ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ

ΘΡΑΚΗΣ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΟΙ Δ ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΤΟΜΕΑ ΤΩΝ LOGISTICS

ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Σπουδαστής: Καρούνος Γεώργιος, ΑΜ: 7849

Εισηγητής Καθηγητής: Ζουμπουλίδης Βασίλης

Καβάλα, 2014

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Ευχαριστώ θερμά τον επιβλέποντα καθηγητή μου, κ. Βασίλη Ζουμπουλίδη, για την

υπομονή, την υποστήριξη και την καθοδήγηση που μου παρείχε σε όλη τη διάρκεια

της πορείας αυτής της εργασίας.

Επίσης, θέλω να ευχαριστήσω θερμά την οικογένειά μου για την ουσιαστική της

στήριξη προς εμένα καθ’ όλη την διάρκεια των σπουδών μου.

2

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Σκοπός της παρούσας μελέτης είναι η διερεύνηση των logistics και οι δυνατότητες

ανάπτυξης του τομέα αυτού στην Ελλάδα. Τα Logistics είναι οι διαδικασίες των

μεταφορών και της αποθήκευσης των προϊόντων, καθώς και η ροή πληροφοριών και

της τεχνογνωσίας που δημιουργείται μέσα σε μία προσφερόμενη αλυσίδα (Cooper,

Brown και Peters, 1994).

Τα οφέλη που προκύπτουν από την χρήση των logistics είναι πολλά τόσο για τους

καταναλωτές, όπως για παράδειγμα η μείωση της τιμής και η έγκαιρη διακίνηση των

προϊόντων, όσο και για τις επιχειρήσεις, όπως για παράδειγμα, η μείωση των

δαπανών και η καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη. Για το λόγο αυτό κρίνεται

αναγκαία η περαιτέρω ανάπτυξη του κλάδου. Βασικοί παράγοντες στην ανάπτυξη

αυτή είναι η βελτίωση των υποδομών στο δίκτυο μεταφορών της χώρας, η παροχή

των κατάλληλων κινήτρων στις επιχειρήσεις και η περαιτέρω ανάπτυξη των

πληροφοριακών συστημάτων.

3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ..............................................................................................................2

ΠΕΡΙΛΗΨΗ...................................................................................................................3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ...........................................................................................................4

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ..............................................................................................7

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ..............................................................................................8

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ..........................................................................................9

ΕΙΣΑΓΩΓΗ.................................................................................................................. 10

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 .............................................................................................................12

ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ........................................................................................ 12

1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ.......................................................12

1.2 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ .. 14

1.2.1 Περίοδος Επινόησης του όρου.................................................................... 14

1.2.2 Περίοδος Ενσωμάτωσης.............................................................................. 15

1.2.3 Περίοδος παγκοσμιοποίησης.......................................................................15

1.2.4 Φάση ειδίκευσης ένα - outsourcing.............................................................15

1.2.5 Φάση ειδίκευσης δύο - η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ως

υπηρεσία...............................................................................................................15

1.2.6 SCM 2.0 (Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 2.0)....................................16

1.3 Ο ΣΚΟΠΟΣ & ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ

ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ................................................................................ 16

1.4 ΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ & ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ

ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ...........................................................................17

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 .............................................................................................................21

LOGISTICS.................................................................................................................21

2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΩΝ LOGISTICS..............................................21

4

2.2 ΤΑ ΠΕΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ

ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ LOGISTICS.............................................................................22

2.3 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ, Η ΣΗΜΑΣΙΑ & ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ LOGISTICS........................23

2.4 ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΩΝ LOGISTICS........................................................................25

2.4.1 Σχεδιασμός...................................................................................................26

2.4.2 Έλεγχος........................................................................................................27

2.4.3 Εκτέλεση......................................................................................................28

2.5 ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΩΝ LOGISTICS..............................................................29

2.5.1 Διαχείριση των αποθεμάτων........................................................................31

2.5.2 Διανομή προϊόντων.....................................................................................33

2.5.3 Αποθήκευση των προϊόντων.......................................................................34

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 .............................................................................................................36

ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ........................................36

3.1 JUST-IN-TIME (JIT).........................................................................................36

3.2 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΥΛΙΚΩΝ (MRP)..........................................38

3.3 ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ (TOC)............................................................38

3.4 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (TQM)....................................................39

3.5 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (CRM)........................................42

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 .............................................................................................................44

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

COSCO - HEWLETT PACKARD.............................................................................44

4.1 Η ΕΞΛΙΞΗ & Η ΣΗΜΕΡΙΝΗ ΕΙΚΟΝΑ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 44

4.2 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ COSCO & HEWLETT

PACKARD ...............................................................................................................51

4.3 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΛΙΜΕΝΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ.....................................................53

4.4 ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΜΕΤΑΞΥ COSCO - HEWLETT PACKARD...........................61

4.5 ΑΛΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΠΟΥ ΣΚΟΠΕΥΟΥΝ ΝΑ ΔΩΣΟΥΝ ΚΟΜΜΑΤΙ

LOGISTIC ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ.......................................................................63

5

4.6 ΑΛΛΕΣ ΧΩΡΕΣ ΜΕ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΤΑ LOGISTICS 65

4.6.1 Ο τομέας των Logistics στην Κίνα..............................................................65

4.6.2 Ο τομέας των Logistics στην Τουρκία........................................................67

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 .............................................................................................................72

ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΟΣ..............................................................................72

5.1 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ..........72

5.2 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΩΝ

ΕΛΛΑΔΟΣ...............................................................................................................76

5.3 ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ...............78

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 .............................................................................................................80

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΛΙΜΕΝΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ..................................................80

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ....................................................................................................85

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ.........................................................................................................87

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ.........................................................................................96

6

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ

Πίνακας 1.1 Χαρακτηριστικά της λιτής και της ευέλικτης στρατηγικής διαχείρισης

εφοδιαστικής αλυσίδας................................................................................................20

Πίνακας 4.1 Διέλευση τροχοφόρων πλοίων εσωτερικού στον επιβατικό λιμένα

Πειραιώς (περίοδος 2009 - 2012)................................................................................57

Πίνακας 4.2 Αφίξεις πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού (περίοδος 2009 - 2012)......58

Πίνακας 4.3 Διακίνηση Εμπορευμάτων στο Λιμάνι Πειραιά (περίοδος 2009 - 2012)

σε μετρικούς τόνους.....................................................................................................60

Πίνακας 4.4 Συνολικό κόστος Logistics σε δις. δοκάρια & εκτιμώμενη αύξηση των

υπηρεσιών 3PL............................................................................................................66

Πίνακας 4.5 Παγκόσμια κατάταξη και δείκτης αποδοτικότητας των υπηρεσιών

Logistics στην Ελλάδα, την Κύπρο, την Ειδική Διοικητική Περιοχή του Χονγκ

Κονγκ, την Κίνα και την Τουρκία..............................................................................70

Πίνακας 5.1 Ποσοστό μήκους Ηλεκτροδοτούμενης γραμμής σε σχέση με το μήκος

της γραμμής σε εκμετάλλευση....................................................................................75

Πίνακας 5.2 Κύκλος εργασιών & αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων,

χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για τον Όμιλο και την Εταιρεία

Ο.Σ.Ε. (σε χιλ. ευρώ, περίοδος 2009 - 2012).............................................................76

7

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ

Εικόνα 1.1: Supply Chain Management (SCM).........................................................13

Εικόνα 1.2 Ροή προϊόντων, πληροφοριών & χρημάτων εντός της εφοδιαστικής

αλυσίδας......................................................................................................................14

Εικόνα 2.1 Στάδια των Logistics & τα στοιχεία της εκτέλεσης..................................26

Εικόνα 3.1 Διαφορές ανάμεσα στο push system και το pull system............................37

Εικόνα 3.2 Τα βασικά χαρακτηριστικά της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total

Quality Management)..................................................................................................41

Εικόνα 3.3 Κλίμακα ανάπτυξης του CRM..................................................................43

Εικόνα 4.1 Τύποι και Δομή Καναλιών........................................................................50

Εικόνα 4.2 Λιμάνι Πειραιά..........................................................................................53

Εικόνα 4.3 Τα πιο σημαντικά Logistics centers στην Τουρκία................................... 68

Εικόνα 4.4 Ποσοστό αύξησης των συμβάσεων στην αγορά των Logistics στην

Τουρκία για το 2008 & το 2012 (προβλέψεις)...........................................................69

Εικόνα 5.1 Οργανόγραμμα ΟΣΕ..................................................................................73

Εικόνα 5.2 Σιδηροδρομικό Δίκτυο της Ελλάδας.........................................................74

Εικόνα 6.1 Λιμένας Θεσσαλονίκης.............................................................................80

8

ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ

Σχήμα 4.1 Ποσοστιαία μεταβολή του μεριδίου αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην

Ελλάδα (περίοδος 1999 - 2007)..................................................................................46

Σχήμα 4.2 Μέγεθος αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα (σε χιλιάδες ευρώ) για

την περίοδο 1998 - 2007..............................................................................................47

Σχήμα 4.3 Κατανομή του κλάδου 3 PL ανά κατηγορία προϊόντων για το 2006 στην

Ελλάδα.........................................................................................................................48

Σχήμα 4.4 Διακίνηση των εμπορευματοκιβωτίων στον Πειραιά για την περίοδο 2003

- 2012 (σε TEUs).........................................................................................................55

Σχήμα 4.5 Διέλευση τροχοφόρων πλοίων εσωτερικού στον επιβατικό λιμένα

Πειραιώς (περίοδος 2009 - 2012)................................................................................57

Σχήμα 4.6 Αφίξεις πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού (περίοδος 2009 - 2012)..........59

Σχήμα 4.7 Διακίνηση Εμπορευμάτων στο Λιμάνι Πειραιά (περίοδος 2009 - 2012) σε

μετρικούς τόνους.........................................................................................................61

Σχήμα 5.1 Ποσοστό μήκους Ηλεκτροδοτούμενης γραμμής σε σχέση με το μήκος της

γραμμής σε εκμετάλλευση...........................................................................................75

Σχήμα 5.2 Κύκλος εργασιών & αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων,

χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για την Εταιρεία σε χιλιάδες ευρώ

(περίοδος 2009 - 2012)................................................................................................77

Σχήμα 6.1 Κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών επενδυτικών αποτελεσμάτων και

συνολικών αποσβέσεων & κύκλος εργασιών σε ευρώ (περίοδος 2007 - 2010)........84

9

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Υπάρχουν διάφοροι ορισμοί που ερμηνεύουν τον όρο των logistics. Σύμφωνα με τον

ορισμό που δίνουν οι Cooper, Brown και Peters (1994), logistics είναι οι διαδικασίες

των μεταφορών και της αποθήκευσης των προϊόντων, καθώς και η ροή πληροφοριών

και της τεχνογνωσίας που δημιουργείται μέσα σε μία προσφερόμενη αλυσίδα. Τα

logistics περιλαμβάνουν την διαχείριση των αποθεμάτων, την διανομή των προϊόντων

και την σωστή αποθήκευσή τους στους κατάλληλους χώρους.

Στην παρούσα εργασία αναλύονται οι δυνατότητες ανάπτυξης που υπάρχουν στον

τομέα των Logistics στην Ελλάδα, ενώ η μελέτη περίπτωσης είναι η συμφωνία που

υπεγράφη ανάμεσα στον Οργανισμό Λιμένος Πειραιά, τον Οργανισμό Σιδηροδρόμων

Ελλάδας, την COSCO και την Hewlett Packard.

Η μελέτη αποτελείται από 6 κεφάλαια. Πιο αναλυτικά, στο πρώτο κεφάλαιο

αναλύεται η έννοια της εφοδιαστικής αλυσίδας, μέσα από την παρουσίαση του

ορισμού, του σκοπού, των βασικών αρχών, των ποιοτικών στοιχείων και των

στρατηγικών διαχείρισης της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο δεύτερο

κεφάλαιο ορίζεται η έννοια των logistics, τα πεδία εφαρμογής τους, οι παράγοντες

που επιδρούν στην εφαρμογή τους, οι στόχοι, η σημασία και τα οφέλη που

προκύπτουν από τα logistics. Επιπλέον, μελετώνται όλα τα στάδια και οι λειτουργίες

των logistics.

Στο τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι διάφορες θεωρίες διαχείρισης εφοδιαστικής

αλυσίδας, όπως για παράδειγμα η θεωρία Just-In-Time, ο σχεδιασμός των

απαιτήσεων υλικών, η θεωρία των περιορισμών, η διοίκηση ολικής ποιότητας και η

διαχείριση των πελατειακών σχέσεων. Στο κεφάλαιο 4 διερευνάται η ανάπτυξη των

logistics στην Ελλάδα, ενώ παράλληλα μελετάται η συμφωνία μεταξύ των εταιρειών

COSCO και Hewlett Packard, του λιμένος Πειραιά και του ελληνικού σιδηροδρόμου.

Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζεται ο Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος, τα

οικονομικά του στοιχεία και τα οφέλη που προκύπτουν στη χώρα και στις εταιρείες

10

που τον χρησιμοποιούν για την διακίνηση των εμπορευμάτων τους. Στο έκτο

κεφάλαιο παρουσιάζεται ενδελεχώς ο λιμένας Θεσσαλονίκης. Ακολουθούν τα

συμπεράσματα, καθώς και η βιβλιογραφία που χρησιμοποιήθηκε για την συγγραφή

της παρούσας μελέτης.

11

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ

1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ

Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελείται από διαδικασίες, οι οποίες αφορούν στη ροή και

την επεξεργασία των αγαθών από το αρχικό στάδιο της παραγωγής τους, δηλαδή

αυτό των πρώτων υλών έως και τον τελικό καταναλωτή. Σύμφωνα με τον ορισμό που

δίνει ο Δουκίδης (2003), η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί τη ροή των υλικών και

άυλων αγαθών, καθώς και των πληροφοριών από τις επιχειρήσεις που προμηθεύουν

τις πρώτες ύλες έως και τον τελικό πελάτη.

Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (SCM) περιλαμβάνει τις διαδικασίες του

σχεδιασμού και του συντονισμού των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων μέσα στην

εφοδιαστική αλυσίδα, προκειμένου να βελτιωθεί η απόδοση των επιχειρηματικών

μονάδων (Mentzer, DeWitt, Keebler, Soonhoong, Nix, Smith & Zacharia, 2001).

Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει τις διαδικασίες μεταφοράς και

αποθήκευσης των πρώτων υλών, την παραγωγή και τη μεταποίησή τους, καθώς και

τη διανομή των παραγόμενων προϊόντων ή των υπηρεσιών στον καταναλωτή (βλ.

Εικόνα 1.1). Επιπρόσθετα, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει τη

συνεργασία με όλες τις επιχειρήσεις - εταίρους (πχ. προμηθευτές, μεσάζοντες) που

συμμετέχουν στο εφοδιαστικό κανάλι.

Με άλλα λόγια, σύμφωνα με τον ορισμό που δίνει η Ελληνική Εταιρεία Logistics, «η

Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας ενοποιεί και ολοκληρώνει το σχεδιασμό, τις

προμήθειες, την παραγωγή, την αποθήκευση, τη μεταφορά και τις πωλήσεις τόσο

μέσα στις επιχειρήσεις όσο και μεταξύ αυτών» (Διαθέσιμο στο:

http://www.logistics.org.gr/4/27/136/)

12

Raw MaterialsSupplier

litConsumer Customer

Distribution

Πηγή: Weber State University (Διαθέσιμο στο:

http://organizations.weber.edu/sascm/)

Εικόνα 1.1: Supply Chain Management (SCM)

Στο σχήμα που ακολουθεί απεικονίζεται η ροή των προϊόντων από τον προμηθευτή

των πρώτων υλών έως τον τελικό καταναλωτή, καθώς και η αντίστροφη ροή των

χρημάτων και των πληροφοριών, δηλαδή από τον τελικό καταναλωτή έως και τον

προμηθευτή.

13

Ίδια επεξεργασία

Εικόνα 1.2 Ροή προϊόντων, πληροφοριών & χρημάτων εντός της εφοδιαστικής

αλυσίδας

1.2 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ

ΑΛΥΣΙΔΑΣ

Οι πιο σημαντικές κινήσεις που καταγράφονται στην εξέλιξη της διαχείρισης της

εφοδιαστικής αλυσίδας είναι οι εξής (Movahedi, Lavassani & Kumar, 2009):

1.2.1 Περίοδος Επινόησης του όρου

Η επινόηση του όρου της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας έγινε

στις Η.Π.Α. στις αρχές της δεκαετίας του 1980. Η περίοδος αυτή χαρακτηρίζεται από

την ανάγκη για αλλαγές και ανασχεδιασμό που λαμβάνουν χώρα σε μεγάλη κλίμακα.

14

1.2.2 Περίοδος Ενσωμάτωσης

Η περίοδος αυτή χαρακτηρίζεται από την ανάπτυξη των EDI συστημάτων στις αρχές

του 1960, δηλαδή των συστημάτων που συμβάλουν στην ηλεκτρονική ανταλλαγή των

δεδομένων, ενώ στη συνέχεια (τη δεκαετία του 1990) εισήχθησαν τα συστήματα

Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων (ή αλλιώς ERP). Η μεγάλη ανάπτυξη του

Διαδικτύου συνέβαλε στην εξέλιξη της εφοδιαστικής αλυσίδας.

1.2.3 Περίοδος παγκοσμιοποίησης

Η περίοδος της παγκοσμιοποίησης διακρίνεται από την επέκταση των σχέσεων με

τους προμηθευτές και της εφοδιαστικής αλυσίδας πέρα από τα εθνικά σύνορα με

απώτερο σκοπό την περαιτέρω πτώση του κόστους που μπορεί να επέλθει μέσα από

τις παγκόσμιες προμήθειες.

1.2.4 Φάση ειδίκευσης ένα - outsourcing

Η περίοδος αυτή που τοποθετείται χρονικά στη δεκαετία του ‘90, όπου οι

βιομηχανικές επιχειρήσεις εγκαταλείπουν την κάθετη ολοκλήρωση και προβαίνουν

σε outsourcing ορισμένων λειτουργιών (δηλαδή υλοποιούνται από άλλες εταιρείες).

Επίσης, υιοθετούν ένα μοντέλο εξειδίκευσης με το οποίο δημιουργούνται δίκτυα

παραγωγής και διανομής των προϊόντων, τα οποία αποτελούνται από διάφορες

εφοδιαστικές αλυσίδες ξεχωριστές για τα αγαθά, τους προμηθευτές και τους πελάτες.

Οι αλυσίδες αυτές, στη συνέχεια, προβαίνουν σε μία είδους συνεργασία, προκειμένου

τα προϊόντα, από το σχεδιασμό και την παραγωγή, να καταλήξουν στον τελικό

καταναλωτή.

1.2.5 Φάση ειδίκευσης δύο - η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ως

υπηρεσία

Στη φάση αυτή, η αγορά και ο έντονος ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του

κλάδου δύνανται να απαιτήσουν από τις επιχειρήσεις να προβούν σε μεταβολές όσον

αφορά στους προμηθευτές, στην τοποθεσία και στο target group, επηρεάζοντας

15

σημαντικά την υποδομή της εφοδιαστικής αλυσίδας, επιφέροντας περισσότερες και

πολύπλοκες απαιτήσεις.

Η εξειδίκευση της εφοδιαστικής αλυσίδας δίνει στις επιχειρήσεις τη δυνατότητα να

ασχολούνται αποκλειστικά με τις βασικές λειτουργίες της παραγωγής, δίνοντας τις

υπόλοιπες λειτουργίες σε εξωτερικές επιχειρήσεις, οι οποίες είναι εξειδικευμένες,

αυξάνοντας, με τον τρόπο αυτό, την απόδοσή τους και μειώνοντας παράλληλα το

κόστος.

