Χρήστος Μπουρσανίδης Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας -...

Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια ΔιοίκησηΔιοίκηση

Μία συστηματική παρουσίαση του Μία συστηματική παρουσίαση του Balanced Balanced Scorecard Scorecard από την σκοπιά τουαπό την σκοπιά του Δημοσίου Δημοσίου

Μάνατζμεντ ΥγείαςΜάνατζμεντ Υγείας

11οο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων

Χρήστος ΜπουρσανίδηςΧρήστος ΜπουρσανίδηςΥπεύθυνος Σπουδών Υπεύθυνος Σπουδών & & Έρευνας - Τμήμα Έρευνας - Τμήμα

Κοινωνικής ΔιοίκησηςΚοινωνικής Διοίκησης

ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

6 - 10 - 2005 ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης 2

Δόμηση ΕισήγησηςΔόμηση Εισήγησης

Το σύγχρονο πρόταγμα: Διοικητική μεταρρύθμιση και Δημόσιο Μάνατζμεντ Το σύγχρονο κράτος ως πλαίσιο αναφοράς Επίπεδα και πεδία εκσυγχρονισμού δημόσιας διοίκησης Επίπεδα ολοκληρωμένου Μάνατζμεντ

Στρατηγικό μάνατζμεντ και Balanced Scorecard Τι είναι το Balanced Scorecard (BSC) - Βασική λογική του μοντέλου Μεθοδολογία ανάπτυξης και εισαγωγής του BSC Διαμόρφωση στρατηγικής – «Χάρτης Στρατηγικής» Ανάπτυξη συστήματος Δεικτών Απόδοσης Λειτουργίες του BSC ως πλαίσιο αναφοράς στρατηγικής διοίκησης

Στρατηγικό μάνατζμεντ και Balanced Scorecard στην ελληνική διοικητική πρακτική και υγειονομική πραγματικότητα;

Ενδεικτική Βιβλιογραφία


Στη σύγχρονη θεωρία της Δημόσιας Διοίκησης ισχύει ως γενική παραδοχή ότι το σύγχρονο κράτος στην πιο ανεπτυγμένη του μορφή, αυτή του δημοκρατικού και κοινωνικού κράτους δικαίου, δεν βιώνει μεν την αρχή του τέλους του, πλην όμως βρίσκεται σε μία φάση έντονων και καινοτόμων δομικών και λειτουργικών αλλαγών Το σύγχρονο κράτος διατηρεί τις κεντρικές του λειτουργίες αλλάζει όμως τη μορφή, το περιεχόμενο και τις μεθόδους άσκησης κρατικής εξουσίας και εκπλήρωσης της αποστολής του, βασικό χαρακτηριστικό του οποίου αποτελεί μία νέα οριοθέτηση και επαναπροσδιορισμός ρόλων μεταξύ κράτους, αγοράς και κοινωνίας πολιτών και η εγκαθίδρυση ενός πολιτισμού κατανομής ευθυνών με τη έννοια ενός “Good Governance”, ενώ παράλληλα πραγματώνεται, ως λογική συνέπεια ή λειτουργικό προαπαιτούμενο, η μετάβαση από το Βεμπεριανό μοντέλο της δημόσιας γραφειοκρατίας στο Δημόσιο Μάνατζμεντ. Χαρακτηριστικό γνώρισμα αυτού του νέου παραδείγματος διοικητικής σκέψης, που αποκρυσταλλώνεται στην αντίληψη “Σύγχρονο Κράτος-Σύγχρονη Διοίκηση”, αποτελεί η αναγνώριση της αναγκαιότητας και κατά συνέπεια η αναζήτηση και η επεξεργασμένη εισαγωγή σύγχρονων και δοκιμασμένων ιδεών, τεχνικών, μεθόδων, και εργαλείων μάνατζμεντ στην δημόσια διοίκηση όπως: Στρατηγικό Μάνατζμεντ & Balanced Scorecard

Τοποθέτηση του θέματος στο ευρύτερο πλαίσιο συζήτησης

ή Πως προκύπτει η αναγκαιότητα του στρατηγικού

μάνατζμεντ και ποια η χρησιμότητα του Balanced Scorecard;


