εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου

ΑΣΤΥΝΟΜΙΚΗ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΣΧΟΛΗ ΕΘΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣΑΤΟΜΙΚΗ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΤΟΥ ΑΣΤΥΝΟΜΙΚΟΥ ΥΠΟΔΙΕΥΘΥΝΤΗ (240488) ΚΕΒΟΠΟΥΛΟΥ ΓΕΩΡΓΙΟΥ

ΘΕΜΑ: «Σχεδιασμός και παρακολούθηση μιας πολιτικής ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού

της Δημόσιας Διοίκησης».

Επιβλέπων καθηγητής: ΧΡΗΣΤΑΚΗΣ Μιχαήλ

Αχαρνές, Φεβρουάριος 2013

2

Σχεδιασμός και παρακολούθηση της πολιτικής ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ...........................................................................................................2

ΕΙΣΑΓΩΓΗ......................................................................................................................................4

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ..................................................................6

ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ - ΑΠΟ ΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 11

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ...........................................................11

ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ...........................................................12

ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ.....................................................13

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ............................................................................................14

ΓΕΝΙΚΑ....................................................................................................................................14

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ – ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ..........................17

ΔΗΜΟΣΙΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ – ΝΕΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ......................................................21

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ – ΑΝΑΠΤΥΞΗ.................................................................................25

ΓΕΝΙΚΑ........................................................................................................................................25

Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ........................................................................................................................28

ΟΦΕΛΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ.........................................................................................................29

ΑΡΧΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ................................................................................................................30

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ...................................................................................................30

ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ.....................................................................................................33

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ................................................................................................34

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ..........................................................................................................................34

ΣΤΑΔΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ..............................................................................37

Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ....................................................................................38

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4Ο Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΣΤΥΝΟΜΙΑΣ.......................................................42

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5Ο ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ...........................................................................46

ΕΠΙΛΟΓΟΣ...................................................................................................................................49

ΒΙΒΛΟΓΡΑΦΙΑ.............................................................................................................................50

3


Στην σύζυγό μου και στα τρία παιδιά μου, για την υπομονή και την ηθική

υποστήριξή τους όσο διάστημα βρισκόμουν μακριά τους φοιτώντας στην

Σχολή Εθνικής Ασφάλειας.

4


ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Στη σημερινή εποχή, η παγκοσμιοποίηση, η τεχνολογική επανάσταση και

ο διεθνής ανταγωνισμός, δημιουργούν πιέσεις σε όλους τους φορείς και

οργανισμούς τόσο του ιδιωτικού όσο και του δημόσιου τομέα προκειμένου να

προσαρμοστούν γρήγορα στο νέο συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Η

προσαρμοστικότητα αλλά και η ευελιξία ενός οργανισμού είναι βασικά στοιχεία

για την επιβίωση του, η οποία δεν εξαρτάται μόνο από τα τεχνολογικά μέσα που

διαθέτει αλλά πρωτίστως και από την ικανότητα των στελεχών του, τα οποία

αποτελούν εξάλλου και το ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα. Μία από τις πιο

σημαντικές λειτουργίες για το σκοπό αυτό είναι η εκπαίδευση και ανάπτυξη του

ανθρώπινου δυναμικού κάθε Οργανισμού. Μέσα από τη λειτουργία αυτή δίνεται

η δυνατότητα στους υπαλλήλους να βελτιώσουν τις γνώσεις, να διευρύνουν την

προσωπικότητά τους, να αναπτύξουν ηγετικές ικανότητες. Οι εργαζόμενοι μέσω

της ανάπτυξης και της εκπαίδευσης και κυρίως αυτής με την αρχαιοελληνική

σημασία μαθαίνουν, αλλάζουν στάσεις, αποκτούν δεξιότητες συμβάλλοντας

στην επίτευξη των στόχων του Οργανισμού και προετοιμάζονται για μελλοντικές

θέσεις.

Στο δημόσιο τομέα οι αλλαγές επέρχονται με πιο αργούς ρυθμούς από

ότι στον ιδιωτικό τομέα. Η δημόσια διοίκηση καλείται στις μέρες μας,

περισσότερο από ποτέ, να προσαρμοστεί σε ένα εξαιρετικά μεταβαλλόμενο

περιβάλλον. Οι νέες τεχνολογίες, πρωτίστως, διαμορφώνουν ένα πλαίσιο

λειτουργίας που χαρακτηρίζεται από διαρκή αναπροσαρμογή. Η οικονομική

κρίση αλλάζει τελείως το τοπίο μέσα στο οποίο κινείται. Απαίτηση σήμερα της

ελληνικής κοινωνίας είναι μια σύγχρονη και αποτελεσματική δημόσια διοίκηση

ικανή να ανταποκριθεί στις προκλήσεις της παγκοσμιοποίησης και των

ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων. Η πορεία του εκσυγχρονισμού των

δημοσίων υπηρεσιών περνά μέσα από την κατάκτηση της γνώσης, το

σχεδιασμό και την ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος εκπαίδευσης

και επιμόρφωσης των δημοσίων υπαλλήλων. Αυτό το σύστημα θα πρέπει να

στηρίζεται στην ελληνική πραγματικότητα και να λαμβάνει υπόψη του τις

υφιστάμενες αδυναμίες στον τομέα της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης των

δημοσίων υπαλλήλων.

5


Η εργασία αυτή εκπονήθηκε στα πλαίσια της 16ης Εκπαιδευτικής σειράς

της Σχολής Εθνικής Ασφάλειας. Επέλεξα το θέμα αυτό γιατί αφενός πιστεύω

στην αξία του ανθρώπου, η οποία σε ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον

μπορεί να λειτουργήσει πολλαπλασιαστικά προσφέροντας μια σειρά μοναδικών

πλεονεκτημάτων στον Οργανισμό και αφετέρου από πολύ νέος πίστευα ότι, η

Δημόσια Διοίκηση μπορεί να γίνει ο πρωτοπόρος στην ανάπτυξη της Χώρας.

Για να γίνει βέβαια αυτό εκτός των άλλων απαιτείται ισχυρή πολιτική βούληση

και να στηριχθεί πάνω στον ανθρώπινο δυναμικό της.

Η εργασία αποτελείται από πέντε κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται

μία θεωρητική προσέγγιση της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, τη σημασία της

στους Οργανισμούς και στις λειτουργίες της.

Στο δεύτερο Κεφάλαιο ακολουθεί μία ανάλυση σχετικά με τη Δημόσια

Διοίκηση που περιλαμβάνει το δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης, τα

προβλήματα που παρουσιάζονται και τις προσπάθειες που έγιναν μέχρι

σήμερα καθώς και το δημόσιο μάνατζμεντ.

Στη συνέχεια, στο Τρίτο Κεφάλαιο γίνεται αναφορά στην εκπαίδευση και

ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και συγκεκριμένα τη σημασία της

εκπαίδευσης, τη διαδικασία της ανάπτυξης, τα οφέλη από την εκπαίδευση.

Επίσης για την εκπαίδευση στη Δημόσια Διοίκηση.

Στο τέταρτο Κεφάλαιο αναλύεται η περίπτωση της εκπαίδευσης στην

Ελληνική Αστυνομία. Στο πέμπτο κεφάλαιο γίνεται μία μικρή ανακεφαλαίωση

και οι προτάσεις ενώ επισημαίνονται οι προβληματισμοί που απορρέουν από

την εργασία.

Στην εργασία καταβλήθηκε προσπάθεια να παρουσιασθούν ορισμένα

πρακτικά ζητήματα κυρίως από την Ελληνική Αστυνομία και να συνδεθούν με

τη σχετική θεωρία.

6


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Είναι κοινότυπο αλλά ισχύει: Οι άνθρωποι αποτελούν τον πιο

καθοριστικό πόρο ενός οργανισμού. Είναι ο πιο καθοριστικός παράγοντας

επιτυχίας για την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα του. Η διαχείριση του

ανθρώπινου παράγοντα με την προσέλκυση των καλύτερων, την εκπαίδευσή

τους, την ανάπτυξή τους, την αξιολόγηση τους είναι κάτι παραπάνω από

αναγκαία, Απαιτείται δε η διαχείριση αυτή να αποτελέσει πρώτη και

σημαντικότερη προτεραιότητα για την Δημόσια Διοίκηση, Από έρευνες που

έχουν διενεργηθεί οι προϊστάμενοι αλλά και οι αιρετοί ηγέτες δεν εφαρμόζουν

καμία από τις βασικές αρχές της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού1. Οι

περισσότεροι θεωρούν το έργο αυτό ως αποστολή αποκλειστικά του υπευθύνου

του γραφείου του ανθρώπινου δυναμικού. Η σωστή διαχείριση ανθρώπινου

δυναμικού όμως είναι αναγκαίο να διαχέεται σε όλο τον Οργανισμό.

Για την Δημόσια Διοίκηση, όπως και τους υπόλοιπους Οργανισμούς, οι

άνθρωποι αποτελούν την πεμπτουσία της, αφού συνιστούν τη μοναδική πηγή

δημιουργίας αξιών μοναδικών ικανοτήτων και συγκριτικών πλεονεκτημάτων.2

Όλοι οι άλλοι παράγοντες χρήματα, τεχνολογία κ.λ.π, αξιοποιούνται από τους

ανθρώπους είτε ατομικά, είτε ομαδικά. Τα θετικά αποτελέσματα έρχονται από το

μεράκι, τη φαντασία, την αντίληψη, το πάθος, τα όνειρα, την πρωτοβουλία, τη

νοοτροπία, τις στάσεις και τις προσπάθειες των ανθρώπων. Το ανθρώπινο

δυναμικό αποτελεί σήμερα το μόνο σπάνιο στρατηγικό πόρο κάθε

οργανισμού, καθώς όλοι οι άλλοι πόροι είτε μπορούν να βρεθούν εύκολα είτε να

αντιγραφούν3. Η επιλογή των ικανών ανθρώπων που να ξέρουν, να μπορούν

και να θέλουν να κάνουν τα σωστά πράγματα σωστά είναι κρίσιμος παράγοντας

για την εκπλήρωση των στόχων ενός Οργανισμού. Ένας οργανισμός που θέλει

να πετύχει τους στόχους πρέπει να έχει την ικανότητα να προσελκύει ικανούς

ανθρώπους και στη συνέχεια να τους δίνει τη δυνατότητα να απελευθερώνουν

όλες τις δυνάμεις και ικανότητες για να πετύχουν τους στόχους του. Η

στρατηγική αυτή είναι κρίσιμη καθώς δεν αντιγράφεται και δεν μεταφέρεται

όπως η τεχνολογία τα συστήματα κ.λ.π.

1 ΡΑΜΜΑΤΑ Μ: «Σύγχρονη Ελληνική Δημόσια Διοίκηση» Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α΄ Έκδοση Αθήνα 2011 σελ 106

2ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ: «Ηγεσία» » Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α Έκδοση Αθήνα 2005 σελ 503 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ: ο.π σελ 51

7


Η Αστυνομία της Μ. Βρετανίας (Metropilatn police), στην ιστοσελίδα της,

διαφημίζει τις ευκαιρίες ανάπτυξης που προσφέρει σε όσους προσλάβει.

Αναφέρει χαρακτηριστικά « officers on the scheme are also encouraged to build

on previous skills and qualifications, enhancing thei capability by embarking on

further academic study» Η Metropilatn police4 το πράττει αυτό καθώς διαθέτει

ένα πολύ αξιόλογο Τμήμα Διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού και με τον τρόπο

αυτό θέλει να προσελκύσει ικανά και φιλόδοξα άτομα. Βέβαια το κάνει για

καθαρά «συμφεροντολογικούς» λόγους καθώς οι ιθύνοντες της γνωρίζουν ότι

όταν προσλάβουν ικανά άτομα τότε με το περίφημο σύστημα εκπαίδευσης και

ανάπτυξης που διαθέτουν θα υλοποιήσει τους στόχους της και το όραμά της

που είναι μία «total Policing». Μπορεί να διαφημίσει κάτι τέτοιο η Ελληνική

Αστυνομία ή άλλη Ελληνική δημόσια Υπηρεσία; Η απάντηση δεν είναι ιδιαίτερα

δύσκολη και είναι αρνητική καθώς σε μία Δημόσια Διοίκηση στην οποία τόσα

χρόνια μετά την ίδρυση της, δεν έχει μπορέσει να ξεχωρίσει τη λειτουργία της

διοίκησης από τη λειτουργία της πολιτικής. Μία Διοίκηση όπου αναπτύχθηκαν ο

κομματισμός και οι πελατειακές σχέσεις με αποτέλεσμα τη σπατάλη κρατικών

πόρων, την υπαλληλική υπερτροφία, το γιγαντισμό, την έλλειψη ουδετερότητας

και αμεροληψίας. Οι προσπάθειες εκσυγχρονισμού που έγιναν για τη

δημιουργία ενός ουδέτερου αστικού κράτους απορροφήθηκαν από το πολιτικό

σύστημα. Η διοίκηση αποτέλεσε προνομιακό χώρο για την ενδυνάμωση των

πολιτικών κομμάτων και στελεχώθηκε από μέλη των πολιτικών ομάδων που

ανέρχονταν στην εξουσία για την ικανοποίηση της εκλογικής πελατείας και των

βουλευτικών αξιώσεων. Οι κρατικές δομές αποτέλεσαν πεδίο πολιτικών

αντιπαραθέσεων και συγκρούσεων μεταξύ των κομμάτων για την εξασφάλιση

της κυριαρχίας τους στο πολιτικό σύστημα. Η ενίσχυση του πολιτικού

χαρακτήρα του κράτους έγινε σε βάρος της δημόσιας διοίκησης και της

αποστολής της. Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση έγινε παιχνίδι ανάμεσα στα δύο

κόμματα που εναλλάσσονται στην εξουσία τα οποία συνηθίζουν να

αλληλοκατηγορούνται για κομματισμό και ευνοιοκρατία5. Η κατάσταση στην

Δημόσια Διοίκηση έχει φτάσει σε τέτοιο σημείο που θεωρητικοί μιλάνε για μία

«κομματικοκρατική» Δημοκρατία6

4 www.metpolice.com.uk5 ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν «Η ΕΜΠΛΟΚΗ ΤΩΝ ΜΕΤΑΡΥΘΜΙΣΕΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ» Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ ΑΘΗΝΑ 2005 σελ 106 ΜΟΥΖΕΛΗΣ «Η ΕΜΠΛΟΚΗ ΤΩΝ ΜΕΤΑΡΥΘΜΙΣΕΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ» ο.π σελ 15

8


Στην αρχή της νέας χιλιετίας έχει αλλάξει το τοπίο σχετικά με τους

υπαλλήλους. Είναι η εποχή της τεχνολογίας της γνώσης και ειδικότερα της

εξειδίκευσης και ο άνθρωπος από απλός υπάλληλος γίνεται ο φορέας αλλαγής

προσδιορίζοντας και ελέγχοντας τις νέες τεχνολογίες. Έτσι είναι απαραίτητο να

επαναπροσδιοριστεί η αντίληψη του Κράτους για την επιλογή, εκπαίδευση και

υποκίνηση των στελεχών του και των υπαλλήλων του προκειμένου να επιτύχει

τους στόχους του. Οι υπάλληλοι πλέον έχουν ενεργή συμμετοχή στη

διαμόρφωση στόχων, σε εκχώρηση αρμοδιοτήτων και ανάθεση ευθυνών και

δεν νοείται ασφαλώς η μη παράλληλη, τουλάχιστον, ηθική αναγνώριση των

επιτευγμάτων τους.

Η εκπαίδευση και ανάπτυξη είναι μία από τις λειτουργίες της Διοίκησης

Ανθρωπίνων Πόρων. Ο στόχος κάθε Οργανισμού είναι η παροχή αγαθών ή

υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, η αποδοτικότητα και η οικονομικότητα. Για να

επιτευχθούν οι στόχοι αυτοί θα πρέπει οι ανθρώπινοι πόροι του Οργανισμού να

δραστηριοποιηθούν σωστά για να αξιοποιηθούν αποτελεσματικότερα όλοι οι

υπόλοιποι διαθέσιμοι παραγωγικοί συντελεστές.

Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων επηρεάζεται άμεσα από τις αλλαγές

που συμβαίνουν καθώς οι νέες τεχνολογίες καθιστούν απαραίτητη την

εκπαίδευση των υπαλλήλων ενώ ταυτόχρονα παρατηρούνται συγχωνεύσεις

Οργανισμών με αποτέλεσμα την κινητικότητα υπαλλήλων.

Η έννοια της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού οριοθετείται ως εξής: «Η

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ασχολείται με τα άτομα και τον κύκλο

ζωής τους μέσα στον οργανισμό. Σε γενικές γραμμές οι εργαζόμενοι

προσλαμβάνονται στον οργανισμό, εκπαιδεύονται, προσφέρουν τις

υπηρεσίες τους, αξιολογούνται, αμείβονται και αποχωρούν για τον ένα ή

τον άλλο λόγο»7.

Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Ανθρώπινων Πόρων μελετά τους

υπαλλήλους όχι ως συντελεστή που προκαλεί κόστος, αλλά ως περιουσιακό

7 ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ Ν., ΧΑΛΙΚΙΑΣ Γ. και ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΥ Λ. Συγκριτική Έρευνα

στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, Μπένου,

Αθήνα 2001.

9


στοιχείο στο οποίο κάθε επιχείρηση πρέπει να επενδύει8. Το ανθρώπινο

κεφάλαιο μπορεί να οριστεί ως η γνώση, οι ικανότητες και οι επιδεξιότητες των

ατόμων που έχουν κάποια οικονομική αξία σε έναν οργανισμό. Σύμφωνα με

αυτή την άποψη στην έννοια του ανθρώπινου κεφαλαίου σχετίζεται και ο

οικονομικός παράγοντας και πως ο όρος «ανθρώπινοι πόροι» υποδηλώνει ότι

οι άνθρωποι έχουν δυνατότητες που οδηγούν την οργανωσιακή απόδοση.

Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων μπορεί επίσης να ορισθεί ως μια σειρά

από ρόλους και λειτουργίες, που αναγνωρίζουν τη σημασία του ανθρώπινου

παράγοντα στην εργασία και στοχεύουν στη δημιουργία ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος μέσω της στρατηγικής ανάπτυξης ενός ικανού και

αφοσιωμένου ανθρώπινου δυναμικού και μέσω της χρήσης τεχνικών διοίκησης

ανθρώπινου δυναμικού που επηρεάζουν την κουλτούρα και τη δομή μιας

επιχείρησης, συμβάλλοντας με αυτόν τον τρόπο στην εναρμόνισή της με τις

γενικές στρατηγικές της και το περιβάλλον9.

Είναι η φιλοσοφία που έχει ένας οργανισμός η οποία υποδηλώνει τελικά

πώς βλέπει ο Οργανισμός τους ανθρώπους του. Ως κόστος ή ως επένδυση; Η

φιλοσοφία αυτή εκφράζεται στην πράξη μέσω του σχεδιασμού συστημάτων και

διαδικασιών που υποστηρίζουν μια κουλτούρα τυπικών και άτυπων

συμπεριφορών με βάση αξίες όπως ο σεβασμός, η εμπιστοσύνη, η συνεργασία,

η ακεραιότητα, η μάθηση.

Η προσέγγιση της Διοίκησης Ανθρώπινου δυναμικού είναι ότι ο

άνθρωπος είναι πάνω από όλα. Στην εποχή μας, της παγκοσμιοποίησης, της

έκρηξης της τεχνολογίας, της ταχύτητας των αλλαγών το μήνυμα είναι ότι οι

αξίες που έχουν οι άνθρωποι και ο σεβασμός που πρέπει να δείχνει ο ένας

στον άλλον.

Με τον όρο Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Ανθρώπινων Πόρων

εννοούνται όλες οι στρατηγικές και λειτουργίες ενός οργανισμού ώστε να

8 ΤΕΡΖΙΔΗΣ Κ. - ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ Κ. «Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων [Διοίκηση

Προσωπικού» ],Εκδόσεις Rosili, Αθήνα 2004.

9 ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ, Ν. & ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ, Δ.(2002), «Αποτελεσματική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων»,

Εκδόσεις Οικονομικό Πανεπ. Αθηνών, Αθήνα, σ. 259-316.

10


καταφέρει να προσλάβει και να κρατήσει τους υπαλλήλους που παρουσιάζουν

ιδιαίτερες και επιθυμητές ικανότητες. Το γεγονός ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι

διαφέρουν από αυτούς στον ιδιωτικό τομέα καθώς απολαμβάνουν την

μονιμότητα δίνει την δυνατότητα στο Κράτος να εφαρμόσει ένα ολοκληρωμένο

σχέδιο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και να επενδύσει: α) Σε μεθόδους

επιλογής με διαφάνεια β) στη διασφάλιση κινητικότητας γ) στη διαφάνεια στη

διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού δ) στην ενδυνάμωση, ανάπτυξη και

κατάρτιση του προσωπικού ε) στην καταλληλότερη εφαρμογή αξιολόγησης και

τέλος στ) στην εφαρμογή των αρχών της ηθικής και δεοντολογίας10

Όλες αυτές οι λειτουργίες είναι συνδεδεμένες μεταξύ τους και η

επιτυχής εκτέλεση της μίας επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της άλλης.

Όταν δεν υφίσταται ανάλυση θέσης εργασίας υπάρχει περίπτωση να καλυφθεί

η θέση από κάποιον με λιγότερα ή περισσότερα προσόντα κάτι που θα έχει

συνέπειες στην αποδοτικότητα. Αν δεν γίνει αξιοκρατική πρόσληψη τότε πολύ

πιθανόν να μην αποδώσουν τα εκπαιδευτικά προγράμματα. Όταν δεν

αξιολογούνται σωστά και δίκαια οι υπάλληλοι έχει ως αποτέλεσμα τη

παραίτηση ικανών στελεχών και την έλλειψη κινήτρων για ανάπτυξη.

Η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να τεθεί ως

προτεραιότητα του κάθε Οργανισμού. Δεν αρκεί μια Διεύθυνση, ένα γραφείο.

Όλα τα στελέχη του Οργανισμού πρέπει να αναγνωρίσουν το ρόλο της και δεν

πρέπει να περιορίζεται στα παραδοσιακά καθήκοντα. Η θέσης της είναι

κεντρική, στρατηγική αφού από αυτή εξαρτάται η αποτελεσματικότητα όλων των

υπολοίπων οργανωτικών μονάδων.

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων επιχειρεί να δημιουργήσει και να

συντηρήσει ένα περιβάλλον ποιοτικής υπεροχής, δίνοντας την ευκαιρία στο

εργατικό δυναμικό να επιτύχει τους στόχους του Οργανισμού τόσο τους

ποιοτικούς όσο και τους στόχους απόδοσης, όντας πολύτιμο εργαλείο στα

χέρια του Οργανισμού για συστηματική και εντατική οργάνωση, απαραίτητη για

τη βελτίωση της παρούσας και της μελλοντικής επίδοσης των εργαζομένων

μέσω της αύξησης των ικανοτήτων τους.

10 ΡΑΜΜΑΤΑ Μ: ο.π σελ 109

11


ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ - ΑΠΟ ΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΗ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ

Παρόλο που οι ανθρώπινες σχέσεις υπάρχουν από τότε που υπάρχει ο

άνθρωπος, η επιστήμη που σχετίζεται με τον ανθρώπινο παράγοντα είναι

σχετικά πρόσφατη. Με τη βιομηχανική επανάσταση, η κατάσταση των

ανθρώπων στην εργασία τους άρχισε σταδιακά να καλυτερεύει, αφού οι

άνθρωποι με το πέρασμα των χρόνων πέτυχαν να έχουν καλύτερους μισθούς,

μικρότερα ωράρια εργασίας και περισσότερη ικανοποίηση από την εργασία

τους.

Μεγάλο ενδιαφέρον για τις συνθήκες εργασίας των ανθρώπων έδειξε και

ο Frederick Taylor, στις αρχές της δεκαετίας του 1900 στις Ηνωμένες Πολιτείες.

Ο Taylor, που υποστήριζε πως, όπως υπάρχουν τέλειες μηχανές για μία

δουλειά έτσι υπάρχουν και τέλειοι τρόποι για να κάνει ένας εργαζόμενος τη

δουλειά του, οδήγησε σε μεγαλύτερη αναγνώριση και παραγωγικότητα τους

εργαζόμενους και ονομάστηκε «πατέρας του επιστημονικού μάνατζμεντ». Ο

Frederick Taylor, μηχανικός βιομηχανίας στις ΗΠΑ, έκανε μελέτες «χρονο-

κινησιο-μετρίας», οι οποίες έδειξαν ποιος είναι ο «καλύτερος» τρόπος για να

εκτελείται μία εργασία. Οι προτάσεις του οδήγησαν σε οικονομία χρόνου και

δυνάμεων, που ωφέλησε τόσο τις επιχειρήσεις όσο και τους εργαζόμενους

(τουλάχιστον στην αρχή). Δημιουργήθηκε τότε το κίνημα της Επιστημονικής

Διοίκησης, που προσπάθησε να διατυπώσει κανόνες γενικής ισχύος για θέματα

όπως ο σχεδιασμός των θέσεων εργασίας, ο έλεγχος των εργαζομένων κ.ά.

Κατά τη δεκαετία του 1930 παρουσιάστηκε η Σχολή των Ανθρωπίνων

Σχέσεων. Αντιδρώντας στα οικονομικά κριτήρια της Επιστημονικής Διοίκησης,

έστρεψε την προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα. Οι εργαζόμενοι σύμφωνα

με τη θεωρία αυτή, εκτός από χέρια έχουν και καρδιά και μεταφέρουν τις αξίες,

τη στάση και τα κίνητρα τους μέσα στο χώρο που εργάζονται. Συνεπώς η

διερεύνηση των αρχών που διέπουν την ατομική αλλά και την ομαδική τους

συμπεριφορά αποτελεί σημαντική παράμετρο για την παρακίνηση και τη

βελτίωση της απόδοσης11. Μία Τρίτη θεώρηση ξεκινά από την παραδοχή ότι οι

11 ΙΟΡΔΑΝΟΓΛΟΥ Δ: «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» εκδόσεις Κριτική Αθήνα 2008 σελ 25

12


εργαζόμενοι έχουν και μυαλό. Συνεπώς αντιμετωπίζονται ως ορθολογικά όντα

με σαφείς διανοητικές και αντιληπτικές ικανότητες οι οποίες προσδιορίζουν τη

συμπεριφορά τους μέσα στον Οργανισμό και τη συνεισφορά τους12. Εκφραστής

της θεωρίας αυτής είναι ο Herbert Simon13

Με την έξαρση της τεχνολογίας και την έλευση της εποχής της γνώσης οι

οργανώσεις αλλάζουν και γίνονται πολύπλοκες και νέες θεωρίες

αναπτύσσονται. Οι παλιές θεωρίες δίνουν τη θέση τους σε νέες όπου κυριαρχεί

η διαρκής αλλαγή, η αυτορρύθμιση και αναθεωρούνται δεδομένοι τρόποι

δράσης και σκέψης.

ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Παράλληλα με την εξέλιξη των θεωριών περί ανθρώπινης συμπεριφοράς

στους Οργανισμούς αναδείχθηκε η ανάγκη διαχείρισης των ανθρώπων ώστε να

συμβάλλουν πιο αποτελεσματικά στην επιτυχία του Οργανισμού. Στα τέλη του

19ου και στις αρχές του 20ου αιώνα άρχισε να διορίζονται στις βιομηχανίες τα

«στελέχη πρόνοιας» όπως ονομάστηκαν, δηλαδή άτομα που είχαν στόχο να

βοηθήσουν τους εργάτες στα προβλήματα που αντιμετώπιζαν στην εργασία

τους να τους επισκέπτονται όταν ήταν άρρωστοι και να θεσμοθετούν επιδόματα

ασθενείας και ανεργίας. Αργότερα 1920 – 1940 αναδεικνύεται ο ρόλος του

γραφειοκράτη ανθρωπιστή που έχει ρόλο να επιλέξει το προσωπικό, να

αναθέσει αρμοδιότητες, να εκπαιδεύσει κατάλληλα λαμβάνοντας υπόψη τα νέα

επιστημονικά δεδομένα. Μετά τον Β΄ παγκόσμιο Πόλεμο η διοίκηση

προσωπικού παίρνει πιο επίσημη μορφή λόγω στελέχωσης από άτομα

πανεπιστημιακής εκπαίδευσης Τα στελέχη αυτά εξαιτίας συγκρούσεων μεταξύ

εργοδοτών εργαζομένων αναλαμβάνουν ρόλο διαπραγματευτή. Η ανάπτυξη της

διοικητικής επιστήμης διαμορφώνει το ρόλο της διοίκησης προσωπικού σε

οργανωτικό τεχνοκρατικό. Στόχος της να διαχειριστεί τους ανθρώπους ως

σύνολο που συνεργάζονται και αλληλοσυμπληρώνεται και να θεσπίσει

συγκεκριμένα κριτήρια για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας τους.

Από το 1980 μεταλλάσσεται ο όρος «διοίκηση προσωπικού» σε

«Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων», δείχνοντας την αντιμετώπιση του

προσωπικού ως κεφάλαιο στο οποίο πρέπει να επενδύσει ο οργανισμός και να

12 ΙΟΡΔΑΝΟΓΛΟΥ Δ ο.π σελ 2613 Βραβεύθηκε με Νόμπελ Οικονομικών το 1978

13


το αξιοποιήσει κατάλληλα ώστε να αποδώσει τα αναμενόμενα οφέλη. Το 1990

αρχίζει η συζήτηση για τη συμμετοχή της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στη

στρατηγική του Οργανισμού. Μάλιστα στο εξωτερικό υιοθετείται ο όρος

«στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων» δείχνοντας τη σημασία του

ανθρώπινου παράγοντα στην επίτευξη της στρατηγικής και των στόχων του

Οργανισμού και μεταβάλλοντας το ρόλο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού

σε στρατηγικό μεταρρυθμιστικό14

ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Με τον όρο Διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων εννοούνται όλες οι

στρατηγικές και λειτουργίες ώστε ένας Οργανισμός να καταφέρει να προσλάβει

και κρατήσει τους υπαλλήλους που παρουσιάζουν ιδιαίτερες και επιθυμητές

ικανότητες. Οι ικανότητες αυτές θα πρέπει να αξιοποιούνται κατάλληλα με

στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και φυσικά τη καλύτερη παροχή

υπηρεσιών προς τους πολίτες. Για το σκοπό αυτό κρίνονται απαραίτητες οι

παρακάτω ενέργειες15:

Η οργάνωση, δηλαδή ο σχεδιασμός του οργανογράμματος και των

θέσεων εργασίας. Η λειτουργία αυτή, οδηγεί στον καθορισμό του έργου των

τμημάτων και των υπαλλήλων.

Η εξεύρεση ανθρώπινων πόρων. Περιλαμβάνει τον προγραμματισμό

της κάλυψης των αναγκών σε προσωπικό, καθώς και την επιλογή προσωπικού.

Ανάλυση εργασίας: Πριν την επιλογή προσωπικού χρειάζεται να

μελετηθεί οι απαιτούμενες ανάγκες σχετικά με το έργο το οποίο επιτελείται

όπως επίσης και τα ανάλογα προσόντα που θα πρέπει να συγκεντρώνει ο

υποψήφιος

Προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων: Η εξεύρεση και επιλογή του

κατάλληλου προσωπικού που συγκεντρώνει τα προσόντα που χρειάζεται ο

Οργανισμός και η μέθοδος επιλογής ώστε να προκύπτει άριστο αποτέλεσμα

14 ΙΟΡΔΑΝΟΓΛΟΥ Δ ο.π σελ 3015 ΜΟΥΖΑ – ΛΑΖΑΡΙΔΗ Α: «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α Έκδοση Αθήνα 2006

σελ 21

14


Εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων: Μέσω της

εκπαίδευσης οι κατάλληλοι υπάλληλοι αποκτούν τις δεξιότητες και ικανότητες

εκείνες που θα κάνουν τον Οργανισμό να πετύχει τους στόχους του. Μέσω της

ανάπτυξης προγραμματίζεται η ανέλιξη των υπαλλήλων.

Αμοιβές υπαλλήλων: Σωστός σχεδιασμός μιας δίκαιης πολιτικής

αμοιβών με βάση τις δυνατότητες του Οργανισμού

Αξιολόγηση της απόδοσης: Πολύ σημαντική λειτουργία. Ο υπάλληλος

θα πρέπει να αξιολογείται δίκαια ώστε να προσφέρει το καλύτερο δυνατόν αλλά

και να γίνονται οι απαραίτητες βελτιώσεις όπου κρίνεται σκόπιμο

Εργασιακές σχέσεις: Οι κανόνες που διέπουν τις σχέσεις υπαλλήλων

διοίκησης.