1.2.6 8€Μ 2.0 (Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 2.0)

Το SCM 2.0 ακολουθεί την ευρεία τάση που επικρατεί για τη χρήση Διαδικτύου με

σκοπό την καλύτερη συνεργασία μεταξύ των εταίρων σε λειτουργίες της

εφοδιαστικής αλυσίδας. Χρησιμοποιεί λύσεις οι οποίες έχουν ήδη δοκιμαστεί

προκειμένου να πραγματοποιηθούν άμεσα αποτελέσματα. Με τον τρόπο αυτό ο

προγραμματιστής μπορεί γρήγορα και με ευελιξία να διαχειριστεί ενδεχόμενες

αλλαγές.

1.3 Ο ΣΚΟΠΟΣ & ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ

ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ

Η Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας αποσκοπεί στην αύξηση των κερδών των

επιχειρήσεων που συμμετέχουν στην εφοδιαστική αλυσίδα. Η υψηλή κερδοφορία

δύναται να πραγματοποιηθεί μέσα από την επίτευξη υψηλής προστιθέμενης αξίας,

την πτώση του κόστους και την ικανοποίηση των πραγματικών αναγκών των

πελατών.

Ένα από τα πιο βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να διέπει μία εφοδιαστική

αλυσίδα αποτελεί η ικανότητα που πρέπει να διαθέτουν οι επιχειρήσεις οι οποίες

συμμετέχουν σε αυτήν, για ταχεία και έγκαιρη προσαρμογή τους στις νέες απαιτήσεις

της αγοράς.

16

Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας διέπεται από επτά αρχές οι οποίες αν

τηρούνται επιφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Κουλουμπής, 2008):

1. Ταξινόμηση των καταναλωτών σύμφωνα πάντα με τις ανάγκες που έχουν

2. Παραμετροποίηση του δικτύου επιχειρήσεων που συμμετέχουν στη Διαχείριση της

Εφοδιαστικής Αλυσίδας, με στόχο την αύξηση της κερδοφορίας και την κάλυψη

των αναγκών των πελατών

3. Εστίαση στα μηνύματα που εκπέμπουν οι καταναλωτές μέσα από τη ζήτηση και

σωστός σχεδιασμός των διαδικασιών πώλησης και παραγωγής

4. Διαφοροποίηση του προϊόντος, ικανοποιώντας ολοένα και περισσότερο τις

ανάγκες των καταναλωτών, μειώνοντας τη μεγάλη συσσώρευση αποθεμάτων

5. Διαχείριση των προμηθειών με στρατηγικό τρόπο, όπου πρέπει να επιτυγχάνεται

καλύτερη συνεργασία με τους προμηθευτές, προκειμένου να επιτευχθεί πτώση του

κόστους

6. Τεχνολογική υποστήριξη του δικτύου της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, η οποία μπορεί

να πραγματοποιηθεί μέσα από τη ροή πληροφοριών

7. Μέτρηση της απόδοσης των διαδικασιών σε όλα τα στάδια της Εφοδιαστικής

Αλυσίδας, εκτιμώντας με τον τρόπο αυτό το γενικό επίπεδο εξυπηρέτησης των

τελικών καταναλωτών.

1.4 ΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ & ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

Μερικά από τα πιο βασικά ποιοτικά στοιχεία που χαρακτηρίζουν τη διαχείριση της

εφοδιαστικής αλυσίδας είναι τα εξής (Σιφνιώτης, 1997):

17

• Διαθεσιμότητα (ή αλλιώς availability), η οποία αφορά στην ικανότητα της

εφοδιαστικής αλυσίδας να έχει πάντα διαθέσιμα αποθέματα τα οποία να μπορούν

να καλύψουν τις ανάγκες τόσο της παραγωγής όσο και των καταναλωτών.

• Δυναμικότητα (ή αλλιώς capacity), η οποία αφορά στην ικανότητα της

εφοδιαστικής αλυσίδας να διανέμει τις απαιτούμενες ποσότητες εντός ενός

χρονικού ορίου που έχει καθορισθεί.

• Συνέπεια (ή αλλιώς consistency), η οποία αφορά στην ικανότητα που πρέπει να

έχει το σύστημα της εφοδιαστικής αλυσίδας να μεταφέρει με ασφαλή τρόπο και

να παραδίδει τα προϊόντα πάντα σε άρτια κατάσταση

Οι πιο βασικές στρατηγικές διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας για την επιτυχία

μίας επιχείρησης είναι η λιτή (lean) και η ευέλικτη (agile) στρατηγική (Steele, 2001).

Σύμφωνα με τη λιτή στρατηγική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας απαιτείται η

αποθήκευση των πρώτων υλών που είναι απαραίτητες για την παραγωγή ή γενικά για

οποιαδήποτε δραστηριότητα της επιχείρησης, σε ποσοστό το οποίο είναι πολύ

μικρότερο του 50%. Το απαιτούμενο αποτέλεσμα της λιτής στρατηγικής είναι όσο το

δυνατόν λιγότερες απώλειες (Womack, Daniel & Daniel, 1990; George, 2004).

Η στρατηγική αυτή μπορεί να εφαρμοσθεί στην παραγωγή των τυποποιημένων

προϊόντων, όπου υπάρχει εύκολη πρόβλεψη των απαιτήσεων της αγοράς λόγω της

σχετικά σταθερής ζήτησης που υπάρχει. Η λιτή παραγωγή προϋποθέτει

τυποποιημένες διαδικασίες με όσο το δυνατόν ελάχιστες διακυμάνσεις, μείωση του

προσωπικού ή και των πρώτων υλών με κύριο στόχο την εξάλειψη της σπατάλης,

σωστή οργάνωση, εξασφάλιση του μικρότερου κόστους και συνεχή προσαρμογή στις

ανάγκες των καταναλωτών (Christopher, 2007).

Αντίθετα, η ευέλικτη διαχείριση κρίνεται σκόπιμη για την παραγωγή προϊόντων που

χαρακτηρίζονται από καινοτομία και δεν υπάρχει εύκολη πρόβλεψη των απαιτήσεων

της αγοράς μέσω της ζήτησης, γιατί χαρακτηρίζεται από έντονες διακυμάνσεις

18

(Childerhouse & Towill, 2000). Επίσης, επικεντρώνεται στην ορθή αξιοποίηση των

κερδοφόρων ευκαιριών που σημειώνονται σε ένα ευμετάβλητο περιβάλλον.

Σύμφωνα με τους Naylor, Naim & Berry (1999), και οι δύο στρατηγικές διαχείρισης

της εφοδιαστικής αλυσίδας παρουσιάζουν πλεονεκτήματα, καθώς και μειονεκτήματα.

Στον πίνακα που ακολουθεί καταγράφονται ορισμένα σημεία στα οποία

διαφοροποιείται η λιτή στρατηγική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας από την

ευέλικτη.

19

Πίνακας 1.1 Χαρακτηριστικά της λιτής και της ευέλικτης στρατηγικής

διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας

Σημεία

διαφοροποίησης

Λιτή στρατηγική διαχείριση

εφοδιαστικής αλυσίδας

Ευέλικτη λιτή

στρατηγική διαχείριση

εφοδιαστικής αλυσίδας

Τυπικά Προϊόντα βασικά προϊόντα προϊόντα μόδας

Ζήτηση αγοράς προβλέψιμη ευμετάβλητη

Ποικιλία

προϊόντωνμικρή μεγάλη

Κύκλος ζωής του

προϊόντοςμεγάλος μικρός

Κίνητρα του

τελικού

καταναλωτή

κόστος διαθεσιμότητα

Περιθώριο κέρδους χαμηλό υψηλό

Δαπάνες για τα

αποθέματαμακροπρόθεσμες άμεσα απαιτητές

Ακολουθούμενη

πολιτική των

παραγγελιών

σύμφωνα με τη ζήτησησύμφωνα με τη

χωρητικότητα

Συλλογή

πληροφοριώνιδιαιτέρως επιθυμητή υποχρεωτική

Μηχανισμοί

προβλέψεωναλγόριθμοι συμβουλευτικοί

Πηγή: ΙπΙαΗβτ - 2010: 9; ^ηβΙυρΗβΓ & Γ"owill, 2000: 208 (Ιδια

Επεξεργασία)

20

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

LOGISTICS

2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΩΝ LOGISTICS

Υπάρχουν αρκετοί ορισμοί που ερμηνεύουν τα Logistics. Σύμφωνα με τον ορισμό

που δίνουν οι Cooper, Brown και Peters (1994), Logistics είναι οι διαδικασίες των

μεταφορών και της αποθήκευσης των προϊόντων, καθώς και η ροή πληροφοριών και

τεχνογνωσίας που δημιουργείται μέσα σε μία προσφερόμενη αλυσίδα.

Η μεταφορά ως έννοια ορίζεται ως η διαδικασία η οποία δημιουργεί μία χρησιμότητα

η οποία προκύπτει μέσα από τη διακίνηση ορισμένων αγαθών, όπως για παράδειγμα

πρώτες ύλες, ακατέργαστα και κατεργασμένα υλικά αγαθά και ανθρώπινοι πόροι, από

μία περιοχή σε μία άλλη (Βλάχος & Νικολαΐδης, 1999).

Οι μεταφορές μπορούν να είναι οδικές, θαλάσσιες, σιδηροδρομικές και εναέριες. Έχει

σημειωθεί μεγάλη αύξηση στις μεταφορές, οι οποίες έχουν αναπτυχθεί λόγω

ορισμένων παραγόντων, όπως είναι για παράδειγμα:

• η ραγδαία αύξηση του παγκόσμιου πληθυσμού, όπου σήμερα ο παγκόσμιος

πληθυσμός εκτιμάται στα 7 δις άτομα σύμφωνα με υπολογισμούς του

Γραφείου Απογραφών των ΗΠΑ (για το έτος 2012)

• η ανάπτυξη των οικονομιών σχεδόν όλων των χωρών παγκοσμίως

• η ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου

• η ανάπτυξη της τεχνολογίας, που οδηγεί σε νέους και γρήγορους τρόπους

μεταφοράς

21

η ίδρυση διακρατικών ενώσεων και η επίτευξη διακρατικών οικονομικών

συμφωνιών, που περιορίζουν τα εμπόδια του διεθνούς εμπορίου.

2.2 ΤΑ ΠΕΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ

ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ LOGISTICS

Τα Logistics μπορούν να εφαρμοσθούν:

Στην εταιρεία, που οφείλει να προβεί στην οργάνωση της εισροής, της εκροής και της

διακίνησης μέσα στην επιχείρηση των προϊόντων με συγκεκριμένα τρόπο που να

ικανοποιεί στο μέγιστο βαθμό τις απαιτήσεις των πελατών της.

Στο δίκτυο της εφοδιαστικής αλυσίδας, η οποία αποσκοπεί στη μετατροπή των

ακατέργαστων υλών σε ένα προϊόν το οποίο καταλήξει στον πελάτη και θα

ικανοποιήσει τις ανάγκες του.

Η έννοια του όρου Logistics περιλαμβάνει πολλές λειτουργίες, όπως αυτή του

σωστού σχεδιασμού, της εφαρμογής και της εποπτείας μέσα στην εταιρεία. Οι πιο

βασικές διαδικασίες των Logistics είναι η επιχειρηματική στρατηγική που θα

ακολουθηθεί, η μέγιστη και σωστή χρήση του κεφαλαίου και του εργατικού

δυναμικού της επιχείρησης, η παραγωγική διαδικασία, η αποθήκευση των προϊόντων

και η έγκαιρη διανομή τόσο των πρώτων υλών από τον προμηθευτή στην επιχείρηση

όσο και των τελικών προϊόντων στον πελάτη (Κυριαζόπουλος, 1996).

Μερικές από τις περιοχές όπου εφαρμόζονται τα Logistics είναι τα Business

Logistics, τα Logistics στον τομέα της Υγείας, τα Logistics του Στρατού, τα

Περιβαλλοντικά Logistics, τα Agro-logistics, Αντίστροφα Logistics και άλλα

(Διαθέσιμο στο: http://www.logistics.org.gr/4/36/136/).

Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που επηρεάζουν την εφαρμογή των Logistics,

μερικοί από τους οποίους είναι οι εξής (Διαθέσιμο στο:

http://www.logistics.org.gr/4/27/136/)

22

• η επικρατούσα κατάσταση της οικονομίας

• η επικρατούσα πολιτική κατάσταση τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές

επίπεδο

• το κοινωνικό καθεστώς

• το μορφωτικό επίπεδο των καταναλωτών

• η τεχνολογική εξέλιξη

• το νομικό καθεστώς της χώρας

• το φυσικό περιβάλλον

• ο ανθρώπινος παράγοντας και άλλα.

2.3 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ, Η ΣΗΜΑΣΙΑ & ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ LOGISTICS

Σε γενικές γραμμές, η εφαρμογή των Logistics αποσκοπεί (Κουλουμπής, 2002):

• στην όσο το δυνατό μεγαλύτερη πτώση του κόστους των διαδικασιών

παραγωγής, διακίνησης και αποθήκευσης των πρώτων υλών και των τελικών

προϊόντων

• στην ορθή αξιοποίηση και τη μείωση του κεφαλαίου που χρησιμοποιείται, με

σκοπό τη μεγιστοποίηση της απόδοσης (πχ. εφαρμογή της διαδικασίας just in

time)

• στην παροχή της καλύτερης εξυπηρέτησης.

Η υιοθέτηση των Logistics καθίσταται συνεχώς σημαντική για πολλούς λόγους,

μερικοί από τους οποίους είναι οι ακόλουθοι (Μοσχούρης, 2010):

• η τιμή του πετρελαίου αυξάνεται διαρκώς καθιστώντας ιδιαιτέρως δαπανηρή

τη μεταφορά των πρώτων υλών και των προϊόντων

23

• έχουν λάβει χώρα σημαντικές αλλαγές όσον αφορά στη διατήρηση των

αποθεμάτων, εστιάζοντας σε κεντρικές αποθήκες προϊόντων

• η ραγδαία αύξηση των γραμμών παραγωγής, με σκοπό τη μέγιστη

ικανοποίηση των τελικών καταναλωτών

• η μείωση του απαιτούμενου χρόνου από την παραγωγή στην κατανάλωση

απαιτεί ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις

• η ελλιπής δυνατότητα λήψης νέων κεφαλαίων που αντιμετωπίζουν αρκετές

επιχειρήσεις σε περιόδους οικονομικής κρίσεως καθιστά αναγκαία μία

περαιτέρω πτώση των δαπανών και δη του κόστους των αποθεμάτων

• η παγκοσμιοποίηση που επικρατεί στο εμπόριο

• οι αυξημένες διασυνοριακές συνεργασίες μεταξύ των επιχειρήσεων.

Μερικά από τα οφέλη που προκύπτουν στην επιχείρηση από την εφαρμογή των

Logistics είναι:

• η μείωση της επένδυσης για τη διατήρηση των αποθεμάτων

• μπορούν να αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση

(Παπαβασιλείου & Μπάλτας, 2003), καθώς η σωστή διαχείρισή τους μπορεί

να επιφέρει πτώση του κόστους (μεταφορικά κόστη, κόστος αποθήκευσης και

αποθεμάτων, κόστη διακίνησης) καλύτερη τιμολόγηση και καλή προβολή του

προϊόντος (Κουλουμπής, 2002)

• προσέλκυση νέων καταναλωτών

• διατήρηση των ήδη υπαρχόντων καταναλωτών

• μεγαλύτερη αυτοματοποίηση των διαδικασιών και μείωση του απαιτούμενου

χρόνου ολοκλήρωσής τους

• δημιουργία αξίας για τους καταναλωτές (Φωλίνας, Μάνθου & Βλαχοπούλου,

2007).

24

2.4 ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΩΝ LOGISTICS

Η εφαρμογή των Logistics απαιτεί τρία στάδια:

• το σχεδιασμό

• τον έλεγχο

• την εκτέλεση.

Στην εικόνα που ακολουθεί απεικονίζονται τα στάδια των Logistics και τα στοιχεία

της εκτέλεσης, δηλαδή του τρίτου σταδίου.

25

Ίδια Επεξεργασία

Εικόνα 2.1 Στάδια των Logistics & τα στοιχεία της εκτέλεσης

2.4.1 Σχεδιασμός

Ο Σχεδιασμός του Συστήματος Logistics αποτελεί το πρώτο στάδιο των Logistics,

όπου λαμβάνονται πολύ σημαντικές αποφάσεις (Ballou, 1992). Διακρίνεται σε

στρατηγικό σχεδιασμό, σε τακτικό σχεδιασμό και σε δυναμικό σχεδιασμό.

26

Στον στρατηγικό σχεδιασμό λαμβάνονται αποφάσεις για την στρατηγική που θα

ακολουθηθεί από την επιχείρηση, όπως για παράδειγμα:

• ποια θα είναι η μέθοδος διανομής των προϊόντων από το εργοστάσιο στην

αποθήκη και από εκεί στον τελικό καταναλωτή

• εάν η επιχείρηση θα επιλέξει τη μέθοδο outsourcing, παραχωρώντας σε άλλες

εταιρείες ορισμένες διαδικασίες πχ. αυτό της παραγωγής, της διανομής ή της

αποθήκευσης

• πόσα διαμετακομιστικά κέντρα για τα προϊόντα θα υπάρξουν και πού θα

τοποθετηθούν.

Στον τακτικό σχεδιασμό λαμβάνονται αποφάσεις που αφορούν σε ζητήματα

αναφορικά με την αγορά ή την ενοικίαση αποθηκών, τη διάταξη και τον εξοπλισμό

τους, καθώς τις διαστάσεις που θα πρέπει να διαθέτουν οι παλέτες των προϊόντων για

τη σωστή τοποθέτησή τους στις αποθήκες.

Στο δυναμικό σχεδιασμό λαμβάνονται αποφάσεις οι οποίες έχουν βραχυχρόνια ισχύ,

όπως για παράδειγμα:

• πόσα άτομα θα απασχολούνται ως προσωπικό από την επιχείρηση

• πόσες και ποιες ώρες θα λειτουργούν οι αποθήκες

• ποιο πρέπει να είναι το ποσό των προϊόντων που θα αποτελούν το απόθεμα

της επιχείρησης κ.ά.

2.4.2 Έλεγχος

Ο Έλεγχος στο σύστημα Logistics πραγματοποιείται προκειμένου να διαπιστωθεί η

ορθότητα και η εγκυρότητα του τρόπου εφαρμογής των επιχειρηματικών λειτουργιών

καθώς και να γίνει εκτίμηση των αποτελεσμάτων του πρώτου σταδίου.

27

Ο έλεγχος που πραγματοποιείται προκειμένου να υπολογισθεί η αποτελεσματικότητα

των ενεργειών του πρώτου σταδίου, έχει δύο διαστάσεις και διακρίνεται σε ποσοτικό

έλεγχο και σε ποιοτικό έλεγχο (Σιφνιώτης, 1997):

• Ο ποσοτικός έλεγχος πραγματοποιείται, προκειμένου να προσδιορισθεί ο

αριθμός των προϊόντων που αποθεματοποιούνται, ο χρόνος που απαιτείται για

την ολοκλήρωση της παραγγελίας από τους εταίρους - προμηθευτές και για

τον αριθμό των ελαττωματικών προϊόντων.

• Ο ποιοτικός έλεγχος αφορά στις προϋποθέσεις και τις προδιαγραφές οι οποίες

πρέπει να ικανοποιούνται απόλυτα από τα παραγόμενα προϊόντα και τα

χαρακτηριστικά αυτών.

