γενικες αρχες διοικησης

1

ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Προγράμματα Συμπληρωματικής Εκπαίδευσης

Με τη χρήση καινοτόμων μεθόδων εξ αποστάσεως εκπαίδευσης

086 - ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

2

© Copyright 2007, Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Π. Ε. Πετράκης.

Η έντυπη, ηλεκτρονική και γενικά κατά οποιονδήποτε τρόπο αναπαραγωγή, δημοσίευση

ή χρησιμοποίηση όλου ή μέρους του υλικού έργου αυτού, απαγορεύεται χωρίς την

έγγραφη έγκριση του κατόχου των πνευματικών δικαιωμάτων του έργου.

3

Το παρόν έντυπο υλικό αποτελεί τις σημειώσεις του μαθήματος «Γενικές Αρχές Διοίκησης.

Όπως και τα άλλα έντυπα του προγράμματος αυτού έτσι και οι σημειώσεις αυτές

αποτελούν αναπόσπαστο τμήμα της εκπαιδευτικής διαδικασίας και απαραίτητο

συμπλήρωμα του ηλεκτρονικού υλικού που βρίσκεται στο διαδίκτυο.

Στην αρχή του εγχειριδίου (πρώτη διδακτική ενότητα) εισάγουμε τον εκπαιδευόμενο στην

επιστήμη της διοίκησης των επιχειρήσεων και οργανισμών. Παρουσιάζεται μία ιστορική

αναδρομή του θεωρητικού πλαισίου μέσα στο οποίο αναπτύσσεται η επιστήμη της

διοίκησης.

Στη συνέχεια, αναπτύσσεται με ολοκληρωμένο τρόπο η λειτουργία του προγραμματισμού

και η διαδικασία υλοποίησής του σε μια επιχείρηση ή οργανισμό.

Η τρίτη διδακτική ενότητα αναφέρεται στις έννοιες της επιχειρησιακής δομής και της

οργάνωσης ενός οργανισμού. Ειδικότερα, μελετά την έννοια της οργάνωσης, εξηγεί τον

όρο «οργανωτικές δομές» και περιγράφει τα χαρακτηριστικά της εξειδίκευσης και της

εκχώρησης των αρμοδιοτήτων.

Η τέταρτη διδακτική ενότητα παρουσιάζει με ολοκληρωμένο τρόπο τη λειτουργία του

ελέγχου. Με άλλα λόγια, η Δ/Ε αναλύει τη διαδικασία και τους τύπους του ελέγχου,

καθώς και τα κριτήρια διαμόρφωσης αποτελεσματικής πολιτικής ελέγχου.

Οι παρούσες σημειώσεις έχουν συγγραφεί από τους κκ. Βασιλειάδη Αν. και Ακριβούλη Ζ.,

εξωτερικούς συνεργάτες του προγράμματος συμπληρωματικής εκπαίδευσης με τη χρήση

καινοτομικών μεθόδων εξ αποστάσεως εκπαίδευσης του ΕΚΠΑ.

4

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν Α

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΈΝΝΟΙΕΣ...........5 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ....................................................................................................7 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ......................................................................8 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ...........................................................12 ΣΥΝΟΨΗ .................................................................................................................................17 ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 2. Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ - ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ..............................................................19 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ..................................................................................................21 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ..............................................22 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ..............................................................26 ΣΥΝΟΨΗ .................................................................................................................................32 ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ .......................................33 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ..................................................................................................35 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΘΕΜΕΛΙΩΔΗ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ...............................................36 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ............................................................................38 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ..........................43 ΣΥΝΟΨΗ .................................................................................................................................47 ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 4. Η ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ .................................................49 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ..................................................................................................51 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Ο ΈΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ........................................................52 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΤΥΠΟΙ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΛΕΓΧΟΥ................................................................56 ΣΥΝΟΨΗ .................................................................................................................................60

086 - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ............................................................................................................61 086 - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ....................................................................................65

5




086- ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ

ΈΝΝΟΙΕΣ

7

Εισαγωγικές Παρατηρήσεις

Τα τελευταία χρόνια η ενασχόληση με την επιστήμη της διοίκησης των επιχειρήσεων και

των οργανισμών έχει λάβει εκρηκτικές διαστάσεις. Η ενασχόληση πολλών πανεπιστημίων,

φορέων, σωματείων, επιχειρήσεων και ατόμων με την επιστήμη της διοίκησης είναι σχεδόν

καθολική. Όμως η εξέταση και η ανάπτυξη των ειδικότερων θεμάτων που την αφορούν,

προϋποθέτει την καλή γνώση των βασικών εννοιών της και των γενικών της αρχών. Αυτό

θα προσπαθήσουμε να κάνουμε σε αυτή την ενότητα.

Στην πρώτη υποενότητα θα παρουσιάσουμε τις βασικές θεωρίες, όπως αυτές

εξελίχθηκαν κατά τη διάρκεια του 20ου και του 21ου αιώνα, σημειώνοντας τα βασικά τους

χαρακτηριστικά. Επίσης, στην πρώτη υποενότητα θα εξετάσουμε την έννοια της

οργάνωσης αλλά και την επιχείρηση ως οργάνωση. Τέλος, θα αναφερθούμε και στην

επιχείρηση ως σύστημα.

Στη δεύτερη υποενότητα θα αναλύσουμε με παραδείγματα στην αποτελεσματική διοίκηση

και στις απαραίτητες δεξιότητες που θα πρέπει να διαθέτει ένας μάνατζερ. Στη συνέχεια,

θα παραθέσουμε το δεκάλογο του μάνατζερ αλλά και τις μορφές λήψης επιχειρηματικών

αποφάσεων και τα στάδια λήψης μιας επιχειρηματικής απόφασης.

8

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

1.1. Οι Θεωρίες της Διοίκησης Επιχειρήσεων

Η ιστορία έχει να επιδείξει πολλά παραδείγματα εφαρμογής της διοίκησης.

Παράδειγμα-1

Ένα κλασσικό παράδειγμα είναι η κατασκευή των πυραμίδων από τους αρχαίους

Αιγυπτίους οι οποίοι προφανώς διέθεταν την απαραίτητη οργάνωση για την κατασκευή

τους. Έτσι κατέστη δυνατή η κατασκευή αυτών των κολοσσιαίων έργων. Είναι προφανές

ότι χωρίς την ύπαρξη της κατάλληλης οργάνωσης δεν θα μπορούσαν να

κατασκευαστούν.

Πολλοί επιστήμονες και ερευνητές ασχολήθηκαν με τη θεωρητική τεκμηρίωση της

επιστήμης της διοίκησης των επιχειρήσεων και των οργανισμών καταλήγοντας στη

διατύπωση συγκεκριμένων θεωριών. Οι διάφορες προσεγγίσεις που αναπτύχθηκαν για

την επιστήμη της διοίκησης στη διάρκεια των ετών είναι:

Η κλασσική προσέγγιση

Εκφραστής της κλασσικής προσέγγισης ήταν ο Frederick Taylor, ο οποίος το 1911

υποστήριζε τη συνεργασία των ατόμων αντί της ατομικής προσπάθειας, αντικατέστησε

τους εμπειρικούς κανόνες με την οργανωμένη επιστημονική σκέψη και εισήγαγε την

εξειδίκευση στην επιστημονική σκέψη.

Η προσέγγιση της συμπεριφοράς

O κυριότερος εκφραστής αυτής της θεωρίας ήταν ο Elton Mayo. Υποστήριξε ότι η

κατανόηση των ανθρώπων και της συμπεριφοράς τους οδηγούν σε καλύτερα

αποτελέσματα σε έναν οργανισμό.

Η επιχειρησιακή έρευνα

Είναι η προσέγγιση που υποστηρίζει ότι η λύση ενός προβλήματος έρχεται με την

αξιολόγησή του, την ανάπτυξη εναλλακτικών τρόπων αντιμετώπισής του, τον έλεγχο της

αποτελεσματικότητας των εναλλακτικών λύσεων και, τέλος, την εφαρμογή της πλέον

ενδεδειγμένης λύσης. Η εμφάνιση αυτής της προσέγγισης δεν έγινε αρχικά στο χώρο των

επιχειρήσεων, αλλά από στρατιωτικούς του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου οι οποίοι καλούνταν

να δώσουν λύσεις σε μία σειρά από προβλήματα.

Η συστημική προσέγγιση

Σύμφωνα με την προσέγγιση των συστημάτων, ο οργανισμός είναι ένα σύνολο από

αλληλεπιδράσεις πολλών αλληλοεξαρτώμενων μερών. Έτσι, θα πρέπει να κατανοήσουμε

το όλο και ότι το επιμέρους. Η θεωρία αυτή αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1960.

9

Σήμερα η διοικητική επιστήμη έχει προσαρμοσθεί στις νέες συνθήκες. Είναι απαραίτητο ο

κάθε οργανισμός να προσαρμόζεται στα νέα δεδομένα με γρήγορο τρόπο. Αυτό

πρεσβεύει και μία νέα προσέγγιση του σύγχρονου μάνατζμεντ που είναι η Διοίκηση

Ολικής Ποιότητας. Βασικά σημεία αυτής της προσέγγισης είναι:

η ικανοποίηση του πελάτη,

η συνεχής βελτίωση των προϊόντων ή υπηρεσιών,

η συνεχής εκπαίδευση και επιμόρφωση των εργαζομένων και των στελεχών, αλλά και

η βασισμένη σε επιστημονικές αναλύσεις διοίκηση.

Υπήρξαν και άλλες σχολές οι οποίες υποστήριξαν διάφορες απόψεις για τη διοίκηση των

επιχειρήσεων και των οργανισμών, αλλά αυτές που μόλις σας παρουσιάσαμε είναι οι

πλέον σημαντικές για την εξέλιξη της επιστήμης της διοίκησης.

1.2. Η Έννοια της Οργάνωσης

Η οργάνωση είναι μία έννοια που μπορεί να δεχθεί αρκετές ερμηνείες. Αρχικά μπορούμε

να ισχυρισθούμε ότι οργάνωση είναι μία οντότητα όπως για παράδειγμα ένα νοσοκομείο,

ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα, μία ομάδα. Η δεύτερη έννοια του όρου οργάνωση αφορά τις

σχέσεις και την αλληλεπίδραση μεταξύ των στοιχείων της οργάνωσης. Στην περίπτωση

αυτή η έννοια της οργάνωσης ταυτίζεται με αυτή του οργανισμού (Σαϊτης, 1992) και

περιέχει τα εξής στοιχεία:

ανθρώπινο δυναμικό,

Κάθε οργάνωση αποτελείται από ανθρώπους οι οποίοι αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και

οδηγούνται στην επίτευξη του στόχου της οργάνωσης.

στόχους,

Κάθε οργάνωση διαθέτει ή θα πρέπει να διαθέτει στόχους που θα πρέπει να πετύχει και

οράματα που θέλει να εκπληρώσει.

συστήματα,

Κάθε οργάνωση εκτός από υλικούς και άϋλους πόρους διαθέτει και συνειδητή διάθρωση

των ρόλων των μελών της.

σύνορα,

Κάθε οργάνωση διαθέτει μικρότερες ομάδες στο εσωτερικό της οι οποίες συνήθως

διαθέτουν ορισμένα όρια λειτουργίας και αυτονομίας.

χρονική διάρκεια.

Κάθε οργάνωση έχει συνέχεια στο χρόνο.

Ένας άλλος σημαντικός ορισμός που θα πρέπει να δώσουμε είναι αυτός της διοίκησης.

Πολλοί συγγραφείς υποστήριξαν ότι το μάνατζμεντ είναι η εκτέλεση εργασιών μέσω

10

άλλων ή ότι κάποιος διευθύνει την εργασία των άλλων. Στην αγγλική ορολογία ο όρος

είναι μάνατζμεντ (management) αλλά στα ελληνικά αποδίδεται ως:

διαχείριση, διοίκηση,

διεύθυνση, οργάνωση.

1.3. Η Επιχείρηση ως Οργάνωση

Η επιχείρηση είναι μία οργάνωση η οποία αξιοποιεί τους παραγωγικούς συντελεστές1 με

στόχο την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών. Η διάθεση αυτών των προϊόντων γίνεται

μέσω των μηχανισμών της αγοράς προς τους καταναλωτές. Στόχος, δηλαδή, μιας

επιχείρησης είναι να παράγει κέρδος ικανοποιώντας ανάγκες καταναλωτών ή άλλων

επιχειρήσεων.

Τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης 2ως οργάνωσης επομένως είναι πέντε σύμφωνα με

τον Χολέβα, 1995.