Υγιεινή και Ασφάλεια των υπαλλήλων: Οι υπάλληλοι θα πρέπει να

έχουν όλα όσα προβλέπει η σχετική νομοθεσία.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΓΕΝΙΚΑ

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: 16 Το σύνολο των διοικητικών υπηρεσιών και

16 ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ Κ: «Οργάνωση Κράτους»

15


οργάνων που είναι ενταγμένα στην εκτελεστική λειτουργία της πολιτείας, με

σκοπό την πραγμάτωση της Κυβερνητικής πολιτικής. Διαφέρει από την

Κυβέρνηση, δηλαδή το υπεύθυνο όργανο που χαράζει τις γενικές κατευθύνσεις

της κρατικής δράσης. Το έργο αυτό ασκείται από τα δικά της όργανα, τα

διοικητικά όργανα, τα οποία ασκούν δημόσια εξουσία και διακρίνονται από τα

νομοθετικά και δικαστικά όργανα.

Ο δημόσιος τομέας σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 51 του

Ν.1892/1990, περιλαμβάνει:

1. Τις κάθε είδους δημόσιες υπηρεσίες.

2. Τα κάθε είδους Ν.Π.Δ.Δ.

3. Τις κάθε είδους κρατικές ή δημόσιες και παραχωρηθείσες επιχειρήσεις

και οργανισμούς

4. Τις τράπεζες που ανήκουν στο νομικό πρόσωπο του δημοσίου, είτε

στο σύνολο τους είτε κατά πλειοψηφία και

5. Τις κάθε είδους θυγατρικές εταιρίες των νομικών προσώπων που

αναφέρονται, στις περιπτώσεις (2) και (3).

Με βάση τον ορισμό ότι το μάνατζμεντ είναι ο τρόπος δουλειάς με

άλλους και μέσω άλλων για την επιτυχία των αντικειμενικών στόχων του

Οργανισμού και των μελών του,17 εύκολα γίνεται κατανοητή η αξία του

ανθρώπινου παράγοντα στη Δημόσια Διοίκηση. Η Δημόσια Διοίκηση στην

ουσία είναι μία σειρά από οργανισμούς που παρέχουν υπηρεσίες στους

πολίτες ενός Κράτους. Το ανθρώπινο δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης είναι

«εκτελεστές της θέλησης του κράτους και υπηρετούν το λαό» όπως αναφέρεται

στο Σύνταγμα18. Ο πολίτης περιμένει από τον δημόσιο υπάλληλο να

εξυπηρετηθεί άμεσα και με επαγγελματισμό και κρίνει αυστηρά κάθε Δημόσια

Υπηρεσία, καθώς έχει τις ίδιες απαιτήσεις με αυτές από μία ιδιωτική

επιχείρηση. Η έκρηξη της τεχνολογίας, δίνει από τη μία περισσότερες

δυνατότητες στη Δημόσια Διοίκηση αλλά και από την άλλη, καθιστά πιο

απαιτητικό τον πολίτη – πελάτη. Είναι το ανθρώπινο δυναμικό της δημόσιας

17 ΜΟΝΤΑΝΑ P. «Μάνατζμεντ, εκδόσεις Κλειδάριθμος Αθήνα 1993, σελ. 1918 Σύνταγμα της Ελλάδας, Άρθρο 103 παρ 1

16


διοίκησης σε θέση να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις; Αν η απάντηση είναι

αρνητική με ποιο τρόπο αυτό θα αλλάξει; Παρά τις προσπάθειες που έγιναν τα

τελευταία χρόνια στο χώρο της δημόσιας Διοίκησης έχουν να γίνουν πολλά που

κυρίως θα αφορούν στον ανθρώπινο παράγοντα της δημόσιας διοίκησης.

Στην ελληνική δημόσια διοίκηση υπηρετούν σύμφωνα με την GREECE

Review of the central Administration 2011: α) στην κεντρική Κυβέρνηση 53892,

β) στις λοιπές υπηρεσίες 650000. ΤΟ 45% είναι Πανεπιστημιακής εκπαίδευσης

το 12% Τεχνολογικής εκπαίδευσης, το 38% δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης και

υπάρχει ένα 5% υποχρεωτικής εκπαίδευσης. Δεν υπάρχουν περιγράμματα

θέσεων αν και η αναγκαιότητα τους έχει διατυπωθεί σε έκθεση του 1971 για τη

δημόσια διοίκηση. Το προσωπικό είναι γερασμένο, απουσιάζει ο

επαγγελματισμός και τα σύγχρονα εργαλεία διοίκησης ενώ επικρατούν οι

πελατειακές σχέσεις και η αναξιοκρατία19. Οι ίδιοι οι δημόσιοι υπάλληλοι

θεωρούν ως πρώτο πρόβλημα τη μη αξιοποίηση του προσωπικού και

ακολουθούν η αναξιοκρατία, η έλλειψη κινήτρων ενώ στην όγδοη μόλις θέση

βρίσκονται οι χαμηλοί μισθοί.20 Είναι χαρακτηριστικό το άρθρο του καθηγητή

Δρουμιώτη, σχετικά με αξιοποίηση του προσωπικού. Αναφέρει ο καθηγητής:21

«Μετά την απογραφή εμφανίσθηκαν 18000 υπάλληλοι που έχουν σχέση με την

πληροφορική. Αν αφαιρεθούν αυτοί που απλά μπορούν να κάνουν απλά χρήση

με πολύ «χονδρούς» υπολογισμούς εκτιμάται ότι μένουν 4500 υπάλληλοι με

πολύ σημαντικό βιογραφικό στον τομέα της πληροφορικής. Ο αριθμός είναι

πολύ μεγάλος ακόμη και για τα δεδομένα μίας πολύ μεγάλης εταιρείας. Το

Δημόσιο μετεκπαιδεύει τους υπαλλήλους του; Πολύ αμφιβάλλω. Ενώ λοιπόν

αρχικά προσλαμβάνει αξιόλογα στελέχη, με την έλλειψη της απαραίτητης

μετεκπαίδευσης καταντά να έχει στελέχη που δεν μπορούν να ανταποκριθούν

και δεν μπορούν να παρακολουθήσουν τη σύγχρονη τεχνολογία. Αν, υποθετικά,

είχαμε συγκεντρωμένο ένα δυναμικό 1.800 προγραμματιστών/αναλυτών, το

Δημόσιο θα είχε απίστευτες δυνατότητες παραγωγής πληροφορικού έργου.

Δυστυχώς είναι κατακερματισμένο σε δεκάδες φορείς και οργανισμούς και έτσι

ορισμένοι υπάλληλοι υπερφορτώνονται και άλλοι κάθονται».

19 ΚΑΡΚΑΤΣΟΥΛΗΣ Π: « Η Διοικητική Μεταρρύθμιση είναι αναγκαία και εφικτή» παρουσίαση στο Πολεμικό Μουσείο Μάρτιος 2012 20 Κυριακάτικη Ελευθεροτυπία 20-1-2013 σελ 12 άρθρο της Ε. Δελβινιώτη με τίτλο «Γιάννης κερνά Γιάννης πίνει»21 ΔΡΟΥΜΙΩΤΗΣ Θ: «η ανάπτυξη του προσωπικού στην Δημόσια Διοίκηση» Καθημερινή της Κυριακής 16-12-2012

17


Τα παραπάνω είναι χαρακτηριστικά και δείχνουν πως η Ελληνική

Δημόσια Διοίκηση λειτουργεί σε ένα καθεστώς πολυνομίας με κατακερματισμό

αρμοδιοτήτων με αποτέλεσμα να μην μπορεί να ασκήσει το ρόλο της, την

εξυπηρέτηση του πολίτη. Πέρα από αυτά είναι συχνό το φαινόμενο των

παραιτημένων δημοσίων υπαλλήλων των ανθρώπων που δείχνουν απρόθυμοι

να εργασθούν και να εξυπηρετήσουν τον πολίτη. Πολλοί αποδίδουν αυτή τη

στάση στην μονιμότητα των δημοσίων υπαλλήλων και τη συγκρίνουν με την

προθυμία και ποιότητα εξυπηρέτησης του ιδιωτικού τομέα αλλά η απάντηση

είναι ότι στην ουσία απουσιάζει η διοίκηση του ανθρώπινου παράγοντα στη

Δημόσια Διοίκηση.

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ – ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Εκθέσεις Διεθνών Οργανισμών22 καθώς και της Ε.Ε αναδεικνύουν

συνεχώς τα προβλήματα της Δημόσιας Διοίκησης υποστηρίζοντας ότι αυτά

είναι η κύρια αιτία που δεν μπορεί να αναπτυχθεί η Χώρα και να αναπτυχθεί

ένα κοινωνικό-οικονομικό-πολιτικό σύστημα που θα μπορεί να ανταποκριθεί

στις απαιτήσεις του 21ου αιώνα. Την κατάσταση επιδεινώνει η οικονομική κρίση

που ταλανίζει τη Χώρα τα τελευταία χρόνια η οποία όμως επιτείνει την ανάγκη

για μία καλύτερη και αποτελεσματικότερη δημόσια διοίκηση ως

προαπαιτούμενο για την έξοδο από την κρίση.

Σύμφωνα με τον καθηγητή Μακρυδημήτρη η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση

είναι ο «μεγάλος ασθενής» της ελληνικής κοινωνίας.23 Η Ελλάδα έχει ένα

ποιοτικό έλλειμμα σε σχέση με την υπόλοιπη Ε.Ε και αυτό δεν της επιτρέπει να

έχει ομαλή λειτουργία ανάπτυξη, δημιουργική εξέλιξη και ανεμπόδιστη σχέση

κοινωνίας κράτους οικονομίας. Το κράτος από αφέντης δυνάστης πρέπει να

εξελιχθεί σε κράτος υπηρέτη με αποκλειστικό γνώμονα το συμφέρον του πολίτη

πελάτη. Όταν καθημερινά ο πολίτης ταλαιπωρείται στις συναλλαγές του με τη

Δημόσια Διοίκηση. Όταν οι υπάλληλοι του Δημοσίου τομέα έχουν

απογοητευθεί, παραιτηθεί δεν αισθάνονται ότι προσφέρουν δεν είναι ένα απλό

πρόβλημα αλλά ένα μείζον κενό αξιών και αρχών. Οι προσλήψεις τα

παλαιότερα χρόνια υπαλλήλων χωρίς αξιοκρατικές διαδικασίες, οι προαγωγές

22 ΡΑΜΜΑΤΑ Μ: ο.π σελ 6223 ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗΣ Α: «Η Διοίκηση σε κρίση» Εκδόσεις Νέα Σύνορα Α.Α ΛΙΒΑΝΗ Αθήνα 1996

18


με κομματικά κριτήρια εμποδίζουν την εισαγωγή νέων μεθόδων διοίκησης.

Το φαινόμενο βέβαια είναι παλαιό καθώς από το 1952 ο καθηγητής

Βαρβαρέσος σε έκθεσή του24 αναφέρεται στη ανεπάρκεια του διοικητικού

μηχανισμού της δημόσιας διοίκησης και στην αναγκαιότητα αναδιοργάνωσής

της και κάνει προτάσεις για :

1. Το πλεονάζον προσωπικό

2. Την κακοδιαχείριση

3. Την ενίσχυση της αποκέντρωσης

4. Τις πολιτικές παρεμβάσεις στις διαδικασίες διορισμού και

προαγωγής των υπαλλήλων

Ο LANGROD το 1964 & 1965 συντάσσει 2 εκθέσεις. Στην πρώτη δίνεται

εικόνα των αρνητικών χαρακτηριστικών του διοικητικού μηχανισμού όπως ο

συγκεντρωτισμός, ο κατακερματισμός των υπηρεσιών, η σύγχυση των

αρμοδιοτήτων, η έλλειψη συντονισμού , η ανάγκη για εκπαιδευτική

μεταρρύθμιση, η εξάλειψη των πελατειακών σχέσεων σχετικά με την πρόσληψη

και εξέλιξη του προσωπικού. Προτείνει προτάσεις για την αναδιοργάνωση των

δημόσιων υπηρεσιών δίνοντας έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα τα εξής:25

1. Αλλαγές στη δημόσια εκπαίδευση

2. Αποχώρηση παλαιών υπαλλήλων

3. Δημιουργία σώματος διυπουργικών υπαλλήλων

4. Μετεκπαίδευση των υπαλλήλων

5. Ενιαίο φορέα για την αναδιοργάνωση του κράτους

6. Γνωμοδοτικό συμβούλιο για την επιμόρφωση των

υπαλλήλων

Το 1992 στην έκθεση Δεγκλερή αναφέρονται σειρά αρνητικών

χαρακτηριστικών της δημόσιας διοίκησης και προτάσεις.24 ΑΚΑΛΙΔΗΣ Σ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΑΠ ΠΑΤΡΑ 200825 ΑΚΑΛΙΔΗΣ Σ ο.π

19


1. Η δυσπιστία των πολιτών προς το κράτος και τη διοίκησή

του λόγω υπερδιόγκωσης και διείσδυσης της πολιτικής στη λειτουργία

της διοίκησης

2. Η ανεπάρκεια στην πληροφόρηση και η υποκειμενικότητα

των υπαλλήλων και το χαμηλό επίπεδο εκπαίδευσης

3. Η διαφθορά, η σύγχυση αρμοδιοτήτων, η ασάφεια των

νόμων, η ασυνέχεια στην εφαρμογή προγραμμάτων, η μη εκτέλεση

αποφάσεων

4. Η τυπολατρία, η έλλειψη τεχνικών μεθόδων για ορθολογική

δράση

5. Η γραφειοκρατία, τα οργανωτικά προβλήματα, η

ανεπάρκεια στους ελέγχους, η υποτυπώδης χρήση νέων πληροφορικών

συστημάτων, η κακή διαχείριση των κρατικών πόρων

6. Η έλλειψη κινήτρων, η ελλιπής αξιολόγηση προσωπικού

και η έλλειψη πνεύματος πρωτοβουλίας και ευθύνης

Βασικός στόχος των διοικητικών μεταρρυθμίσεων είναι να γίνει η

δημόσια διοίκηση αποτελεσματική, με μείωση κόστους λειτουργίας και

βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών της. Για την αντιμετώπιση τους

προτείνει:

1. Ανάπτυξη συστήματος αξιών που να εμπνέει και να

καθοδηγεί τους υπαλλήλους

2. Σύνταξη κώδικα δεοντολογίας των δημοσίων υπαλλήλων

3. Σύνταξη ΧΑΡΤΗ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΩΝ των υπηρεσιών για

βελτίωση συνεργασίας διοίκησης – πολιτών

4. Συγκέντρωση της διοικητικής νομοθεσίας για

καταπολέμηση της πολυνομίας και ασάφειας

5. Συγκέντρωση της διοικητικής νομοθεσίας για

καταπολέμηση της πολυνομίας και ασάφειας

20


6. Κατάρτιση Κώδικα για τη ρύθμιση της διαδικασίας λήψης

αποφάσεων( ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ )

7. Βελτίωση ποιότητας των κειμένων της διοίκησης

8. Ανάπτυξη τεχνικών μεθόδων δράσης και διαχείρισης για

καλλίτερο αποτέλεσμα διοικητικών παρεμβάσεων

9. Εκπαίδευση και επιμόρφωση των δημόσιων υπαλλήλων

10. Καθιέρωση κινήτρων παραγωγικότητας

11. Κινητικότητα του προσωπικού ( μετακινήσεις, μετατάξεις,

αποσπάσεις)

12. Αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της διοίκησης

13. Έλεγχος στη χρήση των κρατικών πόρων

14. Αναβάθμιση επικοινωνίας με τον πολίτη

15. Ανάπτυξη της πληροφορικής

16. Κατάρτιση νέων οργανισμών στους φορείς του δημόσιου

τομέα

17. Ενδυνάμωση της αποκέντρωσης με ενίσχυση των ΟΤΑ

α΄και β΄ βαθμού και της Περιφερειακής Διοίκησης

18. Κατάρτιση & εφαρμογή νέου δημοσιοϋπαλληλικού κώδικα

19. Αξιοκρατικό σύστημα προσλήψεων

20. Ενίσχυση υλικοτεχνικής υποδομής

21. Εισαγωγή του θεσμού ΣΥΝΗΓΟΡΟΣ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΗ

22. Ενίσχυση των ελεγκτικών μηχανισμών διοικητικής δράσης

ΣΕΕΔΔ

Από τα παραπάνω φαίνονται ορισμένα κοινά σημεία σε όλες τις εκθέσεις

που είναι:

21


1. Η αναγκαιότητα ενός αξιοκρατικού συστήματος

προσλήψεων, αξιολόγησης και προαγωγών δημοσίων υπαλλήλων

2. Η ανάγκη για συνεχή εκπαίδευση & επιμόρφωση

προσωπικού

3. Η ανάληψη πολιτικών πρωτοβουλιών για αποκέντρωση

4. Η αποχώρηση του πλεονάζοντος προσωπικού και ο

προγραμματισμός προσλήψεων

5. Η αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της Διοίκησης και ο

έλεγχος στην ορθή χρήση των πόρων

Από το 1997 με νόμο επιχειρείται ο περιορισμός του δημόσιου τομέα ,

άρα και η μείωση κρατικών δαπανών με μέτρα όπως:

1. Η πρόβλεψη των δαπανών

2. Ο περιορισμός των επιχορηγήσεων και η μείωση

αποδόσεων εσόδων υπέρ τρίτων

3. Ο περιορισμός των προσλήψεων

4. Η αξιολόγηση των δαπανών

5. Η αξιολόγηση της οργάνωσης και λειτουργίας των

δημόσιων φορέων

6. Η τακτοποίηση χρεών δημόσιων οργανισμών και

επιχειρήσεων

7. Η τακτοποίηση υποχρεώσεων φορέων του δημοσίου

8. Η παροχή δυνατότητας σε δημόσιους οργανισμούς και

ασφαλιστικά ταμεία για επενδύσεις

ΔΗΜΟΣΙΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ – ΝΕΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Η δεκαετία του 1970 συνιστά την αφετηρία εξέλιξης του δημοσίου

management. Από τότε άρχισε η ανάπτυξη του, η οποία μάλιστα αποτυπώνεται

22


και στα προγράμματα σπουδών των πανεπιστημίων, στις έρευνες που

εκπονούνται από διεθνής κύρους και εγνωσμένης αξίας ινστιτούτα και κέντρα

μελετών και στην πλειάδα των επιστημονικών συνεδρίων και συμποσίων όπως

και περιοδικών που είναι αφιερωμένα στο γνωστικό πεδίο του δημόσιου

management. Το δημόσιο management εμφανίστηκε τη δεκαετία του 1970,

εκφράζοντας τότε περισσότερο μια θεσμική εξέλιξη και λιγότερο μια αφηρημένη

η θεωρητική ανάπτυξη. Από εκείνη την περίοδο παρατηρείται μια ραγδαία

μετάβαση από τη δημόσια διοίκηση στο δημόσιο management. Ο G.