Ο Έλεγχος εξετάζει επίσης, τυχόν λάθη σε παραγγελίες και παραλαβές, ενδεχόμενη

καθυστέρηση στην παράδοση του προϊόντος στον τελικό καταναλωτή, ενδεχόμενη

καθυστέρηση στην πληρωμή του προμηθευτή ή στην εξόφληση του δανείου κοκ. Ο

Έλεγχος αυτός είναι πολύ σημαντικός για το λόγο ότι επηρεάζει τη συνολική εικόνα

της επιχείρησης απέναντι στους πιστωτές, τους προμηθευτές και τους πελάτες της.

2.4.3 Εκτέλεση

Τρίτο στάδιο της εφαρμογής του συστήματος Logistics αποτελεί η εκτέλεση η οποία

περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες που απαιτούνται από τις προμήθειες έως και την

παράδοση του τελικού προϊόντος στον καταναλωτή. Η εκτέλεση περιλαμβάνει τα

εξής στοιχεία:

• αγορές, όπου περιλαμβάνονται όλες οι διαδικασίες απόκτησης εξοπλισμού,

πρώτων και βοηθητικών υλών κ.ά. με βασική προϋπόθεση την

ελαχιστοποίηση των δαπανών των διαδικασιών αυτών (Σιφνιώτης, 1997)

• αποθήκευση των πρώτων υλών, των ενδιάμεσων και των τελικών αγαθών σε

ασφαλές μέρος, η οποία σχετίζεται με τη διαχείριση των αποθεμάτων. Η

ανάγκη των επιχειρήσεων για αποθήκευση των πρώτων υλών αποσκοπεί στην

28

έγκαιρη εξυπηρέτηση των αναγκών που ενδεχομένως να προκόψουν κατά τη

διάρκεια της παραγωγής

• αποθέματα, στοιχείο το οποίο αφορά στη διαχείριση των προϊόντων που

αποθεματοποιούνται. Η ανάγκη για διατήρηση αποθεμάτων αποσκοπεί στην

εξυπηρέτηση της ενδεχόμενης αυξημένης ζήτησης από τους τελικούς

καταναλωτές.

• μεταφορές, όπου αναζητείται ο καλύτερος τρόπος διακίνησης των

παραγγελιών από τον προμηθευτή στην επιχείρηση και των τελικών

προϊόντων στον καταναλωτή χωρίς να υπάρχει καθυστέρηση στην παραλαβή.

• διανομή, όπου στο στάδιο αυτό αναζητούνται οι κατάλληλοι τρόποι και τα

κατάλληλα μέσα μεταφοράς των προϊόντων που παράγονται από την

επιχείρηση στον τελικό καταναλωτή.

Σύμφωνα με τους Render, Stair & Hanna (2002) απαιτούνται 4 στάδια για μία

επιτυχημένη διαχείριση των αποθεμάτων της επιχείρησης. Το πρώτο στάδιο είναι ο

σχεδιασμός, όπου λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με το είδος των αποθεμάτων

και τον τρόπο με τον οποίο θα αποκτηθούν. Στο δεύτερο στάδιο πραγματοποιούνται

προβλέψεις αναφορικά με τη ζήτηση των αποθεμάτων, όπου και λαμβάνονται οι

αποφάσεις αναφορικά με το ύψος των αποθεμάτων. Στο τέταρτο στάδιο δίνονται στο

σύστημα των Logistics οι κατάλληλες πληροφορίες που αφορούν στην πορεία της

ζήτησης που επικρατεί στην αγορά (Ballou, 2004).

2.5 ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΩΝ LOGISTICS

Τα Logistics περιλαμβάνουν τις εξής λειτουργίες (Stock & Lambert, 2000):

• Διανομή των τελικών προϊόντων από τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης στους

πελάτες

29

Παραλαβή προμηθειών για την απόκτηση των απαραίτητων πρώτων υλών

• Υποστήριξη της παραγωγικής διαδικασίες με τη χρήση των πρώτων υλών,

των ημιέτοιμων προϊόντων και των υλικών συσκευασίας κοκ.

Προκειμένου μία επιχείρηση να εφαρμόσει τις δραστηριότητες των Logistics

απαιτούνται τα εξής (Διαθέσιμο στο: http://www.logistics.org.gr/4/36/136/):

• μεταφορικά μέσα, με τη χρήση των οποίων θα μεταφερθούν οι πρώτες ύλες

από τον προμηθευτή στην επιχείρηση, καθώς και τα έτοιμα προϊόντα από τις

εγκαταστάσεις της επιχείρησης στον τελικό καταναλωτή

• η διοίκηση των διανομών, όπου θα λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με το

χρόνο παράδοσης των προϊόντων και τα δρομολόγια που οδηγούν στην

ταχύτερη παράδοση

• χώροι αποθήκευσης των πρώτων υλών, των ετοίμων και ημιέτοιμων

προϊόντων

• η διαχείριση των αποθεμάτων, όπου λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με το

είδος και το ύψος των αποθεμάτων, την πολιτική ελέγχου που θα εφαρμοσθεί

κοκ.

• η ιχνηλασιμότητα, με την οποία η επιχείρηση καταγράφει πού και τι έχει

διατεθεί στο εμπόριο, καθώς και τι και από πού έχει προμηθευτεί πρώτες ύλες

• οι προμήθειες, όπου λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με τα κριτήρια που

πρέπει να πληρούν οι προμηθευτές, η ποιότητα των πρώτων υλών κοκ.

• το κατάλληλο προσωπικό για την ικανοποίηση των επιχειρηματικών στόχων

• η παροχή εκπαίδευσης στο προσωπικό με σκοπό να εκτελέσει σωστά τα

καθήκοντά του

• οι κατάλληλες εγκαταστάσεις της επιχειρηματικής μονάδας

30

• η παροχή αναλυτικών γραπτών οδηγιών που αφορούν στη σωστή εκτέλεση

όλων των διαδικασιών

• ένα πληροφοριακό σύστημα Logistics, στο οποίο θα εισάγονται και θα

επεξεργάζονται καταλλήλως οι απαραίτητες πληροφορίες.

Σύμφωνα με τους Byrne & Deeb (1993), οι βασικές λειτουργίες ενός

ολοκληρωμένους συστήματος Logistics είναι:

• η επεξεργασία των παραγγελιών

• η διαχείριση των αποθεμάτων

• η διανομή των προϊόντων.

Αντίθετα, οι συμπληρωματικές λειτουργίες ενός ολοκληρωμένου συστήματος

Logistics είναι οι εξής:

• η αποθήκευση των πρώτων υλών, των ημιέτοιμων και των ετοίμων προϊόντων

• η διακίνηση των υλικών

• η συσκευασία των προϊόντων

• η παραλαβή των προμηθειών

• η υποστήριξη των διαδικασιών με τη χρήση των πληροφοριακών

συστημάτων.

2.5.1 Διαχείριση των αποθεμάτων

Σύμφωνα με την παρ. 2.2.2 του ΠΔ 1123/1980, αποθέματα είναι όλα τα εμπορεύσιμα

αγαθά της επιχείρησης, αλλά και τα αγαθά τα οποία χρησιμοποιούνται κατά τη

διάρκεια της παραγωγής των εμπορεύσιμων αγαθών, όπως είναι για παράδειγμα

(Στεφανής, 2010):

31

οι πρώτες ύλες

• τα διάφορα αναλώσιμα αγαθά της παραγωγικής διαδικασίας

• τα ανταλλακτικά των μηχανημάτων τα οποία χρησιμοποιούνται στην

παραγωγική διαδικασία κοκ.

Προκειμένου να προσδιορισθεί το ύψος των αποθεμάτων που θα διατηρήσει η

επιχείρηση, πρέπει να ληφθούν υπόψη στις αποφάσεις ορισμένοι παράγοντες, όπως

είναι για παράδειγμα: (Ballou, 2004)

> το κόστος της διατήρησης των αποθεμάτων, το οποίο περιλαμβάνει:

• τη δαπάνη για την αποθήκευση και το συνολικό κόστος του χώρου

αποθήκευσης

• τη δαπάνη ασφάλισης των αποθεμάτων

• το κόστος φθοράς των αποθεμάτων

• την αμοιβή του προσωπικού της αποθήκης

> το κόστος προμήθειας των αποθεμάτων που περιλαμβάνει

• τη δαπάνη που καταβάλλεται επί της παραγγελίας

• την αμοιβή των υπαλλήλων

• τις δαπάνες που απαιτούνται για τη μεταφορά και την παραλαβή των

υλικών

• το κόστος που προκύπτει από τη μη ικανοποίηση της ζήτησης των

καταναλωτών, η οποία ενδέχεται να οφείλεται στην εξάντληση του

διαθέσιμου ύψους των αποθεμάτων που διατηρεί.

32

Η αύξηση του ύψους των αποθεμάτων που διατηρεί μία επιχείρηση, μπορεί να

επιφέρει:

• αυξημένο επίπεδο διαθεσιμότητας της επιχείρησης

• μείωση του κόστους αγοράς, η οποία προκύπτει όταν η επιχείρηση προβαίνει

στην παραγγελία σημαντικών ποσοτήτων ημιετοίμων προϊόντων ή πρώτων

υλών

• ενδεχόμενη εξοικονόμηση των δαπανών η οποία μπορεί να προκύψει από

κάποια αύξηση των τιμών των προμηθειών στο μέλλον

• πτώση της δαπάνης επί των αναπαραγγελιών, καθώς όταν μία επιχείρηση

πραγματοποιεί μία μεγάλη παραγγελία, τότε ο αριθμός των παραγγελιών που

πραγματοποιεί εμφανίζεται μειωμένο, συμπιέζοντας το κόστος αυτών

(Μαλινδρέτος & Κανελλόπουλος, 2000).

2.5.2 Διανομή προϊόντων

Η διανομή των προϊόντων είναι και αυτή μία βασική λειτουργία των Logistics για το

λόγο ότι αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ του παραγωγού και των πελατών

(Μπινιώρης, 2004).

Μερικοί από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που επιδρούν στις αποφάσεις της

επιχείρησης αναφορικά με τον τρόπο που θα γίνει η διανομή των προϊόντων είναι

(Μπινιώρης, 2004):

• ο χρόνος που απαιτείται για τη μεταφορά του προϊόντος

• η μορφή του προϊόντος που μεταφέρεται

• η ποσότητα, το βάρος και ο όγκος του προϊόντος που μεταφέρεται

• ο βαθμός ανοχής απωλειών ή καταστροφής των αγαθών

• οι τοπικές νομοθεσίες

33

διάφοροι άλλοι κοινωνικοί παράγοντες.

Ορισμένοι από τους στόχους που εξυπηρετούν τα δίκτυα διανομής είναι οι

ακόλουθοι:

• η μείωση του χρόνου της ανταπόκρισης των απαιτήσεων

• η μείωση του κόστους μεταφοράς των προϊόντων

• η μείωση του συνολικού ύψους των αποθεμάτων

• η περισσότερο βελτιωμένη και ταχύτερη εξυπηρέτηση των πελατών.

2.5.3 Αποθήκευση των προϊόντων

Η αποτελεσματική αποθήκευση των προϊόντων εξασφαλίζει την καταβολή

μικρότερων δαπανών εκ μέρους της επιχείρησης και τη διατήρηση των προϊόντων σε

καλύτερη ποιότητα, καθώς και την αδιάκοπη και ομαλή ροή των προϊόντων μέσα

στην επιχείρηση. Επίσης, προσφέρει:

• περισσότερη παραγωγικότητα μέσα από την αποτελεσματική μετατόπιση των

προϊόντων στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης

• εργονομία, η οποία συνεισφέρει σε περισσότερο αποδοτική εργασία

• ορθή αξιοποίηση των χώρων και σωστή ταξινόμηση των προϊόντων

• εύκολη εποπτεία του αποθηκευτικού χώρου και έλεγχος των ποσοτήτων των

προϊόντων

• καλύτερη εξυπηρέτηση των καταναλωτών και αδιάκοπη τροφοδοσία της

εφοδιαστικής αλυσίδας, καθώς υπάρχει πάντα διαθέσιμο ικανοποιητικό

επίπεδο αποθεμάτων, προκειμένου να καλυφθεί ενδεχόμενη υπερβάλλουσα

ζήτηση.

34

Οι εγκαταστάσεις που χρησιμοποιεί μία επιχείρηση ως αποθηκευτικό χώρο δύναται

να είναι ιδιόκτητες ή να τις μισθώνει έναντι κάποιου ενοικίου. Το μέγεθος που πρέπει

να έχει ένας αποθηκευτικός χώρος εξαρτάται από (Παπαβασιλείου & Μπάλτας,

2003):

• τον αριθμό των προϊόντων που θα αποθηκευθούν

• τις διαστάσεις των προϊόντων που θα αποθηκευθούν

• την πορεία της ζήτησης για τα προϊόντα που θα αποθηκευθούν

• το εάν υπάρχουν οικονομίες κλίμακας για την επιχείρηση

• το επίπεδο εξυπηρέτησης που η επιχείρηση επιθυμεί να παρέχει στους πελάτες

της κ.ά.

Συνήθως επιχειρήσεις οι οποίες έχουν μεγάλη διανομή σε διάφορες περιοχές, έχουν

περισσότερους από έναν αποθηκευτικό χώρο, προκειμένου να μειώσουν το κόστος

των μεταφορών, αυξάνοντας, όμως, το κόστος αποθήκευσης των προϊόντων.

Μία αποθήκη έχει τις εξής δραστηριότητες τις οποίες πρέπει να πραγματοποιήσει

(Παπαβασιλείου & Μπάλτας, 2003):

• παραλαβή και έλεγχο των εμπορευμάτων

• διευθέτηση και ταξινόμηση των εμπορευμάτων που παραλαμβάνονται

• αποστολή των παραγγελιών

• συγκέντρωση των εμπορευμάτων προς αποστολή

• προετοιμασία των κατάλληλων συνοδευτικών εγγράφων (πχ. τιμολόγια)

• συσκευασία των εμπορευμάτων

• κατάλληλα αποθήκευση εμπορευμάτων.

35

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ

Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζονται συνοπτικά ορισμένες από τις πιο γνωστές

θεωρίες διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας.

3.1 JUST-IN-TIME (JIT)

Το όνομα της μεθόδου Just-in-time (JIT) υπονοεί την παραγωγή αγαθών

αποκλειστικά για χρήση ή πώληση (Adeyemi, 2010). Η μέθοδος αυτή απαιτεί την

ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων στο αναγκαίο επίπεδο, το οποίο μπορεί να

προσδιορισθεί από τη ζήτηση. Επιπρόσθετα, η μέθοδος αυτή απαιτεί τη μείωση σε

μεγάλο βαθμό των σφαλμάτων καθώς και τη μηδενική σπατάλη του χρόνου,

προκειμένου να περιορισθούν στο αναγκαίο επίπεδο οι επιχειρηματικές

δραστηριότητες.

Το βασικό χαρακτηριστικό της JIT μεθόδου είναι το pull system. Δηλαδή, η

επιχείρηση δεν παράγει και δεν παραγγέλνει τίποτα, αν δεν υπάρχει ανάγκη, η οποία

δημιουργείται από τη ζήτηση. Η κατανάλωση ενός προϊόντος απαιτεί την άμεση

αντικατάστασή του στη γραμμή παραγωγής. Επιπλέον, αξίζει να αναφερθεί ότι

απαιτείται έλεγχος της ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων σε κάθε στάδιο της

παραγωγής, προκειμένου να εξαλειφθεί οποιοδήποτε ελαττωματικό προϊόν.

Στην εικόνα που ακολουθεί, καταγράφονται συνοπτικά οι διαφορές που υπάρχουν

ανάμεσα στο push system και το pull system.

36

_&U§h § ρ $ § ϋ pull system

•'Vi i

Γ«ΑΓΪ

χονδρική εκτίμηση της παραγωγής αναμενόμενη ζήτηση

υψηλά κόστηυψηλό επίπεδο αποθεμάτων

σπατάληελλιπής επικοινωνία

ακρίβεια παραγωγής πραγματική κατανάλωση

χαμηλά κόστηχαμηλό επίπεδο αποθεμάτων

μείωση της σπατάλης καλύτερη επικοινωνία

Ίδια Επεξεργασία

Εικόνα 3.1 Διαφορές ανάμεσα στο push system και το pull system

Μερικά από τα πιο σημαντικά πλεονεκτήματα που προσφέρει στις επιχειρήσεις η

μέθοδος Just in Time είναι (Temponi & Pandya, 1995; Meybodi, 2012):

• η άμεση παράδοση των προϊόντων

• η μείωση των αποθεμάτων

• η βελτίωση της ποιότητας.

Επιπρόσθετα, η μείωση του επιπέδου των αποθεμάτων, οδηγεί στη μείωση του

απαιτούμενου χώρου για τη διατήρησή τους, και γενικά στη μείωση της δαπάνης που

καταβάλλεται επί των αποθεμάτων. Εν συνεχεία, το χρηματικό κεφάλαιο το οποίο

37

αποδεσμεύεται δύναται να επενδυθεί σε εξοπλισμό που θα επιτρέψει την

αυτοματοποίηση των διαδικασιών της παραγωγής, οδηγώντας την επιχείρηση σε

μικρότερο απαιτούμενο χρόνο για την ολοκλήρωση της παραγωγικής διαδικασίας,

καθώς και σε μεγαλύτερα κέρδη.

3.2 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΥΛΙΚΩΝ (MRP)

Ο Σχεδιασμός Απαιτήσεων Υλικών ή αλλιώς Material Requirements Planning (MRP)

πρόκειται για μία τεχνική με την οποία τίθενται ορισμένες προτεραιότητες και

υπολογίζονται οι απαιτήσεις που έχει η επιχείρηση σε πρώτες ύλες. Στη συνέχεια,

σχεδιάζονται και πραγματοποιούνται οι απαραίτητες προμήθειες, προκειμένου να

ικανοποιηθεί η ζήτηση της επιχείρησης για προϊόντα ή και εξαρτήματα.

Ορισμένες από τις διαθέσιμες πηγές πληροφόρησης που χρησιμοποιεί ένα σύστημα

MRP είναι (Μουστάκης, 1999):

• το πρόγραμμα παραγωγής του κάθε προϊόντος

• η κατάσταση των τεμαχίων, προκειμένου να εξακριβωθούν τα απαιτούμενα

υλικά ή εξαρτήματα για την παραγωγική διαδικασία

• ο κύκλος της παραγωγής και οι ανάγκες του εκάστοτε σταδίου της

παραγωγικής διαδικασίας.

3.3 ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ (TOC)

Η διαχείριση ή η θεωρία των περιορισμών. στηρίζεται στην υπόθεση ότι η απόδοση

μιας επιχείρησης ορίζεται από τους περιορισμούς που αντιμετωπίζει. Περιορισμός

είναι οτιδήποτε εμποδίζει την επιχείρηση ή το σύστημα να επιτύχει έναν στόχο. Οι

περιορισμοί μπορεί να είναι είτε εσωτερικοί είτε εξωτερικοί. Τέτοιοι περιορισμοί

38

δύνανται να είναι ο εξοπλισμός της επιχείρησης, το εργατικό δυναμικό είτε λόγω

έλλειψης σε αριθμό εργαζομένων είτε λόγω ελλιπής ικανότητας, η πολιτική που

ακολουθεί η εταιρεία καθώς και η διοίκηση, που αποτρέπουν το σύστημα να

πραγματοποιήσει υψηλότερη απόδοση ή και περιορισμένο όγκο παραγωγής.

