptualization and implications for research and

development, Tourism Review, 51 (4), {24 – 41}.

Korosteleva J. & Mickiewicz T., 2010, Start-up Financing in the Age of Globalization, Economics Working

Paper No.96, UCL SSEES Centre for Comparative Economics.

Kwon & Dae-Bong, 2009, The human capital and its measurements, The 3rd OECD World Forum on

“Statistics, Knowledge and Policy” Charting Progress, Building Visions, Improving Life Busan, Korea

27-30 Oct. 2009, http://www.oecd.org/site/progresskorea/ 44109779.pdf, πρόσβασης στις 28/9/2012,

La Paz A., Cacino C. & Miranda J., 2010, Start-ups success using public funds: university versus industry

sponsorship, Santiago, Chile, http://www.leydesdorff.net/th9/3%20HLX%209%20full%20version.pdf,

πρόσβαση στις 04/09/2012.

Lan li, 2008, A review of entrepreneurship research published in the hospitality and tourism management

journals, Tourism Management 29, {1013-1022}.

Lelper N., 1979, The Framework of Tourism: Towards a Definition of Tourism, Tourist, and the Tourist Industry,

Annals of Tourism Research, {390-407}.

Levy D., Alvesson M. & Willmott H., 2003, Critical Approaches to Strategic Management, Chapter 5, In

Alvesson M. & Willmott H., 2003, Studying Management Critically, SAGE Publications Ltd, London.

Lfferty G. & Fossen A., 2001, Integrating the tourism industry: problems and strategies, Tourism

Management, 22 (1), {11-19}.

Li L., 2008,A review of entrepreneurship research published in the hospitality and tourism management

journals, Tourism Management 29 (5), {1013–1022}.

Lim G., Lee L. & Tan S., 1999, Dealing with Resource Disadvantage: Generic Strategies for SMEs, Small

Business Economics, 12(4), {299–311}.

Lim G., Lee L. & Tan S., 2001, Gray Marketing as an alternative market penetration strategy for entrepreneur:

Conceptual model and case evidence, Journal of Business Venturing, 16(4), {405–427}.

Lowrey Y., 2009, Start-up Business Characteristics and Dynamics: A Data Analysis of the Kauffman Firm

Survey, Office of Advocacy, the United States Small Business Administration.

Luger M. & Koo J., 2005, Defining and Tracking Business Start-ups, Small Business Economics 24, {17-28}.

Madator R., 2010, The Four Theories of Profit and Their Joint Effects, Journal of Management, 20 (10), {1-19}.

Manolova T., Brush C. & Edelman L., 2009, Start-Up Activities and New Firm Characteristics, In Curtin R.

& Reynolds P., 2009, New Firm Creation in the United States, International Studies in Entrepreneurship, 23

(4), {239-259}.

Marmer M., Herrmann B., Dogrultan E. & Berman R., 2012, Start-up Genome Report: A new framework for

understanding why start-ups succeed.

McDougal P. & Robinson R., 1990, New Venture Strategies: An Empirical Identication of Eight ‘Archetypes’ of

competitive strategies for entry, Strategic Management Journal, 11 (6), {447-467}.

243

McDougall P., Covin J., Robinson R.& Herron L., 1994, The effects of industry growth and strategic breadth on

new venture performance and strategy content, Strategic Management Journal, 15 (7), {537-554}.

McDougall P., Shane S. & Oviatt B., 1994, Explaining the formation of international new ventures: The

limits of theories from international business research, Journal of Business Venturing, 9 (6), {469-487}.

McGehee N. & Kim K., 2004, Motivation for Agri-Tourism Entrepreneurship, Travel and Tourism Research

Association, 43, {161-170}

Miller D., 1986, Configurations of strategy and structure: Towards a synthesis, Strategic Management Journal,

7(3), {233–249}.

Miller D., 1992, The Generic Strategy Trap, The Journal of Business Strategy, 18 (1), {37-41}.

Minniti Maria, Levesque Moren, 2008, Recent developments in the economics of entrepreneurship, Journal of

Business Venturing 23, {603-612}.

Mintzberg H. & Waters J., 1982, Tracking Strategy in a Entrepreneurial Firm, Academy of Management

Journal, 25 (3), {465-499}.

Mintzberg H., 1988, Generic strategies: toward a comprehensive framework, Advances in Strategic

Management, 5.

Mintzberg H., Ahlstrand B. & Lampel J., 1998, Safari Strategy, The Free Press, New York, σελ. 3, {23-347}.