Frederickson σε ένα ιστορικό πλέον κείμενο που εκδόθηκε προς τιμή του W.

Wilson διαπιστώνει ότι με το δημόσιο management παρατηρείται μια σαφής

διάκριση και οριοθέτηση της δημόσιας διοίκησης από την πολιτική επιστήμη,

μια έμφαση στις διαδικασίες και μια αλλαγή στον τρόπο δόμησης των

υπηρεσιών προς αποκεντρωτικά συστήματα οργάνωσης26. Οι λόγοι οι οποίοι

συνέβαλαν καταλυτικά στην εμφάνιση και εδραίωση του δημόσιου management

θα μπορούσαν να συνοψισθούν σε κοινωνικούς, οικονομικούς, πολιτισμικούς

και στο ρόλο που διαδραματίζουν οι διεθνείς οργανισμοί.

Από τις αρχές της δεκαετίας του 1980 κάνει την εμφάνισή της μία νέα

διοικητική «ορθοδοξία» το Νέο Δημόσιο Μάνατζμεντ. Κεντρική θέση των

υποστηρικτών του ΝΔΜ στις δεκαετίες 1980 και 1990 ήταν ότι η

αποτελεσματικότητα του κράτους στην παροχή υπηρεσιών ούτε υπολογίζεται,

ούτε σχεδιάζεται «ορθολογικά», έτσι ώστε να επιτυγχάνεται το βέλτιστο

αποτέλεσμα με τις μικρότερες δυνατές δαπάνες. Τέτοιοι στόχοι θα απαιτούσαν

την υιοθέτηση από το κράτος ιδιωτικοοικονομικών τρόπων λειτουργίας. Με

αυτή την αφετηρία, την απορρύθμιση του κράτους πρόνοιας θα έπρεπε να

διαδεχθεί ένα «κράτος του μάνατζμεντ», ενώ η κοινωνική πολιτική θα έπρεπε

να ανακαθορίζεται από κριτήρια όπως η «αρχή των τριών E» (Economy,

Effectiveness, Efficiency), «Οικονομία, Αποτελεσματικότητα, Αποδοτικότητα»27

Οι έντονες δυσλειτουργίες της ελληνικής δημόσιας διοίκησης και η

αναποτελεσματικότητα της μαζί με την έκρηξη της πληροφορικής και την πίεση

τν πολιτών για καλύτερες υπηρεσίες ανάγκασαν την πολιτεία να εδραιώσει το

Ν.Δ.Μ στην Ελληνική Δημόσια Διοίκηση. Στην τελευταία έκθεση για τη Δημόσια

Διοίκηση αυτή του καθηγητή Σπράου επισημαίνεται η ανάγκη για την εισαγωγή 26 ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν: «Δημόσιο MANAGEMENT» Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ Αθήνα 2003

27 ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν ο.π σελ

23


νέων εργαλείων Διοίκησης. Το Ν.Δ.Μ είναι ένας διαφορετικός τρόπος

λειτουργίας των Δημοσίων Υπηρεσιών και περιλαμβάνει δράσεις όπως:

αποκέντρωση αρμοδιοτήτων και πόρων

προγραμματισμό

ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού

σχεδίαση δημοσίων πολιτικών με λογική ανταγωνισμού

διοίκηση ανθρωπίνων πόρων με βάση τη γνώση

αξιοποίηση των ΤΠΕ

ενίσχυση της οργανωσιακής ευελιξίας με τη δημιουργία

εξω-ιεραρχικών σχημάτων

λήψη αποφάσεων με ευρεία κοινωνική διαβούλευση

κατάργηση εμποδίων για την ανάπτυξη των αγορών μέσω

της υιοθέτησης προγραμμάτων κανονιστικής μεταρρύθμισης

βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους πολίτες

μέσω των εναλλακτικών μορφών εξυπηρέτησής τους

συμφωνίες μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών μετά από

διαπραγματεύσεις και όχι σύμφωνα με προκαθορισμένους κανόνες

δημοσίου δικαίου και

μέτρηση της συγκριτικής απόδοσης (benchmarking)

αντανακλώντας τις ουσιαστικές της διαφορές με το γραφειοκρατικό

πρότυπο, οι οποίες αποτυπώνονται στο παρακάτω σχήμα.

Διαφορές μεταξύ Δημόσιας Γραφειοκρατίας και Δημόσιου

Μάνατζμεντ28

Δημόσια Γραφειοκρατία Δημόσιο Μάνατζμεντ

28 ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν ο.π σελ 63

24


Βραχυπρόθεσμος

προγραμματισμός

Μακροπρόθεσμος

προγραμματισμός

Στατική στοχοθεσία Δυναμική στοχοθεσία

Αποφυγή λαθών Επιδίωξη επιτυχίας

Δευτερεύουσας σημασίας οι

οικονομικοί πόροι

Πρωτεύουσας σημασίας οι

οικονομικοί πόροι

Ιεραρχική και άκαμπτη δομή Απέριττη δομή

Περιορισμένη εκχώρηση της

εξουσίας λήψης απόφασης

Μέγιστη εκχώρηση της

εξουσίας λήψης απόφασης

Έμφαση στους τύπους Έμφαση στα αποτελέσματα

Το νέο δημόσιο management, διαφοροποιείται και στον τομέα διοίκησης

των ανθρώπινων πόρων και δίνει έμφαση στην προσωπική ευθύνη και επίδοση

του υπαλλήλου η οποία μετράται και αξιολογείται σε σύγκριση με τις επιδόσεις

άλλων υπαλλήλων. Το ανθρώπινο δυναμικό του δημόσιου φορέα/επιχείρησης,

αντιμετωπίζεται εξατομικευμένα τόσο ως προς τις ανάγκες όσο και ως προς τις

απαιτήσεις που ο φορέας έχει από αυτό. Η νέα αντίληψη δανεισμένη από τις

θεωρίες ποιότητας αποδίδεται στην έννοια του «εσωτερικού πελάτη».

Θεμελιακή αρχή αποτελεί η οικονομικότητα που απεικονίζεται στην σύνταξη

των δημόσιων προϋπολογισμών δίνοντας έμφαση στην εκτίμηση του

οικονομικού κόστους σε σχέση με το όφελος που αποτυπώνεται. Το νέο

δημόσιο management υποστηρίζει τη υιοθέτηση και άλλων, ευρέως

διαδεδομένων οικονομικών εργαλείων διοίκησης, όπως οι συμφωνίες μεταξύ

εργαζομένων και εργοδοτών μετά από διαπραγματεύσεις και όχι με

προκαθορισμένους κανόνες δικαίου. Ο προγραμματισμός και η

παρακολούθηση της διοικητικής δράσης πραγματοποιείται βάση στόχων και

αποτελεσμάτων: γίνεται μέτρηση σε δείκτες και αξιολογούνται πολιτικές,

αξιολογείται συγκριτικά και ο ανταγωνισμός μεταξύ των δημόσιων υπηρεσιών.

25


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ – ΑΝΑΠΤΥΞΗ

ΓΕΝΙΚΑ

Εδώ και λίγα χρόνια, η Ελληνική Αστυνομία χρησιμοποιεί μία

ηλεκτρονική εφαρμογή για την διακίνηση της αλληλογραφίας της και την

αρχειοθέτηση των εγγράφων της. Ταυτόχρονα με την ίδια εφαρμογή γίνεται η

συμπλήρωση του Βιβλίου Αδικημάτων και Συμβάντων η ενημέρωση της

ηγεσίας για Συμβάντα και ορισμένες εφαρμογές που αφορούν τη διαχείριση του

προσωπικού (μετακινήσεις ατομικά βιβλιάρια προσωπικού). Στην αρχή της

εφαρμογής απαιτήθηκε μεγάλη και συντονισμένη προσπάθεια εκπαίδευσης των

χρηστών της εφαρμογής καθώς οι περισσότεροι δεν είχαν βασικές γνώσεις

χειρισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών. Στην προσπάθεια της εκπαίδευσης

26


μεγάλο και σημαντικό ρόλο έπαιξε η ίδια τεχνολογία καθώς μέσα από

συγκεκριμένες εφαρμογές οι χρήστες εκπαιδεύονταν μόνοι τους

Η συνεχής Εκπαίδευση και η ανάπτυξη του προσωπικού ενός

Οργανισμού είναι πλέον απαραίτητη καθώς η τεχνολογική και επιστημονική

ανάπτυξη είναι ραγδαίες, οι απαιτήσεις των εξυπηρετούμενων για παροχή

καλύτερων και ποιοτικών υπηρεσιών αυξάνονται. Η Εκπαίδευση και η ανάπτυξη

είναι αναγκαία και για την οικονομική επιβίωση του Οργανισμού, ακόμα και μίας

δημόσιας Υπηρεσίας, καθώς χωρίς εκπαίδευση αυξάνεται το κόστος και κατά

συνέπεια αφενός η αποτελεσματικότητα του Οργανισμού είναι μικρή σε σχέση

με το κόστος του και αφετέρου κυρίως σε περιόδους κρίσης μπορεί να τεθεί

θέμα ύπαρξης ενός Οργανισμού. Έτσι η αποτελεσματικότητα και η επιβίωση

ενός Οργανισμού κρίνεται από την ικανότητα του να εκπαιδεύει και να

αναπτύσσει το προσωπικό του στις νέες τεχνολογίες και στα νέα δεδομένα,

ώστε να είναι σε θέση να ανταποκρίνεται στην κύρια αποστολή του. Για να γίνει

αυτό, απαιτείται συστηματική και μακροχρόνια προσπάθεια ούτως ώστε οι

εργαζόμενοι να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και να υλοποιούν με τον

καλύτερο δυνατό τρόπο τους στόχους της επιχείρησης.

Η εκπαίδευση χρησιμοποιείται για την επίλυση μιας μεγάλης ποικιλίας

οργανωτικών προβλημάτων. Υπόσχεται να βελτιώσει την ατομική και συλλογική

απόδοση ώστε να αυξήσει την παραγωγικότητα - να βελτιώσει την ποιότητα του

παραγόμενου έργου, να μειώσει τη σπατάλη, τις δαπάνες και τις

καθυστερήσεις, να συμβάλει στη σωστή και πλήρη χρήση του εξοπλισμού, να

αυξήσει το ζήλο και να ανυψώσει το ηθικό των υπαλλήλων, να μειώσει το

κόστος της επίβλεψης, να προετοιμάσει τις αντικαταστάσεις και τις προαγωγές,

να βοηθήσει την οργάνωση να αντιμετωπίσει τις αλλαγές του περιβάλλοντος, να

διευκολύνει την εφαρμογή μεταρρυθμίσεων, νέων διαδικασιών ή νέας πολιτικής

και, τέλος, να κάνει δυνατή την αλλαγή της οργανωτικής παιδείας29 Τα οφέλη

αυτά προκύπτουν χάρη στη μετάδοση γνώσεων, στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και

στην αλλαγή στάσεων που επιτυγχάνονται μέσω της εκπαίδευσης.

Η εκπαίδευση αφορά τις μεθόδους που χρησιμοποιούν οι εργοδότες για

να τροφοδοτήσουν τους νέους ή τους υφιστάμενους εργαζόμενους με τις

29 ΖΑΒΛΑΝΟΣ Ν ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΜΟΣ Β ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΛΛΗΝ ΑΘΗΝΑ 1992 σελ 367

27


δεξιότητες που χρειάζονται για να εκτελέσουν την εργασία τους. Ορισμένοι

ειδικοί στην εκπαίδευση χρησιμοποιούν τον όρο μάθηση και απόδοση στην

εργασία αντί της εκπαίδευσης, ώστε να υπογραμμίσουν τον διττό σκοπό της

εκπαίδευσης σχετικά με τη μάθηση και την οργανωσιακή απόδοση. Η

εκπαίδευση για να πετύχει το σκοπό της χρειάζεται πληροφόρηση από τον

στρατηγικό σχεδιασμό του Οργανισμού για να διαπιστωθεί αν το προσωπικό

έχει τις δεξιότητες που χρειάζεται και αν δεν τις έχει να σχεδιαστεί το

εκπαιδευτικό πρόγραμμα30.

Στον Οικονομικό ο Ξενοφών αναφέρει ότι ο Ισχίμαχος περιγράφει στον

Σωκράτη πως προσπαθεί να βελτιώσει την υπηρέτρια που φρόντιζε την οικία

του: «Της μάθαμε να μας έχει αφοσίωση, επιτρέποντας της να συμμετέχει στις

χαρές μας και της εμπιστευόμαστε στις λύπες μας. Την κάναμε πιο πρόθυμη

κεντρίζοντας την επιθυμία της να συμβάλλει στην διοίκηση του σπιτιού μας και

με τη συμμετοχή της στις υποθέσεις μας και στις επιτυχίες μας. Της

εμφυσήσαμε το αίσθημα εντιμότητας αποδίδοντας μεγαλύτερη εκτίμηση στους

έντιμους παρά στους άτιμους και δείχνοντας της ότι πρώτα ζουν πιο καλά από

τους άλλους και ότι θα την τοποθετούσαμε και αυτή στην ίδια κατηγορία με τους

έντιμους και καλούς»31.

Στο σύγχρονο κόσμο ο Tom Peters μεγάλος γκουρού του μάνατζμεντ

στο βιβλίο του Thriving of chaos ρωτάει: «Τι έκανες σήμερα για να βελτιωθεί ή

τουλάχιστον να μην χειροτερέψει το συγκριτικό μέσο επίπεδο των δεξιοτήτων

του εργασιακού δυναμικού σου σε σχέση με τους ανταγωνιστές σου»32;

Αναδεικνύοντας την αξία της ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού μιας

επιχείρησης του κύριου πόρου της. Παρά το γεγονός ότι η παρατήρηση αυτή

απευθύνεται στους ηγέτες και μάνατζερ ιδιωτικών επιχειρήσεων έχει την ίδια

σημασία για την Δημόσια Διοίκηση καθώς στο σημερινό παγκόσμιο περιβάλλον

όπου οι γνώσεις και ικανότητες απαξιώνονται καθημερινά με ραγδαίους

ρυθμούς. Ποιος Αξιωματικός για παράδειγμα της Ελληνικής Αστυνομίας πριν

30 DESSLER G: «Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού» Εκδόσεις Κριτική Αθήνα 2012 σελ 23531 ΔΟΥΚΑΣ Π: Οικονομικές Θεωρίες και Αρχές Διοίκησης και Αρχαία Ελληνική Σκέψη» Εκδόσεις Α.Α ΛΙΒΑΝΗ, Γ΄ Έκδοση Αθήνα 2005 σελ 323

32 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ: ο.π σελ

28


από 10 χρόνια περίμενε ότι σήμερα θα υπέγραφε ηλεκτρονικά όλα τα έγγραφα

της αλληλογραφίας του;

Σε κάθε οργανισμό απαιτείται η εκπαίδευση και ανάπτυξη του

ανθρώπινου δυναμικού. Υπάρχουν τομείς όπου η γνώση τρέχει με ιλιγγιώδεις

ρυθμούς και δεν μπορεί κάποιος να προσφέρει στο κοντινό μέλλον αν δεν έχει

φροντίσει να έχει δυνατότητα παρακολούθησης της νέας γνώσης. Η εκπαίδευση

και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού είναι μία από τις πιο σημαντικές

λειτουργίες της Δ.Α.Π. Μέσα από τη λειτουργία αυτή δίνεται η δυνατότητα στους

υπαλλήλους να βελτιώσουν τις γνώσεις, να διευρύνουν την προσωπικότητά

τους, να αναπτύξουν ηγετικές ικανότητες. Οι εργαζόμενοι μέσω της

εκπαίδευσης και κυρίως αυτής με την αρχαιοελληνική σημασία μαθαίνουν,

αλλάζουν στάσεις, αποκτούν δεξιότητες συμβάλλοντας στην επίτευξη των

στόχων του Οργανισμού.