Τα βήματα που ακολουθούνται σε αυτή τη μέθοδο είναι τα εξής (Goldratt, Cox &

Whitford, 2004):

• η αναγνώριση των περιορισμών του συστήματος, τα οποία εμποδίζουν την

επιχείρηση να πραγματοποιήσει αρκετούς από τους επιχειρηματικούς της

στόχους σε δεδομένο χρονικό διάστημα

• η λήψη των αποφάσεων αναφορικά με τον τρόπο που η επιχείρηση πρέπει να

αξιοποιήσει τους περισσότερους περιορισμούς του συστήματος

• η ευθυγράμμιση όλων των τμημάτων της επιχείρησης με την παραπάνω

απόφαση

• η πραγματοποίηση των βασικών αλλαγών που απαιτούνται προκειμένου η

επιχείρηση να μπορεί να αντιμετωπίσει περισσότερους περιορισμούς.

3.4 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (TQM)

Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας αποτελεί έναν τρόπο διοίκησης που αποσκοπεί στην

αποτελεσματική ανάπτυξη ενός οργανισμού και την επίτευξη του ανταγωνιστικού του

πλεονεκτήματος, μέσα από την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών που συνεχώς

βελτιώνονται.

Βασική επιδίωξη κάθε οργανισμού που εφαρμόζει τη Δ.Ο.Π. αποτελεί η επίτευξη της

ικανοποίησης των πελατών του στο μέγιστο βαθμό. Πιο συγκεκριμένα, ο οργανισμός

που εφαρμόζει Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δερβιτσιώτης, 1997):

39

• εστιάζει στην ποιότητα των προϊόντων / υπηρεσιών που προσφέρει

• θεωρεί ότι η άριστη ποιότητα είναι αυτό που κερδίζει τους περισσότερους

πελάτες

• προσπαθεί να βελτιώνει συνεχώς την ποιότητα

• επικεντρώνεται στην πρόληψη των προϊόντων ή υπηρεσιών που διαθέτουν

κάποιο ελάττωμα

• διατηρεί μηδενικό όριο ελαττωματικών προϊόντων και υπηρεσιών

• δίνει έμφαση στη σχεδίαση του προϊόντος και στην παραγωγή.

Οι βασικές αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι οι εξής (Αθανασοπούλου &

Καλοκαιρινού, 2009):

• η δέσμευση της ηγεσίας. Δηλαδή, τα ανώτατα στελέχη της Διοίκησης

οφείλουν να θέσουν τη βελτίωση της ποιότητας ως σκοπό του οργανισμού

• η επιστημονική γνώση και η κατάλληλη εκπαίδευση των εργαζομένων

• η συμμετοχή όλων των εργαζομένων στη βελτίωση των παρεχόμενων

υπηρεσιών.

Στο σχήμα που ακολουθεί απεικονίζονται τα βασικά χαρακτηριστικά που διέπουν τη

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας.

40

εστίαση στον πελάτη

συμμέτοχη όλων των

εργαζομένων

συνεχήςβελτίωση

ακριβήςαξιολόγηση

βελτίωσηποιότητας

Ίδια Επεξεργασία

Εικόνα 3.2 Τα βασικά χαρακτηριστικά της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total

Quality Management)

Όπως παρατηρούμε από την Εικόνα 3.2, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας περιλαμβάνει

τα εξής βασικά χαρακτηριστικά στοιχεία:

• συνεχής βελτίωση της επιχείρησης

• συνεχής βελτίωση της ποιότητας

• συνεχής και ακριβής αξιολόγηση

• συμμετοχή όλων των εργαζομένων

• εστίαση στον πελάτη.

41

3.5 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (CRM)

Η Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων (CRM) περιλαμβάνει διάφορες μεθόδους

και εργαλεία με τη χρήση των οποίων η επιχείρηση κατανοεί τις διαφοροποιημένες

ανάγκες που έχει ο εκάστοτε καταναλωτής, με σκοπό την καλύτερη ικανοποίησή τους

(Payne & Frow, 2005).

Με άλλα λόγια, η επιχείρηση με τη Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων

αναπτύσσει μια πελατοκεντρική κουλτούρα, με απώτερο σκοπό να διατηρήσει για

μεγάλο χρονικό διάστημα τους ήδη διαθέσιμους πελάτες που έχει, οι οποίοι της

αποφέρουν κερδοφορία, εξυπηρετώντας τους περισσότερο και καλύτερα. (Chen &

Popovich, 2003).

Τα συστατικά στοιχεία που αποτελούν ένα σύστημα Διαχείρισης Πελατειακών

Σχέσεων (CRM) είναι το μείγμα μάρκετινγκ, συμπεριλαμβανομένων των πωλήσεων

και η άμεση εξυπηρέτηση των καταναλωτών.

42

Πηγή: Frow & Payne, 2009

Εικόνα 3.3 Κλίμακα ανάπτυξης του CRM

Στην παραπάνω εικόνα παρατηρούμε την κλίμακα ανάπτυξης του CRM. Αρχικά, η

επιχείρηση ξεκινάει να εφαρμόζει το customer management, με το οποίο διαχειρίζεται

τις αλληλεπιδράσεις που έχει η επιχείρηση με τους πελάτες της. Στη συνέχεια

προχωράει στην εφαρμογή του CRM και μετά στην εφαρμογή του relationship

marketing, το οποίο είναι μία στρατηγική με την οποία η επιχείρηση διαχειρίζεται τις

σχέσεις που έχει με όλους τους ενδιαφερόμενους της επιχείρησης (stakeholders),

όπως για παράδειγμα είναι οι επενδυτές και άλλοι.

43

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ COSCO - HEWLETT

PACKARD

4.1 Η ΕΞΛΙΞΗ & Η ΣΗΜΕΡΙΝΗ ΕΙΚΟΝΑ ΤΩΝ LOGISTICS

ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Τα συστήματα των Ολοκληρωμένων Logistics άργησαν να εφαρμοστούν στην

Ελλάδα. Μερικοί από τους παράγοντες που οδήγησαν στην αύξηση των εφαρμογών

των Logistics ήταν (Γεωργιάδης, 2000):

• η επέκταση των πολυεθνικών εταιρειών στην Ελλάδα των μεγάλων

πολυεθνικών, οι οποίες εφάρμοζαν συστήματα Logistics.

• η επέκταση των ελληνικών επιχειρήσεων, που αναγκαστικά υιοθέτησαν τα

συστήματα Logistics λόγω ανταγωνισμού

• η ανάπτυξη των outsourcing επιχειρήσεων (παροχή υπηρεσιών προς τρίτους)

• η ανάπτυξη της τεχνολογίας και των εταιριών πληροφορικής που

δημιούργησαν ολοκληρωμένα συστήματα Logistics.

Η σημερινή κατάσταση της εφαρμογής των Logistics στην Ελλάδα έχει ως εξής: Οι

μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις, λαμβάνουν υπόψη την αναγκαία εφαρμογή των

Logistics και έχουν στρέψει την προσοχή τους στην ανάπτυξη ολοκληρωμένων

συστημάτων Logistics.

44

Όσον αφορά στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, δεν έχουν αναπτύξει ολοκληρωμένα

συστήματα Logistics, ή δεν εφαρμόζουν καθόλου τέτοιες διαδικασίες. Το ίδιο ισχύει

και για τις δημόσιες επιχειρήσεις (Γεωργιάδης, 2000).

Μερικοί από τους πιο καθοριστικούς παράγοντες για την περαιτέρω ανάπτυξη των

συστημάτων Logistics είναι οι εξής (Γεωργιάδης, 2000):

• η ανάπτυξη των υποδομών στην παιδεία και δη στα πανεπιστήμια,

προκειμένου να βελτιωθεί η ποιότητα των προγραμμάτων που αφορούν στην

ανάπτυξη των συστημάτων Logistics

• την έγκαιρη αντίληψη από μεριάς των επιχειρηματιών των ωφελειών που

μπορούν να προσδώσουν οι διαδικασίες των ολοκληρωμένων συστημάτων

Logistics

• την αντίληψη των πλεονεκτημάτων αυτών και από τους κυβερνητικούς

οργανισμούς, προκειμένου να υιοθετηθούν από τις δημόσιες επιχειρήσεις

• την περαιτέρω ανάπτυξη των πληροφοριακών συστημάτων Logistics και η

μεγαλύτερη χρήση τους από τις ελληνικές επιχειρήσεις.

Η Ελλάδα, λόγω της γεωγραφικής της θέσης, η οποία της προσφέρει μεγάλο

πλεονέκτημα, θα μπορούσε να αποτελέσει κομβικό σημείο για συνδυασμένες

μεταφορές. Ωστόσο, αυτό δεν ισχύει στην πραγματικότητα. Πιο συγκεκριμένα, λόγω

των μη κατάλληλων υποδομών και του μη κατάλληλου ρυθμιστικού πλαισίου, η

Ελλάδα κατατάσσεται στη θέση 69 για το 2012 ανάμεσα σε όλες τις χώρες, σύμφωνα

με τις εκτιμήσεις του δείκτη Logistics Performance Index, ενώ η Παγκόσμια Τράπεζα

την κατατάσσει κάτω από τη Ρουμανία και την Τουρκία, όσον αφορά στην

εφοδιαστική αλυσίδα (Φωτεινός, 2013).

Σύμφωνα με μελέτες της ICAP o κλάδος των Υπηρεσιών Logistics προς Τρίτους

(3PL) γνώρισε ταχεία ανάπτυξη έως και το 2008. Στη συνέχεια, η μεγάλη ανάπτυξη

του κλάδου άρχισε να περιορίζεται λόγω της οικονομικής κρίσης που πλήττει έντονα

45

την ελληνική οικονομία από το 2008 έως και σήμερα (Διαθέσιμο στο:

http://www.capital.gr/businessweek/articles.asp?id=1198449).

Σύμφωνα με μελέτη της ICAP, οι υπηρεσίες της αποθήκευσης αποτελούν το 50% της

συνολικής αξίας των υπηρεσιών που παρέχονται από επιχειρήσεις 3PL για το έτος

2006. Αντίστοιχα, για το ίδιο έτος, οι υπηρεσίες διανομής προϊόντων ανέρχονται στο

38,5% των συνολικών υπηρεσιών 3PL, ενώ οι υπηρεσίες αποσυσκευασίας,

ανασυσκευασίας και ετικετοποίησης ανέρχονται στο 6,5% (Βεγιάζη, 2008).

Στο σχήμα που ακολουθεί καταγράφεται η ποσοστιαία μεταβολή των παρεχόμενων

υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα για την περίοδο 1999 - 2007, σύμφωνα με τα διαθέσιμα

στοιχεία της ICAP.

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Πηγή: ICAP, 2008 (Ίδια Επεξεργασία)

Σχήμα 4.1 Ποσοστιαία μεταβολή του μεριδίου αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην

Ελλάδα (περίοδος 1999 - 2007)

46

Στο ακόλουθο σχήμα απεικονίζονται τα στοιχεία τα οποία παρουσιάζουν την εξέλιξη

του μεγέθους της αγοράς για τις παρεχόμενες υπηρεσίες 3PL στην Ελλάδα για την

περίοδο 1998 - 2007.

400000

350000

300000

250000

200000

150000

100000

50000

371840

| 332000

----------- 296850

273600

Π

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Πηγή: ICAP, 2008 (Ίδια Επεξεργασία)

Σχήμα 4.2 Μέγεθος αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα (σε χιλιάδες ευρώ)

για την περίοδο 1998 - 2007

0

Σύμφωνα με τα δεδομένα του σχήματα 4.2, παρατηρούμε ότι ο κλάδος των 3ΡΡ στην

Ελλάδα καταγράφει από το 1998 έως και το 2007 μία αυξητική πορεία, όπως

αναφέρθηκε και προηγουμένως.

47

□ τρόφιμα & ποτά

□ αυτοκίνητα

□ ηλεκτρονικά είδη

□ ηλεκτρικές συσκευές

□ βιομηχανικά προϊόντα

□ άλλα καταναλωτικά αγαθά

□ καλλυντικά & φάρμακα

είδη ένδυσης

□ άλλα προϊόντα

Πηγή: ICAP, 2008 (Ίδια Επεξεργασία)

Σχήμα 4.3 Κατανομή του κλάδου 3PL ανά κατηγορία προϊόντων για το 2006

στην Ελλάδα

Όπως προκύπτει από τα δεδομένα του σχήματος 4.3, για το έτος 2006, το 35% του

μεριδίου αγοράς των παρεχόμενων υπηρεσιών 3ΡΌ καλύπτεται από τον κλάδο των

τροφίμων και ποτών. Στη συνέχεια, ακολουθούν ο κλάδος των αυτοκινήτων με

ποσοστό που αγγίζει το 15%, ο κλάδος των φαρμάκων και των καλλυντικών με

ποσοστό 11%, ο κλάδος των ηλεκτρονικών ειδών με ποσοστό που ανέρχεται στο 11%

και ο κλάδος των ειδών ένδυσης με ποσοστό 4% επί του συνολικού μεριδίου αγοράς

των παρεχόμενων υπηρεσιών 3ΡΌ.

48

Οι εξειδικευμένες επιχειρήσεις Logistics παρέχουν τις εξής υπηρεσίες προς τρίτους:

• παραλαβή των προϊόντων

• αποθήκευση των προϊόντων

• προετοιμασία των προϊόντων

• παρακολούθηση των αποθεμάτων

• αποσυσκευασία των προϊόντων

• ανασυσκευασία των προϊόντων

• ετικετοποίηση των προϊόντων

• οι υπηρεσίες λογισμικής υποστήριξης

• αποστολή των προϊόντων στον αποδέκτη.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις 3PL έχουν ως έδρα τους το Νομό Αττικής και κυρίως

σε περιοχές, όπως είναι η Ελευσίνα, ο Ασπρόπυργος, η Μάνδρα, το Μαρκόπουλο, το

Κορωπί και το αεροδρόμιο Ελευθέριος Βενιζέλος, καθώς στην ευρύτερη περιοχή της

Θεσσαλονίκης. Σε περιοχές της Αττικής οι χώροι που είναι διαθέσιμοι προκειμένου

να χρησιμοποιηθούν ως αποθηκευτικοί χώροι αποτελούν περίπου το 5% της

συνολικής δυνατότητας του κλάδου των υπηρεσιών 3PL. Το συνολικό μέγεθος των

χώρων που χρησιμοποιούνται ως αποθήκες από τις επιχειρήσεις που παρέχουν

υπηρεσίες 3PL στο νομό Αττικής ξεπερνάει τα 400.000 τετραγωνικά μέτρα. Το

μεγαλύτερο ποσοστό των αποθηκών στις περιοχές της Μάνδρα, της Μαγούλας και

του Ασπροπύργου (στοιχεία 2008).

Ο κλάδος των υπηρεσιών Logistics στην Ελλάδα συνεισέφερε το περίπου 6% - 7%

του ΑΕΠ της χώρας. Ωστόσο, με τη συνεχή ύφεση που γνωρίζει η ελληνική

οικονομία τα τελευταία χρόνια, το ποσοστό έπεσε στο σχεδόν 3%. Επιπρόσθετα,

σύμφωνα με μελέτη της ICAP ο κλάδος της εφοδιαστικής αλυσίδας, κατέγραψε μέσο

49

ρυθμό αύξησης ανά έτος σχεδόν 20% κατά τη διάρκεια της περιόδου 1998 - 2007

(Φωτεινός, 2013).

Στην εικόνα που ακολουθεί παρουσιάζεται ένα τυπικό κανάλι διανομής στην Ελλάδα.

Πηγή: Ζεϊμπέκης, 2010

Εικόνα 4.1 Τύποι και Δομή Καναλιών

Οι λόγοι που έχουν οδηγήσει σε αύξηση της χρήσης των υπηρεσιών Third Party

Logistics από τις επιχειρήσεις είναι τα ίδια τα οφέλη που προκύπτουν από τη χρήση

αυτή όπως είναι:

50

η μείωση των δαπανών

• η μείωση των επενδύσεων σε διάφορους τομείς

• η αύξηση της παραγωγικότητας, καθώς οι εργαζόμενοι της επιχείρησης

επικεντρώνονται σε άλλες διαδικασίες

• η παροχή βέλτιστης εξυπηρέτησης στον τελικό καταναλωτή

• η μείωση του απαιτούμενου προσωπικού κ.ά.

Στην Ελλάδα οι εταιρείες που παρέχουν υπηρεσίες 3PL χρησιμοποιούνται από σχεδόν

το 10% των επιχειρήσεων, ενώ ο αντίστοιχος μέσος όρος στις ευρωπαϊκές χώρες

αγγίζει το 50% έως και 70%.

4.2 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ COSCO &

HEWLETT PACKARD

Η COSCO είναι μία πολυεθνική εταιρεία η οποία εδρεύει στο Πεκίνο. Θεωρείται μία

από τις κορυφαίες ναυτιλιακές εταιρείες σε όλο τον κόσμο. Το όνομα COSCO είναι

αρχικά των λέξεων China Ocean Shipping Company.

Διαθέτει περισσότερες από 300 θυγατρικές εταιρείες οι οποίες δραστηριοποιούνται

στην παροχή υπηρεσιών μεταφοράς φορτίων, κατασκευής και επισκευής πλοίων,

λειτουργίας τερματικών σταθμών, κατασκευής εμπορευματοκιβωτίων κ.ά.

Η COSCO ιδρύθηκε τον Απρίλιο του 1961. Διαχειρίζεται πάνω από 800 σύγχρονα

εμπορικά πλοία, τα οποία έχουν συνολικά χωρητικότητα περίπου 56 εκατομμύρια

DWTs ενώ ετησίως διαχειρίζεται 400 εκατομμύρια τόνους. Οι ακτοπλοϊκές γραμμές

της COSCO καλύπτουν περισσότερα από 1.600 λιμάνια σε περισσότερες από 160

χώρες και περιοχές παγκοσμίως. Θεωρείται η πρώτη στην Κίνα και η Πέμπτη

51

παγκοσμίως σε μέγεθος στόλου (Διαθέσιμο στο: http://en.cosco.com/col/col771/

index.html, Ημερομηνία ανάκτησης: 5/9/2013).

Η Hewlett - Packard (ή αλλιώς HP) ιδρύθηκε το 1939. Η HP είναι μια εταιρεία

τεχνολογίας η οποία δραστηριοποιείται σε περισσότερες από 170 χώρες παγκοσμίως.

Έχεις ως έδρα την Καλιφόρνια. Εξυπηρετεί πάνω από ένα δισεκατομμύριο πελάτες,

ενώ διαθέτει σχεδόν 321.000 εργαζομένους. Στόχος της είναι η δημιουργία

τεχνολογικών εφαρμογών και υπηρεσιών (Διαθέσιμο στο:

http://welcome.hp.com/country/gr/el/companyinfo/facts.html, Ημερομηνία

ανάκτησης: 6/9/2013).

Η HP παρέχει προϊόντα, τεχνολογίες, λογισμικό, λύσεις και υπηρεσίες σε

καταναλωτές, σε επιχειρήσεις (μικρού, μεσαίου και μεγάλου μεγέθους), καθώς και σε

Κυβερνήσεις. Εξειδικεύεται στην ανάπτυξη και την κατασκευή Η/Υ και υλικού

δικτύωσης, στην αποθήκευση δεδομένων, στη σχεδίαση λογισμικού και στην παροχή

άλλων υπηρεσιών.

Η εταιρεία εμπορεύεται τα προϊόντα της με διάφορους τρόπους, όπως για

παράδειγμα:

• μέσω των λιανοπωλητών παγκοσμίως

• μέσω του διαδικτύου

• μέσω των εταιρειών που εξειδικεύονται στη σχεδίαση λογισμικού και

συνεργάζονται μαζί της

• μέσω των μεγάλων προμηθευτών τεχνολογίας.