1.4. Η Επιχείρηση ως Σύστημα

Σύστημα είναι ένα σύνολο από στοιχεία τα οποία συνδέονται μεταξύ τους με σχέσεις

αλληλεπίδρασης αποτελώντας μία ολότητα. Το ίδιο συμβαίνει και σε μία επιχείρηση της

οποίας τα μέρη αλληλεπιδρούν μεταξύ τους προκειμένου να παράγουν το επιθυμητό

αποτέλεσμα.

Στο σχήμα-1 μπορείτε να διακρίνετε τον τρόπο με τον οποίο μία επιχείρηση που

αλληλεπιδρά με το περιβάλλον της δημιουργώντας – αποτελώντας ένα σύστημα.

1 Οι τρεις κλασσικοί συντελεστές της παραγωγής είναι:

έδαφος, κεφάλαιο, εργασία

2 Σύμφωνα με τον Χολέβας (1995), τα χαρακτηριστικά αυτά είναι: Το κεφάλαιο που απαιτείται για τη σύστασή της Η επιδίωξη του κέρδους Η οικονομική αυτοτέλεια Η διοικητική αυθυπαρξία και Η σχετική νομική αυτονομία

11

Σχήμα-1 Η επιχείρηση ως Σύστημα

Από το Σχήμα-1 θα μπορούσαμε να διαπιστώσουμε ότι η επιχείρηση λαμβάνει εισροές οι

οποίες μπορεί να είναι ανθρώπινοι πόροι, μηχανήματα, κεφάλαια, υλικά κ.ά. Στη συνέχεια,

επεξεργάζεται τους πόρους αυτούς μέσω των λειτουργιών της και, τέλος, παραδίδει στο

περιβάλλον της τις εκροές που είναι προϊόντα, υπηρεσίες, πληροφορίες κ.ά. Στο σχήμα-1

διακρίνεται και ο μηχανισμός ανατροφοδότησης ο οποίος είναι «υπεύθυνος» για τη

συνεχή προσαρμογή της επιχείρησης στο εξωτερικό της περιβάλλον.

12

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

2.1. Η Αποτελεσματική Διοίκηση

Η αποτελεσματική διοίκηση ενός οργανισμού είναι η διοίκηση η οποία εκπληρώνει τους

στόχους που έχει θέσει. Προκειμένου να πετύχει αυτό θα πρέπει να εφαρμόζει τέσσερις (4)

βασικές λειτουργίες3 οι οποίες είναι στενά συνδεδεμένες μεταξύ τους (Σχήμα -2).

Σχήμα-2. Η διαδικασία της αποτελεσματικής διοίκησης

Εκτός από τις τέσσερις (4) λειτουργίες οι οποίες αναφέρθηκαν θα πρέπει να σημειώσουμε

και τη λήψη των αποφάσεων η οποία λαμβάνει χώρα σε όλες τις λειτουργίες και σε όλα

τα στάδια της διοίκησης. Για το λόγο αυτό αποτελεί μία σημαντική παράμετρο την οποία

θα εξετάσουμε στη συνέχεια.


Ο ιδιοκτήτης μιας επιχείρησης:

σχεδιάζει ένα νέο προϊόν,

καθορίζει και οργανώνει τους πόρους που απαιτούνται για την παραγωγή του,

διευθύνει το προσωπικό προκειμένου να εκτελέσουν σωστά τις εργασίες που σχεδίασε

και

3 Οι λειτουργίες αυτές είναι :

Ο προγραμματισμός Η οργάνωση Η διεύθυνση Ο έλεγχος

13

δίνει τις απαραίτητες κατευθύνσεις με τις εντολές για την πορεία που θα ακολουθήσει

η επιχείρηση.

τέλος, ελέγχει το παραγόμενο αποτέλεσμα και ανατροφοδοτεί τη διαδικασία.


Ο διευθυντής ενός ιδιωτικού εκπαιδευτικού οργανισμού προγραμματίζει τη λειτουργία

ενός νέου τμήματος εκμάθησης πληροφορικής. Για να μπορέσει να θέσει σε εφαρμογή

το σχέδιό του πρέπει να οργανώσει τους εκπαιδευτές, τις αίθουσες, την προβολή του

προγράμματος και μία σειρά άλλων παραμέτρων. Στη συνέχεια, θα πρέπει να διευθύνει με

τη μεγαλύτερη δυνατή συνέπεια το προσωπικό του οργανισμού και να λάβει τις

κατάλληλες αποφάσεις προκειμένου να δώσει τις σωστές κατευθύνσεις. Κατά τη διάρκεια

της σχολικής χρονιάς αξιολογεί τους πόρους και τα μέσα ενώ στο τέλος της χρονιάς

κάνει τον απολογισμό του όλου εγχειρήματος.

2.2. Οι Δεξιότητες ενός Μάνατζερ

Η διοίκηση μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού απαιτεί από τον υπεύθυνο ή από τον

ιδιοκτήτη της να λάβει μία σειρά αποφάσεις αλλά και να δίνει τις κατευθύνσεις για την

πορεία που θα ακολουθήσει. Θα πρέπει να τονισθεί σ’ αυτό το σημείο ότι η διοίκηση μιας

επιχείρησης απαιτεί ορισμένες δεξιότητες από το μάνατζερ οι οποίες τον βοηθούν στο

δύσκολο έργο του.

Η πρώτη κατηγορία δεξιοτήτων είναι οι τεχνικές4. Συνήθως, αφορούν τη γνώση χειρισμού

μηχανημάτων. Η κατοχή αυτών των δεξιοτήτων οι οποίες είναι διαφορετικές για κάθε θέση

εργασίας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη γνώση από το μάνατζερ των

δυνατοτήτων του εξοπλισμού. Σε αυτή την περίπτωση θα είναι σε θέση να θέτει σωστούς

και υλοποιήσιμούς στόχους, να εκπαιδεύει σωστά το προσωπικό και να το καθοδηγεί.

Η δεύτερη κατηγορία είναι οι διαπροσωπικές δεξιότητες5. Επίσης, αφορούν τις ικανότητες

να οργανώνει, να κατανοεί, να καθοδηγεί, να παρακινεί κλπ. άλλους ανθρώπους.

Τρίτη κατηγορία δεξιοτήτων που θα πρέπει να κατέχει ένας μάνατζερ είναι οι δεξιότητες

αφηρημένης σκέψης και συνολικής θεώρησης6.

4 Είναι δεξιότητες που απαιτούνται για την σωστή ολοκλήρωση ορισμένων εξειδικευμένων εργασιών και προϋποθέτουν τη γνώση συγκεκριμένων τεχνικών ή άλλων λεπτομερειών. 5 Αφορούν τις ικανότητες του μάνατζερ να επικοινωνεί με τους άλλους και κυρίως με τους εργαζομένους στην επιχείρηση ανεξαρτήτως της θέσης που κατέχουν στη διοικητική ιεραρχία. 6 Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να αντιλαμβάνεται την επιχείρηση ή τον οργανισμό ως μία ολότητα η οποία αποτελείται από πολλά διαφορετικά μέρη που λειτουργούν ως σύνολο. Κατά συνέπεια θα πρέπει να

14

Μάλιστα, ο Χολέβας (1995) προτείνει το δεκάλογο του μάνατζερ ο οποίος αφορά τις

αρμοδιότητες και τις ευθύνες του και παρουσιάζεται στο σχήμα-3

Σχήμα -3 Ο δεκάλογος του μάνατζερ

2.3. Η λήψη των Αποφάσεων από το Μάνατζερ

Απόφαση είναι η έκφραση βούλησης ενός ατόμου ή συλλογικού οργάνου που διαθέτει

τη σχετική εξουσία και μπορεί να αποφασίζει:

για τη συμπεριφορά του συνόλου ή μέρους των εργαζομένων ενός οργανισμού,

για τα μέσα που χρησιμοποιούνται και

για τη σχέση της επιχείρησης με άλλους παράγοντες.

Είναι βασικό σε έναν οργανισμό να γνωρίζει ο κάθε μάνατζερ ποιες είναι οι αρμοδιότητες

(σχετική εξουσία) που κατέχει έτσι ώστε να λαμβάνει τις κατάλληλες αποφάσεις εντός των

ορίων της εξουσίας του.

Οι μορφές λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων είναι:

Η παραδοσιακή μορφή

Είναι η πλέον γνωστή μέθοδος κατά την οποία ο ιδιοκτήτης αποφασίζει με βάση τη

διαίσθηση και την πείρα του.

Η μιμητική μέθοδος

Είναι η μέθοδος κατά την οποία ο μάνατζερ παίρνει ακριβώς την ίδια απόφαση με

κάποιον άλλον που την υιοθέτησε παλιότερα.

Η συστηματική απόφαση

Ο μάνατζερ λαμβάνει τις αποφάσεις του με βάση τα δεδομένα και τη λογική.

αντιλαμβάνεται τις μεταβολές που προκύπτουν από τη διαφοροποίηση ή μεταβολή ενός ή περισσοτέρων στοιχείων του συνόλου και το αντίκτυπο που θα έχουν σ’ αυτό. Με λίγα λόγια, ο μάνατζερ θα πρέπει να απομονώνει αφενός ένα τμήμα του οργανισμού προκειμένου να διαγνώσει ένα πρόβλημα και αφετέρου να αντιλαμβάνεται τη συνολική εικόνα του οργανισμού.

15

Η επιστημονική μέθοδος λήψης απόφασης

Δεν αποφασίζει ένα άτομο αλλά μία ομάδα ατόμων με ειδικές γνώσεις. Στη διαδικασία

αυτή σημαντική είναι και η συνεισφορά των ηλεκτρονικών υπολογιστών οι οποίοι

επεξεργάζονται τις διαφορετικές λύσεις στο κάθε πρόβλημα.

Η λήψη μιας απόφασης περνά από τα στάδια που φαίνονται στο σχήμα-4.

Σχήμα-4 Τα στάδια λήψης απόφασης

16

Μελέτη περίπτωσης -1

Ο Διευθυντής ενός υποκαταστήματος μιας τράπεζας αναλαμβάνει τα παρακάτω:

Προγραμματίζει: τις εβδομαδιαίες εργασίες που θα πραγματοποιηθούν στο

υποκατάστημά

Οργανώνει: Τις διάφορες λειτουργίες του υποκαταστήματος

Διευθύνει: όλο το υποκατάστημα (πόρους, ανθρώπινο δυναμικό κ.α.)

Συντονίζει: τις προσπάθειες που καταβάλλονται από το τμήμα δανείων για την

επίτευξη των στόχων που τέθηκαν.

Επικοινωνεί: καθημερινά με το προσωπικό της τράπεζας αλλά και με πελάτες και

συνεργάτες

Αποφασίζει: καθημερινά για διάφορα θέματα της αρμοδιότητός του που κυρίως

αφορούν τη συνολική λειτουργία του υποκαταστήματος.

Στελεχώνει: ή συμμετέχει ενεργά στις διαδικασίες στελέχωσης του οργανισμού με το

κατάλληλο προσωπικό.

Εξουσιοδοτεί: με στόχο την αποκέντρωση της εξουσίας και τη μεταφορά

αρμοδιοτήτων σε κατώτερα κλιμάκια.

Παροτρύνει: τους εργαζομένους στον οργανισμό για την επίτευξη των στόχων που

τέθηκαν.

Ελέγχει: την επίτευξη ή όχι των στόχων που έθεσε στην αρχή της χρονιάς.

17

Σύνοψη • Οι προσεγγίσεις που αναπτύχθηκαν για την επιστήμη της διοίκησης των επιχειρήσεων

είναι:

η κλασσική προσέγγιση,

η προσέγγιση της συμπεριφοράς,

η επιχειρησιακή έρευνα, και

η συστημική προσέγγιση

• Μια νέα προσέγγιση του σύγχρονου μάνατζμεντ είναι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας.

• Η έννοια της οργάνωσης περιέχει:

το ανθρώπινο δυναμικό,

τους στόχους,

τα συστήματα,

τα σύνορα και

τη χρονική διάρκεια

• Η επιχείρηση είναι μία οργάνωση που αξιοποιεί τους παραγωγικούς συντελεστές.

• Η επιχείρηση λαμβάνει εισροές, τις επεξεργάζεται και δίνει στο περιβάλλον της τις

εκροές.

• Η αποτελεσματική διοίκηση αποτελείται από:

τον προγραμματισμό,

την οργάνωση,

τη διεύθυνση,

τον έλεγχο

• Ένας μάνατζερ θα πρέπει να διαθέτει:

τεχνικές,

διαπροσωπικές δεξιότητες, καθώς και

δεξιότητες αφηρημένης σκέψης και συνολικής θεώρησης.

