ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 Βασικές έννοιες

Οι οργανισμοί είναι ανοιχτά συστήματα που λειτουργούν υπό συνθήκες σημαντικής αναταραχής,

κινδύνου (γνωστού-άγνωστου) και αβεβαιότητας και επιδιώκουν να εξισορροπήσουν την

σταθερότητα και την συνοχή με την ευελιξία και την αλλαγή στην επιδίωξη υψηλότερων

επιπέδων αποτελεσματικότητας και την ρουτίνα της αριστείας (Carayannis et al., 2014).

Οι Carayannis and Provance (2008) υποστήριξαν ότι η καινοτομία προκύπτει από την στάση,

την θέση των οργανισμών μέσα σε ένα επιχειρηματικό οικοσύστημα, την ροπή ως αντανάκλαση

των διαδικασιών, των ρουτινών και των δυνατοτήτων συμπεριλαμβανομένων της οργανωσιακής

κουλτούρας και απόδοσης (3P: Posture-Propensity-Performance), τα οποία δεν είναι μόνο

οικονομικά, αλλά και προϊόντα, διπλώματα ευρεσιτεχνιών και περιβαλλοντικές επιπτώσεις

(Carayannis et al., 2015).

Υπάρχουν πολλοί και διαφορετικοί ορισμοί για το τι είναι η καινοτομία. Οι Freeman and Soete

(1997) διαχωρίζουν την καινοτομία από τον άξονα της εφεύρεσης ως εξής: “η δημιουργία μιας

νέας ιδέας που μειώνει την πράξη και περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που απαιτούνται

για την εμπορική εκμετάλλευση των νέων τεχνολογιών” (Pavie et al., 2013).

Ο Joseph Schumpeter (2005) διακρίνει τις εξής δύο κατηγορίες καινοτομίας:

1. Η ριζική καινοτομία (radical innovation) είναι μια καινοτομία που σπάει εντελώς με το

παρελθόν. Πρόκειται για μια εντελώς νέα έννοια ή ένα προϊόν. Είναι μια ιδέα που δεν

έχει φανεί σε επιχείρηση, σε αγορά ή αλλού. Γενικά θεωρείται ότι είναι υψηλότερου

κινδύνου και απαιτεί πολύ περισσότερους πόρους.

2. Στοιχειώδης (ή συνηθισμένη) καινοτομία (incremental or ordinary innovation) είναι η

καινοτομία που έχει εξελιχθεί από τις προηγούμενες καινοτομίες και συνεχίζει να το

κάνει πολύ πιο αργά και φυσικά, όπως είναι οι γενικές αλλαγές στα προϊόντα ή στις

υπηρεσίες. Γενικά θεωρείται χαμηλότερου κινδύνου και απαιτεί λιγότερους πόρους

(Pavie et al., 2013).

Αρχικά το μοντέλο της καινοτομίας ήταν γραμμικό όσον αφορά την διαχείριση της διαδικασίας

της καινοτομίας. Το γραμμικό μοντέλο καινοτομίας δίνεται από τους Kline and Rosenberg

(1986), όπου προτείνουν ότι αυτό δεν λαμβάνει υπόψη του την πολυπλοκότητα μιας επιχείρησης

(βλ. Σχήμα 1.1) (όπως αναφέρεται στους Pavie et al., 2013).

Σύμφωνα με τον Teece (2010), οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι περισσότερο πελατοκεντρικές,

ιδίως αν ληφθεί υπόψη ότι η τεχνολογία έχει εξελιχθεί και επιτρέπεται η παροχή χαμηλότερου

κόστους λύσεων. Αυτό το νέο περιβάλλον έχει επίσης ενισχύσει την ανάγκη να λαμβάνεται υπόψη

όχι μόνο ο τρόπος αντιμετώπισης των αναγκών των πελατών περισσότερο έξυπνα, αλλά και πώς

να συλλαμβάνεται η αξία από την παροχή νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Χωρίς ένα καλά

ανεπτυγμένο επιχειρηματικό πρότυπο, οι καινοτόμοι θα αποτύχουν είτε να παραδώσουν ή να

συλλάβουν την αξία από τις καινοτομίες τους.

Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή

2

Έρευνα

Δυνητική

αγορά

Εφεύρεση/

Ανάπτυξη

αναλυτικού

σχεδίου

Λεπτομερές

σχέδιο και

έλεγχος

Ανασχεδίαση

και παραγωγή

Διανομή και

διάθεση στην

αγορά

Γνώση

Σχήμα 1.1. Γραμμικό μοντέλο καινοτομίας (Kline and Rosenberg, 1986)

Η δημιουργία αξίας για τον πελάτη, καθώς και η μετατροπή των εσόδων σε κερδοφορία

αποτελούν τα βασικά στοιχεία σχεδιασμού ενός επιχειρηματικού προτύπου, το οποίο

περιλαμβάνει (Teece, 2010):

Επιλογή τεχνολογιών ή χαρακτηριστικών που μπορούν να ενσωματωθούν στο

προϊόν/υπηρεσία

Καθορισμός οφέλους του πελάτη από την κατανάλωση ή χρήση του

προϊόντος/υπηρεσίας

Καθορισμός τμημάτων αγορά για τη στόχευση του προϊόντος

Επιβεβαίωση των αναγκαίων χρηματοοικονομικών ροών

Σχεδιασμός των απαραίτητων μηχανισμών για την παροχή αξίας στον πελάτη

Ένα επιχειρηματικό πρότυπο παρέχει δεδομένα και άλλα στοιχεία που αποδεικνύουν πώς μια

επιχείρηση δημιουργεί και παραδίδει αξία στους πελάτες. Περιγράφει επίσης την αρχιτεκτονική

των εσόδων, του κόστους και των κερδών που συνδέονται με την επιχείρηση.

Οι Chesbrough and Rosenbloom (2002) επισημαίνουν ότι το επιχειρηματικό πρότυπο μπορεί να

εκπληρώσει τις παρακάτω λειτουργίες:

1. Διατυπώνει την πρόταση αξίας (δηλαδή την αξία που δημιουργείται για τους χρήστες

με την προσφορά βασιζόμενη στην τεχνολογία).

2. Προσδιορίζει ένα τμήμα της αγοράς και καθορίζει το μηχανισμό παραγωγής εσόδων

(δηλαδή, τους χρήστες στους οποίους η τεχνολογία είναι χρήσιμη και για ποιο σκοπό).

3. Καθορίζει τη δομή της αλυσίδας αξίας που απαιτείται για να δημιουργήσει και να

διανείμει την προσφορά και τα συμπληρωματικά περιουσιακά στοιχεία που απαιτούνται

για να υποστηρίξουν τη θέση στην αλυσίδα.

Καινοτομία Επιχειρηματικού Προτύπου

3

4. Δίνει λεπτομέρειες για τους μηχανισμούς εσόδων που θα καταβληθούν στην επιχείρηση

για την προσφορά.

5. Εκτιμά την διάρθρωση του κόστους και τις δυνατότητες κέρδους (δεδομένου της

πρότασης αξίας και την δομή της αλυσίδας αξίας).

6. Περιγράφει την θέση της επιχείρησης εντός του δικτύου αξίας που συνδέει τους

προμηθευτές και τους πελάτες (συμπεριλαμβανομένων των πιθανών ανταγωνιστών).

7. Διατυπώνει την ανταγωνιστική στρατηγική με την οποία η καινοτόμος επιχείρηση θα

κερδίσει και θα κρατήσει το πλεονέκτημα έναντι των αντιπάλων.

Η έννοια των επιχειρηματικών προτύπων και κατά συνέπεια των επιχειρηματικών προτύπων

καινοτομίας έχει ως βάση της την εταιρική πρακτική, τη στρατηγική διαχείριση και τη

βιομηχανική οικονομία (Aspara et al., 2009). Η συγκεκριμένη έννοια έχει κεντρίσει το

ενδιαφέρον αρκετών ερευνητών ή/και επιχειρήσεων κατά τα τέλη της δεκαετίας του 1990 και

τις αρχές της δεκαετίας του 2000 (βλ. για παράδειγμα Amit and Zott, 2001; Petrovic et al.,

2001; Applegate, 2000) λόγω της εμφάνισης των επιχειρήσεων που βασίζονται στο Διαδίκτυο

(Santos et al., 2009).