Αξίζει να σημειωθεί ότι η HP έχει υιοθετήσει τη μέθοδο Just in Time. Μερικά από τα

οφέλη που αποκόμισε από τη χρήση του JIT σε ένα μόλις εργοστάσιό της είναι τα

εξής (Διαθέσιμο στο: http://www.is4profit.com/business-advice/general-advice/iit-

working/iust-in-time-benefits.html, Ημερομηνία ανάκτησης: 6/9/2013):

52

• μείωση του κόστους των αποθεμάτων από $670.000 σε $20.000

• μείωση του χρόνου συναρμολόγησης 31 κυκλωμάτων ηλεκτρονικών

υπολογιστών από 15 ημέρες σε μόλις 11,3 ώρες.

4.3 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΛΙΜΕΝΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ

Ικόνιο

Δήμοςιροτσινίου

ΙΐρΟΙϋίίΒκήζ ΠροΡΑήΙ

ΔήμοςΠειραιώς

Π ψ φ ίρ κ η ή Α£<ιΜ^ρος Ο .Λ ϋ . Α.Ε.

ΔήμοςΔραπετσώνας

Μύννις Βιξθ(*νίς ΒαοιΑαϋ»!

ΠκιβχήΑιπαπμύιω^

Ελ Βι^ΙΛος

Πηγή: ΟΛΠ, 2013

Εικόνα 4.2 Λιμάνι Πειραιά

53

Το λιμάνι του Πειραιά καλύπτει περίπου το 90% της ελληνικής αγοράς στις

θαλάσσιες μεταφορές εμπορευματοκιβωτίων. Έχει συνολικό μήκος προβλητών 2.774

μέτρα, συνολική διαθέσιμη επιφάνεια 900.000 τετραγωνικά μέτρα, επιφάνεια

αποθήκευσης 626.000 τετραγωνικά μέτρα, μέγιστο βύθισμα 18 μέτρα, δυναμικότητα

1,6 έως 1,8 εκατομμύρια TEUs το χρόνο και λειτουργούν 14 γερανοί - γέφυρες, ένας

αυτοκινούμενος γερανός και 64 οχήματα στοιβασίας, νταλίκες και περονοφόρα

οχήματα (Διαθέσιμο στο: http://www.olp.gr/GR PDF/olpProfileGR.pdf, Ημερομηνία

ανάκτησης: 7/9/2013).

Επίσης, βρίσκεται στην 75η θέση κατάταξης των λιμανιών με τη μεγαλύτερη διανομή

εμπορευματοκιβωτίων παγκοσμίως, καθώς για το έτος 2011 στο λιμάνι του Πειραιά

διανεμήθηκαν περί τα 1,68 εκατομμύρια TEUs εμπορευματοκιβωτίων, σύμφωνα με

στοιχεία του World Shipping Council. Το 2012, ο όγκος των εμπορευματοκιβωτίων

ανήλθε στα 2,7 εκατ. TEUs. Εκτιμάται ότι η χωρητικότητα θα αυξηθεί κατά 60%

μέσα στην επόμενη διετία, αυξάνοντας τον όγκο των εμπορευματοκιβωτίων που

διανέμονται από το λιμάνι του Πειραιά στα 5,7 εκατομμύρια TEUs για το έτος 2015

(Mylonas, 2013). Να σημειωθεί ότι 1 TEU ισοδυναμεί με ένα εμπορευματοκιβώτιο

που έχει μήκος 20 πόδια.

Επιπρόσθετα, το 5,5% της συνολικής διακίνησης εμπορευματοκιβωτίων της

Μεσογείου πραγματοποιήθηκε από τα λιμάνια διαχείρισης των εμπορευματοκιβωτίων

στην Ελλάδα για το έτος 2012. Ενώ τη διετία 2008 - 2010 το ποσοστό αυτό

ανερχόταν σε περίπου 2% κατά μέσο όρο (Mylonas, 2013).

Το λιμάνι του Πειραιά εκτιμάται να αναπτυχθεί περαιτέρω αυξάνοντας τον όγκο των

εμπορευματοκιβωτίων που διακινεί για λόγους, όπως είναι:

• η γεωγραφική θέση του λιμανιού

• η συνεχής αναβάθμιση των υποδομών του και του διαθέσιμου εξοπλισμού.

Στο σχήμα που ακολουθεί καταγράφεται η διακίνηση των εμπορευματοκιβωτίων που

έχει λάβει χώρα στο λιμάνι του Πειραιά σε εκατομμύρια TEUs για την περίοδο 2003

- 2012.

54

3000000

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Πηγή: Eurostat, 2013 (Ιδια Επεξεργασία)

Σχήμα 4.4 Διακίνηση των εμπορευματοκιβωτίων στον Πειραιά για την περίοδο

2003 - 2012 (σε TEUs)

Παρατηρούμε ότι η μεγάλη πτώση στο διακινούμενο όγκο εμπορευματοκιβωτίων στο

λιμάνι του Πειραιά καταγράφηκε το 2008, όπου ξεκίνησε η οικονομική κρίση να

πλήττει την ελληνική οικονομία. Στη συνέχεια, καταγράφονται και πάλι αυξήσεις, και

δη από το τέλος του 2010 και μετά.

55

Στο λιμάνι του Πειραιά η εταιρεία Cosco χρησιμοποιεί δύο προβλήτες, η μία εκ των

οποίων βρίσκεται σε στάδιο ανάπτυξης. Το έτος 2012 η Cosco διακίνησε μέσω του

λιμένα Πειραιώς προς περιοχές της Ευρώπης, της Μαύρης Θάλασσας και της

Ανατολικής Μεσογείου εμπορευματοκιβώτια με όγκο 2,1 εκατομμύρια ΤΕϋ8, ενώ το

2011 διακίνησε περί τα 1,18 εκατομμύρια ΤΕϋ8 το 2011.

Συνοπτικά, ορισμένα από τα πιο δυνατά σημεία και επομένως τα σημαντικά

πλεονεκτήματα του Λιμένα Πειραιώς είναι τα ακόλουθα (Οργανισμός Λιμένος

Πειραιώς Α.Ε., 2012):

• η καλή γεωγραφική θέση που έχει, καθώς θεωρείται ως σταυροδρόμι 3

ηπείρων, Ασία, Ευρώπη και Αφρική

• ικανοποιητικές υποδομές, καθώς και φυσικά βυθίσματα, τα οποία συμβάλουν

στην καλύτερη εξυπηρέτηση σύγχρονων και μεγάλων πλοίων

• η αδιάκοπη λειτουργία των σταθμών εμπορευματοκιβωτίων και αυτοκινήτων

• τιμολόγηση με κλίμακα και εκπτώσεις ανάλογα με την ποσότητα των

εμπορευματοκιβωτίων και των αυτοκινήτων

• πολλές τροφοδοτικές γραμμές με αρκετά λιμάνια χωρών της Μεσογείου

• χρήση ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος

• υιοθέτηση διεθνών προτύπων και κανονισμών.

Στη συνέχεια, παρουσιάζονται ορισμένα στατιστικά στοιχεία που αφορούν στον

κύκλο εργασιών του Λιμένα Πειραιώς. Στον Πίνακα που ακολουθεί καταγράφεται ο

αριθμός των τροχοφόρων στον επιβατικό λιμένα Πειραιώς για την περίοδο 2009 -

2012.

56

Πειραιώς (περίοδος 2009 - 2012)

Πίνακας 4.1 Διέλευση τροχοφόρων πλοίων εσωτερικού στον επιβατικό λιμένα

Αριθμός Τροχοφόρων

2009 2010 2011 2012 ποσοστό

μεταβολής

Φορτηγά 236.316 231.396 198.550 179.472 -24,05%

Επιβατικά 587.087 548.175 515.800 412.604 -29,72%

Λεωφορεία 9.573 9.535 8.948 7.800 -18,52%

Δίκυκλα - - 117.741 119.065

Πηγή: ΟΛΠ, 2013 (Ιδια Επεξεργασία)

Η απεικόνιση των δεδομένων του παραπάνω Πίνακα γίνεται στο Σχήμα που

ακολουθεί.

Σχήμα 4.5 Διέλευση τροχοφόρων πλοίων εσωτερικού στον επιβατικό λιμένα

Πειραιώς (περίοδος 2009 - 2012)

Παρατηρούμε ότι από το 2009 έως και το 2012 η διέλευση στον επιβατικό λιμένα

Πειραιώς των φορτηγών έχει μειωθεί κατά 24%, των επιβατικών κατά 30% περίπου

και των λεωφορείων κατά 18,52%.

57

Πίνακας 4.2 Αφίξεις πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού (περίοδος 2009 - 2012)

2009 2010 2011 2012 ποσοστό

μεταβολής

αφίξεις

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ 3.046 3.241 3.997 3.031 -0,49%

1. Φορτηγά 2.169 2.436 3.076 2.268 4,56%

2. Επιβατηγά 877 805 921 763 -13,00%

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ 21.530 21.874 19.384 15.648 -27,32%

1. Φορτηγά 972 928 1.972 1.565 61,01%

2. Επιβατηγά 20.558 20.946 17.412 14.083 -31,50%

ΣΥΝΟΛΟ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 3.141 3.364 5.048 3.833 22,03%

ΣΥΝΟΛΟ ΕΠΙΒΑΤΗΓΩΝ 21.435 21.751 18.333 14.846 -30,74%

ΓΕΝΙΚΟ ΣΥΝΟΛΟ 24.576 25.115 23.381 18.679 -23,99%

Πηγή: ΟΛΠ[, 2013 (Ιδια Επεξεργασία)

Σύμφωνα με τα στοιχεία του παραπάνω Πίνακα κατά τη διάρκεια της περιόδου 2009

- 2012 έχουν μειωθεί οι αφίξεις των πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού κατά 24%

περίπου. Πιο αναλυτικά, οι αφίξεις των επιβατηγών πλοίων έχουν μειωθεί την τριετία

2009 - 2012 κατά σχεδόν 31%, ενώ οι αφίξεις των φορτηγών πλοίων έχουν αυξηθεί

κατά 22% περίπου.

Στο Σχήμα που ακολουθεί καταγράφονται οι αφίξεις των φορτηγών και επιβατηγών

πλοίων εσωτερικού και εξωτερικού στο Λιμάνι Πειραιώς κατά τη διάρκεια της

περιόδου 2009 - 2012.

58

Πηγή: ΟΛΠ, 2013 (Ιδια Επεξεργασία)

Σχήμα 4.6 Αφίξεις πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού (περίοδος 2009 - 2012)

Συνοπτικά, παρατηρούμε ότι οι αφίξεις των πλοίων (φορτηγών και επιβατηγών)

εξωτερικού έχουν σημειώσει ελάχιστη μείωση της τάξης του 0,50%, ενώ τα οι αφίξεις

των αντίστοιχων πλοίων εσωτερικού έχουν μειωθεί κατά περίπου 27%. Επιπρόσθετα,

οι αφίξεις των φορτηγών πλοίων εξωτερικών έχουν σημειώσει μικρή αύξηση της

τάξης του 4,50% περίπου, ενώ οι αφίξεις των αντίστοιχων εσωτερικού έχουν αυξηθεί

κατά 61%. Αντίθετα, οι αφίξεις των επιβατηγών πλοίων εξωτερικού έχουν μειωθεί

κατά 13%, ενώ του εσωτερικού έχουν μειωθεί κατά 31,50%.

Επομένως, για την περαιτέρω ενίσχυση του κύκλου των εργασιών του Λιμένα

Πειραιώς προτείνεται η παροχή επιπλέον κινήτρων για την αύξηση των αφίξεων των

φορτηγών πλοίων εξωτερικού και των επιβατηγών πλοίων τόσο του εξωτερικού όσο

και του εσωτερικού.

59

Στον Πίνακα που ακολουθεί καταγράφεται η διακίνηση των εμπορευμάτων στο

λιμάνι του Πειραιά σε μετρικούς τόνους για την περίοδο 2009 - 2012.

Πίνακας 4.3 Διακίνηση Εμπορευμάτων στο Λιμάνι Πειραιά (περίοδος 2009 -

2012) σε μετρικούς τόνους

2009 2010 2011 2012 ποσοστό

μεταβολής

Συνολικό Βάρος 11.939.985 11.706.205 12.583.736 14.031.625 17,52%

Εξωτερικού 5.812.820 5.761.955 7.581.720 9.519.480 63,77%

Γενικό Φορτίο 5.717.817 5.665.461 7.488.234 9.412.679 64,62%

Χύδην Φορτίο 95.003 96.494 93.486 106.801 12,42%

Εσωτερικού 6.127.165 5.944.250 5.002.016 4.512.145 -26,36%

Γενικό Φορτίο 5.568.634 5.462.552 4.687.499 4.236.877 -23,92%

Χύδην Φορτίο 558.531 481.698 314.517 275.268 -50,72%

* Μετρικός τόνος = 1.000 κιλά

Πηγή: ΟΛΠ, 2013 (Ιδια Επεξεργασία)

Το συνολικό βάρος των εμπορευμάτων εξωτερικού αυξήθηκε κατά 63,77%, ενώ το

αντίστοιχο εσωτερικού μειώθηκε κατά 26,36%. Η μείωση αυτή ενδεχομένως να

οφείλεται στη δεινή οικονομική κατάσταση στην οποία έχει περιέλθει η χώρα μας τα

τελευταία χρόνια, πλήττοντας την ελληνική οικονομική δραστηριότητα σε όλους τους

τομείς.

Πιο αναλυτικά, το γενικό φορτίο εξωτερικού αυξήθηκε κατά 64,62% την τριετία 2009

- 2012, ενώ το γενικό φορτίο εσωτερικού μειώθηκε κατά 23,92%. Αντίστοιχα, το

χύδην φορτίο εξωτερικού αυξήθηκε κατά 12,42%, ενώ το χύδην φορτίο εσωτερικού

μειώθηκε κατά 50,72%.

Η απεικόνιση των δεδομένων του παραπάνω Πίνακα πραγματοποιείται στο Σχήμα

που ακολουθεί.

60

Σχήμα 4.7 Διακίνηση Εμπορευμάτων στο Λιμάνι Πειραιά (περίοδος 2009 - 2012)

σε μετρικούς τόνους

Παρατηρούμε ότι το συνολικό βάρος των εμπορευμάτων που διακινήθηκε στο λιμάνι

του Πειραιά κατά τη διάρκεια της τριετίας 2009 - 2012 τόσο από το εσωτερικό όσο

και από το εξωτερικό αυξήθηκε από 11.939.985 μετρικούς τόνους το έτος 2009 σε

14.031.625 μετρικούς τόνους το 2012, δηλαδή μία αύξηση της τάξης του 17,52%

4.4 ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΜΕΤΑΞΥ COSCO - HEWLETT PACKARD

Η εταιρεία HEWLETT PACKARD επέλεξε το λιμάνι του Πειραιά ως το βασικό

λιμάνι για τη διακίνηση των προϊόντων της στην περιοχή της Νοτιοανατολικής

Ευρώπης, για το λόγο ότι το διαθέτει σημαντική στρατηγική θέση, καθώς μέσω αυτού

η HEWLETT PACKARD αποκτάει τη δυνατότητα να εξοικονομεί περίπου 7 ημέρες

ανά φορτίο που διακινεί, σε σύγκριση με το λιμάνι του Ρότερνταμ, που

χρησιμοποιούσε μέχρι πρότινος η εταιρεία.

61

Παράλληλα, η COSCO σε συνεργασία με την ΤΡΑΙΝΟΣΕ θα μεταφέρει τα

εμπορευματοκιβώτιά της στην Ευρώπη. Η καθορισμένη διαδρομή η οποία

ολοκληρώνεται σε 4 ημέρες, είναι η εξής:

• Από το λιμάνι του Πειραιά τα εμπορευματοκιβώτια μεταφέρονται με φορτηγά

στο Θριάσιο Πεδίο. Αυτό θα γίνεται μέχρι να ολοκληρωθεί η σιδηροδρομική

σύνδεση με το Ικόνιο (βλ. Εικόνα Παραρτήματος)

• Στη συνέχεια, τα εμπορευματοκιβώτια φτάνουν στην Ειδομένη με τρένο μέσω

των περιοχών Πάτρα - Αθήνα - Θεσσαλονίκη - Ειδομένη.

• Μετά την Ειδομένη, τα εμπορευματοκιβώτια πηγαίνουν στη FYROM,

περνούν τη Σερβία, την Ουγγαρία, την Αυστρία και καταλήγουν στην Τσεχία.

Η HEWLETT PACKARD έχει πραγματοποιήσει συμφωνία για χρήση του terminal

της COSCO στον Πειραιά, προκειμένου να εγκαταστήσει ένα μεγάλο ποσοστό από

τις δραστηριότητες της εφοδιαστικής της αλυσίδας που έχει παγκοσμίως. Η εμπορική

αυτή συμφωνία η οποία έγινε ανάμεσα στον ΟΛΠ, την ΤΡΑΙΝΟΣΕ, την COSCO και

τη HEWLETT PACKARD, αναβαθμίζει γεωπολιτικά το λιμάνι του Πειραιά και τον

ελληνικό σιδηρόδρομο (Χεκίμογλου, 2012).

Επίσης, αξίζει να σημειωθεί το γεγονός ότι με τη συμφωνία αυτή επιτυγχάνεται η

καθιέρωση της Ελλάδας ως ένα από τα πιο βασικά διαμετακομιστικά κέντρα για την

ευρύτερη περιοχή της Μεσογείου, αυξάνοντας τη διακίνηση των

εμπορευματοκιβωτίων που πραγματοποιούνται μέσω του λιμένα Πειραιώς μέχρι και

50% (Χεκίμογλου, 2012). Επιπρόσθετα, τα οφέλη που προκύψουν για την ελληνική

οικονομία από τη συμφωνία αυτή ενδέχεται να είναι πολλαπλάσια καθώς θα

δημιουργηθούν στην περιοχή του λιμένα Πειραιώς διάφορες επιχειρήσεις μικρής

μεταποίησης και συναρμολόγησης, μειώνοντας το ποσοστό ανεργίας και αυξάνοντας

κατά ένα βαθμό τα έσοδα του κράτους. Παράλληλα, ενδεχομένως να ακολουθήσουν

το παράδειγμα της HEWLETT PACKARD και άλλες πολυεθνικές εταιρείες και να

μεταφέρουν μέρος ή και το σύνολο των δραστηριοτήτων της εφοδιαστικής τους

αλυσίδας στον Πειραιά ή και σε άλλα λιμάνια της χώρας.

62

Όσον αφορά την υλοποίηση της συμφωνίας ανάμεσα στον ΟΛΠ, την ΤΡΑΙΝΟΣΕ,

την COSCO και τη HEWLETT PACKARD, αρχικά, θα εγκατασταθεί στο λιμάνι του

Πειραιά ο βασικός κόμβος της HEWLETT PACKARD για τη διακίνηση των

προϊόντων, τα οποία έχουν ως τελικό προορισμό περιοχές της Κεντρικής και

Ανατολικής Ευρώπης, της Μέσης Ανατολής, της Βόρειας Αφρικής, χώρες της

Ευρώπης που βρίσκονται στη Μεσόγειο, καθώς και χώρες της πρώην Σοβιετικής

Ένωσης. Στη συνέχεια, τα προϊόντα της εταιρείας, αφού φθάσουν στο λιμάνι του

Πειραιά θα πραγματοποιείται διανομή τους προς τις χώρες που αποτελούν τον τελικό

προορισμό, είτε μέσω θαλάσσης από την προβλήτα που χρησιμοποιεί η COSCO είτε

με το σιδηρόδρομο (Διαθέσιμο στο: http://www.mindev.gov.gr/?p=8811, Ημερομηνία

ανάκτησης 8/9/2013).