Δεν είναι εύκολη η απόλυτη διάκριση μεταξύ εκπαίδευσης και ανάπτυξης.

Οι όροι είναι σχετικοί μεταξύ τους. Η εκπαίδευση είναι ένα μέσο ανάπτυξης

όμως για να είναι αποτελεσματική χρειάζονται και άλλοι παράγοντες οι

προσωπικές προτεραιότητες οι προϊστάμενοι η συμπεριφορά των υπολοίπων

συναδέλφων η κουλτούρα . Είναι δυνατόν να μάθει κάποιος κάτι πολύ καλά

αλλά να αδυνατεί να τα εφαρμόσει καθώς οι υπόλοιποι εργαζόμενοι δεν

συμφωνούν και η Διοίκηση δεν τον υποστηρίζει. Η εκπαίδευση βοηθά τους

υπαλλήλους να κάνουν ικανοποιητικά την τρέχουσα εργασία σήμερα και στο

μέλλον Αντίθετα η ανάπτυξη βοηθά τον υπάλληλο να προετοιμαστεί για

ανάληψη μελλοντικών νέων υπευθυνοτήτων άσχετων με την παρούσα θέση. Η

διάκριση μεταξύ εκπαίδευσης και ανάπτυξης επομένως αφορά στο σκοπό για

τον οποίο γίνεται η καθεμία.

Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Εκπαίδευση είναι η οργανωμένη διαδικασία μάθησης που στοχεύει στην

απόκτηση γνώσεων και ικανοτήτων για ένα ορισμένο σκοπό. Η εκπαίδευση

στόχο έχει την μεταφορά γνώσεων, ή δεξιοτήτων από ένα πομπό (εκπαιδευτή),

σε ένα δέκτη (εκπαιδευόμενο), μέσω μιας τυπικής διαδικασίας (διδασκαλία)

πάνω σε ένα ή περισσότερα αντικείμενα.33

33 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., ( 2003), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Γ. Μπένου, Αθήνα

29


Ο αντικειμενικός σκοπός της εκπαίδευσης είναι η μεταβολή στη

συμπεριφορά των εκπαιδευόμενων, με τέτοιον τρόπο που θα οδηγήσει στην

απόκτηση νέων ικανοτήτων χειρισμού, τεχνικών και διοικητικών γνώσεων,

όπως επίσης και στην ικανότητα από την πλευρά των εργαζομένων επίλυσης

των προβλημάτων που παρουσιάζονται με τρόπο αποτελεσματικό. Με την

εκπαίδευση αυξάνεται η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα των

εργαζομένων και συνεπώς αυξάνεται και η επίδοση της επιχείρησης. 34

ΟΦΕΛΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Ο κυριότερος πόρος ενός οργανισμού είναι οι άνθρωποι του και ένα καλό

πρόγραμμα εκπαίδευσης νεοεισερχόμενων στο δημόσιο τομέα πρέπει να

συμβάλει στο:

1. να αναπτύξουν κριτική ικανότητα ώστε να έχουν την ικανότητα να

μαθαίνουν καθ’ όλη την διάρκεια της ζωής τους

2. να υποκινούνται για μάθηση

3. να προσφέρουν καλύτερες υπηρεσίες

4. να δυναμώνονται οι αξίες τους για κοινωνικές και πολιτισμικές

υπευθυνότητες

5. να τους δημιουργείται το αίσθημα της δέσμευσης στην επίλυση

προβλημάτων της κοινωνίας

6. να κατανοούν προβλήματα με πολλούς τρόπους ώστε να

βρίσκουν εναλλακτικές λύσεις

7. να συνειδητοποιούν ότι αυτοί έχουν την δύναμη να κάνουν την

διαφορά.35.

Είναι απαραίτητο η εκπαιδευτική διαδικασία να έχει ανοιχτό χαρακτήρα,

να βασίζεται στο διάλογο και να διασφαλίζει όρους συμμετοχής και όχι

παθητικής συμμόρφωσης στον λόγο του εκπαιδευτή.36 Η εκπαίδευση πρέπει να

απευθύνεται σε διάφορες κατηγορίες προσωπικού, στους σχεδιαστές

προγραμμάτων καθώς και στο προσωπικό που εξυπηρετεί το κοινό. Στην Δανία

ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα για υπαλλήλους δεν απέδωσε τα αναμενόμενα

34 ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ, Ν. & ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ, Δ.(2002), Αποτελεσματική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων,

Εκδόσεις Οικονομικό Πανεπ. Αθηνών, Αθήνα, σσ. 259-316.

35 ΚΑΡΑΓΕΩΡΓΙΟΥ Ν ο.π σελ 36 ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ, Ν., (1998), Γραφειοκρατική Κουλτούρα και Διοικητική εκπαίδευση: Επεκείνα του Πρακτικού Ορθολογισμού των Διοικητικών Σπουδών, Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 12, Σεπτ. 1998, σσ. 7-20.

30


παρά μόνο όταν επεκτάθηκε και στους προϊσταμένους τους37. Είναι σημαντικό

όλοι οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας πρέπει να εκπαιδεύονται

συνεχώς και να συνειδητοποιήσουν ότι η βελτίωση της ποιότητας συνεπάγεται

πτώση του κόστους της38.

ΑΡΧΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ

Η Εκπαίδευση και η ανάπτυξη γίνονται πιο αποτελεσματικές όταν οι

μέθοδοι που χρησιμοποιούνται είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες και στο

προφίλ των εκπαιδευόμενων αλλά και στις ανάγκες των συγκεκριμένων θέσεων

εργασίας. Η ορθή εφαρμογή των αρχών μάθησης βοηθά στην εκπαιδευτική

διαδικασία. Οι αρχές αυτές είναι:39

Συμμετοχή: Οι εκπαιδευόμενοι μαθαίνουν όταν συμμετέχουν και

διατηρούν τη γνώση περισσότερο. Η ρήση «ακούω, ξεχνάω – βλέπω, θυμάμαι-

κάνω μαθαίνω» είναι απόλυτα σχετική. Πράγματι κάποιος μαθαίνει κάνοντας

Επανάληψη: Η επανάληψη βοηθά στην εμπέδωση και συγκράτηση

βασικών εννοιών.

Σχετικότητα: Η μάθηση ενισχύεται όταν οι εκπαιδευόμενοι βρίσκουν το

θέμα ενδιαφέρον και σχετικό με αυτό που θα κάνουν

Μεταφορά: Ο εκπαιδευόμενος μαθαίνει όταν το περιεχόμενο της

εκπαίδευσης μπορεί να μεταφερθεί εύκολα σε πραγματικές συνθήκες εργασίας

Ανατροφοδότηση πληροφοριών: Έτσι ο εκπαιδευόμενος γνωρίζει την

πρόοδο του και προσπαθεί να βελτιώσει τις γνώσεις του.

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Για να έχει η επιχείρηση τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα θα πρέπει να

αντιμετωπίσει την εκπαίδευση του προσωπικού ως μια δραστηριότητα που θα

καθορίσει το μέλλον της. Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να καθορίσει τα στάδια της

37 ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΟΠΟΥΛΟΣ, Δ., Η Διοίκηση στην Υπηρεσία των Πολιτών, Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 7, Ιαν. 1997, σσ. 48-62.

38 ΛΥΜΠΕΡΟΠΟΥΛΟΣ Κ., (2001), Οι Διαστάσεις και ο Ρόλος της Ποιότητας στο Μάρκετινγκ Υπηρεσιών, Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 19, Ιαν. 2001, σσ.72-79.39 ΣΚΟΥΛΑΣ Ν ΟΙΚΟΝΟΜΑΚΗ Κ: «Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων» Εκδόσεις ΚΑΠΑ Δ΄ Έκδοση Αθήνα 1998 σελ

31


εκπαιδευτικής διαδικασίας. Αυτά είναι τα ακόλουθα40: α) Εκτίμηση

εκπαιδευτικών αναγκών, β) Σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων γ)

Μέθοδοι εκπαίδευσης και δ) Αξιολόγηση του εκπαιδευτικού έργου.

Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών:

Μετά την λεωφορειοπειρατεία που συνέβη το 1999 η Ελληνική

Αστυνομία συνειδητοποίησε την ανάγκη για εκπαίδευση του προσωπικού της

στην διαχείριση Κρίσεων και στις Διαπραγματεύσεις. Αυτός είναι ένας τρόπος

προσδιορισμού των εκπαιδευτικών αναγκών ενός Οργανισμού. Βέβαια ο

προσδιορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών γίνεται με την ανάλυση των

αναγκών του Οργανισμού. Αναλύονται, δηλαδή οι στρατηγικοί στόχοι του

Οργανισμού που αναφέρονται σε βραχυχρόνιους και μακροχρόνιους

σχεδιασμούς, ιδιαίτερα όταν αυτοί αφορούν νέου είδους δραστηριότητες που

απαιτούν ανασυγκρότηση και ανασχεδιασμό λειτουργικών τους διαδικασιών

(συγχωνεύσεις, εισαγωγή νέων τεχνολογιών). Επίσης εξετάζονται οι δείκτες

αποτελεσματικότητας και απόδοσης των εργαζομένων ώστε να εντοπιστούν

αδυναμίες και ελλείψεις και τα αρνητικά σημεία που καταλήγουν σε παροχή

χαμηλών υπηρεσιών σε μειωμένη παραγωγικότητα και υψηλό κόστος41

Πηγές πληροφοριών σχετικών με τη θέση

εργασίας

Πληροφορίες για τις εκπαιδευτικές ανάγκες

1. Περιγραφή θέσης Συνοψίζει τα τυπικά καθήκοντα και αρμοδιότητες

της θέσης και τις αρμοδιότητες της θέσης αλλά δεν

οφείλει να είναι εξαντλητική. Βοηθά στον

προσδιορισμό των ανακολουθιών στην απόδοση2. Προδιαγραφές θέσης ή ανάλυση

καθηκόντων

Αναφέρουν καθορισμένα καθήκοντα που

απαιτούνται για κάθε θέση. Είναι πιο

συγκεκριμένες από τις περιγραφές θέσης. Οι

προδιαγραφές μπορεί να περιλαμβάνουν

προσωπικές κρίσεις για τις γνώσεις και τις

δεξιότητες που απαιτούνται από τους

εργαζόμενους

40 ΧΥΤΗΡΗΣ Λ.Σ. (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Interbooks, Αθήνα

41 ΜΟΥΖΑ – ΛΑΖΑΡΙΔΗ Α: «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α Έκδοση Αθήνα 2006 195

32


3. Πρότυπα απόδοσης Στόχοι των επιμέρους καθηκόντων καθώς και

πρότυπα με βάση τα οποία αξιολογείται η θέση.

Βασικές πληροφορίες 4. Εκτέλεση εργασίας Ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για τον

προσδιορισμό των συγκεκριμένων καθηκόντων

μιας θέσης εργασίας. Έχει σοβαρούς

περιορισμούς σε θέσεις ανωτέρου επιπέδου διότι

οι απαιτήσεις για την απόδοση εμφανίζουν

μεγαλύτερα κενά ανάμεσα στην απόδοση και τα

συνεπαγόμενα αποτελέσματα5. Παρατήρηση αποσπασμάτων εργασίας Όπως στο 46. Επισκόπηση της σχετικής με τη θέση

βιβλιογραφίας

Έρευνες σε άλλους κλάδους

Επαγγελματικά περιοδικά

Αναφορές

Κρατικές πηγές

Διδακτορικές διατριβές

Πιθανώς χρήσιμη όμως υπάρχει μεγάλη

απόσταση τόσο από μοναδικές πτυχές της θέσης

στο πλαίσιο ενός συγκεκριμένου οργανισμού όσο

και από συγκεκριμένες απαιτήσεις απόδοσης

7. Διατύπωση ερωτήσεων σχετικά με τη

θέση ( στον κάτοχο της θέσης, στον

προϊστάμενο, σε ανώτερα επίπεδα

διοίκησης)

Εισροές από διάφορες οπτικές μπορούν να

αποκαλύψουν εκπαιδευτικές ανάγκες ή επιθυμίες

8. Εκπαιδευτικές επιτροπές και συνέδρια Όπως στο 7 9. Ανάλυση λειτουργικών προβλημάτων Ενδείξεις παρεμβολών σε επιμέρους καθήκοντα,

περιβαλλοντικοί παράγοντες, κ,αΕργαλεία για την ανίχνευση των εκπαιδευτικών αναγκών μια θέσης εργασίας42

Κατάρτιση Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων:

Μετά τον προσδιορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών, ακολουθεί η

κατάρτιση του κατάλληλου εκπαιδευτικού προγράμματος ώστε να

μεγιστοποιηθεί το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Είναι βασικό να καθορισθεί σε

ποιους απευθύνεται43 ποιες γνώσεις θα μεταδοθούν και με ποια κατάλληλη

μέθοδο. Στην προσπάθεια αυτή σημαντική είναι η ανάλυση της θέσης εργασίας 42 DESSLER G Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Αθήνα 2012 σελ 237

33


η οποία μπορεί να δώσει σημαντικά στοιχεία που θα βοηθήσουν στην

κατάρτιση του προγράμματος.

Ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα για να πετύχει τους στόχους θα πρέπει:

Να παρέχει τις απαραίτητες γνώσεις

Να έχει στόχο την ανάπτυξη των ικανοτήτων των

υπαλλήλων

Να αποβλέπει στη βελτίωση της απόδοσης και της

εργασιακής συμπεριφοράς του εκπαιδευόμενου

ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Εκπαίδευση στη θέση εργασίας ( On the job training )

Οι εργαζόμενοι μαθαίνουν εκτελώντας την εργασία τους. Την θέση

εκπαιδευτή την έχει έμπειρος υπάλληλος. Ο εκπαιδευόμενος αποκτά εμπειρία.

Συνηθίζεται σε νέους υπαλλήλους ή σε αυτούς που θα αλλάξουν θέση

εργασίας. Δεν έχει μεγάλο κόστος. Βασικό μειονέκτημα ο «εκπαιδευτής»

Εκπαίδευση με μαθητεία

Από τις παλαιότερες μεθόδους συνδυάζει εκπαίδευση στη θέση εργασίας

και σε αίθουσες διδασκαλίας. Οι εκπαιδευόμενοι παρακολουθούν μαθήματα και

στη συνέχεια με την μαθητεία κοντά σε κάποιον που γνωρίζει την εργασία

βλέπουν αρχικά πως γίνεται η εργασία και μετά αφού αυξάνεται η εμπειρία και

οι ικανότητες αναλαμβάνουν όλο και περισσότερες εργασίες.

Θεωρητική Εκπαίδευση

Περιλαμβάνει την εκπαίδευση σε αίθουσες διδασκαλίας με την μορφή

σεμιναρίων, διαλέξεων χρησιμοποιώντας διάφορα οπτικοακουστικά μέσα.

Εκπαίδευση με τη χρήση Ηλεκτρονικών Υπολογιστών

Το παράδειγμα που αναφέρθηκε με τα στελέχη της ΕΛ.ΑΣ είναι

χαρακτηριστικό.

43 ΜΟΥΖΑ – ΛΑΖΑΡΙΔΗ Α: «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α Έκδοση Αθήνα 2006 197

34


ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Είναι μία δύσκολη διαδικασία ακόμη και από την ίδια την υλοποίηση του

προγράμματος. Μία δυσκολία είναι κατά πόσο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι της

εκπαίδευσης αλλά στόχοι όπως η δημιουργία καλύτερων υπαλλήλων, η

βελτίωση των ικανοτήτων τους δεν είναι πάντα εύκολη υπόθεση καθώς δεν

μπορεί να αξιολογηθούν άμεσα. Για αυτό πρέπει να υπάρχει στενή σχέση

μεταξύ εκπαιδευτικού συστήματος και στρατηγικών στόχων του Οργανισμού και

συνεργασία μεταξύ όλων των στελεχών του. η εκπαίδευση πρέπει να είναι μία

διαρκής διαδικασία και βασικό καθήκον των προϊσταμένων.