Διάπλαση Δημόσιας Διοίκησης

-Αναλυτικό πλαίσιο Δημοσίου Μάνατζμεντ-

ΚΟΙΝΩΝΙΑΑΓΟΡΑ

Στρατηγική

Δομή

Δυναμικά

Κουλτούρα

ΚΡΑΤΟΣ-ΠΟΛΙΤΙΚΗ


Σύγχρονο Κράτος: Αναλυτική διαφοροποίηση βασικών λειτουργιών Εγγυητική λειτουργία και ευθύνη: Εγγύηση και διασφάλιση παροχής υπηρεσιών σύμφωνα με τις εκάστοτε πολιτικές στοχεύσεις Χρηματοδοτική λειτουργία και ευθύνη:

Θεσμική διασφάλιση της χρηματοδότησης των παρεχόμενων υπηρεσιών Εκτελεστική παρεμβατική λειτουργία και ευθύνη:

Ανάληψη ευθύνης διασφάλισης παραγωγής και διανομής των υπηρεσιών

Το σύγχρονο κράτος μετεξελισσόμενο σταδιακά απομακρύνεται από τον άμεσο παρεμβατικό ρόλο του παραγωγού αγαθών και υπηρεσιών και αυτοπεριοριζόμενο προσανατολίζεται στην θεσμική διασφάλιση χρηματοδότησης των αποκεντρωμένων, αυτοδιοικούμενων και πλουραλιστικών δομών και επικεντρώνεται κυρίως σε έναν επιτελικό ρόλο, ο οποίος συνίσταται στην ανάπτυξη ευέλικτων και ρυθμιστικών πλαισίων και κατευθυντήριων οδηγιών και στον συντονισμό και εξειδικευμένο έλεγχο (controlling) των συμπεριφορών και δράσεων αυτών.

Στη θέση λοιπόν του παραδοσιακού παρεμβατικού κράτους παραγωγού αναδύεται ως κατευθυντήρια ιδέα και εικόνα του νέου παραδείγματος οργάνωσης της κρατικής διοίκησης η σύλληψη(concept) ενός «Ενεργοποιού Κράτους» (Aktivierender Staat) ή του «Κράτους Εγγυητή» (Ensuring State/Gewährleistungsstaat)


Επίπεδα εκσυγχρονισμού κράτους και δημόσιας διοίκησης

1. Επίπεδο: Νέα σχέση και κατανόηση ρόλων κράτους και διοίκησης

2. Επίπεδο: Διάπλαση πλαισίων διοικητικού περιβάλλοντος ως εξωτερική δομική μεταρρύθμιση

3. Επίπεδο: Εισαγωγή ευρέως φάσματος στοιχείων εσωτερικού εκσυγχρονισμού


Στοιχεία και πεδία εκσυγχρονισμού ανά επίπεδο μεταρρύθμισης

1. Επίπεδο: Νέα σχέση και κατανόηση ρόλων κράτους και διοίκησης

Κατευθυντήρια

ιδέα

Επιτελικό Κράτος και Κράτος πλοηγόςΕνεργοποιό Κράτος και Κράτος εγγυητής

Δομικά στοιχεία

Αυτοπεριορισμός σε πυρηνικές λειτουργίεςΚινητοποίηση και ενίσχυση κοινωνικών δυνάμεων (ΜΚΟ,..)Χρήση νέων μορφών συνεργασίας (Public-Private-Partnership, Δίκτυα)Απορύθμιση και Ιδιωτικοποίηση

2. Επίπεδο: Διάπλαση πλαισίων ως εξωτερική δομική μεταρρύθμιση

Διαμόρφωση πλαισίων

Διαμόρφωση όρων ανταγωνισμού στο δημόσιο τομέα δημιουργία μέσω «οιωνοί αγορών» χρήση εργαλείων, ως λειτουργικών ισοδυνάμων αγοράς (Benchmarking)

Προσανατολισμός

στον πολίτη

Δημιουργία όρων επιλογών στον πολίτηΑναπροσανατολισμός από την προσφορά στην ζήτηση Μείωση ρόλου ή υποκατάσταση συλλογικών μορφών χρηματοδότησης Ανάπτυξη ίδιας ευθύνης


Στοιχεία και πεδία εκσυγχρονισμού ανά επίπεδο μεταρρύθμισης

3. Επίπεδο: Εισαγωγή στοιχείων εσωτερικού εκσυγχρονισμού

Οργανωτική Δομή

Νέα κατανομή ρόλου πολιτικής και δημόσιας διοίκησηςΑποκεντρωμένες δομέςΕνότητα ευθύνης έργου και πόρων