Moretto M. & Rossini G., 2004, Start-up entry strategies: Employer vs. Nonemployer-Partnership firms,

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.199.8110&rep=rep1&type=pdf.

Morris R., 2011, 2011 High-Impact Entrepreneurship Global Report, Center for High-Impact

Entrepreneurship Global Entrepreneurship, Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

Morrison A., Rimmington M. & Williams C., 2006, Entrepreneurship in the Hospitality, Tourism and Leisure

Industries, Butterworth-Heinemann, Oxford.

Oviatt B. & McDougall P., 2005, The internationalization of entrepreneurship, Journal of International

Business Studies, 36(1).

Park S. & Bae Z., 2004, New venture strategies in a developing country: Identifying a typology and examining

growth patterns through case studies, Journal of Business Venturing, 19, {81–105}

Pearce J.A. & Robbins D.K., 1993, Toward improved theory and research on business turnaround, Journal of

Management 19 (3), {613–636}.

Petty N., Thomson O. & Stew G., 2012, Ready for a paradigm shift? Part 2: Introducing qualitative

research methodologies and methods, Manual Therapy 17, {378-384}.

Pfeiffer F. & Reize F., 2000, Business start-ups by the unemployed — an econometric analysis based on firm data,

Labour Economics, 7 (5), {629–663}.

Pirolo L. & Presutti M., 2010, The Impact of Social Capital on the Start-ups’ Performance Growth, Journal of

Small Business Management, 48 (2), {197–227}.

Porter M., 1979, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, 57(2), {137-145}.

Porter M., 1980, Competitive strategies: Techniques for analyzing Industries and Competitors, The Free Press.

Porter M., 1985, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press.

Porter M., 1996, What is Strategy?, Harvard Business Review, {61-78}

Rasmussen E., 2011, Understanding academic entrepreneurship: Exploring the emergence of university spin-off

ventures using process theories, International Small Business Journal, 29 (5), {448-471}.

Richard Whittington, 2008, Alfred Chandler, Founder of Strategy: Lost Tradition and Renewed Inspiration,

Business History Review, (82), {267–277}.

Robb A., Ballou j., DesRoches D., Potter F., Zhao Z. & Reedy E., 2009, An Overview of the Kauffman Firm

Survey: Results from the 2004–2007 Data, The Kauffman Firm Survey, Ewing Marion Kauffman Foundation.

244

Robinson K. & McDougall P., 2001, Entry Barriers and new venture performance: A comparison of Universal

and Contingency Approaches, Strategic Management Journal, 22, {659-685}.

Rogers Mark, Networks, 2004, Firms Size and innovation, Small Business Economics, 22, {141–153}.

Rumelt R., 1982, Diversification Strategy and Profitability, Strategic Management Journal, 3, {359-369}.

Santarelli E., 1998, Start-up size and post-entry performance: the case of tourism services in Italy, Applied

Economics, 30 (2), {157-163}.

Sanyal P. & Mann C., 2010, The Financial Structure of Start-up Firms: The Role of Assets, Information, and

Entrepreneur Characteristics, working paper No. 10-17, Federal Reserve Bank of Boston.

Schäfer D. & Schilder D., 2008, Relationship Financing for Start-ups: An Empirical Analysis of Different

Investor Types, The ICFAI University Press, {54-65}.

Shane S., Korvereid L. & Westhead P., 1991, An Exploratory Examination of the Reasons Learning to New

Firm Formation across Country and Gender, Journal of Business Venturing, 6 (6), {431-446}.

Shane S., 2009, Why encouraging more people to become entrepreneurs is bad public policy, Small Business

Economics, 33 (2), {141-149}.

Shinde K., 2010, Entrepreneurship and Indigenous Enterpreneurs in Religious Tourism in India, International

Journal of Tourism Research, 12, {523–535}.

Simon C. Parker, C. Mirjam van Praag, 2010, The entrepreneur’s mode of entry: Business takeover or new

venture start?, Journal of Business Venturing 27, {31-46}.

Small Business Advance National Center (SBANC), Definition of Entrepreneur Today,

http://www.sbaer.uca.edu/ publications/entrepreneurship/pdf/11.pdf, πρόσβαση στις, 11/10/2012.

Smith J., 1998, Strategies for Start-Ups, Long Range Planning, 31(6), {857-872}.

Smith S., 1988, Defining Tourism: A Supply-Side View, Annals of Tourism Research, 15,{179-190}.