Ωστόσο παρόλο, το αυξανόμενο μέγεθος της βιβλιογραφίας όσον αφορά τα επιχειρηματικά

πρότυπα καινοτομίας, εξακολουθεί να μην υπάρχει μια στερεή θεωρητική θεμελίωση, κάτι που

ισχύει επίσης και για την έννοια των ίδιων των επιχειρηματικών μοντέλων (Schneider and Spieth,

2013; Carayannis et al., 2015).

Σύμφωνα με το The Boston Consulting Group ένα επιχειρηματικό πρότυπο καινοτομίας

αποτελείται από δύο βασικά στοιχεία (Lindgardt et al., 2009): την πρόταση αξίας και το

λειτουργικό μοντέλο, καθένα εκ των οποίων έχει τρία υποστοιχεία (Σχήμα 1.2).

Στόχευση

τμήματος αγοράς

Παροχή προϊόντος

ή υπηρεσίαςΜοντέλο εσόδων

Πρόταση αξίας

Επιχειρηματικό μοντέλο

Αλυσίδα αξίας Μοντέλο κόστους Οργάνωση

Λειτουργικό μοντέλο

Σχήμα 1.2. Στοιχεία ενός επιχειρηματικού προτύπου (The Boston Consulting Group, 2009)

Η πρόταση αξίας απαντά στο ερώτημα: Τι προσφέρουμε σε ποιον; Αντανακλά τις ρητές επιλογές

με βάση τις ακόλουθες τρεις διαστάσεις:

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

ΒΙΩΣΙΜΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΠΡΟΤΥΠΑ

2.1 Στρατηγική και βιώσιμα επιχειρηματικά πρότυπα

Σύμφωνα με τον Teece (2010) ένα επιχειρηματικό πρότυπο είναι πιο γενικό από μια

επιχειρηματική στρατηγική. Η σύζευξη της ανάλυσης της στρατηγικής με το επιχειρηματικό

πρότυπο είναι απαραίτητη για την προστασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που

προκύπτει από τη νέα σχεδίαση των επιχειρηματικών προτύπων.

Το να καινοτομεί κάποιος με επιχειρηματικά πρότυπα, δεν οδηγεί από μόνο του στο χτίσιμο

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στο επίπεδο επιχείρησης. Τα νέα επιχειρηματικά πρότυπα ή οι

βελτιώσεις στα ήδη υπάρχοντα όπως τα νέα προϊόντα, μπορούν συχνά να οδηγήσουν στην

αύξηση της αξίας για τον καταναλωτή, ενώ αν δεν μπορούν εύκολα να αναπαραχθούν από τους

ανταγωνιστές, μπορούν να παρέχουν μια ευκαιρία στη δημιουργία υψηλών αποδόσεων στους

πρωτοπόρους, τουλάχιστον μέχρι αυτά να μπορούν να αντιγραφούν.

Τα βήματα για την απόκτηση βιώσιμων επιχειρηματικών προτύπων παρουσιάζονται στο Σχήμα

2.1 και περιλαμβάνουν:

Τμηματοποίηση της αγοράς

Δημιουργία πρότασης αξίας σε κάθε τμήμα της αγοράς

Σχεδίαση και εφαρμογή μηχανισμών για την επίτευξη αξίας (σε κάθε τμήμα της αγοράς)

Καθορισμό και εφαρμογή μεμονωμένων μηχανισμών για την αποφυγή αντιγραφής από

ανταγωνιστές και παράκαμψη της διαμεσολάβησης με πελάτες και προμηθευτές

Όπως φαίνεται, ένα βιώσιμο επιχειρηματικό πρότυπο απαιτεί ένα φιλτράρισμα της

επιχειρησιακής στρατηγικής ανάλυσης.