Διαδικασίες &

Μέθοδοι

Συμφωνίες επί στόχων και Μάνατζμεντ Συμβάσεων (contracting)Χρηματοδότηση προσανατολισμένη στα αποτελέσματαΣύγχρονο δημόσιο λογιστικό versus καμεραλίστικ BudgetingΠροσανατολισμός στο Output versus InputBenchmarking και Μάνατζμεντ Ποιότητας Συστήματα ελέγχου και μέτρησης Συστήματα ελέγχου και μέτρησης απόδοσηςαπόδοσηςΣτρατηγικό ΜάνατζμεντΣτρατηγικό Μάνατζμεντ

Ανθρώπινο Δυναμικό

Εκπαίδευση-Επιμόρφωση Ανάπτυξη δεξιοτήτωνΣύγχρονα διοικητικά συστήματαΔιοικητική κουλτούρα«Ηθική της ευθύνης» versus «ηθική της δοξασίας» (Max Weber) στην ανάθεση καθηκόντων μάνατζερ


Λειτουργική διαφοροποίηση Πολιτικής και Διοικητικού

Μάνατζμεντ

Διοικητική Ορθολογικότητ

α

Πολιτική Ορθολογικότητ

α

«Μετάφραση»

Εφαρμογή

Επίτευξη στόχων

Υλοποίηση στόχων

Παρουσίαση επιπτώσεων

Εκτίμηση επιπτώσεων

Διαμόρφωση πολιτικής

Στοχοθεσία

Συγκεκριμενοποίηση στόχων

Τι και Γιατί

Πως και με Τι


Αξιολογικό-ΚανονιστικόΜάνατζμεντ

(Vision – Mission)

Στρατηγικό Μάνατζμεντ

(Στρατηγικοί στόχοι-Επιλογές)

Επιχειρησιακό-ΛειτουργικόΜάνατζμεντ

(Μέτρα-Δράσεις-Δείκτες)

Συγκρουόμενες στοχεύσεις και συμφέροντα

Πολυπλοκότητα και αβεβαιότητα διοικητικού περιβάλλοντος

Σπανιότητα Πόρων

Ποιες αξίες αποτελούν τη βάση των αρχών και κανόνων που προσδιορίζουν τις δράσεις και τα πρότυπα συμπεριφοράς; Ποιες κατευθυντήριες γραμμές διευθέτησης συγκρούσεων ισχύουν;

Ποια δυναμικά πρέπει να αναπτύξουμε ως κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας; Πως μπορούμε να οικοδομήσουμε βιώσιμα συγκριτικά οφέλη έναντι των ανταγωνιστών;

«Πράξε τα σωστά πράγματα»Πως μπορούμε να αξιοποιήσουμε με τον άριστο δυνατό τρόπο τα στρατηγικά δυναμικά μέσω διαμόρφωσης και διασφάλισης αποδοτικών ροών διαδικασιών και τεχνικών επίλυσης προβλημάτων ;

«Πράξε τα σωστά πράγματα σωστά»

Επίπεδα ολοκληρωμένου Επίπεδα ολοκληρωμένου ΜάνατζμεντΜάνατζμεντ

((Συστημικό Συστημικό St. Gallen Management-Model)St. Gallen Management-Model)


Τι είναι το Τι είναι το Balanced ScorecardBalanced Scorecard (Ισορροπημένη Κάρτα Επιδόσεων)(Ισορροπημένη Κάρτα Επιδόσεων)

H H προσέγγισηπροσέγγιση Balanced ScorecardBalanced Scorecard (BSC)(BSC) συνιστά για κάθε Οργανισμό και Υπηρεσία ένα συνιστά για κάθε Οργανισμό και Υπηρεσία ένα ισχυρό ισχυρό εργαλείο μετασχηματισμού της στρατηγικής σε ένα επιχειρησιακό πρόγραμμα εργαλείο μετασχηματισμού της στρατηγικής σε ένα επιχειρησιακό πρόγραμμα δράσηςδράσης και διασφαλίζει την αποδοτική υλοποίηση αυτής και διασφαλίζει την αποδοτική υλοποίηση αυτής

Η Η μεθοδολογία τουμεθοδολογία του BSC BSC ξεκινά από την διατύπωση του ξεκινά από την διατύπωση του οράματοςοράματος και την χάραξη της και την χάραξη της στρατηγικήςστρατηγικής,, προχωράει στον προσδιορισμό των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας και προχωράει στον προσδιορισμό των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας και συνεχίζει στην κατασκευή συστήματος συνεχίζει στην κατασκευή συστήματος δεικτών μέτρησηςδεικτών μέτρησης απόδοσης και ολοκληρώνει με απόδοσης και ολοκληρώνει με την ανάπτυξη πλέγματος την ανάπτυξη πλέγματος μέτρων και δράσεωνμέτρων και δράσεων

Το Το BSCBSC δημιουργεί έτσι ένα δημιουργεί έτσι ένα μεθοδολογικό πλαίσιο αναφοράςμεθοδολογικό πλαίσιο αναφοράς μετάφρασης των μετάφρασης των στρατηγικών σκοπών και στόχων σε επιχειρησιακούς μετρήσιμους στόχους, οι οποίοι με τη στρατηγικών σκοπών και στόχων σε επιχειρησιακούς μετρήσιμους στόχους, οι οποίοι με τη σειρά τους αποτελούν τις κινητήριες δυνάμεις υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού για σειρά τους αποτελούν τις κινητήριες δυνάμεις υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτωντην επίτευξη των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων

Το Το BSCBSC δεν είναι λοιπόν απλώς ένα παραδοσιακό εργαλείο δεν είναι λοιπόν απλώς ένα παραδοσιακό εργαλείο Controlling Controlling αλλά ένα αλλά ένα εργαλείο εργαλείο στρατηγικού μάνατζμεντστρατηγικού μάνατζμεντ πολύ δε περισσότερο συνιστά ένα πολύ δε περισσότερο συνιστά ένα σύγχρονο Σύστημα σύγχρονο Σύστημα Στρατηγικού ΜάνατζμεντΣτρατηγικού Μάνατζμεντ


- BSC - Εννοιολογικός προσδιορισμός

βασικών Όρων

“Balanced” Εξισσορόπηση, ισοστάθμιση, πολυδιάστατη προοπτική, ολοκλήρωση-ενοποίηση

“Score” Μετρησιμότητα, στοχοπροσανατολισμός, μακρόπνοη επιδίωξη, στρατηγικός χαρακτήρας

“Card” Συστηματοποίηση, απλούστευση-απομοίωση πολυπλοκότητας, γραπτή καταχώρηση, απεικόνιση, διαφάνεια, δεσμευτικός χαρακτήρας


Το κλασσικό κουαρτέτο Balanced Scorecard

(Kaplan/Norton)

Πελάτες - Χρήστες

Χρηματοοικονομικά

Μάθηση &Οργανωτική

Ανάπτυξη

Εσωτερικές Διαδικασίες

Vision

Στρατηγική


Μεθοδολογία ανάπτυξης και Μεθοδολογία ανάπτυξης και υλοποίησης υλοποίησης BSCBSC ((Μοντέλο 5 Μοντέλο 5

ΦάσεωνΦάσεων))

ΔιασφάλισηΔιαρκούς

Εφαρμογής BSC

Ενσωμάτωση BSC στο σύστημα

Μάνατζμεντ

Διοίκηση προσωπικού

με το BSC

Συντονισμός BSC με EFQM

Σύνδεση

BSC με τη διαχείριση

Ρίσκων

Υποστήριξη BSC με IT

Roll-outManagen

Εισαγωγή BSC στην

Διοικητική Υπηρεσία

Κατέβασμα του BSC- Κάθετος

συντο-νισμός

στόχων

Οριζόντιος συντονισμός

στόχων εντόςεπιπέδων

Διασφάλιση ποιότητας και

τεκμηρίωσηαποτελεσμάτων

ΑνάπτυξηBSC

Διατύπωση στρατηγικών

στόχων

ΔιαμόρφωσηΧάρτη

Στρατη-γικής

Επιλογή μετρήσιμων

μεγεθών

Καθορισμός αριθμο-δεικτών

Προσδιορισμός στρατηγικών

δράσεων

ΑποσαφήνισηΣτρατηγικών

Βάσεων

Εξέτασηστρατηγικών

προϋπο-θέσεων

και όρων

Προσδι-ορισμός

στρατηγικών κατευθύνσεων

Ενσωμάτωση BSC στην ανάπτυξη

Στρατηγικής

Δημιουργία Οργανωτικού

Πλαισίου

Προσδιορισμός αρχιτεκτονικής BSC

Καθορισμός οργάνωσης Έργου

Διάπλαση σχεδίου ροής

Έργου

Διασφάλιση Πληροφόρησης

Επικοινωνίας και Συμμετοχής

Επισήμανση κριτικών

παραγόντωνεπιτυχίας


Μεθοδολογία Ανάπτυξης Μεθοδολογία Ανάπτυξης BSCBSC

Πρώτο Βήμα: Ανάπτυξη Στρατηγικής Αποσαφήνιση οράματος και στρατηγικής Στρατηγική τοποθέτηση σε σχέση με το ανταγωνιστικό περιβάλλον Διατύπωση στρατηγικών στόχων 4 - 5 ανά διάσταση Δεύτερο Βήμα: Επιλογή διαστάσεων και διαμόρφωση λογικά

συνεκτικών συσχετίσεων Καθορισμός σημαντικών διαστάσεων και αντιστοίχηση στρατηγικών στόχων Διαμόρφωση αλυσίδων αιτιών-αποτελεσμάτων «Χάρτης Στρατηγικής» Τρίτο Βήμα: Προσδιορισμός μετρήσιμων μεγεθών και αριθμοδεικτών Επιλογή μετρήσιμων μεγεθών 2 - 3 ανά στρατηγικό στόχο Καθορισμός αριθμοδεικτών Προσδιορισμός δράσεων 5 - 10 ανά στρατηγικό στόχο


VisionVision (Όραμα) (Όραμα)Λειτουργίες και Λειτουργίες και ΧαρακτηριστικάΧαρακτηριστικά

Λειτουργίες οράματος ως συμπυκνωμένης έκφρασης επιθυμητής κατάστασης και μελλοντικής εικόνας:

λειτουργία πρόκλησης ωθήσεων

λειτουργία προσανατολισμού και οργανωτικής διάταξης

λειτουργία προάγουσα επιτυχιών Το όραμα ως δημιουργική δύναμη για να μπορέσει να επιδράσει

στοχοθετικά και στοχοπροσανατολιστικά πρέπει να:

έχει εκτεταμένο ορίζοντα και διορατικότητα

κατέχει μία διαπλαστική ισχύ που να λαμβάνει υπόψη και τα

κοινωνικά συνεπαγόμενα

είναι εφικτό


Βασικά χαρακτηριστικά Βασικά χαρακτηριστικά διαμόρφωσης συστήματος διαμόρφωσης συστήματος

στρατηγικών στόχωνστρατηγικών στόχων

Σύστημα πρώιμης προειδοποίησης αντί έκθεση παρελθόντος Προσανατολισμός στο μέλλον Συνυπολογισμός διαφόρων διαστάσεων αντί μίας μόνο διάστασης Εξισορρόπηση Επικέντρωση στα κύρια στρατηγικά σημεία Στοχοπροσήλωση Κάθετη επαγωγική διαφοροποίηση στόχων στα ιεραρχικά επίπεδα και

οργανωτικές μονάδες Γενίκευση Επιδίωξη υλοποίησης στόχων στη βάση μετρήσιμων μεγεθών Μετρησιμότητα

Στρατηγική ως μία συνεργετικά δομημένη δέσμη στόχων, προσδοκιών,

υποθέσεων, γνώσεων, εμπειριών και δράσεων


Balanced Scorecard Balanced Scorecard Νοσοκομείων Νοσοκομείων

Βασικά δομικά στοιχεία Βασικά δομικά στοιχεία

ΔιάστασηΔημόσιας Εντολής

(Κάλυψη αναγκών-Αποδοτικότητα)

Στρατηγικοί

Στόχοι

Μετρήσιμα Μεγέθη

Αριθμο

δείκτες

Δράσεις

Μέτρα

ΜάθησηΟργανωτική Ανάπτυξη


Στόχοι


Αριθμο

δείκτες

Δράσεις

Μέτρα

ΕσωτερικέςΔιαδικασίες


Στόχοι


Αριθμο

δείκτες

Δράσεις

Μέτρα

ΠελατοκεντρικήΔιάσταση


Στόχοι


Αριθμο

δείκτες

Δράσεις

Μέτρα

VisionΣτρατηγι

κή


Κεντρικοί άξονες στρατηγικής

ανά επίπεδο διαστάσεων της BSC

ΌραμαΌραμαΣτρατηγικοί ΣτόχοιΣτρατηγικοί Στόχοι

Διάσταση Δημόσιας Εντολής

(Κάλυψη αναγκών-Αποδοτικότητα)

ΠελατοκεντρικήΔιάσταση


Μάθηση Οργανωτική Ανάπτυξη

Επιδιώκουμε την μέγιστη προστιθέμενη αξία για Ασθενείς, Παραπέμπτοντες, Χρηματοδότες

Επιδιώκουμε την απλούστευση και βελτιστοποίηση των διαδικασιών περίθαλψης

Επιδιώκουμε την ανάπτυξη τεχνικών και δεξιοτήτων και βελτίωση όλων των δυναμικών

Επιδιώκουμε την μέγιστη παραγωγικότητα,κάλυψη αναγκών με το ελάχιστο δυνατό κόστος


Χάρτης Στρατηγικής (Strategy Maps)

Διασύνδεση στρατηγικών στόχων, ως λογικά συνεκτική αλυσίδα σχέσεων αιτίου-αιτιατού: Εργαλείο απεικόνισης και

επικοινωνίας Στρατηγικής

Μείωση κόστους ανά DRG

Αύξηση πηγών εσόδων

Μείωση Χρόνων Αναμονής

Αύξηση ποιότηταςπερίθαλψης

Βελτίωση ικανοποίησης

ασθενών

ΑύξησηΠαρερχομένων

υπηρεσιών

ΕισαγωγήQuality audits

Επιλεκτική πιλοτικήεφαρμογή DRGs

Βελτίωση σχέσεων δομής δικτύου

ΒελτιστοποίησηΔομής δικτύου ΙΤ

Εκσυγχρονισμός Βιοϊατρικής Τεχνολογίας

Εκπαίδευση προσωπικού

στα DRGs

Εκπαίδευση Ιατρών για την διάπλαση

προφίλ περίθαλψης

ΑνάπτυξηClinical Pathways

Βελτίωση επιπέδου υγείας

Κάλυψη αναγκών Οικονομικότητα

Πελάτες Χρήστες


Μάθηση Οργανωτική

ανάπτυξη

ΠελάτεςΧρήστες

ΕσωτερικέςΔιαδικασίες

ΜάθησηΟργανωτική

Ανάπτυξη


Ανάπτυξη Συστήματος Δεικτών Απόδοσης

Κατευθυντήριες αρχέςΚατευθυντήριες αρχές Οι Δείκτες εμπεριέχουν πληροφορίες σε συμπυκνωμένη μορφή, αντανακλούν και

απεικονίζουν την στρατηγική της Υπηρεσίας και των στρατηγικών μονάδων αυτής και διαφοροποιούνται σε δύο κατηγορίες:

Δείκτες αποτελεσμάτων, οι οποίοι οδηγούν στην αξιολόγηση γεγονότων και διαδικασιών που έχουν ήδη ολοκληρωθεί

Δείκτες πρώιμης διάγνωσης, οι οποίοι μετρούν την πρόοδο εφαρμογής της στρατηγικής και καθιστούν δυνατή την έγκαιρη συντονιστική παρέμβαση και έχουν από την σκοπιά της πραγματικής επιχειρησιακής υλοποίησης μία ιδιαίτερη σημασία και λειτουργούν ως κινητήριες δυνάμεις (Drivers)

Οι Στόχοι και οι Δείκτες των επιλεγμένων Διαστάσεων προσέγγισης πρέπει να αποτελούν συστατικά στοιχεία της αλυσίδας λογικής διασύνδεσης των επιμέρους Διαστάσεων για να λειτουργήσουν ως εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής

Ανάπτυξη ενός λειτουργικά ολοκληρωμένου, κάθετα διαφοροποιημένου και λογικά συνεκτικού Συστήματος Δεικτών


Στρατηγικοί Στόχοι

Μετρήσιμα μεγέθη Δείκτες Μέτρα -

ΔράσειςΔιάσταση Δημόσιας Εντολής-Αποστολής

Κάλυψη αναγκών ασθενώνΔιασφάλιση ρευστότητας

Ροή ασθενώνΡευστοί οικονομικοί πόροι σε Ε (Ευρώ)

≤ 5% ≥ 500 Ευρώ

Μέτρα διαχείρισης ασθενώνΔιαρκής παρακολούθηση και έλεγχος χρηματοοικονομικών ροών

Πελατοκεντρική Διάσταση

Προσανατολισμός στις ανάγκες των ασθενών

Ικανοποίηση ασθενών(Σκάλα: 1-5)

≤2,3 Επιστροφής Ερωτηματολογίων

Δράσεις ερωτηματολογίωνΣυμμετοχή των «Εκπροσώπων των Ασθενών»