Οι δραστηριότητες της HEWLETT PACKARD που αφορούν στην εφοδιαστική της

αλυσίδα υπολογίζονται στα 50 δισεκατομμύρια δολάρια. Ένα αρκετά μεγάλο

ποσοστό από τις δραστηριότητες αυτές αφορούν σε περιοχές της Ευρώπης, της

Βόρειας Αφρικής και της Μέση Ανατολής. Αρχικά, εκτιμάται ότι η διακίνηση αυτή

θα αφορά περί τα 20.000 κοντέινερ της HEWLETT PACKARD από το λιμάνι του

Πειραιά (Διαθέσιμο στο: http://www.mindev.gov.gr/?p=8811, Ημερομηνία

ανάκτησης 8/9/2013).

Τέλος, η ΤΡΑΙΝΟΣΕ θα αναλάβει τη διακίνηση των προϊόντων της HEWLETT

PACKARD από το λιμάνι του Πειραιά μέχρι την Τσεχία εντός 5 ημερών αρχικά, ενώ

αναμένεται να μειωθεί ο απαιτούμενος χρόνος διακίνησης των εμπορευματοκιβωτίων

σε λιγότερο από 4 ημέρες. Ωστόσο, προκειμένου να επιτευχθεί ο στόχος αυτός,

οφείλουν να λάβουν χώρα ορισμένες επενδύσεις, οι οποίες θα βελτιώσουν περαιτέρω

τις διαθέσιμες σιδηροδρομικές υποδομές που διαθέτει η χώρα.

4.5 ΑΛΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΠΟΥ ΣΚΟΠΕΥΟΥΝ ΝΑ ΔΩΣΟΥΝ

ΚΟΜΜΑΤΙ LOGISTIC ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

Πέρα από τη συνεργασία ανάμεσα στον ΟΛΠ, την COSCO και την HP, η χώρα μας

έχει υπογράψει Μνημόνιο Κατανόησης με την εταιρεία Huawei Technologies Co.,

63

προκειμένου να δημιουργηθεί ένα κέντρο διανομής των προϊόντων της (ένας

διαμετακομιστικός κόμβος) και ένα κέντρο καινοτομίας. Παράλληλα, η Ελλάδα έχει

υπογράψει μνημόνιο συνεργασίας και με την εταιρεία ΖΤΕ, με σκοπό τη μεταφορά

του κέντρου logistics της εταιρείας στη χώρα μας.

Τόσο η Huawei όσο και η ZTE επιδιώκουν την αξιοποίηση των εγκαταστάσεων της

COSCO που βρίσκονται στην Προβλήτα 3 του Λιμένα Πειραιώς, με σκοπό τη

διακίνηση των προϊόντων τους σε χώρες της ευρωπαϊκής αγοράς. Η σιδηροδρομική

διακίνηση των προϊόντων και των τριών εταιρειών (της Hewlett Packard, της ZTE και

της Huawei) θα πραγματοποιείται από την ΤΡΑΙΝΟΣΕ (Διαθέσιμο στο:

http://www.imerisia.gr/article.asp?catid=26519&subid=2&pubid=113132896,

Ημερομηνία ανάκτησης 10/11/2013).

Η κινέζικη εταιρεία Huawei αποτελεί μία από τις κορυφαίες εταιρείες της υψηλής

τεχνολογίας, καθώς το ένα τρίτο των κινητών τηλεφώνων παγκοσμίως χρησιμοποιούν

τα τηλεπικοινωνιακά της. Το προσωπικό της υπολογίζεται στους 110.000

υπαλλήλους, ενώ ο μέσος όρος ηλικίας των εργαζομένων είναι κάτω των 30 ετών.

Χαρακτηριστικό της είναι ότι το 60% των μετοχών της εταιρείας ανήκει στο

προσωπικό της. Όσον αφορά στα οικονομικά της στοιχεία, η εταιρεία, το 2010 είχε

έσοδα 28 δισεκατομμύρια δολάρια, ενώ το 2012 ο κύκλος των εργασιών της

ανερχόταν σε 35,4 δισεκατομμύρια δολάρια (Διαθέσιμο στο:

http://portal.kathimerini.gr/4Dcgi/4dcgi/ w articles kathworld 1 26/07/2011 39988

1, Ημερομηνία ανάκτησης: 10/11/2013).

Στην Ευρώπη, η εταιρεία Huawei έχει δύο διαμετακομιστικά κέντρα, εκ των οποίων

το ένα εδρεύει στην Ολλανδία και το δεύτερο στην Ουγγαρία (Διαθέσιμο στο:

http://news.kathimerini.gr/4dcgi/ w articles economy 2 20/09/2013 534015,

Ημερομηνία ανάκτησης: 10/11/2013).

Η ZTE, η οποία ιδρύθηκε το 1985, σχεδιάζει, αναπτύσσει, παράγει, διανέμει και

εγκαθιστά μια ευρεία γκάμα ανεπτυγμένων τηλεπικοινωνιακών συστημάτων και

εξοπλισμών, ενώ παρέχει και υπηρεσίες τηλεπικοινωνιών. Θεωρείται ο βασικότερος

προμηθευτής τηλεπικοινωνιακών συστημάτων στην Κίνα, ενώ έχει διεισδύσει και σε

διεθνείς αγορές τηλεπικοινωνιών, προσφέροντας προϊόντα ή υπηρεσίες σε

64

περισσότερες από 140 χώρες (ZTE Corporation, 2012). Θεωρείται η τέταρτη

μεγαλύτερη εταιρεία κινητών και smart phones στον κόσμο. Οι πωλήσεις της για το

έτος 2012 ανήλθαν σε 10,38 δισεκατομμύρια ευρώ.

4.6 ΑΛΛΕΣ ΧΩΡΕΣ ΜΕ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΤΑ LOGISTICS

Στην ενότητα αυτή μελετάμε δύο από τις χώρες που έχουν εμπειρία στα Logistics,

όπως είναι η Κίνα και η Τουρκία.

4.6.1 Ο τομέας των Logistics στην Κίνα

Σύμφωνα με τους Bhatnagar, Sohal & Millen (1999), πολλές επιχειρήσεις που

εδρεύουν σε χώρες της Νοτιοανατολικής Ασίας έχουν αυξημένες εξαγωγές τα

τελευταία χρόνια, όπως για παράδειγμα η Κίνα, και για το λόγο αυτό έχουν αυξήσει

τις ανάγκες τους για καλύτερη χρήση των συστημάτων logistics σε όλο τον κόσμο.

Αξίζει να αναφερθεί ότι η Κίνα έχει στήσει σχεδόν σε όλο τον κόσμο συστήματα

διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας και εφοδιάζει συνεχώς όλες τις αγορές

παγκοσμίως με ενδύματα, διατηρώντας χαμηλό το κόστος.

Ο τομέας των logistics στην Κίνα έχει γνωρίσει σημαντική ανάπτυξη τις τελευταίες

δεκαετίες. Ο κύκλος εργασιών που αφορά στις μεταφορές εμπορευμάτων αυξήθηκε

από 76 δισεκατομμύρια χιλιομετρικούς τόνους το 1952 σε 4.381 δισεκατομμύρια

χιλιομετρικούς τόνους το 2000. Αυτό οφείλεται λόγω του πολιτικού και του

οικονομικού περιβάλλοντος στην Κίνα στις αρχές της δεκαετίας του 1950, καθώς η

χώρα έδωσε προτεραιότητα στις βαριές βιομηχανίες. Προϋπόθεση της ανάπτυξης

αυτής ήταν ο εφοδιασμός των επιχειρήσεων με φθηνές πρώτες ύλες, οδηγώντας σε

αύξηση της ζήτησης για χαμηλά μεταφορικά κόστη.

Μετά το 1978, το σύστημα μεταφοράς στην Κίνα χαρακτηρίζεται από ραγδαία

ανάπτυξη της οδικής και της αεροπορικής μεταφοράς, αποδεικνύοντας ότι πλέον η

οικονομία στηριζόταν σε πιο μικρές επιχειρήσεις που επιζητούσαν ευέλικτη και

γρήγορη μεταφορά των προϊόντων. Στην Κίνα, στις αρχές του 2000, υπήρχαν πάρα

πολλές επιχειρήσεις 3PL (third party logistics), αρκετές από τις οποίες, ωστόσο,

65

προσέφεραν λίγες υπηρεσίες, όπως αυτές της απλής μεταφοράς και της αποθήκευσης

των προϊόντων. Τρία χρόνια μετά την ένταξή της στον Παγκόσμιο Οργανισμό

Εμπορίου (WTO), η Κίνα προσφέρει πλέον αρκετές υπηρεσίες Logistics υψηλού

επιπέδου, όπως είναι οι οδικές και σιδηροδρομικές μεταφορές, η αποθήκευση, το

πακετάρισμα, οι ολοκληρωμένες υπηρεσίες 3PL και το courier (Deepak, Shantong &

Will, 2004).

Στην Κίνα υπάρχουν πολλές δημόσιες, ιδιωτικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις που

ασχολούνται αποκλειστικά με την παροχή υπηρεσιών Logistics (Xuepin, 2005). Οι

επενδύσεις στις υποδομές της χώρας αυξάνονται συνεχώς, γεγονός το οποίο δίνει

πολλές δυνατότητες ανάπτυξης του τομέα των Logistics στην Κίνα (Goh & Ling,

2003).

Πίνακας 4.4 Συνολικό κόστος Logistics σε δις. δοκάρια & εκτιμώμενη αύξηση

των υπηρεσιών 3PL

Συνολικό Κόστος Logistics Εκτιμώμενη αύξηση των υπηρεσιών 3PL

2001 245 -

2002 265 50%

2003 302 33%

2004* 225 25%

στοιχεία διαθέσιμα έως και το Σεπτέμβριο του 2004

Πηγή: Xuepin, 2005 (Ιδια Επεξεργασία)

Σύμφωνα με τα δεδομένα του Πίνακα που ακολουθεί, παρατηρούμε ότι το συνολικό

κόστος των υπηρεσιών Logistics είναι αυξανόμενο για την περίοδο 2001 - 2004. Να

σημειωθεί ότι τα διαθέσιμα στοιχεία για το διαθέσιμο κόστος αφορούν στην περίοδο

από 1/1/2001 έως και 1/9/2004. Επίσης, το 2002 η εκτιμώμενη αύξηση των

παρεχόμενων υπηρεσιών 3PL ήταν 50% και στη συνέχεια, η αύξηση ακολούθησε

φθίνων ρυθμό.

66

Επιπρόσθετα, στην Κίνα υφίστανται δύο διαφορετικές εφοδιαστικές αλυσίδες, καθώς

υπάρχουν αρκετές ανισότητες και διαφορές ανάμεσα σε διάφορες περιοχές, και

ανάμεσα σε επιχειρήσεις με εξαγωγικό προσανατολισμό και σε επιχειρήσεις που

είναι προσανατολισμένες στην εσωτερική αγορά της Κίνας. Παραδείγματος χάρη, οι

επιχειρήσεις με εξαγωγικό προσανατολισμό έχουν αποτελεσματικές και απλοϊκές

αλυσίδες εφοδιασμού και απολαμβάνουν υπηρεσίες logistics υψηλής ποιότητας από

εταιρείες που είναι γνωστές παγκοσμίως, όπως είναι η UPS. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις

που είναι προσανατολισμένες στην εσωτερική αγορά της Κίνας αντιμετωπίζουν

πολύπλοκα θέματα επί της εφοδιαστικής αλυσίδας (Jiang & Prater, 2002).

4.6.2 Ο τομέας των Logistics στην Τουρκία

Η Τουρκία λόγω της γεωπολιτική της θέση μπορεί να αποτελέσει διηπειρωτική βάση

για υπηρεσίες Logistics. Στην Τουρκία υπάρχουν αρκετοί σημαντικοί πάροχοι

υπηρεσιών logistics, καθώς και πολυεθνικές επιχειρήσεις όπως η DHL, η TNT και

άλλοι. Η χώρα επενδύει συνεχώς στη βελτίωση των αναπτυξιακών υποδομών της,

προκειμένου να επιτύχει ανάπτυξη της σιδηροδρομικής κυκλοφορίας. Πιο

συγκεκριμένα, το 2012 προέβη σε αύξηση των επενδύσεων στις σιδηροδρομικές

υποδομές κατά 62%, και σε αύξηση των επενδύσεων στον κλάδο των Logistics κατά

32%, σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος.

Προκειμένου να μπορέσει να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις του κλάδου των

μεταφορών, η Τουρκία κατασκεύασε 19 κέντρα Logistics (Διαθέσιμο στο:

http://www.metaforespress.gr/logistics/item/158-%CE%B7...B9.html, Ημερομηνία

ανάκτησης: 12/11/2013). Στην εικόνα που ακολουθεί απεικονίζονται τα πιο

σημαντικά κέντρα Logistics στη χώρα.

67

YesilbayirέΐΑΝίυΐ

HalkaliIstanbul

Gelemen'/vWvWvWvW

SAMSUNvWvWvWvW

EmmOlGj . (nmux) SiVAS / * 'tntoviiy

"alandokenERZURUM

HasanbevvW /M W vW

ESKijEHiR OWiUyl

lofuMfnilSANCAK' KAYSERI

vWvWvWvV

DenizliKemalpaja

tuurt·*

r<V -

GokkovBAUKESIR

Πηγή: http://www.railwavpro.com/wp/?p=11424

Εικόνα 4.3 Τα πιο σημαντικά Logistics centers στην Τουρκία

Σύμφωνα με τα δεδομένα της Εικόνας που ακολουθεί στη συνέχεια, παρατηρούμε ότι

το 2008 το σύνθετο ποσοστό ετήσιας ανάπτυξης των συμβάσεων που υπογράφηκαν

στην αγορά των Logistics στην Τουρκία ήταν περίπου 11%, ενώ για το 2012

εκτιμάται ότι ο δείκτης αυτός άγγιξε το 17%. Τα δεδομένα αυτά αποδεικνύουν ότι ο

κλάδος των Logistics στη γειτονική χώρα αναπτύσσεται συνεχώς.

68

Πηγή: Market Intelligence for the Transport & Logistics Industry, 2009

Εικόνα 4.4 Ποσοστό αύξησης των συμβάσεων στην αγορά των Logistics στην

Τουρκία για το 2008 & το 2012 (προβλέψεις)

Η ανταγωνιστικότητα και η ποιότητα των υπηρεσιών Logistics της Τουρκίας, η οποία

σημείωσε μία αύξηση της τάξης του 9% περίπου μετά τη Μεγάλη Ύφεση που έπληξε

τη χώρα την περίοδο 2008 - 2009, είναι παρόμοια με την ανταγωνιστικότητα και την

ποιότητα των υπηρεσιών Logistics της Κορέας, της Ιταλίας, της Νορβηγίας, της

Νότιας Αφρικής, της Ιρλανδίας, του Ισραήλ και της Κίνας, σύμφωνα με τους

υπολογισμούς της Παγκόσμιας Τράπεζας (Διαθέσιμο στο:

http://mecometer.com/whats/turkey/logistics-performance/, Ημερομηνία ανάκτησης:

12/11/2013).

Συνολικά, οι υπηρεσίες Logistics στην Τουρκία έχουν σημειώσει μία αύξηση της

τάξης του 9,01% από το 2009 έως σήμερα, σύμφωνα με τα δεδομένα της Παγκόσμιας

Τράπεζας (Διαθέσιμο στο: http://mecometer.com/whats/turkey/logistics-

performance/, Ημερομηνία ανάκτησης: 12/11/2013).

69

Στη συνέχεια, στον Πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζεται ο δείκτης επίδοσης και η

παγκόσμια κατάταξη της Ελλάδας, της Κύπρου, της Ειδικής Διοικητικής Περιοχής

του Χονγκ Κονγκ, της Κίνας και της Τουρκίας στον τομέα των Logistics, σύμφωνα

με τα διαθέσιμα δεδομένα της Παγκόσμιας Τράπεζας.

Να σημειωθεί ότι ο δείκτης αποδοτικότητας υπολογίζεται από το 1 έως το 5, όπου 1 =

χαμηλός δείκτης και 5 = υψηλός δείκτης.

Πίνακας 4.5 Παγκόσμια κατάταξη και δείκτης αποδοτικότητας των υπηρεσιών

Logistics στην Ελλάδα, την Κύπρο, την Ειδική Διοικητική Περιοχή του Χονγκ

Κονγκ, την Κίνα και την Τουρκία

παγκόσμια

κατάταξη

δείκτης αποδοτικότητας «1

= χαμηλό» έως «5 =

υψηλό»

Ελλάδα 93η 2,4

Κύπρος 39η 3,0

Χονγκ Κονγκ, Κίνα (Hong Kong 3η 4,0

SAR)

Κίνα 29η 3,3

Τουρκία 31η 3,2

Πηγή: Παγκόσμια Τράπεζα (Ίδια Επεξεργασία)

Παρατηρούμε ότι η Ελλάδα βρίσκεται στην 93η θέση παγκοσμίως όσον αφορά στην

επίδοση των υπηρεσιών Logistics, με δείκτη αποδοτικότητας 2,4 στα 5. Το γεγονός

αυτό καταδεικνύει την ανάγκη για μεγαλύτερη ανάπτυξη στις υποδομές της χώρας

μας. Επίσης, η Κύπρος βρίσκεται στην 39η θέση, με δείκτη αποδοτικότητας 3,

ανταγωνιζόμενη μεγάλες χώρες.

70

Η Τουρκία είναι στην 31η θέση με δείκτη αποδοτικότητας 3,2, γνωρίζοντας συνεχής

βελτίωση και ανάπτυξη των υποδομών της. Ακολουθεί η Κίνα στην 29η θέση και με

δείκτη αποδοτικότητας 3,3. Επιπρόσθετα, η Ειδική Διοικητική Περιοχή του Χονγκ

Κονγκ στην Κίνα, για την οποία δίνει ξεχωριστά δεδομένα η Παγκόσμια Τράπεζα,

βρίσκεται στην 3η θέση παγκοσμίως, με δείκτη αποδοτικότητας 4 στα 5,

αποδεικνύοντας ότι αποτελεί μία από τις πιο αναπτυγμένες περιοχές στον πλανήτη

όσον αφορά στις παρεχόμενες υπηρεσίες Logistics.

71

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΟΣ

5.1 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΩΝ

ΕΛΛΑΔΟΣ

Η ίδρυση του Οργανισμού Σιδηροδρόμων Ελλάδος (Ο.Σ.Ε.) πραγματοποιήθηκε στις

1/1/1971 με το Ν.Δ. 674/1970. Αποτελεί εξέλιξη και διάδοχος των Σιδηροδρόμων

Ελληνικού Κράτους (Σ.Ε.Κ.). Στην ουσία, ο Ο.Σ.Ε. πρόκειται για ένωση όλων των

σιδηροδρομικών δικτύων που είχαν κατασκευαστεί παλαιότερα.

Ο Ο.Σ.Ε. είναι όμιλος και αποτελείται από τις εξής εταιρείες (Οργανισμός

Σιδηροδρόμων Ελλάδος Α.Ε., 2012):

• Εθνικός Διαχειριστής Σιδηροδρομικής Υποδομής Α.Ε (ΕΔΙΣΥ ΑΕ), ο οποίος

διαχειρίζεται και συντηρεί ολόκληρη τη σιδηροδρομική υποδομή της χώρας

• ΕΡΓΟΣΕ Α.Ε. που εκπονεί μελέτες με αντικείμενο τα έργα του Ο.Σ.Ε., ενώ

παράλληλα προμηθεύει τον Ο.Σ.Ε. με τα απαιτούμενα υλικά για την επιτυχή

ολοκλήρωση των έργων που μελετώνται

• ΓΑΙΑ ΟΣΕ Α.Ε. η οποία διαχειρίζεται όλη την ακίνητη περιουσία του Ο.Σ.Ε.

