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ΧΥΡΣΟ:ΜΑΡΚΕΤΙΝΓ ∆Ε ΣΕΡςΙΧΙΟΣ

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CAPÍTULO 1. ¿POR QUÉ NO SE PUEDEN APLICAR EN LOSSERVICIOS LOS ENFOQUES DEL MARKETING TRADICIONAL?

Desde el punto de vista de la implantación del marketing, las diferencias existentes entre productos tangibles y servicios son tan importantes y determinantes que han provocado y siguen generando una necesaria y creciente separación entre sus aplicaciones en cada uno de esos sectores de negocios.

En este primer Módulo nos vamos a centrar, inicialmente, en el análisis de esas diferencias y sus consecuencias para la gestión marketing. Y luego analizaremos tres de sus principales implicaciones: el enfoque tridimensional que ha de aplicarse en el marketing de servicios, los ocho componentes del marketing mix en los servicios y los factores clave para el éxito que deben estar presentes para alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en la gestión de los servicios.

1.1. LOS SERVICIOS NO SON PRODUCTOS: MARKETING DE PRODUCTOS VERSUS MARKETING DE SERVICIOS

Respecto a los productos, los servicios plantean cuatro diferencias básicas:

INTANGIBILIDAD

Se define como intangible todo aquello que no puede ser percibido mediante la intervención de algunos de los cinco sentidos (vista, oído, olfato, tacto, gusto).

SIMULTANEIDADPRODUCCIÓN-CONSUMO

Aplicando la terminología usual en el área de los tangibles, podemos decir que en los servicios "el producto seelabora en el mismo momento del consumo".

HETEROGENEIDAD YALTA INTERVENCIÓNDEL FACTOR HUMANO

Los servicios son realizacionescomplejas y variables. Complejas a causa de su propia estructuración.Variables debido a que existe una alta intervención del factor humano en su prestación.

CADUCIDAD

En la mayoría de los casos, Si un servicio no se utiliza cuando está disponible, la capacidad de producción instalada para crear ese servicio se pierde

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Existen otras diferencias:

Usualmente, los servicios están más sujetos a reglamentaciones y normativas oficiales.

Los servicios presentan más dificultades para diferenciarse de la competencia.

Muchos servicios demandan estricta confidencialidad.

El proceso de compra de los servicios demanda más tiempo y esfuerzo.

Habitualmente demandan el uso de un lenguaje exclusivo.

ANALICEMOS LAS CUATRO GRANDES ESPECIFICIDADES SEÑALADAS EN EL RECUADRO ANTERIOR, QUE SON LAS FUNDAMENTALES, Y SUS CONSECUENCIAS EN LA GESTIÓN DEL MARKETING. VEAMOS.

Es cierto que usualmente los servicios van acompañados por determinados elementos tangibles, denominados elementos físicos, representaciones físicas o evidencias físicas del servicio.

Tal sería el caso de tarjetas de crédito, tarjetas para cajeros automáticos, bouchers para viajes, libretas bancarias, cheques, pólizas de seguros, billetes de empresas de transportes, contratos de diferentes índole, certificados de depósitos o valores varios, informes de un profesional, radiografías, etcétera.

Pero nótese que:

Todos esos elementos sólo tienen la función de servir como soportes operativos del servicio.

No son, en realidad, el servicio que compra el usuario.

Los elementos tangibles que intervienen en la prestación de un servicio no forman parte del conjunto de beneficios que obtienen los clientes con la compra de un servicio. Son sólo los medios o soportes operativos requeridos para recibir el servicio, pero no son el servicio.

CONSECUENCIAS En los servicios: · Los clientes sólo compran una "promesa", el "derecho" a una prestación": en el momento de la compra, los clientes no reciben objeto alguno que puedan ver, tocar, comprobar

· Existe un mayor nivel de riesgo percibido que en los productos.

· La evaluación de los servicios es más difícil.

· La imagen juega un papel importan-tísimo (credibilidad).

· Es mucho mas complicado "demostrar" un servicio en acción.

· Los clientes no entran en posesión del servicio.

· Los servicios no pueden ser re-vendidos.

· En caso de deficiente ejecución, el servicio no puede ser "devuelto" físicamente.

· Los servicios son más difíciles de comprender, definir e interpretar, por parte de los clientes.

· Los servicios muy difícilmente pueden ser patentados.

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Pregúntese y conteste (aunque sea mentalmente)

Cuándo usted alquila un vehículo, se traslada de una ciudad a otra en avión, envía un paquete, hace una llamada telefónica, visita un médico, contrata un consultor, asiste a un curso... ¿qué es lo que realmente ha comprado?

SIMULTANEIDAD PRODUCCIÓN-CONSUMO Y SUS CONSECUENCIAS

Una línea aérea puede diseñar con todo cuidado sus itinerarios, rutas, la atención en el mostrador, el servicio a bordo, la atención a la llegada; contratar a los proveedores externos (outsourcing); puede iniciar la comercialización de sus servicios, contratar con agencias de viajes, hacer publicidad, afiches, carteles, etcétera e, incluso, vender billetes. Pero, en realidad:

Hasta que los pasajeros no llegan al aeropuerto y presentan sus billetes en el mostrador para el chequeo de salida, no se inicia la elaboración del servicio en sí (el transporte, en este caso).

Es en ese momento que se inicia tanto la elaboración como el consumo del servicio que realmente presta y vende una línea aérea (no antes).

Una empresa de seguros puede diseñar con todo cuidado un tipo específico de póliza (estudios actuariales, definición de condiciones, redacción de la documenta- ción, procedimientos, impresión de las pólizas, etcétera), iniciar su comercia-lización y cerrar miles de contratos, pero el servicio en sí se iniciará a elaborar cuando sobrevenga la eventualidad que hará efectivo el pago relativo al riesgo cubierto por el plan que es, realmente, el servicio o beneficio básico que ha vendido la empresa: compensar al cliente por el daño o pérdida recibido. ¡Ese es el servicio que vende la empresa!

CONSECUENCIAS

· La función de marketing no puede separarse de la función de producción: en los servicios, debido a la simultaneidad producción-consumo, prácticamente todo el personal vincula la empresa con los integrantes de su mercado (en especial, aquellos que establecen contacto directo con los clientes).· La percepción del servicio tiene una dimensión doble: en los servicios, es tan importante la "calidad interna" como la "calidad externa".· Los clientes intervienen en la elaboración y prestación del servicio.· Los servicios pueden ser modificados al infinito, sin necesidad de ser rediseñados: como alguien dijo: "los euros que entregan todos los bancos son los mismos; la diferencia está en los cajeros".· Los servicios pueden ser fácilmente personalizados.· En la mayoría de los sectores de servicios no existen verdaderos intermediarios.________________________________

Nunca debe confundirse el diseño (procesos, detalles, sistemas, elementos tangibles, etcétera) con el servicio. El diseño, por sí sólo, no traslada a los clientes los beneficios que estos procuran.

HETEROGENEIDAD Y ALTA INTERVENCIÓN DEL FACTOR HUMANO Y SUS CONSECUENCIAS

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La mayoría de los servicios que recibimos en la actualidad son, en realidad, un conjunto de sub-servicios y elementos tangibles que se integran en una oferta única con el fin de satisfacer la mayor cantidad posible de necesidades de los clientes.

Pero, además, un mismo servicio, aunque sea realizado por el mismo empleado o grupo de empleados, puede variar dependiendo de la actitud y del estado de ánimo que en cada caso asuman esos empleados. Si a esto le sumamos que el resultado final de la prestación también dependerá de la intervención de los clientes, podemos comprender el nivel de variabilidad que puede existir en un mismo servicio. Tal y como señalan Berry, Bennett y Brown en su libro Service Quality (Richard D. Irwin, Inc., Nueva York, 1989):

"En una 'fábrica de servicios' (un avión, un hospital, una sucursal bancaria), las malas actitudes, las dificultades de lenguaje y los olores corporales de los empleados y trabajadores ¡forman parte de la experiencia de los clientes!"

CONSECUENCIAS· Coordinación humano-técnica: los servicios requieren de una estrecha coordinación e integración entre los recursos humanos y técnicos (o físicos) de la empresa; cualquier fallo en uno de esos elementos o en su coordinación provocará una experiencia negativa para los clientes.

· Contacto directo y vinculante muy prolongado: el proceso producción-consumo de los servicios requiere un contacto directo y vinculante empresa-cliente que se prolonga a lo largo del tiempo.

· Altas posibilidades de fracaso: el servicio mejor diseñado puede fracasar en el momento de la prestación debido a las actitudes del personal.

· Influencia de factores emocionales: toda prestación de servicios se produce en un ambiente emocional debido al contacto persona-persona que implica. · El servicio puede ser modificado y/o mejorado sin necesidad de ser rediseñado.

CADUCIDAD Y SUS CONSECUENCIAS

Piénsese, por ejemplo, una habitación de hotel sin huésped, un asiento que no se ocupa en un vuelo, una mesa de restaurante que se queda vacía, etc. Desde la óptica de la implantación del marketing, las dos principales consecuencias de la caducidad de los servicios son las siguientes:· Los servicios no pueden ser almacenados: se pueden conservar los elementos y evidencias tangibles que se utilizan como parte de un servicio, pero no el servicio en sí.· Es más difícil mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda: en los servicios es necesario gestionar el marketing de tal manera que permita no sólo ofrecer suficiente capacidad en los períodos de demanda "punta", sino, al mismo tiempo, gestionar la demanda de tal forma que las exigencias de los clientes, que muchas veces se concentran en el tiempo o, incluso, en determinadas horas, no superen la capacidad de oferta de la empresa.

EN RESUMEN

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Como acabamos de ver, entre los productos tangibles y los servicios existen diferencias de importancia cuando se analizan desde la óptica del mercado. Estas diferencias nos llevan a algunas conclusiones importantes:

1º Los servicios no son productos.2º Los productos son objetos, los servicios son prestaciones.3º Un servicio es un proceso interactivo.4º Los servicios ni se usan ni se consumen, se experimentan.

En consecuencia:

SI LOS SERVICIOS NO SON PRODUCTOS, NO DEBEN NI PUEDEN GESTIONARSE COMO SI LO FUESEN.

SI LOS SERVICIOS NO SON PRODUCTOS, LA GESTIÓN DEL MARKETING NO PUEDE REALIZARSE COMO SI LO FUESEN.

En el cuadro siguiente tenemos una visión esquemática y resumida de las diferencias entre productos y servicios.

PRODUCTOS

1. Los productos son tangibles.2. Los productos son ofertas estándar (todos son iguales)3. En los productos la producción está separada del consumo.4. Los productos son perdurables y pueden ser almacenados.5. En los productos, las empresas usualmente no entran en contacto con los consumidores.6. La demanda en los productos es estándar dentro de la misma categoría.7. Los consumidores no participan en la elaboración de los productos.8. En los productos es difícil la personalización del producto.9. En los productos, las empresas pueden definir con precisión las "ofertas" que harán al mercado antes de su entrega al consumidor.10. La percepción de calidad de los productos depende, básicamente, de sus niveles de calidad interna o técnica.11. En los productos, el nivel de riesgo

SERVICIOS

1. Los servicios son intangibles.2. Los servicios son heterogéneos y variables (las prestaciones no necesariamente son iguales entre sí).3. Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo.4. Los servicios no son perdurables (caducidad) y no pueden ser almacena-dos.5. En los servicios se produce un contacto directo y continuado con los clientes.6. En los servicios, los clientes plantean demandas personales ante el mismo servicio.7. Los clientes participan en la "producción" de los servicios.8. En los servicios es relativamente fácil personalizar la oferta.9. La propia gestión de los servicios hace que sea prácticamente imposible definir y controlar todas las características del servicio que el personal "entrega" finalmente al cliente.

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percibido es relativamente bajo.12. En los productos, los compradores entran en posesión de un bien físico.13. En los productos, la función de marketing puede separarse de la función de producción.14. Los productos que lo requieren disponen de amplias redes de distribución externas que las empresas pueden utilizar.15. En los productos, si se dispone de suficientes recursos, es posible equilibrar la oferta con la demanda existente.

10. En los servicios, la calidad externa es tan o más importante que la calidad interna.11. En los servicios, el nivel de riesgo percibido es más alto.12. En los servicios, los clientes sólo adquieren el derecho a una prestación.13. En los servicios es imposible separar la función de marketing de la función de producción.14. En la mayoría de los sectores de servicios no existen verdaderos intermediarios capaces de trasladar los servicios de un lugar a otro.15. En los servicios es imposible garantizar un perfecto ajuste entre la oferta y la demanda.

APLICABILIDAD

Para Shostack, la diferencia fundamental entre uno y otro tipo de marketing depende de una palabra clave: aplicabilidad y dice que:

"La simple adopción de las etiquetas que se utilizan en el marketing de productos no resuelve la cuestión de si el marketing de productos puede ser aplicado, tal cual, en el sector servicios."

La pregunta que debemos hacernos es:

¿Se pueden aplicar en los servicios los principios del marketing tal y como se desarrollaron en el sector de los tangibles?

Para responder a esta cuestión debemos contestar, primero, a otra pregunta:

¿De qué forma afectan las especificidades de los servicios a la implantación del marketing?

Veamos, esquemáticamente, en listas que no pretenden ser exhaustivas, la forma como las características diferenciadoras de los servicios afectan a las diferentes funciones del marketing mix tradicional.

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Característica diferenciadoraFunciones del marketing tradicional

que son afectadas

1. Los servicios son intangibles Producto: Diseño del producto.Gestión del producto. Características técnico-funcionales. Presentación, empaquetado. Tangibilización de la oferta. Marcas y sub-marcas.Comunicación: Imagen.Representación del servicio en acción. Credibilidad, prestigio.Precio: Fijación del precio.

2. Los servicios son heterogéneos y variables

Producto: Gestión del producto. Gestión de la calidad. Estándares para la prestación. Diseño flexible del producto.

3. Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo

Distribución: Gestión de las relaciones empresa-mercado. "Redes internas" que son una mezcla de distribución-venta-producción. Gestión de sucursales. Gestión de agentes externos de venta. Merchandising. Gestión de quejas y reclamaciones.

4. Los servicios no son perdurables: caducidad

Distribución: Logística operativa. Gran parte de las funciones de distribución ya señaladas.

5. En los servicios se produce un contacto directo y continuado con los clientes

Distribución: Gestión de las relaciones con la clientela.Producto: Gestión del producto. Diseño del producto. Gestión de la calidad.Comunicación: Imagen, credibilidad.Comunicación boca-a-boca.Precio: Percepción del valor recibido.

6. En los servicios, los clientes plan-tean demandas personales ante el mismo servicio

Producto: Diseño del producto. Gestión del producto. Flexibilidad de las ofertas. Gestión de la calidad. Posibilidad de alcanzar altos niveles de satisfacción.Distribución: Gestión de las relaciones con los clientes. Gestión de las redes internas de distribución-venta-producción.

7. Los clientes participan en la producción de los servicios

Producto: Prácticamente, todos los aspectos ya señalados.

8. En los servicios es relativamente fácil personalizar la oferta

Producto: Gestión del producto en todas sus facetas.

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Precio: Percepción del valor percibido.Distribución: Gestión de las redes internas de distribución-venta-producción.

9. En los servicios, la calidad externa es tan o más importante que la calidad interna

Producto, Precio, Distribución: Prácticamente, todos los aspectos señalados antesComunicación: Gestión de las expecta-tivas de los clientes

10. En los servicios, el nivel de riesgo percibido es más alto

Comunicación: Imagen, credibilidad. Tangibilización de la oferta.

11. En los servicios, los clientes sólo adquieren el derecho a una prestación

Comunicación: Imagen, credibilidad.Distribución: Gestión de las garantías. Servicios de apoyo antes, durante y después de la venta.Producto: Personal: profesionalidad, fiabilidad, credibilidad. Tangibilización de la oferta.

12. En los servicios, es imposible garantizar un ajuste perfecto entre la oferta y la demanda

Producto: Diseño, gestión.Comunicación: Gestión y nivelación de la demanda.

El esquema anterior nos permite afirmar que:

Prácticamente todas las funciones del marketing mix se ven, en mayor o menor medida, afectadas por las características diferenciadoras de los servicios.

Y es que, como señalamos inicialmente:

Los servicios no son productos y, en consecuencia, no pueden ser gestionados como tales.

No se trata, pues, de una discusión semántica o académica; se trata, en realidad, de determinar la eficacia potencial de los principios generales del marketing tradicional cuando se aplican en los servicios.

1.2. EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL MARKETING DE SERVICIOS

Las diferencias entre productos y servicios que acabamos de ver implican que la relación empresa-mercado es muy diferente en los servicios respecto a la que se produce en los tangibles y, como es lógico, esta realidad provoca que los modelos y esquemas en los que se sustenta el marketing tradicional sean de imposible

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aplicación en los servicios. Tanto es así que obligan a que en los servicios el marketing deba, necesariamente, implantarse en tres dimensiones:

MARKETINGTRADICIONAL

MARKETINGRELACIONAL

MARKETINGINTERNO

EL MARKETING TRADICIONAL

En el marketing tradicional (estructurado para productos de consumo masivo comercializados mediante una amplia distribución externa) no se tomó en consideración la relación empresa-usuario final (absolutamente necesaria en los servicios) y, en consecuencia, no se incluyó como un elemento determinante para el éxito de mercado. No es hasta el 2004 que la American Management Association incluye el vínculo empresa-consumidor como parte de su renovada definición del marketing

Ahora bien, como sabemos, el objetivo fundamental del marketing es alcanzar la máxima participación de mercado para la empresa. Y también sabemos que para mantener una alta participación de mercado es necesario lograr que los mismos consumidores o clientes compren una y otra y otra vez el mismo producto o servicio.

En los servicios:

La repetición de compra pasa necesaria y constantemente por la calidad "externa" de las ofertas de la empresa y depende de los niveles de eficacia que se alcancen en la interacción, directa y continúa, que se establece entre la empresa y sus clientes (usuarios finales).

La aplicación de los modelos tradicio-nales del marketing en los servicios puede lograr que una persona compre un nuevo servicio por primera vez, pero sólo la eficaz gestión de la relación empresa-cliente logrará que esa persona deje de ser un comprador ocasional para convertirse en un cliente de la organización en el verdadero sentido de esta palabra; es decir, un comprador que mantiene vivo el ciclo de repetición de compra.

EL MARKETING RELACIONAL

Comencemos con una pregunta:

¿Qué esquemas, instrumentos, métodos ofrece el marketing tradicional para afrontar con eficacia la gestión de las relaciones empresa-clientes que se producen en los servicios en niveles tan altos, vinculante y continuados?

Lamentablemente, la respuesta debe ser: prácticamente ninguno. Esto obligó al desarrollo de una "especialización" del marketing denominada marketing relacional o marketing interactivo.

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Concepto: actuando en el área de la calidad externa, el marketing relacional se ocupa de:

· Potenciar la eficacia de las relaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepción de valor recibido en los servicios prestados, con el propósito de elevar los niveles de satisfacción de los clientes con los servicios recibidos, a fin de consolidar la fidelización de los clientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esa manera mantener altos niveles de repetición de compra a largo plazo, lo que redunda en más altos y sostenidos niveles de rentabilidad.

"El marketing relacional (gestión de las relaciones) es una filosofía de negocios, una orientación estratégica que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales." (Zeithaml y Bitner)

En la práctica, la relación que existe entre el marketing tradicional y el marketing relacional es la siguiente:

· El marketing tradicional se encarga de captar nuevos clientes y el marketing relacional se encarga de que sigan siéndolo.

· El marketing tradicional puede lograr que un cliente compre el servicio por primera vez, pero sólo el marketing relacional puede lograr que vuelva a comprarlo otra vez..., otra vez..., y otra vez.

El marketing relacional lo analizaremos en el Módulo 4.

EL MARKETING INTERNO

Concepto: El marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación Concepto: El marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación

personal-empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que es necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con todos los servicios que comercializa la organización.

Es bien sabido que en los servicios, todo esfuerzo que se realice para consolidar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con la participación activa,

En los servicios es necesario:

Primero: consolidar en el personal una fuerte orientación "hacia fuera", hacia los clientes (no "hacia dentro", hacia la organización.

Segundo: integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).

Tercero: lograr las cosas por la vía del convencimiento, no de la imposición.

En consecuencia, en los servicios es necesario "vender" al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes.

De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los

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decidida y voluntaria del personal. Ahora bien, cuando las organizaciones del sector servicios recurrieron a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para lograr esa participación, se percataron de que las mismas planteaban serias dificultades.

a) En primer lugar, las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.

b) En segundo lugar, tienden a sobre-valorar la importancia de la empresa.

c) Y, finalmente, las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.

clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.

Esto sólo se logra incorporando la visión, conceptos y criterios del marketing en las relaciones que establece la empresa con su personal. No se trata de "informar", se trata de convencer. No se trata de "exigir" determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria (tal y como los clientes compran un servicio: voluntariamente).

EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL

En resumen, en los servicios, el marketing tradicional no basta. Es necesario complementarlo con dos enfoques adicionales: el marketing relacional y el marketing interno y, además, dedicarle el mismo nivel de atención y preocupación a cada uno de ellos.

La interrelación y vinculación dinámica que existe entre las tres dimensiones del marketing de servicios la podemos representar de la siguiente manera.

EMPRESAPERSONAL

MARKETINGTRADICIONAL

MARKETINGRELACIONAL

MARKETINGINTERNO

Atrae a los clientes a la empresa

Eleva la eficiencia de la relación empresa - cliente reforzando sus niveles de lealtad

Facilita la integración del personal a los objetivos de los clientes y de la empresa

ENCUENTRO DEL SERVICIO ("Momentos de la verdad")CLIENTES

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Este es un enfoque fundamental que deben tener siempre presente los responsables de marketing que operan con servicios. No importa lo bien que lo hagan en las actividades del marketing tradicional (ventas, publicidad, promoción de ventas, merchandising, etcétera); si no alcanzan altos niveles de eficacia en el marketing relacional y en el marketing interno no estarán garantizando la subsistencia de la empresa a medio y largo plazo, que es, en esencia, la responsabilidad primera de todo responsable de marketing.

CONCLUSIÓN

Philip Kotler plantea la relación que existe entre los diferentes elementos del enfoque tri-dimensional en los siguientes términos:

El marketing tradicional (o "externo") establece y comunica las promesas.

El marketing relacional (o "interactivo") entrega las promesas.

El marketing interno permite que se entreguenlas promesas.

En resumen, la eficaz gestión de marketing en los servicios requiere que los responsables de dicha gestión no olviden nunca la siguiente secuencia:

Primero La investigación de marketing y el conocimiento de los clientes permiten diseñar servicios que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los clientes (usuarios finales).

Segundo El marketing tradicional se encarga de atraer los clientes potenciales a la empresa; sus funciones básicas son la de provocar las primeras compras y actuar como refuerzo permanente para coadyuvar a la fidelización de los clientes.

Tercero El marketing relacional se ocupa de que los clientes sigan comprando una y otra vez (fidelización) como consecuencia de ofrecerles servicios que satisfacen todas sus necesidades, deseos y expectativas en el área de la calidad externa.

Cuarto El marketing interno se encarga de estimular al personal, por la vía del convencimiento (y no de la imposición), para que mantenga altos, estables y consistentes niveles de calidad tanto interna como externa en la prestación de los servicios.

1.3. LOS OCHO ELEMENTOS DEL MARKETING MIX EN LOS SERVICIOS

Como sabemos, las enseñanzas clásicas del marketing nos dicen que los cuatro elementos del marketing mix (las "4P") son: producto, precio, plaza (o distribución) y promoción (o comunicación). Somos conscientes de la extrema importancia que

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tiene este enfoque estratégico para la gestión del marketing. Pero, es necesario que nos preguntemos:

¿Se puede utilizar en el marketing de servicios el enfoque clásico de las "4P" del marketing mix?

Las preguntas de fondo son:

- ¿Deben los directivos de marketing que gestionan servicios limitarse, necesariamente, a las 4P o deberían adaptar este modelo a su situación específica y a las aplicaciones que harán del modelo en su empresa y en sus mercados.

- ¿Qué sucede cuando en una determinada situación existen elementos clave para el éxito que es prácticamente imposible encajar en uno de los cuatro componentes clásicos?

Veamos un ejemplo. En una investigación que realizaron La Londe, Cooper y Noordeweier se le preguntó a directivos de empresas compradoras de productos pertenecientes a siete sectores estrictamente industriales qué importancia relativa le atribuían a los diferentes factores que usualmente utilizaban para tomar la decisión de comprar un producto y/o una marca específica, en lugar de otro de la competencia. Los sectores investigados fueron: alimentos, químicos, farmacéuticos, automóvil, papel, electrónica, y ropa/textiles. Esa investigación determinó que ese tipo de clientes toma, básicamente, en consideración cuatro factores: el producto, el precio, el servicio y la promoción (publicidad, promoción, etcétera). Algunos de los resultados finales de esa investigación son los siguientes:

- En todos los sectores de negocios el servicio fue considerado más importante que la promoción (una actividad en la que las empresas invierten sumas millonarias). En los totales ponderados, el servicio recibió una puntuación de 25,3%, mientras que la promoción obtuvo 11,9%.

- En el sector del automóvil, el servicio fue el factor más importante (con un 35,9 por ciento de las respuestas), incluso por encima del producto (26,1%) y del precio (29,3%).

- En dos sectores (electrónica y ropa y textiles), los compradores le atribuyen más importancia al servicio (24,5% y 27,8%) que al precio (23,8% y 20,5%).

EVOLUCIÓN DEL MARKETING MIX EN EL ÁREA DE LOS SERVICIOS

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Como resultado de las debilidades identificadas en el modelo clásico del marketing mix, en la actualidad se ha llegado a una conceptualización aplicada al marketing de servicios:

Basada en ocho elementos que integran lo que se conoce como MARKETING MIX AMPLIADO.

La razón de esta ampliación radica en que:

Si los responsables de un servicio centran toda y únicamente su atención en las "4P" clásicas, con toda seguridad estarán

DESCUIDANDO PELIGROSAMENTE

Otros factores y elementos que son, para los clientes, más importantes y determinantes que los cuatro elementos tradicionales.

Si los responsables de un servicio centran toda y únicamente su atención en las "4P" clásicas, con toda seguridad

ESTARÍAN LIMITANDO SU PROPIA GESTIÓN,

Afectando negativamente las posibili-dades de lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes de los servicios que comercializan sus empresas.

Y debemos recordar que la satisfacción de los clientes es el camino que lleva directamente a la participación de mercado (en los servicios no existe otra vía).

EL MARKETING MIX AMPLIADO

La versión del marketing mix que se aplica en los servicios se "apellida" ampliado porque utiliza los cuatro componentes clásicos, pero incluye, además, otro cuatro elementos que:

Son determinantes en el sector de los servicios y, en consecuencia, requieren de un tratamiento y atención individualizados, constan-tes y precisos.

Nos referimos a: · PERSONAS· PROCESOS· PRESTACIÓN/ENTREGA· ELEMENTOS FÍSICOS (Phisical evidences)En el marketing de servicios esos cuatro elementos deben ser considerados como componentes independientes del marketing mix con el fin de darles una atención muy especial.

La razón de la inclusión de los cuatro elementos adicionales radica en que:

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PrimeroLos cuatro pueden llegar a ser determinantes en la satisfacción de los clientes.

SegundoLos cuatro intervienen en los procesos de decisión de compra de los clientes.

TerceroLos cuatro pueden ser utilizados para diferenciar un servicio básico de otro y, en consecuencia, pueden ser fuente de importantes ventajas competitivas.

CuartoLos cuatro pueden ser utilizados para incrementar el valor percibido por los clientes lo que incrementa las probabilidades de aceptación de los servicios comercializados por la empresa.

En resumen, el marketing mix ampliado se plantea en función de los siguientes ocho elementos y de ahí su nombre de "modelo de las 8Ps":

- PRODUCTO/SERVICIO BASE- PERSONAS- PRECIO- PROCESOS- DISTRIBUCIÓN (PLAZA) - PRESTACIÓN/ENTREGA- COMUNICACIÓN (PROMOCIÓN) - PHYSICAL EVIDENCES (ELEMENTOS FÍSICOS)

SUB-COMPONENTES DE LAS "8PS"

En listas que incluimos sólo a título indicativo (no exhaustivo) los sub-componentes que intervienen en cada uno de los ocho elementos del modelo ampliado son los siguientes:

PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN

- Rango- Calidad- Nivel- Nombre de marca- Línea de servicios- Garantías- Servicio posventa- Y similares

- Niveles- Descuentos- Bonificaciones- Comisiones- Plazos de pago- Valor percibido por el cliente- Diferenciación en calidad y/o precio- Y similares

- Localización- Accesibilidad- Cobertura, distri- bución- Alcance de la co- bertura- Y similares

- Publicidad- Venta personal- Promoción vtas- Publicaciones- Relaciones púbs- Publicity- Y similares

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PERSONAS PROCESOSPRESTACIÓNENTREGA

ELEMENTOSFÍSICOS

- Entrenamiento- Compromiso- Incentivos- Aspecto- Conducta- Actitudes- Profesionalidad- Participación- Contacto con el cliente- Marketing interno- Trabajo enequipo- Cultura deempresa- Participación de los clientes- Y similares

- Políticas- Procedimientos- Tecnificación- Participación de la dirección- Flujo de actividades- Línea de visibilidad e interacción- Nivel de participación de los clientes- Y similares

- Diseño del contacto cliente-empresa- Formación del personal de contacto con los clientes- Protocolos yprocedimientos- Estándares de calidad durante la prestación- Listas de comprobación- Y similares

- Medio ambiente- Muebles- Colores- Disposición- Nivel de ruido- Equipos- Bienes auxiliares- Señalización- Forma de vestir del personal- Cartas, informes, instructivos, tarjetas, manuales- Y similares

Como puede verse, cualquiera de los elementos incluidos en la versión ampliada del marketing mix que se aplica en los servicios puede tener un impacto positivo o negativo en la percepción de los clientes. Si este impacto es negativo, por descuido, desconocimiento o porque los responsables no le prestan la debida atención individualizada, las consecuencias pueden ser desastrosas para el éxito de mercado del servicio en cuestión. De ahí el gran peligro que implica limitarse a considerar sólo los cuatro elementos clásicos. (¡Nunca caiga en esa trampa!)

1.4. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO EN EL MARKETING DE SERVICIOS

Como hemos visto, los servicios son muy diferentes a los productos. En consecuencia, la gestión de los mismos debe poseer características también muy propias, con énfasis en algunos aspectos que en una empresa de tangibles podrían ser descuidados e, incluso, ignorados, sin grandes consecuencias.

A este respecto, Sergio Cherubini, en su libro Marketing dei Servizi (Franco Angeli Editori, 12ª edición, Milano), plantea un enfoque que compartimos parcialmente, al señalar los factores clave (elementos sine qua non) que deben ser considerados con especial interés y atención para alcanzar el éxito en la gestión de los servicios. A partir de los planteamientos de Cherubini, hemos elaborado nuestra propia lista de factores clave para el éxito (FCE) en el marketing de servicios, que son los siguientes:

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1. Integración entre marketing, personal y "producción" ya que, como hemos visto, en los servicios las áreas de producción y marketing no se pueden separar ni operativa ni estructuralmente.

2. "Industrialización" de los servicios ofrecidos, en especial haciendo uso de la tecnología hoy en día disponible.

3. Gestión de los clientes "uno-a-uno": inteligencia de negocios.

4. Contemplar la participación y educación del cliente.

5. Marketing interno.

6. Gestión estratégica de la imagen: alguien ha dicho que en los servicios "la imagen lo es todo".

7. Lograr el equilibrio entre la demanda y la oferta.

8. Constantes investigaciones de marketing, con el fin de medir de manera permanente los niveles de satisfacción de los clientes e identificar las formas de elevar dichos niveles.

A estos aspectos o nos hemos referido ya en este Curso o los trataremos más adelante en el transcurso del mismo. Por el momento, sólo queríamos señalar la importancia fundamental de los mismos y la necesidad de una gestión global de la empresa que tome en muy seria consideración estos ocho FCE.

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CAPÍTULO 2. ¿EN QUÉ CONSISTE LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO?

Para poder gestionar eficazmente algo, lo primero es conocerlo y comprenderlo. Este principio también se aplica a los servicios. Para poder gestionarlos con altas posibilidades de éxito, el punto de partida inicial debe ser el conocimiento en profundidad de los servicios, su naturaleza fundamental, sus características clave, los elementos que los integran y condicionan y las formas de convertir esas características en elementos tangibles con el que se puede trabajar, organizar, controlar, medir; es decir, gestionar.