Διάσταση Εσωτερικών Διαδικασιών

Αναδιοργάνωση διαδικασιών

Αριθμός των Clinical Pathways

≤ 20% των διαδικασιών

Ομάδες διοίκησης έργου Κύκλοι Ποιότητας

Διάσταση Μάθησης – Οργανωτικής ΑνάπτυξηςΔιασφάλιση δεξιοτήτων εργαζομένων σχετικά με τα Clinical Pathways

Αριθμός συμμετεχόντων σε συναφή σεμινάρια κατάρτισης

10% Ιατρών20% Νοσηλευτών30% διοικητικών

Κατάρτιση στελεχών τριών ΥπηρεσιώνΤεκμηρίωση εκπαιδευομένου προσωπικού

Ενδεικτικά παραδείγματα εφαρμογής στο Νοσοκομειακό Τομέα


Ενσωμάτωση του BSC στη Διαδικασία Διεύθυνσης-

Συντονισμού

BalancedBalancedScorecardScorecard

Διατύπωση Οράματος Εφαρμογή Στρατηγικής

Διατύπωση Οράματος Διαδικασίες Συναίνεσης Καθορισμός Στόχων Χάρτης ΣτρατηγικήςΕπικοινωνία

Δέσμευση Επικοινωνία Συμμετοχή Αποδοχή - Δέσμευση Σύστημα κινήτρων

Σχεδιασμός Προδιαγραφές

Αριθμοδείκτες Συντονισμός μέτρων Κατανομή πόρων Καθορισμός Milestones

Στρατηγική Μάθηση και Ανάδραση

Δυναμική ανάπτυξη BSC Single loop learning Double loop learning Οργάνωση που μαθαίνει


Λειτουργίες Balanced Scorecard ως πλαίσιο αναφοράς στρατηγικής

διοίκησης

Στρατηγική κατεύθυνση

Συστηματοποίηση

Απλούστευση

ΕπικοινωνίαΔιαφάνεια

Υλοποίηση

Έλεγχος/Βελτίωση

Μάθηση/Αλλαγή

BalancedScorecard

Διατύπωση και εφαρμογή

Οράματος & Στρατηγικής

Επικοινωνία Διασύνδεση

Σχεδιασμός Προδιαγραφές

Controlling Ανάδραση Μάθηση


Ένα ολοκληρωμένο Ένα ολοκληρωμένο BSCBSC--ConceptConcept στο Νοσοκομειακό Τομέαστο Νοσοκομειακό Τομέα

Επίπεδοσυντονισμού στρατηγικής

Επίπεδο εφαρμογής στρατηγικής

Ανάλυση περιβάλλοντος Συστήματα κινήτρωνΣτρατηγικός

Χάρτης

Απολογισμοί Εκθέσεις πεπραγμένων

Στρατηγική διάστασηΝοσοκομείων

ScorecardsΣυνεργατών

ΝοσοκομείοΝοσοκομείο

Πε.Σ.Υ.Π.Πε.Σ.Υ.Π.

Ανάλυση χρηστών-πελατώνΑνάλυση χρηστών-πελατών

Ανάλυση αναγκών-αγοράςΑνάλυση αναγκών-αγοράς

Α ν ά δ ρ α σ ηΑ ν ά δ ρ α σ η

Επίπεδο σχεδιασμού στρατηγικής

Scorecards Αριθμοδείκτες

Διοίκηση

Δ/ντής Ιατρικής Υπηρεσίας

Δ/ντές Κλινικών

Τομεάρχες νοσηλευτικής

ΟP-Teams

Ομάδα επειγόντωνΕπίπεδο Κλινικών

Ειδικές κλινικές ομάδες Μεμονωμένα άτομα

Ανάλυση Ανταγωνιστών

Ανάλυση Μονάδας


Στρατηγικό Μάνατζμεντ Στρατηγικό Μάνατζμεντ & & Balanced Balanced Scorecard Scorecard

και ελληνική διοικητική και ελληνική διοικητική πραγματικότηταπραγματικότητα;;