Sohrabi B., Raeesi Vanani I., Tahmasebipur K., Fazli S., 2012, An exploratory analysis of hotel selection

factors: A comprehensive survey of Tehran hotels, International Journal of Hospitality Management, 31(1),

{96–106}.

Steve Blank, 1/09/2011, Why Governments Don’t Get Start-ups, πρόσβαση στις 9/6/2012,

http://steveblank.com/2011/09/01/why-governments-don’t-get-start-ups/ .

Steve Blank, 14/01/2010, A Start-up is Not a Smaller Version of a Large Company, πρόσβαση στις

10/6/2012, http://steveblank.com/2010/01/14/a-start-up-is-not-a-smaller-version-of-a-large-company

/.

Subba R., 2010, Strategic Management, Global Media, Mumbai.

Thakor A., 2011, The Four Colors of Business Growth, Elsevier, Oxford, UK.

Tödtling F. & Wanzenböck H., 2003, Regional differences in structural characteristics of start-ups,

Entrepreneurship & Regional Development: An International Journal, 15 (4), {351-370}.

Townsend D., Busenitz L. & Arthurs J., 2010, To start or not to start: Outcome and ability expectations in the

decision to start a new venture, Journal of Business Venturing, 25 (2), {192–202}.

Trauer B., 2006, Conceptualizing special interest tourism—frameworks for analysis, Tourism Management, 27

(2),{183–200}.

United Nations, 1994, Recommendations of Tourism Statistics, United Nations Department for Economic

and Social Information and Policy Analysis Statistical Division and World Tourism Organization,

Statistical Papers Series M No. 83, New York.

Ürü O., Çalıúkan S., Atan O. &, Aksu M., 2011, How Much Entrepreneurial Characteristics Matter in

Strategic Decision-Making?, 7th International Strategic Management Conference, Procedia Social and

Behavioral Sciences 24, {538–562}.

245

Verheul I. & Thurik R., 2001, Start-Up Capital: “Does Gender Matter?”, Small Business Economics, 16 (4),

{329–345}.

Wagner J., 2006, Nascent Entrepreneurs, In Acs Z. & Audretsch D., 2006, The Life Cycle of Entrepreneurial

Ventures, Springer Science.

Whittington R. & Cailluet L.,2008, The Crafts of Strategy: Special Issue Introduction by the Guest Editors,

Long Range Planning, 41, {241-247}.

Whittington R., 2008, Alfred Chandler, Founder of Strategy: Lost Tradition and Renewed Inspiration, Business

History Review, 82 (2).

Witt P. & Brachtendorf G., 2006, Staged financing of start-ups, Financial Markets Portfolio Management, 20

(2),{185–203}.

World Bank & International Financial Organization, 2009, Doing Business 2010: Reforming through difficult

times, The World Bank, Washington, σελ. 4.

World Bank & International Financial Organization, 2012, Doing Business 2012: Doing Business in a More

Transparent World, Economy Profile Greece, The World Bank, Washington.

World Tourism Organization (WTO) 1995, Concepts, Definitions and Classifications for Tourism Statistics,

World Tourism Organization (WTO), Madrid, Spain.

World Travel & Tourism Council, 2011, Travel & Tourism Economic Impact 2011: Greece, World Travel &

Tourism Council, London.

Wu L., 2007, Entrepreneurial resources, dynamic capabilities and start-up performance of Taiwan's high-

tech firms, Journal of Business Research, 60 (5), {549–555}.

Yamin S., Gunasekaran A. & Mavondo F., 1999, Relationship between generic strategies, competitive

advantage and organizational performance: an empirical analysis, Technovation 19 (8), {507–518}.

Yang L. & Wall G., 2008, Ethnic Tourism and Entrepreneurship: Xishuangbanna, Yunnan, China, Tourism

Geographies, 10(4), {522–544}.

Zahra S., 2006, New Venture Strategies: Transforming Caterpillars into Butterflies. Chapter 3, In Parker S.,

2006, The Life Cycle of Entrepreneurial Ventures, International Handbook Series on Entrepreneurship,

Volume 3, Springer Science, United States of America.

Zajac E. & Shortell S., 1989, Changing Generic Strategies: likelihood, Direction, and Performance implications,

Strategic Management Journal, 10, {413-430}.

Zhao W., Ritchie B. & Echtner C., 2011, Social Capital and Tourism Entrepreneurship, Annals of Tourism

Research, 38 (4), {1570–1593}.