Para tales fines, analizaremos los servicios como lo que son: procesos, y lo haremos desde la óptica de los clientes; así mismo, mostraremos el modelo general básico de la gestión de los servicios y veremos dos conceptos fundamentales para alcanzar el éxito en los servicios: los momentos de la verdad y los planos del servicio o blueprint. Concluiremos este Módulo con el análisis de tres conceptos que son clave para la eficaz estructuración estratégica de los servicios.

2.1. ¿QUÉ ES UN SERVICIO?: DEFINICIONES

Las definiciones de servicio son variadas y responden a las concepciones de los diferentes autores. Nos limitamos a transcribir algunas de ellas:

"Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico." Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia, Prentice, 1993.

Todo acto o desempeño (performance) que una parte puede ofrecer a otra parte y que es esencialmente intangible y que no da como resultado la posesión final de nada. Su producción puede estar o no vinculada a un producto físico. College of Business Administration (COBA) de la Universidad del Sur de la Florida.

"Una mercancía comercializable aisladamente; o sea, un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes." John M. Rathmell, Marketing in the service sector, Whintrop Publishers.

"Los servicios son actividades que pueden identificarse aisladamente, esencialmente intangibles, que proporcionan satisfacción y que no se encuentran forzosamente ligadas a la venta de bienes. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo, cuando se requiere su uso, no hay ninguna transferencia de título (propiedad permanente) a estos bienes tangibles." American Marketing Association

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"Servicio es aquello que brinda a la clientela una satisfacción mediante un bien inmaterial, una ayuda concreta, una seguridad, técnicas, un consejo, o necesidades ocasionadas por requerimientos o usos profesionales o sociales." Guy Serraf, Dictionaire Methodologique du Marketing.

Sin lugar a dudas, todas estas definiciones son "ciertas", pero cada una de ellas ofrece una parte de la verdad total que constituye el fenómeno "servicio". Por sí solas, no reflejan o describen la realidad total de los servicios. Además, que es lo más importante:

No ofrecen suficientes pistas o indicaciones que permitan estructurar una eficaz gestión práctica de los servicios.

Para lograr esto último, es necesario añadir, a la anterior, una visión adicional: la concepción de los servicios como procesos.

2.2. POR MÁS QUE QUERAMOS, LOS SERVICIOS SON PROCESOS

Para disponer de elementos que permitan implantar una gestión práctica, eficaz y eficiente de los mismos, es necesario contestar a la pregunta:

Los servicios son procesos en los que intervienen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equipos, elementos físicos y personas) que, como resultado de la realización de una serie de actividades, pasos o tareas secuénciales, conducen hasta la prestación final que se realiza "de cara" a los clientes.

La concepción de los servicios como procesos constituye el punto de partida fundamental y necesario para alcanzar el objetivo deseado: estructurar un eficaz sistema de gestión.

La concepción de "los servicios como procesos" es particularmente importante desde el punto de vista práctico ya que, por su propia naturaleza, los servicios son intangibles y muchas veces se hace difícil concebirlos como lo que en realidad son; es decir, como:

Una secuencia de pasos físicos y concretos que pueden ser identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisión.

La realidad es que con excesiva frecuencia pensamos que la prestación de un servicio es algo tan poco tangible, tan espontáneo y tan sujeto a los criterios y la voluntad de las personas que intervienen en ella, que llegamos a creer que es

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imposible convertirlo en algo concreto; es decir, en un proceso que puede y debe ser debidamente planificado y gestionado.

Recuerde que por más que queramos convertirlos en otra cosa, los SERVICIOS SON SIEMPRE (TODOS ELLOS) PROCESOS... Y NADA MÁS.

2.3. LOS SERVICIOS VISTOS DESDE LA ÓPTICA DE LOS CLIENTES

Pero, existe otra realidad: en el mundo empresarial, todo servicio se presta con el objetivo de satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Es decir que para comprender en su totalidad los servicios, es necesario incorporar otra óptica y responder a otra pregunta: ¿Qué son los servicios para los clientes?

Primera visión de los clientes:productos y servicios = satisfactores

Los servicios, al igual que los productos tangibles, son "satisfactores"; es decir, elementos que los consumidores y clientes utilizan para satisfacer determinadas necesidades

Nótese que los consumidores no adquieren ni siquiera los productos tangibles por lo que son, sino por el "servicio" que esperan recibir de ellos (los "beneficios" que esperan obtener). Para una ama de casa, un detergente no es una mezcla de materias primas químicas, sino que es "algo-que-le-sirve-para" eliminar las manchas de la ropa (servicio-beneficio procurado).

Segunda visión de los clientes:productos + servicios = una oferta única

Existe otra razón adicional por la que los consumidores y/o clientes no establecen grandes diferencias entre productos y servicios:

Cada vez más, los tangibles van "envueltos" en servicios (concepto del "producto ampliado") como parte integral e inseparable de la oferta y sin la cual el éxito de mercado sería imposible (por ejemplo, una marca de automóvil que no ofrezca servicios post-venta). Al mismo tiempo, a los ojos de los clientes, todo servicio tiene un elemento tangible (billetes, libretas, tarjetas, contactos, etcétera) que, incluso, muchas veces es percibido como el servicio en sí (no todos los clientes perciben que compran "transporte" en vez de comprar un billete de avión).

La creciente integración que se produce entre productos y servicios al momento de estructurar las ofertas que se ofrecen al mercado.

Cada vez más, los productos + servicios se presentan al mercado como una oferta única e indivisible.

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Un factor adicional a tomar en consideración al definir los servicios desde la óptica de los clientes es algo que ya señalamos en el Módulo 1:

Tercera visión de los clientes:los servicios no se usan ni se consumen, se experimentan

Desde la óptica de los clientes, los servicios constituyen una experiencia. Esta sensación de "experiencia" es parte integral de todo servicio, incluso en los casos en que en su prestación intervienen elementos físicos de importancia (por ejemplo, un viaje en avión o tren). Al final del viaje a los pasajeros sólo les queda un pequeño pedazo de papel sin valor comercial alguno... y el recuerdo de la experiencia.

La pregunta importante es la que se hace Denis Walker (Customer First: A Strategy for Quality Service, Gower Publishing Company Limited) "¿Se trata de una experiencia gratificante, agradable, o de una experiencia por la que los clientes no quisieran volver a pasar? ¿Se ofrecen las pequeñas atenciones sin necesidad de pedirlas o hay que seguir un curso de técnicas de combate para conseguir un buen servicio?"

La misma sensación de experiencia se produce en una visita al banco, la consulta de un médico, los servicios de un consultor de gestión, el envío de un paquete, una comida en un restaurante, un corte de pelo, la estadía en un hotel, los servicios de un abogado, la reparación del televisor, etcétera.

Pregúntese y conteste (aunque sea mentalmente)

Trate de recordar su último viaje en avión o en tren. ¿Qué recuerda de él? ¿La forma de la escalera -o escalones- para abordarlo, el color de los asientos, el tono de las luces, las dimensiones de la mesita replegable, el número de asientos en cada fila, el color y la decoración de las paredes? Todo eso es importante. Pero, casi con toda seguridad, lo que usted más recuerda de ese último viaje en avión o en tren es la experiencia vivida y, en especial, si la misma fue satisfactoria o negativa.

2.4. EL MODELO GENERAL BÁSICO

Existe una pregunta que es clave para la gestión de los servicios: ¿Cuáles son todos los elementos que intervienen y condicionan la prestación de un servicio y la satisfacción de los clientes?

La respuesta a esta pregunta es fundamental para, luego, estructurar un sistema de gestión que permita planificar y prever con la debida precisión todos los elementos que son propios del marketing de servicios. Veamos el modelo que hemos elaborado en ISMI y que denominamos el modelo general básico de los servicios.

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IMPORTANTE:

Le recomendamos que preste especial atención a este modelo ya que de su asimilación y comprensión dependerá en gran medida su propia capacidad futura para realizar una eficaz gestión del marketing de servicios.

TRES OBSERVACIONES SOBRE EL MODELO GENERAL BÁSICO

Primera observación

Nótese que este modelo permite identificar:

TODOS LOS ELEMENTOS Y FACTORES QUE REALMENTE INTERVIENEN EN LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO.

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En la realidad práctica empresarial, la creación, prestación y "entrega" de un servicio es mucho más compleja de lo que usualmente se cree. El personal que establece el contacto final con los clientes no es más que la punta del iceberg. La mayor parte de la gestión de los servicios se realiza por debajo de la "línea de flotación del iceberg", que constituye la "parte oculta" de la prestación. La importancia de tomar en consideración (y como guía de trabajo) un modelo como el que mostramos radica en ser conscientes de que:

Si cualquiera de los elementos y factores que integran el modelo falla o no se gestiona pensando en la prestación final del servicio que se "entregará" a los clientes, todo el sistema fracasará y el servicio no podrá ser, nunca, el deseado.

Segunda observación

Obsérvese que:

Todos los elementos del modelo conducen a un punto central o núcleo del modelo: el encuentro del servicio; es decir, la prestación en sí, que también se conoce como los "momentos de la verdad".

En ese momento, crucial y decisivo, todos los aspectos y criterios contenidos en el modelo se convierten en una realidad práctica percibida y evaluada por los clientes. En consecuencia, durante todo el proceso de gestión de los elementos que integran el modelo es imprescindible que en la mente de los responsables de la empresa permanezca fija una idea básica y determinante:

Toda la gestión debe ser realizada pensando en el momento del "encuentro del servicio" y en facilitar la prestación por parte del personal de contacto con la clientela.

Tercera observación

Es conveniente observar que el modelo se cierra con la "percepción y evaluación de la calidad del servicio recibido" que hacen los clientes de la empresa.

Esto quiere decir que la satisfacción de los clientes debe ser el objetivo último de toda la gestión del marketing de servicios; recuérdese que el objetivo del marketing es: "satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios generando beneficios para la empresa".

Los diferentes elementos que componen el modelo general básico los iremos viendo a lo largo de este Curso.

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2.5. LOS MOMENTOS DE LA VERDAD

En las páginas anteriores, en varias ocasiones nos hemos referido a los momentos de la verdad. Este es uno de los conceptos que más ha calado en el mundo de las organizaciones de servicios. Esta idea, propuesta inicialmente por Jan Carlzon, presidente de las líneas aéreas escandinavas SAS, en un libro que lleva, precisamente, el título de EL MOMENTO DE LA VERDAD (Díaz de Santos/APD, Madrid), se ha convertido en uno de los conceptos centrales de las organizaciones que trabajan para lograr la satisfacción total de sus clientes.

Una cita de Carlzon, aunque un poco larga, nos aclarará el concepto. Veamos.

"En SAS solíamos considerarnos como la suma total de nuestros aviones, nuestras bases de mantenimiento, nuestras oficinas y nuestros procedimientos administrativos.

Pero, si usted pregunta a nuestros clientes sobre SAS, ellos no le hablarán acerca de nuestros aviones o de nuestras oficinas o del modo como financiamos nuestras inversiones de capital. Los clientes hablarán acerca de sus experiencias con la gente de SAS. SAS no es únicamente un conjunto de activos materiales sino también, e incluso más

Pregúntese y conteste (aunque sea mentalmente):Si en su empresa tienen problemas con el servicio al cliente, identifique los factores del modelo que podrían estar causando esos problemas.

Afecta Afecta

SI NO SI NO

Cultura de la empresa Personal

Objetivos de negocios Precio

Marketing interno Plaza

Marketing tradicional Promoción (Comunicación)

Estrategias del servicio Clientes (participación)

Concepto del servicio Procesos

Servicios base ("producto") Elementos físicos

Sistema del servicio Marketing relacional

Gestión de las expectativas Encuentro del servicio

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importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente. El año pasado (sigue diciendo Carlzon), cada uno de nuestros diez millones de clientes se puso en contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS y ese contacto duró una media de quince segundos cada vez. Por lo tanto, SAS se ha creado en las mentes de nuestros clientes 50 millones de veces al año, 15 segundos cada vez. Esos 'momentos de la verdad' son los momentos que finalmente determinan si SAS tendrá éxito o fracasará como empresa. Son los momentos en que debemos demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor opción."

En otras palabras:

Aunque una empresa se conciba así misma sólo como un conjunto de elementos físicos: oficinas, ordenadores, equipos, muebles, recursos económicos, personal, procedimientos, vehículos, etcétera, la verdad es que a los clientes no les interesa lo que sucede "dentro" de las empresas. No lo saben ni les interesa. Ellos sólo se preocupan por los resultados; es decir, por los servicios que reciben del despacho.

Los clientes no hablan de los activos de una empresa, ellos hablan de las experiencias que han tenido con el personal de la empresa.

Si el contacto directo empleado-cliente es deficiente... ¡esa imagen negativa es la única que quedará en la mente de los clientes!

Su empresa puede tener decenas, centenas, miles o millones de clientes. Cada vez que uno de esos cliente entra en contacto con alguien de la organización (personalmente, por escrito, por teléfono) vuelve a crearse una idea, una percepción, una impresión de la organización, y de lo que es (o no es) para él... y sólo para él. Esos son los MOMENTOS DE LA VERDAD.

Parafraseando a Carlzon: son los momentos que finalmente determinan si la organización en la que usted trabaja tendrá éxito o fracasará como empresa. Son los momentos en que su organización debe demostrar a los clientes que es su mejor opción.

Y AQUÍ LLEGAMOS AL NÚCLEO DEL CONCEPTO.

Los clientes son libres de volver (o no) a utilizar a los servicios de la

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empresa. Todo depende de cuales resultados, percepciones e imagen, qué impresión les queda después de cada momento de la verdad que tengan con la organización.

¿Esa impresión es positiva o negativa?

La pregunta es: Si cada vez que los clientes entran en contacto con laorganización tienen una experiencia negativa con el servicio recibido,¿por qué deberían volver a utilizar los servicios de la empresa?

Pero, las explicaciones anteriores pueden dejar en la mente de algunos la idea de que los momentos de la verdad sólo se producen cuando existe un contacto empleado-clientes. No sólo los miembros del personal dejan una impresión en los clientes. También lo hacen:

Los elementos tangibles del servicio: edificios, oficinas, equipos, cartas enviadas a los clientes, tarjetas, estados de cuenta, etcétera.

· La comunicación de marketing de la empresa: publicidad, promoción de ventas, mensajes varios, contactos de venta, atención telefónica, etcétera.

· Las comunicaciones informales que reciben los clientes: comunicación boca-a-boca entre clientes, comentarios y noticias en los medios de comunicación, y similares.

De ahí que definimos los momentos de la verdad como:

Todo evento en el que una persona entra en contacto con el personal o con algún aspecto o mensaje (directo o indirecto) de una organización y se crea una impresión sobre ella.

Para comprender mejor las implicaciones prácticas de este concepto, veamos un ejemplo: la visita a un cardiólogo privado y veamos cuáles son algunos de los momentos de la verdad que se producen en el proceso y en los cuales los pacientes se crean una impresión (positiva o negativa) del servicio:

1. Llamada telefónica para concertar la cita: ¿contestaron la llamada con rapidez? ¿Cuál fue el comportamiento de la secretaria o recepcionista: cortes, agradable, tajante, frío? ¿Es conveniente el horario de trabajo del consultorio?

2. Edificio donde está localizado el consultorio: ¿cómo es el vecindario? ¿Es fácil encontrar la dirección? ¿Qué imagen proyecta el edificio?

3. Aparcamiento: ¿existe? ¿Es necesario utilizar un aparcamiento público pagado? ¿Hay que

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dejar el vehículo en la calle? ¿Cuánto debe caminar el paciente para llegar al consultorio? ¿Es un vecindario seguro?

4. Vestíbulo del edificio: ¿cuál es su apariencia? ¿Es fácil encontrar el nombre del médico en el directorio del edificio? ¿Indica con claridad la escalera o el ascensor que se debe utilizar? ¿El ascensor está limpio, funciona correctamente?

5. Recepción en el consultorio: comodidad, apariencia. ¿Está la recepcionista en la recepción o al paciente le dan la "bienvenida" los otros pacientes que esperan, sin que nadie sepa indicarle qué debe hacer?¿Hay suficientes asientos? ¿Son cómodos? ¿Son nuevas las revistas? ¿Existe luz suficiente? ¿Calefacción agradable? ¿Aire acondicionado en verano?

6. Interacción con la recepcionista: ¿es agradable? ¿Está cansada de dar la bienvenida a tantos pacientes? ¿Sonríe? ¿Utiliza el nombre del paciente?

7. Interacción con otras personas en la sala de espera.

8. Espera: ¿cumplen el horario de la cita o el paciente debe esperar más de 15 minutos para iniciar los exámenes correspondientes?

9. Interacción con otros miembros del personal.

10. Habitación donde se hacen los exámenes: apariencia, temperatura, limpieza, adecuación al uso, privacidad, y similares. 11. Espera antes de realizar los exámenes: ¿debe el paciente esperar medio desnudo hasta que el personal especializado esté disponible o debe esperar hasta que ellos resuelvan otros asuntos o atiendan "sus" llamadas telefónicas?

12. Actitud del personal que realiza los exámenes: profesionalidad, trato, cortesía, respeto por el paciente, imagen de que sabe lo que está haciendo, experiencia que demuestra, claridad en sus instrucciones (lenguaje sencillo), paciencia.

Nótese que hasta ese momento, el paciente ha vivido una docena de momentos de la verdad... ¡y todavía no ha visto al cardiólogo! Es conveniente recordar el señalamiento que hace David Cottle (Client-Centered Service, John Wiley & Sons, Nueva York):

"Los momentos de la verdad casi nunca son neutros.Para los clientes son positivos o negativos."

Los momentos de la verdad constituyen continuos puntos de peligro de fracaso, pero, al mismo tiempo, son continuas OPORTUNIDADES ABIERTAS para consolidar una reputación de buen servicio y consolidar la fidelización de los clientes.

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2.6. LOS PLANOS DEL SERVICIO (BLUEPRINT) Y EL RECORRIDO DEL CLIENTE

Una de las formas más concretas para identificar y controlar eficazmente los momentos de la verdad y todos los elementos que intervienen en la prestación de un servicio son los llamados planos del servicio, también conocidos como blueprint por su nombre en inglés. Otros nombres que reciben son "pasillos del cliente" y "recorrido del cliente".

Los planos del servicio constituyen una DESCOMPOSICIÓN GRÁFICA de los pasos lógicos y secuénciales que se deben realizar como parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio.

Recordemos que antes insistimos en que los servicios son procesos. Un plano del servicio es la representación visual gráfica de ese proceso. Como se puede ver, las ideas básicas en las que se sustentan los planos del servicio son las siguientes:

Primero

Lograr una representación gráfica secuencial de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr la prestación del servicio y de los vínculos e interconexiones que existen entre las distintas áreas y personas que intervienen en el proceso.

Segundo Obtener una visualización integral del proceso de creación, prestación y entrega del servicio.

Como podemos fácilmente inferir, la descomposición de un servicio en sus pasos secuénciales facilita su análisis integral, permitiendo así tener una visión global de todo el proceso y de las interrelaciones que se producen en él.

Para comprender mejor el concepto, veamos dos ejemplos resumidos de la vida real:

· El blueprint o plano del servicio de una empresa de paquetería urgente.

· El blueprint o plano del servicio de la reparación de un vehículo.

Ejemplo 1: Blueprint de una empresa de paquetería urgente (Resumido)

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PLANO DEL SERVICIO: EMPRESA DE MENSAJERIA DE PAQUETES

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APLICACIONES Y BENEFICIOS

De los dos ejemplos anteriores se puede inferir que los blueprint o planos del servicio permiten identificar una serie de situaciones específicas e importantes para lograr, en verdad, una prestación final que potencie la satisfacción de los clientes. Esto así por que los blueprint o planos del servicio permiten, entre otras cosas:

· Identificar con mayor facilidad las relaciones proveedores-clientes internos que se crean en el proceso de creación y prestación: el resultado final que recibirá el cliente será el producto de la intervención de todas las personas que participen en el proceso.

· Identificar los momentos de la verdad que son críticos para los clientes.

· Detectar con mayor facilidad las "zonas críticas" (zonas de peligro o zonas de alto riesgo); es decir, los pasos del proceso que pueden constituir "puntos" en los que existe una posibilidad mayor, por ejemplo, de que se cometan errores, se formen largas filas, los clientes se sientan incómodos, etcétera.

· Determinar con mayor facilidad dónde se sitúan las "líneas de visibilidad" de los procesos (en los ejemplos, todas aquellas actividades que se realizan a la vista de los clientes: estas áreas son la "cara" de la empresa). · Identificar con mayor precisión los "agujeros negros" del proceso; es decir, los pasos del proceso que impliquen pérdida de tiempo, de trabajo y/o de recursos (por tareas duplicadas, por ejemplo). · Establecer con mayor facilidad los estándares que deben alcanzarse en el proceso total y/o en sus fases intermedias (el tema de los estándares lo veremos en el Módulo 3). · Aislar las áreas que son críticas para la calidad final del servicio.

· Localizar dónde pueden producirse los mayores problemas (zonas de contactos múltiples e intensos con la clientela).

· Aislar, en cada paso del proceso, las características y atributos específicos de calidad según son percibidos por los clientes. · Determinar las causas de los problemas (¿por qué se produce tal o cual deficiencia?).

· Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisión soluciones y medidas correctoras a los problemas detectados (la mejora de un proceso se logra mejorando, de forma individual, cada uno de los pasos o etapas que lo integran).

· Determinar el tipo de personas que se debe contratar (según el tipo de contacto que tendrá con los clientes).

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· Asignar las tareas a las diferentes personas que intervienen en el proceso (las responsabilidades se determinan con mayor precisión.

ELABORACIÓN DE LOS PLANOS DEL SERVICIO

En todo plano del servicio se pueden identificar tres grandes áreas de actividades:

Área 1: ZONA DE PARTICIPACIÓNDE LOS CLIENTES

Se refiere a los pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante el proceso de prestación y evaluación del servicio.

Área 2: ZONA DEVISIBILIDAD o

Front-office

Incluye las actividades que, como contrapartida a las demandas de los clientes, ejecuta el personal que establece contacto "cara a cara" con los clientes, así como las actividades que realiza este personal como preparación para la interacción con los clientes, aunque no exista contacto inmediato con ellos.

Área 3: PROCESOS DEAPOYO o Back-

office

Se refiere a "los servicios internos, pasos e interacciones que se producen como apoyo a los empleados que entregan el servicio a los clientes" (en esta área trabaja el personal de apoyo).

Además, usualmente, los planos del servicio se completan con la indicación de los elementos físicos que intervienen en cada fase del proceso.

Un plano del servicio bien diseñado debe indicar con total claridad:

La zona de visibilidad que queda expuesta a la mirada de los clientes. Los puntos de contacto e interacción con la clientela. El número de contactos que se producen durante la prestación. Los contactos que son clave (los "encuentros críticos") para la satisfacción de

los clientes. Los contactos que pueden generar problemas especiales. Los elementos físicos utilizados durante el proceso

Estos señalamientos pueden ser utilizados luego, por ejemplo, para establecer los estándares que se deberán aplicar en cada uno de esos contactos, identificar los puntos en los que se generan mayores quejas de los clientes, etc.

Como es lógico, la elaboración de un plano del servicio implica la realización de un proceso de diseño físico, con lápiz y papel.

RECOMENDACIONES GENERALES

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1. Elabore, antes que nada, la lista de actividades: es decir, todas las tareas que forman parte del proceso completo.

2. Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá en el siguiente paso). 3. Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones que intervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles.

4. Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, en una oficina de correos, aún para el mismo servicio básico, envío de una pieza postal, los planos del servicio serán distintos si se trata de un envío normal, una carta certificada, una carta certificada con acuse de recibo, un paquete, un valor declarado, un envío en el país, un envío al exterior, etc. 5. Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas, sino que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos. 6. Es conveniente (aunque no indispensable) utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero, además, es conveniente añadir símbolos para destacar los puntos en que existen "zonas críticas", "agujeros negros", etc.

Uno de los puntos clave en la elaboración de un plano del servicio radica en la preparación inicial de la "lista de actividades", ya que ésta constituye la verdadera "desagregación" del servicio en todas las tareas y pasos que lo integran. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidará por completo el proceso posterior. Como se verá, al elaborar esta lista se puede ser más amplio en la descripción de los pasos o tareas que en la elaboración del plano del servicio. Aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la elaboración de estas listas y a partir de ellas realizan toda la planificación posterior del servicio.

Véase, en la figura siguiente el ejemplo que propone Rosander (The Quest for Quality in Services, Quality Press, Nueva York) de la lista de actividades de un restaurante. Nótese que esa lista sólo se refiere a las actividades que se realizan en el área de visibilidad dentro del restaurante. Listas similares deberán hacerse para la cocina, el aparcamiento, y cualquier otro servicio que ofrezca el restaurante. En el ejemplo se pueden ver con claridad todas las actividades que se producen en la zona de participación de los clientes.

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Restaurante Cliente

1. Determinar el tipo de comida a servir2. Limpiar, decorar y organizar el restaurante3. Planificar las facilidades4. Limpiar el aparcamiento5. Planificar el menú6. Convertir el menú en productos7. Comprar los productos8. Recibir los productos9. Pre-preparar los alimentos10. Recibir a los clientes11. Acompañarlos a sus mesas12. Entregar la carta13. Tomar los pedidos de los clientes (alimentos y bebidas) 14. Preparar los alimentos para ser servidos 15. Preparar las bebidas para ser servidas16. Servir los pedidos17. Dar servicio en las mesas18. Preparar la cuenta19. Entregar la cuenta a los clientes 20. Cobrar (en la mesa o caja)21. Despedir a los clientes22. Recoger las mesas23. Limpiar las mesas y prepararlas para los próximos clientes

Zona de interacción

1. Llega2. Recepción3. Asignación de mesa4. Lee la carta5. Pregunta sobre la carta6. Hace pedido7. Espera que le sirvan8. Consume lo pedido (alimentos y bebidas)9. Hace pedidos adicionales10. Espera la cuenta11. Recibe la cuenta12. Paga a camarero o en la caja13. Se marcha

2.7. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA DEL SERVICIO: TRES CONCEPTOS CLAVE

Si retomamos el modelo general básico, encontraremos en el corazón del mismo cuatro elementos que son determinantes para la eficaz gestión del marketing en las áreas de servicios. Nos referimos a:

EL CONCEPTODEL SERVICIO

EL SERVICIOBASE

EL SISTEMADEL SERVICIO

EL ENCUENTRODEL SERVICIO

De forma resumida, podemos avanzar las diferentes funciones de cada uno de estos conceptos.

EL CONCEPTODEL SERVICIO

Define las características concretas que debe tener la oferta integral que se hace a los mercados.

EL SERVICIOBASE

Define las características del servicio en función de los beneficios esenciales que procuran los clientes.

EL SISTEMADEL SERVICIO

Define la forma como se entregarán a los clientes los beneficios que aporta el servicio base.

EL ENCUENTRO Constituye el paso final, la entrega o prestación que hace la

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DEL SERVICIO empresa a los clientes.

Al final de este proceso se obtiene lo que en la llamada "Escuela Nórdica del Servicio" definen como forfait service; es decir:

La suma total de bienes, servicios y experiencias que se ofrece a los clientes.

En este Módulo veremos los tres primeros conceptos. El último de ellos, el Encuentro del servicio, lo analizaremos con detalle en el Módulo 4.

EL CONCEPTO DEL SERVICIO

Grönross, en su texto Marketing y Gestión de Servicios (Díaz de Santos, Madrid), señala que:

"El concepto del servicio es una forma de expresar la idea que la organización tiene respecto a la manera como se propone resolver de una manera determinada ciertos tipos de problemas [de sus clientes]. Esto significa que el concepto del servicio tiene que incluir información sobre: · Qué se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes,· cómo debería lograrse y · con qué tipos de recursos."

Por su parte, Heskett, Sasser y Hart, en Service Breakthroughs (The Free Press, Nueva York) son más concretos y afirman que el concepto del servicio debe consistir en una descripción lo más precisa posible que responda a las siguientes preguntas:

"¿Cuáles son los elementos importantes del servicio que vamos a prestar, definidos en términos de resultados obtenidos por los clientes?"

"¿Cómo esperamos que esos elementos sean percibidos por el segmento de mercado objetivo?"

"¿Qué esfuerzos implica lo anterior en términos del modo como el servicio será diseñado, prestado y comercializado?"

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En términos prácticos, pues:

El "concepto del servicio" consiste en una descripción formal, clara y precisa, establecida por escrito antes de iniciar el diseño práctico de un servicio nuevo o la modificación de uno actual.

Esa descripción debe contener información suficiente que permita responder a las siguientes preguntas:

1. ¿De qué forma pretendemos que nuestro servicio le sea especialmente útil a un conjunto determinado de clientes o usuarios (qué beneficios le generará al segmento objetivo o target)?

2. ¿Qué necesidades específicas de los clientes o usuarios debe satisfacer?

3. ¿Cómo debe ser el servicio para que cumpla eficazmente su cometido (características, atributos, funciones, prestaciones, expectativas que debe satisfacer, etcétera)?

En resumen:

El concepto del servicio constituye una definición descriptiva anticipada de cómo deberá ser el servicio una vez que pase al proceso de prestación.

Para que sea completa, esa descripción debe incluir cuatro grandes áreas:

Una descripción técnica

preliminar

¿Qué hará el servicio y como lo hará, concebido como conjunto de características y atributos operativos?

Una descripción de los beneficios

Beneficios específicos que generará el servicio como respuesta a las necesidades y deseos de los clientes, a partir de la idea de que los clientes no compran los procesos administrativos que integran un servicio (la descripción técnica) o los elementos físicos en los que se sustenta, sino que compran lo que los servicios hacen por ellos (los problemas que solucionan y los beneficios que pueden generarles).

Expectativas delos clientes

Expectativas de los clientes que se pretenden satisfacer con el servicio y en qué nivel de satisfacción debe situarse el servicio en función del segmento al que se dirige.

Posicionamiento ¿Cómo esperamos que el servicio sea percibido por los

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clientes?

Al elaborar el concepto del servicio es necesario evitar uno de los errores clásicos de las empresas que operan con servicios. Nos referimos a que:

Cuando se plantean el diseño de un nuevo servicio o la modificación de uno actual se limitan sólo a los aspectos relacionados con su descripción técnica y, la más de las veces, olvidan que ese servicio estará dirigido a los clientes.

EL SERVICIO BASE

El servicio base constituye el "corazón" operativo de la prestación. Podemos lograr una mejor comprensión del concepto de "servicio base" observando el modelo de análisis conocido como de "las categorías de las funciones del producto", que se aplica tanto a los productos tangibles como a los servicios y que se centra en las "cosas" que un producto o servicio hace para producir determinados beneficios. El modelo afirma que todo bien que se ofrece a un mercado (producto o servicio) realiza tres grandes niveles de funciones:

Funciones primarias

También llamadas "básicas", "de uso" o de primer nivel de necesidad, están directamente relacionadas con los beneficios para cuya satisfacción surgieron originalmente los productos o servicios.

Funciones secundarias

También llamadas "auxiliares", "generadas" o de segundo nivel de necesidad, están relacionadas con los beneficios que se pueden lograr con un producto o servicio en particular y que están ligados al propio producto, servicio o marca.

Funciones terciarias

También llamadas "de conveniencia", "de aplicación" o de tercer nivel de necesidad, están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o uso del producto o la prestación del servicio.

Veamos tres ejemplos: uno de un producto tangible (para facilitar la comprensión del concepto) y dos de servicios.

Funciones primarias

Desodorante: eliminar el mal olor corporal.Línea aérea: transporte rápido y seguro de personas.Cuenta de ahorro: custodia de valores.

Funciones secundarias

Desodorante: el perfume distintivo de cada marca, la condición de "anti-perspirante", el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etcétera.Línea aérea: itinerarios, horarios, calidad del servicio,

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etcétera.Cuenta de ahorro: intereses, cuentas aseguradas, etcétera.

Funciones terciarias

Desodorante: prestigio de las diferentes marcas, beneficios del modo de aplicación, etcétera.Línea aérea: diferentes "clases" que ofrece (turista, primera, etcétera).Cuenta de ahorro: tarjetas para cajeros automáticos, retiros en todas las sucursales, etcétera.

Desde la óptica de este modelo: el servicio base representa "lo que compra" el cliente. Es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio. Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio.