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Ανάπτυξη σημαίνει παροχή ευκαιριών για διεύρυνση της

προσωπικότητας προσαρμογή στην εργασία και έμφαση στις ηγετικές

ικανότητες των ατόμων που έχουν επιλεγεί για διοικητικά καθήκοντα. Μια

προσεκτική πολιτική ανάπτυξης πρέπει να αποβλέπει στη δημιουργία των

κατάλληλων προϋποθέσεων εκπαίδευσης και ανάπτυξης για όλους τους

εργαζόμενους με σκοπό την μεγαλύτερη αίσθηση ασφαλείας τους την

ενθάρρυνση για ταύτιση με την υπηρεσία τους και μεγαλύτερη συμμετοχή στις

δραστηριότητες της. Μέσω της ανάπτυξης βελτιώνονται οι γνώσεις ικανότητες

και κατά συνέπεια η αποτελεσματικότητα των ανθρώπων. Εξασφαλίζεται η

διαδοχή των στελεχών σε θέσεις ευθύνης πράγμα απαραίτητο για την

αποτελεσματικότητα του Οργανισμού. Σε πολλούς οργανισμούς όλα τα στελέχη

προέρχονται από το εσωτερικό τους. Κάτι τέτοιο αποτελεί και ένα κίνητρο για τα

υπόλοιπα στελέχη.

Η συνεχής ανάπτυξη αποτελεί το μοναδικό τρόπο εξασφάλισης της

απασχόλησης των εργαζομένων. Ακόμη και το Δημόσιο δεν είναι σε θέση

σήμερα να εγγυηθεί τη μονιμότητα. Η συνεχής ανάπτυξη δεν εξαντλείται με τη

συνεχή εκπαίδευση. Πέρα αυτής υπάρχουν και άλλα εργαλεία μια συνολικής και

συστηματικής ανάπτυξης των ανθρώπων.

Σχεδιασμός και εφαρμογή των δρόμων καριέρας και

η σύνδεσή τους με την ανάπτυξη των ανθρώπων

Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός συστήματος

αξιολόγησης το οποίο θα εξασφαλίζει τον εντοπισμό των

35


αναπτυξιακών αναγκών και τη συνεχή πληροφόρηση στους

εργαζόμενους

Η ένταξη στην κουλτούρα και στις πρακτικές των

στελεχών των λειτουργιών της καθοδήγησης και της

συμβουλευτικής

Η συστηματική αξιοποίηση των αναθέσεων των

ομαδικών εργασιών και της εκπαίδευσης στην εργασία των

προαγωγών και μεταθέσεων.

Την ευθύνη για όλα αυτά, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, την έχει η

Διεύθυνση των Ανθρωπίνων Πόρων. Δεν αρκεί όμως η ανάπτυξη των

υπαλλήλων πρέπει να γίνει υπόθεση και ευθύνη όλων. Πολύ βασικό στην

ανάπτυξη των ανθρώπων είναι το περιβάλλον εργασίας μέσα στο οποίο

λειτουργούν. Το ελκυστικό περιβάλλον είναι αυτό που α) θα φέρει ικανούς

ανθρώπους και β) θα τους δώσει τη δυνατότητα να αναπτυχθούν. Έτσι ένας

Οργανισμός οφείλει να μεταχειρίζεται τους ανθρώπους του με αξιοπρέπεια

εμπιστοσύνη σεβασμό και εκτίμηση. Έτσι οι άνθρωποι αισθάνονται τον

Οργανισμό δικό τους και είναι υπερήφανοι για αυτό. Δεσμεύονται και νοιώθουν

υπεύθυνοι και βρίσκουν νόημα στην εργασία τους ταυτόχρονα έχουν διάθεση

να καινοτομούν να μαθαίνουν να δημιουργούν να αναλαμβάνουν ευθύνες να

συνεργάζονται να επιδιώκουν υψηλές επιδόσεις και από μόνοι τους να κάνουν

ότι χρειάζεται κάθε φορά. Με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού

εννοείται ότι ένας οργανισμός έχει και θα έχει στο μέλλον το κατάλληλο

προσωπικό για να πετύχει τους στόχους του. Κάτι τέτοιο προϋποθέτει ότι:

Το προσωπικό που επιλέγεται έχει τις απαραίτητες

γνώσεις και ικανότητες.

Ο τρόπος με τον οποίο έχει σχεδιαστεί η εργασία

αξιοποιεί τις ικανότητες του προσωπικού

Οι συνθήκες και το «κλίμα» που επικρατούν στον

χώρο εργασίας ευνοούν την υψηλή απόδοση.

Οι δυνατότητες του προσωπικού αυξάνονται διαρκώς, έτσι ώστε η

επιχείρηση να μπορεί να ανταποκρίνεται στις αλλαγές του περιβάλλοντός της.

36


Στην ελληνική δημόσια διοίκηση οι υπάλληλοι αισθάνονται ότι δεν

αξιοποιούνται, κυριαρχεί η αναξιοκρατία, δεν παρέχονται κίνητρα κυριαρχεί το

πελατειακό σύστημα έτσι δεν έχουν διάθεση για ανάπτυξη καθώς αισθάνονται

απογοητευμένοι ή γνωρίζουν εκ των προτέρων ότι για μία προαγωγή δεν

αρκούν τα τυπικά προσόντα αλλά αυτή θα δοθεί με άλλα μέσα. δεν αισθάνονται

ότι είναι σημαντικοί και ότι αυτό που κάνουν είναι πολύ βασικό για τον

Οργανισμό στον οποίο ανήκουν.

Για να καταφέρει ένας οργανισμός να κάνει τους ανθρώπους του να

εργάζονται με διάθεση και να προσφέρουν ότι καλύτερο μπορούν οφείλει να

καλύψει τις ανάγκες τους. Να απαντήσει στα ερωτήματα: Γιατί εργάζονται

σήμερα οι άνθρωποι και με ποιους επιχειρησιακούς παράγοντες και πώς

συνδέονται η ικανοποίηση αυτών των αναγκών και κατά συνέπια αυξάνεται η

διάθεση για υψηλή επίδοση;

Στην ικανοποίηση των αναγκών σημαντική είναι η θεωρία του Maslow ο

οποίος ταξινομεί τις ανάγκες σε πέντε κατηγορίες: βιολογικές ασφάλειας, τις

κοινωνικές τις αναγνώρισης και της ολοκλήρωσης.44 Σήμερα που στο σύγχρονο

κόσμο οι πρώτες ανάγκες είναι καλυμμένες αυτές που μένουν για να

ικανοποιηθούν είναι οι τελευταίες. Αν δε αναλογισθεί κανείς ότι στη Δημόσια

Διοίκηση δεν υπάρχουν οι πολύ σημαντικές απολαβές τότε οφείλει να

πραγματώσει τις άλλες ανάγκες δηλαδή της αυτοεκτίμησης της σιγουριάς την

αίσθηση επιτυχίας έτσι θα έχει καλύτερη διάθεση ο υπάλληλος και θα

προσφέρει ακόμη περισσότερο.

Την θεωρία αυτή έρχεται να ενισχύσει ο F. Herzberg με την θεωρία των

δύο παραγόντων. Υποστηρίζει ότι υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες που

ονομάζει διατήρησης οι οποίοι αν δεν ικανοποιούνται δημιουργούν στον

υπάλληλο αίσθημα δυσαρέσκειας και άρα καμία διάθεση για εργασία όταν δε

υπάρχουν απλά δεν δημιουργούν ευχαρίστηση ή παρακίνηση απλά ο

υπάλληλος αφού δεν είναι δυσαρεστημένος προσφέρει ένα ποσοστό των

ικανοτήτων στο ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο τέτοιοι παράγοντες είναι ο μισθός

οι συνθήκες εργασίας η οργάνωση του Οργανισμού Οι δεύτεροι παράγοντες

είναι οι παράγοντες κίνητρα είναι το αίσθημα επιτυχίας το ενδιαφέρον της

εργασίας η αναγνώριση η αίσθηση ευθύνης η ανάπτυξη και οι προοπτικές. 45

44 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ ο.π σελ45 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ Ηγεσία σελ

37


Οι εργαζόμενοι σήμερα χρειάζονται επιπρόσθετες ικανότητες που είναι

πλέον απαραίτητες και αναφέρονται στην ομαδική εργασία στη λήψη

αποφάσεων και στην επικοινωνία. Σημαντική είναι η ανάπτυξη των δεξιοτήτων

που αφορούν στην τεχνολογία και τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών. Στον

χώρο των υπηρεσιών όπως αυτό της δημόσιας διοίκησης η ανάγκη για

καλύτερη εξυπηρέτηση αυξάνεται και χρειάζεται όλο και περισσότερη

εκπαίδευση που θα βελτιώνει τον τρόπο εξυπηρέτησης πολιτών.

Τα τελευταία χρόνια οι σύγχρονοι συγγραφείς που ασχολούνται με τη

Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού τείνουν να παραθέτουν την έννοια της

εκπαίδευσης σε συνδυασμό με την έννοια της ανάπτυξης. Έτσι, λοιπόν, ο όρος

εκπαίδευση έχει συχνά χρησιμοποιηθεί για να περιγράψει το σύνολο των

προσπαθειών μιας επιχείρησης για να καλλιεργήσει τη μάθηση στους

εργαζόμενους της. Πολλοί μελετητές, όμως κάνουν το διαχωρισμό σε σχέση με

την ανάπτυξη, η οποία προσανατολίζεται στη διεύρυνση των δεξιοτήτων του

ατόμου για την εκπλήρωση των μελλοντικών του ευθυνών .

Επίσης, γίνεται συχνά μια διαφοροποίηση ως προς τη θέση εργασίας και

τους δύο παραπάνω ορισμούς. Ενώ, δηλαδή η εκπαίδευση παρέχει κυρίως

γνώση και ικανότητες στο προσωπικό για την παρούσα θέση εργασίας του, η

ανάπτυξη αναφέρεται στην παροχή ικανοτήτων στα άτομα που θα τα

βοηθήσουν και στις μελλοντικές τους εργασίες

ΣΤΑΔΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία της ανάπτυξης στελεχών

αποτελεί η τήρηση μιας διαδικασίας που περιλαμβάνει μια σειρά σταδίων, τα

οποία είναι τα εξής: 1) Σχεδιασμός πολιτικής ανάπτυξης στελεχών που θα

αποτελεί τμήμα της στρατηγικής της επιχείρησης, θα περιλαμβάνει τους

μελλοντικούς στόχους της επιχείρησης και θα εξασφαλίζει τη σύμφωνη γνώμη

της ανώτατης ηγεσίας. 2) Καθορισμός εκπαιδευτικών και επιμορφωτικών

αναγκών των στελεχών, ο οποίος να βασίζεται στην αξιολόγηση της απόδοσης

των στελεχών στις προοπτικές εξέλιξης του στελέχους και στις ανάγκες για

καλύτερη απόδοση ή για νέες δραστηριότητες στην επιχείρηση. 3) Κατάρτιση

και εφαρμογή προγράμματος ανάπτυξης στελεχών ύστερα από επιλογή μεταξύ

των διαφόρων εξωεπιχειρησιακών και ενδοεπιχειρησιακών μεθόδων, καθώς και

των μεθόδων ανάπτυξης στη θέση εργασίας. 4) Αξιολόγηση της

38


αποτελεσματικότητας του προγράμματος, βάσει διαφόρων κριτηρίων όπως η

κάλυψη των στόχων του προγράμματος και η βελτίωση της απόδοσης σε

επίπεδο στελέχους, τμήματος ή επιχείρησης. Καθώς και προσαρμογή του

προγράμματος βάσει των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης46.

Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (ΕΚΔΔΑ) είναι

ο εθνικός στρατηγικός φορέας ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της

δημόσιας διοίκησης και της τοπικής αυτοδιοίκησης47. Ιδρύθηκε το 1983, είναι

Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου (ΝΠΔΔ) και υπάγεται στον Υπουργό

Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Αποτελεί έναν

από τους κύριους φορείς - δικαιούχους του Επιχειρησιακού Προγράμματος

«Διοικητική Μεταρρύθμιση», στο πλαίσιο του Εθνικού Στρατηγικού Πλαισίου

Αναφοράς (ΕΣΠΑ), με τις εγκεκριμένες χρηματοδοτήσεις να ανέρχονται σε 39,7

εκατομμύρια ευρώ μέχρι το 2015. Με όραμα να συμβάλλει στην ανάπτυξη μιας

αποτελεσματικής διοίκησης που διασφαλίζει υψηλή ποιότητα υπηρεσιών προς

τους πολίτες, προς όφελος της ισόρροπης ανάπτυξης και της κοινωνικής

συνοχής. Η αποστολή του: 1) η δημιουργία στελεχών της διοίκησης, επιτελικού

και αναπτυξιακού χαρακτήρα, 2) η αναβάθμιση του δυναμικού μέσα από τη

διαρκή εκπαίδευση και την πιστοποιημένη επιμόρφωση, 3) ο εκσυγχρονισμός

του δημοσίου και των φορέων του, μέσω της έρευνας, της τεκμηρίωσης και της

καινοτομίας.

Το ΕΚΔΔΑ, σύμφωνα με το θεσμικό πλαίσιο που διέπει τη λειτουργία

του, υποχρεούται να προβαίνει σε αξιολόγηση του εκπαιδευτικού του έργου,

σε αποτίμηση της επιμορφωτικής του παρέμβασης σε υπηρεσίες και φορείς του

δημοσίου και να δημοσιοποιεί έκθεση πεπραγμένων για τις δράσεις και

πρωτοβουλίες που αναπτύσσει. Για τις υπηρεσίες που παρέχει έχει υιοθετήσει

σύστημα διασφάλισης ποιότητας ISO 9001, καθώς και δείκτες μέτρησης της

αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητάς του. Η οργανωτική διάρθρωση του

ΕΚΔΔΑ περιλαμβάνει τρεις Εκπαιδευτικές – Επιστημονικές Μονάδες, τρεις

Διευθύνσεις, δύο Αυτοτελή Τμήματα, Νομική Υπηρεσία και Γραμματεία

Διοίκησης.

46 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., ( 2003), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Γ. Μπένου,Αθήνα

47 www . ekdd . gr Φεβρουάριος 2013

http://www.ekdd.gr/

39


Το πρόγραμμα εκπαίδευσης των νεοδιοριζόμενων υπαλλήλων

εναρμονίζεται με τις πολιτικές της εφαρμοζόμενης διοικητικής μεταρρύθμισης

και στόχο έχει να εφοδιάσει τους δόκιμους υπαλλήλους με τις κατάλληλες

γνώσεις και δεξιότητες για την αποτελεσματικότερη ενάσκηση των καθηκόντων

τους σε θέματα όπως: οργάνωση του κράτους, στρατηγικές προτεραιότητες της

χώρας, μέσα άσκησης της δημοσιονομικής πολιτικής, προώθηση των αρχών

της νομιμότητας και διαφάνειας, μείωση των διοικητικών βαρών, εφαρμογή της

ηλεκτρονικής διακυβέρνησης και βελτίωση της ποιότητας των διοικητικών και

κανονιστικών πράξεων.

Το πρόγραμμα, διάρκειας 35 ωρών, διαφοροποιείται σε 4 κατηγορίες,

ανάλογα με το φορέα που υπηρετεί ο νεοδιοριζόμενος, ήτοι κεντρική διοίκηση,

τοπική αυτοδιοίκηση, φορείς υγείας και ασφαλιστικοί φορείς. Για κάθε μία

κατηγορία φορέα το πρόγραμμα διαφοροποιείται σε 2 επίπεδα, ανάλογα με την

κατηγορία συμμετεχόντων, ήτοι υπάλληλοι πανεπιστημιακής / τεχνολογικής

εκπαίδευσης και υπάλληλοι δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης.

Οι υπηρεσίες και οι φορείς του δημοσίου, σύμφωνα με σχετική εγκύκλιο,

υποχρεούνται να αποστείλουν αίτημα, μέσω της ηλεκτρονικής υπηρεσίας του

ΕΚΔΔΑ, για την εκπαίδευση των νεοδιορισμένων υπαλλήλων, αφού

προηγουμένως τόσο οι ίδιοι οι φορείς όσο και οι

υπόχρεοι υπάλληλοι εγγραφούν στην ηλεκτρονική υπηρεσία του ΕΚΔΔΑ.

Εκπαίδευση Προϊσταμένων Διευθύνσεων

Η υποχρεωτική εκπαίδευση των προϊσταμένων διευθύνσεων (Ν.