Αποστολή του Ο.Σ.Ε. είναι ο σιδηρόδρομος να αποτελέσει το βασικό μέσο

μεταφοράς των πολιτών καθώς και διακίνησης κάθε είδους φορτίων, η οποία δύναται

να επιτευχθεί μέσα από την παροχή υπηρεσιών μεταφοράς υψηλής ποιότητας μέσω

της σιδηροδρομικής υποδομής.

Στη συνέχεια, απεικονίζεται το οργανόγραμμα του Οργανισμού Σιδηροδρόμων

Ελλάδος.

72

Γ ε ν ικ ή Δ ιε ύ θ υ ν σ η Δ ιο ικ η τ ικ ώ ν κα ι

Ο ικ ο ν ο μ ικ ώ ν θ ε μ ά τ ω νΓ ε ν ικ ή Δ ιε ύ θ υ ν σ η Δ ικ τ ύ ο υ

Γ ε ν ικ ή Δ ιε ύ θ υ ν σ η Σ υ ν τ ή ρ η σ η ς Τ ρ ο χ α ίο υ

Υ λ ικ ο ύ

Διεύθυνση Οικονομικόν Υπηρεσίαν

Διεύθυνση Σιδηροδρομικόν Συστημάταν

Υπηρεσία Οργάναχτης & Προγραμματισμού

Συντήρησης Τροχαίου Υλικού

Διεύθυνση Οργάνωσης & Διαχείρισης Ανθράπτνου

Δυναμικού

Διεύθυνση Συντήρησης Γραμμής

Διεύθυνση Εργοστασίων

Διεύθυνση ΠληροφορικήςΔιεύθυνση Συντήρησης Η/Μ

Συστημάταν & Ηλεκτροκίνησης

Διεύθ υνση Μηχανοστασίων

Διεύθυνση Προμήθειαν & Εφοδιασμού Διεύθυνση Κυκλοφορίας

Πηγή: Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος

Εικόνα 5.1 Οργανόγραμμα ΟΣΕ

Ο όμιλος απασχολεί:

• 2.401 άτομα στην εταιρεία Ο.Σ.Ε. Α.Ε.

• 198 άτομα στην ΕΡΓΟΣΕ Α.Ε.

• 16 άτομα στη ΓΑΙΟΣΕ Α.Ε.

Στο χάρτη της Ελλάδος που ακολουθεί απεικονίζεται η υπάρχουσα και η υπό

κατασκευή σιδηροδρομική γραμμή, σύμφωνα με τα διαθέσιμα στοιχεία του

Οργανισμού Σιδηροδρόμων Ελλάδος.

73

Π«Γρο-Αθήνα-θεσ/κη-Ει6ομένη,Προμαχώναζ

Patras-Athinai-Thes/ki-Eidomeni.Promachonas

Δεκ. - 2010 · Dec.

ΠΑΘΕ/ΓΊ Κύριος αξονας/Maior railway

Κανον. ευρους/Standard gauge :

Διπλή γραμμή/Double trackΜονή γραμμή/Single track

Ηλεκτροκιν./ Electrified

Υπο κατασκευή/Under construction

Μετρ. ευρους/Narrow gaugeΟδοντωτος/Rack rail

Καταργημενη/Abandoned

Πηγή: Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος

Εικόνα 5.2 Σιδηροδρομικό Δίκτυο της Ελλάδας

Στον Πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται τα δεδομένα που αφορούν στο μήκος

της ηλεκτροδοτούμενης γραμμής, το μήκος της γραμμής που βρίσκεται υπό

εκμετάλλευση, καθώς και ο δείκτης της ηλεκτροδοτούμενης ως προς τη συνολική

γραμμή.

74

Πίνακας 5.1 Ποσοστό μήκους Ηλεκτροδοτούμενης γραμμής σε σχέση με το

μήκος της γραμμής σε εκμετάλλευση

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Μήκος

ηλεκτροδοτούμενης

γραμμής

106 199 264 264 368 438 438

Μήκος γραμμής σε

εκμετάλλευση

2509 2551 2552 2552 2552 2554 2554

Δείκτης

Ηλεκτροδ./Συνολική

γραμμή

4% 8% 10% 10% 14% 17% 17%

Πηγή: ΟΣΕ, 2012 (Ίδια Επεξεργασία)

Παρατηρούμε ότι η ηλεκτροδοτούμενη γραμμή ως προς της συνολική γραμμή έχει

αυξηθεί συνολικά κατά 13 ποσοστιαίες μονάδες, ήτοι κατά 325% από το 2006 έως

και το 2012. Τα στοιχεία του παραπάνω Πίνακα απεικονίζονται στο Σχήμα που

ακολουθεί.

Σχήμα 5.1 Ποσοστό μήκους Ηλεκτροδοτούμενης γραμμής σε σχέση με το μήκος

της γραμμής σε εκμετάλλευση

75

Παρατηρούμε ότι το μήκος της ηλεκτροδοτούμενης γραμμής έχει αυξηθεί κατά 313%

κατά τη διάρκεια της περιόδου 2006 - 2012. Το γεγονός αυτό αποδεικνύει ότι έχουν

πραγματοποιηθεί επενδύσεις στη σιδηροδρομική υποδομή της χώρας. Αντίθετα, το

μήκος της γραμμής που βρίσκεται σε εκμετάλλευση τα τελευταία χρόνια έχει σταθερή

πορεία, καθώς από το 2006 έως το 2012 έχει σημειώσει μία μικρή αύξηση της τάξης

του 1,80%.

5.2 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ

Στη συνέχεια, διερευνούμε τα οικονομικά στοιχεία του Ομίλου και της εταιρείας

Ο.Σ.Ε. για την περίοδο 2009 - 2012. Πιο συγκεκριμένα, στον Πίνακα που ακολουθεί

καταγράφεται ο κύκλος εργασιών και τα αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων,

χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για τον Όμιλο και την Εταιρεία

κατά τη διάρκεια της περιόδου 2009 - 2012.

Πίνακας 5.2 Κύκλος εργασιών & αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων,

χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για τον Όμιλο και την

Εταιρεία Ο.Σ.Ε. (σε χιλ. ευρώ, περίοδος 2009 - 2012)

ο Όμιλος

σε χιλιάδες ευρώ 1/1 - 1/1 - 1/1 - 1/1 -

31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012

κύκλος εργασιών 173.905 179.785 84.433 66.695

αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων, χρηματοδοτικών &

επενδυτικών αποτελεσμάτων

529.655 376.103 1.289.883 238.474

η Εταιρεία

σε χιλιάδες ευρώ 1/1 - 1/1 - 1/1 - 1/1 -

31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012

κύκλος εργασιών 143.663 154.050 84.276 66.263

αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων, χρηματοδοτικών &

επενδυτικών αποτελεσμάτων

339.262 281.717 1.279.667 230.099

Πηγή: ΟΣΕ, 2012 (Ίδια Επεξεργασία)

76

Στο Σχήμα που ακολουθεί απεικονίζονται τα δεδομένα που αφορούν στον κύκλο

εργασιών και στα αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων, χρηματοδοτικών και

επενδυτικών αποτελεσμάτων για την εταιρεία Ο.Σ.Ε. σε χιλιάδες ευρώ για την

περίοδο 2009 - 2012.

Σχήμα 5.2 Κύκλος εργασιών & αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων,

χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για την Εταιρεία σε χιλιάδες

ευρώ (περίοδος 2009 - 2012)

Αναφορικά με τον κύκλο εργασιών της εταιρείας Ο.Σ.Ε. από το 2009 έως το 2012,

σημείωσε μείωση της τάξης 53,88%. Επιπλέον, τα αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ

φόρων, χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων κατέγραψαν μείωση της

τάξης 32,18%. Ωστόσο, αξίζει να αναφερθεί η εντυπωσιακή αύξησή τους το 2011 σε

1.279.667 χιλιάδες ευρώ, από 281.717 χιλιάδες ευρώ που ήταν το 2010, ενώ την ίδια

στιγμή ο κύκλος εργασιών της εταιρείας ακολουθούσε πτωτική πορεία.

77

5.3 ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΟΥ

ΕΛΛΑΔΟΣ

Ορισμένα από τα πιο βασικά οφέλη που προσφέρει ο σιδηρόδρομος είναι η διακίνηση

εμπορευματοκιβωτίων σε μεγάλες ποσότητες με ταχύτητα, χαμηλό κόστος και

αξιοπιστία. Πιο αναλυτικά, ο αποστολέας των εμπορευμάτων έχει τη δυνατότητα να

επιλέξει τα κατάλληλα για τα εμπορεύματά του βαγόνια, προκειμένου να τα

μεταφέρει εντός και εκτός Ελλάδος.

Αξίζει να σημειωθεί ότι η σιδηροδρομική σύνδεση που υπάρχει με το λιμάνι της

Θεσσαλονίκης οι συνδυασμένες μεταφορές εμπορευμάτων εντός και εκτός Ελλάδας

πραγματοποιούνται πιο εύκολα, γρήγορα και με χαμηλότερο κόστος. Επιπρόσθετα, η

μεταφορά των εμπορευμάτων με πλήρη βαγόνια έχει τα εξής πλεονεκτήματα

(Διαθέσιμο στο: http://www.trainose.gr/nea/symmetoxi-trainose-stin-78i-deth):

• δίνεται η δυνατότητα μεταφοράς όλων των ειδών εμπορευμάτων, όπως είναι

για παράδειγμα οι πρώτες ύλες, τα διάφορα αγροτικά προϊόντα, τα

βιομηχανικά προϊόντα κλπ.

• υπάρχει η δυνατότητα μεταφοράς των εμπορευμάτων σε ανοιχτά ή και

κλειστά βαγόνια

• οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να αποστείλουν εμπορευματοκιβώτια μεγάλων

διαστάσεων

• υπάρχει η δυνατότητα μεταφοράς επικίνδυνων εμπορευμάτων όπως είναι τα

προϊόντα πετρελαίου, υγραερίου κτλ.

Ο σιδηρόδρομος, λόγω της δυνατότητας που παρέχει στις επιχειρήσεις για τη

μεταφορά μεγάλων φορτίων, συνεισφέρει σε μεγάλο βαθμό στην αποτελεσματική

διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι σιδηροδρομικές μεταφορές καλύπτουν

μεγάλες αποστάσεις, καθιστώντας το σιδηρόδρομο αποτελεσματικό μέσο παράδοσης

των προϊόντων, ενώ παράλληλα, το κόστος μεταφοράς είναι πολύ μικρότερο σε

σύγκριση με άλλα είδη μεταφορών.

78

Επιπρόσθετα, για την πραγματοποίηση αποτελεσματικής σιδηροδρομικής μεταφοράς

φορτίων κρίνεται απαραίτητη η δημιουργία των κατάλληλων υποδομών, όπως για

παράδειγμα η ανάπτυξη εμπορευματικών κέντρων σε ορισμένες περιοχές. Το γεγονός

αυτό δύναται να έχει θετικές συνέπειες στην ανάπτυξη των περιοχών, οι οποίες θα

αποτελέσουν εμπορευματικά κέντρα, όπως για παράδειγμα η αύξηση της

απασχόλησης και η περαιτέρω ενίσχυση των τοπικών οικονομιών. Αξίζει, επίσης, να

σημειωθεί ότι οι καλύτερες υποδομές μπορούν να προσελκύσουν περαιτέρω

επενδύσεις αυξάνοντας αναλογικά τα θετικά αποτελέσματα στην πραγματική

οικονομία.

Επιπλέον, με τη μείωση του μεταφορικού κόστους των εμπορευμάτων των εταιρειών,

επιτυγχάνεται σημαντική μείωση του συνολικού κόστους των προϊόντων, με

αποτέλεσμα τη συνεπακόλουθη μείωση της τελικής τιμής τους και το όφελος που

προκύπτει για τον τελικό καταναλωτή (Σαμπράκος, 2005).

Η χώρα μας έχει τη δυνατότητα να μετατραπεί σε διαμετακομιστικό κέντρο και να

προσελκύει διερχόμενα φορτία στα λιμάνια της (όπως για παράδειγμα Πειραιάς,

Θεσσαλονίκη κτλ) και με την κατάλληλη χρήση του σιδηροδρόμου και των

υπαρχόντων οδικών δικτύων τα φορτία να καταλήγουν στις αγορές της Βαλκανικής

και Κεντρικής Ευρώπης.

79

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΛΙΜΕΝΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ

Η Θεσσαλονίκη αποτελεί πόλο έλξης για πολλούς τουρίστες. Το λιμάνι της

συμβάλλει στην εύκολη μετακίνηση των επισκεπτών και των κατοίκων της περιοχής,

καθώς και στη διανομή των προϊόντων. Επίσης, εξυπηρετεί μεγάλα κρουαζιερόπλοια,

ενώ διαθέτει πολύ μεγάλη έκταση για την αναμονή των φορτηγών καθώς και των

αυτοκινήτων πριν τον απόπλου των πλοίων (Διαθέσιμο στο: http://www.thpa.gr/ βγ/.

Οργανισμός Λιμένος Θεσσαλονίκης Λ.Ε., Ημερομηνία ανάκτησης 9/11/2013).

Πηγή: Αpice - project Διαθέσιμο στο: http://www.apice-

project.eu/content.php?ID1=&ID2=29&ID=29&ID3=&lang=GRE

Εικόνα 6.1 Λιμένας Θεσσαλονίκης

80

Ο λιμένας Θεσσαλονίκης εξυπηρετεί όλο το χρόνο, ενώ το καλοκαίρι τα δρομολόγια

αυξάνονται, τους παρακάτω προορισμούς:

• τα Νησιά του Βορειοανατολικού Αιγαίου

• τα Δωδεκάνησα

• τις Κυκλάδες

• τις Βόρειες Σποράδες

• τη Σάμο και

• την Κρήτη.

Εξυπηρετεί την εγχώρια αγορά, ενώ παράλληλα θεωρείται κόμβος διανομής

εκατοντάδων χιλιάδων τόνων φορτίων, όπως χύδην, δεματοποιημένα, υγρά και

εμπορευματοκιβώτια τα οποία προορίζονται για τη Σερβία, τη Βουλγαρία, την

Αλβανία, τα Σκόπια (Π.Γ.Δ.Μ.) και το Κόσσοβο.

Διαθέτει κρηπιδώματα με μήκος 6.200 μέτρα και βάθος που αγγίζει τα 12 μέτρα.

Επιπρόσθετα, υπάρχουν αποθηκευτικοί χώροι, είτε υπαίθριοι είτε στεγασμένοι, με

έκταση 600.000 τετραγωνικά μέτρα, οι οποίοι περιλαμβάνουν σύγχρονο εξοπλισμό,

με σκοπό την έγκαιρη και ασφαλή διακίνηση των εμπορευματοκιβωτίων. Η

αποθηκευτική ικανότητα του Σταθμού Εμπορευματοκιβωτίων ανέρχεται σε 4.696

TEUs. Πιο συγκεκριμένα, οι στεγασμένοι αποθηκευτικοί χώροι έχουν έκταση 85.000

τετραγωνικά μέτρα, εκ των οποίων τα 4.000 τετραγωνικά μέτρα είναι αποθήκη -

ψυγείο, τα ανοιχτά υπόστεγα έχουν έκταση 12.000 τετραγωνικά μέτρα, οι υπαίθριοι

χώροι αποθήκευσης 500.000 τετραγωνικά μετρά και τα σιλό δημητριακών έχουν

χωρητικότητα που αγγίζει τους 20.000 τόνους (Διαθέσιμο στο: http://www.apice-

proiect.eu/content.php?ID1=&ID2=29&ID=29&ID3=&lang=GRE, Ημερομηνία

ανάκτησης 9/11/2013).

Επιπρόσθετα, το λιμάνι της Θεσσαλονίκης απέχει από Διεθνές Αεροδρόμιο

«Μακεδονία» περίπου 16 χιλιόμετρα και από τον Οργανισμό Σιδηροδρόμων Ελλάδος

(ΟΣΕ) μόλις 1 χιλιόμετρο. Επιπλέον, απασχολεί περί τα 2.000 άτομα σε καθημερινή

βάση (Διαθέσιμο στο: http://www.elime. gr/images/stories/Documents/

81

Ports/Thessaloniki/Perigrafi OrganismosLimenosThessalonikis.pdf, Ένωση Λιμένων

Ελλάδος, Ημερομηνία ανάκτησης 9/11/2013).

Μέσα στο λιμάνι της Θεσσαλονίκης υπάρχει Τελωνείο, Σταθμός Υγειονομικού

Κτηνιατρικού Ελέγχου, Πυροσβεστικός Σταθμός, Υπηρεσία Πλοήγησης, Γενικό

Χημείου του Κράτους, Κλιμάκιο και Γραφείο του Οργανισμού Σιδηροδρόμων (ΟΣΕ),

εταιρείες Ρυμουλκών και Πρόσδεσης (Lashing) / Απόπλου (Unlashing) (Διαθέσιμο

στο: http://www.elime.gr/images/stories/Documents/Ports/Thessaloniki/Perigrafi

OrganismosLimenosThessalonikis.pdf, Ένωση Λιμένων Ελλάδος, Ημερομηνία

ανάκτησης 9/11/2013).

Οι υπηρεσίες που παρέχονται είναι (Διαθέσιμο στο: http://www.apice-

proiect.eu/content.php?ID1=&ID2=29&ID=29&ID3=&lang=GRE, Ημερομηνία

ανάκτησης 9/11/2013):

• η φόρτωση, η εκφόρτωση, ο χειρισμός και η αποθήκευση όλων των φορτίων

από και προς τα πλοία, τα φορτηγά αυτοκίνητα και τα σιδηροδρομικά βαγόνια

• η αγκυροβόληση και η πρόσδεση των πλοίων, η παροχή σε αυτά νερού,

ηλεκτρικού ρεύματος και υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας, καθώς και η διαχείριση

των απορριμμάτων των πλοίων

• η εξυπηρέτηση χιλιάδων επιβατών και κρουαζιέρων

• η ενοικίαση αποθηκευτικών χώρων

• ο συνήθης χειρισμός (usual handle).

Μερικά από τα πλεονεκτήματα του Λιμένος Θεσσαλονίκης είναι τα ακόλουθα

(Διαθέσιμο στο: http://www.thpa.gr/gr/, Οργανισμός Λιμένος Θεσσαλονίκης Λ.Ε.,

Ημερομηνία ανάκτησης 9/11/2013):

• η πολύ καλή οδική αλλά και σιδηροδρομική σύνδεσή του με τα δίκτυα της

Ευρώπης

• η λειτουργία της Ελεύθερης Ζώνης

82

• ο σταθμός των εμπορευματοκιβωτίων ο οποίος βρίσκεται σε συνεχή

λειτουργία διατηρώντας την τιμή αμετάβλητη

• η χρήση ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος διαχείρισης του

σταθμού των εμπορευματοκιβωτίων

• η δυνατότητα άμεσης πλεύρισης των πλοίων

• η δυνατότητα για μεγάλης χρονικής διάρκειας αποθήκευση των

εμπορευματοκιβωτίων στην Ελεύθερη Ζώνη του λιμένος χωρίς κάποιον

περιορισμό

• η τήρηση συνθηκών μεγάλης ασφάλειας για όλα τα εμπορευματοκιβώτια, και

κυρίως για τα επικίνδυνα φορτία σύμφωνα πάντα με τη νομοθεσία

• η κατοχή πιστοποίησης περιβάλλοντος PERS και προτύπου ΚΟ 9002.

Σύμφωνα με τα διαθέσιμα στοιχεία του Οργανισμού Λιμένος Θεσσαλονίκης, τους

πρώτους έξι μήνες του 2010 οι επιβάτες που διακινήθηκαν από και προς το λιμάνι της

Θεσσαλονίκης ανήλθαν σε 27.856 άτομα, ενώ το ίδιο εξάμηνο για το έτος 2009 οι

επιβάτες ανήλθαν σε 40.601, καταγράφοντας μία πτώση κατά σχεδόν 31,340%

(Πεκλάρης, 2010).

Στη συνέχεια, διερευνούμε τα οικονομικά στοιχεία του Λιμένα Θεσσαλονίκης. Πιο

αναλυτικά, στο Γράφημα που ακολουθεί απεικονίζονται σε ευρώ τα κέρδη προ

φόρων, χρηματοδοτικών επενδυτικών αποτελεσμάτων και συνολικών αποσβέσεων

και ο κύκλος εργασιών του Οργανισμού Λιμένα Θεσσαλονίκης για την περίοδο 2007

- 2010.

83

Σχήμα 6.1 Κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών επενδυτικών αποτελεσμάτων και

συνολικών αποσβέσεων & κύκλος εργασιών σε ευρώ (περίοδος 2007 - 2010)

Όπως παρατηρούμε από το παραπάνω Σχήμα, τόσο ο κύκλος των εργασιών όσο και

τα κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών επενδυτικών αποτελεσμάτων και συνολικών

αποσβέσεων και ο κύκλος εργασιών του Λιμένα Θεσσαλονίκη καταγράφουν πτωτική

πορεία από το 2007 έως και το 2009, ενώ στη συνέχεια ακολουθούν αύξων ρυθμό.

84

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Τα logistics έχουν πολλά πεδία εφαρμογής και προσφέρουν ευκαιρίες απασχόλησης,

εξοικονόμησης κόστους και καλύτερης αποθήκευσης και διακίνησης των προϊόντων

των εταιρειών. Στην Ελλάδα υπάρχουν μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις που

δραστηριοποιούνται στην ανάπτυξη ολοκληρωμένων συστημάτων logistics.

Αντιθέτως, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις δεν έχουν αναπτύξει ολοκληρωμένα

συστήματα Logistics, ή δεν εφαρμόζουν καθόλου τέτοιες διαδικασίες. Το ίδιο ισχύει

και για τις δημόσιες επιχειρήσεις (Γεωργιάδης, 2000).

Παρατηρούμε ότι o κλάδος των Υπηρεσιών Logistics προς Τρίτους (3PL) στην

Ελλάδα καταγράφει από το 1998 έως και το 2007 μία αυξητική πορεία, όπου το 35%

του μεριδίου αγοράς των παρεχόμενων υπηρεσιών 3PL καλύπτεται από τον κλάδο

των τροφίμων και ποτών. Υπάρχουν περιθώρια ανάπτυξης του κλάδου αυτού και σε

άλλες κατηγορίες προϊόντων, όπως οι ηλεκτρικές συσκευές οι οποίες καταλαμβάνουν

το 7% του μεριδίου αγοράς (σύμφωνα με στοιχεία 2006). Αξίζει, επίσης, να

αναφερθεί ότι οι υπηρεσίες logistics στην Ελλάδα συνεισφέρουν στο περίπου 6% -

7% του ελληνικού ΑΕΠ, σύμφωνα με στοιχεία του 2008.

Η Ελλάδα διαθέτει πολλά λιμάνια, τα οποία με τις κατάλληλες υποδομές μπορούν να

αποτελέσουν κόμβο των παγκόσμιων θαλάσσιων μεταφορών. Ειδικά το λιμάνι του

Πειραιά και της Θεσσαλονίκης έχουν μεγάλη χωρητικότητα και μπορούν να

εξυπηρετήσουν την διακίνηση τεράστιων ποσοτήτων εμπορευματοκιβωτίων, τα

οποία, μπορούν στη συνέχεια να μεταφερθούν με ασφαλή τρόπο μέσω του

Οργανισμού Σιδηροδρόμων Ελλάδος σε όλη την Ελλάδα.

Καθώς τα οφέλη που προκύπτουν από την χρήση των logistics είναι πολλά τόσο για

τους καταναλωτές, όπως για παράδειγμα η μείωση της τιμής και η έγκαιρη διακίνηση

των προϊόντων, όσο και για τις επιχειρήσεις, όπως για παράδειγμα, η μείωση των

δαπανών και η καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη, προτείνεται η περαιτέρω

ανάπτυξη του κλάδου. Η ανάπτυξη αυτή μπορεί να επέλθει με διάφορους τρόπους,

όπως είναι η ανάπτυξη καλύτερων υποδομών στο δίκτυο μεταφορών της χώρας, η

85

παροχή των κατάλληλων κινήτρων στις επιχειρήσεις και η ευρεία χρήση των

πληροφοριακών συστημάτων, καθώς και η περαιτέρω ανάπτυξή τους.

86

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Adeyemi S. L. (2010), “Just-in-Time Production Systems (JITPS) in

Developing Countries: The Nigerian Experience”, Journal o f Social Science, 22(2):

145-152, Online: http://www.krepublishers.com/02-J ournals/J S S/JSS-22-0-000-10-

Web/JSS-22-2-000-10-Abst-PDF/JSS-22-2-145-10-645-Adeyemi-S-L/JSS-22-2-145-

10-645-Adeyemi-S-L-Tt.pdf, Accessed: 6/9/2013.

Αθανασοπούλου, Μ. & Καλοκαιρινού, Α. (2009), “Η Συμβολή της Διοίκησης

Ολικής Ποιότητας στην Πρωτοβάθμια Φροντίδα Υγείας ”, Πρακτικά Συνεδρίου: 16ο

Παγκύπριο Συνέδριο Νοσηλευτικής και Μαιευτικής, Μ εταβαλλόμενες Συνθήκες στην

Υγεία: Η Νοσηλευτική και Μ αιευτική Συμβολή, 27-28/11/2009, Ξενοδοχείο Hilton

Park, Λευκωσία, Διαθέσιμο στο: http://www.cyna.org/16thx/nine.pdf, Ημερομηνία

ανάκτησης: 5/9/2013.

Ballou, R. H. (1992), Business Logistics Management, Englewood Cliffs (3rd

edition), NJ: Prentice-Hall, Inc.

Ballou, R. H. (2004), Business Logistics / Supply Chain M anagement (5th

edition), Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc.

Βεγιάζη, Β. (2008), “Ελληνική Αγορά 3PL”, Supply Chain & Logistics

magazine, Το περιοδικό για την εφοδιαστική αλυσίδα, 18: 39-48.

87

Bhatnagar, R., Sohal, A. S., & Millen, R. (1999), “Third-party logistics

services: a Singapore perspective”, International Journal o f Physical Distribution &

Logistics Management, 29(9): 569-587.

Βλάχος, Γ. & Νικολαΐδης, Μ. (1999), Βασικές Αρχές της Ναυτιλιακής

Επιστήμης (Τόμος Ι), Πειραιάς: Εκδόσεις J. J. Hellas.

Byrne, P. M. & Deeb, A. (1993), “Logistics must meet the ‘green’ challenge”,

Transportation and Distribution, 34(2) (February): 33-37.

Γεωργιάδης, Ι. (2000), “Η ανάπτυξη των Logistics στην Ελλάδα στον 21ο

αιώνα”, Plant Management, Διαθέσιμο στο: http://www.plant-

management.gr/index.php?id=12

Chen, I. J. & Popovich, K. (2003), “Understanding customer relationship

management (CRM): People, process and technology”, Business Process

M anagement Journal, 9(5): 672-688.

Childerhouse, P. & Towill, D. (2000), “Engineering supply chains to match

customer requirements”, Logistics Information Management, 13(6): 337-345.

Christopher, M. (2007), Logistics and Supply Chain Management, (1η

Έκδοση), Εκδόσεις Κριτική.

88

Christopher, M. & Towill, D. R. (2000), “Supply Chain Migration from Lean

and Functional to Agile and Customised”, International Journal o f Supply Chain

Management, 5(4):206-213.

Cooper, J., Brown, M. & Peter, M. (1994), European Logistics: Markets,

M anagement and Strategy, Oxford: Blackwell Publishers.

Deepak, B., Shantong, L. &Will, M. (2004), “Impacts and Policy Implicationd

of WTO Accession for China”, 1 - 19, In: Deepak, B., Shantong, L. &Will, M., China

and the WTO, Accession, Policy Reform, and Poverty Reduction Strategies, World

Bank & Oxford University Press co publication.

Δερβιτσιώτης, Ν. Κ. (1997), Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Αθήνα: Εκδόσεις

Interbooks.

Δουκίδης, Γ. (2003), Διοίκηση Επιχειρήσεων και Πληροφοριακά Συστήματα,

Αθήνα: Εκδόσεις Ι. Σιδερής.

Ζεϊμπέκης, Β. (2010), “Κανάλια Διανομής & Εταιρίες 3PL”, Διάλεξη στο

μάθημα: Διοίκηση Εφοδιαστικής Αλυσίδας, Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας &

Διοίκησης, Πανεπιστήμιο Αιγαίου, Διαθέσιμο στο:

http://www.fme.aegean.gr/sites/default/files/cf/lecture 2 gr.pdf

George, M. L. (2004), What is Lean Six Sigma, MacGraw Hill.

89

Goh, M. & Ling, C. (2003), “Logistics Development in China”, International

Journal o f Physical Distribution & Logistics M anagement, 33(10): 886-917.

Goldratt, E. M., Cox, J. & Whitford, D. (2004), The Goal: A Process o f

Ongoing Improvement, North River Press Publishing Corporation.

Intaher - Marcus, A. (2010), “Agile Supply Chain: Strategy for Competitive

Advantage”, Journal o f Global Strategic Management, 7: 5-17.

Jiang, B. & Prater, E. (2002), “Distribution and logistics development in

China: The revolution has begun”, International Journal o f Physical Distribution &

Logistics Management, 32(9): 783 - 798.

Κουλουμπής, Θ. (2002), Εφαρμογή των Logistics στην ΜΑΡΚΟ, Διδακτορική

Διατριβή, Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής & Διοίκησης, Πολυτεχνείο Κρήτης.

Κυριαζόπουλος, Π. (1996), Διοίκηση Logistics, Αθήνα: Εκδόσεις Σύγχρονη

Εκδοτική.

Μαλινδρέτος, Γ. & Κανελλόπουλος, Π. (2000), “Προβλήματα στην

αποθήκευση προϊόντων σε βασικούς κλάδους της βιομηχανίας”, Περιοδικό Plant

Management, Ειδική Ετήσια Έκδοση Logistics.

90

Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Soonhoong, M., Nix, N. W., Smith,

C. D. & Zacharia, Z. G. (2001), “Defining supply chain management”, Journal o f

Business Logistics, 22(2): 1-25.

Meybodi, M. Z. (2012), “The impact of just-in-time practices on new product

development: a managerial perspective”, International Journal of Product

Development, 10(40): 1-11, Διαθέσιμο στο: http://www.2012.hsss.eu/files/IJASS

Sample single column standard.pdf, Ημερομηνία ανάκτησης: 7/9/2013

Μοσχούρης, Σ. (2010), “Logistics”, Σημειώσεις στο μάθημα: Συστήματα

Διακίνησης & Διανομής Προϊόντων, Τμήμα Βιομηχανικής Διοίκησης & Τεχνολογίας,

Πανεπιστήμιο Πειραιώς.

Μουστάκης, Β. (1999), Σχεδιασμός Απαιτήσεων Υλικών (Material

Requirements Planning, MRP), Τεχνικές Διαχείρισης Καινοτομίας, Τεχνολογικό

Πανεπιστήμιο Κρήτης, Διαθέσιμο στο: http://www.logistics.tuc.gr/Contents/

Publications/39.pdf, Ημερομηνία ανάκτησης: 6/9/2013.

Movahedi, B., Lavassani, K. & Kumar, V. (2009), “Transition to B2B e-

Marketplace Enabled Supply Chain: Readiness Assessment and Success Factors”, The

International Journal o f Technology, Knowledge and Society, 5(3): 75-88.

Μπινιώρης, Σ. (2004), Εισαγωγή στη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας,

Αθήνα: Ιατρικές Εκδόσεις Π. Χ. Πασχαλίδη.

91

Mylonas, P. (2013), Container Ports: An Engine o f Growth, Sectoral Report,

April, National Bank of Greece, Online: http://www.nbg.gr/wps/wcm/connect/d

d91476f-c573-49cc-abc5-9298c02e32a8/Container Ports 2013 pdf?MOD=AJPERES

Accessed: 9/9/2013.

Naylor, J. B., Naim, M. M. & Berry, D. (1999), “Leagility: integrating the lean

and agile manufacturing paradigms in the total supply chain”, International Journal o f

Production Economics, 62: 107-18

Οργανισμός Λιμένος Πειραιώς Α.Ε. (2012), Επενδυτικό Πρόγραμμα ΟΛΠ Α.Ε.

2012 - 2016, Διαθέσιμο στο: http://www.olp.gr/images/pdffiles/entyposelides

lowres.pdf, Ημερομηνία ανάκτησης: 10/11/2013.

Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος Α.Ε., (2012), Έκθεση Πεπραγμένων,

Διαθέσιμο στο: http://www.ose.gr/LinkClick.aspx?fileticket=vmv2rhYwa8w%3d&ta

bid=572, Ημερομηνία ανάκτησης: 8/11/2013.

Παπαβασιλείου, Ν. & Μπάλτας, Γ. (2003), Διοίκηση Δικτύων Διανομής και

Logistics, Εκδόσεις Rosili.

Payne, A. & Frow, P. (2009), “Customer Relationship Management: A

Strategic Perspective”, Journal o f Business M arket Management, 3(1): 7-27.

Payne, A. & Frow, P. (2005), “A strategic Framework for Customer

Relationship Management”, Journal o f Marketing, 69(4): 167-176.

92

Πεκλάρης, Β. (2010), “Λιμάνι Θεσσαλονίκης: Αναζητούνται.. επιβάτες”,

Εφημερίδα Αγγελιοφόρος, Διαθέσιμο στο:

http://www.agelioforos.gr/default.asp?pid=7&ct=4&artid=53561, Ημερομηνία

Ανάκτησης: 9/11/2013.

Render, B., Stair, R. M. & Hanna, M. E. (2002), Quantitative Analysis fo r

M anagement (8th edition), Prentice Hall International.

Σαμπράκος, Ε. (2005), «Συνδυασμένες Μεταφορές», Σημειώσεις Μαθήματος,

Τμήμα Ναυτιλιακών Σπουδών, Πανεπιστήμιο Πειραιώς.

Σιφνιώτης, Κ. (1997), Logistics Management, Θεωρία και Πράξη, Αθήνα:

Εκδόσεις Παπαζήση.

Steele, A. (2001), “Cost drivers and other management issues in the JIT supply

chain environment”, Production and Inventory M anagem ent Journal, 42(2): 61- 67.

Στεφανής, Λ. (2010), “Απογραφή εμπορεύσιμων περιουσιακών στοιχείων και

λοιπών αποθεμάτων”, Περιοδικό Επιχείρηση, Εκδόσεις Νομική Βιβλιοθήκη, 57: 156.

Stock, J. & Lambert, D. (2000), Strategic Logistics M anagem ent (4th edition),

McGraw-Hill Companies, Incorporated.

93

Temponi, C. & Pandya, S. Y. (1995), “Implementation of two JIT elements in

small-sized manufacturing firms”, Production and Inventory M anagement Journal,

Third Quarter: 23-29.

Φωλίνας, Δ., Μάνθου, Β. & Βλαχοπούλου, Μ. (2007), Ολοκληρωμένα

Πληροφοριακά Συστήματα Διαχείρισης Επιχειρηματικών Πόρων, Θεσσαλονίκη:

Εκδόσεις Ανικούλα.

Φωτεινός, Φ. (2013), “Μελέτη 120.000 ευρώ για logistics”, Εφημερίδα

Ελευθεροτυπία, Διαθέσιμο στο: http://www.enet.gr/?i=news.el.oikonomia&id=380010

Χεκίμογλου, Α. (2012), “Συμφωνία HP-COSCO-TΡΑΙΝΟΣΕ για διακίνηση

προϊόντων μέσω Πειραιά”, Εφημερίδα Το Βήμα , Διαθέσιμο στο:

http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=483945

Xuepin, C. (2005), The Dynamics o f the China Logistics Industry, Thesis,

Engineering Systems, Master of Engineering in Logistics, Massachusetts Institute of

Technology, Online: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/33311/62311725.

pdf?sequence..., Accessed: 11/11/2013.

Womack, J. P., Daniel, J. & Daniel, R. (1990), The M achine That Changed the

World: The Story o f Lean Production, Rawson associates.

94

ZTE Corporation, (2012), Annual Report 2012, Online:

http://wwwen.zte.com.cn/en/about/investor relations/corporate report/annual report/

201304/P020130414667427851218.pdf. Accessed: 12/11/2013

95

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ

http://organizations.weber.edu/sascm/

http://www.logistics.org.gr/4/36/136/

http://www.logistics.org.gr/4/27/136/

http://www.is4profit.com/business-advice/general-advice/iit-working/iust-in-time-

benefits.html

http://www.capital.gr/businessweek/articles.asp?id=1198449

http://en.cosco.com/col/col771/index.html

http://welcome.hp.com/country/gr/el/companvinfo/facts.html

http://www.olp.gr/GR PDF/olpProfileGR.pdf Οργανισμός Λιμένος Πειραιώς

http://www.mindev.gov.gr/?p=8811 Υπουργείο Ανάπτυξης & Ανταγωνιστικότητας

http://www.thpa.gr/gr/ Οργανισμός Λιμένος Θεσσαλονίκης A.E.

http://www.apice-proiect.eu/content.php?ID1=&ID2=29&ID=29&ID3=&lang=GRE

http://www.elime.gr/images/stories/Documents/Ports/Thessaloniki/Perigrafi Organis

mosLimenosThessalonikis.pdf (Ενωση Λιμένων Ελλάδος)

http://www.imerisia.gr/article.asp?catid=26519&subid=2&pubid=113132896

http://news.kathimerini.gr/4dcgi/ w articles economy 2 20/09/2013 534015

http://portal.kathimerini.gr/4Dcgi/4dcgi/ w articles kathworld 1 26/07/2011 39988

1

http://www.railwavpro.com/wp/?p=11424

http://www.transportintelligence.com/market-reports/report-global-contract-logistics-

2009/241/

http://www.metaforespress.gr/logistics/item/158-%CE%B7-

%CF%84%CE%BF%CF%85%CF%81 %CE%BA%CE%AF%CE%B 1 -

96

%CE%B5%CF%80%CE%B5%CE%BD%CE%B4%CF%8D%CE%B5%CE%B9-

%CF%83%CF%84%CE%BF-

%CF%83%CE%B9%CE%B4%CE%B7%CF%81%CF%8C%CE%B4%CF%81%CE

%BF%CE%BC%CE%BF-%CE%BA%CE%B 1 %CE%B9-%CF%84%CE%B 1 -

logistics-%CE%BA%CE%AC%CF%84%CE%B9-

%CE%BE%CE%AD%CF%81%CE%B5%CE%B9.html

http://mecometer.com/whats/turkey/logistics-performance/

http://www.trainose.gr/nea/symmetoxi-trainose-stin-78i-deth

97