EL SISTEMA DEL SERVICIO

Mientras el servicio base constituye lo que "el cliente compra" (transporte rápido y seguro de personas, custodia de valores, esparcimiento/descanso, rentabilidad, etcétera):

El sistema del servicio se refiere a la forma como se "entrega" el servicio a los clientes o usuarios; es decir, condiciona y determina la forma como se realizará el "encuentro del servicio", la prestación propiamente dicha del servicio.

UNA DIFERENCIA FUNDAMENTAL

Es IMPORTANTE destacar la necesaria diferenciación que debe establecerse entre el servicio base y el sistema del servicio. Si no existe una clara conciencia de esa diferencia se pueden comercializar y/o ofrecer servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico (eficientes, bajos costes, ausencia de errores, etcétera), pero que, para los clientes, son un desastre.

IMPORTANTE

Entre muchos directivos existe una cierta confusión en lo que se refiere a la diferenciación que, en sus respectivas empresas, deben establecer entre el servicio base y el sistema del servicio ya que creen que ambos constituyen una entidad única global.

El ejemplo de un servicio conocido por todos nos puede aclarar la diferencia. En una cuenta de ahorros el servicio base es "custodia y seguridad del dinero, pago de intereses y similares". Pero, usted puede realizar movimientos en su cuenta de diferentes formas: presentándose en la oficina en la que abrió la cuenta, presentándose en cualquier sucursal del mismo banco o caja, mediante la red de cajeros automáticos, por vía telefónica o por comunicación directa electrónica (vía Internet).

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Esas distintas vías de acceso representan, en el caso de una cuenta de ahorro, el sistema del servicio. Nótese que la red de cajeros automáticos o el acceso vía Internet no forman parte integral del servicio base (cuenta de ahorro): son dos realidades diferentes y fácilmente separables. Históricamente, los bancos y cajas han tenido cuentas de ahorro mucho antes que cajeros automáticos, Internet, etc.

Lo mismo sucede en cualquier otro servicio: por ejemplo, entre dos grandes líneas aéreas internacionales el servicio base es muy parecido (utilizan los mismos aviones y, básicamente, las mismas rutas); la diferencia está en el sistema del servicio: comida a bordo, trato al pasajero, horarios, facilidades, más o menos kilos permitidos de equipaje, sistema de reservas, etcétera.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA DEL SERVICIO Establecer una diferencia clara y precisa entre el servicio base y el sistema del servicio es fundamental para lograr altos niveles de eficacia en la gestión y marketing de cualquier tipo de servicio. · El sistema del servicio es lo que determina el nivel de calidad externa del servicio prestado. En los servicios sólo se alcanzan altos niveles de satisfacción de los clientes cuando el servicio integral genera:

ALTOS NIVELES DE SATISFACCIÓN EN LA CALIDAD INTERNA

Y ALTOS NIVELES DE SATISFACCIÓN EN LA CALIDAD EXTERNA.

Si una de esas dos dimensiones de la calidad falla, el servicio será calificado como deficiente, mediocre, pobre o poco satisfactorio. Si el marketing tradicional es eficiente, es posible que logre que los clientes lo prueben por la primera vez, pero la eficaz gestión del sistema del servicio es lo que permitirá que los clientes vuelvan una y otra vez.

Además, la diferenciación y eficaz gestión del servicio base y del sistema del servicio es importante debido a que:

Con el sistema del servicio se puede mejorar de forma notoria la percepción de calidad del servicio base sin necesidad de modificarlo.

El sistema del servicio permite "añadir valor para los clientes" al servicio base.

Con el sistema del servicio se puede, a los ojos de los clientes, diferenciar dos servicios base que sean similares.

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2.8. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SERVICIOS

Análisis interno Concepto del servicio

Servicio base

Sistema del servicio

AnálisisExterno

EmpresaROIValor económico agregado (VEA)Participación demercadoCrecimientoProductividad

Análisis estratégicoEstrategia genéricaVentaja competitivaFactores Claves delÉxitoPortafolio de productosTecnología

Organización internaCulturaRecursos humanosEstructuraFuncionesResponsabilidades

Segmento de mercado objetivo

? Elementos importantes del servicio en términos deresultados para los clientes.? ¿Cómo percibe el segmentoobjetivo estos elementos?? ¿Cómo entendemos que el segmento objetivo percibe el concepto del servicio?? ¿Qué esfuerzos implica laimplantación del concepto del servicio en términos de:- Diseño?- Prestación a los clientes?- Comercialización?- Diferenciación?? ¿Se han

? Elementos importantesen términos de: - Operaciones- Tecnología- Finanzas- Marketing- Recursos humanos- Equipamiento- Controles? ¿En cuáles se debenconcentrar los mayores esfuerzos,e inversiones?? ¿Cómo se controlaránla calidad y los

costes?- Medidas- Incentivos- Recompensas- Índices de satisfacción de losclientes? ¿Qué

? Característicasimportantes del sistema de prestación delservicio previendo:- El papel de las personas- La tecnología- El equipamiento- El plan de trabajo- Procedimientos? ¿Qué capacidad deservicio se plantea en:- Horas normales?- Horas punta?? ¿Hasta qué puntoel sistema previstoayuda a:- cumplir los estándares,- diferenciar el

ClientesSegmentosMotivacionesNecesidades nosatisfechasÍndices desatisfacción

Competencia

MisiónCulturaObjetivosEstrategiasEstructuraCostesPuntos fuertes ydébiles

EntornoGobiernoSocio-económicoDemográficoEscenarios

SectorAtracciónTamañoTendencias

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tomado enconsideración losniveles actuales ydeseados de los índices desatisfacción y fidelización de losclientes?

resultados se esperan frente a lacompetencia en términos de:- Calidad del servicio?- Perfil de costes?- Productividad?- Fidelización de losclientes?- Moral de losempleados?

servicios de loscompetidores,- levantar barrerasa la entrada decompetidores,- elevar los niveles de satisfacciónde los clientes,- fomentar y/oconsolidar lafidelización?

CrecimientoBarreras de entradaCiclo de vida delproductoCanales

FORTALEZAS YDEBILIDADES

OPORTUNIDADESY AMENAZAS

GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

CAPÍTULO 3. ¿CÓMO SE GESTIONA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS?

En los tangibles, los responsables del área de marketing no tienen por qué

1

ser especialistas en la gestión de la calidad del producto. Usualmente, esas tareas recaen en una unidad especializada de la organización con la que el área de Marketing colabora, pero sin que se le considere co-responsable de los resultados (buenos o malos) obtenidos.

En los servicios, por el contrario, el directivo de marketing debe ser, necesariamente, un especialista en la calidad del servicio. No puede eludir esa responsabilidad directa. Y para cumplirla con altos niveles de eficacia debe conocer y gestionar conceptos como la ecuación de la calidad, la calidad interna y externa de los servicios, las 10 dimensiones clave de la calidad, las causas que generan la baja calidad de los servicios, los métodos de verificación y control, los instrumentos para la medición de la satisfacción de los clientes y, finalmente, el Modelo PRIMA y los aportes de ISMI.

3.1. CALIDAD Y MARKETING EN LOS SERVICIOS

Otra de las grandes diferencias entre las aplicaciones del marketing en los productos tangibles y en los servicios es que en los tangibles la calidad no es una responsabilidad directa del área de marketing de la empresa. Por el contrario, en los servicios:

La gestión del marketing en los ejercicios lleva consigo, necesariamente, una acción directa y decidida sobre todos los aspectos de la calidad del servicio que se presta a los clientes.

En otras palabras, los responsables de marketing no pueden desentenderse de los niveles de calidad de los servicios ofrecidos por la empresa. ¡Muy por el contrario: es parte ineludible de sus responsabilidades! Esto así por tres razones fundamentales que se presentan en la gestión de los servicios:

1. La vinculación empresa-mercado.2. La ecuación de la calidad.3. La calidad interna y la calidad externa.

Veamos, primero:

LA VINCULACIÓN EMPRESA-MERCADO

Como es sabido, en la visión tradicional, al marketing, como disciplina y como instrumento de la gestión, se le asigna una función muy concreta:

1

ESTABLECER EL VÍNCULO ENTRE LA

EMPRESA Y SUS MERCADOS

EMPRESA MARKETING MERCADOS

En esta visión, válida en las empresas que operan con tangibles, el área de marketing actúa no sólo como vínculo entre la empresa y sus mercados, sino también como filtro o “colchón” que, literalmente, impide el contacto directo entre los consumidores y las empresas fabricantes.

Este contacto no existe y cuando, excepcionalmente, se produce, es controlado al 100x100 por la empresa.

En los servicios, por el contrario:

SE PRODUCE UN CONTACTO DIRECTO

Y CONTINUADO ENTRE LA EMPRESA Y

LOS CLIENTES

EMPRESA MERCADOS

En el Módulo 1 señalamos en los servicios la función de marketing no puede separarse de la función de producción: en los servicios, debido a la simultaneidad producción-consumo, prácticamente todo el personal vincula la empresa con los integrantes de su mercado (en especial, aquellos que establecen contacto directo con los clientes). Y además que los clientes intervienen en la elaboración y prestación del servicio. Esto implica que:

En los servicios, la calidad no se asegura en las plantas de producción, sino en el contacto directo y continuado con los clientes; y ese contacto es, fundamentalmente, responsabilidad del área de marketing...y de ninguna otra.

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En otras palabras, en los servicios, el área de marketing no puede limitarse a seguir siendo una unidad especializada dentro de la estructura de la empresa, sino que debe transformarse, siguiendo las tendencias actuales, para pasar:

De función staff a función de línea

En muchas empresas, el departamento de marketing ha desaparecido como unidad staff separada y ha sido sustituido por un mayor número de funciones de línea que dedican especial atención a segmentos específicos de clientes, productos o tecnologías. El propósito es que marketing se integre mejor en las decisiones cotidianas.

Del aislamiento a la integración

Las funciones de marketing se han difundido por toda la organización. Esto implica que el marketing ya no es el objetivo aislado de unas cuantas personas en la empresa, sino que debe ser parte importante de las funciones y responsabilidades de la mayor parte del personal de la organización. Dado que las empresas deben ser más sensibles a las demandas del mercado, es necesario que en todos sus niveles se tenga una visión precisa del mismo y de cómo las distintas áreas pueden contribuir a crear valor para los clientes.

3.2. ¿QUÉ ES CALIDAD?: LA ECUACIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

En los servicios se ha impuesto un punto de vista sobre la calidad que afirma que:

CALIDAD ES IGUAL A SATISFACCIÓN TOTALDE LOS

CLIENTES

Un servicio excelente, de alta calidad, es aquel que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Lo anterior quiere decir que la calidad depende de las percepciones de los clientes. Esta visión de la calidad ha llevado a la conceptualización de la que se conoce como la ecuación de la calidad, que se representa y expresa de la siguiente forma:

C = P + EC = Calidad

El nivel de calidad de un servicio es el resultado de la diferencia

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P = PrestaciónE = Expectativas

(positiva, neutra o negativa) que se produce entre la prestación del servicio y las expectativas de los clientes.

La ecuación se basa en los siguientes principios:

1º 2º 3º Los clientes llegan al momento de la presta ción con una serie de expectativas que cons- tituyen lo que los clientes esperan recibir con la prestación del servicio.

Esas expectativas constitu-

yen el baremo o parámetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio.

La calidad de un servicio se juzga no en términos de los criterios internos de la empresa, sino en función de cómo la perciben los clientes en el momento de la prestación.

La diferencia entre prestación y expectativas puede ser una de las que mostramos en el siguiente esquema:

Positiva

La prestación supera las expectativas.El servicio es calificado como "excelente"; hace "las delicias" de los clientes; los clientes quedan más que satisfechos con el servicio.LOS CLIENTES RECIBEN MÁS DE LO QUE ESPERABAN.

Neutra

La prestación iguala las expectativas.El servicio es calificado como bueno, aceptable, correcto, satisfactorio, adecuado; los clientes quedan satisfechos con el servicio.LOS CLIENTES RECIBEN LO QUE ESPERABAN (NI MÁS NI MENOS).

Negativa

La prestación no satisface las expectativas.El servicio es calificado como malo, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfechos con el servicio. LOS CLIENTES NO RECIBEN LO QUE ESPERABAN: HAY FRUSTRACIÓN.

En otras palabras, para alcanzar la calidad, lo fundamental es conocer y satisfacer las expectativas de los clientes y, luego, organizarse y trabajar para satisfacerlas: darle a los clientes lo que esperan.

Y para lograr la excelencia, es necesario superar esas expectativas.

En la gestión de la calidad en los servicios, todo gira alrededor de esos dos conceptos:

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PRESTACIÓN Y EXPECTATIVAS

¡No lo olvide nunca!

3.3. LAS DOS CARAS DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS: CALIDAD INTERNA Y EXTERNA

Como hemos visto, el personal de la empresa, al mismo tiempo que “crea” el servicio, también lo “entrega” a los clientes. Ahora bien:

En los servicios, para determinar la calidad percibida los clientes evalúan las dos dimensiones de la prestación: la “creación” y la “entrega”.

Es decir, califican:

LA CALIDAD INTERNA Calidad técnica El servicio base

LA CALIDAD EXTERNA Calidad relacional

El sistema del servicio

En otras palabras, no sólo califican si técnicamente el servicio ha sido bien “elaborado” (el avión llegó a tiempo y sin problemas, el diagnóstico y la prescripción son acertados, la transferencia bancaria llegó sin errores), sino que, además, califican la forma como se “entrega” el servicio.

Un ejemplo, bien conocido por todos, nos puede aclarar este concepto: en un restaurante, la comida servida puede ser de excelente calidad, pero si el servicio en la mesa ha sido deficiente, el servicio como un todo será calificado como deficiente, a pesar de que la comida, técnicamente haya sido excelente. Lo mismo sucede con el vuelo en avión y el servicio a bordo; la transferencia bancaria fue correcta, pero llegó dos semanas después de lo prometido; el diagnóstico del médico fue correcto, pero lo vimos dos horas más tarde de la cita acordada; etcétera. El problema radica en que:

La continuidad de la relación entre una empresa de servicios y sus clientes depende de la satisfacción que estos obtengan en las dos dimensiones: calidad interna y calidad externa.

1

Si el servicio es calificado como deficiente en su calidad interna o externa ¡o en ambas! (y genera insatisfacción), las probabilidades de que los clientes vuelvan a utilizar los servicios de la empresa son muy bajas.

3.4. LAS 10 DIMENSIONES CLAVE DE LA CALIDAD

1 Fiabilidad 6 Comunicación

2Capacidad de respuesta

7 Credibilidad

3 Profesionalidad 8 Seguridad

4 Accesibilidad 9 Conocimiento y comprensión del cliente

5 Cortesía 10 Elementos tangibles

De acuerdo con la investigación, en la mayoría de los sectores de negocios las dos dimensiones más importantes para los clientes son:

Fiabilidad: saben lo que están haciendo y lo hacen bien, y

Capacidad de respuesta: demuestran que están ahí para darme servicio, en todo momento.

Veamos un significado más amplio de cada una de las 10 expectativas.

Fiabilidad

La empresa que logra un alto nivel de fiabilidad es aquella que ofrece un alto y constante nivel de consistencia en la confiabilidad de sus prestaciones; entrega el servicio correcto desde el primer momento (lo hace bien a la primera vez); cumple siempre las promesas que hace; entrega siempre el servicio en las fechas y momentos prometidos; si se equivoca, admite su error y hace todo lo que sea necesario (y algo más) para dejar satisfecho al cliente.

Significa, por ejemplo, un nivel de servicio constante (sin "picos y valles"); no cometer errores; precisión en los registros y facturas; "entregar" el servicio tal y como lo prometió y en el momento y el lugar prometidos; evitar, en lo posible, las "excepciones" y condiciones especiales para evitar cumplir lo prometido; y similares.

1

Capacidad de respuesta

Capacidad de respuesta significa, por ejemplo, ofrecer un servicio rápido; contestar de inmediato las llamadas telefónicas de los clientes; flexibilidad para adecuarse a las necesidades de los clientes; enviar de inmediato la información solicitada por los clientes; conceder las entrevistas en el plazo más breve posible; mantener suficiente personal a disposición de los clientes; y similares.

Profesionalidad

La profesionalidad implica conocer en profundidad los servicios prestados por la empresa, con todos sus matices y variantes; resolver las situaciones imprevistas que plantean los clientes; aconsejar, de la forma más eficaz posible, a los clientes; mantener eficaces y satisfactorias relaciones personales con los clientes. Significa, por ejemplo, mantener constantes programas de formación y "reciclaje" del personal; conocer todos los servicios que ofrece la empresa y no sólo con los que se trabaja a diario; hacer recomendaciones de buena fe cuando la empresa es incapaz de satisfacer una petición del cliente; afrontar con decisión y voluntad de ayuda los problemas, reclamaciones y quejas de los clientes; aconsejar a los clientes sobre la forma como pueden hacer un mejor uso de los servicios; ayudar a los clientes a ampliar sus propios negocios; y similares.

Accesibilidad

Significa, por ejemplo, localización de la empresa; número de oficinas y/o sucursales o franchising; horarios comerciales convenientes para los clientes (no para la empresa o sus empleados); posibilidad de obtener servicios de la empresa por teléfono; sitios web para la prestación de los servicios, para suministrar información a los clientes, etcétera; disponer de suficientes líneas telefónicas; servicio las 24 horas; el tiempo de espera para recibir el servicio no es demasiado prolongado (no existen filas interminables); dentro de la empresa, los departamentos están debidamente señalizados; los directivos están siempre dispuestos a hablar con los clientes; a los clientes se les hace fácil "llegar" hasta los responsables de las diferentes áreas operativas; y similares.

1

Cortesía

El concepto de cortesía significa, por ejemplo, que los clientes reciben un trato cortés por parte de todo el personal de la empresa, incluyendo el personal de seguridad, telefonistas, recepcionistas, entregadores, mensajeros, empleados, directivos, sin importar el nivel de stress al que estén sometidos; el personal no reacciona negativamente ante un cliente disgustado; en la empresa se respetan las propiedades de los clientes (documentos, información, etcétera); el personal que establece contacto con los clientes mantiene una apariencia pulcra y agradable; y similares.

Comunicación

Una empresa que logra una buena comunicación con sus clientes es aquella que se comunica con ellos en el lenguaje pueden entender (sin tecnicismos y "galimatías" innecesarios); los empleados son capaces de adecuar su lenguaje a los diferentes niveles de conocimiento de los clientes; el personal de la empresa está siempre dispuesto a escuchar, con paciencia y verdadera y sincera atención los problemas, quejas y reclamaciones de los clientes. Significa, por ejemplo, explicar con claridad y sin tecnicismos en qué consiste y cuáles son los costes del servicio; explicar las opciones que tienen los clientes entre posibles combinaciones de servicios y costes; transmitir seguridad al cliente; establecer sistemas para la presentación de las quejas y reclamaciones que los clientes pueden utilizar con facilidad; y similares.

Credibilidad

Credibilidad quiere decir que los clientes, aunque no sepan exactamente por qué, "creen" en lo que hacen y dicen los empleados de la empresa; el personal tiene siempre "en el corazón" los mejores intereses de los clientes. Significa, por ejemplo, la reputación e imagen de la empresa; la personalidad del personal que establece contacto (regular o esporádico) con los clientes; la sinceridad y equidad de las soluciones que se dan a los problemas de los clientes; la ausencia de "venta a presión"; y similares.

Seguridad

1

Seguridad significa, por ejemplo, preocuparse por la seguridad física y financiera de los clientes; preocuparse por la seguridad de las transacciones y operaciones que se realizan con ellos; mantener la confidencialidad de las transacciones; cuidar las áreas de la empresa a las que tienen acceso los clientes; preocuparse por la seguridad que ofrecen las instalaciones (equipos, pisos mojados, instalaciones eléctricas, etcétera) y las representaciones físicas del servicio (contratos, dinero, talones, etcétera); y similares.

Comprensión y conocimiento de los clientes

Significa, por ejemplo, realizar investigaciones de marketing entre los clientes y actuar en función de los resultados obtenidos; tener siempre en mente la "óptica del cliente"; conocer los requerimientos específicos de los clientes; ofrecer atención personalizada; segmentar los mercados y ofrecer "paquetes" de servicios diseñados para cada segmento; y similares.

Elementos tangibles

Calidad en los elementos tangibles del servicio significa, por ejemplo, preocuparse y cuidar la apariencia de las instalaciones físicas de la empresa, así como de los equipos e instrumentos; cuidar la apariencia del personal; prestar especial atención a la forma, diseño y calidad de las representaciones físicas del servicio (estados de cuenta, formas y cuestionarios, cartas, pólizas, contratos, planos, diseños); y similares.

En resumen:

Fiabilidad

Los clientes pueden creer y confiar en la empresa y en la calidad constante de sus servicios: en la empresa se cumple lo que se promete (siempre).

Capacidad de respuesta

Los empleados de la empresa están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la empresa lo considera conveniente).

Profesionalidad

Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar, de forma correcta y precisa, los servicios solicitados por los clientes.

Accesibilidad Los clientes pueden ponerse fácilmente en contacto con la empresa y su personal,

1

incluidos los directivos.

Cortesía

Todo el personal de la empresa trata a los clientes con atención, respeto y consideración y con una actitud y disposición basada en la amistad “los clientes son amigos, no oponentes"

Comunicación

La empresa ha sido capaz de desarrollar un “lenguaje” para comunicarse con los clientes que estos comprenden sin problemas: la empresa se mantiene abierta a todas las iniciativas de comunicación de los clientes.

Credibilidad

En sus actuaciones y conversaciones, todo el personal proyecta una imagen de confianza, fe y honestidad.

Seguridad

En la empresa, todos se preocupan y ocupan por la seguridad de los clientes en todas sus dimensiones (física, económica, social, moral).

Conocimiento y comprensión del cliente

La empresa mantiene mecanismos que le permiten conocer con precisión las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias y sus problemas y aspiraciones.

Elementos tangibles

La empresa se preocupa de que las evidencias físicas del servicio proyecten siempre una imagen de calidad.

Establezca estas expectativas como guías de trabajo para la mejora de los servicios de su empresa.

Propóngase mejorar, cada día, una de las 10 dimensiones y estará garantizando el éxito futuro de su empresa.

3.5. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS OFRECEN SERVICIOS DE BAJA CALIDAD?: UN MODELO PRÁCTICO

¿Cuáles son las causas que impiden la prestación de un servicio de alta calidad a los clientes?

¿Cómo y por qué se llega a una situación en la que los propios criterios de gestión que se aplican en la empresa provocan el surgimiento de una

Modelo de las deficiencias de la calidad del servicio. (GAPs model of service quality).

1

o varias de las deficiencias básicas? Para responder a esta pregunta, debemos ver los factores causales que generan las deficiencias.

Modelo de las deficiencias de la calidad del servicio

Factores que generan la

Deficiencia 3

funciones y responsabilidades respecto a la calidad). - Existencia de conflictos operativos: los clientes exigen

una cosa, pero los directivos exigen lo contrario.- Desajuste entre los empleados y las tareas que deben

realizar (el personal carece de la formación requerida).- Desajuste entre los empleados y la tecnología (los

equipos no responden a las necesidades que impone el trabajo).

- Falta de control percibido: los empleados perciben que no controlan sus puestos, deben recurrir continuamente a los superiores para obtener todo tipo de aprobación.

- Falta de espíritu de trabajo en equipo.

Factores que generan la

Deficiencia 4

- Deficientes comunicaciones internas (falta de coordinación entre el área de Marketing y Operaciones, por ejemplo).

- Tendencia a prometer en exceso en la publicidad, en los argumentarios de venta, etcétera.

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3.6. VERIFICACIÓN Y CONTROL DEL SERVICIO

En cualquier actividad empresarial, para lograr altos niveles de calidad es necesario establecer un sistema de verificación y control de las actividades. Debido a las características de intangibilidad y simultaneidad producción-consumo, en los servicios es más difícil que en los tangibles establecer un sistema de verificación o control que garantice su calidad al 100x100, lo que no quiere decir que sea imposible.

Sin embargo, a pesar de las dificultades, se pueden realizar acciones que disminuyan los riesgos de errores, para lo que se siguen diferentes metodologías, muchas adoptadas del mundo de los tangibles.

Para establecer un sistema de verificación y control, es necesario dividir el servicio en cada uno de los elementos que en lo integran y, luego, establecer para cada uno de ellos los

mecanismo de control que resulten más viables.

Desde este punto de vista, los dos grandes grupos de elementos que intervienen en la verificación o control de un servicio resultan ser:

Elementos que integran el servicio

Mecanismos de control

1. El cliente 1. Características a evaluar

2. El prestatario del servicio 2. Método de evaluación: obser- vación, análisis estadísticos, etc.

3. Los procesos y procedi-mientos

3. Cuánto evaluar (tamaño de las muestras)

4. Los elementos físicos 4. Cuándo evaluar

5. Los locales de la presta-ción 5. Registro de la información

6. Los equipos y muebles 6. Circulación de la información

Modelo de las deficiencias de la calidad del servicioPlanteamiento formal Consecuencias prácticas

Existen discrepancias entre las expectativas de los clientes y las percepciones que tienen los directivos respecto a esas expectativas.

Los directivos no saben, con precisión, qué es lo que quieren los clientes, desconocen cuáles son sus expectativas.

Existen discrepancias entre las percepciones que tienen los directivos respecto a las expectativas de los clientes y las normas o estándares de calidad que se establecen.

Los directivos saben lo que quieren los clientes, pero no convierten ese conocimiento en normas y estándares con el fin de guiar las actuaciones del personal.

Existen discrepancias entre los estándares de calidad y la prestación del servicio.

Los directivos saben lo que quieren los clientes, han convertido ese conocimiento en normas y estándares, pero no logran que el personal los cumpla.

Existen discrepancias entre la prestación del servicio y la comunicación externa.

La empresa dice una cosa en sus actividades de comunica-ción de marketing y “entrega” otra a los clientes en el momento de la prestación.

La presencia de una o varias de estas deficiencias básicas, genera la:

LA PRESTACIÓN NO RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.

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En teoría, durante el proceso de diseño de la prestación de un servicio bastaría con establecer los parámetros de verificación y control (objetivos de calidad) para cada uno de los elementos que concurren en la prestación del servicio, y de esa forma se obtiene un sistema de verificación que permita mantener la calidad de la prestación final dentro de los criterios establecidos como objetivo. Este sistema se completa con los estándares de calidad (Módulo 4).

Pero, recuerde que es fundamental que los criterios que utilice para estructurar su sistema de verificación y control tomen en consideración, como prioridad 1, las 10 dimensiones clave de la calidad que vimos en este mismo Módulo.

De todos los elementos que integran el servicio, sin lugar a dudas, el más difícil de controlar al 100x100 antes de la prestación es el factor humano, el prestatario del servicio. De ahí que nos centraremos en este aspecto.

También en este caso, es posible descomponer el comportamiento humano en sus elementos integrantes con el fin de evaluarlos y verificar que están presentes, en el nivel deseado, antes de iniciar la prestación. Para estos fines, según esquema elaborado inicialmente por Reyner Pérez, Marcia Noda, Gelmar García y Margarita de Miguel (que hemos modificado ligeramente), los criterios más usuales en la clasificación de las características del personal son los siguientes:

Aspecto personal

Uso correcto del uniforme.Pulcritud en el vestir.Estilo de ropa y colores permitidos (si no hay uniforme).Hábitos de higiene personal.Estilo, personalidad, porte.Afeitado y corte de pelo.Peinado.Uñas, pintadas y limpias.Objetos en los bolsillos.Prendas.Adornos permitidos.Edad.

Profesionalidad

Conocimientos técnicos.Capacidad de reacción.Creatividad.Habilidades técnicas.Dominio de idiomas.

1

Motivación.Flexibilidad mental y actitudinal.

Actitud

Cortesía.Amabilidad.Interrelación con otras personas.Comunicación.Lenguaje corporal.

Pero, trate de no cometer dos errores que se repiten en muchas empresas:

Primer error. Contratar el personal sólo con base en sus conocimientos técnicos o profesionales, sin tomar en consideración si poseen las habilidades necesarias para mantener positivas relaciones con otras personas (los clientes).

Segundo error. Creer que todas las personas nacen sabiendo cómo se atiende de forma excelente a un cliente (lo que no es verdad): su personal de atención al cliente necesita formación específica y constante.

Lo ideal es que el personal se desarrolle progresivamente hasta llegar al nivel de gestión autónoma auto-controlada.

De esta forma, el personal no sólo estará en capacidad de prestar un servicio de alta calidad en todas sus dimensiones, sino que, además, podrá detectar los errores y auto-corregirse en caso de no conformidad.

Para que los empleados de una empresa alcancen el nivel de gestión autónoma auto-controlada es necesario:

Primero

El empleado debe saber lo que tiene que hacer: para ello se necesitan los estándares de calidad y una adecuada formación.

Segundo

El empleado debe saber lo que está haciendo: para ello se realimenta en su propia interacción con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de satisfacción de los clientes o de cualquier opinión que estos viertan.

Tercero El empleado debe tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecte desviaciones.

1

El sistema de verificación y control debe prever, además, la verificación del servicio una vez prestado. Este control es necesario para determinar el cumplimiento o no de los estándares de calidad (Módulo 4). Para estos fines, existen numerosos métodos de evaluación, con sus ventajas y desventajas. En realidad no existe un método único, una fórmula mágica universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las empresas y todas las situaciones. La elección del que se implantará dependerá de numerosos aspectos: tipo de puesto considerado, aspectos o características que se desean medir, cultura empresarial existente, objetivos que se pretenden alcanzar, elementos coyunturales que siempre habrá, caso por caso, que tomar en consideración.

3.7. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: INSTRUMENTOS

Ahora bien, lo que no se mide no se puede controlar. Si usted pretende elevar los niveles de satisfacción de sus clientes, lo primero que tiene que hacer es medir esos niveles. Esa medición debe sustentarse en dos verdades que hoy por hoy no admiten discusión. Las podemos expresar de la siguiente manera:

USTED NO PUEDE SATISFACER A SUS CLIENTES ¡SI NO SABE LO QUE

ELLOS DESEAN!

LA ÚNICA FORMA DE SABER LO QUE LOS CLIENTES DESEAN ES

¡PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS!

Muchos directivos cometen el error de asumir que saben lo que desean los clientes y actúan en consecuencia, sin darse cuenta de que están tomando decisiones únicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este error es cuando los directivos consideran que “saben mejor que los clientes qué es lo que estos desean”.

Nótese que no se trata de conocer en términos generales que es lo que los clientes desean, si no de precisar:

- CÓMO lo desean (características y atributos que los clientes valoran), - CUÁNDO lo desean, - qué SACRIFICIOS están dispuestos a hacer para obtener el servicio, - bajo cuáles TÉRMINOS Y CONDICIONES, - acompañado de cuales PRESTACIONES adicionales, - POR QUÉ lo prefieren (respecto a los competidores), etc.

Se trata, en resumen, de determinar qué es lo que los clientes valoran. Pero, además, hay que tomar en consideración que ese conocimiento

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debe ser continuo, dinámico, progresivo y adaptable. Las demandas, necesidades, deseos y expectativas de los clientes están en continua transformación. En realidad se trata de implantar un sistema permanente de información del cliente, mejor conocido como sistema de inteligencia del cliente (SIC).

Un sistema de inteligencia del cliente (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de dirección y decisión de la empresa u organización mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automática, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfacción de los clientes.

Pero, ¿cómo se va a obtener la información que alimentará el SIC? En otras palabras, ¿qué métodos o técnicas pueden utilizar las empresas para recopilar información sobre los niveles de satisfacción de sus clientes? Veremos a continuación los once métodos más utilizados. Para cada uno de ellos haremos, siguiendo los planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripción del método, su propósito y sus limitaciones. Veamos.

1. Sondeos transaccionalesDescripción Propósito Limitaciones

Cuestionarios cortos que se pide a los

clientes que respondan inmediatamente

después de recibir el servicio.

Obtener realimentación del cliente mientras la experiencia del encuen-tro está aún fresca en su memoria. Permite reaccionar rápidamente cuando se detecta que ciertos comentarios negativos de los clientes se repiten con frecuen-cia; es decir, se percibe una cierta tendencia negativa.

Se centran en la experiencia más reciente de los clientes, no en todo el conjunto de “vivencias” que han tenido durante su relación con la empresa. Excluye a los no clientes (por ejemplo, clientes de los competidores).