• Η διαδικασία λήψης αποφάσεων αποτελείται από έξι (6) στάδια

19





ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 2. Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ -

ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

21


Ο προγραμματισμός είναι μία εξαιρετικά σημαντική λειτουργία για κάθε οργανισμό.

Χωρίς τον προγραμματισμό θα οδηγείται χωρίς πυξίδα, χωρίς στόχο στο δύσκολο

ανταγωνιστικό πεδίο της σύγχρονης οικονομίας. Παράλληλα, εκτός από τις σωστές

αποφάσεις που θα πρέπει να λάβει ένας μάνατζερ και έχουν σχέση με τη λειτουργία του

προγραμματισμού, θα πρέπει να οργανώσει σωστά τον οργανισμό έτσι ώστε να

εκμεταλλευτεί στο έπακρο τα μέσα και τους πόρους που διαθέτει μεγιστοποιώντας το

παραγόμενο αποτέλεσμα είτε αυτό είναι προϊόν είτε είναι υπηρεσία. Για να καλύψουμε

αποτελεσματικά αυτά το θέματα χωρίσαμε τη Δ/Ε σε δύο υποενότητες.

Στην πρώτη υποενότητα θα αναλύσουμε την έννοια του προγραμματισμού και θα

εξετάσουμε τη σημασία και το ρόλο που διαδραματίζει στη σύγχρονη επιχείρηση. Στη

συνέχεια, θα αναφέρουμε το τι μπορεί μία επιχείρηση να πετύχει μέσω αυτής της

λειτουργίας, καθώς και τα επίπεδα και τα βήματα που πρέπει να ακολουθούνται για την

αποτελεσματική διαδικασία του προγραμματισμού.

Στη δεύτερη υποενότητα θα περιγράψουμε τη διαδικασία που θα πρέπει να ακολουθείται

για την οργάνωση ενός οργανισμού και, τέλος, θα αναφέρουμε τις τρεις (3) διαφορετικές

μορφές τμηματοποίησης των επιχειρήσεων με βάση ορισμένα κριτήρια.

22

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ

1.1. Η έννοια, η Σημασία και ο Ρόλος του Προγραμματισμού

Είναι αρκετά γνωστή άποψη7 κάποιων επιχειρηματιών οι οποίοι προφανώς δεν

ακολουθούν την επιστημονική μέθοδο διοίκησης της επιχείρησής του. Είναι όμως βέβαιο

ότι όλες οι επιχειρήσεις που έχουν αναπτυξιακούς στόχους εφαρμόζουν συστηματικά τη

λειτουργία του προγραμματισμού απολαμβάνοντας όλα τα οφέλη. Τι είναι όμως ο

προγραμματισμός8;

Ο προγραμματισμός είναι μια λειτουργία εξαιρετικής σημασίας. Μέσω του

προγραμματισμού η επιχείρηση:

θέτει στόχους και φροντίζει να τους πετύχει,

προστατεύεται αφού ελαχιστοποιείται η αβεβαιότητα και το ρίσκο,

μπορεί να λειτουργήσει επιθετικά αφού αναζητά και εκμεταλλεύεται επιχειρηματικές

ευκαιρίες,

μπορεί να συντονίσει καλύτερα τον οργανισμό,

μπορεί να χαράξει τη στρατηγική και την πολιτική,

αυξάνει την αποτελεσματικότητά της,

αποτρέπει τις άσκοπες ενέργειες, την απώλεια χρόνου κλπ.,

διευκολύνει τον έλεγχο της επιχειρησιακής δράσης.

1.2. Τα Επίπεδα του Προγραμματισμού

Γενικά, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε ότι υπάρχουν τρία (3) επίπεδα

προγραμματισμού9 που το κάθε ένα περιέχει διαφορετική έκταση λεπτομερειών και

διαφορετική χρονική διάρκεια. Αυτό όμως που είναι σημαντικό είναι ότι όλα τα στελέχη

ενός οργανισμού είναι υπεύθυνα για τη λειτουργία του προγραμματισμού και ανεξάρτητα

7 «Δεν χρειάζομαι προγραμματισμό. Έχω πολύ μεγάλη εμπειρία και γνωρίζω ανά πάσα στιγμή το τι συμβαίνει στην επιχείρησή μου. Εξάλλου δεν έχω χρόνο να προγραμματίσω». 8 Ο προγραμματισμός είναι η διαδικασία κατά την οποία καθορίζονται οι αντικειμενικοί στόχοι του οργανισμού και οι μέθοδοι προσέγγισής τους. Πιο απλά, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε ότι ο προγραμματισμός γίνεται για να καθορίσει ο επιχειρηματίας προκαταβολικά το:

τι θα γίνει, πώς θα γίνει και από ποιόν θα γίνει.

9 Πρόκειται για: Ο λειτουργικός προγραμματισμός Ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός Ο στρατηγικός προγραμματισμός

23

από τη θέση που ανήκουν στη διοικητική ιεραρχία, μπορούν να συνεισφέρουν στο

σωστό προγραμματισμό.

1.2.1. Ο λειτουργικός προγραμματισμός

Χαρακτηριστικό στοιχείο του λειτουργικού προγραμματισμού είναι ο βραχυπρόθεσμος

χαρακτήρας10. Αυτού του επιπέδου ο προγραμματισμός αφορά το κάθε τμήμα του

οργανισμού και, ουσιαστικά, είναι όλα τα μικρά προγράμματα λειτουργίας των τμημάτων

αρμονικά δεμένα μεταξύ τους. Ο λειτουργικός προγραμματισμός μπορεί να αφορά και τα

καθημερινά σχέδια που περιλαμβάνουν τις εργασίες που συντελούν στην επίτευξη των

στόχων του τμήματος ή του οργανισμού.

1.2.2. Ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός

Ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός 11εξετάζει τομείς της επιχειρηματικής δράσης

όπως:

τα προϊόντα που προγραμματίζονται για παραγωγή,

τους οικονομικούς στόχους,

την ανάπτυξη των πωλήσεων,

τους πόρους και τα μέσα που θα χρειασθούν και, τέλος,

το πότε θα γίνει η επόμενη ανασκόπηση.

1.2.3. Ο στρατηγικός προγραμματισμός

Στρατηγικός12 είναι προγραμματισμός που αφορά:

τους απώτερους στόχους της εταιρίας,

το όραμά και το αντικείμενο ενασχόλησής της.

Αποφασίζεται – καταστρώνεται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού (Montana, P.,

και Charnov, B. 1999). Ουσιαστικά, μέσω του στρατηγικού προγραμματισμού ορίζεται το

μέλλον και ο σκοπός της ύπαρξης του οργανισμού.

Μελέτη περίπτωσης-1

Η εταιρία Kodak το 1986 αντιμετώπισε μία σοβαρή κρίση. Είχε κάνει μία επένδυση 100 εκ.

δολαρίων και πήγε χαμένη εξαιτίας της απόφασης ενός δικαστηρίου. Η απόφαση αυτή

υποχρέωνε την εταιρία να σταματήσει την παραγωγή των στιγμιαίων φωτογραφιών.

10 Με το βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα του λειτουργικού προγραμματισμού αναφερόμαστε σε έναν χρονικό ορίζοντα που φθάνει μέχρι ένα (1) έτος 11 Ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός αφορά μία περίοδο από ένα (1) έως πέντε (5) χρόνια. 12 Ο στρατηγικός προγραμματισμός αφορά μία χρονική περίοδο μεγαλύτερη των πέντε (5) ετών.

24

Παράλληλα, ο ανταγωνισμός στα άλλα προϊόντα ήταν ιδιαίτερα έντονος από άλλες

εταιρίες, όπως η Fuji, η Konica, η Nikon, η Canon. Μέσα από τη λειτουργία του

στρατηγικού προγραμματισμού, η Kodak αποφάσισε να επεκταθεί και σε άλλα προϊόντα,

όπως τα φωτοτυπικά μηχανήματα, οι δισκέτες για Η/Υ κ.α. Η εταιρία αντιμετώπισε

αποτελεσματικά την κρίση και κέρδισε ένα μεγάλο μερίδιο της αγοράς. Πηγή: Κοτούζης, 1999

1.3. Η Διαδικασία του Προγραμματισμού

Η διαδικασία με την οποία προγραμματίζουμε σε έναν οργανισμό δεν είναι απλά μία

απόφαση ενός διοικητικού συμβουλίου. Χρειάζεται να δαπανηθεί χρόνος και

προσπάθεια. Τα βήματα για την υλοποίηση του προγραμματισμού ποικίλουν στη διεθνή

βιβλιογραφία και είναι από πέντε (5) μέχρι επτά (7).

Το πρώτο στάδιο του προγραμματισμού είναι ο καθορισμός των αντικειμενικών

σκοπών13 του οργανισμού. Φυσικά είναι πιθανό να μην υπάρχει μόνο ένας στόχος αλλά

περισσότεροι.

Το δεύτερο στάδιο του προγραμματισμού είναι η ανάπτυξη διαφορετικών εναλλακτικών

λύσεων και τρόπων για την επίτευξη του κάθε στόχου. Είναι απαραίτητο να διερευνηθούν

διαφορετικοί τρόποι επίτευξης του κάθε στόχου διότι το να υπάρχουν διαφορετικές

εναλλακτικές λύσεις αυξάνει την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα του οργανισμού.

Διαθέτει δηλαδή σχέδια διαφυγής. Στη συνέχεια, θα πρέπει να διερευνηθούν οι συνθήκες

κάτω από τις οποίες θα εφαρμοσθεί η κάθε λύση. Αυτό σημαίνει ότι το εξωτερικό και το

εσωτερικό περιβάλλον θα καθορίσουν εν μέρει το βαθμό επιτευξιμότητας του κάθε

στόχου και την εφαρμογή της κάθε λύσης. Με βάση τα παραπάνω θα εξετασθούν και

θα αξιολογηθούν οι εναλλακτικές προτάσεις. 14

Επόμενο στάδιο είναι η επιλογή της καλύτερης δυνατής εναλλακτικής λύσης. Αυτό είναι

ένα πολύ κρίσιμο στάδιο κατά το οποίο θα πρέπει να ληφθεί η σωστή απόφαση. Το

πόσο σωστή θα είναι εξαρτάται από την προεργασία που έχει γίνει στα προηγούμενα

στάδια. Στη συνέχεια, θα πρέπει να διαμορφωθούν τα επιμέρους σχέδια 15που θα

βοηθήσουν στην επίτευξη του σκοπού. Το τελευταίο στάδιο είναι αυτό της εφαρμογής των

σχεδίων που διαμορφώθηκαν. (Σχήμα -1).

13 Σε επίπεδο λειτουργικού προγραμματισμού οι στόχοι θα πρέπει να είναι σε απόλυτη συνάφεια με τους γενικότερους σκοπούς του οργανισμού που τέθηκαν από το στρατηγικό προγραμματισμό. 14 Δηλαδή, θα εξετασθούν τα θετικά και τα αρνητικά σημεία της κάθε πρότασης και ο βαθμός επίτευξης του κάθε στόχου. 15 Τα επιμέρους σχέδια είναι ξεχωριστή διαδικασία από αυτή του προγραμματισμού σε επιχειρησιακό επίπεδο.

25

Σχήμα-1. Η διαδικασία του προγραμματισμού

Παράδειγμα -1

Η διεύθυνση του ξενοδοχείου Άλφα καθόρισε ως στόχο την αύξηση της πληρότητας των

δωματίων στο 80% για την επόμενη σεζόν. Αυτό θα μπορούσε να το πετύχει:

είτε μέσω της συνεργασίας με νέα τουριστικά πρακτορεία,

είτε με την ανάπτυξη ενός διαδικτυακού συστήματος πώλησης.

Τα στελέχη της εταιρίας ανέλαβαν να διερευνήσουν τις συνθήκες και κατέληξαν στο

συμπέρασμα ότι οι online κρατήσεις σε δωμάτια ξενοδοχείων παρουσιάζουν πολύ

μεγάλη αύξηση παγκοσμίως. Επίσης, γνωρίζουν ότι οι τουριστικοί πράκτορες ζητούν όλο

και μεγαλύτερα ποσοστά προμηθειών. Αξιολογώντας τις δύο (2) αυτές εναλλακτικές

λύσεις η διεύθυνση του ξενοδοχείου αποφάσισε την επιλογή της δεύτερης λύσης, και

διαμόρφωσε τα επιμέρους σχέδια που είναι η ανάπτυξη του δικτυακού συστήματος

πωλήσεων και η πολύ έντονη διαφημιστική προβολή του με συμβατικά και ηλεκτρονικά

μέσα. Επόμενο στάδιο είναι η εφαρμογή των σχεδίων.