Σύμφωνα με τον Chesbrough (2010) οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν σημαντικά εμπόδια στον

πειραματισμό των επιχειρηματικών προτύπων, ενώ η προηγούμενη ακαδημαϊκή έρευνα έχει

βοηθήσει στο εντοπισμό των συγκεκριμένων εμποδίων. Ωστόσο δεν παύουν να υπάρχουν και

ευκαιρίες. Όσον αφορά τα εμπόδια, ο συγγραφέας αναγνωρίζει τα εξής:

1. Οι Christensen (1997), Christensen and Raynor (2003) και Amit and Zott (2001)

επισημαίνουν ότι οι διευθυντές αναγνωρίζουν εύκολα το σωστό επιχειρηματικό

πρότυπο, αλλά αντιστέκονται στην ανάπτυξή του λόγω της σύγκρουσης με τα

επικρατούντα επιχειρηματικά πρότυπα ή με την υποκείμενη διαμόρφωση των

περιουσιακών στοιχείων που υποστηρίζουν το επικρατών επιχειρηματικό πρότυπο.

2. Ο ίδιος και ο Rosenbloom (Chesbrough and Rosenbloom, 2002) επισημαίνουν ότι

αντίθετα οι διευθυντές στην πραγματικότητα δεν φαίνονται να έχουν σαφές ποιο

επιχειρηματικό πρότυπο είναι το σωστό.

Κεφάλαιο 2: Βιώσιμα Επιχειρηματικά Πρότυπα

2

Σχήμα 2.1. Βήματα για την απόκτηση βιώσιμων επιχειρηματικών μοντέλων (Teece, 2010).

Σε κάθε περίπτωση είτε το εμπόδιο είναι η σύγχυση ή η παρεμπόδιση, ο δρόμος προς τα εμπρός,

σύμφωνα και πάλι με τον Chesbrough (2010), θα πρέπει να είναι η δέσμευση στον

πειραματισμό.

Όσον αφορά τις ευκαιρίες για να ξεπεραστούν τα εμπόδια και για να πειραματιστούν με

εναλλακτικά επιχειρηματικά πρότυπα, ο ίδιος αναφέρει τις εξής δύο προσεγγίσεις:

1. Η προσέγγιση του Osterwalder (2004) χρησιμοποιεί εννέα σημεία αποσύνθεσης που

χαρακτηρίζουν το επιχειρηματικό πρότυπο (βλ. Σχήμα 2.2).

2. Η προσέγγιση της IBM που χαρτογραφεί την έννοια “των στοιχείων των επιχειρηματικών

προτύπων” (βλ. Σχήμα 2.3).

Κύριες

δραστηριότητες

Πρόταση Αξίας

Σχέσεις με πελάτες

Τμηματοποίηση

πελατώνΔίκτυο συνεργατών

Κύριοι πόροι Δίκτυα διανομής

Ροές εσόδωνΔομή κόστους

Σχήμα 2.2. Η προσέγγιση του Osterwalder (Chesbrough, 2010)

Τμηματοποίηση αγοράς

Δημιουργία πρότασης αξίας

Επίτευξη αξίας σε κάθε τμήμα της αγοράς

Αποφυγή αντιγραφής και σχέσεις με πελάτες και προμηθευτές

Καινοτομία Επιχειρηματικού Προτύπου

3

Διοίκηση

Νέα

επιχειρηματική

δράση

Διαχείριση

σχέσεων

Εξυπηρέτηση

και πωλήσεις

Παράδοση

προϊόντος

Οικονομικός

έλεγχος και

λογιστική

Επιχειρηματικό

πλάνο

Σχεδιασμός

τμήματος

αγοράς

Σχεδιασμός

λογαριασμού

Πλάνο

πωλήσεων

Πλάνο

παράδοσης

Σχεδιασμός

χαρτοφυλακίου

Διε

ύθ

υνσ

ηΈ

λεγ

χος

Έλεγχος

επιχειρηματικής

μονάδας

Αξιολόγηση

προσωπικού

Διαχείριση

τμήματος

αγοράς

Διαχείριση

προϊόντος

Διαχείριση

σχέσεων

Καθορισμός

πίστωσης

Διαχείριση

πωλήσεων

Πλάνο

παράδοσης

Συμμόρφωση με

προδιαγραφές

Πωλήσεις

Διάλογος με

πελάτες

Δρομολόγηση

επικοινωνίας

Παράδοση

προϊόντος

Διαχείριση

εγγράφων

Λογαριασμοί

πελατών

Γενικός

καθολικό

Διαχείριση

πίστωσης

Διανομή

προϊόντος

Εκστρατεία

markering

Διοίκηση

προσωπικού

Διοίκηση

προϊόντος

Εκ

τέλ

εση

Σχήμα 2.3. Η προσέγγιση της IBM (Chesbrough, 2010)