3613/2007, ΦΕΚ A’ 263), αποσκοπεί να ενισχύσει τις γνώσεις και δεξιότητές

τους, ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των καθηκόντων

τους. Τα προγράμματα επικεντρώνονται στο επιτελικό δημόσιο μάνατζμεντ και,

ιδιαίτερα, σε ζητήματα που σχετίζονται με την ενδυνάμωση της διαφάνειας και

της δημόσιας διαβούλευσης, την κατάρτιση στρατηγικών και επιχειρησιακών

σχεδίων, την εφαρμογή των δημόσιων πολιτικών και την εξυπηρέτηση των

πολιτών. Ο κατάλογος με τα ονόματα των υπόχρεων προς εκπαίδευση

προϊσταμένων γνωστοποιείται στο ΕΚΔΔΑ, σύμφωνα με τα οριζόμενα στη

σχετική εγκύκλιο. Μετά τη γνωστοποίηση του καταλόγου οι προϊστάμενοι

καλούνται με ατομική πρόσκληση να υποβάλουν

http://www.ekdd.gr/ekdda/index.php/gr/2012-06-19-08-30-45/2012-06-19-10-11-06

40


ηλεκτρονική αίτηση συμμετοχής, ενώ μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος

υποχρεούνται να προβούν σε αξιολόγηση του.

Επιμόρφωση στο ΙΝΕΠ

Η επιμόρφωση των στελεχών της δημόσιας διοίκησης και της τοπικής

αυτοδιοίκησης σχεδιάζεται και υλοποιείται από το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης

(ΙΝΕΠ) και την αποκεντρωμένη δομή του στη Θεσσαλονίκη (ΠΙΝΕΠΘ), μέσω

πιστοποιημένων προγραμμάτων, τα οποία προκύπτουν από επιχειρησιακά

σχέδια εκπαίδευσης που καταρτίζονται με τη συνεργασία Εσωτερικών Ομάδων

Επιμορφωτών στα Υπουργεία και Ειδικών Ομάδων Επιστημόνων σε ΝΠΔΔ,

Περιφέρειες, Δήμους.

Στα επιχειρησιακά σχέδια εκπαίδευσης καταγράφονται οι επιμορφωτικές

ανάγκες των οργανωτικών μονάδων κάθε υπηρεσίας ή φορέα, αποτυπώνονται

τα χαρακτηριστικά της ομάδας - στόχου, γίνεται συσχέτιση των αναγκών με τους

στρατηγικούς στόχους και προτείνονται συγκεκριμένοι τίτλοι προγραμμάτων

που αντιστοιχούν στις διαπιστωθείσες εκπαιδευτικές ανάγκες. Ιδιαίτερα

σημαντικό ρόλο στο σχεδιασμό και στην υλοποίηση της επιμόρφωσης έχουν τα

Αυτοτελή Τμήματα Εκπαίδευσης που λειτουργούν στις επτά Αποκεντρωμένες

Διοικήσεις της χώρας.

Ανίχνευση Εκπαιδευτικών Αναγκών

Η ανίχνευση των εκπαιδευτικών αναγκών σκοπό έχει η επιμορφωτική

παρέμβαση να ανταποκρίνεται στις εξατομικευμένες ανάγκες των υπαλλήλων

και να συνδέεται με τους επιχειρησιακούς στόχους και τις οργανωσιακές

αλλαγές κάθε υπηρεσίας ή φορέα του δημοσίου. Σε ειδική τεχνολογική

πλατφόρμα και σύμφωνα με τον οδηγό εφαρμογής, οι Ομάδες Επιμορφωτών

και Ειδικών Επιστημόνων αποτυπώνουν στοιχεία και δεδομένα με τη μορφή

ερωτηματολογίων, τα οποία καλούνται στη συνέχεια να συμπληρώσουν

οι υπάλληλοι της υπηρεσίας ή του φορέα. Με τον τρόπο αυτό θεμελιώνεται,

κατά τρόπο αξιόπιστο, ο χρονικός προγραμματισμός και ο οικονομικός

προϋπολογισμός των προγραμμάτων, ενώ ενισχύεται η συνεχής

παρακολούθηση των υφιστάμενων και μελλοντικών αναγκών για επιμόρφωση

και εκπαίδευση των υπαλλήλων.

http://www.ekdd.gr/ekdda/index.php/gr/2012-06-19-08-28-32

41


Η επιδίωξη κάθε σύγχρονου οργανισμού είναι η επίτευξη της

αποδοτικότερης και αποτελεσματικότερης λειτουργίας του ώστε να είναι

βιώσιμος ή ακόμη και ανταγωνιστικός.

Η ελληνική δημόσια διοίκηση είναι δυναμική από τη φύση της για δύο

βασικούς λόγους:

1. πρώτον γιατί αποτελείται από ανθρώπινο δυναμικό

2. και δεύτερον γιατί δεν μπορεί να ασκείται σταθερά με τον ίδιο

τρόπο αφού τα πάντα μεταβάλλονται48.

Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στη διοίκηση αποτελεί βασική

στρατηγική αλλά και μέσο εκσυγχρονισμού της λειτουργίας και της δομής της

δημόσιας διοίκησης. Θεωρούμε βασικό να αναφερθούμε στο τι περιλαμβάνει ο

δημόσιος τομέας καθώς και στο ισχύον Νομικό και Θεσμικό πλαίσιο για την

ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στις δημόσιες υπηρεσίες.

Στην καρδιά της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας

διοίκησης βρίσκεται το θέμα που αφορά τη διατήρηση του και την προσπάθεια

να ικανοποιηθούν οι στόχοι του Οργανισμού και οι προσδοκίες του. Ειδικότερα

οι αίσθηση από πλευράς του προσωπικού ότι αποτελεί σημαντικό κρίκο στην

αλυσίδα του οργανισμού θα αποτελέσει θεμελιώδη παράγοντα για τη

μεγιστοποίηση της συμβολής στο τελικό παραγόμενο διοικητικό προϊόν49.

Η εισαγωγική εκπαίδευση αποτελεί θεμελιώδη λίθο για την ομαλή και

έγκαιρη ένταξη των δοκίμων υπαλλήλων στο εργασιακό περιβάλλον της

δημόσιας διοίκησης Με αυτήν επιτυγχάνεται η γεφύρωση του χάσματος μεταξύ

γνώσεων και των απαιτήσεων της συγκεκριμένης εργασίας. Η εκπαίδευση αυτή

υλοποιείται από το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης Εθνικό Κέντρο Δημόσιας

Διοίκησης. Διδάσκονται γενικές Αρχές Οργάνωσης του Κράτους Οργάνωση και

Διοίκηση στο πλαίσιο ενός Οργανισμού Αρχή νομιμότητας κ.α

Η εισαγωγική εκπαίδευση κρίνεται σκόπιμο να συνοδεύεται και από την

ειδική εκπαίδευση στη θέση εργασίας

48 ΠΑΓΚΑΚΗΣ Γ., «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων», Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 18, Σεπτ. 2000, σσ. 8-1649 ΡΑΜΜΑΤΑ Μ ο.π σελ 136

42


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4Ο Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΣΤΥΝΟΜΙΑΣ

Η Αστυνομική Ακαδημία50 έχει ως αποστολή την εκπαίδευση,

μετεκπαίδευση, επιμόρφωση και εξειδίκευση όλων των κατηγοριών και βαθμών

του προσωπικού της Ελληνικής Αστυνομίας. Το διδακτικό προσωπικό των

Παραγωγικών Σχολών καθώς και των Σχολών Μετεκπαίδευσης και

Επιμόρφωσης της Αστυνομικής Ακαδημίας, απαρτίζεται από διακεκριμένους

καθηγητές Πανεπιστημίων, ειδικούς επιστήμονες και Αξιωματικούς με υψηλό

επίπεδο επαγγελματικής εμπειρίας. Στη διδασκόμενη ύλη συμπεριλαμβάνονται

μαθήματα Πανεπιστημιακών Σχολών, ειδικότερα επαγγελματικά, καθώς και

πρακτικών αστυνομικών εφαρμογών.Η Αστυνομική Ακαδημία συγκροτείται από

το Επιτελείο και τις εξής Υπηρεσίες :

• Σχολή Αξιωματικών Ελληνικής Αστυνομίας

• Σχολή Αστυφυλάκων Ελληνικής Αστυνομίας

• Σχολή Μετεκπαίδευσης – Επιμόρφωσης Ελληνικής Αστυνομίας

• Σχολή Εθνικής Ασφάλειας

Η Σχολή Αξιωματικών της Ελληνικής Αστυνομίας έχει ως αποστολή την

επιστημονική μόρφωση και την επιχειρησιακή κατάρτιση, καθώς επίσης και την

πολιτιστική και κοινωνική καλλιέργεια των μελλοντικών στελεχών - αξιωματικών

της Ελληνικής Αστυνομίας. Η Σχολή Αξιωματικών είναι ισότιμη με τις Σχολές

των Ανώτατων Εκπαιδευτικών Ιδρυμάτων, καθώς και τις αντίστοιχες

Παραγωγικές Σχολές των Ενόπλων Δυνάμεων. Η εισαγωγή των υποψηφίων

σπουδαστών στη Σχολή πραγματοποιείται από το 1995 με το σύστημα των

Πανελλήνιων Εξετάσεων. Η φοίτηση στη Σχολή διαρκεί οκτώ (8) εξάμηνα και

χωρίζεται σε τέσσερα (4) εκπαιδευτικά έτη, ενώ διακρίνεται σε θεωρητική και

πρακτική, ακολουθώντας τα διεθνή πρότυπα. Ο κύκλος της εκπαίδευσης

50 www . ydt . gr (Φεβρουάριος 2013)

http://www.ydt.gr/

43


συμπληρώνεται με μορφωτικές και πολιτιστικές δραστηριότητες που έχουν ως

στόχο να διευρύνουν το πνευματικό και επιστημονικό πεδίο των Δοκίμων

Υπαστυνόμων. Επίσης, στο πλαίσιο της προστασίας του περιβάλλοντος, της

ενίσχυσης της ατομικής ευθύνης και της ισχυροποίησης της περιβαλλοντικής

συνείδησης των Δοκίμων Υπαστυνόμων, υλοποιείται από το Νοέμβριο του

2010 πρόγραμμα «περιβαλλοντικής παιδείας» και «περιβαλλοντικής

εκπαίδευσης». Το πρόγραμμα σπουδών αποτελεί μέλημα και ευθύνη

του Εκπαιδευτικού Συμβουλίου της Σχολής Αξιωματικών. Το Συμβούλιο

συνεδριάζει σε τακτά χρονικά διαστήματα για την αξιολόγηση και τη βελτίωση

του προγράμματος.

Η Σχολή Αστυφυλάκων Ελληνικής Αστυνομίας, ιδρύθηκε με το Νόμο

1481/84, από την έναρξη εφαρμογής του οποίου καταργήθηκαν τα Σώματα

Ελληνικής Χωροφυλακής και Αστυνομίας Πόλεων και οι μέχρι τότε

λειτουργούσες Σχολές Οπλιτών Χωροφυλακής και Αστυφυλάκων. Από

ιδρύσεώς της, μέχρι το εκπαιδευτικό έτος 1994-1995 λειτουργούσε σύμφωνα με

τις διατάξεις του Π.Δ. 585/85, όπως αυτό είχε τροποποιηθεί. Με την ψήφιση του

Ν. 2226/94, ο οποίος αναμφισβήτητα αποτελεί ιστορικό σταθμό στην πορεία της

Ελληνικής Αστυνομίας, επήλθαν ριζικές αλλαγές τόσο στον τρόπο εισαγωγής

ιδιωτών στις παραγωγικές Σχολές όσο και στον τρόπο εκπαίδευσης του

αστυνομικού προσωπικού. Στα πλαίσια υλοποίησης του ανωτέρω Νόμου

καταρτίσθηκε και εκδόθηκε το Π.Δ.352/95 «οργανισμός Σχολής Αστυφυλάκων»,

το οποίο εφαρμόζεται, με ορισμένες τροποποιήσεις, από το εκπαιδευτικό έτος

1995-1996 Είναι Ανώτερη Σχολή υπερδιετούς κύκλου σπουδών, η οποία

εδρεύει στο 7ο χιλιόμετρο της Εθνικής οδού Κομοτηνής – Ξάνθης και

διαρθρώνεται σε οκτώ (8) Τμήματα Δοκίμων Αστυφυλάκων (Γρεβενών,

Διδυμοτείχου, Καρδίτσας, Κομοτηνής, Νάουσας, Ξάνθης, Ρεθύμνου και

Σητείας). Η φοίτηση των σπουδαστών διαρκεί πέντε (5) εξάμηνα και χωρίζεται

σε τρία (3) εκπαιδευτικά έτη. Τα δύο πρώτα διαιρούνται σε δύο αυτοτελή

εξάμηνα το καθένα και το τρίτο εκπαιδευτικό έτος περιλαμβάνει το τελευταίο

εξάμηνο εκπαίδευσης. Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης οι δόκιμοι

αστυφύλακες διαμένουν και σιτίζονται εντός της Σχολής.

Σχολή Μετεκπαίδευσης - Επιμόρφωσης Ελληνικής Αστυνομίας

44


Αποστολή της Σχολής Μετεκπαίδευσης και Επιμόρφωσης είναι η

μετεκπαίδευση, επιμόρφωση και εξειδίκευση του προσωπικού της Ελληνικής

Αστυνομίας, στο πλαίσιο της δια βίου μάθησης, με σκοπό τη διαρκή

ενημέρωση αυτού στα σύγχρονα αστυνομικά θέματα και προβλήματα γενικού

και ειδικού ενδιαφέροντος, ώστε να ανταποκρίνεται πλήρως στα καθήκοντά του

Οι σπουδαστές μετεκπαιδεύονται, ανάλογα με το θεματικό αντικείμενο

του εκπαιδευτικού προγράμματος, από διακεκριμένους και καταξιωμένους

καθηγητές της Ακαδημαϊκής Κοινότητας, εισαγγελείς και δικαστές διαφόρων

δικαστηρίων, από έμπειρους και καταρτισμένους Αξιωματικούς του Σώματος ή

των άλλων Σωμάτων Ασφαλείας και Φορέων, καθώς επίσης και από

Αξιωματικούς και στελέχη με ειδίκευση στον Τομέα των Μέσων Μαζικής

Ενημέρωσης και της Επικοινωνίας.

Τα Εκπαιδευτικά Τμήματα της Σχολής, υλοποιούν κάθε χρόνο πλήθος

εξειδικευμένων σεμιναρίων για την παροχή στοχευμένων γνώσεων στο

προσωπικό που μετεκπαιδεύεται. Ανάλογα με τη φύση του εκπαιδευτικού

προγράμματος περιλαμβάνονται θέματα που αφορούν στην ενίσχυση των

γνώσεων, δεξιοτήτων και στάσεων του προσωπικού σε ευρύτερα κοινωνικά

θέματα. Στο πλαίσιο αυτό στα γνωστικά εκπαιδευτικά αντικείμενα

περιλαμβάνονται, μεταξύ των νομικών, δικονομικών, διοικητικών και

αστυνομικών θεμάτων, και κοινωνικά θέματα που αφορούν στα ανθρώπινα

δικαιώματα, τις ανθρώπινες σχέσεις, το φαινόμενο της μετανάστευσης, στην

αντιμετώπιση του ρατσισμού και της ξενοφοβίας, στην ενδοοικογενειακή βία.

Παράλληλα, στο πλαίσιο της ενοποίησης και της ομογενοποίησης της

αστυνομικής γνώσης, καθώς και της ανταλλαγής των βέλτιστων πρακτικών και

διδαγμάτων από την αστυνομική δράση διεξάγει διαβαλκανικά, ευρωπαϊκά ή

διεθνή σεμινάρια ενημέρωσης και εκπαίδευσης σε ποικίλους τομείς θεμάτων

ασφάλειας.

Η Σχολή Μετεκπαίδευσης και Επιμόρφωσης διαρκώς εκσυγχρονίζεται

και εφαρμόζει σε αρκετές περιπτώσεις καινοτόμες μορφές μετεκπαίδευσης του

προσωπικού της Ελληνικής Αστυνομίας, αλλά και προσωπικού άλλων

Σωμάτων και Φορέων που δραστηριοποιούνται στον τομέα της Εσωτερικής

Ασφάλειας.

45


Τα εκπαιδευτικά προγράμματα, ανάλογα με το αντικείμενό τους,

ποικίλουν σε χρονική διάρκεια. Στο πλαίσιο αυτό, μπορούν να αφορούν από

ημερήσιες μετεκπαιδεύσεις και να καταλήγουν σε πολύμηνες δραστηριότητες,

με θεωρητικές γνώσεις και πρακτικές εφαρμογές.