26

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

2.1. Η Οργάνωση και η Διαδικασία της

Οργάνωση είναι η διαδικασία κατά την οποία κάθε εργαζόμενος αναλαμβάνει κάποιο

συγκεκριμένο έργο. Θα πρέπει βέβαια η οργάνωση να ακολουθεί τους στόχους του

οργανισμού που έχουν τεθεί με τη λειτουργία του προγραμματισμού. Δηλαδή, ο

προγραμματισμός ορίζει αυτό που πρέπει να γίνει και η οργάνωση τον τρόπο με τον

οποίο αυτό θα επιτευχθεί.

Η διαδικασία για την οργάνωση ενός οργανισμού είναι:

Ο καθορισμός των εργασιών που θα πρέπει να γίνουν.

Μετά από τη διαδικασία του προγραμματισμού καθορίζονται οι εργασίες που θα

γίνουν για να επιτευχθούν οι στόχοι που τέθηκαν.

Ο καθορισμός των γενικών δραστηριοτήτων.

Γενικότεροι τομείς καθορίζονται και ομαδοποιούνται.

Η στελέχωση των θέσεων εργασίας με το κατάλληλο προσωπικό.

Ανάλογα με τις θέσεις εργασίας θα πρέπει να καθορισθούν και τα άτομα που

αναλάβουν αυτές τις εργασίες.

Η δημιουργία της κατάλληλης οργανωτικής δομής και ο καθορισμός των σχέσεων

εξουσίας με τους εργαζομένους.

Καθορίζονται οι σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, η εξουσία, η αρμοδιότητα που

κατέχουν.

Σχήμα-2. Η διαδικασία της οργάνωσης μιας επιχείρησης

Φυσικά, δεν θα πρέπει να παραλείπεται και το στάδιο της ανατροφοδότησης το οποίο

είναι απαραίτητο για τη συνεχή ομαλή και άρτια οργάνωση της επιχείρησης.

27

2.2. Μορφές Τμηματοποίησης Επιχειρήσεων

Τμηματοποίηση είναι η διαδικασία κατά την οποία καθορίζεται το πώς θα εκτελεσθούν οι

εργασίες που πρέπει να γίνουν. Ειδικότερα, καθορίζεται ο τρόπος με τον οποίο θα

συνεργάζονται οι εργαζόμενοι στον οργανισμό δημιουργώντας ομάδες. Έτσι γίνεται

ευκολότερος ο συντονισμός και μεγιστοποιείται το αποτέλεσμα. Υπάρχουν τρεις (3)

βασικοί τρόποι τμηματοποίησης 16του οργανισμού:

2.2.1. Τμηματοποίηση κατά λειτουργία

Η τμηματοποίηση με βάση τη λειτουργία είναι από τις πιο παλιές και διαδεδομένες μορφές

τμηματοποίησης ενός οργανισμού. Σύμφωνα με αυτή τη μορφή, οι θέσεις εργασίας που

το έργο τους αφορά την ίδια λειτουργία17, τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. Όλες οι θέσεις

αναφέρονται στον διευθυντή ή προϊστάμενο του τμήματος και αυτοί με τη σειρά τους στο

γενικό διευθυντή (Σχήμα -3).

Σχήμα-3. Η Τμηματοποίηση κατά λειτουργία

Τα πλεονεκτήματα αυτής της μορφής είναι ότι διευκολύνει τη διοίκηση κάθε τμήματος

αφού ο προϊστάμενος έχει τη δυνατότητα να ελέγχει καλύτερα το τμήμα του και χρειάζεται

να διαθέτει μόνο της απαραίτητες γνώσεις γι΄ αυτό. Σημαντικό πλεονέκτημα είναι επίσης

16 Πρόκειται για:

τμηματοποίηση κατά λειτουργία τμηματοποίηση κατά προϊόν ή υπηρεσία γεωγραφική τμηματοποίηση Αναλύονται στη συνέχεια.

17 Οι βασικές λειτουργίες είναι: η παραγωγή, το μάρκετινγκ, η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, τα οικονομικά κ.α.

28

το ότι η ομαδοποίηση των εργασιών βοηθάει στην εξοικονόμηση πόρων και ότι η

εξειδίκευση του προσωπικού βοηθάει στην αντιμετώπιση πολλών προβλημάτων που

μπορεί να προκύψουν.

Τα μειονεκτήματα αυτής της μορφής είναι η μη σωστή επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων,

και η έλλειψη γνώσεων για το αποτέλεσμα της εργασίας του κάθε τμήματος ξεχωριστά.


ο εργαζόμενος του τμήματος μάρκετινγκ δεν αναγνωρίζει τη σημασία της εργασίας που

προσφέρει κάποιος στο τμήμα παραγωγής ή και το αντίστροφο. Αυτό μπορεί να έχει ως

αποτέλεσμα την απαξίωση των εργασιών ή και τις συγκρουσιακές καταστάσεις μεταξύ

των εργαζομένων διαφορετικών τμημάτων.

2.2.2. Τμηματοποίηση κατά προϊόν ή υπηρεσία

Σύμφωνα με αυτή τη μορφή, η επιχείρηση τμηματοποιείται με βάση το προϊόν ή τις

υπηρεσίες. Οι εργαζόμενοι σε κάθε τμήμα αναλαμβάνουν τη διεκπεραίωση όλων των

απαραίτητων εργασιών προκειμένου να παράγουν το έργο τους (Σχήμα -4).

Σχήμα-4. Η Τμηματοποίηση κατά προϊόν

Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι:

η ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων,

η ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων,

η καλύτερη παρακολούθηση της αγοράς και κυρίως

η καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών.

Στα μειονεκτήματα συγκαταλέγονται:

η λιγότερο αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων,

η έλλειψη «συμπυκνωμένης» γνώσης και εμπειρίας,

29

το μεγαλύτερο διοικητικό κόστος και

το ενδιαφέρον των εργαζομένων για το τμήμα και όχι για το σύνολο της επιχείρησης.

Τέλος, στα μειονεκτήματα θα πρέπει να αναφερθεί και ο δύσκολος διοικητικός

συντονισμός όλων των τμημάτων.


Μία επιχείρηση μπορεί να χωρισθεί σε τμήματα όπως φαίνεται στο Σχήμα -4

Σχήμα –4 Η Τμηματοποίηση κατά προϊόν μιας επιχείρησης

2.2.3. Γεωγραφική τμηματοποίηση

Στη γεωγραφική τμηματοποίηση όλες οι θέσεις εργασίας που αφορούν μία συγκεκριμένη

γεωγραφική περιοχή τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα18. (Σχήμα -5).


Το οργανόγραμμα μιας διεθνοποιημένης εταιρίας θα μπορούσε να αυτό που

παρουσιάζεται στο Σχήμα -5

18 Οι πολυεθνικές εταιρίες συνήθως χρησιμοποιούν αυτή τη μορφή τμηματοποίησης

30

Σχήμα-5. Η Γεωγραφική Τμηματοποίηση μιας διεθνοποιημένης επιχείρησης

Ένα από τα βασικά πλεονεκτήματα της μεθόδου είναι:

η αποκέντρωση των υπηρεσιών και, επομένως,

η καλύτερη προσαρμογή στις τοπικές ιδιαιτερότητες και συνθήκες,

η γρήγορη λήψη των αποφάσεων,

η εξοικονόμηση πόρων από τη μεταφορά των προϊόντων, στην καλύτερη γνώση της

αγοράς.

Στα μειονεκτήματα συγκαταλέγονται:

η «σπατάλη» των πόρων αφού πολλές φορές η ίδια λειτουργία πραγματοποιείται σε

δύο ή και περισσότερες περιοχές, αλλά και

το ότι η διαδικασία της διοίκησης είναι αρκετά πολύπλοκη.

2.2.4. Συνδυασμός κριτηρίων τμηματοποίησης

Πολλές φορές η τμηματοποίηση με τους παραπάνω τρόπους δεν είναι ιδιαίτερα

αποτελεσματική. Για το λόγο αυτό πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν περισσότερα από

ένα (1) κριτήρια τμηματοποίησης (Σχήμα -6). Με αυτόν τον τρόπο επιχειρείται η

ελαχιστοποίηση των μειονεκτημάτων των προηγούμενων μορφών. Μπορούν βέβαια να

γίνουν περισσότεροι συνδυασμοί οι οποίοι καλύπτουν τις ανάγκες του κάθε οργανισμού.

31


Το οργανόγραμμα μιας εταιρίας που χρησιμοποιεί συνδυασμό κριτηρίων

τμηματοποίησης θα μπορούσε να αυτό που παρουσιάζεται στο Σχήμα -6

Σχήμα-6. Η Τμηματοποίηση μιας επιχείρησης με συνδυασμό κριτηρίων

32

Σύνοψη • Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού των αντικειμενικών στόχων του

οργανισμού και οι μέθοδοι προσέγγισής τους

• Ο προγραμματισμός είναι μία λειτουργία εξαιρετικής σημασίας.

• Τα επίπεδα προγραμματισμού είναι

το λειτουργικό,

το μακροπρόθεσμο και

το στρατηγικό

• Η διαδικασία του προγραμματισμού περιλαμβάνει:

τον καθορισμό των αντικειμενικών σκοπών,

την ανάπτυξη διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων,

τη διερεύνηση των συνθηκών,

την αξιολόγηση των διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων,

την επιλογή της πλέον κατάλληλης διαδικασίας,

τη διαμόρφωση και την εφαρμογή των επιμέρους σχεδίων.

• Οργάνωση είναι η διαδικασία κατά την οποία ο κάθε εργαζόμενος αναλαμβάνει ένα

συγκεκριμένο έργο

• Η διαδικασία της οργάνωσης περιλαμβάνει:

τον καθορισμό των εργασιών που θα πρέπει να γίνουν,

τον καθορισμό των γενικών δραστηριοτήτων,

τη στελέχωση των θέσεων εργασίας με το κατάλληλο προσωπικό και, τέλος,

τη δημιουργία της κατάλληλης οργανωτικής δομής.

• Οι μορφές τμηματοποίησης είναι

η τμηματοποίηση κατά λειτουργία,

η τμηματοποίηση κατά προϊόν ή υπηρεσία,

η γεωγραφική τμηματοποίηση και

ο συνδυασμός κριτηρίων για την τμηματοποίηση.

33





ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

35


Όταν δύο (2) ή περισσότεροι άνθρωποι δουλεύουν μαζί για να πετύχουν έναν ομαδικό

στόχο υλοποιώντας ένα έργο αυτό είναι ένας οργανισμός. Ο καταμερισμός του έργου

στα στελέχη που απαρτίζουν τη δομή του οργανισμού είναι μία δύσκολη αλλά σημαντική

εργασία. Προκειμένου να ζητήσουμε αποτελεσματικά αυτά τα θέματα, χωρίσαμε την

παρούσα Δ/Ε σε τρεις υποενότητες.

Στην πρώτη υποενότητα θα αναφέρουμε τους στόχους της θεωρίας της οργάνωσης,

τους τρόπους επίτευξης της οργάνωσης ενός έργου, τους σκοπούς της δομής ενός

οργανισμού, αλλά και την κουλτούρα της οργάνωσης.

Στη δεύτερη υποενότητα θα αναλύσουμε τις διαφορετικές μορφές οργάνωσης και τους

τύπους των οργανωτικών δομών. Τέλος, θα παραθέσουμε ορισμένες οδηγίες για την

αποτελεσματική οργάνωση ενός οργανισμού.

Στην τρίτη υποενότητα θα ασχοληθούμε με την εξειδίκευση σε έναν οργανισμό, θα

αναπτύξουμε ένα από τα χαρακτηριστικά του μάνατζμεντ που είναι το εύρος της

διοίκησης και θα αναλύσουμε τις συναφείς προς την εκχώρηση αρμοδιοτήτων έννοιες

όπως η δικαιοδοσία, η εξουσία, η ευθύνη και η λογοδοσία.