2.2 Μοντέλο DUCCK

Το Dynamics of Ultra-organizational Co-opetition and Circuits of Knowledge μοντέλο των

Carayannis et al. (2014b) αφορά το περιβαλλοντικό οικοσύστημα μιας επιχείρησης και το πώς

αυτή μπορεί να δημιουργήσει γνώση.

Η στρατηγική του συναγωνισμού είναι ιδιαίτερα σχετική με βιομηχανίες έντασης γνώσης

(knowledge intensive) καθώς οι τεχνολογίες γίνονται πιο περίπλοκες και σπρώχνουν τα τμήματα

Έρευνας και Ανάπτυξης να αντιμετωπίζουν πολλές προκλήσεις που συνδέονται με τα κόστη, τις

τεχνολογικές εξελίξεις, τους πόρους καθώς και το ρίσκο αλλά και την αβεβαιότητα (Bouncken

and Kraus, 2013). Σε αυτό το πλαίσιο ο ρόλος της εξωτερικής γνώσης, της δικτύωσης και των

σχέσεων εμφανίζεται ως η κινητήριος δύναμη για την τεχνολογική καινοτομία (όπως αναφ. στους

Carayannis et al., 2014b).

Λαμβάνοντας υπόψη το παράδειγμα των βιομηχανιών λογισμικού, οι Biondi and Giannoccolo

(2012) αναφέρουν ότι ο συν-ανταγωνισμός προκύπτει από συγκεκριμένες ανάγκες που θέτει

ένας πελάτης, όπως είναι η εξασφάλιση της διαλειτουργικότητας μεταξύ των υπηρεσιών, που

καλύπτουν εξειδικευμένα τμήματα της αγοράς ή μοιράζονται το κόστος της έρευνας και της

ανάπτυξης.

Οι πρόσφατες εξελίξεις στα βασιζόμενα στην γνώση πλαίσια αποτελούν μια χρήσιμη κατανόηση

των συνδέσεων μεταξύ της γνώσης και της καινοτομίας της επιχείρησης (Martín-de Castro et

al., 2011a, 2011b). Μια ενσωματωμένη όψη της γνώσης και της καινοτομίας προτείνει μια

επικάλυψη μεταξύ της κατανόησης με επίκεντρο την γνώση και με επίκεντρο την καινοτομία.

Μαζί με αυτό, η υιοθέτηση μιας διαλεκτικής προσέγγισης θεωρείται ως κρίσιμη για την

κατανόηση της δημιουργίας της γνώσης και της καινοτομίας (Ritala et al., 2009). Αυτό

Κεφάλαιο 2: Βιώσιμα Επιχειρηματικά Πρότυπα

4

υποδηλώνει ότι η συνύπαρξη μεταξύ συνεργασίας και ανταγωνισμού είναι σταθερή, αλλά

διαφέρει ως προς την ένταση και τον χρόνο.

Όπως φαίνεται Σχήμα 2.4, η εμφάνιση της γνώσης υπογραμμίζει την σημασία των

αλληλεπιδράσεων μεταξύ δύο ή περισσότερων παραγόντων. Η διαφοροποίηση της γνώσης

μετατοπίζει την εστίαση από τον ατομικό παράγοντα στους επιμέρους φορείς. Σε μεγαλύτερο

βαθμό, οι παράγοντες μέσα σε έναν οργανισμό αλληλεπιδρούν και δημιουργούν πρόσθετο

πλεονέκτημα για την επιχείρηση μέσα από τους μηχανισμούς εξέλιξης της γνώσης (Carayannis

et al., 2014b).

Στόχος

Στόχος

ατομικά όρια ατομικά όρια

ομ

αδ

ικά

όρ

ιαομ

αδ

ικά

όρ

ια

ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΓΝΩΣΗΣ

Εξωτερικοί Παράγοντες

Εμφάνιση

Γνώσης

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

Εξέλιξη

Γνώσης

Σχήμα 2.4. Αρχιτεκτονικό σχέδιο οικοσυστήματος γνώσης – Μοντέλο DUCCK (Carayannis et al., 2014b).