Ενδεικτικά, στα πολυάριθμα και ποικίλα προγράμματα μετεκπαίδευσης

που υλοποιούνται από τα Εκπαιδευτικά Τμήματα της Σχολής μετεκπαιδεύονται

κάθε έτος πάνω από 8.000 αστυνομικοί, καθώς επίσης και αρκετά στελέχη

άλλων Φορέων (Δημοτική Αστυνομία, Φρουροί Στόχων Δημοσίων Οργανισμών

κλπ).

Σχολή Εθνικής Ασφάλειας

Αποστολή της Σχολής Εθνικής Ασφάλειας είναι η μετεκπαίδευση και η

επιμόρφωση, σε μεταπτυχιακό επίπεδο, των Ανώτερων στελεχών της

Ελληνικής Αστυνομίας, των Ενόπλων Δυνάμεων, του Λιμενικού και

Πυροσβεστικού Σώματος και Πολιτικών Υπαλλήλων άλλων Υπουργείων του

ευρύτερου Δημόσιου Τομέα.

46


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5Ο ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

Η Δημόσια Διοίκηση σήμερα στην Ελλάδα της οικονομικής κρίσης

καλείται να ξεπεράσει τις χρόνιες παθογένειες της και να μετατραπεί σε ένα

μοχλό ανάπτυξης και δημιουργίας. Για να μπορέσει να υλοποιηθεί κάτι τέτοιο

δεν χρειάζονται κάποιες αλλαγές αλλά μία μεγάλη αλλά καλά σχεδιασμένη

ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ. Στην προσπάθεια αυτή αρωγός και κινητήρια δύναμη θα είναι

το ανθρώπινο δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης αρκεί να βρεθεί τρόπος το

δυναμικό αυτό να κινητοποιηθεί, να αφοσιωθεί σε ένα όραμα και να πιστέψει ότι

η συμβολή του είναι καθοριστική. Στην προσπάθεια αυτή και πάντα σε σχέση με

την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού προτείνεται:

Εκπόνηση ενός μεταρρυθμιστικού σχεδίου που θα προσεγγίσει το

πρόβλημα με την σκοπιά της δημιουργίας από την αρχή μιας σύγχρονης

Δημόσιας Διοίκησης και όχι της απλής διαχείρισης. Βασική προϋπόθεση η

δημιουργία Κεντρικής Μονάδας Στρατηγικού Σχεδιασμού στην οποία θα

47


συμμετέχουν όλα τα υπουργεία ανάλογα προς τη βαρύτητα τους στο

κυβερνητικό σχήμα με αρμοδιότητες: Στρατηγικό σχεδιασμό, στοχοθεσία,

μέτρηση αποδοτικότητας, λήψη αποφάσεων και καλή νομοθέτηση. Επίσης τη

διαμόρφωση προϋπολογισμού με συσχέτιση δαπανών στόχων και

αποτελεσμάτων. Με βασική προτεραιότητα την ανάπτυξη του ανθρώπινου

δυναμικού και αιχμή του δόρατος την ηλεκτρονική διακυβέρνηση.

Πλήρης επικράτηση της αξιοκρατίας και της διαφάνειας σε όλες τις

διαστάσεις της Δημόσιας Διοίκησης κυρίως στην πρόσληψη, προαγωγή

αξιολόγηση προσωπικού.

Εκτενής Χρήση της τεχνολογίας προκειμένου η διοικητική διαδικασία να

εκτυλίσσεται δημόσια και να ιχνηλατείται από κάθε ενδιαφερόμενο σε όλα τα

στάδια της και ανά πάσα στιγμή

Να γίνει κάθε υπηρεσία του Δημοσίου ένας Οργανισμός Μάθησης: Τα

βήματα για να περάσει ένας παραδοσιακός οργανισμός σε οργανισμό μάθησης

είναι: α) επίγνωση αναγκών μάθησης σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα β) το

περιβάλλον της οργάνωσης. γ) ενθάρρυνση εργαζομένων δ) ηγεσία ε)

ενδυνάμωση και στ) εφαρμογή και παρακολούθηση της. Σύμφωνα με ορισμούς

που απαντώνται στη διεθνή βιβλιογραφία51 στον Οργανισμό Μάθησης οι

άνθρωποι σε όλα τα επίπεδα ατομικό και συλλογικό, συνεχώς αυξάνουν τη

χωρητικότητα τους να παράγουν αποτελέσματα που πραγματικά τους

ενδιαφέρουν. Κατά έναν άλλον ορισμό πρόκειται για ένα Οργανισμό που

δημιουργεί κίνητρα για ενθάρρυνση μάθησης μεταξύ των ανθρώπων που τον

αποτελούν προάγοντας την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των υπαλλήλων

με σκοπό την απόκτηση ενός ενημερωμένου ανθρώπινου δυναμικού. Οι

άνθρωποι δέχονται και υιοθετούν τις νέες ιδέες και τις αλλαγές μοιραζόμενοι το

ίδιο όραμα. Τέλος σύμφωνα με ένα τρίτο ορισμό ένας οργανισμός μάθησης

προσπαθεί να πετύχει την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού ώστε να

αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητες του και να χρησιμοποιήσει τη μάθηση ως

όχημα για τη βελτίωση της ατομικής άρα και της οργανωσιακής απόδοσης. Οι

εργαζόμενοι στην περίπτωση αυτή έχουν πρόσβαση στην εκπαιδευτική

διαδικασία αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες για την προσωπική τους ανάπτυξη και

συμμετέχουν στη λήψη της απόφασης. Όπως συμπεραίνεται από τους

51 ΡΑΜΜΑΤΑ Μ ο.π σελ 284

48


παραπάνω ορισμούς το ανθρώπινο δυναμικό και η ανάπτυξη του αποτελούν

κοινό σημείο αναφοράς από το οποίο εξαρτάται ο βαθμός εφαρμογής της

οργανωσιακής μάθησης.

Εφαρμογή σε όλες τις δημόσιες υπηρεσίες του Κοινού Πλαισίου

Αξιολόγησης. Το Κ.Π.Α είναι ένα εργαλείο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και

σύμφωνα με αυτό τα άριστα αποτελέσματα ως προς την οργανωσιακή

απόδοση τους πελάτες/ πολίτες και την κοινωνία εξαρτώνται από την ηγεσία τη

στρατηγική και τον προγραμματισμό το ανθρώπινο δυναμικό τις συνεργασίες

και τους πόρους και τις διοικητικές διαδικασίες. Το Κ.Π.Α αποτελεί μία ολιστική

ανάλυση οργανωτικής απόδοσης που την προσεγγίζει από πολλές πλευρές52

Στον παράγοντα ανθρώπινο δυναμικό εξετάζεται εάν η οργάνωση

ευθυγραμμίζει τους στρατηγικούς της στόχους με τους ανθρώπινους πόρους

της, έτσι ώστε αυτοί να εντοπίζονται, να αναπτύσσονται, να χρησιμοποιούνται

αποτελεσματικά και να δέχονται τη μέριμνα τη υπηρεσίας ώστε να

επιτυγχάνεται η άριστη αξιοποίησή τους και η τελική επιτυχία. Πρέπει να δοθεί

προσοχή, ώστε να διευρυνθεί η έκταση της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού

προς όφελος τόσο της οργάνωσης όσο και των υπαλλήλων της. Οι υπάλληλοι

πρέπει να βοηθούνται ώστε να επιτυγχάνουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

Σημαντική διάσταση της διοίκησης προσωπικού είναι η μέριμνα για να νιώθουν

καλά οι υπάλληλοι.

Όσον αφορά την Ελληνική Αστυνομία είναι σημαντικό να τονισθεί ότι

παρά τα βήματα που έχουν γίνει τα τελευταία χρόνια σε θεσμικό επίπεδο

υπάρχουν πολλά να γίνουν ακόμη. Πολύ σημαντική θα είναι η δημιουργία

ξεχωριστού κλάδου Ανθρωπίνων Πόρων που θα περιλαμβάνει όλες τις

λειτουργίες που αναφέρθηκαν παραπάνω και θα συμπεριλάβει την Αστυνομική

Ακαδημία. Ενώ παράλληλα ανάλογα τμήματα θα γίνουν σε όλες τις Αστυνομικές

Διευθύνσεις. Τα τμήματα αυτά θα ασχολούνται με όλα τα θέματα του

ανθρώπινου δυναμικού, θα προτείνουν εκπαιδευτικά προγράμματα ανάλογα με

τις κατά τόπους ανάγκες, θα προγραμματίζουν τη στελέχωση και θα

φροντίζουν για την υγιεινή και ασφάλεια κάτι που θα εκληφθεί από το

προσωπικό ότι κάποιος νοιάζεται και ασχολείται μαζί του.

52 Υ.Ε.Δ.Δ.Α. Γενική Γραμματεία Δημόσιας Διοίκησης Κ.Π.Α 2007

49


Τέλος, είναι σημαντικό ότι παρά το μεγάλο αριθμό σεμιναρίων και

μετεκπαιδεύσεων, δεν υπάρχει μία ξεκάθαρη χρησιμότητα της εκπαίδευσης

καθώς είτε γίνονται ολιγοήμερα σεμινάρια μίας ή δύο ημερών που δεν μπορούν

να δώσουν όλα όσα απαιτούνται στο προσωπικό, από την άλλη ορίζονται να

παρακολουθήσουν ορισμένα προγράμματα άτομα που δεν θα εργασθούν ποτέ

πάνω στο αντικείμενο εκπαίδευσης. Ταυτόχρονα δεν γίνεται αξιολόγηση της

εκπαίδευσης. Όλα αυτά θα μπορούσαν να αποφευχθούν με ολοκληρωμένο

σύστημα διαχείρισης και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού.

Για τις δύο παραγωγικές Σχολές και την Εθνικής Ασφαλείας χρήσιμο θα

είναι η δημιουργία ξεχωριστού Πανεπιστημίου με δικό του πρόγραμμα σε

προπτυχιακό και μεταπτυχιακό επίπεδο.

Για την προσωπική ανάπτυξη θα ωφελούσε πάρα πολύ η παροχή

κινήτρων σε όσους από το προσωπικό αναπτύσσονται και προχωρούν με δική

τους πρωτοβουλία.

ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Η στοχευμένη εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπων, η προσέλκυση και

διατήρηση ικανών ανθρώπων η δημιουργία κινήτρων και η ικανοποίηση των

ανθρώπων πέρα από χρηματικές απολαβές είναι ορισμένες από τις

σπουδαιότερος ανάγκες που οφείλει να καλύψει ένας οργανισμός που επιδιώκει

την επιτυχία και αποτελούν ανάγκες που σε μεγάλο βαθμό υποστηρίζονται από

τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Αυτό καταδεικνύει την αξία της σωστής

Διοίκησης Ανθρώπινου δυναμικού και μέσα από τις κατάλληλες ενέργειες της

λειτουργίας αυτής μπορούν να επιτευχθούν η αποτελεσματικότερη διοίκηση και

αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό πρέπει να είναι προτεραιότητα

κάθε οργανισμού που έχει αντιληφθεί τις ανάγκες των ανθρώπων του αλλά και

απαραίτητη για την επιτυχία όλου του οργανισμού.

Η Δημόσια Διοίκηση στην Χώρα μας χρειάζεται να υιοθετήσει μία σωστή

διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού της και να μέσα από αυτή να εκπαιδεύσει

και να αναπτύξει τα στελέχη της ώστε να μπορεί να φέρει σε πέρας τον στόχο

50


της την αποτελεσματική εξυπηρέτηση του πολίτη. Η σημερινή εποχή χρειάζεται

περισσότερο από ποτέ εκπαιδευμένα και ικανά στελέχη που φροντίζοντας για

την προσωπική τους ανάπτυξη θα πετύχουν τη βελτίωση όλης της Δημόσιας

Διοίκησης.

ΒΙΒΛΟΓΡΑΦΙΑΒΙΒΛΙΑ:

DESSLER G: «Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού» Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α

Έκδοση Αθήνα 2012

MONTANA P: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ ΑΘΗΝΑ

1992

ΑΚΑΛΙΔΗΣ Σ «ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ Ε.Α.Π ΠΑΤΡΑ 2008

ΒΑΚΟΛΑ Μ – ΝΙΚΟΛΑΟΥ Ι: «Οργανωσιακή Ψυχολογία και

συμπεριφορά» Εκδόσεις ROSOLI Α Έκδοση, Αθήνα 2012

ΔΟΥΚΑΣ Π: «Οικονομικές Θεωρίες και Αρχές Διοίκησης και Αρχαία

Ελληνική Σκέψη» Εκδόσεις Α.Α ΛΙΒΑΝΗ, Γ΄ Έκδοση Αθήνα 2005

ΖΑΒΛΑΝΟΣ Ν ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΜΟΣ Β ΕΚΔΟΣΕΙΣ

ΕΛΛΗΝ ΑΘΗΝΑ 1992

51


ΙΟΡΔΑΝΟΓΛΟΥ Δ: « Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» Εκδόσεις

ΚΡΙΤΙΚΗ Αθήνα 2008

ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗΣ Α: «Η Διοίκηση σε κρίση» Εκδόσεις Νέα Σύνορα

Α.Α ΛΙΒΑΝΗ Αθήνα 1996

ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗΣ Α. & ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ, N «Εκθέσεις

Εμπειρογνωμόνων για τη Δημόσια Διοίκηση 1950-1998», Εκδόσεις Παπαζήση,

Αθήνα, 1998

ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν: «Δημόσιο MANAGEMENT» Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ

Αθήνα 2003

ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν: «Η Δημόσια Διοίκηση στην εποχή των

αποτελεσμάτων» Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ Αθήνα 2007

ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ Ν ΜΟΥΖΕΛΗΣ (ΣΥΛΛΟΓΙΚΟ): Η ΕΜΠΛΟΚΗ ΤΩΝ

ΜΕΤΑΡΥΘΜΙΣΕΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΠΑΠΑΖΗΣΗ ΑΘΗΝΑ 2005

ΜΟΥΖΑ – ΛΑΖΑΡΙΔΗ Α: «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» Εκδόσεις

ΚΡΙΤΙΚΗ Α Έκδοση Αθήνα 2006

ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ: «Ηγεσία» Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ Α Έκδοση Αθήνα 2005

ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., « Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων», Εκδόσεις Γ.

Μπένου,Αθήνα

ΣΚΟΥΛΑΣ Ν – ΟΙΚΟΝΟΜΑΚΗ Κ: «Διαχείριση και Ανάπτυξη

Ανθρωπίνων Πόρων» Εκδόσεις ΚΑΠΑ Δ΄ Έκδοση Αθήνα 1998

ΡΑΜΜΑΤΑ Μ: «Σύγχρονη Ελληνική Δημόσια Διοίκηση» Εκδόσεις

ΚΡΙΤΙΚΗ Α΄ Έκδοση Αθήνα 2011

ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ Ν., ΧΑΛΙΚΙΑΣ Γ. και ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΣ Λ.

«Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στην

Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση», Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα 2001.

ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ, Ν. & ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ, «Αποτελεσματική Διοίκηση

Ανθρωπίνων Πόρων», Εκδόσεις Οικονομικό Πανεπ. Αθηνών, Αθήνα 2004.

52


ΤΕΡΖΙΔΗΣ Κ. - ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ Κ., «Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων

[Διοίκηση Προσωπικού»], Εκδόσεις Rosili, Αθήνα 2004

ΧΥΤΗΡΗΣ Λ. «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Εκδόσεις Interbooks,

Αθήνα 2001

ΑΡΘΡΑ

ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΟΠΟΥΛΟΣ, Δ., «Η Διοίκηση στην Υπηρεσία των

Πολιτών», Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 7, Ιαν. 1997.

ΛΥΜΠΕΡΟΠΟΥΛΟΣ Κ., (2001), Οι Διαστάσεις και ο Ρόλος της

Ποιότητας στο Μάρκετινγκ Υπηρεσιών, Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 19, Ιαν.

2001,

ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ, Ν., «Γραφειοκρατική Κουλτούρα και Διοικητική

εκπαίδευση: Επεκείνα του Πρακτικού Ορθολογισμού των Διοικητικών

Σπουδών», Διοικητική Ενημέρωση, Τεύχ. 12, Σεπτ. 1998.

ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ Κ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΡΑΤΟΥΣ

ΔΙΑΔΥΚΤΙΟ

www . ekdd . gr

www . ydt . gr

ΕΦΗΜΕΡΙΔΕΣ

ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ ΤΗΣ ΚΥΡΙΑΚΗΣ

ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ ΤΗΣ ΚΥΡΙΑΚΗΣ

http://www.ydt.gr/

http://www.ekdd.gr/

53


εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου

Documents

Transcript of εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου