Ο ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΣΤΟ ΣΗΜΕΡΙΝΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ

Ο Διευθυντής στο σημερινό Ελληνικό Σχολείο [1] ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ΜΑΛΑΜΑ ΣΙΔΗΡΟΠΟΥΛΟΥ

Ο Διευθυντής στο σημερινό Ελληνικό Σχολείο

Μελέτη περίπτωσης: Σχολεία της Καβάλας


Η Μάλαμα Σιδηροπούλου γεννήθηκε στην Καβάλα. Σπούδασε Φυσική στο Αριστοτέλειo Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης και έκανε μεταπτυχιακές σπουδές στη Διοίκηση της Εκπαίδευσης και τη Σχολική Ψυχολογία. Σήμερα εργάζεται ως εκπαιδευτικός στη Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση.


ΜΑΛΑΜΑ ΣΙΔΗΡΟΠΟΥΛΟΥ

Ο Διευθυντής στο σημερινό Ελληνικό Σχολείο

Μελέτη περίπτωσης: Σχολεία της Καβάλας


Μάλαμα Σιδηροπούλου, Ο Διευθυντής στο σημερινό Ελληνικό Σχολείο, Μελέτη Περίπτωσης: Σχολεία της Καβάλας ISBN: 978-618-5147-15-0 Ιανουάριος 2015 Επιμέλεια έκδοσης: Μάλαμα Σιδηροπούλου Φιλολογική επιμέλεια, διορθώσεις: Κωνσταντίνα Χαρλαβάνη [email protected] Πίνακας εξωφύλλου: Χριστόφορος Φορίδης [email protected] Σελιδοποίηση: Ηρακλής Λαμπαδαρίου www.lampadariou.eu Σειρά: Έρευνα και Εκπαίδευση Επιστημονικός υπεύθυνος σειράς: Κωνσταντίνος Ξενοφώντος, [email protected] Εκδόσεις Σαΐτα Αθανασίου Διάκου 42, 652 01, Καβάλα Τ.: 2510 831856 Κ.: 6977 070729 e-mail: [email protected] website: www.saitapublications.gr

Άδεια Creative Commons Αναφορά Δημιουργού – Μη Εμπορική χρήση

Όχι Παράγωγα έργα 3.0 Ελλάδα Επιτρέπεται σε οποιονδήποτε αναγνώστη η αναπαραγωγή του έργου (ολική, μερική ή περιληπτική, με οποιονδήποτε τρόπο, μηχανικό, ηλεκτρονικό, φωτοτυπικό, ηχογράφησης ή άλλο), η διανομή και η παρουσίαση στο κοινό υπό τις ακόλουθες προϋποθέσεις: αναφορά της πηγής προέλευσης, μη εμπορική χρήση του έργου. Επίσης, δεν μπορείτε να αλλοιώσετε, να τροποποιήσετε ή να δημιουργήσετε πάνω στο έργο αυτό. Αναλυτικές πληροφορίες για τη συγκεκριμένη άδεια cc, μπορείτε να διαβάσετε στην ηλεκτρονική διεύθυνση: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/gr/


ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ.................................................................................................................................................................9

ΜΕΡΟΣ Α - ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ....................................................................................................12

1.1. Ιστορική αναδρομή ...................................................................................................................................12 1. 2 Εννοιολογική Προσέγγιση των όρων: Οργάνωση και Διοίκηση ................................................................13

2. Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ .........................................................................................................14 2.1 Προγραμματισμός......................................................................................................................................14 2.1.1. Παράγοντες που επηρεάζουν τον εκπαιδευτικό προγραμματισμό ......................................................15 2.1.2 Βασικοί τύποι προγραμμάτων ............................................................................................................15 2.1.3 Προϋποθέσεις του καλού σχεδιασμού-προγραμματισμού....................................................................16 2.2 Λήψη αποφάσεων .....................................................................................................................................17 2.2.1 Η σημασία της λήψης αποφάσεων......................................................................................................18 2.2.2 Διαδικασία λήψης αποφάσεων ...........................................................................................................18 2.2.3 Μορφές λήψης αποφάσεων ................................................................................................................19 2.2.4 Συγκρούσεις κατά τη λήψη αποφάσεων .............................................................................................20 2.3 Οργάνωση .................................................................................................................................................21 2.3.1 Στάδια της οργάνωσης .......................................................................................................................22 2.3.2 Προβλήματα της οργάνωσης ..............................................................................................................22 2.4 Εκπαιδευτική ηγεσία .................................................................................................................................23 2.4.1 Ο διευθυντής του σύγχρονου σχολείου ...............................................................................................23 2.4.2 Θεωρίες εκπαιδευτικής ηγεσίας .........................................................................................................25 2.4.3 Χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού ηγέτη ....................................................................................26 2.4.4. Συναισθηματική νοημοσύνη..............................................................................................................27 2.5 Ελεγχος .....................................................................................................................................................28

ΜΕΡΟΣ Β - Η ΕΡΕΥΝΑ 1. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ..............................................................................................................................................32

1.1. Το πρόβλημα.............................................................................................................................................32 1.2. Μεθοδολογία-Περιγραφή της έρευνας......................................................................................................32 1.3. Στόχοι -Σπουδαιότητα της έρευνας...........................................................................................................33 1.4. Τα στάδια της έρευνας..............................................................................................................................33 1.5. Λόγοι επιλογής της συγκεκριμένης μεθοδολογίας ....................................................................................34

2. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ...........................................................................................................................................35 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ..............................................................................................................................................51 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ..................................................................................................................................................52


ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στην σημερινή εποχή όπου η δια βίου μάθηση είναι πιο επίκαιρη από ποτέ, οι σύγχρονες κοινωνίες καλούνται περισσότερο από κάθε άλλη φορά να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο σε θέματα εκπαίδευσης. Η έμφαση δίνεται στην ανθρώπινη ικανότητα να δημιουργεί και να χρησιμοποιεί τις γνώσεις με τρόπο αποτελεσματικό και έξυπνο. Στην κοινωνία της γνώσης, τα ίδια τα άτομα, η γνώση τους, οι δεξιότητές τους είναι ο πόρος. Δικαιολογημένα λοιπόν θεωρείται η εκπαίδευση ως κλειδοκράτορας του μέλλοντος. Σε ένα τέτοιο εκπαιδευτικό και κοινωνικό πλαίσιο ο Διευθυντής του σχολείου πρέπει να καθορίσει με την συμπεριφορά του την κουλτούρα του εκπαιδευτικού οργανισμού και να εμφυσήσει στους εκπαιδευτικούς το όραμα του. Οι αντιλήψεις των εκπαιδευτικών για τους διευθυντές είναι ίσως η καλύτερη απεικόνιση της πραγματικότητας. Η παρούσα εργασία φιλοδοξεί να ανιχνεύσει ένα μέρος αυτής της πραγματικότητας και να θέσει ένα μικρό λιθαράκι στο οικοδόμημα της εκπαίδευσης.


ΜΕΡΟΣ Α ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

‹‹Η αειφόρος ηγεσία δεν αμφιταλαντεύεται. Βάζει τη μάθηση στο κέντρο όλων των δράσεων της ηγεσίας. Η μάθηση των παιδιών έρχεται πρώτα και μετά οτιδήποτε άλλο την υποστηρίζει.»

(Stoll, Fink & Earl, 2003)


1.Εισαγωγή στη διοικητική επιστήμη 1.1. Ιστορική αναδρομή Από την Αρχαία Ελλάδα ακόμη ήταν ορατές οι πρώτες ενδείξεις για οργάνωση, διεύθυνση και έλεγχο. Ο τρόπος με τον οποίο ήταν οργανωμένος ο Αρχαίος Ελληνικός Πολιτισμός αποτέλεσε το μοντέλο στο οποίο στηρίχτηκαν οι μετέπειτα κοινωνίες. Η διοίκηση ήταν ανέκαθεν ένα φαινόμενο ορατό.1

Η Διοικητική Επιστήμη γνωστή διεθνώς ως Διοίκηση Επιχειρήσεων εμφανίζεται στις αρχές του 20ού αιώνα. Η Εκπαιδευτική Διοίκηση όμως εμφανίστηκε πολύ αργότερα γύρω στα 1950, δανειζόμενη στοιχεία και θεωρίες από την Διοίκηση Επιχειρήσεων. Η νέα αυτή επιστήμη πέρασε από τρία φιλοσοφικά στάδια2: Την κλασσική προσέγγιση ή αλλιώς επιστημονική διοίκηση (1900-1930). Την ψυχολογική προσέγγιση γνωστή και ως διοίκηση των ανθρώπινων σχέσεων (1930-1950) και Τη σύγχρονη προσέγγιση γνωστή και ως διοίκηση με βάση το συμπεριφορικό μοντέλο (1950-σήμερα). Οι σκαπανείς της επιστημονικής διοίκησης (Taylor, Fayol,Weber και άλλοι) δεν ασχολήθηκαν ιδιαίτερα με τον παράγοντα «άνθρωπος». Αντίθετα δίνουν έμφαση στην ορθολογική οργάνωση της εργασίας, με καθορισμένες σχέσεις εξουσίας και στην άσκηση της διοίκησης με γνώμονα βασικές αρχές της επιστήμης. Μελετητές της προσέγγισης της ανθρώπινης συμπεριφοράς ήταν οι Mayo, Maslow, Follet και Mc Crecor. Σύμφωνα με αυτούς πρέπει να δίνεται μεγαλύτερη προσοχή στην ανθρώπινη συμπεριφορά της διοίκησης χωρίς να απορρίπτονται τα συμπεράσματα των κλασσικών. Η σύγχρονη διοίκηση ως συνδυασμός θεωριών από διάφορες επιστήμες (Θεωρία των αποφάσεων, Θεωρία των κοινωνικών συστημάτων, Ενδεχομενική θεωρία), αναζητεί τη χρυσή τομή δηλαδή εκείνη τη μορφή διοίκησης που να εξυπηρετεί τις ανάγκες και των δύο πλευρών, του οργανισμού και των εργαζομένων. Συμπερασματικά θα λέγαμε ότι δεν υπάρχει μοντέλο διοίκησης κοινά παραδεκτό από όλους, σε όλες τις εποχές. Η διοίκηση είναι ένα επιστημονικό κράμα από τις φυσικές, κοινωνικές και ανθρωπιστικές επιστήμες και ένας χώρος όπου πρέπει να συμπορεύονται ο τεχνικός και ο κοινωνικός ορθολογισμός.3

1 Πασιαρδής Π. σελ 2 2 Πασιαρδής Π. σελ 3-10 3 Σαΐτη Α., Σαΐτης Χ. σελ.36, 46, 47


1. 2 Εννοιολογική Προσέγγιση των όρων: Οργάνωση και Διοίκηση Η οργάνωση και η διοίκηση είναι δύο όροι που αποτελούν τη βάση της διοικητικής επιστήμης, η οποία άρχισε να αναπτύσσεται ταυτόχρονα με τη βιομηχανική εποχή (τέλος του 19ου αιώνα-αρχές του 20ού) στην Ευρώπη και στη Β. Αμερική. Για τους επιστήμονες της μελέτης των ανθρώπινων σχέσεων η οργάνωση ορίζεται ως ο προσχεδιασμένος συντονισμός των δραστηριοτήτων ενός αριθμού ανθρώπων για την επίτευξη κάποιου κοινού, εμφανούς σκοπού ή στόχου, μέσα από τον καταμερισμό της εργασίας και των λειτουργιών και την ιεράρχηση εξουσίας και ευθυνών. Σύμφωνα με την άποψη αυτή αμφισβητείται ότι η οργάνωση είναι ένα κλειστό αυτορυθμιζόμενο σύστημα αλλά αντίθετα ένα σύστημα ανοικτό που υπόκειται στις επιδράσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος. Επομένως δεν υπάρχει ένας μοναδικός τρόπος οργάνωσης αλλά η οργάνωση βρίσκεται σε αλληλεπίδραση με το περιβάλλον της.4 Για τους επιστήμονες της συστημικής ανάλυσης η οργάνωση θεωρείται ως η λειτουργική διαδικασία και δραστηριότητα για την επίτευξη αντικειμενικού στόχου. Έτσι απαιτείται η οργανωτική δομή η οποία εμπεριέχει σχέσεις εξουσίας5. Αν θεωρήσουμε ότι η οργάνωση είναι εργαλείο για την επίτευξη ενός αντικειμενικού σκοπού, τότε η διοίκηση είναι η λειτουργία αυτού του εργαλείου και η δραστηριοποίηση του. Η διοίκηση θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως επιστήμη και ως τέχνη, μέσω της οποίας επιδιώκεται η βελτίωση της αποτελεσματικότητας ενός συστήματος, η ορθολογική κατανομή της εργασίας και η ανάπτυξη αρμονικών κοινωνικών σχέσεων.6 Κατά γενική παραδοχή, διοίκηση είναι η εναρμόνιση όλων των συντελεστών παραγωγής (ανθρώπινων και υλικών πόρων) για την επίτευξη συγκεκριμένου αποτελέσματος. Για τον Β. Scalan7 η διοίκηση διακρίνεται σε πέντε επιμέρους διοικητικές λειτουργίες: τον προγραμματισμό, τη λήψη αποφάσεων την οργάνωση, τη διεύθυνση και τον έλεγχο. Κατά τον Robbins8 οι σύγχρονες λειτουργίες της διοίκησης είναι: ο προγραμματισμός, η ηγεσία και ο έλεγχος. Η διοίκηση ως μεθοδολογία δε στηρίζεται μόνο σε επιστημονικά κριτήρια αλλά και σε τεχνικά στοιχεία. Αυτό σημαίνει πως τα διοικητικά στελέχη μιας οργάνωσης πρέπει να έχουν κατάρτιση στη διοικητική επιστήμη, αλλά, ταυτόχρονα πρέπει να διαθέτουν και τη γνώση του πως θα επιτευχθεί ένα καλό αποτέλεσμα δηλαδή τη γνώση της συμπεριφοράς. 4 Α. Καντάς σελ.37 5 Η.Koontz-C.O’Donnell σελ. 116 6 Α. Ανδρέου- Γ. Παπακωνσταντίνου σελ.91 7 Scanlan, σελ. 5 8 Robbins σελ.7


Γενικότερα η διοίκηση στις σχολικές μονάδες μπορεί να οριστεί ως µια διαδικασία που αποτελείται από πέντε λειτουργίες.9. Οι λειτουργίες αυτές είναι ο προγραµµατισµός/σχεδιασµός, η λήψη αποφάσεων, η οργάνωση, η διεύθυνση/ηγεσία και ο έλεγχος. Για να υπάρξει διοίκηση στις σχολικές μονάδες θα πρέπει αυτές οι λειτουργίες να εφαρμόζονται κατά τη διάρκεια της σχολικής χρονιάς χωρίς να είναι αποκοµµένες μεταξύ τους. 2. Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ 2.1 Προγραμματισμός Ο σχεδιασμός-προγραμματισμός προηγείται λογικά των λοιπών διοικητικών λειτουργιών, γιατί όλες οι επιμέρους δραστηριότητες (οργάνωση, διεύθυνση και έλεγχος) στοχεύουν στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών του οργανισμού, που καθορίστηκαν προφανώς κατά τη διαδικασία της λειτουργίας του σχεδιασμού-προγραμματισμού. Γενικά μπορεί να ειπωθεί ότι ο σχεδιασμός -προγραμματισμός: • αποτελεί την κύρια και αρχική λειτουργία της διοίκησης, • είναι μια πολύπλοκη διανοητική διαδικασία, που θέτει κατεύθυνση την οποία ο οργανισμός πρέπει να ακολουθήσει και πρότυπα τα οποία διευκολύνουν τον έλεγχο, • προϋποθέτει λήψη αποφάσεων μεταξύ εναλλακτικών λύσεων για μια μελλοντική πορείας δράσης, • στοχεύει να βοηθήσει κυρίως τα μέλη του οργανισμού να συνεργαστούν αρμονικά χωρίς επικαλύψεις ενεργειών και σπατάλη χρόνου και κατά προέκταση να πετύχουν το καλύτερο.10 Κεντρική θέση στον εκπαιδευτικό σχεδιασμό κατέχουν οι εξής διαδικασίες: - H αποτίμηση του εκπαιδευτικού έργου με συγκεκριμένες διαδικασίες αυτοαξιολόγησης που οδηγούν στη διαπίστωση των σημείων υπεροχής και αδυναμιών του σχολείου. - Ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός του εκπαιδευτικού έργου που περιλαμβάνει όλες εκείνες τις ενέργειες που καθορίζουν τους στόχους του σχολείου, καθώς και τα κατάλληλα μέσα για την επίτευξή τους και συνδέονται, μεταξύ άλλων, με τα ζητήματα του οράματος του σχολείου, της ηγεσίας και της λειτουργίας του Συλλόγου Διδασκόντων. - Η επιλογή και διαμόρφωση σχεδίων δράσης για την πραγμάτωση των επιλεγμένων στόχων και την ενίσχυση ή βελτίωση της ποιότητας συγκεκριμένων πτυχών της σχολικής πραγματικότητας.

9 Σαΐτη Α, Σαΐτης Χ.σελ.28 10 Χ. Σαΐτης σελ.11


2.1.1. Παράγοντες που επηρεάζουν τον εκπαιδευτικό προγραμματισμό Ο εκπαιδευτικός σχεδιασμός αποτελεί μια σύνθετη διαδικασία η οποία επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, όπως: α. Ο συντονισμός της διαδικασίας και η συμμετοχή των εκπαιδευτικών. Ο σχεδιασμός αποτελεί μια ζωντανή και δυναμική διαδικασία η οποία ενσωματώνεται στην οργάνωση και τη λειτουργία του σχολείου. Τη γενική ευθύνη του συντονισμού της διαδικασίας έχει ο Διευθυντής του σχολείου. Θεωρείται αναποτελεσματικό, αλλά και πρακτικά δύσκολο να εμπλέκονται όλοι οι εκπαιδευτικοί στις διαδικασίες του σχεδιασμού. Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, η ενεργός συμμετοχή των εκπαιδευτικών σε κάθε στάδιο του σχεδιασμού, η συλλογική λήψη αποφάσεων και η ανάπτυξη σχέσεων ισοτιμίας και συνεργασίας ενισχύουν την αποδοχή, την εγκυρότητα και την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας. β. Η ιεράρχηση των προτεραιοτήτων του σχολείου και η επιλογή ενός ρεαλιστικού και εφικτού αριθμού δράσεων. Η ιεράρχηση των προτεραιοτήτων για δράση αποτελεί ουσιώδη διαδικασία, η οποία συνδέει οργανικά τον εκπαιδευτικό σχεδιασμό με τις πραγματικές αδυναμίες και τις δυνατότητες του σχολείου. Έτσι προσδιορίζονται οι συγκεκριμένοι στόχοι που το σχολείο θεωρεί ρεαλιστικούς και απαραίτητους για τη βελτίωση της ποιότητας του εκπαιδευτικού έργου. Επίσης, είναι αναγκαίο να προωθεί την εμπλοκή όσο το δυνατόν περισσότερων σχολικών παραγόντων στην υλοποίησή τους. 2.1.2 Βασικοί τύποι προγραμμάτων 11 Τα προγράμματα δράσης ενός οργανισμού μπορούν να καταταγούν σε τρεις βασικές κατηγορίες. Με κριτήριο το εύρος των στόχων που καλύπτουν τα προγράμματα διακρίνονται:

Σε στρατηγικά προγράμματα, που καθορίζουν μακροχρόνιους στόχους και προσδιορίζουν τη θέση ενός οργανισμού μέσα στο περιβάλλον του.

Σε λειτουργικά προγράμματα, που διατυπώνονται από στελέχη μεσαίων και κατώτερων επιπέδων διοίκησης και παρέχουν τις λεπτομέρειες για τον τρόπο επίτευξης των στρατηγικών προγραμμάτων.

Με βάση το κριτήριο της χρονικής διάρκειας τα προγράμματα διακρίνονται:

11 Σαΐτης, Χ. σελ.12


Σε βραχυχρόνια προγράμματα, που είναι συνήθως διάρκειας από ένα μέχρι τρία χρόνια. Η χρονική διάρκεια των βραχυπρόθεσμων προγραμμάτων καθορίζεται από τις μακροχρόνιες προοπτικές του οργανισμού.

Σε μακροχρόνια προγράμματα, που αναφέρονται σε χρονική διάρκεια συνήθως από τρία μέχρι δέκα χρόνια και καταρτίζονται για την αντιμετώπιση σημαντικών απρόβλεπτων γεγονότων.

Με βάση το κριτήριο της ελαστικότητας τα προγράμματα διακρίνονται:

Σε άκαμπτα ή ανελαστικά προγράμματα, που είναι με σαφήνεια καθορισμένα και δεν παρέχουν περιθώρια για παρανοήσεις, και κατά προέκταση για αναπροσαρμογή. Στην πράξη, ωστόσο, είναι αμφίβολο αν και κατά πόσο ένα πρόγραμμα και μάλιστα μακροχρόνιο μπορεί σήμερα να παραμείνει ανελαστικό, από τη στιγμή που το στοιχείο της αβεβαιότητας είναι έντονο.

Σε ευέλικτα ή ελαστικά προγράμματα, που καθορίζουν γενικές κατευθυντήριες γραμμές και παρέχουν τη δυνατότητα προσαρμογής τους με βάση τις παρουσιαζόμενες συνθήκες του περιβάλλοντος και του οργανισμού. Αναντίρρητα, η ικανότητα μεταβολής ενός προγράμματος, χωρίς περιττό κόστος ή συνεχείς αλλαγές, έχει μεγάλη αξία.

2.1.3 Προϋποθέσεις του καλού σχεδιασμού-προγραμματισμού Η πρόβλεψη αποτελεί την πρώτη βασική προϋπόθεση του σχεδιασμού-προγραμματισμού, γιατί μέσω αυτής τα ηγετικά στελέχη ενός οργανισμού επιχειρούν να δουν ποιοι εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες θα ενθαρρύνουν ή θα εμποδίσουν την επίτευξη των επιθυμητών στόχων. Επιπλέον, η λειτουργία του σχεδιασμού-προγραμματισμού πρέπει να καλύπτει και ορισμένες άλλες προϋποθέσεις, ανάμεσα στις οποίες είναι οι εξής 12: Πρώτα απ’ όλα, ο σχεδιασμός-προγραμματισμός επιβάλλεται να καθορίζει με σαφήνεια τους στόχους και την εξουσία κάθε επιμέρους τμήματος του οργανισμού. Δεύτερον, ο σχεδιασμός-προγραμματισμός πρέπει να είναι προϊόν συμμετοχής όλων των διοικητικών στελεχών, γιατί τα σχέδια-προγράμματα εκπονούνται με βάση ένα πλαίσιο πληροφοριών, μέσα στο οποίο εντάσσονται όλα τα επίπεδα διοίκησης του οργανισμού.

12 Σαΐτης, Χ. σελ.13


Τρίτον, ο σχεδιασμός-προγραμματισμός πρέπει να καταλήγει σε αντικειμενικά, σαφή και ευέλικτα σχέδια-προγράμματα, γιατί η υλοποίησή τους προϋποθέτει ορισμένους πόρους, ανθρώπινους και υλικούς, σαφήνεια ως προς το περιεχόμενο, τη χρονική διάρκεια και το φορέα εκτέλεσής τους και τη δυνατότητα προσαρμογής τους σε απρόβλεπτες και μεταβαλλόμενες συνθήκες. Βέβαια, η ελαστικότητα δεν πρέπει να αντιστρατεύεται την αναγκαία ενότητα του προσανατολισμού της οργανωτικής δραστηριότητας. Τέταρτον, ο σχεδιασμός-προγραμματισμός προϋποθέτει ορθή λήψη αποφάσεων, αφού η ανώτατη διοίκηση καλείται να επιλέξει τους αντικειμενικούς σκοπούς και τα μέσα, που θα διατεθούν για την πραγματοποίηση των σχεδίων-προγραμμάτων, ανάμεσα σε εναλλακτικές λύσεις που δημιουργήθηκαν βάσει ορισμένων κριτηρίων. Τέλος, ο σχεδιασμός-προγραμματισμός απαιτεί καλό συντονισμό αφού, η εφαρμογή του κυρίου προγράμματος βασίζεται σε ένα σύμπλεγμα πολλών αλληλοσχετιζόμενων ενεργειών και παράγωγων σχεδίων-προγραμμάτων. Γενικά πρέπει να αναφέρουμε ότι είναι αρκετά δύσκολο για τα διοικητικά στελέχη να αναγνωρίσουν και να καταγράψουν όλους τους μελλοντικούς παράγοντες που θα επηρεάσουν το περιβάλλον του οργανισμού τους. Για το λόγο αυτό περιορίζονται συνήθως να εξασφαλίσουν τις προϋποθέσεις εκείνες που, κατά τη γνώμη τους, είναι κρίσιμες για τα δικά τους σχέδια-προγράμματα. 2.2 Λήψη αποφάσεων

Το σχολείο, ως τυπικός οργανισμός, είναι βασικά μια δομή λήψης αποφάσεων.

(Hoy and Miskel, 2001) Πολλοί θεωρητικοί της οργάνωσης τοποθετούν τη λήψη αποφάσεων αμέσως μετά τη λειτουργία του προγραμματισμού και την συνδέουν στενά με αυτήν, αφού στο στάδιο του προγραμματισμού λαμβάνονται σημαντικές αποφάσεις που αφορούν τη στρατηγική και τους σκοπούς της οργάνωσης. Στην πραγματικότητα όμως η λήψη αποφάσεων είναι μια λειτουργία και ένας όρος για την αποτελεσματική άσκηση όλων των διοικητικών λειτουργιών. Σχηματικά, η λήψη αποφάσεων θα μπορούσε να ορισθεί ως μια διαδικασία επίλυσης συγκεκριμένου προβλήματος, μέσω της επιλογής και της εφαρμογής της προσφορότερης από τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις.13

13 Τύπας, Γ. & Κατσαρός, Γ.σελ.84


2.2.1 Η σημασία της λήψης αποφάσεων

Η σημασία της λήψης αποφάσεων στον χώρο της εκπαιδευτικής μονάδας είναι καίρια εφόσον από τη λήψη σωστών αποφάσεων εξαρτάται η αποτελεσματική άσκηση κάθε λειτουργίας της διοίκησης. Οι εκπαιδευτικές αποφάσεις έχουν μεγάλη σημασία, γιατί αυτές κινούν και εξασφαλίζουν τη βιωσιμότητα, εξελίσσουν ή καταστρέφουν έναν οργανισμό. Επειδή το εκπαιδευτικό μας σύστημα είναι συγκεντρωτικό, στις σχολικές μονάδες -στο δημόσιο σχολείο- λαμβάνονται αποφάσεις σε επίπεδο κυρίως λειτουργικό. Η λήψη των αποφάσεων από την ομάδα έχει μεγάλη σημασία. Όπως αποδεικνύεται από τη βιβλιογραφία, η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης μιας απόφασης αυξάνει την παραγωγικότητα.14 2.2.2 Διαδικασία λήψης αποφάσεων Αν και υπάρχουν διάφορα μοντέλα λήψης αποφάσεων, τα περισσότερα συγκλίνουν σε ορισμένα κοινά βήματα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων15:

Εξακρίβωση και ορισμός του προβλήματος Κατάταξη και ανάλυση του προβλήματος Καταγραφή εναλλακτικών λύσεων, ιδεών και πιθανών δράσεων Καθορισμός κριτηρίων αξιολόγησης των ιδεών και των πιθανών λύσεων του

προβλήματος Επιλογή μιας λύσης μεταξύ των πιθανών Εφαρμογή της επιλεγμένης λύσης Έλεγχος, αξιολόγηση (ποιοτική και ποσοτική) της εφαρμογής-ανατροφοδότηση

Φυσικά θα υπάρξουν και περιορισμοί στη διαδικασία λήψης αποφάσεων όπως: ο συγκεντρωτικός χαρακτήρας του ελληνικού εκπαιδευτικού συστήματος, η ακατάλληλη υλικοτεχνική υποδομή, το ανεπαρκές ανθρώπινο δυναμικό, η πιθανή έλλειψη ευελιξίας, η πιθανή έλλειψη αξιοπιστίας και παροχής ολοκληρωμένων πληροφοριών. Για την αντιμετώπιση αυτών των δυσκολιών απαιτούνται αλλαγές στην πολιτική της μονάδας, στον τρόπο εργασίας του προσωπικού, στην εκπαίδευση και επιμόρφωσή του, στον εξοπλισμό στους χώρους.

14 Πασιαρδής, Π., 2004 σελ 204 15 Πασιαρδής, Π., 2004 σελ 199


Προπαντός όμως απαιτείται η αλλαγή της κουλτούρας της σχολικής μονάδας. Θα πρέπει όλα τα μέλη της, έχοντας ως κύριο στόχο την παροχή ποιοτικότερης εκπαίδευσης, να εγκαταλείψουν τη δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία τους, να εφοδιαστούν με θέληση και αποφασιστικότητα και να δουλέψουν ακόμα και σε βάρος του χρόνου και της προσωπική στους άνεσης. Η ικανότητα του Διευθυντή να μεταδώσει σε όλους την αίσθηση της κοινής αποστολής και να αρθρώσει ένα ελκυστικό όραμα που θα λειτουργήσει ως κινητήριος δύναμη για όλη την ομάδα, θα αποτελέσει την πιο σημαντική ίσως συμβολή του σε αυτήν την προσπάθεια16.Η εκτέλεση της απόφασης είναι εξίσου σημαντική με τη λήψη της και ο τακτικός έλεγχος των ενεργειών που θα πραγματοποιηθούν θα βοηθήσει στον αποτελεσματικό συντονισμό των ενεργειών.

2.2.3 Μορφές λήψης αποφάσεων Οι διοικητικές αποφάσεις διακρίνονται σε προγραμματισμένες και απρογραμμάτιστες. Οι προγραμματισμένες είναι αποφάσεις ρουτίνας και λαμβάνονται εύκολα και από άτομα που βρίσκονται στα χαμηλότερα επίπεδα ιεραρχίας (π.χ. παραγγελίες βιβλίων). Οι απρογραμμάτιστες είναι αυτές που δεν μπορούν να προβλεφθούν. Ανάλογα με τον αριθμό των ατόμων που συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων οι αποφάσεις διακρίνονται σε ατομικές και συλλογικές. Οι ατομικές αποφάσεις λαμβάνονται από ένα άτομο συνήθως τον Διευθυντή, σύντομα και αξιοποιώντας όσες πληροφορίες διαθέτει εκείνη τη στιγμή. Η αποτελεσματικότητα των ατομικών αποφάσεων εξαρτάται από την προσωπικότητα, την εκπαίδευση και την ικανότητα του ατόμου-στελέχους.17 Οι συλλογικές αποφάσεις λαμβάνονται από μια ομάδα ή σύλλογο. Είναι πιο χρονοβόρες, όμως υπερτερούν των ατομικών αποφάσεων γιατί αξιοποιείται η εμπειρία και η συνεργασία πολλών ατόμων. Η αποτελεσματικότητα μιας ατομικής ή συλλογικής απόφασης κρίνεται με ορισμένα κριτήρια που ορίζουν και την έννοια αποτελεσματικότητα.18 Για να κατανοήσουμε τη διαδικασία λήψης μιας απόφασης, θα πρέπει να λάβουμε υπόψη τη δυναμική των ομάδων που λαμβάνουν τις αποφάσεις. Η δυναμική μιας ομάδας

16 Goleman D., 2000:321 17 Χατζηπαναγιώτου, 2003: 46 18 Τζωρτζάκης & Τζωρτζάκη ,σελ: 99-100


διαμορφώνεται από τη συμπεριφορά και το ρόλο κάθε μέλους της ομάδας. Οι διαδικασίες με τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις καθορίζουν και το κλίμα που επικρατεί στον οργανισμό. Δεν μένουν όλοι ευχαριστημένοι με τις αποφάσεις. Συχνά μάλιστα δημιουργούνται συγκρούσεις που εμποδίζουν την αποδοτική λειτουργία των εκπαιδευτικών μονάδων. Γι’ αυτό ο διευθυντής θα πρέπει να γνωρίζει τη δυναμική των ομάδων και να τις χειρίζεται αποτελεσματικά. Να αναγνωρίζει τις συγκρούσεις και να τις διευθετεί κατάλληλα. Να ενθαρρύνει τις ομάδες εργασίας, να φροντίζει για τη σωστή σύνθεση των ομάδων και τη συγκρότηση αποδοτικών ομάδων. Η χρηστή διοίκηση επιβάλλει στον ηγέτη να δώσει εξηγήσεις στη μειοψηφία που είναι δυσαρεστημένη και να προσπαθήσει να τη κερδίσει, ώστε η απόφαση που λήφθηκε να μπορεί να εφαρμοστεί με επιτυχία και με τη συμμετοχή όλων. Γενικά, το όφελος του οργανισμού από τη συγκεκριμένη απόφαση πρέπει να είναι μεγαλύτερο από την πιθανή ζημιά.19 Απαραίτητη προϋπόθεση για έναν επιτυχημένο προγραμματισμό είναι η συμμετοχή των εκπαιδευτικών και των εκπροσώπων όλων των εμπλεκόμενων οργάνων στη διατύπωση των στόχων, στην εκτίμηση της κατάστασης και στη λήψη αποφάσεων. Ο ορθολογικός προγραμματισμός σε συνδυασμό µε µια συμμετοχική διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει σαν αποτέλεσμα την αναβάθμιση της ποιότητας του εκπαιδευτικού έργου, τη διευκόλυνση της αξιολόγησής του και την ανάπτυξη του. Η συμμετοχή στη διοίκηση της σχολικής μονάδας προσφέρει στον εκπαιδευτικό τη δυνατότητα να ελέγχει πραγματικά το έργο του και να συμβάλλει υπεύθυνα στο σχεδιασμό και την υλοποίησή του, δίνοντας του έτσι ένα αίσθημα αυτονομίας.20 2.2.4 Συγκρούσεις κατά τη λήψη αποφάσεων Η συμμετοχική διαδικασία ωστόσο μπορεί να παρουσιάσει ορισμένα από τα μειονεκτήματα που παρουσιάζουν οι ομάδες. Καθώς μέσα σε µια ομάδα αναπτύσσεται µια δυναμική, υπάρχει πάντοτε ο κίνδυνος στη διαδικασία λήψης μιας απόφασης να υπάρξουν διαφωνίες, αντιθέσεις έως και συγκρούσεις λόγω διαφορετικών συμφερόντων, διαφορετικού συστήματος αξιών ή και διαφορετικής ιεράρχησης των στόχων από τις ομάδες.21

19 Πασιαρδής, Π., 2004 σελ 208 20 Ξυροτύρη –Κουφίδου Στ ,2003 ,σελ.58. 21 Αθανασούλα – Ρέππα Α. 1999:93


Οι πηγές των συγκρούσεων σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό είναι ποικίλες και σχετίζονται τόσο µε τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της σχολικής μονάδας όσο και µε τη νοοτροπία και την ιδιοσυγκρασία που χαρακτηρίζει το ανθρώπινο δυναμικό της. Προκύπτουν μέσα από την αλληλεπίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού (πολιτικό, κυβερνητικό, πολιτιστικό) µε το εσωτερικό (ιδεολογία, δομή).22 Συνεπώς οι διαφωνίες και οι αντιθέσεις μέσα σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό είναι πιθανό να προέρχονται από:

την οργανωτική δομή του οργανισμού που ενδέχεται να χαρακτηρίζεται από γραφειοκρατία, ανεπαρκή υλικοτεχνική υποδομή και ανομοιογένεια προσωπικού.

τη στρατηγική επικοινωνίας που ο οργανισμός υιοθετεί. Ελλιπής ή καθυστερημένη ενημέρωση του εκπαιδευτικού προσωπικού για θέματα που το αφορούν άμεσα και ανεπαρκής ανταλλαγή πληροφοριών δημιουργεί δυσαρέσκεια και εντάσεις. Η ροή πληροφοριών μέσα σε έναν οργανισμό παίζει καθοριστικό ρόλο στην εύρυθμη λειτουργία του.

τις αντιθέσεις μεταξύ των ομάδων που αναπτύσσονται μέσα στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς και οι οποίες μπορεί να πρεσβεύουν διαφορετικά συμφέροντα και να ασπάζονται διαφορετικές αξίες. Η αντιπαλότητά τους πηγάζει πολλές φορές από το γεγονός ότι προσπαθούν κα κυριαρχήσουν έναντι των άλλων. Ο ανταγωνισμός αυτός οδηγεί σε συγκρούσεις.

τους ανθρώπινους παράγοντες. Κάθε άτομο έχει το δικό του σύστημα αξιών, τη δική του ιδιοσυγκρασία και αντιλαμβάνεται ενδεχομένως διαφορετικά από τους άλλους τον κοινωνικό και επαγγελματικό του ρόλο. Ο καθένας διαθέτει το προσωπικό του «αντιληπτικό φίλτρο» που επηρεάζει άμεσα το τρόπο με τον οποίο νοηματοδοτεί τα γεγονότα ώστε να ταιριάζουν με τις προσωπικές του ανάγκες και ενδιαφέροντα.

2.3 Οργάνωση Στην εκπαίδευση η οργάνωση είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία των στόχων του σχολείου. Στον τρόπο οργάνωσης του εκπαιδευτικού συστήματος οφείλεται κατά ένα μεγάλο μέρος η αμφισβήτηση της αποτελεσματικότητας του τα τελευταία είκοσι χρόνια. Ο μεγάλος συγκεντρωτισμός, η μη συμμετοχή του προσωπικού στις αποφάσεις, η έλλειψη κινήτρων του προσωπικού ήταν κάποιοι από τους λόγους που δημιούργησαν ανισορροπίες στο σύστημα.

22 Πασιαρδής Π., 2004:186


Οι προτάσεις για την μείωση των διαταραχών ήταν πάρα πολλές με επίκεντρο πάντα την οργάνωση του συστήματος και την προσαρμογή στα νέα δεδομένα.23 2.3.1 Στάδια της οργάνωσης Η διαδικασία της οργάνωσης ολοκληρώνεται με τα ακόλουθα βήματα24: •Καθορισμός συγκεκριμένων εργασιών •Καθορισμός των γενικών δραστηριοτήτων •Στελέχωση των θέσεων με το κατάλληλο προσωπικό •Δημιουργία οργανωτικής δομής και καθορισμός των σχέσεων εξουσίας ανάμεσα στους εργαζόμενους. •Αξιολόγηση του υπάρχοντος συστήματος-ανατροφοδότηση Σε γενικές γραμμές, η λειτουργία της οργάνωσης προσδιορίζει το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα καταμεριστεί το έργο του οργανισμού μεταξύ των μελών του, θα δημιουργηθούν λειτουργικές μονάδες με συγκεκριμένη αποστολή και ευθύνη, θα εφαρμοστεί το κατάλληλο σύστημα συντονισμού και κατεύθυνσης όλων των δραστηριοτήτων του οργανισμού και τέλος θα εκχωρηθεί εξουσία ανάμεσα στα διάφορα επίπεδα διοίκησης. 2.3.2 Προβλήματα της οργάνωσης Τα προβλήματα που προκύπτουν από την διοικητική λειτουργία της οργάνωσης σχετίζονται με τη διαίρεση της εργασίας στον χώρο της σχολικής μονάδας, από την τοποθέτηση των ατόμων στις καταλληλότερες θέσεις, από τις σχέσεις εξουσίας μεταξύ του/της Διευθυντή/ντριας και των εκπαιδευτικών, από την υπευθυνότητα όλων των μελών της σχολικής μονάδας και τέλος από το περιβάλλον εργασίας. Για να αντιμετωπιστούν τα προβλήματα που προκύπτουν από τους παραπάνω παράγοντες, έχουν αναπτυχθεί μοντέλα όπως το συγκεντρωτικό, το αποκεντρωτικό και το γραφειοκρατικό. Κάθε ένα από τα μοντέλα έχει τα δικά του πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.25 Θα πρέπει λοιπόν το διευθυντικό στέλεχος να έχει τη δυνατότητα ευελιξίας και να διαλέγει μεταξύ των μοντέλων.

23 Ανδρέου, Α. & Παπακωνσταντίνου, Γ σελ.169 24 Κουτούζης.Μ σελ 29-32 25 Σαΐτης,σελ.14


2.4 Εκπαιδευτική ηγεσία Σχετικά με τη διοίκηση ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, ενός σχολείου, θα τονίζαμε πως υπάρχουν ορισμένες διοικητικές ιδιαιτερότητες, αφού δεν είναι μόνο απλή εφαρμογή νόμων και κανόνων, καθώς ο ευρύτερος σκοπός του είναι η βελτίωση της παρεχόμενης εκπαιδευτικής διαδικασίας μέσω της ενεργοποίησης όλων των εμπλεκόμενων φορέων, για την επίτευξη όλων των στόχων της διδασκαλίας και της μάθησης. Σ’ αυτόν τον τομέα καθοριστικό ρόλο διαδραματίζει η συνεργασία, το πνεύμα συναίνεσης, μεταξύ όλων των μελών του οργανισμού για την επιτυχία του εκπαιδευτικού συστήματος και την αποτελεσματική του λειτουργία. Πρέπει να ληφθεί μέριμνα ώστε να αναπτυχθούν δράσεις με καθορισμένες λειτουργίες -μορφωτικές, παιδαγωγικές, διοικητικές- αξιοποιώντας όλους τους διαθέσιμους πόρους, ανθρώπινους και υλικούς, μέσω του σχεδιασμού και προγραμματισμού, της λήψης αποφάσεων, της οργάνωσης, της διεύθυνσης, του ελέγχου αλλά και της εποικοδομητικής συνεργασίας με όλους τους εμπλεκόμενους κοινωνικούς φορείς, καθώς οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί αποτελούν ανοικτά συστήματα. Δηλαδή η διοίκηση είτε στον εκπαιδευτικό χώρο είτε αλλού σχετίζεται βασικά με την πραγματοποίηση στόχων μέσω της συνεργασίας.26

2.4.1 Ο διευθυντής του σύγχρονου σχολείου Ο ρόλος του διευθυντή του σχολείου διανύει μια περίοδο αλλαγών στα εκπαιδευτικά συστήματα όλου του κόσμου. Ο Hallinger27 προσδιορίζει μια σειρά από πρόσφατες τάσεις στην εξάσκηση της εκπαιδευτικής ηγεσίας και επισημαίνει ότι πολλές επίκαιρες τάσεις παρήγαγαν μεγάλες αλλαγές στο εκπαιδευτικό σύστημα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι, η αλλαγή του επονομαζόμενου management βασισμένο στο σχολείο. Αφορά ένα πρόγραμμα σπουδών ολοκληρωμένο και συγκεντρωτικό, στο οποίο εφαρμόζονται οι δοκιμασίες υψηλής αξιολόγησης με τις οποίες διαπιστώνεται η εκπαιδευτική δράση του καθένα. Πρόκειται για προκλήσεις που αντιμετωπίζονται καθολικά, όπως η ανάπτυξη του εκπαιδευτικού συστήματος από μοντέλα κυρίως γραφειοκρατικά και ιεραρχικά προς μοντέλα που δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στο τοπικό management του εκπαιδευτικού οργανισμού, όπου η ηγεσία

26 Σαΐτη Α, Σαΐτης Χ σελ.47 27 Hallinger, P. 329-51


κατανέμεται και οι διευθυντές παίρνουν υπεύθυνες αποφάσεις σε συνεργασία με τους συναδέλφους τους. Το management είναι η επιστήμη της διοίκησης, ασχολείται με την καθημερινότητα, με την ορθή εφαρμογή και αλληλουχία των διαδικασιών. Αντίθετα, η ηγεσία έχει να κάνει με το όραμα, τη δημιουργικότητα, την πρόκληση και τη διαχείριση της αλλαγής, την έμπνευση, είναι τέχνη και φαντασία μαζί. Η επαγγελματική ενημέρωση και ανάπτυξη ειδικά της ηγεσίας, είναι λοιπόν, κρίσιμη. Όμως τι ακριβώς σημαίνει ηγεσία; Οι Bush και Glover εξετάζουν διάφορους ορισμούς της εκπαιδευτικής ηγεσίας πριν να προσφέρουν τη δική τους. Και οι δύο επιβεβαιώνουν ότι: Η ηγεσία είναι μια διαδικασία επιρροής που προσανατολίζεται στην επίτευξη των επιθυμητών στόχων. Οι ηγέτες επιτυχίας αναπτύσσουν, για τα σχολεία τους, ένα όραμα που περιστρέφεται γύρω από το προσωπικό και από τις επαγγελματικές αξίες. Αρπάζουν κάθε χρήσιμη ευκαιρία για να εκφράσουν αυτό το όραμα, να επηρεάσουν το προσωπικό τους και το προσωπικό στήριξης ώστε να συμμεριστούν το όραμα τους. Η φιλοσοφία, οι δομές και οι δραστηριότητες του σχολείου προδιατίθενται για την εκπλήρωση αυτού του κοινού οράματος.28 Επίσης, οι Davies & Davies29 αναφέρονται στο όραμα και στις αξίες, όταν ισχυρίζονται ότι: Οι διευθυντές των σχολείων τείνουν να προτείνουν τους ορισμούς των ηθικών στόχων του οργανισμού. Οι αξίες, που είναι βάση αυτών των ηθικών στόχων, έχουν να κάνουν με το όραμα, δηλαδή να αναρωτηθούμε πού θέλουμε να τοποθετηθούμε ως οργανισμός και τι είδους οργανισμός θέλουμε να γίνουμε στο μέλλον. Τα νέα δεδομένα απαιτούν ένα σχολείο ευέλικτο και ανταγωνιστικό όπου ο διευθυντής-ηγέτης πρέπει να διαθέτει γνώσεις και ικανότητες ώστε να προωθεί τους στόχους και τις αξίες του οργανισμού και να διαμορφώνει τις κατευθύνσεις.30 Ο Ιορδανίδης31 αναφέρει ως σημαντικότερες όψεις του ηγετικού ρόλου ενός διευθυντή: α) τη δημιουργία οράματος, β) την παροχή κινήτρων στο προσωπικό, γ) τη διαχείριση της ομάδας και δ) τη δημιουργία του κατάλληλου κλίματος. Οι λειτουργίες ενός διευθυντικού στελέχους μέσα σε μια τυπική οργάνωση όπως είναι η σχολική μονάδα είναι κατά τους Ανδρέου & Παπακωνσταντίνου32 οι εξής: α) η διατήρηση της επικοινωνίας μέσω ενός οργανωτικού σχήματος και η αρμονική «άτυπη

28 Bush, T. e Glover, D. σελ. 4-8,13 29 Davies, B. e Davies, B. J. σελ.9 30 Κάντας, Morgan,σελ.32-37. 31 Ιορδανίδης Γ.σελ.149-154 32 Ανδρέου & Παπακωνσταντίνου σελ.89


οργάνωση» των διοικητικών στελεχών, β) η εξασφάλιση των απαραίτητων υπηρεσιών των ατόμων προς την οργάνωση και γ) η διατύπωση και ο καθορισμός των στόχων. Σύμφωνα με τους Σαΐτη33 και Χατζηπαναγιώτου34, η διεύθυνση της σχολικής μονάδας έχει να κάνει με τις εξής διοικητικές δραστηριότητες: α) Παρώθηση-παρακίνηση των εκπαιδευτικών, β) Διαχείριση των συγκρούσεων, γ) Εξασφάλιση της επικοινωνίας, δ) Διαμόρφωση κουλτούρας και ευνοϊκού κλίματος, ε) Φροντίδα για την επαγγελματική εξέλιξη των εκπαιδευτικών. Ο Πασιαρδής,35 αναφέρει ότι το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό ενός αποτελεσματικού διευθυντή είναι το να είναι ορατός παντού μέσα στο σχολείο, ενώ οι Ανδρέου και Παπακωνσταντίνου36 (1994) θεωρούν ότι ο ηγέτης πρέπει να αποτελεί πρότυπο και σημείο αναφοράς των υφισταμένων. Ο Γεωργογιάννης (2008) εστιάζει στη συναισθηματική νοημοσύνη και στην κατοχή πέντε συναισθηματικών και κοινωνικών ικανοτήτων: αυτοεπίγνωση, αυτορύθμιση, κίνητρα συμπεριφοράς, συναίσθηση και κοινωνικές δεξιότητες. Ο διευθυντής, λοιπόν, καλείται από τη μια να προωθήσει την επιτυχία τόσο γενικών στόχων που καθορίζονται από την πολιτεία και τις εκπαιδευτικές αρχές, όσο και ειδικών στόχων που εμπίπτουν στη δικαιοδοσία του διευθυντή, να τους καθορίσει, λαμβάνοντας πάντα υπ’ όψη του τις απαιτήσεις και τις αντιλήψεις των εκπαιδευτικών και τις ανάγκες των μαθητών, αξιοποιώντας τις ανθρώπινες και υλικές πηγές που διαθέτει για την εξασφάλιση της επιτυχία τους, κάτι που αποτελεί βασικό χαρακτηριστικό του διευθυντή-ηγέτη.37 2.4.2 Θεωρίες εκπαιδευτικής ηγεσίας Με την πάροδο των χρόνων αναπτύχθηκαν διάφορες θεωρίες για να εξηγήσουν πώς οι ηγέτες ηγούνται των σχολείων τους. Οι Bush και Glover κατηγοριοποιούν την ηγεσία σε οκτώ ευρείες θεωρίες.38

Εκπαιδευτική leadership Μεταρρυθμιστική leadership Ηθική leadership

33 Σαΐτης,σελ.236 34 Χατζηπαναγιώτου σελ.25 35 Πασιαρδής σελ.216 36 Ανδρέου και Παπακωνσταντίνου σελ 158 37 Σαΐτης, σελ.312. 38 Bush, T. e Glover, D. σελ. 4-8,13


Συμμετοχική leadership Διοικητική leadership Μεταμοντέρνα leadership Διαπροσωπική leadership Απρόβλεπτη leadership

Η θεωρία της ηγεσίας που είναι στη βάση των πιο πρόσφατων ερευνών, είναι η εκπαιδευτική και μεταρρυθμιστική leadership, leadership επικεντρωμένη στη μάθηση.39 Αυτές οι μορφές leadership επικεντρώνονται λιγότερο στον ηγέτη –η leadership δεν γίνεται αντιληπτή ως ένα χαρακτηριστικό της προσωπικότητας– και περισσότερο στην κατανομή της ηγεσίας μέσα στον εκπαιδευτικό οργανισμό. Η σύγχρονη αντίληψη της ηγεσίας στα σχολεία, επομένως, είναι ισχυρά επικεντρωμένη στη μάθηση και δεν ανήκει σε ένα μόνο άτομο. Αντίθετα, πρέπει να θεωρείται σαν μια θεμελιώδης συνιστώσα του εκπαιδευτικού συστήματος και είναι μέρος του ρόλου του διευθυντή του σχολείου να αναπτύξει ηγετικές και μαθησιακές ικανότητες μέσα στο σχολείο. Οπότε η ηγεσία διαδίδεται σε ολόκληρο τον εκπαιδευτικό οργανισμό και ο παράγοντας-κλειδί δεν είναι ο ηγέτης αλλά η ηγεσία. Είναι, πλέον εδώ και καιρό, αναγνωρισμένο ότι οι ηγέτες δημιουργούν τις κουλτούρες και, το να δημιουργήσεις την κουλτούρα της μάθησης, είναι κρίσιμο. Αυτή η διαδικασία διαμορφώνεται χάρη στην προσοχή των ηγετών όσον αφορά στην επαγγελματική ανάπτυξη. Ποια μηνύματα δίνουν οι οργανωτικοί ηγέτες στη σημασία της μάθησης και της ενημέρωσης; Συμμετέχουν οι ίδιοι στις δραστηριότητες της επαγγελματικής ανάπτυξης και συγκεκριμένα στα γεγονότα που συνδέονται με το σχολείο, οδηγώντας πραγματικά στη μάθηση. Όπως παρατήρησε ο Senge40: Η αποτελεσματική ηγεσία-leadership δεν εξαρτάται μόνο από το πώς θα δημιουργηθούν οι προϋποθέσεις για να μπορέσουν οι άνθρωποι να μάθουν μαζί, αλλά από το πώς μπορούμε να μάθουμε μαζί τους. 2.4.3 Χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού ηγέτη Ο πραγματικός εκπαιδευτικός ηγέτης είναι εκείνος ο διευθυντής του σχολείου που μπορεί αποτελεσματικά να μεταδώσει την αποστολή του σχολείου σε όλη την

39 Matthews, www.nationalcollege.org.uk 40 Senge, σελ 423


εκπαιδευτική κοινότητα. Αφιερώνει πολύ από τον χρόνο του για να εκπληρώσει αυτή την αποστολή την οποία έχει διατυπώσει με σαφήνεια. Επικοινωνεί, συνεργάζεται και ενημερώνει το προσωπικό ώστε να το κάνει πιο αποτελεσματικό στην εκτέλεση της εργασίας του. Γενικά ο διευθυντής καλλιεργεί ενεργά ένα θετικό περιβάλλον, καθοδηγεί τον συλλογικό προγραμματισμό, αξιολογεί το εκπαιδευτικό προσωπικό, προσπαθεί για την απαιτούμενη υλικοτεχνική υποδομή και για την επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού του σχολείου του. Γενικά οι βασικές ικανότητες που πρέπει να χαρακτηρίζουν έναν προϊστάμενο –ηγέτη είναι σύμφωνα με τον Katz41 τρείς: Τεχνικές δεξιότητες που δηλώνουν την ικανότητα ενός ατόμου να πραγματοποιεί κάποιο είδος δραστηριότητας που περιέχει μέθοδο, διαδικασία ή τεχνική. Ανθρώπινες δεξιότητες που σχετίζονται με την ικανότητα ενός διοικητικού στελέχους να συνεργάζεται με τα μέλη της ομάδας. Νοητικές δεξιότητες που περικλείουν την ικανότητα ενός προϊσταμένου να βλέπει την οργάνωση σαν σύνολο. 2.4.4. Συναισθηματική νοημοσύνη

Συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα να κατανοεί κανείς και να διαχειρίζεται τόσο τα δικά του συναισθήματα, όσο και των ανθρώπων γύρω του. Οι άνθρωποι με υψηλό δείκτη συναισθηματικής νοημοσύνης συνήθως ξέρουν τι αισθάνονται, τι σημαίνει αυτό και πώς τα συναισθήματά τους μπορούν να επηρεάσουν τους άλλους ανθρώπους. Για τους ηγέτες, η συναισθηματική νοημοσύνη είναι απαραίτητη ώστε να επιτύχουν. Σύμφωνα με τον Daniel Goleman, υπάρχουν πέντε διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης: Αυτοεπίγνωση, Αυτορρύθμιση, Κίνητρο, Ενσυναίσθηση, Κοινωνικές Δεξιότητες. Με την αυτοεπίγνωση ο ηγέτης έχει μια σαφή εικόνα για τις δυνατότητες και τα όρια του. Οι ηγέτες που έχουν αναπτύξει επαρκώς την αυτορρύθμιση, σπανίως επιτίθενται φραστικά, δεν λαμβάνουν βεβιασμένες αποφάσεις, δεν κατατάσσουν τους ανθρώπους βάσει στερεοτύπων ούτε διαπραγματεύονται τις αρχές και αξίες τους. Αυτορρύθμιση λοιπόν σημαίνει αυτοέλεγχος.

41 Katz σελ.90-102


Τα συναισθηματικά κίνητρα είναι αυτά που ωθούν στην επίτευξη των στόχων. Οι αυτοπαρακινούμενοι-φιλόδοξοι ηγέτες εργάζονται με συνέπεια και έχουν πολύ υψηλά πρότυπα για την ποιότητα της εργασίας τους. Ενσυναίσθηση σημαίνει κατανόηση των προβληματισμών ή των ανησυχιών που βρίσκονται πίσω από τα συναισθήματα των άλλων. Για τους ηγέτες, η ενσυναίσθηση είναι ζωτικής σημασίας ώστε να εξασφαλίσουν την επιτυχή διαχείριση της ομάδας ή του οργανισμού, καθώς τους δίνει τη δυνατότητα να μπορούν να μπαίνουν στη θέση του άλλου. Με αυτόν τον τρόπο, συμβάλλουν στην ανάπτυξη των μελών της ομάδας τους, αντιμετωπίζουν όσους ενεργούν με αθέμιτα μέσα, ασκούν εποικοδομητική κριτική και ακούν όσους έχουν ανάγκη. Οι ηγέτες που διακρίνονται για τις κοινωνικές τους δεξιότητες, είναι ικανοί επικοινωνιολόγοι, ικανοί στη διαχείριση της αλλαγής και την επίλυση των συγκρούσεων. Σπάνια ικανοποιούνται με το να διατηρούν στάσιμη μια κατάσταση αλλά, ταυτόχρονα, δεν επιδιώκουν να επιφορτίσουν τους άλλους με δουλειά. Θέτουν το παράδειγμα με τη δική τους συμπεριφορά.42 2.5 Ελεγχος Κατά τον Μπουραντά43 ο έλεγχος είναι η διαδικασία μέσα από την οποία τα διοικητικά στελέχη επιβεβαιώνουν ότι τα πραγματοποιηθέντα αποτελέσματα συμφωνούν με τα προγραμματισθέντα. Έτσι, συνδέεται ο προγραμματισμός των αρχικών στόχων και δράσεων με τον έλεγχο κατά τον οποίο μετριέται η πρόοδος που κάνει η σχολική μονάδα για να εντοπίσει αποκλίσεις σε σχέση με τον αρχικό προγραμματισμό. Σύμφωνα με τον Σαΐτη44, ο έλεγχος σε επίπεδο σχολικής μονάδας ασκείται από τον διευθυντή και συνίσταται στην εξέταση των παραγόντων που επηρεάζουν την καθημερινή λειτουργία της σχολικής μονάδας, ανεξάρτητα αν οι παράγοντες αυτοί είναι άνθρωποι, πράγματα ή/και πράξεις. Οι παράγοντες που καθιστούν τον έλεγχο απαραίτητη διοικητική λειτουργία είναι:

η πολυπλοκότητα των εκπαιδευτικών οργανισμών η ανάγκη αλλαγών στο περιβάλλον του οργανισμού. Σε ένα οργανισμό όπως το

σχολείο όπου το περιβάλλον εξελίσσεται και μεταβάλλεται, είναι σημαντικό το

42 Goleman.D. σελ.54-55 43 Μπουραντάς Δ, Παπαλεξανδρή Ν. σελ.184 44 Σαϊτης σελ.313


διευθυντικό στέλεχος να βρίσκεται στη θέση να κατανοεί και εντοπίζει αυτές τις αλλαγές, με τη χρήση του ελέγχου.

Η ύπαρξη λαθών και από τις δύο πλευρές, προϊστάμενοι και υφιστάμενοι, επειδή τα λάθη είναι ανθρώπινα

Η αποκεντρωμένη εξουσία, όταν ο διευθυντής πρέπει να αναθέτει εργασίες στο εκπαιδευτικό προσωπικό, ο μόνος τρόπος να τις παρατηρήσει είναι ο έλεγχος.

Μερικοί σαφείς κανόνες για να διατηρεί ο διευθύνων μια ισορροπία ανάμεσα στους εργαζόμενους και τη «Διοίκηση» είναι45:

να μην έχει προκαταλήψεις, που να τον εμποδίζουν να αναπτύξει μια δίκαιη στάση στις περιπτώσεις αντιθέσεων ή σύγκρουσης συμφερόντων.

να μελετά συνέχεια το χαρακτήρα των μελών της ομάδας του να γνωρίζει τις κατευθύνσεις της υπηρεσίας να προσπαθεί να υπάρχουν αγαθές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων να επιδιώκει πνεύμα συνεργασίας

45 Ζευγαρίδης & Σταματιάδης, σελ.282


ΜΕΡΟΣ Β Η ΕΡΕΥΝΑ

‹‹Δεν πρέπει να πιθανολογούμε για τα σπουδαία» Ηράκλειτος ο Εφέσιος


1. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 1.1. Το πρόβλημα Είναι κοινώς αποδεκτό ότι ο διευθυντής του σημερινού Ελληνικού σχολείου θα πρέπει να είναι ένας προικισμένος ηγέτης με πολλές ικανότητες και βαθιά γνώση του αντικειμένου του. Τα ερωτήματα που τίθενται λοιπόν είναι αν ο διευθυντής της σχολικής μονάδας διαθέτει τα απαραίτητα προσόντα, ικανότητες, δεξιότητες και αν έχει την ανάλογη διοικητική επάρκεια και ετοιμότητα που του χρειάζονται για να διοικήσει τη σχολική μονάδα και να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στο έργο του. Αλλά και αν ακόμα τη διαθέτει και ασκεί άψογα το διοικητικό του έργο πρέπει να αναρωτηθούμε αν η σχολική μονάδα ως μικροδιοικητικό περιβάλλον θα πρέπει να ευνοεί την εκδήλωση της αυτονομίας και των πρωτοβουλιών της. Θεωρούμε ότι τα πλέον κατάλληλα πρόσωπα για να απαντήσουν σ’ αυτά τα ερωτήματα είναι οι εκπαιδευτικοί. 1.2. Μεθοδολογία-Περιγραφή της έρευνας Ο Dewey46 πιστεύει ότι είναι καθήκον να οικοδομήσουμε γέφυρες μεταξύ της μίας και της άλλης επιστήμης, μεταξύ της μίας και της άλλης γενιάς. Στο σχολείο θα πρέπει να κατασκευάζονται πολλές γέφυρες, γέφυρες μεταξύ των συναδέλφων που προέρχονται από σπουδές και εμπειρίες της ζωής τόσο διαφορετικές, γέφυρες μεταξύ εκπαιδευτικών και μαθητών, γέφυρες μεταξύ μαθητών από διάφορες κοινωνικές και πολιτιστικές προελεύσεις, γέφυρες με τους γονείς, που όταν δεν υπάρχουν λείπουν και όταν υπάρχουν ενοχλούν, γέφυρες με τους διευθυντές, με τις τοπικές επιχειρήσεις. Η κατασκευή αυτών των γεφυρών είναι η έρευνα. Ως μέθοδος της έρευνας έχει επιλεγεί η ποσοτική έρευνα. Πραγματοποιήθηκε τη σχολική χρονιά 2013-14 και ως ερευνητικό εργαλείο χρησιμοποιήθηκε το ερωτηματολόγιο με εικοσιπέντε ερωτήσεις κλειστού τύπου και διαβαθμισμένης κλίμακας. Η διαβαθμισμένη κλίμακα χρησιμοποιήθηκε επειδή ενδιαφερόμαστε όχι μόνο αν τα υποκείμενα τύπου της έρευνας είναι υπέρ ή κατά μιας άποψης αλλά και για το βαθμό αποδοχής της άποψης αυτής. Το ερωτηματολόγιο βασίστηκε στο ερωτηματολόγιο της έρευνας των Paschardis και Οrphanou47. Η έρευνα έγινε μέσα σε εκπαιδευτικές μονάδες, στις οποίες ο ερευνητής

46 Τrinchero R. σελ. 75-96 47 Paschiardis,P and Ophanou, St. σελ. 241-251.


έδωσε το ερωτηματολόγιο κατά τη διάρκεια της λειτουργίας τους. Ο πληθυσμός στόχος της έρευνας είχε μικρό μέγεθος (90 ερωτηματολόγια επιστράφηκαν συμπληρωμένα). Άλλωστε σύμφωνα με τον G.Morretti στο συνέδριο που έλαβε χώρα στο Πανεπιστήμιο Roma Tre στη Ρώμη 7-8 Ιουνίου 2013, με θέμα «Νέος Ρεαλισμός και Εκπαιδευτική Έρευνα», μικρές έρευνες φέρουν στην επιφάνεια μεγάλα προβλήματα. Οι ανεξάρτητες μεταβλητές της έρευνας είναι στοιχεία όπως τα δημογραφικά δεδομένα του δείγματος, ενώ οι εξαρτημένες μεταβλητές είναι οι παράγοντες που θα μελετηθούν και αφορούν τα επιμέρους μέρη του ερωτηματολογίου που αναφέρονται και σχετίζονται με τις δεξιότητες και το ρόλο του διευθυντή στο σύγχρονο σχολείο. Με βάση τα παραπάνω φτάνουμε στην κύρια υπόθεση της εργασίας, η οποία είναι: «Ο ρόλος του διευθυντή στο σύγχρονο σχολείο είναι θετικός». 1.3. Στόχοι -Σπουδαιότητα της έρευνας Οι στόχοι της έρευνας είναι: 1. Να αξιολογηθούν οι απόψεις των εκπαιδευτικών για το ρόλο του Διευθυντή στη σχολική μονάδα 2. Να διερευνηθεί ποια είναι τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου Διευθυντή

Η παρούσα έρευνα έχει ακαδημαϊκό αλλά και πρακτικό ενδιαφέρον. Το ακαδημαϊκό συνίσταται στο ότι έρχεται να δώσει επιπρόσθετη γνώση και δεδομένα σχετικά με την αποτελεσματική ηγεσία σ’ έναν χώρο στον οποίο έχουν πραγματοποιηθεί ελάχιστες έρευνες παρά την σπουδαιότητα του θέματος. Πρακτικό όφελος της εργασίας είναι ότι τα αποτελέσματα της έρευνας θα μπορούσαν να οδηγήσουν στην πραγματοποίηση αλλαγών με απώτερο σκοπό τον εκδημοκρατισμό της εκπαίδευσης και της κοινωνίας. Επιπλέον, η εργασία αυτή δίνει το έναυσμα για μελλοντική έρευνα, που θα βασίζεται στο πόρισμα της παρούσης και η οποία θα συμβαδίζει με τις αλλαγές στη νομοθεσία που σχετίζεται με το ρόλο του διευθυντή.

1.4. Τα στάδια της έρευνας

Τα στάδια της έρευνας ήταν τα εξής: • Στο πρώτο στάδιο έγινε η σύνταξη του ερωτηματολογίου • Στο δεύτερο στάδιο ζητήθηκε από τον Διευθυντή εκπαίδευσης η σχετική άδεια.


• Στο τρίτο στάδιο πραγματοποιήθηκε η έρευνα σε 100 εκπαιδευτικούς της Καβάλας (μοιράστηκαν τα ερωτηματολόγια σε τέσσερα σχολεία) • Στο τέταρτο στάδιο συγκεντρώθηκαν τα ερωτηματολόγια και έγινε η καταγραφή των αποτελεσμάτων. • Στο πέμπτο στάδιο αναλύθηκαν τα αποτελέσματα και συνδέθηκαν με την υπάρχουσα βιβλιογραφία. 1.5. Λόγοι επιλογής της συγκεκριμένης μεθοδολογίας Σε σχέση με την επιλογή της μεθοδολογίας, όπως ήδη έχει αναλυθεί, η επιλογή είναι αυτή της ποσοτικής έρευνας.

Η ποσοτική έρευνα έχει τα εξής χαρακτηριστικά: Σκοπός είναι η εύρεση σχέσεων μεταξύ μεταβλητών-έμφαση στην διατύπωση και

τον έλεγχο υποθέσεων-θεωριών Πιο δομημένη και γραμμική μορφή της ερευνητικής διαδικασίας Μεγάλο δείγμα Προσπάθεια γενίκευσης σε μεγαλύτερους πληθυσμούς Μεταξύ του ερευνητή και των υποκειμένων παρεμβάλλεται το όργανο συλλογής

δεδομένων Στατιστική ανάλυση Ουδέτερο ύφος, χρήση τρίτου προσώπου, «επιστημονικό» στυλ Επισκόπηση (Ερωτηματολόγια και τεστ) Πειραματικός Σχεδιασμός Ποσοτικοποιημένα αποτελέσματα παρατηρήσεων, συνεντεύξεων κ.τ.λ. Ανάλυση Περιεχομένου

Για τους παραπάνω λόγους προτείνεται η ποσοτική έρευνα που μας δίνει πρόσβαση σε μεγάλο αριθμό συμμετεχόντων, καθώς και την εξαγωγή συμπερασμάτων που θα βασίζονται σε απτά στατιστικά αποτελέσματα.


2. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Τα βασικά δημογραφικά στοιχεία των συμμετεχόντων παρουσιάζονται στον Πίνακα 1.

Φύλο των συμμετεχόντων Πλήθος % Άνδρες 43 47.36 Γυναίκες 47 52.63 Έτη υπηρεσίας 0-10 19 21.05 10-20 33 36.84

20 και άνω 38 42.11 Σπουδές πέρα του βασικού πτυχίου

Δεύτερο πτυχίο 12 13.3 Μεταπτυχιακό Δίπλωμα 6 6,7 Διδακτορικό Δίπλωμα 0 0 Νέες Τεχνολογίες 42 46,7

Πίνακας 1: Δημογραφικά χαρακτηριστικά των συμμετεχόντων εκπαιδευτικών

Από τους εκπαιδευτικούς που συμμετείχαν στην έρευνα οι 43 ήταν άντρες (47,36%) και οι 47 γυναίκες (52,63 %). Στο δείγμα τα ποσοστά ανδρών-γυναικών είναι περίπου ίδια αν και είναι γεγονός ότι η εκπαίδευση (κυρίως η Πρωτοβάθμια ) είναι ένας γυναικοκρατούμενος χώρος. Σε ότι αφορά τα έτη υπηρεσίας στην εκπαίδευση τα αποτελέσματα είναι τα παρακάτω: Από τους 90 εκπαιδευτικούς οι 19 είχαν κάτω από 10 χρόνια υπηρεσίας, οι 33 μέχρι 20 και οι περισσότεροι πάνω από 20 χρόνια. Από τις απαντήσεις που έχουμε στα χέρια μας φαίνεται ότι σε μεγάλο βαθμό υπάρχει μια καλή εμπειρία των ερωτώμενων από τον εργασιακό χώρο των Β/θμιων εκπαιδευτικών μονάδων. Σε σχέση με τις επιπλέον μορφωτικές ικανότητες, τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν τα παρακάτω στοιχεία: Δεύτερο πτυχίο: 12 εκπαιδευτικοί Μεταπτυχιακές Σπουδές: 6 εκπαιδευτικοί Διδακτορική Διατριβή : 0 εκπαιδευτικοί Νέες Τεχνολογίες: 42 εκπαιδευτικοί Τα αποτελέσματα της έρευνας καταδεικνύουν ότι η επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών είναι χαμηλή, κάτι που αποτελεί πρόβλημα στην εκπαίδευση γιατί,


ασπαζόμενοι τα λόγια του Benjiamin Britten, Το να μαθαίνεις είναι σαν να κωπηλατείς ενάντια στο ρεύμα. Μόλις σταματήσεις να το κάνεις, παρασύρεσαι. Οι διαστάσεις της επαγγελματικής ανάπτυξης συνδέονται με μία δια βίου επιμόρφωση των εκπαιδευτικών, η αναγκαιότητα της οποίας ενισχύεται λόγω των συνεχών μεταβολών στο εκπαιδευτικό περιβάλλον. Ο Roland Barth48 τονίζει: Μέσα σε ένα σχολείο ίσως τίποτα δεν έχει μεγαλύτερη επίδραση στους μαθητές όσον αφορά την ανάπτυξη των δεξιοτήτων, την αυτοεκτίμηση ή συμπεριφορά στην τάξη, όσο η προσωπική συμπεριφορά και κατάρτιση των δασκάλων τους. Στη συνέχεια παρουσιάζονται οι επιμέρους ερωτήσεις καθώς και οι απαντήσεις με τη μορφή ποσοστών. A. O διευθυντής σε σχέση με το σχολικό περιβάλλον. 1. Δημιουργεί ένα υποστηρικτικό περιβάλλον και προάγει υψηλά επίπεδα απαιτήσεων για το προσωπικό και τους μαθητές. Συμφωνώ πολύ 23.8% Συμφωνώ 31.6% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 28.8% Διαφωνώ 10,8 % Διαφωνώ πολύ 5% Από τις απαντήσεις φαίνεται ότι οι διευθυντές δημιουργούν υποστηρικτικό περιβάλλον. Προωθούν ένα σχολικό κλίμα που εστιάζει στα ακαδημαϊκά αποτελέσματα, στην τάξη και στην υλοποίηση των στόχων. 2. Αναγνωρίζει και επιβραβεύει την προσπάθεια και την επίτευξη των στόχων. Συμφωνώ πολύ 32.7 % Συμφωνώ 35% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 26.3% Διαφωνώ 4.4% Διαφωνώ πολύ 1.6% 48 Barth, R. σελ. 49


Η αναγνώριση της επιτυχίας είναι σημαντική για την καλλιέργεια θετικής αυτοεκτίμησης. Η επιβράβευση δημιουργεί κίνητρα. Με τον τρόπο αυτό μαθητές και καθηγητές γνωρίζουν ότι οι προσπάθειές τους αναγνωρίζονται και αυτό συντελεί στην ανοδική πορεία του σχολείου. Αυτό φαίνεται και από τα αποτελέσματα της έρευνας που δείχνουν ότι σε μεγάλο επίπεδο υπάρχει αποδοχή από το διευθυντή της αναγνώρισης του έργου των εκπαιδευτικών, γεγονός ιδιαίτερα θετικό. 3. Δίνει αρκετή αυτονομία στους εκπαιδευτικούς ώστε να οργανώσουν και να προγραμματίσουν τη διδασκαλία, προσφέροντας ευκαιρίες για διάλογο και σχεδιασμό ανάμεσα στις ομάδες, τις τάξεις και τα μαθήματα. Συμφωνώ πολύ 15% Συμφωνώ 9.4% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 34.4% Διαφωνώ 36.2 % Διαφωνώ πολύ 5% Η αυτονομία κατά τον Μoretti49 είναι βασική προϋπόθεση για την επιτυχία της μονάδας, αφού δίνει στον εκπαιδευτή ελευθερία κινήσεων. Από τις απαντήσεις φαίνεται ότι αν και υπάρχει σημαντικό ποσοστό που έχει ουδέτερη άποψη, εντούτοις υπάρχουν και πολλοί εκπαιδευτικοί που διαφωνούν. Αυτό είναι ένα αρνητικό στοιχείο για το προφίλ του διευθυντή. 4. Προωθεί την ανοικτή επικοινωνία και ευελιξία στις σχέσεις του προσωπικού, ενώ έρχεται σε αντίθεση με τη γραφειοκρατία της ιεραρχίας. Συμφωνώ πολύ 21.6% Συμφωνώ 32.7% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.2 % Διαφωνώ 8.8% Διαφωνώ πολύ 4.7% Από τα αποτελέσματα της έρευνας φαίνεται ότι υπάρχει σημαντικό ποσοστό που συμφωνεί αλλά και ποσοστό που έχει ουδέτερη στάση γεγονός που δείχνει ότι δεν 49 Moretti G.σελ.56-60


συμφωνούν όλοι ότι ο διευθυντής προωθεί τον ευέλικτο τρόπο διοίκησης. Οι εκπαιδευτικοί θα πρέπει να ασκούν τη δική τους δημιουργικότητα και να έχουν την ευελιξία να προσαρμόζουν δυναμικά τη διαδικασία σύμφωνα με τις ανάγκες που προκύπτουν. Με αυτό τον τρόπο μεγιστοποιείται το εκπαιδευτικό όφελος για την κάθε ξεχωριστή περίπτωση μαθητή, σε ένα όμως ενιαίο, προσαρμόσιμο σύνολο το οποίο δεν κάνει διαχωρισμούς αλλά κατανοεί, σέβεται και εντάσσει στο σύνολο τη διαφορετικότητα, σε όλες τις εκφάνσεις της.50 5. Παρεμβαίνει και επιτρέπει την αποτελεσματική επίλυση των διενέξεων σε σύντομο χρονικό διάστημα. Συμφωνώ πολύ 15% Συμφωνώ 39.4% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.2% Διαφωνώ 10% Διαφωνώ πολύ 3.4% Η σύγκρουση αποτελεί αφενός μεν διαταραχή στην επικοινωνία, αφετέρου όμως αναπόφευκτο στοιχείο της ανθρώπινης συμβίωσης. Οφείλεται στο γεγονός ότι όπως κάθε κοινωνικό σύστημα, έτσι και το σχολείο εμπερικλείει αντιφάσεις και αλληλοσυγκρουόμενες απόψεις. Ο Διευθυντής πρέπει να έχει καθοριστικό ρόλο και στις διενέξεις, μέσα από τις οποίες φαίνεται και η επιρροή του στο ανθρώπινο δυναμικό.51 Από τις απαντήσεις φαίνεται ότι μπορεί να παρεμβαίνει σε διενέξεις και συγκρούσεις και να δίνει λύσεις. 6. Στηρίζει προγράμματα και δράσεις που δημιουργούν ένα θερμό και θετικό για τη μάθηση κλίμα σε ένα ισορροπημένο περιβάλλον. Συμφωνώ πολύ 25.5% Συμφωνώ 37.7% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 26.4% Διαφωνώ 8.8%

50 www.cut.ac.cy/digitalAssets/108/108047_O11-Synedrio-Ximeias-omilia.pdf 51 Σαΐτη και Σαΐτης σελ.257-259


Διαφωνώ πολύ 1.6% Η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών έχει θετική άποψη για το θέμα αυτό. Άλλωστε τα προγράμματα και οι δράσεις είναι πλέον απαιτούμενα και αξιολογούμενα στοιχεία στην αυτοαξιολόγηση της εκπαιδευτικής μονάδας. Β. Η ηγεσία και η διοίκηση της σχολικής μονάδας 7. Παρουσιάζει το όραμα του/της σε όλους τους εκπαιδευτικούς της σχολικής μονάδας και σε συνεργασία με το προσωπικό, δημιουργεί κοινό όραμα για τη βελτίωση του σχολείου, προωθώντας την ενεργή ανάμειξη του προσωπικού στον σχεδιασμό και την υλοποίηση του οράματος. Συμφωνώ πολύ 21.3% Συμφωνώ 38.3% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 28.8% Διαφωνώ 8.3% Διαφωνώ πολύ 3.3% Ένας οραματιστής ηγέτης μπορεί να επηρεάσει θετικά την πορεία προς την ανάπτυξη, αναγνωρίζοντας και τιμώντας τα συναισθήματα και τις πεποιθήσεις των ανθρώπων του και ταυτόχρονα εξαίροντας σταθερά τα οφέλη που θα προκύψουν από τη συνέχιση της πορείας προς το όνειρο.52 Από τα αποτελέσματα της έρευνας φαίνεται ότι αυτό το πράττει με ιδιαίτερη επιτυχία ο Διευθυντής. 8. Η εξουσιοδότηση του/της καθορίζεται από την γνώση και τις δεξιότητες που διαθέτει και όχι από την θέση που έχει στη διοικητική εξουσία. Συμφωνώ πολύ 21.1% Συμφωνώ 38% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 28.8% Διαφωνώ 10.5% Διαφωνώ πολύ 1.6% 52 Αλ. Μ. Μ. Γουλιέλμος σ. 235-238


Σε μεγάλο βαθμό οι ερωτώμενοι συμφωνούν με την άποψη ότι η εξουσιοδότηση του/της καθορίζεται από τη γνώση και τις δεξιότητες που διαθέτει και όχι από τη θέση που έχει στη διοικητική εξουσία. 9. Eίναι σε άριστη συνεργασία με τα στελέχη του Υπουργείου Παιδείας Συμφωνώ πολύ 18.9 % Συμφωνώ 34.5 % Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 30% Διαφωνώ 12.2% Διαφωνώ πολύ 4.4% Έρευνα που έγινε σε διευθυντές σχολείων της Κύπρου καταδεικνύει ότι οι ίδιοι αποδίδουν μεγάλη σημασία στις σχέσεις τους με το Υπουργείο Παιδείας.53 Συγκεκριμένα, συμμορφώνονται με την πολιτική του υπουργείου και με τους νόμους του κράτους, βεβαιώνονται ότι εφαρμόζονται οι σχολικοί κανονισμοί και συνεργάζονται στενά όπως και συνεισφέρουν στο όλο έργο του Υπουργείου Παιδείας. 10.Χρησιμοποιεί ερευνητικά εργαλεία (πχ. ερωτηματολόγια) ώστε να βελτιώσει την απόδοση της σχολικής μονάδας. Συμφωνώ πολύ 16.1% Συμφωνώ 8.8 % Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.6% Διαφωνώ 38.8 % Διαφωνώ πολύ 3.7 % Από τα αποτελέσματα φαίνεται ότι ο Διευθυντής δεν χρησιμοποιεί την ερευνητική μέθοδο ώστε να βελτιώσει την απόδοση της σχολικής μονάδας, αν και μελέτες έχουν δείξει ότι η έρευνα προέρχεται από τη συνειδητοποίηση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουμε και την επιθυμία να βρούμε λογικές λύσεις.

53 Πασιαρδής Π. σελ.223


Γ. Σε ότι αφορά τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ο διευθυντής 11. Φροντίζει για την επαγγελματική ανάπτυξη των υφιστάμενων του Συμφωνώ πολύ 15.5% Συμφωνώ 37.2% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.7% Διαφωνώ 8.8% Διαφωνώ πολύ 5.8 % Σύμφωνα με τον Ματσαγγούρα,54 η επαγγελματική ανάπτυξη του εκπαιδευτικού συνίσταται στη «σταδιακή απόκτηση: α)εξειδικευμένων επιστημονικών γνώσεων και δεξιοτήτων, αποτελεσματικών στη διαχείριση της εκπαιδευτικής πράξης, β)προσωπικών σχημάτων κατανόησης των εκπαιδευτικών καταστάσεων και γ)ικανοτήτων διακριτικής παρέμβασης, που είναι απαραίτητα στοιχεία, ώστε ο εκπαιδευτικός, με αίσθημα επαγγελματικής επάρκειας και ευθύνης να προβαίνει στη στοχαστικο-κριτική ανάλυση των εκπαιδευτικών καταστάσεων, αντιλήψεων και πρακτικών και στην αποτελεσματική παρέμβαση, με στόχο να προωθήσει τους μαθησιακούς, αναπτυξιακούς, κοινωνικούς, πολιτικούς και ηθικούς σκοπούς της εκπαίδευσης». Από την έρευνα προκύπτει ότι οι εκπαιδευτικοί πιστεύουν ότι ο Διευθυντής τους δίνει έμφαση στην επαγγελματική τους ανάπτυξη. 12. Εφαρμόζει εκπαιδευτικές μεθόδους ώστε να αξιολογήσει αποτελεσματικά και καίρια την απόδοση των εκπαιδευτικών του. Συμφωνώ πολύ 16.6% Συμφωνώ 36.6% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.9% Διαφωνώ 8.9% Διαφωνώ πολύ 5%

54 Ματσαγγούραs (2005: σελ.79)


Σύμφωνα με τη νομοθεσία (ν.2525/1997, άρθρο 8), η εκπαιδευτική αξιολόγηση ορίζεται ως η διαδικασία αποτίμησης της ποιότητας της παρεχόμενης εκπαίδευσης και του βαθμού υλοποίησης των σκοπών και των στόχων της.55 13. Φροντίζει να δημιουργεί ένα ευχάριστο, δημοκρατικό και ήρεμο κλίμα με πνεύμα συνεργασίας και αλληλεγγύης. Συμφωνώ πολύ 14. 4% Συμφωνώ 33.2% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 36% Διαφωνώ 9.9% Διαφωνώ πολύ 6.5% Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν σημαντικό ποσοστό που φαίνεται να έχει ουδέτερη στάση σχετικά με την ικανότητα του Διευθυντή να δημιουργεί θετικό και ήρεμο κλίμα μεταξύ των εκπαιδευτικών, κάτι που είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την εύρυθμη λειτουργία του σχολείου. Ο διευθυντής-ηγέτης έχει πρωταρχικό καθήκον να δημιουργήσει και να διατηρήσει ένα σχολικό κλίμα μέσα στο οποίο τα εμπλεκόμενα μέλη της σχολικής κοινότητας θα αποδώσουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Αυτό, όπως αναφέρει ο Σαΐτης, εξαρτάται περισσότερο από την ικανότητα του διευθυντή να χειριστεί σωστά τον ανθρώπινο παράγοντα και λιγότερο από την εξουσία που του παρέχει ο νόμος.56

Γράφημα 1. Διευθυντής και σχολικό κλίμα

55 Σαΐτη και Σαΐτης σελ.310 56 Σαΐτης (2008, σελ. 163)


Δ. Σε σχέση με τη διοίκηση και τη διαχείριση των οικονομικών ο διευθυντής: 14. Συμμορφώνεται με τους κανονισμούς και την εκπαιδευτική νομοθεσία, ώστε να πετύχει τους στόχους της αποστολής του σχολείου. Συμφωνώ πολύ 17.2% Συμφωνώ 37.7% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 30.5% Διαφωνώ 8.8% Διαφωνώ πολύ 5.5% Σύμφωνα με το καθηκοντολόγιο, ο Διευθυντής εφαρμόζει τους νόμους, τα προεδρικά διατάγματα, τις κανονιστικές αποφάσεις, τις εγκυκλίους και τις υπηρεσιακές εντολές των Στελεχών Διοίκησης, είναι υπεύθυνος για την τήρησή τους και υλοποιεί τις αποφάσεις του Συλλόγου των Διδασκόντων.57

15. Είναι αποτελεσματικός στο να προγραμματίζει τις δραστηριότητες και τη χρήση των πόρων για να πετύχει η μονάδα τους στόχους της. Συμφωνώ πολύ 28.3% Συμφωνώ 30% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 31.1% Διαφωνώ 6.6% Διαφωνώ πολύ 3.8% Αυτό που υλοποιείται στο εκπαιδευτικό μας σύστημα, είναι ένας λειτουργικός προγραμματισμός που καλύπτει μια σχολική χρονιά (βλέπε το Π.Δ. 201/98)58 και αφορά θέματα που ανήκουν στις τρέχουσες δραστηριότητες της κάθε εκπαιδευτικής μονάδας. 16. Είναι αποτελεσματικός στην εποπτεία του Προϋπολογισμού της σχολικής μονάδας Συμφωνώ πολύ 5% Συμφωνώ 21.6%

57 ΦΕΚ 1340/2002 - Φ.353.1/324/105657/Δ1/2002 άρθρο 28 58 Ανδρέου Α., σελ. 120-123 και 130-152.


Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 28.8% Διαφωνώ 7.7% Διαφωνώ πολύ 36.9%. Αν και τα τελευταία χρόνια η οικονομική διαχείριση των σχολείων γίνεται από τις σχολικές επιτροπές (η Ενιαία Σχολική Επιτροπή Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας του Δήμου Καβάλας θεσμοθετήθηκε με την Υπ. Απόφαση 8440/24-02-2011 που δημοσιεύτηκε στο ΦΕΚ3/8/25-2-2011), η εποπτεία του οικονομικού προγραμματισμού από τον διευθυντή φαίνεται να είναι ένα τρωτό του σημείο. Αυτό καταδεικνύεται από τις απαντήσεις των εκπαιδευτικών.

Γράφημα 2. Διευθυντής και οικονομική διαχείριση

17. Διαχειρίζεται ευέλικτα όλες τις υποδομές της σχολικής μονάδας και προΐσταται της συντήρησης τους, ώστε να είναι καθαρά, σωστά οργανωμένα και ασφαλή τόσο τα κτίρια όσο και οι γύρω χώροι. Συμφωνώ πολύ 15% Συμφωνώ 37.2% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 33.3% Διαφωνώ 9.5 % Διαφωνώ πολύ 5%


Ο σύγχρονος διευθυντής έχει πολυσύνθετα καθήκοντα. Ένα από αυτά είναι η διαχείριση των χώρων. Από τα αποτελέσματα της έρευνας προκύπτει ότι γίνεται αποτελεσματική διαχείριση των κτιρίων και των λοιπών χώρων της σχολικής μονάδας. 18. Σέβεται των χρόνο των άλλων ανθρώπων με το να είναι τυπικός στις συναντήσεις των περιφερειακών και τοπικών επιτροπών. Ανταποκρίνεται άμεσα στα χρονικά όρια και τα διαλείμματα και δίνει προσοχή στις διαδικασίες των συναντήσεων. Συμφωνώ πολύ 14.4% Συμφωνώ 37.2% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 33.3% Διαφωνώ 9.4% Διαφωνώ πολύ 5.7 % Οι Paschiardis and Ophanou αναφέρονται στην διακριτική ικανότητα της τυπικότητας του διευθυντή σε σχέση με τους υπόλοιπους συνεργάτες. Από τα στοιχεία της έρευνας φαίνεται ότι αυτό ισχύει σε μεγάλο βαθμό. Στα αποτελεσματικά σχολεία αξιοποιείται ο διδακτικός χρόνος και περιορίζονται οι αδικαιολόγητες παρεμβάσεις. Η μάθηση μεγιστοποιείται μέσα από καλά οργανωμένα σχέδια μαθημάτων και διασφαλίζεται ότι οι μαθητές ασχολούνται με δραστηριότητες που έχουν ουσιαστική παιδευτική αξία. Το ωρολόγιο πρόγραμμα εφαρμόζεται σχολαστικά. Οι μαθητές βρίσκονται στις τάξεις τους έγκαιρα και τα μαθήματα αρχίζουν χωρίς χρονοτριβή. Οι εκπαιδευτικοί αφιερώνουν χρόνο για ατομική βοήθεια των μαθητών ακόμα και εκτός σχολείου. Ο «χρόνος μάθησης» (δηλαδή ο χρόνος κατά τον οποίο οι μαθητές ασχολούνται με διδακτικά μέσα και δραστηριότητες που προάγουν τους στόχους του μαθήματος) είναι από τις σημαντικότερες μεταβλητές για το επίπεδο των μαθησιακών αποτελεσμάτων. Ε. Η διαχείριση των μαθητών από τον διευθυντή. 19. Διαμορφώνει τους κανονισμούς του σχολείου, τους κοινοποιεί στους μαθητές και φροντίζει για την εφαρμογή τους. Συμφωνώ πολύ 14.4% Συμφωνώ 36.6% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.7%


Διαφωνώ 11.3% Διαφωνώ πολύ 5% Ο Σαΐτης59 αναφέρει ότι o διευθυντής έχει τη βασική ευθύνη για την υλοποίηση των στόχων της εκπαίδευσης σε συνεργασία με το διδακτικό προσωπικό. Οι παιδαγωγικές γνώσεις, ο σεβασμός στην προσωπικότητα του μαθητή και το ειλικρινές ενδιαφέρον είναι στοιχεία που υποβοηθούν τον διευθυντή στο έργο του. Η έρευνα δείχνει ότι αυτό εφαρμόζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό. 20. Με αποτελεσματικό τρόπο οργανώνει συναντήσεις με γονείς, εκπαιδευτικούς και γονείς σχετικά με τα σχολικά ζητήματα, όπως και τα ζητήματα των μαθητών. Στις συναντήσεις αναφέρονται τόσο οι θετικές πλευρές της συμπεριφοράς των μαθητών, όπως και οι προβληματικές. Συμφωνώ πολύ 15% Συμφωνώ 37.2% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 33.4% Διαφωνώ 9.4% Διαφωνώ πολύ 5% Ο Διευθυντής ενός οργανισμού πρέπει να είναι οργανωτικός και να μπορεί να φέρνει κοντά τα εμπλεκόμενα μέρη. Στις απαντήσεις φαίνεται ότι μπορεί να οργανώνει με αποτελεσματικό τρόπο συναντήσεις μεταξύ των εμπλεκομένων μερών με αποτελεσματικό τρόπο, αν και υπάρχει μία μερίδα εκπαιδευτικών που έχει αντίθετη άποψη και έχει σημαντική επιρροή στο αποτέλεσμα. 21. Προστατεύει τον μαθησιακό χρόνο αλλά και τους εκπαιδευτικούς από εξωτερικές και μη χρήσιμες παρεμβάσεις. Συμφωνώ πολύ 36.6% Συμφωνώ 26.1% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 25.5% Διαφωνώ 7.4% Διαφωνώ πολύ 4.4% 59 Σαΐτη Α, Σαΐτης Χ σελ.407


Ο εκπαιδευτικός χώρος είναι ένας ιδιαίτερα ευαίσθητος τομέας και ο διευθυντής θα πρέπει να είναι ο θεματοφύλακας του σχολικού χώρου. Στην περίπτωση μας φαίνεται ότι ο διευθυντής όντως λειτουργεί ως θεματοφύλακας της ακεραιότητας της σχολικής μονάδας. ΣΤ. Σε ότι αφορά τις σχέσεις του διευθυντή με τους γονείς και την κοινωνία: 22. Προάγει τη σύσφιξη των σχέσεων της σχολικής μονάδας με τους γονείς και την κοινότητα, προωθώντας την συνεργασία με τοπικούς οργανισμούς και επιχειρήσεις για να στηρίξουν τις ανάγκες των μαθητών. Συμφωνώ πολύ 22.2% Συμφωνώ 33.3% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 30.5% Διαφωνώ 9.6% Διαφωνώ πολύ 4.4% Είναι σημαντικό για μια σχολική μονάδα να έχει καλές σχέσεις με την γύρω κοινωνία. Η έρευνα μας δείχνει ότι αυτό πραγματοποιείται αν και υπάρχει μία σημαντική μερίδα εκπαιδευτικών που έχει ουδέτερη στάση. 23. Προωθεί ένα θετικό πρόσωπο στην κοινωνία Συμφωνώ πολύ 17.3 % Συμφωνώ 35% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 32.7% Διαφωνώ 10% Διαφωνώ πολύ 5% Οι εκπαιδευτικοί πιστεύουν ότι πράγματι ο διευθυντής έχει θετική εικόνα στην κοινωνία. Όμως θα πρέπει να σημειωθεί και ένα σημαντικό ποσοστό των εκπαιδευτικών που αναφέρει ότι έχει ουδέτερη στάση. 24. Συνεισφέρει στην αναγνώριση των σχολικών και τοπικών αναγκών και την έναρξη πρωτοβουλιών ώστε να ικανοποιηθούν αυτές οι ανάγκες.


Συμφωνώ πολύ 58.3% Συμφωνώ 24.4% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 10.5% Δαφωνώ 5.7% Δαφωνώ πολύ 1.1% Η σχολική μονάδα είναι κομμάτι της κοινωνίας και πρέπει να λειτουργεί με βάση τις ανάγκες της κοινωνίας. Αυτό φαίνεται και από τα αποτελέσματα της μελέτης που σε μεγάλο ποσοστό γίνεται αποδεκτό ότι ο διευθυντής θα πρέπει να λειτουργεί με βάση τις τοπικές ανάγκες και όχι μόνο με βάση τις σχολικές. 25. Δίνει έμφαση στη διαδραστική επικοινωνία ανάμεσα στο σχολείο και την κοινότητα. Συμφωνώ πολύ 27.5 % Συμφωνώ 33.3% Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 27.7% Διαφωνώ 7.7% Διαφωνώ πολύ 3.8% Σε συνέχεια των προηγούμενων ερωτήσεων, είναι φανερό ότι ο διευθυντής της σχολικής μονάδας πρέπει να δίνει έμφαση στην διαδραστική επικοινωνία ανάμεσα στο σχολείο και την γύρω κοινότητα. Η σύνδεση του σχολικού, οικογενειακού και κοινωνικού πλαισίου, αποτελεί αντικείμενο μελέτης και έρευνας από τον χώρο της εκπαίδευσης και της ψυχολογίας κυρίως από τα μέσα της δεκαετίας του 1990 μέχρι σήμερα. Η Διεύθυνση της σχολικής μονάδας συνεργάζεται συστηματικά με τους αρμόδιους εκπαιδευτικούς φορείς και υπηρεσίες και την τοπική αυτοδιοίκηση. Συμμετέχει στη σχολική επιτροπή, προΐσταται στο σχολικό συμβούλιο και στις συνεδριάσεις του συλλόγου διδασκόντων και καθοδηγεί τους εμπλεκόμενους σε κάθε δραστηριότητα στο πλαίσιο της σχολικής μονάδας, ώστε να συνεργασθούν: ● με τις οικογένειες των μαθητών ● με άλλες εκπαιδευτικές μονάδες της περιοχής ● με φορείς της τοπικής κοινωνίας Τα αποτελεσματικά σχολεία εξασφαλίζουν αποτελεσματική επικοινωνία με τους γονείς, ενημερώνοντας τους για τους στόχους που τέθηκαν, τις προσδοκίες που έχουν για τα παιδιά τους και την πρόοδό τους. Αυτό επιτυγχάνεται με τις τακτικές ώρες επισκέψεων


των γονέων, τα ενημερωτικά φυλλάδια, την αλληλογραφία και την ενημέρωση της ιστοσελίδας του σχολείου. Η επικοινωνία με τους γονείς και η διαρκής ενημέρωσή τους είναι ένα επιπλέον μέλημα του διευθυντή του σχολείου. Οι γονείς πρέπει να παρέχουν ιδέες και σχέδια για τα προγράμματα του σχολείου καθώς και εθελοντική προσφορά σε όλες τις εκδηλώσεις του.60 Το σχολείο, πέρα από τη βασική του αποστολή για μάθηση, πρέπει να δημιουργήσει και να διατηρήσει καλές σχέσεις με εξωσχολικές κοινωνικές ομάδες αλλά και να συμβάλλει στην ανάπτυξη της τριγύρω περιοχής. Σημαντική επίσης είναι η συνεργασία με τις τοπικές αρχές, που έχει ως σκοπό την επίλυση τυχόν προβλημάτων του σχολείου και τη δημιουργία κινήτρων για τους μαθητές. Ακόμη, θα πρέπει να υπάρχει στενή συνεργασία μεταξύ των διαφόρων σχολικών μονάδων και άλλων κοινωνικών οργανώσεων της περιοχής για την ανταλλαγή απόψεων πάνω σε εκπαιδευτικά και κοινωνικά θέματα καθώς και την πραγματοποίηση κοινών πολιτιστικών εκδηλώσεων. Το σχολείο πρέπει να αποτελεί συνδετικό κρίκο ανάμεσα στην τοπική κοινωνία και τη σχολική μονάδα. Να φέρει κοντά δημόσιους οργανισμούς κοινής ωφελείας, την τοπική αυτοδιοίκηση, τους γονείς, έτσι ώστε να προσφέρουν υποστηρικτικές υπηρεσίες και να δίνουν ευκαιρίες στα παιδιά. Να δραστηριοποιήσει τη γειτονιά και την τοπική κοινωνία γύρω από το σχολείο. Να βοηθά τους γονείς να επιμορφώνονται διαρκώς και να βρίσκονται πλάι στο παιδί σε όλα τα στάδια της δικής του εκπαιδευτικής αγωγής. Το σύγχρονο, ανοιχτό και δημοκρατικό σχολείο φιλοδοξεί να μεταβάλει τη μόρφωση σε μια κοινωνική διεργασία που συνδομείται από παιδιά, δασκάλους και γονείς. Όλα τα παραπάνω διευρύνουν τους ορίζοντες των μαθητών και τους βοηθούν να κατανοήσουν τον πραγματικό κόσμο. Συμπερασματικά το σχολείο πρέπει να είναι ανοικτό στην κοινωνία. Γι’ αυτό ο διευθυντής της σχολικής μονάδας δεν θα πρέπει να περιορίζεται μόνο στο εσωτερικό περιβάλλον αλλά να επεκτείνεται και στον κοινωνικό περίγυρο, εκεί που οι μαθητές θα ζήσουν αύριο σαν υπεύθυνοι πολίτες.61

60 Πασιαρδής Π (2004) σελ. 116-17 61 Σαΐτη Α, Σαΐτης Χ 2012 σελ.411


Γράφημα 3. Σχολείο και κοινωνία


ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Η εργασία έδειξε ότι οι εκπαιδευτικοί θεωρούν τους διευθυντές ως άτομα που έχουν αρκετές ικανότητες αλλά και πως πολλά στοιχεία τους χρήζουν βελτίωσης. Ζητήματα όπως οι διαχείριση των οικονομικών πόρων, η έρευνα και η παροχή αυτονομίας στους εκπαιδευτικούς είναι αυτά στα οποία οι διευθυντές πρέπει να δείξουν μεγαλύτερη ευαισθησία και προσοχή. Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης, των ραγδαίων και πρωτοφανών τεχνολογικών, οικονομικών, κοινωνικών και πολιτιστικών αλλαγών η εκπαίδευση και το σχολείο δεν μπορούν να παραμείνουν ανεπηρέαστοι και προσκολλημένοι στην παλιά παραδοσιακή μορφή. Κατά συνέπεια και ο διευθυντής του σύγχρονου σχολείου πρέπει να ξεπεράσει τον γραφειοκρατικό ρόλο του, τον ρόλο του διορισμένου ηγέτη και να μετατραπεί σε έναν εμπνευσμένο ηγέτη. Ο τόπος μας χρειάζεται διευθυντές που να καταθέτουν ταυτότητα, ψυχή, παιδεία, σεβασμό στον άνθρωπο και στον επιστήμονα δάσκαλο. Να είναι προϊστάμενοι μεταξύ ίσων και να συνδυάζουν την οργάνωση με τις διαπροσωπικές σχέσεις, με στόχο τους να αυξήσουν τον βαθμό ικανοποίησης του διδακτικού προσωπικού και να συμβάλλουν γενικότερα στην επαγγελματική ανάπτυξη και την καλύτερη εμπλοκή στα δρώμενα του σχολείου. Ο ηγέτης κατευθύνει, κινητοποιεί, δραστηριοποιεί, εμπνέει, και ελέγχει το ανθρώπινο δυναμικό, είναι φορέας συγκεκριμένων αξιών, ως προσωπικότητα αλλά και φορέας ορισμένων χαρακτηριστικών ως επαγγελματική οντότητα. Ο ηγέτης ως προσωπικότητα διακρίνεται για την αυτοπεποίθηση την αυτογνωσία και την αυτοπειθαρχία. Όπως έχει ήδη αναφερθεί, ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού σχολείου είναι και το ευνοϊκό κλίμα. Η αποτελεσματική λειτουργία μιας σχολικής μονάδας, όπως και κάθε οργανισμού, διευκολύνεται όταν υπάρχει αγαστή συνεργασία μεταξύ διευθυντή και διδακτικού προσωπικού, καλή επικοινωνία των διδασκόντων με τους μαθητές τους, και φυσικά ο παράγοντας ικανοποίησης των ατομικών αναγκών των εκπαιδευτικών. Με άλλα λόγια, οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις ανάμεσα στα μέλη της σχολικής κοινότητας αποκτούν βαρύνουσα σημασία και επηρεάζουν θετικά τη λειτουργία του σχολείου. Οι κοινωνίες δεν έχουν πια σύνορα, γιατί να έχει η μάθηση; Το σύγχρονο σχολείο με επικεφαλής τον διευθυντή πρέπει να είναι ανοικτό στην κοινωνία και να αποτελεί ένα πολυδύναμο και πολύπλευρο εκπαιδευτικό κέντρο, με προσαρμοστικότητα και ευελιξία και πάνω από όλα με σεβασμό στην ετερότητα και την προσωπικότητα των μαθητών.


ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Barth, R. (1990) Improving Schools from Within. San Francisco, CA: JosseyBass.pag.49 Bush, T. e Glover, D. (2003) School Leadership: Concepts and Evidence, Nottingham: NCSL page 4-8,13 Davies, B. e Davies, B. J. (2009) , Strategic Leadership in Davies, B (ed) The Essentials of School Leadership. London: Sage , page 9 Goleman D. Η Συναισθηματική Νοημοσύνη στο Χώρο της Εργασίας Ελληνικά Γράμματα Αθήνα 2000 σελ.321 Goleman, D.(2004) Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας. Αθήνα: Εκδ. Ελληνικά Γράμματα σελ.54,55 Hallinger, P. (2003) Leading educational change: reflections on the practice of instructional and transformational leadership, Cambridge Journal of Education,σελ.329-51 Hopkins, D., Higham, R. e Ahtaridou, E. (2009) School leadership in England: contemporary challenges, innovative responses and future trends, Nottingham: NCSL. Katz R.L(1974), ”Skills of an effective administrator”in Harvard Business Review, September-Octomber 1974,pag.90-102 Koontz Η.-C.O’Donnell, Οργάνωση και Διοίκηση, Αθήνα, εκδ.Παπαζήση,Τόμος 1,μετάφραση από την αγγλική σελ.116 Moretti.G.Scuole e territorio relazioni,integrazioni e gestione Tecnodid,Napoli pag.56-60 Morgan, G. (1996). Empowering human resources. Στο C. Riches & C. Morgan (Eds), Human Resource management in Education, pp.32-37. London: The Open University Paschiardis,P and Ophanou, St. (1999) An insight into elementary principalship in Cyprus: the teacher’s perspective, The International Journal of Educational Management pag.241-251 Robbins S.P.(1991).Management,3rd edition,Prentice,Hall Inc, ,London pag.7 Senge, P, Cambron-McCabe, N, Lucas, T, Smith, B, Dutton, J e Kleiner, A (2000) Schools that Learn, London: Nicholas Brearley pag.423 Scalan Β.Κ. (1974) Management 18, J.Willey, New York pag.5 Trinchero R. (2012) La ricerca e la sua valutazione. Istanze di qualita per la ricerca educativa, in Journal of Educational, Cultural and Psichological Studies, n.6 pag.75-96 Αθανασούλα-Ρέππα, Α.(1999), «Λήψη αποφάσεων στον χώρο της εκπαίδευσης». Στο: Διοίκηση Σχολικών Μονάδων του ΕΑΠ, Τόμος Α΄. Πάτρα σελ.93


Ανδρέου, Α. : (1999), « Θέματα Οργάνωσης και Διοίκησης της Εκπαίδευσης και της Σχολικής Μονάδας», Συνεργασία: Μαντζούφας Παναγιώτης, εκδ. Νέα Σύνορα – Α.Α.Λιβάνη, Αθήνα σελ.120-123,130-152 Α.Ανδρέου-Γ.Παπακωνσταντίνου, Εξουσία και Οργάνωση-Διοίκηση του εκπαιδευτικού συστήματος, εκδ. Νέα Σύνορα-Α.Α.Λιβάνη, Αθήνα 1994 σελ.89,91,169 Γεωργογιάννης, Π. (2008). Νέο Εκπαιδευτικό Υλικό του ΥΠΕΠΘ- Αξιολόγηση και Διοίκηση Α/θμιας και Β/θμιας Εκπαίδευσης. Διεθνές Συνέδριο, Άρτα, 14-16 Μαρτίου 2008. Τόμος Ι. Πάτρα Γουλιέλμος. Αλ. Μ. Μ., Διοίκηση Επιχειρήσεων, εκδ. Σταμούλης, Αθήνα 2002 σελ.235-238 Ζευγαρίδης & Σταματιάδης, 1997. Διοίκηση και εποπτεία προσωπικού. Αθήνα: Interbooks, σελ.282 Ιορδανίδης, Γ. (2005). Ο ρόλος του διευθυντή σχολικής μονάδας στην Αγγλία. Στο Καψάλη (επιμ.), Οργάνωση και διοίκηση σχολικών μονάδων. Θεσσαλονίκη: Πανεπιστήμιο Μακεδονίας σελ.149-154. Κανελλόπουλος,Χ.Κ.(1990) Μάνατζμεντ, Αποτελεσματική Διοίκηση. Αθήνα: Εκδόσεις International Publishing Co Κάντας, Α. (1998). Οργανωτική- Βιομηχανική ψυχολογία. Μέρος Α. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα σελ. 32,37 Κουτούζης, Μ.: (1999α), «Ο σχεδιασµός προγραµµατισµός στις εκπαιδευτικές µονάδες», στο Ε.Α.Π. «∆ιοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων», τ. Α΄, εκδ. Ε.Α.Π., Πάτρα σελ.29-32 Κωτσίκης, Β. (1993). Οργάνωση και διοίκηση της εκπαίδευσης. Αθήνα: Έλλην Ματσαγγούρας, Η. 2005 «Επαγγελματισμός και επαγγελματική ανάπτυξη». Στο Μπαγάκης, Γ.(επιμ.), Επιμόρφωση και επαγγελματική ανάπτυξη του εκπαιδευτικού. Αθήνα: Μεταίχμιο σελ.58,79 Μπουραντάς, Δ., Παπαλεξανδρή, Ν. (2003). Εισαγωγή στη διοίκηση επιχειρήσεων. Αθήνα: Μπένου pag.184 Ξυροτύρη-Κουφίδου Στ.,(2003) «Η συμμετοχική διοίκηση στη σχολική μονάδα». Στο: Παπαναούμ, Ζ. & Χατζηπαναγιώτου, Π. (2003) (επιμ.), Η Διεύθυνση της σχολικής μονάδας. Τάσεις κα Πρακτικές. Θεσσαλονίκη: εκδ. Κυριακίδη σελ.58 Πασιαρδής Π (2004) Εκπαιδευτική ηγεσία , Αθήνα. Εκδόσεις Μεταίχμιο,σελ.2,3-10, 116, 117, 158, Συμφωνώ πολύ184, 186, 199, 204, 208, 216, 223 Σαΐτης, Χ. (1992). Οργάνωση και διοίκηση της εκπαίδευσης. Θεωρία και Πράξη. Αθήνα: Αυτοέκδοση σελ.236, 312, 313 Σαΐτης, Χ. (2008). Οργάνωση και διοίκηση της εκπαίδευσης. Αθήνα: Αυτοέκδοση σελ.12,13,14,163


Σαΐτη Α. και Σαΐτης Χ. (2011) Εισαγωγή στη διοίκηση της εκπαίδευσης: θεωρία και μελέτη περιπτώσεων, τόμος Α, Αθήνα σελ.47 Σαΐτη Α. και Σαΐτης Χ. (2012) Οργάνωση και διοίκηση της Εκπαίδευσης , Αθήνα σελ. 28, 36, 46, 47, 257-259, 310, 407,411 Τζωρτζάκης Κ & Τζωρτζάκη Αλ, Μάνατζμεντ η ελληνική προσέγγιση. Αθήνα, 1992, σελ. 99,100 Τύπας, Γ. & Κατσαρός, Γ. Εισαγωγή στη Διοικητική Επιστήμη, Αθήνα, Gutenberg, 2003 σελ.84 Χατζηπαναγιώτου, Π. (2003) Η διοίκηση του σχολείου και η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Θεσσαλονίκη : Αδελφοί Κυριακίδη, σελ. 25,46 www.cut.ac.cy/digitalAssets/108/108047_O11-Synedrio-Ximeias-OMILIA.pdf Ποιότητα και Ευελιξία στη ∆ιαδικασία Μάθησης με Επίκεντρο τους Μαθητές και Εκπαιδευτικούς Παρουσίαση στο 9ο Συνέδριο Ελλάδας-Κύπρου «Χημεία και Αειφόρος Ανάπτυξη» Ελπίδα Κεραυνού-Παπαηλιού Μέλος της Επιτροπής για την Εκπαιδευτική Μεταρρύθμιση 28 Απριλίου 2007 Επιμορφωτικό Υλικό για την Αξιολόγηση Στελεχών και Εκπαιδευτικών Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (ΠΔ 152/2013) Ινστιτούτο Εκπαιδευτικής Πολιτικής Αθήνα


Η ιδέα για τις Εκδόσεις Σαΐτα ξεπήδησε τον Ιούλιο του 2012 με πρωταρχικό σκοπό τη δημιουργία ενός χώρου όπου τα έργα συγγραφέων θα συνομιλούν άμεσα, δωρεάν και ελεύθερα με το αναγνωστικό κοινό. Μακριά από το κέρδος, την εκμετάλλευση και την εμπορευματοποίηση της πνευματικής ιδιοκτησίας, οι Εκδόσεις Σαΐτα επιδιώκουν να επαναπροσδιορίσουν τις σχέσεις Εκδότη-Συγγραφέα-Αναγνώστη, καλλιεργώντας τον πραγματικό διάλογο, την αλληλεπίδραση και την ουσιαστική επικοινωνία του έργου με τον αναγνώστη δίχως προϋποθέσεις και περιορισμούς.

Ο ισχυρός άνεμος της αγάπης για το βιβλίο, το γλυκό αεράκι της δημιουργικότητας,

ο ζέφυρος της καινοτομίας, ο σιρόκος της φαντασίας, ο λεβάντες της επιμονής, ο γραίγος του οράματος,

καθοδηγούν τη σαΐτα των Εκδόσεών μας.

Σας καλούμε λοιπόν να αφήσετε τα βιβλία να πετάξουν ελεύθερα!


Η παγκοσμιοποίηση, οι ραγδαίες τεχνολογικές, κοινωνικές και

πολιτιστικές αλλαγές δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστη την εκπαίδευση. Ο διευθυντής του σημερινού σχολείου καλείται να αναλάβει πολλαπλούς ρόλους για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της εποχής. Το βιβλίο αυτό είναι μια έρευνα που διεξήχθη σε σχολεία της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης της Καβάλας. Σκοπό έχει να ανιχνεύσει τις αντιλήψεις των εκπαιδευτικών για τον διευθυντή του σημερινού σχολείου. Τα αποτελέσματα της έρευνας προσφέρουν επιπρόσθετη γνώση και δεδομένα σχετικά με την αποτελεσματική ηγεσία και θα μπορούσαν να βοηθήσουν στην πραγματοποίηση αλλαγών με απώτερο σκοπό τον εκδημοκρατισμό της εκπαίδευσης και της κοινωνίας.

ISBN: 978-618-5147-15-0

Ο ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΣΤΟ ΣΗΜΕΡΙΝΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ

Documents

Transcript of Ο ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΣΤΟ ΣΗΜΕΡΙΝΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