Επίσης μπορεί να αναμένεται ότι φορείς που βρίσκονται σε ανταγωνισμό με έναν άλλο φορέα,

στο ίδιο επίπεδο, μπορούν να ενισχύσουν την σημαντικότητα της τρέχουσας βάσης γνώσης και

την εξέλιξή της μέσα από την δημιουργία νέας γνώσης. Ως εκ τούτου, η απόφαση ενός φορέα

να αλληλεπιδρά με τους άλλους (να συνεργάζεται ή να ανταγωνίζεται) μπορεί να αλλάξει την

γενική δυναμική του συν-ανταγωνισμού και των αποτελεσμάτων του με την πάροδο του χρόνου

σε κυκλώματα αξίας βασιζόμενα στην γνώση.

Είναι απαραίτητο να κατανοηθεί η σημαντικότητα αυτού του μοντέλου αφού σύμφωνα με τους

Carayannis et al. (2014b) μπορεί να βοηθήσει στην δημιουργία και στην ανάπτυξη νέας γνώσης

που μπορεί να βελτιώσει τις καινοτόμες δυνατότητες της κάθε επιχείρησης.

Ο ανταγωνισμός μπορεί να βρει άμεση εφαρμογή στο πεδίο της διαχείρισης γνώσης, καθώς η

γνώση είναι ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις ώστε να αποκτήσουν ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα. Πιο συγκεκριμένα η κατανόηση και η ανάλυση του συν-ανταγωνισμού στο πλαίσιο

μιας επιχείρησης είναι ζωτικής σημασίας για τους managers (από μια επιχειρησιακή άποψη) και

τους φορείς της χάραξης πολιτικής της επιχείρησης (από μια κανονιστική άποψη) (Carayannis

et al,. 2014b).

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ

5.1 Γενική παρουσίαση

Στο Ελληνικό Σύστημα Έρευνας, Τεχνολογικής Ανάπτυξης και Καινοτομίας, κομβικό ρόλο παίζει

η Γενική Γραμματεία Έρευνας και Καινοτομίας (ΓΓΕΤ), η οποία, μαζί με τον αρμόδιο Αναπληρωτή

Υπουργό του Υπουργείου Πολιτισμού, Παιδείας και Θρησκευμάτων, αποτελεί τον βασικό φορέα

χάραξης και υλοποίησης πολιτικών για την έρευνα, την τεχνολογία και την Καινοτομία. Γενικά,

τα ερευνητικά κέντρα που εποπτεύονται από τη ΓΓΕΤ, αλλά και τα τριτοβάθμια ακαδημαϊκά

ιδρύματα αποτελούν τους βασικούς φορείς υλοποίησης έρευνας και καινοτομίας στην Ελλάδα,

ενώ η συνεισφορά των μη κερδοσκοπικών οργανισμών είναι σχετικά μικρή. Για παράδειγμα,

όπως σημειώνεται στην εθνική στρατηγική για την έξυπνη εξειδίκευση, τα πανεπιστήμια

αντιστοιχούν στο 50% και τα ερευνητικά κέντρα αντιστοιχούν στο 1/5 περίπου της ερευνητικής

δραστηριότητας στην Ελλάδα, ενώ η υπόλοιπη δραστηριότητα πραγματοποιείται από τις

ιδιωτικές επιχειρήσεις (ΓΓΕΤ, 2015).