36

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΘΕΜΕΛΙΩΔΗ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

1.1. Η Θεωρία της Οργάνωσης

Ένας από τους πρωταρχικούς στόχους της θεωρίας της οργάνωσης είναι η διερεύνηση

της δομής, της λειτουργίας και της απόδοσης των οργανισμών. Σύμφωνα με τους

Montana και Charnov (2000)19, οργάνωση είναι η διεργασία της ανάπτυξης ενός

συστηματικού τρόπου συνδυασμού των πόρων ενός οργανισμού για την επίτευξη των

στόχων του. Έτσι, η οργάνωση ενός έργου προϋποθέτει τη διάσπασή του σε τμήματα τα

οποία θα κατανεμηθούν σε πρόσωπα. Για να επιτευχθεί όμως αυτό θα πρέπει:

να δημιουργηθεί μία ιεραρχία και μία ή περισσότερες ομάδες εργασίας

να υπάρχουν μηχανισμοί που θα κατανέμουν τις αρμοδιότητες

να υπάρχει σωστός συντονισμός των δραστηριοτήτων

να δημιουργηθούν τμήματα

να ορισθεί το εάν οι αρμοδιότητες θα είναι συγκεντρωμένες ή αποκεντρωμένες.

Στα παραπάνω θα πρέπει να προσθέσουμε και τις τυχόν αλληλοκαλύψεις ευθυνών που

μπορεί να προκύψουν. Έτσι, το μάνατζμεντ οφείλει να τμηματοποιήσει τον οργανισμό στις

κατάλληλες ομάδες εργασίας και να φροντίσει για τη σωστή λειτουργία και συνεργασία

μεταξύ τους.

1.2. Οι Σκοποί της Δομής του Οργανισμού

Πέντε είναι οι σημαντικότεροί σκοποί της δομής ενός οργανισμού.

Να λαμβάνει τις πλέον ενδεδειγμένες αποφάσεις με τα κατάλληλα άτομα στον

κατάλληλο χρόνο.

Να καθορίζει τις αρμοδιότητες ώστε να μην δημιουργούνται κενά ή επικαλύψεις.

Να είναι εύκολη η ροή των πληροφοριών μέσα στον οργανισμό

Να δημιουργηθεί το κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον που θα συμβάλει στην αύξηση

της απόδοσης και της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων.

Να συνδυάζει και να συντονίζει τις αρμοδιότητες

19 Συμβουλευτείτε το εγχειρίδιο των P. Montana και Β. Charnov «Μάνατζμεντ» των εκδόσεων Κλειδάριθμος, Αθήνα, 2000

37

1.3. Η Κουλτούρα της Οργάνωσης

Η κουλτούρα ενός οργανισμού αφορά τις αντιλήψεις και τις απόψεις που έχουν τα μέλη

του για ορισμένα θέματα σχετιζόμενα με την εργασία και την επιχείρηση. Η κουλτούρα

ενός οργανισμού προάγεται τόσο από την ανώτατη διοίκησή όσο και από τους

εργαζομένους και διέπει ολόκληρο τον οργανισμό. Σε γενικές γραμμές η κουλτούρα

μπορεί να είναι από καινοτομική20 έως συντηρητική21.

20 Μία καινοτομική κουλτούρα της οργάνωσης θα μπορούσε να είναι πιο ευκίνητη όσον αφορά τις αλλαγές, περισσότερο «συμμετοχική» στη διαδικασία λήψης απόφασης και ως εκ τούτου περισσότερο αποτελεσματική στην εφαρμογή των αποφάσεων από τα μέλη της. 21 Αντίθετα, μια συντηρητική κουλτούρα του οργανισμού μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλού ρίσκου στρατηγικές, σε μη εύκολη αλλαγή της οργανωτικής δομής και πιθανά σε αυταρχικό στυλ διοίκησης.

38

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ

2.1. Μορφές Οργάνωσης

Σε όλους τους οργανισμούς διακρίνουμε δύο (2) μορφές οργάνωσης:

Την τυπική και

την άτυπη οργάνωση

2.1.1. Η Τυπική οργάνωση

Τυπική οργάνωση είναι η επίσημη διάθρωση του οργανισμού όπως αποτυπώνεται και

στο οργανόγραμμά22 του. Έχει σχέση με τον τρόπο κατανομής της εργασίας μεταξύ των

μελών του οργανισμού αλλά και την αντίστοιχη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και εξουσίας

προς αυτά. Η επικοινωνία είναι και αυτή τυπική και γίνεται μέσα από συγκεκριμένα

κανάλια και μεθόδους23. Τα άτομα ενεργούν συνειδητά προκειμένου να πετύχουν τους

στόχους του οργανισμού (Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη24, 1992) και κάθε φορά που αλλάζει

η οργανωτική δομή του οργανισμού αλλάζει και η τυπική οργάνωση. Στα πλαίσια της

τυπικής οργάνωσης γίνεται και ο χωρισμός του οργανισμού σε τμήματα

(τμηματοποίηση25). Η τυπική οργάνωση μπορεί να περιλαμβάνει:

Το τεχνικό υποσύστημα που αφορά το σύνολο των σχέσεων που είναι απαραίτητα για

το συντονισμό των έργων.

Το κοινωνικό υποσύστημα που αφορά το σύνολο των σχέσεων και των ρόλων που

προκύπτουν από τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μελών του οργανισμού.

Το δυναμικό υποσύστημα που αφορά το σύνολο των ενεργειών που συνδέουν την

απόφαση και τη δράση (Χολέβας,26 1995).

22 Είναι μία σχηματική παράσταση που απεικονίζει:

την ιεραρχική δομή στον οργανισμό και τις σχέσεις μεταξύ των τμημάτων ή των εργαζομένων μεταξύ τους.

23 Συνηθέστερη τυπική μέθοδος είναι η γραπτή επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων ενός οργανισμού. 24 Τζωρτζάκης, K., και Τζωρτζάκη, Α (1992) Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων, Έκδοση ιδίου, Αθήνα. 25 Τμηματοποίηση η μέθοδος που χωρίζει τον οργανισμό σε τμήματα. Η τμηματοποίηση μπορεί να γίνει είτε:

κατά λειτουργία, κατά το παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία, με βάση τη γεωγραφική διασπορά της επιχείρησης (γεωγραφική τμηματοποίηση).

Βέβαια, θα μπορούσε να γίνει και συνδυασμός των παραπάνω μορφών τμηματοποίησης (μικτή τμηματοποίηση) εφόσον αυτό εξυπηρετεί τους στόχους του οργανισμού. 26 Συμβουλευτείτε το εγχειρίδιο του Γ. Χολέβα «Οργάνωση και Διοίκηση» των εκδόσεων Interbooks, Αθήνα, 1995.

39

2.1.2. Η Άτυπη οργάνωση

Η Άτυπη οργάνωση συνυπάρχει μαζί με την τυπική αλλά δεν απεικονίζεται στο

οργανόγραμμα του οργανισμού. Αναφέρεται στις άτυπες σχέσεις που διέπουν τα μέλη

του οργανισμού και δημιουργούνται συνήθως αυθόρμητα στα πλαίσια της συνύπαρξης

τους στον οργανισμό. Ο τρόπος δημιουργίας αυτής της μορφής οργάνωσης εξαρτάται

από:

τις κοινές αντιλήψεις,

τους στόχους, και

τα ενδιαφέροντα των μελών της.

Πολλές φορές η άτυπη οργάνωση βοηθάει την επίτευξη των στόχων του οργανισμού

αφού δημιουργεί κλίμα οικειότητας μεταξύ των μελών του. Επομένως, η διοίκηση του

οργανισμού θα πρέπει να ενθαρρύνει τις σχέσεις που δημιουργούνται από την άτυπη

οργάνωση.


Σε έναν οργανισμό μία ομάδα από φίλους αποφασίζει να παίρνουν μαζί το γεύμα τους

στα πλαίσια του διαλείμματος. Κατά τη διάρκεια του διαλείμματος τους αρέσει να

συζητούν θέματα κοινού ενδιαφέροντος. Έτσι, δημιουργείται φιλικό κλίμα και όταν ένα

μέλος της ομάδας έχει κάποιο πρόβλημα με την εργασία θα μπορέσει να αναζητήσει

πληροφορίες και λύσεις από τα μέλη της ομάδας.

2.2. Τύποι Οργανωτικών Δομών

Τρεις είναι οι τύποι των οργανωτικών δομών:

η γραμμική οργάνωση,

η γραμμική με την επιτελική οργάνωση και

οι επιτροπές

2.2.1. Η γραμμική οργάνωση

Η πρώτη μορφή οργάνωσης είναι η γραμμική οργάνωση και αποτελεί την πιο απλή

οργανωτική δομή. Το αντικείμενο της γραμμικής οργάνωσης είναι κυρίως:

η παραγωγή και

η προώθηση των προϊόντων και υπηρεσιών του οργανισμού.

Η δομή είναι ξεκάθαρη και διευκολύνει στη λήψη των αποφάσεων ενώ παράλληλα είναι

απλή στην κατανόησή της από τους εργαζόμενους.

40

Σχήμα-1. Γραμμική οργάνωση

2.2.2. Η Γραμμική με την Επιτελική οργάνωση

Η δεύτερη μορφή οργάνωσης είναι ο συνδυασμός της γραμμικής με την επιτελική

οργάνωση. Στην περίπτωση αυτή και στη γραμμική οργάνωση προστίθενται ειδικοί

«σύμβουλοι» που έχουν ως αντικείμενο ενασχόλησης την παροχή «εξυπηρέτησης» και

«υποστήριξης» στα στελέχη του οργανισμού, συμβάλλοντας στην αποτελεσματικότερη

λειτουργία του. Οι αρμοδιότητές τους δεν είναι συνήθως αποφασιστικές αλλά

συμβουλευτικές και αφορούν κυρίως τη διατύπωση προτάσεων 27προς τον οργανισμό.

Σχήμα-2. Συνδυασμός της γραμμικής με την επιτελική οργάνωση

27 Τυπικά παραδείγματα αυτής της μορφής οργάνωσης είναι:

η διεύθυνση προσωπικού και η διεύθυνση έρευνας και ανάπτυξης.

41

2.2.3. Οι επιτροπές

Η τρίτη μορφή οργανωτικής δομής είναι οι Επιτροπές. Αυτή η μορφή οργάνωσης

συγκροτείται με στόχο τη διερεύνηση ενός θέματος και τη λήψη μιας απόφασης. Μία

επιτροπή μπορεί να έχει:

μόνιμο ή 28

προσωρινό χαρακτήρα.

Οι επιτροπές μπορούν να λειτουργούν συμπληρωματικά ως προς τις προηγούμενες

μορφές οργανωτικής δομής και να έχουν είτε:

εκτελεστικές αρμοδιότητες,

συμβουλευτικές αρμοδιότητες.

2.3. Η Αποτελεσματική Οργάνωση

Στην αποτελεσματική οργάνωση 29ενός οργανισμού μπορούν να βοηθήσουν οι

παρακάτω οδηγίες:

Για κάθε καινούρια στρατηγική που ακολουθεί ο οργανισμός θα πρέπει να εξετάζεται και η δομή30 της οργάνωσης.

Η δομή θα πρέπει να είναι απλή και ευμετάβλητη31. Για το λόγο αυτό είναι απαραίτητο

να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην έκταση και στο εύρος της διοίκησης.

Πρέπει να τοποθετηθεί ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση32.

Πρέπει να υπάρχει σαφής καταμερισμός των αρμοδιοτήτων και της εξουσίας.

Είναι απαραίτητη η σαφής περιγραφή της εργασίας 33που καλείται να εκτελέσει ο κάθε

υφιστάμενος.

28 Όταν πρόκειται για μόνιμες επιτροπές αυτές στελεχώνονται συνήθως από εργαζομένους του οργανισμού ενώ αρκετές φορές για να αντιμετωπισθεί κάποιο έκτακτο γεγονός δημιουργείται μία επιτροπή. 29 Αποτελεσματική οργάνωση ενός οργανισμού είναι η δημιουργία της κατάλληλης δομής έτσι ώστε μέσα από αυτή να επιτευχθούν οι στόχοι του. 30 Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να διερευνάται το κατά πόσο η υφιστάμενη δομή του οργανισμού μπορεί να αντεπεξέλθει στην υλοποίηση των στόχων της νέας στρατηγικής. 31 Στο σύνθετο οικονομικό και ανταγωνιστικό περιβάλλον η δυνατότητα του οργανισμού να προσαρμόζεται μπορεί να αποτελέσει πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. 32 Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να εξετάζουμε τις ανάγκες της οργανωτικής δομής και όχι τις ικανότητες του διαθέσιμου προσωπικού. 33 Αυτή η περιγραφή θα μπορούσε να γίνει και γραπτά προς αποφυγή παρεξηγήσεων.

42


Η ιδανική οργάνωση μιας επιχείρησης θα ήταν αυτή που:

Κάθε μονάδα – τμήμα θα ενεργεί ως αυτόνομο κέντρο κόστους/ ωφέλειας

Είναι εύκολη η διάδοση όλων των πληροφοριών

Η απόδοση της επιχείρησης μπορεί να αξιολογηθεί εύκολα από τη διοίκησή της

Οι αντίστοιχες αρμοδιότητες και εργασίες εντάσσονται σε ένα τμήμα

Η απόδοση των τμημάτων μπορεί να αξιολογηθεί πολύ εύκολα

Με τη ροή της εργασίας από το ένα τμήμα στο άλλο δημιουργείται η μεγαλύτερη

προστιθέμενη αξία.

Δεν υπάρχουν επικαλύψεις αρμοδιοτήτων

43

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

3.1. Η Εξειδίκευση σε έναν Οργανισμό

Με τον όρο εξειδίκευση εννοούμε τη διαδικασία με την οποία καθορίζονται οι

αρμοδιότητες και τα καθήκοντα κάθε εργαζομένου στον οργανισμό και, έτσι, όλοι οι

εργαζόμενοι εξειδικεύονται σε συγκεκριμένες εργασίες. Από τους πρώτους που

υποστήριξαν την εξειδίκευση σε έναν οργανισμό ήταν ο Taylor34. Σύμφωνα με αυτόν, ο

καταμερισμός της εργασίας και η εξειδίκευση συμβάλλουν στην ανάπτυξη της

παραγωγικότητας. Αυτό συμβαίνει αφενός διότι είναι βιολογικά αδύνατο ένα άτομο να

εκτελεί όλες τις εργασίες μόνος του και αφετέρου διότι δεν κατέχει τις απαραίτητες γνώσεις

και ικανότητες. Για το λόγο αυτό η εξειδίκευση είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική για πολλούς

οργανισμούς. Επίσης μέσω αυτής:

ο κάθε εργαζόμενος καλλιεργεί τις δικές του δεξιότητες και ικανότητες,

εντατικοποιείται η χρήση του εξοπλισμού,

είναι πιο εύκολος ο έλεγχος και η αξιολόγηση του παραγόμενου έργου,

είναι πιο εύκολη η αντικατάσταση του εργαζόμενου.

3.2. Το Εύρος της Διοίκησης (Spam of Management)

Ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά της οργάνωσης είναι το εύρος της

διοίκησης35.

Είναι λογικό ένας μόνο άνθρωπος να μην μπορεί να ελέγχει αποτελεσματικά πάρα

πολλούς εργαζομένους. Για το λόγο αυτό χωρίζονται οι οργανισμοί σε τμήματα και

υπάρχει η τυπική δομή.

Πόσο είναι όμως το άριστο εύρος της διοίκησης; Δηλαδή πόσους υφισταμένους μπορεί

να διοικήσει αποτελεσματικά ένας μάνατζερ;

34 Το 1911, Frederick Winslow Taylor δημοσίευσε την εργασία του, οι αρχές της επιστημονικής διαχείρισης, στην οποία περιέγραψε πώς η εφαρμογή της επιστημονικής μεθόδου στη διαχείριση των εργαζομένων θα μπορούσε πολύ να βελτιώσει την παραγωγικότητα. Οι επιστημονικές διοικητικές μέθοδοι απαίτησαν τη βελτιστοποίηση του τρόπου ότι οι στόχοι εκτελέσθηκαν και απλοποιώντας τις εργασίες έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να εκπαιδευθούν για να εκτελέσουν την εξειδικευμένη ακολουθία κινήσεών τους σε αυτή με τον καλύτερο τρόπο. Ο Taylor ενδιαφέρθηκε ιδιαίτερα στο να βελτιώσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων στα αρχικά στάδια της σταδιοδρομίας του όταν παρατηρούσε τη συμπεριφορά των συναδέλφων του σε μία βιομηχανία χάλυβα όπου εργάζονταν. 35 Ειδικότερα, είναι ο αριθμός των εργαζομένων που έχει υπό την εποπτεία του ένας μάνατζερ. Όσο περισσότερους εργαζομένους έχει υπό την εποπτεία του τόσο μεγαλύτερο είναι το εύρος της διοίκησης.

44

Ο Graicunas36 υποστήριξε ότι για να απαντήσουμε στο παραπάνω ερώτημα θα πρέπει

να λάβουμε υπ’ όψιν μας τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ του μάνατζερ και των υφισταμένων

και ειδικότερα:

την άμεση σχέση με κάθε υφιστάμενο

τη σχέση του με ομάδες ατόμων

τις σχέσεις μεταξύ των υφισταμένων του.

Με βάση τα παραπάνω υποστήριξε ότι το ανώτατο όριο είναι οι έξι (6) υφιστάμενοι.

Σύγχρονες έρευνες υποστηρίζουν ότι δεν υπάρχει άριστο εύρος διοίκησης και αυτό

εξαρτάται από πολλούς παράγοντες37.

Μελέτη Περίπτωσης

Ένας μάνατζερ, θέλοντας να διερευνήσει τον αριθμό των σχέσεων με τους υφισταμένους

του, ακολούθησε τον παρακάτω μαθηματικό τύπο:

X= v((2^v)/(2+v+1))

Με βάση τον ανωτέρω τύπο τα αποτελέσματα είναι:

για v= 1 x= 0,50

για v= 2 x= 1,60

για v= 3 x= 4,00

για v= 4 x= 9,14

για v= 5 x= 20,00

για v= 6 x= 42,67

για v= 10 x= 787,69

για v= 18 x= 224694,86

Θεώρησε επομένως ότι είναι δύσκολο να έχει υπό τον έλεγχό του περισσότερα από 5-6

άτομα και ότι θα έπρεπε να προσλάβει υφιστάμενους μάνατζερ.

36 Ο V. A. Graicunas ήταν ένας σύμβουλος επιχειρήσεων με έδρα το Παρίσι. Το άρθρο του δημοσιεύθηκε στην έκδοση Μαρτίου 1933 του δελτίου του Διεθνούς Ιδρύματος Μάνατζμεντ και ανατυπώθηκε το 1937 στο Περιοδικό για την Επιστήμη της Διοίκησης. Το Μάιο του 1956, στην Επιχειρησιακή Αναθεώρηση του Χάρβαρντ, ο Urwick δημοσίευσε ένα άρθρο με τον τίτλο "το εύρος του διευθυντή του ελέγχου" και συμπλήρωσε το έργο του Graicunas. Ο Urwick επίσης σημειώνει ότι Graicunas, ήταν ένας Λιθουανός του οποίου το έργο δεν εκτιμήθηκε εκείνη την περίοδο. 37 Π.χ.

η ομοιότητα των εργασιών, η γεωγραφική εγγύτητα, η εμπειρία, η ανάγκη συντονισμού των υφισταμένων και το επίπεδο της διοίκησης.

45

3.3. Εκχώρηση Αρμοδιοτήτων

Έχει υποστηριχθεί ότι το μάνατζμεντ είναι η διαδικασία του να επιτύχει κάποιος τους

στόχους του μέσω των άλλων. Αυτό ουσιαστικά είναι και η εκχώρηση αρμοδιοτήτων.

Είναι το «όπλο» του μάνατζερ για να αντιμετωπίσει δύσκολες καταστάσεις. Έτσι, λοιπόν

μεταβιβάζει ένα μέρος των αρμοδιοτήτων του και των καθηκόντων του σε κάποιον άλλον

εργαζόμενο, συνήθως υφιστάμενο. Είναι σημαντικό όταν μεταβιβάζονται αρμοδιότητες

θα πρέπει να μεταβιβάζεται και η αντίστοιχη δικαιοδοσία38.

Τα στάδια που πρέπει να ακολουθούνται για μία αποτελεσματική εξουσιοδότηση

παρουσιάζονται στο Σχήμα -3.

Σχήμα-3. Στάδια αποτελεσματικής εκχώρησης αρμοδιοτήτων

Ολοκληρώνοντας αυτήν την υποενότητα δεν θα πρέπει να παραλείψουμε να

αναφέρουμε ότι υπάρχουν «συγγενικές» προς την εκχώρηση αρμοδιοτήτων έννοιες

όπως:

38 Είναι το δικαίωμα ενός μάνατζερ να λαμβάνει αποφάσεις και να δίνει εντολές προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

46

η εξουσία, 39

η ευθύνη40, και

η λογοδοσία.41

39 Είναι το σύνολο των δικαιωμάτων που έχει ένα μάνατζερ προκειμένου να λαμβάνει αποφάσεις, πρωτοβουλίες και να δίνει εντολές οι οποίες αφορούν το σύνολο του οργανισμού. 40 Ευθύνη είναι το αντίθετο των δικαιωμάτων. Ουσιαστικά, είναι οι συνέπειες και οι επιπτώσεις από κάθε απόφαση που λαμβάνεται και μπορεί να έχει θετικό ή και αρνητικό αποτέλεσμα. Θα πρέπει να επισημάνουμε ότι η ευθύνη πρέπει να είναι αντίστοιχη με την εξουσία. 41 Είναι η συνέχεια που έχει η μεταβίβαση της εξουσίας σε έναν υφιστάμενο. Δηλαδή αυτός που εξουσιοδοτείται έχει την υποχρέωση να λογοδοτεί σε αυτόν που εκχωρεί την εξουσία.

47

Σύνοψη • Πρωταρχικός στόχος της θεωρίας της οργάνωσης είναι η διερεύνηση της δομής, της

λειτουργίας και της απόδοσης των οργανισμών.

• Η κουλτούρα ενός οργανισμού αφορά τις αντιλήψεις και τις απόψεις που έχουν τα

μέλη του για ορισμένα θέματα και μπορεί να είναι συντηρητική ή καινοτομική.

• Η τυπική οργάνωση έχει σχέση με τον τρόπο που κατανέμεται η εργασία σε έναν

οργανισμό

• Η άτυπη οργάνωση αφορά στις άτυπες σχέσεις που διέπουν τα μέλη του

οργανισμού.

• Αντικείμενο της γραμμικής οργάνωσης είναι η παραγωγή και η προώθηση των

προϊόντων και υπηρεσιών του οργανισμού.

• Επιτελική είναι η οργάνωση που λειτουργεί συμβουλευτικά προς τον οργανισμό.

• Οι επιτροπές συγκροτούνται με στόχο τη διερεύνηση ενός θέματος.

• Εξειδίκευση είναι η διαδικασία καθορισμού αρμοδιοτήτων.

• Όσο περισσότερους εργαζόμενους έχει υπό την εποπτεία του ένας μάνατζερ, τόσο

μεγαλύτερο είναι το εύρος της διοίκησης.

• Η εκχώρηση αρμοδιοτήτων είναι το «όπλο» του μάνατζερ για να αντιμετωπίσει

δύσκολες καταστάσεις.

49





ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 4. Η ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ

51


Πόσες φορές καταλάβαμε ότι κάτι δεν προχωράει σωστά σε έναν οργανισμό, ότι οι

πωλήσεις δεν ήταν αυτές που σχεδιάζαμε, ότι η διαφήμιση δεν απέδωσε τα αναμενόμενα

και, γενικά, ότι ένα πρόγραμμα δεν πήγε καλά; Σίγουρα όλοι έχουν διαπιστώσει

αντίστοιχες παρεκκλίσεις από τα αναμενόμενα. Τις παρεκκλίσεις αυτές είναι αρμοδιότητα

του ελέγχου να τις διαπιστώσει και να προτείνει λύσεις για τη διόρθωσή τους. Σε γενικές

γραμμές θα πρέπει να σημειώσουμε ότι ο έλεγχος είναι η τέταρτη (4η) λειτουργία της

διοίκησης επιχειρήσεων και οργανισμών μετά από τον προγραμματισμό, την οργάνωση

και τη διεύθυνση. Χρειάζεται επομένως ιδιαίτερη προσοχή, γιατί αποτελεί ένα από τα όπλα

που διαθέτει ο οργανισμός προκειμένου να πετύχει τους στόχους του. Η Δ/Ε χωρίζεται σε

δύο υποενότητες ώστε να συζητηθεί αποτελεσματικά το εν λόγω θέμα.

Στην πρώτη υποενότητα θα αναπτύξουμε την έννοια του ελέγχου παραθέτοντας

ορισμένους ορισμούς. Στη συνέχεια, παρουσιάζεται η διαδικασία του ελέγχου και τα μέσα

για την πραγματοποίησή του.

Στη δεύτερη ενότητα θα παρουσιάσουμε τους διαφορετικούς τύπους ελέγχου καθώς και

τα κριτήρια που θα πρέπει να χρησιμοποιούνται για να διαμορφωθεί μία αποτελεσματική

πολιτική ελέγχου.

52

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Ο ΈΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ

1.1. Η Έννοια και η Αναγκαιότητα του Ελέγχου

Είναι σπάνιες οι φορές που ο προγραμματισμός και ο σχεδιασμός πετυχαίνουν απόλυτα.

Υπάρχουν πάντοτε ή σχεδόν πάντοτε αστάθμητοι παράγοντες που επηρεάζουν το τελικό

αποτέλεσμα. Μόνο σε αυτές τις περιπτώσεις η διαδικασία του ελέγχου θα ήταν άχρηστη.

Έλεγχος42 είναι η διαδικασία η οποία παρακολουθεί και ρυθμίζει τη λειτουργία του

οργανισμού έτσι ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί. Εύκολα μπορούμε να

συμπεράνουμε ότι η διαδικασία του ελέγχου συνδέεται άμεσα με τη λειτουργία του

προγραμματισμού43. Ειδικότερα όπως αναφέρθηκε, ο έλεγχος διαπιστώνει:

εάν η κατεύθυνση είναι σωστή και αν οι στόχοι επιτυγχάνονται,

εάν διασφαλίζεται η σωστή χρήση των πόρων και τέλος

ο έλεγχος φροντίζει να διορθώνει τα τυχόν προβλήματα.

1.2. Η Διαδικασία του Ελέγχου

Ο έλεγχος για να είναι αποτελεσματικός θα πρέπει να ακολουθούνται ορισμένα στάδια τα

οποία ακολουθούνται από το μάνατζερ ώστε να εντοπίσει τα πιθανά προβλήματα και

δώσει τις κατάλληλες λύσεις.

1.2.1. Καθορισμός των προτύπων απόδοσης

Το πρώτο στάδιο της διαδικασίας του ελέγχου είναι ο καθορισμός των κριτηρίων με βάση

τα οποία θα γίνει ο έλεγχος. Τα κριτήρια αυτά θα πρέπει να βρίσκονται σε άμεση

συνάρτηση με τους στόχους του οργανισμού. Θα πρέπει στο σημείο αυτό να

αναφέρουμε ότι είναι θεμιτό οι στόχοι που έχουν καθορισθεί στη λειτουργία του

προγραμματισμού είναι ποσοτικοποιημένοι44. Είναι βασικό λοιπόν να υπάρχουν πρότυπα

απόδοσης για κάθε τμήμα του οργανισμού και να προσαρμόζονται ανάλογα.

42 Ένας άλλος ορισμός της λειτουργίας του ελέγχου είναι αυτός που αναφέρει ότι είναι η διαδικασία παρακολούθησης των δραστηριοτήτων για να καθορισθεί τελικά το εάν τα διάφορα τμήματα και ο οργανισμός χρησιμοποιούν αποτελεσματικά και επαρκώς τους πόρους που διαθέτουν προκειμένου να πετύχουν τους στόχους τους (Κανελλόπουλος, 1990*). * Κανελλόπουλος, 1990* Συμβουλευτείτε το εγχειρίδιο του Κανελλόπουλου Χ. Μάνατζμεντ–αποτελεσματική διοίκηση. Σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και υπηρεσίες, γ’ έκδοση, Αθήνα, 1984. πετύχουν τους στόχους τους (Κανελλόπουλος, 1990*). 43 Είναι η διαδικασία που περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο θα κατανεμηθούν οι πόροι του οργανισμού το επόμενο χρονικό διάστημα (συνήθως την επόμενη χρονιά). 44 Ποσοτικοποιημένοι στόχοι είναι οι στόχοι που εκφράζονται αριθμητικά π.χ.:

53


Παραδείγματα καθορισμού προτύπων απόδοσης είναι:

η αύξηση κατά 10% των κρατήσεων ενός ξενοδοχείου

η μείωση των εξόδων ενός τμήματος κατά 5%

η ολοκλήρωση του νέου ιδιόκτητου κτιρίου

1.2.2. Μέτρηση της απόδοσης

Υπάρχουν πολλοί τρόποι μέτρησης της απόδοσης οι περισσότεροι από αυτούς είναι

ποσοτικοί. Αυτό γίνεται διότι οι στόχοι του οργανισμού είναι όπως αναφέρθηκε συνήθως

ποσοτικοί. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν ποιοτικοί τρόποι μέτρησης της

απόδοσης οι οποίοι μπορούν και θα πρέπει να χρησιμοποιούνται συνδυαστικά με τις

ποσοτικές μεθόδους. Γενικά, θα πρέπει να υποστηρίξουμε η μέτρηση θα πρέπει να είναι

άμεσα συνδεδεμένη με τα πρότυπα και να είναι αντιπροσωπευτική του ερευνούμενου

πληθυσμού ή αντικειμένου έρευνας.

Παράδειγμα – 2

Παραδείγματα μέτρησης της απόδοσης είναι:

Σύμφωνα με τα δεδομένα οι κρατήσεις του ξενοδοχείου παρουσίασαν αύξηση κατά

3%

Τα έξοδα του τμήματος μειώθηκαν κατά 5%

Το νέο ιδιόκτητο κτήριο ολοκληρώθηκε κατά 45%

1.2.3. Σύγκριση της απόδοσης με τα πρότυπα

Το βήμα που ακολουθεί είναι η σύγκριση αυτού που έγινε με αυτό που έπρεπε να γίνει.

Έτσι, θα απαντήσουμε στο ερώτημα του εάν η απόδοση του οργανισμού καλύπτει τα

πρότυπα.

1.2.4. Καθορισμός αποκλίσεων

Το αποτέλεσμα του προηγούμενου σταδίου μπορεί να είναι το ότι καλύπτονται τα

πρότυπα ή ότι δεν καλύπτονται. Είναι πολλές φορές φυσικό να υπάρχουν ορισμένα όρια

ανεκτικότητας ως προς την απόκλιση από τα αρχικά πρότυπα. Η σωστή όμως διαδικασία

ελέγχου δεν περιορίζεται στην διατύπωση του μεγέθους της απόκλισης, αλλά και των

λόγων που οδήγησαν στην απόκλιση αυτή.

αύξηση 10%, ανάπτυξη πέντε (5) νέων προϊόντων κ.α..

54


Έστω ότι ο στόχος μιας επιχείρησης ήταν να μειωθούν οι επισφαλείς πελάτες κατά 9% ενώ

ο έλεγχος έδειξε ότι η μείωση ήταν 8%. Η διαφορά του 1% είναι η απόκλιση από το στόχο.

1.2.5. Διορθωτική πορεία

Όμως ο έλεγχος δεν τελειώνει με τη διαπίστωση ότι κάτι δεν πήγε καλά! Θα πρέπει να

προτείνει και λύσεις, για την αντιμετώπιση του προβλήματος.

Σχήμα-1. Η διαδικασία του ελέγχου

1.3. Μέσα Ελέγχου

Ως μέσα ελέγχου σε έναν οργανισμό μπορούν να χρησιμοποιηθούν:

οι προϋπολογισμοί

Είναι προγράμματα που περιγράφουν τον τρόπο με τον οποίο θα κατανεμηθούν οι

πόροι του οργανισμού το επόμενο χρονικό διάστημα (συνήθως την επόμενη χρονιά).

οι στατιστικές αναλύσεις

Είναι αναλύσεις που γίνονται με τη συλλογή ποσοτικών δεδομένων μετά από την

καταγραφή των παρατηρήσεων. Συνήθως, η παρουσίαση γίνεται με διαγράμματα ή

πίνακες.

άλλες εκθέσεις

Υπάρχουν εκθέσεις οι οποίες μπορούν να πάρουν πολλές μορφές. Συνήθως, έχουν

συγκριτικό χαρακτήρα.

η ανάλυση του Νεκρού Σημείου

Νεκρό σημείο είναι το σημείο που τα έξοδα καλύπτουν ακριβώς τα έσοδα χωρίς να

υπάρχει κέρδος για τον οργανισμό.

55

η προσωπική παρατήρηση

Είναι η μορφή ελέγχου που χρησιμοποιείται στις μικρές κυρίως επιχειρήσεις χωρίς

συστηματική διαδικασία. Αφορά τη συλλογή δεδομένων από την παρατήρηση του ίδιου

του επιχειρηματία ή του μάνατζερ.

ο επιχειρησιακός έλεγχος

Επιχειρησιακός είναι ο έλεγχος που γίνεται συνήθως από ελεγκτικές εταιρίες με ορκωτούς

λογιστές.

56

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΤΥΠΟΙ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΛΕΓΧΟΥ

2.1. Τύποι Ελέγχου

Θα μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι στη διοικητική διαδικασία υπάρχουν τρεις τύποι

ελέγχου ανάλογα με τη χρονική διάρκεια που αυτοί διενεργούνται. Πρόκειται για:

τον προκαταρκτικό έλεγχο

τον διαμορφωτικό έλεγχο

τον απολογιστικό έλεγχο

2.2.1. Ο προκαταρκτικός έλεγχος

Ο πρώτος τύπος είναι ο προκαταρκτικός έλεγχος. Είναι υπεύθυνος για την πρόβλεψη

των παρεκκλίσεων που μπορεί να γίνουν. Ουσιαστικά, προλαμβάνει τα πιθανά

προβλήματα 45που μπορεί να παρουσιασθούν σε μία ενέργεια του οργανισμού. Μία από

τις πλέον διαδεδομένες μορφές προληπτικού ελέγχου είναι οι προϋπολογισμοί.

2.2.2. Ο διαμορφωτικός έλεγχος

Ο δεύτερος τύπος ελέγχου είναι ο διαμορφωτικός έλεγχος ή έλεγχος κατά τη διαδικασία.

Αυτός ο έλεγχος φροντίζει για την έγκαιρη διάγνωση και επίλυση των προβλημάτων τη

στιγμή που αυτά παρουσιάζονται. Στόχος είναι να προλάβουμε μία πιθανή δυσμενή

εξέλιξη από την εφαρμογή μιας ενέργειας ή ενός προγράμματος.


Εάν ο προϋπολογισμός μιας εταιρίας εντοπίσει προβλήματα ρευστότητας* σε

συγκεκριμένη χρονική περίοδο τότε η διεύθυνση θα μπορούσε να καταφύγει σε δανεισμό

εκείνη την περίοδο ή να φροντίσει για τη δημιουργία ταμειακών αποθεμάτων** για να

καλύψει τη μειωμένη ρευστότητα. Αυτό είναι ένα παράδειγμα προληπτικού ελέγχου. * Ρευστότητα Είναι η ικανότητα της επιχείρησης να καλύψει έγκαιρα τις υποχρεώσεις της σχετικά με τα χρέη.

** Ταμειακά αποθέματα: ή ταμειακά διαθέσιμα είναι το σύνολο των χρημάτων που διαθέτει η επιχείρηση στο ταμείο της σε μετρητά ή σε άλλες εύκολα ρευστοποιήσιμες μορφές.

2.2.3. Ο απολογιστικός έλεγχος

Ο τρίτος τύπος ελέγχου είναι ο απολογιστικός έλεγχος ή έλεγχος αποτελεσμάτων. Είναι

έλεγχος που ενδιαφέρεται για το αποτέλεσμα ενός προγράμματος και κυρίως για το εάν

πέτυχε τους στόχους του ή όχι. Το μειονέκτημά του είναι ότι δεν έχει καμία επίδραση στο

45 Είναι δηλαδή ένας προληπτικός έλεγχος πριν από τον αγώνα.

57

εξεταζόμενο πρόγραμμα46. Όμως αποτελεί ένα πολύ βασικό εργαλείο ανατροφοδότησης

της διαδικασία και κυρίως για τη διόρθωση των προβλημάτων σε αντίστοιχες μελλοντικές

ενέργειες. Αυτό επιτυγχάνεται δίνοντας πληροφορίες στους μάνατζερ που έχουν αναλάβει

τη λειτουργία του προγραμματισμού ενώ συμβάλλει στην αξιολόγηση του προσωπικού.


Μία εταιρεία κατασκευής επίπλων διαθέτει στην αγορά για πρώτη φορά ένα νέο σχέδιο

καρέκλας που απευθύνεται σε επαγγελματίες (ιδιοκτήτες καφετεριών, εστιατορίων κ.α.). Η

στρατηγική της εταιρίας είναι να το διαθέσει σε ενδιάμεσους αντιπροσώπους και αυτοί με

τη σειρά τους να το πουλήσουν στους τελικούς καταναλωτές. Επειδή η εταιρία δεν είχε

ασχοληθεί στο παρελθόν με το επαγγελματικό έπιπλο αποφάσισε να παρακολουθεί

στενά και να ελέγχει την εξέλιξη των πωλήσεων αυτού του προϊόντος. Έτσι

παρακολουθούσε σε εβδομαδιαία βάση τις πωλήσεις, τις περιοχές, αλλά παράλληλα και

μέσα από συνεντεύξεις με πελάτες συζητούσε τα προβλήματα που εντόπιζαν οι

καταναλωτές. Έτσι λοιπόν διαπίστωσε στις πρώτες εβδομάδες διάθεσης του προϊόντος

ορισμένες ατέλειες οι οποίες διορθώθηκαν αμέσως συμβάλλοντας στην αύξηση των

πωλήσεων. Αυτό που βοήθησε την επιχείρηση να διαγνώσει τις ατέλειες του προϊόντος

ήταν ο στενός έλεγχος που εφάρμοσε κατά τη διαδικασία ή αλλιώς διαμορφωτικός

έλεγχος.


To τμήμα μάρκετινγκ μιας εταιρίας αποφασίζει να διαθέσει ένα σημαντικό κομμάτι του

διαφημιστικού κονδυλίου σε ένα νέο γι’ αυτήν διαφημιστικό, το internet. Ειδικότερα

αποφάσισε την προώθηση νέων προϊόντων που απευθύνονται σε άτομα νεαρής ηλικίας

(15 – 25 ετών). Η διάρκεια της διαφημιστικής προβολής αποφασίσθηκε να είναι 15 ημέρες

και με την πάροδο αυτού του χρονικού διαστήματος η διοίκηση του τμήματος έκανε τον

απολογισμό της ενέργειας αυτής. Ειδικότερα διαπίστωσε ότι οι πωλήσεις μέσο διαδικτύου

των προβαλλόμενων προϊόντων αυξήθηκαν κατά 24% και ο αριθμός των ατόμων που

αναζήτησαν πληροφορίες γι’ αυτά ήταν κατά πολύ υψηλότερος. Στο παρόν παράδειγμα

η επιχείρηση εφάρμοσε μία ενέργεια και στη συνέχεια αξιολόγησε την εφαρμογή της

εφαρμόζοντας τον απολογιστικό έλεγχο.

46 Ως εκ τούτου θα μπορούσε να έχει μικρή χρηστική αξία για τον οργανισμό.

58

2.2.4. Τύποι ελέγχου και η πραγματικότητα

Η πραγματικότητα είναι περισσότερο πολύπλοκη από τους τύπους ελέγχου που

αναφέραμε. Για το λόγο αυτό συνήθως χρησιμοποιούνται περισσότεροι από έναν (1)

τύποι για την αξιολόγηση μιας ενέργειας ή ενός προγράμματος.

Μία άλλη διάκριση του ελέγχου είναι ανάλογα με τη θέση του ελεγκτή. Εφόσον ο ελεγκτής

ανήκει στο προσωπικό του οργανισμού τότε έχουμε εσωτερικό έλεγχο ενώ στην αντίθετη

περίπτωση ο έλεγχος είναι εξωτερικός.

Επίσης ανάλογα με το εξεταζόμενο αντικείμενο, ο έλεγχος είναι δυνατό να είναι συνολικός

όταν εξετάζει τη συνολική λειτουργία του οργανισμού ή μερικός όταν ελέγχεται ένα τμήμα

ή μία λειτουργία.


Ο έλεγχος όπως αναφέρθηκε μπορεί να είναι ολόκληρου του οργανισμού όπως γίνεται

συνήθως όταν πρόκειται να αλλάξει το ιδιοκτησιακό του καθεστώς ή μερικός όταν

πρόκειται να αξιολογηθεί η στρατηγική που ακολουθείται.

2.2. Κριτήρια για Επιτυχημένο Έλεγχο

Υπάρχουν ορισμένες σημαντικές παράμετροι του ελέγχου που σχετίζονται με την

αποτελεσματικότητα του. Αυτές οι παράμετροι εξετάζονται στη συνέχεια:

Εγκυρότητα 47 Αξιοπιστία48

Εγκαιρότητα49 Αντικειμενικότητα50

Ευελιξία51 Κατανόηση52

Οικονομία53

47 Ο έλεγχος θα πρέπει να είναι έγκυρος. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να μετράει ακριβώς αυτό που έχει ορισθεί να μετράει. 48 Αξιοπιστία σημαίνει ότι ο έλεγχος θα πρέπει να παράγει τα ίδια αποτελέσματα όποτε και αν αυτός πραγματοποιείται. Προϋπόθεση για αυτό βέβαια αποτελεί να αναφέρεται στο ίδιο αντικείμενο ελέγχου, και με τα ίδια ερευνητικά μέσα. 49 Ο έλεγχος είναι πολλές φορές απαραίτητο να προλαμβάνει δύσκολες καταστάσεις χωρίς όμως αυτό να σημαίνει ότι είναι γρήγορος ή συχνός. 50 Είναι από τις πλέον σημαντικές αλλά και δύσκολες παραμέτρους μιας αποτελεσματικής διαδικασίας ελέγχου. Θα πρέπει δηλαδή αυτός που διενεργεί τον έλεγχο να μην επιτρέπει να εκδηλώνονται υποκειμενικές κρίσεις και εκτιμήσεις. 51 Ο έλεγχος θα πρέπει να είναι μια ευέλικτη διαδικασία η οποία θα δίνει τη δυνατότητα στον οργανισμό να προσαρμόζεται στις πιθανές αλλαγές του περιβάλλοντος. 52 Θα πρέπει όλοι οι εργαζόμενοι σε έναν οργανισμό να κατανοήσουν ότι η διαδικασία του ελέγχου γίνεται με στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας ενός προγράμματος ή ενέργειας και, κατά συνέπεια, ολόκληρου του οργανισμού. Συνήθως, οι άνθρωποι όταν γνωρίζουν ότι ελέγχονται αντιδρούν και τους δημιουργούνται αισθήματα ανασφάλειας. Για το λόγο αυτό χρειάζεται ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα επικοινωνίας. 53 Ο έλεγχος δεν θα πρέπει να ξεφεύγει από τις οικονομικές δυνατότητες του οργανισμού.

59

Όλες οι παραπάνω μεταβλητές έχουν σχέση με το στυλ της διοίκησης 54του οργανισμού.


Ο διευθυντής του υποκαταστήματος της τράπεζας Χ έχει θέσει ως στόχο την αύξηση της

πελατειακής βάσης κατά 7%. Η διαδικασία του ελέγχου συνίσταται στον προκαταρκτικό

έλεγχο που αφορά τις συνθήκες επίτευξης του στόχου, διαμορφωτικό έλεγχο ο οποίος

εξετάζει την πορεία υλοποίησης του στόχου και απολογιστικό έλεγχο ο οποίος αφορά τη

σύγκριση του στόχου με την απόδοση.

Μελέτη Περίπτωσης

Η εταιρία Άλφα είναι μία ασφαλιστική εταιρία η οποία προτίθεται να λανσάρει ένα νέο

ασφαλιστικό προϊόν στην αγορά. Το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρίας προκειμένου να

αποφασίσει ή μη την εισαγωγή του νέου αυτού πρωτοποριακού προϊόντος, αναθέτει σε

εξωτερικούς συνεργάτες την εκπόνηση έρευνας για την αποδοχή του προϊόντος από

τους καταναλωτές. Η εταιρία που ανέλαβε την έρευνα παρέδωσε στο Διοικητικό

Συμβούλιο, μία έκθεση η οποία αναφέρει ότι οι πιθανότητες επιτυχίας του ήταν 60%. Αφού

αποφασίσθηκε η εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά, ανατέθηκε σε έναν σύμβουλο

που εργάζεται στην εταιρία να παρακολουθεί την εξέλιξη των συμβολαίων που

συνάπτουν οι ασφαλιστές της εταιρίας και να διενεργεί τακτικούς ελέγχους σε

καταναλωτές προκειμένου να διαγνώσει τυχόν προβλήματα. Επίσης αφού εξειδικεύτηκαν

οι στόχοι ανά τμήμα, ζητήθηκε από τον υπεύθυνο του κάθε τμήματος ο έλεγχος της

επιτευξιμώτητας των στόχων αυτών εφαρμόζοντας τον μερικό έλεγχο. Ένα χρόνο μετά

την εισαγωγή του προϊόντος η εταιρία αποφάσισε την απόσυρσή του από την αγορά

λόγο μικρών πωλήσεων, αφού είχαν εμφανισθεί στην αγορά νέα προϊόντα από τον

ανταγωνισμό. Η Διοίκηση κάνοντας τον τελικό συνολικό απολογισμό διαπίστωσε ότι το

εν λόγο προϊόν συνέβαλλε αποφασιστικά στην αύξηση των κερδών της Άλφα.

54 Εάν ένας μάνατζερ είναι αυταρχικός θα υιοθετήσει και αυταρχική μορφή ελέγχου. Εάν αντίθετα είναι προσανατολισμένος στο έργο τότε θα υιοθετήσει και αντίστοιχες μορφές ελέγχου του έργου και του ανθρώπινου δυναμικού.

60

Σύνοψη • Έλεγχος είναι η διαδικασία που φροντίζει να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

• Η διαδικασία του ελέγχου φροντίζει να καθορίζει τα πρότυπα απόδοσης του

οργανισμού, μετά την απόδοση και την συγκρίνει με τα πρότυπα. Επίσης, καθορίζεται

ο βαθμός απόκλισης και η διορθωτική πορεία που θα πρέπει να ακολουθηθεί.

• Τα μέσα ελέγχου ενός οργανισμού είναι ποικίλα και επιλέγονται ανάλογα με το

ελεγχόμενο αντικείμενο.

• Ο έλεγχος μπορεί να είναι

προκαταρκτικός,

διαμορφωτικός

απολογιστικός

• Ο έλεγχος μπορεί να είναι επιτυχημένος όταν ακολουθούνται και λαμβάνονται υπ’όψη

ορισμένες παράμετροι.

61

086 - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

63

ΔΕ1

Ελληνική

• Κουτούζης Μ. (1999), Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ, Τόμος Α, Ελληνικό Ανοικτό

Πανεπιστήμιο, Πάτρα

• Σαϊτης Χ. (1992), Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης, Θεωρία και πράξη, Αθήνα

• Χολέβας Γ. (1995), Οργάνωση και Διοίκηση, Interbooks, Αθήνα

Ξενόγλωσση

• Lynch R. (2000) Corporate Strategy 2nd Edition, Financial Times – Prentice Hall

• Stoner J., Freeman, E., και Gilbert, D. (1995) Management, 6th Edition, Prentice Hall:

Englewood Cliffs, New Jersey

ΔΕ2

Ελληνική

• Κουτούζης Μ. (1999) Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ, Τόμος Α, Ελληνικό Ανοικτό

Πανεπιστήμιο, Πάτρα

• Χολέβας Γ., (1995) Οργάνωση και Διοίκηση, Interbooks, Αθήνα

• Montana, P., και Charnov, B. (1999) Μάνατζμεντ, Κλειδάριθμος, Αθήνα


• Barnard C.I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard University Press, Boston

• Drucker P.F. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper, Roco,

N.Y.

• Robbins, S., Coulter, M., Robbins. S. (2003) Management: 2003 Update, Seventh

Edition, Prentice Hall

• Scarborough, N., Zimmerer, T. (2001) Effective Small Business Management, Prentice

Hall Business Publishing

64

ΔΕ3

Ελληνική

• Τζωρτζάκης, K., και Τζωρτζάκη, Α (1992) Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων,

Έκδοση ιδίου, Αθήνα.

• Χολέβας Γ. (1995) Οργάνωση και Διοίκηση , Interbooks, Αθήνα

• Bennett, R. (2001) Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (Μάνατζμεντ) Κλειδάριθμος,

Αθήνα.



• Taylor, F.W. (1947) Scientific Management, Harper & Brothers, New York

ΔΕ4

Ελληνική

• Χολέβας Γ. (1995) Οργάνωση και Διοίκηση , Interbooks, Αθήνα

• Κανελλόπουλος Χ. (1984) Μάνατζμεντ – αποτελεσματική διοίκηση. Σε επιχειρήσεις,

οργανισμούς και υπηρεσίες, γ’ έκδοση, Αθήνα



• Robbins S., (1991) Organization Theory, Prentice – Hall

65

086 - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ

67

ΔΕ1

• www.aomonline.org

• www.pmi.org

ΔΕ3

• http://www.merlot.org

• http://www.mgt.smsu.edu/mgt487

ΔΕ4

• www.jstor.org

• www.managementfirst.com

γενικες αρχες διοικησης

Documents

Transcript of γενικες αρχες διοικησης