Zou Η., Chen Χ. & Ghauri P., 2010, Antecedents and consequences of new venture growth strategy: An

empirical study in China, Asia Pacific Journal of Management, 27 (3), {393-421}.

Ελληνική Βιβλιογραφία Ευρωπαϊκή Επιτροπή των Κοινοτήτων, 2003, Η πράσινη βίβλος για την επιχειρηματικότητα, Βρυξέλλες.

Ιωαννίδης Σ., Τσακανίκας Α. & Χατζηχρήστου Σ., 2010, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2009-2010:

Αναζητώντας διέξοδο από την κρίση, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα.

Ιωαννίδης Σ., & Χατζηχρήστου Σ., 2012, Η επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2010-2011:Η «μικρή»

επιχειρηματικότητα σε περίοδο κρίσης, Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών, Αθήνα.

Καραγιάννης Η. & Μπακούρος Ι., 2010, Καινοτομία Επιχειρηματικότητα: Θεωρία-Πράξη, Εκδόσεις

Σοφία, Θεσσαλονίκη.

Κοκκώσης Χ., Τσάρτας Π. & Γκρίμπα Ε., 2011, Ειδικές και Εναλλακτικές Μορφές Τουρισμού: Ζήτηση και

Προσφορά νέων Προϊόντων Τουρισμού, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.

246

Λαγός Δ., 2005, Τουριστική Οικονομική, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.

Μπαμπινιώτης Γ., 2002, Λεξικό της Νέας Ελληνικής Γλώσσας, Με σχόλια για την χρήση των λέξεων, Β΄έκδοση,

Κέντρο Λεξικολογίας Ε.Π.Ε., Αθήνα.

Παπαδάκης Β., 2002, Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και διεθνής εμπειρία, τόμος Ά: Θεωρία, 4η

έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα.

ΣΕΤΕ, 2012, Ελληνικός Τουρισμός: Στοιχεία & Αριθμοί, Έκδοση 2012, Σύνδεσμος Ελληνικών Τουριστικών

Επιχειρήσεων,

http://www.sete.gr/files/Media/Ebook/2012/Facts%20%20Figures%202012%20teliko.pdf, πρόσβαση

στις 15/10/2012.

Σιώμκος Γ. & Βασιλικοπούλου Α., 2005, Εφαρμογή Μεθόδων Ανάλυσης στην Έρευνα Αγοράς, Εκδόσεις

Σταμούλη, Αθήνα, σελ. 346-347.

Σταυρινούδης Θ., Σημειώσεις Μαθήματος Τουριστική Οικονομική,

Σωτηριάδης Μ. & Φαρσάρη Ι., 2009, Ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού: Σχεδιασμός Management και

Marketing, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα.

Σωτηριάδης Μ. & Φαρσάρη Ι., 2009, Ειδικές και εναλλακτικές μορφές τουρισμού: Σχεδιασμός Management και

Marketing, εκδόσεις Interbooks, Αθήνα.

Τράπεζα της Ελλάδος, 2012, Στατιστικό Δελτίο Οικονομικής Συγκυρίας, τεύχος 145, Ιούλιος- Αύγουστος

2012, Τράπεζα της Ελλάδος, Ευρωσύστημα, Διεύθυνση Οικονομικών Μελετών, Διεύθυνση Στατιστικής.

Ηλεκτρονικές Πηγές http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm,

πρόσβαση στις 30/09/2012.

http://steveblank.com/, πρόσβαση στις 27/11/2011.

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/start-up-unternehmen.html#definition, πρόσβαση στις

24/7/2012.

http://www.liaison.tuc.gr/fileadmin/users_data/liaison/Library/Spin_Off/incubation.pdf, πρόσβαση

στις 4/10/2012.

Eric Ries, 2010. What is a start-up?, http://www.start-uplessonslearned.com/2010/06/what-is-start-

up.html, ημερομηνία πρόσβασης 10/3/2012.

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Key Indicators and Definitions,

http://www.gemconsortium.org/ docs/download/414, πρόσβαση στις 19/08/2012.

Mazzarol T., 2012, Why do some universities generate more business start-ups than others?, Answer to: George

Chatzidakis, Προσωπική Επικοινωνία,

https://www.researchgate.net/post/Why_do_some_universities_generate _more_business_start-

ups_than_others, Πρόσβαση στις 2/10/2012.

http://steveblank.com/


ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Documents

Transcript of ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