Στο Σχήμα 5.1 παρουσιάζεται μια συνοπτική δομή του Ελληνικού Συστήματος Έρευνας,

Τεχνολογικής Ανάπτυξης και Καινοτομίας, όπου επιβεβαιώνεται ο κομβικός ρόλος της ΓΓΕΤ,

μέσω της επίβλεψης της πολιτικής έρευνας και ανάπτυξης, αλλά και της εποπτείας των δημόσιων

ερευνητικών κέντρων. Από το 2009 η ΓΓΕΤ υπάγεται στο Υπουργείο Παιδείας, στο οποίο

συμβουλευτικό ρόλο έχει και το Εθνικό Συμβούλιο Έρευνας και Τεχνολογίας (ΕΣΕΤ). Όπως

φαίνεται στο Σχήμα 5.1, η χρηματοδότηση των Πανεπιστημίων/ΤΕΙ πραγματοποιείται από το

Υπουργείο Παιδείας, ενώ τη συνολική εποπτεία των Υπουργείων και των Περιφερειών έχει η

Κυβέρνηση και η Βουλή, στην οποία λειτουργεί και η Ειδική Μόνιμη Επιτροπή Έρευνας και

Τεχνολογίας, με αντικείμενο την παρακολούθηση των εξελίξεων στην επιστημονική έρευνα και

τεχνολογία και την αξιολόγησή τους, καθώς και τη μελέτη και παρακολούθηση ζητημάτων

βιοηθικής.

Τα ερευνητικά κέντρα που εποπτεύονται από τη ΓΓΕΤ περιλαμβάνουν τόσο νομικά πρόσωπα

δημοσίου, όσο και ιδιωτικού δικαίου, όπου μεταξύ άλλων μπορούν να αναφερθούν τα ακόλουθα:

Εθνικό Αστεροσκοπείο Αθηνών

Εθνικό Κέντρο Έρευνας Φυσικών Επιστημών «Δημόκριτος»

Ελληνικό Κέντρο Θαλάσσιων Ερευνών

Εθνικό Κέντρο Κοινωνικών Ερευνών

Ελληνικό Ινστιτούτο Παστέρ

Εθνικό Ίδρυμα Ερευνών

Ίδρυμα Τεχνολογίας και Έρευνας (ΙΤΕ)

Εθνικό Κέντρο Έρευνας και Τεχνολογικής Ανάπτυξης (ΕΚΕΤΑ)

Κεφάλαιο 5: Ελληνικό Σύστημα Έρευνας και Καινοτομίας

2

ΑΘΗΝΑ – Ερευνητικό Κέντρο Καινοτομίας

Ερευνητικό Κέντρο Βιοϊατρικών Επιστημών «Αλέξανδρος Φλέμινγκ»

Κέντρο Έρευνας και Τεχνολογικής Ανάπτυξης Θεσσαλίας

Βουλή

Κυβέρνηση

Υπουργείο Παιδείας Περιφερειακά ΣυμβούλιαΆλλα Υπουργεία

Ειδική Μόνιμη Επιτροπή

Έρευνας και Τεχνολογίας

ΕΣΕΤ

ΓΓΕΤ

Ερευνητικά Κέντρα Ιδιωτικές ΕπιχειρήσειςΠανεπιστήμια/ΑΕΙ

Πανεπιστημιακά

Ερευνητικά ΙνστιτούταΣυμβουλευτικός ρόλος

Άμεσες σχέσεις και χρηματοδότηση

Χρηματοδότηση μέσω ανταγωνιστικών

προγραμμάτων Σχήμα 5.1. Ελληνικό σύστημα Έρευνας και Ανάπτυξης (Grant et al., 2011)

Τα υπόλοιπα Υπουργεία, εκτός από το Υπουργείο Παιδείας, συμμετέχουν στο Ελληνικό Σύστημα

Έρευνας, Τεχνολογικής Ανάπτυξης και Καινοτομίας. Αυτό συμβαίνει είτε άμεσα με την λειτουργία

εξειδικευμένων ερευνητικών, είτε έμμεσα με την συν-εποπτεία των ερευνητικών κέντρων της

ΓΓΕΤ. Για παράδειγμα, το Υπουργείο Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων εποπτεύει το Εθνικό

Ίδρυμα Αγροτικής Έρευνας (ΕΘΙΑΓΕ), ενώ το Ελληνικό Ινστιτούτο Παστέρ εποπτεύεται από κοινού

από τη ΓΓΕΤ και το Υπουργείο Υγείας.

Υπάρχει επίσης κάποια περιορισμένη υποστήριξη για την έρευνα μέσω των τοπικών συμβουλίων.

Αυτό συμβαίνει με δύο τρόπους: μέσω της χρηματοδότης των τοπικών συμβουλίων από τη ΓΓΕΤ

για την υλοποίηση τοπικών ερευνητικών προγραμμάτων, αλλά και απευθείας από τα τοπικά

συμβούλια για τη χρηματοδότηση της ανάπτυξης υποδομών (Grant et al., 2011). Σε κάθε

περίπτωση, το σύνολο των μελετών του Ελληνικού Συστήματος Έρευνας και Ανάπτυξης

σημειώνουν ότι η συνεισφορά του ιδιωτικού τομέα είναι μικρή, συγκριτικά με άλλες χώρες της

ΕΕ ή του ΟΟΣΑ.

Καινοτομία Επιχειρηματικού Προτύπου

3

5.2 Επιδόσεις Ελληνικού Συστήματος Καινοτομίας

Οι δαπάνες για έρευνα και τεχνολογική ανάπτυξη αποτελούν έναν από τους βασικότερους

δείκτες εισόδου (input indicator) αξιολόγησης συστημάτων καινοτομίας. Όπως φαίνεται στο

Σχήμα 5.2, παρά τη σχετική βελτίωση της Ελλάδας την τελευταία δεκαετία, ο δείκτης έντασης

δαπανών έρευνας και ανάπτυξης (δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης ως % του ΑΕΠ), η επίδοση

αυτή υστερεί σημαντικά σε σχέση με τον μέσο όρο της ΕΕ. Πιο συγκεκριμένα, το 2015 οι

ακαθάριστες δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης ανέρχονταν στο 0,96% του ΑΕΠ από 0,53% το

2015. Η αύξηση αυτή βέβαια οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στη μείωση του ΑΕΠ της χώρας και

δεν αντιστοιχεί σε μια πραγματική αύξηση σε απόλυτα μεγέθη. Από την άλλη πλευρά, οι χώρες

της ΕΕ κατά μέσο όρο δαπανούν το 2015 σε έρευνα και ανάπτυξη το 2,03% του ΑΕΠ από 1,75%

το 2004.

Σχήμα 5.2. Ακαθάριστες δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης ως % ΑΕΠ (World Bank)

Οι συνολικές δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης στην Ελλάδα το 2013 ανήλθαν σε €1,5 δις

περίπου, ενώ όπως φαίνεται στην κατανομή του Σχήματος 5.3, υπάρχει μια γενική ισοκατανομή

των δαπανών αυτών ανάμεσα στα πανεπιστήμια, τα δημόσια ερευνητικά ιδρύματα και τον

ιδιωτικό τομέα. Πιο συγκεκριμένα, οι δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης στον τομέα της

τριτοβάθμιας εκπαίδευση ανήλθαν σε €533,8 εκατ. (37,4% των συνολικών δαπανών), ενώ ο

τομέας των επιχειρήσεων δαπάνησε περίπου €497,1 εκατ. (34,8% των συνολικών δαπανών).

Από την άλλη πλευρά, οι δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης στους δημόσιους ερευνητικούς φορείς

(κυρίως ερευνητικά κέντρα) ανήλθαν σε €383,1 εκατ. (26,9% τω συνολικών δαπανών), ενώ

ιδιαίτερα μικρή ήταν η συνεισφορά των μη κερδοσκοπικών ιδρυμάτων ($12,7 εκατ. ή 0,9% των

συνολικών δαπανών).

Όπως σημειώνεται στην εθνική στρατηγική για την έξυπνη εξειδίκευση (ΓΓΕΤ, 2015), η

ερευνητική δραστηριότητα διεξάγεται κυρίως στα ιδρύματα της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης και

στα δημόσια ερευνητικά κέντρα (64,3% του συνόλου των δαπανών έρευνας και ανάπτυξης),

ενώ παρά το γεγονός ότι η συνεισφορά του ιδιωτικού επιχειρηματικού τομέα δεν είναι μικρή,

1.75% 1.74% 1.77% 1.77%1.84%

1.93% 1.93% 1.97% 2.01% 2.03% 2.04% 2.03%

0.53% 0.58% 0.56% 0.58%0.66% 0.63% 0.60%

0.67% 0.70%0.81% 0.84%

0.96%

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

EE-28 Ελλάδα