2. Mistery shoppingDescripción Propósito Limitaciones

Un investigador ex perimentado y debi-damente preparado se hace pasar por cliente para experimentar y evaluar la calidad del

Medir los comporta mientos individua-les de los emplea-dos durante el en-cuentro del servi-cio con fines de entrena-

Las evaluaciones que hacen los investigadores pueden ser subjetivas. Muy posiblemente un investigador muy entrenado emita juicios más severos que los de un cliente

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servicio que la empresa “entrega” a sus clientes. Nota: Más apto para evaluar los aspectos relacio-nados con el compor- tamiento de los empleados y su ges-tión del encuentro con los clientes.

miento, for- mación, evaluación y mejora del de-sempeño.

Identificar fortalezas y debilidades sisté-micas del con-tacto de la empre-sa con los clientes

normal. Los costes pueden impedir la repe-tición de los mismos. Si los resultados no se utili-zan adecuada y correcta-mente, se puede afectar negativamente la moral del personal.

3. Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientesDescripción Propósito Limitaciones

Realización de son-deos, mediante cuestionarios, para determinar: (a) por qué los clientes nuevos han selec-cionado la empresa; (b) por qué algunos clientes viejos están reduciendo sus nive-

les de operaciones; o (c) por qué han dejado de hacer negocios con la empresa. Aunque se presentan agrupa-dos, cada uno de estos tipos de sondeos, como es lógico, utilizará un cuestionario diferen-te y se dirigirá a grupos de clientes o exclientes diferentes

Evaluar hasta qué punto la calidad de los servicios influye en la imagen de la empresa y/o en los niveles de fidelización.

La empresa debe estar en capacidad de identificar con precisión los niveles de operaciones y los comportamientos de cada cliente individual.

4. Sesiones de grupo o focus groupDescripción Propósito Limitaciones

Reuniones de inves-tigación que se realizan con pequeños grupos de clientes (de norma de 8 a 12) centradas en aspectos muy específicos del servicio. Usualmente, estas

Constituyen un verda-dero foro en el que los participantes pueden aportar ideas sobre cómo mejorar el servicio, sus motivos de insa-tisfacción-satisfacción, etcétera. Aporta una

La dinámica del propio grupo puede impedir que ciertos temas se planteen abiertamente (las sesiones de grupo son, de hecho, sesiones de tormentas de cerebros o brainstorming). Es posible que la informa-

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reuniones se graban y luego se elabora un informe por escrito. Se pueden utilizar con clientes propios o de la competencia, así como con empleados.

rápida realimentación informal sobre los aspectos del servicio desde la óptica de los clientes.

ción generada no se pueda proyectar a toda la base de clientes. Las sesiones de grupo son más valiosas cuando se las combina con otras técnicas susceptibles de ser proyectadas a la totalidad de la base de clientes.

5. Paneles de clientesDescripción Propósito Limitaciones

Se selecciona y orga-niza un grupo de clien-tes para obtener perió-dicamente realimen-tación de estos y sus consejos sobre temas relacionados con el servicio y otros asuntos. La información se ob-tiene en reuniones, por teléfono, por Internet o por correo. También se pueden organizar pa-neles de empleados. Los miembros del panel se mantienen durante un prolongado período de tiempo.

Obtener una evaluación en profundidad del servicio, sugerencias sobre la calidad por par-te de clientes suficien-temente conocedores y experimentados que cooperan debido a su condición de “miembros seleccionados” del panel. Debido a que los miem-bros del panel son los mismos, es posible identificar tendencias de uso, consumo, experta-tivas, aspiraciones, etc.

Es posible que los resulta-dos no puedan ser proyecta- dos a toda la base de clientes. Excluye a los clientes de la competencia. Los miembros del panel pueden adoptar el papel de “expertos” y, en conse-cuencia, ser menos repre-sentativos de la base de clientes.

6. Revisiones de la relación o relationship reviewDescripción Propósito Limitaciones

Reuniones periódicas con representantes de alto nivel de clientes muy seleccionados en las que se analiza y evalúa en profundidad, en todas sus dimensio-nes y pormenores, la relación empresa-clien te y los servicios que están recibiendo. Deben constituir un proceso formal, con un conjunto de cuestiones previa-mente establecidas y recopilar la información obtenida en una base

Identificar, en una con-versación cara-a-cara (idealmente, con direc-tivos de alto nivel de los clientes), las expectati-vas y percepciones de los clientes respecto al desempeño de la empre sa, sus servicios y las priori-dades de mejora. Permite obtener una visión proyectada al fu-turo (no sólo al pasado). Existe la posibilidad de incorporar en la revisión a quienes toman las decisiones en la empresa,

Exigen mucho tiempo. Más apropiadas para empresas que operan con servicios muy complejos sobre una base relación empresa-cliente continuada (por ejemplo, informática para empresas, maquinarias pe-sadas, servicios a empresas, consultores financieros, consultores de dirección, agencias de publicidad, etcétera).

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formal de datos a las que, luego, pueda darse seguimiento.

con lo que se puede, incluso, adoptar medi-das de mejora en el acto.

7. Quejas y reclamacionesDescripción Propósito Limitaciones

Establecimiento de un sistema de gestión que capte, registre, catego-rice y dé seguimiento a las quejas, reclama-ciones y otras comunica ciones de los clientes con la empresa y distri-buya la información obtenida y sus análisis y resultados en toda la organización.

Identificar los tipos más comunes de deficiencias del servicio con el fin de adoptar medidas correc-toras. Identificar, vía la información recibida de los clientes, oportuni-dades de mejora del servicio o cualquier otro factor que fortalezca la relación con los clientes.

Con frecuencia, los clientes no se quejan directamente a las empresas. El análisis de las quejas y comentarios sólo ofrece una visión parcial de la realidad global del servicio y de la relación empresa-cliente.

8. Investigaciones integrales del mercadoDescripción Propósito Limitaciones

Investigaciones forma-les de todo el mercado con el fin de obtener una evaluación global de los servicios de la empresa. La investiga-ción debe incluir tanto los clientes de la em-presa como los de los competidores.

Evaluar los servicios de la empresa en compa-ración con los ofrecidos por los competidores; identificar prioridades de mejora del servicio; dar seguimiento al de-sempeño de los servi-cios a través del tiem-po; investigar razones y motivos de uso o con-sumo; y un largo etc.

Permite obtener la evalua- ción global que hacen los clientes de los servicios de la empresa, pero dificulta la evaluación de determinados servicios específicos o de determinados aspectos muy concretos. Usualmente son muy costosas y escapan a las posibilidades de una empresa pequeña.

9. Informes de campo del personalDescripción Propósito Limitaciones

Sistema formal para recopilar, organizar, categorizar y analizar los informes que elabora el personal que establece contacto directo con los clientes y luego distribuir los resultados en toda la organización.

Captar y compartir en los niveles de dirección el conocimiento sobre las expectativas, reac-ciones, comportamien-tos de los clientes detec- tados en el campo y que, muchas veces, no asci-enden hasta los niveles jerárquicos más altos.

Algunos empleados serán más conscientes y cuida-dosos que otros. Es posible que algunos empleados se nieguen a transmitir infor-mación negativa a sus su-periores.

10. Sondeos entre los empleadosDescripción Propósito Limitaciones

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Los empleados que esta blecen contacto directo con los clientes pueden constituir una importan te y valiosa fuente de información sobre los problemas que estos afrontan y sus niveles de satisfacción. Estos sondeos pueden ser utilizados, también, para medir los niveles de satisfacción-insa tisfacción de los emplea dos con los servicios internos que reciben de otros miembros del personal.

Identificar los obstácu-los que encuentran los empleados para ofrecer un mejor servicio; veri-ficar la moral del perso-nal; medir la calidad de los servicios internos. En muchos casos, los sondeos entre emplea-dos permiten identificar “por qué” la satisfacción de los clientes no es mayor.

La fortaleza de los sondeos entre empleados es también su debilidad: los empleados tienden a percibir los servi cios de la empresa desde sus propios puntos de vista y, en consecuencia, pueden provocar desviaciones en los resultados. Los empleados pueden ofrecer una valiosa visión en profundidad sobre las raíces de los problemas, pero no siempre son objetivos o correctos en sus interpretaciones.

11. Sistema de medidas operativasDescripción Propósito Limitaciones

Un sistema que permite capturar, categorizar, dar seguimiento, anali-zar y distribuir en toda la organización, los aspectos clave de las operaciones internas que afectan directa o indirectamente la cali-dad de los servicios y la generación de valor para los clientes y, en consecuencia, sus nive-les de satisfacción (por ejemplo, un sistema basado en la gestión total de la calidad: TQM). Véase, antes cuanto referido al sistema de verificación y control del servicio, en este mismo Módulo.

Establecer un conjunto de índices o indicadores internos que permitan dar seguimiento conti-nuo a todos los aspectos operativos que inciden en los niveles de satis-facción de los clientes.

Las posibles limitaciones de un sistema de medidas ope rativas provienen, fundamen talmente, de la determina- ción precisa de cuáles son los índices o indicadores real-mente válidos para medir las operaciones internas que inciden en los niveles de satisfacción de los clientes.

PERIODICIDAD Y FRECUENCIA

La frecuencia de los contactos con los clientes (externos e internos) deberá basarse en la rapidez con que la información previamente obtenida se vuelve obsoleta, así como de los costes implícitos en la

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recopilación de la información. No existe una “fórmula universal” sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once técnicas de investigación. Sin embargo, de acuerdo con Berry y Parasuraman (ante citados) un buen sistema de información debe prever un programa de investigaciones basado en las siguientes frecuencias.

Técnica Periodicidad 1 Sondeos transaccionales Continuos2 Mistery shopping Trimestrales3 Sondeo entre clientes nuevos,

clientes en declive y exclientes Continuos

4 Sesiones de grupo o focus group Según sean necesarias5 Paneles de clientes Trimestrales6 Revisiones de la relación o

relationship review Anuales o semestrales

7 Quejas y reclamaciones Continuo8 Investigaciones integrales del

mercado Anuales o semestrales

9 Informes de campo del perso- nal Continuos o mensuales10 Sondeos entre los empleados Trimestrales11 Sistema de medidas operativas Continuas

3.8. EL MODELO PRIMA: PRIORIZACIÓN DEL MARKETING

En el necesario proceso de mejora continua de los servicios que, antes o después, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendo competitiva en los mercados modernos, es necesario considerar un aspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorar la calidad de los servicios:

Primero Es muy peligroso tratar de mejorar al mismo tiempo todos los aspectos del servicio y/o de la relación empresa-mercado.

Segundo

Cuando se pretende hacerlo así, los esfuerzos y la atención se distribuyen entre tantos “frentes” que, al final, es imposible lograr avances concretos de importancia y es muy posible que se descuiden o pasen por alto las áreas más sensibles para los clientes.

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Para evitar esta peligrosa dispersión de recursos (tiempo, esfuerzos, atención, dinero, personal), en International Service Marketing Institute (ISMI) hemos desarrollado un enfoque de análisis de la satisfacción de los integrantes del mercado orientado a la toma de decisiones de mejora del servicio; concretas y específicas.

Nos referimos al modelo:

PRIMA = PRIorización del MArketing.

El modelo PRIMA sirve para diagnosticar áreas de mejora y decidir en la práctica, caso por caso, con criterios de prioridad, las acciones que se necesitan emprender.

El modelo PRIMA se basa en la ecuación de la calidad que vimos antes (punto 3.2: C = P – E); en consecuencia, para su elaboración se requiere de tres tipos de información:

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Las expectativas específicas que presentan los clientes respecto al servicio que se pretende mejorar, convertidas, a su vez, en atributos y características concretas del servicio.

2 Los niveles de importancia que asignan los clientes a las diferentes expectativas.

3 La evaluación que hacen los clientes sobre la forma como la empresa está satisfaciendo sus diferentes expectativas.

LA MATRIZ O MAPA DE ANÁLISIS PRIMA

El instrumento central del modelo PRIMA es la matriz o mapa de análisis. Esta matriz se forma vinculando en el eje vertical el nivel de importan- cia que tienen las diferentes expectativas para los clientes y en el eje horizontal la diferencia o gap que existe entre el nivel de esas expectativas y la evaluación que hacen del servicio los integrantes del mercado. La conjunción de estas dos variables da lugar a la creación de cuatro cuadrantes:

ACCIONESIMPACTOMedia-alta

ACCIONES GRAN

IMPACTO

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+ Importancia de las

expectativas para los clientes

prioridad Altaprioridad

ACCIONES DE MANTENIMIENTO

Bajaprioridad

ACCIONES NECESAR

IASMedia-bajaPrioridad

- Gaps: diferencias entre expectativas + y evaluación de los clientes

Veamos el significado de dichos cuadrantes, en orden de menor a mayor prioridad.

ACCIONES DE MANTENIMIENTO

Baja prioridad: expectativas bajas y bajo gap

La situación se puede expresar en términos de bajos niveles de expectativas de los clientes (la expectativa no es de vital importancia para los clientes) y “bajos niveles de diferencias o gap” entre los requerimientos del mercado y la evaluación actual que recibe la empresa y sus servicios. En otras palabras:

La empresa está respondien- do eficazmente a los requeri- mientos de los clientes en una expectativa que no es particularmente importante para ellos.

En estos casos se sugiere, para los diversos factores, características o atributos localizados en este cuadrante, acciones “conservadoras” en el posi-cionamiento actual, al no detectarse una situación de “decepción” entre los usuarios o clientes respecto a la situa-ción actual (el gap no reviste gran importancia).

No obstante, se sugiere mantener la alerta respecto a la evolución de esas demandas.

ACCIONES NECESARIASMedia-baja prioridad: expectativas bajas y gap alto

Las expectativas de los clientes están, en este caso, por debajo de la media (el factor, característica o atributo no es de gran importancia para los integrantes del mercado), pero las diferencias o gap expectativas-evaluación detectados son más importantes.

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La empresa está respon-diendo muy deficientemen te a una expectativa que no es de especial importan cia para los clientes.

Las acciones a emprender estarán en la línea de aumentar el nivel de competiti-vidad de la empresa en cada uno de los factores o atributos que se sitúen en este cuadrante.

ACCIONES IMPACTO

Media-alta prioridad: expectativas altas y gap bajo

Las expectativas de los clientes son altas (el factor o atributo es de gran importancia para los clientes), y la evaluación expectativas-evaluación (gap) es baja: el nivel de satisfacción de los integrantes del mercado es apreciable en los factores o atributos que se sitúen en este cuadrante. Es decir:

La empresa está respondiendo bien, en términos relativos, a una expectativa que es de especial importancia para los clientes.

A pesar de que la empresa lo esté “haciendo bien” en esas caracteris-ticas o atributos, cualquier mejora que se pueda introducir en ellos tendrá un impacto significativo en los clientes, que percibirán rápidamente y agradecerán la mejora.

ACCIONES GRAN IMPACTOAlta prioridad: expectativas altas y gap alto

El factor o atributo es de gran importancia para los clientes (niveles muy altos de expectativas) y la diferencia o gap expectativas-evaluación es de una entidad importante. Es decir:

La empresa está respondiendo muy deficientemente a una expectativa que es muy impor- tante para los clientes.

Las acciones que se emprendan en los factores de este cuadrante tendrán un alto nivel de acogida y una repercusión importante en la satisfacción de los integrantes del mercado, en sus nive- les de fidelización y, como es lógico, en los resultados económicos de la empresa en el tiempo.

IMPORTANTE: El modelo PRIMA requiere que se abandonen las evaluaciones o mediciones globales (al estilo: “en términos generales, ¿cómo evalúa usted nuestro servicio?”) y se adopte un enfoque centrado en la evaluación y medición específica de cada uno de los atributos del servicio. Esta es la única forma de priorizar las acciones a ejecutar y distribuirlas en la matriz PRIMA.

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3.9. LA ESCUELA HISPANA Y LOS APORTES DE ISMI

En ISMI: International Service Marketing Institute llevamos trabajando en España y Hispanoamérica desde 1996. Como consecuencia de ello, hemos podido ir observando, durante estos casi 10 años, la evolución y sensibilidad de las empresas españolas e hispanoamericanas respecto a los conceptos “servicio” y “servicios”, y hoy en día podemos afirmar, con claridad que, afortunadamente, la conciencia de la importancia de la calidad de servicio y la percepción de la diferencia de la gestión entre tangibles y servicios es cada día mayor.

Más aún, nos atrevemos a afirmar que, en adición a los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de los servicios (a las que nos referiremos más adelante), está surgi endo la que podríamos denominar la “Escuela Hispana”, cuyas primeras manifestaciones también veremos a continuación.

Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a mediados de los años ochenta, en la evolución del concepto “marketing de servicios” se ha hablado básicamente de dos “escuelas”; a saber:

LA ESCUELA NÓRDICA Liderada

fundamentalmente por Gronroos y Gummeson

Ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Da alguna importancia a los elementos “soft” o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.

LA ESCUELA AMERICANA

Liderada por Berry, Parasuraman y

Zeithaml

Ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión “con aroma comercial” de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing “inspirada” en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y “enriquece”, señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria (“tangibilización del servicio”, en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo “Pés” al marketing mix tradicional: los procesos, las personas y los elementos tangibles o “physical evidences” (Bitner y Zeithaml).

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En nuestra modestia, y habida cuenta de la experiencia que nos dan casi 10 años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios, nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos:

“ESCUELA HISPANA DE MARKETING DE SERVICIOS”.

A nuestro criterio, la “escuela hispana” ha surgido y se está estructurando y consolidando progresivamente porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de “cortesía”, que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación “fría” y “funcional” de los nordeuropeos

son de implantación “tal-cuál” en nuestro entorno económico y social. Y aún menos en Hispanoamérica.

Al describir, en las próximas líneas, las realidades divergentes que dan origen a la escuela hispana, estamos haciendo en realidad una definición muy somera del cuerpo teórico que se configura como el de la incipiente escuela hispana del marketing de servicios. Las diferencias entre el marketing de servicios de las escuelas nórdicas y americanas respecto a la hispana las podemos resumir en los siguientes aspectos.

LA VOZ DEL CLIENTE

Convertida en la fuerza motriz de la gestión de la empresa, en la antesala de todas las decisiones relacionadas con el servicio, están:

Estudios de satisfacción

Implica una visión muy diferente entre un cliente nordeuropeo, estadounidense e hispanoamericano.

VIS a VIS

Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia de recoger información cualitativa de “cada” cliente y sus preferencias (lo que constituye un elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios).

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Datos de gestión

Como se comprenderá, las expectativas y requeri-mientos de los clientes varían mucho de una región a otra: es imposible aplicar escalas “universales” a la gestión.

No conformidades

En el mundo hispano la tendencia a utilizar los “canales de feedback” o realimentación es muy baja, más baja que en entornos anglosajones y nordeuropeos. Es definitorio de la llamada escuela hispana, la concreción, la definición de canales eficaces de recogida del feedback, totalmente flexible y fluido, gestionados desde la multiplicidad de canales.

Comunicación

Cada vez más, en nuestra experiencia, se trata de un rasgo muy hispano. Las redes informales de comunicación que se crean entre las empresas y los clientes son muy diferentes en Hispanoamérica a las que se crean en Europa, incluida España. La creación de sistemas multicanales de feedback en el marco del, ahora, denominado, “customer care”, la incorporación inevitable del canal online, como medio de comunicación, son, claro está, definitorios de una nueva realidad telemática que hará variar significativamente las redes de comunicación formales e informales.

Así vemos que en la realidad hispana, la comunicación, proactiva al máximo es cada vez:

Más informal y directa Más frecuente

Personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales), más “espontánea” menos automá-tica.

Se estudian los plazos adecuados para contactar a “cada” cliente desde la premisa de que lo “poco agrada y lo mucho cansa”, aunque “el roce hace el cariño”.

Este es un elemento que nos hace, también, hablar de un modelo hispano, ya que este enfoque proactivo se torna inadecuado para otras realidades culturales, más frías y formalistas, como lo son otras culturas europeas.

Evidencias físicas

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Las empresas tratan de trabajar cada vez más:

La “atmósfera”

Construcción deliberada del marketing. Creada mediante elementos tangibles, decoración y merchandising, la atmósfera) proyecta y tangibiliza lo que la empresa ofrece y caracteriza el target al que se dirige.

El ambiente Personas con las que se comparte el servicio.

A caballo entre las evidencias físicas y los procesos, cabe ubicar el “marketing experiencial”. En ambos casos, las empresas buscan la reacción de los clientes que un norteamericano describiría como “wow!”, mediante detalles y evidencias de servicio. “No te lo vas a creer, pero…, había perfume en el lavabo, olía a ambientador en el Metro, en la fila había un agradable video, en el hotel había un termo de café gratis, en el supermercado había fuentes de refresco”, etcétera.

Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que, para la empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio están en el centro de todo.

Olores, colores, escenarios teatrales (sofisticada recreación de playas en agencias de viajes, por ejemplo), músicas (el Metro de Nueva York utiliza la música desde hace años para reducir la sensación de espera), iluminación (¿cuántas veces no hemos pensado “a este restaurante le falla la luz?”), etcétera, son componentes esenciales de un marketing de servicios cada vez más sofisticado, basado en la experiencia que vive el cliente en el momento del encuentro del servicio.

Como es de prever, considerando las diferencias culturales, las reacciones procuradas son muy distintas en el norte de Europa Estados Unidos de América que en una dimensión hispana.

Los valores y comportamientos sociales son muy diferentes. En ISMI, a veces, nos sorprende que algunos de estos mensajes calan con mayor rapidez en Hispanoamérica que en España. Es curioso comprobar que algunos supermercados de Perú o Ecuador llevan ventaja respecto de España en la implantación de estrategias de diferenciación vía el servicio.

En resumen:

Durante las últimas dos décadas, el marketing de servicios ha evolucionado de forma definitiva hacia su separación del marketing

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aplicado en el sector de los tangibles, ante el hecho de que los enfoques e instrumentos del marketing tradicional no son ni aplicables ni útiles en la gestión del servicio y los servicios. Esta realidad llevó a la conformación de dos grandes corrientes a nivel mundial: la escuela nórdica y la escuela americana.

Sin embargo, durante los últimos años, como resultado de actuar en un entorno cultural muy diferente, las empresas de España e Hispano-América están creando sus propios enfoques, métodos e instrumentos para la gestión del marketing de servicios, capaces de responder con eficacia y eficiencia a la realidad de sus mercados.

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CAPÍTULO 4. ¿QUÉ ES EL MARKETING RELACIONAL?

Tal y como señalamos antes, el marketing relacional surge como respuesta a un vacío profundamente sentido: la inexistencia en el marketing tradicional de instrumentos y enfoques capaces de permitir a las empresas de la gestión, con relativa eficacia, de la relación empresa-clientes. En particular, considerando la intensidad que esas relaciones alcanzan en los servicios.

Rápidamente, la propia evolución del concepto de marketing relacional indujo a atribuir a este enfoque la responsabilidad por las tareas de fidelización de los clientes. Y es desde esta doble vertiente que debe ser concebido el marketing relacional como la gestión de las relaciones, pero con un objetivo clave: la fidelización de los clientes.

En este Módulo veremos los fundamentos de lo que es el marketing relacional, los tres factores clave que constituyen condiciones indispensables para implantarlo en la empresa, los estándares de calidad del servicio y las áreas de la empresa que deben ser fortalecidas para potenciar al máximo las probabilidades de éxito del marketing relacional en una organización.

Recordemos del Módulo 1:

El marketing tradicional no ofrece instrumento alguno que permita afrontar con eficacia la gestión de las relaciones empresa-clientes que, en los servicios, se producen en niveles muy altos, vinculantes y continuados.

Concepto: actuando en el área de la calidad externa, el marketing relacional se ocupa de potenciar la eficacia de las relaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepción de valor recibido en los servicios prestados, con el propósito de elevar los niveles de satisfacción de los clientes con los servicios recibidos, a fin de consolidar la fidelización de los clientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esa manera mantener altos niveles de repetición de compra a largo plazo, lo que redunda en más altos y sostenidos niveles de rentabilidad.

En la práctica, la relación que existe entre el marketing tradicional y el marketing relacional es la siguiente: el marketing tradicional se encarga de captar nuevos clientes y el marketing relacional se encarga de que sigan siéndolo; en otras palabras, el marketing tradicional puede lograr

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que un cliente compre el servicio por primera vez, pero sólo el marketing relacional puede lograr que vuelva a comprarlo otra vez..., otra vez..., y otra vez.

Para Zeithaml y Bitner (antes citadas)

"El marketing relacional (gestión de las relaciones) es una filosofía de negocios, una orientación estratégica, que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos. Esta filosofía asume que los compradores prefieren tener relaciones a largo plazo con una empresa en vez de cambiar continuamente de proveedor en busca de más valor."

Como hemos visto, este enfoque no entra en colisión directa con lo que hemos venido definiendo como marketing tradicional, lo que implica que no son excluyentes entre sí, sino, fundamentalmente, complementarios. En muchos casos, el enfoque relacional simplemente completa el ciclo iniciado por el marketing tradicional.

El área de acción del enfoque relacional se puede ilustrar con el siguiente esquema:

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Objetivo central del enfoque relacional. Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra en lograr que los compradores de la empresa recorran el continuum formado por los cinco tipos de relaciones definidos por Kotler:

TIPO DE RELACIÓN

Descripción

Básica

No existe una verdadera "relación" vendedor-comprador; después de cada transacción, ambas partes siguen su camino hasta la próxima transacción (si es que se produce).

Reactiva

El vendedor promete reaccionar ante cualquier problema que se le presente al comprador.

Seguimiento

El vendedor contacta con el comprador después de la transacción para determinar cómo ha recibido el producto o servicio y si está satisfecho con él.

Proactiva

El vendedor contacta periódicamente al comprador para actualizar el producto o servicio, mejorar sus prestaciones, ofrecer servicios de apoyo, etcétera, de tal forma que el consumo o uso sea más satisfactorio.

Asociativa

Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejorar, ambos, sus respectivos negocios (programas conjuntos de mejora de la calidad, gestión de stocks, desarrollo de nuevos productos o servicios, búsqueda de nuevos mercados, etcétera).

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El objetivo final es que todas las relaciones empresa-cliente, con todos y cada uno de los clientes, se sitúen en el último estadio: relación asociactiva.

La escala de la retención

Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional es por medio de lo que se conoce como la escala de la retención, que se basa en la máxima de que:

Es necesario conducir de forma consciente y estratégica las relaciones con los usuarios y clientes de tal forma que se logre convertir a los integrantes del mercado potencial en "abogados" de la empresa.

Veamos la escala.

1. ABOGADOS

Promotores que llegan a convertirse en verdaderos “abogados defensores” de la empresa y sus productos y servicios.

2. PROMOTORES /\

Clientes fijos de la empresa que debido a sus altos niveles de satisfacción se convierten en divulgadores y “promotores” de la empresa y sus productos y servicios.

3. CLIENTES SATISFECHOS

Personas, empresas e instituciones que realizan todas sus compras en el mismo proveedor debido a que este satisface todas sus expectativas.

4. CLIENTES ESPORÁDICOS COMPARTIDOS

Personas, empresas e instituciones que, a pesar de que aceptan gustosamente los productos o servicios de la empresa, reparten sus compras entre varios proveedores.

5. COMPRADORES OCASIONALES

Personas, empresas e instituciones que, por efecto de las acciones del marketing tradicional, adquieren los productos o servicio de la empresa, pero no los siguen comprando de forma regular.

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6. PROSPECTOS

Personas, empresas e instituciones del mercado potencial que la empresa ha identificado de forma individualizada con el fin de iniciar una acción de venta.

7. MERCADO POTENCIAL

Conjunto de personas, empresas e instituciones que podrían comprar los productos o servicios de la empresa, pero que no lo están haciendo.

BENEFICIOS

La implantación del enfoque relacional aporta beneficios tanto a las empresas como a los usuarios y clientes. Veámoslos de forma esquemática. Para las empresas, los beneficios que aporta el marketing relacional son:

Incremento de las ventas (los compradores satisfechos compran más).

Más bajos costes operativos y de producción.

Más bajos costes de marketing (venderle a un nuevo cliente es cinco veces más costoso que vender a un cliente actual).

Comunicación boca-a-boca positiva.

Eleva la percepción de valor y calidad total de los productos o servicios de la empresa.

Consolida la lealtad de los compradores hacia la empresa, sus productos o servicios y marcas (retención, fidelización), que conduce a más altos y estables niveles de participación de mercado.

Permite mantener altos y crecientes niveles de repetición de compra.

Permite generar más altos niveles de rentabilidad a largo plazo.

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Facilita el conocimiento a fondo de los consumidores, usuarios y clientes, lo que eleva las posibilidades de generar en ellos altos niveles de satisfacción.

El contacto directo permite obviar, reducir o neutralizar, los problemas y obstáculos que muchas veces representan los intermediarios.

Facilita la comprensión de los procesos de compra y toma de decisiones de los consumidores, usuarios y clientes.

Permite centrar y orientar mejor las actividades del marketing tradicional (micro marketing, database marketing, segmentación, etcétera).

Permite explotar al máximo el "valor integral neto" (VIN) de los clientes.

En lo que respecta a los consumidores, usuarios y clientes, estos se benefician ya que, por una parte, reciben más valor por su dinero debido a que satisfacen mejor sus necesidades y, en segundo lugar, porque las relaciones a largo plazo con un único proveedor son menos "costosas" para los compradores, en términos de tiempo, desplazamientos, búsqueda de opciones, comparaciones, inseguridad, desconfianza, etcétera.

Para lograr la eficaz implantación del marketing relacional en una empresa es necesario superar tres factores clave:

Factor 1: ABANDONAR EL ENFOQUE TRANSACCIONAL en las relaciones con los clientes.

Factor 2: GESTIONAR LOS CONTACTOS con los clientes con base en ESTÁNDARES DE CALIDAD del encuentro.

Factor 3: Adoptar e implantar LA ACTITUD PROACTIVA en las relaciones con los clientes.

Veamos los tres factores por separado.

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4.2. PRIMER FACTOR CLAVE: ABANDONAR EL ENFOQUE TRANSACCIONAL

El concepto básico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar de la siguiente manera:

La mayoría de las empresas, de forma consciente o no, centran toda su atención en la transacción inmediata que tienen ante sí en cada momento.

A pesar de que en el enfoque transaccional existe siempre la vaga idea de que "sería bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias" básicas, conscientes o no, explícitas o implícitas, en la que, en la práctica, se sustenta se pueden expresar en los siguientes términos:

Los nuevos clientes "son inagotables".

No importa que hoy se pierdan dos, tres o más clientes, mañana aparecerán otros que los sustituirán.

Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos clientes, no tendremos problemas.

Estas actitudes existen, incluso, en empresas cuya subsistencia depende de la capacidad que tengan para mantener un vínculo estable y a largo plazo con sus clientes. Por el contrario:

El enfoque relacional se fundamenta en considerar cada transacción con los clientes como un simple eslabón de una gran cadena de transacciones que deberá prolongarse durante un largo período de tiempo.

El enfoque relacional se sustenta en ideas o "creencias" como las siguientes:

Es más fácil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo.

Captar y vender a un cliente nuevo cuesta cinco veces más que vender a un cliente actual. La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestros clientes satisfechos.

Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" básicas conducen a que los enfoques transaccionales y relacionales se caractericen

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porque centran sus áreas de interés y atención en diferentes "puntos" de la gestión y la relación.

Veamos las características clave del enfoque relacional y sus diferencias con el enfoque transaccional.

Retención de los clientes

Leonard Berry señala que: "El rol primario del marketing relacional es el de construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la atracción, retención y el desarrollo de las relaciones con los clientes”.

El enfoque transaccional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perder definitivamente un cliente.

Beneficios de los productos y servicios

La única forma de mantener una relación a largo plazo es manteniendo altos niveles de satisfacción entre los usuarios y clientes. Como es sabido, esa satisfacción la logran mediante la recepción de los "beneficios" que les aportan los productos y servicios "antes, durante y después" de la transacción. Esto obliga a que las empresas que siguen el enfoque relacional se centren más en el desarrollo de esos beneficios y en que los compradores queden plenamente satisfechos no tan solo en el momento de la compra, sino también en el proceso posterior de uso, consumo o posesión del bien adquirido.

El enfoque transaccional, por el contrario, se centra casi exclusivamente en las características de los productos o servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfacción post-venta pasan a un segundo plano.

Visión a largo plazo

En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y repercusión que tendrá a largo plazo en la relación empresa-comprador (el "eslabón" de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestión realizada en el presente, pero con los ojos puestos continuamente

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en el futuro, que constituye la verdadera visión estratégica de la gestión. Esa visión de futuro no sólo favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del futuro de la empresa.

El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión estratégica.

Énfasis en el servicio a la clientela

El mantenimiento de una relación continua, interactiva y dinámica con los consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si está sustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y después de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestión que importantizan, cada vez más, el elemento servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas de avanzada.

En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibe como un "añadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes.

Alto nivel de compromiso con la clientela

El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la búsqueda continua de crear relaciones "asociativas" (en la terminología de Kotler que ya vimos) implica que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los consumidores, usuarios o clientes. No sólo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad número uno de la empresa.

Esto crea un marco completamente diferente para la gestión de las relaciones, contrario al que impera en una gestión transaccional en la que los intereses de los compradores rara vez se toman en consideración o sólo se consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.

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Alto nivel de contacto con la clientela

Una relación continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algún tipo de contacto entre ellos y las empresas. Más aún, las empresas que han adoptado el enfoque relacional no sólo facilitan ese contacto (teléfonos a cobro revertido, servicio las 24 horas, por ejemplo), sino que, además, estructuran las relaciones de tal forma que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente.

Por el contrario, el enfoque transaccional sólo concibe como útiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una pérdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado.

Calidad integral

En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el producto o servicio en sí como en la relación que mantiene la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes.

En el enfoque transaccional, por el contrario, la calidad se centra, fundamentalmente, en el producto o servicio básico en sí. Esto, como es lógico, crea diferencias importantes en los programas de mejora de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en la empresa.

4.3. SEGUNDO FACTOR CLAVE: GESTIÓN DEL ENCUENTRO DEL SERVICIO

Como hemos visto, la implantación del marketing relacional implica un mayor volumen de contactos entre los clientes y la empresa. Pero, por otra parte, hay que considerar que:

Gran parte del éxito del marketing relacional descansa en los niveles de eficacia con que se gestionen esos contactos cliente-empresa, que denominamos encuentros del servicio.

Recordemos del Módulo 2 que el encuentro del servicio forma parte del corazón del modelo general básico de la gestión de los servicios, conjuntamente con el concepto

1

del servicio, el servicio base y el sistema del servicio. Respecto a los encuentros del servicio, una:

Denominamos encuentro del servicio todo contacto que se produzca, por cualquier medio o vía, entre la empresa y sus clientes actuales, potenciales y el público en general.

No se trata, necesariamente, de la prestación de un servicio propia-mente dicho (una operación o transacción). Puede tratarse de dar una información, contestar una pregunta, indicar la localización de un despacho, recibir una llamada telefónica, contestar o enviar una carta o un e-mail, saludar con un buenos días cuando un cliente entra en la empresa, abrir la puerta a un cliente, etcétera.

La idea es que en todo momento, aunque sea un contacto casual, el personal sea consciente de que debe mantener una actitud permanente de servicio.

Como se comprenderá, en una empresa, incluso la más pequeña, pueden producirse al día decenas de encuentros del servicio. En una empresa muy grande pueden llegar a ser millones (un banco, una línea aérea, una cadena de comida rápida). Además, los encuentros del servicio pueden ser de una variedad infinita, incluso en la misma empresa y en el mismo servicio.

La pregunta es:

¿De qué forma se puede controlar en la empresa la calidad constante e invariable de todos los encuentros del servicio?

EL PROBLEMA-PELIGRO

Es lógico pensar que en una empresa que opere con tangibles, los niveles de dirección no permiten que los empleados y obreros elaboren los productos que fabrican “como a ellos mejor les parezca”. Para evitar posibles desviaciones, se establecen normas y estándares que fijan, con todo detalle, la forma como deben ser elaborados y las características de los resultados finales que se esperan obtener.

Este es el enfoque lógico. Pero, la realidad indica que en los servicios:

¡CUIDADO!

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1. EN EXCESIVAS OCASIONES SE DEJA EN MANOS DE LOS EMPLEADOS QUE GESTIONEN EL CONTACTO CON LOS CLIENTES “COMO A ELLOS MEJOR LES PAREZCA”.

Cuando se produce una situación similar:

2. LA EMPRESA PIERDE TODO TIPO DE CONTROL SOBRE LA CALIDAD, LAS CARACTERÍSTICAS Y LA CONTINUIDAD DE LAS PRESTACIONES QUE REALIZA SU PERSONAL.

En otras palabras:

3. A la empresa se le hace imposible garantizar la CALIDAD EXTERNA de sus servicios, lo que implica que tampoco podrá asegurar la percepción de calidad que se harán los clientes de sus servicios (aunque estos sean, técnicamente, perfectos).

Esto nos obliga a volver a la interrogante planteada anteriormente:

¿Cómo se logra que los tan variados y diferentes tipos de "encuentros" que se producen entre la empresa y sus clientes se unifiquen y coordinen para que respondan todos a los criterios de calidad externa requeridos?

La respuesta a las preguntas anteriores radica en:

Convertir los contactos, o "encuentros con el cliente", en "procesos y micro-procesos estándares" y diseñarlos y cuidarlos al igual que se hace con el diseño y estructuración de los productos y/o servicios básicos de la empresa.

El objetivo es convertir los encuentros del servicio en realidades que se gestionen y controlen como si fuesen cualquier otro "proceso" de la empresa. Para lograrlo, es necesario aplicar a cada uno de los tipos de encuentro del servicio que se producen en la empresa la siguiente secuencia:

Primero

LAS EXPECTATIVAS

Conocer en profundidad las expectativas de los usuarios o clientes respecto a cada uno de los tipos de prestación que realiza la empresa

1

(¿qué quieren, cuáles son sus exigencias, cómo esperan recibir el servicio, en qué condiciones, de qué manera?).

Segundo

LOS ENCUENTROS

Identificar, analizar y convertir los distintos tipos de encuentro del servicio que se producen en todas las áreas de la organización en procesos y micro-procesos operativos (¿cuáles son los pasos, métodos, tareas y actitudes que integran cada contacto?).

Tercero

LOS PROCESOS Y MICRO-PROCESOS

Diseñar prolijamente cada uno de esos procesos y micro-procesos y elaborar los correspondientes "procedimientos" o “protocolos” para cada contacto individual, de tal forma que se asegure el nivel de calidad necesario en cada uno de ellos.

Cuarto

LOS ESTÁNDARES

Establecer estándares de calidad, aplicables en todas las áreas de la organización, que permitan controlar el fiel cumplimiento de esos procesos y micro-procesos.

4.4. LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD DEL SERVICIO

Comencemos con una cita de D. Keith Denton (Quality Service, Gulf Publishing Co., Houston, Texas):

"El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor de servicios es definir, de forma específica, lo que se entiende por servicio excepcional. Sorprendentemente, a menudo nos encontramos con que la mayoría de las empresas o personas que prestan servicios no llevan a cabo este primer paso tan básico. Incluso si llegan a definir el servicio, es frecuente que esa definición no llegue hasta los empleados."

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Y es que:

Si no se le dice a los empleados, de forma clara y precisa, qué entiende la empresa por un servicio de calidad, ¿cómo podemos esperar que ellos, día tras día, en cada prestación individual, sean capaces de "crearlo" y entregarlo a los clientes de la organización?

Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y las formas de lograrla están de acuerdo en afirmar que:

Con la implantación de estándares, la calidad deja de ser un término vago, poco preciso, muchas veces basado sólo en "palabras bonitas", para convertirse en datos concretos, acciones específicas que pueden ser observadas y medidas y en directrices claras que pueden ser seguidas, incluso, en los niveles operativos más bajos de la organización.

De acuerdo con una conceptualización muy conocida:

Un estándar es un valor de referencia, medida o relación que se emplea para servir de modelo o patrón de control.

Los estándares aportan una "medida común" para evaluar las actua-ciones, comportamientos y desviaciones. Los estándares constituyen el único medio realmente eficaz del que dispone la dirección de una empresa para controlar las operaciones de la organización sin necesidad de tener que supervisar y controlar individualmente, una por una, a todas las personas que trabajan en la empresa y todas y cada una de las actividades que éstas realizan.

En las empresas de todo tipo, una de las áreas en las que más se utilizan los estándares es en la medición y gestión de la calidad. En esta área, los estándares de calidad son los baremos o parámetros que se establecen como puntos de referencia para MEDIR, EVALUAR y CONTROLAR. En el área de la calidad, los estándares cumplen tres funciones clave de igual importancia:

Primero

Establecen, idealmente con base en las necesidades, deseos y expectativas de los usuarios y clientes, las metas de calidad que debe alcanzar la empresa.

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Segundo

Sirven como parámetro o baremo para medir los niveles de calidad que, en realidad, se logran en la empresa.

Tercero

Indican al personal cuáles son, de acuerdo con los criterios de la empresa, las características concretas que deben poseer los productos o servicios para que sean considerados de calidad.

Cuando en una empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, en realidad, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los productos o servicios de la organización. En este sentido:

Las normas y estándares funcionan como "camisas de fuerza" que, al actuar como medidas de control de la calidad, le dicen al personal qué es lo que se pretende lograr y cuáles deben ser las características de su trabajo.

LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Los principios y conceptos que hemos visto se aplican por igual a la calidad del servicio. Es cierto que en el área de los tangibles los estándares de calidad son más fáciles de cuantificar y, en consecuencia, de medir. Pero esto no quiere decir que en los servicios sea imposible alcanzar lo mismo.

Veamos un ejemplo bien conocido en la bibliografía sobre el servicio. Hace varios años, en American Express se percataron de que recibían muchas quejas de los solicitantes debido a que el procesamiento (positivo o negativo) de las solicitudes de nuevas tarjetas de crédito se retrasaba demasiado. Hicieron un análisis de la situación y se dieron cuenta de que, como media, el proceso tomaba 35 días. Un estudio de mercado les indicó que los solicitantes comenzaban a impacientarse a los catorce días de espera. Modificaron el sistema y establecieron un nuevo estándar: “Toda solicitud de tarjeta de crédito deberá ser procesada en un plazo máximo de 14 días” (estándar que hoy ha descendido aún más).

En esencia, establecer estándares del servicio quiere decir:

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Convertir las expectativas de los clientes (y las promesas hechas por la empresa) en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el fin de garantizar que siempre estarán presentes en cada prestación.

Algunos ejemplos de estándares tomados de la vida real ayudarán a comprender mejor su conceptualización y función. Veamos.

Los mensajes telefónicos recibidos de los clientes, y que no hayan podido ser atendidos en el momento por razones justificadas, deberán ser contestados en un plazo máximo de 24 horas.

Las cartas deberán ser mecanografiadas y despachadas en un plazo máximo de tres horas después de dictadas.

Se deberá responder a los clientes por la misma vía que han utilizado para ponerse en contacto con la empresa: por teléfono, si llamaron por teléfono; por fax si enviaron un fax; etcétera.

Toda solicitud de préstamo personal deberá ser resuelta y comunicada al solicitante antes de las 24 horas.

El lapso máximo permitido entre la recepción de un pedido y su entrega en las dependencias de los clientes es de 48 horas.

El lapso máximo de tiempo permitido entre una llamada de servicio y la llegada de los ingenieros de servicio a las instalaciones del cliente es de 12 horas.

Todos los paquetes que nos entreguen durante el día deberán llegar a su destino, a más tardar, al día siguiente antes de la diez de la mañana.

El tiempo entre el aterrizaje del avión y la entrega del equipaje a los pasajeros no podrá exceder de diez minutos.

Los pasajeros de primera clase no podrán permanecer más de dos minutos en el mostrador de chequeo en el aeropuerto.

Un cliente no puede permanecer más de 30 segundos en el teléfono en situación de espera.

Nótese que todos estos ejemplos están relacionados con el factor "tiempo". Pero, en la práctica, el mismo principio se aplica a cualquiera

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de las tareas que componen el proceso de la prestación y a todos y cada uno de los procesos que integran un sistema. Así, por ejemplo:

En Club Méditerranée han establecido estándares que definen cuál debe ser el comportamiento de los "gentiles organizadores" (personal de atención a los huéspedes) en áreas como cortesía, fantasía, amabilidad, atención y generosidad.

En Francia, la Compagnie Bancaire dispone de estándares muy precisos para responder a las solicitudes de crédito que se refieren no sólo al tiempo de respuesta, sino también al estilo, forma y motivación que se debe utilizar.

En American Airlines han establecido, incluso, un estándar para un aspecto negativo: el número de maletas perdidas no podrá ser superior a 1.200 al mes.

Como ejemplo adicional, veamos una selección de algunos de los estándares que podrían establecerse en un restaurante (no están todos los estándares posibles de implantar en un restaurante).

Recepción de los clientes

Ningún cliente esperará más de 15 segundos en la puerta sin que un miembro del personal se la acerque y salude sonriendo.

Si es un cliente habitual, deberá saludarse utilizando su apellido (señor/a __________) o nombre completo: nunca sólo su nombre.

Si es invierno, se le ayudará a quitarse el abrigo, se le recogerá el paraguas, etcétera.

En todos los casos, quien recibe el cliente le acompañará a su mesa aunque no le corresponda esa zona de servicio: los clientes NUNCA deben llegar solos a sus mesas).

Pago de la cuenta

La cuenta se entregará en un plazo no mayor de dos minutos después que el cliente la haya pedido.

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Al entregar la cuenta, el camarero deberá preguntar si todo ha estado bien, si les ha gustado la comida, si tienen alguna sugerencia.

Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero se alejará discretamente de la mesa.

Servicio en las mesas

Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que atiende la mesa deberá acercarse, por lo menos, a intervalos de diez minutos para preguntar si todo está bien, si necesita algo más, si tiene alguna sugerencia, etcétera.

<ESTÁNDARES "SOFT" Y "HARD">

En los tangibles es relativamente fácil establecer estándares. Esto se debe a que prácticamente todos los factores y elementos que intervienen en los tangibles son susceptibles de ser cuantificados y, en consecuencia, medidos. Esto no es así en los servicios, en especial debido a su intangibilidad, a la alta intervención del factor humano en la prestación, a la participación de los clientes en el proceso "productivo" y a que los servicios constituyen, en esencia, experiencias.

Jacques Horovitz (La Qualite de Service, InterEditions, París) plantea la siguiente pregunta:

"¿Cómo se pueden medir cualidades tan humanas como la atención, la acogida o la amabilidad?"

Él mismo responde la pregunta que plantea. Para este autor:

"Es perfectamente posible si se admite, en primer lugar, que una medida no tiene por qué ser necesariamente cuantitativa. Una sonrisa no se mide por lo que dura, sino porque está presente cuando es preciso."

Para Horovitz la clave radica en:

Descomponer, en los diferentes elementos que la componen, la actividad que forma parte de las tareas y acciones propias de una fase de la prestación.

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Veamos el ejemplo que propone este autor respecto a la forma como se puede "descomponer" en un hotel una acción aparentemente tan poco tangible y que depende tanto de la personalidad de los empleados como es dar la bienvenida a un cliente (lo que Horovitz denomina como "acogida"). La pregunta es: ¿cuáles son los elementos que componen una buena acogida? Veamos.

Sonreír: mostrar abiertamente la alegría que produce recibir a un nuevo huésped.

Comunicación verbal: saludar, conocer el nombre, hablar del lugar del que procede.

Comunicación gestual: todos aquellos gestos que demuestren el reconocimiento del huésped y confirmen la bienvenida (por ejemplo, no darle la espalda).

Comunicación visual: todos los elementos físicos que contribuyan a consolidar y potenciar el sentimiento de seguridad y bienestar del huésped; por ejemplo, carteles, señalizaciones, etcétera.

Comunicación escrita: todos los documentos en el idioma del huésped (folletos, desplegables, ficha de registro, etcétera).

Profesionalidad: el empleado que atiende al huésped sabe responder a todas sus preguntas e inquietudes y resolver sus problemas.

Elementos físicos y ambiente: un entorno durante la acogida que haga sentirse cómodo y seguro al huésped, acorde con la promesa de servicio hecha por la empresa.

Continuidad: no limitar la acogida al primer contacto; este debe cerrarse con la promesa de que durante toda la estadía del huésped en el hotel recibirá el mismo trato.

A partir de esta "descomposición" de la acogida (que puede ser ampliada), es más fácil establecer normas que indiquen al personal de recepción de qué forma debe comportarse al momento de recibir a un cliente. Para cerrar sus comentarios, Horovitz señala que:

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"Como se podrá observar, contrario a una idea muy extendida, la acogida no es sólo una cuestión de personalidad. Por supuesto que hay temperamentos mejor dotados que otros. Pero a recibir se aprende. Basta con que se sepa enseñar."

Así, en los restaurantes Pizza Hut, entre muchos otros, existe un "protocolo" o guión sobre la forma cómo deben ser recibidos los clientes (de qué forma y con qué palabras) y otro sobre lo que debe decir la camarera cuando se acerca a la mesa de un cliente recién llegado.

En los McDonald's tienen un estándar muy rígido para el cobro en las cajas: qué debe hacer, decir y preguntar en todos los casos el empleado.

CONCLUSIÓN

Posiblemente ahora se comprenderá mejor nuestra advertencia anterior respecto a que:

Cuando en una empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los servicios de la organización.

En síntesis:

Con el establecimiento de los estándares lo que se procura es guiar el esfuerzo de todo el personal hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa, evitando que cada empleado decida individualmente cómo debe actuar en el momento de la prestación.

Se trata, en otras palabras, de identificar los momentos de la verdad y establecer cuáles son las normas y parámetros que definirán la calidad esperada por la empresa en cada una de esas situaciones.

4.5. TERCER FACTOR CLAVE: LA ACTITUD PROACTIVA-EL MODELO CIF

Un eficaz enfoque relacional implica, además, que la empresa tome la iniciativa en la relación empresa-cliente. Entre las diferentes actividades que integran la relación empresa-cliente, la comunicación ocupa un puesto de primer orden. Dicen Christopher, Payne y Ballantine

1

(Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Ltd., Londres, 1994) que:

"Debido a las pobres comunicaciones que se establecen con los clientes, muchas veces estos exageran las deficiencias que existen en la calidad percibida e, incluso, las mismas se perciben antes de obtener el producto o recibir el servicio. Esto sucede, con frecuencia, cuando la comunicación con los clientes no se gestiona de forma proactiva, sino que se realiza de forma reactiva."

Cuando las empresas mantienen comunicaciones únicamente reactivas se limitan a reaccionar o responder a los requerimientos que reciben de sus usuarios o clientes (por ejemplo, solicitudes de información, pedidos, quejas) "en vez de tener un programa, debidamente gestionado, de comunicación con los clientes", tal y señalan los tres autores antes citados.

Las empresas pueden adoptar muchas formas para establecer una gestión proactiva de sus comunicaciones; por ejemplo:

Teléfono de atención al cliente disponible las 24 horas, preferible-mente a cobro revertido (código 900).

Visitas "relacionales" (no de ventas) a las instalaciones de los clientes.

Envío de información periódica a los clientes.

Seminarios y talleres para los clientes.

Elaboración de manuales de los productos o servicios para uso de los clientes.

Llamadas telefónicas periódicas de los directivos a los clientes sólo para preguntar "¿cómo lo estamos haciendo?".

Reuniones entre el personal de los distintos departamentos de la empresa y sus "contrapartidas" en las empresas clientes; por ejemplo, contabilidad de la empresa y contabilidad del cliente, entrega y compras, producción y compras, etcétera.

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Boletines "extraordinarios", por ejemplo, para informar próximas rupturas de existencias.

Llamadas a los clientes antes de despachar los pedidos para investigar si desean algo más, ofrecer una oferta reciente, etcétera.

Llamadas a los clientes, inmediatamente después de la instalación o entrega de equipos o productos de cierto valor o complejidad de uso, para preguntar si todo está bien, si hay algún problema, etcétera.

Y similares.

En realidad, no existen recomendaciones "únicas" de carácter universal. Las nuevas tecnologías de la comunicación ofrecen muchas y nuevas alternativas:

Teléfonos móviles (mensajes SMS).

Internet: sitios web, e-mails, FAQ, etcétera.

Centros de respuesta informatizados

Centros de llamadas o call centers.

Etcétera.

Así, por ejemplo, Greg Gianforte (Proactive Customer Service: Seizing the Initiative to Excede Customer Expectations, Cut Costs and Out-Service the Competition, en Right Now Technologies Newsletter, 2003) llama la atención respecto a que, entre otras cosas, las empresas:

Utilizando los canales que ofrece Internet para gestionar proactivamente los temas del servicio, las empresas pueden en la práctica reducir el cúmulo de trabajo que entra en la organización. Este enfoque proactivo permite:

Exceder las expectativas de los clientes al darles respuestas incluso antes de que planteen las preguntas.

Consolidar y fortalecer las relaciones con los clientes al demostrar tangiblemente el compromiso de la empresa con sus niveles de satisfacción.

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Reducir los costes al reducir la carga de trabajo que entra a la empresa como resultado del tráfico de llamadas telefónicas y correos electrónicos.

Permitir la gestión de un número mayor de clientes y productos con el mismo personal.

Generar ventajas competitivas respecto a los competidores no-proactivos.

En la práctica, cada empresa deberá, en función de las características del área de negocios en que opere, encontrar la mejor forma de comunicarse con sus clientes. Lo importante es:

Primero

Comunicarse con los clientes antes de que ellos lo hagan con la empresa.

Segundo

Lograr que la mayor cantidad posible del personal de la empresa establezca contacto directo con el personal de los clientes.

El problema con muchos de los sistemas de comunicación utilizados por las empresas es que tienden a ser percibidos por los clientes como actividades “formales”, carentes del elemento personal que conduce a crear un vínculo emocional (uno-a-uno) en la relación y vinculación con la empresa. Además, en muchas ocasiones, tienden a convertirse en acciones rutinarias, repetitivas, mecanicistas, sin ningún atractivo ni valor añadido para los clientes.

EL MODELO CIF El modelo CIF (Comunicación Informal Frecuente) que hemos desarrollado en ISMI adopta un enfoque diferente y se basa en la siguiente premisa:

La razón del escaso éxito de algunas acciones de fidelización se debe a la percepción de “banalización" de las mismas y de que “no aportan valor al cliente”, sino que proyectan la imagen de que la empresa simplemente quiere vender más.

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Para evitar estos efectos el modelo CIF de ISMI se sustenta en tres elementos clave: formalidad + informalidad, multi-herramientas y personalización.

Formalidad + informalidad

Comunicaciones que, además de los mensajes formales e institucionales, incluyan una amplia profusión de mensajes informales (no institucionales), personales (persona - persona), por parte de los directivos, comerciales u otras personas con responsabilidades en los clientes.

Multi-herramientas

A modo de “lluvia final”, la empresa y su personal utilizan todas las herramientas a su alcance para impactar al cliente con la frecuencia que, en función de cada negocio, se determine como interesante.

Personalización

La comunicación es “frecuente” y no exclusivamente comercial, sino que se buscan contactos en los que la percepción de “one to one” sea alta, dando información, aportando valor de algún modo, pero no intentando vender en cada ocasión, con mensajes diseñados a la medida de cada cliente individual.

UN PROGRAMA FORMAL DE CONTACTOS Y COMUNICACIONES

El objetivo del modelo CIF: comunicación Informal Frecuente es el de generar hábitos de fidelidad desde la lógica del one to one. Para ello, a pesar de que debe proyectar la imagen de informalidad y espontaneidad, es fundamental tener siempre presente que:

Para que el modelo CIF resulte realmente eficaz y altamente productivo debe sustentarse en un programa debidamente planificado de los contactos y comunicaciones que habrán de dirigirse a los clientes, en el que se incluyan tanto los mensajes formales como los informales.

En otras palabras, así como se planifican y programan, por ejemplo, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, etcétera, de la misma forma:

1

Debe planificarse y programarse el plan de contactos con los clientes (incluidos los informales, aparentemente espontáneos e improvisados “sobre la marcha”).

Es decir, para la elaboración del programa de contactos previsto en la implantación del modelo CIF, es necesario considerar aspectos como los siguientes:

Objetivo

Como es sabido, todo mensaje tiene un propósito: provocar una reacción determinada por parte del receptor del mismo. En el Modelo CIF es fundamental determinar con precisión, caso por caso, y como primer elemento, cuál es la reacción deseada.

Qué

¿Qué se debe comunicar en cada caso? ¿Cuál será el contenido de los mensajes?

Quién

¿Quién, en cada caso, debe emitir el mensaje? ¿El comercial, el Director de Ventas o Marketing, los Departamentos Técnicos, el Director General de la empresa, otros directivos de la empresa?

Cómo

¿Cómo se producirá el mensaje, quién lo elaborará, con qué criterios, quién será el responsable de su confección, quién de su envío?

Cuándo

¿Cuál será el programa de mensajes, en qué fechas concretas durante el año?

A quién

¿A quién deben hacerse llegar los mensajes? Por ejemplo, en el caso de organizaciones que operan de empresa-a-empresa, será necesario prever la inclusión de todos aquellos que inciden e intervienen en el proceso de decisión de compra, personalizando los diferentes contenidos.

1

Con qué medios

¿Qué medios se van a utilizar para hacer llegar los mensajes a los destinatarios? ¿Carta, boletín, memos, e-mail, llamadas telefónicas, visitas personales, otros? Tal y como señalamos, en la actualidad las empresas disponen de un amplio abanico de opciones.

Con qué secuencia

Caso por caso, destinatario por destinatario, ¿qué se dirá primero, qué se dirá después? ¿Qué contenidos y argumentos se utilizarán en uno y otro caso?

Con qué frecuencia

La frecuencia del contacto estará determinada por el sector de negocios, las necesidades de información de los clientes, y factores similares. Sin embargo, nótese que los mensajes “informales” no deben proyectar la percepción de que responden a una secuencia rígida, rutinaria, ya que perderían la sensación de espontaneidad (aunque la misma sí esté debidamente pre-establecida por la empresa).

4.6. ¿CUÁLES SON LAS 10 ÁREAS CLAVE QUE SE DEBEN FORTALECER?

Para lograr la eficaz implantación del marketing relacional, los responsables de la empresa deben ser clara y decididamente conscientes de que, tal y como señalaron los resultados de un amplio estudio de campo realizado por Stephen K. Pinto, de Mercer Management Consulting, los principales obstáculos al éxito del mismo se centran en diez áreas clave específicas que deben ser debidamente consideradas y fortalecidas.

DIEZ ÁREAS CRÍTICAS

1. Liderazgo

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Liderazgo de la dirección: sin una clara visión en lo más alto de la jerarquía sería imposible introducir cambios tan drásticos en la orientación y gestión de la empresa (muy posiblemente será, incluso, necesario que se produzcan cambios en la cultura de la organización).

2. Visión estratégica

Incorporar el marketing relacional en la visión estratégica de la empresa.

3. Arquitectura

Diseñar la arquitectura global del sistema: los sistemas requeridos por el marketing relacional pueden ser realmente complejos, tanto desde el punto de vista tecnológico como organizativo.

4. Información

Garantizar la recopilación de información suficientemente amplia de los usuarios y clientes.

5. Habilidades y sistemas

Potenciar las habilidades y sistemas que permitirán sustentar las nuevas funciones del marketing.

6. Públicos objetivo

Implantar técnicas suficientemente potentes y sofisticadas para la identificación y selección de los públicos objetivo (targets).

7. Customization

Optimizar las estrategias de customization, o "diseño a la medida", en el contenido de los mensajes y en la gestión de los canales de comunicación.

8. Integración de funciones

1

Integrar todas las funciones del área de marketing en una única unidad operativa; es decir, eliminar los compartimientos estancos que pudiesen existir en el área.

9. Cambios organizativos

Mantener el ritmo y el impulso de los cambios organizativos y gerenciales a la misma velocidad con que se producen en el entorno de negocios.

10. Prever importantes inversiones en tiempo y dinero

"en nuestro estudio encontramos que muchas empresas subestiman los obstáculos internos que existen en sus organizaciones a la implantación del marketing relacional" (Pinto).

LA ARQUITECTURA DEL SISTEMA

Entre las 10 áreas anteriores, en particular, Pinto señala la especial atención que es necesario dedicar a la arquitectura del sistema, es decir, a la "construcción" de la estructura operativa y funcional en que se sustentará la implantación del marketing relacional. Dicha estructura implica que se tomen en consideración los nueve siguientes elementos:

1. La propia estrategia del marketing relacional (debidamente integrada en las estrategias de negocios globales de la empresa).

2. La base de datos de marketing, que es, en la práctica, el corazón del marketing relacional.

3. El sistema de apoyo para la toma de decisiones del área de marketing.

4. Los sistemas para la evaluación y calificación de prospectos, usuarios y clientes.

5. La metodología para el desarrollo de nuevos productos o servicios (los propios usuarios determinen sus características).

6. El personal de contacto con usuarios o clientes (un elemento clave en todo el sistema).

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7. Los modelos para el desarrollo de contactos hechos a la medida que garanticen que el "valor correcto" le llegue a los "clientes correctos".

8. Los enfoques que permitan optimizar la gestión de los canales de comunicación con el mercado.

9. Los sistemas para la medición de la productividad directa de las actividades de marketing (criterio uno-a-uno de medición).

4.7. EL ESQUEMA INTEGRAL DEL MARKETING RELACIOAL

Ahora podemos estructurar una visión integral del marketing relacional en la que se representen las tres grandes funciones que cumple:

1. "Creación" o captación de nuevos clientes.2. Mantenimiento de los clientes captados.3. Gestión de las relaciones con los clientes.

Veamos el esquema.

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Al visualizar el esquema anterior, no debe llevarse a engaño por el carácter necesariamente estático de todo diagrama y recordar que el sistema que se muestra en él es altamente dinámico y que se sustenta en:

INFORMACIÓN

Un flujo continúo de información que se mueve en dos sentidos: desde la empresa hacia los integrantes del mercado y desde estos hacia la organización

GESTIÓN

Se opera mediante la integración y gestión armónica, interactiva e interdependiente de las tres vertientes (creación, mantenimiento y gestión de las relaciones con los clientes) que se mantienen en un continuo proceso de realimentación recíproca.

Como puede verse, la eficaz adopción del marketing relacional no es fácil ni está exenta de obstáculos y peligros. Sin embargo, es importante que:

Antes rechazarla, se evalúe en profundidad su posible implantación ya que en muchos sectores de negocios el enfoque relacional puede llegar a ser la verdadera (y quizá única) ventaja competitiva que garantizará el éxito de la empresa a largo plazo.

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CAPÍTULO 5. ¿QUÉ ES EL MARKETING ONE-TO-ONE?

Una evolución lógica del marketing relacional, que en la actualidad, y especialmente en los servicios ha adquirido personalidad propia, es lo que se conoce como marketing one-to-one o marketing uno-a-uno, uno-por-uno, 1to1, 1x1, etcétera.

La filosofía fundamental del marketing one-to-one es sencilla y se puede resumir en la frase: “Tratar clientes diferentes de forma diferente “. El objetivo final es tratar a cada cliente de forma individual y personalizada.

Para lograrlo, en este Módulo veremos la diferencia que existe entre marketing masivo y marketing one-to-one, así como los cuatro pasos clave para la implantación de este último en la empresa. Como elementos básicos para la gestión del marketing one-to-one veremos la segmentación de mercados, el database marketing, el CRM, la carterización de clientes, el mass customization y, finalmente, en qué consiste el paso del CRM al CEM.

5.1. MARKETING ONE-TO-ONE VERSUS MARKETING MASIVO

Una evolución lógica del marketing relacional es lo que hoy en día se conoce como marketing one-to-one, marketing uno-por-uno, marketing 1x1, marketing 1to1, y similares; nombres que vienen a significar lo mismo. En términos conceptuales, podríamos decir que mientras los enfoques del marketing relacional constituyen la plataforma formal, el marketing one-to-one constituye la implantación táctica de dicha plataforma. En otras palabras:

No puede haber marketing one-to-one si no está sustentado en los principios del marketing relacional.

La evolución del marketing relacional hacia marketing one-to-one estuvo fomentada y acelerada por dos factores sociales convergentes en los mercados más avanzados:

Primero

El acelerado desarrollo de las tecnologías de la informática, que permitieron la gestión y manipulación en línea de grandes cantidades de datos sobre el cliente y sus operaciones con las empresas.

Segundo Los cambios profundos que se han producido en los usuarios y clientes, sus actitudes y comportamientos.

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El primero de estos factores es ampliamente conocido; convivimos cada día con ese desarrollo, que, a veces, nos da la sensación de que no seremos capaces de seguirle los pasos. No es necesario que ampliemos.

Respecto al segundo factor, los cambios que, con carácter irreversible, se están produciendo en los mercados de todo el mundo y, en especial en los de los países desarrollados, han obligado a las empresas, en especial las que operan con servicios, a replantear las estrategias de contacto y comunicación con sus usuarios, clientes y prospectos. Entre los cambios que se han producido en los mercados, uno en particular merece ser señalado:

Los consumidores, usuarios y clientes de todos los sectores de negocios alcanzan cada día más altas cotas de autonomía (con juicio independiente) en sus decisiones de compra.

De forma creciente, las personas disponen de mayores opciones a elegir dentro de las mismas categorías de productos y servicios y alcanzan más altos niveles de ingresos, lo que les permite ampliar aún más el abanico de opciones entre las que elegir. En otras palabras, han desaparecido de los mercados desarrollados los clientes “obligados” a comprar un determinado producto o servicio específico. Las principales consecuencias de esta situación son:

1

Mayor capacidad para discriminar entre lo que en realidad satisface y lo que no satisface las exigencias y las expectativas personales de cada cual.

2Mayor capacidad para determinar cuándo la relación precio-prestaciones es satisfactoria y cuando no, para cada uno.

3

Refinamiento de la capacidad de juicio con base en variables intangibles y no sólo tangibles o funcionales relacionadas directamente con el producto, el precio, el servicio, etcétera.

4Más altos niveles de indiferencia respecto a las campañas publicitarias masivas.

5 Descenso progresivo de los niveles de lealtad a las marcas.

En resumen, la evolución de los mercados ha dado pie al nacimiento de:

Personas más conscientes de sus derechos y poder. Entes económicos

1

que poseen conciencia de que son los reyes de la relación comercial...

Y QUE SON CAPACES DE ACTUAR EN CONSECUENCIA.

La situación arriba descrita se complica aún más al considerar la similitud que se percibe entre las diferentes ofertas que integran la mayoría de las categorías de productos y servicios que encontramos en el mercado.

Cuando el producto o servicio y sus niveles de calidad, el precio y la distribución son similares entre las ofertas competidoras, la única vía para la diferenciación es necesario buscarla y consolidarla en la comunicación (publicidad, promoción de ventas, etcétera) y en el servicio a los clientes.

Ante esta realidad:

La opción estratégica disponible es el marketing one-to-one, incluso en los mercados masivos.

Es decir:

Estrategias de comunicación, distribución y servicios suficientemente personalizadas que establezcan un verdadero diálogo entre proveedor y usuario-cliente, capaz de crear y consolidar una relación de lealtad duradera en beneficio de ambas partes.

Aunque no es fácil dar una definición amplia y completa de marketing one-to-one, debido a la diversidad de matices que encierra y la variedad de formas que puede adoptar su implantación, nos atrevemos a ofrecer una, al decir que:

Marketing

one-to-one

Definición

Es una visión estratégica de la gestión de la empresa basada en el conocimiento completo de cada uno de los clientes de la organización, sus gustos individuales, sus hábitos de compra, su frecuencia de compra, sus niveles de transacciones con la empresa, su valor relativo para la empresa, etcétera, con el fin de enfocar todos los esfuerzos, estrategias y tácticas en la relación personalizada, en la búsqueda del aseguramiento de la fidelidad total de los clientes.

1

En esta definición, más que aprenderse de memoria su contenido, lo importante es captar y retener el sentido profundo de la misma, comprender el concepto y ser capaces de implementarlo en la empresa.

En realidad, la idea en la que se sustenta el marketing one-to-one es realmente simple:

Tratar clientes diferentes de forma diferente.

Como se puede ver, en el marketing one-to-one se abandona la concepción tradicional del mercado, concebido y gestionado como una gran masa de consumidores para quienes se desarrollan estrategias y tácticas dirigidas a la mayor proporción posible de integrantes de los mercados, y:

Esos esfuerzos se sustituyen por acciones dirigidas a cada cliente individual, gestionado uno por uno

De acuerdo con Don Peppers y Martha Rogers, principales impulsores de la difusión del marketing uno por uno, han planteado de forma esquemática las principales diferencias entre marketing masivo y marketing one-to-one:

El marketing masivo Por el contrario, el marketing 1x1Exige gerentes de productos que venden un producto a la vez al mayor número posible de clientes.

Exige gerentes de clientes que venden el mayor número posible de productos a un cliente a la vez.

Trata de diferenciar los productos. Trata de diferenciar los clientes.

Trata de generar un flujo constan- te de nuevos clientes.

Trata de conseguir, como objetivo, un flujo constante de nuevas compras de los clientes actuales, a la vez que sienta las bases para una más centrada captación de nuevos clientes.

Concentra los esfuerzos en las economías de escala.

Concentra la atención en las econo-mías de alcance.

Usualmente, sigue el enfoque transaccional.

Se basa, necesariamente, en el enfoque relacional.

Mientras en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a desarrollar estrategias y tácticas alrededor de los productos y servicios comercializados:

El marketing uno por uno se sustenta en la implantación de estrategias y tácticas centradas en los clientes de la organización, analizados y tratados cada uno por separado; es decir, “uno por uno”.

1

En otras palabras, se trata de:

5.2. IMPLANTACIÓN DEL MARKETING ONE-TO-ONE

La aplicación de los enfoques del marketing one-to-one en una empresa podrá adoptar muchas y variadas formas, pero para alcanzar el éxito deberá sustentarse en los cuatro principios que Peppers y Rogers (antes citados) representan con la sigla IDIC, que se forma con las iniciales en inglés de las cuatro palabras clave, y se definen de la siguiente manera:

1 IDENTIFY Identificar y conocer a los clientes y prospectos de la empresa.

2 DIFERENTIATE Diferenciar a los clientes y prospectos.

3 INTERACTInteractuar con cada cliente o prospecto individual.

4 CUSTOMIZEPersonalizar productos, servicios, procesos y relaciones en función de las necesidades y expectativas de los clientes y prospectos.

En resumen, tal y como reza una frase que se ha hecho muy conocida, marketing one-to-one quiere decir:

“Conoce a tu cliente, dale lo que quiere y no lo pierdas jamás”.

Veamos cada uno de los cuatro principios o pasos por separado.

1º IDENTIFICAR Y CONOCER A LOS CLIENTES Y PROSPECTOS

En la práctica, este representa uno de los aspectos críticos de la implantación del marketing one-to-one. No se trata de conocer tan sólo el nombre, la dirección y el teléfono de cada cliente o prospecto. Se trata, en realidad, de:

Crear un sistema que permita recopilar, organizar y poner a disposición del personal de la empresa todos los datos concernientes a cada cliente o prospecto que pudiesen ser útiles para la definición de estrategias y tácticas, así como para la consolidación progresiva de la relación.

Existen empresas pequeñas con, relativamente, pocos clientes y prospectos que pueden iniciar la implantación del marketing one-to-one recurriendo a sistemas manuales, pero la realidad indica que apenas el cúmulo de registros sobrepasa cierto nivel es necesario proceder a la estructuración de un sistema informático suficientemente amplio y flexible. Para tales fines se recurren a las llamadas bases de datos relacionales. De esta realidad surgió, primero, el Database Marketing y,

1

más recientemente, el concepto de CRM: Customer Relationship Management, dos enfoques que veremos en este mismo Módulo.

2º DIFERENCIAR LOS CLIENTES Y PROSPECTOS Los clientes de ninguna empresa son todos iguales entre sí. Para fines de análisis y gestión, para las empresas los clientes presentan diferencias en dos planos principales:

Plano 1

Valor para la empresa. Se comprenderá que algunos clientes son más valiosos para la empresa que otros; sin embargo no se puede caer en la trampa de considerar únicamente los montos de operaciones para establecer el “valor” de cada cliente: es necesario incorporar otros criterios como son rentabilidad, vinculación, fidelidad, potencial, etcétera.

Plano 2

Necesidades, deseos y expectativas. En los mercados masivos se habla de segmentos de consumidores; en los mercados de servicios se aplican criterios similares para reagrupar los clientes en función de la similitud que presenten en sus comportamientos como tales. En los servicios, en los que existe un vínculo directo empresa-cliente, se habla de creación de carteras de clientes o cauterización.

Una vez lograda la diferenciación de los clientes y prospectos, las empresas deben elaborar estrategias orientadas a:

Primero: Obtener el máximo beneficio de los clientes más valiosos (CMV), y

Segundo: Reorientar las estrategias y tácticas para satisfacer mejor las necesidades, deseos y expectativas de los grupos más importantes.

De no hacerlo así, la empresa corre el riesgo de desperdiciar ingentes recursos al dedicar dinero y esfuerzos a clientes que no van a rentabilizar esas inversiones y podría, además, descuidar aquellos clientes en los que se sustenta la estabilidad y desarrollo futuro de la organización.

3º INTERACTUAR CON LOS CLIENTES Y PROSPECTOS

Una vez identificados y diferenciados (o clasificados) los clientes y prospectos, se entra con contacto con ellos mediante una comunicación interactiva personalizada e individualizada, tratando a cada cliente según su valor y en función de sus necesidades.

Esto con el fin de seguir (en una actividad continua) una estrategia de crecimiento sostenido, basado en la retención y fidelización de los clientes, a partir de un proceso de realimentación continuado, uno-por-uno, de los clientes que representan el corazón del negocio.

1

4º PERSONALIZAR PRODUCTOS, SERVICIOS, PROCESOS Y RELACIONES EN FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y PROSPECTOS.

Finalmente, el paso final ideal del marketing one-to-one es dar a cada cliente, de forma individual, lo que desea, en la forma como lo desea, en el momento que lo desea, no sólo en términos de productos y servicios, si no también de:

Trato personalizado (el cliente no es un número o código).

Comunicaciones, en un lenguaje que cada cliente comprenda y cuyos mensajes respondan a sus necesidades y expectativas.

Interrelaciones, manteniendo con cada cliente el tipo de relación que este apetece y valora y en el nivel de intimidad que él desea y admite.

Ofertas y promociones, dirigidas a cada cliente en función de su historial de compras.

Asesoría, dirigida a las necesidades individuales.

Formación, según los requerimientos de los clientes.

Servicio post-venta (existen empresas que instalan en las dependencias de sus clientes más valiosos talleres de reparación completos, con personal altamente capacitado: la idea es que los equipos de los clientes sufran el menor número posible de “paradas”). Etc.

Con lo que regresamos a lo básico del marketing one-to-one:

TRATAR CLIENTES DIFERENTES DE FORMA DIFERENTE.

5.3. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Como acabamos de ver, el objetivo ideal del marketing one-to-one es el de suministrar a cada cliente productos y servicios hechos a la medida de ese cliente (customization). Sin embargo, la realidad es que, salvo las tradicionales empresas artesanas, la mayoría de las empresas industriales y de servicios actuales están basadas en la explotación de las economías de escala, lo que implica, la producción en masa. Una forma de equilibrar estas dos fuerzas opuestas es mediante la aplicación de la segmentación.

El concepto de segmentación es ampliamente conocido (fue introducido hace más de cuarenta años), así que en este Curso nos vamos a centrar en los aspectos más importantes del mismo desde el punto de vista estratégico. Una forma de acercarnos al concepto de segmenta-

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ción es mediante las definiciones que se han propuesto del mismo.

“La segmentación permite conocer los factores (o variables explicativas) más discriminantes que caracterizan a un grupos de clientes, tan diferenciados como sea posible en cuanto al porcentaje de utilización de los productos o servicios de la empresa”. N’Ghiem Phong Tuan

“La segmentación de mercado consiste en la subdivisión de los clientes de un determinado tipo de producto o servicio en grupos cuyos miembros tengan en común características identificables con respecto a sus necesidades del producto o servicio.” Alan R. Wolfe

“Segmentar el mercado es el proceso de agrupar individuos cuyas reacciones esperadas (elasticidades promocionales) a los esfuerzos de marketing del producto o servicio son similares durante un determinado período de tiempo.” Steven C. Brandt

“Un estudio de segmentación de mercado es un programa de investigación realizado para dividir a los clientes en segmentos, definidos en términos de características propias para el producto o servicio de que se trata, incluyendo datos de comportamiento derivados de las técnicas analíticas de factores.” ISMI

“Segmentar una población (de clientes) consiste en repartir los individuos que la componen en un cierto número de grupos o segmentos, de manera que los individuos de un mismo segmento tengan características, sino idénticas, al menos muy parecidas.” Lucien Boucharenc

“La segmentación del mercado es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, según sus características, comportamientos o necesidades, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.” Miguel S. Mestre

MERCADOS MASIVOS

En los mercados de consumo masivo, la segmentación se realiza utilizando diferentes criterios para proceder a la subdivisión del mercado total en segmentos homogéneos. Los principales criterios utilizados son:

Generales Específicos

CRITERIOS

OBJETIVOS

- Demográficos: sexo, edad, etc.-Socioeconómicos: renta, ocupación, clase social, etc.-Geográficos: región, hábitat, etcétera

- Estructura de consumo: (grande, mediano, etc.).- Uso del producto.- Fidelidad a la marca o empresa.- Tipo de compra: primera o repetición.- Situaciones de compra.

1

- Lugar de compra.

CRITERIOSSUBJETIVOS

- Personalidad (liderazgo, autoridad, autonomía, etcétera).- Estilos de vida (centros de interés, opiniones, etcétera).

-Ventajas/beneficios busca-dos.- Actitudes.- Percepciones.- Preferencias.

MERCADOS EMPRESARIALES E INSTITUCIONALES

En la segmentación de los mercados empresariales e institucionales:

El objetivo, más que el de identificar segmentos homogéneos por sus características intrínsecas, es el de encontrar segmentos homogéneos por su respuesta a los estímulos de marketing.

Usualmente, en los mercados formados por empresas e instituciones, la segmentación se realiza por:

- Beneficios buscados en el producto o servicio.- Usos del producto o servicio.- Características de las organizaciones compradoras.- Comportamientos de compra.

Beneficios buscados en el producto o

servicio

Este es, muy posiblemente, el enfoque más útil ya que relaciona directamente el proceso de segmentación con las necesidades de los clientes. Se trata de agrupar los clientes en función de los beneficios específicos que cada uno de ellos procura obtener con el producto o servicio.

Usos del producto o servicio

Se segmentan los clientes en función del tipo de aplicación que hacen o podrían hacer de los productos o servicios ofertados.

Características de las organizaciones compradoras

Muy utilizado tiempo atrás, este criterio de segmentación ha casi caído en desuso. Se trata de agrupar las empresas o instituciones en función de su tamaño, volúmenes de operación, personal, localización geográfica, etcétera. Este criterio se puede utilizar para crear sub-grupos de clientes dentro de un segmento identificado utilizando otros criterios.

Comportamientos de compra

Los clientes se agrupan en función de las características que adoptan en sus procesos de compra. Por ejemplo, características de la organización de compras del cliente, características del centro de compras, procedimientos utilizados, etcétera.

1

CONDICIONES INDISPENSABLES

Para que la segmentación sea eficaz y útil desde el punto de vista estratégico, es necesario que los segmentos identificados cumplan determinadas condiciones.

Los segmentos deben ser fácilmente identificables y su potencial de compra debe ser medible.

Los segmentos han de ser accesibles como grupo: es decir, la empresa debe poseer la capacidad de llegar efectivamente con sus acciones comerciales a sus integrantes.

Los segmentos deben ser de cierta entidad; es decir, representar un volumen potencial de compras que justifiquen la realización de acciones comerciales diseñadas específicamente para cada segmento.

Los segmentos han de ser realmente diferentes; han de presentar diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto o servicio y sus respuestas a las acciones de marketing y comerciales deben ser claramente distintas; en caso contrario, no se justifica la creación de segmentos que sean similares entre sí.

Los segmentos deben ser homogéneos internamente; es decir, sus integrantes deben poseer características y comportamientos sino exactamente iguales entre sí, al menos muy parecidos.

Los segmentos han de ser estables. Si se prevé que la vida de un segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar los esfuerzos de marketing que implica su atención y explotación.

PRINCIPALES VENTAJAS

Las principales ventajas que aporta la segmentación a la gestión de la empresa la podemos resumir de la siguiente manera:

Permite conocer la importancia de los diferentes segmentos y las posibilidades de la empresa en cada uno de ellos.Permite asignar adecuadamente los diferentes presupuestos (publicidad, promoción de ventas, ventas, etcétera) de acuerdo con la importancia de cada segmento y/o los objetivos de la empresa en cada uno de ellos. Proporciona un conocimiento más exacto de las características de los clientes, por lo que se puede proporcionar un producto o servicio más adecuado a sus necesidades, deseos y expectativas. Permite una mejor utilización de la política de comunicación de la empresa, al poder emplear los medios adecuados en función de las

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características de cada segmento. Permite designar adecuadamente el número y tipo de vendedores necesarios en función de las características de los diferentes segmentos. Pone de relieve oportunidades de negocio existentes en el mercado (por ejemplo, segmentos en crecimiento o de reciente formación). Contribuye a establecer prioridades (por ejemplo, en función del potencial de compra de cada segmento, la facilidad de acceso, la complementariedad con otros segmentos servidos, la posibilidad de explotar una ventaja competitiva propia, etcétera). Facilita el análisis de la competencia: al identificar segmentos diferenciados es más fácil individualizar los competidores realmente peligrosos para la empresa.

Recuerde siempre que se trata de:

Fraccionar o dividir el mercado para dirigirse con políticas, estrategias y tácticas más adecuadas a cada uno de los segmentos o microsegmentos resultantes.

LOS NIVELES DE SEGMENTACIÓN

La segmentación de un sector de actividad se puede realizar a distintos niveles, estableciéndose una distinción entre:

1. Segmentación

estratégica

Basada en el concepto de “unidades estratégicas de negocios” (UEN), que establece una distinción entre grandes áreas de actividades homogéneas en los planos tecnológico y de mercado. Para responder a este tipo de segmentación, en el interior de la empresa se crean UEN que actúan como “empresas independientes” especializadas en sus respectivos segmentos.

2. Macro- segmentación

Se esfuerza en identificar, en el interior de cada una de las unidades de actividades estratégicas, los productos-mercado homogéneos en términos de funciones ejercidas, oficios y grupos de compradores o clientes. (Más usual en los mercados masivos.)

3. Micro- segmentación

Actúa en el seno de un producto-mercado para identificar sub-grupos de compradores o clientes que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos o beneficios. Se habla, pues, de microsegmento o de “nicho” de mercado.

4. Segmentación

1x1

El desarrollo tecnológico, en especial de la informática (data base, data warehousing, data mining, etcétera) ha permitido el desarrollo de lo que se conoce como marketing “one-to-one”, en el que

1

cada cliente se considera un segmento por separado y es tratado como tal.

Un hecho importante a considerar es que:

Las empresas no crean segmentos de mercado; se limitan a IDENTIFICAR LOS QUE YA EXISTEN en el mercado.

Los segmentos y microsegmentos se forman de manera “natural” en los mercados como resultado del comportamiento de los consumidores y clientes. El único caso en que una empresa puede provocar la formación de un segmento nuevo es cuando ofrece al mercado un producto o servicio “totalmente nuevo”, que no tenga siquiera parecidos en el mercado.

Usualmente, el proceso de identificación de los segmentos y microsegmentos sigue una secuencia lógica basada en los siguientes pasos o etapas:

1. Definición del mercado a segmentar. Elección de los criterios de segmentación.

2. Identificación de los segmentos y microsegmentos.Estudio detallado de las características de cada segmento / micro-segmento.

3. Elección de o los segmentos/microsegmentos a los que quiere dirigirse la empresa.

4. Definición de las políticas, estrategias y tácticas de marketing para cada segmento elegido.

5.LOS BENEFICIOS PROCURADOS

La segmentación por beneficios procurados (a la que nos referimos antes) se apoya en las preferencias de los clientes y en los beneficios que estos buscan en el producto o servicio. Para la realización de este tipo de segmentación es necesario reunir la siguiente información:

1º 2º

3ºº

4ºº 5º

Desarrollo de respuestas de marketing a la situación identificada en el segmento o microsegmento de que se trate.

5.4. ¿EN QUÉ CONSISTE EL DATABASE MARKETING?

En la actualidad, no se puede vislumbrar una gestión comercial que pueda catalogarse de medianamente eficaz sin una buena base de datos, en especial cuando en la empresa se hacen esfuerzos para implantar el marketing relacional y/o su derivado, el marketing one-to-

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one. El concepto de database marketing surgió en la década de los años 80. De acuerdo con Sergei M. Ananyan (http://www.argo-navis.com/), según estudios recientes, en estos momentos:

Más del noventa por ciento de las grandes corporaciones estadounidenses están aplicando, implantando o evaluando operaciones de database marketing.

Para comprender la naturaleza y funcionalidad del database marketing sigue siendo útil recurrir a uno de los libros pioneros en la materia, el de Robert Shaw y Merlin Stone, del que existe una versión en castellano con el título de GESTIÓN EFICAZ DEL DATABASE MARKETING (Díaz de Santos, Madrid). Para Shaw y Stone:

"Database marketing constituye un enfoque interactivo del marketing que utiliza medios y canales de comunicación que pueden ser dirigidos individualmente (tales como correo, teléfono y vendedores), con el propósito de:

Elevar el nivel de asistencia y servicios a la audiencia objetivo de la empresa.

Estimular su demanda. Mantener un estrecho contacto con los integrantes del mercado al

registrar y conservar, en una base de datos electrónica, toda la información concerniente a la clientela, a los prospectos y a todas las comunicaciones y contactos comerciales, con el fin de mejorar las relaciones futuras y asegurar un planeamiento más realista de todo el marketing de la empresa.”

CONDICIONES CLAVE

Toda operación de database marketing debe satisfacer algunos requisitos.

1. CAPACIDAD DE PREDICCIÓN. El sistema deberá realizar no sólo las tareas propias de clasificación y organización de la información que se espera de una base de datos de clientes, sino que, además (y tan importante como la anterior):

Deberá ser capaz de generar predicciones del comportamiento de los clientes y prospectos (basadas en los modelos desarrollados).

Por ejemplo, ¿cuáles son, debidamente individualizados, los clientes que responderían más positivamente a una determinada acción de marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, ¿cuántos de nuestros clientes y prospectos estarían en disposición de comprarlos, a qué precio, en qué condiciones?

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2. GENERACIÓN DE SERIES ESTADÍSTICAS. El sistema deberá generar automáticamente estadísticas relevantes sobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadísticas individuales, acumuladas por segmentos o clusters de clientes, históricas, tendencias, etc.).

3. FACILIDAD DE USO. Todo el sistema deberá ser de fácil interpretación (sus outputs deben ser fáciles de comprender y utilizar): la lectura y análisis de los datos generados por la base de datos no debe ser una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la operación.

4. CAPACIDAD DE ELABORACIÓN DE MODELOS Y TENDENCIAS. El sistema deberá ser capaz de generar automáticamente modelos continuamente actualizados sobre el comportamiento previsible de los clientes; por ejemplo:

Si se modifica tal elemento de la estrategia de marketing, ¿cómo reaccionarán los clientes?).

5. CONTINUIDAD. El sistema deberá permitir una operación continua y, preferiblemente, automática de la información contenida en la base de datos (por ejemplo, actualizar la información, añadir nuevas variables, seleccionar muestras representativas, organizar la información en función de diferentes criterios, etcétera).

6. CAPACIDAD DE RESPUESTA. El sistema deberá ser capaz de dar respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estratégica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se haya diseñado para el sistema (¿dónde están los filones de oro en nuestra mina de datos?). A ese respecto, de acuerdo con Ananyan, idealmente, ante una situación no usual, el sistema debería ser capaz de:

Admitir preguntas ocasionales, no repetitivas, sobre situaciones específicas no rutinarias.

Construir, a partir de esas preguntas, un modelo que determine de qué forma la variable seleccionada es influida por las variables independientes correspondientes.

Comprobar estadísticamente el modelo recién creado contrastándolo con los datos históricos disponibles en la propia base de datos.

Suministrar, a partir del modelo, los datos necesarios para elaborar una estrategia que responda a la situación específica, con miras a incrementar la eficiencia y rentabilidad de las actividades de marketing.

7. FLEXIBILIDAD. El sistema debe ser suficientemente flexible como

1

para admitir rápidamente cambios en su estructura sin que sea necesario proceder a su rediseño total; pero, además, debe estar dotado de la capacidad para incorporar rápidamente bases de datos externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados externamente, información externa sobre el mercado, resultados de investigaciones de marketing propias o externas, etcétera).

8. DESARROLLADO CON CRITERIO ESTRATÉGICO: El sistema debe estar diseñado, en todas sus partes, a partir del criterio de que será utilizado con el propósito de diseñar estrategias de marketing que permitan elevar al máximo el "valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simple acumulación estadístico-histórica de datos administrativos y contables.

ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE DATABASE MARKETING

Para Wallinger, antes de iniciar la estructuración, es necesario responder a cuatro preguntas básicas:

"¿Por qué y para qué deseamos estructurar una operación de database marketing?""¿Cuáles son los beneficios que aportará a la empresa?""¿Cuales son los beneficios que aportará a los clientes de nuestros productos o servicios?""¿En qué momento pretendemos recuperar la inversión?"

Ananyan, antes citado, propone una secuencia básica para la estructuración de una operación de database marketing. Esa secuencia representa el "corazón" del proceso de estructuración.

1 Identifique sus clientes. 2 Determine la información que sea relevante y obtenible

respecto a sus clientes. 3 Determine las fuentes de las que obtendrá esa información (es

posible que mucha de ella tendrá que elaborarla expresamente).

4 Archive o "almacene" la información sobre sus clientes en una base de datos informática.

5 Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del sistema.

6 Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su operación.

7 Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la información suministrada por el modelo.

8 Comuníquese directamente con los clientes seleccionados. 9 Analice las respuestas obtenidas de los clientes.

10 Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un nivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable.

1

11 Realice el mismo proceso con sus prospectos.

Los detalles y las características técnicas y refinamientos específicos deberán ser definidos luego en función del tipo de empresa, la naturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se hayan fijado para su operación de database marketing.

CONCLUSIÓN

En resumen, lo importante es que el sistema permita desarrollar y mantener una relación con los clientes y prospectos basada en el conocimiento y comprensión total e integral de sus necesidades individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de venta.

La solidez y productividad de esas relaciones dependerá del volumen de información útil que se logre recopilar sobre losclientes y prospectos y del uso eficaz que se le dé a la mismaen el ciclo estratégico de marketing.

En su proceso de evolución, del database marketing y del ERP (Enterprise Resource Management) surgió el CRM, que veremos a continuación.

5.5. CRM: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Dentro del concepto general de gestión individualizada de clientes, desde el punto de vista tecnológico, el paso más avanzado lo representan los modelos CRM: Customer Relationship Management o “Gestión de las relaciones con los clientes”, al que nos hemos referido antes. La gran diferencia entre el database marketing y CRM radica en que mientras el primero se quedó como el uso de aplicaciones tecnológicas para mejorar la gestión del marketing:

El CRM se concibe hoy como una VISIÓN DE NEGOCIOS de la empresa que, para su implantación, requiere de una determinada plataforma tecnológico-informática.CRM no es un programa informático. Es una forma de concebir la gestión integral de la empresa. De ahí que la implantación de un sistema CRM implique para la empresa pasar: De un marketing de masas a Un marketing “uno a uno” Una organización orientada al cliente

Segmentos

Una plataforma multicanal para relacionarse con el cliente

Microsegmentos

Una empresa abierta (en red) Segmentos de un cliente

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Como se comprenderá, este cambio de visión impacta en todas las áreas de la empresa (no sólo en el área de marketing) y en todas las áreas y esferas de decisión de la organización.

De ahí que, para que sea eficiente el CRM debe ser concebido, desde el principio, como:

Una infraestructura abierta y flexible, tanto en funcionalidad como en tecnología, adaptable a la estrategia y filosofía de la empresa.

Esta infraestructura debe permitir un enfoque modular-incremental (incorporación progresiva de los módulos del sistema), que aporte una solución integradora con el resto de sistemas de la organización y que facilite la incorporación en el diseño funcional de nuevos conceptos de gestión que permitan acometer acciones comerciales diferenciadas para cada cliente: rentabilidad, vinculación, grupos de actuación comercial, carterización, gestión multicanal, etcétera.

Además, el desarrollo del CRM debe ser concebido como la construcción de un sistema de gestión integral bajo la filosofía de datawarehouse activo o de segunda generación, que permita el aprovechamiento, ampliación y enriquecimiento de la filosofía “DB/DW”, mediante el proceso continuo de mejora/depuración de la información (captación – acción – respuesta – captación –análisis / realimentación - acción) y la universalización del uso de los sistemas informacionales. Finalmente, la estructuración del CRM debe concebirse como:

La integración, consolidación y explotación sistemática de toda la información del cliente con el fin de realizar acciones comerciales diferenciadas.

Esto se logra mediante la construcción de un modelo único que posibilite capturar, extraer, tratar, organizar de forma centralizada y explotar toda la información disponible del cliente (interna y externa) y la intensificación del conocimiento de la demanda para perfeccionar la oferta (adecuación a las necesidades del cliente); en otras palabras: personalización basada en las tecnologías de la información; en especial:

1. Identificación de acciones individuales para cada cliente.2. Información para realizar una clasificación de los clientes.3. Maximización del conocimiento del perfil de cada cliente, su propensión a la compra, etcétera.4. Análisis masivo de los comportamientos individuales de cada cliente

1

para identificar oportunidades de negocio (event driven marketing).

Desde el punto de vista de la gestión, reiteramos que:

El elemento más importante en la implantación de un CRM es la definición de la estrategia (visión de negocios) que seguirá la empresa una vez disponga del sistema funcionando.

Lo mismo que señalamos para el database marketing (precursor del CRM) se aplica al CRM; es decir, antes de iniciar la estructuración del sistema informático es necesario responder a cuatro preguntas básicas:

· "¿Por qué y para qué deseamos estructurar un sistema CRM?"

· "¿Cuáles son los beneficios que aportará a la empresa?"

· "¿Cuales son los beneficios que aportará a los clientes de nuestros productos y servicios?"

· "¿En qué momento pretendemos recuperar la inversión?"

Mucho se ha hablado y escrito sobre el alto nivel de fracaso de las implantaciones de CRM. Algunos investigadores hablan hasta de un 70% de fracaso a nivel mundial. Pues bien, los estudios que se han realizado al respecto coinciden en afirmar que:

La principal causa de fracaso de los sistemas CRM radica en la ausencia de definición de una estrategia previa que establezca con precisión los objetivos que se pretenden alcanzar con la implantación del sistema.

ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Las tecnologías de la información, en todas sus vertientes, se convierten en la condición necesaria (la infraestructura indispensable) para soportar este nuevo modelo de relación con el cliente. Entre las aplicaciones que se utilizan como parte de un sistema CRM están:

DB Database o bases de datos, en su acepción más simple. DW Datawarehousing o almacenaje de datos en una base de datos. DM Datamining (minería de datos) o búsqueda e identificación

organizada de datos en una base de datos.

Desde el punto de vista operativo, el elemento principal en las bases de datos de un CRM es la información sobre cada cliente individual de la empresa. Pero, tan importantes son, igualmente, la capacidad de

1

almacenaje y la estructura de ese almacenaje, así como la posibilidad de extraer información rápida y eficientemente de esa base de datos.

Los recursos informáticos, la capacidad de almacenaje, la velocidad de acceso y los programas de acceso utilizados en un sistema CRM, permiten:

Concebir, diseñar e implantar una arquitectura tecnológica-funcional, completa e integrada, orientada a optimizar la gestión de la relación con los clientes.

Los objetivos de esa “arquitectura” son:

1

Mayor conocimiento de cada cliente con el fin de personalizar la relación-interacción (la comunicación como elemento creador de valor) y poder realizar una acción comercial diferenciada, con el propósito de:

Mejorar los niveles de satisfacción de los clientes.

Potenciar sus niveles de lealtad y el establecimiento de una relación a largo plazo.

2 Captación de nuevos clientes y mercados. 3 Incremento de la tasa de retención y fidelización y vinculación de

los clientes.

4Rentabilización de cada cliente, previo conocimiento de su “valor integral neto” VIN y su contribución al beneficio, mediante el incremento de los ingresos (vía venta cruzada, diversificación, etcétera) y la reducción de los costes operativos.

EL MODELO FUNCIONAL

El modelo funcional de un CRM puede ser representado con el siguiente esquema, que hemos adaptado de Europa Management Consulting:

1 2 3 4 5 6

Información del cliente (base de datos integrada y unificada)

Conocimiento de rentabilidad vin-culación, perfil y valor de cada cliente

Segmentación (uno por uno)

Carterización de clientes

Adecuación de la oferta a cada cliente

Personalización de la oferta, la comunicación y la relación con cada cliente

Desde esta óptica, un sistema CRM se concibe como:

Una arquitectura, armonizada y eficiente, integrada por estrategias de negocio + herramientas + procesos + tecnología + recursos humanos (cultura de la empresa) desarrollada e implantada para generar,

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potenciar, coordinar y gestionar una relación óptima con los clientes.

APLICACIONES

Esta plataforma permite, entre muchas otras aplicaciones, en las áreas:

De marketing

Creación de campañas “cortadas a la medida” (productos y servicios, mensajes, medios, presupuestos, rentabilidad, etc.) de targets muy específicos, segmentación del mercado (micro y 1 x 1), acciones de tele marketing, y muchas otras más.

De ventasOrganización de la fuerza de ventas, gestión de los contactos, propuestas, histórico de acciones, la venta telefónica, y similares.

Del soporte al cliente externo

Comunicación de salida (proactiva), televenta, telemaketing, seguimiento del cliente, etcétera; comunicación entrante (reactiva), gestión de peticiones, reclamaciones, incidencias, etcétera.

Del soporte al cliente interno

Soporte técnico interno, workflow, y similares.

Del servicio al cliente

Servicio postventa, call center, instalaciones, reparaciones, mantenimiento, garantías, inventarios, logística, y similares

EN RESUMEN

Existen muchos componentes tecnológicos en un CRM, pero pensar en CRM en términos primordialmente tecnológicos, constituye un GRAN ERROR QUE PUEDE SER FATAL para el éxito del sistema.

CRM debe ser concebido como un proceso que ayudará a unir una gran cantidad de “piezas” de información sobre los clientes, las ventas, la eficacia del marketing, las respuestas y las tendencias del mercado. Todo dependerá, luego, del uso estratégico que se dará a esa información.

5.6. CARTERIZACIÓN DE CLIENTES

La evolución del marketing relacional que hemos visto hasta ahora conduce necesariamente a lo que se conoce como carterización de clientes. Cuanto hemos señalado hasta ahora sobre marketing one-to-one, database marketing, segmentación, CRM y las aplicaciones

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tecnológicas que le dan soporte, permiten comprender rápidamente la filosofía en la que se sustenta la carterización. Se trata de un proceso consistente en:

Identificar los segmentos, grupos o clusters de clientes que son clave para la empresa al representar el principal origen de la rentabilidad de la misma y diseñar carteras de clientes seleccionando los más rentables o con mayor potencial de entre los segmentos más interesantes, con miras a elaborar estrategias micro de crecimiento en cada cliente individual.

La carterización es lo que permite conocer con la mayor precisión posible:

La estructura de los clientes actuales,

La ubicación de los clientes potenciales,

Los mensajes publicitarios y promocionales que permiten llegar a un objetivo de clientes específico (target),

La localización de las mejores áreas de crecimiento,

Saber dónde buscar clientes “clones” de aquellos con los que la empresa está funcionando bien,

Saber cómo fidelizar a los clientes y

Cómo recuperar a los clientes perdidos.

VENTAJAS DE LA CARTERIZACIÓN

Un eficaz proceso de carterización de la base de clientes aporta innumerables ventajas a la organización. Sin lugar a dudas, la principal de ellas (que es, al mismo tiempo, su principal objetivo estratégico) es que:

Permite concentrar los esfuerzos de la organización en los clientes que por sus volúmenes, niveles de ingresos generados (rentabilidad) o niveles de vinculación constituyen el verdadero núcleo o corazón del negocio.

La carterización, en consecuencia, permite responder a las preguntas que representan las llamadas necesidades críticas de las empresas que se

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proponen crear hoy las condiciones que les han de permitir tener éxito a medio y largo plazo; es decir:

¿Cómo retener el negocio clave actual?¿Cómo se concentra el negocio?¿Dónde están y cómo son los clientes clave del mismo?¿Qué riesgos y oportunidades tengo en los clientes clave de mi negocio actual?¿A qué son sensibles para fidelizarlos?

Así, la implantación de la carterización permite:

Identificar los clientes más rentables.

Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del cliente a través del aprendizaje de su interacción con la empresa.

Incrementar el valor y la eficiencia de las actividades de ventas.

Fomentar la retención y fidelización de clientes.

Implantar estrategias de venta incremental (up selling) y venta cruzada.

Adquisición de nuevos clientes valiosos.

Incremento de la rentabilidad de los clientes.

Diferenciación competitiva.

CONSTRUCCIÓN DE CARTERAS DE CLIENTES

La secuencia lógica para la implantación de la carterización es:

Paso 1

Identificar los segmentos clave para la

organización

Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación (lealtad) y otros.

Paso 2

Diseñar carteras y tácticas para los

segmentos clave, con objetivos concretos

Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.

Paso 3 Identificar por carteras

Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.

Paso 4

Identificar factores importantes

Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.

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Paso 5

Detectar oportunidades de crecimiento:

desarrollo estratégico

Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, etcétera.

LA LEY DE PARETO, 80:20 o ANÁLISIS ABC

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterización es la aplicación a la cartera de clientes de la conocida ley de Paretto, que se conoce también como análisis ABC u análisis 80-20. Esta ley, en su conceptualización más conocida, dice que:

El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa se concentra en el 20% de sus clientes.

El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa se concentra en los negocios que realiza con el 20% de sus clientes.

No necesariamente en todos los sectores de negocios es de esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80:20. En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre se mantendrán alrededor de la relación 80:20.

Nótese que la Ley de Paretto es un concepto desarrollado a partir de miles de observaciones empíricas (no es una ley teórica desarrollada en laboratorio), que se aplica en muchas otras áreas de la gestión (por ejemplo, está demostrado que el ±80% de los errores son cometidos por el ±20% de los empleados)

Con la aplicación del 80:20 lo que se hace es:

Identificar individualmente el ±20% de los clientes que representan el ±80% de los volúmenes de negocios y de la rentabilidad de la empresa.

El ±80% restante de clientes, apenas aportan el ±20% del volumen de negocios y de la rentabilidad.

El resultado lógico de la Ley de Paretto es que:

Las empresas deben centrar sus esfuerzos de negocios primarios en aquellos clientes que les aportan el ±80% tanto del volumen como de la rentabilidad.

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Existen varios criterios, variables o aproximaciones básicas para hacer la evaluación y clasificación de los clientes actuales; los más usuales son:

Por estructura de volúmenes (80:20).Por estructura de rentabilidad (80:20).Por nivel de vinculación empresa-cliente (lealtad).Por potencial de crecimiento.

Pero, muy posiblemente, para lograr una comprensión detallada de este primer paso, más que amplias explicaciones teóricas, es más conveniente proceder a la exposición de un ejemplo que hemos resumido de un caso real. Se trata de una institución bancaria española cuyos datos generales, en el momento de la evaluación, eran los siguientes:

Clientes analizados 860.000

Volumen de pasivo 990.000 MM

Volumen de parafinancieros 350.000 MM

Volumen de activos 800.000 MM

Volumen de balance 2.150.000 MM

Volumen de servicios 231.530

Ingresos 3.100 MM

% Margen anual estimado 1.73%

El análisis de la composición de esos datos arrojó los siguientes resultados, que aportan la visión del negocio por volúmenes y vinculación:

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Nótese en el cuadro anterior, que:

Los clientes clasificados como “Extremos” y “Alta vinculación”, que representaban un 10.48% del número de clientes totales (2.18 + 8.30%), aportaban un 71.5% del “Volumen Balance”, un 58.9% del “Volumen Rentabilidad” y un 87.3% del “Volumen Servicios”.

Los clientes clasificados como de “Baja vinculación”, a pesar de que constituían un 77.38% del total de clientes, aportaban un 11.45% del “Balance”, un 18.60% de la “Rentabilidad” y un 8.13% de “Servicios”.

En este caso, la relación 80:20 de la Ley de Paretto se convierte, en números redondos, en 77:11, para “Balance” y 77:19 para “Rentabilidad”.

Un segundo cuadro obtenido fue el que mostraba la visión del negocio por ingresos-rentabilidad:

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Nótese, de nuevo, de qué forma se distribuía el negocio de la entidad para la que se realizó el proceso de carterización:

El 13.56% de los clientes (“Alta rentabilidad”) aportaban el 78.80% de la rentabilidad y el 84.71% de los “Servicios”.

El 72.94% de los clientes (Baja rentabilidad) aportaban apenas el 27.74% de la rentabilidad y un 10.15% de los “Servicios”.

Un 13.9% de los clientes tenían una rentabilidad negativa.

EN RESUMEN

A los segmentos a los que se les aplicó el proceso completo de carterización representaban, en el momento del análisis, respecto a los totales de la entidad:

Número de clientes 21.26%Volumen de pasivo 68.44%Volumen de activo 87.20%Volumen de parafinancieros 84.26%Volumen de servicios 77.80%Volumen total 78.05%Rentabilidad 68.75%

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A partir de ese momento, el proceso de carterización siguió dos vertientes:

Creación de las “carteras” de clientes, propiamente dichas: listados de clientes específicos individuales, asignación a gestores, seguimiento, etcétera.

Elección y desarrollo de las estrategias que se seguirían para cada segmento o cluster y cada cartera de clientes.

El ejemplo anterior lo hemos simplificado al extremo.

Como podemos ver, el objetivo final de la carterización es la elaboración de estrategias “segmentadas” (“tratar de forma diferente a clientes diferentes”), en particular, estrategias de crecimiento, como podrían ser, por ejemplo:

Mejora de los precios medios (si es posible).

Protección de los clientes clave para contrarrestar los continuos ataques de la competencia (motivaciones de retención, niveles de satisfacción, barreras al cambio de proveedor, etcétera.

Identificar la capacidad de adquisición, por parte de los actuales clientes, de nuevos productos o servicios.

Identificación de necesidades para los que los clientes actuales no han encontrado una solución o cuentan con proveedores que no les satisfacen del todo.

Posibilidad de asimilación de nuevas tecnologías.

Y similares.

Un segundo aspecto importante es el desarrollo de un sistema de señales de alarma; por ejemplo, una señal que indique que un cliente está dando muestras de que podría abandonar la empresa a corto plazo (churns).

5.7. MASS CUSTOMIZATION O PERSONALIZACIÓN MASIVA

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Nos hemos referido antes al objetivo ideal de “desarrollar productos y servicios a la medida de cada cliente”. En la actualidad, la única forma de responder a demandas cada vez más individualizadas es recurriendo a lo que en inglés se conoce como mass customization; es decir, en castellano, personalización masiva; lo que quiere decir:

Adaptación de las ofertas de la empresa a las exigencias de cada usuario o cliente individual.

En otras palabras, ofrecer al mercado productos y/o servicios diseñados y ‘cortados a la medida’ individual de cada cliente (como hace un sastre). Para Ian Gordon (Relationship Marketing, John Wiley and Sons, Nueva York), la personalización masiva, individualización masiva o mass customization, puede ser definida como:

“El proceso mediante el cual se suministran y apoyan rentablemente productos y servicios ‘cortados’ de acuerdo con las preferencias de cada consumidor, usuario o cliente en términos de forma, tiempo, lugar y precio.”

La personalización masiva, durante décadas considerada por los profesionales del marketing como una utopía paradójica imposible de alcanzar, es considerada cada vez más como una opción lógica y viable por muchas empresas como resultado de:

· Las crecientes demandas de los clientes.· La difusión de los enfoques de gestión basados en la satisfacción de los clientes (customer satisfaction management).· La reducción de los costes de la tecnología.· La creciente flexibilidad de los procesos de negocios.· El uso de recursos tecnológicos de última generación que permiten la comunicación individual e interactiva con los clientes: customer relationship management (CRM), customer efficient response (CER), data base marketing, data warehousing, data mining, etcétera.· La difusión de los enfoques relacionales (no sólo transaccionales) para la gestión de las relaciones con los integrantes del mercado (marketing relacional, marketing uno-a-uno, etcétera).

ENFOQUES BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA TC "ENFOQUES BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA " DE PERSONALIZACIÓN MASIVA TC "DE PERSONALIZACIÓN MASIVA"

Es muy posible que cuanto hemos expuesto hasta ahora haya dejado en la mente de algunos la idea de que la personalización o customization sólo puede lograrse actuando directamente en el producto o servicio

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básico. Pero, en la práctica, no es así. En algunos casos, los consumidores usuarios o clientes exigirán un producto personalizado, pero en la mayoría de los casos se mostrarán satisfechos si los servicios conexos son personalizados o, incluso, si la comunicación es personalizada.

En función de lo anterior, siempre de acuerdo con Gordon, existen tres posibles opciones básicas en una estrategia de personalización masiva:

Alternativa 1Producto estándar, servicio estándar +comunicación personalizada.

Alternativa 2Producto estándar +servicio personalizado+comunicación personalizada.

Alternativa 3

Producto personalizado +servicio personalizado +comunicación personalizada (Personalización total o completa).

Veamos, por separado, las tres dimensiones.

PERSONALIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN TC "PERSONALIZA-CIÓN DE LA COMUNICACIÓN"

Un recurso muy utilizado en la actualidad es el de mantener productos y servicios básicos estándar, pero modificar los mensajes utilizados en la comunicación en función de las necesidades y expectativas detectadas en cada cliente o prospecto individual. En este caso, cada cliente o prospecto recibe un mensaje que apela a su propia estructura de requerimientos, a pesar de que el producto y el servicio siguen siendo los mismos para todos.

En esta opción, la principal implicación para una empresa que siga este enfoque es la inversión que debe realizar en los procesos y tecnologías relacionados con la interrelación o interfase con los clientes y los procesos de comunicación que apoyan dicha interacción.

Gran parte de las aplicaciones del database marketing, data warehousing y demás técnicas del marketing ‘uno-a-uno’ se centran en esta orientación. El ejemplo clásico es el de muchas de las empresas que utilizan el marketing directo.

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La incorporación de Internet a los medios de comunicación interactiva con los clientes facilita, en gran medida, la aplicación de este enfoque.

PERSONALIZACIÓN DEL SERVICIO TC "PERSONALIZACIÓN DEL SERVICIO"

Las empresas pueden mantener el producto o servicio básico estándar y personalizar los servicios conexos o de apoyo.

Lo usual en estos casos es que se opte también por la personalización de la comunicación (tal y como acabamos de ver), con el fin de dar la necesaria importancia al hecho de que se ofrece una oferta personalizada y, en consecuencia, diferenciada.

El objetivo es ofrecer a los consumidores, usuarios y clientes:

Un conjunto único de beneficios, no relacionados directamente con el producto o servicio básico, que incrementen la percepción de valor de la oferta integral dado que responden a la estructura de las demandas individuales de los clientes.

En muchos sectores, hoy en día, el servicio es el arma competitiva por excelencia. Las empresas que operan en el B2B son muy conscientes de este hecho y de las posibilidades que ofrece la personalización del servicio, a pesar de mantener productos básicos estándar.

La personalización masiva del servicio requiere que las empresas inviertan en el capital humano, además de invertir en tecnología, procesos y conocimientos.

En la mayoría de los casos:

El personal seguirá siendo un elemento indispensable para la “entrega” de ciertos componentes del servicio y para la gestión eficaz de la comunicación y la recepción de la realimentación de los clientes.

PERSONALIZACIÓN DEL PRODUCTO TC "PERSONALIZACIÓN DEL PRODUCTO"

Son relativamente pocas las empresas que, por el momento, han llegado al nivel de personalización total o completa: producto,

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servicio y comunicación. Existen dos razones que explican esta situación:

Los procesos de negocios requeridos y la implantación de la tecnología necesaria son costosos y difíciles de lograr en su totalidad.

Las inversiones históricas realizadas en plantas e instalaciones no facilitan la personalización de la producción.

Los casos más significativos de personalización del producto los encontramos en el sector servicios; por ejemplo, las agencias de publicidad, las empresas constructoras y estudios de arquitectos, los consultores empresariales, las empresas que se dedican a las investigaciones sociales o de marketing, los servicios profesionales (médicos, abogados, gimnasios) y similares.

A este respecto, el error que cometen muchas empresas, en aras de la eficiencia interna, es el de tratar de estandarizar servicios que, por su propia naturaleza, deben ser concebidos, diseñados y gestionados con criterios de una muy alta personalización.

Antes o después esos esfuerzos de estandarización terminan por afectar los niveles de satisfacción de los clientes.

Ian Gordon advierte:

“La personalización total [producto+servicio+comunicación] es la más difícil de concebir y de implantar y es la más costosa. “

“Pero, precisamente por su dificultad, en la mayoría de los sectores de negocios existen aún muchas oportunidades abiertas que permitirían el logro de importantes ventajas competitivas mediante la adopción de este enfoque”.

5.8. DEL CRM AL CEM

Todo cuanto hemos visto hasta ahora sobre marketing relacional y marketing one-to-one tiene un objetivo último: la retención y fidelización de los clientes.

Este objetivo se ha convertido en un paradigma central de la gestión moderna, que se puede resumir de la siguiente manera:

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No basta con captar cada día nuevos clientes; lo importante es lograr que los clientes captados lo sigan siendo durante mucho tiempo

Los resultados de un estudio realizado por InfoWorks, una empresa consultora, en el que se entrevistó a directivos de algo más de 500 empresas de los EE.UU. y Canadá, indican que para la mayor parte de las empresas encuestadas la retención o fidelización de los actuales clientes constituye la principal preocupación de sus políticas y estrategias de marketing. Incluso:

Muchos directivos lo definieron como un logro fundamental para la subsistencia a largo plazo de sus empresas.

Así:

El 72 por ciento de los encuestados contestó:

“La retención y desarrollo de los clientes actuales representa el primer o segundo objetivo más importante de nuestra empresa.”

Por el contrario, sólo un 32 por ciento señaló que la reducción de costes estaba entre los tres primeros objetivos globales de sus empresas. Como observa Arthur M. Hughes (http://www.DBMarketing.com) en comentario que hace a los resultados del estudio de InfoWorks: esta realidad "representa un cambio tremendo respecto a lo que se consideraba cierto hace apenas diez años".

Las empresas que integran el 72 por ciento antes señalado:

Consideran que sus programas de lealtad o fidelización de clientes constituirán un componente clave y fundamental e sus estrategias en el futuro cercano.

Más aún, consideran que esos programas serán un ingrediente muy importante en sus estrategias de diferenciación de cara a los clientes.

Ahora bien, la fidelización no es una tarea fácil. Incluso, muchos autores afirman que para lograrlo es necesario pasar del CRM al CEM. ¿A qué nos referimos? Veamos

“CEM”: CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Tal y como indicamos antes, los sistemas CRM (Customer Relationship Management) constituyen, desde el punto de vista tecnológico, el avance más importante en la gestión de las relaciones con los clientes. Sin

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embargo, un sistema CRM, por más sofisticado que sea, no aporta a la empresa todos los beneficios que podría si no está sustentado en el:

Customer Experience Management o Gestión de la experiencia del cliente.

En la medida en que los clientes disponen de mayores opciones de elección (y, en consecuencia, mayores posibilidades de deserción), el énfasis de las empresas, en sus interrelaciones con el mercado, pasa a centrarse en la gestión total de la experiencia del cliente

Más que un sistema informático, el CEM debe concebirse como un enfoque estratégico de la relación con los clientes.

No se trata tan sólo de: Si no que, además, es necesario garantizar que:

Disponer de los recursos tecnológicos que permitan “archivar”, rastrear, organizar y procesar todos los contactos empresa-cliente.

Todos esos contactos se realizan de acuerdo con determinados parámetros de calidad que potencien al máximo los niveles de satisfacción de los clientes.

Para enfatizar la importancia de este enfoque, basta con señalar un ejemplo: de acuerdo con una investigación realizada por Henley Management Center:

El 75% de los clientes se muestra dispuesto a cambiar de proveedor si una ÚNICA llamada telefónica es gestionada de forma deficiente.

El enfoque CEM se centra en cuán bien una empresa gestiona y amplía sus relaciones con los clientes. Se trata, en el fondo, de que si la empresa es capaz de gestionar, de forma continua y positiva, las experiencias de sus clientes en sus relaciones comerciales, incrementará no sólo sus tasas de fidelización, si no, además, los niveles de rentabilidad de la organización.

El enfoque CRM se centra en:

1Gestionar de forma integral los contactos con los clientes en todos los puntos de interacción empresa-cliente (no sólo en las áreas de atención al cliente, ventas, servicios, etcétera).

2Controlar y medir los niveles de satisfacción de los clientes en todos los puntos de contacto e interacción.

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CAPÍTULO 6. ¿CÓMO SE GESTIONA LA RELACIÓN A LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES?

Usted se habrá dado cuenta de que a todo lo largo de este Curso existe una idea central que se ha mantenido constante: la necesidad de mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Nuestra idea, en ISMI, es que este debe ser el objetivo primario de la aplicación del marketing en los servicios, encomendando al marketing tradicional las tareas relacionadas con la captación de los clientes (publicidad, promoción de ventas, gestión de las ventas, prospección, etcétera). Como es lógico, en la práctica del trabajo diario, ambas orientaciones se fusionan para crear las características muy propias del marketing cuando se aplica en los servicios. ¿Recuerda cuanto dijimos en el Módulo 1 respectos a las tres dimensiones del marketing en los servicios?

Fieles a esa idea central, hemos optado por cerrar este Curso dedicando este Módulo a aquellos enfoques específicos que pueden guiar a la empresa en la búsqueda del resultado ideal: “construir” relaciones a largo plazo con todos sus clientes.

Con ese propósito, iniciamos con el valor integral neto de los clientes, analizamos los diferentes tipos de vínculos que se pueden crear con la clientela, explicamos en qué consiste el customer franchise management, exponemos los conceptos básicos de lo que se ha denominado como “la última frontera del marketing”, es decir, el marketing experiencial, planteamos el modelo ALTA FIDELIDAD de ISMI y cerramos con 43 ideas operativas útiles para alcanzar la

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fidelización y lealtad de los clientes.

6.1. LA RELACIÓN A LARGO PLAZO: EL VALOR INTEGRAL NETO DEL CLIENTE

Los clientes de una empresa varían en una gran cantidad de dimensiones; por ejemplo, volúmenes de compra, productos o servicios que compran y/o prefieren, nivel de sensibilidad a los cambios de precios, niveles de lealtad, costes que representan para la empresa, etcétera. Pero, muy en especial:

Los clientes se diferencian de forma notoria en el "valor integral neto" (VIN) que representan para la empresa.

Usualmente, las empresas utilizan los volúmenes de compra para establecer la “importancia” o “valor” que atribuyen a un cliente. Pero, es lógico que nos preguntemos:

¿Se pueden utilizar los volúmenes de compra como único parámetro para medir el valor de los clientes?¿Son las compras inmediatas lo único que cuenta para determinar la importancia de los diferentes clientes?

En realidad, cuando las empresas utilizan únicamente las compras para medir el valor que representan sus clientes sólo toman en consideración uno de los tantos aspectos que integran el valor integral neto (VIN) de los clientes. El desconocimiento del valor real que representan los clientes para la empresa provoca una serie de deficiencias (muchas de ellas muy graves); entre ellas:

EXCESO DE INVERSIÓN DE RECURSOS EN CLIENTES CUYO VALOR INTEGRAL NETO NO LO JUSTIFICA.

DÉFICIT DE INVERSIÓN DE RECURSOS EN CLIENTES CUYO VALOR INTEGRAL NETO REQUERIRÍA MAYORES ESFUERZOS.

PÉRDIDA DE VALIOSOS RECURSOS, EN TÉRMINOS DE TIEMPO, ESFUERZOS Y DINERO EN ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS.

INCAPACIDAD PARA DETECTAR IMPORTANTES OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO PARA LA EMPRESA TANTO EN TÉRMINOS DE VOLÚMENES COMO DE RENTABILIDAD.

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EL VALOR INTEGRAL NETO (VIN) DEL CLIENTE: CÁLCULO

Se recordará que una de las condiciones básicas para la implantación del Marketing relacional era “abandonar el enfoque transaccional y adoptar el enfoque relacional” en la relación con los clientes. Desde esta óptica:

Más que el valor individual de cada transacción con un cliente (por voluminosa que esta sea)...

Lo que es realmente importante es el valor que tiene para la empresa la RELACIÓN con cada cliente.

O, expresado de otra manera:

Si pierdo un cliente, quizá, por una tontería, ¿cuál es la pérdida de rentabilidad potencial que tiene que afrontar la empresa?

¿Pierdo la venta del momento o pierdo algo más? Para dar respuesta a este tipo de pregunta disponemos del cálculo del valor integral neto del cliente (VIN), también conocido como "valor de vida total del cliente" o customer life value en inglés, y que puede ser definido de la siguiente manera:

Valor real que representa cada cliente para la empresa, determinado en función de la productividad y rentabilidad (calculadas a su valor actual), de los ingresos que generará el cliente durante el período en que se mantenga adquiriendo los productos o servicios de la empresa.

Para realizar el cálculo del valor "integral" es necesario integrar seis elementos y criterios:

- Coste de adquisición.

+ Flujo de ingresos.

- Coste de servir.

= Rentabilidad individual.

X Duración de la relación.

= Valor presente neto.

Veámoslos por separado.

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COSTE DE ADQUISICIÓN

Se consideran todos los gastos y costes en que incurre la empresa para adquirir un cliente: inversiones en actividades de comunicación de marketing (publicidad, promoción de ventas, correo directo, marketing telefónico, participación en ferias y otros eventos públicos, etcétera) más los gastos que se producen en el área de ventas para captar nuevos clientes.

FLUJO DE INGRESOS

Representa el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como resultado de las compras que realiza de sus productos o servicios durante un determinado período de tiempo (usualmente un año). En resumen, ¿cuánto nos compra cada cliente?

COSTE DE SERVIR

Representa el total de costes en que incurre la empresa para suministrar los productos y servicios adquiridos por el cliente: costes totales (por ejemplo, de producción o adquisición) de los productos y servicios como los gastos que implica el mantenimiento de la relación (servicios postventa, entregas, asistencia, visitas, etcétera).

RENTABILIDAD INDIVIDUAL

Deduciendo los costes de servir del total de los ingresos generados por cada cliente se obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos.

DURACIÓN DE LA RELACIÓN

Se calcula el tiempo promedio que permanece un cliente adquiriendo los productos o servicios de la empresa si no surgen en la relación eventos o circunstancias que hagan que el cliente, disgustado, corte la relación. En los EE.UU., usualmente se utilizan cinco años debido a que, según los estudios, las familias de ese país cambian de residencia cada cinco años, en promedio. Pero, es de considerar que la sociedad estadounidense muestra índices de movilidad mayores que las sociedades europeas. Una vez determinados los "años promedios de permanencia", se multiplica por la rentabilidad y se obtiene el flujo neto de ingresos que le generará a la empresa cada cliente durante su “vida” como tal (es decir, su “valor de vida”).

VALOR PRESENTE NETO

Finalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el cálculo del "valor presente neto", al que se recurre con el fin de determinar cuál es el valor actual de los ingresos futuros. Para calcularlo se utiliza una tasa de descuento que refleja el valor temporal del dinero y el elemento riesgo que siempre existe en toda previsión de ingresos futuros.

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En resumen, la fórmula del valor integral neto (VIN) es la siguiente:

Flujo de ingresos

menos Coste de adquisición

menos Coste de servir

es igual a Rentabilidad individual

multiplicada por Duración de la relación

igual a Valor presente neto

Como vimos anteriormente, el cálculo del VIN permite responder, con total conocimiento de sus consecuencias, a una pregunta sumamente importante (repetimos): ¿cuál sería la pérdida potencial, en dinero, que tendría la empresa en caso de perder un cliente? Esto coloca a la empresa ante una visión diferente cuando debe solucionar cualquier divergencia con un cliente. Posiblemente, en una venta de 1.000 euros no sea rentable, si se ve desde la óptica transaccional, perder 200 euros para satisfacer un requerimiento extra del cliente; pero, si se analiza desde la óptica del VIN quizá, en términos de rentabilidad, valdría la pena hacerlo. En el ámbito del enfoque relacional (no transaccional) se afirma que:

Es preferible perder en una venta o, incluso, perder la venta, antes que perder el cliente.

El enfoque del VIN y su énfasis en la retención del cliente le genera a la empresa beneficios económicos adicionales, aunque difíciles de cuantificar (no imposible). Nos referimos al hecho de que un cliente que mantiene la relación con el mismo proveedor durante años es porque está satisfecho y todos los estudios indican que un cliente satisfecho:

Referencias

Así como los clientes insatisfechos le cuentan la experiencia negativa sufrida, en promedio, a otras 18-20 personas (amigos, familiares, colegas, etcétera); de la misma forma los clientes satisfechos constituyen la mejor fuente de referencia de nuevos clientes (en los servicios, la comunicación boca-a-boca es poderosísima).

Venta cruzada

Los estudios también indican que los clientes satisfechos reaccionan más positivamente a las campañas de ventas cruzadas.

Venta Lo mismo se aplica a las campañas de venta incremental

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incremental (up selling): los clientes satisfechos responden mejor.

6.2. CREACIÓN DE VÍNCULOS CON LA CLIENTELA

Además de mantener en la posición más alta posible sus niveles de satisfacción (condición sine qua non imprescindible), la mejor forma para prolongar al máximo la relación con un cliente es mediante la creación de vínculos. Para los fines del marketing relacional:

Vínculo es todo elemento, racional o emocional, que hace que los clientes, de forma espontánea y voluntaria, se sientan “unidos” a la empresa, lo que les induce a preferirla como proveedor.

De acuerdo con Ian Gordon (antes citado), el objetivo de la creación de vínculos es el de incrementar la “participación en los negocios” y la “participación en la mente” de los clientes; es decir:

Participación en los negocios

“La proporción de los gastos totales de los clientes que estos realizan en nuestra empresa”.

Participación en la mente

“El nivel alcanzado por nuestra empresa que le permite disfrutar de una intención positiva de repetición de compra y una percepción que estimula a los clientes a preferirla entre los competidores”.

Una eficaz gestión de los vínculos permite potenciar la intensidad y extensión de los mismos, idealmente a lo largo de un proceso de colaboración con los propios clientes. Además:

Una eficaz gestión de los vínculos permite crear una “dependencia” psicológica, espontánea y voluntaria, de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios.

Para Gordon existen siete tipos de vínculos posibles:

Vínculo estructural

Vínculo basado en la marca

Vínculo actitudinal

Vínculo personal

Vínculo basado en la información y el control

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Vínculo basado en el valor

Vínculo cero opción

A este respecto, este autor señala que:

“Esto requiere que la empresa identifique y evalúe las dimensiones clave mediante las cuales puede crear un vínculo sólido con sus clientes con el fin de incrementar los factores o fuerzas motrices que potencian y consolidan el vínculo.”

Para hacer esa selección es necesario conocer la naturaleza de cada uno de los siete vínculos posibles. Veámoslos.

VÍNCULO ESTRUCTURAL

En este caso, los clientes están vinculados muy estrechamente a la empresa en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos. Por ejemplo, redes de telecomunicación (extranets o similares) que comunican directamente los clientes y proveedores.

En muchas ocasiones, la existencia de estas redes elevan de forma importante los costes de cambio. Por ejemplo, Gordon se refiere al caso del sistema AHS y señala que: “Cuando American Hospital System (AHS) colocó en la mesa de cada agente de compras de los hospitales de los EE.UU. un ordenador y los responsables de compras se percataron de todas las ventajas y beneficios que les ofrecía el sistema AHS, las posibilidades de comprar a otro proveedor se hicieron, de pronto, muy remotas.”

La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la empresa sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.

VÍNCULO BASADO EN LA MARCA

“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con el producto, tanto por los atributos funcionales de la marca como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.”

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Gordon cita los casos de Mercedes Benz, Apple Computers (Macs), Harley Davidson, Porsche. “Los fabricantes de los carros deportivos alemanes Porsche han determinado que los clientes que compran un vehículo de la marca han siempre poseído un Porsche, al menos en su imaginación. Incluso los primeros compradores se han imaginado a sí mismos conduciendo un Porsche.”

De ahí la necesidad de cuidar al máximo la “imagen de marca” de la empresa y sus diferentes productos y servicios. En un mercado altamente competitivo, en el que todos ofrecen productos y servicios básicos similares, la marca constituye un valor creciente que debe ser preservado, potenciado e incrementado en todo momento.

VÍNCULO ACTITUDINAL

El vínculo actitudinal se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la empresa proveedora. Fundamentalmente:

La empresa satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Aparentemente, para muchos autores esta constituye la única vía para la fidelización. Pero nótese que deja de ser tal cuando existen varios competidores que ofrecen niveles muy similares en los factores antes señalados. En estos casos, es conveniente combinar el vínculo actitudinal con alguno o algunos de los otros tipos de vínculo.

VÍNCULO PERSONAL

El vínculo personal se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen de la empresa que estas representen. Este tipo de vínculo, aunque puede producirse en cualquier sector empresarial, tiende a ser más fuerte en los servicios que implican una muy frecuente relación persona-a-persona con los clientes.

Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios. En caso contrario, se convierte en un vínculo muy débil, que puede romperse en cualquier momento por el motivo menos importante.

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VÍNCULO BASADO EN LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL

“El vínculo basado en la información y el control se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.”

Por ejemplo, cita Gordon, empresas de mensajería urgente, como UPS y Federal Express, han invertido cuantiosas sumas de dinero para implantar “sistemas de seguimiento de los envíos”, mediante los cuales los clientes pueden saber en cada momento cuál es la situación de los paquetes que han entregado a esas empresas; la tarjeta de crédito American Express diseña informes a la medida de los clientes para fines de control de gastos o deducción de impuestos. Muchos brokers elaboran minuciosos informes sobre los mercados bursátiles para uso de sus clientes.

VÍNCULO BASADO EN EL VALOR

Este tipo de vínculo se genera cuando los clientes:

“Obtienen del proveedor, de forma continua y repetida, el valor que procuran y éste les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo”.

Básicamente, este vínculo se intensifica cuando la empresa es capaz de mantener el justo equilibrio entre ‘más calidad y menor precio’; es decir, elevar al máximo la percepción de valor.

Por ejemplo, un paquete más amplio de servicios por el mismo precio o por un precio ligeramente incrementado. A este tipo de vínculo responden los bien conocidos programas de fidelización basados en la acumulación de puntos, millas, etcétera, que se iniciaron en el sector de las líneas aéreas y ahora se han extendido, con variantes, a muchos otros sectores.

Se trata, en el fondo, de ofrecer “algo más” de valor a los clientes, además del servicio básico comprado por ellos (en el fondo, los “puntos” constituyen una reducción indirecta del precio). A este respecto, es importante siempre considerar el valor en función de sus tres dimensiones básicas:

Valor antes de la compra

Por ejemplo, diseño, diagnóstico, estudios previos, análisis de necesidades, parámetros de calidad, etcétera.

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Valor durante la compra/entrega

Por ejemplo, formación, supervisión de la ejecución, coordinación, puesta en marcha de planes y programas, etcétera.

Valor después de la compra

Asistencia permanente durante el uso/consumo del bien o equipo comprado, formación, análisis, informes, etcétera.

VÍNCULO CERO OPCIÓN

Este tipo de vínculo existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para obtener un determinado tipo de servicio. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe un único proveedor de un determinado servicio. En los casos en que existan, es necesario suavizar la “dependencia” de los clientes, especialmente por la vía de ofrecerles un alto nivel de valor “después de la compra”. En este caso:

La clave radica en no permitir jamás que el cliente perciba que, debido a que está “encadenado”, la empresa reduce el nivel de servicios que le debe prestar. Estos clientes deben tratarse siempre como si estuviesen al borde de perderse.

SELECCIÓN DEL ENFOQUE

Ahora bien, no todos los clientes responden ni requieren de los mismos vínculos. Por igual, no todas las empresas poseen las características que les permitan explotar eficazmente todos los tipos de vínculos. Esto quiere decir que las preguntas permanentes que deberán plantearse los responsables de la empresa son las siguientes: en función de la situación real y las habilidades, capacidades y puntos fuertes de nuestra empresa:

¿Qué tipo de vínculo debemos fomentar y consolidar con nuestros clientes?

¿Debemos centrarnos en uno o varios tipos o recurrir a una combinación de ellos en función de la situación de cada uno de los clientes?

Usualmente, esta última opción es la más acertada y la clave radica en crear con los clientes la combinación de vínculos que resulte, caso por caso, más adecuada. En estos casos:

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Los propios clientes, con sus necesidades, deseos y expectativas, constituyen los primeros indicadores de cuál debe ser la orientación a seguir por la empresa en la decisión respecto a qué tipo de vínculo le atribuyen más importancia.

6.3. El customer franchise management

El enfoque customer franchise management o “gestión de la franquicia del cliente” fue desarrollado por la organización de consultoría internacional Mercer Management Consulting (MMC). En este caso, la palabra “franquicia” no se refiere a las conocidas redes de distribución, sino al “valor acumulado que representa para la empresa una base de clientes debidamente gestionada”. Para MMC una eficaz gestión de la franquicia de los clientes se sustenta en cuatro grandes líneas básicas de actuación:

PrimeroSeleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables.

SegundoDesarrollar una proposición de valor distintiva que satisfaga las necesidades de esos clientes mejor que la competencia.

TerceroCentrar los recursos comerciales y de marketing en la adquisición, desarrollo y retención de los clientes rentables.

CuartoCrear una organización y un sistema de información que permitan iniciar y mantener rentablemente las relaciones con esos clientes.

"La estrategia del ‘customer franchise management’ se basa, fundamentalmente, en el cliente como unidad de valor. Reconoce que los clientes constituyen el activo más importante de toda empresa y la fuente de sus ingresos y rentabilidad." MMC

De acuerdo con MMC, los objetivos finales del modelo que proponen son cuatro:

1 Incrementar el volumen de las compras. 2 Incrementar el margen generado por esas compras. 3 Incrementar la duración de la relación con los clientes.

4Lograr una gestión basada en "cero pérdida" de clientes (cero abandonos + 100 por 100 de satisfacción de los clientes).

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Veamos, pues, ampliando los planteamientos de MMC, los conceptos básicos que se encuentran en la base del customer franchise management

CAPTACIÓN DE CLIENTES

Todo comienza con los enfoques de gestión que se aplican para la captación de los clientes. No se trata de dirigir los esfuerzos de la empresa a todo el mercado y a todos los clientes que pudiesen existir en él. El objetivo de la gestión no es, como en el caso del marketing masivo tradicional, el de alcanzar una alta participación en todo el mercado, sino de:

Lograr una alta participación en el segmento de clientes que son del interés de la empresa.

Nótese que la idea no es la discriminación de los clientes (aunque es algo que en algún momento se podría aplicar), sino de "discriminar" los prospectos y centrar los esfuerzos de marketing en los que sean potencialmente rentables para la empresa. Ahora bien, como se comprenderá, la idea de seleccionar los prospectos de interés implica que en la gestión comercial y de marketing de la empresa se adopte, respecto a la clientela actual y potencial, la necesaria:

ACTITUD PROACTIVA

La gestión a largo plazo del valor de la clientela requiere que se abandonen las actitudes exclusivamente "reactivas" (limitarse a reaccionar ante los requerimientos de los clientes) para:

Adoptar una actitud altamente proactiva, que permita centrarse, anticipar y planificar las necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa.

Para Remi Joyeuse, director de marketing de The Merchant Group, esto se logra mediante:

1 El desarrollo activo de productos y servicios que añadan valor a la relación con los clientes.

2La implantación de la adecuada combinación de "tecnologías, formación, estrategias, comunicación y, sobre de todo, personas".

3 El desarrollo al máximo de las vías de comunicación inmediatas

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e interactivas con la clientela.

4 Dar el mayor apoyo posible al personal de contacto directo con los clientes.

5El establecimiento de mecanismos y sistemas operativos que permitan implantar procesos de información, servicio y distribución más ágiles y rápidos.

LAS ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN: LOS COSTES DE CAMBIO

¿Cómo se logra una gestión cuyo objetivo sea el de cero pérdidas de clientes? Para lograrlo, es necesario centrar toda la gestión comercial y de marketing en:

Elevar las barreras a la "deserción" de los clientes mediante el incremento de los costes reales y psicológicos de cambio.

Cuando un proveedor trata de convencer a un cliente de otra empresa, el cliente que está sometido a la presión promocional que le induce al cambio no sólo evalúa el producto o servicio y el precio que le ofrecen; también evalúa los inconvenientes o "costes" que implicaría el cambio. Es decir, a todo lo que debería renunciar el cliente si se decide a utilizar otro proveedor. Para ello, antes de decidir el cambio el cliente responde a una pregunta doble: ¿qué gano (beneficios) y qué pierdo (costes) con el cambio? En el proceso de evaluación toma en consideración:

Los costes de cambio

reales

Diferencias reales, por ejemplo, en el precio, en la funcionalidad del producto o servicio, en los costes del transporte, en las condiciones de venta, etcétera.

Los costes de cambio

psicológicos o percibidos

Tales como, por ejemplo, confianza en la fiabilidad del proveedor actual, amistad con el personal, cumplimiento anterior de los acuerdos, la forma como han solucionado los problemas en el pasado, la variedad y calidad de los servicios de apoyo que recibe antes, durante y después de la venta, etcétera.

En mercados en los que los productos y servicios básicos tienden a ser cada vez más parecidos entre sí, la experiencia nos indica que con frecuencia las empresas se encuentran ante el hecho de que se les hace casi imposible incrementar los "costes de cambio reales" (los productos y servicios competidores ofrecen prácticamente lo mismo).

Sin embargo, el área comercial y de marketing puede ayudar mucho a potenciar, de forma importante, los costes psicológicos o percibidos. Y ahí

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se encuentra otra de las claves de la gestión a largo plazo del valor de la clientela:

Crear entre los clientes clara conciencia de los costes de cambio.

6.4. Marketing experiencial

Calificado como la “última frontera del marketing”, el marketing experiencial (también conocido como marketing sensorial, marketing polisensorial y marketing emocional) surge ante la constatación comprobada de que los clientes no se comportan siempre de modo racional: más aún, en el proceso de compra y/o vinculación el factor emocional es determinante. Desde siempre la teoría del marketing ha dividido entre motivaciones racionales y motivaciones emocionales. Sin embargo, durante mucho tiempo el marketing tradicional trató de reducir los procesos de decisión de compra a modelos altamente racionales, basados en la clásica secuencia de:

Reconocimiento de la necesidad

\/

Búsqueda de información

\/

Evaluación de las alternativas

\/

Compra

\/

Consumo

Por el contrario, las últimas investigaciones sobre el comportamiento de los consumidores y clientes indican que el 95% de las decisiones que toman los consumidores y clientes son dictadas por el inconsciente. El proceso de compra se aleja cada vez más de cualquier posible modelo para convertirse en algo subjetivo e irracional.

Cambia el panorama competitivo para

En un mercado en el que un número elevadísimo de productos y servicios pueden

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alejarse cada vez más de lo estrictamente

racional

ofrecer una óptima relación calidad/precio (apelando a las motivaciones racionales), la competencia se basa en otros desempeños, como, por ejemplo, la capacidad de fidelizar el cliente y la difusión de una percepción de la marca que sea coherente con los principios de la empresa.

La atención siempre mayor al cuidado de las relaciones a largo plazo con los clientes está llevando a las empresas a re-examinar las propias lógicas de marketing, dándole creciente importancia al marketing experiencial.

La implantación de este enfoque implica una verdadera y propia revolución interna en las empresas; todas las funciones deben ser re-definidas a la luz de una nueva óptica: “es necesario emocionar al cliente”. Luces, materiales, sonidos, todo debe proyectar los valores de la marca en un círculo auto-referencial que implique e involucre al cliente a partir de su simple presencia física en la empresa.

La realidad es que, tal y como señalamos en el Módulo 1, “los servicios ni se usan ni se consumen, se experimentan”. En la práctica cotidiana:

Cada vez que la empresa entra en contacto con un cliente (se produzcan estos contactos cientos, miles o millones de veces al día) provoca una experiencia que puede transformarse en un desastre o en una experiencia memorable.

Cada contacto no es más que un evento que habla en especial a la esfera íntima del individuo, a su psiquis, a su inconsciente. En consecuencia:

La empresa que pretenda enriquecer la propia oferta, de manera tal que sea percibida como única, deberá convertirse en un “creadora de experiencias” o deberá ser capaz de implicar e involucrar al individuo a nivel emotivo, físico, intelectual e, incluso, espiritual.

A la luz de lo anterior, veamos la definición de marketing experiencial que propone Michela Addis, profesora de Marketing de la Universidad Sda Bocconi, de Italia:

“Se trata del nombre asignado al conjunto de políticas y estrategias más recientes e innovadoras, centradas en la búsqueda de una nueva fuente de ventaja competitiva basada en la implicación emocional de los clientes y en la creación de experiencias ligadas al producto o servicio. Es, en otras

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palabras, la búsqueda, por parte de las empresas, de enfatizar la diferenciación de sus ofertas.”

La profesora Addis puntualiza: “Ante una oferta cada vez más amplia de productos y servicios, los consumidores y clientes toman sus decisiones de compra con base en las ‘diferencias’ que identifican entre una y otra oferta. Cuanto más perciban en un determinado producto o servicio una diferencia basada en componentes que sean importantes para ellos, tanto más la empresa adquiere una mayor ventaja competitiva.”

Objetivo primario de la estrategia de marketing será, en consecuencia, el de identificar qué tipos de experiencias incrementarán, de la forma más eficaz, el valor del servicio o el valor del encuentro del servicio.

Para Bernd H. Schmitt (Experiential Marketing, Deusto, Barcelona), principal exponente del marketing experiencial, existen cinco diversos tipos de experiencias, que el denomina SEMs: Strategic Experiential Modules (MME: “Módulos de Experiencias Estratégicas”, en castellano):

1 SENSE experiences

Experiencias SENSORIALES

Experiencias que implican percepciones sensoriales: vista, oído, tanto, gusto, olfato.

2 FEEL experiences Experiencias de SENTIMENTOS

Experiencias que implican los sentimientos y las emociones: “experiencias afectivas que van desde estados de ánimo ligeramente positivos vinculados a una marca hasta fuertes emociones de alegría y orgullo”.

3THINK

experiencesExperiencias del PENSAMIENTO

Experiencias creativas y cognitivas: “apelan al intelecto con el propósito de crear experiencias cognitivas que resuelvan problemas y que atraigan los clientes creativamente”.

4 ACT experiencesExperiencias de ACTUACIONES

Experiencias que implican la fisicidad y “se proponen afectar experiencias corporales, estilos de vida, interacciones; experiencias que enriquecen la vida de los clientes ampliando sus experiencias físicas, mostrándoles formas alternativas de hacer las cosas”.

5 RELATE experiences

Experiencias de RELACIONES

Experiencias que son el resultado de relacionarse con un grupo; “contienen aspectos de las sensaciones, sentimientos, pensamientos y actuaciones; usualmente apelan al deseo de una mejora del individuo”.

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Nota: En el cuadro anterior, los textos entrecomillados son citas de Bernd H. Schmitt.

La empresa podrá “construir” para los clientes estas experiencias mediante el mix de comunicación (Schmitt habla de ExPros; es decir: Experience Providers (ProvEx o Proveedores de Experiencias), es decir, el conjunto de instrumentos que de una forma u otra hablan del servicio o de la marca.

Entre los ProvEx más usuales podemos señalar: marcas, publicidad, relaciones públicas, publicity, contacto directo con los clientes, instalaciones físicas (ambiente), carteles exteriores e interiores, boletines, cartas, contactos telefónicos, Internet, catálogos, informes anuales, logotipos y símbolos, puntos de atención al público, etcétera.

Como es lógico, los cinco tipos de “ProvEx” se pueden combinar entre si para crear “experiencias híbridas” o, incluso, “experiencias holísticas”, en el caso en que se combinen los cinco.

<MARKETING EXPERIENCIAL EN LA PRÁCTICA>

Implantar las técnicas del marketing experiencial, en el plano estratégico, quiere decir diferenciar la propia oferta vinculando los servicios o los encuentros del servicio a experiencias altamente positivas (que conviertan cada contacto en una experiencia enriquecedora). Para las empresas de servicios, debido a la naturaleza intangible de sus ofertas y al estrecho y continuo contacto empresa-cliente, es más fácil, que para las empresas de tangibles, lograr la “creación” de experiencias positivas. Para ello:

Las empresas deberán concentrarse en las experiencias que viven los clientes al momento de comprar, recibir el servicio o interactuar, por cualquier motivo, con la empresa.

Algunas sugerencias de las posibles cosas que se pueden hacer en los servicios y que exponemos sólo a título de ejemplo:

- Valorizar el ambiente en el que los clientes compran o reciben el servicio; no sólo a través de la creación de una atmósfera física positiva (instalaciones, equipos, luces, etcétera), sino, además, mediante la interacción con el personal de la empresa.

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- Intensificar las sensaciones más sugerentes probadas en el ambiente controlado por los empresa (sonidos, colores, olores, imágenes, decoración).

- Comprender, por experiencia directa, cuál es el mejor modo para involucrar a los clientes y transformar el servicio en un evento memorable.

- Envolver el servicio en una marca experiencial: crear una imagen de la propia marca que evoque sentimientos positivos, que transmita emociones a las que el público objetivo asigne valor.

- Sensorializar los servicios: cuando entramos en una librería moderna, la música, las luces, los sillones, los expositores, las sensaciones que suscitan y los sentidos implicados: todo está pensado como punto de referencia de “la experiencia lectura”.

- Crear un club de usuarios: se crean comunidades alrededor del servicio y se hace percibir a los clientes el prestigio de pertenecer al “Club” haciendo que el ingreso al mismo sea muy selectivo, prácticamente exclusivo. La clave para el éxito de estos clubes radica en el sistema de ofertas global y en la promoción de la experiencia, de manera tal que el cliente lo perciba como un valor añadido y esté, incluso, dispuesto a pagar por él.

- Organizar eventos alrededor del servicio: unir el servicio a un evento le permite a las empresas acercar el cliente al propio mundo de una manera divertida y duradera. Una vez realizado el evento, el trabajo del creador de experiencias termina con el mismo, pero el valor de la experiencia, positivo o negativo, se prolonga en la memoria de cualquier persona que haya participado en el evento, que vinculará tal recuerdo a la marca patrocinadora.

Los responsables de marketing, apelando a la creatividad, deben ser capaces de encontrar muchas y variadas formas adicionales para crear experiencias positivas para los clientes. Como es lógico, para implantar con éxito esas actividades experienciales:

Es indispensable que la impresa defina con toda claridad su mercado objetivo (target) y lo conozca muy bien, idealmente mediante investigaciones de marketing específicas dirigidas a profundizar en las experiencias que el individuo quiere vivir.

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El lector recordará que en el Modulo 2 nos referimos a los planos del servicio (blueprint) y al recorrido del cliente. Estos conceptos siguen manteniendo su vigencia, pero en el marketing experiencial se habla más de:

Senderos de experiencias del cliente.

Es decir, los planos del servicio, además de los usos que ya vimos, se utilizan para identificar los puntos en que se producen experiencias del cliente.

6.5. ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES: el modelo ALTA FIDELIDAD de ISMI

No es fácil, como el lector intuye, sintetizar un aspecto tan estratégico en la vida de las empresas como lo es la fidelización de clientes. Para resumir, de forma esquemática, nuestras ideas, vamos a usar el “trébol” de la Fidelidad de los Clientes. Veamos los cinco elementos que componen el trébol.

Primero: EL SERVICIO, EN EL CENTRO

Como se puede ver en la figura, la esencia, el núcleo de la retención, de la lealtad de clientes, es la calidad del servicio. La calidad del servicio no garantiza la fidelidad, pero es bien sabido que, en un mercado competitivo, no monopolístico, la “no calidad” es garantía absoluta de abandono, como se ha demostrado en múltiples estudios e investigaciones.

La esencia de la clave del servicio excelente radica en superar las expectativas del cliente, identificadas y medidas en encuestas o por otros procedimientos, y tratar de “construir” una experiencia memorable en torno a ellas. Recuérdense, del Modulo 3, la ecuación de la calidad y las 10 expectativas clave de la calidad del servicio.

Pero el buen servicio no basta, no es suficiente. La fidelización de los clientes requiere de otros elementos.

Segundo: PRIVILEGIOS

La primera hoja del trébol es la de los privilegios. Modelos de identificación de clientes clave, fundamentales desde el punto de vista del resultado económico en el corto, medio y largo plazo, son, en la

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actualidad, esenciales para la implantación de correctas políticas de fidelización. Asignar privilegios, personalizados, no siempre cuantitativos, sino basados en patrones de cercanía y confianza, es una política que produce resultados de forma muy rápida.

Tercero: COMUNICACIÓN INFORMAL Y FRECUENTE

Con todos los clientes, pero de “forma especial” con los “clientes especiales”, se hacen necesarios modelos de comunicación proactiva. Modelos que “impidan” que el cliente “contacte con nosotros sólo cuándo necesita algo”. Comunicación con calor, con personalización, sin presionar (“lo poco agrada y lo mucho cansa”). Para fidelizar, se hace necesaria la comunicación intensa con los clientes:

Basada en la funcionalidad, aportando valor

No intentando vender siempre, en cada contacto.

Tomando posiciones “en la mente” del cliente como el “experto en lo que hago” (si vendo logística, le informo sobre todo lo relacionado con transporte, por poner un ejemplo, y le hago ver que estoy encantado de contestar preguntas, de asesorar).

Recuérdese además, todo cuanto señalamos en el Módulo 4 respecto al Modelo CIF de ISMI.

Cuarto: PUNTOS Y DESCUENTOS

En las empresas que operan con grandes cantidades de clientes, con productos o servicios de difícil personalización, los “puntos” se convierten en un concepto clave. Asistimos en la actualidad a una verdadera proliferación de programas de fidelización basados en puntos acumulables: líneas aéreas, supermercados, expendio de gasolina, bancos, tarjetas de crédito, etcétera.

Por igual, los rappeles y descuentos, los costes de salida basados en el precio privilegiado son claramente vinculantes, aunque según algunos autores corren el riesgo de convertirse en un “factor higiénico”; es decir, su presencia, después de un tiempo, no se valora, y su retirada (o una subida de precios, o simplemente, tener que pagar lo mismo que todo el mundo) es un factor de expulsión.

Quinto: MARKETING INTERNO

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La formación de los empleados, la orientación total al cliente y las capacidades (aprendidas y aprehendidas) para la gestión de los procesos y micro-procesos que intervienen en la relación con el cliente son, con total claridad, aspectos que no se pueden descuidar en la empresa.

Por ejemplo, muchas empresas han invertido cantidades millonarias en sistemas CRM que dan lugar a que empleados que saben perfectamente quién eres, qué consumes y cuándo lo compras, que han calculado tu valor de vida como cliente, sencillamente, no te saben tratar y te expulsan con su indiferencia, porque la empresa descuidó el aspecto esencial de la retención del cliente: la humanidad y la confianza!.

Formar, motivar e incentivar el conocimiento y compromiso con la fidelización de clientes es la solución a este problema.

Constituye un aspecto clave que no se puede descuidar.

Recuérdese cuanto señalamos respecto al Marketing Interno en el Módulo 1.

Es obvio que cada uno de los cinco aspectos incluidos en el Trébol de la Fidelidad implica aspectos, procesos, enfoques, que van mucho más allá de lo que hemos expuesto. Pero, su exposición detallada escapa a los objetivos de este Curso básico. Cada una de las “hojas del trébol” requeriría, muy posiblemente, un curso de la extensión de este.

El modelo expuesto es sólo un instrumento para razonar y pensar. Un punto de partida lógico para iniciar el maravilloso mundo de la fidelización de los clientes. Un camino que siempre, en todo momento, en todo tipo de mercado, vale la pena iniciar con seriedad y dedicación.

6.6. FIDELIZACIÓN Y LEALTAD DE LOS CLIENTES: 43 IDEAS OPERATIVAS

Como hemos visto, la implantación eficaz del marketing de servicios requiere no sólo una eficaz y eficiente aplicación de los instrumentos clásicos del marketing tradicional (distribución, publicidad, promoción de ventas, merchandising, relaciones públicas, etcétera), si no que además, y muy en especial:

Impone la adopción de un enfoque de gestión integral de la empresa que permita mantener con los clientes una

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relación a largo plazo positiva.

Mientras la aplicación de las técnicas tradicionales del marketing puede ser la responsabilidad de un departamento especializado:

La implantación de la orientación al cliente es responsabilidad de toda la organización y, muy

especialmente, de sus más altos niveles de dirección.

En este sentido,

El seguimiento de una estrategia efectiva del marketing de servicios requiere la asignación de

responsabilidades muy claras y concretas en, literalmente, todas las áreas de la empresa.

Lo anterior implica que las acciones que se deben ejecutar son múltiples y variadas. Cubrirlas todas, con una amplia explicación individual, escapa a las limitaciones de espacio de un Curso como este. De ahí que hemos optado por resumirlas y concluir este Curso con:

" 43 recetas operativas"

Muy cortas y directas, agrupadas en función de las áreas de responsabilidad dentro de la organización. Veámoslas:

1. ALTA GERENCIA

1 Compromiso de la alta dirección

Demostrar, a través de la acción y el compromiso, que la alta dirección comprende con claridad las necesidades del cliente y, efectivamente, responder a ellas.

2Misión:

satisfacción del cliente

La misión de la empresa debe enfatizar el hecho de que cuidar a Los clientes es una de las prioridades clave de la organización en todas sus áreas y dependencias.

3 Cultura orientada al servicio

Establecer objetivos, comprometer recursos, modelar el comportamiento y crear una cultura de servicio de calidad para garantizar la satisfacción total del cliente.

4 Buena imagen Desarrollar y mantener una imagen consistente de credibilidad, fiabilidad, trato

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justo y honestidad, mediante la entrega a tiempo y en la forma oportuna de los productos y/o servicios y respetando acuerdos y garantías.

5 Procedimientos de servicio al cliente

Establecer, al más alto nivel, una política que garantice que el servicio al cliente es prioritario para todo los miembros de la organización.

6Sistemas de

información de retorno

Operar, en todos los niveles de la organización, con un sistema claro de información de retorno que estimule la información permanente del cliente (realimentación), escuchando con atención sus sugerencias e implantando ideas para mejorar el servicio al cliente.

7 InversionesInvertir en el desarrollo de ideas, procesos, formación y equipamiento de servicios innovadores.

8 Información precisa

En todas sus comunicaciones públicas, en especial en la publicidad y materiales de promoción, la empresa sólo prometerá lo que en realidad puede entregar.

9 IntegridadElegir siempre alternativas éticas dentro del mercado externo para satisfacer las necesidades del cliente.

2. PERSONAL

10Estándares de contratación

Seleccionar para todos los niveles de la organización a personas que se sientan responsables y con autonomía responsable (empowerment), capaces y decididas a hacer lo necesario para dar un buen servicio.

11Cooperación

interna

Cooperar permanentemente con los demás a lo largo y ancho de la organización, con el fin de trabajar de forma más inteligente, hacer más con menos y alcanzar los objetivos compartidos del servicio.

12 Competencias del empleado

Garantizar que los directivos, los mandos y el personal de servicio de primera línea tengan la formación y destrezas necesarias para influenciar a otros, comunicarse y escuchar con eficacia y

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manejar a los clientes difíciles.

13Formación para el personal de

contacto

Formar continuamente al personal de servicio de primera línea tanto en destrezas técnicas como interpersonales, incluido el teléfono, la interacción cara a cara y otras destrezas de relación con el cliente.

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Autonomía responsable

(empowerment)

Formar a los empleados, sea cual sea su nivel, para actuar como campeones de los clientes, capaces de utilizar su buen juicio cuando se necesite tomar decisiones rápidas y actuar para satisfacer a un cliente.

15 MotivaciónImplicar y movilizar a todos los empleados para que participen en un entorno de trabajo orientado al cliente.

16 Actitud positiva

Mantener una actitud positiva y estar centrado en el cliente es un factor importante a la hora de determinar a quién promocionar y recompensar en la organización.

17 Cadena de clientes

Garantizar que todo el personal conoce quiénes son sus clientes internos y externos, y que ellos también forman parte de la cadena del cliente.

18Evaluaciones

internas

Realizar encuestas regularmente entre el personal para conocer su nivel de satisfacción con el entorno de trabajo y pedir sugerencias para proporcionar un servicio mejor.

19Recompensas y reconocimiento

Recompensar y reconocer permanente-mente a las personas y a los equipos por sus esfuerzos a favor del cliente.

20 Normas escritas

Garantizar que no se cometen errores ni hay malentendidos, poniendo por escrito las normas de servicio al cliente y dando al personal autonomía responsable para que ellos mismos analicen y decidan cuándo es práctica la excepción para lograr la plena satisfacción de los clientes

21 Toma de decisiones

Implicar a los empleados de todos los niveles de la organización en la toma de decisiones de todos aquellos temas de

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trabajo que les atañan.

3. EL CLIENTE

22Status de proveedor preferente

Planificar todas las interacciones con el cliente de manera que resulten, en todos los casos, situaciones ganar-ganar, que aseguren que los clientes, en un futuro, elegirán hacer negocios con la empresa.

23 Venta consultiva

Entender los objetivos del cliente y mostrarles cómo nuestros productos y/o servicios actuales o nuevos pueden ayudarles a alcanzar sus objetivos.

24Conocimiento del

cliente

Comprender, e incluso anticipar, lo que los clientes necesitan, desean o esperan y ofrecérselo permanentemente.

26Interacción con el

cliente

Los empleados, de diversos niveles y funciones, interactúan y visitan regularmente a los clientes para conocer sus necesidades, expectativas y requisitos.

27Información de

retorno del cliente

Escuchar activamente a los clientes y utilizar su información de retorno para mejorar nuestros productos o servicios.

28El coste de un

servicio deficiente al cliente

Recoger y analizar información sobre el coste de perder un cliente: valor integral neto (VIN), referencias, ventas cruzadas, ventas incrementales, pero, además, tiempo desperdiciado, errores, trabajos repetidos, disminución de la moral y otros elementos típicos de la baja calidad del servicio.

29Recompensar la

fidelidad del cliente

Recompensar regularmente a los clientes por su lealtad a través de ofertas especiales y programas de “cliente preferente” que expresen nuestro reconocimiento por sus negocios.

30Satisfacción del

cliente

La satisfacción de los clientes debe constituir la filosofía y el objetivo básicos de la gestión; eso incluye, entre otras cosas, escuchar con atención a nuestros clientes y resolver inmediatamente los asuntos que les producen insatisfacción.

31Encuestas de

satisfacción del cliente

Llevar a cabo una encuesta de satisfacción del cliente al menos una vez al año.

4. CALIDAD

1

DEL SERVICIO

32Estándares del

servicioUtilizar estándares clave de rendimiento para medir el servicio que damos a los clientes.

33Servicio de valor

añadido

Identificar permanentemente alternativas para ofrecer a los clientes más de lo que esperan.

34Rendimiento de

cuentas

Garantizar que todos conocen exactamente qué es lo que tienen que hacer para satisfacer los objetivos de servicio al cliente.

35“Mejores prácticas”

Estudiar, analizar y discutir las mejores prácticas de otras empresas como fuente de ideas para mejorar nuestra operativa.

36Medidas del

servicio

Comunicar las medidas de servicio de manera que los empleados sean conscientes permanentemente de la importancia de la atención al cliente y el progreso alcanzado en los objetivos de servicio.

37Solución de problemas

Identificado el problema, actuar de manera inmediata para solucionarlo de manera rápida y eficaz.

38Servicio

competitivo

Ofrecer permanentemente un servicio competitivo tanto a los nuevos clientes como a los actuales.

5. APOYO OPERATIVO

39Sistemas internos

de apoyo

Utilizar tecnologías de vanguardia para reducir los errores y proporcionar un servicio más rápido y eficaz a los clientes.

40Sistemas que añaden valor

Eliminar los procedimientos y sistemas internos que no crean valor para los clientes.

41Sistemas

proactivos

Hacer que le sea más fácil a los clientes hacer negocios con nosotros, acelerando el proceso de compra, disminuyendo el tiempo de respuesta y/o haciendo que nuestra empresa sea un lugar que merece ser visitado.

42Acceso fácil a los

sistemas de servicio

Ofrecer permanentemente a los clientes sistemas de atención de fácil acceso y utilización.

Y finalmente:

43.- PIENSE EN LO QUE HEMOS OLVIDADO EN LAS RECETAS ANTERIORES Y ES IMPORTANTE EN SU EMPRESA

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