Μία κριτικά αναστοχαστική προσέγγιση της λογικής του ελληνικού πολιτικού-διοικητικού συστήματος και κατ’ επέκταση της διοικητικής πρακτικής και κουλτούρας στο ελληνικό σύστημα υγείας, οδηγεί σε μία μάλλον απαισιόδοξη εκτίμηση περί διαμόρφωσης ενός ευνοϊκού διοικητικού περιβάλλοντος, ως λειτουργικού προαπαιτούμενου, για την ανάπτυξη και εφαρμογή καινοτόμων μεθόδων, τεχνικών και εργαλείων του Δημοσίου Μάνατζμεντ Υγείας, όπως του στρατηγικού μάνατζμεντ και του BalancedBalanced ScorecardScorecardΩστόσο, μία εξίσου κριτικά αναστοχαστική προσέγγιση της εσωτερικής λογικής και της δυναμικής των «αλλαγών του κρατισμού» και των αναφυόμενων τάσεων σύγκλισης των «συστημάτων υγείας σε μετάβαση» των χωρών μελών της ΕΕ και κατά συνέπεια των προκλήσεων και εκσυγχρονιστικών ωθήσεων που απορρέουν, ειδικότερα σε συνάρτηση με την «ανοιχτή μέθοδο συντονισμού» των πολιτικών υγείας στην ΕΕ, οδηγεί στην εκτίμηση μίας αναπόφευκτης αναγνώρισης της αναγκαιότητας και της χρησιμότητας και ως λογική συνέπεια στην εισαγωγή στοιχείων σύγχρονης διοικητικής κουλτούρας και στην Ελλάδα.

Εκτίμηση ως Υπόθεση εργασίας

Θέση


.... εκείθεν κάθε θέσης και εκτίμησης ισχύει:

«Damit das mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden»

(Για να προκύψει το δυνατό, πρέπει κάθε τόσο να επιχειρηθεί το αδύνατο)

Herman Hesse, Γερμανο-Ελβετός Συγγραφέας-Λυρικός-Κριτικός

Τοεπιστημονικόεκπαιδευτικό

Πρόταγμα


Benz A.,: Governance - Regieren in komplexen Ρegelsystemen. Opladen 2004Benz A.,: Der Moderne Staat. Oldenburg 2001Blanke B., et.al. (Ed.): Handbuch zur Verwaltungsreform. Opladen 2005Budäus D.,: Strategisches Management in öffentlichen Verwaltungen - Bedarf und Leistungsfähigkeit unter

besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard. Public Management-Diskussionsbeiträge. Uni-Hamburg 2003

Conrad H-J.: Balanced Scorecard als modernes Management-Instrument im Krankenhaus. Kulmbach 2001Horvart & Partners (Ed.): Balanced Scorecard umsetzen.Stuttgart 2004Kaplan R.S., Norton D.P.,: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston 1999 Kaplan R.S., Norton D.P.,: The strategy-focused organisation, how balanced scorecard companies thrive in the

new business enviroment. Boston 2001Kaplan R.S., Norton D.P.,: Strategy Maps, Converting intagible assets into tangible outcomes, Boston 2004Μιχαλόπουλος Ν.: Από τη Δημόσια Γραφειοκρατία στο Δημόσιο Μάνατζμεντ. Αθήνα 2003 Μπουρσανίδης Χ.: Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση - Το Balanced Scorecard ως εργαλείο

στρατηγικού Μάνατζμεντ στις Υπηρεσίες Yγείας. Κείμενα Δημοσίου Mάνατζμεντ Yγείας. ΕΣΔΔ, Αθήνα 2005Niven P.R.: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencis. Wiley & Sons 2003Reisner S.: Das Integrative Balanced-Scorecard-onzept: Die praktische Umsetzung im Krankenhaus. Stuttgart

2003Rüegg-Stürm J.: Das neue St. Galler Management-Modell. Bern-Stuttgart-Wien 2005 Scherer A.G., Alt J.M., (Ed.): Balanced Scorecard in Verwaltung und Neon-Profit-Organisationen. Stuttgart:

2002Schuppert G.F.,: Der Gewährleistungsstaat - ein Leitbild auf dem Prüfstand. WZB-Mitteilungen, Heft 10. Berlin

2004 Schendler K., Proeller I.: New Public Management. Bern-Stuttgart-Wien 2003 Thon N., Reiz A., : Public Management. Wiesbaden 2005Würzl A.: Systemisches Management. Strategieentwicklung und zielorientierte Organisationsentwicklung mit der

Balanced Scorecard. Bern-Stuttgart-Wien 2005

Ενδεικτική ΒιβλιογραφίαΕνδεικτική Βιβλιογραφία


www.ekdd.gr – [email protected] – Τηλ: 210 3496 244

Ευχαριστώ πολύ Ευχαριστώ πολύ για την προσοχή σαςγια την προσοχή σας

Χρήστος Μπουρσανίδης Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας -...

Documents

Transcript of Χρήστος Μπουρσανίδης Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας -...